PENILAIAN KINERJA Penilaian kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan.

Untuk menyelelesaikan tugas atau pekerjaan seseorang sepatutnya memiliki derajat kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu. Kesediaan dan keterampilan seseorang tidaklah cukup efektif untuk mengerjakan sesuatu tanpa pemahaman yang jelas tentang apa yang dikerjakan dan bagaimana mengerjakannya. Kinerja merupakan prilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan. Pengertian Penilaian Kinerja menurut Mondy & Noe(2005) penilaian kinerja adalah tinjauan formal dan evaluasi kinerja individu atau tugas tim. Sedangkan menurut Dessler (2003) penilaian kinerja adalah mengevaluasi kinerja relatif karyawan saat ini dan/atau di masa lalu terhadap standar prestasinya. Berdasarkan pengertian penilaian kinerja dapat ditarik kesimpulan yang menerangkan bahwa penilaian kinerja di dalam sebuah organisasi modern, penilaian kinerja merupakan mekanisme penting bagi manajemen untuk digunakan dalam menjelaskan tujuan dan standar kinerja dan memotivasi kinerja individudi waktu berikutnya.penilaian kinerja menjadi basis bagi keputusan-keputusan yang mempengaruhi gaji, promosi, pemberhentian, pelatihan,transfer, dan kondisi kepegawaian lainnya. Tujuan Penilaian Kinerja Suatu perusahaan melakukan penilaian kinerja didasarkan pada dua alasan pokok, yaitu : (1) manajer memerlukan avaluasi yang obyektif terhadap kinerja karyawan pada masa lalu yang digunakan untuk membuat keputusan di bidang SDM di masa yang akan datang dan ; (2) manajer memerlukan alat yang memungkinan untuk membantu karyawan memperbaiki kinerja, merencanakan pekerjaan, mengembangkan kemampuan dan ketrampilan untuk perkembangan karir dan memperkuat hubungan anta manajer yang bersangkutan dengan karyawannya. Berdasarkan uraian diatas, tujuan penilaian kinerja karyawan pada dasarnya meliputi : 1. Untuk mengetahui tingkat prestasi karyawan selama ini. 2. Pemberian imbalan yang serasi, misalnya untuk kenaikan gaji, gaji pokok, kenaikan gaji istimewa, insentif uang. 3. Mendorong pertanggungjawaban dari karyawan. 4. Untuk pembeda antar karyawan satu dengan yang lain. Pengembangan SDM yang masih dapat dibedakan lagi ke dalam : • Penugasan kembali, seperti mutasi atau transfer, rotasi pekerjaan. • Promosi, kenaikan jabatan. • Training dan latihan. • Meningkatkan motivasi kerja. • Meningkatkan etos kerja. • Memperkuat hubungan antara karyawan dengan supervisor melalui diskusi tentang kemauan kerja mereka.

pemberian sangsi ataupun hadiah. . Pengembangan tantang pengetahuan dan kelemahan menjadi lebih besar. Meningkatkan hubungan yang harmonis dan aktif dengan atasan. g. Mengembangkan dan menetapkan kompensasi pekerjaan. Umpan balik dari kinerja lalu yang kurang akurat dan konstruktif. rekrutmen. Sebagai penyalur keluhan yang berkaitan dengan masalah pribadi maupun pekerjaan. Manfaat bagi karyawan yang dinilai Bagi karyawan yang dinilai. membangun kekuatan dan mengurangi kelemahan semaksimal mungkin. e. Adanya kejelasan standard hasil yang diterapkan mereka. i. k. pelatihan dan analisis pekerjaan sebagai komponen yang saling ketergantungan diantara fungsu-fungsi SDM. keuntungan pelaksanaan penilaian kinerja antara lain: a. l. Adanya kesempatan untuk berkomunikasi ke atas . Sebagai salah satu sumber informasi untuk perncanaan SDM. Sebagai alat untuk membantu mendorong karyawan mengambil inisiatif dalam rangka memperbaiki kinerja. Mengindentifikasi dan menghilangkan hambatan-hambatan agar kinerja menjadi baik. d. c.• • • • • • • • • • • • Sebagai alat untuk memperoleh umpan balik dari karyawan umtuk memperbaiki desain pekerjaan. lingkungan kerja. Pemutusan hubungan kerja. dan rencana karir selanjutnya. Kesempatan untuk mendiskusikan cita-cita dan bimbingan apa pun dorongan atau pelatihan yang diperlukan untuk memenuhi cita-cita karyawan. j. Untuk mengetahui efektivitas kebijakan SDM. f. Adanya pandangan yang lebih jelas tentang konteks pekerjaan. Sebagai alat untuk menjaga tingkat kinerja. Sebagi sumber informasi untuk mengambil keputusan yang berkaitan dengan gajiupah-intensif-kompemsasi dan sebagai imbalan lainya. Kesempatan untuk mendiskusikan permasalahan pekerjaan dan bagaimana mereka mengatasinya. h.seperti seleksi. m. Suatu pemahaman jelas dari apa yang diharapkan dan apa yang perlu untuk dilaksanakan untuk mencapai harapan tersebut. b. Meningkatkan kepuasan hidup. Pengetahuan tentang kekuatan dan kelemahan menjadi lebih besar. Peningkatan pengertian tentang nilai pribadi. Riset seleksi sebagai kriteria keberhasilan/efektivitas. Meningkatkan motivasi. Membantu menempatkan karyawan dengan pekerjaan yang sesuai untuk mencapai hasil yang baik secara menyeluruh. karir dan keputusan perencanaan suksesi.

kriteria difokuskan pada masa lalu. hasil didasarkan pada pilihan mayoritas. Penilaian melalui keputusan komite : sama seperti pada pola sebelumnya kecuali bahwa manajer yang bertanggung jawab tidak lagi mengambil keputusan akhir. 2. 4. Kriteria Kinerja Dalam menetapkan kriteria kinerja. atasan langsung yang membuat keputusan akhir. dibandingkan dengan standar. dan inisiatif merupakan dasar untuk evaluasi. departemen sumber daya manusia bertanggung jawab untuk mengkoordinasikan desain dan pelaksanaan program penilaian kinerja. Kompetensi Kompetensi terdiri dari pengetahuan. 5. Perilaku Ketika hasil dari tugas individu sulit untuk ditentukan. Penilaian berdasarkan peninjauan lapangan : sama sepeti kelompok staf . Penilaian oleh kelompok lini : atasan dan atasannya lagi bersama –sama membahas kinerja dari bawahannya yang dinilai obyektifitas lebih lebih akurat dibandingkan kalau hanya oleh atasannya sendiri. hasil pencapaian tujuan akan menjadi faktor yang tepat untuk dievaluasi untuk dibandingkan dengan standar. keterampilan. 2. 5. Orang yang mungkin ditunjuk adalah: . Mondy & Noe(2005) membagi menjadi beberapa kritera. Penilaian hanya oleh atasan: cepat dan langsung dapat mengarah ke distorsi karena pertimbangan-pertimbangan pribadi. Ciri-ciri karyawan tertentu seperti sikap. 3. penampilan. sifat dan perilaku. 4. namun melibatkan wakil dari pimpinan pengembangan atau departemen SDM yang bertindak sebagai peninjau independen 6.Individu yang dinilai tinggi dapat mendominasi penilaian. Penilaian yang dilakukan oleh bawahan dan sejawat. Peningkatan potensi Ketika organisasi mengevaluasi kinerja karyawan.yaitu : 1. Penilaian oleh kelompok staf : atasan meminta satu atau lebih individu untuk bermusyawarah dengannya. dan berhubungan dengan keterampilan interpersonal atau berorientasi bisnis. Tanggung-jawab Penilaian Dalam kebanyakan organisasi. masa sekarang.Jenis-jenis Penilaian Kinerja : 1. 3. organisasi dapat mengevaluasi perilaku seseorang yang terkait dengan tugas atau kompetensi. Pencapaian tujuan Jika organisasi mempertimbangkan hasil akhir pencapaian tujuan sebagai suatu hal yang berarti. Ciri-ciri.

Metode-metode Penilaian Kerja 1. maka ia diberi nilai 3 atau 4 dan begitu seterusnya untuk menilai faktor-faktor kinerja lainnya. Dalam metode ini. Skala yang digunakan adalah 1 sampai 5. penilai harus menyimpan catatan tertulis tentang tindakan-tindakan atau prilaku kerja yang sangat positif (high favorable) dan perilaku kerja yang sangat negatif (high unfavorable) selama periode penilaian. Essay Evaluator menulis deskripsi mengenai kekuatan dan kelemahan karyawan. mereka memiliki posisi yang baik untuk menilai kinerja mereka sendiri. karena karyawan adalah pemegang tanggung-jawab. Pelanggan Organisasi menggunakan pendekatan ini karena hal ini menunjukkan komitmen terhadap pelanggan. kritikus khawatir bahwa bawahan takut akan pembalasan. Jika tingkat inisiatif dan tanggung jawab pegawai tersebut biasa saja. Peers Kekuatan utama untuk menilai kinerja adalah rekan kerja. 2. terutama dalam tugas-tugas tim.1. Rating Scales Menilai kinerja pegawai dengan menggunakan skala untuk mengukur faktor-faktor kinerja (performance factor). potensinya dan memberikan saran-saran untuk pengembangan pekerja tersebut. Critical Incidents Evaluator mencatat mengenai apa saja perilaku/pencapaian terbaik dan terburuk (extremely good or bad behaviour) pegawai. Bawahan Bawahan berada dalam posisi yang tepat untuk menilai efektivitas manajerial. Metode ini cenderung lebih memusatkan perhatian pada perilaku ekstrim dalam tugas-tugas karyawan daripada pekerjaan atau kinerja rutin yang mereka lakukan dari . Pendukung pendekatan ini percaya bahwa atasan sangat menyadari kebutuhan kelompok kerja dan dapat membuat pekerjaan lebih baik. kinerjanya pada masa lalu. 4. yaitu 1 adalah yang terburuk dan 5 adalah yang terbaik.Atasan langsung. Misalnya dalam mengukur tingkat inisiatif dan tanggung jawab pegawai. 2. Atasan langsung bertanggung-jawab untuk menilai kinerja karena dialah yang setiap saat dapat mengamati para karyawan. 3. Evaluasi diri Jika karyawan memahami tujuan dan kriteria untuk evaluasi. 3. yang memiliki kinerja dan pandangan yang khas. Sebaliknya.

Bila sebuah departemen memiliki pekerja yang semuanya berprestasi istimewa. Behaviourally Anchored Rating Scales (BARS) Evaluator menilai pegawai berdasarkan beberapa jenis perilaku kerja yang mencerminkan dimensi kinerja dan membuat skalanya. Ranking Penilai menempatkan seluruh pekerja dalam satu kelompok sesuai dengan peringkat yang disusun berdasarkan kinerja secara keseluruhan. Bila pegawai itu membantu pelanggan yang kesulitan atau kebingungan. 20 persen terbaik sesudahnya ke dalam kategori berikutnya. yang bekerja pada kecepatan atau kondisi normal. pekerja terbaik dalam satu bagian diberi peringkat paling tinggi dan pekerja yang paling buruk prestasinya diletakkan di peringkat paling bawah.hari ke hari. ia diberi skala 4 yang berarti kinerja lumayan. Contohnya. Metode ini mendeskripsikan perilaku yang diharapkan sesuai dengan tingkat kinerja yang diharapkan Proses Penyusunan Penilaian Kinerja Proses penyusunan penilaian kinerja menurut Mondy dan Noe (1993:398) terbagi dalam beberapa tahapan kegiatan yang ditunjukkan dalam gambar di bawah ini: . Forced distribution Penilai harus “memasukkan” individu dari kelompok kerja ke dalam sejumlah kategori yang serupa dengan sebuah distribusi frekuensi normal. Agar standar ini dianggap objektif. dan seterusnya. Bila pegawai bagian pelayanan pelanggan tidak menerima tip dari pelanggan. Penilaian seperti ini sangat tergantung kepada kemampuan menulis seorang penilai. 4. 40 persen berikutnya ke dalam kategori menengah. ia diberi skala 7 yang berarti kinerjanya memuaskan. Work standard Metode ini membandingkan kinerja setiap karyawan dengan standar yang telah ditetapkan sebelumnya atau dengan tingkat keluaran yang diharapkan. 6. 5. para pekerja harus memahami secara jelas bagaimana standar yang ditetapkan. 7. atasan “dipaksa” untuk memutuskan siapa yang harus dimasukan ke dalam kategori yang lebih rendah. Misalnya penilaian pelayanan pelanggan. 20 persen sesudahnya ke dalam kategori berikutnya. Standar mencerminkan keluaran normal dari seorang pekerja yang berprestasi rata-rata. Contoh para pekerja yang termasuk ke dalam 10 persen terbaik ditempatkan ke dalam kategori tertinggi. Kesulitan terjadi bila pekerja menunjukkan prestasi yang hampir sama atau sebanding. dan 10 persen sisanya ke dalam kategori terendah.

Tahap ini biasanya dapat dilakukan dengan menganalisa jabatan (job analysis) atau menganalisa uraian tugas masing-masing jabatan. Langkah yang kedua menetapkan standar yang diharapkan dari suatu jabatan. Dimensi-dimensi tersebut tentunya harus sangat terkait dengan pelaksanaan tugas pada jabatan itu. sehingga akan diketahui dimensi-dimensi apa saja yang akan diukur dalam penilaian kinerja. .Identifikasi Tujuan Menetapkan Standart dalam Suatu Jabatan Menyusun Sistem Penilaian Kerja Mendiskusikan Hasil dengan Pegawai Menilai Kinerja Pegawai Sumber : Mondy dan Noe (1993:398) Langkah pertama yang harus dilakukan dalam menyusun sistem penilaian kinerja yaitu harus digali terlebih dahulu tujuan yang ingin dicapai oleh organisasi dengan adanya sistem penilaian kinerja yang akan disusun. Hal ini menjadi penting karena dengan mengetahui tujuan yang ingin dicapai akan lebih memudahkan dalam menentukan desain penilaian kinerja.

penilai memberi nilai lebih tinggi dari seharusnya. Penilai terlalu “ketat” (strictness) terlalu kritis atas kinerja seorang pekerja (terlalu “ketat” dalam memberikan nilai). Apakah penilaian kinerja tersebut sudah dapat mencapai tujuan dari diadakannya penilaian kinerja atau belum. Masalah-masalah dalam Penilaian Kinerja 1. selanjutnya dianalisa dan dikomunikasikan kembali kepada pegawai yang dinilai agar mereka mengetahui kinerjanya selama ini serta mengetahui kinerja yang diharapkan oleh organisasi. maka langkah selanjutnya yaitu menentukan desain yang sesuai untuk mencapai tujuan yang diharapkan. Evaluasi terhadap sistem penilaian kinerja yang telah dilakukan juga dilaksanakan pada tahap ini. penilai memberi nilai tengah karena ingin menghindari kontroversi atau kritik. Bias “Hallo error” Bias “Hallo error” terjadi bila penilai mempersepsikan satu faktor sebagai kriteria yang paling penting dan memberikan penilaian umum baik atau buruk berdasarkan faktor tunggal ini. Biasanya. Penilaian kinerja ini dapat dilakukan oleh atasan saja. maka harus dilakukan revisi atau mendesain ulang sistem penilaian kinerja. 4. Hal ini karena tiap-tiap desain penilaian kinerja memiliki kelemahan dan kelebihannya masing-masing.Kurangnya objektivitas Salah satu kelemahan metode penilain kinerja tradisional adalah kurangnya objektivitas. Kecenderungan memberikan nilai tengah Kecenderungan memberi nilai tengah (Central tendency). Penilaian yang terlalu ketat biasanya terjadi bila manajer tidak mempunyai definisi atau batasan yang akurat tentang berbagai faktor penilaian. loyalitas dan kepribadian adalah faktor-faktor yang sulit diukur. .Setelah tujuan dan dimensi yang akan diukur dalam penilaian kinerja diketahui. Sebagai contoh. dan bawahannya. atau dengan sistem 360o. Apabila ternyata belum. Hasil dari penilaian kinerja. Penentuan desain penilaian kinerja ini harus selalu dikaitkan dengan tujuan penilaian. 3. 2. faktor-faktor yang lazim digunakan seperti sikap. terjadi bila pekerja di beri nilai rata-rata secara tidak tepat atau di tengah-tengah skala penilaian. misalnya. Penilaian dengan sistem 360o maksudnya adalah penilaian satu pegawai dilakukan oleh atasan. Dalam metode rating scale. Penggunaan faktorfaktor yang terkait dengan pekerjaan (job related factors) dapat meningkatkan objektivitas. Langkah berikutnya adalah melakukan penilaian kinerja terhadap pegawai yang menduduki suatu jabatan. rekan kerja yang sejajar/setingkat. Terlalu “longggar” / terlalu “ketat” Penilai terlalu “longggar” (leniency) kecenderungan memberi nilai tinggi kepada yang tidak berhak. penilaian kinerja yang dilakukan untuk menentukan besaran gaji pegawai dengan penilaian kinerja yang bertujuan hanya untuk mengetahui kebutuhan pengembangan tentunya memiliki desain yang berbeda.

Seharusnya penilaian kinerja mencakup periode waktu tertentu. Penilai cenderung lebih banyak menilai kinerja yang tampak menjelang atau pada saat proses penilaian dilakukan. 6. 6. agama. Ekspektasi Kinerja Sebelum periode penilaian. Bias perilaku terbaru Bias perilaku terbaru (recent behavior bias) . Komunikasi Terbuka Pada umumnya. 2. 5. Untuk menjamin konsistensi penilaian. Menyediakan akses terhadap hasil penilaian memberikan kesempatan karyawan untuk mendeteksi setiap kesalahannya. 3. diskriminasi tetap menjadi masalah dalam penilain kinerja. Karakteristik Sistem Penilaian Kinerja Yang Efektif 1.Akses Karyawan Terhadap Hasil Penilaian Setiap pekerja harus memperoleh akses terhadap hasil penilaian. yang secara langsung mengamati paling tidak sampel yang representatif dari kinerja itu. para manajer harus menjelaskan secara gamblang tentang kinerja yang diharapkan kepada pekerja. Kriteria yang terkait dengan pekerjaan Kriteria yang digunakan untuk menilai kinerja karyawan harus berkaitan dengan pekerjaan / valid. 4. Penilaian yang Cakap Tanggung jawab untuk menilai kinerja karyawan hendaknya dibebankan kepada seseorang atau sejumlah orang.5. Kerahasiaan akan menumbuhkan kecurigaan. Standardisasi Pekerja dalam kategori pekerjaan yang sama dan berada di bawah organisasi yang sama harus dinilai dengan menggunakan instrumen yang sama. 7. Bias pribadi(stereotype) Penyelia yang melakukan penilaian bisa saja memiliki bias yang berkaiatan dengan karakteristik pribadi pekerja seperti suku. Meskipun ada peraturan atau undang-undang yang melindugi pekerja. para penilai harus mendapatkan latihan yang memadai. Proses Pengajuan Keberatan (due process) Dalam hubungannya dengan pengajuan keberatan secara formal atas hasil penilainnya. gender atau usia. para pekerja memiliki kebutuhan untuk mengetahui tentang seberapa baik kinerja mereka. perilaku atau kinerja yang paling akhir akan lebih mudah diingat daripada perilaku yang telah lama. .

Penilaian Potensi Tenaga Kerja . Pelatihan dan Pengembangan 4. Rekrutmen dan Seleksi 3. Perencanaan dan Pengembangan Karir 5. adalah: 1. Sedangkan.penetapan due process merupakan langkah penting. Program Kompensasi 6. kegunaan dari penilaian kinerja. Hubungan Karyawan Internal 7. Perencanaan Sumber Daya Manusia 2.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful