PAPER I MOTIVASI KERJA MATA KULIAH : MSDM STRATEJIK DOSEN : Prof.Dr.Hj.SEDARMAYANTI, M.Pd., APU OLEH : : RIMAN K.HAREFA : 12.A2.

022 : ADMINISTRASI PUBLIK : MANAJEMEN SUMBER DAYA APARATUR (MSDA)

NAMA NPM JURUSAN PRODI

SEKOLAH TINGGI ILMU ADMINISTRASI LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA JAKARTA 2012

MOTIVASI KERJA
A. PENDAHULUAN Pada awalnya, motivasi seseorang untuk melakukan kegiatan muncul karena merasakan telah perlunya terpenuhi, untuk memenuhi akan kebutuhan. menurun. Apabila Kemudian

kebutuhannya

motivasinya

berkembang pemikiran bahwa motivasi juga diperlukan untuk mencapai tujuan tertentu. Namun apabila tujuan telah tercapai, biasanya motivasi juga menurun. OIeh karena itu, motivasi dapat dikembangkan apabila timbul kebutuhan maupun tujuan baru. Apabila pemenuhan kebutuhan merupakan kepentingan manusia, maka tujuan dapat menjadi kepentingan manusia maupun organisasi. Dengan demikian terdapat kepentingan bersama antara manusia sebagai pekerja dengan organisasi. Pekerja disatu sisi melakukan pekerjaan

mengharapkan kompensasi untuk pemenuhan kebutuhannya dan di sisi lainnya untuk mencapai tujuan pribadinya untuk mewujudkan prestasi kerjanya. Sedangkan kinerja organisasi diwujudkan oleh kumpulan kinerja dan semua pekerja untuk mencapai tujuan organisasi. Apabila pekerja mempunyai motivasi untuk mencapai

tujuan pribadinya, maka mereka harus meningkatkan kinerja. Meningkatnya kinerja pekerja akan meningkatkan pula kinerja organisasi. Dengan demikian, meningkatnya motivasi pekerja akan meningkatkan kinerja individu, kelompok, maupun organisasi. Untuk menginspirasi orang untuk bekerja, sebagal individu maupun kelompok dengan cara yang dapat menghasilkan hasil terbaik, kita perlu membuka kekuatan motivasional pribadi mereka sendiri. Seni untuk

memotivasi orang dimulai dengan mempelajari bagaimana memengaruhi perilaku individu. Apabila telah memahami, kita mungkin akan mendapatkan manfaat yang diinginkan baik organisasi maupun pekerjanya. B. Pengertian Motivasi Motif atau motivasi (Notoadmojo 2009) berasal dari kata Latin moreve yang berarti dorongan dari dalam diri manusia untuk bertindak atau berperilaku.
MotivasiKerja RimanK.Harefa1

Pengertian motivasi tidak terlepas dari kata kebutuhan atau needs atau want. Kebutuhan adalah suatu potensi dalam diri manusia yang perlu ditanggapi atau di respons. Terdapat banyak pengertian tentang motivasi. Di antaranya adalah Robert Heller (1998) yang menyatakan bahwa motivasi adalah keinginan untuk bertindak. Ada pendapat bahwa motivasi harus diinjeksi dari luar, tetapi sekarang semakin dipahami bahwa setiap orang termotivasi oleh beberapa kekuatan yang berbeda. Di pekerjaan kita perlu memengaruhi bawahan untuk menyelaraskan motivasinya dengan kebutuhan organisasi. Menurut Saydam (2005) pengertian motivasi adalah semua kekuatan yang ada dalam diri seseorang yang memberi daya, memberi arah dan memelihara tingkah laku. Motivasi merupakan proses psikologis yang membangkitkan dan mengarahkan penilaku pada pencapaian tujuan atau goal-directed behavior (Robert Kreitner dan Angelo Kinicki, 2001). Manajer perlu memahami proses psikologis ini apabila mereka ingin berhasil membina pekerja menuju pada penyelesaian sasaran organisasi. Sedangkan Stephen P. Robbins (2003) menyatakan motivasi sebagai proses yang menyebabkan intensitas (intensity), arah (direction), dan usaha terus-menerus (persistence) individu menuju pencapaian tujuan. Intensitas menunjukkan seberapa keras seseorang berusaha. Tetapi intensitas tinggi tidak mungkin mengarah pada hasil kinerja yang baik, kecuali usaha dilakukan dalam arah yang menguntungkan organisasi. Karenanya harus

dipertimbangkan kualitas usaha maupun intensitasnya. Motivasi mempunyai dimensi usaha terus menerus. Motivasi merupakan ukuran berapa lama seseorang dapat menjaga usaha mereka. Individu yang termotivasi akan menjalankan tugas cukup lama untuk mencapai tujuan mereka. Sementara itu, Jerald Greenberg dan Robert A. Baron (2003) berpendapat bahwa motivasi merupakan serangkaian proses yang membangkitkan (arouse), mengarahkan (direct), dan menjaga (maintain) perilaku manusia menuju pada pencapaian tujuan. Membangkitkan berkaitan dengan dorongan atan energi di belakang tindakan. Motivasi juga berkepentingan dengan pilihan yang
MotivasiKerja RimanK.Harefa2

dilakukan orang dan arah perilaku mereka. Sedang perilaku menjaga atau memelihara berapa lama orang akan terus berusaha untuk mencapai tujuan. Motivasi (sedarmayanti : 2011) adalah: 1. Keinginan yang terdapat pada seorang individu yang merangsangnya melakukan tindakan (George R.Terry) 2. Proses dengan mana perilaku dibangkitkan, diarahkan dan

dipertahankan selama berjalannya waktu (Porter & Lawler, 1968; Vroom 1964). 3. Kekuatan kecenderungan seorang individu melibatkan diri dalam kegiatan yang berarahkan sasaran dalam pekerjaan sebagaimana halnya kepuasan, tetapi lebih merupakan perasaan sedia/rela bekerja untuk mencapai tujuan pekerjaan (Richard M. Steers). 4. A motive tends to decrease in strength if it is either satisfied or blocked from satisfaction (Motiv cenderung menurun kekuatannya apabila terpenuhi atau terhambat pemenuhannya) (Paul Hersey dan Kenneth Blanchard 1982:18). Pergerakan (motivating) dapat juga didefinisikan sebagai keseluruhan proses pemberian dorongan bekerja kepada para bawahan sedemikian rupa sehingga mereka mau bekerja dengan ikhlas demi tercapainya tujuan organisasi dengan efisien dan ekonomis (Siagian Sondang P.:2008). Sedangkan Sedarmayanti (2011:233) berpendapat bahwa motivasi

