PAPER I MOTIVASI KERJA MATA KULIAH : MSDM STRATEJIK DOSEN : Prof.Dr.Hj.SEDARMAYANTI, M.Pd., APU OLEH : : RIMAN K.HAREFA : 12.A2.

022 : ADMINISTRASI PUBLIK : MANAJEMEN SUMBER DAYA APARATUR (MSDA)

NAMA NPM JURUSAN PRODI

SEKOLAH TINGGI ILMU ADMINISTRASI LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA JAKARTA 2012

MOTIVASI KERJA
A. PENDAHULUAN Pada awalnya, motivasi seseorang untuk melakukan kegiatan muncul karena merasakan telah perlunya terpenuhi, untuk memenuhi akan kebutuhan. menurun. Apabila Kemudian

kebutuhannya

motivasinya

berkembang pemikiran bahwa motivasi juga diperlukan untuk mencapai tujuan tertentu. Namun apabila tujuan telah tercapai, biasanya motivasi juga menurun. OIeh karena itu, motivasi dapat dikembangkan apabila timbul kebutuhan maupun tujuan baru. Apabila pemenuhan kebutuhan merupakan kepentingan manusia, maka tujuan dapat menjadi kepentingan manusia maupun organisasi. Dengan demikian terdapat kepentingan bersama antara manusia sebagai pekerja dengan organisasi. Pekerja disatu sisi melakukan pekerjaan

mengharapkan kompensasi untuk pemenuhan kebutuhannya dan di sisi lainnya untuk mencapai tujuan pribadinya untuk mewujudkan prestasi kerjanya. Sedangkan kinerja organisasi diwujudkan oleh kumpulan kinerja dan semua pekerja untuk mencapai tujuan organisasi. Apabila pekerja mempunyai motivasi untuk mencapai

tujuan pribadinya, maka mereka harus meningkatkan kinerja. Meningkatnya kinerja pekerja akan meningkatkan pula kinerja organisasi. Dengan demikian, meningkatnya motivasi pekerja akan meningkatkan kinerja individu, kelompok, maupun organisasi. Untuk menginspirasi orang untuk bekerja, sebagal individu maupun kelompok dengan cara yang dapat menghasilkan hasil terbaik, kita perlu membuka kekuatan motivasional pribadi mereka sendiri. Seni untuk

memotivasi orang dimulai dengan mempelajari bagaimana memengaruhi perilaku individu. Apabila telah memahami, kita mungkin akan mendapatkan manfaat yang diinginkan baik organisasi maupun pekerjanya. B. Pengertian Motivasi Motif atau motivasi (Notoadmojo 2009) berasal dari kata Latin “moreve” yang berarti dorongan dari dalam diri manusia untuk bertindak atau berperilaku.
MotivasiKerja RimanK.Harefa1

Di antaranya adalah Robert Heller (1998) yang menyatakan bahwa motivasi adalah keinginan untuk bertindak. kecuali usaha dilakukan dalam arah yang menguntungkan organisasi. mengarahkan (direct). dan usaha terus-menerus (persistence) individu menuju pencapaian tujuan.Pengertian motivasi tidak terlepas dari kata kebutuhan atau “needs” atau “want”. Ada pendapat bahwa motivasi harus diinjeksi dari luar. Membangkitkan berkaitan dengan dorongan atan energi di belakang tindakan. Baron (2003) berpendapat bahwa motivasi merupakan serangkaian proses yang membangkitkan (arouse). arah (direction). Menurut Saydam (2005) pengertian motivasi adalah semua kekuatan yang ada dalam diri seseorang yang memberi daya. Manajer perlu memahami proses psikologis ini apabila mereka ingin berhasil membina pekerja menuju pada penyelesaian sasaran organisasi. Jerald Greenberg dan Robert A. Motivasi merupakan proses psikologis yang membangkitkan dan mengarahkan penilaku pada pencapaian tujuan atau goal-directed behavior (Robert Kreitner dan Angelo Kinicki. Tetapi intensitas tinggi tidak mungkin mengarah pada hasil kinerja yang baik. 2001). Di pekerjaan kita perlu memengaruhi bawahan untuk menyelaraskan motivasinya dengan kebutuhan organisasi. Terdapat banyak pengertian tentang motivasi. dan menjaga (maintain) perilaku manusia menuju pada pencapaian tujuan. Intensitas menunjukkan seberapa keras seseorang berusaha. Motivasi juga berkepentingan dengan pilihan yang MotivasiKerja RimanK. Karenanya harus dipertimbangkan kualitas usaha maupun intensitasnya. tetapi sekarang semakin dipahami bahwa setiap orang termotivasi oleh beberapa kekuatan yang berbeda. Individu yang termotivasi akan menjalankan tugas cukup lama untuk mencapai tujuan mereka. Motivasi mempunyai dimensi usaha terus menerus. Robbins (2003) menyatakan motivasi sebagai proses yang menyebabkan intensitas (intensity).Harefa2 . memberi arah dan memelihara tingkah laku. Kebutuhan adalah suatu “potensi” dalam diri manusia yang perlu ditanggapi atau di respons. Motivasi merupakan ukuran berapa lama seseorang dapat menjaga usaha mereka. Sedangkan Stephen P. Sementara itu.

Dari pendapat-pendapat tersebut di atas dapat disimpulkan bahwa motivasi merupakan dorongan terhadap serangkaian proses perilaku manusia pada MotivasiKerja RimanK. ia akan mencoba kuat. Vroom 1964). Pergerakan (motivating) dapat juga didefinisikan sebagai keseluruhan proses pemberian dorongan bekerja kepada para bawahan sedemikian rupa sehingga mereka mau bekerja dengan ikhlas demi tercapainya tujuan organisasi dengan efisien dan ekonomis (Siagian Sondang P.Terry) 2. “A motive tends to decrease in strength if it is either satisfied or blocked from satisfaction” (Motiv cenderung menurun kekuatannya apabila terpenuhi atau terhambat pemenuhannya) (Paul Hersey dan Kenneth Blanchard 1982:18). Kebutuhan sesuatu keadaan internal yang menyebabkan hasil tertentu tampak menarik. 1968. Motivasi (sedarmayanti : 2011) adalah: 1. Tujuan organisasi adalah upaya yang seharusnya. Proses dengan mana perilaku dibangkitkan.Harefa3 . 3.:2008). Steers). Sedang perilaku menjaga atau memelihara berapa lama orang akan terus berusaha untuk mencapai tujuan. diarahkan dan dipertahankan selama berjalannya waktu (Porter & Lawler. Keinginan yang terdapat pada seorang individu yang merangsangnya melakukan tindakan (George R. Dari batasan yang telah diutarakan secara sederhana dapat dikatakan bahwa motivasi merupakan timbulnya perilaku yang mengarah pada tujuan tertentu dengan penuh komitmen sampai tercapai tujuan dimaksud. Unsur upaya merupakan intesitas. Sedangkan Sedarmayanti (2011:233) berpendapat bahwa motivasi merupakan kesediaan mengeluarkan tingkat upaya tinggi ke arah tujuan organisasi yang dikondisikan oleh kemampuan upaya itu untuk memenuhi kebutuhan individual. Kekuatan kecenderungan seorang individu melibatkan diri dalam kegiatan yang berarahkan sasaran dalam pekerjaan sebagaimana halnya kepuasan. tetapi lebih merupakan perasaan sedia/rela bekerja untuk mencapai tujuan pekerjaan (Richard M. 4.dilakukan orang dan arah perilaku mereka. Bila seseorang termotivasi.

Sedangkan pengertian motivasi kerja adalah dorongan terhadap serangkaian proses perilaku manusia pada pencapaian tujuan kerja. Untuk melepaskan potensi pekerja. menjaga. Beberapa teori motivasi bekerja dengan asumsi bahwa dengan memberi kesempatan dan perangsang yang tepat. Perubahan sifat ini dimulai ketika employers atau pemberi kerja mengenal bahwa menghargai pekerjaan baik adalah lebih efektif daripada memberikan hukuman untuk pekerjaan buruk. Kebutuhan Kebutuhan dari strata yang paling rendah sampai yang paling tinggi sebagai berikut: 1. orang akan bekerja baik dan positif. mengarahkan. Inspirasi lebih lanjut diberikan kepada bawahan yang penuh motivasi dengan mempercayai mereka untuk bekerja berdasarkan insiatifnya sendiri dan mendorong mereka menerima tanggung jawab seluruh pekerjaan. Untuk bawahan yang demotivasi perlu ditemukan apa yang dapat memotivasi mereka dan menjalankan apa pun yang dapat membantu mereka. Individu yang penuh motivasi sangat penting untuk memasok organisasi dengan inisiatif baru yang sangat penting dalam dunia yang penuh kompetisi. minum. 2.Harefa4 akan kebebasan dan ancaman dan terjaminnya keselamatan. menunjukkan intensitas. organisasi cepat bergerak dan pola “command and control” (perintah dan kendali) menjadi “advice and consent” (nasihat dan persetujuan). Physiological needs (kebutuhan fisiologis): yaitu kebutuhan akan makan. Sedangkan elemen yang terkandung dalam motivasi meliputi unsur membangkitkan. . dan bebas dan sakit. Motivasi bersifat jangka panjang. tempat tinggal. Kebutuhan ini merupakan kebutuhan dasar (basic needs) untuk mempertahankan hidup. bersifat terus-menerus dan adanya tujuan. sebagai cara memotivasi. Safety and security needs (kebutuhan keamanan dan rasa aman): yaitu kebutuhan MotivasiKerja RimanK. Manajer perlu berhati-hati dalam menentukan apa yang menjadi perangsang atau kekuatan motivasional.pencapaian tujuan.

Esteem needs (kebutuhan harga diri): yaitu kebutuhan akan harga diri dan penghargaan dari orang lain. rasa dimiliki. mencakup: pertumbuhan. antara lain: keselamatan dan perlindungan terhadap kerugian fisik dan emosional. Self actualization needs (kebutuhan aktualisasi diri): yaitu kebutuhan untuk kepuasan diri sendiri dengan memaksimalkan potensi. maka kebutuhan berikutnya menjadi dominan. (empat pengandaian): a. perlindungan (pakaian dan perumahan). Social (belongingness) needs (kebutuhan sosial): yaitu kebutuhan akan teman. dan faktor hormat. Aktualisasi diri. otonomi dan prestasi. 4. Penghargaan. kemampuan dan keterampilan. Teori X: pengandaian bahwa karyawan itu negatif tidak menyukai kerja. 5.Harefa5 . yaitu dorongan untuk menjadi apa yang ia mampu menjadi.3. diterima baik dan persahabatan. interaksi dan cinta. Karyawan secara inheren (tertanam dalam dininya) tidak menyukai kerja dan bilamana dimungkinkan. afiliasi. mencakup faktor rasa hormat internal seperti: harga diri. 4. Keamanan. tidak menyukai tanggungjawab dan harus dipaksa agar berprestasi. mencapai potensialnya. Teori Motivasi Teori hierarki kebutuhan Abraham Maslow (Asnawi Sahlan :2002) . malas. dan pemenuhan diri. akan mencoba menghindarinya. yaitu hirarki lima kebutuhan dengan tiap kebutuhan secara berurutan dipenuhi. Eksternal seperti: status. Teori X. pengakuan dan perhatian. 2. 3. 5. seks dan kebutuhan lain. MotivasiKerja RimanK. Teori X dan Teori Y Dua pandangan berbeda mengenai manusia (Sedarmayanti : 2011): 1. antara lain: rasa lapar. Sosial mencakup: kasih sayang. haus. Dalam setiap manusia terdapat lima tingkat kebutuhan: 1. Fisiologis.

d. mereka harus dipaksa. motif dan kebutuhannya sangat bermanfaat untuk digunakan sebagai bahan analisis dalam rangka mengadakan pendekatan motivasi untuk memperagakan kepemimpinan.b. d.Harefa6 . Rata-rata orang dapat belajar untuk menerima baik. Kebanyakan karyawan menaruh keamanan di atas semua faktor lain yang dikaitkan dengan kerja dan akan memperagakan ambisi sedikit saja. (empat pengandaian): a. Pada dasarnya manusia itu positif. c. maka akan mengakibatkan karyawan merasa tidak puas MotivasiKerja RimanK. Herzberg memandang bahwa hakikat manusia. Dalam teori X dan Y. kondisi ini apabila terdapat dalam pekerjaan akan menimbulkan kepuasan kerja karyawan dan akan menggerakkan tingkat motivasi kerja karyawan dan akan menggerakkan tingkat motivasi yang kuat yang pada gilirannya akan meningkatkan prestasi karyawan. berusaha bertanggungjawab. Kedua. Karyawan dapat memandang kerja sebagai sama wajarnya seperti istirahat atau bermain. dan dapat menjalankan pengarahan diri. diawasi atau diancam dengan hukuman untuk mencapai tujuan. Orang akan menjalankan pengarahan diri dan pengawasan diri jika mereka janji terlibat pada sasaran. ada serangkaian kondisi ekstrinsik. keadaan pekerjaan yang menyebabkan rasa tidak puas bagi karyawan apabila kondisi ini tidak baik atau tidak ada. Karena karyawan tidak menyukai kerja. 2. ada serangkaian kondisi intrinsik. Hasil penelitian Herzberg menemukan dua kesimpulan pokok: Pertama. kreatif. c. bahkan mengusahakan tanggung jawab. Teori Y: pengandaian bahwa karyawan menyukai kerja. b. job content. Karyawan akan menghindari tanggung jawab dan mencari pengarahan formal bilamana dimungkinkan. Herzberg menemukan bahwa apabila serangkaian kondisi ekstrinsik tidak baik atau tidak ada. Kemampuan untuk mengambil keputusan inovatif (pembaharuan) tersebar meluas dalam populasi dan tidak perlu merupakan milik dan mereka yang berada dalam posisi manajemen.

Teori ERG Pada teori ERG (Sedarmayanti : 2011) terdapat 3 kelompok kebutuhan teras: eksistensi. sementara faktor ekstrinsik dikaitkan dengan ketidakpuasan (Sedarmayanti : 2011). Supervisi yang memuaskan. 5. Pertumbuhan dan perkembangan. Pengakuan. Peningkatan tanggung jawab. Penghasilan yang mencukupi. karena iklim baik harus terus dipelihara agar tidak menimbulkan rasa tidak puas. Mereka mengeluh dan apabila kondisi ini demikian memburuk akan berakibat mereka tidak tahan bekerja pada organisasi tersebut. Sekuriti adalah jaminan yang dapat memberikan ketenangan karyawan. baik faktor higiene dan juga disebut faktor pemeliharaan. 3. 6. 7. keterhubungan dan pertumbuhan. Disebut faktor higiene atau iklim baik karena faktor ini mencerminkan lingkungan yang dapat memberi kepuasan dan disebut faktor pemeliharaan. 3. 2. 2.Harefa7 . Faktor yang termasuk kategori faktor kesehatan/pemeliharaan meliputi: 1. termasuk kondisi ruangan. Faktor yang termasuk kategori faktor motivator meliputi: 1. Pekerjaan menantang. Kondisi kerja. Faktor ini disebut faktor iklim. Teori Kebutuhan Mc Clelland MotivasiKerja RimanK. Teori Motivasi Higiene Teori motivasi higiene menurut Frederick Herzberg adalah faktor intrinsik dihubungkan dengan kepuasan kerja.terhadap lingkungan kerja. Perasaan berprestasi. 5. Hubungan antar pribadi. Kebijakan dan manajemen organsiasi yang dapat memberi kepuasan kepada karyawan. 4. Status. kedudukan dalam organisasi yang sesuai dengan potensi karyawan yang bersangkutan. 4.

Secara historis. Tetapi keadilan juga harus mempertimbangkan keadilan prosedural. Achievement (kebutuhan akan prestasi): dorongan untuk mengungguli berprestasi sehubungan dengan seperangkat standar.Harefa8 . teori keadilan bertokus pada keadilan yang dipersepsikan dan banyaknya dan alokasi dan ganjaran di antara individu. 2. kemudian berespons untuk menghapuskan setiap ketidakadilan. bergulat untuk sukses. Affiliation (kebutuhan akan pertalian): hasrat untuk hubungan antar pribadi yang ramah dan karib (Mc Clelland) Teori Evaluasi Kognitif Membagi ganjaran ekstrinsik untuk perilaku yang sebelumnya secara intrinsik telah diberi hadiah cenderung mengurangi tingkat motivasi keseluruhan (Sedarmayanti : 2011). 3. keadilan yang dipersepsikan dan proses yang digunakan untuk menentukan distribusi dan ganjaran. Teori Penentuan Tujuan Tujuan khusus dan sulit menghantar ke kinerja lebih tinggi menurut Gene Broadwater (Sedarmayanti : 2011).Teori Kebutuhan berfokus pada tiga kebutuhan (Siagian: 2002): 1. 3. Teori keadilan mengenali bahwa individu tidak hanya peduli akan jumlah mutlak ganjaran untuk upaya mereka. Teori Penguatan Suatu lawan pendapat terhadap teori penentuan tujuan adalah teori penguatan yang menyatakan bahwa perilaku merupakan fungsi dan konsekuensinya (Sedarmayanti : 2011). Power (kebutuhan akan kekuasaan): kebutuhan untuk membuat orangorang lain berprilaku dalam suatu cara yang orang-orang itu (tanpa dipaksa) tidak akan berprilaku demikian. Teori Keadilan 1. MotivasiKerja RimanK. Individu membandingkan masukan dan keluaran pekerjaan mereka dengan masukan/keluaran orang lain. 2. tetapi juga akan hubungan jumlah ini dengan apa yang diterima orang lain.

Hubungan kinerja-ganjaran: derajat sejauh mana individu meyakini bahwa berkinerja pada tingkat tertentu akan mendorong tercapainya keluaran yang diinginkan. 3. Hubungan kinerja penghargaan mengindikasikan bagaimana kinerja efektif yang instrumental atau penting membuahkan hasil yang diinginkan. Hubungan upaya-kinerja: probabilitas yang dipersepsikan oleh individu yang mengeluarkan sejumlah upaya tertentu akan medorong kinerja. bahwa satu perilaku atau perilaku pengganti lainnya cenderung menimbulkan hasil yang dibutuhkan atau diinginkan. 3. Dalam teori ini. Harapan usaha kinerja: merujuk pada keyakinan karyawan bahwa bekerja lebih keras akan menghasilkan kinerja. 2. kuatnya kecenderungan bertindak dalam cara tertentu bengantung pada kekuatan pengharapan bahwa tindakan akan dikuti keluaran tertentu dan pada daya tarik dan keluaran tersebut bagi individu.Teori pengharapan membantu menjelaskan mengapa banyak kanyawan tidak termotivasi pada pekerjaan mereka dan semata-mata melakukan yang minimum untuk menyelamatkan diri. Nilai penghargaan merujuk pada seberapa bernilainya penghargaan bagi karyawan. usaha mereka mungkin berkurang. Hubungan ganjaran-tujuan pribadi: derajat sejauh mana ganjaran organisasional memenuhi tujuan/kebutuhan pribadi seseorang individu dan daya tarik ganjaran potensial untuk individu. memfokuskan pada tiga hubungan: 1. Teori ini menyatakan bahwa individu mendasarkan keputusan tentang perilaku pada harapan mereka.Harefa9 .Teori Harapan Teori harapan dikemukakan oleh Victor Vroom (Sedarmayanti : 2011). Apabila orang tidak percaya bahwa bekerja lebih keras menghasilkan kinerja. Hubungan kinerja penghargaan mempertimbangkan harapan individu bahwa kinerja yang tinggi benar-benar akan menghasilkan penghargaan. 1. 2. Satu faktor yang menentukan kesediaan para MotivasiKerja RimanK.

Pikiran mereka dipengaruhi oleh pengalaman mereka dan akan membentuk cara bagaimana berperilaku terhadap semua orang yang dijumpai. maka kita akan sangat termotivasi dan karier kita akan mendapat keuntungan dan keberhasilan. C. Karena itu penting untuk memahami asumsi dan prioritas. Menilai Sikap Adalah penting bagi manajer untuk memahami sikap mereka terhadap bawahannya. Beberapa cara perlu dilakukan untuk dapat membangun motivasi (Wibowo 2012) yaitu: 1. Inilah yang harus dilakukan manajer untuk memelihara tenaga kerja yang puas. Pada gilirannya. bahkan meskipun kita tidak berada di tempat. (b) recognition (pengakuan). dan (d) advancement (kemajuan). Seberapa banyak orang menikmati prestasi tergantung pada pengakuannya.karyawan untuk mengerahkan usahanya adalah tingkat sampai mana mereka menilai penghangaan yang diberikan oleh organisasi. Untuk itu. gaya „share and collaborate‟ mungkin lebih efektif dari pada metode „command and control‟ yang lebih bersifat otoriter. kemampuan untuk mencapai terletak pada mempunyai pekerjaan yang menyenangkan. Manajer perlu memastikan bahwa bawahannya mengetahui peran dan arti MotivasiKerja RimanK. (d) responsibility (tanggung jawab). Kekuatan yang mendorong manajer secara kuat memengaruhi perilaku motivasional. Tetapi keberhasilan bukan hanya sekadar mencapai sasaran tugas. (c) job interest (minat pada pekerjaan). Sebagai motivators adalah (a) achievement (prestasi). tetapi juga tentang membangun tim yang kreatif dan efIsien yang akan berhasil.Harefa10 . Membangun Motivasi Teknik memotivasi harus dapat memastikan bahwa lingkungan di mana mereka bekerja memenuhi sejumlah kebutuhan manusia yang penting. Motivators adalah yang sebenarnya mendorong orang untuk mendapatkan kebutuhannya. sehingga dapat memotivasi orang lain dengan efektif. memberi perhatian terutama pada ambisi pribadi dan organisasi. semakin banyak individual dapat merasakan kepuasan atas kemajuan. Apabila kita mengutamakan pekerjaan.

(c) mempercayai orang. Manajemen yang motivasional mendorong dan membina diskusi tentang keterlibatan dan kontribusi bawahan lebih lanjut. tetapi good leaders (pemimpin yang baik). manajer perlu memperbaiki order and control atau perintah dan pengendalian. Bawahan perlu dijaga agar selalu mendapat informasi. Perlu dibuka kesempatan untuk menyampaikan pendapat berbeda yang sering menghasilkan konsensus. pertemuan. 2. 1998). jurnalisme internal. Diskusi dapat dilakukan secara formal maupun informal. dan telepon. Memperbaiki Komunikasi Komunikasi antara manajer dengan bawahan dilakukan dengan menyediakan informasi secara akurat dan detail secepat mungkin. tidak perlu menjadi good managers (manajer yang baik). 3. sedangkan kemampuan lainnya sama pentingnya (Robert Heller. Menjadi Manajer yang Baik Manajer sering mengikuti kursus-kursus mempelajari kepemimpinan. Sistem manajemen terbuka memfasilitasi pertukaran informasi dan pandangan di antara anggota tim. Di samping itu. internal marketing. Informasi menyangkut apa yang ingin diberitahukan manajer maupun apa yang ingin mereka ketahui.penting mereka. karena tanpa informasi dirasakan sebagal ketidakpastian yang pada gilirannya membuat demotivasi. memungkinkan manajer dan bawahan bekerja bersama secara efektif. sehingga bawahan yakin atas kemampuan pemimpinnya. dan (e) menghindari „politik kantor‟. papan pengumuman. dengan menggunakan manajemen kolaborasi. Manajer harus menunjukkan kompetensi pada setiap kesempatan. Kepemimpinan hanya satu bagian untuk menjadi manajer. Menurut Wibowo (2012) seorang manajer yang baik mempunyai karakteristik (a) mempunyai komitmen untuk bekerja.Harefa11 . MotivasiKerja RimanK. dan manajer sukses memerlukan keterampilan kepemimpinan. (b) melakukan kolaborasi dengan bawahan. Beberapa alat komunikasi dapat dipergunakan seperti elektronik. (d) loyal pada teman sekerja.

manajer perlu terlihat oleh bawahan. dan kemudian menggunakannya untuk memperbaiki kesempatan keberhasilan dimasa yang akan datang.Harefa12 . Mengambil sikap konstruktif dan simpatik pada kegagalan akan memotivasi dan mendorong bawahan. Pelajaran dan kegagalan adalah sangat berharga. yang harus diberikan manajer kepada bawahan dan sebaliknya diharapkan dan mereka. Dalam memberikan dukungan perlu MotivasiKerja RimanK. 4. maka akan cepat menjadi demotivasi. namun perlu dipastikan tidak merusak motivasi di tempat pekerjaan. Yang paling penting adalah bahwa manajer tidak boleh terlibat dalam politik kantor. Melibatkan pekerja pada tahap awal akan mendorong semua anggota tim merasa bahwa mereka dapat membuat perbedaan. dan terkesan tidak terburu-buru. Memenangkan Kerja Sama Komponen dasar dan Iingkungan motivasional adalah kerja sama. Manajer harus dapat menyediakan waktu untuk melakukan komunikasi dengan menegur bawahan. Untuk memotivasi anggota tim perlu melibatkan mereka yang akan terkena pengaruh dan keputusan manajer. Sebagian pekerjaan manajer adalah memperkuat karier mereka sehingga harus menekankan pentingnya menjaga orang yang sangat baik. Apabila bawahan meyakini bahwa manajer menghalangi jalur kariernya. 5. tidak hanya bagi individu yang terlibat. tidak akan menciptakan keberhasilan jangka panjang. Kesalahan harus dikenal. Tetapi untuk memotivasi secara efektif diperlukan „budaya tidak menyalahkan‟. Menghukum kegagalan atau memotivasi berdasar ketakutan.Apabila manajer tidak sependapat perlu dijelaskan alasannya. Adalah penting mengawasi dan mendukung bawahan. Berkomunikasi dan berpikir sangat penting untuk manajemen motivasional. Untuk memotivasi. Menciptakan Budaya Tidak Menyalahkan Setiap orang yang mempunyai tanggung jawab harus dapat menerima kegagalan. tetapi juga bagi organisasi. Mereka harus mengonsentrasikan diri pada mengomunikasikan secara jelas maksud pesan yang disampaikan dan tidak memberi kesempatan deviasi dan perilaku. dapat dihubungi.

Pemimpin perlu memberikan alasan kepada pekerja untuk percaya pada diri mereka sendiri dan organisasi tempat mereka bekerja. Kemampuan mengambil inisiatif tergantung pada pemberdayaan dan lingkungan yang mengenal kontribusi. Hal tersebut dapat dilakukan dengan cara menyampaikan pengakuan di depan publik. yaltu: 1. Semua organisasi dibangun di atas landasan pengikut yang termotivasi untuk melayani organisasi. 2005). Exemplify Motivasi dimulai dengan memberi contoh yang baik.Harefa13 . Memberikan insentif yang murah atau mudah adalah cara yang sederhana dan penting untuk memenangkan dan memelihara kerja sama. Energize (memberi daya). Pemimpin yang mengharapkan untuk memotivasi harus mencerminkan visi. selama kita mendukungnya. Mendorong Inisiatif Tanda yang pasti untuk motivasi tinggi adalah banyaknya inisiatif. Tindakan Memotivasi Motivasi datang dari dalam diri manusia. adalah apa yang dilakukan pemimpin ketika mereka memberikan contoh. Semakin banyak kita mengharapkan orang.diingat bahwa kita tidak boleh memberikan janji yang tidak mungkin kita berikan. Untuk itu orang perlu diberi kesempatan menggunakan inisiatifnya sendiri apabila mungkin. 6. Semua bawahan perlu diberi dorongan untuk mencapainya dengan menetapkan target tinggi tetapi realistik. memberi penghargaan tertulis. MotivasiKerja RimanK. semakin banyak mereka memberi. melakukan komunikasi dengan jelas. a. dan melalui pertemuan yang meningkatkan moral. D. misi. Motivasi serangkaian merupakan tindakan proses yang dapat aktif yang didorong dalam oleh tiga dikelompokkan kelompok (John Baldoni. dan memberi tantangan dengan tepat (Wibowo 2012). karenanya pemimpin organisasi perlu menciptakan kondisi dimana pekerja dapat memotivasi diri mereka sendiri.

misi. tetapi juga mencerminkan suara setiap orarig dalam organisasi. Empower Pemimpin segera belajar bahwa kekuatan mereka sebenarnya berasal dari orang lain. menyimak. Challenge Orang pada umumnya suka diberi tantangan. Motivasi hanya dapat terjadi apabila terdapat komunikasi dua arah. 2. Orang perlu tahu apa yang dilakukan.Harefa14 . dan tindak lanjut untuk menunjukkan saling pengertian. termasuk bagaimana pemimpin berbicara. a. dan belajar. Encourage (mendorong). dan pengakuan (Wibowo 2012). Pemimpin yang membuka jalan pada kebutuhan tersebut dapat dengan kuat mencapai tujuan karena dihubungkan dengan pemenuhan harapan. c. Apa yang mereka lakukan menyatakan lebih banyak tentang siapa mereka sebagai pemimpin daripada apa yang dikatakan. adalah apa yang dilakukan pemimpin untuk mendukung proses motivasi melalui pemberdayaan. Pemimpin yang mengharapkan untuk memotivasi harus mengomunikasikan visi. MotivasiKerja RimanK. Komunikasi mencakup lebih dair sekadar suara pemimpin. Bagian terberat dan merumuskan tantangan adalah karena perlu memfokus pada apa yang dapat dicapai dalam cara yang penuh daya dan menarik dengan menggunakan imajinasi dan kreativitas orang. coaching. tetapi mereka juga perlu tahu bahwa pemimpinnya menyimak.dan budaya organisasi yang mereka pimpin. Pelepasan dan energi kolektif hanya dapat terjadi apabila pemimpin membantu orang bertanggung jawab dan mendapat kewenangan untuk bertindak. b. Hal tersebut dilakukan dengan melepaskan bakat dan keterampilan individual orang lain sehingga mereka dapat mencapai hasil yang diharapkan. Communicate Komunikasi merupakan masalah sentral untuk kepemimpinan.

Coach Coach merupakan tanggung jawab pemimpin memberikan dukungan yang benar pada orang untuk melakukan pekerjaan mereka. 3. Mereka juga mulai membangun dasar budaya pengakuan. Pemimpin yang mengenal bawahan mereka menunjukkan perhatian mereka atas bagaimana pekerjaan dilakukan. Coaching juga merupakan permulaan proses menciptakan pemimpin masa depan. Pengakuan mungkin merupakan satu-satunya alasan paling kuat bahwa orang bekerja. Sacrifice MotivasiKerja RimanK. Exhort (mendesak). Karena itu orang bertindak atas nama organisasi dan untuk organisasi. Adalah fundamental bagi kemanusiaan bahwa kita ingin orang mengenal apa yang kita lakukan dan bagaimana kita melakukannya. Pemberdayaan menjadi alat memotivasi yang kuat karena menempatkan orang mengawasi nasib mereka sendiri. Coaching memberikan kesempatan kepada pemimpin mengetahui pekerja sebagai pribadi dan bagaimana mereka dapat membantu pekerja mencapai tujuan pribadi dan organisasi. a. Recognize Perlunya untuk mendapatkan pengakuan adalah penting sekali. Cara terbaik untuk memelihara hubungan tersebut adalah melalui sesi coaching tatap muka.Pemberdayaan adalah proses dengan mana orang memperkirakan tanggung jawab dan diberi kewenangan melakukan pekerjaannya.Harefa15 . adalah bagaimana pengorbanan pemimpin dan menciptakan yang pengalaman berdasarkan inspirasi mempersiapkan dasar bagi motivasi untuk dapat tumbuh dengan subur (Wibowo 2012). Pemberdayaan harus mendorong untuk tumbuh subur dalam kerangka tujuan organisasi. Sebagai dasar dan dukungan tersebut dapat ditemukan dalam hubungan antara manajer dan pekerja. b. c. Tetapi pembedayaan bukan suatu alasan untuk membiarkan orang melakukan apa yang ingin mereka lakukan. di samping untuk mendapatkan penghasilan.

Model Hubungan Motivasi dengan Kinerja Motivasi dapat dipastikan mempengaruhi kinerja. Paling sering dikembangkan dengan mengikuti contoh pemimpin yang melakukan hal yang benar bagi orang. Perilaku termotivasi secara langsung dipengaruhi oleh kemampuan MotivasiKerja RimanK. Apabila pekerja melihat pemimpinnya memperhatikan orang lain lebih dahulu dan melakukannya dengan menyingkirkan ambisinya. keyakinan. sering berkomunikasi. Pekerja akan Iebih termotivasi apabila mereka percaya bahwa kinerja mereka akan dikenal dan dihargai. pendekatan organisasi pada rekognisi dan penghargaan. kecukupan dukungan pengawasan dan coaching. Inspire Motivasi dapat berkembang menjadi inspirasi. Kedua faktor tersebut saling mempengaruhi. memberdayakan dengan penuh semangat. dan nilai-nilai pada pekerjaan. termasuk pula pada proses motivasi. suasana hati. mengarahkan. Pengorbanan adalah merupakan bentuk komitmen kepada orang lain. maka mereka akan belajar mempercayai pemimpin mereka. b. walaupun bukan satusatunya faktor yang membentuk kinerja.Harefa16 meng-coach secara . dan berkorban untuk orang lain. pengetahuan kerja.Ukuran pelayanan yang paling benar adalah pengorbanan. bentuknya menjadi inspirasi diri. menempatkan kebutuhan orang lain di depan dari pada kebutuhan kita sendiri. Masukan individual dan konteks pekerjaan merupakan dua faktor kunci yang memengaruhi motivasi. yang keduanya penting untuk menciptakan kondisi di mana motivasi dapat terjadi. E. Pengorbanan merupakan ukuran kepemimpinan karena dalam pengorbanan kita menemukan karakter dan keyakinan. membangkitkan. disposisi dan sifat. Proses ini dipelihara dengan memerhatikan orang lain mencapai tujuan mereka. Karena motivasi berasal dan dalam. Pekerja mempunyai kemampuan. reguler. Hal tersebut dapat dijelaskan dan model hubungan antara motivasi dengan kinerja. Konteks pekerjaan mencakup Iingkungan flsik. dan meneruskan. serta budaya organisasi. penyelesaian tugas. emosi.

Perilaku dipengaruhi lebih banyak daripada motivasi. Implikasi dan teori Maslow menunjukkan bahwa kebutuhan yang terpuaskan dapat kehilangan potensi motivasional. faktor konteks pekerjaan. safety. social. Dari pembahasan diatas dapat diperoleh empat kesimpulan: 1. Motivasi adalah penting. akan sulit meneruskan proyek bilamana kita bekerja dengan baban baku buruk atau peralatan rusak.Harefa17 . F. 3. Teori Motivasi Terkait dengan Kinerja Robert Kreitner dan Angelo Kinicki (2003) membahas bahwa motivasi dapat diperoleh melalui: 1. Kinerja pada gilirannya dipengaruhi oleh perilaku termotivasi. Kepedulian akan hal ini dapat memperkuat hubungan interpersonal yang Iebih baik di tempat pekerjaan. Karenanya manajer MotivasiKerja RimanK. dan kombinasi yang memungkinkan dan membatasi faktor konteks pekerjaan. motivasi. motivasi. Needs (Kebutuhan) Kebutuhan menunjukkan adanya kekurangan fisoIogis atau psikologis yang menimbulkan perilaku (Wibowo 2012). Manajer lebih dapat mengidentifikasi dan mengoreksi masalah kinerja apabila mereka mengenal bahwa kinerja yang buruk tidak semata-mata karena tidak cukupnya motivasi. Sebaliknya. dan perilaku termotivasi yang tepat. Motivasi adalah berbeda dengan perilaku. Sebagai contoh. Kesimpulan ini menunjukkan bahwa masalah kinerja tergantung pada kombinasi masukan individu. dan self-actualization. perilaku termotivasi mungkin ditingkatkan apabila manajer memberi pekerja cukup sumber daya untuk melakukan pekerjaan dan memberikan coaching secara efektif. 4. Menggambarkan perbedaan antara motivasi dengan kinerja mempunyai keuntungan. tetapi bukan kontributor cukup pada pencapaian kinerja. esteem. 2. Teori motivasi berdasarkan hierarki kebutuhan dikemukakan Abraham Maslow yang menyatakan bahwa kebutuhan manusia berjenjang dan physiological. Perilaku adalah berbeda daripada kinerja.dan pengetahuan/keterampilan kerja individu.

Metode yang dipergunakan untuk desain kerja adalah scientific management (manajemen saintifik). Orang dengan kebutuhan berprestasi tinggi lebih tertarik pada perusahaan yang mempunyai lingkungan di mana pembayaran diberikan berdasarkan kinerja. dan the need for power (kebutuhan akan kekuasaan). 2. kebutuhan akan prestasi. job enlargement (perluasan kerja) . Sedangkan teori kebutuhan McClelland menunjukkan adanya tiga kebutuhan. yang pada gilirannya mempengaruhi kinerja. organisasi dapat menjalankan program dukungan dan pemotongan upah untuk membantu pekerja mengatasi perasaan. dan kekuasaan dapat dipertimbangkan dalam proses seleksi. untuk penempatan yang lebih baik.Harefa18 . manajer harus menciptakan tugas atau tujuan menantang karena kebutuhan akan prestasi berhubungan secara positif dengan komitmen pada tujuan. the need for affiliation (kebutuhan akan afillasi). afiliasi. Akhirnya.disarankan memotivasi pekerja dengan memecah program atau pelaksanaan.job rotation (rotasi kerja). dan job enrichment (pengkayaan kerja). Selanjutnya. ImpIikasi yang perlu diperhatikan manajer adalah memberikan pelatihan yang dapat meningkatkan motivasi berprestasi mereka. emosi. Sebagai MotivasiKerja RimanK. dan kepentingan finansial. Dalam menghadapi downsizing atau pemberhentian yang menyebabkan stres dan ketidakamanan kerja. Scientific management dikembangkan Frederick Taylor dengan menggunakan time and task study untuk mempertimbangkan cara yang paling efisien dan aman untuk melakukan pekerjaan. dimaksudkan untuk memuaskan kebutuhan yang baru muncul atau tidak terpenuhi. Job Design (Desain Pekerjaan) Menurut Wibowo (2012) pengertian job design adalah mengubah konten dan/atau proses pekerjaan spesifik untuk meningkatkan kepuasan kerja dan kinerja. yaitu the need for achievement (kebutuhan untuk berprestasi). tujuan menantang harus disertai dengan lingkungan kerja yang lebih mempunyai otonomi dan pemberdayaan pekerja menggunakan karakteristik high-achievers. Selain itu.

Banyak pendapat yang mengatakan hal ini sebagal horizontally loading the job. tingkat stres tinggi. Dari pada hanya mengerjakan satu pekerjaan.Harefa19 . efIsiensi dan produktivitas pekerja meningkat. sambil memberi pekerja perspektif organisasi yang lebih luas. Job rotation merupakan memindahkan pekerja dari satu pekerjaan spesialisasi ke lainnya (Wibowo 2012). Job enlargement berkaitan dengan membuat lebih banyak variasi dalam pekerjaan dengan mengombinasikan tugas terspesialisasi dengan tingkat kesulitan berimbang (Wibowo 2012). dan rendahnya perasaan penyelesaian dan pertumbuhan pribadi. kesehatan mental buruk. Konsekuensi negatif ini memperkuat jalan pada pengembangan job design lainnya. Prinsip manajemen saintifik tidak mengaplikasikan professional knowledge workers.konsekuensinya pekerjaan menjadi spesialisasi dan terstandar. dan kualitas produksi. cross training MotivasiKerja RimanK. Rekomendasinya adalah menggunakan job enlargement sebagai bagian dari pendekatan yang lebih luas yang menggunakan teknik multiple job design. motivasi. penelitian menunjukkan bahwa job enlargement tidak mempunyai dampak positif signifikan dan berakhir pada kinerja. Di sisi lain. Pendukung dan job enlargement menyatakan bahwa dapat memperbaiki kepuasan pekerja. Pada gilirannya. Sayangnya. Keuntungan lain dari job rotation adalah meningkatnya fleksibilitas pekerja dan mempermudah penyusunan jadwal karena pekerja diberi cross training untuk melakukan pekerjaan berbeda. pekerjaan yang disederhanakan dan berulang membuat ketidakpuasan kerja. Sebagai konsekuensi positifnya. Dengan melakukan rotasi dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain. Teknik ini menjadi awal pengembangan teknologi assembly line. Merancang pekerjaan dengan manajemen saintifik mengandung konsekuensi positif maupun negatif. dan tidak konsisten dengan kecenderungan memberdayakan pekerja dan tim kerja. pekerja dilatih dan diberi kesempatan mengerjakan dua atau Iebih pekerjaan berbeda atas dasar rotasi. manajer berkeyakinan dapat menstimulasi minat dan motivasi.

dan kinerja. Daripada memberi pekerja tambahan tugas dengan kesulitan sama (horizotal loading). Sedang hygiene factors merupakan karakteristik pekerjaan dihubungkan dengan ketidakpuasan kerja. perasaan stres. Karakteristik ini disatukan ke dalam pekerjaan melalui vertical loading. equity (keadilan). 3. Sedangkan konsekuensi kepuasan kerja ditunjukkan oleh korelasinya dengan motivasi. Satisfaction (Kepuasan) Motivasi kerja individual berhubungan dengan kepuasan kerja. tanggung jawab dan kemajuan dalam pekerjaan. ketidakhadiran. komitmen organisasional. Kepuasan kerja adalah respons bersifat mempengaruhi terhadap berbagai segi pekerjaan seseorang. menstimulasi pekerjaan. MotivasiKerja RimanK. Penyebab dan konsekuensi kepuasan kerja dibahas lebih mendalam pada pembahasan bab kepuasan kerja. dan dispositional/genetic components (komponen watak/genetik).Harefa20 . rekognisi. yaitu need fullfilment (pemenuhan kebutuhan). Job enrichment merupakan aplikasi praktis dan teori motivator-hygiene Frederick Herzberg tentang kepuasan kerja. value attainment (pencapaian nilai). Orang yang relatif puas dengan satu aspek pekerjaannya dan tidak puas dengan satu atau lebih aspek lainnya. Job enrichment adalah membangun prestasi. maka perlu dipahami penyebab kepuasan kerja dan konsekuensi dan kepuasan kerja. Karena terdapat hubungan dinamis antara motivasi dengan kepuasan kerja. Terdapat lima model utama kepuasan kerja yang menunjukkan penyebab kepuasan kerja.memerlukan pekerja belajar keterampilan baru yang dapat membantu mereka meningkatkan mobilitas. vertical loading memberi pekerja tanggung jawab lebih banyak. Motivators merupakan karakteristik pekerjaan dihubungkan dengan kepuasan kerja. Definisi ini mengandung pengertian bahwa kepuasan kerja bukanlah konsep kesatuan. organizational citizenship behavior. discrepancies (ketidaksesuaian). pelibatan kerja. pergantian.

Equity (Keadilan) Equity theory adalah model motivasi yang menjelaskan bagaimana orang mengejar kejujuran dan keadilan dalam pertukaran sosial. prosedur. Outcomes ini bervariasi sangat luas. Sebagai inputs adalah pekerja. (5) Pekerja lebih mungkin menerima dan mendukung perubahan apabila mereka percaya diimplementasikan secara jujur dan menghasilkan manfaat yang adil. persepsi keadilan setiap pekerja harus diperhitungkan. (4) Pekerja harus diberi peluang mempertimbangkan keputusan yang memengaruhi kesejahteraan keputusan mereka. pengalaman. Pada gilirannya.Harefa21 . keterampilan. Orang merespons secara negatif ketika mereka merasakan ketidakadilan organisasional dan interpersonal. (7) MotivasiKerja RimanK. Komponen utama terkait dalam pertukaran antara employee-employer adalah inputs dan outcomes. organisasi mengusahakan pembayaran. persepsi perlakuan jujur meningkatkan kepuasan kerja dan komitmen organisasi dan membantu mengurangi ketidakhadiran dan pergantian.4. Bagaimanapun kejujuran berpikir manajer tentang kebijakan organisasi. tergantung pada organisasi dan tingkatannya. (2) Menekankan perlunya bagi manajer memberikan perhatian pada persepsi pekerja tentang apa yang jujur dan adil. Kim sangat termotivasi untuk memperbaiki situasi ketika gagasan kita tentang kejujuran dan keadilan dilukai. dan sistem reward. dan usaha. termasuk pendidikan. tunjangan tambahan. (3) Manajer mendapatkan manfaat dengan memberikan kesempatan kepada pekerja berpartisipasi dalam membuat keputusan tentang manfaat pekerjaan penting. atau hubungan memberi dan menerima (Wibowo 2012). dan rekognisi. Di sisi outcomes dan pertukaran. untuk mana mereka mengharapkan hasil. Terdapat beberapa pelajaran yang dapat diperoleh dari Equity theory (Wibowo 2012) yaitu: (1) Teori keadilan memberikan pelajaran kepada manajer tentang bagaimana keyakinan dan sikap mempengaruhi kinerja. (6) Manajer dapat meningkatkan kerja sama dan teamwork di antara anggota kelompok dengan memperlakukan mereka secara jujur. Untuk keyakinan dapat bahwa mempertimbangkan meningkatkan manajemen memperlakukan pekerja secara jujur.

Implikasi expectancy theory bagi manajer (Wibowo 2012) adalah (1) mempertimbangkan nilai hasil pekerja. stres kerja dan diberhentikan akan menjadi valence negatif bagi banyak individu. Manajer dapat berusaha mengikuti implikasi praktis ini dengan monitoring persepsi terhadap keadilan melalui percakapan informal.Harefa22 . Victor Vroom (Wibowo 2012) mengemukakan adanya tiga konsep kunci. (8) Manajer perlu memberi perhatian pada iklim organisasi untuk keadilan. Pekerja menolak keadilan di pekerjaan lebih mungkin mengarah pada arbitrasi atau pengadilan. (4) menghubungkan hasil yang diharapkan pada tingkat kinerja yang ditargetkan.Memperlakukan pekerja secara tidak adil dapat mengarah pada proses pengadilan dan biaya sidang yang mahal. 5. Kebanyakan pekerja mempunyai valence positif atas penerimaan tambahan uang atau rekognisi. Dalam expectancy theory. Valence mencerminkan preferensi pribadi kita. persepsi memegang peran sentral karena menekankan kemampuan kognitif untuk mengantisipasi kemungkinan konsekuensi perilaku. Sebaliknya. Instrumentality merupakan keyakinan orang bahwa hasil tertentu adalah tergantung pada tingkat kinerja spesifik. Sedangkan valence menunjukkan nilai positif atau negatif yang ditempatkan orang pada hasil. Iklim organisasi untuk keadilan secara signifikan memengaruhi kepuasan kerja. Expectation (Harapan) Expectancy theory berpandangan bahwa orang berperilaku termotivasi dengan cara yang menghasilkan manfaat yang dihargai (Wibowo 2012). yaitu expectancy. interview. atau survai sikap. Expectancy adalah merupakan keyakinan individu bahwa tingkat usaha tertentu akan diikuti oleh tingkat kinerja tertentu. (5) memastikan bahwa perubahan dalam hasil cukup besar MotivasiKerja RimanK. (2) mengidentifikasi kinerja baik sehingga perilaku yang sesuai dapat diberi penghargaan. instrumentality. expectancy theory dapat dipergunakan untuk memprediksi perilaku dalam situasi di mana pilihan antara dua alternatif atau lebih harus dilakukan. (3) memastikan bahwa pekerja dapat mencapai tingkat kinerja yang ditargetkan. Biasanya. dan valence.

(2) Goals regulate effort. mereka juga memotivasi kita untuk bertindak.untuk memotivasi usaha besar. dan memelihara harapan. (3) Goals increase persistence. Tujuan yang secara pribadi bermakna cenderung memfokus pada satu perhatian pada apa yang relevan dan penting. yaitu (1) Goals direct attention. Kemudian goal setting berkembang menjadi management by objectives. (5) memonitor motivasi pekerja melalui wawancara atau kuesioner tanpa nama. (4) memberi penghargaan pada manajer atas penciptaan. penetapan tujuan. Tingkat usaha dikeluarkan secara proporsional dengan kesulitan tujuan. Menurut Locke. suatu sistem manajemen yang menghubungkan partisipasi dalam pengambilan keputusan. Ketekunan merupakan usaha yang dikeluarkan pada MotivasiKerja RimanK. goal setting mempunyai empat mekanisme motivasional. Tidak hanya tujuan membuat kita mengerti secara selektif. (2) merancang pekerjaan menantang. Dampak motivasional dan tujuan kinerja dan reward plan telah dikenal sejak lama. dan hasil yang mengarah pada usaha besar dan pencapaian tujuan. dan mengakomodasi perbedaan individual dengan membangun fleksibilitas ke dalam program motivasi (Robert Kreitner ana Angelo Kinicki. Deadline penyelesaian proyek memaksa kita menyelesaikannya.Harefa23 . merupakan objek atau tujuan dan suatu tindakan (Wibowo 2012). Antara lain dikemukakan Frederick Taylor yang secara ilmiah menciptakan berapa banyak pekerjaan dengan kualitas tertentu seorang individu harus ditugaskan setiap hari. Sedangkan implikasi bagi organisasi (Wibowo 2012) adalah (1) menghargai orang untuk kinerja yang diharapkan dan tidak membuat keputusan pengupahan sebagai rahasia. Goal Setting (Penetapan Tujuan) Tujuan adalah apa yang diusahakan untuk dicapai individu. Ia mengusulkan bahwa bonus didasarkan pada penyelesaian standar output. dan (6) memonitor ketidakadilan dalam sistem penghargaan. dan umpan balik. monitoring. 2001:251). instrumentalitas. 6. (3) mengikat beberapa penghargaan pada penyelesaian kelompok untuk membangun teamwork dan mendorong kerja sama.

Mendorong Inisiatif Motivasi datang dari dalam diri manusia. Orang yang tekun cenderung melihat hambatan sebagai tantangan yang harus diatasi daripada sebagai alasan untuk gagal. OIeh karena itu. karenanya pemimpin organisasi perlu menciptakan kondisi dimana pekerja dapat memotivasi diri mereka sendiri. Memperbaiki Komunikasi 4. Hal tersebut dapat dijelaskan dan model hubungan antara motivasi dengan kinerja. Tujuan dapat membantu karena tujuan mendorong orang mengembangkan strategi dan rencana aksi yang memungkinkan mencapai tujuan mereka (Robert Kreitner and Angelo Kinicki. G. 2001). Menjadi Manajer yang Baik 3. Apabila pemenuhan kebutuhan merupakan kepentingan manusia. Memenangkan Kerja Sama 6. Namun apabila tujuan telah tercapai.Harefa24 . Teknik memotivasi harus dapat memastikan bahwa lingkungan di mana mereka bekerja memenuhi sejumlah kebutuhan manusia yang penting. Pengertian motivasi kerja adalah dorongan terhadap serangkaian proses perilaku manusia pada pencapaian tujuan kerja. maka tujuan dapat menjadi kepentingan manusia maupun organisasi. biasanya motivasi juga menurun. Menciptakan Budaya Tidak Menyalahkan 5. Beberapa cara perlu dilakukan untuk dapat membangun motivasi yaitu: 1. Menilai Sikap 2. Masukan individual dan MotivasiKerja RimanK. (4) Goals foster strategies and action plans. Semua organisasi dibangun di atas landasan pengikut yang termotivasi untuk melayani organisasi.tugas selama perpanjangan periode waktu. motivasi dapat dikembangkan apabila timbul kebutuhan maupun tujuan baru. Pemimpin perlu memberikan alasan kepada pekerja untuk percaya pada diri mereka sendiri dan organisasi tempat mereka bekerja. KESIMPULAN Motivasi diperlukan untuk mencapai tujuan tertentu. walaupun bukan satusatunya faktor yang membentuk kinerja. Motivasi dapat dipastikan mempengaruhi kinerja.

keyakinan. Pekerja mempunyai kemampuan. membangkitkan. pengetahuan kerja.konteks pekerjaan merupakan dua faktor kunci yang memengaruhi motivasi. mengarahkan. kecukupan dukungan pengawasan dan coaching.Harefa25 . emosi. pendekatan organisasi pada rekognisi dan penghargaan. serta budaya organisasi. Kedua faktor tersebut saling mempengaruhi. motivasi. disposisi dan sifat. Pekerja akan Iebih termotivasi apabila mereka percaya bahwa kinerja mereka akan dikenal dan dihargai. DAFTAR PUSTAKA MotivasiKerja RimanK. dan nilai-nilai pada pekerjaan. Perilaku termotivasi secara langsung dipengaruhi oleh kemampuan dan pengetahuan/keterampilan kerja individu. dan meneruskan. Konteks pekerjaan mencakup Iingkungan flsik. termasuk pula pada proses motivasi. penyelesaian tugas. dan kombinasi yang memungkinkan dan membatasi faktor konteks pekerjaan. suasana hati.

Jakarta: Rajawali Pers. Baron. 2001. Organizational Behavior. Teori Motivasi. Kiat Meningkatkan Produktivitas Kerja. 2012. Inc. 2003. Robert dan Angelo Kinicki. New Jersey: Prentice Hall.. Organizational Behavior. McGraw-Hill Companies. Robert. Pengembangan Sumber Daya Manusia. Siagian Sondang P. Jakarta: Rineke Cipta. Filsafat Administrasi. 2008. 2003. Greenberg Jerald dan Robert A. Behavior in Organization. 1998. Wibowo. Jakarta: Djambatan. 2005. 2011. Stephen P.Asnawi Sahlan. New York: Notoadmodjo Soekidjo. New Jersey: Prentice Hall. Bandung: Mandar Maju. Manajemen Sumber Daya Manusia. Inc. Jakarta: Studio Press. MotivasiKerja RimanK. Jakarta: Rineke Cipta. Siagian Sondang P.Harefa26 .. Manajemen Kinerja. London: Dorling Kindersley. Manajemen Sumber Daya Manusia: Suatu Pendekatan Mikro. Motivating People. 2002. Jakarta: PT.. Kreitner. Saydam Gouzali. Robbins. Heller. 2009. 2002. Sedarmayanti. Bumi Aksara.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful