Laporan PKL

Laporan Kegiatan Praktek Kerja Lapangan
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 LATAR BELAKANG
Perguruan tinggi merupakan suatu lembaga ilmiah yang melaksanakan

pendidikan, pengajaran dan penelitian serta pengabdian masyarakat
diharapkan mampu mencetak sarjana-sarjana yang mampu menguasai ilmu
pengetahuan secara praktis, teoritis dan aplikatif. Perkembangan ilmu
pengetahuan dan teknologi yang semakin pesat menuntut mahasiswa untuk
selalu siap dalam menghadapinya, bukan hanya berbekal teori dibangku
kuliah semata tetapi juga menuntut aplikasinya dalam dunia kerja secara
nyata. Ilmu pengetahuan yang diperoleh mahasiswa dibangku perkuliahan
akan terasa kurang bermanfaat bila tidak disertai dengan suatu pengalaman
aplikatif yang dapat memberikan wacana serta gambaran bagi mahasiswa
tentang dunia kerja serta penerapan ilmu dan teknologi dalam bidang yang
telah ditekuninya.
Ilmu yang diperoleh mahasiswa di kampus adalah penjelasan teori dan

belum terwujud dalam aplikasinya, sehingga diperlukan suatu kegiatan yang
dapat membantu mahasiswa untuk berpikir kritis, tanggap dan dapat
memecahkan masalah yang terjadi di lapangan. Bentuk kegiatan tersebut
diantaranya adalah berupa Praktek Kerja Lapangan. Praktek Kerja Lapangan
merupakan mata kuliah wajib di Program Studi Psikologi Universitas
Negeri Surabaya yang berbobot 2 SKS. Dengan melakukan Praktek Kerja
Lapangan diharapkan dapat memberi kesempatan bagi mahasiswa untuk
menerapkan ilmunya serta memperoleh pengalaman kerja pada perusahaan
atau instansi yang dipilih sebagai tempat Praktek Kerja Lapangan.
Psikologi merupakan ilmu yang mempelajari segala hal yang membangun

perilaku manusia sebagai wujud dari kondisi kejiwaanya. Program Studi
Program Studi Psikologi Universitas Negeri Surabaya 1

Psikologi Universitas Negeri Surabaya dibagi menjadi beberapa peminatan,

yang salah satunya adalah Psikologi Industri dan Organisasi (PIO). Pada
peminatan PIO ini proses pembelajarannya hanya sebatas penyampaian
materi dan teori untuk menyempurnakannya harus dilakukan praktek
langsung di lapangan. Hal ini bermanfaat untuk mengetahui kenyataan yang
ada di lapangan serta lebih mengenal dunia kerja yang akan dihadapi
sarjana-sarjana Psikologi.
Rumah Sakit HVA Toeloengredjo Pare Kediri merupakan salah satu Rumah
Sakit yang berkembang pesat, baik dalam proses pelayanan maupun
penunjang medisnya, serta merupakan Rumah Sakit yang berada dibawah
PT. Perkebunan Nusantara Persero yang merupakan Badan Usaha Milik
Negara, Sehingga pastilah di dalamnya banyak dinamika berkenaan dengan
Industri dan Organisasi. Oleh karena itulah penulis memutuskan untuk
melaksanakan Praktek Kerja Lapangan di Rumah Sakit HVA Toeloengredjo
Pare, Kediri. Diharapkan Praktek Kerja Lapangan ini dapat memberi
pengalaman yang berkaitan dengan ilmu yang dipelajari, yaitu Psikologi
serta aplikasinya dalam bidang industri dan organisasi. Dalam rangka
mewujudkan tujuan diatas, maka mahasiswa diharapkan dalam menekuni
ilmunya dilakukan secara lebih mendalam lagi dan pada akhirnya
mempunyai kepekaan yang tinggi terhadap dinamika industri dan organisasi,
serta permasalahan yang ada. Selain itu diharapkan dapat menambah
pengetahuan dan memperluas pandangan tentang cakrawala ilmu terutama
yang berhubungan dengan profesionalisme akademik yang ditekuni dan
melihat secara langsung penerapan ilmunya.
1.2 TUJUAN
Tujuan dari pelaksanaan Praktek Kerja Lapangan ini adalah sebagai berikut:
1. Merupakan kesempatan bagi mahasiswa untuk mengerti dan
membandingkan disiplin ilmu Psikologi yang didapat di dalam kelas ke

arah aplikasi di lapangan. Praktek Kerja Lapangan ini merupakan

fasilitas untuk memperluas dan merealisasikan ilmu yang didapat secara
aplikatif.
2. Mengembangkan pengetahuan dan kemampuan profesi dan kerja
mahasiswa dengan melakukan praktek kerja di instansi yang diminatinya
sesuai dengan bidangnya untuk mempersiapkan diri terjun ke
masyarakat melalui instansi atau lembaga penelitian sebagai salah satu
bakti perguruan tinggi dalam bidang pengabdian kepada masyarakat.
3. Memenuhi beban satuan kredit semester (SKS) yang harus

ditempuh sebagai persyaratan akademis di Program Studi Psikologi
Universitas Negeri Surabaya khususnya dalam minat Psikologi Industri
dan Organisasi.
1.3 WAKTU DAN TEMPAT
Praktek Kerja Lapangan ini akan dilaksanakan pada :

Waktu : 15 Maret 2010 – 15 April 2010
Tempat : Rumah Sakit HVA Toeloengredjo
Jl. Ahmad Yani 25 Pare, Kediri

BAB II
PROFIL RUMAH SAKIT HVA TOELOENGREDJO
2.1 RIWAYAT RUMAH SAKIT HVA TOELOENGREDJO
Rumah Sakit HVA (Handelsvereniging Amsterdam) Toeloengredjo Pare

Kabupaten Kediri merupakan salah satu unit dari Badan Usaha Milik Negara
(BUMN) dibawah PT Perkebunan Nusantara X yang beralamat di Jl. A Yani
25 Pare, Kediri. Rumah Sakit HVA Toeloengredjo berdiri sejak tahun 1908,
sehingga sekarang berumur kurang lebih 102 tahun (sesuai dengan tulisan
tahun yang ada diatas gedung sebelah selatan). Pada tahun 2000, Rumah
Sakit HVA Toeloengredjo Pare telah terakreditasi penuh tingkat dasar.
Dalam meningkatkan mutu pelayananannya, Rumah Sakit HVA

Toeloengredjo Pare didukung dengan Fasilitas yang sangat lengkap dan
ditunjang dengan tenaga yang ahli dibidangnya masing-masing, maka
Rumah Sakit HVA Toeloengredjo merupakan pusat rujukan yang
berkualitas. Budaya Kerja 5 S yaitu Senyum, Sapa, Salam, Sayang, Santun
sangat terasa disini. Hal tersebut merupakan sebuah apresiasai dari sebuah
bentuk pelayanan yang optimal.
2.2 VISI DAN MISI
Rumah Sakit HVA Toeloengredjo mempunyai Visi:

“Menjadi rumah sakit rujukan terbaik, kompetitif dengan pelayanan
profesional, bernuansa hotel yang membanggakan karyawan dan
masyarakat”

Untuk mencapai Visi tersebut, Rumah Sakit HVA Toeloengredjo

mempunyai Misi:
 Meningkatkan profesionalisme dan entrepreneurship karyawan

Rumah Sakit HVA Toeloengredjo
 Merupakan wadah pengabdian karyawan untuk berperan aktif dalam

bidang kemanusiaan dan sosial ekonomi
 Menggali dan mengembangkan potensi produk pelayanan kesehatan

untuk meningkatkan derajat kesehatan masyarakat melalui pelayanan
yang cepat, tepat, akurat dan komprehensif.
 Meningkatkan hubungan timbal balik dengan masyarakat secara

efektif sehingga menjadi rumah sakit yang sehat dalam segala aspek.
 Mengembangkan rasa memiliki dan tanggung jawab karyawan.
2.3 STRUKTUR ORGANISASI
Berdasarkan Surat Keputusan Direksi PT. Perkebunan Nusantara X

(PERSERO), No. XX-SURKP/01.026–21/3, maka struktur organisasi
Rumah Sakit HVA Toeloengredjo Pare terdiri dari :
1. Kepala Rumah Sakit
Kepala Rumah Sakit mempunyai tugas memempin rumah sakit sesuai

dengan tugas yang telah ditetapkan berdasarkan ketentuan yang
berlaku, membina sumber daya rumah sakit.
2. Kepala Bagian Administrasi Keuangan dan Umum

Bagian Administrasi Keuangan dan Umum mempunyai fungsi

merencanakan, melakukan dan mengkoordinasikan kegiatan dengan
pengelolaan administrasi Sumber Daya Manusia (SDM).
Bagian Administrasi Keuangan dan Umum membawahi 2 seksi, yaitu:
1) Seksi Keuangan
2) Seksi PTK dan Umum
3. Komite Medis
4. Kepala Bagian Medis dan Perawatan
Bagian Medis dan Perawatan mempunyai fungsi merencanakan,

melakukan dan mengkoordinasikan kegiatan yang berhubungan dengan
pelayanan medis
Bagian Medis dan Perawatan membawahi 3 seksi, yaitu:
1) Seksi Keperawatan
Seksi Keperawatan membawahi 6 instalasi, yaitu:
a. Instalasi Kans
b. Instalasi Zaal
c. Instalasi Klass
d. Instalasi Rawat Jalan
e. Instalasi Bedah Sentral
f. Instalasi Gawat Darurat (IGD)
2) Seksi Rekam Medis
3) Seksi Penunjang Medis

Seksi Penunjang Medis membawahi 5 instalasi, yaitu:
a. Instalasi Farmasi
b. Instalasi Laboratorium
c. Instalasi Radiologi
d. Instalasi Gizi / Rumah Tangga
e. Instalasi Rehabilitasi Medik
2.4 MANAJEMEN PERSONALIA
Manajemen personalia di Rumah Sakit HVA Toeloengredjo Pare,Kediri

diperankan dalam Bagian Administrasi, Keuangan dan Umum yang
dipimpin oleh Kepala Bagian. Dibawahnya, Kasi PTK & Umum
membawahi Sekretaris Umum (SEKUM) dan Humas Pemasaran. Seksi ini
bertugas mengurusi, mengawasi dan mengevaluasi hubungan antar
karyawan, proses rekruitment pegawai, pelatihan manajerial dan karyawan
serta penilaian dan evaluasi kinerja pegawai Rumah Sakit HVA.
2.5 STATUS BADAN USAHA
Status badan usaha yang dimiliki oleh Rumah Sakit HVA Toeloengredjo ini
adalah Badan Usaha Milik Negara, karena merupakan Rumah Sakit milik
PT. Perkebunan Nusantara X (PERSERO) yang mana, perusahaan ini
(PTPN X) bergerak dibidang agribisnis. Pemerintah memegang hak atas
kekayaan dan usaha serta berkedudukan sebagai pemegang saham dalam
permodalan perusahaan, pengawasan dilakukan alat pelengkap Negara yang
berwenang, melayani kepentingan umum dan mencari keuntungan,

pemerintah memiliki wewenang dan kekuasaan dalam menetapkan

kebijakan.

BAB III
DESKRIPSI KEGIATAN PKL
3.1 PROSEDUR PENEMPATAN PKL
Pertama, penulis mengirim proposal PKL secara langsung ke bagian

Administrasi, Keuangan & Umum (AK&U). Selanjutnya, proposal ini
diproses dan dirapatkan dengan pimpinan. Seminggu setelah pengajuan
proposal, penulis dihubungi via-ponsel oleh Kasi PTK&U bahwa proposal
PKL diterima. PKL ini dilaksanakan pada bagian Administrasi Keuangan
dan Umum, dengan lebih fokus terhadap bidang Pendidikan dan Pelatihan
karyawan Rumah Sakit HVA Toeloengredjo Pare. Penulis ditugaskan untuk
menyusun sebuah desain pelatihan bagi seluruh karyawan rumah sakit pada
umumnya dan seluruh Kasi dan Kasubsi pada khususnya. Hal ini
sehubungan dengan program pendidikan dan pelatihan yang akan
dilaksanakan oleh rumah sakit yang merupakan program kerja tahunan.
3.2 AKTIVITAS KEGIATAN PKL
Sebelum terjun ke lapangan, penulis melakukan kajian pustaka mengenai

seluk beluk desain pelatihan, mulai dari definisi pelatihan, filosofi pelatihan,
hingga langkah-langkah dalam menyusun desain pelatihan. Pada hari
pertama PKL, penulis melakukan orientasi diseluruh ruangan sekaligus
melakukan proses perkenalan terhadap seluruh kepala seksi dan kepala sub-
seksi di Rumah Sakit HVA. Kemudian PKL dilanjutkan kembali pada
tanggal 17 Maret 2010 dengan melakukan koordinasi dengan sekretaris
pendidikan dan pelatihan rumah sakit sekaligus dibimbing untuk menyusun
program kerja selama melaksanakan kegiatan PKL di Rumah Sakit HVA.
Selanjutnya, penulis melakukan koordinasi dan menggali informasi

mengenai organisasi perusahaan di bagian Administrasi, Keuangan dan

Umum (AK&U) bersama Kasi PTK & Umum.
Tiga hari berikutnya yakni tanggal 20 Maret 2010, penulis melakukan

penyusunan kuesioner untuk menggali informasi mengenai kebutuhan
pelatihan. Setelah kuesioner tersebut selesai disusun, penulis berkonsultasi
dengan sekretaris pendidikan dan pelatihan mengenai kuesioner yang telah
selesai disusun. Hari berikutnya, penulis membagikan kuesioner tersebut
sekaligus melakukan koordinasi kepada seluruh Kasi dan Kasubsi di Rumah
Sakit HVA.
Setelah kuesioner diisi oleh Kasi dan Kasubsi, kuesioner tersebut

dikumpulkan lagi untuk diproses lebih lanjut. Setelah data diperoleh, maka
dapat disimpulkan bahwa salah satu jenis pelatihan yang dibutuhkan bagi
karyawan Rumah Sakit HVA adalah team building. Setelah kebutuhan
pelatihan diperoleh, maka disusun desain pelatihan dan penulis selalu
berkonsultasi kepada sekretaris pendidikan dan pelatihan mengenai proses
penyusunannya.
Kegiatan penulis dalam melaksanakan PKL secara rinci sebagai berikut:
Hari dan waktu Kegiatan Tempat

Senin, 15 Maret 2010 Orientasi ruangan dan Seluruh ruangan
Pkl 07.00-12.00 perkenalan dengan
karyawan
Rabu 17 Maret 2010 Koordinasi dengan Ruang sekretaris/
Pkl 07.00-12.30 sekretaris diklat ruang fisioterapy
Kamis 18 Maret 2010 Membuat program kerja Ruang Ka Subsie
Pkl 07.00-14.00 bersama sekretaris diklat RT dan gizi
Jumat 19 Maret 2010 Mencari data tentang Bagian AK dan
Pkl 07.00-11.00 organisasi perusahaan dan Umum, personalia
menganalisisnya

Sabtu 20 Maret 2010 Menyusun dan merancang Ruang Ka Subsie

Pkl 07.00-14.00 kuesioner RT dan gizi
Senin 22 Maret 2010 Konsultasi dengan Ruang sekretaris/

Pkl 07.00-14.00 sekretaris Diklat dan ruang fisioterapy
melanjutkan revisi
Selasa, 23 Maret 2010 Pembagian kuesioner dan Seluruh ruangan
Pkl 07.00-14.00 koordinasi kepada seluruh Kasi dan Kasubsi
Kasi dan Kasubsi Rumah
Sakit
Kamis, 25 Maret 2010 Pengumpulan kuisioner Seluruh ruangan
Pkl 07.00-14.00 yang telah dibagi Kasi dan Kasubsi
Analisis awal Ruang Ka Subsie
RT dan gizi
Jumat, 26 Maret 2010 Pengumpulan dan analisis Seluruh ruangan
Pkl 07.00-11.00 awal kuisioner yang telah Kasi dan Kasubsi
dibagi Ruang Ka Subsie
RT dan gizi
Sabtu, 27 Maret 2010 Pengumpulan kuisioner Seluruh ruangan
Analisis data Ruang Ka Subsie
RT dan gizi
Senin, 29 Maret 2010 Pengumpulan kuisioner Seluruh ruangan
Analisis data Ruang Ka Subsie
RT dan gizi
Selasa, 30 Maret 2010 Pengolahan data hasil Seluruh ruangan
Pkl 07.00-14.00 angket kuisioner yang Kasi dan Kasubsi
telah terkumpul Ruang Ka Subsie
RT dan gizi
Rabu, 31 Maret 2010 Wawancara dan Ruang sekretaris/
Pkl 07.00-14.00 konsultasi dengan ruang fisioterapy

sekretaris Diklat Rumah Ruang Ka Subsie

Sakit RT dan gizi
Analisis data
baru/tambahan
Kamis, 1 April 2010 Melanjutkan pengolahan Ruang Ka Subsie
Pkl 07.00-14.00 data dengan tambahan RT dan gizi
masukan berdasarkan
wawancara dan konsultasi
Sabtu, 3 April 2010 Konsultasi dengan kepala Ruang Poli
Pkl 07.00-14.00 Diklat mengenai Umum/Ruang
pengolahan hasil Kepala Diklat
kuisioner Ruang Ka Subsie
Pengolahan data RT dan gizi
Senin, 5 April 2010 Pengolahan hasil Ruang Ka Subsie
Pkl 07.00-14.00 kuisioner RT dan gizi
Selasa, 6 April 2010 Konsultasi dengan Ruang sekretaris/
Pkl 07.00-14.00 Sekretaris Diklat ruang fisioterapy
mengenai pengolahan Ruang Ka Subsie
hasil kuisioner RT dan gizi
Pengolahan data
Rabu, 7 April 2010 Pengolahan hasil Ruang Ka Subsie
Pkl 07.00-14.00 kuisioner RT dan gizi
Jumat, 9 April 2010 Penyusunan laporan PKL Ruang Ka Subsie
Pkl 07.00-14.00 RT dan gizi
Sabtu, 10 April 2010 Penyusunan laporan PKL Ruang Ka Subsie
Senin, 12 April 2010 Penyusunan laporan PKL Ruang Ka Subsie
Selasa, 13 April 2010 Konsultasi dengan Ruang AK dan
Pkl 07.00-14.00 pembimbing lapangan Umum
dan melanjutkan Ruang Ka Subsie
penyusunan laporan PKL RT dan gizi
Rabu, 14 April 2010 Revisi laporan PKL Ruang Ka Subsie

Kamis, 15 April 2010 Penyerahan laporan PKL Ruang AK dan

Pkl 07.00-14.00 kepada piha Rumah Sakit Umum
3.3 KAJIAN PUSTAKA
Dalam dunia kerja, pelatihan adalah suatu kegiatan yang direncanakan oleh
perusahaan atau institusi untuk menfasilitasi proses belajar karyawan untuk
mencapai kompetensi dalam pekerjaannya (Noe, 2002). Kompetensi ini
meliputi pengetahuan, keterampilan, dan perilaku yang dianggap penting
untuk mencapai kinerja yang tinggi.
Tujuan pelatihan adalah agar karyawan dapat menguasai pengetahuan,

keterampilan dan perilaku yang dilatihkan dalam program pelatihan
sehingga dapat diaplikasikan dalam kegiatan mereka sehari-hari. Penjelasan
tersebut memberikan pemahaman bahwa pelatihan merupakan suatu proses
belajar. Artinya pelatihan membantu karyawan untuk melakukan sesuatu
dengan lebih baik dan keterampilan yang meningkat pada tugas tertentu.
Karena itulah, pada pelatihan biasanya lebih menetapkan tujuan yang jelas
dan terukur, dimana hasil yang diharapkan dapat lebih mudah untuk
didefinisikan. Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa pelatihan
berfokus pada “belajar bagaimana” (learning how), (Millano & Ullius
1998).
Menurut Amstrong (1992) keuntungan yang dapat diperoleh organisasi jika

berhasil melaksanakan program pelatihan yang sesuai dengan kebutuhan
yang diperlukan dalam organisasi adalah:
1. Meningkatkan kinerja individual, kelompok, dan perusahaan dalam hal

keluaran, kualitas, kecepatan, dan produktivitas.

2. Meningkatkan fleksibilitas operasional dengan meluaskan rentang

keterampilan yang dimiliki oleh karyawan (multiskilling).
3. Menghasilkan staf yang berkualitas tinggi dengan cara meningkatkan

kompetensi dan keterampilan mereka sehingga dapat memperoleh
kepuasan kerja yang lebih tinggi karena mereka akan mendapat imbalan
yang lebih baik dan dapat berkembang bersama organisasi.
4. Meningkatkan komitmen staf dengan mendorong mereka untuk

mengidentifikasikan diri terhadap misi dan tujuan organisasi.
5. Membantu mengelola perubahan dengan meningkatkan pengertian

mereka terhadap alasan untuk berubah dan memberikan mereka
pengetahuan serta keterampilan yang mereka butuhkan untuk
menyesuaikan diri dengan situasi kerja yang baru .
6. Membantu untuk mengembangkan budaya yang positif dalam

organisasi, misalnya budaya yang berorientasi pada peningkatan
kinerja.
7. Memberikan pelayanan yang lebih baik kepada pelanggan/ pasien atau

klien.
Filosofi pelatihan
Untuk memperdalam pemahaman kita menenai pelatihan, perlu kiranya kita

mengetahui filosofi yang mendasari program pelatihan. Menurut Amstrong
(1992) filosofi pelatihan meliputi :
1. Pendekatan strategis dalam pelatihan

Strategi pelatihan merupakan perspektif jangka panjang tentang

ketrampilan, pengetahuan dan tingkat kompetensi karyawan yang
dibutuhkan oleh perusahaan/organisasi. Dalam hal ini, pelatihan harus
merupakan bagian yang integral dengan proses manajemen.
2. Terintegrasi
Program pelatihan yang direncanakan harus dibuat secara terintegrasi

dengan seluruh bagian dalam perusahaan/organisasi. Dengan demikian,
efektivitas suatu pelatihan dapat digunakan untuk menunjang suatu
bagian, antar bagian dan keseluruhan bagian dalam
perusahaan/organisasi.
3. Relevan
Pelatihan harus disesuaikan dengan identifikasi masalah dan kebutuhan

perusahaan/organisasi beserta individu pendukungnya.
4. Berdasarkan masalah
Pelatihan harus didasarkan pada usaha menyelesaikan masalah dalam

perusahaan/organisasi. Artinya, merupakan upaya mengisi kesenjangan
antara apa yang dapat dilakukan karyawan saat ini dan apa yang perlu
mereka lakukan dimasa yang akan dating.
5. Berorientasi pada tindakan
Pelatihan sebaiknya menekankan pada program yang memungkinkan

untuk dilaksanakan dan mendorong karyawan untuk bertindak. Apa
yang diperoleh dari pelatihan harus dapat dilaksanakan dalam tugas
sehari-hari.
6. Terkait dengan kinerja (PRT)
Filosofi tentang PRT meliputi keterkaitan pelatihan dengan tuntutan

kinerja secara khusus. Tujuan PRT adalah mengidentifikasi kebutuhan

pelatihan secara individual dan memberikan pelatihan yang relevan

serta efektif untuk memenuhinya.
7. Berkesinambungan
Filosofi tentang pelatihan berkesinambungan menyatakan bahwa

pelatihan tidak hanya ditujukan pada occasional point dalam karier
seorang karyawan. Pelatihan merupakan proses yang
berkesinambungan dengan penekanan bahwa karyawan harus memiliki
kebutuhan untuk terus belajar.
Kondisi-kondisi yang harus dapat terpenuhi agar aktivitas pelatihan benar-

benar bermanfaat bagi perusahaan maupun karyawannya, sebagai berikut :
1. Perusahaan harus memiliki beberapa bentuk rencana bisnis yang

strategis, yang diterjemahkan dalam bentuk keterampilan dan
pengetahuan yang harus dimiliki oleh karyawannya.
2. Para manajer harus siap dan dapat mendefinisikan kebutuhan yang

diperlukan,sehingga organisasi dapat menerapkan proses pelatihan yang
berkesinambungan.
3. Secara sederhana, pelatihan dan pekerjaan harus terintegrasi,

artinya dukungan harus diberikan kepada seluruh karyawan yang mau
belajar dari maslah yang ada, tertantang dan menerapkannya dalam tugas
mereka sehari-hari.
4. Dorongan tersebut harus datang dari pimpinan atau anggota lain

dari kelompok manajemen. Kelompok manajemen puncak harus secara
teratur meninjau kembali kompetensi manajemen dan tenaga kerja yang
dibutuhkan, dan harus dikembangkan.
5. Investasi dalam proses pelatihan yang berkesinambungan harus

dilakukan oleh pihak manajemen puncak.

3.4 PROSEDUR PENYUSUNAN DESAIN PELATIHAN
Kunci sistem pelatihan yang efektif adalah pada proses desain instruksional
yaitu suatu pendekatan yang sistematis untuk mengembangkan program
pelatihan. dibawah ini terdapat langkah-langkah dalam mendesain pelatihan
yang efektif berdasarkan pendapat berbagai ahli:
Langkah 1: Menganalisa Kebutuhan Pelatihan

Analisa kebutuhan pelatihan adalah meliputi analisa terhadap organisasi
(organization analysis), analisa terhadap karyawan (person analysis), dan
analisa terhadap tugas (task analysis).
Analisa Terhadap Organisasi
Menurut Noe (2003), ada 3 faktor yang perlu dipertimbangkan sebelum
memilih pelatihan sebagai solusi dari masalah yang dihadapi organisasi,
yaitu :
(1) Arah strategi organisasi (company’s strategic direction)
perencanaan yang dipilih organisasi untuk mencapai tujuan yang
strategis mempunyai pengaruh yang besar terhadap pemilihan sumber
daya (uang, waktu pelatihan, program pengembangan) yang akan
digunakan dalam pelatihan. Ada empat strategi bisnis yaitu :
concentration strategy, internal growth strategy, external growth
strategy dan disinvestment strategy
(2) Dukungan manajer dan rekan kerja
berbagai hasil penelitian menunjukkan bahwa dukungan manajer dan
rekan kerja merupakan hal yang penting dalam pelatihan. Faktor
kuncinya adalah sikap positif diantara rekan kerja dan manajer terhadap
keikutsertaan karyawan dalam aktivitas pelatihan. Manajer dan rekan
kerja dapat memberi umpan balik tentang karyawan menjadi lebih efektif
dalam menggunakan ketrampilan dan pengetahuan yang telah dipelajari
dalam pelatihan. manajer dan rekan kerja juga akan memberi kesempatan
untuk menerapkan hasil pelatihan di dalam pekerjaaan sehari-hari.

(3) Sumber daya untuk pelatihan

adalah penting, untuk mengidentifikasi ketersediaan sumber daya bagi
pelatihan diantaranya adalah biaya, waktu dan pakar.
Analisa Terhadap Karyawan (Person Analysis)
kesenjangan antara kinerja yang diharapkan perusahaan dengan kinerja
yang dimiliki karyawan merupakan persoalan utama yang biasanya
diselesaikan melalui pelatihan. Buruknya kinerja biasanya diindikasikan
olah banyaknya pelanggan, tidak tercapainya target-target yang telah
ditentukan perusahaan. Namun selain rendahnya kinerja, perubahan
dalam pekerjaan yang menuntut peningkatan kinerja karyawan maupun
adanya tugas-tugas baru juga termasuk indikator tentang kebutuhan
pelatihan.
Dibawah ini terdapat faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan
yaitu :
a) karakteristik karyawan (person characteristic)
 pengetahuan, kemampuan dan ketrampilan.
 sikap dan motivasi.
b) Input : terkait dengan instruksi tentang apa, bagaimana, dan kapan
tugas dilakukan.
 Memahami kebutuhan untuk melakukan tugas.
 Sumber daya yang dibutuhkan.
 Gangguan dari tuntutan tugas yang lain.
 Kesempatan untuk melakukan tugas.
c) Output :
 Standar untuk menilai keberhasilan kinerja
 konsekuensi (concequences) ; insentif yang diberikan
 konsekuensi positif
 konsekuensi negatif

d) Umpan balik : Informasi yang diterima karyawan tentang

kinerjanya.
 Frekuensi dan umpan balik yang spesifik tentang
bagaimana kinerja karyawan.
Jika karyawan tidak memiliki pengetahuan dan ketrampilan untuk

melakukan tugas sementara faktor lain telah terpenuhi, maka hal ini
dibutuhkan pelatihan. Jika karyawan telah memiliki pengetahuan dan
ketrampilan, namun input, output, konsekuensi, dan umpan balik tidak
terpenuhi, maka pelatihan bukanlah solusi yang tepat. Contohnya, jika
buruknya kinerja disebabkan oleh peralatan yang sering rusak, maka
solusinya adalah memperbaiki alat yang rusak tersebut. Jika persoalannya
pada tidak efektifnya umpan balik, maka yang perlu dilatih adalah
kemampuan memberi umpan balik bagi para manajer.
Analisis terhadap tugas (Task Analysis)
Analisa terhadap tugas adalah proses identifikasi terhadap tugas,
pengetahuan, ketrampilan, perilaku yang perlu diberikan dalam pelatihan.
Ada empat langkah dalam proses analisa terhadap tugas :
a). Memilih pekerjaan yang akan dianalisa
b). Membuat daftar pendahuluan tentang tugas yang dilakukan dalam
suatu pekerjaan dengan cara ;
 Melakukan wawancara dan observasi terhadap karyawan
yang ahli dan manajer mereka.
 berdiskusi dengan mereka yang melakukan tugas.
c). Melakukan konfirmasi atau validasi tentang daftar tugas yang telah
dibuat. Selain itu juga dapat dibuat survey dengan kuesioner yang
berisi tentang tugas.
d). Setelah mengidentifikasikan tugas, dilakukan identifikasi tentang
pengetahuan, kemampuan dan ketrampilan pendukung yang
dibutuhkan untuk melakukan masing-masing tugas.

Langkah 2 : Menentukan tujuan pelatihan (training objective)

Tujuan pelatihan merupakan jawaban atas hasil analisa kebutuhan pelatihan.
Tujuan pelatihan yang benar mempunyai empat kriteria yaitu :
a. Dapat diamati (observable): tujuan pelatihan dibuat dalam pertanyaan
tertulis tentang jenis perilaku khusus yang dapat diamati. Misalnya:
pada akhir pelatihan ini, peserta mampu menerangkan dengan jelas
keunggulan produk dalam waktu lima menit.
b. Dapat diukur (Measurable): Tujuan pelatihan harus dapat terukur
sehingga bisa dinilai seberapa tepat perilaku yang ditampilkan.
Misalnya pada akhir pelatihan peserta mampu memilih jenis
penyelesaian konflik yang tepat atau sesuai dengan kondisi masalah.
c. Dapat dicapai (attainable) : tujuan pelatihan harus realistis, artinya
disesuaikan dengan kemampuan peserta serta kondisi pendukung
lainnya.
d. Spesifik : ada dua cara untuk membuat tujuan yang spesifik (1) pilih
kata kerja yang bermakna jelas, hindari kata merasakan, memahami,
menghargai dan lain-lain, misalnya gunakan kata peserta mampu
mengulang instruksi yang diberikan dengan tepat untuk mengganti kata
memahami. (2) kriteria yaitu standar obyektif untuk mengukur langkah
peserta.
Langkah 3 : memastikan kesiapan karyawan dalam mengikuti

pelatihan
kesiapan mengikuti pelatihan meliputi
(1) karakteristik pribadi (kemampuan, sikap, kepercayaan dan motivasi)
yang dibutuhkan untuk mempelajari materi pelatihan dan
menerapkannya dalam pekerjaan.
(2) lingkungan kerja yang dapat memberi fasilitas untuk proses belajar.
Dalam karakteristik pribadi, selain motivasi untuk belajar, juga perlu
dikembangkan self efficacy yaitu, keyakinan karyawan bahwa mereka
akan berhasil menguasai materi yang diberikan dalam program

pelatihan. manajer dapat meningkatkan self efficacy karyawan dengan

cara:
1. memberitahukan karyawan tentang tujuan pelatihan, yang
maknanya lebih tentang upaya meningkatkan kinerja daripada
sekedar menunjukkan ketidakmampuan mereka.
2. menunjukkan karyawan yang telah berhasil setelah
mengikuti program pelatihan serupa.
3. memberi kesempatan karyawan untuk memperoleh umpan
balik, dimana proses belajar yang terjadi benar-benar dibawah
kendali karyawan sehingga karyawan memilki kemampuan dan
tanggung jawab untuk mengatasi kesulitan belajar yang mereka
alami dalam program pelatihan.
sedangkan hambatan dalam situasional dan dukungan sosial merupakan

hal yang berpengaruh penting terhadap motivasi belajar, meliputi
kurangnya peralatan, materi waktu, dan biaya. sementara dukungan sosial
meliputi keinginan (willingness) manajer dan rekan kerja untuk
memberikan umpan balik dan penguatan (reinforcement).
upaya manajer dalam memastikan lingkungan kerja yang benar-benar
mendukung motivasi karyawan untuk belajar:
1. menyediakan materi, waktu, informasi yang terkait dengan
pekerjaan serta bantuan peralatan yang dibutuhkan karyawan
untuk menerapkan pengetahuan dan ketrampilan barunya. hal ini
diberitahukan sebelum mereka mengikuti pelatihan.
2. menyatakan pentingnya program pelatihan ini bagi karyawan.
3. memberi kesempatan karyawan untuk mengetahui keberhasilan
kerja mereka jika karyawan menggunakan materi pelatihan dalam
pekerjaanya.
4. mendorong anggota kelompok kerja untuk terlibat dalam
penggunaan ketrampilan baru dengan memberikan umpan balik
dan berbagi pengalaman tentang pelatihan.

5. memberi karyawan waktu dan kesempatan untuk menerapkan

keterampilan dan perilaku baru dalam pekerjaanya.
Langkah 4: Mengorganisasikan Materi Pelatihan
Kurikulum pelatihan berisi materi penting yang tercakup dalam program

pelatihan. Ada 2 prinsip utama yang dapat membantu cara mendesain
kurikulum :
1. Mengajarkan ketrampilan secara step-by-step sesuai dengan urutan

yang kronologis.
2. Mengajarkan keterampilan yang sederhana sebelum mengajarkan

keterampilan yang rumit.
Perlu juga mempelajari tentang materi apa yang akan diberikan dalam
pelatihan. Secara umum ada 2 sumber materi pelatihan yaitu :
1. Sumber internal : berisi materi yang telah kita ketahui berdasarkan

pengalaman, ide dan pengetahuan. Pengetahuan dan pengalaman
praktis yang telah dikuasai dengan baik dapat menjadi sumber materi
pelatihan yang baik.
2. Sumber eksternal: berisi hasil penelitian, pengetahuan dan

pengalaman yang belum kita miliki.
Materi tersebut harus dievaluasi berdasarkan keterkaitan dengan tujuan,

kesesuaian waktu, kesesuaian latar belakang budaya beserta pelatihan dan
kemampuan intelektual peserta pelatihan.
Langkah 5 : Memilih Metode Pelatihan

Jika materi pelatihan telah didesain dengan tepat maka perlu mencari
metode pelatihan yang efektif untuk menyampaikan materi tersebut. Metode
pelatihan tersebut meliputi
1. Metode presentasi
Metode dimana peserta pelatihan lebih banyak berperan sebagai

penerima informasi yang pasif. Metode ini dapat terdiri dari ceramah dan
teknik audio visual.
2. Metode Hands-on
Adalah metode pelatihan yang menuntut peserta untuk terlibat secara

aktif dalam pelatihan. Metode ini meliputi:
a. On the job training: yaitu pelatihan yang diberikan pada karyawan

baru atau yang belum berpengalaman dengan cara melakukan
observasi terhadap rekan kerja atau manajer yang melakukan tugas
dan mereka diminta segera menirunya.
b. Magang : adalah suatu metode pelatihan yang menggabungkan

antara on the job training dan pelatihan dalam kelas.
c. Simulasi : adalah metode pelatihan yang menyajikan situasi

kehidupan yang nyata, dimana apa yang mereka lakukan dalam
pelatihan merupakan cerminan dari apa yang mereka lakukan dalam
pekerjaan mereka.
d. Studi kasus : suatu deskripsi tantang bagaimana karyawan atau

organisasi menghadapi suatu situasi yang sulit dan peserta dituntut
untuk menganalisa dan mengkritisi tindakan yang diambil untuk
mengatasi situasi tersebut.
e. Permainan bisnis : peserta dituntut untuk mengumpulkan

informasi, menganalisanya dan membuat keputusan. Permainan

bisnis biasanya digunakan untuk mengembangkan keterampilan

manajemen.
f. Bermain peran : member kesempatan pada peserta untuk

melakukan tindakan yang sesuai dengan karakter peran yang
diberikan padanya. Informasi tentang situasi diberikan secara terbatas
pada peserta untuk dijadikan dasar dalam melakukan tindakan.
g. Behavior modeling: pesrta dihadikan suatu model yang

menunjukan perilaku kunci yang dapat ditiru oleh peserta.
3. Metode membangun kelompok
Metode ini digunakan untuk meningkatkan efektivitas tim atau

kelompok, terdiri dari :
a. Adventure Learning: berfokus pada pengembangan kelompok kerja

dan keterampilan memimpin yang menggunakan aktivitas terstruktur
diluar ruangan.
b. Team Training: melibatkan koordinasi kinerja individual yang

bekerja sama untuk mencapai tujuan bersama.
c. Action Learning: metode ini memberi kelompok kesempatan untuk

menghadapi masalah yang nyata. Disini kelompok bekerja untuk
mengatasi masalah dan membuat rencana tindakan.
Langkah 6 : Evaluasi Program Pelatihan

Evaluasi program pelatihan terdiri dari :
1. Evaluasi formatif : memberi informasi tentang bagaimana

membuat prograng yang lebih baik. Evaluasi ini biasanya menyangkut
pengumpulan data kualitatif meliputi opini, belief, dan perasaan

terhadap program. Hasil evaluasi ini digunakan untuk merubah materi

pelatihan sehingga menjadi lebih akurat, lebih mudah dimengerti dan
menarik untuk dipelajari.
2. Evaluasi sumatif : evaluasi yang mengukur sejauh mana perubahan

peserta sebagai hasil dari partisipasinya dalam program pelatihan.
Evaluasi sumatif biasanya berupa pengumpulan data kuantitatif dengan
menggunakan tes, pengukuran kinerja yang obyektif.
Selain kriteria diatas, sebagai suatu hasil, training outcomes dapat

diklasifikasikan menjadi 5 kategori :
1. Cognitive Outcomes, digunakan untuk menentukan derajat

pengenalan (familiar) peserta terhadap prinsip, fakta, teknik prosedur
maupun proses yang diajarkan dalam pelatihan.
2. Skill-based outcomes, digunakan untuk menilai tahap keterampilan

teknik atau motorik dan perilaku.
3. Affective outcomes, meliputi sikap dan motivasi, termasuk reaksi

peserta terhadap program. Reaction Outcomes merupakan persepsi
peserta terhadap program yang meliputi fasilitas pelatihan dan materi.
4. Result digunakan untuk menentukan manfaat pelatihan bagi

perusahaan.
3.5 KERANGKA PELATIHAN YANG DIUSULKAN
Berdasarkan analisa terhadap arah strategi organisasi, Rumah Sakit HVA

Toeloengredjo dapat disimpulkan bahwa instansi tersebut mengambil
sebuah strategi bisnis yaitu concentration strategy karena fokus dalam
meningkatkan dan memelihara kualitas layanan kesehatan yang diberikan

kepada konsumen. Untuk mencapainya, Rumah Sakit HVA berusaha untuk

selalu meningkatkan kualitas layanannya. Sedangkan berdasarkan analisa
kebutuhan pelatihan menggunakan metode kuesioner maupun wawancara
tidak terstruktur, adalah adanya sedikit masalah dalam bekerjasama diantara
bagian-bagian di dalam rumah sakit tersebut. Persoalan pokok yang dapat
terlihat berdasarkan analisa arah strategi organisasi dan analisa kebutuhan
pelatihan tersebut adalah pengembangan tenaga kerja yang ada di rumah
sakit tersebut. Persoalan pokok tersebutlah yang berimplikasi terhadap jenis
pelatihan yang akan dilaksanakan, yaitu Team Building.
TEAM BUILDING
Persaingan bisnis global dengan intensitas yang demikian tingginya saat ini
menuntut setiap perusahaan untuk senantiasa melakukan upaya-upaya yang
pro-aktif agar tetap dapat eksis dan meraih/mempertahankan pasar.
Perusahaan juga dituntut untuk dapat mengoptimalkan seluruh sumber daya
termasuk sumber daya manusia. Hal ini hanya dapat diaplikasikan apabila
sumber daya nya memiliki pola pikir (mindset) bahwa mereka bekerja dalam
suatu mata rantai yang tidak terputuskan antar departemen atau fungsi yang
ada. Kinerja satu department akan mempengaruhi departemen yang lain dan
perusahaan secara menyeluruh. Disinilah setiap individu perusahaan harus
disadarkan bahwa salah satu kata kunci dalam meraih sukses adalah
Teamwork.
Walaupun tak dapat disangkal bahwa ada beberapa kegiatan/aktivitas yang
mungkin lebih efisien bila dikerjakan oleh perseorangan, namun banyak
sekali masalah yang bersifat terlalu luas dan terlalu kompleks untuk
ditangani oleh satu orang. Dalam hal ini kerja team pada manajemen dapat
memberikan hasil akhir yang lebih efektif dibanding dengan kerja
perorangan.
Dimana diperlukan sebuah desain pelatihan disebut Team Building, sebuah
proses pelatihan terintegrasi yang efektif untuk merubah pola pikir, attitude

dan behavior dari seluruh karyawan sehingga dapat meningkatkan teamwork

skills dan sinergi dalam tim.
Tujuan Khusus
1. Membangun rasa percaya diri untuk dapat memberikan yang terbaik
bagi rumah sakit, tim nya, dan diri sendiri.
2. Membangun sebuah tim kerja yang memiliki fighting spirit dan
determinasi yang tinggi dalam melayani semua pasien dan keluarga
mereka dengan sebaik-baiknya.
Metode Pelatihan
Program pelatihan ini memiliki metode pelatihan seperti :
1. Experiential learning process. Seluruh peserta akan terlibat secara
aktif dalam kegiatan simulasi, dimana setiap simulasi tersebut
memiliki nilai pembelajaran tersendiri yang dapat membangun
interpersonal skills dengan memfokuskan kepada listening skills
diantara tim member, emphatic skills, respect to others, dan handling
conflicts yang biasanya terjadi dalam dinamika kelompok. Serta
bagaimana membangun tim yang solid yang memiliki daya juang dan
determinasi yang tinggi.
Pada setiap akhir simulasi, semua peserta akan terlibat dalam
processing feedback session dimana para peserta diajak untuk
mengambil pelajaran dari simulasi dan bagaimana menerapkan dalam
kehidupan kerja sehari-hari.
2. Professional instructors akan memberikan the concept of team
building dalam interaktif kelas untuk memperkuat experiential
learning process.
3. Proses pembelajaran nilai-nilai “the winning team” melalui film
motivasi yang akan dilanjutkan dengan diskusi kelompok yang akan
difasilitasi oleh fasilitator yang professional dan berpengalaman.

4. Kelompok diskusi yang melibatkan tim leader dan member untuk

menyatukan harapan dan komitmen bersama.
5. Sesi reflection (renungan) dan contemplation (pemahaman) dimana
para peserta diajak untuk memahami visi hidupnya dan kaitannya
dengan tujuan perusahaan
6. Pada akhir proses pelatihan, seluruh peserta akan diajak secara
bersama-sama sebagai sebuah tim yang besar untuk mengerjakan
sebuah tugas atau simulasi bersama.
7. Program pelatihan akan ditutup dengan mengajak para peserta untuk
secara aktif menentukan komitmen yang akan dilakukannya setelah
pelatihan ini dan kembali ke dunia pekerjaannya.
8. Kami juga menyadari bahwa pelatihan yang efektif harus diadakan
dalam atmosfir yang kondusif dan positif, oleh karenanya pelatihan ini
didesain dengan interaktif dan fun dengan diselingi oleh energizing
activities dan attractive games.

BAB IV
EVALUASI
4.1 EVALUASI TEMPAT
Evaluasi Ruangan Bagian AK&U Rumah Sakit HVA

Awalnya, penulis ditempatkan pada bagian Administrasi, Keuangan dan
Umum, dimana tata letak ruangan di bagian ini terdapat beberapa barisan
meja yang tersusun secara rapi menyamping dan di tiap meja terdapat satu
unit komputer dan susunan berkas-berkas yang tersusun secara rapi, ruangan
ini memang kurang luas untuk menampung karyawan dengan jumlah 10
orang karyawan,sehingga terasa sempit dan agak sesak. Maka dari itu,
penulis ditempatkan pada Sub bagian Pendidikan dan Latihan pegawai
Rumah Sakit HVA Toeloengredjo Pare Kediri. Pada hari keeempat akhirnya
penulis diberikan ruang khusus yang bertempat di dekat dapur belakang
tepatnya di ruang Kasub sie Rumah Tangga dan Gizi, dalam sehari-hari
tempat penulis melakukan tugas PKL selalu dilewati para petugas Rumah
Sakit yang hendak mengirim makanan kepada pasien, karena letaknya yang
memang bersebelahan dengan dapur Rumah Sakit.
Di dalam ruangan Kasubsie RT dan gizi ini terdapat satu buah meja yang
diatasnya tertata rapi taplak meja lengkap dengan vas bunga, di dalam
ruangan 3x4 Meter itu terdapat juga etalase atau rak tempat menyimpan
buku tentang nutrisi, gizi dan kesehatan yang tertata rapi juga, lantai ruangan
ini sangat bersih meskipun tempatnya di sebelah dapur, ada juga 1 buah unit
komputer untuk melakukan tugas sehari-hari Kasubsie RT dan gizi
meskipun tampaknya jarang sekali digunakan.
Secara keseluruhan tempat atau ruang tempat penulis melakukan PKL sudah
cukup memadai, baik dari segi fasilitas yang meliputi seperangkat komputer,
meja, kursi, bahkan diberikannya fasilitas konsumsi berupa air minum.

Evaluasi Wilayah Rumah Sakit HVA

Rumah Sakit HVA Toeloengredjo terletak di jantung kota Pare yang
berbatasan dengan
 Batas utara adalah perkampungan Desa Toeloengredjo
 Batas selatan adalah badan sungai
 Batas barat adalah Jalan jombang
 Batas timur adalah persawahan Pare
Rumah Sakit HVA Toeloengredjo Pare dibangun diatas tanah seluas 25.111
m3 (100%) dengan luas bangunan 9.907 m3 (39,44%). Fasilitas yang tersedia
antara lain:
a. Pelayanan Medik
 Instalasi Gawat Darurat yang memberikan pelayanan 24 jam
 Instalasi Rawat Jalan yang meliputi Poliklinik bedah tulang, Bedah
umum, bedah umum, Bedah syaraf, bedah umum, bedah syaraf,
bedah mulut, Bedah urologi, kebidanan, dan kandungan, penyakit
dalam, jantung anak, syaraf, paru, THT, mata, kulit,dan kelamin,
bedah plastik, kesehatan jiwa, Rehab medik, Radiologi.
 Instalasi rawat inap dengan ruangan VIP, kelas I, kelas II dan kelas
III
 Intensive Care Unit (ICU)
 Perawatan Pasien Isolasi
 RR (Recovery Room)
b. Pelayanan Penunjang Medis
 Instalasi Radiologi
 Instalasi laboratorium
 Instalasi Apotek
 Instalasi Gizi
 Instalasi Fisioterapi
 Instalasi Pemeliharaan sarana

c. Pelayanan Administrasi dan Umum

 Pelayanan Ambulance pasien dan ambulance jenazah
d. Pelayanan atau fasilitas lain
 Seperti: masjid, kantin, wartel, IPAL (Instalasi Pengelolaan Air
Limbah), ATM BRI, toko HVA.
Ketenagaan Rumah Sakit HVA Toelongredjo (berdasarkan data pada

tahun 2009)
Jumlah karyawan di Rumah Sakit HVA Toelongredjo pare sebanyak 163
orang dengan rincian sebagai berikut:
a. Apoteker : 1 orang
b. Tenaga keperawatan : 123 orang
c. Tenaga non keperawatan : 21 orang
d. Tenaga non kesehatan : 18 orang
Fasilitas pendidikan yang ada di Rumah Sakit HVA Toeloengredjo:
a. Akademi Keperawatan
b. Akademi Kebidanan
c. Akademi Gizi
4.2. EVALUASI KEGIATAN SELAMA PKL
Penulis melaksanakan Praktek Kerja Lapangan di Rumah Sakit HVA dan

ditempatkan di Bagian Administrasi, Keuangan dan Umum (AK&U).
Secara khusus, penulis ditugaskan untuk membuat sebuah desain pelatihan
yang efektif bagi pejabat manajerial rumah sakit setingkat kepala seksi
(kasi) maupun kepala subseksi (kasubsi). Tugas-tugas tersebut meliputi

analisis organisasi dan analisis kebutuhan antara lain: menggali informasi

mengenai organisasi didalam rumah sakit tersebut, melakukan wawancara
dengan beberapa staf rumah sakit, menyusun kuesoner, menyebarkannya
kepada kasi dan kasubsi, dan menganalisa hasil kuesioner tersebut sebagai
bahan dasar dalam penyusunan desain pelatihan.
Penulis mengalami beberapa kendala dalam melaksanakan kegiatan PKL ini

antara lain waktu satu bulan yang diberikan oleh kampus adalah waktu yang
terlalu singkat untuk dapat melakukan PKL secara maksimal. Kendala-
kendala di lapangan meliputi jarak yang terlalu jauh antara lokasi tempat
PKL dengan kampus sehingga menghambat proses bimbingan dengan dosen
pembimbing. Perusahaan yang bergerak di bidang pelayanan medis
mempunyai karyawan yang sebagian besar mempunyai jadwal kerja yang
sangat padat sehingga menyulitkan penulis dalam proses penggalian data
atau informasi secara lebih mendalam.

BAB V
PENUTUP
5.1 KESIMPULAN
Rumah sakit adalah suatu instansi yang bergerak dibidang pelayanan

kesehatan. Rumah sakit bersentuhan secara langsung dengan konsumen,
sehingga dibutuhkan kinerja yang sangat baik oleh karyawan dalam melayani
konsumen sesuai dengan prinsip pelayanan prima (good service quality).
Namun hal itu tidak akan dapat tercapai apabila karyawan bekerja secara
individu dan bagian dari perusahaan hanya mementingkan kepentingan
bagian itu sendiri. Oleh karena itu perusahaan memerlukan sebuah pelatihan
yang dapat meningkatkan kinerja tim, meningkatkan komitmen karyawan
dengan mendorong mereka untuk mengidentifikasikan diri terhadap misi dan
tujuan organisasi. Maka pelatihan team building dapat menjadi pilihan bagi
rumah sakit tersebut untuk meningkatkan kompetensi karyawan untuk
meningkatkan kualitas pelayanan rumah sakit.
Dengan begitu, ketika karyawan berhasil melayani konsumen dengan baik,

maka konsumen akan merasa nyaman dan puas akan jasa yang diberikan oleh
rumah sakit, sehingga konsumen percaya dan enggan untuk berpindah tempat
untuk memperoleh layanan kesehatan dikemudian hari.
5.2 SARAN
Bagi Rumah Sakit HVA Toeloengredjo, mengingat begitu pentingnya

pelatihan karyawan, untuk mengadakan sebuah pelatihan dengan metode
yang lebih baru dan segar agar peserta pelatihan tidak merasakan kejenuhan
saat mengikuti pelatihan dan merasakan perubahan dalam diri peserta, namun

tidak mengurangi manfaat yang diperoleh dari pelaksanaan pelatihan baik

untuk organisasi maupun karyawannya.
Bagi program studi psikologi Universitas Negeri Surabaya, untuk

mengevaluasi dan merancang serta mempersiapkan lebih baik lagi mata
kuliah Praktek Kerja Lapangan bagi angkatan selanjutnya agar dapat
mengurangi kesulitan-kesulitan yang akan dihadapi mahasiswa dalam
melaksanakan Praktek Kerja Lapangan

DAFTAR PUSTAKA
Ivancevich, M. John. 2001. Human Resource Management (Eighth Edition). New

York: McGraw-Hill/Irwin
Yuwono, Ino, dkk. 2005. Psikologi Industri dan Organisasi. Surabaya: Fakultas
Psikologi Universitas Airlangga
Madded, R., B. 2003. Team Building; Terampil Membangun Tim Handal.

Erlangga
Kurniadi, Iqbal. 2005. Team Building. PT. Sentra Integrasi Sinergi

Laporan PKL

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Laporan PKL

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Laporan Kegiatan Praktek Kerja Lapangan

1.1 LATAR BELAKANG

Perguruan tinggi merupakan suatu lembaga ilmiah yang melaksanakan

Ilmu yang diperoleh mahasiswa di kampus adalah penjelasan teori dan

Psikologi merupakan ilmu yang mempelajari segala hal yang membangun

Program Studi Psikologi Universitas Negeri Surabaya 1

Psikologi Universitas Negeri Surabaya dibagi menjadi beberapa peminatan,

Program Studi Psikologi Universitas Negeri Surabaya 2

arah aplikasi di lapangan. Praktek Kerja Lapangan ini merupakan

3. Memenuhi beban satuan kredit semester (SKS) yang harus

1.3 WAKTU DAN TEMPAT

Praktek Kerja Lapangan ini akan dilaksanakan pada :

Program Studi Psikologi Universitas Negeri Surabaya 3

2.1 RIWAYAT RUMAH SAKIT HVA TOELOENGREDJO

Rumah Sakit HVA (Handelsvereniging Amsterdam) Toeloengredjo Pare

Dalam meningkatkan mutu pelayananannya, Rumah Sakit HVA

2.2 VISI DAN MISI

Rumah Sakit HVA Toeloengredjo mempunyai Visi:

Program Studi Psikologi Universitas Negeri Surabaya 4

Untuk mencapai Visi tersebut, Rumah Sakit HVA Toeloengredjo

 Meningkatkan profesionalisme dan entrepreneurship karyawan

 Merupakan wadah pengabdian karyawan untuk berperan aktif dalam

 Menggali dan mengembangkan potensi produk pelayanan kesehatan

 Meningkatkan hubungan timbal balik dengan masyarakat secara

 Mengembangkan rasa memiliki dan tanggung jawab karyawan.

2.3 STRUKTUR ORGANISASI

Berdasarkan Surat Keputusan Direksi PT. Perkebunan Nusantara X

1. Kepala Rumah Sakit

Kepala Rumah Sakit mempunyai tugas memempin rumah sakit sesuai

2. Kepala Bagian Administrasi Keuangan dan Umum

Program Studi Psikologi Universitas Negeri Surabaya 5

Bagian Administrasi Keuangan dan Umum mempunyai fungsi

Bagian Administrasi Keuangan dan Umum membawahi 2 seksi, yaitu:

2) Seksi PTK dan Umum

4. Kepala Bagian Medis dan Perawatan

Bagian Medis dan Perawatan mempunyai fungsi merencanakan,

Bagian Medis dan Perawatan membawahi 3 seksi, yaitu:

Seksi Keperawatan membawahi 6 instalasi, yaitu:

d. Instalasi Rawat Jalan

e. Instalasi Bedah Sentral

f. Instalasi Gawat Darurat (IGD)

2) Seksi Rekam Medis

3) Seksi Penunjang Medis

Program Studi Psikologi Universitas Negeri Surabaya 6

Seksi Penunjang Medis membawahi 5 instalasi, yaitu:

d. Instalasi Gizi / Rumah Tangga

e. Instalasi Rehabilitasi Medik

2.4 MANAJEMEN PERSONALIA

Manajemen personalia di Rumah Sakit HVA Toeloengredjo Pare,Kediri

2.5 STATUS BADAN USAHA

Program Studi Psikologi Universitas Negeri Surabaya 7

pemerintah memiliki wewenang dan kekuasaan dalam menetapkan

Program Studi Psikologi Universitas Negeri Surabaya 8

3.1 PROSEDUR PENEMPATAN PKL

Pertama, penulis mengirim proposal PKL secara langsung ke bagian

3.2 AKTIVITAS KEGIATAN PKL

Sebelum terjun ke lapangan, penulis melakukan kajian pustaka mengenai

Program Studi Psikologi Universitas Negeri Surabaya 9

mengenai organisasi perusahaan di bagian Administrasi, Keuangan dan

Tiga hari berikutnya yakni tanggal 20 Maret 2010, penulis melakukan

Setelah kuesioner diisi oleh Kasi dan Kasubsi, kuesioner tersebut

Kegiatan penulis dalam melaksanakan PKL secara rinci sebagai berikut:

Hari dan waktu Kegiatan Tempat

Program Studi Psikologi Universitas Negeri Surabaya 10