Tugas Akhir Semester Manegemen International Dosen : DR Yvone Augustine, AK. MM.

CMA

Gaya Kepemimpinan dan Nilai-Nilai Budaya Antara Manajer dan Bawahan : Komparatif Dari Negara Uni Soviet, Jerman, dan Amerika Serikat
( Alexander Ardichvili and K. Peter Kuchinke ) University of Illinois at Urbana-Champaign

Audityo Perdana 122110011

Program Pasca Sarjana Magister Manajemen Universitas Trisakti 2012

Pada masa lalu, penelitian tentang kepemimpinan dan manajemen telah berkembang pesat sebagai kunci kepentingan kalangan Sarjana HRD (Jacobs 2000; Woodall 2000). Dalam kasus ini, dapat dilihat: pengembangan pemimpin dan manajer, perilaku, sikap dan atribut mereka. Lulusan Sarjana banyak dari Inggris, dengan publikasi terkemuka Inggris terakhir oleh Lee et al. (1996) yaitu manajemen pendidikan pada masa pasca-komunis Eropa Tengah Serikat, Woodall dan Winstanley(1998) yaitu strategi dan praktek pengembangan manajemen, dan Lessem (1998) yaitu pengembangan manajemen melalui keanekaragaman budaya. Sosial ilmu tradisi berasak dari akademisi AS, studi tentang aspek perilaku manajemen dan kepemimpinan secara teratur ditemukan dalam jurnal-jurnal penelitian HRD, misalnya, isu manajer bertindak sebagai fasilitator pembelajaran organisasi (Ellinger et al. 1999), gaya kepemimpinan pengusaha Rusia (Ardichvili et al. 1998), dan kemampuan manajer untuk membuat visi organisasi (Thoms dan Greenberger 1998). Studi membandingkan dua atau lebih negara, masih langka dalam penelitian SDM, dan meskipun panggilan ulang untuk penelitian, komparatif lintas-nasional diperlukan untuk mengikuti organisasi internasional serta lingkungan multi-budaya yang sedang berkembang pesat (misalnya, Hansen dan Brooks 1994; Peterson 1997). Terutama beasiswa yang kurang menangani masalah kepemimpinan pasca-komunis Eropa dan Asia di mana negara-negara bekas Uni Soviet menghadapi tantangan drastis politik dan ekonomi transformasi dan penyesuaian ke pasar-driven, kompetitif dunia ekonomi. Sementara beberapa penelitian tunggal-negara tersedia dalam literatur HRD (Misalnya, Lee et al. 1996), sebagian besar negara-negara yang merdeka setelah pecahnya kekaisaran Soviet tetap, dari perspektif ilmiah, terraincognita. Penulis mengharapakan untuk memberikan kontribusi lapangan dalam tiga cara. Menggunakan kerangka teori yang didirikan untuk mengukur kepimimpinan dan budaya (kuchinke 1999), penelitian ini memperkuat basis pengetahuan SDM International, memberikan peningkatan penelitian oleh Riss-Eft (1999). Penelitian yang di survey oleh kunchinke terhadap empat Negara baru, penelitian ini memberikan cangkupan luas terhadap pengetahuan yang ada dan memungkinkan perbandingan dari variable di enam Negara dengan lebih 4200 sampel karyawan dan manajer sepuluh organisasi. Desain penelitian ini sangat penting untuk memungkinkan perbandingan tidak hanya Negara, tetap juga geografis, wilayah politik dan ekonomi yang berbeda jauh dari satu sama lainnya, Ekonomi barat seperti Amerika Serikat dan Jerman. Akhirnya penelitian ini mulai membangun basis pengetahuan SDM di Negara-negara yang dimana hamper tidak ada, yaitu : Georgia, Kazakhstan, Kyrgyztan dan Negara Negara yang tingkatnya rendah

Dalam studi ini. yang tidak tercakup dalam empat dimensi pertama (Hofstede 1993). dimensi nilai Georgia. Peneliatian sebelumnya menyediakan data tentang social budaya Hofstede. Mengenai manajer Rusia. bukan sebagai anggota kelompok. Bollinger (1994) dan Naumov (1996) menguji hipotesos Hofstede dalam studi mereka di Rusia. Jangka panjang orientasi adalah untuk taraf sebagai sejauh mana tindakan seseorang didorong oleh jangka panjang tujuan dan hasil. melainkan menyajikan strategi kelompok social untuk bertahan hidup ( Triandis 1995 ). jangka panjang orientasi dan hanya merendahkan maskulinitas. organisasi manajemen perilakun dan sumber daya literature pembangunan manusia untuk mengukur efek yang dapat membedakan antara Negara dan kelompok etnis atau pekerjaan ( Kunchinke 1999 ). yang terakhir dimensi kelima. jangka panjang orientasi dan ketidakpastian serta tingginya dimensi individualism dan maskulinitas. 1997 ) Dimesi pertama disebut dimensi jarak kekuasaan. identifikasi oleh Hofstede ( 1984. dan mendefinisikan sebagai tingkat ketidaksamaan antara orang – orang yang sekelompok seperti biasa. dan keberhasilan yang ditekankan. Dimensi kedua adalah Individualisme yaitu sejauh mana orang lebih memilih untuk bertindak sebagai individu. Dibandingkan karyawan Jerman menampilkan rendahnya dimensi jarak kekuasaan dan jarak panjang orientasi tetapi memiliki tingginya dimensi ketidakpastian. bukan hasil jangka pendek dan kepuasan kebutuhan yang cepat. Elenkov (1998). individualism dan maskulinitas. persaingan. Menurut Hofstede (1997). hal ini bertentangan dengan nilai-nilai seperti kualitas hidup. dan pelayanan. hubungan pribadi yang hangat. dimaksudkan untuk menjelaskan sifat – sifat special budaya Asia. atau Republik Kirgiztan yang tidak ditemukan. Dimensi keempat yaitu ketidakpastian pengelakan dimana orang suatu Negara lebih memilih terstruktur. digunakan dimensi social budaya. Kazakhstan. Dimensi ketiga yaitu Maskulinitas yaitu nilai – nilai sebagai ketegasan. budaya bisnis Amerika Serikat di tandai dengan rendahnya dimensi jarak kekuasaan. Hofstede berhipotesis bahwa mereka ditandai dengan tingginya dimensi jarak kekuasaan. Jangka Panjang Orientasi. menemukan bahwa Manajer Amerika Serikat lebih individualiastis daripada rekan-rekan mereka dari Rusia dan budaya manajerial di Amerika Seriat juga ditandai dengan jarak daya yang rendah dan menghindari manajerial budaya ketidakpastian dari Rusia. hipotesis relasional mengenai perbedaan . Mereka menemukan dukungan untuk prediksi ini di keempat dimensi.Dimensi Sosial Budaya Konsep budaya yang banyak digunakan dalam international. dalam perbandingannya belajar memanfaatkan dimensi Hofstede. jadi karena kurangnya temuan spesifik pada tiga Negara ini. Budaya bukan hanya merupakan keberhasilan upaya untuk beradaptasi dengan lingkungan eksternal.

Avolio 1995 ). Gaya kepemimpinan Transaksional melibatkan negoisasi antara pemimpin dan bawahan. banyak penelitian kepemimpinan telah memusatkan pada karakteristik dan spesifikasi efek dari kepemimpinan karismatik dan transformasional ( Bass1985.budaya dimensi antara semua enam Negara dalam penelitian ini tidak bias dikembangkan. mereka sendiri bertanggung jawab melaksanakan tugas mereka.Kanungo 1990.Sashkin 1988. Mengenai gaya kepemimpinan manajer Jerman. Kepemimpinan transformasional mencakup pertimbangan individual. telah ditemukan bahwa responden AS peringkat lebih tinggi dari jerman pada dua . Perilaku diukur dengan multifaktor Kuesioner Kepemimpinan ( Avolio 1995 ). Mengabaikan tanggung jawab mereka dan menghindari membuat keputusan ( Bass 1990). Kepimpinan transformasional menekankan pencapaian kolektif tujuan. motivasi dan kinerja ( Lowe 1996). Meskipun kepemimpinan Laissez-faire.Tichy dan Devanna 1990). misi dan visi umum yang lebih tinggi. diamati jarang dalam bisnis di Amerika Serikat ( Bass dan Avolio 1989). Kichinke (1999). dan mendorong pembangunan individu. kami menggunakan versi teori kepemimpinan transformasional yang diformulasikan oleh Bass dan rekan-rekannya ( Bass 1985. Bawahan bekerja dibawah pengawasan. Transaksional dan gaya kempemimpinan transformasional dikontraskan dengan laissez-faire kepemimpinan Laissez-Faire. Kepemimpinan Transaksional mengespesifikasikan bahwa bahawan mereka akan menerima tugas yang telah disepakati. pemimpin transformasional memotivasi pengikutnya dengan mengilhami mereka. Serangkaian studi akhir kepemimpinan. dan pertanyaan penelitian terlebih dahulu dirumuskan sebagai berikut : KEPEMIMPINAN Sejak akhir tahun 1980an. Gaya kepemimpinan kedua adalah Kepemimpinan Transaksional. Ada juga bukti bahwa kepemimpinan transformasional efektif dan positif terhadap kepuasan bawahan. menawarkan tantangan. Penelitiansebelumnya telah menemukan bahwa Kepemimpinan Laissez-faire memiliki efek buruk pada pekerjaan yang berhubungan dengan hasil karyawan ( Bass 1990 . Yammarino dan Bass 1990 ) Sebagian penelitian yang masih ada Kepemimpinan didasarkan pada data yang dikumpulkan di konteks Amerika Serikat ( Northhouse 1997 ). karisma dan motivasi inspirasional. Menurut Bass (1985). Kepemimpinan transaksional termasuk kontingen hadiah perilaku dan manajemen dengan pengecualian. Dalam studi ini. dan hubungan pertukaran antar mereka. stimulasi intelektual. manajer masih menunjukkan jumlah yang bervariasi ( Bass 1990 ). dalam perbandingannya karyawan telekomunikasi AS dan Jerman.1996. Penelitian menunjukkan bahwa perilaku yang berbeda terlibat dalam transormasional dan kepemimpinan transaksional.

Bass (1997) berpendapat bahwa ada universalitas dalam-transaksi transformasional kepemimpinan paradigma. dan beberapa atribut kepemimpinan lainnya universal dipandang sebagai hambatan untuk kepemimpinan yang luar . dan disajikan bukti yang mendukung dikumpulkan dalam organisasi dalam bisnis. 1999). sentralitas pekerjaan. Mayoritas studi yang berhubungan dengan gaya kepemimpinan manajer di Rusia didasarkan baik pada konsultasi atau mengajar pengalaman penulis. Home (1995) mencatat bahwa yang berlaku teori kepemimpinan Amerika Utara pada karakter.dimensi kepemimpinan transformasional ( Kharisma dan motivasi inspirasional . dan nilai demokratis orientasi. dan sektor independen. atribut yang dilihat sebagai karakteristik bagi para pemimpin dapat bervariasi di seluruh budaya (Den Hartog dkk. Clarke 1996). yang cenderung mendelegasikan keputusan (terutama untuk menghindari tanggung jawab atas konsekuensi yang tak terduga). dan pengecualian dapat dipahami sebagai konsekuensi dari atribut organisasi atau budaya yang tidak biasa. hedonistik daripada motivasi altruistik. menemukan bahwa. literatur tentang kepemimpinan gaya manajer di tiga negara lainnya dari bekas Uni Soviet tidak dapat ditemukan. dari beberapa benua. Upaya dilakukan pada daftar mengembangkan sifat kepemimpinan atau gaya manajemen orang bisnis dalam transisi ekonomi. dalam studi mereka di enam puluh dua budaya. pendidikan. "Akibatnya ada tumbuh kesadaran akan perlunya pemahaman yang lebih baik dari cara kepemimpinan diundangkan dalam berbagai budaya '(Home 1995: 443). Seperti dalam kasus dimensi sosial budaya. KEPEMIMPINAN ANTAR MUKA DAN BUDAYA Kepemimpinan ada di semua masyarakat dan sangat penting untuk fungsi organisasi dalam masyarakat. sebuah kerangka kerja yang dikembangkan oleh Puffer (1996) menunjukkan bahwa manajer Rusia kontemporer cenderung untuk berbagi kekuasaan. Bass (1997) menyatakan bahwa konsepsi fenomena yang sama dan hubungan dapat diamati dalam berbagai organisasi dan budaya. 1999). Den Hartog dkk. atribut tertentu yang berhubungan dengan kepemimpinan transformasional secara universal disahkan sebagai berkontribusi terhadap kepemimpinan yang luar biasa. rasionalitas dan bukan pertapa. (1999). atau sejumlah studi kasus (misalnya Berger 1999. dan memiliki kuat kolektivis sikap. Psikologi lintas budaya dan penelitian sosiologi menunjukkan bahwa banyak budaya tidak berbagi asumsi ini (Den Hartog dkk. dan didasarkan pada asumsi individualisme sebagai lawan dari kolektivisme. Sebagai contoh. pemerintah. yang ulet dan energik. Namun. meskipun riset lintas budaya menekankan bahwa kelompok budaya yang berbeda cenderung memiliki konsepsi kepemimpinan yang berbeda dari apa yang harus diperlukan. lebih memilih untuk berkonsentrasi pada pengambilan keputusan strategis. militer.

karena budaya manajerial Rusia ini ditandai dengan jarak daya tinggi dan mentalitas kolektif yang kuat. dan diteruskan kepada peneliti. sementara transformasional perilaku rendah penghindaran budaya akan mentolerir lebih inovatif. Dua belas situs (termasuk sembilan perusahaan independen dan tiga divisi satu perusahaan) di enam negara telah disurvei. Sebuah survei diberikan dengan sampel acak terhadap karyawan di setiap perusahaan yang disurvei di AS. (1995) berspekulasi bahwa kepemimpinan transformasional dalam budaya kolektivis lebih efektif dari pada individualis budaya. dan Kazakhstan. Kesepuluhnya adalah di sektor manufaktur industri. (Jung et al.realitas budaya organisasi . Dalam semua kasus. dan ruang rapat / konferensi). Georgia. dua di Kazakhstan. 1995). Lebih lanjut. Elenkov (1998) menegaskan bahwa konsep-konsep kepemimpinan Amerika Serikat yang advokat partisipasi dalam pengambilan keputusan manajer oleh bawahan mereka (Jarak daya kecil) dan bahkan mengandalkan kepercayaan diri dan kemampuan untuk bernegosiasi dengan atasan seseorang (individualisme tinggi) tidak sesuai dengan jarak kekuasaan besar / rendah individualisme budaya manajerial Rusia. Elenkov (1998) berpendapat bahwa. yang diimbangi dengan dukungan yang diberikan kepada bawahan keluarga. termasuk insinyur dan karyawan produksi. Prosedur pengumpulan data adalah serupa di Amerika Serikat dan Jerman. instrumen survei disebarluaskan oleh departemen personalia di setiap lokasi dengan surat pengantar yang menjelaskan tujuan dari studi dan sifat sukarela dan anonim penelitian. Rusia. dikumpulkan oleh situs personil staf. yang ditingkatkan oleh rasa hormat terhadap otoritas dan ketaatan karakteristik budaya kolektivis. Responden diminta untuk menempatkan instrumen pada kotak drop yang ditempatkan di seluruh tiga lokasi (pintu masuk utama. Dua tingkatan karyawan yang disurvei: manajer menengah dan non-manajerial karyawan. Karena kurangnya empiris sebelumnya. kantin. dan untuk semua populasi karyawan di Jerman. dan satu di Georgia). satu-shot survei desain ( Howell 1992). Perusahaan di bekas Uni Soviet itu identifikasi dan dihubungi oleh Pusat Penelitian Sosiologi (CSR) dari Universitas Moskow (tiga perusahaan di Rusia. dan republik Kirgistan. Selain itu. (1995) menunjukkan bahwa budaya ketidakpastian yang tinggi mungkin memerlukan menghindari kepemimpinan yang lebih berbasis transaksi. hipotesis Jung et al. tiga di Republik Kirgizstan. Karyawan Rusia mengharapkan gaya kepemimpinan otokratis. METODOLOGI Penelitian ini dilakukan dengan menggunakan kausal-komparatif. Setelah mengunjungi situs oleh penulis kedua.biasa. Jung et al. Pengumpulan data dalam empat negara-negara bekas Uni Soviet untuk kembali diselenggarakan dengan cara yang sedikit berbeda. manajer adalah pengawas relevan non-manajerial karyawan.

Jerman. selama pertemuan karyawan biasa. hasil yang dilaporkan dalam naskah didasarkan pada dikumpulkan. dites di lapangan instrumen. pada tahap survei. dan Republik Kirgistan. untuk MLQ5x. Perbandingan ini menunjukkan bahwa ada perbedaan antara responden dan non-responden dalam dua kategori (manajer dan karyawan). yang mengisi survei keluar pada atau setelah rapat pegawai umum. memeriksa kembali terjemahan Rusia dari bagian kepemimpinan instrumen survei untuk akurasi. dan Georgia di Republik Georgia. Kepemimpinan konstruk diukur menggunakan Avolio et al 's (1995) MLQ5x kuesioner. 1995). CSR perwakilan survei selesai dikumpulkan dari para peserta. Survei ini dilakukan dalam bahasa Rusia di Rusia. perbandingan (menggunakan chi-kuadrat) dibuat antara demografis data pada responden dan pada semua karyawan di suatu perusahaan. dan Amerika Serikat. gender. Terjemahan dibandingkan dengan sumber-sumber asli. dan pendidikan secara statistik dikendalikan dalam analisis berikut untuk menghapus kemungkinan efek dari over-representasi dari kategori jenis kelamin tertentu dalam negara. Variabel demografi usia. dengan jumlah total tanggapan yang dapat digunakan pada 4065. Kazakhstan. Informasi tentang sampel menurut negara dan data demografi dilaporkan pada Tabel 1. Avolio et al. di keempat Negara perwakilan dari CSR memberikan presentasi menjelaskan tujuan belajar kepada manajemen dan kepada karyawan. dan bukan pada data perusahaan individual. Co-penulis MLQ5x. . VSM 94 (Hofstede nd). Søndergaard 1994. diperoleh dari departemen personalia. di mana survei surat dikelola dari jauh sehingga tidak menghasilkan tingkat respon yang signifikan. Instrumen survei ini dikembangkan menggunakan sejumlah yang ada.dan kerja di negara-negara. Dengan demikian. Lima konstruksi budaya yang diukur dengan menggunakan Hofstede 1994versi dari Modul Survei Nilai. tingkat negara data. Bruce Avolio. Kedua VSM 94 dan MLQ5x yang telah digunakan secara luas di masa lalu dan telah dikenal sifat psikometri (untuk VSM94. Terjemahan yang kembali dibuat oleh independen penerjemah. Sebuah survei percontohan dilakukan dengan sampel 100 karyawan pabrik eksperimental Universitas Moskow untuk mengidentifikasi masalah potensial dengan penafsiran istilahdan konsep. Persentase keseluruhan responden laki-laki adalah 68 persen tapi lebih tinggi dari 70 persen di Georgia. Untuk mengatasi masalah bias respon yang mungkin terjadi. Karena kami tertarik tingkat negara perbandingan. Negara-tingkat tingkat respons berkisar antara 31 persen di Rusia sampai 75 persen di Republik Kirgizstan. Instrumen diperoleh dari penulis tes dalam versi bahasa Inggris .Jerman dan diberikan kepada peserta dalam bahasa ibu mereka Amerika Serikat dan Jerman. Selanjutnya. Instrumen telah diterjemahkan ke dalam bahasa Rusia dan Georgia oleh perwakilan dari CSR. yang membantu mengidentifikasi dan memperbaiki sejumlah kesalahan yang timbul dari penafsiran perbedaan.

Secara keseluruhan.Dua situs AS memiliki populasi jauh lebih tua dengan usia modal dari antara 50 dan 59 tahun. Manajer di Jerman dan lokasi di AS memiliki tingkat modal pendidikan sebanding dengan gelar master. sedangkan non-manajerial karyawan di situs Jerman memiliki tingkat modal yang lebih tinggi pendidikan daripada rekan-rekan mereka di AS. dengan mayoritas manajer yang memiliki tingkat perguruan tinggi atau lebih tinggi. tingkat pendidikan karyawan dan manajer di keempat negara-negara bekas Uni Soviet yang tinggi. sedangkan usia keseluruhan untuk enam negara adalah 30 hingga 39 tahun. dan sebagian besar karyawan memiliki setidaknya gelar sarjana dua tahun. .

.

dan pertimbangan individu peringkat. mulai dari 0 (rendah) sampai 4 (tinggi). Nilai empat kepemimpinan gaya transformasional kharisma. dan kehandalan koefisien . .koefisiens ditunjukkan pada Tabel 2. motivasi inspirasional.Hofstede nd). Semua dimensi kepemimpinan yang sangat baik menunjukkan internal yang reliabilitas. Nilai kepemimpinan berarti.HASIL Nilai untuk tujuh dimensi dimensi kepemimpinan dan budaya yang telah dihitung berdasarkan formula yang disediakan oleh penulis uji (Avolio et al 1995. deviasi standar mereka.7 (Nunally 1967). dengan pengecualian yang sangat dekat dengan keandalan umum diterima koefisienssien dari a = 0. lebih tinggi di sebagian besar negara dari dua gaya transaksional dari manajemen dengan pengecualian dan imbalan kontingen Laissezfaire. stimulasi intelektual.

.

tetapi dimensi ketidakpastian menghindari jatuh pendek dari minimum yang diperlukan dan oleh karena itu dikeluarkan dari analisis. kedua eksternal. Keandalan internal untuk seluruh instrumen adalah = . dan perusahaan secara statistik dikendalikan dalam rangka untuk menyingkirkan mereka di akhir hasil. situs. seperti Bray dan titik Maxwell keluar. yang menghasilkan distribusi mulai dari 0 hingga 100. koefisiens sien keandalan rendah dari a = . Daya jarak skor. secara acak. meskipun nilai di atas atau lebih rendah (Hofstede 1994). Dengan mengendalikan variabel-variabel ini secara statistik. untuk empat negara dari Uni Soviet adalah negatif. individualisme. Mengingat ukuran sampel yang sama. tidak terpenuhi untuk semua konstruksi. analisis statistik akan tidak menghasilkan apa-apa. sampel 392 dari setiap enam negara. dua multivariat terpisah analisis co-variance (MANCOVA) dilakukan dengan negara sebagai independen variabel dan dimensi kepemimpinan dan budaya masing-masing sebagai dependen variabelables.dihitung menggunakan timbangan sarana setiap item dan konstanta. independensi pengamatan. Dengan demikian. pendidikan. Hasil MANCOVA tergantung pada data yang memenuhi sejumlah asumsi: random sampling. yang merupakan sampel mewakili acak dari populasi awal. khususnya. analisis difokuskan pada tingkat negara efek saja. dan pendidikan) serta sebagian kategori pekerjaan. Untuk menjawab pertanyaan tentang tingkat negara perbedaan. jenis kelamin. tanpa hasil terdistorsi oleh faktor lainnya. bagaimanapun. kecuali jika ukuran sampel kecil '(1985: 34).Nilai untuk lima dimensi budaya . dan distribusi normal dan homogenitas varians antar variabel (Bray dan Maxwell 1985). omnibus MANCOVA untuk gaya kepemimpinan dengan negara dengan usia.352 karyawan. dan ini perlu dilihat sebagai batasan untuk mempelajari. maskulinitas. dan melakukan analisis untuk dimensi budaya (keduanya p <. Untuk memperbaiki kekurangan ini. kategori pekerjaan. informasi demografis (umur. perbandingan budaya dan kepemimpinan dengan negara didasarkan pada sampel 2. Namun. Dimana asumsi ini dilanggar. seperti dijelaskan oleh Hofstede (nd).001). Dimensi ini telah menunjukkan reliabilitas internal miskin pada penelitian sebelumnya (Kuchinke 1999). Hal ini memungkinkan untuk perbandingan dengan diterbitkan sebelumnya skor negara. Terlebih dahulu dua kondisi yang tercukupi oleh desain penelitian. Sementara sebagian besar nilai budaya berada dalam kisaran 0-100. penghindaran ketidakpastian dan orientasi jangka panjang . dan situs sebagai kovariat menunjukkan perbedaan signifikan. 'semua pengujian Statistik cenderung kuat.88. menunjukkan tingkat dimensi yang sangat rendah ini. beberapa negara mencetak di atas atau di bawah. Tindak lanjut univariat analisis varians (ANOVAs) . Maskulinitas juga jatuh di bawah nilai yang direkomendasikan tetapi termasuk dalam analisis karena diperkirakan nilai cut-off. jenis kelamin.53 untuk dimensi ini menimbulkan kekhawatiran tentang struktur faktor dimensi ini.jarak kekuasaan. Dalam kedua analisis. ukuran sampel untuk setiap negara itu menyamakan kedudukan dengan memilih.

sehingga perbedaan tersebut tidak signifikan. menunjukkan negara mana yang dilakukan dan tidak berbeda pada setiap dimensi (untuk berarti nilai pada setiap dimensi dan arah perbedaan. lihat Tabel 2) . Sebagai contoh. peneliti dihadapkan dengan pilihan menggunakan yang normal atau mengubah skor jawaban responden untuk normalisasi (z-) skor. menggunakan skor non-standar. Sebagai contoh. Sementara pilihan yang paling baik menyajikan trade-off. Menggunakan skor yang normal menimbulkan resiko perbedaan skor palsu. Ketika membandingkan set data dari populasi berpotensi heterogen. Untuk memudahkan gambaran kontras dalam gaya kepemimpinan dan budaya dimensi di antara enam negara. lintas budaya peneliti memperingatkan terhadap penggunaan skor standar. seperti kasus dengan sebagian besar lintas-budaya penelitian.menggunakan konservatif Scheffe pasca test hoc menunjukkan perbedaan-perbedaan lebih detail. van de Vijer dan Leung (1997) merekomendasikan melakukan perbandingan struktur diperoleh dari nilai standar dan non-standar. dan ini juga ditemukan ketika menggunakan z-skor untuk variabel ini. bila menggunakan nilai normal untuk karisma. sedangkan penggunaan z-skor kemungkinan untuk menghilangkan yang substantif. Tabel 3 menunjukkan himpunan bagian homogen untuk setiap dimensi. penulis melakukan perbandingan tingkat negara menggunakan kedua metode dan tidak menemukan perbedaan. responden Rusia berbeda signifikan adalah dari mereka di Georgia. Meskipun dalam penelitian ini beberapa sumber asing variasi dikontrol untuk melalui desain penelitian.

Gambar 1 menunjukkan grafik nilai budaya dari para pekerja dalam enam negara. Keempat negara juga berbeda dari dua negara-negara Barat dalam hal maskulinitas. Georgia. dan Kyrgyzstan memiliki tingkat serupa jangka panjang orientasi (ditandai dengan huruf 'M' di tiga sel). Untuk menampilkan perbandingan Negara lebih jelas. Kyrgyzstan.R1: Negara pada perbedaan sosial-budaya dimensi nilai Pada Tabel 3. Rusia berbeda di dimensi dari kedua kelompok di atas (huruf 'L'). huruf yang digunakan untuk menunjukkan kesamaan dan perbedaan (p <. Sebagai Gambar 1 menunjukkan. Kazakhstan. dengan karyawan AS yang menunjukkan yang tertinggi tingkat. empat negara-negara Uni Soviet memiliki tingkat seragam rendah daya jarak dibandingkan dengan AS dan Jerman.05) dari dua atau lebih negara pada dimensi tertentu. AS. Dengan demikian. R2: Kepemimpinan gaya manajer di enam negara Karyawan di Rusia. dan Jerman dinilai supervisor mereka dan manajer sangat mirip dalam hal perilaku karismatik. dan berbeda dari AS dan Jerman (huruf 'O'). yang ditunjukkan oleh dalam empat gaya . Tingkat individualisme bervariasi dalam tingkat yang jauh lebih rendah.

yang menunjukkan bahwa dua konstruksi. korelasi antara dimensi kepemimpinan dan budaya tidak kuat. Karyawan dari Republik Georgia berbeda tingkat dimensi ini dari negara lain. setidaknya yang diukur dengan dimensi yang digunakan dalam penelitian ini. dan Jerman ('c') adalah sangat mirip. hanya sedikit berhubungan . Dimensi budaya juga sangat saling berkaitan. Ada juga nyata lebih tinggi tingkat manajemen-pengecualian oleh-(penguatan negatif) dan perilaku kepemimpinan laissez-faire dalam empat republik bekas Uni Soviet R3: Hubungan antara budaya dan kepemimpinan di enam negara Tabel 4 menunjukkan orde nol korelasi dimensi kepemimpinan dan budaya. Namun. dan Amerika Serikat ('d'). Sehubungan dengan motivasi inspirasional. Kyrgyzstan. empat transformasi gaya kepemimpinan mational yang sangat intercorrelated. karyawan di Republik Georgia menunjukkan tingkat lebih tinggi dari negara lain. menunjukkan bahwa transformasional perilaku kepemimpinan mungkin terjadi dalam kelompok: pemimpin yang dianggap sebagai karismatik juga cenderung dianggap sebagai memotivasi dan peduli dengan kebutuhan individu karyawan. Sebagai dilaporkan dalam literatur sebelumnya (misalnya. AS. Seperti yang terlihat dari meja.kepemimpinan. begitu pula Rusia. Avolio et al. karyawan sampel di Rusia. Kazakhstan. empat negara berbeda dalam dimensi ini dari Georgia dan Kazakhstan (huruf 'b' di dua sel yang sesuai). Dengan berpatokan pada ke empat dimensi kepemimpinan transformasional. 1995). Gambar 2 merupakan grafik nilai kepemimpinan untuk enam negara.

.

dan laissez-faire perilaku. para penulis menyelidiki tingkat negara perbedaan menggunakan dua kerangka kerja banyak didirikan: di Hofstede dimensi budaya dan Bass dan Avolio penuh berbagai teori kepemimpinan dengan yang konstituen komponen transformasional. politik.KESIMPULAN Survei penelitian berbasis ditujukan nilai-nilai budaya dan gaya kepemimpinan dari sekitar 4. sosial. . dan ekonomi.000 manajer dan non-manajer dalam sepuluh organisasi bisnis di enam negara. Menggabungkan hasil sebuah penelitian yang diterbitkan (Kuchinke 1999) dari Jerman dan organisasi AS dengan apa yang diperoleh di empat negara dari bekas Uni Soviet. Studi ini berkontribusi pada basis pengetahuan tentang manusia internasional sumber daya pembangunan di wilayah di dunia dimana penelitian tersebut adalah untuk saat ini tidak ada dan memungkinkan perbandingan antara negara-negara yang berbeda sangat dramatis dalam hal dari sejarah mereka budaya. kepemimpinan transaksional.

.

Georgia peringkat terendah terhadap jarak kekuasaan. juga menunjukkan tingkat terendah individualism dan tingkat tertinggi kolektivisme. menghindari ketidakpastian. Kekuasaan politik didasarkan pada sistem perwakilan dan diterima bahwa otoritas dipertanyakan dan dikritik. terbukti tidak dapat diandalkan dan harus dikeluarkan dari analisis. perbedaan dapat diandalkan dimensi antara AS dan Jerman telah dilaporkan sebelumnya (Kuchinke 1999) dan ini berbeda tajam dari penelitian asli Hofstede diterbitkan pada tahun 1984. Rendah PDI skor lebih lanjut menunjukkan rasa hormat terhadap individu dan pengakuan saling ketergantungan yang saling menguntungkan. deskripsi budaya nasional dalam hal jarak kekuasaan. memunculkan pertanyaan tentang struktur faktor konstruksi ini. sampel ini menunjukkan individualism di empat negara telah tersisa untuk menjadi sama dan cukup tinggi. bagaimanapun. Sementara Amerika Serikat berada peringkat tertinggi di antara negara-negara di dunia. mungkin diharapkan dari sejarah mereka. Tingkat tinggi pada dimensi . menunjukkan tingkat yang jauh lebih tinggi egalitarianisme dan harapan bahwa posisi kekuasaan sosial didistribusikan sama atau. Belanda. diikuti oleh Rusia. Meskipun tidak tanpa kritik (lihat Søndergaard 1994). minimal. maskulinitas. empat mantan Uni Soviet negara. dan Inggris (Hofstede 1984). Jauh dari menyajikan gambaran homogen. kecenderungan untuk menangkis ambiguitas. menunjukkan bahwa nilai-nilai budaya mungkin tidak stabil dari waktu ke waktu dan bisa berbeda dengan populasi di dalam suatu negara. Kanada. berada dalam jangkauan dari semua orang. Dalam studi ini. fakta bahwa beberapa dimensi mencetak di luar rentang teoritis 0100 ditemukan oleh Hofstede menunjukkan kebutuhan untuk mengevaluasi ulang rumus tertimbang dan distribusi dimensi. yang peringkat terendah dalam jarak kekuasaan. Untuk. Negara-negara dengan rendahnya tingkat historis dimensi ini telah menyertakan Jepang.Teori kerangka Hofstede merupakan teori yang paling populer dan sering dikutip budaya dalam manajemen internasional dan internasional penelitian HRD dan pengajaran. individualisme dan jangka panjang orientasi telah digunakan beberapa kali dalam penelitian komparatif internasional. Di negara-negara PDI rendah. dan Kyrgyzstan. Rendahnya tingkat daya jarak berhubungan dengan rasa hormat terhadap individu kesetaraan dan kekuasaan berdasarkan keahlian dan pengetahuan bukan pada posisi dan di uence. Keempat negara yang diurutkan secara substansial lebih rendah pada dimensi ini dari Jerman atau Amerika Serikat. Selanjutnya. Kazakhstan. perbedaan upah yang relatif kecil. dan pekerja kasar dan tingkat teknis yang diberikan yang sama sehubungan dengan pekerjaan manajerial dan intelektual. hanya tiga dimensi menunjukkan reliabilitas internal yang tepat sementara keempat mendekati level umumnya diterima. Konstruk ketidakpastian penghindaran. ada proporsi yang lebih kecil personil pengawasan. Enam negara berbeda kurang pada dimensi individualisme. berbeda satu sama lain dengan cara substansial. Karyawan di Georgia. piramida organisasi berada.

Dalam beberapa konteks budaya (khususnya yang lebih kolektif). Hal ini . bahwa akhir hasil ini harus diinterpretasikan dengan hati-hati. Pertanyaan ini sebelumnya telah diajukan dalam penelitian sebelumnya dengan Austria dan Jerman Bank karyawan (Geyer dan Steyrer 1994). karena standar-pendekatan isasi juga dapat menutupi perbedaan penting antara sampel negara. dan perencanaan jangka lebih lama lagi. maskulinitas tingkat yang lebih tinggi. identitas berlabuh di individu daripada kolektif. secara keseluruhan. Hasil studi menunjukkan bahwa dua dimensi .individualisme adalah terkait dengan orientasi diri daripada masyarakat. dibandingkan dengan Negara jerman dan Amerika Serikat. Georgia. kedua gaya telah menerima nilai lebih tinggi di sini daripada di AS dan Jerman. tugas. seperti Amerika Latin banyak dan Negara-negara Mediterania. Namun. tanggapan yang diberikan dengan cara yang lebih diinginkan sosial untuk menyenangkan para peneliti (Aycan et al. kami memilih untuk tidak menggunakannya dalam penelitian ini. Ini menunjukkan bahwa di negara-negara tidak ada preferensi yang jelas untuk salah satu dari dua kepemimpinan utama gaya (transaksional atau transformasional). Empat Negara bekas Uni Soviet berbeda terutama oleh tingkat yang jauh lebih rendah dari jarak kekuasaan.hadiah kontinjensi dan inspiratif motivasi . sangat tinggi dalam empat negara SU.menghasilkan nilai tertinggi di keempat negara-negara bekas Uni Soviet. dan normanorma otonomi. variasi. karena perbedaanperbedaan ini mungkin produk dari metodologis artefak. seperti perbedaan dalam gaya respon (van de Vijver dan Leung 1997). memiliki skor tertinggi untuk semua gaya kepemimpinan transformasional. ambisi. tetapi jawaban tidak konklusif sampai saat ini. penekanan pada inisiatif individu dan keputusan. 2000). dan ada sentralitas lebih besar dari pekerjaan dalam kehidupan individu bersama dengan tingkat stres kerja yang lebih tinggi. prestasi. Kita percaya. dan kesenangan sebagai lawan untuk memesan. meskipun laissez-faire dan manajemen demi pengecualian gaya kepemimpinan yang kurang lazim di keempat negara-negara Uni Soviet daripada yang lain gaya. Masalah-masalah dalam studi lintas budaya diminimalkan sampai batas tertentu dengan menggunakan Data standardisasi (van de Vijver dan Leung 1997). Singkatnya. Dalam lintas budaya studi. fakta bahwa pahala bergantung jauh lebih tinggi berkorelasi dengan transformasi dari gaya transaksional lainnya menimbulkan pertanyaan lebih validitas dari perbedaan antara keduanya dan di mana penguatan positif. seringkali kultus DIF untuk atribut diamati berarti perbedaan antara Negara skor untuk perbedaan budaya nasional. dan keamanan Maskulinitas. Mengenai gaya kepemimpinan. seperti kecenderungan untuk merencanakan jangka panjang daripada focus pada hasil jangka pendek. Di negara-negara yang sangat maskulin. dan kepemilikan dinilai tinggi. dan elemen kedua gaya yang digunakan. Selanjutnya. istilah kecenderungan untuk berperilaku gender stereotip.

Pertama. keterbatasan lainnya penelitian survey skala besar. menggunakan instrumen pengukuran yang sudah ada dan mapan untuk menilai konstruksi seperti kepemimpinan dan budaya yang sangat mungkin memiliki sangat situasional dan temporal aspek tidak ditangkap di sini. Ralston dkk. penelitian ini dirancang dalam fashion etik. Ketiga. perlu terus penyelidikan antarmuka kepemimpinan dan budaya pada tingkat lainnya. Meskipun langkah-langkah diambil untuk mengurangi kesalahan pengukuran melalui penggunaan native-language instrumen dan tim peneliti lokal yang dikelola survei. Sebagai contoh. Untuk semua empat negara. tetapi menyumbang sebagian kecil dari varians (dengan pengecualian hubungan antara empat dimensi budaya dan manajemen. Akhirnya. industry dan professional bias memainkan peran yang lebih penting dalam membentuk perilaku kepemimpinan dari tingkat budaya negara. Gaya ini. hasilnya mungkin mempengaruhi oleh satu metode dan satu sumber bias. Berbeda dengan pendekatan ini. 1998. dengan semua tingkat negara. Kedua. misalnya organisasi budaya. Skala besar survei seperti ini tunduk pada sejumlah keterbatasan yang perlu diingat ketika menafsirkan hasilnya. perbandingan . dan membantu peserta pelatihan dalam mengoreksi sikap negatif yang terkait dan perilaku. studi ini dengan tidak memperhitungkan mempertimbangkan realitas politik melakukan penelitian ilmu sosial di negara dengan otoriter sejarah yang panjang menyajikan kemungkinan bias respon lebih lanjut. Manfaat menggunakan kerangka teori yang sudah ada . 1999). beberapa faktor lainnya dapat memiliki efek kuat pada kepemimpinan daripada dimensi sosial-budaya. karena hubungan antara kepemimpinan dan dimensi budaya nasional tidak begitu kuat. validitas. hasil yang dilaporkan di sini mewakili responden dan bukan negara mereka. Selain itu.olehpengecualian gaya kepemimpinan). Pertama.penelitian ini saham studi keterbatasan bias sampling mungkin. Ini bisa menunjukkan dua kemungkinan. Selanjutnya. yang memandang individualism dan kolektivisme sebagai titik kutub dari sebuah kontinum tunggal. sosial-budaya dimensi yang digunakan dalam tulisan ini memprediksikan gaya kepemimpinan. fakta bahwa individualism tidak muncul sebagai prediktor penting mungkin karena penggunaan dalam studi Hofstede (1984) konseptualisasi fenomena ini. membuat karakteristik eksplisit dan kekurangan. Proposisi ini didukung oleh penelitian lintas budaya terakhir (Earley dan Gibson. kedua individualisme dan kolektivisme mungkin multifaset dimensi yang terdiri dari lebih dari satu komponen (Triandis 1995). Dengan demikian. Kedua. dimensi yang digunakan dalam penelitian ini mungkin tidak mencakup seluruh alam semesta dari sosial budaya yang relevan dengan kepemimpinan dimensi.menunjukkan bahwa kepemimpinan dan program pengembangan manajemen dikembangkan oleh para profesional Barat. distorsi dari temuan karena sampling kemudahan adalah mungkin. Triandis dan rekan-rekannya (1988) mengusulkan bahwa individualisme dan kolektivisme adalah konstruksi yang unik dan perlu dipecah menjadi terpisah.reliabilitas.

dalam sejumlah kasus. menjadi dekat satu sama lain dalam hal geografis lokasi. harus disesuaikan dengan masing-masing Negara. IMPLIKASI PRAKTIS Mungkin. Selanjutnya. tetapi juga di dalam kelompok ini. Misalnya. organisasi. dan republik-republik Soviet tidak harus diperlakukan sebagai homogen dalam manajemen dan budaya kerja mereka. serta kondisi ekonomi masing-masing negara dan politik situasi pada saat intervensi . Ini adalah keterbatasan terutama penting bagi global luas dan di bawah-Specifikasi konstruksi budaya dan kepemimpinan yang. Selanjutnya. misalnya. dan akan berbeda dari Rusia dan Georgia. sampai saat ini. agama. akan membentuk subset homogen. kami menemukan bahwa negara-negara pengelompokan berdasarkan budaya. yang mewakili Barat.Specifikasi kota. mewakili Timur).datang dengan penghilangan kemungkinan aspek penting dari budaya lokal dan kepemimpinan yang hadir tetapi tidak ditangkap oleh desain penelitian. Untuk konstruksi diukur dalam penelitian ini. atau untuk melakukan pengembangan organisasi intervensi berdasarkan teori HRD Barat. dan bahasa. setiap individu OD dan / atau intervensi pelatihan harus mempertimbangkan faktor-faktor lain yang mungkin (misalnya. dan empat republik bekas Uni Soviet. Dan. Elenkov 1998. Naumov 1996) harus diambil dengan hati-hati. Hal ini menunjukkan bahwa setiap upaya untuk mengembangkan pemimpin-kapal program pelatihan bagi bekas Uni Soviet. daerah. karena studi menemukan bahwa tingkat nasional sosial budaya dimensi menjelaskan hanya sebagian dari varians gaya kepemimpinan. Namun. geografis. Sebaliknya. pada sebagian besar dimensi kepemimpinan dan pada semua sosial budaya dimensi empat. perbedaan signifikan yang ditemukan tidak hanya antara kedua kelompok negara (AS dan Jerman. atau dikembangkan dibandingkan ekonomi transisi atau berkembang. atau agama kedekatan bisa sama-sama dipertanyakan. satu mungkin berharap bahwa Kazakhstan dan Republik Kyrgyzstan.dengan penelitian sebelumnya . dan profesional budaya). implikasi praktis yang penting adalah bahwa kepemimpinan dan manajemen rekomendasi pembangunan berdasarkan negara pro les didasarkan pada dimensi Hofstede (lihat. implikasi praktis yang paling penting dari penelitian ini adalah bahwa kontemporer lintas budaya HRD masalah tidak dapat dijelaskan dalam hal dikotomi disederhanakan antara Timur dan Barat. kurangnya mendasari teori dan model. salah satu atau kedua dari kedua negara terlebih dulu adalah selaras dengan Rusia dan / atau Georgia. himpunan bagian homogen yang terdiri dari negara-negara dari kedua kelompok.

B. (1999) ‘Human resource issues in Russia: a case study’. A. (1999) ‘Managers as facilitators of learning . Bass. B. Bray.. P. M. Kanungo.Ellinger. Earley.. B. (2000) ‘Impact of culture on human resource management practices: a ten-country comparison’. Avolio. CA: Mind Garden. Aycan. Organizational Dynamics. R. D. P. Thousand Oaks. (1996) A New Paradigm of Leadership: An Inquiry into Transformational Leadership. (1990a) Bass & Stogdill’s Handbook of Leadership: Theory. Berger. and Gasparishvili. Clarke. (1996) The Russian Enterprise in Transition: Case Studies. (1995) MLQ: Multifactor Leadership Questionnaire: Technical Report. Bass. S.C. J. A. and Jung. (1998) ‘Can American management concepts work in Russia? A cross-cultural comparative study’. B. Bass. N. New York: The Free Press. M. M. R. Advances in Developing Human Resources 4: 38–54. Research & Managerial Applications. 18(3): 19–31. N. and Maxwell. D. Applied Psychology: An International Review 49(1): 192–221. House. (1985) Leadership and Performance beyond Expectations. et al. Bass. E. (1999) ‘Culture speci c and cross. New York: The Free Press.. Z. J. R. M. K. CA: Sage. D. C. American Psychologist. and Gibson..culturally generalizable implicit leadership theories: are attributes of charismatic/ transformational leadership universally endorsed?’. Human Resource Development Quarterly 9(2): 145– 55. Cheltenham: Edward Elgar.REFERENCE Ardichvili. S. B.. N. (1997) ‘Does the transactional-transformational paradigm transcend organizational and national boundaries?’. B. (1985) Multivariate Analysis of Variance. (1990b) ‘From transactional to transformational leadership: learning to share the vision’. B. and Bostrom. P.. et al. D. E. J. (1998) ‘Taking stock in our progress on individualismcollectivism: 100 years of solidarity and community’. Alexandria. R. Den Hartog. N. W. California Management Review 40(4): 133–56. 52: 130–9. Cardozo. Leadership Quarterly 10(2): 219–56. Elenkov. Palo Alto. Watkins. Journal of Management 24: 265–304. Hanges. VA: Army Research Institute for the Behavioral and Social Sciences. A. (1998) ‘Leadership styles and management practices of Russian entrepreneurs: implications for transferability of Westerns HRD interventions’. B. Bass. Bass.

J.. K. R. pp.d. Zeitschrift fuer Betriebswirtschaft 8: 961– 79. G. Human Resource Development Quarterly 10(2): 105–26. Jaeger and R. G. Letiche.Hofstede. I. San Francisco: Jossey-Bass. (1998) Management Development through Cultural Diversity. K. London: Routledge.Lessem. (1990) ‘Introduction: the need for indigenous management in developing countries’. G. (1994) ‘Transformale fuehrung. klassische fuehrungstheorien und erfolgsindikatoren von bankbetrieben’ (Transformational leadership. CA: Sage. and Brooks. Human Resource Development Quarterly 11(1): 1–3. Geyer. CA: Duxbury Press. G. L. (1999) ‘Leadership and culture: work-related values and leadership styles among one company’s U. (1993) ‘Cultural constraints in management theories’. and Steyrer.Jung. University of Limburg: Institute for Research on Intercultural Cooperation. K.Hofstede. Howard (ed. D. (1997) Cultures and Organizations: Software of the Mind. H. B. K.Kanungo. Human Resource Development Quarterly 10(2): 135–54. M. in A.) The Changing Nature of Work. (1995) ‘Leadership in 21st century: a speculative inquiry’..Howell. (1994) ‘A review of cross-cultural research on human resource development’. (1992) Statistical Methods for Psychology.) Values Survey Module 1994: Manual. The Academy of Management Executive 7(1): 81–94. J.Jacobs. (1984) Culture’s Consequences: International Differences in Workrelated Values. and German telecommunication employees’. London: McGrawHill.House. J. Belmont. A. Thousand Oaks. R. R.Lee. P. (eds) (1996) Management Education in the New Europe. (1996) ‘Effectiveness correlates of . K.Hofstede. Kanungo (eds) Management in Developing Countries. Bass.Kuchinke.Hofstede. and Thomas. B. D.in learning organizations’.. R.1–23. Lowe. N. London: Routledge. and Jaeger. M. in A. (1995) ‘Bridging leadership and culture: a theoretical consideration of transformational leadership and collectivistic cultures’. London: International Thomson Business. D. The Journal of Leadership Studies 2(4): 3–18. A. M. A. (n. M. N. leadership theories. Kroeck. R. (2000) ‘Editorial: determining the boundaries of HRDQ and HRD’. and Sosik. and Sivasubramaniam. M.. Human Resource Development Quarterly 5(1): 55– 74. Crawshaw.S. N. G.Hansen. and success indicators of banks). J.

M. CO: Westview. and Winstanley. Puffer. M. . (1994) ‘Research notes: Hofstede’s consequences: a study of reviews. F.) Conference Papers of the First Conference on HRD Research and Practice across Europe. Journal of International Business Studies 30(4): 655–72. in J.. B. Woodall (ed. Management 1(3): 70–103. and replications’. Thousand Oaks. (1999) ‘Editorial: one way to improve theory and practice in human resource development’. M. Triandis. M. and Greenberger. G. Nguyen Van Thang and Napier. (1997) ‘International HRD: what we know and what we don’t know’. 38–56. N. Sashkin. Misumi. 280–92. Peterson. and Leung. P. Kanungo (eds) Charismatic Leadership: The Elusive Factor in Organizational Effectiveness. A. B. Leadership Quarterly 7: 385–425. Ralston.Peterson. and Devanna. (1999) ‘A comparative study of the work values of North and South Vietnamese managers’. New York: Wiley. pp. and Bond. M. C. in J. citations.) Business and Management in Russia. Woodall. (1996) ‘Leadership in a Russian context’. Puffer (ed. J. A. Smith. pp. D. Tichy.Woodall. D.. New York: McGraw-Hill. Russ-Eft. Kingston upon Thames: Kingston Business School. Cheltenham: Edward Elgar. Tayeb. P. Journal of Occupational Psychology 62(2): 97–110. pp. (1998) ‘A test of vision training and potential antecedents to leaders’ visioning ability’.transformational and transactional leadership: a meta-analytic review of the MLQ literature’. San Francisco: Jossey-Bass. Organization Studies 15(3): 447–56. (1988) ‘The visionary leader’. P..Naumov. Human Resource Development Quarterly 9(1): 3–20. (1989) ‘On the generality of leadership style measures across cultures’. A. J. Søndergaard. Conger and R. in S. D.Van de Vijer. N. (1995) Individualism and Collectivism. H. London: Sage. J. (2000) ‘Researching work-based management development in the UK: the need for clarity’. Human Resource Development Quarterly 10(2): 101–4. M. L. D. Thoms. M. A.. (1996) ‘Hofstede’s measurement of Russia: the in uence of national culture on business management’. (1990) The Transformational Leader. (1997) Methods and Data Analysis for Cross-cultural Research. Boulder. 122–60. A. 2nd edn. Human Resource Development Quarterly 8(1): 63–80. Nunnally. J. K.Northouse. (1967) Psychometric Theory. (1998) Management Development: Strategy. CA: Sage. S. (1997) Leadership: Theory and Research.

151–69. B. J. E. NC: Center for Creative Leadership. Oxford: Blackwell. in K. and Bass. M. F. Greensboro.and Practice. . pp. Clark and M. Clark (eds) Measures of Leadership. (1990) ‘Long-term forecasting of transformational leadership and its effects among naval of cers: some preliminary ndings’. B.Yammarino.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful

Master Your Semester with Scribd & The New York Times

Special offer for students: Only $4.99/month.

Master Your Semester with a Special Offer from Scribd & The New York Times

Cancel anytime.