Tugas Akhir Semester Manegemen International Dosen : DR Yvone Augustine, AK. MM.

CMA

Gaya Kepemimpinan dan Nilai-Nilai Budaya Antara Manajer dan Bawahan : Komparatif Dari Negara Uni Soviet, Jerman, dan Amerika Serikat
( Alexander Ardichvili and K. Peter Kuchinke ) University of Illinois at Urbana-Champaign

Audityo Perdana 122110011

Program Pasca Sarjana Magister Manajemen Universitas Trisakti 2012

Pada masa lalu, penelitian tentang kepemimpinan dan manajemen telah berkembang pesat sebagai kunci kepentingan kalangan Sarjana HRD (Jacobs 2000; Woodall 2000). Dalam kasus ini, dapat dilihat: pengembangan pemimpin dan manajer, perilaku, sikap dan atribut mereka. Lulusan Sarjana banyak dari Inggris, dengan publikasi terkemuka Inggris terakhir oleh Lee et al. (1996) yaitu manajemen pendidikan pada masa pasca-komunis Eropa Tengah Serikat, Woodall dan Winstanley(1998) yaitu strategi dan praktek pengembangan manajemen, dan Lessem (1998) yaitu pengembangan manajemen melalui keanekaragaman budaya. Sosial ilmu tradisi berasak dari akademisi AS, studi tentang aspek perilaku manajemen dan kepemimpinan secara teratur ditemukan dalam jurnal-jurnal penelitian HRD, misalnya, isu manajer bertindak sebagai fasilitator pembelajaran organisasi (Ellinger et al. 1999), gaya kepemimpinan pengusaha Rusia (Ardichvili et al. 1998), dan kemampuan manajer untuk membuat visi organisasi (Thoms dan Greenberger 1998). Studi membandingkan dua atau lebih negara, masih langka dalam penelitian SDM, dan meskipun panggilan ulang untuk penelitian, komparatif lintas-nasional diperlukan untuk mengikuti organisasi internasional serta lingkungan multi-budaya yang sedang berkembang pesat (misalnya, Hansen dan Brooks 1994; Peterson 1997). Terutama beasiswa yang kurang menangani masalah kepemimpinan pasca-komunis Eropa dan Asia di mana negara-negara bekas Uni Soviet menghadapi tantangan drastis politik dan ekonomi transformasi dan penyesuaian ke pasar-driven, kompetitif dunia ekonomi. Sementara beberapa penelitian tunggal-negara tersedia dalam literatur HRD (Misalnya, Lee et al. 1996), sebagian besar negara-negara yang merdeka setelah pecahnya kekaisaran Soviet tetap, dari perspektif ilmiah, terraincognita. Penulis mengharapakan untuk memberikan kontribusi lapangan dalam tiga cara. Menggunakan kerangka teori yang didirikan untuk mengukur kepimimpinan dan budaya (kuchinke 1999), penelitian ini memperkuat basis pengetahuan SDM International, memberikan peningkatan penelitian oleh Riss-Eft (1999). Penelitian yang di survey oleh kunchinke terhadap empat Negara baru, penelitian ini memberikan cangkupan luas terhadap pengetahuan yang ada dan memungkinkan perbandingan dari variable di enam Negara dengan lebih 4200 sampel karyawan dan manajer sepuluh organisasi. Desain penelitian ini sangat penting untuk memungkinkan perbandingan tidak hanya Negara, tetap juga geografis, wilayah politik dan ekonomi yang berbeda jauh dari satu sama lainnya, Ekonomi barat seperti Amerika Serikat dan Jerman. Akhirnya penelitian ini mulai membangun basis pengetahuan SDM di Negara-negara yang dimana hamper tidak ada, yaitu : Georgia, Kazakhstan, Kyrgyztan dan Negara Negara yang tingkatnya rendah

1997 ) Dimesi pertama disebut dimensi jarak kekuasaan. Mereka menemukan dukungan untuk prediksi ini di keempat dimensi. dalam perbandingannya belajar memanfaatkan dimensi Hofstede. organisasi manajemen perilakun dan sumber daya literature pembangunan manusia untuk mengukur efek yang dapat membedakan antara Negara dan kelompok etnis atau pekerjaan ( Kunchinke 1999 ). Dimensi keempat yaitu ketidakpastian pengelakan dimana orang suatu Negara lebih memilih terstruktur. Jangka panjang orientasi adalah untuk taraf sebagai sejauh mana tindakan seseorang didorong oleh jangka panjang tujuan dan hasil. yang terakhir dimensi kelima. Jangka Panjang Orientasi. Dalam studi ini. Budaya bukan hanya merupakan keberhasilan upaya untuk beradaptasi dengan lingkungan eksternal. Menurut Hofstede (1997).Dimensi Sosial Budaya Konsep budaya yang banyak digunakan dalam international. Kazakhstan. dan mendefinisikan sebagai tingkat ketidaksamaan antara orang – orang yang sekelompok seperti biasa. Elenkov (1998). bukan hasil jangka pendek dan kepuasan kebutuhan yang cepat. menemukan bahwa Manajer Amerika Serikat lebih individualiastis daripada rekan-rekan mereka dari Rusia dan budaya manajerial di Amerika Seriat juga ditandai dengan jarak daya yang rendah dan menghindari manajerial budaya ketidakpastian dari Rusia. hubungan pribadi yang hangat. dan pelayanan. dimaksudkan untuk menjelaskan sifat – sifat special budaya Asia. Bollinger (1994) dan Naumov (1996) menguji hipotesos Hofstede dalam studi mereka di Rusia. yang tidak tercakup dalam empat dimensi pertama (Hofstede 1993). Mengenai manajer Rusia. hal ini bertentangan dengan nilai-nilai seperti kualitas hidup. Dimensi kedua adalah Individualisme yaitu sejauh mana orang lebih memilih untuk bertindak sebagai individu. Peneliatian sebelumnya menyediakan data tentang social budaya Hofstede. digunakan dimensi social budaya. Dimensi ketiga yaitu Maskulinitas yaitu nilai – nilai sebagai ketegasan. melainkan menyajikan strategi kelompok social untuk bertahan hidup ( Triandis 1995 ). atau Republik Kirgiztan yang tidak ditemukan. jadi karena kurangnya temuan spesifik pada tiga Negara ini. bukan sebagai anggota kelompok. jangka panjang orientasi dan ketidakpastian serta tingginya dimensi individualism dan maskulinitas. Dibandingkan karyawan Jerman menampilkan rendahnya dimensi jarak kekuasaan dan jarak panjang orientasi tetapi memiliki tingginya dimensi ketidakpastian. hipotesis relasional mengenai perbedaan . budaya bisnis Amerika Serikat di tandai dengan rendahnya dimensi jarak kekuasaan. dimensi nilai Georgia. identifikasi oleh Hofstede ( 1984. jangka panjang orientasi dan hanya merendahkan maskulinitas. dan keberhasilan yang ditekankan. individualism dan maskulinitas. persaingan. Hofstede berhipotesis bahwa mereka ditandai dengan tingginya dimensi jarak kekuasaan.

Mengenai gaya kepemimpinan manajer Jerman. dan mendorong pembangunan individu. misi dan visi umum yang lebih tinggi. Penelitian menunjukkan bahwa perilaku yang berbeda terlibat dalam transormasional dan kepemimpinan transaksional. stimulasi intelektual. Transaksional dan gaya kempemimpinan transformasional dikontraskan dengan laissez-faire kepemimpinan Laissez-Faire. dalam perbandingannya karyawan telekomunikasi AS dan Jerman. Serangkaian studi akhir kepemimpinan. Gaya kepemimpinan Transaksional melibatkan negoisasi antara pemimpin dan bawahan. manajer masih menunjukkan jumlah yang bervariasi ( Bass 1990 ). Bawahan bekerja dibawah pengawasan. karisma dan motivasi inspirasional. Kepemimpinan transaksional termasuk kontingen hadiah perilaku dan manajemen dengan pengecualian. menawarkan tantangan. Perilaku diukur dengan multifaktor Kuesioner Kepemimpinan ( Avolio 1995 ).Kanungo 1990. banyak penelitian kepemimpinan telah memusatkan pada karakteristik dan spesifikasi efek dari kepemimpinan karismatik dan transformasional ( Bass1985. Mengabaikan tanggung jawab mereka dan menghindari membuat keputusan ( Bass 1990).Tichy dan Devanna 1990). motivasi dan kinerja ( Lowe 1996). dan pertanyaan penelitian terlebih dahulu dirumuskan sebagai berikut : KEPEMIMPINAN Sejak akhir tahun 1980an. diamati jarang dalam bisnis di Amerika Serikat ( Bass dan Avolio 1989). Kepimpinan transformasional menekankan pencapaian kolektif tujuan. telah ditemukan bahwa responden AS peringkat lebih tinggi dari jerman pada dua . Menurut Bass (1985). Kichinke (1999). Penelitiansebelumnya telah menemukan bahwa Kepemimpinan Laissez-faire memiliki efek buruk pada pekerjaan yang berhubungan dengan hasil karyawan ( Bass 1990 . mereka sendiri bertanggung jawab melaksanakan tugas mereka. Ada juga bukti bahwa kepemimpinan transformasional efektif dan positif terhadap kepuasan bawahan. pemimpin transformasional memotivasi pengikutnya dengan mengilhami mereka.Sashkin 1988. Kepemimpinan transformasional mencakup pertimbangan individual.budaya dimensi antara semua enam Negara dalam penelitian ini tidak bias dikembangkan. Dalam studi ini. Kepemimpinan Transaksional mengespesifikasikan bahwa bahawan mereka akan menerima tugas yang telah disepakati. Yammarino dan Bass 1990 ) Sebagian penelitian yang masih ada Kepemimpinan didasarkan pada data yang dikumpulkan di konteks Amerika Serikat ( Northhouse 1997 ).1996. dan hubungan pertukaran antar mereka. kami menggunakan versi teori kepemimpinan transformasional yang diformulasikan oleh Bass dan rekan-rekannya ( Bass 1985.Avolio 1995 ). Meskipun kepemimpinan Laissez-faire. Gaya kepemimpinan kedua adalah Kepemimpinan Transaksional.

Upaya dilakukan pada daftar mengembangkan sifat kepemimpinan atau gaya manajemen orang bisnis dalam transisi ekonomi. literatur tentang kepemimpinan gaya manajer di tiga negara lainnya dari bekas Uni Soviet tidak dapat ditemukan. Bass (1997) berpendapat bahwa ada universalitas dalam-transaksi transformasional kepemimpinan paradigma. Bass (1997) menyatakan bahwa konsepsi fenomena yang sama dan hubungan dapat diamati dalam berbagai organisasi dan budaya. meskipun riset lintas budaya menekankan bahwa kelompok budaya yang berbeda cenderung memiliki konsepsi kepemimpinan yang berbeda dari apa yang harus diperlukan. dari beberapa benua. Seperti dalam kasus dimensi sosial budaya. "Akibatnya ada tumbuh kesadaran akan perlunya pemahaman yang lebih baik dari cara kepemimpinan diundangkan dalam berbagai budaya '(Home 1995: 443). atau sejumlah studi kasus (misalnya Berger 1999. Clarke 1996). KEPEMIMPINAN ANTAR MUKA DAN BUDAYA Kepemimpinan ada di semua masyarakat dan sangat penting untuk fungsi organisasi dalam masyarakat. dan sektor independen. dan memiliki kuat kolektivis sikap. atribut yang dilihat sebagai karakteristik bagi para pemimpin dapat bervariasi di seluruh budaya (Den Hartog dkk. pemerintah. yang ulet dan energik. dan beberapa atribut kepemimpinan lainnya universal dipandang sebagai hambatan untuk kepemimpinan yang luar . 1999). dan disajikan bukti yang mendukung dikumpulkan dalam organisasi dalam bisnis. dan didasarkan pada asumsi individualisme sebagai lawan dari kolektivisme. dan nilai demokratis orientasi. Psikologi lintas budaya dan penelitian sosiologi menunjukkan bahwa banyak budaya tidak berbagi asumsi ini (Den Hartog dkk. militer. atribut tertentu yang berhubungan dengan kepemimpinan transformasional secara universal disahkan sebagai berkontribusi terhadap kepemimpinan yang luar biasa. sebuah kerangka kerja yang dikembangkan oleh Puffer (1996) menunjukkan bahwa manajer Rusia kontemporer cenderung untuk berbagi kekuasaan. Den Hartog dkk. Home (1995) mencatat bahwa yang berlaku teori kepemimpinan Amerika Utara pada karakter. dan pengecualian dapat dipahami sebagai konsekuensi dari atribut organisasi atau budaya yang tidak biasa. Namun. menemukan bahwa. 1999). hedonistik daripada motivasi altruistik. Sebagai contoh.dimensi kepemimpinan transformasional ( Kharisma dan motivasi inspirasional . lebih memilih untuk berkonsentrasi pada pengambilan keputusan strategis. sentralitas pekerjaan. dalam studi mereka di enam puluh dua budaya. rasionalitas dan bukan pertapa. Mayoritas studi yang berhubungan dengan gaya kepemimpinan manajer di Rusia didasarkan baik pada konsultasi atau mengajar pengalaman penulis. (1999). pendidikan. yang cenderung mendelegasikan keputusan (terutama untuk menghindari tanggung jawab atas konsekuensi yang tak terduga).

Selain itu. yang ditingkatkan oleh rasa hormat terhadap otoritas dan ketaatan karakteristik budaya kolektivis. dan Kazakhstan. Setelah mengunjungi situs oleh penulis kedua. instrumen survei disebarluaskan oleh departemen personalia di setiap lokasi dengan surat pengantar yang menjelaskan tujuan dari studi dan sifat sukarela dan anonim penelitian. Georgia. (1995) menunjukkan bahwa budaya ketidakpastian yang tinggi mungkin memerlukan menghindari kepemimpinan yang lebih berbasis transaksi. Lebih lanjut. dua di Kazakhstan. Prosedur pengumpulan data adalah serupa di Amerika Serikat dan Jerman. (1995) berspekulasi bahwa kepemimpinan transformasional dalam budaya kolektivis lebih efektif dari pada individualis budaya. dan ruang rapat / konferensi). dikumpulkan oleh situs personil staf. manajer adalah pengawas relevan non-manajerial karyawan. Rusia. Sebuah survei diberikan dengan sampel acak terhadap karyawan di setiap perusahaan yang disurvei di AS. Dalam semua kasus. Karyawan Rusia mengharapkan gaya kepemimpinan otokratis. kantin. termasuk insinyur dan karyawan produksi. Responden diminta untuk menempatkan instrumen pada kotak drop yang ditempatkan di seluruh tiga lokasi (pintu masuk utama. sementara transformasional perilaku rendah penghindaran budaya akan mentolerir lebih inovatif. Elenkov (1998) menegaskan bahwa konsep-konsep kepemimpinan Amerika Serikat yang advokat partisipasi dalam pengambilan keputusan manajer oleh bawahan mereka (Jarak daya kecil) dan bahkan mengandalkan kepercayaan diri dan kemampuan untuk bernegosiasi dengan atasan seseorang (individualisme tinggi) tidak sesuai dengan jarak kekuasaan besar / rendah individualisme budaya manajerial Rusia. Kesepuluhnya adalah di sektor manufaktur industri. Dua tingkatan karyawan yang disurvei: manajer menengah dan non-manajerial karyawan. karena budaya manajerial Rusia ini ditandai dengan jarak daya tinggi dan mentalitas kolektif yang kuat. Dua belas situs (termasuk sembilan perusahaan independen dan tiga divisi satu perusahaan) di enam negara telah disurvei. Pengumpulan data dalam empat negara-negara bekas Uni Soviet untuk kembali diselenggarakan dengan cara yang sedikit berbeda. Karena kurangnya empiris sebelumnya. Jung et al. satu-shot survei desain ( Howell 1992). (Jung et al. yang diimbangi dengan dukungan yang diberikan kepada bawahan keluarga.realitas budaya organisasi . dan satu di Georgia). 1995). Perusahaan di bekas Uni Soviet itu identifikasi dan dihubungi oleh Pusat Penelitian Sosiologi (CSR) dari Universitas Moskow (tiga perusahaan di Rusia. hipotesis Jung et al. METODOLOGI Penelitian ini dilakukan dengan menggunakan kausal-komparatif. Elenkov (1998) berpendapat bahwa. dan untuk semua populasi karyawan di Jerman. tiga di Republik Kirgizstan. dan diteruskan kepada peneliti.biasa. dan republik Kirgistan.

yang membantu mengidentifikasi dan memperbaiki sejumlah kesalahan yang timbul dari penafsiran perbedaan. Informasi tentang sampel menurut negara dan data demografi dilaporkan pada Tabel 1. dan Amerika Serikat. Untuk mengatasi masalah bias respon yang mungkin terjadi. Instrumen diperoleh dari penulis tes dalam versi bahasa Inggris . Kazakhstan. Lima konstruksi budaya yang diukur dengan menggunakan Hofstede 1994versi dari Modul Survei Nilai. Persentase keseluruhan responden laki-laki adalah 68 persen tapi lebih tinggi dari 70 persen di Georgia. VSM 94 (Hofstede nd). memeriksa kembali terjemahan Rusia dari bagian kepemimpinan instrumen survei untuk akurasi. hasil yang dilaporkan dalam naskah didasarkan pada dikumpulkan. Survei ini dilakukan dalam bahasa Rusia di Rusia. dan pendidikan secara statistik dikendalikan dalam analisis berikut untuk menghapus kemungkinan efek dari over-representasi dari kategori jenis kelamin tertentu dalam negara.Jerman dan diberikan kepada peserta dalam bahasa ibu mereka Amerika Serikat dan Jerman. tingkat negara data. 1995). Variabel demografi usia. dan bukan pada data perusahaan individual. yang mengisi survei keluar pada atau setelah rapat pegawai umum. dan Georgia di Republik Georgia. untuk MLQ5x. Jerman. Kepemimpinan konstruk diukur menggunakan Avolio et al 's (1995) MLQ5x kuesioner. Dengan demikian. dengan jumlah total tanggapan yang dapat digunakan pada 4065. Sebuah survei percontohan dilakukan dengan sampel 100 karyawan pabrik eksperimental Universitas Moskow untuk mengidentifikasi masalah potensial dengan penafsiran istilahdan konsep. Instrumen survei ini dikembangkan menggunakan sejumlah yang ada. di keempat Negara perwakilan dari CSR memberikan presentasi menjelaskan tujuan belajar kepada manajemen dan kepada karyawan. Bruce Avolio. Avolio et al. di mana survei surat dikelola dari jauh sehingga tidak menghasilkan tingkat respon yang signifikan. Kedua VSM 94 dan MLQ5x yang telah digunakan secara luas di masa lalu dan telah dikenal sifat psikometri (untuk VSM94. Co-penulis MLQ5x.dan kerja di negara-negara. Søndergaard 1994. Instrumen telah diterjemahkan ke dalam bahasa Rusia dan Georgia oleh perwakilan dari CSR. CSR perwakilan survei selesai dikumpulkan dari para peserta. dan Republik Kirgistan. diperoleh dari departemen personalia. Karena kami tertarik tingkat negara perbandingan. Terjemahan yang kembali dibuat oleh independen penerjemah. dites di lapangan instrumen. . perbandingan (menggunakan chi-kuadrat) dibuat antara demografis data pada responden dan pada semua karyawan di suatu perusahaan. Terjemahan dibandingkan dengan sumber-sumber asli. pada tahap survei. gender. Negara-tingkat tingkat respons berkisar antara 31 persen di Rusia sampai 75 persen di Republik Kirgizstan. Selanjutnya. selama pertemuan karyawan biasa. Perbandingan ini menunjukkan bahwa ada perbedaan antara responden dan non-responden dalam dua kategori (manajer dan karyawan).

Manajer di Jerman dan lokasi di AS memiliki tingkat modal pendidikan sebanding dengan gelar master. tingkat pendidikan karyawan dan manajer di keempat negara-negara bekas Uni Soviet yang tinggi. sedangkan usia keseluruhan untuk enam negara adalah 30 hingga 39 tahun.Dua situs AS memiliki populasi jauh lebih tua dengan usia modal dari antara 50 dan 59 tahun. sedangkan non-manajerial karyawan di situs Jerman memiliki tingkat modal yang lebih tinggi pendidikan daripada rekan-rekan mereka di AS. dan sebagian besar karyawan memiliki setidaknya gelar sarjana dua tahun. dengan mayoritas manajer yang memiliki tingkat perguruan tinggi atau lebih tinggi. . Secara keseluruhan.

.

.Hofstede nd). Semua dimensi kepemimpinan yang sangat baik menunjukkan internal yang reliabilitas. stimulasi intelektual.koefisiens ditunjukkan pada Tabel 2. dan pertimbangan individu peringkat. motivasi inspirasional. dengan pengecualian yang sangat dekat dengan keandalan umum diterima koefisienssien dari a = 0.HASIL Nilai untuk tujuh dimensi dimensi kepemimpinan dan budaya yang telah dihitung berdasarkan formula yang disediakan oleh penulis uji (Avolio et al 1995. Nilai kepemimpinan berarti. dan kehandalan koefisien . mulai dari 0 (rendah) sampai 4 (tinggi). lebih tinggi di sebagian besar negara dari dua gaya transaksional dari manajemen dengan pengecualian dan imbalan kontingen Laissezfaire. Nilai empat kepemimpinan gaya transformasional kharisma.7 (Nunally 1967). deviasi standar mereka.

.

Terlebih dahulu dua kondisi yang tercukupi oleh desain penelitian. Dalam kedua analisis. jenis kelamin. dan pendidikan) serta sebagian kategori pekerjaan. 'semua pengujian Statistik cenderung kuat. dan perusahaan secara statistik dikendalikan dalam rangka untuk menyingkirkan mereka di akhir hasil.jarak kekuasaan. tanpa hasil terdistorsi oleh faktor lainnya. koefisiens sien keandalan rendah dari a = . analisis statistik akan tidak menghasilkan apa-apa. pendidikan. secara acak. Dimensi ini telah menunjukkan reliabilitas internal miskin pada penelitian sebelumnya (Kuchinke 1999). dan situs sebagai kovariat menunjukkan perbedaan signifikan. individualisme. dan distribusi normal dan homogenitas varians antar variabel (Bray dan Maxwell 1985). yang merupakan sampel mewakili acak dari populasi awal. Daya jarak skor. khususnya. seperti dijelaskan oleh Hofstede (nd).001). kedua eksternal. Untuk menjawab pertanyaan tentang tingkat negara perbedaan. Mengingat ukuran sampel yang sama. Hal ini memungkinkan untuk perbandingan dengan diterbitkan sebelumnya skor negara. jenis kelamin. dua multivariat terpisah analisis co-variance (MANCOVA) dilakukan dengan negara sebagai independen variabel dan dimensi kepemimpinan dan budaya masing-masing sebagai dependen variabelables. tidak terpenuhi untuk semua konstruksi. Dengan mengendalikan variabel-variabel ini secara statistik.88. omnibus MANCOVA untuk gaya kepemimpinan dengan negara dengan usia. informasi demografis (umur. analisis difokuskan pada tingkat negara efek saja. bagaimanapun. sampel 392 dari setiap enam negara. independensi pengamatan. menunjukkan tingkat dimensi yang sangat rendah ini. dan melakukan analisis untuk dimensi budaya (keduanya p <. Untuk memperbaiki kekurangan ini. beberapa negara mencetak di atas atau di bawah.53 untuk dimensi ini menimbulkan kekhawatiran tentang struktur faktor dimensi ini. kategori pekerjaan. ukuran sampel untuk setiap negara itu menyamakan kedudukan dengan memilih. Hasil MANCOVA tergantung pada data yang memenuhi sejumlah asumsi: random sampling. Sementara sebagian besar nilai budaya berada dalam kisaran 0-100. tetapi dimensi ketidakpastian menghindari jatuh pendek dari minimum yang diperlukan dan oleh karena itu dikeluarkan dari analisis.Nilai untuk lima dimensi budaya . untuk empat negara dari Uni Soviet adalah negatif.352 karyawan. seperti Bray dan titik Maxwell keluar. penghindaran ketidakpastian dan orientasi jangka panjang . Dengan demikian. yang menghasilkan distribusi mulai dari 0 hingga 100. Maskulinitas juga jatuh di bawah nilai yang direkomendasikan tetapi termasuk dalam analisis karena diperkirakan nilai cut-off. Dimana asumsi ini dilanggar. maskulinitas. Tindak lanjut univariat analisis varians (ANOVAs) . Namun. dan ini perlu dilihat sebagai batasan untuk mempelajari.dihitung menggunakan timbangan sarana setiap item dan konstanta. situs. kecuali jika ukuran sampel kecil '(1985: 34). Keandalan internal untuk seluruh instrumen adalah = . meskipun nilai di atas atau lebih rendah (Hofstede 1994). perbandingan budaya dan kepemimpinan dengan negara didasarkan pada sampel 2.

Tabel 3 menunjukkan himpunan bagian homogen untuk setiap dimensi. Menggunakan skor yang normal menimbulkan resiko perbedaan skor palsu. dan ini juga ditemukan ketika menggunakan z-skor untuk variabel ini. lintas budaya peneliti memperingatkan terhadap penggunaan skor standar. Sebagai contoh. Untuk memudahkan gambaran kontras dalam gaya kepemimpinan dan budaya dimensi di antara enam negara. van de Vijer dan Leung (1997) merekomendasikan melakukan perbandingan struktur diperoleh dari nilai standar dan non-standar. bila menggunakan nilai normal untuk karisma. seperti kasus dengan sebagian besar lintas-budaya penelitian. lihat Tabel 2) . Meskipun dalam penelitian ini beberapa sumber asing variasi dikontrol untuk melalui desain penelitian. Sementara pilihan yang paling baik menyajikan trade-off. Sebagai contoh. Ketika membandingkan set data dari populasi berpotensi heterogen. peneliti dihadapkan dengan pilihan menggunakan yang normal atau mengubah skor jawaban responden untuk normalisasi (z-) skor. menggunakan skor non-standar. menunjukkan negara mana yang dilakukan dan tidak berbeda pada setiap dimensi (untuk berarti nilai pada setiap dimensi dan arah perbedaan. responden Rusia berbeda signifikan adalah dari mereka di Georgia. sedangkan penggunaan z-skor kemungkinan untuk menghilangkan yang substantif.menggunakan konservatif Scheffe pasca test hoc menunjukkan perbedaan-perbedaan lebih detail. penulis melakukan perbandingan tingkat negara menggunakan kedua metode dan tidak menemukan perbedaan. sehingga perbedaan tersebut tidak signifikan.

Kyrgyzstan. yang ditunjukkan oleh dalam empat gaya . dan Kyrgyzstan memiliki tingkat serupa jangka panjang orientasi (ditandai dengan huruf 'M' di tiga sel). Untuk menampilkan perbandingan Negara lebih jelas. dan berbeda dari AS dan Jerman (huruf 'O'). dengan karyawan AS yang menunjukkan yang tertinggi tingkat. huruf yang digunakan untuk menunjukkan kesamaan dan perbedaan (p <. dan Jerman dinilai supervisor mereka dan manajer sangat mirip dalam hal perilaku karismatik. Dengan demikian. Rusia berbeda di dimensi dari kedua kelompok di atas (huruf 'L'). Sebagai Gambar 1 menunjukkan.05) dari dua atau lebih negara pada dimensi tertentu. Gambar 1 menunjukkan grafik nilai budaya dari para pekerja dalam enam negara. empat negara-negara Uni Soviet memiliki tingkat seragam rendah daya jarak dibandingkan dengan AS dan Jerman.R1: Negara pada perbedaan sosial-budaya dimensi nilai Pada Tabel 3. Georgia. AS. Tingkat individualisme bervariasi dalam tingkat yang jauh lebih rendah. R2: Kepemimpinan gaya manajer di enam negara Karyawan di Rusia. Keempat negara juga berbeda dari dua negara-negara Barat dalam hal maskulinitas. Kazakhstan.

empat negara berbeda dalam dimensi ini dari Georgia dan Kazakhstan (huruf 'b' di dua sel yang sesuai).kepemimpinan. Kyrgyzstan. 1995). yang menunjukkan bahwa dua konstruksi. empat transformasi gaya kepemimpinan mational yang sangat intercorrelated. Karyawan dari Republik Georgia berbeda tingkat dimensi ini dari negara lain. Namun. begitu pula Rusia. Sehubungan dengan motivasi inspirasional. Seperti yang terlihat dari meja. AS. setidaknya yang diukur dengan dimensi yang digunakan dalam penelitian ini. Ada juga nyata lebih tinggi tingkat manajemen-pengecualian oleh-(penguatan negatif) dan perilaku kepemimpinan laissez-faire dalam empat republik bekas Uni Soviet R3: Hubungan antara budaya dan kepemimpinan di enam negara Tabel 4 menunjukkan orde nol korelasi dimensi kepemimpinan dan budaya. Dimensi budaya juga sangat saling berkaitan. menunjukkan bahwa transformasional perilaku kepemimpinan mungkin terjadi dalam kelompok: pemimpin yang dianggap sebagai karismatik juga cenderung dianggap sebagai memotivasi dan peduli dengan kebutuhan individu karyawan. Avolio et al. hanya sedikit berhubungan . Gambar 2 merupakan grafik nilai kepemimpinan untuk enam negara. Dengan berpatokan pada ke empat dimensi kepemimpinan transformasional. dan Jerman ('c') adalah sangat mirip. Sebagai dilaporkan dalam literatur sebelumnya (misalnya. karyawan di Republik Georgia menunjukkan tingkat lebih tinggi dari negara lain. Kazakhstan. karyawan sampel di Rusia. korelasi antara dimensi kepemimpinan dan budaya tidak kuat. dan Amerika Serikat ('d').

.

000 manajer dan non-manajer dalam sepuluh organisasi bisnis di enam negara. politik.KESIMPULAN Survei penelitian berbasis ditujukan nilai-nilai budaya dan gaya kepemimpinan dari sekitar 4. dan laissez-faire perilaku. Studi ini berkontribusi pada basis pengetahuan tentang manusia internasional sumber daya pembangunan di wilayah di dunia dimana penelitian tersebut adalah untuk saat ini tidak ada dan memungkinkan perbandingan antara negara-negara yang berbeda sangat dramatis dalam hal dari sejarah mereka budaya. Menggabungkan hasil sebuah penelitian yang diterbitkan (Kuchinke 1999) dari Jerman dan organisasi AS dengan apa yang diperoleh di empat negara dari bekas Uni Soviet. sosial. kepemimpinan transaksional. para penulis menyelidiki tingkat negara perbedaan menggunakan dua kerangka kerja banyak didirikan: di Hofstede dimensi budaya dan Bass dan Avolio penuh berbagai teori kepemimpinan dengan yang konstituen komponen transformasional. . dan ekonomi.

.

bagaimanapun. Di negara-negara PDI rendah. minimal. Georgia peringkat terendah terhadap jarak kekuasaan. fakta bahwa beberapa dimensi mencetak di luar rentang teoritis 0100 ditemukan oleh Hofstede menunjukkan kebutuhan untuk mengevaluasi ulang rumus tertimbang dan distribusi dimensi. dan Kyrgyzstan. Tingkat tinggi pada dimensi . berbeda satu sama lain dengan cara substansial. Sementara Amerika Serikat berada peringkat tertinggi di antara negara-negara di dunia. diikuti oleh Rusia. kecenderungan untuk menangkis ambiguitas. Enam negara berbeda kurang pada dimensi individualisme. deskripsi budaya nasional dalam hal jarak kekuasaan. Kazakhstan. Kekuasaan politik didasarkan pada sistem perwakilan dan diterima bahwa otoritas dipertanyakan dan dikritik. memunculkan pertanyaan tentang struktur faktor konstruksi ini. Kanada. menghindari ketidakpastian. Jauh dari menyajikan gambaran homogen. dan Inggris (Hofstede 1984). dan pekerja kasar dan tingkat teknis yang diberikan yang sama sehubungan dengan pekerjaan manajerial dan intelektual. perbedaan dapat diandalkan dimensi antara AS dan Jerman telah dilaporkan sebelumnya (Kuchinke 1999) dan ini berbeda tajam dari penelitian asli Hofstede diterbitkan pada tahun 1984. yang peringkat terendah dalam jarak kekuasaan.Teori kerangka Hofstede merupakan teori yang paling populer dan sering dikutip budaya dalam manajemen internasional dan internasional penelitian HRD dan pengajaran. ada proporsi yang lebih kecil personil pengawasan. menunjukkan bahwa nilai-nilai budaya mungkin tidak stabil dari waktu ke waktu dan bisa berbeda dengan populasi di dalam suatu negara. Konstruk ketidakpastian penghindaran. Meskipun tidak tanpa kritik (lihat Søndergaard 1994). Rendah PDI skor lebih lanjut menunjukkan rasa hormat terhadap individu dan pengakuan saling ketergantungan yang saling menguntungkan. maskulinitas. perbedaan upah yang relatif kecil. sampel ini menunjukkan individualism di empat negara telah tersisa untuk menjadi sama dan cukup tinggi. menunjukkan tingkat yang jauh lebih tinggi egalitarianisme dan harapan bahwa posisi kekuasaan sosial didistribusikan sama atau. individualisme dan jangka panjang orientasi telah digunakan beberapa kali dalam penelitian komparatif internasional. Karyawan di Georgia. berada dalam jangkauan dari semua orang. Keempat negara yang diurutkan secara substansial lebih rendah pada dimensi ini dari Jerman atau Amerika Serikat. Dalam studi ini. mungkin diharapkan dari sejarah mereka. Selanjutnya. Belanda. Untuk. piramida organisasi berada. empat mantan Uni Soviet negara. Negara-negara dengan rendahnya tingkat historis dimensi ini telah menyertakan Jepang. hanya tiga dimensi menunjukkan reliabilitas internal yang tepat sementara keempat mendekati level umumnya diterima. terbukti tidak dapat diandalkan dan harus dikeluarkan dari analisis. Rendahnya tingkat daya jarak berhubungan dengan rasa hormat terhadap individu kesetaraan dan kekuasaan berdasarkan keahlian dan pengetahuan bukan pada posisi dan di uence. juga menunjukkan tingkat terendah individualism dan tingkat tertinggi kolektivisme.

seperti perbedaan dalam gaya respon (van de Vijver dan Leung 1997). Namun. dan kepemilikan dinilai tinggi. bahwa akhir hasil ini harus diinterpretasikan dengan hati-hati. istilah kecenderungan untuk berperilaku gender stereotip.hadiah kontinjensi dan inspiratif motivasi . dan perencanaan jangka lebih lama lagi. Selanjutnya. Hal ini . ambisi. Singkatnya. karena standar-pendekatan isasi juga dapat menutupi perbedaan penting antara sampel negara. Hasil studi menunjukkan bahwa dua dimensi . seperti Amerika Latin banyak dan Negara-negara Mediterania. dan normanorma otonomi.menghasilkan nilai tertinggi di keempat negara-negara bekas Uni Soviet. 2000). prestasi. sangat tinggi dalam empat negara SU. penekanan pada inisiatif individu dan keputusan. Empat Negara bekas Uni Soviet berbeda terutama oleh tingkat yang jauh lebih rendah dari jarak kekuasaan. kedua gaya telah menerima nilai lebih tinggi di sini daripada di AS dan Jerman. Kita percaya. Dalam beberapa konteks budaya (khususnya yang lebih kolektif). variasi. Di negara-negara yang sangat maskulin. karena perbedaanperbedaan ini mungkin produk dari metodologis artefak. dan keamanan Maskulinitas. Dalam lintas budaya studi. Georgia. meskipun laissez-faire dan manajemen demi pengecualian gaya kepemimpinan yang kurang lazim di keempat negara-negara Uni Soviet daripada yang lain gaya. dan elemen kedua gaya yang digunakan. maskulinitas tingkat yang lebih tinggi. Pertanyaan ini sebelumnya telah diajukan dalam penelitian sebelumnya dengan Austria dan Jerman Bank karyawan (Geyer dan Steyrer 1994). memiliki skor tertinggi untuk semua gaya kepemimpinan transformasional. dan kesenangan sebagai lawan untuk memesan. tugas. dan ada sentralitas lebih besar dari pekerjaan dalam kehidupan individu bersama dengan tingkat stres kerja yang lebih tinggi. seringkali kultus DIF untuk atribut diamati berarti perbedaan antara Negara skor untuk perbedaan budaya nasional. kami memilih untuk tidak menggunakannya dalam penelitian ini. Mengenai gaya kepemimpinan. dibandingkan dengan Negara jerman dan Amerika Serikat. tetapi jawaban tidak konklusif sampai saat ini. fakta bahwa pahala bergantung jauh lebih tinggi berkorelasi dengan transformasi dari gaya transaksional lainnya menimbulkan pertanyaan lebih validitas dari perbedaan antara keduanya dan di mana penguatan positif.individualisme adalah terkait dengan orientasi diri daripada masyarakat. seperti kecenderungan untuk merencanakan jangka panjang daripada focus pada hasil jangka pendek. Masalah-masalah dalam studi lintas budaya diminimalkan sampai batas tertentu dengan menggunakan Data standardisasi (van de Vijver dan Leung 1997). Ini menunjukkan bahwa di negara-negara tidak ada preferensi yang jelas untuk salah satu dari dua kepemimpinan utama gaya (transaksional atau transformasional). identitas berlabuh di individu daripada kolektif. tanggapan yang diberikan dengan cara yang lebih diinginkan sosial untuk menyenangkan para peneliti (Aycan et al. secara keseluruhan.

Untuk semua empat negara. dengan semua tingkat negara. Gaya ini. membuat karakteristik eksplisit dan kekurangan. 1999). perbandingan . Triandis dan rekan-rekannya (1988) mengusulkan bahwa individualisme dan kolektivisme adalah konstruksi yang unik dan perlu dipecah menjadi terpisah. hasil yang dilaporkan di sini mewakili responden dan bukan negara mereka. Ini bisa menunjukkan dua kemungkinan. distorsi dari temuan karena sampling kemudahan adalah mungkin. Meskipun langkah-langkah diambil untuk mengurangi kesalahan pengukuran melalui penggunaan native-language instrumen dan tim peneliti lokal yang dikelola survei. karena hubungan antara kepemimpinan dan dimensi budaya nasional tidak begitu kuat. Ketiga. hasilnya mungkin mempengaruhi oleh satu metode dan satu sumber bias. sosial-budaya dimensi yang digunakan dalam tulisan ini memprediksikan gaya kepemimpinan.olehpengecualian gaya kepemimpinan). Berbeda dengan pendekatan ini.penelitian ini saham studi keterbatasan bias sampling mungkin. Pertama. Kedua. Sebagai contoh. tetapi menyumbang sebagian kecil dari varians (dengan pengecualian hubungan antara empat dimensi budaya dan manajemen. Akhirnya. keterbatasan lainnya penelitian survey skala besar. misalnya organisasi budaya.menunjukkan bahwa kepemimpinan dan program pengembangan manajemen dikembangkan oleh para profesional Barat.reliabilitas. perlu terus penyelidikan antarmuka kepemimpinan dan budaya pada tingkat lainnya. Ralston dkk. Skala besar survei seperti ini tunduk pada sejumlah keterbatasan yang perlu diingat ketika menafsirkan hasilnya. Dengan demikian. Proposisi ini didukung oleh penelitian lintas budaya terakhir (Earley dan Gibson. Selanjutnya. fakta bahwa individualism tidak muncul sebagai prediktor penting mungkin karena penggunaan dalam studi Hofstede (1984) konseptualisasi fenomena ini. beberapa faktor lainnya dapat memiliki efek kuat pada kepemimpinan daripada dimensi sosial-budaya. Manfaat menggunakan kerangka teori yang sudah ada . 1998. penelitian ini dirancang dalam fashion etik. kedua individualisme dan kolektivisme mungkin multifaset dimensi yang terdiri dari lebih dari satu komponen (Triandis 1995). Pertama. validitas. Kedua. Selain itu. industry dan professional bias memainkan peran yang lebih penting dalam membentuk perilaku kepemimpinan dari tingkat budaya negara. menggunakan instrumen pengukuran yang sudah ada dan mapan untuk menilai konstruksi seperti kepemimpinan dan budaya yang sangat mungkin memiliki sangat situasional dan temporal aspek tidak ditangkap di sini. studi ini dengan tidak memperhitungkan mempertimbangkan realitas politik melakukan penelitian ilmu sosial di negara dengan otoriter sejarah yang panjang menyajikan kemungkinan bias respon lebih lanjut. dan membantu peserta pelatihan dalam mengoreksi sikap negatif yang terkait dan perilaku. yang memandang individualism dan kolektivisme sebagai titik kutub dari sebuah kontinum tunggal. dimensi yang digunakan dalam penelitian ini mungkin tidak mencakup seluruh alam semesta dari sosial budaya yang relevan dengan kepemimpinan dimensi.

akan membentuk subset homogen. yang mewakili Barat. dan bahasa. atau agama kedekatan bisa sama-sama dipertanyakan. organisasi. atau dikembangkan dibandingkan ekonomi transisi atau berkembang. Misalnya. serta kondisi ekonomi masing-masing negara dan politik situasi pada saat intervensi . Selanjutnya. dalam sejumlah kasus. implikasi praktis yang paling penting dari penelitian ini adalah bahwa kontemporer lintas budaya HRD masalah tidak dapat dijelaskan dalam hal dikotomi disederhanakan antara Timur dan Barat. pada sebagian besar dimensi kepemimpinan dan pada semua sosial budaya dimensi empat. geografis. sampai saat ini. Ini adalah keterbatasan terutama penting bagi global luas dan di bawah-Specifikasi konstruksi budaya dan kepemimpinan yang. Elenkov 1998. perbedaan signifikan yang ditemukan tidak hanya antara kedua kelompok negara (AS dan Jerman. himpunan bagian homogen yang terdiri dari negara-negara dari kedua kelompok.dengan penelitian sebelumnya . tetapi juga di dalam kelompok ini. salah satu atau kedua dari kedua negara terlebih dulu adalah selaras dengan Rusia dan / atau Georgia. IMPLIKASI PRAKTIS Mungkin. setiap individu OD dan / atau intervensi pelatihan harus mempertimbangkan faktor-faktor lain yang mungkin (misalnya. implikasi praktis yang penting adalah bahwa kepemimpinan dan manajemen rekomendasi pembangunan berdasarkan negara pro les didasarkan pada dimensi Hofstede (lihat. mewakili Timur). Dan. Untuk konstruksi diukur dalam penelitian ini. dan republik-republik Soviet tidak harus diperlakukan sebagai homogen dalam manajemen dan budaya kerja mereka. Sebaliknya.Specifikasi kota. dan akan berbeda dari Rusia dan Georgia. kurangnya mendasari teori dan model. atau untuk melakukan pengembangan organisasi intervensi berdasarkan teori HRD Barat. dan empat republik bekas Uni Soviet. karena studi menemukan bahwa tingkat nasional sosial budaya dimensi menjelaskan hanya sebagian dari varians gaya kepemimpinan. Namun. misalnya. harus disesuaikan dengan masing-masing Negara. kami menemukan bahwa negara-negara pengelompokan berdasarkan budaya. Selanjutnya. dan profesional budaya).datang dengan penghilangan kemungkinan aspek penting dari budaya lokal dan kepemimpinan yang hadir tetapi tidak ditangkap oleh desain penelitian. Hal ini menunjukkan bahwa setiap upaya untuk mengembangkan pemimpin-kapal program pelatihan bagi bekas Uni Soviet. menjadi dekat satu sama lain dalam hal geografis lokasi. agama. daerah. satu mungkin berharap bahwa Kazakhstan dan Republik Kyrgyzstan. Naumov 1996) harus diambil dengan hati-hati.

Elenkov. B. Kanungo.. Bass. J. (1996) The Russian Enterprise in Transition: Case Studies. and Gasparishvili. Watkins. B. Leadership Quarterly 10(2): 219–56. Organizational Dynamics.. E. Bass.C. B. (1998) ‘Taking stock in our progress on individualismcollectivism: 100 years of solidarity and community’. D. J. Avolio. W. M. and Maxwell. (1990b) ‘From transactional to transformational leadership: learning to share the vision’. American Psychologist. (1998) ‘Leadership styles and management practices of Russian entrepreneurs: implications for transferability of Westerns HRD interventions’. N. Alexandria.. et al. S. Clarke. P. Advances in Developing Human Resources 4: 38–54. (1985) Leadership and Performance beyond Expectations.. B. D. Palo Alto. House. P. M. Berger. CA: Mind Garden. Cheltenham: Edward Elgar. 18(3): 19–31. D. B. R. (1999) ‘Culture speci c and cross. (1999) ‘Human resource issues in Russia: a case study’. CA: Sage. R. Cardozo. Bray. Applied Psychology: An International Review 49(1): 192–221. A. Z. and Jung. et al. Thousand Oaks. Bass. P. R. Hanges. Bass...Ellinger. Bass.REFERENCE Ardichvili. VA: Army Research Institute for the Behavioral and Social Sciences. A. and Gibson. (1990a) Bass & Stogdill’s Handbook of Leadership: Theory. Bass. M. (1998) ‘Can American management concepts work in Russia? A cross-cultural comparative study’. J. Research & Managerial Applications. S. R. C. Journal of Management 24: 265–304. (1985) Multivariate Analysis of Variance. and Bostrom. Aycan. (1999) ‘Managers as facilitators of learning . Human Resource Development Quarterly 9(2): 145– 55. 52: 130–9. A. B. Den Hartog. N. M. K. (1997) ‘Does the transactional-transformational paradigm transcend organizational and national boundaries?’. New York: The Free Press. Earley. (1995) MLQ: Multifactor Leadership Questionnaire: Technical Report. N. B. N. (1996) A New Paradigm of Leadership: An Inquiry into Transformational Leadership. California Management Review 40(4): 133–56. D. B. E. New York: The Free Press.culturally generalizable implicit leadership theories: are attributes of charismatic/ transformational leadership universally endorsed?’. (2000) ‘Impact of culture on human resource management practices: a ten-country comparison’.

(1995) ‘Bridging leadership and culture: a theoretical consideration of transformational leadership and collectivistic cultures’. G. University of Limburg: Institute for Research on Intercultural Cooperation. CA: Duxbury Press. J. B.Jacobs. The Academy of Management Executive 7(1): 81–94.d. (1997) Cultures and Organizations: Software of the Mind. K. (n. R. CA: Sage. Crawshaw. L. G. London: Routledge. Kanungo (eds) Management in Developing Countries. D.Kanungo.) The Changing Nature of Work.Lessem. G. Letiche. K. (1992) Statistical Methods for Psychology.. I. klassische fuehrungstheorien und erfolgsindikatoren von bankbetrieben’ (Transformational leadership. and Sosik. G. London: International Thomson Business. and Steyrer. (1998) Management Development through Cultural Diversity. (1984) Culture’s Consequences: International Differences in Workrelated Values. (1994) ‘Transformale fuehrung. Geyer. and Jaeger. (1993) ‘Cultural constraints in management theories’. The Journal of Leadership Studies 2(4): 3–18. and Brooks. pp. and Sivasubramaniam. J. (2000) ‘Editorial: determining the boundaries of HRDQ and HRD’. N.Hofstede. and success indicators of banks). (1996) ‘Effectiveness correlates of . (1995) ‘Leadership in 21st century: a speculative inquiry’.Lee. J. Zeitschrift fuer Betriebswirtschaft 8: 961– 79. Belmont. R. Thousand Oaks. (1990) ‘Introduction: the need for indigenous management in developing countries’. Lowe. leadership theories. in A. (1999) ‘Leadership and culture: work-related values and leadership styles among one company’s U. Bass.House. Jaeger and R. N. and Thomas. R. D. Human Resource Development Quarterly 10(2): 135–54. Howard (ed. San Francisco: Jossey-Bass.S. Human Resource Development Quarterly 5(1): 55– 74.1–23. in A. M.Hofstede. J. A. P. G. H.Kuchinke.Jung. London: Routledge. D. Human Resource Development Quarterly 10(2): 105–26. (1994) ‘A review of cross-cultural research on human resource development’. A. K. M. M.Howell. M.in learning organizations’. Human Resource Development Quarterly 11(1): 1–3.. A. London: McGrawHill.. K. Kroeck. B. M.Hansen. and German telecommunication employees’.Hofstede. R. N. R. (eds) (1996) Management Education in the New Europe. K.Hofstede..) Values Survey Module 1994: Manual.

(1997) Methods and Data Analysis for Cross-cultural Research. Søndergaard.Naumov. M. Woodall (ed. Nunnally. D. and replications’. Cheltenham: Edward Elgar. Sashkin. Management 1(3): 70–103. N. Kanungo (eds) Charismatic Leadership: The Elusive Factor in Organizational Effectiveness. A. and Leung. K. Thousand Oaks..) Conference Papers of the First Conference on HRD Research and Practice across Europe. A. (1990) The Transformational Leader. Smith. Thoms. London: Sage. M. (1989) ‘On the generality of leadership style measures across cultures’. and Greenberger. Conger and R.transformational and transactional leadership: a meta-analytic review of the MLQ literature’. . Kingston upon Thames: Kingston Business School. New York: Wiley. citations. CO: Westview. (1997) Leadership: Theory and Research. Organization Studies 15(3): 447–56. (2000) ‘Researching work-based management development in the UK: the need for clarity’. M. and Winstanley. in J. (1995) Individualism and Collectivism. Boulder. (1998) ‘A test of vision training and potential antecedents to leaders’ visioning ability’. in S. (1996) ‘Leadership in a Russian context’. Ralston. J. San Francisco: Jossey-Bass. J. P. Tichy. Tayeb. Russ-Eft. CA: Sage. Woodall. J.Peterson. G. B. pp. (1999) ‘A comparative study of the work values of North and South Vietnamese managers’. 280–92. (1996) ‘Hofstede’s measurement of Russia: the in uence of national culture on business management’. Peterson. Human Resource Development Quarterly 9(1): 3–20. Puffer. (1967) Psychometric Theory. Leadership Quarterly 7: 385–425. and Bond. pp. M. N. pp. D. Triandis. P. New York: McGraw-Hill. J. (1988) ‘The visionary leader’. F. Journal of International Business Studies 30(4): 655–72. in J. A. B.Woodall. M.. 2nd edn. 122–60. P. M. 38–56. D.Northouse. Misumi. Journal of Occupational Psychology 62(2): 97–110. (1997) ‘International HRD: what we know and what we don’t know’. A. H. (1994) ‘Research notes: Hofstede’s consequences: a study of reviews. S. (1998) Management Development: Strategy. Human Resource Development Quarterly 8(1): 63–80. Human Resource Development Quarterly 10(2): 101–4. (1999) ‘Editorial: one way to improve theory and practice in human resource development’. D. M. Puffer (ed.. A.Van de Vijer. L. and Devanna. Nguyen Van Thang and Napier.) Business and Management in Russia. C..

J. Oxford: Blackwell. in K. . B. B. Clark and M. and Bass. E. Clark (eds) Measures of Leadership. NC: Center for Creative Leadership. pp.and Practice. Greensboro. F. M. 151–69.Yammarino. (1990) ‘Long-term forecasting of transformational leadership and its effects among naval of cers: some preliminary ndings’.

Master your semester with Scribd & The New York Times

Special offer for students: Only $4.99/month.

Master your semester with Scribd & The New York Times

Cancel anytime.