DINAMIKA ORGANISASI

MAKALAH Disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah Kepemimpinan dan Dinamika Organisasi.

OLEH 1. Frans Y. S. Rumbino 2. Salomina Patty 3. Jenny M. Salamor 4. Asih Fajar Lestari 832012009 832012010 832012017 832012019

MAGISTER SAINS PSIKOLOGI FAKULTAS PSIKOLOGI UNIVERSITAS KRISTEN SATYA WACANA SALATIGA 2012

BAB I PENDAHULUAN Masyarakat kita merupakan masyarakat yang terdiri dari satuansatuan organisasi. Organisasi adalah sebuah sistem yang terdiri dari bermacam-macam komponen (subsistem) yang saling terkait dan berhubungan, serta saling bergantung (interdependence) satu sama lain dan dalam proses kerjasama untuk mencapai suatu tujuan tertentu. Kita dilahirkan dalam organisasi, dididik, dibesarkan bahkan bekerja pun tidak terlepas dari organisasi, dan tidak dapat kita pungkiri hampir semua dari kita melewati masa hidup dengan bekerja untuk kepentingan organisasi (Etzioni, 1985). Menurut Etzioni (1985) bahwa peradaban modern pada hakekatnya menunjukkan bahwa organisasi sebagai bentuk pengelompokan sosial yang paling rasional dan efisien, sehingga dengan mengkoordinasikan sejumlah besar tindakan manusia, organisasi mampu menciptakan suatu alat sosial yang ampuh dan dapat diandalkan. Manusia merupakan makhluk sosial yang hidup berkelompok. Seperti yang kita lihat akhir-akhir ini, banyak sekali muncul kelompok, komunitas, ataupun organisasi dengan berbagai latar belakang. Sebuah organisasi, tentu tidak akan pernah menjadi besar jika anggotanya hanya berfikir bahwa keberadaanya dalam organisasi tersebut hanya didasarkan atas kesamaan nasib belaka. Tentu dalam perjalananya anggota organisasi yang seperti itu haruslah melakukan redefinisi atas eksistensinya tersebut. Manusia merupakan makhluk sosial dimana dapat dipahami bahwa manusia selalu hidup bersama (dalam kelompok atau organisasi), dan melalui hidup secara bersama dan bekerjasama sehingga tujuan-tujuan dapat dicapai dengan lebih mudah. Manusia melakukan kegiatan dan bereaksi terhadap kegiatan orang lain dalam organisasi baik pimpinan atau sesama anggota, menimbulkan bermacam-macam dinamika perilaku dalam berorganisasi. Namun dilain pihak sering terjadi ketidakmampuan orang untuk dapat
2

bekerjasama

dan

seringkali

gagal

dalam

mencapai

tujuan

bersama.

Semakin besar dan kompleks suatu organisasi, maka akan semakin besar pula tuntutan akan fasilitas, keahlian dalam melakukan pekerjaan tertentu, kemampuan untuk mempengaruhi orang lain untuk berbuat sesuatu, dan kemampuan menggunakan konsep-konsep manajemen untuk mengelola organisasi. Dalam teori organisasi, kehidupan organisasi tidak hanya ditandai oleh adanya kegiatan interaksi anggota-anggotanya secara perorangan ataupun secara bersama, tetapi ditandai pula oleh adanya proses pelaksanaan fungsi-fungsi tertentu dalam organisasi (proses organisasi) yang sesuai dengan struktur yang telah ditunjukkan (Effendi, 2005). Interaksi antara berbagai elemen di dalam suatu organisasi secara tidak langsung dapat dipengaruhi oleh berbagai macam faktor yang saling berpengaruh diantara satu dengan yang lainnya. Faktor budaya, latar belakang pendidikan yang membedakan individu dengan individu lainnya, dan faktor intern maupun faktor ekstern dapat menimbulkan dinamika yang unik di dalam suatu organisasi. Suatu organisasi tentu akan terjadi suatu dinamika dimana menuntut perhatian pengurus dan anggotanya. Dinamika organisasi yang harus dikelola secara cerdas dan konstruktif ialah terletak pada konflik yang sering timbul di suatu organisasi, karena dalam kenyataannya konflik tidak selamanya bersifat destruktif akan tetapi akan mampu meningkatkan produktifitas suatu organisasi apabila dapat diatasi dan dikelola dengan baik. Pada kenyataanya ada hal-hal yang dapat memengaruhi pergerakan atau proses berjalannya suatu organisasi. Konflik dalam kehidupan seharihari merupakan sesuatu hal yang mendasar dan esensial. Dalam organisasi, konflik mempunyai kekuatan yang dapat membangun kinerja staf, karena adanya variabel yang bergerak bersamaan secara dinamis. Dalam hal ini, konflik merupakan suatu proses yang wajar terjadi dalam suatu organisasi atau masyarakat. Dinamika organisasi yang harus dikelola secara cerdas dan konstruktif ialah terletak pada konflik yang sering timbul di suatu organisasi, karena dalam kenyataannya konflik tidak selamanya bersifat
3

Dengan demikian dinamika organisasi merupakan sebuah konsep yang menggambarkan proses kelompok yang selalu bergerak.destruktif akan tetapi akan mampu meningkatkan produktifitas suatu organisasi apabila dapat di atasi dan dikelola dengan baik. 4 . memiliki hubungan psikologi secara jelas antara anggota satu dengan yang lain yang dapat berlangsung dalam situasi yang dialami secara bersama. Dilihat dari asal katanya. BAB II TINJAUAN TEORI A. Kondisi seperti ini dapat menghambat tujuan dari organisasi selain itu dapat juga menimbulkan ketegangan emosi sehingga memengaruhi efisiensi dan produktivitas suatu organisasi. Berdasarkan latar belakang diatas maka dapat dilakukan suatu pembahasan yang dapat mengkaji mengenai dinamika organisasi. Sedangkan organisasi merupakan kumpulan orang-orang yang merupakan kesatuan sosial yang mengadakan interaksi yang intensif dan mempunyai tujuan bersama. berkembang dan dapat menyesuaikan diri secara memadai terhadap setiap keadaan. Definisi dan Fungsi Dinamika Organisasi. Berdasarkan pernyataan diatas maka dinamika organisasi pada dasarnya merupakan proses-proses kelompok yang menggambarkan semua hal yang terjadi dalam kelompok akibat adanya interaksi individu-individu yang ada dalam kelompok itu. Konflik dapat membuat individu mengalami perubahan – perubahan perilaku yang sering kali mengganggu dn bahkan membuat seseorang mengalami stress sehingga menurunnya motivasi (Wijono. berkembang dan dapat menyesuaikan diri dengan keadaan yang selalu berubah-ubah. 2012). Selain itu dinamika organisasi dapat juga diartikan sebagai suatu kelompok yang terdiri dari dua atau lebih individu. dinamika memiliki arti tenaga/kekuatan yang selalu bergerak.

Meningkatnya persaingan juga membuat organisasi-organisasi yang sudah mapan perlu mempertahankan diri dari para pesaing tradisional 5 . 2. kompleksitas organisasinya. Menciptakan iklim demokratis dalam kehidupan masyarakat. Membentuk kerjasama saling menguntungkan dalam mengatasi persoalan hidup. Kompleksitas ini menyangkut berbagai hal seperti kompleksitas alur informasi. Semakin besar ukuran suatu organisasi semakin cenderung menjadi kompleks keadaannya. kompleksitas komunikasi. Mengatasi pekerjaan yang membutuhkan pemecahan masalah dan mengurangi beban pekerjaan yang terlalu besar sehingga selesai lebih cepat. B. Memudahkan segala pekerjaan. Kekuatan Untuk Perubahan Persaingan mengalami perubahan. pembuat harus keputusan. Banyak pekerjaan yang tidak dapat dilaksanakan tanpa bantuan orang lain. Pekerjaan besar dibagi-bagi sesuai bagian kelompoknya masing-masing atau sesuai keahlian. baik konflik di dalam individu maupun konflik antar perorangan dan konflik di dalam kelompok dan konflik antar kelompok. efektif dan efisien. Ekonomi global berarti bahwa para pesaing bisa jadi muncul dari seberang lautan atau dari kota lain. 4. memahami kompleksitas faktor-faktor pendelegasian saja yang wewenang dan sebagainya. Fungsi dari dinamika organisasi itu antara lain: 1. Setiap individu bisa memberikan masukan dan berinteraksi dan memiliki peran yang sama dalam masyarakat). Seorang pimpinan yang ingin memajukan apa menyebabkan timbulnya konflik.Dinamika organisasi merupakan kebutuhan bagi setiap individu yang hidup dalam sebuah kelompok. Bagaimanapun manusia tidak bisa hidup sendiri tanpa bantuan orang lain. 3.

Upaya-upaya untuk merangsang inovasi. 2. atau berbagai perubahan lingkungan yang serupa dengan itu terjadi. C.yang mengembangkan berbagai produk dan layanan baru maupun wirausaha kecil yang memiliki penawaran inovatif. Organisasi yang sukses adalah organisasi yang dapat mengubah diri untuk menangapi persaingan tersebut. Perubahan terencana berusaha meningkatkan kemampuan organisasi dalam menyesuaikan diri dengan perubahan yang terjadi di lingkungannya. Perubahan terencana dimaksudkan untuk merubah perilaku karyawan. yaitu: 1. Karena kesuksesan atau kegagalan suatu organisasi pada dasarnya disebabkan oleh hal-hal yang berhasil atau gagal dilakukan oleh para karyawannya. Mengelola Perubahan Terencana Tujuan perubahan terencana pada hakikatnya terdapat dua tujuan. sumber-sumber pasokan penting hilang dari bisnis. Mereka mengandalkan masa produksi yang pendek. dan memperkenalkan kelompok kerja adalah contoh kegiatan perubahan terencana yang diarahkan untuk menanggapi perubahan yang terjadi dalam lingkungan. badan-badan pemerintah memberlakukan undang-undang baru. Mereka bergerak cepat. Jika ingin bertahan hidup. suatu organisasi harus menanggapi perubahan-perubahan yang terjadi di lingkungannya. mampu mengembangkan produk-produk baru secara cepat dan terpasarkan secara cepat pula. 6 . siklus produk yang singkat. Pada saat para pesaing memperkenalkan produk atau layanan baru. organisasi perlu menyesuaikan diri. memberdayakan karyawan. dan aliran produk-produk baru secara terus-menerus sehingga menjadi tren sosial yang tidak bersifat statis. perubahan terencana pun dikaitkan dengan perubahan perilaku individual dan kelompok dalam organisasi.

Salah satu temuan yang paling banyak tercatat di dalam berbagai kajian terhadap perilaku individual 7 dan organisasi adalah bahwa . Jadi yang bertanggung jawab dalam menjalankan kegiatan dalam rangka perubahan adalah agen perubahan (change agent) dalam sebuah organisasi. Riset menunjukkan bahwa organisasi lebih mungkin memulai perubahan transformasional ketika di pimpin oleh orang dari luar jaringan tradisionalnya. Sebaliknya. Namun. para spesialis atau manajer dari dalam organisasi. Para agen perubahan tersebut bisa jadi adalah para manajer ataupun non-manajer. Resistensi Terhadap Perubahan. manajemen internal menyewa jasa konsultan luar untuk memberikan saran dan bantuan dalam upaya-upaya melakukan perubahan besar. karyawan perusahaan yang masih aktif. Karena berasal dari luar. konsultan luar memiliki kelemahan karena biasanya mempunyai pemahaman yang kurang memadai mengenai riwayat. orang-orang ini dapat menawarkan perspektif. kultur. D.Agen perubahan adalah orang yang bertindak selaku katalis dan memikul tanggung jawab untuk mengelola dan menjalankan aktifitas perubahan. karyawan yang baru saja direkrut atau konsultan. prosedur operasioanl. ketika bertindak selaku agen perubahan. Konsultan luar juga terbiasa membuat perubahan yang lebih drastis yang dapat menguntungkan tetapi juga dapat merugikan karena mereka tidak harus tinggal dan merasakan akibatnya setelah perubahan tersebut diterapkan. objektif yang sering tidak ada pada diri orang-orang dalam. dan personalia organisasi tersebut. Dalam beberapa kasus. mungkin akan bersikap lebih saksama (dan juga lebih hati-hati) karena mereka harus hidup dengan konsekuensi dari tindakan mereka.

memperlambat kerja. Sebagai contoh. Resistensi terhadap perubahan tidak harus muncul dalam caracara yang baku. ada segi negative dari resistensi terhadap perubahan. meningkatnya kemangkiran karena sakit-dan dengan demikian. atau bahkan bertahun-tahun kemudian. Dalam arti tertentu hal ini positif. resistensi terhadapa sebuah rencana reorganisasi atau perubahan dalam sebuah lini produkdapat merangsang munculnya perdebatan yang sehat tentang manfaaat ide tersebut dan menghasilkan keputusan yang lebih baik. segera. perilaku organisasi akan mengikuti apapun karakteristik yang diperkenalkan. sebuah perubahan diusulkan dan para karyawan serta-merta menanggapinya dengan menyampaikan keluhan. Resistensi tersebut menghambat penyesuaian dan kemajuan. Suatu perubahan bisa jadi memunculkan apa yang tampak hanya sebagai reaksi kecil pada saat awalnya. tetapi selanjutnya resistensi itu berkanjang selama bermingguminggu. mengancam akan mogok dan semacamnya. Hal ini menunjukkan adanya kadar stabilitas dan prediktabilitas perilaku. berbulan-bulan. implisit. tindakan-tindakan yang tertunda mengaburkan hubungan antara sumber resistensi dan reaksi terhadapnya. Resistensi terhadap perubahan jugadapat menjadi sumber konflik fungsional. Resistensi itu. Jika tidak ada resistensi. Reaksireaksi terhadap perubahan berkembang dan selanjutnya meledak dalam bentuk tanggapana yang tampak sangat tidak proposional dengan perubahan sebelumnya. lebih sulit dikenali. Upaya-upaya resistensi yang implisit lebih tidak kentara terkikisnya kesetiaan terhadap organisasi. turunnya motivasi kerja. Resistensi dapat terbuka. tentu saja. hanya tertunda dan 8 . naiknya tingkat kesalahan atau kekeliruan. Misalnya. Demikian pula. Akan tetapi. Resistensi yang paling mudah diatasi oleh manajemen adalah bila hal ini bersifat terbuka dan segera. Tantangan yang lebih besar adalah mengelolah resistensi yang implisit atau tertunda. sebuah perubahan tunggal yang sebenarnya tidak terlalu penting dan berdampak kecil bisa menjadi masalah besar yang berakibat fatal. Atau. atau tertunda.organisasi dan para anggotanya menentang perubahan.

Berbagai perubahan dalam tugas pekerjaan atau rutinitas pekrjaan yang telah pasti bisa menyebabkan munculnya ketakutan ekonomis jika orang khawatir bahwa mereka tadak akan mampu menunaikan pekerjaan atau rutinitas baru mereka seperti standar sebelumnya. ketika dihadapkan pada perubahan. Faktor-faktor ekonomi. kita menggunakan kebiasaan atau respons yang telah terprogram. Pemrosesan informasi yang selektif. Inersia sruktural – Organisasi memiliki mekanisme tertentu seperti proses seleksi dan regulasi formal – untuk menciptakan stabilitas. Namun .terakumulasi apa yang tampak di permukaan adalah tanggapan terhadap akumulasi perubahan-perubahan sebelumnya. kecenderungan untuk merespons sesuai dengan cara kita yang biasa ini menjadi salah satu sumber resistensi. a. Takut pada hal yang belum diketahui – perubahan tak ubah seperti ambiguitas dan ketidakpastian mengenai hal yang belum diketahui. khususnya bila upah yang akan mereka terima terkait erat dengan produktivitas. Rasa aman – Orang yang memiliki kebutuhan akan rasa aman yang besar cenderung menolak perubahan karena hal tersebut mengancam rasa aman mereka.Individu bersalah karena secara selektif memprotes informasi guna membuat persepsi mereka tetap utuh. Sumber-sumber Organisasi. Sumber-sumber resistensi terhadap perubahan Sumber-sumber individual Kebiasaan – Untuk menghadapi kompleksitas kehidupan. inersia structural 9 . Ketika suatu organisasi dihadapkan pada perubahan.

Bahkan bila individu-individu ingin mengubah perilaku mereka. Resistensi dapat dikurangi melalui komunikasi dengan para karyawan untuk membantu mereka melihat logika (alasan) dari suatu perubahan. Inersia kelompok. Ancaman terhadap relasi kuasa yang sudah mapan. 10 . Jadi . Ancaman terhadap pengalokasian sumber daya yang sudah mapan – Kelompok-kelompok dalam organisasi yang mengendalikan sumber daya dalam proporsi yang besar sering kali melihat perubahan sebagai suatu ancaman.Mereka cenderung merasa puas dengan apa yang sudah berjalan.Setiap redisibustri wewenang pengambilan keputusan dapat mengancam relasi kuasa yang sudah lama ada di dalam organisasi. Ancaman terhadap keahlianPerubahan dalam pola-pola organisasional bisa mengancam kedudukan istimewa suatu kelompok ahli tertentu. perubahan terbatas pada beberapa subsitem cenderung dinafikan oleh sistem yang lebih besar.bertindak selaku sebuah kekuatan penyeimbang yang mencoba mempertahankan stabilitas.Organisasi terbangun dari sejumlah subsistem yang paling bergantung. Satu subsistem tidak bisa diubah tanpa memengaruhi yang lain. berbagai norma kelompok bisa bertindak sebagai penghambat. Mengatasi resistensi terhadap perubahan Ada tujuh teknik yang disarankan untuk digunakan oleh para agen perubahan dalam mengatasi resistensi terhadap perubahan: 1) Pendidikan dan komunikasi. Fokus perubahan yang terbatas. b.

3) Membangun dukungan dan komitmen. Para agen perubahan dapat menawarkan upaya-upaya pendukung untuk mengurangi resistensi. adalah bentuk manipulasi sekaligus partisipasi. Sulit bagi siapa pun melawan keputusan untuk berubah jika mereka ikut terlibat di dalamnya. Manipulasi mengacu pada upaya-upaya untuk memengaruhi secara tersembunyi. melainkan untuk mendapatkan dukungan mereka. Sebelum melakukan perubahan. mereka yang menentang perlu diikutsertakan dalam proses pengambilan keputusan. Kooptasi berusaha “menyogok” para pemimpin kelompok-kelompok resistensi dengan memberi mereka peran kunci dalam keputusan perubahan. bukan untuk mendapat keputusan yang lebih baik. Cara lain bagi agen perubahan untuk mengatasi potensi resistensi terhadap perubahan adalah dengan menawarkan sesuatu yang bernilai demi memperkecil resistensi. Saran dari pemimpin tersebut diminta. Kooptasi. atau cuti pendek terbayar bisa memudahkan penyesuaian. konseling dan terapi karyawan. 11 . di sisi lain. menyembunyikan informasi yang tidak diinginkan. dan membuat rumor palsu agar karyawan menerima suatu perubahan adalah beberapa contoh manipulasi. 4) Negosiasi. pelatihan ketrampilan baru. 5) Manipulasi dan kooptasi. Bilamana ketakutan dan kecemasan karyawan tinggi. Memelintir dan mendistorsi fakta agar tampak lebih menarik.2) Partisipasi.

atau dari para manajer yang agak terpinggirkan dar struktur kekuasaan pusat.6) Memilih orang yang menerima perubahan. 12 . mereka naik ke posisi mereka itu karena memiliki ketrampilan dan pola-pola itu. memandang positif perubahan. F. b. karyawan yang masih baru dalam organisasi (dan belum berkepentingan terlalu jauh dengan status quo). Menurut Robbins (2009) beberapa pendekatan untuk mengelola perubahan organisasi terdiri dari beberapa pendekatan. Tampaknya. dan fleksibel dalam perilaku. E. Politik mengimplikasikan bahwa pendorong perubahan lebih mungkin berasal dari para agen perubahan eksternal. c. 7) Koersi. Koersi yaitu penerapan ancaman atau paksaan langsung kepada orang-orang yang menentang. Perubahan menciptakan potensi bagi orang lain dalam organisasi untuk mendapatkan kekuasaan dengan mengorbankan kepentingan mereka. Dalam kenyataanya. Politik Perubahan Agen-agen perubahan internal umumnya adalah individu yang memegang kedudukan tinggi dalam organisasi yang berkemungkinan merugi akibat perubahan. Riset menunjukkan bahwa kemampuan untuk mudah menerima dan menyesuaikan diri dengan perubahan terkait dengan kepribadian. bersedia menerima resiko. yaitu: a. Beberapa Pendekatan Untuk Mengelola Perubahan Organisasi. Riset tindakan. orang yang paling mudah menyesuaikan diri dengan perubahan adalah mereka yang terbuka terhadap pengalaman. Model tiga tahapan dari Lewin. Rencana delapan tahap dari Kotter.

perubahan harus terjadi secara cepat. dapat diperkecil. yaitu daya dorong (driving forces) yang menggerakkan perilaku menjauh dari status quo. daya hambat (restraining forces) yang menghalangi gerakan dari ekuilibrium yang ada. 1. Pelepasan adalah upaya untuk mengatasi tekanan yang berasal dari penolakan individual dan kesesuaian kelompok. sedangkan pembakuan kembali yaitu intervensi untuk menstabilkan suatu perubahan dengan cara menyeimbangkan daya dorong dan daya hambat. pergerakan adalah proses perubahan yang mengubah organisasi dari status quo menjadi kondisi akhir yang diinginkan. Organisasi-organisasi yang berubah secara perlahan-perlahan berjalan tidak lebih baik dibanding organisasi-organisasi yang memulai dan 13 menjalani tahap . dan alternative ketiga adalah dengan menggunakan kedua pendekatan. dan pembakuan kembali (refreezing) perubahan baru untuk melanggengkannya. Riset mengenai perubahan organisasi menunjukkan bahwa agar efektif. Status quo dipandang sebagai keadaan ekuilibrium. Untuk keluar dari ekuilibrium ini-guna mengatasi tekanan dari resistensi individual maupun kelompok. Model tiga tahapan dari Lewin. Kurt Lewin menyatakan bahwa perubahan yang berhasil di dalam organisasi mengikuti tiga tahap. Riset juga menunjukkan bahwa perusahaan-perusahaan dengan kultur yang kuat sangat baik dalam perubahan bertahap tetapi tak berdaya menghadapi daya hambat untuk perubahan radikal. dapat diperbesar. yaitu pelepasan (unfreezing) status quo.diperlukan usaha pelepasan. Pengembangan organisasi. pergerakan (involvement) menuju keadaan akhir yang diingingkan.d. Kondisi bari ini dapat dicapai melalui salah satu dari tiga cara. Perusahaanperusahaan yang telah berhasil berubah di masa lalu mungkin menghadapi daya hambat karena orang mempertanyakan perlunya perubahan.

f. 2. jika ingin berhasil. 14 . Mengomunikasikan visi tersebut ke semua anggota organisasi. dan membuat berbagai penyesuaian yang dipandang perlu dalam program-program baru. Membangun sense of urgency dengan cara menciptakan alasan yang kuat yang mendukung perubahan. ada peluang yang besar bahwa perubahan itu akan berusia pendek dan karyawan akan berupaya kembali ke keadaan ekuilibrium sebelumnya. meninjau kembali perubahan. Mendayai orang lain untuk bertindak sesuai visi tersebut dengan cara menghapuskan hambatan-hambatan untuk berubah serta mendorong mereka untuk mau mengambil risiko dan mencari solusi terhadap persoalan secara kreatif.perpindahan secara cepat. menciptakan. dan merayakan “kemenangankemenangan” jangka pendek yang mengarahkan organisasi menuju visinya yang baru. Membentuk mendorong perubahan. Rencana delapan tahap dari Kotter untuk menerapkan perubahan. Jika tahap terakhir ini tidak dilakukan. d. John Kotter (dalam Robbins. c. Merencanakan. Mengonsolidasi perbaikan. suatu koalisi sehingga memiliki kekuatan untuk b. yaitu: a. Begitu perubahan konsolidasi diterapkan. 2009) mengembangkan model tiga tahap Lewin untuk menciptakan sebuah pendekatan yang lebih terinci guna menerapkan perubahan. Menciptakan suatu visi baru untuk mengarahkan perubahan dan strategi untuk mewujudkan visi tersebut. situasi baru perlu dibakukan kembali agar perubahan tersebut dapat bertahan seiring berjalannya waktu. Jadi tujuan proses pembakuan kembali adalah menstabilkan situasi baru dengan menyeimbangkan daya dorong dan daya hambat. e. g.

Agen perubahan yang ada dalam riset tindakan adalah konsultan eksternal. umpan balik. Hal yang penting adalah adanya metodologi ilmiah untuk mengelola perubahan terencana. Riset tindakan membutuhkan keterlibatan yang luas dari pihak-pihak yang menjadi sasaran perubahan. yang memulai dengan mengumpulkan informasi tentang masalah. tahap 5 sampai 7 menggambarkan pergerakan. mewawancarai karyawan. Proses riset tindakan terdiri atas lima tahap. dan mendengarkan keprihatinan karyawan. Riset tindakan. tindakan. dan merepresentasikan pembakuan kembali. Diagnosis dilanjutkan dengan analisis. analisis. agen perubahan mengajukan pertanyaan. orang-orang yang akan dilibatkan dalam program perubahan harus secara aktif dilibatkan dalam penentuan masalah dan ikut serta dalam pencarian solusi sehingga tahap ketiga (umpan balik) mengatur adanya sharing informasi dengan karyawan mengenai apa yang didapatkan pada tahap pertama dan kedua. yaitu diagnosis. dan evaluasi. adalah evaluasi terhadap keefektifan rencana tindakan. keprihatinan. 3. mengkaji berbagai catatan. dan perubahan yang diperlukan oleh anggota organisasi. Menjalankan perubahan dengan cara menunjukkan hubungan antara perilaku dan keberhasilan organisasi. 15 tahap terakhir . Dengan demikian tahap tindakan dari riser tindakan siap dijalankan. riset tindakan (action research) mengacu pada suatu proses perubahan yang didasarkan pada pengumpulan data secara sistematis dan selanjutnya pemilihan sebuah tindakan perubahan berdasarkan yang diindikasikan oleh data yang sudah dianalisis. Delapan tahap dari Kotter dapat diringkas menjadi empat tahap pertama pada hakikatnya meringkas tahap pelepasan dari Lewin. Menurut Robbins (2009). Dalam riset tindakan.h. Artinya. Tahap terakhir yang sejalan dengan sifat ilmiah dari riset tindakan.

4.. Paradigma OD menempatkan perkembangan manusia organisasi. akan Pada kenyataannya. Penghormatan terhadap manusia. bila karyawan berpartisipasi secara aktif dalam tahap balik. Partisipasi. b. Karyawan dan kelompok-kelompok sumber tekanan berkesinambungan untuk mendorong perubahan. c. dalam Robbins:2009). Teknik-teknik atau intervensi OD untuk mendorong perubahan dapat dilihat dari enam intervensi yang mungkin dapat digunakan oleh para agen perubahan. dalam dan Robbins:2009). Pengembangan organisasi. umpan yang resistensi proses akan terhadap perubahan biasanya terminimalkan. yaitu: 16 .Riset tindakan secara memberikan objektif paling tidak dua manfaat dan bagi jenis organisasi. Kepercayaan dan dukungan. terlibat perubahan menjadi mendapatkan internal yang momentum dengan sendirinya. permasalahan menentukan jenis tindakan perubahan. d.. dan kedua karena riset tindakan begitu banyak melibatkan karyawan dalam prosesnya. Penyeimbangan kekuasaan. Nilai-nilai yang mendasari kebanyakan upaya OD: a. Pengembangan organisasi (organizational development-OD) adalah sebuah istilah yang digunakan untuk mencakup sekumpulan intervensi perubahan terencana yang dikembangkan berdasarkan berbagai nilai humanistis-demokratis. e. dan semangat meneliti (spirit of inquiry) di posisi yang penting (Pasmore et al. yang berupaya meningkatkan keefektifaan organisasi dan kesejahteraan karyawan (Malden et al. proses-proses kolaboratif dan partisipatif. yaitu pertama riset ini berfokus pada masalah dimana agen perubahan mencari permasalahan. Konfrontasi.

kuesioner untuk mengidentifikasi perbedaan persepsi antar anggota. Umpan balik survei. Highhouse (dalam Robbins:2009) menyatakan bahwa pelatihan kepekaan dapat disebut juga sebagai pelatihan laboratorium. e. yang nantinya akan meningkatkan kinerja tim. atau T-groups (kelompok pelatihan). Pengembangan antarkelompok. Sasarannya adalah memperbaiki koordinasi anggota. c. biasanya seorang manajer. Pembangunan tim. Konsultasi proses.a. Merupakan proses dimana konsultan luar membantu klien. dan saluran-saluran komunikasi formal. memahami. Penggunaan yang ditawarkan. pertemuan kelompok (encounter group). yang kegiatan-kegiatannya saling tergantung. Menggunakan kegiatan-kegiatan kelompok interaksi tinggi untuk meningkatkan rasa saling percaya dan terbuka antaranggota tim. Tujuan T-group adalah meningkatkan kesadaran pelaku terhadap perilaku mereka sendiri dan bagaimana orang lain memandang mereka. untuk mencerap. Kejadian-kejadian ini dapat berupa aliran kerja. b. dan mendapatkan pemahaman mengenai proses-proses kelompok. Pembangunan tim dapat diterapkan di dalam kelompok atau tingkatan antarkelompok. mendiskusikan serta mengikuti solusi-solusi 17 . dan bertindk berdasarka proses kejadian yang harus dihadapi manajer tersebut. d. hubungan informal antaranggota unit. memiliki kepekaan terhadap perilaku orang lain. Pelatihan kepekaan.

Penyelidikan apresiatif menekankan pada hal yang positif (Bushe. Penyelidikan apresiatif. Dalam bagian ini. Berdasarkan pemaparan impian.Menciptakan Organisasi Pembelajar. Organisasi pembelajar (learning organization) adalah sebuah organisasi yang telah mengembangkan kapasitas untuk terus menerus melakukan penyesuaian (beradaptasi) dan perubahan. dan persepsi satu kelompok terhadap kelompok lain. yaitu tahap pertama discovery (upaya penemuan). kita akan melihat seperti apa organisasi pembelajar itu dan metode-metode untuk menangani pembelajaran tersebut. “semua organisasi belajar. Persis seperti orang yang perlu belajar. stereotip. organisasi pembelajar menjadi sumber perhatian besar dari para manajer dan pakar teori organisasi yang mencari cara baru untuk merespons dunia yang semakin saling tergantung dan senantiasa berubah. begitu pun organisasi. G. dalam Robbins:2009). Belakangan ini. Tahap ketiga adalah desain. Pada hakikatnya penyelidikan apresiatif terdiri dari empat tahap. f.Pengembangan antarkelompok (intergroup development) adalah upaya-upaya OD untuk mengubah sikap. para karyawan akan diarahkan pada upaya pencarian visi bersama tentang bagaimana organisasi akan memandang dan menyepakati sifat-sifat uniknya. Tahap keempat berusaha mendefinisikan tujuan organisasi. Menekankan pada upaya untuk mencari kualitas unik dan kekuatan khusus dari suatu organisasi yang dapat diolah lebih jauh untuk memperbaiki kinerja. entah mereka menyadarinya atu tidak-ini merupakan syarat 18 . Tahap kedua adalah dreaming (impian) dimana informasi dari fase penemuan digunakan untuk meramalkan masa depan organisasi. Idenya adalah untuk menemukan apa yang dipandang sebagai kekuatan organisasi.

kebijakan. Pembelajaran lingkar-ganda. Para penganjur organisasi pembelajar memberikan solusi bagi tiga masalah 1. Pembelajaran lingkar ganda menantang berbagai asumsi dan norma yang sudah mengakar di berbagai bidang organisasi. pembelajaran ini memberi peluang bagi munculnya solusisolusi yang berbeda terhadap beragam masalah dan lonjakan dramatis dalam perbaikan. Pembelajaran lingkar tunggal. Dengan demikian. Memperbaiki kesalahan dengan menggunakan prosedur masa lalu dan kebijakan masa kini.mendasar bagi kesinambungan eksistensi mereka. Penekanan yang berlebihan pada persaingan tak jarang justru melemahkan kolaborasi. Memperbaiki kesalahan dengan cara memodifikasi tujuan. Namun demikian. yang lebih tahu. atau yang lebih persuasif. Kebanyakan organisasi menjalankan apa yang disebut pembelajaran lingkar tunggal (single-loop learning). dan prosedur standar organisasi. Ada 2 metode pembelajaran bagi organisasi: 1. 2. Para pemimpin proyek bersaing untuk menunjukkan siapa manajer terbaik. kebijakan dan rutinitas baku organisasi 2. Divisi-divisi saling bersaing pada saat mereka semestinya bekerja sama dan berbagi pengetahuan. 19 . Ketika kesalahan terdeteksi. Para anggota tim manajemen saling bersaing untuk menunjukkan siapa yang benar. beberapa organisasi melakukannya secara lebih baik dibandingkan yang lain. suatu kesalahan dikoreksi dengan cara-cara yang mencakup modifikasi tujuan. fundamental yang melekat dalam organisasi-organisasi tradisional: Fragmentasi berdasarkan spesialisasi menciptakan “dinding” dan “cerobong” yang memisahkan berbagai fungsi menjadi bidang-bidang kuas mandiri yang sering saling bertikai.

kritik yang membangun. 20 . organisasi tanpa batas. Penekanan pada sikap reaktif mematikan inovasi dan perbaikan yang kontinu dan sebagai gantinya. mendorong orang untuk berjalan berputar-putar sambil “memadamkan api”. konflik fungsional. keterbukaan.M. organisasi pembelajar mengadopsi komitmen dari manajemen mutu untuk melakukan perbaikan terus menerus.3. Sebagai contoh. dalam Robbins. kultur organisasi. bagaimana organisasi pembelajar menggunakan berbagai konsep PO yang dibahas sebelumnya. 1. (Doubleday. dan kepimpinan transformasional. Sebuah organisasi pembelajar memberi tekanan pada pentingnya kemandirian berpikir. The fifth discipline. Organisasi pembelajar juga ditandai dengan kultur tertentu yang menghargai keberanian mengambil resiko. Dan. Senge. kepemimpinan transformasional diperlukan dalam organisasi pembelajar untuk menerapkan visi bersama Ciri-ciri organisasi pembelajar berdasarkan P. Orang meninggalkan cara pikir lama dan prosedur standar yang mereka gunakan untuk menyelesaikan persoalan atau menjalankan pekerjaan. dan pertumbuhan. sementara seorang pencipta pemecahan masalah alih-alih penciptaan. Seorang pemecah masalah mencoba menyingkirkan berusaha membawa sesuatu yang baru. Organisasi ini mencari “ketidakterbatasan” dengan meniadakan berbagai kendala yang diciptakan oleh tingkatan-tingkatan hierarkis dan departemen yang terfragmentasi. dan bentuk-bentuk konflik fungsional lain. Adanya satu visi bersama yang diyakini dan disepakati semua orang 2. 2007). Perhatikan pula. Sikap reaktif membelokkan perhatian manajemen lebih terhadap sesuatu. seperti manajemen mutu.

Manajemen perlu mengeksplisitkan komitmennya terhadap perubahan.3. Ini berarti memberi iimbalan kepada 21 . Orang secara terbuka saling berkomunikasi (lintas batas vertikal dan horisontal) tanpa rasa takut pada kritik atau hukuman 5. Para anggota memahami segenap proses. Mengelola pembelajaran. Sebagaimana disebutkan sebelumnya. atau Dengan merampingkan interdependensi struktur. Beberapa cara untuk dapat mengubah sebuah organisasi menjadi organisasi pembelajar yang tiada henti dan menjadikan apa yang dapat dilakukan para manajer untuk menjadikan perusahaan mereka sebagai organisai pembelajar. inovasi. yaitu: 1) Susun strategi. Para manajer perlu memperlihatkan dengan tindakan mereka bahwa keberanian mengambil resiko dan mengakui kegagalan merupakan sifat yang pantas dihargai. 2) Rancang kembali struktur organisasi. baik dengan apa yang dinyatakan (strategi) maupun apa yang dilakukan (perilaku). Struktur formal bisa menjadi penghalang serius bagi pembelajaran. diperkuat batas0batas anatarorang dapat dikurangi. Orang meninggalkan kepentingan pribadi mereka dan kepentingan departemen yang terfragmentasi atau bekerja bersama a. organisasi pembelajar dicirikan dengan keberanian mengambil risiko. dan interaksi organisasi dengan lingkungan sebagai bagian dari suatu sistem interrelasi 4. fungsi. aktivitas. Bentuk kembali kultur organisasi. Manajemen menentukan warna kultur organisasi. keterbukaan dan pertumbuhan. dan perbaikan terus menerus. akan menghapus dan menggabungkan (wilayah) beberapa departemen. dan lebih memanfaatkan tim-tim lintas.

Sayangnya. Inovasi adalah jenis perubahan yang lebih khusus. manajemen perlu mendorong tumbuhnya konflik fungsional. untuk keterbukaan sesungguhnya dalam kerja. Ciri-ciri organisasi inovatif adalah : a. Kultur semacam ini membunuh semangat berani ambil resiko dan inofatif. orang diberi imbalan karena keberhhasilan ketimbang kegagalan. dalam Robbins:2009). Orang akan 22 . Karena itu. Dan. Mereka mendorong eksperimentasi.Merangsang Inovasi.”kata salah seorang pakar organisasi pembelajar. Inovasi dalam organisasi dapat berkisar dari perbaikan kecil bertahap. 1. terobosan yang sifatnya radikal. setiap inovasi melibatkan perubahan. “adalah mengajar orang untuk berhenti bersikap selalu membeo. Kategori kultural. Definisi. tetapi tidak semua perubahan mesti melibatkan gagasan baru atau mengarah ke perbaikan yang signifikan. Organisasi yang inovatif cenderung memiliki kultur yang mirip. Mereka memberi imbalan untuk keberhasilan maupun kegagalan. atau layanan (Van de Ven. Kategori struktural. Kita pikir kesepahaman itu begitu penting. proses. Inovasi (innovation) merupakan gagasan baru yang diterapkan untuk memprakarsai atau memperbaiki suatu produk. Mengenai hubungan strukur dalam organisasi merupakan satu hal yang penting dan harus diperhatiakan dalam rangka inovatif. Mereka merayakan kesalahn. sehingga secara bersama-sama kita bisa lebih cerdas daripada sendiri-sendiri. konflik. b. dalam begitu banyak organisasi. dan dilema dalam suasana yang terbuka. Anda harus menghidupkan paradoks.orang yang mencoba “kunci memanfaatkan membuka peluang sikap dan membuat yang kesalahan.” H. Kita mengatakan bahwa perubahan berarti menjadikan sesuatu berbeda.

mengatasi resistensi. Bukti menunjukkan bahwa para pejuang tersebut memiliki ciri-ciri kepribadian yang sama: kepercayaan diri yang tinggi. Dalam kategori sumber daya manusia. memberikan rasa aman yang tinggi atau kerja sehingga karyawan tidak takut diberhentikan kalau melakukan kesalahan. para pejuang ide (idea champions) secara aktif dan antusias mempromosikannya. c. Kategori sumber daya manusia. dan mendorong individu untuk menjadi pejuang perubahan. dan keberanian untuk mengambil resiko. kita dapati bahwa organisasi-organisasi yang inovatif secara aktif menyelenggarakan pelatihan dan pengembangan bagi para anggota mereka sehingga mereka tetap dapat mengikuti perkembangan. Selain itu. Para pejuang ide juga memiliki ciri-ciri yang dimiliki dan kepemimpinan transformasional. membangun dukungan. energi. keuletan. para pejuang ide memiliki pekerjaan yang memberi Otonomi mereka ini keleluasaan mereka untuk untuk mengambil keputusan. Pejuang ide adalah pribadipribadi yang memperkenalkan inovasi dan secara katif dan antusias 23 . Begitu sebuah basis ide baru ditemukan. dan memastikan bahwa inovasi tersebut dijalankan. Para manajer di organisasi yang inovatif menyadari bahwa kegagalan adalah produk sampingan yang alamiah dari usaha yang baru. Mereka mengilhami menyemangati orang lain dengan visi mereka terhadap potensi sebuah inovasi dan melalui keyakinan pribadi yang kuat dalam misi mereka.mengusulkan dan mencobaa ide-ide baru hanya bila mereka yakin bahwa hal itu tidak akan membuat mereka terkena hukuman. dan membantu memperkenalkan menerapka inovasi dalam organisasi.

atau tuntutan (demands) yang dikaitkan dengan apa yang sangat diinginkannya dan yang hasilnya dipersepsikan sebagai tidak pasti dan penting (Robbins. Masa kerja manajerial jelas memberi legitimasi dan pengetahuan mengenai bagaimana menunaikan tugas dan mendapatkan hasil yang diinginkan. Memiliki sumber yang melimpah memungkinkan sebuah organisasi untuk membayar inovasi. kendala (constrains). Struktur organik berpengaruh besar terhadap inovasi. c. Komunikasi antarunit yang intens ada di dalam organisasiorganisasi yang inovatif. Sumber-sumber inovasi. b. Inovasi dikembangkan ketika ada sumber daya berlebih. 2. gugus fungsi. dan memastikan bahwa gagasan tersebut dijalankan. organisasi-organisasi organik mendorong fleksibilitas. Menurut Robbins (2009). Masa kerja yang lama dalam manajemen berhubungan dengan inovasi. I. 2008). Karena lebih rendah dalam diferensial vertikal.mempromosikannya. Stres Kerja dan Pengelolaannya. Sampai titik tertentu bekerja dengan tekanan batas waktu . membangunbasis dukungan. Stres kerja adalah suatu kondisi dinamik yang di dalamnya seorangi ndividu dikonfrontasikan dengan suatu peluang. mengatasi resistensi. d. tim lintas ini banyak dan memanfaatkan komite. membiayai pengembangan inovasi. dan sentralisasi. formalisasi. adaptasi dan fertilisasi silang yang mempermudah adopsi inovasi. Organisasi-organisasi tugas. dan menanggung kegagalan. mekanisme lain yang memudahkan interaksi lintas departemen. Stres kerja dalam jumlah tertentu dapat mengarah ke gagasan-gagasan yang 24 inovatif dan keluaran yang konstruktif. sumber-sumber inovasi adalah: a.

Ketidakpastian lingkungan ini meliputi: 1. orang jadi makin mencemaskan keamanan mereka. maka stres tersebut berubah menjadi stres yang buruk (distress) (Munandar. semangat yang tinggi.dapat merupakan proses kreatif yang merangsang. kejelasan dalam berpikir dan pertimbangan yang baik. Sumber stres kerja bisa bermacam-macam. Peristiwa ini ditandai dengan laju inflasi yang cukup tinggi. Faktor lingkungan Seperti ketidakpastian lingkungan mempengaruhi desain dari struktur suatu organisasi. Ketidakpastian politik Ketidakpastian politik menjadi sumber potensial stres bagi karyawan-karyawan yang tinggal di daerah konflik seperti di Irak. karena bisa saja sewaktu-waktu mereka terancam diPHK . berkurangnya investasi. Sebagai dampak atas inflasi. terjadi penurunan tabungan. semakin banyak modal yang dilarikan ke luar negeri. Hal ini merupakan stressor bagi karyawan. Saat terjadi krisis moneter pada tahun 1998 terjadi kemerosotan ekonomi di Indonesia. serta terhambatnya pertumbuhan ekonomi. 2. ketidakpastian itu juga mempengaruhi tingkat stres di kalangan para karyawan dalam organisasi tersebut. 2006). menurut Robbins (2008) sumber stres kerja adalah: a. Stres yang meningkat sampai unjuk kerja mencapai titik optimalnya merupakan stres yang baik (eustress). Akhirnya banyak perusahaan yang mem-PHK karyawannya dengan alasan tidak mampu membayar upah karyawannya. Bila ekonomi itu mengerut. Ketidakpastian ekonomi Perubahan dalam siklus bisnis menyebabkan ketidakpastian ekonomi. Jika stres terus meningkat dan unjuk kerja melampaui titik optimalnya. Seseorang yang bekerja pada tingkat optimal menunjukkan antusiasme. Penduduk Irak pernah mengalami embargo karena konflik dan 25 .

tingkat otomatisasi). keragaman tugas. Kondisi ini disebut technostress. Faktor organisasi Muchinsky (dalam Oktiarini. sehingga mereka kekurangan makanan dan obat-obatan akibat embargo tersebut. Sedangkan Robbins sendiri mengkategorikan stressor dari faktor organisasi yaitu karena adanya : 1) Tuntutan tugas Tuntutan tugas merupakan faktor yang dikaitkan pada pekerjaan seseorang. Faktor ini mencakup desain pekerjaan individu (otonomi. penciptaan sistem kontrol dan iklim organisasi sampai penyesuaian karakteristik pekerjaan dan desain pekerjaan untuk pekerjaannya. diantaranya gaya manajemen atau kepemimpinan. b. otomatisasi dan ragam-ragam inovasi teknologi merupakan ancaman bagi banyak orang dan menyebabkan mereka stres. Ketidakpastian teknologi Inovasi-inovasi baru dapat membuat ketrampilan dan pengalaman seorang karyawan menjadi ketinggalan dalam periode waktu yang sangat singkat. Komputer. suatu kondisi yang terjadi akibat ketidakmampuan individu atau organisasi menghadapi teknologi baru.perang. robot. Hal ini tentu saja berpotensi menimbulkan stres bagi karyawan yang bekerja di Irak. Mereka tidak dapat bekerja dengan baik akibat perasaan cemas dan was-was yang dialami setiap saat akibat kondisi politik yang tidak stabil. 2004) mengemukakan bahwa stressor dari faktor organisasi yaitu penyebab stres yang terjadi karena tidak adanya dukungan secara dinamis atau fleksibel terhadap perkembangan organisasi. kondisi kerja dan tata letak kerja fisik. 2) Tuntutan peran Tuntutan peran berhubungan dengan tekanan yang diberikan pada seseorang sebagai suatu fungsi dari peran tertentu yang 26 . 3.

khususnya di antara para karyawan dengan kebutuhan sosial yang tinggi. 4) Struktur organisasi Struktur organisasi menentukan tingkat diferensiasi dalam organisasi. tingkat aturan dan peraturan. 5) Kepemimpinan organisasi Kepemimpinan organisasi menggambarkan gaya manajerial dari eksekutif senior organisasi. ambiguitas peran diciptakan bila harapan peran tidak dipahami dengan jelas dan karyawan tidak pasti mengenai apa yang harus dikerjakan. pecahnya suatu hubungan dan kesulitan disiplin anak-anak merupakan contoh masalah hubungan yang menciptakan stres bagi para karyawan yang terbawa ke tempat kerja. Aturan yang berlebihan dan kurangnya partisipasi dalam pengambilan keputusan yang berdampak pada seorang karyawan merupakan suatu contoh dari variabel struktural yang dapat merupakan sumber potensial dari stres. c. 3) Tuntutan antarpribadi Tuntutan antarpribadi adalah tekanan yang diciptakan oleh karyawan lain. Kurangnya dukungan sosial dari rekan-rekan dan hubungan antarpribadi yang buruk dapat menimbulkan stres yang cukup besar. 2) Masalah ekonomi 27 . Faktor individual Kategori ini mencakup faktor-faktor dalam kehidupan pribadi karyawan.dimainkan dalam organisasi itu. 1) Persoalan keluarga Kesulitan pernikahan. Peran yang berlebihan beban terjadi bila karyawan diharapkan untuk melakukan lebih daripada yang dimungkinkan oleh waktu. dan di mana keputusan diambil.

kebosanan. Gejala stres yang diungkapkan dalam pekerjaan itu sebenarnya mungkin berasal dalam kepribadian orang itu. stres menampakkan diri dengan berbagai cara. menurunnya fungsi intelektual. gangguan pada kulit. kehilangan daya konsentrasi. kehilangan spontanitas. gejala psikologis dan gejala perilaku. gangguan pernafasan. menarik diri. kematian. mudah terluka. mudah lelah secara fisik. 3) Karakteristik kepribadian bawaan Beberapa orang memiliki kecenderungan yang inheren untuk menekankan aspek negatif dari dunia ini secara umum. b) kreativitas. mengurung diri. ketidakpuasan kerja. penurunan prestasi dan produktivitas kerja. kehilangan semangat hidup. c) Gejala perilaku Perilaku ditampilkan oleh individu sebagai akibat dari stres. marah. gangguan lambung. yaitu tampak dari menunda atau menghindari pekerjaan atau tugas. bingung. Akibat stres dapat dikelompokkan dalam tiga kategori umum: gejala fisiologis. kepala pusing. meningkatnya 28 . migrain.Masalah ekonomi yang diciptakan individu yang terlalu merentangkan sumber daya keuangan mereka merupakan suatu perangkat kesulitan pribadi lain yang dapat menciptakan stres bagi karyawan dan mengganggu perhatian mereka terhadap kerja. ketegangan. Yaitu terdiri dari kecemasan. sensitif. a) Gejala psikologis Gejala-gejala yang hanya dapat dirasakan oleh individu yang mengalaminya. gangguan kardiovaskuler. sering berkeringat. lelah mental. ketegangan otot dan problem sulit tidur. menurunnya harga diri dan rasa percaya diri. Menurut Robbins (2008). Gejala fisiologis Yaitu meningkatnya detak jantung dan tekanan darah.

hal-hal yang dapat dilakukan manajemen untuk mengelola stres kerja karyawan adalah: (1) seleksi personel dan penempatan kerja yang lebih baik. b) Pendekatan organisasional Menurut Robbins (2009). Stres kerja dengan kadar sedikit atau banyak.penggunaan kriminalitas. (3) penetapan tujuan yang realistis. minuman penurunan keras dan mabuk. (6) perbaikan dalam komunikasi organisasi. serta (4) memahami siklus harian dan menangani pekerjaan yang paling banyak menuntut perhatian. 2008): a) Pendekatan individual Strategi individual yang terbukti efektif dalam menangani stres kerja adalah menerapkan teknik manajemen waktu. tetap harus dikelola dengan baik. Karena jika dibiarkan saja akan berpengaruh pada kinerja karyawan. dan kecenderungan bunuh diri. Beberapa prinsip manajemen waktu yang banyak dipraktekkan adalah: (1) membuat daftar kegiatan harian yang harus dirampungkan. dan (8) penyelenggaraan program-program kesejahteraan perusahaan. dan usaha untuk mengurangi dampak yang ditimbulkan oleh stres (kuratif). penambahan waktu olah raga. (2) memprioritaskan kegiatan berdasarkan tingkat kepentingan dan urgensinya. Selain itu. Cara-cara mengelola stres kerja adalah (Robbins. Untuk mengurangi dampak dari stres kerja dapat dilakukan konseling pada 29 . pelatihan relaksasi dan perluasan jaringan dukungan sosial. (5) peningkatan keterlibatan karyawan. yaitu dengan menangani sebab-sebab yang menimbulkan stres (preventif). Dengan manajemen waktu yang baik diharapkan karyawan dapat meningkatkan kinerja dan menghindari stres kerja. menurut (Widoyoko. 2009) usaha-usaha yang dapat mengurangi stres kerja dapat ditempuh melalui dua cara. (7) penawaran cuti panjang kepada karyawan. (4) pendesainan ulang pekerjaan. (2) pelatihan. (3) menjadwalkan kegiatan menurut prioritas yang telah disusun. agresivitas dan hubungan interpersonal dengan keluarga dan teman.

Oleh karena itu meskipun unsur-unsur lain telah disusun secara baik. BAB III PEMBAHASAN Organisasi adalah kumpulan dari manusia-manusia individu. baik kebutuhan karyawan organisasi maupun kebutuhan pribadi masing-masing karyawan. 30 . 2005).karyawan. f) Meningkatkan komunikasi dua arah yang seimbang antara lembaga dan karyawan sehingga memberikan feedback yang lebih baik dalam pelaksanaan pekerjaan dan partisipasi karyawan dalam kegiatan berorganisasi. dan yang melakukan kegiatan adalah manusia-manusia individu yang menjadi anggota suatu organisasi yang bersangkutan. Selanjutnya. Cara-cara preventif yang dapat dilakukan bermacam-macam. Alternatif terakhir ini membutuhkan keterbukaan dan kesediaan dari lembaga (pimpinan) untuk selalu siap menerima kritik dan saran maupun pengaduan dari karyawan. namun semua itu masih tergantung pada manusia-manusia yang terlibat dalam organisasi (Effendi. b) Mengganti penyelia (atasan langsung yang berbeda). Dinamika organisasi merupakan suatu hal yang sangat penting untuk diketahui sebagai bentuk dari suatu progres organisasi untuk mencapat suatu tujuan. Widoyoko (2009) menambahkan bahwa yang dapat dilakukan organisasi untuk menangani stres kerja adalah: a) Memindahkan (transfer) karyawan ke pekerjaan atau tugas lain yang dianggap lebih cocok dan menyenangkan. e) Merancang kembali pekerjaan-pekerjaan sehingga mempunyai alternatif keputusan yang lebih banyak dan wewenang untuk melaksanakan tanggung jawab mereka. d) Kegiatan pelatihan dan pengembangan karyawan yang terencana dengan baik dan sesuai dengan kebutuhan. c) Menyediakan lingkungan kerja yang baru.

Perbedaanperbedaan latar belakang kebudayaan yang dapat membentuk pribadipribadi yang berbeda sehingga membentuk pola-pola pemikiran dan pendirian kelompok. Selain itu dinamika organisasi dapat juga diartikan sebagai suatu kelompok yang terdiri dari dua atau lebih individu. Interaksi yang terjadi di dalam organisasi menyebabkan dinamika yang bersifat unik dan berbeda pada setiap organisasi. perbedaan kepentingan antarindividu atau kelompok dapat memicu terjadinya konflik yang dapat menimbulkan dinamika dalam organisasi.Progres suatu organisasi dapat diketahui dengan menggunakan metode dinamika dan mekanik organisasi dimana hal-hal seperti kepemimpinan. memiliki hubungan psikologis secara jelas antara anggota satu dengan yang lain yang dapat berlangsung dalam situasi yang dialami secara bersama maka dinamika organisasi pada dasarnya merupakan proses-proses kelompok yang menggambarkan semua hal yang terjadi dalam kelompok akibat adanya interaksi individu-individu yang ada dalam kelompok itu. Hal ini bersifat timbal balik oleh karena itu hal ini dapat terjadi apabila ada yang menjalankannya yakni orang-orang yang ada dalam organisasi tersebut. Dinamika organisasi merupakan sebuah konsep yang menggambarkan proses kelompok yang selalu bergerak. berkembang dan dapat menyesuaikan diri dengan keadaan yang selalu berubah-ubah. Suatu pemikiran bahwa semakin banyak orang yang berinteraksi di dalam suatu organisasi sangat besar kemungkinan untuk terjadinya dinamika semakin besar. Penelitian yang dilakukan oleh Park dan Luo (2001) menjelaskan mengenai bagaimana suatu budaya di masyarakat Cina yaitu Guanxi 31 . Seperti yang kita ketahui bersama bahwa kehidupan organisasi tidak hanya ditandai oleh adanya kegiatan interaksi antar anggota-anggota secara perorangan ataupun secara bersama tetapi ditandai pula oleh adanya proses pelaksanaan fungsi-fungsi tertentu yang sesuai dengan struktur yang telah ditentukan dalam organisasi (proses organisasi). relasi antar karyawan. struktur organisasi memainkan peranan penting dalam kemajuan suatu organisasi.

berpikir lebih kritis.memengaruhi dinamika organisasi yang juga dapat berpengaruh terhadap perfrorma perusahaan. melainkan sebuah istilah yang digunakan untuk mencakup sekumpulan berdasarkan meningkatkan intervensi berbagai perubahan nilai organisasi 32 terencana dan yang dikembangkan yang berupaya karyawan. 2012). keefektifan kesejahteraan . 1993). Membahas mengenai dinamika organisasi didalamnya dapat pula membahas mengenai pengelolaan perubahan. Dalam pembahasan mengenai pengelolaan perubahan tidaklah lengkap tanpa memasukkan pengembangan organisasi. nilai dan proses dalam suatu lingkungan organisasi (Hatch. rencana kegiatan dan alokasi waktu yang tidak sesuai. 2012). Hal ini juga dapat dijelaskan dari pembahasan mengenai sumber-sumber konflik yaitu situasi yang tidak sesuai. Dinamika yang terjadi tentunya harus mendapatkan perhatian dari pimpinan dan karyawan organisasi dimana kedua pihak baik pimpinan. dan perbedaan persepsi (Wijono. Pengembangan organisasi (Organizational Development) bukanlah sebuah konsep tunggal yang mudah didefinisikan. karyawan maupun orang lain yang terlibat dalam suatu permasalahan harus duduk bersama dan mengkaji permasalahan yang sedang dihadapi. Selain itu penelitian yang dilakukan oleh Penelitian lain juga membahas mengenai dinamika budaya organisasi yang berpengaruh pada asumsi. humanistis–demokratis. dan kreatif (Wijono. masalah status pekerjaan yang tidak pasti. inovatif. Dinamika yang terjadi didalam organisasi dapat dikatakan sebagai suatu seni yang dapat memberikan gambaran pada kita mengenai proses yang terus terjadi didalam suatu kelompok atau organisasi. Berdasarkan beberapa pandangan mengenai konflik dijelaskan mengenai dua pandangan yaitu pandangan tradisional dan modern dimana konflik dapat terjadi karena dipandang sebagai suatu proses sederhana dan optimistik (pandangan tradisional) dan konflik yang dianggap perlu terjadi karena konflik dapat membuat individu mempertahankan argumentasi yang dibuat. Ada beberapa definisi yang mengemukakan mengenai pentingnya pengembangan organisasi.

Karena berasal dari luar. 33 . manajemen internal menyewa jasa konsultan luar untuk memberikan saran dan bantuan dalam upaya-upaya melakukan perubahan besar. objektif yang sering tidak ada pada diri orang-orang dalam. Dalam beberapa kasus. 2007). Riset menunjukkan bahwa organisasi lebih mungkin memulai perubahan transformasional ketika dipimpin oleh orang dari luar jaringan tradisionalnya.Pengembangan organisasi merupakan suatu usaha jangka panjang untuk memperbaiki kemampuan menyelesaikan masalah organisasi dan kemampuan untuk mengatasi perubahan di lingkungan eksternalnya dengan bantuan para pakar perilaku eksternal dan internal atau yang sering disebut agen perubahan (Robbins. orangorang ini dapat menawarkan perspektif. Perubahan berarti menjadikan sesuatu berbeda.

wordpress. 2012 from http://www. (2004). 2. Jakarta : UI-Press. Robbins. Oktiarini. Salatiga : Fakultas Psikologi Universitas Kristen Satya Wacana. M. Publikasi Ilmiah.umpwr. New York: The Press of Glenoe. 14-23. 657-693. (2001). Judge T. (2012). A. Pengaruh Kecerdasan Emosional Terhadap Stres Kerja Karyawan di PT. A.DAFTAR PUSTAKA Effendi. S. S.ac. Park. Psikologi Industri dan Organisasi. 455-477.id/publikasi-ilmiah. 18. _________________________ (2008). Strategic Management Journal.. 22. Complex Organization on Power Involvement and Their Correlation. P. Jakarta: Kencana Prenada Media Group. Jakarta: Salemba Empat. E.com/2009/11/24/dinamika-organisasi/ Munandar. Widoyoko. S. S. 4. E. Academy of Management. Skripsi (Tidak Diterbitkan). The Dynamics of Organizational Culture. Etzioni. 34 . M.html?start=54 Wijono. (1985). (2009). J. Alam Daya Sakti Semarang. (2009). Stres dan Pengaruhnya Terhadap Prestasi Kerja Karyawan. (2005). H. Hatch. Y. Organizational Behavior 13th Edition. Perilaku Organisasi (Organizational Behavior) Jilid 2 Edisi Keduabelas. http://kyfi. & Luo. Guanxi and Organizational dynamics: Organizational networking in Chinese firms. (1993). (2006). Analisis Dinamika Organisasi dan Kepemimpinan Koperasi Simpan Pinjam Etam Mandiri Sejahtera. A. EPP. New Jersey: Pearson Prentice Hall. 2. Retrieved October 20. Psikologi Industri dan Organisasi: Edisi Revisi.. A.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful