P. 1
Pelayanan Publik

Pelayanan Publik

|Views: 327|Likes:
Published by Nasrul Haq Syarif
Model pelayanan publik terbaru
Model pelayanan publik terbaru

More info:

Published by: Nasrul Haq Syarif on Nov 29, 2012
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

05/07/2015

pdf

text

original

Sections

Menilai manusia, bukan hanya produktifitas.
Organisasi publik dan jaringan-jaringan dimana mereka
berpartisipasi lebih mungkin memperoleh kesuksesan jangka
panjang jika mereka melakukan kolaborasi dan kepemimpinan
bersama dengan asas saling menghormati.

Dalam pendekatannya untuk managemen dan organisasi,
Layanan Publik Baru (New Public Service) menekankan pada
pentingnya bagaimana memenej melalui manusia. Sistem
peningkatan produktifitas, rekayasa proses dan ukuran
kinerja dianggap sebagai sarana penting untuk mendesain
sistem manegemen. Tetapi Layanan Publik Baru menunjukkan
bahwa usaha-usaha rasional untuk mengontrol perilaku
manusia kemungkinan akan menemui kegagalan dalam jangka
panjang, jika pada saat yang sama tidak diberikan
perhatian yang memadai terhadap masalah nilai-nilai dan
minat anggota organisasi. Selain itu, walaupun
pendekatan-pendekatan tersebut emmberikan hasil, tetapi
pendekatan itu tidak akan membentuk pekerja atau warga
yang bertanggung jawab, merasa memiliki dan berorientasi
pada kepentingan bersama.
Evolusi pikiran yang terkait dengan bagaimana cara
terbaik untuk memenej manusia meliputi serangkaian topik
dan gagasan termasuk motivasi, “supervisi” dan
kepemimpinan, budaya organisasi, struktur organisasi dan

kekuasaan organisasi. Evolusi itu juga meliputi
pertanyaan-pertanyaan tentang karakteristik dasar sebuah
kekuasaan, definisi kinerja dan tanggung jawab serta
pembentukan kepercayaan. Namun, yang paling fundamental
adalah bahwa evolusi tersebut didasarkan pada asumsi kita
yang paling mendasar tentang sifat dasar manusia dan
perilakunya. Di bab ini, kita akan menggali asumsi-asumsi
yang sangat berbeda serta landasan konseptual untuk
pandangan-pandangan tentang managemen manusia seperti
yang dicontohkan dalam Old Public Administration, New
Publik Managemen dan New Public Service. Kita akan mulai
dengan membahas sejarah konsep-konsep dan gagasan dasar
yang terkait dengan motivasi dan managemen. Kemudian,
kami akan membandingkan asumsi dan model-model yang
mendasari managemen manusia jika dilihar dari sudut
pandang Old Publik Administration, New Public Managemen
dan New Public Service.

Perilaku Manusia Dalam Organisasi: Konsep
Kunci

Keyakinan kami tentang apa yang mendorong perilaku
manusia

akan

menentukan

baagimana

kami
menginterpretasikan, merespon dan mencoba mempengaruhi
perilaku orang lain. ketika para teoritikus mulai
mempelajari perilaku manusia dalam organisasi, maka
asumsi yang mereka gunakan tentang sifat dasar manusia
adalah asumsi yang simplistic dan secara umum negatif.
Salah satu gagasan paling awal dan paling utama dalam

261

studi managemen organisasi adalah bahwa agar organisasi
isa berfungsi, maka pekerja harus didorong atau dipaksa
untuk menghasilkan perilaku tertentu dan melakukan tugas
tertentu. Tugas-tugas tersebut dilakukan oleh orang-orang
dalam organisasi yang dipahami secara prinsipil sebagai
sebuah “struktur” untuk mempermudah interaksi dan proses
yang ada. Sasaran dari struktur ini adalah untuk
menghasilkan kinerja yang efisien dan konsisten untuk
tugas yang ada.

Walaupun sekarang kita membicarakan tentang struktur
organisasi sebagai salah satu factor yang mempengaruhi
perilaku pekerja, tetapi pada awalnya struktur organsasi
adalah focus managemen. Ott menyatakan, “struktur –
sebuah bentuk organisasi, prosesur ukuran, teknologi
produksi, deskripsi posisi, tatanan pelaporan dan
koordinasi hubungan – akan mempengaruhi emosi dan
perasaan dan oleh karenanya juga mempengaruhi perilaku
manusia dan kelompok di dalam mereka (1996: 304). Selama
beberapa decade, Perasaan dan emosi tersebut biasanya
diabaikan dalam studi organisasi dan managemen.
Diasumsikan bahwa jika pekerjaan didesain dengan bagus
dan hubungan kewenangan ditata secara tepat dan teratur,
maka efisiensi optimum akan bisa direalisasikan.

Hierarki dan Managemen Ilmiah

Sosiolog Jerman, Marx Webber adalah orang yang mungkin
paling dikaitkan dengan pendekatan structural untuk
memenej dan mengontrol perilaku manusia dalam organisasi.
Weber menggambarkan struktur organisasi birokratis

sebagai struktur yang dicirikan dengan adanya hierarki
otoritas, aturan dan prosedur yang teratur dan posisi-
posisi formal dengan tugas yang tetap dan mengatakan
bahwa struktur positif semacam itu akan menghasilkan
kinerja yang efisien dan bisa diprediksi. “presisi,
kecepatan dan unambiguitas, pengetahuan, kontinuitas,
kesatuan, subornisasi, pengurangi friksi dan ongkos
personal dan material – itu semua diangkat sampai titik
optimal dalam administrasi birokratis (Weber, yang
dikutip dalam Gerth dan Mills, 1946, 214). Disatu sisi,
birokrasi adalah cara terbaik untuk memperoleh efisiensi.
Weber mengatakan bahwa birokrasi adalah sarana paling
rasional yang diketahui manusia untuk melakukan kontrol
imperatif terhadap manusia” (337). Ini dilakukan dnegan
membua proses administrative menjadi obyektif, rasional
dan impersonal. “pelaksanaan bisnis adalah pelaksanaan
bisnis berdasarkan aturan dan tanpa memandang pada
manusianya (215). Weber juga mengatakan bahwa
dehumanisasi pekerjaan ini “adalah sifat dasar birokrasi
dan itu dianggap sebagai karakter utamanya” (216).
Tetapi Weber sendiri mengkhawatirkan tentang
konsekwensi birokrasi untuk nilai-nilai demokratis dan
semangat kemanusia. Dia mengatakan “demokrasi” seperti
itu bertentangan dengan aturan “birokrasi” (Weber,
dikutip dalam Gerh dan Mills, 1946, 231). Walaupun
begitu, Weber menganggap bahwa pada akhirnya kekuatan
birokratis akan keluar dari ranah politis” “dibawah
kondisi normal, posisi kekuasaan dari sebuah birokrasi
yang sudah maju akan selalu sangat berlebihan” (232).

263

Weber tidak hanya mengkhawatirkan tentang implikasi
birokrasi untuk pemerintahan yang demokratis, tetapi dia
juga mengkhawatirkan konsekwensinya bagi manusia.
“birokrat tidak bisa menyingkirkan alart yang selama ini
mengekangnya (Weber, dikutip dalam Gerth dan Mills, 1946,
228). Dia menyebut birokrasi sebagai menciptakan sebuah
“sangkar besi” dimana “semua bentuk tatanan sosial yang
berorientasi pada nilai akan dilemahkan oleh struktur
birokrasi dan oleh jaringan yang ketat dalam hukum serta
regulasi yang formal rasional sehingga manusia tidak bisa
bertahan sama sekali menghadapi itu” 9Mommsen, 1974, 57).
Selain kekhawatiran-kekhawatiran tersebut, nilai
birokrasi dan egisiensi menemukan wadah yang tepat
ditangan para teoritikus managemen yang berusaha untuk
menemukan sarana terbaik untuk mengontrol pekerja dan
menghasilkan efisiensi. Para teoritikus managemen
tersebut menganggap pekerja sebagai kepanjangan dari
sarana dan mesin yang mereka miliki. Diyakini bahwa
diperlukan adanya ketakutan akan hubungan fisik atau
ekonomi untuk membuat manusia bekerja. Hanya mereka yang
“termotivasi” oleh uang atau ketakutan yang akan
melaksanakan tugas yang sudah diberikan.
Sebagai contoh, seperti yang sudah kta bahas
sebelumnya, Frederick Taylor menyatakan bahwa pekerja
akan melakukan apa yang diperintahkan jika mereka diberi
instruksi khusus. Dia mendorong manager untuk mempelajari
tugas yang akan dilakukan, menentukan cara terbaik untuk
melakukannya dan kemudian memilih dan melatih pekerja
untuk melakukan pekerjaan itu. Pekerja kemudian bisa

didorong untuk melakukan pekerjaan dengan memberikan
sejumlah uang untuk tiap pekerjaan yang sudah
diselesaikan atau produk yangdihasilkan. Walaupun Taylor
menganggap ini sebagai pendekatan yang saling
menguntungkan bagi pekerja dan manager, tetapi jelas
bahwa dia menganggap pekerja sebagai orang yang malas dan
bodoh. Sebagai contoh dalam komentarnya tentang bagaimana
mendorong pekerja untuk mengangkut besi berukuran besar,
dia mengatakan “kita bisa melatih gorilla yang pandai”
untuk melakukan pekerjaan itu (1911, 40). Dia juga
mengharapkan pekerja untuk mematuhi atasan tanpa ada
pertanyaan.

Faktor Manusia

Gagasan-gagasan tentang kepatuhan kepada pihak yang
berwenang dan hierarki adalah doktrin managemen yang
dominan di awal tahun 1900-an dan masih tetap berpengaruh
sekarang. Walaupun hanya ada beberapa tulisan humanistis
awal tentang managemen dan pekerja (contoh, Follet, 1926;
Munsterberg 1913); tetapi baru setelah munculnya
publikasi studi yang dilakukan oleh Hawthorne pada tahun
1930-an, maka ada pengakuan signifikan terhadap
pentingnya factor-faktor sosial (sebagai lawa dari factor
teknis atau ekonomis) dalam motivasi kerja. Bahkan
eksperimen Hawthorne sendiri dimulai sebagai sebuah studi
“relasi antara kondisi-kondisi kerja dan insidensi
kelelahan dan monotoni diantara para pekerja”
(Roethlisberger dan Dickson 1939, 3). Tetapi studi itu

265

tidak berjalan sesuai dengan rencana dan para peneliti
pada akhirnya menemukan bahwa hubungan manusia (termasuk
hubungan pekerja dengan peneliti) mempengaruhi perilaku
pekerja. Sebagai akibatnya, diperlukan model-model baru
untuk menjelaskan perilaku pekerja. Peneliti menemuakn
bahwa perilaku dan motivasi bersifat kompleks,
dipengaruhi oleh sikap, perasaan dan makna yang diberikan
oleh pekerja kepada pekerjaan mereka dan hubungan mereka
dengan orang lain di tempat kerja. Seperti yang dikatakan
oleh Roethlisberger dan Dickson, “bahwa sebuah masalah
manusia membutuhkan solusi manusia adalah sebuah tesis
sederhana” (1939, 35).
Riset yang dilakukan setelah studi oleh Hawthorne
menghasilkan munculnya sebuah pemahaman yang lebih rumit
tentang hubungan antara manusia, pekerjaan dan
organisasi. Gagasan-gagasan seperti pentingnya kerja sama
manusia (Barnard 1948) dan pengaruh kelompok
(Knickerbocke dan McGregor 1942) dipelajari oleh para
peneliti untuk menenukan bagaimana factor-faktor tersebut
bisa mempengaruhi kinerja kerja. Menjelang tahun 1950-an,
semakin banyak kesepakatan diantara para teoritikus
managemen yang menyatakan bahwa motivasi adalah sebuah
konsep psikologis dan bukan konsep yang murni ekonomis.
Pengakuan ini dicontohkan dalam karya McGregor
(1957) dimana dia membedakan antara apa yang disebut
dengan asumsi teori X dan Y tentang pekerja. Dia
mengatakan bahwa pendekatan komando dan kontrol
tradisional (Teori X), yang didasarkan pada asumsi bahwa
manusia adalah malas, tidak suka melibatkan diri pada

sesuatu dan hanya bisa dimotivasi oleh uang, menyebabkan
manusia berperilaku dalam pola yang sesuai dengan apa
yang sudah diduga. Sebaliknya, teori Y didasarkan pada
pandangan yang lebih optimistis dan humanistis tentang
manusia dan menekankan pada martabat dan penghargaan
individual dalam organisasi. Dengan menggunakan asumsi-
asumsi tersebut dan bertidndak berdasarkan asumsi itu,
memungkinkan kualitas yang lebih positif dalam diri
pekerja untuk muncul dalam organisasi.
Teoritikus lainnya melihat aspek-aspek yang berbeda
dalam motivasi pekerja dan melakukan riset yang meneliti
perilaku individu dibawah kondisi-kondisi yang berbeda.
dalam istilah yang lebih sederhana, teori motivasi
kontemporer berusaha untuk menjelaskan perilaku sukarela
yang berorientasi pada sasaran. Ada berbagai macam model
yang menekankan aspek-aspek yang berbeda dalam motivasi:
kebutuhan manusia (contoh, Herzberg 1868; McCelland 1985;
Maslow 1943); ekspektasi individual, skill dan harapan
(Vroom, 1963); peluang untuk berpartisipasi (Lawler
1990); dan yang terbaru, motivasi yang didasarkan pada
nilai-nilai dan norma-norma layanan publik (Perry dan
Wise 1990).

Ketika asumsi tentang pekerja dan motivasi mengalami
perubahan, maka kerangka dominan untuk memahami peranan
managemen dan kepemimpinan juga mengalami perubahan.
Peranan managemen, awalnya dianggap sebagai tugas dan
prosedur dokumentasi dan kemudian mensupervisi dan
mengontrol pekerja. Dengan munculnya komponen psikologis
yang terkait dengan motivasi manusia, maka munculah

267

dorongan untuk memperluas definisi managemen sehingga
mencakup “hubungan manusia” dengan tujuan untuk membuat
pekerja tetap puas dan produktif. Namun, yang penting
adalah jika parameter managemen berubah, maka sasaran
yang ada biasanya tetap sama – yaitu bagaimana
meningkatkan dan mempertahankan produktifitas. Dalam
banyak kasus, gagasan yang muncul terkait dengan usaha
bagaimana memperlakukan manusia secara lebih baik dan
lebih manusiawi untuk memperoleh kinerja yang lebih baik.
Segera setelah itu, argumen tentang bagaimana
memperlakukan manusia dengan rasa hormat dan bermartabat
menjadi semakin penting, tidak hanya sebagai sarana untuk
meningkatkan produktifitas.

Kelompok, Budaya dan Administrasi
Demokratis

Muncul banyak sudut pandang tentang bagaimaan memenej
perilaku pekerja dan itu semakin diakui secara luas.
Sebagai contoh, ada konsep yang menyatakan bahwa norma
dan perilaku kelompok mempengaruhi perilaku individual
(contoh, Asch 1951; Homans 1954; Lewin 1951; Sheriff
1936; Whyte 1943). Para teoritikus tersebut menyatakan
bahwa manusia adalah mahluk sosial dan membentuk kelompok
baik didalam atau di luar organisasi. Kelompok-kelompok
tersebut menciptakan norma dan ekspektasi bagi anggota
yang memenuhi kebutuhan individu untuk menjalin afiliasi
dan rasa memiliki, tetapi itu juga membutuhkan
korformitas dengan tujuan untuk mempertahankan

keanggotaan. Oleh karena itu, kelompok kerja, baik yang
formal atau informal, menciptakan sebuah konteks
normative untuk perilaku dalam organisasi. Mary Parker
Follet, sebagai contoh, menyatakan bahwa dinamika
kelompok dan motivasi individual haruslah membentuk
bassis administrasi. Daripada hanya sekedar merepsons
orang lain, manager dan pekerja harus menentukan masalah
administrative secara bersama-sama dan memberikan respons
yang sesuai. Mary menulis pada tahun 1926 “satu orang
jangan memerintah orang lain tetapi keduanya harus setuju
untuk menerima perintah dari situasi yang ada” (dikutip
dalam Shafritz dan Hyde 1997, 56). Teoritikus lainnya
melihat bagaimana karakteristik individual mempengaruhi
perilaku organisasi seperti mereka yang menekankan pada
tahap kehidupan pekerja (Schott 1986) atau karakteristik
personalitas (Myers dan Brigg atau riset lainnya).
kekuasaan dan politis, yang dulunya menjadi bidang
garapan para ilmuwan dan filsuf politis, juga digunakan
sebagai lensa untuk memahami perilaku manusia dalam
organisasi (French dan Raven 1959; Kotter 1977; Pfefer
1981).

Kritik birokrasi dan hierarki juga banyak
bermunculan dan itu didasarkan pada sudut pandang
inkonsistensi antara birokrasi dan pemerintahan
demokratis. Waldo dalam bukunya The Administrative State
(1948), sebagai contoh, menyatakan bahwa pertanyaan-
pertanyaan administrative tidak hanya pertanyaan yang
penuh nilai tetapi administrasi itu sendir harus dibuat
lebih sesuai dengan prinsip demokratis. “The

269

administrative state memiliki pesan yang kuat: bahwa
penerimaan yang tidak kritis terhadap kajian
administrative akan menghasilkan penolakan terhadap teori
demokratis dan bahwa iniadalah sebuah masalah sosial dan
bukan hanya masalah manajemen” (Dengardt 2000, 66-67).
Dengan kata lain, argumen Waldo bahwa pengembangan
birokrasi hierarkis dan “netral” pada akahirnya akan
melemahkan demokrasi.
Hanya dengan membuat perangkat administrative
mematuhi norma-norma dan prinsip-prinsip demokratis, maka
ancaman ini bisa diatasi. Ini membutuhkan bukan hanya
pengembangan peranan masyarakat dalam administrasi
kebijakan, tetapi juga perlu dilakukan perubahan dalam
proses administrative itu sendiri. Seperti yang
dinyatakan oleh Levitan “sebuah negara demokratis tidak
hanya berdasarkan pada prinsip demokratis tetapi juga
diadministrasikan secara demokratis, dengan kata lain,
filosofi demokratis masuk ke dalam perangkat
administrative” (1943, 359). Bahkan Waldo bersikap lebih
terus terang dalam kritiknya tentang hierarki dan kontrol
birokrasi dan juga harapannya akan perubahan, dengan
mengatakan bahwa yang diperlukan adalah:
Pengesampingan otoritas – kepatuhan, bawahan – pola
pemikiran bawahan yang cenderung mendominasi teori
administrative kita …. Dalam kondisi dimana optimisme
menjadi barang langka, kita memimpikan tentang masyarakat
masa depan dimana pendidikan dan budaya sesuai dengan
dunia kerja dimana semua berpartisipasi sebagai
“pimpinan” dan “pengkut” sesuai dengan “aturan main” yang

diketahui oleh semuanya. Masyarakat seperti itu adalah
masyarakat post birokratis (Waldo, 1848, 103).

Kritik birokrasi ini dan harapan untuk membuat
administrasi menjadi lebih demokratis sejalan dengan
pengembangan yang terjadi dalam teori motivasi. Sebagai
contoh, membuat administrasi menjadi lebih demokratis dan
tidak terlalu hierarkis memungkinkan individu untuk
mengekspresikan tendensi natural mereka untuk bekerja dan
bertanggung jawab seperti yang ditunjukkan oleh McGregor,
kecenderungan untuk memenuhi kebutuhan sosial/harga
diir/aktualisasid iri seperti yang dinyatakan oleh Maslow
dan menerima perintah dari situasi yang ada seperti yang
dinyatakan oleh Follet.
Gagasan penting lain yang terkait dengan bagaimana
memenej perilaku manusia dalam organisasi adalah konsep
budaya organisasional. Alih-alih memandang sebuah
organisasi sebagai sebuah “struktur”, perspektif budaya
organsiasial berpijak pada bidang antropologi untuk
memahami bagaimana norma, keyakinan dan nilai-nilai
dianut bersama oleh angota orhanisasi dan menentukan
batasan-batasannya. Norma-norma dan nilai-nilai bersama
tersebut muncul dalam bahasa, perilaku, ritual dan symbol
anggota organisasi dan dalam artefak yang mereka
hasilkan. Budaya mengekspresikan gagasan dan nilai-nilai
yang mendefinisikan sebuah organisasi dan memiliki
pengaruh jangka panjang yang signifikan pada anggota-
anggotanya. Schein (1987) menyatakan bahwa ada tiga level
budaya organisasi: (1) lingkungan fisik dan sosial yang
bisa diamati, atau seperti lay out fisik, preferensi

271

teknologi, pola bahasa dan rutinitas sehari-hari yang
mengarahkan perilaku manusia (2) nilai-nilai dan gagasan
tentang bagaimana “seharusnya” sebuah organisasi dan (3)
asumsi tak terbantahkan dan keyakinan yang dipegang oleh
anggota organisasi dan itu menjadi petunjuk untuk
mengarahkan perilaku mereka. Schein menyatakan bahwa
kategori terakhir membentuk definisi inti dari budaya:
“sebuah pola asumsi dasar…. Yang bekerja cukup baik
sehingga dianggap valid dan oleh karenanya diajarkan pada
anggota baru sebagai cara berfikir dan bertindak yang
benar dalam kaitannya dengan masalah-masalah tersebut”
(1987, 9). Atau seperti yang dikatakan oleh Ott, “ia
berfungsi sebagai sebuah mekanisme kontrol
organisasional, sehingga mampu menerima atau melarang
perilaku secara informal” (1989, 50).
Selain evolusi gagasan tersebut, tetap tidak ada
consensus tentang apa yang mendorong manusia dan
bagaimana cara terbaik untuk mempengaruhi perilaku dalam
organisasi. Seperti yang akan kita bahas dalam bagian
berikut, para teoritikus pilihan publik menentang model
perilaku dan motivasi manusia yang hanya digasarkan pada
minat, pembuatan keputusan, atau tidak adanya penjelasan
lain tentang perilaku manusia. Bagi lainnya, tetap ada
pengakuan bahwa selain minat, motivasi melibatkan factor-
faktor sosial dan psikologis. Ini mengarah pada pandangan
yang lebih kompleks tentang hubunagn antara organisasi
dan perilaku manusia dimana kedua stryktur organisasi dan
interaksi serta hubungan antara individu dan kelompok
mampu mempengaruhi perilaku. Dalam pandangan yang lebih

kompleks ini, diasumsikan bahwa indibidu dengan
pengalaman dan personalitas yang berbeda akan memberikan
respons pada organisasi dengan cara yang berbeda. politik
organisasi juga diyakini mampu mempengaruhi perilaku
terutama ketika manusia berusaha untuk memperoleh dan
mempertahankan kekuasaan. Terakhir, menurut pandangan
ini, budaya organisasi dipahami sebagai pencipta konteks
normative untuk perilaku kita dalam organisasi.
Singkatnya, bagi para teoritikus tersebut, manusia
dianggap membawa kepentingan sosial dan emosional mereka
ke tempat kerja. Dalam bagian berikut, kami akan menggali
bagaimana isu-isu tersebut dibahas dengan menggunakan
sudut pandang Old Public Administration, New Public
Management dan New Public Service.

Administrasi publik Lama (Old Public Administration):
Menggunakan Kontrol Untuk memperoleh efisiensi

Old Public Administration didasarkan pada gagasan bahwa
efisiensi adalah nilai-nilai unggul dan bahwa manusia
tidak akan produktif dan bekerja kerja kecuali kita
membuat mereka bekerja keras. Menurut pandangan ini,
pekerja akan produktif hanya jika mereka dberi insentif
dalam bentuk uang dan jika mereka yakin bahwa managemen
bisa dan akan memberikan sangsi atas kinerja jelek
mereka. Motivasi pekerja tidak dilihat dalam sebuah pola
langsung. Di awal abad ke dua puluh, ketika Old Public
Administration menjadi model dominan, manusia diharapkan
hanya mengikuti perintah dan kebanyakan yang terjadi,
mereka melakukannya. Lapangan kerja publik dianggap

273

sebagai area yang sama dengan lapangan kerja swasta:
sebagai balasan atas gaji tetap, pekerja melakukan tugas
yang diberikan dengan hati-hati. Memperlakukan pekerja
sebagai manusia dengan emosi dan kebutuhan, dengan
kontribusi dan pemahaman, dengan nilai mereka sendiri,
tidak termasuk dalam pertimbangan.
Efisiensi yang didefinisikan sebagai rasio biaya
atas output, mengharuskan kontrol dan produktifitas
menjadi tujuan utama dari managemen. Tantangan yang ada
adalah bagaimana mengorganisir dan mengatur pekerjaan
sehingga mampu meminimalkan biaya dan memaksimalkan
produksi. Pekerja dianggap sebagai biaya. Sehingga
sasaran yang ada adalah bagaimaan meminimalkan biaya
tenaga kerja dan itu dilakukan dengan memperoleh output
maksimal dari tiap pekerja sambil memberikan gaji
serendah mungkin dan insentif lain. penekanannya disini
adalah pada potensi keuntunagn dalam hal egisiensi dan
bukan kesejahteraan jangka panjang si manusia yang
bekerja dalam organisasi. Diasumsikan bahwa isu-isu
tentang masyarakat, warga dan demokrasi masuk ke dalam
ranah politis dan diluar ranah administrasi. Sejauh
pendekatan “humanisis” bisa diakomodasikan ke dalam Old
Public Administration, maka pendekatan-pendekatan itu
hanya dipandang sebagai sarana untuk menghasilkan lebih
banyak produktifitas. Sebagai contoh, dalam eksperimen
Hawthorne disarankan agar manager meluncurkan “kotak
saran” bagi pekerja, untuk membuat mereka merasa lebih
terlibat dan akibatnya mereka menjadi lebih produktif.
Tetapi tidak ada pertimbangan tentang gagasan bahwa saran

pada hakekatnya bisa berguna atau penting.
Gagasannya adalah bahwa organisasi sendiri
haruslah menjadi focus utama managemen. Jika ofganisasi
bisa ditata menurut keidealan birokrasi, jika organisasi
memunculkan nilai kompetensi dan keahlian dan jika sistem
managemen bisa digunakan untuk mengontrol dan menjelaskan
pengeluaran dana, maka organisasi publik bisa memenuhi
fungsi mereka.

Managemen Publik Baru: Menggunakan Insentif
Untuk Memperoleh Produktifitas

Seperti yang sudah kita bahas sebelumnya, teori pilihan
publik didasarkan pada sejumlah asumsi penting tentang
perilaku manusia dan bagaimana cara terbaik untuk memenej
perilaku itu sehingga mampu mencapai tujaun kebijakan
publik. Teori pincipal agent menerapkan asumsi-asumsi itu
untuk menjelaskan hubungan antara eksekutif dan pekerja
dalams ebuah organisasi yang menggunakan metafora
kontrak. Kontrak ini penting karena walaupun pekerja
(agen) bertindak atas nama eksekutif (principal), tetapi
sasran dan tujuan mereka berbeda. sebagai akibatnya,
principal harus memperoleh cukup informasi untuk
mengawasi agen, menentukan hasil dan memberikan insentif
yang memadai untuk memperoelhnya. Karena sasarannya
adalah efisiensi, maka pertanyaan itu terfokus pada
pendekatan apa yang paling minim biaya dan bisa digunakan
orhanisasi untuk membuat pekerja tidak berusaha mencapai
tujuannya sendiri tetapi tujuan organisasi.

275

Managemen Publik Baru dengan ketergantungannya pada
pilihan publik dan teori principal agent, memberikan
beberapa kontribusi penting untuk pemahaman kita tentang
perilaku manusia. Namun, penting untuk diingat bahwa ia
bergantung pada rasionalitas ekonomi sebagai penjelasan
perilaku manusia sehingga mengesampingkan cara lain untuk
memahami motivasi dan pengalaman manusia. Jika memang
begitu, maka satu-satunya cara untuk mempengaruhi
perilaku mereka adalah dengan merubah aturan atau
insentif pembuatan keputusan sehingga merubah minat
mereka menjadi lebih sesuai dengan prioritas organisasi.

Layanan Publik Baru: Menghormati Keidealan
Layanan Publik

Asumsi tentang motivasi dan perlakuan manusia dalam
Layanan Publik Baru sangatlah berbeda antara Administrasi
Publik Lama dan Managemen Publik Baru. Administrasi
Publik Lama menganggap manusia seperti yang dijelaskan
dalam teori X dari McGregor: malas, bodoh, tidak
bersemangat dan tidak mau menerima tanggung jawab. Jadi,
mereka harus dikontrol dan diancam dengan hukuman untuk
mempertahankan kinerja. Managemen Publik Baru memiliki
pandangan yang berbeda namun lebih terpercaya tentang
manusia. Ia berasumsi bahwa manusia memiliki minat priadi
dan akan berusaha untuk mencapai tujaun pribadi kecuali
mereka diawasi dan diberi cukup insentif untuk melakukan
yang sebaliknya. Dengan itu, Managemen Publik Baru

seperti managemen Ilmiah dari Taylor, mengesampingkan
pertimbangan norma-norma dan nilai-nilai kelompok, budaya
organisasi, pertimbangan emosional/sosial dan kebutuhan
psikologis dan “irasional” lainnya. ia menegasikan
gagasan bahwa manusia bertindak dalam responsnya terhadap
nilai-nilai, loyalitas bersama serta kepentingan publik.
Kami tidak menyatankan bahwa manusia tidak pernah
malas atau tidak memiliki minat. Tetapi, bergantung pada
minat pribadi sebagai satu-satunya penjelasan untuk
perilaku manusia adalah sebuah pandangan yang sempit dan
negatif tentang anusia yang tidak didasarkan pada
pengalaman dan juga tidak bisa dibenarkan dari sudut
pandang normative. Dengan kata lain, manusia tidak
bertindak seperti itu. Yang lebih penting lagi, jangan
sampai mereka bertindak seperti itu.
Elemen-elemen perilaku manusia yan menjadi inti
Managemen Publik Baru seperti kehormatan manusia,
kepercayaan, rasa memiliki, perhatian pada orang lain,
layanan dan kepatuhan yang didasarkan pada keidealan dan
kepentingan publik tidak terlalu dijadikan prioritas
dalam Managemen Publik Lma dan Managemen Publik Baru.
Dalam Layanan Publik Baru, keidealan seperti keadilan,
kesamaan, rasa hormat, pemberdayaan dan komitmen tidak
menegasikan tetapi seringkali mengalahkan nilai efisiensi
sebagai satu-satunya criteria untuk jalannya
pemerintahan. Seperti yang dinyatakan oleh Frederickson,
“orang yang mempraktekkan administrasi publik harus
familiar dengan isu-isu demokrasi langsung dan
representasional, dengan partisipasi masyarakat dan

277

dengan pedoman keadilan dan kebebasan individu” (1982,
50). Frederickson berbicara tentang hubungan antara
pegawai negeri dan warga negara, tetapi prinsip yang sama
bisa diterapkan pada bagaimana manager seharusnya
memperlakukan pihak lain selain pegawai negeri.
Jika anda berasumsi bahwa manusia mampu berfikir
lain dan bertindk pada nilai-nilai bersama sebagai warga,
maka itu secara logis sama dengan jika anda menganggap
pelayanan masyarakat mampu menunjukkan motivasi dan
perilaku yang sama. Kita tidak bisa mengharpkan pegawai
negeri memperlakukan warga lain dengan rasa hormat jika
mereka sendiri tidak diperlakukan dengan hormat. Kita
tidak bisa mengharapkan mereka mempercayai dan
memberdayakan orang lain, mendengarkan gagasan mereka dan
bekerja sama jika kita tidak melakukan hal yang sama.
Dalam Layanan Publik Baru, tantangan dan kompelsitas
pekerjaan administrasi publik menjadi penting. Pegawai
negeri dianggap bukan hanya pekerja yang menjamin
keamanan dan struktur pekerjaan birokratis (Managemen
Publik Lama) dan juga sebagai partisipan (Managemen
Publik Baru); tetapi pegawai negeri adalah orang yang
motivasi dan rewardnya adalah lebih dari sekedar gaji.
Mereka ingin merubah hidup orang lain (Denhard 1993;
Perry dan Wise 1990; Vinzant, 1998).
Elmer Staat, mantar comptroller Amerika dan seorang
pegawai negeri terkenal pernah menulis bahwa layanan
publik adalah lebih dari sekedar ketagori pekerjaan. Dia
mengatakan bahwa lebih baik mendefinisikannya sebagai
“sebuah sikap, sebuah kewajiban – dan bahkan moralitas

