You are on page 1of 24

Bab 2 Tinjauan Pustaka 2.1.

Perkenalan Kaizen New Shorter Oxford English Dictionary merumuskan kaizen sebagai perbaikan berkesinambungan dari penerapan cara cara kerja, efesien pribadi dan sebagainya, sebagai filosofi bisnis. Dalam bahasa Jepang, kaizen berarti perbaikan berkesinambungan. Istilah ini mencakup pengertian perbaikan yang melibatkan semua orang, baik manajer dan karyawan, melibatkan biaya dalam jumlah tak seberapa. Filsafat berpandangan bahwa cara hidup kita, baik kehidupan kerja, kehidupan sosial maupun kehidupan rumah tangga, hendaknya terfokus kepada upaya perbaikan terus menerus. Meskipun perbaikan dalam bersifat kecil dan berangsur, namun proses mampu membawa hasil yang dramatis mengikuti waktu, juga sebuah pendekatan yang beresiko rendah. 2.1.1. Konsep Utama Kaizen Manajemen harus belajar untuk menerapkan konsep dan sistem yang mendasar tertentu dalam rangka mewujudkan strategi: Kaizen dan manajemen Proses versus hasil Siklus PDCA/SDCA Mengutamakan kualitas Berbicara dengan data Proses berikut adalah konsumen

Pada saat memperkenalkan kaizen, manajemen puncak harus menggariskan kebijakan ini secara jelas dan teliti. Mereka kemudian harus pula menetapkan jadwal penerapan dan menampilkan kepemimpinan dengan mempraktekan proses kaizen diantara mereka.

Kaizen dan manajemen

Jepang berpandangan terhadap Fungsi suatu pekerjaan, manajemen mempunyai dua komponen utama yaitu: pemeliharaan dan penyempurnaan. Pemeliharaan mengacu kepada kegiatan yang ditujukan kepada pemeliharaan standar teknologi, manajerial dan operasi saat ini, atau pemeliharaan yang berkaitan dengan kegiatan untuk memelihara teknologi, sistem manajerial, standar operasional yang ada dan menjaga standar tersebut melalui pelatihan serta disiplin. Penyempurnaan mengacu kepada penyempurnaan standar saat ini.

Manajemen Puncak Manajemen Madya Supervisor Karyawan

Perbaikan Pemeliharaan

Gambar 2.1. Pandangan Jepang terhadap Fungsi Tugas Sumber: Gemba Kaizen, Masaaki Imai

Menyempurnakan standar berarti menetapkan standar yang lebih tinggi. Setelah hal ini tercapai, kini menjadi tugas pemeliharaan manajemen agar standar baru itu diterapkan. Penyempurnaan berkesinambungan hanya dapat tercapai bila karyawan berusaha untuk mencapai standar yang lebih tinggi. Pemeliharaan dan penyempurnaan tidak dapat dipisahkan bagi manajer Jepang. Penyempurnaan dapat dipecah menjadi kaizen dan pembaruan (Inovasi). Kaizen berarti penyempurnaan kecil yang diperoleh sebagai hasil usaha yang berkesinambungan. Pembaruan melibatkan penyempurnaan drastis sebagai hasil investasi besar dengan teknologi dan peralatan baru. .

Manajemen Puncak Manajemen Madya Supervisor Karyawan

Inovasi Kaizen Pemeliharaan

Gambar 2.2. Perbaikan dibagi Menjadi Inovasi dan Kaizen Sumber: Gemba Kaizen, Masaaki Imai

Kaizen

Proses Versus Hasil menekan pola pikir berorientasi proses, karena proses harus

disempurnakan agar hasil dapat meningkat. Kegagalan mencapai hasil yang direncanakan merupakan cermin dari kegagalan proses. Manajemen harus mengenali dan memperbaiki kesalahan pada proses tersebut. Kaizen berfokus kepada usaha manusia suatu orientasi yang sangat berbeda dengan orientasi hasil yang diterapkan di Barat. Pendekatan berorientasi proses harus pula diterapkan dalam pencanangan berbagai strategi kaizen: siklus PDCA (plan-do-check-act); siklus SDCA (standardize-do-check-act), QCD (quality, cost, delivery), TQM (total quality management), JIT (just-in-time) dan TPM (total productive maintenance). Elemen yang paling penting dalam menerapkan kaizen adalah komitmen dan keterlibatan penuh dari manajemen puncak. Strategi kaizen harus didemonstrasikan secara terbuka, konsisten dan langsung guna menjamin keberhasilan proses kaizen. Siklus PDCA dan SDCA

Rencana (plan) berkaitan dengan penetapan target untuk perbaikan (karena kaizen adalah cara hidup, maka selalu harus ada target perbaikan untuk semua bidang) dan perumusan rencana tindakan guna mencapai target tersebut. Lakukan (do) berkaitan dengan penerapan dari rencana tersebut. Periksa (check) merujuk pada penetapan apakah penerapan tersebut berada dalam jalur yang benar sesuai

rencana dan memantau kemajuan perbaikan yang direncanakan. Tindak (act) berkaitan dengan standarisasi prosedur baru guna menghindari terjadinya kembali masalah yang sama atau menerapkan sasaran baru bagi perbaikan berikutnya. Siklus PDCA berputar secara berkesinambungan, segera setelah suatu perbaikan dicapai, keadaan perbaikan tersebut dapat memberikan inspirasi untuk perbaikan selanjutnya. Pada awalnya, setiap proses kerja baru belum cukup stabil. Sebelum melakukan siklus PDCA berikutnya, proses tersebut harus distabilkan melalui siklus SDCA. Jadi siklus SDCA menerapkan standarisasi guna mencapai kestabilan proses, sedangkan PDCA menerapkan perubahan guna meningkatkannya. SDCA berkaitan dengan fungsi pemeliharaan, sedang PDCA merujuk pada fungsi perbaikan. Mengutamakan Kualitas

Tujuan utama dari kualitas, biaya dan penyerahan (QCD) adalah menempatkan kualitas pada prioritas tertinggi. Tidak jadi soal bagaimana menariknya harga dan penyerahan yang ditawarkan pada konsumen, perusahaan tidak akan mampu bersaing jika kualitas produk dan pelayanannya tidak memadai. Praktek mengutamakan kualitas membutuhkan komitmen manajemen karena manajer seringkali berhadapan dengan berbagai godaan untuk membuat kompromi berkenaan dengan persyaratan penyerahan atau pemotongan biaya. Dalam hal ini, mereka mengambil resiko mengorbankan tidak hanya kualitas, tetapi juga kehidupan bisnisnya. Berbicara Dengan Data

Kaizen adalah proses pemecahan masalah, agar suatu masalah dapat dipahami secara benar dan dipecahkan. Masalah tersebut harus dikenali untuk kemudian data yang relevan dikumpulkan serta ditelaah. Mencoba menyelesaikan masalah tanpa data adalah pemecahan masalah berdasarkan perasaan suatu pendekatan yang tidak ilmiah dan tidak objektif. Mengumpulkan data tentang keadaaan saat

ini membantu anda memahami kearah mana fokus harus diarahkan. Hal ini menjadi langkah awal dalam upaya perbaikan. Proses Berikut Adalah Konsumen

Kebanyakan orang dalam bekerja selalu berhubungan dengan konsumen internal. Kenyataan ini hendaknya dipakai sebagai dasar komitmen untuk tak pernah meneruskan produk cacat ataupun informasi yang salah kepada proses berikutnya. Bila semua orang didalam perusahaan mempraktekan aksioma ini, konsumen yang sesungguhnya konsumen eksternal dipasar dapat dipastikan akan menerima produk atau jasa layanan berkualitas tinggi sebagai akibatnya. 2.1.2. Sistem Utama Kaizen Berikut ini adalah sistem utama yang harus mendapat posisi penting guna mencapai sukses strategi kaizen: Total Quality Control / Total Quality Management (TQC/TQM) Sistem produksi Just-In-Time (sistem produksi Toyota) Total Productive Maintenance Penjabaran kebijakan perusahaan (policy deployment) Sistem Saran (suggestion system) Kegiatan kelompok kecil (small group activities) Total Quality Control / Total Quality Management

Salah satu prinsip dari manajemen Jepang adalah total quality control (TQC) yang pada awal pertumbuhannya menekan pengendalian pada proses untuk mencapai kualitas. Prinsip ini telah berevolusi menjadi sistem yang mencakup semua aspek manajemen dan sekarang dirujuk dengan istilah total quality management (TQM), istilah yang lebih dikenal secara internasional. Huruf T pada TQC/TQM menekan total, berarti melibatkan semua orang dalam organisasi, dari manajemen puncak, manajemen madya, supervisor dan para pekerja langsung. Lebih lanjut pengertiannya diperluas kearah pemasok, agen penjualan dan penjual. Huruf T ini juga mengacu pada kepemimpinan dan kinerja

10

manajemen puncak (top management), suatu faktor yang sangat esensial untuk penerapan TQC/TQM yang berhasil. Huruf C merujuk pada pengendalian (control) atau pengendalian proses. Dalam TQC/TQM, proses kunci harus dikenali, dikendalikan dan diperbaiki secara berkesinambungan agar hasilnya meningkat. Peran manajemen dalam TQC/TQM adalah menerapkan rencana untuk memeriksa proses dan membandingkan hasilnya guna memperbaiki proses tersebut dan bukan mengecam proses berdasarkan hasil yang dicapai. Sistem Produksi Just-In-Time

Just-in-time (JIT) bertujuan menghapuskan segala jenis kegiatan tak bernilai tambah, mencapai sistem produksi yang ramping dan luwes dalam menampung fluktuasi dari permintaan dan pesanan konsumen. Sistem produksi ini didukung oleh konsep seperti pacu kerja (takt time waktu yang dibutuhkan untuk menghasilkan satu unit secara harmonis) diatas siklus kerja (cycle time), aliran proses satu unit (one-piece-flow), sistem produksi tarik (pull production), jidohka (otonomasi), tata letak sel produksi berbentuk U dan pengurangan waktu set up. Untuk mewujudkan gagasan ideal sistem produksi Just-in-time, serangkaian kegiatan kaizen harus diterapkan secara terus menerus guna menghapuskan berbagai kegiatan tak bernilai tambah yang ada di gemba. Just-in-time secara dramatis akan mengurangi biaya, menyelesaikan produk pada saat yang tepat secara mencolok dapat memperbesar tingkat keuntungan perusahaan. Total Productive Maintenance

TQM menekankan peningkatan kinerja manajemen dan kualitan, sedangkan TPM berfokus kepada peningkatan kualitas peralatan. TPM bertujuan untuk memaksimalkan efesiensi peralatan melalui sistem terpadu untuk pemeliharaan preventif (penjagaan) guna memperpanjang usia peralatan. Seperti halnya TQM yang melibatkan semua orang didalam perusahaan, TPM juga melibatkan semua orang didalam perusahaan. 5S ata 5R dianggap sebagai kegiatan pendahuluan pra

11

TPM. Namun, diluar itu kegiatan 5R dapat menghasilkan pencapaian yang tinggi meskipun terpisah dari TPM. Penjabaran Kebijakan Perusahaan

Meskipun strategi kaizen ditujukan pada kegiatan menciptakan perbaikan, dampaknya akan menjadi terbatas bila semua orang melakukannya hanya demi kaizen semata, tanpa suatu tujuan yang lebih nyata. Manajemen harus menetapkan sasaran yang jelas guna memandu semua orang dan memastikan bahwa semua kepemimpinan dan kegiatan kaizen diarahkan guna mencapai tujuan tersebut. Kaizen yang sejati dalam pelaksanaan dan penerapannya membutuhkan pemantauan yang ketat dan terperici. Pertama-tama manajemen puncak harus menetapkan strategi jangka panjang, yang dijabarkan menjadi strategi jangka menengah dan tahunan. Manajemen puncak juga harus memiliki rencana untuk menjabarkan dan mewujudkan strategi itu, diturunkan melalui jenjang organisasi sampai mencapai tingkat operasional tenaga kerja ditempat kerja. Dengan terjabarnya strategi ketingkat yang makin bawah, rencana ini akan memuat makin banyak rencana tindakan maupun kegiatan nyata secara spesifik. Kaizen tanpa target seperti suatu perjalanan tanpa tujuan. Kaizen sangat efektif ketika setiap orang bekerja untuk mencapai target dan manajemen harus menentukan target. Sistem Saran

Sistem saran berfungsi sebagai bagian terpadu untuk kaizen secara perorangan dan menekan peningkatan moral serta memperbesar manfaat positif dari partisipasi karyawan. Manajer Jepang memandang peran utama dari sistem saran sebagai sarana menumbuhkan minat terhadap kaizen, yaitu dengan memberdayakan karyawan mereka dalam mengajukan saran. Menbudayakan pola pikir kaizen dan disiplin diri dikalangan karyawan adalah sasaran utama dari sistem saran ini.

12

Kegiatan Kelompok Kecil

Strategi kaizen mencakup pula kegiatan kelompok kecil informal, sukarela, kelompok antar unit dalam perusahaan yang terorganisir untuk melakukan tugas spesifik dalam lingkungan gugus tugas. Jenis yang paling terkenal adalah gugus kendali mutu. Dirancang tidak hanya menangani masalah kualitas, namun juga masalah biaya, keselamatan kerja dan produktivitas. Gugus kendali mutu telah memainkan peran penting dalam meningkatkan kualitas produk dan produktivitas di Jepang. 2.1.3. Sasaran Akhir Dari Strategi Kaizen Karena kaizen berkaitan dengan perbaikan, kita harus memahami aspek bisnis apa yang paling penting untuk diperbaiki. Kualitas (Q) dalam QCD tidak hanya berkaitan dengan kualitas produk jadi atau jasa layanan, namun juga kualitas dari proses yang menghasilkan produk maupun jasa layanan tersebut. Biaya (C) berkaitan dengan biaya keseluruhan, sejak merancang, memproduksi, menjual dan memelihara produk atau jasa layanan tersebut. Penyerahan (D) adalah menyerahkan produk atau jasa layanan secara tepat jumlah dan tepat waktu. Bila tiga kondisi yang dirumuskan dalam QCD itu terpenuhi, maka konsumen terpuaskan. Kegiatan QCD merupakan jembatan antar fungsi atau antar departemen dalam organisasi. Oleh karena itu kerja sama silang fungsi sangat penting, seperti juga kerja sama dengan pemasok atau dengan agen penjualan. Manajemen puncak bertanggung jawab untuk melakukan penilaian terhadap posisi QCD perusahaan, yang tercermin di pasar setiap saat. Mereka juga harus menetapkan prioritas dari perbaikan QCD dalam kebijakannya. 2.2. Gemba Kaizen Dalam bahasa Jepang, gemba berarti tempat yang sebenarnya tempat dimana kejadian terjadi. Semua bisnis memiliki tiga kegiatan utama yang berkaitan langsung dengan kegiatan menghasilkan keuntungan: mengembangkan, memproduksi dan menjual.tanpa kegiatan ini, perusahaan tak akan ada. Oleh

13

karena itu, dalam pengertian umum gemba berarti tempat tiga kegiatan utama ini terjadi, atau dalam konteks yang lebih khusus gemba sering kali diartikan tempat dimana produk atau jasa layanan dibuat. Dua kegiatan utama yang terjadi di gemba sehari-hari yang berkaitan dengan manajemen sumber daya adalah pemeliharaan dan kaizen. Yang pertama merujuk pada kegiatan mematuhi standar dan menjaga keadaan yang ada, sedang yang terakhir berkaitan dengan meningkatkan standar tersebut. Bangunan gemba menggambarkan pandangan global dari kegiatan-kegiatan yang terjadi di gemba guna mencapai sasaran QCD. Sebuah perusahaan yang memproduksi produk atau jasa layanan berkualitas dengan harga yang wajar dan menyerahkan kepada konsumen pada saat yang tepat akan memberikan kepuasan bagi konsumen sehingga mereka akan selalu loyal.

Manajemen Laba
Mnjn Mutu & Keselamatan Operasi Karyaawan Informasi Manajemen Biaya Manajemen Logistik Peralatan Produk & Material

Standarisasi Pemeliharaan Tempat Kerja Penghapusan Pemborosan


Kerjasama Tim Manajemen Visual Peningkatan Moral Gugus kendali Mutu

(5 S) (Muda )
Disiplin Pribadi Sistem Saran

Gambar 2.3. Bangunan Manajemen Gemba Sumber: Gemba Kaizen, Masaaki Imai

a. Standarisasi Dalam mewujudkan QCD perusahaan harus mengelola berbagai sumber daya secara tepat dari hari ke hari. Sumber daya ini mencakup tenaga kerja, informasi, peralatan dan material. Pengelolaan harian dari berbagai sumber daya ini membutuhkan standar. Setiap kali terjadi masalah atau ketidakwajaran, manajer harus bertindak menyelidikinya, dan menemukan penyebab utamanya serta

14

mengubah standar yang ada atau menerapkan standar baru guna mencegah terjadinya masalah berulang. Standar menjadi bagian yang tak terpisahkan dari gemba kaizen dan merupakan dasar dari perbaikan sehari-hari. Bila diterapkan dengan benar, kaizen dapat meningkatkan kualitas, mengurangi biaya secara tajam dan memenuhi tepat waktu penyerahan kepada konsumen tanpa investasi yang besar maupun terobosan teknologi baru. Tiga kegiatan utama kaizen yang paling mendasar standarisasi , 5R atau pemeliharaan tempat kerja yang mencakup berbagai kegiatan pemeliharaan, serta penghapusan muda (pemborosan). Tiga kegiatan ini tidak boleh diabaikan dalam membangun sarana QCD yang berhasil, ramping dan efisien. Standarisasi di gemba seringkali diterjemahkan kebutuhan teknologikal dan teknikal yang telah ditetapkan oleh staft rekayasa teknik kedalam standar operasional harian yang dipahami oleh tenaga kerja. Proses penerjemahan tersebut tidak membutuhkan teknologi maupun kecanggihan apa-apa. Yang dibutuhkan hanyalah rencana yang jelas dari manajemen untuk dijabarkan dalam tahapan yang logis. Standar terbagi menjadi dua, diantaranya standar manajerial yang dibutuhkan untuk mengelola karyawan dalam konteks administrasi, didalamnya tercakup aturan administrasi, pedoman dan kebijakan bagi karyawan, uraian tugas, prosedur mempersiapkan bon pengeluaran dan sebagainya. Standar yang lain disebut standar operasional yang berkaitan erat dengan cara karyawan melaksanakan tugasnya dalam rangka mewujudkan QCD. Bila standar manajerial berkaitan dengan keperluan internal dalam mengelola karyawan, standar operasional berkaitan dengan permintaan atau tutuntan eksternal terhadap QCD guna memuaskan konsumen.

15

Ciri-ciri pokok standar: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Merupakan cara yang terbaik, termudah dan paling aman dalam Memberikan cara terbaik dalam melestarikan pengetahuan dan Sebagai cara untuk mengukur kinerja. Menunjukan kaitan antara sebab dan akibat. Menjadi dasar untuk memelihara dan memperbaiki proses. Memberikan arah sasaran tugas dan petunjuk sasaran latihan. Merupakan dasar untuk pelatihan. Dasar untuk audit dan diagnosis. Standar sebagai sarana untuk mencegah pengulangan kesalahan melaksanakan tugas. penguasaan kemampuan.

dan memperkecil variabelitas. b. 5S dan Pemeliharaan Tempat Kerja 5S merupakan lima langkah penataan dan pemeliharaan tempat kerja dikembangkan melalui upaya intensif dalam bidang manufaktur. Masaaki Imai menyampaikan konsepnya tentang Kaizen 5S sebagai berikut: 1. Seiri (Ringkas) Merupakan suatu seni membuang, Thea art of throwing things away. Seiri merupakan kegiatan memilah mana yang kita perlukan, yang sering kita perlukan, dan yang sebenarnya tidak kita perlukan. Hal ini muncul Seiring dengan adanya budaya menyimpan barang, penyimpanan barang-barang ini termasuk pula barang yang sebenarnya tidak diperlukan. Kerugian-kerugian yang mungkin muncul akibat penumpukan barang yang sebenarnya tidak diperlukan antara lain: a. Waktu pencarian suatu barang menjadi semakin lama. b. Memungkinkan untuk menjadi sumber penyebab kecelakaan kerja. c. Perasaan jenuh karena ruangan yang terlalu padat. Seiri adalah seni membuang. Membuang bukan saja barang-barang yang sudah ada, tetapi juga membuang benda-benda yang akan ada. Maksudnya, berusaha

16

lebih selektif untuk memilih barang-barang yang disimpan saat ini dan akan disimpan (dalam artian sempit: akan dibeli) nantinya. 2. Seiton (Rapi) Seiton berarti penataan dan penyimpanan. Sebagian orang merasa bahwa penataan merupakan suatu hal yang mudah, dan memang seharusnya demikian. Tapi sejauh mana penataan yang baik telah kita jalankan masih merupakan pertanyaan. Suatu penataan yang baik adalah penataan yang mengacu pada efisiensi, kualitas, dan keselamatan. a. Efisiensi Cara penyimpanan barang harus hemat (tempat, biaya, dan mudah dalam hal pengambilan (storage) dan pengembalian (retrieval)). b. Keselamatan Cara penyimpanan dilakukan sedemikian rupa untuk mencegah timbulnya cidera, seperti sakit punggung, dan tergelincir. c. Kualitas Seiton harus dilakukan dengan memperhatikan kualitas. Barang-barang yang disimpan harus selalu berada dalam kondisi siap: tidak berkarat, kusam, dimakan rayap, dan sebagainya. 3. Seiso (Resik) Seiso berarti pembersihan. Dengan pembersihan kita sekaligus memeriksa Cleaning is inspection. Kegiatan membersihkan dipercaya sebagai pembawa semangat dan gairah baru bagi manusia. Ada 3 mekanisme dimana kegiatan ini akan memberikan hasil mengejutkan di tempat kerja. a. Macro Level Membersihkan segala sesuatu yang kotor dan membereskan sebab-sebab munculnya kotoran tersebut. Dilakukan bersama-sama dan dalam skala besarbesaran.

17

b. Individual Level Membersihkan tempat kerja yang lebih spesifik sesuai tempat kerja masingmasing. Misalnya operator bubut membersihkan mesin bubut yang menjadi tanggung jawabnya. Bersifat personal dan dilakukan sebagai bagian pekerjaan sehari-hari. c. Micro Level Operator mulai melakukan kegiatan membersihkannya dengan lebih teliti sampai ke komponen-komponen yang lebih spesifik dari mesinnya. Setelah melakukan pembersihan secara lebih mendetail, pekerja mulai berpikir tentang cara mempertahankan kebersihan. Ia mulai menyelidiki sumber-sumber debu, kontaminan, geram, dan mencari cara untuk mengeliminasinya. Dari 3 tahap ini, tempat kerja akan berubah menjadi lebih menyenangkan dan itu adalah hasil kerjanya sendiri. Kebanggaan akan tempat kerjanya pun akan bertambah. Pekerja yang bangga atas pekerjaannya adalah aset perusahaan yang tak ternilai. 4. Seiketsu (Rawat) Seiketsu berarti pemantapan. Membakukan dan mempertahankan hasil 3S sebelumnya, dapat dikatakan mempertahankan keadaan yang sudah ringkas, rapih dan resik. Membakukan berarti berusaha menciptakan suatu mekanisme dimana ketidakberesan-ketidakberesan baru yang akan mengancam kondisi 3S sebelumnya dapat diidentifikasi dengan segera. 5. Shitsuke(Rajin) Shitsuke berarti pembiasaan atau disiplin pribadi. Semua kegiatan 4S diatas tidak akan mungkin bertahan lama, bahkan mungkin tidak akan terlaksana, tanpa membuat semua orang yang melakukannya berulang-ulang, secara benar dan mempertahankan 3S yang pertama, maka shitsuke memastikan bahwa semua orang selalu menggunakan alat tersebut dengan benar.

18

c. Pemborosan (Muda) Muda dalam bahasa jepang berarti pemborosan, pemborosan diartikan sebagai segala sesuatu yang tidak mempunyai atau tidak memberi nilai tambah. Taichi Ohno mengelompokan pemborosan di gemba ke dalam tujuh jenis yaitu: 1. Pemborosan Produksi Berlebih Pemborosan pada produksi merupakan dampak dari seseorang yang selalu khawatir terhadap berbagai masalah yang dihadapi seperti gangguan mesin, cacat produksi, atau ketidakhadiran karyawan, sehingga mereka memaksakan diri untuk berproduksi lebih banyak agar selalu berada disisi yang aman. Pemborosan jenis ini merupakan akibat dari upaya mendahului jadwal produksi. Dalam sistem produksi Tepat Waktu, mendahului jadwal produksi lebih buruk dari pada terlambat produksi. Produksi yang berlebih berasal dari asumsi dan pandangan yang salah yaitu: Berproduksilah sebanyak yang anda mampu lakukan, abaikan kecepatan Berikan kebebasan kepada operator untuk bekerja secara borongan. Biarkan setiap jalur kerja untuk meningkatkan produktivitasnya masingTingkatkan kecepatan output mengimbangi lulus inspeksi langsung yang produksi yang mampu diikuti oleh berikutnya.

masing. kurang karena tingkat cacat yang dihasilkan. (lulus inspeksi langsung adalah persentase dari produk yang dapat diselesaikan tanpa pengerjaan ulang). Manfaatkan mesin untuk memproduksi lebih dari yang diperlukan, karena Terapkan penggunaan mesin yang mahal agar depresiasi tinggi dan kapasitas yang dimiliki memang lebih. memaksa untuk menaikan tingkat pemanfaatannya. 2. Pemborosan Persediaan Produk jadi, setengah jadi, atau komponen yang berstatus persediaan merupakan pemborosan. Dengan kelebihan barang persediaan tidak ada nilai tambah yang tercipta bahkan terjadi penurunan kualitas diakibatkan bertambahnya waktu (adanya kadaluarsa). Bila pemborosan persediaan tidak ada, berbagai pemborosan

19

lainnya dapat dihindari. Persediaan seringkali dipandang sebagai tingkat permukaan air kolam yang menyembunyikan berbagai masalah yang tersembunyi dibawahnya, seperti: kualitas, gangguan mesin, absensi dan lain-lain. Tingkat persediaan yang rendah memberikan petunjuk penting dan terfokus bagi kita dalam merumuskan masalah yang harus ditangani dan juga hal ini memberikan dorongan untuk segera menangani begitu sasaran ynag dituju oleh sistem produksi Just In Time. 3. Pemborosan Pengerjaan Ulang Karena Cacat Hasil produksi yang cacat dapat mengganggu produksi dan membutuhkan pengerjaan ulang yang mahal, hal ini merupakan pemborosan sumber daya maupun upaya yang telah ditanamkan. Produk cacat dapat mengakibatkan kerusakan pada mesin atau peralatan yang terdapat pada proses berikutnya. Permasalahan terjadinya cacat bisa ditanggulangi dengan menerapkan motto benar sejak awal. 4. Pemborosan Gerak Kerja Gerakan kerja seseorang yang tidak berkaitan langsung dengan nilai tambah adalah tidak produktif dan merupakan pemborosan. Gerakan-gerakan yang tidak memberi nilai tambah antara lain: mengambil benda kerja, membawanya dan menggunakannya, preposisi, berjalan dan sebagainya. Dalam mengenali pemborosan gerakan kerja, kita harus mengamati cara operator menggunakan tangan dan kakinya, dari pengamatan itu dapat dipikirkan penataan dari komponen serta dikembangkan peralatan dan jig yang tepat juga. 5. Pemborosan Proses Kadang-kadang teknologi yang kurang tepat atau rancangan produk yang kurang baik berakibat pada pemborosan yang terjadi pada pemrosesan. Pemborosan pada pemrosesan pada banyak kasus umumnya diakibatkan karena kegagalan dalam melakukan sinkronisasi proses.

20

6. Pemborosan Waktu Tunggu Pemborosan waktu tunggu terjadi bila terdapat operator yang tidak bekerja (menganggur) atau saat operator menunda bekerja sebagai teknik mengatasi berbagai keadaan, seperti jalur kerja yang tidak seimbang, komponen yang belum tersedia, atau gangguan mesin. 7. Pemborosan Transportasi Transportasi adalah kegiatan penting dalam operasi di gemba, namun sesungguhnya memindahkan material maupun benda kerja sama sekali tidak menciptakan nilai tambah pada barang tersebut. Tiga Dosa Istilah muda, mura, muri (di Indonesia dialih konsepkan menjadi tiga dosa) di Jepang sering kali digunakan bersama dan dikaitkan dengan pemborosan. Seperti juga pemborosan yang merupakan lembar periksa praktis dalam memulai kaizen, istilah mura dan muri digunakan juga sebagai sarana kemudahan mengingat (reminder) di gemba. Mura berarti ketimpangan, keragaman, atau ketidakteraturan, sedangkan muri berarti keterpaksaan, kesulitan, lewat ambang batas. Keadaan timpang, beragam, maupun terpaksa merupakan indikasi masalah. Lebih jauh lagi, ketimpangan dan keterpaksaan selalu mengandung pemborosan yang perlu dihapuskan. d. Manajemen Visual Sistem visual adalah sistem pembagian informasi yang menghubungkan tugas yang harus dilaksanakan dengan informasi yang dibutuhkan untuk mengerjakannya dan dalam waktu yang cepat. Sistem visual akhir-akhir ini dipandang sebagai cara efektif menerapkan kaizen. Saat ini kaizen diterapkan dalam produksi, mutu, keamanan dan sebagainya. Display adalah alat petunjuk yang memberikan informasi kepada manusia melalui indera manusia. Visual display adalah display yang memberikan informasi pada manusia melalui proses indera penglihatan oleh mata. Visual display dibagi lagi

21

menjadi dua yaitu, display statis dan display dinamis. Yang dimaksud dengan display statis adalah display yang memberikan informasi yang tetap sama dari waktu ke waktu, tidak ada perubahan dalam nilai maupun pengertian. Sementara display dinamis adalah display yang memberikan informasi yang berubah nilainya atau pengertiannya dari waktu ke waktu. Visual display dinamis biasanya digunakan untuk memberikan informasi mengenai nilai suatu keadaan pada suatu waktu tertentu, misalnya nilai suhu ruangan pada suatu waktu tertentu yang berubah-ubah sesuai dengan keadaan saat itu. e. Kegiatan Kelompok Kecil (Gugus Kendali Mutu) Kegiatan kelompok kecil merupakan kegiatan informal, sukarela, dan merupakan kelompok antar unit dalam perusahaan yang diorganisir untuk melakukan tugas spesifik dalam lingkungan gugus tugas. Jenis yang paling terkenal dari kegiatan kecil ini adalah gugus kendali mutu. Kegiatan ini tidak hanya menangani masalah kualitas, namun juga masalah biaya, keselamatan kerja, dan produktivitas. Kegiatan ini dianggap sebagai kegiatan kaizen secara berkelompok. Upaya untuk meningkatkan mutu dan produktivitas serta kinerja suatu satuan kerja baik dunia usaha maupun birokrasi perlu dilaksanakan terus menerus sedemikian sehingga dapat berfungsi dan mencapai tujuannya secara optimal. Sejak dahulu, terutama di Eropa dan Amerika Serikat dikembangkan konsep manajemen dan organisasi yang bertujuan meningkatkan kinerja organisasi. Antara lain dapat dikemukakan adalah konsep Max Weber tentang Birokrasi, Konsep Taylor tentang Manajemen ilmiah, Fayol dengan 14 prinsip-prinsip, serta konsep perilaku manusia yang mengutamakan motivasi dan pendekatan demokrasi. Konsep serta prinsip organisasi dan manajemen ini, telah mampu meningkatkan efisiensi dan efektivitas organisasi baik pada perusahaan, pemerintahan dan organisasi sosial. Total Quality Control (Pengendalian Mutu Terpadu) diprakarsai oleh Dr. J.M. Juran dan Dr. E.W. Deming dan dikembangkan di Jepang oleh Kaoru Ishitawa dengan menerapkan Quality Control Circle (QCC) atau gugus

22

Kendali Mutu (GKM). GKM adalah salah satu konsep baru untuk meningkatkan mutu dan produktivitas kerja industri/jasa. Terbukti bahwa salah satu faktor keberhasilan industrialisasi di Jepang adalah penerapan GKM secara efektif. Karena keberhasilan ini, sejumlah negara industri maju dan sedang berkembang termasuk Indonesia, menerapkan GKM diperusahaan-perusahaan industri guna meningkatkan mutu, produktivitas dan daya saing. GKM adalah sekelompok kecil karyawan yang terdiri dari 3 8 orang dari unit kerja yang sama, yang dengan sukarela secara berkala dan berkesinambungan mengadakan pertemuan untuk melakukan kegiatan pengendalian mutu di tempat kerjanya dengan menggunakan alat kendali mutu dan proses pemecahan masalah. GKM merupakan bagian integral dari PMT dalam suatu organisasi. Tujuan GKM ini adalah untuk mendayagunakan seluruh asset yang dimiliki perusahaan atau instansi terutama sumber daya manusianya secara lebih baik, guna meningkatkan mutu dalam arti luas. Objek perbaikan (tema) GKM sangat luas meliputi bahan, proses, produk, lingkungan dan lain-lain. Tema perbaikan atau objek dapat berasal dari anggota gugus, fasilitator, ketua GKM atau pimpinan perusahaan atau organisasi. Penerapan GKM secara konsisten pada perusahaan akan sangat bermanfaat bagi semua pihak, antara lain: Perbaikan mutu dan peningkatan nilai tambah Peningkatan produktivitas sekaligus penurunan biaya Peningkatan kemampuan menyelesaikan pekerjaan sesuai target Peningkatan moral kerja dengan mengubah tingkah laku Peningkatan hubungan yang serasi antara atasan dan bawahan Peningkatan keterampilan dan keselamatan kerja Peningkatan kepuasan kerja Pengembangan tim (gugus kendali mutu)

f. Sistem Saran Sistem saran sebagai sarana menumbuhkan minat terhadap kaizen, yaitu dengan memberdayakan karyawan dalam mengajukan saran, betapapun kecil arti saran tersebut. Membudayakan pola pikir kaizen dan disiplin diri dikalangan karyawan

23

adalah sasaran utama sistem saran. Sistem saran berfungsi sebagai bagian terpadu untuk kaizen secara perorangan dan menekan peningkatan moral serta memperbesar manfaat positif dari partisipasi karyawan. Manajer Jepang memandang peran utama dari sistem saran sebagai sarana menumbuhkan minat terhadap kaizen. g. Displin Pribadi dan Peningkatan Moral Disiplin pribadi adalah batu pertama yang terdapat pada bangunan gemba, karyawan yang memiliki disiplin pribadi yang baik dapat diandalkan untuk mengikuti dan mematuhi standar kerja yang berlaku dalam mengusahakan sasaran QCD (Imai, 1998). Dalam pelaksanaan kaizen peran serta karyawan sangat dibutuhkan karena merekalah yang melakukan proses produksi. Peningkatan moral dan perbaikan disiplin pribadi karyawan sangat diperlukan untuk mendukung kelancaran produksi. h. Kerja Sama Tim Kerja sama tim merupakan salah satu unsur fundamental dalam TQM, tim merupakan sekelompok orang yang memiliki tujuan bersama. Tidak semua kumpulan orang dapat dikatakan tim. Untuk dapat dianggap sebagai tim maka sekumpulan orang tertentu harus memiliki karakteristik sebagai berikut: 1. Ada kesepakatan terhadap misi tim

Agar suatu kelompok dapat menjadi tim dan supaya tim tersebut dapat bekerja dengan efektif, semua anggotanya harus memahami dan menyepakati misinya. 2. Semua anggota menaati peraturan tim yang berlaku

Semua tim harus mempunyai peraturan yang berlaku, sehingga dapat membentuk kerangka usaha pencapaian misi. Suatu kelompok atau grup dapat menjadi tim manakala ada kesepakatan terhadap misi dan ketaatan terhadap peraturan yang berlaku.

24

3.

Ada pembagian tanggung jawab dan wewenang yang adil

Keberadaan tim tidak meniadakan struktur dan wewenang, tim dapat berjalan dengan baik apabila tanggung jawab dan wewenang dibagi dan setiap anggota diperlakukan secara adil. 4. Orang beradaptasi terhadap perubahan

Dalam TQM, perubahan bukan saja tak terelakan tetapi juga diperlukan sekali. Sayangnya, orang umumnya menolak perubahan. Oleh karena itu setiap anggota tim harus dapat saling membantu dalam beradaptasi terhadap perubahan secara positif. 2.3. Diagram Sebab Akibat (Fishbone Diagram) Disebut juga Grafik Tulang Ikan, yaitu diagram yang menunjukkan sebab akibat yang berguna untuk mencari atau menganalisa sebab-sebab timbulnya masalah sehingga memudahkan cara mengatasinya. Penggunaan Analisis Sebab Akibat: Untuk mengenal penyebab yang penting Untuk memahami semua akibat dan penyebab Untuk membandingkan prosedur kerja Untuk menemukan pemecahan yang tepat Untuk memecahkan hal apa yang harus dilakukan Untuk mengembangakan proses

Langkah-langkah membuat diagram Sebab Akibat Langkah 1: Gambarlah sebuah garis horizontal dengan suatu tanda panah pada ujung sebelah kanan dan suatu kotak didepannya. Akibat atau masalah yang ingin Dianalisis ditempatkan dalam kotak AKIBAT Langkah 2: Tulislah penyebab utama (manusia, bahan, mesin dan metode) dalam kotak yang ditempatkan sejajar dan agak jauh dari garis panah utama. Hubungan kotak tersebut dengan garis panah yang miring ke arah garis panah utama.

25

Kadang-kadang mungkin, atau mungkin diperlukan untuk menambahkan lebih dari empat macam penyebab utama. Langkah 3: Tulislah penyebab kecil pada diagram tersebut di sekitar penyebab utama, yang penyebab kecil tersebut mempunyai pengaruh terhadap penyebab utama. Hubungkan penyebab kecil tersebut dengan sebuah garis panah dari penyebab utama yang bersangkutan. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada gambar 2.4.

Penyebab
Penyebab Penyebab

Penyebab
Penyebab Penyebab Penyebab Penyebab

Penyebab Penyebab

Akibat
Penyebab Penyebab Penyebab Penyebab Penyebab Penyebab Penyebab

Penyebab

Penyebab

Gambar 2.4. Diagram sebab akibat (fishbone diagram)

2.4. Visual Display Display adalah alat petunjuk yang memberikan informasi kepada manusia melalui indera manusia (indera penglihatan). Visual display dibagi menjadi dua yaitu, display statis dan display dinamis. Yang dimaksud display statis adalah display yang memberikan informasi yang tetap sama dari waktu ke waktu, tidak ada perubahan dalam nilai maupun pengertian. Sementara display dinamis adalah display yang memberikan informasi yang berubah nilainya atau pengertiannya dari waktu ke waktu. Visual display dinamis biasanya digunakan untuk memberikan informasi mengenai nilai suatu keadaan pada suatu waktu tertentu,

26

misalnya nilai suhu ruangan pada suatu waktu tertentu yang berubah-ubah sesuai dengan keadaaan saat itu (Sanders, 1993). Oleh sebab itu, perancangan display harus mempunyai visibility, legibility dan readability yang baik. Visibility berhubungan dengan kualitas dari karakter atau simbol yang membuatnya dapat dilihat dengan baik dari kondisi lingkungannya. Legibility berhubungan dengan atribut dari masing-masing abjad sehingga dapat dibedakan antara yang satu dengan yang lain. Sedangkan readability berhubungan dengan kualitas yang membuat isi informasi dapat dikenali dengan baik. Berikut ini adalah faktor-faktor yang mempengaruhi ukuran huruf yang akan digunakan pada perancangan display, yaitu: 1. Tebal huruf atau angka Berhubungan dengan perbandingan antara tebal dengan tinggi huruf atau angka. Tebal huruf ini bergantung pada warna latar belakang dengan tingkat pencahayaan. Berikut ini adalah beberapa ketentuan yang dapat digunakan sebagai patokan dalam menentukan tebal huruf atau angka: Untuk pencahayaan yang baik, rasio yang digunakan jika warna huruf hitam dengan latar belakang putih adalah 1:6 sampai 1:8, sedangkan rasio yang digunakan jika warna huruf putih dengan latar belakang hitam adalah 1:8 sampai 1:10. Jika pencahayaan dikurangi, semakin tebal huruf maka semakin mudah dibaca. Untuk pencahayaan atau kontras dengan latar belakang yang kurang baik, huruf atau angka tersebut harus dicetak tebal dengan rasio tebal dengan tingginya lebih kecil, misalnya 1:5. Untuk huruf atau warna yang sangat cerah, rasio harus dikurangi menjadi 1:2 sampai 1:20. Untuk huruf hitam dengan warna latar belakang yang sangat cerah, maka digunakan yang tebal. 2. Perbandingan lebar dengan tinggi huruf atau angka

Rasio atau perbandingan antara lebar dengan tinggi huruf atau angka digunakan untuk menghitung lebar dan tinggi dari masing-masing huruf atau angka. Rasio

27

yang paling umum digunakan antara lebar dengan tinggi huruf atau angka adalah 3:5. 3. Jenis huruf atau angka Ada lebih dari 30.000 jenis huruf atau angka ini dibagi menjadi empat bagian besar yaitu Roman, Gothic, Script dan Black Letter. Untuk pembacaan dari jarak yang cukup jauh, maka digunakan persamaan yang dikembangkan oleh The National Bureau of Standards (Sanders, 1993). Untuk menentukan tebal huruf yang dibaca pada jarak yang bervariasi oleh orang-orang dengan nilai snellen acuity yang berbeda pula. Persamaan tersebut dapat dilihat pada rumus berikut: WS = 1,45 x 10-5 x S x d ............(Persamaan 2.1) HL = W = Ws ............(Persamaan 2.2) R 3 xH L ...........(Persamaan 2.3) 5 = tebal huruf atau angka = nilai penyebut dari snellen acuity yang digunakan = jarak pembacaan = tinggi huruf atau angka = rasio antara tebal dengan tinggi huruf atau angka = lebar huruf atau angka

Dimana: WS S d HL R W

Untuk pembacaan jarak dekat yang kurang dari 5000 mm, maka digunakan persamaan 2.4 Persamaan-persamaan diatas sebenarnya masih dapat digunakan, tetapi jarak pembacaannya dekat maka dimensi atau ukuran huruf yang dihasilkan kurang baik karena hurufnya bisa menjadi terlalu tipis sehingga sulit untuk dibaca. Untuk menggunakan persamaan 2.4 tetap harus menggunakan persamaan 2.1 dan 2.2 untuk mendapatkan nilai WS (dalam mm) dan nilai HL. Kemudian HL tersebut dibagi dengan 0,35 yang mempunyai nilai yang sama dengan 1 points (pt) dalam

28

program Microsoft, sehingga akhirnya didapat ukuran huruf yang digunakan dalam satuan pt. pt = HL .............. 0,35

(Persamaan 2.4)

You might also like