DINAMIKA ORGANISASI

MAKALAH Disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah Kepemimpinan dan Dinamika Organisasi.

OLEH 1. Frans Y. S. Rumbino 2. Salomina Patty 3. Jenny M. Salamor 4. Asih Fajar Lestari 832012009 832012010 832012017 832012019

MAGISTER SAINS PSIKOLOGI FAKULTAS PSIKOLOGI UNIVERSITAS KRISTEN SATYA WACANA SALATIGA 2012

BAB I PENDAHULUAN Masyarakat kita merupakan masyarakat yang terdiri dari satuansatuan organisasi. Organisasi adalah sebuah sistem yang terdiri dari bermacam-macam komponen (subsistem) yang saling terkait dan berhubungan, serta saling bergantung (interdependence) satu sama lain dan dalam proses kerjasama untuk mencapai suatu tujuan tertentu. Kita dilahirkan dalam organisasi, dididik, dibesarkan bahkan bekerja pun tidak terlepas dari organisasi, dan tidak dapat kita pungkiri hampir semua dari kita melewati masa hidup dengan bekerja untuk kepentingan organisasi (Etzioni, 1985). Menurut Etzioni (1985) bahwa peradaban modern pada hakekatnya menunjukkan bahwa organisasi sebagai bentuk pengelompokan sosial yang paling rasional dan efisien, sehingga dengan mengkoordinasikan sejumlah besar tindakan manusia, organisasi mampu menciptakan suatu alat sosial yang ampuh dan dapat diandalkan. Manusia merupakan makhluk sosial yang hidup berkelompok. Seperti yang kita lihat akhir-akhir ini, banyak sekali muncul kelompok, komunitas, ataupun organisasi dengan berbagai latar belakang. Sebuah organisasi, tentu tidak akan pernah menjadi besar jika anggotanya hanya berfikir bahwa keberadaanya dalam organisasi tersebut hanya didasarkan atas kesamaan nasib belaka. Tentu dalam perjalananya anggota organisasi yang seperti itu haruslah melakukan redefinisi atas eksistensinya tersebut. Manusia merupakan makhluk sosial dimana dapat dipahami bahwa manusia selalu hidup bersama (dalam kelompok atau organisasi), dan melalui hidup secara bersama dan bekerjasama sehingga tujuan-tujuan dapat dicapai dengan lebih mudah. Manusia melakukan kegiatan dan bereaksi terhadap kegiatan orang lain dalam organisasi baik pimpinan atau sesama anggota, menimbulkan bermacam-macam dinamika perilaku dalam berorganisasi. Namun dilain pihak sering terjadi ketidakmampuan orang untuk dapat
2

bekerjasama

dan

seringkali

gagal

dalam

mencapai

tujuan

bersama.

Semakin besar dan kompleks suatu organisasi, maka akan semakin besar pula tuntutan akan fasilitas, keahlian dalam melakukan pekerjaan tertentu, kemampuan untuk mempengaruhi orang lain untuk berbuat sesuatu, dan kemampuan menggunakan konsep-konsep manajemen untuk mengelola organisasi. Dalam teori organisasi, kehidupan organisasi tidak hanya ditandai oleh adanya kegiatan interaksi anggota-anggotanya secara perorangan ataupun secara bersama, tetapi ditandai pula oleh adanya proses pelaksanaan fungsi-fungsi tertentu dalam organisasi (proses organisasi) yang sesuai dengan struktur yang telah ditunjukkan (Effendi, 2005). Interaksi antara berbagai elemen di dalam suatu organisasi secara tidak langsung dapat dipengaruhi oleh berbagai macam faktor yang saling berpengaruh diantara satu dengan yang lainnya. Faktor budaya, latar belakang pendidikan yang membedakan individu dengan individu lainnya, dan faktor intern maupun faktor ekstern dapat menimbulkan dinamika yang unik di dalam suatu organisasi. Suatu organisasi tentu akan terjadi suatu dinamika dimana menuntut perhatian pengurus dan anggotanya. Dinamika organisasi yang harus dikelola secara cerdas dan konstruktif ialah terletak pada konflik yang sering timbul di suatu organisasi, karena dalam kenyataannya konflik tidak selamanya bersifat destruktif akan tetapi akan mampu meningkatkan produktifitas suatu organisasi apabila dapat diatasi dan dikelola dengan baik. Pada kenyataanya ada hal-hal yang dapat memengaruhi pergerakan atau proses berjalannya suatu organisasi. Konflik dalam kehidupan seharihari merupakan sesuatu hal yang mendasar dan esensial. Dalam organisasi, konflik mempunyai kekuatan yang dapat membangun kinerja staf, karena adanya variabel yang bergerak bersamaan secara dinamis. Dalam hal ini, konflik merupakan suatu proses yang wajar terjadi dalam suatu organisasi atau masyarakat. Dinamika organisasi yang harus dikelola secara cerdas dan konstruktif ialah terletak pada konflik yang sering timbul di suatu organisasi, karena dalam kenyataannya konflik tidak selamanya bersifat
3

2012). Konflik dapat membuat individu mengalami perubahan – perubahan perilaku yang sering kali mengganggu dn bahkan membuat seseorang mengalami stress sehingga menurunnya motivasi (Wijono. dinamika memiliki arti tenaga/kekuatan yang selalu bergerak. Kondisi seperti ini dapat menghambat tujuan dari organisasi selain itu dapat juga menimbulkan ketegangan emosi sehingga memengaruhi efisiensi dan produktivitas suatu organisasi. memiliki hubungan psikologi secara jelas antara anggota satu dengan yang lain yang dapat berlangsung dalam situasi yang dialami secara bersama. Berdasarkan pernyataan diatas maka dinamika organisasi pada dasarnya merupakan proses-proses kelompok yang menggambarkan semua hal yang terjadi dalam kelompok akibat adanya interaksi individu-individu yang ada dalam kelompok itu. berkembang dan dapat menyesuaikan diri secara memadai terhadap setiap keadaan.destruktif akan tetapi akan mampu meningkatkan produktifitas suatu organisasi apabila dapat di atasi dan dikelola dengan baik. Selain itu dinamika organisasi dapat juga diartikan sebagai suatu kelompok yang terdiri dari dua atau lebih individu. Definisi dan Fungsi Dinamika Organisasi. Berdasarkan latar belakang diatas maka dapat dilakukan suatu pembahasan yang dapat mengkaji mengenai dinamika organisasi. berkembang dan dapat menyesuaikan diri dengan keadaan yang selalu berubah-ubah. 4 . Dilihat dari asal katanya. Dengan demikian dinamika organisasi merupakan sebuah konsep yang menggambarkan proses kelompok yang selalu bergerak. BAB II TINJAUAN TEORI A. Sedangkan organisasi merupakan kumpulan orang-orang yang merupakan kesatuan sosial yang mengadakan interaksi yang intensif dan mempunyai tujuan bersama.

Setiap individu bisa memberikan masukan dan berinteraksi dan memiliki peran yang sama dalam masyarakat). Membentuk kerjasama saling menguntungkan dalam mengatasi persoalan hidup. Memudahkan segala pekerjaan.Dinamika organisasi merupakan kebutuhan bagi setiap individu yang hidup dalam sebuah kelompok. baik konflik di dalam individu maupun konflik antar perorangan dan konflik di dalam kelompok dan konflik antar kelompok. 2. 3. B. Semakin besar ukuran suatu organisasi semakin cenderung menjadi kompleks keadaannya. Fungsi dari dinamika organisasi itu antara lain: 1. Banyak pekerjaan yang tidak dapat dilaksanakan tanpa bantuan orang lain. memahami kompleksitas faktor-faktor pendelegasian saja yang wewenang dan sebagainya. efektif dan efisien. pembuat harus keputusan. Bagaimanapun manusia tidak bisa hidup sendiri tanpa bantuan orang lain. kompleksitas komunikasi. Pekerjaan besar dibagi-bagi sesuai bagian kelompoknya masing-masing atau sesuai keahlian. Menciptakan iklim demokratis dalam kehidupan masyarakat. Kekuatan Untuk Perubahan Persaingan mengalami perubahan. Meningkatnya persaingan juga membuat organisasi-organisasi yang sudah mapan perlu mempertahankan diri dari para pesaing tradisional 5 . Mengatasi pekerjaan yang membutuhkan pemecahan masalah dan mengurangi beban pekerjaan yang terlalu besar sehingga selesai lebih cepat. Seorang pimpinan yang ingin memajukan apa menyebabkan timbulnya konflik. Kompleksitas ini menyangkut berbagai hal seperti kompleksitas alur informasi. kompleksitas organisasinya. Ekonomi global berarti bahwa para pesaing bisa jadi muncul dari seberang lautan atau dari kota lain. 4.

2. atau berbagai perubahan lingkungan yang serupa dengan itu terjadi. 6 . Jika ingin bertahan hidup. C. badan-badan pemerintah memberlakukan undang-undang baru. Karena kesuksesan atau kegagalan suatu organisasi pada dasarnya disebabkan oleh hal-hal yang berhasil atau gagal dilakukan oleh para karyawannya. siklus produk yang singkat.yang mengembangkan berbagai produk dan layanan baru maupun wirausaha kecil yang memiliki penawaran inovatif. dan memperkenalkan kelompok kerja adalah contoh kegiatan perubahan terencana yang diarahkan untuk menanggapi perubahan yang terjadi dalam lingkungan. Mengelola Perubahan Terencana Tujuan perubahan terencana pada hakikatnya terdapat dua tujuan. suatu organisasi harus menanggapi perubahan-perubahan yang terjadi di lingkungannya. memberdayakan karyawan. Perubahan terencana dimaksudkan untuk merubah perilaku karyawan. organisasi perlu menyesuaikan diri. yaitu: 1. Mereka mengandalkan masa produksi yang pendek. Upaya-upaya untuk merangsang inovasi. sumber-sumber pasokan penting hilang dari bisnis. dan aliran produk-produk baru secara terus-menerus sehingga menjadi tren sosial yang tidak bersifat statis. Mereka bergerak cepat. mampu mengembangkan produk-produk baru secara cepat dan terpasarkan secara cepat pula. perubahan terencana pun dikaitkan dengan perubahan perilaku individual dan kelompok dalam organisasi. Organisasi yang sukses adalah organisasi yang dapat mengubah diri untuk menangapi persaingan tersebut. Perubahan terencana berusaha meningkatkan kemampuan organisasi dalam menyesuaikan diri dengan perubahan yang terjadi di lingkungannya. Pada saat para pesaing memperkenalkan produk atau layanan baru.

objektif yang sering tidak ada pada diri orang-orang dalam. manajemen internal menyewa jasa konsultan luar untuk memberikan saran dan bantuan dalam upaya-upaya melakukan perubahan besar. kultur. Resistensi Terhadap Perubahan. prosedur operasioanl. Jadi yang bertanggung jawab dalam menjalankan kegiatan dalam rangka perubahan adalah agen perubahan (change agent) dalam sebuah organisasi. Para agen perubahan tersebut bisa jadi adalah para manajer ataupun non-manajer. ketika bertindak selaku agen perubahan. Karena berasal dari luar. Dalam beberapa kasus. dan personalia organisasi tersebut. Konsultan luar juga terbiasa membuat perubahan yang lebih drastis yang dapat menguntungkan tetapi juga dapat merugikan karena mereka tidak harus tinggal dan merasakan akibatnya setelah perubahan tersebut diterapkan. mungkin akan bersikap lebih saksama (dan juga lebih hati-hati) karena mereka harus hidup dengan konsekuensi dari tindakan mereka. orang-orang ini dapat menawarkan perspektif. konsultan luar memiliki kelemahan karena biasanya mempunyai pemahaman yang kurang memadai mengenai riwayat. Riset menunjukkan bahwa organisasi lebih mungkin memulai perubahan transformasional ketika di pimpin oleh orang dari luar jaringan tradisionalnya. karyawan yang baru saja direkrut atau konsultan. Namun.Agen perubahan adalah orang yang bertindak selaku katalis dan memikul tanggung jawab untuk mengelola dan menjalankan aktifitas perubahan. karyawan perusahaan yang masih aktif. para spesialis atau manajer dari dalam organisasi. D. Sebaliknya. Salah satu temuan yang paling banyak tercatat di dalam berbagai kajian terhadap perilaku individual 7 dan organisasi adalah bahwa .

Misalnya. Atau. Dalam arti tertentu hal ini positif. Resistensi terhadap perubahan jugadapat menjadi sumber konflik fungsional. ada segi negative dari resistensi terhadap perubahan. Sebagai contoh. Akan tetapi. memperlambat kerja. segera. naiknya tingkat kesalahan atau kekeliruan. Suatu perubahan bisa jadi memunculkan apa yang tampak hanya sebagai reaksi kecil pada saat awalnya. Upaya-upaya resistensi yang implisit lebih tidak kentara terkikisnya kesetiaan terhadap organisasi. turunnya motivasi kerja. Tantangan yang lebih besar adalah mengelolah resistensi yang implisit atau tertunda. Resistensi dapat terbuka. sebuah perubahan diusulkan dan para karyawan serta-merta menanggapinya dengan menyampaikan keluhan. atau bahkan bertahun-tahun kemudian. meningkatnya kemangkiran karena sakit-dan dengan demikian. berbulan-bulan. lebih sulit dikenali. Jika tidak ada resistensi. Demikian pula. Resistensi tersebut menghambat penyesuaian dan kemajuan. atau tertunda. perilaku organisasi akan mengikuti apapun karakteristik yang diperkenalkan. Reaksireaksi terhadap perubahan berkembang dan selanjutnya meledak dalam bentuk tanggapana yang tampak sangat tidak proposional dengan perubahan sebelumnya. mengancam akan mogok dan semacamnya. sebuah perubahan tunggal yang sebenarnya tidak terlalu penting dan berdampak kecil bisa menjadi masalah besar yang berakibat fatal. Resistensi yang paling mudah diatasi oleh manajemen adalah bila hal ini bersifat terbuka dan segera. Resistensi terhadap perubahan tidak harus muncul dalam caracara yang baku. Resistensi itu. resistensi terhadapa sebuah rencana reorganisasi atau perubahan dalam sebuah lini produkdapat merangsang munculnya perdebatan yang sehat tentang manfaaat ide tersebut dan menghasilkan keputusan yang lebih baik. implisit. Hal ini menunjukkan adanya kadar stabilitas dan prediktabilitas perilaku. tentu saja. hanya tertunda dan 8 . tindakan-tindakan yang tertunda mengaburkan hubungan antara sumber resistensi dan reaksi terhadapnya. tetapi selanjutnya resistensi itu berkanjang selama bermingguminggu.organisasi dan para anggotanya menentang perubahan.

Berbagai perubahan dalam tugas pekerjaan atau rutinitas pekrjaan yang telah pasti bisa menyebabkan munculnya ketakutan ekonomis jika orang khawatir bahwa mereka tadak akan mampu menunaikan pekerjaan atau rutinitas baru mereka seperti standar sebelumnya. Sumber-sumber resistensi terhadap perubahan Sumber-sumber individual Kebiasaan – Untuk menghadapi kompleksitas kehidupan. ketika dihadapkan pada perubahan. a. Ketika suatu organisasi dihadapkan pada perubahan. kecenderungan untuk merespons sesuai dengan cara kita yang biasa ini menjadi salah satu sumber resistensi. Inersia sruktural – Organisasi memiliki mekanisme tertentu seperti proses seleksi dan regulasi formal – untuk menciptakan stabilitas. Rasa aman – Orang yang memiliki kebutuhan akan rasa aman yang besar cenderung menolak perubahan karena hal tersebut mengancam rasa aman mereka. Pemrosesan informasi yang selektif. Sumber-sumber Organisasi. inersia structural 9 .Individu bersalah karena secara selektif memprotes informasi guna membuat persepsi mereka tetap utuh. khususnya bila upah yang akan mereka terima terkait erat dengan produktivitas.terakumulasi apa yang tampak di permukaan adalah tanggapan terhadap akumulasi perubahan-perubahan sebelumnya. kita menggunakan kebiasaan atau respons yang telah terprogram. Faktor-faktor ekonomi. Takut pada hal yang belum diketahui – perubahan tak ubah seperti ambiguitas dan ketidakpastian mengenai hal yang belum diketahui. Namun .

Inersia kelompok.Bahkan bila individu-individu ingin mengubah perilaku mereka. Mengatasi resistensi terhadap perubahan Ada tujuh teknik yang disarankan untuk digunakan oleh para agen perubahan dalam mengatasi resistensi terhadap perubahan: 1) Pendidikan dan komunikasi.Mereka cenderung merasa puas dengan apa yang sudah berjalan. Satu subsistem tidak bisa diubah tanpa memengaruhi yang lain.Organisasi terbangun dari sejumlah subsistem yang paling bergantung.Setiap redisibustri wewenang pengambilan keputusan dapat mengancam relasi kuasa yang sudah lama ada di dalam organisasi. Fokus perubahan yang terbatas. b. Resistensi dapat dikurangi melalui komunikasi dengan para karyawan untuk membantu mereka melihat logika (alasan) dari suatu perubahan. Jadi . Ancaman terhadap pengalokasian sumber daya yang sudah mapan – Kelompok-kelompok dalam organisasi yang mengendalikan sumber daya dalam proporsi yang besar sering kali melihat perubahan sebagai suatu ancaman. 10 . perubahan terbatas pada beberapa subsitem cenderung dinafikan oleh sistem yang lebih besar. Ancaman terhadap relasi kuasa yang sudah mapan. berbagai norma kelompok bisa bertindak sebagai penghambat.bertindak selaku sebuah kekuatan penyeimbang yang mencoba mempertahankan stabilitas. Ancaman terhadap keahlianPerubahan dalam pola-pola organisasional bisa mengancam kedudukan istimewa suatu kelompok ahli tertentu.

2) Partisipasi. Saran dari pemimpin tersebut diminta. Kooptasi berusaha “menyogok” para pemimpin kelompok-kelompok resistensi dengan memberi mereka peran kunci dalam keputusan perubahan. Sebelum melakukan perubahan. adalah bentuk manipulasi sekaligus partisipasi. mereka yang menentang perlu diikutsertakan dalam proses pengambilan keputusan. bukan untuk mendapat keputusan yang lebih baik. 5) Manipulasi dan kooptasi. Kooptasi. pelatihan ketrampilan baru. Cara lain bagi agen perubahan untuk mengatasi potensi resistensi terhadap perubahan adalah dengan menawarkan sesuatu yang bernilai demi memperkecil resistensi. Manipulasi mengacu pada upaya-upaya untuk memengaruhi secara tersembunyi. 4) Negosiasi. dan membuat rumor palsu agar karyawan menerima suatu perubahan adalah beberapa contoh manipulasi. konseling dan terapi karyawan. melainkan untuk mendapatkan dukungan mereka. 11 . 3) Membangun dukungan dan komitmen. Bilamana ketakutan dan kecemasan karyawan tinggi. menyembunyikan informasi yang tidak diinginkan. Memelintir dan mendistorsi fakta agar tampak lebih menarik. Sulit bagi siapa pun melawan keputusan untuk berubah jika mereka ikut terlibat di dalamnya. atau cuti pendek terbayar bisa memudahkan penyesuaian. Para agen perubahan dapat menawarkan upaya-upaya pendukung untuk mengurangi resistensi. di sisi lain.

atau dari para manajer yang agak terpinggirkan dar struktur kekuasaan pusat. karyawan yang masih baru dalam organisasi (dan belum berkepentingan terlalu jauh dengan status quo). Rencana delapan tahap dari Kotter. dan fleksibel dalam perilaku. 12 . mereka naik ke posisi mereka itu karena memiliki ketrampilan dan pola-pola itu. Riset tindakan. F. bersedia menerima resiko. Menurut Robbins (2009) beberapa pendekatan untuk mengelola perubahan organisasi terdiri dari beberapa pendekatan. c.6) Memilih orang yang menerima perubahan. Beberapa Pendekatan Untuk Mengelola Perubahan Organisasi. b. E. Model tiga tahapan dari Lewin. Politik mengimplikasikan bahwa pendorong perubahan lebih mungkin berasal dari para agen perubahan eksternal. Dalam kenyataanya. 7) Koersi. Politik Perubahan Agen-agen perubahan internal umumnya adalah individu yang memegang kedudukan tinggi dalam organisasi yang berkemungkinan merugi akibat perubahan. Riset menunjukkan bahwa kemampuan untuk mudah menerima dan menyesuaikan diri dengan perubahan terkait dengan kepribadian. memandang positif perubahan. Perubahan menciptakan potensi bagi orang lain dalam organisasi untuk mendapatkan kekuasaan dengan mengorbankan kepentingan mereka. Tampaknya. orang yang paling mudah menyesuaikan diri dengan perubahan adalah mereka yang terbuka terhadap pengalaman. Koersi yaitu penerapan ancaman atau paksaan langsung kepada orang-orang yang menentang. yaitu: a.

dapat diperbesar. Kondisi bari ini dapat dicapai melalui salah satu dari tiga cara. Model tiga tahapan dari Lewin. Pelepasan adalah upaya untuk mengatasi tekanan yang berasal dari penolakan individual dan kesesuaian kelompok. pergerakan adalah proses perubahan yang mengubah organisasi dari status quo menjadi kondisi akhir yang diinginkan. Organisasi-organisasi yang berubah secara perlahan-perlahan berjalan tidak lebih baik dibanding organisasi-organisasi yang memulai dan 13 menjalani tahap . perubahan harus terjadi secara cepat. sedangkan pembakuan kembali yaitu intervensi untuk menstabilkan suatu perubahan dengan cara menyeimbangkan daya dorong dan daya hambat. dan alternative ketiga adalah dengan menggunakan kedua pendekatan. Perusahaanperusahaan yang telah berhasil berubah di masa lalu mungkin menghadapi daya hambat karena orang mempertanyakan perlunya perubahan. Pengembangan organisasi.d. Riset mengenai perubahan organisasi menunjukkan bahwa agar efektif. Untuk keluar dari ekuilibrium ini-guna mengatasi tekanan dari resistensi individual maupun kelompok. Status quo dipandang sebagai keadaan ekuilibrium. yaitu pelepasan (unfreezing) status quo. pergerakan (involvement) menuju keadaan akhir yang diingingkan. yaitu daya dorong (driving forces) yang menggerakkan perilaku menjauh dari status quo. dan pembakuan kembali (refreezing) perubahan baru untuk melanggengkannya.diperlukan usaha pelepasan. daya hambat (restraining forces) yang menghalangi gerakan dari ekuilibrium yang ada. 1. Riset juga menunjukkan bahwa perusahaan-perusahaan dengan kultur yang kuat sangat baik dalam perubahan bertahap tetapi tak berdaya menghadapi daya hambat untuk perubahan radikal. Kurt Lewin menyatakan bahwa perubahan yang berhasil di dalam organisasi mengikuti tiga tahap. dapat diperkecil.

ada peluang yang besar bahwa perubahan itu akan berusia pendek dan karyawan akan berupaya kembali ke keadaan ekuilibrium sebelumnya. g. Mengomunikasikan visi tersebut ke semua anggota organisasi. f. Begitu perubahan konsolidasi diterapkan. dan membuat berbagai penyesuaian yang dipandang perlu dalam program-program baru. c. situasi baru perlu dibakukan kembali agar perubahan tersebut dapat bertahan seiring berjalannya waktu. d. Merencanakan. John Kotter (dalam Robbins. Mengonsolidasi perbaikan. jika ingin berhasil. 14 . e. Rencana delapan tahap dari Kotter untuk menerapkan perubahan. Menciptakan suatu visi baru untuk mengarahkan perubahan dan strategi untuk mewujudkan visi tersebut. Membangun sense of urgency dengan cara menciptakan alasan yang kuat yang mendukung perubahan. Jika tahap terakhir ini tidak dilakukan.perpindahan secara cepat. Jadi tujuan proses pembakuan kembali adalah menstabilkan situasi baru dengan menyeimbangkan daya dorong dan daya hambat. menciptakan. Mendayai orang lain untuk bertindak sesuai visi tersebut dengan cara menghapuskan hambatan-hambatan untuk berubah serta mendorong mereka untuk mau mengambil risiko dan mencari solusi terhadap persoalan secara kreatif. yaitu: a. 2. dan merayakan “kemenangankemenangan” jangka pendek yang mengarahkan organisasi menuju visinya yang baru. Membentuk mendorong perubahan. 2009) mengembangkan model tiga tahap Lewin untuk menciptakan sebuah pendekatan yang lebih terinci guna menerapkan perubahan. meninjau kembali perubahan. suatu koalisi sehingga memiliki kekuatan untuk b.

Dalam riset tindakan. Dengan demikian tahap tindakan dari riser tindakan siap dijalankan. mewawancarai karyawan. Artinya. dan evaluasi. tahap 5 sampai 7 menggambarkan pergerakan. Menjalankan perubahan dengan cara menunjukkan hubungan antara perilaku dan keberhasilan organisasi. Menurut Robbins (2009). Diagnosis dilanjutkan dengan analisis. Tahap terakhir yang sejalan dengan sifat ilmiah dari riset tindakan. dan merepresentasikan pembakuan kembali. orang-orang yang akan dilibatkan dalam program perubahan harus secara aktif dilibatkan dalam penentuan masalah dan ikut serta dalam pencarian solusi sehingga tahap ketiga (umpan balik) mengatur adanya sharing informasi dengan karyawan mengenai apa yang didapatkan pada tahap pertama dan kedua. Riset tindakan membutuhkan keterlibatan yang luas dari pihak-pihak yang menjadi sasaran perubahan. 3. dan perubahan yang diperlukan oleh anggota organisasi.h. Delapan tahap dari Kotter dapat diringkas menjadi empat tahap pertama pada hakikatnya meringkas tahap pelepasan dari Lewin. 15 tahap terakhir . riset tindakan (action research) mengacu pada suatu proses perubahan yang didasarkan pada pengumpulan data secara sistematis dan selanjutnya pemilihan sebuah tindakan perubahan berdasarkan yang diindikasikan oleh data yang sudah dianalisis. adalah evaluasi terhadap keefektifan rencana tindakan. analisis. mengkaji berbagai catatan. Riset tindakan. Proses riset tindakan terdiri atas lima tahap. yang memulai dengan mengumpulkan informasi tentang masalah. yaitu diagnosis. keprihatinan. umpan balik. Hal yang penting adalah adanya metodologi ilmiah untuk mengelola perubahan terencana. tindakan. dan mendengarkan keprihatinan karyawan. agen perubahan mengajukan pertanyaan. Agen perubahan yang ada dalam riset tindakan adalah konsultan eksternal.

umpan yang resistensi proses akan terhadap perubahan biasanya terminimalkan. dalam dan Robbins:2009). Kepercayaan dan dukungan. proses-proses kolaboratif dan partisipatif. Nilai-nilai yang mendasari kebanyakan upaya OD: a.. Teknik-teknik atau intervensi OD untuk mendorong perubahan dapat dilihat dari enam intervensi yang mungkin dapat digunakan oleh para agen perubahan. dalam Robbins:2009). yang berupaya meningkatkan keefektifaan organisasi dan kesejahteraan karyawan (Malden et al. 4..Riset tindakan secara memberikan objektif paling tidak dua manfaat dan bagi jenis organisasi. Penghormatan terhadap manusia. Pengembangan organisasi (organizational development-OD) adalah sebuah istilah yang digunakan untuk mencakup sekumpulan intervensi perubahan terencana yang dikembangkan berdasarkan berbagai nilai humanistis-demokratis. Karyawan dan kelompok-kelompok sumber tekanan berkesinambungan untuk mendorong perubahan. yaitu pertama riset ini berfokus pada masalah dimana agen perubahan mencari permasalahan. yaitu: 16 . Pengembangan organisasi. Penyeimbangan kekuasaan. permasalahan menentukan jenis tindakan perubahan. d. terlibat perubahan menjadi mendapatkan internal yang momentum dengan sendirinya. Konfrontasi. bila karyawan berpartisipasi secara aktif dalam tahap balik. Partisipasi. dan semangat meneliti (spirit of inquiry) di posisi yang penting (Pasmore et al. Paradigma OD menempatkan perkembangan manusia organisasi. akan Pada kenyataannya. dan kedua karena riset tindakan begitu banyak melibatkan karyawan dalam prosesnya. b. e. c.

Pengembangan antarkelompok. pertemuan kelompok (encounter group). Pelatihan kepekaan. atau T-groups (kelompok pelatihan). kuesioner untuk mengidentifikasi perbedaan persepsi antar anggota. dan bertindk berdasarka proses kejadian yang harus dihadapi manajer tersebut. Menggunakan kegiatan-kegiatan kelompok interaksi tinggi untuk meningkatkan rasa saling percaya dan terbuka antaranggota tim. Kejadian-kejadian ini dapat berupa aliran kerja. mendiskusikan serta mengikuti solusi-solusi 17 . e. Merupakan proses dimana konsultan luar membantu klien. Penggunaan yang ditawarkan. biasanya seorang manajer.a. Sasarannya adalah memperbaiki koordinasi anggota. untuk mencerap. hubungan informal antaranggota unit. yang kegiatan-kegiatannya saling tergantung. memiliki kepekaan terhadap perilaku orang lain. dan mendapatkan pemahaman mengenai proses-proses kelompok. d. memahami. dan saluran-saluran komunikasi formal. b. Umpan balik survei. Pembangunan tim dapat diterapkan di dalam kelompok atau tingkatan antarkelompok. Highhouse (dalam Robbins:2009) menyatakan bahwa pelatihan kepekaan dapat disebut juga sebagai pelatihan laboratorium. Tujuan T-group adalah meningkatkan kesadaran pelaku terhadap perilaku mereka sendiri dan bagaimana orang lain memandang mereka. c. Konsultasi proses. yang nantinya akan meningkatkan kinerja tim. Pembangunan tim.

stereotip. Dalam bagian ini. G. entah mereka menyadarinya atu tidak-ini merupakan syarat 18 . dan persepsi satu kelompok terhadap kelompok lain. Berdasarkan pemaparan impian. Tahap keempat berusaha mendefinisikan tujuan organisasi. Menekankan pada upaya untuk mencari kualitas unik dan kekuatan khusus dari suatu organisasi yang dapat diolah lebih jauh untuk memperbaiki kinerja. “semua organisasi belajar. Tahap ketiga adalah desain.Menciptakan Organisasi Pembelajar. para karyawan akan diarahkan pada upaya pencarian visi bersama tentang bagaimana organisasi akan memandang dan menyepakati sifat-sifat uniknya. Persis seperti orang yang perlu belajar. organisasi pembelajar menjadi sumber perhatian besar dari para manajer dan pakar teori organisasi yang mencari cara baru untuk merespons dunia yang semakin saling tergantung dan senantiasa berubah. Idenya adalah untuk menemukan apa yang dipandang sebagai kekuatan organisasi. begitu pun organisasi.Pengembangan antarkelompok (intergroup development) adalah upaya-upaya OD untuk mengubah sikap. kita akan melihat seperti apa organisasi pembelajar itu dan metode-metode untuk menangani pembelajaran tersebut. Penyelidikan apresiatif menekankan pada hal yang positif (Bushe. Pada hakikatnya penyelidikan apresiatif terdiri dari empat tahap. dalam Robbins:2009). Belakangan ini. Organisasi pembelajar (learning organization) adalah sebuah organisasi yang telah mengembangkan kapasitas untuk terus menerus melakukan penyesuaian (beradaptasi) dan perubahan. f. Tahap kedua adalah dreaming (impian) dimana informasi dari fase penemuan digunakan untuk meramalkan masa depan organisasi. yaitu tahap pertama discovery (upaya penemuan). Penyelidikan apresiatif.

beberapa organisasi melakukannya secara lebih baik dibandingkan yang lain. Pembelajaran lingkar-ganda. 19 . fundamental yang melekat dalam organisasi-organisasi tradisional: Fragmentasi berdasarkan spesialisasi menciptakan “dinding” dan “cerobong” yang memisahkan berbagai fungsi menjadi bidang-bidang kuas mandiri yang sering saling bertikai. Memperbaiki kesalahan dengan menggunakan prosedur masa lalu dan kebijakan masa kini. Namun demikian. kebijakan dan rutinitas baku organisasi 2. Penekanan yang berlebihan pada persaingan tak jarang justru melemahkan kolaborasi. kebijakan. pembelajaran ini memberi peluang bagi munculnya solusisolusi yang berbeda terhadap beragam masalah dan lonjakan dramatis dalam perbaikan. Pembelajaran lingkar ganda menantang berbagai asumsi dan norma yang sudah mengakar di berbagai bidang organisasi. Dengan demikian. Divisi-divisi saling bersaing pada saat mereka semestinya bekerja sama dan berbagi pengetahuan. Para pemimpin proyek bersaing untuk menunjukkan siapa manajer terbaik. Memperbaiki kesalahan dengan cara memodifikasi tujuan. Ketika kesalahan terdeteksi. Pembelajaran lingkar tunggal. Kebanyakan organisasi menjalankan apa yang disebut pembelajaran lingkar tunggal (single-loop learning). dan prosedur standar organisasi. Ada 2 metode pembelajaran bagi organisasi: 1. atau yang lebih persuasif.mendasar bagi kesinambungan eksistensi mereka. Para anggota tim manajemen saling bersaing untuk menunjukkan siapa yang benar. yang lebih tahu. 2. suatu kesalahan dikoreksi dengan cara-cara yang mencakup modifikasi tujuan. Para penganjur organisasi pembelajar memberikan solusi bagi tiga masalah 1.

3. bagaimana organisasi pembelajar menggunakan berbagai konsep PO yang dibahas sebelumnya. seperti manajemen mutu. mendorong orang untuk berjalan berputar-putar sambil “memadamkan api”. Orang meninggalkan cara pikir lama dan prosedur standar yang mereka gunakan untuk menyelesaikan persoalan atau menjalankan pekerjaan. kultur organisasi. kepemimpinan transformasional diperlukan dalam organisasi pembelajar untuk menerapkan visi bersama Ciri-ciri organisasi pembelajar berdasarkan P. 2007). dan bentuk-bentuk konflik fungsional lain. Dan. 20 . Sebuah organisasi pembelajar memberi tekanan pada pentingnya kemandirian berpikir. Sebagai contoh. Sikap reaktif membelokkan perhatian manajemen lebih terhadap sesuatu. organisasi pembelajar mengadopsi komitmen dari manajemen mutu untuk melakukan perbaikan terus menerus. The fifth discipline. (Doubleday. dan kepimpinan transformasional. organisasi tanpa batas. Seorang pemecah masalah mencoba menyingkirkan berusaha membawa sesuatu yang baru. 1. sementara seorang pencipta pemecahan masalah alih-alih penciptaan.M. Perhatikan pula. Senge. konflik fungsional. keterbukaan. kritik yang membangun. dan pertumbuhan. Penekanan pada sikap reaktif mematikan inovasi dan perbaikan yang kontinu dan sebagai gantinya. Adanya satu visi bersama yang diyakini dan disepakati semua orang 2. Organisasi ini mencari “ketidakterbatasan” dengan meniadakan berbagai kendala yang diciptakan oleh tingkatan-tingkatan hierarkis dan departemen yang terfragmentasi. dalam Robbins. Organisasi pembelajar juga ditandai dengan kultur tertentu yang menghargai keberanian mengambil resiko.

Struktur formal bisa menjadi penghalang serius bagi pembelajaran.3. 2) Rancang kembali struktur organisasi. keterbukaan dan pertumbuhan. atau Dengan merampingkan interdependensi struktur. inovasi. fungsi. dan lebih memanfaatkan tim-tim lintas. Para manajer perlu memperlihatkan dengan tindakan mereka bahwa keberanian mengambil resiko dan mengakui kegagalan merupakan sifat yang pantas dihargai. dan interaksi organisasi dengan lingkungan sebagai bagian dari suatu sistem interrelasi 4. yaitu: 1) Susun strategi. Ini berarti memberi iimbalan kepada 21 . Mengelola pembelajaran. Orang meninggalkan kepentingan pribadi mereka dan kepentingan departemen yang terfragmentasi atau bekerja bersama a. Bentuk kembali kultur organisasi. organisasi pembelajar dicirikan dengan keberanian mengambil risiko. Orang secara terbuka saling berkomunikasi (lintas batas vertikal dan horisontal) tanpa rasa takut pada kritik atau hukuman 5. dan perbaikan terus menerus. baik dengan apa yang dinyatakan (strategi) maupun apa yang dilakukan (perilaku). Beberapa cara untuk dapat mengubah sebuah organisasi menjadi organisasi pembelajar yang tiada henti dan menjadikan apa yang dapat dilakukan para manajer untuk menjadikan perusahaan mereka sebagai organisai pembelajar. Manajemen perlu mengeksplisitkan komitmennya terhadap perubahan. diperkuat batas0batas anatarorang dapat dikurangi. Para anggota memahami segenap proses. Manajemen menentukan warna kultur organisasi. Sebagaimana disebutkan sebelumnya. akan menghapus dan menggabungkan (wilayah) beberapa departemen. aktivitas.

proses.Merangsang Inovasi.orang yang mencoba “kunci memanfaatkan membuka peluang sikap dan membuat yang kesalahan. Mereka merayakan kesalahn. Mereka memberi imbalan untuk keberhasilan maupun kegagalan. 1. atau layanan (Van de Ven. Kita pikir kesepahaman itu begitu penting. “adalah mengajar orang untuk berhenti bersikap selalu membeo. Inovasi (innovation) merupakan gagasan baru yang diterapkan untuk memprakarsai atau memperbaiki suatu produk. Kultur semacam ini membunuh semangat berani ambil resiko dan inofatif.”kata salah seorang pakar organisasi pembelajar. Anda harus menghidupkan paradoks. dan dilema dalam suasana yang terbuka. konflik. terobosan yang sifatnya radikal. untuk keterbukaan sesungguhnya dalam kerja. Mereka mendorong eksperimentasi. manajemen perlu mendorong tumbuhnya konflik fungsional. Orang akan 22 . sehingga secara bersama-sama kita bisa lebih cerdas daripada sendiri-sendiri. dalam begitu banyak organisasi.” H. setiap inovasi melibatkan perubahan. b. Inovasi dalam organisasi dapat berkisar dari perbaikan kecil bertahap. Organisasi yang inovatif cenderung memiliki kultur yang mirip. Kategori kultural. Definisi. Inovasi adalah jenis perubahan yang lebih khusus. Dan. Mengenai hubungan strukur dalam organisasi merupakan satu hal yang penting dan harus diperhatiakan dalam rangka inovatif. dalam Robbins:2009). tetapi tidak semua perubahan mesti melibatkan gagasan baru atau mengarah ke perbaikan yang signifikan. Sayangnya. Karena itu. orang diberi imbalan karena keberhhasilan ketimbang kegagalan. Kita mengatakan bahwa perubahan berarti menjadikan sesuatu berbeda. Ciri-ciri organisasi inovatif adalah : a. Kategori struktural.

