1

BAB I PENDAHULUAN
Sumber daya manusia merupakan elemen organisasi yang sangat penting. Sumber daya manusia merupakan pilar utama sekaligus penggerak roda organisasi dalam upaya mewujudkan visi dan misinya. Karenanya harus dipastikan sumber daya ini dikelola dengan sebaik mungkin agar mampu member kontribusi secara optimal. Maka diperlukanlah sebuah pengelolaan secara sistematis dan terencana agar tujuan yang diinginkan dimasa sekarang dan masa depan bisa tercapai yang sering disebut sebagai manajemen sumber daya manusia. Tujuan manajemen sumberdaya manusia adalah mengelola atau mengembangkan kompetensi personil agar mampu merealisasikan misi organisasi dalam rangka mewujudkan visi. Rumah sakit merupakan organisasi pelayanan jasa yang mempunyai kespesifikan dalam hal SDM, sarana prasarana dan peralatan yang dipakai. Sering rumah sakit dikatakan sebagai organisasi yang padat modal, padat sumber daya manusia, padat teknologi dan ilmu pengetahuan serta padat regulasi. Padat modal karena rumah sakit memerlukan investasi yang tinggi untuk memenuhi persyaratan yang ada. Padat sumberdaya manusia karena didalam rumah sakit pasti terdapat berbagai profesi dan jumlah karyawan yang banyak. Padat tehnologi dan ilmu pengetahuan karena di dalam rumah sakit terdapat peralatan-peralatan canggih dan mahal serta kebutuhan berbagai disiplin ilmu yang berkembang dengan cepat. Padat regulasi karena banyak regulasi/peraturan-peraturan yang mengikat berkenaan dengan syarat-syarat pelaksanaan pelayanan di rumah sakit.

radiographer. Model Manajemen SDM di Rumah Sakit Sumber daya manusia yang ada di rumah sakit terdiri dari : 1) Tenaga kesehatan yang meliputi medis (dokter). asisten apoteker. anak. ahli gizi. administrasi. Lingkup pelayanan rumah rumah sakit (tipe A/B/C/D) mempunyai standar minimal. Lingkup pelayanan ini biasanya ditentukan berdasarkan tipe rumah sakitnya. personalia. analis kesehatan. Dengan adanya ketentuan tersebut maka tentu saja perencanaan SDM di rumah sakit tipe C akan berbeda dengan tipe yang lain. Perencanaan merupakan aktivitas proses penetapan apa yang ingin dicapai dan pengorganisasian sumberdaya untuk mencapainya. dan sebagainya. perawatnya dan tenaga lainnya serta apakah perlu fisioterapis atau tenaga yang lain tergantung lingkup pelayanannya. Perencanaan sumber daya manusia meliputi jenis tenaga yang dibutuhkan dan berapa jumlahnya yang disesuaikan dengan lingkup pelayanan yang akan dilaksanakan. Ada sebuah model manajemen SDM yang di kenal yaitu model 7P yang merupakan kependekan dari Perencanaan – Penerimaan – Pengembangan – Pembudayaan – Pendayagunaan – Pemeliharaan – Pensiun yang keseluruhannya menggambarkan siklus kegiatan manajemen SDM mulai dari perencanaan SDM sampai karyawan memasuki masa pensiun. fisioterapis. 2) Tenaga non kesehatan yaitu bagian keuangan. bedah dan dalam. paramedis(perawat) dan paramedis non keperawatan yaitu apoteker. Perencanaan.1. berapa jumlah dokternya. perekam medis. . Misalnya untuk rumah sakit tipe C minimal pelayanan medisnya adalah 4 besar spesialistik yaitu spesialis obsgyn.2 BAB II PEMBAHASAN 2. Penerapan model 7P di rumah sakit meliputi : 1.

Pembentukan budaya organisasi merupakan salah satu lingkup dalam manajemen SDM.3 2. mutasi. Bukan saja karena biaya proses penerimaan karyawan sangat mahal tetapi merekrut orang yang tidak tepat ibarat menanam benih yang buruk. Anggota organisasi boleh pintar secara rasional. Oleh karena itu. 4. Budaya perusahaan merupakan pondasi bagi organisasi dan pijakan bagi pelaku yang ada didalamnya. Di rumah sakit diperlukan karyawan yang selalu meningkat kompetensinya karena tehnologi. proses penerimaan SDM rumah sakit harus memperhatikan sikap. perilaku dan karakter karyawan sangat mempengaruhi kualitas jasa yang diberikan. Pengembangan. Penerimaan karyawan merupakan tahap yang sangat kritis dalam manajemen SDM. perilaku dan karakter calon karyawan. Sehingga sikap. Ia akan menghasilkan buah yang dapat merusak tatanan sebuah organisasi secara keseluruhan. Kompetensi SDM tidak terbentuk dengan otomatis. Kegiatan pengembangan kompetensi ini antara lain pendidikan dan pelatihan. rotasi. Dan pelayanan ini hampir mutlak langsung diberikan oleh karyawan (bukan oleh mesin/atau alat). Pembudayaan. 3. ilmu pengetahuan tentang pelayanan kesehatan berkembang sangat pesat dari waktu kewaktu. pemagangan di rumah sakit lain. tetapi kalau tidak diimbangi dengan kecerdasan emosional dan kebiasaan positif maka intelektual semata akan dapat menimbulkan masalah bagi organisasi. Budaya organisasi adalah norma-norma dan nilai-nilai positif yang telah dipilih menjadi pedoman dan ukuran kepatutan perilaku para anggota organisai. Adanya peralatan baru. metode perawatan yang berubah merupakan contoh betapa perlunya pengembangan kompetensi. Penerimaan. Rumah sakit perupakan sebuah organisasi pelayanan jasa yang sifat produknya intangible (tidak bisa dilihat) tetapi bisa dirasakan. . Kompetensi harus dikembangkan secara terencana sesuai dengan pengembangan usaha agar menjadi kekuatan untuk mendukung pencapaian tujuan organisasi.

dimana ketika karyawannya sudah masa pensiun kemudian di keluarkan begitu saja. SDM merupakan manusia yang memiliki hak asasi yang dilindungi dengan hukum. Dengan berjalannya waktu SDM akan memasuki masa pensiun. Pensiun. Ada banyak hal yang bisa disiapkan yaitu pemberikan tunjangan hari tua yang akan diberikan pada saat karyawan pensiun. Secara sistematis proses pengembangan kompetensi diawali dengan mengidentifikasi kebutuhan melalui . luwes. Bagaimana kita menempatkan SDM yang ada pada tempat atau tugas yang sebaik-baiknya sehingga SDM tersebut bisa bekerja secara optimal. membangun iklim kerja yang kondusif. Pemeliharaan. memberikan penghargaan atas prestasi dsb.2. Lingkup pendayagunaan ini adalah mutasi. Pendayagunaan. Analisa Kebutuhan Training di Rumah Sakit Salah satu peran manajemen SDM adalah melakukan pengembangan terhadap kompetensi semua karyawan agar memenuhi dan menjadi kekuatan organisasi untuk mencapai tujuan dan cita-citanya. pemberikan pelatihan-pelatihan khusus untuk membekali calon purnakarya. 6. Sehingga SDM tidak bisa diperlakukan semaunya oleh perusahaan karena bisa mengancam organisasi bila tidak dikelola dengan baik.4 5. kepastian masa depan. 7. SDM perlu dipelihara dengan cara misalnya pemberian gaji sesuai standar. Karena itu sepatutnya rumah sakit mempersiapkan karyawannya agar siap memasuki dunia purna waktu dengan keyakinan. 2. Rumah sakit harus menghindari kesan ” habis manis sepah dibuang”. Ada SDM yang mudah bergaul. The right person in the right place merupakan salah satu prinsip pendayagunaan. rotasi. promosi. jamisan kesehatan. perluasan tugas dan tanggung jawab. sabar tetapi tidak telaten dalam hal keadministrasian. Mungkin SDM ini cocok di bagian yang melayani publik daripada bekerja di kantor sebagai administrator.

teknologi dan ilmu pengetahuan yang selalu berkembang serta regulasi yang berubah menuntut adanya program pengembangan kompetensi yang selalu berjalan terus menerus agar rumah sakit bisa menjaga eksistensinya. social. padat SDM. padat ilmu pengetahuan dan padat regulasi. Idealnya pengembangan kompetensi tersebut dilakukan secara seimbang antara dimensi mental. Sehingga kompetensinya harus selalu di kembangkan. Organizational based need analysis 2. Job competency based need analysis 3. Rumah sakit merupakan organisasi dengan kompleksitas yang sangat tinggi. rumah sakit sebagai organisasi pelayanan jasa. spiritual dan fisik sehingga mampu menciptakan kekuatan sinergis. Ada 3 tipe analisa kebutuhan pelatihan yaitu. Kesenjangan (gap) yang teridentifikasi dari pembandingan itu merupakan ruang pengembangan kompetensi dengan pelatihan atau yang lainnya. Analisa kebutuhan pelatihan bertujuan untuk menemukan kesenjangan antara pengetahuan dan kemampuan karyawan dengan yang seharusnya di ketahui dan dilakukan. Sering rumah sakit diistilahkan sebagai organisasi yang padat modal. Jumlah SDM yang banyak dengan berbagai profesi yang ada. 1. padat teknologi. Organizational based need analysis Organizational based need analysis merupakan analisa yang dilakukan berdasarkan pada kebutuhan strategis rumah sakit dalam merespon bisnis . Analisa kebutuhan adalah menganalisis apa yang senyatanya dengan apa yang seharusnya. Person Competency need analysis 1.5 analisa kebutuhan pelatihan (Training Need Analysis) atau penilaian kompetensi berdasarkan tugas dan tanggung jawab karyawan baik sekarang maupun yang akan datang. Selain itu. Pelatihan merupakan salah satu program pengembangan kompetensi dan agar bisa efektif dan mencapai sasaran perlu di lakukan analisa kebutuhan pelatihan. Apa yang seharusnya merupakan persyaratan kompetensi yang harus dipunyai oleh karyawan. SDM mempunyai peran sangat penting dalam menentukan kualitas produk rumah sakit.

6 masa depan. Sebagai contoh hasil rumusan dari corporate strategy dan corporate value yang merupakan faktor kunci keberhasilan rumah sakit adalah Communication. maka masing-masing indivisu dinilai apakah sudah memenuhi syarat tersebut atau belum. Kebutuhan strategis ini dirumuskan dengan mengacu pada corporate strategy dan corporate value yang merupakan faktor kunci efektifitas dan keberhasilan organisasi. Misalnya bagian pemasaran dipersyaratkan mampu melakukan analisis pasar dan membuat program-program pemasaran. Learning . Leadership. Misalnya untuk perawat di unit gawat darurat dipersyaratkan mempunyai sertifikat PPGD. Exelence service. dan karenanya perlu diprioritaskan pengembangan pelatihannya. maka bagi dokter yang belum memenuhi perlu diikutkan pelatihan tersebut. Development. Person Competency need analysis Person Competency need analysis adalah analisa kebutuhan pelatihan yang didasarkan pada kesenjangan (gap) antara level kompetensi yang dipersyaratkan dengan level kompetensi aktual karyawan/individu. 3. Misalnya dari hasil menilaian ternyata teamwork kurang dan pelayanan belum excellence maka perlu dilakukan pelatihan tentang dua hal tersebut di bagian-bagian yang terkait. Dalam setiap jabatan dalam organisasi pasti ada persyaratanpersyaratan yang menyertainya. maka salah satu pelatihan yang harus diikuti oleh pejabat tersebut adalah pelatihan tentang pemasaran. Kepala bangsal dipersyaratkan mampu mengelola bangsal dengan baik. Dokter yang berada di unit gawat darurat dipersyaratkan mempunyai sertifikat ATLS dan ACLS. Selain mengidentifikasi kemampuan skill dan . Kalau belum. 2. Teamwork. maka perlu diberikan pelatihan tersebut. Dari faktor-faktor kunci tadi dilakukan penilaian untuk mengidentifikasi pada faktor apa rumah sakit masih mengalami kekurangan yang paling besar. Job competency based need analysis Job competency based need analysis adalah analisa kebutuhan pelatihan yang didasarkan pada profil kompetensi yang dipersyaratkan untuk setiap posisi/jabatan. maka perlu ada pelatihan manajemen kepala bangsal.

 Pelatihan di Tempat Kerja (On the Job Training) Memberikan pelatihan untuk peningkatan ketrampilan dan pengetahuan secara langsung on the spot di tempat kerja. perlu juga di analisis kesenjangan perilaku karyawan dari standar yang dipersyaratkan. keberagamaannya dan lain-lain. . kita perlu mendesain materi pelatihan dan menyelaraskannya dengan metode pelaksanaan (training delivery) yang sesuai dengan kebutuhan dan juga keadaan yang ada. Peserta belajar mengenai konsep sambil memecahkan problem riil (learning by doing principle)  Cross Training Mengirimkan karyawan untuk mengikuti training dalam bidang lain (cross skills).7 knowledgenya.3. 2. misalnya kemampuan komunikasinya. Dengan analisis kebutuhan pelatihan yang komprehensif ini maka diharapkan program pelatihan menjadi salah satu program pengembangan karyawan yang terintegrasi sehingga mampu menaikkan daya saing rumah sakit. Jenis Dan Metode Pelaksanaan Training Setelah mendapatkan hasil analisa kebutuhan training.  Action-based Learning Proses training yang dilakukan secara kontinyu dengan mengacu pada pemecahan problem riil yang ditemui dilapangan. Hasil-hasil analisis identifikasi kesenjangan kompetensi tadi dirangkum sebagai dasar dalam pembuatan perencanaan program pelatihan. tidak hanya training dalam kelas yang akhir-akhir ini cukup menguras biaya yang harus dikeluarkan oleh perusahaan:  Class room training Memberikan training dalam ruang-ruang kelas sesuai dengan topik yang dibutuhkan oleh para peserta. bertujuan untuk mempersiapkannya masuk dalam beragam pilihan jabatan. Pilihan untuk metode pelaksanaan training sebenarnya cukup banyak.

karena dokumen ini bersifat dinamis dan datanya dapat berubah. Matriks keterampilan sangat umum digunakan di Shop Floor pada perusahaan manufaktur.1. Sebagai seorang manajer yang bertanggung jawab terhadap kelancaran pekerjaan dan pengembangan team kerja. Tools ini berfungsi sebagai alat perencana yang dengan sendirinya membangun beberapa struktur pada “on the job” training yang diselenggarakan di kebanyakan organisasi. dan menampilkan semua anggota tim dalam bentuk gambar.4.8 Di perusahaan seringkali pelaksanaan training hanya dilaksanakan karena sudah menjadi rutinitas dan untuk sekedar menghabiskan budget yang memang sudah ditetapkan sejak memasuki tahun buku. 2. Sehingga biasanya dibahas pada saat pertemuan bulanan tim. Matriks keterampilan dapat dengan mudah ditinjau. karena tidak membutuhkan banyak penafsiran. Panduan Penyusunan Skills Matrix Skills Matrix (Matriks keterampilan) merupakan salah satu alat yang paling sederhana namun efektif untuk meninjau kebutuhan pelatihan. tetapi yang paling utama . Dokumen ini bisa disimpan oleh management.4. juga terbukti berguna di setiap wilayah organisasi. diupdate. Pertimbangan:  Matriks keterampilan perlu ditinjau secara berkala. 2.  Ketika membuat Matriks keterampilan Anda mempunyai beberapa pilihan. Seharusnya keputusan pelaksanaan training tidak hanya berdasarkan hal tersebut. Anda dapat menggunakan proforma yang ada. keputusan terhadap perlu atau tidaknya training seharusnya mengacu pada kondisi kerja dan hal-hal sebagai berikut:  Karyawan tidak mempelajari hal-hal yang sesuai dengan kehendak kita. atau difotokopi dengan kertas ukuran A3 ataupun menggunakan format yang Anda miliki. atau hal-hal yang dibutuhkan sesuai dengan tuntutan kerjanya  Mereka tidak mempelajari cara-cara terbaik (yang kita kehendaki) dalam melaksanakan tugas  Mereka perlu diingatkan setiap saat tentang cara kerja yang benar.

Untuk menghindari karyawan yang ingin mengikuti pelatihan dalam segala bidang padahal perusahaan tidak membutuhkannya. Anda dapat membuatnya sendiri atau mendiskusikannya dengan anggota tim. 2. Sebagai alternatif Anda dapat membuatnya pada white board dan memasangnya di tempat kerja Anda.9 ketika hasilnya dibahas maka anggota tim harus ikut terlibat. Kemampuan mengerjakan tugas sesuai kualitas yang dibutuhkan. Bisa menggunakan kode seperti pada contoh di bawah ini. Anda dapat menggunakan panduan / distribusi & pergudangan di perusahaan sebagai tolak ukur.4.  Gunakan kode untuk menampilkan karyawan yang terlatih. Keuntungan menggunakan panduan kompetensi standar sebagai tolak ukur adalah adanya standard kinerja yang baku. Meskipun beberapa manager memilih untuk menggunakan kode berwarna. yaitu :    merah (stop) kuning (ready) hijau (go) : tidak memiliki keterampilan : sebagian dilatih : dilatih penuh Beberapa perusahaan menerapkan standar kinerja yaitu :    Kemampuan mengerjakan tugas. atau bahkan mengaju pada standard kompetensi perusahaan yang sudah ditetapkan untuk mendapatkan panduan standar yang relevan. sehingga memudahkan penilaian terhadap kemampuan karyawan. Persiapan:   Data seluruh anggota tim. yang berisi semua daftar keterampilan yang dibutuhkan. misalnya keterampilan yang diperlukan oleh tim dari bagian gudang. Data semua pekerjaan yang harus dilakukan atau keterampilan yang harus dimiliki oleh tiap anggota tim. Kemampuan mengerjakan tugas sesuai kualitas yang dibutuhkan dan dalam jangka waktu yang dipersyaratkan  Kemampuan mengerjakan semua poin 1 sampai 3 sekaligus kemampuan untuk melatih karyawan lain.3. Anda bisa mencantumkan jumlah .

dapat memberitahukan bahwa mereka telah mendapatkan induksi / orientasi yang efektif. Seorang manajer boleh memutuskan untuk memilih 3 karyawan yang memiliki kemampuan dalam melaksanakan tugas. maka Anda telah menunjukkan kebutuhan organisasi.  Karyawan mampu memberikan contoh dari kegiatan pengembangan yang pernah dilakukan. Poin ini dapat dibahas ketika pertemuan tim misalnya jika beban kerja menjadi lebih besar dalam satu area kerja tertentu pada periode dua bulan mendatang. Jika Anda menyertakan jumlah maksimum peserta pelatihan di akhir kolom matriks pada tiap keahlian. Indikator Tambahan 1.10 peserta maksimum yang dibutuhkan perusahaan untuk mengikuti pelatihan di tiap akhir kolom subject pelatihan (lihat proforma terlampir). 2. buktinya adalah:  Karyawan baru. Sangat penting bagi karyawan untuk meninjau pemetaan skills sehingga mereka merasa didorong untuk berpartisipasi. Karyawan dianjurkan untuk meningkatkan performa masing-masing dan juga orang lain. 2.  Karyawan memahami alasan mereka harus mengikuti kegiatan pelatihan dan pengembangan dan apa yang diharapkan organisasi kepada mereka. Matriks keterampilan membantu untuk meninjau kebutuhan pelatihan pada tingkat individu maupun tim.  Pengembangan karyawan diutamakan yang selaras dengan kualifikasi atau standard eksternal yang sesuai (atau keduanya). Matriks keterampilan membantu menetapkan tujuan untuk “on the job” training. Maka. (baik dari segi knowledge.3.4. Pemetaan skills adalah salah satu metode untuk merecord aktivitas karyawan. Pemetaan Skill dan Investasi terhadap SDM Indikator utama Karyawan belajar dan berkembang secara efektif. sebagaimana Anda harus . tetapi jika dianggap tidak mencukupi maka boleh ditambahkan lagi 2 orang untuk mengikuti “on the job” training. and attitude). skills.  Organisasi mampu menampilkan bahwa karyawan mampu belajar dan mengembangkan dirinya secara efektif. Pengembangan karyawan sejalan dengan tujuan dan goal organisasi.

2.4. Contoh Pemetaan dengan Skills Matrix .4.11 membuktikan kompetensi sehingga mendapatkan tanda kotak yang disilang (menandakan Anda sudah terlatih).

dimana produk yang dihasilkan sifatnya tidak berujud (intangible) dan berasal dari pemberi pelayanan tersebut yang dalam hal ini adalah petugas atau kita sebut SDM. Sumber daya manusia merupakan elemen organisasi yang sangat penting. SDM merupakan unsur penting baik dalam produksi maupun penyampaian jasa. Tujuan manajemen sumberdaya manusia adalah mengelola atau mengembangkan kompetensi personil agar mampu merealisasikan misi organisasi dalam rangka mewujudkan visi. . SDM menjadi bagian diferensiasi yang mana perusahaan jasa menciptakan nilai tambah dan memperoleh keunggulan kompetitifnya. Maka diperlukanlah sebuah pengelolaan secara sistematis dan terencana agar tujuan yang diinginkan dimasa sekarang dan masa depan bisa tercapai yang sering disebut sebagai manajemen sumber daya manusia. Karenanya harus dipastikan sumber daya ini dikelola dengan sebaik mungkin agar mampu member kontribusi secara optimal. ketrampilan dan sikap/perilaku (attitude) seorang karyawan sehingga mampu melaksanakan pekerjaannya. Sumber daya alat dan prasarana yang lain memungkinkan untuk ditiru dan juga dipunyai oleh rumah sakit lain. Sumber daya manusia merupakan pilar utama sekaligus penggerak roda organisasi dalam upaya mewujudkan visi dan misinya. Berbicara masalah SDM tentu saja terkait dengan kompetensi. Kompetensi pada umumnya didefinisikan sebagai kombinasi antara pengetahuan.12 BAB III KESIMPULAN Rumah sakit merupakan perusahaan pelayanan jasa. tetapi tidak demikian dengan SDM.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful