BAB I PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Perubahan-perubahan dalam perpajakan yang mengijinkan orang kaya menyumbang pada museum-museum (hampir 80 persen seluruh benda yang ada di museum-museum di Amerika merupakan pemberian) sedang dikurangi. Pembiayaan publik untuk seni pun menurun tajam. Kurang lebih 29 negara bagian sedang mempertimbangkan pengurangan sebesar 50 persen atau bahkan lebih dalam anggaran pembiayaan seni, sehingga museum Guggenheim tidak sendirian dalam situasi tersebut. Menjelang pertengahan tahun 1990-an, banyak organisasi nirlaba beralih pada manajemen strategis untuk menjamin kelangsungan hidupnya. Seperti diketahui, organisasi-organisasi nirlaba adalah sangat penting karena mempekerjakan kurang lebih 25 persen angkatan kerja Amerika Serikat, dan memiliki hampir 15 persen kekayaan swasta nasional. Di Amerika Serikat sendiri - ditambah dengan berbagai lembaga milik federal, negara bagian, dan perintah lokal - ada kurangnya lebih10.000 rumah sakit nirlaba dan panti jompo (84 persen dari seluruh rumah sakit di Amerika Serikat), 4.600 universitas dan pendidikan tinggi, lebih dari 100.0000 rumah dasar dan menengah milik swasta dan umum, hampir 350.000 gereja dan rumah ibadah, dan ribuan organisasi amal dan jasa layanan lainnya. Secara khusus, terminologi nirlaba termasuk perusahaan swasta nirlaba (seperti rumah sakit, institut, perguruan tinggi swasta, dan organisasi amal) dan unit atau lembaga pemerintah (seperti departemen sosial, lembaga pemasyarakatan, dan universitas negeri). Secara tradisional, berbagi studi dalam manajemen strategis hanya berhubungan dengan perusahaan-perusahaan pencari laba dengan kekecualian pada organisasi nirlaba dan organisasi pemerintah. Sedikit, namun terus berkembang, penelitian-penelitian empiris menyatakan bahwa organisasi nirlaba masih berada dalam tahap awal dalam menggunakan manajemen strategis. Banyak siswa dan praktisi sekarang mempercayai bahwa berbagai konsep dan teknik manajemen strategis dapat di adaptasi dengan sukses pada organisasi-organisasi nirlaba. Walaupun bukti yang diberikan belum konklusif, ada hubungan antara upaya-upaya perencanaan strategis dan ukuran-ukuran kinerja seperti pertumbuhan. Dalam bab ini akan dibahas secara
1

Strategi-strategi apa yang populer dalam organisasi nirlaba? 2 . Apa arti penting sumber penerimaan bagi organisasi nirlaba? 3. Mengapa Nirlaba sangat penting untuk perekonomian? 2.singkat perbedaan-perbedaan besar antara organisasi pencari laba dan organisasi nirlaba dan pengaruhnya terhadap proses manajemen strategis. Apa pengaruh berbagai kendala terhadap manajemen strategis? 4. B. Rumusan Masalah 1.

atau menikmatinya. Manfaat. dan federal. Mereka biasanya menyebut para penerima jasa layanan sebagai seorang pasien. Orang tidak akan dapat menggunakan barangbarang hasil produksi swasta bila tidak mampu membayarnya. mereka memenuhi syarat untuk menikmati kemudahan jasa layanan pos kelas tiga. menarik manfaat darinya. Di bawah kondisi-kondisi tertentu. Kedua. organisasi tersebut menarik manfaat dari pengurangan pajak kontribusi para donor dan kewajiban-kewajiban keanggotaan. Organisasi swasta nirlaba juga menikmati pembebasan dari berbagai pajak lainnya dari negara bagian. setiap orang dapat menggunakannya. Pertama. Secara umum. lokal. museum. klien. Jalan beraspal. Orientasi jasa layanan itu dicerminkan dengan fakta bahwa organisasi nirlaba tidak menggunakan terminologi pelanggan kepada para penerima layanan. perlindungan polisi. yang diharapkan menggunakan setiap kelebihan penerimaan atas biaya untuk meningkatkan pelayanan atau mengurangi harga jasa layanan.BAB II PEMBAHASAN A. masyarakat menginginkan barang dan jasa tertentu (terutama jasa layanan) yang oleh perusahaan pencari laba tidak dapat atau tidak akan disediakan. dan sekolah-sekolah adalah contoh barang publik. 3 . Status penerima kelebihan pajak adalah salah satu manfaat utama yang diterima organisasi nirlaba. pelajar. organisasi swasta nirlaba cenderung menerima manfaat dari masyarakat.manfaat tersebut disediakan karena organisasi swasta nirlaba biasanya adalah organisasi jasa layanan. yang perusahaan pencari laba tidak dapat memperolehnya. jika sebuah barang publik tersedia. Sebagai tambahan. kasus. Section 501 (c) 3 dalam peraturan pajak kantor pajak Amerika Serikat (IRS) membebaskan perusahaan tanpa saham dari pajak pendapatan perusahaan. atau sederhananya „‟publik‟‟. Hal tersebut berhubungan dengan barang publik atau kolektif karena orang yang tidak membayar untuk barang-barang tersebut juga menerima manfaat darinya. Nirlaba Sektor nirlaba dalam suatu perekonomian merupakan sektor penting untuk beberapa alasan.

Organisasi nirlaba. maka diperlukan sponsor luar. apakah itu mereka memilihnya atau tidak.sumber Penerimaan Nirlaba Not. para sponsor menerima jasa apa pun namun memberikan sebagian atau sepenuhnya pembiayaan 4 . Namun demikian. para pelanggan berada dalam posisi secara langsung mempengaruhi proses pengambilan keputusan organisasi. koneksi antara pelanggan atau klien dan organisasi biasanya sederhana dan langsung. Oleh karena penerima jasa layanan biasanya tidak membayar seluruh biaya. yang biasanya membayar atas biaya dan pengeluaran untuk penyediaan produk atau jasa ditambah sebuah laba. sebaliknya. Sumber. Perusahaan-perusahaan cenderung tergantung sepenuhnya pada penjualan produk atau jasa mereka kepada pelanggan untuk memperoleh penerimaan.B. atau pembiayaan dari agen sponsor seperti berbagai tingkatan pemerintah. demikian pula dengan perusahaan pencari laba. Perusahaan pencari laba tergantung pada penerimaan yang diperoleh dari penjualan barang-barang dan jasa kepada para pelanggannya. adalah sumber penerimaan. Dalam kasus organisasi nirlaba. sangat tergantung pada iuran. hubungan antara organisasi yang menyewakan dan orang yang menerima jasa hampir dapat dipastikan sangat berbeda. Dalam perusahaan pencari laba. Arti penting Sumber Penerimaan bagi Organisasi nirlaba Gambaran yang paling membedakan antara organisasi nirlaba dengan organisasi nirlaba lainnya. dan sumbangan dari para anggotanya. para anggota biasanya membayar iuran di muka dan kemudian harus menerima apapun pelayanan yang disediakan. Penerimaan tersebut bahkan dapat berasal dari orang –orang yang tidak menerima jasa yang sedang mereka subsidi. kewajiban. Organisasi-organisasi amal seperti American Cancer Cociety dan CARE adalah contoh-contohnya. untuk membayar seluruh biaya dan pengeluarannya. yaitu orang-orang yang menerima pelayanan. apakah pelayanan itu mereka harapkan atau tidak. Baik membeli atau tidak membeli item yang ditawarkan. Dalam banyak contoh. bisnis tersebut dikatakan berorientasi pasar. tidak hanya berasal dari klien yang menerima produk atau jasa mereka. Pelayanan sering diterima lama setelah iuran-iuran di bayarkan.for-profit (NFP) Organizations atau organisasi-organisasi nirlaba menghasilkan penerimaan dari berbagai sumber. Oleh karena itu. Jenis lain NFP – seperti serikat pekerja dan rencana sukarelawan medis – penerimaan paling banyak berasal dari anggota.

organisasi D sebetulnya mampu meningkatkan jumlah penerimaannya dengan terus-menerus melobi para sponsornya untuk meningkatkan jumlah sumbangannya. seperti United Way (dengan menggunakan dana sumbangan sukarela). Relatif kecilnya pengaruh sponsor terhadap organisasi dicerminkan dengan sebuah garis putus-putus. untuk pendanaannya. Pola Pengaruh Terhadap Pengambilan Keputusan Strategis Pola pengaruh pada pengambilan keputusan strategis tergantung pada sumber-sumber penerimaan organisasi tersebut. Dalam jenis situasi seperti ini. sementara di lain sisi mengurangi tingkat pelayanan kepada para kliennya! Kunci untuk memahami manajemen organisasi nirbala adalah dengan mempelajari siapa yang membayar untuk jasa layanan yang diberikan. Oleh karena itu. Uang kuliah mahasiswa dan dana-dana yang berasal dari klien lainnya relatif dalam jumlah persentase yang kecil (biasanya hanya 37 persen) dari total penerimaannya. universitas negeri (organisasi C) sangat tergantung pada sponsor luar. klien tidak memiliki pengaruh langsung pada organisasi karena klien tidak membayar sama sekali atas jasa yang diterimanya. seperti alumni dan yayasan-yayasan swasta. Berbeda dengan organisasi yang para kliennya memberikan kontribusi yang signifikan terhadap proporsi penerimaan yang dibutuhkan. Oleh karena itu. Dalam kasus organisasi D. Organisasi tidak memiliki ukuran yang nyata dalam efisiensi selain dari kemampuannya untuk membawa misinya dan mencapai sasaran. semakin berkurang orientasi pada pasar yang dilakukan organisasi nirlaba.sasarannya dalam kontribusi dollar yang diterima dari sponsornya. seperti dewan perwakilan rakyat. Semakin sedikit uang yang diterima organisasi nirlaba dari klien penerima jasa atau produk. organisasi cenderung mengukur efektivitasnya dari kepuasan para sponsor. keinginan-keinginan mahasiswa hampir dapat dipastikan berpengaruh kuat (seperti yang ditunjukkan dengan garis yang tidak terputus-putus) terhadap pengambilan keputusan universitas dari pada keinginan-keinginan lainnya yang berasal dari sponsor.yang diperlukan untuk operasional. Sebaliknya. pengambilan keputusan universitas tersebut sangat dipengaruhi oleh sponsor (garis yang tidak terputus-putus). para manajemen strategis hampir dapat dipastikan akan lebih memperhatikan untuk memuaskan kebutuhan dan keinginan 5 . Telah dijelaskan bahwa sponsor-sponsor tersebut dapat berupa pemerintah (dengan menggunakan uang para pembayar pajak) atau organisasi-organisasi amal. Jika penerimaan jasa layanan membayar hanya dalam proporsi yang kecil dari total biaya jasa layanan tersebut.

Kegunaan Konsep dan Teknik-Teknik Manajemen Strategis Orientasi pasar yang mendasari penelitian teknik portofolio dan PIMS tidak membawa kepada situasi di mana kepuasan klien dan penerimaan terkait secara langsung.W. C.para sponsor atau lembaga-lembaga yang mendanai daripada memuaskan kebutuhan dan keinginan orang-orang yang menerima jasa layanan tersebut. Sumber daya para kontributor. tetapi tidak lagi organisasi yang mendapatkan sebagian besar pendanaannya dari sponsor. Pengaruh klien terhadap organisasi mungkin lemah karena organisasi sering memiliki monopoli lokal. 4. dan pembayaran dari para klien mungkin hanya sejumlah kecil dari sumber pendanaan. 3. Pengaruh Berbagai Kendala Terhadap Manajemen Strategies Beberapa karakteristik yang khas pada organisasi nirlaba membatasi perilaku organisasi tersebut dan mempengaruhinya dalam menggunakan manajemen strategis. teknis. Newman dan H. 6 . yang sering kali dipersulit dengan keberadaan berbagai sasaran layanan yang dikembangkan dalam upaya memuaskan berbagai sponsornya. yang menentukan pendapatan yang akan diterima organisasi nirlaba itu. tetapi hanya terkait secara tidak langsung. dan solusisolusinya tidak dapat menolong organisasi tersebut pada situasi dimana para sponsorlah bukan pasar.H. Jasa layanan sering tidak berwujud dan sulit diukur. kebanyakan organisasi nirlaba kemungkinan besar yang menggunakan manajemen strategis karena konsep. Namun demikian.dapat mengganggu manajemen internal organisasi tersebut. khususnya kontributor dana dan pemerintah. Wallender mengidentifikasi lima karakteristik kendala berikut ini. Jadi. analisis SWOT dan analisis stakeholder adalah teknik yang relevan bagi sebuah organisasi nirlaba sebagaimana teknik tersebut digunakan dalam sebuah organisasi pencari laba. Analisis industri mungkin relevan pada beberapa organisasi nirlaba. W. seperti dalam kasus banyak organisasi nirlaba. Manajemen strategis sulit diaplikasikan jika output organisasi sulit diukur dengan obyektif. Kuatnya komitmen karyawan pada profesi atau pada suatu perkara dapat mempengaruhi kesetiaan mereka pada organisasi yang mempekerjakan mereka. 2. 1.

Pengaruh Terhadap Evaluasi dan Pengendalian Komplikasi khusus yang muncul dari karakteristik kendala tersebut juga mempengaruhi bagaimana perilaku dimotivasi dan kinerja diawasi. 3. Pengaruh Terhadap Implementasi Strategi Empat karakteristik kendala tersebut juga mempengaruhi bagaimana sebuah organisasi nirlaba diorganisir baik dalam struktur maupun dalam desain pekerjaannya. Konflik tujuan mengganggu perencanaan yang rasional. 4. Dua masalah khusus yang sering muncul adalah: 1. Keterkaitan kepedulian yang sama terhadap integrasi eksternal-internal menjadi hal yang penting. 7 . Profesionalisasi menyederhanakan perencanaan yang rinci namun menambah kekakuan. Pemberian penghargaan dan penalti hanya sedikit atau bahkan tidak memiliki hubungan dengan kinerja. Job enlargement dan pengembangan eksekutif dapat terhambat dengan adanya profesionalisme. Pengaruh Terhadap Perumusan Strategi Empat karakteristik kendala tersebut juga menambah sedikitnya empat komplikasi pada perumusan strategi. 1. Sasaran-sasaran proses operasi yang memiliki arti ganda menciptakan kesempatan terjadinya politik internal dan perubahan tujuan. dan 4. Banyaknya batasan dalam menggunakan sistem penghargaan dan pemberian hukuman merupakan akibat dari karakteristik 1.5. Desentralisasi adalah hal rumit 2. Ada tiga komplikasi yang harus diperhatikan 1. 2. 3. Fokus perencanaan yang terintegrasi cenderung bergeser dari hasil yang akan dicapai kepada sumber daya yang tersedia. 3.

Organisasi harus menilai dahulu sumber-sumber dayanya untuk menentukan apakah orang-orang yang ada akan berminat untuk membayar barangbarang atau jasa terkait erat dengan aktivitas utama organisasi. Dua strategi yang populer digunakan adalah strategi piggybacking [“naik kuda-kudaan”] dan merger /keterkaitan inter-organisasional. D. 1. Secara khusus.2. Jika dewan pengawas memiliki perasaan direncanakan.nielsen . organisasi-organisasi nirlaba sedang mengembangkan berbagai strategi untuk membantu mereka memenuhi sasaran jasa yang mereka inginkan.aktivitas baru itu dalam beberapa hal terkait dengan misi organisasi nirlaba. Pengawasan sepenuhnya hanya memperhatikan input yang digunakan dibandingkan output yang dihasilkan. Memiliki sesuatu untuk dijual. Strategik piggybacking Diciptakan oleh r. Dukungan dewan pengawas. 2.p. Strategi-Strategi Yang Populer Dalam Organisasi Nirlaba Karena berbagai tekanan pada organisasi nirlaba untuk menyediakan lebih banyak jasa dibandingkan jumlah sponsor yang mendukung dan klien yang dapat membayar jasa tersebut.istilah strategic piggybackin [“naik kuda kudaan”] merujuk pada pengembangan sebuah aktivitas baru bagi organisasi nirlaba yang akan menghasilkan dana– dana yang diperlukan untuk menutupi selisih antara penerimaan dan pengeluaran. 3. Walaupun strategic piggy backing dapat membantu organisasi nirlaba untuk menyubsidi sendiri misi-misi utamanya dan menggunakan sumber daya yang dimiliki dengan lebih baik. Memiliki orang-orang dengan bakat manajemen dalam jumlah yang cukup. menurut Nielsen organisasi nirlaba tersebut masih memiliki beberapa pengaruh negatif yang potensial. Organisasi nirlaba harus memiliki lima sumber daya berikut ini sebelum Organisasi itu memulai aktivitas untuk memperoleh penerimaan. Harus cukup tersedia orang-orang yang akan mengelola dan memelihara usaha tersebut untuk berjalan selama jangka waktu yang cukup panjang. mereka dapat secara aktif atau pasif menolak ketertiban komersial. namun tujuannya adalah untuk membantu menyubsidi program -program jasa utama. 8 .

Mempunyai sikap kewirausahaan. 5. 9 . Marger Dan Keterkaitan Interoranisasional Berkurangnya sumber daya merupakan salah satu sebab yang mendorong meningkatnya organisasi nirlaba untuk melakukan merger sebagai usaha yang mengurangi biaya. terlibat dalam sebuah usaha patungan dengan sebuah perusahaan bisnis dapat menyediakan modal awal yang diperlukan. Memiliki modal usaha. Pihak manajemen harus mampu mengkombinasi suatu minat dalam gagasan-gagasan inovatif dengan nilai praktis bisnis. Jasa layanan sering dapat diperoleh dan disediakan dengan lebih efisien melalui kerja sama dengan organisasi lainnya daripada jika melakukannya sendiri. juga dukungan pemasaran dan manajemen. Keterkaitan interorganisasional adalah pengembangan jalinan kerja sama antar organisasi. karena sering membutuhkan dukungan modal yang cukup untuk dapat memperoleh pendapatan yang diinginkan.4. yang sering digunakan oleh organisasi nirlaba sebagai jalan untuk memperkuat kapasitas mereka dalam melayani para kliennya. atau untuk memperoleh sumber daya dengan tetap mempertahankan identitas mereka.

Istilah nirlaba meliputi baik perusahaan swasta nirlaba (misalnya rumah sakit.BAB III PENUTUP Kesimpulan Organisasi nirlaba merupakan bagian penting dalam masyarakat. membuat organisasi nirlaba mempunyai perhatian yang kecil terhadap para klien organisasi atau bahkan tidak ada hubungan dengan misi organisasi. Gambaran paling tepat yang membedakan organisasi nirlaba dari setiap organisasi nirlaba lainnya sebagaimana dengan perusahaan-perusahaan pencari laba adalah pada sumber-sumber pendapatan yang mereka miliki. Minimnya motif untuk mencari laba sering membuat pernyataan misi organisasi nirlaba menjadi tidak jelas dan sasaran-sasarannya menjadi tidak dapat diukur. Organisasi nirlaba berada dalam sebuah kontinum dan sepenuhnya tergantung pada sponsor (misalnya badan amal) sampai yang sepenuhnya bergantung pada pembayaran yang berasal dari para pelanggan atau kliennya (misalnya universitas negeri). Memahami alasan-alasan keberadaan mereka dan perbedaanperbedaannya dengan perusahaan-perusahaan pencari laba merupakan hal yang penting. merupakah hal yang berdaya karena organisasi itu didesain untuk berhubungan dengan kondisi-kondisi tertentu dimana perusahaan-perusahaan pencari laba tidak dapat degan mudah bertahan hidup didalamnya. organisasi nirlaba biasanya didirikan untuk menyediakan barang-barang dan jasa yang dinilai berharga oleh masyarakat tidak mampu disediakan oleh perusahaanperusahaan pencari laba. perguruan tinggi swasta dan organisasi amal) dan lembaga atau unit-unit publik pemerintah (seperti departemen sosial dan universitas negeri). Ditambah dengan usaha untuk mempertahankan pedanaan dari para sponsor. Namun demikian. Menilai kinerja organisasi nirlaba hanya berdasarkan pertimbanganpertimbangan ekonomis. menjadi sulit berkembang. 10 . institut.

Newman Dan H. “ Menaging Not-For-Profit Enteprises. 1984. “Academy of Management Review.DAFTAR PUSTAKA K. 1978. Provan.H.” Academy of Management Review.G. 11 ..W. Interorganizational Cooperation and Decision Making Autonomy in a onsortium multihospital System. W. Wallender III.