DINAMIKA ORGANISASI

MAKALAH Disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah Kepemimpinan dan Dinamika Organisasi.

OLEH 1. Frans Y. S. Rumbino 2. Salomina Patty 3. Jenny M. Salamor 4. Asih Fajar Lestari 832012009 832012010 832012017 832012019

MAGISTER SAINS PSIKOLOGI FAKULTAS PSIKOLOGI UNIVERSITAS KRISTEN SATYA WACANA SALATIGA 2012

BAB I PENDAHULUAN Masyarakat kita merupakan masyarakat yang terdiri dari satuansatuan organisasi. Organisasi adalah sebuah sistem yang terdiri dari bermacam-macam komponen (subsistem) yang saling terkait dan berhubungan, serta saling bergantung (interdependence) satu sama lain dan dalam proses kerjasama untuk mencapai suatu tujuan tertentu. Kita dilahirkan dalam organisasi, dididik, dibesarkan bahkan bekerja pun tidak terlepas dari organisasi, dan tidak dapat kita pungkiri hampir semua dari kita melewati masa hidup dengan bekerja untuk kepentingan organisasi (Etzioni, 1985). Menurut Etzioni (1985) bahwa peradaban modern pada hakekatnya menunjukkan bahwa organisasi sebagai bentuk pengelompokan sosial yang paling rasional dan efisien, sehingga dengan mengkoordinasikan sejumlah besar tindakan manusia, organisasi mampu menciptakan suatu alat sosial yang ampuh dan dapat diandalkan. Manusia merupakan makhluk sosial yang hidup berkelompok. Seperti yang kita lihat akhir-akhir ini, banyak sekali muncul kelompok, komunitas, ataupun organisasi dengan berbagai latar belakang. Sebuah organisasi, tentu tidak akan pernah menjadi besar jika anggotanya hanya berfikir bahwa keberadaanya dalam organisasi tersebut hanya didasarkan atas kesamaan nasib belaka. Tentu dalam perjalananya anggota organisasi yang seperti itu haruslah melakukan redefinisi atas eksistensinya tersebut. Manusia merupakan makhluk sosial dimana dapat dipahami bahwa manusia selalu hidup bersama (dalam kelompok atau organisasi), dan melalui hidup secara bersama dan bekerjasama sehingga tujuan-tujuan dapat dicapai dengan lebih mudah. Manusia melakukan kegiatan dan bereaksi terhadap kegiatan orang lain dalam organisasi baik pimpinan atau sesama anggota, menimbulkan bermacam-macam dinamika perilaku dalam berorganisasi. Namun dilain pihak sering terjadi ketidakmampuan orang untuk dapat
2

bekerjasama

dan

seringkali

gagal

dalam

mencapai

tujuan

bersama.

Semakin besar dan kompleks suatu organisasi, maka akan semakin besar pula tuntutan akan fasilitas, keahlian dalam melakukan pekerjaan tertentu, kemampuan untuk mempengaruhi orang lain untuk berbuat sesuatu, dan kemampuan menggunakan konsep-konsep manajemen untuk mengelola organisasi. Dalam teori organisasi, kehidupan organisasi tidak hanya ditandai oleh adanya kegiatan interaksi anggota-anggotanya secara perorangan ataupun secara bersama, tetapi ditandai pula oleh adanya proses pelaksanaan fungsi-fungsi tertentu dalam organisasi (proses organisasi) yang sesuai dengan struktur yang telah ditunjukkan (Effendi, 2005). Interaksi antara berbagai elemen di dalam suatu organisasi secara tidak langsung dapat dipengaruhi oleh berbagai macam faktor yang saling berpengaruh diantara satu dengan yang lainnya. Faktor budaya, latar belakang pendidikan yang membedakan individu dengan individu lainnya, dan faktor intern maupun faktor ekstern dapat menimbulkan dinamika yang unik di dalam suatu organisasi. Suatu organisasi tentu akan terjadi suatu dinamika dimana menuntut perhatian pengurus dan anggotanya. Dinamika organisasi yang harus dikelola secara cerdas dan konstruktif ialah terletak pada konflik yang sering timbul di suatu organisasi, karena dalam kenyataannya konflik tidak selamanya bersifat destruktif akan tetapi akan mampu meningkatkan produktifitas suatu organisasi apabila dapat diatasi dan dikelola dengan baik. Pada kenyataanya ada hal-hal yang dapat memengaruhi pergerakan atau proses berjalannya suatu organisasi. Konflik dalam kehidupan seharihari merupakan sesuatu hal yang mendasar dan esensial. Dalam organisasi, konflik mempunyai kekuatan yang dapat membangun kinerja staf, karena adanya variabel yang bergerak bersamaan secara dinamis. Dalam hal ini, konflik merupakan suatu proses yang wajar terjadi dalam suatu organisasi atau masyarakat. Dinamika organisasi yang harus dikelola secara cerdas dan konstruktif ialah terletak pada konflik yang sering timbul di suatu organisasi, karena dalam kenyataannya konflik tidak selamanya bersifat
3

Konflik dapat membuat individu mengalami perubahan – perubahan perilaku yang sering kali mengganggu dn bahkan membuat seseorang mengalami stress sehingga menurunnya motivasi (Wijono. BAB II TINJAUAN TEORI A. berkembang dan dapat menyesuaikan diri secara memadai terhadap setiap keadaan. 4 . berkembang dan dapat menyesuaikan diri dengan keadaan yang selalu berubah-ubah.destruktif akan tetapi akan mampu meningkatkan produktifitas suatu organisasi apabila dapat di atasi dan dikelola dengan baik. Dengan demikian dinamika organisasi merupakan sebuah konsep yang menggambarkan proses kelompok yang selalu bergerak. memiliki hubungan psikologi secara jelas antara anggota satu dengan yang lain yang dapat berlangsung dalam situasi yang dialami secara bersama. Sedangkan organisasi merupakan kumpulan orang-orang yang merupakan kesatuan sosial yang mengadakan interaksi yang intensif dan mempunyai tujuan bersama. Kondisi seperti ini dapat menghambat tujuan dari organisasi selain itu dapat juga menimbulkan ketegangan emosi sehingga memengaruhi efisiensi dan produktivitas suatu organisasi. Definisi dan Fungsi Dinamika Organisasi. dinamika memiliki arti tenaga/kekuatan yang selalu bergerak. Dilihat dari asal katanya. Berdasarkan pernyataan diatas maka dinamika organisasi pada dasarnya merupakan proses-proses kelompok yang menggambarkan semua hal yang terjadi dalam kelompok akibat adanya interaksi individu-individu yang ada dalam kelompok itu. Selain itu dinamika organisasi dapat juga diartikan sebagai suatu kelompok yang terdiri dari dua atau lebih individu. 2012). Berdasarkan latar belakang diatas maka dapat dilakukan suatu pembahasan yang dapat mengkaji mengenai dinamika organisasi.

Dinamika organisasi merupakan kebutuhan bagi setiap individu yang hidup dalam sebuah kelompok. Mengatasi pekerjaan yang membutuhkan pemecahan masalah dan mengurangi beban pekerjaan yang terlalu besar sehingga selesai lebih cepat. kompleksitas organisasinya. Pekerjaan besar dibagi-bagi sesuai bagian kelompoknya masing-masing atau sesuai keahlian. efektif dan efisien. 2. Fungsi dari dinamika organisasi itu antara lain: 1. memahami kompleksitas faktor-faktor pendelegasian saja yang wewenang dan sebagainya. Memudahkan segala pekerjaan. Bagaimanapun manusia tidak bisa hidup sendiri tanpa bantuan orang lain. Semakin besar ukuran suatu organisasi semakin cenderung menjadi kompleks keadaannya. Ekonomi global berarti bahwa para pesaing bisa jadi muncul dari seberang lautan atau dari kota lain. Meningkatnya persaingan juga membuat organisasi-organisasi yang sudah mapan perlu mempertahankan diri dari para pesaing tradisional 5 . Kompleksitas ini menyangkut berbagai hal seperti kompleksitas alur informasi. Menciptakan iklim demokratis dalam kehidupan masyarakat. pembuat harus keputusan. kompleksitas komunikasi. 4. 3. Kekuatan Untuk Perubahan Persaingan mengalami perubahan. Banyak pekerjaan yang tidak dapat dilaksanakan tanpa bantuan orang lain. Membentuk kerjasama saling menguntungkan dalam mengatasi persoalan hidup. baik konflik di dalam individu maupun konflik antar perorangan dan konflik di dalam kelompok dan konflik antar kelompok. Setiap individu bisa memberikan masukan dan berinteraksi dan memiliki peran yang sama dalam masyarakat). B. Seorang pimpinan yang ingin memajukan apa menyebabkan timbulnya konflik.

badan-badan pemerintah memberlakukan undang-undang baru. yaitu: 1. Mengelola Perubahan Terencana Tujuan perubahan terencana pada hakikatnya terdapat dua tujuan. Organisasi yang sukses adalah organisasi yang dapat mengubah diri untuk menangapi persaingan tersebut. siklus produk yang singkat. Perubahan terencana dimaksudkan untuk merubah perilaku karyawan. Perubahan terencana berusaha meningkatkan kemampuan organisasi dalam menyesuaikan diri dengan perubahan yang terjadi di lingkungannya. Upaya-upaya untuk merangsang inovasi. Mereka bergerak cepat. Karena kesuksesan atau kegagalan suatu organisasi pada dasarnya disebabkan oleh hal-hal yang berhasil atau gagal dilakukan oleh para karyawannya. mampu mengembangkan produk-produk baru secara cepat dan terpasarkan secara cepat pula. 2.yang mengembangkan berbagai produk dan layanan baru maupun wirausaha kecil yang memiliki penawaran inovatif. sumber-sumber pasokan penting hilang dari bisnis. dan memperkenalkan kelompok kerja adalah contoh kegiatan perubahan terencana yang diarahkan untuk menanggapi perubahan yang terjadi dalam lingkungan. C. atau berbagai perubahan lingkungan yang serupa dengan itu terjadi. memberdayakan karyawan. Pada saat para pesaing memperkenalkan produk atau layanan baru. perubahan terencana pun dikaitkan dengan perubahan perilaku individual dan kelompok dalam organisasi. organisasi perlu menyesuaikan diri. Jika ingin bertahan hidup. Mereka mengandalkan masa produksi yang pendek. 6 . dan aliran produk-produk baru secara terus-menerus sehingga menjadi tren sosial yang tidak bersifat statis. suatu organisasi harus menanggapi perubahan-perubahan yang terjadi di lingkungannya.

Karena berasal dari luar. Resistensi Terhadap Perubahan. Namun. D. dan personalia organisasi tersebut. Para agen perubahan tersebut bisa jadi adalah para manajer ataupun non-manajer. karyawan perusahaan yang masih aktif. orang-orang ini dapat menawarkan perspektif. Dalam beberapa kasus. Riset menunjukkan bahwa organisasi lebih mungkin memulai perubahan transformasional ketika di pimpin oleh orang dari luar jaringan tradisionalnya. kultur. para spesialis atau manajer dari dalam organisasi. objektif yang sering tidak ada pada diri orang-orang dalam. prosedur operasioanl. ketika bertindak selaku agen perubahan. konsultan luar memiliki kelemahan karena biasanya mempunyai pemahaman yang kurang memadai mengenai riwayat. karyawan yang baru saja direkrut atau konsultan. Sebaliknya.Agen perubahan adalah orang yang bertindak selaku katalis dan memikul tanggung jawab untuk mengelola dan menjalankan aktifitas perubahan. Salah satu temuan yang paling banyak tercatat di dalam berbagai kajian terhadap perilaku individual 7 dan organisasi adalah bahwa . manajemen internal menyewa jasa konsultan luar untuk memberikan saran dan bantuan dalam upaya-upaya melakukan perubahan besar. mungkin akan bersikap lebih saksama (dan juga lebih hati-hati) karena mereka harus hidup dengan konsekuensi dari tindakan mereka. Jadi yang bertanggung jawab dalam menjalankan kegiatan dalam rangka perubahan adalah agen perubahan (change agent) dalam sebuah organisasi. Konsultan luar juga terbiasa membuat perubahan yang lebih drastis yang dapat menguntungkan tetapi juga dapat merugikan karena mereka tidak harus tinggal dan merasakan akibatnya setelah perubahan tersebut diterapkan.

ada segi negative dari resistensi terhadap perubahan. Upaya-upaya resistensi yang implisit lebih tidak kentara terkikisnya kesetiaan terhadap organisasi. sebuah perubahan diusulkan dan para karyawan serta-merta menanggapinya dengan menyampaikan keluhan. Akan tetapi. sebuah perubahan tunggal yang sebenarnya tidak terlalu penting dan berdampak kecil bisa menjadi masalah besar yang berakibat fatal. Resistensi itu. Misalnya. Demikian pula. tentu saja. Resistensi terhadap perubahan jugadapat menjadi sumber konflik fungsional. tindakan-tindakan yang tertunda mengaburkan hubungan antara sumber resistensi dan reaksi terhadapnya. memperlambat kerja. Sebagai contoh. meningkatnya kemangkiran karena sakit-dan dengan demikian. Suatu perubahan bisa jadi memunculkan apa yang tampak hanya sebagai reaksi kecil pada saat awalnya. Dalam arti tertentu hal ini positif. resistensi terhadapa sebuah rencana reorganisasi atau perubahan dalam sebuah lini produkdapat merangsang munculnya perdebatan yang sehat tentang manfaaat ide tersebut dan menghasilkan keputusan yang lebih baik. perilaku organisasi akan mengikuti apapun karakteristik yang diperkenalkan. atau tertunda. Jika tidak ada resistensi. implisit. Atau. hanya tertunda dan 8 . Resistensi dapat terbuka. Hal ini menunjukkan adanya kadar stabilitas dan prediktabilitas perilaku. atau bahkan bertahun-tahun kemudian. naiknya tingkat kesalahan atau kekeliruan. tetapi selanjutnya resistensi itu berkanjang selama bermingguminggu. turunnya motivasi kerja. Tantangan yang lebih besar adalah mengelolah resistensi yang implisit atau tertunda. Resistensi terhadap perubahan tidak harus muncul dalam caracara yang baku. Resistensi yang paling mudah diatasi oleh manajemen adalah bila hal ini bersifat terbuka dan segera. mengancam akan mogok dan semacamnya. lebih sulit dikenali. berbulan-bulan. Reaksireaksi terhadap perubahan berkembang dan selanjutnya meledak dalam bentuk tanggapana yang tampak sangat tidak proposional dengan perubahan sebelumnya. Resistensi tersebut menghambat penyesuaian dan kemajuan. segera.organisasi dan para anggotanya menentang perubahan.

Namun . Ketika suatu organisasi dihadapkan pada perubahan. kecenderungan untuk merespons sesuai dengan cara kita yang biasa ini menjadi salah satu sumber resistensi.terakumulasi apa yang tampak di permukaan adalah tanggapan terhadap akumulasi perubahan-perubahan sebelumnya. ketika dihadapkan pada perubahan. Inersia sruktural – Organisasi memiliki mekanisme tertentu seperti proses seleksi dan regulasi formal – untuk menciptakan stabilitas. Faktor-faktor ekonomi. Pemrosesan informasi yang selektif. inersia structural 9 . Sumber-sumber resistensi terhadap perubahan Sumber-sumber individual Kebiasaan – Untuk menghadapi kompleksitas kehidupan.Berbagai perubahan dalam tugas pekerjaan atau rutinitas pekrjaan yang telah pasti bisa menyebabkan munculnya ketakutan ekonomis jika orang khawatir bahwa mereka tadak akan mampu menunaikan pekerjaan atau rutinitas baru mereka seperti standar sebelumnya. a. khususnya bila upah yang akan mereka terima terkait erat dengan produktivitas. Takut pada hal yang belum diketahui – perubahan tak ubah seperti ambiguitas dan ketidakpastian mengenai hal yang belum diketahui. Sumber-sumber Organisasi.Individu bersalah karena secara selektif memprotes informasi guna membuat persepsi mereka tetap utuh. Rasa aman – Orang yang memiliki kebutuhan akan rasa aman yang besar cenderung menolak perubahan karena hal tersebut mengancam rasa aman mereka. kita menggunakan kebiasaan atau respons yang telah terprogram.

Inersia kelompok. Ancaman terhadap relasi kuasa yang sudah mapan. Jadi . Ancaman terhadap pengalokasian sumber daya yang sudah mapan – Kelompok-kelompok dalam organisasi yang mengendalikan sumber daya dalam proporsi yang besar sering kali melihat perubahan sebagai suatu ancaman.Mereka cenderung merasa puas dengan apa yang sudah berjalan. b.bertindak selaku sebuah kekuatan penyeimbang yang mencoba mempertahankan stabilitas.Bahkan bila individu-individu ingin mengubah perilaku mereka. perubahan terbatas pada beberapa subsitem cenderung dinafikan oleh sistem yang lebih besar. berbagai norma kelompok bisa bertindak sebagai penghambat. Satu subsistem tidak bisa diubah tanpa memengaruhi yang lain. Resistensi dapat dikurangi melalui komunikasi dengan para karyawan untuk membantu mereka melihat logika (alasan) dari suatu perubahan. Fokus perubahan yang terbatas. Ancaman terhadap keahlianPerubahan dalam pola-pola organisasional bisa mengancam kedudukan istimewa suatu kelompok ahli tertentu. 10 .Setiap redisibustri wewenang pengambilan keputusan dapat mengancam relasi kuasa yang sudah lama ada di dalam organisasi. Mengatasi resistensi terhadap perubahan Ada tujuh teknik yang disarankan untuk digunakan oleh para agen perubahan dalam mengatasi resistensi terhadap perubahan: 1) Pendidikan dan komunikasi.Organisasi terbangun dari sejumlah subsistem yang paling bergantung.

4) Negosiasi. 5) Manipulasi dan kooptasi. Sulit bagi siapa pun melawan keputusan untuk berubah jika mereka ikut terlibat di dalamnya. 3) Membangun dukungan dan komitmen. Memelintir dan mendistorsi fakta agar tampak lebih menarik. bukan untuk mendapat keputusan yang lebih baik. 11 .2) Partisipasi. atau cuti pendek terbayar bisa memudahkan penyesuaian. Saran dari pemimpin tersebut diminta. di sisi lain. konseling dan terapi karyawan. Para agen perubahan dapat menawarkan upaya-upaya pendukung untuk mengurangi resistensi. dan membuat rumor palsu agar karyawan menerima suatu perubahan adalah beberapa contoh manipulasi. Cara lain bagi agen perubahan untuk mengatasi potensi resistensi terhadap perubahan adalah dengan menawarkan sesuatu yang bernilai demi memperkecil resistensi. Manipulasi mengacu pada upaya-upaya untuk memengaruhi secara tersembunyi. menyembunyikan informasi yang tidak diinginkan. Bilamana ketakutan dan kecemasan karyawan tinggi. Kooptasi berusaha “menyogok” para pemimpin kelompok-kelompok resistensi dengan memberi mereka peran kunci dalam keputusan perubahan. mereka yang menentang perlu diikutsertakan dalam proses pengambilan keputusan. Sebelum melakukan perubahan. pelatihan ketrampilan baru. adalah bentuk manipulasi sekaligus partisipasi. Kooptasi. melainkan untuk mendapatkan dukungan mereka.

Model tiga tahapan dari Lewin. Riset menunjukkan bahwa kemampuan untuk mudah menerima dan menyesuaikan diri dengan perubahan terkait dengan kepribadian.6) Memilih orang yang menerima perubahan. Politik Perubahan Agen-agen perubahan internal umumnya adalah individu yang memegang kedudukan tinggi dalam organisasi yang berkemungkinan merugi akibat perubahan. karyawan yang masih baru dalam organisasi (dan belum berkepentingan terlalu jauh dengan status quo). yaitu: a. F. E. Koersi yaitu penerapan ancaman atau paksaan langsung kepada orang-orang yang menentang. mereka naik ke posisi mereka itu karena memiliki ketrampilan dan pola-pola itu. 12 . 7) Koersi. bersedia menerima resiko. atau dari para manajer yang agak terpinggirkan dar struktur kekuasaan pusat. orang yang paling mudah menyesuaikan diri dengan perubahan adalah mereka yang terbuka terhadap pengalaman. dan fleksibel dalam perilaku. b. Menurut Robbins (2009) beberapa pendekatan untuk mengelola perubahan organisasi terdiri dari beberapa pendekatan. Beberapa Pendekatan Untuk Mengelola Perubahan Organisasi. Perubahan menciptakan potensi bagi orang lain dalam organisasi untuk mendapatkan kekuasaan dengan mengorbankan kepentingan mereka. Politik mengimplikasikan bahwa pendorong perubahan lebih mungkin berasal dari para agen perubahan eksternal. Tampaknya. c. memandang positif perubahan. Rencana delapan tahap dari Kotter. Dalam kenyataanya. Riset tindakan.

perubahan harus terjadi secara cepat. Model tiga tahapan dari Lewin. dan pembakuan kembali (refreezing) perubahan baru untuk melanggengkannya. yaitu pelepasan (unfreezing) status quo. Riset mengenai perubahan organisasi menunjukkan bahwa agar efektif. pergerakan (involvement) menuju keadaan akhir yang diingingkan. yaitu daya dorong (driving forces) yang menggerakkan perilaku menjauh dari status quo. dapat diperkecil. Pengembangan organisasi. Riset juga menunjukkan bahwa perusahaan-perusahaan dengan kultur yang kuat sangat baik dalam perubahan bertahap tetapi tak berdaya menghadapi daya hambat untuk perubahan radikal. Perusahaanperusahaan yang telah berhasil berubah di masa lalu mungkin menghadapi daya hambat karena orang mempertanyakan perlunya perubahan.d. Untuk keluar dari ekuilibrium ini-guna mengatasi tekanan dari resistensi individual maupun kelompok.diperlukan usaha pelepasan. sedangkan pembakuan kembali yaitu intervensi untuk menstabilkan suatu perubahan dengan cara menyeimbangkan daya dorong dan daya hambat. Pelepasan adalah upaya untuk mengatasi tekanan yang berasal dari penolakan individual dan kesesuaian kelompok. Kondisi bari ini dapat dicapai melalui salah satu dari tiga cara. daya hambat (restraining forces) yang menghalangi gerakan dari ekuilibrium yang ada. pergerakan adalah proses perubahan yang mengubah organisasi dari status quo menjadi kondisi akhir yang diinginkan. Status quo dipandang sebagai keadaan ekuilibrium. Organisasi-organisasi yang berubah secara perlahan-perlahan berjalan tidak lebih baik dibanding organisasi-organisasi yang memulai dan 13 menjalani tahap . Kurt Lewin menyatakan bahwa perubahan yang berhasil di dalam organisasi mengikuti tiga tahap. dapat diperbesar. 1. dan alternative ketiga adalah dengan menggunakan kedua pendekatan.

Mengomunikasikan visi tersebut ke semua anggota organisasi. jika ingin berhasil. menciptakan. g. Merencanakan.perpindahan secara cepat. dan membuat berbagai penyesuaian yang dipandang perlu dalam program-program baru. Jadi tujuan proses pembakuan kembali adalah menstabilkan situasi baru dengan menyeimbangkan daya dorong dan daya hambat. Membangun sense of urgency dengan cara menciptakan alasan yang kuat yang mendukung perubahan. meninjau kembali perubahan. yaitu: a. dan merayakan “kemenangankemenangan” jangka pendek yang mengarahkan organisasi menuju visinya yang baru. ada peluang yang besar bahwa perubahan itu akan berusia pendek dan karyawan akan berupaya kembali ke keadaan ekuilibrium sebelumnya. c. Membentuk mendorong perubahan. 14 . Mengonsolidasi perbaikan. 2. Jika tahap terakhir ini tidak dilakukan. Menciptakan suatu visi baru untuk mengarahkan perubahan dan strategi untuk mewujudkan visi tersebut. 2009) mengembangkan model tiga tahap Lewin untuk menciptakan sebuah pendekatan yang lebih terinci guna menerapkan perubahan. suatu koalisi sehingga memiliki kekuatan untuk b. John Kotter (dalam Robbins. Begitu perubahan konsolidasi diterapkan. situasi baru perlu dibakukan kembali agar perubahan tersebut dapat bertahan seiring berjalannya waktu. d. f. e. Mendayai orang lain untuk bertindak sesuai visi tersebut dengan cara menghapuskan hambatan-hambatan untuk berubah serta mendorong mereka untuk mau mengambil risiko dan mencari solusi terhadap persoalan secara kreatif. Rencana delapan tahap dari Kotter untuk menerapkan perubahan.

riset tindakan (action research) mengacu pada suatu proses perubahan yang didasarkan pada pengumpulan data secara sistematis dan selanjutnya pemilihan sebuah tindakan perubahan berdasarkan yang diindikasikan oleh data yang sudah dianalisis. orang-orang yang akan dilibatkan dalam program perubahan harus secara aktif dilibatkan dalam penentuan masalah dan ikut serta dalam pencarian solusi sehingga tahap ketiga (umpan balik) mengatur adanya sharing informasi dengan karyawan mengenai apa yang didapatkan pada tahap pertama dan kedua. Artinya. Agen perubahan yang ada dalam riset tindakan adalah konsultan eksternal. Riset tindakan. dan perubahan yang diperlukan oleh anggota organisasi. Proses riset tindakan terdiri atas lima tahap. adalah evaluasi terhadap keefektifan rencana tindakan.h. tindakan. Hal yang penting adalah adanya metodologi ilmiah untuk mengelola perubahan terencana. Delapan tahap dari Kotter dapat diringkas menjadi empat tahap pertama pada hakikatnya meringkas tahap pelepasan dari Lewin. yang memulai dengan mengumpulkan informasi tentang masalah. Riset tindakan membutuhkan keterlibatan yang luas dari pihak-pihak yang menjadi sasaran perubahan. Diagnosis dilanjutkan dengan analisis. Menjalankan perubahan dengan cara menunjukkan hubungan antara perilaku dan keberhasilan organisasi. Dengan demikian tahap tindakan dari riser tindakan siap dijalankan. analisis. dan evaluasi. keprihatinan. 15 tahap terakhir . agen perubahan mengajukan pertanyaan. tahap 5 sampai 7 menggambarkan pergerakan. Dalam riset tindakan. mengkaji berbagai catatan. 3. dan merepresentasikan pembakuan kembali. dan mendengarkan keprihatinan karyawan. Tahap terakhir yang sejalan dengan sifat ilmiah dari riset tindakan. yaitu diagnosis. umpan balik. Menurut Robbins (2009). mewawancarai karyawan.

d. c. Teknik-teknik atau intervensi OD untuk mendorong perubahan dapat dilihat dari enam intervensi yang mungkin dapat digunakan oleh para agen perubahan. Pengembangan organisasi. dan kedua karena riset tindakan begitu banyak melibatkan karyawan dalam prosesnya. Paradigma OD menempatkan perkembangan manusia organisasi. Penghormatan terhadap manusia. akan Pada kenyataannya. Kepercayaan dan dukungan. proses-proses kolaboratif dan partisipatif. Karyawan dan kelompok-kelompok sumber tekanan berkesinambungan untuk mendorong perubahan. umpan yang resistensi proses akan terhadap perubahan biasanya terminimalkan. terlibat perubahan menjadi mendapatkan internal yang momentum dengan sendirinya. permasalahan menentukan jenis tindakan perubahan. yaitu pertama riset ini berfokus pada masalah dimana agen perubahan mencari permasalahan. bila karyawan berpartisipasi secara aktif dalam tahap balik. Penyeimbangan kekuasaan. e. 4. dan semangat meneliti (spirit of inquiry) di posisi yang penting (Pasmore et al. Konfrontasi. yang berupaya meningkatkan keefektifaan organisasi dan kesejahteraan karyawan (Malden et al. b.. Nilai-nilai yang mendasari kebanyakan upaya OD: a. Partisipasi..Riset tindakan secara memberikan objektif paling tidak dua manfaat dan bagi jenis organisasi. Pengembangan organisasi (organizational development-OD) adalah sebuah istilah yang digunakan untuk mencakup sekumpulan intervensi perubahan terencana yang dikembangkan berdasarkan berbagai nilai humanistis-demokratis. dalam dan Robbins:2009). dalam Robbins:2009). yaitu: 16 .

Kejadian-kejadian ini dapat berupa aliran kerja. untuk mencerap. pertemuan kelompok (encounter group). e. Merupakan proses dimana konsultan luar membantu klien. Konsultasi proses. dan bertindk berdasarka proses kejadian yang harus dihadapi manajer tersebut. Highhouse (dalam Robbins:2009) menyatakan bahwa pelatihan kepekaan dapat disebut juga sebagai pelatihan laboratorium. mendiskusikan serta mengikuti solusi-solusi 17 .a. dan saluran-saluran komunikasi formal. hubungan informal antaranggota unit. kuesioner untuk mengidentifikasi perbedaan persepsi antar anggota. Tujuan T-group adalah meningkatkan kesadaran pelaku terhadap perilaku mereka sendiri dan bagaimana orang lain memandang mereka. dan mendapatkan pemahaman mengenai proses-proses kelompok. yang nantinya akan meningkatkan kinerja tim. c. b. memiliki kepekaan terhadap perilaku orang lain. yang kegiatan-kegiatannya saling tergantung. Penggunaan yang ditawarkan. Menggunakan kegiatan-kegiatan kelompok interaksi tinggi untuk meningkatkan rasa saling percaya dan terbuka antaranggota tim. Pembangunan tim dapat diterapkan di dalam kelompok atau tingkatan antarkelompok. d. atau T-groups (kelompok pelatihan). biasanya seorang manajer. Sasarannya adalah memperbaiki koordinasi anggota. Pembangunan tim. Pengembangan antarkelompok. Umpan balik survei. memahami. Pelatihan kepekaan.

Organisasi pembelajar (learning organization) adalah sebuah organisasi yang telah mengembangkan kapasitas untuk terus menerus melakukan penyesuaian (beradaptasi) dan perubahan. dan persepsi satu kelompok terhadap kelompok lain. Penyelidikan apresiatif. Persis seperti orang yang perlu belajar. entah mereka menyadarinya atu tidak-ini merupakan syarat 18 . stereotip. Pada hakikatnya penyelidikan apresiatif terdiri dari empat tahap. Menekankan pada upaya untuk mencari kualitas unik dan kekuatan khusus dari suatu organisasi yang dapat diolah lebih jauh untuk memperbaiki kinerja.Menciptakan Organisasi Pembelajar. Tahap ketiga adalah desain. Belakangan ini. Berdasarkan pemaparan impian. Dalam bagian ini. yaitu tahap pertama discovery (upaya penemuan). f. Penyelidikan apresiatif menekankan pada hal yang positif (Bushe. begitu pun organisasi. Tahap keempat berusaha mendefinisikan tujuan organisasi. dalam Robbins:2009). kita akan melihat seperti apa organisasi pembelajar itu dan metode-metode untuk menangani pembelajaran tersebut. Idenya adalah untuk menemukan apa yang dipandang sebagai kekuatan organisasi. “semua organisasi belajar. para karyawan akan diarahkan pada upaya pencarian visi bersama tentang bagaimana organisasi akan memandang dan menyepakati sifat-sifat uniknya. organisasi pembelajar menjadi sumber perhatian besar dari para manajer dan pakar teori organisasi yang mencari cara baru untuk merespons dunia yang semakin saling tergantung dan senantiasa berubah. Tahap kedua adalah dreaming (impian) dimana informasi dari fase penemuan digunakan untuk meramalkan masa depan organisasi.Pengembangan antarkelompok (intergroup development) adalah upaya-upaya OD untuk mengubah sikap. G.

kebijakan dan rutinitas baku organisasi 2. dan prosedur standar organisasi. beberapa organisasi melakukannya secara lebih baik dibandingkan yang lain. Pembelajaran lingkar tunggal. suatu kesalahan dikoreksi dengan cara-cara yang mencakup modifikasi tujuan. atau yang lebih persuasif. yang lebih tahu. Para anggota tim manajemen saling bersaing untuk menunjukkan siapa yang benar. Pembelajaran lingkar ganda menantang berbagai asumsi dan norma yang sudah mengakar di berbagai bidang organisasi. Memperbaiki kesalahan dengan menggunakan prosedur masa lalu dan kebijakan masa kini. Penekanan yang berlebihan pada persaingan tak jarang justru melemahkan kolaborasi. Dengan demikian. Para pemimpin proyek bersaing untuk menunjukkan siapa manajer terbaik. pembelajaran ini memberi peluang bagi munculnya solusisolusi yang berbeda terhadap beragam masalah dan lonjakan dramatis dalam perbaikan. Para penganjur organisasi pembelajar memberikan solusi bagi tiga masalah 1. Memperbaiki kesalahan dengan cara memodifikasi tujuan. Divisi-divisi saling bersaing pada saat mereka semestinya bekerja sama dan berbagi pengetahuan. 2. Namun demikian. Pembelajaran lingkar-ganda. 19 . Kebanyakan organisasi menjalankan apa yang disebut pembelajaran lingkar tunggal (single-loop learning). kebijakan. Ada 2 metode pembelajaran bagi organisasi: 1. Ketika kesalahan terdeteksi.mendasar bagi kesinambungan eksistensi mereka. fundamental yang melekat dalam organisasi-organisasi tradisional: Fragmentasi berdasarkan spesialisasi menciptakan “dinding” dan “cerobong” yang memisahkan berbagai fungsi menjadi bidang-bidang kuas mandiri yang sering saling bertikai.

3. Penekanan pada sikap reaktif mematikan inovasi dan perbaikan yang kontinu dan sebagai gantinya. konflik fungsional. keterbukaan. 20 . Organisasi pembelajar juga ditandai dengan kultur tertentu yang menghargai keberanian mengambil resiko. kritik yang membangun. kepemimpinan transformasional diperlukan dalam organisasi pembelajar untuk menerapkan visi bersama Ciri-ciri organisasi pembelajar berdasarkan P. seperti manajemen mutu. mendorong orang untuk berjalan berputar-putar sambil “memadamkan api”. dan kepimpinan transformasional. organisasi pembelajar mengadopsi komitmen dari manajemen mutu untuk melakukan perbaikan terus menerus. Perhatikan pula. 1. Orang meninggalkan cara pikir lama dan prosedur standar yang mereka gunakan untuk menyelesaikan persoalan atau menjalankan pekerjaan. Dan. bagaimana organisasi pembelajar menggunakan berbagai konsep PO yang dibahas sebelumnya. Senge. dalam Robbins. Seorang pemecah masalah mencoba menyingkirkan berusaha membawa sesuatu yang baru. (Doubleday. sementara seorang pencipta pemecahan masalah alih-alih penciptaan. organisasi tanpa batas. Sebuah organisasi pembelajar memberi tekanan pada pentingnya kemandirian berpikir. dan pertumbuhan.M. 2007). Sikap reaktif membelokkan perhatian manajemen lebih terhadap sesuatu. Sebagai contoh. Organisasi ini mencari “ketidakterbatasan” dengan meniadakan berbagai kendala yang diciptakan oleh tingkatan-tingkatan hierarkis dan departemen yang terfragmentasi. dan bentuk-bentuk konflik fungsional lain. Adanya satu visi bersama yang diyakini dan disepakati semua orang 2. kultur organisasi. The fifth discipline.

atau Dengan merampingkan interdependensi struktur. inovasi. Ini berarti memberi iimbalan kepada 21 . diperkuat batas0batas anatarorang dapat dikurangi. Manajemen menentukan warna kultur organisasi. organisasi pembelajar dicirikan dengan keberanian mengambil risiko. keterbukaan dan pertumbuhan. Manajemen perlu mengeksplisitkan komitmennya terhadap perubahan. Orang secara terbuka saling berkomunikasi (lintas batas vertikal dan horisontal) tanpa rasa takut pada kritik atau hukuman 5. Sebagaimana disebutkan sebelumnya. dan interaksi organisasi dengan lingkungan sebagai bagian dari suatu sistem interrelasi 4. akan menghapus dan menggabungkan (wilayah) beberapa departemen. baik dengan apa yang dinyatakan (strategi) maupun apa yang dilakukan (perilaku). Bentuk kembali kultur organisasi. dan lebih memanfaatkan tim-tim lintas. fungsi.3. Mengelola pembelajaran. Para manajer perlu memperlihatkan dengan tindakan mereka bahwa keberanian mengambil resiko dan mengakui kegagalan merupakan sifat yang pantas dihargai. 2) Rancang kembali struktur organisasi. Orang meninggalkan kepentingan pribadi mereka dan kepentingan departemen yang terfragmentasi atau bekerja bersama a. Para anggota memahami segenap proses. yaitu: 1) Susun strategi. aktivitas. dan perbaikan terus menerus. Struktur formal bisa menjadi penghalang serius bagi pembelajaran. Beberapa cara untuk dapat mengubah sebuah organisasi menjadi organisasi pembelajar yang tiada henti dan menjadikan apa yang dapat dilakukan para manajer untuk menjadikan perusahaan mereka sebagai organisai pembelajar.

Mengenai hubungan strukur dalam organisasi merupakan satu hal yang penting dan harus diperhatiakan dalam rangka inovatif. atau layanan (Van de Ven.Merangsang Inovasi. Orang akan 22 . dan dilema dalam suasana yang terbuka. 1. terobosan yang sifatnya radikal.”kata salah seorang pakar organisasi pembelajar. Kategori kultural. untuk keterbukaan sesungguhnya dalam kerja. b. Sayangnya. tetapi tidak semua perubahan mesti melibatkan gagasan baru atau mengarah ke perbaikan yang signifikan. Kultur semacam ini membunuh semangat berani ambil resiko dan inofatif. sehingga secara bersama-sama kita bisa lebih cerdas daripada sendiri-sendiri. Organisasi yang inovatif cenderung memiliki kultur yang mirip. Mereka mendorong eksperimentasi. setiap inovasi melibatkan perubahan. Anda harus menghidupkan paradoks. Mereka merayakan kesalahn. “adalah mengajar orang untuk berhenti bersikap selalu membeo. Ciri-ciri organisasi inovatif adalah : a.orang yang mencoba “kunci memanfaatkan membuka peluang sikap dan membuat yang kesalahan. manajemen perlu mendorong tumbuhnya konflik fungsional.” H. Karena itu. Inovasi dalam organisasi dapat berkisar dari perbaikan kecil bertahap. Kita pikir kesepahaman itu begitu penting. proses. Inovasi (innovation) merupakan gagasan baru yang diterapkan untuk memprakarsai atau memperbaiki suatu produk. Kita mengatakan bahwa perubahan berarti menjadikan sesuatu berbeda. dalam Robbins:2009). Definisi. Kategori struktural. dalam begitu banyak organisasi. Dan. orang diberi imbalan karena keberhhasilan ketimbang kegagalan. konflik. Inovasi adalah jenis perubahan yang lebih khusus. Mereka memberi imbalan untuk keberhasilan maupun kegagalan.

dan memastikan bahwa inovasi tersebut dijalankan. Begitu sebuah basis ide baru ditemukan. Selain itu. memberikan rasa aman yang tinggi atau kerja sehingga karyawan tidak takut diberhentikan kalau melakukan kesalahan. Para manajer di organisasi yang inovatif menyadari bahwa kegagalan adalah produk sampingan yang alamiah dari usaha yang baru. para pejuang ide memiliki pekerjaan yang memberi Otonomi mereka ini keleluasaan mereka untuk untuk mengambil keputusan. Dalam kategori sumber daya manusia. para pejuang ide (idea champions) secara aktif dan antusias mempromosikannya.mengusulkan dan mencobaa ide-ide baru hanya bila mereka yakin bahwa hal itu tidak akan membuat mereka terkena hukuman. Bukti menunjukkan bahwa para pejuang tersebut memiliki ciri-ciri kepribadian yang sama: kepercayaan diri yang tinggi. dan keberanian untuk mengambil resiko. kita dapati bahwa organisasi-organisasi yang inovatif secara aktif menyelenggarakan pelatihan dan pengembangan bagi para anggota mereka sehingga mereka tetap dapat mengikuti perkembangan. Para pejuang ide juga memiliki ciri-ciri yang dimiliki dan kepemimpinan transformasional. Pejuang ide adalah pribadipribadi yang memperkenalkan inovasi dan secara katif dan antusias 23 . c. Kategori sumber daya manusia. membangun dukungan. dan mendorong individu untuk menjadi pejuang perubahan. mengatasi resistensi. dan membantu memperkenalkan menerapka inovasi dalam organisasi. keuletan. energi. Mereka mengilhami menyemangati orang lain dengan visi mereka terhadap potensi sebuah inovasi dan melalui keyakinan pribadi yang kuat dalam misi mereka.

adaptasi dan fertilisasi silang yang mempermudah adopsi inovasi. dan memastikan bahwa gagasan tersebut dijalankan. Stres kerja adalah suatu kondisi dinamik yang di dalamnya seorangi ndividu dikonfrontasikan dengan suatu peluang. Masa kerja manajerial jelas memberi legitimasi dan pengetahuan mengenai bagaimana menunaikan tugas dan mendapatkan hasil yang diinginkan. mengatasi resistensi. tim lintas ini banyak dan memanfaatkan komite. Inovasi dikembangkan ketika ada sumber daya berlebih. Masa kerja yang lama dalam manajemen berhubungan dengan inovasi. Komunikasi antarunit yang intens ada di dalam organisasiorganisasi yang inovatif. membiayai pengembangan inovasi. Menurut Robbins (2009). Sumber-sumber inovasi. I. 2. kendala (constrains). gugus fungsi. Memiliki sumber yang melimpah memungkinkan sebuah organisasi untuk membayar inovasi. b. sumber-sumber inovasi adalah: a. formalisasi. 2008). d. atau tuntutan (demands) yang dikaitkan dengan apa yang sangat diinginkannya dan yang hasilnya dipersepsikan sebagai tidak pasti dan penting (Robbins. Sampai titik tertentu bekerja dengan tekanan batas waktu . dan menanggung kegagalan. membangunbasis dukungan. Stres kerja dalam jumlah tertentu dapat mengarah ke gagasan-gagasan yang 24 inovatif dan keluaran yang konstruktif.mempromosikannya. c. organisasi-organisasi organik mendorong fleksibilitas. Struktur organik berpengaruh besar terhadap inovasi. dan sentralisasi. Organisasi-organisasi tugas. Karena lebih rendah dalam diferensial vertikal. Stres Kerja dan Pengelolaannya. mekanisme lain yang memudahkan interaksi lintas departemen.

Jika stres terus meningkat dan unjuk kerja melampaui titik optimalnya. 2. Seseorang yang bekerja pada tingkat optimal menunjukkan antusiasme. Ketidakpastian lingkungan ini meliputi: 1. Bila ekonomi itu mengerut. maka stres tersebut berubah menjadi stres yang buruk (distress) (Munandar. Faktor lingkungan Seperti ketidakpastian lingkungan mempengaruhi desain dari struktur suatu organisasi. 2006). Penduduk Irak pernah mengalami embargo karena konflik dan 25 . Akhirnya banyak perusahaan yang mem-PHK karyawannya dengan alasan tidak mampu membayar upah karyawannya. Stres yang meningkat sampai unjuk kerja mencapai titik optimalnya merupakan stres yang baik (eustress). Ketidakpastian politik Ketidakpastian politik menjadi sumber potensial stres bagi karyawan-karyawan yang tinggal di daerah konflik seperti di Irak. berkurangnya investasi. ketidakpastian itu juga mempengaruhi tingkat stres di kalangan para karyawan dalam organisasi tersebut. serta terhambatnya pertumbuhan ekonomi. Ketidakpastian ekonomi Perubahan dalam siklus bisnis menyebabkan ketidakpastian ekonomi. Saat terjadi krisis moneter pada tahun 1998 terjadi kemerosotan ekonomi di Indonesia.dapat merupakan proses kreatif yang merangsang. orang jadi makin mencemaskan keamanan mereka. Sumber stres kerja bisa bermacam-macam. kejelasan dalam berpikir dan pertimbangan yang baik. Peristiwa ini ditandai dengan laju inflasi yang cukup tinggi. semakin banyak modal yang dilarikan ke luar negeri. terjadi penurunan tabungan. menurut Robbins (2008) sumber stres kerja adalah: a. Hal ini merupakan stressor bagi karyawan. semangat yang tinggi. karena bisa saja sewaktu-waktu mereka terancam diPHK . Sebagai dampak atas inflasi.

keragaman tugas. kondisi kerja dan tata letak kerja fisik. suatu kondisi yang terjadi akibat ketidakmampuan individu atau organisasi menghadapi teknologi baru. tingkat otomatisasi). Hal ini tentu saja berpotensi menimbulkan stres bagi karyawan yang bekerja di Irak. Ketidakpastian teknologi Inovasi-inovasi baru dapat membuat ketrampilan dan pengalaman seorang karyawan menjadi ketinggalan dalam periode waktu yang sangat singkat. b. otomatisasi dan ragam-ragam inovasi teknologi merupakan ancaman bagi banyak orang dan menyebabkan mereka stres. 2004) mengemukakan bahwa stressor dari faktor organisasi yaitu penyebab stres yang terjadi karena tidak adanya dukungan secara dinamis atau fleksibel terhadap perkembangan organisasi. Sedangkan Robbins sendiri mengkategorikan stressor dari faktor organisasi yaitu karena adanya : 1) Tuntutan tugas Tuntutan tugas merupakan faktor yang dikaitkan pada pekerjaan seseorang.perang. penciptaan sistem kontrol dan iklim organisasi sampai penyesuaian karakteristik pekerjaan dan desain pekerjaan untuk pekerjaannya. Mereka tidak dapat bekerja dengan baik akibat perasaan cemas dan was-was yang dialami setiap saat akibat kondisi politik yang tidak stabil. Komputer. diantaranya gaya manajemen atau kepemimpinan. sehingga mereka kekurangan makanan dan obat-obatan akibat embargo tersebut. 2) Tuntutan peran Tuntutan peran berhubungan dengan tekanan yang diberikan pada seseorang sebagai suatu fungsi dari peran tertentu yang 26 . Kondisi ini disebut technostress. Faktor ini mencakup desain pekerjaan individu (otonomi. robot. Faktor organisasi Muchinsky (dalam Oktiarini. 3.

2) Masalah ekonomi 27 . ambiguitas peran diciptakan bila harapan peran tidak dipahami dengan jelas dan karyawan tidak pasti mengenai apa yang harus dikerjakan. pecahnya suatu hubungan dan kesulitan disiplin anak-anak merupakan contoh masalah hubungan yang menciptakan stres bagi para karyawan yang terbawa ke tempat kerja. tingkat aturan dan peraturan. dan di mana keputusan diambil. Kurangnya dukungan sosial dari rekan-rekan dan hubungan antarpribadi yang buruk dapat menimbulkan stres yang cukup besar. Aturan yang berlebihan dan kurangnya partisipasi dalam pengambilan keputusan yang berdampak pada seorang karyawan merupakan suatu contoh dari variabel struktural yang dapat merupakan sumber potensial dari stres. Faktor individual Kategori ini mencakup faktor-faktor dalam kehidupan pribadi karyawan. 4) Struktur organisasi Struktur organisasi menentukan tingkat diferensiasi dalam organisasi. khususnya di antara para karyawan dengan kebutuhan sosial yang tinggi. 3) Tuntutan antarpribadi Tuntutan antarpribadi adalah tekanan yang diciptakan oleh karyawan lain. Peran yang berlebihan beban terjadi bila karyawan diharapkan untuk melakukan lebih daripada yang dimungkinkan oleh waktu. 1) Persoalan keluarga Kesulitan pernikahan. 5) Kepemimpinan organisasi Kepemimpinan organisasi menggambarkan gaya manajerial dari eksekutif senior organisasi. c.dimainkan dalam organisasi itu.

kematian. gangguan pada kulit. marah. gangguan kardiovaskuler. c) Gejala perilaku Perilaku ditampilkan oleh individu sebagai akibat dari stres. menurunnya harga diri dan rasa percaya diri. mudah lelah secara fisik. meningkatnya 28 . Akibat stres dapat dikelompokkan dalam tiga kategori umum: gejala fisiologis. sering berkeringat. kehilangan daya konsentrasi. ketegangan otot dan problem sulit tidur. Gejala stres yang diungkapkan dalam pekerjaan itu sebenarnya mungkin berasal dalam kepribadian orang itu. lelah mental. kehilangan spontanitas. bingung. mudah terluka. gejala psikologis dan gejala perilaku. gangguan lambung. 3) Karakteristik kepribadian bawaan Beberapa orang memiliki kecenderungan yang inheren untuk menekankan aspek negatif dari dunia ini secara umum. menurunnya fungsi intelektual. yaitu tampak dari menunda atau menghindari pekerjaan atau tugas. kepala pusing. b) kreativitas. Yaitu terdiri dari kecemasan. kehilangan semangat hidup. Gejala fisiologis Yaitu meningkatnya detak jantung dan tekanan darah. stres menampakkan diri dengan berbagai cara. migrain. gangguan pernafasan. sensitif. a) Gejala psikologis Gejala-gejala yang hanya dapat dirasakan oleh individu yang mengalaminya. menarik diri. kebosanan. penurunan prestasi dan produktivitas kerja.Masalah ekonomi yang diciptakan individu yang terlalu merentangkan sumber daya keuangan mereka merupakan suatu perangkat kesulitan pribadi lain yang dapat menciptakan stres bagi karyawan dan mengganggu perhatian mereka terhadap kerja. Menurut Robbins (2008). mengurung diri. ketidakpuasan kerja. ketegangan.

(2) pelatihan. Selain itu. (4) pendesainan ulang pekerjaan. agresivitas dan hubungan interpersonal dengan keluarga dan teman. 2008): a) Pendekatan individual Strategi individual yang terbukti efektif dalam menangani stres kerja adalah menerapkan teknik manajemen waktu. (5) peningkatan keterlibatan karyawan. serta (4) memahami siklus harian dan menangani pekerjaan yang paling banyak menuntut perhatian. pelatihan relaksasi dan perluasan jaringan dukungan sosial. penambahan waktu olah raga.penggunaan kriminalitas. hal-hal yang dapat dilakukan manajemen untuk mengelola stres kerja karyawan adalah: (1) seleksi personel dan penempatan kerja yang lebih baik. dan usaha untuk mengurangi dampak yang ditimbulkan oleh stres (kuratif). (2) memprioritaskan kegiatan berdasarkan tingkat kepentingan dan urgensinya. b) Pendekatan organisasional Menurut Robbins (2009). Untuk mengurangi dampak dari stres kerja dapat dilakukan konseling pada 29 . yaitu dengan menangani sebab-sebab yang menimbulkan stres (preventif). dan (8) penyelenggaraan program-program kesejahteraan perusahaan. menurut (Widoyoko. 2009) usaha-usaha yang dapat mengurangi stres kerja dapat ditempuh melalui dua cara. (7) penawaran cuti panjang kepada karyawan. Karena jika dibiarkan saja akan berpengaruh pada kinerja karyawan. Dengan manajemen waktu yang baik diharapkan karyawan dapat meningkatkan kinerja dan menghindari stres kerja. (3) menjadwalkan kegiatan menurut prioritas yang telah disusun. minuman penurunan keras dan mabuk. (3) penetapan tujuan yang realistis. Beberapa prinsip manajemen waktu yang banyak dipraktekkan adalah: (1) membuat daftar kegiatan harian yang harus dirampungkan. (6) perbaikan dalam komunikasi organisasi. Stres kerja dengan kadar sedikit atau banyak. tetap harus dikelola dengan baik. dan kecenderungan bunuh diri. Cara-cara mengelola stres kerja adalah (Robbins.

30 . Oleh karena itu meskipun unsur-unsur lain telah disusun secara baik. baik kebutuhan karyawan organisasi maupun kebutuhan pribadi masing-masing karyawan. Cara-cara preventif yang dapat dilakukan bermacam-macam. c) Menyediakan lingkungan kerja yang baru. Alternatif terakhir ini membutuhkan keterbukaan dan kesediaan dari lembaga (pimpinan) untuk selalu siap menerima kritik dan saran maupun pengaduan dari karyawan. Dinamika organisasi merupakan suatu hal yang sangat penting untuk diketahui sebagai bentuk dari suatu progres organisasi untuk mencapat suatu tujuan. e) Merancang kembali pekerjaan-pekerjaan sehingga mempunyai alternatif keputusan yang lebih banyak dan wewenang untuk melaksanakan tanggung jawab mereka. dan yang melakukan kegiatan adalah manusia-manusia individu yang menjadi anggota suatu organisasi yang bersangkutan. 2005). Widoyoko (2009) menambahkan bahwa yang dapat dilakukan organisasi untuk menangani stres kerja adalah: a) Memindahkan (transfer) karyawan ke pekerjaan atau tugas lain yang dianggap lebih cocok dan menyenangkan. d) Kegiatan pelatihan dan pengembangan karyawan yang terencana dengan baik dan sesuai dengan kebutuhan.karyawan. BAB III PEMBAHASAN Organisasi adalah kumpulan dari manusia-manusia individu. f) Meningkatkan komunikasi dua arah yang seimbang antara lembaga dan karyawan sehingga memberikan feedback yang lebih baik dalam pelaksanaan pekerjaan dan partisipasi karyawan dalam kegiatan berorganisasi. b) Mengganti penyelia (atasan langsung yang berbeda). namun semua itu masih tergantung pada manusia-manusia yang terlibat dalam organisasi (Effendi. Selanjutnya.

Penelitian yang dilakukan oleh Park dan Luo (2001) menjelaskan mengenai bagaimana suatu budaya di masyarakat Cina yaitu Guanxi 31 . Dinamika organisasi merupakan sebuah konsep yang menggambarkan proses kelompok yang selalu bergerak.Progres suatu organisasi dapat diketahui dengan menggunakan metode dinamika dan mekanik organisasi dimana hal-hal seperti kepemimpinan. berkembang dan dapat menyesuaikan diri dengan keadaan yang selalu berubah-ubah. Suatu pemikiran bahwa semakin banyak orang yang berinteraksi di dalam suatu organisasi sangat besar kemungkinan untuk terjadinya dinamika semakin besar. Seperti yang kita ketahui bersama bahwa kehidupan organisasi tidak hanya ditandai oleh adanya kegiatan interaksi antar anggota-anggota secara perorangan ataupun secara bersama tetapi ditandai pula oleh adanya proses pelaksanaan fungsi-fungsi tertentu yang sesuai dengan struktur yang telah ditentukan dalam organisasi (proses organisasi). Perbedaanperbedaan latar belakang kebudayaan yang dapat membentuk pribadipribadi yang berbeda sehingga membentuk pola-pola pemikiran dan pendirian kelompok. struktur organisasi memainkan peranan penting dalam kemajuan suatu organisasi. relasi antar karyawan. perbedaan kepentingan antarindividu atau kelompok dapat memicu terjadinya konflik yang dapat menimbulkan dinamika dalam organisasi. Interaksi yang terjadi di dalam organisasi menyebabkan dinamika yang bersifat unik dan berbeda pada setiap organisasi. Selain itu dinamika organisasi dapat juga diartikan sebagai suatu kelompok yang terdiri dari dua atau lebih individu. Hal ini bersifat timbal balik oleh karena itu hal ini dapat terjadi apabila ada yang menjalankannya yakni orang-orang yang ada dalam organisasi tersebut. memiliki hubungan psikologis secara jelas antara anggota satu dengan yang lain yang dapat berlangsung dalam situasi yang dialami secara bersama maka dinamika organisasi pada dasarnya merupakan proses-proses kelompok yang menggambarkan semua hal yang terjadi dalam kelompok akibat adanya interaksi individu-individu yang ada dalam kelompok itu.

2012). humanistis–demokratis. melainkan sebuah istilah yang digunakan untuk mencakup sekumpulan berdasarkan meningkatkan intervensi berbagai perubahan nilai organisasi 32 terencana dan yang dikembangkan yang berupaya karyawan. Membahas mengenai dinamika organisasi didalamnya dapat pula membahas mengenai pengelolaan perubahan. keefektifan kesejahteraan . Dinamika yang terjadi tentunya harus mendapatkan perhatian dari pimpinan dan karyawan organisasi dimana kedua pihak baik pimpinan. 1993). Dalam pembahasan mengenai pengelolaan perubahan tidaklah lengkap tanpa memasukkan pengembangan organisasi. Ada beberapa definisi yang mengemukakan mengenai pentingnya pengembangan organisasi. karyawan maupun orang lain yang terlibat dalam suatu permasalahan harus duduk bersama dan mengkaji permasalahan yang sedang dihadapi. rencana kegiatan dan alokasi waktu yang tidak sesuai. Hal ini juga dapat dijelaskan dari pembahasan mengenai sumber-sumber konflik yaitu situasi yang tidak sesuai. Selain itu penelitian yang dilakukan oleh Penelitian lain juga membahas mengenai dinamika budaya organisasi yang berpengaruh pada asumsi. 2012).memengaruhi dinamika organisasi yang juga dapat berpengaruh terhadap perfrorma perusahaan. Pengembangan organisasi (Organizational Development) bukanlah sebuah konsep tunggal yang mudah didefinisikan. Dinamika yang terjadi didalam organisasi dapat dikatakan sebagai suatu seni yang dapat memberikan gambaran pada kita mengenai proses yang terus terjadi didalam suatu kelompok atau organisasi. inovatif. berpikir lebih kritis. nilai dan proses dalam suatu lingkungan organisasi (Hatch. dan perbedaan persepsi (Wijono. masalah status pekerjaan yang tidak pasti. dan kreatif (Wijono. Berdasarkan beberapa pandangan mengenai konflik dijelaskan mengenai dua pandangan yaitu pandangan tradisional dan modern dimana konflik dapat terjadi karena dipandang sebagai suatu proses sederhana dan optimistik (pandangan tradisional) dan konflik yang dianggap perlu terjadi karena konflik dapat membuat individu mempertahankan argumentasi yang dibuat.

Dalam beberapa kasus. Perubahan berarti menjadikan sesuatu berbeda. 33 .Pengembangan organisasi merupakan suatu usaha jangka panjang untuk memperbaiki kemampuan menyelesaikan masalah organisasi dan kemampuan untuk mengatasi perubahan di lingkungan eksternalnya dengan bantuan para pakar perilaku eksternal dan internal atau yang sering disebut agen perubahan (Robbins. Riset menunjukkan bahwa organisasi lebih mungkin memulai perubahan transformasional ketika dipimpin oleh orang dari luar jaringan tradisionalnya. orangorang ini dapat menawarkan perspektif. objektif yang sering tidak ada pada diri orang-orang dalam. Karena berasal dari luar. 2007). manajemen internal menyewa jasa konsultan luar untuk memberikan saran dan bantuan dalam upaya-upaya melakukan perubahan besar.

& Luo. 14-23. Widoyoko. Guanxi and Organizational dynamics: Organizational networking in Chinese firms.id/publikasi-ilmiah. M. Etzioni.DAFTAR PUSTAKA Effendi.com/2009/11/24/dinamika-organisasi/ Munandar. Park. J. Judge T. S. Academy of Management. 2012 from http://www. Organizational Behavior 13th Edition.umpwr. Psikologi Industri dan Organisasi. Complex Organization on Power Involvement and Their Correlation. (1993).wordpress. Oktiarini. (2012). E. Psikologi Industri dan Organisasi: Edisi Revisi. Perilaku Organisasi (Organizational Behavior) Jilid 2 Edisi Keduabelas. A. S.html?start=54 Wijono. Alam Daya Sakti Semarang. New York: The Press of Glenoe. (2009). Salatiga : Fakultas Psikologi Universitas Kristen Satya Wacana. 34 . (1985). The Dynamics of Organizational Culture. 455-477. M. Y. A. P. http://kyfi. (2001). Jakarta : UI-Press. Robbins.ac. (2006). (2004). 657-693. Hatch. H. 2. E.. Publikasi Ilmiah. 4. (2005).. _________________________ (2008). S. A. Retrieved October 20. 22. EPP. S. (2009). Jakarta: Kencana Prenada Media Group. Strategic Management Journal. New Jersey: Pearson Prentice Hall. 2. Jakarta: Salemba Empat. 18. Stres dan Pengaruhnya Terhadap Prestasi Kerja Karyawan. Skripsi (Tidak Diterbitkan). A. Analisis Dinamika Organisasi dan Kepemimpinan Koperasi Simpan Pinjam Etam Mandiri Sejahtera. Pengaruh Kecerdasan Emosional Terhadap Stres Kerja Karyawan di PT.