Struktur Organisasi

Pada saat organisasi masih relatif kecil dan aktivitas-aktivitasnya relatif masih sederhana, manajemen organisasi juga tampak sederhana. Akan tetapi, ketika organisasi semakin besar dan kompleks, manajemen organisasi menjadi tidak sesederhana seperti pada kondisi sebelumnya. Meski demikian, satu hal yang harus selalu dijaga adalah organisasi harus tetap tampak sederhana (simple) sehingga semua aktivitas berjalan teratur dan tidak tumpang tindih, arus informasi dan komunikasi berjalan lancar, serta semua sumber daya bisa dimanfaatkan secara optimal. Menata organisasi agar tampak sederhana dengan demikian dianggap perlu dan merupakan keharusan. Jika kondisi-kondisi di atas tidak terpenuhi maka tanggung jawab seorang manajer adalah menata ulang organisasi agar kembali tampak sederhana. Menata organisasi mempunyai dua tujuan, yaitu untuk mengendalikan perilaku manusia di dalam organisasi dan kedua agar aktivitas organisasi yang dijalankan oleh individu atau kelompok memiliki pola tertentu sehingga mudah diprediksi dan dimonitor, serta ujung-ujungnya tujuan organisasi lebih mudah tercapai. Penataan organisasi untuk menciptakan pola hubungan kerja yang relatif tetap inilah yang secara umum disebut struktur organisasi dan proses menciptakan struktur dengan memilih berbagai pola hubungan yang tepat disebut desain organisasi.

Landasan Filosofi Struktur Organisasi Secara filosofis, struktur organisasi merupakan kebutuhan pokok bagi semua organisasi baik organisasi kecil maupun organisasi besar. Bagi organisasi kecil meski kegiatannya belum begitu kompleks, tetap membutuhkan struktur organisasi walaupun bentuknya masih informal. Bagi organisasi besar yang cenderung memiliki tingkat kompleksitas yang tinggi baik dari sisi aktivitas maupun jumlah orang yang terlibat di dalamnya memiliki struktur organisasi formal menjadi sebuah keharusan karena dinamika dan kompleksnya persoalan organisasi akan bisa diatasi jika dilakukan pembagian kerja (division of work). Hal yang menjadi paradoks adalah ketika division of work tidak terhindarkan, koordinasi kerja juga menjadi keharusan – mandatory. Koordinasi kerja berarti memberi wewenang (power) dan tanggung jawab (responsibility) kepada seseorang untuk mengatur dan mengoordinasi pekerjaan. Pada saat koordinasi kerja telah dilaksanakan berarti ada seseorang menjadi lebih berkuasa dan bertanggung jawab dibandingkan orang lain. Pada saat itulah di dalam organisasi terjadi pembagian kekuasaan/kewenangan (division of authority).

Secara ringkas, dalam setiap pekerjaan akan muncul pembagian kerja. Setiap pembagian kerja akan muncul koordinasi kerja dan setiap koordinasi kerja akan timbul pembagian kekuasaan. Dengan demikian, secara filosofis struktur organisasi tidak lain adalah ‘cetak biru’ atau ‘rerangka bangunan’ formal tentang pembagian kerja (division of work) dan pembagian kekuasaan (division of authority) serta koordinasi kerja yang memungkinkan terjadinya aliran informasi dan komunikasi yang efisien dan proses pengambilan keputusan yang cepat (Mintzberg, 1979, 2; Andersen, 2002). Selain itu, struktur organisasi menggambarkan pula pola hubungan antarpihak internal (eksekutif, manajer, dan pekerja) dan pola hubungan antara pihak internal dengan pihak eksternal (para konstituen organisasi) (Bolman and Deal, 1997, 38). Di dalam pola hubungan antarpihak internal selalu disertai dengan munculnya hierarki organisasi (Andersen, 2000). Oleh karena itu, hierarki organisasi seperti halnya pembagian kerja, merupakan bagian dari struktur organisasi yang tidak bisa dihindarkan. Barangkali harus disadari adalah hierarki harus dibedakan dengan birokrasi karena keduanya memiliki pengertian yang berbeda. Tidak selamanya yang hierarkis selalu birokratis

. Struktur organisasi mengelompokkan individu-individu ke dalam kelompok atau departemen dan mengelompokkan departemen ke dalam organisasi keseluruhan. koordinasi. yakni sebuah hierarki vertikal yang tampak pada peta organisasi.Taksonomi Struktur Organisasi Struktur organisasi terdiri dari tiga komponen utama yaitu sebagai berikut. Komponen ketiga merupakan pola interaksi antar karyawan organisasi. interaksi lintas departemen. Tipikal peta organisasi yang menggambarkan semua itu dapat dilihat pada Gambar 8. Sebagai contoh. termasuk di dalamnya jumlah tingkatan dalam hierarki organisasi dan rentang kendali yang dilakukan oleh para manajer dan supervisor. 2. Ketiga komponen kunci di atas berlaku baik bagi penataan organisasi secara vertikal maupun horizontal. Termasuk dalam struktur organisasi adalah desain sistem untuk memastikan terciptanya komunikasi yang efektif. 3. Struktur organisasi yang ideal dengan demikian harus bisa mendorong karyawan untuk saling bertukar informasi dan melakukan koordinasi saat keduanya betul-betul diperlukan.1 berikut ini. 1. dua komponen pertama merupakan kerangka struktural. Struktur organisasi merupakan bentuk hubungan pelaporan secara formal.

Dalam hal ini.2 di bawah ini. Di sisi lain pembagian kerja juga membutuhkan koordinasi yang pada gambar ditunjukkan oleh kotak-kotak yang berada di atas kotak-kotak lain yang dihubungkan dengan sebuah garis vertikal. Konsekuensi logisnya adalah CEO/Presiden Direktur memiliki kekuasaan lebih dibandingkan para Wakil Presiden dan Wakil Presiden memiliki kekuasaan lebih dibandingkan unit organisasi di bawahnya. yaitu (1) tingkat spesialisasi atau kompleksitas organisasi. Berdasarkan penjelasan ini. secara ringkas.Gambar 1 Peta Organisasi Seperti tampak pada gambar di atas. tipikal peta organisasi yang terdiri dari kotak dan garis menggambarkan pembagian kerja (division of work) yang ditunjukkan oleh pengelompokan individu ke dalam departemen seperti Departemen Marketing. CEO/Presiden Direktur menjadi koordinator bagi para Wakil Presiden dan selanjutnya para Wakil Presiden menjadi koordinator unit-unit organisasi yang ada di bawahnya. taksonomi organisasi dapat dilihat pada Gambar 8. dan (3) tingkat sentralisasi/desentralisasi organisasi. Produksi dan R & D. (2) tingkat formalisasi organisasi. kotak dan garis dalam peta organisasi juga menggambarkan pula aliran informasi sebagai sumber pengambilan keputusan dan rantai komando (chain of command) yang menunjukkan siapa harus melapor kepada siapa. SDM. . Secara keseluruhan bisa dikatakan bahwa secara taksonomis peta organisasi menggambarkan 3 hal pokok. Selain itu.

Horizontal differentiation menjelaskan seberapa banyak pekerjaan harus dilakukan oleh karyawan. Spesialisasi atau Kompleksitas Organisasi Peta organisasi seperti digambarkan di atas secara jelas menggambarkan banyaknya tugas atau pekerjaan di dalam organisasi yang harus dibagi-bagi ke dalam pekerjaanpekerjaan khusus. 6. 2. Semakin aktivitas organisasi dibagi ke dalam pekerjaan-pekerjaan terpisah atau semakin banyak pembagian kerja semakin tinggi tingkat spesialisasi organisasi. Siapa yang berhak mengambil keputusan. Sebaliknya. semakin sedikit aktivitas organisasi dibagi-bagi ke dalam kelompok kerja. orang lain untuk mengerjakan tugasnya yang terbaik. Sentralisas i/ desentralis asi Level pengambilan keputusan 1. dia akan semakin baik dalam mengerjakan tugas tersebut karena dengan semakin sedikit tugas yang dikerjakan berarti dia semakin ahli di bidangnya. 4. Spesialisasi dengan demikian memberi kesempatan Spatial differentiation Formalisasi Standarisasi pekerjaan 1. profesi dan spesialisasi. organisasi menjadi semakin generik. 7. Pada level mana keputusan dibuat.Spesialisas i Horizontal differentiation 1. 5. aturan dan prosedur kerja. Proses ini disebut sebagai pembagian kerja (division of labor). Spesialisasi organisasi dibedakan lebih lanjut menjadi tiga bagian yakni: horizontal differentiation. kebutuhan akan pelatihan dan pendidikan karyawan dalam kaitannya dengan tugas dan pekerjaan yang harus dilaksanakannya dan tingkat departementalisasi organisasi. 2. semakin banyak kebutuhan akan training khusus dan semakin banyak departementalisasi maka akan semakin kompleks organisasi tersebut. Secara teoretik semakin sedikit tugas yang dikerjakan seseorang. dan spatial differentiation. . tingkat kebutuhan akan profesi dan spesialisasi karyawan. 3. Semakin banyak pekerjaan. Banyaknya pekerjaan yang harus dilakukan berdasarkan regulasi. vertical differentiation. Vertical differentiation Banyaknya pekerjaan Kebutuhan profesi dan spesialisasi pekerjaan Training dan pendidikan Departementalisasi Jumlah level organisasi Rentang kendali Banyaknya lokasi kegiatan yang terpisah Gambar 2 Taksonomi Organisasi 1. Banyaknya pekerjaan yang dikerjakan secara rutin. 2.

formalisasi organisasi menjelaskan apakah sebagian besar pekerjaan harus distandarisasi atau tidak. ide dasar formalisasi organisasi adalah sejauh mana sebuah pekerjaan bisa dikelola dan dikendalikan aturan-aturan baku atau tidak. misalnya seseorang menempuh pendidikan yang cukup panjang. Situasi ini misalnya cocok untuk unit organisasi R & D. Penjelasan ini menegaskan bahwa . Walhasil. Sloan – Presiden General Motors yang memperkenalkan “Kantor Pusat” sebagai tempat yang dihuni sedikit orang. Untuk menjadi dokter. Semakin pekerjaan distandarisasi berarti prasyarat untuk mengerjakan tugas tersebut semakin ketat. Sebaliknya. Kekuasaan dan otoritas bergeser ke eselon atas dengan sedikit orang. Sentralisasi/Desentralisasi Sentralisasi menjelaskan kepada kita pada level mana keputusan organisasi akan diambil. pengambilan keputusan justru semakin tersentralisasi. Semakin sedikit level organisasi maka semakin lebar rentang kendali yang harus dijalankan seorang manajer. Ada sebagian unit organisasi dan karyawan yang bekerja di dalamnya merasa puas dengan desentralisasi karena mereka bisa berinovasi tanpa adanya hambatan dari level organisasi atas. semakin banyak level organisasi semakin sempit rentang kendalinya. Dengan desentralisasi dengan demikian memberi kesempatan karyawan level bawah ikut bertanggung jawab terhadap tindakan yang dilakukannya. Model pengambilan keputusan yang tersentralisasi ini tidak lepas dari ide Alfred P. 2. Kondisi seperti ini disebut sebagai desentralisasi pengambilan keputusan. Semakin jauh jarak antar unit organisasi. Sederhananya. Sebaliknya. Semakin lama pengalamannya semakin dia menguasai pekerjaan tersebut. tetapi merupakan tempat strategis karena semua kebijakan perusahaan digodok dan diputuskan di tempat ini Meski demikian. Perubahan ini dimaksudkan agar terjadi efisiensi manajerial dan meningkatkan kepuasan para karyawan. organisasi tersebut menjadi semakin kompleks. Hanya saja tidak selamanya desentralisasi pengambilan keputusan itu dikehendaki semua karyawan. akan tetapi sebagian karyawan yang lain justru tidak tertarik untuk terlibat dalam pengambilan keputusan karena rutinitas pekerjaan sehari-hari seperti karyawan yang melakukan pekerjaan produksi. akhir-akhir ini terjadi tren sebaliknya. ada beberapa pekerjaan lain yang proses pengerjaannya sama sekali tidak memerlukan pendidikan formal seperti bagian linting rokok. tetapi keputusannya memengaruhi kehidupan perusahaan secara keseluruhan. Formalisasi Organisasi Formalisasi organisasi berkaitan dengan tingkat standarisasi pekerjaan. aturan dan prosedur kerja.Vertical differentiation berkaitan dengan banyaknya level/tingkatan di dalam organisasi. 3. Untuk spatial differentiation berkaitan dengan lokasi organisasi. Seseorang tidak bisa sembarangan memberi resep untuk suatu penyakit tertentu kalau dirinya bukan dokter karena profesi dokter termasuk pekerjaan yang sangat diatur bahkan dengan berbagai lapisan aturan termasuk kode etik dokter. Pekerjaan dokter adalah salah satu contoh yang bersifat formal dan memerlukan keahlian dan pendidikan khusus. siapa yang memiliki otorisasi pengambilan keputusan. Keputusan lebih banyak dilakukan pada level organisasi lebih bawah. departemen dan orang-orang yang bekerja di dalamnya. Hal yang diperlukan hanyalah pengalaman kerja. yakni sejauh mana aktivitas organisasi dikerjakan berdasarkan regulasi. dan pada posisi mana keputusan akan dibuat. memerlukan keahlian khusus. Pada 50 tahun pertama abad XX ketika perusahaan menjadi semakin besar dan semakin besar. Demikian juga formalisasi menjelaskan sejauh mana rutinitas sebuah pekerjaan. dan kadang-kadang pendidikan khusus pula. siapa yang memiliki kekuasaan.

selanjutnya departemen ke dalam organisasi. Memungkinkan keputusan yang krusial dibuat oleh mereka yang mempunyai pandangan luas (big picture). Memberi kesempatan kepada karyawan yang berhadapan langsung dengan masalah membuat keputusan sendiri. Departementalisasi Uraian-uraian yang berkaitan dengan struktur organisasi yang direpresentasikan oleh peta organisasi seperti telah disebutkan di atas menjelaskan pengelompokan individu ke dalam kelompok dan kelompok ke dalam departemen. 2. Desentralisasi Tinggi (Sentralisasi Rendah) 1. Sebagai contoh. Pengelompokan-pengelompokan ini disebut departementalisasi. yaitu berdasarkan aktivitas. 4. Dapat mengurangi level manajemen dan membuat organisasi menjadi semakin ramping. Karyawan bisa dikelompokkan dengan berbagai cara. pengguna atau konsumen dan beberapa kombinasi di antaranya. Hal yang sama juga berlaku bagi karyawan bagian produksi. Tabel 1 Keuntungan Desentralisasi Desentralisasi Rendah (Sentralisasi Tinggi) 1. Kapan desentralisasi dianggap lebih menguntungkan dan kapan dianggap merugikan dapat diringkas seperti tampak pada Tabel 1 berikut ini. .desentralisasi tidak selalu cocok untuk semua unit organisasi. Mengeliminasi tambahan tanggung jawab yang tidak dikehendaki oleh orang yang melakukan pekerjaan rutin. 2. Pengelompokan berdasar aktivitas menempatkan karyawan dalam satu kelompok bagi mereka yang melakukan fungsi atau proses kerja yang sama atau memiliki pengetahuan dan keterampilan yang sama. karyawan yang mengerjakan tugas pemasaran dengan segala variasinya dikelompokkan ke dalam departemen pemasaran di bawah supervisor yang sama. yaitu manajer pemasaran. output.

karyawan bisa dikelompokkan berdasarkan kombinasi antara dua cara pengelompokan sebelumnya yang disebut pengelompokan multifokus. Konsumen itu sendiri bisa dibedakan berdasarkan wilayah geografis. Bentuk pengelompokan ini sering disebut matriks atau hybrid. . dan penjualan. Cara lain mengelompokkan karyawan adalah berdasarkan pengguna/konsumen. semua karyawan yang menghasilkan sabun mandi termasuk mereka yang bekerja untuk bagian pemasaran. dikelompokkan ke dalam satu unit departemen di bawah kendali seorang eksekutif. produksi.3 sebagai berikut. Dalam hal ini. Bentuk-bentuk organisasi berdasarkan pengelompokan karyawan seperti tersebut di atas dapat dilihat pada Gambar 8. Sebagai contoh. Dengan pengelompokan ini berarti organisasi menjalankan dua cara pengelompokan secara simultan. Terakhir. segmen pasar atau berdasarkan karakteristik konsumen lainnya yang relevan.Pengelompokan berdasarkan output adalah pengelompokan karyawan berdasarkan apa yang dihasilkan organisasi. karyawan dikelompokkan berdasarkan sumber daya yang digunakan untuk melayani konsumen atau pengguna akhir atau klien.

