PEMAHAMAN DASAR TENTANG KINERJA*)

A. Kinerja
1. Pengertian Kinerja
Kinerja adalah hasil yang dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang
dalam organisasi dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam
rangka mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar
(1)
hukum dan sesuai dengan moral dan etika. Kinerja juga dapat diartikan
sebagai suatu kemampuan kerja, prestasi yang diperlihatkan atau yang dicapai
(2)
dalam melaksanakan suatu fungsi pekerjaan dalam suatu periode tertentu.
Sedangkan F.C Gomes memberikan pengertian kinerja adalah catatan outcome
yang diberikan dari fungsi suatu pekerjaan tertentu atau kegiatan selama satu
periode tertentu. (3)
2. Pengertian Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja adalah proses penilaian hasil karya personel dalam
organisasi melalui instrumen penilaian kinerja. Pada hakekatnya penilaian kinerja
merupakan suatu evaluasi terhadap kinerja personel dengan
membandingkannya dengan urutan yang ada. Penilaian kinerja merupakan
proses yang berkelanjutan untuk menilai kualitas kerja personel dalam usaha
menampilkan kerja personel dalam organisasi.
Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja adalah : (1)
1) Pengamatan, merupakan proses menilai dan melihat perilaku yang
ditentukan oleh sistem pekerjaan.
2) Ukuran yang dipakai untuk mengukur prestasi kerja seorang personel
dibandingkan dengan uraian pekerjaan yang telah ditetapkan oleh personel
tersebut.
3) Pengembangan yang bertujuan untuk memotivasi personel mengatasi
kekurangannya dan mendorong yang bersangkutan untuk mengembangkan
kemampuan dan potensi yang dimilikinya.
Definisi lain dari penilaian kinerja adalah proses dimana organisasi
mengevaluasi prestasi kerja karyawan. Kegiatan ini dapat memperbaiki
keputusan-keputusan personalia dan memberikan umpan balik kepada para
karyawan tentang pelaksanaan kerjanya. (4)
3. Tujuan Penilaian Kinerja
*)
Sutopo Patria Jati

1
 Penilaian kinerja pada dasarnya mempunyai dua tujuan, yaitu :(1)
1) Penilaian kemampuan personal merupakan tujuan yang mendasar dalam
rangka penilaian personel secara individu yang dapat digunakan sebagai
informasi untuk penilaian efektivitas manajemen sumber daya manusia.
2) Pengembangan personal sebagai informasi untuk pengambilan keputusan
dalam pengembangan personel, dimana secara spesifik bertujuan antara lain
untuk :
2.1) Mengenali sumber daya manusia yang perlu dilakukan pembinaan.
2.2) Menentukan kriteria tingkat pemberian kompensasi
2.3) Memperoleh kualitas pelaksanaan pekerjaan.
2.4) Bahan perencanaan manajemen program sumber daya manusia yang
akan datang
2.5) Memperoleh umpan balik atas hasil prestasi personel
Sedangkan menurut F.C Gomes, tujuan penilaian kinerja secara umum
dapat dibedakan atas dua macam, yaitu: (3)
1) Untuk mereward kinerja sebelumnya (to reward past performance)
2) Untuk memotivasi perbaikan performansi pada waktu yang akan datang (to
motivate future performance improvement)
4. Manfaat Penilaian Kinerja
Handoko menyatakan ada beberapa pemanfaatan penilaian kinerja,
adapun manfaat dari penilaian kinerja tersebut adalah sebagai berikut : (5)
1) Perbaikan prestasi kerja ; umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan
karyawan dan manajer dapat memperbaiki kegiatan-kegiatan mereka demi
kebaikan prestasi kerja.
2) Kesempatan kerja yang adil ; penilaian prestasi kerja yang akurat akan
menjamin keputusan-keputusan penempatan diambil tanpa diskriminasi.
3) Kesalahan-kesalahan desain pekerjaan ; prestasi kerja yang jelek mungkin
merupakan suatu tanda kesalahan dalam desain pekerjaan.
4) Ketidakakuratan informasi ; prestasi kerja yang jelek memungkinkan
kesalahan-kesalahan dalam informasi, misalnya analisis jabatan, rencana
sumber daya manusia atau komponen sistem informasi manajemen
personalia.

2
5) Kebutuhan-kebutuhan latihan dan pengembangan ; prestasi kerja yang jelek
mungkin menunjukkan kebutuhan latihan. Demikian juga prestasi kerja yang
baik mungkin mencerminkan potensi yang harus dikembangkan.
6) Perencanaan dan pengembangan karier ; umpan balik prestasi kerja seorang
karyawan dapat mengarahkan keputusan-keputusan karier, yakni tentang
jalur karier tertentu yang harus diteliti.
7) Penyimpangan-penyimpangan proses staffing ; prestasi kerja yang baik atau
jelek mencerminkan kekuatan atau kesalahan prosedur staffing.
8) Penyesuaian kompensasi ; Evaluasi prestasi kerja membantu para
pengambil keputusan dalam menentukan kenaikan upah, pemberian bonus
dan segala bentuk kompensasi lainnya.
9) Tantangan-tantangan eksternal ; terkadang prestasi kerja dipengaruhi oleh
faktor-faktor dari luar seperti keluarga, kesehatan, kondisi finansial atau
masalah pribadi lainnya.
10) Keputusan-keputusan penempatan ; promosi, demosi, transfer biasanya
didasarkan pada prestasi kerja masa lalu. Promosi sering merupakan bentuk
penghargaan terhadap prestasi kerja masa lalu.
Menurut Depkes RI, manfaat penelitian kinerja adalah :(6)
1) Bagi pegawai yang dinilai
a. Merupakan umpan balik hasil kerjanya, sehingga pegawai yang dinilai
termotivasi untuk meningkatkan prestasinya.
b. Meningkatkan disiplin
c. Memperoleh kesempatan untuk mendapatkan penghargaan atas prestasi
dari hasil penilaian yang objektif
d. Memperoleh kesempatan untuk mengembangkan diri melalui pelatihan,
pendidikan maupun promosi.
2) Bagi penyelia/atasan langsung
a. Dapat memberikan penilaian yang objektif
b. Dapat mengetahui kelemahan bawahan serta upaya untuk mengatasinya
c. Pembinaan terhadap bawahan dapat lebih intensif melalui konsultasi
secara periodik
d. Dapat menghilangkan secara riil kebutuhan tenaga pada unit kerjanya.
e. Dapat memicu pencapaian hasil kerja masing-masing

3
 3) Bagi pimpinan
a. Informasi kebutuhan tenaga baik jangka pendek maupun jangka panjang
b. Informasi pegawai yang memiliki prestasi kerja terbaik, mempunyai
kemampuan dan memenuhi syarat untuk mengikuti pelatihan dan
pendidikan
c. Informasi calon yang berprestasi, memiliki kemampuan intelegensia,
serta memenuhi syarat untuk memperoleh promosi dalam jabatan.
5. Metode Penilaian Kinerja
Mengenai metode penilaian yang digunakan dalam penilaian kinerja tidak
ada kesepakatan antara ahli yang satu dengan ahli yang lainnya. Beberapa
metode dan teknik yang dapat digunakan untuk melakukan penilaian kinerja
antara lain : (5)
1) Rating scale adalah penilaian yang didasarkan pada skala dari yang tinggi
sampai yang rendah, pada standar-standar unjuk kerja seperti inisiatif,
tanggung jawab, hasil kerja secara umum.
2) Check List adalah penilaian yang didasarkan pada suatu standar unjuk kerja
yang sudah dideskripsikan terlebih dahulu kemudian penilai memeriksa
apakah pegawai sudah memenuhi standar atau belum. Metode ini bisa
memberikan suatu gambaran prestasi kerja secara akurat, bila daftar
penilaian berisi item-item yang memadai.
3) Critical Incident Methode (Metode Peristiwa Kritis) adalah penilaian yang
didasarkan pada perilaku yang khusus dilakukan di tempat kerja baik perilaku
yang sangat baik maupun perilaku yang sangat jelek dalam kaitannya
dengan pelaksanaan pekerjaan. Perilaku-perilaku tersebut dicatat oleh
penilai dalam sebuah catatan. Catatan-catatan ini disebut peristiwa-peristiwa
kritis dimana berbagai peristiwa dicatat oleh penyelia selama periode
evaluasi terhadap setiap karyawan.
4) Observasi dan Test Prestasi Kerja adalah penilaian yang didasarkan pada tes
pengetahuan dan ketrampilan. Tes mungkin tertulis atau peragaan
ketrampilan.
5) Metode Penilaian Diri (Self Assessment) adalah penilaian pegawai untuk diri
sendiri dengan harapan pegawai tersebut dapat mengindentifikasikan aspek-
aspek perilaku kerja yang perlu diperbaikinya pada masa yang akan datang.

4
 Karena bila karyawan menilai dirinya, perilaku defensif cenderung tidak
terjadi, sehingga upaya perbaikan diri juga cenderung dilaksanakan.
6) Metode Perbandingan Kelompok adalah metode yang dilakukan untuk
membandingkan karyawan satu dengan karyawan lain untuk menentukan
siapa yang lebih baik dan kemudian menempatkan setiap karyawan dalam
urutan yang terbaik sampai yang terjelek.
7) Management By Objective (MBO) adalah sebuah program manajemen yang
melibatkan pegawai dalam pengambilan keputusan untuk menentukan
sasaran-sasaran yang dicapainya yang dapat dilakukan melalui prosedur.
Karyawan dan penyelia secara bersama-sama menetapkan tujuan-tujuan
untuk sasaran-sasaran pelaksanaan kerja di waktu yang akan datang,
kemudian dengan menggunakan sasara-sasaran tersebut, penilaian prestasi
kerja dilakukan secara bersama pula.
8) Penilaian Secara Psikologis adalah proses penilaian yang dilakukan melalui
serangkaian teknik penilaian seperti wawancara mendalam, tes-tes psikologi,
diskusi dengan atasan langsung dan review evaluasi lainnya. Penilaian ini
biasanya dilakukan oleh para psikolog, terutama digunakan untuk menilai
potensi karyawan di waktu yang akan datang dan untuk mengetahui potensi
seseorang dalam melakukan tanggung jawab yang lebih besar.
Ilyas menyatakan penilaian kinerja dapat dibedakan atas beberapa
metode, yaitu : (1)
1) Penilaian teknik esai (deskripsi kelebihan dan kekurangan seorang personel
yang meliputi prestasi, kerjasama dan pengetahuan personel tentang
pekerjaannya).
2) Penilaian komparasi (membandingkan hasil pekerjaan seorang personel
dengan personel lainnya yang melakukan pekerjaan yang sejenis)
3) Penilaian daftar pemeriksaan (check list), berisi komponen-komponen yang
dikerjakan seorang personel yang dapat diberi bobot “ya” atau “tidak”,
“selesai” atau “belum”, atau dengan bobot persentase penyelesaian
pekerjaan yang bersangkutan.
4) Penilaian langsung ke lapangan (melihat langsung pelaksanaan pekerjaan ke
lapangan).
5) Penilaian didasarkan perilaku (didasarkan pada uraian pekerjaan yang telah
disusun sebelumnya)

5
6) Penilaian didasarkan atas insiden kritikal (dilaksanakan oleh atasan melalui
pencatatan atau perekaman peristiwa-peristiwa yang berkiatan dengan
perilaku personel yang dinilai dalam melakukan pekerjaan).
7) Penilaian didasarkan pada efektifitas (menggunakan sasaran
perusahaan/organisasi sebgai indikasi penilaian pekerjaan, biasanya
perusahaan/organisasi besar yang mempekerjakan banyak orang dan
menggunakan sistem pengelolaan perusahaan berdasarkan sasaran/ MBO
(Management By Objective).
8) Penilaian berdasarkan peringkat (berdasarkan pembawaan yang ditampilkan
oleh personel).
Gomes menyatakan bahwa metode penilaian kinerja terdiri dari tiga cara
yaitu : (3)
1) Penilaian berdasarkan hasil yaitu penilian yang didasarkan adnya target-
target dan ukurannya spesifik serta dapat diukur
2) Penilaian berdasarkan perilaku yaitu penilaian perilaku-perilaku yang bisa
diamati dan diukur yang berkaitan dengan pekerjaan
3) Penilian bedasarkan jugdment yaitu penilaian yang didasarkan kuantitas
pekerjaan, kualitas pekerjaan, luasnya pengetahuan, kerja sama, semangat
kerja, kepribadian, keramahan dan integritas pribadi serta kesadaran dan
dapat dipercaya dalam menyelesaikan tugas.
Ada juga teori yang menyatakan metode penilaian kinerja melalui peran
sentral dengan “penilaian sendiri” (Self Assessment) dalam memahami perilaku
(34)
individu. Penilaian sendiri (Self Assessment) mengembangkan konsep diri
dan membuat penilaian sendiri berdasarkan kepercayaan mereka tentang
bagaimana orang lain memahami dan mengevaluasi mereka, melakukan
pengenalan terhadap kesalahan yang dilakukan.
Mereka mempunyai kesempatan untuk melakukan perbaikan untuk
selanjutnya mereka kembali melaksanakan tugas untuk mencapai tujuan.
Ratings dapat diberikan oleh atasan, bawahan, mitra kerja atau konsumen dari
individu sendiri. Penilaian sendiri (Self Assessment) biasanya digunakan pada
bidang manajemen sumber daya manusia, seperti : penilaian kebutuhan
pelatihan, analisa peringkat jabatan, perilaku ketrampilan dan penilaian kinerja.

6
 Keuntungan Penilaian sendiri (Self Assessment) :
1) Dapat digunakan dengan baik bila ditujukan untuk pengembangan dan
umpan balik kinerja personel dan masukan untuk menyelesaikan masalah
keuangan.
2) Dapat digunakan untuk menilai kinerja personel dalam jumlah besar, lokasi
terpencar dan sulit dijangkau.
3) Dapat digunakan untuk mendapatkan informasi kinerja profesional.
4) Dapat digunakan untuk pemetaan kinerja profesional kesehatan pada tingkat
provinsi.
5) Dapat digunakan penilaian kinerja profesional dengan biaya murah dan
cepat.
Kelemahan Penilaian sendiri (Self Assessment) :
1) Kesalahan konstan adalah kecenderungan memberi skor tinggi (inflated)
sehingga memberi kesan bahwa kinerja mereka tinggi dibandingkan
sebelumnya.
2) Kesalahan tentang retraksi yaitu kecenderungan penilai untuk memberi skor
pada nilai tengah yang tidak mencerminkan kinerja secara akurat yang
akibatnya setiap orang dinilai rata-rata atau memuaskan dan personel yang
devisasi biasanya jumlahnya sedikit.
3) Bias personel adalah kesalahan yang sering terjadi dimana nilai, budaya,
cemburu dan harapan personel ikut mempengaruhi penilaian yang
menyebabkan hasil distorsi. Kesalahan ini terjadi karena penilai tidak dibekali
pengetahuan yang cukup untuk menilai, berbasis pada diskriminasi suku,
seks, umur, agama atau faktor lain, tapi bias ini tidak terlalu menonjol.
Orang yang akan melakukan penilaian kinerja yang dikemukakan Schuler
dan Jackson meliputi enam alternatif penilai yang mungkin untuk dikombinasikan
satu sama lain : (7)
1) Atasan langsung, dengan pertimbangan bahwa dialah yang paling
mengetahui kerja para anak buahnya.
2) Menilai sendiri (Self appraisal) dimana masing-masing menilai diri mereka
sendiri. Tujuan diterapkannya self appraisal adalah disamping mereka
dianggap paling mengetahui kinerja masing-masing, juga untuk memberikan
kesempatan kepada sumber daya manusia untuk berperan aktif dalam
proses penilaian kinerja. Evaluasi diri cenderung mengurangi pembelaan diri

7
 (defensiveness) para karyawan terhadap hasil kinerjanya. Proses penilaian
dan evaluasi diri merupakan sarana yang unggul untuk merangsang
pembahasan kinerja pekerjaan antara karyawan dan atasan mereka.
Evaluasi diri agaknya lebih cocok untuk digunakan dalam pengembangan
bukan untuk maksud evaluatif.
3) Rekan-rekan kerja dengan pertimbangan yang sama dengan self appraisal
namun dengan kemungkinan bias dan distorsi yang jauh lebih kecil.
4) Para anak buah yang cukup efektif khususnya untuk menilai aspek
kepemimpinan kerja.
5) Para pelanggan dengan pertimbangan untuk memfokuskan kerja sumber
daya manusia kepada kepuasan pelanggan.
6) Komputer. Di sini banyak masukan data-data yang diperlukan dan komputer
yang akan mengolah untuk menghasilkan nilai kinerja. Kelebihan utama
terletak pada obyektivitas penilaian.
6. Kriteria Penilaian Kinerja (8)
Dalam penilaian kinerja mencakup enam kriteria pokok, yaitu :
1) Kualitas (Quality)
Tingkatan dimana proses atau hasil diperoleh dengan sempurna, tampilan
kerja secara ideal dan sesuai dengan tujuan yang ditetapkan.
2) Kuantitas (Quantity)
Jumlah yang dihasilkan, jumlah unit, siklus dan kegiatan yang lengkap
(dibandingkan dengan standar)
3) Ketepatan waktu (Timeliness)
Tingkatan dimana antar kegiatan dengan hasil yang diproduksi dapat
diselesaikan tepat waktu atau lebih awal khususnya antara koordinasi
dengan keluaran yang lain, sedapat mungkin memaksimalkan waktu untuk
kegiatan.
4) Efektivitas biaya (cost effectiveness)
Tingkatan dimana penggunaan sumber daya yang ada di organisasi dapat
dioptimalkan, seperti sumber daya uang, teknologi dan material.
5) Kebutuhan supervisi (Need For Supervision)

8
 Tingkatan dimana kinerja dapat membawa suatu fungsi kerja tanpa
mengulang kembali seperti dengan bantuan supervisi atau membutuhkan
intervensi untuk mencegah keluaran yang merugikan.
6) Dampak hubungan interpersonal (Interpersonel Impact)
Tingkatan dimana kinerja mampu meningkatkan perasaan, penghargaan diri,
keinginan yang baik dan kerjasama antara sesama pekerja dan subordinat
lainnya.
Sedangkan menurut Schuler dan Jackson menyebutkan tiga macam kriteria
yang dapat digunakan dalam penilaian kinerja yaitu : (7)
1) Trait-based criteria yang mengukur dan mengevaluasi apa-apa yang
dikerjakan oleh sumber daya manusia. Kriteria ini bermanfaat untk menilai
pengetahuan dan ketrampilan, keahlian sumber daya manusia.
2) Behavior-based criteria yang mengukur dan mengevaluasi sikap dan perilaku
kerja sumber daya manusia.
3) Outcome-based criteria yang mengukur dan mengevaluasi hasil kerja sumber
daya manusia.
7. Konsep Dasar Penilaian Kinerja (11)
Ada empat hal yang perlu diperhatikan dalam kegiatan penilaian kinerja, yaitu :
1) Memenuhi manfaat penilaian dan pengembangan.
Maksudnya bahwa penilaian kinerja ditujukan pada pekerja yang telah dan
sedang dilakukan oleh personel.
2) Mengukur, menilai berdasarkan penilaian pekerjaan.
Berkaitan dengan pekerjaan serta hasil yang diharapkan, tidak berkaitan
dengan karakteristik kepribadian personel. Penilaian kinerja diharapkan
seobjektif mungkin untuk mencegah konflik antara personel yang dinilai
dengan penilai. Oleh karena itu penilaian kinerja tidak menilai sifat, karakter
dan kepribadian.
3) Merupakan dokumen legal.
Penilaian kinerja menghasilkan data yang dapat digunakan untuk membuat
berbagai keputusan manajemen yaitu pemberian kompensasi, pelatihan,
pendidikan, penegakan disiplin kerja, mutasi, rotasi, penempatan yang
berkaitan erat dengan prestasi dan perilaku kerja itu sendiri.
4) Merupakan proses formal dan nonformal (seluruh jajaran organisasi).

9
 Penilaian kinreja tidak dilakukan secara temporer, tetapi secara kontinyu oleh
atasan yang bersangkutan. Pada setiap personel harus dibuat secara tertulis
dan formal dengan sumber dapat berasal dari catatan-catatan observasi hasil
kerja personel tersebut.
Suatu penerapan penilaian kinerja dikatakan baik bila penilaian kinerja
diarahkan bukan untuk menilai orangnya, tetapi yang kita nilai adalah hasil
yang telah dilakukan. Oleh sebab itu dalam penilaian kinerja bagaimana juga
akan bersentuhan dengan manusia yang mempunyai perasaan, keinginan
dan pikiran.

8. Penyimpangan dalam Penilaian Kinerja

Penilaian prestasi kerja seringkali dipengaruhi oleh bias dari penilai.
Menurut John Soeprihanto bisa terdiri dari : (1)
1) Kelonggaran atau kekerasan, kecenderungan pelanggaran pertama yaitu
kelonggaran penilaian atau terlalu lunak dalam penilaian. Penilaian semacam
ini akan menghasilkan penilaian yang tinggi tanpa atau kurang
memperhatikan hasil pekerjaan yang sesungguhnya. Hal ini bisa terjadi
apabila penilai merasa dekat, bawahan merasa anak emas atau terjadi
ketidakwajaran dalam proses penilaian sehingga tampaknya menguntungkan
bawahan karena memperoleh nilai tinggi. Tetapi di lain pihak sistem penilaian
tidak mendorong prestasi kerja, bahkan sebaliknya dapat menjerumuskan
bawahan. Kecenderungan pelanggaran kedua yaitu kekerasan penilaian atau
terlalu keras dalam menilai. Penilaian semacam ini juga akan menghasilkan
penilaian yang rendah tanpa memperhatikan hasil pekerjaan sesungguhnya.
Hal ini dapat terjadi bila kondisis hubungan penilai terhadap bawahan adalah
keb likan dari kecenderungan pelanggaran yang pertama. Akibat dari
penilaian semacam ini juga tidak akan mendorong perkembanagn prstasi
karyawan bahkan akan menjatuhkan karyawan-karyawan yang berprestasi
baik.
2) Kecenderungan ke pusat (central tendency), umumnya para penilai yang
tidak memiliki kepastian tentang bawahan yang dinilai akan memiliki suatu
central tendency dalam waktu pelakanaan penilaiaan. Misalkan skala
penilaian antar 1-5, maka penilai cenderung tidak memberi nilai pada angka

10
 1 (rendah) atau 5 (tinggi). Umumnya mereka akan memberi nilai berkisar 2, 3
atau 4 yaitu cenderung ke tengah (central tendency).
3) Hallo effect atau hallo error, merupakan penyimpangan karena kesan sesaat
dari penilai terhadap bawahan. Menurut Hasibuan Malayu hallo effect
merupakan kesalahan yang dilakukan oleh penilai, karena umumnya penilai
cenderung akan memberikan indeks prestasi baik bagi karyawan yang
(10)
dikenalnya atau sahabatnya. Penilaian semacam ini juga akan
menghasilkan nilai terlalu tinggi atau terlalu rendah apabila dibandingkan
dengan hasil kerja kenyataan. Sebagaimana penyimpangan yang lain,
penyimpangan dalam hallo effects ini dilakukan oleh penilai yang
melaksankan secara garis besar atau global dengan kesan sesaat tersebut.
8. Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja.
Banyak teori yang mengemukakan pendapat mengenai faktor-faktor yang
mempengaruhi perilaku dan prestasi kerja, baik sebagai individu yang
mempengaruhi perilaku dan prestasi kerja, baik sebagai individu yang
mempunyai karakteristik yang bersifat fisik maupun kejiwaan, atau sebagai
manusia yang berinteraksi dengan lingkungan yang keberadaan dan perilakunya
tidak dapat dilepaskan dari lingkungan tempat kerja ataupun tempat tinggal. (1)
Menurut Handoko, faktor-faktor yang mempengaruhi prestasi kerja
karyawan diantaranya adalah motivasi, kepuasan kerja, tingkat stress, kondisi
fisik pekerjaan, sistem kompensasi, desain pekerjaan, aspek ekonomi, aspek
teknis dan aspek perilaku karyawan. (11)
Gibson dalam teorinya menyampaikan teori kinerja dan melakukan
analisis terhadap sejumlah variabel yang mempengaruhi perilaku dan kinerja
individu. Teori tersebut menyatakan bahwa terdapat tiga kelompok yang
mempengaruhi kinerja dan perilaku, yaitu: (12)
1) Variabel Individu
Variabel individu terdiri dari subvariabel kemampuan, ketrampilan, latar
belakang dan demografis. Subvariabel kemampuan dan ketrampilan
merupakan faktor utama yang mempengaruhi perilaku dan kinerja individu.
Subvariabel demografis terdiri dari umur, etnis dan jenis kelamin mempunyai
hubungan langung dengan perilaku dan kinerja. Subvariabel latar belakang
terdiri dari keluarga, tingkat sosial dan pengalaman.
2) Variabel Organisasi

11
 Variabel organisasi terdiri dari subvariabel sumber daya, kepemimpinan,
imbalan, struktur dan desain pekerjaan.
3) Variabel Psikologis
Variabel psikologis terdiri dari subvariabel persepsi, sikap, kepribadian,
belajar dan motivasi. Variabel ini banyak dipengaruhi oleh keluarga, tingkat
sosial, pengalaman kerja sebelumnya dan variabel demografis. Variabel
psikologis seperti persepsi, sikap, kepribadian dan belajar merupakan hal
yang komplek dan sulit diukur.
Dalam kinerja (Teori, penilaian dan pelatihan) menyatakan bahwa secara
teori ada tiga kelompok yang memepengaruhi perilaku kerja yaitu variabel
individu, variabel organisasi dan variabel psikologis. Ketiga kelompok variabel
tersebut mempengaruhi perilaku kerja yang pada akhirnya berpengaruh pada
kinerja personel. Perilaku yang berhubungan dengan kinerja adalah yang
berkaitan dengan tugas-tugas pekerjaan yang harus diselesaikan untuk
mencapai sasaran suatu jabatan atau tugas. (1)
Menurut Notoatmodjo bahwa kinerja tergantung pada kemampuan
pembawaan (ability), kemampuan yang dapat dikembangkan (capacity), bantuan
untuk terwujudnya performance (help), insentif materi maupun nonmateri
(incentive), lingkungan (environment), dan evaluasi (evaluation). Kinerja
dipengaruhi oleh kualitas fisik individu (ketrampilan dan kemampuan, pendidikan
dan keserasian), lingkungan (termasuk insentif dan noninsentif) dan teknologi. (13)
Teori lain tentang faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja adalah teori
Maslow yang dikenal dengan teori motivasi. Maslow menerangkan bahwa
terdapat 5 (lima) tingkatan kebutuhan manusia yaitu kebutuhan fisiologis, rasa
aman, sosial, penghargaan dan aktualisasi diri.
Sementara itu Green (atau yang dikenal dengan teori Precede)
berpendapat bahwa perilaku dipengaruhi oleh faktor predisposing (predisposing
factor), faktor pemungkin (enabling factor), faktor pendukung (reinforcing factor).
Yang termasuk faktor predisposing adalah pengetahuan, sikap, nilai-nilai dan
budaya, keyakinan dan persepsi serta beberapa karakteristik individu misalnya
umur, jenis kelamin dan tingkat pendidikan. Faktor pemungkin adalah faktor yang
memungkinkan untuk terjadinya perilaku tersebut. Yang termasuk disini adalah
sumber daya, sarana, dana, peraturan-peraturan atau pedomen-pedoman.

12
 Sedangkan yang termasuk kelompok faktor pendukung adalah atasan, keluarga,
teman sejawat dan masyarakat. (12)

DAFTAR PUSTAKA
1. Ilyas. Yaslis, Kinerja-Teori, Penilaian dan Penelitian. Pusat Kajian Ekonomi
Kesehatan FKM-UI. Jakarta : 2001 .
2. Mulyono. A, Kamus Besar Bahasa Indonesia, Pusat Pembinaan Bahsa
Depdikbud, Jakarta : 1996 Indrawati, Sri Mulyani. Kata Pengantar .
http://www.un.or.id/upload/lib/10%MDG%202005%20id.pdf (diakses 21
Nopember 2006)
3. Gomes. F.C, Manajemen Sumber Daya manusia. Andi Offset. Yogyakarta : 2003
Tim Pembina UKS Pusat, Pedoman Pembinaan dan Pengembangan Usaha
Kesehatan Sekolah. Jakarta : 2003
4. Handoko Hani T, Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia, BPFE,
Yogyakarta : 2000 Judarwanto, Widodo. Permasalahan Umum Kesehatan
Anak Usia Sekolah.
http://www.rsd-bondowoso.or.id/?show=detailnews&kode=953&tbl=artikel
(diakes 21 Juni 2006)
5. Handoko Hani T, Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia, BPFE,
Yogyakarta : 1992

6. Depkes RI, Pedoman Penilaian Kinerja Pegawai di Puskesmas, Depkes RI,

Jakarta : 2000

7. Schuler dan Jackson, Managing Human Resources. 5th ed. Minneapolis : West
Publishing Company. 1996 .

8. Bernandin dan Russel, Human Resources management, Second Edition, an

Experiental Approach, 1998 .

9. Soeprihanto, John. Manajemen Kinerja. BPFE. Jakarta : 1988 Suara Karya.

Kesehatan Masyarakat
http://www.depkes.go.id/index.php?option=news&task=viewarticle&sid=750&i
temid=2 (diakes 18 Juni 2006)

10. Hasibun, Malayu S.P. Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi Revisi. Bumi
Aksara . Jakarta : 2001

11. Judarwanto, Widodo. Permasalahan Umum Kesehatan Anak Usia Sekolah.

http://www.rsd-bondowoso.or.id/?show=detailnews&kode=953&tbl=artikel
(diakes 21 Juni 2006)

13
12. Gibson, James L. Rt al, Organisasi : Perilaku, Struktur, Proses, Jilid 1,
terjemahan Djarkosih. Penerbit Erlangga. Jakarta : 1996
13. Notoatmodjo S. Pengembangan Sumber Daya Manusia, Cetakan Pertama.
Aneka Cipta. Jakarta : 1992

14