P. 1
PENILAIAN KINERJA

PENILAIAN KINERJA

|Views: 287|Likes:
Published by Faisal Fahd

More info:

Published by: Faisal Fahd on Nov 30, 2012
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

06/30/2015

pdf

text

original

PENILAIAN KINERJA Penilaian kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan.

Untuk menyelelesaikan tugas atau pekerjaan seseorang sepatutnya memiliki derajat kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu. Kesediaan dan keterampilan seseorang tidaklah cukup efektif untuk mengerjakan sesuatu tanpa pemahaman yang jelas tentang apa yang dikerjakan dan bagaimana mengerjakannya. Kinerja merupakan prilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan. Pengertian Penilaian Kinerja menurut Mondy & Noe(2005) penilaian kinerja adalah tinjauan formal dan evaluasi kinerja individu atau tugas tim. Sedangkan menurut Dessler (2003) penilaian kinerja adalah mengevaluasi kinerja relatif karyawan saat ini dan/atau di masa lalu terhadap standar prestasinya. Berdasarkan pengertian penilaian kinerja dapat ditarik kesimpulan yang menerangkan bahwa penilaian kinerja di dalam sebuah organisasi modern, penilaian kinerja merupakan mekanisme penting bagi manajemen untuk digunakan dalam menjelaskan tujuan dan standar kinerja dan memotivasi kinerja individudi waktu berikutnya.penilaian kinerja menjadi basis bagi keputusan-keputusan yang mempengaruhi gaji, promosi, pemberhentian, pelatihan,transfer, dan kondisi kepegawaian lainnya. Tujuan Penilaian Kinerja Suatu perusahaan melakukan penilaian kinerja didasarkan pada dua alasan pokok, yaitu : (1) manajer memerlukan avaluasi yang obyektif terhadap kinerja karyawan pada masa lalu yang digunakan untuk membuat keputusan di bidang SDM di masa yang akan datang dan ; (2) manajer memerlukan alat yang memungkinan untuk membantu karyawan memperbaiki kinerja, merencanakan pekerjaan, mengembangkan kemampuan dan ketrampilan untuk perkembangan karir dan memperkuat hubungan anta manajer yang bersangkutan dengan karyawannya. Berdasarkan uraian diatas, tujuan penilaian kinerja karyawan pada dasarnya meliputi : 1. Untuk mengetahui tingkat prestasi karyawan selama ini. 2. Pemberian imbalan yang serasi, misalnya untuk kenaikan gaji, gaji pokok, kenaikan gaji istimewa, insentif uang. 3. Mendorong pertanggungjawaban dari karyawan. 4. Untuk pembeda antar karyawan satu dengan yang lain. Pengembangan SDM yang masih dapat dibedakan lagi ke dalam : • Penugasan kembali, seperti mutasi atau transfer, rotasi pekerjaan. • Promosi, kenaikan jabatan. • Training dan latihan. • Meningkatkan motivasi kerja. • Meningkatkan etos kerja. • Memperkuat hubungan antara karyawan dengan supervisor melalui diskusi tentang kemauan kerja mereka.

Adanya kejelasan standard hasil yang diterapkan mereka.• • • • • • • • • • • • Sebagai alat untuk memperoleh umpan balik dari karyawan umtuk memperbaiki desain pekerjaan. g. Untuk mengetahui efektivitas kebijakan SDM. Riset seleksi sebagai kriteria keberhasilan/efektivitas. Adanya kesempatan untuk berkomunikasi ke atas . l. Pengetahuan tentang kekuatan dan kelemahan menjadi lebih besar. m. j. lingkungan kerja. membangun kekuatan dan mengurangi kelemahan semaksimal mungkin. dan rencana karir selanjutnya. rekrutmen. Meningkatkan kepuasan hidup. c. i. Kesempatan untuk mendiskusikan cita-cita dan bimbingan apa pun dorongan atau pelatihan yang diperlukan untuk memenuhi cita-cita karyawan. pemberian sangsi ataupun hadiah. Kesempatan untuk mendiskusikan permasalahan pekerjaan dan bagaimana mereka mengatasinya. Sebagai alat untuk membantu mendorong karyawan mengambil inisiatif dalam rangka memperbaiki kinerja. karir dan keputusan perencanaan suksesi. Sebagi sumber informasi untuk mengambil keputusan yang berkaitan dengan gajiupah-intensif-kompemsasi dan sebagai imbalan lainya. . Umpan balik dari kinerja lalu yang kurang akurat dan konstruktif. Manfaat bagi karyawan yang dinilai Bagi karyawan yang dinilai. Pemutusan hubungan kerja. f. k. Mengindentifikasi dan menghilangkan hambatan-hambatan agar kinerja menjadi baik. Pengembangan tantang pengetahuan dan kelemahan menjadi lebih besar. Membantu menempatkan karyawan dengan pekerjaan yang sesuai untuk mencapai hasil yang baik secara menyeluruh. Sebagai salah satu sumber informasi untuk perncanaan SDM. b. keuntungan pelaksanaan penilaian kinerja antara lain: a. d. Sebagai penyalur keluhan yang berkaitan dengan masalah pribadi maupun pekerjaan. Adanya pandangan yang lebih jelas tentang konteks pekerjaan. Meningkatkan hubungan yang harmonis dan aktif dengan atasan.seperti seleksi. h. Peningkatan pengertian tentang nilai pribadi. Sebagai alat untuk menjaga tingkat kinerja. pelatihan dan analisis pekerjaan sebagai komponen yang saling ketergantungan diantara fungsu-fungsi SDM. Meningkatkan motivasi. Suatu pemahaman jelas dari apa yang diharapkan dan apa yang perlu untuk dilaksanakan untuk mencapai harapan tersebut. Mengembangkan dan menetapkan kompensasi pekerjaan. e.

Kompetensi Kompetensi terdiri dari pengetahuan. Orang yang mungkin ditunjuk adalah: . 2. Penilaian yang dilakukan oleh bawahan dan sejawat. 2. 4. dan berhubungan dengan keterampilan interpersonal atau berorientasi bisnis. keterampilan. masa sekarang. 3. Penilaian berdasarkan peninjauan lapangan : sama sepeti kelompok staf . kriteria difokuskan pada masa lalu. sifat dan perilaku. Perilaku Ketika hasil dari tugas individu sulit untuk ditentukan. organisasi dapat mengevaluasi perilaku seseorang yang terkait dengan tugas atau kompetensi. 5.Jenis-jenis Penilaian Kinerja : 1. Mondy & Noe(2005) membagi menjadi beberapa kritera. namun melibatkan wakil dari pimpinan pengembangan atau departemen SDM yang bertindak sebagai peninjau independen 6. Penilaian oleh kelompok lini : atasan dan atasannya lagi bersama –sama membahas kinerja dari bawahannya yang dinilai obyektifitas lebih lebih akurat dibandingkan kalau hanya oleh atasannya sendiri. 4. Ciri-ciri. hasil pencapaian tujuan akan menjadi faktor yang tepat untuk dievaluasi untuk dibandingkan dengan standar. dibandingkan dengan standar. Peningkatan potensi Ketika organisasi mengevaluasi kinerja karyawan. hasil didasarkan pada pilihan mayoritas.Individu yang dinilai tinggi dapat mendominasi penilaian. Pencapaian tujuan Jika organisasi mempertimbangkan hasil akhir pencapaian tujuan sebagai suatu hal yang berarti. departemen sumber daya manusia bertanggung jawab untuk mengkoordinasikan desain dan pelaksanaan program penilaian kinerja.yaitu : 1. Penilaian hanya oleh atasan: cepat dan langsung dapat mengarah ke distorsi karena pertimbangan-pertimbangan pribadi. 5. Tanggung-jawab Penilaian Dalam kebanyakan organisasi. penampilan. Penilaian melalui keputusan komite : sama seperti pada pola sebelumnya kecuali bahwa manajer yang bertanggung jawab tidak lagi mengambil keputusan akhir. atasan langsung yang membuat keputusan akhir. Kriteria Kinerja Dalam menetapkan kriteria kinerja. Penilaian oleh kelompok staf : atasan meminta satu atau lebih individu untuk bermusyawarah dengannya. dan inisiatif merupakan dasar untuk evaluasi. Ciri-ciri karyawan tertentu seperti sikap. 3.

kinerjanya pada masa lalu. Misalnya dalam mengukur tingkat inisiatif dan tanggung jawab pegawai. Sebaliknya. 3. Atasan langsung bertanggung-jawab untuk menilai kinerja karena dialah yang setiap saat dapat mengamati para karyawan. Bawahan Bawahan berada dalam posisi yang tepat untuk menilai efektivitas manajerial. 3. terutama dalam tugas-tugas tim. Rating Scales Menilai kinerja pegawai dengan menggunakan skala untuk mengukur faktor-faktor kinerja (performance factor). Dalam metode ini. yang memiliki kinerja dan pandangan yang khas. maka ia diberi nilai 3 atau 4 dan begitu seterusnya untuk menilai faktor-faktor kinerja lainnya. Jika tingkat inisiatif dan tanggung jawab pegawai tersebut biasa saja. yaitu 1 adalah yang terburuk dan 5 adalah yang terbaik. kritikus khawatir bahwa bawahan takut akan pembalasan. potensinya dan memberikan saran-saran untuk pengembangan pekerja tersebut. Metode-metode Penilaian Kerja 1. Critical Incidents Evaluator mencatat mengenai apa saja perilaku/pencapaian terbaik dan terburuk (extremely good or bad behaviour) pegawai. mereka memiliki posisi yang baik untuk menilai kinerja mereka sendiri. Pelanggan Organisasi menggunakan pendekatan ini karena hal ini menunjukkan komitmen terhadap pelanggan. 2. Peers Kekuatan utama untuk menilai kinerja adalah rekan kerja. Pendukung pendekatan ini percaya bahwa atasan sangat menyadari kebutuhan kelompok kerja dan dapat membuat pekerjaan lebih baik.Atasan langsung. karena karyawan adalah pemegang tanggung-jawab. 2. Evaluasi diri Jika karyawan memahami tujuan dan kriteria untuk evaluasi. Skala yang digunakan adalah 1 sampai 5.1. 4. Essay Evaluator menulis deskripsi mengenai kekuatan dan kelemahan karyawan. Metode ini cenderung lebih memusatkan perhatian pada perilaku ekstrim dalam tugas-tugas karyawan daripada pekerjaan atau kinerja rutin yang mereka lakukan dari . penilai harus menyimpan catatan tertulis tentang tindakan-tindakan atau prilaku kerja yang sangat positif (high favorable) dan perilaku kerja yang sangat negatif (high unfavorable) selama periode penilaian.

yang bekerja pada kecepatan atau kondisi normal. Kesulitan terjadi bila pekerja menunjukkan prestasi yang hampir sama atau sebanding. Forced distribution Penilai harus “memasukkan” individu dari kelompok kerja ke dalam sejumlah kategori yang serupa dengan sebuah distribusi frekuensi normal. Work standard Metode ini membandingkan kinerja setiap karyawan dengan standar yang telah ditetapkan sebelumnya atau dengan tingkat keluaran yang diharapkan. Bila pegawai itu membantu pelanggan yang kesulitan atau kebingungan. Bila pegawai bagian pelayanan pelanggan tidak menerima tip dari pelanggan. 6. para pekerja harus memahami secara jelas bagaimana standar yang ditetapkan. Ranking Penilai menempatkan seluruh pekerja dalam satu kelompok sesuai dengan peringkat yang disusun berdasarkan kinerja secara keseluruhan. 40 persen berikutnya ke dalam kategori menengah. 4. 7. 20 persen terbaik sesudahnya ke dalam kategori berikutnya. Contoh para pekerja yang termasuk ke dalam 10 persen terbaik ditempatkan ke dalam kategori tertinggi. atasan “dipaksa” untuk memutuskan siapa yang harus dimasukan ke dalam kategori yang lebih rendah. Contohnya. ia diberi skala 7 yang berarti kinerjanya memuaskan. 5. Metode ini mendeskripsikan perilaku yang diharapkan sesuai dengan tingkat kinerja yang diharapkan Proses Penyusunan Penilaian Kinerja Proses penyusunan penilaian kinerja menurut Mondy dan Noe (1993:398) terbagi dalam beberapa tahapan kegiatan yang ditunjukkan dalam gambar di bawah ini: . ia diberi skala 4 yang berarti kinerja lumayan. dan 10 persen sisanya ke dalam kategori terendah. Bila sebuah departemen memiliki pekerja yang semuanya berprestasi istimewa. dan seterusnya. 20 persen sesudahnya ke dalam kategori berikutnya.hari ke hari. Misalnya penilaian pelayanan pelanggan. Behaviourally Anchored Rating Scales (BARS) Evaluator menilai pegawai berdasarkan beberapa jenis perilaku kerja yang mencerminkan dimensi kinerja dan membuat skalanya. pekerja terbaik dalam satu bagian diberi peringkat paling tinggi dan pekerja yang paling buruk prestasinya diletakkan di peringkat paling bawah. Agar standar ini dianggap objektif. Penilaian seperti ini sangat tergantung kepada kemampuan menulis seorang penilai. Standar mencerminkan keluaran normal dari seorang pekerja yang berprestasi rata-rata.

. Langkah yang kedua menetapkan standar yang diharapkan dari suatu jabatan. Hal ini menjadi penting karena dengan mengetahui tujuan yang ingin dicapai akan lebih memudahkan dalam menentukan desain penilaian kinerja. Dimensi-dimensi tersebut tentunya harus sangat terkait dengan pelaksanaan tugas pada jabatan itu.Identifikasi Tujuan Menetapkan Standart dalam Suatu Jabatan Menyusun Sistem Penilaian Kerja Mendiskusikan Hasil dengan Pegawai Menilai Kinerja Pegawai Sumber : Mondy dan Noe (1993:398) Langkah pertama yang harus dilakukan dalam menyusun sistem penilaian kinerja yaitu harus digali terlebih dahulu tujuan yang ingin dicapai oleh organisasi dengan adanya sistem penilaian kinerja yang akan disusun. sehingga akan diketahui dimensi-dimensi apa saja yang akan diukur dalam penilaian kinerja. Tahap ini biasanya dapat dilakukan dengan menganalisa jabatan (job analysis) atau menganalisa uraian tugas masing-masing jabatan.

Penilaian yang terlalu ketat biasanya terjadi bila manajer tidak mempunyai definisi atau batasan yang akurat tentang berbagai faktor penilaian. Penilai terlalu “ketat” (strictness) terlalu kritis atas kinerja seorang pekerja (terlalu “ketat” dalam memberikan nilai). terjadi bila pekerja di beri nilai rata-rata secara tidak tepat atau di tengah-tengah skala penilaian. Dalam metode rating scale. penilaian kinerja yang dilakukan untuk menentukan besaran gaji pegawai dengan penilaian kinerja yang bertujuan hanya untuk mengetahui kebutuhan pengembangan tentunya memiliki desain yang berbeda. maka harus dilakukan revisi atau mendesain ulang sistem penilaian kinerja. Masalah-masalah dalam Penilaian Kinerja 1. . 3. Hasil dari penilaian kinerja. misalnya. penilai memberi nilai lebih tinggi dari seharusnya. rekan kerja yang sejajar/setingkat. Penentuan desain penilaian kinerja ini harus selalu dikaitkan dengan tujuan penilaian. selanjutnya dianalisa dan dikomunikasikan kembali kepada pegawai yang dinilai agar mereka mengetahui kinerjanya selama ini serta mengetahui kinerja yang diharapkan oleh organisasi. Hal ini karena tiap-tiap desain penilaian kinerja memiliki kelemahan dan kelebihannya masing-masing. Penilaian kinerja ini dapat dilakukan oleh atasan saja. Biasanya. maka langkah selanjutnya yaitu menentukan desain yang sesuai untuk mencapai tujuan yang diharapkan. Penggunaan faktorfaktor yang terkait dengan pekerjaan (job related factors) dapat meningkatkan objektivitas. Sebagai contoh. Bias “Hallo error” Bias “Hallo error” terjadi bila penilai mempersepsikan satu faktor sebagai kriteria yang paling penting dan memberikan penilaian umum baik atau buruk berdasarkan faktor tunggal ini. Apabila ternyata belum. Penilaian dengan sistem 360o maksudnya adalah penilaian satu pegawai dilakukan oleh atasan. Terlalu “longggar” / terlalu “ketat” Penilai terlalu “longggar” (leniency) kecenderungan memberi nilai tinggi kepada yang tidak berhak. faktor-faktor yang lazim digunakan seperti sikap. Langkah berikutnya adalah melakukan penilaian kinerja terhadap pegawai yang menduduki suatu jabatan. penilai memberi nilai tengah karena ingin menghindari kontroversi atau kritik. dan bawahannya. Apakah penilaian kinerja tersebut sudah dapat mencapai tujuan dari diadakannya penilaian kinerja atau belum.Kurangnya objektivitas Salah satu kelemahan metode penilain kinerja tradisional adalah kurangnya objektivitas.Setelah tujuan dan dimensi yang akan diukur dalam penilaian kinerja diketahui. Evaluasi terhadap sistem penilaian kinerja yang telah dilakukan juga dilaksanakan pada tahap ini. 4. 2. loyalitas dan kepribadian adalah faktor-faktor yang sulit diukur. Kecenderungan memberikan nilai tengah Kecenderungan memberi nilai tengah (Central tendency). atau dengan sistem 360o.

5. . Kriteria yang terkait dengan pekerjaan Kriteria yang digunakan untuk menilai kinerja karyawan harus berkaitan dengan pekerjaan / valid. Untuk menjamin konsistensi penilaian. Kerahasiaan akan menumbuhkan kecurigaan. 2. gender atau usia. 6. Seharusnya penilaian kinerja mencakup periode waktu tertentu. Ekspektasi Kinerja Sebelum periode penilaian. Meskipun ada peraturan atau undang-undang yang melindugi pekerja. Penilai cenderung lebih banyak menilai kinerja yang tampak menjelang atau pada saat proses penilaian dilakukan. Penilaian yang Cakap Tanggung jawab untuk menilai kinerja karyawan hendaknya dibebankan kepada seseorang atau sejumlah orang. 7. Bias pribadi(stereotype) Penyelia yang melakukan penilaian bisa saja memiliki bias yang berkaiatan dengan karakteristik pribadi pekerja seperti suku. agama. Menyediakan akses terhadap hasil penilaian memberikan kesempatan karyawan untuk mendeteksi setiap kesalahannya. diskriminasi tetap menjadi masalah dalam penilain kinerja.5. Bias perilaku terbaru Bias perilaku terbaru (recent behavior bias) . perilaku atau kinerja yang paling akhir akan lebih mudah diingat daripada perilaku yang telah lama. Komunikasi Terbuka Pada umumnya. 4. yang secara langsung mengamati paling tidak sampel yang representatif dari kinerja itu. Standardisasi Pekerja dalam kategori pekerjaan yang sama dan berada di bawah organisasi yang sama harus dinilai dengan menggunakan instrumen yang sama. 6. Proses Pengajuan Keberatan (due process) Dalam hubungannya dengan pengajuan keberatan secara formal atas hasil penilainnya. Karakteristik Sistem Penilaian Kinerja Yang Efektif 1. para penilai harus mendapatkan latihan yang memadai. 3. para pekerja memiliki kebutuhan untuk mengetahui tentang seberapa baik kinerja mereka. para manajer harus menjelaskan secara gamblang tentang kinerja yang diharapkan kepada pekerja.Akses Karyawan Terhadap Hasil Penilaian Setiap pekerja harus memperoleh akses terhadap hasil penilaian.

Pelatihan dan Pengembangan 4. Rekrutmen dan Seleksi 3. adalah: 1. kegunaan dari penilaian kinerja. Perencanaan dan Pengembangan Karir 5. Perencanaan Sumber Daya Manusia 2. Sedangkan. Penilaian Potensi Tenaga Kerja . Program Kompensasi 6. Hubungan Karyawan Internal 7.penetapan due process merupakan langkah penting.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->