PAPER I MOTIVASI KERJA MATA KULIAH : MSDM STRATEJIK DOSEN : Prof.Dr.Hj.SEDARMAYANTI, M.Pd., APU OLEH : : RIMAN K.HAREFA : 12.A2.

022 : ADMINISTRASI PUBLIK : MANAJEMEN SUMBER DAYA APARATUR (MSDA)

NAMA NPM JURUSAN PRODI

SEKOLAH TINGGI ILMU ADMINISTRASI LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA JAKARTA 2012

MOTIVASI KERJA
A. PENDAHULUAN Pada awalnya, motivasi seseorang untuk melakukan kegiatan muncul karena merasakan telah perlunya terpenuhi, untuk memenuhi akan kebutuhan. menurun. Apabila Kemudian

kebutuhannya

motivasinya

berkembang pemikiran bahwa motivasi juga diperlukan untuk mencapai tujuan tertentu. Namun apabila tujuan telah tercapai, biasanya motivasi juga menurun. OIeh karena itu, motivasi dapat dikembangkan apabila timbul kebutuhan maupun tujuan baru. Apabila pemenuhan kebutuhan merupakan kepentingan manusia, maka tujuan dapat menjadi kepentingan manusia maupun organisasi. Dengan demikian terdapat kepentingan bersama antara manusia sebagai pekerja dengan organisasi. Pekerja disatu sisi melakukan pekerjaan

mengharapkan kompensasi untuk pemenuhan kebutuhannya dan di sisi lainnya untuk mencapai tujuan pribadinya untuk mewujudkan prestasi kerjanya. Sedangkan kinerja organisasi diwujudkan oleh kumpulan kinerja dan semua pekerja untuk mencapai tujuan organisasi. Apabila pekerja mempunyai motivasi untuk mencapai

tujuan pribadinya, maka mereka harus meningkatkan kinerja. Meningkatnya kinerja pekerja akan meningkatkan pula kinerja organisasi. Dengan demikian, meningkatnya motivasi pekerja akan meningkatkan kinerja individu, kelompok, maupun organisasi. Untuk menginspirasi orang untuk bekerja, sebagal individu maupun kelompok dengan cara yang dapat menghasilkan hasil terbaik, kita perlu membuka kekuatan motivasional pribadi mereka sendiri. Seni untuk

memotivasi orang dimulai dengan mempelajari bagaimana memengaruhi perilaku individu. Apabila telah memahami, kita mungkin akan mendapatkan manfaat yang diinginkan baik organisasi maupun pekerjanya. B. Pengertian Motivasi Motif atau motivasi (Notoadmojo 2009) berasal dari kata Latin “moreve” yang berarti dorongan dari dalam diri manusia untuk bertindak atau berperilaku.
MotivasiKerja RimanK.Harefa1

Tetapi intensitas tinggi tidak mungkin mengarah pada hasil kinerja yang baik. dan menjaga (maintain) perilaku manusia menuju pada pencapaian tujuan. Motivasi merupakan ukuran berapa lama seseorang dapat menjaga usaha mereka.Pengertian motivasi tidak terlepas dari kata kebutuhan atau “needs” atau “want”. Robbins (2003) menyatakan motivasi sebagai proses yang menyebabkan intensitas (intensity). mengarahkan (direct). Baron (2003) berpendapat bahwa motivasi merupakan serangkaian proses yang membangkitkan (arouse). arah (direction). tetapi sekarang semakin dipahami bahwa setiap orang termotivasi oleh beberapa kekuatan yang berbeda.Harefa2 . Manajer perlu memahami proses psikologis ini apabila mereka ingin berhasil membina pekerja menuju pada penyelesaian sasaran organisasi. Sementara itu. Di pekerjaan kita perlu memengaruhi bawahan untuk menyelaraskan motivasinya dengan kebutuhan organisasi. Membangkitkan berkaitan dengan dorongan atan energi di belakang tindakan. Jerald Greenberg dan Robert A. Ada pendapat bahwa motivasi harus diinjeksi dari luar. memberi arah dan memelihara tingkah laku. Individu yang termotivasi akan menjalankan tugas cukup lama untuk mencapai tujuan mereka. 2001). Kebutuhan adalah suatu “potensi” dalam diri manusia yang perlu ditanggapi atau di respons. Karenanya harus dipertimbangkan kualitas usaha maupun intensitasnya. kecuali usaha dilakukan dalam arah yang menguntungkan organisasi. Terdapat banyak pengertian tentang motivasi. Di antaranya adalah Robert Heller (1998) yang menyatakan bahwa motivasi adalah keinginan untuk bertindak. Sedangkan Stephen P. Motivasi juga berkepentingan dengan pilihan yang MotivasiKerja RimanK. dan usaha terus-menerus (persistence) individu menuju pencapaian tujuan. Motivasi mempunyai dimensi usaha terus menerus. Menurut Saydam (2005) pengertian motivasi adalah semua kekuatan yang ada dalam diri seseorang yang memberi daya. Intensitas menunjukkan seberapa keras seseorang berusaha. Motivasi merupakan proses psikologis yang membangkitkan dan mengarahkan penilaku pada pencapaian tujuan atau goal-directed behavior (Robert Kreitner dan Angelo Kinicki.

3. Proses dengan mana perilaku dibangkitkan. Dari batasan yang telah diutarakan secara sederhana dapat dikatakan bahwa motivasi merupakan timbulnya perilaku yang mengarah pada tujuan tertentu dengan penuh komitmen sampai tercapai tujuan dimaksud. Bila seseorang termotivasi. Dari pendapat-pendapat tersebut di atas dapat disimpulkan bahwa motivasi merupakan dorongan terhadap serangkaian proses perilaku manusia pada MotivasiKerja RimanK. Sedangkan Sedarmayanti (2011:233) berpendapat bahwa motivasi merupakan kesediaan mengeluarkan tingkat upaya tinggi ke arah tujuan organisasi yang dikondisikan oleh kemampuan upaya itu untuk memenuhi kebutuhan individual. diarahkan dan dipertahankan selama berjalannya waktu (Porter & Lawler. Keinginan yang terdapat pada seorang individu yang merangsangnya melakukan tindakan (George R.Terry) 2. Steers). 1968. Motivasi (sedarmayanti : 2011) adalah: 1. 4. Vroom 1964). ia akan mencoba kuat. tetapi lebih merupakan perasaan sedia/rela bekerja untuk mencapai tujuan pekerjaan (Richard M. Unsur upaya merupakan intesitas. Sedang perilaku menjaga atau memelihara berapa lama orang akan terus berusaha untuk mencapai tujuan.Harefa3 .:2008). Kekuatan kecenderungan seorang individu melibatkan diri dalam kegiatan yang berarahkan sasaran dalam pekerjaan sebagaimana halnya kepuasan. Kebutuhan sesuatu keadaan internal yang menyebabkan hasil tertentu tampak menarik. Tujuan organisasi adalah upaya yang seharusnya. Pergerakan (motivating) dapat juga didefinisikan sebagai keseluruhan proses pemberian dorongan bekerja kepada para bawahan sedemikian rupa sehingga mereka mau bekerja dengan ikhlas demi tercapainya tujuan organisasi dengan efisien dan ekonomis (Siagian Sondang P.dilakukan orang dan arah perilaku mereka. “A motive tends to decrease in strength if it is either satisfied or blocked from satisfaction” (Motiv cenderung menurun kekuatannya apabila terpenuhi atau terhambat pemenuhannya) (Paul Hersey dan Kenneth Blanchard 1982:18).

Untuk melepaskan potensi pekerja. Safety and security needs (kebutuhan keamanan dan rasa aman): yaitu kebutuhan MotivasiKerja RimanK. tempat tinggal. . menunjukkan intensitas. mengarahkan. Beberapa teori motivasi bekerja dengan asumsi bahwa dengan memberi kesempatan dan perangsang yang tepat. Kebutuhan ini merupakan kebutuhan dasar (basic needs) untuk mempertahankan hidup. bersifat terus-menerus dan adanya tujuan. Sedangkan pengertian motivasi kerja adalah dorongan terhadap serangkaian proses perilaku manusia pada pencapaian tujuan kerja. Physiological needs (kebutuhan fisiologis): yaitu kebutuhan akan makan.Harefa4 akan kebebasan dan ancaman dan terjaminnya keselamatan. sebagai cara memotivasi. Sedangkan elemen yang terkandung dalam motivasi meliputi unsur membangkitkan. Individu yang penuh motivasi sangat penting untuk memasok organisasi dengan inisiatif baru yang sangat penting dalam dunia yang penuh kompetisi. Perubahan sifat ini dimulai ketika employers atau pemberi kerja mengenal bahwa menghargai pekerjaan baik adalah lebih efektif daripada memberikan hukuman untuk pekerjaan buruk. menjaga. 2. dan bebas dan sakit. Inspirasi lebih lanjut diberikan kepada bawahan yang penuh motivasi dengan mempercayai mereka untuk bekerja berdasarkan insiatifnya sendiri dan mendorong mereka menerima tanggung jawab seluruh pekerjaan. minum. organisasi cepat bergerak dan pola “command and control” (perintah dan kendali) menjadi “advice and consent” (nasihat dan persetujuan).pencapaian tujuan. Motivasi bersifat jangka panjang. orang akan bekerja baik dan positif. Untuk bawahan yang demotivasi perlu ditemukan apa yang dapat memotivasi mereka dan menjalankan apa pun yang dapat membantu mereka. Kebutuhan Kebutuhan dari strata yang paling rendah sampai yang paling tinggi sebagai berikut: 1. Manajer perlu berhati-hati dalam menentukan apa yang menjadi perangsang atau kekuatan motivasional.

diterima baik dan persahabatan. afiliasi. perlindungan (pakaian dan perumahan). interaksi dan cinta. Dalam setiap manusia terdapat lima tingkat kebutuhan: 1. 5. dan faktor hormat. Self actualization needs (kebutuhan aktualisasi diri): yaitu kebutuhan untuk kepuasan diri sendiri dengan memaksimalkan potensi. seks dan kebutuhan lain. yaitu dorongan untuk menjadi apa yang ia mampu menjadi. rasa dimiliki. Teori Motivasi Teori hierarki kebutuhan Abraham Maslow (Asnawi Sahlan :2002) . mencapai potensialnya. mencakup faktor rasa hormat internal seperti: harga diri. 5. Aktualisasi diri. Eksternal seperti: status.3. 4. MotivasiKerja RimanK. pengakuan dan perhatian. Teori X: pengandaian bahwa karyawan itu negatif tidak menyukai kerja. Fisiologis. Teori X. Teori X dan Teori Y Dua pandangan berbeda mengenai manusia (Sedarmayanti : 2011): 1. Karyawan secara inheren (tertanam dalam dininya) tidak menyukai kerja dan bilamana dimungkinkan. maka kebutuhan berikutnya menjadi dominan. (empat pengandaian): a. otonomi dan prestasi. Keamanan.Harefa5 . 4. tidak menyukai tanggungjawab dan harus dipaksa agar berprestasi. Sosial mencakup: kasih sayang. antara lain: rasa lapar. yaitu hirarki lima kebutuhan dengan tiap kebutuhan secara berurutan dipenuhi. Social (belongingness) needs (kebutuhan sosial): yaitu kebutuhan akan teman. dan pemenuhan diri. 2. antara lain: keselamatan dan perlindungan terhadap kerugian fisik dan emosional. kemampuan dan keterampilan. malas. akan mencoba menghindarinya. mencakup: pertumbuhan. Penghargaan. haus. 3. Esteem needs (kebutuhan harga diri): yaitu kebutuhan akan harga diri dan penghargaan dari orang lain.

ada serangkaian kondisi intrinsik. Karyawan dapat memandang kerja sebagai sama wajarnya seperti istirahat atau bermain.Harefa6 . kondisi ini apabila terdapat dalam pekerjaan akan menimbulkan kepuasan kerja karyawan dan akan menggerakkan tingkat motivasi kerja karyawan dan akan menggerakkan tingkat motivasi yang kuat yang pada gilirannya akan meningkatkan prestasi karyawan. d. Dalam teori X dan Y. Rata-rata orang dapat belajar untuk menerima baik. Karena karyawan tidak menyukai kerja. Kebanyakan karyawan menaruh keamanan di atas semua faktor lain yang dikaitkan dengan kerja dan akan memperagakan ambisi sedikit saja. Hasil penelitian Herzberg menemukan dua kesimpulan pokok: Pertama. kreatif. c. (empat pengandaian): a. Kemampuan untuk mengambil keputusan inovatif (pembaharuan) tersebar meluas dalam populasi dan tidak perlu merupakan milik dan mereka yang berada dalam posisi manajemen. job content. Pada dasarnya manusia itu positif. berusaha bertanggungjawab. maka akan mengakibatkan karyawan merasa tidak puas MotivasiKerja RimanK. dan dapat menjalankan pengarahan diri. Karyawan akan menghindari tanggung jawab dan mencari pengarahan formal bilamana dimungkinkan.b. bahkan mengusahakan tanggung jawab. Herzberg menemukan bahwa apabila serangkaian kondisi ekstrinsik tidak baik atau tidak ada. motif dan kebutuhannya sangat bermanfaat untuk digunakan sebagai bahan analisis dalam rangka mengadakan pendekatan motivasi untuk memperagakan kepemimpinan. Orang akan menjalankan pengarahan diri dan pengawasan diri jika mereka janji terlibat pada sasaran. mereka harus dipaksa. b. keadaan pekerjaan yang menyebabkan rasa tidak puas bagi karyawan apabila kondisi ini tidak baik atau tidak ada. Kedua. c. diawasi atau diancam dengan hukuman untuk mencapai tujuan. ada serangkaian kondisi ekstrinsik. d. Teori Y: pengandaian bahwa karyawan menyukai kerja. 2. Herzberg memandang bahwa hakikat manusia.

6. baik faktor higiene dan juga disebut faktor pemeliharaan. Perasaan berprestasi. Status. Faktor yang termasuk kategori faktor kesehatan/pemeliharaan meliputi: 1. 3. Faktor yang termasuk kategori faktor motivator meliputi: 1. keterhubungan dan pertumbuhan. kedudukan dalam organisasi yang sesuai dengan potensi karyawan yang bersangkutan. 5. Pertumbuhan dan perkembangan. 4. termasuk kondisi ruangan. Mereka mengeluh dan apabila kondisi ini demikian memburuk akan berakibat mereka tidak tahan bekerja pada organisasi tersebut. Kebijakan dan manajemen organsiasi yang dapat memberi kepuasan kepada karyawan. Kondisi kerja. Pengakuan. Sekuriti adalah jaminan yang dapat memberikan ketenangan karyawan. 3. 5. Teori Kebutuhan Mc Clelland MotivasiKerja RimanK. 2. sementara faktor ekstrinsik dikaitkan dengan ketidakpuasan (Sedarmayanti : 2011). Supervisi yang memuaskan. Disebut faktor higiene atau iklim baik karena faktor ini mencerminkan lingkungan yang dapat memberi kepuasan dan disebut faktor pemeliharaan. Pekerjaan menantang. Penghasilan yang mencukupi.terhadap lingkungan kerja. Teori Motivasi Higiene Teori motivasi higiene menurut Frederick Herzberg adalah faktor intrinsik dihubungkan dengan kepuasan kerja. Teori ERG Pada teori ERG (Sedarmayanti : 2011) terdapat 3 kelompok kebutuhan teras: eksistensi. Hubungan antar pribadi. 7. Peningkatan tanggung jawab. 2. karena iklim baik harus terus dipelihara agar tidak menimbulkan rasa tidak puas. 4. Faktor ini disebut faktor iklim.Harefa7 .

Teori Penentuan Tujuan Tujuan khusus dan sulit menghantar ke kinerja lebih tinggi menurut Gene Broadwater (Sedarmayanti : 2011). Power (kebutuhan akan kekuasaan): kebutuhan untuk membuat orangorang lain berprilaku dalam suatu cara yang orang-orang itu (tanpa dipaksa) tidak akan berprilaku demikian. 2.Teori Kebutuhan berfokus pada tiga kebutuhan (Siagian: 2002): 1. Secara historis. teori keadilan bertokus pada keadilan yang dipersepsikan dan banyaknya dan alokasi dan ganjaran di antara individu. kemudian berespons untuk menghapuskan setiap ketidakadilan. Teori Keadilan 1. 3. tetapi juga akan hubungan jumlah ini dengan apa yang diterima orang lain.Harefa8 . 2. Affiliation (kebutuhan akan pertalian): hasrat untuk hubungan antar pribadi yang ramah dan karib (Mc Clelland) Teori Evaluasi Kognitif Membagi ganjaran ekstrinsik untuk perilaku yang sebelumnya secara intrinsik telah diberi hadiah cenderung mengurangi tingkat motivasi keseluruhan (Sedarmayanti : 2011). Achievement (kebutuhan akan prestasi): dorongan untuk mengungguli berprestasi sehubungan dengan seperangkat standar. MotivasiKerja RimanK. Teori Penguatan Suatu lawan pendapat terhadap teori penentuan tujuan adalah teori penguatan yang menyatakan bahwa perilaku merupakan fungsi dan konsekuensinya (Sedarmayanti : 2011). Individu membandingkan masukan dan keluaran pekerjaan mereka dengan masukan/keluaran orang lain. bergulat untuk sukses. Teori keadilan mengenali bahwa individu tidak hanya peduli akan jumlah mutlak ganjaran untuk upaya mereka. Tetapi keadilan juga harus mempertimbangkan keadilan prosedural. 3. keadilan yang dipersepsikan dan proses yang digunakan untuk menentukan distribusi dan ganjaran.

3.Teori pengharapan membantu menjelaskan mengapa banyak kanyawan tidak termotivasi pada pekerjaan mereka dan semata-mata melakukan yang minimum untuk menyelamatkan diri. Harapan usaha kinerja: merujuk pada keyakinan karyawan bahwa bekerja lebih keras akan menghasilkan kinerja. bahwa satu perilaku atau perilaku pengganti lainnya cenderung menimbulkan hasil yang dibutuhkan atau diinginkan. usaha mereka mungkin berkurang. 2. 1. Hubungan kinerja penghargaan mempertimbangkan harapan individu bahwa kinerja yang tinggi benar-benar akan menghasilkan penghargaan. Hubungan upaya-kinerja: probabilitas yang dipersepsikan oleh individu yang mengeluarkan sejumlah upaya tertentu akan medorong kinerja. Apabila orang tidak percaya bahwa bekerja lebih keras menghasilkan kinerja. memfokuskan pada tiga hubungan: 1.Harefa9 . 3. Nilai penghargaan merujuk pada seberapa bernilainya penghargaan bagi karyawan. Hubungan kinerja penghargaan mengindikasikan bagaimana kinerja efektif yang instrumental atau penting membuahkan hasil yang diinginkan. kuatnya kecenderungan bertindak dalam cara tertentu bengantung pada kekuatan pengharapan bahwa tindakan akan dikuti keluaran tertentu dan pada daya tarik dan keluaran tersebut bagi individu.Teori Harapan Teori harapan dikemukakan oleh Victor Vroom (Sedarmayanti : 2011). Teori ini menyatakan bahwa individu mendasarkan keputusan tentang perilaku pada harapan mereka. Hubungan kinerja-ganjaran: derajat sejauh mana individu meyakini bahwa berkinerja pada tingkat tertentu akan mendorong tercapainya keluaran yang diinginkan. Satu faktor yang menentukan kesediaan para MotivasiKerja RimanK. 2. Hubungan ganjaran-tujuan pribadi: derajat sejauh mana ganjaran organisasional memenuhi tujuan/kebutuhan pribadi seseorang individu dan daya tarik ganjaran potensial untuk individu. Dalam teori ini.

