DINAMIKA ORGANISASI

MAKALAH Disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah Kepemimpinan dan Dinamika Organisasi.

OLEH 1. Frans Y. S. Rumbino 2. Salomina Patty 3. Jenny M. Salamor 4. Asih Fajar Lestari 832012009 832012010 832012017 832012019

MAGISTER SAINS PSIKOLOGI FAKULTAS PSIKOLOGI UNIVERSITAS KRISTEN SATYA WACANA SALATIGA 2012

BAB I PENDAHULUAN Masyarakat kita merupakan masyarakat yang terdiri dari satuansatuan organisasi. Organisasi adalah sebuah sistem yang terdiri dari bermacam-macam komponen (subsistem) yang saling terkait dan berhubungan, serta saling bergantung (interdependence) satu sama lain dan dalam proses kerjasama untuk mencapai suatu tujuan tertentu. Kita dilahirkan dalam organisasi, dididik, dibesarkan bahkan bekerja pun tidak terlepas dari organisasi, dan tidak dapat kita pungkiri hampir semua dari kita melewati masa hidup dengan bekerja untuk kepentingan organisasi (Etzioni, 1985). Menurut Etzioni (1985) bahwa peradaban modern pada hakekatnya menunjukkan bahwa organisasi sebagai bentuk pengelompokan sosial yang paling rasional dan efisien, sehingga dengan mengkoordinasikan sejumlah besar tindakan manusia, organisasi mampu menciptakan suatu alat sosial yang ampuh dan dapat diandalkan. Manusia merupakan makhluk sosial yang hidup berkelompok. Seperti yang kita lihat akhir-akhir ini, banyak sekali muncul kelompok, komunitas, ataupun organisasi dengan berbagai latar belakang. Sebuah organisasi, tentu tidak akan pernah menjadi besar jika anggotanya hanya berfikir bahwa keberadaanya dalam organisasi tersebut hanya didasarkan atas kesamaan nasib belaka. Tentu dalam perjalananya anggota organisasi yang seperti itu haruslah melakukan redefinisi atas eksistensinya tersebut. Manusia merupakan makhluk sosial dimana dapat dipahami bahwa manusia selalu hidup bersama (dalam kelompok atau organisasi), dan melalui hidup secara bersama dan bekerjasama sehingga tujuan-tujuan dapat dicapai dengan lebih mudah. Manusia melakukan kegiatan dan bereaksi terhadap kegiatan orang lain dalam organisasi baik pimpinan atau sesama anggota, menimbulkan bermacam-macam dinamika perilaku dalam berorganisasi. Namun dilain pihak sering terjadi ketidakmampuan orang untuk dapat
2

bekerjasama

dan

seringkali

gagal

dalam

mencapai

tujuan

bersama.

Semakin besar dan kompleks suatu organisasi, maka akan semakin besar pula tuntutan akan fasilitas, keahlian dalam melakukan pekerjaan tertentu, kemampuan untuk mempengaruhi orang lain untuk berbuat sesuatu, dan kemampuan menggunakan konsep-konsep manajemen untuk mengelola organisasi. Dalam teori organisasi, kehidupan organisasi tidak hanya ditandai oleh adanya kegiatan interaksi anggota-anggotanya secara perorangan ataupun secara bersama, tetapi ditandai pula oleh adanya proses pelaksanaan fungsi-fungsi tertentu dalam organisasi (proses organisasi) yang sesuai dengan struktur yang telah ditunjukkan (Effendi, 2005). Interaksi antara berbagai elemen di dalam suatu organisasi secara tidak langsung dapat dipengaruhi oleh berbagai macam faktor yang saling berpengaruh diantara satu dengan yang lainnya. Faktor budaya, latar belakang pendidikan yang membedakan individu dengan individu lainnya, dan faktor intern maupun faktor ekstern dapat menimbulkan dinamika yang unik di dalam suatu organisasi. Suatu organisasi tentu akan terjadi suatu dinamika dimana menuntut perhatian pengurus dan anggotanya. Dinamika organisasi yang harus dikelola secara cerdas dan konstruktif ialah terletak pada konflik yang sering timbul di suatu organisasi, karena dalam kenyataannya konflik tidak selamanya bersifat destruktif akan tetapi akan mampu meningkatkan produktifitas suatu organisasi apabila dapat diatasi dan dikelola dengan baik. Pada kenyataanya ada hal-hal yang dapat memengaruhi pergerakan atau proses berjalannya suatu organisasi. Konflik dalam kehidupan seharihari merupakan sesuatu hal yang mendasar dan esensial. Dalam organisasi, konflik mempunyai kekuatan yang dapat membangun kinerja staf, karena adanya variabel yang bergerak bersamaan secara dinamis. Dalam hal ini, konflik merupakan suatu proses yang wajar terjadi dalam suatu organisasi atau masyarakat. Dinamika organisasi yang harus dikelola secara cerdas dan konstruktif ialah terletak pada konflik yang sering timbul di suatu organisasi, karena dalam kenyataannya konflik tidak selamanya bersifat
3

Dilihat dari asal katanya. berkembang dan dapat menyesuaikan diri secara memadai terhadap setiap keadaan. 4 . berkembang dan dapat menyesuaikan diri dengan keadaan yang selalu berubah-ubah. Definisi dan Fungsi Dinamika Organisasi. memiliki hubungan psikologi secara jelas antara anggota satu dengan yang lain yang dapat berlangsung dalam situasi yang dialami secara bersama. Berdasarkan pernyataan diatas maka dinamika organisasi pada dasarnya merupakan proses-proses kelompok yang menggambarkan semua hal yang terjadi dalam kelompok akibat adanya interaksi individu-individu yang ada dalam kelompok itu. Sedangkan organisasi merupakan kumpulan orang-orang yang merupakan kesatuan sosial yang mengadakan interaksi yang intensif dan mempunyai tujuan bersama. Dengan demikian dinamika organisasi merupakan sebuah konsep yang menggambarkan proses kelompok yang selalu bergerak.destruktif akan tetapi akan mampu meningkatkan produktifitas suatu organisasi apabila dapat di atasi dan dikelola dengan baik. Berdasarkan latar belakang diatas maka dapat dilakukan suatu pembahasan yang dapat mengkaji mengenai dinamika organisasi. BAB II TINJAUAN TEORI A. Kondisi seperti ini dapat menghambat tujuan dari organisasi selain itu dapat juga menimbulkan ketegangan emosi sehingga memengaruhi efisiensi dan produktivitas suatu organisasi. Selain itu dinamika organisasi dapat juga diartikan sebagai suatu kelompok yang terdiri dari dua atau lebih individu. Konflik dapat membuat individu mengalami perubahan – perubahan perilaku yang sering kali mengganggu dn bahkan membuat seseorang mengalami stress sehingga menurunnya motivasi (Wijono. 2012). dinamika memiliki arti tenaga/kekuatan yang selalu bergerak.

Kompleksitas ini menyangkut berbagai hal seperti kompleksitas alur informasi. 4. pembuat harus keputusan. Pekerjaan besar dibagi-bagi sesuai bagian kelompoknya masing-masing atau sesuai keahlian. efektif dan efisien. Bagaimanapun manusia tidak bisa hidup sendiri tanpa bantuan orang lain. Banyak pekerjaan yang tidak dapat dilaksanakan tanpa bantuan orang lain. kompleksitas komunikasi. Setiap individu bisa memberikan masukan dan berinteraksi dan memiliki peran yang sama dalam masyarakat). 3. Seorang pimpinan yang ingin memajukan apa menyebabkan timbulnya konflik. 2. Mengatasi pekerjaan yang membutuhkan pemecahan masalah dan mengurangi beban pekerjaan yang terlalu besar sehingga selesai lebih cepat. Menciptakan iklim demokratis dalam kehidupan masyarakat. Ekonomi global berarti bahwa para pesaing bisa jadi muncul dari seberang lautan atau dari kota lain. Memudahkan segala pekerjaan.Dinamika organisasi merupakan kebutuhan bagi setiap individu yang hidup dalam sebuah kelompok. Fungsi dari dinamika organisasi itu antara lain: 1. baik konflik di dalam individu maupun konflik antar perorangan dan konflik di dalam kelompok dan konflik antar kelompok. Membentuk kerjasama saling menguntungkan dalam mengatasi persoalan hidup. Meningkatnya persaingan juga membuat organisasi-organisasi yang sudah mapan perlu mempertahankan diri dari para pesaing tradisional 5 . B. memahami kompleksitas faktor-faktor pendelegasian saja yang wewenang dan sebagainya. Kekuatan Untuk Perubahan Persaingan mengalami perubahan. Semakin besar ukuran suatu organisasi semakin cenderung menjadi kompleks keadaannya. kompleksitas organisasinya.

sumber-sumber pasokan penting hilang dari bisnis. Perubahan terencana dimaksudkan untuk merubah perilaku karyawan. Karena kesuksesan atau kegagalan suatu organisasi pada dasarnya disebabkan oleh hal-hal yang berhasil atau gagal dilakukan oleh para karyawannya. atau berbagai perubahan lingkungan yang serupa dengan itu terjadi. mampu mengembangkan produk-produk baru secara cepat dan terpasarkan secara cepat pula. suatu organisasi harus menanggapi perubahan-perubahan yang terjadi di lingkungannya. 6 . Mereka mengandalkan masa produksi yang pendek. siklus produk yang singkat. dan memperkenalkan kelompok kerja adalah contoh kegiatan perubahan terencana yang diarahkan untuk menanggapi perubahan yang terjadi dalam lingkungan. Upaya-upaya untuk merangsang inovasi.yang mengembangkan berbagai produk dan layanan baru maupun wirausaha kecil yang memiliki penawaran inovatif. Pada saat para pesaing memperkenalkan produk atau layanan baru. C. Jika ingin bertahan hidup. memberdayakan karyawan. perubahan terencana pun dikaitkan dengan perubahan perilaku individual dan kelompok dalam organisasi. organisasi perlu menyesuaikan diri. 2. dan aliran produk-produk baru secara terus-menerus sehingga menjadi tren sosial yang tidak bersifat statis. badan-badan pemerintah memberlakukan undang-undang baru. Mengelola Perubahan Terencana Tujuan perubahan terencana pada hakikatnya terdapat dua tujuan. Organisasi yang sukses adalah organisasi yang dapat mengubah diri untuk menangapi persaingan tersebut. yaitu: 1. Mereka bergerak cepat. Perubahan terencana berusaha meningkatkan kemampuan organisasi dalam menyesuaikan diri dengan perubahan yang terjadi di lingkungannya.

ketika bertindak selaku agen perubahan. D. Konsultan luar juga terbiasa membuat perubahan yang lebih drastis yang dapat menguntungkan tetapi juga dapat merugikan karena mereka tidak harus tinggal dan merasakan akibatnya setelah perubahan tersebut diterapkan. objektif yang sering tidak ada pada diri orang-orang dalam. Dalam beberapa kasus.Agen perubahan adalah orang yang bertindak selaku katalis dan memikul tanggung jawab untuk mengelola dan menjalankan aktifitas perubahan. Resistensi Terhadap Perubahan. prosedur operasioanl. mungkin akan bersikap lebih saksama (dan juga lebih hati-hati) karena mereka harus hidup dengan konsekuensi dari tindakan mereka. Namun. Sebaliknya. manajemen internal menyewa jasa konsultan luar untuk memberikan saran dan bantuan dalam upaya-upaya melakukan perubahan besar. karyawan perusahaan yang masih aktif. konsultan luar memiliki kelemahan karena biasanya mempunyai pemahaman yang kurang memadai mengenai riwayat. dan personalia organisasi tersebut. karyawan yang baru saja direkrut atau konsultan. orang-orang ini dapat menawarkan perspektif. Salah satu temuan yang paling banyak tercatat di dalam berbagai kajian terhadap perilaku individual 7 dan organisasi adalah bahwa . Karena berasal dari luar. Para agen perubahan tersebut bisa jadi adalah para manajer ataupun non-manajer. kultur. Riset menunjukkan bahwa organisasi lebih mungkin memulai perubahan transformasional ketika di pimpin oleh orang dari luar jaringan tradisionalnya. Jadi yang bertanggung jawab dalam menjalankan kegiatan dalam rangka perubahan adalah agen perubahan (change agent) dalam sebuah organisasi. para spesialis atau manajer dari dalam organisasi.

perilaku organisasi akan mengikuti apapun karakteristik yang diperkenalkan. segera.organisasi dan para anggotanya menentang perubahan. Reaksireaksi terhadap perubahan berkembang dan selanjutnya meledak dalam bentuk tanggapana yang tampak sangat tidak proposional dengan perubahan sebelumnya. Resistensi yang paling mudah diatasi oleh manajemen adalah bila hal ini bersifat terbuka dan segera. resistensi terhadapa sebuah rencana reorganisasi atau perubahan dalam sebuah lini produkdapat merangsang munculnya perdebatan yang sehat tentang manfaaat ide tersebut dan menghasilkan keputusan yang lebih baik. meningkatnya kemangkiran karena sakit-dan dengan demikian. ada segi negative dari resistensi terhadap perubahan. atau tertunda. Tantangan yang lebih besar adalah mengelolah resistensi yang implisit atau tertunda. Dalam arti tertentu hal ini positif. sebuah perubahan tunggal yang sebenarnya tidak terlalu penting dan berdampak kecil bisa menjadi masalah besar yang berakibat fatal. Resistensi terhadap perubahan tidak harus muncul dalam caracara yang baku. atau bahkan bertahun-tahun kemudian. tentu saja. tindakan-tindakan yang tertunda mengaburkan hubungan antara sumber resistensi dan reaksi terhadapnya. Suatu perubahan bisa jadi memunculkan apa yang tampak hanya sebagai reaksi kecil pada saat awalnya. Atau. Upaya-upaya resistensi yang implisit lebih tidak kentara terkikisnya kesetiaan terhadap organisasi. memperlambat kerja. turunnya motivasi kerja. Hal ini menunjukkan adanya kadar stabilitas dan prediktabilitas perilaku. Resistensi dapat terbuka. berbulan-bulan. mengancam akan mogok dan semacamnya. implisit. Resistensi itu. Demikian pula. Resistensi tersebut menghambat penyesuaian dan kemajuan. tetapi selanjutnya resistensi itu berkanjang selama bermingguminggu. Misalnya. Resistensi terhadap perubahan jugadapat menjadi sumber konflik fungsional. hanya tertunda dan 8 . naiknya tingkat kesalahan atau kekeliruan. Sebagai contoh. Akan tetapi. sebuah perubahan diusulkan dan para karyawan serta-merta menanggapinya dengan menyampaikan keluhan. Jika tidak ada resistensi. lebih sulit dikenali.

Rasa aman – Orang yang memiliki kebutuhan akan rasa aman yang besar cenderung menolak perubahan karena hal tersebut mengancam rasa aman mereka. inersia structural 9 . kita menggunakan kebiasaan atau respons yang telah terprogram. Pemrosesan informasi yang selektif.Individu bersalah karena secara selektif memprotes informasi guna membuat persepsi mereka tetap utuh. ketika dihadapkan pada perubahan.terakumulasi apa yang tampak di permukaan adalah tanggapan terhadap akumulasi perubahan-perubahan sebelumnya. Takut pada hal yang belum diketahui – perubahan tak ubah seperti ambiguitas dan ketidakpastian mengenai hal yang belum diketahui. Sumber-sumber resistensi terhadap perubahan Sumber-sumber individual Kebiasaan – Untuk menghadapi kompleksitas kehidupan. Ketika suatu organisasi dihadapkan pada perubahan. Namun . Faktor-faktor ekonomi. Sumber-sumber Organisasi. kecenderungan untuk merespons sesuai dengan cara kita yang biasa ini menjadi salah satu sumber resistensi.Berbagai perubahan dalam tugas pekerjaan atau rutinitas pekrjaan yang telah pasti bisa menyebabkan munculnya ketakutan ekonomis jika orang khawatir bahwa mereka tadak akan mampu menunaikan pekerjaan atau rutinitas baru mereka seperti standar sebelumnya. a. Inersia sruktural – Organisasi memiliki mekanisme tertentu seperti proses seleksi dan regulasi formal – untuk menciptakan stabilitas. khususnya bila upah yang akan mereka terima terkait erat dengan produktivitas.

Organisasi terbangun dari sejumlah subsistem yang paling bergantung.Bahkan bila individu-individu ingin mengubah perilaku mereka. Satu subsistem tidak bisa diubah tanpa memengaruhi yang lain. Fokus perubahan yang terbatas.Mereka cenderung merasa puas dengan apa yang sudah berjalan. Ancaman terhadap keahlianPerubahan dalam pola-pola organisasional bisa mengancam kedudukan istimewa suatu kelompok ahli tertentu. Inersia kelompok. Resistensi dapat dikurangi melalui komunikasi dengan para karyawan untuk membantu mereka melihat logika (alasan) dari suatu perubahan.Setiap redisibustri wewenang pengambilan keputusan dapat mengancam relasi kuasa yang sudah lama ada di dalam organisasi. Jadi .bertindak selaku sebuah kekuatan penyeimbang yang mencoba mempertahankan stabilitas. Ancaman terhadap pengalokasian sumber daya yang sudah mapan – Kelompok-kelompok dalam organisasi yang mengendalikan sumber daya dalam proporsi yang besar sering kali melihat perubahan sebagai suatu ancaman. 10 . berbagai norma kelompok bisa bertindak sebagai penghambat. Mengatasi resistensi terhadap perubahan Ada tujuh teknik yang disarankan untuk digunakan oleh para agen perubahan dalam mengatasi resistensi terhadap perubahan: 1) Pendidikan dan komunikasi. Ancaman terhadap relasi kuasa yang sudah mapan. b. perubahan terbatas pada beberapa subsitem cenderung dinafikan oleh sistem yang lebih besar.

Sulit bagi siapa pun melawan keputusan untuk berubah jika mereka ikut terlibat di dalamnya. 11 . Bilamana ketakutan dan kecemasan karyawan tinggi. menyembunyikan informasi yang tidak diinginkan. Cara lain bagi agen perubahan untuk mengatasi potensi resistensi terhadap perubahan adalah dengan menawarkan sesuatu yang bernilai demi memperkecil resistensi. Saran dari pemimpin tersebut diminta. pelatihan ketrampilan baru. konseling dan terapi karyawan. bukan untuk mendapat keputusan yang lebih baik. Kooptasi berusaha “menyogok” para pemimpin kelompok-kelompok resistensi dengan memberi mereka peran kunci dalam keputusan perubahan. di sisi lain. 4) Negosiasi.2) Partisipasi. Sebelum melakukan perubahan. Memelintir dan mendistorsi fakta agar tampak lebih menarik. melainkan untuk mendapatkan dukungan mereka. 3) Membangun dukungan dan komitmen. Para agen perubahan dapat menawarkan upaya-upaya pendukung untuk mengurangi resistensi. atau cuti pendek terbayar bisa memudahkan penyesuaian. dan membuat rumor palsu agar karyawan menerima suatu perubahan adalah beberapa contoh manipulasi. mereka yang menentang perlu diikutsertakan dalam proses pengambilan keputusan. Manipulasi mengacu pada upaya-upaya untuk memengaruhi secara tersembunyi. Kooptasi. 5) Manipulasi dan kooptasi. adalah bentuk manipulasi sekaligus partisipasi.

karyawan yang masih baru dalam organisasi (dan belum berkepentingan terlalu jauh dengan status quo). Beberapa Pendekatan Untuk Mengelola Perubahan Organisasi. 12 . Tampaknya. F. orang yang paling mudah menyesuaikan diri dengan perubahan adalah mereka yang terbuka terhadap pengalaman. Rencana delapan tahap dari Kotter. b. atau dari para manajer yang agak terpinggirkan dar struktur kekuasaan pusat. c. dan fleksibel dalam perilaku. yaitu: a. E. bersedia menerima resiko. Riset tindakan.6) Memilih orang yang menerima perubahan. Dalam kenyataanya. 7) Koersi. Politik Perubahan Agen-agen perubahan internal umumnya adalah individu yang memegang kedudukan tinggi dalam organisasi yang berkemungkinan merugi akibat perubahan. Menurut Robbins (2009) beberapa pendekatan untuk mengelola perubahan organisasi terdiri dari beberapa pendekatan. Model tiga tahapan dari Lewin. Riset menunjukkan bahwa kemampuan untuk mudah menerima dan menyesuaikan diri dengan perubahan terkait dengan kepribadian. Politik mengimplikasikan bahwa pendorong perubahan lebih mungkin berasal dari para agen perubahan eksternal. memandang positif perubahan. Perubahan menciptakan potensi bagi orang lain dalam organisasi untuk mendapatkan kekuasaan dengan mengorbankan kepentingan mereka. Koersi yaitu penerapan ancaman atau paksaan langsung kepada orang-orang yang menentang. mereka naik ke posisi mereka itu karena memiliki ketrampilan dan pola-pola itu.

Kondisi bari ini dapat dicapai melalui salah satu dari tiga cara.diperlukan usaha pelepasan. dapat diperkecil. Pelepasan adalah upaya untuk mengatasi tekanan yang berasal dari penolakan individual dan kesesuaian kelompok. Perusahaanperusahaan yang telah berhasil berubah di masa lalu mungkin menghadapi daya hambat karena orang mempertanyakan perlunya perubahan. 1. daya hambat (restraining forces) yang menghalangi gerakan dari ekuilibrium yang ada. Pengembangan organisasi. dan alternative ketiga adalah dengan menggunakan kedua pendekatan. yaitu daya dorong (driving forces) yang menggerakkan perilaku menjauh dari status quo.d. Organisasi-organisasi yang berubah secara perlahan-perlahan berjalan tidak lebih baik dibanding organisasi-organisasi yang memulai dan 13 menjalani tahap . Riset juga menunjukkan bahwa perusahaan-perusahaan dengan kultur yang kuat sangat baik dalam perubahan bertahap tetapi tak berdaya menghadapi daya hambat untuk perubahan radikal. perubahan harus terjadi secara cepat. Kurt Lewin menyatakan bahwa perubahan yang berhasil di dalam organisasi mengikuti tiga tahap. pergerakan (involvement) menuju keadaan akhir yang diingingkan. pergerakan adalah proses perubahan yang mengubah organisasi dari status quo menjadi kondisi akhir yang diinginkan. Untuk keluar dari ekuilibrium ini-guna mengatasi tekanan dari resistensi individual maupun kelompok. Model tiga tahapan dari Lewin. yaitu pelepasan (unfreezing) status quo. Status quo dipandang sebagai keadaan ekuilibrium. sedangkan pembakuan kembali yaitu intervensi untuk menstabilkan suatu perubahan dengan cara menyeimbangkan daya dorong dan daya hambat. Riset mengenai perubahan organisasi menunjukkan bahwa agar efektif. dapat diperbesar. dan pembakuan kembali (refreezing) perubahan baru untuk melanggengkannya.

Mendayai orang lain untuk bertindak sesuai visi tersebut dengan cara menghapuskan hambatan-hambatan untuk berubah serta mendorong mereka untuk mau mengambil risiko dan mencari solusi terhadap persoalan secara kreatif. yaitu: a. Mengonsolidasi perbaikan. dan membuat berbagai penyesuaian yang dipandang perlu dalam program-program baru. f. suatu koalisi sehingga memiliki kekuatan untuk b. John Kotter (dalam Robbins. meninjau kembali perubahan. situasi baru perlu dibakukan kembali agar perubahan tersebut dapat bertahan seiring berjalannya waktu. dan merayakan “kemenangankemenangan” jangka pendek yang mengarahkan organisasi menuju visinya yang baru. 14 . Merencanakan. Jika tahap terakhir ini tidak dilakukan. Membangun sense of urgency dengan cara menciptakan alasan yang kuat yang mendukung perubahan. Rencana delapan tahap dari Kotter untuk menerapkan perubahan. 2. Mengomunikasikan visi tersebut ke semua anggota organisasi. 2009) mengembangkan model tiga tahap Lewin untuk menciptakan sebuah pendekatan yang lebih terinci guna menerapkan perubahan. Menciptakan suatu visi baru untuk mengarahkan perubahan dan strategi untuk mewujudkan visi tersebut. Jadi tujuan proses pembakuan kembali adalah menstabilkan situasi baru dengan menyeimbangkan daya dorong dan daya hambat. g. Begitu perubahan konsolidasi diterapkan.perpindahan secara cepat. Membentuk mendorong perubahan. d. menciptakan. c. jika ingin berhasil. ada peluang yang besar bahwa perubahan itu akan berusia pendek dan karyawan akan berupaya kembali ke keadaan ekuilibrium sebelumnya. e.

15 tahap terakhir . mewawancarai karyawan. Dengan demikian tahap tindakan dari riser tindakan siap dijalankan. Proses riset tindakan terdiri atas lima tahap. Hal yang penting adalah adanya metodologi ilmiah untuk mengelola perubahan terencana. analisis. tindakan. tahap 5 sampai 7 menggambarkan pergerakan. dan perubahan yang diperlukan oleh anggota organisasi. Agen perubahan yang ada dalam riset tindakan adalah konsultan eksternal. umpan balik. mengkaji berbagai catatan. 3. Dalam riset tindakan. Diagnosis dilanjutkan dengan analisis. adalah evaluasi terhadap keefektifan rencana tindakan. dan merepresentasikan pembakuan kembali.h. orang-orang yang akan dilibatkan dalam program perubahan harus secara aktif dilibatkan dalam penentuan masalah dan ikut serta dalam pencarian solusi sehingga tahap ketiga (umpan balik) mengatur adanya sharing informasi dengan karyawan mengenai apa yang didapatkan pada tahap pertama dan kedua. Delapan tahap dari Kotter dapat diringkas menjadi empat tahap pertama pada hakikatnya meringkas tahap pelepasan dari Lewin. Menjalankan perubahan dengan cara menunjukkan hubungan antara perilaku dan keberhasilan organisasi. dan mendengarkan keprihatinan karyawan. dan evaluasi. Menurut Robbins (2009). riset tindakan (action research) mengacu pada suatu proses perubahan yang didasarkan pada pengumpulan data secara sistematis dan selanjutnya pemilihan sebuah tindakan perubahan berdasarkan yang diindikasikan oleh data yang sudah dianalisis. Artinya. Riset tindakan membutuhkan keterlibatan yang luas dari pihak-pihak yang menjadi sasaran perubahan. yang memulai dengan mengumpulkan informasi tentang masalah. agen perubahan mengajukan pertanyaan. keprihatinan. Riset tindakan. yaitu diagnosis. Tahap terakhir yang sejalan dengan sifat ilmiah dari riset tindakan.

Teknik-teknik atau intervensi OD untuk mendorong perubahan dapat dilihat dari enam intervensi yang mungkin dapat digunakan oleh para agen perubahan. Penghormatan terhadap manusia. b. Paradigma OD menempatkan perkembangan manusia organisasi. dalam dan Robbins:2009). permasalahan menentukan jenis tindakan perubahan. c.. dan semangat meneliti (spirit of inquiry) di posisi yang penting (Pasmore et al. umpan yang resistensi proses akan terhadap perubahan biasanya terminimalkan. yaitu: 16 . 4. terlibat perubahan menjadi mendapatkan internal yang momentum dengan sendirinya. Karyawan dan kelompok-kelompok sumber tekanan berkesinambungan untuk mendorong perubahan. d. Kepercayaan dan dukungan. proses-proses kolaboratif dan partisipatif. e.Riset tindakan secara memberikan objektif paling tidak dua manfaat dan bagi jenis organisasi. Konfrontasi. yaitu pertama riset ini berfokus pada masalah dimana agen perubahan mencari permasalahan. Partisipasi. dalam Robbins:2009). yang berupaya meningkatkan keefektifaan organisasi dan kesejahteraan karyawan (Malden et al. bila karyawan berpartisipasi secara aktif dalam tahap balik. akan Pada kenyataannya. Nilai-nilai yang mendasari kebanyakan upaya OD: a. Pengembangan organisasi. Penyeimbangan kekuasaan.. dan kedua karena riset tindakan begitu banyak melibatkan karyawan dalam prosesnya. Pengembangan organisasi (organizational development-OD) adalah sebuah istilah yang digunakan untuk mencakup sekumpulan intervensi perubahan terencana yang dikembangkan berdasarkan berbagai nilai humanistis-demokratis.

Konsultasi proses. Merupakan proses dimana konsultan luar membantu klien. c. dan mendapatkan pemahaman mengenai proses-proses kelompok. biasanya seorang manajer. kuesioner untuk mengidentifikasi perbedaan persepsi antar anggota. mendiskusikan serta mengikuti solusi-solusi 17 . yang nantinya akan meningkatkan kinerja tim. pertemuan kelompok (encounter group). memahami. Umpan balik survei. Tujuan T-group adalah meningkatkan kesadaran pelaku terhadap perilaku mereka sendiri dan bagaimana orang lain memandang mereka. dan bertindk berdasarka proses kejadian yang harus dihadapi manajer tersebut. dan saluran-saluran komunikasi formal. Pembangunan tim dapat diterapkan di dalam kelompok atau tingkatan antarkelompok. d. Pelatihan kepekaan. Pengembangan antarkelompok. Kejadian-kejadian ini dapat berupa aliran kerja. Menggunakan kegiatan-kegiatan kelompok interaksi tinggi untuk meningkatkan rasa saling percaya dan terbuka antaranggota tim. hubungan informal antaranggota unit. yang kegiatan-kegiatannya saling tergantung. atau T-groups (kelompok pelatihan). Sasarannya adalah memperbaiki koordinasi anggota. untuk mencerap. Penggunaan yang ditawarkan. memiliki kepekaan terhadap perilaku orang lain. e. b. Pembangunan tim. Highhouse (dalam Robbins:2009) menyatakan bahwa pelatihan kepekaan dapat disebut juga sebagai pelatihan laboratorium.a.

G. yaitu tahap pertama discovery (upaya penemuan).Pengembangan antarkelompok (intergroup development) adalah upaya-upaya OD untuk mengubah sikap. begitu pun organisasi. kita akan melihat seperti apa organisasi pembelajar itu dan metode-metode untuk menangani pembelajaran tersebut. para karyawan akan diarahkan pada upaya pencarian visi bersama tentang bagaimana organisasi akan memandang dan menyepakati sifat-sifat uniknya. Organisasi pembelajar (learning organization) adalah sebuah organisasi yang telah mengembangkan kapasitas untuk terus menerus melakukan penyesuaian (beradaptasi) dan perubahan. Berdasarkan pemaparan impian. Tahap keempat berusaha mendefinisikan tujuan organisasi. Tahap kedua adalah dreaming (impian) dimana informasi dari fase penemuan digunakan untuk meramalkan masa depan organisasi. Penyelidikan apresiatif. Tahap ketiga adalah desain. dan persepsi satu kelompok terhadap kelompok lain. Pada hakikatnya penyelidikan apresiatif terdiri dari empat tahap. Dalam bagian ini. Penyelidikan apresiatif menekankan pada hal yang positif (Bushe. Idenya adalah untuk menemukan apa yang dipandang sebagai kekuatan organisasi. Menekankan pada upaya untuk mencari kualitas unik dan kekuatan khusus dari suatu organisasi yang dapat diolah lebih jauh untuk memperbaiki kinerja. Persis seperti orang yang perlu belajar. f. “semua organisasi belajar. dalam Robbins:2009). Belakangan ini. organisasi pembelajar menjadi sumber perhatian besar dari para manajer dan pakar teori organisasi yang mencari cara baru untuk merespons dunia yang semakin saling tergantung dan senantiasa berubah. entah mereka menyadarinya atu tidak-ini merupakan syarat 18 . stereotip.Menciptakan Organisasi Pembelajar.

dan prosedur standar organisasi. Ketika kesalahan terdeteksi. fundamental yang melekat dalam organisasi-organisasi tradisional: Fragmentasi berdasarkan spesialisasi menciptakan “dinding” dan “cerobong” yang memisahkan berbagai fungsi menjadi bidang-bidang kuas mandiri yang sering saling bertikai. yang lebih tahu. 2. atau yang lebih persuasif. beberapa organisasi melakukannya secara lebih baik dibandingkan yang lain. Memperbaiki kesalahan dengan menggunakan prosedur masa lalu dan kebijakan masa kini. Namun demikian. kebijakan dan rutinitas baku organisasi 2. Divisi-divisi saling bersaing pada saat mereka semestinya bekerja sama dan berbagi pengetahuan. Penekanan yang berlebihan pada persaingan tak jarang justru melemahkan kolaborasi. Dengan demikian. Pembelajaran lingkar ganda menantang berbagai asumsi dan norma yang sudah mengakar di berbagai bidang organisasi. suatu kesalahan dikoreksi dengan cara-cara yang mencakup modifikasi tujuan. kebijakan. Kebanyakan organisasi menjalankan apa yang disebut pembelajaran lingkar tunggal (single-loop learning). Para penganjur organisasi pembelajar memberikan solusi bagi tiga masalah 1. Para pemimpin proyek bersaing untuk menunjukkan siapa manajer terbaik. Para anggota tim manajemen saling bersaing untuk menunjukkan siapa yang benar. Memperbaiki kesalahan dengan cara memodifikasi tujuan.mendasar bagi kesinambungan eksistensi mereka. 19 . Pembelajaran lingkar-ganda. pembelajaran ini memberi peluang bagi munculnya solusisolusi yang berbeda terhadap beragam masalah dan lonjakan dramatis dalam perbaikan. Pembelajaran lingkar tunggal. Ada 2 metode pembelajaran bagi organisasi: 1.

Organisasi ini mencari “ketidakterbatasan” dengan meniadakan berbagai kendala yang diciptakan oleh tingkatan-tingkatan hierarkis dan departemen yang terfragmentasi. 1. dalam Robbins. Sebagai contoh. 20 . organisasi tanpa batas. Sikap reaktif membelokkan perhatian manajemen lebih terhadap sesuatu. The fifth discipline. 2007). dan bentuk-bentuk konflik fungsional lain. kultur organisasi. Orang meninggalkan cara pikir lama dan prosedur standar yang mereka gunakan untuk menyelesaikan persoalan atau menjalankan pekerjaan. Adanya satu visi bersama yang diyakini dan disepakati semua orang 2. seperti manajemen mutu. Dan. Sebuah organisasi pembelajar memberi tekanan pada pentingnya kemandirian berpikir.3. kritik yang membangun. Senge. bagaimana organisasi pembelajar menggunakan berbagai konsep PO yang dibahas sebelumnya. Seorang pemecah masalah mencoba menyingkirkan berusaha membawa sesuatu yang baru. (Doubleday. Penekanan pada sikap reaktif mematikan inovasi dan perbaikan yang kontinu dan sebagai gantinya. organisasi pembelajar mengadopsi komitmen dari manajemen mutu untuk melakukan perbaikan terus menerus. kepemimpinan transformasional diperlukan dalam organisasi pembelajar untuk menerapkan visi bersama Ciri-ciri organisasi pembelajar berdasarkan P. sementara seorang pencipta pemecahan masalah alih-alih penciptaan. mendorong orang untuk berjalan berputar-putar sambil “memadamkan api”. dan pertumbuhan. Perhatikan pula. keterbukaan. Organisasi pembelajar juga ditandai dengan kultur tertentu yang menghargai keberanian mengambil resiko. dan kepimpinan transformasional. konflik fungsional.M.

Manajemen menentukan warna kultur organisasi. akan menghapus dan menggabungkan (wilayah) beberapa departemen. Bentuk kembali kultur organisasi. yaitu: 1) Susun strategi. atau Dengan merampingkan interdependensi struktur. dan interaksi organisasi dengan lingkungan sebagai bagian dari suatu sistem interrelasi 4. Ini berarti memberi iimbalan kepada 21 . Mengelola pembelajaran. inovasi. keterbukaan dan pertumbuhan. baik dengan apa yang dinyatakan (strategi) maupun apa yang dilakukan (perilaku). Para manajer perlu memperlihatkan dengan tindakan mereka bahwa keberanian mengambil resiko dan mengakui kegagalan merupakan sifat yang pantas dihargai. dan lebih memanfaatkan tim-tim lintas. aktivitas. Beberapa cara untuk dapat mengubah sebuah organisasi menjadi organisasi pembelajar yang tiada henti dan menjadikan apa yang dapat dilakukan para manajer untuk menjadikan perusahaan mereka sebagai organisai pembelajar. 2) Rancang kembali struktur organisasi. fungsi. organisasi pembelajar dicirikan dengan keberanian mengambil risiko. Orang secara terbuka saling berkomunikasi (lintas batas vertikal dan horisontal) tanpa rasa takut pada kritik atau hukuman 5. Struktur formal bisa menjadi penghalang serius bagi pembelajaran. Para anggota memahami segenap proses. Manajemen perlu mengeksplisitkan komitmennya terhadap perubahan.3. diperkuat batas0batas anatarorang dapat dikurangi. Orang meninggalkan kepentingan pribadi mereka dan kepentingan departemen yang terfragmentasi atau bekerja bersama a. Sebagaimana disebutkan sebelumnya. dan perbaikan terus menerus.

Kategori struktural. dalam begitu banyak organisasi. Kultur semacam ini membunuh semangat berani ambil resiko dan inofatif. Organisasi yang inovatif cenderung memiliki kultur yang mirip. terobosan yang sifatnya radikal. Mereka merayakan kesalahn. Ciri-ciri organisasi inovatif adalah : a. Karena itu. Mereka memberi imbalan untuk keberhasilan maupun kegagalan. 1. Sayangnya. Mereka mendorong eksperimentasi. Kita mengatakan bahwa perubahan berarti menjadikan sesuatu berbeda. Inovasi (innovation) merupakan gagasan baru yang diterapkan untuk memprakarsai atau memperbaiki suatu produk.”kata salah seorang pakar organisasi pembelajar. Orang akan 22 . Anda harus menghidupkan paradoks. untuk keterbukaan sesungguhnya dalam kerja. Definisi. Mengenai hubungan strukur dalam organisasi merupakan satu hal yang penting dan harus diperhatiakan dalam rangka inovatif. atau layanan (Van de Ven. “adalah mengajar orang untuk berhenti bersikap selalu membeo. dalam Robbins:2009). proses. Dan.Merangsang Inovasi.orang yang mencoba “kunci memanfaatkan membuka peluang sikap dan membuat yang kesalahan. konflik. orang diberi imbalan karena keberhhasilan ketimbang kegagalan. tetapi tidak semua perubahan mesti melibatkan gagasan baru atau mengarah ke perbaikan yang signifikan. Kategori kultural. setiap inovasi melibatkan perubahan. Inovasi adalah jenis perubahan yang lebih khusus. sehingga secara bersama-sama kita bisa lebih cerdas daripada sendiri-sendiri. Inovasi dalam organisasi dapat berkisar dari perbaikan kecil bertahap. dan dilema dalam suasana yang terbuka.” H. b. manajemen perlu mendorong tumbuhnya konflik fungsional. Kita pikir kesepahaman itu begitu penting.

kita dapati bahwa organisasi-organisasi yang inovatif secara aktif menyelenggarakan pelatihan dan pengembangan bagi para anggota mereka sehingga mereka tetap dapat mengikuti perkembangan.mengusulkan dan mencobaa ide-ide baru hanya bila mereka yakin bahwa hal itu tidak akan membuat mereka terkena hukuman. c. keuletan. mengatasi resistensi. dan keberanian untuk mengambil resiko. Para pejuang ide juga memiliki ciri-ciri yang dimiliki dan kepemimpinan transformasional. para pejuang ide memiliki pekerjaan yang memberi Otonomi mereka ini keleluasaan mereka untuk untuk mengambil keputusan. Para manajer di organisasi yang inovatif menyadari bahwa kegagalan adalah produk sampingan yang alamiah dari usaha yang baru. Dalam kategori sumber daya manusia. Pejuang ide adalah pribadipribadi yang memperkenalkan inovasi dan secara katif dan antusias 23 . Bukti menunjukkan bahwa para pejuang tersebut memiliki ciri-ciri kepribadian yang sama: kepercayaan diri yang tinggi. memberikan rasa aman yang tinggi atau kerja sehingga karyawan tidak takut diberhentikan kalau melakukan kesalahan. membangun dukungan. Kategori sumber daya manusia. dan mendorong individu untuk menjadi pejuang perubahan. energi. Selain itu. dan membantu memperkenalkan menerapka inovasi dalam organisasi. para pejuang ide (idea champions) secara aktif dan antusias mempromosikannya. dan memastikan bahwa inovasi tersebut dijalankan. Mereka mengilhami menyemangati orang lain dengan visi mereka terhadap potensi sebuah inovasi dan melalui keyakinan pribadi yang kuat dalam misi mereka. Begitu sebuah basis ide baru ditemukan.

Masa kerja yang lama dalam manajemen berhubungan dengan inovasi. Sampai titik tertentu bekerja dengan tekanan batas waktu . dan menanggung kegagalan.mempromosikannya. membiayai pengembangan inovasi. Sumber-sumber inovasi. kendala (constrains). dan memastikan bahwa gagasan tersebut dijalankan. organisasi-organisasi organik mendorong fleksibilitas. 2008). adaptasi dan fertilisasi silang yang mempermudah adopsi inovasi. Karena lebih rendah dalam diferensial vertikal. Inovasi dikembangkan ketika ada sumber daya berlebih. Komunikasi antarunit yang intens ada di dalam organisasiorganisasi yang inovatif. mekanisme lain yang memudahkan interaksi lintas departemen. mengatasi resistensi. Menurut Robbins (2009). sumber-sumber inovasi adalah: a. b. formalisasi. dan sentralisasi. atau tuntutan (demands) yang dikaitkan dengan apa yang sangat diinginkannya dan yang hasilnya dipersepsikan sebagai tidak pasti dan penting (Robbins. d. membangunbasis dukungan. Memiliki sumber yang melimpah memungkinkan sebuah organisasi untuk membayar inovasi. Stres kerja adalah suatu kondisi dinamik yang di dalamnya seorangi ndividu dikonfrontasikan dengan suatu peluang. c. gugus fungsi. Struktur organik berpengaruh besar terhadap inovasi. Masa kerja manajerial jelas memberi legitimasi dan pengetahuan mengenai bagaimana menunaikan tugas dan mendapatkan hasil yang diinginkan. I. Stres kerja dalam jumlah tertentu dapat mengarah ke gagasan-gagasan yang 24 inovatif dan keluaran yang konstruktif. 2. Organisasi-organisasi tugas. tim lintas ini banyak dan memanfaatkan komite. Stres Kerja dan Pengelolaannya.

berkurangnya investasi. 2006). serta terhambatnya pertumbuhan ekonomi. karena bisa saja sewaktu-waktu mereka terancam diPHK . terjadi penurunan tabungan. Stres yang meningkat sampai unjuk kerja mencapai titik optimalnya merupakan stres yang baik (eustress). 2. Akhirnya banyak perusahaan yang mem-PHK karyawannya dengan alasan tidak mampu membayar upah karyawannya. Bila ekonomi itu mengerut. Sebagai dampak atas inflasi. semangat yang tinggi. kejelasan dalam berpikir dan pertimbangan yang baik. menurut Robbins (2008) sumber stres kerja adalah: a. semakin banyak modal yang dilarikan ke luar negeri. Sumber stres kerja bisa bermacam-macam. Peristiwa ini ditandai dengan laju inflasi yang cukup tinggi. ketidakpastian itu juga mempengaruhi tingkat stres di kalangan para karyawan dalam organisasi tersebut. orang jadi makin mencemaskan keamanan mereka. Hal ini merupakan stressor bagi karyawan. Jika stres terus meningkat dan unjuk kerja melampaui titik optimalnya. Seseorang yang bekerja pada tingkat optimal menunjukkan antusiasme. maka stres tersebut berubah menjadi stres yang buruk (distress) (Munandar. Saat terjadi krisis moneter pada tahun 1998 terjadi kemerosotan ekonomi di Indonesia. Ketidakpastian ekonomi Perubahan dalam siklus bisnis menyebabkan ketidakpastian ekonomi. Ketidakpastian lingkungan ini meliputi: 1. Faktor lingkungan Seperti ketidakpastian lingkungan mempengaruhi desain dari struktur suatu organisasi. Penduduk Irak pernah mengalami embargo karena konflik dan 25 . Ketidakpastian politik Ketidakpastian politik menjadi sumber potensial stres bagi karyawan-karyawan yang tinggal di daerah konflik seperti di Irak.dapat merupakan proses kreatif yang merangsang.

otomatisasi dan ragam-ragam inovasi teknologi merupakan ancaman bagi banyak orang dan menyebabkan mereka stres. tingkat otomatisasi). Ketidakpastian teknologi Inovasi-inovasi baru dapat membuat ketrampilan dan pengalaman seorang karyawan menjadi ketinggalan dalam periode waktu yang sangat singkat. b. Sedangkan Robbins sendiri mengkategorikan stressor dari faktor organisasi yaitu karena adanya : 1) Tuntutan tugas Tuntutan tugas merupakan faktor yang dikaitkan pada pekerjaan seseorang. keragaman tugas.perang. Faktor organisasi Muchinsky (dalam Oktiarini. 2) Tuntutan peran Tuntutan peran berhubungan dengan tekanan yang diberikan pada seseorang sebagai suatu fungsi dari peran tertentu yang 26 . Kondisi ini disebut technostress. diantaranya gaya manajemen atau kepemimpinan. 3. kondisi kerja dan tata letak kerja fisik. suatu kondisi yang terjadi akibat ketidakmampuan individu atau organisasi menghadapi teknologi baru. Hal ini tentu saja berpotensi menimbulkan stres bagi karyawan yang bekerja di Irak. robot. Mereka tidak dapat bekerja dengan baik akibat perasaan cemas dan was-was yang dialami setiap saat akibat kondisi politik yang tidak stabil. Komputer. penciptaan sistem kontrol dan iklim organisasi sampai penyesuaian karakteristik pekerjaan dan desain pekerjaan untuk pekerjaannya. Faktor ini mencakup desain pekerjaan individu (otonomi. sehingga mereka kekurangan makanan dan obat-obatan akibat embargo tersebut. 2004) mengemukakan bahwa stressor dari faktor organisasi yaitu penyebab stres yang terjadi karena tidak adanya dukungan secara dinamis atau fleksibel terhadap perkembangan organisasi.

4) Struktur organisasi Struktur organisasi menentukan tingkat diferensiasi dalam organisasi. khususnya di antara para karyawan dengan kebutuhan sosial yang tinggi. tingkat aturan dan peraturan. pecahnya suatu hubungan dan kesulitan disiplin anak-anak merupakan contoh masalah hubungan yang menciptakan stres bagi para karyawan yang terbawa ke tempat kerja. Faktor individual Kategori ini mencakup faktor-faktor dalam kehidupan pribadi karyawan. c. 5) Kepemimpinan organisasi Kepemimpinan organisasi menggambarkan gaya manajerial dari eksekutif senior organisasi. dan di mana keputusan diambil. 2) Masalah ekonomi 27 . 3) Tuntutan antarpribadi Tuntutan antarpribadi adalah tekanan yang diciptakan oleh karyawan lain.dimainkan dalam organisasi itu. Peran yang berlebihan beban terjadi bila karyawan diharapkan untuk melakukan lebih daripada yang dimungkinkan oleh waktu. ambiguitas peran diciptakan bila harapan peran tidak dipahami dengan jelas dan karyawan tidak pasti mengenai apa yang harus dikerjakan. 1) Persoalan keluarga Kesulitan pernikahan. Kurangnya dukungan sosial dari rekan-rekan dan hubungan antarpribadi yang buruk dapat menimbulkan stres yang cukup besar. Aturan yang berlebihan dan kurangnya partisipasi dalam pengambilan keputusan yang berdampak pada seorang karyawan merupakan suatu contoh dari variabel struktural yang dapat merupakan sumber potensial dari stres.

kehilangan semangat hidup. gangguan pernafasan. mudah lelah secara fisik. Gejala stres yang diungkapkan dalam pekerjaan itu sebenarnya mungkin berasal dalam kepribadian orang itu. 3) Karakteristik kepribadian bawaan Beberapa orang memiliki kecenderungan yang inheren untuk menekankan aspek negatif dari dunia ini secara umum. bingung. kebosanan. yaitu tampak dari menunda atau menghindari pekerjaan atau tugas. a) Gejala psikologis Gejala-gejala yang hanya dapat dirasakan oleh individu yang mengalaminya. mudah terluka. mengurung diri. Yaitu terdiri dari kecemasan. b) kreativitas. Menurut Robbins (2008). gejala psikologis dan gejala perilaku. stres menampakkan diri dengan berbagai cara. Gejala fisiologis Yaitu meningkatnya detak jantung dan tekanan darah. kematian. Akibat stres dapat dikelompokkan dalam tiga kategori umum: gejala fisiologis. menurunnya harga diri dan rasa percaya diri. sering berkeringat. menurunnya fungsi intelektual. kehilangan daya konsentrasi. penurunan prestasi dan produktivitas kerja. kehilangan spontanitas. gangguan lambung. ketegangan. c) Gejala perilaku Perilaku ditampilkan oleh individu sebagai akibat dari stres. sensitif. gangguan pada kulit. migrain. kepala pusing. meningkatnya 28 . lelah mental. marah. gangguan kardiovaskuler.Masalah ekonomi yang diciptakan individu yang terlalu merentangkan sumber daya keuangan mereka merupakan suatu perangkat kesulitan pribadi lain yang dapat menciptakan stres bagi karyawan dan mengganggu perhatian mereka terhadap kerja. ketidakpuasan kerja. menarik diri. ketegangan otot dan problem sulit tidur.

Beberapa prinsip manajemen waktu yang banyak dipraktekkan adalah: (1) membuat daftar kegiatan harian yang harus dirampungkan. (3) penetapan tujuan yang realistis. Dengan manajemen waktu yang baik diharapkan karyawan dapat meningkatkan kinerja dan menghindari stres kerja. pelatihan relaksasi dan perluasan jaringan dukungan sosial. (2) pelatihan. menurut (Widoyoko. tetap harus dikelola dengan baik. (2) memprioritaskan kegiatan berdasarkan tingkat kepentingan dan urgensinya. serta (4) memahami siklus harian dan menangani pekerjaan yang paling banyak menuntut perhatian. Karena jika dibiarkan saja akan berpengaruh pada kinerja karyawan. (6) perbaikan dalam komunikasi organisasi.penggunaan kriminalitas. Cara-cara mengelola stres kerja adalah (Robbins. (3) menjadwalkan kegiatan menurut prioritas yang telah disusun. agresivitas dan hubungan interpersonal dengan keluarga dan teman. dan kecenderungan bunuh diri. (7) penawaran cuti panjang kepada karyawan. Stres kerja dengan kadar sedikit atau banyak. 2008): a) Pendekatan individual Strategi individual yang terbukti efektif dalam menangani stres kerja adalah menerapkan teknik manajemen waktu. (5) peningkatan keterlibatan karyawan. 2009) usaha-usaha yang dapat mengurangi stres kerja dapat ditempuh melalui dua cara. Untuk mengurangi dampak dari stres kerja dapat dilakukan konseling pada 29 . (4) pendesainan ulang pekerjaan. dan (8) penyelenggaraan program-program kesejahteraan perusahaan. dan usaha untuk mengurangi dampak yang ditimbulkan oleh stres (kuratif). hal-hal yang dapat dilakukan manajemen untuk mengelola stres kerja karyawan adalah: (1) seleksi personel dan penempatan kerja yang lebih baik. yaitu dengan menangani sebab-sebab yang menimbulkan stres (preventif). minuman penurunan keras dan mabuk. Selain itu. penambahan waktu olah raga. b) Pendekatan organisasional Menurut Robbins (2009).

Dinamika organisasi merupakan suatu hal yang sangat penting untuk diketahui sebagai bentuk dari suatu progres organisasi untuk mencapat suatu tujuan. e) Merancang kembali pekerjaan-pekerjaan sehingga mempunyai alternatif keputusan yang lebih banyak dan wewenang untuk melaksanakan tanggung jawab mereka. Cara-cara preventif yang dapat dilakukan bermacam-macam. namun semua itu masih tergantung pada manusia-manusia yang terlibat dalam organisasi (Effendi. d) Kegiatan pelatihan dan pengembangan karyawan yang terencana dengan baik dan sesuai dengan kebutuhan. 30 . b) Mengganti penyelia (atasan langsung yang berbeda). 2005). Alternatif terakhir ini membutuhkan keterbukaan dan kesediaan dari lembaga (pimpinan) untuk selalu siap menerima kritik dan saran maupun pengaduan dari karyawan. f) Meningkatkan komunikasi dua arah yang seimbang antara lembaga dan karyawan sehingga memberikan feedback yang lebih baik dalam pelaksanaan pekerjaan dan partisipasi karyawan dalam kegiatan berorganisasi. Oleh karena itu meskipun unsur-unsur lain telah disusun secara baik. dan yang melakukan kegiatan adalah manusia-manusia individu yang menjadi anggota suatu organisasi yang bersangkutan. c) Menyediakan lingkungan kerja yang baru. baik kebutuhan karyawan organisasi maupun kebutuhan pribadi masing-masing karyawan. Selanjutnya.karyawan. BAB III PEMBAHASAN Organisasi adalah kumpulan dari manusia-manusia individu. Widoyoko (2009) menambahkan bahwa yang dapat dilakukan organisasi untuk menangani stres kerja adalah: a) Memindahkan (transfer) karyawan ke pekerjaan atau tugas lain yang dianggap lebih cocok dan menyenangkan.

perbedaan kepentingan antarindividu atau kelompok dapat memicu terjadinya konflik yang dapat menimbulkan dinamika dalam organisasi. Suatu pemikiran bahwa semakin banyak orang yang berinteraksi di dalam suatu organisasi sangat besar kemungkinan untuk terjadinya dinamika semakin besar. memiliki hubungan psikologis secara jelas antara anggota satu dengan yang lain yang dapat berlangsung dalam situasi yang dialami secara bersama maka dinamika organisasi pada dasarnya merupakan proses-proses kelompok yang menggambarkan semua hal yang terjadi dalam kelompok akibat adanya interaksi individu-individu yang ada dalam kelompok itu. Penelitian yang dilakukan oleh Park dan Luo (2001) menjelaskan mengenai bagaimana suatu budaya di masyarakat Cina yaitu Guanxi 31 .Progres suatu organisasi dapat diketahui dengan menggunakan metode dinamika dan mekanik organisasi dimana hal-hal seperti kepemimpinan. Perbedaanperbedaan latar belakang kebudayaan yang dapat membentuk pribadipribadi yang berbeda sehingga membentuk pola-pola pemikiran dan pendirian kelompok. relasi antar karyawan. Dinamika organisasi merupakan sebuah konsep yang menggambarkan proses kelompok yang selalu bergerak. berkembang dan dapat menyesuaikan diri dengan keadaan yang selalu berubah-ubah. Hal ini bersifat timbal balik oleh karena itu hal ini dapat terjadi apabila ada yang menjalankannya yakni orang-orang yang ada dalam organisasi tersebut. struktur organisasi memainkan peranan penting dalam kemajuan suatu organisasi. Interaksi yang terjadi di dalam organisasi menyebabkan dinamika yang bersifat unik dan berbeda pada setiap organisasi. Seperti yang kita ketahui bersama bahwa kehidupan organisasi tidak hanya ditandai oleh adanya kegiatan interaksi antar anggota-anggota secara perorangan ataupun secara bersama tetapi ditandai pula oleh adanya proses pelaksanaan fungsi-fungsi tertentu yang sesuai dengan struktur yang telah ditentukan dalam organisasi (proses organisasi). Selain itu dinamika organisasi dapat juga diartikan sebagai suatu kelompok yang terdiri dari dua atau lebih individu.

Pengembangan organisasi (Organizational Development) bukanlah sebuah konsep tunggal yang mudah didefinisikan. masalah status pekerjaan yang tidak pasti. 1993). dan perbedaan persepsi (Wijono.memengaruhi dinamika organisasi yang juga dapat berpengaruh terhadap perfrorma perusahaan. keefektifan kesejahteraan . dan kreatif (Wijono. Dinamika yang terjadi tentunya harus mendapatkan perhatian dari pimpinan dan karyawan organisasi dimana kedua pihak baik pimpinan. Dinamika yang terjadi didalam organisasi dapat dikatakan sebagai suatu seni yang dapat memberikan gambaran pada kita mengenai proses yang terus terjadi didalam suatu kelompok atau organisasi. Membahas mengenai dinamika organisasi didalamnya dapat pula membahas mengenai pengelolaan perubahan. nilai dan proses dalam suatu lingkungan organisasi (Hatch. Berdasarkan beberapa pandangan mengenai konflik dijelaskan mengenai dua pandangan yaitu pandangan tradisional dan modern dimana konflik dapat terjadi karena dipandang sebagai suatu proses sederhana dan optimistik (pandangan tradisional) dan konflik yang dianggap perlu terjadi karena konflik dapat membuat individu mempertahankan argumentasi yang dibuat. inovatif. Selain itu penelitian yang dilakukan oleh Penelitian lain juga membahas mengenai dinamika budaya organisasi yang berpengaruh pada asumsi. karyawan maupun orang lain yang terlibat dalam suatu permasalahan harus duduk bersama dan mengkaji permasalahan yang sedang dihadapi. 2012). 2012). Hal ini juga dapat dijelaskan dari pembahasan mengenai sumber-sumber konflik yaitu situasi yang tidak sesuai. humanistis–demokratis. Dalam pembahasan mengenai pengelolaan perubahan tidaklah lengkap tanpa memasukkan pengembangan organisasi. melainkan sebuah istilah yang digunakan untuk mencakup sekumpulan berdasarkan meningkatkan intervensi berbagai perubahan nilai organisasi 32 terencana dan yang dikembangkan yang berupaya karyawan. rencana kegiatan dan alokasi waktu yang tidak sesuai. Ada beberapa definisi yang mengemukakan mengenai pentingnya pengembangan organisasi. berpikir lebih kritis.

manajemen internal menyewa jasa konsultan luar untuk memberikan saran dan bantuan dalam upaya-upaya melakukan perubahan besar. Perubahan berarti menjadikan sesuatu berbeda. 2007).Pengembangan organisasi merupakan suatu usaha jangka panjang untuk memperbaiki kemampuan menyelesaikan masalah organisasi dan kemampuan untuk mengatasi perubahan di lingkungan eksternalnya dengan bantuan para pakar perilaku eksternal dan internal atau yang sering disebut agen perubahan (Robbins. Dalam beberapa kasus. Karena berasal dari luar. Riset menunjukkan bahwa organisasi lebih mungkin memulai perubahan transformasional ketika dipimpin oleh orang dari luar jaringan tradisionalnya. 33 . orangorang ini dapat menawarkan perspektif. objektif yang sering tidak ada pada diri orang-orang dalam.

DAFTAR PUSTAKA Effendi..wordpress. Judge T. (2009). 2012 from http://www. Organizational Behavior 13th Edition. EPP. The Dynamics of Organizational Culture. Y.umpwr. 18. New York: The Press of Glenoe. Skripsi (Tidak Diterbitkan). (2004). Analisis Dinamika Organisasi dan Kepemimpinan Koperasi Simpan Pinjam Etam Mandiri Sejahtera. Jakarta: Kencana Prenada Media Group. 4. Complex Organization on Power Involvement and Their Correlation. Psikologi Industri dan Organisasi: Edisi Revisi. J. (2009). Stres dan Pengaruhnya Terhadap Prestasi Kerja Karyawan. S. (2001). Park. A.html?start=54 Wijono. M. (1985). Pengaruh Kecerdasan Emosional Terhadap Stres Kerja Karyawan di PT. (2006). (2005). http://kyfi. S. Perilaku Organisasi (Organizational Behavior) Jilid 2 Edisi Keduabelas. New Jersey: Pearson Prentice Hall.com/2009/11/24/dinamika-organisasi/ Munandar.ac. Jakarta : UI-Press. Robbins. Jakarta: Salemba Empat. 14-23. (2012). 657-693. Hatch. Alam Daya Sakti Semarang. P. & Luo. Oktiarini. Guanxi and Organizational dynamics: Organizational networking in Chinese firms. Salatiga : Fakultas Psikologi Universitas Kristen Satya Wacana. A. Publikasi Ilmiah. E. S. A.id/publikasi-ilmiah. E. Widoyoko. S. Academy of Management. Strategic Management Journal. Psikologi Industri dan Organisasi. H. 34 . 2. M. _________________________ (2008). Etzioni. 22. Retrieved October 20. 2. A.. (1993). 455-477.