MAKALAH MANAJEMEN

STRATEGIC PLANNING

Oleh: Kelompok V M. Tri Sutrisno Ali Shodikin Fernandi Kristiawan Reza Faisal Akbar N Anugrah Oki Nurestu Febrian M. Nur Hakim Ihsanudin Arif Supriyono 111 3111 111 3111 054 111 3111 084 111 3111 006 111 3111 111 3111 111 3111 111 3111

D3 AKUNTANSI UNIVERSITAS TEKNOLOGI YOGYAKARTA 2011

Strategic Planning KATA PENGANTAR ii

Alhamdulillah, puji syukur penulis panjatkan ke hadirat Allah SWT yang telah memberikan kesehatan jasmani dan rohani kepada penulis sehingga bisa menyusun tugas mata kuliah manajemen. Selain untuk memenuhi salah satu tugas mata kuliah, makalah ini disusun guna mempelajari tentang strategic planning atau perencanaan strategik. Saran dan kritik yang sifatnya membangun senantiasa penulis terima dengan tangan terbuka. Semoga makalah ini bermanfaat, amin.

Yogyakarta, Februari 2012

Penulis,

ii

............................ 2 Rencana Operasional ........................... 2 PEMBAHASAN .......................................................... 2 Alasan Perlunya Perencanaan ............................................. 15 Kriteria Penilaian Efektivitas Rencana .............................................................................................................. 1 A........................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 3 Karakteristik dari Perencanaan Strategis ...................................................................................................................................... 13 Hambatan Hambatan Perencanaan Efektif ............................................................................. ........................................... Perumusan Masalah ............................................................................................................................................................................ 1 D........................................................................................................................................................ 7 Proses Perencanaan Strategik .............................................. 6 Management by Objectives (MBO) .............................................................................. 5 Mengatasi Hambatan Perencanaan Efektif .................................................................. iii BAB 1 .................... ii DAFTAR ISI................................................................................................................................................................................. 2 Perencanaan Strategik .......................................................................................................................................................................................................................................................................................... 16 BAB 3 .................................................... 14 Berbagai cara mengatasi hambatan-hambatan.................................................................................................. 18 DAFTAR PUSTAKA ............ 1 BAB 2 ......... 19 iii ...........................................................................................................Strategic Planning DAFTAR ISI iii KATA PENGANTAR .............................................. Maksud dan Tujuan .......... 18 PENUTUP...................................................................................... Manfaat ............................................................................................................. Latar Belakang ............................................................................ 2 Hubungan Perencanaan Dengan Fungsi Lain.............................................................................. 18 KESIMPULAN ....................................................................................................................................................................................................................................................................... 1 C.............................. 1 B.................................................................................................... 9 Berbagai Kebaikan dan Kelemahan Perencanaan Strategik ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 1 PENDAHULUAN .......

Latar Belakang Setiap organisasi perlu melakukan suatu perencanaan dalam setiap kegiatan organisasinya. program penjualan produk baru. 3. Oleh karena itu. terutama dalam menghadapi lingkungan eksternal yang berubah dinamis. Manfaat Manfaat dari penyusunan makalah ini adalah : 1. maupun perencanaan anggarannya. perencanaan rekrutmen karyawan baru. Alasan Perlunya Perencanaan 2. 2. baik perencanaan produksi. Untuk memenuhi salah satu tugas mata kuliah manajemen. perencanaan harus lebih mengandalkan prosedur yang rasional dan sistematis dan bukan hanya pada intuisi dan firasat (dugaan). Maksud dan Tujuan Maksud dan tujuan dari penyusunan makalah ini adalah : 1. Perencanaan merupakan tahapan paling penting dari suatu fungsi manajemen. Agar mengetahui berbagai tahapan-tahapan dalam Proses Perencanaan Strategik. 1 . perusahaan harus menetapkan tujuan dan sasaran yang hendak dicapai sebelum melakukan proses-proses perencanaan. Proses Perencanaan Strategik 4. D. Dalam era globalisasi ini. Menjadi referensi secara umum bagi yang mempelajarinya. Untuk menambah pengetahuan penulis. Kebaikan dan Kelemahan Perencanaan Strategik C. 2. Perumusan Masalah Dalam penyusunan makalah ini penulis merumuskan masalah menjadi : 1. Perencanaan Strategik. 4. B.Strategic Planning 1 BAB 1 PENDAHULUAN A. Mengetahui berbagai tahapan-tahapan dalam Proses Perencanaan Strategik. 3. Perencanaan (planning) merupakan proses dasar bagi organisasi untuk memilih sasaran dan menetapkan bagaimana cara mencapainya. Mengetahui tentang Perencanaan Strategik .

perencanaan organisasi harus aktif. Fungsi perencanaan dan fungsi-fungsi serta kegiatan manajerial lainnya adalah saling berhubungan. Perencanaan menentukan kombinasi paling baik dari sumber daya-sumber daya yang diperlukan untuk mengarahkan.Strategic Planning BAB 2 PEMBAHASAN Alasan Perlunya Perencanaan Salah satu maksud dibuat perencanaan adalah melihat program-program yang dipergunakan untuk meningkatkan kemungkinan pencapaian tujuan-tujuan di waktu yang akan datang. berkesinambungan dan kreatif. Rencana strategis merupakan rencana yang dirancang untuk mencapai tujuan yang luas dari perusahaan yaitu untuk melaksanakan tugas-tugas perusahaan. sehingga manajemen tidak hanya bereaksi terhadap lingkungannya. Untuk mencapai “positive benefits” dalam bentuk meningkatnya sukses pencapaian tujuan organisasi. dinamis. Untuk mencapai “protective benefits” yang dihasilkan dari pengurangan kemungkinan terjadinya kesalahan dalam pembuatan keputusan 2. dan berinteraksi.   Rencana Operasional Terdapat dua jenis utama dari rencana yaitu rencana strategis dan rencana operasional. Hubungan Perencanaan Dengan Fungsi Lain Perencanaan adalah fungsi yang paling dasar dari fungsi manajemen lainnya. tapi lebih menjadi peserta aktif dalam dunia usaha. Pengawasan (controlling). Pengawasan bertindak sebagai criteria penilaian pelaksanaan kerja terhadap rencana. Oleh karena itu. Sedangkan rencana operasional merupakan rencana yang memberikan rincian tentang bagaimana rencana strategis itu akan dilaksanakan. Pengarahan (directing). 2 Ada dua alasan dasar perlunya perencanaan: 1. Perencanaan menunjukkan cara dan perkiraan bagaimana mengorganisasikan sumber daya-sumber daya organisasi untuk mencapai efektivitas paling tinggi.  Pengorganisasian (Organizing). saling tergantung. Perencanaan dan pengawasan saling berhubungan erat. sehingga dapat meningkatkan pengambilan keputusan yang lebih baik. 2 . mempengaruhi dan memotivasi karyawan.

Ketiga. dan alat-alat untuk menggerakkan organisasi melalui proses perencanaan. Perencanaan strategi juga merupakan proses perencanaan jangka panjang yang disusun untuk mencapai tujuan organisasi. Tergantung dari ukuran organisasi. Suatu organisasi yang besar mungkin memiliki lebih dari satu orang perencana. Kedua. misi. dan karyawan yang mengetahui pelayanan dan pelanggan terbaik. Untuk proses perancanaan strategik yang berhasil. Team Manajemen Eksekutif : mereka yang memiliki pengetahuan tentang pelayanan dan area fungsional yang dapat berkontribusi mengembangkan visi lingkup organisasi. Perencanaan strategik merupakan suatu usaha team. perencanaan strategis memberikan kerangka dasar bagi perencanaan-perencanaan lainnya. dikembangkan untuk mencapai tujuan khusus dan dibubarkan bila rencana ini telah selesai dilaksanakan 2. dan penetapan metoda-metoda yang diperlukan untuk menjamin bahwa strategi dan kebijaksanaan telah diimplementasikan. supervisor.   3 . jadwal. perencanaan strategis merupakan titik permulaan bagi penilaian kegiatan manajer dan organisasi. merupakan pendekatan yang telah dibakukan untuk menangani situasi yang berulang kali terjadi dan yang dapat dengan mudah diantisipasi Perencanaan Strategik Perencanaan strategic (strategic planning) adalah proses pemilihan tujuan-tujuan organisasi. sementara dalam organisasi kecil. prinsip-prinsip. dan menyatakan prinsip-prinsip organisasi. dan ukuran dari team ini akan bervariasi tergantung pada ukuran dan kompleksitas dari organisasi. Perencanaan Strategik : memberikan koordinasi. Rencana tetap (standing plans). Ada tiga alasan yang menunjukkan pentingnya perencanaan strategis. mendefinisikan misi.Strategic Planning 3 Rencana operasional terdiri dari: 1. pemahaman terhadap perencanaan strategis akan mempermudah pemahaman bentuk perencanaan lainnya. Team perencanaan yang terlibat dalam proses perencanaan strategik terdiri dari orang-orang yang memiliki tanggung jawab untuk mencapai bagian dari rencana strategik. serta memantau kemajuan dan hasil-hasil secara menyeluruh. seorang direktur mungkin menjadi koordinator perencanaan. Pertama. program-program strategi. direktur harus memberikan kepemimpinan dan dukungan yang aktif. para pemimpin organisasi seyogianya mencari masukan-masukan (input) dari manajer. perencanaan strategik yang berhasil mungkin melibatkan team yang terdiri dari:  Direktur : memberikan kepemimpinan yang diperlukan untuk menciptakan visi. penentuan strategi. Rencana sekali-pakai (single-use plans). Meskipun perencanaan strategik dimulai dari puncak.

menerapkan rencana-rencana tindakan. tujuan (objectives). dan menggunakan rencana-rencana strategik untuk memandu pengembangan dari anggaran operasional tahunan dan anggaran modal lainnya.   Karyawan Lini Depan (Front-line Employees) : individu yang diharapkan memiliki pengetahuan terbaik berkaitan dengan kebutuhan pelayanan pelanggan dan proses-proses kerja. Masukan (input) dari kelompok individu yang berada di garis depan akan menjadi sangat kritis dalam pengembangan program dan subprogram. program-program pelatihan. Koordinator TQM (Total Quality Management) dan/atau Dewan Kualitas (Quality Councils) : jika ditetapkan. misi. Manajer Sumber Daya : menganalisis dampak dari implementasi strategi potensial pada karyawan organisasi. rencanarencana tindakan (action plans). mengembangkan tindakan atau strategi untuk mencapai tujuan-tujuan. dan dapat membawa proses perencanaan ke dalam tingkat program. Manajer Teknologi Informasi akan menggunakan informasi yang dikumpulkan selama proses perencanaan informasi yang dikumpulkan selama proses perencanaan strategik untuk mengembangkan rencana teknologi organisasi. dan kebijakan manajemen sumber daya. dan menentukan sumber-sumber daya yang diperlukan. untuk menjamin koordinasi dari perencanaan strategik dengan usaha-usaha peningkatan kualitas organisasi. Manajer Program. Individu-individu ini dapat membantu dalam mendefinisikan misi dan prinsipprinsip program. dan prinsip-prinsip dari organisasi. berkaitan dengan: sasaran (gools). menetapkan dan memelihara ukuran-ukuran kinerja (performance measures). dan Supervisior : mereka yang memiliki terlibat langsung dalam program. Manajer Keuangan atau Anggaran : menganalisis dampak fiskal dari strategik-strategik potensial. Anggota anggota Dewan dan Komisi : dapat membantu dalam mengembangkan visi.   Manajer Tekonologi Informasi : menganalisis dampak dari implementasi strategi potensial pada sistem sumber daya informasi organisasi. memberikan dukungan teknik. 4   Manajer Fasilitas : menganalisis dampak dari implementasi strategi-strategi potensial pada fasilitas fisik organisasi dan menggunakan rencana-rencana strategik untuk memandu pengembangan dari rencana-rencana modal dan fasilitas beserta anggarannya. pengukuran kinerja (performance measurement).Strategic Planning  Manajer Menengah. dan juga memberikan umpan-balik (feedback) yang bernilai selama proses perencanaan. menentapkan sasaran dan tujuan strategik dari program.  4 .

melalui menjamin bahwa semua pandangan telah dipertimbangkan. 5 . Hubungan dengan formulasi strategi Ditarik perbedaan antara dua proses manajemen. Perbedaannya adalah bahwa formulasi strategis merupakan proses untuk memutuskan strategi baru. atau mungkin juga berupa pernyataan formal yang berisi rencana spesifik mengenai bagaimana untuk sampai kea rah sana. dan para partisipan menghabiskan banyak waktu untuk mengisi formulir dan bukannya untuk memikirkan secara mendalam mengenai alternatif-alternatif dan memilih terbaik di antaranya. Pernyataan formal dari rencana semacam itu disebut di sini sebagai rencana strategis. Praktik menyatakan rencana tersebut dalam dokumen atau model formal adalah luas. 1. Beberapa perusahaan memulai sistem perencanaan strategis formal di akhir tahun 1950-an. yaitu formulasi strategi dan perencanaan strategis. Proses perencanaan strategis kemudian mengambil cita-cita dan strategi yang telah ditentukan tersebut dan mengembangkan program-program yang akan melaksanakan strategi dan mencapai cita-cita tersebut secara efisien dan efektif. proses perencanaan strategis di hampir semua organisasi adalah tidak sistematis. Evolusi dari Perencanaan strategis Lima puluh tahun yang lalu. manajemen menentukan cita-cita organisasi dan menciptakan strategi-strategi utama untuk mencapai cita-cita tersebut. Dengan berjalannya waktu. Data yang diperlukan jauh lebih terinci dari seharusnya. Jika manajemen memikirkan perencanaan jangka panjang. para staf dan bukannya manajemen lini yang melakukan hampir semua pekerjaan tersebut. akan tetapi hampir semua usaha-usaha awal tersebut merupakan kegagalan.Strategic Planning  Fasilitator : membantu memandu team selama sesi perencanaan. Seorang fasilitator merupakan pihak netral yang kadang-kadang harus menjaga diskusi agar berkembang. 5 Karakteristik dari Perencanaan Strategis Manajer yang paling kompeten menghabiskan waktu yang cukup lama untuk memikirkan mengenai masa depan. Karena “strategi” atau “strategis” digunakan dalam kedua istilah. 2. manajemen mengambil pelajaran dari pengalaman mereka. Hasilnya mungkin berupa pemahaman informal mengenai arah masa depan yang akan diambil oleh entitas tersebut. hal tersebut tidak dilakukan dengan cara yang terkoordinasi. Jumlah rincian umumnya jauh lebih sedikit dibandingkan dengan rencana strategis pada tahun 1950-an. serta proses pembuatan dan revisi dari pernyataan ini disebut dengan perencanaan strategis (di tempat lain disebut dengan perencanaan dan pemrograman jangka panjang). maka ada kemungkinan timbul kebingungan. sementara perencanaan strategis merupakan proses untuk memutuskan bagaimana mengimplementasikan strategi tersebut. Saat ini banyak organisasi menghargai keunggulan dari pembuatan rencana untuk tiga atau lima tahun ke depan. Perencanaan strategis adalah proses memutuskan program-program yang akan dilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan jumlah sumber daya yang akan dialokasikan ke setiap program selama beberapa tahun ke depan. karena merupakan adaptasi minor dari sistem pembuatan anggaran yang ada. tetapi bukan berarti diterima secara universal. Dalam proses formulasi strategi.

3. 6 6 . Bantuan dapat berupa program pengembangan manajemen dalam perusahaan untuk membantu dalam mengadakan hubungan informal dengan orang-orang dari berbagai departemen. Perusahaan menyatakan bahwa kesuksesannya yang luar biasa tersebut terletak pada proses perencanaannya. maka akan lebih mudah bagi tiap individu untuk pengembangan rencana guna mencapai sasaran tersebut. divisi. dengan menyadari dampak dari perubahan-perubahan yang diusulkan terhadap para anggota organisasi dan memperkecil gangguan yang tidak perlu. Pertemuan perencanaan berkisar pada pertanyaan-pertanyaan tajam mengenai asumsi-asumsi dan menggali pertanyaan atas opsi-opsi untuk mengurangi biaya. (2) alat pengembangan manajemen. pertama adalah perlawanan atau penolakan internal para calon perencana terhadap penetapan sasaran dan pembuatan rencana untuk mencapainya. dan lokasi. Hambatan kedua adalah keengganan para anggota organisasi untuk menerima perencanaan dan rencana yang akan menyebabkan perubahan. dan margin laba. Untuk mengatasi hambatan-hambatan terhadap perencanaan yang efektif para manajer harus membantu bawahan dengan sebaik-baiknya dengan menciptakan system organisasi yang mempermudah penetapan sasaran dan bukan yang menghambatnya. perusahaan elektrikal dan elektronik senilai $ 16 miliar. dan (4) alat untuk menyejajarkan manajer dengan strategi jangka panjang perusahaan. tingkat pengembalian atas modal. Manfaat dan Keterbatasan dari Perencanaan Strategis Proses perencanaan strategis formal dapat memberikan kepada organisasi : (1) kerangka kerja untuk mengembangkan anggaran tahunan. (3) mekanisme untuk memaksa manajemen agar memikirkan jangka panjang. Dokumen perencanaan fokus pada empat ukuran kunci: arus kas bebas. yaitu. memerlukan bantuan dalam mengembangkan sistem informasi yang baik. Mengatasi Hambatan Perencanaan Efektif Ada dua jenis hambatan terhadap pengembangan rencana yang efektif. persentase penjualan yang dihasilkan dari produk baru. Kemudian dengan memberikan lebih banyak informasi kepada para karyawan tentang rencana dan kemungkinan akibat-akibatnya. Untuk mengatasinya dapat dilakukan dengan cara melibatkan para karyawan yang akan terkena pengaruh dalam proses perencanaan. Bilamana perencanaan merupakan proses yang dipahami dengan baik.Strategic Planning Contoh. Para manajer yang tidak memiliki pengetahuan tentang organisasi atau lingkungan eksternalnya. o Membantu individu menetapkan sasaran. mengikuti strategi kepemimpinan biaya (cost leadership strategy) dan melaporkan peningkatan yang terusmenerus dalam laba selama 43 tahun tanpa pernah terputus. Para kepala dari ke-65 divisi menyajikan rencana-rencana mereka kepada CEO tersebut. o Mengatasi perlawanan terhadap perubahan. Emerson Electric. CEO perusahaan menghabiskan hampir 60 % waktunya untuk merencanakan pertemuan. Selain itu juga.

3. Contoh manajemen berdasarkan dorongan adalah tanggapan organisasi terhadap tekanan keuangan atau pasar yang baru dengan “dorongan penghematan” (economy drive) atau “dorongan produksi” (production drive). Tujuan utama dari pelaksanaan MBO untuk mencapai pelaksanaan yang efektif dari keseluruhan organisasi melalui pelaksanaan yang efisien dan integrasi bagian-bagiannya. membuat proses manajemen lebih wajar dengan memusatkan pada suatu pencapaian. Program ini juga memberi kesempatan kepada para bawahan untuk mengetahui sebaik mana mereka bekerja dalam kaitannya dengan sasaran organisasi. 2.  Kelemahan MBO Beberapa kekurangan dari program MBO adalah: 1. Hubungan antara tujuan individu dengan sasaran umum adalah sangat penting.  Membuat agar MBO efektif 7 7 . membuat para manajer lebih menyadari tentang sasaran organisasi 5. Kelemahan yang melekat dalam proses MBO. MBO mengacu kepada seperangkat prosedur yang formal yang dimulai dengan penetapan sasaran dan dilanjutkan sampai peninjauan kembali hasil pelaksanaannya. Dalam praktek manajemen berdasarkan dorongan ini menghasilkan suatu perbaikan yang hanya bersifat sementara. Bagaimana tujuan ini dicapai merupakan hal yang sangat penting. Para manajer di sini harus menetapkan tujuan dan juga aktif terlibat dalam proses penetapan tujuan. 4. yaitu secara aktif melibatkan para manajer dan anggota staf pada setiap tingkat organisasi. Dalam bukunya „The Practice of Management‟.Strategic Planning Management by Objectives (MBO) Istilah Management by Objectives (MBO) atau manajemen berdasarkan sasaran diperkenalkan oleh Peter Drucker pada tahun 1954 dalam bukunya „The Practice of Management‟. Sedangkan dalam MBO.  Kekuatan MBO Keuntungan-keuntungan utama dari program MBO dalam urutan pentingnya adalah sebagai berikut: 1. Perubahan-perubahan yang diinginkan oleh MBO dalam perilaku para manajer mungkin juga menimbulkan masalah. MBO tidak menyelesaikan semua masalah organisasi. membantu dalam perencanaan dengan membuat para manajer menetapkan sasaran dan waktu yang ditargetkan 3. meningkatkan komunikasi antara para manajer dan bawahan 4. perencanaan efektif tergantung sampai sejauh mana manajer menetapkan dengan jelas tujuan yang berlaku secara khusus bagi fungsinya di dalam perusahaan. Tidak semua prestasi dapat dikuantifikasikan atau diukur. memberi kesempatan pada para individu untuk mengetahui apa yang diharapkan dari mereka 2. Peter Drucker membandingkan Management by Objectives dengan Management by Drives (Manajemen berdasarkan dorongan). Kunci MBO adalah MBO merupakan proses partisipasi atau peran serta. dimana ini membutuhkan banyak waktu dan upaya dalam mempelajari penggunaan teknik MBO dengan tepat.

tinjauan terhadap prestasi yang teratur dan umpan balik dari hasil-hasil juga diperlukan. Penerimaan pertama dari para pegawai untuk program MBO dapat berhasil jika pimpinan tertinggi melakukan usaha bersama untuk mempertahankan agar system itu tetap jalan dan berfungsi dengan sepenuhnya. 5. Agar MBO berhasil para manajer harus memahami MBO tersebut. Anjurkan adanya peran serta.Strategic Planning 1. Para manajer dan bawahan harus sama-sama mengerti tujuan-tujuan dengan jelas dan merumuskannya bersama-sama 4. Laksanakan umpan balik secara efektif. 3. sehingga mereka harus dididik mengenai prosedur dan keuntungan dari system MBO. Rumuskan tujuan-tujuan dengan jelas. 2. Tunjukkan kesepakatan yang berkesinambungan dari pimpinan tingkat tinggi. Penetapan tujuan bukan merupakan perangsang yang memadai. Suatu sistem MBO tergantung pada para peserta yang mengetahui hubungannya dengan tujuan mereka. Para manajer harus mau melepaskan pengendalian langsung tertentu atas bawahannya dan mendorong bawahannya untuk mengambil peranan lebih aktif dalam penetaan dan pencapaian tujuan mereka sendiri. Para manajer harus menyadari peran serta bawahan dalam penentapan sasaran dapat mengandung suatu pengalokasian kembali kekuasaan. Didik dan latih para manajer. Perencanaan Strategik Versus Perencanaan Operasional Perencanaan Operasional Pusat bahasan Sasaran Batasan Hasil yang diperoleh Informasi Organisasi Pemecahan masalah Kepemimpinan Masalah-masalah pengoperasian Laba sekarang Lingkungan sumber daya sekarang Efisiensi dan stabilitas Dunia bisnis sekarang Birokrasi/stabil Perencanaan Strategik Kelangsungan dan pengembangan jangka panjang Laba di waktu yang akan datang Lingkungan sumber daya waktu yang akan datang Pengembangan potensi mendatang Kesempatan di waktu yang akan datang Kewiraswastaan/fleksibel 8 Berdasarkan pengalaman masa Antisipasi lalu Konservatif Mengilhami perubahan radikal Risiko rendah Risiko tinggi 8 .

