P. 1
Perencanaan Strategik

Perencanaan Strategik

|Views: 23|Likes:
Published by Reza Nasution
Perencanaan Strategik
Perencanaan Strategik

More info:

Published by: Reza Nasution on Jan 01, 2013
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOCX, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

12/15/2013

pdf

text

original

MAKALAH MANAJEMEN

STRATEGIC PLANNING

Oleh: Kelompok V M. Tri Sutrisno Ali Shodikin Fernandi Kristiawan Reza Faisal Akbar N Anugrah Oki Nurestu Febrian M. Nur Hakim Ihsanudin Arif Supriyono 111 3111 111 3111 054 111 3111 084 111 3111 006 111 3111 111 3111 111 3111 111 3111

D3 AKUNTANSI UNIVERSITAS TEKNOLOGI YOGYAKARTA 2011

Strategic Planning KATA PENGANTAR ii

Alhamdulillah, puji syukur penulis panjatkan ke hadirat Allah SWT yang telah memberikan kesehatan jasmani dan rohani kepada penulis sehingga bisa menyusun tugas mata kuliah manajemen. Selain untuk memenuhi salah satu tugas mata kuliah, makalah ini disusun guna mempelajari tentang strategic planning atau perencanaan strategik. Saran dan kritik yang sifatnya membangun senantiasa penulis terima dengan tangan terbuka. Semoga makalah ini bermanfaat, amin.

Yogyakarta, Februari 2012

Penulis,

ii

................................................................................................................................................................................................................................... 3 Karakteristik dari Perencanaan Strategis ..... 1 A.................................................................................................................................................... 18 KESIMPULAN ................................................... 18 DAFTAR PUSTAKA ................................... 6 Management by Objectives (MBO) ........................................................... 9 Berbagai Kebaikan dan Kelemahan Perencanaan Strategik ....................................... 18 PENUTUP....................................................................................................... 1 C............................................................................................................................... ii DAFTAR ISI.............................................................. 14 Berbagai cara mengatasi hambatan-hambatan............................... 19 iii ................................................................................................... 2 Rencana Operasional ......................................................................................................................................... 1 D..............................................................................................................................................................Strategic Planning DAFTAR ISI iii KATA PENGANTAR ........................................................... 16 BAB 3 ...................................................................................................................................... Latar Belakang ................................................................................................................... Manfaat ........................ iii BAB 1 ......................................................................................................................................... ............................................................................................................. 2 Perencanaan Strategik ..................... 5 Mengatasi Hambatan Perencanaan Efektif ................................................................ 2 Hubungan Perencanaan Dengan Fungsi Lain........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 1 BAB 2 ............................................ 13 Hambatan Hambatan Perencanaan Efektif .................................................................................. 2 PEMBAHASAN ..................................................................................... 15 Kriteria Penilaian Efektivitas Rencana ........................................................................................................................................... Perumusan Masalah ............................................................................................................................................ 2 Alasan Perlunya Perencanaan .................................................................................................................................................................................... 7 Proses Perencanaan Strategik ...... Maksud dan Tujuan ........................................... 1 B................................... 1 PENDAHULUAN ....................................................

Untuk menambah pengetahuan penulis. Perencanaan Strategik. 1 . Untuk memenuhi salah satu tugas mata kuliah manajemen. Mengetahui berbagai tahapan-tahapan dalam Proses Perencanaan Strategik. 3. Mengetahui tentang Perencanaan Strategik . Perumusan Masalah Dalam penyusunan makalah ini penulis merumuskan masalah menjadi : 1. Perencanaan merupakan tahapan paling penting dari suatu fungsi manajemen. baik perencanaan produksi. Kebaikan dan Kelemahan Perencanaan Strategik C. Manfaat Manfaat dari penyusunan makalah ini adalah : 1. terutama dalam menghadapi lingkungan eksternal yang berubah dinamis. Alasan Perlunya Perencanaan 2. perencanaan rekrutmen karyawan baru. D. program penjualan produk baru. 2. 3. 2.Strategic Planning 1 BAB 1 PENDAHULUAN A. Menjadi referensi secara umum bagi yang mempelajarinya. Perencanaan (planning) merupakan proses dasar bagi organisasi untuk memilih sasaran dan menetapkan bagaimana cara mencapainya. Agar mengetahui berbagai tahapan-tahapan dalam Proses Perencanaan Strategik. perencanaan harus lebih mengandalkan prosedur yang rasional dan sistematis dan bukan hanya pada intuisi dan firasat (dugaan). Latar Belakang Setiap organisasi perlu melakukan suatu perencanaan dalam setiap kegiatan organisasinya. perusahaan harus menetapkan tujuan dan sasaran yang hendak dicapai sebelum melakukan proses-proses perencanaan. B. Dalam era globalisasi ini. Maksud dan Tujuan Maksud dan tujuan dari penyusunan makalah ini adalah : 1. 4. maupun perencanaan anggarannya. Proses Perencanaan Strategik 4. Oleh karena itu.

Rencana strategis merupakan rencana yang dirancang untuk mencapai tujuan yang luas dari perusahaan yaitu untuk melaksanakan tugas-tugas perusahaan. mempengaruhi dan memotivasi karyawan. 2 . tapi lebih menjadi peserta aktif dalam dunia usaha. dinamis. sehingga dapat meningkatkan pengambilan keputusan yang lebih baik. Fungsi perencanaan dan fungsi-fungsi serta kegiatan manajerial lainnya adalah saling berhubungan. Oleh karena itu. Untuk mencapai “protective benefits” yang dihasilkan dari pengurangan kemungkinan terjadinya kesalahan dalam pembuatan keputusan 2. Pengawasan (controlling).Strategic Planning BAB 2 PEMBAHASAN Alasan Perlunya Perencanaan Salah satu maksud dibuat perencanaan adalah melihat program-program yang dipergunakan untuk meningkatkan kemungkinan pencapaian tujuan-tujuan di waktu yang akan datang. berkesinambungan dan kreatif. Perencanaan menunjukkan cara dan perkiraan bagaimana mengorganisasikan sumber daya-sumber daya organisasi untuk mencapai efektivitas paling tinggi. Pengawasan bertindak sebagai criteria penilaian pelaksanaan kerja terhadap rencana. Perencanaan menentukan kombinasi paling baik dari sumber daya-sumber daya yang diperlukan untuk mengarahkan. Untuk mencapai “positive benefits” dalam bentuk meningkatnya sukses pencapaian tujuan organisasi. Hubungan Perencanaan Dengan Fungsi Lain Perencanaan adalah fungsi yang paling dasar dari fungsi manajemen lainnya. Pengarahan (directing). dan berinteraksi. Sedangkan rencana operasional merupakan rencana yang memberikan rincian tentang bagaimana rencana strategis itu akan dilaksanakan. sehingga manajemen tidak hanya bereaksi terhadap lingkungannya. 2 Ada dua alasan dasar perlunya perencanaan: 1.  Pengorganisasian (Organizing). Perencanaan dan pengawasan saling berhubungan erat. saling tergantung. perencanaan organisasi harus aktif.   Rencana Operasional Terdapat dua jenis utama dari rencana yaitu rencana strategis dan rencana operasional.

Suatu organisasi yang besar mungkin memiliki lebih dari satu orang perencana. pemahaman terhadap perencanaan strategis akan mempermudah pemahaman bentuk perencanaan lainnya. perencanaan strategik yang berhasil mungkin melibatkan team yang terdiri dari:  Direktur : memberikan kepemimpinan yang diperlukan untuk menciptakan visi. sementara dalam organisasi kecil. misi. mendefinisikan misi. Pertama. Team Manajemen Eksekutif : mereka yang memiliki pengetahuan tentang pelayanan dan area fungsional yang dapat berkontribusi mengembangkan visi lingkup organisasi. Ketiga. Rencana tetap (standing plans). Ada tiga alasan yang menunjukkan pentingnya perencanaan strategis.Strategic Planning 3 Rencana operasional terdiri dari: 1. Team perencanaan yang terlibat dalam proses perencanaan strategik terdiri dari orang-orang yang memiliki tanggung jawab untuk mencapai bagian dari rencana strategik. penentuan strategi. dan alat-alat untuk menggerakkan organisasi melalui proses perencanaan. Tergantung dari ukuran organisasi.   3 . Rencana sekali-pakai (single-use plans). Perencanaan strategi juga merupakan proses perencanaan jangka panjang yang disusun untuk mencapai tujuan organisasi. dikembangkan untuk mencapai tujuan khusus dan dibubarkan bila rencana ini telah selesai dilaksanakan 2. dan penetapan metoda-metoda yang diperlukan untuk menjamin bahwa strategi dan kebijaksanaan telah diimplementasikan. perencanaan strategis memberikan kerangka dasar bagi perencanaan-perencanaan lainnya. merupakan pendekatan yang telah dibakukan untuk menangani situasi yang berulang kali terjadi dan yang dapat dengan mudah diantisipasi Perencanaan Strategik Perencanaan strategic (strategic planning) adalah proses pemilihan tujuan-tujuan organisasi. Untuk proses perancanaan strategik yang berhasil. Kedua. program-program strategi. seorang direktur mungkin menjadi koordinator perencanaan. prinsip-prinsip. serta memantau kemajuan dan hasil-hasil secara menyeluruh. Perencanaan strategik merupakan suatu usaha team. para pemimpin organisasi seyogianya mencari masukan-masukan (input) dari manajer. dan karyawan yang mengetahui pelayanan dan pelanggan terbaik. supervisor. jadwal. direktur harus memberikan kepemimpinan dan dukungan yang aktif. perencanaan strategis merupakan titik permulaan bagi penilaian kegiatan manajer dan organisasi. dan menyatakan prinsip-prinsip organisasi. dan ukuran dari team ini akan bervariasi tergantung pada ukuran dan kompleksitas dari organisasi. Meskipun perencanaan strategik dimulai dari puncak. Perencanaan Strategik : memberikan koordinasi.

Masukan (input) dari kelompok individu yang berada di garis depan akan menjadi sangat kritis dalam pengembangan program dan subprogram.   Karyawan Lini Depan (Front-line Employees) : individu yang diharapkan memiliki pengetahuan terbaik berkaitan dengan kebutuhan pelayanan pelanggan dan proses-proses kerja. rencanarencana tindakan (action plans). berkaitan dengan: sasaran (gools). dan juga memberikan umpan-balik (feedback) yang bernilai selama proses perencanaan. dan prinsip-prinsip dari organisasi. misi. Anggota anggota Dewan dan Komisi : dapat membantu dalam mengembangkan visi. program-program pelatihan. menentapkan sasaran dan tujuan strategik dari program. Manajer Sumber Daya : menganalisis dampak dari implementasi strategi potensial pada karyawan organisasi. mengembangkan tindakan atau strategi untuk mencapai tujuan-tujuan. memberikan dukungan teknik. dan menggunakan rencana-rencana strategik untuk memandu pengembangan dari anggaran operasional tahunan dan anggaran modal lainnya. dan kebijakan manajemen sumber daya. Manajer Keuangan atau Anggaran : menganalisis dampak fiskal dari strategik-strategik potensial. dan Supervisior : mereka yang memiliki terlibat langsung dalam program. Manajer Teknologi Informasi akan menggunakan informasi yang dikumpulkan selama proses perencanaan informasi yang dikumpulkan selama proses perencanaan strategik untuk mengembangkan rencana teknologi organisasi. untuk menjamin koordinasi dari perencanaan strategik dengan usaha-usaha peningkatan kualitas organisasi. 4   Manajer Fasilitas : menganalisis dampak dari implementasi strategi-strategi potensial pada fasilitas fisik organisasi dan menggunakan rencana-rencana strategik untuk memandu pengembangan dari rencana-rencana modal dan fasilitas beserta anggarannya. Individu-individu ini dapat membantu dalam mendefinisikan misi dan prinsipprinsip program. dan dapat membawa proses perencanaan ke dalam tingkat program.   Manajer Tekonologi Informasi : menganalisis dampak dari implementasi strategi potensial pada sistem sumber daya informasi organisasi. dan menentukan sumber-sumber daya yang diperlukan. pengukuran kinerja (performance measurement).Strategic Planning  Manajer Menengah. Manajer Program. menerapkan rencana-rencana tindakan. tujuan (objectives). menetapkan dan memelihara ukuran-ukuran kinerja (performance measures). Koordinator TQM (Total Quality Management) dan/atau Dewan Kualitas (Quality Councils) : jika ditetapkan.  4 .

Dalam proses formulasi strategi. hal tersebut tidak dilakukan dengan cara yang terkoordinasi. proses perencanaan strategis di hampir semua organisasi adalah tidak sistematis.Strategic Planning  Fasilitator : membantu memandu team selama sesi perencanaan. Seorang fasilitator merupakan pihak netral yang kadang-kadang harus menjaga diskusi agar berkembang. melalui menjamin bahwa semua pandangan telah dipertimbangkan. Karena “strategi” atau “strategis” digunakan dalam kedua istilah. Perbedaannya adalah bahwa formulasi strategis merupakan proses untuk memutuskan strategi baru. dan para partisipan menghabiskan banyak waktu untuk mengisi formulir dan bukannya untuk memikirkan secara mendalam mengenai alternatif-alternatif dan memilih terbaik di antaranya. manajemen mengambil pelajaran dari pengalaman mereka. para staf dan bukannya manajemen lini yang melakukan hampir semua pekerjaan tersebut. Dengan berjalannya waktu. Hubungan dengan formulasi strategi Ditarik perbedaan antara dua proses manajemen. Hasilnya mungkin berupa pemahaman informal mengenai arah masa depan yang akan diambil oleh entitas tersebut. 1. Perencanaan strategis adalah proses memutuskan program-program yang akan dilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan jumlah sumber daya yang akan dialokasikan ke setiap program selama beberapa tahun ke depan. 2. Evolusi dari Perencanaan strategis Lima puluh tahun yang lalu. Jika manajemen memikirkan perencanaan jangka panjang. serta proses pembuatan dan revisi dari pernyataan ini disebut dengan perencanaan strategis (di tempat lain disebut dengan perencanaan dan pemrograman jangka panjang). 5 Karakteristik dari Perencanaan Strategis Manajer yang paling kompeten menghabiskan waktu yang cukup lama untuk memikirkan mengenai masa depan. karena merupakan adaptasi minor dari sistem pembuatan anggaran yang ada. yaitu formulasi strategi dan perencanaan strategis. atau mungkin juga berupa pernyataan formal yang berisi rencana spesifik mengenai bagaimana untuk sampai kea rah sana. Proses perencanaan strategis kemudian mengambil cita-cita dan strategi yang telah ditentukan tersebut dan mengembangkan program-program yang akan melaksanakan strategi dan mencapai cita-cita tersebut secara efisien dan efektif. 5 . akan tetapi hampir semua usaha-usaha awal tersebut merupakan kegagalan. maka ada kemungkinan timbul kebingungan. Beberapa perusahaan memulai sistem perencanaan strategis formal di akhir tahun 1950-an. manajemen menentukan cita-cita organisasi dan menciptakan strategi-strategi utama untuk mencapai cita-cita tersebut. Jumlah rincian umumnya jauh lebih sedikit dibandingkan dengan rencana strategis pada tahun 1950-an. Pernyataan formal dari rencana semacam itu disebut di sini sebagai rencana strategis. tetapi bukan berarti diterima secara universal. sementara perencanaan strategis merupakan proses untuk memutuskan bagaimana mengimplementasikan strategi tersebut. Data yang diperlukan jauh lebih terinci dari seharusnya. Praktik menyatakan rencana tersebut dalam dokumen atau model formal adalah luas. Saat ini banyak organisasi menghargai keunggulan dari pembuatan rencana untuk tiga atau lima tahun ke depan.

dan lokasi. perusahaan elektrikal dan elektronik senilai $ 16 miliar. Selain itu juga. Bantuan dapat berupa program pengembangan manajemen dalam perusahaan untuk membantu dalam mengadakan hubungan informal dengan orang-orang dari berbagai departemen. Kemudian dengan memberikan lebih banyak informasi kepada para karyawan tentang rencana dan kemungkinan akibat-akibatnya. mengikuti strategi kepemimpinan biaya (cost leadership strategy) dan melaporkan peningkatan yang terusmenerus dalam laba selama 43 tahun tanpa pernah terputus. Perusahaan menyatakan bahwa kesuksesannya yang luar biasa tersebut terletak pada proses perencanaannya. Untuk mengatasi hambatan-hambatan terhadap perencanaan yang efektif para manajer harus membantu bawahan dengan sebaik-baiknya dengan menciptakan system organisasi yang mempermudah penetapan sasaran dan bukan yang menghambatnya. persentase penjualan yang dihasilkan dari produk baru. dengan menyadari dampak dari perubahan-perubahan yang diusulkan terhadap para anggota organisasi dan memperkecil gangguan yang tidak perlu. o Mengatasi perlawanan terhadap perubahan. Dokumen perencanaan fokus pada empat ukuran kunci: arus kas bebas. pertama adalah perlawanan atau penolakan internal para calon perencana terhadap penetapan sasaran dan pembuatan rencana untuk mencapainya. yaitu. maka akan lebih mudah bagi tiap individu untuk pengembangan rencana guna mencapai sasaran tersebut. Mengatasi Hambatan Perencanaan Efektif Ada dua jenis hambatan terhadap pengembangan rencana yang efektif. tingkat pengembalian atas modal.Strategic Planning Contoh. o Membantu individu menetapkan sasaran. Emerson Electric. Para manajer yang tidak memiliki pengetahuan tentang organisasi atau lingkungan eksternalnya. Hambatan kedua adalah keengganan para anggota organisasi untuk menerima perencanaan dan rencana yang akan menyebabkan perubahan. divisi. Untuk mengatasinya dapat dilakukan dengan cara melibatkan para karyawan yang akan terkena pengaruh dalam proses perencanaan. Para kepala dari ke-65 divisi menyajikan rencana-rencana mereka kepada CEO tersebut. CEO perusahaan menghabiskan hampir 60 % waktunya untuk merencanakan pertemuan. Bilamana perencanaan merupakan proses yang dipahami dengan baik. dan margin laba. dan (4) alat untuk menyejajarkan manajer dengan strategi jangka panjang perusahaan. Pertemuan perencanaan berkisar pada pertanyaan-pertanyaan tajam mengenai asumsi-asumsi dan menggali pertanyaan atas opsi-opsi untuk mengurangi biaya. (3) mekanisme untuk memaksa manajemen agar memikirkan jangka panjang. (2) alat pengembangan manajemen. memerlukan bantuan dalam mengembangkan sistem informasi yang baik. Manfaat dan Keterbatasan dari Perencanaan Strategis Proses perencanaan strategis formal dapat memberikan kepada organisasi : (1) kerangka kerja untuk mengembangkan anggaran tahunan. 3. 6 6 .

Sedangkan dalam MBO. Hubungan antara tujuan individu dengan sasaran umum adalah sangat penting. membuat proses manajemen lebih wajar dengan memusatkan pada suatu pencapaian. membantu dalam perencanaan dengan membuat para manajer menetapkan sasaran dan waktu yang ditargetkan 3.  Kekuatan MBO Keuntungan-keuntungan utama dari program MBO dalam urutan pentingnya adalah sebagai berikut: 1. Program ini juga memberi kesempatan kepada para bawahan untuk mengetahui sebaik mana mereka bekerja dalam kaitannya dengan sasaran organisasi. MBO mengacu kepada seperangkat prosedur yang formal yang dimulai dengan penetapan sasaran dan dilanjutkan sampai peninjauan kembali hasil pelaksanaannya. meningkatkan komunikasi antara para manajer dan bawahan 4. Kunci MBO adalah MBO merupakan proses partisipasi atau peran serta. Kelemahan yang melekat dalam proses MBO. 3. 2. Bagaimana tujuan ini dicapai merupakan hal yang sangat penting. Dalam bukunya „The Practice of Management‟. Perubahan-perubahan yang diinginkan oleh MBO dalam perilaku para manajer mungkin juga menimbulkan masalah. yaitu secara aktif melibatkan para manajer dan anggota staf pada setiap tingkat organisasi. dimana ini membutuhkan banyak waktu dan upaya dalam mempelajari penggunaan teknik MBO dengan tepat. MBO tidak menyelesaikan semua masalah organisasi. membuat para manajer lebih menyadari tentang sasaran organisasi 5. Tidak semua prestasi dapat dikuantifikasikan atau diukur.Strategic Planning Management by Objectives (MBO) Istilah Management by Objectives (MBO) atau manajemen berdasarkan sasaran diperkenalkan oleh Peter Drucker pada tahun 1954 dalam bukunya „The Practice of Management‟. Peter Drucker membandingkan Management by Objectives dengan Management by Drives (Manajemen berdasarkan dorongan). Contoh manajemen berdasarkan dorongan adalah tanggapan organisasi terhadap tekanan keuangan atau pasar yang baru dengan “dorongan penghematan” (economy drive) atau “dorongan produksi” (production drive). 4. Tujuan utama dari pelaksanaan MBO untuk mencapai pelaksanaan yang efektif dari keseluruhan organisasi melalui pelaksanaan yang efisien dan integrasi bagian-bagiannya. perencanaan efektif tergantung sampai sejauh mana manajer menetapkan dengan jelas tujuan yang berlaku secara khusus bagi fungsinya di dalam perusahaan.  Kelemahan MBO Beberapa kekurangan dari program MBO adalah: 1. Dalam praktek manajemen berdasarkan dorongan ini menghasilkan suatu perbaikan yang hanya bersifat sementara. Para manajer di sini harus menetapkan tujuan dan juga aktif terlibat dalam proses penetapan tujuan. memberi kesempatan pada para individu untuk mengetahui apa yang diharapkan dari mereka 2.  Membuat agar MBO efektif 7 7 .

Para manajer harus mau melepaskan pengendalian langsung tertentu atas bawahannya dan mendorong bawahannya untuk mengambil peranan lebih aktif dalam penetaan dan pencapaian tujuan mereka sendiri. Suatu sistem MBO tergantung pada para peserta yang mengetahui hubungannya dengan tujuan mereka. Para manajer dan bawahan harus sama-sama mengerti tujuan-tujuan dengan jelas dan merumuskannya bersama-sama 4. Didik dan latih para manajer.Strategic Planning 1. Rumuskan tujuan-tujuan dengan jelas. sehingga mereka harus dididik mengenai prosedur dan keuntungan dari system MBO. 5. Penetapan tujuan bukan merupakan perangsang yang memadai. Agar MBO berhasil para manajer harus memahami MBO tersebut. Laksanakan umpan balik secara efektif. 3. Perencanaan Strategik Versus Perencanaan Operasional Perencanaan Operasional Pusat bahasan Sasaran Batasan Hasil yang diperoleh Informasi Organisasi Pemecahan masalah Kepemimpinan Masalah-masalah pengoperasian Laba sekarang Lingkungan sumber daya sekarang Efisiensi dan stabilitas Dunia bisnis sekarang Birokrasi/stabil Perencanaan Strategik Kelangsungan dan pengembangan jangka panjang Laba di waktu yang akan datang Lingkungan sumber daya waktu yang akan datang Pengembangan potensi mendatang Kesempatan di waktu yang akan datang Kewiraswastaan/fleksibel 8 Berdasarkan pengalaman masa Antisipasi lalu Konservatif Mengilhami perubahan radikal Risiko rendah Risiko tinggi 8 . Penerimaan pertama dari para pegawai untuk program MBO dapat berhasil jika pimpinan tertinggi melakukan usaha bersama untuk mempertahankan agar system itu tetap jalan dan berfungsi dengan sepenuhnya. tinjauan terhadap prestasi yang teratur dan umpan balik dari hasil-hasil juga diperlukan. 2. Anjurkan adanya peran serta. Tunjukkan kesepakatan yang berkesinambungan dari pimpinan tingkat tinggi. Para manajer harus menyadari peran serta bawahan dalam penentapan sasaran dapat mengandung suatu pengalokasian kembali kekuasaan.

baik organisasi besar. falsafah maksud. Secara ringkas langkah-langkah proses penyusunan strategik dapat diuraikan sebagai berikut :  Langkah 1 : Penentuan misi dan tujuan.  Langkah 3 : Analisa lingkungan eksternal. Para manajer menyadari bahwa perumusan tujuan dan strategi organisasi yang baik dan jelas akan lebih dapat rnemberikan arah dan pedoman bagi organisasinya. langkah-langkah yang dibahas dapat diterapkan dengan berbagai modifikasi. kecil. pasar tenaga kerja. dan tujuan organisasi.Strategic Planning Perencanaan strategik menjadi semakin penting akhir-akhir ini. teknologi. Dengan perencanaan strategik. Di samping itu perusahaan perlu mengidentifikasikan lingkungan lebih khusus. yang mencakup pernyataan-pernyataan umum tentang misi. pada proses perencanaan strategik setiap organisasi. Perumusan misi dan tujuan merupakan tanggung jawab kunci bagi manajer puncak.  Langkah 2 : Pengembangan profil perusahaan. Sebagai hasilnya. dan lembagalembaga keuangan. yang terdiri dari para penyedia. pasar organisasi. Di samping itu. (3) peningkatan kompleksitas lingkungan eksternal. dan politik dapat secara tidak langsung mempengaruhi organisasi. dengan maksud untuk mengidentifikasikan cara-cara dalam mana perubahan-perubahan lingkungan ekonomi. para pesaing. Langkah ini dilakukan dengan mengidentifikasikan tujuantujuan dan strategi-strategi yang ada sekarang (existing). seperti : (1) kenaikan tingkat perubahan teknologi. Profil perusahaan menunjukkan kesuksesan perusahaan diwaktu yang lalu dan kemampuannya untuk mendukung pelaksanaan kegiatan sebagai implementasi strategi dalam pencapaian tujuan di waktu yang akan datang. macam produk atau jasa yang akan diproduksi atau cara pengoperasian perusahaan.(2) pertumbuhan kompleksitas pekerjaan manajerial. dan (4) semakin panjangnya tenggang waktu antara keputusan-keputusan sekarang dan hasil-hasil di waktu yang akan datang. Proses Perencanaan Strategik Pendekatan perencanaan strategik (atau dapat disebut "manajemen strategik") merupakan penetapan serangkaian 'keputusan dan kegiatan dalam perumusan dan implementasi strategistrategi yang dirancang untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi. Suatu profil perusahaan adalah hasil analisa internal perusahaan untuk mengidentifikasikan tujuan dan strategi sekarang. perkembangan lingkungan terjadi sangat pesat yang menambah pentingnya perencanaan strategik. 9 9 . Sebagai model umum. sosial/budaya. Proses penyusunannya meliputi tidak kurang dari 9 langkah. Perumusan ini dipengaruhi oleh nilai-nilai yang dibawakan manajer. atau masalah-masalah umum seperti luas perusahaan. sehingga memungkinkan manajer untuk merumuskan rencana-rencana dan kegiatan-kegiatan yang memberi arah organisasi mencapai tujuannya. yang mencerminkan kondisi intemal dan kemampuan perusahaan. di mana kekuatan-kekuatan ini akan mempengaruhi secara langsung operasi perusahaan. konsep organisasi menjadi lebih jelas. serta memerinci kuantitas dan kualitas sumber daya-sumber daya perusahaan yang tersedia. berorientasi laba ataupun bukan berorientasi laba. organisasi berfungsi lebih baik dan menjadi lebih tanggap terhadap perubahan lingkungan. Nilai-nilai ini dapat mencakup masalah-masalah sosial dan etika.

Hal ini akan memungkinkan manajemen mempunyai kedudukan yang lebih baik dalam menghadapi berbagai masalah serta kesempatan pertumbuhan yang diciptakan lingkungan.Strategic Planning Identifikasi dan analisa lingkungan eksternal dapat dilakukan dengan berbagai metoda peramalan (forecasting) dan manajemen ilmiah. terutama untuk memberikan antisipasi strategik sebagai reaksi terhadap berbagai kekuatan lingkungan. Kunci keberhasilan analisa lingkungan bagi 10 perumusan strategi terletak pada kemampuan manajemen untuk mendeteksi perubahanperubahan lingkungan eksternal beserta dampaknya. Analisa lingkungan juga memungkinkan organisasi mengantisipasi dan mempengaruhi kegiatan dalam lingkungan tugasnya. 10 .

Peninjauan kembali dan evaluasi  Langkah 4. Profil perusahaan. Analisa lingkungan eksternal (mikro & makro) 4. Analisa internal perusahaan: kekuatan dan kelemahan organisasi 5. Tujuan-tujuan jangka panjang Tujuan atau sasaran tahunan Strategi Umum Strategi Operasional 8.mengevaluasi alternatif -memilih alternatif 11 . : Analisa internal perusahaan . Implementasi strategi 9.kekuatan dan kelemahan organisasi. Identifikasi kesempatan dan ancaman strategis Umpan balik 7.Strategic Planning 1. Umpan balik 6. Analisa ini dilakukan dengan memperbandingkan profil perusahaan dan lingkungan eksternal.mengembangkan alternatif .identifikasi tujuan dan strategi sekarang 3. Perumusan dan penetapan misi dan tujuan umum Nilai-nilai manajemen Tanggung jawab sosial perusahaan 11 2. Pembuatan keputusan strategik : .

Berbagai kesempatan dan ancaman ini dapat ditimbulkan banyak faktor. atau perilaku konsumen/langganan. Proses ini disebut proses pembuatan keputusan strategik. penilaian dan pemilihan berbagai alternatif strategik. organisasi perlu menjabarkannya ke dalam sasaran-sasaran jangka pendek (tahunan) dan strategi-strategi operasional. lokasi. perumusan strategi organisasi diharapkan akan lebih "tepat". perubahan politik. Tujuan dan strategi umum 12 . Indentifikasi tujuan dan strategi. saluran distribusi. serta analisa kekuatan dan kelemahan organisasi dipadukan dalam langkah ke lima : penentuan berbagai kesempatan yang tersedia bagi organisasi dan ancaman-ancaman yang harus dihadapinya. dan struktur organisasi) dan penilaian faktor-faktor tersebut. teknologi. Dengan memahami kekuatan dan kelemahan persaingan (atau sering disebut posisi persaingan). Setelah tujuan jangka panjang dan strategi dipilih dan ditetapkan.  Langkah 6 : Pembuatan keputusan strategik.  Langkah 7 : Pengembangan strategi perusahaan. perubahan kondisi pasar. antara lain perkembangan telmologi. Langkah selanjutnya mencakup identifikasi. tujuan ini dapat dicapai melalui identifikasi faktor-faktor internal strategik (sebagai contoh.Strategic Planning Gambar proses analisa internal perusahaan Identifikasi faktor-faktor internal strategik Evaluasi faktor-faktor strategic perusahaan Kekuatan dan kelemahan perusahaan sebagai dasar perusahaan strategi 12 Pemasaran Keuangan Produksi Personalia Organisasi Ditentukan atas dasar pencapaian prestasi periode lalu Kaitannya dengan kondisi sekarang Karakteristik dan kecenderungan industri Perbandingan relative terhadap norma dan kecenderungan industri serta para pesaing Konsensus dalam perusahaan mengenai kekuatan pokok dan kelemahan teoritis relative sekarang dan di waktu yang akan datang (projected) terhadap kondisi industri Perbandingan historis Analisa ratio dan teknik kuantitatif lainya Kebijakan normatif Tujuan proses analisa internal di atas adalah untuk mengidentifikasikan kekuatankekuatan dan kelemahan-kelemahan strategik yang penting bagi perumusan strategi perusahaan.  Langkah 5 : Indentifikasi kesempatan dan ancaman strategik. Secara konsepsual. analisa lingkungan.

orang. 13 program dan anggaran) operasional pada masing-masing bidang fungsional organisasi. Dengan mempergunakan perencanaan strategik. Lima variabel yang biasanya merupakan faktor-faktor kritis implementasi strategi : tugas. Perencanaan strategik juga meminimurnkan kemungkinan kesalahan. para manajer akan memberikan kepada organisasi tujuan-tujuan yang dirumuskan secara jelas dan metoda-metoda bagi pencapaian tujuan-tujuan tersebut. Secara umum. Dua pertanyaan utama dalam proses peninjauan kembali dan evaluasi strategi adalah : (1) apakah strategi diimplementasikan sesuai rencana dan (2) apakah strategi dapat mencapai hasil-hasil yang diharapkan. Implementasi melibatkan penugasan tanggung jawab atas sukses semua atau sebagian strategi kepada karyawan yang sesuai. Keberhasilan implementasi strategi-strategi perusahaan mensyaratkan bahwa metoda-metoda implementasi yang dirancang dan dikelola akan menjadi efektif bila perusahaan mampu mengintegrasikan faktor-faktor tersebut secara efisien. diikuti dengan alokasi sumber daya-sumber daya yang dibutuhkan. organisasi mempunyai sasaran dan pengarahan yang jelas. Berbagai Kebaikan dan Kelemahan Perencanaan Strategik Proses perencanaan strategik akan bervariasi dengan organisasi dan situasi. biaya dan penyelesaian.  Langkah 8 : Implementasi strategi. Proses ini sering disebut "strategic control". Ini akan bervariasi dalam derajat pengaIaman. yang menyangkut kegiatan manajemen untuk mengoperasikan strategi. struktur. karena tujuan atau sasaran dan strategi dirumuskan dengan sangat cermat. manajer perlu senantiasa memonitor secara periodik. kebaikan dan kelemahan perencanaan strategik dapat diperinci sebagai berikut :  Kebaikan-kebaikan. Kebaikan penting perencanaan strategik lainnya adalah membantu para manajer dalam pembuatan keputusan. Setelah strategi diimplementasikan. Perbedaan-perbedaan tersebut juga membedakan berbagai kelemahan dan kebaikan perencanaan strategik yang dihadapi dan dialami bermacam-macam organisasi. teknologi. Jadi. membantu manajer mengantisipasi masalah-masalah sebelum timbul dan menanganinya sebelum menjadi lebih berat.Strategic Planning diterjemahkan dan diperinci menjadi berbagai strategi. penggunaan metoda-metoda kuantitatif dan dalant formalitas. Analisa hati-hati dari perencanaan strategik memberikan kepada para manajer lebih banyak informasi yang mereka perlukan untuk membuat keputusan¬keputusan yang baik. Disamping itu proses perencanaan strategik. Kebaikan utama perencanaan strategik adalah dalam memberikan pedoman yang konsisten bagi kegiatan-kegiatan organisasi. Implementasi berarti peletakan strategi menjadi kegiatan. dan sistem balas jasa. kebijaksanaan dan taktik (rencana. Hal ini akan mengurangi kesalahan 13 .  Langkah 9 : Peninjauan kembali dan evaluasi. atau pada tahap-tahap kritis untuk menilai apakah organisasi berjalan kearah tujuan yang telah ditetapkan atau tidak.

Para manajer belajar untuk mengembangkan hanya terhadap strategi dan tujuan yang dapat lolos dari analisa terperinci proses perencanaan. hambatan ini bersumber pada ketidak sediaan dan ketidakmampuan individuindividu perencana untuk melakukan kegiatan-kegiatan perencanaan. Kesempatan-kesempatan menarik yang mempunyai derajat ketidakpastian tinggi atau sulit dianalisa dan dikomunikasikan akan dihindari. Pertama adalah penolakan internal para perencana terhadap penetapan tujuan dan pembuatan rencana untuk mencapainya. 14 14 .Strategic Planning atau kemungkinan tidak dapat dikerjakan. ada bukan di dalam tetapi di luar perencana. uang dan orang yang cukup besar. Ada sejumlah alasan mengapa banyak manajer ragu-ragu atau gagal menetapkan tujuan dan membuat rencana bagi organisasi atau kelompok/satuan kerja mereka. Disamping itu. biaya-biaya riset pasar.bila organisasi melakukannya melalui proses perencanaan strategik formal.  Kelemahan-kelemahan. para manajer yang tidak dapat menetapkan tujuan yang cukup berarti akan tidak mampu membuat rencana-rencana efektif. Karena penetapan tujuan merupakan langkah esensi pertama dalam perencanaan. diabaikan. survei. Hambatan Hambatan Perencanaan Efektif Ada dua jenis hambatan pengembangan rencana-rencana efektif. atau disingkirkan. penetapan dan pemeliharaan suatu sistim formal melibatkan banyak biaya. Dalam banyak organisasi perencanaan strategik memakan waktu bertahun-tahun agar berfungsi dengan lancar. sehingga dapat kehilangan kesempatan. Kebaikan-kebaikan di atas dapat tercapai sepenahnya .penggajian para perencana serta para manajer divisional dan fungsional yang terlibat dalam proses. Kelemahan utama perencanaan strategik formal adalah bahwa itu memerlukan investasi dalam waktu. Oleh karena itu. biaya-biaya latihan dan . Hambatan pembuatan rencana efektif. Sebagai contoh. yaitu : 1. Hambatan kedua. Dengan kata lain. organisasi-organisasi kecil sering tidak mampu untuk mengembangkan program-program perencanaan strategik. Kurang pengetahuan tentang organisasi. terutama dalam organisasi di mana ada periode waktu yang panjang antara suatu keputusan manajer dan hasilnya. Kelemahan selanjutnya adalah bahwa perencanaan strategik kadang-kadang cenderung membatasi organisasi hanya terhadap pilihan yang paling rasional dan bebas resiko. dan penyusunan model yang sering menyangkut biaya kegiatan-kegiatan pemrosesan data yang mahal. yaitu keengganan umum para anggota organisasi untuk menerima perencanaan dan rencana-rencana karena perubahanperubahan yang ditimbulkannya. Para manajer tidak dapat menetapkan tujuantujuan yang berarti bagi satuan-satuan kerja mereka tanpa mempunyai pengetahuan tentang pekerjaan satuan kerja dan organisasi secara keseluruhan.

terjadi di antara para anggota organisasi baik para manajer maupun karyawan operasional yang harus melaksanakan kegiatan-kegiatan yang telah direncanakan. Bila para manajer kurang percaya diri mereka akan ragu-ragu menetapkan tujuan yang menantang. terutama bila mereka tidak sebanding dengan peningkatan balas jasa yang mereka terima. Penolakan terhadap perubahan. Tiada alasan tunggal atau sederhana mengapa para anggota organisasi menolak suatu rencana baru. Sebagian besar anggota organisasi juga menolak kebijaksanaan baru yang meningkatkan beban kerja mereka. 5.perusahaan terikat pada satu tujuan karena terlalu “menyakitkan" untuk menyingkirkan berbagai alternatif lainnya. Takut gagal. Para manajer sering sulit untuk menerima kenyataan bahwa mereka tidak dapat mencapai semua hal yang penting baginya. 3. Rencana-rencana dibuat tidak hanya didasarkan "pengalaman masa lalu" tetapi juga peramalan kondisi-kondisi di masa yang akan datang. sehingga menjadi bingung tentang arah yang diambil dan enggan menetapkan tujuan yang pasti. seperti pesaing. langganan dan sebagainya. Kurang pengetahuan tentang lingkungan. penghargaan dan respek orang lain terhadap dirinya. Biaya. karier. Manajer dapat mengatasi hambatan-hambatan perencanaan melalui penciptaan sistem organisasi yang memudahkan penetapan.Hambatan-hambatan yang telah dibahas di atas meliputi keterbatasan-keterbatasan dalam diri para perencana. atau gengsi. karena hal itu bertentangan dengan kepentingannya menghilangkan atau mengurangi balas jasa atau kekuatannya seperti kekuasaan. Manajer harus merasa bahwa mereka dan kelompok kerjanya atau organisasi mempunyai kemampuan untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut. 8. 7. Para manajer sering memandang kegagalan sebagai ancaman terhadap keamanan jabatannya. Sebagai hasilnya. lembaga-lembaga pemerintah. Berbagai cara mengatasi hambatan-hambatan. Penolakan terhadap perubahan di lain pihak. Ketidakmampuan melakukan peramalan secara efektif. penyedia. 6. phisik dan manusia. Seringkali penolakan terhadap rencana. Hal ini membuat para manajer enggan mengambil risiko dan menetapkan tujuan tertentu. Para manajer sering kurang memahami lingkungan eksternal organisasi.Strategic Planning 2. Kesulitan perencanaan operasi-operasi yang tidak berulang. mereka mungkin menjadi enggan untuk membuat. Perencanaan juga mungkin di tolak karena membatasi kebebasan karyawan untuk mengambil kegiatan kerja yang disukai atau menghindari tugas yang tidak diinginkan atau mereka tidak melihat nilai perubahan yang direncanakan. tujuan dan perencanaan. Kurang percaya diri. Ketidaksediaan untuk menyingkirkan tujuan-tujuan alternatif. Perencanaan memerlukan banyak biaya penggunaan sumber daya-sumber daya keuangan. 4. baik yang dilakukan manajer puncak 15 15 .

16 Kegunaan Ketepatan waktu Efektifitas biaya Efektivitas perencanaan Ketepatan dan obyektivitas Ruang lingkup Akuntabilitas  Kegunaan. dan sederhana. peramalan. dan 6) ketepatan waktu. Hal ini memerlukan analisa. memberikan lebih banyak informasi tentang rencana-rencana dan segala konsekuensinya. Hambatan dalam diri para perencana dapat di atasi dengan memberikan berbagai bentuk bantuan secara individual. berkesinambungan. Agar berguna bagi manajemen dalam pelaksanaan fungsi-fungsinya yang lain. suatu rencana harus fleksibel.Strategic Planning maupun manajer tingkat bawah dan para karyawan bukan manajerial. 4) efektivitas biaya. Kriteria Penilaian Efektivitas Rencana Beberapa kriteria dapat digunakan untuk menilai efektivitas perencanaan. Fleksibilitas adalah esensi bagi kesuksesan Perencanaan strategik. stabil. pengembangan rencana dengan mempertimbangkan segala sesuatu dan pembuatan perencanaan sebagai proses yang berkesinambungan. Rencana hendaknya dapat melakukan penyesuaian secara cepat dan lancar terhadap perubahan kondisi lingkungan tanpa kehilangan efektivitas. Cara-cara yang tersedia bagi para manajer antara lain : melibatkan para karyawan dalam proses perencanaan. 5) akuntabilitas. yaitu mencakup 1) kegunaan. dapat dilakukan dengan sejumlah cara. 16 . serta bersikap hati-hati terhadap dampak perubahan yang diusulkan para anggota organisasi dan meminimumkan gangguan-gangguan yang tidak perlu. Sedangkan untuk mengurangi atau menghilangkan penolakan terhadap suatu rencana. 3) ruang lingkup. 2) ketepatan dan obyektifitas. mengembangkan pola perencanaan dan implementasi yang efektif.

semakin besar dan kompleks suatu organisasi dan lingkungannya. kepaduan (unity) dan konsistensi. Akhirnya. Jadi.  Efektivitas biaya. Rencana-rencana harus dievaluasi untuk mengetahui apakah jelas. rencana yang sederhana perlu untuk memberikan cara pencapaian tujuan dengan sedikit mungkin faktor-faktor. Perencanaan perlu memperhatikan prinsip-prinsip kelengkapan (comprehensiveness). karena bila rencana terlalu sering berubah para manajer tidak menjadi terbiasa dengan rencana tersebut sebagai suatu peralatan pengoperasian dan menjadi tidak efektif. Suatu rencana harus mencakup keduanya.  Ketepatan waktu. diperlukan rencana-rencana yang lebih kornpleks. Berbagai keputusan dan kegiatan manajemen lainnya hanya efektif bila didasarkan atas informasi yang tepat. proses penyusunannya harus didasarkan atas pemikiran yang obyektif.  Ketepatan dan obyektivitas.  Akuntabilitas. Tetapi. 17 17 . Rencana yang stabil tidak akan harus diganti atau dimodifikasi secara luas hanya karena perubahan-perubahan dalam kecenderungan jangka panjang lingkungan organisasi. Efektivitas biaya perencanaan dalam hal ini adalah menyangkut waktu. kadang-kadang rencana menjadi terlalu kompleks dibanding yang dibutuhkan seharusnya. agar perencanaan dapat berkesinambungan. Para perencana harus membuat berbagai perencanaan. Berbagai perubahan yang terjadi sangat cepat akan dapat menyebabkan rencana tidak tepat atau sesuai untuk berbagai perbedaan waktu. serta hubungan-hubungan antara mereka. usaha dan aliran emosional. Perencanaan juga harus lebih didasarkan atas pemikiran yang realistik dan fakta-fakta yang sebenarnya tentang persyaratan-persyaratan yang dibutuhkan untuk mencapai sasaran dibanding sasaran pribadi pernbuat rencana. Agar tercapai perencanaan tersebut. semakin sulit disampaikan dan diimplementasikan.  Ruang lingkup. ringkas. perencanaan perlu mempunyai kontinyuitas. Salah satu pedoman penting dalam perencanaan : Jangan lakukan perencanaan bila hasil-hasil meningkatkan penghasilan atau mengurangi biaya lebih kecil daripada biaya perencanaan dan implementasinya. Padahal semakin kompleks rencana. nyata dan akurat.Strategic Planning Rencana juga memerlukan stabilitas. kekuatan-kekuatan dan pengaruh-pengaruh dalam situasi. Di samping itu. Ada dua aspek akuntabilitas perencanaan : 1) tanggung jawab atas pelaksanaan perencanaan dan 2) tanggung jawab atas implementasi rencana.

Pada tingkatan top manajer pada umumnya mencurahkan hampir semua waktu perencanaannya jauh ke masa depan dan pada strategi-strategi dari seluruh organisasi. memimpin. atau mengendalikan. Akan tetapi pada umumnya organisasi perlu mempertimbangkan keseimbangan antara perencanaan jangka panjang maupun perencanaan jangka pendek. 2. Mengembangkan rencana atau serangkaian kegiatan untuk pencapaian tujuan 18 18 . Merumuskan keadaan saat ini 3. Pada tahap perencanaan para manajer menentukan apa yang akan dikerjakan. terlebih dahulu mereka harus membuat rencana yang memberikan arah pada setiap kegiatan organisasi. Menetapkan tujuan atau serangkaian tujuan.Strategic Planning BAB 3 PENUTUP KESIMPULAN Sebelum para manajer dapat mengorganisasi. Organisasi yang besar dan berskala internasional lebih menaruh perhatian pada perencanaan jangka panjang daripada perusahaan lokal. Mengidentifikasikan segala kemudahan dan hambatan 4. Manajer pada tingkatan yang lebih rendah merencanakan terutama untuk subunit mereka sendiri dan untuk jangka waktu yang lebih pendek. kapan akan mengerjakan. dimana perencanaan itu mempunyai kemungkinan dampak yang paling besar pada keberhasilan organisasi. dan siapa yang akan mengerjakannya. bagaimana mengerjakannya. Kebutuhan akan perencanaan ada pada semua tingkatan manajemen dan semakin meningkat pada tingkatan manajemen yang lebih tinggi. Kegiatan perencanaan pada dasarnya melalui empat tahap sebagai berikut: 1. Karena itu penting bagi para manejer untuk mengerti peranan perencanaan jangka pendek dan jangka panjang dalam pola perencanaan secara keseluruhan. Terdapat pula beberapa variasi dalam tanggung jawab perencanaan yang tergantung pada ukuran dan tujuan organisasi dan pada fungsi atau kegiatan khusus manajer.

F.Strategic Planning DAFTAR PUSTAKA Handoko. BPFE – Yogyakarta Stoner. Penerbit Erlangga – Jakarta 19 19 . T. James A. Hani. 1999. Manajemen. Manajemen (Terjemahan). 1996.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->