Begitu sebuah basis ide baru ditemukan. Pejuang ide adalah pribadipribadi yang memperkenalkan inovasi dan secara katif dan antusias 23 . mengatasi resistensi. memberikan rasa aman yang tinggi atau kerja sehingga karyawan tidak takut diberhentikan kalau melakukan kesalahan. Dalam kategori sumber daya manusia. Bukti menunjukkan bahwa para pejuang tersebut memiliki ciri-ciri kepribadian yang sama: kepercayaan diri yang tinggi. para pejuang ide (idea champions) secara aktif dan antusias mempromosikannya. keuletan.mengusulkan dan mencobaa ide-ide baru hanya bila mereka yakin bahwa hal itu tidak akan membuat mereka terkena hukuman. dan memastikan bahwa inovasi tersebut dijalankan. dan membantu memperkenalkan menerapka inovasi dalam organisasi. Kategori sumber daya manusia. Para manajer di organisasi yang inovatif menyadari bahwa kegagalan adalah produk sampingan yang alamiah dari usaha yang baru. kita dapati bahwa organisasi-organisasi yang inovatif secara aktif menyelenggarakan pelatihan dan pengembangan bagi para anggota mereka sehingga mereka tetap dapat mengikuti perkembangan. c. membangun dukungan. Mereka mengilhami menyemangati orang lain dengan visi mereka terhadap potensi sebuah inovasi dan melalui keyakinan pribadi yang kuat dalam misi mereka. energi. Selain itu. para pejuang ide memiliki pekerjaan yang memberi Otonomi mereka ini keleluasaan mereka untuk untuk mengambil keputusan. dan mendorong individu untuk menjadi pejuang perubahan. Para pejuang ide juga memiliki ciri-ciri yang dimiliki dan kepemimpinan transformasional. dan keberanian untuk mengambil resiko.

Stres kerja dalam jumlah tertentu dapat mengarah ke gagasan-gagasan yang 24 inovatif dan keluaran yang konstruktif. dan sentralisasi. mekanisme lain yang memudahkan interaksi lintas departemen. Struktur organik berpengaruh besar terhadap inovasi. tim lintas ini banyak dan memanfaatkan komite. 2. gugus fungsi. formalisasi. organisasi-organisasi organik mendorong fleksibilitas. membangunbasis dukungan. Memiliki sumber yang melimpah memungkinkan sebuah organisasi untuk membayar inovasi. d. membiayai pengembangan inovasi. Menurut Robbins (2009). Komunikasi antarunit yang intens ada di dalam organisasiorganisasi yang inovatif. atau tuntutan (demands) yang dikaitkan dengan apa yang sangat diinginkannya dan yang hasilnya dipersepsikan sebagai tidak pasti dan penting (Robbins. Masa kerja yang lama dalam manajemen berhubungan dengan inovasi.mempromosikannya. dan memastikan bahwa gagasan tersebut dijalankan. 2008). Karena lebih rendah dalam diferensial vertikal. sumber-sumber inovasi adalah: a. Stres kerja adalah suatu kondisi dinamik yang di dalamnya seorangi ndividu dikonfrontasikan dengan suatu peluang. b. I. Sampai titik tertentu bekerja dengan tekanan batas waktu . kendala (constrains). c. Inovasi dikembangkan ketika ada sumber daya berlebih. Sumber-sumber inovasi. adaptasi dan fertilisasi silang yang mempermudah adopsi inovasi. dan menanggung kegagalan. Organisasi-organisasi tugas. Stres Kerja dan Pengelolaannya. mengatasi resistensi. Masa kerja manajerial jelas memberi legitimasi dan pengetahuan mengenai bagaimana menunaikan tugas dan mendapatkan hasil yang diinginkan.

Akhirnya banyak perusahaan yang mem-PHK karyawannya dengan alasan tidak mampu membayar upah karyawannya. Penduduk Irak pernah mengalami embargo karena konflik dan 25 . Seseorang yang bekerja pada tingkat optimal menunjukkan antusiasme. Ketidakpastian lingkungan ini meliputi: 1. berkurangnya investasi. orang jadi makin mencemaskan keamanan mereka. semangat yang tinggi. menurut Robbins (2008) sumber stres kerja adalah: a. maka stres tersebut berubah menjadi stres yang buruk (distress) (Munandar. serta terhambatnya pertumbuhan ekonomi. karena bisa saja sewaktu-waktu mereka terancam diPHK . terjadi penurunan tabungan. Saat terjadi krisis moneter pada tahun 1998 terjadi kemerosotan ekonomi di Indonesia. Stres yang meningkat sampai unjuk kerja mencapai titik optimalnya merupakan stres yang baik (eustress). Ketidakpastian ekonomi Perubahan dalam siklus bisnis menyebabkan ketidakpastian ekonomi. Bila ekonomi itu mengerut. 2. kejelasan dalam berpikir dan pertimbangan yang baik. Jika stres terus meningkat dan unjuk kerja melampaui titik optimalnya. Hal ini merupakan stressor bagi karyawan. Ketidakpastian politik Ketidakpastian politik menjadi sumber potensial stres bagi karyawan-karyawan yang tinggal di daerah konflik seperti di Irak. semakin banyak modal yang dilarikan ke luar negeri. Sebagai dampak atas inflasi.dapat merupakan proses kreatif yang merangsang. 2006). ketidakpastian itu juga mempengaruhi tingkat stres di kalangan para karyawan dalam organisasi tersebut. Faktor lingkungan Seperti ketidakpastian lingkungan mempengaruhi desain dari struktur suatu organisasi. Sumber stres kerja bisa bermacam-macam. Peristiwa ini ditandai dengan laju inflasi yang cukup tinggi.

kondisi kerja dan tata letak kerja fisik. b. sehingga mereka kekurangan makanan dan obat-obatan akibat embargo tersebut. otomatisasi dan ragam-ragam inovasi teknologi merupakan ancaman bagi banyak orang dan menyebabkan mereka stres. penciptaan sistem kontrol dan iklim organisasi sampai penyesuaian karakteristik pekerjaan dan desain pekerjaan untuk pekerjaannya. Mereka tidak dapat bekerja dengan baik akibat perasaan cemas dan was-was yang dialami setiap saat akibat kondisi politik yang tidak stabil. Hal ini tentu saja berpotensi menimbulkan stres bagi karyawan yang bekerja di Irak. Kondisi ini disebut technostress. tingkat otomatisasi). Komputer. diantaranya gaya manajemen atau kepemimpinan. Faktor ini mencakup desain pekerjaan individu (otonomi. Faktor organisasi Muchinsky (dalam Oktiarini. suatu kondisi yang terjadi akibat ketidakmampuan individu atau organisasi menghadapi teknologi baru.perang. keragaman tugas. 3. Ketidakpastian teknologi Inovasi-inovasi baru dapat membuat ketrampilan dan pengalaman seorang karyawan menjadi ketinggalan dalam periode waktu yang sangat singkat. 2004) mengemukakan bahwa stressor dari faktor organisasi yaitu penyebab stres yang terjadi karena tidak adanya dukungan secara dinamis atau fleksibel terhadap perkembangan organisasi. Sedangkan Robbins sendiri mengkategorikan stressor dari faktor organisasi yaitu karena adanya : 1) Tuntutan tugas Tuntutan tugas merupakan faktor yang dikaitkan pada pekerjaan seseorang. robot. 2) Tuntutan peran Tuntutan peran berhubungan dengan tekanan yang diberikan pada seseorang sebagai suatu fungsi dari peran tertentu yang 26 .

Kurangnya dukungan sosial dari rekan-rekan dan hubungan antarpribadi yang buruk dapat menimbulkan stres yang cukup besar. ambiguitas peran diciptakan bila harapan peran tidak dipahami dengan jelas dan karyawan tidak pasti mengenai apa yang harus dikerjakan. c. Peran yang berlebihan beban terjadi bila karyawan diharapkan untuk melakukan lebih daripada yang dimungkinkan oleh waktu. pecahnya suatu hubungan dan kesulitan disiplin anak-anak merupakan contoh masalah hubungan yang menciptakan stres bagi para karyawan yang terbawa ke tempat kerja. dan di mana keputusan diambil. 4) Struktur organisasi Struktur organisasi menentukan tingkat diferensiasi dalam organisasi. 2) Masalah ekonomi 27 . Aturan yang berlebihan dan kurangnya partisipasi dalam pengambilan keputusan yang berdampak pada seorang karyawan merupakan suatu contoh dari variabel struktural yang dapat merupakan sumber potensial dari stres. 3) Tuntutan antarpribadi Tuntutan antarpribadi adalah tekanan yang diciptakan oleh karyawan lain. Faktor individual Kategori ini mencakup faktor-faktor dalam kehidupan pribadi karyawan.dimainkan dalam organisasi itu. khususnya di antara para karyawan dengan kebutuhan sosial yang tinggi. 5) Kepemimpinan organisasi Kepemimpinan organisasi menggambarkan gaya manajerial dari eksekutif senior organisasi. 1) Persoalan keluarga Kesulitan pernikahan. tingkat aturan dan peraturan.

marah. ketegangan otot dan problem sulit tidur. Gejala fisiologis Yaitu meningkatnya detak jantung dan tekanan darah. mudah terluka. bingung. Menurut Robbins (2008). gangguan kardiovaskuler. a) Gejala psikologis Gejala-gejala yang hanya dapat dirasakan oleh individu yang mengalaminya. kehilangan daya konsentrasi. kepala pusing. ketegangan. gangguan lambung. kebosanan. ketidakpuasan kerja. menarik diri. mudah lelah secara fisik. penurunan prestasi dan produktivitas kerja. Yaitu terdiri dari kecemasan. meningkatnya 28 . yaitu tampak dari menunda atau menghindari pekerjaan atau tugas. stres menampakkan diri dengan berbagai cara.Masalah ekonomi yang diciptakan individu yang terlalu merentangkan sumber daya keuangan mereka merupakan suatu perangkat kesulitan pribadi lain yang dapat menciptakan stres bagi karyawan dan mengganggu perhatian mereka terhadap kerja. kehilangan semangat hidup. Gejala stres yang diungkapkan dalam pekerjaan itu sebenarnya mungkin berasal dalam kepribadian orang itu. kehilangan spontanitas. lelah mental. sensitif. mengurung diri. gejala psikologis dan gejala perilaku. sering berkeringat. menurunnya fungsi intelektual. 3) Karakteristik kepribadian bawaan Beberapa orang memiliki kecenderungan yang inheren untuk menekankan aspek negatif dari dunia ini secara umum. c) Gejala perilaku Perilaku ditampilkan oleh individu sebagai akibat dari stres. kematian. gangguan pada kulit. b) kreativitas. gangguan pernafasan. migrain. Akibat stres dapat dikelompokkan dalam tiga kategori umum: gejala fisiologis. menurunnya harga diri dan rasa percaya diri.

dan kecenderungan bunuh diri. 2008): a) Pendekatan individual Strategi individual yang terbukti efektif dalam menangani stres kerja adalah menerapkan teknik manajemen waktu. Karena jika dibiarkan saja akan berpengaruh pada kinerja karyawan. Untuk mengurangi dampak dari stres kerja dapat dilakukan konseling pada 29 . Stres kerja dengan kadar sedikit atau banyak. hal-hal yang dapat dilakukan manajemen untuk mengelola stres kerja karyawan adalah: (1) seleksi personel dan penempatan kerja yang lebih baik.penggunaan kriminalitas. Dengan manajemen waktu yang baik diharapkan karyawan dapat meningkatkan kinerja dan menghindari stres kerja. (4) pendesainan ulang pekerjaan. yaitu dengan menangani sebab-sebab yang menimbulkan stres (preventif). 2009) usaha-usaha yang dapat mengurangi stres kerja dapat ditempuh melalui dua cara. (5) peningkatan keterlibatan karyawan. (2) pelatihan. menurut (Widoyoko. (3) menjadwalkan kegiatan menurut prioritas yang telah disusun. serta (4) memahami siklus harian dan menangani pekerjaan yang paling banyak menuntut perhatian. Beberapa prinsip manajemen waktu yang banyak dipraktekkan adalah: (1) membuat daftar kegiatan harian yang harus dirampungkan. (2) memprioritaskan kegiatan berdasarkan tingkat kepentingan dan urgensinya. dan (8) penyelenggaraan program-program kesejahteraan perusahaan. Cara-cara mengelola stres kerja adalah (Robbins. agresivitas dan hubungan interpersonal dengan keluarga dan teman. penambahan waktu olah raga. (3) penetapan tujuan yang realistis. (7) penawaran cuti panjang kepada karyawan. (6) perbaikan dalam komunikasi organisasi. pelatihan relaksasi dan perluasan jaringan dukungan sosial. Selain itu. tetap harus dikelola dengan baik. minuman penurunan keras dan mabuk. dan usaha untuk mengurangi dampak yang ditimbulkan oleh stres (kuratif). b) Pendekatan organisasional Menurut Robbins (2009).

BAB III PEMBAHASAN Organisasi adalah kumpulan dari manusia-manusia individu. Selanjutnya. baik kebutuhan karyawan organisasi maupun kebutuhan pribadi masing-masing karyawan. f) Meningkatkan komunikasi dua arah yang seimbang antara lembaga dan karyawan sehingga memberikan feedback yang lebih baik dalam pelaksanaan pekerjaan dan partisipasi karyawan dalam kegiatan berorganisasi. b) Mengganti penyelia (atasan langsung yang berbeda). Alternatif terakhir ini membutuhkan keterbukaan dan kesediaan dari lembaga (pimpinan) untuk selalu siap menerima kritik dan saran maupun pengaduan dari karyawan. 30 . e) Merancang kembali pekerjaan-pekerjaan sehingga mempunyai alternatif keputusan yang lebih banyak dan wewenang untuk melaksanakan tanggung jawab mereka. c) Menyediakan lingkungan kerja yang baru. Widoyoko (2009) menambahkan bahwa yang dapat dilakukan organisasi untuk menangani stres kerja adalah: a) Memindahkan (transfer) karyawan ke pekerjaan atau tugas lain yang dianggap lebih cocok dan menyenangkan.karyawan. 2005). d) Kegiatan pelatihan dan pengembangan karyawan yang terencana dengan baik dan sesuai dengan kebutuhan. dan yang melakukan kegiatan adalah manusia-manusia individu yang menjadi anggota suatu organisasi yang bersangkutan. namun semua itu masih tergantung pada manusia-manusia yang terlibat dalam organisasi (Effendi. Dinamika organisasi merupakan suatu hal yang sangat penting untuk diketahui sebagai bentuk dari suatu progres organisasi untuk mencapat suatu tujuan. Cara-cara preventif yang dapat dilakukan bermacam-macam. Oleh karena itu meskipun unsur-unsur lain telah disusun secara baik.

Selain itu dinamika organisasi dapat juga diartikan sebagai suatu kelompok yang terdiri dari dua atau lebih individu. perbedaan kepentingan antarindividu atau kelompok dapat memicu terjadinya konflik yang dapat menimbulkan dinamika dalam organisasi. memiliki hubungan psikologis secara jelas antara anggota satu dengan yang lain yang dapat berlangsung dalam situasi yang dialami secara bersama maka dinamika organisasi pada dasarnya merupakan proses-proses kelompok yang menggambarkan semua hal yang terjadi dalam kelompok akibat adanya interaksi individu-individu yang ada dalam kelompok itu. struktur organisasi memainkan peranan penting dalam kemajuan suatu organisasi. Suatu pemikiran bahwa semakin banyak orang yang berinteraksi di dalam suatu organisasi sangat besar kemungkinan untuk terjadinya dinamika semakin besar. Perbedaanperbedaan latar belakang kebudayaan yang dapat membentuk pribadipribadi yang berbeda sehingga membentuk pola-pola pemikiran dan pendirian kelompok. berkembang dan dapat menyesuaikan diri dengan keadaan yang selalu berubah-ubah. relasi antar karyawan.Progres suatu organisasi dapat diketahui dengan menggunakan metode dinamika dan mekanik organisasi dimana hal-hal seperti kepemimpinan. Seperti yang kita ketahui bersama bahwa kehidupan organisasi tidak hanya ditandai oleh adanya kegiatan interaksi antar anggota-anggota secara perorangan ataupun secara bersama tetapi ditandai pula oleh adanya proses pelaksanaan fungsi-fungsi tertentu yang sesuai dengan struktur yang telah ditentukan dalam organisasi (proses organisasi). Penelitian yang dilakukan oleh Park dan Luo (2001) menjelaskan mengenai bagaimana suatu budaya di masyarakat Cina yaitu Guanxi 31 . Hal ini bersifat timbal balik oleh karena itu hal ini dapat terjadi apabila ada yang menjalankannya yakni orang-orang yang ada dalam organisasi tersebut. Dinamika organisasi merupakan sebuah konsep yang menggambarkan proses kelompok yang selalu bergerak. Interaksi yang terjadi di dalam organisasi menyebabkan dinamika yang bersifat unik dan berbeda pada setiap organisasi.

nilai dan proses dalam suatu lingkungan organisasi (Hatch. keefektifan kesejahteraan . rencana kegiatan dan alokasi waktu yang tidak sesuai. Hal ini juga dapat dijelaskan dari pembahasan mengenai sumber-sumber konflik yaitu situasi yang tidak sesuai. dan perbedaan persepsi (Wijono.memengaruhi dinamika organisasi yang juga dapat berpengaruh terhadap perfrorma perusahaan. Dinamika yang terjadi tentunya harus mendapatkan perhatian dari pimpinan dan karyawan organisasi dimana kedua pihak baik pimpinan. berpikir lebih kritis. Dinamika yang terjadi didalam organisasi dapat dikatakan sebagai suatu seni yang dapat memberikan gambaran pada kita mengenai proses yang terus terjadi didalam suatu kelompok atau organisasi. Pengembangan organisasi (Organizational Development) bukanlah sebuah konsep tunggal yang mudah didefinisikan. masalah status pekerjaan yang tidak pasti. Selain itu penelitian yang dilakukan oleh Penelitian lain juga membahas mengenai dinamika budaya organisasi yang berpengaruh pada asumsi. Berdasarkan beberapa pandangan mengenai konflik dijelaskan mengenai dua pandangan yaitu pandangan tradisional dan modern dimana konflik dapat terjadi karena dipandang sebagai suatu proses sederhana dan optimistik (pandangan tradisional) dan konflik yang dianggap perlu terjadi karena konflik dapat membuat individu mempertahankan argumentasi yang dibuat. Membahas mengenai dinamika organisasi didalamnya dapat pula membahas mengenai pengelolaan perubahan. karyawan maupun orang lain yang terlibat dalam suatu permasalahan harus duduk bersama dan mengkaji permasalahan yang sedang dihadapi. Ada beberapa definisi yang mengemukakan mengenai pentingnya pengembangan organisasi. 2012). 1993). Dalam pembahasan mengenai pengelolaan perubahan tidaklah lengkap tanpa memasukkan pengembangan organisasi. humanistis–demokratis. dan kreatif (Wijono. 2012). melainkan sebuah istilah yang digunakan untuk mencakup sekumpulan berdasarkan meningkatkan intervensi berbagai perubahan nilai organisasi 32 terencana dan yang dikembangkan yang berupaya karyawan. inovatif.

orangorang ini dapat menawarkan perspektif. Perubahan berarti menjadikan sesuatu berbeda. Dalam beberapa kasus. manajemen internal menyewa jasa konsultan luar untuk memberikan saran dan bantuan dalam upaya-upaya melakukan perubahan besar.Pengembangan organisasi merupakan suatu usaha jangka panjang untuk memperbaiki kemampuan menyelesaikan masalah organisasi dan kemampuan untuk mengatasi perubahan di lingkungan eksternalnya dengan bantuan para pakar perilaku eksternal dan internal atau yang sering disebut agen perubahan (Robbins. objektif yang sering tidak ada pada diri orang-orang dalam. 33 . 2007). Karena berasal dari luar. Riset menunjukkan bahwa organisasi lebih mungkin memulai perubahan transformasional ketika dipimpin oleh orang dari luar jaringan tradisionalnya.

Salatiga : Fakultas Psikologi Universitas Kristen Satya Wacana. (2004). & Luo. Strategic Management Journal. S. E.id/publikasi-ilmiah. (2009). A. A. H. A. S.wordpress. S. Academy of Management. Complex Organization on Power Involvement and Their Correlation.. Retrieved October 20.. Jakarta: Salemba Empat. Hatch. 2. (2006). 14-23. (1985). Robbins. Jakarta : UI-Press. (2009). Organizational Behavior 13th Edition. 18. 2.umpwr. Y. 657-693.com/2009/11/24/dinamika-organisasi/ Munandar. _________________________ (2008). Psikologi Industri dan Organisasi.DAFTAR PUSTAKA Effendi. http://kyfi. (2001). 4. Skripsi (Tidak Diterbitkan). The Dynamics of Organizational Culture. Judge T. 455-477. New Jersey: Pearson Prentice Hall. M. Alam Daya Sakti Semarang. Pengaruh Kecerdasan Emosional Terhadap Stres Kerja Karyawan di PT. Oktiarini. Publikasi Ilmiah. 22. New York: The Press of Glenoe. (1993). Guanxi and Organizational dynamics: Organizational networking in Chinese firms. Park. (2005). EPP. J. S. 34 . Widoyoko.ac. Jakarta: Kencana Prenada Media Group. Stres dan Pengaruhnya Terhadap Prestasi Kerja Karyawan. E.html?start=54 Wijono. M. Etzioni. Psikologi Industri dan Organisasi: Edisi Revisi. 2012 from http://www. (2012). Analisis Dinamika Organisasi dan Kepemimpinan Koperasi Simpan Pinjam Etam Mandiri Sejahtera. A. P. Perilaku Organisasi (Organizational Behavior) Jilid 2 Edisi Keduabelas.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful