PENILAIAN KINERJA Penilaian kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan.

Untuk menyelelesaikan tugas atau pekerjaan seseorang sepatutnya memiliki derajat kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu. Kesediaan dan keterampilan seseorang tidaklah cukup efektif untuk mengerjakan sesuatu tanpa pemahaman yang jelas tentang apa yang dikerjakan dan bagaimana mengerjakannya. Kinerja merupakan prilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan. Pengertian Penilaian Kinerja menurut Mondy & Noe(2005) penilaian kinerja adalah tinjauan formal dan evaluasi kinerja individu atau tugas tim. Sedangkan menurut Dessler (2003) penilaian kinerja adalah mengevaluasi kinerja relatif karyawan saat ini dan/atau di masa lalu terhadap standar prestasinya. Berdasarkan pengertian penilaian kinerja dapat ditarik kesimpulan yang menerangkan bahwa penilaian kinerja di dalam sebuah organisasi modern, penilaian kinerja merupakan mekanisme penting bagi manajemen untuk digunakan dalam menjelaskan tujuan dan standar kinerja dan memotivasi kinerja individudi waktu berikutnya.penilaian kinerja menjadi basis bagi keputusan-keputusan yang mempengaruhi gaji, promosi, pemberhentian, pelatihan,transfer, dan kondisi kepegawaian lainnya. Tujuan Penilaian Kinerja Suatu perusahaan melakukan penilaian kinerja didasarkan pada dua alasan pokok, yaitu : (1) manajer memerlukan avaluasi yang obyektif terhadap kinerja karyawan pada masa lalu yang digunakan untuk membuat keputusan di bidang SDM di masa yang akan datang dan ; (2) manajer memerlukan alat yang memungkinan untuk membantu karyawan memperbaiki kinerja, merencanakan pekerjaan, mengembangkan kemampuan dan ketrampilan untuk perkembangan karir dan memperkuat hubungan anta manajer yang bersangkutan dengan karyawannya. Berdasarkan uraian diatas, tujuan penilaian kinerja karyawan pada dasarnya meliputi : 1. Untuk mengetahui tingkat prestasi karyawan selama ini. 2. Pemberian imbalan yang serasi, misalnya untuk kenaikan gaji, gaji pokok, kenaikan gaji istimewa, insentif uang. 3. Mendorong pertanggungjawaban dari karyawan. 4. Untuk pembeda antar karyawan satu dengan yang lain. Pengembangan SDM yang masih dapat dibedakan lagi ke dalam : • Penugasan kembali, seperti mutasi atau transfer, rotasi pekerjaan. • Promosi, kenaikan jabatan. • Training dan latihan. • Meningkatkan motivasi kerja. • Meningkatkan etos kerja. • Memperkuat hubungan antara karyawan dengan supervisor melalui diskusi tentang kemauan kerja mereka.

Kesempatan untuk mendiskusikan cita-cita dan bimbingan apa pun dorongan atau pelatihan yang diperlukan untuk memenuhi cita-cita karyawan. Mengindentifikasi dan menghilangkan hambatan-hambatan agar kinerja menjadi baik. Sebagai salah satu sumber informasi untuk perncanaan SDM. keuntungan pelaksanaan penilaian kinerja antara lain: a. h. c.seperti seleksi. rekrutmen. Sebagai alat untuk menjaga tingkat kinerja. pemberian sangsi ataupun hadiah. d. g. Manfaat bagi karyawan yang dinilai Bagi karyawan yang dinilai. membangun kekuatan dan mengurangi kelemahan semaksimal mungkin. Suatu pemahaman jelas dari apa yang diharapkan dan apa yang perlu untuk dilaksanakan untuk mencapai harapan tersebut. Meningkatkan motivasi. f. Mengembangkan dan menetapkan kompensasi pekerjaan. b. Adanya kejelasan standard hasil yang diterapkan mereka. Sebagi sumber informasi untuk mengambil keputusan yang berkaitan dengan gajiupah-intensif-kompemsasi dan sebagai imbalan lainya. Meningkatkan kepuasan hidup. l. . Kesempatan untuk mendiskusikan permasalahan pekerjaan dan bagaimana mereka mengatasinya. e. Adanya pandangan yang lebih jelas tentang konteks pekerjaan. Sebagai penyalur keluhan yang berkaitan dengan masalah pribadi maupun pekerjaan. karir dan keputusan perencanaan suksesi. j. Meningkatkan hubungan yang harmonis dan aktif dengan atasan. m. Membantu menempatkan karyawan dengan pekerjaan yang sesuai untuk mencapai hasil yang baik secara menyeluruh. Sebagai alat untuk membantu mendorong karyawan mengambil inisiatif dalam rangka memperbaiki kinerja. Pemutusan hubungan kerja. Untuk mengetahui efektivitas kebijakan SDM. k. Peningkatan pengertian tentang nilai pribadi. dan rencana karir selanjutnya. Pengembangan tantang pengetahuan dan kelemahan menjadi lebih besar. Pengetahuan tentang kekuatan dan kelemahan menjadi lebih besar. Umpan balik dari kinerja lalu yang kurang akurat dan konstruktif. lingkungan kerja.• • • • • • • • • • • • Sebagai alat untuk memperoleh umpan balik dari karyawan umtuk memperbaiki desain pekerjaan. Riset seleksi sebagai kriteria keberhasilan/efektivitas. pelatihan dan analisis pekerjaan sebagai komponen yang saling ketergantungan diantara fungsu-fungsi SDM. Adanya kesempatan untuk berkomunikasi ke atas . i.

2. Kompetensi Kompetensi terdiri dari pengetahuan. 4. Orang yang mungkin ditunjuk adalah: . dan inisiatif merupakan dasar untuk evaluasi.yaitu : 1. 2. Mondy & Noe(2005) membagi menjadi beberapa kritera. Penilaian yang dilakukan oleh bawahan dan sejawat. kriteria difokuskan pada masa lalu. Perilaku Ketika hasil dari tugas individu sulit untuk ditentukan. Penilaian hanya oleh atasan: cepat dan langsung dapat mengarah ke distorsi karena pertimbangan-pertimbangan pribadi.Jenis-jenis Penilaian Kinerja : 1. 4. penampilan. namun melibatkan wakil dari pimpinan pengembangan atau departemen SDM yang bertindak sebagai peninjau independen 6. keterampilan. Penilaian oleh kelompok lini : atasan dan atasannya lagi bersama –sama membahas kinerja dari bawahannya yang dinilai obyektifitas lebih lebih akurat dibandingkan kalau hanya oleh atasannya sendiri. dan berhubungan dengan keterampilan interpersonal atau berorientasi bisnis. departemen sumber daya manusia bertanggung jawab untuk mengkoordinasikan desain dan pelaksanaan program penilaian kinerja. Tanggung-jawab Penilaian Dalam kebanyakan organisasi. Pencapaian tujuan Jika organisasi mempertimbangkan hasil akhir pencapaian tujuan sebagai suatu hal yang berarti. Penilaian melalui keputusan komite : sama seperti pada pola sebelumnya kecuali bahwa manajer yang bertanggung jawab tidak lagi mengambil keputusan akhir. organisasi dapat mengevaluasi perilaku seseorang yang terkait dengan tugas atau kompetensi. dibandingkan dengan standar. atasan langsung yang membuat keputusan akhir. Penilaian berdasarkan peninjauan lapangan : sama sepeti kelompok staf . Peningkatan potensi Ketika organisasi mengevaluasi kinerja karyawan. Ciri-ciri karyawan tertentu seperti sikap. sifat dan perilaku. Ciri-ciri. masa sekarang. 5. 3. hasil didasarkan pada pilihan mayoritas.Individu yang dinilai tinggi dapat mendominasi penilaian. Penilaian oleh kelompok staf : atasan meminta satu atau lebih individu untuk bermusyawarah dengannya. Kriteria Kinerja Dalam menetapkan kriteria kinerja. 3. 5. hasil pencapaian tujuan akan menjadi faktor yang tepat untuk dievaluasi untuk dibandingkan dengan standar.

Critical Incidents Evaluator mencatat mengenai apa saja perilaku/pencapaian terbaik dan terburuk (extremely good or bad behaviour) pegawai. kinerjanya pada masa lalu. Sebaliknya. 4. 3. Evaluasi diri Jika karyawan memahami tujuan dan kriteria untuk evaluasi. Essay Evaluator menulis deskripsi mengenai kekuatan dan kelemahan karyawan. mereka memiliki posisi yang baik untuk menilai kinerja mereka sendiri. Peers Kekuatan utama untuk menilai kinerja adalah rekan kerja. Rating Scales Menilai kinerja pegawai dengan menggunakan skala untuk mengukur faktor-faktor kinerja (performance factor).1. Dalam metode ini. Atasan langsung bertanggung-jawab untuk menilai kinerja karena dialah yang setiap saat dapat mengamati para karyawan. yang memiliki kinerja dan pandangan yang khas. Metode-metode Penilaian Kerja 1. karena karyawan adalah pemegang tanggung-jawab. Metode ini cenderung lebih memusatkan perhatian pada perilaku ekstrim dalam tugas-tugas karyawan daripada pekerjaan atau kinerja rutin yang mereka lakukan dari . 2. yaitu 1 adalah yang terburuk dan 5 adalah yang terbaik. Skala yang digunakan adalah 1 sampai 5. penilai harus menyimpan catatan tertulis tentang tindakan-tindakan atau prilaku kerja yang sangat positif (high favorable) dan perilaku kerja yang sangat negatif (high unfavorable) selama periode penilaian. Jika tingkat inisiatif dan tanggung jawab pegawai tersebut biasa saja. potensinya dan memberikan saran-saran untuk pengembangan pekerja tersebut. Pendukung pendekatan ini percaya bahwa atasan sangat menyadari kebutuhan kelompok kerja dan dapat membuat pekerjaan lebih baik. 3. terutama dalam tugas-tugas tim. Bawahan Bawahan berada dalam posisi yang tepat untuk menilai efektivitas manajerial.Atasan langsung. kritikus khawatir bahwa bawahan takut akan pembalasan. Misalnya dalam mengukur tingkat inisiatif dan tanggung jawab pegawai. Pelanggan Organisasi menggunakan pendekatan ini karena hal ini menunjukkan komitmen terhadap pelanggan. maka ia diberi nilai 3 atau 4 dan begitu seterusnya untuk menilai faktor-faktor kinerja lainnya. 2.

Kesulitan terjadi bila pekerja menunjukkan prestasi yang hampir sama atau sebanding. Bila pegawai bagian pelayanan pelanggan tidak menerima tip dari pelanggan. Ranking Penilai menempatkan seluruh pekerja dalam satu kelompok sesuai dengan peringkat yang disusun berdasarkan kinerja secara keseluruhan. 20 persen sesudahnya ke dalam kategori berikutnya. Work standard Metode ini membandingkan kinerja setiap karyawan dengan standar yang telah ditetapkan sebelumnya atau dengan tingkat keluaran yang diharapkan. 20 persen terbaik sesudahnya ke dalam kategori berikutnya. 40 persen berikutnya ke dalam kategori menengah. Metode ini mendeskripsikan perilaku yang diharapkan sesuai dengan tingkat kinerja yang diharapkan Proses Penyusunan Penilaian Kinerja Proses penyusunan penilaian kinerja menurut Mondy dan Noe (1993:398) terbagi dalam beberapa tahapan kegiatan yang ditunjukkan dalam gambar di bawah ini: . 6. ia diberi skala 4 yang berarti kinerja lumayan. Bila sebuah departemen memiliki pekerja yang semuanya berprestasi istimewa. yang bekerja pada kecepatan atau kondisi normal. pekerja terbaik dalam satu bagian diberi peringkat paling tinggi dan pekerja yang paling buruk prestasinya diletakkan di peringkat paling bawah. Forced distribution Penilai harus “memasukkan” individu dari kelompok kerja ke dalam sejumlah kategori yang serupa dengan sebuah distribusi frekuensi normal. Contoh para pekerja yang termasuk ke dalam 10 persen terbaik ditempatkan ke dalam kategori tertinggi. Agar standar ini dianggap objektif. 5. atasan “dipaksa” untuk memutuskan siapa yang harus dimasukan ke dalam kategori yang lebih rendah. Penilaian seperti ini sangat tergantung kepada kemampuan menulis seorang penilai. dan 10 persen sisanya ke dalam kategori terendah. Bila pegawai itu membantu pelanggan yang kesulitan atau kebingungan.hari ke hari. Standar mencerminkan keluaran normal dari seorang pekerja yang berprestasi rata-rata. dan seterusnya. Contohnya. ia diberi skala 7 yang berarti kinerjanya memuaskan. 7. 4. Misalnya penilaian pelayanan pelanggan. Behaviourally Anchored Rating Scales (BARS) Evaluator menilai pegawai berdasarkan beberapa jenis perilaku kerja yang mencerminkan dimensi kinerja dan membuat skalanya. para pekerja harus memahami secara jelas bagaimana standar yang ditetapkan.

.Identifikasi Tujuan Menetapkan Standart dalam Suatu Jabatan Menyusun Sistem Penilaian Kerja Mendiskusikan Hasil dengan Pegawai Menilai Kinerja Pegawai Sumber : Mondy dan Noe (1993:398) Langkah pertama yang harus dilakukan dalam menyusun sistem penilaian kinerja yaitu harus digali terlebih dahulu tujuan yang ingin dicapai oleh organisasi dengan adanya sistem penilaian kinerja yang akan disusun. Tahap ini biasanya dapat dilakukan dengan menganalisa jabatan (job analysis) atau menganalisa uraian tugas masing-masing jabatan. Langkah yang kedua menetapkan standar yang diharapkan dari suatu jabatan. sehingga akan diketahui dimensi-dimensi apa saja yang akan diukur dalam penilaian kinerja. Dimensi-dimensi tersebut tentunya harus sangat terkait dengan pelaksanaan tugas pada jabatan itu. Hal ini menjadi penting karena dengan mengetahui tujuan yang ingin dicapai akan lebih memudahkan dalam menentukan desain penilaian kinerja.

penilai memberi nilai lebih tinggi dari seharusnya. Biasanya. atau dengan sistem 360o. Masalah-masalah dalam Penilaian Kinerja 1. Dalam metode rating scale. 4. . faktor-faktor yang lazim digunakan seperti sikap.Kurangnya objektivitas Salah satu kelemahan metode penilain kinerja tradisional adalah kurangnya objektivitas. maka harus dilakukan revisi atau mendesain ulang sistem penilaian kinerja. dan bawahannya. Kecenderungan memberikan nilai tengah Kecenderungan memberi nilai tengah (Central tendency). 2. misalnya. Bias “Hallo error” Bias “Hallo error” terjadi bila penilai mempersepsikan satu faktor sebagai kriteria yang paling penting dan memberikan penilaian umum baik atau buruk berdasarkan faktor tunggal ini. Penilaian kinerja ini dapat dilakukan oleh atasan saja. Hal ini karena tiap-tiap desain penilaian kinerja memiliki kelemahan dan kelebihannya masing-masing. terjadi bila pekerja di beri nilai rata-rata secara tidak tepat atau di tengah-tengah skala penilaian. Apakah penilaian kinerja tersebut sudah dapat mencapai tujuan dari diadakannya penilaian kinerja atau belum. Hasil dari penilaian kinerja. penilai memberi nilai tengah karena ingin menghindari kontroversi atau kritik. selanjutnya dianalisa dan dikomunikasikan kembali kepada pegawai yang dinilai agar mereka mengetahui kinerjanya selama ini serta mengetahui kinerja yang diharapkan oleh organisasi. maka langkah selanjutnya yaitu menentukan desain yang sesuai untuk mencapai tujuan yang diharapkan. Evaluasi terhadap sistem penilaian kinerja yang telah dilakukan juga dilaksanakan pada tahap ini. loyalitas dan kepribadian adalah faktor-faktor yang sulit diukur. Sebagai contoh. Apabila ternyata belum.Setelah tujuan dan dimensi yang akan diukur dalam penilaian kinerja diketahui. Penggunaan faktorfaktor yang terkait dengan pekerjaan (job related factors) dapat meningkatkan objektivitas. Terlalu “longggar” / terlalu “ketat” Penilai terlalu “longggar” (leniency) kecenderungan memberi nilai tinggi kepada yang tidak berhak. Penilai terlalu “ketat” (strictness) terlalu kritis atas kinerja seorang pekerja (terlalu “ketat” dalam memberikan nilai). Langkah berikutnya adalah melakukan penilaian kinerja terhadap pegawai yang menduduki suatu jabatan. Penilaian dengan sistem 360o maksudnya adalah penilaian satu pegawai dilakukan oleh atasan. Penentuan desain penilaian kinerja ini harus selalu dikaitkan dengan tujuan penilaian. penilaian kinerja yang dilakukan untuk menentukan besaran gaji pegawai dengan penilaian kinerja yang bertujuan hanya untuk mengetahui kebutuhan pengembangan tentunya memiliki desain yang berbeda. 3. rekan kerja yang sejajar/setingkat. Penilaian yang terlalu ketat biasanya terjadi bila manajer tidak mempunyai definisi atau batasan yang akurat tentang berbagai faktor penilaian.

diskriminasi tetap menjadi masalah dalam penilain kinerja. 6. Komunikasi Terbuka Pada umumnya. 3. 7. 6. yang secara langsung mengamati paling tidak sampel yang representatif dari kinerja itu. 4. Untuk menjamin konsistensi penilaian. Seharusnya penilaian kinerja mencakup periode waktu tertentu. Bias pribadi(stereotype) Penyelia yang melakukan penilaian bisa saja memiliki bias yang berkaiatan dengan karakteristik pribadi pekerja seperti suku. Menyediakan akses terhadap hasil penilaian memberikan kesempatan karyawan untuk mendeteksi setiap kesalahannya. Proses Pengajuan Keberatan (due process) Dalam hubungannya dengan pengajuan keberatan secara formal atas hasil penilainnya. Standardisasi Pekerja dalam kategori pekerjaan yang sama dan berada di bawah organisasi yang sama harus dinilai dengan menggunakan instrumen yang sama. perilaku atau kinerja yang paling akhir akan lebih mudah diingat daripada perilaku yang telah lama.Akses Karyawan Terhadap Hasil Penilaian Setiap pekerja harus memperoleh akses terhadap hasil penilaian. Ekspektasi Kinerja Sebelum periode penilaian. Karakteristik Sistem Penilaian Kinerja Yang Efektif 1. agama. 2. Kerahasiaan akan menumbuhkan kecurigaan. gender atau usia. . para penilai harus mendapatkan latihan yang memadai. Bias perilaku terbaru Bias perilaku terbaru (recent behavior bias) . para manajer harus menjelaskan secara gamblang tentang kinerja yang diharapkan kepada pekerja. Penilai cenderung lebih banyak menilai kinerja yang tampak menjelang atau pada saat proses penilaian dilakukan. Meskipun ada peraturan atau undang-undang yang melindugi pekerja.5. 5. Penilaian yang Cakap Tanggung jawab untuk menilai kinerja karyawan hendaknya dibebankan kepada seseorang atau sejumlah orang. Kriteria yang terkait dengan pekerjaan Kriteria yang digunakan untuk menilai kinerja karyawan harus berkaitan dengan pekerjaan / valid. para pekerja memiliki kebutuhan untuk mengetahui tentang seberapa baik kinerja mereka.

Program Kompensasi 6. Sedangkan. Perencanaan dan Pengembangan Karir 5. Hubungan Karyawan Internal 7. Pelatihan dan Pengembangan 4.penetapan due process merupakan langkah penting. adalah: 1. Rekrutmen dan Seleksi 3. Penilaian Potensi Tenaga Kerja . kegunaan dari penilaian kinerja. Perencanaan Sumber Daya Manusia 2.