1

BAB I PENDAHULUAN
Sumber daya manusia merupakan elemen organisasi yang sangat penting. Sumber daya manusia merupakan pilar utama sekaligus penggerak roda organisasi dalam upaya mewujudkan visi dan misinya. Karenanya harus dipastikan sumber daya ini dikelola dengan sebaik mungkin agar mampu member kontribusi secara optimal. Maka diperlukanlah sebuah pengelolaan secara sistematis dan terencana agar tujuan yang diinginkan dimasa sekarang dan masa depan bisa tercapai yang sering disebut sebagai manajemen sumber daya manusia. Tujuan manajemen sumberdaya manusia adalah mengelola atau mengembangkan kompetensi personil agar mampu merealisasikan misi organisasi dalam rangka mewujudkan visi. Rumah sakit merupakan organisasi pelayanan jasa yang mempunyai kespesifikan dalam hal SDM, sarana prasarana dan peralatan yang dipakai. Sering rumah sakit dikatakan sebagai organisasi yang padat modal, padat sumber daya manusia, padat teknologi dan ilmu pengetahuan serta padat regulasi. Padat modal karena rumah sakit memerlukan investasi yang tinggi untuk memenuhi persyaratan yang ada. Padat sumberdaya manusia karena didalam rumah sakit pasti terdapat berbagai profesi dan jumlah karyawan yang banyak. Padat tehnologi dan ilmu pengetahuan karena di dalam rumah sakit terdapat peralatan-peralatan canggih dan mahal serta kebutuhan berbagai disiplin ilmu yang berkembang dengan cepat. Padat regulasi karena banyak regulasi/peraturan-peraturan yang mengikat berkenaan dengan syarat-syarat pelaksanaan pelayanan di rumah sakit.

fisioterapis. dan sebagainya. analis kesehatan. paramedis(perawat) dan paramedis non keperawatan yaitu apoteker. perawatnya dan tenaga lainnya serta apakah perlu fisioterapis atau tenaga yang lain tergantung lingkup pelayanannya. ahli gizi. asisten apoteker. . bedah dan dalam. Perencanaan. administrasi. Penerapan model 7P di rumah sakit meliputi : 1. Misalnya untuk rumah sakit tipe C minimal pelayanan medisnya adalah 4 besar spesialistik yaitu spesialis obsgyn. Model Manajemen SDM di Rumah Sakit Sumber daya manusia yang ada di rumah sakit terdiri dari : 1) Tenaga kesehatan yang meliputi medis (dokter). Lingkup pelayanan ini biasanya ditentukan berdasarkan tipe rumah sakitnya. Lingkup pelayanan rumah rumah sakit (tipe A/B/C/D) mempunyai standar minimal.2 BAB II PEMBAHASAN 2. Dengan adanya ketentuan tersebut maka tentu saja perencanaan SDM di rumah sakit tipe C akan berbeda dengan tipe yang lain. berapa jumlah dokternya. perekam medis. personalia. 2) Tenaga non kesehatan yaitu bagian keuangan. Ada sebuah model manajemen SDM yang di kenal yaitu model 7P yang merupakan kependekan dari Perencanaan – Penerimaan – Pengembangan – Pembudayaan – Pendayagunaan – Pemeliharaan – Pensiun yang keseluruhannya menggambarkan siklus kegiatan manajemen SDM mulai dari perencanaan SDM sampai karyawan memasuki masa pensiun. Perencanaan merupakan aktivitas proses penetapan apa yang ingin dicapai dan pengorganisasian sumberdaya untuk mencapainya. anak. radiographer. Perencanaan sumber daya manusia meliputi jenis tenaga yang dibutuhkan dan berapa jumlahnya yang disesuaikan dengan lingkup pelayanan yang akan dilaksanakan.1.

mutasi. 3. Oleh karena itu. Penerimaan. ilmu pengetahuan tentang pelayanan kesehatan berkembang sangat pesat dari waktu kewaktu. Anggota organisasi boleh pintar secara rasional. 4. rotasi. Ia akan menghasilkan buah yang dapat merusak tatanan sebuah organisasi secara keseluruhan. Bukan saja karena biaya proses penerimaan karyawan sangat mahal tetapi merekrut orang yang tidak tepat ibarat menanam benih yang buruk. Pengembangan. Dan pelayanan ini hampir mutlak langsung diberikan oleh karyawan (bukan oleh mesin/atau alat). metode perawatan yang berubah merupakan contoh betapa perlunya pengembangan kompetensi. Pembentukan budaya organisasi merupakan salah satu lingkup dalam manajemen SDM. . Kompetensi harus dikembangkan secara terencana sesuai dengan pengembangan usaha agar menjadi kekuatan untuk mendukung pencapaian tujuan organisasi. Kompetensi SDM tidak terbentuk dengan otomatis. perilaku dan karakter calon karyawan. proses penerimaan SDM rumah sakit harus memperhatikan sikap. Rumah sakit perupakan sebuah organisasi pelayanan jasa yang sifat produknya intangible (tidak bisa dilihat) tetapi bisa dirasakan. Di rumah sakit diperlukan karyawan yang selalu meningkat kompetensinya karena tehnologi. Budaya perusahaan merupakan pondasi bagi organisasi dan pijakan bagi pelaku yang ada didalamnya. Pembudayaan. Budaya organisasi adalah norma-norma dan nilai-nilai positif yang telah dipilih menjadi pedoman dan ukuran kepatutan perilaku para anggota organisai. pemagangan di rumah sakit lain. Sehingga sikap.3 2. tetapi kalau tidak diimbangi dengan kecerdasan emosional dan kebiasaan positif maka intelektual semata akan dapat menimbulkan masalah bagi organisasi. Penerimaan karyawan merupakan tahap yang sangat kritis dalam manajemen SDM. Adanya peralatan baru. perilaku dan karakter karyawan sangat mempengaruhi kualitas jasa yang diberikan. Kegiatan pengembangan kompetensi ini antara lain pendidikan dan pelatihan.

SDM perlu dipelihara dengan cara misalnya pemberian gaji sesuai standar. Dengan berjalannya waktu SDM akan memasuki masa pensiun. Analisa Kebutuhan Training di Rumah Sakit Salah satu peran manajemen SDM adalah melakukan pengembangan terhadap kompetensi semua karyawan agar memenuhi dan menjadi kekuatan organisasi untuk mencapai tujuan dan cita-citanya. Secara sistematis proses pengembangan kompetensi diawali dengan mengidentifikasi kebutuhan melalui . Ada banyak hal yang bisa disiapkan yaitu pemberikan tunjangan hari tua yang akan diberikan pada saat karyawan pensiun. luwes. pemberikan pelatihan-pelatihan khusus untuk membekali calon purnakarya. jamisan kesehatan. 2.2. Ada SDM yang mudah bergaul. Bagaimana kita menempatkan SDM yang ada pada tempat atau tugas yang sebaik-baiknya sehingga SDM tersebut bisa bekerja secara optimal. Mungkin SDM ini cocok di bagian yang melayani publik daripada bekerja di kantor sebagai administrator. Sehingga SDM tidak bisa diperlakukan semaunya oleh perusahaan karena bisa mengancam organisasi bila tidak dikelola dengan baik. Pendayagunaan. Lingkup pendayagunaan ini adalah mutasi.4 5. memberikan penghargaan atas prestasi dsb. SDM merupakan manusia yang memiliki hak asasi yang dilindungi dengan hukum. sabar tetapi tidak telaten dalam hal keadministrasian. kepastian masa depan. rotasi. dimana ketika karyawannya sudah masa pensiun kemudian di keluarkan begitu saja. perluasan tugas dan tanggung jawab. promosi. Pensiun. Pemeliharaan. 7. Karena itu sepatutnya rumah sakit mempersiapkan karyawannya agar siap memasuki dunia purna waktu dengan keyakinan. membangun iklim kerja yang kondusif. 6. Rumah sakit harus menghindari kesan ” habis manis sepah dibuang”. The right person in the right place merupakan salah satu prinsip pendayagunaan.

padat ilmu pengetahuan dan padat regulasi. padat SDM. Apa yang seharusnya merupakan persyaratan kompetensi yang harus dipunyai oleh karyawan. Organizational based need analysis 2. Ada 3 tipe analisa kebutuhan pelatihan yaitu. Organizational based need analysis Organizational based need analysis merupakan analisa yang dilakukan berdasarkan pada kebutuhan strategis rumah sakit dalam merespon bisnis . spiritual dan fisik sehingga mampu menciptakan kekuatan sinergis. social. Analisa kebutuhan pelatihan bertujuan untuk menemukan kesenjangan antara pengetahuan dan kemampuan karyawan dengan yang seharusnya di ketahui dan dilakukan.5 analisa kebutuhan pelatihan (Training Need Analysis) atau penilaian kompetensi berdasarkan tugas dan tanggung jawab karyawan baik sekarang maupun yang akan datang. 1. Job competency based need analysis 3. rumah sakit sebagai organisasi pelayanan jasa. Selain itu. Idealnya pengembangan kompetensi tersebut dilakukan secara seimbang antara dimensi mental. Sering rumah sakit diistilahkan sebagai organisasi yang padat modal. padat teknologi. Sehingga kompetensinya harus selalu di kembangkan. teknologi dan ilmu pengetahuan yang selalu berkembang serta regulasi yang berubah menuntut adanya program pengembangan kompetensi yang selalu berjalan terus menerus agar rumah sakit bisa menjaga eksistensinya. Person Competency need analysis 1. Jumlah SDM yang banyak dengan berbagai profesi yang ada. Kesenjangan (gap) yang teridentifikasi dari pembandingan itu merupakan ruang pengembangan kompetensi dengan pelatihan atau yang lainnya. Pelatihan merupakan salah satu program pengembangan kompetensi dan agar bisa efektif dan mencapai sasaran perlu di lakukan analisa kebutuhan pelatihan. Rumah sakit merupakan organisasi dengan kompleksitas yang sangat tinggi. SDM mempunyai peran sangat penting dalam menentukan kualitas produk rumah sakit. Analisa kebutuhan adalah menganalisis apa yang senyatanya dengan apa yang seharusnya.

maka salah satu pelatihan yang harus diikuti oleh pejabat tersebut adalah pelatihan tentang pemasaran. Job competency based need analysis Job competency based need analysis adalah analisa kebutuhan pelatihan yang didasarkan pada profil kompetensi yang dipersyaratkan untuk setiap posisi/jabatan. Sebagai contoh hasil rumusan dari corporate strategy dan corporate value yang merupakan faktor kunci keberhasilan rumah sakit adalah Communication. Misalnya bagian pemasaran dipersyaratkan mampu melakukan analisis pasar dan membuat program-program pemasaran. Teamwork. Leadership. Dokter yang berada di unit gawat darurat dipersyaratkan mempunyai sertifikat ATLS dan ACLS. maka bagi dokter yang belum memenuhi perlu diikutkan pelatihan tersebut. Misalnya untuk perawat di unit gawat darurat dipersyaratkan mempunyai sertifikat PPGD. Dalam setiap jabatan dalam organisasi pasti ada persyaratanpersyaratan yang menyertainya. Person Competency need analysis Person Competency need analysis adalah analisa kebutuhan pelatihan yang didasarkan pada kesenjangan (gap) antara level kompetensi yang dipersyaratkan dengan level kompetensi aktual karyawan/individu. Learning . Kalau belum. Kepala bangsal dipersyaratkan mampu mengelola bangsal dengan baik. maka perlu ada pelatihan manajemen kepala bangsal. Exelence service. Dari faktor-faktor kunci tadi dilakukan penilaian untuk mengidentifikasi pada faktor apa rumah sakit masih mengalami kekurangan yang paling besar. Misalnya dari hasil menilaian ternyata teamwork kurang dan pelayanan belum excellence maka perlu dilakukan pelatihan tentang dua hal tersebut di bagian-bagian yang terkait. dan karenanya perlu diprioritaskan pengembangan pelatihannya. maka perlu diberikan pelatihan tersebut. Selain mengidentifikasi kemampuan skill dan . 3. 2.6 masa depan. Development. Kebutuhan strategis ini dirumuskan dengan mengacu pada corporate strategy dan corporate value yang merupakan faktor kunci efektifitas dan keberhasilan organisasi. maka masing-masing indivisu dinilai apakah sudah memenuhi syarat tersebut atau belum.

tidak hanya training dalam kelas yang akhir-akhir ini cukup menguras biaya yang harus dikeluarkan oleh perusahaan:  Class room training Memberikan training dalam ruang-ruang kelas sesuai dengan topik yang dibutuhkan oleh para peserta. kita perlu mendesain materi pelatihan dan menyelaraskannya dengan metode pelaksanaan (training delivery) yang sesuai dengan kebutuhan dan juga keadaan yang ada. Peserta belajar mengenai konsep sambil memecahkan problem riil (learning by doing principle)  Cross Training Mengirimkan karyawan untuk mengikuti training dalam bidang lain (cross skills). Pilihan untuk metode pelaksanaan training sebenarnya cukup banyak. misalnya kemampuan komunikasinya.7 knowledgenya. 2. keberagamaannya dan lain-lain. .  Action-based Learning Proses training yang dilakukan secara kontinyu dengan mengacu pada pemecahan problem riil yang ditemui dilapangan. perlu juga di analisis kesenjangan perilaku karyawan dari standar yang dipersyaratkan. Jenis Dan Metode Pelaksanaan Training Setelah mendapatkan hasil analisa kebutuhan training. bertujuan untuk mempersiapkannya masuk dalam beragam pilihan jabatan.  Pelatihan di Tempat Kerja (On the Job Training) Memberikan pelatihan untuk peningkatan ketrampilan dan pengetahuan secara langsung on the spot di tempat kerja. Hasil-hasil analisis identifikasi kesenjangan kompetensi tadi dirangkum sebagai dasar dalam pembuatan perencanaan program pelatihan. Dengan analisis kebutuhan pelatihan yang komprehensif ini maka diharapkan program pelatihan menjadi salah satu program pengembangan karyawan yang terintegrasi sehingga mampu menaikkan daya saing rumah sakit.3.

juga terbukti berguna di setiap wilayah organisasi. Sebagai seorang manajer yang bertanggung jawab terhadap kelancaran pekerjaan dan pengembangan team kerja. karena tidak membutuhkan banyak penafsiran. dan menampilkan semua anggota tim dalam bentuk gambar.  Ketika membuat Matriks keterampilan Anda mempunyai beberapa pilihan. keputusan terhadap perlu atau tidaknya training seharusnya mengacu pada kondisi kerja dan hal-hal sebagai berikut:  Karyawan tidak mempelajari hal-hal yang sesuai dengan kehendak kita. Seharusnya keputusan pelaksanaan training tidak hanya berdasarkan hal tersebut.8 Di perusahaan seringkali pelaksanaan training hanya dilaksanakan karena sudah menjadi rutinitas dan untuk sekedar menghabiskan budget yang memang sudah ditetapkan sejak memasuki tahun buku. 2. Anda dapat menggunakan proforma yang ada. Matriks keterampilan dapat dengan mudah ditinjau. Tools ini berfungsi sebagai alat perencana yang dengan sendirinya membangun beberapa struktur pada “on the job” training yang diselenggarakan di kebanyakan organisasi.1. 2. Panduan Penyusunan Skills Matrix Skills Matrix (Matriks keterampilan) merupakan salah satu alat yang paling sederhana namun efektif untuk meninjau kebutuhan pelatihan.4. karena dokumen ini bersifat dinamis dan datanya dapat berubah. Dokumen ini bisa disimpan oleh management. tetapi yang paling utama . atau hal-hal yang dibutuhkan sesuai dengan tuntutan kerjanya  Mereka tidak mempelajari cara-cara terbaik (yang kita kehendaki) dalam melaksanakan tugas  Mereka perlu diingatkan setiap saat tentang cara kerja yang benar. Pertimbangan:  Matriks keterampilan perlu ditinjau secara berkala.4. Sehingga biasanya dibahas pada saat pertemuan bulanan tim. Matriks keterampilan sangat umum digunakan di Shop Floor pada perusahaan manufaktur. atau difotokopi dengan kertas ukuran A3 ataupun menggunakan format yang Anda miliki. diupdate.

Keuntungan menggunakan panduan kompetensi standar sebagai tolak ukur adalah adanya standard kinerja yang baku. Kemampuan mengerjakan tugas sesuai kualitas yang dibutuhkan. Anda dapat menggunakan panduan / distribusi & pergudangan di perusahaan sebagai tolak ukur.3. 2.  Gunakan kode untuk menampilkan karyawan yang terlatih. yang berisi semua daftar keterampilan yang dibutuhkan. Kemampuan mengerjakan tugas sesuai kualitas yang dibutuhkan dan dalam jangka waktu yang dipersyaratkan  Kemampuan mengerjakan semua poin 1 sampai 3 sekaligus kemampuan untuk melatih karyawan lain. Anda dapat membuatnya sendiri atau mendiskusikannya dengan anggota tim. Untuk menghindari karyawan yang ingin mengikuti pelatihan dalam segala bidang padahal perusahaan tidak membutuhkannya. atau bahkan mengaju pada standard kompetensi perusahaan yang sudah ditetapkan untuk mendapatkan panduan standar yang relevan. Sebagai alternatif Anda dapat membuatnya pada white board dan memasangnya di tempat kerja Anda. Meskipun beberapa manager memilih untuk menggunakan kode berwarna. sehingga memudahkan penilaian terhadap kemampuan karyawan. Bisa menggunakan kode seperti pada contoh di bawah ini. yaitu :    merah (stop) kuning (ready) hijau (go) : tidak memiliki keterampilan : sebagian dilatih : dilatih penuh Beberapa perusahaan menerapkan standar kinerja yaitu :    Kemampuan mengerjakan tugas.9 ketika hasilnya dibahas maka anggota tim harus ikut terlibat. Anda bisa mencantumkan jumlah .4. misalnya keterampilan yang diperlukan oleh tim dari bagian gudang. Data semua pekerjaan yang harus dilakukan atau keterampilan yang harus dimiliki oleh tiap anggota tim. Persiapan:   Data seluruh anggota tim.

2.10 peserta maksimum yang dibutuhkan perusahaan untuk mengikuti pelatihan di tiap akhir kolom subject pelatihan (lihat proforma terlampir). Poin ini dapat dibahas ketika pertemuan tim misalnya jika beban kerja menjadi lebih besar dalam satu area kerja tertentu pada periode dua bulan mendatang. (baik dari segi knowledge. maka Anda telah menunjukkan kebutuhan organisasi. and attitude). Matriks keterampilan membantu untuk meninjau kebutuhan pelatihan pada tingkat individu maupun tim. Matriks keterampilan membantu menetapkan tujuan untuk “on the job” training.  Organisasi mampu menampilkan bahwa karyawan mampu belajar dan mengembangkan dirinya secara efektif.4. tetapi jika dianggap tidak mencukupi maka boleh ditambahkan lagi 2 orang untuk mengikuti “on the job” training. 2. Pemetaan Skill dan Investasi terhadap SDM Indikator utama Karyawan belajar dan berkembang secara efektif.  Pengembangan karyawan diutamakan yang selaras dengan kualifikasi atau standard eksternal yang sesuai (atau keduanya).3.  Karyawan mampu memberikan contoh dari kegiatan pengembangan yang pernah dilakukan. Karyawan dianjurkan untuk meningkatkan performa masing-masing dan juga orang lain. Pengembangan karyawan sejalan dengan tujuan dan goal organisasi.  Karyawan memahami alasan mereka harus mengikuti kegiatan pelatihan dan pengembangan dan apa yang diharapkan organisasi kepada mereka. skills. Jika Anda menyertakan jumlah maksimum peserta pelatihan di akhir kolom matriks pada tiap keahlian. sebagaimana Anda harus . Sangat penting bagi karyawan untuk meninjau pemetaan skills sehingga mereka merasa didorong untuk berpartisipasi. dapat memberitahukan bahwa mereka telah mendapatkan induksi / orientasi yang efektif. Maka. buktinya adalah:  Karyawan baru. Indikator Tambahan 1. Seorang manajer boleh memutuskan untuk memilih 3 karyawan yang memiliki kemampuan dalam melaksanakan tugas. Pemetaan skills adalah salah satu metode untuk merecord aktivitas karyawan.

2.11 membuktikan kompetensi sehingga mendapatkan tanda kotak yang disilang (menandakan Anda sudah terlatih).4. Contoh Pemetaan dengan Skills Matrix .4.

dimana produk yang dihasilkan sifatnya tidak berujud (intangible) dan berasal dari pemberi pelayanan tersebut yang dalam hal ini adalah petugas atau kita sebut SDM. Sumber daya manusia merupakan elemen organisasi yang sangat penting. SDM merupakan unsur penting baik dalam produksi maupun penyampaian jasa. Karenanya harus dipastikan sumber daya ini dikelola dengan sebaik mungkin agar mampu member kontribusi secara optimal. tetapi tidak demikian dengan SDM. Sumber daya manusia merupakan pilar utama sekaligus penggerak roda organisasi dalam upaya mewujudkan visi dan misinya.12 BAB III KESIMPULAN Rumah sakit merupakan perusahaan pelayanan jasa. Berbicara masalah SDM tentu saja terkait dengan kompetensi. Tujuan manajemen sumberdaya manusia adalah mengelola atau mengembangkan kompetensi personil agar mampu merealisasikan misi organisasi dalam rangka mewujudkan visi. SDM menjadi bagian diferensiasi yang mana perusahaan jasa menciptakan nilai tambah dan memperoleh keunggulan kompetitifnya. Sumber daya alat dan prasarana yang lain memungkinkan untuk ditiru dan juga dipunyai oleh rumah sakit lain. ketrampilan dan sikap/perilaku (attitude) seorang karyawan sehingga mampu melaksanakan pekerjaannya. . Maka diperlukanlah sebuah pengelolaan secara sistematis dan terencana agar tujuan yang diinginkan dimasa sekarang dan masa depan bisa tercapai yang sering disebut sebagai manajemen sumber daya manusia. Kompetensi pada umumnya didefinisikan sebagai kombinasi antara pengetahuan.