PAPER I MOTIVASI KERJA MATA KULIAH : MSDM STRATEJIK DOSEN : Prof.Dr.Hj.SEDARMAYANTI, M.Pd., APU OLEH : : RIMAN K.HAREFA : 12.A2.

022 : ADMINISTRASI PUBLIK : MANAJEMEN SUMBER DAYA APARATUR (MSDA)

NAMA NPM JURUSAN PRODI

SEKOLAH TINGGI ILMU ADMINISTRASI LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA JAKARTA 2012

MOTIVASI KERJA
A. PENDAHULUAN Pada awalnya, motivasi seseorang untuk melakukan kegiatan muncul karena merasakan telah perlunya terpenuhi, untuk memenuhi akan kebutuhan. menurun. Apabila Kemudian

kebutuhannya

motivasinya

berkembang pemikiran bahwa motivasi juga diperlukan untuk mencapai tujuan tertentu. Namun apabila tujuan telah tercapai, biasanya motivasi juga menurun. OIeh karena itu, motivasi dapat dikembangkan apabila timbul kebutuhan maupun tujuan baru. Apabila pemenuhan kebutuhan merupakan kepentingan manusia, maka tujuan dapat menjadi kepentingan manusia maupun organisasi. Dengan demikian terdapat kepentingan bersama antara manusia sebagai pekerja dengan organisasi. Pekerja disatu sisi melakukan pekerjaan

mengharapkan kompensasi untuk pemenuhan kebutuhannya dan di sisi lainnya untuk mencapai tujuan pribadinya untuk mewujudkan prestasi kerjanya. Sedangkan kinerja organisasi diwujudkan oleh kumpulan kinerja dan semua pekerja untuk mencapai tujuan organisasi. Apabila pekerja mempunyai motivasi untuk mencapai

tujuan pribadinya, maka mereka harus meningkatkan kinerja. Meningkatnya kinerja pekerja akan meningkatkan pula kinerja organisasi. Dengan demikian, meningkatnya motivasi pekerja akan meningkatkan kinerja individu, kelompok, maupun organisasi. Untuk menginspirasi orang untuk bekerja, sebagal individu maupun kelompok dengan cara yang dapat menghasilkan hasil terbaik, kita perlu membuka kekuatan motivasional pribadi mereka sendiri. Seni untuk

memotivasi orang dimulai dengan mempelajari bagaimana memengaruhi perilaku individu. Apabila telah memahami, kita mungkin akan mendapatkan manfaat yang diinginkan baik organisasi maupun pekerjanya. B. Pengertian Motivasi Motif atau motivasi (Notoadmojo 2009) berasal dari kata Latin “moreve” yang berarti dorongan dari dalam diri manusia untuk bertindak atau berperilaku.
MotivasiKerja RimanK.Harefa1

kecuali usaha dilakukan dalam arah yang menguntungkan organisasi. Karenanya harus dipertimbangkan kualitas usaha maupun intensitasnya. Individu yang termotivasi akan menjalankan tugas cukup lama untuk mencapai tujuan mereka. Di pekerjaan kita perlu memengaruhi bawahan untuk menyelaraskan motivasinya dengan kebutuhan organisasi. Terdapat banyak pengertian tentang motivasi. Di antaranya adalah Robert Heller (1998) yang menyatakan bahwa motivasi adalah keinginan untuk bertindak. 2001). Sementara itu. Baron (2003) berpendapat bahwa motivasi merupakan serangkaian proses yang membangkitkan (arouse). Manajer perlu memahami proses psikologis ini apabila mereka ingin berhasil membina pekerja menuju pada penyelesaian sasaran organisasi. Tetapi intensitas tinggi tidak mungkin mengarah pada hasil kinerja yang baik. Motivasi mempunyai dimensi usaha terus menerus. tetapi sekarang semakin dipahami bahwa setiap orang termotivasi oleh beberapa kekuatan yang berbeda. Robbins (2003) menyatakan motivasi sebagai proses yang menyebabkan intensitas (intensity). Kebutuhan adalah suatu “potensi” dalam diri manusia yang perlu ditanggapi atau di respons.Pengertian motivasi tidak terlepas dari kata kebutuhan atau “needs” atau “want”. Jerald Greenberg dan Robert A.Harefa2 . mengarahkan (direct). Sedangkan Stephen P. memberi arah dan memelihara tingkah laku. Motivasi merupakan proses psikologis yang membangkitkan dan mengarahkan penilaku pada pencapaian tujuan atau goal-directed behavior (Robert Kreitner dan Angelo Kinicki. Motivasi merupakan ukuran berapa lama seseorang dapat menjaga usaha mereka. Motivasi juga berkepentingan dengan pilihan yang MotivasiKerja RimanK. Menurut Saydam (2005) pengertian motivasi adalah semua kekuatan yang ada dalam diri seseorang yang memberi daya. arah (direction). Intensitas menunjukkan seberapa keras seseorang berusaha. Ada pendapat bahwa motivasi harus diinjeksi dari luar. Membangkitkan berkaitan dengan dorongan atan energi di belakang tindakan. dan usaha terus-menerus (persistence) individu menuju pencapaian tujuan. dan menjaga (maintain) perilaku manusia menuju pada pencapaian tujuan.

:2008). Motivasi (sedarmayanti : 2011) adalah: 1. Tujuan organisasi adalah upaya yang seharusnya. Pergerakan (motivating) dapat juga didefinisikan sebagai keseluruhan proses pemberian dorongan bekerja kepada para bawahan sedemikian rupa sehingga mereka mau bekerja dengan ikhlas demi tercapainya tujuan organisasi dengan efisien dan ekonomis (Siagian Sondang P. Kekuatan kecenderungan seorang individu melibatkan diri dalam kegiatan yang berarahkan sasaran dalam pekerjaan sebagaimana halnya kepuasan.Harefa3 . 1968. diarahkan dan dipertahankan selama berjalannya waktu (Porter & Lawler. Kebutuhan sesuatu keadaan internal yang menyebabkan hasil tertentu tampak menarik. ia akan mencoba kuat. 3. Sedang perilaku menjaga atau memelihara berapa lama orang akan terus berusaha untuk mencapai tujuan. Unsur upaya merupakan intesitas. Proses dengan mana perilaku dibangkitkan. Dari pendapat-pendapat tersebut di atas dapat disimpulkan bahwa motivasi merupakan dorongan terhadap serangkaian proses perilaku manusia pada MotivasiKerja RimanK. Keinginan yang terdapat pada seorang individu yang merangsangnya melakukan tindakan (George R. Sedangkan Sedarmayanti (2011:233) berpendapat bahwa motivasi merupakan kesediaan mengeluarkan tingkat upaya tinggi ke arah tujuan organisasi yang dikondisikan oleh kemampuan upaya itu untuk memenuhi kebutuhan individual. 4.Terry) 2. Vroom 1964). tetapi lebih merupakan perasaan sedia/rela bekerja untuk mencapai tujuan pekerjaan (Richard M. “A motive tends to decrease in strength if it is either satisfied or blocked from satisfaction” (Motiv cenderung menurun kekuatannya apabila terpenuhi atau terhambat pemenuhannya) (Paul Hersey dan Kenneth Blanchard 1982:18). Dari batasan yang telah diutarakan secara sederhana dapat dikatakan bahwa motivasi merupakan timbulnya perilaku yang mengarah pada tujuan tertentu dengan penuh komitmen sampai tercapai tujuan dimaksud. Steers). Bila seseorang termotivasi.dilakukan orang dan arah perilaku mereka.

. Untuk melepaskan potensi pekerja. menjaga. dan bebas dan sakit. minum. Motivasi bersifat jangka panjang. mengarahkan. Individu yang penuh motivasi sangat penting untuk memasok organisasi dengan inisiatif baru yang sangat penting dalam dunia yang penuh kompetisi. Physiological needs (kebutuhan fisiologis): yaitu kebutuhan akan makan. Untuk bawahan yang demotivasi perlu ditemukan apa yang dapat memotivasi mereka dan menjalankan apa pun yang dapat membantu mereka. Kebutuhan ini merupakan kebutuhan dasar (basic needs) untuk mempertahankan hidup. 2.pencapaian tujuan. organisasi cepat bergerak dan pola “command and control” (perintah dan kendali) menjadi “advice and consent” (nasihat dan persetujuan). bersifat terus-menerus dan adanya tujuan. Inspirasi lebih lanjut diberikan kepada bawahan yang penuh motivasi dengan mempercayai mereka untuk bekerja berdasarkan insiatifnya sendiri dan mendorong mereka menerima tanggung jawab seluruh pekerjaan. Beberapa teori motivasi bekerja dengan asumsi bahwa dengan memberi kesempatan dan perangsang yang tepat. orang akan bekerja baik dan positif. Perubahan sifat ini dimulai ketika employers atau pemberi kerja mengenal bahwa menghargai pekerjaan baik adalah lebih efektif daripada memberikan hukuman untuk pekerjaan buruk. Kebutuhan Kebutuhan dari strata yang paling rendah sampai yang paling tinggi sebagai berikut: 1. sebagai cara memotivasi. Sedangkan elemen yang terkandung dalam motivasi meliputi unsur membangkitkan. tempat tinggal. Safety and security needs (kebutuhan keamanan dan rasa aman): yaitu kebutuhan MotivasiKerja RimanK. menunjukkan intensitas. Sedangkan pengertian motivasi kerja adalah dorongan terhadap serangkaian proses perilaku manusia pada pencapaian tujuan kerja.Harefa4 akan kebebasan dan ancaman dan terjaminnya keselamatan. Manajer perlu berhati-hati dalam menentukan apa yang menjadi perangsang atau kekuatan motivasional.

malas. interaksi dan cinta. maka kebutuhan berikutnya menjadi dominan. Eksternal seperti: status. mencakup: pertumbuhan. antara lain: keselamatan dan perlindungan terhadap kerugian fisik dan emosional. Aktualisasi diri. Teori Motivasi Teori hierarki kebutuhan Abraham Maslow (Asnawi Sahlan :2002) . 5. Karyawan secara inheren (tertanam dalam dininya) tidak menyukai kerja dan bilamana dimungkinkan. Social (belongingness) needs (kebutuhan sosial): yaitu kebutuhan akan teman. mencapai potensialnya. 5. 4. seks dan kebutuhan lain. MotivasiKerja RimanK. (empat pengandaian): a. dan pemenuhan diri. 4. afiliasi. mencakup faktor rasa hormat internal seperti: harga diri. Penghargaan. yaitu dorongan untuk menjadi apa yang ia mampu menjadi.Harefa5 .3. antara lain: rasa lapar. Keamanan. kemampuan dan keterampilan. Teori X. Dalam setiap manusia terdapat lima tingkat kebutuhan: 1. akan mencoba menghindarinya. 3. Sosial mencakup: kasih sayang. tidak menyukai tanggungjawab dan harus dipaksa agar berprestasi. Teori X: pengandaian bahwa karyawan itu negatif tidak menyukai kerja. rasa dimiliki. otonomi dan prestasi. diterima baik dan persahabatan. haus. perlindungan (pakaian dan perumahan). 2. Teori X dan Teori Y Dua pandangan berbeda mengenai manusia (Sedarmayanti : 2011): 1. pengakuan dan perhatian. dan faktor hormat. yaitu hirarki lima kebutuhan dengan tiap kebutuhan secara berurutan dipenuhi. Self actualization needs (kebutuhan aktualisasi diri): yaitu kebutuhan untuk kepuasan diri sendiri dengan memaksimalkan potensi. Esteem needs (kebutuhan harga diri): yaitu kebutuhan akan harga diri dan penghargaan dari orang lain. Fisiologis.

2. Herzberg menemukan bahwa apabila serangkaian kondisi ekstrinsik tidak baik atau tidak ada. Rata-rata orang dapat belajar untuk menerima baik. c. motif dan kebutuhannya sangat bermanfaat untuk digunakan sebagai bahan analisis dalam rangka mengadakan pendekatan motivasi untuk memperagakan kepemimpinan. berusaha bertanggungjawab. (empat pengandaian): a. Karyawan dapat memandang kerja sebagai sama wajarnya seperti istirahat atau bermain. Teori Y: pengandaian bahwa karyawan menyukai kerja. mereka harus dipaksa. diawasi atau diancam dengan hukuman untuk mencapai tujuan. ada serangkaian kondisi intrinsik. Pada dasarnya manusia itu positif.Harefa6 .b. Herzberg memandang bahwa hakikat manusia. b. ada serangkaian kondisi ekstrinsik. d. Kemampuan untuk mengambil keputusan inovatif (pembaharuan) tersebar meluas dalam populasi dan tidak perlu merupakan milik dan mereka yang berada dalam posisi manajemen. bahkan mengusahakan tanggung jawab. c. Hasil penelitian Herzberg menemukan dua kesimpulan pokok: Pertama. Dalam teori X dan Y. Kebanyakan karyawan menaruh keamanan di atas semua faktor lain yang dikaitkan dengan kerja dan akan memperagakan ambisi sedikit saja. kreatif. maka akan mengakibatkan karyawan merasa tidak puas MotivasiKerja RimanK. keadaan pekerjaan yang menyebabkan rasa tidak puas bagi karyawan apabila kondisi ini tidak baik atau tidak ada. Karena karyawan tidak menyukai kerja. Orang akan menjalankan pengarahan diri dan pengawasan diri jika mereka janji terlibat pada sasaran. d. kondisi ini apabila terdapat dalam pekerjaan akan menimbulkan kepuasan kerja karyawan dan akan menggerakkan tingkat motivasi kerja karyawan dan akan menggerakkan tingkat motivasi yang kuat yang pada gilirannya akan meningkatkan prestasi karyawan. Kedua. job content. Karyawan akan menghindari tanggung jawab dan mencari pengarahan formal bilamana dimungkinkan. dan dapat menjalankan pengarahan diri.

baik faktor higiene dan juga disebut faktor pemeliharaan. 7. 2. 3. Disebut faktor higiene atau iklim baik karena faktor ini mencerminkan lingkungan yang dapat memberi kepuasan dan disebut faktor pemeliharaan. Pertumbuhan dan perkembangan. 4. Kondisi kerja. Sekuriti adalah jaminan yang dapat memberikan ketenangan karyawan. Teori Kebutuhan Mc Clelland MotivasiKerja RimanK. 2. kedudukan dalam organisasi yang sesuai dengan potensi karyawan yang bersangkutan. sementara faktor ekstrinsik dikaitkan dengan ketidakpuasan (Sedarmayanti : 2011). Kebijakan dan manajemen organsiasi yang dapat memberi kepuasan kepada karyawan. Peningkatan tanggung jawab. termasuk kondisi ruangan. Pengakuan.terhadap lingkungan kerja. Status. 5. Perasaan berprestasi.Harefa7 . 3. Pekerjaan menantang. Penghasilan yang mencukupi. karena iklim baik harus terus dipelihara agar tidak menimbulkan rasa tidak puas. Faktor ini disebut faktor iklim. 6. Mereka mengeluh dan apabila kondisi ini demikian memburuk akan berakibat mereka tidak tahan bekerja pada organisasi tersebut. 4. Supervisi yang memuaskan. Faktor yang termasuk kategori faktor kesehatan/pemeliharaan meliputi: 1. Hubungan antar pribadi. Teori Motivasi Higiene Teori motivasi higiene menurut Frederick Herzberg adalah faktor intrinsik dihubungkan dengan kepuasan kerja. Teori ERG Pada teori ERG (Sedarmayanti : 2011) terdapat 3 kelompok kebutuhan teras: eksistensi. Faktor yang termasuk kategori faktor motivator meliputi: 1. keterhubungan dan pertumbuhan. 5.

Power (kebutuhan akan kekuasaan): kebutuhan untuk membuat orangorang lain berprilaku dalam suatu cara yang orang-orang itu (tanpa dipaksa) tidak akan berprilaku demikian. 3.Teori Kebutuhan berfokus pada tiga kebutuhan (Siagian: 2002): 1. 2. Tetapi keadilan juga harus mempertimbangkan keadilan prosedural. kemudian berespons untuk menghapuskan setiap ketidakadilan. keadilan yang dipersepsikan dan proses yang digunakan untuk menentukan distribusi dan ganjaran. teori keadilan bertokus pada keadilan yang dipersepsikan dan banyaknya dan alokasi dan ganjaran di antara individu.Harefa8 . Achievement (kebutuhan akan prestasi): dorongan untuk mengungguli berprestasi sehubungan dengan seperangkat standar. Secara historis. Teori Keadilan 1. Teori Penguatan Suatu lawan pendapat terhadap teori penentuan tujuan adalah teori penguatan yang menyatakan bahwa perilaku merupakan fungsi dan konsekuensinya (Sedarmayanti : 2011). Affiliation (kebutuhan akan pertalian): hasrat untuk hubungan antar pribadi yang ramah dan karib (Mc Clelland) Teori Evaluasi Kognitif Membagi ganjaran ekstrinsik untuk perilaku yang sebelumnya secara intrinsik telah diberi hadiah cenderung mengurangi tingkat motivasi keseluruhan (Sedarmayanti : 2011). MotivasiKerja RimanK. 3. Teori Penentuan Tujuan Tujuan khusus dan sulit menghantar ke kinerja lebih tinggi menurut Gene Broadwater (Sedarmayanti : 2011). 2. bergulat untuk sukses. Teori keadilan mengenali bahwa individu tidak hanya peduli akan jumlah mutlak ganjaran untuk upaya mereka. tetapi juga akan hubungan jumlah ini dengan apa yang diterima orang lain. Individu membandingkan masukan dan keluaran pekerjaan mereka dengan masukan/keluaran orang lain.

Harapan usaha kinerja: merujuk pada keyakinan karyawan bahwa bekerja lebih keras akan menghasilkan kinerja. memfokuskan pada tiga hubungan: 1. Hubungan ganjaran-tujuan pribadi: derajat sejauh mana ganjaran organisasional memenuhi tujuan/kebutuhan pribadi seseorang individu dan daya tarik ganjaran potensial untuk individu. Nilai penghargaan merujuk pada seberapa bernilainya penghargaan bagi karyawan. Hubungan kinerja penghargaan mengindikasikan bagaimana kinerja efektif yang instrumental atau penting membuahkan hasil yang diinginkan. 1. 3. Satu faktor yang menentukan kesediaan para MotivasiKerja RimanK.Teori Harapan Teori harapan dikemukakan oleh Victor Vroom (Sedarmayanti : 2011). 2. bahwa satu perilaku atau perilaku pengganti lainnya cenderung menimbulkan hasil yang dibutuhkan atau diinginkan.Teori pengharapan membantu menjelaskan mengapa banyak kanyawan tidak termotivasi pada pekerjaan mereka dan semata-mata melakukan yang minimum untuk menyelamatkan diri. usaha mereka mungkin berkurang. Teori ini menyatakan bahwa individu mendasarkan keputusan tentang perilaku pada harapan mereka. Hubungan kinerja penghargaan mempertimbangkan harapan individu bahwa kinerja yang tinggi benar-benar akan menghasilkan penghargaan. Hubungan upaya-kinerja: probabilitas yang dipersepsikan oleh individu yang mengeluarkan sejumlah upaya tertentu akan medorong kinerja. Dalam teori ini. 3.Harefa9 . Hubungan kinerja-ganjaran: derajat sejauh mana individu meyakini bahwa berkinerja pada tingkat tertentu akan mendorong tercapainya keluaran yang diinginkan. Apabila orang tidak percaya bahwa bekerja lebih keras menghasilkan kinerja. 2. kuatnya kecenderungan bertindak dalam cara tertentu bengantung pada kekuatan pengharapan bahwa tindakan akan dikuti keluaran tertentu dan pada daya tarik dan keluaran tersebut bagi individu.

(b) recognition (pengakuan). sehingga dapat memotivasi orang lain dengan efektif. C. Membangun Motivasi Teknik memotivasi harus dapat memastikan bahwa lingkungan di mana mereka bekerja memenuhi sejumlah kebutuhan manusia yang penting. dan (d) advancement (kemajuan). (c) job interest (minat pada pekerjaan). Seberapa banyak orang menikmati prestasi tergantung pada pengakuannya. Tetapi keberhasilan bukan hanya sekadar mencapai sasaran tugas. gaya „share and collaborate‟ mungkin lebih efektif dari pada metode „command and control‟ yang lebih bersifat otoriter. maka kita akan sangat termotivasi dan karier kita akan mendapat keuntungan dan keberhasilan.Harefa10 . Karena itu penting untuk memahami asumsi dan prioritas. Menilai Sikap Adalah penting bagi manajer untuk memahami sikap mereka terhadap bawahannya. tetapi juga tentang membangun tim yang kreatif dan efIsien yang akan berhasil. kemampuan untuk mencapai terletak pada mempunyai pekerjaan yang menyenangkan. semakin banyak individual dapat merasakan kepuasan atas kemajuan. bahkan meskipun kita tidak berada di tempat. Apabila kita mengutamakan pekerjaan. Pikiran mereka dipengaruhi oleh pengalaman mereka dan akan membentuk cara bagaimana berperilaku terhadap semua orang yang dijumpai. Beberapa cara perlu dilakukan untuk dapat membangun motivasi (Wibowo 2012) yaitu: 1. Kekuatan yang mendorong manajer secara kuat memengaruhi perilaku motivasional. Sebagai motivators adalah (a) achievement (prestasi). memberi perhatian terutama pada ambisi pribadi dan organisasi. Untuk itu. (d) responsibility (tanggung jawab). Pada gilirannya. Motivators adalah yang sebenarnya mendorong orang untuk mendapatkan kebutuhannya. Inilah yang harus dilakukan manajer untuk memelihara tenaga kerja yang puas. Manajer perlu memastikan bahwa bawahannya mengetahui peran dan arti MotivasiKerja RimanK.karyawan untuk mengerahkan usahanya adalah tingkat sampai mana mereka menilai penghangaan yang diberikan oleh organisasi.

Sistem manajemen terbuka memfasilitasi pertukaran informasi dan pandangan di antara anggota tim. jurnalisme internal. (b) melakukan kolaborasi dengan bawahan. dengan menggunakan manajemen kolaborasi. 3. tetapi good leaders (pemimpin yang baik). sehingga bawahan yakin atas kemampuan pemimpinnya. sedangkan kemampuan lainnya sama pentingnya (Robert Heller. 1998). Menurut Wibowo (2012) seorang manajer yang baik mempunyai karakteristik (a) mempunyai komitmen untuk bekerja. memungkinkan manajer dan bawahan bekerja bersama secara efektif. Informasi menyangkut apa yang ingin diberitahukan manajer maupun apa yang ingin mereka ketahui. karena tanpa informasi dirasakan sebagal ketidakpastian yang pada gilirannya membuat demotivasi. 2. pertemuan.penting mereka. Manajer harus menunjukkan kompetensi pada setiap kesempatan. Kepemimpinan hanya satu bagian untuk menjadi manajer. Perlu dibuka kesempatan untuk menyampaikan pendapat berbeda yang sering menghasilkan konsensus. manajer perlu memperbaiki order and control atau perintah dan pengendalian. MotivasiKerja RimanK. Diskusi dapat dilakukan secara formal maupun informal. internal marketing. dan telepon. Beberapa alat komunikasi dapat dipergunakan seperti elektronik. Menjadi Manajer yang Baik Manajer sering mengikuti kursus-kursus mempelajari kepemimpinan. dan (e) menghindari „politik kantor‟. Di samping itu. (c) mempercayai orang. Bawahan perlu dijaga agar selalu mendapat informasi. dan manajer sukses memerlukan keterampilan kepemimpinan. papan pengumuman. tidak perlu menjadi good managers (manajer yang baik).Harefa11 . Manajemen yang motivasional mendorong dan membina diskusi tentang keterlibatan dan kontribusi bawahan lebih lanjut. (d) loyal pada teman sekerja. Memperbaiki Komunikasi Komunikasi antara manajer dengan bawahan dilakukan dengan menyediakan informasi secara akurat dan detail secepat mungkin.

Dalam memberikan dukungan perlu MotivasiKerja RimanK. Mengambil sikap konstruktif dan simpatik pada kegagalan akan memotivasi dan mendorong bawahan. dan terkesan tidak terburu-buru. Manajer harus dapat menyediakan waktu untuk melakukan komunikasi dengan menegur bawahan. dapat dihubungi.Harefa12 . 5. Menghukum kegagalan atau memotivasi berdasar ketakutan. tetapi juga bagi organisasi. Melibatkan pekerja pada tahap awal akan mendorong semua anggota tim merasa bahwa mereka dapat membuat perbedaan. dan kemudian menggunakannya untuk memperbaiki kesempatan keberhasilan dimasa yang akan datang. Adalah penting mengawasi dan mendukung bawahan. manajer perlu terlihat oleh bawahan. maka akan cepat menjadi demotivasi. Untuk memotivasi. Kesalahan harus dikenal.Apabila manajer tidak sependapat perlu dijelaskan alasannya. Untuk memotivasi anggota tim perlu melibatkan mereka yang akan terkena pengaruh dan keputusan manajer. Pelajaran dan kegagalan adalah sangat berharga. tidak hanya bagi individu yang terlibat. Apabila bawahan meyakini bahwa manajer menghalangi jalur kariernya. Mereka harus mengonsentrasikan diri pada mengomunikasikan secara jelas maksud pesan yang disampaikan dan tidak memberi kesempatan deviasi dan perilaku. Berkomunikasi dan berpikir sangat penting untuk manajemen motivasional. yang harus diberikan manajer kepada bawahan dan sebaliknya diharapkan dan mereka. Sebagian pekerjaan manajer adalah memperkuat karier mereka sehingga harus menekankan pentingnya menjaga orang yang sangat baik. namun perlu dipastikan tidak merusak motivasi di tempat pekerjaan. Menciptakan Budaya Tidak Menyalahkan Setiap orang yang mempunyai tanggung jawab harus dapat menerima kegagalan. 4. Memenangkan Kerja Sama Komponen dasar dan Iingkungan motivasional adalah kerja sama. Yang paling penting adalah bahwa manajer tidak boleh terlibat dalam politik kantor. Tetapi untuk memotivasi secara efektif diperlukan „budaya tidak menyalahkan‟. tidak akan menciptakan keberhasilan jangka panjang.

Motivasi serangkaian merupakan tindakan proses yang dapat aktif yang didorong dalam oleh tiga dikelompokkan kelompok (John Baldoni. yaltu: 1. Kemampuan mengambil inisiatif tergantung pada pemberdayaan dan lingkungan yang mengenal kontribusi. Hal tersebut dapat dilakukan dengan cara menyampaikan pengakuan di depan publik. 2005). Tindakan Memotivasi Motivasi datang dari dalam diri manusia. semakin banyak mereka memberi. Pemimpin yang mengharapkan untuk memotivasi harus mencerminkan visi. Semua bawahan perlu diberi dorongan untuk mencapainya dengan menetapkan target tinggi tetapi realistik. Pemimpin perlu memberikan alasan kepada pekerja untuk percaya pada diri mereka sendiri dan organisasi tempat mereka bekerja. karenanya pemimpin organisasi perlu menciptakan kondisi dimana pekerja dapat memotivasi diri mereka sendiri. Exemplify Motivasi dimulai dengan memberi contoh yang baik. memberi penghargaan tertulis. Semua organisasi dibangun di atas landasan pengikut yang termotivasi untuk melayani organisasi.Harefa13 . Mendorong Inisiatif Tanda yang pasti untuk motivasi tinggi adalah banyaknya inisiatif. misi.diingat bahwa kita tidak boleh memberikan janji yang tidak mungkin kita berikan. adalah apa yang dilakukan pemimpin ketika mereka memberikan contoh. Memberikan insentif yang murah atau mudah adalah cara yang sederhana dan penting untuk memenangkan dan memelihara kerja sama. D. a. dan melalui pertemuan yang meningkatkan moral. Semakin banyak kita mengharapkan orang. 6. selama kita mendukungnya. Energize (memberi daya). melakukan komunikasi dengan jelas. Untuk itu orang perlu diberi kesempatan menggunakan inisiatifnya sendiri apabila mungkin. MotivasiKerja RimanK. dan memberi tantangan dengan tepat (Wibowo 2012).

Bagian terberat dan merumuskan tantangan adalah karena perlu memfokus pada apa yang dapat dicapai dalam cara yang penuh daya dan menarik dengan menggunakan imajinasi dan kreativitas orang. Challenge Orang pada umumnya suka diberi tantangan. Pemimpin yang mengharapkan untuk memotivasi harus mengomunikasikan visi. Apa yang mereka lakukan menyatakan lebih banyak tentang siapa mereka sebagai pemimpin daripada apa yang dikatakan.dan budaya organisasi yang mereka pimpin. Empower Pemimpin segera belajar bahwa kekuatan mereka sebenarnya berasal dari orang lain. Encourage (mendorong). Pemimpin yang membuka jalan pada kebutuhan tersebut dapat dengan kuat mencapai tujuan karena dihubungkan dengan pemenuhan harapan. Pelepasan dan energi kolektif hanya dapat terjadi apabila pemimpin membantu orang bertanggung jawab dan mendapat kewenangan untuk bertindak. MotivasiKerja RimanK. Hal tersebut dilakukan dengan melepaskan bakat dan keterampilan individual orang lain sehingga mereka dapat mencapai hasil yang diharapkan. menyimak. coaching. dan pengakuan (Wibowo 2012).Harefa14 . dan tindak lanjut untuk menunjukkan saling pengertian. Communicate Komunikasi merupakan masalah sentral untuk kepemimpinan. Orang perlu tahu apa yang dilakukan. tetapi juga mencerminkan suara setiap orarig dalam organisasi. c. Komunikasi mencakup lebih dair sekadar suara pemimpin. adalah apa yang dilakukan pemimpin untuk mendukung proses motivasi melalui pemberdayaan. dan belajar. Motivasi hanya dapat terjadi apabila terdapat komunikasi dua arah. tetapi mereka juga perlu tahu bahwa pemimpinnya menyimak. misi. b. termasuk bagaimana pemimpin berbicara. 2. a.

Pemberdayaan adalah proses dengan mana orang memperkirakan tanggung jawab dan diberi kewenangan melakukan pekerjaannya. Tetapi pembedayaan bukan suatu alasan untuk membiarkan orang melakukan apa yang ingin mereka lakukan. a. Coach Coach merupakan tanggung jawab pemimpin memberikan dukungan yang benar pada orang untuk melakukan pekerjaan mereka. b. Sebagai dasar dan dukungan tersebut dapat ditemukan dalam hubungan antara manajer dan pekerja. c. Exhort (mendesak). Coaching juga merupakan permulaan proses menciptakan pemimpin masa depan.Harefa15 . Cara terbaik untuk memelihara hubungan tersebut adalah melalui sesi coaching tatap muka. Pemberdayaan harus mendorong untuk tumbuh subur dalam kerangka tujuan organisasi. Pengakuan mungkin merupakan satu-satunya alasan paling kuat bahwa orang bekerja. 3. Coaching memberikan kesempatan kepada pemimpin mengetahui pekerja sebagai pribadi dan bagaimana mereka dapat membantu pekerja mencapai tujuan pribadi dan organisasi. Adalah fundamental bagi kemanusiaan bahwa kita ingin orang mengenal apa yang kita lakukan dan bagaimana kita melakukannya. di samping untuk mendapatkan penghasilan. Pemberdayaan menjadi alat memotivasi yang kuat karena menempatkan orang mengawasi nasib mereka sendiri. adalah bagaimana pengorbanan pemimpin dan menciptakan yang pengalaman berdasarkan inspirasi mempersiapkan dasar bagi motivasi untuk dapat tumbuh dengan subur (Wibowo 2012). Mereka juga mulai membangun dasar budaya pengakuan. Pemimpin yang mengenal bawahan mereka menunjukkan perhatian mereka atas bagaimana pekerjaan dilakukan. Karena itu orang bertindak atas nama organisasi dan untuk organisasi. Recognize Perlunya untuk mendapatkan pengakuan adalah penting sekali. Sacrifice MotivasiKerja RimanK.

Kedua faktor tersebut saling mempengaruhi. Inspire Motivasi dapat berkembang menjadi inspirasi. b. dan nilai-nilai pada pekerjaan. keyakinan. Model Hubungan Motivasi dengan Kinerja Motivasi dapat dipastikan mempengaruhi kinerja. walaupun bukan satusatunya faktor yang membentuk kinerja. mengarahkan. Paling sering dikembangkan dengan mengikuti contoh pemimpin yang melakukan hal yang benar bagi orang. Pekerja mempunyai kemampuan. pendekatan organisasi pada rekognisi dan penghargaan. Proses ini dipelihara dengan memerhatikan orang lain mencapai tujuan mereka. menempatkan kebutuhan orang lain di depan dari pada kebutuhan kita sendiri. Masukan individual dan konteks pekerjaan merupakan dua faktor kunci yang memengaruhi motivasi. sering berkomunikasi. Pengorbanan adalah merupakan bentuk komitmen kepada orang lain. dan meneruskan. Apabila pekerja melihat pemimpinnya memperhatikan orang lain lebih dahulu dan melakukannya dengan menyingkirkan ambisinya. bentuknya menjadi inspirasi diri. Perilaku termotivasi secara langsung dipengaruhi oleh kemampuan MotivasiKerja RimanK. termasuk pula pada proses motivasi. Pekerja akan Iebih termotivasi apabila mereka percaya bahwa kinerja mereka akan dikenal dan dihargai. yang keduanya penting untuk menciptakan kondisi di mana motivasi dapat terjadi. kecukupan dukungan pengawasan dan coaching. penyelesaian tugas. Hal tersebut dapat dijelaskan dan model hubungan antara motivasi dengan kinerja. dan berkorban untuk orang lain. E. maka mereka akan belajar mempercayai pemimpin mereka. Karena motivasi berasal dan dalam. suasana hati. emosi.Harefa16 meng-coach secara . serta budaya organisasi. reguler.Ukuran pelayanan yang paling benar adalah pengorbanan. Konteks pekerjaan mencakup Iingkungan flsik. disposisi dan sifat. memberdayakan dengan penuh semangat. membangkitkan. Pengorbanan merupakan ukuran kepemimpinan karena dalam pengorbanan kita menemukan karakter dan keyakinan. pengetahuan kerja.

Menggambarkan perbedaan antara motivasi dengan kinerja mempunyai keuntungan. 2.Harefa17 .dan pengetahuan/keterampilan kerja individu. 4. esteem. perilaku termotivasi mungkin ditingkatkan apabila manajer memberi pekerja cukup sumber daya untuk melakukan pekerjaan dan memberikan coaching secara efektif. Teori motivasi berdasarkan hierarki kebutuhan dikemukakan Abraham Maslow yang menyatakan bahwa kebutuhan manusia berjenjang dan physiological. Teori Motivasi Terkait dengan Kinerja Robert Kreitner dan Angelo Kinicki (2003) membahas bahwa motivasi dapat diperoleh melalui: 1. Karenanya manajer MotivasiKerja RimanK. Motivasi adalah berbeda dengan perilaku. dan self-actualization. dan kombinasi yang memungkinkan dan membatasi faktor konteks pekerjaan. Dari pembahasan diatas dapat diperoleh empat kesimpulan: 1. Implikasi dan teori Maslow menunjukkan bahwa kebutuhan yang terpuaskan dapat kehilangan potensi motivasional. Manajer lebih dapat mengidentifikasi dan mengoreksi masalah kinerja apabila mereka mengenal bahwa kinerja yang buruk tidak semata-mata karena tidak cukupnya motivasi. Perilaku dipengaruhi lebih banyak daripada motivasi. safety. akan sulit meneruskan proyek bilamana kita bekerja dengan baban baku buruk atau peralatan rusak. Kesimpulan ini menunjukkan bahwa masalah kinerja tergantung pada kombinasi masukan individu. Motivasi adalah penting. tetapi bukan kontributor cukup pada pencapaian kinerja. F. faktor konteks pekerjaan. Needs (Kebutuhan) Kebutuhan menunjukkan adanya kekurangan fisoIogis atau psikologis yang menimbulkan perilaku (Wibowo 2012). dan perilaku termotivasi yang tepat. Sebagai contoh. social. Kinerja pada gilirannya dipengaruhi oleh perilaku termotivasi. motivasi. Sebaliknya. Perilaku adalah berbeda daripada kinerja. motivasi. 3. Kepedulian akan hal ini dapat memperkuat hubungan interpersonal yang Iebih baik di tempat pekerjaan.

dimaksudkan untuk memuaskan kebutuhan yang baru muncul atau tidak terpenuhi. dan job enrichment (pengkayaan kerja). afiliasi. dan kekuasaan dapat dipertimbangkan dalam proses seleksi. Orang dengan kebutuhan berprestasi tinggi lebih tertarik pada perusahaan yang mempunyai lingkungan di mana pembayaran diberikan berdasarkan kinerja. Selanjutnya. job enlargement (perluasan kerja) . Dalam menghadapi downsizing atau pemberhentian yang menyebabkan stres dan ketidakamanan kerja. Selain itu. Job Design (Desain Pekerjaan) Menurut Wibowo (2012) pengertian job design adalah mengubah konten dan/atau proses pekerjaan spesifik untuk meningkatkan kepuasan kerja dan kinerja. emosi. manajer harus menciptakan tugas atau tujuan menantang karena kebutuhan akan prestasi berhubungan secara positif dengan komitmen pada tujuan. Scientific management dikembangkan Frederick Taylor dengan menggunakan time and task study untuk mempertimbangkan cara yang paling efisien dan aman untuk melakukan pekerjaan.Harefa18 . Sebagai MotivasiKerja RimanK. organisasi dapat menjalankan program dukungan dan pemotongan upah untuk membantu pekerja mengatasi perasaan. Akhirnya. yaitu the need for achievement (kebutuhan untuk berprestasi). ImpIikasi yang perlu diperhatikan manajer adalah memberikan pelatihan yang dapat meningkatkan motivasi berprestasi mereka. the need for affiliation (kebutuhan akan afillasi).job rotation (rotasi kerja). kebutuhan akan prestasi. Sedangkan teori kebutuhan McClelland menunjukkan adanya tiga kebutuhan. dan kepentingan finansial. dan the need for power (kebutuhan akan kekuasaan).disarankan memotivasi pekerja dengan memecah program atau pelaksanaan. yang pada gilirannya mempengaruhi kinerja. untuk penempatan yang lebih baik. Metode yang dipergunakan untuk desain kerja adalah scientific management (manajemen saintifik). 2. tujuan menantang harus disertai dengan lingkungan kerja yang lebih mempunyai otonomi dan pemberdayaan pekerja menggunakan karakteristik high-achievers.

penelitian menunjukkan bahwa job enlargement tidak mempunyai dampak positif signifikan dan berakhir pada kinerja. dan kualitas produksi. motivasi. kesehatan mental buruk. pekerjaan yang disederhanakan dan berulang membuat ketidakpuasan kerja. Keuntungan lain dari job rotation adalah meningkatnya fleksibilitas pekerja dan mempermudah penyusunan jadwal karena pekerja diberi cross training untuk melakukan pekerjaan berbeda. Banyak pendapat yang mengatakan hal ini sebagal horizontally loading the job. dan rendahnya perasaan penyelesaian dan pertumbuhan pribadi. Job enlargement berkaitan dengan membuat lebih banyak variasi dalam pekerjaan dengan mengombinasikan tugas terspesialisasi dengan tingkat kesulitan berimbang (Wibowo 2012). manajer berkeyakinan dapat menstimulasi minat dan motivasi. dan tidak konsisten dengan kecenderungan memberdayakan pekerja dan tim kerja. Dengan melakukan rotasi dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain. tingkat stres tinggi. sambil memberi pekerja perspektif organisasi yang lebih luas. pekerja dilatih dan diberi kesempatan mengerjakan dua atau Iebih pekerjaan berbeda atas dasar rotasi. Pendukung dan job enlargement menyatakan bahwa dapat memperbaiki kepuasan pekerja. Teknik ini menjadi awal pengembangan teknologi assembly line. Dari pada hanya mengerjakan satu pekerjaan. Pada gilirannya.konsekuensinya pekerjaan menjadi spesialisasi dan terstandar. efIsiensi dan produktivitas pekerja meningkat. cross training MotivasiKerja RimanK.Harefa19 . Sebagai konsekuensi positifnya. Konsekuensi negatif ini memperkuat jalan pada pengembangan job design lainnya. Sayangnya. Merancang pekerjaan dengan manajemen saintifik mengandung konsekuensi positif maupun negatif. Prinsip manajemen saintifik tidak mengaplikasikan professional knowledge workers. Di sisi lain. Rekomendasinya adalah menggunakan job enlargement sebagai bagian dari pendekatan yang lebih luas yang menggunakan teknik multiple job design. Job rotation merupakan memindahkan pekerja dari satu pekerjaan spesialisasi ke lainnya (Wibowo 2012).

organizational citizenship behavior. Definisi ini mengandung pengertian bahwa kepuasan kerja bukanlah konsep kesatuan. value attainment (pencapaian nilai). MotivasiKerja RimanK. Daripada memberi pekerja tambahan tugas dengan kesulitan sama (horizotal loading). ketidakhadiran. tanggung jawab dan kemajuan dalam pekerjaan. Job enrichment merupakan aplikasi praktis dan teori motivator-hygiene Frederick Herzberg tentang kepuasan kerja. yaitu need fullfilment (pemenuhan kebutuhan). menstimulasi pekerjaan. rekognisi. Karakteristik ini disatukan ke dalam pekerjaan melalui vertical loading. perasaan stres. Penyebab dan konsekuensi kepuasan kerja dibahas lebih mendalam pada pembahasan bab kepuasan kerja. dan dispositional/genetic components (komponen watak/genetik). Karena terdapat hubungan dinamis antara motivasi dengan kepuasan kerja. discrepancies (ketidaksesuaian). Orang yang relatif puas dengan satu aspek pekerjaannya dan tidak puas dengan satu atau lebih aspek lainnya. pergantian. komitmen organisasional. 3. Terdapat lima model utama kepuasan kerja yang menunjukkan penyebab kepuasan kerja. dan kinerja.memerlukan pekerja belajar keterampilan baru yang dapat membantu mereka meningkatkan mobilitas. Job enrichment adalah membangun prestasi. equity (keadilan). vertical loading memberi pekerja tanggung jawab lebih banyak. Sedang hygiene factors merupakan karakteristik pekerjaan dihubungkan dengan ketidakpuasan kerja. pelibatan kerja.Harefa20 . Sedangkan konsekuensi kepuasan kerja ditunjukkan oleh korelasinya dengan motivasi. Kepuasan kerja adalah respons bersifat mempengaruhi terhadap berbagai segi pekerjaan seseorang. Motivators merupakan karakteristik pekerjaan dihubungkan dengan kepuasan kerja. Satisfaction (Kepuasan) Motivasi kerja individual berhubungan dengan kepuasan kerja. maka perlu dipahami penyebab kepuasan kerja dan konsekuensi dan kepuasan kerja.

Outcomes ini bervariasi sangat luas. Komponen utama terkait dalam pertukaran antara employee-employer adalah inputs dan outcomes. Di sisi outcomes dan pertukaran. (6) Manajer dapat meningkatkan kerja sama dan teamwork di antara anggota kelompok dengan memperlakukan mereka secara jujur. dan usaha.Harefa21 . Sebagai inputs adalah pekerja. keterampilan. Kim sangat termotivasi untuk memperbaiki situasi ketika gagasan kita tentang kejujuran dan keadilan dilukai. Pada gilirannya. persepsi perlakuan jujur meningkatkan kepuasan kerja dan komitmen organisasi dan membantu mengurangi ketidakhadiran dan pergantian. (7) MotivasiKerja RimanK. atau hubungan memberi dan menerima (Wibowo 2012). (5) Pekerja lebih mungkin menerima dan mendukung perubahan apabila mereka percaya diimplementasikan secara jujur dan menghasilkan manfaat yang adil. (4) Pekerja harus diberi peluang mempertimbangkan keputusan yang memengaruhi kesejahteraan keputusan mereka. tergantung pada organisasi dan tingkatannya. persepsi keadilan setiap pekerja harus diperhitungkan.4. Orang merespons secara negatif ketika mereka merasakan ketidakadilan organisasional dan interpersonal. Bagaimanapun kejujuran berpikir manajer tentang kebijakan organisasi. dan sistem reward. tunjangan tambahan. Terdapat beberapa pelajaran yang dapat diperoleh dari Equity theory (Wibowo 2012) yaitu: (1) Teori keadilan memberikan pelajaran kepada manajer tentang bagaimana keyakinan dan sikap mempengaruhi kinerja. Untuk keyakinan dapat bahwa mempertimbangkan meningkatkan manajemen memperlakukan pekerja secara jujur. pengalaman. organisasi mengusahakan pembayaran. (3) Manajer mendapatkan manfaat dengan memberikan kesempatan kepada pekerja berpartisipasi dalam membuat keputusan tentang manfaat pekerjaan penting. prosedur. Equity (Keadilan) Equity theory adalah model motivasi yang menjelaskan bagaimana orang mengejar kejujuran dan keadilan dalam pertukaran sosial. termasuk pendidikan. untuk mana mereka mengharapkan hasil. dan rekognisi. (2) Menekankan perlunya bagi manajer memberikan perhatian pada persepsi pekerja tentang apa yang jujur dan adil.

Implikasi expectancy theory bagi manajer (Wibowo 2012) adalah (1) mempertimbangkan nilai hasil pekerja. Manajer dapat berusaha mengikuti implikasi praktis ini dengan monitoring persepsi terhadap keadilan melalui percakapan informal. (2) mengidentifikasi kinerja baik sehingga perilaku yang sesuai dapat diberi penghargaan. Expectancy adalah merupakan keyakinan individu bahwa tingkat usaha tertentu akan diikuti oleh tingkat kinerja tertentu. Sedangkan valence menunjukkan nilai positif atau negatif yang ditempatkan orang pada hasil. Victor Vroom (Wibowo 2012) mengemukakan adanya tiga konsep kunci. atau survai sikap.Harefa22 . yaitu expectancy. (4) menghubungkan hasil yang diharapkan pada tingkat kinerja yang ditargetkan. instrumentality. Kebanyakan pekerja mempunyai valence positif atas penerimaan tambahan uang atau rekognisi. Pekerja menolak keadilan di pekerjaan lebih mungkin mengarah pada arbitrasi atau pengadilan.Memperlakukan pekerja secara tidak adil dapat mengarah pada proses pengadilan dan biaya sidang yang mahal. Dalam expectancy theory. Sebaliknya. expectancy theory dapat dipergunakan untuk memprediksi perilaku dalam situasi di mana pilihan antara dua alternatif atau lebih harus dilakukan. Valence mencerminkan preferensi pribadi kita. Expectation (Harapan) Expectancy theory berpandangan bahwa orang berperilaku termotivasi dengan cara yang menghasilkan manfaat yang dihargai (Wibowo 2012). 5. Biasanya. (8) Manajer perlu memberi perhatian pada iklim organisasi untuk keadilan. dan valence. stres kerja dan diberhentikan akan menjadi valence negatif bagi banyak individu. persepsi memegang peran sentral karena menekankan kemampuan kognitif untuk mengantisipasi kemungkinan konsekuensi perilaku. Instrumentality merupakan keyakinan orang bahwa hasil tertentu adalah tergantung pada tingkat kinerja spesifik. (5) memastikan bahwa perubahan dalam hasil cukup besar MotivasiKerja RimanK. Iklim organisasi untuk keadilan secara signifikan memengaruhi kepuasan kerja. (3) memastikan bahwa pekerja dapat mencapai tingkat kinerja yang ditargetkan. interview.

(4) memberi penghargaan pada manajer atas penciptaan. Goal Setting (Penetapan Tujuan) Tujuan adalah apa yang diusahakan untuk dicapai individu. Tujuan yang secara pribadi bermakna cenderung memfokus pada satu perhatian pada apa yang relevan dan penting. Tidak hanya tujuan membuat kita mengerti secara selektif. dan umpan balik. Deadline penyelesaian proyek memaksa kita menyelesaikannya. Menurut Locke. (5) memonitor motivasi pekerja melalui wawancara atau kuesioner tanpa nama. (2) merancang pekerjaan menantang. dan hasil yang mengarah pada usaha besar dan pencapaian tujuan. (3) Goals increase persistence. 6. instrumentalitas.untuk memotivasi usaha besar. 2001:251). Sedangkan implikasi bagi organisasi (Wibowo 2012) adalah (1) menghargai orang untuk kinerja yang diharapkan dan tidak membuat keputusan pengupahan sebagai rahasia. mereka juga memotivasi kita untuk bertindak. Dampak motivasional dan tujuan kinerja dan reward plan telah dikenal sejak lama. Ketekunan merupakan usaha yang dikeluarkan pada MotivasiKerja RimanK. Kemudian goal setting berkembang menjadi management by objectives.Harefa23 . Ia mengusulkan bahwa bonus didasarkan pada penyelesaian standar output. dan mengakomodasi perbedaan individual dengan membangun fleksibilitas ke dalam program motivasi (Robert Kreitner ana Angelo Kinicki. dan memelihara harapan. dan (6) memonitor ketidakadilan dalam sistem penghargaan. Tingkat usaha dikeluarkan secara proporsional dengan kesulitan tujuan. penetapan tujuan. yaitu (1) Goals direct attention. suatu sistem manajemen yang menghubungkan partisipasi dalam pengambilan keputusan. (2) Goals regulate effort. monitoring. merupakan objek atau tujuan dan suatu tindakan (Wibowo 2012). goal setting mempunyai empat mekanisme motivasional. (3) mengikat beberapa penghargaan pada penyelesaian kelompok untuk membangun teamwork dan mendorong kerja sama. Antara lain dikemukakan Frederick Taylor yang secara ilmiah menciptakan berapa banyak pekerjaan dengan kualitas tertentu seorang individu harus ditugaskan setiap hari.

Menciptakan Budaya Tidak Menyalahkan 5. Memperbaiki Komunikasi 4. Mendorong Inisiatif Motivasi datang dari dalam diri manusia. Apabila pemenuhan kebutuhan merupakan kepentingan manusia.Harefa24 . karenanya pemimpin organisasi perlu menciptakan kondisi dimana pekerja dapat memotivasi diri mereka sendiri. biasanya motivasi juga menurun. Menjadi Manajer yang Baik 3. 2001). motivasi dapat dikembangkan apabila timbul kebutuhan maupun tujuan baru. KESIMPULAN Motivasi diperlukan untuk mencapai tujuan tertentu. Menilai Sikap 2. Memenangkan Kerja Sama 6. Pemimpin perlu memberikan alasan kepada pekerja untuk percaya pada diri mereka sendiri dan organisasi tempat mereka bekerja. Masukan individual dan MotivasiKerja RimanK. Orang yang tekun cenderung melihat hambatan sebagai tantangan yang harus diatasi daripada sebagai alasan untuk gagal. Teknik memotivasi harus dapat memastikan bahwa lingkungan di mana mereka bekerja memenuhi sejumlah kebutuhan manusia yang penting. walaupun bukan satusatunya faktor yang membentuk kinerja. Namun apabila tujuan telah tercapai. Pengertian motivasi kerja adalah dorongan terhadap serangkaian proses perilaku manusia pada pencapaian tujuan kerja. (4) Goals foster strategies and action plans. OIeh karena itu. G. Semua organisasi dibangun di atas landasan pengikut yang termotivasi untuk melayani organisasi. Motivasi dapat dipastikan mempengaruhi kinerja.tugas selama perpanjangan periode waktu. maka tujuan dapat menjadi kepentingan manusia maupun organisasi. Hal tersebut dapat dijelaskan dan model hubungan antara motivasi dengan kinerja. Tujuan dapat membantu karena tujuan mendorong orang mengembangkan strategi dan rencana aksi yang memungkinkan mencapai tujuan mereka (Robert Kreitner and Angelo Kinicki. Beberapa cara perlu dilakukan untuk dapat membangun motivasi yaitu: 1.

Pekerja mempunyai kemampuan. pengetahuan kerja. dan meneruskan. kecukupan dukungan pengawasan dan coaching. serta budaya organisasi.konteks pekerjaan merupakan dua faktor kunci yang memengaruhi motivasi. mengarahkan.Harefa25 . disposisi dan sifat. Perilaku termotivasi secara langsung dipengaruhi oleh kemampuan dan pengetahuan/keterampilan kerja individu. suasana hati. emosi. Konteks pekerjaan mencakup Iingkungan flsik. Kedua faktor tersebut saling mempengaruhi. motivasi. penyelesaian tugas. pendekatan organisasi pada rekognisi dan penghargaan. keyakinan. membangkitkan. termasuk pula pada proses motivasi. Pekerja akan Iebih termotivasi apabila mereka percaya bahwa kinerja mereka akan dikenal dan dihargai. dan nilai-nilai pada pekerjaan. DAFTAR PUSTAKA MotivasiKerja RimanK. dan kombinasi yang memungkinkan dan membatasi faktor konteks pekerjaan.

Inc.. London: Dorling Kindersley. Bumi Aksara. 2009. Wibowo. Stephen P. 2005. Siagian Sondang P. Manajemen Sumber Daya Manusia: Suatu Pendekatan Mikro. Robert dan Angelo Kinicki. Greenberg Jerald dan Robert A. 2002. MotivasiKerja RimanK. Jakarta: Studio Press. Behavior in Organization. Bandung: Mandar Maju. New York: Notoadmodjo Soekidjo. 2012. Heller. New Jersey: Prentice Hall. Saydam Gouzali.. Jakarta: Djambatan. Siagian Sondang P. Teori Motivasi. Robbins. Baron. Sedarmayanti. Organizational Behavior. Inc. Jakarta: PT. Manajemen Kinerja. Manajemen Sumber Daya Manusia. New Jersey: Prentice Hall. Filsafat Administrasi. Kiat Meningkatkan Produktivitas Kerja. 2003. 2002. 1998. Jakarta: Rajawali Pers. Pengembangan Sumber Daya Manusia. Motivating People.Asnawi Sahlan. Organizational Behavior. 2008.. Jakarta: Rineke Cipta. 2011. Robert. 2003. 2001. McGraw-Hill Companies. Kreitner.Harefa26 . Jakarta: Rineke Cipta.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful