Tugas Akhir Semester Manegemen International Dosen : DR Yvone Augustine, AK. MM.

CMA

Gaya Kepemimpinan dan Nilai-Nilai Budaya Antara Manajer dan Bawahan : Komparatif Dari Negara Uni Soviet, Jerman, dan Amerika Serikat
( Alexander Ardichvili and K. Peter Kuchinke ) University of Illinois at Urbana-Champaign

Audityo Perdana 122110011

Program Pasca Sarjana Magister Manajemen Universitas Trisakti 2012

Pada masa lalu, penelitian tentang kepemimpinan dan manajemen telah berkembang pesat sebagai kunci kepentingan kalangan Sarjana HRD (Jacobs 2000; Woodall 2000). Dalam kasus ini, dapat dilihat: pengembangan pemimpin dan manajer, perilaku, sikap dan atribut mereka. Lulusan Sarjana banyak dari Inggris, dengan publikasi terkemuka Inggris terakhir oleh Lee et al. (1996) yaitu manajemen pendidikan pada masa pasca-komunis Eropa Tengah Serikat, Woodall dan Winstanley(1998) yaitu strategi dan praktek pengembangan manajemen, dan Lessem (1998) yaitu pengembangan manajemen melalui keanekaragaman budaya. Sosial ilmu tradisi berasak dari akademisi AS, studi tentang aspek perilaku manajemen dan kepemimpinan secara teratur ditemukan dalam jurnal-jurnal penelitian HRD, misalnya, isu manajer bertindak sebagai fasilitator pembelajaran organisasi (Ellinger et al. 1999), gaya kepemimpinan pengusaha Rusia (Ardichvili et al. 1998), dan kemampuan manajer untuk membuat visi organisasi (Thoms dan Greenberger 1998). Studi membandingkan dua atau lebih negara, masih langka dalam penelitian SDM, dan meskipun panggilan ulang untuk penelitian, komparatif lintas-nasional diperlukan untuk mengikuti organisasi internasional serta lingkungan multi-budaya yang sedang berkembang pesat (misalnya, Hansen dan Brooks 1994; Peterson 1997). Terutama beasiswa yang kurang menangani masalah kepemimpinan pasca-komunis Eropa dan Asia di mana negara-negara bekas Uni Soviet menghadapi tantangan drastis politik dan ekonomi transformasi dan penyesuaian ke pasar-driven, kompetitif dunia ekonomi. Sementara beberapa penelitian tunggal-negara tersedia dalam literatur HRD (Misalnya, Lee et al. 1996), sebagian besar negara-negara yang merdeka setelah pecahnya kekaisaran Soviet tetap, dari perspektif ilmiah, terraincognita. Penulis mengharapakan untuk memberikan kontribusi lapangan dalam tiga cara. Menggunakan kerangka teori yang didirikan untuk mengukur kepimimpinan dan budaya (kuchinke 1999), penelitian ini memperkuat basis pengetahuan SDM International, memberikan peningkatan penelitian oleh Riss-Eft (1999). Penelitian yang di survey oleh kunchinke terhadap empat Negara baru, penelitian ini memberikan cangkupan luas terhadap pengetahuan yang ada dan memungkinkan perbandingan dari variable di enam Negara dengan lebih 4200 sampel karyawan dan manajer sepuluh organisasi. Desain penelitian ini sangat penting untuk memungkinkan perbandingan tidak hanya Negara, tetap juga geografis, wilayah politik dan ekonomi yang berbeda jauh dari satu sama lainnya, Ekonomi barat seperti Amerika Serikat dan Jerman. Akhirnya penelitian ini mulai membangun basis pengetahuan SDM di Negara-negara yang dimana hamper tidak ada, yaitu : Georgia, Kazakhstan, Kyrgyztan dan Negara Negara yang tingkatnya rendah

melainkan menyajikan strategi kelompok social untuk bertahan hidup ( Triandis 1995 ). dan mendefinisikan sebagai tingkat ketidaksamaan antara orang – orang yang sekelompok seperti biasa. hal ini bertentangan dengan nilai-nilai seperti kualitas hidup. hipotesis relasional mengenai perbedaan . dimaksudkan untuk menjelaskan sifat – sifat special budaya Asia. Kazakhstan. budaya bisnis Amerika Serikat di tandai dengan rendahnya dimensi jarak kekuasaan. Mereka menemukan dukungan untuk prediksi ini di keempat dimensi. dalam perbandingannya belajar memanfaatkan dimensi Hofstede. Budaya bukan hanya merupakan keberhasilan upaya untuk beradaptasi dengan lingkungan eksternal. Menurut Hofstede (1997). identifikasi oleh Hofstede ( 1984. Dimensi ketiga yaitu Maskulinitas yaitu nilai – nilai sebagai ketegasan. Bollinger (1994) dan Naumov (1996) menguji hipotesos Hofstede dalam studi mereka di Rusia. Dimensi keempat yaitu ketidakpastian pengelakan dimana orang suatu Negara lebih memilih terstruktur. organisasi manajemen perilakun dan sumber daya literature pembangunan manusia untuk mengukur efek yang dapat membedakan antara Negara dan kelompok etnis atau pekerjaan ( Kunchinke 1999 ). Jangka panjang orientasi adalah untuk taraf sebagai sejauh mana tindakan seseorang didorong oleh jangka panjang tujuan dan hasil. dimensi nilai Georgia. yang tidak tercakup dalam empat dimensi pertama (Hofstede 1993). Dimensi kedua adalah Individualisme yaitu sejauh mana orang lebih memilih untuk bertindak sebagai individu. menemukan bahwa Manajer Amerika Serikat lebih individualiastis daripada rekan-rekan mereka dari Rusia dan budaya manajerial di Amerika Seriat juga ditandai dengan jarak daya yang rendah dan menghindari manajerial budaya ketidakpastian dari Rusia. hubungan pribadi yang hangat. Mengenai manajer Rusia. Dalam studi ini. bukan sebagai anggota kelompok. digunakan dimensi social budaya. individualism dan maskulinitas. persaingan. Hofstede berhipotesis bahwa mereka ditandai dengan tingginya dimensi jarak kekuasaan. yang terakhir dimensi kelima. Dibandingkan karyawan Jerman menampilkan rendahnya dimensi jarak kekuasaan dan jarak panjang orientasi tetapi memiliki tingginya dimensi ketidakpastian. bukan hasil jangka pendek dan kepuasan kebutuhan yang cepat. jadi karena kurangnya temuan spesifik pada tiga Negara ini. Elenkov (1998). atau Republik Kirgiztan yang tidak ditemukan. jangka panjang orientasi dan hanya merendahkan maskulinitas. jangka panjang orientasi dan ketidakpastian serta tingginya dimensi individualism dan maskulinitas. Jangka Panjang Orientasi. Peneliatian sebelumnya menyediakan data tentang social budaya Hofstede. 1997 ) Dimesi pertama disebut dimensi jarak kekuasaan. dan keberhasilan yang ditekankan.Dimensi Sosial Budaya Konsep budaya yang banyak digunakan dalam international. dan pelayanan.

pemimpin transformasional memotivasi pengikutnya dengan mengilhami mereka. Kepemimpinan Transaksional mengespesifikasikan bahwa bahawan mereka akan menerima tugas yang telah disepakati.Kanungo 1990. mereka sendiri bertanggung jawab melaksanakan tugas mereka.budaya dimensi antara semua enam Negara dalam penelitian ini tidak bias dikembangkan. Kepemimpinan transaksional termasuk kontingen hadiah perilaku dan manajemen dengan pengecualian. Yammarino dan Bass 1990 ) Sebagian penelitian yang masih ada Kepemimpinan didasarkan pada data yang dikumpulkan di konteks Amerika Serikat ( Northhouse 1997 ). Dalam studi ini. karisma dan motivasi inspirasional. Gaya kepemimpinan kedua adalah Kepemimpinan Transaksional. telah ditemukan bahwa responden AS peringkat lebih tinggi dari jerman pada dua . Meskipun kepemimpinan Laissez-faire. Kepimpinan transformasional menekankan pencapaian kolektif tujuan. diamati jarang dalam bisnis di Amerika Serikat ( Bass dan Avolio 1989). Penelitiansebelumnya telah menemukan bahwa Kepemimpinan Laissez-faire memiliki efek buruk pada pekerjaan yang berhubungan dengan hasil karyawan ( Bass 1990 .Tichy dan Devanna 1990). Ada juga bukti bahwa kepemimpinan transformasional efektif dan positif terhadap kepuasan bawahan. Kepemimpinan transformasional mencakup pertimbangan individual.Avolio 1995 ). Gaya kepemimpinan Transaksional melibatkan negoisasi antara pemimpin dan bawahan. Transaksional dan gaya kempemimpinan transformasional dikontraskan dengan laissez-faire kepemimpinan Laissez-Faire. kami menggunakan versi teori kepemimpinan transformasional yang diformulasikan oleh Bass dan rekan-rekannya ( Bass 1985. Serangkaian studi akhir kepemimpinan. Mengabaikan tanggung jawab mereka dan menghindari membuat keputusan ( Bass 1990). banyak penelitian kepemimpinan telah memusatkan pada karakteristik dan spesifikasi efek dari kepemimpinan karismatik dan transformasional ( Bass1985. menawarkan tantangan. Kichinke (1999). Mengenai gaya kepemimpinan manajer Jerman. Perilaku diukur dengan multifaktor Kuesioner Kepemimpinan ( Avolio 1995 ). dalam perbandingannya karyawan telekomunikasi AS dan Jerman. misi dan visi umum yang lebih tinggi. manajer masih menunjukkan jumlah yang bervariasi ( Bass 1990 ). Bawahan bekerja dibawah pengawasan. dan hubungan pertukaran antar mereka. dan pertanyaan penelitian terlebih dahulu dirumuskan sebagai berikut : KEPEMIMPINAN Sejak akhir tahun 1980an. stimulasi intelektual. Menurut Bass (1985). dan mendorong pembangunan individu.Sashkin 1988.1996. motivasi dan kinerja ( Lowe 1996). Penelitian menunjukkan bahwa perilaku yang berbeda terlibat dalam transormasional dan kepemimpinan transaksional.

Mayoritas studi yang berhubungan dengan gaya kepemimpinan manajer di Rusia didasarkan baik pada konsultasi atau mengajar pengalaman penulis. pemerintah. (1999). Clarke 1996). Bass (1997) menyatakan bahwa konsepsi fenomena yang sama dan hubungan dapat diamati dalam berbagai organisasi dan budaya. rasionalitas dan bukan pertapa. meskipun riset lintas budaya menekankan bahwa kelompok budaya yang berbeda cenderung memiliki konsepsi kepemimpinan yang berbeda dari apa yang harus diperlukan. dan didasarkan pada asumsi individualisme sebagai lawan dari kolektivisme. atribut tertentu yang berhubungan dengan kepemimpinan transformasional secara universal disahkan sebagai berkontribusi terhadap kepemimpinan yang luar biasa. 1999). dan disajikan bukti yang mendukung dikumpulkan dalam organisasi dalam bisnis. militer. dan beberapa atribut kepemimpinan lainnya universal dipandang sebagai hambatan untuk kepemimpinan yang luar . Psikologi lintas budaya dan penelitian sosiologi menunjukkan bahwa banyak budaya tidak berbagi asumsi ini (Den Hartog dkk. KEPEMIMPINAN ANTAR MUKA DAN BUDAYA Kepemimpinan ada di semua masyarakat dan sangat penting untuk fungsi organisasi dalam masyarakat. dalam studi mereka di enam puluh dua budaya. Seperti dalam kasus dimensi sosial budaya. dari beberapa benua. dan pengecualian dapat dipahami sebagai konsekuensi dari atribut organisasi atau budaya yang tidak biasa. Upaya dilakukan pada daftar mengembangkan sifat kepemimpinan atau gaya manajemen orang bisnis dalam transisi ekonomi. dan nilai demokratis orientasi. sentralitas pekerjaan. atribut yang dilihat sebagai karakteristik bagi para pemimpin dapat bervariasi di seluruh budaya (Den Hartog dkk. 1999). "Akibatnya ada tumbuh kesadaran akan perlunya pemahaman yang lebih baik dari cara kepemimpinan diundangkan dalam berbagai budaya '(Home 1995: 443). dan sektor independen. yang ulet dan energik. yang cenderung mendelegasikan keputusan (terutama untuk menghindari tanggung jawab atas konsekuensi yang tak terduga). Home (1995) mencatat bahwa yang berlaku teori kepemimpinan Amerika Utara pada karakter. literatur tentang kepemimpinan gaya manajer di tiga negara lainnya dari bekas Uni Soviet tidak dapat ditemukan. pendidikan. Den Hartog dkk. Sebagai contoh. dan memiliki kuat kolektivis sikap. lebih memilih untuk berkonsentrasi pada pengambilan keputusan strategis. menemukan bahwa. Bass (1997) berpendapat bahwa ada universalitas dalam-transaksi transformasional kepemimpinan paradigma. Namun. atau sejumlah studi kasus (misalnya Berger 1999.dimensi kepemimpinan transformasional ( Kharisma dan motivasi inspirasional . sebuah kerangka kerja yang dikembangkan oleh Puffer (1996) menunjukkan bahwa manajer Rusia kontemporer cenderung untuk berbagi kekuasaan. hedonistik daripada motivasi altruistik.

Dua belas situs (termasuk sembilan perusahaan independen dan tiga divisi satu perusahaan) di enam negara telah disurvei. termasuk insinyur dan karyawan produksi. dikumpulkan oleh situs personil staf. Elenkov (1998) berpendapat bahwa. Prosedur pengumpulan data adalah serupa di Amerika Serikat dan Jerman. yang ditingkatkan oleh rasa hormat terhadap otoritas dan ketaatan karakteristik budaya kolektivis. Selain itu. Dalam semua kasus. Lebih lanjut. dan untuk semua populasi karyawan di Jerman. METODOLOGI Penelitian ini dilakukan dengan menggunakan kausal-komparatif. Elenkov (1998) menegaskan bahwa konsep-konsep kepemimpinan Amerika Serikat yang advokat partisipasi dalam pengambilan keputusan manajer oleh bawahan mereka (Jarak daya kecil) dan bahkan mengandalkan kepercayaan diri dan kemampuan untuk bernegosiasi dengan atasan seseorang (individualisme tinggi) tidak sesuai dengan jarak kekuasaan besar / rendah individualisme budaya manajerial Rusia.realitas budaya organisasi . Pengumpulan data dalam empat negara-negara bekas Uni Soviet untuk kembali diselenggarakan dengan cara yang sedikit berbeda. dan ruang rapat / konferensi). Perusahaan di bekas Uni Soviet itu identifikasi dan dihubungi oleh Pusat Penelitian Sosiologi (CSR) dari Universitas Moskow (tiga perusahaan di Rusia. hipotesis Jung et al. dan Kazakhstan. dan satu di Georgia). kantin. Karyawan Rusia mengharapkan gaya kepemimpinan otokratis. dan diteruskan kepada peneliti. instrumen survei disebarluaskan oleh departemen personalia di setiap lokasi dengan surat pengantar yang menjelaskan tujuan dari studi dan sifat sukarela dan anonim penelitian. tiga di Republik Kirgizstan. manajer adalah pengawas relevan non-manajerial karyawan. 1995).biasa. (1995) berspekulasi bahwa kepemimpinan transformasional dalam budaya kolektivis lebih efektif dari pada individualis budaya. Georgia. Jung et al. Kesepuluhnya adalah di sektor manufaktur industri. Dua tingkatan karyawan yang disurvei: manajer menengah dan non-manajerial karyawan. dan republik Kirgistan. satu-shot survei desain ( Howell 1992). Setelah mengunjungi situs oleh penulis kedua. karena budaya manajerial Rusia ini ditandai dengan jarak daya tinggi dan mentalitas kolektif yang kuat. (Jung et al. dua di Kazakhstan. Rusia. Karena kurangnya empiris sebelumnya. Responden diminta untuk menempatkan instrumen pada kotak drop yang ditempatkan di seluruh tiga lokasi (pintu masuk utama. yang diimbangi dengan dukungan yang diberikan kepada bawahan keluarga. sementara transformasional perilaku rendah penghindaran budaya akan mentolerir lebih inovatif. Sebuah survei diberikan dengan sampel acak terhadap karyawan di setiap perusahaan yang disurvei di AS. (1995) menunjukkan bahwa budaya ketidakpastian yang tinggi mungkin memerlukan menghindari kepemimpinan yang lebih berbasis transaksi.

Karena kami tertarik tingkat negara perbandingan. . dites di lapangan instrumen. Terjemahan yang kembali dibuat oleh independen penerjemah. dan Republik Kirgistan. dan bukan pada data perusahaan individual. selama pertemuan karyawan biasa. Co-penulis MLQ5x. Dengan demikian. Kedua VSM 94 dan MLQ5x yang telah digunakan secara luas di masa lalu dan telah dikenal sifat psikometri (untuk VSM94. VSM 94 (Hofstede nd).Jerman dan diberikan kepada peserta dalam bahasa ibu mereka Amerika Serikat dan Jerman. 1995). Bruce Avolio. pada tahap survei. gender. hasil yang dilaporkan dalam naskah didasarkan pada dikumpulkan. Instrumen survei ini dikembangkan menggunakan sejumlah yang ada. perbandingan (menggunakan chi-kuadrat) dibuat antara demografis data pada responden dan pada semua karyawan di suatu perusahaan. yang membantu mengidentifikasi dan memperbaiki sejumlah kesalahan yang timbul dari penafsiran perbedaan. Untuk mengatasi masalah bias respon yang mungkin terjadi. Søndergaard 1994. dan pendidikan secara statistik dikendalikan dalam analisis berikut untuk menghapus kemungkinan efek dari over-representasi dari kategori jenis kelamin tertentu dalam negara. Persentase keseluruhan responden laki-laki adalah 68 persen tapi lebih tinggi dari 70 persen di Georgia. diperoleh dari departemen personalia. Variabel demografi usia. Avolio et al.dan kerja di negara-negara. dan Amerika Serikat. Kazakhstan. Sebuah survei percontohan dilakukan dengan sampel 100 karyawan pabrik eksperimental Universitas Moskow untuk mengidentifikasi masalah potensial dengan penafsiran istilahdan konsep. dan Georgia di Republik Georgia. Survei ini dilakukan dalam bahasa Rusia di Rusia. Terjemahan dibandingkan dengan sumber-sumber asli. memeriksa kembali terjemahan Rusia dari bagian kepemimpinan instrumen survei untuk akurasi. Lima konstruksi budaya yang diukur dengan menggunakan Hofstede 1994versi dari Modul Survei Nilai. CSR perwakilan survei selesai dikumpulkan dari para peserta. untuk MLQ5x. di keempat Negara perwakilan dari CSR memberikan presentasi menjelaskan tujuan belajar kepada manajemen dan kepada karyawan. Selanjutnya. tingkat negara data. Informasi tentang sampel menurut negara dan data demografi dilaporkan pada Tabel 1. Perbandingan ini menunjukkan bahwa ada perbedaan antara responden dan non-responden dalam dua kategori (manajer dan karyawan). dengan jumlah total tanggapan yang dapat digunakan pada 4065. yang mengisi survei keluar pada atau setelah rapat pegawai umum. Kepemimpinan konstruk diukur menggunakan Avolio et al 's (1995) MLQ5x kuesioner. di mana survei surat dikelola dari jauh sehingga tidak menghasilkan tingkat respon yang signifikan. Jerman. Instrumen diperoleh dari penulis tes dalam versi bahasa Inggris . Negara-tingkat tingkat respons berkisar antara 31 persen di Rusia sampai 75 persen di Republik Kirgizstan. Instrumen telah diterjemahkan ke dalam bahasa Rusia dan Georgia oleh perwakilan dari CSR.

