P. 1
Dampak Analisis SWOT Untuk Mencapai Keunggulan Kompetitif

Dampak Analisis SWOT Untuk Mencapai Keunggulan Kompetitif

|Views: 712|Likes:
Published by Budhi Permana

More info:

Published by: Budhi Permana on Oct 31, 2012
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOCX, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

04/21/2014

pdf

text

original

REVIEW JURNAL INTERNASIONAL

:

DAMPAK ANALISIS SWOT MENCAPAI KEUNGGULAN KOMPETITIF: BUKTI PADA INDUSTRI PERBANKAN YORDANIA Judul Asli : The Impact of SWOT Analysis on Achieving a Competitive Advantage: Evidence from Jordanian Banking Industry Mahmoud al-Rousan Chair of Marketing Department, Jadara University, Jordan Farid Qawasmeh Chair of Business Administration Department, Jadara University, Jordan

Sumber Jurnal : International Bulletin of Business Administration ISSN: 1451-243X Issue 6 (2009) © EuroJournals, Inc. 2009

PENDAHULUAN Sektor perbankan Yordania saat ini menghadapi kompetisi yang lebih tinggi dan lebih kuat. Dengan 28 bank, diyakini sektor ini dalam posisi yang kuat untuk memenuhi peluang ekonomi yang ada. Al-Fayoumi & Abuzayed (2009) percaya bahwa sektor perbankan Yordania dalam kondisi yang baik walaupun lima bank mendominasi dan kompetisi menjadi semakin agresif. Bank asing seperti Lebanon Blom Bank dan Bank Audi telah tiga tahun terakhir masuk dan kompetisi akan terus bersaing. Dalam lingkungan kompetitif, hampir semua bank Yordania serta organisasi-organisasi bisnis lainnya berusaha mencapai posisi yang lebih baik dan melebihi standar kinerja mereka. Untuk mencapai 'posisi yang lebih baik', organisasi pendekatan dan berkorelasi untuk mencapai hasil ini. Secara umum, hubungan dimulai dan berakhir dari trek strategis organisasi tergantung pada hasil yang diinginkan serta pada semua siklus strategis. Link tersebut bergerak dan sangat tergantung pada kekuatan dan peluang yang tersedia serta pada kompetensi dan harus benar-benar mengejar dengan

1

kemampuan memilih

dan menggunakan kekuatan untuk kesempatan yang tepat. Kedua,

organisasi harus dapat menangani ancaman lingkungan dan memperbaiki titik kelemahan. Sejalan dengan itu, memiliki banyak titik kekuatan tidak menjamin organisasi berbeda dari organisasi lain, tapi yang penting adalah kemampuan organisasi untuk membimbing dan mengarahkan langsung disaat yang yang tepat. Bimbingan yang tepat dari kekuatan organisasi memainkan peran penting di mana organisasi dapat mengatasinya pada lingkungan yang kompetitif. Lingkungan yang tidak pasti dan sangat dinamis dan kompleks bahwa organisasi harus mencari informasi pasar yang dapat diandalkan untuk berubah dari tingkat ketidakpastian yang lebih tinggi ke keadaan yang memungkinkan melakukan tindakan serta memilih berbagai jenis risiko. Organisasi harus mempunyai kemampuan tinggi dalam mendiagnosis lingkungan baik eksternal maupun internal, dan membatasi apa yang bisa dihitung sebagai kualitas strategis dan menerjemahkan atribut tersebut menjadi faktor keunggulan kompetitif. Dalam memanfaatkan kualitas, organisasi harus mampu bergerak sesuai dengan yang diharapkan. Hal ini diperlukan organisasi untuk dapat mengerti hubungan antara atribut kompetitif strategi dan organisasi dalam upaya mencapai hasil yang diinginkan. Studi ini

bertujuan mengetahui hubungan antara keuntungan kompetitif dan swot analisis.

2. LATAR BELAKANG TEORI Studi ini menyajikan latar belakang dimensi studi teoritis dan variabel. Definisi dari semua unsur keunggulan kompetitif dan analisis SWOT serta hubungan antara dua variabel utama dilihat di bawah ini. 2.1. Keuntungan Kompetitif Kompetitif adalah sebuah konsep manajemen yang sangat populer dalam literatur manajemen kontemporer saat ini. Perubahan yang cepat, kompleksitas lingkungan bisnis, dampak globalisasi dan pasar terstruktur, perubahan kebutuhan konsumen, kompetisi, revolusi teknologi informasi dan komunikasi, dan perdagangan global . Edmund & Kenneth Andrews menggambarkan bahwa kekuatan analisis SWOT

sebagai keunggulan kompetitif (Schendel, 1994:1). Kotler juga mendefinisikan keunggulan

2

kompetitif sebagai kemampuan organisasi untuk melakukan satu atau banyak cara dimana pesaing merasa sulit untuk menirunya (Kotler, 1997:53; Kotler, 2000). Porter menyatakan keunggulan kompetitif sebagai tujuan strategis; bahwa kinerja yang baik berkaitan dengan mencapai keunggulan kompetitif (Read & Difillipi, 1990:90). Orang lain melihat keuntungan kompetitif sebagai kemampuan untuk menghasilkan produk-produk atau menawarkan layanan yang berbeda dengan pesaing, dengan memanfaatkan kekuatan yang dimiliki organisasi untuk menambahkan nilai dengan cara yang pesaing sulit untuk meniru (Pitts & Lei, 1968:68). Keuntungan kompetitif adalah organisasi dapat melebihi kinerja saingan mereka, dan mencapai manfaat yang berkesinambungan. Kerangka yang disajikan oleh Michael Porter

salah satu alat paling terkenal yang digunakan dalam teori serta penelitian empiris, karena menaruh perhatian ke semua kegiatan yang dilakukan oleh sebuah organisasi terhadap lingkungan eksternal. 2.2. Kompetitif Dimensi Salah satu masalah utama organisasi ini adalah tentang kebutuhan pelanggan dan mengubah kebutuhan menjadi target atau disebut 'kompetitif dimensi'. Dimensi ini menjelaskan bahwa organisasi fokus pada menyediakan layanan dan produk untuk memenuhi permintaan pasar, yang dapat membantu organisasi mencapai keunggulan kompetitif (Krajewski & Ritzman, 1999:33). Dimensi kompetitif, ada empat: biaya, kualitas, waktu, dan fleksibilitas yang didefinisikan dan dijelaskan di bagian berikut. 2.2.1. Biaya Organisasi harus membuat beberapa jenis kompromi antara biaya dan karakteristik produk dan layanan mereka. Secara umum, kebanyakan organisasi memilih untuk memotong total biaya total oleh biaya tetap dan menerapkan kontrol terus-menerus pada bahan baku, mengurangi tingkat kompensasi karyawan, dan mencapai tingkat produktivitas yang lebih tinggi (Dilworth, 1992:50). 2.2.2. Kualitas Kualitas dapat dicapai dengan menambahkan atribut yang unik untuk produk yang dapat meningkatkan daya tarik serta menguntungkan pelanggan (Best, 1997: 159). Kualitas dapat dicapai melalui beberapa dimensi seperti kualitas desain untuk beradaptasi dengan desain produk serta fungsi (Adam & Ebert, 1996:47), dan kualitas adalah kemampuan 3

organisasi untuk mengubah input menjadi output (Hill, 1993:35) atau output sesuai dengan karakteristik desain tertentu, dan fokus pada kualitas mencerminkan keunggulan kompetitif dan profitabilitas organisasi. 2.2.3. Waktu Organisasi dapat mempertimbangkan faktor waktu untuk bersaing antara satu sama lain. Waktu pengiriman dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif ketika organisasi berusaha mengurangi periode waktu antara menerima dan menerima pesanan pelanggan dan ketentuan dari layanan pelanggan (Stonebrake & Leong, 1994: 53). Ukuran kepatuhan organisasi untuk jadwal pengiriman yang disepakati dengan pelanggan. Kecepatan pengembangan produk juga mengacu pada faktor waktu; itu adalah periode waktu antara ide suatu produk sampai mencapai akhir desain atau produksi (Evans, 1993: 120). 2,2.4. Fleksibilitas Fleksibilitas dapat dilihat sebagai kemampuan untuk beralih dari satu produk lain atau dari satu pelanggan lain terkait biaya atau dampaknya. Fleksibilitas juga dapat didefinisikan sebagai kemampuan untuk beradaptasi dengan kapasitas produksi pada perubahan dalam lingkungan atau tuntutan pasar (Evans, 1993:120). Fleksibilitas meliputi kemampuan organisasi untuk melacak perubahan dalam kebutuhan konsumen, selera dan harapan untuk melaksanakan perubahan dalam desain produk. Fleksibilitas ada hubungannya dengan

kemampuan organisasi untuk menanggapi perubahan permintaan konsumen. Hal ini diyakini bahwa fleksibilitas dapat menghasilkan manfaat seperti memperkenalkan produk baru bersama dengan berbagai produk dan mengendalikan volume dan pengiriman waktu (Stack et al, 1998:59). 2.3, Analisis SWOT dan diagnostik Lingkungan dapat dibagi menjadi dua kategori. Kategori pertama yaitu lingkungan eksternal yang berisi semua perubahan yang terjadi di luar organisasi seperti perubahan ekonomi, politik, budaya, dan teknologi . Kategori kedua adalah faktor-faktor internal dalam organisasi dalam berbagai bidang manajemen, budaya, keuangan, penelitian dan pengembangan, staf, efisiensi operasional dan kapasitas, kerangka kerja teknis, dan struktur organisasi. Analisis SWOT mengacu pada proses pembuat keputusan dan mengembangkan kesadaran lingkungan organisasi mereka

4

sehingga mempengaruhi kinerja dimasa sekarang dan di masa depan (Naryanan & Nath, 1993: 197). Analisis SWOT dapat membantu organisasi mengembangkan sistem awal bagi

pertimbangan yang diperlukan serta semua persiapan sebelum ancaman naik, dan mengimplementasikan kemampuan strategi untuk menghadapi ancaman tersebut dan meminimalisir akibat negative yang timbul. Thompson menyarankan strategi bahwa sebaiknya mempertimbangkan skema ketika menerapkan analisis SWOT:     menentukan faktor terpenting dan alasan untuk memilih faktor. perubahan peramalan yang mungkin mempengaruhi . Menyelaraskan semua prakiraan. Realitas dan kejujuran terhadap pesaing dalam menilai kekuatan dan kelemahan serta organisasi mereka sendiri. Diagnosis lingkungan mengacu pada proses memprediksi pentingnya informasi yang kita hasilkan dari analisis SWOT ( Glueck & jauch, 1988: 137 ). Proses ini tunduk pada pengaruh dua faktor. Pertama, karakteristik pembuat strategi yang meliputi pengalaman mereka, ambisi, persepsi gaya, dan kondisi psikologis selama mendiagnosis operasi. Kedua, sifat pembuat strategi tipe kerja yang mencakup tekanan, ketersediaan sumber daya organisasi, pentingnya membuat keputusan, banyaknya waktu yang dialokasikan, dan apakah manajer sibuk dengan kegiatan lain atau tidak. 2,4. Ancaman dan peluang Secara definisi ancaman dan peluang ada dua bagian. 2.4.1. Ancaman Ancaman didefinisikan sebagai setiap peristiwa atau kekuatan dalam lingkungan eksternal yang membahayakan strategi organisasi (Rowe et al, 1994:199). Ini juga dapat dilihat sebagai sebuah tantangan yang disebabkan oleh sikap negatif yang tidak konsisten dengan norma-norma umum organisasi. Ancaman dan kesempatan bisa dijelaskan sebagai berikut ( Kotler, 1997: 82 ):    Kegiatan yang cenderung memiliki peluang tinggi dan rendah dari ancaman. Risiko kegiatan cenderung berhubungan dengan tingginya ancaman dan peluang. Bisnis yang rendah risiko dan peluang. 5

Turbulen (perubahan yang cepat) lingkungan yang rendah dalam kesempatan dan tinggi terhadap ancaman.

2.4,2, Peluang Kesempatan didefinisikan sebagai sebuah set kondisi yang cocok untuk mencapai tujuan pada waktu yang tepat (Webster, 1988: 950 ). Dengan demikian dapat mendefinisikan kesempatan sebagai bagian positif yang memberikan organisasi keuntungan relatif, atau sebuah pendekatan yang membawa pengaruh positif pada keuntungan perusahaan '. Menurut Peter Drucker, kesempatan dibagi menjadi tiga jenis: kesempatan yang ditambahkan di mana investasi jenis ini tidak berdampak pada sifat dan karakteristik dari organisasi seperti menggunakan sumber daya yang tersedia untuk memperluas, di mana penerimaan dari investasi jenis ini adalah terbatas. Tipe yang kedua adalah kesempatan tambahan organisasi di mana harus memperoleh pengetahuan baru untuk mengambil keuntungan dari kesempatan ini. Tipe ketiga di mana organisasi harus mempunyai modal besar dengan memanfaatkan peluang seperti organisasi harus melaksanakan perubahan organisasi yang luar biasa dalam standar dan atribut. 2,5. Kekuatan Dan Kelemahan Kekuatan dan kelemahan yang dilihat sebagai hasil dan faktor variabel yang dapat dikendalikan. Jika hasil memuaskan, maka ini akan mencerminkan kekuatan organisasi; sementara jika tidak memuaskan, maka ini akan membuktikan bahwa ada beberapa faktor organisasi yang lemah. Ini mewakili kekuatan internal organisasi untuk bersaing dengan saingannya, ( Sharplin, 1985: 54 ). Hal ini juga merupakan kemampuan organisasi internal dan sikap positif yang memungkinkan strategis organisasi memiliki kekuatan untuk mencapai tujuan organisasi ( Higgins, 1986: 32 ). Sementara yang lain melihat kekuatan organisasi dan kemampuan yang memungkinkan organisasi berangkat dan mengimplementasikan strategi mereka sehingga outperform berbeda ( Barney & Griffin, 1992: 216 ). 2.5,2. Kelemahan Kelemahan mewakili aspek yang berdampak negatif pada produk danatau layanan nilai berkaitan dengan pelanggan atau lingkungan ( Stall, 1995: 176 ). Kelemahan juga merupakan kekurangan internal organisasi dalam mencapai tujuan mereka atau kurangnya keunggulan kompetitif mereka ( Cooper, 1985: 82 ). 6

2,6. Analisis SWOT Dan Keuntungan Kompetitif Fakta adalah bahwa apakah sebuah organisasi dikatakan kuat atau lemah adalah relatif jika diukur dengan perbandingan dengan domain eksternal ( eksternal lingkungan ). Hal ini banyak terbukti bahwa ada yang dirahasiakan organisasi untuk mencapai sebuah keuntungan kompetitif dengan mengandalkan pada kekuatan organisasi dan berinteraksi dengan pilihan strategis sehingga membuat kesempatan dan mencegah ancaman atau mengganti kelemahan atau keduanya.

3. PENELITIAN SEBELUMNYA Strandholm & Kumar ( 2003 ) menegaskan adanya hubungan positif antara eksternal gaya analisis lingkungan dan keseluruhan kinerja organisasi dan kemampuan untuk mendapatkan sebuah keuntungan kompetitif. Flatt dan Kowalczyk ( 2008 ) juga menyimpulkan bahwa budaya organisasi adalah salah satu aset tak berwujud yang dapat membantu organisasi menciptakan sebuah strategis keuntungan kompetitif dan meningkatkan kinerja keuangan. Vorhies dan Morgan ( 2005 ) mengatakan bahwa penggunaan alat pemasaran yang tepat telah menjadi kunci mekanisme belajar untuk memberikan keuntungan yang berkelanjutan. Chan, Shaffer dan Snape ( 2004 ) merasakan model yang dinamis cospecialized sumber daya yang menjelaskan dampak langsung dari praktek, diferensiasi strategi dan budaya perusahaan pada kinerja organisasi. Temuan tersebut terbukti sebagian dukungan untuk jenis hubungan yang disebut culture performance. Seperti dijelaskan oleh Siaw dan Yu ( 2004 ), internet, sebagai salah satu teknologi, telah merubah aturan persaingan di pasar perbankan. Mungkin bank kecil yang akan menggunakan ini mampu untuk bersaing dengan bank-bank internasional yang besar. Bahwa internet mempengaruhi lingkungan perbankan yang kompetitif dengan menciptakan keuntungan kompetitif, jadi bank dapat mengandalkan untuk bersaing dengan rival mereka. Rao ( 2005 ) berpendapat bahwa pemasaran aset dapat memainkan peranan penting dalam mempertahankan ' keunggulan kompetitif organisasi. Dengan adanya hak strategi penggunaan teknologi

pemasaran yang berfokus pada kebutuhan pengguna ', keunikan produk, dan diferensiasi,

7

perusahaan-perusahaan teknologi yang tinggi dapat mengubah teknologi yang berkelanjutan mereka menjadi keunggulan kompetitif. Sofka & Teichert ( 2006 ) menyelidiki bagaimana kemampuan organisasi dan sumber daya ke dalam keuntungan kompetitif, dan penggunaan teknologi modern. Mendefinisikan tiga faktor yang dapat ditangkap di tiga tingkatan: akses dan peluang, pengetahuan, perusahaan dan kompetensi dan proses. Mereka menemukan bahwa sumber eksternal tidak unggul

dibandingkan sumber dalam negeri di negara-negara seperti china atau india. Seperti dibahas oleh Thompson & Walker ( 2005 ), manfaat dari analisis geografis dapat meningkatkan pengetahuan pasar, meningkatkan perencanaan strategis keputusan, menyebabkan keuntungan tambahan dan mengurangi resiko di keputusan investasi. Untuk mencapai suatu keuntungan kompetitif dari analisis geografis sesuai studi mereka, sejumlah komponen harus tersedia dan dibawa bersama-sama: data eksternal dan peranti lunak, organisasi itu sendiri dan data bisnis pelanggan, dan angkatan kerja yang terampil yang akan mengelola sistem dan membuat keputusan berdasarkan informasi yang disediakan. Walker (2008) menyoroti pentingnya pelaporan yang memadai jika organisasi ingin bertahan lama, dan mencapai keuntungan yang berkelanjutan. Dengan mengadopsi sistem manajemen lingkungan seperti ISO 140001, organisasi dapat meningkatkan citra mereka yang bisa mengakibatkan peningkatan penjualan dan meningkatkan hubungan dengan regulator lingkungan dan stakeholders lainnya. Chan & Heide (1992) diilustrasikansebagai lingkungan, dan strategi perusahaan. Kecepatan proses integrasi kekuatan kompetitif, merancang, mengembangkan dan

memproduksi produk-produk baru dan murah melalui investasi telah terbukti membantu memperoleh keunggulan kompetitif organisasi. Mereka juga menambahkan bahwa pasar yang berorientasi harus fokus pada layanan yang akan meningkatkan hubungan dengan pelanggan dan pemasok untuk mencapai keuntungan perusahaan. Hubungan antara keuntungan kompetitif dan tanggung jawab sosial perusahaan barubaru ini telah ditangani oleh banyak praktisi. Seperti yang dinyatakan oleh Porter & Kramer (2006), yang membahas masalah-masalah sosial dengan membangun nilai bersama adalah salah satu faktor penting untuk mencapai keberhasilan yang kompetitif. Ini dapat dicapai dengan mengintegrasikan bisnis dan masyarakat, memilih yang isu-isu sosial, menciptakan agenda sosial perusahaan, dan akhirnya membuat dimensi sosial untuk proposisi nilai.

8

Masalah

manajemen,

Palese

&

Crane

(2002),

dapat

membantu

organisasi

mengidentifikasi risiko dan kesempatan sebelum pesaing mendapatkannya. Didefinisikan sebagai memiliki kemampuan untuk bertindak cepat untuk merebut kesempatan atau untuk mencegah risiko. Itu menyatakan bahwa ketika organisasi menerapkan proses manajemen masalah atau disiplin, dapat menuai manfaat dari inovasi, kolaborasi tim, dan keragaman. Akhirnya, Lei & Slocum (2005) mengidentifikasi empat strategi lingkungan yang berbeda dan disajikan dalam berbagai kekuatan dan tantangan yang ditimbulkan oleh masing-masing jenis. Contoh kedepan, mereka menjelaskan bagaimana organisasi harus menanggapi perubahan lingkungan untuk belajar laju perubahan teknologi dan menjaga dinamika siklus hidup produk.

4. TUJUAN DAN PENTINGNYA STUDI Didasarkan pada kajian pustaka dan penelitian sebelumnya, dapat diasumsikan sebagai berikut:  kualitas kompetitif organisasi adalah relatif antara organisasi; apakah kualitas kompetitif yang sekarang ini akan bertahan, dan yang terpenting bahwa organisasi mungkin tak lagi memuaskan dan bergerak ke sektor lebih luas kecuali penerapan kualitas seperti yang dipahami dan diarahkan pada tujuan strategis.  Sumber kompetitif organisasi berbeda. Sumber daya misalnya dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif berkualitas untuk satu organisasi, dan pada saat yang sama dengan sumber biaya berbasis keunggulan kompetitif untuk organisasi lain. Kualitas kinerja dapat menyebabkan strategi ekspansi pasar, di mana kualitas kompetitif organisasi untuk mengikuti strategi yang berbeda berdasarkan kombinasi antara kemampuan dan kualitas kompetitif organisasi. Pentingnya studi berasal dari asumsi-asumsi berikut:   pentingnya studi akademik, karena penelitian ini merupakan studi pertama tentang perbankan Yordania. pentingnya bukti empiris dan temuan terhadap meningkatkan atribut kompetitif untuk mencapai keberhasilan bisnis dan posisi strategis yang lebih baik.

9

5. PERMASALAHAN Seperti penelitian sebelumnya keuntungan yang kompetitif mengungkapkan bahwa belum sepenuhnya menjelaskan serta sangat beragam, yang membuatnya sulit hubungan antara atribut organisasi dan kompetitif yang diinginkan. Kesulitan lainnya ketika organisasi cenderung untuk mendefinisikan strategis serta spesifik kualitas kompetitif. Penelitian ini berfocus pada sebuah masalah teoritis di mana mengamati hubungan antara siklus strategis organisasi, yakni keuntungan kompetitif dan analisis SWOT. Banyak penyebab masalah ini telah didiagnosis melalui eksplorasi kajian studi yang diambil dari sampel organisasi dan penelitian ini terbatas pada:    kesulitan mendiagnosis kualitas kompetitif. kesulitan mendefinisikan kualitas kompetitif ambiguitas menetapkan indikator kinerja yang mencerminkan salah satu keberhasilan atau kegagalan.

6. HIPOTESIS Menurut literatur dan penelitian sebelumnya, Peneliti memperkirakan: H1 : Adanya korelasi signifikan antara proses internal analisis lingkungan dan semua dimensi ( waktu, keuntungan yang kompetitif kecepatan, kualitas, dan fleksibilitas ). H2 : Adanya korelasi signifikan antara proses eksternal analisis lingkungan dan semua dimensi ( waktu, keuntungan yang kompetitif kecepatan, kualitas, dan fleksibilitas ).

7. LINGKUP PENELITIAN Sampel dari dari perwakilan bank yang beroperasi di tengah dan wilayah utara dari kerajaan yordania. Sampel dan pendataan prosedur yang diklarifikasi selanjutnya.

10

7,1. Sampel Sampel terdiri dari semua manager eksekutif cabang dari tujuh bank utama di Amman Yordania, Irbid, dan Zarqa. Sebanyak 38 questionnaires dibagikan dan 36 itu telah dikembalikan mencapai respon tingkat ( 95 % ). 7,2. Pendataan Peneliti menggunakan buku, jurnal, database elektronik, majalah. Kuesioner dirancang untuk mengumpulkan data utama dari studi. Daftar pertanyaan tersebut terdiri dari 12 item yang mengukur dimensi dari keuntungan kompetitif, dan 13 item yang mewakili proses dari analisis internal dan eksternal ( SWOT ).

8. ANALISIS DAN DISKUSI Hasil dan analisis studi variabel ( unsur kompetitif dimensi dan faktor analisis SWOT ). 8.1. Dimensi kompetitif Seperti yang ditunjukkan dalam Tabel ( 1 ), semua sarana untuk statistik dimensi waktu yang tinggi kecuali hal keempat yang ada hubungannya dengan ketersediaan layanan. Karena itu, adalah umum di dalam jarak yang sama ( 3,6 ) sedikit di atas moderat. Untuk dimensi kualitas, dua item pada kisaran tinggi, sementara dua lainnya berada di kisaran ( 3,5, yang moderat 3.4 ). Dimensi ini adalah tinggi ( 3,6 ). Untuk fleksibilitas dimensi, secara umum berarti sangat tinggi ( 3,6 ), meskipun salah satu dari dua item adalah moderat ( 3.4 ). Untuk dimensi biaya, cara kedua adalah item moderat ( 3,3, 3,5 ), dan secara umum berarti juga moderate ( 3.4 ). Keseluruhan berarti adalah ( 3.55 ) yang berarti bank Yordania memiliki beberapa jenis keunggulan kompetitif.

11

8.2. Analisis SWOT 8.2.1. Lingkungan Eksternal Tabel ( 2 ) menyediakan hasil untuk tujuh faktor lingkungan eksternal. Hal kelima yang ada hubungannya dengan kompetisi berada di tempat pertama dengan nilai ( 4.3 ), sedangkan item faktor ekonomi urutan kedua dengan nilai ( 4,2 ). Keseluruhan untuk semua dimensi itu ( 3.8 ) yang berarti bahwa bank Yordania melaksanakan analisis SWOT ( eksternal ).

8.2.2. Lingkungan Internal Tabel ( 3 ) menyediakan hasil untuk enam faktor lingkungan internal ( pemasaran, keuangan, produktivitas dan kemampuan sumber daya manusia serta kekuatan dan bank kelemahan ). Seperti yang ditunjukkan, kemampuan keuangan urutanpertama dengan nilai tinggi ( 4.5 ). Keseluruhan dimensi ini adalah ( 3.7 ), yang berarti bahwa bank Yordania mempertimbangkan pentingnya analisis internal. 12

8.2.3. Hubungan Antara Analisis SWOT Dan Keuntungan Kompetitif Tabel ( 4 ) pearson intercorrelations dari studi variabel. Koefisien korelasi nilai antara eksternal analisis lingkungan dan dimensi keunggulan kompetitif ( biaya. kualitas, waktu, dan fleksibilitas ) adalah sebagai berikut: ( 0,27, 0.37, 0.29, dan 0,26 ) di p < 0,05 . Sementara korelasi nilai-nilai untuk internal analisis lingkungan dan dimensi keunggulan kompetitif antara 0.41 dan 0.51 di p < 0,01. Keseluruhan korelasi antara keunggulan kompetitif dan analisis SWOT juga kuat dan positif ( 0.54 ).

9. KESIMPULAN DAN REKOMENDASI Meski bank yang ada di Yordania memiliki beberapa jenis keuntungan kompetitif, namun masih di bawah harapan. Juga, proses dari analisis SWOT masih kurang dan tidak secara luas menyebar di antara bank Yordania. Hasil studi menunjukkan bahwa korelasi signifikan antara internal dan eksternal analisis ( SWOT ) dan dimensi dari keuntungan kompetitif ( waktu, kecepatan, kualitas, dan fleksibilitas ). Peneliti merekomendasikan bahwa Yordania bank harus bekerja keras untuk membangun dan mempertahankan keunggulan kompetitif mereka dan bersiap untuk gelombang reformasi pasar dan restrukturisasi dengan menerapkan metode baru teknologi informasi dan meningkatkan kemampuan staf dan manajemen. Hal ini juga merekomendasikan agar bank mencari master strategi baru dan teknik risk management dan kompetisi. 13

Kesadaran kompetisi serta kemampuan baru akan menjadi kekuatan penggerak untuk pembangunan dan pelayanan lebih lanjut bagi partner-partner bisnis. Dengan merger atau akuisisi bank lain juga direkomendasikan karena ada sejumlah bank lokal di Yordania yang memiliki modal kecil. Mengenai biaya, bank Yordania diimbau untuk berpikir bahwa biaya sebagai senjata strategis untuk menjembatani kesenjangan antara pinjaman dan tingkat suku bunga. Akhirnya, untuk memiliki dan mempertahankan keunggulan kompetitif, perbankan harus menaruh perhatian yang besar terhadap pelaksanaan analisis SWOT secara berkelanjutan.

14

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->