P. 1
Sejarah Perkembangan Manajemen Operasi Produksi Era Fokus Pada Kualitas

Sejarah Perkembangan Manajemen Operasi Produksi Era Fokus Pada Kualitas

|Views: 536|Likes:
Published by imnotactive

More info:

Published by: imnotactive on Nov 10, 2012
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOCX, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

09/23/2013

pdf

text

original

SEJARAH PERKEMBANGAN MANAJEMEN OPERASI / PRODUKSI ERA FOKUS PADA KUALITAS (JUST IN TIME & TOTAL QUALITY MANAGEMENT

)

Mata Kuliah : Manajemen Pabrik Kimia (TK 091284) Dosen : Bapak Ir. Eko Junianto, MT

Kelompok 3 : 1. Faisal Rakhmatullah 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Renata Permatasari Yuliani Mursidah Zindy Suka Aulia P. Rahmasari Ibrahim Wahyu Mayangsari Nur Ikah Septiani Rakhmy Ramadhani S. (2311.105.017) (2311.105.018) (2311.105.020) (2311.105.022) (2311.105.023) (2311.105.027) (2311.105.029) (2311.105.032)

I. Sejarah Perkembangan Manajemen Operasional Daniel Wren membagi evolusi pemikiran manajemen dalam 4 fase, yaitu pemikiran awal, era manajemen sains, era manusia sosial, & era moderen. 1. Pemikiran Awal Manajemen Tahun Tokoh Teori / Kejadian “Division of Labor” : perincian pekerjaan ke dalam tugas – tugas yang spesifik dan berulang). Dgn meningkatnya keterampilan & kecekatan 1776 Adam Smith tiap-tiap pekerja, menghemat waktu yg terbuang dalam pergantian tugas, & menciptakan mesin & penemuan lain yg dpt menghemat tenaga kerja.
Revolusi Industri di Inggris. Revolusi Industri menandai dimulainya penggunaan mesin,

1800

-

menggantikan tenaga manusia, yg berakibat pd pindahnya kegiatan produksi dari rumah-rumah

menuju tempat khusus yg disebut pabrik.

2. Manajemen di Era Manajemen Ilmiah Tahun 1910 Tokoh “Principles Frederick Winslow Taylor Teori / Kejadian of Scientific Management” :

penggunaan metode ilmiah ukt menentukan cara terbaik dalam menyelesaikan sesuatu pekerjaan.
“Gantt Chart” : grafik untuk membantu manajemen yang digunakan untuk merancang dan mengontrol pekerjaan. Terciptanya micromotion yg dpt mencatat setiap

1880

Henry Gantt

-

Frank & Lilian Gilberth

gerakan yg dilakukan oleh pekerja & lamanya waktu yg dihabiskan ukt melakukan setiap gerakan tersebut. 5 fungsi utama manajemen : merancang, &

Awal abad 20

Henry Fayol

mengorganisasi, mengendalikan.

memerintah,

mengoordinasi,

1940-an

Patrick Blackett

Ilmu riset operasi, yg merupakan kombinasi dari teori

statistika dgn teori mikroekonomi. Riset operasi, sering dikenal dgn “Sains Manajemen”, mencoba pendekatan sains ukt menyelesaikan masalah dalam manajemen, khususnya di bidang logistik & operasi. 1946 Peter F. Drcuker Konsep Korporasi

3. Manajemen di Era Manusia Sosial Tahun 1920 - 1930 Tokoh Hawthrone Teori / Kejadian Norma-norma sosial atau standar kelompok merupakan penentu utama perilaku kerja individu.
Organisasi harus didasarkan pd etika kelompok daripada individualisme. Dengan demikian, manajer &

1924

Mary Parker Follet

karyawan seharusnya memandang diri mereka sbg mitra, bukan lawan. “The Functions of The Executive” yang

menggambarkan sebuah teori organisasi dalam rangka ukt merangsang orang lain memeriksa sifat sistem 1938 Chester Barnard koperasi. Melihat perbedaan antara motif pribadi & organisasi, Barnard menjelaskan dikotonomi “efektifefisien”.

4. Manajemen di Era Moderen Tahun 1980 Tokoh Taiishi Ohno Teori / Kejadian “Just In Time” : suatu sistem produksi dimana
operasi hanya terjadi apabila dibutuhkan atau diminta. “Total Quality Management” : strategi management yang ditujukan untuk menanamkan kesadaran kualitas pada semua proses dalam organisasi. Dengan

meningkatkan kualitas : (1). Biaya akan berkurang

Abad 20

W. Edwards Deming

karena berkurangnya biaya perbaikan, sedikitnya kesalahan, minimnya penundaan (2). Produktivitas meningkat, (3). Market share meningkat karena peningkatan kualitas dan harga, (4). Profitabilitas

perusahaan meningkat.

meningkat,

(5).

Jumlah

pekerjaan

Tabel I. Era sejarah perkembangan manajemen operasi / produksi FOKUS PADA BIAYA Early Concept 1776-1880 Labor Specialization (Smith, Babbage) Standardized Parts (Whitney) Scientific Management Era 1880-1910 Gantt Chart (Gantt) Motion & Times Studies (Gilberth) Proceess Analysis (Taylor) Queuing Theory (Erlang) Mass Production Era 19101980 Moving Asssembly Line (Ford/Sorensen) Statistical Sampling (Shewhart) Economiq Order Quantity (Harris) Linear Programming, PERT/CPM (Du Pont) Material Requiremet Planning FOKUS PADA MUTU Lean Production Era 19801995 Just in Time Computer Aided Design Electronic Data Interchange Total Quality Management Baldrige Award Empowerment Kanbans FOKUS PADA “CUSTOMIZATION” Mass Customization Era 1995-2010 Globalization Internet Enterprise Resource Planning Learning Organization International Quality Standards Finite Schedulling Supply Chain Management Agile Manufacturing E-commerce

II. Manajemen Kualitas II.1 Definisi Kualitas Untuk mempertahankan keberadaannya di pasar dalam jangka panjang, maka perusahaan yang bergerak di sektor barang maupun jasa harus berorientasi pada kualitas. Mengapa demikian? karena menurut American Society for Quality, kualitas atau mutu dapat diartikan keseluruhan corak dan karakteristik dari produk atau jasa yang berkemampuan untuk memenuhi kebutuhan yang tampak jelas maupun yang tersembunyi. Produk yang

berkualitas akan memberikan kepuasan sehingga kepercayaan untuk mengkonsumsi produk tersebut akan terus menjadikan loyalitas para konsumen akan produk tersebut. II.2. Definisi Manajemen Kualitas Dalam rangka mempertahankan dan meningkatkan kualitas, maka diperlukan ada suatu manajemen yang mengatur mengenai masalah kualitas produk yang dihasilkan atau yang biasa disebut manajemen kualitas. Menurut ISO 9000 : 2005, Manajemen kualitas adalah aktivitas – aktivitas yang terkoordinasi untuk mengarahkan dan mengatur sebuah organisasi mengenai kualitas. Terdapat beberapa teori yang termasuk ke dalam Manajemen Kualitas, antara lain : Teori Just In Time dan Teori Total Quality Management. III. JUST IN TIME III.1 Sejarah dan Latar Belakang Just In Time (JIT) Sistem Just In Time (JIT) pertama kali diperkenalkan dan dikembangkan di Jepang oleh Taiichi Ohno pada Toyota Motor Company sekitar tahun 1980. Hal ini dilatarbelakangi oleh keprihatinan industri-industri di Jepang mengenai langkanya bahan baku untuk produksi sehingga mereka harus mengimpor. Hal ini menyebabkan tingginya biaya untuk bahan baku dan perlunya penyediaan tempat yang cukup memadai untuk penyimpan bahan baku. Kondisi ini harus diatasi dengan jalan menghasilkan produk bermutu tinggi tetapi dengan biaya yang lebih rendah dari negara lain. Masalah ini dapat terwujud dengan melaksanakan 2 sistem berikut : 1. menghilangkan segala bentuk pemborosan dalam rangka mencapai biaya produksi yang lebih rendah, 2. memanfaatkan semaksimal mungkin kemampuan yang dimiliki pekerja. Setelah sistem JIT ini terbukti dapat membawa Jepang menjadi negara industri yang maju, maka sistem JIT pun mulai diperluas ke kawasan Amerika. JIT ditransfer pertama kali ke Amerika Serikat pada Kawasaki Lincoln, pabrik Nebraska.

III.2. Definisi Just In Time Terdapat beberapa pendapat mengenai definisi just in time, antara lain: Taiichi Ohno mendefinisikan just in time, dalam suatu rangkaian proses produksi, suku cadang yang

diperlukan untuk perakitan tiba pada waktu yang diperlukan dan hanya dalam jumlah yang diperlukan. Menurut Vincent Gasperz, Just In Time diartikan memproduksi output yang diperlukan, pada waktu dibutuhkan pelanggan, dalam jumlah yang sesuai dengan kebutuhan pelanggan, pada setiap tahap proses dalam sistem produksi dengan cara yang paling ekonomis atau efisien. Menurut Caster Usry : filosofi yang dipusatkan pada pengurangan biaya melalui eliminasi persediaan. Semua bahan baku dan komponen sebaiknya tiba di lokasi kerja pada saat dibutuhkan (tepat waktu). Kesimpulan yang dapat diambil dari beberapa pendapat ini adalah Just In Time merupakan suatu sistem produksi dimana operasi hanya terjadi apabila dibutuhkan atau diminta. Konsep JIT dilatarbelakangi oleh pull system, yaitu konsep JIT dimana material diproduksi hanya jika dibutuhkan dan dipindahkan ke bagian yang membutuhkan pada saat dibutuhkan. Dengan demikian penarikan material dilakukan dalam lot kecil pada saat dibutuhkan sehingga menghindarkan pemborosan.

III.3. Sistem Just In Time III.3.1 Prinsip Dasar Just In Time Prinsip dasar dari sistem JIT, adalah “Waste Reduction” (pengurangan segala pemborosan) dan “Variability Reduction” (pengurangan segala variabilitas). a. Waste Reduction Waste dapat diartikan kesia-siaan dalam proses produksi barang maupun jasa yang tidak menambah nilai produk, baik yang disimpan, diperiksa, terlambat diproduksi, mengantri maupun yang rusak. Lebih jauh lagi, setiap kegiatan yang menurut konsumen tidak menambah nilai produk juga merupakan waste. Tipe-tipe pemborosan (waste): 1. Kelebihan produksi 2. Waktu tunggu 3. Transportasi 4. Persediaan 5. Proses yang tidak efisien 6. Pemindahan 7. Produk rusak.

Untuk dapat melaksanakan eliminate waste, Jepang melakukan strategi mengurangi persediaan ke tingkat minimum (zero inventory) dan hanya menyimpan persediaan sejumlah yang dibutuhkan dalam proses produksi hingga pesanan berikutnya diterima, hanya memproduksi jenis produk yang diperlukan, hanya memproduksi produk sejumlah yang dibutuhkan dan hanya memproduksi produk pada saat diperlukan. Dengan demikian, ruang serta peralatan gudang yang diperlukan juga berkurang sehingga dapat menghemat biaya. b. Variability reduction. Variabilitas (variability) adalah setiap penyimpangan/ deviasi dari proses. Variabilitas dapat disebabkan oleh faktor-faktor internal dan eksternal. Semakin kecil variabilitas, semakin kecil pula waste yang terjadi. Kebanyakan, variabilitas terjadi karena perusahaan mentolerir waste atau karena manajemen yang jelek, yang diantaranya sebagai berikut : 1. Tenaga kerja, mesin yang memproduksi barang tidak sesuai dengan standar dan produk dari supplier yang tidak sesuai dengan standar, terlambat atau jumlahnya tidak memadai. 2. Gambar teknis dan spesifikasi produk yang tidak akurat. 3. Bagian produksi memproduksi sebelum gambar/ spesifikasi jelas/lengkap. 4. Permintaan/ kemauan konsumen tidak diketahui Konsep JIT dilatarbelakangi oleh pull system, yaitu dimulai dari perkiraan tingkat output yang diperlukan, kemudian ditarik ke belakang untuk menentukan berapa barang yang akan diproduksi, berapa bahan baku dan sumber daya yang diperlukan. Beberapa perusahaan juga menggunakan konsep push system, yaitu suatu sistem yang mendorong material mengalir ke bawah ke stasiun-stasiun kerja agar material selalu tersedia sehingga mendorong terjadinya bahan baku yang melimpah. Konsep ini merupakan kabaikan konsep JIT. III.3.2. Karakteristik Just In Time (JIT) Dalam menerapkan Just In Time ada beberapa karakteristik yang perlu diperhatikan, antara lain : 1. Kualitas yang tinggi Sistem JIT berupaya menghapuskan sumber-sumber yang tidak efisien serta melibatkan tenaga kerja dalam operasi untuk terus melakukan perbaikan. Karakteristik ini

mengakibatkan pengawasan kualitas produk yang sangat ketat, sehingga dalam proses produksi diharapkan tidak ada produk yang yang cacat atau gagal (zero defect) 2. Tingkat persediaan rendah Dalam sistem JIT, persediaan dianggap suatu pemborosan karena dengan adanya persediaan diperlukan biaya penyimpanan dan biaya tambahan lainnya. Persediaan yang dimaksud adalah bahan baku, barang dalam proses dan barang jadi. Persediaan yang rendah dapat menghilangkan segala bentuk pemborosan yang terjadi seperti biaya pengamanan, biaya asuransi dan biaya pekerja. 3. Jalur produksi yang fleksibel Sistem JIT menggunakan celluler manufacturing technique yaitu pengaturan layout dan peralatan produksi yang fleksibel sehingga barang yang diproduksi tidak terlalu sering mengalami perpindahan tempat dan juga tidak perlu masuk ke tempat penyimpanan. Hal ini dimaksudkan untuk mengurangi ketidakefisienan karena perpindahan produk yang telalu sering dianggap not added value activity. 4. Perubahan struktur organisasi yang mengarah ke produk Sistem JIT menghendaki setiap sub organisasi dalam perusahaan memiliki service departemen sehingga dapat lebih cepat menelusuri penyebab terjadinya penyimpangan. 5. Penggunaan teknologi secara efektif Hal ini merupakan syarat utama dalam penerapan sistem JIT. Sistem JIT merupakan konsep tepat waktu, maka tidak ada keterlambatan dari jadwal induk sekecil apapun (non schedule interruption) yang dapat ditolerir. Penyimpangan sekecil apapun dari jadwal rutin akan menyebabkan kemacetan proses produksi. Oleh karena itu, perubahan jadwal sekecil apapun harus bisa dideteksi agar tidak menggangu kelancaran proses produksi.

III.3.3 Faktor-faktor Penentu Keberhasilan JIT 1. Supplier Keberhasilan JIT sangat dipengaruhi oleh hubungan dengan supplier sebagai pemasok material. Keterlambatan pengiriman material ataupun penumpukan material merupakan pemborosan, oleh karena itu perlu dilakukan persekutuan JIT.

2. Tata Letak Tata letak JIT menekan pemborosan berupa perpindahan (movement), sehingga kita menginginkan tata letak fleksible untuk menekan perpindahan material dan orang. Tata letak yang fleksibel akan dapat memindahkan material secara langsung ke tempat dimana dibutuhkan. 3. Persediaan Untuk menjaga agar sistem produksi tetap berjalan dengan sempurna, perusahaan memerlukan sejumlah persediaan minimum untuk menghadapi kemungkinan adanya masalah atau variasi/ penyimpangan. Hal ini dikenal dengan persediaan JIT. Taktik persediaan JIT meliputi : a. Menggunakan “Pull System” untuk memindahkan persediaan b. Mengurangi ukuran lot c. Mengembangkan sistem pengiriman JIT dengan supplier d. Mengirimkan langsung ke bagian yang menggunakan e. Mengurangi set-up time f. Menggunakan teknologi kelompok (group technology) 4. Penjadwalan Penjadwalan yang efektif dikomunikasikan baik ke dalam organisasi sendiri maupun ke suplier di luar. Penjadwalan yang baik juga akan memperbaiki kemampuan untuk memenuhi order konsumen, menurunkan jumlah persediaan karena jumlah lot kecil, dan mengurangi barang dalam proses. Taktik Penjadwalan JIT : a. Mengkomunikasikan jadwal dengan supplier b. Menyusun tingkatan jadwal c. Bakukan bagian tertentu dari skedul d. Menyesuaikan dengan penjadwalan e. Mencoba membuat satu buah (one-piece-make) dan memindahkan satu buah (onepiece-move) f. Menghilangkan pemborosan g. Memproduksi dalam lot/jumlah kecil h. Gunakan “Kanban” (istilah Jepang untuk kartu yang diartikan sebagai „tanda‟ bahwa dibutuhkan material/ komponen lain untuk diproses), dimana sistem kanban

memindahkan komponen dalam produksi melalui “pull” (penarikan) berdasar tanda yang diberikan i. Usahakan setiap operasi memproduksi komponen yang sempurna 5. Pemeliharaan Pemeliharaan dilakukan dalam rangka untuk menjaga hal-hal yang diinginkan supaya tidak terjadi atau tindakan pencegahan. Misalnya dengan cara pemeliharaan rutin pada fasilitas yang digunaka, maupun pelatihan karyawan secara terus-menerus agar dapat beradaptasi dengan perubahan yang terjadi. 6. Kualitas Hubungan antara JIT dan kualitas adalah yang paling kuat. Mereka dihubungkan dalam tiga cara, yaitu : JIT memotong biaya untuk mencapai kualitas bagus (kualitas otomatis bagus karena barang sisa, kerja ulang, investasi persediaan dan kerusakan dihilangkan), memperbaiki kualitas (JIT meminimalkan antrian dan lead time sebagai sumber potensial terjadinya kesalahan), dan lebih sedikit cadangan yang diperlukan. Taktik Kualitas JIT meliputi : a. Gunakan statistical process control b. Pemberdayaan karyawan c. Kembangkan metode mengingat-kesalahan ( seperti poka yoke, checklist,dsb.) d. Sediakan umpan balik (feedback) secepatnya. 7. Pemberdayaan Karyawan Pemberdayaan karyawan akan meningkatkan keterlibatan mereka dalam menghadapi masalah-masalah operasi sehari-hari. Taktik pemberdayaan konsumen : a. Pelatihan secara lintas keterampilan (cross training) yang agresif b. Klasifikasi pekerjaan yang lebih sedikit agar pekerja lebih fleksibel Jika pemberdayaan dilakukan dengan sukses maka perusahaan akan meraih komitmen dan penghargaan baik dari sisi karyawan maupunmanajemen. Dengan dukungan yang kuat dari karyawan, manajemen serta supplier maka keunggulan bersaing akan dapat dicapai.

III.3.4 Hubungan antara JIT dengan Produktivitas & Kualitas a) Hubungan dengan Produktivitas Tujuan utama dari sistem produksi JIT adalah untuk dapat memproduksi produk dengan kualitas (Quality) terbaik, Ongkos (Cost) termurah dan pengiriman (delivery) pada saat yang tepat. Dan selanjutnya disingkat QCD. Tujuan utama dapat tercapai jika ketiga unsur tsb dilaksanakan secara terpadu, yaitu melakukan pengendalian kuantitas dengan baik. Untuk dapat menentukan kuantitas dengan tepat diperlukan sistem informasi yang baik. Sistem informasi untuk memproses produk tsb di Jepang dikenal dengan istilasi Kanban (kartu berjalan) b) Hubungan dengan Kualitas Ada tiga hal mendasar yang mempengaruhi tingkat kesuksesan suatu produk atau layanan di pasaran, yaitu harga, ketersediaan dan mutu / kualitas. Salah satu konsep dasar Just In Time adalah memproduksi output yang diperlukan pada waktu yang dibutuhkan oleh pelanggan dan sesuai dengan kebutuhan pelanggan. Terdapat tiga prinsip utama just in time dalam pengedalian kualitas, yaitu output yang bebas cacat adalah lebih penting dari output itu sendiri, segala kesalahan dan kerusakan dapat dicegah, dan tindakan pencegahan lebih murah daripada tindakan pengulangan (memperbaiki kerusakan).

III.4

Kelebihan dan Kekurangan Sistem Just In Time

III.4.1 Kelebihan Sistem Just In Time a. Seluruh system yang ada dalam perusahaan dapat berjalan lebih efisien b. Pabrik mengeluarkan biaya yang lebih sedikit untuk memperkerjakan para staffnya. c. Barang produksi tidak harus selalu disimpan atau diretur kembali. d. Penghematan yang telah di lakukan dapat digunakan untuk mendapat profit yang lebih tinggi misalnya, dengan mengadakan promosi tambahan.

III.4.2 Kelemahan JIT Satu kelemahan sistem JIT adalah, tingkatan order ditentukan oleh data permintaan historis. Jika permintaan naik melebihi dari rata-rata perencanaan historis maka inventori akan habis dan akan mempengaruhi tingkat pelayanan konsumen.

III.5. Implementasi Just In Time Pada PT. Astra Honda Motor PT AHM dapat menerapkan Sistem JIT lebih maksimal karena dibantu dengan adanya perkembangan teknologi informasi disetiap jalur yang akan melakukan proses perencanaan, produksi, pemasaran, dan pengawasan. Sasaran implementasi JIT yang dilakukan PT AHM yaitu: 1. Persediaan Sasaran utama dalam penerapan Sistem JIT adalah untuk meminimalisasi persediaan. Dengan adanya persediaan maka akan dibutuhkannya pengeluaran berupa biaya penyimpanan. PT AHM telah berhasil untuk meminimalisasi persediaan yang dimiliki. Kelebihan produksi tidak akan terjadi karena produksi dilakukan berdasarkan permintaan dari pembeli atau pemasok bukan berdasarkan permintaan yang diantisipasi. Produksi yang dilakukan PT AHM berdasarkan informasi dari bagian pemasaran yang menggunakan Enterprise Resource Planning (ERP) sehingga didapatkan data yang tepat mengenai berapa banyak produk yang akan diproduksi untuk periode selanjutnya dimana setiap hasil produksi langsung disalurkan ke pemasok sehingga meminimalisasi bahkan meniadakan jumlah hasil produksi yang tertahan di gudang persediaan barang jadi dan tentunya akan mengatasi masalah pemborosan. Pesanan untuk pembelian suku cadang dilakukan dengan online sedangkan pemesanan sepeda motor dilakukan melalui faksmili/telepon. Ketika ada pesanan, PT AHM akan memasok bahan baku dari vendor yang dilakukan tepat waktu,jadi ketika bahan baku sampai maka akan langsung diproses dan setelah jadi maka akan langsung dikirimkan ke main dealer. Hal ini terbukti sangat ampuh untuk mengurangi persediaan atau over produksi. 2. Waktu Siklus PT AHM berhasil memangkas pemrosesan menjadi lebih efisien karena proses produksi dilakukan dalam satu lot. PT AHM memproduksi 1 unit motor dalam waktu 13 menit. Produksi dilakukan dengan mesin sehingga tenaga manusia dialihkan untuk mengawasi dan menganalisis jalannya produksi. Sistem JIT telah memangkas waktu tunggu dan membuat setiap aliran produk menjadi lebih efisien Waktu menunggu terjadi akibat pengaruh kecepatan produksi yang ditentukan misalnya oleh kuota produksi suatu mesin.

Pada PT AHM produksi dilaksanakan dengan seefisien mungkin dan waktu menunggu bahkan tidak ada. Untuk memproduksi satu unit produk hanya membutuhkan waktu 13 menit. Hal ini bisa terjadi karena kemampuan teknologi yang dipakai PT AHM dalam proses produksi. Kemudian dapat disalurkan langsung ke main dealer sesuai dengan pesanan. Maka dengan dukungan teknologi dan sumber daya yang dimiliki maka tidak akan menimbulkan waktu menunnggu karena semua rangkaian produksi berdasarkan perhitungan yang tepat. Semakin tinggi kecepatan produksi suatu perusahaan maka semakin kecil pula waktu menunggu untuk suatu produk mengalami proses selanjutnya. 3. Perbaikan yang berkesinambungan PT AHM bisa berkembang dengan pesat karena adanya perbaikan yang berkesinambungan. Kinerja operasional diukur di tiap-tiap bagian dengan mengaplikasikan Bussines Intelligent software dari Cognos. Pengambilan keputusan atas laporan perkembangan yang berasal dari database akan lebih mudah karena telah terintegrasi dengan sistem yang dimiliki para pengambil keputusan. Pemantauan terjadinya barang cacat dan sejauh mana tahapan produksi yang telah dilalui oleh bahan baku akan lebih mudah terpantau karena setiap bahan baku telah terpasang Bar Code Text. Sistem komputerisasi yang dimiliki PT AHM akan dapat mendeteksi barang cacat sehingga akan segera dilakukan perbaikan terhadap penyebab terjadinya barang cacat dan barang cacat tersebut tidak akan melewati tahapan selanjutnya sehingga tidak ada barang cacat yang akan melewati tahapan selanjutnya. Adanya produk gagal atau barang cacat adalah salah satu bentuk pemborosan terbesar yang dilakukan oleh perusahaan manufaktur. Apabila barang cacat diketahui terlebih dahulu maka kerugian yang lebih besar dapat dihindari dengan menghentikan produksi dan menemukan penyebabnya serta mencari solusi yang tepat. Perusahaan akan mengeluarkan biaya yang sangat besar apabila barang cacat tersebut tidak terdeteksi selama produksi sehingga sampai ke tangan konsumen dan baru diketahui ketika ada keluhan. Mau tidak mau perusahaan harus menarik/mengganti produk tersebut sehingga dapat dibayangkan besarnya kerugian yang akan dialami, belum lagi citra produk kita di mata konsumen akan merosot dan akan menurunkan permintaan.

4. Penghapusan Pemborosan Penghaspusan pemborosan dapat dilakukan karena PT AHM telah memenuhi kondisi sebagai berikut: a) Produksi tidak menyisakan persediaan b) Waktu tunggu minimum, bahkan hampir tidak ada c) Minimalisasi biaya terhadap barang cacat d) Beban kerja yang seimbang dan merata e) IV. TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM) IV.1. Definisi TQM Secara umum TQM adalah strategi management yang ditujukan untuk menanamkan kesadaran kualitas pada semua proses dalam organisasi. Berdasarkan ISO, TQM adalah "suatu pendekatan manajemen untuk suatu organisasi yang terpusat pada kualitas, berdasarkan partisipasi semua anggotanya dan bertujuan untuk kesuksesan jangka panjang melalui kepuasan pelanggan serta memberi keuntungan untuk semua anggota dalam organisasi serta masyarakat."

IV.2 Sejarah Singkat TQM Konsep kualitas sudah ada sejak awal abad ke 19 dan telah mengalami perubahan dan perkembangan. Pada awal abad ke 19 management kualitas berarti inspeksi produk – produk untuk menjamin kualitas sesuai dengan spesifikasi. Pada tahun 1940 ketika terjadi Perang Dunia II, konsep kualitas berubah menjadi statistical sampling yang digunakan untuk evaluasi kualitas, dimana ahli statistik AS W.Edward Deming menolong para insinyur dan teknisi untuk menggunakan teori statistik untuk memperbaiki kualitas produksi. Setelah perang, teorinya banyak diremehkan oleh perusahaan Amerika. Kemudian Deming pergi ke Jepang, dan mengajarkan pemimpin bisnis top pada Statistical Quality Control. TQM muncul sebagai respon pada kesulitan membaurkan pendekatan kualitas teknis dengan tenaga kerja yang berkembang pesat tak terlatih atau semi terlatih saat dan setelah PD II. Sebagian besar perusahaan Jepang mengimplementasikan TQM dan memperbaikinya dari 1950an. Pada tahun 1960 konsep kualitas berubah menjadi quality gurus yang tidak hanya focus pada produk – produk yang dihasilkan tetapi mulai

menyoroti

masalah organisasi. Antara

tahun 1970 dan 1980 persaingan kualitas

meningkat dan menghasilkan konsep kualitas yang menjadikan customer sebagai acuan kualitas. Berikut merupakan table yang menunjukkan perkembangan konsep kualitas yang terjadi :

IV.3 Tokoh-Tokoh Mutu Konsep TQM Tabel 1. Tokoh – tokoh mutu dan kontribusinya terhadap konsep TQM Quality Guru Walter A. Shewhart W. Edwards Deming Main Contribution Contributed to understanding of process variability. Developed concept of statistical control charts. Stressed management‟s responsibility for quality. Developed “14 Points” to guide companies in quality improvement. Joseph M. Juran Armand V. Feigenbaum Philip B. Crosby Kaoru Ishikawa Genichi Taguchi Defined quality as “fitness for use.” Developed concept of cost of quality. Introduced concept of total quality control. Coined phrase “quality is free.” Introduced concept of zero defects. Developed cause-and-effect diagrams. Identified concept of “internal customer.” Focused on product design quality. Developed Taguchi loss function.

IV.4 Karakteristik TQM Goetsch dan Davis mengungkapkan sepuluh unsur utama (karakteristik) total quality management, sebagai berikut: - Fokus Pada Pelanggan Dalam TQM, baik pelanggan internal maupun pelanggan eksternal merupakan driver. Pelanggan eksternal menentukan kualitas produk atau jasa yang disampaikan kepada mereka, sedangkan pelanggan internal berperan besar dalam menentukan kualitas manusia, proses, dan lingkungan yang berhubungan dengan produk atau jasa.

- Obsesi Terhadap Kualitas Dalam organisasi yang menerapkan TQM, penentu akhir kualitas pelanggan internal dan eksternal. Dengan kualitas yang ditetapkan tersebut, organisasi harus terobsesi untuk memenuhi atau melebihi apa yang ditentukan tersebut. - Pendekatan Ilmiah Pendekatan ilmiah sangat diperlukan dalam penerapan TQM, terutama untuk mendesain pekerjaan dan dalam proses pengambilan keputusan dan pemecahan masalah yang berkaitan dengan pekerjaan yang didesain tersebut. Dengan demikian data diperlukan dan dipergunakan dalam menyusun perkiraan, memantau prestasi, dan melaksanakan perbaikan. - Komitmen jangka Panjang TQM merupakan paradigma baru dalam melaksanakan bisnis. Untuk itu dibutuhkan budaya perusahaan yang baru pula. Oleh karena itu komitmen jangka panjang sangat penting guna mengadakan perubahan budaya agar penerapan TQM dapat berjalan dengan sukses. - Kerja sama Team (Teamwork) Dalam organisasi yang menerapkan TQM, kerja sama tim, kemitraan dan hubungan dijalin dan dibina baik antar karyawan perusahaan maupun dengan pemasok lembagalembaga pemerintah, dan masyarakat sekitarnya. - Perbaikan Sistem Secara Berkesinambungan Setiap poduk atau jasa dihasilkan dengan memanfaatkan proses-proses tertentu di dalam suatu sistem atau lingkungan. Oleh karena itu, sistem yang sudah ada perlu diperbaiki secara terus menerus agar kualitas yang dihasilkannya dapat meningkat. - Pendidikan dan Pelatihan Dalam organisasi yang menerapkan TQM, pendidikan dan pelatihan merupakan faktor yang fundamental. Setiap orang diharapkan dan didorong untuk terus belajar, yang tidak ada akhirnya dan tidak mengenal batas usia. Dengan belajar, setiap orang dalam perusahaan dapat meningkatkan keterampilan teknis dan keahlian profesionalnya. - Kebebasan Yang Terkendali Dalam TQM, keterlibatan dan pemberdayaan karyawan dalam pengambilan keputusan dan pemecahan masalah merupakan unsur yang sangat penting. Hal ini dikarenakan unsur tersebut dapat meningkatkan "rasa memiliki" dan tanggung jawab karyawan terhadap keputusan yang dibuat. Selain itu unsur ini juga dapat memperkaya wawasan dan pandangan

dalam suatu keputusan yang diambil, karena pihak yang terlibat lebih banyak. Meskipun demikian, kebebasan yang timbul karena keterlibatan tersebut merupakan hasil dari pengendalian yang terencana dan terlaksana dengan baik. - Kesatuan Tujuan Agar TQM dapat diterapkan dengan baik, maka perusahaan harus memiliki kesatuan tujuan. Dengan demikian setiap usaha dapat diarahkan pada tujuan yang sama. Namun hal ini tidak berarti bahwa harus selalu ada persetujuan atau kesepakatan antara pihak manajemen dan karyawan mengenai upah dan kondisi kerja. - Adanya Keterlibatan dan Pemberdayaan Karyawan Keterlibatan dan pemberdayaan karyawan merupakan hal yang penting dalam penerapan TQM. Pemberdayaan bukan sekedar melibatkan karyawan tetapi juga melibatkan mereka dengan memberikan pengaruh yang sungguh berarti.

IV.5 Prinsip dan Unsur Pokok Dalam TQM Menurut Hensler dan Brunell, ada empat prinsip utama dalam TQM, yaitu: - Kepuasan Pelanggan Memberikan kepuasan kebutuhan pelanggan (internal dan eksternal) dalam segala aspek, termasuk di dalamnya harga, keamanan, dan ketepatan waktu. Oleh karena itu, segala aktivitas perusahaan harus dikoordinasikan untuk memuaskan para pelanggan. Kualitas yang dihasilkan suatu perusahaan sama dengan nilai (value) yang diberikan dalam rangka meningkatkan kualitas hidup para pelanggan. Semakin tinggi nilai yang diberikan, semakin besar pula kepuasan pelanggan. - Respek Terhadap Setiap Orang Dalam perusahaan yang berkelas dunia, setiap karyawan dipandang sebagai individu yang memiliki talenta dan kreativitas yang unik. Dengan demikian, karyawan merupakan sumber daya organisasi yang paling bernilai. Oleh karena itu, setiap orang dalam organisasi diperlakukan dengan baik dan diberi kesempatan untuk terlibat dan berpartisipasi dalam tim pengambil keputusan.

-

Manajemen Berdasarkan Fakta Perusahaan kelas dunia berorientasi pada fakta, setiap keputusan didasarkan pada data, dengan mengacu pada konsep prioritisasi (prioritization) dan variasi (variation), dan bukan sekedar pada perasaan (feeling).

-

Perbaikan Berkesinambungan Agar dapat sukses, setiap perusahaan perlu melakukan proses secara sistematis dalam melaksanakan perbaikan berkesinambungan. Konsep yang berlaku di sini adalah siklus PDCA (plan-do-check-act), yang terdiri dari langkah-langkah perencanaan, pelaksanaan rencana, pemeriksaan hasil pelaksanaan rencana, dan tindakan korektif terhadap hasil yang diperoleh.

IV.6

Quality tools

a. Cause-and-effect diagrams Merupakan grafik yang mengidentifikasi penyebab potensial untuk permasalahan khusus tentang kualitas, sering disebut fishbone diagrams karena seperti tulang ikan.

Gambar 1. Cause and effect (fishbone) diagram b. Flowchart Merupakan diagram skematik dari urutan tahapan pada proses atau operasi.

Gambar 2. Flowchart c. Checklist Merupakan daftar umum kekurangan kekurangan atau kerusakan tersebut. atau kerusakan dan sejumlah pantauan dari

Gambar 3. Checklist d. Control charts Diagram yang digunakan untuk evaluasi apakah proses beroprasi relative seperti berat, tebal atau volume. sesuai perkiraan

Gambar 4. Control chart e. Scatter diagrams Merupakan grafik yang menunjukkan bagaimana dua variabel saling berhubungan satu sama lain.

Gambar 5. Scatter diagrams

f. Pareto analysis Merupakan cara yang digunakan untuk mengidentifikasi masalah kualitas berdasarkan derajat kepentingannya.

Gambar 6. Pareto chart g. Histogram Merupakan diagram yang menunjukkan frekuensi distribusi dari nilai-nilai yang diamati dari suatu variabel.

Gambar 7. Histogram

IV.7. Kelebihan dan Kelemahan Total Quality Management Kelebihan TQM adalah: Kualitas lebih baik Memperkenalkan continous improvement Meningkatkan fleksibilitas Meningkatkan keuntungan atau produktivitas Pembelajaran lebih terorganisir Komunitas aman dan sehat Pelayanan pelanggan lebih baik atau kepuasan pelanggan Organisasi lebih kuat secara ekonomi Memperbaiki pembagian pasar Organisasi management lebih baik Hubungan dan performance karyawan lebih baik Keuntungan yang kompetitif

Kelemahan TQM adalah: Kualitas sering merupakan aktivitas sampingan, terpisah dari isu kunci dari strategi usaha dan kinerja. Pada banyak organisasi, kualitas dirasakan bersifat temporer dan apabila pemimpin yang memprakarsainya meninggalkan perusahaan, kualitas kemudian diabaikan. Kebingungan terhadap TQM berasal dari kata kualitas itu sendiri.kata kualitas mempunyai banyak arti, tergantung dari bagaimana kita memandangnya. Banyak perusahaan yang membuat kualitas lebih kabur atau tida jelas dengan menetapkan tujuan yang tampak positif tanpa memilki cara untuk memonitor kemajuan pencapaian tujuan tersebut. TQM merupakan aktivitas yang bersifat hanya di dalam departemen-departemen di banyak perusahaan. TQM mengajarkan incremental atau perkembangan yang sedikit (small improvement), bukan perkembangan secara radikal (radical improvement) sehingga banyak pemimpin korporat tidak sabar setelah munculnya konsep reengineering.

IV.7 Implementasi TQM American Electric Power (AEP) American Electric Power (AEP) menerima penghargaan dari pemerintah Ohio untuk kategori excellence in quality pada 2001. AEP Plant menerima penghargaan itu dengan usaha yang lebih seperti pengembangan kualitas sistem pengukuran yang diubah dari tradisi lama yang konservatif dengan gaya kepemimpinan top down leadership style, kelompok kerja yang tidak saling berinteraksi, organisasi yang tidak bersahabat, kelemahan komitmen dan strategi perencanaan dalam meningkatkan kualitas budaya kerja dengan cepat. Beberapa langkah awal yang dilakukan antara lain adalah kepemimpinan top management menjadi yang terdepan, strategi perencanaan, melibatkan semua konsumen dan menggunakan quality tools. Program pengembangan karyawan yang meliputi pemberdayaan dan pembelajaran, konsep internal customer and supplier, sistem pemikiran, memperbaiki komunikasi, menggunakan problem solving tools dan kesatuan kepemimpinan. Fokus terhadap management digunakan untuk pengembangan performance

baru perusahaan. Plant menerima lebih dari 100% peningkatan produktivitas karyawan, 45% pengurangan biaya operasi dan perbaikan hingga $ 5 juta untuk perbaikan proses. Kepemimpinan dan strategi perencanaan membawa AEP untuk memulai TQM. Source: Ohio Award for Excellence governors award winners presentation.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->