P. 1
Dinamika Organisasi (Teori Robbins and Judge, 2009)

Dinamika Organisasi (Teori Robbins and Judge, 2009)

|Views: 602|Likes:
Published by Asih Mami Virgita
Psikologi Industri dan Organisasi
Psikologi Industri dan Organisasi

More info:

Categories:Types, Reviews
Published by: Asih Mami Virgita on Dec 26, 2012
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

11/16/2014

pdf

text

original

DINAMIKA ORGANISASI

MAKALAH Disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah Kepemimpinan dan Dinamika Organisasi.

OLEH 1. Frans Y. S. Rumbino 2. Salomina Patty 3. Jenny M. Salamor 4. Asih Fajar Lestari 832012009 832012010 832012017 832012019

MAGISTER SAINS PSIKOLOGI FAKULTAS PSIKOLOGI UNIVERSITAS KRISTEN SATYA WACANA SALATIGA 2012

BAB I PENDAHULUAN Masyarakat kita merupakan masyarakat yang terdiri dari satuansatuan organisasi. Organisasi adalah sebuah sistem yang terdiri dari bermacam-macam komponen (subsistem) yang saling terkait dan berhubungan, serta saling bergantung (interdependence) satu sama lain dan dalam proses kerjasama untuk mencapai suatu tujuan tertentu. Kita dilahirkan dalam organisasi, dididik, dibesarkan bahkan bekerja pun tidak terlepas dari organisasi, dan tidak dapat kita pungkiri hampir semua dari kita melewati masa hidup dengan bekerja untuk kepentingan organisasi (Etzioni, 1985). Menurut Etzioni (1985) bahwa peradaban modern pada hakekatnya menunjukkan bahwa organisasi sebagai bentuk pengelompokan sosial yang paling rasional dan efisien, sehingga dengan mengkoordinasikan sejumlah besar tindakan manusia, organisasi mampu menciptakan suatu alat sosial yang ampuh dan dapat diandalkan. Manusia merupakan makhluk sosial yang hidup berkelompok. Seperti yang kita lihat akhir-akhir ini, banyak sekali muncul kelompok, komunitas, ataupun organisasi dengan berbagai latar belakang. Sebuah organisasi, tentu tidak akan pernah menjadi besar jika anggotanya hanya berfikir bahwa keberadaanya dalam organisasi tersebut hanya didasarkan atas kesamaan nasib belaka. Tentu dalam perjalananya anggota organisasi yang seperti itu haruslah melakukan redefinisi atas eksistensinya tersebut. Manusia merupakan makhluk sosial dimana dapat dipahami bahwa manusia selalu hidup bersama (dalam kelompok atau organisasi), dan melalui hidup secara bersama dan bekerjasama sehingga tujuan-tujuan dapat dicapai dengan lebih mudah. Manusia melakukan kegiatan dan bereaksi terhadap kegiatan orang lain dalam organisasi baik pimpinan atau sesama anggota, menimbulkan bermacam-macam dinamika perilaku dalam berorganisasi. Namun dilain pihak sering terjadi ketidakmampuan orang untuk dapat
2

bekerjasama

dan

seringkali

gagal

dalam

mencapai

tujuan

bersama.

Semakin besar dan kompleks suatu organisasi, maka akan semakin besar pula tuntutan akan fasilitas, keahlian dalam melakukan pekerjaan tertentu, kemampuan untuk mempengaruhi orang lain untuk berbuat sesuatu, dan kemampuan menggunakan konsep-konsep manajemen untuk mengelola organisasi. Dalam teori organisasi, kehidupan organisasi tidak hanya ditandai oleh adanya kegiatan interaksi anggota-anggotanya secara perorangan ataupun secara bersama, tetapi ditandai pula oleh adanya proses pelaksanaan fungsi-fungsi tertentu dalam organisasi (proses organisasi) yang sesuai dengan struktur yang telah ditunjukkan (Effendi, 2005). Interaksi antara berbagai elemen di dalam suatu organisasi secara tidak langsung dapat dipengaruhi oleh berbagai macam faktor yang saling berpengaruh diantara satu dengan yang lainnya. Faktor budaya, latar belakang pendidikan yang membedakan individu dengan individu lainnya, dan faktor intern maupun faktor ekstern dapat menimbulkan dinamika yang unik di dalam suatu organisasi. Suatu organisasi tentu akan terjadi suatu dinamika dimana menuntut perhatian pengurus dan anggotanya. Dinamika organisasi yang harus dikelola secara cerdas dan konstruktif ialah terletak pada konflik yang sering timbul di suatu organisasi, karena dalam kenyataannya konflik tidak selamanya bersifat destruktif akan tetapi akan mampu meningkatkan produktifitas suatu organisasi apabila dapat diatasi dan dikelola dengan baik. Pada kenyataanya ada hal-hal yang dapat memengaruhi pergerakan atau proses berjalannya suatu organisasi. Konflik dalam kehidupan seharihari merupakan sesuatu hal yang mendasar dan esensial. Dalam organisasi, konflik mempunyai kekuatan yang dapat membangun kinerja staf, karena adanya variabel yang bergerak bersamaan secara dinamis. Dalam hal ini, konflik merupakan suatu proses yang wajar terjadi dalam suatu organisasi atau masyarakat. Dinamika organisasi yang harus dikelola secara cerdas dan konstruktif ialah terletak pada konflik yang sering timbul di suatu organisasi, karena dalam kenyataannya konflik tidak selamanya bersifat
3

BAB II TINJAUAN TEORI A. berkembang dan dapat menyesuaikan diri dengan keadaan yang selalu berubah-ubah. Berdasarkan latar belakang diatas maka dapat dilakukan suatu pembahasan yang dapat mengkaji mengenai dinamika organisasi. Dengan demikian dinamika organisasi merupakan sebuah konsep yang menggambarkan proses kelompok yang selalu bergerak. Dilihat dari asal katanya. Berdasarkan pernyataan diatas maka dinamika organisasi pada dasarnya merupakan proses-proses kelompok yang menggambarkan semua hal yang terjadi dalam kelompok akibat adanya interaksi individu-individu yang ada dalam kelompok itu.destruktif akan tetapi akan mampu meningkatkan produktifitas suatu organisasi apabila dapat di atasi dan dikelola dengan baik. memiliki hubungan psikologi secara jelas antara anggota satu dengan yang lain yang dapat berlangsung dalam situasi yang dialami secara bersama. Definisi dan Fungsi Dinamika Organisasi. 4 . 2012). Konflik dapat membuat individu mengalami perubahan – perubahan perilaku yang sering kali mengganggu dn bahkan membuat seseorang mengalami stress sehingga menurunnya motivasi (Wijono. dinamika memiliki arti tenaga/kekuatan yang selalu bergerak. Sedangkan organisasi merupakan kumpulan orang-orang yang merupakan kesatuan sosial yang mengadakan interaksi yang intensif dan mempunyai tujuan bersama. Selain itu dinamika organisasi dapat juga diartikan sebagai suatu kelompok yang terdiri dari dua atau lebih individu. berkembang dan dapat menyesuaikan diri secara memadai terhadap setiap keadaan. Kondisi seperti ini dapat menghambat tujuan dari organisasi selain itu dapat juga menimbulkan ketegangan emosi sehingga memengaruhi efisiensi dan produktivitas suatu organisasi.

kompleksitas organisasinya. Fungsi dari dinamika organisasi itu antara lain: 1. Memudahkan segala pekerjaan. Banyak pekerjaan yang tidak dapat dilaksanakan tanpa bantuan orang lain. Kekuatan Untuk Perubahan Persaingan mengalami perubahan. Semakin besar ukuran suatu organisasi semakin cenderung menjadi kompleks keadaannya. Mengatasi pekerjaan yang membutuhkan pemecahan masalah dan mengurangi beban pekerjaan yang terlalu besar sehingga selesai lebih cepat. pembuat harus keputusan. Kompleksitas ini menyangkut berbagai hal seperti kompleksitas alur informasi. Ekonomi global berarti bahwa para pesaing bisa jadi muncul dari seberang lautan atau dari kota lain. B.Dinamika organisasi merupakan kebutuhan bagi setiap individu yang hidup dalam sebuah kelompok. memahami kompleksitas faktor-faktor pendelegasian saja yang wewenang dan sebagainya. Setiap individu bisa memberikan masukan dan berinteraksi dan memiliki peran yang sama dalam masyarakat). Seorang pimpinan yang ingin memajukan apa menyebabkan timbulnya konflik. 2. Meningkatnya persaingan juga membuat organisasi-organisasi yang sudah mapan perlu mempertahankan diri dari para pesaing tradisional 5 . kompleksitas komunikasi. baik konflik di dalam individu maupun konflik antar perorangan dan konflik di dalam kelompok dan konflik antar kelompok. 4. Membentuk kerjasama saling menguntungkan dalam mengatasi persoalan hidup. Menciptakan iklim demokratis dalam kehidupan masyarakat. Pekerjaan besar dibagi-bagi sesuai bagian kelompoknya masing-masing atau sesuai keahlian. Bagaimanapun manusia tidak bisa hidup sendiri tanpa bantuan orang lain. efektif dan efisien. 3.

suatu organisasi harus menanggapi perubahan-perubahan yang terjadi di lingkungannya. atau berbagai perubahan lingkungan yang serupa dengan itu terjadi. Karena kesuksesan atau kegagalan suatu organisasi pada dasarnya disebabkan oleh hal-hal yang berhasil atau gagal dilakukan oleh para karyawannya.yang mengembangkan berbagai produk dan layanan baru maupun wirausaha kecil yang memiliki penawaran inovatif. dan memperkenalkan kelompok kerja adalah contoh kegiatan perubahan terencana yang diarahkan untuk menanggapi perubahan yang terjadi dalam lingkungan. 2. siklus produk yang singkat. Perubahan terencana dimaksudkan untuk merubah perilaku karyawan. Mereka bergerak cepat. Upaya-upaya untuk merangsang inovasi. C. Mengelola Perubahan Terencana Tujuan perubahan terencana pada hakikatnya terdapat dua tujuan. dan aliran produk-produk baru secara terus-menerus sehingga menjadi tren sosial yang tidak bersifat statis. Perubahan terencana berusaha meningkatkan kemampuan organisasi dalam menyesuaikan diri dengan perubahan yang terjadi di lingkungannya. mampu mengembangkan produk-produk baru secara cepat dan terpasarkan secara cepat pula. organisasi perlu menyesuaikan diri. badan-badan pemerintah memberlakukan undang-undang baru. Organisasi yang sukses adalah organisasi yang dapat mengubah diri untuk menangapi persaingan tersebut. Jika ingin bertahan hidup. Pada saat para pesaing memperkenalkan produk atau layanan baru. memberdayakan karyawan. sumber-sumber pasokan penting hilang dari bisnis. Mereka mengandalkan masa produksi yang pendek. 6 . yaitu: 1. perubahan terencana pun dikaitkan dengan perubahan perilaku individual dan kelompok dalam organisasi.

Konsultan luar juga terbiasa membuat perubahan yang lebih drastis yang dapat menguntungkan tetapi juga dapat merugikan karena mereka tidak harus tinggal dan merasakan akibatnya setelah perubahan tersebut diterapkan. manajemen internal menyewa jasa konsultan luar untuk memberikan saran dan bantuan dalam upaya-upaya melakukan perubahan besar. kultur. Para agen perubahan tersebut bisa jadi adalah para manajer ataupun non-manajer. Jadi yang bertanggung jawab dalam menjalankan kegiatan dalam rangka perubahan adalah agen perubahan (change agent) dalam sebuah organisasi. karyawan yang baru saja direkrut atau konsultan. Dalam beberapa kasus. Namun. Resistensi Terhadap Perubahan. Salah satu temuan yang paling banyak tercatat di dalam berbagai kajian terhadap perilaku individual 7 dan organisasi adalah bahwa . ketika bertindak selaku agen perubahan. prosedur operasioanl.Agen perubahan adalah orang yang bertindak selaku katalis dan memikul tanggung jawab untuk mengelola dan menjalankan aktifitas perubahan. konsultan luar memiliki kelemahan karena biasanya mempunyai pemahaman yang kurang memadai mengenai riwayat. Karena berasal dari luar. objektif yang sering tidak ada pada diri orang-orang dalam. Riset menunjukkan bahwa organisasi lebih mungkin memulai perubahan transformasional ketika di pimpin oleh orang dari luar jaringan tradisionalnya. mungkin akan bersikap lebih saksama (dan juga lebih hati-hati) karena mereka harus hidup dengan konsekuensi dari tindakan mereka. D. dan personalia organisasi tersebut. para spesialis atau manajer dari dalam organisasi. Sebaliknya. orang-orang ini dapat menawarkan perspektif. karyawan perusahaan yang masih aktif.

hanya tertunda dan 8 . segera. Misalnya. Suatu perubahan bisa jadi memunculkan apa yang tampak hanya sebagai reaksi kecil pada saat awalnya. sebuah perubahan diusulkan dan para karyawan serta-merta menanggapinya dengan menyampaikan keluhan. Resistensi terhadap perubahan jugadapat menjadi sumber konflik fungsional. Jika tidak ada resistensi. Resistensi itu. tetapi selanjutnya resistensi itu berkanjang selama bermingguminggu. Reaksireaksi terhadap perubahan berkembang dan selanjutnya meledak dalam bentuk tanggapana yang tampak sangat tidak proposional dengan perubahan sebelumnya. lebih sulit dikenali. atau tertunda. implisit. resistensi terhadapa sebuah rencana reorganisasi atau perubahan dalam sebuah lini produkdapat merangsang munculnya perdebatan yang sehat tentang manfaaat ide tersebut dan menghasilkan keputusan yang lebih baik. meningkatnya kemangkiran karena sakit-dan dengan demikian. Demikian pula. Resistensi dapat terbuka. naiknya tingkat kesalahan atau kekeliruan. Tantangan yang lebih besar adalah mengelolah resistensi yang implisit atau tertunda. sebuah perubahan tunggal yang sebenarnya tidak terlalu penting dan berdampak kecil bisa menjadi masalah besar yang berakibat fatal. atau bahkan bertahun-tahun kemudian. Akan tetapi. Resistensi yang paling mudah diatasi oleh manajemen adalah bila hal ini bersifat terbuka dan segera. tindakan-tindakan yang tertunda mengaburkan hubungan antara sumber resistensi dan reaksi terhadapnya. Atau. perilaku organisasi akan mengikuti apapun karakteristik yang diperkenalkan. Resistensi terhadap perubahan tidak harus muncul dalam caracara yang baku. Resistensi tersebut menghambat penyesuaian dan kemajuan. ada segi negative dari resistensi terhadap perubahan. Sebagai contoh.organisasi dan para anggotanya menentang perubahan. memperlambat kerja. Upaya-upaya resistensi yang implisit lebih tidak kentara terkikisnya kesetiaan terhadap organisasi. tentu saja. Hal ini menunjukkan adanya kadar stabilitas dan prediktabilitas perilaku. berbulan-bulan. mengancam akan mogok dan semacamnya. Dalam arti tertentu hal ini positif. turunnya motivasi kerja.

Takut pada hal yang belum diketahui – perubahan tak ubah seperti ambiguitas dan ketidakpastian mengenai hal yang belum diketahui. a. kita menggunakan kebiasaan atau respons yang telah terprogram. Faktor-faktor ekonomi. Ketika suatu organisasi dihadapkan pada perubahan. Sumber-sumber Organisasi. ketika dihadapkan pada perubahan. Rasa aman – Orang yang memiliki kebutuhan akan rasa aman yang besar cenderung menolak perubahan karena hal tersebut mengancam rasa aman mereka. kecenderungan untuk merespons sesuai dengan cara kita yang biasa ini menjadi salah satu sumber resistensi. inersia structural 9 .terakumulasi apa yang tampak di permukaan adalah tanggapan terhadap akumulasi perubahan-perubahan sebelumnya. Namun . Pemrosesan informasi yang selektif. Sumber-sumber resistensi terhadap perubahan Sumber-sumber individual Kebiasaan – Untuk menghadapi kompleksitas kehidupan. Inersia sruktural – Organisasi memiliki mekanisme tertentu seperti proses seleksi dan regulasi formal – untuk menciptakan stabilitas.Individu bersalah karena secara selektif memprotes informasi guna membuat persepsi mereka tetap utuh. khususnya bila upah yang akan mereka terima terkait erat dengan produktivitas.Berbagai perubahan dalam tugas pekerjaan atau rutinitas pekrjaan yang telah pasti bisa menyebabkan munculnya ketakutan ekonomis jika orang khawatir bahwa mereka tadak akan mampu menunaikan pekerjaan atau rutinitas baru mereka seperti standar sebelumnya.

bertindak selaku sebuah kekuatan penyeimbang yang mencoba mempertahankan stabilitas. Ancaman terhadap pengalokasian sumber daya yang sudah mapan – Kelompok-kelompok dalam organisasi yang mengendalikan sumber daya dalam proporsi yang besar sering kali melihat perubahan sebagai suatu ancaman. Ancaman terhadap relasi kuasa yang sudah mapan. perubahan terbatas pada beberapa subsitem cenderung dinafikan oleh sistem yang lebih besar. Mengatasi resistensi terhadap perubahan Ada tujuh teknik yang disarankan untuk digunakan oleh para agen perubahan dalam mengatasi resistensi terhadap perubahan: 1) Pendidikan dan komunikasi. 10 . b. Jadi . Ancaman terhadap keahlianPerubahan dalam pola-pola organisasional bisa mengancam kedudukan istimewa suatu kelompok ahli tertentu. berbagai norma kelompok bisa bertindak sebagai penghambat.Mereka cenderung merasa puas dengan apa yang sudah berjalan.Organisasi terbangun dari sejumlah subsistem yang paling bergantung.Bahkan bila individu-individu ingin mengubah perilaku mereka. Inersia kelompok. Satu subsistem tidak bisa diubah tanpa memengaruhi yang lain.Setiap redisibustri wewenang pengambilan keputusan dapat mengancam relasi kuasa yang sudah lama ada di dalam organisasi. Resistensi dapat dikurangi melalui komunikasi dengan para karyawan untuk membantu mereka melihat logika (alasan) dari suatu perubahan. Fokus perubahan yang terbatas.

dan membuat rumor palsu agar karyawan menerima suatu perubahan adalah beberapa contoh manipulasi. 11 . menyembunyikan informasi yang tidak diinginkan. Sebelum melakukan perubahan. bukan untuk mendapat keputusan yang lebih baik. pelatihan ketrampilan baru. mereka yang menentang perlu diikutsertakan dalam proses pengambilan keputusan. Memelintir dan mendistorsi fakta agar tampak lebih menarik. Bilamana ketakutan dan kecemasan karyawan tinggi. Saran dari pemimpin tersebut diminta. Sulit bagi siapa pun melawan keputusan untuk berubah jika mereka ikut terlibat di dalamnya. Cara lain bagi agen perubahan untuk mengatasi potensi resistensi terhadap perubahan adalah dengan menawarkan sesuatu yang bernilai demi memperkecil resistensi. 5) Manipulasi dan kooptasi. di sisi lain. adalah bentuk manipulasi sekaligus partisipasi.2) Partisipasi. melainkan untuk mendapatkan dukungan mereka. atau cuti pendek terbayar bisa memudahkan penyesuaian. konseling dan terapi karyawan. Para agen perubahan dapat menawarkan upaya-upaya pendukung untuk mengurangi resistensi. Kooptasi. 4) Negosiasi. Manipulasi mengacu pada upaya-upaya untuk memengaruhi secara tersembunyi. Kooptasi berusaha “menyogok” para pemimpin kelompok-kelompok resistensi dengan memberi mereka peran kunci dalam keputusan perubahan. 3) Membangun dukungan dan komitmen.

Riset menunjukkan bahwa kemampuan untuk mudah menerima dan menyesuaikan diri dengan perubahan terkait dengan kepribadian. Menurut Robbins (2009) beberapa pendekatan untuk mengelola perubahan organisasi terdiri dari beberapa pendekatan. b. 12 . atau dari para manajer yang agak terpinggirkan dar struktur kekuasaan pusat. 7) Koersi. Perubahan menciptakan potensi bagi orang lain dalam organisasi untuk mendapatkan kekuasaan dengan mengorbankan kepentingan mereka. yaitu: a. Koersi yaitu penerapan ancaman atau paksaan langsung kepada orang-orang yang menentang. Dalam kenyataanya. memandang positif perubahan. Riset tindakan. dan fleksibel dalam perilaku.6) Memilih orang yang menerima perubahan. Politik mengimplikasikan bahwa pendorong perubahan lebih mungkin berasal dari para agen perubahan eksternal. karyawan yang masih baru dalam organisasi (dan belum berkepentingan terlalu jauh dengan status quo). mereka naik ke posisi mereka itu karena memiliki ketrampilan dan pola-pola itu. c. F. Model tiga tahapan dari Lewin. E. Beberapa Pendekatan Untuk Mengelola Perubahan Organisasi. Rencana delapan tahap dari Kotter. Politik Perubahan Agen-agen perubahan internal umumnya adalah individu yang memegang kedudukan tinggi dalam organisasi yang berkemungkinan merugi akibat perubahan. Tampaknya. orang yang paling mudah menyesuaikan diri dengan perubahan adalah mereka yang terbuka terhadap pengalaman. bersedia menerima resiko.

Status quo dipandang sebagai keadaan ekuilibrium. 1. pergerakan adalah proses perubahan yang mengubah organisasi dari status quo menjadi kondisi akhir yang diinginkan.d. Kurt Lewin menyatakan bahwa perubahan yang berhasil di dalam organisasi mengikuti tiga tahap. Untuk keluar dari ekuilibrium ini-guna mengatasi tekanan dari resistensi individual maupun kelompok. Organisasi-organisasi yang berubah secara perlahan-perlahan berjalan tidak lebih baik dibanding organisasi-organisasi yang memulai dan 13 menjalani tahap . sedangkan pembakuan kembali yaitu intervensi untuk menstabilkan suatu perubahan dengan cara menyeimbangkan daya dorong dan daya hambat. Riset juga menunjukkan bahwa perusahaan-perusahaan dengan kultur yang kuat sangat baik dalam perubahan bertahap tetapi tak berdaya menghadapi daya hambat untuk perubahan radikal. pergerakan (involvement) menuju keadaan akhir yang diingingkan. dan alternative ketiga adalah dengan menggunakan kedua pendekatan. dapat diperbesar. dapat diperkecil. perubahan harus terjadi secara cepat. daya hambat (restraining forces) yang menghalangi gerakan dari ekuilibrium yang ada. Kondisi bari ini dapat dicapai melalui salah satu dari tiga cara. Pelepasan adalah upaya untuk mengatasi tekanan yang berasal dari penolakan individual dan kesesuaian kelompok. dan pembakuan kembali (refreezing) perubahan baru untuk melanggengkannya. Perusahaanperusahaan yang telah berhasil berubah di masa lalu mungkin menghadapi daya hambat karena orang mempertanyakan perlunya perubahan. yaitu daya dorong (driving forces) yang menggerakkan perilaku menjauh dari status quo. Pengembangan organisasi. yaitu pelepasan (unfreezing) status quo.diperlukan usaha pelepasan. Model tiga tahapan dari Lewin. Riset mengenai perubahan organisasi menunjukkan bahwa agar efektif.

Jadi tujuan proses pembakuan kembali adalah menstabilkan situasi baru dengan menyeimbangkan daya dorong dan daya hambat. e. Mendayai orang lain untuk bertindak sesuai visi tersebut dengan cara menghapuskan hambatan-hambatan untuk berubah serta mendorong mereka untuk mau mengambil risiko dan mencari solusi terhadap persoalan secara kreatif. f. Membentuk mendorong perubahan. 2009) mengembangkan model tiga tahap Lewin untuk menciptakan sebuah pendekatan yang lebih terinci guna menerapkan perubahan. 14 . situasi baru perlu dibakukan kembali agar perubahan tersebut dapat bertahan seiring berjalannya waktu. ada peluang yang besar bahwa perubahan itu akan berusia pendek dan karyawan akan berupaya kembali ke keadaan ekuilibrium sebelumnya. Rencana delapan tahap dari Kotter untuk menerapkan perubahan. Mengonsolidasi perbaikan. menciptakan. Mengomunikasikan visi tersebut ke semua anggota organisasi. Begitu perubahan konsolidasi diterapkan. dan membuat berbagai penyesuaian yang dipandang perlu dalam program-program baru. Menciptakan suatu visi baru untuk mengarahkan perubahan dan strategi untuk mewujudkan visi tersebut. c. John Kotter (dalam Robbins.perpindahan secara cepat. g. Membangun sense of urgency dengan cara menciptakan alasan yang kuat yang mendukung perubahan. Jika tahap terakhir ini tidak dilakukan. dan merayakan “kemenangankemenangan” jangka pendek yang mengarahkan organisasi menuju visinya yang baru. 2. jika ingin berhasil. Merencanakan. d. suatu koalisi sehingga memiliki kekuatan untuk b. yaitu: a. meninjau kembali perubahan.

Tahap terakhir yang sejalan dengan sifat ilmiah dari riset tindakan. yaitu diagnosis. dan evaluasi. mengkaji berbagai catatan. orang-orang yang akan dilibatkan dalam program perubahan harus secara aktif dilibatkan dalam penentuan masalah dan ikut serta dalam pencarian solusi sehingga tahap ketiga (umpan balik) mengatur adanya sharing informasi dengan karyawan mengenai apa yang didapatkan pada tahap pertama dan kedua. Proses riset tindakan terdiri atas lima tahap. analisis. 3. Hal yang penting adalah adanya metodologi ilmiah untuk mengelola perubahan terencana. dan mendengarkan keprihatinan karyawan. dan perubahan yang diperlukan oleh anggota organisasi. Delapan tahap dari Kotter dapat diringkas menjadi empat tahap pertama pada hakikatnya meringkas tahap pelepasan dari Lewin. Riset tindakan. Diagnosis dilanjutkan dengan analisis. riset tindakan (action research) mengacu pada suatu proses perubahan yang didasarkan pada pengumpulan data secara sistematis dan selanjutnya pemilihan sebuah tindakan perubahan berdasarkan yang diindikasikan oleh data yang sudah dianalisis. Dalam riset tindakan. dan merepresentasikan pembakuan kembali. mewawancarai karyawan. 15 tahap terakhir . tahap 5 sampai 7 menggambarkan pergerakan. agen perubahan mengajukan pertanyaan. yang memulai dengan mengumpulkan informasi tentang masalah. Riset tindakan membutuhkan keterlibatan yang luas dari pihak-pihak yang menjadi sasaran perubahan. Agen perubahan yang ada dalam riset tindakan adalah konsultan eksternal. adalah evaluasi terhadap keefektifan rencana tindakan. Artinya.h. Menurut Robbins (2009). Menjalankan perubahan dengan cara menunjukkan hubungan antara perilaku dan keberhasilan organisasi. keprihatinan. umpan balik. tindakan. Dengan demikian tahap tindakan dari riser tindakan siap dijalankan.

Nilai-nilai yang mendasari kebanyakan upaya OD: a. permasalahan menentukan jenis tindakan perubahan. Kepercayaan dan dukungan. e. umpan yang resistensi proses akan terhadap perubahan biasanya terminimalkan.. Paradigma OD menempatkan perkembangan manusia organisasi. c. Pengembangan organisasi (organizational development-OD) adalah sebuah istilah yang digunakan untuk mencakup sekumpulan intervensi perubahan terencana yang dikembangkan berdasarkan berbagai nilai humanistis-demokratis. Partisipasi. yaitu: 16 . d. dalam dan Robbins:2009).. yaitu pertama riset ini berfokus pada masalah dimana agen perubahan mencari permasalahan. terlibat perubahan menjadi mendapatkan internal yang momentum dengan sendirinya. Teknik-teknik atau intervensi OD untuk mendorong perubahan dapat dilihat dari enam intervensi yang mungkin dapat digunakan oleh para agen perubahan. dalam Robbins:2009). Penghormatan terhadap manusia. akan Pada kenyataannya. Karyawan dan kelompok-kelompok sumber tekanan berkesinambungan untuk mendorong perubahan. b. proses-proses kolaboratif dan partisipatif. dan semangat meneliti (spirit of inquiry) di posisi yang penting (Pasmore et al. dan kedua karena riset tindakan begitu banyak melibatkan karyawan dalam prosesnya. Penyeimbangan kekuasaan.Riset tindakan secara memberikan objektif paling tidak dua manfaat dan bagi jenis organisasi. bila karyawan berpartisipasi secara aktif dalam tahap balik. 4. Pengembangan organisasi. Konfrontasi. yang berupaya meningkatkan keefektifaan organisasi dan kesejahteraan karyawan (Malden et al.

a. dan bertindk berdasarka proses kejadian yang harus dihadapi manajer tersebut. yang nantinya akan meningkatkan kinerja tim. Highhouse (dalam Robbins:2009) menyatakan bahwa pelatihan kepekaan dapat disebut juga sebagai pelatihan laboratorium. Tujuan T-group adalah meningkatkan kesadaran pelaku terhadap perilaku mereka sendiri dan bagaimana orang lain memandang mereka. pertemuan kelompok (encounter group). kuesioner untuk mengidentifikasi perbedaan persepsi antar anggota. mendiskusikan serta mengikuti solusi-solusi 17 . yang kegiatan-kegiatannya saling tergantung. Penggunaan yang ditawarkan. Umpan balik survei. Sasarannya adalah memperbaiki koordinasi anggota. Pelatihan kepekaan. d. b. Menggunakan kegiatan-kegiatan kelompok interaksi tinggi untuk meningkatkan rasa saling percaya dan terbuka antaranggota tim. dan saluran-saluran komunikasi formal. memiliki kepekaan terhadap perilaku orang lain. c. Konsultasi proses. atau T-groups (kelompok pelatihan). Merupakan proses dimana konsultan luar membantu klien. Pengembangan antarkelompok. Pembangunan tim. Kejadian-kejadian ini dapat berupa aliran kerja. biasanya seorang manajer. hubungan informal antaranggota unit. Pembangunan tim dapat diterapkan di dalam kelompok atau tingkatan antarkelompok. memahami. dan mendapatkan pemahaman mengenai proses-proses kelompok. e. untuk mencerap.

Persis seperti orang yang perlu belajar. Menekankan pada upaya untuk mencari kualitas unik dan kekuatan khusus dari suatu organisasi yang dapat diolah lebih jauh untuk memperbaiki kinerja. Belakangan ini. kita akan melihat seperti apa organisasi pembelajar itu dan metode-metode untuk menangani pembelajaran tersebut. Tahap kedua adalah dreaming (impian) dimana informasi dari fase penemuan digunakan untuk meramalkan masa depan organisasi. begitu pun organisasi. f. yaitu tahap pertama discovery (upaya penemuan). Idenya adalah untuk menemukan apa yang dipandang sebagai kekuatan organisasi. Tahap keempat berusaha mendefinisikan tujuan organisasi.Pengembangan antarkelompok (intergroup development) adalah upaya-upaya OD untuk mengubah sikap. Penyelidikan apresiatif. Dalam bagian ini. Tahap ketiga adalah desain. dan persepsi satu kelompok terhadap kelompok lain. Berdasarkan pemaparan impian. “semua organisasi belajar. Pada hakikatnya penyelidikan apresiatif terdiri dari empat tahap. G.Menciptakan Organisasi Pembelajar. para karyawan akan diarahkan pada upaya pencarian visi bersama tentang bagaimana organisasi akan memandang dan menyepakati sifat-sifat uniknya. Organisasi pembelajar (learning organization) adalah sebuah organisasi yang telah mengembangkan kapasitas untuk terus menerus melakukan penyesuaian (beradaptasi) dan perubahan. Penyelidikan apresiatif menekankan pada hal yang positif (Bushe. entah mereka menyadarinya atu tidak-ini merupakan syarat 18 . organisasi pembelajar menjadi sumber perhatian besar dari para manajer dan pakar teori organisasi yang mencari cara baru untuk merespons dunia yang semakin saling tergantung dan senantiasa berubah. dalam Robbins:2009). stereotip.

Pembelajaran lingkar ganda menantang berbagai asumsi dan norma yang sudah mengakar di berbagai bidang organisasi. Dengan demikian. Ada 2 metode pembelajaran bagi organisasi: 1. suatu kesalahan dikoreksi dengan cara-cara yang mencakup modifikasi tujuan. Memperbaiki kesalahan dengan cara memodifikasi tujuan. atau yang lebih persuasif. kebijakan dan rutinitas baku organisasi 2. Penekanan yang berlebihan pada persaingan tak jarang justru melemahkan kolaborasi. Divisi-divisi saling bersaing pada saat mereka semestinya bekerja sama dan berbagi pengetahuan. Ketika kesalahan terdeteksi. Kebanyakan organisasi menjalankan apa yang disebut pembelajaran lingkar tunggal (single-loop learning). Para penganjur organisasi pembelajar memberikan solusi bagi tiga masalah 1. Namun demikian. Memperbaiki kesalahan dengan menggunakan prosedur masa lalu dan kebijakan masa kini. Pembelajaran lingkar-ganda. Para anggota tim manajemen saling bersaing untuk menunjukkan siapa yang benar. Pembelajaran lingkar tunggal. fundamental yang melekat dalam organisasi-organisasi tradisional: Fragmentasi berdasarkan spesialisasi menciptakan “dinding” dan “cerobong” yang memisahkan berbagai fungsi menjadi bidang-bidang kuas mandiri yang sering saling bertikai. beberapa organisasi melakukannya secara lebih baik dibandingkan yang lain. kebijakan. yang lebih tahu.mendasar bagi kesinambungan eksistensi mereka. Para pemimpin proyek bersaing untuk menunjukkan siapa manajer terbaik. 2. dan prosedur standar organisasi. pembelajaran ini memberi peluang bagi munculnya solusisolusi yang berbeda terhadap beragam masalah dan lonjakan dramatis dalam perbaikan. 19 .

Dan. The fifth discipline. 20 . Adanya satu visi bersama yang diyakini dan disepakati semua orang 2. kultur organisasi. kritik yang membangun. 2007). Organisasi pembelajar juga ditandai dengan kultur tertentu yang menghargai keberanian mengambil resiko. kepemimpinan transformasional diperlukan dalam organisasi pembelajar untuk menerapkan visi bersama Ciri-ciri organisasi pembelajar berdasarkan P. 1. Penekanan pada sikap reaktif mematikan inovasi dan perbaikan yang kontinu dan sebagai gantinya. bagaimana organisasi pembelajar menggunakan berbagai konsep PO yang dibahas sebelumnya. konflik fungsional. organisasi tanpa batas. Sebuah organisasi pembelajar memberi tekanan pada pentingnya kemandirian berpikir. Sebagai contoh. Perhatikan pula. organisasi pembelajar mengadopsi komitmen dari manajemen mutu untuk melakukan perbaikan terus menerus. seperti manajemen mutu.3. dan bentuk-bentuk konflik fungsional lain. Orang meninggalkan cara pikir lama dan prosedur standar yang mereka gunakan untuk menyelesaikan persoalan atau menjalankan pekerjaan. Senge. Organisasi ini mencari “ketidakterbatasan” dengan meniadakan berbagai kendala yang diciptakan oleh tingkatan-tingkatan hierarkis dan departemen yang terfragmentasi. Sikap reaktif membelokkan perhatian manajemen lebih terhadap sesuatu. dalam Robbins.M. dan kepimpinan transformasional. mendorong orang untuk berjalan berputar-putar sambil “memadamkan api”. Seorang pemecah masalah mencoba menyingkirkan berusaha membawa sesuatu yang baru. (Doubleday. sementara seorang pencipta pemecahan masalah alih-alih penciptaan. keterbukaan. dan pertumbuhan.

baik dengan apa yang dinyatakan (strategi) maupun apa yang dilakukan (perilaku). Ini berarti memberi iimbalan kepada 21 . dan perbaikan terus menerus. yaitu: 1) Susun strategi. Manajemen perlu mengeksplisitkan komitmennya terhadap perubahan. Sebagaimana disebutkan sebelumnya. keterbukaan dan pertumbuhan. Para manajer perlu memperlihatkan dengan tindakan mereka bahwa keberanian mengambil resiko dan mengakui kegagalan merupakan sifat yang pantas dihargai. Beberapa cara untuk dapat mengubah sebuah organisasi menjadi organisasi pembelajar yang tiada henti dan menjadikan apa yang dapat dilakukan para manajer untuk menjadikan perusahaan mereka sebagai organisai pembelajar. dan interaksi organisasi dengan lingkungan sebagai bagian dari suatu sistem interrelasi 4. fungsi. Bentuk kembali kultur organisasi. dan lebih memanfaatkan tim-tim lintas. atau Dengan merampingkan interdependensi struktur.3. aktivitas. diperkuat batas0batas anatarorang dapat dikurangi. Manajemen menentukan warna kultur organisasi. Struktur formal bisa menjadi penghalang serius bagi pembelajaran. Orang meninggalkan kepentingan pribadi mereka dan kepentingan departemen yang terfragmentasi atau bekerja bersama a. akan menghapus dan menggabungkan (wilayah) beberapa departemen. Orang secara terbuka saling berkomunikasi (lintas batas vertikal dan horisontal) tanpa rasa takut pada kritik atau hukuman 5. Para anggota memahami segenap proses. inovasi. Mengelola pembelajaran. organisasi pembelajar dicirikan dengan keberanian mengambil risiko. 2) Rancang kembali struktur organisasi.

Inovasi dalam organisasi dapat berkisar dari perbaikan kecil bertahap. Mengenai hubungan strukur dalam organisasi merupakan satu hal yang penting dan harus diperhatiakan dalam rangka inovatif. untuk keterbukaan sesungguhnya dalam kerja.Merangsang Inovasi. b. Orang akan 22 . Kita pikir kesepahaman itu begitu penting. tetapi tidak semua perubahan mesti melibatkan gagasan baru atau mengarah ke perbaikan yang signifikan. Kategori struktural. Definisi. orang diberi imbalan karena keberhhasilan ketimbang kegagalan. proses. Kita mengatakan bahwa perubahan berarti menjadikan sesuatu berbeda. Anda harus menghidupkan paradoks. Kategori kultural. dalam Robbins:2009). Kultur semacam ini membunuh semangat berani ambil resiko dan inofatif. sehingga secara bersama-sama kita bisa lebih cerdas daripada sendiri-sendiri. setiap inovasi melibatkan perubahan. Inovasi adalah jenis perubahan yang lebih khusus. terobosan yang sifatnya radikal. Dan. Inovasi (innovation) merupakan gagasan baru yang diterapkan untuk memprakarsai atau memperbaiki suatu produk. “adalah mengajar orang untuk berhenti bersikap selalu membeo. dan dilema dalam suasana yang terbuka. Karena itu. konflik. dalam begitu banyak organisasi.”kata salah seorang pakar organisasi pembelajar. Sayangnya. Mereka mendorong eksperimentasi. manajemen perlu mendorong tumbuhnya konflik fungsional.orang yang mencoba “kunci memanfaatkan membuka peluang sikap dan membuat yang kesalahan.” H. 1. Ciri-ciri organisasi inovatif adalah : a. Mereka memberi imbalan untuk keberhasilan maupun kegagalan. atau layanan (Van de Ven. Organisasi yang inovatif cenderung memiliki kultur yang mirip. Mereka merayakan kesalahn.

Begitu sebuah basis ide baru ditemukan. Mereka mengilhami menyemangati orang lain dengan visi mereka terhadap potensi sebuah inovasi dan melalui keyakinan pribadi yang kuat dalam misi mereka. dan membantu memperkenalkan menerapka inovasi dalam organisasi. membangun dukungan. dan memastikan bahwa inovasi tersebut dijalankan. keuletan. Pejuang ide adalah pribadipribadi yang memperkenalkan inovasi dan secara katif dan antusias 23 . Kategori sumber daya manusia. mengatasi resistensi. Para pejuang ide juga memiliki ciri-ciri yang dimiliki dan kepemimpinan transformasional. para pejuang ide (idea champions) secara aktif dan antusias mempromosikannya. energi. memberikan rasa aman yang tinggi atau kerja sehingga karyawan tidak takut diberhentikan kalau melakukan kesalahan. c. dan keberanian untuk mengambil resiko. Para manajer di organisasi yang inovatif menyadari bahwa kegagalan adalah produk sampingan yang alamiah dari usaha yang baru. Selain itu. Bukti menunjukkan bahwa para pejuang tersebut memiliki ciri-ciri kepribadian yang sama: kepercayaan diri yang tinggi. Dalam kategori sumber daya manusia. dan mendorong individu untuk menjadi pejuang perubahan. para pejuang ide memiliki pekerjaan yang memberi Otonomi mereka ini keleluasaan mereka untuk untuk mengambil keputusan. kita dapati bahwa organisasi-organisasi yang inovatif secara aktif menyelenggarakan pelatihan dan pengembangan bagi para anggota mereka sehingga mereka tetap dapat mengikuti perkembangan.mengusulkan dan mencobaa ide-ide baru hanya bila mereka yakin bahwa hal itu tidak akan membuat mereka terkena hukuman.

dan menanggung kegagalan. Masa kerja manajerial jelas memberi legitimasi dan pengetahuan mengenai bagaimana menunaikan tugas dan mendapatkan hasil yang diinginkan. Stres Kerja dan Pengelolaannya. dan memastikan bahwa gagasan tersebut dijalankan. adaptasi dan fertilisasi silang yang mempermudah adopsi inovasi. mengatasi resistensi. dan sentralisasi.mempromosikannya. Karena lebih rendah dalam diferensial vertikal. tim lintas ini banyak dan memanfaatkan komite. kendala (constrains). d. c. 2008). Menurut Robbins (2009). Masa kerja yang lama dalam manajemen berhubungan dengan inovasi. atau tuntutan (demands) yang dikaitkan dengan apa yang sangat diinginkannya dan yang hasilnya dipersepsikan sebagai tidak pasti dan penting (Robbins. Komunikasi antarunit yang intens ada di dalam organisasiorganisasi yang inovatif. Sumber-sumber inovasi. Sampai titik tertentu bekerja dengan tekanan batas waktu . I. membiayai pengembangan inovasi. Stres kerja adalah suatu kondisi dinamik yang di dalamnya seorangi ndividu dikonfrontasikan dengan suatu peluang. 2. organisasi-organisasi organik mendorong fleksibilitas. Stres kerja dalam jumlah tertentu dapat mengarah ke gagasan-gagasan yang 24 inovatif dan keluaran yang konstruktif. formalisasi. membangunbasis dukungan. mekanisme lain yang memudahkan interaksi lintas departemen. sumber-sumber inovasi adalah: a. Inovasi dikembangkan ketika ada sumber daya berlebih. gugus fungsi. Organisasi-organisasi tugas. Memiliki sumber yang melimpah memungkinkan sebuah organisasi untuk membayar inovasi. b. Struktur organik berpengaruh besar terhadap inovasi.

semangat yang tinggi. karena bisa saja sewaktu-waktu mereka terancam diPHK . 2. Saat terjadi krisis moneter pada tahun 1998 terjadi kemerosotan ekonomi di Indonesia. Ketidakpastian ekonomi Perubahan dalam siklus bisnis menyebabkan ketidakpastian ekonomi.dapat merupakan proses kreatif yang merangsang. Ketidakpastian lingkungan ini meliputi: 1. Peristiwa ini ditandai dengan laju inflasi yang cukup tinggi. Akhirnya banyak perusahaan yang mem-PHK karyawannya dengan alasan tidak mampu membayar upah karyawannya. orang jadi makin mencemaskan keamanan mereka. terjadi penurunan tabungan. maka stres tersebut berubah menjadi stres yang buruk (distress) (Munandar. Stres yang meningkat sampai unjuk kerja mencapai titik optimalnya merupakan stres yang baik (eustress). Faktor lingkungan Seperti ketidakpastian lingkungan mempengaruhi desain dari struktur suatu organisasi. Jika stres terus meningkat dan unjuk kerja melampaui titik optimalnya. Sumber stres kerja bisa bermacam-macam. Hal ini merupakan stressor bagi karyawan. Sebagai dampak atas inflasi. Seseorang yang bekerja pada tingkat optimal menunjukkan antusiasme. Penduduk Irak pernah mengalami embargo karena konflik dan 25 . semakin banyak modal yang dilarikan ke luar negeri. Bila ekonomi itu mengerut. serta terhambatnya pertumbuhan ekonomi. menurut Robbins (2008) sumber stres kerja adalah: a. Ketidakpastian politik Ketidakpastian politik menjadi sumber potensial stres bagi karyawan-karyawan yang tinggal di daerah konflik seperti di Irak. kejelasan dalam berpikir dan pertimbangan yang baik. berkurangnya investasi. ketidakpastian itu juga mempengaruhi tingkat stres di kalangan para karyawan dalam organisasi tersebut. 2006).

penciptaan sistem kontrol dan iklim organisasi sampai penyesuaian karakteristik pekerjaan dan desain pekerjaan untuk pekerjaannya. Mereka tidak dapat bekerja dengan baik akibat perasaan cemas dan was-was yang dialami setiap saat akibat kondisi politik yang tidak stabil. tingkat otomatisasi). sehingga mereka kekurangan makanan dan obat-obatan akibat embargo tersebut. Faktor ini mencakup desain pekerjaan individu (otonomi. 2) Tuntutan peran Tuntutan peran berhubungan dengan tekanan yang diberikan pada seseorang sebagai suatu fungsi dari peran tertentu yang 26 .perang. Hal ini tentu saja berpotensi menimbulkan stres bagi karyawan yang bekerja di Irak. kondisi kerja dan tata letak kerja fisik. Faktor organisasi Muchinsky (dalam Oktiarini. Ketidakpastian teknologi Inovasi-inovasi baru dapat membuat ketrampilan dan pengalaman seorang karyawan menjadi ketinggalan dalam periode waktu yang sangat singkat. Kondisi ini disebut technostress. b. robot. otomatisasi dan ragam-ragam inovasi teknologi merupakan ancaman bagi banyak orang dan menyebabkan mereka stres. diantaranya gaya manajemen atau kepemimpinan. 2004) mengemukakan bahwa stressor dari faktor organisasi yaitu penyebab stres yang terjadi karena tidak adanya dukungan secara dinamis atau fleksibel terhadap perkembangan organisasi. suatu kondisi yang terjadi akibat ketidakmampuan individu atau organisasi menghadapi teknologi baru. Komputer. Sedangkan Robbins sendiri mengkategorikan stressor dari faktor organisasi yaitu karena adanya : 1) Tuntutan tugas Tuntutan tugas merupakan faktor yang dikaitkan pada pekerjaan seseorang. 3. keragaman tugas.

3) Tuntutan antarpribadi Tuntutan antarpribadi adalah tekanan yang diciptakan oleh karyawan lain. c. 5) Kepemimpinan organisasi Kepemimpinan organisasi menggambarkan gaya manajerial dari eksekutif senior organisasi. Aturan yang berlebihan dan kurangnya partisipasi dalam pengambilan keputusan yang berdampak pada seorang karyawan merupakan suatu contoh dari variabel struktural yang dapat merupakan sumber potensial dari stres. Peran yang berlebihan beban terjadi bila karyawan diharapkan untuk melakukan lebih daripada yang dimungkinkan oleh waktu. khususnya di antara para karyawan dengan kebutuhan sosial yang tinggi. 2) Masalah ekonomi 27 . pecahnya suatu hubungan dan kesulitan disiplin anak-anak merupakan contoh masalah hubungan yang menciptakan stres bagi para karyawan yang terbawa ke tempat kerja.dimainkan dalam organisasi itu. Faktor individual Kategori ini mencakup faktor-faktor dalam kehidupan pribadi karyawan. tingkat aturan dan peraturan. dan di mana keputusan diambil. Kurangnya dukungan sosial dari rekan-rekan dan hubungan antarpribadi yang buruk dapat menimbulkan stres yang cukup besar. ambiguitas peran diciptakan bila harapan peran tidak dipahami dengan jelas dan karyawan tidak pasti mengenai apa yang harus dikerjakan. 4) Struktur organisasi Struktur organisasi menentukan tingkat diferensiasi dalam organisasi. 1) Persoalan keluarga Kesulitan pernikahan.

ketegangan otot dan problem sulit tidur. mudah lelah secara fisik. marah. gangguan pada kulit. penurunan prestasi dan produktivitas kerja. menarik diri. ketegangan. ketidakpuasan kerja. kehilangan semangat hidup. Yaitu terdiri dari kecemasan.Masalah ekonomi yang diciptakan individu yang terlalu merentangkan sumber daya keuangan mereka merupakan suatu perangkat kesulitan pribadi lain yang dapat menciptakan stres bagi karyawan dan mengganggu perhatian mereka terhadap kerja. bingung. sensitif. gangguan kardiovaskuler. Menurut Robbins (2008). gangguan lambung. 3) Karakteristik kepribadian bawaan Beberapa orang memiliki kecenderungan yang inheren untuk menekankan aspek negatif dari dunia ini secara umum. kematian. stres menampakkan diri dengan berbagai cara. c) Gejala perilaku Perilaku ditampilkan oleh individu sebagai akibat dari stres. a) Gejala psikologis Gejala-gejala yang hanya dapat dirasakan oleh individu yang mengalaminya. Gejala fisiologis Yaitu meningkatnya detak jantung dan tekanan darah. yaitu tampak dari menunda atau menghindari pekerjaan atau tugas. mudah terluka. Akibat stres dapat dikelompokkan dalam tiga kategori umum: gejala fisiologis. mengurung diri. migrain. meningkatnya 28 . sering berkeringat. kehilangan daya konsentrasi. gejala psikologis dan gejala perilaku. menurunnya harga diri dan rasa percaya diri. menurunnya fungsi intelektual. lelah mental. gangguan pernafasan. b) kreativitas. kehilangan spontanitas. kebosanan. kepala pusing. Gejala stres yang diungkapkan dalam pekerjaan itu sebenarnya mungkin berasal dalam kepribadian orang itu.

2008): a) Pendekatan individual Strategi individual yang terbukti efektif dalam menangani stres kerja adalah menerapkan teknik manajemen waktu. 2009) usaha-usaha yang dapat mengurangi stres kerja dapat ditempuh melalui dua cara. serta (4) memahami siklus harian dan menangani pekerjaan yang paling banyak menuntut perhatian. (3) menjadwalkan kegiatan menurut prioritas yang telah disusun. tetap harus dikelola dengan baik. Dengan manajemen waktu yang baik diharapkan karyawan dapat meningkatkan kinerja dan menghindari stres kerja. penambahan waktu olah raga. (2) memprioritaskan kegiatan berdasarkan tingkat kepentingan dan urgensinya.penggunaan kriminalitas. (4) pendesainan ulang pekerjaan. minuman penurunan keras dan mabuk. dan (8) penyelenggaraan program-program kesejahteraan perusahaan. (6) perbaikan dalam komunikasi organisasi. Untuk mengurangi dampak dari stres kerja dapat dilakukan konseling pada 29 . Cara-cara mengelola stres kerja adalah (Robbins. hal-hal yang dapat dilakukan manajemen untuk mengelola stres kerja karyawan adalah: (1) seleksi personel dan penempatan kerja yang lebih baik. (2) pelatihan. menurut (Widoyoko. agresivitas dan hubungan interpersonal dengan keluarga dan teman. pelatihan relaksasi dan perluasan jaringan dukungan sosial. Stres kerja dengan kadar sedikit atau banyak. (5) peningkatan keterlibatan karyawan. Selain itu. (7) penawaran cuti panjang kepada karyawan. b) Pendekatan organisasional Menurut Robbins (2009). dan usaha untuk mengurangi dampak yang ditimbulkan oleh stres (kuratif). dan kecenderungan bunuh diri. Beberapa prinsip manajemen waktu yang banyak dipraktekkan adalah: (1) membuat daftar kegiatan harian yang harus dirampungkan. yaitu dengan menangani sebab-sebab yang menimbulkan stres (preventif). Karena jika dibiarkan saja akan berpengaruh pada kinerja karyawan. (3) penetapan tujuan yang realistis.

e) Merancang kembali pekerjaan-pekerjaan sehingga mempunyai alternatif keputusan yang lebih banyak dan wewenang untuk melaksanakan tanggung jawab mereka. d) Kegiatan pelatihan dan pengembangan karyawan yang terencana dengan baik dan sesuai dengan kebutuhan. BAB III PEMBAHASAN Organisasi adalah kumpulan dari manusia-manusia individu. baik kebutuhan karyawan organisasi maupun kebutuhan pribadi masing-masing karyawan. Oleh karena itu meskipun unsur-unsur lain telah disusun secara baik. f) Meningkatkan komunikasi dua arah yang seimbang antara lembaga dan karyawan sehingga memberikan feedback yang lebih baik dalam pelaksanaan pekerjaan dan partisipasi karyawan dalam kegiatan berorganisasi. Cara-cara preventif yang dapat dilakukan bermacam-macam. 30 . namun semua itu masih tergantung pada manusia-manusia yang terlibat dalam organisasi (Effendi. Alternatif terakhir ini membutuhkan keterbukaan dan kesediaan dari lembaga (pimpinan) untuk selalu siap menerima kritik dan saran maupun pengaduan dari karyawan. c) Menyediakan lingkungan kerja yang baru.karyawan. b) Mengganti penyelia (atasan langsung yang berbeda). Dinamika organisasi merupakan suatu hal yang sangat penting untuk diketahui sebagai bentuk dari suatu progres organisasi untuk mencapat suatu tujuan. Selanjutnya. Widoyoko (2009) menambahkan bahwa yang dapat dilakukan organisasi untuk menangani stres kerja adalah: a) Memindahkan (transfer) karyawan ke pekerjaan atau tugas lain yang dianggap lebih cocok dan menyenangkan. 2005). dan yang melakukan kegiatan adalah manusia-manusia individu yang menjadi anggota suatu organisasi yang bersangkutan.

Interaksi yang terjadi di dalam organisasi menyebabkan dinamika yang bersifat unik dan berbeda pada setiap organisasi.Progres suatu organisasi dapat diketahui dengan menggunakan metode dinamika dan mekanik organisasi dimana hal-hal seperti kepemimpinan. Hal ini bersifat timbal balik oleh karena itu hal ini dapat terjadi apabila ada yang menjalankannya yakni orang-orang yang ada dalam organisasi tersebut. perbedaan kepentingan antarindividu atau kelompok dapat memicu terjadinya konflik yang dapat menimbulkan dinamika dalam organisasi. relasi antar karyawan. Selain itu dinamika organisasi dapat juga diartikan sebagai suatu kelompok yang terdiri dari dua atau lebih individu. berkembang dan dapat menyesuaikan diri dengan keadaan yang selalu berubah-ubah. Suatu pemikiran bahwa semakin banyak orang yang berinteraksi di dalam suatu organisasi sangat besar kemungkinan untuk terjadinya dinamika semakin besar. Dinamika organisasi merupakan sebuah konsep yang menggambarkan proses kelompok yang selalu bergerak. memiliki hubungan psikologis secara jelas antara anggota satu dengan yang lain yang dapat berlangsung dalam situasi yang dialami secara bersama maka dinamika organisasi pada dasarnya merupakan proses-proses kelompok yang menggambarkan semua hal yang terjadi dalam kelompok akibat adanya interaksi individu-individu yang ada dalam kelompok itu. Seperti yang kita ketahui bersama bahwa kehidupan organisasi tidak hanya ditandai oleh adanya kegiatan interaksi antar anggota-anggota secara perorangan ataupun secara bersama tetapi ditandai pula oleh adanya proses pelaksanaan fungsi-fungsi tertentu yang sesuai dengan struktur yang telah ditentukan dalam organisasi (proses organisasi). Penelitian yang dilakukan oleh Park dan Luo (2001) menjelaskan mengenai bagaimana suatu budaya di masyarakat Cina yaitu Guanxi 31 . Perbedaanperbedaan latar belakang kebudayaan yang dapat membentuk pribadipribadi yang berbeda sehingga membentuk pola-pola pemikiran dan pendirian kelompok. struktur organisasi memainkan peranan penting dalam kemajuan suatu organisasi.

berpikir lebih kritis. masalah status pekerjaan yang tidak pasti. 2012). inovatif. Berdasarkan beberapa pandangan mengenai konflik dijelaskan mengenai dua pandangan yaitu pandangan tradisional dan modern dimana konflik dapat terjadi karena dipandang sebagai suatu proses sederhana dan optimistik (pandangan tradisional) dan konflik yang dianggap perlu terjadi karena konflik dapat membuat individu mempertahankan argumentasi yang dibuat. Selain itu penelitian yang dilakukan oleh Penelitian lain juga membahas mengenai dinamika budaya organisasi yang berpengaruh pada asumsi. karyawan maupun orang lain yang terlibat dalam suatu permasalahan harus duduk bersama dan mengkaji permasalahan yang sedang dihadapi. 2012). rencana kegiatan dan alokasi waktu yang tidak sesuai. melainkan sebuah istilah yang digunakan untuk mencakup sekumpulan berdasarkan meningkatkan intervensi berbagai perubahan nilai organisasi 32 terencana dan yang dikembangkan yang berupaya karyawan. Hal ini juga dapat dijelaskan dari pembahasan mengenai sumber-sumber konflik yaitu situasi yang tidak sesuai. Membahas mengenai dinamika organisasi didalamnya dapat pula membahas mengenai pengelolaan perubahan.memengaruhi dinamika organisasi yang juga dapat berpengaruh terhadap perfrorma perusahaan. Ada beberapa definisi yang mengemukakan mengenai pentingnya pengembangan organisasi. humanistis–demokratis. nilai dan proses dalam suatu lingkungan organisasi (Hatch. Dinamika yang terjadi tentunya harus mendapatkan perhatian dari pimpinan dan karyawan organisasi dimana kedua pihak baik pimpinan. 1993). dan kreatif (Wijono. keefektifan kesejahteraan . Dinamika yang terjadi didalam organisasi dapat dikatakan sebagai suatu seni yang dapat memberikan gambaran pada kita mengenai proses yang terus terjadi didalam suatu kelompok atau organisasi. Dalam pembahasan mengenai pengelolaan perubahan tidaklah lengkap tanpa memasukkan pengembangan organisasi. dan perbedaan persepsi (Wijono. Pengembangan organisasi (Organizational Development) bukanlah sebuah konsep tunggal yang mudah didefinisikan.

Karena berasal dari luar. orangorang ini dapat menawarkan perspektif. 33 .Pengembangan organisasi merupakan suatu usaha jangka panjang untuk memperbaiki kemampuan menyelesaikan masalah organisasi dan kemampuan untuk mengatasi perubahan di lingkungan eksternalnya dengan bantuan para pakar perilaku eksternal dan internal atau yang sering disebut agen perubahan (Robbins. Dalam beberapa kasus. Perubahan berarti menjadikan sesuatu berbeda. 2007). Riset menunjukkan bahwa organisasi lebih mungkin memulai perubahan transformasional ketika dipimpin oleh orang dari luar jaringan tradisionalnya. manajemen internal menyewa jasa konsultan luar untuk memberikan saran dan bantuan dalam upaya-upaya melakukan perubahan besar. objektif yang sering tidak ada pada diri orang-orang dalam.

(2006). Widoyoko. Jakarta: Kencana Prenada Media Group. 2012 from http://www. A. Skripsi (Tidak Diterbitkan). Robbins. P. Organizational Behavior 13th Edition. Publikasi Ilmiah. & Luo.. Psikologi Industri dan Organisasi: Edisi Revisi. 22. A. J. A. S. Perilaku Organisasi (Organizational Behavior) Jilid 2 Edisi Keduabelas. A.id/publikasi-ilmiah. Analisis Dinamika Organisasi dan Kepemimpinan Koperasi Simpan Pinjam Etam Mandiri Sejahtera. http://kyfi.DAFTAR PUSTAKA Effendi. Retrieved October 20.wordpress. Jakarta: Salemba Empat. (2009). E. Academy of Management. (1993). Guanxi and Organizational dynamics: Organizational networking in Chinese firms. S. _________________________ (2008). New York: The Press of Glenoe. 657-693. 4. (2001). Psikologi Industri dan Organisasi. Alam Daya Sakti Semarang. Judge T. 455-477.umpwr. Hatch. Etzioni. M. 18. (2012). (2004). Pengaruh Kecerdasan Emosional Terhadap Stres Kerja Karyawan di PT. Oktiarini.. Stres dan Pengaruhnya Terhadap Prestasi Kerja Karyawan. S. 14-23. Salatiga : Fakultas Psikologi Universitas Kristen Satya Wacana. (1985). The Dynamics of Organizational Culture. 2. (2009). M. 34 . 2. Strategic Management Journal.ac. (2005). New Jersey: Pearson Prentice Hall.html?start=54 Wijono. H. EPP. Park. E.com/2009/11/24/dinamika-organisasi/ Munandar. S. Jakarta : UI-Press. Complex Organization on Power Involvement and Their Correlation. Y.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->