PAPER I MOTIVASI KERJA MATA KULIAH : MSDM STRATEJIK DOSEN : Prof.Dr.Hj.SEDARMAYANTI, M.Pd., APU OLEH : : RIMAN K.HAREFA : 12.A2.

022 : ADMINISTRASI PUBLIK : MANAJEMEN SUMBER DAYA APARATUR (MSDA)

NAMA NPM JURUSAN PRODI

SEKOLAH TINGGI ILMU ADMINISTRASI LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA JAKARTA 2012

MOTIVASI KERJA
A. PENDAHULUAN Pada awalnya, motivasi seseorang untuk melakukan kegiatan muncul karena merasakan telah perlunya terpenuhi, untuk memenuhi akan kebutuhan. menurun. Apabila Kemudian

kebutuhannya

motivasinya

berkembang pemikiran bahwa motivasi juga diperlukan untuk mencapai tujuan tertentu. Namun apabila tujuan telah tercapai, biasanya motivasi juga menurun. OIeh karena itu, motivasi dapat dikembangkan apabila timbul kebutuhan maupun tujuan baru. Apabila pemenuhan kebutuhan merupakan kepentingan manusia, maka tujuan dapat menjadi kepentingan manusia maupun organisasi. Dengan demikian terdapat kepentingan bersama antara manusia sebagai pekerja dengan organisasi. Pekerja disatu sisi melakukan pekerjaan

mengharapkan kompensasi untuk pemenuhan kebutuhannya dan di sisi lainnya untuk mencapai tujuan pribadinya untuk mewujudkan prestasi kerjanya. Sedangkan kinerja organisasi diwujudkan oleh kumpulan kinerja dan semua pekerja untuk mencapai tujuan organisasi. Apabila pekerja mempunyai motivasi untuk mencapai

tujuan pribadinya, maka mereka harus meningkatkan kinerja. Meningkatnya kinerja pekerja akan meningkatkan pula kinerja organisasi. Dengan demikian, meningkatnya motivasi pekerja akan meningkatkan kinerja individu, kelompok, maupun organisasi. Untuk menginspirasi orang untuk bekerja, sebagal individu maupun kelompok dengan cara yang dapat menghasilkan hasil terbaik, kita perlu membuka kekuatan motivasional pribadi mereka sendiri. Seni untuk

memotivasi orang dimulai dengan mempelajari bagaimana memengaruhi perilaku individu. Apabila telah memahami, kita mungkin akan mendapatkan manfaat yang diinginkan baik organisasi maupun pekerjanya. B. Pengertian Motivasi Motif atau motivasi (Notoadmojo 2009) berasal dari kata Latin “moreve” yang berarti dorongan dari dalam diri manusia untuk bertindak atau berperilaku.
MotivasiKerja RimanK.Harefa1

Sementara itu. Motivasi juga berkepentingan dengan pilihan yang MotivasiKerja RimanK. Individu yang termotivasi akan menjalankan tugas cukup lama untuk mencapai tujuan mereka. Sedangkan Stephen P. Baron (2003) berpendapat bahwa motivasi merupakan serangkaian proses yang membangkitkan (arouse). Di antaranya adalah Robert Heller (1998) yang menyatakan bahwa motivasi adalah keinginan untuk bertindak. Membangkitkan berkaitan dengan dorongan atan energi di belakang tindakan. memberi arah dan memelihara tingkah laku. Motivasi merupakan ukuran berapa lama seseorang dapat menjaga usaha mereka. Motivasi mempunyai dimensi usaha terus menerus. Ada pendapat bahwa motivasi harus diinjeksi dari luar. Motivasi merupakan proses psikologis yang membangkitkan dan mengarahkan penilaku pada pencapaian tujuan atau goal-directed behavior (Robert Kreitner dan Angelo Kinicki.Pengertian motivasi tidak terlepas dari kata kebutuhan atau “needs” atau “want”. Tetapi intensitas tinggi tidak mungkin mengarah pada hasil kinerja yang baik. 2001). Di pekerjaan kita perlu memengaruhi bawahan untuk menyelaraskan motivasinya dengan kebutuhan organisasi. Karenanya harus dipertimbangkan kualitas usaha maupun intensitasnya. tetapi sekarang semakin dipahami bahwa setiap orang termotivasi oleh beberapa kekuatan yang berbeda. Robbins (2003) menyatakan motivasi sebagai proses yang menyebabkan intensitas (intensity). dan usaha terus-menerus (persistence) individu menuju pencapaian tujuan. Kebutuhan adalah suatu “potensi” dalam diri manusia yang perlu ditanggapi atau di respons. Jerald Greenberg dan Robert A. arah (direction). kecuali usaha dilakukan dalam arah yang menguntungkan organisasi. Menurut Saydam (2005) pengertian motivasi adalah semua kekuatan yang ada dalam diri seseorang yang memberi daya.Harefa2 . Intensitas menunjukkan seberapa keras seseorang berusaha. Terdapat banyak pengertian tentang motivasi. mengarahkan (direct). dan menjaga (maintain) perilaku manusia menuju pada pencapaian tujuan. Manajer perlu memahami proses psikologis ini apabila mereka ingin berhasil membina pekerja menuju pada penyelesaian sasaran organisasi.

Terry) 2. Sedang perilaku menjaga atau memelihara berapa lama orang akan terus berusaha untuk mencapai tujuan. Proses dengan mana perilaku dibangkitkan. Kebutuhan sesuatu keadaan internal yang menyebabkan hasil tertentu tampak menarik. “A motive tends to decrease in strength if it is either satisfied or blocked from satisfaction” (Motiv cenderung menurun kekuatannya apabila terpenuhi atau terhambat pemenuhannya) (Paul Hersey dan Kenneth Blanchard 1982:18). Kekuatan kecenderungan seorang individu melibatkan diri dalam kegiatan yang berarahkan sasaran dalam pekerjaan sebagaimana halnya kepuasan. 1968. Vroom 1964). Dari pendapat-pendapat tersebut di atas dapat disimpulkan bahwa motivasi merupakan dorongan terhadap serangkaian proses perilaku manusia pada MotivasiKerja RimanK. 4. Dari batasan yang telah diutarakan secara sederhana dapat dikatakan bahwa motivasi merupakan timbulnya perilaku yang mengarah pada tujuan tertentu dengan penuh komitmen sampai tercapai tujuan dimaksud. Motivasi (sedarmayanti : 2011) adalah: 1. Steers). diarahkan dan dipertahankan selama berjalannya waktu (Porter & Lawler.Harefa3 . Pergerakan (motivating) dapat juga didefinisikan sebagai keseluruhan proses pemberian dorongan bekerja kepada para bawahan sedemikian rupa sehingga mereka mau bekerja dengan ikhlas demi tercapainya tujuan organisasi dengan efisien dan ekonomis (Siagian Sondang P. Keinginan yang terdapat pada seorang individu yang merangsangnya melakukan tindakan (George R. 3. Unsur upaya merupakan intesitas. Sedangkan Sedarmayanti (2011:233) berpendapat bahwa motivasi merupakan kesediaan mengeluarkan tingkat upaya tinggi ke arah tujuan organisasi yang dikondisikan oleh kemampuan upaya itu untuk memenuhi kebutuhan individual.dilakukan orang dan arah perilaku mereka.:2008). ia akan mencoba kuat. Tujuan organisasi adalah upaya yang seharusnya. tetapi lebih merupakan perasaan sedia/rela bekerja untuk mencapai tujuan pekerjaan (Richard M. Bila seseorang termotivasi.

2. Perubahan sifat ini dimulai ketika employers atau pemberi kerja mengenal bahwa menghargai pekerjaan baik adalah lebih efektif daripada memberikan hukuman untuk pekerjaan buruk. Untuk bawahan yang demotivasi perlu ditemukan apa yang dapat memotivasi mereka dan menjalankan apa pun yang dapat membantu mereka. organisasi cepat bergerak dan pola “command and control” (perintah dan kendali) menjadi “advice and consent” (nasihat dan persetujuan). Individu yang penuh motivasi sangat penting untuk memasok organisasi dengan inisiatif baru yang sangat penting dalam dunia yang penuh kompetisi. Kebutuhan Kebutuhan dari strata yang paling rendah sampai yang paling tinggi sebagai berikut: 1. minum.Harefa4 akan kebebasan dan ancaman dan terjaminnya keselamatan. Inspirasi lebih lanjut diberikan kepada bawahan yang penuh motivasi dengan mempercayai mereka untuk bekerja berdasarkan insiatifnya sendiri dan mendorong mereka menerima tanggung jawab seluruh pekerjaan. menjaga. orang akan bekerja baik dan positif. . Beberapa teori motivasi bekerja dengan asumsi bahwa dengan memberi kesempatan dan perangsang yang tepat. Manajer perlu berhati-hati dalam menentukan apa yang menjadi perangsang atau kekuatan motivasional. dan bebas dan sakit. bersifat terus-menerus dan adanya tujuan. Kebutuhan ini merupakan kebutuhan dasar (basic needs) untuk mempertahankan hidup. tempat tinggal. Safety and security needs (kebutuhan keamanan dan rasa aman): yaitu kebutuhan MotivasiKerja RimanK. mengarahkan. Physiological needs (kebutuhan fisiologis): yaitu kebutuhan akan makan. menunjukkan intensitas. Sedangkan pengertian motivasi kerja adalah dorongan terhadap serangkaian proses perilaku manusia pada pencapaian tujuan kerja. Untuk melepaskan potensi pekerja. sebagai cara memotivasi. Sedangkan elemen yang terkandung dalam motivasi meliputi unsur membangkitkan. Motivasi bersifat jangka panjang.pencapaian tujuan.

Dalam setiap manusia terdapat lima tingkat kebutuhan: 1. pengakuan dan perhatian. 3. Self actualization needs (kebutuhan aktualisasi diri): yaitu kebutuhan untuk kepuasan diri sendiri dengan memaksimalkan potensi. (empat pengandaian): a. Fisiologis. akan mencoba menghindarinya. Teori X dan Teori Y Dua pandangan berbeda mengenai manusia (Sedarmayanti : 2011): 1. antara lain: rasa lapar. maka kebutuhan berikutnya menjadi dominan. seks dan kebutuhan lain. 4. yaitu hirarki lima kebutuhan dengan tiap kebutuhan secara berurutan dipenuhi. Teori X: pengandaian bahwa karyawan itu negatif tidak menyukai kerja. Teori X.3. 4. otonomi dan prestasi. mencakup faktor rasa hormat internal seperti: harga diri. mencapai potensialnya. mencakup: pertumbuhan. Eksternal seperti: status. yaitu dorongan untuk menjadi apa yang ia mampu menjadi. interaksi dan cinta. tidak menyukai tanggungjawab dan harus dipaksa agar berprestasi. antara lain: keselamatan dan perlindungan terhadap kerugian fisik dan emosional.Harefa5 . MotivasiKerja RimanK. Social (belongingness) needs (kebutuhan sosial): yaitu kebutuhan akan teman. Keamanan. Sosial mencakup: kasih sayang. dan faktor hormat. Esteem needs (kebutuhan harga diri): yaitu kebutuhan akan harga diri dan penghargaan dari orang lain. kemampuan dan keterampilan. rasa dimiliki. 5. Aktualisasi diri. perlindungan (pakaian dan perumahan). diterima baik dan persahabatan. 2. Penghargaan. malas. Karyawan secara inheren (tertanam dalam dininya) tidak menyukai kerja dan bilamana dimungkinkan. afiliasi. Teori Motivasi Teori hierarki kebutuhan Abraham Maslow (Asnawi Sahlan :2002) . haus. dan pemenuhan diri. 5.

diawasi atau diancam dengan hukuman untuk mencapai tujuan. kreatif. Dalam teori X dan Y.b. ada serangkaian kondisi intrinsik. Orang akan menjalankan pengarahan diri dan pengawasan diri jika mereka janji terlibat pada sasaran.Harefa6 . Karyawan akan menghindari tanggung jawab dan mencari pengarahan formal bilamana dimungkinkan. Teori Y: pengandaian bahwa karyawan menyukai kerja. Herzberg memandang bahwa hakikat manusia. c. Rata-rata orang dapat belajar untuk menerima baik. d. Kebanyakan karyawan menaruh keamanan di atas semua faktor lain yang dikaitkan dengan kerja dan akan memperagakan ambisi sedikit saja. Herzberg menemukan bahwa apabila serangkaian kondisi ekstrinsik tidak baik atau tidak ada. Pada dasarnya manusia itu positif. Hasil penelitian Herzberg menemukan dua kesimpulan pokok: Pertama. 2. berusaha bertanggungjawab. (empat pengandaian): a. d. bahkan mengusahakan tanggung jawab. Karena karyawan tidak menyukai kerja. kondisi ini apabila terdapat dalam pekerjaan akan menimbulkan kepuasan kerja karyawan dan akan menggerakkan tingkat motivasi kerja karyawan dan akan menggerakkan tingkat motivasi yang kuat yang pada gilirannya akan meningkatkan prestasi karyawan. job content. mereka harus dipaksa. Kemampuan untuk mengambil keputusan inovatif (pembaharuan) tersebar meluas dalam populasi dan tidak perlu merupakan milik dan mereka yang berada dalam posisi manajemen. Karyawan dapat memandang kerja sebagai sama wajarnya seperti istirahat atau bermain. dan dapat menjalankan pengarahan diri. motif dan kebutuhannya sangat bermanfaat untuk digunakan sebagai bahan analisis dalam rangka mengadakan pendekatan motivasi untuk memperagakan kepemimpinan. ada serangkaian kondisi ekstrinsik. maka akan mengakibatkan karyawan merasa tidak puas MotivasiKerja RimanK. Kedua. keadaan pekerjaan yang menyebabkan rasa tidak puas bagi karyawan apabila kondisi ini tidak baik atau tidak ada. c. b.

Penghasilan yang mencukupi. Hubungan antar pribadi.Harefa7 . Faktor yang termasuk kategori faktor motivator meliputi: 1. 4. 6. 3. 5. Peningkatan tanggung jawab. 3. Pengakuan. sementara faktor ekstrinsik dikaitkan dengan ketidakpuasan (Sedarmayanti : 2011). 2. Mereka mengeluh dan apabila kondisi ini demikian memburuk akan berakibat mereka tidak tahan bekerja pada organisasi tersebut. Perasaan berprestasi. termasuk kondisi ruangan. Disebut faktor higiene atau iklim baik karena faktor ini mencerminkan lingkungan yang dapat memberi kepuasan dan disebut faktor pemeliharaan. keterhubungan dan pertumbuhan. Kondisi kerja. Teori Kebutuhan Mc Clelland MotivasiKerja RimanK. Sekuriti adalah jaminan yang dapat memberikan ketenangan karyawan. kedudukan dalam organisasi yang sesuai dengan potensi karyawan yang bersangkutan. 5. Kebijakan dan manajemen organsiasi yang dapat memberi kepuasan kepada karyawan. Pertumbuhan dan perkembangan. Supervisi yang memuaskan. Teori ERG Pada teori ERG (Sedarmayanti : 2011) terdapat 3 kelompok kebutuhan teras: eksistensi. karena iklim baik harus terus dipelihara agar tidak menimbulkan rasa tidak puas. Pekerjaan menantang. Faktor yang termasuk kategori faktor kesehatan/pemeliharaan meliputi: 1. Faktor ini disebut faktor iklim. 2. 7.terhadap lingkungan kerja. Status. 4. baik faktor higiene dan juga disebut faktor pemeliharaan. Teori Motivasi Higiene Teori motivasi higiene menurut Frederick Herzberg adalah faktor intrinsik dihubungkan dengan kepuasan kerja.

Teori Penguatan Suatu lawan pendapat terhadap teori penentuan tujuan adalah teori penguatan yang menyatakan bahwa perilaku merupakan fungsi dan konsekuensinya (Sedarmayanti : 2011). kemudian berespons untuk menghapuskan setiap ketidakadilan. Teori keadilan mengenali bahwa individu tidak hanya peduli akan jumlah mutlak ganjaran untuk upaya mereka. Secara historis. tetapi juga akan hubungan jumlah ini dengan apa yang diterima orang lain. 3. keadilan yang dipersepsikan dan proses yang digunakan untuk menentukan distribusi dan ganjaran.Harefa8 . 2. bergulat untuk sukses. Individu membandingkan masukan dan keluaran pekerjaan mereka dengan masukan/keluaran orang lain. 3. teori keadilan bertokus pada keadilan yang dipersepsikan dan banyaknya dan alokasi dan ganjaran di antara individu. MotivasiKerja RimanK. Teori Penentuan Tujuan Tujuan khusus dan sulit menghantar ke kinerja lebih tinggi menurut Gene Broadwater (Sedarmayanti : 2011). Power (kebutuhan akan kekuasaan): kebutuhan untuk membuat orangorang lain berprilaku dalam suatu cara yang orang-orang itu (tanpa dipaksa) tidak akan berprilaku demikian.Teori Kebutuhan berfokus pada tiga kebutuhan (Siagian: 2002): 1. Achievement (kebutuhan akan prestasi): dorongan untuk mengungguli berprestasi sehubungan dengan seperangkat standar. Teori Keadilan 1. Tetapi keadilan juga harus mempertimbangkan keadilan prosedural. 2. Affiliation (kebutuhan akan pertalian): hasrat untuk hubungan antar pribadi yang ramah dan karib (Mc Clelland) Teori Evaluasi Kognitif Membagi ganjaran ekstrinsik untuk perilaku yang sebelumnya secara intrinsik telah diberi hadiah cenderung mengurangi tingkat motivasi keseluruhan (Sedarmayanti : 2011).

Teori Harapan Teori harapan dikemukakan oleh Victor Vroom (Sedarmayanti : 2011). Hubungan upaya-kinerja: probabilitas yang dipersepsikan oleh individu yang mengeluarkan sejumlah upaya tertentu akan medorong kinerja. bahwa satu perilaku atau perilaku pengganti lainnya cenderung menimbulkan hasil yang dibutuhkan atau diinginkan. memfokuskan pada tiga hubungan: 1. Dalam teori ini. Harapan usaha kinerja: merujuk pada keyakinan karyawan bahwa bekerja lebih keras akan menghasilkan kinerja. 3.Harefa9 . Hubungan ganjaran-tujuan pribadi: derajat sejauh mana ganjaran organisasional memenuhi tujuan/kebutuhan pribadi seseorang individu dan daya tarik ganjaran potensial untuk individu. usaha mereka mungkin berkurang. kuatnya kecenderungan bertindak dalam cara tertentu bengantung pada kekuatan pengharapan bahwa tindakan akan dikuti keluaran tertentu dan pada daya tarik dan keluaran tersebut bagi individu. Satu faktor yang menentukan kesediaan para MotivasiKerja RimanK. Hubungan kinerja penghargaan mengindikasikan bagaimana kinerja efektif yang instrumental atau penting membuahkan hasil yang diinginkan. Nilai penghargaan merujuk pada seberapa bernilainya penghargaan bagi karyawan. 2. 3. Apabila orang tidak percaya bahwa bekerja lebih keras menghasilkan kinerja. Hubungan kinerja-ganjaran: derajat sejauh mana individu meyakini bahwa berkinerja pada tingkat tertentu akan mendorong tercapainya keluaran yang diinginkan. 1.Teori pengharapan membantu menjelaskan mengapa banyak kanyawan tidak termotivasi pada pekerjaan mereka dan semata-mata melakukan yang minimum untuk menyelamatkan diri. Teori ini menyatakan bahwa individu mendasarkan keputusan tentang perilaku pada harapan mereka. Hubungan kinerja penghargaan mempertimbangkan harapan individu bahwa kinerja yang tinggi benar-benar akan menghasilkan penghargaan. 2.

Karena itu penting untuk memahami asumsi dan prioritas. Kekuatan yang mendorong manajer secara kuat memengaruhi perilaku motivasional. bahkan meskipun kita tidak berada di tempat. gaya „share and collaborate‟ mungkin lebih efektif dari pada metode „command and control‟ yang lebih bersifat otoriter. C. Untuk itu. Seberapa banyak orang menikmati prestasi tergantung pada pengakuannya. Manajer perlu memastikan bahwa bawahannya mengetahui peran dan arti MotivasiKerja RimanK. (d) responsibility (tanggung jawab). Pikiran mereka dipengaruhi oleh pengalaman mereka dan akan membentuk cara bagaimana berperilaku terhadap semua orang yang dijumpai. semakin banyak individual dapat merasakan kepuasan atas kemajuan.karyawan untuk mengerahkan usahanya adalah tingkat sampai mana mereka menilai penghangaan yang diberikan oleh organisasi. sehingga dapat memotivasi orang lain dengan efektif. Inilah yang harus dilakukan manajer untuk memelihara tenaga kerja yang puas. dan (d) advancement (kemajuan).Harefa10 . tetapi juga tentang membangun tim yang kreatif dan efIsien yang akan berhasil. Beberapa cara perlu dilakukan untuk dapat membangun motivasi (Wibowo 2012) yaitu: 1. (c) job interest (minat pada pekerjaan). Sebagai motivators adalah (a) achievement (prestasi). Tetapi keberhasilan bukan hanya sekadar mencapai sasaran tugas. maka kita akan sangat termotivasi dan karier kita akan mendapat keuntungan dan keberhasilan. kemampuan untuk mencapai terletak pada mempunyai pekerjaan yang menyenangkan. memberi perhatian terutama pada ambisi pribadi dan organisasi. Motivators adalah yang sebenarnya mendorong orang untuk mendapatkan kebutuhannya. Menilai Sikap Adalah penting bagi manajer untuk memahami sikap mereka terhadap bawahannya. (b) recognition (pengakuan). Pada gilirannya. Membangun Motivasi Teknik memotivasi harus dapat memastikan bahwa lingkungan di mana mereka bekerja memenuhi sejumlah kebutuhan manusia yang penting. Apabila kita mengutamakan pekerjaan.

Manajer harus menunjukkan kompetensi pada setiap kesempatan. Manajemen yang motivasional mendorong dan membina diskusi tentang keterlibatan dan kontribusi bawahan lebih lanjut. pertemuan. internal marketing. 2. Kepemimpinan hanya satu bagian untuk menjadi manajer. memungkinkan manajer dan bawahan bekerja bersama secara efektif. Bawahan perlu dijaga agar selalu mendapat informasi. tetapi good leaders (pemimpin yang baik). tidak perlu menjadi good managers (manajer yang baik). jurnalisme internal. Informasi menyangkut apa yang ingin diberitahukan manajer maupun apa yang ingin mereka ketahui. Di samping itu. Perlu dibuka kesempatan untuk menyampaikan pendapat berbeda yang sering menghasilkan konsensus. dan manajer sukses memerlukan keterampilan kepemimpinan. sehingga bawahan yakin atas kemampuan pemimpinnya. dan (e) menghindari „politik kantor‟.Harefa11 . sedangkan kemampuan lainnya sama pentingnya (Robert Heller. papan pengumuman. Diskusi dapat dilakukan secara formal maupun informal. (b) melakukan kolaborasi dengan bawahan. karena tanpa informasi dirasakan sebagal ketidakpastian yang pada gilirannya membuat demotivasi. Beberapa alat komunikasi dapat dipergunakan seperti elektronik. dengan menggunakan manajemen kolaborasi.penting mereka. (d) loyal pada teman sekerja. Memperbaiki Komunikasi Komunikasi antara manajer dengan bawahan dilakukan dengan menyediakan informasi secara akurat dan detail secepat mungkin. dan telepon. manajer perlu memperbaiki order and control atau perintah dan pengendalian. MotivasiKerja RimanK. Menjadi Manajer yang Baik Manajer sering mengikuti kursus-kursus mempelajari kepemimpinan. 3. 1998). Menurut Wibowo (2012) seorang manajer yang baik mempunyai karakteristik (a) mempunyai komitmen untuk bekerja. (c) mempercayai orang. Sistem manajemen terbuka memfasilitasi pertukaran informasi dan pandangan di antara anggota tim.

Melibatkan pekerja pada tahap awal akan mendorong semua anggota tim merasa bahwa mereka dapat membuat perbedaan. Untuk memotivasi anggota tim perlu melibatkan mereka yang akan terkena pengaruh dan keputusan manajer. Adalah penting mengawasi dan mendukung bawahan. Mereka harus mengonsentrasikan diri pada mengomunikasikan secara jelas maksud pesan yang disampaikan dan tidak memberi kesempatan deviasi dan perilaku. dapat dihubungi. yang harus diberikan manajer kepada bawahan dan sebaliknya diharapkan dan mereka. Menciptakan Budaya Tidak Menyalahkan Setiap orang yang mempunyai tanggung jawab harus dapat menerima kegagalan. Manajer harus dapat menyediakan waktu untuk melakukan komunikasi dengan menegur bawahan. Kesalahan harus dikenal. tidak akan menciptakan keberhasilan jangka panjang. 4. dan terkesan tidak terburu-buru. maka akan cepat menjadi demotivasi. Dalam memberikan dukungan perlu MotivasiKerja RimanK. Mengambil sikap konstruktif dan simpatik pada kegagalan akan memotivasi dan mendorong bawahan. tetapi juga bagi organisasi. Tetapi untuk memotivasi secara efektif diperlukan „budaya tidak menyalahkan‟. Menghukum kegagalan atau memotivasi berdasar ketakutan. Yang paling penting adalah bahwa manajer tidak boleh terlibat dalam politik kantor. Memenangkan Kerja Sama Komponen dasar dan Iingkungan motivasional adalah kerja sama.Harefa12 . Apabila bawahan meyakini bahwa manajer menghalangi jalur kariernya. Untuk memotivasi. manajer perlu terlihat oleh bawahan. 5.Apabila manajer tidak sependapat perlu dijelaskan alasannya. Pelajaran dan kegagalan adalah sangat berharga. Sebagian pekerjaan manajer adalah memperkuat karier mereka sehingga harus menekankan pentingnya menjaga orang yang sangat baik. Berkomunikasi dan berpikir sangat penting untuk manajemen motivasional. dan kemudian menggunakannya untuk memperbaiki kesempatan keberhasilan dimasa yang akan datang. namun perlu dipastikan tidak merusak motivasi di tempat pekerjaan. tidak hanya bagi individu yang terlibat.

yaltu: 1.Harefa13 . Hal tersebut dapat dilakukan dengan cara menyampaikan pengakuan di depan publik. Tindakan Memotivasi Motivasi datang dari dalam diri manusia. dan melalui pertemuan yang meningkatkan moral. selama kita mendukungnya. melakukan komunikasi dengan jelas. a. Semua bawahan perlu diberi dorongan untuk mencapainya dengan menetapkan target tinggi tetapi realistik. dan memberi tantangan dengan tepat (Wibowo 2012). Memberikan insentif yang murah atau mudah adalah cara yang sederhana dan penting untuk memenangkan dan memelihara kerja sama. Motivasi serangkaian merupakan tindakan proses yang dapat aktif yang didorong dalam oleh tiga dikelompokkan kelompok (John Baldoni. Energize (memberi daya). Pemimpin perlu memberikan alasan kepada pekerja untuk percaya pada diri mereka sendiri dan organisasi tempat mereka bekerja. 2005). Pemimpin yang mengharapkan untuk memotivasi harus mencerminkan visi. Exemplify Motivasi dimulai dengan memberi contoh yang baik. adalah apa yang dilakukan pemimpin ketika mereka memberikan contoh. 6.diingat bahwa kita tidak boleh memberikan janji yang tidak mungkin kita berikan. misi. Kemampuan mengambil inisiatif tergantung pada pemberdayaan dan lingkungan yang mengenal kontribusi. D. memberi penghargaan tertulis. Semua organisasi dibangun di atas landasan pengikut yang termotivasi untuk melayani organisasi. semakin banyak mereka memberi. MotivasiKerja RimanK. Mendorong Inisiatif Tanda yang pasti untuk motivasi tinggi adalah banyaknya inisiatif. karenanya pemimpin organisasi perlu menciptakan kondisi dimana pekerja dapat memotivasi diri mereka sendiri. Untuk itu orang perlu diberi kesempatan menggunakan inisiatifnya sendiri apabila mungkin. Semakin banyak kita mengharapkan orang.

Communicate Komunikasi merupakan masalah sentral untuk kepemimpinan.Harefa14 . coaching. c. Pelepasan dan energi kolektif hanya dapat terjadi apabila pemimpin membantu orang bertanggung jawab dan mendapat kewenangan untuk bertindak. Hal tersebut dilakukan dengan melepaskan bakat dan keterampilan individual orang lain sehingga mereka dapat mencapai hasil yang diharapkan. 2. Pemimpin yang membuka jalan pada kebutuhan tersebut dapat dengan kuat mencapai tujuan karena dihubungkan dengan pemenuhan harapan. dan tindak lanjut untuk menunjukkan saling pengertian. Orang perlu tahu apa yang dilakukan. misi. Challenge Orang pada umumnya suka diberi tantangan. Komunikasi mencakup lebih dair sekadar suara pemimpin. dan pengakuan (Wibowo 2012). Bagian terberat dan merumuskan tantangan adalah karena perlu memfokus pada apa yang dapat dicapai dalam cara yang penuh daya dan menarik dengan menggunakan imajinasi dan kreativitas orang. Encourage (mendorong). Motivasi hanya dapat terjadi apabila terdapat komunikasi dua arah. tetapi mereka juga perlu tahu bahwa pemimpinnya menyimak.dan budaya organisasi yang mereka pimpin. tetapi juga mencerminkan suara setiap orarig dalam organisasi. MotivasiKerja RimanK. a. Empower Pemimpin segera belajar bahwa kekuatan mereka sebenarnya berasal dari orang lain. termasuk bagaimana pemimpin berbicara. Apa yang mereka lakukan menyatakan lebih banyak tentang siapa mereka sebagai pemimpin daripada apa yang dikatakan. dan belajar. Pemimpin yang mengharapkan untuk memotivasi harus mengomunikasikan visi. b. menyimak. adalah apa yang dilakukan pemimpin untuk mendukung proses motivasi melalui pemberdayaan.

Tetapi pembedayaan bukan suatu alasan untuk membiarkan orang melakukan apa yang ingin mereka lakukan. Coaching memberikan kesempatan kepada pemimpin mengetahui pekerja sebagai pribadi dan bagaimana mereka dapat membantu pekerja mencapai tujuan pribadi dan organisasi. Adalah fundamental bagi kemanusiaan bahwa kita ingin orang mengenal apa yang kita lakukan dan bagaimana kita melakukannya. b. Sacrifice MotivasiKerja RimanK. Coaching juga merupakan permulaan proses menciptakan pemimpin masa depan. Mereka juga mulai membangun dasar budaya pengakuan. Recognize Perlunya untuk mendapatkan pengakuan adalah penting sekali. di samping untuk mendapatkan penghasilan. Pemberdayaan menjadi alat memotivasi yang kuat karena menempatkan orang mengawasi nasib mereka sendiri. Pengakuan mungkin merupakan satu-satunya alasan paling kuat bahwa orang bekerja. Pemberdayaan harus mendorong untuk tumbuh subur dalam kerangka tujuan organisasi.Harefa15 . Exhort (mendesak).Pemberdayaan adalah proses dengan mana orang memperkirakan tanggung jawab dan diberi kewenangan melakukan pekerjaannya. a. Sebagai dasar dan dukungan tersebut dapat ditemukan dalam hubungan antara manajer dan pekerja. Cara terbaik untuk memelihara hubungan tersebut adalah melalui sesi coaching tatap muka. Karena itu orang bertindak atas nama organisasi dan untuk organisasi. c. 3. Coach Coach merupakan tanggung jawab pemimpin memberikan dukungan yang benar pada orang untuk melakukan pekerjaan mereka. Pemimpin yang mengenal bawahan mereka menunjukkan perhatian mereka atas bagaimana pekerjaan dilakukan. adalah bagaimana pengorbanan pemimpin dan menciptakan yang pengalaman berdasarkan inspirasi mempersiapkan dasar bagi motivasi untuk dapat tumbuh dengan subur (Wibowo 2012).

Harefa16 meng-coach secara . Karena motivasi berasal dan dalam. menempatkan kebutuhan orang lain di depan dari pada kebutuhan kita sendiri. Pengorbanan merupakan ukuran kepemimpinan karena dalam pengorbanan kita menemukan karakter dan keyakinan. termasuk pula pada proses motivasi.Ukuran pelayanan yang paling benar adalah pengorbanan. pendekatan organisasi pada rekognisi dan penghargaan. yang keduanya penting untuk menciptakan kondisi di mana motivasi dapat terjadi. walaupun bukan satusatunya faktor yang membentuk kinerja. pengetahuan kerja. Apabila pekerja melihat pemimpinnya memperhatikan orang lain lebih dahulu dan melakukannya dengan menyingkirkan ambisinya. dan meneruskan. dan nilai-nilai pada pekerjaan. mengarahkan. suasana hati. Model Hubungan Motivasi dengan Kinerja Motivasi dapat dipastikan mempengaruhi kinerja. memberdayakan dengan penuh semangat. b. reguler. Perilaku termotivasi secara langsung dipengaruhi oleh kemampuan MotivasiKerja RimanK. Pekerja akan Iebih termotivasi apabila mereka percaya bahwa kinerja mereka akan dikenal dan dihargai. bentuknya menjadi inspirasi diri. E. Konteks pekerjaan mencakup Iingkungan flsik. Paling sering dikembangkan dengan mengikuti contoh pemimpin yang melakukan hal yang benar bagi orang. Kedua faktor tersebut saling mempengaruhi. Pengorbanan adalah merupakan bentuk komitmen kepada orang lain. emosi. serta budaya organisasi. disposisi dan sifat. maka mereka akan belajar mempercayai pemimpin mereka. penyelesaian tugas. keyakinan. membangkitkan. dan berkorban untuk orang lain. Hal tersebut dapat dijelaskan dan model hubungan antara motivasi dengan kinerja. Pekerja mempunyai kemampuan. Masukan individual dan konteks pekerjaan merupakan dua faktor kunci yang memengaruhi motivasi. sering berkomunikasi. Inspire Motivasi dapat berkembang menjadi inspirasi. kecukupan dukungan pengawasan dan coaching. Proses ini dipelihara dengan memerhatikan orang lain mencapai tujuan mereka.

4. perilaku termotivasi mungkin ditingkatkan apabila manajer memberi pekerja cukup sumber daya untuk melakukan pekerjaan dan memberikan coaching secara efektif. Needs (Kebutuhan) Kebutuhan menunjukkan adanya kekurangan fisoIogis atau psikologis yang menimbulkan perilaku (Wibowo 2012). safety. Manajer lebih dapat mengidentifikasi dan mengoreksi masalah kinerja apabila mereka mengenal bahwa kinerja yang buruk tidak semata-mata karena tidak cukupnya motivasi. faktor konteks pekerjaan. Sebagai contoh.dan pengetahuan/keterampilan kerja individu.Harefa17 . akan sulit meneruskan proyek bilamana kita bekerja dengan baban baku buruk atau peralatan rusak. Teori Motivasi Terkait dengan Kinerja Robert Kreitner dan Angelo Kinicki (2003) membahas bahwa motivasi dapat diperoleh melalui: 1. motivasi. Teori motivasi berdasarkan hierarki kebutuhan dikemukakan Abraham Maslow yang menyatakan bahwa kebutuhan manusia berjenjang dan physiological. F. Kepedulian akan hal ini dapat memperkuat hubungan interpersonal yang Iebih baik di tempat pekerjaan. Motivasi adalah berbeda dengan perilaku. Perilaku adalah berbeda daripada kinerja. Implikasi dan teori Maslow menunjukkan bahwa kebutuhan yang terpuaskan dapat kehilangan potensi motivasional. dan kombinasi yang memungkinkan dan membatasi faktor konteks pekerjaan. 2. Kinerja pada gilirannya dipengaruhi oleh perilaku termotivasi. Motivasi adalah penting. Perilaku dipengaruhi lebih banyak daripada motivasi. social. 3. motivasi. dan perilaku termotivasi yang tepat. tetapi bukan kontributor cukup pada pencapaian kinerja. esteem. Kesimpulan ini menunjukkan bahwa masalah kinerja tergantung pada kombinasi masukan individu. Dari pembahasan diatas dapat diperoleh empat kesimpulan: 1. Menggambarkan perbedaan antara motivasi dengan kinerja mempunyai keuntungan. Sebaliknya. Karenanya manajer MotivasiKerja RimanK. dan self-actualization.

dan job enrichment (pengkayaan kerja). Sebagai MotivasiKerja RimanK. Metode yang dipergunakan untuk desain kerja adalah scientific management (manajemen saintifik). Scientific management dikembangkan Frederick Taylor dengan menggunakan time and task study untuk mempertimbangkan cara yang paling efisien dan aman untuk melakukan pekerjaan. Akhirnya. organisasi dapat menjalankan program dukungan dan pemotongan upah untuk membantu pekerja mengatasi perasaan.job rotation (rotasi kerja). dan kekuasaan dapat dipertimbangkan dalam proses seleksi. dan the need for power (kebutuhan akan kekuasaan). Sedangkan teori kebutuhan McClelland menunjukkan adanya tiga kebutuhan. manajer harus menciptakan tugas atau tujuan menantang karena kebutuhan akan prestasi berhubungan secara positif dengan komitmen pada tujuan. emosi. afiliasi. dan kepentingan finansial. kebutuhan akan prestasi. Orang dengan kebutuhan berprestasi tinggi lebih tertarik pada perusahaan yang mempunyai lingkungan di mana pembayaran diberikan berdasarkan kinerja. Job Design (Desain Pekerjaan) Menurut Wibowo (2012) pengertian job design adalah mengubah konten dan/atau proses pekerjaan spesifik untuk meningkatkan kepuasan kerja dan kinerja. the need for affiliation (kebutuhan akan afillasi). untuk penempatan yang lebih baik. Dalam menghadapi downsizing atau pemberhentian yang menyebabkan stres dan ketidakamanan kerja. tujuan menantang harus disertai dengan lingkungan kerja yang lebih mempunyai otonomi dan pemberdayaan pekerja menggunakan karakteristik high-achievers. ImpIikasi yang perlu diperhatikan manajer adalah memberikan pelatihan yang dapat meningkatkan motivasi berprestasi mereka.disarankan memotivasi pekerja dengan memecah program atau pelaksanaan. dimaksudkan untuk memuaskan kebutuhan yang baru muncul atau tidak terpenuhi. yaitu the need for achievement (kebutuhan untuk berprestasi). job enlargement (perluasan kerja) . Selain itu. yang pada gilirannya mempengaruhi kinerja.Harefa18 . 2. Selanjutnya.

Konsekuensi negatif ini memperkuat jalan pada pengembangan job design lainnya. Prinsip manajemen saintifik tidak mengaplikasikan professional knowledge workers. dan tidak konsisten dengan kecenderungan memberdayakan pekerja dan tim kerja. pekerja dilatih dan diberi kesempatan mengerjakan dua atau Iebih pekerjaan berbeda atas dasar rotasi. manajer berkeyakinan dapat menstimulasi minat dan motivasi. Sebagai konsekuensi positifnya. penelitian menunjukkan bahwa job enlargement tidak mempunyai dampak positif signifikan dan berakhir pada kinerja. efIsiensi dan produktivitas pekerja meningkat. pekerjaan yang disederhanakan dan berulang membuat ketidakpuasan kerja. Teknik ini menjadi awal pengembangan teknologi assembly line. motivasi. Banyak pendapat yang mengatakan hal ini sebagal horizontally loading the job. Merancang pekerjaan dengan manajemen saintifik mengandung konsekuensi positif maupun negatif. Job enlargement berkaitan dengan membuat lebih banyak variasi dalam pekerjaan dengan mengombinasikan tugas terspesialisasi dengan tingkat kesulitan berimbang (Wibowo 2012). sambil memberi pekerja perspektif organisasi yang lebih luas. Job rotation merupakan memindahkan pekerja dari satu pekerjaan spesialisasi ke lainnya (Wibowo 2012). Dengan melakukan rotasi dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain. Pada gilirannya. kesehatan mental buruk. cross training MotivasiKerja RimanK. Sayangnya. Pendukung dan job enlargement menyatakan bahwa dapat memperbaiki kepuasan pekerja.konsekuensinya pekerjaan menjadi spesialisasi dan terstandar. Keuntungan lain dari job rotation adalah meningkatnya fleksibilitas pekerja dan mempermudah penyusunan jadwal karena pekerja diberi cross training untuk melakukan pekerjaan berbeda. Rekomendasinya adalah menggunakan job enlargement sebagai bagian dari pendekatan yang lebih luas yang menggunakan teknik multiple job design. Di sisi lain. Dari pada hanya mengerjakan satu pekerjaan.Harefa19 . dan kualitas produksi. tingkat stres tinggi. dan rendahnya perasaan penyelesaian dan pertumbuhan pribadi.

Job enrichment adalah membangun prestasi. perasaan stres. MotivasiKerja RimanK. Penyebab dan konsekuensi kepuasan kerja dibahas lebih mendalam pada pembahasan bab kepuasan kerja. dan dispositional/genetic components (komponen watak/genetik). Daripada memberi pekerja tambahan tugas dengan kesulitan sama (horizotal loading). Sedang hygiene factors merupakan karakteristik pekerjaan dihubungkan dengan ketidakpuasan kerja. discrepancies (ketidaksesuaian). dan kinerja. menstimulasi pekerjaan. tanggung jawab dan kemajuan dalam pekerjaan. value attainment (pencapaian nilai). Orang yang relatif puas dengan satu aspek pekerjaannya dan tidak puas dengan satu atau lebih aspek lainnya. Terdapat lima model utama kepuasan kerja yang menunjukkan penyebab kepuasan kerja. 3. komitmen organisasional. Sedangkan konsekuensi kepuasan kerja ditunjukkan oleh korelasinya dengan motivasi.Harefa20 . Karena terdapat hubungan dinamis antara motivasi dengan kepuasan kerja. organizational citizenship behavior. Satisfaction (Kepuasan) Motivasi kerja individual berhubungan dengan kepuasan kerja.memerlukan pekerja belajar keterampilan baru yang dapat membantu mereka meningkatkan mobilitas. vertical loading memberi pekerja tanggung jawab lebih banyak. Kepuasan kerja adalah respons bersifat mempengaruhi terhadap berbagai segi pekerjaan seseorang. pergantian. maka perlu dipahami penyebab kepuasan kerja dan konsekuensi dan kepuasan kerja. ketidakhadiran. Motivators merupakan karakteristik pekerjaan dihubungkan dengan kepuasan kerja. equity (keadilan). yaitu need fullfilment (pemenuhan kebutuhan). Definisi ini mengandung pengertian bahwa kepuasan kerja bukanlah konsep kesatuan. rekognisi. Job enrichment merupakan aplikasi praktis dan teori motivator-hygiene Frederick Herzberg tentang kepuasan kerja. Karakteristik ini disatukan ke dalam pekerjaan melalui vertical loading. pelibatan kerja.

Outcomes ini bervariasi sangat luas. (2) Menekankan perlunya bagi manajer memberikan perhatian pada persepsi pekerja tentang apa yang jujur dan adil. Kim sangat termotivasi untuk memperbaiki situasi ketika gagasan kita tentang kejujuran dan keadilan dilukai. atau hubungan memberi dan menerima (Wibowo 2012). (6) Manajer dapat meningkatkan kerja sama dan teamwork di antara anggota kelompok dengan memperlakukan mereka secara jujur.4. dan sistem reward. Sebagai inputs adalah pekerja. Komponen utama terkait dalam pertukaran antara employee-employer adalah inputs dan outcomes. tunjangan tambahan. persepsi keadilan setiap pekerja harus diperhitungkan. dan usaha. (7) MotivasiKerja RimanK. Bagaimanapun kejujuran berpikir manajer tentang kebijakan organisasi. organisasi mengusahakan pembayaran. (4) Pekerja harus diberi peluang mempertimbangkan keputusan yang memengaruhi kesejahteraan keputusan mereka. Pada gilirannya. (3) Manajer mendapatkan manfaat dengan memberikan kesempatan kepada pekerja berpartisipasi dalam membuat keputusan tentang manfaat pekerjaan penting. Di sisi outcomes dan pertukaran. Terdapat beberapa pelajaran yang dapat diperoleh dari Equity theory (Wibowo 2012) yaitu: (1) Teori keadilan memberikan pelajaran kepada manajer tentang bagaimana keyakinan dan sikap mempengaruhi kinerja. Equity (Keadilan) Equity theory adalah model motivasi yang menjelaskan bagaimana orang mengejar kejujuran dan keadilan dalam pertukaran sosial. Orang merespons secara negatif ketika mereka merasakan ketidakadilan organisasional dan interpersonal. pengalaman. keterampilan. persepsi perlakuan jujur meningkatkan kepuasan kerja dan komitmen organisasi dan membantu mengurangi ketidakhadiran dan pergantian.Harefa21 . untuk mana mereka mengharapkan hasil. (5) Pekerja lebih mungkin menerima dan mendukung perubahan apabila mereka percaya diimplementasikan secara jujur dan menghasilkan manfaat yang adil. termasuk pendidikan. tergantung pada organisasi dan tingkatannya. dan rekognisi. Untuk keyakinan dapat bahwa mempertimbangkan meningkatkan manajemen memperlakukan pekerja secara jujur. prosedur.

Kebanyakan pekerja mempunyai valence positif atas penerimaan tambahan uang atau rekognisi. expectancy theory dapat dipergunakan untuk memprediksi perilaku dalam situasi di mana pilihan antara dua alternatif atau lebih harus dilakukan. Sebaliknya. stres kerja dan diberhentikan akan menjadi valence negatif bagi banyak individu. Manajer dapat berusaha mengikuti implikasi praktis ini dengan monitoring persepsi terhadap keadilan melalui percakapan informal. Biasanya. Expectation (Harapan) Expectancy theory berpandangan bahwa orang berperilaku termotivasi dengan cara yang menghasilkan manfaat yang dihargai (Wibowo 2012). (3) memastikan bahwa pekerja dapat mencapai tingkat kinerja yang ditargetkan. Pekerja menolak keadilan di pekerjaan lebih mungkin mengarah pada arbitrasi atau pengadilan. (5) memastikan bahwa perubahan dalam hasil cukup besar MotivasiKerja RimanK. interview. Sedangkan valence menunjukkan nilai positif atau negatif yang ditempatkan orang pada hasil.Harefa22 . Expectancy adalah merupakan keyakinan individu bahwa tingkat usaha tertentu akan diikuti oleh tingkat kinerja tertentu. Instrumentality merupakan keyakinan orang bahwa hasil tertentu adalah tergantung pada tingkat kinerja spesifik. persepsi memegang peran sentral karena menekankan kemampuan kognitif untuk mengantisipasi kemungkinan konsekuensi perilaku. (4) menghubungkan hasil yang diharapkan pada tingkat kinerja yang ditargetkan. Dalam expectancy theory. (2) mengidentifikasi kinerja baik sehingga perilaku yang sesuai dapat diberi penghargaan. instrumentality. dan valence. atau survai sikap. (8) Manajer perlu memberi perhatian pada iklim organisasi untuk keadilan.Memperlakukan pekerja secara tidak adil dapat mengarah pada proses pengadilan dan biaya sidang yang mahal. Implikasi expectancy theory bagi manajer (Wibowo 2012) adalah (1) mempertimbangkan nilai hasil pekerja. Victor Vroom (Wibowo 2012) mengemukakan adanya tiga konsep kunci. 5. yaitu expectancy. Iklim organisasi untuk keadilan secara signifikan memengaruhi kepuasan kerja. Valence mencerminkan preferensi pribadi kita.

Tujuan yang secara pribadi bermakna cenderung memfokus pada satu perhatian pada apa yang relevan dan penting. (4) memberi penghargaan pada manajer atas penciptaan. Menurut Locke. suatu sistem manajemen yang menghubungkan partisipasi dalam pengambilan keputusan. Sedangkan implikasi bagi organisasi (Wibowo 2012) adalah (1) menghargai orang untuk kinerja yang diharapkan dan tidak membuat keputusan pengupahan sebagai rahasia. Tingkat usaha dikeluarkan secara proporsional dengan kesulitan tujuan.Harefa23 . dan memelihara harapan. Antara lain dikemukakan Frederick Taylor yang secara ilmiah menciptakan berapa banyak pekerjaan dengan kualitas tertentu seorang individu harus ditugaskan setiap hari. yaitu (1) Goals direct attention. Goal Setting (Penetapan Tujuan) Tujuan adalah apa yang diusahakan untuk dicapai individu. penetapan tujuan. Kemudian goal setting berkembang menjadi management by objectives. Ia mengusulkan bahwa bonus didasarkan pada penyelesaian standar output. dan (6) memonitor ketidakadilan dalam sistem penghargaan. dan mengakomodasi perbedaan individual dengan membangun fleksibilitas ke dalam program motivasi (Robert Kreitner ana Angelo Kinicki. mereka juga memotivasi kita untuk bertindak. Deadline penyelesaian proyek memaksa kita menyelesaikannya. merupakan objek atau tujuan dan suatu tindakan (Wibowo 2012). 2001:251). monitoring. 6. goal setting mempunyai empat mekanisme motivasional. (2) Goals regulate effort. (2) merancang pekerjaan menantang. Ketekunan merupakan usaha yang dikeluarkan pada MotivasiKerja RimanK. Dampak motivasional dan tujuan kinerja dan reward plan telah dikenal sejak lama. instrumentalitas. (5) memonitor motivasi pekerja melalui wawancara atau kuesioner tanpa nama. Tidak hanya tujuan membuat kita mengerti secara selektif. (3) Goals increase persistence. dan hasil yang mengarah pada usaha besar dan pencapaian tujuan. (3) mengikat beberapa penghargaan pada penyelesaian kelompok untuk membangun teamwork dan mendorong kerja sama.untuk memotivasi usaha besar. dan umpan balik.

Memperbaiki Komunikasi 4.tugas selama perpanjangan periode waktu. Mendorong Inisiatif Motivasi datang dari dalam diri manusia. Menilai Sikap 2.Harefa24 . motivasi dapat dikembangkan apabila timbul kebutuhan maupun tujuan baru. Apabila pemenuhan kebutuhan merupakan kepentingan manusia. OIeh karena itu. biasanya motivasi juga menurun. maka tujuan dapat menjadi kepentingan manusia maupun organisasi. Motivasi dapat dipastikan mempengaruhi kinerja. Beberapa cara perlu dilakukan untuk dapat membangun motivasi yaitu: 1. KESIMPULAN Motivasi diperlukan untuk mencapai tujuan tertentu. walaupun bukan satusatunya faktor yang membentuk kinerja. Pengertian motivasi kerja adalah dorongan terhadap serangkaian proses perilaku manusia pada pencapaian tujuan kerja. Tujuan dapat membantu karena tujuan mendorong orang mengembangkan strategi dan rencana aksi yang memungkinkan mencapai tujuan mereka (Robert Kreitner and Angelo Kinicki. Hal tersebut dapat dijelaskan dan model hubungan antara motivasi dengan kinerja. karenanya pemimpin organisasi perlu menciptakan kondisi dimana pekerja dapat memotivasi diri mereka sendiri. 2001). G. Memenangkan Kerja Sama 6. Orang yang tekun cenderung melihat hambatan sebagai tantangan yang harus diatasi daripada sebagai alasan untuk gagal. Masukan individual dan MotivasiKerja RimanK. Namun apabila tujuan telah tercapai. (4) Goals foster strategies and action plans. Pemimpin perlu memberikan alasan kepada pekerja untuk percaya pada diri mereka sendiri dan organisasi tempat mereka bekerja. Menciptakan Budaya Tidak Menyalahkan 5. Semua organisasi dibangun di atas landasan pengikut yang termotivasi untuk melayani organisasi. Teknik memotivasi harus dapat memastikan bahwa lingkungan di mana mereka bekerja memenuhi sejumlah kebutuhan manusia yang penting. Menjadi Manajer yang Baik 3.

Harefa25 . Pekerja mempunyai kemampuan. membangkitkan. dan nilai-nilai pada pekerjaan. pendekatan organisasi pada rekognisi dan penghargaan. mengarahkan. kecukupan dukungan pengawasan dan coaching. Kedua faktor tersebut saling mempengaruhi. motivasi. Perilaku termotivasi secara langsung dipengaruhi oleh kemampuan dan pengetahuan/keterampilan kerja individu. DAFTAR PUSTAKA MotivasiKerja RimanK.konteks pekerjaan merupakan dua faktor kunci yang memengaruhi motivasi. Pekerja akan Iebih termotivasi apabila mereka percaya bahwa kinerja mereka akan dikenal dan dihargai. suasana hati. dan meneruskan. emosi. dan kombinasi yang memungkinkan dan membatasi faktor konteks pekerjaan. serta budaya organisasi. pengetahuan kerja. keyakinan. Konteks pekerjaan mencakup Iingkungan flsik. termasuk pula pada proses motivasi. penyelesaian tugas. disposisi dan sifat.

New York: Notoadmodjo Soekidjo. Bandung: Mandar Maju. Kreitner. Filsafat Administrasi. 1998. London: Dorling Kindersley.. New Jersey: Prentice Hall. Jakarta: Djambatan. Motivating People. Jakarta: Rineke Cipta. 2011.Harefa26 . Jakarta: Rajawali Pers. Siagian Sondang P. Heller. Stephen P. 2002. Jakarta: Rineke Cipta. 2008. Bumi Aksara. Organizational Behavior. Greenberg Jerald dan Robert A. Manajemen Kinerja. Jakarta: PT. Pengembangan Sumber Daya Manusia. Wibowo. Baron.Asnawi Sahlan. 2002. Teori Motivasi. Inc. Robbins.. 2005. Kiat Meningkatkan Produktivitas Kerja. Organizational Behavior. Robert dan Angelo Kinicki. 2001. Sedarmayanti. Robert. 2012. New Jersey: Prentice Hall.. Saydam Gouzali. MotivasiKerja RimanK. Inc. Behavior in Organization. 2009. McGraw-Hill Companies. Manajemen Sumber Daya Manusia. 2003. Jakarta: Studio Press. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia: Suatu Pendekatan Mikro. Siagian Sondang P.