Tugas Akhir Semester Manegemen International Dosen : DR Yvone Augustine, AK. MM.

CMA

Gaya Kepemimpinan dan Nilai-Nilai Budaya Antara Manajer dan Bawahan : Komparatif Dari Negara Uni Soviet, Jerman, dan Amerika Serikat
( Alexander Ardichvili and K. Peter Kuchinke ) University of Illinois at Urbana-Champaign

Audityo Perdana 122110011

Program Pasca Sarjana Magister Manajemen Universitas Trisakti 2012

Pada masa lalu, penelitian tentang kepemimpinan dan manajemen telah berkembang pesat sebagai kunci kepentingan kalangan Sarjana HRD (Jacobs 2000; Woodall 2000). Dalam kasus ini, dapat dilihat: pengembangan pemimpin dan manajer, perilaku, sikap dan atribut mereka. Lulusan Sarjana banyak dari Inggris, dengan publikasi terkemuka Inggris terakhir oleh Lee et al. (1996) yaitu manajemen pendidikan pada masa pasca-komunis Eropa Tengah Serikat, Woodall dan Winstanley(1998) yaitu strategi dan praktek pengembangan manajemen, dan Lessem (1998) yaitu pengembangan manajemen melalui keanekaragaman budaya. Sosial ilmu tradisi berasak dari akademisi AS, studi tentang aspek perilaku manajemen dan kepemimpinan secara teratur ditemukan dalam jurnal-jurnal penelitian HRD, misalnya, isu manajer bertindak sebagai fasilitator pembelajaran organisasi (Ellinger et al. 1999), gaya kepemimpinan pengusaha Rusia (Ardichvili et al. 1998), dan kemampuan manajer untuk membuat visi organisasi (Thoms dan Greenberger 1998). Studi membandingkan dua atau lebih negara, masih langka dalam penelitian SDM, dan meskipun panggilan ulang untuk penelitian, komparatif lintas-nasional diperlukan untuk mengikuti organisasi internasional serta lingkungan multi-budaya yang sedang berkembang pesat (misalnya, Hansen dan Brooks 1994; Peterson 1997). Terutama beasiswa yang kurang menangani masalah kepemimpinan pasca-komunis Eropa dan Asia di mana negara-negara bekas Uni Soviet menghadapi tantangan drastis politik dan ekonomi transformasi dan penyesuaian ke pasar-driven, kompetitif dunia ekonomi. Sementara beberapa penelitian tunggal-negara tersedia dalam literatur HRD (Misalnya, Lee et al. 1996), sebagian besar negara-negara yang merdeka setelah pecahnya kekaisaran Soviet tetap, dari perspektif ilmiah, terraincognita. Penulis mengharapakan untuk memberikan kontribusi lapangan dalam tiga cara. Menggunakan kerangka teori yang didirikan untuk mengukur kepimimpinan dan budaya (kuchinke 1999), penelitian ini memperkuat basis pengetahuan SDM International, memberikan peningkatan penelitian oleh Riss-Eft (1999). Penelitian yang di survey oleh kunchinke terhadap empat Negara baru, penelitian ini memberikan cangkupan luas terhadap pengetahuan yang ada dan memungkinkan perbandingan dari variable di enam Negara dengan lebih 4200 sampel karyawan dan manajer sepuluh organisasi. Desain penelitian ini sangat penting untuk memungkinkan perbandingan tidak hanya Negara, tetap juga geografis, wilayah politik dan ekonomi yang berbeda jauh dari satu sama lainnya, Ekonomi barat seperti Amerika Serikat dan Jerman. Akhirnya penelitian ini mulai membangun basis pengetahuan SDM di Negara-negara yang dimana hamper tidak ada, yaitu : Georgia, Kazakhstan, Kyrgyztan dan Negara Negara yang tingkatnya rendah

1997 ) Dimesi pertama disebut dimensi jarak kekuasaan. Kazakhstan. individualism dan maskulinitas. Dimensi ketiga yaitu Maskulinitas yaitu nilai – nilai sebagai ketegasan. identifikasi oleh Hofstede ( 1984. menemukan bahwa Manajer Amerika Serikat lebih individualiastis daripada rekan-rekan mereka dari Rusia dan budaya manajerial di Amerika Seriat juga ditandai dengan jarak daya yang rendah dan menghindari manajerial budaya ketidakpastian dari Rusia. budaya bisnis Amerika Serikat di tandai dengan rendahnya dimensi jarak kekuasaan. yang terakhir dimensi kelima. Bollinger (1994) dan Naumov (1996) menguji hipotesos Hofstede dalam studi mereka di Rusia. bukan sebagai anggota kelompok. Dibandingkan karyawan Jerman menampilkan rendahnya dimensi jarak kekuasaan dan jarak panjang orientasi tetapi memiliki tingginya dimensi ketidakpastian. dimaksudkan untuk menjelaskan sifat – sifat special budaya Asia. yang tidak tercakup dalam empat dimensi pertama (Hofstede 1993). Dimensi keempat yaitu ketidakpastian pengelakan dimana orang suatu Negara lebih memilih terstruktur. Mereka menemukan dukungan untuk prediksi ini di keempat dimensi. dalam perbandingannya belajar memanfaatkan dimensi Hofstede. atau Republik Kirgiztan yang tidak ditemukan. persaingan. digunakan dimensi social budaya. jangka panjang orientasi dan ketidakpastian serta tingginya dimensi individualism dan maskulinitas. Dimensi kedua adalah Individualisme yaitu sejauh mana orang lebih memilih untuk bertindak sebagai individu. dan pelayanan. organisasi manajemen perilakun dan sumber daya literature pembangunan manusia untuk mengukur efek yang dapat membedakan antara Negara dan kelompok etnis atau pekerjaan ( Kunchinke 1999 ). Jangka Panjang Orientasi. Jangka panjang orientasi adalah untuk taraf sebagai sejauh mana tindakan seseorang didorong oleh jangka panjang tujuan dan hasil. dan keberhasilan yang ditekankan. Menurut Hofstede (1997). jadi karena kurangnya temuan spesifik pada tiga Negara ini. hal ini bertentangan dengan nilai-nilai seperti kualitas hidup. jangka panjang orientasi dan hanya merendahkan maskulinitas. melainkan menyajikan strategi kelompok social untuk bertahan hidup ( Triandis 1995 ). dan mendefinisikan sebagai tingkat ketidaksamaan antara orang – orang yang sekelompok seperti biasa. Peneliatian sebelumnya menyediakan data tentang social budaya Hofstede. Mengenai manajer Rusia. hipotesis relasional mengenai perbedaan . hubungan pribadi yang hangat. Elenkov (1998). bukan hasil jangka pendek dan kepuasan kebutuhan yang cepat. dimensi nilai Georgia. Dalam studi ini.Dimensi Sosial Budaya Konsep budaya yang banyak digunakan dalam international. Hofstede berhipotesis bahwa mereka ditandai dengan tingginya dimensi jarak kekuasaan. Budaya bukan hanya merupakan keberhasilan upaya untuk beradaptasi dengan lingkungan eksternal.

dan pertanyaan penelitian terlebih dahulu dirumuskan sebagai berikut : KEPEMIMPINAN Sejak akhir tahun 1980an. banyak penelitian kepemimpinan telah memusatkan pada karakteristik dan spesifikasi efek dari kepemimpinan karismatik dan transformasional ( Bass1985.1996. Kepemimpinan Transaksional mengespesifikasikan bahwa bahawan mereka akan menerima tugas yang telah disepakati. Serangkaian studi akhir kepemimpinan. dan hubungan pertukaran antar mereka. Kepemimpinan transformasional mencakup pertimbangan individual. Kepimpinan transformasional menekankan pencapaian kolektif tujuan. Penelitian menunjukkan bahwa perilaku yang berbeda terlibat dalam transormasional dan kepemimpinan transaksional. dan mendorong pembangunan individu. kami menggunakan versi teori kepemimpinan transformasional yang diformulasikan oleh Bass dan rekan-rekannya ( Bass 1985.Tichy dan Devanna 1990).budaya dimensi antara semua enam Negara dalam penelitian ini tidak bias dikembangkan. stimulasi intelektual. Gaya kepemimpinan Transaksional melibatkan negoisasi antara pemimpin dan bawahan. motivasi dan kinerja ( Lowe 1996).Sashkin 1988. Meskipun kepemimpinan Laissez-faire.Kanungo 1990. Ada juga bukti bahwa kepemimpinan transformasional efektif dan positif terhadap kepuasan bawahan. Menurut Bass (1985). Penelitiansebelumnya telah menemukan bahwa Kepemimpinan Laissez-faire memiliki efek buruk pada pekerjaan yang berhubungan dengan hasil karyawan ( Bass 1990 . dalam perbandingannya karyawan telekomunikasi AS dan Jerman. Mengenai gaya kepemimpinan manajer Jerman. telah ditemukan bahwa responden AS peringkat lebih tinggi dari jerman pada dua . Yammarino dan Bass 1990 ) Sebagian penelitian yang masih ada Kepemimpinan didasarkan pada data yang dikumpulkan di konteks Amerika Serikat ( Northhouse 1997 ). Mengabaikan tanggung jawab mereka dan menghindari membuat keputusan ( Bass 1990). Dalam studi ini. misi dan visi umum yang lebih tinggi. Transaksional dan gaya kempemimpinan transformasional dikontraskan dengan laissez-faire kepemimpinan Laissez-Faire.Avolio 1995 ). pemimpin transformasional memotivasi pengikutnya dengan mengilhami mereka. Kichinke (1999). Bawahan bekerja dibawah pengawasan. diamati jarang dalam bisnis di Amerika Serikat ( Bass dan Avolio 1989). Kepemimpinan transaksional termasuk kontingen hadiah perilaku dan manajemen dengan pengecualian. karisma dan motivasi inspirasional. Gaya kepemimpinan kedua adalah Kepemimpinan Transaksional. Perilaku diukur dengan multifaktor Kuesioner Kepemimpinan ( Avolio 1995 ). manajer masih menunjukkan jumlah yang bervariasi ( Bass 1990 ). mereka sendiri bertanggung jawab melaksanakan tugas mereka. menawarkan tantangan.

Den Hartog dkk. Home (1995) mencatat bahwa yang berlaku teori kepemimpinan Amerika Utara pada karakter. atribut yang dilihat sebagai karakteristik bagi para pemimpin dapat bervariasi di seluruh budaya (Den Hartog dkk. yang cenderung mendelegasikan keputusan (terutama untuk menghindari tanggung jawab atas konsekuensi yang tak terduga). dalam studi mereka di enam puluh dua budaya. atribut tertentu yang berhubungan dengan kepemimpinan transformasional secara universal disahkan sebagai berkontribusi terhadap kepemimpinan yang luar biasa. pendidikan. dan didasarkan pada asumsi individualisme sebagai lawan dari kolektivisme. 1999). dan nilai demokratis orientasi. sentralitas pekerjaan. sebuah kerangka kerja yang dikembangkan oleh Puffer (1996) menunjukkan bahwa manajer Rusia kontemporer cenderung untuk berbagi kekuasaan. Namun. (1999). Clarke 1996). Bass (1997) menyatakan bahwa konsepsi fenomena yang sama dan hubungan dapat diamati dalam berbagai organisasi dan budaya.dimensi kepemimpinan transformasional ( Kharisma dan motivasi inspirasional . dan pengecualian dapat dipahami sebagai konsekuensi dari atribut organisasi atau budaya yang tidak biasa. Seperti dalam kasus dimensi sosial budaya. yang ulet dan energik. dan beberapa atribut kepemimpinan lainnya universal dipandang sebagai hambatan untuk kepemimpinan yang luar . militer. atau sejumlah studi kasus (misalnya Berger 1999. Sebagai contoh. Upaya dilakukan pada daftar mengembangkan sifat kepemimpinan atau gaya manajemen orang bisnis dalam transisi ekonomi. rasionalitas dan bukan pertapa. Psikologi lintas budaya dan penelitian sosiologi menunjukkan bahwa banyak budaya tidak berbagi asumsi ini (Den Hartog dkk. dan disajikan bukti yang mendukung dikumpulkan dalam organisasi dalam bisnis. lebih memilih untuk berkonsentrasi pada pengambilan keputusan strategis. dan sektor independen. literatur tentang kepemimpinan gaya manajer di tiga negara lainnya dari bekas Uni Soviet tidak dapat ditemukan. Bass (1997) berpendapat bahwa ada universalitas dalam-transaksi transformasional kepemimpinan paradigma. "Akibatnya ada tumbuh kesadaran akan perlunya pemahaman yang lebih baik dari cara kepemimpinan diundangkan dalam berbagai budaya '(Home 1995: 443). KEPEMIMPINAN ANTAR MUKA DAN BUDAYA Kepemimpinan ada di semua masyarakat dan sangat penting untuk fungsi organisasi dalam masyarakat. dari beberapa benua. hedonistik daripada motivasi altruistik. meskipun riset lintas budaya menekankan bahwa kelompok budaya yang berbeda cenderung memiliki konsepsi kepemimpinan yang berbeda dari apa yang harus diperlukan. dan memiliki kuat kolektivis sikap. 1999). Mayoritas studi yang berhubungan dengan gaya kepemimpinan manajer di Rusia didasarkan baik pada konsultasi atau mengajar pengalaman penulis. pemerintah. menemukan bahwa.

Dua tingkatan karyawan yang disurvei: manajer menengah dan non-manajerial karyawan. manajer adalah pengawas relevan non-manajerial karyawan. karena budaya manajerial Rusia ini ditandai dengan jarak daya tinggi dan mentalitas kolektif yang kuat. (1995) berspekulasi bahwa kepemimpinan transformasional dalam budaya kolektivis lebih efektif dari pada individualis budaya. yang ditingkatkan oleh rasa hormat terhadap otoritas dan ketaatan karakteristik budaya kolektivis. hipotesis Jung et al. dan ruang rapat / konferensi). Selain itu. dan satu di Georgia).realitas budaya organisasi . Kesepuluhnya adalah di sektor manufaktur industri. dikumpulkan oleh situs personil staf. Perusahaan di bekas Uni Soviet itu identifikasi dan dihubungi oleh Pusat Penelitian Sosiologi (CSR) dari Universitas Moskow (tiga perusahaan di Rusia. (1995) menunjukkan bahwa budaya ketidakpastian yang tinggi mungkin memerlukan menghindari kepemimpinan yang lebih berbasis transaksi. (Jung et al. satu-shot survei desain ( Howell 1992). Rusia. dan diteruskan kepada peneliti. Elenkov (1998) berpendapat bahwa. Pengumpulan data dalam empat negara-negara bekas Uni Soviet untuk kembali diselenggarakan dengan cara yang sedikit berbeda. Dua belas situs (termasuk sembilan perusahaan independen dan tiga divisi satu perusahaan) di enam negara telah disurvei. kantin. Sebuah survei diberikan dengan sampel acak terhadap karyawan di setiap perusahaan yang disurvei di AS. dan untuk semua populasi karyawan di Jerman. METODOLOGI Penelitian ini dilakukan dengan menggunakan kausal-komparatif. instrumen survei disebarluaskan oleh departemen personalia di setiap lokasi dengan surat pengantar yang menjelaskan tujuan dari studi dan sifat sukarela dan anonim penelitian. sementara transformasional perilaku rendah penghindaran budaya akan mentolerir lebih inovatif. Responden diminta untuk menempatkan instrumen pada kotak drop yang ditempatkan di seluruh tiga lokasi (pintu masuk utama. Dalam semua kasus. dua di Kazakhstan. tiga di Republik Kirgizstan. yang diimbangi dengan dukungan yang diberikan kepada bawahan keluarga. Lebih lanjut. dan republik Kirgistan. Prosedur pengumpulan data adalah serupa di Amerika Serikat dan Jerman. Karyawan Rusia mengharapkan gaya kepemimpinan otokratis. Jung et al. Setelah mengunjungi situs oleh penulis kedua. dan Kazakhstan. Elenkov (1998) menegaskan bahwa konsep-konsep kepemimpinan Amerika Serikat yang advokat partisipasi dalam pengambilan keputusan manajer oleh bawahan mereka (Jarak daya kecil) dan bahkan mengandalkan kepercayaan diri dan kemampuan untuk bernegosiasi dengan atasan seseorang (individualisme tinggi) tidak sesuai dengan jarak kekuasaan besar / rendah individualisme budaya manajerial Rusia. Georgia.biasa. 1995). termasuk insinyur dan karyawan produksi. Karena kurangnya empiris sebelumnya.

Avolio et al. CSR perwakilan survei selesai dikumpulkan dari para peserta. dites di lapangan instrumen. perbandingan (menggunakan chi-kuadrat) dibuat antara demografis data pada responden dan pada semua karyawan di suatu perusahaan. untuk MLQ5x. Søndergaard 1994. Dengan demikian. pada tahap survei. di mana survei surat dikelola dari jauh sehingga tidak menghasilkan tingkat respon yang signifikan. Negara-tingkat tingkat respons berkisar antara 31 persen di Rusia sampai 75 persen di Republik Kirgizstan. Lima konstruksi budaya yang diukur dengan menggunakan Hofstede 1994versi dari Modul Survei Nilai. Persentase keseluruhan responden laki-laki adalah 68 persen tapi lebih tinggi dari 70 persen di Georgia. Untuk mengatasi masalah bias respon yang mungkin terjadi. Instrumen survei ini dikembangkan menggunakan sejumlah yang ada. Perbandingan ini menunjukkan bahwa ada perbedaan antara responden dan non-responden dalam dua kategori (manajer dan karyawan). Instrumen telah diterjemahkan ke dalam bahasa Rusia dan Georgia oleh perwakilan dari CSR. Kepemimpinan konstruk diukur menggunakan Avolio et al 's (1995) MLQ5x kuesioner.Jerman dan diberikan kepada peserta dalam bahasa ibu mereka Amerika Serikat dan Jerman. 1995). diperoleh dari departemen personalia. dan bukan pada data perusahaan individual. Kedua VSM 94 dan MLQ5x yang telah digunakan secara luas di masa lalu dan telah dikenal sifat psikometri (untuk VSM94.dan kerja di negara-negara. Instrumen diperoleh dari penulis tes dalam versi bahasa Inggris . VSM 94 (Hofstede nd). Co-penulis MLQ5x. Informasi tentang sampel menurut negara dan data demografi dilaporkan pada Tabel 1. Kazakhstan. Sebuah survei percontohan dilakukan dengan sampel 100 karyawan pabrik eksperimental Universitas Moskow untuk mengidentifikasi masalah potensial dengan penafsiran istilahdan konsep. Terjemahan yang kembali dibuat oleh independen penerjemah. gender. dan Republik Kirgistan. dan pendidikan secara statistik dikendalikan dalam analisis berikut untuk menghapus kemungkinan efek dari over-representasi dari kategori jenis kelamin tertentu dalam negara. Variabel demografi usia. Selanjutnya. Bruce Avolio. Karena kami tertarik tingkat negara perbandingan. Jerman. dan Georgia di Republik Georgia. yang mengisi survei keluar pada atau setelah rapat pegawai umum. dan Amerika Serikat. yang membantu mengidentifikasi dan memperbaiki sejumlah kesalahan yang timbul dari penafsiran perbedaan. memeriksa kembali terjemahan Rusia dari bagian kepemimpinan instrumen survei untuk akurasi. di keempat Negara perwakilan dari CSR memberikan presentasi menjelaskan tujuan belajar kepada manajemen dan kepada karyawan. selama pertemuan karyawan biasa. Survei ini dilakukan dalam bahasa Rusia di Rusia. . tingkat negara data. dengan jumlah total tanggapan yang dapat digunakan pada 4065. hasil yang dilaporkan dalam naskah didasarkan pada dikumpulkan. Terjemahan dibandingkan dengan sumber-sumber asli.

dan sebagian besar karyawan memiliki setidaknya gelar sarjana dua tahun. dengan mayoritas manajer yang memiliki tingkat perguruan tinggi atau lebih tinggi.Dua situs AS memiliki populasi jauh lebih tua dengan usia modal dari antara 50 dan 59 tahun. tingkat pendidikan karyawan dan manajer di keempat negara-negara bekas Uni Soviet yang tinggi. sedangkan non-manajerial karyawan di situs Jerman memiliki tingkat modal yang lebih tinggi pendidikan daripada rekan-rekan mereka di AS. . Secara keseluruhan. Manajer di Jerman dan lokasi di AS memiliki tingkat modal pendidikan sebanding dengan gelar master. sedangkan usia keseluruhan untuk enam negara adalah 30 hingga 39 tahun.

.

dengan pengecualian yang sangat dekat dengan keandalan umum diterima koefisienssien dari a = 0. dan pertimbangan individu peringkat.Hofstede nd).7 (Nunally 1967). stimulasi intelektual. lebih tinggi di sebagian besar negara dari dua gaya transaksional dari manajemen dengan pengecualian dan imbalan kontingen Laissezfaire. Nilai kepemimpinan berarti.HASIL Nilai untuk tujuh dimensi dimensi kepemimpinan dan budaya yang telah dihitung berdasarkan formula yang disediakan oleh penulis uji (Avolio et al 1995. Semua dimensi kepemimpinan yang sangat baik menunjukkan internal yang reliabilitas. dan kehandalan koefisien . deviasi standar mereka. motivasi inspirasional.koefisiens ditunjukkan pada Tabel 2. . mulai dari 0 (rendah) sampai 4 (tinggi). Nilai empat kepemimpinan gaya transformasional kharisma.

.

perbandingan budaya dan kepemimpinan dengan negara didasarkan pada sampel 2. Untuk memperbaiki kekurangan ini. Dalam kedua analisis.001). Daya jarak skor. dan situs sebagai kovariat menunjukkan perbedaan signifikan.Nilai untuk lima dimensi budaya . ukuran sampel untuk setiap negara itu menyamakan kedudukan dengan memilih. tetapi dimensi ketidakpastian menghindari jatuh pendek dari minimum yang diperlukan dan oleh karena itu dikeluarkan dari analisis. kecuali jika ukuran sampel kecil '(1985: 34). sampel 392 dari setiap enam negara. Untuk menjawab pertanyaan tentang tingkat negara perbedaan. bagaimanapun. maskulinitas. seperti Bray dan titik Maxwell keluar. kedua eksternal.dihitung menggunakan timbangan sarana setiap item dan konstanta. Namun. Maskulinitas juga jatuh di bawah nilai yang direkomendasikan tetapi termasuk dalam analisis karena diperkirakan nilai cut-off. tanpa hasil terdistorsi oleh faktor lainnya.88. 'semua pengujian Statistik cenderung kuat. tidak terpenuhi untuk semua konstruksi. Dimensi ini telah menunjukkan reliabilitas internal miskin pada penelitian sebelumnya (Kuchinke 1999). dan ini perlu dilihat sebagai batasan untuk mempelajari. meskipun nilai di atas atau lebih rendah (Hofstede 1994). analisis difokuskan pada tingkat negara efek saja. untuk empat negara dari Uni Soviet adalah negatif. menunjukkan tingkat dimensi yang sangat rendah ini. individualisme. omnibus MANCOVA untuk gaya kepemimpinan dengan negara dengan usia. yang menghasilkan distribusi mulai dari 0 hingga 100. kategori pekerjaan. beberapa negara mencetak di atas atau di bawah. Hal ini memungkinkan untuk perbandingan dengan diterbitkan sebelumnya skor negara. Dimana asumsi ini dilanggar. penghindaran ketidakpastian dan orientasi jangka panjang .53 untuk dimensi ini menimbulkan kekhawatiran tentang struktur faktor dimensi ini. Sementara sebagian besar nilai budaya berada dalam kisaran 0-100. Dengan mengendalikan variabel-variabel ini secara statistik. Keandalan internal untuk seluruh instrumen adalah = . Hasil MANCOVA tergantung pada data yang memenuhi sejumlah asumsi: random sampling. jenis kelamin. khususnya. secara acak. dan pendidikan) serta sebagian kategori pekerjaan. yang merupakan sampel mewakili acak dari populasi awal. analisis statistik akan tidak menghasilkan apa-apa. seperti dijelaskan oleh Hofstede (nd). situs.jarak kekuasaan. koefisiens sien keandalan rendah dari a = . Mengingat ukuran sampel yang sama. jenis kelamin. Dengan demikian.352 karyawan. dan melakukan analisis untuk dimensi budaya (keduanya p <. dan distribusi normal dan homogenitas varians antar variabel (Bray dan Maxwell 1985). Terlebih dahulu dua kondisi yang tercukupi oleh desain penelitian. independensi pengamatan. informasi demografis (umur. Tindak lanjut univariat analisis varians (ANOVAs) . dan perusahaan secara statistik dikendalikan dalam rangka untuk menyingkirkan mereka di akhir hasil. dua multivariat terpisah analisis co-variance (MANCOVA) dilakukan dengan negara sebagai independen variabel dan dimensi kepemimpinan dan budaya masing-masing sebagai dependen variabelables. pendidikan.

Tabel 3 menunjukkan himpunan bagian homogen untuk setiap dimensi. Sebagai contoh. bila menggunakan nilai normal untuk karisma. penulis melakukan perbandingan tingkat negara menggunakan kedua metode dan tidak menemukan perbedaan. menunjukkan negara mana yang dilakukan dan tidak berbeda pada setiap dimensi (untuk berarti nilai pada setiap dimensi dan arah perbedaan. Untuk memudahkan gambaran kontras dalam gaya kepemimpinan dan budaya dimensi di antara enam negara. menggunakan skor non-standar. lihat Tabel 2) . van de Vijer dan Leung (1997) merekomendasikan melakukan perbandingan struktur diperoleh dari nilai standar dan non-standar. seperti kasus dengan sebagian besar lintas-budaya penelitian. Ketika membandingkan set data dari populasi berpotensi heterogen. dan ini juga ditemukan ketika menggunakan z-skor untuk variabel ini. sedangkan penggunaan z-skor kemungkinan untuk menghilangkan yang substantif. Menggunakan skor yang normal menimbulkan resiko perbedaan skor palsu. responden Rusia berbeda signifikan adalah dari mereka di Georgia. lintas budaya peneliti memperingatkan terhadap penggunaan skor standar.menggunakan konservatif Scheffe pasca test hoc menunjukkan perbedaan-perbedaan lebih detail. Meskipun dalam penelitian ini beberapa sumber asing variasi dikontrol untuk melalui desain penelitian. peneliti dihadapkan dengan pilihan menggunakan yang normal atau mengubah skor jawaban responden untuk normalisasi (z-) skor. Sebagai contoh. Sementara pilihan yang paling baik menyajikan trade-off. sehingga perbedaan tersebut tidak signifikan.

Tingkat individualisme bervariasi dalam tingkat yang jauh lebih rendah. AS. yang ditunjukkan oleh dalam empat gaya . R2: Kepemimpinan gaya manajer di enam negara Karyawan di Rusia. Sebagai Gambar 1 menunjukkan. dan Jerman dinilai supervisor mereka dan manajer sangat mirip dalam hal perilaku karismatik. Kyrgyzstan.R1: Negara pada perbedaan sosial-budaya dimensi nilai Pada Tabel 3. Keempat negara juga berbeda dari dua negara-negara Barat dalam hal maskulinitas. Gambar 1 menunjukkan grafik nilai budaya dari para pekerja dalam enam negara. huruf yang digunakan untuk menunjukkan kesamaan dan perbedaan (p <. dan berbeda dari AS dan Jerman (huruf 'O'). dan Kyrgyzstan memiliki tingkat serupa jangka panjang orientasi (ditandai dengan huruf 'M' di tiga sel).05) dari dua atau lebih negara pada dimensi tertentu. Georgia. Kazakhstan. dengan karyawan AS yang menunjukkan yang tertinggi tingkat. Dengan demikian. empat negara-negara Uni Soviet memiliki tingkat seragam rendah daya jarak dibandingkan dengan AS dan Jerman. Untuk menampilkan perbandingan Negara lebih jelas. Rusia berbeda di dimensi dari kedua kelompok di atas (huruf 'L').

Dengan berpatokan pada ke empat dimensi kepemimpinan transformasional. empat transformasi gaya kepemimpinan mational yang sangat intercorrelated. empat negara berbeda dalam dimensi ini dari Georgia dan Kazakhstan (huruf 'b' di dua sel yang sesuai). Dimensi budaya juga sangat saling berkaitan. Karyawan dari Republik Georgia berbeda tingkat dimensi ini dari negara lain. korelasi antara dimensi kepemimpinan dan budaya tidak kuat. dan Jerman ('c') adalah sangat mirip. AS. karyawan di Republik Georgia menunjukkan tingkat lebih tinggi dari negara lain. setidaknya yang diukur dengan dimensi yang digunakan dalam penelitian ini. yang menunjukkan bahwa dua konstruksi. dan Amerika Serikat ('d'). Sebagai dilaporkan dalam literatur sebelumnya (misalnya. Avolio et al.kepemimpinan. menunjukkan bahwa transformasional perilaku kepemimpinan mungkin terjadi dalam kelompok: pemimpin yang dianggap sebagai karismatik juga cenderung dianggap sebagai memotivasi dan peduli dengan kebutuhan individu karyawan. Kyrgyzstan. 1995). karyawan sampel di Rusia. Namun. Ada juga nyata lebih tinggi tingkat manajemen-pengecualian oleh-(penguatan negatif) dan perilaku kepemimpinan laissez-faire dalam empat republik bekas Uni Soviet R3: Hubungan antara budaya dan kepemimpinan di enam negara Tabel 4 menunjukkan orde nol korelasi dimensi kepemimpinan dan budaya. Kazakhstan. Gambar 2 merupakan grafik nilai kepemimpinan untuk enam negara. Sehubungan dengan motivasi inspirasional. hanya sedikit berhubungan . Seperti yang terlihat dari meja. begitu pula Rusia.

.

Menggabungkan hasil sebuah penelitian yang diterbitkan (Kuchinke 1999) dari Jerman dan organisasi AS dengan apa yang diperoleh di empat negara dari bekas Uni Soviet. sosial. . dan ekonomi.000 manajer dan non-manajer dalam sepuluh organisasi bisnis di enam negara. dan laissez-faire perilaku. politik. Studi ini berkontribusi pada basis pengetahuan tentang manusia internasional sumber daya pembangunan di wilayah di dunia dimana penelitian tersebut adalah untuk saat ini tidak ada dan memungkinkan perbandingan antara negara-negara yang berbeda sangat dramatis dalam hal dari sejarah mereka budaya. kepemimpinan transaksional. para penulis menyelidiki tingkat negara perbedaan menggunakan dua kerangka kerja banyak didirikan: di Hofstede dimensi budaya dan Bass dan Avolio penuh berbagai teori kepemimpinan dengan yang konstituen komponen transformasional.KESIMPULAN Survei penelitian berbasis ditujukan nilai-nilai budaya dan gaya kepemimpinan dari sekitar 4.

.

individualisme dan jangka panjang orientasi telah digunakan beberapa kali dalam penelitian komparatif internasional. Rendahnya tingkat daya jarak berhubungan dengan rasa hormat terhadap individu kesetaraan dan kekuasaan berdasarkan keahlian dan pengetahuan bukan pada posisi dan di uence. Enam negara berbeda kurang pada dimensi individualisme. dan Kyrgyzstan. Sementara Amerika Serikat berada peringkat tertinggi di antara negara-negara di dunia. Georgia peringkat terendah terhadap jarak kekuasaan.Teori kerangka Hofstede merupakan teori yang paling populer dan sering dikutip budaya dalam manajemen internasional dan internasional penelitian HRD dan pengajaran. ada proporsi yang lebih kecil personil pengawasan. juga menunjukkan tingkat terendah individualism dan tingkat tertinggi kolektivisme. piramida organisasi berada. Kekuasaan politik didasarkan pada sistem perwakilan dan diterima bahwa otoritas dipertanyakan dan dikritik. Untuk. dan Inggris (Hofstede 1984). fakta bahwa beberapa dimensi mencetak di luar rentang teoritis 0100 ditemukan oleh Hofstede menunjukkan kebutuhan untuk mengevaluasi ulang rumus tertimbang dan distribusi dimensi. dan pekerja kasar dan tingkat teknis yang diberikan yang sama sehubungan dengan pekerjaan manajerial dan intelektual. Kanada. Keempat negara yang diurutkan secara substansial lebih rendah pada dimensi ini dari Jerman atau Amerika Serikat. menghindari ketidakpastian. kecenderungan untuk menangkis ambiguitas. terbukti tidak dapat diandalkan dan harus dikeluarkan dari analisis. berada dalam jangkauan dari semua orang. empat mantan Uni Soviet negara. Rendah PDI skor lebih lanjut menunjukkan rasa hormat terhadap individu dan pengakuan saling ketergantungan yang saling menguntungkan. memunculkan pertanyaan tentang struktur faktor konstruksi ini. Karyawan di Georgia. Konstruk ketidakpastian penghindaran. bagaimanapun. Negara-negara dengan rendahnya tingkat historis dimensi ini telah menyertakan Jepang. yang peringkat terendah dalam jarak kekuasaan. Dalam studi ini. perbedaan upah yang relatif kecil. diikuti oleh Rusia. Jauh dari menyajikan gambaran homogen. perbedaan dapat diandalkan dimensi antara AS dan Jerman telah dilaporkan sebelumnya (Kuchinke 1999) dan ini berbeda tajam dari penelitian asli Hofstede diterbitkan pada tahun 1984. mungkin diharapkan dari sejarah mereka. maskulinitas. Selanjutnya. deskripsi budaya nasional dalam hal jarak kekuasaan. Belanda. Kazakhstan. Tingkat tinggi pada dimensi . menunjukkan bahwa nilai-nilai budaya mungkin tidak stabil dari waktu ke waktu dan bisa berbeda dengan populasi di dalam suatu negara. berbeda satu sama lain dengan cara substansial. menunjukkan tingkat yang jauh lebih tinggi egalitarianisme dan harapan bahwa posisi kekuasaan sosial didistribusikan sama atau. sampel ini menunjukkan individualism di empat negara telah tersisa untuk menjadi sama dan cukup tinggi. minimal. hanya tiga dimensi menunjukkan reliabilitas internal yang tepat sementara keempat mendekati level umumnya diterima. Meskipun tidak tanpa kritik (lihat Søndergaard 1994). Di negara-negara PDI rendah.

Ini menunjukkan bahwa di negara-negara tidak ada preferensi yang jelas untuk salah satu dari dua kepemimpinan utama gaya (transaksional atau transformasional). bahwa akhir hasil ini harus diinterpretasikan dengan hati-hati. Empat Negara bekas Uni Soviet berbeda terutama oleh tingkat yang jauh lebih rendah dari jarak kekuasaan. tugas. secara keseluruhan. dibandingkan dengan Negara jerman dan Amerika Serikat. prestasi. dan ada sentralitas lebih besar dari pekerjaan dalam kehidupan individu bersama dengan tingkat stres kerja yang lebih tinggi.menghasilkan nilai tertinggi di keempat negara-negara bekas Uni Soviet. karena standar-pendekatan isasi juga dapat menutupi perbedaan penting antara sampel negara. variasi. dan normanorma otonomi. Pertanyaan ini sebelumnya telah diajukan dalam penelitian sebelumnya dengan Austria dan Jerman Bank karyawan (Geyer dan Steyrer 1994). Hasil studi menunjukkan bahwa dua dimensi .hadiah kontinjensi dan inspiratif motivasi . sangat tinggi dalam empat negara SU. Georgia. fakta bahwa pahala bergantung jauh lebih tinggi berkorelasi dengan transformasi dari gaya transaksional lainnya menimbulkan pertanyaan lebih validitas dari perbedaan antara keduanya dan di mana penguatan positif. Hal ini . Mengenai gaya kepemimpinan. kedua gaya telah menerima nilai lebih tinggi di sini daripada di AS dan Jerman. dan keamanan Maskulinitas. Namun. istilah kecenderungan untuk berperilaku gender stereotip. tanggapan yang diberikan dengan cara yang lebih diinginkan sosial untuk menyenangkan para peneliti (Aycan et al. Singkatnya. Selanjutnya. meskipun laissez-faire dan manajemen demi pengecualian gaya kepemimpinan yang kurang lazim di keempat negara-negara Uni Soviet daripada yang lain gaya. penekanan pada inisiatif individu dan keputusan. dan elemen kedua gaya yang digunakan. seringkali kultus DIF untuk atribut diamati berarti perbedaan antara Negara skor untuk perbedaan budaya nasional. memiliki skor tertinggi untuk semua gaya kepemimpinan transformasional. Dalam lintas budaya studi. dan kepemilikan dinilai tinggi. kami memilih untuk tidak menggunakannya dalam penelitian ini. 2000). identitas berlabuh di individu daripada kolektif. maskulinitas tingkat yang lebih tinggi. dan kesenangan sebagai lawan untuk memesan. karena perbedaanperbedaan ini mungkin produk dari metodologis artefak. Dalam beberapa konteks budaya (khususnya yang lebih kolektif).individualisme adalah terkait dengan orientasi diri daripada masyarakat. seperti kecenderungan untuk merencanakan jangka panjang daripada focus pada hasil jangka pendek. ambisi. tetapi jawaban tidak konklusif sampai saat ini. seperti perbedaan dalam gaya respon (van de Vijver dan Leung 1997). Masalah-masalah dalam studi lintas budaya diminimalkan sampai batas tertentu dengan menggunakan Data standardisasi (van de Vijver dan Leung 1997). Di negara-negara yang sangat maskulin. seperti Amerika Latin banyak dan Negara-negara Mediterania. Kita percaya. dan perencanaan jangka lebih lama lagi.

Untuk semua empat negara. 1998. distorsi dari temuan karena sampling kemudahan adalah mungkin. Ralston dkk.reliabilitas. Meskipun langkah-langkah diambil untuk mengurangi kesalahan pengukuran melalui penggunaan native-language instrumen dan tim peneliti lokal yang dikelola survei. beberapa faktor lainnya dapat memiliki efek kuat pada kepemimpinan daripada dimensi sosial-budaya. Akhirnya. Berbeda dengan pendekatan ini. Selain itu. fakta bahwa individualism tidak muncul sebagai prediktor penting mungkin karena penggunaan dalam studi Hofstede (1984) konseptualisasi fenomena ini. membuat karakteristik eksplisit dan kekurangan. Pertama. validitas. dimensi yang digunakan dalam penelitian ini mungkin tidak mencakup seluruh alam semesta dari sosial budaya yang relevan dengan kepemimpinan dimensi. Dengan demikian. Kedua. Pertama. sosial-budaya dimensi yang digunakan dalam tulisan ini memprediksikan gaya kepemimpinan. hasilnya mungkin mempengaruhi oleh satu metode dan satu sumber bias. Kedua. Ketiga. Gaya ini. Selanjutnya. perbandingan . penelitian ini dirancang dalam fashion etik. menggunakan instrumen pengukuran yang sudah ada dan mapan untuk menilai konstruksi seperti kepemimpinan dan budaya yang sangat mungkin memiliki sangat situasional dan temporal aspek tidak ditangkap di sini. Sebagai contoh. Triandis dan rekan-rekannya (1988) mengusulkan bahwa individualisme dan kolektivisme adalah konstruksi yang unik dan perlu dipecah menjadi terpisah.olehpengecualian gaya kepemimpinan). Proposisi ini didukung oleh penelitian lintas budaya terakhir (Earley dan Gibson. karena hubungan antara kepemimpinan dan dimensi budaya nasional tidak begitu kuat. Manfaat menggunakan kerangka teori yang sudah ada . tetapi menyumbang sebagian kecil dari varians (dengan pengecualian hubungan antara empat dimensi budaya dan manajemen. misalnya organisasi budaya.penelitian ini saham studi keterbatasan bias sampling mungkin. Skala besar survei seperti ini tunduk pada sejumlah keterbatasan yang perlu diingat ketika menafsirkan hasilnya. perlu terus penyelidikan antarmuka kepemimpinan dan budaya pada tingkat lainnya. dan membantu peserta pelatihan dalam mengoreksi sikap negatif yang terkait dan perilaku. 1999). industry dan professional bias memainkan peran yang lebih penting dalam membentuk perilaku kepemimpinan dari tingkat budaya negara. yang memandang individualism dan kolektivisme sebagai titik kutub dari sebuah kontinum tunggal.menunjukkan bahwa kepemimpinan dan program pengembangan manajemen dikembangkan oleh para profesional Barat. Ini bisa menunjukkan dua kemungkinan. kedua individualisme dan kolektivisme mungkin multifaset dimensi yang terdiri dari lebih dari satu komponen (Triandis 1995). hasil yang dilaporkan di sini mewakili responden dan bukan negara mereka. dengan semua tingkat negara. keterbatasan lainnya penelitian survey skala besar. studi ini dengan tidak memperhitungkan mempertimbangkan realitas politik melakukan penelitian ilmu sosial di negara dengan otoriter sejarah yang panjang menyajikan kemungkinan bias respon lebih lanjut.

agama. tetapi juga di dalam kelompok ini.Specifikasi kota. pada sebagian besar dimensi kepemimpinan dan pada semua sosial budaya dimensi empat. Elenkov 1998. Naumov 1996) harus diambil dengan hati-hati. dan profesional budaya). akan membentuk subset homogen. Hal ini menunjukkan bahwa setiap upaya untuk mengembangkan pemimpin-kapal program pelatihan bagi bekas Uni Soviet. dan empat republik bekas Uni Soviet. implikasi praktis yang penting adalah bahwa kepemimpinan dan manajemen rekomendasi pembangunan berdasarkan negara pro les didasarkan pada dimensi Hofstede (lihat. kurangnya mendasari teori dan model.dengan penelitian sebelumnya . atau untuk melakukan pengembangan organisasi intervensi berdasarkan teori HRD Barat. Namun. dan republik-republik Soviet tidak harus diperlakukan sebagai homogen dalam manajemen dan budaya kerja mereka. setiap individu OD dan / atau intervensi pelatihan harus mempertimbangkan faktor-faktor lain yang mungkin (misalnya. Ini adalah keterbatasan terutama penting bagi global luas dan di bawah-Specifikasi konstruksi budaya dan kepemimpinan yang. Dan. Sebaliknya. geografis.datang dengan penghilangan kemungkinan aspek penting dari budaya lokal dan kepemimpinan yang hadir tetapi tidak ditangkap oleh desain penelitian. dalam sejumlah kasus. salah satu atau kedua dari kedua negara terlebih dulu adalah selaras dengan Rusia dan / atau Georgia. harus disesuaikan dengan masing-masing Negara. IMPLIKASI PRAKTIS Mungkin. organisasi. sampai saat ini. serta kondisi ekonomi masing-masing negara dan politik situasi pada saat intervensi . kami menemukan bahwa negara-negara pengelompokan berdasarkan budaya. misalnya. dan bahasa. atau agama kedekatan bisa sama-sama dipertanyakan. yang mewakili Barat. dan akan berbeda dari Rusia dan Georgia. Misalnya. atau dikembangkan dibandingkan ekonomi transisi atau berkembang. Selanjutnya. implikasi praktis yang paling penting dari penelitian ini adalah bahwa kontemporer lintas budaya HRD masalah tidak dapat dijelaskan dalam hal dikotomi disederhanakan antara Timur dan Barat. mewakili Timur). Untuk konstruksi diukur dalam penelitian ini. himpunan bagian homogen yang terdiri dari negara-negara dari kedua kelompok. karena studi menemukan bahwa tingkat nasional sosial budaya dimensi menjelaskan hanya sebagian dari varians gaya kepemimpinan. perbedaan signifikan yang ditemukan tidak hanya antara kedua kelompok negara (AS dan Jerman. satu mungkin berharap bahwa Kazakhstan dan Republik Kyrgyzstan. daerah. menjadi dekat satu sama lain dalam hal geografis lokasi. Selanjutnya.

(2000) ‘Impact of culture on human resource management practices: a ten-country comparison’. Alexandria.C. W. (1985) Multivariate Analysis of Variance... Aycan. K. D. B. Applied Psychology: An International Review 49(1): 192–221. M.culturally generalizable implicit leadership theories: are attributes of charismatic/ transformational leadership universally endorsed?’. B. 18(3): 19–31. Journal of Management 24: 265–304.REFERENCE Ardichvili. Palo Alto. B. Bass. (1996) The Russian Enterprise in Transition: Case Studies. VA: Army Research Institute for the Behavioral and Social Sciences. and Jung. Research & Managerial Applications. (1999) ‘Culture speci c and cross. S. House. (1998) ‘Leadership styles and management practices of Russian entrepreneurs: implications for transferability of Westerns HRD interventions’. et al. B. C.Ellinger. N. Leadership Quarterly 10(2): 219–56. Berger. R. B. J. J. Cardozo. A. J. (1985) Leadership and Performance beyond Expectations. N. New York: The Free Press. E. Bass. B.. Organizational Dynamics. R. (1997) ‘Does the transactional-transformational paradigm transcend organizational and national boundaries?’. Kanungo. Hanges. Avolio. Advances in Developing Human Resources 4: 38–54. Bass. Elenkov.. N. Bass. R. B. N. (1999) ‘Managers as facilitators of learning . A. B. and Gibson. M. M. California Management Review 40(4): 133–56. Thousand Oaks. D. (1990b) ‘From transactional to transformational leadership: learning to share the vision’. American Psychologist.. Clarke. S. M. E. CA: Sage. Bass. CA: Mind Garden. P. P. Earley. Human Resource Development Quarterly 9(2): 145– 55. (1990a) Bass & Stogdill’s Handbook of Leadership: Theory.. Cheltenham: Edward Elgar. and Bostrom. and Maxwell. et al. (1999) ‘Human resource issues in Russia: a case study’. D. and Gasparishvili. (1998) ‘Can American management concepts work in Russia? A cross-cultural comparative study’. P. (1998) ‘Taking stock in our progress on individualismcollectivism: 100 years of solidarity and community’. Bass. R. D. A. Den Hartog. Z. (1995) MLQ: Multifactor Leadership Questionnaire: Technical Report. New York: The Free Press. Watkins. Bray. 52: 130–9. (1996) A New Paradigm of Leadership: An Inquiry into Transformational Leadership.

R.Hofstede. H. (1998) Management Development through Cultural Diversity. R. Human Resource Development Quarterly 5(1): 55– 74. (1996) ‘Effectiveness correlates of . (1995) ‘Leadership in 21st century: a speculative inquiry’. L. (1992) Statistical Methods for Psychology. and success indicators of banks).S. R. Lowe. Jaeger and R. and Jaeger.. G. The Academy of Management Executive 7(1): 81–94. M. K. in A.in learning organizations’. and Sosik.Jacobs. I. Crawshaw.1–23. (n. A. (eds) (1996) Management Education in the New Europe. Belmont. Thousand Oaks. (1995) ‘Bridging leadership and culture: a theoretical consideration of transformational leadership and collectivistic cultures’. G. A. CA: Sage. London: International Thomson Business. (1997) Cultures and Organizations: Software of the Mind. (1984) Culture’s Consequences: International Differences in Workrelated Values. The Journal of Leadership Studies 2(4): 3–18.Howell. R. G. San Francisco: Jossey-Bass. (1994) ‘Transformale fuehrung.) Values Survey Module 1994: Manual. (2000) ‘Editorial: determining the boundaries of HRDQ and HRD’. G. klassische fuehrungstheorien und erfolgsindikatoren von bankbetrieben’ (Transformational leadership.Lessem. (1993) ‘Cultural constraints in management theories’. London: McGrawHill. and Brooks. N. J.d.. K.Jung. London: Routledge. CA: Duxbury Press. K. London: Routledge. Zeitschrift fuer Betriebswirtschaft 8: 961– 79. Letiche. Kroeck. J.. M. B. and Steyrer. Human Resource Development Quarterly 11(1): 1–3. P.House. J.Lee. D. K. D. and Sivasubramaniam.) The Changing Nature of Work. Geyer. A.Hofstede. (1990) ‘Introduction: the need for indigenous management in developing countries’. and German telecommunication employees’.Hofstede.Kanungo. (1999) ‘Leadership and culture: work-related values and leadership styles among one company’s U. K. University of Limburg: Institute for Research on Intercultural Cooperation. Kanungo (eds) Management in Developing Countries.Hansen. R. Human Resource Development Quarterly 10(2): 105–26. pp. (1994) ‘A review of cross-cultural research on human resource development’. B. Howard (ed. M. N. D. in A. M. J.. Bass.Hofstede. G. leadership theories. M. Human Resource Development Quarterly 10(2): 135–54. N. and Thomas.Kuchinke.

) Conference Papers of the First Conference on HRD Research and Practice across Europe. Nguyen Van Thang and Napier. J. Thousand Oaks. and replications’. (1988) ‘The visionary leader’. New York: McGraw-Hill. Puffer. J. Sashkin. N. P. CA: Sage. (1997) Leadership: Theory and Research. (1994) ‘Research notes: Hofstede’s consequences: a study of reviews. 280–92. Ralston. K. B. 38–56. Nunnally. M. M.Northouse. Russ-Eft. Boulder. Human Resource Development Quarterly 9(1): 3–20. Conger and R. Journal of Occupational Psychology 62(2): 97–110. (1998) ‘A test of vision training and potential antecedents to leaders’ visioning ability’. D. A. and Bond.Woodall. San Francisco: Jossey-Bass. Management 1(3): 70–103. D. Søndergaard. in J. D. 2nd edn. (1999) ‘A comparative study of the work values of North and South Vietnamese managers’. H. pp. (1967) Psychometric Theory.Peterson.. Peterson. 122–60. Puffer (ed. and Leung. A. New York: Wiley. N. and Greenberger. Cheltenham: Edward Elgar. (1996) ‘Hofstede’s measurement of Russia: the in uence of national culture on business management’. (1997) ‘International HRD: what we know and what we don’t know’.Van de Vijer.transformational and transactional leadership: a meta-analytic review of the MLQ literature’. A. Human Resource Development Quarterly 10(2): 101–4.) Business and Management in Russia. Tayeb. Thoms. A. London: Sage. (1997) Methods and Data Analysis for Cross-cultural Research. B. and Devanna. C. M. L. pp. CO: Westview. (1990) The Transformational Leader. Journal of International Business Studies 30(4): 655–72.Naumov. (1989) ‘On the generality of leadership style measures across cultures’. J. Triandis. P.. M. Smith. M. in S. Organization Studies 15(3): 447–56. J. P.. S. Human Resource Development Quarterly 8(1): 63–80. pp. Kanungo (eds) Charismatic Leadership: The Elusive Factor in Organizational Effectiveness.. (1998) Management Development: Strategy. (2000) ‘Researching work-based management development in the UK: the need for clarity’. Misumi. and Winstanley. Woodall. . A. Tichy. M. (1995) Individualism and Collectivism. G. citations. M. D. (1996) ‘Leadership in a Russian context’. Kingston upon Thames: Kingston Business School. (1999) ‘Editorial: one way to improve theory and practice in human resource development’. in J. Woodall (ed. F. Leadership Quarterly 7: 385–425.

151–69. and Bass. B. NC: Center for Creative Leadership. . F.and Practice. M. in K. (1990) ‘Long-term forecasting of transformational leadership and its effects among naval of cers: some preliminary ndings’. Clark and M. Clark (eds) Measures of Leadership. Oxford: Blackwell. pp. J. E.Yammarino. Greensboro. B.

Master your semester with Scribd & The New York Times

Special offer for students: Only $4.99/month.

Master your semester with Scribd & The New York Times

Cancel anytime.