PAPER I MOTIVASI KERJA MATA KULIAH : MSDM STRATEJIK DOSEN : Prof.Dr.Hj.SEDARMAYANTI, M.Pd., APU OLEH : : RIMAN K.HAREFA : 12.A2.

022 : ADMINISTRASI PUBLIK : MANAJEMEN SUMBER DAYA APARATUR (MSDA)

NAMA NPM JURUSAN PRODI

SEKOLAH TINGGI ILMU ADMINISTRASI LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA JAKARTA 2012

MOTIVASI KERJA
A. PENDAHULUAN Pada awalnya, motivasi seseorang untuk melakukan kegiatan muncul karena merasakan telah perlunya terpenuhi, untuk memenuhi akan kebutuhan. menurun. Apabila Kemudian

kebutuhannya

motivasinya

berkembang pemikiran bahwa motivasi juga diperlukan untuk mencapai tujuan tertentu. Namun apabila tujuan telah tercapai, biasanya motivasi juga menurun. OIeh karena itu, motivasi dapat dikembangkan apabila timbul kebutuhan maupun tujuan baru. Apabila pemenuhan kebutuhan merupakan kepentingan manusia, maka tujuan dapat menjadi kepentingan manusia maupun organisasi. Dengan demikian terdapat kepentingan bersama antara manusia sebagai pekerja dengan organisasi. Pekerja disatu sisi melakukan pekerjaan

mengharapkan kompensasi untuk pemenuhan kebutuhannya dan di sisi lainnya untuk mencapai tujuan pribadinya untuk mewujudkan prestasi kerjanya. Sedangkan kinerja organisasi diwujudkan oleh kumpulan kinerja dan semua pekerja untuk mencapai tujuan organisasi. Apabila pekerja mempunyai motivasi untuk mencapai

tujuan pribadinya, maka mereka harus meningkatkan kinerja. Meningkatnya kinerja pekerja akan meningkatkan pula kinerja organisasi. Dengan demikian, meningkatnya motivasi pekerja akan meningkatkan kinerja individu, kelompok, maupun organisasi. Untuk menginspirasi orang untuk bekerja, sebagal individu maupun kelompok dengan cara yang dapat menghasilkan hasil terbaik, kita perlu membuka kekuatan motivasional pribadi mereka sendiri. Seni untuk

memotivasi orang dimulai dengan mempelajari bagaimana memengaruhi perilaku individu. Apabila telah memahami, kita mungkin akan mendapatkan manfaat yang diinginkan baik organisasi maupun pekerjanya. B. Pengertian Motivasi Motif atau motivasi (Notoadmojo 2009) berasal dari kata Latin “moreve” yang berarti dorongan dari dalam diri manusia untuk bertindak atau berperilaku.
MotivasiKerja RimanK.Harefa1

tetapi sekarang semakin dipahami bahwa setiap orang termotivasi oleh beberapa kekuatan yang berbeda. Baron (2003) berpendapat bahwa motivasi merupakan serangkaian proses yang membangkitkan (arouse). Jerald Greenberg dan Robert A.Pengertian motivasi tidak terlepas dari kata kebutuhan atau “needs” atau “want”. Tetapi intensitas tinggi tidak mungkin mengarah pada hasil kinerja yang baik. Motivasi juga berkepentingan dengan pilihan yang MotivasiKerja RimanK. Di antaranya adalah Robert Heller (1998) yang menyatakan bahwa motivasi adalah keinginan untuk bertindak. Karenanya harus dipertimbangkan kualitas usaha maupun intensitasnya. Ada pendapat bahwa motivasi harus diinjeksi dari luar. Menurut Saydam (2005) pengertian motivasi adalah semua kekuatan yang ada dalam diri seseorang yang memberi daya. mengarahkan (direct). memberi arah dan memelihara tingkah laku. kecuali usaha dilakukan dalam arah yang menguntungkan organisasi. Motivasi mempunyai dimensi usaha terus menerus. Sementara itu. Motivasi merupakan ukuran berapa lama seseorang dapat menjaga usaha mereka. Intensitas menunjukkan seberapa keras seseorang berusaha. Sedangkan Stephen P.Harefa2 . 2001). Manajer perlu memahami proses psikologis ini apabila mereka ingin berhasil membina pekerja menuju pada penyelesaian sasaran organisasi. Di pekerjaan kita perlu memengaruhi bawahan untuk menyelaraskan motivasinya dengan kebutuhan organisasi. dan menjaga (maintain) perilaku manusia menuju pada pencapaian tujuan. Individu yang termotivasi akan menjalankan tugas cukup lama untuk mencapai tujuan mereka. Robbins (2003) menyatakan motivasi sebagai proses yang menyebabkan intensitas (intensity). dan usaha terus-menerus (persistence) individu menuju pencapaian tujuan. Motivasi merupakan proses psikologis yang membangkitkan dan mengarahkan penilaku pada pencapaian tujuan atau goal-directed behavior (Robert Kreitner dan Angelo Kinicki. arah (direction). Membangkitkan berkaitan dengan dorongan atan energi di belakang tindakan. Kebutuhan adalah suatu “potensi” dalam diri manusia yang perlu ditanggapi atau di respons. Terdapat banyak pengertian tentang motivasi.

“A motive tends to decrease in strength if it is either satisfied or blocked from satisfaction” (Motiv cenderung menurun kekuatannya apabila terpenuhi atau terhambat pemenuhannya) (Paul Hersey dan Kenneth Blanchard 1982:18). diarahkan dan dipertahankan selama berjalannya waktu (Porter & Lawler. Proses dengan mana perilaku dibangkitkan. 1968.Terry) 2. Vroom 1964).Harefa3 . Pergerakan (motivating) dapat juga didefinisikan sebagai keseluruhan proses pemberian dorongan bekerja kepada para bawahan sedemikian rupa sehingga mereka mau bekerja dengan ikhlas demi tercapainya tujuan organisasi dengan efisien dan ekonomis (Siagian Sondang P. Unsur upaya merupakan intesitas. 3. ia akan mencoba kuat. Tujuan organisasi adalah upaya yang seharusnya. Keinginan yang terdapat pada seorang individu yang merangsangnya melakukan tindakan (George R. Bila seseorang termotivasi.:2008). Dari pendapat-pendapat tersebut di atas dapat disimpulkan bahwa motivasi merupakan dorongan terhadap serangkaian proses perilaku manusia pada MotivasiKerja RimanK. Kebutuhan sesuatu keadaan internal yang menyebabkan hasil tertentu tampak menarik. tetapi lebih merupakan perasaan sedia/rela bekerja untuk mencapai tujuan pekerjaan (Richard M. 4. Dari batasan yang telah diutarakan secara sederhana dapat dikatakan bahwa motivasi merupakan timbulnya perilaku yang mengarah pada tujuan tertentu dengan penuh komitmen sampai tercapai tujuan dimaksud. Kekuatan kecenderungan seorang individu melibatkan diri dalam kegiatan yang berarahkan sasaran dalam pekerjaan sebagaimana halnya kepuasan.dilakukan orang dan arah perilaku mereka. Motivasi (sedarmayanti : 2011) adalah: 1. Sedangkan Sedarmayanti (2011:233) berpendapat bahwa motivasi merupakan kesediaan mengeluarkan tingkat upaya tinggi ke arah tujuan organisasi yang dikondisikan oleh kemampuan upaya itu untuk memenuhi kebutuhan individual. Sedang perilaku menjaga atau memelihara berapa lama orang akan terus berusaha untuk mencapai tujuan. Steers).

pencapaian tujuan. Manajer perlu berhati-hati dalam menentukan apa yang menjadi perangsang atau kekuatan motivasional. Individu yang penuh motivasi sangat penting untuk memasok organisasi dengan inisiatif baru yang sangat penting dalam dunia yang penuh kompetisi. Untuk melepaskan potensi pekerja. minum. dan bebas dan sakit. Physiological needs (kebutuhan fisiologis): yaitu kebutuhan akan makan. Inspirasi lebih lanjut diberikan kepada bawahan yang penuh motivasi dengan mempercayai mereka untuk bekerja berdasarkan insiatifnya sendiri dan mendorong mereka menerima tanggung jawab seluruh pekerjaan. organisasi cepat bergerak dan pola “command and control” (perintah dan kendali) menjadi “advice and consent” (nasihat dan persetujuan).Harefa4 akan kebebasan dan ancaman dan terjaminnya keselamatan. Kebutuhan ini merupakan kebutuhan dasar (basic needs) untuk mempertahankan hidup. bersifat terus-menerus dan adanya tujuan. orang akan bekerja baik dan positif. Sedangkan pengertian motivasi kerja adalah dorongan terhadap serangkaian proses perilaku manusia pada pencapaian tujuan kerja. Sedangkan elemen yang terkandung dalam motivasi meliputi unsur membangkitkan. Untuk bawahan yang demotivasi perlu ditemukan apa yang dapat memotivasi mereka dan menjalankan apa pun yang dapat membantu mereka. mengarahkan. menjaga. Kebutuhan Kebutuhan dari strata yang paling rendah sampai yang paling tinggi sebagai berikut: 1. Safety and security needs (kebutuhan keamanan dan rasa aman): yaitu kebutuhan MotivasiKerja RimanK. menunjukkan intensitas. Beberapa teori motivasi bekerja dengan asumsi bahwa dengan memberi kesempatan dan perangsang yang tepat. 2. Motivasi bersifat jangka panjang. Perubahan sifat ini dimulai ketika employers atau pemberi kerja mengenal bahwa menghargai pekerjaan baik adalah lebih efektif daripada memberikan hukuman untuk pekerjaan buruk. sebagai cara memotivasi. tempat tinggal. .

Penghargaan. mencapai potensialnya. interaksi dan cinta. Karyawan secara inheren (tertanam dalam dininya) tidak menyukai kerja dan bilamana dimungkinkan. 2. dan pemenuhan diri. 4. Keamanan. diterima baik dan persahabatan.3. Sosial mencakup: kasih sayang. Fisiologis. Self actualization needs (kebutuhan aktualisasi diri): yaitu kebutuhan untuk kepuasan diri sendiri dengan memaksimalkan potensi. (empat pengandaian): a. Teori X: pengandaian bahwa karyawan itu negatif tidak menyukai kerja. MotivasiKerja RimanK. maka kebutuhan berikutnya menjadi dominan. 5. Dalam setiap manusia terdapat lima tingkat kebutuhan: 1. rasa dimiliki. akan mencoba menghindarinya. haus. antara lain: keselamatan dan perlindungan terhadap kerugian fisik dan emosional. afiliasi. Social (belongingness) needs (kebutuhan sosial): yaitu kebutuhan akan teman. tidak menyukai tanggungjawab dan harus dipaksa agar berprestasi. Eksternal seperti: status. Teori Motivasi Teori hierarki kebutuhan Abraham Maslow (Asnawi Sahlan :2002) . perlindungan (pakaian dan perumahan). pengakuan dan perhatian. malas. yaitu dorongan untuk menjadi apa yang ia mampu menjadi. antara lain: rasa lapar. 5. mencakup: pertumbuhan. otonomi dan prestasi. Teori X. Teori X dan Teori Y Dua pandangan berbeda mengenai manusia (Sedarmayanti : 2011): 1. yaitu hirarki lima kebutuhan dengan tiap kebutuhan secara berurutan dipenuhi.Harefa5 . dan faktor hormat. mencakup faktor rasa hormat internal seperti: harga diri. Aktualisasi diri. kemampuan dan keterampilan. seks dan kebutuhan lain. Esteem needs (kebutuhan harga diri): yaitu kebutuhan akan harga diri dan penghargaan dari orang lain. 3. 4.

Orang akan menjalankan pengarahan diri dan pengawasan diri jika mereka janji terlibat pada sasaran. d. (empat pengandaian): a. Pada dasarnya manusia itu positif.b. dan dapat menjalankan pengarahan diri. d. Kemampuan untuk mengambil keputusan inovatif (pembaharuan) tersebar meluas dalam populasi dan tidak perlu merupakan milik dan mereka yang berada dalam posisi manajemen. Hasil penelitian Herzberg menemukan dua kesimpulan pokok: Pertama. Dalam teori X dan Y. Kebanyakan karyawan menaruh keamanan di atas semua faktor lain yang dikaitkan dengan kerja dan akan memperagakan ambisi sedikit saja. diawasi atau diancam dengan hukuman untuk mencapai tujuan. berusaha bertanggungjawab. maka akan mengakibatkan karyawan merasa tidak puas MotivasiKerja RimanK. Teori Y: pengandaian bahwa karyawan menyukai kerja.Harefa6 . kreatif. bahkan mengusahakan tanggung jawab. keadaan pekerjaan yang menyebabkan rasa tidak puas bagi karyawan apabila kondisi ini tidak baik atau tidak ada. Rata-rata orang dapat belajar untuk menerima baik. Herzberg menemukan bahwa apabila serangkaian kondisi ekstrinsik tidak baik atau tidak ada. 2. mereka harus dipaksa. job content. Karena karyawan tidak menyukai kerja. ada serangkaian kondisi intrinsik. b. c. ada serangkaian kondisi ekstrinsik. motif dan kebutuhannya sangat bermanfaat untuk digunakan sebagai bahan analisis dalam rangka mengadakan pendekatan motivasi untuk memperagakan kepemimpinan. kondisi ini apabila terdapat dalam pekerjaan akan menimbulkan kepuasan kerja karyawan dan akan menggerakkan tingkat motivasi kerja karyawan dan akan menggerakkan tingkat motivasi yang kuat yang pada gilirannya akan meningkatkan prestasi karyawan. Karyawan akan menghindari tanggung jawab dan mencari pengarahan formal bilamana dimungkinkan. c. Kedua. Herzberg memandang bahwa hakikat manusia. Karyawan dapat memandang kerja sebagai sama wajarnya seperti istirahat atau bermain.

Pengakuan. 4. Teori ERG Pada teori ERG (Sedarmayanti : 2011) terdapat 3 kelompok kebutuhan teras: eksistensi. 3. sementara faktor ekstrinsik dikaitkan dengan ketidakpuasan (Sedarmayanti : 2011).terhadap lingkungan kerja. 5. Status. Supervisi yang memuaskan. Pekerjaan menantang. 5. Faktor yang termasuk kategori faktor kesehatan/pemeliharaan meliputi: 1. karena iklim baik harus terus dipelihara agar tidak menimbulkan rasa tidak puas. 4. 7. termasuk kondisi ruangan. Hubungan antar pribadi. 6. Pertumbuhan dan perkembangan. Faktor yang termasuk kategori faktor motivator meliputi: 1.Harefa7 . Perasaan berprestasi. baik faktor higiene dan juga disebut faktor pemeliharaan. Teori Kebutuhan Mc Clelland MotivasiKerja RimanK. Peningkatan tanggung jawab. Disebut faktor higiene atau iklim baik karena faktor ini mencerminkan lingkungan yang dapat memberi kepuasan dan disebut faktor pemeliharaan. Teori Motivasi Higiene Teori motivasi higiene menurut Frederick Herzberg adalah faktor intrinsik dihubungkan dengan kepuasan kerja. Kebijakan dan manajemen organsiasi yang dapat memberi kepuasan kepada karyawan. Faktor ini disebut faktor iklim. Mereka mengeluh dan apabila kondisi ini demikian memburuk akan berakibat mereka tidak tahan bekerja pada organisasi tersebut. 2. 2. Sekuriti adalah jaminan yang dapat memberikan ketenangan karyawan. Penghasilan yang mencukupi. Kondisi kerja. keterhubungan dan pertumbuhan. 3. kedudukan dalam organisasi yang sesuai dengan potensi karyawan yang bersangkutan.

Teori Penentuan Tujuan Tujuan khusus dan sulit menghantar ke kinerja lebih tinggi menurut Gene Broadwater (Sedarmayanti : 2011). 2. Affiliation (kebutuhan akan pertalian): hasrat untuk hubungan antar pribadi yang ramah dan karib (Mc Clelland) Teori Evaluasi Kognitif Membagi ganjaran ekstrinsik untuk perilaku yang sebelumnya secara intrinsik telah diberi hadiah cenderung mengurangi tingkat motivasi keseluruhan (Sedarmayanti : 2011). keadilan yang dipersepsikan dan proses yang digunakan untuk menentukan distribusi dan ganjaran. Individu membandingkan masukan dan keluaran pekerjaan mereka dengan masukan/keluaran orang lain. tetapi juga akan hubungan jumlah ini dengan apa yang diterima orang lain. Power (kebutuhan akan kekuasaan): kebutuhan untuk membuat orangorang lain berprilaku dalam suatu cara yang orang-orang itu (tanpa dipaksa) tidak akan berprilaku demikian. kemudian berespons untuk menghapuskan setiap ketidakadilan. Teori Keadilan 1. teori keadilan bertokus pada keadilan yang dipersepsikan dan banyaknya dan alokasi dan ganjaran di antara individu. bergulat untuk sukses. Achievement (kebutuhan akan prestasi): dorongan untuk mengungguli berprestasi sehubungan dengan seperangkat standar. MotivasiKerja RimanK.Harefa8 . Tetapi keadilan juga harus mempertimbangkan keadilan prosedural. 3. Teori keadilan mengenali bahwa individu tidak hanya peduli akan jumlah mutlak ganjaran untuk upaya mereka. 2. Teori Penguatan Suatu lawan pendapat terhadap teori penentuan tujuan adalah teori penguatan yang menyatakan bahwa perilaku merupakan fungsi dan konsekuensinya (Sedarmayanti : 2011).Teori Kebutuhan berfokus pada tiga kebutuhan (Siagian: 2002): 1. 3. Secara historis.

kuatnya kecenderungan bertindak dalam cara tertentu bengantung pada kekuatan pengharapan bahwa tindakan akan dikuti keluaran tertentu dan pada daya tarik dan keluaran tersebut bagi individu. Harapan usaha kinerja: merujuk pada keyakinan karyawan bahwa bekerja lebih keras akan menghasilkan kinerja. Hubungan upaya-kinerja: probabilitas yang dipersepsikan oleh individu yang mengeluarkan sejumlah upaya tertentu akan medorong kinerja. Hubungan kinerja penghargaan mengindikasikan bagaimana kinerja efektif yang instrumental atau penting membuahkan hasil yang diinginkan. bahwa satu perilaku atau perilaku pengganti lainnya cenderung menimbulkan hasil yang dibutuhkan atau diinginkan.Harefa9 . memfokuskan pada tiga hubungan: 1. 3. 2. 3. 2.Teori pengharapan membantu menjelaskan mengapa banyak kanyawan tidak termotivasi pada pekerjaan mereka dan semata-mata melakukan yang minimum untuk menyelamatkan diri. Hubungan kinerja penghargaan mempertimbangkan harapan individu bahwa kinerja yang tinggi benar-benar akan menghasilkan penghargaan. Hubungan kinerja-ganjaran: derajat sejauh mana individu meyakini bahwa berkinerja pada tingkat tertentu akan mendorong tercapainya keluaran yang diinginkan. Nilai penghargaan merujuk pada seberapa bernilainya penghargaan bagi karyawan. 1. usaha mereka mungkin berkurang. Dalam teori ini. Apabila orang tidak percaya bahwa bekerja lebih keras menghasilkan kinerja. Satu faktor yang menentukan kesediaan para MotivasiKerja RimanK. Hubungan ganjaran-tujuan pribadi: derajat sejauh mana ganjaran organisasional memenuhi tujuan/kebutuhan pribadi seseorang individu dan daya tarik ganjaran potensial untuk individu. Teori ini menyatakan bahwa individu mendasarkan keputusan tentang perilaku pada harapan mereka.Teori Harapan Teori harapan dikemukakan oleh Victor Vroom (Sedarmayanti : 2011).

Kekuatan yang mendorong manajer secara kuat memengaruhi perilaku motivasional. semakin banyak individual dapat merasakan kepuasan atas kemajuan. Manajer perlu memastikan bahwa bawahannya mengetahui peran dan arti MotivasiKerja RimanK.Harefa10 . (b) recognition (pengakuan). Motivators adalah yang sebenarnya mendorong orang untuk mendapatkan kebutuhannya. (c) job interest (minat pada pekerjaan). Sebagai motivators adalah (a) achievement (prestasi). Inilah yang harus dilakukan manajer untuk memelihara tenaga kerja yang puas. Pikiran mereka dipengaruhi oleh pengalaman mereka dan akan membentuk cara bagaimana berperilaku terhadap semua orang yang dijumpai. bahkan meskipun kita tidak berada di tempat. gaya „share and collaborate‟ mungkin lebih efektif dari pada metode „command and control‟ yang lebih bersifat otoriter. tetapi juga tentang membangun tim yang kreatif dan efIsien yang akan berhasil. Karena itu penting untuk memahami asumsi dan prioritas. kemampuan untuk mencapai terletak pada mempunyai pekerjaan yang menyenangkan. Beberapa cara perlu dilakukan untuk dapat membangun motivasi (Wibowo 2012) yaitu: 1.karyawan untuk mengerahkan usahanya adalah tingkat sampai mana mereka menilai penghangaan yang diberikan oleh organisasi. Pada gilirannya. (d) responsibility (tanggung jawab). Apabila kita mengutamakan pekerjaan. dan (d) advancement (kemajuan). memberi perhatian terutama pada ambisi pribadi dan organisasi. C. sehingga dapat memotivasi orang lain dengan efektif. Tetapi keberhasilan bukan hanya sekadar mencapai sasaran tugas. Seberapa banyak orang menikmati prestasi tergantung pada pengakuannya. Membangun Motivasi Teknik memotivasi harus dapat memastikan bahwa lingkungan di mana mereka bekerja memenuhi sejumlah kebutuhan manusia yang penting. maka kita akan sangat termotivasi dan karier kita akan mendapat keuntungan dan keberhasilan. Untuk itu. Menilai Sikap Adalah penting bagi manajer untuk memahami sikap mereka terhadap bawahannya.

Di samping itu. pertemuan. internal marketing. Manajer harus menunjukkan kompetensi pada setiap kesempatan. Diskusi dapat dilakukan secara formal maupun informal. Memperbaiki Komunikasi Komunikasi antara manajer dengan bawahan dilakukan dengan menyediakan informasi secara akurat dan detail secepat mungkin. Perlu dibuka kesempatan untuk menyampaikan pendapat berbeda yang sering menghasilkan konsensus. Menurut Wibowo (2012) seorang manajer yang baik mempunyai karakteristik (a) mempunyai komitmen untuk bekerja. memungkinkan manajer dan bawahan bekerja bersama secara efektif. (c) mempercayai orang. manajer perlu memperbaiki order and control atau perintah dan pengendalian. Kepemimpinan hanya satu bagian untuk menjadi manajer.penting mereka. MotivasiKerja RimanK. Manajemen yang motivasional mendorong dan membina diskusi tentang keterlibatan dan kontribusi bawahan lebih lanjut. 2. sedangkan kemampuan lainnya sama pentingnya (Robert Heller. Bawahan perlu dijaga agar selalu mendapat informasi. 1998). Informasi menyangkut apa yang ingin diberitahukan manajer maupun apa yang ingin mereka ketahui. karena tanpa informasi dirasakan sebagal ketidakpastian yang pada gilirannya membuat demotivasi. dengan menggunakan manajemen kolaborasi. Sistem manajemen terbuka memfasilitasi pertukaran informasi dan pandangan di antara anggota tim. (d) loyal pada teman sekerja. Beberapa alat komunikasi dapat dipergunakan seperti elektronik. dan (e) menghindari „politik kantor‟. Menjadi Manajer yang Baik Manajer sering mengikuti kursus-kursus mempelajari kepemimpinan. 3. papan pengumuman. sehingga bawahan yakin atas kemampuan pemimpinnya. tidak perlu menjadi good managers (manajer yang baik). dan telepon. (b) melakukan kolaborasi dengan bawahan. jurnalisme internal.Harefa11 . tetapi good leaders (pemimpin yang baik). dan manajer sukses memerlukan keterampilan kepemimpinan.

dan terkesan tidak terburu-buru. Apabila bawahan meyakini bahwa manajer menghalangi jalur kariernya. Berkomunikasi dan berpikir sangat penting untuk manajemen motivasional. maka akan cepat menjadi demotivasi. Mengambil sikap konstruktif dan simpatik pada kegagalan akan memotivasi dan mendorong bawahan. 5. Adalah penting mengawasi dan mendukung bawahan. manajer perlu terlihat oleh bawahan. Pelajaran dan kegagalan adalah sangat berharga. Menciptakan Budaya Tidak Menyalahkan Setiap orang yang mempunyai tanggung jawab harus dapat menerima kegagalan. namun perlu dipastikan tidak merusak motivasi di tempat pekerjaan. dapat dihubungi. Kesalahan harus dikenal. Dalam memberikan dukungan perlu MotivasiKerja RimanK. 4. Tetapi untuk memotivasi secara efektif diperlukan „budaya tidak menyalahkan‟. Melibatkan pekerja pada tahap awal akan mendorong semua anggota tim merasa bahwa mereka dapat membuat perbedaan. Yang paling penting adalah bahwa manajer tidak boleh terlibat dalam politik kantor. tidak hanya bagi individu yang terlibat. Untuk memotivasi. tetapi juga bagi organisasi. Memenangkan Kerja Sama Komponen dasar dan Iingkungan motivasional adalah kerja sama. Mereka harus mengonsentrasikan diri pada mengomunikasikan secara jelas maksud pesan yang disampaikan dan tidak memberi kesempatan deviasi dan perilaku.Harefa12 .Apabila manajer tidak sependapat perlu dijelaskan alasannya. Manajer harus dapat menyediakan waktu untuk melakukan komunikasi dengan menegur bawahan. dan kemudian menggunakannya untuk memperbaiki kesempatan keberhasilan dimasa yang akan datang. Sebagian pekerjaan manajer adalah memperkuat karier mereka sehingga harus menekankan pentingnya menjaga orang yang sangat baik. yang harus diberikan manajer kepada bawahan dan sebaliknya diharapkan dan mereka. Untuk memotivasi anggota tim perlu melibatkan mereka yang akan terkena pengaruh dan keputusan manajer. tidak akan menciptakan keberhasilan jangka panjang. Menghukum kegagalan atau memotivasi berdasar ketakutan.

Untuk itu orang perlu diberi kesempatan menggunakan inisiatifnya sendiri apabila mungkin. selama kita mendukungnya. 6. Mendorong Inisiatif Tanda yang pasti untuk motivasi tinggi adalah banyaknya inisiatif. misi. melakukan komunikasi dengan jelas. semakin banyak mereka memberi. Kemampuan mengambil inisiatif tergantung pada pemberdayaan dan lingkungan yang mengenal kontribusi. Pemimpin yang mengharapkan untuk memotivasi harus mencerminkan visi. Semakin banyak kita mengharapkan orang. Motivasi serangkaian merupakan tindakan proses yang dapat aktif yang didorong dalam oleh tiga dikelompokkan kelompok (John Baldoni. Semua bawahan perlu diberi dorongan untuk mencapainya dengan menetapkan target tinggi tetapi realistik. Exemplify Motivasi dimulai dengan memberi contoh yang baik. Semua organisasi dibangun di atas landasan pengikut yang termotivasi untuk melayani organisasi. Pemimpin perlu memberikan alasan kepada pekerja untuk percaya pada diri mereka sendiri dan organisasi tempat mereka bekerja. Hal tersebut dapat dilakukan dengan cara menyampaikan pengakuan di depan publik.diingat bahwa kita tidak boleh memberikan janji yang tidak mungkin kita berikan. memberi penghargaan tertulis. Tindakan Memotivasi Motivasi datang dari dalam diri manusia. adalah apa yang dilakukan pemimpin ketika mereka memberikan contoh. a.Harefa13 . dan memberi tantangan dengan tepat (Wibowo 2012). dan melalui pertemuan yang meningkatkan moral. yaltu: 1. Energize (memberi daya). karenanya pemimpin organisasi perlu menciptakan kondisi dimana pekerja dapat memotivasi diri mereka sendiri. Memberikan insentif yang murah atau mudah adalah cara yang sederhana dan penting untuk memenangkan dan memelihara kerja sama. 2005). MotivasiKerja RimanK. D.

MotivasiKerja RimanK. a. tetapi juga mencerminkan suara setiap orarig dalam organisasi. termasuk bagaimana pemimpin berbicara. dan belajar. menyimak. Communicate Komunikasi merupakan masalah sentral untuk kepemimpinan. dan tindak lanjut untuk menunjukkan saling pengertian. Orang perlu tahu apa yang dilakukan. tetapi mereka juga perlu tahu bahwa pemimpinnya menyimak. Motivasi hanya dapat terjadi apabila terdapat komunikasi dua arah. Komunikasi mencakup lebih dair sekadar suara pemimpin. Pemimpin yang membuka jalan pada kebutuhan tersebut dapat dengan kuat mencapai tujuan karena dihubungkan dengan pemenuhan harapan. Pemimpin yang mengharapkan untuk memotivasi harus mengomunikasikan visi. Bagian terberat dan merumuskan tantangan adalah karena perlu memfokus pada apa yang dapat dicapai dalam cara yang penuh daya dan menarik dengan menggunakan imajinasi dan kreativitas orang. coaching.dan budaya organisasi yang mereka pimpin. b. Challenge Orang pada umumnya suka diberi tantangan. Hal tersebut dilakukan dengan melepaskan bakat dan keterampilan individual orang lain sehingga mereka dapat mencapai hasil yang diharapkan. misi. Pelepasan dan energi kolektif hanya dapat terjadi apabila pemimpin membantu orang bertanggung jawab dan mendapat kewenangan untuk bertindak. dan pengakuan (Wibowo 2012). adalah apa yang dilakukan pemimpin untuk mendukung proses motivasi melalui pemberdayaan. Encourage (mendorong). c. Empower Pemimpin segera belajar bahwa kekuatan mereka sebenarnya berasal dari orang lain.Harefa14 . Apa yang mereka lakukan menyatakan lebih banyak tentang siapa mereka sebagai pemimpin daripada apa yang dikatakan. 2.

Pengakuan mungkin merupakan satu-satunya alasan paling kuat bahwa orang bekerja. Pemberdayaan harus mendorong untuk tumbuh subur dalam kerangka tujuan organisasi. Coach Coach merupakan tanggung jawab pemimpin memberikan dukungan yang benar pada orang untuk melakukan pekerjaan mereka. a. Pemimpin yang mengenal bawahan mereka menunjukkan perhatian mereka atas bagaimana pekerjaan dilakukan.Pemberdayaan adalah proses dengan mana orang memperkirakan tanggung jawab dan diberi kewenangan melakukan pekerjaannya. Coaching juga merupakan permulaan proses menciptakan pemimpin masa depan. Pemberdayaan menjadi alat memotivasi yang kuat karena menempatkan orang mengawasi nasib mereka sendiri. b. di samping untuk mendapatkan penghasilan. c. adalah bagaimana pengorbanan pemimpin dan menciptakan yang pengalaman berdasarkan inspirasi mempersiapkan dasar bagi motivasi untuk dapat tumbuh dengan subur (Wibowo 2012).Harefa15 . Recognize Perlunya untuk mendapatkan pengakuan adalah penting sekali. Exhort (mendesak). 3. Coaching memberikan kesempatan kepada pemimpin mengetahui pekerja sebagai pribadi dan bagaimana mereka dapat membantu pekerja mencapai tujuan pribadi dan organisasi. Sacrifice MotivasiKerja RimanK. Mereka juga mulai membangun dasar budaya pengakuan. Karena itu orang bertindak atas nama organisasi dan untuk organisasi. Adalah fundamental bagi kemanusiaan bahwa kita ingin orang mengenal apa yang kita lakukan dan bagaimana kita melakukannya. Tetapi pembedayaan bukan suatu alasan untuk membiarkan orang melakukan apa yang ingin mereka lakukan. Cara terbaik untuk memelihara hubungan tersebut adalah melalui sesi coaching tatap muka. Sebagai dasar dan dukungan tersebut dapat ditemukan dalam hubungan antara manajer dan pekerja.

disposisi dan sifat.Ukuran pelayanan yang paling benar adalah pengorbanan. Model Hubungan Motivasi dengan Kinerja Motivasi dapat dipastikan mempengaruhi kinerja. Paling sering dikembangkan dengan mengikuti contoh pemimpin yang melakukan hal yang benar bagi orang. reguler. keyakinan. pengetahuan kerja. maka mereka akan belajar mempercayai pemimpin mereka. walaupun bukan satusatunya faktor yang membentuk kinerja. E. Perilaku termotivasi secara langsung dipengaruhi oleh kemampuan MotivasiKerja RimanK. bentuknya menjadi inspirasi diri. penyelesaian tugas.Harefa16 meng-coach secara . Pengorbanan adalah merupakan bentuk komitmen kepada orang lain. memberdayakan dengan penuh semangat. Hal tersebut dapat dijelaskan dan model hubungan antara motivasi dengan kinerja. Apabila pekerja melihat pemimpinnya memperhatikan orang lain lebih dahulu dan melakukannya dengan menyingkirkan ambisinya. Masukan individual dan konteks pekerjaan merupakan dua faktor kunci yang memengaruhi motivasi. mengarahkan. pendekatan organisasi pada rekognisi dan penghargaan. membangkitkan. suasana hati. sering berkomunikasi. dan meneruskan. Konteks pekerjaan mencakup Iingkungan flsik. Pekerja akan Iebih termotivasi apabila mereka percaya bahwa kinerja mereka akan dikenal dan dihargai. serta budaya organisasi. Karena motivasi berasal dan dalam. Kedua faktor tersebut saling mempengaruhi. Proses ini dipelihara dengan memerhatikan orang lain mencapai tujuan mereka. emosi. b. termasuk pula pada proses motivasi. Inspire Motivasi dapat berkembang menjadi inspirasi. yang keduanya penting untuk menciptakan kondisi di mana motivasi dapat terjadi. Pekerja mempunyai kemampuan. Pengorbanan merupakan ukuran kepemimpinan karena dalam pengorbanan kita menemukan karakter dan keyakinan. dan berkorban untuk orang lain. menempatkan kebutuhan orang lain di depan dari pada kebutuhan kita sendiri. dan nilai-nilai pada pekerjaan. kecukupan dukungan pengawasan dan coaching.

dan kombinasi yang memungkinkan dan membatasi faktor konteks pekerjaan. Karenanya manajer MotivasiKerja RimanK. motivasi. faktor konteks pekerjaan. Sebagai contoh.Harefa17 . Sebaliknya. 4. dan perilaku termotivasi yang tepat. perilaku termotivasi mungkin ditingkatkan apabila manajer memberi pekerja cukup sumber daya untuk melakukan pekerjaan dan memberikan coaching secara efektif. esteem. F. akan sulit meneruskan proyek bilamana kita bekerja dengan baban baku buruk atau peralatan rusak. Dari pembahasan diatas dapat diperoleh empat kesimpulan: 1. Perilaku adalah berbeda daripada kinerja. Kesimpulan ini menunjukkan bahwa masalah kinerja tergantung pada kombinasi masukan individu. social. Kepedulian akan hal ini dapat memperkuat hubungan interpersonal yang Iebih baik di tempat pekerjaan. Kinerja pada gilirannya dipengaruhi oleh perilaku termotivasi. Needs (Kebutuhan) Kebutuhan menunjukkan adanya kekurangan fisoIogis atau psikologis yang menimbulkan perilaku (Wibowo 2012). Teori Motivasi Terkait dengan Kinerja Robert Kreitner dan Angelo Kinicki (2003) membahas bahwa motivasi dapat diperoleh melalui: 1.dan pengetahuan/keterampilan kerja individu. Motivasi adalah berbeda dengan perilaku. Perilaku dipengaruhi lebih banyak daripada motivasi. Implikasi dan teori Maslow menunjukkan bahwa kebutuhan yang terpuaskan dapat kehilangan potensi motivasional. 3. Manajer lebih dapat mengidentifikasi dan mengoreksi masalah kinerja apabila mereka mengenal bahwa kinerja yang buruk tidak semata-mata karena tidak cukupnya motivasi. dan self-actualization. Teori motivasi berdasarkan hierarki kebutuhan dikemukakan Abraham Maslow yang menyatakan bahwa kebutuhan manusia berjenjang dan physiological. Motivasi adalah penting. motivasi. 2. tetapi bukan kontributor cukup pada pencapaian kinerja. safety. Menggambarkan perbedaan antara motivasi dengan kinerja mempunyai keuntungan.

the need for affiliation (kebutuhan akan afillasi). Sebagai MotivasiKerja RimanK. untuk penempatan yang lebih baik.Harefa18 . yang pada gilirannya mempengaruhi kinerja. dan job enrichment (pengkayaan kerja). afiliasi.job rotation (rotasi kerja). kebutuhan akan prestasi. Job Design (Desain Pekerjaan) Menurut Wibowo (2012) pengertian job design adalah mengubah konten dan/atau proses pekerjaan spesifik untuk meningkatkan kepuasan kerja dan kinerja. ImpIikasi yang perlu diperhatikan manajer adalah memberikan pelatihan yang dapat meningkatkan motivasi berprestasi mereka. Metode yang dipergunakan untuk desain kerja adalah scientific management (manajemen saintifik). organisasi dapat menjalankan program dukungan dan pemotongan upah untuk membantu pekerja mengatasi perasaan.disarankan memotivasi pekerja dengan memecah program atau pelaksanaan. dimaksudkan untuk memuaskan kebutuhan yang baru muncul atau tidak terpenuhi. Sedangkan teori kebutuhan McClelland menunjukkan adanya tiga kebutuhan. tujuan menantang harus disertai dengan lingkungan kerja yang lebih mempunyai otonomi dan pemberdayaan pekerja menggunakan karakteristik high-achievers. Akhirnya. 2. Selain itu. Orang dengan kebutuhan berprestasi tinggi lebih tertarik pada perusahaan yang mempunyai lingkungan di mana pembayaran diberikan berdasarkan kinerja. dan kekuasaan dapat dipertimbangkan dalam proses seleksi. manajer harus menciptakan tugas atau tujuan menantang karena kebutuhan akan prestasi berhubungan secara positif dengan komitmen pada tujuan. Selanjutnya. yaitu the need for achievement (kebutuhan untuk berprestasi). dan the need for power (kebutuhan akan kekuasaan). job enlargement (perluasan kerja) . emosi. Scientific management dikembangkan Frederick Taylor dengan menggunakan time and task study untuk mempertimbangkan cara yang paling efisien dan aman untuk melakukan pekerjaan. Dalam menghadapi downsizing atau pemberhentian yang menyebabkan stres dan ketidakamanan kerja. dan kepentingan finansial.

konsekuensinya pekerjaan menjadi spesialisasi dan terstandar. kesehatan mental buruk. Pendukung dan job enlargement menyatakan bahwa dapat memperbaiki kepuasan pekerja. Di sisi lain. dan kualitas produksi. Pada gilirannya. tingkat stres tinggi. dan rendahnya perasaan penyelesaian dan pertumbuhan pribadi. Konsekuensi negatif ini memperkuat jalan pada pengembangan job design lainnya.Harefa19 . Banyak pendapat yang mengatakan hal ini sebagal horizontally loading the job. Merancang pekerjaan dengan manajemen saintifik mengandung konsekuensi positif maupun negatif. efIsiensi dan produktivitas pekerja meningkat. Job enlargement berkaitan dengan membuat lebih banyak variasi dalam pekerjaan dengan mengombinasikan tugas terspesialisasi dengan tingkat kesulitan berimbang (Wibowo 2012). sambil memberi pekerja perspektif organisasi yang lebih luas. Rekomendasinya adalah menggunakan job enlargement sebagai bagian dari pendekatan yang lebih luas yang menggunakan teknik multiple job design. motivasi. pekerjaan yang disederhanakan dan berulang membuat ketidakpuasan kerja. pekerja dilatih dan diberi kesempatan mengerjakan dua atau Iebih pekerjaan berbeda atas dasar rotasi. Prinsip manajemen saintifik tidak mengaplikasikan professional knowledge workers. Dari pada hanya mengerjakan satu pekerjaan. cross training MotivasiKerja RimanK. penelitian menunjukkan bahwa job enlargement tidak mempunyai dampak positif signifikan dan berakhir pada kinerja. manajer berkeyakinan dapat menstimulasi minat dan motivasi. Keuntungan lain dari job rotation adalah meningkatnya fleksibilitas pekerja dan mempermudah penyusunan jadwal karena pekerja diberi cross training untuk melakukan pekerjaan berbeda. Teknik ini menjadi awal pengembangan teknologi assembly line. Sebagai konsekuensi positifnya. dan tidak konsisten dengan kecenderungan memberdayakan pekerja dan tim kerja. Sayangnya. Dengan melakukan rotasi dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain. Job rotation merupakan memindahkan pekerja dari satu pekerjaan spesialisasi ke lainnya (Wibowo 2012).

menstimulasi pekerjaan. ketidakhadiran. Karakteristik ini disatukan ke dalam pekerjaan melalui vertical loading. Sedangkan konsekuensi kepuasan kerja ditunjukkan oleh korelasinya dengan motivasi. Terdapat lima model utama kepuasan kerja yang menunjukkan penyebab kepuasan kerja. Job enrichment adalah membangun prestasi. rekognisi. Satisfaction (Kepuasan) Motivasi kerja individual berhubungan dengan kepuasan kerja. dan dispositional/genetic components (komponen watak/genetik). Kepuasan kerja adalah respons bersifat mempengaruhi terhadap berbagai segi pekerjaan seseorang. maka perlu dipahami penyebab kepuasan kerja dan konsekuensi dan kepuasan kerja. dan kinerja. pelibatan kerja.Harefa20 . 3. Job enrichment merupakan aplikasi praktis dan teori motivator-hygiene Frederick Herzberg tentang kepuasan kerja. pergantian. Motivators merupakan karakteristik pekerjaan dihubungkan dengan kepuasan kerja. value attainment (pencapaian nilai). Sedang hygiene factors merupakan karakteristik pekerjaan dihubungkan dengan ketidakpuasan kerja. vertical loading memberi pekerja tanggung jawab lebih banyak. yaitu need fullfilment (pemenuhan kebutuhan). tanggung jawab dan kemajuan dalam pekerjaan. organizational citizenship behavior. Karena terdapat hubungan dinamis antara motivasi dengan kepuasan kerja. perasaan stres. MotivasiKerja RimanK. Definisi ini mengandung pengertian bahwa kepuasan kerja bukanlah konsep kesatuan.memerlukan pekerja belajar keterampilan baru yang dapat membantu mereka meningkatkan mobilitas. Orang yang relatif puas dengan satu aspek pekerjaannya dan tidak puas dengan satu atau lebih aspek lainnya. Penyebab dan konsekuensi kepuasan kerja dibahas lebih mendalam pada pembahasan bab kepuasan kerja. discrepancies (ketidaksesuaian). equity (keadilan). komitmen organisasional. Daripada memberi pekerja tambahan tugas dengan kesulitan sama (horizotal loading).

Terdapat beberapa pelajaran yang dapat diperoleh dari Equity theory (Wibowo 2012) yaitu: (1) Teori keadilan memberikan pelajaran kepada manajer tentang bagaimana keyakinan dan sikap mempengaruhi kinerja. organisasi mengusahakan pembayaran. Kim sangat termotivasi untuk memperbaiki situasi ketika gagasan kita tentang kejujuran dan keadilan dilukai. persepsi keadilan setiap pekerja harus diperhitungkan. Outcomes ini bervariasi sangat luas. (5) Pekerja lebih mungkin menerima dan mendukung perubahan apabila mereka percaya diimplementasikan secara jujur dan menghasilkan manfaat yang adil. tergantung pada organisasi dan tingkatannya. (6) Manajer dapat meningkatkan kerja sama dan teamwork di antara anggota kelompok dengan memperlakukan mereka secara jujur.Harefa21 . pengalaman.4. prosedur. Di sisi outcomes dan pertukaran. Pada gilirannya. dan sistem reward. untuk mana mereka mengharapkan hasil. Equity (Keadilan) Equity theory adalah model motivasi yang menjelaskan bagaimana orang mengejar kejujuran dan keadilan dalam pertukaran sosial. Bagaimanapun kejujuran berpikir manajer tentang kebijakan organisasi. (4) Pekerja harus diberi peluang mempertimbangkan keputusan yang memengaruhi kesejahteraan keputusan mereka. Orang merespons secara negatif ketika mereka merasakan ketidakadilan organisasional dan interpersonal. (3) Manajer mendapatkan manfaat dengan memberikan kesempatan kepada pekerja berpartisipasi dalam membuat keputusan tentang manfaat pekerjaan penting. persepsi perlakuan jujur meningkatkan kepuasan kerja dan komitmen organisasi dan membantu mengurangi ketidakhadiran dan pergantian. Untuk keyakinan dapat bahwa mempertimbangkan meningkatkan manajemen memperlakukan pekerja secara jujur. Komponen utama terkait dalam pertukaran antara employee-employer adalah inputs dan outcomes. dan usaha. atau hubungan memberi dan menerima (Wibowo 2012). dan rekognisi. keterampilan. (2) Menekankan perlunya bagi manajer memberikan perhatian pada persepsi pekerja tentang apa yang jujur dan adil. tunjangan tambahan. Sebagai inputs adalah pekerja. (7) MotivasiKerja RimanK. termasuk pendidikan.

Valence mencerminkan preferensi pribadi kita. (8) Manajer perlu memberi perhatian pada iklim organisasi untuk keadilan. Instrumentality merupakan keyakinan orang bahwa hasil tertentu adalah tergantung pada tingkat kinerja spesifik. dan valence. Biasanya. Dalam expectancy theory. Sebaliknya. Kebanyakan pekerja mempunyai valence positif atas penerimaan tambahan uang atau rekognisi.Memperlakukan pekerja secara tidak adil dapat mengarah pada proses pengadilan dan biaya sidang yang mahal. 5. Pekerja menolak keadilan di pekerjaan lebih mungkin mengarah pada arbitrasi atau pengadilan. Iklim organisasi untuk keadilan secara signifikan memengaruhi kepuasan kerja.Harefa22 . persepsi memegang peran sentral karena menekankan kemampuan kognitif untuk mengantisipasi kemungkinan konsekuensi perilaku. interview. expectancy theory dapat dipergunakan untuk memprediksi perilaku dalam situasi di mana pilihan antara dua alternatif atau lebih harus dilakukan. (3) memastikan bahwa pekerja dapat mencapai tingkat kinerja yang ditargetkan. yaitu expectancy. Manajer dapat berusaha mengikuti implikasi praktis ini dengan monitoring persepsi terhadap keadilan melalui percakapan informal. (2) mengidentifikasi kinerja baik sehingga perilaku yang sesuai dapat diberi penghargaan. (4) menghubungkan hasil yang diharapkan pada tingkat kinerja yang ditargetkan. (5) memastikan bahwa perubahan dalam hasil cukup besar MotivasiKerja RimanK. Implikasi expectancy theory bagi manajer (Wibowo 2012) adalah (1) mempertimbangkan nilai hasil pekerja. Sedangkan valence menunjukkan nilai positif atau negatif yang ditempatkan orang pada hasil. atau survai sikap. Victor Vroom (Wibowo 2012) mengemukakan adanya tiga konsep kunci. stres kerja dan diberhentikan akan menjadi valence negatif bagi banyak individu. Expectation (Harapan) Expectancy theory berpandangan bahwa orang berperilaku termotivasi dengan cara yang menghasilkan manfaat yang dihargai (Wibowo 2012). Expectancy adalah merupakan keyakinan individu bahwa tingkat usaha tertentu akan diikuti oleh tingkat kinerja tertentu. instrumentality.

Dampak motivasional dan tujuan kinerja dan reward plan telah dikenal sejak lama. (2) Goals regulate effort. Antara lain dikemukakan Frederick Taylor yang secara ilmiah menciptakan berapa banyak pekerjaan dengan kualitas tertentu seorang individu harus ditugaskan setiap hari. monitoring. dan memelihara harapan. dan umpan balik. Kemudian goal setting berkembang menjadi management by objectives. merupakan objek atau tujuan dan suatu tindakan (Wibowo 2012).Harefa23 . goal setting mempunyai empat mekanisme motivasional. Ketekunan merupakan usaha yang dikeluarkan pada MotivasiKerja RimanK. dan hasil yang mengarah pada usaha besar dan pencapaian tujuan. Sedangkan implikasi bagi organisasi (Wibowo 2012) adalah (1) menghargai orang untuk kinerja yang diharapkan dan tidak membuat keputusan pengupahan sebagai rahasia. (2) merancang pekerjaan menantang. dan mengakomodasi perbedaan individual dengan membangun fleksibilitas ke dalam program motivasi (Robert Kreitner ana Angelo Kinicki. Tidak hanya tujuan membuat kita mengerti secara selektif. Ia mengusulkan bahwa bonus didasarkan pada penyelesaian standar output. Tujuan yang secara pribadi bermakna cenderung memfokus pada satu perhatian pada apa yang relevan dan penting. (4) memberi penghargaan pada manajer atas penciptaan. 2001:251). mereka juga memotivasi kita untuk bertindak. suatu sistem manajemen yang menghubungkan partisipasi dalam pengambilan keputusan. (3) Goals increase persistence. penetapan tujuan. yaitu (1) Goals direct attention.untuk memotivasi usaha besar. instrumentalitas. (3) mengikat beberapa penghargaan pada penyelesaian kelompok untuk membangun teamwork dan mendorong kerja sama. 6. Deadline penyelesaian proyek memaksa kita menyelesaikannya. Goal Setting (Penetapan Tujuan) Tujuan adalah apa yang diusahakan untuk dicapai individu. (5) memonitor motivasi pekerja melalui wawancara atau kuesioner tanpa nama. Menurut Locke. dan (6) memonitor ketidakadilan dalam sistem penghargaan. Tingkat usaha dikeluarkan secara proporsional dengan kesulitan tujuan.

karenanya pemimpin organisasi perlu menciptakan kondisi dimana pekerja dapat memotivasi diri mereka sendiri. Memenangkan Kerja Sama 6.Harefa24 . OIeh karena itu. Hal tersebut dapat dijelaskan dan model hubungan antara motivasi dengan kinerja. Memperbaiki Komunikasi 4. Motivasi dapat dipastikan mempengaruhi kinerja. biasanya motivasi juga menurun. G. Masukan individual dan MotivasiKerja RimanK. (4) Goals foster strategies and action plans. 2001). walaupun bukan satusatunya faktor yang membentuk kinerja. Mendorong Inisiatif Motivasi datang dari dalam diri manusia. Beberapa cara perlu dilakukan untuk dapat membangun motivasi yaitu: 1. Pemimpin perlu memberikan alasan kepada pekerja untuk percaya pada diri mereka sendiri dan organisasi tempat mereka bekerja. Menilai Sikap 2. Namun apabila tujuan telah tercapai. motivasi dapat dikembangkan apabila timbul kebutuhan maupun tujuan baru. Tujuan dapat membantu karena tujuan mendorong orang mengembangkan strategi dan rencana aksi yang memungkinkan mencapai tujuan mereka (Robert Kreitner and Angelo Kinicki. Menciptakan Budaya Tidak Menyalahkan 5. maka tujuan dapat menjadi kepentingan manusia maupun organisasi. Teknik memotivasi harus dapat memastikan bahwa lingkungan di mana mereka bekerja memenuhi sejumlah kebutuhan manusia yang penting. KESIMPULAN Motivasi diperlukan untuk mencapai tujuan tertentu. Apabila pemenuhan kebutuhan merupakan kepentingan manusia. Pengertian motivasi kerja adalah dorongan terhadap serangkaian proses perilaku manusia pada pencapaian tujuan kerja. Menjadi Manajer yang Baik 3. Semua organisasi dibangun di atas landasan pengikut yang termotivasi untuk melayani organisasi. Orang yang tekun cenderung melihat hambatan sebagai tantangan yang harus diatasi daripada sebagai alasan untuk gagal.tugas selama perpanjangan periode waktu.

pendekatan organisasi pada rekognisi dan penghargaan. emosi. keyakinan. kecukupan dukungan pengawasan dan coaching. DAFTAR PUSTAKA MotivasiKerja RimanK. motivasi. Perilaku termotivasi secara langsung dipengaruhi oleh kemampuan dan pengetahuan/keterampilan kerja individu. dan nilai-nilai pada pekerjaan.konteks pekerjaan merupakan dua faktor kunci yang memengaruhi motivasi. termasuk pula pada proses motivasi. Pekerja mempunyai kemampuan. serta budaya organisasi. pengetahuan kerja. suasana hati. penyelesaian tugas. disposisi dan sifat. Kedua faktor tersebut saling mempengaruhi. Pekerja akan Iebih termotivasi apabila mereka percaya bahwa kinerja mereka akan dikenal dan dihargai. Konteks pekerjaan mencakup Iingkungan flsik. mengarahkan.Harefa25 . dan kombinasi yang memungkinkan dan membatasi faktor konteks pekerjaan. membangkitkan. dan meneruskan.

New York: Notoadmodjo Soekidjo. Manajemen Sumber Daya Manusia. Siagian Sondang P. Saydam Gouzali. Wibowo. 2005. 2003. 2002. Filsafat Administrasi. MotivasiKerja RimanK. 2002. Organizational Behavior. 2011. Inc. Baron. 2001. McGraw-Hill Companies.Harefa26 . Teori Motivasi. Robert. Kiat Meningkatkan Produktivitas Kerja. Manajemen Sumber Daya Manusia: Suatu Pendekatan Mikro. Jakarta: Rajawali Pers. Behavior in Organization. 1998. Jakarta: Rineke Cipta.Asnawi Sahlan. Jakarta: Rineke Cipta. Bandung: Mandar Maju. Jakarta: PT. Stephen P. Manajemen Kinerja. Motivating People.. Robbins. 2008. 2009. Jakarta: Studio Press. New Jersey: Prentice Hall. Greenberg Jerald dan Robert A. 2003. Bumi Aksara. Jakarta: Djambatan. Organizational Behavior.. Inc. 2012. Kreitner. Robert dan Angelo Kinicki. Heller. Sedarmayanti. London: Dorling Kindersley. New Jersey: Prentice Hall. Pengembangan Sumber Daya Manusia. Siagian Sondang P..