dan lembagalembaga keuangan. falsafah maksud. dan (4) semakin panjangnya tenggang waktu antara keputusan-keputusan sekarang dan hasil-hasil di waktu yang akan datang. langkah-langkah yang dibahas dapat diterapkan dengan berbagai modifikasi. yang terdiri dari para penyedia. Langkah ini dilakukan dengan mengidentifikasikan tujuantujuan dan strategi-strategi yang ada sekarang (existing). baik organisasi besar. pasar organisasi. berorientasi laba ataupun bukan berorientasi laba. kecil. sosial/budaya. Di samping itu. organisasi berfungsi lebih baik dan menjadi lebih tanggap terhadap perubahan lingkungan. Di samping itu perusahaan perlu mengidentifikasikan lingkungan lebih khusus. Proses Perencanaan Strategik Pendekatan perencanaan strategik (atau dapat disebut "manajemen strategik") merupakan penetapan serangkaian 'keputusan dan kegiatan dalam perumusan dan implementasi strategistrategi yang dirancang untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi. Nilai-nilai ini dapat mencakup masalah-masalah sosial dan etika. Sebagai model umum. dan tujuan organisasi. Para manajer menyadari bahwa perumusan tujuan dan strategi organisasi yang baik dan jelas akan lebih dapat rnemberikan arah dan pedoman bagi organisasinya. seperti : (1) kenaikan tingkat perubahan teknologi. yang mencerminkan kondisi intemal dan kemampuan perusahaan.  Langkah 3 : Analisa lingkungan eksternal. sehingga memungkinkan manajer untuk merumuskan rencana-rencana dan kegiatan-kegiatan yang memberi arah organisasi mencapai tujuannya.(2) pertumbuhan kompleksitas pekerjaan manajerial. (3) peningkatan kompleksitas lingkungan eksternal. konsep organisasi menjadi lebih jelas. dan politik dapat secara tidak langsung mempengaruhi organisasi. dengan maksud untuk mengidentifikasikan cara-cara dalam mana perubahan-perubahan lingkungan ekonomi. Dengan perencanaan strategik. perkembangan lingkungan terjadi sangat pesat yang menambah pentingnya perencanaan strategik. Perumusan ini dipengaruhi oleh nilai-nilai yang dibawakan manajer. pada proses perencanaan strategik setiap organisasi. atau masalah-masalah umum seperti luas perusahaan. para pesaing. Sebagai hasilnya. Secara ringkas langkah-langkah proses penyusunan strategik dapat diuraikan sebagai berikut :  Langkah 1 : Penentuan misi dan tujuan.  Langkah 2 : Pengembangan profil perusahaan. Proses penyusunannya meliputi tidak kurang dari 9 langkah. di mana kekuatan-kekuatan ini akan mempengaruhi secara langsung operasi perusahaan. teknologi. yang mencakup pernyataan-pernyataan umum tentang misi. pasar tenaga kerja. Perumusan misi dan tujuan merupakan tanggung jawab kunci bagi manajer puncak. Suatu profil perusahaan adalah hasil analisa internal perusahaan untuk mengidentifikasikan tujuan dan strategi sekarang. serta memerinci kuantitas dan kualitas sumber daya-sumber daya perusahaan yang tersedia. 9 9 .Strategic Planning Perencanaan strategik menjadi semakin penting akhir-akhir ini. Profil perusahaan menunjukkan kesuksesan perusahaan diwaktu yang lalu dan kemampuannya untuk mendukung pelaksanaan kegiatan sebagai implementasi strategi dalam pencapaian tujuan di waktu yang akan datang. macam produk atau jasa yang akan diproduksi atau cara pengoperasian perusahaan.

terutama untuk memberikan antisipasi strategik sebagai reaksi terhadap berbagai kekuatan lingkungan. Kunci keberhasilan analisa lingkungan bagi 10 perumusan strategi terletak pada kemampuan manajemen untuk mendeteksi perubahanperubahan lingkungan eksternal beserta dampaknya. Hal ini akan memungkinkan manajemen mempunyai kedudukan yang lebih baik dalam menghadapi berbagai masalah serta kesempatan pertumbuhan yang diciptakan lingkungan. Analisa lingkungan juga memungkinkan organisasi mengantisipasi dan mempengaruhi kegiatan dalam lingkungan tugasnya.Strategic Planning Identifikasi dan analisa lingkungan eksternal dapat dilakukan dengan berbagai metoda peramalan (forecasting) dan manajemen ilmiah. 10 .

: Analisa internal perusahaan .mengevaluasi alternatif -memilih alternatif 11 .mengembangkan alternatif . Analisa ini dilakukan dengan memperbandingkan profil perusahaan dan lingkungan eksternal. Analisa internal perusahaan: kekuatan dan kelemahan organisasi 5. Umpan balik 6. Peninjauan kembali dan evaluasi  Langkah 4. Implementasi strategi 9.Strategic Planning 1. Analisa lingkungan eksternal (mikro & makro) 4. Profil perusahaan. Tujuan-tujuan jangka panjang Tujuan atau sasaran tahunan Strategi Umum Strategi Operasional 8.identifikasi tujuan dan strategi sekarang 3. Identifikasi kesempatan dan ancaman strategis Umpan balik 7. Perumusan dan penetapan misi dan tujuan umum Nilai-nilai manajemen Tanggung jawab sosial perusahaan 11 2.kekuatan dan kelemahan organisasi. Pembuatan keputusan strategik : .

Tujuan dan strategi umum 12 . dan struktur organisasi) dan penilaian faktor-faktor tersebut. perumusan strategi organisasi diharapkan akan lebih "tepat". lokasi. Secara konsepsual. Proses ini disebut proses pembuatan keputusan strategik. perubahan kondisi pasar. penilaian dan pemilihan berbagai alternatif strategik.  Langkah 7 : Pengembangan strategi perusahaan. Setelah tujuan jangka panjang dan strategi dipilih dan ditetapkan. tujuan ini dapat dicapai melalui identifikasi faktor-faktor internal strategik (sebagai contoh. Indentifikasi tujuan dan strategi. teknologi.  Langkah 5 : Indentifikasi kesempatan dan ancaman strategik. Langkah selanjutnya mencakup identifikasi.Strategic Planning Gambar proses analisa internal perusahaan Identifikasi faktor-faktor internal strategik Evaluasi faktor-faktor strategic perusahaan Kekuatan dan kelemahan perusahaan sebagai dasar perusahaan strategi 12 Pemasaran Keuangan Produksi Personalia Organisasi Ditentukan atas dasar pencapaian prestasi periode lalu Kaitannya dengan kondisi sekarang Karakteristik dan kecenderungan industri Perbandingan relative terhadap norma dan kecenderungan industri serta para pesaing Konsensus dalam perusahaan mengenai kekuatan pokok dan kelemahan teoritis relative sekarang dan di waktu yang akan datang (projected) terhadap kondisi industri Perbandingan historis Analisa ratio dan teknik kuantitatif lainya Kebijakan normatif Tujuan proses analisa internal di atas adalah untuk mengidentifikasikan kekuatankekuatan dan kelemahan-kelemahan strategik yang penting bagi perumusan strategi perusahaan.  Langkah 6 : Pembuatan keputusan strategik. analisa lingkungan. serta analisa kekuatan dan kelemahan organisasi dipadukan dalam langkah ke lima : penentuan berbagai kesempatan yang tersedia bagi organisasi dan ancaman-ancaman yang harus dihadapinya. Dengan memahami kekuatan dan kelemahan persaingan (atau sering disebut posisi persaingan). Berbagai kesempatan dan ancaman ini dapat ditimbulkan banyak faktor. organisasi perlu menjabarkannya ke dalam sasaran-sasaran jangka pendek (tahunan) dan strategi-strategi operasional. atau perilaku konsumen/langganan. perubahan politik. antara lain perkembangan telmologi. saluran distribusi.

Setelah strategi diimplementasikan.  Langkah 8 : Implementasi strategi. biaya dan penyelesaian. Secara umum. kebijaksanaan dan taktik (rencana. Kebaikan penting perencanaan strategik lainnya adalah membantu para manajer dalam pembuatan keputusan. Disamping itu proses perencanaan strategik. Implementasi melibatkan penugasan tanggung jawab atas sukses semua atau sebagian strategi kepada karyawan yang sesuai. organisasi mempunyai sasaran dan pengarahan yang jelas. Dua pertanyaan utama dalam proses peninjauan kembali dan evaluasi strategi adalah : (1) apakah strategi diimplementasikan sesuai rencana dan (2) apakah strategi dapat mencapai hasil-hasil yang diharapkan. Hal ini akan mengurangi kesalahan 13 . Perencanaan strategik juga meminimurnkan kemungkinan kesalahan. Dengan mempergunakan perencanaan strategik. dan sistem balas jasa. diikuti dengan alokasi sumber daya-sumber daya yang dibutuhkan.Strategic Planning diterjemahkan dan diperinci menjadi berbagai strategi. para manajer akan memberikan kepada organisasi tujuan-tujuan yang dirumuskan secara jelas dan metoda-metoda bagi pencapaian tujuan-tujuan tersebut. membantu manajer mengantisipasi masalah-masalah sebelum timbul dan menanganinya sebelum menjadi lebih berat. Keberhasilan implementasi strategi-strategi perusahaan mensyaratkan bahwa metoda-metoda implementasi yang dirancang dan dikelola akan menjadi efektif bila perusahaan mampu mengintegrasikan faktor-faktor tersebut secara efisien. Implementasi berarti peletakan strategi menjadi kegiatan. penggunaan metoda-metoda kuantitatif dan dalant formalitas. manajer perlu senantiasa memonitor secara periodik. Berbagai Kebaikan dan Kelemahan Perencanaan Strategik Proses perencanaan strategik akan bervariasi dengan organisasi dan situasi. Jadi. karena tujuan atau sasaran dan strategi dirumuskan dengan sangat cermat. Proses ini sering disebut "strategic control". Ini akan bervariasi dalam derajat pengaIaman. kebaikan dan kelemahan perencanaan strategik dapat diperinci sebagai berikut :  Kebaikan-kebaikan. Kebaikan utama perencanaan strategik adalah dalam memberikan pedoman yang konsisten bagi kegiatan-kegiatan organisasi. yang menyangkut kegiatan manajemen untuk mengoperasikan strategi. Perbedaan-perbedaan tersebut juga membedakan berbagai kelemahan dan kebaikan perencanaan strategik yang dihadapi dan dialami bermacam-macam organisasi. 13 program dan anggaran) operasional pada masing-masing bidang fungsional organisasi. struktur. Lima variabel yang biasanya merupakan faktor-faktor kritis implementasi strategi : tugas. teknologi. Analisa hati-hati dari perencanaan strategik memberikan kepada para manajer lebih banyak informasi yang mereka perlukan untuk membuat keputusan¬keputusan yang baik. orang. atau pada tahap-tahap kritis untuk menilai apakah organisasi berjalan kearah tujuan yang telah ditetapkan atau tidak.  Langkah 9 : Peninjauan kembali dan evaluasi.

organisasi-organisasi kecil sering tidak mampu untuk mengembangkan program-program perencanaan strategik. 14 14 . Hambatan pembuatan rencana efektif. Para manajer tidak dapat menetapkan tujuantujuan yang berarti bagi satuan-satuan kerja mereka tanpa mempunyai pengetahuan tentang pekerjaan satuan kerja dan organisasi secara keseluruhan.  Kelemahan-kelemahan. sehingga dapat kehilangan kesempatan. Kebaikan-kebaikan di atas dapat tercapai sepenahnya . uang dan orang yang cukup besar. Hambatan kedua.penggajian para perencana serta para manajer divisional dan fungsional yang terlibat dalam proses. Hambatan Hambatan Perencanaan Efektif Ada dua jenis hambatan pengembangan rencana-rencana efektif. Pertama adalah penolakan internal para perencana terhadap penetapan tujuan dan pembuatan rencana untuk mencapainya. Karena penetapan tujuan merupakan langkah esensi pertama dalam perencanaan. Para manajer belajar untuk mengembangkan hanya terhadap strategi dan tujuan yang dapat lolos dari analisa terperinci proses perencanaan. yaitu : 1. Dalam banyak organisasi perencanaan strategik memakan waktu bertahun-tahun agar berfungsi dengan lancar. Kelemahan utama perencanaan strategik formal adalah bahwa itu memerlukan investasi dalam waktu. Dengan kata lain. Sebagai contoh. atau disingkirkan. Kelemahan selanjutnya adalah bahwa perencanaan strategik kadang-kadang cenderung membatasi organisasi hanya terhadap pilihan yang paling rasional dan bebas resiko. hambatan ini bersumber pada ketidak sediaan dan ketidakmampuan individuindividu perencana untuk melakukan kegiatan-kegiatan perencanaan. dan penyusunan model yang sering menyangkut biaya kegiatan-kegiatan pemrosesan data yang mahal. Kesempatan-kesempatan menarik yang mempunyai derajat ketidakpastian tinggi atau sulit dianalisa dan dikomunikasikan akan dihindari. biaya-biaya latihan dan . survei.bila organisasi melakukannya melalui proses perencanaan strategik formal. para manajer yang tidak dapat menetapkan tujuan yang cukup berarti akan tidak mampu membuat rencana-rencana efektif. ada bukan di dalam tetapi di luar perencana. biaya-biaya riset pasar. yaitu keengganan umum para anggota organisasi untuk menerima perencanaan dan rencana-rencana karena perubahanperubahan yang ditimbulkannya. diabaikan. Ada sejumlah alasan mengapa banyak manajer ragu-ragu atau gagal menetapkan tujuan dan membuat rencana bagi organisasi atau kelompok/satuan kerja mereka. Oleh karena itu. Disamping itu. penetapan dan pemeliharaan suatu sistim formal melibatkan banyak biaya. terutama dalam organisasi di mana ada periode waktu yang panjang antara suatu keputusan manajer dan hasilnya.Strategic Planning atau kemungkinan tidak dapat dikerjakan. Kurang pengetahuan tentang organisasi.

Takut gagal. 4. atau gengsi. karier. Hal ini membuat para manajer enggan mengambil risiko dan menetapkan tujuan tertentu. Bila para manajer kurang percaya diri mereka akan ragu-ragu menetapkan tujuan yang menantang. Perencanaan juga mungkin di tolak karena membatasi kebebasan karyawan untuk mengambil kegiatan kerja yang disukai atau menghindari tugas yang tidak diinginkan atau mereka tidak melihat nilai perubahan yang direncanakan. 8.Hambatan-hambatan yang telah dibahas di atas meliputi keterbatasan-keterbatasan dalam diri para perencana. 6. tujuan dan perencanaan. Penolakan terhadap perubahan. seperti pesaing. Para manajer sering memandang kegagalan sebagai ancaman terhadap keamanan jabatannya. lembaga-lembaga pemerintah. terjadi di antara para anggota organisasi baik para manajer maupun karyawan operasional yang harus melaksanakan kegiatan-kegiatan yang telah direncanakan. Manajer dapat mengatasi hambatan-hambatan perencanaan melalui penciptaan sistem organisasi yang memudahkan penetapan.perusahaan terikat pada satu tujuan karena terlalu “menyakitkan" untuk menyingkirkan berbagai alternatif lainnya. Rencana-rencana dibuat tidak hanya didasarkan "pengalaman masa lalu" tetapi juga peramalan kondisi-kondisi di masa yang akan datang. baik yang dilakukan manajer puncak 15 15 . Penolakan terhadap perubahan di lain pihak. Para manajer sering sulit untuk menerima kenyataan bahwa mereka tidak dapat mencapai semua hal yang penting baginya. Manajer harus merasa bahwa mereka dan kelompok kerjanya atau organisasi mempunyai kemampuan untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut. Perencanaan memerlukan banyak biaya penggunaan sumber daya-sumber daya keuangan. phisik dan manusia. langganan dan sebagainya. Sebagai hasilnya. terutama bila mereka tidak sebanding dengan peningkatan balas jasa yang mereka terima. karena hal itu bertentangan dengan kepentingannya menghilangkan atau mengurangi balas jasa atau kekuatannya seperti kekuasaan. Kurang percaya diri. 7. Sebagian besar anggota organisasi juga menolak kebijaksanaan baru yang meningkatkan beban kerja mereka. Kurang pengetahuan tentang lingkungan. Kesulitan perencanaan operasi-operasi yang tidak berulang. Ketidakmampuan melakukan peramalan secara efektif. sehingga menjadi bingung tentang arah yang diambil dan enggan menetapkan tujuan yang pasti. penyedia. Ketidaksediaan untuk menyingkirkan tujuan-tujuan alternatif. mereka mungkin menjadi enggan untuk membuat. Tiada alasan tunggal atau sederhana mengapa para anggota organisasi menolak suatu rencana baru. Biaya. 3. Para manajer sering kurang memahami lingkungan eksternal organisasi. Seringkali penolakan terhadap rencana. Berbagai cara mengatasi hambatan-hambatan.Strategic Planning 2. penghargaan dan respek orang lain terhadap dirinya. 5.

Agar berguna bagi manajemen dalam pelaksanaan fungsi-fungsinya yang lain. Sedangkan untuk mengurangi atau menghilangkan penolakan terhadap suatu rencana. suatu rencana harus fleksibel. dan 6) ketepatan waktu. Kriteria Penilaian Efektivitas Rencana Beberapa kriteria dapat digunakan untuk menilai efektivitas perencanaan. mengembangkan pola perencanaan dan implementasi yang efektif. pengembangan rencana dengan mempertimbangkan segala sesuatu dan pembuatan perencanaan sebagai proses yang berkesinambungan. 5) akuntabilitas. dan sederhana. berkesinambungan. stabil. Fleksibilitas adalah esensi bagi kesuksesan Perencanaan strategik. 16 . memberikan lebih banyak informasi tentang rencana-rencana dan segala konsekuensinya. 2) ketepatan dan obyektifitas. Rencana hendaknya dapat melakukan penyesuaian secara cepat dan lancar terhadap perubahan kondisi lingkungan tanpa kehilangan efektivitas. Hal ini memerlukan analisa. peramalan. Cara-cara yang tersedia bagi para manajer antara lain : melibatkan para karyawan dalam proses perencanaan. 16 Kegunaan Ketepatan waktu Efektifitas biaya Efektivitas perencanaan Ketepatan dan obyektivitas Ruang lingkup Akuntabilitas  Kegunaan. yaitu mencakup 1) kegunaan.Strategic Planning maupun manajer tingkat bawah dan para karyawan bukan manajerial. 3) ruang lingkup. 4) efektivitas biaya. Hambatan dalam diri para perencana dapat di atasi dengan memberikan berbagai bentuk bantuan secara individual. serta bersikap hati-hati terhadap dampak perubahan yang diusulkan para anggota organisasi dan meminimumkan gangguan-gangguan yang tidak perlu. dapat dilakukan dengan sejumlah cara.

agar perencanaan dapat berkesinambungan.  Ruang lingkup. ringkas. Berbagai keputusan dan kegiatan manajemen lainnya hanya efektif bila didasarkan atas informasi yang tepat. proses penyusunannya harus didasarkan atas pemikiran yang obyektif. Suatu rencana harus mencakup keduanya. Berbagai perubahan yang terjadi sangat cepat akan dapat menyebabkan rencana tidak tepat atau sesuai untuk berbagai perbedaan waktu. rencana yang sederhana perlu untuk memberikan cara pencapaian tujuan dengan sedikit mungkin faktor-faktor. Para perencana harus membuat berbagai perencanaan. Efektivitas biaya perencanaan dalam hal ini adalah menyangkut waktu. Perencanaan juga harus lebih didasarkan atas pemikiran yang realistik dan fakta-fakta yang sebenarnya tentang persyaratan-persyaratan yang dibutuhkan untuk mencapai sasaran dibanding sasaran pribadi pernbuat rencana. Akhirnya. semakin besar dan kompleks suatu organisasi dan lingkungannya.  Ketepatan waktu. Rencana-rencana harus dievaluasi untuk mengetahui apakah jelas. semakin sulit disampaikan dan diimplementasikan. Salah satu pedoman penting dalam perencanaan : Jangan lakukan perencanaan bila hasil-hasil meningkatkan penghasilan atau mengurangi biaya lebih kecil daripada biaya perencanaan dan implementasinya. serta hubungan-hubungan antara mereka. karena bila rencana terlalu sering berubah para manajer tidak menjadi terbiasa dengan rencana tersebut sebagai suatu peralatan pengoperasian dan menjadi tidak efektif.  Akuntabilitas. perencanaan perlu mempunyai kontinyuitas. Perencanaan perlu memperhatikan prinsip-prinsip kelengkapan (comprehensiveness). Rencana yang stabil tidak akan harus diganti atau dimodifikasi secara luas hanya karena perubahan-perubahan dalam kecenderungan jangka panjang lingkungan organisasi.  Ketepatan dan obyektivitas. kekuatan-kekuatan dan pengaruh-pengaruh dalam situasi. 17 17 .  Efektivitas biaya. usaha dan aliran emosional. Jadi.Strategic Planning Rencana juga memerlukan stabilitas. Agar tercapai perencanaan tersebut. nyata dan akurat. kepaduan (unity) dan konsistensi. Di samping itu. Ada dua aspek akuntabilitas perencanaan : 1) tanggung jawab atas pelaksanaan perencanaan dan 2) tanggung jawab atas implementasi rencana. Tetapi. diperlukan rencana-rencana yang lebih kornpleks. kadang-kadang rencana menjadi terlalu kompleks dibanding yang dibutuhkan seharusnya. Padahal semakin kompleks rencana.

terlebih dahulu mereka harus membuat rencana yang memberikan arah pada setiap kegiatan organisasi. Kebutuhan akan perencanaan ada pada semua tingkatan manajemen dan semakin meningkat pada tingkatan manajemen yang lebih tinggi.Strategic Planning BAB 3 PENUTUP KESIMPULAN Sebelum para manajer dapat mengorganisasi. Menetapkan tujuan atau serangkaian tujuan. 2. kapan akan mengerjakan. dimana perencanaan itu mempunyai kemungkinan dampak yang paling besar pada keberhasilan organisasi. memimpin. Karena itu penting bagi para manejer untuk mengerti peranan perencanaan jangka pendek dan jangka panjang dalam pola perencanaan secara keseluruhan. Pada tingkatan top manajer pada umumnya mencurahkan hampir semua waktu perencanaannya jauh ke masa depan dan pada strategi-strategi dari seluruh organisasi. Terdapat pula beberapa variasi dalam tanggung jawab perencanaan yang tergantung pada ukuran dan tujuan organisasi dan pada fungsi atau kegiatan khusus manajer. Akan tetapi pada umumnya organisasi perlu mempertimbangkan keseimbangan antara perencanaan jangka panjang maupun perencanaan jangka pendek. atau mengendalikan. Organisasi yang besar dan berskala internasional lebih menaruh perhatian pada perencanaan jangka panjang daripada perusahaan lokal. Mengembangkan rencana atau serangkaian kegiatan untuk pencapaian tujuan 18 18 . dan siapa yang akan mengerjakannya. Pada tahap perencanaan para manajer menentukan apa yang akan dikerjakan. bagaimana mengerjakannya. Kegiatan perencanaan pada dasarnya melalui empat tahap sebagai berikut: 1. Manajer pada tingkatan yang lebih rendah merencanakan terutama untuk subunit mereka sendiri dan untuk jangka waktu yang lebih pendek. Merumuskan keadaan saat ini 3. Mengidentifikasikan segala kemudahan dan hambatan 4.

Penerbit Erlangga – Jakarta 19 19 . Hani. 1996. T. James A. Manajemen (Terjemahan).F.Strategic Planning DAFTAR PUSTAKA Handoko. BPFE – Yogyakarta Stoner. 1999. Manajemen.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful