PAPER I MOTIVASI KERJA MATA KULIAH : MSDM STRATEJIK DOSEN : Prof.Dr.Hj.SEDARMAYANTI, M.Pd., APU OLEH : : RIMAN K.HAREFA : 12.A2.

022 : ADMINISTRASI PUBLIK : MANAJEMEN SUMBER DAYA APARATUR (MSDA)

NAMA NPM JURUSAN PRODI

SEKOLAH TINGGI ILMU ADMINISTRASI LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA JAKARTA 2012

MOTIVASI KERJA
A. PENDAHULUAN Pada awalnya, motivasi seseorang untuk melakukan kegiatan muncul karena merasakan telah perlunya terpenuhi, untuk memenuhi akan kebutuhan. menurun. Apabila Kemudian

kebutuhannya

motivasinya

berkembang pemikiran bahwa motivasi juga diperlukan untuk mencapai tujuan tertentu. Namun apabila tujuan telah tercapai, biasanya motivasi juga menurun. OIeh karena itu, motivasi dapat dikembangkan apabila timbul kebutuhan maupun tujuan baru. Apabila pemenuhan kebutuhan merupakan kepentingan manusia, maka tujuan dapat menjadi kepentingan manusia maupun organisasi. Dengan demikian terdapat kepentingan bersama antara manusia sebagai pekerja dengan organisasi. Pekerja disatu sisi melakukan pekerjaan

mengharapkan kompensasi untuk pemenuhan kebutuhannya dan di sisi lainnya untuk mencapai tujuan pribadinya untuk mewujudkan prestasi kerjanya. Sedangkan kinerja organisasi diwujudkan oleh kumpulan kinerja dan semua pekerja untuk mencapai tujuan organisasi. Apabila pekerja mempunyai motivasi untuk mencapai

tujuan pribadinya, maka mereka harus meningkatkan kinerja. Meningkatnya kinerja pekerja akan meningkatkan pula kinerja organisasi. Dengan demikian, meningkatnya motivasi pekerja akan meningkatkan kinerja individu, kelompok, maupun organisasi. Untuk menginspirasi orang untuk bekerja, sebagal individu maupun kelompok dengan cara yang dapat menghasilkan hasil terbaik, kita perlu membuka kekuatan motivasional pribadi mereka sendiri. Seni untuk

memotivasi orang dimulai dengan mempelajari bagaimana memengaruhi perilaku individu. Apabila telah memahami, kita mungkin akan mendapatkan manfaat yang diinginkan baik organisasi maupun pekerjanya. B. Pengertian Motivasi Motif atau motivasi (Notoadmojo 2009) berasal dari kata Latin “moreve” yang berarti dorongan dari dalam diri manusia untuk bertindak atau berperilaku.
MotivasiKerja RimanK.Harefa1

Membangkitkan berkaitan dengan dorongan atan energi di belakang tindakan. Motivasi merupakan ukuran berapa lama seseorang dapat menjaga usaha mereka. Tetapi intensitas tinggi tidak mungkin mengarah pada hasil kinerja yang baik. Terdapat banyak pengertian tentang motivasi. Intensitas menunjukkan seberapa keras seseorang berusaha. 2001). Di antaranya adalah Robert Heller (1998) yang menyatakan bahwa motivasi adalah keinginan untuk bertindak. Motivasi mempunyai dimensi usaha terus menerus. Individu yang termotivasi akan menjalankan tugas cukup lama untuk mencapai tujuan mereka. Jerald Greenberg dan Robert A. Sedangkan Stephen P. Robbins (2003) menyatakan motivasi sebagai proses yang menyebabkan intensitas (intensity). dan menjaga (maintain) perilaku manusia menuju pada pencapaian tujuan.Harefa2 . Motivasi juga berkepentingan dengan pilihan yang MotivasiKerja RimanK. Ada pendapat bahwa motivasi harus diinjeksi dari luar. Motivasi merupakan proses psikologis yang membangkitkan dan mengarahkan penilaku pada pencapaian tujuan atau goal-directed behavior (Robert Kreitner dan Angelo Kinicki. Karenanya harus dipertimbangkan kualitas usaha maupun intensitasnya. Di pekerjaan kita perlu memengaruhi bawahan untuk menyelaraskan motivasinya dengan kebutuhan organisasi. Menurut Saydam (2005) pengertian motivasi adalah semua kekuatan yang ada dalam diri seseorang yang memberi daya. Kebutuhan adalah suatu “potensi” dalam diri manusia yang perlu ditanggapi atau di respons. tetapi sekarang semakin dipahami bahwa setiap orang termotivasi oleh beberapa kekuatan yang berbeda. Baron (2003) berpendapat bahwa motivasi merupakan serangkaian proses yang membangkitkan (arouse). arah (direction). Sementara itu. memberi arah dan memelihara tingkah laku. dan usaha terus-menerus (persistence) individu menuju pencapaian tujuan.Pengertian motivasi tidak terlepas dari kata kebutuhan atau “needs” atau “want”. kecuali usaha dilakukan dalam arah yang menguntungkan organisasi. mengarahkan (direct). Manajer perlu memahami proses psikologis ini apabila mereka ingin berhasil membina pekerja menuju pada penyelesaian sasaran organisasi.

Dari pendapat-pendapat tersebut di atas dapat disimpulkan bahwa motivasi merupakan dorongan terhadap serangkaian proses perilaku manusia pada MotivasiKerja RimanK. Motivasi (sedarmayanti : 2011) adalah: 1. Unsur upaya merupakan intesitas. Dari batasan yang telah diutarakan secara sederhana dapat dikatakan bahwa motivasi merupakan timbulnya perilaku yang mengarah pada tujuan tertentu dengan penuh komitmen sampai tercapai tujuan dimaksud. ia akan mencoba kuat. Kebutuhan sesuatu keadaan internal yang menyebabkan hasil tertentu tampak menarik. 3. diarahkan dan dipertahankan selama berjalannya waktu (Porter & Lawler. Vroom 1964). Sedangkan Sedarmayanti (2011:233) berpendapat bahwa motivasi merupakan kesediaan mengeluarkan tingkat upaya tinggi ke arah tujuan organisasi yang dikondisikan oleh kemampuan upaya itu untuk memenuhi kebutuhan individual.dilakukan orang dan arah perilaku mereka.Terry) 2. Pergerakan (motivating) dapat juga didefinisikan sebagai keseluruhan proses pemberian dorongan bekerja kepada para bawahan sedemikian rupa sehingga mereka mau bekerja dengan ikhlas demi tercapainya tujuan organisasi dengan efisien dan ekonomis (Siagian Sondang P. “A motive tends to decrease in strength if it is either satisfied or blocked from satisfaction” (Motiv cenderung menurun kekuatannya apabila terpenuhi atau terhambat pemenuhannya) (Paul Hersey dan Kenneth Blanchard 1982:18). 1968. Sedang perilaku menjaga atau memelihara berapa lama orang akan terus berusaha untuk mencapai tujuan. 4.Harefa3 . Kekuatan kecenderungan seorang individu melibatkan diri dalam kegiatan yang berarahkan sasaran dalam pekerjaan sebagaimana halnya kepuasan. Tujuan organisasi adalah upaya yang seharusnya. Proses dengan mana perilaku dibangkitkan. Steers). Keinginan yang terdapat pada seorang individu yang merangsangnya melakukan tindakan (George R. tetapi lebih merupakan perasaan sedia/rela bekerja untuk mencapai tujuan pekerjaan (Richard M.:2008). Bila seseorang termotivasi.

sebagai cara memotivasi. bersifat terus-menerus dan adanya tujuan. orang akan bekerja baik dan positif.pencapaian tujuan. Physiological needs (kebutuhan fisiologis): yaitu kebutuhan akan makan. 2. . menunjukkan intensitas. organisasi cepat bergerak dan pola “command and control” (perintah dan kendali) menjadi “advice and consent” (nasihat dan persetujuan). Perubahan sifat ini dimulai ketika employers atau pemberi kerja mengenal bahwa menghargai pekerjaan baik adalah lebih efektif daripada memberikan hukuman untuk pekerjaan buruk. Kebutuhan ini merupakan kebutuhan dasar (basic needs) untuk mempertahankan hidup. menjaga. Beberapa teori motivasi bekerja dengan asumsi bahwa dengan memberi kesempatan dan perangsang yang tepat. Motivasi bersifat jangka panjang. Safety and security needs (kebutuhan keamanan dan rasa aman): yaitu kebutuhan MotivasiKerja RimanK. Individu yang penuh motivasi sangat penting untuk memasok organisasi dengan inisiatif baru yang sangat penting dalam dunia yang penuh kompetisi.Harefa4 akan kebebasan dan ancaman dan terjaminnya keselamatan. mengarahkan. Sedangkan pengertian motivasi kerja adalah dorongan terhadap serangkaian proses perilaku manusia pada pencapaian tujuan kerja. Manajer perlu berhati-hati dalam menentukan apa yang menjadi perangsang atau kekuatan motivasional. Sedangkan elemen yang terkandung dalam motivasi meliputi unsur membangkitkan. Inspirasi lebih lanjut diberikan kepada bawahan yang penuh motivasi dengan mempercayai mereka untuk bekerja berdasarkan insiatifnya sendiri dan mendorong mereka menerima tanggung jawab seluruh pekerjaan. Untuk bawahan yang demotivasi perlu ditemukan apa yang dapat memotivasi mereka dan menjalankan apa pun yang dapat membantu mereka. minum. Untuk melepaskan potensi pekerja. tempat tinggal. Kebutuhan Kebutuhan dari strata yang paling rendah sampai yang paling tinggi sebagai berikut: 1. dan bebas dan sakit.

Esteem needs (kebutuhan harga diri): yaitu kebutuhan akan harga diri dan penghargaan dari orang lain. pengakuan dan perhatian. maka kebutuhan berikutnya menjadi dominan. perlindungan (pakaian dan perumahan). Teori X: pengandaian bahwa karyawan itu negatif tidak menyukai kerja. dan faktor hormat. Self actualization needs (kebutuhan aktualisasi diri): yaitu kebutuhan untuk kepuasan diri sendiri dengan memaksimalkan potensi. otonomi dan prestasi. dan pemenuhan diri. Aktualisasi diri. seks dan kebutuhan lain. (empat pengandaian): a. antara lain: rasa lapar. malas. mencapai potensialnya. Sosial mencakup: kasih sayang. akan mencoba menghindarinya. Penghargaan. MotivasiKerja RimanK. 4. 5. mencakup faktor rasa hormat internal seperti: harga diri. Teori X dan Teori Y Dua pandangan berbeda mengenai manusia (Sedarmayanti : 2011): 1. 5. interaksi dan cinta. afiliasi. yaitu hirarki lima kebutuhan dengan tiap kebutuhan secara berurutan dipenuhi. Fisiologis. haus. 4. 3. Social (belongingness) needs (kebutuhan sosial): yaitu kebutuhan akan teman. Teori X. 2. Eksternal seperti: status. diterima baik dan persahabatan. yaitu dorongan untuk menjadi apa yang ia mampu menjadi. rasa dimiliki. mencakup: pertumbuhan. Keamanan. tidak menyukai tanggungjawab dan harus dipaksa agar berprestasi. Dalam setiap manusia terdapat lima tingkat kebutuhan: 1.Harefa5 . kemampuan dan keterampilan. Karyawan secara inheren (tertanam dalam dininya) tidak menyukai kerja dan bilamana dimungkinkan. Teori Motivasi Teori hierarki kebutuhan Abraham Maslow (Asnawi Sahlan :2002) . antara lain: keselamatan dan perlindungan terhadap kerugian fisik dan emosional.3.

d. ada serangkaian kondisi intrinsik. b. keadaan pekerjaan yang menyebabkan rasa tidak puas bagi karyawan apabila kondisi ini tidak baik atau tidak ada. dan dapat menjalankan pengarahan diri. Hasil penelitian Herzberg menemukan dua kesimpulan pokok: Pertama. Karena karyawan tidak menyukai kerja.b.Harefa6 . Karyawan dapat memandang kerja sebagai sama wajarnya seperti istirahat atau bermain. diawasi atau diancam dengan hukuman untuk mencapai tujuan. Rata-rata orang dapat belajar untuk menerima baik. 2. kreatif. kondisi ini apabila terdapat dalam pekerjaan akan menimbulkan kepuasan kerja karyawan dan akan menggerakkan tingkat motivasi kerja karyawan dan akan menggerakkan tingkat motivasi yang kuat yang pada gilirannya akan meningkatkan prestasi karyawan. berusaha bertanggungjawab. Kedua. bahkan mengusahakan tanggung jawab. Pada dasarnya manusia itu positif. ada serangkaian kondisi ekstrinsik. mereka harus dipaksa. job content. c. d. c. (empat pengandaian): a. motif dan kebutuhannya sangat bermanfaat untuk digunakan sebagai bahan analisis dalam rangka mengadakan pendekatan motivasi untuk memperagakan kepemimpinan. Dalam teori X dan Y. Herzberg memandang bahwa hakikat manusia. Herzberg menemukan bahwa apabila serangkaian kondisi ekstrinsik tidak baik atau tidak ada. Karyawan akan menghindari tanggung jawab dan mencari pengarahan formal bilamana dimungkinkan. Kebanyakan karyawan menaruh keamanan di atas semua faktor lain yang dikaitkan dengan kerja dan akan memperagakan ambisi sedikit saja. Teori Y: pengandaian bahwa karyawan menyukai kerja. maka akan mengakibatkan karyawan merasa tidak puas MotivasiKerja RimanK. Orang akan menjalankan pengarahan diri dan pengawasan diri jika mereka janji terlibat pada sasaran. Kemampuan untuk mengambil keputusan inovatif (pembaharuan) tersebar meluas dalam populasi dan tidak perlu merupakan milik dan mereka yang berada dalam posisi manajemen.

baik faktor higiene dan juga disebut faktor pemeliharaan. Peningkatan tanggung jawab. 2. 5. Penghasilan yang mencukupi. 2. Supervisi yang memuaskan. Pekerjaan menantang. Teori ERG Pada teori ERG (Sedarmayanti : 2011) terdapat 3 kelompok kebutuhan teras: eksistensi. kedudukan dalam organisasi yang sesuai dengan potensi karyawan yang bersangkutan. Kebijakan dan manajemen organsiasi yang dapat memberi kepuasan kepada karyawan. Faktor yang termasuk kategori faktor kesehatan/pemeliharaan meliputi: 1. 3. Teori Motivasi Higiene Teori motivasi higiene menurut Frederick Herzberg adalah faktor intrinsik dihubungkan dengan kepuasan kerja. Teori Kebutuhan Mc Clelland MotivasiKerja RimanK. 5. Faktor yang termasuk kategori faktor motivator meliputi: 1. 3.Harefa7 . Kondisi kerja. karena iklim baik harus terus dipelihara agar tidak menimbulkan rasa tidak puas. Faktor ini disebut faktor iklim. Pertumbuhan dan perkembangan. termasuk kondisi ruangan. sementara faktor ekstrinsik dikaitkan dengan ketidakpuasan (Sedarmayanti : 2011). Sekuriti adalah jaminan yang dapat memberikan ketenangan karyawan. 4. Perasaan berprestasi. Pengakuan. Hubungan antar pribadi. Status. 7.terhadap lingkungan kerja. 6. keterhubungan dan pertumbuhan. Mereka mengeluh dan apabila kondisi ini demikian memburuk akan berakibat mereka tidak tahan bekerja pada organisasi tersebut. Disebut faktor higiene atau iklim baik karena faktor ini mencerminkan lingkungan yang dapat memberi kepuasan dan disebut faktor pemeliharaan. 4.

2. Individu membandingkan masukan dan keluaran pekerjaan mereka dengan masukan/keluaran orang lain. 2. tetapi juga akan hubungan jumlah ini dengan apa yang diterima orang lain.Teori Kebutuhan berfokus pada tiga kebutuhan (Siagian: 2002): 1. Tetapi keadilan juga harus mempertimbangkan keadilan prosedural.Harefa8 . bergulat untuk sukses. Achievement (kebutuhan akan prestasi): dorongan untuk mengungguli berprestasi sehubungan dengan seperangkat standar. kemudian berespons untuk menghapuskan setiap ketidakadilan. Teori Penguatan Suatu lawan pendapat terhadap teori penentuan tujuan adalah teori penguatan yang menyatakan bahwa perilaku merupakan fungsi dan konsekuensinya (Sedarmayanti : 2011). Teori Penentuan Tujuan Tujuan khusus dan sulit menghantar ke kinerja lebih tinggi menurut Gene Broadwater (Sedarmayanti : 2011). Power (kebutuhan akan kekuasaan): kebutuhan untuk membuat orangorang lain berprilaku dalam suatu cara yang orang-orang itu (tanpa dipaksa) tidak akan berprilaku demikian. 3. teori keadilan bertokus pada keadilan yang dipersepsikan dan banyaknya dan alokasi dan ganjaran di antara individu. Affiliation (kebutuhan akan pertalian): hasrat untuk hubungan antar pribadi yang ramah dan karib (Mc Clelland) Teori Evaluasi Kognitif Membagi ganjaran ekstrinsik untuk perilaku yang sebelumnya secara intrinsik telah diberi hadiah cenderung mengurangi tingkat motivasi keseluruhan (Sedarmayanti : 2011). Teori Keadilan 1. MotivasiKerja RimanK. Teori keadilan mengenali bahwa individu tidak hanya peduli akan jumlah mutlak ganjaran untuk upaya mereka. keadilan yang dipersepsikan dan proses yang digunakan untuk menentukan distribusi dan ganjaran. 3. Secara historis.

Nilai penghargaan merujuk pada seberapa bernilainya penghargaan bagi karyawan. Satu faktor yang menentukan kesediaan para MotivasiKerja RimanK. Teori ini menyatakan bahwa individu mendasarkan keputusan tentang perilaku pada harapan mereka.Teori Harapan Teori harapan dikemukakan oleh Victor Vroom (Sedarmayanti : 2011).Teori pengharapan membantu menjelaskan mengapa banyak kanyawan tidak termotivasi pada pekerjaan mereka dan semata-mata melakukan yang minimum untuk menyelamatkan diri. usaha mereka mungkin berkurang. Dalam teori ini. kuatnya kecenderungan bertindak dalam cara tertentu bengantung pada kekuatan pengharapan bahwa tindakan akan dikuti keluaran tertentu dan pada daya tarik dan keluaran tersebut bagi individu. Harapan usaha kinerja: merujuk pada keyakinan karyawan bahwa bekerja lebih keras akan menghasilkan kinerja. bahwa satu perilaku atau perilaku pengganti lainnya cenderung menimbulkan hasil yang dibutuhkan atau diinginkan. Hubungan ganjaran-tujuan pribadi: derajat sejauh mana ganjaran organisasional memenuhi tujuan/kebutuhan pribadi seseorang individu dan daya tarik ganjaran potensial untuk individu. Hubungan kinerja penghargaan mengindikasikan bagaimana kinerja efektif yang instrumental atau penting membuahkan hasil yang diinginkan. 1. Hubungan kinerja-ganjaran: derajat sejauh mana individu meyakini bahwa berkinerja pada tingkat tertentu akan mendorong tercapainya keluaran yang diinginkan. Hubungan upaya-kinerja: probabilitas yang dipersepsikan oleh individu yang mengeluarkan sejumlah upaya tertentu akan medorong kinerja. Hubungan kinerja penghargaan mempertimbangkan harapan individu bahwa kinerja yang tinggi benar-benar akan menghasilkan penghargaan. Apabila orang tidak percaya bahwa bekerja lebih keras menghasilkan kinerja. 2. 3. memfokuskan pada tiga hubungan: 1. 3. 2.Harefa9 .

C. (c) job interest (minat pada pekerjaan). Apabila kita mengutamakan pekerjaan. Beberapa cara perlu dilakukan untuk dapat membangun motivasi (Wibowo 2012) yaitu: 1. Karena itu penting untuk memahami asumsi dan prioritas. memberi perhatian terutama pada ambisi pribadi dan organisasi. tetapi juga tentang membangun tim yang kreatif dan efIsien yang akan berhasil. Tetapi keberhasilan bukan hanya sekadar mencapai sasaran tugas.karyawan untuk mengerahkan usahanya adalah tingkat sampai mana mereka menilai penghangaan yang diberikan oleh organisasi.Harefa10 . gaya „share and collaborate‟ mungkin lebih efektif dari pada metode „command and control‟ yang lebih bersifat otoriter. Membangun Motivasi Teknik memotivasi harus dapat memastikan bahwa lingkungan di mana mereka bekerja memenuhi sejumlah kebutuhan manusia yang penting. Kekuatan yang mendorong manajer secara kuat memengaruhi perilaku motivasional. maka kita akan sangat termotivasi dan karier kita akan mendapat keuntungan dan keberhasilan. (d) responsibility (tanggung jawab). Menilai Sikap Adalah penting bagi manajer untuk memahami sikap mereka terhadap bawahannya. Seberapa banyak orang menikmati prestasi tergantung pada pengakuannya. dan (d) advancement (kemajuan). kemampuan untuk mencapai terletak pada mempunyai pekerjaan yang menyenangkan. Pikiran mereka dipengaruhi oleh pengalaman mereka dan akan membentuk cara bagaimana berperilaku terhadap semua orang yang dijumpai. Motivators adalah yang sebenarnya mendorong orang untuk mendapatkan kebutuhannya. semakin banyak individual dapat merasakan kepuasan atas kemajuan. sehingga dapat memotivasi orang lain dengan efektif. Inilah yang harus dilakukan manajer untuk memelihara tenaga kerja yang puas. Manajer perlu memastikan bahwa bawahannya mengetahui peran dan arti MotivasiKerja RimanK. Pada gilirannya. (b) recognition (pengakuan). Sebagai motivators adalah (a) achievement (prestasi). bahkan meskipun kita tidak berada di tempat. Untuk itu.

sedangkan kemampuan lainnya sama pentingnya (Robert Heller. Informasi menyangkut apa yang ingin diberitahukan manajer maupun apa yang ingin mereka ketahui. sehingga bawahan yakin atas kemampuan pemimpinnya. (c) mempercayai orang. Di samping itu. 3. memungkinkan manajer dan bawahan bekerja bersama secara efektif. Manajemen yang motivasional mendorong dan membina diskusi tentang keterlibatan dan kontribusi bawahan lebih lanjut. Bawahan perlu dijaga agar selalu mendapat informasi. Memperbaiki Komunikasi Komunikasi antara manajer dengan bawahan dilakukan dengan menyediakan informasi secara akurat dan detail secepat mungkin. dan manajer sukses memerlukan keterampilan kepemimpinan.Harefa11 . Perlu dibuka kesempatan untuk menyampaikan pendapat berbeda yang sering menghasilkan konsensus. tidak perlu menjadi good managers (manajer yang baik). Diskusi dapat dilakukan secara formal maupun informal. jurnalisme internal. dan (e) menghindari „politik kantor‟. karena tanpa informasi dirasakan sebagal ketidakpastian yang pada gilirannya membuat demotivasi. Manajer harus menunjukkan kompetensi pada setiap kesempatan. dan telepon.penting mereka. MotivasiKerja RimanK. dengan menggunakan manajemen kolaborasi. Kepemimpinan hanya satu bagian untuk menjadi manajer. (d) loyal pada teman sekerja. Beberapa alat komunikasi dapat dipergunakan seperti elektronik. (b) melakukan kolaborasi dengan bawahan. papan pengumuman. Sistem manajemen terbuka memfasilitasi pertukaran informasi dan pandangan di antara anggota tim. 2. manajer perlu memperbaiki order and control atau perintah dan pengendalian. pertemuan. Menurut Wibowo (2012) seorang manajer yang baik mempunyai karakteristik (a) mempunyai komitmen untuk bekerja. 1998). internal marketing. tetapi good leaders (pemimpin yang baik). Menjadi Manajer yang Baik Manajer sering mengikuti kursus-kursus mempelajari kepemimpinan.

Apabila manajer tidak sependapat perlu dijelaskan alasannya. 4. Manajer harus dapat menyediakan waktu untuk melakukan komunikasi dengan menegur bawahan. Pelajaran dan kegagalan adalah sangat berharga. Mereka harus mengonsentrasikan diri pada mengomunikasikan secara jelas maksud pesan yang disampaikan dan tidak memberi kesempatan deviasi dan perilaku. Tetapi untuk memotivasi secara efektif diperlukan „budaya tidak menyalahkan‟. namun perlu dipastikan tidak merusak motivasi di tempat pekerjaan. dapat dihubungi. manajer perlu terlihat oleh bawahan. dan kemudian menggunakannya untuk memperbaiki kesempatan keberhasilan dimasa yang akan datang. Menghukum kegagalan atau memotivasi berdasar ketakutan. Memenangkan Kerja Sama Komponen dasar dan Iingkungan motivasional adalah kerja sama. Apabila bawahan meyakini bahwa manajer menghalangi jalur kariernya. Sebagian pekerjaan manajer adalah memperkuat karier mereka sehingga harus menekankan pentingnya menjaga orang yang sangat baik. Kesalahan harus dikenal. Melibatkan pekerja pada tahap awal akan mendorong semua anggota tim merasa bahwa mereka dapat membuat perbedaan. maka akan cepat menjadi demotivasi. Untuk memotivasi. Untuk memotivasi anggota tim perlu melibatkan mereka yang akan terkena pengaruh dan keputusan manajer. Yang paling penting adalah bahwa manajer tidak boleh terlibat dalam politik kantor.Harefa12 . Berkomunikasi dan berpikir sangat penting untuk manajemen motivasional. tetapi juga bagi organisasi. tidak akan menciptakan keberhasilan jangka panjang. Dalam memberikan dukungan perlu MotivasiKerja RimanK. dan terkesan tidak terburu-buru. Adalah penting mengawasi dan mendukung bawahan. Menciptakan Budaya Tidak Menyalahkan Setiap orang yang mempunyai tanggung jawab harus dapat menerima kegagalan. 5. yang harus diberikan manajer kepada bawahan dan sebaliknya diharapkan dan mereka. Mengambil sikap konstruktif dan simpatik pada kegagalan akan memotivasi dan mendorong bawahan. tidak hanya bagi individu yang terlibat.

selama kita mendukungnya. Pemimpin perlu memberikan alasan kepada pekerja untuk percaya pada diri mereka sendiri dan organisasi tempat mereka bekerja. Kemampuan mengambil inisiatif tergantung pada pemberdayaan dan lingkungan yang mengenal kontribusi. karenanya pemimpin organisasi perlu menciptakan kondisi dimana pekerja dapat memotivasi diri mereka sendiri. adalah apa yang dilakukan pemimpin ketika mereka memberikan contoh. 6. Semua bawahan perlu diberi dorongan untuk mencapainya dengan menetapkan target tinggi tetapi realistik. D. MotivasiKerja RimanK. Hal tersebut dapat dilakukan dengan cara menyampaikan pengakuan di depan publik.Harefa13 . Untuk itu orang perlu diberi kesempatan menggunakan inisiatifnya sendiri apabila mungkin. Energize (memberi daya). Memberikan insentif yang murah atau mudah adalah cara yang sederhana dan penting untuk memenangkan dan memelihara kerja sama. Semua organisasi dibangun di atas landasan pengikut yang termotivasi untuk melayani organisasi. Mendorong Inisiatif Tanda yang pasti untuk motivasi tinggi adalah banyaknya inisiatif. Semakin banyak kita mengharapkan orang. memberi penghargaan tertulis. dan melalui pertemuan yang meningkatkan moral. a. dan memberi tantangan dengan tepat (Wibowo 2012). semakin banyak mereka memberi. yaltu: 1. 2005). Tindakan Memotivasi Motivasi datang dari dalam diri manusia. melakukan komunikasi dengan jelas. Motivasi serangkaian merupakan tindakan proses yang dapat aktif yang didorong dalam oleh tiga dikelompokkan kelompok (John Baldoni. misi.diingat bahwa kita tidak boleh memberikan janji yang tidak mungkin kita berikan. Exemplify Motivasi dimulai dengan memberi contoh yang baik. Pemimpin yang mengharapkan untuk memotivasi harus mencerminkan visi.

b. MotivasiKerja RimanK. Pemimpin yang membuka jalan pada kebutuhan tersebut dapat dengan kuat mencapai tujuan karena dihubungkan dengan pemenuhan harapan. Empower Pemimpin segera belajar bahwa kekuatan mereka sebenarnya berasal dari orang lain. termasuk bagaimana pemimpin berbicara. Orang perlu tahu apa yang dilakukan. menyimak. Apa yang mereka lakukan menyatakan lebih banyak tentang siapa mereka sebagai pemimpin daripada apa yang dikatakan. coaching. 2. dan tindak lanjut untuk menunjukkan saling pengertian. dan pengakuan (Wibowo 2012). a. dan belajar. Motivasi hanya dapat terjadi apabila terdapat komunikasi dua arah. c. Communicate Komunikasi merupakan masalah sentral untuk kepemimpinan. Bagian terberat dan merumuskan tantangan adalah karena perlu memfokus pada apa yang dapat dicapai dalam cara yang penuh daya dan menarik dengan menggunakan imajinasi dan kreativitas orang. Hal tersebut dilakukan dengan melepaskan bakat dan keterampilan individual orang lain sehingga mereka dapat mencapai hasil yang diharapkan.dan budaya organisasi yang mereka pimpin. Encourage (mendorong). misi. Pemimpin yang mengharapkan untuk memotivasi harus mengomunikasikan visi. tetapi mereka juga perlu tahu bahwa pemimpinnya menyimak. tetapi juga mencerminkan suara setiap orarig dalam organisasi. adalah apa yang dilakukan pemimpin untuk mendukung proses motivasi melalui pemberdayaan. Challenge Orang pada umumnya suka diberi tantangan.Harefa14 . Komunikasi mencakup lebih dair sekadar suara pemimpin. Pelepasan dan energi kolektif hanya dapat terjadi apabila pemimpin membantu orang bertanggung jawab dan mendapat kewenangan untuk bertindak.

b. Pemberdayaan menjadi alat memotivasi yang kuat karena menempatkan orang mengawasi nasib mereka sendiri. di samping untuk mendapatkan penghasilan.Harefa15 . Cara terbaik untuk memelihara hubungan tersebut adalah melalui sesi coaching tatap muka. Tetapi pembedayaan bukan suatu alasan untuk membiarkan orang melakukan apa yang ingin mereka lakukan. Exhort (mendesak). Coach Coach merupakan tanggung jawab pemimpin memberikan dukungan yang benar pada orang untuk melakukan pekerjaan mereka. Pemimpin yang mengenal bawahan mereka menunjukkan perhatian mereka atas bagaimana pekerjaan dilakukan. Coaching memberikan kesempatan kepada pemimpin mengetahui pekerja sebagai pribadi dan bagaimana mereka dapat membantu pekerja mencapai tujuan pribadi dan organisasi. Sacrifice MotivasiKerja RimanK. Pengakuan mungkin merupakan satu-satunya alasan paling kuat bahwa orang bekerja. Recognize Perlunya untuk mendapatkan pengakuan adalah penting sekali.Pemberdayaan adalah proses dengan mana orang memperkirakan tanggung jawab dan diberi kewenangan melakukan pekerjaannya. Adalah fundamental bagi kemanusiaan bahwa kita ingin orang mengenal apa yang kita lakukan dan bagaimana kita melakukannya. 3. c. a. adalah bagaimana pengorbanan pemimpin dan menciptakan yang pengalaman berdasarkan inspirasi mempersiapkan dasar bagi motivasi untuk dapat tumbuh dengan subur (Wibowo 2012). Karena itu orang bertindak atas nama organisasi dan untuk organisasi. Coaching juga merupakan permulaan proses menciptakan pemimpin masa depan. Mereka juga mulai membangun dasar budaya pengakuan. Sebagai dasar dan dukungan tersebut dapat ditemukan dalam hubungan antara manajer dan pekerja. Pemberdayaan harus mendorong untuk tumbuh subur dalam kerangka tujuan organisasi.

membangkitkan. termasuk pula pada proses motivasi. kecukupan dukungan pengawasan dan coaching. serta budaya organisasi. Pengorbanan merupakan ukuran kepemimpinan karena dalam pengorbanan kita menemukan karakter dan keyakinan. dan berkorban untuk orang lain.Harefa16 meng-coach secara . bentuknya menjadi inspirasi diri. memberdayakan dengan penuh semangat. dan meneruskan. keyakinan. menempatkan kebutuhan orang lain di depan dari pada kebutuhan kita sendiri. maka mereka akan belajar mempercayai pemimpin mereka. suasana hati.Ukuran pelayanan yang paling benar adalah pengorbanan. pendekatan organisasi pada rekognisi dan penghargaan. sering berkomunikasi. walaupun bukan satusatunya faktor yang membentuk kinerja. Pekerja mempunyai kemampuan. Konteks pekerjaan mencakup Iingkungan flsik. dan nilai-nilai pada pekerjaan. Pekerja akan Iebih termotivasi apabila mereka percaya bahwa kinerja mereka akan dikenal dan dihargai. Paling sering dikembangkan dengan mengikuti contoh pemimpin yang melakukan hal yang benar bagi orang. Model Hubungan Motivasi dengan Kinerja Motivasi dapat dipastikan mempengaruhi kinerja. disposisi dan sifat. Hal tersebut dapat dijelaskan dan model hubungan antara motivasi dengan kinerja. reguler. Inspire Motivasi dapat berkembang menjadi inspirasi. Apabila pekerja melihat pemimpinnya memperhatikan orang lain lebih dahulu dan melakukannya dengan menyingkirkan ambisinya. Pengorbanan adalah merupakan bentuk komitmen kepada orang lain. Masukan individual dan konteks pekerjaan merupakan dua faktor kunci yang memengaruhi motivasi. emosi. Kedua faktor tersebut saling mempengaruhi. Karena motivasi berasal dan dalam. Perilaku termotivasi secara langsung dipengaruhi oleh kemampuan MotivasiKerja RimanK. Proses ini dipelihara dengan memerhatikan orang lain mencapai tujuan mereka. yang keduanya penting untuk menciptakan kondisi di mana motivasi dapat terjadi. pengetahuan kerja. E. penyelesaian tugas. mengarahkan. b.

tetapi bukan kontributor cukup pada pencapaian kinerja. Sebaliknya. akan sulit meneruskan proyek bilamana kita bekerja dengan baban baku buruk atau peralatan rusak. perilaku termotivasi mungkin ditingkatkan apabila manajer memberi pekerja cukup sumber daya untuk melakukan pekerjaan dan memberikan coaching secara efektif. 3. Manajer lebih dapat mengidentifikasi dan mengoreksi masalah kinerja apabila mereka mengenal bahwa kinerja yang buruk tidak semata-mata karena tidak cukupnya motivasi. Dari pembahasan diatas dapat diperoleh empat kesimpulan: 1. Implikasi dan teori Maslow menunjukkan bahwa kebutuhan yang terpuaskan dapat kehilangan potensi motivasional. Motivasi adalah berbeda dengan perilaku. 4. F. Kinerja pada gilirannya dipengaruhi oleh perilaku termotivasi. Karenanya manajer MotivasiKerja RimanK. dan self-actualization. 2.Harefa17 . faktor konteks pekerjaan. Motivasi adalah penting. motivasi. Perilaku dipengaruhi lebih banyak daripada motivasi. Kepedulian akan hal ini dapat memperkuat hubungan interpersonal yang Iebih baik di tempat pekerjaan. safety. Sebagai contoh. esteem.dan pengetahuan/keterampilan kerja individu. Kesimpulan ini menunjukkan bahwa masalah kinerja tergantung pada kombinasi masukan individu. social. motivasi. dan kombinasi yang memungkinkan dan membatasi faktor konteks pekerjaan. dan perilaku termotivasi yang tepat. Teori Motivasi Terkait dengan Kinerja Robert Kreitner dan Angelo Kinicki (2003) membahas bahwa motivasi dapat diperoleh melalui: 1. Teori motivasi berdasarkan hierarki kebutuhan dikemukakan Abraham Maslow yang menyatakan bahwa kebutuhan manusia berjenjang dan physiological. Menggambarkan perbedaan antara motivasi dengan kinerja mempunyai keuntungan. Perilaku adalah berbeda daripada kinerja. Needs (Kebutuhan) Kebutuhan menunjukkan adanya kekurangan fisoIogis atau psikologis yang menimbulkan perilaku (Wibowo 2012).

2. dan kekuasaan dapat dipertimbangkan dalam proses seleksi. manajer harus menciptakan tugas atau tujuan menantang karena kebutuhan akan prestasi berhubungan secara positif dengan komitmen pada tujuan.disarankan memotivasi pekerja dengan memecah program atau pelaksanaan. dimaksudkan untuk memuaskan kebutuhan yang baru muncul atau tidak terpenuhi. Metode yang dipergunakan untuk desain kerja adalah scientific management (manajemen saintifik). Job Design (Desain Pekerjaan) Menurut Wibowo (2012) pengertian job design adalah mengubah konten dan/atau proses pekerjaan spesifik untuk meningkatkan kepuasan kerja dan kinerja. yang pada gilirannya mempengaruhi kinerja. kebutuhan akan prestasi. Dalam menghadapi downsizing atau pemberhentian yang menyebabkan stres dan ketidakamanan kerja. Akhirnya. dan the need for power (kebutuhan akan kekuasaan).job rotation (rotasi kerja). job enlargement (perluasan kerja) . Sebagai MotivasiKerja RimanK. ImpIikasi yang perlu diperhatikan manajer adalah memberikan pelatihan yang dapat meningkatkan motivasi berprestasi mereka. Sedangkan teori kebutuhan McClelland menunjukkan adanya tiga kebutuhan. afiliasi.Harefa18 . the need for affiliation (kebutuhan akan afillasi). organisasi dapat menjalankan program dukungan dan pemotongan upah untuk membantu pekerja mengatasi perasaan. emosi. tujuan menantang harus disertai dengan lingkungan kerja yang lebih mempunyai otonomi dan pemberdayaan pekerja menggunakan karakteristik high-achievers. Selanjutnya. Scientific management dikembangkan Frederick Taylor dengan menggunakan time and task study untuk mempertimbangkan cara yang paling efisien dan aman untuk melakukan pekerjaan. dan kepentingan finansial. yaitu the need for achievement (kebutuhan untuk berprestasi). dan job enrichment (pengkayaan kerja). Orang dengan kebutuhan berprestasi tinggi lebih tertarik pada perusahaan yang mempunyai lingkungan di mana pembayaran diberikan berdasarkan kinerja. untuk penempatan yang lebih baik. Selain itu.

dan rendahnya perasaan penyelesaian dan pertumbuhan pribadi. Konsekuensi negatif ini memperkuat jalan pada pengembangan job design lainnya. Pendukung dan job enlargement menyatakan bahwa dapat memperbaiki kepuasan pekerja. Di sisi lain. sambil memberi pekerja perspektif organisasi yang lebih luas. Merancang pekerjaan dengan manajemen saintifik mengandung konsekuensi positif maupun negatif. Sebagai konsekuensi positifnya. dan tidak konsisten dengan kecenderungan memberdayakan pekerja dan tim kerja.Harefa19 . Dari pada hanya mengerjakan satu pekerjaan. Job rotation merupakan memindahkan pekerja dari satu pekerjaan spesialisasi ke lainnya (Wibowo 2012).konsekuensinya pekerjaan menjadi spesialisasi dan terstandar. Dengan melakukan rotasi dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain. dan kualitas produksi. Keuntungan lain dari job rotation adalah meningkatnya fleksibilitas pekerja dan mempermudah penyusunan jadwal karena pekerja diberi cross training untuk melakukan pekerjaan berbeda. kesehatan mental buruk. Prinsip manajemen saintifik tidak mengaplikasikan professional knowledge workers. Pada gilirannya. cross training MotivasiKerja RimanK. Teknik ini menjadi awal pengembangan teknologi assembly line. pekerja dilatih dan diberi kesempatan mengerjakan dua atau Iebih pekerjaan berbeda atas dasar rotasi. Job enlargement berkaitan dengan membuat lebih banyak variasi dalam pekerjaan dengan mengombinasikan tugas terspesialisasi dengan tingkat kesulitan berimbang (Wibowo 2012). Banyak pendapat yang mengatakan hal ini sebagal horizontally loading the job. Rekomendasinya adalah menggunakan job enlargement sebagai bagian dari pendekatan yang lebih luas yang menggunakan teknik multiple job design. penelitian menunjukkan bahwa job enlargement tidak mempunyai dampak positif signifikan dan berakhir pada kinerja. Sayangnya. manajer berkeyakinan dapat menstimulasi minat dan motivasi. efIsiensi dan produktivitas pekerja meningkat. tingkat stres tinggi. pekerjaan yang disederhanakan dan berulang membuat ketidakpuasan kerja. motivasi.

Daripada memberi pekerja tambahan tugas dengan kesulitan sama (horizotal loading). MotivasiKerja RimanK. dan kinerja. Karakteristik ini disatukan ke dalam pekerjaan melalui vertical loading. vertical loading memberi pekerja tanggung jawab lebih banyak. pergantian. komitmen organisasional. Penyebab dan konsekuensi kepuasan kerja dibahas lebih mendalam pada pembahasan bab kepuasan kerja. dan dispositional/genetic components (komponen watak/genetik).Harefa20 . 3. Job enrichment merupakan aplikasi praktis dan teori motivator-hygiene Frederick Herzberg tentang kepuasan kerja. organizational citizenship behavior.memerlukan pekerja belajar keterampilan baru yang dapat membantu mereka meningkatkan mobilitas. Orang yang relatif puas dengan satu aspek pekerjaannya dan tidak puas dengan satu atau lebih aspek lainnya. perasaan stres. Motivators merupakan karakteristik pekerjaan dihubungkan dengan kepuasan kerja. Sedang hygiene factors merupakan karakteristik pekerjaan dihubungkan dengan ketidakpuasan kerja. Job enrichment adalah membangun prestasi. Satisfaction (Kepuasan) Motivasi kerja individual berhubungan dengan kepuasan kerja. ketidakhadiran. tanggung jawab dan kemajuan dalam pekerjaan. Sedangkan konsekuensi kepuasan kerja ditunjukkan oleh korelasinya dengan motivasi. rekognisi. Definisi ini mengandung pengertian bahwa kepuasan kerja bukanlah konsep kesatuan. value attainment (pencapaian nilai). maka perlu dipahami penyebab kepuasan kerja dan konsekuensi dan kepuasan kerja. menstimulasi pekerjaan. Kepuasan kerja adalah respons bersifat mempengaruhi terhadap berbagai segi pekerjaan seseorang. equity (keadilan). Karena terdapat hubungan dinamis antara motivasi dengan kepuasan kerja. discrepancies (ketidaksesuaian). pelibatan kerja. Terdapat lima model utama kepuasan kerja yang menunjukkan penyebab kepuasan kerja. yaitu need fullfilment (pemenuhan kebutuhan).

(4) Pekerja harus diberi peluang mempertimbangkan keputusan yang memengaruhi kesejahteraan keputusan mereka. Terdapat beberapa pelajaran yang dapat diperoleh dari Equity theory (Wibowo 2012) yaitu: (1) Teori keadilan memberikan pelajaran kepada manajer tentang bagaimana keyakinan dan sikap mempengaruhi kinerja. tunjangan tambahan.4. Untuk keyakinan dapat bahwa mempertimbangkan meningkatkan manajemen memperlakukan pekerja secara jujur. untuk mana mereka mengharapkan hasil. (2) Menekankan perlunya bagi manajer memberikan perhatian pada persepsi pekerja tentang apa yang jujur dan adil. Di sisi outcomes dan pertukaran. termasuk pendidikan. Kim sangat termotivasi untuk memperbaiki situasi ketika gagasan kita tentang kejujuran dan keadilan dilukai. (3) Manajer mendapatkan manfaat dengan memberikan kesempatan kepada pekerja berpartisipasi dalam membuat keputusan tentang manfaat pekerjaan penting. Orang merespons secara negatif ketika mereka merasakan ketidakadilan organisasional dan interpersonal. Equity (Keadilan) Equity theory adalah model motivasi yang menjelaskan bagaimana orang mengejar kejujuran dan keadilan dalam pertukaran sosial. Sebagai inputs adalah pekerja. keterampilan. Bagaimanapun kejujuran berpikir manajer tentang kebijakan organisasi. (6) Manajer dapat meningkatkan kerja sama dan teamwork di antara anggota kelompok dengan memperlakukan mereka secara jujur. dan rekognisi. dan sistem reward. Outcomes ini bervariasi sangat luas. (5) Pekerja lebih mungkin menerima dan mendukung perubahan apabila mereka percaya diimplementasikan secara jujur dan menghasilkan manfaat yang adil. prosedur.Harefa21 . Pada gilirannya. tergantung pada organisasi dan tingkatannya. organisasi mengusahakan pembayaran. (7) MotivasiKerja RimanK. persepsi keadilan setiap pekerja harus diperhitungkan. Komponen utama terkait dalam pertukaran antara employee-employer adalah inputs dan outcomes. atau hubungan memberi dan menerima (Wibowo 2012). persepsi perlakuan jujur meningkatkan kepuasan kerja dan komitmen organisasi dan membantu mengurangi ketidakhadiran dan pergantian. dan usaha. pengalaman.

Biasanya. (2) mengidentifikasi kinerja baik sehingga perilaku yang sesuai dapat diberi penghargaan. (8) Manajer perlu memberi perhatian pada iklim organisasi untuk keadilan.Harefa22 . Kebanyakan pekerja mempunyai valence positif atas penerimaan tambahan uang atau rekognisi. yaitu expectancy. Valence mencerminkan preferensi pribadi kita. 5. (3) memastikan bahwa pekerja dapat mencapai tingkat kinerja yang ditargetkan. Instrumentality merupakan keyakinan orang bahwa hasil tertentu adalah tergantung pada tingkat kinerja spesifik. Sedangkan valence menunjukkan nilai positif atau negatif yang ditempatkan orang pada hasil. Expectation (Harapan) Expectancy theory berpandangan bahwa orang berperilaku termotivasi dengan cara yang menghasilkan manfaat yang dihargai (Wibowo 2012). Dalam expectancy theory. dan valence. persepsi memegang peran sentral karena menekankan kemampuan kognitif untuk mengantisipasi kemungkinan konsekuensi perilaku. Victor Vroom (Wibowo 2012) mengemukakan adanya tiga konsep kunci. (4) menghubungkan hasil yang diharapkan pada tingkat kinerja yang ditargetkan.Memperlakukan pekerja secara tidak adil dapat mengarah pada proses pengadilan dan biaya sidang yang mahal. Iklim organisasi untuk keadilan secara signifikan memengaruhi kepuasan kerja. Implikasi expectancy theory bagi manajer (Wibowo 2012) adalah (1) mempertimbangkan nilai hasil pekerja. (5) memastikan bahwa perubahan dalam hasil cukup besar MotivasiKerja RimanK. stres kerja dan diberhentikan akan menjadi valence negatif bagi banyak individu. Pekerja menolak keadilan di pekerjaan lebih mungkin mengarah pada arbitrasi atau pengadilan. Sebaliknya. Expectancy adalah merupakan keyakinan individu bahwa tingkat usaha tertentu akan diikuti oleh tingkat kinerja tertentu. interview. atau survai sikap. Manajer dapat berusaha mengikuti implikasi praktis ini dengan monitoring persepsi terhadap keadilan melalui percakapan informal. instrumentality. expectancy theory dapat dipergunakan untuk memprediksi perilaku dalam situasi di mana pilihan antara dua alternatif atau lebih harus dilakukan.

penetapan tujuan. dan umpan balik. 6. Antara lain dikemukakan Frederick Taylor yang secara ilmiah menciptakan berapa banyak pekerjaan dengan kualitas tertentu seorang individu harus ditugaskan setiap hari. dan (6) memonitor ketidakadilan dalam sistem penghargaan. (3) mengikat beberapa penghargaan pada penyelesaian kelompok untuk membangun teamwork dan mendorong kerja sama. Tidak hanya tujuan membuat kita mengerti secara selektif. Kemudian goal setting berkembang menjadi management by objectives. suatu sistem manajemen yang menghubungkan partisipasi dalam pengambilan keputusan. Goal Setting (Penetapan Tujuan) Tujuan adalah apa yang diusahakan untuk dicapai individu. Deadline penyelesaian proyek memaksa kita menyelesaikannya. (2) merancang pekerjaan menantang. Menurut Locke. Ketekunan merupakan usaha yang dikeluarkan pada MotivasiKerja RimanK. 2001:251).Harefa23 . monitoring. dan hasil yang mengarah pada usaha besar dan pencapaian tujuan. Sedangkan implikasi bagi organisasi (Wibowo 2012) adalah (1) menghargai orang untuk kinerja yang diharapkan dan tidak membuat keputusan pengupahan sebagai rahasia. goal setting mempunyai empat mekanisme motivasional. (4) memberi penghargaan pada manajer atas penciptaan. dan mengakomodasi perbedaan individual dengan membangun fleksibilitas ke dalam program motivasi (Robert Kreitner ana Angelo Kinicki. merupakan objek atau tujuan dan suatu tindakan (Wibowo 2012). dan memelihara harapan. instrumentalitas. Dampak motivasional dan tujuan kinerja dan reward plan telah dikenal sejak lama. mereka juga memotivasi kita untuk bertindak. yaitu (1) Goals direct attention. Ia mengusulkan bahwa bonus didasarkan pada penyelesaian standar output. (5) memonitor motivasi pekerja melalui wawancara atau kuesioner tanpa nama.untuk memotivasi usaha besar. Tujuan yang secara pribadi bermakna cenderung memfokus pada satu perhatian pada apa yang relevan dan penting. (2) Goals regulate effort. (3) Goals increase persistence. Tingkat usaha dikeluarkan secara proporsional dengan kesulitan tujuan.

Namun apabila tujuan telah tercapai. Memperbaiki Komunikasi 4. walaupun bukan satusatunya faktor yang membentuk kinerja. 2001).tugas selama perpanjangan periode waktu. Semua organisasi dibangun di atas landasan pengikut yang termotivasi untuk melayani organisasi. Menjadi Manajer yang Baik 3. Memenangkan Kerja Sama 6. Mendorong Inisiatif Motivasi datang dari dalam diri manusia. Teknik memotivasi harus dapat memastikan bahwa lingkungan di mana mereka bekerja memenuhi sejumlah kebutuhan manusia yang penting. KESIMPULAN Motivasi diperlukan untuk mencapai tujuan tertentu. Pengertian motivasi kerja adalah dorongan terhadap serangkaian proses perilaku manusia pada pencapaian tujuan kerja. Apabila pemenuhan kebutuhan merupakan kepentingan manusia.Harefa24 . Orang yang tekun cenderung melihat hambatan sebagai tantangan yang harus diatasi daripada sebagai alasan untuk gagal. (4) Goals foster strategies and action plans. motivasi dapat dikembangkan apabila timbul kebutuhan maupun tujuan baru. biasanya motivasi juga menurun. G. maka tujuan dapat menjadi kepentingan manusia maupun organisasi. OIeh karena itu. Pemimpin perlu memberikan alasan kepada pekerja untuk percaya pada diri mereka sendiri dan organisasi tempat mereka bekerja. Tujuan dapat membantu karena tujuan mendorong orang mengembangkan strategi dan rencana aksi yang memungkinkan mencapai tujuan mereka (Robert Kreitner and Angelo Kinicki. Menciptakan Budaya Tidak Menyalahkan 5. Hal tersebut dapat dijelaskan dan model hubungan antara motivasi dengan kinerja. Menilai Sikap 2. karenanya pemimpin organisasi perlu menciptakan kondisi dimana pekerja dapat memotivasi diri mereka sendiri. Motivasi dapat dipastikan mempengaruhi kinerja. Beberapa cara perlu dilakukan untuk dapat membangun motivasi yaitu: 1. Masukan individual dan MotivasiKerja RimanK.

pengetahuan kerja. Perilaku termotivasi secara langsung dipengaruhi oleh kemampuan dan pengetahuan/keterampilan kerja individu. serta budaya organisasi. penyelesaian tugas. kecukupan dukungan pengawasan dan coaching. dan meneruskan. emosi.konteks pekerjaan merupakan dua faktor kunci yang memengaruhi motivasi. dan kombinasi yang memungkinkan dan membatasi faktor konteks pekerjaan. mengarahkan.Harefa25 . Pekerja akan Iebih termotivasi apabila mereka percaya bahwa kinerja mereka akan dikenal dan dihargai. Konteks pekerjaan mencakup Iingkungan flsik. DAFTAR PUSTAKA MotivasiKerja RimanK. motivasi. Pekerja mempunyai kemampuan. pendekatan organisasi pada rekognisi dan penghargaan. Kedua faktor tersebut saling mempengaruhi. membangkitkan. dan nilai-nilai pada pekerjaan. disposisi dan sifat. keyakinan. termasuk pula pada proses motivasi. suasana hati.

London: Dorling Kindersley. Jakarta: Studio Press. MotivasiKerja RimanK. Manajemen Kinerja. 2003.Asnawi Sahlan. 2009. Jakarta: Rineke Cipta.Harefa26 . 2002. Inc. McGraw-Hill Companies. Saydam Gouzali. Organizational Behavior. Motivating People. Heller. Bumi Aksara. 2001.. 2005. New Jersey: Prentice Hall. Greenberg Jerald dan Robert A. 2012. Manajemen Sumber Daya Manusia. New York: Notoadmodjo Soekidjo. Jakarta: PT. Jakarta: Djambatan. Siagian Sondang P. 2011.. Robert. Kreitner. Jakarta: Rajawali Pers. Filsafat Administrasi.. Siagian Sondang P. Pengembangan Sumber Daya Manusia. New Jersey: Prentice Hall. 2008. Stephen P. Wibowo. 2003. Organizational Behavior. Behavior in Organization. Teori Motivasi. Robbins. Bandung: Mandar Maju. Sedarmayanti. Kiat Meningkatkan Produktivitas Kerja. Jakarta: Rineke Cipta. Manajemen Sumber Daya Manusia: Suatu Pendekatan Mikro. Inc. 2002. 1998. Baron. Robert dan Angelo Kinicki.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful