1

BAB I PENDAHULUAN
Sumber daya manusia merupakan elemen organisasi yang sangat penting. Sumber daya manusia merupakan pilar utama sekaligus penggerak roda organisasi dalam upaya mewujudkan visi dan misinya. Karenanya harus dipastikan sumber daya ini dikelola dengan sebaik mungkin agar mampu member kontribusi secara optimal. Maka diperlukanlah sebuah pengelolaan secara sistematis dan terencana agar tujuan yang diinginkan dimasa sekarang dan masa depan bisa tercapai yang sering disebut sebagai manajemen sumber daya manusia. Tujuan manajemen sumberdaya manusia adalah mengelola atau mengembangkan kompetensi personil agar mampu merealisasikan misi organisasi dalam rangka mewujudkan visi. Rumah sakit merupakan organisasi pelayanan jasa yang mempunyai kespesifikan dalam hal SDM, sarana prasarana dan peralatan yang dipakai. Sering rumah sakit dikatakan sebagai organisasi yang padat modal, padat sumber daya manusia, padat teknologi dan ilmu pengetahuan serta padat regulasi. Padat modal karena rumah sakit memerlukan investasi yang tinggi untuk memenuhi persyaratan yang ada. Padat sumberdaya manusia karena didalam rumah sakit pasti terdapat berbagai profesi dan jumlah karyawan yang banyak. Padat tehnologi dan ilmu pengetahuan karena di dalam rumah sakit terdapat peralatan-peralatan canggih dan mahal serta kebutuhan berbagai disiplin ilmu yang berkembang dengan cepat. Padat regulasi karena banyak regulasi/peraturan-peraturan yang mengikat berkenaan dengan syarat-syarat pelaksanaan pelayanan di rumah sakit.

anak. Lingkup pelayanan ini biasanya ditentukan berdasarkan tipe rumah sakitnya. asisten apoteker. paramedis(perawat) dan paramedis non keperawatan yaitu apoteker. Perencanaan merupakan aktivitas proses penetapan apa yang ingin dicapai dan pengorganisasian sumberdaya untuk mencapainya. perawatnya dan tenaga lainnya serta apakah perlu fisioterapis atau tenaga yang lain tergantung lingkup pelayanannya. radiographer. Perencanaan.1. fisioterapis. Perencanaan sumber daya manusia meliputi jenis tenaga yang dibutuhkan dan berapa jumlahnya yang disesuaikan dengan lingkup pelayanan yang akan dilaksanakan. Misalnya untuk rumah sakit tipe C minimal pelayanan medisnya adalah 4 besar spesialistik yaitu spesialis obsgyn.2 BAB II PEMBAHASAN 2. dan sebagainya. 2) Tenaga non kesehatan yaitu bagian keuangan. berapa jumlah dokternya. . bedah dan dalam. Lingkup pelayanan rumah rumah sakit (tipe A/B/C/D) mempunyai standar minimal. personalia. Model Manajemen SDM di Rumah Sakit Sumber daya manusia yang ada di rumah sakit terdiri dari : 1) Tenaga kesehatan yang meliputi medis (dokter). Ada sebuah model manajemen SDM yang di kenal yaitu model 7P yang merupakan kependekan dari Perencanaan – Penerimaan – Pengembangan – Pembudayaan – Pendayagunaan – Pemeliharaan – Pensiun yang keseluruhannya menggambarkan siklus kegiatan manajemen SDM mulai dari perencanaan SDM sampai karyawan memasuki masa pensiun. ahli gizi. perekam medis. analis kesehatan. Dengan adanya ketentuan tersebut maka tentu saja perencanaan SDM di rumah sakit tipe C akan berbeda dengan tipe yang lain. Penerapan model 7P di rumah sakit meliputi : 1. administrasi.

Anggota organisasi boleh pintar secara rasional.3 2. Pembudayaan. Oleh karena itu. Sehingga sikap. 3. 4. Bukan saja karena biaya proses penerimaan karyawan sangat mahal tetapi merekrut orang yang tidak tepat ibarat menanam benih yang buruk. Pengembangan. . rotasi. Penerimaan karyawan merupakan tahap yang sangat kritis dalam manajemen SDM. Ia akan menghasilkan buah yang dapat merusak tatanan sebuah organisasi secara keseluruhan. pemagangan di rumah sakit lain. perilaku dan karakter karyawan sangat mempengaruhi kualitas jasa yang diberikan. proses penerimaan SDM rumah sakit harus memperhatikan sikap. Di rumah sakit diperlukan karyawan yang selalu meningkat kompetensinya karena tehnologi. Kompetensi SDM tidak terbentuk dengan otomatis. ilmu pengetahuan tentang pelayanan kesehatan berkembang sangat pesat dari waktu kewaktu. metode perawatan yang berubah merupakan contoh betapa perlunya pengembangan kompetensi. Budaya organisasi adalah norma-norma dan nilai-nilai positif yang telah dipilih menjadi pedoman dan ukuran kepatutan perilaku para anggota organisai. perilaku dan karakter calon karyawan. Budaya perusahaan merupakan pondasi bagi organisasi dan pijakan bagi pelaku yang ada didalamnya. mutasi. Penerimaan. Pembentukan budaya organisasi merupakan salah satu lingkup dalam manajemen SDM. Kegiatan pengembangan kompetensi ini antara lain pendidikan dan pelatihan. Adanya peralatan baru. Kompetensi harus dikembangkan secara terencana sesuai dengan pengembangan usaha agar menjadi kekuatan untuk mendukung pencapaian tujuan organisasi. Rumah sakit perupakan sebuah organisasi pelayanan jasa yang sifat produknya intangible (tidak bisa dilihat) tetapi bisa dirasakan. Dan pelayanan ini hampir mutlak langsung diberikan oleh karyawan (bukan oleh mesin/atau alat). tetapi kalau tidak diimbangi dengan kecerdasan emosional dan kebiasaan positif maka intelektual semata akan dapat menimbulkan masalah bagi organisasi.

6. SDM merupakan manusia yang memiliki hak asasi yang dilindungi dengan hukum.4 5. pemberikan pelatihan-pelatihan khusus untuk membekali calon purnakarya. Ada banyak hal yang bisa disiapkan yaitu pemberikan tunjangan hari tua yang akan diberikan pada saat karyawan pensiun. Lingkup pendayagunaan ini adalah mutasi. promosi.2. perluasan tugas dan tanggung jawab. Pemeliharaan. Bagaimana kita menempatkan SDM yang ada pada tempat atau tugas yang sebaik-baiknya sehingga SDM tersebut bisa bekerja secara optimal. dimana ketika karyawannya sudah masa pensiun kemudian di keluarkan begitu saja. Karena itu sepatutnya rumah sakit mempersiapkan karyawannya agar siap memasuki dunia purna waktu dengan keyakinan. rotasi. Sehingga SDM tidak bisa diperlakukan semaunya oleh perusahaan karena bisa mengancam organisasi bila tidak dikelola dengan baik. Mungkin SDM ini cocok di bagian yang melayani publik daripada bekerja di kantor sebagai administrator. memberikan penghargaan atas prestasi dsb. Pendayagunaan. 2. Analisa Kebutuhan Training di Rumah Sakit Salah satu peran manajemen SDM adalah melakukan pengembangan terhadap kompetensi semua karyawan agar memenuhi dan menjadi kekuatan organisasi untuk mencapai tujuan dan cita-citanya. SDM perlu dipelihara dengan cara misalnya pemberian gaji sesuai standar. Rumah sakit harus menghindari kesan ” habis manis sepah dibuang”. Ada SDM yang mudah bergaul. Pensiun. membangun iklim kerja yang kondusif. jamisan kesehatan. sabar tetapi tidak telaten dalam hal keadministrasian. Dengan berjalannya waktu SDM akan memasuki masa pensiun. Secara sistematis proses pengembangan kompetensi diawali dengan mengidentifikasi kebutuhan melalui . kepastian masa depan. The right person in the right place merupakan salah satu prinsip pendayagunaan. luwes. 7.

Organizational based need analysis 2. Ada 3 tipe analisa kebutuhan pelatihan yaitu. Analisa kebutuhan pelatihan bertujuan untuk menemukan kesenjangan antara pengetahuan dan kemampuan karyawan dengan yang seharusnya di ketahui dan dilakukan. Person Competency need analysis 1. Sering rumah sakit diistilahkan sebagai organisasi yang padat modal. Analisa kebutuhan adalah menganalisis apa yang senyatanya dengan apa yang seharusnya. social. rumah sakit sebagai organisasi pelayanan jasa. padat SDM. teknologi dan ilmu pengetahuan yang selalu berkembang serta regulasi yang berubah menuntut adanya program pengembangan kompetensi yang selalu berjalan terus menerus agar rumah sakit bisa menjaga eksistensinya. Organizational based need analysis Organizational based need analysis merupakan analisa yang dilakukan berdasarkan pada kebutuhan strategis rumah sakit dalam merespon bisnis . Selain itu.5 analisa kebutuhan pelatihan (Training Need Analysis) atau penilaian kompetensi berdasarkan tugas dan tanggung jawab karyawan baik sekarang maupun yang akan datang. SDM mempunyai peran sangat penting dalam menentukan kualitas produk rumah sakit. Rumah sakit merupakan organisasi dengan kompleksitas yang sangat tinggi. Job competency based need analysis 3. padat teknologi. Sehingga kompetensinya harus selalu di kembangkan. Pelatihan merupakan salah satu program pengembangan kompetensi dan agar bisa efektif dan mencapai sasaran perlu di lakukan analisa kebutuhan pelatihan. Apa yang seharusnya merupakan persyaratan kompetensi yang harus dipunyai oleh karyawan. padat ilmu pengetahuan dan padat regulasi. 1. Idealnya pengembangan kompetensi tersebut dilakukan secara seimbang antara dimensi mental. Kesenjangan (gap) yang teridentifikasi dari pembandingan itu merupakan ruang pengembangan kompetensi dengan pelatihan atau yang lainnya. Jumlah SDM yang banyak dengan berbagai profesi yang ada. spiritual dan fisik sehingga mampu menciptakan kekuatan sinergis.

Dari faktor-faktor kunci tadi dilakukan penilaian untuk mengidentifikasi pada faktor apa rumah sakit masih mengalami kekurangan yang paling besar. Selain mengidentifikasi kemampuan skill dan . maka masing-masing indivisu dinilai apakah sudah memenuhi syarat tersebut atau belum. Sebagai contoh hasil rumusan dari corporate strategy dan corporate value yang merupakan faktor kunci keberhasilan rumah sakit adalah Communication. Misalnya bagian pemasaran dipersyaratkan mampu melakukan analisis pasar dan membuat program-program pemasaran. 3.6 masa depan. Development. Kalau belum. maka perlu ada pelatihan manajemen kepala bangsal. Leadership. Teamwork. Person Competency need analysis Person Competency need analysis adalah analisa kebutuhan pelatihan yang didasarkan pada kesenjangan (gap) antara level kompetensi yang dipersyaratkan dengan level kompetensi aktual karyawan/individu. Kebutuhan strategis ini dirumuskan dengan mengacu pada corporate strategy dan corporate value yang merupakan faktor kunci efektifitas dan keberhasilan organisasi. Dalam setiap jabatan dalam organisasi pasti ada persyaratanpersyaratan yang menyertainya. Misalnya dari hasil menilaian ternyata teamwork kurang dan pelayanan belum excellence maka perlu dilakukan pelatihan tentang dua hal tersebut di bagian-bagian yang terkait. maka perlu diberikan pelatihan tersebut. Misalnya untuk perawat di unit gawat darurat dipersyaratkan mempunyai sertifikat PPGD. Job competency based need analysis Job competency based need analysis adalah analisa kebutuhan pelatihan yang didasarkan pada profil kompetensi yang dipersyaratkan untuk setiap posisi/jabatan. maka bagi dokter yang belum memenuhi perlu diikutkan pelatihan tersebut. Exelence service. Kepala bangsal dipersyaratkan mampu mengelola bangsal dengan baik. 2. dan karenanya perlu diprioritaskan pengembangan pelatihannya. maka salah satu pelatihan yang harus diikuti oleh pejabat tersebut adalah pelatihan tentang pemasaran. Learning . Dokter yang berada di unit gawat darurat dipersyaratkan mempunyai sertifikat ATLS dan ACLS.

3. 2. .  Action-based Learning Proses training yang dilakukan secara kontinyu dengan mengacu pada pemecahan problem riil yang ditemui dilapangan. kita perlu mendesain materi pelatihan dan menyelaraskannya dengan metode pelaksanaan (training delivery) yang sesuai dengan kebutuhan dan juga keadaan yang ada. keberagamaannya dan lain-lain. Hasil-hasil analisis identifikasi kesenjangan kompetensi tadi dirangkum sebagai dasar dalam pembuatan perencanaan program pelatihan. bertujuan untuk mempersiapkannya masuk dalam beragam pilihan jabatan. perlu juga di analisis kesenjangan perilaku karyawan dari standar yang dipersyaratkan. Pilihan untuk metode pelaksanaan training sebenarnya cukup banyak. misalnya kemampuan komunikasinya. Dengan analisis kebutuhan pelatihan yang komprehensif ini maka diharapkan program pelatihan menjadi salah satu program pengembangan karyawan yang terintegrasi sehingga mampu menaikkan daya saing rumah sakit.  Pelatihan di Tempat Kerja (On the Job Training) Memberikan pelatihan untuk peningkatan ketrampilan dan pengetahuan secara langsung on the spot di tempat kerja. Peserta belajar mengenai konsep sambil memecahkan problem riil (learning by doing principle)  Cross Training Mengirimkan karyawan untuk mengikuti training dalam bidang lain (cross skills).7 knowledgenya. tidak hanya training dalam kelas yang akhir-akhir ini cukup menguras biaya yang harus dikeluarkan oleh perusahaan:  Class room training Memberikan training dalam ruang-ruang kelas sesuai dengan topik yang dibutuhkan oleh para peserta. Jenis Dan Metode Pelaksanaan Training Setelah mendapatkan hasil analisa kebutuhan training.

tetapi yang paling utama . Sehingga biasanya dibahas pada saat pertemuan bulanan tim.1.8 Di perusahaan seringkali pelaksanaan training hanya dilaksanakan karena sudah menjadi rutinitas dan untuk sekedar menghabiskan budget yang memang sudah ditetapkan sejak memasuki tahun buku. Panduan Penyusunan Skills Matrix Skills Matrix (Matriks keterampilan) merupakan salah satu alat yang paling sederhana namun efektif untuk meninjau kebutuhan pelatihan. atau difotokopi dengan kertas ukuran A3 ataupun menggunakan format yang Anda miliki. juga terbukti berguna di setiap wilayah organisasi.  Ketika membuat Matriks keterampilan Anda mempunyai beberapa pilihan. keputusan terhadap perlu atau tidaknya training seharusnya mengacu pada kondisi kerja dan hal-hal sebagai berikut:  Karyawan tidak mempelajari hal-hal yang sesuai dengan kehendak kita. Dokumen ini bisa disimpan oleh management. Anda dapat menggunakan proforma yang ada. 2. karena tidak membutuhkan banyak penafsiran. diupdate. Matriks keterampilan sangat umum digunakan di Shop Floor pada perusahaan manufaktur. atau hal-hal yang dibutuhkan sesuai dengan tuntutan kerjanya  Mereka tidak mempelajari cara-cara terbaik (yang kita kehendaki) dalam melaksanakan tugas  Mereka perlu diingatkan setiap saat tentang cara kerja yang benar. dan menampilkan semua anggota tim dalam bentuk gambar. karena dokumen ini bersifat dinamis dan datanya dapat berubah. 2. Pertimbangan:  Matriks keterampilan perlu ditinjau secara berkala. Tools ini berfungsi sebagai alat perencana yang dengan sendirinya membangun beberapa struktur pada “on the job” training yang diselenggarakan di kebanyakan organisasi.4. Seharusnya keputusan pelaksanaan training tidak hanya berdasarkan hal tersebut. Matriks keterampilan dapat dengan mudah ditinjau.4. Sebagai seorang manajer yang bertanggung jawab terhadap kelancaran pekerjaan dan pengembangan team kerja.

Data semua pekerjaan yang harus dilakukan atau keterampilan yang harus dimiliki oleh tiap anggota tim. 2. yaitu :    merah (stop) kuning (ready) hijau (go) : tidak memiliki keterampilan : sebagian dilatih : dilatih penuh Beberapa perusahaan menerapkan standar kinerja yaitu :    Kemampuan mengerjakan tugas. Untuk menghindari karyawan yang ingin mengikuti pelatihan dalam segala bidang padahal perusahaan tidak membutuhkannya. Anda dapat membuatnya sendiri atau mendiskusikannya dengan anggota tim. misalnya keterampilan yang diperlukan oleh tim dari bagian gudang. Anda dapat menggunakan panduan / distribusi & pergudangan di perusahaan sebagai tolak ukur. atau bahkan mengaju pada standard kompetensi perusahaan yang sudah ditetapkan untuk mendapatkan panduan standar yang relevan. Keuntungan menggunakan panduan kompetensi standar sebagai tolak ukur adalah adanya standard kinerja yang baku. yang berisi semua daftar keterampilan yang dibutuhkan. Kemampuan mengerjakan tugas sesuai kualitas yang dibutuhkan. Persiapan:   Data seluruh anggota tim. sehingga memudahkan penilaian terhadap kemampuan karyawan. Kemampuan mengerjakan tugas sesuai kualitas yang dibutuhkan dan dalam jangka waktu yang dipersyaratkan  Kemampuan mengerjakan semua poin 1 sampai 3 sekaligus kemampuan untuk melatih karyawan lain. Meskipun beberapa manager memilih untuk menggunakan kode berwarna.4.3. Anda bisa mencantumkan jumlah .  Gunakan kode untuk menampilkan karyawan yang terlatih. Sebagai alternatif Anda dapat membuatnya pada white board dan memasangnya di tempat kerja Anda. Bisa menggunakan kode seperti pada contoh di bawah ini.9 ketika hasilnya dibahas maka anggota tim harus ikut terlibat.

Pengembangan karyawan sejalan dengan tujuan dan goal organisasi. Pemetaan Skill dan Investasi terhadap SDM Indikator utama Karyawan belajar dan berkembang secara efektif. Poin ini dapat dibahas ketika pertemuan tim misalnya jika beban kerja menjadi lebih besar dalam satu area kerja tertentu pada periode dua bulan mendatang.10 peserta maksimum yang dibutuhkan perusahaan untuk mengikuti pelatihan di tiap akhir kolom subject pelatihan (lihat proforma terlampir). Sangat penting bagi karyawan untuk meninjau pemetaan skills sehingga mereka merasa didorong untuk berpartisipasi. Jika Anda menyertakan jumlah maksimum peserta pelatihan di akhir kolom matriks pada tiap keahlian. 2. Karyawan dianjurkan untuk meningkatkan performa masing-masing dan juga orang lain. Indikator Tambahan 1.  Karyawan mampu memberikan contoh dari kegiatan pengembangan yang pernah dilakukan. maka Anda telah menunjukkan kebutuhan organisasi. dapat memberitahukan bahwa mereka telah mendapatkan induksi / orientasi yang efektif. skills.  Pengembangan karyawan diutamakan yang selaras dengan kualifikasi atau standard eksternal yang sesuai (atau keduanya). (baik dari segi knowledge. Pemetaan skills adalah salah satu metode untuk merecord aktivitas karyawan. 2.3. Maka. buktinya adalah:  Karyawan baru. Matriks keterampilan membantu untuk meninjau kebutuhan pelatihan pada tingkat individu maupun tim.  Karyawan memahami alasan mereka harus mengikuti kegiatan pelatihan dan pengembangan dan apa yang diharapkan organisasi kepada mereka.4. Matriks keterampilan membantu menetapkan tujuan untuk “on the job” training. and attitude). tetapi jika dianggap tidak mencukupi maka boleh ditambahkan lagi 2 orang untuk mengikuti “on the job” training. Seorang manajer boleh memutuskan untuk memilih 3 karyawan yang memiliki kemampuan dalam melaksanakan tugas.  Organisasi mampu menampilkan bahwa karyawan mampu belajar dan mengembangkan dirinya secara efektif. sebagaimana Anda harus .

Contoh Pemetaan dengan Skills Matrix .11 membuktikan kompetensi sehingga mendapatkan tanda kotak yang disilang (menandakan Anda sudah terlatih).4. 2.4.

SDM menjadi bagian diferensiasi yang mana perusahaan jasa menciptakan nilai tambah dan memperoleh keunggulan kompetitifnya. Maka diperlukanlah sebuah pengelolaan secara sistematis dan terencana agar tujuan yang diinginkan dimasa sekarang dan masa depan bisa tercapai yang sering disebut sebagai manajemen sumber daya manusia. Tujuan manajemen sumberdaya manusia adalah mengelola atau mengembangkan kompetensi personil agar mampu merealisasikan misi organisasi dalam rangka mewujudkan visi. dimana produk yang dihasilkan sifatnya tidak berujud (intangible) dan berasal dari pemberi pelayanan tersebut yang dalam hal ini adalah petugas atau kita sebut SDM. ketrampilan dan sikap/perilaku (attitude) seorang karyawan sehingga mampu melaksanakan pekerjaannya. Berbicara masalah SDM tentu saja terkait dengan kompetensi. tetapi tidak demikian dengan SDM.12 BAB III KESIMPULAN Rumah sakit merupakan perusahaan pelayanan jasa. Sumber daya alat dan prasarana yang lain memungkinkan untuk ditiru dan juga dipunyai oleh rumah sakit lain. Sumber daya manusia merupakan elemen organisasi yang sangat penting. Karenanya harus dipastikan sumber daya ini dikelola dengan sebaik mungkin agar mampu member kontribusi secara optimal. Kompetensi pada umumnya didefinisikan sebagai kombinasi antara pengetahuan. Sumber daya manusia merupakan pilar utama sekaligus penggerak roda organisasi dalam upaya mewujudkan visi dan misinya. . SDM merupakan unsur penting baik dalam produksi maupun penyampaian jasa.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful