PENGUKURAN KINERJA PERUSAHAAN DENGAN PENDEKATAN BALANCE SCORECARD PADA PERSPEKTIF PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN (STUDI KASUS PT X)

Oleh ASRINA GIATININGRUM (H24050475)

DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2009

ABSTRAK Asrina Giatiningrum. H24050475. Pengukuran Kinerja Perusahaan Dengan Pendekatan Balance Scorecard Pada Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (Studi Kasus PT X). Di bawah bimbingan Erlin Trisyulianti, Sjafri Mangkuprawira, dan Ratih Maria Dhewi. Penelitian mengenai pengukuran kinerja dilakukan di PT X. Saat ini, pengukuran kinerja di PT X hanya berdasar ukuran finansial saja yaitu pendapatan premi, perolehan laba, dan peningkatan modal mandiri. Sedangkan ukuran-ukuran non finansial kurang diperhatikan. Maka diperlukan suatu pengukuran yang komprehensif, oleh sebab itu tujuan penelitian ini adalah 1.) Mengetahui pengukuran kinerja yang dilakukan PT X, 2.) Mengukur dan menganalisis pencapaian kinerja pada PT X dengan pendekatan Balance Scorecard, 3.) Merumuskan implikasi manajerial pengukuran kinerja PT X dengan pendekatan Balance Scorecard, dan 4.) Mengetahui pengaruh karakteristik karyawan terhadap variabel dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Alat analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah analisis deskriptif dan Balance Scorecard. Konsep BSC digunakan untuk menjabarkan visi PT X sehingga tujuan perusahaan dapat tercapai. Visi kemudian diuraikan menjadi beberapa sasaran strategis dan inisiatif strategis ke dalam masing-masing perspektif BSC. Sasaran strategis yang ingin dicapai PT X ada 11, sedangkan inisiatif strategis yang dijalankan untuk mencapai sasaran strategis ada 17 langkah. Berdasarkan pengolahan data dengan metode BSC didapat skor akhir kinerja perusahaan adalah 88,25 persen sehingga kinerja PT X termasuk kategori baik walaupun masih jauh dari target 100 persen. Skor kinerja masing-masing perspektif adalah sebesar 100 persen untuk perspektif keuangan, 90,42 persen untuk perspektif pelanggan, 50 persen untuk perspektif proses bisnis internal, dan terakhir 90 persen untuk perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Serta diketahui pula mengenai persepsi karyawan berdasarkan karakteristik terhadap variabel kapabilitas, kepuasan, dan motivasi secara keseluruhan adalah baik yang berarti mayoritas karyawan sudah mempunyai kemampuan yang memadai terhadap bidang pekerjaan yang dijalankan dan mampu memotivasi diri sendiri untuk mencapai kepuasan kerja yang lebih tinggi.

PENGUKURAN KINERJA PERUSAHAAN DENGAN PENDEKATAN BALANCE SCORECARD PADA PERSPEKTIF PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN (STUDI KASUS PT X)

SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar

SARJANA EKONOMI
pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor

Oleh ASRINA GIATININGRUM H24050475

DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2009

INSTITUT PERTANIAN BOGOR FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN PENGUKURAN KINERJA PERUSAHAAN DENGAN PENDEKATAN BALANCE SCORECARD PADA PERSPEKTIF PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN (STUDI KASUS PT X)

SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor Oleh Asrina Giatiningrum H24050475

Menyetujui, September 2009

Erlin Trisyulianti, S.TP., M.Si. Dosen Pembimbing I

Prof. Dr. Ir. Tb Sjafri Mangkuprawira Dosen Pembimbing II

Ratih Maria Dhewi, SP., MM. Dosen Pembimbing III

Mengetahui,

Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc. Ketua Departemen Tanggal Lulus :

RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di Jakarta pada tanggal 28 Juni 1987. Penulis merupakan anak ketiga dari tiga bersaudara pasangan H. Sudjangi, S.Pd dan Masriyah, S.Pdi. Penulis menyelesaikan pendidikan pertamanya di TK RA Al-Iman Bekasi tahun 1993, kemudian melanjutkan ke Sekolah Dasar Negeri 07 Pagi Pondok Kelapa. Pada tahun 1999, penulis melanjutkan pendidikan Madrasah Tsanawiyah dan Madrasah Aliyah di Pondok Pesantren Darul Arqam Muhammadiyah Garut, Jawa Barat sampai tahun 2005 dengan program IPA. Pada tahun 2005, penulis diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur Undangan Seleksi Masuk Institut Pertanian Bogor (USMI). Setelah menyelesaikan Tingkat Pertama Bersama, penulis diterima di Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Selama masa perkuliahan, penulis pernah mendapat Beasiswa Supersemar untuk tahun ajaran 2008/2009. Penulis juga pernah menjabat sebagai Staf pada Divisi Penelitian dan Pengembangan Sumber Daya Manusia (PPSDM) Badan Eksekutif Mahasiswa Fakultas Ekonomi dan Manajemen periode 2006/2007. Serta pernah menjadi panitia di beberapa acara yang diselenggarakan oleh Badan Eksekutif Mahasiswa Institut Pertanian Bogor.

KATA PENGANTAR

Puji syukur ke hadirat Illahi Robbi atas semua berkah dan rahmat-Nya sehingga penulis dapat menamatkan masa kuliah di IPB tepat waktu dan menyelesaikan skripsi dengan judul Pengukuran Kinerja Perusahaan Dengan Pendekatan Balance Scorecard Pada Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (Studi Kasus PT X). Penulis juga mengucapkan terima kasih kepada : 1. Erlin Trisyulianti, S.TP., M.Si. sebagai Pembimbing I atas masukan dan kritik untuk skripsi saya. 2. Prof. Dr. Ir. Tb Sjafri Mangkuprawira sebagai Pembimbing II atas teladan, ilmu, dan waktu yang telah dicurahkan dengan sepenuh hati dan tanpa kenal lelah sehingga menjadikan pengerjaan skripsi ini sebagai proses pembelajaran yang berkesan. 3. Ratih Maria Dhewi, SP., MM. sebagai Pembimbing III atas bantuan saran, kritik, dan motivasi yang membangun. 4. Wita Juwita Ermawati, S.TP., MM. atas kesediaannya sebagai dosen penguji. 5. Segenap Dosen Departemen Manajemen atas ilmu yang telah diberikan beserta Staf TU Departemen Manajemen atas bantuannya. 6. Bapak Arif Adrianto selaku Manager tempat penelitian saya. 7. Segenap Keluarga; Mamah, Papah, Mas Eko & Mba Gigie, dan Mba Opah atas kesabaran, curahan kasih sayang serta doa dan harapan yang tidak pernah putus. Maaf kalo sampai saat ini ade belum bisa memberi yang terbaik tapi ade akan selalu berusaha untuk membuat Mamah dan Papah tersenyum bahagia. Im sorry I cant be perfect... 8. Rindu+kel Besar Cipoho, Mamiy, Icha, Gema, segenap sahabat yang selalu ada, yang mengubah kesulitan menjadi kemudahan, sedih menjadi tawa, dan tidak pernah membiarkan aku jatuh. 9. Ella, Ema, Dewi, Ina, Rida, Diah, Restu, Shauma, Gina, dan teman-teman DA lainnya. Heni, Levi, Lulud, Try, Irsam, Pei, Maya, dan teman-teman Manajemen 42 lainnya atas pertemanan yang menakjubkan. Im gonna miss u all...

10. Dahlia Galz : Puput, Majek, Tika, Pute, Sinta, Yaya, Amel, Mba Ana, Mba Mina; buat semua canda tawa dan stupidity selama tiga tahun. Glad to know you... 11. Teman-teman sebimbingan : Tidar, Yohana, Alfa, Siska, Phia, Dea, Tia, Hafiz, Ira, Anggi, untuk bantuan dan semangat saling mendukung. 12. Seluruh rekan-rekan SD 07, Departemen Manajemen, dan teman IPB lainnya dan pihak-pihak lain yang tidak bisa penulis sebutkan satu per satu. 13. Muhamad Fidian Haryandi & Keluarga atas kesabaran, dorongan semangat, pengalaman, dan doa yang selalu terucap, terima kasih...

Penulis menyadari skripsi ini masih belum sempurna karena semua ini merupakan proses pembelajaran yang masih membutuhkan saran dan kritik. Semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi pihak-pihak yang membutuhkan. Thank You : they are two small words which mean so much, and people dont say them often enough these days (Princess Diana).

Bogor, September 2009

Penulis

DAFTAR ISI

Teks ABSTRAK

Halaman

RIWAYAT HIDUP ........................................................................................iii KATA PENGANTAR .................................................................................... iv DAFTAR TABEL .......................................................................................... ix DAFTAR GAMBAR ....................................................................................... x DAFTAR LAMPIRAN .................................................................................. xi I. PENDAHULUAN 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. II. Latar Belakang ................................................................................... 1 Perumusan Masalah .......................................................................... 3 Tujuan Penelitian .............................................................................. 5 Manfaat Penelitian ............................................................................ 5 Ruang Lingkup Penelitian ................................................................. 6

TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Asuransi ............................................................................................ 7 2.2. Pengukuran Kinerja .......................................................................... 7 2.3. Balance Scorecard .......................................................................... 10 2.3.1. Konsep Balance Scorecard .................................................... 10 2.3.2. Komponen Perspektif Balance Scorecard .............................. 12 a. Perspektif Keuangan (financial) ........................................ 12 b. Perspektif Pelanggan (customer) ........................................ 13 c. Perspektif Proses Bisnis Internal (process) ........................ 16 d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (learning and growth) ........................................................ 17 2.3.3. Kapabilitas, Kepuasan, dan Motivasi ...................................... 19 2.4. Penelitian Terdahulu ....................................................................... 20

III. KERANGKA PEMIKIRAN 3.1. Kerangka Pemikiran Konseptual ..................................................... 23 3.2. Kerangka Pemikiran Operasional .................................................... 24 IV. METODOLOGI PENELITIAN 4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian ........................................................... 25 4.2. Jenis dan Sumber Data .................................................................... 25 4.3. Metode Pengumpulan Data ............................................................. 25 4.4. Metode Pengambilan Sampel .......................................................... 26 4.5. Metode Pengolahan dan Analisis Data ............................................ 28 4.5.1. Balance Scorecard ................................................................. 29 4.5.2. Analisis Kepuasan Kerja dan Motivasi Karyawan .................. 32 4.5.3. Analisis Kepuasan Nasabah ................................................... 33

V.

HASIL DAN PEMBAHASAN 5.1. Gambaran Umum Perusahaan ......................................................... 34 5.1.1. Sejarah Perkembangan PT X .................................................. 34 5.1.2. Visi dan Misi PT X ................................................................ 35 5.1.3. Produk Asuransi PT X ........................................................... 35 5.1.4. Keadaan Umum Perusahaan ................................................... 38 5.2. Uji Validitas dan Reliabilitas Kuesioner .......................................... 39 5.3. Karakteristik Responden ................................................................. 40 5.3.1. Jenis Kelamin Responden ...................................................... 42 5.3.2. Usia Responden ..................................................................... 42 5.3.3. Tingkat Pendidikan Responden .............................................. 43 5.3.4. Tingkat Jabatan Responden .................................................... 43 5.3.5. Divisi Kerja Responden ......................................................... 44 5.3.6. Masa Kerja Responden .......................................................... 45 5.3.7. Gaji dan Tunjangan Responden .............................................. 45 5.4. Pengukuran Kinerja pada PT X ....................................................... 46 5.5. Balance Scorecard .......................................................................... 50 5.5.1. Peta Strategi Balance Scorecard PT X ................................... 50 5.5.2. Perancangan Balance Scorecard PT X ................................... 53 a. Perspektif Keuangan (financial) ........................................ 54 b. Perspektif Pelanggan (customer) ........................................ 58 c. Perspektif Proses Bisnis Internal (process) ........................ 60 d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (learning and growth) ........................................................ 63 5.5.3. Penetapan Inisiatif Strategis PT X .......................................... 66 a. Perspektif Keuangan (financial) ........................................ 66 b. Perspektif Pelanggan (customer) ........................................ 69 c. Perspektif Proses Bisnis Internal (process) ........................ 73 d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (learning and growth) ........................................................ 76 5.6. Pengukuran Kinerja PT X dengan Pendekatan Balance Scorecard......................................................................................... 80 5.6.1. Pengukuran Perspektif Keuangan (financial) .......................... 85 5.6.2. Pengukuran Perspektif Pelanggan (customer) ......................... 85 5.6.3. Pengukuran Perspektif Proses Bisnis Internal (process) ................................................................................ 87 5.6.4. Pengukuran Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (learning and growth) ............................................................ 88 5.7. Persepsi Karyawan Berdasarkan Karakteristik Terhadap Variabel Kapabilitas, Kepuasan, dan Motivasi ............................................... 93 5.7.1. Persepsi Karyawan Berdasarkan Jenis Kelamin Terhadap Variabel Kapabilitas, Kepuasan, dan Motivasi ........................ 93 5.7.2. Persepsi Karyawan Berdasarkan Usia Terhadap Variabel Kapabilitas, Kepuasan, dan Motivasi ...................................... 94 5.7.3. Persepsi Karyawan Berdasarkan Tingkat Pendidikan Terhadap Variabel Kapabilitas, Kepuasan, dan Motivasi ........ 96 5.7.4. Persepsi Karyawan Berdasarkan Tingkat Jabatan Terhadap Variabel Kapabilitas, Kepuasan, dan Motivasi ........................ 97 5.7.5. Persepsi Karyawan Berdasarkan Divisi Kerja Terhadap

Variabel Kapabilitas, Kepuasan, dan Motivasi ....................... 98 5.7.6. Persepsi Karyawan Berdasarkan Lama Bekerja Terhadap Variabel Kapabilitas, Kepuasan, dan Motivasi ....................... 99 5.7.7. Persepsi Karyawan Berdasarkan Gaji dan Tunjangan Terhadap Variabel Kapabilitas, Kepuasan, dan Motivasi ...... 100 VI. IMPLIKASI MANAJERIAL A. B. C. D. Perspektif Keuangan (financial) .................................................... 106 Perspektif Pelanggan (customer) ................................................... 106 Perspektif Proses Bisnis Internal (process) ................................... 107 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (learning and growth) ................................................................... 108

KESIMPULAN DAN SARAN 1. 2. Kesimpulan ................................................................................... 109 Saran ............................................................................................. 110

DAFTAR PUSTAKA .................................................................................. 111 LAMPIRAN ................................................................................................ 113

DAFTAR TABEL

No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.

Teks

Halaman

Jumlah populasi dan sampel pada PT X ................................................. 27 Model matriks penjabaran strategi ke dalam empat perspektif BSC ....................................................................................................... 29 Matriks perbandingan berpasangan ........................................................ 31 Jumlah karyawan PT X .......................................................................... 39 Karakteristik responden PT X ................................................................ 41 Target pendapatan premi PT X ............................................................... 47 Perancangan Balance Scorecard di PT X ............................................... 56 Penilaian bobot masing-masing perspektif Balance Scorecard PT X ...................................................................................................... 81 Penilaian bobot terhadap sasaran strategis dan ukuran hasil masingmasing perspektif Balance Scorecard PT X ........................................... 84 Tingkat kapabilitas karyawan PT X ........................................................ 90 Tingkat kepuasan kerja karyawan PT X ................................................. 91 Tingkat motivasi kerja karyawan PT X .................................................. 92 Persepsi karyawan berdasarkan jenis kelamin terhadap variabel kapabilitas, kepuasan, dan motivasi ........................................................ 94 Persepsi karyawan berdasarkan usia terhadap variabel kapabilitas, kepuasan, dan motivasi .......................................................................... 95 Persepsi karyawan berdasarkan tingkat pendidikan terhadap variabel kapabilitas, kepuasan, dan motivasi ........................................................ 97 Persepsi karyawan berdasarkan tingkat jabatan terhadap variabel kapabilitas, kepuasan, dan motivasi ........................................................ 98 Persepsi karyawan berdasarkan divisi kerja terhadap variabel kapabilitas, kepuasan, dan motivasi ........................................................ 99 Persepsi karyawan berdasarkan lama bekerja terhadap variabel kapabilitas, kepuasan, dan motivasi ...................................................... 100 Persepsi karyawan berdasarkan gaji dan tunjangan terhadap variabel kapabilitas, kepuasan, dan motivasi ...................................................... 101 Pengukuran kinerja PT X dengan Balance Scorecard ........................... 102

DAFTAR GAMBAR

No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

Teks

Halaman

Elemen-elemen kunci sistem pengukuran kinerja ..................................... 8 Gambaran menyeluruh kinerja bisnis berdasarkan BSC .......................... 11 Model umum proporsi nilai pelanggan ................................................... 14 Tolok ukur utama perspektif pelanggan .................................................. 15 Model rantai nilai proses bisnis internal ................................................. 17 Kerangka kerja perspektif pembelajaran dan pertumbuhan ..................... 19 Kerangka pemikiran konseptual ............................................................. 24 Kerangka pemikiran operasional ............................................................ 26 Peta strategi Balance Scorecard PT X .................................................... 51 Bagan Balance Scorecard : Menerjemahkan visi dan strategi jangka panjang ke dalam empat perspektif yang saling terhubung ..................... 53 Presentase kepuasan karyawan PT X ...................................................... 65

DAFTAR LAMPIRAN

No. 1. 2. 3. 4.

Teks

Halaman

Lembar kuesioner ................................................................................ 113 Hasil pengolahan untuk uji validitas kuesioner ..................................... 116 Hasil pengolahan untuk uji reliabilitas kuesioner .................................. 117 Struktur manajemen PT X ..................................................................... 119

I.

PENDAHULUAN

1.1

Latar Belakang Setiap orang yang memiliki suatu benda akan menghadapi resiko kehilangan. Sama halnya dengan memiliki suatu benda yang bernilai ekonomis (economic goods). Resiko yang dihadapi dapat berupa nilai dari miliknya berkurangnya baik karena kehilangan, terjadi kerusakan, terkena musibah kebakaran, atau sebab lainnya. Namun banyak cara agar pengurangan nilai tersebut dapat dicegah dan diantisipasi. Salah satu cara pencegahan tersebut adalah dengan memanfaatkan asuransi. Dengan asuransi dapat dikatakan bahwa kerugian tersebut dapat diperingan atau dikurangi, bahkan ditanggung oleh orang lain asal ada perjanjian sebelumnya atau biasa disebut perjanjian asuransi. Asuransi mempunyai tujuan mengalihkan segala resiko yang ditimbulkan atas terjadinya peristiwa yang tidak diharapkan terjadi kepada orang lain yang mengambil resiko untuk mengganti kerugian. Perkembangan asuransi di Indonesia semakin menarik untuk diamati terutama dengan masuknya beberapa perusahan multinasional yang semakin menambah ketatnya persaingan memperebutkan pasar. Negara Indonesia dengan penduduk sebanyak 218,9 juta jiwa pada tahun 2005

(www.datastatistik-Indonesia.com) diproyeksikan akan meningkat menjadi 247,5 juta jiwa pada tahun 2015 dan 273 juta jiwa pada tahun 2025 (www.kompas.com), sehingga Indonesia tumbuh menjadi pasar yang potensial bagi perkembangan bisnis asuransi. Faktanya daya serap pasar asuransi Indonesia masih sangat kecil, dimana persentase nasabah asuransi dengan total populasi jumlah penduduk sangat kecil. Jika dibandingkan dengan beberapa negara seperti Jepang, Malaysia dan Singapura maka rasio jumlah nasabah dengan total populasi masih sangat sedikit

(www.solusihukum.com). Kenyataan diatas memotivasi para pebisnis asuransi untuk

menanamkan investasi di Indonesia. Jika pada awalnya bisnis asuransi sebagian besar banyak dilakukan oleh pengusaha lokal, maka sekarang

banyak perusahaan asuransi internasional mulai menanamkan modalnya di Indonesia. Namun perusahaan asuransi asing ini oleh pemerintah diwajibkan menggabungkan diri dengan perusahaan lokal sebagaimana disebutkan dalam Peraturan Pemerintah RI No 63 tahun 1999 tentang penyelenggaraan bisnis asuransi. Perusahaan-perusahan aliansi tersebut secara giat bergerak ke pasar industri asuransi Indonesia. Berbagai strategi dijalankan guna menarik konsumen. Hal ini terlihat dari semakin beragamnya produk asuransi yang ditawarkan. Jika dahulu asuransi dianggap tidak menguntungkan, maka sekarang produk asuransi dipadukan dengan produk investasi yang cukup menarik bagi para calon nasabah seiring dengan peningkatan pendapatan per kapita penduduk Indonesia sebesar 24 persen. Dengan adanya peningkatan ini, diharapkan pemasaran jasa asuransi diharapkan mendapat sambutan (www.solusihukum.com). PT X merupakan salah satu perusahaan yang bergerak di bidang asuransi. Perusahaan ini pada Juni 2008 lalu dinobatkan sebagai salah satu dari 43 perusahaan asuransi terbaik di Indonesia dengan premi bruto berkisar dari 50 miliar sampai 200 miliar (www.detikfinance.com). Seiring dengan prestasi tersebut, perusahaan memerlukan suatu pengukuran kinerja yang tepat agar dapat mengetahui seberapa baik performa perusahaannya. Hal ini menjadi penting bagi perusahaan karena selain digunakan untuk menilai keberhasilan perusahaan, pengukuran kinerja juga dapat digunakan sebagai dasar untuk menentukan sistem imbalan bagi karyawan dan alat untuk mengevaluasi pada periode yang lalu. Metode penilaian kinerja karyawan dapat digunakan dengan pendekatan yang berorientasi masa lalu, masa depan, dan pendekatan Balance Scorecard (BSC). Pendekatan berorientasi masa lalu memiliki kelebihan dalam kinerja yang telah terjadi dan terukur namun kinerja tersebut tidak dapat diubah. Sedangkan pada pendekatan berorientasi masa depan, penilaian terfokus pada evaluasi potensi karyawan dan merumuskan tujuan kinerja masa depan tetapi dalam praktiknya membutuhkan biaya yang cukup mahal. Metode Balance Scorecard merupakan pendekatan baru dalam pengukuran kinerja. Filosofi Balance Scorecard adalah mengukur

keberhasilan pelaksanaan strategi organisasi yang merupakan hasil dari hubungan indikator penyebab dengan indikator akibat dalam tiga perspektif non finansial dan perspektif finansial. Balance Scorecard lebih unggul dibandingkan metode pengukuran kinerja lain karena dapat memberikan kerangka kerja integratif yang terdiri atas peta strategi, sasaran, ukuran, target, dan inisiatif strategis bagi individu dan organisasi untuk mengendalikan perubahan-perubahan dalam dinamika persaingan serta mengukur kinerja secara komprehensif (Mangkuprawira dan Vitayala, 2007). Balance Scorecard merupakan suatu bentuk transformasi strategi dan misi perusahaan ke dalam sasaran dan tolok ukur yang spesifik yang dapat mengukur kinerja perusahaan secara menyeluruh. BSC dalam praktiknya mempertimbangkan empat perspektif bisnis, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Dengan menganalisa keempat perspektif tersebut akan diperoleh gambaran tentang kemajuan yang dapat dicapai oleh perusahaan. 1.2 Perumusan Masalah Memasuki era perdagangan bebas, persaingan bisnis diantara perusahaan semakin ketat. Kondisi demikian menuntut perusahaan untuk selalu mengembangkan strategi agar dapat bertahan atau bahkan lebih berkembang. Untuk itu, perusahaan perlu mengembangkan suatu strategi yang tepat agar perusahaannya dapat mempertahankan eksistensinya dan memperbaiki kinerjanya. PT X merupakan perusahaan asuransi yang sedang mengalami masa pertumbuhan. Hal ini dapat dilihat dari semakin meningkatnya perolehan laba dan tingkat penjualan asuransi. Klaim kerugian yang dibayarkan pun selalu tepat waktu selama tidak ada penunggakan pembayaran dari pihak pelanggan (tertanggung) agar kebutuhan pelanggan dapat terpenuhi dan tercapainya kepuasan pelanggan. Selain itu, PT X ini sudah mempunyai 25 kantor cabang yang tersebar dari mulai Pulau Sumatera, Jawa, Kalimantan, hingga Sulawesi hanya dalam jangka waktu 5 tahun dari sejak berdirinya.

Selama ini, pengukuran kinerja yang dilakukan oleh PT X hanya mencakup aspek finansialnya saja, yaitu hanya mengukur pencapaian laba dan modal sendiri. Padahal aspek non finansial pun perlu diukur kinerjanya guna mendapatkan hasil pengukuran yang menyeluruh dan komprehensif. Selain itu, ada kebutuhan manajerial mengenai pengukuran kinerja PT X agar performa bisnis PT X dapat terlihat lebih baik dengan pengukuran melalui pendekatan BSC. Pengukuran kinerja dengan pendekatan Balance Scorecard merupakan pengukuran kinerja yang memadukan empat perspektif bisnis, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Keempat perspektif tersebut mempunyai tolok ukur masing-masing dalam mengukur kinerja suatu perusahaan dan dapat mengukur sejauhmana pencapaian atas sasaran strategi perusahaan dan langkah evaluasi yang dapat dilakukan untuk mengatasi permasalahan perusahaan. Tolok ukur keberhasilan perspektif keuangan pada umumnya dapat dilihat dari peningkatan Return On Investment (ROI), Return On Assets (ROA), laba operasi, dan marjin kotor. Namun pada PT X, tolok ukur perspektif keuangan adalah pendapatan premi, perolehan laba dan peningkatan modal modal mandiri. Pengukuran kinerja pada tiga perspektif berikutnya, yaitu pada perspektif pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan, belum pernah diukur sebelumnya. Oleh karena itu, penelitian ini menjadi penting untuk dilakukan mengingat kinerja yang baik dari perusahaan tidak hanya mengukur segi finansial saja, melainkan penting untuk mengukur kinerja non finansial. Berdasarkan uraian, permasalahan yang dapat dikaji dalam penelitian sebagai berikut : 1. 2. Bagaimana pengukuran kinerja yang telah dilakukan PT X selama ini? Bagaimana pengukuran kinerja PT X dengan pendekatan Balance Scorecard? 3. Bagaimana implikasi manajerial pengukuran kinerja PT X dengan pendekatan Balance Scorecard? 4. Bagaimana pengaruh karakteristik karyawan terhadap variabel dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan?

1.3

Tujuan Penelitian Tujuan yang ingin dicapai dari penelitian ini adalah untuk menjawab perumusan masalah, yaitu : 1. 2. Menganalisis pengukuran kinerja PT X. Mengukur dan menganalisis pencapaian kinerja pada PT X dengan pendekatan Balance Scorecard. 3. Merumuskan implikasi manajerial pengukuran kinerja PT X dengan pendekatan Balance Scorecard. 4. Mengetahui pengaruh karakteristik karyawan terhadap variabel dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

1.4

Manfaat Penelitian

1. Bagi Perusahaan Penelitian ini diharapkan dapat membantu perusahaan sebagai bahan pertimbangan dan masukan dalam pengambilan keputusan dan memberikan solusi terbaik terutama sebagai acuan untuk meningkatkan kinerja individu sebagai pelaku dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan serta kinerja perusahaan secara keseluruhan. 2. Bagi Penulis Bermanfaat untuk meningkatkan kemampuan penulis dalam hal

mengidentifikasi masalah, menganalisis, dan menemukan solusi bagi permasalahan tersebut. Selain itu untuk menambah pengetahuan mengenai proses aplikasi pengukuran kinerja dengan metode Balance Scorecard. 3. Bagi Pembaca Memberikan pengetahuan mengenai Balance Scorecard dan penerapannya di dalam perusahaan sebagai salah satu alat pengukuran kinerja. 1.5 Ruang Lingkup Penelitian Penelitian ini untuk mengukur kinerja perusahaan dengan

menggunakan metode Balance Scorecard. Pembatasan ruang lingkup disesuaikan dengan tujuan penelitian yaitu menitikberatkan pada Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan melalui variabel kapabilitas, kepuasan, dan motivasi karyawan.

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1

Asuransi Ada banyak pengertian mengenai asuransi namun setiap pengertian tersebut memberikan makna yang sama. Asuransi ialah suatu kemauan untuk menetapkan kerugian-kerugian kecil (sedikit) yang pasti sebagai pengganti (substitusi) dari kerugian-kerugian besar yang belum pasti (Simorangkir, 2004). Menurut Pasal 246 Kitab Undang-undang Hukum Dagang atau Wetboek van Koophandel memberikan definisi tentang asuransi sebagai berikut. Asuransi atau pertanggungan adalah suatu perjanjian tentang seorang penanggung yang mengikatkan diri kepada seorang tertanggung dengan menerima suatu premi untuk memberikan suatu penggantian kepadanya karena suatu kerugian, kerusakan, atau kehilangan keuntungan yang diharapkan, yang mungkin akan dideritanya karena suatu peristiwa yang tidak tentu atau tidak pasti (KUHD dalam Prakoso, 2004). Sedangkan pengertian asuransi ditinjau dari unsur atau sifatnya adalah suatu perjanjian bersyarat artinya bahwa kewajiban mengganti rugi dari penanggung hanya dilaksanakan jika terjadi peristiwa tertentu berdasar ketentuan asuransi. Dari berbagai pengertian tersebut, dapat ditarik kesimpulan bahwa yang dimaksud asuransi adalah orang atau badan yang bersedia membayar kerugian yang sedikit untuk masa sekarang agar bisa menghadapi kerugian besar yang mungkin terjadi pada waktu mendatang yang digantungkan pada satu syarat atau adanya suatu perjanjian.

2.2

Pengukuran Kinerja Kinerja menurut Mangkuprawira dan Vitayala (2007) adalah karya pelaksanaan pekerjaan tertentu dalam periode tertentu oleh suatu organisasi dan karyawan organisasi yang berkaitan. Kinerja dalam menjalankan fungsinya tidak berjalan sendiri tetapi berhubungan dengan kepuasan kerja dan tingkat imbalan, dipengaruhi oleh keterampilan, kemampuan, dan sifatsifat individu.

Sedangkan pengukuran kinerja merupakan tindakan pengukuran yang dilakukan terhadap berbagai aktivitas dalam rantai nilai yang ada dalam perusahaan. Hasil pengukuran tersebut kemudian digunakan sebagai umpan balik yang akan memberikan informasi tentang prestasi pelaksanaan suatu rencana dan dimana perusahaan memerlukan penyesuaian-penyesuaian atas aktivitas perencanaan dan pengendalian (Yuwono, dkk, 2007). Gambar 1 di bawah menyajikan elemen-elemen kunci dari suatu sistem pengukuran kinerja. Kinerja Karyawan Ukuran Kinerja Umpan Balik Karyawan

Standar Kinerja

Pengukuran Kinerja Keputusan SDM Catatan Karyawan

Gambar 1. Elemen-elemen kunci sistem pengukuran kinerja (Sumber : Mangkuprawira, 2003). Dengan adanya pengukuran kinerja, manajer puncak dapat

memperoleh dasar yang obyektif untuk memberikan kompensasi yang sesuai dengan prestasi yang diberikan masing-masing karyawan kepada perusahaan. Semua ini diharapkan dapat membentuk motivasi dan rangsangan pada karyawan lain untuk bekerja lebih efektif dan efisien. Mangkuprawira (2003) mengemukakan bahwa pengukuran kinerja

karyawan memiliki manfaat ditinjau dari beragam perspektif pengembangan perusahaan, khususnya manajemen SDM yaitu sebagai berikut : a. Perbaikan Kinerja Umpan balik kinerja bermanfaat bagi karyawan, manajer, dan perorangan dalam bentuk kegiatan yang tepat untuk memperbaiki kinerja.

b.

Penyesuaian Kompensasi Pengukuran kinerja membantu pengambil keputusan menentukan siapa saja yang seharusnya menerima peningkatan dalam bentuk upah dan bonus yang didasarkan pada sistem merit.

c.

Keputusan Penempatan Promosi, transfer, dan penurunan jabatan biasanya didasarkan pada kinerja masa lalu dan antisipatif, misalnya dalam bentuk penghargaan.

d.

Kebutuhan Pelatihan dan Pengembangan Kinerja yang buruk mengartikan bahwa perlu diadakannya pelatihan ulang.

e.

Perencanaan dan Pengembangan Karir Umpan balik kinerja membantu proses pengambilan keputusan tentang karir spesifik karyawan.

f.

Defisiensi Proses Penempatan Staf Baik-buruknya kinerja berimplikasi dalam hal kekuatan dan kelemahan dalam prosedur penempatan staf di dalam departemen SDM.

g.

Ketidakakuratan Informasi Kinerja buruk dapat mengindikasi kesalahan dalam informasi analisis pekerjaan, rencana SDM, atau hal lain dari sistem manajemen personal.

h.

Kesalahan Rancangan Pekerjaan Kinerja buruk mungkin berasal dari sebuah gejala dari rancangan pekerjaan yang keliru.

i.

Kesempatan Kerja yang Sama Pengukuran akurat secara aktual menghitung kaitannya dengan kinerja yang dapat menjamin bahwa keputusan penempatan internal bukanlah sesuatu yang bersifat deskriptif.

j.

Tantangan-tantangan Eksternal Terkadang kinerja dipengaruhi oleh beberapa faktor yang terdapat dalam lingkungan pekerjaan seperti keluarga, finansial, kesehatan, atau masalah-masalah lainnya.

k.

Umpan Balik SDM Kinerja yang baik dan buruk di seluruh bagian organisasi mengindikasikan bagaimana baiknya suatu fungsi departemen SDM diterapkan.

2.3

Balance Scorecard Balance Scorecard terdiri dari dua kata, yaitu balanced dan scorecard. Scorecard atau kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk melihat atau mencatat skor hasil kinerja seseorang. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh seseorang di masa depan. Melalui kartu skor, perencanaan yang hendak diwujudkan dapat dibandingkan dengan hasil kerja yang sesungguhnya. Hasil perbandingan akan digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja personel yang bersangkutan. Sedangkan kata balanced atau berimbang ditujukan untuk menunjukkan bahwa kinerja personel diukur secara berimbang dari dua aspek yaitu aspek finansial dan non finansial, aspek jangka pendek dan jangka panjang, aspek proses dan personal, serta aspek internal dan eksternal (Mulyadi, 2007). Sedangkan menurut Yuwono, dkk (2007) Balance Scorecard merupakan suatu sistem manajemen, pengukuran, dan pengendalian yang secara cepat, tepat, dan komprehensif dalam memberikan pemahaman kepada manajer tentang performance bisnis. Pengukuran kinerja tersebut memandang unit bisnis dari empat perspektif yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Melalui mekanisme sebab akibat, perspektif keuangan menjadi tolok ukur bagi ketiga perspektif lainnya seperti pada Gambar 2. 2.3.1 Konsep Balance Scorecard Ide mengenai BSC ini pertama kali dipublikasikan dalam artikel Robert S. Kaplan dan David P. Norton di Harvard Business Review tahun 1992. Artikel tersebut berjudul Balance Scorecard : Measures That Performance. Artikel ini merupakan laporan dari serangkaian riset dan eksperimen terhadap beberapa perusahaan di Amerika Serikat serta diskusi rutin 2 bulanan dengan para wakil dari berbagai

bidang perusahaan untuk mengembangkan suatu model pengukuran kinerja baru. BSC dikembangkan sebagai sistem pengukuran kinerja yang memungkinkan para eksekutif memandang perusahaan dari berbagai perspektif. BALANCED SCORECARD Perspektif Keuangan
Mengukur kinerja keuangan sehingga dapat dipertanggungjawabkan kepada pemegang sahamnya Perspektif Pelanggan Fokus terhadap kebutuhan dan kepuasan pelanggan, termasuk pangsa pasarnya

Perspektif Proses Bisnis Internal Fokus terhadap kinerja proses internal yang dapat mendorong bisnis perusahaan

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perhatian terhadap kinerja personel, termasuk infrastruktur perusahaan

Gambar 2. Gambaran menyeluruh kinerja bisnis berdasarkan Balance Scorecard. (Sumber : Yuwono, dkk, 2007). Dalam perkembangannya, BSC kemudian dikembangkan untuk menghubungkan tolok ukur bisnis dengan strategi perusahaan. Kaplan dan Norton dalam bukunya menjelaskan pentingnya memilih tolok ukur berdasarkan keberhasilan strategis pada artikel keduanya Putting the Balance Scorecard to Work dalam Harvard Business Review bulan September-Oktober 1993. Artikel ini menunjukkan bagaimana perusahaan menggunakan BSC sebagai pengukuran efektif yang merupakan bagian integral dari proses manajemen. BSC merupakan sistem manajemen yang dapat meningkatkan inovasi dan perbaikan pada area-area seperti produksi, proses bisnis, pelanggan, dan pengembangan produk. Beberapa perusahaan seperti Apple Computer dan Advance Micro Devices menggambarkan bagaimana scorecard dapat menggabungkan pengukuran dan

manajemen di beberapa perusahaan yang berbeda (Yuwono, dkk,

2007). Dari berbagai pengalaman tersebut Kaplan dan

Norton

menyimpulkan bahwa BSC akan paling sukses ketika digunakan untuk mendorong suatu perubahan. Pada pertengahan tahun 1993, perusahaan konsultan yang dipimpin oleh David P. Norton, Renaissance Solution, Inc., menerapkan BSC sebagai sarana untuk menerjemahkan dan mengimplementasikan strategi bagi beberapa perusahaan kliennya. Sejak saat itu, BSC tidak hanya digunakan sebagai sistem pengukuran kinerja namun berkembang lebih lanjut sebagai sistem manajemen strategis. Keberhasilan penerapan BSC ini dilaporkan dalam sebuah artikel di Harvard Business Review bulan Januari-Februari 1996 dengan judul Using Balance Scorecard as a Strategic Management System. 2.3.2 Komponen Perspektif Balance Scorecard a. Perspektif Keuangan (financial) Pengukuran kinerja keuangan menunjukkan apakah perencanaan dan pelaksanaan strategi memberikan perbaikan mendasar bagi keuntungan perusahaan. Bagi sebagian perusahaan tema finansial berupa peningkatan pendapatan, penurunan biaya dan peningkatan produktifitas, serta peningkatan pemanfaatan aktiva dan penurunan resiko dapat menghasilkan keterkaitan yang diperlukan di antara keempat perspektif scorecard (Kaplan & Norton (1996) dalam Yuwono, dkk, 2007). Faktor pendorong tercapainya tujuan jangka panjang dalam perspektif finansial harus disesuaikan menurut jenis industri, lingkungan persaingan, dan strategi di setiap unit bisnis yang disederhanakan dalam tiga tahap siklus bisnis, yaitu (1) growth, (2) sustain, (3) harvest. Tiap tahapan memiliki sasaran yang berbeda, sehingga penekanan pengukurannya pun berbeda pula. Growth (bertumbuh) merupakan tahap awal dimana perusahaan memiliki produk atau jasa yang secara signifikan memiliki potensi pertumbuhan terbaik. Manajemen berkomitmen mengembangkan suatu produk atau jasa baru, membangun dan mengembangkan

produk atau jasa yang sudah ada, menambah kemampuan operasi, mengembangkan sistem, infrastruktur, dan jaringan distribusi yang akan mendukung hubungan global, serta mengembangkan

hubungan dengan pelanggan. Karena berada pada tahap awal, biasanya perusahaan beroperasi dengan arus kas yang negatif disertai pengembalian modal yang rendah. Maka tolok ukur kinerja pada tahap ini adalah tingkat pertumbuhan pendapatan atau penjualan pada segmen pasar yang telah ditentukan. Sustain (bertahan) adalah tahap kedua dimana perusahaan masih melakukan investasi dan reinvestasi dengan mengisyaratkan tingkat pengembalian terbaik. Pada tahap ini, perusahaan mencoba mempertahankan pangsa pasar yang ada, bahkan jika mungkin mengembangkannya. Tujuan finansial yang ingin dicapai berupa pengukuran finansial seperti ROI, ROA, laba operasi, dan marjin kotor. Harvest adalah tahapan ketiga dimana perusahaan memanen atau menuai hasil investasi dari tahap-tahap sebelumnya. Tidak ada lagi investasi besar ataupun pembangunan kemampuan baru melainkan pengeluaran untuk pemeliharaan dan perbaikan fasilitas. Sasaran keuangan sebagai tolok ukurnya adalah memaksimumkan arus kas masuk dan pengurangan modal. b. Perspektif Pelanggan (customer) Pelanggan adalah siapa saja yang menggunakan produk atau jasa yang dihasilkan oleh perusahaan. Perspektif pelanggan memberikan kemungkinan bagi para manajer untuk

mengartikulasikan strategi yang berorientasi kepada pelanggan dan pasar yang akan memberikan keuntungan finansial masa depan yang lebih besar serta melakukan identifikasi dan pengukuran proporsi nilai yang akan perusahaan berikan kepada pelanggan dan pasar sasaran. Serangkaian atribut serupa yang membentuk proporsi nilai untuk semua industri yang menjadi sumber penyusunan BSC adalah atribut produk atau jasa, hubungan pelanggan, serta citra dan reputasi, ditunjukkan pada Gambar 3.

Nilai

Atribut Produk / Jasa

Citra

Hubungan

Fungsionalitas

Mutu

Harga

Waktu

Gambar 3. Model umum proporsi nilai pelanggan (Sumber : Kaplan & Norton (1996) dalam Yuwono, dkk, 2007). Atribut produk dan jasa meliputi fungsionalitas atau daya guna produk, mutu, harga, dan waktu. Atribut ini berasal dari pandangan pelanggan mengenai apa yang seharusnya terdapat dalam suatu produk. Atribut hubungan dengan pelanggan terdiri dari

penyampaian produk, pelayanan, waktu respon, dan pengiriman serta pengalaman pembeli sewaktu membeli produk yang kesemuanya pada akhirnya akan mempengaruhi komitmen jangka panjang. Dimensi citra dan reputasi mencerminkan faktor-faktor yang tidak berwujud dan dapat menarik pelanggan untuk membeli produk perusahaan. Sasaran yang ingin dicapai pada perspektif pelanggan adalah firm equity (citra perusahaan). Firm equity menghasilkan kuatnya identitas perusahaan dalam benak pelanggan sebagai hasil dari pengalaman pelanggan berhubungan bisnis dengan perusahaan. Firm equity terdiri dari dua komponen, yaitu brand equity dan firm culture. Brand equity merupakan kuatnya identitas produk dan jasa yang dihasilkan perusahaan dalam benak konsumen, sedangkan firm culture merupakan norma, asumsi, nilai dasar, dan keyakinan dasar yang akan diwujudkan perusahaan dalam menjalankan bisnis. Komponen tolok ukur pelanggan adalah sebagai berikut : 1. Kepuasan Pelanggan Menunjukkan terpenuhinya harapan pelanggan terhadap produk / jasa. 2. Retensi Pelanggan Menunjukkan seberapa baik usaha perusahaan untuk

mempertahankan pelanggannya.

3. Akuisisi Pelanggan Mengukur dalam bentuk relatif atau absolut keberhasilan unit bisnis untuk menarik / memenangkan pelanggan. 4. Pangsa Pasar Menggambarkan proporsi bisnis yang dijual oleh sebuah unit bisnis di pasar tertentu (dalam bentuk jumlah pelanggan, uang yang dibelanjakan, atau volume satuan yang terjual). 5. Kemampulabaan Pelanggan Mengukur keuntungan bersih yang dapat diperoleh dari pelanggan setelah menghitung berbagai pengeluaran yang digunakan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan.

Kaplan & Norton (1996) dalam Yuwono, dkk (2007) menyatakan bahwa tolok ukur kinerja yang dipergunakan untuk dalam perspektif pelanggan atau tercapainya firm equity dalam benak konsumen, dikelompokkan dalam suatu mata rantai hubungan sebab akibat. Hal tersebut disajikan pada Gambar 4. Pangsa Pasar

Akuisisi Pelanggan

Profitabilitas Pelanggan

Retensi Pelanggan

Kepuasan Pelanggan Gambar 4. Tolok ukur utama perspektif pelanggan (Sumber : Kaplan & Norton (1996) dalam Yuwono, dkk, 2007). c. Perspektif Proses Bisnis Internal (process) Proses merupakan rangkaian aktivitas untuk menghasilkan nilai tambah bagi pelanggan. Terdapat dua macam proses dalam perusahaan, yaitu proses produksi dan proses bisnis. Proses produksi menghasilkan keluaran produk atau jasa yang akan dijual

kepada konsumen sedangkan proses bisnis memproduksi keluaran untuk tujuan pengelolaan, seperti sistem perumusan strategi, sistem penyusunan rencana strategik, sistem penyusunan program, atau sistem penyusunan anggaran. Penetapan tujuan dan ukuran perspektif untuk proses bisnis internal dilakukan setelah perumusan tujuan dan ukuran untuk perspektif keuangan dan pelanggan. Hal ini bertujuan agar terciptanya langkah sistematis dan pola pengukuran bisnis internal yang mampu mendorong tercapainya tujuan yang ditetapkan bagi pelanggan dan pemegang saham. Pada intinya, proses bisnis internal merupakan proses yang dirancang sedemikian rupa agar terpenuhinya kepuasan pelanggan dan pemegang saham. Kaplan & Norton membagi proses bisnis internal ke dalam tiga proses yaitu inovasi, operasi, dan layanan purna jual. Dan selanjutnya pengukuran kinerja pada perspektif ini merujuk pada tiga proses tersebut. 1. Inovasi Unit bisnis menggali pemahaman tentang kebutuhan laten dari pelanggan dan menciptakan produk dan jasa yang dibutuhkan. Proses inovasi biasanya dilakukan oleh bagian Research & Development (R & D) sehingga produk yang akan dipasarkan telah memenuhi persyaratan. Aktivitas R & D ini berperan penting dalam menentukan kesuksesan perusahaan terutama untuk jangka panjang. 2. Operasi Operasi adalah proses untuk membuat dan menyampaikan produk / jasa. Pelaksanaan operasi dimulai ketika perusahaan menerima pesanan produk / jasa dari pelanggan dan berakhir ketika produk / jasa disampaikan kepada pelanggan. Proses ini dititikberatkan pada penyampaian produk / jasa kepada pelanggan secara efisien.

3. Layanan Purna Jual Aktivitas pada proses layanan purna jual menciptakan nilai tambah bagi keseluruhan proses bisnis internal karena merupakan jasa pelayanan kepada pelanggan setelah penjualan produk / jasa dilakukan. Contohnya seperti, penanganan garansi dan perbaikan, penggantian produk, dan proses pembayaran pelanggan. Proses Inovasi
Kebutuhan Pelanggan Diidentifikasi Kenali pasar Ciptakan Produk/ Jasa

Proses Operasi
Bangun Produk/ Jasa Luncurkan Produk/ Jasa

Proses Layanan Purna Jual

Layani Pelanggan Kebutuhan Pelanggan Terpuaskan

Gambar 5. Model rantai nilai proses bisnis internal (Sumber : Kaplan & Norton (1996) dalam Yuwono, dkk, 2007). d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (learning and growth) Proses pembelajaran dan pertumbuhan bersumber dari faktor sumber daya manusia, sistem, dan prosedur organisasi (Gambar 6). Termasuk dalam perspektif ini adalah adanya pelatihan karyawan dan kepuasan karyawan karena dalam organisasi, manusia adalah sumber daya utama. Ada tiga kategori utama dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan menurut Kaplan dan Norton (dalam Yuwono, dkk, 2007), yaitu : 1. Kapabilitas Karyawan Kapabilitas karyawan dapat diukur melalui kepuasan pekerja, tingkat retensi, pelatihan dan keahlian pekerja ditambah faktor pendorongnya, seperti indeks khusus yang terperinci mengenai keahlian spesifik yang dibutuhkan bagi lingkungan kompetitif baru. 2. Kapabilitas Sistem Infomasi Ukuran yang berorientasi kepada kapabilitas sistem informasi meliputi tersedianya informasi tepat waktu dan akurat mengenai

pelanggan dan proses bisnis internal yang penting bagi para pengambil keputusan. 3. Motivasi, pemberdayaan, dan keselarasan Motivasi pekerja dapat dinilai sebanding dengan banyaknya saran yang diberikan per pekerja, diperkuat dengan jumlah saran yang dilaksanakan, menilai mutu saran yang diajukan, dan mengkomunikasikan kepada karyawan bahwa saran-saran mereka dihargai.

Pembangunan sumber daya manusia menjadi sasaran utama perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Hal tersebut disebabkan karena sumber daya manusia menjadi faktor pembeda perusahaan dalam persaingan, melalui kemampuan mereka menerapkan pengetahuan dalam pekerjaan. Selain itu, sumber daya manusia merupakan subyek pelaku utama yang menjadi motor penggerak bagi pencapaian sasaran-sasaran terhierarki hingga kepada sasaran akhir finansial perusahaan.
HASIL

Retensi Pekerja Kepuasan Pekerja

Produktivitas Pekerja

Kompetensi Staf

Infrastruktur Teknologi

Iklim untuk Bertindak

Gambar 6. Kerangka kerja perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (Sumber : Kaplan & Norton (1996) dalam Yuwono, dkk, 2007). 2.3.3 Kapabilitas, Kepuasan, dan Motivasi Kapabilitas diadaptasi dari kata capability yang berarti kesanggupan, kemampuan, dan kecakapan dalam pekerjaan.

Capability sendiri terdiri dari dua kata yaitu capacity dan ability. Capacity berarti cakap atau kecakapan sedangkan ability berarti mampu atau kemampuan (Echols dan Shadily, 2000). Jadi kapabilitas dapat diartikan suatu kemampuan dan kecakapan yang dimiliki seseorang pada bidang pekerjaannya. Kepuasan menurut Handoko (2001) dalam Ayudhia (2008) adalah keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak

menyenangkan dimana karyawan memandang pekerjaan mereka. Kepuasan kerja juga mencerminkan perasaan seseorang terhadap pekerjaan. Sedangkan Hasibuan (1997) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai sikap dan emosional yang menyenangkan dan mencintai pekerjaannya. Sikap ini dicerminkan oleh moral kerja, kedispilinan, dan prestasi kerja. Kepuasan akan pekerjaan identik dengan pemberian tunjangan yang besar. Padahal pencapaian kepuasan akan pekerjaan tidak hanya dari sisi tunjangan saja (www.rajapresentasi.com). Pengakuan atas prestasi kerja, kesempatan promosi, pemberian fasilitas, dan adanya perasaan dihargai dan dipercaya oleh atasan dan perusahaan juga menentukan tinggi atau rendahnya kepuasan karyawan akan pekerjaan (Dhewi, 2006 dalam Mangkuprawira dan Vitayala, 2007). Motivasi merupakan dorongan yang membuat karyawan melakukan sesuatu dengan cara dan untuk mencapai tujuan tertentu. Menurut Teori Dua Faktor Frederick Herzberg, motivasi terbagi menjadi dua faktor utama, yaitu hygienic factors (faktor pemeliharaan atau faktor higienis) dan motivation factors (faktor motivasi). Faktor higienis dianggap sebagai faktor kondisi ekstrinsik yang jika tidak ada akan menyebabkan karyawan tidak puas. Faktor ini mempertahankan kebutuhan karyawan yang paling rendah seperti gaji dan upah, kondisi kerja, kebijakan dan administrasi perusahaan, serta hubungan sosial. Faktor motivasi menyangkut kebutuhan psikologis yang berhubungan dengan penghargaan terhadap pribadi karyawan, seperti pengakuan akan prestasi kerja, pemberian tanggung jawab, kemajuan, potensi

diri, dan penempatan posisi kerja yang sesuai (Mangkuprawira dan Vitayala, 2007). 2.4 Penelitian Terdahulu Ismarson (2002) melakukan penelitian yang mendeskripsikan

mengenai proses pembangunan Balance Scorecard sebagi instrumen pelaksanaan manajemen strategi perusahaan pada divisi Es Krim Walls PT Unilever, Tbk. Penelitian ini juga menganalisis keselarasan antara metode pengukuran kinerja Balance Scorecard dengan strategi perusahaan. Analisis keselarasan secara kualitatif yang dilakukan dengan pendekatan konsep hubungan sebab akibat. Setelah menganalisis mengenai keselarasan antara Balance Scorecard dengan strategi perusahaan, peneliti juga

mengidentifikasi kekurangan dan kelebihan Balance Scorecard, kendala dan pendorong penerapan Balance Scorecard, serta hasil penerapannya pada sistem manajemen strategik di Divisi Es Krim Walls PT Unilever, Tbk. Alat analisis yang digunakan adalah analisis deskriptif, analisis kualitatif, dan analisis kuantitatif. Penelitian yang dilakukan oleh Dewi (2005) berusaha

mengidentifikasi dan mengevaluasi pengukuran kinerja yang telah ditetapkan oleh PT Badranaya, Bandung dimana ini merupakan perusahaan daging olahan. Kemudian peneliti mencoba menganalisis dan merumuskan pengukuran kinerja berbasis Balance Scorecard bagi PT Badranaya. Selain itu, penelitian ini membandingkan antara indikator pengukuran kinerja perusahaan yang telah ditetapkan dengan metode pengukuran kinerja berbasis Balance Scorecard. Alat analisis yang digunakan adalah analisis kualitatif dan Balance Scorecard. Irawan (2006) melakukan penelitian mengenai persiapan Balance Scorecard sebagai instrumen pengukuran kinerja pada PP Kecap Maja Menjangan, Majalengka. Penelitian ini mengidentifikasi indikator-indikator keuangan yang selama ini digunakan oleh PP Kecap Maja Menjangan dalam pengukuran kinerjanya. Penelitian ini juga merumuskan rancangan sistem pengukuran kinerja berbasis Balance Scorecard yang disesuaikan antara gambaran peta strategi Balance Scorecard dengan visi, misi, dan strategi PP

Kecap Maja Menjangan. Dengan metode Balance Scorecard yang digunakan sebagai alat analisis, penelitian ini mengukur kinerja yang telah dicapai PP Kecap Maja Menjangan pada tahun 2005. Sari (2006), melalui penelitiannya mengidentifikasi kondisi internal dan eksternal perusahaan untuk melihat posisi perusahaan dan melakukan pengukuran kinerja pada Restoran Papa Rons Pizza, Bogor. Dengan menggunakan analisis SWOT dan matriks IFE, EFE, dan IE, peneliti merumuskan strategi dan sebuah sistem pengukuran kinerja alternatif bagi perusahaan yang tentunya sesuai dengan konsep Balance Scorecard. Melalui pendekatan metode Balance Scorecard, peneliti kemudian mengukur kinerja yang telah dicapai perusahaan pada tahun 2005 dan menganalisis hasilnya. Persamaan penelitian ini dengan empat penelitian sebelumnya adalah menggunakan analisis kualitatif sebagai metode pengolahan data.

Sedangkan yang membedakan adalah penelitian ini lebih menitikberatkan pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan melalui variabel kapabilitas, kepuasan, dan motivasi karyawan. Dari keempat penelitian di atas, penelitian Ismarson (2002) di Divisi Es Krim Walls PT Unilever, Tbk saja yang telah menerapkan Balance Scorecard sebagai metode pengukuran kinerja dan instrumen pelaksanaan manajemen strategis walaupun pada skala divisional saja. Pada awal penerapannya, ditemukan berbagai kendala antara lain keraguan dari para sebagian manajer divisi, baik itu karena terbatasnya pengetahuan mereka mengenai Balance Scorecard ataupun kekhawatiran kegagalan penerapan metode pengukuran kinerja berbasis Balance Scorecard. Namun banyak hal juga yang menjadi pendorong sehingga sampai saat ini Divisi Es Krim Walls PT Unilever, Tbk sukses meraih pangsa pasar dan

mempertahankannya. Sedangkan pada perusahaan lainnya yang belum menerapkan Balance Scorecard sebagai metode pengukuran kinerja, peneliti mencoba merumuskan Balance Scorecard sebagai alternatif pengukuran kinerja yang tentunya disesuaikan dengan visi, misi, dan strategi perusahaan.

III.

KERANGKA PEMIKIRAN

3.1

Kerangka Pemikiran Konseptual Penerapan metode pengukuran kinerja mempermudah perusahaan untuk mengetahui sejauhmana pencapaian kinerja yang telah dicapai perusahaan selama ini. Metode Balance Scorecard sebagai salah satu metode pengukuran kinerja yang melakukan pengukuran kinerja dengan mempertimbangkan aspek finansial dan non finansial perusahaan sehingga pengukuran dapat dilakukan secara komprehensif. Proses pengukuran kinerja dengan metode Balance Scorecard dimulai dengan menerjemahkan visi dan misi perusahaan ke dalam empat perspektif Balance Scorecard. Penerjemahan ini berupa pernyataan kualitatif mengenai kondisi yang ingin diwujudkan oleh perusahaan di masa depan. Kemudian penerjemahan kualitatif tersebut ditetapkan menjadi sasaran strategis perusahaan. Setelah menetapkan sasaran strategis perusahaan, selanjutnya adalah menentukan ukuran strategis yang memungkinkan sasaran tersebut terukur sehingga dapat diwujudkan. Ukuran strategis tersebut berupa ukuran hasil (lag indicator) dan ukuran pemicu (lead indicator). Target perusahaan ditetapkan untuk menjadi tolok ukur keberhasilan perusahaan dalam pencapaian sasaran strategis. Setelah menetapkan target, perusahaan menentukan inisiatif strategis guna mewujudkan sasaran strategis mereka. Kemudian dilakukan pengukuran kinerja berdasarkan metode Balance Scorecard dan dianalisis hasilnya, sehingga dapat dilakukan evaluasi dan perbaikan mengenai aspek mana yang tidak sesuai dengan target pencapaian perusahaan. Berdasarkan uraian di atas, dapat digambarkan kerangka pemikiran pada Gambar 7.

Visi dan misi PT X U M P A N Menerjemahkan visi dan misi ke dalam empat perspektif Balance Scorecard

Strategi Bisnis PT X

B A L I K Ukuran Strategis (lag dan lead indicator) Perspektif Keuangan Perspektif Pelanggan Perspektif Proses Bisnis Internal Perspektif Pembelajaran dan

Pertumbuhan

Target

Pengukuran Kinerja dengan metode Balance Scorecard

Gambar 7. Kerangka pemikiran konseptual

3.2

Kerangka Pemikiran Operasional Langkah penelitian yang dilakukan dapat dijabarkan menjadi kerangka pemikiran operasional. Sebelum melakukan penelitian, terlebih dahulu harus mengetahui masalah krusial yang terdapat di dalam perusahaan. Langkah selanjutnya adalah menetapkan tujuan dari penelitian yang didasarkan pada pemecahan masalah. Tahap pemecahan masalah ini dibantu oleh alat analisis agar didapat hasil yang sesuai untuk memecahkan masalah. Pemilihan alat analisis juga disesuaikan dengan permasalahan agar dapat ditemukan solusinya dan dianalisis hasilnya. Alat analisis tersebut pun

perlu dilakukan pengujian agar data yang didapat bersifat obyektif, representatif (dapat mewakili populasi), dan relevan. Tahap selanjutnya adalah mengumpulkan data dengan menyebarkan kuesioner dan wawancara. Penyebaran kuesioner ini dibagikan kepada beberapa sampel terpilih dari pihak karyawan namun sebelum dilakukan penyebaran, kuesioner diuji terlebih dahulu. Sedangkan wawancara dilakukan kepada pihak terkait dari perusahaan yang mengetahui kondisi internal dan eksternal perusahaan. Setelah pengumpulan data, dilakukan pengolahan dan analisis data agar diperoleh hasil untuk menjawab permasalahan. Kemudian hasil tersebut dapat dilaporkan pada perusahaan untuk selanjutnya perusahaan dapat mengambil langkah evaluasi dan permasalahan dapat terselesaikan. Kerangka pemikiran operasional dapat dilihat pada Gambar 8.

Pengukuran kinerja PT X Mengukur dan menganalisis kinerja dengan metode BSC

U M P A N

Perspektif Finansial : 3. ROI 4. ROA 5. Laba Operasi 6. Marjin Kotor

Perspektif Pelanggan : 1. Kepuasan Pelanggan 2. Retensi Pelanggan 3. Akuisisi Pelanggan 4. Pangsa pasar 5. Kemampula-baan Pelanggan

Perspektif Proses Bisnis Internal : 1. Inovasi 2. Operasi 3. Layanan Purna Jual

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan : 1. Kapabilitas Karyawan 2. Kapabilitas Sistem Informasi 3. Motivasi, Pemberdayaan, dan Keselarasan

B A L I K
Perspektif Finansial : 1. Peningkatan Modal Mandiri 2. Peningkatan Profitabilitas

Sasaran Strategis PT X

Perspektif Pelanggan : 1.Peningkatan Pelayanan Terhadap Klien 2.Peningkatan Loyalitas Klien Lama 3. Penambahan Klien Baru

Perspektif Proses Bisnis Internal : 1. Penambahan Sumber Pendapatan Baru 2. Penambahan Produk Baru 3. Penambahan KanCab Baru di Beberapa Kota

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan : 1. Peningkatan kompetensi Karyawan 2. Peningkatan Kepuasan Karyawan 3. Penambahan Karyawan Baru

Pengolahan dan analisis data Hasil penelitian Implikasi Manajerial

Gambar 8. Kerangka pemikiran operasional

IV.

METODOLOGI PENELITIAN

4.1

Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilakukan di PT X yang berlokasi di Jakarta. Pemilihan lokasi penelitian dilakukan secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan bahwa PT X merupakan perusahaan asuransi yang sedang mengalami pertumbuhan, terutama dalam peningkatan laba perusahaan dan penjualan polis. Pengumpulan data dilaksanakan selama empat bulan, dimulai dari bulan Maret 2009 sampai bulan Juni 2009.

4.2

Jenis dan Sumber Data Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini meliputi data primer dan data sekunder, baik berupa kualitatif maupun kuantitatif. Data primer diperoleh melalui wawancara dan kuesioner dengan pihak terkait di PT X. Pemilihan narasumber untuk wawancara dan pengisian kuesioner dilakukan secara sengaja dengan pertimbangan narasumber mengetahui dan

memahami kondisi eksternal dan internal PT X. Sedangkan data sekunder diperoleh melalui dokumen-dokumen perusahaan tahun 2007 dan 2008, serta company profile. Selain itu data sekunder juga dapat diperoleh melalui studi pustaka, media massa, artikel, internet, dan buku-buku yang berhubungan dengan penelitian. 4.3 Metode Pengumpulan Data Teknik pengumpulan data yang dilakukan pada penelitian ini meliputi: 1. Wawancara, yaitu dengan melakukan wawancara dengan manajer level atas untuk mendapatkan informasi mengenai target, ukuran strategis, dan inisiatif strategik yang sesuai dengan rancangan Balance Scorecard sebagai instrumen pengukuran kinerja. Selain itu, wawancara juga dilakukan untuk mengetahui aktivitas berbasis pelanggan yang dilaksanakan oleh PT X. 2. Kuesioner, yaitu dengan menyebarkan kuesioner kepada karyawan untuk memperoleh data mengenai kepuasan dan motivasi karyawan PT X.

Jumlah responden yang dipilih disesuaikan dengan jumlah karyawan PT X. 3. Studi Kepustakaan, dilakukan untuk memperoleh data mengenai gambaran umum perusahaan yang berbentuk dokumen. Studi

kepustakaan juga bertujuan untuk memperoleh informasi yang berasal dari bahan pustaka dan hasil penelitian terdahulu. 4.4 Metode Pengambilan Sampel Pengambilan sampel dilakukan untuk pengisian kuesioner mengenai kepuasan, motivasi, dan kapabilitas karyawan dalam perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan. Pengambilan sampel dilakukan dengan metode probability sampling. Hal ini dimaksudkan agar semua karyawan memiliki kesempatan yang sama untuk dipilih menjadi anggota sampel. Cara yang digunakan untuk menarik sampel adalah dengan menggunakan rumus Slovin (Umar, 2003) yang dapat menyatakan berapa minimal sampel yang dibutuhkan jika ukuran populasi diketahui, rumusnya : ..............(1) dimana : n = ukuran sampel N = ukuran populasi e = kelonggaran ketidaktelitian karena kesalahan pengambilan sampel yang dapat ditolerir

Jika diketahui nilai e sebesar 8 % dan nilai N pada penelitian ini sebesar 116 orang, maka jumlah sampel pada penelitian ini adalah sebanyak:

kemudian, sampel sebanyak 67 orang karyawan tersebut akan dibagi ke dalam empat divisi yang disesuaikan dengan proporsi karyawan dalam masing-masing divisi. Namun karena Divisi Legal ini hanya satu orang saja dan merupakan seorang Komisaris, maka dari divisi ini tidak diambil sampelnya. Keterangan mengenai jumlah populasi dan sampel yang

digunakan pada penelitian dapat dilihat pada Tabel 1. Sedangkan rumus pembagian sampel berdasarkan divisi adalah sebagai berikut :

jumlah karyawan tiap divisi Jumlah responden tiap divisi = total karyawan x total responden

Tabel 1. Jumlah populasi dan sampel pada PT X. No. 1. 2. 3. 4. Divisi Marketing Teknik Non Teknik Legal Total Populasi (orang) 30 53 32 1 116 Presentase (%) 26 46 27 1 100 Sampel (orang) 17 31 19 67 Presentase (%) 26 46 28 100

Selain menyebarkan kuesioner kepada karyawan, penelitian ini juga melakukan proses wawancara terhadap manajer dari tiga divisi tersebut untuk mengetahui tolok ukur keberhasilan setiap divisi dan mendapatkan informasi mengenai target, ukuran strategis, dan inisiatif strategik perusahaan yang disesuaikan dengan proses bisnis dari masing-masing divisi. Setelah menentukan jumlah sampel yang akan diteliti, langkah selanjutnya adalah menyebarkan kuesioner. Namun, kuesioner tersebut perlu diuji keabsahan dan kebenarannya, maka kuesioner tersebut diuji validitas dan reliabilitas. Uji keabsahan (validitas) menunjukkan sejauh mana suatu alat pengukur itu mampu mengukur apa saja yang ingin diukur. Adapun uji keabsahan ini menggunakan microsoft office excel 2007 dan software SPSS 15.0 dengan rumus teknik product moment pearson. Rumusnya adalah sebagai berikut (Umar, 2003) : .................(2) dimana : N X Y = angka korelasi = jumlah sampel = skor pertanyaan tiap nomor = skor total

Uji kebenaran (reliabilitas) menunjukkan sejauh mana suatu pengukuran relatif konsisten apabila pengukuran diulangi dua kali atau lebih. Dalam penelitian ini, uji kebenaran menggunakan teknik Alpha Cronbach. Teknik ini digunakan untuk instrumen yang bukan 0-1, tetapi dengan rentangan 0-10 atau bahkan 0-100 atau dengan bentuk skala 1-3, 15, atau 1-7, dan seterusnya (Umar, 2003). Adapun rumusnya adalah : ..........(3) dimana : r 11 = reliabilitas instrumen k = banyaknya pertanyaan = variasi total = jumlah variasi ragam Rumus variasi yang digunakan : ..............(4) dimana : = variasi

n = ukuran sampel X = nilai skor yang dipilih 4.5 Metode Pengolahan dan Analisis Data Data yang telah diperoleh kemudian dianalisis agar menjadi bentuk yang lebih sederhana sehingga mudah dibaca dan diinterpretasikan. Pengolahan data dan analisis data disesuaikan dengan tujuan dan permasalahan serta metode yang akan digunakan dalam penelitian. Data yang diperoleh akan diolah dengan bantuan microsoft office excel 2007 dan software SPSS 15.0. Sedangkan untuk data kualitatif akan dianalisis dengan menggunakan : a. Deskriptif Evaluatif Analisis deskriptif digunakan untuk data yang berasal dari wawancara dengan pihak yang terkait atau manajemen PT X. Analisis ini digunakan karena tidak semua data yang diperoleh berupa kuantitatif, selain itu juga untuk memberi gambaran mengenai kondisi PT X pada

saat penelitian berlangsung. Hasil dari analisis dapat berupa gambar atau uraian berdasarkan konsep BSC. b. Rasio Digunakan untuk menilai kinerja perusahaan dan mengamati faktor apa saja yang yang mempengaruhi jalannya kegiatan bisnis PT X. Rasio yang digunakan merupakan alat ukur yang digunakan oleh pihak manajemen PT X. c. Tabulasi Deskriptif Alat analisis ini digunakan untuk menginterpretasikan data hasil kuesioner dengan memindahkan lembaran kerja untuk selanjutnya dianalisis berdasarkan metode yang digunakan. 4.5.1 Balance Scorecard Analisis terhadap visi, misi, dan strategi perusahaan selanjutnya dijabarkan dalam bentuk sasaran-sasaran strategi dan ukuran strategi berdasarkan masing-masing perspektif dalam BSC. Model

penjabarannya dapat dilihat pada Tabel 2. Tabel 2. Model matriks penjabaran strategi ke dalam empat perspektif BSC (Sumber : Kaplan dan Norton, 1996)
Ukuran Strategi Sasaran Strategi
Perspektif Keuangan Perspektif Pelanggan Perspektif Proses Bisnis Internal Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Hasil (Lag Indicator)

Pemicu Kerja (Lead Indicator)

Target

Satuan Target

Inisiatif strategi

Sebelum melakukan pengukuran kinerja, terlebih dahulu harus ditentukan bobot atau tingkat kepentingan organisasi terhadap masingmasing perspektif BSC, sasaran strategis, target strategis, dan inisiatif strategik (Sari, 2006). Pembobotan dilakukan agar pengukuran kinerja memberikan indikasi yang lebih terperinci dan terkait langsung dengan kepentingan organisasi. Semakin penting suatu perspektif,

sasaran dan ukuran hasil bagi organisasi, semakin besar pula bobot yang diberikan. Penentuan nilai bobot kepentingan dari tiap perspektif beserta sasaran strategis dan ukuran hasil utamanya diberikan agar dapat menghasilkan skor untuk dibandingkan tingkat kepentingannya satu sama lain. Pembobotan ini dengan menggunakan metode Paired

Comparison. Metode ini digunakan untuk menilai bobot dari masingmasing perspektif yang memiliki sasaran strategis dimana setiap sasaran strategis memiliki ukuran hasil utama. Metode ini

membandingkan antara satu perspektif dengan perspektif lainnya, membandingkan sasaran strategis dengan sasaran lainnya dan membandingkan antara ukuran hasil lainnya. Langkah-langkah dalam pemberian bobot bagi masing-masing perspektif sasaran dan ukuran hasil utama sebagai berikut : 1. Melakukan perbandingan antar suatu elemen (perspektif, sasaran strategis, atau ukuran hasil) dengan elemen lainnya yang disajikan dalam bentuk tabulasi (Tabel 3). Perbandingan dilakukan dengan memberikan nilai pada skala 1 sampai 3. Nilai 1 berarti suatu elemen dianggap tidak penting dibandingkan dengan elemen yang menjadi pembandingnya. Nilai 2 berarti kedua elemen memiliki tingkat kepentingan yang sama. Nilai 3 berarti suatu elemen dianggap lebih penting dibandingkan elemen pembandingnya. Nilai yang telah dipertimbangkan, kemudian diisikan pada sel Aij. Perbandingan antara dua unsur elemen yang sama tidak diberi nilai. Untuk sasaran yang hanya memiliki satu ukuran, maka bobot dari ukuran tersebut disamakan dengan bobot dari sasarannya 2. Memberikan nilai kebalikan dari perbandingan pada langkah satu untuk mengisi sel Aji. Contoh, nilai 1 adalah kebalikan dari nilai 3. 3. Menjumlahkan masing-masing nilai unsur elemen tiap baris dan tiap kolom, kemudian menjumlahkan hasilnya. 4. Melakukan perhitungan bobot untuk masing-masing elemen dengan cara membandingkan total nilai masing-masing elemen dengan jumlah total nilai lalu dikalikan 100 persen.

Tabel 3. Matriks perbandingan berpasangan

Perspektif A1 A2 A3 ... Ai Total Ai1 Ai2 Ai3 Aij A21 A31 A32 A1 A2 A12 A3 A13 A23 ... Aj A1j A2j A3j Bobot

Perhitungan nilai bobot dalam elemen BSC : Bobot Ai = ( Ai / Aij) x 100 % Setelah pembobotan untuk masing-masing elemen, barulah dapat dilakukan pengukuran kinerja dengan BSC. Berikut perhitungan yang digunakan untuk menghitung tingkat pencapaian kinerja perusahaan (Sari, 2006) : 1. Pencapaian target ukuran hasil (lag indicator) Hasil yang diperoleh pada periode (t) Pencapaian = Target x 100 %

2. Skor ukuran hasil = pencapaian target ukuran hasil dikali bobot ukuran hasil. 3. Skor untuk setiap perspektif = penjumlahan skor ukuran hasil yang terdapat pada perspektif tersebut. 4. Pencapaian target setiap perspektif = skor perspektif dibagi bobot perspektif 5. Skor BSC = penjumlahan skor seluruh perspektif 6. Total skor BSC mengindikasikan kinerja yang berhasil dicapai oleh perusahaan.

4.5.2 Analisis Kepuasan Kerja dan Motivasi Karyawan Analisis kepuasan kerja dan motivasi karyawan digunakan untuk mengetahui tolok ukur pada perspektif pembelajaran dan

pertumbuhan. Pengukuran terhadap motivasi karyawan mengacu pada teori motivasi Herzberg. Teori ini mengatakan bahwa motivasi seseorang terdiri dari faktor-faktor Hygiene dan Motivator. Semua faktor tersebut dituangkan dalam bentuk pertanyaan kuesioner. Pengukuran terhadap kepuasan karyawan mengacu pada Hasibuan (1997 dalam Ayudhia, 2008). Kepuasan kerja muncul karena adanya faktor-faktor yang berpengaruh, yaitu balas jasa yang adil dan layak, penempatan yang sesuai dengan keahlian, bobot pekerjaan, suasana dan lingkungan pekerjaan, peralatan yang menunjang pelaksanaan pekerjaan, sikap pimpinan dan

kepemimpinan, dan sifat pekerjaan. Jawaban pendapat kuesioner mengenai kepuasan kerja dan motivasi karyawan dinilai berdasarkan skala Likert, yaitu : 1 = sangat tidak setuju 2 = tidak setuju 3 = kurang setuju 4 = setuju 5 = sangat setuju

Hasil dari kuesioner akan dihitung nilai atau skor dari setiap pertanyaan faktor-faktor kepuasan kerja dan motivasi karyawan yang akan dihitung dengan menggunakan rumus rataan, yaitu : .......(5) dimana : = jumlah data semua responden n = jumlah responden 4.5.3 Analisis Kepuasan Nasabah Analisis kepuasan nasabah digunakan untuk mengetahui tolok ukur pada perspektif pelanggan. Perusahaan yang baik adalah perusahaan yang dapat memenuhi kebutuhan nasabah dan memuaskan

keinginan mereka serta memberikan pelayanan yang bermutu agar perusahaan tersebut dapat mempunyai suatu keunggulan dibandingkan perusahaan lain. Mengukur kepuasan nasabah sangat bermanfaat terutama dalam rangka mengevaluasi posisi dan kinerja perusahaan. Metode pengukuran kepuasan nasabah pada penelitian ini didasarkan pada hasil wawancara dengan Manager Marketing. Pengukuran kepuasan nasabah mencakup tiga komponen dari lima tolok ukur pelanggan berdasarkan BSC pada perspektif pelanggan dan satu tolok ukur perusahaan, yaitu : 1. Kepuasan Pelanggan Menunjukkan terpenuhinya harapan pelanggan terhadap kualitas jasa pelayanan yang diberikan oleh perusahaan. 2. Retensi Pelanggan seberapa baik usaha perusahaan untuk mempertahankan

pelanggannya. 3. Kemampulabaan Pelanggan Mengukur keuntungan bersih yang dapat diperoleh dari pelanggan setelah menghitung berbagai pengeluaran yang digunakan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Keuntungan terbanyak terutama didapat dari kontribusi klien baru. 4. Komplain Pelanggan Menunjukkan kemampuan perusahaan menangani keluhan yang

pelanggan terutama

berkenaan dengan produk baru

dikeluarkan atau produk baru hasil pengembangan.

V.

HASIL DAN PEMBAHASAN

5.1

Gambaran Umum Perusahaan 5.1.1 Sejarah Perkembangan PT X PT X adalah sebuah perusahaan jasa yang bergerak di bidang jasa asuransi umum yang sebelumnya bernama PT Y. Para pemegang saham setuju untuk mengalihkan seluruh kepemilikan saham perusahaan kepada Rekan Group melalui PT Rekan Umum Pratindo dan PT Rekan Pratama. Pengalihan tersebut telah diaktakan dengan akta Notaris Nur Salim, SH., No.11 tanggal 19 Februari 2004. Kemudian pada tanggal 4 Juni 2004 melalui akta Notaris Felix Budi, SH., No. 9, nama PT Y diganti kembali hingga menjadi PT X seperti yang sekarang ini dan telah disahkan oleh Menteri Kehakiman dengan surat keputusan No. C-17306 HT.01.01 TH. 2004, tanggal 12 Juli 2004. Pada tanggal 7 Mei 2007 PT X resmi memiliki Cabang Usaha Dengan Prinsip Syariah sesuai dengan Surat Keputusan Menteri Keuangan Republik Indonesia No. KEP-095/KM.10/2007. PT Rekan Umum Pratindo sendiri merupakan bagian dari holding company REKAN GROUP. Holding company ini merupakan induk dari beberapa perusahaan besar lainnya yang bergerak di bidang jasa, baik itu perbankan, asuransi, entertainment, media elektronik, hingga jasa kuliner. PT X pada tahun pertama beroperasinya memiliki komitmen untuk melayani jasa asuransi secara cepat dan nyaman dengan menitikberatkan pelayanan personal kepada nasabahnya secara hubungan langsung, broker asuransi, dan melalui hubungan dengan pihak Bank Swasta, Bank Pemerintah dan lembaga keuangan lainnya. Pada dasarnya pertumbuhan PT X tidak terlepas dari dukungan dan kerjasama yang baik dengan pihak perusahaan reasuransi lokal maupun luar negeri. PT X menempatkan posisinya untuk mendukung permintaan pasar asuransi untuk menjadi perusahaan asuransi umum yang paling diakui dan terpercaya.

5.1.2 Visi dan Misi PT X Visi dari PT X adalah Menjadi sebuah perusahaan asuransi terkemuka dan disegani dengan memberikan pelayanan terbaik pada nasabah, memberikan nilai yang tinggi pada stakeholders, dan memiliki sumber daya manusia dengan kualifikasi tinggi. Sedangkan misi PT X terdiri dari tujuh poin seperti yang disebutkan di bawah ini : 1. Membawa perusahaan menjadi salah satu pemain utama di industri. 2. Memberikan profit yang tinggi pada pemegang saham melalui hasil underwriting dan bisnis yang baik. 3. Memberikan pelayanan asuransi yang terbaik pada nasabah sehingga menimbulkan rasa aman dan keberhasilan dalam menjalankan usahanya. 4. Memahami kebutuhan nasabah dan memberikan pelayanan sesuai yang dijanjikan. 5. Meningkatkan profesionalisme dan efisiensi serta rasa aman dan memberikan kesejahteraan bagi karyawan. 6. Mempunyai kekuatan keahlian teknik bagi setiap karyawan / sumber daya manusia untuk mendukung pertumbuhan perusahaan. 7. Mendorong dan meningkatkan kesadaran masyarakat pentingnya asuransi. 5.1.3 Produk Asuransi PT X PT X sebagai perusahaan asuransi mempunyai tujuan untuk melindungi risiko yang tidak pasti. PT X memperkenalkan dan menawarkan beberapa jenis produk asuransi, seperti berikut di bawah ini : 1. Asuransi Kebakaran Asuransi kebakaran adalah suatu bentuk asuransi yang menjamin kerugian dan kerusakan akibat terjadi kebakaran atau risiko yang perluasannya menimpa suatu obyek pertanggungan. akan

2. Asuransi Kendaraan Bermotor Suatu bentuk asuransi yang menjamin kerugian, kerusakan dan kehilangan atas kendaraan bermotor akibat terjadi resiko yang menimpa suatu obyek pertanggungan dan juga resiko akibat tuntutan hukum pihak ketiga dari penggunaan kendaraan bermotor. 3. Asuransi Pengangkutan Laut, Udara dan Darat Suatu bentuk asuransi yang menjamin kerugian keuangan akibat kerusakan atau hilangnya cargo selama proses pengangkutan baik yang diangkut melalui laut, udara, dan darat. 4. Contractor All Risks (CAR) Suatu bentuk asuransi yang menjamin kerugian karena kerusakan fisik yang diderita tertanggung sebagai kontraktor selama pelaksanaan proyek pekerjaan teknik sipil. 5. Erection All Risks (EAR) Suatu bentuk asuransi yang menjamin kerugian keuangan sebagai akibat kerusakan fisik atas mesin-mesin, peralatan, dan instalasi yang diderita selama pelaksanaan pemasangan mesin-mesin, peralatan, instalasi, atau pabrik secara keseluruhan. 6. Asuransi Kerusakan Mesin Suatu bentuk asuransi yang menjamin kerugian karena kerusakan fisik pada mesin-mesin milik tertanggung selama masa

pertanggungan. 7. Asuransi Elektronik Suatu bentuk asuransi yang menjamin kerugian karena kerusakan fisik pada peralatan elektronik. 8. Asuransi Alat Berat Suatu bentuk asuransi yang menjamin kerugian atau kerusakan pada alat-alat berat milik tertanggung. 9. Asuransi Kecelakaan Diri Suatu bentuk asuransi yang memberikan jaminan kepada penerima manfaat bilamana terjadi suatu kecelakaan yang menyebabkan resiko kematian, perawatan kesehatan, ketidakmampuan sementara maupun tetap.

10. Asuransi Surat Berharga atau Uang Suatu bentuk asuransi yang memberikan jaminan pada masa proses penyimpanan dan pengiriman uang atau surat berharga ke suatu tempat. 11. Liability Insurance Suatu bentuk asuransi yang menjamin tuntutan hukum pihak ketiga yang mungkin timbul pada masa kegiatan bisnis tertanggung atau penggunaan suatu produk atau aset milik tertanggung oleh pihak ketiga. Liability Insurance dapat dibagi atas beberapa produk, sebagai contoh : 1. Comprehensive General Liability 2. Employers Liability and Workers Compensation 3. Public Liability 4. Professional Indemnity 5. Directors and Officers Liability 6. Dan lain-lain 12. Asuransi Kesehatan Kumpulan Asuransi ini memberikan jaminan manfaat untuk biaya-biaya medis yang dibebankan kepada karyawan dan tanggungannya bilamana yang bersangkutan mendapatkan perawatan atau pengobatan di Rumah Sakit atau Klinik. Tersedianya jaringan RS atau klinik yang luas dan tersebar di seluruh Indonesia, membantu peserta untuk mendapatkan jaminan manfaat tanpa harus mengeluarkan dana tunai. Jenis manfaat asuransi Kesehatan Kumpulan yang dimiliki PT X meliputi Rawat Inap, Manfaat Rawat Jalan, Manfaat Persalinan, Manfaat Perawatan Gigi dan Manfaat Kaca Mata.

5.1.4 Keadaan Umum Perusahaan PT X beralamat di Jakarta Selatan. PT X ini menempati lantai ke-18 dari total 22 lantai di bangunan yang merupakan Gedung Head Office dari Rekan Group. Keseluruhan isi Gedung Head Office Rekan Group sendiri merupakan perusahaan yang tergabung dalam Rekan Group dari mulai PT Rekan Umum Pratindo, PT Rekan Pratama,

hingga PT X. PT X sampai saat ini sudah mempunyai 25 kantor cabang dan kantor cabang perwakilan yang terletak di beberapa kota besar di Indonesia. Pemilihan pendirian kantor cabang dan kantor cabang perwakilan di beberapa kota tersebut didasarkan pada tingkat urgensi dan kebutuhan nasabah. Jasa pelayanan PT X didukung oleh para karyawan yang telah berpengalaman di bidang asuransi maupun broker asuransi selama kurang lebih delapan sampai 30 tahun. Jumlah total karyawan pada PT X sebanyak 120 orang karyawan, termasuk 3 orang Direksi dari tiga divisi pada PT X. Sedangkan 1 orang lagi adalah seorang Direksi dari Divisi Legal yang juga mencakup Komisaris dari Rekan Group. Karyawan PT X terbagi pada empat divisi, yaitu Pertama, Divisi Marketing sebanyak 30 orang karyawan. Kedua, Divisi Teknik dengan total karyawan 53 orang yang terbagi lagi menjadi tiga subdivisi, yaitu (1) Subdivisi Underwriting yang terdiri dari 32 orang karyawan, (2) Subdivisi Reasuransi sebanyak 6 orang karyawan, dan terakhir (3) Subdivisi Klaim. Subdivisi ini terdiri dari dua unit, yaitu Unit Klaim Motor yang terdiri dari 13 orang karyawan dan Unit Klaim Non Motor sebanyak 6 orang karyawan. Ketiga, Divisi Non Teknik, dimana karyawannya terbagi pada tiga subdivisi, yaitu (1) Subdivisi HRD & GA (Human Resources Departement & General Affair) sebanyak 14 orang karyawan, (2) Subdivisi Keuangan (Finance) sebanyak 15 orang karyawan, dan sisanya terdapat pada (3) Subdivisi IT (Information Technology) sebanyak 3 orang karyawan. Dan Keempat adalah Divisi Legal yang hanya terdiri dari 1 orang karyawan saja. Jam operasional PT X dimulai dari hari Senin Jumat pada pukul 08.00 17.00. Terkadang ada beberapa karyawan yang masuk kerja pada hari Sabtu. Hal ini dikarenakan banyaknya pekerjaan yang belum sempat diselesaikan pada hari kerja biasa. Banyaknya pekerjaan ini juga disebabkan karena kondisi PT X yang masih dalam tahap pertumbuhan (growth) yang sedang berusaha menunjukkan performa terbaiknya dalam industri asuransi.

Tabel 4. Jumlah karyawan PT X. No. 1. 2. Divisi Marketing Underwriting Teknik Reasuransi Klaim HRD & GA Non Teknik Finance IT Legal Total Populasi (orang) 30 32 6 53 13 14 15 32 3 1 116

3. 4.

5.2

Uji Validitas dan Reliabilitas Kuesioner Penyebaran kuesioner dilakukan untuk mengetahui tingkat kepuasan karyawan terhadap perusahaan melalui pengukuran variabel kapabilitas, kepuasan, dan motivasi. Pengujian validitas dan reliabilitas kuesioner disebarkan kepada 30 orang karyawan. Kuesioner ini berisi 25 pertanyaan yang terbagi kepada tiga variabel, yaitu 13 pertanyaan mengenai kepuasan karyawan, delapan pertanyaan mengenai motivasi karyawan yang terbagi lagi kepada dua sub variabel, yaitu sub variabel motivasi intrinsik dan sub variabel motivasi ekstrinsik yang masing-masing terdapat empat pertanyaan. Dan yang terakhir adalah variabel kapabilitas karyawan berisi empat pertanyaan. Uji validitas dilakukan dengan menghitung nilai korelasi antara skor masing-masing pertanyaan dengan skor total pertanyaan di dalam kuesioner dari masing-masing responden. Perhitungan uji validitas menggunakan menggunakan rumus teknik product moment pearson yang dibantu dengan software SPSS 15.0 dan microsoft office excel 2007. Hasil pengujian validitas untuk seluruh pertanyaan lebih besar dari r tabel pada selang kepercayaan 95 persen yaitu 0,361. Walaupun dari 25 pertanyaan ada empat pertanyaan yang kurang dari 0,361 namun masih dalam batas toleransi t tabel, maka 25 pertanyaan tersebut dikatakan valid. Hal ini berarti bahwa setiap responden dapat mengerti pertanyaan yang ditanyakan di dalam kuesioner. Hasil pengujian validitas ini dapat dilihat pada Lampiran 2.

Uji reliabilitas dilakukan dengan menggunakan teknik Alpha Cronbach (cronbach) yang dibantu dengan microsoft office excel 2007 dan software SPSS 15.0. cronbach untuk masing-masing variabel kepuasan karyawan sebesar 0,849 dengan total 13 pertanyaan, untuk variabel motivasi karyawan yang terdiri dari delapan pertanyaan cronbach sebesar 0,768, dan untuk variabel kapabilitas karyawan nilai cronbach dengan empat pertanyaan sebesar 0,630. Berdasarkan hasil pengolahan untuk uji reliabilitas, cronbach yang didapat berkisar dari 0,6 0,8. Dapat disimpulkan bahwa kemungkinan terjadinya kesalahan pengukuran cukup rendah sehingga dapat digunakan sebagai pertanyaan dalam kuesioner dan dapat memberikan hasil yang konsisten apabila penulis menyebarkan kuesioner berulang kali dalam waktu yang berbeda. Hasil uji reliabilitas ini dapat dilihat pada Lampiran 3. 5.3 Karakteristik Responden Responden pada penelitian berjumlah 67 orang karyawan PT X. Bagian data responden meliputi jenis kelamin, usia, tingkat pendidikan, tingkat jabatan, divisi kerja, masa kerja di perusahaan, serta gaji dan tunjangan yang diperoleh setiap bulan dari PT X. Seperti yang terlihat pada Tabel 5.

Tabel 5. Karakteristik responden PT X. Karakteristik Responden Jenis Kelamin Usia Pria Wanita 20 tahun 21 25 tahun 26 30 tahun 31 35 tahun SMA / SMEA Diploma (D1 D3) S1 S2/S3 House Staff (OB & Driver) Clerk Staff Supervisor Manager General Manager Marketing Teknik (Underwriting, Reasuransi, Klaim) Non Teknik (HRD & GA, Finance, IT) 1 tahun 1 2 tahun 2 3 tahun 3 4 tahun 4 5 tahun Rp. 500.000,00 - 1.000.000,00 Rp. 1.000.001,00 - 2.000.000,00 Rp. 2.000.001,00 - 3.000.000,00 Rp. 3.000.001,00 - 4.000.000,00 Rp. 4.000.001,00 - 5.000.000,00 > Rp. 5.000.001,00 Frekuensi 30 37 1 6 51 9 2 19 43 3 0 0 39 23 5 0 17 31 19 18 15 18 11 5 0 16 23 5 17 6 Persentase (%)
45 55 2 9 76 13 3 28 64 5 0 0 58 34 8 0 26 46 28 27 22 27 16 8 0 24 34 8 25 9

Tingkat Pendidikan

Jabatan

Divisi Kerja

Masa Kerja

Gaji dan Tunjangan

5.3.1 Jenis Kelamin Responden Persentase karyawan pria dengan karyawan wanita di PT X adalah 60 persen berbanding 40 persen. Namun pada pengisian kuesioner, keterwakilan karyawan wanita yang mengisi kuesioner adalah 55 persen, tidak terlalu signifikan dengan keadaan sebenarnya. Hal ini disebabkan karyawan pria PT X lebih banyak bertugas di lapangan yang membutuhkan tenaga yang lebih besar. Sedangkan

untuk bagian back office lebih banyak dikerjakan oleh karyawan wanita perusahaan. Pembagian seperti ini bisa saja karena faktor tradisi, yaitu pria mengerjakan pekerjaan yang memerlukan tenaga lebih besar dibanding wanita yang diperuntukkan mengerjakan pekerjaan yang lebih ringan namun detail (Sumarsono, 2003). Karyawan wanita PT X cenderung mempunyai budaya kerja yang lebih disiplin, teliti, dan mendetail. Namun pembagian ini tidak mempengaruhi efektifitas dan efisiensi pekerjaan karena setiap karyawan baik pria maupun wanita sudah mempunyai tanggung jawab sesuai jabatan dan divisi karyawan masing-masing.

5.3.2 Usia Responden Usia mempengaruhi efektifitas dan efisiensi seseorang dalam bekerja (Sumarsono, 2003). Publikasi BPS membagi kelompok menjadi beberapa kelas dengan interval lima tahunan tetapi untuk variasi Tingkat Partisipasi Angkatan Kerja (TPAK) akan lebih mudah dimengerti bila dibagi pada tiga kelompok umur. Muda dengan rentang usia 10 24 tahun, prima antara usia 25 60 tahun, dan tua dengan usia di atas 60 tahun. Pada umur prima inilah seseorang harus aktif bekerja untuk kehidupan dan tanggung jawab keluarga. Aktif bekerja karena kalangan berumur prima masih dapat menghasilkan produktivitas yang tinggi dan stabil sehingga kelompok umur prima disebut juga dengan usia produktif (Sumarsono, 2003). PT X memprioritaskan untuk menerima karyawan yang memenuhi kualifikasi yang dipersyaratkan bagi suatu jabatan di perusahaan. Hal ini disesuaikan dengan visi PT X. Terutama untuk mewujudkan visi memiliki sumber daya manusia dengan kualifikasi tinggi, maka PT X mempersyaratkan kualifikasi seperti usia maksimal dan tingkat pendidikan serta pada beberapa jabatan level senior dipersyaratkan pengalaman kerja.

Berdasarkan Tabel 5 diatas, karakteristik usia dibagi pada kelas interval lima tahun. Dapat diketahui bahwa usia karyawan PT X yang menjadi responden tersebar pada rentang usia antara 20 tahun sampai 35 tahun. Mayoritas responden terletak pada usia 26 30 tahun. Disusul usia 31 35 tahun, usia 21- 25 tahun, dan yang terakhir dengan persentase terkecil adalah rentang usia 20 tahun. 5.3.3 Tingkat Pendidikan Responden Tingkat pendidikan dianggap dapat mewakili kualitas tenaga kerja. Pendidikan adalah suatu proses yang bertujuan untuk menambah keterampilan, pengetahuan, dan meningkatkan

kemandirian maupun pembentukan kepribadian seorang individu. Pendidikan merupakan modal dasar yang dibutuhkan untuk

melaksanakan pekerjaan. Makin tinggi nilai aset makin tinggi pula kemampuan individu untuk bekerja. Produktivitas pun ditunjang oleh pendidikan. Sehingga dengan demikian pendidikan dapat dipakai sebagai indikator mutu tenaga kerja (Sumarsono, 2003). Mayoritas tingkat pendidikan karyawan PT X adalah S1. Hal ini berarti mayoritas karyawan PT X telah memenuhi persyaratan yang ditetapkan oleh perusahaan yaitu minimal S1. Selanjutnya tingkat pendidikan Diploma (D1 D3) mempunyai persentase terbanyak kedua. Responden dengan jenjang Diploma di PT X banyak yang sambil melanjutkan kuliah, guna menunjang pekerjaan dan tanggung jawab responden. Urutan ketiga adalah karyawan dengan jenjang S2 dan terdapat juga karyawan PT X yang berjenjang SMA / SMEA. 5.3.4 Tingkat Jabatan Responden PT X mempunyai tujuh tingkat jabatan yaitu House Staff (OB & Driver), Clerk, Staff, Supervisor, Manager, General Manager, dan Direktur. Namun yang digunakan untuk penarikan responden hanya enam jabatan saja tanpa melibatkan jajaran Direksi. Dari 67 kuesioner yang dibagikan, tiga jabatan tidak mendapatkan kesempatan mengisi kuesioner dan ke tiga jabatan tersebut adalah House Staff (OB & Driver), Clerk, dan General Manager. Hal ini terjadi karena House Staff (OB & Driver) sering tidak berada di tempat terutama Driver.

Bagian House Staff lebih sering di luar kantor untuk melakukan perjalanan dinas. Jabatan Clerk atau subdivisi Klaim yang mengurusi pengecekan kerusakan barang juga lebih sering ke luar karena memang pekerjaan mereka di bidang pengecekan lapang. Kemudian untuk jabatan General Manager karena terbatasnya waktu luang yang mereka miliki jadi Manager HRD yang membagikan kuesioner ini hanya menyebarkan pada jajaran Manager, Supervisor, dan Staff.

Berdasarkan Tabel 5, tampak bahwa jajaran Staff yang mendominasi pengisian kuesioner, disusul oleh jajaran Supervisor, dan selanjutnya jajaran Manager. 5.3.5 Divisi Kerja Responden Divisi merupakan pembagian bidang kerja di dalam suatu lingkungan kerja. Banyaknya divisi di suatu perusahaan bergantung dari kebijakan perusahaan. PT X sendiri dalam menjalankan proses bisnisnya mempunyai tiga divisi kerja, yaitu Marketing, Teknik, dan Non Teknik. Masing-masing dari tiga divisi tersebut saling bekerjasama satu sama lain guna membangun citra baik perusahaan dan menghasilkan pelayanan terbaik bagi para nasabahnya. Persentase pembagian karyawan PT X menurut divisi kerja karyawan dapat dilihat pada Tabel 5. Pembagian responden berdasarkan divisi disesuaikan dengan proporsi karyawan divisi per jumlah karyawan keseluruhan agar semua karyawan dalam divisi tersebut mempunyai kesempatan untuk terpilih. Divisi Teknik mendapat proporsi yang paling besar sebab divisi ini menangani hal-hal teknis yang berhubungan dengan pengelolaan kewajiban dan hak pemegang polis asuransi serta melakukan pekerjaan pengecekan lapang. Selanjutnya ada Divisi Non Teknik dengan proporsi kedua terbesar, dan yang terakhir adalah Divisi Marketing. Divisi marketing merupakan divisi yang memegang peran penting dalam pertumbuhan bisnis PT X karena marketing mempunyai untuk menyebarluaskan beberapa produk asuransi PT X.

5.3.6 Masa Kerja Responden Karakteristik selanjutnya adalah masa kerja responden di PT X. Masa kerja responden sangat beragam, yang terangkum dalam lima kelompok masa kerja. Urutan pertama adalah kelompok masa kerja 1 tahun yang juga merupakan kelompok yang mendominasi masa kerja responden. Selanjutnya urutan kedua terbanyak adalah masa kerja 1 2 tahun, lalu masa kerja 2 3 tahun. Disusul kemudian oleh kelompok masa kerja 4 5 tahun, dan persentase yang terkecil didapat oleh kelompok masa kerja 3 4 tahun. 5.3.7 Gaji dan Tunjangan Responden Gaji dan tunjangan adalah salah satu faktor higienis dari Teori Dua Faktor Herzberg. Gaji dan tunjangan merupakan kompensasi yang adil dalam gaji dasar, ditambah tunjangan-tunjangan, bonus, tunjangan hari raya, dan fasilitas mobil dari perusahaan

(Mangkuprawira dan Vitayala, 2007). Menurut Herzberg, dalam kesehariannya karyawan dihadapkan pada dua set faktor yang berbeda, yaitu faktor higienis dan motivator. Faktor higienis seperti kebijakan perusahaan, gaji, hubungan antarpersonal, kondisi kerja, dan kualitas penyelesaian, dapat menumbuhkan ketidakpuasan karyawan sehingga motivasi karyawan tidak meningkat dan di sisi lain karyawan juga tidak merasa puas. Maka untuk memotivasi karyawan dan meningkatkan kepuasan karyawan, perusahaan perlu

memperhatikan faktor higienis yang juga dibantu dengan faktor motivator. Hal seperti ini sangat dipahami oleh PT X, karena itu dalam penetapan besarnya gaji dan tunjangan yang didapat seorang karyawan, PT X menetapkan beberapa kebijakan, antara lain berdasarkan tingkat pendidikan, besarnya tanggung jawab pekerjaan, dan loyalitas karyawan terhadap perusahaan. Semakin tinggi gaji dan tunjangan yang didapat seorang karyawan di PT X, menandakan semakin tinggi pula tingkat pendidikan yang dimiliki, tanggung jawab yang dijalankan, dan loyalitas terhadap PT X.

Gaji dan tunjangan PT X terbagi ke dalam enam kelompok dan untuk kelompok Rp. 500.000,00 1.000.000,00 tidak terdapat persentase responden. Hal ini menandakan PT X telah menetapkan upah yang disesuaikan dengan kebijakan Pemerintah mengenai minimal Upah Minimum Regional (UMR) yang diterima oleh setiap karyawan yaitu sebesar Rp. 1.400.000,00. Mayoritas gaji yang didapat oleh karyawan PT X sebesar Rp 2.000.001,00 3.000.000,00, menyusul gaji sebesar Rp 4.000.001,00 5.000.000,00, lalu di urutan ketiga ada kelompok gaji sebesar 1.000.001,00 2.000.000,00. Rentang gaji terbesar yaitu > Rp. 5.000.001,00 menjadi urutan terbesar keempat dan kemudian urutan terakhir adalah Rp 3.000.001,00 4.000.000,00. 5.4 Pengukuran Kinerja pada PT X Persaingan yang semakin ketat dalam memperebutkan pangsa pasar asuransi menyebabkan PT X perlu memperhatikan strategi bisnisnya. Melalui perencanaan strategis yang tepat dapat membantu perusahaan mewujudkan tujuan jangka panjang yang ingin dicapai. Suatu perencanaan strategis mengacu pada model manajemen strategis yang terbagi pada tiga tahap, yaitu formulasi strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi. Pada tahap formulasi atau perumusan strategi, perusahaan perlu membuat suatu perencanaan strategi yang baik, yang mengandung nilai-nilai untuk tercapainya tujuan, realistis, wajar, dan efisien. Setelah perencanaan matang, strategi perlu ditindaklanjuti dengan suatu implementasi agar efektif dan bisa ditinjau hasilnya. Tahap terakhir adalah evaluasi, yaitu memastikan semua perencanaan dapat terlaksana dengan baik dan tidak terjadi penyimpangan atau keluar dari batas toleransi. Evaluasi ini juga memberikan informasi bagi perusahaan mengenai seberapa jauh target yang telah berhasil dijangkau, seberapa banyak sasaran strategis yang telah dicapai, serta apakah visi dan misi perusahaan telah tercapai berdasarkan pencapaian sasaran strategis. PT X sendiri selalu melakukan evaluasi strategi guna membandingkan hasil yang telah dicapai dengan hasil yang sudah ditentukan sebelumnya.

Dari hasil evaluasi inilah yang dijadikan dasar untuk penentuan rencana dan target selanjutnya. Pengukuran kinerja yang digunakan oleh PT X adalah aspek profitabilitas yang meliputi pendapatan premi, perolehan laba, dan peningkatan modal. 1. Pendapatan Premi Target premi yang ingin dicapai oleh PT X bukan berasal dari seberapa banyak nasabah baru yang bergabung dengan PT X melainkan dalam jumlah nominal seberapa banyak premi yang harus didapat setiap bulannya oleh Divisi Marketing. Namun setiap karyawan Divisi Marketing mempunyai target yang berbeda-beda dalam target pencapaian premi, disesuaikan dengan tingkat jabatan. Berikut disajikan Tabel 6 mengenai target pendapatan premi dari setiap karyawan Divisi Marketing PT X. Tabel 6. Target pendapatan premi PT X Jabatan Karyawan Staf Supervisor Manager Total Penjualan Premi (rupiah/bulan/orang) 5.000.000 10.000.000 15.000.000 30.000.000

Untuk jajaran staf, premi maksimum yang harus dicapai setiap bulan per orangnya adalah sebanyak Rp. 5.000.000,00/bulan. Setiap staf diberi otoritas untuk mencapai target ini, baik itu hanya didapat dari 1 orang nasabah saja atau 2 orang atau bahkan lebih asalkan memenuhi target yang telah ditetapkan perusahaan. Sedangkan untuk jajaran Supervisor, target pencapaian lebih besar lagi yaitu sebanyak Rp. 10.000.000,00/bulan dan untuk Manager Marketing, target pencapaian sebesar Rp.

15.000.000,00/bulan. Kenaikan target untuk setiap satu jenjang level jabatan yang lebih tinggi ini didasarkan pada kebijakan perusahaan bahwa semakin tinggi jabatan seorang karyawan di PT X, maka semakin tinggi pula tanggung jawab dan pencapaian yang wajib dicapai oleh karyawan tersebut. Hal ini juga supaya menjadi contoh bagi karyawan yang berada satu level di bawah mereka agar senantiasa bersemangat untuk mencapai target. Karena keuntungan dari pencapaian target bukan hanya untuk

kepentingan perusahaan saja melainkan untuk karyawan itu sendiri sebab PT X telah menyiapkan beberapa bonus menarik bagi karyawannya yang berprestasi. PT X menargetkan pencapaian penjualan premi pada tahun 2009 ini sebesar 67 persen atau mencapai angka Rp. 167 milyar dari total

pencapaian pada tahun 2008 sebesar Rp. 100 milyar. Pada tahun 2008 lalu, PT X mencapai penjualan sebesar Rp. 100 milyar atau memenuhi target yang telah direncanakan sebelumnya pada tahun 2007 yaitu pertumbuhan sebesar 50 persen. Target pencapaian premi PT X memang selalu berubah setiap tahunnya, hal ini didasarkan pada keadaan pasar asuransi dan peningkatan penjualan premi yang diperoleh pada tahun-tahun

sebelumnya. Namun target pencapaian premi ini selalu mengalami peningkatan baik dari sisi persentase maupun nominal pencapaian. Peningkatan ini didukung oleh keadaan pasar asuransi yang sedang mengalami peningkatan seiring dengan pertumbuhan Produk Domestik Bruto (PDB) per kapita, yang secara teoritis menandakan peningkatan daya beli masyarakat. Walaupun masyarakat Indonesia belum begitu sadar akan pentingnya asuransi namun celah pangsa pasar konsumen asuransi masih terbuka lebar (www.kontan.co.id). Peningkatan premi yang terjadi setiap tahun tidak membuat PT X puas begitu saja. Manajemen PT X justru semakin menggiatkan karyawan marketing perusahaan untuk mencapai keuntungan premi yang sebesarbesarnya. Perbaikan kinerja pun senantiasa dilakukan, seperti diadakannya in house training bagi karyawan bagian Klaim dan Marketing dan mengikutsertakan karyawan ke beberapa pelatihan keterampilan dan peningkatan motivasi diri. 2. Perolehan Laba Perolehan laba merupakan aspek yang menggambarkan kemampuan perusahaan dalam menghasilkan laba bagi para pemegang saham. Laba yang diperoleh PT X pada tahun 2008 lalu sebesar Rp. 200 milyar atau meningkat sebanyak 50 persen dari pencapaian 2007 lalu sebesar Rp. 100 milyar. Persentase 50 persen ini merupakan angka pencapaian target yang

direncanakan pada 2007 lalu dan PT X dapat mencapai targetnya kembali. Maka pada 2009 ini, PT X menyatakan ingin menaikkan perolehan laba perusahaan sebesar 66,5 persen dari pencapaian 2008 lalu atau sebesar Rp. 333 milyar. Namun laba yang diperoleh adalah laba kotor yang belum dikurangi pos biaya-biaya produksi jasa. 3. Peningkatan Modal Mandiri Dalam pengelolaan modalnya, PT X tidak melibatkan pihak luar melainkan keseluruhan modal berasal dari pemilik Rekan Group. Adapun para pemegang saham antara lain PT Rekan Umum Pratindo sebesar 99,99 persen dan sisanya sebesar 0,01 persen dipegang oleh PT Rekan Pratama. Sejak awal berdirinya, PT X memperoleh seluruh modalnya dari holding companynya yaitu Rekan Group. Jadi PT X termasuk kategori perusahaan swasta dengan modal mandiri. Pada 2008 lalu, PT X menerima penghargaan sebagai Perusahaan Asuransi Swasta dengan Modal Mandiri diatas Rp. 50 milyar. Pada tahun 2009 ini, PT X menginginkan adanya kenaikan modal mandiri sebesar 100 persen atau menjadi Rp. 100 milyar. Kinerja yang dicapai oleh PT X terutama dari segi

profitabilitasnya selalu menunjukan pencapaian total dari target yang direncanakan pada awal tahun berjalan. Namun pencapaian ini hanya dari sisi perspektif finansial saja berdasarkan Balance Scorecard (BSC) dan menandakan bahwa secara jangka pendek PT X mampu menghasilkan kinerja yang sangat bagus tetapi dari ketiga perspektif lainnya yang sangat menentukan keberhasilan pencapaian tujuan jangka panjang ternyata belum menghasilkan output yang diharapkan. Oleh karena itu PT X perlu mengukur ketiga persepektif lainnya yaitu pelanggan, proses bisnis, dan pembelajaran dan pertumbuhan agar mendapat pengukuran yang menyeluruh dan terinci. 5.5 Balance Scorecard 5.5.1 Peta Strategi Balance Scorecard PT X Proses perancangan BSC diadaptasi dari visi dan misi kemudian dituangkan dalam penggambaran peta strategi perusahaan, agar dalam menjalankan aktifitas bisnisnya, perusahaan tidak keluar dari peta

yang telah terencana dan sejalan dengan visi dan misi perusahaan. Setelah visi dan misi perusahaan ditetapkan, sasaran strategis dijabarkan menjadi target strategis dan inisiatif strategis perusahaan. Sasaran strategis membantu perusahaan mewujudkan visi dan misi yang telah ditetapkan yang kemudian digambarkan dalam sebuah peta strategi. Peta strategi sendiri merupakan sebuah gambaran hubungan sebab akibat antara sasaran strategis dari masing-masing perspektif. Peta strategi menggambarkan bagaimana aset-aset yang tak berwujud, seperti pelanggan, proses bisnis, dan karyawan dapat memberikan hasil yang nyata walaupun dalam bentuk non finansial. Peta strategi PT X dapat dilihat pada Gambar 9. Visi dilengkapi dengan misi perusahaan yang menyatakan tujuan perusahaan yang ditinjau dari pihak-pihak yang berkepentingan seperti pemegang saham, manajemen perusahaan, karyawan, pelanggan, pemasok, dan pemerintah. Visi PT X adalah Menjadi sebuah perusahaan asuransi terkemuka dan disegani dengan memberikan pelayanan terbaik pada nasabah, memberikan nilai yang tinggi pada stakeholders, dan memiliki sumber daya manusia dengan kualifikasi tinggi. Untuk mewujudkan visi tersebut, PT X mempunyai tujuh misi yang menjadi penjabaran dari visinya. Peta strategi mencakup sasaran strategis dari empat perspektif BSC yang berhubungan dengan visi dan misi perusahaan.

Visi dan Misi PT X Keuangan Peningkatan Modal Mandiri Peningkatan Profitabilitas

Pelanggan Peningkatan Pelayanan terhadap Klien Proses Bisnis Peningkatan Loyalitas Klien Lama Penambahan Klien Baru

Penambahan Sumber Pendapatan Baru

Penambahan Produk Asuransi Baru

Pendirian Kantor Cabang di Beberapa Kota

Pembelajaran & Pertumbuhan Peningkatan Kompetensi Karyawan Peningkatan Kepuasan Karyawan Penambahan Karyawan Baru

Gambar 9. Peta strategi Balance Scorecard PT X. (Sumber : PT X)

Pada perspektif keuangan, sasaran yang dicapai oleh PT X ada dua hal, yaitu peningkatan profitabilitas yang akan didapat melalui pendapatan premi dan penjualan polis. Dengan meningkatnya profit perusahaan, modal perusahaan pun akan bertambah. Maka sasaran selanjutnya dari perspektif keuangan adalah peningkatan modal mandiri. Dikatakan modal mandiri karena PT X merupakan perusahaan swasta yang memperoleh modal hanya dari holding company perusahaan sendiri.

Perspektif pelanggan sendiri mempunyai tiga tujuan, yang pertama adalah peningkatan pelayanan terhadap nasabah perusahaan. Melalui pelayanan yang semakin ditingkatkan kesigapannya, dapat mengurangi jumlah komplain nasabah mengenai pelayanan yang diberikan. Selain itu, perusahaan juga berusaha meningkatkan keefektifan waktu proses klaim yang diajukan oleh nasabah sehingga dapat mencegah nasabah berpaling ke perusahaan asuransi lain. Seiring dengan itu pula akan meningkatkan tingkat loyalitas nasabah lama yang merupakan tujuan kedua dari perspektif pelanggan. Tujuan terakhir dari perspektif pelanggan tentunya meningkatkan jumlah nasabah baru karena dengan bertambahnya nasabah baru akan menambah profit yang diperoleh dan memacu perusahaan

memberikan pelayanan yang terbaik. Penambahan sumber pendapatan baru, penambahan produk baru, dan penambahan pendirian kantor cabang baru di beberapa kota di Indonesia merupakan sasaran yang ingin dicapai oleh perspektif proses bisnis internal di PT X. Penambahan sumber pendapatan baru didapat dengan cara mengembangkan produk asuransi yang sudah ada melalui proses inovasi agar sesuai dengan permintaan pasar. Sedangkan untuk penambahan produk baru, perusahaan biasanya melakukan survei pasar terlebih dahulu agar produk baru yang dikeluarkan dapat diterima oleh pasar dan berhasil sehingga mendatangkan profit. Selanjutnya, dengan penambahan kantor cabang baru di beberapa kota di Indonesia diharapkan pula dapat membantu perusahaan menjawab tantangan dan persaingan bisnis asuransi yang semakin ketat. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan fondasi pencapaian strategi bagi tiga perspektif lainnya. Oleh karena itu, perusahaan menetapkan tiga sasaran yang dianggap dapat membangun suatu organisasi yang kuat. Ketiga sasaran itu adalah peningkatan kompetensi karyawan, peningkatan kepuasan karyawan, dan

penambahan karyawan baru. Dengan ketiga sasaran ini diharapkan perusahaan dapat meningkatkan pula proses produksi dan pelayanan

jasa yang akan diberikan kepada para nasabah yang pada akhirnya akan mendatangkan profit bagi perusahaan. 5.5.2 Perancangan Balance Scorecard PT X Sebagai salah satu alat pengukuran kinerja yang dapat memberikan gambaran menyeluruh, BSC tampil lebih sistematis sehingga kinerja yang terukur pun lebih terinci. BSC melatih manajemen dan organisasi untuk memandang perusahaan pada empat perspektif yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis, serta

pembelajaran dan pertumbuhan yang menghubungkan pengendalian perencanaan jangka pendek ke dalam visi dan strategi jangka panjang sebagaimana terlihat pada Gambar 10.

KEUANGAN Menampilkan performance terbaik di depan para pemegang saham PELANGGAN Memberikan pelayanan terbaik di depan pelanggan Visi & Strategi PROSES BISNIS Menjalankan proses bisnis yang dapat memuaskan pemegang saham dan pelanggan

PEMBELAJARAN & PERTUMBUHAN Meningkatkan kepuasan dan produktivitas karyawan

Gambar 10. Bagan Balance Scorecard : Menerjemahkan visi dan strategi jangka panjang ke dalam empat perspektif yang saling terhubung (Sumber : Kaplan dan Norton, 1996 dalam Yuwono, dkk, 2007) Perancangan BSC yang bermula dari penetapan visi dan misi perusahaan kemudian dijabarkan ke berbagai inisiatif strategis pada masing-masing perspektif. Perancangan BSC sendiri mencakup sasaran strategis, ukuran strategis yang terbagi pada ukuran hasil (lag indicator) dan ukuran pendorong (lead indicator), target strategi, dan inisiatif strategis.

Sasaran strategis adalah strategi yang dirumuskan pada setiap perspektif BSC untuk dapat mewujudkan visi dan misi perusahaan dan perlu ditetapkan pengukurannya agar memungkinkan sasaran tersebut tercapai. Terdapat dua ukuran yaitu ukuran hasil (lag indicator) dan ukuran pendorong (lead indicator). Ukuran hasil digunakan untuk mengukur keberhasilan pencapaian sasaran strategis sedangkan ukuran pendorong adalah alat yang menunjukkan penyebab

tercapainya ukuran hasil. Untuk menentukan strategi tersebut berhasil atau tidak, perusahaan membutuhkan suatu penetapan target. Penetapan target merupakan suatu proses yang dilakukan pada saat penyusunan rencana strategis. Perusahaan perlu menetapkan strategi untuk setiap ukuran strategis agar memudahkan dalam pengukuran pencapaian tingkat keberhasilan dan mengevaluasi rencana strategis. Penetapan target ini kemudian didukung oleh beberapa inisiatif strategis, yaitu tindakan nyata untuk mewujudkan sasaran strategis yang akan dilaksanakan oleh perusahaan. Berikut adalah penjabaran perancangan BSC di PT X dan Tabel 7 yang memuat perancangan BSC PT X. a. Perspektif Keuangan (financial) PT X sedang berada dalam tahap pertumbuhan dimana perusahaan memiliki produk atau jasa yang secara signifikan mempunyai potensi pertumbuhan terbaik. Selain itu, PT X juga senantiasa mengembangkan suatu produk asuransi baru dan produk asuransi yang sudah ada agar dapat memenuhi kebutuhan pangsa pasar akan asuransi dan tercapainya kepuasan klien perusahaan. Setiap 1 minggu sekali, PT X melakukan rapat koordinasi divisi internal untuk membahas perkembangan terbaru dan kendala yang dihadapi berkenaan dengan pencapaian program kerja keuangan perusahaan. PT X memang sangat hati-hati dalam bergerak, seperti dalam melakukan evaluasi setiap satu minggu sekali ini agar kendala dapat cepat teratasi dan perkembangan dapat teramati dengan jelas. PT X memfokuskan sisi finansial perusahaan pada

dua hal yaitu peningkatan modal dan perolehan profit yang maksimal, maka ukuran strategis dari modal adalah sebagai berikut: 1. Peningkatan Modal Mandiri Peningkatan modal mandiri merupakan sasaran strategis yang ingin dicapai PT X pada perspektif keuangan perusahaan. Maka untuk mencapai sasaran tersebut, ukuran strategis yang mereka tetapkan adalah tingkat pertumbuhan modal sebagai ukuran hasil (lag indicator) dan perolehan laba bersih yang dialokasikan untuk modal sebagai ukuran pendorong (lead indicator). Pada tahun 2009 ini, PT X merencanakan memperoleh modal sebanyak 66,5 persen dari total modal tahun lalu atau mencapai Rp. 333 milyar. Peningkatan sebanyak Rp. 133 milyar dari total pencapaian Rp. 200 milyar pada tahun 2008 lalu ini bukan hanya penetapan begitu saja, melainkan atas perhitungan matang yang direncanakan oleh manajemen PT X yang didasarkan pada kinerja PT X yang selalu mencapai target keuangan yang ditetapkan pada awal tahun berjalan di tahuntahun sebelumnya. Seperti pada tahun 2008, PT X berhasil mencapai targetnya yaitu meningkatkan 50 persen dari profit 2007. Perolehan modal yang sangat besar ini tidak hanya dari Rekan Group sebagai holding company perusahaan, melainkan dari pendapatan laba bersih untuk modal. Inisiatif strategis yang dilakukan untuk menumbuhkan modal adalah mendukung pencapaian inisiatif strategis dari peningkatan profitabilitas dan menjalin hubungan baik dengan Rekan Group agar tetap mendapat kepercayaan sehingga modal yang diberikan tidak mengalami pengurangan.

Tabel 7. Perancangan Balance Scorecard di PT X

Sasaran Strategis A. Keuangan 1. Peningkatan Modal Mandiri Ukuran Strategis Ukuran Ukuran Hasil Pendorong Tingkat pertumbuhan modal Perolehan laba bersih yang dialokasikan untuk modal Target Satuan Target Persen Inisiatif Strategis

66,5

a. Menjalin hubungan baik dengan Rekan Group b. Memfasilitasi inisiatif strategi peningkatan profitabilitas a. Promosi b. Reward bagi klien yang membayar premi tepat waktu

2. Peningkatan Profitabilitas

Tingkat pendapatan premi

1. Penjualan polis 2. Pembayaran premi yang dilakukan klien Jumlah komplain yang semakin menurun

67

Persen

B. Pelanggan 1. Peningkatan Pelayanan kepada Klien

1. Komplain yang rendah 2. Kepuasan yang tinggi

Keluhan

a. Mempertahankan kualitas terbaik dalam pelayanan b. Kesigapan dalam proses klaim c. Mengefektifkan waktu pelayanan selama jam kerja a. Menjalin hubungan baik dengan klien b. Reward bagi klien lama yang dapat menarik klien baru Promosi dan iklan

2. Peningkatan Loyalitas Klien Lama

Persentase klien lama yang bertahan

Jumlah klien lama yang bertransaksi tepat waktu Jumlah klien baru

100

Persen

3. Penambahan Klien Baru

Persentase klien baru

15

Persen

Lanjutan Tabel 7.
Sasaran Strategis C. Proses Bisnis Internal 1. Penambahan Sumber Pendapatan Baru Ukuran Strategis Ukuran Ukuran Hasil Pendorong Target Satuan Target Inisiatif Strategis

Produk lama/ by product yang dikembangkan

Inovasi produk lama / by product

Produk

Menjalin hubungan baik dengan perusahaan asuransi & reasuransi lain Survei pasar

2. Penambahan Produk Asuransi Baru

Produk baru yang dikeluarkan

Produk baru yang diterima pasar Jumlah kantor cabang yang berdiri

Produk

3. Pendirian Kantor Cabang di Beberapa Kota D. Pembelajaran dan Pertumbuhan 1. Peningkatan kompetensi karyawan

Jumlah kantor cabang yang beroperasi

Kantor

Survei lokasi

Pelatihan untuk karyawan

1. Jumlah pelatihan yang diikuti 2. Jumlah karyawan yang mengikuti pelatihan Jumlah karyawan yang mengundurkan diri Jumlah karyawan yang masuk

Jumlah pelatihan Orang

Meningkatkan pelatihan sesuai kebutuhan yang diselenggarakan baik oleh internal maupun eksternal

2. Peningkatan Kepuasan Karyawan

Tingkat pengunduran diri karyawan

Persen

a. Meningkatkan tunjangan b. Melengkapi fasilitas yang dibutuhkan Rekrutmen baik internal maupun eksternal

3. Penambahan Karyawan Baru

Karyawan baru yang masuk

30

Orang

2.

Peningkatan Profitabilitas Karakteristik lain dari perusahaan yang sedang dalam tahap

pertumbuhan (growth) adalah mengarahkan sasarannya pada pertumbuhan pendapatan. Seperti itu pula yang dilakukan oleh PT X yang mengarahkan sasaran finansial berikutnya pada peningkatan profitabilitas. Untuk mendukung tercapainya profit yang maksimal, maka ukuran hasilnya terletak pada tingkat pendapatan premi supaya mendorong penjualan polis dan pembayaran premi oleh klien yang tepat waktu tercapai sebagai ukuran pendorong PT X. PT X menetapkan target 67 persen atau Rp. 167 milyar sebagai target maksimal yang harus tercapai di tahun 2009 ini. Sedangkan pada tahun lalu, pencapaian PT X terhadap profitabilitas perusahaan mencapai angka Rp. 100 milyar atau memenuhi target 50 persen (Rp. 50 milyar pencapaian profit) yang ditetapkan pada awal tahun berjalan. Agar 67 persen tersebut terwujud, PT X berinisiatif melakukan berbagai promosi agar para klien perusahaan baik yang baru maupun yang lama dapat membeli polis asuransi PT X dan membayar premi yang ditetapkan tepat waktu. b. Perspektif Pelanggan (customer) Sasaran yang ingin dicapai pada perspektif pelanggan menurut teori BSC adalah sebuah firm equity atau citra perusahaan. Dengan firm equity, perusahaan dapat membentuk kuatnya identitas perusahaan dalam benak pelanggan sebagai hasil dari pengalaman pelanggan berhubungan bisnis dengan perusahaan. Pengalaman pelanggan menjadi penting karena jika pelanggan terkesan dengan citra yang dibentuk perusahaan, maka selamanya pelanggan tersebut akan merapat pada perusahaaan dan menampakan loyalitas yang tinggi walaupun ada banyak perusahaan pesaing. Berdasarkan teori citra perusahaan tadi, maka PT X menetapkan tiga sasaran

sebagai penjabaran dari pembentukan citra positif untuk perspektif pelanggan perusahaan, yaitu : 1. Peningkatan Pelayanan terhadap Klien Salah satu ciri pelayanan perusahaan yang mengalami peningkatan adalah berkurangnya jumlah komplain dan hal ini pula yang ingin dicapai oleh PT X pada ukuran hasil. Dengan mengangkat jumlah komplain yang semakin menurun sebagai ukuran pendorong, PT X berharap pada tahun 2009 ini persentase keluhan adalah nol atau tidak terdapat keluhan sama sekali karena pada tahun 2008 lalu tidak terdapat keluhan baik terhadap produk jasa asuransi maupun terhadap pelayanan yang diberikan oleh PT X. Semakin rendah jumlah komplain, maka semakin tinggi tingkat kepuasan klien. Agar target nol keluhan dapat tercapai, maka PT X melakukan beberapa langkah seperti mempertahankan kualitas terbaik dalam pelayanan, meningkatkan kesigapan dalam proses klaim, dan mengefektifkan waktu pelayanan selama jam kerja sebagai inisiatif strategis. 2. Peningkatan Loyalitas Klien Lama Mempertahankan pelanggan lama memang dirasa lebih sulit ketimbang menarik pelanggan baru maka untuk

mempertahankan klien lamanya, PT X berinisiatif menjalin hubungan baik dengan para kliennya dan memberikan reward bagi klien lama perusahaan yang dapat menarik klien baru melalui program promosi mereka yaitu CCP (Customer to Customer Program) yang berlangsung sepanjang tahun 2009 ini. Keberhasilan sasaran ini dapat ditinjau dari ukuran hasil dan ukuran pendorong PT X pada perspektif pelanggan yaitu persentase klien lama yang bertahan dan jumlah klien lama yang bertransaksi tepat waktu. PT X menargetkan klien lama yang bertahan sebesar 100 persen pada tahun 2009 karena melihat pada 2008 lalu tidak ada klien lama yang berpaling ke

perusahaan lain atau 100 persen klien perusahaan bertahan walaupun pada pembayaran premi masih ada yang belum tepat waktu. 3. Penambahan Klien Baru Sasaran selanjutnya dari perspektif pelanggan adalah menambahkan klien baru. Setiap perusahaan, baik itu

perusahaan produk maupun jasa pasti mempunyai strategi untuk menarik pelanggan karena salah satu tingkat keberhasilan perusahaan dari segi pelanggan. Dengan bertambahnya

pelanggan, maka profit yang didapat akan turut meningkat dan seiring profit yang meningkat, perusahaan bisa menaikkan gaji dan tunjangan yang didapat oleh masing-masing karyawan sehingga kepuasan karyawan pun akan turut meningkat yang pada akhirnya akan meningkatkan produktivitas karyawan dan mampu memberikan pelayanan terbaik bagi pelanggan sehingga tercipta loyalitas pelanggan. Begitulah masing-masing sasaran strategi dari empat perspektif BSC yang saling berkaitan yang bermuara pada peningkatan profit. Pada 2009 ini, PT X menargetkan mencapai 20 persen target pencapaian untuk menarik klien baru atau sekitar 500 klien dari total 2500 klien yang dimiliki oleh PT X per tahun 2008. Target tersebut didasarkan pada pencapaian 2008 lalu yang meningkat 13 persen dari target 15 persen. Ukuran hasil dari penambahan klien baru adalah peningkatan klien baru sedangkan ukuran pendorongnya adalah jumlah klien baru. Agar target tersebut dapat tercapai, perusahaan berinisiatif untuk melakukan beberapa promosi yang menarik. c. Perspektif Perspektif Proses Bisnis Internal (process) Tercapainya sasaran strategis pada perspektif pelanggan dapat diwujudkan melalui sasaran-sasaran strategis pada perspektif proses bisnis internal. Menurut Kaplan & Norton, terdapat dua macam proses dalam perusahaan, yaitu proses produksi dan proses

bisnis. Proses produksi menghasilkan keluaran produk atau jasa yang akan dijual kepada konsumen sedangkan proses bisnis memproduksi keluaran untuk tujuan pengelolaan. Setiap

perusahaan mutlak melewati kedua proses ini yang dimulai dari proses bisnis untuk mengetahui perumusan strategi dan program kerja. Setelah proses bisnis dimatangkan, perusahaan selanjutnya menempuh proses produksi untuk mengeluarkan output andalan PT X dan memuaskan pelanggan dan pemegang saham. Pada intinya, proses bisnis internal merupakan proses yang dirancang sedemikian rupa agar terpenuhinya kepuasan pelanggan dan pemegang saham. Sasaran pada proses bisnis internal PT X ada tiga, yaitu : 1. Penambahan Sumber Pendapatan Baru Sumber pendapatan baru yang dimaksud oleh PT X adalah suatu pengembangan dari produk / by product yang sudah ada. Dengan memperkaya produk-produk yang dimiliki, PT X merasa siap menjawab tantangan dan memenuhi permintaan pasar. Ukuran pendorong dari sasaran ini adalah tingkat inovasi yang dilakukan terhadap produk / by product. Sebelum melakukan inovasi, PT X melakukan survei terhadap permintaan pasar yang dibutuhkan, kemudian hasil survei dilaporkan pada bagian Research & Development (R & D) untuk mengalami proses produksi dan siap diluncurkan. Target inovasi ini setiap tahunnya mengeluarkan satu produk hasil pengembangan, baik pada tahun 2008 dan tahun 2009. Namun pada 2008 PT X tidak berhasil mengembangkan satu produk karena berkonsentrasi untuk mengeluarkan satu produk baru. Target peluncuran tahun ini adalah Asuransi Jalan Tol mengingat sebentar lagi menjelang libur lebaran. Inisiatif strategi yang dilakukan adalah menjalin hubungan baik dengan perusahaan asuransi dan reasuransi lain guna menambah pengetahuan mengenai kebutuhan pelanggan yang memudahkan proses survei. 2. Penambahan Produk Asuransi Baru

Ukuran hasil pada sasaran ini adalah produk baru yang dikeluarkan dan sebagai ukuran pendorongnya adalah produk baru yang diterima oleh pasar. Seiring diterimanya produk baru tersebut, profit perusahaan pun akan meningkat. Target peluncuran produk baru dari PT X pada tahun 2009 adalah dua produk. Meningkat satu produk atau 50 persen dibandingkan tahun 2008 lalu. Pada 2008 lalu pun PT X mencoba meluncurkan dua produk namun hanya satu produk tersebut berhasil dan diharapkan pada tahun ini dua produk yang dikeluarkan akan berhasil. Inisiatif yang dilakukan adalah melakukan survei pasar. 3. Pendirian Kantor Cabang di Beberapa Kota di Indonesia Berdirinya Kantor Cabang di beberapa kota lain

menandakan PT X ingin menjangkau pelanggannya hingga ke seluruh kota di Indonesia sambil memperluas pangsa pasar mereka. Ukuran hasil dan ukuran pendorong dari sasaran ini adalah jumlah kantor yang berdiri dan jumlah kantor cabang yang berdiri yang langsung beroperasi, karena biasanya ada beberapa kantor yang telah di survei lokasi namun tidak bisa langsung berdiri. Masalah umum yang sering dihadapi berkaitan dengan pendirian kantor cabang adalah persoalan sewa gedung yang cukup menyita waktu. Pada tahun ini, PT X menargetkan mendirikan delapan kantor cabang lagi. Target ini sama banyaknya dengan target tahun lalu yaitu juga mendirikan delapan kantor cabang. Persamaan target ini didasarkan pada pemilihan lokasi kantor, jika kantor terlalu jauh dari kota maka akan sulit menjangkau masyarakat kota yang umumnya klien utama dari PT X. Pendirian sebanyak ini pun dirasa cukup karena menjelang usia lima tahun berdirinya, PT X sudah mempunyai 25 kantor cabang dan kantor cabang perwakilan.

d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (learning and growth) Fokus utama dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah pengembangan sumberdaya manusia (SDM). Untuk mengembangkan SDM yang dimiliki, PT X merasa perlu untuk membekali para karyawannya dengan pelatihan-pelatihan berbasis kompetensi dan proses rekrutmen yang selektif agar mampu menghasilkan produktivitas yang maksimum sehingga

meningkatkan profit yang dicapai. Pada perspektif inipun ada tiga sasaran yang ingin dicapai berikut penjelasannya. 1. Peningkatan Kompetensi Karyawan Persaingan yang semakin ketat dalam industri asuransi memaksa para pengusaha untuk menampilkan performa terbaik agar dapat menarik pelanggan atau sekedar bertahan dengan pelanggan dan pelayanan mereka. Untuk menampilkan performa terbaik tentunya diperlukan suatu SDM yang kompeten, yang mampu menghadapi tantangan. Ciri kompetensi karyawan adalah memiliki pengetahuan, kapabilitas, serta sikap inisiatif dan inovatif dalam berbagai dimensi pekerjaan (Mangkuprawira dan Vitayala, 2007). Oleh karena itu, PT X senantiasa memberikan berbagai pelatihan guna meningkatkan keterampilan dan sikap yang dimiliki oleh para karyawan sebagai ukuran hasil dari sasaran peningkatan kompetensi ini dan sebagai ukuran pendorongnya jumlah pelatihan yang diikuti dan jumlah karyawan yang mengikuti pelatihan. Pelatihan yang pernah diikuti oleh para karyawan PT X antara lain untuk meningkatkan keterampilan terutama bernegosiasi dengan klien. Sedangkan pelatihan yang berasal dari internal perusahaan lebih cenderung untuk meningkatkan motivasi bekerja dalam bentuk in house training. Jumlah pelatihan ini menandakan keinginan PT X untuk meningkatkan kompetensi karyawannya sedangkan jumlah

karyawan yang mengikuti pelatihan mengartikan keinginan karyawan untuk meningkatkan kemampuannya sendiri terutama terkait pengetahuan di luar bidang pekerjaannya. Target yang ditetapkan untuk sasaran ini adalah setidaknya satu orang karyawan dapat mengikuti satu pelatihan selama tahun 2009 sebab pada tahun 2008 lalu PT X pun menargetkan satu pelatihan juga. Prosedur mengikuti pelatihan diserahkan kepada bagian HRD sebagai bagian pengembangan SDM, baik itu HRD yang menentukan karyawan mana yang berhak mengikuti pelatihan atau HRD memberikan penawaran bagi seluruh karyawan PT X yang ingin mengikuti pelatihan. Pelatihan yang diadakan pun bisa berasal dari eksternal atau internal perusahaan. Pelatihan yang berasal dari eksternal perusahaan biasanya berguna untuk meningkatkan kemampuan terhadap pekerjaan karyawan sedangkan pelatihan internal biasanya berguna untuk memberi motivasi dan meningkatkan loyalitas karyawan terhadap perusahaan. Guna menunjang pencapaian sasaran, perusahaan berusaha mencari tahu

mengenai pelatihan apa yang dibutuhkan karyawan dan juga mencari info mengenai pelatihan apa yang akan diselenggarakan baik oleh eksternal ataupun internal perusahaan sebagai inisiatif strategis. 2. Peningkatan Kepuasan Karyawan Kepuasan kerja mempunyai pengaruh yang cukup besar terhadap produktivitas suatu organisasi secara langsung maupun tidak langsung. Devis dan Newstrom dalam Muhaimin (2004) mengemukakan definisi kepuasan kerja adalah perasaan senang atau tidak senang pekerja terhadap pekerjaannya. Maka untuk mencapai kepuasan karyawan, PT X berupaya menetapkan langkah-langkah perencanaan agar kepuasan karyawan tercapai dan turut meningkatkan produktifitas karyawan. PT X

menetapkan jumlah karyawan yang mengundurkan diri sebagai

ukuran pendorong dan tingkat pengunduran diri karyawan sebagai ukuran hasil. Pada 2009 ini, PT X menargetkan tidak ada karyawan yang mengundurkan diri atau persentase nol persen. Target ini meningkat dari tahun lalu karena pada tahun 2008 masih ada 15 persen karyawan yang mengajukan permohonan pengunduran diri. Oleh sebab itu, perusahaan berusaha memahami kebutuhan karyawan dengan meningkatkan tunjangan, pemberian motivasi oleh Manager Divisi langsung, serta melengkapi fasilitas yang dibutuhkan para karyawan mereka. Berikut adalah persentase kepuasan karyawan PT X dari tahun 2006 2008 dan target yang ingin perusahaan capai pada tahun 2009 pada Gambar 11.

Gambar 11. Persentase kepuasan karyawan PT X (Sumber : PT X)

3.

Penambahan Karyawan Baru Sasaran terakhir dari perspektif pembelajaran dan

pertumbuhan adalah penambahan karyawan baru yang juga sebagai langkah perusahaan untuk mengisi kekosongan jabatan yang dibutuhkan akibat pengunduran karyawan pada 2008 lalu. Ukuran hasil dari sasaran ini adalah karyawan baru yang masuk dan sebagai ukuran pendorongnya adalah jumlah karyawan yang masuk.

Target yang ingin dicapai untuk menambah karyawan baru pada tahun ini adalah sebesar 30 orang yang tersebar untuk tiga divisi yang dibagi secara proporsional berdasarkan kebutuhan masing-masing divisi. Target ini diharapkan mampu mengisi kekosongan akibat pengunduran diri karyawan tahun lalu. Untuk memenuhi target, PT X menetapkan inisiatif strategis berupa proses rekrutmen internal dan eksternal. 5.5.3 Penetapan Inisiatif Strategis PT X Inisiatif strategis merupakan tindakan nyata yang bersifat strategis dan membantu perusahaan mewujudkan sasaran strategis. Inisiatif strategis ini berupa pernyataan kualitatif yang akan dilaksanakan oleh perusahaan. Berikut adalah inisiatif strategis dari masing-masing perspektif : a. Perspektif Keuangan (financial) Pada perspektif keuangan, ada dua sasaran yang ingin dicapai oleh perusahaan yaitu peningkatan modal mandiri dan peningkatan profitabilitas yang merupakan muara dari tiga perspektif lainnya karena semua sasaran yang ditetapkan, dibuat untuk meningkatkan profit yang diperoleh perusahaan. Untuk mencapai kedua sasaran tersebut, perusahaan menetapkan masing-masing dua inisiatif pada setiap sasaran di perspektif keuangan, yaitu: 1. Peningkatan Modal Mandiri Manajemen PT X berkeyakinan jika ingin mencapai sasaran peningkatan modal, maka ada dua hal yang menjadi inisiatif strategis, yaitu: a. Menjalin hubungan baik dengan Rekan Group Rekan Group selaku holding company PT X memang mempunyai tanggung jawab yang sangat tinggi terhadap perusahaan lain yang dikelolanya, terbukti dengan modal yang didapat oleh PT X. Pada awal berdiri, umumnya setiap perusahaan mempunyai laba yang negatif sehingga

terkadang harus

meminjam dari pihak Bank guna

menyokong jalannya bisnis perusahaan dan memutar balik modal. Namun tidak bagi PT X sebab pada masa awal berdirinya hingga berusia 3 tahun (2004 - 2007), PT X selalu mendapat modal penuh dari Rekan Group. Setelah memasuki tahun keempat, PT X menunjukkan keberhasilannya dan sejak saat itu pula para pemegang saham dan Direksi utusan Rekan Group (Direksi Divisi Legal) hanya bertugas mengawasi dan melakukan RUPS (Rapat Umum Pemegang Saham) setiap 1 tahun sekali. Walaupun Rekan Group sudah tidak memberikan modal secara penuh, tapi PT X tetap menjalin hubungan baik dengan Rekan Group seperti melaporkan Laporan

Keuangan Tahunan dan melibatkan Rekan Group dalam hal pengambilan keputusan strategis. b. Memfasilitasi inisiatif strategis Peningkatan Profitabilitas Bagi PT X yang penting adalah mampu menjalankan bisnis dengan modal sendiri dan hal itu telah mereka raih sejak 2008 lalu. Sejauh ini PT X tidak melakukan go public dalam hal saham dan modal. Ini merupakan suatu prestasi yang sangat membanggakan mengingat PT X merupakan salah satu perusahaan swasta dari holding company yang juga masih berusia muda dalam dunia bisnis. Langkah selanjutnya agar sasaran tercapai adalah memfasilitasi inisiatif strategis dari sasaran peningkatan profitabilitas, seperti mengucurkan dana dari modal sendiri untuk promosi menarik klien baru, promosi reward, melakukan rekrutmen, dan penghargaan bagi karyawan teladan setiap tahunnya. 2. Peningkatan Profitabilitas Target yang ingin dicapai oleh PT X pada 2009 adalah meningkatkan profitabilitas sebesar 67 persen dari tahun lalu atau mencapai angka Rp. 133 milyar. Pencapaian ini bukanlah

angka yang kecil dan tidak mudah maka PT X menetapkan dua inisiatif untuk meningkatkan profitnya, yaitu: a. Promosi Promosi dilakukan guna mendukung penjualan polis yang ditawarkan oleh Marketing PT X karena penjualan polis ini merupakan ukuran pendorong dari sasaran untuk meningkatkan profitabilitas. Semakin banyak polis yang dibeli oleh klien, maka semakin meningkat pula profit yang didapat. Biasanya PT X melakukan promosi melalui leaflet yang disimpan di lobi Gedung PT X atau lobi Gedung Head Office Rekan Group. Melalui leaflet ini diharapkan para pelanggan dan tamu yang datang ke PT X atau melewati lobi Head Office Rekan Group dapat melihat-lihat sambil melakukan transaksi bisnis perusahaan. Selain itu PT X juga dapat menghemat biaya promosi mereka karena kebetulan banyak sekali tamu yang datang ke Gedung Head Office tersebut. b. Reward bagi klien yang membayar tepat waktu Pada 2008 lalu, PT X memang mencapai target perusahaan akan meningkatnya profit hingga mencapai angka Rp. 200 milyar namun ada satu sisi dari profit yang tidak mencapai target yaitu klien yang membayar premi tepat waktu hanya sekitar 80 persen klien. Padahal PT X mengirimkan surat pemberitahuan satu bulan sebelum jatuh tempo. Maka pada 2009 ini, PT X menargetkan pencapaian profit dari pembayaran premi sebesar 100 persen tepat waktu. Inisiatif yang dilakukan antara lain memberikan reward kepada klien berupa hadiah dari PT X yang berbentuk souvenir atau kupon belanja. b. Perspektif Pelanggan (customer) Sasaran strategis yang ingin dicapai pada perspektif pelanggan PT X didasarkan pada visi PT X yaitu ... memberikan pelayanan

terbaik pada nasabah .... Oleh sebab itu sasaran yang terbentuk ada tiga berupa peningkatan pelayanan kepada klien, peningkatan loyalitas klien lama, dan penambahan klien baru. Berikut inisiatif strategis yang dilakukan guna mencapai sasaran-sasaran tersebut: 1. Peningkatan Pelayanan terhadap Klien Agar visinya tercapai, PT X senantiasa melakukan perbaikan terutama dalam hal pelayanan kepada pelanggan. Peningkatan pelayanan ini ditujukan untuk dapat memuaskan pelanggan. Semakin tinggi pelayanan yang diberikan maka semakin tinggi pula kepuasan pelanggan. Untuk memuaskan pelanggan, maka inisiatif yang dilakukan adalah: a. Mempertahankan kualitas terbaik dalam pelayanan Sejauh ini, pelayanan yang diberikan oleh PT X memang sudah yang terbaik yang bisa dilakukan namun kebutuhan semakin meningkat seiring waktu yang semakin sedikit yang dipunyai oleh setiap orang. Oleh sebab itu dalam upaya mempertahankan dan meningkatkan pelayanannya, PT X menitikberatkan pada efesiensi waktu agar kedua pihak merasa diuntungkan, seperti pelanggan yang

kebutuhannya terpenuhi dan proses bisnis PT X berjalan lancar. Pada tahun ini, PT X bertekad untuk dapat lebih mengefisiensikan waktu yang mereka miliki untuk melayani pelanggan. b. Kesigapan dalam proses klaim Proses klaim kadang memakan waktu yang cukup lama, bergantung pada seberapa cepat pihak tertanggung melapor diri dan kesigapan PT X mengurusi klaim. Jika kerusakan yang diderita kendaraan berat, maka proses pengecekan oleh Bagian Clerk pun akan memakan waktu. Proses klaim di PT X adalah sebagai berikut: pihak tertanggung lapor diri atas kejadian atau kecelakaan yang terjadi kepada pihak penanggung (PT X) kemudian klien mengisi form

permohonan pengurusan klaim di PT X. Lalu PT X melalui Bagian Clerknya akan mengecek, apakah yang ditulis di form sesuai dengan kendaraan yang menjadi korban kecelakaan. Jika benar adanya maka kendaraan tersebut masuk bengkel yang telah ditunjuk oleh PT X untuk diperbaiki. Bengkel yang ditunjuk adalah bengkel-bengkel yang bekerjasama dengan PT X. Jika pihak tertanggung tidak menggunakan bengkel yang ditunjuk maka biaya perbaikan ditanggung oleh pihak tertanggung sendiri karena klien tidak mengikuti prosedur yang telah ditentukan. Batas waktu lapor diri adalah 1 minggu sejak kejadian dan klaim ini tidak hanya bagi kendaraan yang kecelakaan, bisa juga digunakan untuk klaim perawatan kendaraan. Selama ini, PT X sendiri sudah berusaha semaksimal mungkin untuk sigap dalam menghadapi permohonan klaim tertanggung namun terkadang pihak tertanggung sendiri yang menunda pelaporannya dengan alasan tidak adanya waktu. Padahal PT X sudah cukup sigap menghadapi klien karena jika PT X mendapat laporan adanya kecelakaan, Bagian Clerknya akan langsung turun lapang untuk memeriksa. Untuk mencegah hal yang merugikan terjadi, maka pada tahun ini PT X lebih menegaskan lagi mengenai prosedur pelaporan diri guna memperbaiki pelayanan yang kurang sigap pada tahun lalu, membantu pihak tertanggung sendiri, serta memenuhi target sasaran peningkatan

pelayanan kepada klien. c. Mengefektifkan waktu pelayanan selama jam kerja Jam kerja PT X adalah Senin Jumat dari pukul 08.00 17.00. Selama jam kerja ini pula PT X melayani para klien perusahaan baik klien lama atau baru, klien yang ingin memperbaiki kendaraan atau sekedar untuk melakukan perawatan rutin. Agar kepuasan dan sasaran ini tercapai,

maka PT X pada tahun 2009 ini merencanakan untuk lebih mengefektifkan lagi waktu yang perusahaan miliki. Seperti contoh, jika pada hari Senin ada dua klaim yang harus dicek dan tempat bengkel tertanggung jaraknya berjauhan, maka tim Clerk dibagi dua agar dapat menjangkau kedua tempat tersebut dan lebih cepat terselesaikan. Pada tahun lalu pembagian ini memang masih jarang karena minimnya staf Bagian Clerk. Maka untuk

menunjang inisiatif ini pada tahun 2009 akan PT X melakukan rekrutmen terutama untuk memenuhi kebutuhan akan karyawan Bagian Clerk yang merupakan salah satu inisiatif strategis dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. 2. Peningkatan Loyalitas Klien Lama Untuk mempertahankan klien lama perusahaan, PT X memperhitungkan dari seberapa banyak klien lama yang bertahan dan tidak berpaling ke perusahaan asuransi lain. Sejauh ini, tidak ada klien lama yang berpaling namun PT X selalu mengambil tindakan antisipasi terhadap perubahan yang akan terjadi. Agar klien perusahaan tetap bertahan, maka PT X melakukan beberapa langkah inisiatif, yaitu: a. Menjalin hubungan baik dengan klien Hubungan baik yang dijalin antara PT X dengan kliennya berupa pemberian info dari PT X kepada kliennya, baik itu info terbaru mengenai produk yang akan dikeluarkan atau pengembangan suatu produk yang sudah ada. Biasanya informasi yang dikeluarkan dalam bentuk leaflet dan jangka waktu dikeluarkannya leaflet tidak tentu, disesuaikan dengan kebutuhan pasar dan permintaan klien. Selain itu, PT X juga melayani keluhan pelanggan via telepon yang dilayani oleh Bagian Customer Care selama jam dan hari kerja saja. Customer Care ini tidak hanya

melayani keluhan tetapi pelanggan juga bisa mendapat info terbaru terkait produk-produk asuransi jika pelanggan tidak sempat mendatangi PT X untuk sekedar melihat leaflet. b. Reward bagi klien yang lama yang dapat menarik klien baru Inisiatif ini diwujudkan dengan program CCP (Customer to Customer Program) yang baru dirintis tahun ini dimulai dari Januari Desember 2009. Program ini merupakan cara mempertahankan klien lama PT X sekaligus upaya menarik klien baru. Dengan menarik klien baru, maka klien lama mendapat sejumlah poin yang dapat ditukarkan dengan hadiah. Semakin banyak perolehan premi dari penarikan klien baru maka akan semakin banyak pula poin yang didapat dan semakin besar pula kesempatan klien lama untuk mendapatkan hadiah (point reward). Sejauh ini, program ini terbukti berhasil menarik minat klien lama sehingga PT X pun tidak perlu mengeluarkan biaya yang besar untuk promosi kepada klien baru dan yang utama PT X berhasil mempertahankan klien lama perusahaan. 3. Penambahan Klien Baru Sasaran terpenting dari perspektif pelanggan adalah upaya menambah klien baru. Maka untuk mewujudkan sasaran tersebut, PT X melakukan berbagai promosi agar menarik minat masyarakat untuk mengasuransikan kendaraan dan properti mereka dan mempercayakannya kepada PT X. Inisiatif yang dilakukan adalah: a. Promosi dan iklan Promosi yang dilakukan oleh PT X bermacam-macam, dimulai dari menyebarkan leaflet, promosi di situs Rekan Group (bersama-sama dengan sero lain dibawah Rekan Group), dan memperluas jaringan kerja dengan berbagai perusahaan asuransi dan perusahaan reasuransi baik di

dalam maupun di luar negeri, serta meluncurkan program kerja berbasis marketing. Upaya promosi tersebut dicanangkan berdasarkan

kebutuhan pelanggan akan informasi. Terkadang PT X juga menanyakan ke para klien produk asuransi seperti apa yang klien butuhkan terutama di masa mendatang. Jadi promosi yang dilakukan tidak hanya searah melainkan dua arah dan melibatkan pendapat klien. c. Perspektif Perspektif Proses Bisnis Internal (process) Inti pada proses bisnis internal adalah proses yang dirancang sedemikian rupa agar terpenuhinya kepuasan pelanggan dan pemegang saham. Untuk itu PT X menetapkan beberapa inisiatif strategis untuk mencapai sasaran strategis mereka antara lain: 1. Penambahan Sumber Pendapatan Baru Sumber pendapatan baru yang dimaksud oleh PT X adalah mengembangkan produk-produk asuransi yang telah dimiliki oleh PT X atau produk yang sudah ada di pasaran kemudian dimodifikasi agar terlihat sebagai produk yang berbeda dari yang sudah ada. Penamaan sasaran ini dibuat semenarik mungkin agar karyawan dapat berbangga karena perusahaan seolah mempunyai suatu program yang tampak berbeda padahal bermaksud sama. Inisiatif dari sasaran ini adalah: a. Menjalin hubungan baik dengan perusahaan asuransi dan reasuransi lain Inisiatif ini dilakukan agar PT X mendapat info terbaru terkait perkembangan permintaan pelanggan akan produkproduk asuransi yang dibutuhkan masa kini sehingga PT X tidak melakukan riset mendalam terkait perkembangan pelanggan. Cukup dengan bertukar pikiran dengan

perusahaan dalam industri sejenis, maka informasi akan didapat dan tentunya PT X pun memberikan kontribusinya. Setelah info didapat, Bagian R & D PT X akan melakukan

inovasi guna mengembangkan produk asuransi yang dimiliki. Langkah inovasi inipun merupakan ukuran pendorong dari sasaran ini. 2. Penambahan Produk Asuransi Baru Target mengeluarkan produk asuransi baru pada tahun ini adalah sebanyak dua produk sedangkan pada tahun lalu PT X menargetkan mengeluarkan satu produk dan dapat mencapainya. Peningkatan target ini diambil guna menyiapkan mental PT X menghadapi dunia persaingan dalam industri asuransi. Sebagai follow up dari sasaran ini yaitu: a. Survei pasar Dalam beberapa hal, PT X melakukan riset hanya melalui pendekatan dengan pelanggan dan perusahaan dalam industri yang sama. Namun untuk inisiatif yang satu ini, PT X melakukan risetnya sendiri agar hasilnya akurat dan PT X pun dapat mengeluarkan produk yang benarbenar dibutuhkan oleh pelanggan. Survei pasar yang dilakukan bisa melalui Layanan Customer Care (via telepon), wawancara dengan klien lama sambil memproses klaim, dan menanyakan kepada

masyarakat luas. Survei ini mencakup pertanyaan mengenai produk asuransi apa yang diinginkan, produk asuransi apa yang dapat menjangkau semua lapisan masyarakat, dan produk asuransi yang bagaimana yang dapat memenuhi kepuasan pelanggan. Hasil survei ini kemudian didiskusikan pada Rapat Koordinasi Antar Divisi agar Bagian R & D dapat melakukan pengembangan yang disesuaikan dengan prosedur PT X untuk selanjutnya mengeluarkan produk tersebut pada pasar yang tepat dan berhasil di pasaran sesuai yang diinginkan PT X sebagai ukuran pendorongnya.

3. Pendirian Kantor Cabang Baru di Beberapa Kota Indonesia Sampai usia lima tahun berdirinya, PT X sudah mempunyai 25 kantor cabang dan kantor cabang perwakilan baik di kota besar Indonesia maupun kota-kota yang sekiranya mempunyai pasar yang menjanjikan. Pada tahun ini, PT X menargetkan mendirikan delapan kantor lagi dan untuk mencapai target tersebut, PT X mengambil inisiatif sebagai berikut: a. Survei Lokasi Pemilihan lokasi pendirian kantor cabang sangat penting bagi semua perusahaan yang ingin memperluas wilayah pelayanannya. Hal ini dimaksudkan agar lokasi yang dipilih strategis dan mampu menjangkau seluruh pelanggan perusahaan. Dalam pemilihan lokasinya, kadang PT X masih satu atap dengan Gedung Kantor Cabang Rekan Group dengan alasan agar memudahkan sewaktu

pengawasan dari Direksi Rekan Group dilakukan. Namun pada beberapa kota lain PT X mempunyai gedung kantor sendiri. Tahap survei lokasi untuk gedung kantor cabang adalah sebagai berikut: (1) follow up dari Rapat Koordinasi Antar Divisi mengenai kebutuhan suatu kota akan perusahaan asuransi dan juga berdasarkan banyaknya kendaraan yang terdapat di suatu kota, (2) pemilihan lokasi oleh Area Manager. Lokasi yang dipilih tidak harus dibeli oleh PT X sebab pada awal mulanya PT X akan memilih menyewa tempat tersebut dan kalaupun harus membeli, PT X akan melakukan penelurusuran terkait tanah gedung, (3)

negosiasi dengan Perusahaan Properti yang memasarkan. Biasanya proses ini cukup memakan waktu terutama tawarmenawar harga, dan (4) pendirian kantor cabang.

Kantor cabang atau kantor cabang perwakilan tidak tentu bisa langsung beroperasi karena sebelumnya PT X harus melakukan proses rekrutmen untuk memenuhi posisi jabatan yang dibutuhkan bagi kantor baru dan juga faktor biaya pembangunan gedung. Maka sebagai ukuran hasil dari sasaran ini adalah jumlah kantor cabang yang langsung beroperasi. Sebab jika ukuran hasil berhasil maka sasaran ini dapat dikatakan tercapai. d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (learning and growth) Hal terpenting dari suatu organisasi adalah sumberdaya manusia (SDM) yang dimiliki. Jika ingin membangun organisasi yang tangguh maka harus bisa membangun sumberdaya manusia yang tangguh pula. Berdasar prinsip ini, PT X selalu berupaya

membangun SDM yang tangguh dan loyal terhadap perusahaan. Berikut inisiatif setiap sasaran strategis dari perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan. 1. Peningkatan Kompetensi Karyawan Kompetensi yang dimaksud masih mengacu pada

Mangkuprawira dan Vitayala (2007) bahwa kompetensi karyawan adalah memiliki pengetahuan, kapabilitas, serta sikap inisiatif dan inovatif dalam berbagai dimensi pekerjaan. Salah satu cara meningkatkan kompetensi adalah dengan

mengikutsertakan karyawan pada beberapa pelatihan terkait bidang pekerjaannya. a. Meningkatkan pelatihan sesuai kebutuhan yang

diselenggarakan baik oleh internal maupun eksternal Pelatihan yang diikuti karyawan PT X umumnya berasal dari eksternal perusahaan karena pelatihan internal yang diselenggarakan biasanya bersifat pemberian motivasi dan in house training yang berisi games untuk melatih kebersamaan tim dan kecekatan bekerja. Jika tahun lalu

tidak semua karyawan dapat mengikuti pelatihan eksternal dan minimnya pelatihan yang diinformasikan, maka pada tahun ini PT X menginginkan semua karyawan dapat mengikuti pelatihan walaupun hanya satu pelatihan saja. Untuk itu, HRD PT X saat ini sedang giat mencari info terkait pelatihan yang akan diselenggarakan terutama pelatihan eksternal. Diharapkan karyawan yang telah mengikuti pelatihan dapat membagi ilmunya kepada rekan kerjanya terutama yang satu divisi agar kompetensi karyawan dapat meningkat bersama. 2. Peningkatan Kepuasan Karyawan Berkaitan dengan kepuasan kerja, Terri G. Winardi, 1986 dalam Muhaimin (2004), mengemukakan bahwa seseorang bekerja dengan penuh semangat bila kepuasannya diperoleh dari pekerjaan dengan tanggung jawab tinggi dan pekerjaan tersebut sesuai dengan apa yang diinginkan karyawan. Berikut dua inisiatif strategis dari sasaran peningkatan kepuasan karyawan dengan penjelasan masing-masing: a. Meningkatkan tunjangan Sudah sangat umum, apabila tunjangan menjadi isu peningkatan kepuasan karyawan karena memang inilah tujuan orang bekerja, yaitu untuk mendapatkan uang dan dapat memenuhi kebutuhan mereka. PT X pun berupaya untuk dapat memenuhi permintaan karyawan perusahaan akan hal ini. Namun peningkatan tunjangan tidak hanya berasal dari gaji saja melainkan dari uang lembur dan berbagai tunjangan lain perusahaan. Peningkatan tunjangan didasarkan pada seberapa besar karya dan prestasi yang telah dilakukan karyawan terhadap perusahaan. Peningkatan ini tidak harus menunggu 1 tahun, namun per 3 bulan PT X bisa meningkatkan tunjangan yang memang pantas diterima karyawan tersebut. Jika karyawan

tersebut berkontribusi besar terhadap perusahaan, maka PT X akan mempertimbangkan untuk menaikkan tunjangannya. b. Melengkapi fasilitas yang dibutuhkan Fasilitas PT X sejauh ini sudah cukup komplit namun ketika fasilitas tersebut habis atau terjadi kerusakan, PT X tidak bisa langsung mengganti atau memperbaikinya karena tidak adanya persediaan. Oleh sebab itu, melengkapi fasilitas ini tidak sekedar menambah apa yang kurang melainkan sambil melengkapi di gudang sebagai

persediaan. PT X berharap dengan lengkapnya dan tersedianya fasilitas, para karyawan dapat berkerja dengan tenang dan merasa nyaman akan lingkungan kerjanya. 3. Penambahan Karyawan Baru Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah fondasi bagi ketiga perspektif lain diatasnya, sedangkan penambahan karyawan baru adalah fondasi dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Dikatakan fondasi karena dengan menambah karyawan baru yang tentunya lulus seleksi kualifikasi PT X, dapat menguatkan organisasi PT X. Karyawan yang memenuhi kualifikasi tentunya berkompeten dan sangat dibutuhkan oleh PT X terutama untuk memperkuat perjalanan bisnis PT X. Upaya untuk menambah karyawan baru adalah dengan melakukan rekrutmen. a. Rekrutmen baik internal maupun eksternal PT X menempuh dua cara dalam merekrut calon karyawan barunya, yaitu rekrutmen internal dan rekrutmen eksternal. Rekrutmen internal adalah proses merekrut karyawan melalui rekomendasi karyawan PT X. Karyawan yang dipilih pun karyawan yang mempunyai dedikasi dan loyalitas tinggi terhadap perusahaan sebab manajemen PT X berpendapat rekomendasi dari karyawan yang terpercaya hasilnya tidak akan mengecewakan.

Sedangkan rekrutmen eksternal adalah proses merekrut karyawan dengan menerbitkan iklan baik di media massa atau di situs-situs pencari kerja. Namun proses rekrutmen eksternal terkadang memakan biaya yang tidak cukup sedikit dan waktu yang tidak cukup sebentar, oleh sebab itu PT X lebih sering menempuh proses rekrutmen internal. Karyawan yang lulus proses rekrutmen dan seleksi kualifikasi selanjutnya diberikan beberapa pelatihan internal terlebih dahulu terkait bidang pekerjannya. Proses

rekrutmen PT X bisa berlangsung kapan saja, tergantung seberapa besar kebutuhan Divisi PT X akan karyawan baru. 5.6 Pengukuran Kinerja PT X dengan Pendekatan Balance Scorecard Sejak satu hingga 2 dekade terakhir, pengukuran kinerja tidak lagi dianggap sebagai fokus utama pengendalian manajemen tradisional, sebab pengendalian tersebut terlalu sempit dan memfokuskan diri pada ukuranukuran keuangan. Dalam pola persaingan yang semakin kompetitif, manager membutuhkan umpan balik yang lebih cepat dibanding sekedar informasi keuangan saja. Pada awal masa kemunculannya, BSC digunakan sebagai sarana untuk mengukur kinerja bisnis. Bermula dari suatu kesimpulan bahwa tolok ukur keuangan yang digunakan selama ini menyebabkan manajemen melakukan kekeliruan akibat bias informasi yang diberikan, maka menyebabkan organisasi tidak dapat merencanakan masa depannya. Oleh karena itu, BSC kemudian beralih menjadi suatu pengukuran kinerja perusahaan. Pendekatan BSC tetap mempertahankan tolok ukur kinerja keuangan dan melengkapinya dengan tolok ukur non keuangan. Sehingga kinerja keuangan dapat tercapai baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang. Sebelum melakukan pengukuran kinerja, terlebih dahulu perusahaan harus menentukan bobot pada masing-masing perspektif BSC, sasaran strategis, dan ukuran strategisnya. Dari ukuran strategis ini kemudian disederhanakan lagi menjadi inisiatif-inisiatif strategis beserta target

pencapaiannya

untuk

memudahkan

pencapaian

sasaran

strategis.

Pembobotan dilakukan agar pengukuran kinerja memberikan indikasi yang lebih terperinci dan terkait langsung dengan kepentingan organisasi. Semakin penting sasaran, maka semakin tinggi pula bobot yang diberikan. Total bobot keseluruhan adalah 100 persen. Besar nilai pembobotan akan mempengaruhi skor akhir pengukuran kinerja sebab hasil pembobotan akan dikalikan dengan pencapaian kinerja pada periode berjalan. PT X adalah perusahaan yang masih dalam tahap growth (pertumbuhan) sehingga perusahaan sangat menyadari akan pentingnya kontribusi aset-aset baik modal maupun aset tak berwujud yang dimiliki, seperti pelanggan, proses bisnis internal, dan karyawan dalam persepektif pembelajaran dan pertumbuhan. Dari ketiga perspektif tadi, perusahaan memberikan bobot yang paling besar kepada perspektif pelanggan yaitu sebesar 60 persen. Perspektif proses bisnis internal mendapat bobot sebesar 10 persen dan sisanya sebesar 10 persen diberikan bagi perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Untuk perspektif keuangan, perusahaan memberikan bobot 20 persen sebab faktor keuangan merupakan muara dari seluruh pencapaian dan penggerak bisnis bagi sasaran perspektif lain. Tabel 8 menyajikan penilaian bobot pada masing-masing perspektif. Tabel 8. Penilaian bobot masing-masing perspektif Balance Scorecard PT X
Perspektif Proses Keuangan Pelanggan Bisnis Internal 3 5 3 3 2 2 Jumlah 2 3 2 Pembelajaran dan Pertumbuhan 3 2 2 Bobot (Persen) 20 60 10 10 100

Keuangan Pelanggan Proses Bisnis Internal Pembelajaran dan Pertumbuhan

9 9 7 7 32

Pada dasarnya PT X menetapkan bobot yang seimbang untuk setiap sasaran dan ukuran strategis pada tiap-tiap perspektif sebab bagi PT X, semua hal yang menunjang untuk tercapainya visi dan misi adalah penting

dan mempunyai kontribusi yang sama besar. Seperti pada perspektif keuangan dan pelanggan, setiap sasaran dan ukuran strategis bernilai sama penting. Namun bagi dua perspektif berikutnya yaitu proses bisnis internal dan pembelajaran dan pertumbuhan, pembagian bobot kepentingan sasaran dan ukuran strategis diukur menurut prioritas yang harus didahulukan. Perspektif keuangan mempunyai dua sasaran strategis dan masingmasing sasaran mempunyai satu ukuran strategis. Sasaran strategis yang ingin dicapai adalah peningkatan modal mandiri dan peningkatan profitabilitas. Ukuran strategis dari peningkatan modal mandiri adalah tingkat pertumbuhan modal, sedangkan tingkat pendapatan premi

merupakan ukuran strategis untuk sasaran peningkatan profitabilitas. Karena perspektif keuangan mempunyai bobot 20 persen, maka untuk masingmasing sasaran diberikan bobot sebesar 10 persen dan begitu juga bobot untuk ukuran strategis masing-masing sebesar 10 persen. Proporsi bobot terbesar diberikan kepada perspektif pelanggan yaitu sebesar 60 persen. Hal ini dikarenakan penyumbang terbesar bagi peningkatan profit berasal dari pelanggan. Perspektif pelanggan mempunyai tiga sasaran, yaitu peningkatan pelayanan kepada klien, peningkatan loyalitas klien lama, dan penambahan klien baru. Peningkatan pelayanan kepada klien mempunyai bobot yang lebih besar daripada dua sasaran lainnnya yaitu sebesar 30 persen karena sasaran ini mempunyai dua ukuran strategis yang masing-masing mempunyai bobot yang sama besar. Ukuran strategis tersebut adalah komplain pelanggan yang rendah dengan bobot 15 persen dan kepuasan pelanggan yang meningkat yang juga sebesar 15 persen. Sasaran berikutnya pada perspektif pelanggan adalah peningkatan loyalitas klien lama dengan ukuran strategisnya persentase klien lama yang bertahan mempunyai bobot 15 persen. Penambahan klien baru merupakan sasaran terakhir pada perspektif pelanggan. Sasaran terakhir ini mempunyai satu ukuran strategis yaitu persentase klien baru. Persentase klien baru tersebut menggambarkan proporsi bobot sasaran yang diberi bobot 15 persen.

Tolak ukur non keuangan masing-masing mempunyai tiga sasaran. Perspektif proses bisnis internal mempunyai tiga sasaran dengan bobot perspektif 10 persen. Sasaran pertama adalah penambahan sumber pendapatan baru dengan ukuran strategisnya produk / by product yang dikembangkan. Sasaran ini mempunyai bobot tiga persen saja. Sasaran kedua adalah penambahan produk asuransi baru dengan bobot empat persen. Sasaran ini mempunyai bobot yang lebih besar dibanding dua sasaran lain karena produk baru mampu menarik perhatian masyarakat sehingga produk baru tersebut kemudian dibeli oleh beberapa orang yang menjadi klien dan bertahan dalam jangka waktu beberapa bulan. Ketika sedang berada dipuncak permintaan, PT X sedikit meningkatkan harga penjualan dan dari sinilah profit perusahaan bisa meningkat walaupun hanya sebentar saja. Penambahan kantor cabang baru di beberapa kota di Indonesia adalah sasaran terakhir dari perspektif proses bisnis internal. Sasaran ini mempunyai satu ukuran strategis yaitu jumlah kantor cabang yang berdiri dengan bobot 3 persen. Tahun ini PT X menargetkan mendirikan delapan kantor lagi yang tersebar di wilayah Indonesia. Peningkatan kompetensi karyawan, peningkatan kepuasan pelanggan, dan penambahan karyawan baru adalah sasaran yang ingin dicapai oleh PT X pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Tiga sasaran tersebut dapat diukur keberhasilannya melalui ukuran strategis. Untuk peningkatan kompetensi karyawan yang diwujudkan dengan menyelenggarakan

pelatihan, PT X menempatkan proporsi 2 persen dari total bobot perspektif 10 persen. Untuk meningkatkan kepuasan pelanggan, PT X menetapkan tingkat pengunduran diri karyawan sebagai ukuran strategisnya dengan bobot 4 persen. Kepuasan karyawan sangat penting maka PT X pun memberikan bobot yang besar. Proporsi yang sama pun diberikan bagi sasaran penambahan karyawan baru yaitu sebesar 4 persen. Sasaran ini mempunyai ukuran strategis yaitu karyawan baru yang masuk. Karyawan baru yang masuk diharapkan dapat ikut membangun PT X melalui proses rekrutmen

dan seleksi yang kompetitif. Dan berikut disajikan Tabel 9 mengenai penilaian bobot masing-masing sasaran dan ukuran strategis di PT X.

Tabel 9. Penilaian bobot terhadap sasaran strategis dan ukuran hasil masingmasing perspektif Balance Scorecard PT X
Sasaran Strategis A. Keuangan (20 %) 1. Peningkatan Modal Mandiri 2. Peningkatan Profitabilitas B. Pelanggan (60 %) 1. Peningkatan Pelayanan terhadap Klien 2. Peningkatan Loyalitas Klien Lama 3. Peningkatan Klien Baru C. Proses Bisnis Internal (10 %) 1. Penambahan Sumber Pendapatan Baru 2. Penambahan Produk Asuransi Baru 3. Penambahan Kantor Cabang di Beberapa Kota D. Pembelajaran dan Pertumbuhan (10 %) 1. Peningkatan Kompetensi Karyawan 2. Peningkatan Kepuasan Karyawan 3. Penambahan Karyawan Baru TOTAL Bobot (%) 10 10 30 Ukuran Hasil Tingkat pertumbuhan modal Tingkat pendapatan premi 1. Komplain yang rendah 2. Kepuasan yang tinggi Persentase klien lama yang bertahan Persentase klien baru Bobot (%) 10 10 15 15 15

15

15

15

Produk lama / by product yang dikembangkan Produk baru yang dikeluarkan

Jumlah kantor cabang yang beroperasi

Pelatihan untuk karyawan

Tingkat pengunduran diri karyawan Karyawan baru yang masuk

4 100

4 100

BSC

memberikan

kerangka

untuk

menjelaskan

dan

mengkomunikasikan strategi dengan cara yang konsisten dan komprehensif. BSC memandang strategi yang digunakan untuk sasaran dapat menciptakan

nilai dari empat perspektif ketika dilakukan pengukuran kinerja. Berikut adalah penjelasan mengenai pengukuran dan pencapaian kinerja PT X dengan pendekatan BSC. Target dan pencapaian kinerja yang diukur adalah periode tahun 2008, seperti yang terlihat pada Tabel 20 yang berisikan sasaran strategis, ukuran strategis, target, realisasi target, persentase pencapaian target, bobot masing-masing sasaran pada setiap perspektif, dan skor akhir dari pengukuran kinerja. 5.6.1 Pengukuran Perspektif Keuangan (financial) Perspektif ini harus menggambarkan hasil-hasil pilihan strategis yang dibuat dalam perspektif lainnya yang secara bersamaan juga menyusun beberapa perencanaan jangka panjang, terutama dalam hal keuntungan dan upaya balik modal. Disini dapat diketahui apa yang menjadi keinginan pemilik perusahaan dan pemegang saham yang digambarkan pada sasaran strategis perspektif ini yaitu peningkatan modal mandiri dan pertumbuhan profit. Ukuran hasil untuk peningkatan modal mandiri adalah tingkat pertumbuhan modal. Dengan target mencapai pertumbuhan sebesar 50 persen, diperkirakan akan meningkatkan modal mereka menjadi Rp. 200 milyar per akhir 2008. Sedangkan untuk sasaran peningkatan profitabilitas, ukuran yang ingin dihasilkan adalah tingkat pendapatan premi. Dengan mencapai target sebanyak Rp. 100 milyar pada 2008, PT X berhasil memenuhi targetnya yaitu 50 persen. Untuk perspektif keuangan, baik target maupun realisasi tercapai 100 persen dikarenakan PT X berada dalam usia bertumbuh menurut siklus Product Life Cycle (PLC) yang masih akan terus meningkat terutama dalam pencapaian target-target finansial. Hal ini juga didukung oleh persentase yang bagus dari ketiga perspektif lainnya. Pencapaian target 100 persen itu juga menandakan bahwa PT X sanggup mencapai target sesuai yang direncanakan. Skor akhir dari perspektif keuangan adalah 2000 yang merupakan hasil perkalian pencapaian target (100 persen) dikalikan bobot perspektif keuangan (20 persen).

5.6.2 Pengukuran Perspektif Pelanggan (customer) Pelanggan (klien) PT X berasal dari kalangan mana saja dan siapa saja, tidak perlu orang-orang yang hanya mempunyai kendaraan saja karena produk-produk asuransi yang ditawarkan PT X tidak hanya asuransi kendaraan melainkan bisa berbentuk rumah, gedung pertokoan, barang-barang berat, dan properti lain yang berharga. Perspektif pelanggan ini mempunyai bobot yang paling besar yaitu 60 persen, oleh sebab itu skor akhir yang diinginkan adalah sebesar 6000. Namun dari keempat ukuran strategis sasaran, ada dua yang tidak mencapai 100 persen, yaitu ukuran kepuasan pelanggan dari sasaran peningkatan pelayanan kepada klien yang hanya tercapai 75 persen dari target 100 persen dan ukuran persentase klien baru hanya menambah 13 persen saja padahal PT X menginginkan menambah klien baru sebesar 15 persen dari sasaran. Klien baru yang tidak mencapai target ini cenderung disebabkan oleh produktifitas PT X yang hanya mengeluarkan satu produk baru dan juga tidak mengeluarkan produk baru hasil pengembangan sama sekali. Dengan bobot sebesar 15 persen dan pencapaian target sebesar 86,67, maka nilai 86,67 dikalikan dengan bobot sehingga mendapat skor 1300. Sedangkan kepuasan pelanggan yang kurang dari 100 persen ini dikarenakan pelayanan yang diberikan PT X masih kurang terutama dalam proses klaim (karena pemrosesan yang terlalu lama atau memakan waktu) sehingga persentase kepuasan hanya mencapai 75 persen. Bobot kepuasan pelanggan pun 15 persen, maka skor yang didapat sebesar 1125. Ukuran strategis lain dari sasaran peningkatan pelayanan kepada klien adalah komplain pelanggan yang rendah. Untuk sasaran ini, PT X mampu mempertahankan minimnya komplain hingga mencapai 0 persen atau tidak ada komplain. Komplain yang dimaksud PT X disini adalah komplain terhadap produk asuransi yang dikeluarkan. Maka pada 2009 ini PT X pun ingin mempertahankan prestasi tersebut. Sasaran yang juga mencapai target adalah peningkatan loyalitas klien

lama yaitu 100 persen. Semua klien lama PT X mampu bertahan walaupun banyak bermunculan perusahaan-perusahaan asuransi lainnya. Hal ini disebabkan PT X sangat menghargai para klien mereka seperti dengan memberikan reward atau memberikan penawaran yang pertama atas produk baru yang dikeluarkan. Masingmasing ukuran ini memberikan skor 1500 atas pencapaian sebesar 100 persen (target tercapai). Jumlah pencapaian target dari perspektif ini adalah 90,42 persen. Kontribusi persentase terkecil berasal dari kepuasan pelanggan yang hanya mencapai 75 persen. Masing-masing persentase

pencapaian target dikalikan dengan bobot masing-masing ukuran strategis lalu didapat skor untuk perspektif pelanggan sebesar 5425. Skor ini juga bisa didapat dari perkalian jumlah pencapaian target perspektif dengan bobot perspektif. 5.6.3 Pengukuran Perspektif Proses Bisnis Internal (process) Sasaran yang ingin diwujudkan pada perspektif ini ada tiga, yaitu: Pertama, penambahan sumber pendapatan baru dengan menggunakan produk lama / by product yang dikembangkan. Tahun lalu tidak terjadi pengembangan produk sama sekali sehingga skor akhir dari sasaran ini adalah 0. Tidak adanya pengembangan ini dikarenakan PT X berkonsentrasi untuk mengeluarkan produk baru padahal perusahaan menargetkan untuk bisa berinovasi. Bahkan dari dua produk yang dikeluarkan, itupun hanya satu yang diterima oleh pasar. Untuk sasaran ini, PT X menetapkan bobot sebesar 3 persen namun karena tidak adanya produk, skornya pun 0. Kedua, penambahan produk asuransi baru. Karena hanya satu produk yang diterima oleh pasar maka persentase pencapaian target pun hanya 50 persen saja. Namun karena penambahan produk baru ini mempunyai bobot ukuran strategis yang besar dibanding ukuran strategis lainnya yaitu sebesar 4 persen, maka pengukuran ini menyumbangkan skor 200 untuk perspektif proses bisnis. Sasaran yang terakhir adalah pendirian kantor cabang di beberapa kota di Indonesia. Tahun 2008 PT X berhasil mencapai targetnya untuk

mendirikan delapan kantor sebagaimana yang ditetapkan, maka pada tahun ini pun PT X masih berusaha untuk mendirikan delapan kantor cabang lagi guna menunjang dan memperluas jangkauan proses bisnis perusahaan. Karena tercapainya antara target dan realisasi, yaitu pendirian delapan kantor maka pencapaian target pun mencapai angka 100 persen dengan skor 300, yang merupaka hasil perkalian pencapaian target (100 persen) dengan bobot pendirian kantor cabang baru (3 persen). Sehingga total skor yang didapat adalah 500. Proses bisnis ini merupakan realisasi pencapaian yang terkecil dibandingkan empat perspektif lainnya. Seharusnya perspektif ini bisa mencapai 1000 atau setara 10 persen bobot dari perspektif bisnis internal. 5.6.4 Pengukuran Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (learning and growth) Perspektif yang menjadi fondasi bagi ketiga perspektif lainnya ini mempunyai tiga sasaran yang ingin dicapai. Peningkatan kompetensi karyawan, peningkatan kepuasan karyawan, dan

penambahan karyawan baru. Untuk mencapai ketiga sasaran tersebut, PT X menetapkan satu ukuran strategis untuk masing-masing sasaran. Peningkatan kompetensi karyawan dimaksudkan agar karyawan mempunyai suatu kemampuan baik di bidang pekerjaannya maupun di luar bidang pekerjaan agar ketika rotasi karyawan terjadi para karyawan tidak merasa bingung atau bahkan tidak bisa mengatasi kesulitan beradaptasi dengan tugas baru karyawan. Kompetensi karyawan PT X diasah melalui penyelenggaraan pelatihan atau karyawan tersebut diikutsertakan dalam pelatihan baik yang bersifat internal perusahaan maupun eksternal perusahaan. Selama tahun 2008 PT X menetapkan agar para karyawan dapat mengikuti pelatihan paling tidak satu pelatihan. Memang ada beberapa karyawan yang mengikuti pelatihan namun karena bersifat peraturan yang tidak wajib maka tidak semua karyawan dapat ikut serta. Maka pencapaian target peningkatan kompetensi karyawan dapat tercapai 100 persen dengan skor 200 karena dikalikan dengan bobot ukuran strategisnya sebesar 2 persen. Bobot pada ukuran strategis ini memang

yang terkecil dibanding dua bobot ukuran selanjutnya karena PT X lebih menitikberatkan pada pencapaian kepuasan karyawan dan penambahan karyawan baru yang masing-masing berbobot 4 persen. Pada 2009, PT X mewajibkan para karyawannya untuk mengikuti pelatihan paling tidak satu pelatihan untuk 1 orang karyawan guna mempersiapkan diri menghadapi tantangan. Kompetensi yang dimiliki karyawan PT X tergambar pada Tabel 10 mengenai kapabilitas karyawan. Kapabilitas karyawan ini merupakan salah satu variabel yang ditanyakan pada kuesioner penelitian. Dari tabel dapat diketahui bahwa karyawan PT X masih jarang yang diikutkan dalam pelatihan. Hal ini cenderung disebabkan dua faktor, karyawan itu sendiri yang enggan mengikuti pelatihan atau perusahaan yang memilih karyawan tertentu untuk diikutkan dalam pelatihan sehingga karyawan tidak mendapatkan kesempatan untuk mengikuti pelatihan yang diinginkan. Namun karyawan PT X umumnya memiliki keterampilan lain di luar bidang pekerjaan seperti bernegosiasi dengan klien dan memiliki pengetahuan yang memadai mengenai bidang pekerjaan mereka seperti karyawan bagian Marketing, karyawan mengerti bagaimana harus memasarkan produk sesuai segmentasi konsumen dan melakukan survei kepuasan yang kemudian hasil survei didiskusikan dengan bagian R & D (Research & Development). Selain itu, kapabilitas lain yang sudah dimiliki karyawan PT X adalah kemampuan menyampaikan informasi terbaru seputar

perusahaan kepada para klien perusahaan. Hal ini menandakan bahwa perusahaan sudah memiliki kualifikasi yang tinggi pada tahap perekrutan karyawan, sebab mayoritas karyawan yang berada di PT X sudah mempunyai kemampuan yang dibutuhkan, terutama untuk bidang pekerjaan yang dipilih.

Tabel 10. Tingkat kapabilitas karyawan PT X No . 1 Rataan Skor 3,25 Interpretas i Pelaksanaa n Kurang baik

Pertanyaan Kapabilitas Mengikuti pelatihan untuk meningkatkan keahlian kerja Memiliki keterampilan lain di luar keahlian kerja
Memiliki pengetahuan yang memadai

Keterangan Kurang setuju Setuju

Setuju

2
3

3,72
3,84

Baik Baik Baik Baik

Mampu menyampaikan informasi dengan cepat kepada klien Total

4,06 3,72

Setuju Setuju

Peningkatan kepuasan karyawan adalah sasaran selanjutnya yang ingin dicapai perusahaan. Sejauh ini, berdasarkan kuesioner yang disebarkan kepada 67 responden yang kesemuanya adalah karyawan PT X sudah menunjukkan kepuasan. Namun tetap saja ada beberapa karyawan yang tidak puas sehingga mereka lebih memilih mengundurkan diri sebesar 15 persen pada tahun 2008. Padahal di awal perencanaan, PT menargetkan hanya sebesar 10 persen karyawan saja yang mengundurkan diri. Sehingga target pencapaian hanya 85 persen dan menyumbang skor sebesar 340 bagi perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan. Skor yang besar tersebut pun karena adanya bobot yang tinggi dari perusahaan untuk kepuasan karyawan. Variabel mengenai kepuasan pelanggan tergambar dalam 13 pertanyaan yang diajukan dalam kuesioner. Pertanyaan tersebut antara lain kepuasan kerja, kepuasan dengan bonus dan insentif, dan kesesuian antara pekerjaan dengan kemampuan. Berdasarkan hasil pengolahan, ketiga pertanyaan tersebut menunjukkan ketidakpuasan karyawan terutama sistem pemberian gaji dan tunjangan yang diterima dan mengenai penempatan karyawan. Perusahaan memang masih

kurang

tepat

dalam

menempatkan

karyawan

sesuai

dengan

kemampuan yang dimiliki. Mungkin maksud perusahaan agar karyawan bisa bekerja pada bidang pekerjaan di luar kemampuan namun yang terjadi adalah ketidakpuasan karyawan. Oleh sebab itu hendaknya perusahaan lebih memprioritaskan menempatkan

karyawan sesuai bidang pekerjaan yang dikuasai. Kesepuluh pertanyaan lain adalah kesempatan menyelesaikan pekerjaan dengan menggunakan kemampuan karyawan sebaikbaiknya, kebebasan waktu untuk menyelesaikan pekerjaan,

perusahaan memperhatikan aspek Keselamatan dan Kesehatan Kerja (K3), kepuasan terhadap kebersihan lingkungan kerja, kepuasan terhadap fasilitas, tersedianya peralatan kantor untuk bekerja, hubungan yang erat dengan atasan, hubungan yang erat dengan rekan kerja, atasan memperhatikan ide, kepastian jam kerja. Jadi dapat diambil kesimpulan bahwa karyawan telah puas dengan berbagai sarana dan fasilitas yang mereka terima sebagai karyawan PT X. Tabel 11. Tingkat kepuasan kerja karyawan PT X
No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Pertanyaan Kepuasan Kepuasan kerja Kepuasan dengan bonus dan insentif Kesesuian antara pekerjaan dengan kemampuan Kesempatan menyelesaikan pekerjaan dengan menggunakan kemampuan karyawan sebaik-baiknya Kebebasan waktu untuk menyelesaikan pekerjaan Perusahaan memperhatikan aspek K3 Kepuasan terhadap kebersihan lingkungan kerja Kepuasan terhadap fasilitas Tersedianya peralatan kantor untuk bekerja Hubungan yang erat dengan atasan Hubungan yang erat dengan rekan kerja Atasan memperhatikan ide Kepastian jam kerja Total Rataan Skor 3,10 2,66 3,12 3,72 3,78 3,76 3,48 3,66 3,67 3,72 3,84 3,66 3,84 3,54 Keterangan Kurang setuju Kurang setuju Kurang setuju Setuju Setuju Setuju Kurang setuju Setuju Setuju Setuju Setuju Setuju Setuju Setuju Interpretasi Pelaksanaan Kurang puas Kurang puas Kurang puas Puas Puas Puas Kurang puas Puas Puas Puas Puas Puas Puas Puas

Kepuasan kerja karyawan juga berkaitan erat dengan motivasi yang dimiliki tiap karyawan. Maka variabel selanjutnya yang ditanyakan adalah mengenai motivasi karyawan yang berisi delapan pertanyaan yang terbagi dua, yaitu motivasi ekstrinsik dan motivasi instrinsik yang masing-masing empat pertanyaan. Hasil pengolahan menunjukkan ketidaksetujuan atas persepsi karyawan terhadap variabel motivasi ekstrinsik. Sedangkan motivasi intrinsik secara keseluruhan menunjukkan kesetujuan terhadap variabel motivasi intrinsik. Karyawan PT X memiliki motivasi yang cukup tinggi didalam dirinya. Motivasi intrinsik yang tinggi ini disebabkan karena karyawan yang sudah memiliki kemampuan terhadap bidang pekerjaan sehingga motivasi karyawan pun tinggi. Sehingga dapat disimpulkan bahwa sebagian besar karyawan PT X mempunyai tingkat motivasi yang tinggi terutama yang berasal dari dalam diri. Berikut Tabel 12 yang menyajikan tingkat motivasi kerja karyawan PT X. Tabel 12. Tingkat motivasi kerja karyawan PT X No 1 2 3 4 Pertanyaan Motivasi Motivasi Ekstrinsik Kepuasan dengan gaji yang diterima Atasan yang selalu memberikan bimbingan kerja Pemberian motivasi oleh atasan Pemberian motivasi oleh rekan kerja Motivasi Intrinsik Loyalitas tinggi terhadap perusahaan Tanggung jawab tinggi terhadap pekerjaan Komitmen tinggi kepada atasan Termotivasi jika mendapat pengakuan prestasi Total Rataan Skor 2,64 3,37 3,30 3,48 Keterangan Kurang setuju Kurang setuju Kurang setuju Kurang setuju Setuju Setuju Setuju Setuju Setuju Interpretasi Pelaksanaan Kurang baik Kurang baik Kurang baik Kurang baik

5 6 7 8

4,16 4,15 4,12 3,90 3,64

Baik Baik Baik Baik Baik

Penambahan karyawan baru merupakan sasaran terakhir dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Pada 2008 PT X menyediakan 30

jabatan kosong yang siap diisi oleh karyawan baru namun hanya terisi oleh 27 orang saja di jabatan yang berbeda-beda. Maka persentase pencapaian target hanya 90 persen saja. Hal ini mungkin terjadi karena orang-orang yang melamar ke PT X kurang memenuhi persyaratan yang diajukan oleh PT X dan perusahaan tidak ingin menerima resiko memperkerjakan karyawan yang kurang memenuhi kualifikasi karena dikhawatirkan menghambat pertumbuhan organisasi. Jika dikalikan dengan bobot 4 persen yang telah ditetapkan untuk sasaran ini maka didapat skor 360. Total skor perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah 900 atau mencapai 90 persen dari target. Berikut Tabel 20 yang berisi pengukuran kinerja karyawan dengan BSC. 5.7 Persepsi Karyawan Berdasarkan Karakteristik Terhadap Variabel Kapabilitas, Kepuasan, dan Motivasi Karakteristik karyawan PT X digambarkan pada faktor jenis kelamin, usia, tingkat pendidikan, tingkat jabatan, divisi kerja, lama bekerja, serta gaji dan tunjangan yang diperoleh setiap bulan. Berdasarkan karakteristik ini dapat dilihat pengaruhnya terhadap variabel kapabilitas, kepuasan, dan motivasi. 5.7.1 Persepsi Karyawan Berdasarkan Jenis Kelamin Terhadap Variabel Kapabilitas, Kepuasan, dan Motivasi Berdasarkan Tabel 13, dapat dilihat bahwa baik pria maupun wanita mempunyai persepsi yang sama terhadap variabel kapabilitas. Hal ini menandakan bahwa kemampuan dan kecakapan yang dimiliki karyawan PT X sudah maksimal terutama mengenai bidang pekerjaan yang dipilih. Sedangkan untuk kepuasan, skor yang diperoleh wanita lebih tinggi daripada pria. Karyawan pria PT X memandang kepuasan hanya berdasarkan sistem gaji dan tunjangan yang diterapkan perusahaan. Sedangkan bagi karyawan wanita, kepuasan bukan hanya sekedar gaji dan tunjangan melainkan faktor lingkungan kerja, kelengkapan fasilitas, dan adanya pengakuan prestasi dari perusahaan, sehingga skor yang diperoleh pun lebih tinggi. Semakin tinggi kepuasan maka semakin tinggi pula motivasi kerja karyawan (Sumarsono, 2003). Oleh sebab itu, persepsi karyawan wanita untuk

variabel kepuasan lebih tinggi daripada karyawan pria. Sehingga kinerja yang dihasilkan karyawan wanita lebih baik daripada karyawan pria. Tabel 13. Persepsi karyawan berdasarkan jenis kelamin
Jenis Kelamin Pria Wanita Rataan Skor Skor Kapabilitas 3,72 3,72 3,72 Interpretasi Pelaksanaan Baik Baik Baik Skor Kepuasan 3,42 3,63 3,53 Interpretasi Pelaksanaan Kurang baik Baik Baik Skor Motivasi 3,47 3,78 3,63 Interpretasi Pelaksanaan Kurang baik Baik Baik

5.7.2 Persepsi Karyawan Berdasarkan Usia Terhadap Variabel Kapabilitas, Kepuasan, dan Motivasi Karakteristik usia karyawan PT X terbagi pada empat kelompok usia. Untuk variabel kapabilitas, kelompok usia 26-30 tahun mempunyai persepsi paling baik, disusul kemudian usia 31-35 tahun, lalu usia 21-25 tahun, dan usia 20 tahun. Pengaruh persepsi ini disebabkan rentang usia 26-35 tahun adalah usia produktif dan masih sangat cepat dalam menyerap pengetahuan mengenai pekerjaan (Sumarsono, 2003). Serta dipengaruhi juga oleh pengalaman kerja yang dimiliki karyawan (PT X, 2008). Sehingga kapabilitas yang dimiliki tinggi dan kinerja yang dihasilkan sangat baik pada rentang usia produktif. Mengenai rentang usia 20-25 tahun yang yang masih terpaut jauh dari rataan skor dikarenakan pengetahuan dan pengalaman yang masih kurang. Namun rendahnya skor ini dapat diatasi dengan pemberian training. Pengaruh usia terhadap variabel kepuasan menunjukkan persepsi yang baik, paling tinggi diperoleh pada kelompok usia 31-35 tahun, kemudian usia 26-30 tahun, usia 20 tahun, dan terakhir usia 21-25 tahun. Persepsi tersebut dikarenakan terpenuhinya kebutuhan karyawan oleh perusahaan. Rentang usia 31-35 tahun pun masih termotivasi untuk berkarya bagi perusahaan berdasarkan skor yang didapat. Untuk usia 26-30 tahun, sudah cukup puas dengan pekerjaan dan apa yang karyawan dapat dari perusahaan namun kurang termotivasi. Menurut Manager HRD PT X, karyawan dengan rentang

usia 26-30 tahun sangat membutuhkan pengakuan, baik itu mengenai prestasi atau suatu penghargaan namun perusahaan belum dapat memenuhi secara maksimal. Sedangkan kelompok usia 21-25 tahun memiliki kepuasan yang tidak maksimal namun persepsi terhadap motivasi baik. Hal ini bisa saja disebabkan rentang usia tersebut baru saja memasuki dunia pekerjaan sehingga belum timbul perasaan jenuh. Begitu juga bagi rentang usia 20 tahun, memiliki tingkat kepuasan yang jauh dari rataan namun dorongan untuk bekerja masih tinggi. Sebagaimana terlihat pada Tabel 14. Tabel 14. Persepsi karyawan berdasarkan usia
Usia 20 tahun 21-25 tahun 26-30 tahun 31-35 tahun Rataan Skor Skor Kapabilitas 3,25 3,38 3,76 3,75 3,54 Interpretasi Pelaksanaan Kurang baik Kurang baik Baik Baik Baik Skor Kepuasan 3,39 3,30 3,56 3,57 3,46 Interpretasi Pelaksanaan Kurang baik Kurang baik Baik Baik Kurang baik Skor Motivasi 3,63 3,71 3,50 3,66 3,62 Interpretasi Pelaksanaan Baik Baik Baik Baik Baik

5.7.3 Persepsi Karyawan Berdasarkan Tingkat Pendidikan Terhadap Variabel Kapabilitas, Kepuasan, dan Motivasi Karakteristik berikutnya adalah tingkat pendidikan karyawan PT X. Mayoritas karyawan PT X berjenjang S1 sehingga dapat diketahui bahwa karyawan PT X telah memenuhi persyaratan minimum pendidikan. Karyawan dengan latar belakang SMA/SMEA memiliki persepsi yang baik terhadap variabel kapabilitas dan kepuasan. Selanjutnya karyawan dengan jenjang Diploma (D1 D3) pada urutan kedua pada ketiga variabel yang ditanyakan pada kuesioner. Sehingga jenjang Diploma ini memiliki korelasi yang baik, yakni dengan latar belakang Diploma, karyawan memiliki kapabilitas yang tinggi sehingga karyawan dapat bekerja dengan baik dan termotivasi serta menghasilkan skor kepuasan yang tinggi pula. Karyawan dengan pendidikan S1, memiliki tingkat kapabilitas yang lebih rendah daripada Diploma. Hal ini bisa disebabkan

background S1 yang lebih banyak mengulas teori daripada Diploma yang bersifat aplikatif sehingga karyawan Diploma lebih terampil dalam bekerja. Karena masih kurang kapabilitasnya, karyawan dengan jenjang S1 kurang termotivasi dan rendah skor kepuasannya. PT X sangat menghargai karyawan yang memiliki tingkat kapabilitas tinggi. Oleh karena itu karyawan dengan kapabilitas tinggi oleh perusahaan akan dipenuhi kebutuhannya akan kepuasan. Terakhir adalah jenjang S2/S3 yang pada ketiga variabel menunjukkan persepsi baik. Karyawan dengan jenjang S2/S3 mampu membuktikan bahwa semakin tinggi tingkat pendidikan maka semakin tinggi pula kapabilitas yang dimiliki (Sumarsono, 2003). Dikarenakan PT X sangat menghargai karyawan dengan kapabilitas tinggi maka perusahaan berusaha memenuhi kebutuhan yang diperlukan sehingga tercipta kepuasan kerja yang tinggi dan karyawan semakin termotivasi dalam bekerja untuk menghasilkan kinerja yang semakin baik. Tabel 15. Persepsi karyawan berdasarkan tingkat pendidikan
Tingkat Pendidikan SMA / SMEA Diploma (D1 - D3) S1 S2 /S3 Rataan Skor Skor Kapabilitas 3,25 3,80 3,66 4,25 3,74 Interpretasi Pelaksanaan Kurang baik Baik Baik Baik Baik Skor Kepuasan 3,38 3,65 3,46 4,10 3,64 Interpretasi Pelaksanaan Kurang baik Baik Kurang baik Baik Baik Skor Motivasi 3,63 3,70 3,57 4,17 3,77 Interpretasi Pelaksanaan Baik Baik Baik Baik Baik

5.7.4 Persepsi Karyawan Berdasarkan Tingkat Jabatan Terhadap Variabel Kapabilitas, Kepuasan, dan Motivasi Tabel 16 memberikan gambaran mengenai pengaruh

karakteristik tingkat jabatan terhadap kapabilitas, kepuasan, dan motivasi. Untuk karakteristik tingkat jabatan sangat dipengaruhi oleh variabel kapabilitas. Menurut Manager HRD, kemampuan dan kecakapan yang dibutuhkan untuk menjadi staf di PT X tidak harus tinggi namun memenuhi standar kapabilitas seperti komunikatif, inisiatif, dan ulet. Sedangkan untuk tingkat jabatan yang lebih tinggi, dibutuhkan tingkat kapabilitas yang lebih tinggi pula. Berdasarkan

tabel dapat dilihat bahwa penempatan karyawan PT X sudah tepat menurut kapabilitas yang dimiliki. Penempatan yang tepat di PT X tidak menjamin tercapainya kepuasan kerja, sebab untuk jabatan supervisor memiliki persepsi yang kurang baik. Hal ini disebabkan jabatan supervisor masih kurang puas terutama faktor fasilitas yang disediakan perusahaan. Jajaran staf PT X memiliki tingkat motivasi yang tinggi, hal ini disebabkan keinginan para staf untuk memperoleh kesempatan promosi kerja. Persepsi motivasi yang kurang baik diperoleh jajaran manager PT X sebab para manager PT X kurang mendapat kesempatan untuk bisa mengikuti pelatihan terutama yang meningkatkan motivasi dalam bekerja. Berdasarkan pengaruh tingkat jabatan terhadap variabel kapabilitas, kepuasan, dan motivasi, perusahaan berharap dapat meningkatkan kinerja perusahaan dengan lebih baik. Tabel 16. Persepsi karyawan berdasarkan tingkat jabatan
Jabatan Staff Supervisor Manager Rataan Skor Skor Kapabilitas 3,64 3,76 4,10 3,83 Interpretasi Pelaksanaan Baik Baik Baik Baik Skor Kepuasan 3,57 3,48 3,57 3,54 Interpretasi Pelaksanaan Baik Kurang baik Baik Baik Skor Motivasi 3,63 3,66 3,57 3,62 Interpretasi Pelaksanaan Baik Baik Baik Baik

5.7.5 Persepsi Karyawan Berdasarkan Divisi Kerja Terhadap Variabel Kapabilitas, Kepuasan, dan Motivasi Ada tiga divisi di PT X, yaitu Marketing, Teknik, dan Non Teknik. Karakteristik divisi kerja turut mempengaruhi persepsi karyawan terhadap variabel kapabilitas, kepuasan, dan motivasi. Pengaruh ini terutama berasal dari rekan kerja satu divisi. Berdasarkan Tabel 17, Divisi Non Teknik mempunyai persepsi paling baik dibanding kedua divisi lainnya pada setiap variabel yang ditanyakan. Disusul selanjutnya oleh Divisi Teknik dan terakhir pada divisi Marketing. Hal ini disebabkan adanya pengaruh lingkungan kerja pada tiap divisi. Divisi Marketing lebih banyak bekerja di luar kantor terutama

untuk melakukan promosi dan bernegosiasi dengan para klien untuk memperluas jaringan. Sehingga tanggung jawab yang diemban karyawan Divisi Marketing tidak begitu berat sebab kapabilitas yang dibutuhkan hanya kemampuan berkomunikasi dan bernegosiasi. Skor kapabilitas yang diperoleh pun setara dengan skor kepuasan dan motivasi yang dihasilkan. Divisi Teknik pun lebih banyak bekerja di luar kantor PT X sehingga kapabilitas yang dibutuhkan mengenai penanganan asuransi secara teknis. Pada Divisi Non Teknik, kapabilitas yang dibutuhkan adalah mengenai penanganan asuransi secara teknis dan prosedur sehingga dibutuhkan tanggung jawab lebih tinggi. Sehingga dapat disimpulkan bahwa semakin tinggi kapabilitas yang dibutuhkan untuk menangani suatu pekerjaan, akan menghasilkan kepuasan pekerjaan yang tinggi pula dan karyawan akan semakin termotivasi untuk terus

meningkatkan kinerja yang dimiliki. Tabel 17. Persepsi karyawan berdasarkan divisi kerja
Divisi Marketing Teknik Non Teknik Rataan Skor Skor Kapabilitas 3,64 3,66 4,02 3,77 Interpretasi Pelaksanaan Baik Baik Baik Baik Skor Kepuasan 3,50 3,52 3,60 3,54 Interpretasi Pelaksanaan Baik Baik Baik Baik Skor Motivasi 3,59 3,62 3,79 3,67 Interpretasi Pelaksanaan Baik Baik Baik Baik

5.7.6 Persepsi Karyawan Berdasarkan Lama Bekerja Terhadap Variabel Kapabilitas, Kepuasan, dan Motivasi Masa kerja karyawan PT X beragam, ada karyawan yang baru bekerja dua bulan bahkan ada pula yang sudah bekerja selama 5 tahun di PT X. Baik karyawan baru maupun karyawan yang sudah bekerja selama 5 tahun turut mempengaruhi persepsi terhadap variabel kapabilitas. Menurut PT X, dengan semakin lama seorang karyawan bekerja maka semakin banyak pula kemampuan yang dimiliki oleh karyawan terutama yang berkaitan dengan bidang pekerjaannya. Untuk kelompok masa kerja 1 tahun, 1-2 tahun, dan 2-3 tahun, sama-sama memiliki skor kepuasan dan motivasi yang kurang dari rataan skor. Diantara ketiga kelompok masa kerja tersebut, masa kerja

1-2 tahun mempunyai skor yang terendah. Hal ini disebabkan karyawan tersebut kurang puas terutama dengan kebijakan perusahaan sehingga motivasi untuk bekerja pun rendah. Disusul kemudian masa kerja 2-3 tahun yang juga kurang puas sehingga motivasi bekerja yang dimiliki juga kurang. Sedangkan untuk karyawan dengan masa kerja 1 tahun walaupun skor kepuasan dan motivasi dibawah rataan skor, para karyawan tersebut masih mempunyai motivasi yang tinggi, hal ini bisa disebabkan karena para karyawan tersebut baru mulai bekerja di PT X sehingga belum mengetahui secara menyeluruh prosedurprosedur yang ditetapkan perusahaan. Kelompok karyawan dengan masa kerja 3-4 tahun dan 4-5 tahun mempunyai skor yang diatas rataan pada setiap variabel sebab para karyawan tersebut merasa telah tercukupi kebutuhannya akan kepuasan terutama faktor lingkungan kerja dan fasilitas yang diberikan perusahaan kepada para karyawan. Dari skor yang diperoleh, dapat diketahui bahwa karakteristik masa kerja karyawan di PT X mempengaruhi kinerja perusahaan terutama dari sisi kapabilitas dan motivasi. Tabel 18. Persepsi karyawan berdasarkan lama bekerja
Lama Bekerja 1 tahun 1-2 tahun 2-3 tahun 3-4 tahun 4-5 tahun Rataan Skor Skor Kapabilitas 3,42 3,62 3,78 3,84 4,45 3,82 Interpretasi Pelaksanaan Kurang baik Baik Baik Baik Baik Baik Skor Kepuasan 3,49 3,31 3,43 3,80 4,18 3,64 Interpretasi Pelaksanaan Kurang baik Kurang baik Kurang baik Baik Baik Baik Skor Motivasi 3,62 3,42 3,61 3,85 4,02 3,70 Interpretasi Pelaksanaan Baik Kurang baik Baik Baik Baik Baik

5.7.7 Persepsi Karyawan Berdasarkan Gaji dan Tunjangan Terhadap Variabel Kapabilitas, Kepuasan, dan Motivasi Karakteristik terakhir adalah perolehan gaji dan tunjangan karyawan PT X. Gaji yang ditetapkan perusahaan berkisar dari Rp 1.000.001,00 sampai >Rp. 5.000.001,00 tergantung pada latar belakang pendidikan, tanggung jawab, dan tingkat loyalitas yang dimiliki karyawan. Tingkat gaji yang paling tinggi yaitu >Rp

5.000.001,00 memiliki tingkat persepsi paling baik terkait pembagian sistem gaji dan tunjangan. Tingkat gaji ini pun mempunyai pengaruh persepsi yang sama persepsi terhadap variabel kepuasan dan motivasi. Disusul kemudian tingkat gaji Rp 3.000.001,00 - 4.000.000,00, Rp 1.000.001,00 - 2.000.000,00, Rp 4.000.001,00 - 5.000.000,00. Berdasarkan tabel, dapat diketahui bahwa karakteristik gaji dan tunjangan yang ditetapkan mempengaruhi kepuasan dan motivasi kerja karyawan. Menurut Sumarsono (2003), semakin tinggi tingkat gaji dan tunjangan yang diterima maka semakin tinggi pula kepuasan dan motivasi. Sedangkan variabel kapabilitas dipengaruhi oleh gaji dan tunjangan berdasarkan latar belakang pendidikan dan besarnya tanggung jawab yang diemban. Perusahaan berharap sistem gaji dan tunjangan yang ditetapkan ini dapat meningkatkan kepuasan dan motivasi karyawan sehingga dapat turut meningkatkan kinerja, baik individu maupun kinerja perusahaan. Tabel 19. Persepsi karyawan berdasarkan gaji dan tunjangan
Gaji dan Tunjangan Rp 1.000.001,00 2.000.000,00 Rp 2.000.001,00 3.000.000,00 Rp 3.000.001,00 4.000.000,00 Rp 4.000.001,00 5.000.000,00 > Rp 5.000.001,00 Rataan Skor Skor Kapabilitas 3,81 3,50 3,95 3,72 4,08 3,81 Interpretasi Pelaksanaan Baik Baik Baik Baik Baik Baik Skor Kepuasan 3,68 3,45 3,78 3,39 3,70 3,60 Interpretasi Pelaksanaan Baik Kurang baik Baik Baik Baik Baik Skor Motivasi 3,81 3,52 3,65 3,58 3,79 3,67 Interpretasi Pelaksanaan Baik Baik Baik Baik Baik Baik

Skor total hasil pengukuran kinerja PT X dengan menggunakan Balance Scorecard (BSC) adalah 88,25 persen yang mengindikasikan bahwa perusahaan sudah baik walaupun masih dibawah pencapaian target 100 persen.

Tabel 20. Pengukuran kinerja PT X dengan Balance Scorecard Satuan Pencapaian Bobot Target Realisasi Target Target (c) (d) (a) (b) & (c = b:a) (Persen) Realisasi (Persen) Skor (e) (e = cxd)

Sasaran Strategis A. Keuangan (20 %) 1.Peningkatan Modal Mandiri 2. Peningkatan Profitabilitas

Ukuran Strategis

Tingkat pertumbuhan modal Tingkat pendapatan premi Jumlah

50 50

50 50

Persen Persen

100 100 100

10 10 20

1000 1000 2000

B. Pelanggan (60 %) 1. Peningkatan Pelayanan terhadap Klien 2. Peningkatan Loyalitas Klien Lama 1. Komplain yang rendah 2. Kepuasan meningkat Presentase klien lama yang bertahan Presentase klien baru Jumlah 0 100 100 100 75 100 Keluhan Persen Persen 100 75 100 15 15 15 1500 1125 1500

3. Peningkatan Klien Baru

15

13

Persen

86,67 90,42

15 60

1300 5425

Lanjutan Tabel 20 Target (a) Realisasi (b) Satuan Target & Realisasi Pencapaian Target (c) (c = b:a) (%) Bobot (d) (%) Skor (e) (e = cxd)

Sasaran Strategis C. Proses Bisnis Internal (10 %) 1. Penambahan Sumber Pendapatan Baru

Ukuran Strategis

Produk lama / by product yang dikembangkan yang

Produk

2.Penambahan Produk Asuransi Baru Produk baru dikeluarkan 3. Penambahan Kantor Cabang di Beberapa Kota D. Pembelajaran & Pertumbuhan (10 %) 1. Peningkatan Kompetensi Karyawan 2. Peningkatan Kepuasan Karyawan

Produk

50

200

Jumlah kantor cabang yang beroperasi Jumlah

Kantor

100 50

3 10

300 500

Pelatihan untuk karyawan

Jumlah Pelatihan

100

200

Tingkat pengunduran diri karyawan Karyawan baru yang masuk Jumlah TOTAL

85

Persen

85

340

3. Penambahan Karyawan Baru

30

27

Orang

90 90,00 88,25

4 10 100

360 900 8825

Berdasarkan empat perspektif BSC, perspektif keuangan memiliki skor yang paling tinggi karena berhasil mencapai target 100 persen. Disusul urutan terbesar kedua adalah perspektif pelanggan sebesar 90,42 persen, dilanjutkan oleh perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dengan persentase 90,00 persen, dan yang terakhir adalah perspektif bisnis internal yang hanya memperoleh target 50 persen. Perspektif keuangan di PT X mampu memenuhi bobot perspektif, yaitu sebesar 20 persen karena didukung oleh kondisi perekonomian Indonesia yang membaik, dan masih terbukanya celah pasar konsumen asuransi di Indonesia. Segenap karyawan dan manajemen pun ikut menentukan keberhasilan pencapaian target ini, seperti upaya mereka untuk tetap membina hubungan baik dengan holding company perusahaan (Rekan Group) sebagai penyokong modal terbesar hingga tahun 2007. Inisiatif lain dari ukuran pertumbuhan modal adalah memfasilitasi inisiatif strategis peningkatan profitabilitas, misalnya mengelurkan budget untuk promosi produk dan pemberian reward untuk klien. Promosi yang dilakukan PT X beragam, dari mulai mencetak leaflet hingga memperluas jaringan kerja dengan perusahaan lain dalam industri asuransi. Sedangkan reward bagi klien tersedia dalam berbagai macam bentuk, dari mulai souvenir berlogo PT X sampai voucher belanja. Pada 2009 ini, PT X merencanakan untuk meningkatkan target pencapaian finansial melebihi 100 persen atau melebihi bobot target 20 persen. PT X menganggap bahwa pelanggan adalah penting, oleh sebab itu PT X memberikan bobot yang sangat besar untuk perspektif pelanggan sebesar 60 persen. Namun bobot yang besar ini belum mampu membantu PT X untuk mencapai target pada perspektif pelanggan. Pencapaian yang tidak sempurna ini dikarenakan PT X masih belum bisa memuaskan pelayanan kepada para klien, seperti waktu proses klaim yang masih lama, kesigapan ketika klaim diajukan masih lambat, dan terjadinya pelemparan tanggung jawab ketika klien menanyakan prosedur klaim. Beberapa pelayanan yang masih kurang tersebut menjadikan kepuasan yang tercapai hanya 75 persen. Kendala lain adalah klien baru yang bertambah, karena pada 2008 klien bertambah sebesar 13 persen padahal target pencapaian 15 persen. Hal ini terjadi karena promosi PT X masih kurang seperti leaflet yang tidak menyebar. Namun prestasi yang

membanggakan adalah tidak adanya komplain dari klien mengenai produkproduk yang dikeluarkan. Sehingga total pencapaian bobot perspektif pelanggan adalah 54,25 persen dari yang ditargetkan. Kinerja yang kurang dari 100 persen juga diraih oleh perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Hal ini dikarenakan masih adanya persentase pengunduran diri karyawan sebesar 15 persen padahal PT X menargetkan tidak ada karyawan yang mengundurkan diri atau persentase 0, namun sepertinya PT X belum mampu memuaskan karyawan terutama dari segi gaji dan tunjangan. Hal ini memaksa PT X melepaskan beberapa karyawan perusahaan yang berpengalaman. Seiring adanya karyawan yang mengundurkan diri maka PT X pun melakukan proses rekrutmen namun ternyata target tetap tidak dapat terpenuhi. Dari target 30 lowongan jabatan, hanya terisi oleh 27 orang karyawan yang memenuhi kualifikasi yang dipersyaratkan. Sehingga sasaran dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan hanya tercapai 9 persen dari bobot perspektif sebesar 10 persen. Untuk perspektif proses bisnis internal, persentase target pencapaian hanya mampu mencapai setengah dari yang ditargetkan yaitu 50 persen. Dari tiga sasaran yang ditetapkan, hanya sasaran berupa pendirian kantor cabang yang mencapai 100 persen yaitu berhasil mendirikan delapan kantor cabang sepanjang 2008 lalu. Maka pada tahun 2009 ini PT X merencanakan mendirikan delapan kantor lagi. Dari tiga sasaran, ada satu sasaran yang bernilai 0 persen, yaitu penambahan produk baru melalui pengembangan dan inovasi produk yang ada. Hal ini disebabkan pada 2008 PT X tidak mampu menghasilkan pengembangan dari produk lama dan juga terlalu terfokus utnuk menarik klien melalui produk baru yang diluncukan. Untuk sasaran penambahan produk baru pun hanya mampu mengeluarkan satu produk baru, yang dikarenakan kurang detailnya PT X ketika melakukan survei pasar.

VI.

IMPLIKASI MANAJERIAL

Berdasarkan pembahasan mengenai pengukuran kinerja PT X, didapat beberapa informasi bagi PT X terutama sebagai rekomendasi untuk metode pengukuran kinerja dan perbaikan mendasar bagi keuntungan perusahaan. Selama ini PT X melakukan pengukuran hanya berdasar pada ukuran finansial saja padahal ketiga ukuran non finansial menunjukkan performa yang bagus dan dapat menunjang pencapaian ukuran finansial. A. Perspektif Keuangan (financial) Perspektif keuangan PT X mencapai target 100 persen. Hal ini disebabkan langkah-langkah inisiatif yang diambil oleh perusahaan berhasil dijalankan sehingga menghasilkan output yang maksimal. Faktor pendukung lain adalah adanya komitmen yang tinggi dari para karyawan PT X untuk mendukung inisiatif perspektif keuangan. Perbaikan yang sebaiknya dilakukan adalah mendukung inisiatif ketiga perspektif lainnya sebab perspektif keuangan menjadi muara dari pencapaian kinerja perspektif selanjutnya. Jika perusahaan ingin meningkatkan target pencapaian terutama dari segi finansial, hendaknya meninjau kembali seberapa besar aset yang perusahaan miliki, baik aset berwujud atau modal maupun aset tak berwujud seperti klien, proses bisnis yang dijalankan, dan karyawan agar keempat perspektif berjalan seimbang dan perusahaan mampu mencapai kinerja dengan lebih maksimal lagi. B. Perspektif Pelanggan (customer) Kekurangan pada perspektif pelanggan adalah masih belum

tercapainya kepuasan pelanggan terutama dari pelayanan yang diberikan perusahaan. Berdasarkan wawancara dengan bagian Marketing PT X, perusahaan memang mengakui adanya keterlambatan proses klaim yang terjadi karena masih kurangnya staf bagian Klaim sedangkan pengecekan lapang yang harus dijalankan bisa sampai tiga tempat dalam sehari serta banyaknya prosedur yang harus dilewati yang menyebabkan proses klaim berlangsung lambat. Untuk itu sebaiknya perusahaan melakukan rekrutmen untuk bagian Klaim untuk menunjang proses klaim sehingga membantu tercapainya

persentase kepuasan pelanggan sesuai target 100 persen. Perekrutan yang dilakukan hendaknya untuk mendapatkan karyawan yang sesuai dengan kualifikasi terutama yang dapat bekerja secara cekatan agar proses klaim lebih cepat dari sebelumnya dan terpenuhinya kepuasan pelanggan. Sasaran peningkatan klien baru pun masih kurang dari target, hanya tercapai 13 persen dari target 15 persen. Hal ini disebabkan perusahaan masih kurang melakukan promosi sehingga tidak banyak masyarakat yang tertarik dan juga pengaruh dari kinerja perspektif proses bisnis internal yang tidak berhasil mengeluarkan produk baru. Maka dari itu, perusahaan perlu melakukan promosi dengan lebih gencar dan sesuai dengan segmentasi masyarakat. C. Perspektif Proses Bisnis Internal (process) Perspektif proses bisnis internal perlu mendapat perhatian lebih dari perusahaan sebab kinerja prespektif ini masih sangat jauh dari target. Perbaikan yang harus dilakukan antara lain melakukan pengembangan produk, baik itu untuk menghasilkan produk baru ataupun melakukan inovasi pada produk yang sudah ada. Perusahaan dapat mengeluarkan produk Asuransi Jalan Tol, misalnya, menjelang libur lebaran tahun ini sebab libur lebaran sering dimanfaatkan masyarakat untuk berpulang ke kampung halaman dan sekiranya dibutuhkan untuk menjamin keselamatan ketika melakukan perjalanan pulang. Jika pengembangan produk dilakukan, maka akan semakin banyak klien yang tertarik yang akan meningkatkan persentase klien baru yang bergabung dan akan meningkatkan pendapatan perusahaan. Sehingga secara tidak langsung dengan meningkatkan kinerja pada proses bisnis internal, maka akan meningkatkan pula kinerja perspektif pelanggan dan perspektif keuangan. Dan selain perbaikan pada sisi produk, perusahaan sebaiknya meningkatkan operasi kantor cabang baru guna memperluas jangkauan bisnis dan menambah klien baru. D. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (learning and growth) Berdasarkan kuesioner yang disebarkan kepada 67 responden karyawan PT X didapat informasi bagi perusahaan terutama dalam meningkatkan motivasi kerja dan kepuasan karyawan. Pada umumnya, setiap karyawan sudah

mempunyai motivasi yang tinggi terutama yang berasal dari dalam diri karyawan. Setiap karyawan mempunyai tingkat loyalitas, tanggung jawab, dan komitmen yang tinggi terhadap perusahaan yang dapat dilihat dari jawaban karyawan yang mayoritas setuju. Namun dari sisi motivasi ekstrinsik seperti kepuasan terhadap gaji dan atasan yang selalu memberikan bimbingan dan motivasi, karyawan tidak menyetujui pernyataan yang diajukan. Maka sebaiknya perusahaan memperbaiki sistem gaji dan tunjangan yang ditetapkan terutama untuk mengurangi persentase karyawan yang mengundurkan diri. Jika tidak ada karyawan yang mengundurkan diri maka perusahaan pun tidak perlu melakukan proses rekrutmen. Kalaupun rekrutmen dilakukan hanya untuk menambah karyawan yang dirasa kurang terutama bagian Klaim untuk menunjang proses bisnis dan beberapa orang untuk menjadi Agen Asuransi agar perusahaan dapat memperoleh klien lebih banyak lagi. Kepuasan karyawan dipengaruhi oleh beberapa faktor antara lain beban pekerjaan, bonus dan intensif yang diberikan, kebebasan waktu untuk menyelesaikan pekerjaan, dan kepuasan terhadap lingkungan kerja serta kepuasan terhadap fasilitas kantor. Dari sebelas pernyataan yang diajukan, tiga pernyataan menunjukkan ketidaksetujuan karyawan, yaitu kepuasan kerja, kepuasan dengan bonus dan insentif, dan kesesuaian antara pekerjaan dengan kemampuan. Sehingga dapat diketahui bahwa masalah krusial dalam PT X mengenai sistem gaji dan tunjangan yang diberikan serta penyelenggaraan pelatihan untuk peningkatan motivasi yang dirasa masih kurang. Selain kedua faktor tadi karyawan sudah merasa terpenuhi kebutuhannya terutama faktor fasilitas dan hubungan dengan rekan kerja atau atasan. Oleh karena itu, PT X perlu mengoptimalkan penciptaan kepuasan kerja karyawan dengan

memperbaiki sistem pemberian gaji dan tunjangan agar karyawan semakin termotivasi untuk bekerja dan terus menghasilkan produktifitas bagi perusahaan.

KESIMPULAN DAN SARAN

1.

Kesimpulan Berdasarkan pembahasan mengenai pengukuran kinerja PT X, maka didapat kesimpulan sebagai berikut: 1. Saat ini perusahaan fokus pada pengukuran kinerja berdasarkan finansial saja, yaitu pendapatan premi, perolehan laba, dan peningkatan modal. Dari pengukuran tersebut didapat hasil yang memuaskan dan perusahaan selalu dapat mencapai target perencanaan. Sedangkan pengukuran non finansial tidak banyak diperhatikan oleh perusahaan. 2. Pengukuran kinerja dengan Balance Scorecard memadukan empat perspektif bisnis, yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan sehingga menghasilkan pengukuran yang lebih menyeluruh dan terinci. Mengukur kinerja PT X dengan menggunakan pendekatan Balance Scorecard menghasilkan total

pengukuran kinerja yang memuaskan walaupun belum mencapai target 100 persen namun kinerja perusahaan tergolong baik. 3. Penggunaan Balance Scorecard sebagai instrumen pengukuran kinerja untuk menjabarkan konsep visi dan misi yang dimiliki oleh PT X. Perusahaan menetapkan 11 sasaran strategis sebagai penjabaran untuk mencapai tujuan, yaitu peningkatan modal mandiri, peningkatan

profitabilitas, peningkatan pelayanan terhadap klien, peningkatan loyalitas klien lama, peningkatan klien baru, penambahan sumber pendapatan baru, penambahan produk asuransi baru, penambahan kantor cabang di beberapa kota, peningkatan kompetensi karyawan, peningkatan kepuasan karyawan, dan penambahan karyawan baru. 4. Perusahaan menetapkan langkah inisiatif strategis untuk mewujudkan sasaran strategis. Inisiatif yang dilakukan seperti menjalin hubungan baik dengan holding company PT X, memfasilitasi inisiatif strategis peningkatan profitabilitas, promosi, reward bagi klien yang membayar

premi tepat waktu, mempertahankan kualitas terbaik dalam pelayanan, kesigapan dalam proses klaim, mengefektifkan waktu pelayanan selama jam kerja, menjalin hubungan baik dengan klien, reward bagi klien yang dapat menarik klien baru, promosi dan iklan, menjalin hubungan baik dengan perusahaan asuransi dan reasuransi lain, survei pasar, survei lokasi, meningkatkan pelatihan sesuai kebutuhan karyawan baik internal maupun eksternal, meningkatkan tunjangan, melengkapi fasilitas yang dibutuhkan, dan melakukan rekrutmen baik internal maupun eksternal. 5. Persepsi karyawan berdasarkan karakteristik terhadap variabel kapabilitas, kepuasan, dan motivasi secara keseluruhan adalah baik yang berarti mayoritas karyawan sudah mempunyai kemampuan yang memadai terhadap bidang pekerjaan yang dijalankan dan mampu memotivasi diri sendiri untuk mencapai kepuasan kerja yang lebih tinggi. 2. Saran Saran untuk penelitian selanjutnya adalah sebagai berikut : 1. Melakukan evaluasi pelaksanaan pengukuran kinerja PT X dengan metode Balance Scorecard. Sebab hingga saat ini perusahaan belum menerapkan metode Balance Scorecard sebagai instrumen pengukuran kinerja dan diharapkan penelitian ini dapat dijadikan pertimbangan bagi perusahaan agar perusahaan menerapkan metode Balance Scorecard. 2. Melakukan pengukuran kinerja karyawan dengan pendekatan Personal Balance Scorecard agar pencapaian kinerja perusahaan lebih terlihat secara detail. Sebab kinerja karyawan tentu sangat mempengaruhi pencapaian kinerja perusahaan secara maksimal.

DAFTAR PUSTAKA

[Anonim]. 2009. Jumlah Penduduk Menurut Provinsi. http://datastatistikIndonesia.com. [19 Maret 2009] [Anonim]. 2009. Ledakan Jumlah Penduduk Mencemaskan. http://kompas.com. [19 Maret 2009] [Anonim]. 2009. 10 Faktor Kunci Untuk Mendorong Produktivitas Karyawan. http://rajapresentasi.com. [19 Agustus 2009] Assegaff, Setiawan. 2009. Profesionalisme Agen Asuransi di Indonesia. http://solusihukum.com. [5 Maret 2009] Ayudhia, Dian Kencana. 2008. Analisis Hubungan Sistem Penilaian Kinerja Dengan Motivasi Kerja dan Kepuasan Kerja Karyawan (Studi Kasus : Karyawan PT X Tbk., Bogor). Skripsi. Departemen Manajemen. Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Choeriah, Siti. 2008. Pengukuran Kinerja Pada PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk Cabang Bogor Dengan Pendekatan Balance Scorecard. Skripsi. Departemen Manajemen. Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor. 2007. Pedoman Penulisan Tugas Akhir. Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor. Bogor. Dewi, Thesa Arnia. 2005. Persiapan Analisis Pengukuran Kinerja Dengan Pendekatan Balance Scorecard Pada Perusahaan Daging Olahan (Studi Kasus : PT Badranaya, Bandung). Skripsi. Departemen Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Echols, John dan Shadily, Hasan. 2000. Kamus Inggris Indonesia. PT Gramedia. Jakarta. Irawan, Arie Wibowo. 2006. Persiapan Balance Scorecard Sebagai Instrumen Pengukuran Kinerja Pada Pengelolaan Usaha Kecil (Studi Kasus : PP Kecap Maja Menjangan, Majalengka). Skripsi. Program Studi Manajemen Agribisnis. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Ismarson, Iben Yuzenho. 2002. Penerapan Balance Scorecard Sebagai Instrumen Pelaksanaan Manajemen Strategis di Divisi Es Krim Walls PT Unilever

Indonesia, Tbk. Skripsi. Jurusan Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Mangkuprawira, Sjafri. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik. Ghalia Indonesia. Bogor. Mangkuprawira, Sjafri dan Vitayala, Aida. 2007. Manajemen Mutu Sumber Daya Manusia. Ghalia Indonesia. Bogor. Muhaimin. 2004. Hubungan Antara Kepuasan Kerja Dengan Disiplin Kerja Karyawan Operator Shawing Computer Bagian Produksi Pada PT Primarindo Asia Infrastruktur Tbk Di Bandung, Journal PSYCHE, Vol 1 No. 1 : pp. 3-4. Mulyadi. 2007. Sistem Terpadu Pengelolaan Kinerja Personel Berbasis Balance Scorecard. Unit Penerbit dan Percetakan Sekolah Tinggi Ilmu Manajemen YKPN. Yogyakarta. Prakoso, Djoko dan Murtika, I Ketut. 2004. Hukum Asuransi di Indonesia. Rineka Cipta. Jakarta. Sari, Wulan. 2006. Balance Scorecard Sebagai Alternatif Sistem Manajemen Strategis dan Instrumen Pengukuran Kinerja Pada Restoran Papa Rons Pizza Bogor. Skripsi. Program Studi Manajemen Agribisnis. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Simorangkir, O.P. 2004. Pengantar Lembaga Keuangan dan Non Keuangan. Ghalia Indonesia. Bogor. Suhendra. 2008. 43 Asuransi Dinobatkan yang Terbaik. http://detikfinance.com. [5 Maret 2009] Sumarsono, Sonny. 2003. Ekonomi Manajemen dan Sumberdaya Manusia & Ketenagakerjaan. Graha Ilmu. Yogyakarta. Surya, Nadia Citra. Penghasilan Naik, Industri Asuransi Genjot Premi. http://kontan.co.id. [5 Maret 2009] Umar, Husein. 2003. Metode Riset Bisnis. PT Gramedia Pustaka Utama. Jakarta. Yuwono, Sony, Sukarno, Edy, dan Ichsan, Muhammad. 2007. Petunjuk Praktis Penggunaan Balance Scorecard : Menuju Organisasi yang Berfokus Pada Strategi. PT Gramedia Pustaka Utama. Jakarta.

Lampiran 1. Lembar kuesioner

Kuesioner ini digunakan sebagai instrumen penelitian dalam penyusunan skripsi Analisis Pengukuran Kinerja Perusahaan dengan Pendekatan Balance Scorecard (Studi Kasus PT X) oleh Asrina Giatiningrum (H24050475). Mahasiswi Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Informasi yang Anda berikan bersifat rahasia dan hanya digunakan untuk kepentingan akademis. Terima kasih atas partisipasi Anda. Identitas Responden : 1. Jenis kelamin anda : a. Pria 2. 3. Usia anda saat ini : .......... tahun. Tingkat Pendidikan terakhir : a. SMA / SMEA b. Diploma (D1 D3) 4. Jabatan pekerjaan anda di perusahaan : a. House Staff (OB dan Driver) b. Clerk c. Staff 5. Anda bekerja pada Divisi : a. Marketing b. Teknik (Underwriting, Reasuransi, Klaim) c. Non Teknik (HRD & GA, Finance, IT) 6. 7. Lama anda bekerja di perusahaan : .......... tahun. Besar gaji dan tunjangan per bulan yang Anda terima di perusahaan : a. Rp. 500.000 Rp. 1.000.000 b. Rp. 1.000.001 Rp. 2.000.000 c. Rp. 2.000.001 Rp. 3.000.000 d. Rp. 3.000.001 Rp. 4.000.000 e. Rp. 4.000.001 Rp. 5.000.000 f. Rp. 5.000.001 d. Supervisor e. Manager f. General Manager c. S1 d. S2 / S3 b. Wanita

Lanjutan Lampiran 1.
Petunjuk Pengisian Kuesioner : Kuesioner berikut terdiri dari empat bagian yang memuat 28 pertanyaan. Silakan Anda tunjukkan seberapa besar persetujuan atau ketidaksetujuan Anda terhadap setiap pertanyaan dengan memberi tanda silang (x) pada jawaban yang Anda pilih. Tidak ada jawaban yang benar atau salah. Kuesioner ini tidak mempengaruhi prestasi dan penilaian perusahaan terhadap Anda. Harap menjawab seluruh pertanyaaan berikut. Terima kasih atas partisipasi Anda. Selamat Bekerja! Keterangan : STS = Sangat Tidak Setuju, TS = Tidak Setuju, KS = Kurang Setuju, S = Setuju SS = Sangat Setuju

No. Kepuasan Karyawan 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.

Pernyataan Saya merasa puas dengan pekerjaan saya saat ini Saya merasa puas dengan bonus dan insentif yang diberikan perusahaan Saya merasa sudah sesuai antara pekerjaan yang saya tekuni dengan kemampuan yang saya miliki Saya mendapatkan kesempatan untuk menyelesaikan pekerjaan saya dengan menggunakan kemampuan saya sebaik-baiknya Perusahaan memberikan kebebasan waktu untuk menyelesaikan pekerjaan saya Perusahaan saya sangat memperhatikan Keselamatan dan Kesehatan Kerja (K3) selama saya berada di perusahaan Saya merasa puas dengan kebersihan di lingkungan tempat kerja Saya merasa puas dengan fasilitas yang ada pada perusahaan (kamar mandi, mushola, kantin, tempat parkir, dll) Saya memperoleh peralatan kantor yang memadai untuk bekerja Hubungan saya erat dengan atasan saya Hubungan saya erat dengan rekan kerja saya Atasan saya sering memperhatikan ide / gagasan saya Kepastian mengenai jam kerja yang diberikan perusahaan pada jabatan saya sudah baik Kejelasan mengenai tugas dan tanggung jawab pekerjaan yang diberikan perusahaan pada jabatan saya sudah baik

STS

Jawaban TS KS S

SS

Lanjutan Lampiran 1. No. Pernyataan Motivasi Ekstrinsik (Luar Diri) 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. Saya merasa puas dengan gaji yang saya terima saat ini Atasan saya selalu memberikan bimbingan dalam pekerjaan Saya sering diberi motivasi oleh atasan saya Rekan saya sering memberikan motivasi dalam pekerjaan Peluang untuk mendapatkan promosi pekerjaan terbuka lebar Motivasi Intrinsik (Dalam Diri) Saya memiliki loyalitas yang tinggi terhadap perusahaan Saya memiliki tanggung jawab yang tinggi dalam mengerjakan suatu pekerjaan Saya memiliki komitmen yang tinggi terhadap atasan saya Saya mampu bekerjasama dalam mengerjakan suatu pekerjaan dengan rekan kerja saya Jika saya mendapat pengakuan prestasi dari perusahaan, maka saya akan termotivasi Kapabilitas Karyawan 25. 26. 27. 28. Saya selalu mengikuti pelatihan untuk meningkatkan keahlian pada bidang pekerjaan saya Saya memiliki keterampilan lain di luar keahlian bidang kerja saya Saya memiliki pengetahuan yang memadai sehingga menguasai bidang pekerjaan saya Saya mampu menyampaikan informasi / kabar dengan cepat kepada nasabah / klien saya STS Jawaban TS KS S SS

Motivasi Karyawan (Teori Herzberg)

TERIMA KASIH ATAS PARTISIPASI ANDA

Lampiran 2. Hasil pengolahan untuk uji validitas kuesioner. Pertanyaan 1 2 3 4 5 6 Kepuasan Karyawan 7 8 9 10 11 12 13 14 Motivasi Intrinsik Motivasi Karyawan Motivasi Ekstrinsik 15 16 17 18 19 20 21 22 Kapabilitas Karyawan 23 24 25 N = 25, e = 8 %, r tabel = 0,361 r hitung 0,685 0,739 0,583 0,520 0,288 0,445 0,584 0,374 0,481 0,778 0,665 0,599 0,234 0,778 0,743 0,823 0,739 0,299 0,364 0,327 0,485 0,620 0,655 0,394 0,479 Validitas valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid

Lampiran 3. Hasil pengolahan untuk uji reliabilitas kuesioner. 1. Kepuasan Karyawan

Case Processing Summary N Cases Valid Excluded a . Total 67 0 67 % 100,0 ,0 100,0

Re liability Statistics Cronbach's Alpha ,849 N of Items 13

Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Ite m-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted 43,0515 43,4639 42,9794 42,2990 42,2165 42,2062 42,5464 42,2990 42,2887 42,3505 42,2165 42,3814 42,1959 Scale Variance if Item Deleted 29,237 29,855 30,583 31,003 34,213 32,436 31,625 32,545 33,249 30,647 31,859 32,968 35,242 Corrected Item-Total Correlation ,558 ,592 ,488 ,545 ,290 ,514 ,616 ,533 ,453 ,617 ,635 ,495 ,271 Cronbach's Alpha if Item Deleted ,836 ,832 ,841 ,835 ,850 ,838 ,831 ,837 ,841 ,830 ,831 ,839 ,850

kepuasan pekerjaan kepuasan bonus&insentif kesesuaian pekerjaan ksmptn menyelesaikan pkrjn kebebasan waktu u/mnyelesaikn pkrjn adanya K3 kebersihan lingkungan krj kepuasan fasilitas dpt peralatan kantor hub dgn atasan hub dgn rekan diperhatikan ide kepastian jam krj

2. Motivasi Karyawan
Case Processing Summary N Cases Valid Excluded Total
a

Re liability Statistics Cronbach's Alpha ,768 N of Items 8

67 0 67

% 100,0 ,0 100,0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Lanjutan Lampiran 3.
Ite m-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted 26,2165 25,4948 25,5670 25,3299 24,6598 24,7526 24,7629 24,9897 Scale Variance if Item Deleted 13,796 14,919 13,331 15,515 21,768 16,355 17,704 17,135 Corrected Item-Total Correlation ,684 ,672 ,825 ,638 -,293 ,348 ,347 ,369 Cronbach's Alpha if Item Deleted ,697 ,705 ,667 ,714 ,818 ,769 ,761 ,759

puas dg gaji bimbingan dr atasan motivasi dr atasan motivasi dr rekan loyalitas tinggi tanggung jawab tinggi komitmen tinggi diakui berprestasi, termotivasi

2. Kapabilitas Karyawan
Case Processing Summary N 67 0 67 % 100,0 ,0 100,0

Re liability Statistics Cronbach's Alpha ,630 N of Items 4

Cases Valid Excluded a Total

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Ite m-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted 11,5567 11,1340 10,9691 10,7216 Scale Variance if Item Deleted 2,229 1,846 2,259 3,036 Corrected Item-Total Correlation ,323 ,577 ,427 ,430 Cronbach's Alpha if Item Deleted ,643 ,416 ,547 ,598

ikut pelatihan punya keterampilan lain punya pengetahuan yg cukup mampu menyampaikan informasi

Lampiran 4. Struktur manajemen PT X. Dewan Komisaris

Dewan Direksi

Dewan Pengawas Syariah

Pimpinan Divisi dan Pimpinan Bagian

Pimpinan Cabang

Pimpinan Perwakilan

Staf PT X

Staf PT X

Staf PT X