Desain Struktur Organisasi Dalam kaitannya dengan desain struktur organisasi. yaitu struktur organisasi fungsional. divisional. berikut ini akan diuraikan faktor-faktor yang memengaruhi struktur.Gambar 3 Alternatif Pengelompokan Karyawan Bentuk-Bentuk Struktur Organisasi Berdasarkan berbagai macam cara mengelompokkan karyawan beserta aktivitas yang dilakukannya dan sumber daya organisasi maka struktur organisasi bisa dikategorikan ke dalam berbagai bentuk. dan matriks. konsep umum struktur organisasi mulai dari pandangan klasik sampai pada pandangan paling kini. hybrid. .

Secara umum. d. b. Oleh karenanya desain dan struktur organisasi juga harus menyesuaikan variabel tersebut. Dalam kaitannya dengan struktur organisasi. 4. Jika pimpinan organisasi ditempati oleh orang-orang yang formalistik dan birokratik hampir pasti struktur organisasi juga didesain dengan format yang sama. Oleh karenanya organisasi besar cenderung semakin birokratik karena dalam operasionalisasinya bertumpu pada mekanisme formal organisasi. penggunaan teknologi. e. Justru sebaliknya organisasi besar semestinya lebih desentralistik karena adanya hambatan aliran informasi. a. Teknologi yang digunakan Teknologi merupakan alat bantu yang bisa menggantikan peran manusia.Faktor-faktor yang Memengaruhi Desain Struktur Ada 5 faktor penting yang perlu dipertimbangkan ketika hendak memilih desain struktur organisasi (Richard Daft. Namun. 1992). penggunaan teknologi terkadang menyebabkan organisasi menjadi semakin birokratik dan mekanik. dengan demikian memungkinkan semakin lebarnya span of control dan keputusan-keputusan organisasi bisa dilakukan secara sentralistik. Lingkungan organisasi Dalam batas-batas tertentu lingkungan eksternal organisasi merupakan variabel yang susah dikendalikan pihak manajemen. Oleh karenanya semakin canggih teknologi yang digunakan semakin banyak pekerjaan manual yang bisa dikurangi. Tujuan dan strategi organisasi Tujuan didirikannya organisasi tidak lain agar organisasi tersebut bisa mencapai tujuannya yang sangat bervariasi yang semuanya itu bisa dicapai lebih mudah jika dimulai dengan formulasi strategi yang tepat. termasuk struktur organisasi harus menyesuaikan diri dengan strategi dan tujuan organisasi. Human process Desain struktur organisasi juga dipengaruhi oleh tata nilai dan budaya organisasi serta gaya kepemimpinan para top executive yang biasa disebut human process. Desain Struktur menurut Mintzberg Mintzberg secara umum membagi organisasi menjadi 5 bagian yaitu sebagai berikut. bukan berarti organisasi besar secara otomatis menggunakan pola pengambilan keputusan yang sentralistik. Meski demikian. . Hal ini bisa diartikan bahwa strategi merupakan kunci utama dalam mencapai tujuan organisasi sehingga elemen-elemen organisasi yang lain. bisa dikatakan bahwa semakin besar sebuah organisasi cenderung semakin kompleks. c. Ukuran/besaran organisasi Ukuran organisasi merupakan salah satu faktor penting yang memengaruhi struktur.

peran dari manajer menengah adalah menjalankan pekerjaan pimpinan puncak organisasi untuk masing-masing unit yang menjadi tanggung jawabnya. Konfigurasi Organisasi Bagi organisasi besar. yaitu mendapatkan input. tata nilai organisasi dan teknologi yang digunakan. yaitu orang-orang menghasilkan produk dan jasa. bagian kebersihan kampus (janitorial) adalah sebagian dari contoh support staff. e. tugas keluar – berkomunikasi dengan pihak eksternal organisasi dan ketiga. konfigurasinya bisa berbeda untuk organisasi yang berbeda. namun dengan alasanalasan tertentu organisasi menyediakan sendiri fasilitas-fasilitas tersebut secara mandiri. d. Secara umum. karyawan pada bagian ini melakukan empat fungsi kegiatan. penyediaan fasilitas toko buku. bagian kunci organisasi dan bentuk sentralisasi/desentralisasi organisasi diringkas seperti tampak pada Gambar berikut ini. yaitu tugas ke dalam – tugas pengendalian. dan adhocracy. Bagi organisasi yang cukup besar. middle line manager (manajer menengah) biasanya sangat diperlukan karena tindakan pengawasan biasanya memerlukan kontak personal. c. kelima bagian struktur organisasi seperti tampak pada Gambar 8. mentransformasi input menjadi output. ukuran organisasi.3 tampaknya merupakan sebuah keharusan. Secara umum. Strategic apex Bagian ini ditempati orang-orang yang bertanggung jawab terhadap keseluruhan jalannya organisasi. Secara umum. Operating core Operating core terdiri dari para karyawan yang mengerjakan pekerjaan inti. professional bureaucracy. Salah satu contoh pekerjaan para analis adalah mendesain proses belajar mengajar yang spesifik untuk mata kuliah tertentu. yakni agar unit-unit tersebut bisa bekerja lebih efektif. Technostructure Bagian ini ditempati para analis yang pekerjaannya bukan untuk kepentingan unit yang dikelolanya melainkan untuk unit-unit lain. strategi. Secara umum. serta transformasi dan output. Masingmasing konfigurasi dan implikasinya terhadap mekanisme koordinasi. divisional form. Perbedaan ini disebabkan karena adanya perbedaan lingkungan organisasi. Fasilitas-fasilitas ini biasanya bisa dengan mudah diperoleh dari pihak ketiga (outsourcing). Middle line Bagian ini ditempati orang-orang yang berfungsi sebagai intermediary antara strategic apex dan operating core. Presiden Direktur melakukan tiga tugas pokok. b. Orangorang yang menempati posisi ini biasanya disebut sebagai manajer. kelompok dosen pengajar. Meski demikian. Tugas utama mereka adalah menegaskan bahwa visi dan misi organisasi berjalan secara efektif dan merekrut orang-orang untuk melakukan pengendalian organisasi. mendistribusikan output dan membantu kelancaran proses input. Presiden Direktur atau CEO. . penerbitan. Mintzberg membedakan konfigurasi struktur organisasi menjadi 5 macam. machine bureaucracy. yakni simple structure. tugas pengembangan organisasi melalui perencanaan strategik. Support staff Hampir sama seperti technostructure. Bagi perguruan tinggi. bagian ini ditempati para pekerja yang tugas pokoknya adalah mendukung kelancaran unit lain dalam organisasi.a.

Sebagai contoh. apabila sebuah organisasi menetapkan bentuk strukturnya adalah struktur organisasi sederhana (simple structure) maka mekanisme utama untuk melakukan koordinasi organisasi .Konfigurasi Struktur Mekanisme Koordinasi Utama Bagian Organisasi Kunci Bentuk Desentralisa si Sentralisasi Vertikal dan Horizontal Desentralisasi Horizontal Terbatas Desentralisasi Vertikal dan Horizontal Desentralisasi Vertikal Terbatas Desentralisasi Selektif Simple Structure Supervisi Langsung Strategic Apex Machine Bureaucracy Standarisasi Proses Technostructure Professional Bureaucracy Standarisasi Skill Operating Core Divisional Form Standarisasi Output Middle Line Adhocracy Mutual Adjustment Support Staff Gambar Konfigurasi Struktur Organisasi Gambar tersebut menunjukkan bahwa perbedaan konfigurasi struktur organisasi akan memengaruhi pola manajemen sebuah organisasi.

Dengan kata lain. mestinya harus menyediakan armada bus yang jumlahnya bisa mencapai puluhan. Pada kasus PT Krakatau Steel. Keempat. simple structure akan menjadikan organisasi cenderung lebih sentralistik baik vertikal maupun horizontal. Kelebihannya pertama. apabila semuanya dilakukan sendiri yang terjadi justru inefisiensi karena dengan membeli bus dan mengoperasikannya sendiri berarti perusahaan harus merekrut sejumlah karyawan sebagai sopir. Bentuk struktur organisasi ini menuntut desentralisasi baik vertikal maupun horizontal dengan standardisasi skill sebagai alat koordinasinya. Oleh karena itu. karyawan bagian pemeliharaan dan harus menyediakan pula lahan untuk pool. PT Krakatau Steel melakukan outsourcing. Nike yang berkantor pusat di Beaverton. Oleh karenanya peranan strategic apex menjadi sangat penting sebagai center of activity dan center of authority. Tentu saja struktur organisasi jejaring seperti yang diterapkan Nike memiliki kelebihan dan kekurangan tersendiri. ketimbang melakukan semua itu. Network structure adalah sekelompok organisasi berbeda yang tindakan-tindakannya dikoordinasikan melalui mekanisme kontrak dan kesepakatan bukan melalui otoritas hierarkis yang bersifat formal. Namun. Kedua. PT Krakatau Steel dalam rangka meningkatkan efisiensi dan efektivitas perusahaan. dengan struktur organisasi jejaring memungkinkan organisasi bertindak secara organik bukan mekanik sehingga jika lingkungan eksternal mengalami perubahan. Ketiga. Nike sendiri sekarang hanya melakukan desain dan riset untuk mendapatkan model sepatu yang terbaik. Semua pekerjaan pembuatan sepatu Nike misalnya dilakukan di Asia khususnya Asia Tenggara yang biaya tenaga kerjanya jauh lebih murah. Sebagai contoh. demi efisiensi dan efektivitas perusahaan. Namun. Nike menyerahkan produksi dan pemasarannya ke perusahaan lain di seluruh dunia termasuk perusahaan di Indonesia sebagai mitra kerja. Oregon Amerika Serikat. serta di sisi lain harus melayani angkutan karyawan pada saat berangkat dan pulang kerja. jejaring masih relatif sederhana hanya melibatkan satu aspek dalam kegiatan perusahaan. Bagian organisasi kunci akan bergeser dari strategic apex ke operating core jika sebuah organisasi memilih struktur organisasi professional bureaucracy. memproduksi dan memasarkan hasil produksinya. organisasi bisa dengan cepat melakukan tindakan alternatif. memungkinkan perusahaan menghindari terjadinya birokrasi yang menyebabkan naiknya biaya. dengan menyerahkan sebagian atau sebagian besar pekerjaan kepada pihak lain. apabila teknologi tiba-tiba berubah dan perusahaan mitra tidak memiliki kapabilitas untuk mengadopsi teknologi baru maka perusahaan bisa dengan mudah mencari mitra baru yang memiliki kapasitas tersebut. Struktur Organisasi Jejaring (Network Structure) Dewasa ini bentuk desain organisasi baru yang mulai marak digunakan oleh perusahaan-perusahaan besar adalah struktur organisasi berbasis jejaring (network structure). Namun. Hal ini terjadi jika sebagian besar aktivitas organisasi dilakukan secara outsourcing. PT Krakatau Steel lebih memilih melakukan kerja sama dengan perusahaan lain dalam rangka penyediaan armada bus. Demikian juga jika sebuah organisasi memilih bentuk struktur organisasi yang lain maka kecenderungan aktivitas manajerialnya juga berbeda. pada mulanya menjalankan aktivitasnya secara mandiri mulai dari mendesain. apabila partner gagal memenuhi kualifikasi produk seperti yang diharapkan maka perusahaan . Contoh perusahaan yang melakukan hal ini adalah Perusahaan sepatu Nike.adalah dengan supervisi langsung. tidak jarang jejaring struktur juga lebih kompleks dibandingkan dengan apa yang dilakukan PT Krakatau Steel. Biasanya salah satu dari kelompok organisasi tersebut yang sedang berupaya meningkatkan efektivitas organisasi bertindak sebagai pemimpin yang menginisiasi terbentuknya jejaring. Sebagai contoh. apabila perusahaan bisa menemukan partner yang bisa diandalkan untuk mengerjakan aktivitas-aktivitas fungsional dan dengan biaya yang lebih murah maka secara keseluruhan biaya produksi akan semakin berkurang. Sederhananya.

Perusahaan Film animasi. Secara umum.akan mencari mitra baru. organisasi tanpa batas melibatkan beberapa orang untuk bekerja sama. Saling percaya juga menjadi prasyarat bias bekerjanya network structure. berkembang pula bentuk struktur organisasi yang lebih virtual. Masalah kedua. Untuk mengatasi hal ini. Seperti tersirat dari namanya. computer-aided design system. Di samping kelebihan-kelebihan seperti tersebut di atas. kehadiran masing-masing manajer juga sangat diperlukan dengan tujuan untuk mengintegrasikan dan mengoordinasikan aktivitas-aktivitas terkait. persoalan yang dihadapi oleh struktur organisasi jejaring adalah masalah kompatibilitas produk yang dihasilkan kedua organisasi. internet. beberapa kelemahan struktur organisasi jejaring juga terdeteksi. Kelima. Di samping itu. Untuk melakukan koordinasi dan kerja sama. video teleconferencing. Setelah satu pekerjaan selesai mereka boleh jadi bekerja untuk perusahaan lain dengan cara yang sama. Pertama. Itulah sebabnya tidak jarang mereka bekerja dari rumah masing-masing karena sesungguhnya mereka bukan anggota formal sebuah organisasi. Hal ini menjadi semakin bermasalah jika perusahaan partner merupakan perusahaan yang tidak tergantikan. Produk akhir yang memiliki presisi tinggi yang bagian-bagiannya dikerjakan perusahaan berbeda biasanya mengalami masalah kompatibilitas meski untuk mengerjakan produk tersebut telah disertai instruksi dan manual secara detail. Pada contoh di atas Nike misalnya bisa dengan mudah mencari partner baru jika partner lama tidak berkinerja dengan baik tetapi tidak demikian dengan perusahaan berbasis teknologi. seperti komputer. faksimile. tetapi tidak pernah bertemu muka secara langsung. yakni organisasi tanpa batas (boundaryless organization). telepon. bias dikatakan bahwa semakin kompleks relasi antar partner semakin sulit untuk menerapkan network structure. mereka dihubungkan dengan perangkat teknologi informasi. alasan terpenting dibentuk struktur jejaring adalah perusahaan bisa mendapatkan akses untuk mendapatkan input yang lebih murah dari sumber luar negeri dan para ekspertis yang sangat dibutuhkan pada lingkungan yang serba berubah seperti sekarang ini. kemampuan perusahaan pemimpin mengendalikan perusahaan partner karena masing-masing perusahaan memiliki otoritas tersendiri yang tidak bisa dengan mudah diintervensi perusahaan lain. interaksi dan saling menyesuaikan diri antara pihak-pihak terkait harus dilakukan agar keduanya bisa saling belajar untuk memperbaiki hasil produk akhir terbaik. Struktur Organisasi Tanpa Batas (Boundaryless Organization) Sejalan dengan perkembangan network structure. Mereka hanya datang dan pergi sesuai kebutuhan. dan semua teknologi informasi lainnya. misalnya banyak melakukan kegiatannya dengan cara seperti ini .

Untuk mengetahui format struktur organisasi matriks. perhatikan ga Struktur organisasi tanpa batas dan struktur organisasi matrix project . Sedangkan setiap manajer proyek mempunyai ? project responsibility? untuk penyelesaian dan implementasi strategi. Setiap departemen dikepalai oleh vice precident yang mempunyai tanggungjawab fungsional bagi seluruh proyek.Struktur Organisasi Matriks Struktur organisasi matriks digunakan untuk memudahkan pengembangan pelaksanaan beragam program atau proyek.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful