P. 1
Tugas Akhir Semester Manegemen International

Tugas Akhir Semester Manegemen International

|Views: 75|Likes:
Published by Audityo Perdana

More info:

Published by: Audityo Perdana on Aug 02, 2012
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

01/02/2013

pdf

text

original

Tugas Akhir Semester Manegemen International Dosen : DR Yvone Augustine, AK. MM.

CMA

Gaya Kepemimpinan dan Nilai-Nilai Budaya Antara Manajer dan Bawahan : Komparatif Dari Negara Uni Soviet, Jerman, dan Amerika Serikat
( Alexander Ardichvili and K. Peter Kuchinke ) University of Illinois at Urbana-Champaign

Audityo Perdana 122110011

Program Pasca Sarjana Magister Manajemen Universitas Trisakti 2012

Pada masa lalu, penelitian tentang kepemimpinan dan manajemen telah berkembang pesat sebagai kunci kepentingan kalangan Sarjana HRD (Jacobs 2000; Woodall 2000). Dalam kasus ini, dapat dilihat: pengembangan pemimpin dan manajer, perilaku, sikap dan atribut mereka. Lulusan Sarjana banyak dari Inggris, dengan publikasi terkemuka Inggris terakhir oleh Lee et al. (1996) yaitu manajemen pendidikan pada masa pasca-komunis Eropa Tengah Serikat, Woodall dan Winstanley(1998) yaitu strategi dan praktek pengembangan manajemen, dan Lessem (1998) yaitu pengembangan manajemen melalui keanekaragaman budaya. Sosial ilmu tradisi berasak dari akademisi AS, studi tentang aspek perilaku manajemen dan kepemimpinan secara teratur ditemukan dalam jurnal-jurnal penelitian HRD, misalnya, isu manajer bertindak sebagai fasilitator pembelajaran organisasi (Ellinger et al. 1999), gaya kepemimpinan pengusaha Rusia (Ardichvili et al. 1998), dan kemampuan manajer untuk membuat visi organisasi (Thoms dan Greenberger 1998). Studi membandingkan dua atau lebih negara, masih langka dalam penelitian SDM, dan meskipun panggilan ulang untuk penelitian, komparatif lintas-nasional diperlukan untuk mengikuti organisasi internasional serta lingkungan multi-budaya yang sedang berkembang pesat (misalnya, Hansen dan Brooks 1994; Peterson 1997). Terutama beasiswa yang kurang menangani masalah kepemimpinan pasca-komunis Eropa dan Asia di mana negara-negara bekas Uni Soviet menghadapi tantangan drastis politik dan ekonomi transformasi dan penyesuaian ke pasar-driven, kompetitif dunia ekonomi. Sementara beberapa penelitian tunggal-negara tersedia dalam literatur HRD (Misalnya, Lee et al. 1996), sebagian besar negara-negara yang merdeka setelah pecahnya kekaisaran Soviet tetap, dari perspektif ilmiah, terraincognita. Penulis mengharapakan untuk memberikan kontribusi lapangan dalam tiga cara. Menggunakan kerangka teori yang didirikan untuk mengukur kepimimpinan dan budaya (kuchinke 1999), penelitian ini memperkuat basis pengetahuan SDM International, memberikan peningkatan penelitian oleh Riss-Eft (1999). Penelitian yang di survey oleh kunchinke terhadap empat Negara baru, penelitian ini memberikan cangkupan luas terhadap pengetahuan yang ada dan memungkinkan perbandingan dari variable di enam Negara dengan lebih 4200 sampel karyawan dan manajer sepuluh organisasi. Desain penelitian ini sangat penting untuk memungkinkan perbandingan tidak hanya Negara, tetap juga geografis, wilayah politik dan ekonomi yang berbeda jauh dari satu sama lainnya, Ekonomi barat seperti Amerika Serikat dan Jerman. Akhirnya penelitian ini mulai membangun basis pengetahuan SDM di Negara-negara yang dimana hamper tidak ada, yaitu : Georgia, Kazakhstan, Kyrgyztan dan Negara Negara yang tingkatnya rendah

melainkan menyajikan strategi kelompok social untuk bertahan hidup ( Triandis 1995 ). bukan hasil jangka pendek dan kepuasan kebutuhan yang cepat. jangka panjang orientasi dan hanya merendahkan maskulinitas. Dalam studi ini. Dibandingkan karyawan Jerman menampilkan rendahnya dimensi jarak kekuasaan dan jarak panjang orientasi tetapi memiliki tingginya dimensi ketidakpastian. hubungan pribadi yang hangat. Mereka menemukan dukungan untuk prediksi ini di keempat dimensi. Jangka panjang orientasi adalah untuk taraf sebagai sejauh mana tindakan seseorang didorong oleh jangka panjang tujuan dan hasil. dimaksudkan untuk menjelaskan sifat – sifat special budaya Asia. 1997 ) Dimesi pertama disebut dimensi jarak kekuasaan. hal ini bertentangan dengan nilai-nilai seperti kualitas hidup. dan pelayanan. Peneliatian sebelumnya menyediakan data tentang social budaya Hofstede. Dimensi ketiga yaitu Maskulinitas yaitu nilai – nilai sebagai ketegasan. Dimensi kedua adalah Individualisme yaitu sejauh mana orang lebih memilih untuk bertindak sebagai individu. identifikasi oleh Hofstede ( 1984. Elenkov (1998). Menurut Hofstede (1997). Kazakhstan. persaingan. digunakan dimensi social budaya. Budaya bukan hanya merupakan keberhasilan upaya untuk beradaptasi dengan lingkungan eksternal. hipotesis relasional mengenai perbedaan . yang terakhir dimensi kelima. jadi karena kurangnya temuan spesifik pada tiga Negara ini. Bollinger (1994) dan Naumov (1996) menguji hipotesos Hofstede dalam studi mereka di Rusia. bukan sebagai anggota kelompok. Dimensi keempat yaitu ketidakpastian pengelakan dimana orang suatu Negara lebih memilih terstruktur.Dimensi Sosial Budaya Konsep budaya yang banyak digunakan dalam international. budaya bisnis Amerika Serikat di tandai dengan rendahnya dimensi jarak kekuasaan. jangka panjang orientasi dan ketidakpastian serta tingginya dimensi individualism dan maskulinitas. Mengenai manajer Rusia. Hofstede berhipotesis bahwa mereka ditandai dengan tingginya dimensi jarak kekuasaan. Jangka Panjang Orientasi. dan mendefinisikan sebagai tingkat ketidaksamaan antara orang – orang yang sekelompok seperti biasa. dimensi nilai Georgia. menemukan bahwa Manajer Amerika Serikat lebih individualiastis daripada rekan-rekan mereka dari Rusia dan budaya manajerial di Amerika Seriat juga ditandai dengan jarak daya yang rendah dan menghindari manajerial budaya ketidakpastian dari Rusia. atau Republik Kirgiztan yang tidak ditemukan. organisasi manajemen perilakun dan sumber daya literature pembangunan manusia untuk mengukur efek yang dapat membedakan antara Negara dan kelompok etnis atau pekerjaan ( Kunchinke 1999 ). dan keberhasilan yang ditekankan. yang tidak tercakup dalam empat dimensi pertama (Hofstede 1993). dalam perbandingannya belajar memanfaatkan dimensi Hofstede. individualism dan maskulinitas.

Gaya kepemimpinan Transaksional melibatkan negoisasi antara pemimpin dan bawahan. Mengenai gaya kepemimpinan manajer Jerman. motivasi dan kinerja ( Lowe 1996). Dalam studi ini.Kanungo 1990.Avolio 1995 ). telah ditemukan bahwa responden AS peringkat lebih tinggi dari jerman pada dua . dalam perbandingannya karyawan telekomunikasi AS dan Jerman. Penelitiansebelumnya telah menemukan bahwa Kepemimpinan Laissez-faire memiliki efek buruk pada pekerjaan yang berhubungan dengan hasil karyawan ( Bass 1990 . dan mendorong pembangunan individu. Bawahan bekerja dibawah pengawasan. mereka sendiri bertanggung jawab melaksanakan tugas mereka. karisma dan motivasi inspirasional. pemimpin transformasional memotivasi pengikutnya dengan mengilhami mereka. Perilaku diukur dengan multifaktor Kuesioner Kepemimpinan ( Avolio 1995 ). Kepemimpinan transformasional mencakup pertimbangan individual. Transaksional dan gaya kempemimpinan transformasional dikontraskan dengan laissez-faire kepemimpinan Laissez-Faire. dan pertanyaan penelitian terlebih dahulu dirumuskan sebagai berikut : KEPEMIMPINAN Sejak akhir tahun 1980an. Penelitian menunjukkan bahwa perilaku yang berbeda terlibat dalam transormasional dan kepemimpinan transaksional. diamati jarang dalam bisnis di Amerika Serikat ( Bass dan Avolio 1989). Kichinke (1999).Sashkin 1988. misi dan visi umum yang lebih tinggi. menawarkan tantangan. dan hubungan pertukaran antar mereka. Mengabaikan tanggung jawab mereka dan menghindari membuat keputusan ( Bass 1990). Kepimpinan transformasional menekankan pencapaian kolektif tujuan. kami menggunakan versi teori kepemimpinan transformasional yang diformulasikan oleh Bass dan rekan-rekannya ( Bass 1985. banyak penelitian kepemimpinan telah memusatkan pada karakteristik dan spesifikasi efek dari kepemimpinan karismatik dan transformasional ( Bass1985.Tichy dan Devanna 1990). Kepemimpinan transaksional termasuk kontingen hadiah perilaku dan manajemen dengan pengecualian.1996. stimulasi intelektual. Gaya kepemimpinan kedua adalah Kepemimpinan Transaksional. Yammarino dan Bass 1990 ) Sebagian penelitian yang masih ada Kepemimpinan didasarkan pada data yang dikumpulkan di konteks Amerika Serikat ( Northhouse 1997 ). manajer masih menunjukkan jumlah yang bervariasi ( Bass 1990 ). Kepemimpinan Transaksional mengespesifikasikan bahwa bahawan mereka akan menerima tugas yang telah disepakati.budaya dimensi antara semua enam Negara dalam penelitian ini tidak bias dikembangkan. Meskipun kepemimpinan Laissez-faire. Menurut Bass (1985). Ada juga bukti bahwa kepemimpinan transformasional efektif dan positif terhadap kepuasan bawahan. Serangkaian studi akhir kepemimpinan.

pendidikan. meskipun riset lintas budaya menekankan bahwa kelompok budaya yang berbeda cenderung memiliki konsepsi kepemimpinan yang berbeda dari apa yang harus diperlukan. Psikologi lintas budaya dan penelitian sosiologi menunjukkan bahwa banyak budaya tidak berbagi asumsi ini (Den Hartog dkk. "Akibatnya ada tumbuh kesadaran akan perlunya pemahaman yang lebih baik dari cara kepemimpinan diundangkan dalam berbagai budaya '(Home 1995: 443).dimensi kepemimpinan transformasional ( Kharisma dan motivasi inspirasional . Sebagai contoh. Bass (1997) menyatakan bahwa konsepsi fenomena yang sama dan hubungan dapat diamati dalam berbagai organisasi dan budaya. literatur tentang kepemimpinan gaya manajer di tiga negara lainnya dari bekas Uni Soviet tidak dapat ditemukan. rasionalitas dan bukan pertapa. sentralitas pekerjaan. militer. yang cenderung mendelegasikan keputusan (terutama untuk menghindari tanggung jawab atas konsekuensi yang tak terduga). atribut tertentu yang berhubungan dengan kepemimpinan transformasional secara universal disahkan sebagai berkontribusi terhadap kepemimpinan yang luar biasa. 1999). KEPEMIMPINAN ANTAR MUKA DAN BUDAYA Kepemimpinan ada di semua masyarakat dan sangat penting untuk fungsi organisasi dalam masyarakat. dan memiliki kuat kolektivis sikap. hedonistik daripada motivasi altruistik. Seperti dalam kasus dimensi sosial budaya. dan disajikan bukti yang mendukung dikumpulkan dalam organisasi dalam bisnis. dan sektor independen. atribut yang dilihat sebagai karakteristik bagi para pemimpin dapat bervariasi di seluruh budaya (Den Hartog dkk. pemerintah. Namun. dari beberapa benua. sebuah kerangka kerja yang dikembangkan oleh Puffer (1996) menunjukkan bahwa manajer Rusia kontemporer cenderung untuk berbagi kekuasaan. dan didasarkan pada asumsi individualisme sebagai lawan dari kolektivisme. yang ulet dan energik. Den Hartog dkk. Bass (1997) berpendapat bahwa ada universalitas dalam-transaksi transformasional kepemimpinan paradigma. menemukan bahwa. 1999). atau sejumlah studi kasus (misalnya Berger 1999. Clarke 1996). Mayoritas studi yang berhubungan dengan gaya kepemimpinan manajer di Rusia didasarkan baik pada konsultasi atau mengajar pengalaman penulis. (1999). dan beberapa atribut kepemimpinan lainnya universal dipandang sebagai hambatan untuk kepemimpinan yang luar . Home (1995) mencatat bahwa yang berlaku teori kepemimpinan Amerika Utara pada karakter. lebih memilih untuk berkonsentrasi pada pengambilan keputusan strategis. dalam studi mereka di enam puluh dua budaya. Upaya dilakukan pada daftar mengembangkan sifat kepemimpinan atau gaya manajemen orang bisnis dalam transisi ekonomi. dan nilai demokratis orientasi. dan pengecualian dapat dipahami sebagai konsekuensi dari atribut organisasi atau budaya yang tidak biasa.

Setelah mengunjungi situs oleh penulis kedua. instrumen survei disebarluaskan oleh departemen personalia di setiap lokasi dengan surat pengantar yang menjelaskan tujuan dari studi dan sifat sukarela dan anonim penelitian. Jung et al. Sebuah survei diberikan dengan sampel acak terhadap karyawan di setiap perusahaan yang disurvei di AS. Georgia. 1995). Perusahaan di bekas Uni Soviet itu identifikasi dan dihubungi oleh Pusat Penelitian Sosiologi (CSR) dari Universitas Moskow (tiga perusahaan di Rusia. (1995) menunjukkan bahwa budaya ketidakpastian yang tinggi mungkin memerlukan menghindari kepemimpinan yang lebih berbasis transaksi. Dalam semua kasus. satu-shot survei desain ( Howell 1992). Rusia. dan ruang rapat / konferensi). METODOLOGI Penelitian ini dilakukan dengan menggunakan kausal-komparatif. Responden diminta untuk menempatkan instrumen pada kotak drop yang ditempatkan di seluruh tiga lokasi (pintu masuk utama. Dua belas situs (termasuk sembilan perusahaan independen dan tiga divisi satu perusahaan) di enam negara telah disurvei. Selain itu. Karena kurangnya empiris sebelumnya. dan diteruskan kepada peneliti. kantin. dan Kazakhstan. Prosedur pengumpulan data adalah serupa di Amerika Serikat dan Jerman. karena budaya manajerial Rusia ini ditandai dengan jarak daya tinggi dan mentalitas kolektif yang kuat. Elenkov (1998) menegaskan bahwa konsep-konsep kepemimpinan Amerika Serikat yang advokat partisipasi dalam pengambilan keputusan manajer oleh bawahan mereka (Jarak daya kecil) dan bahkan mengandalkan kepercayaan diri dan kemampuan untuk bernegosiasi dengan atasan seseorang (individualisme tinggi) tidak sesuai dengan jarak kekuasaan besar / rendah individualisme budaya manajerial Rusia. (1995) berspekulasi bahwa kepemimpinan transformasional dalam budaya kolektivis lebih efektif dari pada individualis budaya. Karyawan Rusia mengharapkan gaya kepemimpinan otokratis. yang ditingkatkan oleh rasa hormat terhadap otoritas dan ketaatan karakteristik budaya kolektivis. manajer adalah pengawas relevan non-manajerial karyawan. hipotesis Jung et al. Elenkov (1998) berpendapat bahwa. Dua tingkatan karyawan yang disurvei: manajer menengah dan non-manajerial karyawan. dan republik Kirgistan. Kesepuluhnya adalah di sektor manufaktur industri. sementara transformasional perilaku rendah penghindaran budaya akan mentolerir lebih inovatif. dan satu di Georgia). Lebih lanjut. yang diimbangi dengan dukungan yang diberikan kepada bawahan keluarga.realitas budaya organisasi . termasuk insinyur dan karyawan produksi. tiga di Republik Kirgizstan. (Jung et al.biasa. Pengumpulan data dalam empat negara-negara bekas Uni Soviet untuk kembali diselenggarakan dengan cara yang sedikit berbeda. dan untuk semua populasi karyawan di Jerman. dua di Kazakhstan. dikumpulkan oleh situs personil staf.

CSR perwakilan survei selesai dikumpulkan dari para peserta. hasil yang dilaporkan dalam naskah didasarkan pada dikumpulkan. Negara-tingkat tingkat respons berkisar antara 31 persen di Rusia sampai 75 persen di Republik Kirgizstan. Terjemahan dibandingkan dengan sumber-sumber asli. dan Republik Kirgistan. . dan Georgia di Republik Georgia. VSM 94 (Hofstede nd). Lima konstruksi budaya yang diukur dengan menggunakan Hofstede 1994versi dari Modul Survei Nilai. Kedua VSM 94 dan MLQ5x yang telah digunakan secara luas di masa lalu dan telah dikenal sifat psikometri (untuk VSM94. Variabel demografi usia.dan kerja di negara-negara. diperoleh dari departemen personalia. Karena kami tertarik tingkat negara perbandingan. Instrumen telah diterjemahkan ke dalam bahasa Rusia dan Georgia oleh perwakilan dari CSR. dites di lapangan instrumen. Instrumen diperoleh dari penulis tes dalam versi bahasa Inggris . Terjemahan yang kembali dibuat oleh independen penerjemah. di mana survei surat dikelola dari jauh sehingga tidak menghasilkan tingkat respon yang signifikan. di keempat Negara perwakilan dari CSR memberikan presentasi menjelaskan tujuan belajar kepada manajemen dan kepada karyawan. Informasi tentang sampel menurut negara dan data demografi dilaporkan pada Tabel 1. Kepemimpinan konstruk diukur menggunakan Avolio et al 's (1995) MLQ5x kuesioner. selama pertemuan karyawan biasa. Instrumen survei ini dikembangkan menggunakan sejumlah yang ada. perbandingan (menggunakan chi-kuadrat) dibuat antara demografis data pada responden dan pada semua karyawan di suatu perusahaan. Dengan demikian. Jerman. dengan jumlah total tanggapan yang dapat digunakan pada 4065. dan pendidikan secara statistik dikendalikan dalam analisis berikut untuk menghapus kemungkinan efek dari over-representasi dari kategori jenis kelamin tertentu dalam negara. 1995). untuk MLQ5x. Untuk mengatasi masalah bias respon yang mungkin terjadi. Avolio et al. Sebuah survei percontohan dilakukan dengan sampel 100 karyawan pabrik eksperimental Universitas Moskow untuk mengidentifikasi masalah potensial dengan penafsiran istilahdan konsep. Søndergaard 1994. yang mengisi survei keluar pada atau setelah rapat pegawai umum. Perbandingan ini menunjukkan bahwa ada perbedaan antara responden dan non-responden dalam dua kategori (manajer dan karyawan). Survei ini dilakukan dalam bahasa Rusia di Rusia. tingkat negara data. memeriksa kembali terjemahan Rusia dari bagian kepemimpinan instrumen survei untuk akurasi. dan Amerika Serikat. Kazakhstan. pada tahap survei. dan bukan pada data perusahaan individual. yang membantu mengidentifikasi dan memperbaiki sejumlah kesalahan yang timbul dari penafsiran perbedaan. Persentase keseluruhan responden laki-laki adalah 68 persen tapi lebih tinggi dari 70 persen di Georgia. Co-penulis MLQ5x. gender. Selanjutnya.Jerman dan diberikan kepada peserta dalam bahasa ibu mereka Amerika Serikat dan Jerman. Bruce Avolio.

sedangkan usia keseluruhan untuk enam negara adalah 30 hingga 39 tahun. sedangkan non-manajerial karyawan di situs Jerman memiliki tingkat modal yang lebih tinggi pendidikan daripada rekan-rekan mereka di AS. dan sebagian besar karyawan memiliki setidaknya gelar sarjana dua tahun. . tingkat pendidikan karyawan dan manajer di keempat negara-negara bekas Uni Soviet yang tinggi. Secara keseluruhan. Manajer di Jerman dan lokasi di AS memiliki tingkat modal pendidikan sebanding dengan gelar master.Dua situs AS memiliki populasi jauh lebih tua dengan usia modal dari antara 50 dan 59 tahun. dengan mayoritas manajer yang memiliki tingkat perguruan tinggi atau lebih tinggi.

.

mulai dari 0 (rendah) sampai 4 (tinggi).7 (Nunally 1967). motivasi inspirasional. dengan pengecualian yang sangat dekat dengan keandalan umum diterima koefisienssien dari a = 0. lebih tinggi di sebagian besar negara dari dua gaya transaksional dari manajemen dengan pengecualian dan imbalan kontingen Laissezfaire. Nilai kepemimpinan berarti.koefisiens ditunjukkan pada Tabel 2. dan kehandalan koefisien .Hofstede nd). deviasi standar mereka. stimulasi intelektual. . dan pertimbangan individu peringkat.HASIL Nilai untuk tujuh dimensi dimensi kepemimpinan dan budaya yang telah dihitung berdasarkan formula yang disediakan oleh penulis uji (Avolio et al 1995. Nilai empat kepemimpinan gaya transformasional kharisma. Semua dimensi kepemimpinan yang sangat baik menunjukkan internal yang reliabilitas.

.

jenis kelamin. Dimana asumsi ini dilanggar. yang merupakan sampel mewakili acak dari populasi awal. Mengingat ukuran sampel yang sama. analisis difokuskan pada tingkat negara efek saja. Dengan mengendalikan variabel-variabel ini secara statistik. maskulinitas. Terlebih dahulu dua kondisi yang tercukupi oleh desain penelitian. dan distribusi normal dan homogenitas varians antar variabel (Bray dan Maxwell 1985). dan pendidikan) serta sebagian kategori pekerjaan.Nilai untuk lima dimensi budaya . dua multivariat terpisah analisis co-variance (MANCOVA) dilakukan dengan negara sebagai independen variabel dan dimensi kepemimpinan dan budaya masing-masing sebagai dependen variabelables. seperti Bray dan titik Maxwell keluar. Namun.88. Dalam kedua analisis. secara acak. tidak terpenuhi untuk semua konstruksi. Untuk menjawab pertanyaan tentang tingkat negara perbedaan. beberapa negara mencetak di atas atau di bawah.dihitung menggunakan timbangan sarana setiap item dan konstanta. ukuran sampel untuk setiap negara itu menyamakan kedudukan dengan memilih. informasi demografis (umur. perbandingan budaya dan kepemimpinan dengan negara didasarkan pada sampel 2. Hal ini memungkinkan untuk perbandingan dengan diterbitkan sebelumnya skor negara. pendidikan. Dimensi ini telah menunjukkan reliabilitas internal miskin pada penelitian sebelumnya (Kuchinke 1999). Daya jarak skor. menunjukkan tingkat dimensi yang sangat rendah ini. 'semua pengujian Statistik cenderung kuat. individualisme.352 karyawan. Untuk memperbaiki kekurangan ini. yang menghasilkan distribusi mulai dari 0 hingga 100. kedua eksternal. dan perusahaan secara statistik dikendalikan dalam rangka untuk menyingkirkan mereka di akhir hasil. Sementara sebagian besar nilai budaya berada dalam kisaran 0-100. dan ini perlu dilihat sebagai batasan untuk mempelajari. omnibus MANCOVA untuk gaya kepemimpinan dengan negara dengan usia. independensi pengamatan. analisis statistik akan tidak menghasilkan apa-apa. situs.jarak kekuasaan. dan situs sebagai kovariat menunjukkan perbedaan signifikan. Hasil MANCOVA tergantung pada data yang memenuhi sejumlah asumsi: random sampling. bagaimanapun. Keandalan internal untuk seluruh instrumen adalah = . kecuali jika ukuran sampel kecil '(1985: 34). sampel 392 dari setiap enam negara. Tindak lanjut univariat analisis varians (ANOVAs) . untuk empat negara dari Uni Soviet adalah negatif. Dengan demikian. Maskulinitas juga jatuh di bawah nilai yang direkomendasikan tetapi termasuk dalam analisis karena diperkirakan nilai cut-off. khususnya. seperti dijelaskan oleh Hofstede (nd).53 untuk dimensi ini menimbulkan kekhawatiran tentang struktur faktor dimensi ini. jenis kelamin. koefisiens sien keandalan rendah dari a = . kategori pekerjaan. tanpa hasil terdistorsi oleh faktor lainnya. dan melakukan analisis untuk dimensi budaya (keduanya p <. penghindaran ketidakpastian dan orientasi jangka panjang .001). tetapi dimensi ketidakpastian menghindari jatuh pendek dari minimum yang diperlukan dan oleh karena itu dikeluarkan dari analisis. meskipun nilai di atas atau lebih rendah (Hofstede 1994).

Sementara pilihan yang paling baik menyajikan trade-off. Menggunakan skor yang normal menimbulkan resiko perbedaan skor palsu. peneliti dihadapkan dengan pilihan menggunakan yang normal atau mengubah skor jawaban responden untuk normalisasi (z-) skor. responden Rusia berbeda signifikan adalah dari mereka di Georgia. menggunakan skor non-standar. Untuk memudahkan gambaran kontras dalam gaya kepemimpinan dan budaya dimensi di antara enam negara.menggunakan konservatif Scheffe pasca test hoc menunjukkan perbedaan-perbedaan lebih detail. Sebagai contoh. bila menggunakan nilai normal untuk karisma. sedangkan penggunaan z-skor kemungkinan untuk menghilangkan yang substantif. dan ini juga ditemukan ketika menggunakan z-skor untuk variabel ini. sehingga perbedaan tersebut tidak signifikan. Sebagai contoh. lintas budaya peneliti memperingatkan terhadap penggunaan skor standar. seperti kasus dengan sebagian besar lintas-budaya penelitian. menunjukkan negara mana yang dilakukan dan tidak berbeda pada setiap dimensi (untuk berarti nilai pada setiap dimensi dan arah perbedaan. penulis melakukan perbandingan tingkat negara menggunakan kedua metode dan tidak menemukan perbedaan. Ketika membandingkan set data dari populasi berpotensi heterogen. lihat Tabel 2) . van de Vijer dan Leung (1997) merekomendasikan melakukan perbandingan struktur diperoleh dari nilai standar dan non-standar. Tabel 3 menunjukkan himpunan bagian homogen untuk setiap dimensi. Meskipun dalam penelitian ini beberapa sumber asing variasi dikontrol untuk melalui desain penelitian.

dengan karyawan AS yang menunjukkan yang tertinggi tingkat. dan berbeda dari AS dan Jerman (huruf 'O'). Keempat negara juga berbeda dari dua negara-negara Barat dalam hal maskulinitas. Dengan demikian. Rusia berbeda di dimensi dari kedua kelompok di atas (huruf 'L'). Kyrgyzstan. Tingkat individualisme bervariasi dalam tingkat yang jauh lebih rendah. empat negara-negara Uni Soviet memiliki tingkat seragam rendah daya jarak dibandingkan dengan AS dan Jerman. AS. Sebagai Gambar 1 menunjukkan. dan Kyrgyzstan memiliki tingkat serupa jangka panjang orientasi (ditandai dengan huruf 'M' di tiga sel). yang ditunjukkan oleh dalam empat gaya . dan Jerman dinilai supervisor mereka dan manajer sangat mirip dalam hal perilaku karismatik. Kazakhstan. Georgia. R2: Kepemimpinan gaya manajer di enam negara Karyawan di Rusia. Gambar 1 menunjukkan grafik nilai budaya dari para pekerja dalam enam negara. Untuk menampilkan perbandingan Negara lebih jelas. huruf yang digunakan untuk menunjukkan kesamaan dan perbedaan (p <.R1: Negara pada perbedaan sosial-budaya dimensi nilai Pada Tabel 3.05) dari dua atau lebih negara pada dimensi tertentu.

Gambar 2 merupakan grafik nilai kepemimpinan untuk enam negara. empat negara berbeda dalam dimensi ini dari Georgia dan Kazakhstan (huruf 'b' di dua sel yang sesuai). Sebagai dilaporkan dalam literatur sebelumnya (misalnya. Dengan berpatokan pada ke empat dimensi kepemimpinan transformasional. Namun. yang menunjukkan bahwa dua konstruksi. hanya sedikit berhubungan . dan Jerman ('c') adalah sangat mirip. dan Amerika Serikat ('d'). Avolio et al. Ada juga nyata lebih tinggi tingkat manajemen-pengecualian oleh-(penguatan negatif) dan perilaku kepemimpinan laissez-faire dalam empat republik bekas Uni Soviet R3: Hubungan antara budaya dan kepemimpinan di enam negara Tabel 4 menunjukkan orde nol korelasi dimensi kepemimpinan dan budaya. menunjukkan bahwa transformasional perilaku kepemimpinan mungkin terjadi dalam kelompok: pemimpin yang dianggap sebagai karismatik juga cenderung dianggap sebagai memotivasi dan peduli dengan kebutuhan individu karyawan. setidaknya yang diukur dengan dimensi yang digunakan dalam penelitian ini. AS. karyawan sampel di Rusia. 1995).kepemimpinan. korelasi antara dimensi kepemimpinan dan budaya tidak kuat. Karyawan dari Republik Georgia berbeda tingkat dimensi ini dari negara lain. Kazakhstan. empat transformasi gaya kepemimpinan mational yang sangat intercorrelated. begitu pula Rusia. Kyrgyzstan. Dimensi budaya juga sangat saling berkaitan. karyawan di Republik Georgia menunjukkan tingkat lebih tinggi dari negara lain. Seperti yang terlihat dari meja. Sehubungan dengan motivasi inspirasional.

.

kepemimpinan transaksional. .KESIMPULAN Survei penelitian berbasis ditujukan nilai-nilai budaya dan gaya kepemimpinan dari sekitar 4. dan ekonomi. politik. sosial. para penulis menyelidiki tingkat negara perbedaan menggunakan dua kerangka kerja banyak didirikan: di Hofstede dimensi budaya dan Bass dan Avolio penuh berbagai teori kepemimpinan dengan yang konstituen komponen transformasional.000 manajer dan non-manajer dalam sepuluh organisasi bisnis di enam negara. Studi ini berkontribusi pada basis pengetahuan tentang manusia internasional sumber daya pembangunan di wilayah di dunia dimana penelitian tersebut adalah untuk saat ini tidak ada dan memungkinkan perbandingan antara negara-negara yang berbeda sangat dramatis dalam hal dari sejarah mereka budaya. Menggabungkan hasil sebuah penelitian yang diterbitkan (Kuchinke 1999) dari Jerman dan organisasi AS dengan apa yang diperoleh di empat negara dari bekas Uni Soviet. dan laissez-faire perilaku.

.

bagaimanapun. hanya tiga dimensi menunjukkan reliabilitas internal yang tepat sementara keempat mendekati level umumnya diterima. kecenderungan untuk menangkis ambiguitas. Kekuasaan politik didasarkan pada sistem perwakilan dan diterima bahwa otoritas dipertanyakan dan dikritik. dan pekerja kasar dan tingkat teknis yang diberikan yang sama sehubungan dengan pekerjaan manajerial dan intelektual. Selanjutnya. juga menunjukkan tingkat terendah individualism dan tingkat tertinggi kolektivisme. menghindari ketidakpastian. dan Kyrgyzstan. Kanada. Konstruk ketidakpastian penghindaran. dan Inggris (Hofstede 1984). mungkin diharapkan dari sejarah mereka. deskripsi budaya nasional dalam hal jarak kekuasaan. diikuti oleh Rusia. piramida organisasi berada. Kazakhstan. memunculkan pertanyaan tentang struktur faktor konstruksi ini. minimal. Enam negara berbeda kurang pada dimensi individualisme. perbedaan dapat diandalkan dimensi antara AS dan Jerman telah dilaporkan sebelumnya (Kuchinke 1999) dan ini berbeda tajam dari penelitian asli Hofstede diterbitkan pada tahun 1984. Negara-negara dengan rendahnya tingkat historis dimensi ini telah menyertakan Jepang. perbedaan upah yang relatif kecil. Dalam studi ini. yang peringkat terendah dalam jarak kekuasaan.Teori kerangka Hofstede merupakan teori yang paling populer dan sering dikutip budaya dalam manajemen internasional dan internasional penelitian HRD dan pengajaran. fakta bahwa beberapa dimensi mencetak di luar rentang teoritis 0100 ditemukan oleh Hofstede menunjukkan kebutuhan untuk mengevaluasi ulang rumus tertimbang dan distribusi dimensi. empat mantan Uni Soviet negara. berada dalam jangkauan dari semua orang. Belanda. Rendahnya tingkat daya jarak berhubungan dengan rasa hormat terhadap individu kesetaraan dan kekuasaan berdasarkan keahlian dan pengetahuan bukan pada posisi dan di uence. berbeda satu sama lain dengan cara substansial. ada proporsi yang lebih kecil personil pengawasan. terbukti tidak dapat diandalkan dan harus dikeluarkan dari analisis. individualisme dan jangka panjang orientasi telah digunakan beberapa kali dalam penelitian komparatif internasional. Tingkat tinggi pada dimensi . sampel ini menunjukkan individualism di empat negara telah tersisa untuk menjadi sama dan cukup tinggi. Jauh dari menyajikan gambaran homogen. Rendah PDI skor lebih lanjut menunjukkan rasa hormat terhadap individu dan pengakuan saling ketergantungan yang saling menguntungkan. maskulinitas. menunjukkan tingkat yang jauh lebih tinggi egalitarianisme dan harapan bahwa posisi kekuasaan sosial didistribusikan sama atau. Karyawan di Georgia. Meskipun tidak tanpa kritik (lihat Søndergaard 1994). Di negara-negara PDI rendah. Untuk. Georgia peringkat terendah terhadap jarak kekuasaan. Sementara Amerika Serikat berada peringkat tertinggi di antara negara-negara di dunia. menunjukkan bahwa nilai-nilai budaya mungkin tidak stabil dari waktu ke waktu dan bisa berbeda dengan populasi di dalam suatu negara. Keempat negara yang diurutkan secara substansial lebih rendah pada dimensi ini dari Jerman atau Amerika Serikat.

Singkatnya. seringkali kultus DIF untuk atribut diamati berarti perbedaan antara Negara skor untuk perbedaan budaya nasional. dan kesenangan sebagai lawan untuk memesan. kami memilih untuk tidak menggunakannya dalam penelitian ini. kedua gaya telah menerima nilai lebih tinggi di sini daripada di AS dan Jerman. Dalam beberapa konteks budaya (khususnya yang lebih kolektif). identitas berlabuh di individu daripada kolektif. variasi. dan keamanan Maskulinitas. istilah kecenderungan untuk berperilaku gender stereotip. Ini menunjukkan bahwa di negara-negara tidak ada preferensi yang jelas untuk salah satu dari dua kepemimpinan utama gaya (transaksional atau transformasional). seperti Amerika Latin banyak dan Negara-negara Mediterania.menghasilkan nilai tertinggi di keempat negara-negara bekas Uni Soviet. Masalah-masalah dalam studi lintas budaya diminimalkan sampai batas tertentu dengan menggunakan Data standardisasi (van de Vijver dan Leung 1997). Hasil studi menunjukkan bahwa dua dimensi .hadiah kontinjensi dan inspiratif motivasi .individualisme adalah terkait dengan orientasi diri daripada masyarakat. maskulinitas tingkat yang lebih tinggi. tugas. dan ada sentralitas lebih besar dari pekerjaan dalam kehidupan individu bersama dengan tingkat stres kerja yang lebih tinggi. dan kepemilikan dinilai tinggi. Georgia. dan elemen kedua gaya yang digunakan. dan normanorma otonomi. Empat Negara bekas Uni Soviet berbeda terutama oleh tingkat yang jauh lebih rendah dari jarak kekuasaan. dan perencanaan jangka lebih lama lagi. 2000). tetapi jawaban tidak konklusif sampai saat ini. penekanan pada inisiatif individu dan keputusan. meskipun laissez-faire dan manajemen demi pengecualian gaya kepemimpinan yang kurang lazim di keempat negara-negara Uni Soviet daripada yang lain gaya. bahwa akhir hasil ini harus diinterpretasikan dengan hati-hati. prestasi. Mengenai gaya kepemimpinan. Kita percaya. sangat tinggi dalam empat negara SU. Pertanyaan ini sebelumnya telah diajukan dalam penelitian sebelumnya dengan Austria dan Jerman Bank karyawan (Geyer dan Steyrer 1994). tanggapan yang diberikan dengan cara yang lebih diinginkan sosial untuk menyenangkan para peneliti (Aycan et al. ambisi. fakta bahwa pahala bergantung jauh lebih tinggi berkorelasi dengan transformasi dari gaya transaksional lainnya menimbulkan pertanyaan lebih validitas dari perbedaan antara keduanya dan di mana penguatan positif. karena standar-pendekatan isasi juga dapat menutupi perbedaan penting antara sampel negara. secara keseluruhan. Selanjutnya. seperti perbedaan dalam gaya respon (van de Vijver dan Leung 1997). karena perbedaanperbedaan ini mungkin produk dari metodologis artefak. dibandingkan dengan Negara jerman dan Amerika Serikat. Namun. seperti kecenderungan untuk merencanakan jangka panjang daripada focus pada hasil jangka pendek. Hal ini . Dalam lintas budaya studi. Di negara-negara yang sangat maskulin. memiliki skor tertinggi untuk semua gaya kepemimpinan transformasional.

perlu terus penyelidikan antarmuka kepemimpinan dan budaya pada tingkat lainnya. karena hubungan antara kepemimpinan dan dimensi budaya nasional tidak begitu kuat. menggunakan instrumen pengukuran yang sudah ada dan mapan untuk menilai konstruksi seperti kepemimpinan dan budaya yang sangat mungkin memiliki sangat situasional dan temporal aspek tidak ditangkap di sini.olehpengecualian gaya kepemimpinan). Dengan demikian. kedua individualisme dan kolektivisme mungkin multifaset dimensi yang terdiri dari lebih dari satu komponen (Triandis 1995). fakta bahwa individualism tidak muncul sebagai prediktor penting mungkin karena penggunaan dalam studi Hofstede (1984) konseptualisasi fenomena ini. Pertama. Akhirnya. 1998. validitas. Meskipun langkah-langkah diambil untuk mengurangi kesalahan pengukuran melalui penggunaan native-language instrumen dan tim peneliti lokal yang dikelola survei. sosial-budaya dimensi yang digunakan dalam tulisan ini memprediksikan gaya kepemimpinan. Selanjutnya.penelitian ini saham studi keterbatasan bias sampling mungkin. perbandingan . keterbatasan lainnya penelitian survey skala besar. beberapa faktor lainnya dapat memiliki efek kuat pada kepemimpinan daripada dimensi sosial-budaya. Untuk semua empat negara.menunjukkan bahwa kepemimpinan dan program pengembangan manajemen dikembangkan oleh para profesional Barat. Ini bisa menunjukkan dua kemungkinan. Skala besar survei seperti ini tunduk pada sejumlah keterbatasan yang perlu diingat ketika menafsirkan hasilnya. hasil yang dilaporkan di sini mewakili responden dan bukan negara mereka. hasilnya mungkin mempengaruhi oleh satu metode dan satu sumber bias. dimensi yang digunakan dalam penelitian ini mungkin tidak mencakup seluruh alam semesta dari sosial budaya yang relevan dengan kepemimpinan dimensi. distorsi dari temuan karena sampling kemudahan adalah mungkin. misalnya organisasi budaya. Ketiga. tetapi menyumbang sebagian kecil dari varians (dengan pengecualian hubungan antara empat dimensi budaya dan manajemen. Kedua. studi ini dengan tidak memperhitungkan mempertimbangkan realitas politik melakukan penelitian ilmu sosial di negara dengan otoriter sejarah yang panjang menyajikan kemungkinan bias respon lebih lanjut. Kedua. Manfaat menggunakan kerangka teori yang sudah ada . Proposisi ini didukung oleh penelitian lintas budaya terakhir (Earley dan Gibson. dengan semua tingkat negara. Sebagai contoh. 1999). Ralston dkk. Berbeda dengan pendekatan ini. industry dan professional bias memainkan peran yang lebih penting dalam membentuk perilaku kepemimpinan dari tingkat budaya negara. yang memandang individualism dan kolektivisme sebagai titik kutub dari sebuah kontinum tunggal. membuat karakteristik eksplisit dan kekurangan.reliabilitas. penelitian ini dirancang dalam fashion etik. Triandis dan rekan-rekannya (1988) mengusulkan bahwa individualisme dan kolektivisme adalah konstruksi yang unik dan perlu dipecah menjadi terpisah. Pertama. dan membantu peserta pelatihan dalam mengoreksi sikap negatif yang terkait dan perilaku. Gaya ini. Selain itu.

IMPLIKASI PRAKTIS Mungkin. agama. sampai saat ini. dan akan berbeda dari Rusia dan Georgia. Hal ini menunjukkan bahwa setiap upaya untuk mengembangkan pemimpin-kapal program pelatihan bagi bekas Uni Soviet. Selanjutnya. yang mewakili Barat. daerah. salah satu atau kedua dari kedua negara terlebih dulu adalah selaras dengan Rusia dan / atau Georgia. Sebaliknya. Naumov 1996) harus diambil dengan hati-hati. Dan. harus disesuaikan dengan masing-masing Negara. himpunan bagian homogen yang terdiri dari negara-negara dari kedua kelompok. Misalnya. misalnya. setiap individu OD dan / atau intervensi pelatihan harus mempertimbangkan faktor-faktor lain yang mungkin (misalnya. Namun.dengan penelitian sebelumnya . atau agama kedekatan bisa sama-sama dipertanyakan. implikasi praktis yang penting adalah bahwa kepemimpinan dan manajemen rekomendasi pembangunan berdasarkan negara pro les didasarkan pada dimensi Hofstede (lihat. menjadi dekat satu sama lain dalam hal geografis lokasi. serta kondisi ekonomi masing-masing negara dan politik situasi pada saat intervensi . dan bahasa. implikasi praktis yang paling penting dari penelitian ini adalah bahwa kontemporer lintas budaya HRD masalah tidak dapat dijelaskan dalam hal dikotomi disederhanakan antara Timur dan Barat. Ini adalah keterbatasan terutama penting bagi global luas dan di bawah-Specifikasi konstruksi budaya dan kepemimpinan yang. tetapi juga di dalam kelompok ini. satu mungkin berharap bahwa Kazakhstan dan Republik Kyrgyzstan. karena studi menemukan bahwa tingkat nasional sosial budaya dimensi menjelaskan hanya sebagian dari varians gaya kepemimpinan. dan republik-republik Soviet tidak harus diperlakukan sebagai homogen dalam manajemen dan budaya kerja mereka. Selanjutnya. atau untuk melakukan pengembangan organisasi intervensi berdasarkan teori HRD Barat.datang dengan penghilangan kemungkinan aspek penting dari budaya lokal dan kepemimpinan yang hadir tetapi tidak ditangkap oleh desain penelitian. pada sebagian besar dimensi kepemimpinan dan pada semua sosial budaya dimensi empat. Untuk konstruksi diukur dalam penelitian ini.Specifikasi kota. atau dikembangkan dibandingkan ekonomi transisi atau berkembang. organisasi. dan empat republik bekas Uni Soviet. dalam sejumlah kasus. Elenkov 1998. perbedaan signifikan yang ditemukan tidak hanya antara kedua kelompok negara (AS dan Jerman. mewakili Timur). kami menemukan bahwa negara-negara pengelompokan berdasarkan budaya. akan membentuk subset homogen. kurangnya mendasari teori dan model. dan profesional budaya). geografis.

Clarke. New York: The Free Press. (1990b) ‘From transactional to transformational leadership: learning to share the vision’. Berger. VA: Army Research Institute for the Behavioral and Social Sciences. B. (1985) Leadership and Performance beyond Expectations. American Psychologist. D. C. W. N. Earley. (2000) ‘Impact of culture on human resource management practices: a ten-country comparison’. and Gasparishvili.. B. Leadership Quarterly 10(2): 219–56. and Maxwell.culturally generalizable implicit leadership theories: are attributes of charismatic/ transformational leadership universally endorsed?’. J.. and Gibson. House. and Bostrom. Cheltenham: Edward Elgar. Bass. Human Resource Development Quarterly 9(2): 145– 55. Bass. M. CA: Mind Garden. Alexandria. N. Den Hartog. B. California Management Review 40(4): 133–56. P. (1997) ‘Does the transactional-transformational paradigm transcend organizational and national boundaries?’. Aycan. (1998) ‘Taking stock in our progress on individualismcollectivism: 100 years of solidarity and community’. M. Hanges.. B. R. (1999) ‘Human resource issues in Russia: a case study’. R.C. N.. (1999) ‘Managers as facilitators of learning . Cardozo. D. et al.REFERENCE Ardichvili. (1999) ‘Culture speci c and cross.. Watkins. Research & Managerial Applications. Avolio. E. New York: The Free Press. Organizational Dynamics. J. Bass. Bass. (1990a) Bass & Stogdill’s Handbook of Leadership: Theory. B. J. Applied Psychology: An International Review 49(1): 192–221. CA: Sage. (1996) The Russian Enterprise in Transition: Case Studies. et al. (1995) MLQ: Multifactor Leadership Questionnaire: Technical Report. Bray. P. S. R. Thousand Oaks. Kanungo. 18(3): 19–31. B. S. Bass. Journal of Management 24: 265–304. A. and Jung. N. Advances in Developing Human Resources 4: 38–54. M. B. R. (1998) ‘Leadership styles and management practices of Russian entrepreneurs: implications for transferability of Westerns HRD interventions’.. 52: 130–9. A. Palo Alto. Bass. K. (1985) Multivariate Analysis of Variance. D.Ellinger. P. (1998) ‘Can American management concepts work in Russia? A cross-cultural comparative study’. Z. A. M. D. B. (1996) A New Paradigm of Leadership: An Inquiry into Transformational Leadership. E. Elenkov.

Kanungo (eds) Management in Developing Countries. (1997) Cultures and Organizations: Software of the Mind. M.. Human Resource Development Quarterly 10(2): 135–54. (1990) ‘Introduction: the need for indigenous management in developing countries’. G. D.. G. in A. Letiche. R. Kroeck.Hofstede. J.1–23. London: McGrawHill. and Sosik. (1992) Statistical Methods for Psychology. and Steyrer.d. and Sivasubramaniam. (1995) ‘Leadership in 21st century: a speculative inquiry’. J.Kanungo. H. (1996) ‘Effectiveness correlates of . P.. London: International Thomson Business.Hofstede. D. J. B. N. London: Routledge. (eds) (1996) Management Education in the New Europe. I.Lessem. Human Resource Development Quarterly 11(1): 1–3.) The Changing Nature of Work. Geyer. (2000) ‘Editorial: determining the boundaries of HRDQ and HRD’.Jung. CA: Duxbury Press. (1993) ‘Cultural constraints in management theories’. A.Hofstede. klassische fuehrungstheorien und erfolgsindikatoren von bankbetrieben’ (Transformational leadership.) Values Survey Module 1994: Manual. Thousand Oaks. N. A. and success indicators of banks). (n. A. Crawshaw. CA: Sage. University of Limburg: Institute for Research on Intercultural Cooperation. Howard (ed. G. D. and Brooks. G. in A. B.Lee. (1994) ‘Transformale fuehrung.House. M. (1998) Management Development through Cultural Diversity. (1994) ‘A review of cross-cultural research on human resource development’. Human Resource Development Quarterly 10(2): 105–26.Hansen. K.Kuchinke. Human Resource Development Quarterly 5(1): 55– 74.. Jaeger and R. M. pp. R. K. Belmont. K. Bass. leadership theories.S. The Academy of Management Executive 7(1): 81–94. and Jaeger. M.Jacobs. (1999) ‘Leadership and culture: work-related values and leadership styles among one company’s U. N. (1984) Culture’s Consequences: International Differences in Workrelated Values. and German telecommunication employees’. R. R. J. R. and Thomas.in learning organizations’. Lowe. K. The Journal of Leadership Studies 2(4): 3–18. San Francisco: Jossey-Bass. G. (1995) ‘Bridging leadership and culture: a theoretical consideration of transformational leadership and collectivistic cultures’.Hofstede. Zeitschrift fuer Betriebswirtschaft 8: 961– 79.Howell. London: Routledge. K. M. L.

L. and Greenberger. M. 122–60.) Conference Papers of the First Conference on HRD Research and Practice across Europe. Peterson. F. (1996) ‘Hofstede’s measurement of Russia: the in uence of national culture on business management’. pp. Misumi. New York: Wiley. A. Tayeb. Boulder. Søndergaard. Kanungo (eds) Charismatic Leadership: The Elusive Factor in Organizational Effectiveness. (1998) Management Development: Strategy.Van de Vijer. Thoms. Human Resource Development Quarterly 10(2): 101–4. A. D. (1988) ‘The visionary leader’. Nunnally. M. (1999) ‘A comparative study of the work values of North and South Vietnamese managers’. Woodall (ed. B.. Nguyen Van Thang and Napier. Management 1(3): 70–103. Journal of Occupational Psychology 62(2): 97–110. A. New York: McGraw-Hill. M.) Business and Management in Russia. London: Sage. J. Leadership Quarterly 7: 385–425. and Leung. CO: Westview. 280–92. Ralston. N. Organization Studies 15(3): 447–56. A. (1997) ‘International HRD: what we know and what we don’t know’. in J. J. H. (1997) Methods and Data Analysis for Cross-cultural Research. Cheltenham: Edward Elgar.transformational and transactional leadership: a meta-analytic review of the MLQ literature’.. pp. (1995) Individualism and Collectivism. Puffer (ed. (1999) ‘Editorial: one way to improve theory and practice in human resource development’. A.Peterson. Human Resource Development Quarterly 9(1): 3–20. D. P. pp. in J. (1989) ‘On the generality of leadership style measures across cultures’.. (1967) Psychometric Theory. and Bond. (1996) ‘Leadership in a Russian context’. 2nd edn. CA: Sage. M. (1997) Leadership: Theory and Research. San Francisco: Jossey-Bass. D. and Winstanley. Tichy. B. Human Resource Development Quarterly 8(1): 63–80. Woodall. Sashkin. (1994) ‘Research notes: Hofstede’s consequences: a study of reviews.Woodall. M.. and Devanna. Smith. N. and replications’. K. Kingston upon Thames: Kingston Business School. J. 38–56.Northouse. citations. D. Puffer. P. Thousand Oaks. Conger and R. S. Russ-Eft. in S. M. . C. (1990) The Transformational Leader.Naumov. G. J. (2000) ‘Researching work-based management development in the UK: the need for clarity’. (1998) ‘A test of vision training and potential antecedents to leaders’ visioning ability’. Journal of International Business Studies 30(4): 655–72. M. P. Triandis.

J. Oxford: Blackwell. and Bass. . 151–69.and Practice. Greensboro.Yammarino. E. B. in K. Clark and M. NC: Center for Creative Leadership. (1990) ‘Long-term forecasting of transformational leadership and its effects among naval of cers: some preliminary ndings’. B. pp. Clark (eds) Measures of Leadership. M. F.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->