P. 1
Motivasi Kerja-riman k. Harefa

Motivasi Kerja-riman k. Harefa

|Views: 145|Likes:

More info:

Published by: Elvi Jultriani Zebua on Nov 27, 2012
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOCX, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

09/19/2013

pdf

text

original

PAPER I MOTIVASI KERJA MATA KULIAH : MSDM STRATEJIK DOSEN : Prof.Dr.Hj.SEDARMAYANTI, M.Pd., APU OLEH : : RIMAN K.HAREFA : 12.A2.

022 : ADMINISTRASI PUBLIK : MANAJEMEN SUMBER DAYA APARATUR (MSDA)

NAMA NPM JURUSAN PRODI

SEKOLAH TINGGI ILMU ADMINISTRASI LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA JAKARTA 2012

MOTIVASI KERJA
A. PENDAHULUAN Pada awalnya, motivasi seseorang untuk melakukan kegiatan muncul karena merasakan telah perlunya terpenuhi, untuk memenuhi akan kebutuhan. menurun. Apabila Kemudian

kebutuhannya

motivasinya

berkembang pemikiran bahwa motivasi juga diperlukan untuk mencapai tujuan tertentu. Namun apabila tujuan telah tercapai, biasanya motivasi juga menurun. OIeh karena itu, motivasi dapat dikembangkan apabila timbul kebutuhan maupun tujuan baru. Apabila pemenuhan kebutuhan merupakan kepentingan manusia, maka tujuan dapat menjadi kepentingan manusia maupun organisasi. Dengan demikian terdapat kepentingan bersama antara manusia sebagai pekerja dengan organisasi. Pekerja disatu sisi melakukan pekerjaan

mengharapkan kompensasi untuk pemenuhan kebutuhannya dan di sisi lainnya untuk mencapai tujuan pribadinya untuk mewujudkan prestasi kerjanya. Sedangkan kinerja organisasi diwujudkan oleh kumpulan kinerja dan semua pekerja untuk mencapai tujuan organisasi. Apabila pekerja mempunyai motivasi untuk mencapai

tujuan pribadinya, maka mereka harus meningkatkan kinerja. Meningkatnya kinerja pekerja akan meningkatkan pula kinerja organisasi. Dengan demikian, meningkatnya motivasi pekerja akan meningkatkan kinerja individu, kelompok, maupun organisasi. Untuk menginspirasi orang untuk bekerja, sebagal individu maupun kelompok dengan cara yang dapat menghasilkan hasil terbaik, kita perlu membuka kekuatan motivasional pribadi mereka sendiri. Seni untuk

memotivasi orang dimulai dengan mempelajari bagaimana memengaruhi perilaku individu. Apabila telah memahami, kita mungkin akan mendapatkan manfaat yang diinginkan baik organisasi maupun pekerjanya. B. Pengertian Motivasi Motif atau motivasi (Notoadmojo 2009) berasal dari kata Latin “moreve” yang berarti dorongan dari dalam diri manusia untuk bertindak atau berperilaku.
MotivasiKerja RimanK.Harefa1

2001). Motivasi juga berkepentingan dengan pilihan yang MotivasiKerja RimanK. Individu yang termotivasi akan menjalankan tugas cukup lama untuk mencapai tujuan mereka. Manajer perlu memahami proses psikologis ini apabila mereka ingin berhasil membina pekerja menuju pada penyelesaian sasaran organisasi. Jerald Greenberg dan Robert A. Terdapat banyak pengertian tentang motivasi. dan usaha terus-menerus (persistence) individu menuju pencapaian tujuan. Membangkitkan berkaitan dengan dorongan atan energi di belakang tindakan. Kebutuhan adalah suatu “potensi” dalam diri manusia yang perlu ditanggapi atau di respons. Baron (2003) berpendapat bahwa motivasi merupakan serangkaian proses yang membangkitkan (arouse). Di pekerjaan kita perlu memengaruhi bawahan untuk menyelaraskan motivasinya dengan kebutuhan organisasi. Menurut Saydam (2005) pengertian motivasi adalah semua kekuatan yang ada dalam diri seseorang yang memberi daya.Pengertian motivasi tidak terlepas dari kata kebutuhan atau “needs” atau “want”. Sementara itu. Karenanya harus dipertimbangkan kualitas usaha maupun intensitasnya. Tetapi intensitas tinggi tidak mungkin mengarah pada hasil kinerja yang baik. Di antaranya adalah Robert Heller (1998) yang menyatakan bahwa motivasi adalah keinginan untuk bertindak. Sedangkan Stephen P. tetapi sekarang semakin dipahami bahwa setiap orang termotivasi oleh beberapa kekuatan yang berbeda. Robbins (2003) menyatakan motivasi sebagai proses yang menyebabkan intensitas (intensity). Motivasi mempunyai dimensi usaha terus menerus. mengarahkan (direct). Motivasi merupakan proses psikologis yang membangkitkan dan mengarahkan penilaku pada pencapaian tujuan atau goal-directed behavior (Robert Kreitner dan Angelo Kinicki. memberi arah dan memelihara tingkah laku. Intensitas menunjukkan seberapa keras seseorang berusaha.Harefa2 . arah (direction). kecuali usaha dilakukan dalam arah yang menguntungkan organisasi. Ada pendapat bahwa motivasi harus diinjeksi dari luar. dan menjaga (maintain) perilaku manusia menuju pada pencapaian tujuan. Motivasi merupakan ukuran berapa lama seseorang dapat menjaga usaha mereka.

1968. diarahkan dan dipertahankan selama berjalannya waktu (Porter & Lawler. Steers). Motivasi (sedarmayanti : 2011) adalah: 1.Harefa3 . Kekuatan kecenderungan seorang individu melibatkan diri dalam kegiatan yang berarahkan sasaran dalam pekerjaan sebagaimana halnya kepuasan. “A motive tends to decrease in strength if it is either satisfied or blocked from satisfaction” (Motiv cenderung menurun kekuatannya apabila terpenuhi atau terhambat pemenuhannya) (Paul Hersey dan Kenneth Blanchard 1982:18). Dari pendapat-pendapat tersebut di atas dapat disimpulkan bahwa motivasi merupakan dorongan terhadap serangkaian proses perilaku manusia pada MotivasiKerja RimanK.:2008). Proses dengan mana perilaku dibangkitkan. tetapi lebih merupakan perasaan sedia/rela bekerja untuk mencapai tujuan pekerjaan (Richard M. Sedangkan Sedarmayanti (2011:233) berpendapat bahwa motivasi merupakan kesediaan mengeluarkan tingkat upaya tinggi ke arah tujuan organisasi yang dikondisikan oleh kemampuan upaya itu untuk memenuhi kebutuhan individual. Kebutuhan sesuatu keadaan internal yang menyebabkan hasil tertentu tampak menarik.dilakukan orang dan arah perilaku mereka. Vroom 1964).Terry) 2. ia akan mencoba kuat. Pergerakan (motivating) dapat juga didefinisikan sebagai keseluruhan proses pemberian dorongan bekerja kepada para bawahan sedemikian rupa sehingga mereka mau bekerja dengan ikhlas demi tercapainya tujuan organisasi dengan efisien dan ekonomis (Siagian Sondang P. Unsur upaya merupakan intesitas. Tujuan organisasi adalah upaya yang seharusnya. Bila seseorang termotivasi. 4. 3. Sedang perilaku menjaga atau memelihara berapa lama orang akan terus berusaha untuk mencapai tujuan. Keinginan yang terdapat pada seorang individu yang merangsangnya melakukan tindakan (George R. Dari batasan yang telah diutarakan secara sederhana dapat dikatakan bahwa motivasi merupakan timbulnya perilaku yang mengarah pada tujuan tertentu dengan penuh komitmen sampai tercapai tujuan dimaksud.

Individu yang penuh motivasi sangat penting untuk memasok organisasi dengan inisiatif baru yang sangat penting dalam dunia yang penuh kompetisi. Motivasi bersifat jangka panjang. Beberapa teori motivasi bekerja dengan asumsi bahwa dengan memberi kesempatan dan perangsang yang tepat.Harefa4 akan kebebasan dan ancaman dan terjaminnya keselamatan. sebagai cara memotivasi. menunjukkan intensitas. tempat tinggal. Kebutuhan Kebutuhan dari strata yang paling rendah sampai yang paling tinggi sebagai berikut: 1. menjaga. mengarahkan. organisasi cepat bergerak dan pola “command and control” (perintah dan kendali) menjadi “advice and consent” (nasihat dan persetujuan). bersifat terus-menerus dan adanya tujuan. orang akan bekerja baik dan positif. Safety and security needs (kebutuhan keamanan dan rasa aman): yaitu kebutuhan MotivasiKerja RimanK. Physiological needs (kebutuhan fisiologis): yaitu kebutuhan akan makan. Sedangkan elemen yang terkandung dalam motivasi meliputi unsur membangkitkan. Kebutuhan ini merupakan kebutuhan dasar (basic needs) untuk mempertahankan hidup. Inspirasi lebih lanjut diberikan kepada bawahan yang penuh motivasi dengan mempercayai mereka untuk bekerja berdasarkan insiatifnya sendiri dan mendorong mereka menerima tanggung jawab seluruh pekerjaan. minum. Untuk melepaskan potensi pekerja.pencapaian tujuan. dan bebas dan sakit. Untuk bawahan yang demotivasi perlu ditemukan apa yang dapat memotivasi mereka dan menjalankan apa pun yang dapat membantu mereka. Perubahan sifat ini dimulai ketika employers atau pemberi kerja mengenal bahwa menghargai pekerjaan baik adalah lebih efektif daripada memberikan hukuman untuk pekerjaan buruk. Sedangkan pengertian motivasi kerja adalah dorongan terhadap serangkaian proses perilaku manusia pada pencapaian tujuan kerja. . 2. Manajer perlu berhati-hati dalam menentukan apa yang menjadi perangsang atau kekuatan motivasional.

5. Sosial mencakup: kasih sayang. interaksi dan cinta. mencapai potensialnya. Social (belongingness) needs (kebutuhan sosial): yaitu kebutuhan akan teman. pengakuan dan perhatian. 5. antara lain: rasa lapar. otonomi dan prestasi. 4. kemampuan dan keterampilan. antara lain: keselamatan dan perlindungan terhadap kerugian fisik dan emosional. Teori X dan Teori Y Dua pandangan berbeda mengenai manusia (Sedarmayanti : 2011): 1. Keamanan. seks dan kebutuhan lain.3. tidak menyukai tanggungjawab dan harus dipaksa agar berprestasi. rasa dimiliki. Self actualization needs (kebutuhan aktualisasi diri): yaitu kebutuhan untuk kepuasan diri sendiri dengan memaksimalkan potensi. Esteem needs (kebutuhan harga diri): yaitu kebutuhan akan harga diri dan penghargaan dari orang lain. mencakup: pertumbuhan. 4. maka kebutuhan berikutnya menjadi dominan. diterima baik dan persahabatan. dan pemenuhan diri. Karyawan secara inheren (tertanam dalam dininya) tidak menyukai kerja dan bilamana dimungkinkan. Dalam setiap manusia terdapat lima tingkat kebutuhan: 1. mencakup faktor rasa hormat internal seperti: harga diri. dan faktor hormat. Teori X. Fisiologis. 2. (empat pengandaian): a. yaitu hirarki lima kebutuhan dengan tiap kebutuhan secara berurutan dipenuhi. Teori X: pengandaian bahwa karyawan itu negatif tidak menyukai kerja. haus.Harefa5 . perlindungan (pakaian dan perumahan). Penghargaan. Aktualisasi diri. Teori Motivasi Teori hierarki kebutuhan Abraham Maslow (Asnawi Sahlan :2002) . malas. akan mencoba menghindarinya. Eksternal seperti: status. yaitu dorongan untuk menjadi apa yang ia mampu menjadi. 3. afiliasi. MotivasiKerja RimanK.

c. diawasi atau diancam dengan hukuman untuk mencapai tujuan. keadaan pekerjaan yang menyebabkan rasa tidak puas bagi karyawan apabila kondisi ini tidak baik atau tidak ada. ada serangkaian kondisi intrinsik. kreatif. c. Teori Y: pengandaian bahwa karyawan menyukai kerja. ada serangkaian kondisi ekstrinsik. job content. kondisi ini apabila terdapat dalam pekerjaan akan menimbulkan kepuasan kerja karyawan dan akan menggerakkan tingkat motivasi kerja karyawan dan akan menggerakkan tingkat motivasi yang kuat yang pada gilirannya akan meningkatkan prestasi karyawan. berusaha bertanggungjawab. d. Karyawan akan menghindari tanggung jawab dan mencari pengarahan formal bilamana dimungkinkan. Herzberg memandang bahwa hakikat manusia.b.Harefa6 . motif dan kebutuhannya sangat bermanfaat untuk digunakan sebagai bahan analisis dalam rangka mengadakan pendekatan motivasi untuk memperagakan kepemimpinan. Hasil penelitian Herzberg menemukan dua kesimpulan pokok: Pertama. dan dapat menjalankan pengarahan diri. (empat pengandaian): a. maka akan mengakibatkan karyawan merasa tidak puas MotivasiKerja RimanK. Karyawan dapat memandang kerja sebagai sama wajarnya seperti istirahat atau bermain. Karena karyawan tidak menyukai kerja. Kemampuan untuk mengambil keputusan inovatif (pembaharuan) tersebar meluas dalam populasi dan tidak perlu merupakan milik dan mereka yang berada dalam posisi manajemen. Orang akan menjalankan pengarahan diri dan pengawasan diri jika mereka janji terlibat pada sasaran. d. bahkan mengusahakan tanggung jawab. Pada dasarnya manusia itu positif. mereka harus dipaksa. Rata-rata orang dapat belajar untuk menerima baik. b. Kedua. Kebanyakan karyawan menaruh keamanan di atas semua faktor lain yang dikaitkan dengan kerja dan akan memperagakan ambisi sedikit saja. Dalam teori X dan Y. Herzberg menemukan bahwa apabila serangkaian kondisi ekstrinsik tidak baik atau tidak ada. 2.

keterhubungan dan pertumbuhan. Status. termasuk kondisi ruangan. 4. 5. Pekerjaan menantang. 3. Faktor yang termasuk kategori faktor motivator meliputi: 1. Kondisi kerja. Peningkatan tanggung jawab.terhadap lingkungan kerja. Faktor ini disebut faktor iklim. Faktor yang termasuk kategori faktor kesehatan/pemeliharaan meliputi: 1. Disebut faktor higiene atau iklim baik karena faktor ini mencerminkan lingkungan yang dapat memberi kepuasan dan disebut faktor pemeliharaan. Teori Motivasi Higiene Teori motivasi higiene menurut Frederick Herzberg adalah faktor intrinsik dihubungkan dengan kepuasan kerja. Pengakuan. Sekuriti adalah jaminan yang dapat memberikan ketenangan karyawan. Hubungan antar pribadi. 7. karena iklim baik harus terus dipelihara agar tidak menimbulkan rasa tidak puas. Penghasilan yang mencukupi. 2. Mereka mengeluh dan apabila kondisi ini demikian memburuk akan berakibat mereka tidak tahan bekerja pada organisasi tersebut. Kebijakan dan manajemen organsiasi yang dapat memberi kepuasan kepada karyawan. baik faktor higiene dan juga disebut faktor pemeliharaan. sementara faktor ekstrinsik dikaitkan dengan ketidakpuasan (Sedarmayanti : 2011). Pertumbuhan dan perkembangan. 3.Harefa7 . Teori ERG Pada teori ERG (Sedarmayanti : 2011) terdapat 3 kelompok kebutuhan teras: eksistensi. Teori Kebutuhan Mc Clelland MotivasiKerja RimanK. 5. 4. kedudukan dalam organisasi yang sesuai dengan potensi karyawan yang bersangkutan. 6. Supervisi yang memuaskan. 2. Perasaan berprestasi.

Teori keadilan mengenali bahwa individu tidak hanya peduli akan jumlah mutlak ganjaran untuk upaya mereka. Teori Penentuan Tujuan Tujuan khusus dan sulit menghantar ke kinerja lebih tinggi menurut Gene Broadwater (Sedarmayanti : 2011). Secara historis. bergulat untuk sukses. Individu membandingkan masukan dan keluaran pekerjaan mereka dengan masukan/keluaran orang lain. tetapi juga akan hubungan jumlah ini dengan apa yang diterima orang lain. Teori Keadilan 1. Tetapi keadilan juga harus mempertimbangkan keadilan prosedural. kemudian berespons untuk menghapuskan setiap ketidakadilan. teori keadilan bertokus pada keadilan yang dipersepsikan dan banyaknya dan alokasi dan ganjaran di antara individu. 2. 2.Teori Kebutuhan berfokus pada tiga kebutuhan (Siagian: 2002): 1. Power (kebutuhan akan kekuasaan): kebutuhan untuk membuat orangorang lain berprilaku dalam suatu cara yang orang-orang itu (tanpa dipaksa) tidak akan berprilaku demikian. Teori Penguatan Suatu lawan pendapat terhadap teori penentuan tujuan adalah teori penguatan yang menyatakan bahwa perilaku merupakan fungsi dan konsekuensinya (Sedarmayanti : 2011). 3. Achievement (kebutuhan akan prestasi): dorongan untuk mengungguli berprestasi sehubungan dengan seperangkat standar. 3. Affiliation (kebutuhan akan pertalian): hasrat untuk hubungan antar pribadi yang ramah dan karib (Mc Clelland) Teori Evaluasi Kognitif Membagi ganjaran ekstrinsik untuk perilaku yang sebelumnya secara intrinsik telah diberi hadiah cenderung mengurangi tingkat motivasi keseluruhan (Sedarmayanti : 2011). MotivasiKerja RimanK.Harefa8 . keadilan yang dipersepsikan dan proses yang digunakan untuk menentukan distribusi dan ganjaran.

Dalam teori ini. Hubungan ganjaran-tujuan pribadi: derajat sejauh mana ganjaran organisasional memenuhi tujuan/kebutuhan pribadi seseorang individu dan daya tarik ganjaran potensial untuk individu. Teori ini menyatakan bahwa individu mendasarkan keputusan tentang perilaku pada harapan mereka.Teori pengharapan membantu menjelaskan mengapa banyak kanyawan tidak termotivasi pada pekerjaan mereka dan semata-mata melakukan yang minimum untuk menyelamatkan diri. 1. 3.Teori Harapan Teori harapan dikemukakan oleh Victor Vroom (Sedarmayanti : 2011). Hubungan kinerja penghargaan mengindikasikan bagaimana kinerja efektif yang instrumental atau penting membuahkan hasil yang diinginkan. Hubungan kinerja penghargaan mempertimbangkan harapan individu bahwa kinerja yang tinggi benar-benar akan menghasilkan penghargaan. Hubungan upaya-kinerja: probabilitas yang dipersepsikan oleh individu yang mengeluarkan sejumlah upaya tertentu akan medorong kinerja. 2. Nilai penghargaan merujuk pada seberapa bernilainya penghargaan bagi karyawan. memfokuskan pada tiga hubungan: 1. 3. Apabila orang tidak percaya bahwa bekerja lebih keras menghasilkan kinerja. 2. usaha mereka mungkin berkurang.Harefa9 . Hubungan kinerja-ganjaran: derajat sejauh mana individu meyakini bahwa berkinerja pada tingkat tertentu akan mendorong tercapainya keluaran yang diinginkan. bahwa satu perilaku atau perilaku pengganti lainnya cenderung menimbulkan hasil yang dibutuhkan atau diinginkan. Harapan usaha kinerja: merujuk pada keyakinan karyawan bahwa bekerja lebih keras akan menghasilkan kinerja. kuatnya kecenderungan bertindak dalam cara tertentu bengantung pada kekuatan pengharapan bahwa tindakan akan dikuti keluaran tertentu dan pada daya tarik dan keluaran tersebut bagi individu. Satu faktor yang menentukan kesediaan para MotivasiKerja RimanK.

Seberapa banyak orang menikmati prestasi tergantung pada pengakuannya. Tetapi keberhasilan bukan hanya sekadar mencapai sasaran tugas. Pikiran mereka dipengaruhi oleh pengalaman mereka dan akan membentuk cara bagaimana berperilaku terhadap semua orang yang dijumpai. (b) recognition (pengakuan). Beberapa cara perlu dilakukan untuk dapat membangun motivasi (Wibowo 2012) yaitu: 1. tetapi juga tentang membangun tim yang kreatif dan efIsien yang akan berhasil. Sebagai motivators adalah (a) achievement (prestasi). C. Pada gilirannya. kemampuan untuk mencapai terletak pada mempunyai pekerjaan yang menyenangkan.karyawan untuk mengerahkan usahanya adalah tingkat sampai mana mereka menilai penghangaan yang diberikan oleh organisasi. Apabila kita mengutamakan pekerjaan. Karena itu penting untuk memahami asumsi dan prioritas. gaya „share and collaborate‟ mungkin lebih efektif dari pada metode „command and control‟ yang lebih bersifat otoriter. dan (d) advancement (kemajuan). Menilai Sikap Adalah penting bagi manajer untuk memahami sikap mereka terhadap bawahannya. Kekuatan yang mendorong manajer secara kuat memengaruhi perilaku motivasional. bahkan meskipun kita tidak berada di tempat. (c) job interest (minat pada pekerjaan).Harefa10 . Motivators adalah yang sebenarnya mendorong orang untuk mendapatkan kebutuhannya. semakin banyak individual dapat merasakan kepuasan atas kemajuan. maka kita akan sangat termotivasi dan karier kita akan mendapat keuntungan dan keberhasilan. sehingga dapat memotivasi orang lain dengan efektif. (d) responsibility (tanggung jawab). memberi perhatian terutama pada ambisi pribadi dan organisasi. Inilah yang harus dilakukan manajer untuk memelihara tenaga kerja yang puas. Membangun Motivasi Teknik memotivasi harus dapat memastikan bahwa lingkungan di mana mereka bekerja memenuhi sejumlah kebutuhan manusia yang penting. Manajer perlu memastikan bahwa bawahannya mengetahui peran dan arti MotivasiKerja RimanK. Untuk itu.

Menjadi Manajer yang Baik Manajer sering mengikuti kursus-kursus mempelajari kepemimpinan. Memperbaiki Komunikasi Komunikasi antara manajer dengan bawahan dilakukan dengan menyediakan informasi secara akurat dan detail secepat mungkin. dan telepon. sedangkan kemampuan lainnya sama pentingnya (Robert Heller.Harefa11 . Menurut Wibowo (2012) seorang manajer yang baik mempunyai karakteristik (a) mempunyai komitmen untuk bekerja. karena tanpa informasi dirasakan sebagal ketidakpastian yang pada gilirannya membuat demotivasi. Manajemen yang motivasional mendorong dan membina diskusi tentang keterlibatan dan kontribusi bawahan lebih lanjut. Perlu dibuka kesempatan untuk menyampaikan pendapat berbeda yang sering menghasilkan konsensus.penting mereka. jurnalisme internal. papan pengumuman. tetapi good leaders (pemimpin yang baik). tidak perlu menjadi good managers (manajer yang baik). (b) melakukan kolaborasi dengan bawahan. internal marketing. Manajer harus menunjukkan kompetensi pada setiap kesempatan. Diskusi dapat dilakukan secara formal maupun informal. 2. Informasi menyangkut apa yang ingin diberitahukan manajer maupun apa yang ingin mereka ketahui. Di samping itu. Sistem manajemen terbuka memfasilitasi pertukaran informasi dan pandangan di antara anggota tim. Beberapa alat komunikasi dapat dipergunakan seperti elektronik. memungkinkan manajer dan bawahan bekerja bersama secara efektif. Bawahan perlu dijaga agar selalu mendapat informasi. sehingga bawahan yakin atas kemampuan pemimpinnya. dengan menggunakan manajemen kolaborasi. (d) loyal pada teman sekerja. 3. dan manajer sukses memerlukan keterampilan kepemimpinan. pertemuan. manajer perlu memperbaiki order and control atau perintah dan pengendalian. 1998). Kepemimpinan hanya satu bagian untuk menjadi manajer. dan (e) menghindari „politik kantor‟. (c) mempercayai orang. MotivasiKerja RimanK.

4. Menghukum kegagalan atau memotivasi berdasar ketakutan. Adalah penting mengawasi dan mendukung bawahan. Melibatkan pekerja pada tahap awal akan mendorong semua anggota tim merasa bahwa mereka dapat membuat perbedaan. Sebagian pekerjaan manajer adalah memperkuat karier mereka sehingga harus menekankan pentingnya menjaga orang yang sangat baik. yang harus diberikan manajer kepada bawahan dan sebaliknya diharapkan dan mereka. tetapi juga bagi organisasi. dan kemudian menggunakannya untuk memperbaiki kesempatan keberhasilan dimasa yang akan datang. Apabila bawahan meyakini bahwa manajer menghalangi jalur kariernya. Untuk memotivasi anggota tim perlu melibatkan mereka yang akan terkena pengaruh dan keputusan manajer. dan terkesan tidak terburu-buru. 5. Yang paling penting adalah bahwa manajer tidak boleh terlibat dalam politik kantor. Dalam memberikan dukungan perlu MotivasiKerja RimanK. tidak akan menciptakan keberhasilan jangka panjang. Menciptakan Budaya Tidak Menyalahkan Setiap orang yang mempunyai tanggung jawab harus dapat menerima kegagalan. dapat dihubungi. Berkomunikasi dan berpikir sangat penting untuk manajemen motivasional.Apabila manajer tidak sependapat perlu dijelaskan alasannya. manajer perlu terlihat oleh bawahan. namun perlu dipastikan tidak merusak motivasi di tempat pekerjaan. Manajer harus dapat menyediakan waktu untuk melakukan komunikasi dengan menegur bawahan. maka akan cepat menjadi demotivasi. Memenangkan Kerja Sama Komponen dasar dan Iingkungan motivasional adalah kerja sama. tidak hanya bagi individu yang terlibat. Untuk memotivasi.Harefa12 . Kesalahan harus dikenal. Pelajaran dan kegagalan adalah sangat berharga. Mereka harus mengonsentrasikan diri pada mengomunikasikan secara jelas maksud pesan yang disampaikan dan tidak memberi kesempatan deviasi dan perilaku. Tetapi untuk memotivasi secara efektif diperlukan „budaya tidak menyalahkan‟. Mengambil sikap konstruktif dan simpatik pada kegagalan akan memotivasi dan mendorong bawahan.

diingat bahwa kita tidak boleh memberikan janji yang tidak mungkin kita berikan. dan memberi tantangan dengan tepat (Wibowo 2012). melakukan komunikasi dengan jelas. Kemampuan mengambil inisiatif tergantung pada pemberdayaan dan lingkungan yang mengenal kontribusi. Semua organisasi dibangun di atas landasan pengikut yang termotivasi untuk melayani organisasi. a. misi. D. karenanya pemimpin organisasi perlu menciptakan kondisi dimana pekerja dapat memotivasi diri mereka sendiri. Hal tersebut dapat dilakukan dengan cara menyampaikan pengakuan di depan publik. Pemimpin yang mengharapkan untuk memotivasi harus mencerminkan visi. Mendorong Inisiatif Tanda yang pasti untuk motivasi tinggi adalah banyaknya inisiatif. semakin banyak mereka memberi. Memberikan insentif yang murah atau mudah adalah cara yang sederhana dan penting untuk memenangkan dan memelihara kerja sama. 2005). 6.Harefa13 . Tindakan Memotivasi Motivasi datang dari dalam diri manusia. Motivasi serangkaian merupakan tindakan proses yang dapat aktif yang didorong dalam oleh tiga dikelompokkan kelompok (John Baldoni. MotivasiKerja RimanK. dan melalui pertemuan yang meningkatkan moral. Pemimpin perlu memberikan alasan kepada pekerja untuk percaya pada diri mereka sendiri dan organisasi tempat mereka bekerja. Energize (memberi daya). Semua bawahan perlu diberi dorongan untuk mencapainya dengan menetapkan target tinggi tetapi realistik. adalah apa yang dilakukan pemimpin ketika mereka memberikan contoh. selama kita mendukungnya. Untuk itu orang perlu diberi kesempatan menggunakan inisiatifnya sendiri apabila mungkin. memberi penghargaan tertulis. yaltu: 1. Semakin banyak kita mengharapkan orang. Exemplify Motivasi dimulai dengan memberi contoh yang baik.

coaching. Orang perlu tahu apa yang dilakukan. Bagian terberat dan merumuskan tantangan adalah karena perlu memfokus pada apa yang dapat dicapai dalam cara yang penuh daya dan menarik dengan menggunakan imajinasi dan kreativitas orang. dan tindak lanjut untuk menunjukkan saling pengertian. Apa yang mereka lakukan menyatakan lebih banyak tentang siapa mereka sebagai pemimpin daripada apa yang dikatakan. misi. a. Hal tersebut dilakukan dengan melepaskan bakat dan keterampilan individual orang lain sehingga mereka dapat mencapai hasil yang diharapkan. termasuk bagaimana pemimpin berbicara. b.Harefa14 . Pemimpin yang mengharapkan untuk memotivasi harus mengomunikasikan visi. 2. Encourage (mendorong). c. dan belajar.dan budaya organisasi yang mereka pimpin. adalah apa yang dilakukan pemimpin untuk mendukung proses motivasi melalui pemberdayaan. Communicate Komunikasi merupakan masalah sentral untuk kepemimpinan. Challenge Orang pada umumnya suka diberi tantangan. Pemimpin yang membuka jalan pada kebutuhan tersebut dapat dengan kuat mencapai tujuan karena dihubungkan dengan pemenuhan harapan. Motivasi hanya dapat terjadi apabila terdapat komunikasi dua arah. menyimak. tetapi juga mencerminkan suara setiap orarig dalam organisasi. Empower Pemimpin segera belajar bahwa kekuatan mereka sebenarnya berasal dari orang lain. Komunikasi mencakup lebih dair sekadar suara pemimpin. tetapi mereka juga perlu tahu bahwa pemimpinnya menyimak. dan pengakuan (Wibowo 2012). MotivasiKerja RimanK. Pelepasan dan energi kolektif hanya dapat terjadi apabila pemimpin membantu orang bertanggung jawab dan mendapat kewenangan untuk bertindak.

Sacrifice MotivasiKerja RimanK. Coaching memberikan kesempatan kepada pemimpin mengetahui pekerja sebagai pribadi dan bagaimana mereka dapat membantu pekerja mencapai tujuan pribadi dan organisasi. Cara terbaik untuk memelihara hubungan tersebut adalah melalui sesi coaching tatap muka. adalah bagaimana pengorbanan pemimpin dan menciptakan yang pengalaman berdasarkan inspirasi mempersiapkan dasar bagi motivasi untuk dapat tumbuh dengan subur (Wibowo 2012). Adalah fundamental bagi kemanusiaan bahwa kita ingin orang mengenal apa yang kita lakukan dan bagaimana kita melakukannya. Pengakuan mungkin merupakan satu-satunya alasan paling kuat bahwa orang bekerja. Sebagai dasar dan dukungan tersebut dapat ditemukan dalam hubungan antara manajer dan pekerja. Pemberdayaan harus mendorong untuk tumbuh subur dalam kerangka tujuan organisasi. Mereka juga mulai membangun dasar budaya pengakuan. Pemimpin yang mengenal bawahan mereka menunjukkan perhatian mereka atas bagaimana pekerjaan dilakukan. b. Karena itu orang bertindak atas nama organisasi dan untuk organisasi. c. a. di samping untuk mendapatkan penghasilan. Tetapi pembedayaan bukan suatu alasan untuk membiarkan orang melakukan apa yang ingin mereka lakukan. Coaching juga merupakan permulaan proses menciptakan pemimpin masa depan.Pemberdayaan adalah proses dengan mana orang memperkirakan tanggung jawab dan diberi kewenangan melakukan pekerjaannya. Pemberdayaan menjadi alat memotivasi yang kuat karena menempatkan orang mengawasi nasib mereka sendiri. Recognize Perlunya untuk mendapatkan pengakuan adalah penting sekali. Coach Coach merupakan tanggung jawab pemimpin memberikan dukungan yang benar pada orang untuk melakukan pekerjaan mereka. 3.Harefa15 . Exhort (mendesak).

Proses ini dipelihara dengan memerhatikan orang lain mencapai tujuan mereka. Pengorbanan merupakan ukuran kepemimpinan karena dalam pengorbanan kita menemukan karakter dan keyakinan. menempatkan kebutuhan orang lain di depan dari pada kebutuhan kita sendiri. Model Hubungan Motivasi dengan Kinerja Motivasi dapat dipastikan mempengaruhi kinerja. dan berkorban untuk orang lain.Harefa16 meng-coach secara . pendekatan organisasi pada rekognisi dan penghargaan. termasuk pula pada proses motivasi. emosi. Apabila pekerja melihat pemimpinnya memperhatikan orang lain lebih dahulu dan melakukannya dengan menyingkirkan ambisinya. E.Ukuran pelayanan yang paling benar adalah pengorbanan. suasana hati. pengetahuan kerja. dan meneruskan. bentuknya menjadi inspirasi diri. Masukan individual dan konteks pekerjaan merupakan dua faktor kunci yang memengaruhi motivasi. Kedua faktor tersebut saling mempengaruhi. yang keduanya penting untuk menciptakan kondisi di mana motivasi dapat terjadi. walaupun bukan satusatunya faktor yang membentuk kinerja. disposisi dan sifat. serta budaya organisasi. kecukupan dukungan pengawasan dan coaching. penyelesaian tugas. Pekerja mempunyai kemampuan. Konteks pekerjaan mencakup Iingkungan flsik. memberdayakan dengan penuh semangat. maka mereka akan belajar mempercayai pemimpin mereka. Pengorbanan adalah merupakan bentuk komitmen kepada orang lain. membangkitkan. Pekerja akan Iebih termotivasi apabila mereka percaya bahwa kinerja mereka akan dikenal dan dihargai. mengarahkan. keyakinan. Inspire Motivasi dapat berkembang menjadi inspirasi. Karena motivasi berasal dan dalam. Hal tersebut dapat dijelaskan dan model hubungan antara motivasi dengan kinerja. dan nilai-nilai pada pekerjaan. reguler. b. Paling sering dikembangkan dengan mengikuti contoh pemimpin yang melakukan hal yang benar bagi orang. Perilaku termotivasi secara langsung dipengaruhi oleh kemampuan MotivasiKerja RimanK. sering berkomunikasi.

motivasi. Motivasi adalah penting. Motivasi adalah berbeda dengan perilaku. Menggambarkan perbedaan antara motivasi dengan kinerja mempunyai keuntungan. Implikasi dan teori Maslow menunjukkan bahwa kebutuhan yang terpuaskan dapat kehilangan potensi motivasional. dan perilaku termotivasi yang tepat. faktor konteks pekerjaan. Needs (Kebutuhan) Kebutuhan menunjukkan adanya kekurangan fisoIogis atau psikologis yang menimbulkan perilaku (Wibowo 2012). akan sulit meneruskan proyek bilamana kita bekerja dengan baban baku buruk atau peralatan rusak. dan self-actualization. motivasi. Kepedulian akan hal ini dapat memperkuat hubungan interpersonal yang Iebih baik di tempat pekerjaan. Dari pembahasan diatas dapat diperoleh empat kesimpulan: 1. 4. social. 2. Perilaku dipengaruhi lebih banyak daripada motivasi.dan pengetahuan/keterampilan kerja individu. perilaku termotivasi mungkin ditingkatkan apabila manajer memberi pekerja cukup sumber daya untuk melakukan pekerjaan dan memberikan coaching secara efektif. Kesimpulan ini menunjukkan bahwa masalah kinerja tergantung pada kombinasi masukan individu. 3. Kinerja pada gilirannya dipengaruhi oleh perilaku termotivasi. Sebagai contoh. Teori Motivasi Terkait dengan Kinerja Robert Kreitner dan Angelo Kinicki (2003) membahas bahwa motivasi dapat diperoleh melalui: 1.Harefa17 . Teori motivasi berdasarkan hierarki kebutuhan dikemukakan Abraham Maslow yang menyatakan bahwa kebutuhan manusia berjenjang dan physiological. safety. Manajer lebih dapat mengidentifikasi dan mengoreksi masalah kinerja apabila mereka mengenal bahwa kinerja yang buruk tidak semata-mata karena tidak cukupnya motivasi. tetapi bukan kontributor cukup pada pencapaian kinerja. Perilaku adalah berbeda daripada kinerja. Sebaliknya. dan kombinasi yang memungkinkan dan membatasi faktor konteks pekerjaan. esteem. F. Karenanya manajer MotivasiKerja RimanK.

afiliasi. 2. yang pada gilirannya mempengaruhi kinerja. organisasi dapat menjalankan program dukungan dan pemotongan upah untuk membantu pekerja mengatasi perasaan. emosi.disarankan memotivasi pekerja dengan memecah program atau pelaksanaan. Metode yang dipergunakan untuk desain kerja adalah scientific management (manajemen saintifik).Harefa18 . Sedangkan teori kebutuhan McClelland menunjukkan adanya tiga kebutuhan. dan job enrichment (pengkayaan kerja). Dalam menghadapi downsizing atau pemberhentian yang menyebabkan stres dan ketidakamanan kerja. Akhirnya. job enlargement (perluasan kerja) . Orang dengan kebutuhan berprestasi tinggi lebih tertarik pada perusahaan yang mempunyai lingkungan di mana pembayaran diberikan berdasarkan kinerja. Job Design (Desain Pekerjaan) Menurut Wibowo (2012) pengertian job design adalah mengubah konten dan/atau proses pekerjaan spesifik untuk meningkatkan kepuasan kerja dan kinerja. ImpIikasi yang perlu diperhatikan manajer adalah memberikan pelatihan yang dapat meningkatkan motivasi berprestasi mereka. Scientific management dikembangkan Frederick Taylor dengan menggunakan time and task study untuk mempertimbangkan cara yang paling efisien dan aman untuk melakukan pekerjaan. Selanjutnya. Sebagai MotivasiKerja RimanK. manajer harus menciptakan tugas atau tujuan menantang karena kebutuhan akan prestasi berhubungan secara positif dengan komitmen pada tujuan. dimaksudkan untuk memuaskan kebutuhan yang baru muncul atau tidak terpenuhi. kebutuhan akan prestasi. dan kekuasaan dapat dipertimbangkan dalam proses seleksi. dan the need for power (kebutuhan akan kekuasaan). tujuan menantang harus disertai dengan lingkungan kerja yang lebih mempunyai otonomi dan pemberdayaan pekerja menggunakan karakteristik high-achievers. the need for affiliation (kebutuhan akan afillasi).job rotation (rotasi kerja). untuk penempatan yang lebih baik. Selain itu. dan kepentingan finansial. yaitu the need for achievement (kebutuhan untuk berprestasi).

motivasi. Job enlargement berkaitan dengan membuat lebih banyak variasi dalam pekerjaan dengan mengombinasikan tugas terspesialisasi dengan tingkat kesulitan berimbang (Wibowo 2012). Prinsip manajemen saintifik tidak mengaplikasikan professional knowledge workers. dan tidak konsisten dengan kecenderungan memberdayakan pekerja dan tim kerja. Dari pada hanya mengerjakan satu pekerjaan. cross training MotivasiKerja RimanK. Sayangnya. Keuntungan lain dari job rotation adalah meningkatnya fleksibilitas pekerja dan mempermudah penyusunan jadwal karena pekerja diberi cross training untuk melakukan pekerjaan berbeda. dan rendahnya perasaan penyelesaian dan pertumbuhan pribadi. Sebagai konsekuensi positifnya. tingkat stres tinggi. Job rotation merupakan memindahkan pekerja dari satu pekerjaan spesialisasi ke lainnya (Wibowo 2012). efIsiensi dan produktivitas pekerja meningkat. Merancang pekerjaan dengan manajemen saintifik mengandung konsekuensi positif maupun negatif. Konsekuensi negatif ini memperkuat jalan pada pengembangan job design lainnya. Rekomendasinya adalah menggunakan job enlargement sebagai bagian dari pendekatan yang lebih luas yang menggunakan teknik multiple job design. dan kualitas produksi. Di sisi lain. Banyak pendapat yang mengatakan hal ini sebagal horizontally loading the job. Dengan melakukan rotasi dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain. Pada gilirannya. Pendukung dan job enlargement menyatakan bahwa dapat memperbaiki kepuasan pekerja. penelitian menunjukkan bahwa job enlargement tidak mempunyai dampak positif signifikan dan berakhir pada kinerja. pekerjaan yang disederhanakan dan berulang membuat ketidakpuasan kerja.konsekuensinya pekerjaan menjadi spesialisasi dan terstandar. Teknik ini menjadi awal pengembangan teknologi assembly line. sambil memberi pekerja perspektif organisasi yang lebih luas.Harefa19 . kesehatan mental buruk. pekerja dilatih dan diberi kesempatan mengerjakan dua atau Iebih pekerjaan berbeda atas dasar rotasi. manajer berkeyakinan dapat menstimulasi minat dan motivasi.

dan dispositional/genetic components (komponen watak/genetik). 3.Harefa20 . Penyebab dan konsekuensi kepuasan kerja dibahas lebih mendalam pada pembahasan bab kepuasan kerja. perasaan stres. Job enrichment merupakan aplikasi praktis dan teori motivator-hygiene Frederick Herzberg tentang kepuasan kerja. Karakteristik ini disatukan ke dalam pekerjaan melalui vertical loading. menstimulasi pekerjaan. maka perlu dipahami penyebab kepuasan kerja dan konsekuensi dan kepuasan kerja. pergantian. Terdapat lima model utama kepuasan kerja yang menunjukkan penyebab kepuasan kerja.memerlukan pekerja belajar keterampilan baru yang dapat membantu mereka meningkatkan mobilitas. yaitu need fullfilment (pemenuhan kebutuhan). Kepuasan kerja adalah respons bersifat mempengaruhi terhadap berbagai segi pekerjaan seseorang. Daripada memberi pekerja tambahan tugas dengan kesulitan sama (horizotal loading). komitmen organisasional. Satisfaction (Kepuasan) Motivasi kerja individual berhubungan dengan kepuasan kerja. tanggung jawab dan kemajuan dalam pekerjaan. Motivators merupakan karakteristik pekerjaan dihubungkan dengan kepuasan kerja. MotivasiKerja RimanK. organizational citizenship behavior. Orang yang relatif puas dengan satu aspek pekerjaannya dan tidak puas dengan satu atau lebih aspek lainnya. equity (keadilan). discrepancies (ketidaksesuaian). Sedangkan konsekuensi kepuasan kerja ditunjukkan oleh korelasinya dengan motivasi. dan kinerja. vertical loading memberi pekerja tanggung jawab lebih banyak. ketidakhadiran. Job enrichment adalah membangun prestasi. value attainment (pencapaian nilai). Karena terdapat hubungan dinamis antara motivasi dengan kepuasan kerja. pelibatan kerja. Sedang hygiene factors merupakan karakteristik pekerjaan dihubungkan dengan ketidakpuasan kerja. Definisi ini mengandung pengertian bahwa kepuasan kerja bukanlah konsep kesatuan. rekognisi.

Bagaimanapun kejujuran berpikir manajer tentang kebijakan organisasi. (3) Manajer mendapatkan manfaat dengan memberikan kesempatan kepada pekerja berpartisipasi dalam membuat keputusan tentang manfaat pekerjaan penting. persepsi perlakuan jujur meningkatkan kepuasan kerja dan komitmen organisasi dan membantu mengurangi ketidakhadiran dan pergantian. Pada gilirannya. Orang merespons secara negatif ketika mereka merasakan ketidakadilan organisasional dan interpersonal. tunjangan tambahan. (5) Pekerja lebih mungkin menerima dan mendukung perubahan apabila mereka percaya diimplementasikan secara jujur dan menghasilkan manfaat yang adil. organisasi mengusahakan pembayaran. (2) Menekankan perlunya bagi manajer memberikan perhatian pada persepsi pekerja tentang apa yang jujur dan adil. termasuk pendidikan.4.Harefa21 . persepsi keadilan setiap pekerja harus diperhitungkan. dan rekognisi. keterampilan. Untuk keyakinan dapat bahwa mempertimbangkan meningkatkan manajemen memperlakukan pekerja secara jujur. (7) MotivasiKerja RimanK. Equity (Keadilan) Equity theory adalah model motivasi yang menjelaskan bagaimana orang mengejar kejujuran dan keadilan dalam pertukaran sosial. (6) Manajer dapat meningkatkan kerja sama dan teamwork di antara anggota kelompok dengan memperlakukan mereka secara jujur. Outcomes ini bervariasi sangat luas. dan usaha. Sebagai inputs adalah pekerja. Kim sangat termotivasi untuk memperbaiki situasi ketika gagasan kita tentang kejujuran dan keadilan dilukai. Terdapat beberapa pelajaran yang dapat diperoleh dari Equity theory (Wibowo 2012) yaitu: (1) Teori keadilan memberikan pelajaran kepada manajer tentang bagaimana keyakinan dan sikap mempengaruhi kinerja. pengalaman. dan sistem reward. atau hubungan memberi dan menerima (Wibowo 2012). untuk mana mereka mengharapkan hasil. prosedur. (4) Pekerja harus diberi peluang mempertimbangkan keputusan yang memengaruhi kesejahteraan keputusan mereka. tergantung pada organisasi dan tingkatannya. Komponen utama terkait dalam pertukaran antara employee-employer adalah inputs dan outcomes. Di sisi outcomes dan pertukaran.

Biasanya. Valence mencerminkan preferensi pribadi kita. interview. Sedangkan valence menunjukkan nilai positif atau negatif yang ditempatkan orang pada hasil. stres kerja dan diberhentikan akan menjadi valence negatif bagi banyak individu. Pekerja menolak keadilan di pekerjaan lebih mungkin mengarah pada arbitrasi atau pengadilan.Memperlakukan pekerja secara tidak adil dapat mengarah pada proses pengadilan dan biaya sidang yang mahal. Dalam expectancy theory. 5. Iklim organisasi untuk keadilan secara signifikan memengaruhi kepuasan kerja. Expectation (Harapan) Expectancy theory berpandangan bahwa orang berperilaku termotivasi dengan cara yang menghasilkan manfaat yang dihargai (Wibowo 2012). dan valence. (5) memastikan bahwa perubahan dalam hasil cukup besar MotivasiKerja RimanK. atau survai sikap. instrumentality. Victor Vroom (Wibowo 2012) mengemukakan adanya tiga konsep kunci. Sebaliknya. Kebanyakan pekerja mempunyai valence positif atas penerimaan tambahan uang atau rekognisi. (2) mengidentifikasi kinerja baik sehingga perilaku yang sesuai dapat diberi penghargaan. Manajer dapat berusaha mengikuti implikasi praktis ini dengan monitoring persepsi terhadap keadilan melalui percakapan informal. Expectancy adalah merupakan keyakinan individu bahwa tingkat usaha tertentu akan diikuti oleh tingkat kinerja tertentu.Harefa22 . Instrumentality merupakan keyakinan orang bahwa hasil tertentu adalah tergantung pada tingkat kinerja spesifik. (4) menghubungkan hasil yang diharapkan pada tingkat kinerja yang ditargetkan. persepsi memegang peran sentral karena menekankan kemampuan kognitif untuk mengantisipasi kemungkinan konsekuensi perilaku. expectancy theory dapat dipergunakan untuk memprediksi perilaku dalam situasi di mana pilihan antara dua alternatif atau lebih harus dilakukan. Implikasi expectancy theory bagi manajer (Wibowo 2012) adalah (1) mempertimbangkan nilai hasil pekerja. (3) memastikan bahwa pekerja dapat mencapai tingkat kinerja yang ditargetkan. (8) Manajer perlu memberi perhatian pada iklim organisasi untuk keadilan. yaitu expectancy.

dan mengakomodasi perbedaan individual dengan membangun fleksibilitas ke dalam program motivasi (Robert Kreitner ana Angelo Kinicki. Sedangkan implikasi bagi organisasi (Wibowo 2012) adalah (1) menghargai orang untuk kinerja yang diharapkan dan tidak membuat keputusan pengupahan sebagai rahasia. dan hasil yang mengarah pada usaha besar dan pencapaian tujuan. goal setting mempunyai empat mekanisme motivasional. yaitu (1) Goals direct attention. dan (6) memonitor ketidakadilan dalam sistem penghargaan. Goal Setting (Penetapan Tujuan) Tujuan adalah apa yang diusahakan untuk dicapai individu. Tingkat usaha dikeluarkan secara proporsional dengan kesulitan tujuan. Tujuan yang secara pribadi bermakna cenderung memfokus pada satu perhatian pada apa yang relevan dan penting.Harefa23 .untuk memotivasi usaha besar. Ketekunan merupakan usaha yang dikeluarkan pada MotivasiKerja RimanK. suatu sistem manajemen yang menghubungkan partisipasi dalam pengambilan keputusan. Tidak hanya tujuan membuat kita mengerti secara selektif. Ia mengusulkan bahwa bonus didasarkan pada penyelesaian standar output. (4) memberi penghargaan pada manajer atas penciptaan. merupakan objek atau tujuan dan suatu tindakan (Wibowo 2012). mereka juga memotivasi kita untuk bertindak. dan memelihara harapan. penetapan tujuan. Menurut Locke. (2) Goals regulate effort. Dampak motivasional dan tujuan kinerja dan reward plan telah dikenal sejak lama. instrumentalitas. 2001:251). 6. monitoring. (5) memonitor motivasi pekerja melalui wawancara atau kuesioner tanpa nama. (3) mengikat beberapa penghargaan pada penyelesaian kelompok untuk membangun teamwork dan mendorong kerja sama. dan umpan balik. Antara lain dikemukakan Frederick Taylor yang secara ilmiah menciptakan berapa banyak pekerjaan dengan kualitas tertentu seorang individu harus ditugaskan setiap hari. Kemudian goal setting berkembang menjadi management by objectives. (3) Goals increase persistence. (2) merancang pekerjaan menantang. Deadline penyelesaian proyek memaksa kita menyelesaikannya.

Masukan individual dan MotivasiKerja RimanK. Beberapa cara perlu dilakukan untuk dapat membangun motivasi yaitu: 1. OIeh karena itu. Pengertian motivasi kerja adalah dorongan terhadap serangkaian proses perilaku manusia pada pencapaian tujuan kerja. Motivasi dapat dipastikan mempengaruhi kinerja. G. Menjadi Manajer yang Baik 3. biasanya motivasi juga menurun.tugas selama perpanjangan periode waktu. Apabila pemenuhan kebutuhan merupakan kepentingan manusia. motivasi dapat dikembangkan apabila timbul kebutuhan maupun tujuan baru. Memperbaiki Komunikasi 4. Tujuan dapat membantu karena tujuan mendorong orang mengembangkan strategi dan rencana aksi yang memungkinkan mencapai tujuan mereka (Robert Kreitner and Angelo Kinicki. Semua organisasi dibangun di atas landasan pengikut yang termotivasi untuk melayani organisasi. Menilai Sikap 2. karenanya pemimpin organisasi perlu menciptakan kondisi dimana pekerja dapat memotivasi diri mereka sendiri. Teknik memotivasi harus dapat memastikan bahwa lingkungan di mana mereka bekerja memenuhi sejumlah kebutuhan manusia yang penting. Memenangkan Kerja Sama 6. (4) Goals foster strategies and action plans. walaupun bukan satusatunya faktor yang membentuk kinerja. maka tujuan dapat menjadi kepentingan manusia maupun organisasi. Mendorong Inisiatif Motivasi datang dari dalam diri manusia. Orang yang tekun cenderung melihat hambatan sebagai tantangan yang harus diatasi daripada sebagai alasan untuk gagal.Harefa24 . Menciptakan Budaya Tidak Menyalahkan 5. KESIMPULAN Motivasi diperlukan untuk mencapai tujuan tertentu. Hal tersebut dapat dijelaskan dan model hubungan antara motivasi dengan kinerja. 2001). Pemimpin perlu memberikan alasan kepada pekerja untuk percaya pada diri mereka sendiri dan organisasi tempat mereka bekerja. Namun apabila tujuan telah tercapai.

dan meneruskan. membangkitkan. disposisi dan sifat. suasana hati. serta budaya organisasi. dan kombinasi yang memungkinkan dan membatasi faktor konteks pekerjaan. Perilaku termotivasi secara langsung dipengaruhi oleh kemampuan dan pengetahuan/keterampilan kerja individu.Harefa25 . kecukupan dukungan pengawasan dan coaching. Pekerja mempunyai kemampuan. DAFTAR PUSTAKA MotivasiKerja RimanK. Pekerja akan Iebih termotivasi apabila mereka percaya bahwa kinerja mereka akan dikenal dan dihargai.konteks pekerjaan merupakan dua faktor kunci yang memengaruhi motivasi. mengarahkan. Kedua faktor tersebut saling mempengaruhi. emosi. dan nilai-nilai pada pekerjaan. termasuk pula pada proses motivasi. penyelesaian tugas. motivasi. keyakinan. pengetahuan kerja. Konteks pekerjaan mencakup Iingkungan flsik. pendekatan organisasi pada rekognisi dan penghargaan.

2003.Asnawi Sahlan. Stephen P. 1998. Inc. Teori Motivasi. 2002. Organizational Behavior. Wibowo. Manajemen Sumber Daya Manusia. New York: Notoadmodjo Soekidjo. Bandung: Mandar Maju. MotivasiKerja RimanK. Bumi Aksara. Inc. Jakarta: Djambatan. Sedarmayanti. 2001. Heller. Jakarta: Studio Press. 2005. Kreitner. Filsafat Administrasi. Robbins. 2003. McGraw-Hill Companies.. 2009. New Jersey: Prentice Hall. Baron. Organizational Behavior. Siagian Sondang P. Saydam Gouzali. Kiat Meningkatkan Produktivitas Kerja. Robert dan Angelo Kinicki. Jakarta: Rineke Cipta. Greenberg Jerald dan Robert A. Behavior in Organization. 2011. 2008..Harefa26 . Pengembangan Sumber Daya Manusia. Jakarta: Rineke Cipta. 2002. London: Dorling Kindersley. Motivating People. Manajemen Sumber Daya Manusia: Suatu Pendekatan Mikro. Siagian Sondang P. New Jersey: Prentice Hall. Jakarta: PT. Manajemen Kinerja. 2012. Jakarta: Rajawali Pers.. Robert.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->