KAJIAN DAMPAK SISTEM PENGGAJIAN TERHADAP KINERJA KARYAWAN

(Studi Kasus di PT. Mitrasatrya Perkasautama, Jakarta Utara)

Oleh : ISTIANA SYAUMI F34103122

2008 DEPARTEMEN TEKNOLOGI INDUSTRI PERTANIAN FAKULTAS TEKNOLOGI PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR

FAKULTAS TEKNOLOGI PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR

KAJIAN DAMPAK SISTEM PENGGAJIAN TERHADAP KINERJA KARYAWAN

(Studi Kasus di PT. Mitrasatrya Perkasautama, Jakarta Utara)
SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA TEKNOLOGI PERTANIAN Pada Departemen Teknologi Industri Pertanian Fakultas Teknologi Pertanian Institut Pertanian Bogor

Oleh : ISTIANA SYAUMI F34103122 Dilahirkan pada tanggal 13 Juni 1985 Di Serang Tanggal Lulus : 12 Desember 2007 Menyetujui, Bogor, Januari 2008

Dr. Ir. Aji Hermawan, MM. Dosen Pembimbing

Istiana Syaumi. F34103122. Kajian Dampak Sistem Penggajian Terhadap Kinerja Karyawan (Studi Kasus di PT. Mitrasatrya Perkasautama, Jakarta Utara). Di bawah bimbingan Aji Hermawan. 2007. RINGKASAN Sistem penggajian adalah pengaturan dalam organisasi mengenai apa dan bagaimana harus dibayar atas pekerjaan yang mereka lakukan. Sistem penggajian mengatur imbalan berdasarkan seberapa baik karyawan sebagai individu, tim atau organisasi bekerja dan juga mengatur imbalan berdasarkan kontribusi, tingkat kemampuan (kompetensi) atau ketrampilan yang telah mereka capai. Pemberian upah yang adil dan layak dapat memberikan suatu dorongan agar karyawan sebagai pekerja mampu mencapai prestasi kerja yang lebih tinggi dibanding jika tidak memperoleh upah yang tidak adil dan layak. Penelitian ini bertujuan untuk mengkaji pengaruh sistem penggajian yang diterapkan di perusahaan terhadap pemberdayaan karyawan, kepuasan kerja dan komitmen organisasi; serta mengkaji pengaruh pemberdayaan karyawan terhadap kepuasan kerja dan komitmen organisasi. Penelitian ini dilakukan kepada karyawan di divisi pemasaran di PT. Mitrasatrya Perkasautama. Teknik pengumpulan data yang digunakan adalah survei kuesioner dan wawancara dengan manajer dan karyawan di divisi pemasaran. Kuesioner disebarkan kepada 46 karyawan yang terdapat di beberapa kota pada tingkat Supervisor (SPV), Merchandiser (MD) dan Sales Promotion Girl (SPG). Kuesioner yang digunakan terdiri dari 60 pertanyaan yang bersifat tertutup. Teknik analisis yang digunakan adalah SEM (Structural Equation Modeling), dengan bantuan perangkat lunak LISREL (Linear Structural Relationship) 8.72, untuk mengetahui bentuk dan besar pengaruh antara variabel laten bebas, yaitu sistem penggajian, dengan variabel laten tidak bebas (terikat), yaitu pemberdayaan, kepuasan kerja dan komitmen organisasi. Berdasarkan hasil penelitian didapatkan bahwa sistem penggajian mempengaruhi kinerja karyawan secara langsung terhadap kepuasan kerja dan komitmen organisasi tanpa melalui adanya variabel pemberdayaan. Pemberdayaan memiliki pengaruh yang signifikan terhadap komitmen organisasi, tetapi tidak signifikan untuk kepuasan kerja. Implikasi hasil penelitian ini menyatakan bahwa sistem penggajian dapat dijadikan sebagai alat untuk meningkatkan kinerja karyawan. Dimensi-dimensi yang mempengaruhi sistem penggajian ini diurutkan dari yang terpenting adalah keadilan internal, keadilan eksternal, tingkat penggajian, basis penggajian, strategi sentralisasi-desentralisasi dan proses penggajian.

Istiana Syaumi. F34103122. The Effect of Salary System on Employee Performance (A Case Study of PT. Mitrasatrya Perkasautama, Jakarta Utara). Supervised by Aji Hermawan. 2007. SUMMARY A salary system is a very important aspect in an organization. A good salary system can influence employees to perform better in organization. The objectives of the research are to analyze the effects of salary system on empowerment, job satisfaction and organization commitment; and the effects of empowerment on job satisfaction and organization commitment. The respondents of the research were marketing employees at PT. Mitrasatrya Perkasautama. The data collection techniques used were questionnaire survey and interview with the managers and the employees of the marketing division. The questionnaire were distributed to 46 employees in several regions at the level of Supervisor (SPV), Merchandiser (MD) and Sales Promotion Girl (SPG). The questionnaire consists of 60 closed questions. The analysis technique used is SEM (Structural Equation Modeling), implemented using the LISREL (Linear Structural Relationship) 8.72 software. The result of the research shows that salary system influences directly job satisfaction and organization commitment, but it does not influence employee empowerment. Empowerment has a significant influence on commitment organization, but it has not a significant influence on job satisfaction. The research implies that salary system can be used as a tool to increase employee performance. The most important dimensions of the salary system are consecutively as follows : internal equity, external equity, reward level, basis for rewards, a centralized-decentralized strategy, and reward process.

RIWAYAT HIDUP PENULIS

Penulis bernama lengkap Istiana Syaumi, merupakan anak sulung dari empat bersaudara yang terlahir dari pasangan Suhendar Sulaeman dan Marlina Saraswati. Dilahirkan di Serang pada tanggal 13 Juni 1985. Pada tahun 1997, penulis menyelesaikan pendidikan tingkat dasar di SDI Yasma PB Soedirman I Jakarta Timur dan dilanjutkan di SLTPIT Nurul Fikri Depok sampai tahun 2000. Pada tahun 2003, penulis menyelesaikan pendidikan di SMUIT Nurul Fikri Depok. Pada tahun yang sama, penulis diterima sebagai mahasiswa Institut Pertanian Bogor (IPB) pada Fakultas Teknologi Pertanian, Departemen Teknologi Industri Pertanian melalui jalur SPMB. Selama menjadi mahasiswa IPB, penulis pernah aktif di beberapa organisasi, antara lain Biro Kastrat Departemen Agritech Badan Eksekutif Mahasiswa FATETA IPB, Sekretaris Tim PR dan Marketing Badan Eksekutif Mahasiswa FATETA IPB, Divisi PR Forum Bina Islam FATETA IPB dan Koordinator Badan Khusus Himpunan Mahasiswa Teknologi Industri (HIMALOGIN) IPB serta pernah terlibat di berbagai kepanitian, seperti seminar, expo dan pelatihan. Pada tahun 2003, penulis membuat sebuah Karya Ilmiah sebagai salah satu syarat kelulusan dari SMUIT Nurul Fikri dengan judul Nilai Gizi Tempe Ditinjau dari Aspek Pengolahannya. Pada tahun 2006, penulis melakukan Praktek Lapang di PT. MariGold Indokreasi, Jatiwarna-Bekasi dengan topik Manajemen Sumber Daya Manusia. Pada tahun 2007, penulis melakukan penelitian di PT. Mitrasatrya Perkasautama dengan judul skripsi Kajian Dampak Sistem Penggajian Terhadap Kinerja Karyawan di PT. Mitrasatrya Perkasautama.

KATA PENGANTAR
Puji dan syukur saya panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah memberikan rahmat, karunia dan hidayah-Nya sehingga saya dapat menyelesaikan penelitian dan penulisan skripsi ini. Penulisan skripsi ini disusun berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan pada bulan Mei sampai Agustus 2007 di Divisi Pemasaran, PT. Mitrasatrya Perkasautama, Jakarta Utara. Selama penelitian dan penyusunan skripsi, saya mendapatkan banyak bantuan, bimbingan, fasilitas, pengetahuan dan pengalaman yang sangat berharga dari berbagai pihak. Untuk itu, pada kesempatan ini saya mengucapkan terima kasih kepada : 1. Dr. Ir. Aji Hermawan, M.M. selaku dosen pembimbing yang banyak memberikan bimbingan dan masukan untuk kesempurnaan penelitian dan penulisan skripsi. 2. Dr. Ir. Yandra Arkeman, M. Eng dan Dr Ir. Hartrisari Hardjomidjojo, DEA selaku dosen penguji atas saran dan arahan yang diberikan. 3. Papap, Mama, Isna, Sarah dan Tiara yang telah memberikan support selama penulisan skripsi. 4. Bapak Miskam selaku Sales Manager PT. Mitrasatrya Perkasautama yang telah memberikan banyak bantuan selama saya melakukan penelitian di perusahaan. 5. Mba Ira, Mba Nova, Mba Erna selaku karyawan di PT. Mitrasatrya Perkasautama. 6. Bapak Mawarkono dan Mbak Lena di pabrik yang banyak membantu dalam pengumpulan data di pabrik. 7. Seluruh penghuni Darmaga Regensi B-10 : Laste, Maya, Gading, Mae atas kebersamaannya selama tiga tahun dalam segala suasana. 8. For all my best friends that I ever had : Widhi, Niken, Farah, Nda, Echie, Siska, Tika, Sylvi, Icha, Zidni, Difal, Urfi, Imeh. Thanks for all your helps and supports. 9. Teman seperjuangan satu bimbingan: Oi, Lucia dan Temon. Fighting!!! 10. Seluruh teman-teman TIN 40 yang senasib dan seperjuangan, Ill never forget all the moments that weve done..

11. Seluruh pihak yang tidak dapat disebutkan satu persatu yang turut membantu dan memberikan dorongan hingga terselesaikannya penulisan skripsi ini. Saya menyadari bahwa dalam penulisan skripsi ini masih terdapat banyak keterbatasan. Akhir kata, semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi semua pihak yang membutuhkan. Bogor, Desember 2007 Istiana Syaumi

DAFTAR ISI
Kata Pengantar .......................................................................................... i Daftar Isi .................................................................................................... iii Daftar Tabel ............................................................................................... vi Daftar Gambar ........................................................................................... vii Daftar Lampiran ........................................................................................ viii I. Pendahuluan ....................................................................................... 1 A.Latar Belakang .................................................................................. 1 B. Tujuan............................................................................................... 2 C. Ruang Lingkup.................................................................................. 2 II. Tinjauan Pustaka ................................................................................ 4 A.Kompensasi dan Sistem Penggajian................................................... 4 B. Kinerja Karyawan ............................................................................. 12 C. Hubungan antara Sistem Penggajian dan Kinerja Karyawan .............. 16 D.Pemberdayaan ................................................................................... 17 E. Kepuasan Kerja ................................................................................. 21 F. Komitmen Organisasi ........................................................................ 25 III. Metodologi Penelitian.......................................................................... 30 A.Kerangka Pemikiran ......................................................................... 30 B. Variabel Penelitian ........................................................................... 32 C. Perumusan Hipotesis ........................................................................ 33 D.Metode Pengumpulan dan Pengujian Data ........................................ 34 IV. Tinjauan Umum Perusahaan.............................................................. 38 A.Sejarah Perusahaan............................................................................ 38 B. Lokasi Perusahaan............................................................................. 39 C. Struktur Organisasi Perusahaan ......................................................... 39 D.Ketenagakerjaan ................................................................................ 40 E. Aspek Teknis Teknologis .................................................................. 42 F. Sistem Penggajian ............................................................................. 45 G.Kinerja Karyawan ............................................................................. 51

V.

Hasil dan Pembahasan ........................................................................ 52 A.Profil Responden ............................................................................... 52 B. Deskripsi Pengaruh Sistem Penggajian terhadap Kinerja Karyawan... 56 1. Analisis Deskriptif ...................................................................... 56 2. Uji Goodness of Fit Statistics ...................................................... 57 3. Hubungan antar Variabel ............................................................ 63 a. Hubungan antara Sistem Penggajian terhadap Pemberdayaan ........................................................... 66 b. Hubungan antara Sistem Penggajian terhadap Kepuasan Kerja ....................................................................... 67 c. Hubungan antara Sistem Penggajian terhadap Komitmen Organiasasi............................................................. 67 d. Hubungan antara Pemberdayaan terhadap Kepuasan Kerja ...... 68 e. Hubungan antara Pemberdayaan terhadap Komitmen Organisasi................................................................................ 69 4. Analisis Variabel Individual ........................................................ 69 a. Variabel Laten Bebas (Sistem Penggajian)............................... 70 (1) Tingkat Penggajian ............................................................ 71 (2) Keadilan Internal................................................................ 71 (3) Keadilan Eksternal ............................................................. 72 (4) Basis Penggajian ................................................................ 72 (5) Sentralisasi-Desentralisasi.................................................. 73 (6) Proses Penggajian .............................................................. 73 b. Variabel Laten Terikat (Pemberdayaan) ................................... 74 (1) Kebermaknaan ................................................................... 75 (2) Kemampuan....................................................................... 75 (3) Keberpengaruhan ............................................................... 76 c. Variabel Laten Terikat (Kepuasan Kerja) ................................. 76 d. Variabel Laten Terikat (Komitmen Organisasi)........................ 77 (1) Komitmen Afektif.............................................................. 78 (2) Komitmen Normatif........................................................... 79

VI. Kesimpulan dan Saran........................................................................ 81 A.Kesimpulan ....................................................................................... 81 B. Saran ................................................................................................. 81 Daftar Pustaka ........................................................................................... 83 Lampiran .................................................................................................... 87

DAFTAR TABEL
Tabel 1. Variabel-Variabel Penelitian ........................................................... 33 Tabel 2. Jenis-Jenis Produk di PT. Mitrasatrya Perkasautama dan Ukurannya 45 Tabel 3. Deskripsi Statistik .......................................................................... 56 Tabel 4. Hasil Estimasi Variabel Sistem Penggajian ..................................... 71 Tabel 5. Hasil Estimasi Variabel Pemberdayaan ........................................... 74 Tabel 6. Hasil Estimasi Variabel Komitmen Organisasi ............................... 78

DAFTAR GAMBAR
Gambar 1. Kerangka Pemikiran Penelitian ................................................... 30 Gambar 2. Langkah-Langkah dalam Structural Equation Modeling ............. 37 Gambar 3. Diagram Alir Proses Pembuatan Produk ..................................... 43 Gambar 4. Data Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ............................... 52 Gambar 5. Data Responden Berdasarkan Usia .............................................. 53 Gambar 6. Data Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan ...................... 54 Gambar 7. Data Responden Berdasarkan Masa Kerja ................................... 55 Gambar 8. Data Responden Berdasarkan Total Gaji Yang Diterima ............. 55 Gambar 9. Diagram Path Parameter Estimasi Akhir ..................................... 59 Gambar 10. Diagram Path Parameter Estimasi dengan Variabel Patokan ...... 60 Gambar 11. Diagram Path t-Test .................................................................. 64 Gambar 12. Struktur Organisasi Divisi Marketing ........................................ 120 Gambar 13. Struktur Organisasi Perusahaan ................................................. 121

DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran 1. Job Description PT. Mitrasatrya Perkasautama ......................... 88 Lampiran 2. Job Description Divisi Marketing ............................................. 102 Lampiran 3. Kuesioner ................................................................................. 111 Lampiran 4. Struktur Organisasi ................................................................... 120 Lampiran 5. Goodness Of Fit ....................................................................... 122 Lampiran 6. Produk-Produk PT. Mitrasatrya Perkasautama .......................... 123

I. PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Sumber daya manusia adalah bagian penting dari suatu negara. Pada tahun-tahun yang akan datang, terutama pada era globalisasi, peranan sumber daya manusia sebagai pelaku ekonomi sangatlah besar, yaitu untuk mendukung sektor industri sebagai penggerak utama pembangunan. Demi tercapainya keberhasilan pembangunan di segala bidang, maka peningkatan sumber daya manusia merupakan salah satu persyaratan utama dalam peningkatan kinerja. Di samping itu, sumber daya manusia juga berpengaruh pada pencapaian tujuan perusahaan karena dapat meningkatkan kinerja karyawan dan kinerja perusahaan. PT. Mitrasatrya Perkasautama merupakan salah satu perusahaan yang bergerak di bidang agroindustri dengan produk utamanya adalah kacang, baik kacang tanah maupun kacang mete, dan memiliki jumlah karyawan yang cukup banyak. Untuk memenangkan persaingan antara perusahaan yang sejenis, PT. Mitrasatrya Perkasautama harus selalu meningkatkan kualitas sumber daya manusia untuk mencapai efisiensi operasi dan peningkatan kinerja karyawan maupun operasi. Dalam rangka meningkatkan kinerja karyawan, maka diperlukan suatu faktor pendorong. Salah satu faktor pendorong tersebut adalah sistem penggajian. Sistem penggajian yang diharapkan oleh perusahaan adalah sistem penggajian yang dapat mengurangi biaya produksi dan mencapai tujuan organisasi, sedangkan karyawan membutuhkan sistem penggajian yang adil dan taat azas. Sistem penggajian merupakan suatu proses untuk menentukan, memonitor, mengembangkan, dan mengendalikan gaji staf atau karyawan suatu perusahaan. Sedangkan tujuan dari sistem penggajian adalah untuk merekrut dan mempertahankan staf yang berkualitas, meningkatkan semangat kerja jika dilandasi taat azas dan adil, memotivasi serta meningkatkan prestasi karyawan.

Penerapan sistem penggajian yang telah diterapkan di PT. Mitrasatrya Perkasautama perlu dikaji kembali oleh perusahaan untuk dapat mengetahui sejauh mana sistem penggajian tersebut mempengaruhi kinerja karyawan. Penelitian ini dilakukan untuk menganalisis dampak sistem penggajian terhadap kinerja karyawan, dengan berfokus pada karyawan di divisi pemasaran PT. Mitrasatrya Perkasautama. Untuk melihat kinerja karyawan secara individual, kepuasan kerja dan komitmen organisasi biasanya sering digunakan sebagai pendekatan pengukuran kinerja. Beberapa riset menunjukkan bahwa ada variabel antara yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja dan komitmen organisasi, yaitu pemberdayaan karyawan. Penggajian diduga akan mempengaruhi pemberdayaan yang selanjutnya dapat mempengaruhi kinerja karyawan, selain diduga memiliki pengaruh langsung terhadap kinerja karyawan. B. Tujuan Penelitian ini dilakukan dengan tujuan : 1. Mengkaji pengaruh sistem penggajian terhadap pemberdayaan karyawan. 2. Mengkaji pengaruh sistem penggajian terhadap kepuasan kerja. 3. Mengkaji pengaruh sistem penggajian terhadap komitmen organisasi. 4. Mengkaji pengaruh pemberdayaan terhadap kepuasan kerja. 5. Mengkaji pengaruh pemberdayaan terhadap komitmen organisasi. C. Ruang Lingkup Penelitian ini dilaksanakan dalam bentuk studi kasus di PT. Mitrasatrya Perkasautama. Metode pengumpulan data yang digunakan adalah dengan menyebarkan kuesioner dengan responden sebanyak 46 orang dari divisi pemasaran yang ada di perusahaan serta didukung oleh studi literatur yang terkait dengan subjek penelitian. Penilaian kuesioner ini diukur dari sisi self reported (mengisi sendiri). Tingkat jabatan para responden tersebut adalah pada tingkat di bawah manajer pemasaran. Kajian masalah khusus ditekankan pada dampak yang terjadi pada pengaruh hubungan antara sistem penggajian terhadap kinerja karyawan, yang dalam hal ini menggunakan proksi kepuasan

kerja dan komitmen organisasi serta pada faktor sistem penggajian yang dapat berdampak atau berpengaruh terhadap kinerja karyawan di perusahaan. Faktor-faktor yang mempengaruhi tersebut diantaranya adalah tingkat penggajian, keadilan internal, keadilan eksternal, basis penggajian, sentralisasi-desentralisasi, dan proses penggajian.

II. TINJAUAN PUSTAKA

A. Kompensasi dan Sistem Penggajian Salah satu fungsi manajemen personalia yang paling sulit adalah penentuan tingkat kompensasi moneter (Flippo, 1990). Hal tersebut dianggap penting bagi karyawan karena uang gaji sering kali merupakan alat satusatunya bagi kelangsungan hidup secara ekonomis dan juga merupakan salah satu faktor yang menentukan status dalam masyarakat. Pengertian dari kompensasi itu sendiri adalah semua bentuk kembalian (return) finansial, jasa-jasa berwujud dan tunjangan-tunjangan yang diperoleh karyawan sebagai bagian dari sebuah hubungan kepegawaian (Simamora, 1995). Pemberian daya rangsangan kepada karyawan agar setiap karyawan bersemangat melakukan tugasnya dengan baik, dengan perkataan lain kompensasi adalah hal-hal atau usaha yang harus diperhatikan dan dibangun untuk menggairahkan karyawan supaya rajin bekerja dan dapat mencapai hasil yang lebih baik sehingga tercapai efektivitas kerja karyawan (Winardi, 1992). Menurut Timpe (1991), pada umumnya program-program kompensasi karyawan dirancang untuk melakukan tiga hal, yaitu : (1) untuk menarik perhatian karyawan yang cakap ke dalam organisasi, (2) untuk memotivasi mereka mencapai prestasi yang unggul dan (3) untuk menciptakan masa dinas yang panjang. Penentuan upah yang yang benar bukanlah proses yang sepenuhnya objektif karena kebenaran juga menyangkut kewajaran dan keadilan. Ukuran program kompensasi yang disarankan adalah sebagai berikut : 1. Tingkat upah yang berlaku di masyarakat, upah yang berlaku di masyarakat dapat dipergunakan sebagai dasar untuk perbandingan dengan susunan upah perusahaan. Walaupun biasanya dikemukakan beberapa alasan yang berhubungan dengan pemilihan perusahaan yang akan diteliti dan wilayah geografis yang diliput. Tingkat upah masyarakat adalah ukuran objektif yang wajar dari seluruh kompensasi.

2. Anggaran gaji dan upah. Sebagai tambahan untuk meyakinkan bahwa perusahaan itu pada umumnya kompetitif dalam hal gaji, manajer juga harus meyakinkan bahwa pengeluaran berada dalam batas-batas anggaran yang dialokasikan. Pembayaran rata-rata karyawan dalam pekerjaan tertentu dapat dibandingkan dengan titik tengah dalam rentang (range) gaji. Pembayaran gaji atas dasar persepuluhan untuk setiap rentang akan memberikan gambaran yang lebih lengkap. Batas jangkauan gaji untuk setiap klasifikasi jabatan dimonitor oleh spesialis personalia dan harus dimintakan persetujuan lini tertentu jika batas tersebut akan dilampaui. 3. Keluhan-keluhan (grievancies) sehubungan dengan pembayaran. Salah satu sasaran dari setiap program upah dan gaji yang sistematis adalah untuk mengurangi ketidakpuasan karyawan atas upah. Jumlah pengaduan resmi dan tidak resmi yang diajukan oleh para karyawan adalah merupakan petunjuk ketidakpuasan. 4. Penghasilan insentif; jumlah karyawan. Jumlah karyawan yang memperoleh bonus yang melebihi tarif pembayaran standar merupakan indeks efektivitas program pembayaran insentif. 5. Penghasilan insentif; jumlah penghasilan. Analisis atas jumlah penghasilan insentif setiap karyawan akan memberikan data yang bernilai untuk efektivitas suatu program insentif. Jika kita temukan bahwa sebagian besar atau semua karyawan memperoleh jumlah bonus yang seragam, kemungkinan kelompok itu telah menyetujui jumlah yang harus dihasilkan. 6. Tunjangan, biaya setiap karyawan dapat dihitung sebagai persen dari gaji. Persentase partisipasi dapat ditentukan bagi program sukarela untuk setiap jabatan, tingkat organisasi atau departemen. Waktu perubahan haluan setiap tuntutan memberikan informasi sehubungan dengan efisiensi unit tunjangan. Jenis-jenis kompensasi sebagai bentuk balas jasa yang menyatakan penghargaan atau ganjaran sebagai kompensasi dibedakan sebagai berikut : a. Kompensasi langsung b. Kompensasi tidak langsung

c. Insentif Kompensasi langsung adalah kompensasi yang diberikan secara langsung kepada karyawan dalam bentuk imbalan fisik berupa upah dan gaji, sedangkan kompensasi tidak langsung berupa pelayanan dan keuntungan. Insentif merupakan pemberian uang di luar gaji (Nawawi, 2000). Hasibuan (2000) membagi secara lebih tegas jenis kompensasi sebagai berikut : a. Yang termasuk kompensasi langsung (direct compensation) adalah : 1. Gaji, adalah balas jasa yang dibayar secara periodik kepada karyawan tetap serta mempunyai jaminan yang pasti. 2. Upah, adalah balas jasa yang dibayarkan kepada pekerja harian dengan berpedoman atas perjanjian yang telah disepakati. 3. Upah insentif, adalah tambahan balas jasa yang diberikan kepada karyawan tertentu yang prestasinya di atas prestasi standar. b. Yang termasuk upah tidak langsung (indirect compensation atau employee welfare) adalah benefit dan service, adalah kompensasi tambahan (finansial atau non-finansial) yang diberikan berdasarkan kebijaksanaan perusahaan terhadap semua karyawan dalam usaha untuk meningkatkan kesejahteraan mereka, seperti tunjangan hari raya, uang pensiun, pakaian dinas, kafetaria, mushola, olah raga, darmawisata, dan lain-lain Kompensasi yang diberikan kepada karyawan bukan berdasarkan selera pimpinan atau pemilik perusahaan, tetapi harus dipertimbangkan berbagai hal yang logis dan adil sehingga dapat memberikan kesejahteraan kepada karyawan. Ada beberapa faktor yang menentukan keputusan akhir mengenai jumlah gaji, diantaranya adalah : (1) permintaan dan penawaran atas keterampilan karyawan, (2) organisasi buruh, (3) kemampuan perusahaan untuk membayar, (4) produktivitas perusahaan dan perekonomian, (5) biaya hidup, dan (6) pemerintah (Flippo, 1990). Menurut Armstrong dan Murlis (2001) sistem penggajian adalah pengaturan dalam organisasi mengenai apa dan bagaimana harus dibayar atas pekerjaan yang mereka lakukan. Sistem penggajian mengatur imbalan

berdasarkan seberapa baik karyawan sebagai individu, tim atau organisasi bekerja dan juga mengatur imbalan berdasarkan kontribusi, tingkat kemampuan (kompetensi) atau ketrampilan yang telah mereka capai. Ada beberapa faktor yang mempengaruhi penggajian dan tingkat penggajian. Pertama adalah ukuran pekerjaan yang secara tradisional telah menjadi faktor utama dalam penggajian yang meliputi tanggung jawab, tingkat hirarki organisasi, pengetahuan wajib, kemampuan atau kompetensi, kontak eksternal, kerumitan, dan pengambilan keputusan. Kedua adalah karakteristik masing-masing individu seperti umur, pengalaman, kualifikasi, kemampuan khusus, kontribusi, dan prestasi merupakan faktor yang signifikan. Ketiga adalah faktor pasar pekerja, seperti penawaran dan permintaan akan kemampuan tertentu. Keempat adalah kondisi pasar produk dan struktur biaya karyawan, seperti posisi di dalam pasar, profitabilitas serta strategi, dan ambisi pasar memiliki pengaruh yang besar dalam strategi penggajian. Kelima adalah filosofi penggajian dalam organisasi juga memiliki pengaruh dalam tingkat penggajian. Menurut Lawler (1984), terdapat dua dimensi dalam mempertimbangkan desain strategi untuk sistem penggajian. Pertama adalah dimensi struktural (praktek dan prosedur formal) dan yang kedua adalah dimensi proses (komunikasi dan proses pengambilan keputusan). Dalam hubungannya dengan dimensi struktural, ada beberapa hal yang termasuk di dalamnya, yaitu : 1. Basis penggajian; karyawan digaji berdasarkan pekerjaan yang mereka lakukan atau berdasarkan kemampuan atau kompetensi yang mereka miliki, penggajian yang berdasarkan kompetensi lebih cocok diterapkan pada organisasi yang memiliki tenaga kerja tetap yang berorientasi terhadap pembelajaran. 2. Penggajian berdasarkan kinerja; karyawan digaji berdasarkan senioritas atau kinerja, dikarenakan oleh masalah pengimplementasian skema berbasis kinerja, beberapa organisasi lebih banyak menggunakan penggajian berdasarkan senioritas, jika manajemen memutuskan untuk

menggunakan basis kinerja maka keputusan yang diambil harus dibuat berdasarkan tingkah laku dan bagaimana mereka dapat dihargai. 3. Posisi pasar; posisi pasar dan pendirian dari organisasi mempengaruhi iklim organisasi tersebut, jika manajemen perusahaan merasa penting untuk menjadi pemain utama dengan tingkat penggajian yang diterapkan di atas kompetitornya maka akan ada sistem penggajian yang berbeda yang akan dihormati oleh para karyawan. 4. Perbandingan antara kedilan internal dan eksternal; keadilan internal ini maksudnya adalah jika seseorang dengan pekerjaan yang sama akan digaji dengan jumlah yang sama walaupun mereka berada di daerah yang berbeda atau perusahaan yang berbeda, keadilan eksternal lebih berfokus terhadap pasar pekerja sebagai faktor utama untuk tingkat penggajian. 5. Strategi penggajian sentralisasi-desentralisasi; organisasi yang menerapkan startegi sentralisasi biasanya memiliki Departemen Sumber Daya Manusia yang mengatur standardisasi penggajian dan tata cara penggajian, hal ini menciptakan perasaan akan keadilan internal dan nilai bagi para karyawan, pada organisasi yang menerapkan strategi desentralisasi akan mengizinkan adanya fleksibilitas untuk keputusan-keputusan tertentu. 6. Tingkat hirarki; manajemen perusahaan dapat memilih apakah mereka akan memakai pendekatan hirarki untuk penggajian (karyawan digaji sesuai dengan posisinya pada tingkat hirarki dan biasanya ditandai dengan status mereka) atau pendekatan sederajat (yang berdasarkan kerja tim dan lebih sedikit simbol status) 7. Gabungan penggajian; hal ini berkenaan dengan gaji yang diberikan kepada masing-masing individu (keuntungan, simbol status, dll) atau memang berdasarkan pilihan dari karyawan melalui pendekatan cafetariastyle Ada dua kunci utama di dalam dimensi proses sistem penggajian, yaitu : 1. Kebijakan komunikasi; seberapa jauh seorang karyawan menginginkan kebijakan komunikasi yang terbuka atau tertutup dalam penggajian tergantung dari filosofinya, pada beberapa organisasi keterbukaan penggajian merupakan sebuah pelanggaran yang ditutupi.

2. Praktek pengambilan keputusan; dalam hal ini karyawan dilibatkan atau tidak pada pembuatan desain sistem dan administrasi, melibatkan karyawan dan wakil dari mereka akan meningkatkan rasa penerimaan dalam setiap perubahan karena mereka memiliki hak legitimasi yang diberikan untuk hasil akhir keputusan tersebut. Menurut beberapa pendapat, struktur penggajian memiliki pengertian sebagai berikut : a. Susunan tingkat penggajian untuk pekerjaan atau keterampilan (skill) yang berbeda dalam suatu organisasi. Jumlah tingkatan mencerminkan perbedaan dalam tingkatan penggajian (Milkovich dan Newaman, 2002). b. Framework dalam suatu organisasi yang menggambarkan dalam perbedaan tingkatan penggajian atau kelompok jabatan, yang didasarkan atas penilaian dari nilai relatif internal dan eksternal (market rate) (Armstrong dan Murlis, 2001). c. Perbedaan tingkat penggajian untuk jabatan-jabatan yang memiliki nilai yang tidak sama dan merupakan suatu kerangka untuk memberikan perbedaan pengakuan kontribusi individu karyawan (Martocchio, 2002). d. Merupakan tingkat gaji untuk jabatan-jabatan yang terdapat dalam perusahaan yang didasarkan pada perbedaan keterampilan dan tanggung jawab serta dipengaruhi oleh kondisi pasar tenaga kerja (Armstrong, 1984). Dari keempat definisi di atas dapat dikatakan bahwa struktur penggajian mencerminkan perbedaan tingkat penggajian yang ditetapkan oleh suatu organisasi berdasarkan jabatan, keterampilan, kompetensi maupun kontribusi karyawan terhadap organisasi. Fungsi dari struktur penggajian dalam organisasi merupakan suatu dasar yang konsisten dan adil untuk memberikan motivasi dan reward kepada karyawan, sehingga organisasi memiliki suatu kerangka yang didesain secara logic memiliki keseimbangan internal dan daya saing internal serta kebijakan yang diputuskan dapat diimplementasikan (Armstrong dan Murlis, 2001). Salah satu pendapat tentang konsep struktur penggajian menyampaikan bahwa dalam penyusunan struktur penggajian ada dua hal

yang perlu ditetapkan yaitu tingkat gaji (pay level) dan struktur gaji (pay structure). Alat administrasi yang digunakan dalam penetapan tingkat gaji adalah market pay surveys sedangkan alat administrasi struktur penggajian adalah evaluasi jabatan. Dalam tingkat gaji fokus yag diarahkan pada terjadinya keseimbangan eksternal sedangkan struktur penggajian memiliki fokus pada keseimbangan internal. Menurut Ivancevich (2001) dalam penetapan besaran gaji bagi seorang karyawan harus memperhatikan tiga hal. Ketiga hal tersebut adalah sebagai berikut : a. Karyawan yang bekerja pada jabatan yang sama dalam organisasi yang berlainan (group A). b. Karyawan yang bekerja pada jabatan yang berbeda dalam organisasi yang sama (group B). c. Karyawan yang bekerja pada jabatan yang sama dalam organisasi yang berbeda (group C). Keputusan penetapan gaji pada group A disebut sebagai keputusan tingkat penggajian (the pay-level desicion), yang bertujuan untuk menjaga persaingan organisasi dalam pasar tenaga kerja. Alat yang digunakan untuk pengujian ini adalah survey penggajian, market pricing atau benchmarking. Keputusan penetapan gaji pada group B disebut sebagai keputusan struktur penggajian (the pay-structure desicion) yang membandingkan secara relatif antara suatu jabatan dengan seluruh jabatan yang ada dalam organisasi. Pendekatan yang dilakukan untuk hal ini adalah evaluasi jabatan. Sedangkan keputusan untuk penetapan gaji pada group C disebut sebagai penetapan pembayaran individu (individual pay determination). Sistem penggajian merupakan suatu proses untuk menentukan, memonitor, mengembangkan, dan mengendalikan gaji staf atau karyawan suatu perusahaan. Menurut Armstrong dan Murlis (1993), sistem penggajian yang baik memiliki keuntungan sebagai berikut : Sebagai usaha untuk merekrut dan mempertahankan staf yang berkualitas Meningkatkan semangat, jika dilandasi taat asas dan adil Meningkatkan motivasi dan prestasi kerja karyawan

Jika sistem penggajian tersebut efektif, biaya penggajian dapat diminimumkan dengan adanya prosedur tertentu Adapun yang dimaksud dengan struktur penggajian ialah jajaran,

rentang atau tingkatan gaji suatu perusahaan dengan skala gaji tertentu untuk berbagai kelompok pekerjaan. Gaji yang dimaksud di atas adalah imbalan jasa secara menyeluruh, di mana terdapat pengelolaan semua aspek upah dan tunjangan karyawan secara menyeluruh sesuai dengan kebutuhannya (Armstrong dan Murlis, 1993). Berdasarkan survey mengenai benefit yang diberikan perusahaan yang dilakukan oleh HayGroup kepada karyawan berbagai perusahaan yang menjadi respondennya, didapatkan data sebagai berikut : 1. Lebih dari 75 persen responden memberikan benefit sebagai berikut : Cuti tahunan Cuti melahirkan Perawatan rumah sakit Kesehatan Kesehatan gigi Perjalanan bisnis Tunjangan pensiun/tabungan/jaminan sosial Kendaraan Keanggotaan klub Pelatihan dan pendidikan Kepemilikan rumah Pinjaman untuk karyawan Keanggotaan asosiasi profesi Asuransi kecelakaan Asuransi jiwa

2. Sekitar 50 sampai 75 persen responden memberikan benefit :

3. Sekitar 25 sampai 50 persen responden memberikan benefit :

4. Hanya 25 persen perusahaan yang memberikan benefit pendidikan anak (Firdanianty, 2007).

Penilaian pekerjaan bertujuan untuk mengukur nilai positif di dalam dan memberikan rancangan sistem untuk tugas membandingkan nilai-nilai pekerjaan, sehingga para pekerja dapat dibayar dengan adil (Armstrong dan Murlis, 1993). Ada tiga metode yang dipergunakan dalam penilaian pekerjaan, diantaranya ialah : 1. Pemangkatan pekerjaan. Pemangkatan pekerjaan dilakukan dengan membandingkan pekerjaan satu dengan seluruh pekerjaan lainnya dan menyusunnya menurut urutan pentingnya secara relatif, kesulitannya, atau nilainya bagi perusahaan. 2. Klasifikasi pekerjaan. Program penilaian berdasarkan klasifikasi pekerjaan dimulai dengan suatu struktur penggolongan yang meliputi berbagai tingkat pekerjaan di dalam hirarki. Setiap golongan ditetapkan menurut tingkat keterampilan atau tanggung jawabnya. Selanjutnya masing-masing pekerjaan dimasukkan ke dalam golongan itu, dengan membandingkan uraian pekerjaan yang sesuai dengan definisi dari tiap-tiap golongan. 3. Pengharkatan nilai. Dua metode terdahulu adalah non-analitis, sehingga tidak dapat memberikan dasar untuk mengukur perbedaan antara pekerjaan-pekerjaan. Metoda pengharkatan nilai didasarkan atas suatu analisis atas sejumlah faktor seperti keterampilan, tanggung jawab atas pekerjaan sendiri dan pekerjaan karyawan lain, tingkat pelaporan, kerumitan tugas, pengambilan keputusan, dan tingkat hubungan staf di dalam dan di luar. D. Kinerja Karyawan Dalam bahasa Inggris, istilah kinerja adalah performance, pengertiannya adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau kelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasi yang bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum, dan sesuai dengan moral maupun etika.

Menurut Mangkunegara (2000), kinerja adalah hasil secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Tinggi rendahnya kinerja karyawan berkaitan erat dengan sistem pemberian penghargaan yang diterapkan oleh lembaga atau organisasi tempat mereka bekerja. Pemberian penghargaan yang tidak tepat dapat berpengaruh terhadap peningkatan kinerja seseorang. Nawawi (2000) menyatakan bahwa ganjaran upah merupakan sesuatu yang efektif sebagai alat untuk memotivasi seorang karyawan untuk mencapai prestasi dalam pelaksanaan pekerjaannya. Pemberian upah yang adil dan layak dapat memberikan suatu dorongan agar karyawan sebagai pekerja mampu mencapai prestasi kerja yang lebih tinggi dibanding jika tidak memperoleh upah yang tidak adil dan layak. Menurut Ain (1986), didasarkan pada teori produksi, maka faktorfaktor yang dapat mempengaruhi produktivitas kerja antara lain adalah latar belakang pendidikan dan pelatihan, keterampilan, teknologi, hubungan pimpinan-bawahan, sistem balas jasa, kondisi sarana di lingkungan kerja, hubungan antara teman sejawat, pengakuan, dan penghargaan yang diberikan oleh pimpinan. Proses motivasi dipengaruhi oleh pengalaman dan penghargaan para karyawan. Pengalaman didasarkan atas tindakan tertentu karyawan yang dilakukan untuk mencapai sasaran atau tujuan perusahaan dengan penghargaan yang layak sehingga dapat meningkatkan motivasi kerja. Harapan karyawan didasarkan atas pengalaman masa lalu yang sering dihadapkan pada kenyataan adanya perubahan pekerjaan, perubahan sistem penggajian, dan kondisi kerja yang semuanya di luar pengendalian karyawan (Armstrong, 1988). Menurut Imai (1991), terdapat hubungan yang positif antara motivasi dan prestasi kerja atau kinerja. Meningkatnya motivasi akan menghasilkan lebih banyak usaha atau prestasi kerja yang lebih baik, sehingga akan meningkatkan produktivitas.

Efektivitas dan produktivitas uang dapat dilihat dari kekuatan dan kebutuhan individu akan uang, juga sejauh mana individu yakin akan usaha yang telah dilakukannya akan menghasilkan uang (Kussriyanto, 1991). Produktivitas adalah perbandingan antara keluaran dan masukan dalam perusahaan. Secara teknis produktivitas dapat dibedakan, yaitu produktivitas tenaga kerja, modal, dan bahan baku (Nainggolan, 1990). Produktivitas tinggi secara penuh mencerminkan penggunaan sumber daya manusia. Hal tersebut berhubungan dengan dua variabel : 1. Variabel masukan termasuk biaya berupa upah dan gaji, biaya-biaya yang berhubungan dengan kepegawaian, jumlah orang yang dipekerjakan, dan jumlah waktu kerja. 2. Variabel hasil produksi termasuk produksi per unit, hasil produksi yang terjual, penyelesaian tugas, penghasilan yang diperoleh, nilai tambah, penyelesaian tanggung jawab, dan standar yang dicapai (termasuk standar produksi pekerjaan). Moral kerja atau semangat kerja besar peranan dan pengaruhnya terhadap produktivitas para pekerja. Moral adalah suatu keadaan yang berhubungan erat sekali dengan kondisi mental seseorang (Hasibuan, 1990). Jadi dapat dikatakan semangat kerja merupakan iklim atau suasana kerja yang terdapat di dalam suatu organisasi. Suasana tersebut adalah sikap mental individu atau kelompok di dalamnya yang terdapat dalam suatu organisasi yang menunjukkan rasa kegairahan di dalam melaksanakan tugas atau pekerjaan dan mendorong mereka untuk bekerja lebih baik dan produktif (Taufiq, 1987). Parker (1998) mengusulkan peran pemberdayaan yang akan dapat meningkatkan role breadth self-efficacy yang lebih baik. Ini adalah persepsi yang memungkinkan untuk meningkatkan kinerja karyawan. Pengukuran kinerja dapat menjadi alat yang cukup kuat untuk perusahaan manapun agar dapat menghadapi para karyawannya. Deskripsi jabatan karyawan merupakan alat dasar dan sumber informasi untuk berinteraksi. Tetapi tidak di semua jenis pekerjaan memiliki deskripsi jabatan ini atau hanya mendeskripsikan pekerjaan yang sedang dikerjakan saat ini oleh

karyawan secara tidak jelas. Maka dari itu, sebelum memulai dengan wawancara pengukuran kinerja, perusahaan harus membuat sebuah deskripsi jabatan yang secara akurat dapat merefleksikan tanggung jawab karyawan. Bagian dasar dari dokumen ini adalah nama jabatan dan tanggung jawab, tanggung jawab keuangan, persyaratan, dan aktivitas untuk jabatan tersebut dan standar kinerja yang dibutuhkan bagi karyawan yang akan memegang jabatan tersebut. Dengan data-data ini maka perusahaan memiliki pondasi, format dan kriteria untuk membuat sebuah alat pengukuran kinerja. Setidaknya satu minggu sebelum wawancara tersebut, perusahaan perlu memberikan waktu kepada karyawan untuk meninjau kembali deskripsi jabatan tertulis yang mereka pegang dan diberikan sebuah kuesioner pengukuran kinerja. Jika pada akhirnya hal ini tidak dapat berhasil, maka deskripsi jabatan tersebut dapat dijadikan sebagai kerangka untuk wawancara dengan karyawan mengenai kinerja mereka (Javitch, 2006). Terdapat tiga faktor yang menjadi dasar penilaian kinerja karyawan untuk mengevaluasi pekerjaan mereka, yaitu : 1. Knowhow (pendidikan dan wawasan manajemen). 2. Problem solving (kontribusi dalam pemberian informasi dan pengambilan keputusan). 3. Akuntabilitas (kemampuan seseorang terhadap pengelolaan asset perusahaan dan output yang diharapkan) (Firdanianty, 2007). Apabila penilaian prestasi kerja tersebut dilaksanakan dengan baik, tertib dan benar, maka dapat membantu meningkatkan loyalitas organisasi (komitmen organisasi) dari para karyawan (anggota organisasi). Terdapat sepuluh manfaat yang dapat diambil dari penilaian prestasi kerja : 1. Perbaikan prestasi kerja. Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan, manajer dan departemen personalia dapat memperbaiki kegiatan-kegiatan mereka demi perbaikan prestasi kerja. 2. Penyesuaian-penyesuaian kompensasi. Evaluasi prestasi kerja membantu para pengambil keputusan dalam menentukan kenaikan upah, pemberian bonus, dan bentuk kompensasi lainnya.

3. Keputusan-keputusan

penempatan.

Promosi,

transfer,

dan

demosi

(penurunan jabatan) biasanya didasarkan pada prestasi kerja masa lalu atau antisipasinya. Promosi sering merupakan bentuk penghargaan terhadap prestasi kerja masa lalu. 4. Kebutuhan-kebutuhan latihan dan pengembangan. Prestasi kerja yang buruk mungkin menunjukkan kebutuhan latihan. Demikian juga, prestasi yang baik mungkin mencerminkan potensi yang harus dikembangkan. 5. Perencanaan dan pengembangan karir. Umpan balik prestasi kerja seseorang karyawan dapat mengarahkan keputusan-keputusan karir, yaitu tentang jalur karir tertentu yang harus dilalui. 6. Penyimpangan-penyimpangan proses staffing. Prestasi kerja yang baik atau buruk mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing departemen personalia. 7. Ketidakakuratan informasional. Prestasi kerja yang buruk mungkin menunjukkan kesalahan-kesalahan dalam informasi analisis jabatan, rencana-rencana sumber daya manusia atau komponen-komponen sistem informasi manajemen personalia lainnya. 8. Kesalahan-kesalahan desain pekerjaan. Prestasi kerja yang buruk mungkin merupakan suatu tanda kesalahan dalam desain pekerjaan. 9. Kesempatan kerja yang adil. Penilaian prestasi kerja secara akurat akan menjamin keputusan-keputusan penempatan internal diambil tanpa diskriminasi. 10. Tantangan-tantangan eksternal. Terkadang prestasi kerja dapat dipengaruhi oleh faktor-faktor di luar lingkungan kerja, seperti keluarga, kesehatan, kondisi finansial atau masalah-masalah pribadi lainnya. Dengan penilaian prestasi kerja tersebut, departemen personalia dimungkinkan untuk dapat menawarkan bantuan kepada semua karyawan yang membutuhkan. E. Hubungan antara Sistem Penggajian dengan Kinerja Karyawan Nawawi (2000) menyatakan bahwa ganjaran upah merupakan sesuatu yang efektif sebagai alat untuk memotivasi seorang karyawan untuk mencapai prestasi dalam pelaksanaan pekerjaannya. Pemberian upah yang adil dan layak

dapat memberikan suatu dorongan agar karyawan sebagai pekerja mampu mencapai prestasi kerja yang lebih tinggi dibanding jika tidak memperoleh upah yang adil dan layak. Dari hasil penelitian yang dilakukan oleh Astuti (2004) menyatakan bahwa adanya hubungan yang positif antara gaji yang diterima karyawan dengan tingkat kinerja karyawan dan hubungan keduanya adalah signifikan. Arti dari signifikan ini adalah gaji memang sangat berarti bagi karyawan untuk meningkatkan prestasi kerja mereka. Kompensasi sangatlah penting bagi karyawan yang bekerja dengan menjual tenaganya baik fisik maupun pikiran kepada suatu organisasi dan memperoleh balas jasa yang sesuai dengan peraturan atau perjanjian yang berlaku di dalam organisasi tersebut. Besarnya kompensasi telah ditentukan dan diketahui sebelumnya. Karyawan secara pasti seharusnya mengetahui besarnya kompensasi yang akan diterimanya. Kompensasi inilah yang akan dipergunakan seorang karyawan beserta keluarganya untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhannya. Besarnya kompensasi ini mencerminkan status, pengakuan dan tingkat pemenuhan kebutuhan yang dinikmati oleh karyawan beserta keluarganya. Kompensasi yang diberikan sangat berpengaruh pada tingkat kepuasan kerja, motivasi kerja dan hasil kerja. Apabila kompensasi yang diberikan dengan mempertimbangkan standar kehidupan normal dan dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan karyawan, maka dengan sendirinya akan mempengaruhi semangat kerjanya, yang pada gilirannya akan meningkatkan kualitas setiap pekerjaan yang dilakukan. Hal ini karena tujuan bekerja banyak dipengaruhi oleh terpenuhi atau tidaknya kebutuhan minimal kehidupan karyawan tersebut beserta keluarganya. Dengan demikian dampaknya adalah meningkatkan perhatian karyawan secara penuh terhadap pekerjaannya. Jika kompensasi yang diberikan semakin besar sehingga kepuasan kerjanya semakin baik pula (Aritonang, 2005). F. Pemberdayaan Menurut Scott dan Jaffe (1997), pemberdayaan terkait dengan tiga elemen yaitu karyawan, kelompok dan organisasi sebagai berikut :

a. Karyawan memiliki tanggung jawab tidak hanya dalam melakukan pekerjaan, tetapi juga harus dapat membuat perusahaan berjalan dengan lebih baik. Karyawan baru adalah seorang problem solver yang dapat membantu dalam perencanaan untuk menyelesaikan segala permasalahan. b. Sebuah kelompok bekerja bersama untuk meningkatkan prestasi mereka secara kontinu agar dapat meningkatkan produktivitas. c. Organisasi dibentuk agar karyawan dapat merasakan bahwa mereka bisa mendapatkan prestasi atas hasil kerja yang mereka lakukan. Diterangkan bahwa karyawan, kelompok kerja dan organisasi yang terberdaya dapat membuat keseluruhan organisasi mencapai hasil yang lebih baik karena karyawannya tidak hanya melakukan pekerjaannya saja tetapi juga aktif mencari jalan keluar dari permasalahan yang ada sehingga kinerja organisasi akan semakin baik dari waktu ke waktu. Selanjutnya dikatakan oleh Scott dan Jaffe (1997) bahwa organisasi yang melakukan pemberdayaan memiliki karakteristik atau ciri-ciri sebagai berikut : Mempertinggi kadar pekerjaan Mengembangkan kompetensi dan susunan pekerjaan Membebaskan kreativitas dan inovasi Kontrol yang lebih bagus pada pengambilan keputusan tentang pekerjaan Melengkapi seluruh tugas dibandingkan hanya membaginya saja Kepuasan pelanggan Orientasi pasar pekerja Untuk Jaffe, 1997) : Kejelasan tujuan Moral Keadilan Penghargaan Kelompok kerja Partisipasi menilai sejauh mana organisasi telah menerapkan

pemberdayaan dapat dilihat dari elemen-elemen sebagai berikut (Scott dan

Komunikasi Lingkungan kerja yang sehat Menurut Byham (1993), secara spesifik pemberdayaan terjadi ketika

karyawan : Bertanggung jawab sebagai wakil wilayah untuk hasil keluaran Memiliki kontrol untuk sumber daya, sistem, metode dan peralatan Memiliki kontrol untuk kondisi dan penjadwalan pekerjaan Memiliki kewenangan untuk menjalankan organisasi Dievaluasi oleh pretasi kerja Kelompok kerja yang mandiri (the self-directed work team) adalah metode yang penting dalam meningkatkan pemberdayaan karena adanya penghalang dalam organisasi, yaitu banyak pekerjaan yang tidak memberikan kesempatan karyawan untuk membuat keputusan, bertanggung jawab atau berinisiatif dan mandiri- elemen-elemen yang penting dalam pemberdayaan menurut Byham (1993). Murrell dan Meredith (2000) mengemukakan ada empat hal yang dapat dilakukan untuk menciptakan organisasi yang terberdaya, yaitu : Memastikan bahwa misi perusahaan adalah untuk memperkuat dan mengulangi pernyataan dengan masing-masing usaha, tugas dan proyek Menawarkan kesempatan kepada karyawan untuk belajar dan berkembang Memberikan kesempatan kepada setiap orang untuk menunjukkan kapasitas dan kapabilitasnya Menawarkan dorongan yang sungguh-sungguh, bukan hanya pujian Terlihat dari uraian di atas bahwa organisasi yang terberdaya adalah organisasi yang bisa membuat karyawan mengerti tentang misi organisasi, mendukung dan memberi kesempatan karyawan untuk selalu belajar dan mengembangkan kemampuannya semaksimal mungkin, juga memberikan semangat bekerja pada karyawan dan fasilitas penunjang yang diperlukan oleh seluruh karyawan. Kesimpulan yang dikemukakan Murrell dan Meredith (2000) tentang pemberdayaan adalah : Memberdayakan adalah saling mempengaruhi

Memberdayakan adalah kekuatan ditribusi yang kreatif Memberdayakan adalah berbagi tanggung jawab bersama Memberdayakan adalah penting dan penuh semangat Memberdayakan adalah demokrasi dan berkepanjangan Memberdayakan menunjukkan kemampuan dan kapabilitas Memberdayakan membantu perkembangan prestasi Memberdayakan berinvestasi pada pembelajaran Memberdayakan menemukan semangat dan membangun hubungan yang efektif Memberdayakan menginformasikan, memimpin, melatih, melayani, berkreasi dan membebaskan Di sini terlihat bahwa pemberdayaan dimaksudkan sebagai cara

bekerja sama yang lebih baik dan demokratis antara atasan dan bawahan sehingga tujuan organisasi dapat tercapai tetapi dengan cara yang lebih menyenangkan semua pihak. Hubungan yang harmonis antara sesama pegawai serta antara pegawai dan organisasi akan tercipta pada lingkungan kerja yang memberdayakan karyawannya. Pemberdayaan dalam organisasi memungkinkan kelompok kerja bekerja bersama-sama dan berkolaborasi untuk penyelesaian pekerjaan. Selain itu karyawan untuk belajar mengambil keputusan serta mengelola diri mereka sendiri. Pemberdayaan akan menciptakan keseimbangan antara pengawasan atas kualitas kerja, sumber daya, kreativitas karyawan, tanggung jawab karyawan, komitmen yang tinggi atas penyelesaian tugas, serta peningkatan berkesinambungan yang berarti dikembangkannya proses pembelajaran secara terus menerus. Spreitzer (1995) mengembangkan secara empiris ukuran multi dimensi pemberdayaan psikologi dalam studinya pada karyawan tingkat menengah dari perusahaan-perusahaan manufaktur yang ada dalam Fortune 500. Dengan menggunakan Confirmatory Factor Analysis, dia mengemukakan bahwa pemberdayaan memiliki empat dimensi dan masing-masing berkontribusi pada keseluruhan konstruksi pemberdayaan psikologis. Keempat komponen tersebut adalah kebermaknaan, kemampuan, kemandirian, dan

keberpengaruhan. Definisi komponen-komponen tersebut adalah sebagai berikut : i. Kebermaknaan didefinisikan sebagai nilai dari tujuan dan sasaran pekerjaan ditimbang dalam kaitannya dengan cita-cita dan standar individu itu sendiri. Kebermaknaan juga menunjukkan kecocokan antara kebutuhan pekerjaan dengan nilai, kepercayaan dan perilaku seseorang. ii. Kemampuan adalah keyakinan seseorang bahwa ia memiliki keterampilan dan kemampuan yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan dengan baik. Istilah kemampuan ini lebih sering digunakan daripada self-esteem karena Spreitzer (1995) lebih memfokuskan pada efficacy yang terkait dengan pekerjaan daripada efficacy global. iii. Kemandirian adalah perasaan memiliki pilihan dalam menginisiasi dan mengatur kegiatan atau perasaan memiliki kontrol terhadap pekerjaan. Ini merefleksikan otonomi dalam memulai atau melanjutkan perilaku dan proses kerja. iv. Keberpengaruhan adalah keyakinan seseorang bahwa ia memiliki pengaruh penting terhadap hasil atau keluaran dalam pekerjaan baik yang bersifat strategis, administratif ataupun operasional. Keempat komponen di atas jika digabungkan membentuk totalitas konstruk pemberdayaan secara psikologis. Jadi pemberdayaan secara psikologis dapat didefinisikan sebagai suatu konstruk motivasi yang termanivestasi dalam empat kognisi, yaitu kebermaknaan, kemampuan, kemandirian, dan keberpengaruhan. G. Kepuasan Kerja Salah satu sasaran penting dalam rangka manajemen sumber daya manusia dalam suatu organisasi adalah terciptanya kepuasan kerja anggota organisasi yang bersangkutan yang lebih lanjut akan meningkatkan prestasi kerja. Dengan kepuasan kerja tersebut diharapkan pencapaian tujuan organisasi akan lebih baik dan akurat. Salah satu faktor yang memungkinkan tumbuhnya kepuasan kerja yang dimaksud adalah pengaturan yang tepat dan adil atas pemberian kompensasi kepada para karyawan (Martoyo, 1998).

Kepuasan kerja memiliki pengertian sebagai keadaan emosional karyawan di mana terjadi ataupun tidak terjadi titik temu antara nilai balas jasa kerja karyawan dari perusahaan atau organisasi dengan tingkat nilai balas jasa yang memang diinginkan oleh karyawan yang bersangkutan (Martoyo, 1998). Kepuasan kerja dapat berbentuk finansial maupun non-finansial seperti fisik, emosional, dan intelektual. Kualitas kerja dapat dijadikan sebagai acuan dalam memperoleh kepuasan kerja. Jika merasa bangga akan kualitas kerja yang dihasilkan, maka dengan sendirinya karyawan akan merasa puas. Kualitas yang prima dapat dihasilkan karena ketekunan, kecermatan, dan perhatian pada detail. Kepuasan kerja juga penting untuk aktualisasi diri. Karyawan yang tidak memperoleh kepuasan kerja tidak akan pernah mencapai kematangan psikologis dan selanjutnya akan dapat berakibat frustasi, semangat kerja rendah, cepat lelah dan bosan, emosi tidak stabil, dan sebagainya. Kepuasan kerja timbul sebagai respon efektif atau emosional terhadap berbagai aspek pekerjaan. Banyak faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja karyawan, diantaranya adalah kesesuaian pekerjaan, kebijakan organisasi termasuk kesempatan untuk berkembang, lingkungan kerja, dan perilaku atasan. Para ilmuwan perilaku organisasi memberikan penjelasan yang beragam terhadap dimensi-dimensi atau faktor-faktor apa saja yang menentukan kepuasan kerja. Seperti pendapat Bass dan Barrett (1981) yang menyatakan bahwa kepuasan kerja menyangkut banyak dimensi, namun pada umumnya menyangkut dua aspek, yaitu kepuasan terhadap pekerjaan itu sendiri dan kepuasan terhadap lingkungan tugasnya, rekan kerja, kondisi kerja, penyelia, dan organisasi. Pemilahan dimensi kepuasan kerja menjadi dua tersebut mengacu kepada dua kategori imbalan sebagai sumber motivasi seseorang dalam bekerja, yaitu imbalan intrinsik dan imbalan ekstrinsik. Pemahaman komprehensif terhadap dua kategori imbalan tersebut mengacu pada pemahaman sumber-sumber motivasi. Imbalan intrinsik terkait dengan pemenuhan kebutuhan yang bersumber dari dalam diri seseorang terhadap obyek pekerjaan itu sendiri tanpa adanya kontrol dari sumber eksternal.

Indikator-indikator imbalan intrinsik meliputi prestasi, pengakuan, ekspresi bakat, tantangan pekerjaan, tanggung jawab, dan kesempatan mengembangkan diri. Adapun imbalan ekstrinsik diperoleh karena adanya proses transaksional dengan pihak luar, sehingga ada faktor eksternal yang mengintervensi. Imbalan eksternal ini terkait dengan sumber motivasi instrumentalitas. Organisasi secara nyata memberikan imbalan kepada karyawannya, baik dalam bentuk materi (gaji, bonus, fasilitas transportasi, dll) ataupun non materi (status, kenyamanan kerja, dll). Evaluasi menyeluruh terhadap kedua jenis imbalan tersebut akan menghasilkan kepuasan kerja. Lebih lanjut para ahli teori psikologi dan perilaku organisasi berpendapat bahwa kepuasan kerja menyeluruh (overall) seperti yang juga dipaparkan oleh Sefton (1999) ditentukan oleh beberapa kombinasi dari beragam aspek pekerjaan seperti upah, rekan kerja, dan penyelia. Berdasarkan penjelasan tersebut, jika dicermati sesungguhnya semua merujuk pada satu pemahaman bahwa kepuasan kerja mengandung dua dimensi pokok yaitu kepuasan imbalan intrinsik dan kepuasan imbalan ekstrinsik. Perputaran karyawan (labour turn over) dan absensi memiliki korelasi dengan kepuasan kerja. Makin puas mereka bekerja dalam suatu organisasi, makin kecil perputaran dan makin jarang adanya absensi karyawan. Sebaliknya jika kepuasan kerja rendah, akan mengakibatkan perputaran karyawan dan ketidakhadiran (absensi) karyawan yang tinggi. Selain itu, umur dan jenjang pekerjaan pun mempunyai korelasi dengan kepuasan kerja. Semakin tua umur karyawan, biasanya mereka makin terpuaskan dengan pekerjaan mereka. Para karyawan yang lebih muda cenderung kurang terpuaskan karena harapan-harapannya yang tinggi tidak cepat terwujud, kurang penyesuaian dan sebagainya. Juga mereka yang memiliki jenjang pekerjaan yang makin tinggi akan memperoleh kepuasan kerja yang lebih baik dari sebelumnya. Mereka yang jenjang pekerjaannya lebih atau makin tinggi, biasanya memperoleh kompensasi lebih baik, kondisi kerja lebih nyaman, dan sebagainya (Martoyo, 1998). Robbins (2001) menyatakan bahwa variabel-variabel yang berkaitan dengan pekerjaan yang menentukan kepuasan kerja, yaitu :

1. Kerja secara mental yang menantang; yaitu karyawan cenderung lebih menyukai pekerjaan yang memberi kesempatan menggunakan keterampilan, kemampuan dan menawarkan beragam tugas, kebebasan, dan umpan balik mengenai betapa baik mereka mengerjakan. 2. Ganjaran yang mendukung; yaitu suatu keinginan karyawan mengenai suatu upah dan kebijakan promosi yang mereka persepsikan sebagai adil, tidak meragukan, dan segaris dengan pengharapan mereka. 3. Kondisi kerja yang mendukung; yaitu karyawan peduli terhadap lingkungan kerja baik untuk kenyamanan pribadi atau memudahkan bekerja. 4. Rekan sekerja yang mendukung; yaitu hubungan di mana seseorang mendapatkan lebih sekedar uang dan prestasi yang berwujud pada pekerjaan, tetapi menganggap bahwa kerja juga mengisi kebutuhan untuk interaksi sosial. 5. Kesesuaian antara kepribadian dengan pekerjaan; yaitu seseorang yang berkepribadian kongruen (sama dan sebangun) dengan pekerjaan yang mereka pilih seharusnya mendapatkan bakat dan kemampuan yang tepat. Salah satu teori yang penting tentang kepuasan yang merupakan perwujudan dari hasil studi tentang bagaimana menentukan bahwa para karyawan terpuaskan adalah teori perbedaan (discrepancy theory). Teori ini pertama kali dipelopori oleh Porter dan teori ini menyatakan bahwa mengukur kepuasan dapat dilakukan dengan cara menghitung selisih antara apa yang seharusnya dengan kenyataan yang dirasakan karyawan. Apabila yang didapat karyawan ternyata lebih besar dari apa yang diharapkan, maka karyawan tersebut menjadi puas, sebaliknya apabila yang didapat karyawan lebih rendah daripada yang diharapkan, maka akan menyebabkan ketidakpuasan pada diri karyawan (Mangkunegara, 2000). Dalam menentukan apakah karyawan puas atau tidak puas, haruslah terlebih dahulu diketahui faktor-faktor apa yang mempengaruhi kepuasan kerja tersebut. Menurut Mangkunegara (2000), ada faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja, yaitu faktor yang ada pada diri pegawai dan faktor penjelasannya :

1. Faktor pegawai; yaitu kecerdasan (IQ), kecakapan khusus, umur, jenis kelamin, kondisi fisik, pendidikan, pengalaman kerja, masa kerja, kepribadian, emosi, cara berfikir, persepsi, dan sikap kerja. 2. Faktor pekerjaan; yaitu jenis pekerjaan, struktur organisasi, kedudukan, pangkat (golongan), mutu pengawasan, jaminan finansial, kesempatan promosi jabatan, interaksi sosial, dan hubungan kerja. H. Komitmen Organisasi Porter mendefinisikan komitmen organisasi sebagai kekuatan yang bersifat relatif dari individu dalam mengidentifikasikan keterlibatan dirinya ke dalam bagian organisasi. Hal ini dapat ditandai dengan tiga hal, yaitu : i. Penerimaan terhadap nilai-nilai dan tujuan organisasi. ii. Kesiapan dan kesediaan untuk berusaha dengan sungguh-sungguh atas nama organisasi. iii. Keinginan untuk mempertahankan keanggotaan di dalam organisasi (menjadi bagian dari organisasi). Sedangkan Steers (1997) mendefinisikan komitmen organisasi sebagai rasa identifikasi (kepercayaan terhadap nilai-nilai organisasi), keterlibatan (kesediaan untuk berusaha sebaik mungkin demi kepentingan organisasi), dan loyalitas (keinginan untuk tetap menjadi anggota organisasi yang bersangkutan) yang dinyatakan oleh seorang pegawai terhadap organisasinya. Steers berpendapat bahwa komitmen organisasi merupakan kondisi di mana pegawai sangat tertarik terhadap tujuan, nilai-nilai, dan sasaran organisasinya. Komitmen terhadap organisasi artinya lebih dari sekedar keanggotaan formal karena meliputi sikap menyukai organisasi dan kesediaan untuk mengusahakan tingkat upaya yang tinggi bagi kepentingan organisasi demi pencapaian tujuan. Berdasarkan definisi ini, dalam komitmen organisasi tercakup unsur loyalitas terhadap organisasi, keterlibatan dalam pekerjaan, dan identifikasi terhadap nilai-nilai dan tujuan organisasi. Secara singkat pada intinya beberapa definisi komitmen organisasi dari berbagai ahli di atas mempunyai penekanan yang hampir sama yaitu proses pada individu (pegawai) dalam mengidentifikasi dirinya dengan nilai-nilai,

aturan-aturan, dan tujuan organisasi. Di samping itu, komitmen organisasi mengandung pengertian sebagai suatu hal yang lebih dari sekedar kesetiaan yang pasif terhadap organisasi, dengan kata lain komitmen organisasi menyiratkan hubungan pegawai dengan perusahaan atau organisasi secara aktif karena pegawai yang menunjukkan komitmen tinggi memiliki keinginan untuk memberikan tenaga dan tanggung jawab yang lebih dalam menyokong kesejahteraan dan keberhasilan organisasi di tempatnya bekerja. Komitmen organisasi dibedakan menjadi dua bagian : 1. Jenis komitmen menurut Allen dan Meyer (1990) : a. Komponen afektif berkaitan dengan emosional, identifikasi, dan keterlibatan pegawai di dalam suatu organisasi. b. Komponen normatif merupakan perasaan-perasaan pegawai tentang kewajiban yang harus ia berikan kepada organisasi. c. Komponen kontinuan berarti komponen berdasarkan persepsi pegawai tentang kerugian yang akan dihadapinya jika ia meninggalkan organisasi. Allen dan Meyer (1990) berpendapat bahwa setiap komponen memiliki dasar yang berbeda. Pegawai dengan komponen afektif tinggi masih bergabung dengan organisasi karena keinginan untuk tetap menjadi anggota organisasi. Sementara itu pegawai dengan komponen kontinuan tinggi tetap bergabung dengan organisasi tersebut karena mereka membutuhkan organisasi. Pegawai yang memiliki komponen normatif yang tinggi tetap menjadi anggota organisasi karena mereka harus melakukannya. Setiap pegawai memiliki dasar dan tingkah laku yang berbeda berdasarkan komitmen organisasi yang dimilikinya. Pegawai yang memiliki komitmen organisasi dengan dasar afektif memiliki tingkah laku berbeda dengan pegawai yang berdasarkan kontinuan. Pegawai yang ingin menjadi anggota akan memiliki keinginan untuk menggunakan usaha yang sesuai dengan tujuan organisasi. Sebaliknya, mereka yang terpaksa menjadi anggota akan menghindari kerugian finansial dan kerugian lain, sehingga mungkin hanya melakukan usaha yang tidak maksimal. Sementara itu,

komponen normatif yang berkembang sebagai hasil dari pengalaman sosialisasi, tergantung dari sejauh apa perasaan kewajiban yang dimiliki pegawai. Komponen normatif menimbulkan perasaan kewajiban pada pegawai untuk memberikan balasan atas apa yang telah diterimanya dari organisasi. 2. Jenis komitmen organisasi dari Mowday, Porter, dan Dubin (1974), komitmen ini lebih dikenal sebagai pendekatan sikap terhadap organisasi yang memiliki dua komponen yaitu sikap dan kehendak untuk bertingkah laku, sikap mencakup : a. Identifikasi dengan organisasi yaitu penerimaan tujuan organisasi, di mana penerimaan ini merupakan dasar komitmen organisasi. Identifikasi pegawai tampak melalui sikap menyetujui kebijaksanaan organisasi, kesamaan nilai pribadi dan nilai-nilai organisasi, rasa kebanggaan menjadi bagian dari organisasi. b. Keterlibatan sesuai peran dan tanggung jawab pekerjaan di organisasi tersebut. Pegawai yang memiliki komitmen tinggi akan menerima hampir semua tugas dan tanggung jawab pekerjaan yang diberikan kepadanya. c. Kehangatan, afeksi, dan loyalitas terhadap organisasi merupakan evaluasi terhadap komitmen, serta adanya ikatan emosional dan keterikatan antara organisasi dengan pegawai. Pegawai dengan komitmen tinggi merasakan adanya loyalitas dan rasa memiliki terhadap organisasi. Sedangkan yang termasuk kehendak untuk bertingkah laku adalah : a. Kesediaan untuk menampilkan usaha. Hal ini tampak melalui kesediaan bekerja melebihi apa yang diharapkan agar organisasi dapat maju. Pegawai dengan komitmen tinggi ikut memperhatikan nasib organisasi. b. Keinginan tetap berada dalam organisasi. Pada pegawai yang memiliki komitmen tinggi hanya sedikit alasan untuk keluar dari organisasi dan berkeinginan untuk bergabung dengan organisasi yang telah dipilihnya dalam waktu lama.

Jadi seseorang yang memiliki komitmen tinggi akan memiliki identifikasi terhadap organisasi, terlibat sungguh-sungguh dalam kepegawaian dan ada loyalitas serta afeksi positif terhadap organisasi. Selain itu tampil tingkah laku berusaha ke arah tujuan organisasi dan keinginan untuk tetap bergabung dengan organisasi dalam jangka waktu lama. Komitmen organisasi memiliki tiga aspek utama, yaitu identifikasi, keterlibatan, dan loyalitas pegawai terhadap organisasinya : 1. Identifikasi Identifikasi yang mewujud dalam bentuk kepercayaan pegawai terhadap organisasi dapat dilakukan dengan memodifikasi tujuan organisasi sehingga mencakup beberapa tujuan pribadi para pegawai ataupun dengan kata lain organisasi memasukkan pula kebutuhan dan keinginan pegawai dalam tujuan organisasinya. Hal ini akan membuahkan suasana saling mendukung diantara para pegawai dengan organisasi. Lebih lanjut, suasana tersebut akan membawa pegawai dengan rela menyumbangkan sesuatu bagi tercapainya tujuan organisasi karena pegawai menerima tujuan organisasi yang dipercayai telah disusun demi memenuhi kebutuhan pribadi mereka pula. 2. Keterlibatan Keterlibatan atau partisipasi pegawai dalam aktivitas-aktivitas kerja penting untuk diperhatikan karena adanya keterlibatan pegawai menyebabkan mereka akan mau dan senang bekerja sama baik dengan pimpinan ataupun dengan sesama teman kerja. Salah satu cara yang dapat dipakai untuk memancing keterlibatan pegawai adalah dengan memancing partisipasi mereka dalam berbagai kesempatan pembuatan keputusan yang dapat menumbuhkan keyakinan pada pegawai bahwa apa yang telah diputuskan adalah merupakan keputusan bersama. Di samping itu, dengan melakukan hal tersebut maka pegawai merasakan bahwa mereka diterima sebagai bagian yang utuh dari organisasi dan konsekuensi lebih lanjut, mereka merasa wajib untuk melaksanakan bersama apa yang telah diputuskan karena adanya rasa keterikatan dengan apa yang mereka ciptakan. Hasil riset menunjukkan bahwa tingkat kehadiran mereka yang

memiliki rasa keterlibatan tinggi umumnya tinggi pula. Mereka hanya absen jika mereka sakit hingga benar-benar tidak dapat masuk kerja. Jadi tingkat kemangkiran yang disengaja pada individu tersebut lebih rendah dibandingkan dengan pegawai yang keterlibatannya lebih rendah. Ahli lain, Beynon mengatakan bahwa partisipasi akan meningkat apabila mereka menghadapi suatu situasi yang penting untuk mereka diskusikan bersama dan salah satu situasi yang perlu didiskusikan bersama tersebut adalah kebutuhan serta kepentingan pribadi yang ingin dicapai oleh pegawai dalam organisasi. Apabila kebutuhan tersebut dapat terpenuhi hingga pegawai memperoleh kepuasan kerja, maka pegawai pun akan menyadari pentingnya memiliki kesediaan untuk menyumbangkan usaha dan kontribusi bagi kepentingan organisasi. Sebab hanya dengan pencapaian kepentingan organisasilah, kepentingan mereka pun akan lebih terpuaskan. 3. Loyalitas Loyalitas pegawai terhadap organisasi memiliki makna kesediaan seseorang untuk melanggengkan hubungannya dengan organisasi, jika perlu dengan mengorbankan kepentingan pribadinya tanpa mengharapkan apapun. Kesediaan pegawai untuk mempertahankan diri bekerja dalam organisasi adalah hal yang penting dalam menunjang komitmen pegawai terhadap organisasi di mana mereka bekerja. Hal ini dapat diupayakan bila pegawai merasakan adanya keamanan dan kepuasan di dalam organisasi tempat ia bergabung untuk bekerja.

III. METODOLOGI PENELITIAN

A. Kerangka Pemikiran Dalam memberikan gaji atau upah yang adil kepada karyawan, perusahaan harus memiliki sistem penggajian yang fleksibel. Untuk menganalisa sistem penggajian tersebut maka diperlukan analisa terhadap tujuan sistem penggajian dan faktor-faktor yang mempengaruhi sistem penggajian tersebut. Tujuan sistem penggajian bila dipandang dari perusahaan adalah menghasilkan kepuasan kerja bagi karyawan dan meningkatkan komitmen karyawan kepada perusahaan. Tujuan tersebut merupakan faktor untuk melihat pencapaian tujuan perusahaan. Dari konsep sistem penggajian yang dihubungkan dengan pemberdayaan karyawan yang akan menghasilkan kepuasan kerja serta komitmen dari karyawan terhadap perusahaan. Pemberdayaan karyawan ini berhubungan erat dengan tingkat kinerja karyawan. Kerangka pemikiran yang digunakan dapat dilihat pada Gambar 1 berikut ini : Kepuasan Kerja Sistem Penggajian Pemberdayaan Komitmen Organisasi
Gambar 1. Kerangka pemikiran penelitian

Konsep sistem penggajian yang digunakan adalah berdasarkan konsep penggajian Lawler (1984), yang mengetahui bahwa penggajian terdiri atas sembilan dimensi, yaitu tingkat penggajian, keadilan internal, keadilan eksternal, kaitan dengan kinerja, penghargaan non-finansial, basis penggajian, tingkat hirarki, sentralisasi-desentralisasi, dan proses penggajian. Tingkat penggajian berarti nominal gaji yang diterima oleh karyawan. Keadilan internal berfokus di dalam perusahaan berkenaan dengan gaji yang diperoleh

karyawan sesuai dengan bobot pekerjaannya. Sementara keadilan eksternal lebih berfokus kepada pasar pekerja yang menyangkut posisi tertentu di perusahaan. Kaitan dengan kinerja artinya karyawan digaji berdasarkan senioritas atau kinerjanya. Penghargaan non-finansial adalah perasaan dihargai atas pekerjaan yang sudah dilakukan oleh karyawan, penghargaan yang diterima tidak berupa materi. Basis penggajian yang dimaksud berdasarkan pekerjaan yang dilakukan atau berdasarkan kemampuan (kompetensi), jika basisnya berdasarkan kompetensi biasanya cocok diterapkan pada organisasi yang memiliki tenaga kerja tetap. Maksud dari sentralisasi adalah terdapat divisi HRD (Human Resource Development) yang mengatur standardisasi gaji dan tata cara penggajian, sedangkan perusahaan yang menerapkan desentralisasi lebih terdapat fleksibilitas di dalam pengambilan keputusan yang berkenaan dengan penggajian. Pendekatan hirarki maksudnya digaji berdasarkan posisi yang biasanya ditandai dengan status di perusahaan, sedangkan pendekatan sederajat lebih berdasarkan hasil kerja tim. Proses penggajian berhubungan dengan kebijakan komunikasi terbuka atau tertutup. Untuk konsep pemberdayaan karyawan menggunakan konsep Spreitzer (1995) yang terdiri dari empat dimensi, yaitu kebermaknaan, kemampuan, kemandirian dan keberpengaruhan. Kebermaknaan berarti nilai dari tujuan dan sasaran pekerjaan ditimbang dalam kaitannya dengan cita-cita dan standar masing-maing individu. Kemampuan artinya keyakinan seseorang bahwa ia memiliki keterampilan dan kemampuan yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan dengan baik. Kemandirian berkaitan dengan perasaan memiliki pilihan dalam menginisiasi dan mengatur kegiatan atau perasaan memiliki kontrol terhadap pekerjaannya. Keberpengaruhan adalah keyakinan seseorang bahwa ia memiliki pengaruh penting terhadap hasil atau keluaran dalam pekerjaan, baik yang bersifat strategis, administratif ataupun operasional. Kepuasan kerja menggunakan konsep Sefton (1999), yaitu kepuasan kerja menyeluruh yang berarti mewakili semua perasaan yang dirasakan oleh karyawan tersebut terhadap pekerjaannya. Kepuasan kerja ini merupakan kepuasan kerja menyeluruh.

Konsep komitmen organisasi yang digunakan pada kuesioner adalah konsep dari Allen dan Meyer (1990). Komitmen organisasi ini memiliki tiga dimensi, yaitu komitmen afektif, komitmen kontinuan dan komitmen normatif. Komitmen afektif berkaitan dengan emosional, identifikasi dan keterlibatan karyawan dalam organisasi. Komitmen afektif yang tinggi berarti karyawan memiliki keinginan dari dalam dirinya sendiri untuk tetap menjadi anggota organisasi. Komitmen kontinuan merupakan persepsi karyawan tentang kerugian jika meninggalkan organisasi. Komitmen kontinuan yang tinggi berarti karyawan tetap bertahan karena membutuhkan organisasi tersebut. Sedangkan komitmen normatif adalah perasaan-perasaan karyawan tentang kewajiban yang harus diberikan kepada organisasi. Komitmen normatif yang tinggi artinya karyawan merasa harus melakukan tanggung jawabnya di dalam perusahaan. B. Variabel Penelitian Variabel penelitian yang digunakan adalah faktor-faktor yang dianggap dapat mempengaruhi sistem penggajian. Variabel-variabel yang akan diteliti adalah faktor-faktor yang mempengaruhi sistem penggajian dan tujuan sistem penggajian dikelompokkan sebagai variabel bebas dan terikat. Setiap variabel tersebut dioperasionalkan di dalam seperangkat kuesioner seperti yang terdapat pada Lampiran 3. Untuk rincian masingmasing pertanyaan dapat dilihat pada Tabel 1 berikut ini.

Tabel 1 . Variabel-Variabel Penelitian

Variabel Laten Sistem Penggajian (!) (Variabel Laten Bebas) Variabel Manifest Tingkat Penggajian (x1) Keadilan Internal (x2) Keadilan Eksternal (x3) Performance Related (x4) Penghargaan Non-Finansial (x5) Basis Penggajian (x6) Tingkat Hirarki (x7) Sentralisasi-Desentralisasi (x8) Proses Penggajian (x9) Pemberdayaan ("1) (Variabel Laten Terikat) Kebermaknaan (y1.1) Kemampuan (y1.2) Kemandirian (y1.3) Keberpengaruhan (y1.4) Kepuasan Kerja ("2) (Variabel Laten Terikat) Komitmen Organisasi ("3) (Variabel Laten Terikat) Komitmen Afektif (y3.1) Komitmen Normatif (y3.2) Komitmen Kontinuan (y3.3) Kepuasan Kerja Menyeluruh (y2) Nomor Pertanyaan 1, 2 3, 4 5, 6 7, 8, 9, 10, 11 12, 13 14, 15, 16 17, 18 19, 20, 21 22, 23, 24 1, 2, 3 4, 5, 6 7, 8, 9 10, 11, 12 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12 1, 2, 3, 4 5, 6, 7, 8 9, 10, 11, 12

C. Perumusan Hipotesis Berdasarkan latar belakang permasalahan, tujuan penelitian dan kerangka pemikiran yang ada, maka hipotesis untuk penelitian ini disusun sebagai berikut : 1. Sistem penggajian memeiliki pengaruh positif terhadap pemberdayaan karyawan. 2. Sistem penggajian memiliki pengaruh positif terhadap kepuasan kerja karyawan. 3. Sistem penggajian memiliki pengaruh positif terhadap komitmen organisasi. 4. Pemberdayaan karyawan memiliki pengaruh positif terhadap kepuasan kerja. 5. Pemberdayaan karyawan memiliki pengaruh positif terhadap komitmen organisasi.

D. Metode Pengumpulan dan Pengujian Data 1. Pengumpulan Data Pengumpulan data di PT. Mitrasatrya Perkasautama dilakukan pada divisi pemasaran saja. Alasannya adalah divisi pemasaran merupakan salah satu divisi yang memiliki jumlah karyawan terbanyak di perusahaan dan membuka aksesnya untuk dapat melakukan penelitian mengenai sistem penggajian. Selain divisi pemasaran terdapat satu divisi lagi yang memiliki karyawan dalam jumlah banyak, yaitu divisi operasional atau bagian pabrik. Di divisi ini tidak dilakukan penelitian karena topik yang terkait dengan penelitian cukup sensitif dengan situasi buruh di pabrik. Teknik pengumpulan data yang dilakukan adalah dengan komunikasi langsung, komunikasi tidak langsung dan observasi. Untuk teknik komunikasi menggunakan alat berupa interview atau wawancara dengan manajer di divisi pemasaran dan beberapa karyawan. Teknik komunikasi tidak langsung menggunakan alat berupa kuesioner atau angket yang disebarkan kepada karyawan di divisi pemasaran yang terdapat di beberapa kota. Lampiran kuesioner dapat dilihat pada Lampiran 3. Teknik observasi dilakukan secara langsung di lapangan, yaitu di area penjualan produk kacang Mr. P. Jumlah karyawan yang terdapat di divisi pemasaran adalah 48 orang. Dari 48 kueisoner yang disebar, hanya 46 orang saja yang kembali dan dinyatakan dapat diperhitungkan hasil kuesionernya. Return rate kuesioner ini adalah sebesar 95.8%. 2. Pengujian Data Pengujian data dilakukan dengan menggunakan Structural Equation Modeling (SEM). Menurut Joreskog dan Sorborn (1996), model persamaan struktural adalah teknik variabel ganda yang dapat digunakan untuk mendeskripsikan keterkaitan hubungan linear secara simultan variabel-variabel pengamatan, yang sekaligus melibatkan laten yang tidak dapat diukur secara langsung. Dengan kata lain, SEM dapat digunakan untuk menganalisis hubungan kausal yang rumit, yang di dalamnya terdapat variabel bebas, variabel terikat dan variabel laten.

SEM

terdiri

dari

measurement

model

dan

path

model.

Measurement model menspesifikasikan hubungan antara variabel laten dan variable penjelas yang digunakan untuk mengkonstruksinya, sedangkan path model menspesifikasikan hubungan sebab akibat dan mengidentifikasi variansi yang dapat dijelaskan dan yang tidak dapat dijelaskan (Hoyle, 1995). Abbas (2001) menyatakan bahwa variabel di dalam SEM terdiri dari variabel manifest dan variabel laten. Variabel manifest adalah variabel yang dapat diamati dan diukur langsung, sedangkan variabel laten adalah variabel yang tidak dapat diamati dan diukur langsung, tetapi dapat dibangun atau dibentuk oleh variabel lain yang dapat diukur. Variabel laten diberi simbol ! (ksi) dan # (eta). Variabel yang digunakan untuk membangun variabel laten disebut variabel indicators disebut factor loading yang diberi simbol $ (lambda). Selanjutnya, Joreskog dan Sorborn (1996) menambahkan bahwa variabel laten tak bebas dan variabel laten bebas mempunyai hubungan linear struktural sebagai berikut : " = %" + #! + & dimana : % = matriks koefisien variabel laten tidak bebas berukuran m x m # = matriks koefisien variabel laten bebas berukuran m x n " = vekor variabel laten tak bebas (endogenous) berukuran m x 1 ! = vektor variabel laten bebas (eksogenous) berukuran n x 1 & = vektor sisaan acak berukuran m x 1 Terdapat dua persamaan matriks yang digunakan untuk menjelaskan model pengukuran. Persamaan pertama untuk variabel penjelas tidak bebas, yaitu (Joreskog dan Sorborn, 1996) : y = 'y" + ( keterangan : y = vektor variabel penjelas tidak bebas yang berukuran px1 'y = matriks koefisien yang mengindikasikan pengaruh variabel laten tidak bebas terhadap variabel penjelas tak bebas yang berukuran p x m

" = vektor variabel laten tak bebas yang berukuran m x 1 ( = vektor kesalahan pengukuran variabel penjelas tak bebas yang berukuran p x 1 Persamaan kedua untuk variabel penjelas bebas, yaitu : x = 'x! + ) keterangan : x = vektor variabel penjelas bebas yang berukuran q x 1 variabel laten bebas terhadap variabel penjelas bebas yang berukuran q x n ! = vektor variabel laten bebas berukuran n x 1 ) = vektor kesalahan pengukuran variabel penjelas bebas yang berukuran q x 1 Silomun (2002) menyatakan bahwa parameter yang diduga dalam SEM meliputi parameter pada model pengukuran, parameter pengaruh variabel eksogen terhadap variabel endogen, parameter pengaruh antar variabel endogen, parameter korelasi antar variabel eksogen dan parameter error. Dengan kata lain, parameter yang diduga cukup banyak, sehingga penerapan SEM dengan aplikasi beberapa program komputer, sangat kritis terhadap pemenuhan besarnya sampel. Beberapa pedoman penentuan besarnya sample size, yaitu : ! Bila pendugaan parameter menggunakan metode kemungkinan maksimum, besar sampel yang disarankan adalah 100-200 dan minimum absolutnya adalah 50 ! ! Sebanyak 5-10 kali jumlah parameter yang ada di dalam model yang akan diduga Sama dengan 5-10 kali jumlah variabel manifest (indikator) dari keseluruhan variabel laten Menurut Silomun (2002), langkah-langkah dalam SEM adalah sebagai berikut : 'x = matriks koefisien yang mengindikasikan pengaruh

Pengembangan Model Berbasis Konsep dan Teori

Mengkonstruksi Diagram Path

Konversi Diagram Path ke Model Struktural

Memilih Matriks Input

Menilai Masalah Identifikasi

Evaluasi Goodness of Fit

Interpretasi dan Modifikasi Model Gambar 2. Langkah-Langkah dalam Structural Equation Modeling

Salah satu paket perangkat lunak (software) yang digunakan untuk mengoperasikan metode SEM adalah Linear Structural Relationship (LISREL) 8.72. Metode LISREL secara khusus dirancang untuk mengakomodasikan bentuk-bentuk recursive dan reciprocal causation, simultaneity, interdependence, latent variable dan measurement errors serta mengestimasi koefisien-koefisien dari sejumlah persamaan struktural yang linear. Oleh sebab itu, metode ini dapat menganalisis model-model dari bentuk yang relatif paling sederhana, seperti multiple regression sampai model yang rumit, seperti path analysis dan full structural equation model (Joreskog dan Sorborn, 1996).

IV. TINJAUAN UMUM PERUSAHAAN

A. Sejarah Perusahaan PT. Mitrasatrya Perkasautama yang didirikan pada tanggal 28 September 1986 adalah perusahaan yang bergerak di bidang proses pengolahan makanan dan minuman ringan. Perusahaan ini merupakan perusahaan milik keluarga Budiman. Selain memiliki PT. Mitrasatrya Perkasautama, keluarga Budiman juga memiliki PT. Surya Fajar dan Supermarket Mitra Indo. Produk pertama yang diproduksi adalah kacang tanah panggang (roasted peanut) rasa madu. Produk ini dikemas dalam kantong plastik transparan yang diberi label dengan merk Mr. P. huruf P diambil dari kata Peanut yang berarti kacang tanah. Pemberian nama tersebut dipilih dengan tujuan untuk mudah diingat dan berasosiasi langsung pada produk. Untuk memenuhi selera serta dengan tujuan untuk memuaskan konsumen, maka PT. Mitrasatrya Perkasautama telah melakukan beberapa perbaikan melalui pengawasan mutu (quality control) dan penganekaragaman jenis produk. Pada tahun 1989, kemasan Mr. P diubah dari kemasan plastik menjadi aluminium foil. Mr. P juga memproduksi kacang tanah panggang dengan berbagai jenis rasa, seperti rasa balado (sambal) dan rasa bawang goreng. Selain kacang tanah, Mr. P juga mengolah kacang mete rasa asin gurih dan rasa madu. Di dalam produk varian Mr. P juga tersedia kacang kulit, kacang telor, kacang coated dengan rasa rumput laut, jagung bakar, ayam bawang, barbeque, dan cabe pedas. PT. Mitrasatrya Perkasautama memiliki visi Menjadi sebuah perusahaan makanan-minuman terkemuka dan dikenal baik di dalam maupun di luar negeri dalam bidang inovasi produk yang berkualitas dengan menempatkan kepuasan pelanggan sebagai prioritas utama. Adapun misi perusahaan sebagai berikut : 1. Memuaskan pelanggan melalui penelitian, pengembangan, penjualan dan pelayanan yang baik.

2. Meningkatkan mutu karyawan dengan pelatihan yang berkesinambungan dan sistematik. 3. Membina kerja sama yang baik dan profesional antara perusahaan dan pemasok yang merupakan kebutuhan yang saling menguntungkan. 4. Memberikan tingkat pengembalian investasi yang baik kepada pemegang saham. Prinsip perusahaan di dalam menyelesaikan tugas pokok dan fungsinya pada hakekatnya adalah untuk mencapai tujuan kepuasan konsumen, kesejahteraan karyawan dan keuntungan perusahaan. Motto perusahaan ini adalah Good Product, Good Coorporate Governance, Good Return. B. Lokasi Perusahaan Lokasi perusahaan PT. Mitrasatrya Perkasautama berada di Jalan Gajah Mada no. 162, Pintjoe Building 1st & 6th Floor, Jakarta 11130. Lokasi kegiatan pabrik terpisah dari kantor utama yang berada di Jalan Raya Pasar Kemis, Desa Sindang Sari, Ps. Kemis Tanggerang. Luas bangunan pabriknya adalah sebesar 1000 m2. C. Struktur Organisasi Perusahaan Pengendalian sistem di dalam PT. Mitrasatrya Perkasautama dipegang oleh dewan komisaris. Jabatan presiden komisaris dijabat oleh Jimmy Budiman. Direktur utama dari perusahaan ini adalah Francisco Budiman, dengan Victor Budiman sebagai direktur dan Rianti Budiman sebagai direktur pembelian. Manajer penjualan dijabat oleh Miskam, manajer pabrik dijabat oleh Annie Mariani dengan asisten manajer pabriknya, Mawarkono, dan bagian research and development, Lena. PT. Mitrasatrya Perkasautama memiliki empat divisi atau departemen, yaitu divisi operasional, pemasaran, pembelian dan administrasi atau finance. Dua divisi yang memiliki jumlah karyawan yang banyak adalah divisi operasional dan divisi pemasaran. Divisi operasional memiliki enam bagian, yaitu : 1. Bagian PPIC

2. Bagian Warehouse 3. Bagian Quality Control 4. Bagian Produksi 5. Bagian Maintenance 6. Bagian SDM atau General Affair Strukutur organisasi secara terperinci baik struktur organisasi perusahaan secara umum maupun struktur di dalam divisi pemasaran dapat dilihat pada Lampiran 4. Sedangkan untuk rincian job description masingmasing divisi di PT. Mitrasatrya Perkasautama dapat dilihat pada Lampiran 1. Rincian job description untuk divisi pemasaran terdapat pada Lampiran 2. D. Ketenagakerjaan Berdasarkan tingkat pendidikan tenaga kerja di divisi pemasaran PT. Mitrasatrya Perkasautama cukup beragam mulai dari tingkat SLTP memiliki persentase sebesar 2%, SLTA sebesar 74%, diploma (S0) sebesar 11% dan sarjana (S1) sebesar 13%. Sedangkan tenaga kerja dilihat dari jumlah antara laki-laki dan perempuannya untuk laki-laki hanya sebanyak 5 orang (11%) dan perempuan sebanyak 41 orang (89%). Berdasarkan hubungan kerjanya dengan perusahaan, maka karyawan di divisi pemasaran PT. Mitrasatrya Perkasautama dibedakan menjadi tiga jenis sesuai dengan kebutuhan tenaga kerja yang diperlukan perusahaan yaitu : 1. Karyawan Tetap, adalah karyawan yang memiliki jabatan Merchandiser ke atas sesuai dengan struktur organisasi 2. Karyawan Tidak Tetap, adalah karyawan yang memiliki jabatan sebagai Sales Promotion Girl (SPG) yang ditempatkan di outlet-outlet seperti Carrefour dan Hypermart 3. Karyawan Sewaan, adalah karyawan yang memiliki jabatan sebagai Sales Promotion Girl (SPG) tetapi hanya dipekerjaan ketika ada event saja atau sewa gondola Pada bulan Juli 2007, PT. Mitrasatrya Perkasautama memiliki karyawan pada level di bawah manajer sebanyak 147 orang, 97 orang berada divisi operasional, 48 orang berada di divisi pemasaran, 1 orang di divisi

pembelian dan 1 orang di divisi administrasi. Untuk karyawan tidak tetap di divisi pemasaran, yaitu SPG, setiap harinya bekerja selama 8 jam untuk satu shift, tiap minggunya ada pergantian shift pagi dan shift siang. Dalam satu minggu para SPG mendapatkan jatah off selama satu hari antara hari Senin sampai Kamis. Penentuan hari off-nya diputuskan oleh manajer pemasarannya. Untuk hari Jumat sampai dengan Minggu, SPG diwajibkan masuk dan tidak termasuk salah satu hari libur karena di akhir minggu biasanya outlet-outlet sedang ramai dikunjungi oleh customer. Berikut pembagian shift-nya : 1. Shift pagi 2. Shift siang : 07.00 s.d. 15.00 : 13.00 s.d. 21.00

Sedangkan untuk karyawan yang bekerja di pabrik juga baru memiliki dua shift jam kerja, setiap shift-nya memiliki 8 jam kerja dan 1 jam istirahat. Hari kerja di pabrik dari hari Senin hingga Jumat selama 20 hingga 22 hari dalam satu bulan. Pergantian shift di pabrik dilakukan setiap minggunya. Pembagian shift-nya sebagai berikut : 1. Shift pagi 2. Shift siang : 07.00 s.d. 16.00 : 15.00 s.d. 00.00

Pada bulan tertentu tergantung dengan situasi dan kondisi yang ada, karyawan juga bisa mendapatkan long shift agar dapat mencapai target produksi yang lebih banyak dari bulan-bulan lainnya. Untuk jumlah jam kerjanya akan ditambah sebanyak 2 jam setiap satu shift-nya menjadi : 1. Shift pagi 2. Shift siang : 07.00 s.d. 18.00 : 19.00 s.d. 06.00

Berdasarkan hubungan kerjanya dengan perusahaan, karyawan di divisi operasional atau pabrik dibedakan menjadi tiga jenis, yaitu : 1. Karyawan Harian Tetap, adalah karyawan yang berada di bagian produksi pada regu sangrai, kupas, mix/oven, packing, garlic, mete madu dan mete asin 2. Karyawan Harian Tidak Tetap, adalah karyawan yang berada di bagian produksi pada regu kacang atom dan pack kit 3. Karyawan Bulanan, adalah staff di bagian lain selain bagian produksi

E. Aspek Teknis Teknologis Bahan baku utama produksi PT. Mitrasatrya Perkasautama adalah tanaman kacang. Tanaman kacang tersebut diperoleh dari pemasok yang berada di Pati, Jawa Tengah, untuk kacang kulit dan di Tuban untuk kacang tanah, terkadang juga impor dari luar negeri. Setiap bulannya perusahaan memproduksi kurang lebih sebanyak 50 ton kacang dari total dua shift yang dioperasikan. Kacang tanah (Arachis hypogen L.) merupakan tanaman yang memiliki potensi sangat baik karena dapat ditanam hampir di semua jenis tanah, asal tidak terdapat genangan air. Selain itu dalam setahun dapat dilakukan dua kali penanaman, yang setiap kali panen dapat menghasilkan 800 kilogram kacang tanah kering per hektar. Kacang tanah banyak sekali gunanya, terutama sebagai bahan makanan. Salah satu cara pengolahan kacang tanah yang masih berkulit adalah mengawetkannya dengan garam dan kemudian dikeringkan, yang biasanya disebut sebagai kacang asin digunakan sebagai makanan ringan. Kacang tanah yang baik untuk pembuatan kacang asin adalah yang berumur kurang lebih 100 hari. Bahan-bahan yang digunakan dalam pembuatan produk kacang asin adalah kacang tanah yang baru dipanen dan garam. Peralatan yang digunakan adalah bak pencuci, keranjang bambu, pasu, oven dan rak bambu. Kacang tanah yang masih mentah dicuci di dalam sebuah bak sambil dibilas beberapa kali sampai bersih dan ditiriskan di dalam keranjang bambu. Kemudian kacang dimasukkan ke dalam pasu yang berisi air mendidih dan garam. Jumlah garam yang digunakan adalah sekitar 30 kilogram garam untuk setiap 90 kilogram kacang. Kacang direbus selama 10-15 menit. Selanjutnya kacang diangkat dan ditiriskan, kemudian ditebarkan di atas rak bambu dan dijemur selama sekitar 3 hari. Selama penjemuran kacang harus sering dibalik untuk mendapatkan panas yang merata. Kemudian kacang dikeringkan dalam oven selama 3 hari. Pada hari pertama suhu pengeringan adalah 700C. Pada hari kedua suhu diturunkan menjadi 650C dan pada hari ketiga 600C. Selama pemanasan harus diusahakan supaya pemanasan berlangsung dengan merata.

Kacang yang telah kering dipilih dan dipisahkan sesuai dengan besar kecilnya kacang. Hal ini dilakukan untuk menentukan mutu kacang asin tersebut. Kemudian kacang asin dimasukkan ke dalam kantong plastik sesuai dengan berat yang diinginkan. Diagram alir pembuatan produk ini dapat dilihat pada Gambar 3 berikut ini.

Kacang Tanah

Dicuci

Direbus dengan air garam (10-15 menit)

Dijemur (3 hari)

Dikeringkan dalam oven (700C, 3 hari)

Disortir

Dibungkus

Gambar 3. Diagram Alir Proses Pembuatan Produk

Pada pembuatan kacang asin ini harus diusahakan agar kacang tanah yang digunakan sebagai bahan baku benar-benar bermutu baik karena kadangkadang kacang tanah tersebut kulitnya telah rusak yang memungkinkan timbulnya jamur Aspergillus flafus yang menghasilkan senyawaan aflatoxin yang sangat beracun. Untuk bahan kemasan, perusahaan memesan dari pemasok di Sarana Prima Nusantara (SPN). Kemasan yang diterima oleh pabrik berupa kemasan yang sudah siap pakai dan para karyawan di pabrik hanya tinggal memasukkan isinya dan menyegelnya. Kemasan primer (kontak langsung dengan produk) memiliki ukuran sebesar 10 x 20 cm dengan ketebalan 119 2 m, warna kemasannya adalah merah, biru dan coklat, bahan pengemasnya terdiri dari OPP 20, PE 15, Al 7, PE 15, LLDPE 70. Kemasan sekunder (distribusi) memiliki ukuran sebesar 355 x 205 x 160 mm dengan warna biru (bercap Carrefour) dan bahan pengemasnya adalah karton. Merek produk yang tercetak pada kemasan bagian depannya ada tiga jenis, yaitu Mr. P, Value Plus untuk produk yang dipasarkan di Hypermart dan 1 (One) untuk produk yang dipasarkan di Carrefour. Untuk jenis-jenis dan ukuran produk yang diproduksi oleh perusahaan dapat dilihat pada Tabel 2. Sedangkan untuk visualisasi produknya dapat dilihat pada Lampiran 6.

Tabel 2. Jenis-Jenis Produk di PT. Mitrasatrya Perkasautama dan Ukurannya

Ukuran Kemasan Kemasan 10 gr Jenis Produk Rasa Madu Rasa Balado Rasa Garlic Kemasan 25 gr Rasa Madu Rasa Balado Kemasan 40 gr Rasa Madu Rasa Balado Rasa Garlic Mete Madu Mete Asin Kemasan 80 gr Rasa Madu Rasa Balado Rasa Garlic Mete Madu Mete Asin Gonutz Rasa Ayam Gonutz Rasa Jagung Bakar Gonutz Rasa Rumput Laut Gonutz Rasa Barbeque Gonutz Rasa Chilli Kemasan 85 gr Kemasan 250 gr Kemasan 500 gr Kemasan 1000 gr Kacang Kulit Kacang Kulit Kacang Kulit Kacang Kulit

F. Sistem Penggajian 1. Pengupahan Setiap karyawan mendapatkan pembayaran upah atau gaji berdasarkan dengan tingkat atau jabatan yang dipegang serta berdasarkan hasil penilaian atas kinerja masing-masing karyawan. Pembayaran gaji di divisi pemasaran secara rata dilakukan setiap bulannya. Untuk perhitungan gaji Sales Promotion Girl (SPG) dihitung per harinya dikalikan dengan jumlah hari kerja selama satu bulan. Tidak ada perhitungan upah lembur bagi SPG karena perusahaan memang tidak

pernah memberikan lembur kepada para SPG. Seluruh karyawan di divisi pemasaran akan mendapatkan gaji mereka dengan persyaratan mereka harus sudah mengumpulkan absensi karyawan di setiap akhir bulan, kemudian di awal bulan berikutnya antara tanggal 3 sampai tanggal 8 mereka akan menerima gaji secara tunai dari perusahaan. Absensi yang dikumpulkan oleh para SPG harus tertera stempel dari outlet yang dipegang oleh masing-masing SPG, tanda tangan Sales Manager (SM) outlet setempat dan check clock ketika datang dan pulang.Untuk pembayaran gaji bagi karyawan yang berada di daerah-daerah akan diatur oleh supervisor yang berada di daerah tersebut. Masing-masing SPG bisa mendapatkan insentif jika target penjualan produk dapat tercapai. Adapun besarnya insentif tersebut tergantung dari berapa persentase pencapaian targetnya. Jika target penjualan mencapai 80 persen target, maka insentif yang didapat adalah 0.5 persen dari total penjualan pada bulan yang bersangkutan. Dan jika target penjualan dapat mencapai 100 persen, maka insentif yang didapat adalah 1 persen dari total penjualan pada bulan yang bersangkutan. Pembayaran gaji di divisi operasional ada yang dilakukan setiap bulan, ada pula yang setiap minggu. Karyawan yang menerima gajinya setiap minggu adalah karyawan harian tidak tetap. Setiap minggunya karyawan tidak tetap ini harus mengumpulkan absensi sebagai syarat untuk menerima gaji. Jumlah gaji yang diterima adalah sebanyak jumlah hari kerjanya dikalikan gaji per harinya. Upah yang diterima juga termasuk upah lembur jika karyawan tersebut memang harus lembur dalam minggu tersebut. Karyawan yang menerima gajinya setiap bulan adalah karyawan harian tetap dan karyawan bulanan. 2. Tunjangan Tunjangan-tunjangan yang diberikan oleh perusahaan kepada karyawan adalah sebagai berikut :

a. Tunjangan Kesehatan (Jamsostek) Perusahaan memberikan tunjangan kesehatan hanya kepada karyawan tetap di divisi pemasaran, yaitu dari level merchandiser ke atas. b. Pengobatan jalan Apabila ada karyawan yang harus melakukan pengobatan jalan, maka perusahaan akan mengganti biaya pengobatan tersebut, tetapi hanya jika terdapat bukti pembayarannya saja. c. Rawat Inap Bagi karyawan yang sakit dan sampai harus dirawat di rumah sakit, maka perusahaan akan menanggung biaya perawatan selama di rumah sakit tersebut. Tunjangan ini hanya diberikan kepada karyawan yang berstatus sebagai karyawan tetap saja. d. Tunjangan Hari Raya Besarnya Tunjangan Hari Raya (THR) tergantung dari jabatannya di perusahaan. Karyawan yang diberikan THR ini adalah karyawan yang sudah bekerja minimal selama 6 bulan di perusahaan, yaitu : SPG, besarnya tergantung dari kebijakan perusahaan Merchandiser, mendapatkan satu bulan gaji ditambah dengan uang sewa motor Karyawan yang berada di pabrik, mendapatkan satu bulan gaji, baik yang berstatus karyawan harian tidak tetap, harian tetap maupun karyawan bulanan e. Tunjangan Jabatan Diberikan kepada karyawan bulanan di divisi operasional atau pabrik saja. f. Tunjangan Umum Diberikan kepada karyawan bulanan di divisi operasional atau pabrik saja. 3. Fasilitas Fasilitas-fasilitas yang disediakan oleh perusahaan guna menunjang kebutuhan karyawan selama bekerja adalah sebagai berikut :

a. Kendaraan Untuk tingkat manajer, perusahaan memberikan mobil dinas. Untuk tingkar supervisor diberikan sepeda motor untuk dinas. b. Sewa Motor Merchandiser yang harus berkeliling memeriksa outlet-outlet diberikan uang untuk menyewa motor setiap bulannya, tidak termasuk uang parkir. c. Uang Jalan Uang jalan diberikan kepada merchandiser ketika berkeliling ke outletoutlet. d. Mess karyawan Mess karyawan disediakan secara khusus untuk karyawan di pabrik yang tempat tinggalnya jauh dari lokasi pabrik. e. Perlengkapan Kerja Disediakan seragam, sepatu dan masker untuk karyawan di pabrik. f. Pelatihan Pelatihan ini diberikan kepada karyawan agar dapat menambah skill mereka dalam bekerja. Pelatihan di divisi pemasaran biasanya diberikan kepada karyawan yang baru bergabung dengan perusahaan. Jenis pelatihan yang diberikan adalah pelatihan internal yang mencakup pengetahuan mengenai produk perusahaan dan bagaimana cara memasarkannya. Tidak ada pelatihan yang dijadwalkan secara teratur oleh perusahaan karena memang belum dibutuhkan. Pelatihan selanjutnya akan diadakan apabila memang benar-benar dibutuhkan oleh para karyawan dan bersifat sangat kondisional. 4. Kesejahteraan Kesejahteraan-kesejahteraan yang diberikan oleh PT. Mitrasatrya Perkasautama berupa :

a. Jaminan terhadap kecelakaan kerja Biaya perawatan bagi karyawan yang mengalami kecelakaan di tempat kerja, terutama di pabrik, baik yang ringan maupun yang berat akan ditanggung seluruhnya oleh perusahan. b. Pembayaran upah selama sakit Bagi karyawan harian tetap yang bekerja di pabrik jika memang sakit dan tidak dapat masuk kerja, maka perusahaan akan tetap membayarkan upahnya pada hari karyawan tersebut tidak masuk dengan syarat ada surat keterangan dari dokter yang menyatakan bahwa karyawan tersebut sakit. c. Kenaikan gaji karyawan Karyawan di divisi pemasaran, khususnya karyawan tidak tetap, mendapatkan kenaikan gaji dari perusahaan apabila karyawan tersebut minimal telah bekerja selama 6 bulan. Besarnya kenaikan gaji ini tidak ditetapkan persentasenya, tergantung dari kebijakan yang diambil oleh perusahaan. Bagi karyawan tetap, kenaikan gaji setiap tahunnya adalah sebesar 20 persen dari gaji pokoknya. Karyawan yang berada di pabrik akan mendapatkan kenaikan gaji setiap tahunnya tergantung dari appraisal, persentase besarnya kenaikan gaji ini tergantung dari prestasi kerja karyawan tersebut. d. Hadiah khusus Perusahaan akan memberikan hadiah khusus kepada karyawan (SPG) jika ketika pada event-event tertentu ada karyawan yang dapat melebihi target penjualan yang telah ditentukan oleh perusahaan. e. Pinjaman keuangan Di divisi pemasaran, karyawan yang berhak mendapatkan pinjaman keuangan dari perusahaan adalah karyawan yang minimal sudah bekerja selama 6 bulan. Besarnya pinjaman keuangan yang diberikan adalah maksimal dua kali gaji yang biasa diterima oleh karyawan. Sedangkan untuk di divisi operasional atau pabrik, pinjaman keuangan diberikan kepada karyawan yang telah minimal bekerja di perusahaan

selama 1 tahun lamanya. Dalam satu tahun karyawan hanya dapat meminjam sebanyak satu kali ke perusahaan. 5. Hari Libur dan Cuti Izin cuti harus diajukan paling lambat satu bulan sebelum waktu cuti yang direncanakan. Cuti yang diberikan oleh perusahaan kepada karyawan di perusahaan selama satu tahun maksimal sebanyak 12 hari. Rincian cuti di divisi pemasaran adalah sebagai berikut : a. Cuti sakit Diberikan selama maksimal 3 hari. Karyawan yang sakit harus memberikan surat dokter yang menyatakan bahwa karyawan tersebut memang sakit dan harus beristirahat kepada perusahaan. b. Cuti melahirkan Diberikan selama maksimal 3 bulan. c. Cuti pulang kampung Diberikan selama maksimal 2 minggu. d. Cuti menikah Diberikan selama maksimal 1 minggu. e. Cuti bersama Jumlah harinya tergantung dari kebijakan perusahaan. Cuti bersama ini berlaku hanya di pabrik. Cuti bersama termasuk dipotong dari jumlah hari cuti yang diberikan oleh perusahaan. f. Cuti karena mendapatkan kabar duka Diberikan selama maksimal 2 hari. Dalam satu bulan, perusahaan telah menetapkan untuk semua SPG mendapatkan jatah off atau hari libur sebanyak minimal 4 kali. 6. Pesangon Pesangon yang diberikan oleh PT. Mitrasatrya Perkasautama kepada para karyawannya mengacu pada kondisi yang terdiri dari : a. Karyawan terkena Pemutusan Hubungan Kerja (PHK) oleh perusahaan dan bukan mengundurkan diri atas kemauan sendiri

b. Jika karyawan tersebut mengundurkan diri, perusahaan hanya akan memberikan uang balas jasa bagi karyawan tersebut c. Pesangon hanya diberikan kepada karyawan yang telah bekerja selama minimal 6 bulan kerja d. Besarnya pesangon akan dihitung dengan cara mengalikan jumlah gaji yang biasa diterimanya dengan masa kerjanya di perusahaan G. Kinerja Karyawan Penilaian kinerja dilakukan oleh perusahaan di masing-masing divisi. Untuk divisi pemasaran, penilaian kinerja berdasarkan prestasi kerja dan pencapaian target penjualan. Jika target penjualan yang tercapai di atas 60 persen, maka kinerja karyawan dinilai baik. Sedangkan jika target penjualan tidak mencapai 60 persen atau dengan kata lain di bawah 60 persen, maka kinerja karyawan dinilai buruk. Jangka waktu penilaian ini dilakukan setiap 6 bulan sekali untuk status karyawan tetap dan 3 bulan sekali untuk status karyawan dalam masa percobaan. Penilaian kinerja yang dilakukan pada divisi operasional atau pabrik berdasarkan atas kehadiran, kedisiplinan, pengetahuan terhadap profesi yang dijalankan, prestasi dan kinerjanya. Penilaian kinerja ini dilakukan setiap 6 bulan sekali untuk seluruh karyawan.

V. HASIL DAN PEMBAHASAN

A. Profil Responden Penelitian ini didukung oleh 46 responden yang merupakan karyawan dari salah satu divisi atau bagian di dalam PT. Mitrasatrya Perkasautama, yaitu divisi pemasaran. Dari 46 responden terdapat 5 orang (11%) responden berjenis kelamin laki-laki dan 41 orang (89%) responden berjenis kelamin perempuan. Hal ini dikarenakan jumlah karyawan PT. Mitrasatrya Perkasautama di divisi pemasaran lebih banyak perempuan dibandingkan lakilaki karena jabatan sebagian besar karyawannya adalah Sales Promotion Girl (SPG). Data responden berdasarkan jenis kelamin dapat dilihat pada Gambar 4 berikut.
Data Responden Berdasarkan Jenis Kelamin

11%

Perempuan Laki-laki

89%

Gambar 4. Data Responden Berdasarkan Jenis Kelamin

Berdasarkan usia, responden terbanyak yaitu karyawan yang berusia antara 21 sampai 30 tahun sebanyak 33 orang (72%), dilanjutkan dengan karyawan berusia 31 sampai 40 tahun sebanyak 6 orang (13%), karyawan berusia 20 tahun atau kurang sebanyak 5 orang (11%), dan sisanya sebanyak 2 orang berusia 41 sampai 50 tahun (4%). Data responden berdasarkan usia dapat dilihat pada Gambar 5.

Data Responden Berdasarkan Usia

13%

4%

11% ! 20 tahun 21-30 tahun 31-40 tahun 41-50 tahun 72%

Gambar 5. Data Responden Berdasarkan Usia

Tingkat pendidikan responden apabila dikategorikan berdasarkan pendidikan formal terakhir, terlihat bahwa jumlah responden terbanyak yaitu berpindidikan SLTA yang berjumlah 34 orang (74%), dilanjutkan dengan karyawan berpendidikan sarjana atau S1 berjumlah 6 orang (13%), berpendidikan diploma atau S0 berjumlah 5 orang (11%) dan sisanya 1 orang (2%) berpendidikan SLTP. Pada divisi pemasaran, khususnya untuk jabatan sebagai SPG, memang tingkat pendidikan tidak terlalu berpengaruh pada saat karyawan melamar untuk masuk ke perusahan. Karyawan yang direkrut oleh perusahaan akan diberikan pelatihan terlebih dahulu, jadi pengalaman tidak menjadi syarat mutlak untuk diterima menjadi karyawan. Selengkapnya data responden berdasarkan tingkat pendidikan dapat dilihat pada Gambar 6.

Data Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan

13% 11%

2% SLTP SLTA Diploma/S0 Sarjana/S1 74%

Gambar 6. Data Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan

Masa kerja responden dikelompokkan menjadi empat, yaitu 5 tahun atau kurang, 6 sampai 10 tahun, 11 sampai 15 tahun dan 16 sampai 20 tahun. Karyawan yang memiliki masa kerja selama 5 tahun atau kurang memiliki jumlah yang paling banyak yaitu 44 orang (96%), sisanya adalah karyawan yang memiliki masa kerja selama 6 sampai 10 tahun hanya sebanyak 2 orang (4%). Memang untuk jabatan sebagai SPG jarang terdapat karyawan yang mampu bertahan sampai lebih dari 5 tahun. Selain itu tidak ada karyawan yang memiliki masa kerja antara 11 sampai 15 tahun dan 16 sampai 20 tahun. Data responden berdasarkan masa kerjanya dapat dilihat pada Gambar 7 berikut ini.

Data Responden Berdasarkan Masa Kerja

4% 0%

! 5 tahun 6-10 tahun 11-15 tahun 16-20 tahun

96%

Gambar 7. Data Responden Berdasarkan Masa Kerja

Berdasarkan total gaji yang diterima responden dalam satu bulannya terlihat bahwa total gaji yang terbanyak adalah sejumlah 24 orang responden (53%) yang memperoleh gaji sebesar kurang dari Rp. 1,000,000, 20 orang responden (43%) yang memperoleh gaji sebesar Rp. 1,000,000 Rp. 1,500,000, 2 orang responden (4%) yang memperoleh gaji sebesar Rp. 1,500,001 Rp. 2,000,000 dan tidak ada responden (0%) yang memperoleh gaji lebih dari Rp. 2,000,001. Total gaji yang diterima oleh karyawan dapat dilihat pada Gambar 8.
Data Responden Berdasarkan Total Gaji Yang Diterima

4% 0%

< 1,000,000 1,000,000 - 1,500,000

43% 53%

1,500,001 - 2,000,000 > 2,000,001

Gambar 8. Data Responden Berdasarkan Total Gaji Yang Diterima

B. Deskripsi Pengaruh Sistem Penggajian terhadap Kinerja Karyawan 1. Analisis Deskriptif Analisis deskriptif mengenai data pengaruh sistem penggajian terhadap kinerja karyawan dapat dilihat pada Tabel 3 berikut ini. Tabel 3. Deskripsi Statistik
N Sistem Penggajian - Tingkat Penggajian - Keadilan Internal - Keadilan Eksternal - Basis Penggajian - Sentralisasi-Desentralisasi - Proses Penggajian Pemberdayaan - Kebermaknaan - Kemampuan - Keberpengaruhan Kepuasan Kerja Komitmen Organisasi - Komitmen Afektif - Komitmen Normatif Valid N (listwise) 46 46 46 46 46 46 46 46 46 46 46 46 46 Minimum 1 1 2 2 1 1 2 2 1 2 3 2 Maksimum 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 Mean 2.51 2.67 2.58 2.89 3.00 2.70 3.52 3.13 2.83 3.09 3.24 2.86 Std. Deviation .610 .508 .459 .434 .471 .756 .586 .453 .486 .451 .376 .390

Dari tabel di atas dapat dilihat nilai-nilai yang tertera di dalamnya. Nilai skala Likert yang digunakan di dalam kuesioner adalah minimum 1 dan maksimum 4. Variabel sistem penggajian memiliki enam dimensi yang terdiri dari tingkat penggajian, keadilan internal, keadilan eksternal, basis penggajian, sentralisasi-desentralisasi, dan proses penggajian. Tingkat penggajian memiliki mean sebesar 2.51 yang berarti gaji yang diterima mencakup besarnya gaji dan kenaikan gaji sudah cukup bagi karyawan. Keadilan internal memiliki mean sebesar 2.67 yang berarti keadilan sistem penggajian di dalam perusahaan baik pada satu departemen atau antar departemen sudah cukup adil. Keadilan eksternal memiliki mean sebesar 2.58 yang berarti sistem penggajian di dalam perusahaan dibandingkan dengan perusahaan lain sudah cukup adil bagi karyawan. Basis penggajian memiliki mean sebesar 2.89 yang berarti gaji yang diterima oleh karyawan sudah cukup sesuai dengan target yang diberikan oleh perusahaan dan kompetensi yang dimiliki oleh karyawan. Sentralisasi-desentralisasi memiliki mean sebesar 3.00 yang berarti

kebijakan untuk sistem penggajian diputuskan oleh pusat walaupun pelaksanaannya masih dilakukan oleh masing-masing divisi. Proses penggajian memiliki mean sebesar 2.70 yang berarti proses komunikasi dalam sistem penggajian sudah agak terbuka atau cukup transparan di dalam perusahaan. Variabel pemberdayaan memiliki tiga dimensi yang terdiri dari kebermaknaan, kemampuan, dan keberpengaruhan. Kebermaknaan memiliki mean sebesar 3.52 yang berarti bahwa pekerjaan yang dilakukan sangat berarti dan penting bagi diri masing-masing karyawan. Kemampuan memiliki mean sebesar 3.13 yang berarti para karyawan yakin akan kemampuan dan keterampilan yang mereka miliki untuk dapat melakukan dan menyelesaikan pekerjaannya dengan baik. Keberpengaruhan memiliki mean sebesar 2.83 yang berarti dampak keberadaan para karyawan di dalam perusahaan sudah cukup besar terhadap perusahaan. Variabel kepuasan kerja memiliki mean sebesar 3.09 dengan nilai minimum sebesar 2 dan nilai maksimum sebesar 4. Hal ini berarti karyawan merasa puas akan pekerjaan yang mereka lakukan dan dengan kepuasan kerja yang mereka peroleh maka mereka merasa bangga atas pekerjaannya. Variabel komitmen organisasi memiliki dua dimensi yang terdiri dari komitmen afektif dan komitmen kontinuan. Komitmen afektif memiliki mean sebesar 3.24 yang berarti keinginan karyawan secara emosional untuk tetap berada di dalam perusahaan adalah karena keinginannya dari dalam diri sendiri. Komitmen normatif memiliki mean sebesar 2.86 yang berarti para karyawan sudah cukup menyadari arti penting peran dan tanggung jawabnya di perusahaan sehingga karyawan tetap bertahan berada di dalam perusahaan. 2. Uji Goodness of Fit Statistics Model persamaan struktural (Structural Equation Modeling) digunakan untuk mengetahui bentuk dan besar pengaruh antara variabel

laten bebas, yaitu sistem penggajian, dengan variabel laten tak bebas (terikat), yaitu pemberdayaan, kepuasan kerja dan komitmen organisasi. Hasil estimasi dapat dilihat pada Gambar 9. Nilai chi-square yang tercantum adalah sebesar 57.34, df (degrees of freedom) sebesar 46, pvalue sebesar 0.12199 dan RMSEA sebesar 0.074. Menurut aturan yang terdapat di dalam LISREL, model yang memiliki p-value lebih besar dari 0.05 dan nilai RMSEA yang berkisar antara 0.08 menyatakan bahwa model memiliki kesalahan yang reasonable, sedangkan nilai RMSEA yang berkisar antara 0.08 sampai dengan 0.1 menyatakan bahwa model memiliki fit yang cukup (mediocre) dan RMSEA yang lebih besar daripada 0.1 mengindikasikan model fit yang sangat jelek (Ghozali, 2005). Pada hasil estimasi akhir dengan model yang telah diberi variabel patokan dapat dilihat pada Gambar 10. Nilai chi-square yang tercantum adalah sebesar 45.03, df (degrees of freedom) sebesar 46, p-value sebesar 0.51285 dan nilai RMSEA sebesar 0.000. Hal ini sesuai dengan aturan yang terdapat di dalam LISREL, bahwa untuk mendapatkan model yang fit (tepat), p-value harus lebih besar atau sama dengan 0.05 dan nilai RMSEA (Root Mean Square Error of Aproximation) yang kurang daripada 0.05 mengindikasikan adanya model yang fit, sedangkan nilai chi-square yang diperoleh tidak jauh berbeda dari derajat bebasnya. Dikarenakan ukuran sampel yang kecil, maka uji chi-square akan menunjukkan data secara signifikan tidak berbeda dengan model dan teori-teori yang mendasarinya (Ghozali, 2005). Selain itu dari hasil estimasi juga diperoleh loading factor ($) dan squared multiple correlation (SMC). Ukuran validitas model yang lain dapat dilihat dari nilai GFI, ECVI, AIC, CAIC, NFI, IFI dan RFI seperti yang terdapat pada Lampiran 5. Goodness of Fit Indices (GFI) merupakan suatu ukuran mengenai ketepatan model dalam menghasilkan observed matriks kovarians. Nilai GFI ini harus berkisar antara 0 dan 1. Meskipun secara teori GFI mungkin memiliki nilai negatif tetapi hal tersebut seharusnya tidak terjadi karena model yang memiliki GFI negatif adalah model yang paling buruk dari

Gambar 9. Diagram Path Parameter Estimasi Akhir

Gambar 10. Diagram Path Parameter Estimasi dengan Variabel Patokan

seluruh model yang ada. Nilai GFI yang lebih besar daripada 0.9 menujukkan fit suatu model yang baik. Expected Cross Validation Index (ECVI) digunakan untuk menilai kecenderungan bahwa model, pada sampel tunggal, cross validates (dapat divalidasi silang) pada ukuran sampel dan populasi sama. ECVI mengukur penyimpangan antara fitted (model) covariance matrix pada sampel yang dianalisis dan kovarians matriks yang akan diperoleh pada sampel lain tetapi yang memiliki ukuran sampel yang sama besar. Model yang memiliki ECVI terendah berarti model tersebut sangat potensial untuk direplikasi. Karena koefisien ECVI tidak dapat direndahkan, maka kita tidak dapat memberikan suatu judgement nilai ECVI berapa yang diharuskan agar model dapat dikatakan baik. Namun, nilai ECVI model yang lebih rendah daripada ECVI yang diperoleh pada saturated model dan independence model, mengindikasikan bahwa model adalah fit. Dapat dilihat pada Lampiran 5, nilai ECVI model adalah sebesar 2.444, sedangkan nilai ECVI pada saturated model dan independence model secara berturut-turut adalah 3.467 dan 6.127. Hal ini mengindikasikan bahwa model tersebut merupakan model yang fit. AIC dan CAIC digunakan untuk menilai mengenai masalah parsimony dalam penilaian model fit. Meskipun nilai AIC tersebut tidak sensitif terhadap kompleksitas model, dan demikian juga dengan CAIC, namun AIC lebih sensitif dan dipengaruhi oleh banyaknya jumlah sampel yang digunakan. Sedangkan CAIC tidak sensitif terhadap jumlah sampel. AIC dan CAIC digunakan dalam perbandingan dari dua atau lebih model, dimana nilai AIC dan CAIC yang lebih kecil dari AIC model saturated dan independence berarti memiliki model fit yang lebih baik. Nilai AIC dan CAIC berturut-turut adalah sebesar 109.029 dan 199.546. Kedua nilai ini lebih rendah daripada model saturated dan independence-nya, maka model tersebut merupakan model yang fit. Normed Fit Index (NFI) yang ditemukan oleh Bentler dan Bonetts merupakan salah satu alternatif untuk menentukan model fit. Namun, karena NFI ini memiliki tendensi untuk merendahkan fit pada sampel yang

kecil, Bentler merevisi indeks ini dengan nama Comparative Fit Index (CFI). Nilai NFI dan CFI berkisar antara 0 dan 1 dan diturunkan dari perbandingan antara model yang dihipotesiskan dan independence model. Suatu model dikatakan fit apabila memiliki nilai NFI dan CFI lebih besar daripada 0.9 dan nilai yang diperoleh oleh model ini untuk NFI dan CFI adalah sebesar 1.000. Sedangkan Non-Normed Fit Index (NNFI) digunakan untuk mengatasi permasalahan yang timbul akibat kompleksitas model. Tetapi karena NNFI adalah non-normed, maka nilainya dapat lebih besar daripada 1 sehingga susah untuk diinterpretasikan. Meskipun ketiga indeks tersebut dihasilkan pada output LISREL, tetapi Bentler menganjurkan penggunaan CFI sebagai ukuran fit. Incremental Fit Index (IFI) digunakan untuk mengatasi masalah parsimony dan ukuran sampel, dimana hal tersebut berhubungan dengan NFI. Batas cut-off IFI adalah 0.9. Sedangkan Relative Fit Index (RFI) digunakan untuk mengukur fit dimana nilainya adalah 0 sampai 1, dimana nilai yang lebih besar menunjukkan adanya superior fit. Adjusted Goodness of Fit Index (AGFI) adalah sama seperti GFI, tetapi telah menyesuaikan pengaruh degrees of freedom pada suatu model. Sama seperti GFI, nilai GFI sebesar 1 berarti bahwa model memiliki perfect fit. Sedangkan model yang fit adalah yang memiliki nilai AGFI adalah 0.9. Ukuran yang hampir sama dengan GFI dan AGFI adalah Parsimony Goodness of Fir Index (PGFI). Interpretasi PGFI ini sebaiknya diikuti dengan indeks model fit lainnya. Model yang baik apabila memiliki nilai PGFI jauh lebih besar daripada 0.6. Dalam mengevaluasi model pengukuran difokuskan pada hubungan-hubungan antara variabel laten dan indikatornya (variabel manifest). Tujuan dalam mengevaluasi model pengukuran ini adalah untuk menentukan validitas dan reliabilitas indikator-indikator dari suatu konstruk. Uji validitas merupakan suatu uji yang bertujuan untuk menentukan kemampuan suatu indikator dalam mengukur variabel laten tersebut. Sedangkan uji reliabilitas adalah suatu pengujian untuk menentukan konsistensi pengukuran indikator-indikator dari variabel laten.

Dari berbagai ukuran validitas di atas yang menjadi indikator-indikator model fit maka dapat disimpulkan bahwa model ini merupakan model yang valid dan fit untuk digunakan pada penelitian ini. 2. Hubungan antar Variabel Hasil analisa t-value seperti yang terlihat pada Gambar 11 memperlihatkan besarnya koefisien konstruk (*) atau gamma yang menunjukkan besarnya pengaruh variabel laten bebas terhadap variabel laten terikat. Semakin besar t-value, maka variabel laten bebas tersebut semakin berpengaruh terhadap variabel laten terikat. Koefisien konstruk (*) variabel laten penggajian sebesar 5.556 terhadap kepuasan kerja dan 29.832 terhadap komitmen organisasi. Untuk koefisien konstruk variabel laten pemberdayaan terhadap komitmen organisasi adalah sebesar 4.231, yang berarti nyata pada tingkat signifikansi 5% (lebih besar dari 1.96). Sesuai dengan pernyataan Hisyam (2003), bahwa nilai 1.96 merupakan nilai kritis uji-t pada taraf nyata 5%. Sedangkan untuk koefisien konstruk (*) variabel laten penggajian sebesar 0.382 terhadap pemberdayaan dan koefisien konstruk variabel laten pemberdayaan terhadap kepuasan kerja sebesar 1.253 yang berarti tidak nyata pada tingkat signifikansi 5%. Dengan kata lain variabel-variabel ini tidak sigifikan terhadap variabel laten bebas sistem penggajian. Loading factor ($) merupakan koefisien yang menunjukkan seberapa besar tingkat kontribusi (pengaruh) variabel indikator (variabel manifest) dalam membentuk variabel laten. Nilai $ yang paling besar berarti menunjukkan bahwa variabel indikator tersebut merupakan faktor yang paling berpengaruh dalam membentuk variabel laten. Dengan kata lain, semakin besar nilai $, maka semakin besar kontribusi (pengaruh) merupakan koefisien suatu variabel indikator dalam membentuk variabel laten. Nilai squared multiple correlation (SMC) setiap variabel determinasi atau penjelas, artinya menunjukkan seberapa besar variabel indikator dapat menjelaskan atau mempengaruhi variabel laten. Sama

Gambar 11. Diagram Path t-Test

halnya dengan loading factor, nilai SMC yang paling besar menunjukkan bahwa variabel indikator tersebut memiliki bagian terbesar dalam membentuk (mempengaruhi) variabel laten (Bentler dan Ravkov, 2000). Kemudian dilakukan analisa data dengan menentukan variabel indikator patokan atau pembanding. Dalam proses analisa, terdapat variabel yang dijadikan sebagai patokan (pembanding) dengan cara memberikan nilai 1.00 untuk nilai $-nya, yaitu tingkat penggajian, makna, kontribusi pekerjaan dan komitmen afektif. Keempat variabel ini merupakan variabel indikator yang memiliki nilai $ yang paling besar apabila semua variabel indikator dalam model LISREL bersifat bebas (tidak ditetapkan suatu nilai tertentu pada variabel tersebut). Hal ini bertujuan untuk mengantisipasi kontribusi atau pengaruh variabel yang tidak terdeteksi dalam model penelitian ini. Nilai $ variabel lainnya selanjutnya dibandingkan dengan nilai $ dari variabel pembanding untuk melihat nilai kontribusi variabel tersebut dalam membentuk variabel laten. Nilai hasil pengolahan LISREL pada estimasi memberikan arti bahwa model ini menunjukkan pengaruh sistem penggajian terhadap pemberdayaan adalah sebesar 0.011 dengan nilai SMC sebesar 0.025 atau 2.5%. Pengaruh sistem penggajian terhadap kepuasan kerja secara langsung adalah sebesar 0.811 dengan nilai SMC sebesar 0.658 atau 65.8%. Pengaruh sistem penggajian terhadap komitmen organisasi secara langsung adalah sebesar 0.077 dengan nilai SMC sebesar 0.006 atau 0.6%. Pengaruh tidak langsung antara sistem penggajian terhadap kepuasan kerja adalah sebesar 0.685 dengan nilai SMC sebesar 0.319 atau 31.9%. Pengaruh tidak langsung antara sistem penggajian terhadap komitmen organisasi adalah sebesar 0.050 dengan nilai SMC sebesar 0.062 atau 6.2%.

a. Hubungan antara Sistem Penggajian terhadap Pemberdayaan Dari hasil dapat diketahui bahwa hubungan antara sistem penggajian dengan pemberdayaan tidak signifikan. Nilai signifikansinya hanya sebesar 0.382, nilai ini berada di bawah tingkat signifikansi 5%, yaitu 1.96. Sistem penggajian di sini seharusnya menjadi strategi tenaga kerja dalam rangka meningkatkan pemberdayaan karyawan. Variabel insentif diberikan sebagai perangsang individu. Upah individu berhubungan dengan pekerjaan dan dalam kecenderungan menurunnya kinerja, pemotongan dikonsentrasikan kepada upah perjamnya. Penelitian di bidang pemberdayaan cenderung melakukan validasi dari empat konstruk pemberdayaan psikologis yang terdiri dari kebermaknaan, kemampuan, kemandirian dan keberpengaruhan untuk mencari dan menguji pre-kondisi atau faktor-faktor yang dapat mempengaruhi pemberdayaan dan mengaitkan pemberdayaan dengan hasil, dampak, atau konsekuensinya di dalam organisasi. Ada beberapa faktor yang secara konseptual dikategorikan sebagai faktor yang dapat menghalangi pemberdayaan, seperti faktor organisasi, gaya bahasa supervisor, sistem penggajian dan rancangan pekerjaan. Kondisi organisasi yang mengurangi pemberdayaan termasuk perubahan organisasi, spekulasi awal, tekanan kompetitif, iklim birokrasi, sistem komunikasi yang tidak bagus dan sumber daya organisasi yang tinggi. Sistem penggajian juga dapat menurunkan pemberdayaan jika penggajian yang diterima oleh karyawan tidak senilai dan tidak sebanding dengan kemampuan, inisiatif dan ketekunan karyawan dalam kelakuannya yang terus berkembang. Dari hasil pengujian data yang menyatakan besarnya pengaruh sistem penggajian terhadap pemberdayaan yang hanya sebesar 2.5% dapat diartikan bahwa memang sistem penggajian ini memiliki dampak yang kecil terhadap pemberdayaan karyawan. Sebaiknya dilakukan pembaharuan atau perbaikan dalam sistem penggajian di divisi pemasaran agar karyawan lebih merasa

terberdaya. Pembaharuan di sini maksudnya adalah lebih kepada adanya pemberian insentif yang lebih dapat membuat karyawan merasa lebih termotivasi dan terberdaya untuk melakukan pekerjaannya. Selain itu diperlukan juga sebuah sistem penggajian yang tertata dengan baik dan jelas. b. Hubungan antara Sistem Penggajian terhadap Kepuasan Kerja Dari hasil dapat diketahui bahwa hubungan antara sistem penggajian terhadap kepuasan kerja adalah signifikan. Nilai signifikansinya sebesar 5.556. Salah satu sasaran penting dalam rangka manajemen sumber daya manusia dalam suatu organisasi adalah terciptanya kepuasan kerja anggota organisasi yang bersangkutan yang lebih lanjut akan meningkatkan prestasi kerja. Dengan kepuasan kerja tersebut diharapkan pencapaian tujuan organisasi akan lebih baik dan akurat. Salah satu faktor yang memungkinkan tumbuhnya kepuasan kerja yang dimaksud adalah pengaturan yang tepat dan adil atas pemberian kompensasi kepada para karyawan. Kepuasan kerja yang besar akan berimplikasi kepada kinerja karyawan ke depannya (Martoyo, 1998). Hasil pengujian data yang diperoleh nilai atas sistem penggajian terhadap kepuasan kerja secara langsung, yaitu sebesar 65.8%. Nilai ini berarti bahwa kepuasan kerja sangat dipengaruhi oleh adanya sistem penggajian di dalam organisasi. Pada akhirnya kepuasan kerja karyawan yang positif akan berdampak kepada peningkatan kinerja karyawan itu sendiri. Hal ini sesuai dengan pernyataan Martoyo tersebut. c. Hubungan Organisasi Dari hasil pengujian data dapat diketahui hubungan antara sistem penggajian terhadap komitmen organisasi adalah signifikan. Nilai signifikansinya adalah sebesar 29.832. antara Sistem Penggajian terhadap Komitmen

Komitmen organisasi dipandang sebagai suatu keadaan di mana karyawan memihak kepada organisasi tertentu dan tujuantujuannya serta berniat memelihara keanggotaannya dalam organisasi itu. Pandangan komprehensif adalah melihat komitmen organisasi sebagai konstruk multidimensi yang tercermin dari pendapat Allen dan Meyer (1990) yang mengklarifikasikan komitmen organisasi dalam tiga dimensi, yaitu komitmen afektif, komitmen normatif dan komitmen kontinuan. Bagaimanapun juga wujud komitmen yang sesungguhnya adalah penerimaan individu terhadap tujuan-tujuan dan nilai-nilai organisasi, kesediaan individu berupaya untuk mencapai tujuan organisasi dan keinginan tetap mempertahankan keanggotaannya dalam organisasi. Nilai yang diberikan oleh sistem penggajian terhadap komitmen organisasi ini memiliki nilai yang kecil, yaitu sebesar 0.6%. Nilai ini memberikan arti bahwa sistem penggajian memiliki pengaruh yang tidak besar terhadap adanya komitmen organisasi pada masing-masing karyawan. Mereka memilih untuk tetap bertahan di dalam organisasi atau perusahaan karena memang mereka menyukai tempat mereka bekerja dan mereka merasa bertanggung jawab secara moral bahwa selayaknya mereka harus setia kepada organisasi. d. Hubungan antara Pemberdayaan terhadap Kepuasan Kerja Dari hasil pengolahan data diketahui bahwa hubungan antara pemberdayaan terhadap kepuasan kerja tidak signifikan. Hal ini disebabkan oleh nilai signifikansi antar hubungan ini hanya sebesar 1.253, nilai ini berada di bawah tingkat signifikansi 5%, yaitu 1.96. Sistem imbalan yang berbasiskan kompetensi atau kinerja seharusnya berpengaruh positif terhadap pemberdayaan yang pada akhirnya dapat meningkatkan kepuasan kerja karyawan. Tetapi di sini pemberdayaan tidak signifikan terhadap kepuasan kerja. Hal ini menunjukkan bahwa kurangnya perasaan terberdaya yang dirasakan

oleh karyawan dari perusahaan sehingga kepuasan kerja karyawan tidak tercapai. Kepuasan kerja ini berhubungan dengan aktualisasi diri karyawan. Kepuasan kerja timbul sebagai respon efektif atau emosional terhadap berbagai aspek pekerjaan. Kesempatan dalam mengembangkan diri, tantangan pekerjaan, dan tanggung jawab menjadi indikator dalam tercapainya kepuasan kerja. Ketiga hal ini merupakan hal yang dapat membuat karyawan merasa terberdaya. Perusahaan sebaiknya dapat lebih memberdayakan karyawannya dengan cara memberikan tugas lain kepada karyawan (SPG) di lapangan seperti mengumpulkan data kepuasan konsumen terhadap produk untuk peningkatan kualitas produk yang dilakukan secara berkala. e. Hubungan antara Pemberdayaan terhadap Komitmen Organisasi Dari hasil pengolahan data dapat diketahui bahwa hubungan antara pemberdayaan terhadap komitmen organisasi adalah signifikan. Nilai signifikansinya adalah sebesar 4.231. Bila dilihat dari sisi psikologisnya, pemberdayaan atau perasaan terberdaya yang dirasakan oleh karyawan. Terdapat kepercayaan motivasional internal bagi setiap individu karyawan. Tujuannya adalah untuk meningkatkan perasaan berdaya bagi individu yaitu sebuah persepsi bahwa ndividu dapat mengontrol atau menangani lingkungan yang mereka hadapi. Dari perasaan inilah dapat muncul sebuah komitmen terhadap organisasi di dalam diri individu karyawan. Nilai pengaruh dari pemberdayaan terhadap komitmen organisasi ini sebesar 6.2%. 3. Analisis Variabel Individual Penjelasan mengenai faktor-faktor yang mempengaruhi sistem penggajian terhadap kinerja karyawan berdasarkan hasil pengamatan dan wawancara adalah sebagai berikut :

a. Variabel Laten Bebas (Sistem Penggajian) Variabel yang diamati untuk mengukur pelatihan ada sembilan yaitu tingkat penggajian (x1), keadilan internal (x2), keadilan eksternal (x3), performance related (x4), penghargaan non-finansial (x5), basis penggajian (x6), tingkat hirarki (x7), sentralisasi-desentralisasi (x8), proses penggajian (x9). Dari kesembilan variabel tersebut, enam varibael yang berpengaruh dalam membentuk sistem penggajian karena memiliki nilai t-value di atas 1.96 (tingkat signifikansi 5%). Didapatkan hasil bahwa keadilan internal (x2) merupakan indikator yang membentuk paling besar dalam sistem penggajian dan proses penggajian (x9) merupakan indikator yang memberikan pengaruh paling kecil dalam membentuk variabel penggajian. Performance related diartikan bahwa manajemen di dalam suatu organisasi harus memutuskan dalam hal besarnya gaji berdasarkan kelakuan dan cara karyawan tersebut agar pantas diberikan nilai yang sesuai. Penghargaan non-financial termasuk ke dalam upah tidak langsung yang diberikan kepada karyawan berdasarkan kebijakan perusahaan terhadap semua karyawan dalam usaha untuk meningkatkan kesejahteraan mereka, seperti tunjangan hari raya, uang pensiun, pakaian dinas, kafetaria, mushala, olah raga, darmawisata dan lain-lain. Tingkat hirarki dalam sebuah organisasi dapat diartikan bahwa manajemen dalam organisasi dapat memilih untuk menggunakan pendekatan hirarki yang diberikan kepada karyawan berdasarkan posisi di dalam hirarki dengan simbol statusnya atau pendekatan sederajat yang berdasarkan tim dan lebih sedikit simbol statusnya. Hasil estimasi untuk variabel sistem penggajian ini dapat dilihat pada Tabel 4 berikut ini.

Tabel 4. Hasil Estimasi Variabel Sistem Penggajian

Variabel Sistem Penggajian Tingkat Penggajian (x1) Keadilan Internal (x2) Keadilan Eksternal (x3) Basis Penggajian (x6) Sentralisasi-Desentralisasi (x8) Proses Penggajian (x9) 1.000 1.255 1.075 0.683 0.393 0.268 5.800 9.490 7.655 4.070 2.371 1.418 0.499 0.785 0.577 0.233 0.077 0.036 ! (Loading Factor) t-value SMC

Berikut ini merupakan uraian secara rinci mengenai faktorfaktor yang mempengaruhi sistem penggajian : (1) Tingkat Penggajian Tingkat penggajian ditetapkan oleh suatu organisasi berdasarkan jabatan, keterampilan, kompetensi maupun kontribusi karyawan terhadap organisasi. Alat administrasi yang digunakan dalam penetapan tingkat gaji adalah market pay surveys. Dalam tingkat gaji fokus yang diarahkan pada terjadinya keseimbangan eksternal. Sistem penggajian memiliki nilai sebesar 1.000 dari tingkat penggajian, dengan SMC sebesar 0.499 atau dapat dikatakan 49.9% bagian dari variabel ini menjelaskan variabel sistem penggajian karyawan. Dalam perhitungan ini tingkat penggajian (x1) dijadikan sebagai patokan dengan cara memberikan nilai 1.000 untuk faktor muatan terhadap variabel penggajian. Patokan ini adalah suatu yang dijadikan sebagai pembanding, misalkan indikator muatan x2 sebesar 1.255, hal ini menunjukkan bahwa x2 berkontribusi terhadap sistem penggajian sebesar 25.5% lebih tinggi dibandingkan dengan x1. (2) Keadilan Internal Keadilan internal merupakan suatu tingkat dari sebuah nilai keadilan yang diputuskan oleh suatu organisasi. Misalkan seorang karyawan melakukan suatu pekerjaan dengan diberi upah tertentu

akan sama dengan karyawan lainnya yang melakukan pekerjaan serupa di daerah lain atau di organisasi lain. Berdasarkan pengolahan data, variabel keadilan internal (x2) memiliki nilai kontribusi yang terbesar yaitu sebesar 1.255 yang berarti kontribusi keadilan internal lebih tinggi dibandingkan dengan tingkat penggajian sebesar 25.5% dengan SMC sebesar 0.785 atau 78.5%. Hal ini menunjukkan bahwa tingginya penilaian yang diberikan oleh responden berarti bahwa keadilan internal merupakan bagian yang penting dalam membentuk sistem penggajian. (3) Keadilan Eksternal Keadilan eksternal berfokus pada serikat buruh sebagai faktor penentu dari tingkat penggajian. Hal ini tergantung pada tingkat mana sebuah organisasi memiliki identitas hukum secara menyeluruh atau mempertahankan diferensiasi pasar produk. Berdasarkan hasil oleh data, variabel keadilan eksternal (x3) memiliki nilai kontribusi sebesar 1.075 yang berarti kontribusi keadilan eksternal lebih tinggi dibandingkan dengan tingkat penggajian sebesar 7.5% dengan nilai SMC sebesar 0.577 atau 57.7% yang menunjukkan bahwa faktor keadilan eksternal ini cukup mempengaruhi adanya sistem penggajian di perusahaan. (4) Basis Penggajian Basis penggajian dapat ditentukan berdasarkan pekerjaan yang dilakukan oleh karyawan atau berdasarkan kompetensi atau kemampuan yang dimiliki oleh karyawan tersebut. Basis penggajian berdasarkan kompetensi atau kemampuan biasanya lebih cocok diterapkan oleh organisasi yang fleksibel dengan tenaga kerja tetap yang berorientasi jangka panjang. Variabel basis penggajian (x6) memiliki nilai kontribusi sebesar 0.683. Ini berarti basis penggajian memiliki kontribusi lebih rendah dibandingkan dengan tingkat penggajian sebesar 31.7% dengan SMC sebesar 0.233 atau 23.3%. Keterangan ini

menunjukkan bahwa sistem penggajian cukup dipengaruhi oleh basis penggajian yang menjadi dasar ditentukannya besarnya gaji yang diperoleh karyawan apakah berdasarkan kompetensi masingmasing karyawan ataukah berdasarkan pekerjaan yang telah dilakukan oleh karyawan. (5) Sentralisasi-Desentralisasi Sebuah organisasi yang memiliki strategi sentralisasi biasanya memiliki aturan di dalam departemen sumber daya manusia yang menetapkan standar gaji dan aturan penggajian. Hal ini dapat menjadi pemicu timbulnya keadilan internal dan nilai yang sama besarnya. Fleksibilitas dalam penggajian diijinkan untuk alasan tertentu di dalam organisasi yang memiliki strategi desentralisasi. Hasil pengolah data menunjukkan bahwa sentralisasidesentralisasi (x8) memiliki nilai kontribusi sebesar 0.393, yang berarti kontribusinya 60.7% lebih rendah dibandingkan dengan tingkat penggajian berpengaruh terhadap sistem penggajian dengan nilai SMC sebesar 0.077 atau 7.7%. Nilai kontribusi ini merupakan nilai yang rendah kedua dalam memberikan kontribusi terhadap variabel sistem penggajian. (6) Proses Penggajian Proses penggajian yang dimaksud adalah dalam hal pengkomunikasian pengambilan mengenai gaji dan Untuk pelibatan dalam ini keputusan penggajian. komunikasi

maksudnya adalah kebijakan yang terbuka atau tertutup dalam penggajian. Di beberapa organisasi, keterbukaan penggajian merupakan sebuah pelanggaran yang ditutupi. Pengambilan keputusan ini berkaitan dengan desain sistem dan administrasi. Melibatkan karyawan dalam pengambilan keputusan ini dapat meningkatkan rasa penerimaan mereka untuk setiap perubahan yang terjadi karena mereka memiliki hak legitimasi yang diberikan untuk hasil akhir keputusan tersebut.

Berdasarkan pengolahan data, proses penggajian (x9) memiliki nilai kontribusi terendah, yaitu sebesar 0.268 yang berarti kontribusinya 73.2% lebih rendah dibandingkan dengan tingkat penggajian. Proses penggajian memberikan kontribusi terhadap sistem penggajian paling rendah daripada variabel sentralisasidesentralisasi (x8) terlihat dari nilai SMC-nya, yaitu sebesar 0.036 atau 3.6%. Keterangan ini menunjukkan bahwa responden selama ini kurang dilibatkan dalam hal pengambilan keputusan penggajian. b. Variabel Laten Terikat (Pemberdayaan) Variabel yang diamati sebagai pembentuk pemberdayaan ada empat, yaitu kebermaknaan (y1.1), kemampuan (y1.2), kemandirian (y1.3) dan keberpengaruhan (y1.4). Dari total empat variabel pembentuk, tiga variabel yang dinyatakan berpengaruh terhadap pemberdayaan. Dimensi kemandirian di dalam variabel pemberdayaan ini merupakan perasaan memiliki pilihan dalam menginisiasi dan mengatur kegiatan atau perasaan memiliki kontrol terhadap pekerjaan. Ini merefleksikan otonomi dalam memulai atau melanjutkan perilaku dan proses kerja. Komponen-komponen atau dimensi yang terdapat di dalam pemberdayaan ini jika digabungkan membentuk totalitas konstruk pemberdayaan secara psikologis. Hasil estimasi untuk variabel pemberdayaan dapat dilihat pada Tabel 5 berikut. Tabel 5. Hasil Estimasi Variabel Pemberdayaan
Variabel Pemberdayaan Kebermaknaan (y1.1) Kemampuan (y1.2) Keberpengaruhan (y1.4) 1.000 2.012 0.788 4.953 2.059 0.224 0.905 0.139 ! (Loading Factor) t-value SMC

Berikut ini merupakan uraian secara rinci mengenai faktorfaktor yang mempengaruhi pemberdayaan : (1) Kebermaknaan Kebermaknaan ini didefinisikan sebagai nilai dari tujuan atau sasaran dilihat dalam kaitannya dengan cita-cita dan standar individu itu sendiri. Makna juga menunjukkan kecocokan antara kebutuhan pekerjaan dengan nilai, kepercayaan dan perilaku seseorang. Variabel kebermaknaan (y1.1) memberikan pengaruh atau SMC sebesar 0.224 atau 22.4%. Nilai 22.4% bagian dari variabel ini menjelaskan variabel pemberdayaan. Dalam perhitungan ini makna (y1.1) dijadikan sebagai patokan dengan cara memberikan nilai 1.000 untuk faktor muatan terhadap variabel pemberdayaan yang dijadikan sebagai pembanding untuk variabel indikator lainnya. Ketika seorang karyawan sudah memutuskan untuk bergabung di suatu perusahaan, maka sudah seharusnya karyawan tersebut menyadari apakah bagian pekerjaan yang ia kerjakan memang sudah sesuai dengan apa yang dicita-citakan dan memenuhi standar individunya. Sehingga karyawan merasa cocok untuk melakukan pekerjaan tersebut. (2) Kemampuan Kompetensi adalah keyakinan seseorang bahwa ia memiliki keterampilan dan kemampuan yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan dengan baik. Berdasarkan hasil pengolahan data, variabel kemampuan (y1.2) memiliki nilai kontribusi terbesar, yaitu sebesar 2.012, yang berarti kemampuan berkontribusi terhadap pemberdayaan sebesar 101.2% lebih tinggi dibandingkan dengan kebermaknaan (y1.1). Kemampuan ini memiliki nilai SMC sebesar 0.905 atau 90.5% yang berarti memiliki pengaruh yang sangat besar terhadap variabel pemberdayaan. Karyawan di perusahaan ini sebenarnya memiliki kompetensi yang bagus dalam melaksanakan

pekerjaannya, hanya saja mereka belum menyadarinya. Pentingnya keyakinan terhadap diri sendiri dalam melaksanakan pekerjaaan adalah suatu keharusan. Dengan adanya keyakinan yang positif mengenai potensi dirinya, maka pekerjaan yang akan dilakukan pun dapat diselesaikan dengan baik. (3) Keberpengaruhan Dampak adalah keyakinan seseorang bahwa ia memiliki pengaruh penting terhadap hasil atau keluaran dalam pekerjaan, baik yang bersifat strategis, admnistratif ataupun operasional. Hasil pengolahan data menunjukkan bahwa keberpengaruhan (y1.4) memiliki nilai kontribusi yang paling kecil, yaitu 0.788. Ini berarti dampak memberikan kontribusi terhadap pemberdayaan sebesar 21.2% lebih rendah dibandingkan dengan makna. Nilai SMC variabel ini adalah sebesar 0.139 atau 13.9% variabel ini memiliki pengaruh terhadap variabel pemberdayaan. Keyakinan para karyawan akan pentingnya mereka, khususnya untuk Sales Promotion Girl (SPG), di perusahaan dan sebagai ujung tombak dari tercapainya target perusahaan belum terlihat nyata. c. Variabel Laten Terikat (Kepuasan Kerja) Kepuasan kerja memiliki pengertian sebagai keadaan emosional karyawan di mana terjadi ataupun tidak terjadi titik temu antara nilai balas jasa kerja karyawan dari perusahaan atau organisasi dengan tingkat nilai balas jasa yang memang diinginkan oleh karyawan yang bersangkutan (Martoyo, 1998). Variabel yang diamati sebagai pembentuk kepuasan kerja hanya terdapat satu variabel saja yang mewakili keseluruhannya. Kepuasan kerja dipengaruhi sebesar 1.000 oleh kepuasan kerja menyeluruh (overall). Nilai SMC variabel ini adalah sebesar 1.018 atau 101.8% bagian variabel ini menjelaskan variabel kepuasan kerja.

Karyawan yang tidak memperoleh kepuasan kerja tidak akan pernah mencapai kematangan psikologis dan selanjutnya akan dapat berakibat frustasi, semangat kerja rendah, cepat lelah dan bosan, emosi tidak stabil dan sebagainya. Kepuasan kerja timbul sebagai respon efektif atau emosional terhadap berbagai aspek pekerjaan. Banyak faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja karyawan, diantaranya adalah kesesuaian pekerjaan, kebijakan organisasi termasuk kesempatan untuk berkembang, lingkungan kerja dan perilaku atasan. Para ahli teori psikologi dan perilaku organisasi berpendapat bahwa kepuasan kerja menyeluruh (overall) ditentukan oleh beberapa kombinasi dari beragam aspek pekerjaan seperti upah, rekan kerja dan penyelia. Berdasarkan penjelasan tersebut, jika dicermati sesungguhnya semua merujuk pada satu pemahaman bahwa kepuasan kerja mengandung dua dimensi pokok yaitu kepuasan imbalan intrinsik dan kepuasan imbalan ekstrinsik. Pada penelitian digunakan pendekatan global job satisfaction (kepuasan kerja menyeluruh) karena lebih ditujukan untuk memahami perasaan menyeluruh karyawan atas pekerjaannya daripada kepuasan atas aspek-aspek kerjanya. d. Variabel Laten Terikat (Komitmen Organisasi) Variabel yang diamati sebagai pembentuk komitmen organisasi ada tiga, yaitu komitmen afektif (y3.1), komitmen normatif (y3.2) dan komitmen kontinuan (y3.3). Dari tiga variabel pembentuk, dua variabel yang dinyatakan berpengaruh dalam membentuk komitmen organisasi karena memiliki nilai t-value di atas 1.96 (tingkat signifikansi 5%). Dari dua variabel tersebut, komitmen normatif memiliki nilai yang lebih tinggi dibandingkan dengan komitmen afektif. Komitmen kontinuan yang dinyatakan tidak signifikan dapat dijelaskan bahwa komitmen kontinuan berarti komponen berdasarkan persepsi karyawan tentang kerugian yang akan dihadapainya jika ia meninggalkan organisasi. Komitmen ini dilandasi atas pertimbangan

bahwa seseorang sudah terlalu besar menginvestasikan sumber daya, kapasitas pribadi (pengetahuan dan keterampilan) pada organisasi, sehingga sangat beresiko atau mahal jika dia harus keluar dari organisasi. Faktor utama dari komitmen organisasi ini adalah investasi sumber daya individual dalam organisasi dan keterbatasan alternatif jika harus keluar organisasi, dasarnya pertimbangan untung dan rugi sehingga disebut juga sebagai komitmen kalkulatif. Semakin besar investasi seseorang dalam organisasi, semakin kuat orang tersebut mempertahankan perilaku dan semakin kecil kecenderungan untuk keluar dari organisasi. Hasil estimasi untuk variabel komitmen organisasi dapat dilihat pada Tabel 6 berikut. Tabel 6. Hasil Estimasi Variabel Komitmen Organisasi
Variabel Komitmen Organisasi Komitmen Afektif Komitmen Normatif 1.000 10.301 9.047 0.034 3.595 ! (Loading Factor) t-value SMC

Berikut ini merupakan uraian secara rinci mengenai faktorfaktor yang mempengaruhi komitmen organisasi : (1) Komitmen Afektif Komitmen afektif ini berkaitan dengan emosional, identifikasi, dan keterlibatan pegawai di dalam suatu organisasi. Karyawan dengan komitmen afektif tinggi masih bergabung dengan organisasi karena keinginan untuk tetap menjadi anggota organisasi. Menurut Allen dan Meyer (1990) konstruk identifikasi sebagai sumber komitmen organisasi dilandasi fakta bahwa tempat kerja merupakan sumber dari sebagian besar status dan identitas kebanyakan orang. Semakin kuat kedekatan identitas seseorang dengan identitas sosialnya (orang dalam organisasi), maka semakin sulit identitas orang tersebut untuk berubah, dengan kata lain semakin sulit orang tersebut untuk keluar dari organisasi. Lebih

lanjut semakin kuat identifikasi seseorang dengan organisasi, maka semakin kuat motivasi orang tersebut dalam menjalankan tugastugas pekerjaannya. Dari hasil pengolahan data, komitmen organisasi memiliki nilai sebesar 1.000 dari komitmen afektif (y3.1) dengan nilai SMC sebesar 0.034 atau 3.4% bagian variabel ini menjelaskan variabel komitmen organisasi. Dalam perhitungan ini, komitmen afektif (y3.1) dijadikan sebagai patokan dengan cara memberikan nilai 1.000 untuk faktor muatan terhadap komitmen organisasi. Hal ini menunjukkan bahwa karyawan masih memiliki keinginan secara emosional dari diri sendiri, walaupun kecil, untuk tetap berada di dalam perusahaan. (2) Komitmen Normatif Komitmen normatif merupakan perasaan-perasaan karyawan tentang kewajiban yang harus ia berikan kepada organisasi. Karyawan dengan komponen normatif yang tinggi tetap menjadi anggota organisasi karena mereka merasa harus melakukannya. Alasan karyawan tetap bertahan di dalam perusahaan adalah karena adanya dorongan keyakinan seseorang untuk bertanggung jawab secara moral bahwa selayaknya harus loyal atau setia kepada organisasi. Faktor utama dari komitmen normatif ini adalah reciprocity atau perasaan balas budi. Reciprocity ini merupakan norma universal, dalam setiap interaksi timbal balik antar manusia. Seseorang selayaknya membantu orang lain pernah membantu. Pada konteks hubungan individu dengan organisasi dapat dijelaskan bahwa selayaknya karyawan memberikan kontribusi kepada organisasi karena dia telah memperoleh manfaat yang mungkin tidak dapat diperolehnya jika dia tidak bergabung dengan organisasi tersebut. yang pernah membantu dan tidak selayaknya mecelakakan orang lain yang

Hasil pengolahan data menunjukkan bahwa komitmen normatif (y3.2) memberikan nilai kontribusi paling besar, yaitu sebesar 10.301 yang berarti 930.1% jauh lebih tinggi kontribusinya daripada komitmen afektif. Nilai SMC variabel ini adalah sebesar 3.595 atau 359.5%. Karyawan merasa sadar memiliki tanggung jawab yang besar dan kewajiban terhadap perusahaan sehingga segala pekerjaan yang mereka lakukan karena mereka mengetahui deskripsi pekerjaan dan target pekerjaan yang harus mereka capai.

VI. KESIMPULAN DAN SARAN

A. Kesimpulan Penelitian ini berusaha untuk menganalisis pengaruh sistem penggajian terhadap pemberdayaan, kepuasan kerja dan komitmen organisasi. Selain itu juga menganalisis pengaruh pemberdayaan terhadap kepuasan kerja dan komitmen organisasi. Hasil pengamatan dan pengolahan data menunjukkan bahwa : 1. Sistem penggajian tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap pemberdayaan. 2. Sistem penggajian memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kepuasan kerja. 3. Sistem penggajian memiliki pengaruh yang signifikan terhadap komitmen organisasi. 4. Pemberdayaan tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kepuasan kerja. 5. Pemberdayaan memiliki pengaruh yang signifikan terhadap komitmen organisasi. Dari sembilan variabel atau dimensi yang membentuk sistem penggajian, terdapat enam variabel yang berpengaruh terhadap sistem penggajian. Urutannya dari yang memiliki nilai pengaruh terkecil hingga terbesar adalah proses penggajian (3.6%), sentralisasi-desentralisasi (7.7%), basis penggajian (23.3%), tingkat penggajian (49.9%), keadilan eksternal (57.7%) dan keadilan internal (78.5%). B. Saran 1. Sistem penggajian digunakan untuk dapat meningkatkan kinerja karyawan. Dimensi sistem penggajian yang dapat diprioritaskan untuk kinerja karyawan adalah dimensi keadilan internal yang memiliki nilai tertinggi diantara dimensi sistem penggajian yang lainnya.

2. Dari segi metodologi perlu dilakukan penelitian longitudinal, yaitu melakukan penelitian lagi setelah berselang beberapa waktu di tempat yang sama agar dapat didapatkan hubungan sebab akibat yang lebih baik. 3. Untuk ukuran penilaian kinerja dapat menggunakan ukuran yang lebih objektif seperti penilaian dari manajer di perusahaan mengenai kinerja karyawan, produktivitas individual, abesensi, bukan hanya penilaian dari kuesioner yang diisi sendiri oleh masing-masing karyawan.

DAFTAR PUSTAKA
Abbas, G. 2001. Tinjauan Metodologi : Structural Equation Modelling dan Penerapannya dalam pendidikan. http://www.depdiknas.go.id. Ain, M. H. 1986. How to Increase Productivity Though Better LabourManagement Relations : A Paper Presented to Fulfill a Requirement in Participating APO Special Essay Contest. Pusat Produktivitas Nasional, Jakarta. Allen, N. J. dan J. P. Meyer. 1990. The Measurement and Antecedents of Affective, Continuance and Normative Commitment Organization. Journal of Occupational Psychology 63 : 1-18. Aritonang, K. T. 2005. Kompensasi Kerja, Disiplin Kerja Guru, dan Kinerja Guru SMP Kristen BPK Penabur Jakarta. Jurnal Pendidikan Penabur. Vol 04:23. Armstrong, M. 1984. A Handbook of Personnel Management Practice. Kogan Page, USA. Armstrong, M. 1988. Manajemen Sumber Daya Manusia. Terjemahan. PT Elex Media Komputindo, Jakarta. Armstrong, M. dan H. Murlis. 1993. Sistem Penggajian. Terjemahan. PT Pustaka Binaman Pressindo, Jakarta. Armstrong, M. dan H. Murlis. 2001. Reward Management Strategy and Practice Remuneration Strategy and Practice, The Art of HRD volume 9 (set of nine volume). Kogan Page, New Delhi. Astuti, S. D. 2004. Korelasi Pemberian Kompensasi Berupa Gaji dengan Kinerja Karyawan, Studi Kasus pada Karyawan PT X Medan. Jurnal Ilmiah Manajemen dan Bisnis. Vol 04:141-146. Bass, B. M. and G. V. Barrett. 1981. People, Work and Organization : An Introduction to Industrial and Organizational Psychology. MA : Allyn and Bacon, Boston. Bentler, P. and T. Ravkov. 2000. On Measures of Explained Variance in NonRecursive Structural Equation Models. Journal of Applied Psychology, 85 (1), 125-131.

Byham, W. C. and George Dixon. 1993. Shogun Management : How North Americans Can Thrive in Japanese Companies. Harper Business, New York. Firdanianty. 2007. Gaji 2007 : Migas Tetap Primadona. SWA Sembada. Vol 04:34-48. Flippo, E. B. 1990. Manajemen Personalia Jilid II. Terjemahan. Penerbit Erlangga, Jakarta. Flippo, E. B. 1994. Manajemen Personalia. Terjemahan. Penerbit Erlangga, Jakarta. Ghozali, I. 2005. Structural Equation Modeling. Teori, Konsep dan Aplikasi dengan Program LISREL 8.54. Universitas Diponegoro, Semarang. Hasibuan, M. S. P. 1990. Manajemen Sumber Daya Manusia. CV. Haji Masagung, Jakarta. Hasibuan, M. S. P. 2000. Manajemen Sumber Daya Manusia : Dasar dan Kunci Keberhasilan. Gunung Agung, Jakarta. Hisyam, A. 2003. Aplikasi Metode Struktural Equation Modelling dengan LISREL 8.30. Hoyle, R. H. 1995. Structural Equation Modelling : Concepts, Issues and Applications. http://www. ssicentral/SEM/references.htm. Imai, M. 1991. Kaizen, Kunci Sukses Jepang dalam Persaingan. Terjemahan. PT Pustaka Binaman Pressindo, Jakarta. Ivancevich. 2001. Human Resources Management 7th edition. Irwin McGraw Hill, USA. Javitch, David. 2006. Appraising Employee Performance. Management Service. Vol 03:19. Joreskog, K. G. dan D. Sorborn. 1996. LISREL 8 Users Reference Guide. http://www.ssicentral/SEM/references.htm. Kussriyanto, B. 1991. Meningkatkan Produktivitas Karyawan. PT Pustaka Binaman Pressindo, Jakarta. Lawler. 1984. High Involvement Management : Participative Strategies For Improving Organizational Performance. CA : Jossey-Bass, San Francisco.

Mangkunegara, P. 2000. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. PT. Remaja Rosda Karya, Bandung. Martocchio, J. Joseph. 2002. Strategic Compensation a Human Resource Management Approach 2nd edition. Prentice Hall, USA. Martoyo, S. 1998. Manajemen Sumber Daya Manusia. BPFE-Yogyakarta, Yogyakarta. Milkovich, G. T. dan Jerry M. Newaman. 2002. Compensation, 7th edition. McGraw Hill-Irwin, USA. Mowday, R. T., L. W. Porter and R. Dubin. 1974. Unit Performance, Situational Factors and Employee Attitudes in Spatially Separated Works Units. Organizational Behavior and Human Performance, 12, 231-248. Murrell, K. L. dan Mimim Meredith. 2000. Empowering Employees. McGraw Hill, New York. Nainggolan, R. 1990. Fasilitator GKM yang Produktif. Lembaga Sarana Informasi dan Usaha Produktivitas, Jakarta. Nawawi, H. 2000. Manajemen Sumber Daya Manusia. Gadjah Mada University Press, Yogyakarta. Parker, S. K., and Wall T. D. 1998. Job and Work Design : Organizing Work to Promote Well-Being and Effectiveness. Sage, London. Robbins S. P.2001. Perilaku Organisasi: Konsep, Kontropersi, Aplikasi. Jilid ke-2. Alih Bahasa oleh Handayana P. dan Benyamin.M. Prenhallindo. Jakarta. Scott, Cynthia D. and Dennis T. Jaffe. 1997. Empowerment : Build a Committed Workforce and Improve Productivity Through Effective Empowerment. Kogan Page, USA. Sefton, L. A. 1999. Does Increased Employee Participation Affect Job Satisfaction, Communication Satisfaction and Organizational Commitment. A Quantitative Study Incorporating The Views Of Both Management and Non-Management. Thesis. Southern Illinois University at Carbondale, USA. Silomun. 2002. Structural Equation Modeling, Lisrel dan Amos. Fakultas MIPA, Universitas Brawijaya, Malang.

Simamora, H. 1995. Manajemen Sumber Daya Manusia. Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi YKPN, Jakarta. Spreitzer, G. M. 1995. Psychological Empowerment in The Workplace : Dimensions, Measurement and Validation. Academy of Management Journal 38 (5) : 1442-1465. Steers, R. M. 1977. Antecedents and Outcomes of Organizational Commitment. Administrative Science Quarterly, 22, 46-56. Taufiq, A. 1987. Korelasi Analisis Regresi Ganda. Nurcahya, Yogyakarta. Timpe, A. D. 1991. Memotivasi Pegawai. Terjemahan. PT Elex Madia Komputindo, Jakarta. Winardi. 1992. Asas-Asas Manajemen. Mandar Maju, Bandung.

Lampiran 1. Job Description PT. Mitrasatrya Perkasautama 1. Dewan Direksi Tanggung jawab : Dewan direksi bertanggung jawab kepada dewan komisaris Dewan direksi bertanggung jawab atas seluruh kegiatan perusahaan Memimpin seluruh aktivitas perusahaan Mengembangkan perusahaan Meningkatkan citra perusahaan Menetapkan kebijakan sistem manajemen mutu perusahaan

Tugas :

Wewenang :

2. Kepala Departemen Operasional Tanggung jawab : Kadep operasionla bertanggung jawab kepada dewan direksi Kadep operasional bertanggung jawab atas kegiatan-kegiatan operasional dan administrasi bagian PPIC, produksi, QC dan gudang Tugas : Bekerja sama dengan kepala bagian dengan membuat rencana tenaga kerja dan pelatihannya Motivasi para pekerja agar lebih produktif dan menjaga keselamatan kerja Mengawasi perencanaan dan pemakaian bahan-bahan agar tercapai keseimbangan dan kontinuitas produksi yang efisien Mengawasi kegiataan quality control (termasuk laboratorium) dan menyelesaikan masalah kualitas produk Menyetujui penentuan kalibrasi alat uji, alat ukur dan alat bantu Mengkoordinir pelaksanaan tindakan koreksi dan pencegahan Mengkoordinir pelaksanaan dokumentasi dan catatan mutu Mengembangkan proses dan peralatan produksi yang dapat menghasilkan mutu yang lebih baik atau dalam rangka efisiensi

Wewenang :

Memantau perencanaan dan pelaksanaan pemeliharaan sarana produksi dan lingkungan Memantau pelaksanaan kegiatan gudang S1 semua jurusan dan pengalaman kerja minimal 2 tahun, dengan pengalaman kerja sebagai kabag produksi/QC/PPIC selama 1 tahun D3 semua jurusan, pengalaman kerja minimal 4 tahun, dengan pengalaman kerja sebagai kabag produksi/QC/PPIC selama 2 tahun SMU/SMk semua jurusan, pengalaman kerja minimal 8 taun, dengan pengalaman kerja sebagai kabag produksi/QC/PPIC selama 4 tahun Keterampilan :

Kualifikasi :

Manajerial (berjiwa kepemimpinan, mampu memotivasi karyawan di bawahnya, mampu menganalisa dan mengambil keputusan dalam pelaksanaan proses maupun kepegawaian)

Bahasa Inggris (mampu berbahasa inggris minimal pasif) Komputer (mampu mengoperasikan Ms. Office, minimal Ms. Word dan Ms. Excel)

3. Kepala Departemen Administrasi Tanggung jawab : Kadep administrasi bertanggung jawab kepada dewan direksi Kadep administrasi bertanggung jawab atas kegiatan operasional dan administrasi bagian pembelian, penjualan, SDM&GA, keuangan dan akunting Tugas : Bekerja sama dengan kepala bagian dalam membuat rencana tenaga kerja dan pelatihannya serta motivasi para staff pekerja agar lebih produktif Bekerja sama dengan kepala bagian pembelian dengan persetujuan direksi dalam menentukan pemasok dan pembelian dalam jumlah yang besar Memantau administrasi pembelian dan pelakasanaannya Bekerja sama dengan kepala bagian penjualan dalam memantau adminitrasi penjualan, menjaga hubungan baik dengan langganan, serta

berusaha mencari langganan baru dan mendengarkan keluhan atau masukan dari langganan guna kemajuan perusahaan Mengkoordinir pelaksanaan tindakan koreksi dan pencegahan Mengkoordinir pelaksanaan dokumentasi dan catatan mutu Memantau bagian keuangan dalam hal penagihan, pembayaran, perjanjian dengan pihak bank administrasinya Memnatau kepala bagian akunting perihal pekrembangn laporan keuangan perusahaan, perpajakan dan administrasinya Memantau dan mengkoordinir bagian SDM&GA dalam pelakasanaan peraturan perusahaan, pengurusan ijin-ijin, masalah ketenagakerjaan, juga administrasi personalia dan masalah perawatan gedung dan keamanan lingkungan perusahaan Kualifikasi : S1 semua jurusan, pengalaman kerja minimal 2 tahun, dengan pengalaman kerja sebagai kabag pembelian/penjualan/keuangan/ akuntansi/HRD/GA selama 1 tahun D3 semua jurusan, pengalaman kerja minimal 4 tahun, dengan pengalaman kerja sebagai kabag pembelian/penjualan/keuangan/ akuntansi/HRD/GA selama 2 tahun SMU/SMK semua jurusan, pengalaman kerja minimal 8 tahun, dengan pengalaman Keterampilan : Manajerial (berjiwa kepemimpinan, mampu memotivasi karyawan di bawahnya, mampu menganalisa dan mengambil keputusan dalam pelaksanaan proses maupun kepegawaian) Bahasa Inggris (mampu berbahasa inggris minimal pasif) Komputer (mampu mengoperasikan Ms. Office, minimal Ms. Word dan Ms. Excel) kerja sebagai kabag pembelian/penjualan/keuangan/ akuntansi/HRD/GA minimal 4 tahun sesuai persetujuan direksi dan pelaksanaan

Wewenang :

4. Kepala Bagian Produksi Tanggung jawab : Kabag produksi bertanggung jawab kepada kadep operasional Kabag produksi bertanggung jawab terhadap pelaksanaan rencana dan target produksi serta perawatan sarana produksi Kabag produksi bertanggung jawab atas semua kegiatan operasional dan administrasi bagian produksi, termasuk kegiatan perawatan sarana produksi Tugas : Menganalisa perencanaan produksi agar tercapai keseimbangan dan kelancaran produksi sreta perawatan dan pemanfaatan mesin-mesin produksi yang optimal Melaksanakan pengendalian proses produksi Merencanakan dan melaksanakan pelatihan karyawan di bagian produksi Melaksanakan tindakan koreksi dan pencegahan Memantau pengendalian ketidaksesuaian dan menekan reject Memotivasi dan meningkatkan produktivitas karyawan Mengendalikan sarana produksi, peralatan perbaikan (tool) dan stok spare part Memantau perencanaan dan pelaksanaan perawatan sarana produksi Memantau dan melaksanakan pengendalian lingkungan Memastikan kelancaran kegiatan operatif dan administrative di bagian produksi Memastikan pelaksanaan dokumentasi dan catatan mutu S1 semua jurusan, pengalaman kerja minimal 2 tahun, dengan pengalaman kerja di bagian produksi/QC selama 1 tahun D3 semua jurusan, pengalaman kerja minimal 4 tahun, dengan pengalaman kerja di bagian produksi/QC selama 2 tahun SMU/SMK semua jurusan, pengalaman kerja minimal 8 tahun, dengan pengalaman kerja di bagian produksi/QC minimal 4 tahun Kualifikasi :

Wewenang :

Keterampilan : Manajerial (berjiwa kepemimpinan, mampu memotivasi karyawan di bawahnya) Bahasa Inggris (mampu berbahasa inggris minimal pasif) Komputer (mampu mengoperasikan Ms. Office, minimal Ms. Word dan Ms. Excel) Mekanikal Elektrikal Instrumen

5. Kepala Bagian Quality Control Tanggung jawab : Kabag QC bertanggung jawab kepada kadep operasional Kabag QC bertanggung jawab terhadap pemeriksaan kualitas (material, proses produksi dan produk), laboratorium dan kalibrasi Kabag QC bertanggung jawab atas semua kegiatan operasional dan administrasi bagian QC Tugas : Melaksanakan pengendalian peralatan dan bagian inspeksi Melaksanakan pengendalian status inspeksi dan ketidaksesuaian Melaksanakan kalibrasi Merencanakan dan melaksanakan pelatihan karyawan di bagian QC Melaksanakan tindakan perbaikan dan pencegahan Memantau pelaksanaan inspeksi bahan baku, saat produksi dan produk Memantau pelaksanaan inspeksi di laboratorium Memantau realisasi prosuksi agar sesuai dengan rencana produksi Memastikan kelancaran kegiatan operatif dan administrative di bagian QC Memastikan pelaksanaan dokumentasi dan catatan mutu S1 semua jurusan, pengalaman kerja minimal 2 tahun, dengan pengalaman kerja di bagian QC /produksi selama 1 tahun

Wewenang :

Kualifikasi :

D3 semua jurusan, pengalaman kerja minimal 4 tahun, dengan pengalaman kerja di bagian QC /produksi selama 2 tahun SMU/SMK semua jurusan, pengalaman kerja minimal 8 tahun, dengan pengalaman kerja di bagian QC /produksi minimal 4 tahun

Keterampilan : Manajerial (berjiwa kepemimpinan, mampu memotivasi karyawan di bawahnya) Bahasa Inggris (mampu berbahasa inggris minimal pasif) Komputer (mampu mengoperasikan Ms. Office, minimal Ms. Word dan Ms. Excel) Mampu melaksanakan kalibrasi

6. Kepala Bagian Gudang Tanggung jawab : Kabag gudang bertanggung jawab kepada kadep operasional Kabag gudang bertanggung jawab atas penyimpanan material maupun produk agar terhindar dari kerusakan Kabag gudang bertanggung jawab pada pelaksanaan pengiriman produk Kabag gudang bertanggung jawab atas semua kegiatan operasional dan administrasi bagian gudang Tugas : Menerima, mengatur penyimpanan dan mengeluarkan material beserta administrasinya Menerima, mengatur penyimpanan dan persiapan serta pengiriman produk beserta administrasinya Menerima dan mengevaluasi permintaan pengiriman dari bagian penjualan Melaksanakan pengendalian proses penyimpanan dan memastikan pelaksanaan FIFO Merencanakan dan melaksanakan pelatihan karyawan di bagian gudang Melaksanakan tindakan perbaikan dan pencegahan Mengatur armada dan personel pengiriman

Wewenang :

Memastikan kelancaran kegiatan operatif dan administrative di bagian gudang Memastikan pelaksanaan dokumentasi dan catatan mutu S1 semua jurusan, pengalaman kerja minimal 2 tahun, dengan pengalaman kerja di bagian gudang/logistik selama 1 tahun D3 semua jurusan, pengalaman kerja minimal 4 tahun, dengan pengalaman kerja di bagian gudang/logistik selama 2 tahun SMU/SMK semua jurusan, pengalaman kerja minimal 8 tahun, dengan pengalaman kerja di bagian gudang/logistik minimal 4 tahun

Kualifikasi :

Keterampilan : Manajerial (berjiwa kepemimpinan, mampu memotivasi karyawan di bawahnya) Bahasa Inggris (mampu berbahasa inggris minimal pasif) Komputer (mampu mengoperasikan Ms. Office, minimal Ms. Word dan Ms. Excel) Menguasai manajemen gudang

7. Kepala Bagian Penjualan Tanggung jawab : Bagian penjualan bertanggung jawab kepada kadep administrative Kabag penjualan bertanggung jawab atas penerimaan order langganan dan perencanaan pengiriman Kabag penjualan bertanggung jawab atas pelayanan dan komunikasi dengan pelanggan Kabag penjualan bertanggung jawab atas semua kegiatan operasional dan adminstrasi bagian penjualan Tugas : Meneriman dan mencari order baru Membuat penawaran harga baru pada saat ada perubahan dan untuk pelanggan baru Melakukan konfirmasi dengan membuat form order untuk order tanpa PO

Memasukkan order yang diterima ke kartu langganan Menentukan jadwal pengiriman Meminta barang ke PPIC Membuat permintaan pengiriman barang untuk mnentukan barang yang dikirim Membuat data jumlah pesanan yang dikirim per bulan Membuat pengukuran kepuasan langganan Melaksanakan tindakan perbaikan dan pencegahan Memonitor order-order pelanggan setiap bulannya Memonitor pesanan yang sudah atau belum dikirim Menangani keluhan pelanggan (serice, delivery, quality, quantity), kalau tidak ada bagian customer service Memastikan pelaksanaan dokumentasi dan catatan mutu Memonitor pembayaran dari pelanggan dan membantu jika ada keterlambatan pembayaran

Wewenang :

Kualifikasi : S1 semua jurusan, pengalaman kerja minimal 2 tahun, dengan pengalaman kerja di bagian penjualan selama 1 tahun D3 semua jurusan, pengalaman kerja minimal 4 tahun, dengan pengalaman kerja di bagian penjualan selama 2 tahun SMU/SMK semua jurusan, pengalaman kerja minimal 8 tahun, dengan pengalaman kerja di bagian penjualan minimal 4 tahun Keterampilan : Manajerial (berjiwa kepemimpinan, mampu memotivasi karyawan di bawahnya) Bahasa Inggris (mampu berbahasa inggris minimal pasif) Komputer (mampu mengoperasikan Ms. Office, minimal Ms. Word dan Ms. Excel) Mampu berkomunikasi dan negosiasi

8. Kepala Bagian Pembelian Tanggung jawab : Kabag pembelian bertanggung jawab kepada kadep administrative Kabag pembelian bertanggung jawab atas penyediaan bahan baku dan bahan lainnya berdasarkan permintaan pembelian Kabag pembelian bertanggung jawab atas semua kegiatan dan administrasi bagian pembelian Tugas : Menerima surat permintaan pembelian dari bagian gudang Mengecek harga-harga di pasaran Membuat daftar pemasok Membuat surat pesanan Menerima konfirmasi pesanan dari pemasok Membuat laporan permintaan pembelian Membuat laporan pembelian barang Membuat permintaan kedatangan barang kepada gudang Melaksanakan tindakan koreksi dan pencegahan Mencari dan mengevaluasi harga penawaran dari pemasok yang terpilih dengan persetujuan direktur Mengevaluasi kinerja pemasok terpilih Memastikan pelaksanaan dokumentasi dan catatan Memastikan pemasok yang dipilih adalah yang terbaik di dalam mutu dan harga Kualifikasi : S1 semua jurusan, pengalaman kerja minimal 2 tahun, dengan pengalaman kerja di bagian pembelian selama 1 tahun D3 semua jurusan, pengalaman kerja minimal 4 tahun, dengan pengalaman kerja di bagian pembelian selama 2 tahun SMU/SMK semua jurusan, pengalaman kerja minimal 8 tahun, dengan pengalaman kerja di bagian pembelian minimal 4 tahun

Wewenang :

Keterampilan : Manajerial (berjiwa kepemimpinan, mampu memotivasi karyawan di bawahnya) Bahasa Inggris (mampu berbahasa inggris minimal pasif) Komputer (mampu mengoperasikan Ms. Office, minimal Ms. Word dan Ms. Excel) Mampu berkomunikasi dan negosiasi

9. Kepala Bagian SDM dan GA Tanggung jawab : Kabag SDM&GA bertanggung jawab kepada kadep administrasi Kabag SDM&GA bertanggung jawab atas semua kegiatan personalia Kabag SDM&GA bertanggung jawab atas penyediaan dan perawatan infrastruktur dan lingkungan kerja Kabag SDM&GA bertnaggung jawab atas semua kegiatan operasional dan administrasi di bagian SDM&GA Tugas : Aktif mengikuti perkembangan ketenagakerjaan Mengatur semua kegiatan bidang personalia, yang mencakup penerimaan, penempatan dan pelatihan serta penilaian karyawan Mengkoordinir serta mengawasi keamanan lingkungan perusahaan Mengkoordinir pelakasanaan pemantauan lingkungan Mengkoordinir perencanaan dan pelaksanaan pelatihan serta evaluasi Mengkoordinir kegiatan perawatan gedung, lingkungan perusahaan serta armada perusahaan Melaksanakan tindakan koreksi dan pencegahan Merancang dan memastikan pelaksanaan peraturan perusahaan Memastikan hubungan dan komunikasi antara pimpinan perusahaan dan karyawan tetap harmonis Mengkoordinir pendokumentasian serta pengarsipan data-data personalia Wewenang :

Mewakili pimpinan perusahaan dalam hal mengurus perijinan yang berhubungan dengan perusahaan atau dinas luar yang berhubungan dengan kegiatan perusahaan

Memastikan kelancaran kegiatan operatif dan administrasi di bagian SDM&GA Memastikan pelaksanaan dokumentasi dan catatan mutu S1 semua jurusan, pengalaman kerja minimal 2 tahun, dengan pengalaman kerja di bagian HRD/GA selama 1 tahun D3 semua jurusan, pengalaman kerja minimal 4 tahun, dengan pengalaman kerja di bagian HRD/GA selama 2 tahun SMU/SMK semua jurusan, pengalaman kerja minimal 8 tahun, dengan pengalaman kerja di bagian HRD/GA minimal 4 tahun

Kualifikasi :

Keterampilan : Manajerial (berjiwa kepemimpinan, mampu memotivasi karyawan di bawahnya) Bahasa Inggris (mampu berbahasa inggris minimal pasif) Komputer (mampu mengoperasikan Ms. Office, minimal Ms. Word dan Ms. Excel) Mampu menganalisa kebutuhan karyawan dan perencanaan pelatihan

10. Kepala Bagian Keuangan Tanggung jawab : Kabag keuangan bertanggung jawab kepada kadep administrative Kabag keuangan bertanggung jawab maslaah keuangan perusahaan Bersama kadep admnistratif dan kabag akunting berdasarkan laporan kebutuhan tiap-tiap bagian membuat cash flow Memeriksa/menyetujui/menolak setiap permohonan dana yang diajukan tiap bagian Membuat faktur penagihan untuk langganan Membuat laporan pembuatan faktur tagihan setiap bulan

Tugas :

Membuat perjanjian dengan pihak bank sesuai persetujuan direktur Melaksanakan tindakan koreksi dan pencegahan Mencari infomasi mengenai suku bunga di berbagai lembaga keuangan untuk mendapatkan wewenang yang paling baik bagi perusahaan

Wewenang : - Memonitor pemasukkan atau pengeluaran keuangan - Memonitor keuangan di bank dan di kas setiap hari - Memonitor semua kegiatan dan administrasi bagian keuangan Kualifikasi : S1 semua jurusan, pengalaman kerja minimal 2 tahun, dengan pengalaman kerja di bagian keuangan selama 1 tahun D3 semua jurusan, pengalaman kerja minimal 4 tahun, dengan pengalaman kerja di bagian keuangan selama 2 tahun SMU/SMK semua jurusan, pengalaman kerja minimal 8 tahun, dengan pengalaman kerja di bagian keuangan minimal 4 tahun Keterampilan : Manajerial (berjiwa kepemimpinan, mampu memotivasi karyawan di bawahnya) Bahasa Inggris (mampu berbahasa inggris minimal pasif) Komputer (mampu mengoperasikan Ms. Office, minimal Ms. Word dan Ms. Excel) 11. Kepala Bagian Akunting Tanggung jawab : Kabag akunting bertanggung jawab kepada kadep administrasi Kabag akunting bertanggung jawab pada administrasi pembukuan perusahaan Tugas : Bersama kadep administrasi membuat cash flow berdasarkan laporan dari kabag keuangan Membuat laporan keuangan perusahaan setiap bulan Membuat laporan pajak dan mengikuti perkembangan perpajakan

Membuat dokumentasi dan pencatatan Membuat forecasting report berdasarkan data-data yang dirangkum dari semua kabag terkait

Wewenang : Memonitor semua kegiatan dan administrasi bagian akunting Inspeksi tindakan koreksi dan pencegahan S1 semua jurusan, pengalaman kerja minimal 2 tahun, dengan pengalaman kerja di bagian akunting selama 1 tahun D3 semua jurusan, pengalaman kerja minimal 4 tahun, dengan pengalaman kerja di bagian akunting selama 2 tahun SMU/SMK semua jurusan, pengalaman kerja minimal 8 tahun, dengan pengalaman kerja di bagian akunting minimal 4 tahun Keterampilan : Manajerial (berjiwa kepemimpinan, mampu memotivasi karyawan di bawahnya) Bahasa Inggris (mampu berbahasa inggris minimal pasif) Komputer (mampu mengoperasikan Ms. Office, minimal Ms. Word dan Ms. Excel) Kalkulatif dan analytical skill

Kualifikasi :

12. Kepala Bagian Maintenance Tanggung jawab : Kabag maintenance bertanggung jawab kepada kadep operasional Kabag maintenance bertanggung jawab terhadap kelancaran proses produksi sehingga perencanaan produksi dapat terealisasi sesuai target Kabag maintenance bertanggung jawab memelihara dan merawat mesin dan alat produksi, keutuhan, keawetan sehingga nilai penyusutan atau depresiasi mesin dan peralatan produksi dan infrastruktur seminimal mungkin

Tugas : Merencanakan dan merealisasikan pemeliharaan atau perawatan mesin produksi Merencanakan dan merealisasikan pengadaan spare part yang dikoordinasikan dengan bagian PPIC dan memantau stok spare part Merencanakan dan merealisasikan pelatihan karyawan yang berkaitan dengan perawatan mesin (maintenance) dan pengguanaan mesin Melakukan tindakan perbaikan dan pencegahan Memastikan proses produksi berjalan lancar Memastikan pelakasanakan dokumentasi dan catatan mutu S1 semua jurusan, pengalaman kerja minimal 2 tahun, dengan pengalaman kerja di bagian maintenance selama 1 tahun D3 semua jurusan, pengalaman kerja minimal 4 tahun, dengan pengalaman kerja di bagian maintenance selama 2 tahun SMU/SMK semua jurusan, pengalaman kerja minimal 8 tahun, dengan pengalaman kerja di bagian maintenance minimal 4 tahun Keterampilan : Manajerial (berjiwa kepemimpinan, mampu memotivasi karyawan di bawahnya) Bahasa Inggris (mampu berbahasa inggris minimal pasif) Komputer (mampu mengoperasikan Ms. Office, minimal Ms. Word dan Ms. Excel) Mekanikal Elektrikal Instrumen Wewenang :

Kualifikasi :

Lampiran 2. Job Description Divisi Pemasaran Jabatan Fungsi Jabatan : National Sales Manager :

Bertanggung jawab atas terselenggaranya kegiatan marketing dan penjualan perusahaan untuk wilayah nasional yang meliputi penyusunan program promosi, strategi penjualan, target penjualan, dan business forecasting

Tugas dan Tanggung Jawab : 1. Membuat rencana kegiatan marketing dan penjualan 2. Menyusun dan memonitor target penjualan dari setiap distributor 3. Membina, mengawasi, dan mengembangkan seluruh jaringan pemasaran yang telah ada 4. Merencanakan sistem dan prosedur administrasi serta distribusi yang efektif dan efisien 5. Mempelajari kegiatan kompetitor dan pasar secara menyeluruh 6. Memonitor dan menganalisa strategi penjualan serta marketing secara berkesinambungan dan melakukan perubahan jika perlu 7. Mengarahkan dan memonitor personil yang dibawahinya 8. Membuat forecast penjualan untuk panduan produksi di pabrik 9. Memonitor posisi stok dan posisi piutang dari setiap customer Kepada Atasan : 1. Membuat laporan bulanan secara tertulis mengenai penjualan, data selling-out dari outlet pareto, perkembangan outlet, kegiatan promosi, dan aktivitas lainnya. Laporan harus diserahkan kepada atasan selambat-lambatnya di akhir minggu pertama pada bulan berikutnya 2. Membuat laporan kegiatan kerja mingguan 3. Melakukan penilaian karya atas SPV 4. Channel komunikasi : kepada direktur, Francisco Budiman, di kantor pusat PT Mitrasatrya Perkasautama Wewenang : 1. Menetapkan jadwal kerja dan pembagian tugas SPV 2. Mengeluarkan surat peringatan dan perintah lembaur kepada SPV 3. Menyetujui biaya marketing dengan batas maksimal Rp. 1 juta per kasus

Jabatan Atasan Langsung Tugas Utama

: Administrasi Penjualan : National Sales Manager :

Membantu National Sales Manager menjalankan fungsi administrasi penjualan perusahaan untuk wilayah nasional yang meliputi penanganan order pelanggan, pengiriman barang dan pembayaran dari pelanggan Tugas Rutin distributor atau pelanggan 2. Memonitor stock barang jadi di gudang pabrik 3. Memonitor pengiriman barang dari pabrik ke distributor atau pelanggan 4. Membuat dan mengirimkan faktur tagihan ke distributor 5. Memonitor pending order dari distributor 6. Membuat rekap atau laporan daftar piutang distributor atau pelanggan 7. Membuat atau merekap daftar laporan penjualan bulanan (selling-out pabrik) per distributor atau pelanggan. 8. Memonitor pembayaran dari distributor atau pelanggan. Kepada Atasan : Membuat laporan bulanan secara tertulis mengenai ; (1) penjualan ke distributor atau pelanggan, (2) pending PO, (3) daftar piutang over due. Laporan diserahkan paling lambat satu minggu pada bulan berikutnya. Jabatan Atasan Langsung Tugas Utama : Area Sales Promotion Supervisor (ASPV) : National Sales Manager : : 1. Membuat konfirmasi pesanan dan meneruskan ke pabrik order (PO) dari

1. Memonitor dan mengembangkan penjualan, distribusi dan market share sesuai dengan target regional yang telah ditentukan oleh perusahaan 2. Memback up pencapaian penjualan mingguan, bulanan dan tahunan dengan cara memonitor dan bekerja sama dengan distributor sana 3. Memonitor performance pareto outlet 4. Menciptakan demand baru (create the market) untuk pengembangan pasar baik dengan aktivitas marketing pusat maupun lokal

5. Memonitor pelaksanaan program marketing dan mengevaluasi hasil aktivitas sebagai bahan masukan ke marketing pusat 6. Memonitor operational dan kinerja sub ordinate yaitu SPG, MD dan APR 7. Merencanakan dan menjalankan promosi dan program marketing di wilayahnya 8. Menciptakan demand baru pada wilayah yang menjadi tanggung jawabnya Tugas Harian : Hadir dan melakukan absensi jam 08.00 WIB setiap hari di kantor distributor Mengecek dan memfollow up stock barang harian kepada petugas distributor yang berwenang - Barang yang stoknya kosong - Barang yang stoknya minim - Barang yang sudah disorder, tapi belum dikirim Mengecek dan memfollow up progress penjualan harian dengan SPV/BM distributor Menghadiri dan proaktif dalam briefing sales force yang diadakan cabang Mempersiapkan rencana kerja lapangan harian dengan mempersiapkan : - Daftar kunjungan - Daftar harga jual distributor - Formulir order - POS material, brosur atau barang promosi lainnya Pada saat di outlet, maka ASPV harus melakukan : - Supervisi terhadap kinerja sub ordinate : SPG, MD, dan APR - Mengembangkan outlet ke arah vertical dan horizontal distribution - Menjalin hubungan yang baik dengan outlet Kembali ke kantor untuk menyusun laporan harian dan memfollow up-nya dengan tim distributor Tugas Mingguan Mengadakan mendiskusikan : - Pencapaian target penjualan mingguan di wilayahnya - Rencana kerja (action) untuk mengejar pencapaian untuk minggu berikutnya, meeting : dengan APR/BM/SPV/Sales Force untuk

terutama salesman (area) yang belum mencapai target - Strategi atau usulan untuk mengatasi atau memenuhi target penjualan Memfollow up laporan mingguan APAR yang menjadi tangung jawabnya Membuat laporan mingguan setiap Senin dan diterima di marketing pusat paling lambat hari Selasa Membuat rencana kerja mingguan untuk minggu berjalan : Membuat rencana kerja bulanan untuk program kerja bulan mendatang Mendiskusikan dengan BM/SPV/Sales Force mengenai : - Kekurangan pencapaian target YTD - Rencana bulan mendatang terutama target penjualan dan action untuk mencapainya - Sasaran kerja untuk salesman terutama dalam pengembangan EO/EC dan pengembangan item (promoted item) Membuat laporan bulanan ASPV - Pencapaian sales by sector - Kondisi dan situasi pasar - Monitoring pareto outlet - Monitoring item product - Monitoring SDM (APR/SPG/MD) Membuat dan mempersiapkan keperluan-keperluan administrasi operasional : Sales Executive (SE) : Area Sales Promotion Supervisor (ASPV) : Tugas Bulanan

Jabatan Atasan Langsung Tugas Utama

1. Mencari outlet baru untuk sektor tertentu yang telah ditetapkan seperti sektor institusi, horeca, sebagai upaya penetrasi distribusi 2. Mengembangkan outlet baru tersebut di atas selama minimal tiga bulan, kemudian diserahkan untuk di cover distributor 3. Menjalankan kegiatan promosi, terutama produk baru, pada area dan sektor yang menjadi tanggung jawabnya 4. Menciptakan peluang demand baru pada outlet binaannya

Tugas Rutin Harian

1. Hadir dan melakukan absensi secara rutin hari Senin sampai dengan Sabtu pukul 08.00 WIB di kantor distribusi 2. Melakukan kunjungan outlet sesuai dengan jadwal yang telah ditetapkan 3. Melaksanakan penjualan produk ke outlet pada area yang menjadi tanggung jawabnya 4. Selalu berusaha memperbanyak range produk dan memperlebar display produk di semua outlet yang menjadi tanggung jawabnya 5. Mempromosikan produk Mr. P ke outlet dan konsumen 6. Memantau perkembangan dan aktivitas kompetitor 7. Mendapatkan order dari outlet yang dikunjungi dan meneruskannya ke distributor 8. Memasang dan membagikan brosur sesuai kebutuhan 9. Mencatat problem dan komplain outlet dan konsumen yang tidak bisa dijawab untuk didiskusikan pada atasan (APR) baik secara harian maupun mingguan 10. Membuat laporan harian dan mendiskusikan kendala-kendala yang dihadapi serta pengembangan outlet dengan APR atasannya Tugas Mingguan : 1. Membuat laporan mingguan 2. Hadir dalam rapat mingguan 3. Memfasilitasi roll play mingguan Tugas Bulanan 1. Membuat laporan bulanan 2. Hadir dalam rapat bulanan Catatan : 1. Harus menguasai product knowledge, area, dan outlet 2. SE harus mengcover atau mengunjungi outlet minimal 12 outlet 3. SE harus dibuatkan Area Coverage Plan untuk setiap tiga bulan (harus dikirim ke marketing pusat) 4. Sistem kerja SE berdasarkan kerja kontrak per enam bulan dan dapat diperpanjang sesuai dengan prestasi dan kebutuhan perusahaan 5. SE harus dibuatkan kontrak kerja (harus dikirim ke marketing pusat) :

6. SE dapat menjadi permanen sesuai dengan kebutuhan perusahaan dan prestasi SE itu sendiri Jabatan Atasan Langsung Tugas Utama jawabnya 2. Memelihara dan mengembangkan penjualan, distribusi, dan market share produk pada outlet-outlet yang menjadi tanggung jawabnya 3. Melaksanakan aktivitas promosi yang telah ditetapkan perusahaan 4. Melaksanakan tugas market intelligence untuk memantau perkembangan dan aktivitas kompetitor 5. Menjalin hubungan baik dengan outlet dan konsumen 6. Selalu berusaha meningkatkan performance diri 7. Membuat laporan MD sesuai ketentuan perusahaan Tugas Harian Rutin : 1. Hadir melakukan absensi secara rutin hari Senin sampai dengan Sabtu pukul 08.00 WIB setiap hari di kantor distributor 2. Melakukan kunjungan outlet sesuai dengan jadwal yang telah ditetapkan 3. Melakukan kontrol terhadap distribusi produk di modern market yang menjadi wewenangnya sesuai dengan SKU atau list product pada outlet tersebut di atas 4. Membersihan dan mendisplay produk baik di space regular maupun sewa 5. Selalu berusaha memperbanyak range produk dan memperlebar display produk di semua outlet yang menjadi tanggung jawabnya 6. Mempromosikan produk Mr. P ke outlet dan konsumen 7. Melakukan feedback terhadap kinerja distributor : kunjungan sale, sales order, pengiriman, barang kosong, barang rusak, dan sebagainya 8. Mengontrol, membina, dan mengembangkan kinerja SPG yang menjadi tanggung jawabnya 9. Memantau perkembangan dan aktivitas kompetitor : Merchandiser (MD)/SPO : Area Sales Promotion Supervisor (ASPV) :

1. Melakukan supervisi terhadap kerja SPG yang berada di dalam tanggung

10. Mendapatkan order dari outlet yang dikunjungi dan meneruskannya ke distributor 11. Memasang dan membagikan brosur sesuai kebutuhan 12. Mencatat problem dan komplain outlet dan konsumen yang tidak bisa dijawab untuk didiskusikan pada atasan (SPV) baik secara harian maupun mingguan Tugas Mingguan : 1. Membuat laporan mingguan 2. Hadir dalam rapat mingguan 3. Memfasilitasi roll play mingguan Tugas Bulanan 1. Membuat laporan bulanan 2. Hadir dalam rapat bulanan Work Termination : 1. Harus menguasai product knowledge, area, dan outlet 2. Sistem kerja MD berdasarkan kerja kontrak per enam bulan dan dapat diperpanjang sesuai dengan prestasi dan kebutuhan perusahaan 3. MD harus dibuatkan kontrak kerja selama tiga bulan pertama dengan dilampirkan lamaran pekerjaan, kemudian enam bulan x 2 kali perpanjangan (harus dikirim ke marketing pusat) 4. MD harus dibuatkan target satu bulan sebelumnya untuk kerja target tiga bulan (harus dikirim ke marketing pusat) 5. MD dapat menjadi permanent sesuai dengan kebutuhan perusahaan dan prestasi MD sendiri 6. Cost ratio MD maksimal 5% dari omset outlet coverage-nya Jabatan Atasan Langsung Tugas Utama : Sales Promotion Girl (SPG) : Merchandiser (MD) : :

1. Menawarkan, menjual, dan mempromosikan produk Mr. P ke konsumen 2. Menjaga pajangan produk agar selalu tertata rapi, bersih, dan maksimal sesuai dengan space dan planogram yang ditentukan

3. Melaksanakan kegiatan promosi produk sesuai dengan ketentuan yang telah ditetapkan perusahaan 4. Memonitor dan mengikuti perkembangan penjualan yang meliputi produk, harga, aktivitas promosi, baik produk Mr. P maupun kompetitor 5. Selalu berusaha untuk mencapai target yang telah ditentukan 6. Membuat laporan sesuai dengan mingguan dan bulanan yang telah ditetapkan perusahaan Tugas Rutin Harian perusahaan 2. Membersihkan produk dan menyusun display pada waktu baru datang di tempat tugas 3. Menghitung stok yang ada di shelving, regular maupun sewa, pada waktu baru datang 4. Memaksimalkan display di tempat yang ada, secara kuantitas dan secara kualitas 5. Memeriksa price tag, sesuai dengan harga dan kategori barang 6. Memeriksa dan memasang POP material 7. Melakukan penawaran, penjualan, dan promosi produk kepada setiap pengunjung toko 8. Memberikan leaflet atau brosur produk kepada pengunjung toko 9. Mencatat hasil penjualan 10. Mencatat segala perkembangan dan kegiatan kompetitor 11. Mempersiapkan stok produk dan catatan lainnya (seperti : barang rusak, salah kirim, dll) untuk salesman 12. Mencatat problem dan komplain konsumen yang tidak bisa dijawab untuk didiskusikan pada waktu rapat mingguan 13. Berlaku sopan, ramah, dan proaktif kepada setiap konsumen 14. Selalu berusaha memperbaiki performance diri seperti product knowledge, salesman skill, komunikasi, dll Tugas Mingguan : 1. Membuat laporan mingguan : 1. Hadir dan bekerja sesuai dengan waktu dan jadwal yang telah ditetapkan oleh

2. Hadir dalam rapat mingguan 3. Mengadakan roll play mingguan Tugas Bulanan 1. Membuat laporan bulanan 2. Hadir dalam rapat bulanan Work Termination : 1. Masa kerja SPG tiga bulan dan dapat diperpanjang sesuai dengan kebutuhan perusahaan dan prestasi SPG 2. Setiap SPG harus dibuatkan kontrak dan dilampirkan dokumen lamaran pekerjaan untuk SPG baru (harus dikirim ke marketing pusat) 3. Berpenampilan baik, bersih, rapih, dan menarik 4. SPG bekerja minimal seminggu enam hari dan tidak boleh mengambil libur di hari Sabtu dan Minggu. Apabila ada halangan tidak bisa hadir harus memberitahukan ke APR 5. Untuk SPG rotating harus dibuatkan area coverage plan (harus dikirim ke marketing pusat) 6. Apabila SPG tidak mencapai target yang telah ditentukan, indisipliner, display tidak terawat dan penyimpangan lainnya maka SPG tersebut tidak diperpanjang kontraknya atau bahkan putus kontrak 7. APR harus selalu membuatkan target satu bulan di depan untuk setiap kuartalnya (harus dikirim ke marketing pusat) 8. Selalu meningkatkan pengetahuan produk, kemampuan menjual, dan komunikasi 9. Ratio cost maksimal 10% dari omset outlet Renumeration Package : :

1. Honor harian, dengan kisaran UMR dibagi 25 hari 2. Uang transport untuk SPG rotating, sesuai scheme 3. Uang kerajianan sebesar sesuai scheme, apabila masuk terus selama minimal 26 hari per bulan, atau Februari 24 hari per bulan, dengan tidak datang terlambat atau pulang lebih awal 4. Insentif bulanan, sesuai scheme

Lampiran 3. Kuesioner

KUESIONER KAJIAN DAMPAK SISTEM PENGGAJIAN TERHADAP KINERJA KARYAWAN

Kepada Yth. Bapak/Ibu Di tempat Dengan hormat, Untuk membantu proses pengambilan data penelitian yang sedang dilakukan, maka saya memohon kerjasama dari Bapak/Ibu untuk mengisi kuesioner ini. Kuesioner ini disusun untuk mengetahui dampak sistem penggajian terhadap kinerja karyawan di PT Mitrasatrya Perkasautama, Jakarta. Saya sangat mengharapkan Bapak/Ibu dapat memberikan informasi yang akurat dan jujur sehingga informasi yang disajikan dapat dipertanggungjawabkan. Saya menjamin kerahasiaan identitas Bapak/Ibu dan jawaban tidak akan berpengaruh terhadap penilaian prestasi kerja dan karier Bapak/Ibu. Adapun waktu yang diperlukan untuk mengisi kuesioner ini adalah sekitar lima belas hingga tiga puluh menit saja. Atas perhatian dan kerjasana yang baik dari Bapak/Ibu, saya ucapkan terima kasih.

Istiana Syaumi (Mahasiswa Departemen Teknologi Industri Pertanian, FATETA, IPB Bogor)

A. Pemberdayaan Berilah tanda silang (x) pada salah satu kotak jawaban yang paling sesuai menurut pendapat Bapak/Ibu/Sdr/i. arti dari masing-masing angka dalam setiap kotak adalah : 1 : STS (Sangat Tidak Setuju) 2 : TS (Tidak Setuju) 3 : S (Setuju) 4 : SS (Sangat Setuju) 1 2 3 4

Kebermaknaan
1 2 3 Pekerjaan saya ini sangat berarti bagi saya Pekerjaan saya ini sangat penting bagi saya Kegiatan-kegiatan/tugas-tugas dalam pekerjaan saya secara pribadi sangat berarti bagi saya Kemampuan 4 5 6 Saya percaya akan kemampuan saya dalam melakukan pekerjaan saya Saya sangat yakin akan kemampuan saya dalam menyelesaikan pekerjaan saya Saya telah menguasai ketrampilan yang diperlukan untuk pekerjaan saya Kemandirian 7 8 9 Saya memiliki wewenang penuh dalam menentukan bagaimana saya melakukan pekerjaan saya Saya dapat memutuskan sendiri bagaimana saja mengerjakan pekerjaan saya Saya memiliki peluang besar untuk bebas dan merdeka dalam cara melakukan pekerjaan Keberpengaruhan 10 11 12 Dampak keberadaan saya terhadap apa yang terjadi di bagian/departemen saya sangat besar Saya memiliki kontrol yang besar terhadap apa yang terjadi di bagian/departemen saya Saya memiliki pengaruh yang sangat penting terhadap apa yang terjadi di bagian/departemen saya

B. Komitmen Organisasi Berilah tanda silang (x) pada salah satu kotak jawaban yang paling sesuai menurut pendapat Bapak/Ibu/Sdr/i. arti dari masing-masing angka dalam setiap kotak adalah : 1 : STS (Sangat Tidak Setuju) 2 : TS (Tidak Setuju) 3 : S (Setuju) 4 : SS (Sangat Setuju) Komitmen Afektif
1 2 3 4

Saya tidak merasa menjadi bagian dari perusahaan ini (reverse scored item) Saya tidak merasa ada hubungan secara emosional dengan perusahaan ini (reverse scored item) Perusahaan ini berarti secara pribadi bagi saya Saya tidak merasa memiliki pada perusahaan ini (reverse scored item) Komitmen Normatif Saya pikir belakangan ini wajar banyak karyawan yang sering berpindah dari satu perusahaan ke perusahaan lain Berpindah dari satu perusahaan ke perusahaan lain menurut saya tidak bertentangan dengan nilai etis (reverse scored item) Satu alasan yang paling mempengaruhi saya untuk tetap bekerja di perusahaan ini adalah kesetiaan Segala sesuatu akan menjadi lebih baik ketika seorang karyawan tetap setia kepada satu perusahaan selama masa karirnya Komitmen Kontinuan

Saya tidak mungkin meninggalkan perusahaan saat ini, meskipun saya bisa Tetap bekerja di perusahaan yang sekarang 10 merupakan suatu kebutuhan Saya merasa bahwa saya memiliki sedikit 11 pilihan untuk meninggalkan perusahaan ini Salah satu konsekuensi yang serius 12 meninggalkan perusahaan ini adalah keterbatasan alternatif
9

C. Kepuasan Kerja Berilah tanda silang (x) pada salah satu kotak jawaban yang paling sesuai menurut pendapat Bapak/Ibu/Sdr/i. arti dari masing-masing angka dalam setiap kotak adalah : 1 : STS (Sangat Tidak Setuju) 2 : TS (Tidak Setuju) 3 : S (Setuju) 4 : SS (Sangat Setuju) 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9

Dari berbagai segi, pekerjaan ini menyumbang perkembangan dan pertumbuhan diri saya Pekerjaan ini menantang Saya kecewa telah mengambil pekerjaan ini (reverse scored item) Saya menemukan kebahagiaan yang sebenarnya dalam pekerjaan saya ini Secara umum saya sangat puas dengan pekerjaan saya Perusahaan ini mendorong saya untuk melakukan apa yang terbaik menurut saya Saya seringkali berpikir untuk keluar dari pekerjaan ini (reverse scored item) Dari pengalaman saya, saya merasa perusahaan ini memperlakukan karyawannya dengan baik Pekerjaan ini memberikan saya perasaan bangga ketika menuntaskan suatu perkerjaan dengan baik Saya pernah mendengar orang-orang dalam pekerjaan yang serupa dengan saya sering bicara untuk keluar dari pekerjaan Saya merasa bangga atas pekerjaan saya Setiap hari selesai kerja, saya merasa sangat lelah secara fisik dan mental (reverse scored item)

10 11 12

D. Sistem Penggajian Berilah tanda silang (x) pada salah satu kotak jawaban yang paling sesuai menurut pendapat Bapak/Ibu/Sdr/i. arti dari masing-masing angka dalam setiap kotak adalah : 1 : STS (Sangat Tidak Setuju) 2 : TS (Tidak Setuju) 3 : S (Setuju) 4 : SS (Sangat Setuju) Tingkat Penggajian
1 2

Menurut saya tingkat gaji yang saya terima sudah memadai Kenaikan gaji yang saya terima sudah cukup memuaskan Keadilan Internal Sistem penggajian di perusahaan ini sudah adil jika dibandingkan dengan karyawan lain dalam satu departemen Sistem penggajian di perusahaan ini sudah adil jika dibandingkan dengan karyawan dari departemen lain Keadilan Eksternal Sistem penggajian di perusahaan ini sudah adil jika dibandingkan dengan perusahaan lain dengan posisi yang sama Sistem penggajian di perusahaan ini sudah adil jika dibandingkan dengan posisi lain yang lebih tinggi Performance Related Gaji saya didasarkan atas keterampilan yang saya miliki Gaji saya didasarkan atas kinerja yang saya capai Gaji saya didasarkan atas kinerja tim saya Gaji saya didasarkan atas jumlah jam kerja atau hari saya kerja (reverse scored item) Senioritas di perusahaan ini sangat berpengaruh terhadap gaji yang di terima (reverse scored item) Penghargaan Non Finansial

7 8 9 10 11

12 13

Saya dihargai jika saya bekerja dengan baik Saya dihargai jika tim/bagian saya bekerja dengan baik Basis Penggajian Saya di gaji berdasarkan target pekerjaan yang saya lakukan Saya di gaji berdasarkan evaluasi pekerjaan (job evaluation) (reverse scored item) Saya di gaji berdasarkan kompetensi atau keterampilan yang saya miliki Tingkat Hirarki Gaji yang diterima didasarkan pada perbedaan tingkat jabatan yang dimilki oleh masingmasing karyawan Tidak terdapat banyak perbedaan dalam penggajian yang diterima antar karyawan dalam perusahaan ini (reverse scored item) Sentralisasi-Desentralisasi Sistem pengajian yang ada diputuskan secara terpusat di perusahaan Sistem pengajian yang diterapkan telah distandardisasi oleh perusahaan Sistem pengajian yang diterapkan berdasarkan atas kebijakan masing-masing bagian atau wilayah atau lokalitas (reverse scored item) Proses Penggajian Saya dapat meningkatkan gaji yang saya terima apabila saya memacu kinerja saya Perusahaan senantiasa melibatkan karyawan dalam proses penentuan sistem penggajian yang akan diterapkan Saya mengetahui jumlah nominal gaji yang di terima oleh karyawan lain

14 15 16

17

18

19 20 21

22 23 24

E. Latar Belakang Anda 1. Berapa umur Anda? 20 th atau kurang 21 30 th 31 40 th 41 50 th 2. Sudah berapa lama Anda bekerja di perusahaan ini? 5 th atau kurang 6 10 th 11 15 th 16 20 th 3. Sudah berapa lama Anda bekerja di pabrik/factory ini (jika berbeda dengan lama Anda di perusahaan ini)? 5 th atau kurang 6 10 th 11 15 th 16 20 th 4. Berapa total gaji yang Anda terima bulan lalu ? < 1,000,000 1,000,000 1,500,000 1,500,001 2,000,000 > 2,000,001 5. Posisi apa yang Anda jabat di dalam perusahaan ? 6. Berapa jumlah seluruh bawahan Anda ? 0 atau tidak punya bawahan . orang 7. Jenis kelamin anda? Perempuan Laki-laki

8. Latar belakang pendidikan terakhir anda? SD SLTP SLTA Diploma Sarjana

F. Ruang Untuk Saran dan Komentar Apakah Anda memiliki saran atau komentar yang berkaitan dengan Sistem Penggajian di perusahaan Anda yang belum tertampung dalam jawaban Anda atas kuesioner ini? atau Apakah Anda memiliki saran-saran untuk meningkatkan Sistem Penggajian di perusahaan Anda? atau Adakah masalah-masalah yang berkaitan dengan perkerjaan Anda yang ingin Anda kemukakan?

Silakan jangan segan-segan untuk menuliskannya di bawah ini. Jika halaman ini kurang, silakan gunakan halaman sebaliknya atau jangan segan-segan untuk menambahkan atau melampirkan informasi tersebut dalam lembaran lain.