merupakan kesediaan mengeluarkan tingkat upaya tinggi ke arah tujuan organisasi yang dikondisikan oleh kemampuan upaya itu untuk memenuhi kebutuhan individual. Unsur upaya merupakan intesitas. Bila seseorang termotivasi, ia akan mencoba kuat. Tujuan organisasi adalah upaya yang seharusnya. Kebutuhan sesuatu keadaan internal yang menyebabkan hasil tertentu tampak menarik. Dari batasan yang telah diutarakan secara sederhana dapat dikatakan bahwa motivasi merupakan timbulnya perilaku yang mengarah pada tujuan tertentu dengan penuh komitmen sampai tercapai tujuan dimaksud. Dari pendapat-pendapat tersebut di atas dapat disimpulkan bahwa motivasi merupakan dorongan terhadap serangkaian proses perilaku manusia pada
MotivasiKerja RimanK.Harefa3

pencapaian tujuan. Sedangkan elemen yang terkandung dalam motivasi meliputi unsur membangkitkan, mengarahkan, menjaga, menunjukkan

intensitas, bersifat terus-menerus dan adanya tujuan. Untuk melepaskan potensi pekerja, organisasi cepat bergerak dan pola command and control (perintah dan kendali) menjadi advice and consent (nasihat dan persetujuan), sebagai cara memotivasi. Perubahan sifat ini dimulai ketika employers atau pemberi kerja mengenal bahwa menghargai pekerjaan baik adalah lebih efektif daripada memberikan hukuman untuk pekerjaan buruk. Motivasi bersifat jangka panjang. Inspirasi lebih lanjut diberikan kepada bawahan yang penuh motivasi dengan mempercayai mereka untuk bekerja berdasarkan insiatifnya sendiri dan mendorong mereka menerima tanggung jawab seluruh pekerjaan. Untuk bawahan yang demotivasi perlu ditemukan apa yang dapat memotivasi mereka dan menjalankan apa pun yang dapat membantu mereka. Individu yang penuh motivasi sangat penting untuk memasok organisasi dengan inisiatif baru yang sangat penting dalam dunia yang penuh kompetisi. Sedangkan pengertian motivasi kerja adalah dorongan terhadap

serangkaian proses perilaku manusia pada pencapaian tujuan kerja. Beberapa teori motivasi bekerja dengan asumsi bahwa dengan memberi kesempatan dan perangsang yang tepat, orang akan bekerja baik dan positif. Manajer perlu berhati-hati dalam menentukan apa yang menjadi perangsang atau kekuatan motivasional. Kebutuhan Kebutuhan dari strata yang paling rendah sampai yang paling tinggi sebagai berikut: 1. Physiological needs (kebutuhan fisiologis): yaitu kebutuhan akan makan, minum, tempat tinggal, dan bebas dan sakit. Kebutuhan ini merupakan kebutuhan dasar (basic needs) untuk mempertahankan hidup. 2. Safety and security needs (kebutuhan keamanan dan rasa aman): yaitu kebutuhan
MotivasiKerja RimanK.Harefa4

akan

kebebasan

dan

ancaman

dan

terjaminnya

keselamatan.

3. Social (belongingness) needs (kebutuhan sosial): yaitu kebutuhan akan teman, afiliasi, interaksi dan cinta. 4. Esteem needs (kebutuhan harga diri): yaitu kebutuhan akan harga diri dan penghargaan dari orang lain. 5. Self actualization needs (kebutuhan aktualisasi diri): yaitu kebutuhan untuk kepuasan diri sendiri dengan memaksimalkan potensi,

kemampuan dan keterampilan. Teori Motivasi Teori hierarki kebutuhan Abraham Maslow (Asnawi Sahlan :2002) ; yaitu hirarki lima kebutuhan dengan tiap kebutuhan secara berurutan dipenuhi, maka kebutuhan berikutnya menjadi dominan. Dalam setiap manusia terdapat lima tingkat kebutuhan: 1. Fisiologis, antara lain: rasa lapar, haus, perlindungan (pakaian dan perumahan), seks dan kebutuhan lain. 2. Keamanan, antara lain: keselamatan dan perlindungan terhadap kerugian fisik dan emosional. 3. Sosial mencakup: kasih sayang, rasa dimiliki, diterima baik dan persahabatan. 4. Penghargaan, mencakup faktor rasa hormat internal seperti: harga diri, otonomi dan prestasi, dan faktor hormat, Eksternal seperti: status, pengakuan dan perhatian. 5. Aktualisasi diri, yaitu dorongan untuk menjadi apa yang ia mampu menjadi, mencakup: pertumbuhan, mencapai potensialnya, dan

pemenuhan diri. Teori X dan Teori Y Dua pandangan berbeda mengenai manusia (Sedarmayanti : 2011): 1. Teori X: pengandaian bahwa karyawan itu negatif tidak menyukai kerja, malas, tidak menyukai tanggungjawab dan harus dipaksa agar berprestasi. Teori X, (empat pengandaian): a. Karyawan secara inheren (tertanam dalam dininya) tidak menyukai kerja dan bilamana dimungkinkan, akan mencoba menghindarinya.
MotivasiKerja RimanK.Harefa5

b. Karena karyawan tidak menyukai kerja, mereka harus dipaksa, diawasi atau diancam dengan hukuman untuk mencapai tujuan. c. Karyawan akan menghindari tanggung jawab dan mencari

pengarahan formal bilamana dimungkinkan. d. Kebanyakan karyawan menaruh keamanan di atas semua faktor lain yang dikaitkan dengan kerja dan akan memperagakan ambisi sedikit saja. 2. Teori Y: pengandaian bahwa karyawan menyukai kerja, kreatif, berusaha bertanggungjawab, dan dapat menjalankan pengarahan diri. Pada dasarnya manusia itu positif, (empat pengandaian): a. Karyawan dapat memandang kerja sebagai sama wajarnya seperti istirahat atau bermain. b. Orang akan menjalankan pengarahan diri dan pengawasan diri jika mereka janji terlibat pada sasaran. c. Rata-rata orang dapat belajar untuk menerima baik, bahkan mengusahakan tanggung jawab. d. Kemampuan untuk mengambil keputusan inovatif (pembaharuan) tersebar meluas dalam populasi dan tidak perlu merupakan milik dan mereka yang berada dalam posisi manajemen. Dalam teori X dan Y, Herzberg memandang bahwa hakikat manusia, motif dan kebutuhannya sangat bermanfaat untuk digunakan sebagai bahan analisis dalam rangka mengadakan pendekatan motivasi untuk memperagakan kepemimpinan. Hasil penelitian Herzberg menemukan dua kesimpulan pokok: Pertama, ada serangkaian kondisi ekstrinsik, keadaan pekerjaan yang menyebabkan rasa tidak puas bagi karyawan apabila kondisi ini tidak baik atau tidak ada. Kedua, ada serangkaian kondisi intrinsik, job content, kondisi ini apabila terdapat dalam pekerjaan akan menimbulkan kepuasan kerja karyawan dan akan menggerakkan tingkat motivasi kerja karyawan dan akan menggerakkan tingkat motivasi yang kuat yang pada gilirannya akan meningkatkan prestasi karyawan. Herzberg menemukan bahwa apabila serangkaian kondisi ekstrinsik tidak baik atau tidak ada, maka akan mengakibatkan karyawan merasa tidak puas
MotivasiKerja RimanK.Harefa6

terhadap lingkungan kerja. Mereka mengeluh dan apabila kondisi ini demikian memburuk akan berakibat mereka tidak tahan bekerja pada organisasi tersebut. Faktor ini disebut faktor iklim, baik faktor higiene dan juga disebut faktor pemeliharaan. Disebut faktor higiene atau iklim baik karena faktor ini mencerminkan lingkungan yang dapat memberi kepuasan dan disebut faktor pemeliharaan, karena iklim baik harus terus dipelihara agar tidak menimbulkan rasa tidak puas. Faktor yang termasuk kategori faktor kesehatan/pemeliharaan meliputi: 1. Kebijakan dan manajemen organsiasi yang dapat memberi kepuasan kepada karyawan. 2. Supervisi yang memuaskan. 3. Kondisi kerja, termasuk kondisi ruangan. 4. Hubungan antar pribadi. 5. Penghasilan yang mencukupi. 6. Status, kedudukan dalam organisasi yang sesuai dengan potensi karyawan yang bersangkutan. 7. Sekuriti adalah jaminan yang dapat memberikan ketenangan

karyawan. Faktor yang termasuk kategori faktor motivator meliputi: 1. Perasaan berprestasi. 2. Pengakuan. 3. Pekerjaan menantang. 4. Pertumbuhan dan perkembangan. 5. Peningkatan tanggung jawab. Teori Motivasi Higiene Teori motivasi higiene menurut Frederick Herzberg adalah faktor intrinsik dihubungkan dengan kepuasan kerja, sementara faktor ekstrinsik dikaitkan dengan ketidakpuasan (Sedarmayanti : 2011). Teori ERG Pada teori ERG (Sedarmayanti : 2011) terdapat 3 kelompok kebutuhan teras: eksistensi, keterhubungan dan pertumbuhan. Teori Kebutuhan Mc Clelland
MotivasiKerja RimanK.Harefa7

Teori Kebutuhan berfokus pada tiga kebutuhan (Siagian: 2002): 1. Achievement (kebutuhan akan prestasi): dorongan untuk mengungguli berprestasi sehubungan dengan seperangkat standar, bergulat untuk sukses. 2. Power (kebutuhan akan kekuasaan): kebutuhan untuk membuat orangorang lain berprilaku dalam suatu cara yang orang-orang itu (tanpa dipaksa) tidak akan berprilaku demikian. 3. Affiliation (kebutuhan akan pertalian): hasrat untuk hubungan antar pribadi yang ramah dan karib (Mc Clelland) Teori Evaluasi Kognitif Membagi ganjaran ekstrinsik untuk perilaku yang sebelumnya secara intrinsik telah diberi hadiah cenderung mengurangi tingkat motivasi

keseluruhan (Sedarmayanti : 2011). Teori Penentuan Tujuan Tujuan khusus dan sulit menghantar ke kinerja lebih tinggi menurut Gene Broadwater (Sedarmayanti : 2011). Teori Penguatan Suatu lawan pendapat terhadap teori penentuan tujuan adalah teori penguatan yang menyatakan bahwa perilaku merupakan fungsi dan

konsekuensinya (Sedarmayanti : 2011). Teori Keadilan 1. Individu membandingkan masukan dan keluaran pekerjaan mereka dengan masukan/keluaran orang lain, kemudian berespons untuk menghapuskan setiap ketidakadilan. 2. Teori keadilan mengenali bahwa individu tidak hanya peduli akan jumlah mutlak ganjaran untuk upaya mereka, tetapi juga akan hubungan jumlah ini dengan apa yang diterima orang lain. 3. Secara historis, teori keadilan bertokus pada keadilan yang

dipersepsikan dan banyaknya dan alokasi dan ganjaran di antara individu. Tetapi keadilan juga harus mempertimbangkan keadilan prosedural, keadilan yang dipersepsikan dan proses yang digunakan untuk menentukan distribusi dan ganjaran.
MotivasiKerja RimanK.Harefa8

Teori Harapan Teori harapan dikemukakan oleh Victor Vroom (Sedarmayanti : 2011), memfokuskan pada tiga hubungan: 1. Hubungan upaya-kinerja: probabilitas yang dipersepsikan oleh individu yang mengeluarkan sejumlah upaya tertentu akan medorong kinerja. 2. Hubungan kinerja-ganjaran: derajat sejauh mana individu meyakini bahwa berkinerja pada tingkat tertentu akan mendorong tercapainya keluaran yang diinginkan. 3. Hubungan ganjaran-tujuan pribadi: derajat sejauh mana ganjaran organisasional memenuhi tujuan/kebutuhan pribadi seseorang individu dan daya tarik ganjaran potensial untuk individu. Dalam teori ini, kuatnya kecenderungan bertindak dalam cara tertentu bengantung pada kekuatan pengharapan bahwa tindakan akan dikuti keluaran tertentu dan pada daya tarik dan keluaran tersebut bagi individu.Teori pengharapan membantu menjelaskan mengapa banyak kanyawan tidak termotivasi pada pekerjaan mereka dan semata-mata melakukan yang minimum untuk menyelamatkan diri. Teori ini menyatakan bahwa individu mendasarkan keputusan tentang perilaku pada harapan mereka, bahwa satu perilaku atau perilaku pengganti lainnya cenderung menimbulkan hasil yang dibutuhkan atau diinginkan. 1. Harapan usaha kinerja: merujuk pada keyakinan karyawan bahwa bekerja lebih keras akan menghasilkan kinerja. Apabila orang tidak percaya bahwa bekerja lebih keras menghasilkan kinerja, usaha mereka mungkin berkurang. 2. Hubungan kinerja penghargaan mempertimbangkan harapan individu bahwa kinerja yang tinggi benar-benar akan menghasilkan

penghargaan.

Hubungan

kinerja

penghargaan

mengindikasikan

bagaimana kinerja efektif yang instrumental atau penting membuahkan hasil yang diinginkan. 3. Nilai penghargaan merujuk pada seberapa bernilainya penghargaan bagi karyawan. Satu faktor yang menentukan kesediaan para
MotivasiKerja RimanK.Harefa9

karyawan untuk mengerahkan usahanya adalah tingkat sampai mana mereka menilai penghangaan yang diberikan oleh organisasi. Motivators adalah yang sebenarnya mendorong orang untuk mendapatkan kebutuhannya. Inilah yang harus dilakukan manajer untuk memelihara tenaga kerja yang puas. Seberapa banyak orang menikmati prestasi tergantung pada pengakuannya. Pada gilirannya, kemampuan untuk mencapai terletak pada mempunyai pekerjaan yang menyenangkan, semakin banyak individual dapat merasakan kepuasan atas kemajuan. Sebagai motivators adalah (a)

achievement (prestasi), (b) recognition (pengakuan), (c) job interest (minat pada pekerjaan), (d) responsibility (tanggung jawab), dan (d) advancement (kemajuan). C. Membangun Motivasi Teknik memotivasi harus dapat memastikan bahwa lingkungan di mana mereka bekerja memenuhi sejumlah kebutuhan manusia yang penting. Beberapa cara perlu dilakukan untuk dapat membangun motivasi (Wibowo 2012) yaitu: 1. Menilai Sikap Adalah penting bagi manajer untuk memahami sikap mereka terhadap bawahannya. Pikiran mereka dipengaruhi oleh pengalaman mereka dan akan membentuk cara bagaimana berperilaku terhadap semua orang yang dijumpai. Kekuatan yang mendorong manajer secara kuat memengaruhi perilaku motivasional. Karena itu penting untuk memahami asumsi dan prioritas, memberi perhatian terutama pada ambisi pribadi dan organisasi, sehingga dapat memotivasi orang lain dengan efektif. Apabila kita mengutamakan pekerjaan, maka kita akan sangat termotivasi dan karier kita akan mendapat keuntungan dan keberhasilan. Tetapi keberhasilan bukan hanya sekadar mencapai sasaran tugas, tetapi juga tentang membangun tim yang kreatif dan efIsien yang akan berhasil, bahkan meskipun kita tidak berada di tempat. Untuk itu, gaya share and collaborate mungkin lebih efektif dari pada metode command and control yang lebih bersifat otoriter. Manajer perlu memastikan bahwa bawahannya mengetahui peran dan arti
MotivasiKerja RimanK.Harefa10

penting mereka. Manajer harus menunjukkan kompetensi pada setiap kesempatan, sehingga bawahan yakin atas kemampuan pemimpinnya. Di samping itu, manajer perlu memperbaiki order and control atau perintah dan pengendalian, dengan menggunakan manajemen kolaborasi. 2. Menjadi Manajer yang Baik Manajer sering mengikuti kursus-kursus mempelajari kepemimpinan, tetapi good leaders (pemimpin yang baik), tidak perlu menjadi good managers (manajer yang baik). Kepemimpinan hanya satu bagian untuk menjadi manajer, dan manajer sukses memerlukan keterampilan

kepemimpinan, sedangkan kemampuan lainnya sama pentingnya (Robert Heller, 1998). Menurut Wibowo (2012) seorang manajer yang baik mempunyai karakteristik (a) mempunyai komitmen untuk bekerja, (b) melakukan kolaborasi dengan bawahan, (c) mempercayai orang, (d) loyal pada teman sekerja, dan (e) menghindari politik kantor.

3. Memperbaiki Komunikasi Komunikasi antara manajer dengan bawahan dilakukan

dengan menyediakan informasi secara akurat dan detail secepat mungkin. Informasi menyangkut apa yang ingin diberitahukan manajer maupun apa yang ingin mereka ketahui. Beberapa alat komunikasi dapat dipergunakan seperti elektronik, pertemuan, jurnalisme internal, internal marketing, papan pengumuman, dan telepon. Sistem manajemen terbuka memfasilitasi pertukaran informasi dan pandangan di antara anggota tim, memungkinkan manajer dan bawahan bekerja bersama secara efektif. Bawahan perlu dijaga agar selalu mendapat informasi, karena tanpa informasi dirasakan sebagal

ketidakpastian yang pada gilirannya membuat demotivasi. Manajemen yang motivasional mendorong dan membina diskusi tentang keterlibatan dan kontribusi bawahan lebih lanjut. Diskusi dapat dilakukan secara formal maupun informal. Perlu dibuka kesempatan untuk menyampaikan pendapat berbeda yang sering menghasilkan konsensus.
MotivasiKerja RimanK.Harefa11

Apabila manajer tidak sependapat perlu dijelaskan alasannya. Berkomunikasi dan berpikir sangat penting untuk manajemen motivasional. Manajer harus dapat menyediakan waktu untuk melakukan komunikasi dengan menegur bawahan. Untuk memotivasi, manajer perlu terlihat oleh bawahan, dapat dihubungi, dan terkesan tidak terburu-buru. Untuk memotivasi anggota tim perlu melibatkan mereka yang akan terkena pengaruh dan keputusan manajer. Melibatkan pekerja pada tahap awal akan mendorong semua anggota tim merasa bahwa mereka dapat membuat perbedaan. Yang paling penting adalah bahwa manajer tidak boleh terlibat dalam politik kantor. Mereka harus mengonsentrasikan diri pada mengomunikasikan secara jelas maksud pesan yang disampaikan dan tidak memberi kesempatan deviasi dan perilaku. 4. Menciptakan Budaya Tidak Menyalahkan Setiap orang yang mempunyai tanggung jawab harus dapat menerima kegagalan. Tetapi untuk memotivasi secara efektif diperlukan budaya tidak menyalahkan. Kesalahan harus dikenal, dan kemudian menggunakannya untuk memperbaiki kesempatan keberhasilan dimasa yang akan datang. Pelajaran dan kegagalan adalah sangat berharga, tidak hanya bagi individu yang terlibat, tetapi juga bagi organisasi. Mengambil sikap konstruktif dan simpatik pada kegagalan akan memotivasi dan mendorong bawahan. Menghukum kegagalan atau memotivasi berdasar ketakutan, tidak akan menciptakan keberhasilan jangka panjang. 5. Memenangkan Kerja Sama Komponen dasar dan Iingkungan motivasional adalah kerja sama, yang harus diberikan manajer kepada bawahan dan sebaliknya diharapkan dan mereka. Adalah penting mengawasi dan mendukung bawahan, namun perlu dipastikan tidak merusak motivasi di tempat pekerjaan. Apabila bawahan meyakini bahwa manajer menghalangi jalur kariernya, maka akan cepat menjadi demotivasi. Sebagian pekerjaan manajer adalah

memperkuat karier mereka sehingga harus menekankan pentingnya menjaga orang yang sangat baik. Dalam memberikan dukungan perlu
MotivasiKerja RimanK.Harefa12

diingat bahwa kita tidak boleh memberikan janji yang tidak mungkin kita berikan. Memberikan insentif yang murah atau mudah adalah cara yang sederhana dan penting untuk memenangkan dan memelihara kerja sama. Hal tersebut dapat dilakukan dengan cara menyampaikan pengakuan di depan publik, memberi penghargaan tertulis, dan melalui pertemuan yang meningkatkan moral. 6. Mendorong Inisiatif Tanda yang pasti untuk motivasi tinggi adalah banyaknya inisiatif. Kemampuan mengambil inisiatif tergantung pada pemberdayaan dan lingkungan yang mengenal kontribusi. Semakin banyak kita mengharapkan orang, semakin banyak mereka memberi, selama kita mendukungnya. Untuk itu orang perlu diberi kesempatan menggunakan inisiatifnya sendiri apabila mungkin. Semua bawahan perlu diberi dorongan untuk

mencapainya dengan menetapkan target tinggi tetapi realistik.

D. Tindakan Memotivasi Motivasi datang dari dalam diri manusia, karenanya pemimpin organisasi perlu menciptakan kondisi dimana pekerja dapat memotivasi diri mereka sendiri. Pemimpin perlu memberikan alasan kepada pekerja untuk percaya pada diri mereka sendiri dan organisasi tempat mereka bekerja. Semua organisasi dibangun di atas landasan pengikut yang termotivasi untuk melayani organisasi. Motivasi serangkaian merupakan tindakan proses yang dapat aktif yang didorong dalam oleh tiga

dikelompokkan

kelompok (John Baldoni, 2005), yaltu: 1. Energize (memberi daya), adalah apa yang dilakukan pemimpin ketika mereka memberikan contoh, melakukan komunikasi dengan jelas, dan memberi tantangan dengan tepat (Wibowo 2012). a. Exemplify Motivasi dimulai dengan memberi contoh yang baik. Pemimpin yang mengharapkan untuk memotivasi harus mencerminkan visi, misi,
MotivasiKerja RimanK.Harefa13

dan budaya organisasi yang mereka pimpin. Apa yang mereka lakukan menyatakan lebih banyak tentang siapa mereka sebagai pemimpin daripada apa yang dikatakan. b. Communicate Komunikasi merupakan masalah sentral untuk kepemimpinan, termasuk bagaimana pemimpin berbicara, menyimak, dan belajar. Pemimpin yang mengharapkan untuk memotivasi harus

mengomunikasikan visi, misi, dan tindak lanjut untuk menunjukkan saling pengertian. Orang perlu tahu apa yang dilakukan, tetapi mereka juga perlu tahu bahwa pemimpinnya menyimak. Komunikasi mencakup lebih dair sekadar suara pemimpin, tetapi juga mencerminkan suara setiap orarig dalam organisasi. Motivasi hanya dapat terjadi apabila terdapat komunikasi dua arah. c. Challenge Orang pada umumnya suka diberi tantangan. Pemimpin yang membuka jalan pada kebutuhan tersebut dapat dengan kuat mencapai tujuan karena dihubungkan dengan pemenuhan harapan. Bagian terberat dan merumuskan tantangan adalah karena perlu memfokus pada apa yang dapat dicapai dalam cara yang penuh daya dan menarik dengan menggunakan imajinasi dan kreativitas orang. 2. Encourage (mendorong), adalah apa yang dilakukan pemimpin untuk mendukung proses motivasi melalui pemberdayaan, coaching, dan pengakuan (Wibowo 2012). a. Empower Pemimpin segera belajar bahwa kekuatan mereka sebenarnya berasal dari orang lain. Hal tersebut dilakukan dengan melepaskan bakat dan keterampilan individual orang lain sehingga mereka dapat mencapai hasil yang diharapkan. Pelepasan dan energi kolektif hanya dapat terjadi apabila pemimpin membantu orang bertanggung jawab dan mendapat kewenangan untuk bertindak.
MotivasiKerja RimanK.Harefa14

Pemberdayaan adalah proses dengan mana orang memperkirakan tanggung jawab dan diberi kewenangan melakukan pekerjaannya. Pemberdayaan menjadi alat memotivasi yang kuat karena

menempatkan orang mengawasi nasib mereka sendiri. Tetapi pembedayaan bukan suatu alasan untuk membiarkan orang melakukan apa yang ingin mereka lakukan. Pemberdayaan harus mendorong untuk tumbuh subur dalam kerangka tujuan organisasi. Karena itu orang bertindak atas nama organisasi dan untuk organisasi. b. Coach Coach merupakan tanggung jawab pemimpin memberikan

dukungan yang benar pada orang untuk melakukan pekerjaan mereka. Sebagai dasar dan dukungan tersebut dapat ditemukan dalam hubungan antara manajer dan pekerja. Cara terbaik untuk memelihara hubungan tersebut adalah melalui sesi coaching tatap muka. Coaching memberikan kesempatan kepada pemimpin mengetahui pekerja sebagai pribadi dan bagaimana mereka dapat membantu pekerja mencapai tujuan pribadi dan organisasi. Coaching juga merupakan permulaan proses menciptakan pemimpin masa depan. c. Recognize Perlunya untuk mendapatkan pengakuan adalah penting sekali. Pengakuan mungkin merupakan satu-satunya alasan paling kuat bahwa orang bekerja, di samping untuk mendapatkan penghasilan. Adalah fundamental bagi kemanusiaan bahwa kita ingin orang mengenal apa yang kita lakukan dan bagaimana kita melakukannya. Pemimpin yang mengenal bawahan mereka menunjukkan perhatian mereka atas bagaimana pekerjaan dilakukan. Mereka juga mulai membangun dasar budaya pengakuan. 3. Exhort (mendesak), adalah bagaimana pengorbanan pemimpin dan menciptakan yang

pengalaman

berdasarkan

inspirasi

mempersiapkan dasar bagi motivasi untuk dapat tumbuh dengan subur (Wibowo 2012). a. Sacrifice
MotivasiKerja RimanK.Harefa15

Ukuran pelayanan yang paling benar adalah pengorbanan, menempatkan kebutuhan orang lain di depan dari pada kebutuhan kita sendiri. Apabila pekerja melihat pemimpinnya memperhatikan orang lain lebih dahulu dan melakukannya dengan menyingkirkan ambisinya, maka mereka akan belajar mempercayai pemimpin mereka.

Pengorbanan adalah merupakan bentuk komitmen kepada orang lain. Pengorbanan merupakan ukuran kepemimpinan karena dalam

pengorbanan kita menemukan karakter dan keyakinan, yang keduanya penting untuk menciptakan kondisi di mana motivasi dapat terjadi. b. Inspire Motivasi dapat berkembang menjadi inspirasi. Karena motivasi berasal dan dalam, bentuknya menjadi inspirasi diri. Proses ini dipelihara dengan memerhatikan orang lain mencapai tujuan mereka. Paling sering dikembangkan dengan mengikuti contoh pemimpin yang melakukan hal yang benar bagi orang, sering berkomunikasi, memberdayakan dengan penuh semangat, reguler, dan berkorban untuk orang lain. E. Model Hubungan Motivasi dengan Kinerja Motivasi dapat dipastikan mempengaruhi kinerja, walaupun bukan satusatunya faktor yang membentuk kinerja. Hal tersebut dapat dijelaskan dan model hubungan antara motivasi dengan kinerja. Masukan individual dan konteks pekerjaan merupakan dua faktor kunci yang memengaruhi motivasi. Pekerja mempunyai kemampuan, pengetahuan kerja, disposisi dan sifat, emosi, suasana hati, keyakinan, dan nilai-nilai pada pekerjaan. Konteks pekerjaan mencakup Iingkungan flsik, penyelesaian tugas, pendekatan organisasi pada rekognisi dan penghargaan, kecukupan dukungan pengawasan dan coaching, serta budaya organisasi. Kedua faktor tersebut saling mempengaruhi, termasuk pula pada proses motivasi, membangkitkan, mengarahkan, dan meneruskan. Pekerja akan Iebih termotivasi apabila mereka percaya bahwa kinerja mereka akan dikenal dan dihargai. Perilaku termotivasi secara langsung dipengaruhi oleh kemampuan
MotivasiKerja RimanK.Harefa16

meng-coach secara

dan pengetahuan/keterampilan kerja individu, motivasi, dan kombinasi yang memungkinkan dan membatasi faktor konteks pekerjaan. Sebagai contoh, akan sulit meneruskan proyek bilamana kita bekerja dengan baban baku buruk atau peralatan rusak. Sebaliknya, perilaku termotivasi mungkin ditingkatkan apabila manajer memberi pekerja cukup sumber daya untuk melakukan pekerjaan dan memberikan coaching secara efektif. Kinerja pada gilirannya dipengaruhi oleh perilaku termotivasi. Dari pembahasan diatas dapat diperoleh empat kesimpulan: 1. Motivasi adalah berbeda dengan perilaku. 2. Perilaku dipengaruhi lebih banyak daripada motivasi. 3. Perilaku adalah berbeda daripada kinerja. 4. Motivasi adalah penting, tetapi bukan kontributor cukup

pada pencapaian kinerja. Kesimpulan ini menunjukkan bahwa masalah kinerja tergantung pada kombinasi masukan individu, faktor konteks pekerjaan, motivasi, dan perilaku termotivasi yang tepat. Menggambarkan perbedaan antara motivasi dengan kinerja mempunyai keuntungan. Manajer lebih dapat mengidentifikasi dan mengoreksi masalah kinerja apabila mereka mengenal bahwa kinerja yang buruk tidak semata-mata karena tidak cukupnya motivasi. Kepedulian akan hal ini dapat memperkuat hubungan interpersonal yang Iebih baik di tempat pekerjaan. F. Teori Motivasi Terkait dengan Kinerja Robert Kreitner dan Angelo Kinicki (2003) membahas

bahwa motivasi dapat diperoleh melalui: 1. Needs (Kebutuhan) Kebutuhan menunjukkan adanya kekurangan fisoIogis atau psikologis yang menimbulkan perilaku (Wibowo 2012). Teori motivasi berdasarkan hierarki kebutuhan dikemukakan Abraham Maslow yang menyatakan bahwa kebutuhan manusia berjenjang dan physiological, safety, social, esteem, dan self-actualization. Implikasi dan teori Maslow menunjukkan bahwa kebutuhan yang terpuaskan dapat kehilangan potensi motivasional. Karenanya manajer
MotivasiKerja RimanK.Harefa17

disarankan

memotivasi

pekerja

dengan

memecah

program

atau

pelaksanaan, dimaksudkan untuk memuaskan kebutuhan yang baru muncul atau tidak terpenuhi. Dalam menghadapi downsizing atau pemberhentian yang menyebabkan stres dan ketidakamanan kerja, organisasi dapat menjalankan program dukungan dan pemotongan upah untuk membantu pekerja mengatasi perasaan, emosi, dan kepentingan finansial. Sedangkan teori kebutuhan McClelland menunjukkan adanya tiga kebutuhan, yaitu the need for achievement (kebutuhan untuk berprestasi), the need for affiliation (kebutuhan akan afillasi), dan the need for power (kebutuhan akan kekuasaan). ImpIikasi yang perlu diperhatikan manajer adalah memberikan pelatihan yang dapat meningkatkan motivasi

berprestasi mereka. Selain itu, kebutuhan akan prestasi, afiliasi, dan kekuasaan dapat dipertimbangkan dalam proses seleksi, untuk

penempatan yang lebih baik. Orang dengan kebutuhan berprestasi tinggi lebih tertarik pada perusahaan yang mempunyai lingkungan di mana pembayaran diberikan berdasarkan kinerja. Akhirnya, manajer harus menciptakan tugas atau tujuan menantang karena kebutuhan akan prestasi berhubungan secara positif dengan komitmen pada tujuan, yang pada gilirannya mempengaruhi kinerja. Selanjutnya, tujuan menantang harus disertai dengan lingkungan kerja yang lebih mempunyai otonomi dan pemberdayaan pekerja menggunakan karakteristik high-achievers. 2. Job Design (Desain Pekerjaan) Menurut Wibowo (2012) pengertian job design adalah mengubah konten dan/atau proses pekerjaan spesifik untuk meningkatkan kepuasan kerja dan kinerja. Metode yang dipergunakan untuk desain kerja adalah scientific management (manajemen saintifik), job enlargement (perluasan kerja) ,job rotation (rotasi kerja), dan job enrichment (pengkayaan kerja). Scientific management dikembangkan Frederick Taylor dengan

menggunakan time and task study untuk mempertimbangkan cara yang paling efisien dan aman untuk melakukan pekerjaan. Sebagai
MotivasiKerja RimanK.Harefa18

konsekuensinya pekerjaan menjadi spesialisasi dan terstandar. Teknik ini menjadi awal pengembangan teknologi assembly line. Merancang pekerjaan dengan manajemen saintifik mengandung konsekuensi positif maupun negatif. Sebagai konsekuensi positifnya, efIsiensi dan produktivitas pekerja meningkat. Di sisi lain, pekerjaan yang disederhanakan dan berulang membuat ketidakpuasan kerja, kesehatan mental buruk, tingkat stres tinggi, dan rendahnya perasaan penyelesaian dan pertumbuhan pribadi. Prinsip manajemen saintifik tidak

mengaplikasikan professional knowledge workers, dan tidak konsisten dengan kecenderungan memberdayakan pekerja dan tim kerja.

Konsekuensi negatif ini memperkuat jalan pada pengembangan job design lainnya. Job enlargement berkaitan dengan membuat lebih banyak variasi dalam pekerjaan dengan mengombinasikan tugas terspesialisasi dengan tingkat kesulitan berimbang (Wibowo 2012). Banyak pendapat yang mengatakan hal ini sebagal horizontally loading the job. Pendukung dan job enlargement menyatakan bahwa dapat memperbaiki kepuasan pekerja, motivasi, dan kualitas produksi. Sayangnya, penelitian menunjukkan bahwa job enlargement tidak mempunyai dampak positif signifikan dan berakhir pada kinerja. Rekomendasinya adalah menggunakan job enlargement sebagai bagian dari pendekatan yang lebih luas yang menggunakan teknik multiple job design. Job rotation merupakan memindahkan pekerja dari satu pekerjaan spesialisasi ke lainnya (Wibowo 2012). Dari pada hanya mengerjakan satu pekerjaan, pekerja dilatih dan diberi kesempatan mengerjakan dua atau Iebih pekerjaan berbeda atas dasar rotasi. Dengan melakukan rotasi dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain, manajer berkeyakinan dapat menstimulasi minat dan motivasi, sambil memberi pekerja perspektif organisasi yang lebih luas. Keuntungan lain dari job rotation adalah meningkatnya fleksibilitas pekerja dan

mempermudah penyusunan jadwal karena pekerja diberi cross training untuk melakukan pekerjaan berbeda. Pada gilirannya, cross training
MotivasiKerja RimanK.Harefa19

memerlukan pekerja belajar keterampilan baru yang dapat membantu mereka meningkatkan mobilitas. Job enrichment merupakan aplikasi praktis dan teori motivator-hygiene Frederick Herzberg tentang kepuasan kerja. Motivators merupakan karakteristik pekerjaan dihubungkan dengan kepuasan kerja. Sedang hygiene factors merupakan karakteristik pekerjaan dihubungkan dengan ketidakpuasan kerja. Job enrichment adalah membangun prestasi, rekognisi, menstimulasi pekerjaan, tanggung jawab dan kemajuan dalam pekerjaan. Karakteristik ini disatukan ke dalam pekerjaan melalui vertical loading. Daripada memberi pekerja tambahan tugas dengan kesulitan sama (horizotal loading), vertical loading memberi pekerja tanggung jawab lebih banyak. 3. Satisfaction (Kepuasan) Motivasi kerja individual berhubungan dengan kepuasan kerja. Kepuasan kerja adalah respons bersifat mempengaruhi terhadap berbagai segi pekerjaan seseorang. Definisi ini mengandung pengertian bahwa kepuasan kerja bukanlah konsep kesatuan. Orang yang relatif puas dengan satu aspek pekerjaannya dan tidak puas dengan satu atau lebih aspek lainnya. Karena terdapat hubungan dinamis antara motivasi dengan kepuasan kerja, maka perlu dipahami penyebab kepuasan kerja dan konsekuensi dan kepuasan kerja. Terdapat lima model utama kepuasan kerja yang menunjukkan penyebab kepuasan kerja, yaitu need fullfilment (pemenuhan kebutuhan), discrepancies (ketidaksesuaian), value attainment (pencapaian nilai), equity (keadilan), dan dispositional/genetic components (komponen

watak/genetik). Sedangkan konsekuensi kepuasan kerja ditunjukkan oleh

korelasinya dengan motivasi, pelibatan kerja, organizational citizenship behavior, komitmen organisasional, ketidakhadiran, pergantian, perasaan stres, dan kinerja. Penyebab dan konsekuensi kepuasan kerja dibahas lebih mendalam pada pembahasan bab kepuasan kerja.
MotivasiKerja RimanK.Harefa20

4. Equity (Keadilan) Equity theory adalah model motivasi yang menjelaskan bagaimana orang mengejar kejujuran dan keadilan dalam pertukaran sosial, atau hubungan memberi dan menerima (Wibowo 2012). Komponen utama terkait dalam pertukaran antara employee-employer adalah inputs dan outcomes. Sebagai inputs adalah pekerja, untuk mana mereka

mengharapkan hasil, termasuk pendidikan, pengalaman, keterampilan, dan usaha. Di sisi outcomes dan pertukaran, organisasi mengusahakan pembayaran, tunjangan tambahan, dan rekognisi. Outcomes ini bervariasi sangat luas, tergantung pada organisasi dan tingkatannya. Terdapat beberapa pelajaran yang dapat diperoleh dari Equity theory (Wibowo 2012) yaitu: (1) Teori keadilan memberikan pelajaran kepada manajer tentang bagaimana keyakinan dan sikap mempengaruhi kinerja. Kim sangat termotivasi untuk memperbaiki situasi ketika gagasan kita tentang kejujuran dan keadilan dilukai. (2) Menekankan perlunya bagi manajer memberikan perhatian pada persepsi pekerja tentang apa yang jujur dan adil. Bagaimanapun kejujuran berpikir manajer tentang kebijakan organisasi, prosedur, dan sistem reward, persepsi keadilan setiap pekerja harus diperhitungkan. Orang merespons secara negatif ketika mereka merasakan ketidakadilan organisasional dan interpersonal. (3) Manajer mendapatkan manfaat dengan memberikan kesempatan kepada pekerja berpartisipasi dalam membuat keputusan tentang manfaat pekerjaan penting. (4) Pekerja harus diberi peluang mempertimbangkan keputusan yang memengaruhi kesejahteraan keputusan mereka. Untuk keyakinan dapat bahwa

mempertimbangkan

meningkatkan

manajemen memperlakukan pekerja secara jujur. Pada gilirannya, persepsi perlakuan jujur meningkatkan kepuasan kerja dan komitmen organisasi dan membantu mengurangi ketidakhadiran dan pergantian. (5) Pekerja lebih mungkin menerima dan mendukung perubahan apabila mereka percaya diimplementasikan secara jujur dan menghasilkan manfaat yang adil. (6) Manajer dapat meningkatkan kerja sama dan teamwork di antara anggota kelompok dengan memperlakukan mereka secara jujur. (7)
MotivasiKerja RimanK.Harefa21

Memperlakukan pekerja secara tidak adil dapat mengarah pada proses pengadilan dan biaya sidang yang mahal. Pekerja menolak keadilan di pekerjaan lebih mungkin mengarah pada arbitrasi atau pengadilan. (8) Manajer perlu memberi perhatian pada iklim organisasi untuk keadilan. Iklim organisasi untuk keadilan secara signifikan memengaruhi kepuasan kerja. Manajer dapat berusaha mengikuti implikasi praktis ini dengan monitoring persepsi terhadap keadilan melalui percakapan informal, interview, atau survai sikap. 5. Expectation (Harapan) Expectancy theory berpandangan bahwa orang berperilaku termotivasi dengan cara yang menghasilkan manfaat yang dihargai (Wibowo 2012). Dalam expectancy theory, persepsi memegang peran sentral karena menekankan kemampuan kognitif untuk mengantisipasi kemungkinan konsekuensi perilaku. Biasanya, expectancy theory dapat dipergunakan untuk memprediksi perilaku dalam situasi di mana pilihan antara dua alternatif atau lebih harus dilakukan. Victor Vroom (Wibowo 2012) mengemukakan adanya tiga konsep kunci, yaitu expectancy, instrumentality, dan valence. Expectancy adalah merupakan keyakinan individu bahwa tingkat usaha tertentu akan diikuti oleh tingkat kinerja tertentu. Instrumentality merupakan keyakinan orang bahwa hasil tertentu adalah tergantung pada tingkat kinerja spesifik. Sedangkan valence menunjukkan nilai positif atau negatif yang

ditempatkan orang pada hasil. Valence mencerminkan preferensi pribadi kita. Kebanyakan pekerja mempunyai valence positif atas penerimaan tambahan uang atau rekognisi. Sebaliknya, stres kerja dan diberhentikan akan menjadi valence negatif bagi banyak individu. Implikasi expectancy theory bagi manajer (Wibowo 2012) adalah (1) mempertimbangkan nilai hasil pekerja, (2) mengidentifikasi kinerja baik sehingga perilaku yang sesuai dapat diberi penghargaan, (3) memastikan bahwa pekerja dapat mencapai tingkat kinerja yang ditargetkan, (4) menghubungkan hasil yang diharapkan pada tingkat kinerja yang ditargetkan, (5) memastikan bahwa perubahan dalam hasil cukup besar
MotivasiKerja RimanK.Harefa22

untuk memotivasi usaha besar, dan (6) memonitor ketidakadilan dalam sistem penghargaan. Sedangkan implikasi bagi organisasi (Wibowo 2012) adalah (1) menghargai orang untuk kinerja yang diharapkan dan tidak membuat keputusan pengupahan sebagai rahasia, (2) merancang pekerjaan menantang, (3) mengikat beberapa penghargaan pada penyelesaian kelompok untuk membangun teamwork dan mendorong kerja sama, (4) memberi penghargaan pada manajer atas penciptaan, monitoring, dan memelihara harapan, instrumentalitas, dan hasil yang mengarah pada usaha besar dan pencapaian tujuan, (5) memonitor motivasi pekerja melalui wawancara atau kuesioner tanpa nama, dan mengakomodasi perbedaan individual dengan membangun fleksibilitas ke dalam program motivasi (Robert Kreitner ana Angelo Kinicki, 2001:251). 6. Goal Setting (Penetapan Tujuan) Tujuan adalah apa yang diusahakan untuk dicapai individu, merupakan objek atau tujuan dan suatu tindakan (Wibowo 2012). Dampak motivasional dan tujuan kinerja dan reward plan telah dikenal sejak lama. Antara lain dikemukakan Frederick Taylor yang secara ilmiah menciptakan berapa banyak pekerjaan dengan kualitas tertentu seorang individu harus ditugaskan setiap hari. Ia mengusulkan bahwa bonus didasarkan pada penyelesaian standar output. Kemudian goal setting berkembang menjadi management by objectives, suatu sistem manajemen yang

menghubungkan partisipasi dalam pengambilan keputusan, penetapan tujuan, dan umpan balik. Menurut Locke, goal setting mempunyai empat mekanisme

motivasional, yaitu (1) Goals direct attention. Tujuan yang secara pribadi bermakna cenderung memfokus pada satu perhatian pada apa yang relevan dan penting. (2) Goals regulate effort. Tidak hanya tujuan membuat kita mengerti secara selektif, mereka juga memotivasi kita untuk bertindak. Deadline penyelesaian proyek memaksa kita menyelesaikannya. Tingkat usaha dikeluarkan secara proporsional dengan kesulitan tujuan. (3) Goals increase persistence. Ketekunan merupakan usaha yang dikeluarkan pada
MotivasiKerja RimanK.Harefa23

tugas selama perpanjangan periode waktu. Orang yang tekun cenderung melihat hambatan sebagai tantangan yang harus diatasi daripada sebagai alasan untuk gagal. (4) Goals foster strategies and action plans. Tujuan dapat membantu karena tujuan mendorong orang mengembangkan strategi dan rencana aksi yang memungkinkan mencapai tujuan mereka (Robert Kreitner and Angelo Kinicki, 2001). G. KESIMPULAN Motivasi diperlukan untuk mencapai tujuan tertentu. Namun apabila tujuan telah tercapai, biasanya motivasi juga menurun. OIeh karena itu, motivasi dapat dikembangkan apabila timbul kebutuhan maupun tujuan baru. Apabila pemenuhan kebutuhan merupakan kepentingan manusia, maka tujuan dapat menjadi kepentingan manusia maupun organisasi. Pengertian motivasi kerja adalah dorongan terhadap serangkaian proses perilaku manusia pada pencapaian tujuan kerja. Teknik memotivasi harus dapat memastikan bahwa lingkungan di mana mereka bekerja memenuhi sejumlah kebutuhan manusia yang penting. Beberapa cara perlu dilakukan untuk dapat membangun motivasi yaitu: 1. Menilai Sikap 2. Menjadi Manajer yang Baik 3. Memperbaiki Komunikasi 4. Menciptakan Budaya Tidak Menyalahkan 5. Memenangkan Kerja Sama 6. Mendorong Inisiatif Motivasi datang dari dalam diri manusia, karenanya pemimpin organisasi perlu menciptakan kondisi dimana pekerja dapat memotivasi diri mereka sendiri. Pemimpin perlu memberikan alasan kepada pekerja untuk percaya pada diri mereka sendiri dan organisasi tempat mereka bekerja. Semua organisasi dibangun di atas landasan pengikut yang termotivasi untuk melayani organisasi. Motivasi dapat dipastikan mempengaruhi kinerja, walaupun bukan satusatunya faktor yang membentuk kinerja. Hal tersebut dapat dijelaskan dan model hubungan antara motivasi dengan kinerja. Masukan individual dan
MotivasiKerja RimanK.Harefa24

konteks pekerjaan merupakan dua faktor kunci yang memengaruhi motivasi. Pekerja mempunyai kemampuan, pengetahuan kerja, disposisi dan sifat, emosi, suasana hati, keyakinan, dan nilai-nilai pada pekerjaan. Konteks pekerjaan mencakup Iingkungan flsik, penyelesaian tugas, pendekatan organisasi pada rekognisi dan penghargaan, kecukupan dukungan

pengawasan dan coaching, serta budaya organisasi. Kedua faktor tersebut saling mempengaruhi, termasuk pula pada proses motivasi, membangkitkan, mengarahkan, dan meneruskan. Pekerja akan Iebih termotivasi apabila mereka percaya bahwa kinerja mereka akan dikenal dan dihargai. Perilaku termotivasi secara langsung dipengaruhi oleh kemampuan dan pengetahuan/keterampilan kerja individu, motivasi, dan kombinasi yang memungkinkan dan membatasi faktor konteks pekerjaan.

DAFTAR PUSTAKA

MotivasiKerja RimanK.Harefa25

Asnawi Sahlan, Teori Motivasi. Jakarta: Studio Press, 2002. Greenberg Jerald dan Robert A. Baron, Behavior in Organization. New Jersey: Prentice Hall, 2003. Heller, Robert, Motivating People. London: Dorling Kindersley, 1998. Kreitner, Robert dan Angelo Kinicki, Organizational Behavior. McGraw-Hill Companies, Inc, 2001. New York:

Notoadmodjo Soekidjo, Pengembangan Sumber Daya Manusia. Jakarta: Rineke Cipta, 2009. Robbins, Stephen P., Organizational Behavior. New Jersey: Prentice Hall, Inc, 2003. Saydam Gouzali, Manajemen Sumber Daya Manusia: Suatu Pendekatan Mikro. Jakarta: Djambatan, 2005. Siagian Sondang P., Kiat Meningkatkan Produktivitas Kerja. Jakarta: Rineke Cipta, 2002. Siagian Sondang P., Filsafat Administrasi. Jakarta: PT. Bumi Aksara, 2008. Sedarmayanti, Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung: Mandar Maju, 2011. Wibowo, Manajemen Kinerja. Jakarta: Rajawali Pers, 2012.

MotivasiKerja RimanK.Harefa26