Tugas Akhir Semester Manegemen International Dosen : DR Yvone Augustine, AK. MM.

CMA

Gaya Kepemimpinan dan Nilai-Nilai Budaya Antara Manajer dan Bawahan : Komparatif Dari Negara Uni Soviet, Jerman, dan Amerika Serikat
( Alexander Ardichvili and K. Peter Kuchinke ) University of Illinois at Urbana-Champaign

Audityo Perdana 122110011

Program Pasca Sarjana Magister Manajemen Universitas Trisakti 2012

Pada masa lalu, penelitian tentang kepemimpinan dan manajemen telah berkembang pesat sebagai kunci kepentingan kalangan Sarjana HRD (Jacobs 2000; Woodall 2000). Dalam kasus ini, dapat dilihat: pengembangan pemimpin dan manajer, perilaku, sikap dan atribut mereka. Lulusan Sarjana banyak dari Inggris, dengan publikasi terkemuka Inggris terakhir oleh Lee et al. (1996) yaitu manajemen pendidikan pada masa pasca-komunis Eropa Tengah Serikat, Woodall dan Winstanley(1998) yaitu strategi dan praktek pengembangan manajemen, dan Lessem (1998) yaitu pengembangan manajemen melalui keanekaragaman budaya. Sosial ilmu tradisi berasak dari akademisi AS, studi tentang aspek perilaku manajemen dan kepemimpinan secara teratur ditemukan dalam jurnal-jurnal penelitian HRD, misalnya, isu manajer bertindak sebagai fasilitator pembelajaran organisasi (Ellinger et al. 1999), gaya kepemimpinan pengusaha Rusia (Ardichvili et al. 1998), dan kemampuan manajer untuk membuat visi organisasi (Thoms dan Greenberger 1998). Studi membandingkan dua atau lebih negara, masih langka dalam penelitian SDM, dan meskipun panggilan ulang untuk penelitian, komparatif lintas-nasional diperlukan untuk mengikuti organisasi internasional serta lingkungan multi-budaya yang sedang berkembang pesat (misalnya, Hansen dan Brooks 1994; Peterson 1997). Terutama beasiswa yang kurang menangani masalah kepemimpinan pasca-komunis Eropa dan Asia di mana negara-negara bekas Uni Soviet menghadapi tantangan drastis politik dan ekonomi transformasi dan penyesuaian ke pasar-driven, kompetitif dunia ekonomi. Sementara beberapa penelitian tunggal-negara tersedia dalam literatur HRD (Misalnya, Lee et al. 1996), sebagian besar negara-negara yang merdeka setelah pecahnya kekaisaran Soviet tetap, dari perspektif ilmiah, terraincognita. Penulis mengharapakan untuk memberikan kontribusi lapangan dalam tiga cara. Menggunakan kerangka teori yang didirikan untuk mengukur kepimimpinan dan budaya (kuchinke 1999), penelitian ini memperkuat basis pengetahuan SDM International, memberikan peningkatan penelitian oleh Riss-Eft (1999). Penelitian yang di survey oleh kunchinke terhadap empat Negara baru, penelitian ini memberikan cangkupan luas terhadap pengetahuan yang ada dan memungkinkan perbandingan dari variable di enam Negara dengan lebih 4200 sampel karyawan dan manajer sepuluh organisasi. Desain penelitian ini sangat penting untuk memungkinkan perbandingan tidak hanya Negara, tetap juga geografis, wilayah politik dan ekonomi yang berbeda jauh dari satu sama lainnya, Ekonomi barat seperti Amerika Serikat dan Jerman. Akhirnya penelitian ini mulai membangun basis pengetahuan SDM di Negara-negara yang dimana hamper tidak ada, yaitu : Georgia, Kazakhstan, Kyrgyztan dan Negara Negara yang tingkatnya rendah

Mereka menemukan dukungan untuk prediksi ini di keempat dimensi. dan mendefinisikan sebagai tingkat ketidaksamaan antara orang – orang yang sekelompok seperti biasa. yang tidak tercakup dalam empat dimensi pertama (Hofstede 1993). Mengenai manajer Rusia. Dimensi keempat yaitu ketidakpastian pengelakan dimana orang suatu Negara lebih memilih terstruktur. Dimensi kedua adalah Individualisme yaitu sejauh mana orang lebih memilih untuk bertindak sebagai individu. Bollinger (1994) dan Naumov (1996) menguji hipotesos Hofstede dalam studi mereka di Rusia. Jangka panjang orientasi adalah untuk taraf sebagai sejauh mana tindakan seseorang didorong oleh jangka panjang tujuan dan hasil. jadi karena kurangnya temuan spesifik pada tiga Negara ini. atau Republik Kirgiztan yang tidak ditemukan. Hofstede berhipotesis bahwa mereka ditandai dengan tingginya dimensi jarak kekuasaan. Dimensi ketiga yaitu Maskulinitas yaitu nilai – nilai sebagai ketegasan. Peneliatian sebelumnya menyediakan data tentang social budaya Hofstede. Kazakhstan. jangka panjang orientasi dan ketidakpastian serta tingginya dimensi individualism dan maskulinitas. hubungan pribadi yang hangat. hipotesis relasional mengenai perbedaan . dimensi nilai Georgia. dalam perbandingannya belajar memanfaatkan dimensi Hofstede. 1997 ) Dimesi pertama disebut dimensi jarak kekuasaan. bukan sebagai anggota kelompok.Dimensi Sosial Budaya Konsep budaya yang banyak digunakan dalam international. melainkan menyajikan strategi kelompok social untuk bertahan hidup ( Triandis 1995 ). menemukan bahwa Manajer Amerika Serikat lebih individualiastis daripada rekan-rekan mereka dari Rusia dan budaya manajerial di Amerika Seriat juga ditandai dengan jarak daya yang rendah dan menghindari manajerial budaya ketidakpastian dari Rusia. dan keberhasilan yang ditekankan. dan pelayanan. budaya bisnis Amerika Serikat di tandai dengan rendahnya dimensi jarak kekuasaan. individualism dan maskulinitas. Dalam studi ini. yang terakhir dimensi kelima. digunakan dimensi social budaya. hal ini bertentangan dengan nilai-nilai seperti kualitas hidup. Menurut Hofstede (1997). organisasi manajemen perilakun dan sumber daya literature pembangunan manusia untuk mengukur efek yang dapat membedakan antara Negara dan kelompok etnis atau pekerjaan ( Kunchinke 1999 ). identifikasi oleh Hofstede ( 1984. dimaksudkan untuk menjelaskan sifat – sifat special budaya Asia. Budaya bukan hanya merupakan keberhasilan upaya untuk beradaptasi dengan lingkungan eksternal. Dibandingkan karyawan Jerman menampilkan rendahnya dimensi jarak kekuasaan dan jarak panjang orientasi tetapi memiliki tingginya dimensi ketidakpastian. jangka panjang orientasi dan hanya merendahkan maskulinitas. persaingan. Jangka Panjang Orientasi. Elenkov (1998). bukan hasil jangka pendek dan kepuasan kebutuhan yang cepat.

1996. dan hubungan pertukaran antar mereka. dalam perbandingannya karyawan telekomunikasi AS dan Jerman. pemimpin transformasional memotivasi pengikutnya dengan mengilhami mereka. diamati jarang dalam bisnis di Amerika Serikat ( Bass dan Avolio 1989). karisma dan motivasi inspirasional. dan mendorong pembangunan individu. mereka sendiri bertanggung jawab melaksanakan tugas mereka. Serangkaian studi akhir kepemimpinan. telah ditemukan bahwa responden AS peringkat lebih tinggi dari jerman pada dua . Mengabaikan tanggung jawab mereka dan menghindari membuat keputusan ( Bass 1990). Bawahan bekerja dibawah pengawasan. Mengenai gaya kepemimpinan manajer Jerman. motivasi dan kinerja ( Lowe 1996). Menurut Bass (1985). Kichinke (1999). Transaksional dan gaya kempemimpinan transformasional dikontraskan dengan laissez-faire kepemimpinan Laissez-Faire. Gaya kepemimpinan kedua adalah Kepemimpinan Transaksional. Penelitiansebelumnya telah menemukan bahwa Kepemimpinan Laissez-faire memiliki efek buruk pada pekerjaan yang berhubungan dengan hasil karyawan ( Bass 1990 .Kanungo 1990. Gaya kepemimpinan Transaksional melibatkan negoisasi antara pemimpin dan bawahan. menawarkan tantangan.Sashkin 1988. Meskipun kepemimpinan Laissez-faire. kami menggunakan versi teori kepemimpinan transformasional yang diformulasikan oleh Bass dan rekan-rekannya ( Bass 1985. stimulasi intelektual. Yammarino dan Bass 1990 ) Sebagian penelitian yang masih ada Kepemimpinan didasarkan pada data yang dikumpulkan di konteks Amerika Serikat ( Northhouse 1997 ). Kepemimpinan Transaksional mengespesifikasikan bahwa bahawan mereka akan menerima tugas yang telah disepakati. banyak penelitian kepemimpinan telah memusatkan pada karakteristik dan spesifikasi efek dari kepemimpinan karismatik dan transformasional ( Bass1985.Avolio 1995 ). misi dan visi umum yang lebih tinggi. Ada juga bukti bahwa kepemimpinan transformasional efektif dan positif terhadap kepuasan bawahan. Penelitian menunjukkan bahwa perilaku yang berbeda terlibat dalam transormasional dan kepemimpinan transaksional.Tichy dan Devanna 1990). manajer masih menunjukkan jumlah yang bervariasi ( Bass 1990 ). Kepemimpinan transformasional mencakup pertimbangan individual. dan pertanyaan penelitian terlebih dahulu dirumuskan sebagai berikut : KEPEMIMPINAN Sejak akhir tahun 1980an. Dalam studi ini.budaya dimensi antara semua enam Negara dalam penelitian ini tidak bias dikembangkan. Kepimpinan transformasional menekankan pencapaian kolektif tujuan. Kepemimpinan transaksional termasuk kontingen hadiah perilaku dan manajemen dengan pengecualian. Perilaku diukur dengan multifaktor Kuesioner Kepemimpinan ( Avolio 1995 ).

hedonistik daripada motivasi altruistik. pendidikan. pemerintah. literatur tentang kepemimpinan gaya manajer di tiga negara lainnya dari bekas Uni Soviet tidak dapat ditemukan. meskipun riset lintas budaya menekankan bahwa kelompok budaya yang berbeda cenderung memiliki konsepsi kepemimpinan yang berbeda dari apa yang harus diperlukan. sentralitas pekerjaan. Bass (1997) berpendapat bahwa ada universalitas dalam-transaksi transformasional kepemimpinan paradigma. dan disajikan bukti yang mendukung dikumpulkan dalam organisasi dalam bisnis. Namun. atribut yang dilihat sebagai karakteristik bagi para pemimpin dapat bervariasi di seluruh budaya (Den Hartog dkk. 1999). Den Hartog dkk. dan beberapa atribut kepemimpinan lainnya universal dipandang sebagai hambatan untuk kepemimpinan yang luar . atau sejumlah studi kasus (misalnya Berger 1999. Clarke 1996). (1999). menemukan bahwa. atribut tertentu yang berhubungan dengan kepemimpinan transformasional secara universal disahkan sebagai berkontribusi terhadap kepemimpinan yang luar biasa. Psikologi lintas budaya dan penelitian sosiologi menunjukkan bahwa banyak budaya tidak berbagi asumsi ini (Den Hartog dkk. Bass (1997) menyatakan bahwa konsepsi fenomena yang sama dan hubungan dapat diamati dalam berbagai organisasi dan budaya. dan nilai demokratis orientasi. militer. "Akibatnya ada tumbuh kesadaran akan perlunya pemahaman yang lebih baik dari cara kepemimpinan diundangkan dalam berbagai budaya '(Home 1995: 443). Seperti dalam kasus dimensi sosial budaya. dan sektor independen. sebuah kerangka kerja yang dikembangkan oleh Puffer (1996) menunjukkan bahwa manajer Rusia kontemporer cenderung untuk berbagi kekuasaan. Home (1995) mencatat bahwa yang berlaku teori kepemimpinan Amerika Utara pada karakter. rasionalitas dan bukan pertapa. yang cenderung mendelegasikan keputusan (terutama untuk menghindari tanggung jawab atas konsekuensi yang tak terduga). yang ulet dan energik. dari beberapa benua. Upaya dilakukan pada daftar mengembangkan sifat kepemimpinan atau gaya manajemen orang bisnis dalam transisi ekonomi. Sebagai contoh. 1999). dan didasarkan pada asumsi individualisme sebagai lawan dari kolektivisme.dimensi kepemimpinan transformasional ( Kharisma dan motivasi inspirasional . lebih memilih untuk berkonsentrasi pada pengambilan keputusan strategis. dalam studi mereka di enam puluh dua budaya. KEPEMIMPINAN ANTAR MUKA DAN BUDAYA Kepemimpinan ada di semua masyarakat dan sangat penting untuk fungsi organisasi dalam masyarakat. dan memiliki kuat kolektivis sikap. dan pengecualian dapat dipahami sebagai konsekuensi dari atribut organisasi atau budaya yang tidak biasa. Mayoritas studi yang berhubungan dengan gaya kepemimpinan manajer di Rusia didasarkan baik pada konsultasi atau mengajar pengalaman penulis.

dan ruang rapat / konferensi). sementara transformasional perilaku rendah penghindaran budaya akan mentolerir lebih inovatif. (Jung et al. dan republik Kirgistan. dan untuk semua populasi karyawan di Jerman. Perusahaan di bekas Uni Soviet itu identifikasi dan dihubungi oleh Pusat Penelitian Sosiologi (CSR) dari Universitas Moskow (tiga perusahaan di Rusia. dan diteruskan kepada peneliti. termasuk insinyur dan karyawan produksi. Rusia. hipotesis Jung et al. kantin.biasa. Dalam semua kasus. dua di Kazakhstan. Lebih lanjut. manajer adalah pengawas relevan non-manajerial karyawan. 1995). Sebuah survei diberikan dengan sampel acak terhadap karyawan di setiap perusahaan yang disurvei di AS. Elenkov (1998) berpendapat bahwa. (1995) berspekulasi bahwa kepemimpinan transformasional dalam budaya kolektivis lebih efektif dari pada individualis budaya. METODOLOGI Penelitian ini dilakukan dengan menggunakan kausal-komparatif. Dua tingkatan karyawan yang disurvei: manajer menengah dan non-manajerial karyawan. Prosedur pengumpulan data adalah serupa di Amerika Serikat dan Jerman. Setelah mengunjungi situs oleh penulis kedua. Dua belas situs (termasuk sembilan perusahaan independen dan tiga divisi satu perusahaan) di enam negara telah disurvei. Elenkov (1998) menegaskan bahwa konsep-konsep kepemimpinan Amerika Serikat yang advokat partisipasi dalam pengambilan keputusan manajer oleh bawahan mereka (Jarak daya kecil) dan bahkan mengandalkan kepercayaan diri dan kemampuan untuk bernegosiasi dengan atasan seseorang (individualisme tinggi) tidak sesuai dengan jarak kekuasaan besar / rendah individualisme budaya manajerial Rusia. Georgia. Jung et al. instrumen survei disebarluaskan oleh departemen personalia di setiap lokasi dengan surat pengantar yang menjelaskan tujuan dari studi dan sifat sukarela dan anonim penelitian. tiga di Republik Kirgizstan. karena budaya manajerial Rusia ini ditandai dengan jarak daya tinggi dan mentalitas kolektif yang kuat. Karena kurangnya empiris sebelumnya. Kesepuluhnya adalah di sektor manufaktur industri. dikumpulkan oleh situs personil staf. yang diimbangi dengan dukungan yang diberikan kepada bawahan keluarga. Pengumpulan data dalam empat negara-negara bekas Uni Soviet untuk kembali diselenggarakan dengan cara yang sedikit berbeda. dan Kazakhstan. Karyawan Rusia mengharapkan gaya kepemimpinan otokratis. (1995) menunjukkan bahwa budaya ketidakpastian yang tinggi mungkin memerlukan menghindari kepemimpinan yang lebih berbasis transaksi. dan satu di Georgia).realitas budaya organisasi . Selain itu. yang ditingkatkan oleh rasa hormat terhadap otoritas dan ketaatan karakteristik budaya kolektivis. Responden diminta untuk menempatkan instrumen pada kotak drop yang ditempatkan di seluruh tiga lokasi (pintu masuk utama. satu-shot survei desain ( Howell 1992).

Selanjutnya. tingkat negara data. Instrumen telah diterjemahkan ke dalam bahasa Rusia dan Georgia oleh perwakilan dari CSR.dan kerja di negara-negara. dengan jumlah total tanggapan yang dapat digunakan pada 4065. Kedua VSM 94 dan MLQ5x yang telah digunakan secara luas di masa lalu dan telah dikenal sifat psikometri (untuk VSM94. memeriksa kembali terjemahan Rusia dari bagian kepemimpinan instrumen survei untuk akurasi. Lima konstruksi budaya yang diukur dengan menggunakan Hofstede 1994versi dari Modul Survei Nilai. dan Georgia di Republik Georgia. yang mengisi survei keluar pada atau setelah rapat pegawai umum. CSR perwakilan survei selesai dikumpulkan dari para peserta. dan bukan pada data perusahaan individual. Sebuah survei percontohan dilakukan dengan sampel 100 karyawan pabrik eksperimental Universitas Moskow untuk mengidentifikasi masalah potensial dengan penafsiran istilahdan konsep. di keempat Negara perwakilan dari CSR memberikan presentasi menjelaskan tujuan belajar kepada manajemen dan kepada karyawan. . Kazakhstan. Karena kami tertarik tingkat negara perbandingan. Dengan demikian. Untuk mengatasi masalah bias respon yang mungkin terjadi. perbandingan (menggunakan chi-kuadrat) dibuat antara demografis data pada responden dan pada semua karyawan di suatu perusahaan. gender. Kepemimpinan konstruk diukur menggunakan Avolio et al 's (1995) MLQ5x kuesioner. 1995). Instrumen survei ini dikembangkan menggunakan sejumlah yang ada. diperoleh dari departemen personalia. dan Republik Kirgistan. Survei ini dilakukan dalam bahasa Rusia di Rusia. selama pertemuan karyawan biasa. Bruce Avolio. Co-penulis MLQ5x. di mana survei surat dikelola dari jauh sehingga tidak menghasilkan tingkat respon yang signifikan. pada tahap survei. VSM 94 (Hofstede nd). Variabel demografi usia. Jerman. dan pendidikan secara statistik dikendalikan dalam analisis berikut untuk menghapus kemungkinan efek dari over-representasi dari kategori jenis kelamin tertentu dalam negara. Terjemahan yang kembali dibuat oleh independen penerjemah. Informasi tentang sampel menurut negara dan data demografi dilaporkan pada Tabel 1. untuk MLQ5x. Søndergaard 1994. Perbandingan ini menunjukkan bahwa ada perbedaan antara responden dan non-responden dalam dua kategori (manajer dan karyawan).Jerman dan diberikan kepada peserta dalam bahasa ibu mereka Amerika Serikat dan Jerman. Terjemahan dibandingkan dengan sumber-sumber asli. Instrumen diperoleh dari penulis tes dalam versi bahasa Inggris . yang membantu mengidentifikasi dan memperbaiki sejumlah kesalahan yang timbul dari penafsiran perbedaan. hasil yang dilaporkan dalam naskah didasarkan pada dikumpulkan. dites di lapangan instrumen. Negara-tingkat tingkat respons berkisar antara 31 persen di Rusia sampai 75 persen di Republik Kirgizstan. dan Amerika Serikat. Avolio et al. Persentase keseluruhan responden laki-laki adalah 68 persen tapi lebih tinggi dari 70 persen di Georgia.

tingkat pendidikan karyawan dan manajer di keempat negara-negara bekas Uni Soviet yang tinggi. sedangkan usia keseluruhan untuk enam negara adalah 30 hingga 39 tahun. dengan mayoritas manajer yang memiliki tingkat perguruan tinggi atau lebih tinggi. . Manajer di Jerman dan lokasi di AS memiliki tingkat modal pendidikan sebanding dengan gelar master.Dua situs AS memiliki populasi jauh lebih tua dengan usia modal dari antara 50 dan 59 tahun. sedangkan non-manajerial karyawan di situs Jerman memiliki tingkat modal yang lebih tinggi pendidikan daripada rekan-rekan mereka di AS. dan sebagian besar karyawan memiliki setidaknya gelar sarjana dua tahun. Secara keseluruhan.

.

Nilai kepemimpinan berarti.HASIL Nilai untuk tujuh dimensi dimensi kepemimpinan dan budaya yang telah dihitung berdasarkan formula yang disediakan oleh penulis uji (Avolio et al 1995. deviasi standar mereka.7 (Nunally 1967). mulai dari 0 (rendah) sampai 4 (tinggi). dan pertimbangan individu peringkat. Semua dimensi kepemimpinan yang sangat baik menunjukkan internal yang reliabilitas. motivasi inspirasional. stimulasi intelektual. dan kehandalan koefisien .koefisiens ditunjukkan pada Tabel 2. .Hofstede nd). dengan pengecualian yang sangat dekat dengan keandalan umum diterima koefisienssien dari a = 0. lebih tinggi di sebagian besar negara dari dua gaya transaksional dari manajemen dengan pengecualian dan imbalan kontingen Laissezfaire. Nilai empat kepemimpinan gaya transformasional kharisma.

.

kategori pekerjaan. Dimana asumsi ini dilanggar. Namun. omnibus MANCOVA untuk gaya kepemimpinan dengan negara dengan usia. kecuali jika ukuran sampel kecil '(1985: 34).88. Keandalan internal untuk seluruh instrumen adalah = . Hasil MANCOVA tergantung pada data yang memenuhi sejumlah asumsi: random sampling. tetapi dimensi ketidakpastian menghindari jatuh pendek dari minimum yang diperlukan dan oleh karena itu dikeluarkan dari analisis. Daya jarak skor.jarak kekuasaan. tidak terpenuhi untuk semua konstruksi. menunjukkan tingkat dimensi yang sangat rendah ini. Dengan mengendalikan variabel-variabel ini secara statistik. jenis kelamin. untuk empat negara dari Uni Soviet adalah negatif. Tindak lanjut univariat analisis varians (ANOVAs) . perbandingan budaya dan kepemimpinan dengan negara didasarkan pada sampel 2.53 untuk dimensi ini menimbulkan kekhawatiran tentang struktur faktor dimensi ini. koefisiens sien keandalan rendah dari a = . jenis kelamin. sampel 392 dari setiap enam negara.352 karyawan. dua multivariat terpisah analisis co-variance (MANCOVA) dilakukan dengan negara sebagai independen variabel dan dimensi kepemimpinan dan budaya masing-masing sebagai dependen variabelables. yang merupakan sampel mewakili acak dari populasi awal. 'semua pengujian Statistik cenderung kuat. Dimensi ini telah menunjukkan reliabilitas internal miskin pada penelitian sebelumnya (Kuchinke 1999). Hal ini memungkinkan untuk perbandingan dengan diterbitkan sebelumnya skor negara. situs. dan situs sebagai kovariat menunjukkan perbedaan signifikan. informasi demografis (umur. seperti Bray dan titik Maxwell keluar. dan perusahaan secara statistik dikendalikan dalam rangka untuk menyingkirkan mereka di akhir hasil. Untuk memperbaiki kekurangan ini. meskipun nilai di atas atau lebih rendah (Hofstede 1994). independensi pengamatan. Dalam kedua analisis. beberapa negara mencetak di atas atau di bawah. Untuk menjawab pertanyaan tentang tingkat negara perbedaan. individualisme. maskulinitas. penghindaran ketidakpastian dan orientasi jangka panjang . dan ini perlu dilihat sebagai batasan untuk mempelajari. Sementara sebagian besar nilai budaya berada dalam kisaran 0-100.Nilai untuk lima dimensi budaya . dan melakukan analisis untuk dimensi budaya (keduanya p <. kedua eksternal.001). khususnya. secara acak.dihitung menggunakan timbangan sarana setiap item dan konstanta. analisis difokuskan pada tingkat negara efek saja. seperti dijelaskan oleh Hofstede (nd). pendidikan. dan pendidikan) serta sebagian kategori pekerjaan. yang menghasilkan distribusi mulai dari 0 hingga 100. bagaimanapun. tanpa hasil terdistorsi oleh faktor lainnya. ukuran sampel untuk setiap negara itu menyamakan kedudukan dengan memilih. Terlebih dahulu dua kondisi yang tercukupi oleh desain penelitian. dan distribusi normal dan homogenitas varians antar variabel (Bray dan Maxwell 1985). Mengingat ukuran sampel yang sama. Dengan demikian. Maskulinitas juga jatuh di bawah nilai yang direkomendasikan tetapi termasuk dalam analisis karena diperkirakan nilai cut-off. analisis statistik akan tidak menghasilkan apa-apa.

peneliti dihadapkan dengan pilihan menggunakan yang normal atau mengubah skor jawaban responden untuk normalisasi (z-) skor. Sebagai contoh. Meskipun dalam penelitian ini beberapa sumber asing variasi dikontrol untuk melalui desain penelitian. Tabel 3 menunjukkan himpunan bagian homogen untuk setiap dimensi. seperti kasus dengan sebagian besar lintas-budaya penelitian. dan ini juga ditemukan ketika menggunakan z-skor untuk variabel ini. sedangkan penggunaan z-skor kemungkinan untuk menghilangkan yang substantif. Sebagai contoh. Menggunakan skor yang normal menimbulkan resiko perbedaan skor palsu.menggunakan konservatif Scheffe pasca test hoc menunjukkan perbedaan-perbedaan lebih detail. Sementara pilihan yang paling baik menyajikan trade-off. Ketika membandingkan set data dari populasi berpotensi heterogen. sehingga perbedaan tersebut tidak signifikan. penulis melakukan perbandingan tingkat negara menggunakan kedua metode dan tidak menemukan perbedaan. responden Rusia berbeda signifikan adalah dari mereka di Georgia. bila menggunakan nilai normal untuk karisma. menunjukkan negara mana yang dilakukan dan tidak berbeda pada setiap dimensi (untuk berarti nilai pada setiap dimensi dan arah perbedaan. menggunakan skor non-standar. Untuk memudahkan gambaran kontras dalam gaya kepemimpinan dan budaya dimensi di antara enam negara. lintas budaya peneliti memperingatkan terhadap penggunaan skor standar. lihat Tabel 2) . van de Vijer dan Leung (1997) merekomendasikan melakukan perbandingan struktur diperoleh dari nilai standar dan non-standar.

Kyrgyzstan. yang ditunjukkan oleh dalam empat gaya .05) dari dua atau lebih negara pada dimensi tertentu. dan Kyrgyzstan memiliki tingkat serupa jangka panjang orientasi (ditandai dengan huruf 'M' di tiga sel). empat negara-negara Uni Soviet memiliki tingkat seragam rendah daya jarak dibandingkan dengan AS dan Jerman. huruf yang digunakan untuk menunjukkan kesamaan dan perbedaan (p <. dan berbeda dari AS dan Jerman (huruf 'O'). Tingkat individualisme bervariasi dalam tingkat yang jauh lebih rendah. dan Jerman dinilai supervisor mereka dan manajer sangat mirip dalam hal perilaku karismatik. R2: Kepemimpinan gaya manajer di enam negara Karyawan di Rusia. Keempat negara juga berbeda dari dua negara-negara Barat dalam hal maskulinitas. Untuk menampilkan perbandingan Negara lebih jelas. AS.R1: Negara pada perbedaan sosial-budaya dimensi nilai Pada Tabel 3. Gambar 1 menunjukkan grafik nilai budaya dari para pekerja dalam enam negara. Rusia berbeda di dimensi dari kedua kelompok di atas (huruf 'L'). dengan karyawan AS yang menunjukkan yang tertinggi tingkat. Dengan demikian. Kazakhstan. Georgia. Sebagai Gambar 1 menunjukkan.

dan Jerman ('c') adalah sangat mirip. Seperti yang terlihat dari meja. empat transformasi gaya kepemimpinan mational yang sangat intercorrelated.kepemimpinan. hanya sedikit berhubungan . Kazakhstan. empat negara berbeda dalam dimensi ini dari Georgia dan Kazakhstan (huruf 'b' di dua sel yang sesuai). Dimensi budaya juga sangat saling berkaitan. setidaknya yang diukur dengan dimensi yang digunakan dalam penelitian ini. dan Amerika Serikat ('d'). karyawan di Republik Georgia menunjukkan tingkat lebih tinggi dari negara lain. Sebagai dilaporkan dalam literatur sebelumnya (misalnya. AS. Avolio et al. Ada juga nyata lebih tinggi tingkat manajemen-pengecualian oleh-(penguatan negatif) dan perilaku kepemimpinan laissez-faire dalam empat republik bekas Uni Soviet R3: Hubungan antara budaya dan kepemimpinan di enam negara Tabel 4 menunjukkan orde nol korelasi dimensi kepemimpinan dan budaya. begitu pula Rusia. Karyawan dari Republik Georgia berbeda tingkat dimensi ini dari negara lain. 1995). Namun. yang menunjukkan bahwa dua konstruksi. Kyrgyzstan. Dengan berpatokan pada ke empat dimensi kepemimpinan transformasional. karyawan sampel di Rusia. korelasi antara dimensi kepemimpinan dan budaya tidak kuat. Gambar 2 merupakan grafik nilai kepemimpinan untuk enam negara. Sehubungan dengan motivasi inspirasional. menunjukkan bahwa transformasional perilaku kepemimpinan mungkin terjadi dalam kelompok: pemimpin yang dianggap sebagai karismatik juga cenderung dianggap sebagai memotivasi dan peduli dengan kebutuhan individu karyawan.

.

dan ekonomi. kepemimpinan transaksional. . Menggabungkan hasil sebuah penelitian yang diterbitkan (Kuchinke 1999) dari Jerman dan organisasi AS dengan apa yang diperoleh di empat negara dari bekas Uni Soviet. Studi ini berkontribusi pada basis pengetahuan tentang manusia internasional sumber daya pembangunan di wilayah di dunia dimana penelitian tersebut adalah untuk saat ini tidak ada dan memungkinkan perbandingan antara negara-negara yang berbeda sangat dramatis dalam hal dari sejarah mereka budaya. politik. sosial.KESIMPULAN Survei penelitian berbasis ditujukan nilai-nilai budaya dan gaya kepemimpinan dari sekitar 4. dan laissez-faire perilaku.000 manajer dan non-manajer dalam sepuluh organisasi bisnis di enam negara. para penulis menyelidiki tingkat negara perbedaan menggunakan dua kerangka kerja banyak didirikan: di Hofstede dimensi budaya dan Bass dan Avolio penuh berbagai teori kepemimpinan dengan yang konstituen komponen transformasional.

.

dan Kyrgyzstan. bagaimanapun. Karyawan di Georgia. dan Inggris (Hofstede 1984). Negara-negara dengan rendahnya tingkat historis dimensi ini telah menyertakan Jepang. juga menunjukkan tingkat terendah individualism dan tingkat tertinggi kolektivisme. empat mantan Uni Soviet negara. Rendahnya tingkat daya jarak berhubungan dengan rasa hormat terhadap individu kesetaraan dan kekuasaan berdasarkan keahlian dan pengetahuan bukan pada posisi dan di uence. Meskipun tidak tanpa kritik (lihat Søndergaard 1994). maskulinitas. Enam negara berbeda kurang pada dimensi individualisme. menghindari ketidakpastian. berada dalam jangkauan dari semua orang. mungkin diharapkan dari sejarah mereka. perbedaan dapat diandalkan dimensi antara AS dan Jerman telah dilaporkan sebelumnya (Kuchinke 1999) dan ini berbeda tajam dari penelitian asli Hofstede diterbitkan pada tahun 1984. Konstruk ketidakpastian penghindaran. Belanda. menunjukkan bahwa nilai-nilai budaya mungkin tidak stabil dari waktu ke waktu dan bisa berbeda dengan populasi di dalam suatu negara. fakta bahwa beberapa dimensi mencetak di luar rentang teoritis 0100 ditemukan oleh Hofstede menunjukkan kebutuhan untuk mengevaluasi ulang rumus tertimbang dan distribusi dimensi. terbukti tidak dapat diandalkan dan harus dikeluarkan dari analisis. piramida organisasi berada. perbedaan upah yang relatif kecil. Sementara Amerika Serikat berada peringkat tertinggi di antara negara-negara di dunia. Dalam studi ini. sampel ini menunjukkan individualism di empat negara telah tersisa untuk menjadi sama dan cukup tinggi. berbeda satu sama lain dengan cara substansial. Georgia peringkat terendah terhadap jarak kekuasaan. memunculkan pertanyaan tentang struktur faktor konstruksi ini. Di negara-negara PDI rendah. yang peringkat terendah dalam jarak kekuasaan.Teori kerangka Hofstede merupakan teori yang paling populer dan sering dikutip budaya dalam manajemen internasional dan internasional penelitian HRD dan pengajaran. hanya tiga dimensi menunjukkan reliabilitas internal yang tepat sementara keempat mendekati level umumnya diterima. Keempat negara yang diurutkan secara substansial lebih rendah pada dimensi ini dari Jerman atau Amerika Serikat. minimal. Kazakhstan. Kanada. menunjukkan tingkat yang jauh lebih tinggi egalitarianisme dan harapan bahwa posisi kekuasaan sosial didistribusikan sama atau. Untuk. Jauh dari menyajikan gambaran homogen. kecenderungan untuk menangkis ambiguitas. Tingkat tinggi pada dimensi . deskripsi budaya nasional dalam hal jarak kekuasaan. individualisme dan jangka panjang orientasi telah digunakan beberapa kali dalam penelitian komparatif internasional. Rendah PDI skor lebih lanjut menunjukkan rasa hormat terhadap individu dan pengakuan saling ketergantungan yang saling menguntungkan. dan pekerja kasar dan tingkat teknis yang diberikan yang sama sehubungan dengan pekerjaan manajerial dan intelektual. Selanjutnya. Kekuasaan politik didasarkan pada sistem perwakilan dan diterima bahwa otoritas dipertanyakan dan dikritik. diikuti oleh Rusia. ada proporsi yang lebih kecil personil pengawasan.

Hasil studi menunjukkan bahwa dua dimensi . seperti perbedaan dalam gaya respon (van de Vijver dan Leung 1997). variasi. Selanjutnya. seperti Amerika Latin banyak dan Negara-negara Mediterania. istilah kecenderungan untuk berperilaku gender stereotip. karena perbedaanperbedaan ini mungkin produk dari metodologis artefak. secara keseluruhan. dan ada sentralitas lebih besar dari pekerjaan dalam kehidupan individu bersama dengan tingkat stres kerja yang lebih tinggi. bahwa akhir hasil ini harus diinterpretasikan dengan hati-hati. maskulinitas tingkat yang lebih tinggi. karena standar-pendekatan isasi juga dapat menutupi perbedaan penting antara sampel negara. meskipun laissez-faire dan manajemen demi pengecualian gaya kepemimpinan yang kurang lazim di keempat negara-negara Uni Soviet daripada yang lain gaya. Dalam beberapa konteks budaya (khususnya yang lebih kolektif). Pertanyaan ini sebelumnya telah diajukan dalam penelitian sebelumnya dengan Austria dan Jerman Bank karyawan (Geyer dan Steyrer 1994). kami memilih untuk tidak menggunakannya dalam penelitian ini. tanggapan yang diberikan dengan cara yang lebih diinginkan sosial untuk menyenangkan para peneliti (Aycan et al. memiliki skor tertinggi untuk semua gaya kepemimpinan transformasional. Hal ini . kedua gaya telah menerima nilai lebih tinggi di sini daripada di AS dan Jerman. Ini menunjukkan bahwa di negara-negara tidak ada preferensi yang jelas untuk salah satu dari dua kepemimpinan utama gaya (transaksional atau transformasional). sangat tinggi dalam empat negara SU. Empat Negara bekas Uni Soviet berbeda terutama oleh tingkat yang jauh lebih rendah dari jarak kekuasaan. Kita percaya. fakta bahwa pahala bergantung jauh lebih tinggi berkorelasi dengan transformasi dari gaya transaksional lainnya menimbulkan pertanyaan lebih validitas dari perbedaan antara keduanya dan di mana penguatan positif.hadiah kontinjensi dan inspiratif motivasi . penekanan pada inisiatif individu dan keputusan. Georgia. seringkali kultus DIF untuk atribut diamati berarti perbedaan antara Negara skor untuk perbedaan budaya nasional. Namun. dan kepemilikan dinilai tinggi. ambisi. dan normanorma otonomi.menghasilkan nilai tertinggi di keempat negara-negara bekas Uni Soviet. Di negara-negara yang sangat maskulin. tugas. prestasi. Masalah-masalah dalam studi lintas budaya diminimalkan sampai batas tertentu dengan menggunakan Data standardisasi (van de Vijver dan Leung 1997). seperti kecenderungan untuk merencanakan jangka panjang daripada focus pada hasil jangka pendek. Singkatnya. dan keamanan Maskulinitas.individualisme adalah terkait dengan orientasi diri daripada masyarakat. identitas berlabuh di individu daripada kolektif. Dalam lintas budaya studi. dibandingkan dengan Negara jerman dan Amerika Serikat. dan perencanaan jangka lebih lama lagi. 2000). dan elemen kedua gaya yang digunakan. tetapi jawaban tidak konklusif sampai saat ini. Mengenai gaya kepemimpinan. dan kesenangan sebagai lawan untuk memesan.

Proposisi ini didukung oleh penelitian lintas budaya terakhir (Earley dan Gibson. kedua individualisme dan kolektivisme mungkin multifaset dimensi yang terdiri dari lebih dari satu komponen (Triandis 1995). Manfaat menggunakan kerangka teori yang sudah ada . penelitian ini dirancang dalam fashion etik. Ralston dkk. Meskipun langkah-langkah diambil untuk mengurangi kesalahan pengukuran melalui penggunaan native-language instrumen dan tim peneliti lokal yang dikelola survei. industry dan professional bias memainkan peran yang lebih penting dalam membentuk perilaku kepemimpinan dari tingkat budaya negara. karena hubungan antara kepemimpinan dan dimensi budaya nasional tidak begitu kuat. yang memandang individualism dan kolektivisme sebagai titik kutub dari sebuah kontinum tunggal. tetapi menyumbang sebagian kecil dari varians (dengan pengecualian hubungan antara empat dimensi budaya dan manajemen. validitas. Selain itu.olehpengecualian gaya kepemimpinan). perbandingan . membuat karakteristik eksplisit dan kekurangan. perlu terus penyelidikan antarmuka kepemimpinan dan budaya pada tingkat lainnya. Akhirnya.penelitian ini saham studi keterbatasan bias sampling mungkin. Dengan demikian. fakta bahwa individualism tidak muncul sebagai prediktor penting mungkin karena penggunaan dalam studi Hofstede (1984) konseptualisasi fenomena ini. menggunakan instrumen pengukuran yang sudah ada dan mapan untuk menilai konstruksi seperti kepemimpinan dan budaya yang sangat mungkin memiliki sangat situasional dan temporal aspek tidak ditangkap di sini. Untuk semua empat negara. 1998. misalnya organisasi budaya. studi ini dengan tidak memperhitungkan mempertimbangkan realitas politik melakukan penelitian ilmu sosial di negara dengan otoriter sejarah yang panjang menyajikan kemungkinan bias respon lebih lanjut. Skala besar survei seperti ini tunduk pada sejumlah keterbatasan yang perlu diingat ketika menafsirkan hasilnya. dimensi yang digunakan dalam penelitian ini mungkin tidak mencakup seluruh alam semesta dari sosial budaya yang relevan dengan kepemimpinan dimensi. beberapa faktor lainnya dapat memiliki efek kuat pada kepemimpinan daripada dimensi sosial-budaya. hasil yang dilaporkan di sini mewakili responden dan bukan negara mereka.menunjukkan bahwa kepemimpinan dan program pengembangan manajemen dikembangkan oleh para profesional Barat. Ini bisa menunjukkan dua kemungkinan. dengan semua tingkat negara. Kedua. Pertama. Selanjutnya. Sebagai contoh.reliabilitas. hasilnya mungkin mempengaruhi oleh satu metode dan satu sumber bias. sosial-budaya dimensi yang digunakan dalam tulisan ini memprediksikan gaya kepemimpinan. Kedua. Berbeda dengan pendekatan ini. Gaya ini. Triandis dan rekan-rekannya (1988) mengusulkan bahwa individualisme dan kolektivisme adalah konstruksi yang unik dan perlu dipecah menjadi terpisah. distorsi dari temuan karena sampling kemudahan adalah mungkin. Pertama. 1999). keterbatasan lainnya penelitian survey skala besar. Ketiga. dan membantu peserta pelatihan dalam mengoreksi sikap negatif yang terkait dan perilaku.

dan profesional budaya). mewakili Timur).datang dengan penghilangan kemungkinan aspek penting dari budaya lokal dan kepemimpinan yang hadir tetapi tidak ditangkap oleh desain penelitian. dalam sejumlah kasus. Namun. implikasi praktis yang penting adalah bahwa kepemimpinan dan manajemen rekomendasi pembangunan berdasarkan negara pro les didasarkan pada dimensi Hofstede (lihat. setiap individu OD dan / atau intervensi pelatihan harus mempertimbangkan faktor-faktor lain yang mungkin (misalnya. satu mungkin berharap bahwa Kazakhstan dan Republik Kyrgyzstan. Misalnya.Specifikasi kota. kami menemukan bahwa negara-negara pengelompokan berdasarkan budaya. Selanjutnya. yang mewakili Barat. serta kondisi ekonomi masing-masing negara dan politik situasi pada saat intervensi . perbedaan signifikan yang ditemukan tidak hanya antara kedua kelompok negara (AS dan Jerman. agama. himpunan bagian homogen yang terdiri dari negara-negara dari kedua kelompok. Untuk konstruksi diukur dalam penelitian ini. harus disesuaikan dengan masing-masing Negara. Ini adalah keterbatasan terutama penting bagi global luas dan di bawah-Specifikasi konstruksi budaya dan kepemimpinan yang. atau dikembangkan dibandingkan ekonomi transisi atau berkembang. Sebaliknya. misalnya. dan akan berbeda dari Rusia dan Georgia. tetapi juga di dalam kelompok ini. geografis. dan bahasa. organisasi. daerah. Naumov 1996) harus diambil dengan hati-hati. salah satu atau kedua dari kedua negara terlebih dulu adalah selaras dengan Rusia dan / atau Georgia. Selanjutnya. Elenkov 1998. karena studi menemukan bahwa tingkat nasional sosial budaya dimensi menjelaskan hanya sebagian dari varians gaya kepemimpinan. atau agama kedekatan bisa sama-sama dipertanyakan. dan empat republik bekas Uni Soviet. pada sebagian besar dimensi kepemimpinan dan pada semua sosial budaya dimensi empat. IMPLIKASI PRAKTIS Mungkin. dan republik-republik Soviet tidak harus diperlakukan sebagai homogen dalam manajemen dan budaya kerja mereka. kurangnya mendasari teori dan model. menjadi dekat satu sama lain dalam hal geografis lokasi.dengan penelitian sebelumnya . implikasi praktis yang paling penting dari penelitian ini adalah bahwa kontemporer lintas budaya HRD masalah tidak dapat dijelaskan dalam hal dikotomi disederhanakan antara Timur dan Barat. Dan. akan membentuk subset homogen. sampai saat ini. atau untuk melakukan pengembangan organisasi intervensi berdasarkan teori HRD Barat. Hal ini menunjukkan bahwa setiap upaya untuk mengembangkan pemimpin-kapal program pelatihan bagi bekas Uni Soviet.

culturally generalizable implicit leadership theories: are attributes of charismatic/ transformational leadership universally endorsed?’. Earley. N. (1996) The Russian Enterprise in Transition: Case Studies. (1990b) ‘From transactional to transformational leadership: learning to share the vision’.. and Bostrom. Aycan. A. (1990a) Bass & Stogdill’s Handbook of Leadership: Theory. Berger. CA: Mind Garden. B. N. J. R. D. D. A. D. Watkins. VA: Army Research Institute for the Behavioral and Social Sciences. Elenkov. B. American Psychologist. Applied Psychology: An International Review 49(1): 192–221. (2000) ‘Impact of culture on human resource management practices: a ten-country comparison’. New York: The Free Press. S. Organizational Dynamics. Bass. Cardozo. E. Kanungo. (1997) ‘Does the transactional-transformational paradigm transcend organizational and national boundaries?’. S. B. B. Human Resource Development Quarterly 9(2): 145– 55. et al. Alexandria.. Thousand Oaks. B.. Bass. (1999) ‘Human resource issues in Russia: a case study’. K. B. B.. R. 18(3): 19–31. J. (1985) Multivariate Analysis of Variance. (1999) ‘Managers as facilitators of learning . and Gibson. M. M. (1998) ‘Leadership styles and management practices of Russian entrepreneurs: implications for transferability of Westerns HRD interventions’.C. Palo Alto. E. and Jung. W. M. et al. CA: Sage. Hanges. A.REFERENCE Ardichvili. Clarke. (1985) Leadership and Performance beyond Expectations.. N. 52: 130–9. R. Leadership Quarterly 10(2): 219–56. C. Bray. and Maxwell. House. and Gasparishvili. N. Journal of Management 24: 265–304. Advances in Developing Human Resources 4: 38–54. Research & Managerial Applications. P.Ellinger. Bass. R. (1998) ‘Can American management concepts work in Russia? A cross-cultural comparative study’. Cheltenham: Edward Elgar. Bass. Z. Bass. (1996) A New Paradigm of Leadership: An Inquiry into Transformational Leadership. J. Avolio. P. (1995) MLQ: Multifactor Leadership Questionnaire: Technical Report. New York: The Free Press.. California Management Review 40(4): 133–56. (1998) ‘Taking stock in our progress on individualismcollectivism: 100 years of solidarity and community’. M. Den Hartog. P. B. D. (1999) ‘Culture speci c and cross. Bass.

R. (1994) ‘Transformale fuehrung. and success indicators of banks). M. (2000) ‘Editorial: determining the boundaries of HRDQ and HRD’. Howard (ed. (1994) ‘A review of cross-cultural research on human resource development’. D.Hofstede. R. (1995) ‘Bridging leadership and culture: a theoretical consideration of transformational leadership and collectivistic cultures’. I.1–23.) Values Survey Module 1994: Manual. R. D.Jung. Human Resource Development Quarterly 11(1): 1–3. N. G. M. N. J. London: International Thomson Business. G.. and Sosik. R.Lessem. CA: Duxbury Press. and Jaeger. B. P. and Brooks. Jaeger and R. (n.S. Kanungo (eds) Management in Developing Countries. leadership theories. J. M. A. A. Human Resource Development Quarterly 10(2): 135–54. G. Belmont. M. Human Resource Development Quarterly 10(2): 105–26. Human Resource Development Quarterly 5(1): 55– 74. J. (1998) Management Development through Cultural Diversity. L. Thousand Oaks. Zeitschrift fuer Betriebswirtschaft 8: 961– 79. G. (1993) ‘Cultural constraints in management theories’. J. The Academy of Management Executive 7(1): 81–94. Crawshaw.Hofstede. London: Routledge. Lowe.House.Hansen. (1992) Statistical Methods for Psychology. University of Limburg: Institute for Research on Intercultural Cooperation. The Journal of Leadership Studies 2(4): 3–18. and German telecommunication employees’. K. Geyer. (1997) Cultures and Organizations: Software of the Mind.Kanungo. CA: Sage. London: McGrawHill. Letiche.. London: Routledge.. N. (eds) (1996) Management Education in the New Europe. A. D. K. (1995) ‘Leadership in 21st century: a speculative inquiry’. K. pp. in A.Jacobs. and Sivasubramaniam. klassische fuehrungstheorien und erfolgsindikatoren von bankbetrieben’ (Transformational leadership.in learning organizations’. and Steyrer.Hofstede. in A. R. M.. B. (1990) ‘Introduction: the need for indigenous management in developing countries’. Kroeck. Bass.Hofstede.) The Changing Nature of Work. K.d. San Francisco: Jossey-Bass.Howell. K.Kuchinke. (1984) Culture’s Consequences: International Differences in Workrelated Values. and Thomas.Lee. H. (1996) ‘Effectiveness correlates of . (1999) ‘Leadership and culture: work-related values and leadership styles among one company’s U. G.

Thousand Oaks. (1995) Individualism and Collectivism. (1997) ‘International HRD: what we know and what we don’t know’. Woodall. Tichy. Tayeb. 2nd edn. Smith. Conger and R. in S. 280–92. B. A. P. (1990) The Transformational Leader. Management 1(3): 70–103. Kanungo (eds) Charismatic Leadership: The Elusive Factor in Organizational Effectiveness. CO: Westview. (2000) ‘Researching work-based management development in the UK: the need for clarity’. K. D. New York: Wiley. Kingston upon Thames: Kingston Business School. Ralston. Journal of International Business Studies 30(4): 655–72. J. N. Nguyen Van Thang and Napier. Cheltenham: Edward Elgar.. Nunnally. 38–56. Søndergaard.. Thoms. pp. San Francisco: Jossey-Bass. (1997) Methods and Data Analysis for Cross-cultural Research. and Leung. Leadership Quarterly 7: 385–425. Peterson.Peterson. Puffer. M. Journal of Occupational Psychology 62(2): 97–110. D. J. Triandis. and Bond. J. M.. N. A. New York: McGraw-Hill. and replications’. (1996) ‘Hofstede’s measurement of Russia: the in uence of national culture on business management’. (1967) Psychometric Theory. A. (1988) ‘The visionary leader’. CA: Sage. and Winstanley. D. 122–60. Russ-Eft. B. A. (1994) ‘Research notes: Hofstede’s consequences: a study of reviews. C.transformational and transactional leadership: a meta-analytic review of the MLQ literature’. (1996) ‘Leadership in a Russian context’. M. London: Sage. Sashkin. A..) Business and Management in Russia. M. Human Resource Development Quarterly 9(1): 3–20. Misumi. H. (1999) ‘Editorial: one way to improve theory and practice in human resource development’. D. G. Human Resource Development Quarterly 8(1): 63–80. M.Northouse. in J. (1998) ‘A test of vision training and potential antecedents to leaders’ visioning ability’. F. Boulder. (1989) ‘On the generality of leadership style measures across cultures’. Woodall (ed. Human Resource Development Quarterly 10(2): 101–4. (1999) ‘A comparative study of the work values of North and South Vietnamese managers’. . L. and Greenberger. P.Naumov. citations. and Devanna. P. M. (1998) Management Development: Strategy.) Conference Papers of the First Conference on HRD Research and Practice across Europe. Puffer (ed. Organization Studies 15(3): 447–56.Woodall. in J. (1997) Leadership: Theory and Research. pp. J.Van de Vijer. S. pp. M.

151–69. NC: Center for Creative Leadership. Greensboro. Oxford: Blackwell. E. M. F. pp. J. .and Practice. B. Clark (eds) Measures of Leadership.Yammarino. and Bass. Clark and M. (1990) ‘Long-term forecasting of transformational leadership and its effects among naval of cers: some preliminary ndings’. in K. B.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful

Master Your Semester with Scribd & The New York Times

Special offer for students: Only $4.99/month.

Master Your Semester with a Special Offer from Scribd & The New York Times

Cancel anytime.