publik” (1988, 602). Ini sesuai dengan gagasan bahwa
motif pegawai negeri adalah sangat penting dan berguna
untuk memotivasi perilaku pegawai negeri. Motivasi
layanan publik didasarkan pada predisposisi seseorang
untuk merespons motif yang utamanya didasarkan pada
institusi dan organisasi publik (Perry dan Wise, 1990).
Dengan kata lain, ada motif tertentu yang terkait dengan
sifat dasar layanan publik yang berkutat seputar layanan
kepada orang lain dan kepentingan publik. Motif-motif
tersebut terkait dengan nilai-nilai seperti lpyalitas,
kewajiban, kesamaan, peluang dan keadilan. Riset
menunjukan bahwa motff afektif dan berbasis norma tersebu
adalah unik untuk layanan publik dan penting untuk
memahami perilaku dalam organisasi publik (Balfour dan
Weschler, 1990; Denhart, Denhart dan Aristigueta,, 2002;
Frederickson dan Hart 1985; Perry dan Wise 1990; Winzant,
1998).

Seperti yang sudah kita lihat sebelumnya,
Frederikson dan Hart (1985) membantah bahwa kita terlalu
sering gagal untuk menarik perbedaan antara apa yang
mereka sebut dengan “dampak moral” dari layanan dalam
sector publik dan lapangan kerja di sector swasta. Jika
kita melakukannya, maka kita mencemarkan keidealan
layanan publik. Mereka membutuhkan apa yang dikenal
dengan naam “patriotisme kebijaksanaan” yang didasarkan
pada cinta dan patriotisme didasarkan pada nilai-nilai
demokratis dan kedua kebijaksanaan diartikan sebagai
“cinta tanpa syarat kepada orang lain” (1985, 547). Ini
berarti bahwa kita harus melayani dan peduli pada orang

279

lain dan berusaha untuk melindungi hak mereka bukan
karena kita mementingkan kepentingan kita tetapi karena
itulah yang benar untuk dilakukan. Patriorisme
kebijaksanaan itu, seharusnya menjadi “motivasi utama
pegawai negeri di Aemrika” (547).
Selain itu, Hart meyatakan bahwa kewajiban utama
pegawai negeri adalah “mendukung otonomi warga, mengatur
dengan persuasi, mengurangi korupsi kekuasaan dan menjadi
contoh bagi masyarakat” (1997, 967). Dia menyatakan bahwa
“pegawai negeri diwajibkan untuk menganut nilai-nilai
tersebut dalam segala tindakan mereka, apakah itu
terhadap atasan, kolega, bawahan atau masyarakat” (1997,
968). Dalam organisais publik, kita perlu memperlakukan
orang lain dengan pola yang sama dengan keidealan
demokratis, dan penuh dengan kepercayaan dan rasa
menghormati. Kita melakukan itu karena kita yakin bahwa
layanan publik berperan penting untuk meningkatkan dan
mendorong munculnya aspek-aspek positif dari karakter
manusia.

Secara praktis, nilai-nilai Managemen Publik Baru
menunjukkan bahwa kita mendorong, memodelkan, dan
menegakkan komitmen kita kepada keidealan demokratis dan
kepercayaan kita kepada orang lain. sebagai manager, kita
menumbuhkan motif dan nilai layanan publik dengan cara
membuatnya menjadi bagian utama dari identitas dan budaya
organisasi. Karena kita tahu dan yakin bahwa orang yang
bekerja sama dengan kita juga bertujuan melayani orang
lain, maka kita harus memeprlakukan mereka sebagai
partner. Ini menunjukkan adanya sebuah pendekatan

partisipatif untuk managemen – bukan hanya sebuah sarana
untuk meningkatkan produktifitas tetapi juga sebagai
sarana untuk meningkatkan nilai pada inti layanan
masyarakat. Roy Adams menyatakan: “Efisiensi tidak cukup”
(1972: 18). Diperlukan pendekatan partisipatif agar
manusia dalam organisasi memiliki “eksistensi yang pantas
dan terhormat” (18). Namun, walaupun partisipasi sering
mampu meningkatkan kinerja tetapi nilainya jangan sampai
tergantung pada kontribusi aspek lain. partisipasi adalah
nilai yang pentingd alam dan dari dirinya sendiri.
Robert Golembiewski (1977) seperti yang sudah kita
lihat, menyatakan bahwa demokrasi organisasional
didasarkan pasa partisipasi dari semua anggota organisasi
dalam pembuatan keputusan, umpan balik hasil kinerja
organisasi, sharing informasi, menjamin hak-hak individu
dan nilai-nilai dan sikap pendukung. Dia menyatakan bahwa
semakin dekat organisasi itu dengan criteria ini, maka
semakin demokratis organisais tersebut. Edward Lawler
(1990) menyarankan apa yang disebu dengan managemen
“keterlibatan tinggi” yang didasarkan pada embagian
informasi, training, pembuatan keputusan dan reward
sebagai empat komponen utama kesuksesan program
partisipasi pekerja. Dia menyatakan bawa partisipasi
mampu meningkatkan motivasi karena itu membantu seseorang
memahami apa yang diharapkan dan melihat hubungan antara
kinerja dan hasilnya.

Menurut Kearny dan Hays (1994) manager publik mulai
menyadari betapa pentingnya menggunakan pendekatan
managemen partisipasi. mereka menyatakan bahwa pendekatan

281

partisipatory harus dimulai dengan premis bahwa pekerja
adalah asset organisasi yang paling penting dan
diperlakukan secara layak. Semua pekerja harus
diberdayakan oleh managemen untuk kemudian berpartisipasi
dalam pembuatan keputusan. Berdasarkan pada kajian riset
pendekatan partisipatif untuk pembuatan keputusan
organisasional, mereka menyimpulkan bahwa pendekatan ini
adalah sebuah cara yang efektif untuk meningkatkan
kepuasan dan produktifitas pekerja.
Dalam Layanan Publik Baru, adalah sangat penting
untuk mengetahui fakta bahwa pendekatan ini “berfungsi
lebih baik” untuk meningkatkan kepuasan, produktifitas
dan juga meningkatkan kapasitas organisasi untuk
berubah. Pada kenyataannya, diketahui bahwa walaupun
managemen kualitas dan partisipasi dalam pembuatan
keputusan memiliki efek positif pada kinerja pekerja,
tetapi partisipasi dalam pembuatan keputusan memiliki
efek yang lebih besar (Stashesky dan Elizar, 2000). Apa
yang penting dari sudut pandang Layanan Publik Baru
adalah bahwa pendekatan partisipatif dan inklusif adalah
satu-satunya pendekatan yang mampu membentuk tanggung
jawab dan kepercayaan dan memunculkan nilai layanan dalam
kepentingan publik. Itu adalah satu-satunya pendekatan
yang bisa dipahami jika anda mulai dengan asumsi bahwa
pegawai negeri dimotivasi oleh keidealan demokratis.
Untuk memperlakukan mereka dengan cara sebaliknya hanya
akan menghilangkan sumber kebanggaan dan motivasi ini.
Seperti yang sudah di bahas di bab 8, gagasan
tentang kepemimpinan bersama adalah penting untuk

memberikan peluang bagi pekerja dan warga untuk
memperkuat dan bertindak berdasatkan motif dan nilai-
nilai layanan publik. Dalam layanan publik baru,
kepemimpinan bersama, kolaborasi, dan pemberdayaan
menjadi norma baik di dalam atau di luar organisasi.
Kepemimpinan bersama memfokuskan diri pada sasaran,
nilai-nilai dan keidealan yang ingin dimunculkan oleh
organisasi dan masyarakat. Seperti yang dikatakan oleh
Burns (1978), kepemimpinan yang diterapkan dengan bekerja
bersama-sama dengan orang lain akan merubah partisipan
dan menggeser focus mereka ke nilai-nilai yang lebih
tinggi. Melalui kepemimpinan bersama, tujuan dan sasaran
organisasi, kelompok dan masyarakat diubah menjadi
seperangkat sasaran dan nilai yang lebih tinggi. Proses
ini diciriakn dengan adanya rasa saling menghormati,
akomodasi, dan saling mendukung. Motif layanan publik
dari masarakat dan pekerja juga bisa dikenal, didukung
dan dihargai dalam proses ini.

Kesimpulan

Menulis tentang managemen dalam sector swasta, Plass
(1996) menyatakan bahwa budaya organisasi harus berubah
dan menemukan “tempat untuk hati” di tempat kerja.
Pekerja harus diijinkan untuk berpartisipasi dalam
pekerjaan, dengan menggunakan pikiran dan hati mereka.
Manager harus dan harus mendorong pekerja untuk menjadi
“otentik”. Manager dan pekerja harus berbagi rasa, nilai
dan etika dalam lingkungan korporat. Plas mengatakan itu

283

membutuhkan sebuah kontrak sosial baru antara pekerja dan
atasan. Kontrak lama berasumsi bahwa pekerja harus
bekerja keras dan organisais akan menjaga pekerja.
Masyaarakat modern mampu menunjukkan bahwa kontrak
semacam itu tidak berfungsi, walaupun dulu pernah
berfungsi. Kontrak baru didasarkan pada asumsi bahwa
individu dan organisasi memiliki tanggung jawab untuk
menciptakan dan mempertahankan hubungan yang sukses.
Manager sector publik memiliki tanggung jawab
khusus dan peluang untuk menonjolkan “hati” layanan
publik. Seseorang tertarik dngan layanan publik karena
mereka terdorong oleh nilai-nilai layanan publik. Nilai-
nilai itu – seperti melayani orang lain, membuat dunia
lebih baik, dan lebih aman dan memfungsikan demokrasi –
merepresentasikan contoh terbaik tentang bagaimana
menjadi warga dalam layanan sebuah masyarakat. Kita
perlu menumbuhkembangkan motivasi dan nilai-nilai
tersebut, tidak menghapuskannya dengan memperlakukan
orang lain seakan-akan mereka adalah roda penggerak dalam
sebuah mesin atau seakan-akan mereka mampu melayani diri
mereka sendiri. Berapa banyak dari kita yang pernah
melihat apa yang terjadi jika layanan publik idealistis
dilakukan oleh organisasi publik dan diperlakukan seakan-
akan idealisme menjadi barang naïf ? jika kita
memperlakukan seseorang seperti birokrat, sebagai
individu dengan kepentingan sendiri dan mampu melayani
diri sendiri, maka kita mendorong mereka untuk menjadi
sepeerti itu. Meyakini layanan publik dan peranan kita
untuk melayani kepentingan publik adalah apa yang membuat

kita bisa berkorban, memberikan yang terbaik, seperti
yang dilakukan oleh polisi dan pemadam kebakaran dalam
tragedy WTC.

Jika kita membantu orang lain untuk melihat bahwa
pekerjaan yang mereka lakukan adalah lebih penting
daripada individu yang melakukannya, jika kita membantu
orang lain memahami bahwa layanan publik adalah terhormat
dan berharga, maka mereka akan bertindak sesuai dengan
itu. Memperlakukan pegawai negeri dengan rasa hormat dan
bermartaba dan memberdayakan mereka untuk membantu
menemukan cara bagaimana melayani masyarakat,
memungkinkan kita untuk menarik dan memberdayakan orang-
orang yang mau dan mampu melayani kepentingan publik.
Ini adalah kewajiban, tugas dan privilese tiap manager
untuk untuk melakukan itu. Seperti yang dikatakan oleh
MacKenzie satu abad yang lalu.
Kita harus mencoba untuk melihat sekali lagi,
seperti yang dipahami oleh si bijak dari Yunani, bahwa
tidak ada yang lebih mulia dalam kehidupan manusia selain
politik, dalam pengertiannya yang paling komprehensif.
Hanya sedikit dari kita yang bisa melakukan banyak hal
untuk melayani masyarakat; yang terbaik yang bisa kita
lakukan adalah melayani negara kita (MacKenzie, 1901,
22).

285

BAB 10

KESIMPULAN

Di bab sebelumnya, kami telah menyajikan kerangka
teoritis yang menjadi prioritas untuk demokrasi,
kewaranegaraan, dan layanan dalam kepentingan publik.
Kami menyebut kerangka kerja itu sebagai Layanan Publik
Baru. Kami menyatakan bahwa Layanan Publik Baru
menawarkan alternatif penting bagi model managerialist
tradisional dan dominan untuk managemen publik. Ia adalah
sebuah alternatif yang didasarkan pada eksplorasi
teoritis dan inovasi praktis dalam lembaga publik.
Hasilnya adalah model normative, yang sama dengan model
sejenis lainnya.

Kami mulai dengan gambaran tentang apa yang kami
sebut dengan Administrasi Publik Lama atau ortodoksi
lapangan. Kami menyatakan bahwa, dibawah Administrasi
Publik Lama, tujuan pemerintah hanyalah memberikan
layanan secara efisien, dan bahwa maslaah yang ada
diatasi dnegan merubah struktur dan sistem kontrol
organisasi. Walaupun ada beberapa yang perlu lebih
diperhatikan unuk nilai-nilai demokratis, tetapi suara
yang meminta adanya hierarki dan kontrol, sedikit
keterlibatan warga dan keahlian netral tetap ada.
Managemen Publik Baru mulai mendominasi gagasan dan
tindakan di bidang administrasi publik. Managemen Publik
Baru didasarkan pada gagasan bahwa cara terbaik untuk
memahami perilaku manusia adalah dengan berasumsi bahwa

aktor pemerintah dan lainnya membuat pilihan dan
melakukan tindakan berdasarkan kepentingan mereka
sendiri. Menurut pandangan ini, peranan pemerintah adalah
untuk melepaskan kekuatan pasar sehingga memudahkan
pilihan individu dan mencapai efisiensi. Warga dianggap
sebagai konsumen dan masalah diatasi dengan memanipulasi
insentif. Pegawai negeri diharapkan menjadi pengambil
resiko enterpreneural yang memperoleh “kesepakatan
terbaik” dan mengurangi biaya.
Sebaliknya, kami juga mengajukan argumen untuk apa
yang kami sebut dengan Layanan Publik Baru. Kami
menyatakan bahwa administrator publik harus mulai dengan
pengakuan bahwa warga yang terlibat aktif adalah penting
untuk pemerintahan yang demokratis. Kami menegaskan
tentang kewarganegaraan “tinggi” ini sebagai hal yang
penting karena perilaku manusia bukan hanya masalah minat
pribadi tetapi juga meliputi nilai, keyakinan dan
perhatian kepada orang lain. warga dianggap sebagai
pemilik pemerintahan dan mampu bertindak bersama untuk
kesejahteraan bersama. Oleh karena itu, kami menyatakan
bahwa kepentingan publik leboh penting daripada kumpulan
kepentingan pribadi. Layanan Publik Baru mencari nilai-
nilai dan kepentingan bersama melalui dialog. Layanan
publik itu sendiri dianggap sebagai pengembangan dari
kewarganegaraan, yang didorong oleh hasrat untuk melayani
orang lain dan mencapai tujuan publik.

Dari sudut pandang ini, maka peranan administrator
adalah membawa masyarakat “ke meja” dan melayani
masyarakat dalam pola yang mengakui adanya lapisak

287

tanggung jawab, etika dan akuntabilitas dalam sistem
demokratis. Administrator yang bertanggung jawab harus
berusaha untuk melibatkan warga tidak hanya dalam
perencanaan tetapi juga dalam pelaksanaan program untuk
mencapai tujuan publik. Itu dilakukan tidak hanya karena
itu membuat pemerintahan bekerja lebih baik tetapi karena
itu sesuai dengan nilai-nilai kita. Tugas administrator
publik bukan hanya mengontrl atau memanipulasi insentif,
tetapi melayani. Dalam model ini, keidealan demokratis
dan rasa hormat kepada orang lain sudah terkandung dalam
interaksi kita dengan orang lain.
Singkatnya, kami setuju dengan model Layanan publik
Baru yang didasarkan pada kewarganegaraan, demokrasi, dan
layanan dalam kepentingan publik sebagai alternatif untuk
model dominan yang didasarkan pada teori ekonomi dan
minat pribadi. Walaupun perdebatan diantara para
teoritikus terus terjadi dan ketika para praktisi
administrative menguji dan menggali kemungkinan baru,
maka penting bagi kita untuk mengetahui bahwa itu bukan
hanya sebuah perdebatan abstrak. Tindakan yang dilakukan
administrator publik akan berbeda tergantung pada jenis
asumsi dan pedoman yang menjadi dasar tindakan tersebut.
Jika kita berasumsi bahwa tanggung jawab pemerintaj
adalah meningkatkan kewarganegaraan, memperbaiki wacana
publik, dan kepentingan publik, maka kamia kan
menggunakan seperangka tindakan. Seperti yang dinyatakan
dalam Street Level Leadership:

Salah satu cara paling efektif untuk
mempengaruhi praktek adalah dengan merubah teori

dan bahasa yang dipakai untuk memahami praktek
tersebut ….. dari sudut pandang ini, maka tidaklah
berlebihan jika kita menyatakan bahwa kapasitas
sistem pemerintahan dan efisiensi admiistrasi
publik sebagai sebuah komponen dari sistem adalah
produk penerimaan seperangkat teori yang
mendasarinya (Vinzant dan Crithers, 1998, 143-44).
Sederhananya, teori tersebut kami lekatkan dengan
sesuatu. Teori, nilai dan keyakinan adalah apa yang
memudahkan atau menghalangi, mendorong atau melemahkan
tindakan tertentu. Sebagai contoh, pertimbangkan
implikasi tindakan dari kedua pernyataan berikut: (1)
konsumen menunggu kita” , dan 2) “pemilik menunggu kita”.
Dalam contoh pertana, kita merespon preferensi tiap
individu agar muncul dalam pola yan paling efisien. Kira
merespon permintaan tersebut seramah dan secepat mungkin.
Jika kita sudah menyelesaikan transaksi, maka hubungan
tersebut akan berakhir sampai ada permintaan lainnya.
Konsumen merasa puas dan pergi. Dalam kasus kedua, orang
yang kita layani adalah pemilik. Ketika merespon pemilik,
kita mengakui bahwa tiap pemilik memiliki peran dalam apa
yang kita lakukan dan bahwa bimbingan dan keterlibatan
semua pemilik adalah diperlukan dan memang seharusnya
ada. Mereka boleh mempertahankan kehormatan dan
dipelakukan dengan terhormat dalam koteks hubungan jangka
panjang. Mereka dan kita mengetahui bahwa selain
merespons pada kepentingan diri, kita juga harus terlibat
dalam pembicaraan tentang kepentingan publik yang lebih
luas. Singkatnya, ada implikasi praktis dan behavioral

289

dalam cara kita memandang, memahami, dan berbicara dengan
orang yang kita layani.
Adalah penting untuk dicatat bahwa walaupun merubah
satu kata bisa menimbulkan implikasi penting pada
bagaimana kita berfikir dan bertindak, tetapi menuadari
nilai-nilai Layanan publik Baru memerlukan perhatian
simulyan pada semua factor dan pedoman yang dibahas
dibuku ini. Layanan publik Baru adalah sebuah permintaan
akan redefinisi tentang bagaimana kita memandang orang
yang kita layani tetapi juga perubahan pada bagaimana
kita memandang diri dan tanggung jawab kita – bagaimana
kita memperlakukan orang lain, bagaimana kita menentukan
tujaun dan sasaran dan bagaimana kita mengevaluasi diri
kita dan orang lain, bagaimana membuat keputusan, dan
bagaimana kita memandang kesuksesan dan kegagalan dan
bagaimana kita memikirkan tentang legitimasi tindakan
kita. Itu akan memfokuskan kembali perhatian kita pada
keidealan demokrasi dan kepentingan publik sebagai
landangan dari segala yang kita lakukan.
Jadi pelajaran dan prinsi Layanan publik Baru bukan
hanya langkah sekuensial atau proses linear; semuanya
saling berkaitan dan itu semua merupakan ekspresi pedoman
yang sama. Mereka membentuk untaian yang saling
mendukung. Tanpa satu sama lain, mereka hanya akan
menjadi potongan-potongan yang tidak berguna. Mereka
menjadi “gaya” atau jenis managemen tanpa substansi.

Di bab penutup dari buku The Pursuit of
Significance (1993), Denhardt menyatakan bahwa konsep

inti dan paling mendasar dalam pandangan tradisional
tentang managemen adalah gagasan tentang kepentingan
diri. Dia menyatakan bahwa pendekatan standar untuk
managemen dimulai dari asumsi kepentingan pribadi,
motivasi dan kontrol serta komunikasi dan konflik.
Kemudian dia bertanya:

Bagaimana jika kita merubah segalanya dan
menunjukkan apa yang penting untuk jalannya ….
Organisasi publik tidak terkait dengan kepentinagn
diri tetapi bagaimana itu menjadi begitu penting?
Ini akan merubah cara berfikir kita tentang
organisasi publik. Dengan menggunakan asumsi ini,
sebagai contoh, apakah kita tidak ingin menyatakan
dengan lebih jelas apa yang penting tentang
pekerjaan organisasi sehingga manusia bisa
memfokuskan energi dan hasrat mereka? Apakah kita
tidak ingin menempatkan kebutuhan klien dan warga
di garda terdepan? Apakah kita tidak ingin
memberikan kekuatan dan kekuasaan pada orang-orang
dalam organisasi? Dan apakah kita tidak ingin
segala yang kita lakukan didorong oleh komitmen
untuk layanan publik? Dengan kata lain, apakah kita
melakukan segala yang sudah dilakukan oleh manager
publik terbaik? (Denhardt 1993, 276).
Layanan publik Baru bukan hanya jenis atau teknik
managemen baru. Ia adalah definisi tentang siapa kita dan
mengapa kita melayani orang lain. itu adalah penataan
kembali nilai-nilai fundamental kita. Kita tidak menganut
nilai-nilai tersebut karena mereka meningkatkan kepuasan,

291

motivasi, retensi, efektifitas dan layanan dan
memperbaiki kualitas pembuatan keputusan. Kita bertindak
berdasarkan hal-hal diatas karena kita yakin bahwa itu
adalah komponen integral dalam demokrasi amerika.
Beberapa decade lalu, Herbert Kaufman (1956)
menyatakan bahwa jika institusi administrative
diorganisir dan dijalankan untuk memperoleh nilai-nilai
berbeda selama periode dimana sebuah gagasan menjadi
gagasan dominan, maka lainnya tidak akan terabaikan.
Dengan gagasan ini, maka bisa dipahami jika kita
memikirkan sebuah model normative yang bisa dipakai
kapanun. Dalam proses ini, perhatian akan kewarganegaraan
demokratis dan kepentingan publik tidak hilang tetapi
diabaikan.

Namun, kami menyatakan bahwa dalam masyarakat
demokratis, perhatian akan nilai-nilai demokratis
haruslah menjadi yang paling penting dalam cara kita
memikirkan tentang sistem pemerintahan. Nilai-nilai
seperti efisiensi dan produktifitas tidak boleh hilang
tetapi diletakkan dalam konteks demokrasi yang lebih
luas. Layanan publik Baru memberikan titik awal yang bisa
kita gunakan untuk merumuskan layanan publik dengan
berdasarkan pada wacana publik dan kepentingan publik.
Bagaimana kita mewujudkan keidealan tersebut?
Sebagai Pegawai negeri kita memiliki peluang dan tanggung
jawab melayani orang lain dalam kepentingan publik. Kita
bisa mengatakan bahwa kita punya tanggung jawab untuk
memproses klaim, meneliti kasus, memproses pekerjaan,
mengajar, mengawasi pekerja atau menjawab telepon. Tetapi

jika kita berfikir bagaimana kita bisa memberikan
kontribusi dalam layanan kepentingan publik, maka itu
tidak hanya akan merubah bagaimana perasaan kita tentang
pekerjaan yang kita lakukan tetapi juga bagaimana
pendekatan kita terhadap tugas kita sehari-hari. Seperti
yang dikatakan oleh Louis Gawthrop “ memberikan layanan
dalam demokrasi berarti mengetahui bahwa kita semua
terpanggil untuk menjadi penjaga, peramal bagi orang lain
dan juga satu sama lain, dalam usaha untuk mencapai
kebaikan bersama” (1998, 100).
Mungkin kita bisa mulai dengan diri kita sendiri.
Pikirkan tentang apa yang membawa anda ke layanan publik?
Apa yang memberi makna pada pekerjaan anda? Apakah anda
ingat perasaan ketika anda memulai karir dan anda menjadi
bagian dari sebuah hal yang penting? Bagaimana anda
melakukan pekerjaan dengan cara yang mampu memperkuat
tujuan yang lebih luas? Melalui proses refleksi diri ini,
kita bisa mulai menemukan kembali harapan untuk melayani
masyarakat dan menganggap layanan publik sebagai cara
untuk menyesuaikan “jiwa” dan makna.
Kita sering kali heran dengan bagaimana siswa kita
bereaksi terhadap diskusi kelas tentang nilai dan makna
layanan publik dan perananya dalam penegakan nilai-nilai
tersebut. Mereka mendengarkan secara seksama dan
pembicaraan itu tidak dipenuhi dengan emosi. Banyak siswa
yang terlibat di dalamnya. Beberapa siswa mengakui bahwa
mereka tidak pernah berfikir tentang makna yang lebih
besar dan nilai pekerjaan mereka. Yang paling banyak
diucapkan adalah komentar seperti “ saya harap

293

supervisor/pekerja merasakan hal yang sama tentang
Layanan publik”.

Kebanyakan dari kta menghargai signifikansi, makna,
“jiwa” dari Layanan publik. Tetapi kita tidak pernah
membicarakannya. Yang terburuk, kita berfikir bahwa itu
bisa diterapkan pada orang selain diri kita sendiri,
dalam usaha untuk meningkatkan produktifitas dan
efisiensi, tampaknya kita kehilangan kemampuan untuk
berbicara dengan hasrat kepada orang lain. mungkin
tuturan kita dan kemampuan diri kita dikalahkan oleh
kata-kata dan kosnep seperti efisiensi, deadline,
produktifitas, ukuran, tujuan, analisis, kinerja,
kesesuaian, struktur, konsumen dan prosedur. Lihatlah
bagaimana anda membicarakan pekerjaan dengan orang lain.
jika kita tidakbisa berbicara tentang Layanan publik
dengan cara yang merefleksikan nilai dan makna sosialnya,
maka kita menyebabkan hilangnya jiwa dari bidang
tersebut. Jika kita tidak bisa memunculkan identitas
professional kita, dengan kata-kata dan frase seperti
Layanan publik, kepentingan publik, makna, nilai, etika,
masyarakat dan demokrasi maka kita kehilangan peluang
untuk meningkatkan dan memunculkan hati layanan publik.
Refleksi diri adalah penting dan sulit. Hanya
melalui refleksi diri kita bisa mengembangkan kapasitas
kita untuk melayani orang lain dan memperoleh kembali
kebanggaan yang telah hilang. Melalui proses itu, kita
bisa merasa bangga tanpa harus merasa arogan; menjadi
kuat tanpa menjadi insensitive, menjadi berhati-hati
tanpa harus ketakutan dan peduli tanpa harus terbebani.

Menemukan keseimbangan dalam refleksi diri adalah hal
yang penting, tetapi itu membuat kita menjadi orang yang
lebih baik.

Kita yakin bahwa pelayan publik ingin melakukan
sesuatu yang berguna dan bernilai. Jika itu benar, maka
penting bagi kita untuk menemukan suara dalam diri kita
sendiir yang mengakui dan memunculkan gagasan-gagasan
itu. Kita perlu menemukan dan menggunakan kata-kata itu.
Lain kali anda berbicara kepada pekerja, siswa atau
kolega, bertanyalah pada diri anda sendiri, bagaimana
tuturan anda merefleksikan jiwa aministrasi publik?
Pikirkan tentang kata-kata dan frase yang anda gunakan?
Apakah itu menimbulakan inspirasi? Sebagai pelayanan
publik, kita akan terlayani jika kita mengingatkan diri
kita dan orang lain tentang apa yang benar-benar berguna.
Seperti yang telah kami katakana sebelumnya, jika
kita merubah cara kita berfikir dan berbicara, maka kita
juga merubah cara kita bertindak. Apa yang kita pikirkan
tentang orang yang kita layani? Apakah mereka berbeda
dengan kita? Apakah kita memperlakukan orang yang kita
layani dengan cara yang merefleksikan rasa hormat kita?
Apakah kita memandang mata mereka dan jujur? Apakah
mereka merasa dihargai sebagai manusia? Apakah mereka
menjadi lebih baik atau lebih buruk setelah berbicara
dengan kita? Apakah interaksi kita menciptakan fondasi
yang bagus untuk partisipasi, atau apakah orang yang kita
layani takut berinteraksi dengan pemerintah? Kita bisa
mulai dengan memperlakukan warga sebagai warga, mengingat
bahwa dalam demokrasi orang-orang itu bukan hanya klien

295

atau konsumen, mereka adalah “bos” kita dan mereka patut
memperoleh rasa hormat dan keterlibatan menyeluruh dalam
pekerjaan pemerintahan.
Apa yang bisa kita lakukan sebagai warga dan
anggota masyarakat untuk berkontribusi pada penciptaan
masyarakat madani dan mewujudkan keidealan demokrasi?
Jawaban singkatnya adalah bahwa kita bisa melakukan apa
yang terjadi secara alami – kita bisa bertindak
berdasarkan keinginan kita untuk bergabung dengan orang
lain. ini dimulai dengan bagaimana kita berfikir tentang
peranan kita dalam pemerintahan demokratis. Kadang-
kadang, peranan kita dalam pemerintahan dirampas dari
kita bukan karena niat jahat tetapi sebagai pendekatan
untuk pemerintahan dan managemen yang dimulai dan
diakhiri dengan asumsi bahwa kita tidak mampu melakukan
apa-apa selain menonjolkan kepentingan diri. Tetapi bagi
kita sebagai warga, adalah penting untuk mengetahui bahwa
membuat negara dan masyarakat menjadi lebih baik
membutuhkan paling tidak kerja sama dan keterlibatan
aktif. Kita bisa berharap banyak pada pemerintah, tetapi
agar peemrintahan berjalan lancar, perlu adanya
keterlibatan aktif. Kita bisa berharap pada warga lain
yang bekerja untuk pemerintah agar memperlakukan kita
secara terhormat dan meminta partisipasi kita dalam
pekerjaan mereka. Adalah tugas dan kewajiban kita untuk
melakukannya.

Terakhir, kita bisa bertanya pada diri kita sendiri
apakah kita akan menemukan lebih banyak makna, dan
signifikansi yang lebih besar dalam hidup kita jika kita

membuat Layanan publik menjadi pekerjaan hidup kita. Ada
banyak peluang dan kepuasan yang bisa diperoleh jika kita
bisa membuat dunia dan masyarakat menjadi lebih baik.
Sebagai individu, sebagai pelayan publik, dan sebagai
sebuah negara, kita harus punya integritas, kekuatan dan
komitmen untuk jujur dengan diir sendiri. Apakah kita
mengekspresikan kewarganegaraan kita dengan lebih
terlibat dalam dialog masyarakat, berpartisipasi langsung
dalam proses dan institusi demokratis atau memperbarui
komitmen kita atau menjadi pelayan publik – yang jelas
pengembangan kewarganegaraan demokratis tidak hanya akan
menguntungkan waraga dalam pekerjaan mereka tetapi juga
membantu membentuk semangat layanan publik dalam
masyarakat. Ingatlah karakterisasi dalam drama
Shakespeare The Merchant of Venice:
Kualitas ampunan tidak terbatas. Ia jatuh seperti
hujan dari surga ke bumi. Ia memberkati mereka yang
memberi dan mereka yang menerima.
Hal yang sama juga berlaku untuk layanan publik. Kami
mengundang anda untuk Layanan Publik Baru.

297

299

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->