P. 1
Struktur Organisasi

Struktur Organisasi

|Views: 85|Likes:
Published by Maz Bri

More info:

Published by: Maz Bri on Nov 21, 2012
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

10/26/2013

pdf

text

original

Struktur Organisasi

Pada saat organisasi masih relatif kecil dan aktivitas-aktivitasnya relatif masih sederhana, manajemen organisasi juga tampak sederhana. Akan tetapi, ketika organisasi semakin besar dan kompleks, manajemen organisasi menjadi tidak sesederhana seperti pada kondisi sebelumnya. Meski demikian, satu hal yang harus selalu dijaga adalah organisasi harus tetap tampak sederhana (simple) sehingga semua aktivitas berjalan teratur dan tidak tumpang tindih, arus informasi dan komunikasi berjalan lancar, serta semua sumber daya bisa dimanfaatkan secara optimal. Menata organisasi agar tampak sederhana dengan demikian dianggap perlu dan merupakan keharusan. Jika kondisi-kondisi di atas tidak terpenuhi maka tanggung jawab seorang manajer adalah menata ulang organisasi agar kembali tampak sederhana. Menata organisasi mempunyai dua tujuan, yaitu untuk mengendalikan perilaku manusia di dalam organisasi dan kedua agar aktivitas organisasi yang dijalankan oleh individu atau kelompok memiliki pola tertentu sehingga mudah diprediksi dan dimonitor, serta ujung-ujungnya tujuan organisasi lebih mudah tercapai. Penataan organisasi untuk menciptakan pola hubungan kerja yang relatif tetap inilah yang secara umum disebut struktur organisasi dan proses menciptakan struktur dengan memilih berbagai pola hubungan yang tepat disebut desain organisasi.

Landasan Filosofi Struktur Organisasi Secara filosofis, struktur organisasi merupakan kebutuhan pokok bagi semua organisasi baik organisasi kecil maupun organisasi besar. Bagi organisasi kecil meski kegiatannya belum begitu kompleks, tetap membutuhkan struktur organisasi walaupun bentuknya masih informal. Bagi organisasi besar yang cenderung memiliki tingkat kompleksitas yang tinggi baik dari sisi aktivitas maupun jumlah orang yang terlibat di dalamnya memiliki struktur organisasi formal menjadi sebuah keharusan karena dinamika dan kompleksnya persoalan organisasi akan bisa diatasi jika dilakukan pembagian kerja (division of work). Hal yang menjadi paradoks adalah ketika division of work tidak terhindarkan, koordinasi kerja juga menjadi keharusan – mandatory. Koordinasi kerja berarti memberi wewenang (power) dan tanggung jawab (responsibility) kepada seseorang untuk mengatur dan mengoordinasi pekerjaan. Pada saat koordinasi kerja telah dilaksanakan berarti ada seseorang menjadi lebih berkuasa dan bertanggung jawab dibandingkan orang lain. Pada saat itulah di dalam organisasi terjadi pembagian kekuasaan/kewenangan (division of authority).

Secara ringkas, dalam setiap pekerjaan akan muncul pembagian kerja. Setiap pembagian kerja akan muncul koordinasi kerja dan setiap koordinasi kerja akan timbul pembagian kekuasaan. Dengan demikian, secara filosofis struktur organisasi tidak lain adalah ‘cetak biru’ atau ‘rerangka bangunan’ formal tentang pembagian kerja (division of work) dan pembagian kekuasaan (division of authority) serta koordinasi kerja yang memungkinkan terjadinya aliran informasi dan komunikasi yang efisien dan proses pengambilan keputusan yang cepat (Mintzberg, 1979, 2; Andersen, 2002). Selain itu, struktur organisasi menggambarkan pula pola hubungan antarpihak internal (eksekutif, manajer, dan pekerja) dan pola hubungan antara pihak internal dengan pihak eksternal (para konstituen organisasi) (Bolman and Deal, 1997, 38). Di dalam pola hubungan antarpihak internal selalu disertai dengan munculnya hierarki organisasi (Andersen, 2000). Oleh karena itu, hierarki organisasi seperti halnya pembagian kerja, merupakan bagian dari struktur organisasi yang tidak bisa dihindarkan. Barangkali harus disadari adalah hierarki harus dibedakan dengan birokrasi karena keduanya memiliki pengertian yang berbeda. Tidak selamanya yang hierarkis selalu birokratis

koordinasi. 1. termasuk di dalamnya jumlah tingkatan dalam hierarki organisasi dan rentang kendali yang dilakukan oleh para manajer dan supervisor. Struktur organisasi merupakan bentuk hubungan pelaporan secara formal. . Tipikal peta organisasi yang menggambarkan semua itu dapat dilihat pada Gambar 8. dua komponen pertama merupakan kerangka struktural. Struktur organisasi yang ideal dengan demikian harus bisa mendorong karyawan untuk saling bertukar informasi dan melakukan koordinasi saat keduanya betul-betul diperlukan. Termasuk dalam struktur organisasi adalah desain sistem untuk memastikan terciptanya komunikasi yang efektif. Struktur organisasi mengelompokkan individu-individu ke dalam kelompok atau departemen dan mengelompokkan departemen ke dalam organisasi keseluruhan.1 berikut ini. Komponen ketiga merupakan pola interaksi antar karyawan organisasi.Taksonomi Struktur Organisasi Struktur organisasi terdiri dari tiga komponen utama yaitu sebagai berikut. Ketiga komponen kunci di atas berlaku baik bagi penataan organisasi secara vertikal maupun horizontal. Sebagai contoh. 2. interaksi lintas departemen. yakni sebuah hierarki vertikal yang tampak pada peta organisasi. 3.

yaitu (1) tingkat spesialisasi atau kompleksitas organisasi. Konsekuensi logisnya adalah CEO/Presiden Direktur memiliki kekuasaan lebih dibandingkan para Wakil Presiden dan Wakil Presiden memiliki kekuasaan lebih dibandingkan unit organisasi di bawahnya. . SDM. Dalam hal ini.Gambar 1 Peta Organisasi Seperti tampak pada gambar di atas. taksonomi organisasi dapat dilihat pada Gambar 8. Secara keseluruhan bisa dikatakan bahwa secara taksonomis peta organisasi menggambarkan 3 hal pokok.2 di bawah ini. tipikal peta organisasi yang terdiri dari kotak dan garis menggambarkan pembagian kerja (division of work) yang ditunjukkan oleh pengelompokan individu ke dalam departemen seperti Departemen Marketing. dan (3) tingkat sentralisasi/desentralisasi organisasi. Di sisi lain pembagian kerja juga membutuhkan koordinasi yang pada gambar ditunjukkan oleh kotak-kotak yang berada di atas kotak-kotak lain yang dihubungkan dengan sebuah garis vertikal. secara ringkas. CEO/Presiden Direktur menjadi koordinator bagi para Wakil Presiden dan selanjutnya para Wakil Presiden menjadi koordinator unit-unit organisasi yang ada di bawahnya. kotak dan garis dalam peta organisasi juga menggambarkan pula aliran informasi sebagai sumber pengambilan keputusan dan rantai komando (chain of command) yang menunjukkan siapa harus melapor kepada siapa. (2) tingkat formalisasi organisasi. Produksi dan R & D. Selain itu. Berdasarkan penjelasan ini.

7. Siapa yang berhak mengambil keputusan. vertical differentiation. . 2. aturan dan prosedur kerja. Banyaknya pekerjaan yang dikerjakan secara rutin. profesi dan spesialisasi. semakin banyak kebutuhan akan training khusus dan semakin banyak departementalisasi maka akan semakin kompleks organisasi tersebut.Spesialisas i Horizontal differentiation 1. Spesialisasi atau Kompleksitas Organisasi Peta organisasi seperti digambarkan di atas secara jelas menggambarkan banyaknya tugas atau pekerjaan di dalam organisasi yang harus dibagi-bagi ke dalam pekerjaanpekerjaan khusus. Vertical differentiation Banyaknya pekerjaan Kebutuhan profesi dan spesialisasi pekerjaan Training dan pendidikan Departementalisasi Jumlah level organisasi Rentang kendali Banyaknya lokasi kegiatan yang terpisah Gambar 2 Taksonomi Organisasi 1. 4. dan spatial differentiation. orang lain untuk mengerjakan tugasnya yang terbaik. 2. Pada level mana keputusan dibuat. kebutuhan akan pelatihan dan pendidikan karyawan dalam kaitannya dengan tugas dan pekerjaan yang harus dilaksanakannya dan tingkat departementalisasi organisasi. Semakin aktivitas organisasi dibagi ke dalam pekerjaan-pekerjaan terpisah atau semakin banyak pembagian kerja semakin tinggi tingkat spesialisasi organisasi. Horizontal differentiation menjelaskan seberapa banyak pekerjaan harus dilakukan oleh karyawan. 2. Semakin banyak pekerjaan. Sentralisas i/ desentralis asi Level pengambilan keputusan 1. Banyaknya pekerjaan yang harus dilakukan berdasarkan regulasi. Spesialisasi organisasi dibedakan lebih lanjut menjadi tiga bagian yakni: horizontal differentiation. organisasi menjadi semakin generik. 3. dia akan semakin baik dalam mengerjakan tugas tersebut karena dengan semakin sedikit tugas yang dikerjakan berarti dia semakin ahli di bidangnya. Sebaliknya. semakin sedikit aktivitas organisasi dibagi-bagi ke dalam kelompok kerja. Secara teoretik semakin sedikit tugas yang dikerjakan seseorang. 5. tingkat kebutuhan akan profesi dan spesialisasi karyawan. 6. Spesialisasi dengan demikian memberi kesempatan Spatial differentiation Formalisasi Standarisasi pekerjaan 1. Proses ini disebut sebagai pembagian kerja (division of labor).

pengambilan keputusan justru semakin tersentralisasi. Hanya saja tidak selamanya desentralisasi pengambilan keputusan itu dikehendaki semua karyawan. Walhasil. Ada sebagian unit organisasi dan karyawan yang bekerja di dalamnya merasa puas dengan desentralisasi karena mereka bisa berinovasi tanpa adanya hambatan dari level organisasi atas. Perubahan ini dimaksudkan agar terjadi efisiensi manajerial dan meningkatkan kepuasan para karyawan. dan pada posisi mana keputusan akan dibuat. semakin banyak level organisasi semakin sempit rentang kendalinya. tetapi keputusannya memengaruhi kehidupan perusahaan secara keseluruhan. Kondisi seperti ini disebut sebagai desentralisasi pengambilan keputusan. Hal yang diperlukan hanyalah pengalaman kerja. dan kadang-kadang pendidikan khusus pula. Sloan – Presiden General Motors yang memperkenalkan “Kantor Pusat” sebagai tempat yang dihuni sedikit orang. Formalisasi Organisasi Formalisasi organisasi berkaitan dengan tingkat standarisasi pekerjaan. Untuk spatial differentiation berkaitan dengan lokasi organisasi. Semakin sedikit level organisasi maka semakin lebar rentang kendali yang harus dijalankan seorang manajer. Situasi ini misalnya cocok untuk unit organisasi R & D. Kekuasaan dan otoritas bergeser ke eselon atas dengan sedikit orang. Demikian juga formalisasi menjelaskan sejauh mana rutinitas sebuah pekerjaan. ide dasar formalisasi organisasi adalah sejauh mana sebuah pekerjaan bisa dikelola dan dikendalikan aturan-aturan baku atau tidak. Semakin jauh jarak antar unit organisasi. Model pengambilan keputusan yang tersentralisasi ini tidak lepas dari ide Alfred P. organisasi tersebut menjadi semakin kompleks. 2. formalisasi organisasi menjelaskan apakah sebagian besar pekerjaan harus distandarisasi atau tidak. siapa yang memiliki otorisasi pengambilan keputusan. Seseorang tidak bisa sembarangan memberi resep untuk suatu penyakit tertentu kalau dirinya bukan dokter karena profesi dokter termasuk pekerjaan yang sangat diatur bahkan dengan berbagai lapisan aturan termasuk kode etik dokter. aturan dan prosedur kerja. Pekerjaan dokter adalah salah satu contoh yang bersifat formal dan memerlukan keahlian dan pendidikan khusus. Semakin lama pengalamannya semakin dia menguasai pekerjaan tersebut. Pada 50 tahun pertama abad XX ketika perusahaan menjadi semakin besar dan semakin besar. yakni sejauh mana aktivitas organisasi dikerjakan berdasarkan regulasi. ada beberapa pekerjaan lain yang proses pengerjaannya sama sekali tidak memerlukan pendidikan formal seperti bagian linting rokok. Keputusan lebih banyak dilakukan pada level organisasi lebih bawah. siapa yang memiliki kekuasaan. departemen dan orang-orang yang bekerja di dalamnya. memerlukan keahlian khusus. Sebaliknya. Penjelasan ini menegaskan bahwa . Sentralisasi/Desentralisasi Sentralisasi menjelaskan kepada kita pada level mana keputusan organisasi akan diambil. 3. Sebaliknya. akhir-akhir ini terjadi tren sebaliknya. Semakin pekerjaan distandarisasi berarti prasyarat untuk mengerjakan tugas tersebut semakin ketat. Sederhananya. tetapi merupakan tempat strategis karena semua kebijakan perusahaan digodok dan diputuskan di tempat ini Meski demikian.Vertical differentiation berkaitan dengan banyaknya level/tingkatan di dalam organisasi. misalnya seseorang menempuh pendidikan yang cukup panjang. Untuk menjadi dokter. akan tetapi sebagian karyawan yang lain justru tidak tertarik untuk terlibat dalam pengambilan keputusan karena rutinitas pekerjaan sehari-hari seperti karyawan yang melakukan pekerjaan produksi. Dengan desentralisasi dengan demikian memberi kesempatan karyawan level bawah ikut bertanggung jawab terhadap tindakan yang dilakukannya.

output. Dapat mengurangi level manajemen dan membuat organisasi menjadi semakin ramping. karyawan yang mengerjakan tugas pemasaran dengan segala variasinya dikelompokkan ke dalam departemen pemasaran di bawah supervisor yang sama. Memungkinkan keputusan yang krusial dibuat oleh mereka yang mempunyai pandangan luas (big picture). Tabel 1 Keuntungan Desentralisasi Desentralisasi Rendah (Sentralisasi Tinggi) 1. yaitu manajer pemasaran. 2. . yaitu berdasarkan aktivitas. selanjutnya departemen ke dalam organisasi. pengguna atau konsumen dan beberapa kombinasi di antaranya. 4. Hal yang sama juga berlaku bagi karyawan bagian produksi.desentralisasi tidak selalu cocok untuk semua unit organisasi. Pengelompokan-pengelompokan ini disebut departementalisasi. Kapan desentralisasi dianggap lebih menguntungkan dan kapan dianggap merugikan dapat diringkas seperti tampak pada Tabel 1 berikut ini. Mengeliminasi tambahan tanggung jawab yang tidak dikehendaki oleh orang yang melakukan pekerjaan rutin. Desentralisasi Tinggi (Sentralisasi Rendah) 1. Pengelompokan berdasar aktivitas menempatkan karyawan dalam satu kelompok bagi mereka yang melakukan fungsi atau proses kerja yang sama atau memiliki pengetahuan dan keterampilan yang sama. Karyawan bisa dikelompokkan dengan berbagai cara. Memberi kesempatan kepada karyawan yang berhadapan langsung dengan masalah membuat keputusan sendiri. Departementalisasi Uraian-uraian yang berkaitan dengan struktur organisasi yang direpresentasikan oleh peta organisasi seperti telah disebutkan di atas menjelaskan pengelompokan individu ke dalam kelompok dan kelompok ke dalam departemen. Sebagai contoh. 2.

Sebagai contoh. segmen pasar atau berdasarkan karakteristik konsumen lainnya yang relevan. dikelompokkan ke dalam satu unit departemen di bawah kendali seorang eksekutif. karyawan bisa dikelompokkan berdasarkan kombinasi antara dua cara pengelompokan sebelumnya yang disebut pengelompokan multifokus. Bentuk pengelompokan ini sering disebut matriks atau hybrid. Dengan pengelompokan ini berarti organisasi menjalankan dua cara pengelompokan secara simultan. Konsumen itu sendiri bisa dibedakan berdasarkan wilayah geografis.3 sebagai berikut. dan penjualan. Dalam hal ini. Bentuk-bentuk organisasi berdasarkan pengelompokan karyawan seperti tersebut di atas dapat dilihat pada Gambar 8. Terakhir. produksi. karyawan dikelompokkan berdasarkan sumber daya yang digunakan untuk melayani konsumen atau pengguna akhir atau klien. Cara lain mengelompokkan karyawan adalah berdasarkan pengguna/konsumen. .Pengelompokan berdasarkan output adalah pengelompokan karyawan berdasarkan apa yang dihasilkan organisasi. semua karyawan yang menghasilkan sabun mandi termasuk mereka yang bekerja untuk bagian pemasaran.

konsep umum struktur organisasi mulai dari pandangan klasik sampai pada pandangan paling kini. yaitu struktur organisasi fungsional. divisional. hybrid. dan matriks. Desain Struktur Organisasi Dalam kaitannya dengan desain struktur organisasi. berikut ini akan diuraikan faktor-faktor yang memengaruhi struktur. .Gambar 3 Alternatif Pengelompokan Karyawan Bentuk-Bentuk Struktur Organisasi Berdasarkan berbagai macam cara mengelompokkan karyawan beserta aktivitas yang dilakukannya dan sumber daya organisasi maka struktur organisasi bisa dikategorikan ke dalam berbagai bentuk.

1992). b. . Hal ini bisa diartikan bahwa strategi merupakan kunci utama dalam mencapai tujuan organisasi sehingga elemen-elemen organisasi yang lain. penggunaan teknologi terkadang menyebabkan organisasi menjadi semakin birokratik dan mekanik. Namun. e. penggunaan teknologi. termasuk struktur organisasi harus menyesuaikan diri dengan strategi dan tujuan organisasi. bisa dikatakan bahwa semakin besar sebuah organisasi cenderung semakin kompleks. Human process Desain struktur organisasi juga dipengaruhi oleh tata nilai dan budaya organisasi serta gaya kepemimpinan para top executive yang biasa disebut human process. dengan demikian memungkinkan semakin lebarnya span of control dan keputusan-keputusan organisasi bisa dilakukan secara sentralistik. Tujuan dan strategi organisasi Tujuan didirikannya organisasi tidak lain agar organisasi tersebut bisa mencapai tujuannya yang sangat bervariasi yang semuanya itu bisa dicapai lebih mudah jika dimulai dengan formulasi strategi yang tepat. Ukuran/besaran organisasi Ukuran organisasi merupakan salah satu faktor penting yang memengaruhi struktur. c. Lingkungan organisasi Dalam batas-batas tertentu lingkungan eksternal organisasi merupakan variabel yang susah dikendalikan pihak manajemen. 4.Faktor-faktor yang Memengaruhi Desain Struktur Ada 5 faktor penting yang perlu dipertimbangkan ketika hendak memilih desain struktur organisasi (Richard Daft. Oleh karenanya organisasi besar cenderung semakin birokratik karena dalam operasionalisasinya bertumpu pada mekanisme formal organisasi. Secara umum. d. Desain Struktur menurut Mintzberg Mintzberg secara umum membagi organisasi menjadi 5 bagian yaitu sebagai berikut. Teknologi yang digunakan Teknologi merupakan alat bantu yang bisa menggantikan peran manusia. Oleh karenanya desain dan struktur organisasi juga harus menyesuaikan variabel tersebut. Jika pimpinan organisasi ditempati oleh orang-orang yang formalistik dan birokratik hampir pasti struktur organisasi juga didesain dengan format yang sama. Justru sebaliknya organisasi besar semestinya lebih desentralistik karena adanya hambatan aliran informasi. bukan berarti organisasi besar secara otomatis menggunakan pola pengambilan keputusan yang sentralistik. Oleh karenanya semakin canggih teknologi yang digunakan semakin banyak pekerjaan manual yang bisa dikurangi. Meski demikian. a. Dalam kaitannya dengan struktur organisasi.

yakni agar unit-unit tersebut bisa bekerja lebih efektif. Bagi organisasi yang cukup besar. yaitu orang-orang menghasilkan produk dan jasa. Bagi perguruan tinggi. Technostructure Bagian ini ditempati para analis yang pekerjaannya bukan untuk kepentingan unit yang dikelolanya melainkan untuk unit-unit lain. machine bureaucracy. karyawan pada bagian ini melakukan empat fungsi kegiatan. kelompok dosen pengajar. . tugas pengembangan organisasi melalui perencanaan strategik. Secara umum.a.3 tampaknya merupakan sebuah keharusan. dan adhocracy. tugas keluar – berkomunikasi dengan pihak eksternal organisasi dan ketiga. yaitu tugas ke dalam – tugas pengendalian. Presiden Direktur atau CEO. konfigurasinya bisa berbeda untuk organisasi yang berbeda. ukuran organisasi. Support staff Hampir sama seperti technostructure. penyediaan fasilitas toko buku. b. Secara umum. serta transformasi dan output. bagian kunci organisasi dan bentuk sentralisasi/desentralisasi organisasi diringkas seperti tampak pada Gambar berikut ini. Strategic apex Bagian ini ditempati orang-orang yang bertanggung jawab terhadap keseluruhan jalannya organisasi. Masingmasing konfigurasi dan implikasinya terhadap mekanisme koordinasi. Salah satu contoh pekerjaan para analis adalah mendesain proses belajar mengajar yang spesifik untuk mata kuliah tertentu. mentransformasi input menjadi output. bagian ini ditempati para pekerja yang tugas pokoknya adalah mendukung kelancaran unit lain dalam organisasi. Konfigurasi Organisasi Bagi organisasi besar. divisional form. Tugas utama mereka adalah menegaskan bahwa visi dan misi organisasi berjalan secara efektif dan merekrut orang-orang untuk melakukan pengendalian organisasi. Orangorang yang menempati posisi ini biasanya disebut sebagai manajer. Perbedaan ini disebabkan karena adanya perbedaan lingkungan organisasi. peran dari manajer menengah adalah menjalankan pekerjaan pimpinan puncak organisasi untuk masing-masing unit yang menjadi tanggung jawabnya. Mintzberg membedakan konfigurasi struktur organisasi menjadi 5 macam. Middle line Bagian ini ditempati orang-orang yang berfungsi sebagai intermediary antara strategic apex dan operating core. middle line manager (manajer menengah) biasanya sangat diperlukan karena tindakan pengawasan biasanya memerlukan kontak personal. Fasilitas-fasilitas ini biasanya bisa dengan mudah diperoleh dari pihak ketiga (outsourcing). c. Secara umum. professional bureaucracy. yakni simple structure. penerbitan. tata nilai organisasi dan teknologi yang digunakan. d. Meski demikian. e. namun dengan alasanalasan tertentu organisasi menyediakan sendiri fasilitas-fasilitas tersebut secara mandiri. yaitu mendapatkan input. bagian kebersihan kampus (janitorial) adalah sebagian dari contoh support staff. Secara umum. kelima bagian struktur organisasi seperti tampak pada Gambar 8. strategi. Presiden Direktur melakukan tiga tugas pokok. mendistribusikan output dan membantu kelancaran proses input. Operating core Operating core terdiri dari para karyawan yang mengerjakan pekerjaan inti.

Sebagai contoh. apabila sebuah organisasi menetapkan bentuk strukturnya adalah struktur organisasi sederhana (simple structure) maka mekanisme utama untuk melakukan koordinasi organisasi .Konfigurasi Struktur Mekanisme Koordinasi Utama Bagian Organisasi Kunci Bentuk Desentralisa si Sentralisasi Vertikal dan Horizontal Desentralisasi Horizontal Terbatas Desentralisasi Vertikal dan Horizontal Desentralisasi Vertikal Terbatas Desentralisasi Selektif Simple Structure Supervisi Langsung Strategic Apex Machine Bureaucracy Standarisasi Proses Technostructure Professional Bureaucracy Standarisasi Skill Operating Core Divisional Form Standarisasi Output Middle Line Adhocracy Mutual Adjustment Support Staff Gambar Konfigurasi Struktur Organisasi Gambar tersebut menunjukkan bahwa perbedaan konfigurasi struktur organisasi akan memengaruhi pola manajemen sebuah organisasi.

Sebagai contoh. Kedua.adalah dengan supervisi langsung. Sebagai contoh. apabila teknologi tiba-tiba berubah dan perusahaan mitra tidak memiliki kapabilitas untuk mengadopsi teknologi baru maka perusahaan bisa dengan mudah mencari mitra baru yang memiliki kapasitas tersebut. Dengan kata lain. simple structure akan menjadikan organisasi cenderung lebih sentralistik baik vertikal maupun horizontal. apabila perusahaan bisa menemukan partner yang bisa diandalkan untuk mengerjakan aktivitas-aktivitas fungsional dan dengan biaya yang lebih murah maka secara keseluruhan biaya produksi akan semakin berkurang. Kelebihannya pertama. dengan menyerahkan sebagian atau sebagian besar pekerjaan kepada pihak lain. PT Krakatau Steel dalam rangka meningkatkan efisiensi dan efektivitas perusahaan. Oleh karena itu. Semua pekerjaan pembuatan sepatu Nike misalnya dilakukan di Asia khususnya Asia Tenggara yang biaya tenaga kerjanya jauh lebih murah. pada mulanya menjalankan aktivitasnya secara mandiri mulai dari mendesain. apabila semuanya dilakukan sendiri yang terjadi justru inefisiensi karena dengan membeli bus dan mengoperasikannya sendiri berarti perusahaan harus merekrut sejumlah karyawan sebagai sopir. Namun. memproduksi dan memasarkan hasil produksinya. Biasanya salah satu dari kelompok organisasi tersebut yang sedang berupaya meningkatkan efektivitas organisasi bertindak sebagai pemimpin yang menginisiasi terbentuknya jejaring. Nike sendiri sekarang hanya melakukan desain dan riset untuk mendapatkan model sepatu yang terbaik. Struktur Organisasi Jejaring (Network Structure) Dewasa ini bentuk desain organisasi baru yang mulai marak digunakan oleh perusahaan-perusahaan besar adalah struktur organisasi berbasis jejaring (network structure). Network structure adalah sekelompok organisasi berbeda yang tindakan-tindakannya dikoordinasikan melalui mekanisme kontrak dan kesepakatan bukan melalui otoritas hierarkis yang bersifat formal. ketimbang melakukan semua itu. serta di sisi lain harus melayani angkutan karyawan pada saat berangkat dan pulang kerja. memungkinkan perusahaan menghindari terjadinya birokrasi yang menyebabkan naiknya biaya. tidak jarang jejaring struktur juga lebih kompleks dibandingkan dengan apa yang dilakukan PT Krakatau Steel. Hal ini terjadi jika sebagian besar aktivitas organisasi dilakukan secara outsourcing. Oleh karenanya peranan strategic apex menjadi sangat penting sebagai center of activity dan center of authority. Ketiga. Keempat. karyawan bagian pemeliharaan dan harus menyediakan pula lahan untuk pool. organisasi bisa dengan cepat melakukan tindakan alternatif. Demikian juga jika sebuah organisasi memilih bentuk struktur organisasi yang lain maka kecenderungan aktivitas manajerialnya juga berbeda. Namun. Oregon Amerika Serikat. Pada kasus PT Krakatau Steel. apabila partner gagal memenuhi kualifikasi produk seperti yang diharapkan maka perusahaan . Bentuk struktur organisasi ini menuntut desentralisasi baik vertikal maupun horizontal dengan standardisasi skill sebagai alat koordinasinya. dengan struktur organisasi jejaring memungkinkan organisasi bertindak secara organik bukan mekanik sehingga jika lingkungan eksternal mengalami perubahan. Tentu saja struktur organisasi jejaring seperti yang diterapkan Nike memiliki kelebihan dan kekurangan tersendiri. Namun. Sederhananya. PT Krakatau Steel lebih memilih melakukan kerja sama dengan perusahaan lain dalam rangka penyediaan armada bus. jejaring masih relatif sederhana hanya melibatkan satu aspek dalam kegiatan perusahaan. Nike menyerahkan produksi dan pemasarannya ke perusahaan lain di seluruh dunia termasuk perusahaan di Indonesia sebagai mitra kerja. mestinya harus menyediakan armada bus yang jumlahnya bisa mencapai puluhan. Bagian organisasi kunci akan bergeser dari strategic apex ke operating core jika sebuah organisasi memilih struktur organisasi professional bureaucracy. demi efisiensi dan efektivitas perusahaan. Nike yang berkantor pusat di Beaverton. PT Krakatau Steel melakukan outsourcing. Contoh perusahaan yang melakukan hal ini adalah Perusahaan sepatu Nike.

Struktur Organisasi Tanpa Batas (Boundaryless Organization) Sejalan dengan perkembangan network structure. Hal ini menjadi semakin bermasalah jika perusahaan partner merupakan perusahaan yang tidak tergantikan. Secara umum. Di samping itu. interaksi dan saling menyesuaikan diri antara pihak-pihak terkait harus dilakukan agar keduanya bisa saling belajar untuk memperbaiki hasil produk akhir terbaik. dan semua teknologi informasi lainnya. faksimile. Pada contoh di atas Nike misalnya bisa dengan mudah mencari partner baru jika partner lama tidak berkinerja dengan baik tetapi tidak demikian dengan perusahaan berbasis teknologi. mereka dihubungkan dengan perangkat teknologi informasi. seperti komputer. misalnya banyak melakukan kegiatannya dengan cara seperti ini . telepon. persoalan yang dihadapi oleh struktur organisasi jejaring adalah masalah kompatibilitas produk yang dihasilkan kedua organisasi. Pertama. Untuk melakukan koordinasi dan kerja sama. kemampuan perusahaan pemimpin mengendalikan perusahaan partner karena masing-masing perusahaan memiliki otoritas tersendiri yang tidak bisa dengan mudah diintervensi perusahaan lain. Untuk mengatasi hal ini. bias dikatakan bahwa semakin kompleks relasi antar partner semakin sulit untuk menerapkan network structure. beberapa kelemahan struktur organisasi jejaring juga terdeteksi. Itulah sebabnya tidak jarang mereka bekerja dari rumah masing-masing karena sesungguhnya mereka bukan anggota formal sebuah organisasi. internet. video teleconferencing. Setelah satu pekerjaan selesai mereka boleh jadi bekerja untuk perusahaan lain dengan cara yang sama. organisasi tanpa batas melibatkan beberapa orang untuk bekerja sama. Saling percaya juga menjadi prasyarat bias bekerjanya network structure. Perusahaan Film animasi. kehadiran masing-masing manajer juga sangat diperlukan dengan tujuan untuk mengintegrasikan dan mengoordinasikan aktivitas-aktivitas terkait. Seperti tersirat dari namanya. Mereka hanya datang dan pergi sesuai kebutuhan. alasan terpenting dibentuk struktur jejaring adalah perusahaan bisa mendapatkan akses untuk mendapatkan input yang lebih murah dari sumber luar negeri dan para ekspertis yang sangat dibutuhkan pada lingkungan yang serba berubah seperti sekarang ini.akan mencari mitra baru. Di samping kelebihan-kelebihan seperti tersebut di atas. Kelima. tetapi tidak pernah bertemu muka secara langsung. computer-aided design system. yakni organisasi tanpa batas (boundaryless organization). berkembang pula bentuk struktur organisasi yang lebih virtual. Produk akhir yang memiliki presisi tinggi yang bagian-bagiannya dikerjakan perusahaan berbeda biasanya mengalami masalah kompatibilitas meski untuk mengerjakan produk tersebut telah disertai instruksi dan manual secara detail. Masalah kedua.

perhatikan ga Struktur organisasi tanpa batas dan struktur organisasi matrix project . Untuk mengetahui format struktur organisasi matriks. Setiap departemen dikepalai oleh vice precident yang mempunyai tanggungjawab fungsional bagi seluruh proyek.Struktur Organisasi Matriks Struktur organisasi matriks digunakan untuk memudahkan pengembangan pelaksanaan beragam program atau proyek. Sedangkan setiap manajer proyek mempunyai ? project responsibility? untuk penyelesaian dan implementasi strategi.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->