Dinamika Organisasi (Teori Robbins and Judge, 2009)

DINAMIKA ORGANISASI

MAKALAH Disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah Kepemimpinan dan Dinamika Organisasi.

OLEH 1. Frans Y. S. Rumbino 2. Salomina Patty 3. Jenny M. Salamor 4. Asih Fajar Lestari 832012009 832012010 832012017 832012019

MAGISTER SAINS PSIKOLOGI FAKULTAS PSIKOLOGI UNIVERSITAS KRISTEN SATYA WACANA SALATIGA 2012

BAB I PENDAHULUAN Masyarakat kita merupakan masyarakat yang terdiri dari satuansatuan organisasi. Organisasi adalah sebuah sistem yang terdiri dari bermacam-macam komponen (subsistem) yang saling terkait dan berhubungan, serta saling bergantung (interdependence) satu sama lain dan dalam proses kerjasama untuk mencapai suatu tujuan tertentu. Kita dilahirkan dalam organisasi, dididik, dibesarkan bahkan bekerja pun tidak terlepas dari organisasi, dan tidak dapat kita pungkiri hampir semua dari kita melewati masa hidup dengan bekerja untuk kepentingan organisasi (Etzioni, 1985). Menurut Etzioni (1985) bahwa peradaban modern pada hakekatnya menunjukkan bahwa organisasi sebagai bentuk pengelompokan sosial yang paling rasional dan efisien, sehingga dengan mengkoordinasikan sejumlah besar tindakan manusia, organisasi mampu menciptakan suatu alat sosial yang ampuh dan dapat diandalkan. Manusia merupakan makhluk sosial yang hidup berkelompok. Seperti yang kita lihat akhir-akhir ini, banyak sekali muncul kelompok, komunitas, ataupun organisasi dengan berbagai latar belakang. Sebuah organisasi, tentu tidak akan pernah menjadi besar jika anggotanya hanya berfikir bahwa keberadaanya dalam organisasi tersebut hanya didasarkan atas kesamaan nasib belaka. Tentu dalam perjalananya anggota organisasi yang seperti itu haruslah melakukan redefinisi atas eksistensinya tersebut. Manusia merupakan makhluk sosial dimana dapat dipahami bahwa manusia selalu hidup bersama (dalam kelompok atau organisasi), dan melalui hidup secara bersama dan bekerjasama sehingga tujuan-tujuan dapat dicapai dengan lebih mudah. Manusia melakukan kegiatan dan bereaksi terhadap kegiatan orang lain dalam organisasi baik pimpinan atau sesama anggota, menimbulkan bermacam-macam dinamika perilaku dalam berorganisasi. Namun dilain pihak sering terjadi ketidakmampuan orang untuk dapat
2

bekerjasama

dan

seringkali

gagal

dalam

mencapai

tujuan

bersama.

Semakin besar dan kompleks suatu organisasi, maka akan semakin besar pula tuntutan akan fasilitas, keahlian dalam melakukan pekerjaan tertentu, kemampuan untuk mempengaruhi orang lain untuk berbuat sesuatu, dan kemampuan menggunakan konsep-konsep manajemen untuk mengelola organisasi. Dalam teori organisasi, kehidupan organisasi tidak hanya ditandai oleh adanya kegiatan interaksi anggota-anggotanya secara perorangan ataupun secara bersama, tetapi ditandai pula oleh adanya proses pelaksanaan fungsi-fungsi tertentu dalam organisasi (proses organisasi) yang sesuai dengan struktur yang telah ditunjukkan (Effendi, 2005). Interaksi antara berbagai elemen di dalam suatu organisasi secara tidak langsung dapat dipengaruhi oleh berbagai macam faktor yang saling berpengaruh diantara satu dengan yang lainnya. Faktor budaya, latar belakang pendidikan yang membedakan individu dengan individu lainnya, dan faktor intern maupun faktor ekstern dapat menimbulkan dinamika yang unik di dalam suatu organisasi. Suatu organisasi tentu akan terjadi suatu dinamika dimana menuntut perhatian pengurus dan anggotanya. Dinamika organisasi yang harus dikelola secara cerdas dan konstruktif ialah terletak pada konflik yang sering timbul di suatu organisasi, karena dalam kenyataannya konflik tidak selamanya bersifat destruktif akan tetapi akan mampu meningkatkan produktifitas suatu organisasi apabila dapat diatasi dan dikelola dengan baik. Pada kenyataanya ada hal-hal yang dapat memengaruhi pergerakan atau proses berjalannya suatu organisasi. Konflik dalam kehidupan seharihari merupakan sesuatu hal yang mendasar dan esensial. Dalam organisasi, konflik mempunyai kekuatan yang dapat membangun kinerja staf, karena adanya variabel yang bergerak bersamaan secara dinamis. Dalam hal ini, konflik merupakan suatu proses yang wajar terjadi dalam suatu organisasi atau masyarakat. Dinamika organisasi yang harus dikelola secara cerdas dan konstruktif ialah terletak pada konflik yang sering timbul di suatu organisasi, karena dalam kenyataannya konflik tidak selamanya bersifat
3

Sedangkan organisasi merupakan kumpulan orang-orang yang merupakan kesatuan sosial yang mengadakan interaksi yang intensif dan mempunyai tujuan bersama. Berdasarkan latar belakang diatas maka dapat dilakukan suatu pembahasan yang dapat mengkaji mengenai dinamika organisasi. memiliki hubungan psikologi secara jelas antara anggota satu dengan yang lain yang dapat berlangsung dalam situasi yang dialami secara bersama. Kondisi seperti ini dapat menghambat tujuan dari organisasi selain itu dapat juga menimbulkan ketegangan emosi sehingga memengaruhi efisiensi dan produktivitas suatu organisasi. 4 .destruktif akan tetapi akan mampu meningkatkan produktifitas suatu organisasi apabila dapat di atasi dan dikelola dengan baik. 2012). Berdasarkan pernyataan diatas maka dinamika organisasi pada dasarnya merupakan proses-proses kelompok yang menggambarkan semua hal yang terjadi dalam kelompok akibat adanya interaksi individu-individu yang ada dalam kelompok itu. Selain itu dinamika organisasi dapat juga diartikan sebagai suatu kelompok yang terdiri dari dua atau lebih individu. Dengan demikian dinamika organisasi merupakan sebuah konsep yang menggambarkan proses kelompok yang selalu bergerak. berkembang dan dapat menyesuaikan diri secara memadai terhadap setiap keadaan. Definisi dan Fungsi Dinamika Organisasi. Konflik dapat membuat individu mengalami perubahan – perubahan perilaku yang sering kali mengganggu dn bahkan membuat seseorang mengalami stress sehingga menurunnya motivasi (Wijono. berkembang dan dapat menyesuaikan diri dengan keadaan yang selalu berubah-ubah. BAB II TINJAUAN TEORI A. dinamika memiliki arti tenaga/kekuatan yang selalu bergerak. Dilihat dari asal katanya.

B. Menciptakan iklim demokratis dalam kehidupan masyarakat. efektif dan efisien. Bagaimanapun manusia tidak bisa hidup sendiri tanpa bantuan orang lain. 3. Semakin besar ukuran suatu organisasi semakin cenderung menjadi kompleks keadaannya. Kekuatan Untuk Perubahan Persaingan mengalami perubahan. 4. Mengatasi pekerjaan yang membutuhkan pemecahan masalah dan mengurangi beban pekerjaan yang terlalu besar sehingga selesai lebih cepat. pembuat harus keputusan.Dinamika organisasi merupakan kebutuhan bagi setiap individu yang hidup dalam sebuah kelompok. kompleksitas komunikasi. Memudahkan segala pekerjaan. Kompleksitas ini menyangkut berbagai hal seperti kompleksitas alur informasi. Seorang pimpinan yang ingin memajukan apa menyebabkan timbulnya konflik. Membentuk kerjasama saling menguntungkan dalam mengatasi persoalan hidup. Setiap individu bisa memberikan masukan dan berinteraksi dan memiliki peran yang sama dalam masyarakat). memahami kompleksitas faktor-faktor pendelegasian saja yang wewenang dan sebagainya. Banyak pekerjaan yang tidak dapat dilaksanakan tanpa bantuan orang lain. baik konflik di dalam individu maupun konflik antar perorangan dan konflik di dalam kelompok dan konflik antar kelompok. 2. Fungsi dari dinamika organisasi itu antara lain: 1. Pekerjaan besar dibagi-bagi sesuai bagian kelompoknya masing-masing atau sesuai keahlian. Ekonomi global berarti bahwa para pesaing bisa jadi muncul dari seberang lautan atau dari kota lain. Meningkatnya persaingan juga membuat organisasi-organisasi yang sudah mapan perlu mempertahankan diri dari para pesaing tradisional 5 . kompleksitas organisasinya.

memberdayakan karyawan. organisasi perlu menyesuaikan diri. sumber-sumber pasokan penting hilang dari bisnis. dan aliran produk-produk baru secara terus-menerus sehingga menjadi tren sosial yang tidak bersifat statis. suatu organisasi harus menanggapi perubahan-perubahan yang terjadi di lingkungannya. Perubahan terencana berusaha meningkatkan kemampuan organisasi dalam menyesuaikan diri dengan perubahan yang terjadi di lingkungannya. Mereka mengandalkan masa produksi yang pendek. Perubahan terencana dimaksudkan untuk merubah perilaku karyawan. Organisasi yang sukses adalah organisasi yang dapat mengubah diri untuk menangapi persaingan tersebut. Pada saat para pesaing memperkenalkan produk atau layanan baru. siklus produk yang singkat. dan memperkenalkan kelompok kerja adalah contoh kegiatan perubahan terencana yang diarahkan untuk menanggapi perubahan yang terjadi dalam lingkungan. perubahan terencana pun dikaitkan dengan perubahan perilaku individual dan kelompok dalam organisasi.yang mengembangkan berbagai produk dan layanan baru maupun wirausaha kecil yang memiliki penawaran inovatif. C. yaitu: 1. atau berbagai perubahan lingkungan yang serupa dengan itu terjadi. Upaya-upaya untuk merangsang inovasi. 2. Mengelola Perubahan Terencana Tujuan perubahan terencana pada hakikatnya terdapat dua tujuan. mampu mengembangkan produk-produk baru secara cepat dan terpasarkan secara cepat pula. 6 . Karena kesuksesan atau kegagalan suatu organisasi pada dasarnya disebabkan oleh hal-hal yang berhasil atau gagal dilakukan oleh para karyawannya. Jika ingin bertahan hidup. badan-badan pemerintah memberlakukan undang-undang baru. Mereka bergerak cepat.

Salah satu temuan yang paling banyak tercatat di dalam berbagai kajian terhadap perilaku individual 7 dan organisasi adalah bahwa . Riset menunjukkan bahwa organisasi lebih mungkin memulai perubahan transformasional ketika di pimpin oleh orang dari luar jaringan tradisionalnya. Resistensi Terhadap Perubahan. karyawan yang baru saja direkrut atau konsultan. konsultan luar memiliki kelemahan karena biasanya mempunyai pemahaman yang kurang memadai mengenai riwayat. Namun. orang-orang ini dapat menawarkan perspektif. objektif yang sering tidak ada pada diri orang-orang dalam.Agen perubahan adalah orang yang bertindak selaku katalis dan memikul tanggung jawab untuk mengelola dan menjalankan aktifitas perubahan. prosedur operasioanl. Jadi yang bertanggung jawab dalam menjalankan kegiatan dalam rangka perubahan adalah agen perubahan (change agent) dalam sebuah organisasi. dan personalia organisasi tersebut. Dalam beberapa kasus. Konsultan luar juga terbiasa membuat perubahan yang lebih drastis yang dapat menguntungkan tetapi juga dapat merugikan karena mereka tidak harus tinggal dan merasakan akibatnya setelah perubahan tersebut diterapkan. karyawan perusahaan yang masih aktif. mungkin akan bersikap lebih saksama (dan juga lebih hati-hati) karena mereka harus hidup dengan konsekuensi dari tindakan mereka. Para agen perubahan tersebut bisa jadi adalah para manajer ataupun non-manajer. manajemen internal menyewa jasa konsultan luar untuk memberikan saran dan bantuan dalam upaya-upaya melakukan perubahan besar. D. Sebaliknya. Karena berasal dari luar. para spesialis atau manajer dari dalam organisasi. ketika bertindak selaku agen perubahan. kultur.

Reaksireaksi terhadap perubahan berkembang dan selanjutnya meledak dalam bentuk tanggapana yang tampak sangat tidak proposional dengan perubahan sebelumnya. tetapi selanjutnya resistensi itu berkanjang selama bermingguminggu. Resistensi itu. atau bahkan bertahun-tahun kemudian. Suatu perubahan bisa jadi memunculkan apa yang tampak hanya sebagai reaksi kecil pada saat awalnya. Tantangan yang lebih besar adalah mengelolah resistensi yang implisit atau tertunda. atau tertunda. sebuah perubahan tunggal yang sebenarnya tidak terlalu penting dan berdampak kecil bisa menjadi masalah besar yang berakibat fatal. Jika tidak ada resistensi. Atau. Resistensi yang paling mudah diatasi oleh manajemen adalah bila hal ini bersifat terbuka dan segera. Resistensi dapat terbuka. Resistensi terhadap perubahan jugadapat menjadi sumber konflik fungsional. hanya tertunda dan 8 . mengancam akan mogok dan semacamnya. resistensi terhadapa sebuah rencana reorganisasi atau perubahan dalam sebuah lini produkdapat merangsang munculnya perdebatan yang sehat tentang manfaaat ide tersebut dan menghasilkan keputusan yang lebih baik. segera. meningkatnya kemangkiran karena sakit-dan dengan demikian. memperlambat kerja. Dalam arti tertentu hal ini positif. tentu saja. turunnya motivasi kerja. naiknya tingkat kesalahan atau kekeliruan. tindakan-tindakan yang tertunda mengaburkan hubungan antara sumber resistensi dan reaksi terhadapnya. Hal ini menunjukkan adanya kadar stabilitas dan prediktabilitas perilaku.organisasi dan para anggotanya menentang perubahan. Demikian pula. lebih sulit dikenali. Upaya-upaya resistensi yang implisit lebih tidak kentara terkikisnya kesetiaan terhadap organisasi. ada segi negative dari resistensi terhadap perubahan. Akan tetapi. Sebagai contoh. Misalnya. sebuah perubahan diusulkan dan para karyawan serta-merta menanggapinya dengan menyampaikan keluhan. perilaku organisasi akan mengikuti apapun karakteristik yang diperkenalkan. berbulan-bulan. Resistensi terhadap perubahan tidak harus muncul dalam caracara yang baku. implisit. Resistensi tersebut menghambat penyesuaian dan kemajuan.

Namun . Sumber-sumber resistensi terhadap perubahan Sumber-sumber individual Kebiasaan – Untuk menghadapi kompleksitas kehidupan. Inersia sruktural – Organisasi memiliki mekanisme tertentu seperti proses seleksi dan regulasi formal – untuk menciptakan stabilitas.Individu bersalah karena secara selektif memprotes informasi guna membuat persepsi mereka tetap utuh. inersia structural 9 . kita menggunakan kebiasaan atau respons yang telah terprogram. a. Rasa aman – Orang yang memiliki kebutuhan akan rasa aman yang besar cenderung menolak perubahan karena hal tersebut mengancam rasa aman mereka. Sumber-sumber Organisasi. khususnya bila upah yang akan mereka terima terkait erat dengan produktivitas.Berbagai perubahan dalam tugas pekerjaan atau rutinitas pekrjaan yang telah pasti bisa menyebabkan munculnya ketakutan ekonomis jika orang khawatir bahwa mereka tadak akan mampu menunaikan pekerjaan atau rutinitas baru mereka seperti standar sebelumnya. Faktor-faktor ekonomi. Takut pada hal yang belum diketahui – perubahan tak ubah seperti ambiguitas dan ketidakpastian mengenai hal yang belum diketahui. Ketika suatu organisasi dihadapkan pada perubahan. ketika dihadapkan pada perubahan. Pemrosesan informasi yang selektif. kecenderungan untuk merespons sesuai dengan cara kita yang biasa ini menjadi salah satu sumber resistensi.terakumulasi apa yang tampak di permukaan adalah tanggapan terhadap akumulasi perubahan-perubahan sebelumnya.

Bahkan bila individu-individu ingin mengubah perilaku mereka. 10 .bertindak selaku sebuah kekuatan penyeimbang yang mencoba mempertahankan stabilitas. Ancaman terhadap relasi kuasa yang sudah mapan.Organisasi terbangun dari sejumlah subsistem yang paling bergantung. b. Mengatasi resistensi terhadap perubahan Ada tujuh teknik yang disarankan untuk digunakan oleh para agen perubahan dalam mengatasi resistensi terhadap perubahan: 1) Pendidikan dan komunikasi. Ancaman terhadap keahlianPerubahan dalam pola-pola organisasional bisa mengancam kedudukan istimewa suatu kelompok ahli tertentu. Satu subsistem tidak bisa diubah tanpa memengaruhi yang lain.Setiap redisibustri wewenang pengambilan keputusan dapat mengancam relasi kuasa yang sudah lama ada di dalam organisasi. Resistensi dapat dikurangi melalui komunikasi dengan para karyawan untuk membantu mereka melihat logika (alasan) dari suatu perubahan. berbagai norma kelompok bisa bertindak sebagai penghambat.Mereka cenderung merasa puas dengan apa yang sudah berjalan. perubahan terbatas pada beberapa subsitem cenderung dinafikan oleh sistem yang lebih besar. Ancaman terhadap pengalokasian sumber daya yang sudah mapan – Kelompok-kelompok dalam organisasi yang mengendalikan sumber daya dalam proporsi yang besar sering kali melihat perubahan sebagai suatu ancaman. Fokus perubahan yang terbatas. Inersia kelompok. Jadi .

Manipulasi mengacu pada upaya-upaya untuk memengaruhi secara tersembunyi. pelatihan ketrampilan baru. mereka yang menentang perlu diikutsertakan dalam proses pengambilan keputusan.2) Partisipasi. konseling dan terapi karyawan. atau cuti pendek terbayar bisa memudahkan penyesuaian. Kooptasi. 3) Membangun dukungan dan komitmen. Sebelum melakukan perubahan. Kooptasi berusaha “menyogok” para pemimpin kelompok-kelompok resistensi dengan memberi mereka peran kunci dalam keputusan perubahan. Memelintir dan mendistorsi fakta agar tampak lebih menarik. Sulit bagi siapa pun melawan keputusan untuk berubah jika mereka ikut terlibat di dalamnya. 4) Negosiasi. Bilamana ketakutan dan kecemasan karyawan tinggi. dan membuat rumor palsu agar karyawan menerima suatu perubahan adalah beberapa contoh manipulasi. bukan untuk mendapat keputusan yang lebih baik. Para agen perubahan dapat menawarkan upaya-upaya pendukung untuk mengurangi resistensi. 11 . Saran dari pemimpin tersebut diminta. melainkan untuk mendapatkan dukungan mereka. Cara lain bagi agen perubahan untuk mengatasi potensi resistensi terhadap perubahan adalah dengan menawarkan sesuatu yang bernilai demi memperkecil resistensi. menyembunyikan informasi yang tidak diinginkan. adalah bentuk manipulasi sekaligus partisipasi. di sisi lain. 5) Manipulasi dan kooptasi.

E. Politik Perubahan Agen-agen perubahan internal umumnya adalah individu yang memegang kedudukan tinggi dalam organisasi yang berkemungkinan merugi akibat perubahan. 7) Koersi. bersedia menerima resiko. b. memandang positif perubahan. 12 . Politik mengimplikasikan bahwa pendorong perubahan lebih mungkin berasal dari para agen perubahan eksternal. Riset tindakan. atau dari para manajer yang agak terpinggirkan dar struktur kekuasaan pusat. Menurut Robbins (2009) beberapa pendekatan untuk mengelola perubahan organisasi terdiri dari beberapa pendekatan.6) Memilih orang yang menerima perubahan. Rencana delapan tahap dari Kotter. F. c. Perubahan menciptakan potensi bagi orang lain dalam organisasi untuk mendapatkan kekuasaan dengan mengorbankan kepentingan mereka. mereka naik ke posisi mereka itu karena memiliki ketrampilan dan pola-pola itu. Model tiga tahapan dari Lewin. karyawan yang masih baru dalam organisasi (dan belum berkepentingan terlalu jauh dengan status quo). Tampaknya. yaitu: a. Beberapa Pendekatan Untuk Mengelola Perubahan Organisasi. orang yang paling mudah menyesuaikan diri dengan perubahan adalah mereka yang terbuka terhadap pengalaman. Riset menunjukkan bahwa kemampuan untuk mudah menerima dan menyesuaikan diri dengan perubahan terkait dengan kepribadian. dan fleksibel dalam perilaku. Dalam kenyataanya. Koersi yaitu penerapan ancaman atau paksaan langsung kepada orang-orang yang menentang.

dapat diperbesar. 1. Model tiga tahapan dari Lewin. daya hambat (restraining forces) yang menghalangi gerakan dari ekuilibrium yang ada. yaitu pelepasan (unfreezing) status quo. yaitu daya dorong (driving forces) yang menggerakkan perilaku menjauh dari status quo. sedangkan pembakuan kembali yaitu intervensi untuk menstabilkan suatu perubahan dengan cara menyeimbangkan daya dorong dan daya hambat. Kondisi bari ini dapat dicapai melalui salah satu dari tiga cara. dan alternative ketiga adalah dengan menggunakan kedua pendekatan.d. Riset mengenai perubahan organisasi menunjukkan bahwa agar efektif.diperlukan usaha pelepasan. Status quo dipandang sebagai keadaan ekuilibrium. dan pembakuan kembali (refreezing) perubahan baru untuk melanggengkannya. Perusahaanperusahaan yang telah berhasil berubah di masa lalu mungkin menghadapi daya hambat karena orang mempertanyakan perlunya perubahan. Kurt Lewin menyatakan bahwa perubahan yang berhasil di dalam organisasi mengikuti tiga tahap. pergerakan adalah proses perubahan yang mengubah organisasi dari status quo menjadi kondisi akhir yang diinginkan. dapat diperkecil. Untuk keluar dari ekuilibrium ini-guna mengatasi tekanan dari resistensi individual maupun kelompok. pergerakan (involvement) menuju keadaan akhir yang diingingkan. Pengembangan organisasi. Riset juga menunjukkan bahwa perusahaan-perusahaan dengan kultur yang kuat sangat baik dalam perubahan bertahap tetapi tak berdaya menghadapi daya hambat untuk perubahan radikal. Pelepasan adalah upaya untuk mengatasi tekanan yang berasal dari penolakan individual dan kesesuaian kelompok. perubahan harus terjadi secara cepat. Organisasi-organisasi yang berubah secara perlahan-perlahan berjalan tidak lebih baik dibanding organisasi-organisasi yang memulai dan 13 menjalani tahap .

suatu koalisi sehingga memiliki kekuatan untuk b. Begitu perubahan konsolidasi diterapkan. situasi baru perlu dibakukan kembali agar perubahan tersebut dapat bertahan seiring berjalannya waktu. d. ada peluang yang besar bahwa perubahan itu akan berusia pendek dan karyawan akan berupaya kembali ke keadaan ekuilibrium sebelumnya.perpindahan secara cepat. dan membuat berbagai penyesuaian yang dipandang perlu dalam program-program baru. yaitu: a. Membangun sense of urgency dengan cara menciptakan alasan yang kuat yang mendukung perubahan. jika ingin berhasil. Rencana delapan tahap dari Kotter untuk menerapkan perubahan. Menciptakan suatu visi baru untuk mengarahkan perubahan dan strategi untuk mewujudkan visi tersebut. c. Mengomunikasikan visi tersebut ke semua anggota organisasi. menciptakan. Mendayai orang lain untuk bertindak sesuai visi tersebut dengan cara menghapuskan hambatan-hambatan untuk berubah serta mendorong mereka untuk mau mengambil risiko dan mencari solusi terhadap persoalan secara kreatif. Merencanakan. g. dan merayakan “kemenangankemenangan” jangka pendek yang mengarahkan organisasi menuju visinya yang baru. meninjau kembali perubahan. 2009) mengembangkan model tiga tahap Lewin untuk menciptakan sebuah pendekatan yang lebih terinci guna menerapkan perubahan. John Kotter (dalam Robbins. Jika tahap terakhir ini tidak dilakukan. Jadi tujuan proses pembakuan kembali adalah menstabilkan situasi baru dengan menyeimbangkan daya dorong dan daya hambat. Mengonsolidasi perbaikan. 14 . e. Membentuk mendorong perubahan. 2. f.

dan perubahan yang diperlukan oleh anggota organisasi. analisis. agen perubahan mengajukan pertanyaan. umpan balik. Menjalankan perubahan dengan cara menunjukkan hubungan antara perilaku dan keberhasilan organisasi. riset tindakan (action research) mengacu pada suatu proses perubahan yang didasarkan pada pengumpulan data secara sistematis dan selanjutnya pemilihan sebuah tindakan perubahan berdasarkan yang diindikasikan oleh data yang sudah dianalisis. dan mendengarkan keprihatinan karyawan.h. mengkaji berbagai catatan. Dalam riset tindakan. yaitu diagnosis. Menurut Robbins (2009). tahap 5 sampai 7 menggambarkan pergerakan. orang-orang yang akan dilibatkan dalam program perubahan harus secara aktif dilibatkan dalam penentuan masalah dan ikut serta dalam pencarian solusi sehingga tahap ketiga (umpan balik) mengatur adanya sharing informasi dengan karyawan mengenai apa yang didapatkan pada tahap pertama dan kedua. 3. Diagnosis dilanjutkan dengan analisis. dan evaluasi. tindakan. 15 tahap terakhir . keprihatinan. yang memulai dengan mengumpulkan informasi tentang masalah. dan merepresentasikan pembakuan kembali. Proses riset tindakan terdiri atas lima tahap. Riset tindakan. Dengan demikian tahap tindakan dari riser tindakan siap dijalankan. Hal yang penting adalah adanya metodologi ilmiah untuk mengelola perubahan terencana. Riset tindakan membutuhkan keterlibatan yang luas dari pihak-pihak yang menjadi sasaran perubahan. Tahap terakhir yang sejalan dengan sifat ilmiah dari riset tindakan. Agen perubahan yang ada dalam riset tindakan adalah konsultan eksternal. Delapan tahap dari Kotter dapat diringkas menjadi empat tahap pertama pada hakikatnya meringkas tahap pelepasan dari Lewin. mewawancarai karyawan. adalah evaluasi terhadap keefektifan rencana tindakan. Artinya.

bila karyawan berpartisipasi secara aktif dalam tahap balik. Karyawan dan kelompok-kelompok sumber tekanan berkesinambungan untuk mendorong perubahan. akan Pada kenyataannya. Penghormatan terhadap manusia. Paradigma OD menempatkan perkembangan manusia organisasi. e. Pengembangan organisasi (organizational development-OD) adalah sebuah istilah yang digunakan untuk mencakup sekumpulan intervensi perubahan terencana yang dikembangkan berdasarkan berbagai nilai humanistis-demokratis. Kepercayaan dan dukungan. b. proses-proses kolaboratif dan partisipatif. umpan yang resistensi proses akan terhadap perubahan biasanya terminimalkan.Riset tindakan secara memberikan objektif paling tidak dua manfaat dan bagi jenis organisasi. terlibat perubahan menjadi mendapatkan internal yang momentum dengan sendirinya. permasalahan menentukan jenis tindakan perubahan.. Nilai-nilai yang mendasari kebanyakan upaya OD: a. Teknik-teknik atau intervensi OD untuk mendorong perubahan dapat dilihat dari enam intervensi yang mungkin dapat digunakan oleh para agen perubahan. Pengembangan organisasi. dalam Robbins:2009). yaitu: 16 . dalam dan Robbins:2009).. Partisipasi. Penyeimbangan kekuasaan. Konfrontasi. dan kedua karena riset tindakan begitu banyak melibatkan karyawan dalam prosesnya. yaitu pertama riset ini berfokus pada masalah dimana agen perubahan mencari permasalahan. c. yang berupaya meningkatkan keefektifaan organisasi dan kesejahteraan karyawan (Malden et al. dan semangat meneliti (spirit of inquiry) di posisi yang penting (Pasmore et al. d. 4.

Sasarannya adalah memperbaiki koordinasi anggota. Konsultasi proses. e. Pembangunan tim. dan mendapatkan pemahaman mengenai proses-proses kelompok. b. atau T-groups (kelompok pelatihan). Kejadian-kejadian ini dapat berupa aliran kerja. Merupakan proses dimana konsultan luar membantu klien. Umpan balik survei. Highhouse (dalam Robbins:2009) menyatakan bahwa pelatihan kepekaan dapat disebut juga sebagai pelatihan laboratorium. memahami. dan saluran-saluran komunikasi formal. biasanya seorang manajer. yang nantinya akan meningkatkan kinerja tim. mendiskusikan serta mengikuti solusi-solusi 17 . memiliki kepekaan terhadap perilaku orang lain. Pembangunan tim dapat diterapkan di dalam kelompok atau tingkatan antarkelompok. d. Pengembangan antarkelompok. Pelatihan kepekaan. Tujuan T-group adalah meningkatkan kesadaran pelaku terhadap perilaku mereka sendiri dan bagaimana orang lain memandang mereka. untuk mencerap. pertemuan kelompok (encounter group). c. kuesioner untuk mengidentifikasi perbedaan persepsi antar anggota. Menggunakan kegiatan-kegiatan kelompok interaksi tinggi untuk meningkatkan rasa saling percaya dan terbuka antaranggota tim. hubungan informal antaranggota unit. dan bertindk berdasarka proses kejadian yang harus dihadapi manajer tersebut.a. Penggunaan yang ditawarkan. yang kegiatan-kegiatannya saling tergantung.

Menekankan pada upaya untuk mencari kualitas unik dan kekuatan khusus dari suatu organisasi yang dapat diolah lebih jauh untuk memperbaiki kinerja. Pada hakikatnya penyelidikan apresiatif terdiri dari empat tahap. Penyelidikan apresiatif menekankan pada hal yang positif (Bushe. f. kita akan melihat seperti apa organisasi pembelajar itu dan metode-metode untuk menangani pembelajaran tersebut. Organisasi pembelajar (learning organization) adalah sebuah organisasi yang telah mengembangkan kapasitas untuk terus menerus melakukan penyesuaian (beradaptasi) dan perubahan. Persis seperti orang yang perlu belajar. entah mereka menyadarinya atu tidak-ini merupakan syarat 18 . Berdasarkan pemaparan impian.Menciptakan Organisasi Pembelajar.Pengembangan antarkelompok (intergroup development) adalah upaya-upaya OD untuk mengubah sikap. Belakangan ini. Tahap keempat berusaha mendefinisikan tujuan organisasi. Penyelidikan apresiatif. yaitu tahap pertama discovery (upaya penemuan). dalam Robbins:2009). Dalam bagian ini. Tahap kedua adalah dreaming (impian) dimana informasi dari fase penemuan digunakan untuk meramalkan masa depan organisasi. para karyawan akan diarahkan pada upaya pencarian visi bersama tentang bagaimana organisasi akan memandang dan menyepakati sifat-sifat uniknya. Tahap ketiga adalah desain. G. Idenya adalah untuk menemukan apa yang dipandang sebagai kekuatan organisasi. organisasi pembelajar menjadi sumber perhatian besar dari para manajer dan pakar teori organisasi yang mencari cara baru untuk merespons dunia yang semakin saling tergantung dan senantiasa berubah. stereotip. “semua organisasi belajar. dan persepsi satu kelompok terhadap kelompok lain. begitu pun organisasi.

Divisi-divisi saling bersaing pada saat mereka semestinya bekerja sama dan berbagi pengetahuan. Namun demikian. Pembelajaran lingkar ganda menantang berbagai asumsi dan norma yang sudah mengakar di berbagai bidang organisasi. suatu kesalahan dikoreksi dengan cara-cara yang mencakup modifikasi tujuan. Kebanyakan organisasi menjalankan apa yang disebut pembelajaran lingkar tunggal (single-loop learning). Penekanan yang berlebihan pada persaingan tak jarang justru melemahkan kolaborasi. dan prosedur standar organisasi. fundamental yang melekat dalam organisasi-organisasi tradisional: Fragmentasi berdasarkan spesialisasi menciptakan “dinding” dan “cerobong” yang memisahkan berbagai fungsi menjadi bidang-bidang kuas mandiri yang sering saling bertikai. Para pemimpin proyek bersaing untuk menunjukkan siapa manajer terbaik. pembelajaran ini memberi peluang bagi munculnya solusisolusi yang berbeda terhadap beragam masalah dan lonjakan dramatis dalam perbaikan. beberapa organisasi melakukannya secara lebih baik dibandingkan yang lain. kebijakan. Pembelajaran lingkar-ganda. Para anggota tim manajemen saling bersaing untuk menunjukkan siapa yang benar. Ada 2 metode pembelajaran bagi organisasi: 1. Memperbaiki kesalahan dengan cara memodifikasi tujuan. atau yang lebih persuasif. yang lebih tahu. Para penganjur organisasi pembelajar memberikan solusi bagi tiga masalah 1. kebijakan dan rutinitas baku organisasi 2. Dengan demikian.mendasar bagi kesinambungan eksistensi mereka. 2. 19 . Ketika kesalahan terdeteksi. Pembelajaran lingkar tunggal. Memperbaiki kesalahan dengan menggunakan prosedur masa lalu dan kebijakan masa kini.

2007). sementara seorang pencipta pemecahan masalah alih-alih penciptaan. Adanya satu visi bersama yang diyakini dan disepakati semua orang 2. organisasi pembelajar mengadopsi komitmen dari manajemen mutu untuk melakukan perbaikan terus menerus. kritik yang membangun. bagaimana organisasi pembelajar menggunakan berbagai konsep PO yang dibahas sebelumnya. dan kepimpinan transformasional. Sebagai contoh. Orang meninggalkan cara pikir lama dan prosedur standar yang mereka gunakan untuk menyelesaikan persoalan atau menjalankan pekerjaan.3. Dan. dan pertumbuhan. Senge. mendorong orang untuk berjalan berputar-putar sambil “memadamkan api”. keterbukaan. Seorang pemecah masalah mencoba menyingkirkan berusaha membawa sesuatu yang baru. Organisasi pembelajar juga ditandai dengan kultur tertentu yang menghargai keberanian mengambil resiko. dan bentuk-bentuk konflik fungsional lain. dalam Robbins.M. kepemimpinan transformasional diperlukan dalam organisasi pembelajar untuk menerapkan visi bersama Ciri-ciri organisasi pembelajar berdasarkan P. (Doubleday. 20 . Sebuah organisasi pembelajar memberi tekanan pada pentingnya kemandirian berpikir. Sikap reaktif membelokkan perhatian manajemen lebih terhadap sesuatu. The fifth discipline. Perhatikan pula. Organisasi ini mencari “ketidakterbatasan” dengan meniadakan berbagai kendala yang diciptakan oleh tingkatan-tingkatan hierarkis dan departemen yang terfragmentasi. konflik fungsional. organisasi tanpa batas. Penekanan pada sikap reaktif mematikan inovasi dan perbaikan yang kontinu dan sebagai gantinya. 1. kultur organisasi. seperti manajemen mutu.

Ini berarti memberi iimbalan kepada 21 . yaitu: 1) Susun strategi. dan interaksi organisasi dengan lingkungan sebagai bagian dari suatu sistem interrelasi 4. Manajemen menentukan warna kultur organisasi. Orang meninggalkan kepentingan pribadi mereka dan kepentingan departemen yang terfragmentasi atau bekerja bersama a. Mengelola pembelajaran. keterbukaan dan pertumbuhan. Sebagaimana disebutkan sebelumnya. aktivitas. inovasi. organisasi pembelajar dicirikan dengan keberanian mengambil risiko.3. baik dengan apa yang dinyatakan (strategi) maupun apa yang dilakukan (perilaku). dan lebih memanfaatkan tim-tim lintas. 2) Rancang kembali struktur organisasi. diperkuat batas0batas anatarorang dapat dikurangi. Orang secara terbuka saling berkomunikasi (lintas batas vertikal dan horisontal) tanpa rasa takut pada kritik atau hukuman 5. dan perbaikan terus menerus. Para manajer perlu memperlihatkan dengan tindakan mereka bahwa keberanian mengambil resiko dan mengakui kegagalan merupakan sifat yang pantas dihargai. atau Dengan merampingkan interdependensi struktur. Bentuk kembali kultur organisasi. Manajemen perlu mengeksplisitkan komitmennya terhadap perubahan. Beberapa cara untuk dapat mengubah sebuah organisasi menjadi organisasi pembelajar yang tiada henti dan menjadikan apa yang dapat dilakukan para manajer untuk menjadikan perusahaan mereka sebagai organisai pembelajar. Para anggota memahami segenap proses. akan menghapus dan menggabungkan (wilayah) beberapa departemen. fungsi. Struktur formal bisa menjadi penghalang serius bagi pembelajaran.

“adalah mengajar orang untuk berhenti bersikap selalu membeo. manajemen perlu mendorong tumbuhnya konflik fungsional. Dan.”kata salah seorang pakar organisasi pembelajar.Merangsang Inovasi. sehingga secara bersama-sama kita bisa lebih cerdas daripada sendiri-sendiri. Sayangnya. Inovasi (innovation) merupakan gagasan baru yang diterapkan untuk memprakarsai atau memperbaiki suatu produk. untuk keterbukaan sesungguhnya dalam kerja. proses. dan dilema dalam suasana yang terbuka. terobosan yang sifatnya radikal. Kita pikir kesepahaman itu begitu penting. Mereka merayakan kesalahn.” H. Anda harus menghidupkan paradoks. Kategori kultural. Organisasi yang inovatif cenderung memiliki kultur yang mirip. konflik. Orang akan 22 . tetapi tidak semua perubahan mesti melibatkan gagasan baru atau mengarah ke perbaikan yang signifikan. Kita mengatakan bahwa perubahan berarti menjadikan sesuatu berbeda. Karena itu. Kategori struktural. Inovasi dalam organisasi dapat berkisar dari perbaikan kecil bertahap. Inovasi adalah jenis perubahan yang lebih khusus. Ciri-ciri organisasi inovatif adalah : a. Mereka mendorong eksperimentasi. setiap inovasi melibatkan perubahan. atau layanan (Van de Ven.orang yang mencoba “kunci memanfaatkan membuka peluang sikap dan membuat yang kesalahan. dalam Robbins:2009). Kultur semacam ini membunuh semangat berani ambil resiko dan inofatif. dalam begitu banyak organisasi. Mengenai hubungan strukur dalam organisasi merupakan satu hal yang penting dan harus diperhatiakan dalam rangka inovatif. b. 1. Definisi. Mereka memberi imbalan untuk keberhasilan maupun kegagalan. orang diberi imbalan karena keberhhasilan ketimbang kegagalan.

Dalam kategori sumber daya manusia. kita dapati bahwa organisasi-organisasi yang inovatif secara aktif menyelenggarakan pelatihan dan pengembangan bagi para anggota mereka sehingga mereka tetap dapat mengikuti perkembangan. c. Para pejuang ide juga memiliki ciri-ciri yang dimiliki dan kepemimpinan transformasional. para pejuang ide memiliki pekerjaan yang memberi Otonomi mereka ini keleluasaan mereka untuk untuk mengambil keputusan. mengatasi resistensi. energi. memberikan rasa aman yang tinggi atau kerja sehingga karyawan tidak takut diberhentikan kalau melakukan kesalahan. Selain itu. Bukti menunjukkan bahwa para pejuang tersebut memiliki ciri-ciri kepribadian yang sama: kepercayaan diri yang tinggi. membangun dukungan. Para manajer di organisasi yang inovatif menyadari bahwa kegagalan adalah produk sampingan yang alamiah dari usaha yang baru. Kategori sumber daya manusia. para pejuang ide (idea champions) secara aktif dan antusias mempromosikannya.mengusulkan dan mencobaa ide-ide baru hanya bila mereka yakin bahwa hal itu tidak akan membuat mereka terkena hukuman. dan memastikan bahwa inovasi tersebut dijalankan. dan membantu memperkenalkan menerapka inovasi dalam organisasi. dan mendorong individu untuk menjadi pejuang perubahan. Begitu sebuah basis ide baru ditemukan. keuletan. Pejuang ide adalah pribadipribadi yang memperkenalkan inovasi dan secara katif dan antusias 23 . dan keberanian untuk mengambil resiko. Mereka mengilhami menyemangati orang lain dengan visi mereka terhadap potensi sebuah inovasi dan melalui keyakinan pribadi yang kuat dalam misi mereka.

formalisasi. I. atau tuntutan (demands) yang dikaitkan dengan apa yang sangat diinginkannya dan yang hasilnya dipersepsikan sebagai tidak pasti dan penting (Robbins. Stres kerja dalam jumlah tertentu dapat mengarah ke gagasan-gagasan yang 24 inovatif dan keluaran yang konstruktif. kendala (constrains). mengatasi resistensi. organisasi-organisasi organik mendorong fleksibilitas. Masa kerja manajerial jelas memberi legitimasi dan pengetahuan mengenai bagaimana menunaikan tugas dan mendapatkan hasil yang diinginkan. Komunikasi antarunit yang intens ada di dalam organisasiorganisasi yang inovatif. adaptasi dan fertilisasi silang yang mempermudah adopsi inovasi. d. mekanisme lain yang memudahkan interaksi lintas departemen. Stres kerja adalah suatu kondisi dinamik yang di dalamnya seorangi ndividu dikonfrontasikan dengan suatu peluang. Struktur organik berpengaruh besar terhadap inovasi. Karena lebih rendah dalam diferensial vertikal. Stres Kerja dan Pengelolaannya. dan sentralisasi. Sumber-sumber inovasi. gugus fungsi. c. b. Organisasi-organisasi tugas. 2. Menurut Robbins (2009). dan memastikan bahwa gagasan tersebut dijalankan. tim lintas ini banyak dan memanfaatkan komite. Sampai titik tertentu bekerja dengan tekanan batas waktu . membangunbasis dukungan. Masa kerja yang lama dalam manajemen berhubungan dengan inovasi. Memiliki sumber yang melimpah memungkinkan sebuah organisasi untuk membayar inovasi. sumber-sumber inovasi adalah: a.mempromosikannya. dan menanggung kegagalan. membiayai pengembangan inovasi. Inovasi dikembangkan ketika ada sumber daya berlebih. 2008).

semakin banyak modal yang dilarikan ke luar negeri. karena bisa saja sewaktu-waktu mereka terancam diPHK . semangat yang tinggi. menurut Robbins (2008) sumber stres kerja adalah: a. serta terhambatnya pertumbuhan ekonomi. berkurangnya investasi. Sumber stres kerja bisa bermacam-macam. 2006). Ketidakpastian ekonomi Perubahan dalam siklus bisnis menyebabkan ketidakpastian ekonomi. ketidakpastian itu juga mempengaruhi tingkat stres di kalangan para karyawan dalam organisasi tersebut. Sebagai dampak atas inflasi. Stres yang meningkat sampai unjuk kerja mencapai titik optimalnya merupakan stres yang baik (eustress). Faktor lingkungan Seperti ketidakpastian lingkungan mempengaruhi desain dari struktur suatu organisasi. 2. Saat terjadi krisis moneter pada tahun 1998 terjadi kemerosotan ekonomi di Indonesia. maka stres tersebut berubah menjadi stres yang buruk (distress) (Munandar. Penduduk Irak pernah mengalami embargo karena konflik dan 25 .dapat merupakan proses kreatif yang merangsang. Akhirnya banyak perusahaan yang mem-PHK karyawannya dengan alasan tidak mampu membayar upah karyawannya. Ketidakpastian lingkungan ini meliputi: 1. Bila ekonomi itu mengerut. orang jadi makin mencemaskan keamanan mereka. terjadi penurunan tabungan. kejelasan dalam berpikir dan pertimbangan yang baik. Peristiwa ini ditandai dengan laju inflasi yang cukup tinggi. Jika stres terus meningkat dan unjuk kerja melampaui titik optimalnya. Hal ini merupakan stressor bagi karyawan. Seseorang yang bekerja pada tingkat optimal menunjukkan antusiasme. Ketidakpastian politik Ketidakpastian politik menjadi sumber potensial stres bagi karyawan-karyawan yang tinggal di daerah konflik seperti di Irak.

Hal ini tentu saja berpotensi menimbulkan stres bagi karyawan yang bekerja di Irak. tingkat otomatisasi). b. robot. Faktor organisasi Muchinsky (dalam Oktiarini. sehingga mereka kekurangan makanan dan obat-obatan akibat embargo tersebut. 2004) mengemukakan bahwa stressor dari faktor organisasi yaitu penyebab stres yang terjadi karena tidak adanya dukungan secara dinamis atau fleksibel terhadap perkembangan organisasi. Mereka tidak dapat bekerja dengan baik akibat perasaan cemas dan was-was yang dialami setiap saat akibat kondisi politik yang tidak stabil. 3. Sedangkan Robbins sendiri mengkategorikan stressor dari faktor organisasi yaitu karena adanya : 1) Tuntutan tugas Tuntutan tugas merupakan faktor yang dikaitkan pada pekerjaan seseorang. keragaman tugas. 2) Tuntutan peran Tuntutan peran berhubungan dengan tekanan yang diberikan pada seseorang sebagai suatu fungsi dari peran tertentu yang 26 . Ketidakpastian teknologi Inovasi-inovasi baru dapat membuat ketrampilan dan pengalaman seorang karyawan menjadi ketinggalan dalam periode waktu yang sangat singkat. diantaranya gaya manajemen atau kepemimpinan. otomatisasi dan ragam-ragam inovasi teknologi merupakan ancaman bagi banyak orang dan menyebabkan mereka stres.perang. kondisi kerja dan tata letak kerja fisik. Kondisi ini disebut technostress. Faktor ini mencakup desain pekerjaan individu (otonomi. suatu kondisi yang terjadi akibat ketidakmampuan individu atau organisasi menghadapi teknologi baru. penciptaan sistem kontrol dan iklim organisasi sampai penyesuaian karakteristik pekerjaan dan desain pekerjaan untuk pekerjaannya. Komputer.

khususnya di antara para karyawan dengan kebutuhan sosial yang tinggi. Kurangnya dukungan sosial dari rekan-rekan dan hubungan antarpribadi yang buruk dapat menimbulkan stres yang cukup besar. 3) Tuntutan antarpribadi Tuntutan antarpribadi adalah tekanan yang diciptakan oleh karyawan lain. 1) Persoalan keluarga Kesulitan pernikahan. Peran yang berlebihan beban terjadi bila karyawan diharapkan untuk melakukan lebih daripada yang dimungkinkan oleh waktu. ambiguitas peran diciptakan bila harapan peran tidak dipahami dengan jelas dan karyawan tidak pasti mengenai apa yang harus dikerjakan. pecahnya suatu hubungan dan kesulitan disiplin anak-anak merupakan contoh masalah hubungan yang menciptakan stres bagi para karyawan yang terbawa ke tempat kerja. Faktor individual Kategori ini mencakup faktor-faktor dalam kehidupan pribadi karyawan. tingkat aturan dan peraturan. 2) Masalah ekonomi 27 . dan di mana keputusan diambil. c. Aturan yang berlebihan dan kurangnya partisipasi dalam pengambilan keputusan yang berdampak pada seorang karyawan merupakan suatu contoh dari variabel struktural yang dapat merupakan sumber potensial dari stres. 4) Struktur organisasi Struktur organisasi menentukan tingkat diferensiasi dalam organisasi. 5) Kepemimpinan organisasi Kepemimpinan organisasi menggambarkan gaya manajerial dari eksekutif senior organisasi.dimainkan dalam organisasi itu.

mudah terluka. lelah mental. gangguan lambung. marah. Gejala stres yang diungkapkan dalam pekerjaan itu sebenarnya mungkin berasal dalam kepribadian orang itu. yaitu tampak dari menunda atau menghindari pekerjaan atau tugas. Akibat stres dapat dikelompokkan dalam tiga kategori umum: gejala fisiologis. a) Gejala psikologis Gejala-gejala yang hanya dapat dirasakan oleh individu yang mengalaminya. menarik diri. Yaitu terdiri dari kecemasan. gangguan pernafasan. b) kreativitas. menurunnya fungsi intelektual. c) Gejala perilaku Perilaku ditampilkan oleh individu sebagai akibat dari stres. kematian. kehilangan semangat hidup. ketegangan. migrain. menurunnya harga diri dan rasa percaya diri. 3) Karakteristik kepribadian bawaan Beberapa orang memiliki kecenderungan yang inheren untuk menekankan aspek negatif dari dunia ini secara umum.Masalah ekonomi yang diciptakan individu yang terlalu merentangkan sumber daya keuangan mereka merupakan suatu perangkat kesulitan pribadi lain yang dapat menciptakan stres bagi karyawan dan mengganggu perhatian mereka terhadap kerja. penurunan prestasi dan produktivitas kerja. bingung. kehilangan spontanitas. kepala pusing. ketegangan otot dan problem sulit tidur. Menurut Robbins (2008). gangguan pada kulit. Gejala fisiologis Yaitu meningkatnya detak jantung dan tekanan darah. kehilangan daya konsentrasi. gejala psikologis dan gejala perilaku. gangguan kardiovaskuler. mudah lelah secara fisik. ketidakpuasan kerja. mengurung diri. meningkatnya 28 . sensitif. stres menampakkan diri dengan berbagai cara. sering berkeringat. kebosanan.

b) Pendekatan organisasional Menurut Robbins (2009). 2009) usaha-usaha yang dapat mengurangi stres kerja dapat ditempuh melalui dua cara. 2008): a) Pendekatan individual Strategi individual yang terbukti efektif dalam menangani stres kerja adalah menerapkan teknik manajemen waktu. (7) penawaran cuti panjang kepada karyawan. (3) menjadwalkan kegiatan menurut prioritas yang telah disusun. yaitu dengan menangani sebab-sebab yang menimbulkan stres (preventif). (2) pelatihan. Dengan manajemen waktu yang baik diharapkan karyawan dapat meningkatkan kinerja dan menghindari stres kerja. dan kecenderungan bunuh diri.penggunaan kriminalitas. pelatihan relaksasi dan perluasan jaringan dukungan sosial. (3) penetapan tujuan yang realistis. Untuk mengurangi dampak dari stres kerja dapat dilakukan konseling pada 29 . menurut (Widoyoko. Cara-cara mengelola stres kerja adalah (Robbins. hal-hal yang dapat dilakukan manajemen untuk mengelola stres kerja karyawan adalah: (1) seleksi personel dan penempatan kerja yang lebih baik. dan usaha untuk mengurangi dampak yang ditimbulkan oleh stres (kuratif). Selain itu. (5) peningkatan keterlibatan karyawan. Stres kerja dengan kadar sedikit atau banyak. Karena jika dibiarkan saja akan berpengaruh pada kinerja karyawan. tetap harus dikelola dengan baik. serta (4) memahami siklus harian dan menangani pekerjaan yang paling banyak menuntut perhatian. minuman penurunan keras dan mabuk. dan (8) penyelenggaraan program-program kesejahteraan perusahaan. penambahan waktu olah raga. (6) perbaikan dalam komunikasi organisasi. (2) memprioritaskan kegiatan berdasarkan tingkat kepentingan dan urgensinya. (4) pendesainan ulang pekerjaan. agresivitas dan hubungan interpersonal dengan keluarga dan teman. Beberapa prinsip manajemen waktu yang banyak dipraktekkan adalah: (1) membuat daftar kegiatan harian yang harus dirampungkan.

d) Kegiatan pelatihan dan pengembangan karyawan yang terencana dengan baik dan sesuai dengan kebutuhan. dan yang melakukan kegiatan adalah manusia-manusia individu yang menjadi anggota suatu organisasi yang bersangkutan. Dinamika organisasi merupakan suatu hal yang sangat penting untuk diketahui sebagai bentuk dari suatu progres organisasi untuk mencapat suatu tujuan. BAB III PEMBAHASAN Organisasi adalah kumpulan dari manusia-manusia individu. baik kebutuhan karyawan organisasi maupun kebutuhan pribadi masing-masing karyawan. namun semua itu masih tergantung pada manusia-manusia yang terlibat dalam organisasi (Effendi. Alternatif terakhir ini membutuhkan keterbukaan dan kesediaan dari lembaga (pimpinan) untuk selalu siap menerima kritik dan saran maupun pengaduan dari karyawan. 2005). 30 . Widoyoko (2009) menambahkan bahwa yang dapat dilakukan organisasi untuk menangani stres kerja adalah: a) Memindahkan (transfer) karyawan ke pekerjaan atau tugas lain yang dianggap lebih cocok dan menyenangkan.karyawan. Cara-cara preventif yang dapat dilakukan bermacam-macam. c) Menyediakan lingkungan kerja yang baru. f) Meningkatkan komunikasi dua arah yang seimbang antara lembaga dan karyawan sehingga memberikan feedback yang lebih baik dalam pelaksanaan pekerjaan dan partisipasi karyawan dalam kegiatan berorganisasi. Oleh karena itu meskipun unsur-unsur lain telah disusun secara baik. Selanjutnya. b) Mengganti penyelia (atasan langsung yang berbeda). e) Merancang kembali pekerjaan-pekerjaan sehingga mempunyai alternatif keputusan yang lebih banyak dan wewenang untuk melaksanakan tanggung jawab mereka.

berkembang dan dapat menyesuaikan diri dengan keadaan yang selalu berubah-ubah. Selain itu dinamika organisasi dapat juga diartikan sebagai suatu kelompok yang terdiri dari dua atau lebih individu. perbedaan kepentingan antarindividu atau kelompok dapat memicu terjadinya konflik yang dapat menimbulkan dinamika dalam organisasi. Seperti yang kita ketahui bersama bahwa kehidupan organisasi tidak hanya ditandai oleh adanya kegiatan interaksi antar anggota-anggota secara perorangan ataupun secara bersama tetapi ditandai pula oleh adanya proses pelaksanaan fungsi-fungsi tertentu yang sesuai dengan struktur yang telah ditentukan dalam organisasi (proses organisasi). struktur organisasi memainkan peranan penting dalam kemajuan suatu organisasi. Interaksi yang terjadi di dalam organisasi menyebabkan dinamika yang bersifat unik dan berbeda pada setiap organisasi.Progres suatu organisasi dapat diketahui dengan menggunakan metode dinamika dan mekanik organisasi dimana hal-hal seperti kepemimpinan. memiliki hubungan psikologis secara jelas antara anggota satu dengan yang lain yang dapat berlangsung dalam situasi yang dialami secara bersama maka dinamika organisasi pada dasarnya merupakan proses-proses kelompok yang menggambarkan semua hal yang terjadi dalam kelompok akibat adanya interaksi individu-individu yang ada dalam kelompok itu. Dinamika organisasi merupakan sebuah konsep yang menggambarkan proses kelompok yang selalu bergerak. Suatu pemikiran bahwa semakin banyak orang yang berinteraksi di dalam suatu organisasi sangat besar kemungkinan untuk terjadinya dinamika semakin besar. relasi antar karyawan. Penelitian yang dilakukan oleh Park dan Luo (2001) menjelaskan mengenai bagaimana suatu budaya di masyarakat Cina yaitu Guanxi 31 . Hal ini bersifat timbal balik oleh karena itu hal ini dapat terjadi apabila ada yang menjalankannya yakni orang-orang yang ada dalam organisasi tersebut. Perbedaanperbedaan latar belakang kebudayaan yang dapat membentuk pribadipribadi yang berbeda sehingga membentuk pola-pola pemikiran dan pendirian kelompok.

dan perbedaan persepsi (Wijono. dan kreatif (Wijono. 2012). Hal ini juga dapat dijelaskan dari pembahasan mengenai sumber-sumber konflik yaitu situasi yang tidak sesuai. inovatif. Dalam pembahasan mengenai pengelolaan perubahan tidaklah lengkap tanpa memasukkan pengembangan organisasi. Ada beberapa definisi yang mengemukakan mengenai pentingnya pengembangan organisasi. Membahas mengenai dinamika organisasi didalamnya dapat pula membahas mengenai pengelolaan perubahan.memengaruhi dinamika organisasi yang juga dapat berpengaruh terhadap perfrorma perusahaan. Berdasarkan beberapa pandangan mengenai konflik dijelaskan mengenai dua pandangan yaitu pandangan tradisional dan modern dimana konflik dapat terjadi karena dipandang sebagai suatu proses sederhana dan optimistik (pandangan tradisional) dan konflik yang dianggap perlu terjadi karena konflik dapat membuat individu mempertahankan argumentasi yang dibuat. karyawan maupun orang lain yang terlibat dalam suatu permasalahan harus duduk bersama dan mengkaji permasalahan yang sedang dihadapi. 1993). nilai dan proses dalam suatu lingkungan organisasi (Hatch. Selain itu penelitian yang dilakukan oleh Penelitian lain juga membahas mengenai dinamika budaya organisasi yang berpengaruh pada asumsi. berpikir lebih kritis. keefektifan kesejahteraan . 2012). melainkan sebuah istilah yang digunakan untuk mencakup sekumpulan berdasarkan meningkatkan intervensi berbagai perubahan nilai organisasi 32 terencana dan yang dikembangkan yang berupaya karyawan. masalah status pekerjaan yang tidak pasti. Dinamika yang terjadi didalam organisasi dapat dikatakan sebagai suatu seni yang dapat memberikan gambaran pada kita mengenai proses yang terus terjadi didalam suatu kelompok atau organisasi. Pengembangan organisasi (Organizational Development) bukanlah sebuah konsep tunggal yang mudah didefinisikan. Dinamika yang terjadi tentunya harus mendapatkan perhatian dari pimpinan dan karyawan organisasi dimana kedua pihak baik pimpinan. rencana kegiatan dan alokasi waktu yang tidak sesuai. humanistis–demokratis.

33 . 2007). Riset menunjukkan bahwa organisasi lebih mungkin memulai perubahan transformasional ketika dipimpin oleh orang dari luar jaringan tradisionalnya. manajemen internal menyewa jasa konsultan luar untuk memberikan saran dan bantuan dalam upaya-upaya melakukan perubahan besar. Dalam beberapa kasus. orangorang ini dapat menawarkan perspektif. Karena berasal dari luar. objektif yang sering tidak ada pada diri orang-orang dalam. Perubahan berarti menjadikan sesuatu berbeda.Pengembangan organisasi merupakan suatu usaha jangka panjang untuk memperbaiki kemampuan menyelesaikan masalah organisasi dan kemampuan untuk mengatasi perubahan di lingkungan eksternalnya dengan bantuan para pakar perilaku eksternal dan internal atau yang sering disebut agen perubahan (Robbins.

34 . 455-477. EPP. A. P. E. (2009). Skripsi (Tidak Diterbitkan). (2012). J. (2004). New Jersey: Pearson Prentice Hall. Strategic Management Journal.. S. Salatiga : Fakultas Psikologi Universitas Kristen Satya Wacana.umpwr.ac. M. 657-693.wordpress. Widoyoko. Psikologi Industri dan Organisasi. Pengaruh Kecerdasan Emosional Terhadap Stres Kerja Karyawan di PT. Organizational Behavior 13th Edition. Perilaku Organisasi (Organizational Behavior) Jilid 2 Edisi Keduabelas. A.. 22. Jakarta: Kencana Prenada Media Group. (1993). Y. 2. S. (2001). 2. Complex Organization on Power Involvement and Their Correlation. (2005). 4. _________________________ (2008). Judge T. S. Psikologi Industri dan Organisasi: Edisi Revisi. (2006). & Luo. Publikasi Ilmiah. Analisis Dinamika Organisasi dan Kepemimpinan Koperasi Simpan Pinjam Etam Mandiri Sejahtera. (1985). Robbins. 18. S. Jakarta: Salemba Empat. Park. Hatch.DAFTAR PUSTAKA Effendi. Stres dan Pengaruhnya Terhadap Prestasi Kerja Karyawan. E. (2009).id/publikasi-ilmiah. Academy of Management. Guanxi and Organizational dynamics: Organizational networking in Chinese firms.html?start=54 Wijono. Jakarta : UI-Press. M. Alam Daya Sakti Semarang. The Dynamics of Organizational Culture. Retrieved October 20. New York: The Press of Glenoe. A. http://kyfi. Oktiarini. Etzioni.com/2009/11/24/dinamika-organisasi/ Munandar. A. 2012 from http://www. 14-23. H.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful