Tugas Akhir Semester Manegemen International Dosen : DR Yvone Augustine, AK. MM.

CMA

Gaya Kepemimpinan dan Nilai-Nilai Budaya Antara Manajer dan Bawahan : Komparatif Dari Negara Uni Soviet, Jerman, dan Amerika Serikat
( Alexander Ardichvili and K. Peter Kuchinke ) University of Illinois at Urbana-Champaign

Audityo Perdana 122110011

Program Pasca Sarjana Magister Manajemen Universitas Trisakti 2012

Pada masa lalu, penelitian tentang kepemimpinan dan manajemen telah berkembang pesat sebagai kunci kepentingan kalangan Sarjana HRD (Jacobs 2000; Woodall 2000). Dalam kasus ini, dapat dilihat: pengembangan pemimpin dan manajer, perilaku, sikap dan atribut mereka. Lulusan Sarjana banyak dari Inggris, dengan publikasi terkemuka Inggris terakhir oleh Lee et al. (1996) yaitu manajemen pendidikan pada masa pasca-komunis Eropa Tengah Serikat, Woodall dan Winstanley(1998) yaitu strategi dan praktek pengembangan manajemen, dan Lessem (1998) yaitu pengembangan manajemen melalui keanekaragaman budaya. Sosial ilmu tradisi berasak dari akademisi AS, studi tentang aspek perilaku manajemen dan kepemimpinan secara teratur ditemukan dalam jurnal-jurnal penelitian HRD, misalnya, isu manajer bertindak sebagai fasilitator pembelajaran organisasi (Ellinger et al. 1999), gaya kepemimpinan pengusaha Rusia (Ardichvili et al. 1998), dan kemampuan manajer untuk membuat visi organisasi (Thoms dan Greenberger 1998). Studi membandingkan dua atau lebih negara, masih langka dalam penelitian SDM, dan meskipun panggilan ulang untuk penelitian, komparatif lintas-nasional diperlukan untuk mengikuti organisasi internasional serta lingkungan multi-budaya yang sedang berkembang pesat (misalnya, Hansen dan Brooks 1994; Peterson 1997). Terutama beasiswa yang kurang menangani masalah kepemimpinan pasca-komunis Eropa dan Asia di mana negara-negara bekas Uni Soviet menghadapi tantangan drastis politik dan ekonomi transformasi dan penyesuaian ke pasar-driven, kompetitif dunia ekonomi. Sementara beberapa penelitian tunggal-negara tersedia dalam literatur HRD (Misalnya, Lee et al. 1996), sebagian besar negara-negara yang merdeka setelah pecahnya kekaisaran Soviet tetap, dari perspektif ilmiah, terraincognita. Penulis mengharapakan untuk memberikan kontribusi lapangan dalam tiga cara. Menggunakan kerangka teori yang didirikan untuk mengukur kepimimpinan dan budaya (kuchinke 1999), penelitian ini memperkuat basis pengetahuan SDM International, memberikan peningkatan penelitian oleh Riss-Eft (1999). Penelitian yang di survey oleh kunchinke terhadap empat Negara baru, penelitian ini memberikan cangkupan luas terhadap pengetahuan yang ada dan memungkinkan perbandingan dari variable di enam Negara dengan lebih 4200 sampel karyawan dan manajer sepuluh organisasi. Desain penelitian ini sangat penting untuk memungkinkan perbandingan tidak hanya Negara, tetap juga geografis, wilayah politik dan ekonomi yang berbeda jauh dari satu sama lainnya, Ekonomi barat seperti Amerika Serikat dan Jerman. Akhirnya penelitian ini mulai membangun basis pengetahuan SDM di Negara-negara yang dimana hamper tidak ada, yaitu : Georgia, Kazakhstan, Kyrgyztan dan Negara Negara yang tingkatnya rendah

Dimensi Sosial Budaya

Konsep budaya yang banyak digunakan dalam international, organisasi manajemen perilakun dan sumber daya literature pembangunan manusia untuk mengukur efek yang dapat membedakan antara Negara dan kelompok etnis atau pekerjaan ( Kunchinke 1999 ). Budaya bukan hanya merupakan keberhasilan upaya untuk beradaptasi dengan lingkungan eksternal, melainkan menyajikan strategi kelompok social untuk bertahan hidup ( Triandis 1995 ). Dalam studi ini, digunakan dimensi social budaya, identifikasi oleh Hofstede ( 1984, 1997 ) Dimesi pertama disebut dimensi jarak kekuasaan, dan mendefinisikan sebagai tingkat ketidaksamaan antara orang orang yang sekelompok seperti biasa. Dimensi kedua adalah Individualisme yaitu sejauh mana orang lebih memilih untuk bertindak sebagai individu, bukan sebagai anggota kelompok. Dimensi ketiga yaitu Maskulinitas yaitu nilai nilai sebagai ketegasan, persaingan, dan keberhasilan yang ditekankan, hal ini bertentangan dengan nilai-nilai seperti kualitas hidup, hubungan pribadi yang hangat, dan pelayanan. Dimensi keempat yaitu ketidakpastian pengelakan dimana orang suatu Negara lebih memilih terstruktur, yang terakhir dimensi kelima, Jangka Panjang Orientasi, dimaksudkan untuk menjelaskan sifat sifat special budaya Asia, yang tidak tercakup dalam empat dimensi pertama (Hofstede 1993). Jangka panjang orientasi adalah untuk taraf sebagai sejauh mana tindakan seseorang didorong oleh jangka panjang tujuan dan hasil, bukan hasil jangka pendek dan kepuasan kebutuhan yang cepat. Menurut Hofstede (1997), budaya bisnis Amerika Serikat di tandai dengan rendahnya dimensi jarak kekuasaan, jangka panjang orientasi dan ketidakpastian serta tingginya dimensi individualism dan maskulinitas. Dibandingkan karyawan Jerman menampilkan rendahnya dimensi jarak kekuasaan dan jarak panjang orientasi tetapi memiliki tingginya dimensi ketidakpastian, individualism dan maskulinitas. Mengenai manajer Rusia, Hofstede berhipotesis bahwa mereka ditandai dengan tingginya dimensi jarak kekuasaan, jangka panjang orientasi dan hanya merendahkan maskulinitas. Bollinger (1994) dan Naumov

(1996) menguji hipotesos Hofstede dalam studi mereka di Rusia. Mereka menemukan dukungan untuk prediksi ini di keempat dimensi. Elenkov (1998), dalam perbandingannya belajar memanfaatkan dimensi Hofstede, menemukan bahwa Manajer Amerika Serikat lebih individualiastis daripada rekan-rekan mereka dari Rusia dan budaya manajerial di Amerika Seriat juga ditandai dengan jarak daya yang rendah dan menghindari manajerial budaya ketidakpastian dari Rusia. Peneliatian sebelumnya menyediakan data tentang social budaya Hofstede, dimensi nilai Georgia, Kazakhstan, atau Republik Kirgiztan yang tidak ditemukan, jadi karena kurangnya temuan spesifik pada tiga Negara ini, hipotesis relasional mengenai perbedaan

budaya dimensi antara semua enam Negara dalam penelitian ini tidak bias dikembangkan, dan pertanyaan penelitian terlebih dahulu dirumuskan sebagai berikut :

KEPEMIMPINAN Sejak akhir tahun 1980an, banyak penelitian kepemimpinan telah memusatkan pada karakteristik dan spesifikasi efek dari kepemimpinan karismatik dan transformasional ( Bass1985;Kanungo 1990;Sashkin 1988;Tichy dan Devanna 1990). Dalam studi ini, kami menggunakan versi teori kepemimpinan transformasional yang diformulasikan oleh Bass dan rekan-rekannya ( Bass 1985,1996;Avolio 1995 ). Menurut Bass (1985), pemimpin transformasional memotivasi pengikutnya dengan mengilhami mereka, menawarkan tantangan, dan mendorong pembangunan individu. Kepimpinan transformasional

menekankan pencapaian kolektif tujuan, misi dan visi umum yang lebih tinggi. Gaya kepemimpinan kedua adalah Kepemimpinan Transaksional. Kepemimpinan Transaksional mengespesifikasikan bahwa bahawan mereka akan menerima tugas yang telah disepakati. Gaya kepemimpinan Transaksional melibatkan negoisasi antara pemimpin dan bawahan, dan hubungan pertukaran antar mereka. Penelitian menunjukkan bahwa perilaku yang berbeda terlibat dalam transormasional dan kepemimpinan transaksional. Perilaku diukur dengan multifaktor Kuesioner Kepemimpinan ( Avolio 1995 ). Kepemimpinan transformasional mencakup pertimbangan individual, stimulasi intelektual, karisma dan motivasi inspirasional. Kepemimpinan transaksional termasuk kontingen hadiah perilaku dan manajemen dengan pengecualian. Serangkaian studi akhir kepemimpinan. Ada juga bukti bahwa kepemimpinan transformasional efektif dan positif terhadap kepuasan bawahan, motivasi dan kinerja ( Lowe 1996). Transaksional dan gaya kempemimpinan transformasional dikontraskan dengan laissez-faire kepemimpinan Laissez-Faire. Mengabaikan tanggung jawab mereka dan menghindari membuat keputusan ( Bass 1990). Bawahan bekerja dibawah pengawasan, mereka sendiri bertanggung jawab melaksanakan tugas mereka. Meskipun kepemimpinan Laissez-faire, diamati jarang dalam bisnis di Amerika Serikat ( Bass dan Avolio 1989), manajer masih menunjukkan jumlah yang bervariasi ( Bass 1990 ). Penelitiansebelumnya telah menemukan bahwa Kepemimpinan Laissez-faire memiliki efek buruk pada pekerjaan yang berhubungan dengan hasil karyawan ( Bass 1990 ; Yammarino dan Bass 1990 ) Sebagian penelitian yang masih ada Kepemimpinan didasarkan pada data yang dikumpulkan di konteks Amerika Serikat ( Northhouse 1997 ). Mengenai gaya kepemimpinan manajer Jerman, Kichinke (1999), dalam perbandingannya karyawan telekomunikasi AS dan Jerman, telah ditemukan bahwa responden AS peringkat lebih tinggi dari jerman pada dua

dimensi kepemimpinan transformasional ( Kharisma dan motivasi inspirasional . Mayoritas studi yang berhubungan dengan gaya kepemimpinan manajer di Rusia didasarkan baik pada konsultasi atau mengajar pengalaman penulis, atau sejumlah studi kasus (misalnya Berger 1999; Clarke 1996). Upaya dilakukan pada daftar mengembangkan sifat kepemimpinan atau gaya manajemen orang bisnis dalam transisi ekonomi. Sebagai contoh, sebuah kerangka kerja yang dikembangkan oleh Puffer (1996) menunjukkan bahwa manajer Rusia kontemporer cenderung untuk berbagi kekuasaan, yang cenderung mendelegasikan keputusan (terutama untuk menghindari tanggung jawab atas konsekuensi yang tak terduga), lebih memilih untuk berkonsentrasi pada pengambilan keputusan strategis, yang ulet dan energik, dan memiliki kuat kolektivis sikap. Seperti dalam kasus dimensi sosial budaya, literatur tentang kepemimpinan gaya manajer di tiga negara lainnya dari bekas Uni Soviet tidak dapat ditemukan.

KEPEMIMPINAN ANTAR MUKA DAN BUDAYA Kepemimpinan ada di semua masyarakat dan sangat penting untuk fungsi organisasi dalam masyarakat. Namun, atribut yang dilihat sebagai karakteristik bagi para pemimpin dapat bervariasi di seluruh budaya (Den Hartog dkk. 1999). Home (1995) mencatat bahwa yang berlaku teori kepemimpinan Amerika Utara pada karakter, dan didasarkan pada asumsi individualisme sebagai lawan dari kolektivisme, rasionalitas dan bukan pertapa, hedonistik daripada motivasi altruistik, sentralitas pekerjaan, dan nilai demokratis orientasi. Psikologi lintas budaya dan penelitian sosiologi menunjukkan bahwa banyak budaya tidak berbagi asumsi ini (Den Hartog dkk. 1999). "Akibatnya ada tumbuh kesadaran akan perlunya pemahaman yang lebih baik dari cara kepemimpinan diundangkan dalam berbagai budaya '(Home 1995: 443). Bass (1997) berpendapat bahwa ada universalitas dalam-transaksi transformasional kepemimpinan paradigma, dan disajikan bukti yang mendukung dikumpulkan dalam organisasi dalam bisnis, pendidikan, militer, pemerintah, dan sektor independen, dari beberapa benua. Bass (1997) menyatakan bahwa konsepsi fenomena yang sama dan hubungan dapat diamati dalam berbagai organisasi dan budaya, dan pengecualian dapat dipahami sebagai konsekuensi dari atribut organisasi atau budaya yang tidak biasa. Den Hartog dkk. (1999), dalam studi mereka di enam puluh dua budaya, menemukan bahwa, meskipun riset lintas budaya menekankan bahwa kelompok budaya yang berbeda cenderung memiliki konsepsi kepemimpinan yang berbeda dari apa yang harus diperlukan, atribut tertentu yang berhubungan dengan kepemimpinan transformasional secara universal disahkan sebagai berkontribusi terhadap kepemimpinan yang luar biasa, dan beberapa atribut kepemimpinan lainnya universal dipandang sebagai hambatan untuk kepemimpinan yang luar

biasa. Jung et al. (1995) berspekulasi bahwa kepemimpinan transformasional dalam budaya kolektivis lebih efektif dari pada individualis budaya, yang ditingkatkan oleh rasa hormat terhadap otoritas dan ketaatan karakteristik budaya kolektivis. Lebih lanjut, hipotesis Jung et al. (1995) menunjukkan bahwa budaya ketidakpastian yang tinggi mungkin memerlukan menghindari kepemimpinan yang lebih berbasis transaksi, sementara transformasional perilaku rendah penghindaran budaya akan mentolerir lebih inovatif, (Jung et al. 1995). Elenkov (1998) berpendapat bahwa, karena budaya manajerial Rusia ini ditandai dengan jarak daya tinggi dan mentalitas kolektif yang kuat, Karyawan Rusia mengharapkan gaya

kepemimpinan otokratis, yang diimbangi dengan dukungan yang diberikan kepada bawahan keluarga. Selain itu, Elenkov (1998) menegaskan bahwa konsep-konsep kepemimpinan Amerika Serikat yang advokat partisipasi dalam pengambilan keputusan manajer oleh bawahan mereka (Jarak daya kecil) dan bahkan mengandalkan kepercayaan diri dan kemampuan untuk bernegosiasi dengan atasan seseorang (individualisme tinggi) tidak sesuai dengan jarak kekuasaan besar / rendah individualisme budaya manajerial Rusia. Karena kurangnya empiris sebelumnya.

METODOLOGI Penelitian ini dilakukan dengan menggunakan kausal-komparatif, satu-shot survei desain ( Howell 1992). Dua belas situs (termasuk sembilan perusahaan independen dan tiga divisi satu perusahaan) di enam negara telah disurvei. Perusahaan di bekas Uni Soviet itu identifikasi dan dihubungi oleh Pusat Penelitian Sosiologi (CSR) dari Universitas Moskow (tiga perusahaan di Rusia, tiga di Republik Kirgizstan, dua di Kazakhstan, dan satu di Georgia). Kesepuluhnya adalah di sektor manufaktur industri. Dua tingkatan karyawan yang disurvei: manajer menengah dan non-manajerial karyawan, termasuk insinyur dan karyawan produksi. Dalam semua kasus, manajer adalah pengawas relevan non-manajerial karyawan. Sebuah survei diberikan dengan sampel acak terhadap karyawan di setiap perusahaan yang disurvei di AS, Rusia, dan Kazakhstan, dan untuk semua populasi karyawan di Jerman, Georgia, dan republik Kirgistan. Prosedur pengumpulan data adalah serupa di Amerika Serikat dan Jerman. Setelah mengunjungi situs oleh penulis kedua, instrumen survei disebarluaskan oleh departemen personalia di setiap lokasi dengan surat pengantar yang menjelaskan tujuan dari studi dan sifat sukarela dan anonim penelitian. Responden diminta untuk menempatkan instrumen pada kotak drop yang ditempatkan di seluruh tiga lokasi (pintu masuk utama, kantin, dan ruang rapat / konferensi), dikumpulkan oleh situs personil staf, dan diteruskan kepada peneliti. Pengumpulan data dalam empat negara-negara bekas Uni Soviet untuk kembali diselenggarakan dengan cara yang sedikit berbeda,realitas budaya organisasi

dan kerja di negara-negara, di mana survei surat dikelola dari jauh sehingga tidak menghasilkan tingkat respon yang signifikan. Dengan demikian, di keempat Negara perwakilan dari CSR memberikan presentasi menjelaskan tujuan belajar kepada manajemen dan kepada karyawan, selama pertemuan karyawan biasa. Selanjutnya, pada tahap survei, CSR perwakilan survei selesai dikumpulkan dari para peserta, yang mengisi survei keluar pada atau setelah rapat pegawai umum. Instrumen survei ini dikembangkan menggunakan sejumlah yang ada, dites di lapangan instrumen. Lima konstruksi budaya yang diukur dengan menggunakan Hofstede 1994versi dari Modul Survei Nilai, VSM 94 (Hofstede nd). Kepemimpinan konstruk diukur menggunakan Avolio et al 's (1995) MLQ5x kuesioner. Kedua VSM 94 dan MLQ5x yang telah digunakan secara luas di masa lalu dan telah dikenal sifat psikometri (untuk VSM94, Sndergaard 1994; untuk MLQ5x, Avolio et al. 1995). Instrumen diperoleh dari penulis tes dalam versi bahasa Inggris - Jerman dan diberikan kepada peserta dalam bahasa ibu mereka Amerika Serikat dan Jerman. Survei ini dilakukan dalam bahasa Rusia di Rusia, Kazakhstan, dan Republik Kirgistan, dan Georgia di Republik Georgia. Instrumen telah diterjemahkan ke dalam bahasa Rusia dan Georgia oleh perwakilan dari CSR. Terjemahan yang kembali dibuat oleh independen penerjemah. Terjemahan dibandingkan dengan sumber-sumber asli, yang membantu mengidentifikasi dan memperbaiki sejumlah kesalahan yang timbul dari penafsiran perbedaan. Co-penulis MLQ5x, Bruce Avolio, memeriksa kembali terjemahan Rusia dari bagian kepemimpinan instrumen survei untuk akurasi. Sebuah survei percontohan dilakukan dengan sampel 100 karyawan pabrik eksperimental Universitas Moskow untuk

mengidentifikasi masalah potensial dengan penafsiran istilahdan konsep. Karena kami tertarik tingkat negara perbandingan, hasil yang dilaporkan dalam naskah didasarkan pada dikumpulkan, tingkat negara data, dan bukan pada data perusahaan individual. Negara-tingkat tingkat respons berkisar antara 31 persen di Rusia sampai 75 persen di Republik Kirgizstan, dengan jumlah total tanggapan yang dapat digunakan pada 4065. Untuk mengatasi masalah bias respon yang mungkin terjadi, perbandingan (menggunakan chi-kuadrat) dibuat antara demografis data pada responden dan pada semua karyawan di suatu perusahaan, diperoleh dari departemen personalia. Perbandingan ini menunjukkan bahwa ada perbedaan antara responden dan non-responden dalam dua kategori (manajer dan karyawan). Informasi tentang sampel menurut negara dan data demografi dilaporkan pada Tabel 1. Persentase keseluruhan responden laki-laki adalah 68 persen tapi lebih tinggi dari 70 persen di Georgia, Jerman, dan Amerika Serikat. Variabel demografi usia, gender, dan pendidikan secara statistik dikendalikan dalam analisis berikut untuk menghapus kemungkinan efek dari over-representasi dari kategori jenis kelamin tertentu dalam negara.

Dua situs AS memiliki populasi jauh lebih tua dengan usia modal dari antara 50 dan 59 tahun, sedangkan usia keseluruhan untuk enam negara adalah 30 hingga 39 tahun. Manajer di Jerman dan lokasi di AS memiliki tingkat modal pendidikan sebanding dengan gelar master, sedangkan non-manajerial karyawan di situs Jerman memiliki tingkat modal yang lebih tinggi pendidikan daripada rekan-rekan mereka di AS. Secara keseluruhan, tingkat pendidikan karyawan dan manajer di keempat negara-negara bekas Uni Soviet yang tinggi, dengan mayoritas manajer yang memiliki tingkat perguruan tinggi atau lebih tinggi, dan sebagian besar karyawan memiliki setidaknya gelar sarjana dua tahun.

HASIL Nilai untuk tujuh dimensi dimensi kepemimpinan dan budaya yang telah dihitung berdasarkan formula yang disediakan oleh penulis uji (Avolio et al 1995;Hofstede nd). Nilai empat kepemimpinan gaya transformasional kharisma, motivasi inspirasional, stimulasi intelektual, dan pertimbangan individu peringkat, lebih tinggi di sebagian besar negara dari dua gaya transaksional dari manajemen dengan pengecualian dan imbalan kontingen Laissezfaire. Semua dimensi kepemimpinan yang sangat baik menunjukkan internal yang reliabilitas, dengan pengecualian yang sangat dekat dengan keandalan umum diterima koefisienssien dari a = 0,7 (Nunally 1967). Nilai kepemimpinan berarti, mulai dari 0 (rendah) sampai 4 (tinggi), deviasi standar mereka, dan kehandalan koefisien - koefisiens ditunjukkan pada Tabel 2.

Nilai untuk lima dimensi budaya - jarak kekuasaan, individualisme, maskulinitas, penghindaran ketidakpastian dan orientasi jangka panjang - dihitung menggunakan timbangan sarana setiap item dan konstanta, seperti dijelaskan oleh Hofstede (nd), yang menghasilkan distribusi mulai dari 0 hingga 100, meskipun nilai di atas atau lebih rendah (Hofstede 1994). Hal ini memungkinkan untuk perbandingan dengan diterbitkan sebelumnya skor negara. Keandalan internal untuk seluruh instrumen adalah = .88, tetapi dimensi ketidakpastian menghindari jatuh pendek dari minimum yang diperlukan dan oleh karena itu dikeluarkan dari analisis. Dimensi ini telah menunjukkan reliabilitas internal miskin pada penelitian sebelumnya (Kuchinke 1999). Maskulinitas juga jatuh di bawah nilai yang direkomendasikan tetapi termasuk dalam analisis karena diperkirakan nilai cut-off. Namun, koefisiens sien keandalan rendah dari a = .53 untuk dimensi ini menimbulkan kekhawatiran tentang struktur faktor dimensi ini, dan ini perlu dilihat sebagai batasan untuk mempelajari. Sementara sebagian besar nilai budaya berada dalam kisaran 0-100, beberapa negara mencetak di atas atau di bawah. Daya jarak skor, khususnya, untuk empat negara dari Uni Soviet adalah negatif, menunjukkan tingkat dimensi yang sangat rendah ini. Untuk menjawab pertanyaan tentang tingkat negara perbedaan, dua multivariat terpisah analisis co-variance (MANCOVA) dilakukan dengan negara sebagai independen variabel dan dimensi kepemimpinan dan budaya masing-masing sebagai dependen variabelables. Dalam kedua analisis, informasi demografis (umur, jenis kelamin, dan pendidikan) serta sebagian kategori pekerjaan, situs, dan perusahaan secara statistik dikendalikan dalam rangka untuk menyingkirkan mereka di akhir hasil. Dengan mengendalikan variabel-variabel ini secara statistik, analisis difokuskan pada tingkat negara efek saja, tanpa hasil terdistorsi oleh faktor lainnya. Hasil MANCOVA tergantung pada data yang memenuhi sejumlah asumsi: random sampling, independensi pengamatan, dan distribusi normal dan homogenitas varians antar variabel (Bray dan Maxwell 1985). Dimana asumsi ini dilanggar, analisis statistik akan tidak menghasilkan apa-apa. Terlebih dahulu dua kondisi yang tercukupi oleh desain penelitian, kedua eksternal, bagaimanapun, tidak terpenuhi untuk semua konstruksi. Untuk memperbaiki kekurangan ini, ukuran sampel untuk setiap negara itu menyamakan kedudukan dengan memilih, secara acak, sampel 392 dari setiap enam negara. Mengingat ukuran sampel yang sama, seperti Bray dan titik Maxwell keluar, 'semua pengujian Statistik cenderung kuat, kecuali jika ukuran sampel kecil '(1985: 34). Dengan demikian, perbandingan budaya dan kepemimpinan dengan negara didasarkan pada sampel 2.352 karyawan, yang merupakan sampel mewakili acak dari populasi awal. omnibus MANCOVA untuk gaya kepemimpinan dengan negara dengan usia, jenis kelamin, pendidikan, kategori pekerjaan, dan situs sebagai kovariat menunjukkan perbedaan signifikan, dan melakukan analisis untuk dimensi budaya (keduanya p <.001). Tindak lanjut univariat analisis varians (ANOVAs)

menggunakan konservatif Scheffe pasca test hoc menunjukkan perbedaan-perbedaan lebih detail. Ketika membandingkan set data dari populasi berpotensi heterogen, seperti kasus dengan sebagian besar lintas-budaya penelitian, peneliti dihadapkan dengan pilihan menggunakan yang normal atau mengubah skor jawaban responden untuk normalisasi (z-) skor. Menggunakan skor yang normal menimbulkan resiko perbedaan skor palsu, sedangkan penggunaan z-skor kemungkinan untuk menghilangkan yang substantif. Sementara pilihan yang paling baik menyajikan trade-off, lintas budaya peneliti memperingatkan terhadap penggunaan skor standar. Sebagai contoh, van de Vijer dan Leung (1997) merekomendasikan melakukan perbandingan struktur diperoleh dari nilai standar dan non-standar, sehingga perbedaan tersebut tidak signifikan, menggunakan skor non-standar. Meskipun dalam penelitian ini beberapa sumber asing variasi dikontrol untuk melalui desain penelitian, penulis melakukan perbandingan tingkat negara menggunakan kedua metode dan tidak menemukan perbedaan. Sebagai contoh, bila menggunakan nilai normal untuk karisma, responden Rusia berbeda signifikan adalah dari mereka di Georgia, dan ini juga ditemukan ketika menggunakan z-skor untuk variabel ini. Untuk memudahkan gambaran kontras dalam gaya kepemimpinan dan budaya dimensi di antara enam negara, Tabel 3 menunjukkan himpunan bagian homogen untuk setiap dimensi, menunjukkan negara mana yang dilakukan dan tidak berbeda pada setiap dimensi (untuk berarti nilai pada setiap dimensi dan arah perbedaan, lihat Tabel 2)

R1: Negara pada perbedaan sosial-budaya dimensi nilai Pada Tabel 3, huruf yang digunakan untuk menunjukkan kesamaan dan perbedaan (p <.05) dari dua atau lebih negara pada dimensi tertentu. Dengan demikian, Georgia, Kazakhstan, dan Kyrgyzstan memiliki tingkat serupa jangka panjang orientasi (ditandai dengan huruf 'M' di tiga sel), dan berbeda dari AS dan Jerman (huruf 'O'). Rusia berbeda di dimensi dari kedua kelompok di atas (huruf 'L'). Untuk menampilkan perbandingan Negara lebih jelas, Gambar 1 menunjukkan grafik nilai budaya dari para pekerja dalam enam negara. Sebagai Gambar 1 menunjukkan, empat negara-negara Uni Soviet memiliki tingkat seragam rendah daya jarak dibandingkan dengan AS dan Jerman. Keempat negara juga berbeda dari dua negara-negara Barat dalam hal maskulinitas. Tingkat individualisme bervariasi dalam tingkat yang jauh lebih rendah, dengan karyawan AS yang menunjukkan yang tertinggi tingkat.

R2: Kepemimpinan gaya manajer di enam negara Karyawan di Rusia, Kyrgyzstan, AS, dan Jerman dinilai supervisor mereka dan manajer sangat mirip dalam hal perilaku karismatik, yang ditunjukkan oleh dalam empat gaya

kepemimpinan. Namun, empat negara berbeda dalam dimensi ini dari Georgia dan Kazakhstan (huruf 'b' di dua sel yang sesuai). Sehubungan dengan motivasi inspirasional, karyawan sampel di Rusia, AS, dan Jerman ('c') adalah sangat mirip, begitu pula Rusia, Kazakhstan, Kyrgyzstan, dan Amerika Serikat ('d'). Karyawan dari Republik Georgia berbeda tingkat dimensi ini dari negara lain. Gambar 2 merupakan grafik nilai kepemimpinan untuk enam negara. Dengan berpatokan pada ke empat dimensi kepemimpinan transformasional, karyawan di Republik Georgia menunjukkan tingkat lebih tinggi dari negara lain. Ada juga nyata lebih tinggi tingkat manajemen-pengecualian oleh-(penguatan negatif) dan perilaku kepemimpinan laissez-faire dalam empat republik bekas Uni Soviet

R3: Hubungan antara budaya dan kepemimpinan di enam negara Tabel 4 menunjukkan orde nol korelasi dimensi kepemimpinan dan budaya. Sebagai dilaporkan dalam literatur sebelumnya (misalnya, Avolio et al. 1995), empat transformasi gaya kepemimpinan mational yang sangat intercorrelated, menunjukkan bahwa transformasional perilaku kepemimpinan mungkin terjadi dalam kelompok: pemimpin yang dianggap sebagai karismatik juga cenderung dianggap sebagai memotivasi dan peduli dengan kebutuhan individu karyawan. Dimensi budaya juga sangat saling berkaitan. Seperti yang terlihat dari meja, korelasi antara dimensi kepemimpinan dan budaya tidak kuat, yang menunjukkan bahwa dua konstruksi, setidaknya yang diukur dengan dimensi yang digunakan dalam penelitian ini, hanya sedikit berhubungan

KESIMPULAN Survei penelitian berbasis ditujukan nilai-nilai budaya dan gaya kepemimpinan dari sekitar 4.000 manajer dan non-manajer dalam sepuluh organisasi bisnis di enam negara. Menggabungkan hasil sebuah penelitian yang diterbitkan (Kuchinke 1999) dari Jerman dan organisasi AS dengan apa yang diperoleh di empat negara dari bekas Uni Soviet, para penulis menyelidiki tingkat negara perbedaan menggunakan dua kerangka kerja banyak didirikan: di Hofstede dimensi budaya dan Bass dan Avolio penuh berbagai teori kepemimpinan dengan yang konstituen komponen transformasional, kepemimpinan transaksional, dan laissez-faire perilaku. Studi ini berkontribusi pada basis pengetahuan tentang manusia internasional sumber daya pembangunan di wilayah di dunia dimana penelitian tersebut adalah untuk saat ini tidak ada dan memungkinkan perbandingan antara negara-negara yang berbeda sangat dramatis dalam hal dari sejarah mereka budaya, sosial, politik, dan ekonomi.

Teori kerangka Hofstede merupakan teori yang paling populer dan sering dikutip budaya dalam manajemen internasional dan internasional penelitian HRD dan pengajaran. Meskipun tidak tanpa kritik (lihat Sndergaard 1994), deskripsi budaya nasional dalam hal jarak kekuasaan, maskulinitas, menghindari ketidakpastian, individualisme dan jangka panjang orientasi telah digunakan beberapa kali dalam penelitian komparatif internasional. Dalam studi ini, bagaimanapun, hanya tiga dimensi menunjukkan reliabilitas internal yang tepat sementara keempat mendekati level umumnya diterima. Konstruk ketidakpastian

penghindaran, kecenderungan untuk menangkis ambiguitas, terbukti tidak dapat diandalkan dan harus dikeluarkan dari analisis, memunculkan pertanyaan tentang struktur faktor konstruksi ini. Selanjutnya, fakta bahwa beberapa dimensi mencetak di luar rentang teoritis 0100 ditemukan oleh Hofstede menunjukkan kebutuhan untuk mengevaluasi ulang rumus tertimbang dan distribusi dimensi. Untuk, perbedaan dapat diandalkan dimensi antara AS dan Jerman telah dilaporkan sebelumnya (Kuchinke 1999) dan ini berbeda tajam dari penelitian asli Hofstede diterbitkan pada tahun 1984, menunjukkan bahwa nilai-nilai budaya mungkin tidak stabil dari waktu ke waktu dan bisa berbeda dengan populasi di dalam suatu negara. Jauh dari menyajikan gambaran homogen, empat mantan Uni Soviet negara, mungkin diharapkan dari sejarah mereka, berbeda satu sama lain dengan cara substansial. Georgia peringkat terendah terhadap jarak kekuasaan, diikuti oleh Rusia, Kazakhstan, dan Kyrgyzstan. Keempat negara yang diurutkan secara substansial lebih rendah pada dimensi ini dari Jerman atau Amerika Serikat, menunjukkan tingkat yang jauh lebih tinggi egalitarianisme dan harapan bahwa posisi kekuasaan sosial didistribusikan sama atau, minimal, berada dalam jangkauan dari semua orang. Rendahnya tingkat daya jarak berhubungan dengan rasa hormat terhadap individu kesetaraan dan kekuasaan berdasarkan keahlian dan pengetahuan bukan pada posisi dan di uence. Rendah PDI skor lebih lanjut menunjukkan rasa hormat terhadap individu dan pengakuan saling ketergantungan yang saling menguntungkan. Kekuasaan politik didasarkan pada sistem perwakilan dan diterima bahwa otoritas dipertanyakan dan dikritik. Di negara-negara PDI rendah, piramida organisasi berada, ada proporsi yang lebih kecil personil pengawasan, perbedaan upah yang relatif kecil, dan pekerja kasar dan tingkat teknis yang diberikan yang sama sehubungan dengan pekerjaan manajerial dan intelektual. Negara-negara dengan rendahnya tingkat historis dimensi ini telah menyertakan Jepang, Kanada, Belanda, dan Inggris (Hofstede 1984). Enam negara berbeda kurang pada dimensi individualisme. Sementara Amerika Serikat berada peringkat tertinggi di antara negara-negara di dunia, sampel ini menunjukkan individualism di empat negara telah tersisa untuk menjadi sama dan cukup tinggi. Karyawan di Georgia, yang peringkat terendah dalam jarak kekuasaan, juga menunjukkan tingkat terendah individualism dan tingkat tertinggi kolektivisme. Tingkat tinggi pada dimensi

individualisme adalah terkait dengan orientasi diri daripada masyarakat, penekanan pada inisiatif individu dan keputusan, identitas berlabuh di individu daripada kolektif, dan normanorma otonomi, variasi, dan kesenangan sebagai lawan untuk memesan, tugas, dan keamanan Maskulinitas, istilah kecenderungan untuk berperilaku gender stereotip, sangat tinggi dalam empat negara SU, seperti kecenderungan untuk merencanakan jangka panjang daripada focus pada hasil jangka pendek. Di negara-negara yang sangat maskulin, seperti Amerika Latin banyak dan Negara-negara Mediterania, prestasi, ambisi, dan kepemilikan dinilai tinggi, dan ada sentralitas lebih besar dari pekerjaan dalam kehidupan individu bersama dengan tingkat stres kerja yang lebih tinggi. Singkatnya, dibandingkan dengan Negara jerman dan Amerika Serikat. Empat Negara bekas Uni Soviet berbeda terutama oleh tingkat yang jauh lebih rendah dari jarak kekuasaan, maskulinitas tingkat yang lebih tinggi, dan perencanaan jangka lebih lama lagi. Mengenai gaya kepemimpinan, fakta bahwa pahala bergantung jauh lebih tinggi berkorelasi dengan transformasi dari gaya transaksional lainnya menimbulkan pertanyaan lebih validitas dari perbedaan antara keduanya dan di mana penguatan positif. Pertanyaan ini sebelumnya telah diajukan dalam penelitian sebelumnya dengan Austria dan Jerman Bank karyawan (Geyer dan Steyrer 1994), tetapi jawaban tidak konklusif sampai saat ini. Hasil studi menunjukkan bahwa dua dimensi - hadiah kontinjensi dan inspiratif motivasi - menghasilkan nilai tertinggi di keempat negara-negara bekas Uni Soviet. Ini menunjukkan bahwa di negara-negara tidak ada preferensi yang jelas untuk salah satu dari dua kepemimpinan utama gaya (transaksional atau transformasional), dan elemen kedua gaya yang digunakan. Georgia, secara keseluruhan, memiliki skor tertinggi untuk semua gaya kepemimpinan transformasional. Kita percaya, bahwa akhir hasil ini harus diinterpretasikan dengan hati-hati. Dalam lintas budaya studi, seringkali kultus DIF untuk atribut diamati berarti perbedaan antara Negara skor untuk perbedaan budaya nasional, karena perbedaanperbedaan ini mungkin produk dari metodologis artefak, seperti perbedaan dalam gaya respon (van de Vijver dan Leung 1997). Dalam beberapa konteks budaya (khususnya yang lebih kolektif), tanggapan yang diberikan dengan cara yang lebih diinginkan sosial untuk menyenangkan para peneliti (Aycan et al. 2000). Masalah-masalah dalam studi lintas budaya diminimalkan sampai batas tertentu dengan menggunakan Data standardisasi (van de Vijver dan Leung 1997). Namun, karena standar-pendekatan isasi juga dapat menutupi perbedaan penting antara sampel negara, kami memilih untuk tidak menggunakannya dalam penelitian ini. Selanjutnya, meskipun laissez-faire dan manajemen demi pengecualian gaya kepemimpinan yang kurang lazim di keempat negara-negara Uni Soviet daripada yang lain gaya, kedua gaya telah menerima nilai lebih tinggi di sini daripada di AS dan Jerman. Hal ini

menunjukkan bahwa kepemimpinan dan program pengembangan manajemen dikembangkan oleh para profesional Barat. Gaya ini, membuat karakteristik eksplisit dan kekurangan, dan membantu peserta pelatihan dalam mengoreksi sikap negatif yang terkait dan perilaku. Untuk semua empat negara, sosial-budaya dimensi yang digunakan dalam tulisan ini

memprediksikan gaya kepemimpinan, tetapi menyumbang sebagian kecil dari varians (dengan pengecualian hubungan antara empat dimensi budaya dan manajemen- olehpengecualian gaya kepemimpinan). Ini bisa menunjukkan dua kemungkinan. Pertama, beberapa faktor lainnya dapat memiliki efek kuat pada kepemimpinan daripada dimensi sosial-budaya. Kedua, dimensi yang digunakan dalam penelitian ini mungkin tidak mencakup seluruh alam semesta dari sosial budaya yang relevan dengan kepemimpinan dimensi. Sebagai contoh, fakta bahwa individualism tidak muncul sebagai prediktor penting mungkin karena penggunaan dalam studi Hofstede (1984) konseptualisasi fenomena ini, yang memandang individualism dan kolektivisme sebagai titik kutub dari sebuah kontinum tunggal. Berbeda dengan pendekatan ini, Triandis dan rekan-rekannya (1988) mengusulkan bahwa individualisme dan kolektivisme adalah konstruksi yang unik dan perlu dipecah menjadi terpisah. Proposisi ini didukung oleh penelitian lintas budaya terakhir (Earley dan Gibson, 1998; Ralston dkk. 1999). Selain itu, kedua individualisme dan kolektivisme mungkin multifaset dimensi yang terdiri dari lebih dari satu komponen (Triandis 1995). Selanjutnya, karena hubungan antara kepemimpinan dan dimensi budaya nasional tidak begitu kuat, perlu terus penyelidikan antarmuka kepemimpinan dan budaya pada tingkat lainnya, misalnya organisasi budaya, industry dan professional bias memainkan peran yang lebih penting dalam membentuk perilaku kepemimpinan dari tingkat budaya negara. Skala besar survei seperti ini tunduk pada sejumlah keterbatasan yang perlu diingat ketika menafsirkan hasilnya. Pertama, dengan semua tingkat negara- penelitian ini saham studi keterbatasan bias sampling mungkin. Meskipun langkah-langkah diambil untuk mengurangi kesalahan pengukuran melalui penggunaan native-language instrumen dan tim peneliti lokal yang dikelola survei, distorsi dari temuan karena sampling kemudahan adalah mungkin. Dengan demikian, hasil yang dilaporkan di sini mewakili responden dan bukan negara mereka. Kedua, studi ini dengan tidak memperhitungkan mempertimbangkan realitas politik melakukan penelitian ilmu sosial di negara dengan otoriter sejarah yang panjang menyajikan kemungkinan bias respon lebih lanjut. Ketiga, hasilnya mungkin mempengaruhi oleh satu metode dan satu sumber bias, keterbatasan lainnya penelitian survey skala besar. Akhirnya, penelitian ini dirancang dalam fashion etik, menggunakan instrumen pengukuran yang sudah ada dan mapan untuk menilai konstruksi seperti kepemimpinan dan budaya yang sangat mungkin memiliki sangat situasional dan temporal aspek tidak ditangkap di sini. Manfaat menggunakan kerangka teori yang sudah ada - reliabilitas, validitas, perbandingan

dengan penelitian sebelumnya - datang dengan penghilangan kemungkinan aspek penting dari budaya lokal dan kepemimpinan yang hadir tetapi tidak ditangkap oleh desain penelitian. Ini adalah keterbatasan terutama penting bagi global luas dan di bawah-Specifikasi konstruksi budaya dan kepemimpinan yang, sampai saat ini, kurangnya mendasari teori dan model.

IMPLIKASI PRAKTIS Mungkin, implikasi praktis yang paling penting dari penelitian ini adalah bahwa kontemporer lintas budaya HRD masalah tidak dapat dijelaskan dalam hal dikotomi disederhanakan antara Timur dan Barat, atau dikembangkan dibandingkan ekonomi transisi atau berkembang. Untuk konstruksi diukur dalam penelitian ini, perbedaan signifikan yang ditemukan tidak hanya antara kedua kelompok negara (AS dan Jerman, yang mewakili Barat, dan empat republik bekas Uni Soviet, mewakili Timur), tetapi juga di dalam kelompok ini. Dan, dalam sejumlah kasus, himpunan bagian homogen yang terdiri dari negara-negara dari kedua kelompok. Selanjutnya, kami menemukan bahwa negara-negara pengelompokan berdasarkan budaya, geografis, atau agama kedekatan bisa sama-sama dipertanyakan. Misalnya, satu mungkin berharap bahwa Kazakhstan dan Republik Kyrgyzstan, menjadi dekat satu sama lain dalam hal geografis lokasi, agama, dan bahasa, akan membentuk subset homogen, dan akan berbeda dari Rusia dan Georgia. Namun, pada sebagian besar dimensi kepemimpinan dan pada semua sosial budaya dimensi empat, salah satu atau kedua dari kedua negara terlebih dulu adalah selaras dengan Rusia dan / atau Georgia. Hal ini menunjukkan bahwa setiap upaya untuk mengembangkan pemimpin-kapal program pelatihan bagi bekas Uni Soviet, atau untuk melakukan pengembangan organisasi intervensi berdasarkan teori HRD Barat, harus disesuaikan dengan masing-masing Negara.Specifikasi kota, dan republik-republik Soviet tidak harus diperlakukan sebagai homogen dalam manajemen dan budaya kerja mereka. Selanjutnya, karena studi menemukan bahwa tingkat nasional sosial budaya dimensi menjelaskan hanya sebagian dari varians gaya kepemimpinan, implikasi praktis yang penting adalah bahwa kepemimpinan dan manajemen rekomendasi pembangunan berdasarkan negara pro les didasarkan pada dimensi Hofstede (lihat, misalnya, Elenkov 1998; Naumov 1996) harus diambil dengan hati-hati. Sebaliknya, setiap individu OD dan / atau intervensi pelatihan harus mempertimbangkan faktor-faktor lain yang mungkin (misalnya, daerah, organisasi, dan profesional budaya), serta kondisi ekonomi masing-masing negara dan politik situasi pada saat intervensi

REFERENCE

Ardichvili, A., Cardozo, R. N. and Gasparishvili, A. (1998) Leadership styles and management practices of Russian entrepreneurs: implications for transferability of Westerns HRD interventions, Human Resource Development Quarterly 9(2): 145 55. Avolio, B., Bass, B. M. and Jung, D. (1995) MLQ: Multifactor Leadership Questionnaire: Technical Report, Palo Alto, CA: Mind Garden. Aycan, Z., Kanungo, R. N. et al. (2000) Impact of culture on human resource management practices: a ten-country comparison, Applied Psychology: An International Review 49(1): 192221. Bass, B. M. (1985) Leadership and Performance beyond Expectations, New York: The Free Press. Bass, B. M. (1990a) Bass & Stogdills Handbook of Leadership: Theory, Research & Managerial Applications, New York: The Free Press. Bass, B. M. (1990b) From transactional to transformational leadership: learning to share the vision, Organizational Dynamics, 18(3): 1931. Bass, B. (1996) A New Paradigm of Leadership: An Inquiry into Transformational Leadership, Alexandria, VA: Army Research Institute for the Behavioral and Social Sciences. Bass, B. (1997) Does the transactional-transformational paradigm transcend organizational and national boundaries?, American Psychologist, 52: 1309. Berger, N. (1999) Human resource issues in Russia: a case study, Advances in Developing Human Resources 4: 3854. Bray, J. W. and Maxwell, S. E. (1985) Multivariate Analysis of Variance, Thousand Oaks, CA: Sage. Clarke, S. (1996) The Russian Enterprise in Transition: Case Studies, Cheltenham: Edward Elgar. Den Hartog, D. N., House, R. J., Hanges, P. J. et al. (1999) Culture speci c and cross- culturally generalizable implicit leadership theories: are attributes of charismatic/ transformational leadership universally endorsed?, Leadership Quarterly 10(2): 21956. Earley, P.C. and Gibson, C. B. (1998) Taking stock in our progress on individualismcollectivism: 100 years of solidarity and community, Journal of Management 24: 265304. Elenkov, D. (1998) Can American management concepts work in Russia? A cross-cultural comparative study, California Management Review 40(4): 13356.Ellinger, A. D., Watkins, K. E. and Bostrom, R. P. (1999) Managers as facilitators of learning

in learning organizations, Human Resource Development Quarterly 10(2): 10526. Geyer, A. and Steyrer, J. (1994) Transformale fuehrung, klassische fuehrungstheorien und erfolgsindikatoren von bankbetrieben (Transformational leadership, leadership theories, and success indicators of banks), Zeitschrift fuer Betriebswirtschaft 8: 961 79.Hansen, K. D. and Brooks, A. K. (1994) A review of cross-cultural research on human resource development, Human Resource Development Quarterly 5(1): 55 74.Hofstede, G. (1984) Cultures Consequences: International Differences in Workrelated Values, Thousand Oaks, CA: Sage.Hofstede, G. (1993) Cultural constraints in management theories, The Academy of Management Executive 7(1): 8194.Hofstede, G. (1997) Cultures and Organizations: Software of the Mind, London: McGrawHill.Hofstede, G. (n.d.) Values Survey Module 1994: Manual, University of Limburg: Institute for Research on Intercultural Cooperation.House, R. J. (1995) Leadership in 21st century: a speculative inquiry, in A. Howard (ed.) The Changing Nature of Work, San Francisco: Jossey-Bass.Howell, D. (1992) Statistical Methods for Psychology, Belmont, CA: Duxbury Press.Jacobs, R. L. (2000) Editorial: determining the boundaries of HRDQ and HRD, Human Resource Development Quarterly 11(1): 13.Jung, D. I., Bass, B. M. and Sosik, J. J. (1995) Bridging leadership and culture: a theoretical consideration of transformational leadership and collectivistic cultures, The Journal of Leadership Studies 2(4): 318.Kanungo, R. N. and Jaeger, A. M. (1990) Introduction: the need for indigenous management in developing countries, in A. M. Jaeger and R. N. Kanungo (eds) Management in Developing Countries, London: Routledge, pp.123.Kuchinke, K. P. (1999) Leadership and culture: work-related values and leadership styles among one companys U.S. and German telecommunication employees, Human Resource Development Quarterly 10(2): 13554.Lee, M., Letiche, H., Crawshaw, R. and Thomas, M. (eds) (1996) Management Education in the New Europe, London: International Thomson Business.Lessem, R. (1998) Management Development through Cultural Diversity, London: Routledge. Lowe, K. B., Kroeck, K. G. and Sivasubramaniam, N. (1996) Effectiveness correlates of

transformational and transactional leadership: a meta-analytic review of the MLQ literature, Leadership Quarterly 7: 385425.Naumov, A. (1996) Hofstedes measurement of Russia: the in uence of national culture on business management, Management 1(3): 70103.Northouse, P. G. (1997) Leadership: Theory and Research, Thousand Oaks, CA: Sage. Nunnally, J. C. (1967) Psychometric Theory, New York: McGraw-Hill.Peterson, L. (1997) International HRD: what we know and what we dont know, Human Resource Development Quarterly 8(1): 6380. Puffer, S. (1996) Leadership in a Russian context, in S. Puffer (ed.) Business and Management in Russia, Cheltenham: Edward Elgar, pp. 3856. Ralston, D. A., Nguyen Van Thang and Napier, N. (1999) A comparative study of the work values of North and South Vietnamese managers, Journal of International Business Studies 30(4): 65572. Russ-Eft, D. (1999) Editorial: one way to improve theory and practice in human resource development, Human Resource Development Quarterly 10(2): 1014. Sashkin, M. (1988) The visionary leader, in J. A. Conger and R. A. Kanungo (eds) Charismatic Leadership: The Elusive Factor in Organizational Effectiveness, San Francisco: Jossey-Bass, pp. 12260. Smith, P. B., Misumi, J., Tayeb, M., Peterson, M. and Bond, M. (1989) On the generality of leadership style measures across cultures, Journal of Occupational Psychology 62(2): 97110. Sndergaard, M. (1994) Research notes: Hofstedes consequences: a study of reviews, citations, and replications, Organization Studies 15(3): 44756. Thoms, P. and Greenberger, D. B. (1998) A test of vision training and potential antecedents to leaders visioning ability, Human Resource Development Quarterly 9(1): 320. Tichy, N. M. and Devanna, M. A. (1990) The Transformational Leader, 2nd edn, New York: Wiley. Triandis, H. (1995) Individualism and Collectivism, Boulder, CO: Westview.Van de Vijer, F. and Leung, K. (1997) Methods and Data Analysis for Cross-cultural Research, London: Sage.Woodall, J. (2000) Researching work-based management development in the UK: the need for clarity, in J. Woodall (ed.) Conference Papers of the First Conference on HRD Research and Practice across Europe, Kingston upon Thames: Kingston Business School, pp. 28092. Woodall, J. and Winstanley, D. (1998) Management Development: Strategy,

and Practice, Oxford: Blackwell.Yammarino, F. J. and Bass, B. M. (1990) Long-term forecasting of transformational leadership and its effects among naval of cers: some preliminary ndings, in K. E. Clark and M. B. Clark (eds) Measures of Leadership, Greensboro, NC: Center for Creative Leadership, pp. 15169.