sedangkan usia keseluruhan untuk enam negara adalah 30 hingga 39 tahun.Dua situs AS memiliki populasi jauh lebih tua dengan usia modal dari antara 50 dan 59 tahun. dengan mayoritas manajer yang memiliki tingkat perguruan tinggi atau lebih tinggi. dan sebagian besar karyawan memiliki setidaknya gelar sarjana dua tahun. Secara keseluruhan. tingkat pendidikan karyawan dan manajer di keempat negara-negara bekas Uni Soviet yang tinggi. sedangkan non-manajerial karyawan di situs Jerman memiliki tingkat modal yang lebih tinggi pendidikan daripada rekan-rekan mereka di AS. . Manajer di Jerman dan lokasi di AS memiliki tingkat modal pendidikan sebanding dengan gelar master.

.

Nilai empat kepemimpinan gaya transformasional kharisma. dan pertimbangan individu peringkat.koefisiens ditunjukkan pada Tabel 2. dengan pengecualian yang sangat dekat dengan keandalan umum diterima koefisienssien dari a = 0. mulai dari 0 (rendah) sampai 4 (tinggi). dan kehandalan koefisien . Semua dimensi kepemimpinan yang sangat baik menunjukkan internal yang reliabilitas. lebih tinggi di sebagian besar negara dari dua gaya transaksional dari manajemen dengan pengecualian dan imbalan kontingen Laissezfaire. stimulasi intelektual.Hofstede nd).7 (Nunally 1967). Nilai kepemimpinan berarti. deviasi standar mereka. motivasi inspirasional.HASIL Nilai untuk tujuh dimensi dimensi kepemimpinan dan budaya yang telah dihitung berdasarkan formula yang disediakan oleh penulis uji (Avolio et al 1995. .

.

jarak kekuasaan. kedua eksternal. maskulinitas. yang merupakan sampel mewakili acak dari populasi awal. secara acak.Nilai untuk lima dimensi budaya .53 untuk dimensi ini menimbulkan kekhawatiran tentang struktur faktor dimensi ini. informasi demografis (umur. situs. Dimensi ini telah menunjukkan reliabilitas internal miskin pada penelitian sebelumnya (Kuchinke 1999). dan melakukan analisis untuk dimensi budaya (keduanya p <. khususnya. seperti dijelaskan oleh Hofstede (nd). tetapi dimensi ketidakpastian menghindari jatuh pendek dari minimum yang diperlukan dan oleh karena itu dikeluarkan dari analisis. meskipun nilai di atas atau lebih rendah (Hofstede 1994).88.dihitung menggunakan timbangan sarana setiap item dan konstanta. tanpa hasil terdistorsi oleh faktor lainnya. dan perusahaan secara statistik dikendalikan dalam rangka untuk menyingkirkan mereka di akhir hasil. Dimana asumsi ini dilanggar. Hal ini memungkinkan untuk perbandingan dengan diterbitkan sebelumnya skor negara. dan pendidikan) serta sebagian kategori pekerjaan. kategori pekerjaan. Namun. menunjukkan tingkat dimensi yang sangat rendah ini. sampel 392 dari setiap enam negara. seperti Bray dan titik Maxwell keluar. yang menghasilkan distribusi mulai dari 0 hingga 100. omnibus MANCOVA untuk gaya kepemimpinan dengan negara dengan usia. untuk empat negara dari Uni Soviet adalah negatif. Keandalan internal untuk seluruh instrumen adalah = . individualisme. koefisiens sien keandalan rendah dari a = . Untuk menjawab pertanyaan tentang tingkat negara perbedaan. ukuran sampel untuk setiap negara itu menyamakan kedudukan dengan memilih. Maskulinitas juga jatuh di bawah nilai yang direkomendasikan tetapi termasuk dalam analisis karena diperkirakan nilai cut-off. penghindaran ketidakpastian dan orientasi jangka panjang . pendidikan. dan ini perlu dilihat sebagai batasan untuk mempelajari. jenis kelamin. Mengingat ukuran sampel yang sama.001). Tindak lanjut univariat analisis varians (ANOVAs) . Dengan mengendalikan variabel-variabel ini secara statistik. Untuk memperbaiki kekurangan ini. Dengan demikian. dan distribusi normal dan homogenitas varians antar variabel (Bray dan Maxwell 1985). Daya jarak skor. beberapa negara mencetak di atas atau di bawah. analisis difokuskan pada tingkat negara efek saja. Hasil MANCOVA tergantung pada data yang memenuhi sejumlah asumsi: random sampling. Terlebih dahulu dua kondisi yang tercukupi oleh desain penelitian. Dalam kedua analisis. tidak terpenuhi untuk semua konstruksi. analisis statistik akan tidak menghasilkan apa-apa. dua multivariat terpisah analisis co-variance (MANCOVA) dilakukan dengan negara sebagai independen variabel dan dimensi kepemimpinan dan budaya masing-masing sebagai dependen variabelables. dan situs sebagai kovariat menunjukkan perbedaan signifikan. Sementara sebagian besar nilai budaya berada dalam kisaran 0-100. perbandingan budaya dan kepemimpinan dengan negara didasarkan pada sampel 2.352 karyawan. 'semua pengujian Statistik cenderung kuat. kecuali jika ukuran sampel kecil '(1985: 34). jenis kelamin. independensi pengamatan. bagaimanapun.

menunjukkan negara mana yang dilakukan dan tidak berbeda pada setiap dimensi (untuk berarti nilai pada setiap dimensi dan arah perbedaan. dan ini juga ditemukan ketika menggunakan z-skor untuk variabel ini. responden Rusia berbeda signifikan adalah dari mereka di Georgia. sedangkan penggunaan z-skor kemungkinan untuk menghilangkan yang substantif. Sebagai contoh. bila menggunakan nilai normal untuk karisma.menggunakan konservatif Scheffe pasca test hoc menunjukkan perbedaan-perbedaan lebih detail. Menggunakan skor yang normal menimbulkan resiko perbedaan skor palsu. Sementara pilihan yang paling baik menyajikan trade-off. lintas budaya peneliti memperingatkan terhadap penggunaan skor standar. peneliti dihadapkan dengan pilihan menggunakan yang normal atau mengubah skor jawaban responden untuk normalisasi (z-) skor. Sebagai contoh. van de Vijer dan Leung (1997) merekomendasikan melakukan perbandingan struktur diperoleh dari nilai standar dan non-standar. penulis melakukan perbandingan tingkat negara menggunakan kedua metode dan tidak menemukan perbedaan. Untuk memudahkan gambaran kontras dalam gaya kepemimpinan dan budaya dimensi di antara enam negara. seperti kasus dengan sebagian besar lintas-budaya penelitian. menggunakan skor non-standar. Ketika membandingkan set data dari populasi berpotensi heterogen. Tabel 3 menunjukkan himpunan bagian homogen untuk setiap dimensi. lihat Tabel 2) . sehingga perbedaan tersebut tidak signifikan. Meskipun dalam penelitian ini beberapa sumber asing variasi dikontrol untuk melalui desain penelitian.

dengan karyawan AS yang menunjukkan yang tertinggi tingkat. Keempat negara juga berbeda dari dua negara-negara Barat dalam hal maskulinitas. R2: Kepemimpinan gaya manajer di enam negara Karyawan di Rusia. yang ditunjukkan oleh dalam empat gaya . empat negara-negara Uni Soviet memiliki tingkat seragam rendah daya jarak dibandingkan dengan AS dan Jerman. Kyrgyzstan. Gambar 1 menunjukkan grafik nilai budaya dari para pekerja dalam enam negara. dan Kyrgyzstan memiliki tingkat serupa jangka panjang orientasi (ditandai dengan huruf 'M' di tiga sel). dan berbeda dari AS dan Jerman (huruf 'O'). Untuk menampilkan perbandingan Negara lebih jelas.05) dari dua atau lebih negara pada dimensi tertentu. Tingkat individualisme bervariasi dalam tingkat yang jauh lebih rendah. Dengan demikian. AS.R1: Negara pada perbedaan sosial-budaya dimensi nilai Pada Tabel 3. Sebagai Gambar 1 menunjukkan. Rusia berbeda di dimensi dari kedua kelompok di atas (huruf 'L'). huruf yang digunakan untuk menunjukkan kesamaan dan perbedaan (p <. Kazakhstan. Georgia. dan Jerman dinilai supervisor mereka dan manajer sangat mirip dalam hal perilaku karismatik.

kepemimpinan. Sebagai dilaporkan dalam literatur sebelumnya (misalnya. Dengan berpatokan pada ke empat dimensi kepemimpinan transformasional. Dimensi budaya juga sangat saling berkaitan. empat negara berbeda dalam dimensi ini dari Georgia dan Kazakhstan (huruf 'b' di dua sel yang sesuai). 1995). AS. dan Jerman ('c') adalah sangat mirip. empat transformasi gaya kepemimpinan mational yang sangat intercorrelated. dan Amerika Serikat ('d'). hanya sedikit berhubungan . Namun. Gambar 2 merupakan grafik nilai kepemimpinan untuk enam negara. Kyrgyzstan. karyawan di Republik Georgia menunjukkan tingkat lebih tinggi dari negara lain. Kazakhstan. begitu pula Rusia. karyawan sampel di Rusia. korelasi antara dimensi kepemimpinan dan budaya tidak kuat. Avolio et al. Ada juga nyata lebih tinggi tingkat manajemen-pengecualian oleh-(penguatan negatif) dan perilaku kepemimpinan laissez-faire dalam empat republik bekas Uni Soviet R3: Hubungan antara budaya dan kepemimpinan di enam negara Tabel 4 menunjukkan orde nol korelasi dimensi kepemimpinan dan budaya. menunjukkan bahwa transformasional perilaku kepemimpinan mungkin terjadi dalam kelompok: pemimpin yang dianggap sebagai karismatik juga cenderung dianggap sebagai memotivasi dan peduli dengan kebutuhan individu karyawan. setidaknya yang diukur dengan dimensi yang digunakan dalam penelitian ini. yang menunjukkan bahwa dua konstruksi. Sehubungan dengan motivasi inspirasional. Seperti yang terlihat dari meja. Karyawan dari Republik Georgia berbeda tingkat dimensi ini dari negara lain.

.

politik. dan laissez-faire perilaku. Studi ini berkontribusi pada basis pengetahuan tentang manusia internasional sumber daya pembangunan di wilayah di dunia dimana penelitian tersebut adalah untuk saat ini tidak ada dan memungkinkan perbandingan antara negara-negara yang berbeda sangat dramatis dalam hal dari sejarah mereka budaya.KESIMPULAN Survei penelitian berbasis ditujukan nilai-nilai budaya dan gaya kepemimpinan dari sekitar 4. para penulis menyelidiki tingkat negara perbedaan menggunakan dua kerangka kerja banyak didirikan: di Hofstede dimensi budaya dan Bass dan Avolio penuh berbagai teori kepemimpinan dengan yang konstituen komponen transformasional. sosial.000 manajer dan non-manajer dalam sepuluh organisasi bisnis di enam negara. Menggabungkan hasil sebuah penelitian yang diterbitkan (Kuchinke 1999) dari Jerman dan organisasi AS dengan apa yang diperoleh di empat negara dari bekas Uni Soviet. dan ekonomi. kepemimpinan transaksional. .

.

Tingkat tinggi pada dimensi . Georgia peringkat terendah terhadap jarak kekuasaan. Di negara-negara PDI rendah. dan Kyrgyzstan. terbukti tidak dapat diandalkan dan harus dikeluarkan dari analisis. Selanjutnya. berada dalam jangkauan dari semua orang. fakta bahwa beberapa dimensi mencetak di luar rentang teoritis 0100 ditemukan oleh Hofstede menunjukkan kebutuhan untuk mengevaluasi ulang rumus tertimbang dan distribusi dimensi. dan Inggris (Hofstede 1984). memunculkan pertanyaan tentang struktur faktor konstruksi ini. perbedaan upah yang relatif kecil. Kazakhstan. Untuk. menghindari ketidakpastian. kecenderungan untuk menangkis ambiguitas. sampel ini menunjukkan individualism di empat negara telah tersisa untuk menjadi sama dan cukup tinggi. Kekuasaan politik didasarkan pada sistem perwakilan dan diterima bahwa otoritas dipertanyakan dan dikritik. menunjukkan tingkat yang jauh lebih tinggi egalitarianisme dan harapan bahwa posisi kekuasaan sosial didistribusikan sama atau. mungkin diharapkan dari sejarah mereka. Keempat negara yang diurutkan secara substansial lebih rendah pada dimensi ini dari Jerman atau Amerika Serikat. Konstruk ketidakpastian penghindaran. ada proporsi yang lebih kecil personil pengawasan. Jauh dari menyajikan gambaran homogen. Rendah PDI skor lebih lanjut menunjukkan rasa hormat terhadap individu dan pengakuan saling ketergantungan yang saling menguntungkan. Rendahnya tingkat daya jarak berhubungan dengan rasa hormat terhadap individu kesetaraan dan kekuasaan berdasarkan keahlian dan pengetahuan bukan pada posisi dan di uence. Karyawan di Georgia. perbedaan dapat diandalkan dimensi antara AS dan Jerman telah dilaporkan sebelumnya (Kuchinke 1999) dan ini berbeda tajam dari penelitian asli Hofstede diterbitkan pada tahun 1984. diikuti oleh Rusia. deskripsi budaya nasional dalam hal jarak kekuasaan. piramida organisasi berada.Teori kerangka Hofstede merupakan teori yang paling populer dan sering dikutip budaya dalam manajemen internasional dan internasional penelitian HRD dan pengajaran. yang peringkat terendah dalam jarak kekuasaan. dan pekerja kasar dan tingkat teknis yang diberikan yang sama sehubungan dengan pekerjaan manajerial dan intelektual. empat mantan Uni Soviet negara. Belanda. Meskipun tidak tanpa kritik (lihat Søndergaard 1994). Kanada. juga menunjukkan tingkat terendah individualism dan tingkat tertinggi kolektivisme. Negara-negara dengan rendahnya tingkat historis dimensi ini telah menyertakan Jepang. berbeda satu sama lain dengan cara substansial. Dalam studi ini. individualisme dan jangka panjang orientasi telah digunakan beberapa kali dalam penelitian komparatif internasional. minimal. menunjukkan bahwa nilai-nilai budaya mungkin tidak stabil dari waktu ke waktu dan bisa berbeda dengan populasi di dalam suatu negara. bagaimanapun. hanya tiga dimensi menunjukkan reliabilitas internal yang tepat sementara keempat mendekati level umumnya diterima. Sementara Amerika Serikat berada peringkat tertinggi di antara negara-negara di dunia. Enam negara berbeda kurang pada dimensi individualisme. maskulinitas.

Pertanyaan ini sebelumnya telah diajukan dalam penelitian sebelumnya dengan Austria dan Jerman Bank karyawan (Geyer dan Steyrer 1994). meskipun laissez-faire dan manajemen demi pengecualian gaya kepemimpinan yang kurang lazim di keempat negara-negara Uni Soviet daripada yang lain gaya. Ini menunjukkan bahwa di negara-negara tidak ada preferensi yang jelas untuk salah satu dari dua kepemimpinan utama gaya (transaksional atau transformasional). 2000). Selanjutnya. dan ada sentralitas lebih besar dari pekerjaan dalam kehidupan individu bersama dengan tingkat stres kerja yang lebih tinggi. Namun. Hal ini . Kita percaya. dan keamanan Maskulinitas. prestasi. fakta bahwa pahala bergantung jauh lebih tinggi berkorelasi dengan transformasi dari gaya transaksional lainnya menimbulkan pertanyaan lebih validitas dari perbedaan antara keduanya dan di mana penguatan positif. seringkali kultus DIF untuk atribut diamati berarti perbedaan antara Negara skor untuk perbedaan budaya nasional. istilah kecenderungan untuk berperilaku gender stereotip. seperti Amerika Latin banyak dan Negara-negara Mediterania. Georgia. sangat tinggi dalam empat negara SU. kami memilih untuk tidak menggunakannya dalam penelitian ini. ambisi. karena perbedaanperbedaan ini mungkin produk dari metodologis artefak.menghasilkan nilai tertinggi di keempat negara-negara bekas Uni Soviet. seperti kecenderungan untuk merencanakan jangka panjang daripada focus pada hasil jangka pendek. memiliki skor tertinggi untuk semua gaya kepemimpinan transformasional. Mengenai gaya kepemimpinan. secara keseluruhan. penekanan pada inisiatif individu dan keputusan. dibandingkan dengan Negara jerman dan Amerika Serikat. Dalam beberapa konteks budaya (khususnya yang lebih kolektif). karena standar-pendekatan isasi juga dapat menutupi perbedaan penting antara sampel negara. variasi. dan kesenangan sebagai lawan untuk memesan. dan elemen kedua gaya yang digunakan. dan kepemilikan dinilai tinggi. tanggapan yang diberikan dengan cara yang lebih diinginkan sosial untuk menyenangkan para peneliti (Aycan et al. dan normanorma otonomi. bahwa akhir hasil ini harus diinterpretasikan dengan hati-hati. identitas berlabuh di individu daripada kolektif. Singkatnya. Empat Negara bekas Uni Soviet berbeda terutama oleh tingkat yang jauh lebih rendah dari jarak kekuasaan. Di negara-negara yang sangat maskulin. kedua gaya telah menerima nilai lebih tinggi di sini daripada di AS dan Jerman. dan perencanaan jangka lebih lama lagi.hadiah kontinjensi dan inspiratif motivasi . maskulinitas tingkat yang lebih tinggi. seperti perbedaan dalam gaya respon (van de Vijver dan Leung 1997). tugas. tetapi jawaban tidak konklusif sampai saat ini. Masalah-masalah dalam studi lintas budaya diminimalkan sampai batas tertentu dengan menggunakan Data standardisasi (van de Vijver dan Leung 1997). Hasil studi menunjukkan bahwa dua dimensi .individualisme adalah terkait dengan orientasi diri daripada masyarakat. Dalam lintas budaya studi.

Ralston dkk. Proposisi ini didukung oleh penelitian lintas budaya terakhir (Earley dan Gibson. perbandingan . Skala besar survei seperti ini tunduk pada sejumlah keterbatasan yang perlu diingat ketika menafsirkan hasilnya. dan membantu peserta pelatihan dalam mengoreksi sikap negatif yang terkait dan perilaku. 1999).menunjukkan bahwa kepemimpinan dan program pengembangan manajemen dikembangkan oleh para profesional Barat. validitas. Triandis dan rekan-rekannya (1988) mengusulkan bahwa individualisme dan kolektivisme adalah konstruksi yang unik dan perlu dipecah menjadi terpisah. Ketiga. fakta bahwa individualism tidak muncul sebagai prediktor penting mungkin karena penggunaan dalam studi Hofstede (1984) konseptualisasi fenomena ini.penelitian ini saham studi keterbatasan bias sampling mungkin. Pertama. keterbatasan lainnya penelitian survey skala besar. studi ini dengan tidak memperhitungkan mempertimbangkan realitas politik melakukan penelitian ilmu sosial di negara dengan otoriter sejarah yang panjang menyajikan kemungkinan bias respon lebih lanjut. distorsi dari temuan karena sampling kemudahan adalah mungkin. Sebagai contoh. Ini bisa menunjukkan dua kemungkinan. hasil yang dilaporkan di sini mewakili responden dan bukan negara mereka. Kedua. Pertama. karena hubungan antara kepemimpinan dan dimensi budaya nasional tidak begitu kuat. Gaya ini. misalnya organisasi budaya. dimensi yang digunakan dalam penelitian ini mungkin tidak mencakup seluruh alam semesta dari sosial budaya yang relevan dengan kepemimpinan dimensi. membuat karakteristik eksplisit dan kekurangan. Kedua. kedua individualisme dan kolektivisme mungkin multifaset dimensi yang terdiri dari lebih dari satu komponen (Triandis 1995).reliabilitas. hasilnya mungkin mempengaruhi oleh satu metode dan satu sumber bias. industry dan professional bias memainkan peran yang lebih penting dalam membentuk perilaku kepemimpinan dari tingkat budaya negara. penelitian ini dirancang dalam fashion etik. Manfaat menggunakan kerangka teori yang sudah ada . dengan semua tingkat negara. Selain itu. Meskipun langkah-langkah diambil untuk mengurangi kesalahan pengukuran melalui penggunaan native-language instrumen dan tim peneliti lokal yang dikelola survei. beberapa faktor lainnya dapat memiliki efek kuat pada kepemimpinan daripada dimensi sosial-budaya. tetapi menyumbang sebagian kecil dari varians (dengan pengecualian hubungan antara empat dimensi budaya dan manajemen. 1998. Akhirnya. menggunakan instrumen pengukuran yang sudah ada dan mapan untuk menilai konstruksi seperti kepemimpinan dan budaya yang sangat mungkin memiliki sangat situasional dan temporal aspek tidak ditangkap di sini. Selanjutnya. yang memandang individualism dan kolektivisme sebagai titik kutub dari sebuah kontinum tunggal. perlu terus penyelidikan antarmuka kepemimpinan dan budaya pada tingkat lainnya. Berbeda dengan pendekatan ini. sosial-budaya dimensi yang digunakan dalam tulisan ini memprediksikan gaya kepemimpinan.olehpengecualian gaya kepemimpinan). Dengan demikian. Untuk semua empat negara.

salah satu atau kedua dari kedua negara terlebih dulu adalah selaras dengan Rusia dan / atau Georgia. Elenkov 1998.Specifikasi kota. Sebaliknya. Untuk konstruksi diukur dalam penelitian ini. himpunan bagian homogen yang terdiri dari negara-negara dari kedua kelompok. setiap individu OD dan / atau intervensi pelatihan harus mempertimbangkan faktor-faktor lain yang mungkin (misalnya. dan bahasa. tetapi juga di dalam kelompok ini. Dan. kurangnya mendasari teori dan model. misalnya. perbedaan signifikan yang ditemukan tidak hanya antara kedua kelompok negara (AS dan Jerman. satu mungkin berharap bahwa Kazakhstan dan Republik Kyrgyzstan. harus disesuaikan dengan masing-masing Negara. serta kondisi ekonomi masing-masing negara dan politik situasi pada saat intervensi . kami menemukan bahwa negara-negara pengelompokan berdasarkan budaya. dan akan berbeda dari Rusia dan Georgia. agama. Namun. IMPLIKASI PRAKTIS Mungkin. dan republik-republik Soviet tidak harus diperlakukan sebagai homogen dalam manajemen dan budaya kerja mereka. Ini adalah keterbatasan terutama penting bagi global luas dan di bawah-Specifikasi konstruksi budaya dan kepemimpinan yang. geografis. atau dikembangkan dibandingkan ekonomi transisi atau berkembang. karena studi menemukan bahwa tingkat nasional sosial budaya dimensi menjelaskan hanya sebagian dari varians gaya kepemimpinan.datang dengan penghilangan kemungkinan aspek penting dari budaya lokal dan kepemimpinan yang hadir tetapi tidak ditangkap oleh desain penelitian. dan profesional budaya). menjadi dekat satu sama lain dalam hal geografis lokasi. akan membentuk subset homogen. Selanjutnya. atau untuk melakukan pengembangan organisasi intervensi berdasarkan teori HRD Barat. Selanjutnya. Hal ini menunjukkan bahwa setiap upaya untuk mengembangkan pemimpin-kapal program pelatihan bagi bekas Uni Soviet. atau agama kedekatan bisa sama-sama dipertanyakan. dalam sejumlah kasus. sampai saat ini. implikasi praktis yang penting adalah bahwa kepemimpinan dan manajemen rekomendasi pembangunan berdasarkan negara pro les didasarkan pada dimensi Hofstede (lihat. mewakili Timur). Naumov 1996) harus diambil dengan hati-hati. pada sebagian besar dimensi kepemimpinan dan pada semua sosial budaya dimensi empat. implikasi praktis yang paling penting dari penelitian ini adalah bahwa kontemporer lintas budaya HRD masalah tidak dapat dijelaskan dalam hal dikotomi disederhanakan antara Timur dan Barat. Misalnya. daerah. organisasi. yang mewakili Barat.dengan penelitian sebelumnya . dan empat republik bekas Uni Soviet.

New York: The Free Press.. D. D. M. Bass. and Jung.REFERENCE Ardichvili. D. Thousand Oaks. R.. Human Resource Development Quarterly 9(2): 145– 55. Bray. A. (1985) Multivariate Analysis of Variance. Bass. and Gibson. Bass. (2000) ‘Impact of culture on human resource management practices: a ten-country comparison’.. M. S. B. Advances in Developing Human Resources 4: 38–54. (1998) ‘Leadership styles and management practices of Russian entrepreneurs: implications for transferability of Westerns HRD interventions’. P. Earley. Den Hartog. Berger. Hanges. A. P. J. B. Applied Psychology: An International Review 49(1): 192–221. (1999) ‘Managers as facilitators of learning . N. CA: Mind Garden. and Bostrom. Aycan.. et al. and Gasparishvili. M. B. (1996) The Russian Enterprise in Transition: Case Studies. E. N. W. Watkins. et al. 52: 130–9. New York: The Free Press. Organizational Dynamics. M. Bass. Palo Alto. Cheltenham: Edward Elgar. R. Bass. R. (1997) ‘Does the transactional-transformational paradigm transcend organizational and national boundaries?’. N. Avolio.. House. Leadership Quarterly 10(2): 219–56. Elenkov. K. Kanungo. and Maxwell.Ellinger. B. Z. D. Journal of Management 24: 265–304. (1998) ‘Can American management concepts work in Russia? A cross-cultural comparative study’. California Management Review 40(4): 133–56. (1995) MLQ: Multifactor Leadership Questionnaire: Technical Report. J. N. (1990b) ‘From transactional to transformational leadership: learning to share the vision’. (1990a) Bass & Stogdill’s Handbook of Leadership: Theory. Cardozo. Clarke. (1999) ‘Culture speci c and cross. (1999) ‘Human resource issues in Russia: a case study’. B. (1998) ‘Taking stock in our progress on individualismcollectivism: 100 years of solidarity and community’. B. C. Research & Managerial Applications. B. B.culturally generalizable implicit leadership theories: are attributes of charismatic/ transformational leadership universally endorsed?’. 18(3): 19–31. S. (1985) Leadership and Performance beyond Expectations. Alexandria. R. American Psychologist.. E. A. P. VA: Army Research Institute for the Behavioral and Social Sciences. J.C. Bass. (1996) A New Paradigm of Leadership: An Inquiry into Transformational Leadership. CA: Sage.

Human Resource Development Quarterly 10(2): 135–54. M. H. M. J. and success indicators of banks).Hansen. A. Bass.Hofstede.d. and Thomas. G. (1993) ‘Cultural constraints in management theories’. (n. Belmont. L.S. N. R. klassische fuehrungstheorien und erfolgsindikatoren von bankbetrieben’ (Transformational leadership. (1990) ‘Introduction: the need for indigenous management in developing countries’. K. (1994) ‘Transformale fuehrung. P.in learning organizations’.Kuchinke. San Francisco: Jossey-Bass. (1997) Cultures and Organizations: Software of the Mind. Crawshaw. M. R.Kanungo. J. Jaeger and R. and German telecommunication employees’. (1995) ‘Leadership in 21st century: a speculative inquiry’. Howard (ed. Letiche. and Brooks. and Steyrer.Jung. K.. G. G.. Human Resource Development Quarterly 10(2): 105–26.Lee. (1995) ‘Bridging leadership and culture: a theoretical consideration of transformational leadership and collectivistic cultures’. Thousand Oaks.) The Changing Nature of Work.Hofstede. D. G. Kroeck. CA: Sage. R. (1992) Statistical Methods for Psychology. Human Resource Development Quarterly 11(1): 1–3. (1996) ‘Effectiveness correlates of . R.Hofstede. The Journal of Leadership Studies 2(4): 3–18. London: Routledge. D.Lessem.1–23. M. London: Routledge. leadership theories.. (eds) (1996) Management Education in the New Europe. London: International Thomson Business. N. A. (2000) ‘Editorial: determining the boundaries of HRDQ and HRD’.House. G. Geyer. I. A. B. (1998) Management Development through Cultural Diversity. and Jaeger.. (1994) ‘A review of cross-cultural research on human resource development’. The Academy of Management Executive 7(1): 81–94.Howell. and Sosik. R. University of Limburg: Institute for Research on Intercultural Cooperation. Human Resource Development Quarterly 5(1): 55– 74. (1984) Culture’s Consequences: International Differences in Workrelated Values. J. K. in A. Kanungo (eds) Management in Developing Countries. K. London: McGrawHill.Jacobs. Lowe. and Sivasubramaniam. pp. J. D.) Values Survey Module 1994: Manual. B. N.Hofstede. in A. CA: Duxbury Press. (1999) ‘Leadership and culture: work-related values and leadership styles among one company’s U. M. K. Zeitschrift fuer Betriebswirtschaft 8: 961– 79.

Conger and R. G.) Business and Management in Russia.Naumov. M. B. D. Human Resource Development Quarterly 9(1): 3–20. M. Misumi. M. P. New York: Wiley.transformational and transactional leadership: a meta-analytic review of the MLQ literature’. (1967) Psychometric Theory. F. 2nd edn. and Greenberger.. (1999) ‘A comparative study of the work values of North and South Vietnamese managers’. and Winstanley. Woodall (ed. pp. (1989) ‘On the generality of leadership style measures across cultures’. S. A. A. (1996) ‘Hofstede’s measurement of Russia: the in uence of national culture on business management’. Sashkin. Woodall. Nguyen Van Thang and Napier. Russ-Eft. Organization Studies 15(3): 447–56. citations. in S. Cheltenham: Edward Elgar. M. Journal of International Business Studies 30(4): 655–72. M. J. N. . pp. Tayeb. London: Sage. Puffer (ed. New York: McGraw-Hill. Søndergaard.. A. Leadership Quarterly 7: 385–425. (1997) Leadership: Theory and Research. (1994) ‘Research notes: Hofstede’s consequences: a study of reviews. (1999) ‘Editorial: one way to improve theory and practice in human resource development’. D.. pp. K. J. N. (1997) Methods and Data Analysis for Cross-cultural Research. M. CA: Sage.Woodall. Smith. Peterson. CO: Westview. M. J. Tichy. Ralston. C.Northouse.. Boulder. in J. 38–56. 280–92. and Bond. Journal of Occupational Psychology 62(2): 97–110. Nunnally. and Leung. Kanungo (eds) Charismatic Leadership: The Elusive Factor in Organizational Effectiveness.Peterson. (1988) ‘The visionary leader’. (1996) ‘Leadership in a Russian context’. Puffer. Management 1(3): 70–103. (1998) Management Development: Strategy. and replications’. B. D. (1995) Individualism and Collectivism. (2000) ‘Researching work-based management development in the UK: the need for clarity’. San Francisco: Jossey-Bass. P. and Devanna. A. (1990) The Transformational Leader.) Conference Papers of the First Conference on HRD Research and Practice across Europe.Van de Vijer. A. H. in J. P. Human Resource Development Quarterly 8(1): 63–80. Triandis. L. J. Thousand Oaks. Kingston upon Thames: Kingston Business School. 122–60. (1997) ‘International HRD: what we know and what we don’t know’. (1998) ‘A test of vision training and potential antecedents to leaders’ visioning ability’. Thoms. Human Resource Development Quarterly 10(2): 101–4. D.

pp. Oxford: Blackwell. E. . Greensboro. F. in K. (1990) ‘Long-term forecasting of transformational leadership and its effects among naval of cers: some preliminary ndings’.and Practice. Clark and M.Yammarino. NC: Center for Creative Leadership. and Bass. Clark (eds) Measures of Leadership. B. M. 151–69. B. J.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful