P. 1
Contoh Isi Buku: Sistem Produksi Toyota 1 (Hardcover)

Contoh Isi Buku: Sistem Produksi Toyota 1 (Hardcover)

|Views: 115|Likes:
Published by bisnis2030

Teknik yang kami sebut sebagai sistem produksi Toyota lahir lewat berbagai usaha kami mengejar industri otomotif negara barat yang maju setelah berakhirnya Perang Dunia II, tanpa dukungan dana atau fasilitas yang hebat.

Teknik yang kami sebut sebagai sistem produksi Toyota lahir lewat berbagai usaha kami mengejar industri otomotif negara barat yang maju setelah berakhirnya Perang Dunia II, tanpa dukungan dana atau fasilitas yang hebat.

More info:

Published by: bisnis2030 on Nov 29, 2012
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
See more
See less

09/17/2013

Seri Manajemen Operasi No.

7

Sistem
Produksi
Toyota

Suatu Ancangan Terpadu
untuk Penerapan
Just-In-Time
1
Yasuhiro Monden

Perero|l PPV WWW.o|sr|s2030.cor

2011

ŝŝ

Judu| 8u|u : 3|sler Produ|s| Toyola 1
Judu| as|| : Toyora Proouor|on $ysrem.
/n lnregrareo /µµroaon ro Jusr-ln-T|me. $eoono Eo|r|on.

Copyr|ç|l @ 1993 Yasu||ro Vorder. A|| r|ç|ls reserved.
----------------------------------------------------
Pererjera| : uƌ͘ LĚŝ nƵŐƌŽŚŽ
0esa|r 3arpu| : w|d| 3uryalara
l38N : 9Z9-112-305-X
3er| Varajerer 0peras| No. Z
Noror Kode P8P: 0P3. 13
Cela|ar 2, 0eseroer 2000 o|e| Cv Terura 0ral|ca

0|lero|l|ar Alas Kerja 3ara Perero|l PPV 0erçar Yayasar Toyola & Aslra

0|lero|l|ar u|arç alas |erjasara PPV dar 8|sr|s2030.
WWW.8|sr|s2030.cor, Noveroer 2011

la| C|pla d|||rdurç| o|e| urdarç-urdarç.
0||ararç rerperoarya| seoaç|ar alau se|uru| |s| ou|u |r| larpa |z|r lerlu||s dar|
Perero|l.

hhZ/EŽ͘ϭϵͬϮϬϬϮƚĞŶƚĂŶŐ,ĂŬŝƉƚĂ

>ŝŶŐŬƵƉ,ĂŬŝƉƚĂ

WĂƐĂůϮ͗
ϭ͘ PĂŬ CŝƉƚĂ ŵĞƌƵƉĂŬĂŶ ŚĂŬ ĞŬƐŬůƵƐŝĨ ďĂŐŝ ÞĞŶĐŝƉƚĂ ĂƚĂƵ ÞĞŵĞŐĂŶŐ PĂŬ CŝƉƚĂ
ƵŶƚƵŬ ŵĞŶŐƵŵƵŵŬĂŶ ĂƚĂƵ ŵĞŵƉĞƌďĂŶLJĂŬ ĐŝƉƚĂĂŶLJĂ͕ LJĂŶŐ ƚŝŵďƵů ƐĞĐĂƌĂ
ŽƚŽŵĂƚŝƐ ƐĞƚĞůĂŚ ƐƵĂƚƵ ĐŝƉƚĂĂŶ ĚŝůĂŚŝƌŬĂŶ ƚĂŶƉĂ ŵĞŶŐƵƌĂŶŐŝ ƉĞŵďĂƚĂƐĂŶ
ŵĞŶƵƌƵƚ ƉĞƌĂƚƵƌĂŶ ÞĞƌƵŶĚĂŶŐͲƵŶĚĂŶŐĂŶ LJĂŶŐ ďĞƌůĂŬƵ͘
^ĂŶŬƐŝWĞůĂŶŐŐĂƌĂŶ
WĂƐĂůϳϮ͗
ϭ͘ 8ĂƌĂŶŐƐŝĂƉĂ ĚĞŶŐĂŶ ƐĞŶŐĂũĂ ŵĞůĂŶŐŐĂƌ ĚĂŶ ƚĂŶƉĂ ŚĂŬ ŵĞůĂŬƵŬĂŶ ƉĞƌďƵĂƚĂŶ
ƐĞďĂŐĂŝŵĂŶĂ ĚŝŵĂŬƐƵĚ ĚĂůĂŵ ÞĂƐĂů Ϯ ALJĂƚ ;ϭͿ ĂƚĂƵ ƉĂƐĂů ϰϵ ALJĂƚ ;ϭͿ ĚĂŶ ALJĂƚ
;ϮͿ ĚŝƉŝĚĂŶĂ ĚĞŶŐĂŶ ƉŝĚĂŶĂ ƉĞŶũĂƌĂ ŵĂƐŝŶŐͲŵĂƐŝŶŐ ƉĂůŝŶŐ ƐŝŶŐŬĂƚ ϭ ;ƐĂƚƵͿ
ďƵůĂŶ ĚĂŶͬĂƚĂƵ ĚĞŶĚĂ ƉĂůŝŶŐ ƐĞĚŝŬŝƚ 8Ɖ͘ϭ͘ϬϬϬ͘ϬϬϬ͕ϬϬ ;ƐĂƚƵ ũƵƚĂ ƌƵƉŝĂŚͿ͕ ĂƚĂƵ
ƉŝĚĂŶĂ ƉĞŶũĂƌĂ ƉĂůŝŶŐ ůĂŵĂ ϳ ;ƚƵũƵŚͿ ƚĂŚƵŶ ĚĂŶͬĂƚĂƵ ĚĞŶĚĂ ƉĂůŝŶŐ ďĂŶLJĂŬ 8Ɖ͘
ϱ͘ϬϬϬ͘ϬϬϬ͘ϬϬϬ͕ϬϬ ;ůŝŵĂ ŵŝůŝĂƌ ƌƵƉŝĂŚͿ͘
Ϯ͘ 8ĂƌĂŶŐƐŝĂƉĂ ĚĞŶŐĂŶ ƐĞŶŐĂũĂ ŵĞŶLJŝĂƌŬĂŶ͕ ŵĞŵĂŵĞƌŬĂŶ͕ ŵĞŶŐĞĚĂƌŬĂŶ͕ ĂƚĂƵ
ŵĞŶũƵĂů ŬĞƉĂĚĂ ƵŵƵŵ ƐƵĂƚƵ ĐŝƉƚĂĂŶ ĂƚĂƵ ďĂƌĂŶŐ ŚĂƐŝů ƉĞůĂŶŐŐĂƌĂŶ ŚĂŬ ĐŝƉƚĂ
ĂƚĂƵ ŚĂŬ ƚĞƌŬĂŝƚ ƐĞďĂŐĂŝ ĚŝŵĂŬƐƵĚ ƉĂĚĂ ALJĂƚ ;ϭͿ ĚŝƉŝĚĂŶĂ ĚĞŶŐĂŶ ƉŝĚĂŶĂ
ƉĞŶũĂƌĂ ƉĂůŝŶŐ ůĂŵĂ ϱ ;ůŝŵĂͿ ƚĂŚƵŶ ĚĂŶͬĂƚĂƵ ƉĂůŝŶŐ ďĂŶLJĂŬ
8Ɖ͘ ϱϬϬ͘ϬϬϬ͘ϬϬϬ͕ϬϬ ;ůŝŵĂ ƌĂƚƵƐ ũƵƚĂ ƌƵƉŝĂŚͿ͘
ŝŝŝ



Seri Manajemen Operasi No. 7

Sistem
Produksi
Toyota

Suatu Ancangan Terpadu
untuk Penerapan
Just-In-Time
1
Yasuhiro Monden





ŝǀ
















Hak cipta dalam bahasa Indonesia pada Lembaga Manajemen
PPM dan Penerbit PPM. Dilarang mengutip atau
memperbanyak sebagian atau seluruh isi buku ini tanpa izin
tertulis dari penerbit.

ǀ

Kata Pengantar Edisi Indonesia
Oleh In Rudyanto Hardjanto
Ketua Yayasan Toyota & Astra

Siapa yang tidak mengenal Sistem Produksi Toyota, yang
dikenal juga dengan sebutan Just-In-Time atau Kanban? Itu
merupakan sistem produksi yang diperkenalkan oleh Taiichi
Ohno, dan menjadi standar operasi di pabrik-pabrik Toyota di
seluruh dunia. Karena keberhasilannya, sistem ini diadopsi
oleh semua perusahaan otomotif di dunia. Bahkan industri-
industri manufaktur lain juga menerapkannya.
Namun buku Sistem Produksi Toyota yang ditulis oleh
Yasuhiro Monden berbeda dengan yang ditulis oleh Taiichi
Ohno sendiri. Dalam buku Just-In-Time, Taiichi Ohno
menuliskan pemikirannya mengenai cara menciptakan sistem
produksi yang produktif, efisien, dan modern. Sedangkan
Yasuhiro Monden memotret pelaksanaan Sistem Produksi
Toyota di pabrik-pabrik Toyota di Jepang, Amerika, dan
Eropa. Dari hasil penelitiannya tersebut, Monden
merumuskannya secara sistematis menjadi buku. Perumusan
yang cemerlang oleh Monden menjadikan buku ini sebagai
bahan ajar utama di universitas-universitas di Amerika. Selain
itu, kehebatan buku ini terbukti dengan memenangkan hadiah
Nikkei yang prestisius di Jepang untuk kategori buku
unggulan dalam ilmu ekonomi. Oleh karena itu, diterbitkannya
buku ini dalam bahasa Indonesia oleh Penerbit PPM patut
disambut gembira.
Partisipasi Yayasan Toyota & Astra pada penerbitan buku
ini adalah karena misinya. Keberadaan PT Toyota Astra-
Motor dan PT Astra Internasional di Indonesia saat ini, tidak
ǀŝ

terlepas dari peran serta masyarakat. Oleh karena itu, kami
merasa wajib pula memberikan sumbangsih dan dharma bakti
bagi kehidupan rakyat Indonesia. Atas dasar itulah pada
tanggal 9 Oktober 1974 kami mendirikan Yayasan Toyota &
Astra. Tujuan pendirian organisasi ini adalah untuk membantu
pemerintah Indonesia memajukan bidang pendidikan,
penelitian, dan pengajaran pada umumnya, dan bidang
pendidikan teknik dan teknologi otomotif pada khususnya.
Berdasarkan filosofi "Ikut Serta Memupuk dan Mencerdaskan
Kehidupan Bangsa", Yayasan Toyota & Astra menyusun
program dan melaksanakan segenap aktivitasnya untuk ikut
membantu memajukan pendidikan nasional.
Sejak pendiriannya, dari tahun ke tahun kegiatan kami
terus berkembang. Dana yang kami alokasikan juga semakin
besar. Cakupan kegiatan kami di antaranya adalah sebagai
berikut:

• Beasiswa merupakan kegiatan yang mendapat alokasi
dana terbesar dari dana Yayasan Toyota & Astra
setiap tahunnya, yang didistribusikan dalam beasiswa
SLTP & SLTA, beasiswa reguler untuk mahasiswa,
beasiswa untuk mahasiswa sangat pintar, dan untuk
masyarakat di sekitar perusahaan.
• Bantuan Biaya Penelitian diberikan kepada para
dosen perguruan tinggi dan peneliti dari lembaga
penelitian pemerintah yang melakukan penelitian
untuk mendapat gelar master atau doktor.
• Bantuan Biaya Kegiatan Ilmiah Mahasiswa diberikan
untuk penyelenggaraan kegiatan ilmiah dalam negeri
berupa seminar, simposium, kongres, dan pameran.
• Bantuan Biaya Penelitian Teknologi diberikan untuk
mendanai proyek penelitian teknologi, khususnya
teknologi otomotif, mekanik, kelistrikan, komputer
dan rekayasa untuk perguruan tinggi, kelompok
ǀŝŝ

ilmiah, lembaga penelitian dan unit kegiatan
mahasiswa di seluruh Indonesia.
• Bantuan Alat Peraga Pendidikan diberikan oleh
Yayasan Toyota & Astra kepada lembaga-lembaga
pendidikan teknik di seluruh Indonesia dalam bentuk
seperti mesin (mobil) peraga, transmisi, rear axle,
komponen mobil, wall-chart, dan buku-buku teknik
otomotif. Buku "Sistem Produksi Toyota"
ini merupakan salah satu buku yang akan dibagikan
kepada lembaga-lembaga tersebut.
• Kursus Otomotif Wiraswasta bertujuan untuk
memberikan wawasan berwiraswasta bagi para remaja
putus sekolah, serta wiraswasta bengkel kecil melalui
pembinaan di pusat-pusat pelatihan dan bengkel resmi
Toyota di Jakarta, Medan, Pekanbaru, Bandung,
Semarang, Surabaya, Makassar, dan Manado.
• Sarasehan Teknologi Otomotif merupakan program
Yayasan Toyota & Astra untuk memperkenalkan
teknologi otomotif dan manajemen produksi kepada
mahasiswa teknik di Indonesia yang dilanjutkan
dengan melihat penerapannya secara langsung di
pabrik-pabrik FT Toyota - Astra Motor.
Akhirnya, kami sadar bahwa bantuan kami tidak bisa
membuat seluruh rakyat Indonesia menikmati pendidikan.
Namun kami berharap buku "Sistem Produksi Toyota" ini
bisa berperan sebagai media untuk menyebarkan ilmu lebih
luas lagi. Dengan demikian, pada saatnya kelak kita akan
tumbuh menjadi masyarakat yang berpengetahuan dan
berpendidikan. Dan kami percaya bahwa pengetahuan dan
pendidikan merupakan awal dari kesejahteraan kita semua.
Selamat membaca!
Jakarta, November 2000
Ir. Rudyanto Hardjanto
ǀŝŝŝ











ŝdž

Daftar Isi


Kata Pengantar Edisi Indonesia v
Sistem Produksi Toyota dalam Istilah Jepang xiii
Prakata Edisi Pertama xv
Kata Pengantar xvii
Ucapan Terima Kasih xxi

BAGIAN I SISTEM TERPADU

1. Kerangka Terpadu Sistem Produksi Toyota 3
Tujuan Utama 4
Sistem Kanban 12
Pelancaran Produksi 16
Memperpendek Waktu Penyiapan 19
Tata Letak Proses untuk Memperpendek Waktu
Pesanan 20
Pembakuan Operasi 22
Autonomasi 24
Aktivitas Perbaikan 25
Ringkasan 26

BAGIAN II SUBSISTEM

2. Sistem Kanban yang Dapat Disesuaikan akan
Mempertahankan Produksi Just-ln-Time 31
Sistem Tarik untuk Produksi JIT 32
Apakah Kanban Itu? 33
Peraturan Kanban 46
Jenis Kanban Lain 56

3. Kanban Pemasok dan Jadwal Urutan yang
Digunakan oleh Pemasok 67
Informasi Bulanan dan Informasi Harian 69
dž

Sistem Pengisian Belakangan dengan Kanban 71
Sistem Pengambilan Berurutan dengan Tabel
Jadwal Urutan 76
Masalah dan Cara Mengatasinya dalam Penerapan
Sistem Kanban kepada Subkontraktor 83
Petunjuk Komisi Masalah Perdagangan Berdasarkan
Undang-undang Subkontraktor dan Undang-undang
Anti-Monopoli 86
Peredaran Kanban Pemasok dalam Pabrik Induk 97
Struktur Kantor Penyortiran Kanban Pemasok 102

4. Produksi Lancar Membantu Toyota Menyesuaikan
Diri pada Perubahan Permintaan dan Mengurangi
Sediaan 114
Pelancaran Jumlah Produksi Keseluruhan 115
Pelancaran jumlah Produksi Tiap Model 121
Perbandingan Sistem Kanban dan MRP 129

5. Sistem Informasi Antara Toyota, Penyalurnya, dan
Pabrik Suku Cadang 133
Sistem Informasi Pesanan 133
Sistem Informasi Antara Toyota dan Pabrik Suku
Cadang 141
Sistem Perencanaan Produksi di Nissan 147

6. Sistem Pengendalian Komputer dalam Pabrik Mobil 156
Sistem Pengendalian Terpusat dan Sistem
Pengendalian Tak Terpusat 156
Struktur Sistem Pengendalian Tak Terpusat
Berhierarki 158
Sistem ALC Baru di Toyota 171

7. Bagaimana Toyota Memperpendek Waktu
Pemesanan Produksi 176
Empat Keuntungan Pemendekan Waktu
Pemesanan 176

džŝ

Komponen Waktu Pemesanan Produksi
dalam Arti Sempit 178
Memperpendek Waktu Pengolahan Melalui
Produksi dan Pengangkutan Tunggal 181
Memperpendek Waktu Tunggu dan Waktu
Pengiriman 191
Ancangan Luas Terhadap Pemendekan Waktu
Pemesanan Produksi 195

8. Penurunan Waktu Penyiapan—Konsep dan
Teknik 202
Konsep Penyiapan 203

9. Prosedur Praktis untuk Mengurangi
Waktu Penyiapan 215
Menganalisis Kerja Penyiapan 215
Prosedur untuk Perbaikan Penyiapan 219
Memberitahu Operator Mengenai Adanya
Perbaikan 226
Struktur Organisasi untuk Mempromosikan
Penurunan Waktu Penyiapan 233

10. Operasi Baku Dapat Mencapai Produksi
Berimbang dengan Tenaga Kerja Minimum 235
Menentukan Komponen Operasi Baku 237
Pelatihan Secara Tepat dan Tindak
Lanjut: Kunci Keberhasilan Melaksanakan
Sistem 254

11. Tata Ruang Mesin, Pekerja Fungsi-Ganda,
dan Rotasi Pekerjaan Membantu Mencapai
Bengkel yang Fleksibel 256

Shojinka: Memenuhi Permintaan dengan
Fleksibel 257
Rancangan Tata Ruang: Tata Ruang Putaran-U 259

džŝŝ

Mencapai Shojinka melalui Pekerja
Fungsi-Ganda 268
12. Aktivitas Perbaikan Membantu mengurangi
Tenaga Kerja dan Meningkatkan Semangat
Pekerja 285
Perbaikan Operasi Manual 287
Pengurangan Tenaga Kerja 289
Perbaikan Perlengkapan Mesin 295
Perbaikan Pekerjaan dan Rasa Hormat pada
Kemanusiaan 298
Sistem Saran 300
Kanban dan Aktivitas Perbaikan 309
Gugus Kendali Mutu 311

13. 5S—Dasar untuk Perbaikan 319
Pengendalian Visual 324
Peraturan Praktis untuk Seiton 332
Seiso, Seiketsu, Shitsuke 342
Promosi Sistem 5S 246

14. "Pengendalian Cacat Otonom" Menjamin
Mutu Produk 351
Pengendalian Mutu Secara Statistik 353
Autonomasi 357
Autonomasi dan Sistem Produksi Toyota 360
Robotika 375
Pengendalian Mutu di Seluruh Perusahaan 377

15. Manajemen Fungsional untuk Mempromosikan
Pengendalian Mutu di Seluruh
Perusahaan dan Manajemen Biaya 381
Jaminan Mutu 383
Manajemen Biaya 384
Organisasi Sistem Manajemen Fungsional 390

Daftar Pustaka 401
Indeks 425
džŝŝŝ

Sistem Produksi Toyota dalam
Istilah Jepang

Andon - suatu tanda berupa lampu menyala yang
memberikan informasi tentang pekerjaan yang
sedang dikerjakan; misalnya, perkembangan
atau kemajuan suatu pekerjaan
Ato-Hoju - sistem pengisian belakangan
Bakayoke - lihat Pokayoke
Five S - Seiri, Seiton, Seison, Seiketsu, Shitsuke
Heijunka - pelancaran
Ikko-Nagashi - produksi dan pengangkutan unit-tunggal
Jidoka - autonomasi; pengendalian cacat secara otonom
Junjo-Biki - sistem pengambilan berurutan
Kaizen - perbaikan
Kanban- suatu kartu mirip label yang
mengkomunikasikan informasi produk
Kinohbetsu Kanri- manajemen fungsional
Mizusumashi - kumbang putar
Muda - kekenduran atau pemborosan sumber daya
Ninben-no-aru Jidoka - lihat Jidoka
džŝǀ

Pokayoke - tanpa salah
Ringi - sirkulasi di antara para eksekutif puncak
Seiketsu - memantapkan Seiri, Seiton, dan Seison
Seiri - memilah barang yang diperlukan dari barang
yang tidak diperlukan
Seiso - memelihara kebersihan tempat kerja
Seiton - menata alat-alat kerja yang digunakan
Shitsuke- membiasakan Seiri, Seiton, Seison, dan
Seiketsu kepada para pekerja
Shojinka - tenaga kerja fleksibel
Shoninka - pengurangan tenaga kerja
Shoryokuka - pengurangan dalam jam kerja yang
dibutuhkan untuk memproduksi satu unit
So-ikufu - pemikiran kreatif atau gagasan inovatif
Te-i-in-se-i - sistem kuorum
Yo-i-don - siap, sedia, jalan





džǀ

Prakata Edisi Pertama

Teknik yang kami sebut sebagai sistem produksi Toyota lahir
lewat berbagai usaha kami mengejar industri otomotif negara
barat yang maju setelah berakhirnya Perang Dunia II, tanpa
dukungan dana atau fasilitas yang hebat.
Di atas semuanya, salah satu tujuan utama kami adalah
peningkatan produktivitas dan pengurangan biaya. Untuk
mencapainya, kami memusatkan perhatian pada gagasan
menghapuskan segala jenis fungsi yang tak perlu dalam
pabrik. Ancangan kami adalah menyelidiki satu per satu
penyebab berbagai "hal yang tak perlu" dalam operasi
pembikinan (manufacturing) dan memikirkan metode
pemecahannya, seringkali dengan sistem coba dan ralat.
Teknik Kanban sebagai suatu alat untuk produksi tepat
waktu (Just-in-time), gagasan dan metode pelancaran
produksi, autonomasi (fidoka), dan lain-lain, semuanya
diciptakan dari proses coba dan ralat di tempat pembikinan.
Dengan demikian, karena sistem produksi Toyota
diciptakan dari praktik nyata di pabrik Toyota, ciri utamanya
ialah penekanan pada efek praktis, serta praktik dan
pelaksanaan nyata ketimbang analisis teoretis. Akibatnya,
berdasarkan pengamatan kami, di Jepang sekalipun, orang di
luar perusahaan ini sukar mengerti sistem kami; apalagi bagi
orang asing.
Akan tetapi, Profesor Monden menulis buku ini dengan
memanfaatkan penelitian dan pengalaman mengajarnya di
Amerika Serikat. Kami sangat tertarik dengan cara Profesor
Monden "berteori" tentang praktik kami dari sudut akademis
dan bagaimana ia menerangkan masalah ini kepada orang
džǀŝ

asing. Selain itu, kami berhasrat untuk membaca dan
mempelajari buku ini demi kemajuan kami sendiri di masa
yang akan datang.
Tidak ada waktu lain dalam sejarah di mana persoalan
produktivitas dibicarakan begitu luas. Produktivitas tidak lagi
merupakan persoalan ekonomi semata-mata; sekarang ia
merupakan persoalan politik yang serius dalam bentuk
perselisihan perdagangan. Pada saat seperti itu kami akan
sangat senang bila sistem produksi Toyota yang kami
ciptakan dapat membantu memecahkan persoalan
produktivitas Amerika Serikat.
Meskipun kami sedikit ragu mengenai apakah sistem
tepat waktu dapat diterapkan di negara asing di mana iklim
bisnis, ikatan perburuhan, dan banyak sistem sosial lain yang
berbeda, kami benar-benar percaya bahwa tidak ada
perbedaan berarti di antara tujuan akhir perusahaan dan para
karyawannya.
Karena itu, kami berharap bahwa sistem produksi
Amerika yang efektif lainnya akan diciptakan dengan
menggunakan buku ini sebagai acuan.
Taiichi Ohno
Mantan Wakil Presiden,
Toyota motor Corporation
Mantan Presiden,
Japan industrial mMnagement Association
Mantan Ketua,
Toyoda Spinning and Waving Co., Ltd.


džǀŝŝ

Kata Pengantar

Sistem pembikinan just-in-time (JIT) adalah suatu sistem
internal yang digunakan oleh pendirinya, Toyota Motor
Corporation, tetapi sistem ini kini telah mengambil suatu
bentuk baru.
Sistem Produksi Toyota, Edisi Kedua ini secara
sistematis menguraikan perubahan yang terjadi pada sistem
produksi yang paling efisien yang masih dipergunakan
sampai saat ini. Sejak terbitnya edisi pertama buku ini pada
tahun 1983, Toyota telah mengintegrasikan JIT dengan
teknologi pembikinan-terpadu-komputer dan sistem
informasi strategis.
Tujuan JIT dengan menghasilkan barang yang
diperlukan, dalam jumlah yang diperlukan, dan pada waktu
diperlukan, merupakan penggerak intern bagi manajemen
produksi dan operasi. Penambahan teknologi terpadu
komputer (termasuk sistem ahli dengan kecerdasan buatan)
serta teknologi sistem informasi berguna untuk lebih jauh
mengurangi biaya, meningkatkan mutu, dan memperbaiki
waktu pesanan. Sistem produksi Toyota yang baru
mempertimbangkan bagaimana cara menyesuaikan jadwal
produksi terhadap perubahan permintaan dalam pasar sambil
memenuhi tujuan biaya rendah, mutu tinggi, dan penyerahan
yang tepat waktu.
Edisi pertama buku ini, Sistem Produksi Toyota, yang
diterbitkan pada tahun 1983, merupakan dasar bagi buku ini.
Buku ini diterjemahkan ke dalam berbagai bahasa termasuk
bahasa Spanyol, Rusia, Italia, Jepang, dan lain-lain, dan telah
memainkan peran penting dalam memberi inspirasi pada
sistem manajemen produksi di seluruh dunia.
Bersamaan dengan peredaran edisi pertama buku ini,
sistem produksi Toyota (juga dikenal sebagai sistem Just-in-
džǀŝŝŝ

time) telah diterapkan di seluruh dunia. Ini adalah bukti
bahwa konsep JIT dalam sistem produksi Toyota dapat
diterapkan di negara mana saja, tanpa mempedulikan
perkembangan lokasi, ekonomi, dan sipil. Di samping itu,
sistem produksi ini dapat digunakan dalam perusahaan
berukuran apa saja dalam industri apa pun.
Meskipun buku ini didasarkan pada karya saya
terdahulu, Sistem Produksi Toyota, buku ini ditulis sebagai
suatu buku yang sama sekali baru. Sembilan bab telah
ditambahkan, dan bab-bab dari edisi pertama telah direvisi
atau diperluas. Ditulis untuk para pelaksana maupun peneliti,
buku baru ini akan memberikan suatu ancangan yang
berimbang dan luas terhadap sistem produksi di Jepang.
Ada dua perbedaan utama antara sistem produksi Toyota
dari dasawarsa lampau dan sistem sekarang: (1) pembikinan
terpadu-komputer dan sistem informasi strategis telah
diintegrasikan ke dalam ancangan JIT untuk mempermudah
kelenturan dalam menanggapi permintaan pelanggan; dan (2)
aktivitas perbaikan terus-menerus ("Kaizen") telah diterapkan
untuk mempertahankan integritas proses keseluruhan dan
untuk meningkatkan moral karyawan.
Sistem Informasi Strategis dan CIM
Kaitan pemasaran, produksi (pembikinan), dan para pemasok
lewat jaringan informasi (Sistem Jaringan Toyota)
memungkinkan tiap komponen perusahaan membuat
keputusan yang tepat waktu dalam hal volume dan variasi
produk akhir. Perubahan dalam pilihan konsumen dan
kecenderungan penjualan untuk jenis produk tertentu dapat
dengan cepat disampaikan pada orang yang bertugas dalam
pengembangan produk, penjualan, produksi, dan pembikinan
suku cadang, yang dapat dengan cepat menanggapi data tsb.
Hasil akhirnya adalah suatu perusahaan yang lebih tanggap.
džŝdž

Dalam Sistem Jaringan Toyota terdapat subsistem untuk
informasi produksi ing-griya (in-house) yang disebut Sistem
Pengendalian Lini Rakit (Assembly Line Control System =
ALC). ALC mencakup informasi yang digunakan dalam
sistem pembikinan berbantuan-komputer (computer-aided
manufacturing system) dan sistem perencanaan berbantuan-
komputer (com-puter-aided planning system).
Dalam pengembangan sistem informasi strategis ini,
Toyota menggunakan pemikiran dasar yang ditemukan dalam
sistem produksi JIT. ALC bekerja sebagai suatu sistem tarik
di mana tiap lini dan proses dalam tiap pabrik hanya meminta,
menerima, dan menggunakan informasi yang diperlukan pada
saat ini.
Buku ini akan memperlihatkan secara terinci bagaimana
ancangan di atas secara serasi diintegrasikan ke dalam JIT dan
bagaimana ancangan baru Toyota dapat berguna bagi berbagai
jenis industri.

Yasuhwo Monden
Professor, Ph.D.
Institute of Socio-Economic Planning
University of Tsukuba
Tsukuba, Japan
dždž














dždžŝ

Ucapan Terima Kasih

Buku ini merupakan buah dari bimbingan dan kerja sama
banyak orang kepada siapa saya sangat berterima kasih.
Terutama sekali, saya berterima kasih kepada pendiri
sistem produksi Toyota, almarhum Mr. Taiichi Ohno
(mantan wakil presiden Toyota). Mr. Ohno berbagi
banyak konsepnya untuk sistem ini dan ia menulis prakata
untuk edisi pertama buku ini. Ia juga merupakan ko-editor
saya untuk suatu buku berbahasa Jepang berjudul
Perkembangan Baru dalam Sistem Produksi Toyota.
Mr. Joji Arai, direktur eksekutif International
Productivity Service (mantan direktur Japan Productivity
Center kantor Amerika Serikat) telah berkenan mengatur
penerbitan dan menulis pengantar bagi edisi pertama
buku ini. Kemurahan hati kedua orang ini tak akan pernah
saya lupakan.
Lebih jauh, saya berutang pada bimbingan dari
banyak manajer pabrik di dalam dan di luar Jepang.
Merekalah yang melengkapi saya dengan informasi yang
paling penting untuk buku ini. Mereka juga memberi saya
kesempatan untuk meninjau pabrik pembikinannya dan
berkonsultasi dengan banyak orang lainnya.
Dari kantor penelitian saya di Tsukuba University di
Jepang, Ms. Waka Katagiri telah membantu dengan
koleksi data dan Ms. Masako Yoshinari sangat berjasa
dalam penyiapan draf bahasa Inggris.
Terima kasih juga saya ucapkan kepada Dr.
Mohammad Aghdassi, mahasiswa saya yang telah lulus
dari University of Tsukuba, yang ikut membantu dalam
analisis kuantitatif untuk mengevaluasi kegunaan sistem
JIT seperti diuraikan dalam Lampiran 3 dan 4.
dždžŝŝ

Versi bahasa Inggris buku ini sedang disiapkan ketika
saya bertugas sebagai profesor tamu (visiting professor)
di School of Management and Economics, California
State University, Los Angeles, selama cuti saya mulai
September 1991 sampai Agustus 1992. Saya berutang
pada Dr. John Y. Lee yang telah mengatur kesempatan
itu.
Saya juga ingin berterima kasih kepada Institute of
Industrial Engineers. Kontribusi Ms. Maura Reeves
sangat saya hargai.
Lewat jaringan komunikasi dan kerja sama di antara
mereka semua, buku ini lahir. Saya merasa bahwa
kesenangan terbesar dalam hidup ini terletak dalam kerja
sama semacam ini.
Akhirnya, saya ingin mempersembahkan buku ini pada
istri saya Kimiko yang telah memberikan dukungan dap hari
pada pekerjaan saya, baik di Jepang maupun di Amerika
Serikat.





ϭ




BAGIAN


I

SISTEM
TERPADU







Ϯ














ϯ

1
Kerangka Terpadu
Sistem Produksi Toyota

Sistem produksi Toyota dikembangkan dan
dipromosikan oleh Toyota Motor Corporation dan telah
dipakai oleh banyak perusahaan Jepang sebagai ekor
dari krisis minyak di tahun 1973. Tujuan utama dari
sistem ini adalah menyingkirkan, lewat aktivitas
perbaikan, berbagai jenis pemborosan yang ter-
sembunyi dalam perusahaan.
Bahkan selama periode pertumbuhan lambat,
Toyota dapat meraih laba lewat pengurangan biaya
melalui sistem produksi yang sama sekali
menyingkirkan sediaan dan tenaga kerja yang terlalu
banyak. Mungkin tidaklah berlebihan untuk
mengatakan bahwa sistem ini adalah sistem
manajemen produksi yang revolusioner. Sistem ini
mengikuti sistem Taylor (manajemen secara ilmiah)
dan sistem Ford (lini rakit masal).
Bab ini mempelajari gagasan dasar di belakang
sistem produksi ini, bagaimana ia membuat produk,
dan terutama daerah di mana inovasi Jepang dapat
dilihat. Selain itu, kerangka dari sistem produksi ini
diteliti dengan menyajikan gagasan dan tujuan
dasarnya dengan berbagai peralatan dan metode yang
digunakan untuk mencapainya.
ϰ

TUJUAN UTAMA
Laba Lewat Pengurangan Biaya
Sistem produksi Toyota adalah suatu metode ampuh
untuk membuat produk karena sistem ini merupakan
alat efektif untuk menghasilkan tujuan akhir — laba.
Untuk mencapai maksud ini, tujuan utama sistem
produksi Toyota adalah pengurangan biaya, atau
perbaikan produktivitas. Pengurangan biaya dan
perbaikan produktivitas dicapai dengan menghilangkan
berbagai pemborosan seperti misalnya sediaan yang terlalu
banyak dan tenaga kerja yang terlalu banyak.
Konsep biaya dalam konteks ini sangat luas. Tetapi, pada
pokoknya biaya adalah pengeluaran dana untuk membuat laba
di masa lalu, sekarang, dan yang akan datang, yang akan
dikurangkan dari penjualan. Karena itu, biaya dalam sistem
produksi Toyota mencakup bukan saja biaya pembikinan,
tetapi juga biaya penjualan, biaya administratif, dan bahkan
biaya modal.
Penghilangan Produksi Berlebihan
Pertimbangan utama bagi sistem produksi Toyota adalah
pengurangan biaya dengan sama sekali menghapuskan
pemborosan. Ada empat jenis pemborosan dalam operasi
produksi pembikinan:
1. sumber daya produksi terlalu banyak
2. produksi berlebihan
3. sediaan terlalu banyak
4. investasi modal yang tak perlu
Pertama, pemborosan di tempat kerja pembikinan
terutama adalah adanya sumber daya produksi yang terlalu
ϱ

banyak, yaitu tenaga kerja yang terlalu banyak, fasilitas yang
terlalu banyak, dan sediaan yang terlalu banyak. Bila unsur-
unsur ini terdapat dalam jumlah yang lebih banyak daripada
yang diperlukan, baik orang, perlengkapan, bahan, ataupun
produk, mereka hanya akan menambah biaya dan tidak
menambah nilai. Misalnya, tenaga kerja yang terlalu banyak
mengakibatkan biaya personalia berlebihan, fasilitas terlalu
banyak mengakibatkan biaya penyusutan berlebihan, dan
sediaan terlalu banyak mengakibatkan bunga berlebihan.
Selain itu, sumber daya produksi yang terlalu banyak
menciptakan pemborosan sekunder—produksi berlebihan,
yang dipandang sebagai pemborosan jenis terburuk di Toyota.
Produksi berlebihan terjadi bila orang terus melanjutkan
pekerjaan pada saat operasi pokok seharusnya dihentikan.
Produksi berlebihan menyebabkan pemborosan jenis ketiga
yang ditemukan di pabrik pembikinan — sediaan terlalu
banyak. Sediaan ekstra menciptakan kebutuhan akan tenaga
kerja yang lebih banyak, perlengkapan yang lebih banyak,
dan lantai yang lebih luas untuk mengangkut dan
menyimpan sediaan. Pekerjaan ekstra ini kemudian akan
membuat produksi berlebihan ini tak kelihatan.
Dengan adanya sumber daya yang terlalu banyak,
produksi yang berlebihan, dan sediaan terlalu banyak
bersamaan dengan berjalannya waktu, permintaan untuk
pemborosan jenis keempat akan berkembang. Jenis
keempat ini, yakni investasi modal yang tak perlu,
mencakup :
1. pembangunan gudang untuk menyimpan sediaan
ekstra
2. penambahan pekerja ekstra untuk mengangkut
sediaan ke gudang baru
ϲ

3. pembelian mesin pengangkat barang untuk tiap
alat angkut
4. penambahan karyawan pengendali sediaan untuk
menangani gudang baru
5. penambahan operator untuk memperbaiki sediaan
yang rusak
6. pembuatan proses untuk memanajemeni
persyaratan dan jumlah sediaan yang berbeda-
beda jenisnya
7. penambahan orang untuk menangani
pengendalian sediaan yang dikomputerkan.
Empat sumber pemborosan ini semuanya juga akan
menaikkan biaya administratif, biaya bahan langsung,
biaya tenaga kerja langsung maupun tak langsung, dan
biaya umum misalnya penyusutan, dan lain-lain.
Karena tenaga kerja yang terlalu banyak merupakan
pemborosan pertama yang terjadi dalam siklus dan
tampaknya menyebabkan pemborosan berikutnya,
tindakan pertama yang sangat penting adalah mengurangi
atau menghapuskan pemborosan ini. (Gambar 1.1
menunjukkan proses untuk menghapuskan pemborosan
dan mencapai pengurangan biaya.)
Dengan menyadari bahwa tenaga kerja yang terlalu
banyak akan menciptakan waktu menganggur (waktu
tunggu), operasi pekerja dapat direalokasikan untuk
mengurangi jumlah pekerja. Ini mengakibatkan
berkurangnya biaya tenaga kerja. Selain itu, biaya
tambahan yang disebabkan oleh pemborosan yang kedua,
ketiga, dan keempat seperti disebut tadi dapat dikurangi.
ϳ

Seperti terlihat di atas, subjek utama dari sistem
produksi Toyota adalah pengendalian produksi
berlebihan—untuk

Gambar 1.1. Proses penghilangan pemborosan untuk penurunan
biaya

memastikan bahwa semua proses membuat produk sesuai
dengan kecepatan penjualan di pasar. Kemampuan
mengendali-kan produksi berlebihan ini merupakan struktur
sistem produksi Toyota.
ϴ

Pengendalian Jumlah, Jaminan Mutu, Menghormati
Kemanusiaan
Meskipun pengurangan biaya merupakan tujuan terpenting
sistem ini, pertama-tama harus dipenuhi tiga subtujuan lain,
yaitu:
1. Pengendalian jumlah, yang memungkinkan sistem
menyesuaikan diri dengan fluktuasi harian dan
bulanan dalam permintaan, baik jumlah maupun
variasinya.
2. Jaminan mutu, yang memastikan bahwa tiap proses
hanya akan memasok unit yang baik kepada proses
berikutnya.
3. Menghormati kemanusiaan, yang harus dibudayakan
karena sistem menggunakan sumber daya manusia
untuk mencapai sasaran biayanya.

Perlu ditekankan di sini bahwa tiga tujuan ini tidak dapat
berdiri secara sendiri-sendiri atau dicapai secara sendiri-
sendiri tanpa saling mempengaruhi satu sama lain atau
mempengaruhi tujuan utama yakni pengurangan biaya.
Memang ciri khusus sistem produksi Toyota ialah bahwa
tujuan utama tidak dapat dicapai tanpa realisasi dari berbagai
subtujuan dan sebaliknya. Semua tujuan merupakan keluaran
dari sistem yang sama; dengan produktivitas sebagai tujuan
akhir dan konsep penuntun, sistem produksi Toyota berusaha
keras mencapai tiap tujuan tersebut karena ia dirancang untuk
itu.
Sebelum membicarakan konsep sistem produksi Toyota
secara rinci, patut dilakukan peninjauan atas sistem ini.
Keluaran (hasil)—biaya, jumlah, mutu, dan menghormati
kemanusiaan— sebagaimana juga masukan dari sistem
produksi Toyota dilukiskan dalam Gambar 1.2.

ϵ

Just-in-time dan Autonomasi
Suatu aliran produksi yang terus-menerus, atau penyesuaian
kepada perubahan permintaan dalam hal jumlah dan variasi,
diciptakan dengan mencapai dua konsep pokok: Just-in-time
dan Autonomasi. Dua konsep ini merupakan tiang utama bagi
sistem produksi Toyota.
Just-in-time (JIT) pada dasarnya bermaksud menghasilkan
unit yang diperlukan dalam jumlah yang diperlukan pada
waktu diperlukan. Autonomasi (dalam bahasa jepang,
"Ninbenno-aru Jidoka," sering disingkat menjadi "Jidoka")
dapat dengan longgar diterjemahkan sebagai pengendalian
cacat secara otonom. Ia mendukung JIT dengan tidak
memungkinkan unit cacat dari proses terdahulu untuk
mengalir ke proses berikutnya dan mengacaukannya (lihat
Gambar 1.2.).
Tenaga Kerja Fleksibel, Keaslian dan Kepintaran
Ada dua konsep lain yang juga merupakan konsep pokok
bagi sistem produksi Toyota, yaitu tenaga kerja fleksibel
("Shojinka" dalam bahasa Jepang) yang berarti mengubah-
ubah jumlah pekerja sesuai dengan perubahan permintaan,
dan pemikiran kreatif atau gagasan inovatif ("Soikufu"),
yang berarti memperhatikan saran para pekerja.







ϭϬ

Gambar 1.2. Bagaimana sistem produksi Toyota memperbaiki biaya,
jumlah, mutu, dan rasa kemanusiaan.

Untuk mencapai empat konsep ini, Toyota telah
mendirikan sistem dan metode berikut:
• "Sistem Kanban" untuk mempertahankan
produksi JIT (Bab 2, 3, 18, 19, 21).
• "Metode pelancaran produksi" untuk
menyesuaikan diri dengan perubahan permintaan
(Bab 4,16, 17, Apendiks 2).
ϭϭ

• "Perpendekan waktu penyiapan" untuk
mengurangi waktu pesanan produksi (Bab 8, 9).
• "Pembakuan operasi" untuk mencapai
pengimbangan lini (Bab 10).
• "Tata ruang mesin" dan "pekerja fungsi-ganda"
untuk konsep tenaga kerja yang fleksibel (Bab
11).
• "Aktivitas perbaikan lewat kelompok kecil dan
sistem saran" untuk mengurangi tenaga kerja dan
meningkatkan moril para pekerja (Bab 12, 13,
20).
• "Sistem pengendalian visual" untuk mencapai
konsep Autonomasi (Bab 14).
• "Sistem manajemen fungsional" untuk
mempromosikan pengendalian mutu ke seluruh
bagian perusahaan, dan lain- lain (Bab 15).

Produksi JIT

Suatu contoh JIT dalam proses rakitan suku cadang
mobil adalah mengusahakan agar jenis subperakitan yang
diperlukan dari proses terdahulu dapat mencapai lini
produk pada waktu diperlukan dan dalam jumlah
seperlunya. Kalau JIT dicapai di seluruh bagian
perusahaan, maka sediaan yang tak perlu dalam pabrik
akan dapat disingkirkan sama sekali, sehingga tak
diperlukan sediaan bahan atau gudang. Biaya
pergudangan sediaan akan berkurang dan nisbah
perputaran modal akan meningkat. Namun, sangatlah
sukar mencapai JIT dalam semua proses untuk produk
seperti sebuah mobil kalau digunakan ancangan
ϭϮ

perencanaan sentral (sistem dorong), yang menentukan
dan menyebarkan jadwal produksi pada semua proses
secara serempak.
Karena itu, dalam sistem Toyota, kita perlu melihat
aliran produksi secara terbalik; dengan kata lain, orang
dari suatu proses tertentu pergi ke proses terdahulu untuk
mengambil unit yang diperlukan dalam jumlah yang
diperlukan pada waktu diperlukan. Proses terdahulu itu
hanya memproduksi unit secukupnya untuk
menggantikan unit yang telah diambil. Metode ini
disebut sistem tank.
SISTEM KANBAN
Dalam sistem ini, jenis dan jumlah unit yang diperlukan
ditulis pada suatu kartu mirip label yang disebut
"Kanban", yang dikirim oleh pekerja dari satu proses
kepada pekerja pada proses yang terdahulu. Akibatnya,
banyak proses dalam pabrik akan saling berkaitan. Kait-
mengaitnya berbagai proses dalam pabrik ini
memungkinkan pengendalian yang lebih baik dalam hal
jumlah yang diperlukan untuk berbagai produk.
Dalam sistem produksi Toyota, sistem Kanban
didukung oleh hal-hal berikut:
• pelancaran produksi
• pembakuan pekerjaan
• pengurangan waktu penyiapan
• aktivitas perbaikan
• rancangan tata ruang mesin
• autonomasi

ϭϯ

Mempertahankan JIT dengan Sistem Kanban
Banyak orang salah menyebut sistem produksi Toyota
sebagai sistem Kanban. Sistem produksi Toyota
membuat produk; sistem Kanban memanajemeni metode
produksi JIT. Pendeknya, sistem Kanban adalah suatu
sistem informasi yang secara serasi mengendalikan
jumlah produksi dalam setiap proses. Meskipun sistem
Kanban digunakan, JIT akan sukar dicapai kalau
berbagai prasyarat sistem ini tidak benar-benar
dilaksanakan (yakni rancangan proses, pembakuan
operasi, pelancaran produksi, dan lain-lain).
Kanban adalah suatu kartu yang biasanya
ditempatkan dalam amplop plastik empat persegi
panjang. Ada dua jenis Kanban yang biasa digunakan:
Kanban pengambilan dan Kanban pemesanan-produksi.
Kanban pengambilan merinci jumlah yang harus diambil
oleh proses berikutnya, sementara Kanban pemesanan-
produksi menunjukkan jumlah yang harus diproduksi
oleh proses sebelumnya.
Informasi lewat Kanban
Kartu ini beredar dalam pabrik-pabrik Toyota, antara
Toyota dan berbagai perusahaan yang bekerja sama
dengannya, serta dalam pabrik-pabrik dari perusahaan
yang bekerja sama itu. Dengan cara ini, Kanban dapat
menyampaikan informasi mengenai jumlah pengambilan
dan jumlah produksi untuk mencapai produksi JIT.
Misalnya kita membuat produk A, B, dan C dalam
suatu lini rakit (lihat Gambar 1.3). Suku cadang yang
diperlukan untuk memproduksi produk ini adalah c dan b
yang diproduksikan oleh lini mesin yang terdahulu. Suku
c adang a dan b disimpan di belakang lini ini dan
Kanban pemesanan-produksi dari lini ini ditempelkan
padanya.
ϭϰ


Gambar 1.3. Aliran dua Kanban
Pembawa dari lini rakit yang membuat produk A
akan pergi ke lini mesin untuk mengambil suku cadang a
yang diperlukan menggunakan suatu Kanban
pengambilan. Kemudian, pada gudang a, ia mengambil
kotak berisi suku cadang dalam jumlah yang sesuai
dengan Kanban pengambilannya dan melepaskan
Kanban pemesanan-produksi dari kotak ini. Ia kemudian
membawa kotak ini kembali ke lini rakitnya, bersama
dengan Kanban pengambilannya.
Pada saat ini, Kanban pemesanan-produksi
ditinggalkan di gudang a dari lini mesin, untuk
menunjukkan jumlah unit yang diambil. Kanban ini akan
mengirim informasi ke lini mesin. Suku cadang a
kemudian diproduksi dalam jumlah yang ditunjukkan
oleh jumlah Kanban. Proses yang sama digunakan,
meskipun lini mesin memproduksi lebih dari satu jenis
suku cadang.

ϭϱ

Menyesuaikan Diri dengan Jumlah Produksi yang
Berubah-ubah

Marilah kita perhatikan penyetelan produksi dengan
menggunakan Kanban. Misalkan suatu proses
pembikinan mesin harus memproduksi 100 mesin per
hari. Proses berikutnya, dengan Kanban pengambilan,
meminta lima mesin per satu lot. Lot-lot ini kemudian
diambil 20 kali per hari, sehingga tercapai jumlah tepat
100 mesin yang diproduksikan tiap hari.
Dengan rencana produksi seperti ini, kalau terdapat
kebutuhan untuk mengurangi semua proses produksi
dengan 10 persen sebagai prosedur penyetelan, proses
terakhir dalam contoh ini harus mengambil mesin 18 kali
per hari. Kemudian, karena proses mesin hanya
memproduksi 90 unit dalam sehari, waktu yang tersisa
untuk 10 unit produksi akan dihemat dengan
menghentikan proses ini. Di lain pihak, kalau ada
kebutuhan untuk menambah jumlah produksi dengan 10
persen, proses terakhir harus mengambil mesin 22 kali
per hari dengan Kanban itu. Kemudian proses yang
terdahulu harus menghasilkan 110 unit; tambahan 10
unit ini dapat ditutupi lewat lembur.
Meskipun sistem produksi Toyota mempunyai
filsafat manajemen produksi bahwa unit dapat
diproduksikan tanpa ada kelebihan atau sediaan yang tak
perlu, masih ada risiko variasi dalam kebutuhan
produksi. Risiko ini ditangani dengan menggunakan
lembur dan aktivitas perbaikan pada tiap proses.

ϭϲ

PELANCARAN PRODUKSI
Produksi Sesuai dengan Permintaan Pasar
Pelancaran produksi adalah syarat yang paling penting
untuk produksi dengan Kanban dan untuk
meminimalkan waktu menganggur dalam hal tenaga
kerja, perlengkapan dan barang dalam pengolahan.
Pelancaran produksi adalah tonggak dari sistem produksi
Toyota.
Seperti diuraikan sebelumnya, tiap proses pergi ke
proses yang terdahulu untuk mengambil barang yang
diperlukan pada waktu diperlukan dalam jumlah yang
diperlukan. Dengan pengaturan produksi semacam itu,
kalau proses berikutnya mengambil suku cadang secara
berfluktuasi dalam hal waktu atau jumlah, maka proses
yang terdahulu harus menyiapkan sediaan, perlengkapan,
dan tenaga kerja sejumlah yang diperlukan untuk
menyesuaikan dengan puncak dari variasi jumlah yang
diminta.
Karena itu, lini rakit dari mobil jadi, sebagai proses
terakhir dalam pabrik Toyota, akan memproduksi dan
menyampaikan tiap jenis mobil sesuai dengan selang
waktunya sendiri, yakni selang waktu terjualnya satu unit
mobil secara rerata. (Rentang waktu ini disebut waktu
siklus.) Dengan cara yang serupa, lini juga akan
menerima suku cadang yang diperlukan dari proses
terdahulu.
Pendeknya, lini rakit terakhir menghasilkan secara
persis setiap jenis produk sesuai dengan waktu siklus
hariannya sendiri. Variasi dalam jumlah tiap suku cadang
yang diambil dari tiap lini subperakitan akan menjadi
minimal, dan dengan demikian memungkinkan
subperakitan menghasilkan tiap suku cadang dengan
ϭϳ

kecepatan tetap atau dalam jumlah yang tetap per jam.
Pelancaran produksi semacam itu dapat digambarkan
oleh contoh berikut.
Menentukan Urutan Produksi Harian
Misalnya ada suatu lini produksi yang diharapkan
memproduksi 10.000 mobil jenis A dalam 20 hari kerja,
masing-masing delapan jam, dalam sebulan. 10.000
mobil jenis A terdiri dari 5.000 sedan, 2.500 hardtop,
dan 2.500 wagon. Bila angka ini dibagi dengan 20 hari
kerja, didapatkan 250 sedan, 125 hardtop dan 125 wagon
per hari. Ini adalah pelancaran produksi dari segi rerata
jumlah harian dari setiap jenis mobil yang diproduksi.
Dalam satu giliran (shift) operasi selama delapan
jam (480 menit), harus diproduksi 500 unit. Karena itu,
waktu siklus unit, atau rerata waktu yang dibutuhkan
untuk menghasilkan satu kendaraan dari jenis apa saja,
adalah 0,96 menit (480/500) atau sekitar 57,5 detik.
Bauran yang tepat atau urutan produksi dapat
ditentukan dengan membandingkan waktu siklus aktual
untuk menghasilkan suatu model khusus dari mobil jenis
A. Misalnya, waktu maksimum untuk memproduksi satu
sedan jenis A ditentukan dengan membagi waktu giliran
(480 menit) oleh jumlah sedan yang akan diproduksikan
selama giliran itu (250); dalam arti ini, waktu maksimum
adalah 1 menit 55 detik. Ini berarti bahwa waktu siklus
untuk satu sedan adalah 1 menit 55 detik.
Bila membandingkan selang waktu ini dengan waktu
siklus rerata sebesar 57,5 detik, nyatalah bahwa mobil
lain dari jenis apa saja dapat diproduksikan antara waktu
satu sedan diselesaikan dan waktu saat sedan lain harus
ϭϴ

diproduksikan. Jadi, urutan produksi dasar adalah sedan,
kendaraan lain, sedan, kendaraan lain, dst.
Waktu maksimum untuk menghasilkan satu wagon atau
satu hardtop adalah 3 menit 50 detik (480/125). Bila angka ini
dibandingkan dengan waktu siklus yang besarnya 57,7 detik,
nyatalah bahwa tiga mobil dari jenis apa saja dapat
diproduksikan antara tiap wagon atau hardtop. Kalau dalam
produksi itu suatu wagon mengikuti sedan pertama, maka
urutan produksi adalah sedan, wagon, sedan, hardtop, sedan,
wagon, sedan, hardtop, dst. Ini adalah suatu contoh
pelancaran produksi dari segi waktu siklus setiap jenis.
Menyesuaikan Diri terhadap Variasi Produk dengan
Mesin Serbaguna
Bila mempertimbangkan mesin-mesin pembikinan atau
perlengkapan aktualnya, terdapat konflik antara variasi produk
dan pelancaran produksi. Kalau kita tidak memproduksi
berbagai jenis produk, perlengkapan khusus untuk produksi
masal biasanya merupakan senjata ampuh untuk mengurangi
biaya. Meskipun demikian, di Toyota ada berbagai jenis mobil
yang dibedakan dalam berbagai kombinasi berdasarkan jenis,
ban, pilihan, warna, dan lain-lain. Misalnya, tiga atau empat
ribu jenis Corona sungguh-sungguh diproduksi. Untuk
melaksanakan produksi lancar dengan berbagai jenis produk
semacam itu, diperlukan mesin-mesin yang serbaguna atau
fleksibel. Dengan menambah instrumen dan perkakas tertentu
pada mesin-mesin ini, Toyota telah menetapkan proses
produksi untuk menampung kegunaan umumnya.
Konsep produksi lancar sebagai suatu tanggapan terhadap
variasi produk mempunyai beberapa keuntungan. Pertama-
tama, ia memungkinkan operasi produksi menyesuaikan diri
dengan cepat terhadap fluktuasi permintaan harian dengan
secara rata memproduksi berbagai jenis produk setiap hari
ϭϵ

dalam jumlah kecil. Kedua, produksi lancar memungkinkan
tanggapan terhadap variasi dalam pesanan pelanggan tiap hari
tanpa menyandarkan diri pada sediaan produk. Ketiga, kalau
semua proses mencapai produksi sesuai dengan waktu siklus,
pengimbangan antar berbagai proses itu akan membaik dan
sediaan barang-dalam-proses akan disingkirkan.
Realisasi dari produksi lancar membutuhkan pengurangan
waktu pesanan produksi (rentang waktu dari pengeluaran
instruksi produksi dengan Kanban, dan seterusnya, melalui
pengolahan, sampai pergudangan) untuk dengan cepat dan
tepat waktu menghasilkan berbagai jenis produk. Maka
pengurangan waktu pesanan membutuhkan perpendekan
waktu penyiapan untuk meminimalkan ukuran lot.
Tujuan akhir dari pengurangan ukuran lot adalah suatu
produksi satu potong (one-piece production) yang akan
dibahas nanti.


MEMPERPENDEK WAKTU PENYIAPAN
Butir tersukar dalam melaksanakan produksi lancar
adalah persoalan penyiapan. Dalam suatu proses
pengepresan, misal-nya, pikiran sehat menentukan bahwa
pengurangan biaya dapat diperoleh dengan terus-menerus
menggunakan satu jenis cetakan, dengan demikian
memungkinkan ukuran lot yang terbesar dan
menurunkan biaya penyiapan. Namun, dalam keadaan di
mana proses terakhir telah meratakan produksinya dan
mengurangi sediaan antara proses pons dan lini bodi
berikutnya, sebagai suatu proses yang terdahulu bagian
pengepresan harus melakukan penyiapan dengan cepat
dan sering. Ini berarti mengubah jenis cetakan untuk pres
ϮϬ

yang sesuai dengan berbagai jenis produk yang diambil
berulang-kali oleh proses berikutnya.
Selama periode 1945 sampai 1954 di Toyota, waktu
penyiapan di bagian pengepresan sekitar dua atau tiga
jam. Ini berkurang menjadi seperempat jam dalam tahun
1955-1964, dan setelah 1970, waktu ini anjlok menjadi
hanya tiga menit.
Untuk memendekkan waktu penyiapan, pentinglah
untuk dengan rapi menyiapkan lebih dulu mal, peralatan,
cetakan berikutnya dan bahan yang diperlukan, serta
memindahkan cetakan dan mal yang telah dilepaskan
setelah cetakan baru dibereskan dan mesin mulai
berjalan. Fase penyiapan ini disebut penyiapan eksternal.
Selain itu, pekerja harus memusatkan perhatian pada
penggantian cetakan, jig, peralatan, dan bahan sesuai
dengan perincian dari pesanan berikutnya sementara
mesin berhenti. Fase kerja penyiapan ini disebut
penyiapan internal. Hal terpenting adalah mengubah
sebanyak mungkin penyiapan internal menjadi penyiapan
eksternal.
TATA LETAK PROSES UNTUK
MEMPERPENDEK WAKTU PESANAN
Perhatikan rancangan atau tata ruang berbagai proses dalam
suatu pabrik. Dulu, di pabrik ini dap mesin dari lima stand
mesin bubut, mesin penggiling, dan mesin pembor diletakkan
berdampingan; satu mesin dipegang oleh satu pekerja,
misalnya, satu tukang bubut hanya memegang satu mesin
bubut. Menurut sistem produksi Toyota, tata ruang mesin akan
disusun kembali untuk melancarkan aliran produksi. Karena
itu, tiap pekerja akan memegang tiga jenis mesin. Misalnya,
satu pekerja akan memegang satu mesin bubut, satu mesin
Ϯϭ

penggiling, dan satu mesin pembor pada waktu yang sama.
Sistem ini disebut penanganan proses-ganda (multi-process
holding). Dengan kata lain, pekerja fungsi-tunggal, suatu
konsep yang dulu berlaku di pabrik Toyota, kini menjadi
pekerja fungsi-ganda.
Dalam suatu lini penanganan proses-ganda, seorang
pekerja menangani beberapa mesin dari berbagai proses satu
per satu; pekerjaan di tiap proses akan berlangsung hanya bila
pekerja itu menyelesaikan pekerjaan yang diberikan padanya
dalam waktu siklus yang ditentukan. Akibatnya, masuknya
tiap unit ke dalam lini diimbangi dengan selesainya unit
produk akhir lainnya, seperti dipesan oleh operasi dari suatu
waktu siklus. Produksi semacam itu disebut produksi dan
pengangkutan satu potong; ini dapat memberi keuntungan
berikut:

• Karena produk diciptakan satu per satu, kita dapat
memendekkan waktu pesanan produksi produk itu.
• Sediaan yang tak perlu antara tiap proses dapat
disingkirkan.
• Konsep pekerja proses-ganda dapat mengurangi
jumlah pekerja yang diperlukan, dan dengan demikian
menambah produktivitas.
• Sementara pekerja menjadi pekerja fungsi-ganda,
mereka dapat ikut serta dalam sistem keseluruhan dari
suatu pabrik dan dengan demikian merasa lebih
senang dengan pekerjaan mereka.
• Dengan menjadi pekerja fungsi-ganda, tiap pekerja
mengetahui cara bekerja sama dalam kelompok dan
saling menolong.
ϮϮ

Konsep pekerja proses-ganda atau pekerja fungsi-ganda
semacam itu adalah suatu metode yang amat bersifat
Jepang. Di pabrik Amerika dan Eropa, pembagian
pekerjaan terlalu banyak dan terdapat banyak serikat
buruh keterampilan. Akibatnya buruh dari serikat itu
dibayar berdasarkan kelas pekerjaan mereka. Karena
perjanjian ini, seorang tukang bubut, misalnya, hanya
menangani satu mesin bubut dan biasanya tidak akan
bekerja pada mesin jenis lain. Sementara di Jepang,
dipakai sistem upah berdasarkan-senioritas dan satu
serikat-usaha untuk tiap perusahaan; ini membuat
mobilitas buruh dan penanganan proses-ganda sangat
mudah. Jelaslah, perbedaan ini harus diatasi oleh
perusahaan Amerika dan Eropa yang mungkin berminat
memakai sistem produksi Toyota.
PEMBAKUAN OPERASI
Di Toyota, operasi baku terutama menunjukkan operasi
rutin yang berturutan yang dilakukan oleh pekerja yang
menangani berbagai jenis mesin sebagai pekerja fungsi-
ganda.
Dua jenis lembaran memperlihatkan operasi baku:
lembar rutin operasi baku yang mirip bagan manusia-
mesin, dan lembar operasi baku yang dipasang di pabrik
untuk dilihat semua pekerja. Lembar yang terakhir ini
menspesifikasikan waktu siklus, rutin operasi baku, dan
jumlah baku dari barang-dalam-proses.
Suatu waktu siklus, atau waktu penanganan, adalah
standar yang mencantumkan jumlah menit dan detik
yang dibutuhkan setiap lini untuk menghasilkan satu
produk atau satu suku cadang. Keluaran yang diperlukan
Ϯϯ

per bulan ditentukan berdasarkan permintaan pasar.
Waktu ini dihitung dengan dua rumus berikut:

Ke|uarar yarç d|per|u|ar perou|ar
|e|uarar yarç d|per|u|ar per |ar| =
|ar| |erja perou|ar

Jam kerja per hari
waktu siklus =
Ke|uarar yarç d|per|u|ar per |ar|
Pada akhir bulan, kantor perencanaan pusat
menyampaikan ke semua bagian produksi jumlah yang
dibutuhkan per hari dan waktu siklus untuk bulan
berikut. Proses ini merupakan ciri dari sistem dorong.
Pada gilirannya, manajer dari tiap proses akan
menentukan berapa banyak pekerja yang diperlukan
untuk proses menghasilkan satu unit keluaran dalam satu
waktu siklus. Lalu para pekerja dari seluruh pabrik harus
mengalami penempatan ulang sehingga tiap proses akan
dijalankan oleh jumlah pekerja yang minimum.
Operasi baku rutin menunjukkan urutan operasi
yang harus dikerjakan oleh seorang pekerja dalam proses
ganda di bagiannya. Ini adalah perintah pada seorang
pekerja untuk mengambil bahan, menaruhnya pada
mesinnya, dan melepaskannya setelah diolah mesin.
Perintah operasi ini berlanjut untuk tiap mesin yang
ditanganinya. Pengimbangan lini dapat dicapai di antara
pekerja dalam bagian ini karena tiap pekerja akan
menyudahi semua operasinya dalam waktu siklus.
Jumlah baku barang-dalam-pengolahan adalah
jumlah minimum barang-dalam-pengolahan dalam suatu
lini produksi, yang mencakup kerja yang diperlukan
untuk mesin. Tanpa kuantitas kerja ini, urutan yang telah

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->