Sebagai motivators adalah (a) achievement (prestasi). dan (d) advancement (kemajuan). Apabila kita mengutamakan pekerjaan. Tetapi keberhasilan bukan hanya sekadar mencapai sasaran tugas. Seberapa banyak orang menikmati prestasi tergantung pada pengakuannya. sehingga dapat memotivasi orang lain dengan efektif. (c) job interest (minat pada pekerjaan).karyawan untuk mengerahkan usahanya adalah tingkat sampai mana mereka menilai penghangaan yang diberikan oleh organisasi. Motivators adalah yang sebenarnya mendorong orang untuk mendapatkan kebutuhannya. Kekuatan yang mendorong manajer secara kuat memengaruhi perilaku motivasional. Pada gilirannya. (d) responsibility (tanggung jawab). semakin banyak individual dapat merasakan kepuasan atas kemajuan. C. Membangun Motivasi Teknik memotivasi harus dapat memastikan bahwa lingkungan di mana mereka bekerja memenuhi sejumlah kebutuhan manusia yang penting. Beberapa cara perlu dilakukan untuk dapat membangun motivasi (Wibowo 2012) yaitu: 1. maka kita akan sangat termotivasi dan karier kita akan mendapat keuntungan dan keberhasilan. gaya „share and collaborate‟ mungkin lebih efektif dari pada metode „command and control‟ yang lebih bersifat otoriter. tetapi juga tentang membangun tim yang kreatif dan efIsien yang akan berhasil. bahkan meskipun kita tidak berada di tempat. (b) recognition (pengakuan). Untuk itu. Pikiran mereka dipengaruhi oleh pengalaman mereka dan akan membentuk cara bagaimana berperilaku terhadap semua orang yang dijumpai. Menilai Sikap Adalah penting bagi manajer untuk memahami sikap mereka terhadap bawahannya.Harefa10 . Karena itu penting untuk memahami asumsi dan prioritas. Manajer perlu memastikan bahwa bawahannya mengetahui peran dan arti MotivasiKerja RimanK. Inilah yang harus dilakukan manajer untuk memelihara tenaga kerja yang puas. kemampuan untuk mencapai terletak pada mempunyai pekerjaan yang menyenangkan. memberi perhatian terutama pada ambisi pribadi dan organisasi.

penting mereka. Informasi menyangkut apa yang ingin diberitahukan manajer maupun apa yang ingin mereka ketahui. 1998). Menjadi Manajer yang Baik Manajer sering mengikuti kursus-kursus mempelajari kepemimpinan. (d) loyal pada teman sekerja. Beberapa alat komunikasi dapat dipergunakan seperti elektronik. MotivasiKerja RimanK. Menurut Wibowo (2012) seorang manajer yang baik mempunyai karakteristik (a) mempunyai komitmen untuk bekerja. Kepemimpinan hanya satu bagian untuk menjadi manajer. memungkinkan manajer dan bawahan bekerja bersama secara efektif. sedangkan kemampuan lainnya sama pentingnya (Robert Heller. Manajemen yang motivasional mendorong dan membina diskusi tentang keterlibatan dan kontribusi bawahan lebih lanjut. sehingga bawahan yakin atas kemampuan pemimpinnya. Bawahan perlu dijaga agar selalu mendapat informasi. dan manajer sukses memerlukan keterampilan kepemimpinan. Sistem manajemen terbuka memfasilitasi pertukaran informasi dan pandangan di antara anggota tim. Diskusi dapat dilakukan secara formal maupun informal.Harefa11 . Perlu dibuka kesempatan untuk menyampaikan pendapat berbeda yang sering menghasilkan konsensus. tetapi good leaders (pemimpin yang baik). dan telepon. (c) mempercayai orang. manajer perlu memperbaiki order and control atau perintah dan pengendalian. Di samping itu. karena tanpa informasi dirasakan sebagal ketidakpastian yang pada gilirannya membuat demotivasi. internal marketing. jurnalisme internal. Memperbaiki Komunikasi Komunikasi antara manajer dengan bawahan dilakukan dengan menyediakan informasi secara akurat dan detail secepat mungkin. Manajer harus menunjukkan kompetensi pada setiap kesempatan. dengan menggunakan manajemen kolaborasi. tidak perlu menjadi good managers (manajer yang baik). 3. 2. (b) melakukan kolaborasi dengan bawahan. dan (e) menghindari „politik kantor‟. papan pengumuman. pertemuan.

5. Untuk memotivasi.Apabila manajer tidak sependapat perlu dijelaskan alasannya. Memenangkan Kerja Sama Komponen dasar dan Iingkungan motivasional adalah kerja sama. tidak akan menciptakan keberhasilan jangka panjang. Adalah penting mengawasi dan mendukung bawahan. Untuk memotivasi anggota tim perlu melibatkan mereka yang akan terkena pengaruh dan keputusan manajer. tidak hanya bagi individu yang terlibat. Kesalahan harus dikenal. maka akan cepat menjadi demotivasi. dan terkesan tidak terburu-buru. Mereka harus mengonsentrasikan diri pada mengomunikasikan secara jelas maksud pesan yang disampaikan dan tidak memberi kesempatan deviasi dan perilaku. dapat dihubungi. 4. Yang paling penting adalah bahwa manajer tidak boleh terlibat dalam politik kantor. namun perlu dipastikan tidak merusak motivasi di tempat pekerjaan. Melibatkan pekerja pada tahap awal akan mendorong semua anggota tim merasa bahwa mereka dapat membuat perbedaan. Menciptakan Budaya Tidak Menyalahkan Setiap orang yang mempunyai tanggung jawab harus dapat menerima kegagalan. tetapi juga bagi organisasi. Menghukum kegagalan atau memotivasi berdasar ketakutan. Sebagian pekerjaan manajer adalah memperkuat karier mereka sehingga harus menekankan pentingnya menjaga orang yang sangat baik. Apabila bawahan meyakini bahwa manajer menghalangi jalur kariernya. Mengambil sikap konstruktif dan simpatik pada kegagalan akan memotivasi dan mendorong bawahan.Harefa12 . Tetapi untuk memotivasi secara efektif diperlukan „budaya tidak menyalahkan‟. Dalam memberikan dukungan perlu MotivasiKerja RimanK. Pelajaran dan kegagalan adalah sangat berharga. dan kemudian menggunakannya untuk memperbaiki kesempatan keberhasilan dimasa yang akan datang. Manajer harus dapat menyediakan waktu untuk melakukan komunikasi dengan menegur bawahan. manajer perlu terlihat oleh bawahan. Berkomunikasi dan berpikir sangat penting untuk manajemen motivasional. yang harus diberikan manajer kepada bawahan dan sebaliknya diharapkan dan mereka.

Harefa13 . Semakin banyak kita mengharapkan orang. MotivasiKerja RimanK. karenanya pemimpin organisasi perlu menciptakan kondisi dimana pekerja dapat memotivasi diri mereka sendiri. Untuk itu orang perlu diberi kesempatan menggunakan inisiatifnya sendiri apabila mungkin. selama kita mendukungnya. Semua organisasi dibangun di atas landasan pengikut yang termotivasi untuk melayani organisasi. a. adalah apa yang dilakukan pemimpin ketika mereka memberikan contoh. Mendorong Inisiatif Tanda yang pasti untuk motivasi tinggi adalah banyaknya inisiatif. Semua bawahan perlu diberi dorongan untuk mencapainya dengan menetapkan target tinggi tetapi realistik. misi. Pemimpin perlu memberikan alasan kepada pekerja untuk percaya pada diri mereka sendiri dan organisasi tempat mereka bekerja. Energize (memberi daya). Pemimpin yang mengharapkan untuk memotivasi harus mencerminkan visi. Tindakan Memotivasi Motivasi datang dari dalam diri manusia. 6. Exemplify Motivasi dimulai dengan memberi contoh yang baik. dan melalui pertemuan yang meningkatkan moral. yaltu: 1. Memberikan insentif yang murah atau mudah adalah cara yang sederhana dan penting untuk memenangkan dan memelihara kerja sama.diingat bahwa kita tidak boleh memberikan janji yang tidak mungkin kita berikan. semakin banyak mereka memberi. 2005). Kemampuan mengambil inisiatif tergantung pada pemberdayaan dan lingkungan yang mengenal kontribusi. dan memberi tantangan dengan tepat (Wibowo 2012). memberi penghargaan tertulis. Hal tersebut dapat dilakukan dengan cara menyampaikan pengakuan di depan publik. Motivasi serangkaian merupakan tindakan proses yang dapat aktif yang didorong dalam oleh tiga dikelompokkan kelompok (John Baldoni. melakukan komunikasi dengan jelas. D.

2. Hal tersebut dilakukan dengan melepaskan bakat dan keterampilan individual orang lain sehingga mereka dapat mencapai hasil yang diharapkan. Empower Pemimpin segera belajar bahwa kekuatan mereka sebenarnya berasal dari orang lain. dan pengakuan (Wibowo 2012). Motivasi hanya dapat terjadi apabila terdapat komunikasi dua arah. Pemimpin yang mengharapkan untuk memotivasi harus mengomunikasikan visi. adalah apa yang dilakukan pemimpin untuk mendukung proses motivasi melalui pemberdayaan. tetapi juga mencerminkan suara setiap orarig dalam organisasi. Bagian terberat dan merumuskan tantangan adalah karena perlu memfokus pada apa yang dapat dicapai dalam cara yang penuh daya dan menarik dengan menggunakan imajinasi dan kreativitas orang. termasuk bagaimana pemimpin berbicara. MotivasiKerja RimanK. dan tindak lanjut untuk menunjukkan saling pengertian. Pelepasan dan energi kolektif hanya dapat terjadi apabila pemimpin membantu orang bertanggung jawab dan mendapat kewenangan untuk bertindak. b. Challenge Orang pada umumnya suka diberi tantangan. misi. dan belajar. Encourage (mendorong). tetapi mereka juga perlu tahu bahwa pemimpinnya menyimak. c. Communicate Komunikasi merupakan masalah sentral untuk kepemimpinan. Pemimpin yang membuka jalan pada kebutuhan tersebut dapat dengan kuat mencapai tujuan karena dihubungkan dengan pemenuhan harapan. Orang perlu tahu apa yang dilakukan. a. menyimak. Komunikasi mencakup lebih dair sekadar suara pemimpin.dan budaya organisasi yang mereka pimpin. coaching. Apa yang mereka lakukan menyatakan lebih banyak tentang siapa mereka sebagai pemimpin daripada apa yang dikatakan.Harefa14 .

Recognize Perlunya untuk mendapatkan pengakuan adalah penting sekali. Tetapi pembedayaan bukan suatu alasan untuk membiarkan orang melakukan apa yang ingin mereka lakukan. Karena itu orang bertindak atas nama organisasi dan untuk organisasi. 3. adalah bagaimana pengorbanan pemimpin dan menciptakan yang pengalaman berdasarkan inspirasi mempersiapkan dasar bagi motivasi untuk dapat tumbuh dengan subur (Wibowo 2012). Cara terbaik untuk memelihara hubungan tersebut adalah melalui sesi coaching tatap muka. Sebagai dasar dan dukungan tersebut dapat ditemukan dalam hubungan antara manajer dan pekerja. Sacrifice MotivasiKerja RimanK. di samping untuk mendapatkan penghasilan. b. Coach Coach merupakan tanggung jawab pemimpin memberikan dukungan yang benar pada orang untuk melakukan pekerjaan mereka.Harefa15 . Pemberdayaan harus mendorong untuk tumbuh subur dalam kerangka tujuan organisasi.Pemberdayaan adalah proses dengan mana orang memperkirakan tanggung jawab dan diberi kewenangan melakukan pekerjaannya. Adalah fundamental bagi kemanusiaan bahwa kita ingin orang mengenal apa yang kita lakukan dan bagaimana kita melakukannya. Coaching juga merupakan permulaan proses menciptakan pemimpin masa depan. Pemimpin yang mengenal bawahan mereka menunjukkan perhatian mereka atas bagaimana pekerjaan dilakukan. Pengakuan mungkin merupakan satu-satunya alasan paling kuat bahwa orang bekerja. Mereka juga mulai membangun dasar budaya pengakuan. Exhort (mendesak). c. Coaching memberikan kesempatan kepada pemimpin mengetahui pekerja sebagai pribadi dan bagaimana mereka dapat membantu pekerja mencapai tujuan pribadi dan organisasi. a. Pemberdayaan menjadi alat memotivasi yang kuat karena menempatkan orang mengawasi nasib mereka sendiri.

Paling sering dikembangkan dengan mengikuti contoh pemimpin yang melakukan hal yang benar bagi orang. keyakinan. dan berkorban untuk orang lain. Apabila pekerja melihat pemimpinnya memperhatikan orang lain lebih dahulu dan melakukannya dengan menyingkirkan ambisinya.Harefa16 meng-coach secara . membangkitkan. Hal tersebut dapat dijelaskan dan model hubungan antara motivasi dengan kinerja.Ukuran pelayanan yang paling benar adalah pengorbanan. Konteks pekerjaan mencakup Iingkungan flsik. Pengorbanan merupakan ukuran kepemimpinan karena dalam pengorbanan kita menemukan karakter dan keyakinan. dan meneruskan. serta budaya organisasi. pendekatan organisasi pada rekognisi dan penghargaan. Kedua faktor tersebut saling mempengaruhi. yang keduanya penting untuk menciptakan kondisi di mana motivasi dapat terjadi. Pengorbanan adalah merupakan bentuk komitmen kepada orang lain. bentuknya menjadi inspirasi diri. Inspire Motivasi dapat berkembang menjadi inspirasi. kecukupan dukungan pengawasan dan coaching. penyelesaian tugas. Pekerja akan Iebih termotivasi apabila mereka percaya bahwa kinerja mereka akan dikenal dan dihargai. Perilaku termotivasi secara langsung dipengaruhi oleh kemampuan MotivasiKerja RimanK. walaupun bukan satusatunya faktor yang membentuk kinerja. termasuk pula pada proses motivasi. b. emosi. E. pengetahuan kerja. Karena motivasi berasal dan dalam. maka mereka akan belajar mempercayai pemimpin mereka. mengarahkan. menempatkan kebutuhan orang lain di depan dari pada kebutuhan kita sendiri. Masukan individual dan konteks pekerjaan merupakan dua faktor kunci yang memengaruhi motivasi. Proses ini dipelihara dengan memerhatikan orang lain mencapai tujuan mereka. dan nilai-nilai pada pekerjaan. Pekerja mempunyai kemampuan. disposisi dan sifat. suasana hati. memberdayakan dengan penuh semangat. reguler. sering berkomunikasi. Model Hubungan Motivasi dengan Kinerja Motivasi dapat dipastikan mempengaruhi kinerja.

Kesimpulan ini menunjukkan bahwa masalah kinerja tergantung pada kombinasi masukan individu.dan pengetahuan/keterampilan kerja individu.Harefa17 . Menggambarkan perbedaan antara motivasi dengan kinerja mempunyai keuntungan. Perilaku dipengaruhi lebih banyak daripada motivasi. faktor konteks pekerjaan. Manajer lebih dapat mengidentifikasi dan mengoreksi masalah kinerja apabila mereka mengenal bahwa kinerja yang buruk tidak semata-mata karena tidak cukupnya motivasi. dan perilaku termotivasi yang tepat. Sebagai contoh. Sebaliknya. Teori Motivasi Terkait dengan Kinerja Robert Kreitner dan Angelo Kinicki (2003) membahas bahwa motivasi dapat diperoleh melalui: 1. akan sulit meneruskan proyek bilamana kita bekerja dengan baban baku buruk atau peralatan rusak. Needs (Kebutuhan) Kebutuhan menunjukkan adanya kekurangan fisoIogis atau psikologis yang menimbulkan perilaku (Wibowo 2012). Motivasi adalah penting. esteem. Karenanya manajer MotivasiKerja RimanK. motivasi. 3. Kepedulian akan hal ini dapat memperkuat hubungan interpersonal yang Iebih baik di tempat pekerjaan. safety. Kinerja pada gilirannya dipengaruhi oleh perilaku termotivasi. perilaku termotivasi mungkin ditingkatkan apabila manajer memberi pekerja cukup sumber daya untuk melakukan pekerjaan dan memberikan coaching secara efektif. motivasi. 4. Dari pembahasan diatas dapat diperoleh empat kesimpulan: 1. Perilaku adalah berbeda daripada kinerja. Motivasi adalah berbeda dengan perilaku. 2. Implikasi dan teori Maslow menunjukkan bahwa kebutuhan yang terpuaskan dapat kehilangan potensi motivasional. F. social. tetapi bukan kontributor cukup pada pencapaian kinerja. dan kombinasi yang memungkinkan dan membatasi faktor konteks pekerjaan. dan self-actualization. Teori motivasi berdasarkan hierarki kebutuhan dikemukakan Abraham Maslow yang menyatakan bahwa kebutuhan manusia berjenjang dan physiological.

Sebagai MotivasiKerja RimanK. Scientific management dikembangkan Frederick Taylor dengan menggunakan time and task study untuk mempertimbangkan cara yang paling efisien dan aman untuk melakukan pekerjaan. yaitu the need for achievement (kebutuhan untuk berprestasi). Job Design (Desain Pekerjaan) Menurut Wibowo (2012) pengertian job design adalah mengubah konten dan/atau proses pekerjaan spesifik untuk meningkatkan kepuasan kerja dan kinerja. ImpIikasi yang perlu diperhatikan manajer adalah memberikan pelatihan yang dapat meningkatkan motivasi berprestasi mereka. Orang dengan kebutuhan berprestasi tinggi lebih tertarik pada perusahaan yang mempunyai lingkungan di mana pembayaran diberikan berdasarkan kinerja. emosi. yang pada gilirannya mempengaruhi kinerja.job rotation (rotasi kerja). manajer harus menciptakan tugas atau tujuan menantang karena kebutuhan akan prestasi berhubungan secara positif dengan komitmen pada tujuan. dan job enrichment (pengkayaan kerja). 2. job enlargement (perluasan kerja) . Selanjutnya. dan kepentingan finansial. dimaksudkan untuk memuaskan kebutuhan yang baru muncul atau tidak terpenuhi.Harefa18 .disarankan memotivasi pekerja dengan memecah program atau pelaksanaan. dan the need for power (kebutuhan akan kekuasaan). kebutuhan akan prestasi. Metode yang dipergunakan untuk desain kerja adalah scientific management (manajemen saintifik). Selain itu. the need for affiliation (kebutuhan akan afillasi). afiliasi. Sedangkan teori kebutuhan McClelland menunjukkan adanya tiga kebutuhan. dan kekuasaan dapat dipertimbangkan dalam proses seleksi. Dalam menghadapi downsizing atau pemberhentian yang menyebabkan stres dan ketidakamanan kerja. untuk penempatan yang lebih baik. Akhirnya. organisasi dapat menjalankan program dukungan dan pemotongan upah untuk membantu pekerja mengatasi perasaan. tujuan menantang harus disertai dengan lingkungan kerja yang lebih mempunyai otonomi dan pemberdayaan pekerja menggunakan karakteristik high-achievers.

konsekuensinya pekerjaan menjadi spesialisasi dan terstandar. dan kualitas produksi. dan rendahnya perasaan penyelesaian dan pertumbuhan pribadi. Job rotation merupakan memindahkan pekerja dari satu pekerjaan spesialisasi ke lainnya (Wibowo 2012). pekerjaan yang disederhanakan dan berulang membuat ketidakpuasan kerja. Pada gilirannya. Teknik ini menjadi awal pengembangan teknologi assembly line.Harefa19 . Rekomendasinya adalah menggunakan job enlargement sebagai bagian dari pendekatan yang lebih luas yang menggunakan teknik multiple job design. Sebagai konsekuensi positifnya. efIsiensi dan produktivitas pekerja meningkat. tingkat stres tinggi. manajer berkeyakinan dapat menstimulasi minat dan motivasi. Dengan melakukan rotasi dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain. Merancang pekerjaan dengan manajemen saintifik mengandung konsekuensi positif maupun negatif. Konsekuensi negatif ini memperkuat jalan pada pengembangan job design lainnya. Di sisi lain. penelitian menunjukkan bahwa job enlargement tidak mempunyai dampak positif signifikan dan berakhir pada kinerja. dan tidak konsisten dengan kecenderungan memberdayakan pekerja dan tim kerja. cross training MotivasiKerja RimanK. Dari pada hanya mengerjakan satu pekerjaan. Banyak pendapat yang mengatakan hal ini sebagal horizontally loading the job. Sayangnya. motivasi. sambil memberi pekerja perspektif organisasi yang lebih luas. Job enlargement berkaitan dengan membuat lebih banyak variasi dalam pekerjaan dengan mengombinasikan tugas terspesialisasi dengan tingkat kesulitan berimbang (Wibowo 2012). Prinsip manajemen saintifik tidak mengaplikasikan professional knowledge workers. pekerja dilatih dan diberi kesempatan mengerjakan dua atau Iebih pekerjaan berbeda atas dasar rotasi. kesehatan mental buruk. Keuntungan lain dari job rotation adalah meningkatnya fleksibilitas pekerja dan mempermudah penyusunan jadwal karena pekerja diberi cross training untuk melakukan pekerjaan berbeda. Pendukung dan job enlargement menyatakan bahwa dapat memperbaiki kepuasan pekerja.

dan dispositional/genetic components (komponen watak/genetik). Definisi ini mengandung pengertian bahwa kepuasan kerja bukanlah konsep kesatuan. value attainment (pencapaian nilai). pergantian. discrepancies (ketidaksesuaian). Motivators merupakan karakteristik pekerjaan dihubungkan dengan kepuasan kerja. Satisfaction (Kepuasan) Motivasi kerja individual berhubungan dengan kepuasan kerja. komitmen organisasional. MotivasiKerja RimanK. Karena terdapat hubungan dinamis antara motivasi dengan kepuasan kerja. Sedang hygiene factors merupakan karakteristik pekerjaan dihubungkan dengan ketidakpuasan kerja. 3. organizational citizenship behavior. ketidakhadiran. perasaan stres. menstimulasi pekerjaan. Sedangkan konsekuensi kepuasan kerja ditunjukkan oleh korelasinya dengan motivasi. maka perlu dipahami penyebab kepuasan kerja dan konsekuensi dan kepuasan kerja. Orang yang relatif puas dengan satu aspek pekerjaannya dan tidak puas dengan satu atau lebih aspek lainnya. Terdapat lima model utama kepuasan kerja yang menunjukkan penyebab kepuasan kerja. Penyebab dan konsekuensi kepuasan kerja dibahas lebih mendalam pada pembahasan bab kepuasan kerja. vertical loading memberi pekerja tanggung jawab lebih banyak. Daripada memberi pekerja tambahan tugas dengan kesulitan sama (horizotal loading). Karakteristik ini disatukan ke dalam pekerjaan melalui vertical loading. Kepuasan kerja adalah respons bersifat mempengaruhi terhadap berbagai segi pekerjaan seseorang. dan kinerja. pelibatan kerja.memerlukan pekerja belajar keterampilan baru yang dapat membantu mereka meningkatkan mobilitas. rekognisi. tanggung jawab dan kemajuan dalam pekerjaan.Harefa20 . Job enrichment merupakan aplikasi praktis dan teori motivator-hygiene Frederick Herzberg tentang kepuasan kerja. equity (keadilan). Job enrichment adalah membangun prestasi. yaitu need fullfilment (pemenuhan kebutuhan).

dan rekognisi. Sebagai inputs adalah pekerja. Untuk keyakinan dapat bahwa mempertimbangkan meningkatkan manajemen memperlakukan pekerja secara jujur. (5) Pekerja lebih mungkin menerima dan mendukung perubahan apabila mereka percaya diimplementasikan secara jujur dan menghasilkan manfaat yang adil. Kim sangat termotivasi untuk memperbaiki situasi ketika gagasan kita tentang kejujuran dan keadilan dilukai. prosedur. Bagaimanapun kejujuran berpikir manajer tentang kebijakan organisasi. tunjangan tambahan. tergantung pada organisasi dan tingkatannya.4. Komponen utama terkait dalam pertukaran antara employee-employer adalah inputs dan outcomes. termasuk pendidikan. atau hubungan memberi dan menerima (Wibowo 2012). organisasi mengusahakan pembayaran. persepsi perlakuan jujur meningkatkan kepuasan kerja dan komitmen organisasi dan membantu mengurangi ketidakhadiran dan pergantian. dan usaha. Terdapat beberapa pelajaran yang dapat diperoleh dari Equity theory (Wibowo 2012) yaitu: (1) Teori keadilan memberikan pelajaran kepada manajer tentang bagaimana keyakinan dan sikap mempengaruhi kinerja. untuk mana mereka mengharapkan hasil. (2) Menekankan perlunya bagi manajer memberikan perhatian pada persepsi pekerja tentang apa yang jujur dan adil.Harefa21 . (4) Pekerja harus diberi peluang mempertimbangkan keputusan yang memengaruhi kesejahteraan keputusan mereka. (3) Manajer mendapatkan manfaat dengan memberikan kesempatan kepada pekerja berpartisipasi dalam membuat keputusan tentang manfaat pekerjaan penting. (6) Manajer dapat meningkatkan kerja sama dan teamwork di antara anggota kelompok dengan memperlakukan mereka secara jujur. Pada gilirannya. persepsi keadilan setiap pekerja harus diperhitungkan. Outcomes ini bervariasi sangat luas. Equity (Keadilan) Equity theory adalah model motivasi yang menjelaskan bagaimana orang mengejar kejujuran dan keadilan dalam pertukaran sosial. Orang merespons secara negatif ketika mereka merasakan ketidakadilan organisasional dan interpersonal. dan sistem reward. (7) MotivasiKerja RimanK. pengalaman. Di sisi outcomes dan pertukaran. keterampilan.

(3) memastikan bahwa pekerja dapat mencapai tingkat kinerja yang ditargetkan. interview. Valence mencerminkan preferensi pribadi kita. instrumentality. persepsi memegang peran sentral karena menekankan kemampuan kognitif untuk mengantisipasi kemungkinan konsekuensi perilaku. (5) memastikan bahwa perubahan dalam hasil cukup besar MotivasiKerja RimanK.Harefa22 . yaitu expectancy. Dalam expectancy theory. Sedangkan valence menunjukkan nilai positif atau negatif yang ditempatkan orang pada hasil. Expectancy adalah merupakan keyakinan individu bahwa tingkat usaha tertentu akan diikuti oleh tingkat kinerja tertentu. Kebanyakan pekerja mempunyai valence positif atas penerimaan tambahan uang atau rekognisi. Biasanya. expectancy theory dapat dipergunakan untuk memprediksi perilaku dalam situasi di mana pilihan antara dua alternatif atau lebih harus dilakukan. (8) Manajer perlu memberi perhatian pada iklim organisasi untuk keadilan. Victor Vroom (Wibowo 2012) mengemukakan adanya tiga konsep kunci. dan valence. (2) mengidentifikasi kinerja baik sehingga perilaku yang sesuai dapat diberi penghargaan. Pekerja menolak keadilan di pekerjaan lebih mungkin mengarah pada arbitrasi atau pengadilan. Implikasi expectancy theory bagi manajer (Wibowo 2012) adalah (1) mempertimbangkan nilai hasil pekerja. Manajer dapat berusaha mengikuti implikasi praktis ini dengan monitoring persepsi terhadap keadilan melalui percakapan informal. Iklim organisasi untuk keadilan secara signifikan memengaruhi kepuasan kerja.Memperlakukan pekerja secara tidak adil dapat mengarah pada proses pengadilan dan biaya sidang yang mahal. Expectation (Harapan) Expectancy theory berpandangan bahwa orang berperilaku termotivasi dengan cara yang menghasilkan manfaat yang dihargai (Wibowo 2012). (4) menghubungkan hasil yang diharapkan pada tingkat kinerja yang ditargetkan. 5. atau survai sikap. Instrumentality merupakan keyakinan orang bahwa hasil tertentu adalah tergantung pada tingkat kinerja spesifik. Sebaliknya. stres kerja dan diberhentikan akan menjadi valence negatif bagi banyak individu.

monitoring. goal setting mempunyai empat mekanisme motivasional. mereka juga memotivasi kita untuk bertindak. Sedangkan implikasi bagi organisasi (Wibowo 2012) adalah (1) menghargai orang untuk kinerja yang diharapkan dan tidak membuat keputusan pengupahan sebagai rahasia. Tujuan yang secara pribadi bermakna cenderung memfokus pada satu perhatian pada apa yang relevan dan penting. 2001:251). Antara lain dikemukakan Frederick Taylor yang secara ilmiah menciptakan berapa banyak pekerjaan dengan kualitas tertentu seorang individu harus ditugaskan setiap hari. suatu sistem manajemen yang menghubungkan partisipasi dalam pengambilan keputusan. (5) memonitor motivasi pekerja melalui wawancara atau kuesioner tanpa nama. (3) Goals increase persistence. Tidak hanya tujuan membuat kita mengerti secara selektif. dan hasil yang mengarah pada usaha besar dan pencapaian tujuan. dan memelihara harapan. 6. instrumentalitas. Menurut Locke. (2) merancang pekerjaan menantang. dan mengakomodasi perbedaan individual dengan membangun fleksibilitas ke dalam program motivasi (Robert Kreitner ana Angelo Kinicki. (3) mengikat beberapa penghargaan pada penyelesaian kelompok untuk membangun teamwork dan mendorong kerja sama. Goal Setting (Penetapan Tujuan) Tujuan adalah apa yang diusahakan untuk dicapai individu.untuk memotivasi usaha besar. Tingkat usaha dikeluarkan secara proporsional dengan kesulitan tujuan. merupakan objek atau tujuan dan suatu tindakan (Wibowo 2012). Kemudian goal setting berkembang menjadi management by objectives. (4) memberi penghargaan pada manajer atas penciptaan. dan umpan balik. Dampak motivasional dan tujuan kinerja dan reward plan telah dikenal sejak lama. Ia mengusulkan bahwa bonus didasarkan pada penyelesaian standar output. dan (6) memonitor ketidakadilan dalam sistem penghargaan. Ketekunan merupakan usaha yang dikeluarkan pada MotivasiKerja RimanK. penetapan tujuan. (2) Goals regulate effort. Deadline penyelesaian proyek memaksa kita menyelesaikannya. yaitu (1) Goals direct attention.Harefa23 .

Pemimpin perlu memberikan alasan kepada pekerja untuk percaya pada diri mereka sendiri dan organisasi tempat mereka bekerja. Menciptakan Budaya Tidak Menyalahkan 5. Beberapa cara perlu dilakukan untuk dapat membangun motivasi yaitu: 1. Menjadi Manajer yang Baik 3. Memperbaiki Komunikasi 4. (4) Goals foster strategies and action plans. Apabila pemenuhan kebutuhan merupakan kepentingan manusia. OIeh karena itu. G. karenanya pemimpin organisasi perlu menciptakan kondisi dimana pekerja dapat memotivasi diri mereka sendiri. Memenangkan Kerja Sama 6.tugas selama perpanjangan periode waktu. 2001). walaupun bukan satusatunya faktor yang membentuk kinerja. Masukan individual dan MotivasiKerja RimanK. biasanya motivasi juga menurun.Harefa24 . motivasi dapat dikembangkan apabila timbul kebutuhan maupun tujuan baru. Tujuan dapat membantu karena tujuan mendorong orang mengembangkan strategi dan rencana aksi yang memungkinkan mencapai tujuan mereka (Robert Kreitner and Angelo Kinicki. maka tujuan dapat menjadi kepentingan manusia maupun organisasi. Pengertian motivasi kerja adalah dorongan terhadap serangkaian proses perilaku manusia pada pencapaian tujuan kerja. Motivasi dapat dipastikan mempengaruhi kinerja. Menilai Sikap 2. KESIMPULAN Motivasi diperlukan untuk mencapai tujuan tertentu. Mendorong Inisiatif Motivasi datang dari dalam diri manusia. Semua organisasi dibangun di atas landasan pengikut yang termotivasi untuk melayani organisasi. Teknik memotivasi harus dapat memastikan bahwa lingkungan di mana mereka bekerja memenuhi sejumlah kebutuhan manusia yang penting. Namun apabila tujuan telah tercapai. Orang yang tekun cenderung melihat hambatan sebagai tantangan yang harus diatasi daripada sebagai alasan untuk gagal. Hal tersebut dapat dijelaskan dan model hubungan antara motivasi dengan kinerja.

Pekerja mempunyai kemampuan. dan meneruskan. Perilaku termotivasi secara langsung dipengaruhi oleh kemampuan dan pengetahuan/keterampilan kerja individu. DAFTAR PUSTAKA MotivasiKerja RimanK. Konteks pekerjaan mencakup Iingkungan flsik. pengetahuan kerja. dan nilai-nilai pada pekerjaan. mengarahkan. dan kombinasi yang memungkinkan dan membatasi faktor konteks pekerjaan. motivasi.Harefa25 . kecukupan dukungan pengawasan dan coaching. termasuk pula pada proses motivasi.konteks pekerjaan merupakan dua faktor kunci yang memengaruhi motivasi. Pekerja akan Iebih termotivasi apabila mereka percaya bahwa kinerja mereka akan dikenal dan dihargai. penyelesaian tugas. serta budaya organisasi. pendekatan organisasi pada rekognisi dan penghargaan. suasana hati. emosi. disposisi dan sifat. Kedua faktor tersebut saling mempengaruhi. keyakinan. membangkitkan.

Inc. New Jersey: Prentice Hall. McGraw-Hill Companies. 2002. Robert dan Angelo Kinicki. Teori Motivasi. Organizational Behavior. New York: Notoadmodjo Soekidjo. 2009. Inc. Saydam Gouzali. Organizational Behavior. Jakarta: Rajawali Pers.. Robbins. Jakarta: PT. Jakarta: Rineke Cipta. Kiat Meningkatkan Produktivitas Kerja. Pengembangan Sumber Daya Manusia. Stephen P. Jakarta: Rineke Cipta. 2001.Harefa26 . 2002.. London: Dorling Kindersley. MotivasiKerja RimanK. 1998. Jakarta: Studio Press. Motivating People. Sedarmayanti.Asnawi Sahlan. Manajemen Kinerja. 2012. Robert. Manajemen Sumber Daya Manusia.. Filsafat Administrasi. 2005. Bumi Aksara. Baron. 2011. Manajemen Sumber Daya Manusia: Suatu Pendekatan Mikro. Heller. Kreitner. Siagian Sondang P. 2008. New Jersey: Prentice Hall. Wibowo. Bandung: Mandar Maju. Greenberg Jerald dan Robert A. Jakarta: Djambatan. Siagian Sondang P. Behavior in Organization. 2003. 2003.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful