Tugas Akhir Semester Manegemen International Dosen : DR Yvone Augustine, AK. MM.

CMA

Gaya Kepemimpinan dan Nilai-Nilai Budaya Antara Manajer dan Bawahan : Komparatif Dari Negara Uni Soviet, Jerman, dan Amerika Serikat
( Alexander Ardichvili and K. Peter Kuchinke ) University of Illinois at Urbana-Champaign

Audityo Perdana 122110011

Program Pasca Sarjana Magister Manajemen Universitas Trisakti 2012

Pada masa lalu, penelitian tentang kepemimpinan dan manajemen telah berkembang pesat sebagai kunci kepentingan kalangan Sarjana HRD (Jacobs 2000; Woodall 2000). Dalam kasus ini, dapat dilihat: pengembangan pemimpin dan manajer, perilaku, sikap dan atribut mereka. Lulusan Sarjana banyak dari Inggris, dengan publikasi terkemuka Inggris terakhir oleh Lee et al. (1996) yaitu manajemen pendidikan pada masa pasca-komunis Eropa Tengah Serikat, Woodall dan Winstanley(1998) yaitu strategi dan praktek pengembangan manajemen, dan Lessem (1998) yaitu pengembangan manajemen melalui keanekaragaman budaya. Sosial ilmu tradisi berasak dari akademisi AS, studi tentang aspek perilaku manajemen dan kepemimpinan secara teratur ditemukan dalam jurnal-jurnal penelitian HRD, misalnya, isu manajer bertindak sebagai fasilitator pembelajaran organisasi (Ellinger et al. 1999), gaya kepemimpinan pengusaha Rusia (Ardichvili et al. 1998), dan kemampuan manajer untuk membuat visi organisasi (Thoms dan Greenberger 1998). Studi membandingkan dua atau lebih negara, masih langka dalam penelitian SDM, dan meskipun panggilan ulang untuk penelitian, komparatif lintas-nasional diperlukan untuk mengikuti organisasi internasional serta lingkungan multi-budaya yang sedang berkembang pesat (misalnya, Hansen dan Brooks 1994; Peterson 1997). Terutama beasiswa yang kurang menangani masalah kepemimpinan pasca-komunis Eropa dan Asia di mana negara-negara bekas Uni Soviet menghadapi tantangan drastis politik dan ekonomi transformasi dan penyesuaian ke pasar-driven, kompetitif dunia ekonomi. Sementara beberapa penelitian tunggal-negara tersedia dalam literatur HRD (Misalnya, Lee et al. 1996), sebagian besar negara-negara yang merdeka setelah pecahnya kekaisaran Soviet tetap, dari perspektif ilmiah, terraincognita. Penulis mengharapakan untuk memberikan kontribusi lapangan dalam tiga cara. Menggunakan kerangka teori yang didirikan untuk mengukur kepimimpinan dan budaya (kuchinke 1999), penelitian ini memperkuat basis pengetahuan SDM International, memberikan peningkatan penelitian oleh Riss-Eft (1999). Penelitian yang di survey oleh kunchinke terhadap empat Negara baru, penelitian ini memberikan cangkupan luas terhadap pengetahuan yang ada dan memungkinkan perbandingan dari variable di enam Negara dengan lebih 4200 sampel karyawan dan manajer sepuluh organisasi. Desain penelitian ini sangat penting untuk memungkinkan perbandingan tidak hanya Negara, tetap juga geografis, wilayah politik dan ekonomi yang berbeda jauh dari satu sama lainnya, Ekonomi barat seperti Amerika Serikat dan Jerman. Akhirnya penelitian ini mulai membangun basis pengetahuan SDM di Negara-negara yang dimana hamper tidak ada, yaitu : Georgia, Kazakhstan, Kyrgyztan dan Negara Negara yang tingkatnya rendah

hipotesis relasional mengenai perbedaan . organisasi manajemen perilakun dan sumber daya literature pembangunan manusia untuk mengukur efek yang dapat membedakan antara Negara dan kelompok etnis atau pekerjaan ( Kunchinke 1999 ). Bollinger (1994) dan Naumov (1996) menguji hipotesos Hofstede dalam studi mereka di Rusia. Dimensi kedua adalah Individualisme yaitu sejauh mana orang lebih memilih untuk bertindak sebagai individu. Dimensi keempat yaitu ketidakpastian pengelakan dimana orang suatu Negara lebih memilih terstruktur. atau Republik Kirgiztan yang tidak ditemukan. 1997 ) Dimesi pertama disebut dimensi jarak kekuasaan. Jangka Panjang Orientasi. hubungan pribadi yang hangat. bukan hasil jangka pendek dan kepuasan kebutuhan yang cepat. jadi karena kurangnya temuan spesifik pada tiga Negara ini. dimaksudkan untuk menjelaskan sifat – sifat special budaya Asia. Mereka menemukan dukungan untuk prediksi ini di keempat dimensi. yang terakhir dimensi kelima. budaya bisnis Amerika Serikat di tandai dengan rendahnya dimensi jarak kekuasaan. Dimensi ketiga yaitu Maskulinitas yaitu nilai – nilai sebagai ketegasan. Hofstede berhipotesis bahwa mereka ditandai dengan tingginya dimensi jarak kekuasaan. Dibandingkan karyawan Jerman menampilkan rendahnya dimensi jarak kekuasaan dan jarak panjang orientasi tetapi memiliki tingginya dimensi ketidakpastian. menemukan bahwa Manajer Amerika Serikat lebih individualiastis daripada rekan-rekan mereka dari Rusia dan budaya manajerial di Amerika Seriat juga ditandai dengan jarak daya yang rendah dan menghindari manajerial budaya ketidakpastian dari Rusia. identifikasi oleh Hofstede ( 1984. dan pelayanan. yang tidak tercakup dalam empat dimensi pertama (Hofstede 1993). individualism dan maskulinitas. Mengenai manajer Rusia. jangka panjang orientasi dan ketidakpastian serta tingginya dimensi individualism dan maskulinitas. Dalam studi ini. melainkan menyajikan strategi kelompok social untuk bertahan hidup ( Triandis 1995 ). digunakan dimensi social budaya. dan mendefinisikan sebagai tingkat ketidaksamaan antara orang – orang yang sekelompok seperti biasa. Menurut Hofstede (1997). dan keberhasilan yang ditekankan. dimensi nilai Georgia.Dimensi Sosial Budaya Konsep budaya yang banyak digunakan dalam international. persaingan. dalam perbandingannya belajar memanfaatkan dimensi Hofstede. Peneliatian sebelumnya menyediakan data tentang social budaya Hofstede. jangka panjang orientasi dan hanya merendahkan maskulinitas. Budaya bukan hanya merupakan keberhasilan upaya untuk beradaptasi dengan lingkungan eksternal. Elenkov (1998). bukan sebagai anggota kelompok. hal ini bertentangan dengan nilai-nilai seperti kualitas hidup. Jangka panjang orientasi adalah untuk taraf sebagai sejauh mana tindakan seseorang didorong oleh jangka panjang tujuan dan hasil. Kazakhstan.

Gaya kepemimpinan kedua adalah Kepemimpinan Transaksional.Avolio 1995 ). karisma dan motivasi inspirasional.Sashkin 1988. Penelitiansebelumnya telah menemukan bahwa Kepemimpinan Laissez-faire memiliki efek buruk pada pekerjaan yang berhubungan dengan hasil karyawan ( Bass 1990 .1996. kami menggunakan versi teori kepemimpinan transformasional yang diformulasikan oleh Bass dan rekan-rekannya ( Bass 1985. Dalam studi ini. Mengabaikan tanggung jawab mereka dan menghindari membuat keputusan ( Bass 1990). diamati jarang dalam bisnis di Amerika Serikat ( Bass dan Avolio 1989). Mengenai gaya kepemimpinan manajer Jerman. Menurut Bass (1985). Kichinke (1999). Perilaku diukur dengan multifaktor Kuesioner Kepemimpinan ( Avolio 1995 ). Kepemimpinan Transaksional mengespesifikasikan bahwa bahawan mereka akan menerima tugas yang telah disepakati. dalam perbandingannya karyawan telekomunikasi AS dan Jerman. motivasi dan kinerja ( Lowe 1996). Meskipun kepemimpinan Laissez-faire. pemimpin transformasional memotivasi pengikutnya dengan mengilhami mereka. mereka sendiri bertanggung jawab melaksanakan tugas mereka. stimulasi intelektual. manajer masih menunjukkan jumlah yang bervariasi ( Bass 1990 ). Kepemimpinan transformasional mencakup pertimbangan individual. dan mendorong pembangunan individu. dan hubungan pertukaran antar mereka. Transaksional dan gaya kempemimpinan transformasional dikontraskan dengan laissez-faire kepemimpinan Laissez-Faire.budaya dimensi antara semua enam Negara dalam penelitian ini tidak bias dikembangkan. Bawahan bekerja dibawah pengawasan. telah ditemukan bahwa responden AS peringkat lebih tinggi dari jerman pada dua . Serangkaian studi akhir kepemimpinan. Penelitian menunjukkan bahwa perilaku yang berbeda terlibat dalam transormasional dan kepemimpinan transaksional. dan pertanyaan penelitian terlebih dahulu dirumuskan sebagai berikut : KEPEMIMPINAN Sejak akhir tahun 1980an. Yammarino dan Bass 1990 ) Sebagian penelitian yang masih ada Kepemimpinan didasarkan pada data yang dikumpulkan di konteks Amerika Serikat ( Northhouse 1997 ). Ada juga bukti bahwa kepemimpinan transformasional efektif dan positif terhadap kepuasan bawahan. misi dan visi umum yang lebih tinggi. banyak penelitian kepemimpinan telah memusatkan pada karakteristik dan spesifikasi efek dari kepemimpinan karismatik dan transformasional ( Bass1985. menawarkan tantangan.Tichy dan Devanna 1990). Kepemimpinan transaksional termasuk kontingen hadiah perilaku dan manajemen dengan pengecualian. Kepimpinan transformasional menekankan pencapaian kolektif tujuan.Kanungo 1990. Gaya kepemimpinan Transaksional melibatkan negoisasi antara pemimpin dan bawahan.

dan sektor independen. hedonistik daripada motivasi altruistik. Den Hartog dkk. Bass (1997) menyatakan bahwa konsepsi fenomena yang sama dan hubungan dapat diamati dalam berbagai organisasi dan budaya. yang ulet dan energik. pemerintah. dan beberapa atribut kepemimpinan lainnya universal dipandang sebagai hambatan untuk kepemimpinan yang luar . sebuah kerangka kerja yang dikembangkan oleh Puffer (1996) menunjukkan bahwa manajer Rusia kontemporer cenderung untuk berbagi kekuasaan. (1999). "Akibatnya ada tumbuh kesadaran akan perlunya pemahaman yang lebih baik dari cara kepemimpinan diundangkan dalam berbagai budaya '(Home 1995: 443). Seperti dalam kasus dimensi sosial budaya. Bass (1997) berpendapat bahwa ada universalitas dalam-transaksi transformasional kepemimpinan paradigma. Psikologi lintas budaya dan penelitian sosiologi menunjukkan bahwa banyak budaya tidak berbagi asumsi ini (Den Hartog dkk. atribut tertentu yang berhubungan dengan kepemimpinan transformasional secara universal disahkan sebagai berkontribusi terhadap kepemimpinan yang luar biasa. dan pengecualian dapat dipahami sebagai konsekuensi dari atribut organisasi atau budaya yang tidak biasa. dari beberapa benua. rasionalitas dan bukan pertapa. lebih memilih untuk berkonsentrasi pada pengambilan keputusan strategis. sentralitas pekerjaan. 1999). pendidikan. dalam studi mereka di enam puluh dua budaya. atribut yang dilihat sebagai karakteristik bagi para pemimpin dapat bervariasi di seluruh budaya (Den Hartog dkk. Sebagai contoh. militer. literatur tentang kepemimpinan gaya manajer di tiga negara lainnya dari bekas Uni Soviet tidak dapat ditemukan. meskipun riset lintas budaya menekankan bahwa kelompok budaya yang berbeda cenderung memiliki konsepsi kepemimpinan yang berbeda dari apa yang harus diperlukan. Upaya dilakukan pada daftar mengembangkan sifat kepemimpinan atau gaya manajemen orang bisnis dalam transisi ekonomi. 1999). KEPEMIMPINAN ANTAR MUKA DAN BUDAYA Kepemimpinan ada di semua masyarakat dan sangat penting untuk fungsi organisasi dalam masyarakat. Mayoritas studi yang berhubungan dengan gaya kepemimpinan manajer di Rusia didasarkan baik pada konsultasi atau mengajar pengalaman penulis.dimensi kepemimpinan transformasional ( Kharisma dan motivasi inspirasional . dan didasarkan pada asumsi individualisme sebagai lawan dari kolektivisme. menemukan bahwa. atau sejumlah studi kasus (misalnya Berger 1999. dan disajikan bukti yang mendukung dikumpulkan dalam organisasi dalam bisnis. Home (1995) mencatat bahwa yang berlaku teori kepemimpinan Amerika Utara pada karakter. Namun. yang cenderung mendelegasikan keputusan (terutama untuk menghindari tanggung jawab atas konsekuensi yang tak terduga). dan nilai demokratis orientasi. dan memiliki kuat kolektivis sikap. Clarke 1996).

Kesepuluhnya adalah di sektor manufaktur industri. Elenkov (1998) berpendapat bahwa. dua di Kazakhstan. Karena kurangnya empiris sebelumnya. yang ditingkatkan oleh rasa hormat terhadap otoritas dan ketaatan karakteristik budaya kolektivis. instrumen survei disebarluaskan oleh departemen personalia di setiap lokasi dengan surat pengantar yang menjelaskan tujuan dari studi dan sifat sukarela dan anonim penelitian. Prosedur pengumpulan data adalah serupa di Amerika Serikat dan Jerman. Perusahaan di bekas Uni Soviet itu identifikasi dan dihubungi oleh Pusat Penelitian Sosiologi (CSR) dari Universitas Moskow (tiga perusahaan di Rusia. termasuk insinyur dan karyawan produksi. manajer adalah pengawas relevan non-manajerial karyawan. Dua belas situs (termasuk sembilan perusahaan independen dan tiga divisi satu perusahaan) di enam negara telah disurvei. Setelah mengunjungi situs oleh penulis kedua. Lebih lanjut. sementara transformasional perilaku rendah penghindaran budaya akan mentolerir lebih inovatif. METODOLOGI Penelitian ini dilakukan dengan menggunakan kausal-komparatif.realitas budaya organisasi . Elenkov (1998) menegaskan bahwa konsep-konsep kepemimpinan Amerika Serikat yang advokat partisipasi dalam pengambilan keputusan manajer oleh bawahan mereka (Jarak daya kecil) dan bahkan mengandalkan kepercayaan diri dan kemampuan untuk bernegosiasi dengan atasan seseorang (individualisme tinggi) tidak sesuai dengan jarak kekuasaan besar / rendah individualisme budaya manajerial Rusia. dan untuk semua populasi karyawan di Jerman. Karyawan Rusia mengharapkan gaya kepemimpinan otokratis. Pengumpulan data dalam empat negara-negara bekas Uni Soviet untuk kembali diselenggarakan dengan cara yang sedikit berbeda. 1995). dan Kazakhstan. (1995) berspekulasi bahwa kepemimpinan transformasional dalam budaya kolektivis lebih efektif dari pada individualis budaya. satu-shot survei desain ( Howell 1992). (1995) menunjukkan bahwa budaya ketidakpastian yang tinggi mungkin memerlukan menghindari kepemimpinan yang lebih berbasis transaksi. Sebuah survei diberikan dengan sampel acak terhadap karyawan di setiap perusahaan yang disurvei di AS. Responden diminta untuk menempatkan instrumen pada kotak drop yang ditempatkan di seluruh tiga lokasi (pintu masuk utama.biasa. dan diteruskan kepada peneliti. Dalam semua kasus. Dua tingkatan karyawan yang disurvei: manajer menengah dan non-manajerial karyawan. karena budaya manajerial Rusia ini ditandai dengan jarak daya tinggi dan mentalitas kolektif yang kuat. (Jung et al. hipotesis Jung et al. Georgia. kantin. Rusia. Selain itu. Jung et al. dan satu di Georgia). tiga di Republik Kirgizstan. dan republik Kirgistan. yang diimbangi dengan dukungan yang diberikan kepada bawahan keluarga. dikumpulkan oleh situs personil staf. dan ruang rapat / konferensi).

yang mengisi survei keluar pada atau setelah rapat pegawai umum. Survei ini dilakukan dalam bahasa Rusia di Rusia. memeriksa kembali terjemahan Rusia dari bagian kepemimpinan instrumen survei untuk akurasi. dengan jumlah total tanggapan yang dapat digunakan pada 4065. dan bukan pada data perusahaan individual. dites di lapangan instrumen. Bruce Avolio. VSM 94 (Hofstede nd). Jerman. Instrumen survei ini dikembangkan menggunakan sejumlah yang ada. Co-penulis MLQ5x. Avolio et al. yang membantu mengidentifikasi dan memperbaiki sejumlah kesalahan yang timbul dari penafsiran perbedaan. Untuk mengatasi masalah bias respon yang mungkin terjadi. Persentase keseluruhan responden laki-laki adalah 68 persen tapi lebih tinggi dari 70 persen di Georgia. Instrumen telah diterjemahkan ke dalam bahasa Rusia dan Georgia oleh perwakilan dari CSR. hasil yang dilaporkan dalam naskah didasarkan pada dikumpulkan. tingkat negara data. Dengan demikian. Kazakhstan. Lima konstruksi budaya yang diukur dengan menggunakan Hofstede 1994versi dari Modul Survei Nilai. selama pertemuan karyawan biasa. Selanjutnya. Kepemimpinan konstruk diukur menggunakan Avolio et al 's (1995) MLQ5x kuesioner. Negara-tingkat tingkat respons berkisar antara 31 persen di Rusia sampai 75 persen di Republik Kirgizstan. gender. dan Amerika Serikat. Søndergaard 1994. di mana survei surat dikelola dari jauh sehingga tidak menghasilkan tingkat respon yang signifikan. Sebuah survei percontohan dilakukan dengan sampel 100 karyawan pabrik eksperimental Universitas Moskow untuk mengidentifikasi masalah potensial dengan penafsiran istilahdan konsep. dan pendidikan secara statistik dikendalikan dalam analisis berikut untuk menghapus kemungkinan efek dari over-representasi dari kategori jenis kelamin tertentu dalam negara. pada tahap survei. CSR perwakilan survei selesai dikumpulkan dari para peserta. Kedua VSM 94 dan MLQ5x yang telah digunakan secara luas di masa lalu dan telah dikenal sifat psikometri (untuk VSM94. Terjemahan yang kembali dibuat oleh independen penerjemah. di keempat Negara perwakilan dari CSR memberikan presentasi menjelaskan tujuan belajar kepada manajemen dan kepada karyawan.Jerman dan diberikan kepada peserta dalam bahasa ibu mereka Amerika Serikat dan Jerman.dan kerja di negara-negara. dan Republik Kirgistan. Perbandingan ini menunjukkan bahwa ada perbedaan antara responden dan non-responden dalam dua kategori (manajer dan karyawan). Variabel demografi usia. Terjemahan dibandingkan dengan sumber-sumber asli. diperoleh dari departemen personalia. untuk MLQ5x. Karena kami tertarik tingkat negara perbandingan. 1995). Informasi tentang sampel menurut negara dan data demografi dilaporkan pada Tabel 1. perbandingan (menggunakan chi-kuadrat) dibuat antara demografis data pada responden dan pada semua karyawan di suatu perusahaan. . dan Georgia di Republik Georgia. Instrumen diperoleh dari penulis tes dalam versi bahasa Inggris .

dan sebagian besar karyawan memiliki setidaknya gelar sarjana dua tahun. tingkat pendidikan karyawan dan manajer di keempat negara-negara bekas Uni Soviet yang tinggi. . dengan mayoritas manajer yang memiliki tingkat perguruan tinggi atau lebih tinggi. Secara keseluruhan. Manajer di Jerman dan lokasi di AS memiliki tingkat modal pendidikan sebanding dengan gelar master.Dua situs AS memiliki populasi jauh lebih tua dengan usia modal dari antara 50 dan 59 tahun. sedangkan usia keseluruhan untuk enam negara adalah 30 hingga 39 tahun. sedangkan non-manajerial karyawan di situs Jerman memiliki tingkat modal yang lebih tinggi pendidikan daripada rekan-rekan mereka di AS.

.

lebih tinggi di sebagian besar negara dari dua gaya transaksional dari manajemen dengan pengecualian dan imbalan kontingen Laissezfaire. deviasi standar mereka. . motivasi inspirasional. Nilai kepemimpinan berarti. Semua dimensi kepemimpinan yang sangat baik menunjukkan internal yang reliabilitas.koefisiens ditunjukkan pada Tabel 2. Nilai empat kepemimpinan gaya transformasional kharisma.7 (Nunally 1967). dengan pengecualian yang sangat dekat dengan keandalan umum diterima koefisienssien dari a = 0. dan pertimbangan individu peringkat.HASIL Nilai untuk tujuh dimensi dimensi kepemimpinan dan budaya yang telah dihitung berdasarkan formula yang disediakan oleh penulis uji (Avolio et al 1995.Hofstede nd). mulai dari 0 (rendah) sampai 4 (tinggi). dan kehandalan koefisien . stimulasi intelektual.

.

situs.53 untuk dimensi ini menimbulkan kekhawatiran tentang struktur faktor dimensi ini. dan distribusi normal dan homogenitas varians antar variabel (Bray dan Maxwell 1985).dihitung menggunakan timbangan sarana setiap item dan konstanta. independensi pengamatan. tidak terpenuhi untuk semua konstruksi. kedua eksternal. analisis statistik akan tidak menghasilkan apa-apa. Maskulinitas juga jatuh di bawah nilai yang direkomendasikan tetapi termasuk dalam analisis karena diperkirakan nilai cut-off. individualisme. jenis kelamin.Nilai untuk lima dimensi budaya . Untuk memperbaiki kekurangan ini. meskipun nilai di atas atau lebih rendah (Hofstede 1994). ukuran sampel untuk setiap negara itu menyamakan kedudukan dengan memilih. tetapi dimensi ketidakpastian menghindari jatuh pendek dari minimum yang diperlukan dan oleh karena itu dikeluarkan dari analisis. untuk empat negara dari Uni Soviet adalah negatif. seperti Bray dan titik Maxwell keluar. bagaimanapun. kecuali jika ukuran sampel kecil '(1985: 34). yang merupakan sampel mewakili acak dari populasi awal.352 karyawan. sampel 392 dari setiap enam negara. dan melakukan analisis untuk dimensi budaya (keduanya p <. menunjukkan tingkat dimensi yang sangat rendah ini. dua multivariat terpisah analisis co-variance (MANCOVA) dilakukan dengan negara sebagai independen variabel dan dimensi kepemimpinan dan budaya masing-masing sebagai dependen variabelables. Keandalan internal untuk seluruh instrumen adalah = . Dalam kedua analisis. maskulinitas. Namun. Daya jarak skor. Dimensi ini telah menunjukkan reliabilitas internal miskin pada penelitian sebelumnya (Kuchinke 1999). koefisiens sien keandalan rendah dari a = .jarak kekuasaan. Mengingat ukuran sampel yang sama. Tindak lanjut univariat analisis varians (ANOVAs) . Hal ini memungkinkan untuk perbandingan dengan diterbitkan sebelumnya skor negara. perbandingan budaya dan kepemimpinan dengan negara didasarkan pada sampel 2. Dimana asumsi ini dilanggar. dan situs sebagai kovariat menunjukkan perbedaan signifikan. pendidikan. secara acak. 'semua pengujian Statistik cenderung kuat. Dengan mengendalikan variabel-variabel ini secara statistik.88. dan perusahaan secara statistik dikendalikan dalam rangka untuk menyingkirkan mereka di akhir hasil. dan ini perlu dilihat sebagai batasan untuk mempelajari. khususnya. kategori pekerjaan. Sementara sebagian besar nilai budaya berada dalam kisaran 0-100. Hasil MANCOVA tergantung pada data yang memenuhi sejumlah asumsi: random sampling. dan pendidikan) serta sebagian kategori pekerjaan. omnibus MANCOVA untuk gaya kepemimpinan dengan negara dengan usia. yang menghasilkan distribusi mulai dari 0 hingga 100. seperti dijelaskan oleh Hofstede (nd). informasi demografis (umur. jenis kelamin. tanpa hasil terdistorsi oleh faktor lainnya. Dengan demikian. Terlebih dahulu dua kondisi yang tercukupi oleh desain penelitian. analisis difokuskan pada tingkat negara efek saja. penghindaran ketidakpastian dan orientasi jangka panjang . Untuk menjawab pertanyaan tentang tingkat negara perbedaan. beberapa negara mencetak di atas atau di bawah.001).

dan ini juga ditemukan ketika menggunakan z-skor untuk variabel ini. van de Vijer dan Leung (1997) merekomendasikan melakukan perbandingan struktur diperoleh dari nilai standar dan non-standar. Untuk memudahkan gambaran kontras dalam gaya kepemimpinan dan budaya dimensi di antara enam negara. lihat Tabel 2) . sehingga perbedaan tersebut tidak signifikan. bila menggunakan nilai normal untuk karisma. sedangkan penggunaan z-skor kemungkinan untuk menghilangkan yang substantif. Menggunakan skor yang normal menimbulkan resiko perbedaan skor palsu. menggunakan skor non-standar.menggunakan konservatif Scheffe pasca test hoc menunjukkan perbedaan-perbedaan lebih detail. menunjukkan negara mana yang dilakukan dan tidak berbeda pada setiap dimensi (untuk berarti nilai pada setiap dimensi dan arah perbedaan. Sebagai contoh. seperti kasus dengan sebagian besar lintas-budaya penelitian. penulis melakukan perbandingan tingkat negara menggunakan kedua metode dan tidak menemukan perbedaan. Tabel 3 menunjukkan himpunan bagian homogen untuk setiap dimensi. Sementara pilihan yang paling baik menyajikan trade-off. lintas budaya peneliti memperingatkan terhadap penggunaan skor standar. Meskipun dalam penelitian ini beberapa sumber asing variasi dikontrol untuk melalui desain penelitian. peneliti dihadapkan dengan pilihan menggunakan yang normal atau mengubah skor jawaban responden untuk normalisasi (z-) skor. Sebagai contoh. Ketika membandingkan set data dari populasi berpotensi heterogen. responden Rusia berbeda signifikan adalah dari mereka di Georgia.

huruf yang digunakan untuk menunjukkan kesamaan dan perbedaan (p <.05) dari dua atau lebih negara pada dimensi tertentu. Rusia berbeda di dimensi dari kedua kelompok di atas (huruf 'L'). dan berbeda dari AS dan Jerman (huruf 'O'). empat negara-negara Uni Soviet memiliki tingkat seragam rendah daya jarak dibandingkan dengan AS dan Jerman. Kyrgyzstan. Kazakhstan. Gambar 1 menunjukkan grafik nilai budaya dari para pekerja dalam enam negara. Keempat negara juga berbeda dari dua negara-negara Barat dalam hal maskulinitas. Untuk menampilkan perbandingan Negara lebih jelas. dan Jerman dinilai supervisor mereka dan manajer sangat mirip dalam hal perilaku karismatik.R1: Negara pada perbedaan sosial-budaya dimensi nilai Pada Tabel 3. R2: Kepemimpinan gaya manajer di enam negara Karyawan di Rusia. dan Kyrgyzstan memiliki tingkat serupa jangka panjang orientasi (ditandai dengan huruf 'M' di tiga sel). dengan karyawan AS yang menunjukkan yang tertinggi tingkat. Tingkat individualisme bervariasi dalam tingkat yang jauh lebih rendah. Georgia. AS. yang ditunjukkan oleh dalam empat gaya . Sebagai Gambar 1 menunjukkan. Dengan demikian.

1995). Dengan berpatokan pada ke empat dimensi kepemimpinan transformasional. Sebagai dilaporkan dalam literatur sebelumnya (misalnya. yang menunjukkan bahwa dua konstruksi. empat transformasi gaya kepemimpinan mational yang sangat intercorrelated. Dimensi budaya juga sangat saling berkaitan. menunjukkan bahwa transformasional perilaku kepemimpinan mungkin terjadi dalam kelompok: pemimpin yang dianggap sebagai karismatik juga cenderung dianggap sebagai memotivasi dan peduli dengan kebutuhan individu karyawan. Seperti yang terlihat dari meja.kepemimpinan. Namun. setidaknya yang diukur dengan dimensi yang digunakan dalam penelitian ini. Karyawan dari Republik Georgia berbeda tingkat dimensi ini dari negara lain. Gambar 2 merupakan grafik nilai kepemimpinan untuk enam negara. korelasi antara dimensi kepemimpinan dan budaya tidak kuat. Sehubungan dengan motivasi inspirasional. dan Jerman ('c') adalah sangat mirip. empat negara berbeda dalam dimensi ini dari Georgia dan Kazakhstan (huruf 'b' di dua sel yang sesuai). Kyrgyzstan. Ada juga nyata lebih tinggi tingkat manajemen-pengecualian oleh-(penguatan negatif) dan perilaku kepemimpinan laissez-faire dalam empat republik bekas Uni Soviet R3: Hubungan antara budaya dan kepemimpinan di enam negara Tabel 4 menunjukkan orde nol korelasi dimensi kepemimpinan dan budaya. Kazakhstan. karyawan di Republik Georgia menunjukkan tingkat lebih tinggi dari negara lain. Avolio et al. AS. begitu pula Rusia. karyawan sampel di Rusia. dan Amerika Serikat ('d'). hanya sedikit berhubungan .

.

000 manajer dan non-manajer dalam sepuluh organisasi bisnis di enam negara. politik. sosial. Menggabungkan hasil sebuah penelitian yang diterbitkan (Kuchinke 1999) dari Jerman dan organisasi AS dengan apa yang diperoleh di empat negara dari bekas Uni Soviet. dan ekonomi. . para penulis menyelidiki tingkat negara perbedaan menggunakan dua kerangka kerja banyak didirikan: di Hofstede dimensi budaya dan Bass dan Avolio penuh berbagai teori kepemimpinan dengan yang konstituen komponen transformasional. Studi ini berkontribusi pada basis pengetahuan tentang manusia internasional sumber daya pembangunan di wilayah di dunia dimana penelitian tersebut adalah untuk saat ini tidak ada dan memungkinkan perbandingan antara negara-negara yang berbeda sangat dramatis dalam hal dari sejarah mereka budaya. kepemimpinan transaksional. dan laissez-faire perilaku.KESIMPULAN Survei penelitian berbasis ditujukan nilai-nilai budaya dan gaya kepemimpinan dari sekitar 4.

.

Kekuasaan politik didasarkan pada sistem perwakilan dan diterima bahwa otoritas dipertanyakan dan dikritik. Georgia peringkat terendah terhadap jarak kekuasaan. dan Kyrgyzstan. bagaimanapun. berbeda satu sama lain dengan cara substansial. juga menunjukkan tingkat terendah individualism dan tingkat tertinggi kolektivisme. Selanjutnya. ada proporsi yang lebih kecil personil pengawasan. Meskipun tidak tanpa kritik (lihat Søndergaard 1994). Kanada. menunjukkan tingkat yang jauh lebih tinggi egalitarianisme dan harapan bahwa posisi kekuasaan sosial didistribusikan sama atau. dan pekerja kasar dan tingkat teknis yang diberikan yang sama sehubungan dengan pekerjaan manajerial dan intelektual. diikuti oleh Rusia. Di negara-negara PDI rendah. Enam negara berbeda kurang pada dimensi individualisme. Karyawan di Georgia. minimal. Dalam studi ini. Untuk. sampel ini menunjukkan individualism di empat negara telah tersisa untuk menjadi sama dan cukup tinggi.Teori kerangka Hofstede merupakan teori yang paling populer dan sering dikutip budaya dalam manajemen internasional dan internasional penelitian HRD dan pengajaran. perbedaan upah yang relatif kecil. Negara-negara dengan rendahnya tingkat historis dimensi ini telah menyertakan Jepang. Rendah PDI skor lebih lanjut menunjukkan rasa hormat terhadap individu dan pengakuan saling ketergantungan yang saling menguntungkan. hanya tiga dimensi menunjukkan reliabilitas internal yang tepat sementara keempat mendekati level umumnya diterima. yang peringkat terendah dalam jarak kekuasaan. fakta bahwa beberapa dimensi mencetak di luar rentang teoritis 0100 ditemukan oleh Hofstede menunjukkan kebutuhan untuk mengevaluasi ulang rumus tertimbang dan distribusi dimensi. perbedaan dapat diandalkan dimensi antara AS dan Jerman telah dilaporkan sebelumnya (Kuchinke 1999) dan ini berbeda tajam dari penelitian asli Hofstede diterbitkan pada tahun 1984. Tingkat tinggi pada dimensi . mungkin diharapkan dari sejarah mereka. Kazakhstan. terbukti tidak dapat diandalkan dan harus dikeluarkan dari analisis. kecenderungan untuk menangkis ambiguitas. individualisme dan jangka panjang orientasi telah digunakan beberapa kali dalam penelitian komparatif internasional. Sementara Amerika Serikat berada peringkat tertinggi di antara negara-negara di dunia. berada dalam jangkauan dari semua orang. Jauh dari menyajikan gambaran homogen. empat mantan Uni Soviet negara. maskulinitas. menunjukkan bahwa nilai-nilai budaya mungkin tidak stabil dari waktu ke waktu dan bisa berbeda dengan populasi di dalam suatu negara. Belanda. Konstruk ketidakpastian penghindaran. piramida organisasi berada. dan Inggris (Hofstede 1984). Keempat negara yang diurutkan secara substansial lebih rendah pada dimensi ini dari Jerman atau Amerika Serikat. memunculkan pertanyaan tentang struktur faktor konstruksi ini. deskripsi budaya nasional dalam hal jarak kekuasaan. Rendahnya tingkat daya jarak berhubungan dengan rasa hormat terhadap individu kesetaraan dan kekuasaan berdasarkan keahlian dan pengetahuan bukan pada posisi dan di uence. menghindari ketidakpastian.

Hal ini . tetapi jawaban tidak konklusif sampai saat ini. Pertanyaan ini sebelumnya telah diajukan dalam penelitian sebelumnya dengan Austria dan Jerman Bank karyawan (Geyer dan Steyrer 1994). dan kesenangan sebagai lawan untuk memesan. Hasil studi menunjukkan bahwa dua dimensi . karena perbedaanperbedaan ini mungkin produk dari metodologis artefak. Namun. memiliki skor tertinggi untuk semua gaya kepemimpinan transformasional. Empat Negara bekas Uni Soviet berbeda terutama oleh tingkat yang jauh lebih rendah dari jarak kekuasaan. Dalam beberapa konteks budaya (khususnya yang lebih kolektif). maskulinitas tingkat yang lebih tinggi. seperti kecenderungan untuk merencanakan jangka panjang daripada focus pada hasil jangka pendek. dan kepemilikan dinilai tinggi. Singkatnya. Di negara-negara yang sangat maskulin. Selanjutnya. ambisi. Dalam lintas budaya studi. dan normanorma otonomi. Kita percaya. tugas. meskipun laissez-faire dan manajemen demi pengecualian gaya kepemimpinan yang kurang lazim di keempat negara-negara Uni Soviet daripada yang lain gaya. Ini menunjukkan bahwa di negara-negara tidak ada preferensi yang jelas untuk salah satu dari dua kepemimpinan utama gaya (transaksional atau transformasional). bahwa akhir hasil ini harus diinterpretasikan dengan hati-hati. identitas berlabuh di individu daripada kolektif.individualisme adalah terkait dengan orientasi diri daripada masyarakat. prestasi. istilah kecenderungan untuk berperilaku gender stereotip.menghasilkan nilai tertinggi di keempat negara-negara bekas Uni Soviet. dan elemen kedua gaya yang digunakan. dibandingkan dengan Negara jerman dan Amerika Serikat. fakta bahwa pahala bergantung jauh lebih tinggi berkorelasi dengan transformasi dari gaya transaksional lainnya menimbulkan pertanyaan lebih validitas dari perbedaan antara keduanya dan di mana penguatan positif. seperti perbedaan dalam gaya respon (van de Vijver dan Leung 1997). dan keamanan Maskulinitas. Mengenai gaya kepemimpinan. 2000). Masalah-masalah dalam studi lintas budaya diminimalkan sampai batas tertentu dengan menggunakan Data standardisasi (van de Vijver dan Leung 1997). karena standar-pendekatan isasi juga dapat menutupi perbedaan penting antara sampel negara. dan perencanaan jangka lebih lama lagi. dan ada sentralitas lebih besar dari pekerjaan dalam kehidupan individu bersama dengan tingkat stres kerja yang lebih tinggi. tanggapan yang diberikan dengan cara yang lebih diinginkan sosial untuk menyenangkan para peneliti (Aycan et al. Georgia. seperti Amerika Latin banyak dan Negara-negara Mediterania. penekanan pada inisiatif individu dan keputusan. secara keseluruhan. seringkali kultus DIF untuk atribut diamati berarti perbedaan antara Negara skor untuk perbedaan budaya nasional.hadiah kontinjensi dan inspiratif motivasi . kami memilih untuk tidak menggunakannya dalam penelitian ini. variasi. kedua gaya telah menerima nilai lebih tinggi di sini daripada di AS dan Jerman. sangat tinggi dalam empat negara SU.

yang memandang individualism dan kolektivisme sebagai titik kutub dari sebuah kontinum tunggal. Meskipun langkah-langkah diambil untuk mengurangi kesalahan pengukuran melalui penggunaan native-language instrumen dan tim peneliti lokal yang dikelola survei. studi ini dengan tidak memperhitungkan mempertimbangkan realitas politik melakukan penelitian ilmu sosial di negara dengan otoriter sejarah yang panjang menyajikan kemungkinan bias respon lebih lanjut. hasil yang dilaporkan di sini mewakili responden dan bukan negara mereka. dan membantu peserta pelatihan dalam mengoreksi sikap negatif yang terkait dan perilaku. tetapi menyumbang sebagian kecil dari varians (dengan pengecualian hubungan antara empat dimensi budaya dan manajemen.olehpengecualian gaya kepemimpinan).menunjukkan bahwa kepemimpinan dan program pengembangan manajemen dikembangkan oleh para profesional Barat. misalnya organisasi budaya. Proposisi ini didukung oleh penelitian lintas budaya terakhir (Earley dan Gibson. Akhirnya. Untuk semua empat negara. Dengan demikian. distorsi dari temuan karena sampling kemudahan adalah mungkin. Selanjutnya. 1998.penelitian ini saham studi keterbatasan bias sampling mungkin. fakta bahwa individualism tidak muncul sebagai prediktor penting mungkin karena penggunaan dalam studi Hofstede (1984) konseptualisasi fenomena ini. industry dan professional bias memainkan peran yang lebih penting dalam membentuk perilaku kepemimpinan dari tingkat budaya negara. perlu terus penyelidikan antarmuka kepemimpinan dan budaya pada tingkat lainnya. keterbatasan lainnya penelitian survey skala besar. Gaya ini. dimensi yang digunakan dalam penelitian ini mungkin tidak mencakup seluruh alam semesta dari sosial budaya yang relevan dengan kepemimpinan dimensi. kedua individualisme dan kolektivisme mungkin multifaset dimensi yang terdiri dari lebih dari satu komponen (Triandis 1995). dengan semua tingkat negara. validitas. Berbeda dengan pendekatan ini. Kedua. membuat karakteristik eksplisit dan kekurangan. karena hubungan antara kepemimpinan dan dimensi budaya nasional tidak begitu kuat. Pertama.reliabilitas. Manfaat menggunakan kerangka teori yang sudah ada . Ketiga. penelitian ini dirancang dalam fashion etik. Pertama. menggunakan instrumen pengukuran yang sudah ada dan mapan untuk menilai konstruksi seperti kepemimpinan dan budaya yang sangat mungkin memiliki sangat situasional dan temporal aspek tidak ditangkap di sini. sosial-budaya dimensi yang digunakan dalam tulisan ini memprediksikan gaya kepemimpinan. hasilnya mungkin mempengaruhi oleh satu metode dan satu sumber bias. Triandis dan rekan-rekannya (1988) mengusulkan bahwa individualisme dan kolektivisme adalah konstruksi yang unik dan perlu dipecah menjadi terpisah. Ini bisa menunjukkan dua kemungkinan. Selain itu. Kedua. Sebagai contoh. Ralston dkk. perbandingan . 1999). Skala besar survei seperti ini tunduk pada sejumlah keterbatasan yang perlu diingat ketika menafsirkan hasilnya. beberapa faktor lainnya dapat memiliki efek kuat pada kepemimpinan daripada dimensi sosial-budaya.

agama. Ini adalah keterbatasan terutama penting bagi global luas dan di bawah-Specifikasi konstruksi budaya dan kepemimpinan yang. atau agama kedekatan bisa sama-sama dipertanyakan. serta kondisi ekonomi masing-masing negara dan politik situasi pada saat intervensi . salah satu atau kedua dari kedua negara terlebih dulu adalah selaras dengan Rusia dan / atau Georgia. yang mewakili Barat. akan membentuk subset homogen. implikasi praktis yang penting adalah bahwa kepemimpinan dan manajemen rekomendasi pembangunan berdasarkan negara pro les didasarkan pada dimensi Hofstede (lihat. setiap individu OD dan / atau intervensi pelatihan harus mempertimbangkan faktor-faktor lain yang mungkin (misalnya.datang dengan penghilangan kemungkinan aspek penting dari budaya lokal dan kepemimpinan yang hadir tetapi tidak ditangkap oleh desain penelitian. Hal ini menunjukkan bahwa setiap upaya untuk mengembangkan pemimpin-kapal program pelatihan bagi bekas Uni Soviet. Selanjutnya. harus disesuaikan dengan masing-masing Negara. karena studi menemukan bahwa tingkat nasional sosial budaya dimensi menjelaskan hanya sebagian dari varians gaya kepemimpinan. Misalnya. menjadi dekat satu sama lain dalam hal geografis lokasi. sampai saat ini. daerah. dan empat republik bekas Uni Soviet. Sebaliknya. tetapi juga di dalam kelompok ini. Naumov 1996) harus diambil dengan hati-hati. mewakili Timur). Selanjutnya. perbedaan signifikan yang ditemukan tidak hanya antara kedua kelompok negara (AS dan Jerman. Elenkov 1998. Untuk konstruksi diukur dalam penelitian ini. Namun. dan republik-republik Soviet tidak harus diperlakukan sebagai homogen dalam manajemen dan budaya kerja mereka. pada sebagian besar dimensi kepemimpinan dan pada semua sosial budaya dimensi empat. atau untuk melakukan pengembangan organisasi intervensi berdasarkan teori HRD Barat. implikasi praktis yang paling penting dari penelitian ini adalah bahwa kontemporer lintas budaya HRD masalah tidak dapat dijelaskan dalam hal dikotomi disederhanakan antara Timur dan Barat. himpunan bagian homogen yang terdiri dari negara-negara dari kedua kelompok. kurangnya mendasari teori dan model.dengan penelitian sebelumnya . dan akan berbeda dari Rusia dan Georgia. satu mungkin berharap bahwa Kazakhstan dan Republik Kyrgyzstan. IMPLIKASI PRAKTIS Mungkin.Specifikasi kota. dan bahasa. dalam sejumlah kasus. misalnya. geografis. Dan. dan profesional budaya). atau dikembangkan dibandingkan ekonomi transisi atau berkembang. organisasi. kami menemukan bahwa negara-negara pengelompokan berdasarkan budaya.

and Bostrom. (1999) ‘Human resource issues in Russia: a case study’. Bass. Palo Alto.culturally generalizable implicit leadership theories: are attributes of charismatic/ transformational leadership universally endorsed?’. Cheltenham: Edward Elgar. Advances in Developing Human Resources 4: 38–54. (1996) A New Paradigm of Leadership: An Inquiry into Transformational Leadership.. E. American Psychologist. R. P. Bass. (1990a) Bass & Stogdill’s Handbook of Leadership: Theory. (1985) Leadership and Performance beyond Expectations. Bass. and Gibson.. and Maxwell. et al. R. N. Leadership Quarterly 10(2): 219–56. N. M. D. Den Hartog. D. VA: Army Research Institute for the Behavioral and Social Sciences. B. Elenkov. (1998) ‘Can American management concepts work in Russia? A cross-cultural comparative study’. W. (1999) ‘Managers as facilitators of learning . (1996) The Russian Enterprise in Transition: Case Studies. B. (1985) Multivariate Analysis of Variance. B. E.. New York: The Free Press. R. A. P. P. 18(3): 19–31. N.. S.Ellinger. Earley. K. Bass. Watkins. Thousand Oaks. CA: Sage. and Gasparishvili. House. (1998) ‘Leadership styles and management practices of Russian entrepreneurs: implications for transferability of Westerns HRD interventions’. R. CA: Mind Garden. Bass. Avolio. Cardozo. Human Resource Development Quarterly 9(2): 145– 55. (1990b) ‘From transactional to transformational leadership: learning to share the vision’. Organizational Dynamics. Research & Managerial Applications. J. B. J. Clarke. A. C.C.REFERENCE Ardichvili. et al. Aycan. S. and Jung. (2000) ‘Impact of culture on human resource management practices: a ten-country comparison’. D. Bass. Bray. (1995) MLQ: Multifactor Leadership Questionnaire: Technical Report. Z. (1999) ‘Culture speci c and cross.. Journal of Management 24: 265–304. D. California Management Review 40(4): 133–56. B. Hanges. (1997) ‘Does the transactional-transformational paradigm transcend organizational and national boundaries?’. M. N. B. Applied Psychology: An International Review 49(1): 192–221. B. M.. 52: 130–9. Alexandria. Kanungo. New York: The Free Press. Berger. (1998) ‘Taking stock in our progress on individualismcollectivism: 100 years of solidarity and community’. J. B. M. A.

The Academy of Management Executive 7(1): 81–94. San Francisco: Jossey-Bass. B. Kanungo (eds) Management in Developing Countries. Lowe. R.Hansen. J. G.Lee. and German telecommunication employees’. H. L. (1995) ‘Bridging leadership and culture: a theoretical consideration of transformational leadership and collectivistic cultures’. Jaeger and R. (n. G. (1984) Culture’s Consequences: International Differences in Workrelated Values. (1993) ‘Cultural constraints in management theories’. G. (1994) ‘Transformale fuehrung. Human Resource Development Quarterly 10(2): 105–26. (1992) Statistical Methods for Psychology. in A. R. Crawshaw. J.Jacobs. R. (1998) Management Development through Cultural Diversity. London: McGrawHill. A. J. N. I. London: Routledge. and Sivasubramaniam. A. Human Resource Development Quarterly 10(2): 135–54. The Journal of Leadership Studies 2(4): 3–18. London: Routledge. Belmont.Hofstede. klassische fuehrungstheorien und erfolgsindikatoren von bankbetrieben’ (Transformational leadership. K. M. (2000) ‘Editorial: determining the boundaries of HRDQ and HRD’. Howard (ed.House. (eds) (1996) Management Education in the New Europe.S.Jung. CA: Duxbury Press. (1996) ‘Effectiveness correlates of .. in A.) The Changing Nature of Work. B. Thousand Oaks.. Bass.Kuchinke.1–23. (1990) ‘Introduction: the need for indigenous management in developing countries’. CA: Sage. R. Kroeck. London: International Thomson Business.d.Hofstede.Kanungo. M.Howell. M. R. pp.) Values Survey Module 1994: Manual. P. D. (1994) ‘A review of cross-cultural research on human resource development’. K. G. K. and Sosik. Letiche. G. and Steyrer. University of Limburg: Institute for Research on Intercultural Cooperation. N.Lessem. M. and Thomas. (1999) ‘Leadership and culture: work-related values and leadership styles among one company’s U.Hofstede. A. K. K. and Brooks. D. M. J. (1997) Cultures and Organizations: Software of the Mind. Human Resource Development Quarterly 5(1): 55– 74. and Jaeger. (1995) ‘Leadership in 21st century: a speculative inquiry’. D. Geyer. leadership theories..Hofstede. Zeitschrift fuer Betriebswirtschaft 8: 961– 79. and success indicators of banks).. Human Resource Development Quarterly 11(1): 1–3. N.in learning organizations’.

(1999) ‘Editorial: one way to improve theory and practice in human resource development’. Peterson. pp. D. Triandis. Nunnally. M. Journal of Occupational Psychology 62(2): 97–110. (1990) The Transformational Leader. L. A. Woodall. and replications’. Ralston. and Devanna. Journal of International Business Studies 30(4): 655–72. San Francisco: Jossey-Bass. and Bond. (1989) ‘On the generality of leadership style measures across cultures’. N. Woodall (ed. Boulder. (1997) ‘International HRD: what we know and what we don’t know’. J. D. S. Tichy. pp.Northouse. citations. M. M. in J. Thoms.Naumov. A. Management 1(3): 70–103. New York: Wiley. B. P. in J. J. J. Søndergaard. C. P.transformational and transactional leadership: a meta-analytic review of the MLQ literature’. G. (1995) Individualism and Collectivism. (1996) ‘Hofstede’s measurement of Russia: the in uence of national culture on business management’. 2nd edn. CA: Sage. K. New York: McGraw-Hill.. Puffer (ed. in S. Smith..) Business and Management in Russia. A. Russ-Eft.. Human Resource Development Quarterly 9(1): 3–20. (1996) ‘Leadership in a Russian context’. (1998) ‘A test of vision training and potential antecedents to leaders’ visioning ability’. 122–60.) Conference Papers of the First Conference on HRD Research and Practice across Europe.Peterson. . (1997) Methods and Data Analysis for Cross-cultural Research. A. H. (1998) Management Development: Strategy. Human Resource Development Quarterly 10(2): 101–4. Misumi. F. 280–92. Conger and R. (1967) Psychometric Theory. Tayeb. M. Kingston upon Thames: Kingston Business School. (1999) ‘A comparative study of the work values of North and South Vietnamese managers’. M. pp. London: Sage. and Winstanley. J.. Kanungo (eds) Charismatic Leadership: The Elusive Factor in Organizational Effectiveness. Sashkin.Woodall. CO: Westview. Human Resource Development Quarterly 8(1): 63–80. P. A. D. 38–56.Van de Vijer. M. and Greenberger. Organization Studies 15(3): 447–56. B. Nguyen Van Thang and Napier. (1994) ‘Research notes: Hofstede’s consequences: a study of reviews. (1988) ‘The visionary leader’. Leadership Quarterly 7: 385–425. and Leung. D. (2000) ‘Researching work-based management development in the UK: the need for clarity’. Cheltenham: Edward Elgar. Puffer. N. (1997) Leadership: Theory and Research. Thousand Oaks. M.

151–69. in K. . NC: Center for Creative Leadership. M. Clark and M. Greensboro.and Practice. J. B. pp. Oxford: Blackwell. and Bass. E. B. (1990) ‘Long-term forecasting of transformational leadership and its effects among naval of cers: some preliminary ndings’. Clark (eds) Measures of Leadership. F.Yammarino.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful

Master Your Semester with Scribd & The New York Times

Special offer: Get 4 months of Scribd and The New York Times for just $1.87 per week!

Master Your Semester with a Special Offer from Scribd & The New York Times