Nama:Made Aditya Putra NIM:1014081049 Isu Isu Akuntansi Manajemen BALANCE SCORECARD Kelas:VC

Pada tahun 1992, Robert Kaplan dan David Norton memperkenalkan suatu sistem alat yang mereka sebut "The Balance Scorecard". Mereka mengatakan bahwa kekurangan dari manajemen terhadap organisasi semata-mata karena menggunakan alat keuangan tradisional, seperti return on investment dan earning pershare. Kaplan dan Norton menyadari bahwa ukuran keuangan telah berbeda dengan baik dalam suatu daerah industri. Tetapi keluaran dari langkah dengan kemampuan dan kompetensi perusahaan yang mencoba dikuasai pada saat ini, tingginya persaingan lingkungan yang dihadapi perusahaan (Kaplan dan Norton, 1992 dalam Latshaw dan Choi, 2002). Balance Scorecard terdiri dari suatu susunan alat keuangan tradisional yang mengindikasikan bahwa hasil dari tindakan telah diambil, dan sasaran terhadap alat operasional mengindikatorkan terhadap kinerja laporan keuangan masa depan, yang lebih penting lagi, BSC dimulai dengan strategi organisasi dari tujuan operasional dan tujuan mendirikan, dan alat kinerja telah dikembangkan dalam jajaran dengan strategi organisasi. Akhirnya, alat keuangan ditentukan untuk memastikan bahwa hubungan diantara strategi dan perbaikan alat kinerja diterjemahkan kedalam memperbaiki keberhasilan keuangan. Ada beberapa isu-isu kunci yang dibutuhkan dalam menyoroti hubungan didalam Balance Scorecard. Pertama, strategi organisasi adalah point awal dari proses bahwa memungkinkan top manajemen menjadikan dalam pikiran mereka apa yang menjadi strategi perusahaan adalah apa tujuan yang dibutuhkan menyelesaikan berdasarkan strategi. Secara objektif, kegiatan operasional dibutuhkan untuk menyempurnakan tujuan, dan alat operasional keuangan diperlukan untuk memonitor keberhasilan operasional, atau semua dilakukan berdasarkan strategi. 4 Persfektif dalam Balance Scorecard Balance Scorecard menerjemahkan misi dan strategi kedalam berbagai tujuan dan ukuran, yang tersusun kedalam empat persfektif yang meliputi, financial, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan (Kaplan dan Norton, 1992 dalam Lubis dan Sutapa, 2003). Empat persfektif Scorecard memberi keseimbangan antara tujuan jangka pendek dan jangka panjang, antara hasil yang diinginkan dengan faktor pendorong tercapainya hasil tersebut, dan antara ukuran obyektif yang keras dengan ukuran subjektif yang lebih lunak. Persfektif Financial

BSC tetap menggunakan persfektif financial karena ukuran financial sangat penting bagi perusahaan. Ukuran financial memberikan petunjuk apakah strategi perusahaan, implementasi dan pelaksanaannya memberikan kontribusi atau tidak kepada peningkatan laba perusahaan. Pada saat perusahaan melakukan pengukuran secara financial, maka hal pertama yang dilakukan adalah mendeteksi kebenaran industri yang dimilikinya, apakah dalam tahap perkembangan growth, sustain, atau harvest (Norton dan Kaplan; 1996, Monika; 2000). Ketiga tahapan tersebut mempunyai konsekuensi yang berbeda terhadap ukuran penelitian. Dalam persfektif financial, scorecard memungkinkan para eksekutif senior setiap unit bisnis untuk menetapkan bukan hanya ukuran yang mengevaluasi keberhasilan jangka panjang perusahaan, tetapi juga berbagai variabel yang dianggap paling penting untuk menciptakan dan mendorong tercapainya tujuan jangka panjang. Persfeklif Pelanggan Perusahaan melakukan identifikasi pelanggan dan segmen pasar yang akan dimasuki. Segmen pasar merupakan sumber yang akan menjadi komponen penghasilan tujuan financial perusahan. Persfektif pelanggan memungkinkan perusahaan menyelaraskan berbagai ukuran pelanggan penting-kepuasan, loyalitas, retensi, akuisisi, dan probabilitas dengan pelanggan dan segmen pasar sasaran. Para manager juga harus mengenali apa yang dinilai tinggi oleh para segmen sasaran dan memilih proposisi nilai apa yang akan diberikan. Mereka kemudian dapat memilih tujuan dan ukuran dari tiga kelompok atribut, yang jika memuaskan memungkinkan perusahaan mempertahankan dan memperluas bisnis dengan pelanggan sasaran. Ketiga atribut itu adalah: atribut produk dan jasa, hubungan pelanggan serta citra dan reputasi. Persfektif Proses Bisnis Internal Dalam persfektif proses bisnis internal, para eksekutif mengidentifikasi berbagai proses internal penting yang harus dikuasai dengan baik oleh perusahaan. Proses ini memungkinkan unit bisnis untuk: a. Memberikan proposisi nilai yang menarik perhatian dan mempertahankan pelanggan dalam segmen pasar sasaran, dan b. Memenuhi harapan keuntungan financial yang tinggi dari para pemegang saham. Persfektif proses ini mengungkapkan dua perbedaan ukuran kinerja yaitu pendekatan tradisional dengan pendekatan BSC. Pendekatan tradisional berusaha memantau dan

meningkatkan proses bisnis yang ada saat ini. Sedangkan pendekatan BSC memadukan berbagai proses inovasi dalam persfektif proses bisnis internal. Pada peraga dibawah akan digambar suatu persfektif rantai nilai proses bisnis internal. Sistem pengukuran kinerja tradisional terfokus kepada proses penyampaian produk dan jasa perusahaan saat ini kepada pelanggan. Sistem tradisional digunakan dalam upaya mengendalikan dan memperbaiki proses saat ini yang dapat diumpankan sebagai gelombang pendek penciptan nilai. Gelombang pendek ini dimulai dengan diterimanya pesanan produk (jasa) perusahaan dan pelanggan dan berakhir dengan menyerahkan kepada pelanggan. Perusahaan menciptakan nilai dengan memproduksi, menyerahkan, dan memberikan produk dan layanan kepada pelanggan dengan biaya dibawah harga yang dibayar oleh pelanggan. Persfektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Persfektif ini mengidentifikasi infrastruktur yang harus dibangun perusahaan dalam menciptakan pertumbuhan dan peningkatan kinerja jangka panjang. Tiga sumber utama pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan dihasilkan dari : person, sistem dan prosedur perusahaan. Sementara kelompok pekerja yang utama dibedakan lagi menjadi 3 (tiga) yaitu : kepuasan, produk dan retensi yang memberikan ukuran hasil dari investasi yang ditawarkan atas para pekerja, sistem dan keselarasan perusahaan. Berbagai tujuan ini diartikulasikan dalam persfektif pembelajaran dan pertumbuhan Balance Scorecard. Secara keseluruhan BSC menerjemahkan visi dan strategi keberbagai tujuan dan ukuran dalam seperangkat persfektif yang seimbang. Scorecard terdiri atas berbagai ukuran hasil yang diinginkan perusahaan dan juga berbagai proses yang akan mendorong tercapainya hasil masa depan yang diinginkan. Dalam perkambangan selanjutnya BSC tidak hanya dipakai untuk mengukur kinerja organisasi saja, tetapi berkembang menjadi inti dari sistem manajemen strategik. (Lubis dan Sutapa, 2003). Lebih dari sekedar pengukuran, BSC merupakan sistem manajemen yang memotivasi breakthrough improvement dalam semua bidang kritis, seperti produk, proses dan pelanggan serta pengembangan pasar. Ada empat proses manajemen strategik yang mengkombinasikan tujuan jangka panjang dan jangka pendek secara optimal yaitu :

Proses Translating the Vision. Proses ini membantu manager membangun konsensus visi dan strategi organisasi. Proses Communicating and Linking. Proses ini mengajak manajemen mengkonfirmasikan tujuan individu dan departemen, setting tujuan, serta menghubungkan dengan reward dengan kinerja.

Proses Business Planning. Proses ini memungkinkan perusahaan mengintegrasikan perencanaan bisnis dan keuangan yang meliputi setting target, alokasi sumber daya, pelurusan inisiatif strategi dan penetapan kejadian-kejadian penting.

Proses Feedback and Learning. Mengartikulasikan bagian visi, menyiapkan umpan balik strategi, memfasilitasi review dan learning strategi.