Motivasi Kerja-riman k. Harefa

PAPER I MOTIVASI KERJA MATA KULIAH : MSDM STRATEJIK DOSEN : Prof.Dr.Hj.SEDARMAYANTI, M.Pd., APU OLEH : : RIMAN K.HAREFA : 12.A2.

022 : ADMINISTRASI PUBLIK : MANAJEMEN SUMBER DAYA APARATUR (MSDA)

NAMA NPM JURUSAN PRODI

SEKOLAH TINGGI ILMU ADMINISTRASI LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA JAKARTA 2012

MOTIVASI KERJA
A. PENDAHULUAN Pada awalnya, motivasi seseorang untuk melakukan kegiatan muncul karena merasakan telah perlunya terpenuhi, untuk memenuhi akan kebutuhan. menurun. Apabila Kemudian

kebutuhannya

motivasinya

berkembang pemikiran bahwa motivasi juga diperlukan untuk mencapai tujuan tertentu. Namun apabila tujuan telah tercapai, biasanya motivasi juga menurun. OIeh karena itu, motivasi dapat dikembangkan apabila timbul kebutuhan maupun tujuan baru. Apabila pemenuhan kebutuhan merupakan kepentingan manusia, maka tujuan dapat menjadi kepentingan manusia maupun organisasi. Dengan demikian terdapat kepentingan bersama antara manusia sebagai pekerja dengan organisasi. Pekerja disatu sisi melakukan pekerjaan

mengharapkan kompensasi untuk pemenuhan kebutuhannya dan di sisi lainnya untuk mencapai tujuan pribadinya untuk mewujudkan prestasi kerjanya. Sedangkan kinerja organisasi diwujudkan oleh kumpulan kinerja dan semua pekerja untuk mencapai tujuan organisasi. Apabila pekerja mempunyai motivasi untuk mencapai

tujuan pribadinya, maka mereka harus meningkatkan kinerja. Meningkatnya kinerja pekerja akan meningkatkan pula kinerja organisasi. Dengan demikian, meningkatnya motivasi pekerja akan meningkatkan kinerja individu, kelompok, maupun organisasi. Untuk menginspirasi orang untuk bekerja, sebagal individu maupun kelompok dengan cara yang dapat menghasilkan hasil terbaik, kita perlu membuka kekuatan motivasional pribadi mereka sendiri. Seni untuk

memotivasi orang dimulai dengan mempelajari bagaimana memengaruhi perilaku individu. Apabila telah memahami, kita mungkin akan mendapatkan manfaat yang diinginkan baik organisasi maupun pekerjanya. B. Pengertian Motivasi Motif atau motivasi (Notoadmojo 2009) berasal dari kata Latin “moreve” yang berarti dorongan dari dalam diri manusia untuk bertindak atau berperilaku.
MotivasiKerja RimanK.Harefa1

Baron (2003) berpendapat bahwa motivasi merupakan serangkaian proses yang membangkitkan (arouse). Manajer perlu memahami proses psikologis ini apabila mereka ingin berhasil membina pekerja menuju pada penyelesaian sasaran organisasi. Motivasi mempunyai dimensi usaha terus menerus. memberi arah dan memelihara tingkah laku. dan menjaga (maintain) perilaku manusia menuju pada pencapaian tujuan. Menurut Saydam (2005) pengertian motivasi adalah semua kekuatan yang ada dalam diri seseorang yang memberi daya. 2001). mengarahkan (direct). dan usaha terus-menerus (persistence) individu menuju pencapaian tujuan.Pengertian motivasi tidak terlepas dari kata kebutuhan atau “needs” atau “want”. Motivasi juga berkepentingan dengan pilihan yang MotivasiKerja RimanK.Harefa2 . Individu yang termotivasi akan menjalankan tugas cukup lama untuk mencapai tujuan mereka. kecuali usaha dilakukan dalam arah yang menguntungkan organisasi. arah (direction). Di pekerjaan kita perlu memengaruhi bawahan untuk menyelaraskan motivasinya dengan kebutuhan organisasi. Sementara itu. Intensitas menunjukkan seberapa keras seseorang berusaha. Sedangkan Stephen P. Motivasi merupakan proses psikologis yang membangkitkan dan mengarahkan penilaku pada pencapaian tujuan atau goal-directed behavior (Robert Kreitner dan Angelo Kinicki. Karenanya harus dipertimbangkan kualitas usaha maupun intensitasnya. Tetapi intensitas tinggi tidak mungkin mengarah pada hasil kinerja yang baik. Jerald Greenberg dan Robert A. Motivasi merupakan ukuran berapa lama seseorang dapat menjaga usaha mereka. Kebutuhan adalah suatu “potensi” dalam diri manusia yang perlu ditanggapi atau di respons. tetapi sekarang semakin dipahami bahwa setiap orang termotivasi oleh beberapa kekuatan yang berbeda. Di antaranya adalah Robert Heller (1998) yang menyatakan bahwa motivasi adalah keinginan untuk bertindak. Ada pendapat bahwa motivasi harus diinjeksi dari luar. Terdapat banyak pengertian tentang motivasi. Robbins (2003) menyatakan motivasi sebagai proses yang menyebabkan intensitas (intensity). Membangkitkan berkaitan dengan dorongan atan energi di belakang tindakan.

Pergerakan (motivating) dapat juga didefinisikan sebagai keseluruhan proses pemberian dorongan bekerja kepada para bawahan sedemikian rupa sehingga mereka mau bekerja dengan ikhlas demi tercapainya tujuan organisasi dengan efisien dan ekonomis (Siagian Sondang P. Steers). Motivasi (sedarmayanti : 2011) adalah: 1. Dari pendapat-pendapat tersebut di atas dapat disimpulkan bahwa motivasi merupakan dorongan terhadap serangkaian proses perilaku manusia pada MotivasiKerja RimanK. Tujuan organisasi adalah upaya yang seharusnya. Sedangkan Sedarmayanti (2011:233) berpendapat bahwa motivasi merupakan kesediaan mengeluarkan tingkat upaya tinggi ke arah tujuan organisasi yang dikondisikan oleh kemampuan upaya itu untuk memenuhi kebutuhan individual. Unsur upaya merupakan intesitas. Kebutuhan sesuatu keadaan internal yang menyebabkan hasil tertentu tampak menarik. 1968. diarahkan dan dipertahankan selama berjalannya waktu (Porter & Lawler. Proses dengan mana perilaku dibangkitkan. Dari batasan yang telah diutarakan secara sederhana dapat dikatakan bahwa motivasi merupakan timbulnya perilaku yang mengarah pada tujuan tertentu dengan penuh komitmen sampai tercapai tujuan dimaksud.:2008). 3. Vroom 1964). Kekuatan kecenderungan seorang individu melibatkan diri dalam kegiatan yang berarahkan sasaran dalam pekerjaan sebagaimana halnya kepuasan. “A motive tends to decrease in strength if it is either satisfied or blocked from satisfaction” (Motiv cenderung menurun kekuatannya apabila terpenuhi atau terhambat pemenuhannya) (Paul Hersey dan Kenneth Blanchard 1982:18). 4. Bila seseorang termotivasi.Terry) 2.Harefa3 . tetapi lebih merupakan perasaan sedia/rela bekerja untuk mencapai tujuan pekerjaan (Richard M. Keinginan yang terdapat pada seorang individu yang merangsangnya melakukan tindakan (George R.dilakukan orang dan arah perilaku mereka. Sedang perilaku menjaga atau memelihara berapa lama orang akan terus berusaha untuk mencapai tujuan. ia akan mencoba kuat.

Kebutuhan Kebutuhan dari strata yang paling rendah sampai yang paling tinggi sebagai berikut: 1. orang akan bekerja baik dan positif. Sedangkan pengertian motivasi kerja adalah dorongan terhadap serangkaian proses perilaku manusia pada pencapaian tujuan kerja. Sedangkan elemen yang terkandung dalam motivasi meliputi unsur membangkitkan. Manajer perlu berhati-hati dalam menentukan apa yang menjadi perangsang atau kekuatan motivasional. Safety and security needs (kebutuhan keamanan dan rasa aman): yaitu kebutuhan MotivasiKerja RimanK. mengarahkan. Beberapa teori motivasi bekerja dengan asumsi bahwa dengan memberi kesempatan dan perangsang yang tepat. Inspirasi lebih lanjut diberikan kepada bawahan yang penuh motivasi dengan mempercayai mereka untuk bekerja berdasarkan insiatifnya sendiri dan mendorong mereka menerima tanggung jawab seluruh pekerjaan. organisasi cepat bergerak dan pola “command and control” (perintah dan kendali) menjadi “advice and consent” (nasihat dan persetujuan). Perubahan sifat ini dimulai ketika employers atau pemberi kerja mengenal bahwa menghargai pekerjaan baik adalah lebih efektif daripada memberikan hukuman untuk pekerjaan buruk. Untuk bawahan yang demotivasi perlu ditemukan apa yang dapat memotivasi mereka dan menjalankan apa pun yang dapat membantu mereka. Physiological needs (kebutuhan fisiologis): yaitu kebutuhan akan makan. menjaga. Kebutuhan ini merupakan kebutuhan dasar (basic needs) untuk mempertahankan hidup. minum.pencapaian tujuan. menunjukkan intensitas. Untuk melepaskan potensi pekerja. Motivasi bersifat jangka panjang. Individu yang penuh motivasi sangat penting untuk memasok organisasi dengan inisiatif baru yang sangat penting dalam dunia yang penuh kompetisi. bersifat terus-menerus dan adanya tujuan. dan bebas dan sakit.Harefa4 akan kebebasan dan ancaman dan terjaminnya keselamatan. 2. . sebagai cara memotivasi. tempat tinggal.

malas. mencapai potensialnya. maka kebutuhan berikutnya menjadi dominan. interaksi dan cinta. Karyawan secara inheren (tertanam dalam dininya) tidak menyukai kerja dan bilamana dimungkinkan. antara lain: rasa lapar.3. antara lain: keselamatan dan perlindungan terhadap kerugian fisik dan emosional. Dalam setiap manusia terdapat lima tingkat kebutuhan: 1. mencakup: pertumbuhan. (empat pengandaian): a. dan faktor hormat. MotivasiKerja RimanK. mencakup faktor rasa hormat internal seperti: harga diri. Esteem needs (kebutuhan harga diri): yaitu kebutuhan akan harga diri dan penghargaan dari orang lain. afiliasi. 3. Eksternal seperti: status. 2. seks dan kebutuhan lain. Aktualisasi diri. Self actualization needs (kebutuhan aktualisasi diri): yaitu kebutuhan untuk kepuasan diri sendiri dengan memaksimalkan potensi. Fisiologis. Sosial mencakup: kasih sayang. Teori Motivasi Teori hierarki kebutuhan Abraham Maslow (Asnawi Sahlan :2002) . 4. akan mencoba menghindarinya. yaitu hirarki lima kebutuhan dengan tiap kebutuhan secara berurutan dipenuhi. otonomi dan prestasi. pengakuan dan perhatian. yaitu dorongan untuk menjadi apa yang ia mampu menjadi. Penghargaan.Harefa5 . rasa dimiliki. haus. perlindungan (pakaian dan perumahan). kemampuan dan keterampilan. Teori X: pengandaian bahwa karyawan itu negatif tidak menyukai kerja. diterima baik dan persahabatan. Teori X. tidak menyukai tanggungjawab dan harus dipaksa agar berprestasi. 4. Teori X dan Teori Y Dua pandangan berbeda mengenai manusia (Sedarmayanti : 2011): 1. dan pemenuhan diri. Keamanan. 5. 5. Social (belongingness) needs (kebutuhan sosial): yaitu kebutuhan akan teman.

diawasi atau diancam dengan hukuman untuk mencapai tujuan. Herzberg menemukan bahwa apabila serangkaian kondisi ekstrinsik tidak baik atau tidak ada. kreatif. motif dan kebutuhannya sangat bermanfaat untuk digunakan sebagai bahan analisis dalam rangka mengadakan pendekatan motivasi untuk memperagakan kepemimpinan. ada serangkaian kondisi intrinsik. berusaha bertanggungjawab. dan dapat menjalankan pengarahan diri. c. Rata-rata orang dapat belajar untuk menerima baik. 2. (empat pengandaian): a. c. b. bahkan mengusahakan tanggung jawab. Herzberg memandang bahwa hakikat manusia. Karyawan dapat memandang kerja sebagai sama wajarnya seperti istirahat atau bermain. Hasil penelitian Herzberg menemukan dua kesimpulan pokok: Pertama. d. ada serangkaian kondisi ekstrinsik. d. Dalam teori X dan Y. Karena karyawan tidak menyukai kerja. Karyawan akan menghindari tanggung jawab dan mencari pengarahan formal bilamana dimungkinkan. Pada dasarnya manusia itu positif. Kedua. maka akan mengakibatkan karyawan merasa tidak puas MotivasiKerja RimanK. job content. Teori Y: pengandaian bahwa karyawan menyukai kerja. Orang akan menjalankan pengarahan diri dan pengawasan diri jika mereka janji terlibat pada sasaran. Kemampuan untuk mengambil keputusan inovatif (pembaharuan) tersebar meluas dalam populasi dan tidak perlu merupakan milik dan mereka yang berada dalam posisi manajemen. keadaan pekerjaan yang menyebabkan rasa tidak puas bagi karyawan apabila kondisi ini tidak baik atau tidak ada. kondisi ini apabila terdapat dalam pekerjaan akan menimbulkan kepuasan kerja karyawan dan akan menggerakkan tingkat motivasi kerja karyawan dan akan menggerakkan tingkat motivasi yang kuat yang pada gilirannya akan meningkatkan prestasi karyawan.b.Harefa6 . mereka harus dipaksa. Kebanyakan karyawan menaruh keamanan di atas semua faktor lain yang dikaitkan dengan kerja dan akan memperagakan ambisi sedikit saja.

3. sementara faktor ekstrinsik dikaitkan dengan ketidakpuasan (Sedarmayanti : 2011). Status. 3. 2. 5. Teori ERG Pada teori ERG (Sedarmayanti : 2011) terdapat 3 kelompok kebutuhan teras: eksistensi. Kebijakan dan manajemen organsiasi yang dapat memberi kepuasan kepada karyawan. Pekerjaan menantang. Pertumbuhan dan perkembangan. Kondisi kerja. Peningkatan tanggung jawab. 4. 2.terhadap lingkungan kerja. Sekuriti adalah jaminan yang dapat memberikan ketenangan karyawan. Disebut faktor higiene atau iklim baik karena faktor ini mencerminkan lingkungan yang dapat memberi kepuasan dan disebut faktor pemeliharaan. Faktor yang termasuk kategori faktor kesehatan/pemeliharaan meliputi: 1. karena iklim baik harus terus dipelihara agar tidak menimbulkan rasa tidak puas. baik faktor higiene dan juga disebut faktor pemeliharaan. keterhubungan dan pertumbuhan. Teori Kebutuhan Mc Clelland MotivasiKerja RimanK. 6. Faktor ini disebut faktor iklim. Pengakuan. Faktor yang termasuk kategori faktor motivator meliputi: 1. Supervisi yang memuaskan. termasuk kondisi ruangan. 5. kedudukan dalam organisasi yang sesuai dengan potensi karyawan yang bersangkutan.Harefa7 . Mereka mengeluh dan apabila kondisi ini demikian memburuk akan berakibat mereka tidak tahan bekerja pada organisasi tersebut. 4. Hubungan antar pribadi. Teori Motivasi Higiene Teori motivasi higiene menurut Frederick Herzberg adalah faktor intrinsik dihubungkan dengan kepuasan kerja. Penghasilan yang mencukupi. Perasaan berprestasi. 7.

Achievement (kebutuhan akan prestasi): dorongan untuk mengungguli berprestasi sehubungan dengan seperangkat standar. Teori Keadilan 1. Individu membandingkan masukan dan keluaran pekerjaan mereka dengan masukan/keluaran orang lain. Teori keadilan mengenali bahwa individu tidak hanya peduli akan jumlah mutlak ganjaran untuk upaya mereka. Affiliation (kebutuhan akan pertalian): hasrat untuk hubungan antar pribadi yang ramah dan karib (Mc Clelland) Teori Evaluasi Kognitif Membagi ganjaran ekstrinsik untuk perilaku yang sebelumnya secara intrinsik telah diberi hadiah cenderung mengurangi tingkat motivasi keseluruhan (Sedarmayanti : 2011). 3. 3. keadilan yang dipersepsikan dan proses yang digunakan untuk menentukan distribusi dan ganjaran. MotivasiKerja RimanK. Teori Penentuan Tujuan Tujuan khusus dan sulit menghantar ke kinerja lebih tinggi menurut Gene Broadwater (Sedarmayanti : 2011). Power (kebutuhan akan kekuasaan): kebutuhan untuk membuat orangorang lain berprilaku dalam suatu cara yang orang-orang itu (tanpa dipaksa) tidak akan berprilaku demikian. 2. tetapi juga akan hubungan jumlah ini dengan apa yang diterima orang lain. Secara historis. kemudian berespons untuk menghapuskan setiap ketidakadilan.Harefa8 .Teori Kebutuhan berfokus pada tiga kebutuhan (Siagian: 2002): 1. 2. bergulat untuk sukses. teori keadilan bertokus pada keadilan yang dipersepsikan dan banyaknya dan alokasi dan ganjaran di antara individu. Teori Penguatan Suatu lawan pendapat terhadap teori penentuan tujuan adalah teori penguatan yang menyatakan bahwa perilaku merupakan fungsi dan konsekuensinya (Sedarmayanti : 2011). Tetapi keadilan juga harus mempertimbangkan keadilan prosedural.

3. Hubungan kinerja-ganjaran: derajat sejauh mana individu meyakini bahwa berkinerja pada tingkat tertentu akan mendorong tercapainya keluaran yang diinginkan.Harefa9 . 1. 2. Satu faktor yang menentukan kesediaan para MotivasiKerja RimanK. Harapan usaha kinerja: merujuk pada keyakinan karyawan bahwa bekerja lebih keras akan menghasilkan kinerja. Hubungan ganjaran-tujuan pribadi: derajat sejauh mana ganjaran organisasional memenuhi tujuan/kebutuhan pribadi seseorang individu dan daya tarik ganjaran potensial untuk individu. Teori ini menyatakan bahwa individu mendasarkan keputusan tentang perilaku pada harapan mereka. Hubungan kinerja penghargaan mempertimbangkan harapan individu bahwa kinerja yang tinggi benar-benar akan menghasilkan penghargaan. Apabila orang tidak percaya bahwa bekerja lebih keras menghasilkan kinerja. Dalam teori ini. 2. kuatnya kecenderungan bertindak dalam cara tertentu bengantung pada kekuatan pengharapan bahwa tindakan akan dikuti keluaran tertentu dan pada daya tarik dan keluaran tersebut bagi individu. bahwa satu perilaku atau perilaku pengganti lainnya cenderung menimbulkan hasil yang dibutuhkan atau diinginkan. Hubungan upaya-kinerja: probabilitas yang dipersepsikan oleh individu yang mengeluarkan sejumlah upaya tertentu akan medorong kinerja. memfokuskan pada tiga hubungan: 1.Teori pengharapan membantu menjelaskan mengapa banyak kanyawan tidak termotivasi pada pekerjaan mereka dan semata-mata melakukan yang minimum untuk menyelamatkan diri. usaha mereka mungkin berkurang. 3. Hubungan kinerja penghargaan mengindikasikan bagaimana kinerja efektif yang instrumental atau penting membuahkan hasil yang diinginkan. Nilai penghargaan merujuk pada seberapa bernilainya penghargaan bagi karyawan.Teori Harapan Teori harapan dikemukakan oleh Victor Vroom (Sedarmayanti : 2011).

Sebagai motivators adalah (a) achievement (prestasi). Pikiran mereka dipengaruhi oleh pengalaman mereka dan akan membentuk cara bagaimana berperilaku terhadap semua orang yang dijumpai. (d) responsibility (tanggung jawab). maka kita akan sangat termotivasi dan karier kita akan mendapat keuntungan dan keberhasilan. Menilai Sikap Adalah penting bagi manajer untuk memahami sikap mereka terhadap bawahannya. semakin banyak individual dapat merasakan kepuasan atas kemajuan. memberi perhatian terutama pada ambisi pribadi dan organisasi. Kekuatan yang mendorong manajer secara kuat memengaruhi perilaku motivasional. Apabila kita mengutamakan pekerjaan. Pada gilirannya. tetapi juga tentang membangun tim yang kreatif dan efIsien yang akan berhasil. Karena itu penting untuk memahami asumsi dan prioritas. Inilah yang harus dilakukan manajer untuk memelihara tenaga kerja yang puas.karyawan untuk mengerahkan usahanya adalah tingkat sampai mana mereka menilai penghangaan yang diberikan oleh organisasi. Tetapi keberhasilan bukan hanya sekadar mencapai sasaran tugas. Beberapa cara perlu dilakukan untuk dapat membangun motivasi (Wibowo 2012) yaitu: 1. Untuk itu. C. dan (d) advancement (kemajuan). Seberapa banyak orang menikmati prestasi tergantung pada pengakuannya.Harefa10 . (b) recognition (pengakuan). Membangun Motivasi Teknik memotivasi harus dapat memastikan bahwa lingkungan di mana mereka bekerja memenuhi sejumlah kebutuhan manusia yang penting. (c) job interest (minat pada pekerjaan). Motivators adalah yang sebenarnya mendorong orang untuk mendapatkan kebutuhannya. kemampuan untuk mencapai terletak pada mempunyai pekerjaan yang menyenangkan. sehingga dapat memotivasi orang lain dengan efektif. gaya „share and collaborate‟ mungkin lebih efektif dari pada metode „command and control‟ yang lebih bersifat otoriter. Manajer perlu memastikan bahwa bawahannya mengetahui peran dan arti MotivasiKerja RimanK. bahkan meskipun kita tidak berada di tempat.

Harefa11 . Menurut Wibowo (2012) seorang manajer yang baik mempunyai karakteristik (a) mempunyai komitmen untuk bekerja. Diskusi dapat dilakukan secara formal maupun informal. dengan menggunakan manajemen kolaborasi. Kepemimpinan hanya satu bagian untuk menjadi manajer. Menjadi Manajer yang Baik Manajer sering mengikuti kursus-kursus mempelajari kepemimpinan. manajer perlu memperbaiki order and control atau perintah dan pengendalian. tidak perlu menjadi good managers (manajer yang baik). (d) loyal pada teman sekerja. Manajer harus menunjukkan kompetensi pada setiap kesempatan. 2. Di samping itu. jurnalisme internal. dan telepon. papan pengumuman.penting mereka. Manajemen yang motivasional mendorong dan membina diskusi tentang keterlibatan dan kontribusi bawahan lebih lanjut. internal marketing. karena tanpa informasi dirasakan sebagal ketidakpastian yang pada gilirannya membuat demotivasi. Informasi menyangkut apa yang ingin diberitahukan manajer maupun apa yang ingin mereka ketahui. Sistem manajemen terbuka memfasilitasi pertukaran informasi dan pandangan di antara anggota tim. pertemuan. Bawahan perlu dijaga agar selalu mendapat informasi. sedangkan kemampuan lainnya sama pentingnya (Robert Heller. (c) mempercayai orang. dan manajer sukses memerlukan keterampilan kepemimpinan. Perlu dibuka kesempatan untuk menyampaikan pendapat berbeda yang sering menghasilkan konsensus. 1998). dan (e) menghindari „politik kantor‟. MotivasiKerja RimanK. sehingga bawahan yakin atas kemampuan pemimpinnya. Memperbaiki Komunikasi Komunikasi antara manajer dengan bawahan dilakukan dengan menyediakan informasi secara akurat dan detail secepat mungkin. Beberapa alat komunikasi dapat dipergunakan seperti elektronik. memungkinkan manajer dan bawahan bekerja bersama secara efektif. (b) melakukan kolaborasi dengan bawahan. tetapi good leaders (pemimpin yang baik). 3.

Harefa12 . dan terkesan tidak terburu-buru. dapat dihubungi. maka akan cepat menjadi demotivasi. Tetapi untuk memotivasi secara efektif diperlukan „budaya tidak menyalahkan‟. Berkomunikasi dan berpikir sangat penting untuk manajemen motivasional. Untuk memotivasi. tetapi juga bagi organisasi. Dalam memberikan dukungan perlu MotivasiKerja RimanK. tidak akan menciptakan keberhasilan jangka panjang. Untuk memotivasi anggota tim perlu melibatkan mereka yang akan terkena pengaruh dan keputusan manajer. Pelajaran dan kegagalan adalah sangat berharga. Mengambil sikap konstruktif dan simpatik pada kegagalan akan memotivasi dan mendorong bawahan. 4. Manajer harus dapat menyediakan waktu untuk melakukan komunikasi dengan menegur bawahan. Apabila bawahan meyakini bahwa manajer menghalangi jalur kariernya. Menghukum kegagalan atau memotivasi berdasar ketakutan. yang harus diberikan manajer kepada bawahan dan sebaliknya diharapkan dan mereka. Adalah penting mengawasi dan mendukung bawahan. Melibatkan pekerja pada tahap awal akan mendorong semua anggota tim merasa bahwa mereka dapat membuat perbedaan. manajer perlu terlihat oleh bawahan. Menciptakan Budaya Tidak Menyalahkan Setiap orang yang mempunyai tanggung jawab harus dapat menerima kegagalan. namun perlu dipastikan tidak merusak motivasi di tempat pekerjaan. 5. Yang paling penting adalah bahwa manajer tidak boleh terlibat dalam politik kantor. tidak hanya bagi individu yang terlibat.Apabila manajer tidak sependapat perlu dijelaskan alasannya. Kesalahan harus dikenal. Memenangkan Kerja Sama Komponen dasar dan Iingkungan motivasional adalah kerja sama. dan kemudian menggunakannya untuk memperbaiki kesempatan keberhasilan dimasa yang akan datang. Mereka harus mengonsentrasikan diri pada mengomunikasikan secara jelas maksud pesan yang disampaikan dan tidak memberi kesempatan deviasi dan perilaku. Sebagian pekerjaan manajer adalah memperkuat karier mereka sehingga harus menekankan pentingnya menjaga orang yang sangat baik.

misi. Tindakan Memotivasi Motivasi datang dari dalam diri manusia. Memberikan insentif yang murah atau mudah adalah cara yang sederhana dan penting untuk memenangkan dan memelihara kerja sama. selama kita mendukungnya. karenanya pemimpin organisasi perlu menciptakan kondisi dimana pekerja dapat memotivasi diri mereka sendiri. 2005). Motivasi serangkaian merupakan tindakan proses yang dapat aktif yang didorong dalam oleh tiga dikelompokkan kelompok (John Baldoni. Pemimpin perlu memberikan alasan kepada pekerja untuk percaya pada diri mereka sendiri dan organisasi tempat mereka bekerja. MotivasiKerja RimanK. Semua bawahan perlu diberi dorongan untuk mencapainya dengan menetapkan target tinggi tetapi realistik. Semakin banyak kita mengharapkan orang. 6. Exemplify Motivasi dimulai dengan memberi contoh yang baik.Harefa13 .diingat bahwa kita tidak boleh memberikan janji yang tidak mungkin kita berikan. D. yaltu: 1. Pemimpin yang mengharapkan untuk memotivasi harus mencerminkan visi. a. Hal tersebut dapat dilakukan dengan cara menyampaikan pengakuan di depan publik. dan memberi tantangan dengan tepat (Wibowo 2012). Mendorong Inisiatif Tanda yang pasti untuk motivasi tinggi adalah banyaknya inisiatif. memberi penghargaan tertulis. adalah apa yang dilakukan pemimpin ketika mereka memberikan contoh. Kemampuan mengambil inisiatif tergantung pada pemberdayaan dan lingkungan yang mengenal kontribusi. semakin banyak mereka memberi. dan melalui pertemuan yang meningkatkan moral. melakukan komunikasi dengan jelas. Semua organisasi dibangun di atas landasan pengikut yang termotivasi untuk melayani organisasi. Energize (memberi daya). Untuk itu orang perlu diberi kesempatan menggunakan inisiatifnya sendiri apabila mungkin.

coaching. adalah apa yang dilakukan pemimpin untuk mendukung proses motivasi melalui pemberdayaan. b. Pemimpin yang mengharapkan untuk memotivasi harus mengomunikasikan visi. dan pengakuan (Wibowo 2012). MotivasiKerja RimanK. Pelepasan dan energi kolektif hanya dapat terjadi apabila pemimpin membantu orang bertanggung jawab dan mendapat kewenangan untuk bertindak. tetapi mereka juga perlu tahu bahwa pemimpinnya menyimak. 2. tetapi juga mencerminkan suara setiap orarig dalam organisasi. a. c. dan tindak lanjut untuk menunjukkan saling pengertian. Motivasi hanya dapat terjadi apabila terdapat komunikasi dua arah. misi. Bagian terberat dan merumuskan tantangan adalah karena perlu memfokus pada apa yang dapat dicapai dalam cara yang penuh daya dan menarik dengan menggunakan imajinasi dan kreativitas orang. Challenge Orang pada umumnya suka diberi tantangan. Orang perlu tahu apa yang dilakukan. Hal tersebut dilakukan dengan melepaskan bakat dan keterampilan individual orang lain sehingga mereka dapat mencapai hasil yang diharapkan. termasuk bagaimana pemimpin berbicara. menyimak. Komunikasi mencakup lebih dair sekadar suara pemimpin. Pemimpin yang membuka jalan pada kebutuhan tersebut dapat dengan kuat mencapai tujuan karena dihubungkan dengan pemenuhan harapan. Encourage (mendorong).Harefa14 . Empower Pemimpin segera belajar bahwa kekuatan mereka sebenarnya berasal dari orang lain.dan budaya organisasi yang mereka pimpin. Communicate Komunikasi merupakan masalah sentral untuk kepemimpinan. dan belajar. Apa yang mereka lakukan menyatakan lebih banyak tentang siapa mereka sebagai pemimpin daripada apa yang dikatakan.

Harefa15 . Adalah fundamental bagi kemanusiaan bahwa kita ingin orang mengenal apa yang kita lakukan dan bagaimana kita melakukannya. Tetapi pembedayaan bukan suatu alasan untuk membiarkan orang melakukan apa yang ingin mereka lakukan. Cara terbaik untuk memelihara hubungan tersebut adalah melalui sesi coaching tatap muka. Pemimpin yang mengenal bawahan mereka menunjukkan perhatian mereka atas bagaimana pekerjaan dilakukan. Pemberdayaan menjadi alat memotivasi yang kuat karena menempatkan orang mengawasi nasib mereka sendiri. Mereka juga mulai membangun dasar budaya pengakuan. Sacrifice MotivasiKerja RimanK. Coaching memberikan kesempatan kepada pemimpin mengetahui pekerja sebagai pribadi dan bagaimana mereka dapat membantu pekerja mencapai tujuan pribadi dan organisasi. adalah bagaimana pengorbanan pemimpin dan menciptakan yang pengalaman berdasarkan inspirasi mempersiapkan dasar bagi motivasi untuk dapat tumbuh dengan subur (Wibowo 2012). Sebagai dasar dan dukungan tersebut dapat ditemukan dalam hubungan antara manajer dan pekerja. a. 3. Coach Coach merupakan tanggung jawab pemimpin memberikan dukungan yang benar pada orang untuk melakukan pekerjaan mereka.Pemberdayaan adalah proses dengan mana orang memperkirakan tanggung jawab dan diberi kewenangan melakukan pekerjaannya. di samping untuk mendapatkan penghasilan. Exhort (mendesak). Recognize Perlunya untuk mendapatkan pengakuan adalah penting sekali. c. Pengakuan mungkin merupakan satu-satunya alasan paling kuat bahwa orang bekerja. b. Karena itu orang bertindak atas nama organisasi dan untuk organisasi. Pemberdayaan harus mendorong untuk tumbuh subur dalam kerangka tujuan organisasi. Coaching juga merupakan permulaan proses menciptakan pemimpin masa depan.

Ukuran pelayanan yang paling benar adalah pengorbanan. Apabila pekerja melihat pemimpinnya memperhatikan orang lain lebih dahulu dan melakukannya dengan menyingkirkan ambisinya. memberdayakan dengan penuh semangat. keyakinan. penyelesaian tugas. dan berkorban untuk orang lain. membangkitkan. Pekerja mempunyai kemampuan. Perilaku termotivasi secara langsung dipengaruhi oleh kemampuan MotivasiKerja RimanK. reguler. emosi. Kedua faktor tersebut saling mempengaruhi. pengetahuan kerja. suasana hati. kecukupan dukungan pengawasan dan coaching. Pengorbanan merupakan ukuran kepemimpinan karena dalam pengorbanan kita menemukan karakter dan keyakinan. Paling sering dikembangkan dengan mengikuti contoh pemimpin yang melakukan hal yang benar bagi orang. walaupun bukan satusatunya faktor yang membentuk kinerja. b. Inspire Motivasi dapat berkembang menjadi inspirasi. bentuknya menjadi inspirasi diri. E. Masukan individual dan konteks pekerjaan merupakan dua faktor kunci yang memengaruhi motivasi. maka mereka akan belajar mempercayai pemimpin mereka. termasuk pula pada proses motivasi. disposisi dan sifat. mengarahkan. serta budaya organisasi. Model Hubungan Motivasi dengan Kinerja Motivasi dapat dipastikan mempengaruhi kinerja. pendekatan organisasi pada rekognisi dan penghargaan. yang keduanya penting untuk menciptakan kondisi di mana motivasi dapat terjadi. Proses ini dipelihara dengan memerhatikan orang lain mencapai tujuan mereka. Karena motivasi berasal dan dalam. menempatkan kebutuhan orang lain di depan dari pada kebutuhan kita sendiri. Hal tersebut dapat dijelaskan dan model hubungan antara motivasi dengan kinerja. Pekerja akan Iebih termotivasi apabila mereka percaya bahwa kinerja mereka akan dikenal dan dihargai.Harefa16 meng-coach secara . dan meneruskan. dan nilai-nilai pada pekerjaan. sering berkomunikasi. Pengorbanan adalah merupakan bentuk komitmen kepada orang lain. Konteks pekerjaan mencakup Iingkungan flsik.

Manajer lebih dapat mengidentifikasi dan mengoreksi masalah kinerja apabila mereka mengenal bahwa kinerja yang buruk tidak semata-mata karena tidak cukupnya motivasi. safety. Menggambarkan perbedaan antara motivasi dengan kinerja mempunyai keuntungan. Teori motivasi berdasarkan hierarki kebutuhan dikemukakan Abraham Maslow yang menyatakan bahwa kebutuhan manusia berjenjang dan physiological. social.dan pengetahuan/keterampilan kerja individu.Harefa17 . Kinerja pada gilirannya dipengaruhi oleh perilaku termotivasi. Kepedulian akan hal ini dapat memperkuat hubungan interpersonal yang Iebih baik di tempat pekerjaan. Motivasi adalah penting. Sebaliknya. Implikasi dan teori Maslow menunjukkan bahwa kebutuhan yang terpuaskan dapat kehilangan potensi motivasional. tetapi bukan kontributor cukup pada pencapaian kinerja. dan self-actualization. Needs (Kebutuhan) Kebutuhan menunjukkan adanya kekurangan fisoIogis atau psikologis yang menimbulkan perilaku (Wibowo 2012). 4. dan kombinasi yang memungkinkan dan membatasi faktor konteks pekerjaan. dan perilaku termotivasi yang tepat. Teori Motivasi Terkait dengan Kinerja Robert Kreitner dan Angelo Kinicki (2003) membahas bahwa motivasi dapat diperoleh melalui: 1. akan sulit meneruskan proyek bilamana kita bekerja dengan baban baku buruk atau peralatan rusak. Perilaku adalah berbeda daripada kinerja. 3. motivasi. Dari pembahasan diatas dapat diperoleh empat kesimpulan: 1. motivasi. perilaku termotivasi mungkin ditingkatkan apabila manajer memberi pekerja cukup sumber daya untuk melakukan pekerjaan dan memberikan coaching secara efektif. Perilaku dipengaruhi lebih banyak daripada motivasi. 2. F. Karenanya manajer MotivasiKerja RimanK. Sebagai contoh. Kesimpulan ini menunjukkan bahwa masalah kinerja tergantung pada kombinasi masukan individu. esteem. faktor konteks pekerjaan. Motivasi adalah berbeda dengan perilaku.

disarankan memotivasi pekerja dengan memecah program atau pelaksanaan. organisasi dapat menjalankan program dukungan dan pemotongan upah untuk membantu pekerja mengatasi perasaan. Selanjutnya. yaitu the need for achievement (kebutuhan untuk berprestasi). dan kepentingan finansial. Job Design (Desain Pekerjaan) Menurut Wibowo (2012) pengertian job design adalah mengubah konten dan/atau proses pekerjaan spesifik untuk meningkatkan kepuasan kerja dan kinerja. dan job enrichment (pengkayaan kerja). 2. Dalam menghadapi downsizing atau pemberhentian yang menyebabkan stres dan ketidakamanan kerja. dan the need for power (kebutuhan akan kekuasaan).job rotation (rotasi kerja). Sebagai MotivasiKerja RimanK. untuk penempatan yang lebih baik. Selain itu. tujuan menantang harus disertai dengan lingkungan kerja yang lebih mempunyai otonomi dan pemberdayaan pekerja menggunakan karakteristik high-achievers. Orang dengan kebutuhan berprestasi tinggi lebih tertarik pada perusahaan yang mempunyai lingkungan di mana pembayaran diberikan berdasarkan kinerja. yang pada gilirannya mempengaruhi kinerja. dimaksudkan untuk memuaskan kebutuhan yang baru muncul atau tidak terpenuhi. afiliasi. Akhirnya. manajer harus menciptakan tugas atau tujuan menantang karena kebutuhan akan prestasi berhubungan secara positif dengan komitmen pada tujuan. job enlargement (perluasan kerja) . Sedangkan teori kebutuhan McClelland menunjukkan adanya tiga kebutuhan. emosi. the need for affiliation (kebutuhan akan afillasi).Harefa18 . Scientific management dikembangkan Frederick Taylor dengan menggunakan time and task study untuk mempertimbangkan cara yang paling efisien dan aman untuk melakukan pekerjaan. ImpIikasi yang perlu diperhatikan manajer adalah memberikan pelatihan yang dapat meningkatkan motivasi berprestasi mereka. dan kekuasaan dapat dipertimbangkan dalam proses seleksi. kebutuhan akan prestasi. Metode yang dipergunakan untuk desain kerja adalah scientific management (manajemen saintifik).

dan tidak konsisten dengan kecenderungan memberdayakan pekerja dan tim kerja. cross training MotivasiKerja RimanK. Keuntungan lain dari job rotation adalah meningkatnya fleksibilitas pekerja dan mempermudah penyusunan jadwal karena pekerja diberi cross training untuk melakukan pekerjaan berbeda. manajer berkeyakinan dapat menstimulasi minat dan motivasi. dan kualitas produksi. Pendukung dan job enlargement menyatakan bahwa dapat memperbaiki kepuasan pekerja. motivasi. Sebagai konsekuensi positifnya. Di sisi lain.konsekuensinya pekerjaan menjadi spesialisasi dan terstandar. penelitian menunjukkan bahwa job enlargement tidak mempunyai dampak positif signifikan dan berakhir pada kinerja. Rekomendasinya adalah menggunakan job enlargement sebagai bagian dari pendekatan yang lebih luas yang menggunakan teknik multiple job design. tingkat stres tinggi. kesehatan mental buruk. pekerja dilatih dan diberi kesempatan mengerjakan dua atau Iebih pekerjaan berbeda atas dasar rotasi. Sayangnya. Teknik ini menjadi awal pengembangan teknologi assembly line. sambil memberi pekerja perspektif organisasi yang lebih luas. Job rotation merupakan memindahkan pekerja dari satu pekerjaan spesialisasi ke lainnya (Wibowo 2012). Konsekuensi negatif ini memperkuat jalan pada pengembangan job design lainnya. Merancang pekerjaan dengan manajemen saintifik mengandung konsekuensi positif maupun negatif.Harefa19 . dan rendahnya perasaan penyelesaian dan pertumbuhan pribadi. Banyak pendapat yang mengatakan hal ini sebagal horizontally loading the job. Job enlargement berkaitan dengan membuat lebih banyak variasi dalam pekerjaan dengan mengombinasikan tugas terspesialisasi dengan tingkat kesulitan berimbang (Wibowo 2012). pekerjaan yang disederhanakan dan berulang membuat ketidakpuasan kerja. Prinsip manajemen saintifik tidak mengaplikasikan professional knowledge workers. Dari pada hanya mengerjakan satu pekerjaan. efIsiensi dan produktivitas pekerja meningkat. Pada gilirannya. Dengan melakukan rotasi dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain.

Job enrichment adalah membangun prestasi. Orang yang relatif puas dengan satu aspek pekerjaannya dan tidak puas dengan satu atau lebih aspek lainnya. pelibatan kerja. Motivators merupakan karakteristik pekerjaan dihubungkan dengan kepuasan kerja. Sedang hygiene factors merupakan karakteristik pekerjaan dihubungkan dengan ketidakpuasan kerja. Daripada memberi pekerja tambahan tugas dengan kesulitan sama (horizotal loading). menstimulasi pekerjaan. vertical loading memberi pekerja tanggung jawab lebih banyak. discrepancies (ketidaksesuaian). Sedangkan konsekuensi kepuasan kerja ditunjukkan oleh korelasinya dengan motivasi. tanggung jawab dan kemajuan dalam pekerjaan. Definisi ini mengandung pengertian bahwa kepuasan kerja bukanlah konsep kesatuan. Job enrichment merupakan aplikasi praktis dan teori motivator-hygiene Frederick Herzberg tentang kepuasan kerja. Karena terdapat hubungan dinamis antara motivasi dengan kepuasan kerja. yaitu need fullfilment (pemenuhan kebutuhan). organizational citizenship behavior. komitmen organisasional. ketidakhadiran. Penyebab dan konsekuensi kepuasan kerja dibahas lebih mendalam pada pembahasan bab kepuasan kerja. pergantian. maka perlu dipahami penyebab kepuasan kerja dan konsekuensi dan kepuasan kerja. MotivasiKerja RimanK.memerlukan pekerja belajar keterampilan baru yang dapat membantu mereka meningkatkan mobilitas. value attainment (pencapaian nilai). perasaan stres. Karakteristik ini disatukan ke dalam pekerjaan melalui vertical loading. 3. dan kinerja. Satisfaction (Kepuasan) Motivasi kerja individual berhubungan dengan kepuasan kerja. equity (keadilan). Terdapat lima model utama kepuasan kerja yang menunjukkan penyebab kepuasan kerja. dan dispositional/genetic components (komponen watak/genetik).Harefa20 . rekognisi. Kepuasan kerja adalah respons bersifat mempengaruhi terhadap berbagai segi pekerjaan seseorang.

(5) Pekerja lebih mungkin menerima dan mendukung perubahan apabila mereka percaya diimplementasikan secara jujur dan menghasilkan manfaat yang adil. Outcomes ini bervariasi sangat luas. (6) Manajer dapat meningkatkan kerja sama dan teamwork di antara anggota kelompok dengan memperlakukan mereka secara jujur. tunjangan tambahan. persepsi keadilan setiap pekerja harus diperhitungkan.4. pengalaman. Pada gilirannya. dan usaha. (3) Manajer mendapatkan manfaat dengan memberikan kesempatan kepada pekerja berpartisipasi dalam membuat keputusan tentang manfaat pekerjaan penting. Sebagai inputs adalah pekerja. atau hubungan memberi dan menerima (Wibowo 2012). Untuk keyakinan dapat bahwa mempertimbangkan meningkatkan manajemen memperlakukan pekerja secara jujur. untuk mana mereka mengharapkan hasil. (4) Pekerja harus diberi peluang mempertimbangkan keputusan yang memengaruhi kesejahteraan keputusan mereka. Bagaimanapun kejujuran berpikir manajer tentang kebijakan organisasi. dan rekognisi. prosedur. keterampilan. Orang merespons secara negatif ketika mereka merasakan ketidakadilan organisasional dan interpersonal. dan sistem reward. termasuk pendidikan. (2) Menekankan perlunya bagi manajer memberikan perhatian pada persepsi pekerja tentang apa yang jujur dan adil.Harefa21 . Equity (Keadilan) Equity theory adalah model motivasi yang menjelaskan bagaimana orang mengejar kejujuran dan keadilan dalam pertukaran sosial. Di sisi outcomes dan pertukaran. Kim sangat termotivasi untuk memperbaiki situasi ketika gagasan kita tentang kejujuran dan keadilan dilukai. Terdapat beberapa pelajaran yang dapat diperoleh dari Equity theory (Wibowo 2012) yaitu: (1) Teori keadilan memberikan pelajaran kepada manajer tentang bagaimana keyakinan dan sikap mempengaruhi kinerja. (7) MotivasiKerja RimanK. organisasi mengusahakan pembayaran. tergantung pada organisasi dan tingkatannya. Komponen utama terkait dalam pertukaran antara employee-employer adalah inputs dan outcomes. persepsi perlakuan jujur meningkatkan kepuasan kerja dan komitmen organisasi dan membantu mengurangi ketidakhadiran dan pergantian.

(8) Manajer perlu memberi perhatian pada iklim organisasi untuk keadilan. stres kerja dan diberhentikan akan menjadi valence negatif bagi banyak individu. Sebaliknya. Victor Vroom (Wibowo 2012) mengemukakan adanya tiga konsep kunci. Sedangkan valence menunjukkan nilai positif atau negatif yang ditempatkan orang pada hasil. 5. Dalam expectancy theory. (3) memastikan bahwa pekerja dapat mencapai tingkat kinerja yang ditargetkan. dan valence. Valence mencerminkan preferensi pribadi kita. Expectancy adalah merupakan keyakinan individu bahwa tingkat usaha tertentu akan diikuti oleh tingkat kinerja tertentu. expectancy theory dapat dipergunakan untuk memprediksi perilaku dalam situasi di mana pilihan antara dua alternatif atau lebih harus dilakukan. Iklim organisasi untuk keadilan secara signifikan memengaruhi kepuasan kerja. (4) menghubungkan hasil yang diharapkan pada tingkat kinerja yang ditargetkan. persepsi memegang peran sentral karena menekankan kemampuan kognitif untuk mengantisipasi kemungkinan konsekuensi perilaku. atau survai sikap. instrumentality. Biasanya. Kebanyakan pekerja mempunyai valence positif atas penerimaan tambahan uang atau rekognisi. Expectation (Harapan) Expectancy theory berpandangan bahwa orang berperilaku termotivasi dengan cara yang menghasilkan manfaat yang dihargai (Wibowo 2012). (5) memastikan bahwa perubahan dalam hasil cukup besar MotivasiKerja RimanK. yaitu expectancy. interview. Implikasi expectancy theory bagi manajer (Wibowo 2012) adalah (1) mempertimbangkan nilai hasil pekerja.Harefa22 . Instrumentality merupakan keyakinan orang bahwa hasil tertentu adalah tergantung pada tingkat kinerja spesifik. (2) mengidentifikasi kinerja baik sehingga perilaku yang sesuai dapat diberi penghargaan.Memperlakukan pekerja secara tidak adil dapat mengarah pada proses pengadilan dan biaya sidang yang mahal. Manajer dapat berusaha mengikuti implikasi praktis ini dengan monitoring persepsi terhadap keadilan melalui percakapan informal. Pekerja menolak keadilan di pekerjaan lebih mungkin mengarah pada arbitrasi atau pengadilan.

mereka juga memotivasi kita untuk bertindak. monitoring. (2) Goals regulate effort. dan mengakomodasi perbedaan individual dengan membangun fleksibilitas ke dalam program motivasi (Robert Kreitner ana Angelo Kinicki. dan memelihara harapan. 2001:251). Ketekunan merupakan usaha yang dikeluarkan pada MotivasiKerja RimanK. Ia mengusulkan bahwa bonus didasarkan pada penyelesaian standar output. dan (6) memonitor ketidakadilan dalam sistem penghargaan. 6. Tidak hanya tujuan membuat kita mengerti secara selektif. Goal Setting (Penetapan Tujuan) Tujuan adalah apa yang diusahakan untuk dicapai individu. Menurut Locke. Dampak motivasional dan tujuan kinerja dan reward plan telah dikenal sejak lama. Antara lain dikemukakan Frederick Taylor yang secara ilmiah menciptakan berapa banyak pekerjaan dengan kualitas tertentu seorang individu harus ditugaskan setiap hari. instrumentalitas. Tingkat usaha dikeluarkan secara proporsional dengan kesulitan tujuan. goal setting mempunyai empat mekanisme motivasional.Harefa23 . penetapan tujuan. merupakan objek atau tujuan dan suatu tindakan (Wibowo 2012). Sedangkan implikasi bagi organisasi (Wibowo 2012) adalah (1) menghargai orang untuk kinerja yang diharapkan dan tidak membuat keputusan pengupahan sebagai rahasia. suatu sistem manajemen yang menghubungkan partisipasi dalam pengambilan keputusan. (3) Goals increase persistence.untuk memotivasi usaha besar. (4) memberi penghargaan pada manajer atas penciptaan. dan umpan balik. Deadline penyelesaian proyek memaksa kita menyelesaikannya. Kemudian goal setting berkembang menjadi management by objectives. (3) mengikat beberapa penghargaan pada penyelesaian kelompok untuk membangun teamwork dan mendorong kerja sama. (5) memonitor motivasi pekerja melalui wawancara atau kuesioner tanpa nama. Tujuan yang secara pribadi bermakna cenderung memfokus pada satu perhatian pada apa yang relevan dan penting. yaitu (1) Goals direct attention. (2) merancang pekerjaan menantang. dan hasil yang mengarah pada usaha besar dan pencapaian tujuan.

Semua organisasi dibangun di atas landasan pengikut yang termotivasi untuk melayani organisasi. 2001). Namun apabila tujuan telah tercapai.tugas selama perpanjangan periode waktu. Memperbaiki Komunikasi 4. Menciptakan Budaya Tidak Menyalahkan 5. biasanya motivasi juga menurun. Beberapa cara perlu dilakukan untuk dapat membangun motivasi yaitu: 1. Tujuan dapat membantu karena tujuan mendorong orang mengembangkan strategi dan rencana aksi yang memungkinkan mencapai tujuan mereka (Robert Kreitner and Angelo Kinicki. OIeh karena itu. Teknik memotivasi harus dapat memastikan bahwa lingkungan di mana mereka bekerja memenuhi sejumlah kebutuhan manusia yang penting. Orang yang tekun cenderung melihat hambatan sebagai tantangan yang harus diatasi daripada sebagai alasan untuk gagal. Mendorong Inisiatif Motivasi datang dari dalam diri manusia. Memenangkan Kerja Sama 6. Menjadi Manajer yang Baik 3. Masukan individual dan MotivasiKerja RimanK. Pengertian motivasi kerja adalah dorongan terhadap serangkaian proses perilaku manusia pada pencapaian tujuan kerja. Apabila pemenuhan kebutuhan merupakan kepentingan manusia. motivasi dapat dikembangkan apabila timbul kebutuhan maupun tujuan baru.Harefa24 . Hal tersebut dapat dijelaskan dan model hubungan antara motivasi dengan kinerja. karenanya pemimpin organisasi perlu menciptakan kondisi dimana pekerja dapat memotivasi diri mereka sendiri. Motivasi dapat dipastikan mempengaruhi kinerja. maka tujuan dapat menjadi kepentingan manusia maupun organisasi. Pemimpin perlu memberikan alasan kepada pekerja untuk percaya pada diri mereka sendiri dan organisasi tempat mereka bekerja. Menilai Sikap 2. G. (4) Goals foster strategies and action plans. KESIMPULAN Motivasi diperlukan untuk mencapai tujuan tertentu. walaupun bukan satusatunya faktor yang membentuk kinerja.

konteks pekerjaan merupakan dua faktor kunci yang memengaruhi motivasi. Pekerja akan Iebih termotivasi apabila mereka percaya bahwa kinerja mereka akan dikenal dan dihargai. suasana hati. Perilaku termotivasi secara langsung dipengaruhi oleh kemampuan dan pengetahuan/keterampilan kerja individu. dan meneruskan. mengarahkan. serta budaya organisasi. motivasi. DAFTAR PUSTAKA MotivasiKerja RimanK. membangkitkan. Konteks pekerjaan mencakup Iingkungan flsik. kecukupan dukungan pengawasan dan coaching. emosi. keyakinan. termasuk pula pada proses motivasi. pengetahuan kerja. Pekerja mempunyai kemampuan. dan kombinasi yang memungkinkan dan membatasi faktor konteks pekerjaan. pendekatan organisasi pada rekognisi dan penghargaan. dan nilai-nilai pada pekerjaan.Harefa25 . penyelesaian tugas. disposisi dan sifat. Kedua faktor tersebut saling mempengaruhi.

Harefa26 . Jakarta: Studio Press.. Bandung: Mandar Maju. 2003. 2001. Behavior in Organization.Asnawi Sahlan. Filsafat Administrasi. 2002. Siagian Sondang P.. Saydam Gouzali. New York: Notoadmodjo Soekidjo. Robert dan Angelo Kinicki. Jakarta: Djambatan. Inc. New Jersey: Prentice Hall. Organizational Behavior. Jakarta: Rajawali Pers. McGraw-Hill Companies. 2005.. 2009. Jakarta: PT. Baron. Stephen P. Inc. Kiat Meningkatkan Produktivitas Kerja. Pengembangan Sumber Daya Manusia. Robert. Greenberg Jerald dan Robert A. MotivasiKerja RimanK. Motivating People. Kreitner. New Jersey: Prentice Hall. Organizational Behavior. Jakarta: Rineke Cipta. 2012. Manajemen Sumber Daya Manusia: Suatu Pendekatan Mikro. 2011. Siagian Sondang P. Wibowo. Heller. Robbins. Teori Motivasi. Sedarmayanti. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia. London: Dorling Kindersley. 2003. Bumi Aksara. Jakarta: Rineke Cipta. Manajemen Kinerja. 2002. 1998.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful