P. 1
Sistem Pengendalian Manajemen

Sistem Pengendalian Manajemen

|Views: 79|Likes:
Published by chibalwell

More info:

Published by: chibalwell on Nov 25, 2012
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PPT, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

12/25/2012

pdf

text

original

PENGENDALIAN ATAS STRATEGIS YANG TERDIFERENSIASI

www.dailynews.com

THE WORLD’S FAVOURITE NEWSPAPER

- Since 1879

KELOMPOK 13: 1. Anggun Nur Pratiwi 2. Siti Tarwiah 43209010244 43209010246

3. Rienda Putrie hutami
4. Siti Suryani

43209010252
43209010271

Sistem Pengendalian Manajemen

. dan strategi.Latar belakang SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN UNIVERSITAS MERCUBUANA Banyak faktor yang secara bersama-sama memengaruhi struktur organi-sasi dan proses pengendalian manajemen di dalam suatu perusahaan. atau kontinjen terhadap. nama itu berarti bahwa struktur dan proses bergantung. lingkungan. saling ketergantungan. Studi-studi penelitian telah mengidentifikasikan faktor-faktor penting yang memengaruhi desain sistem pengendalian-di antaranya adalah ukuran. berbagai faktor internal dan eksternal. Para peneliti telah mencoba untuk menguji faktor-faktor ini dengan menerapkan apa yang disebut teori kontinjensi. teknologi.

manajer senior dari perusahaan yang terdiversifikasi tidak berhubungan mungkin tidak memiliki pengetahuan dan keahlian untuk membuat keputusan strategis dan operasi untuk sekelompok unit bisnis yang berbeda. Strategi korporat yang berbeda mengimplikasikan struktur organisasi yang berbeda dan.Strategi Korporat Implikasi terhadap Struktur Organisasi . tidak seperti perusahaan industri tunggal. dan pemasaran. Tetapi. Ketika suatu perusahaan berpindah dari ujung industri tung gal ke ujung diversifikasi yang tidak berhubungan. tidak semua perusahaan industri tunggal diorganisasisecara fungsional. . pengendalian yang berbeda. Manajer senior bertanggung jawab untuk mengembangkan strategi perusahaan secara keseluruhan guna bersaing dalam industri yang dipilihnya serta untuk strategi fungsionalnya dalam bidang-bidang seperti penelitian dan pengembangan. otonomi dari manajer unit bisnis cenderung untuk meningkat karena dua alasan. Kedua. hanya terdapat sedikit saling ketergantungan lintas unit bisnis dalam suatu konglomerat. Di ujung industri tunggal. saling ketergantungan yang lebih besar membutuhkanlebih banyak intervensi oleh manajer puncak. pada gilirannya. Lokasi suatu perusahaan pada kontinum tersebut bergantung pada luas dan jenis diversifikasinya. perusahaan cenderung terorganisasi secara fungsional. Pertama. semen tara terdapat sejumlah besar saling ketergantunganantarunit bisnis dalam perusahaan industri tunggal dan perusahaan terdiversifikasi yang berhubungan.Since 1802 Strategi korporat adalah suatu kontinum dengan strategi "industri tunggal" pada satu ujung dan" diversifikasi tidak berhubungan" di ujung yang lain. produksi.

.Since 1802     • • -Perencanaan Strategis Penyusunan Anggaran Penetapan Harga Transfer Kompensasi lnsentif Penggunaan rumus Ukuran-ukuran profitabilitas.Strategi Korporat Implikasi terhadap pengendalian manajemen .

Korporasi terdiversifikasi menseg-mentasi dirinya sendiri menjadi unitunit bisnis dan biasanya menugaskan strategi yang berbeda pada masing-masing unit bisnis.Strategi Unit Bisnis CELEBRITY NEWS AND GOSSIP WORLD EXCLUSIVES Pada bagian ini. dipertimbangkan mengenai perbedaan intraperusahaan dalam sistem pengendalian. Unit bisnis tersebut memiliki ciua cara generik untuk bersaing dan mengembangkan suatu keunggulan kompetitif yang berkelanjutan: biaya rendah dan diferensiasi .

mempertahankan.Misi . Dengan demikian.Since 1802 Misi dalam unit bisnis sekarang dapat berupa membangun.atau memanen. Sistem pengendalian manajemen dapat bervariasi secara sistematis untuk membantu memotivasi manajer guna mengatasi ketidakpastian secara efektifdan membuat trade off jangka pendek versus jangka panjang yang memadai. Misi pengendalian yang "sesuai" dikembangkan menggunakan garis pemikiran berikut ini: Misi unit bisnis tersebut memengaruhi ketidakpastian yang dihadapi olehrnanajer umum serta trade off antara jangka panjang versus jangka pendek yang mereka buat. • • • . misi yang berbeda sering kali memerlukan sistem pengendalian manajemen berbeda.

Since 1802 • • • • Unit-unit yang "membangun" cenderung menghadapi ketidakpastian lingkungan yang lebih besar dibandingkan dengan unit-unit yang "memanen" karena beberapa alasan: Strategi membangun biasanya dilaksanakan pada tahap pertumbuhandarisiklus hidup produk. • . Tujuan dari unit bisnis yang membangun adalah untuk meningkatkan pangsa pasar. sementara strategi memanen biasanya dilaksanakan pada lahar dewasa/menurun dari siklus hidup produk. Baik pada sisi input maupun output. para manajer dari unit bisnis yang memanen. para manajer dari ur:it bisnis yang membangun cenderung mengalami ketergantungan yang lebih besar pada individu dan organisasi ekstemal dibanding-kan dengari.Misi dan ketidak pastian .

dan (c) penge-luaran pengembangan.pasar utama. . Strategi memb Misi dan Rentang Waktu.Since 1802 Pemilihan strategi membangun versus strategi memanen mempunyai implikasi trade off antara laba jangka pendek versus laba jangka panjang. Tindakan-tindakan ini ditujukan untuk mem-bangun kepemimpinan pasar. namun tindakan-tindakan tersebut menekan laba jangka pendek. .Pemilihan strategi membangun versus strategi memanen mempunyai implikasi trade off antara laba jangka pendek versus laba jangka panjang. Strategi membangun pangsa pasar meliputi (a) pemotongan harga. (b) pengeluaran litbang yang besar (untuk memperkenalkan produk-produk baru).

. Respons dari suatu unit bisnis terhadap masalah-masalah ini cenderung bergantung Pada misi yang dikejarnya. dibandingkan dengan unit bisnis yang memanen. Strategi memb Perencanaan strategis . beberapa perencanaan strategis dari unit bisnis yang memanen mungkin diperlukan karena rencana strategis perusahaan secara keseluruhan harus mencakup seluruh bisnisnya untuk secara efektif menye-imbangkan arus kas.Pemilihan strategi membangun versus strategi memanen mempunyai implikasi trade off antara laba jangka pendek versus laba jangka panjang. proses perencanaan strategis menjadi sangat penting. Ketika lingkungan adalah tidak pasti. Meskipun demikian. mungkin tidak terdapat proses perencanaan strategis sama sekali atau hanya rencana strategis "umum. beberapa masalah desain perlu dipertimbangkan. dan ini biasanya memerlukan pandangan perencanaan yang lebih jauh dibandingkan dengan apa yang dimungkinkan oleh anggaran tahunan. Jika lingkungan tersebut adalah stabil.Since 1802 Dalam mendesain proses perencanaan strategis." Dengan demikian. Manajemen perlu memikirkan mengenai bagaimana cara untuk mengatasi ketidakpastian tersebut. proses perencanaan strategis adalah lebih kritis dan lebih penting untuk unit bisnis yang membangun.

Since 1802 Implikasi untuk rnendesain sistern penyusunan anggaran guna mendukung berbagai misi. di satu pihak. dengan kinerja yang memuaskan atau tidak memuaskan. Tetapi. Kaitan antara va. bergantung pada konteks strategis dari unit bisnis yang dievaluasi. varians sebagai menguntungkan atau tidak rnenguntungkan.Penyusunan Anggaran . . tidak berarti juga bahwa varians yang tidak rnenguntungkan rnenunjukkan kinerja yang tidak memuaskan. Aspek-aspek perhitungan dari analisis varians yang membanding-kan hasil aktual dengan anggaran rnengidentifikasikan varians. di pihak lain.rians yang menguntungkan dengan varians yang tidak menguntungkan. suatu varians yang mengun-tungkan tidak berarti rnengimplikasikan kinerja yang rnernuaskan.

dan seterusnya) penghargaan insentif diberikan? .Since 1802 • • • • Berapakah sebaiknya ukuran pembayaran bonus insentif relatif terhadap gaji pokok manajer umum? Haruskah pembayaran bonus insentif tersebut mempunyai batas alas? Ukuran-ukuran kinerja manakah (misalnya. pangsa pasar. pengembangan produk) yang sebaiknya digunakan ketika memutuskan penghargaan bonus insentif manajer umum? Jika beragam ukuran kinerja dipergunakan. EVA. laba. bagaimana sebaiknya ukuran-ukuran tersebut diberi bobot? Seberapa andalnya penilaian subjektif dalam memutuskan jumlah bonus? Seberapa sering (setengah tahun. dua tahunan. tahunan. volume penjualan.Sistem Kompensasi lnsentif .

.Date today 00/00/00 Pertama. Hal ini sebagian disebabkan karena unit bisnis diferensiasi terutama fokus pada keunikan dan eksklusivitasnya. dan produk-produk ini sukses sematamata karena memilikiharga yang lebih rendah dibandingkan dengan produk saingan. inovasi produk adalah lebih penting bagi unit bisnis diferensiasi. unit bisnis biaya rendah biasanya cenderung untuk mempunyai lini produk yang sempit guna meminimalkan biaya penyimpanan persediaan dan memperoleh manfaat dari skala ekonomi. Keunggulan Kompetitif ARTICLE HEADLINE Ketiga. yang memerlukan inovasi produk lebih besar NEWS Kedua. unit bisnis biaya rendah biasanya menghasilkan prod uk sederhana yang bersifat komoditas.

Gaya dari CEO memengaruhi proses pengendalian manaje-men di seluruh organisasi .Gaya Manajemen Puncak Fungsi pengendalian manajemen dalam organisasi dipengaruhi oleh gaya manajemen senior.

sementara yang lainnya menghindari risiko. . Beberapa manajer berpikir dalam hal-hal yang konkret. semen tara yang lainnya lebih menyukai percakapan dan kontak yang informal. sementara yang lain berpikir secara abstrak. Beberapa manajer sangat bergantung pada laporan dan dokumen formal tertentu.Since 1802 Para manajer mengelola secara berbeda. sementara yang lainnya menggunakan metode coba-coba (trial and error).Perbedaan dalam Gaya Manajemen . Beberapa manajer bersifat analitis. Beberapa manajer menyukai risiko.

mereka mengunjungi berbagai lokasi dan menghabiskan waktu untuk berbicara dengan penyedia dan staf guna mendapatkan perasan mengenai seberapa baiknya segala sesuatau berjalan.dan bukannya rincian mengenai bagaimana hasil tersebut diperoleh).beberapa manajer "berorientasi pada angka" .tingkat keketatan atau kelonggaran seringkali tidak diungkapkan oleh isi dari bentuk atau aspek dari dokumen pengendalian formal.dengan demikian.generalisasi ini mungkin tidak berlaku jika CEO tersebut mempunyai gaya yang berbeda.Implikasi terhadap pengendalian manajemen pengendalian personal versus impersonal .atau prosedur.manager berbeda dalam hal seberapa pentingnya anggaran dan laporan-laporan formal serta percakapan informal dan kontak personal lainnya.mereka menginginkan arus informasi kuantitatif yang besar dan mereka menghabiskan banyak waktu untuk menganalisis informasi ini dan mengambil kesimpulan tentatif darinya.tetapi mereka biasanya sampai pada kesimpulan mereka melalui pembicaraan dengan orang-orang.longgar pengendalian ketat versus pengendalianSince 1802 kehadiran pengendalian personal versus pengendalian impersonal dalam organisasi adlah sebuah aspek dari gaya manajerial. .dan pengendalian aktual mencerminkan gaya dari atasan manager.manager dari pusat tanggungjawab produksi rutin dapat dikendalikan dengan relatif ketat atau longgar.hal ini adalah faktor dari bagaimana alat-alat formal ini dipergunakan. mereka melihat beberapa angka.peraturan-peraturan.tetapi.penilaian relevansi dan pentingnya dari apa yang mereka pelajari sebagian atas penilaian mereka terhadap orang lain. • • gaya manajer mempengaruhi tingkat dari pengendalian ketat versus pengendalian longgar dalam situasi apapun. tingkat kelonggaran cenderung meningkat pada tingkatan-tingkatan yang lebih tinggi dalam hierarki organisasi:manajer pada tingkatan yang lebih tinggi biasanya cenderung untuk kurang menaruh perhatian pada rincian dan lebih menaruh perhatian lebih pada hasil keseluruhan (laba.para manajer yang lain " berorientasi pada manusia " .

TERIMA KASIH SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN UNIVERSITAS MERCUBUANA .

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->