PENILAIAN KINERJA Penilaian kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan.

Untuk menyelelesaikan tugas atau pekerjaan seseorang sepatutnya memiliki derajat kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu. Kesediaan dan keterampilan seseorang tidaklah cukup efektif untuk mengerjakan sesuatu tanpa pemahaman yang jelas tentang apa yang dikerjakan dan bagaimana mengerjakannya. Kinerja merupakan prilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan. Pengertian Penilaian Kinerja menurut Mondy & Noe(2005) penilaian kinerja adalah tinjauan formal dan evaluasi kinerja individu atau tugas tim. Sedangkan menurut Dessler (2003) penilaian kinerja adalah mengevaluasi kinerja relatif karyawan saat ini dan/atau di masa lalu terhadap standar prestasinya. Berdasarkan pengertian penilaian kinerja dapat ditarik kesimpulan yang menerangkan bahwa penilaian kinerja di dalam sebuah organisasi modern, penilaian kinerja merupakan mekanisme penting bagi manajemen untuk digunakan dalam menjelaskan tujuan dan standar kinerja dan memotivasi kinerja individudi waktu berikutnya.penilaian kinerja menjadi basis bagi keputusan-keputusan yang mempengaruhi gaji, promosi, pemberhentian, pelatihan,transfer, dan kondisi kepegawaian lainnya. Tujuan Penilaian Kinerja Suatu perusahaan melakukan penilaian kinerja didasarkan pada dua alasan pokok, yaitu : (1) manajer memerlukan avaluasi yang obyektif terhadap kinerja karyawan pada masa lalu yang digunakan untuk membuat keputusan di bidang SDM di masa yang akan datang dan ; (2) manajer memerlukan alat yang memungkinan untuk membantu karyawan memperbaiki kinerja, merencanakan pekerjaan, mengembangkan kemampuan dan ketrampilan untuk perkembangan karir dan memperkuat hubungan anta manajer yang bersangkutan dengan karyawannya. Berdasarkan uraian diatas, tujuan penilaian kinerja karyawan pada dasarnya meliputi : 1. Untuk mengetahui tingkat prestasi karyawan selama ini. 2. Pemberian imbalan yang serasi, misalnya untuk kenaikan gaji, gaji pokok, kenaikan gaji istimewa, insentif uang. 3. Mendorong pertanggungjawaban dari karyawan. 4. Untuk pembeda antar karyawan satu dengan yang lain. Pengembangan SDM yang masih dapat dibedakan lagi ke dalam : • Penugasan kembali, seperti mutasi atau transfer, rotasi pekerjaan. • Promosi, kenaikan jabatan. • Training dan latihan. • Meningkatkan motivasi kerja. • Meningkatkan etos kerja. • Memperkuat hubungan antara karyawan dengan supervisor melalui diskusi tentang kemauan kerja mereka.

m. e. Pemutusan hubungan kerja. c. l. Pengetahuan tentang kekuatan dan kelemahan menjadi lebih besar. j. b. membangun kekuatan dan mengurangi kelemahan semaksimal mungkin. Untuk mengetahui efektivitas kebijakan SDM. Meningkatkan hubungan yang harmonis dan aktif dengan atasan. f. rekrutmen. d. pemberian sangsi ataupun hadiah. Kesempatan untuk mendiskusikan permasalahan pekerjaan dan bagaimana mereka mengatasinya. dan rencana karir selanjutnya. i. keuntungan pelaksanaan penilaian kinerja antara lain: a. lingkungan kerja. h. Kesempatan untuk mendiskusikan cita-cita dan bimbingan apa pun dorongan atau pelatihan yang diperlukan untuk memenuhi cita-cita karyawan. g.• • • • • • • • • • • • Sebagai alat untuk memperoleh umpan balik dari karyawan umtuk memperbaiki desain pekerjaan. k. Riset seleksi sebagai kriteria keberhasilan/efektivitas. Adanya kesempatan untuk berkomunikasi ke atas . Sebagai alat untuk membantu mendorong karyawan mengambil inisiatif dalam rangka memperbaiki kinerja. Pengembangan tantang pengetahuan dan kelemahan menjadi lebih besar.seperti seleksi. Membantu menempatkan karyawan dengan pekerjaan yang sesuai untuk mencapai hasil yang baik secara menyeluruh. Suatu pemahaman jelas dari apa yang diharapkan dan apa yang perlu untuk dilaksanakan untuk mencapai harapan tersebut. Adanya pandangan yang lebih jelas tentang konteks pekerjaan. Sebagai salah satu sumber informasi untuk perncanaan SDM. pelatihan dan analisis pekerjaan sebagai komponen yang saling ketergantungan diantara fungsu-fungsi SDM. karir dan keputusan perencanaan suksesi. Sebagai penyalur keluhan yang berkaitan dengan masalah pribadi maupun pekerjaan. Mengindentifikasi dan menghilangkan hambatan-hambatan agar kinerja menjadi baik. Manfaat bagi karyawan yang dinilai Bagi karyawan yang dinilai. Adanya kejelasan standard hasil yang diterapkan mereka. Umpan balik dari kinerja lalu yang kurang akurat dan konstruktif. . Mengembangkan dan menetapkan kompensasi pekerjaan. Sebagi sumber informasi untuk mengambil keputusan yang berkaitan dengan gajiupah-intensif-kompemsasi dan sebagai imbalan lainya. Meningkatkan motivasi. Sebagai alat untuk menjaga tingkat kinerja. Meningkatkan kepuasan hidup. Peningkatan pengertian tentang nilai pribadi.

penampilan. Penilaian oleh kelompok staf : atasan meminta satu atau lebih individu untuk bermusyawarah dengannya. Mondy & Noe(2005) membagi menjadi beberapa kritera. Tanggung-jawab Penilaian Dalam kebanyakan organisasi. Pencapaian tujuan Jika organisasi mempertimbangkan hasil akhir pencapaian tujuan sebagai suatu hal yang berarti. Kompetensi Kompetensi terdiri dari pengetahuan. kriteria difokuskan pada masa lalu. hasil pencapaian tujuan akan menjadi faktor yang tepat untuk dievaluasi untuk dibandingkan dengan standar. 4. Penilaian hanya oleh atasan: cepat dan langsung dapat mengarah ke distorsi karena pertimbangan-pertimbangan pribadi. namun melibatkan wakil dari pimpinan pengembangan atau departemen SDM yang bertindak sebagai peninjau independen 6. 5. Kriteria Kinerja Dalam menetapkan kriteria kinerja. organisasi dapat mengevaluasi perilaku seseorang yang terkait dengan tugas atau kompetensi. Penilaian yang dilakukan oleh bawahan dan sejawat. departemen sumber daya manusia bertanggung jawab untuk mengkoordinasikan desain dan pelaksanaan program penilaian kinerja. Ciri-ciri karyawan tertentu seperti sikap.Individu yang dinilai tinggi dapat mendominasi penilaian. 4. masa sekarang. Perilaku Ketika hasil dari tugas individu sulit untuk ditentukan. 2. Ciri-ciri. 3. Penilaian melalui keputusan komite : sama seperti pada pola sebelumnya kecuali bahwa manajer yang bertanggung jawab tidak lagi mengambil keputusan akhir. Orang yang mungkin ditunjuk adalah: . Penilaian oleh kelompok lini : atasan dan atasannya lagi bersama –sama membahas kinerja dari bawahannya yang dinilai obyektifitas lebih lebih akurat dibandingkan kalau hanya oleh atasannya sendiri. 5. dibandingkan dengan standar. atasan langsung yang membuat keputusan akhir.yaitu : 1. keterampilan. sifat dan perilaku.Jenis-jenis Penilaian Kinerja : 1. Penilaian berdasarkan peninjauan lapangan : sama sepeti kelompok staf . dan inisiatif merupakan dasar untuk evaluasi. Peningkatan potensi Ketika organisasi mengevaluasi kinerja karyawan. 2. hasil didasarkan pada pilihan mayoritas. dan berhubungan dengan keterampilan interpersonal atau berorientasi bisnis. 3.

Skala yang digunakan adalah 1 sampai 5. maka ia diberi nilai 3 atau 4 dan begitu seterusnya untuk menilai faktor-faktor kinerja lainnya. 2. 4. Evaluasi diri Jika karyawan memahami tujuan dan kriteria untuk evaluasi. yang memiliki kinerja dan pandangan yang khas. Misalnya dalam mengukur tingkat inisiatif dan tanggung jawab pegawai. potensinya dan memberikan saran-saran untuk pengembangan pekerja tersebut. Essay Evaluator menulis deskripsi mengenai kekuatan dan kelemahan karyawan. Pendukung pendekatan ini percaya bahwa atasan sangat menyadari kebutuhan kelompok kerja dan dapat membuat pekerjaan lebih baik. mereka memiliki posisi yang baik untuk menilai kinerja mereka sendiri. Sebaliknya. terutama dalam tugas-tugas tim. Rating Scales Menilai kinerja pegawai dengan menggunakan skala untuk mengukur faktor-faktor kinerja (performance factor). Metode-metode Penilaian Kerja 1. Pelanggan Organisasi menggunakan pendekatan ini karena hal ini menunjukkan komitmen terhadap pelanggan.Atasan langsung. Peers Kekuatan utama untuk menilai kinerja adalah rekan kerja. 2. Atasan langsung bertanggung-jawab untuk menilai kinerja karena dialah yang setiap saat dapat mengamati para karyawan. karena karyawan adalah pemegang tanggung-jawab. yaitu 1 adalah yang terburuk dan 5 adalah yang terbaik.1. Metode ini cenderung lebih memusatkan perhatian pada perilaku ekstrim dalam tugas-tugas karyawan daripada pekerjaan atau kinerja rutin yang mereka lakukan dari . kritikus khawatir bahwa bawahan takut akan pembalasan. kinerjanya pada masa lalu. Jika tingkat inisiatif dan tanggung jawab pegawai tersebut biasa saja. 3. Dalam metode ini. penilai harus menyimpan catatan tertulis tentang tindakan-tindakan atau prilaku kerja yang sangat positif (high favorable) dan perilaku kerja yang sangat negatif (high unfavorable) selama periode penilaian. 3. Critical Incidents Evaluator mencatat mengenai apa saja perilaku/pencapaian terbaik dan terburuk (extremely good or bad behaviour) pegawai. Bawahan Bawahan berada dalam posisi yang tepat untuk menilai efektivitas manajerial.

4. Bila pegawai bagian pelayanan pelanggan tidak menerima tip dari pelanggan. 5. 6. Work standard Metode ini membandingkan kinerja setiap karyawan dengan standar yang telah ditetapkan sebelumnya atau dengan tingkat keluaran yang diharapkan. dan seterusnya. Agar standar ini dianggap objektif. atasan “dipaksa” untuk memutuskan siapa yang harus dimasukan ke dalam kategori yang lebih rendah. ia diberi skala 7 yang berarti kinerjanya memuaskan. Forced distribution Penilai harus “memasukkan” individu dari kelompok kerja ke dalam sejumlah kategori yang serupa dengan sebuah distribusi frekuensi normal. Bila sebuah departemen memiliki pekerja yang semuanya berprestasi istimewa. Standar mencerminkan keluaran normal dari seorang pekerja yang berprestasi rata-rata. Misalnya penilaian pelayanan pelanggan. Ranking Penilai menempatkan seluruh pekerja dalam satu kelompok sesuai dengan peringkat yang disusun berdasarkan kinerja secara keseluruhan. Behaviourally Anchored Rating Scales (BARS) Evaluator menilai pegawai berdasarkan beberapa jenis perilaku kerja yang mencerminkan dimensi kinerja dan membuat skalanya. Metode ini mendeskripsikan perilaku yang diharapkan sesuai dengan tingkat kinerja yang diharapkan Proses Penyusunan Penilaian Kinerja Proses penyusunan penilaian kinerja menurut Mondy dan Noe (1993:398) terbagi dalam beberapa tahapan kegiatan yang ditunjukkan dalam gambar di bawah ini: . Contoh para pekerja yang termasuk ke dalam 10 persen terbaik ditempatkan ke dalam kategori tertinggi. pekerja terbaik dalam satu bagian diberi peringkat paling tinggi dan pekerja yang paling buruk prestasinya diletakkan di peringkat paling bawah. 7. 40 persen berikutnya ke dalam kategori menengah. Contohnya.hari ke hari. dan 10 persen sisanya ke dalam kategori terendah. 20 persen sesudahnya ke dalam kategori berikutnya. ia diberi skala 4 yang berarti kinerja lumayan. Bila pegawai itu membantu pelanggan yang kesulitan atau kebingungan. Penilaian seperti ini sangat tergantung kepada kemampuan menulis seorang penilai. Kesulitan terjadi bila pekerja menunjukkan prestasi yang hampir sama atau sebanding. para pekerja harus memahami secara jelas bagaimana standar yang ditetapkan. yang bekerja pada kecepatan atau kondisi normal. 20 persen terbaik sesudahnya ke dalam kategori berikutnya.

Dimensi-dimensi tersebut tentunya harus sangat terkait dengan pelaksanaan tugas pada jabatan itu. Hal ini menjadi penting karena dengan mengetahui tujuan yang ingin dicapai akan lebih memudahkan dalam menentukan desain penilaian kinerja.Identifikasi Tujuan Menetapkan Standart dalam Suatu Jabatan Menyusun Sistem Penilaian Kerja Mendiskusikan Hasil dengan Pegawai Menilai Kinerja Pegawai Sumber : Mondy dan Noe (1993:398) Langkah pertama yang harus dilakukan dalam menyusun sistem penilaian kinerja yaitu harus digali terlebih dahulu tujuan yang ingin dicapai oleh organisasi dengan adanya sistem penilaian kinerja yang akan disusun. . sehingga akan diketahui dimensi-dimensi apa saja yang akan diukur dalam penilaian kinerja. Langkah yang kedua menetapkan standar yang diharapkan dari suatu jabatan. Tahap ini biasanya dapat dilakukan dengan menganalisa jabatan (job analysis) atau menganalisa uraian tugas masing-masing jabatan.

penilaian kinerja yang dilakukan untuk menentukan besaran gaji pegawai dengan penilaian kinerja yang bertujuan hanya untuk mengetahui kebutuhan pengembangan tentunya memiliki desain yang berbeda. Penilaian dengan sistem 360o maksudnya adalah penilaian satu pegawai dilakukan oleh atasan. Evaluasi terhadap sistem penilaian kinerja yang telah dilakukan juga dilaksanakan pada tahap ini.Setelah tujuan dan dimensi yang akan diukur dalam penilaian kinerja diketahui. Dalam metode rating scale. Penilaian kinerja ini dapat dilakukan oleh atasan saja. Penilaian yang terlalu ketat biasanya terjadi bila manajer tidak mempunyai definisi atau batasan yang akurat tentang berbagai faktor penilaian. Langkah berikutnya adalah melakukan penilaian kinerja terhadap pegawai yang menduduki suatu jabatan. atau dengan sistem 360o. 3. Bias “Hallo error” Bias “Hallo error” terjadi bila penilai mempersepsikan satu faktor sebagai kriteria yang paling penting dan memberikan penilaian umum baik atau buruk berdasarkan faktor tunggal ini. Penggunaan faktorfaktor yang terkait dengan pekerjaan (job related factors) dapat meningkatkan objektivitas. loyalitas dan kepribadian adalah faktor-faktor yang sulit diukur. maka harus dilakukan revisi atau mendesain ulang sistem penilaian kinerja. selanjutnya dianalisa dan dikomunikasikan kembali kepada pegawai yang dinilai agar mereka mengetahui kinerjanya selama ini serta mengetahui kinerja yang diharapkan oleh organisasi. 2. Sebagai contoh. Kecenderungan memberikan nilai tengah Kecenderungan memberi nilai tengah (Central tendency). Terlalu “longggar” / terlalu “ketat” Penilai terlalu “longggar” (leniency) kecenderungan memberi nilai tinggi kepada yang tidak berhak. Biasanya. dan bawahannya. Masalah-masalah dalam Penilaian Kinerja 1. penilai memberi nilai tengah karena ingin menghindari kontroversi atau kritik. Penentuan desain penilaian kinerja ini harus selalu dikaitkan dengan tujuan penilaian. Apabila ternyata belum.Kurangnya objektivitas Salah satu kelemahan metode penilain kinerja tradisional adalah kurangnya objektivitas. . Penilai terlalu “ketat” (strictness) terlalu kritis atas kinerja seorang pekerja (terlalu “ketat” dalam memberikan nilai). penilai memberi nilai lebih tinggi dari seharusnya. Apakah penilaian kinerja tersebut sudah dapat mencapai tujuan dari diadakannya penilaian kinerja atau belum. Hasil dari penilaian kinerja. 4. misalnya. faktor-faktor yang lazim digunakan seperti sikap. Hal ini karena tiap-tiap desain penilaian kinerja memiliki kelemahan dan kelebihannya masing-masing. rekan kerja yang sejajar/setingkat. maka langkah selanjutnya yaitu menentukan desain yang sesuai untuk mencapai tujuan yang diharapkan. terjadi bila pekerja di beri nilai rata-rata secara tidak tepat atau di tengah-tengah skala penilaian.

6. Proses Pengajuan Keberatan (due process) Dalam hubungannya dengan pengajuan keberatan secara formal atas hasil penilainnya. . yang secara langsung mengamati paling tidak sampel yang representatif dari kinerja itu. agama. Standardisasi Pekerja dalam kategori pekerjaan yang sama dan berada di bawah organisasi yang sama harus dinilai dengan menggunakan instrumen yang sama. Kerahasiaan akan menumbuhkan kecurigaan.5. Bias pribadi(stereotype) Penyelia yang melakukan penilaian bisa saja memiliki bias yang berkaiatan dengan karakteristik pribadi pekerja seperti suku. para penilai harus mendapatkan latihan yang memadai. diskriminasi tetap menjadi masalah dalam penilain kinerja. Komunikasi Terbuka Pada umumnya. perilaku atau kinerja yang paling akhir akan lebih mudah diingat daripada perilaku yang telah lama. 7. Seharusnya penilaian kinerja mencakup periode waktu tertentu. Menyediakan akses terhadap hasil penilaian memberikan kesempatan karyawan untuk mendeteksi setiap kesalahannya. Kriteria yang terkait dengan pekerjaan Kriteria yang digunakan untuk menilai kinerja karyawan harus berkaitan dengan pekerjaan / valid. 2. para manajer harus menjelaskan secara gamblang tentang kinerja yang diharapkan kepada pekerja. 3. 5. Penilai cenderung lebih banyak menilai kinerja yang tampak menjelang atau pada saat proses penilaian dilakukan. 6.Akses Karyawan Terhadap Hasil Penilaian Setiap pekerja harus memperoleh akses terhadap hasil penilaian. Karakteristik Sistem Penilaian Kinerja Yang Efektif 1. gender atau usia. Ekspektasi Kinerja Sebelum periode penilaian. para pekerja memiliki kebutuhan untuk mengetahui tentang seberapa baik kinerja mereka. Penilaian yang Cakap Tanggung jawab untuk menilai kinerja karyawan hendaknya dibebankan kepada seseorang atau sejumlah orang. Bias perilaku terbaru Bias perilaku terbaru (recent behavior bias) . Untuk menjamin konsistensi penilaian. Meskipun ada peraturan atau undang-undang yang melindugi pekerja. 4.

Sedangkan. Rekrutmen dan Seleksi 3.penetapan due process merupakan langkah penting. Perencanaan dan Pengembangan Karir 5. kegunaan dari penilaian kinerja. Pelatihan dan Pengembangan 4. Hubungan Karyawan Internal 7. Program Kompensasi 6. Penilaian Potensi Tenaga Kerja . Perencanaan Sumber Daya Manusia 2. adalah: 1.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful