MAKALAH MANAJEMEN

STRATEGIC PLANNING

Oleh: Kelompok V M. Tri Sutrisno Ali Shodikin Fernandi Kristiawan Reza Faisal Akbar N Anugrah Oki Nurestu Febrian M. Nur Hakim Ihsanudin Arif Supriyono 111 3111 111 3111 054 111 3111 084 111 3111 006 111 3111 111 3111 111 3111 111 3111

D3 AKUNTANSI UNIVERSITAS TEKNOLOGI YOGYAKARTA 2011

Strategic Planning KATA PENGANTAR ii

Alhamdulillah, puji syukur penulis panjatkan ke hadirat Allah SWT yang telah memberikan kesehatan jasmani dan rohani kepada penulis sehingga bisa menyusun tugas mata kuliah manajemen. Selain untuk memenuhi salah satu tugas mata kuliah, makalah ini disusun guna mempelajari tentang strategic planning atau perencanaan strategik. Saran dan kritik yang sifatnya membangun senantiasa penulis terima dengan tangan terbuka. Semoga makalah ini bermanfaat, amin.

Yogyakarta, Februari 2012

Penulis,

ii

.............................................................................................................................................................................................................................................................. Maksud dan Tujuan .................................................................................................................... Perumusan Masalah ................................................................. 3 Karakteristik dari Perencanaan Strategis .............................................. 14 Berbagai cara mengatasi hambatan-hambatan......................................................... 5 Mengatasi Hambatan Perencanaan Efektif .................................................................. 15 Kriteria Penilaian Efektivitas Rencana .......................................................................................................... 13 Hambatan Hambatan Perencanaan Efektif ................................... 1 B....................................................... 9 Berbagai Kebaikan dan Kelemahan Perencanaan Strategik ................................................... 2 Perencanaan Strategik ........................................................................................................... 2 Hubungan Perencanaan Dengan Fungsi Lain......................................................................................................................................................................................................................................................... 16 BAB 3 ........................................................... 18 PENUTUP................................................................................................................................ ............................................ 18 DAFTAR PUSTAKA .................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 6 Management by Objectives (MBO) ................................................. 7 Proses Perencanaan Strategik ................ Latar Belakang .................................................................................................. 2 Rencana Operasional ..................................................................................................................................................................... 18 KESIMPULAN ............................................................................................................... Manfaat .Strategic Planning DAFTAR ISI iii KATA PENGANTAR ............................................................................................................................................................................................................................................... 1 A........ 2 Alasan Perlunya Perencanaan ............................................................... ii DAFTAR ISI.................................................................................................................................................................................................................................................................... iii BAB 1 ................................. 1 BAB 2 .................................................................... 1 PENDAHULUAN ............................................ 19 iii ......... 1 C.......................................................... 1 D............................ 2 PEMBAHASAN .......................................................................................

Mengetahui berbagai tahapan-tahapan dalam Proses Perencanaan Strategik. Proses Perencanaan Strategik 4. Untuk menambah pengetahuan penulis. Maksud dan Tujuan Maksud dan tujuan dari penyusunan makalah ini adalah : 1. 4. 3. perencanaan harus lebih mengandalkan prosedur yang rasional dan sistematis dan bukan hanya pada intuisi dan firasat (dugaan). Dalam era globalisasi ini. Latar Belakang Setiap organisasi perlu melakukan suatu perencanaan dalam setiap kegiatan organisasinya. Perencanaan merupakan tahapan paling penting dari suatu fungsi manajemen. Mengetahui tentang Perencanaan Strategik . perencanaan rekrutmen karyawan baru. 2. Kebaikan dan Kelemahan Perencanaan Strategik C. 2. terutama dalam menghadapi lingkungan eksternal yang berubah dinamis. B. program penjualan produk baru. baik perencanaan produksi. Perumusan Masalah Dalam penyusunan makalah ini penulis merumuskan masalah menjadi : 1. Perencanaan Strategik. Manfaat Manfaat dari penyusunan makalah ini adalah : 1. Agar mengetahui berbagai tahapan-tahapan dalam Proses Perencanaan Strategik. Oleh karena itu. Untuk memenuhi salah satu tugas mata kuliah manajemen. perusahaan harus menetapkan tujuan dan sasaran yang hendak dicapai sebelum melakukan proses-proses perencanaan. Alasan Perlunya Perencanaan 2.Strategic Planning 1 BAB 1 PENDAHULUAN A. Perencanaan (planning) merupakan proses dasar bagi organisasi untuk memilih sasaran dan menetapkan bagaimana cara mencapainya. maupun perencanaan anggarannya. D. Menjadi referensi secara umum bagi yang mempelajarinya. 3. 1 .

Fungsi perencanaan dan fungsi-fungsi serta kegiatan manajerial lainnya adalah saling berhubungan. Rencana strategis merupakan rencana yang dirancang untuk mencapai tujuan yang luas dari perusahaan yaitu untuk melaksanakan tugas-tugas perusahaan. sehingga dapat meningkatkan pengambilan keputusan yang lebih baik.  Pengorganisasian (Organizing). Pengawasan (controlling). Perencanaan dan pengawasan saling berhubungan erat. dinamis. Untuk mencapai “protective benefits” yang dihasilkan dari pengurangan kemungkinan terjadinya kesalahan dalam pembuatan keputusan 2. 2 . perencanaan organisasi harus aktif. saling tergantung. 2 Ada dua alasan dasar perlunya perencanaan: 1. Untuk mencapai “positive benefits” dalam bentuk meningkatnya sukses pencapaian tujuan organisasi. Oleh karena itu. Hubungan Perencanaan Dengan Fungsi Lain Perencanaan adalah fungsi yang paling dasar dari fungsi manajemen lainnya. dan berinteraksi. Pengawasan bertindak sebagai criteria penilaian pelaksanaan kerja terhadap rencana. Pengarahan (directing).Strategic Planning BAB 2 PEMBAHASAN Alasan Perlunya Perencanaan Salah satu maksud dibuat perencanaan adalah melihat program-program yang dipergunakan untuk meningkatkan kemungkinan pencapaian tujuan-tujuan di waktu yang akan datang. sehingga manajemen tidak hanya bereaksi terhadap lingkungannya. berkesinambungan dan kreatif. Sedangkan rencana operasional merupakan rencana yang memberikan rincian tentang bagaimana rencana strategis itu akan dilaksanakan. Perencanaan menunjukkan cara dan perkiraan bagaimana mengorganisasikan sumber daya-sumber daya organisasi untuk mencapai efektivitas paling tinggi. mempengaruhi dan memotivasi karyawan. Perencanaan menentukan kombinasi paling baik dari sumber daya-sumber daya yang diperlukan untuk mengarahkan.   Rencana Operasional Terdapat dua jenis utama dari rencana yaitu rencana strategis dan rencana operasional. tapi lebih menjadi peserta aktif dalam dunia usaha.

Pertama. program-program strategi. perencanaan strategis memberikan kerangka dasar bagi perencanaan-perencanaan lainnya. Rencana tetap (standing plans). sementara dalam organisasi kecil. serta memantau kemajuan dan hasil-hasil secara menyeluruh. Rencana sekali-pakai (single-use plans). penentuan strategi. Ketiga. prinsip-prinsip. Suatu organisasi yang besar mungkin memiliki lebih dari satu orang perencana. Ada tiga alasan yang menunjukkan pentingnya perencanaan strategis.   3 . Meskipun perencanaan strategik dimulai dari puncak. Perencanaan Strategik : memberikan koordinasi. dan ukuran dari team ini akan bervariasi tergantung pada ukuran dan kompleksitas dari organisasi. dan karyawan yang mengetahui pelayanan dan pelanggan terbaik. mendefinisikan misi. perencanaan strategis merupakan titik permulaan bagi penilaian kegiatan manajer dan organisasi. merupakan pendekatan yang telah dibakukan untuk menangani situasi yang berulang kali terjadi dan yang dapat dengan mudah diantisipasi Perencanaan Strategik Perencanaan strategic (strategic planning) adalah proses pemilihan tujuan-tujuan organisasi. supervisor. Perencanaan strategi juga merupakan proses perencanaan jangka panjang yang disusun untuk mencapai tujuan organisasi.Strategic Planning 3 Rencana operasional terdiri dari: 1. pemahaman terhadap perencanaan strategis akan mempermudah pemahaman bentuk perencanaan lainnya. Untuk proses perancanaan strategik yang berhasil. Team perencanaan yang terlibat dalam proses perencanaan strategik terdiri dari orang-orang yang memiliki tanggung jawab untuk mencapai bagian dari rencana strategik. dan alat-alat untuk menggerakkan organisasi melalui proses perencanaan. dan penetapan metoda-metoda yang diperlukan untuk menjamin bahwa strategi dan kebijaksanaan telah diimplementasikan. perencanaan strategik yang berhasil mungkin melibatkan team yang terdiri dari:  Direktur : memberikan kepemimpinan yang diperlukan untuk menciptakan visi. dan menyatakan prinsip-prinsip organisasi. jadwal. direktur harus memberikan kepemimpinan dan dukungan yang aktif. Perencanaan strategik merupakan suatu usaha team. Kedua. para pemimpin organisasi seyogianya mencari masukan-masukan (input) dari manajer. Tergantung dari ukuran organisasi. misi. Team Manajemen Eksekutif : mereka yang memiliki pengetahuan tentang pelayanan dan area fungsional yang dapat berkontribusi mengembangkan visi lingkup organisasi. dikembangkan untuk mencapai tujuan khusus dan dibubarkan bila rencana ini telah selesai dilaksanakan 2. seorang direktur mungkin menjadi koordinator perencanaan.

pengukuran kinerja (performance measurement). Manajer Sumber Daya : menganalisis dampak dari implementasi strategi potensial pada karyawan organisasi.   Manajer Tekonologi Informasi : menganalisis dampak dari implementasi strategi potensial pada sistem sumber daya informasi organisasi. program-program pelatihan. menerapkan rencana-rencana tindakan. menentapkan sasaran dan tujuan strategik dari program. Manajer Teknologi Informasi akan menggunakan informasi yang dikumpulkan selama proses perencanaan informasi yang dikumpulkan selama proses perencanaan strategik untuk mengembangkan rencana teknologi organisasi. Anggota anggota Dewan dan Komisi : dapat membantu dalam mengembangkan visi.   Karyawan Lini Depan (Front-line Employees) : individu yang diharapkan memiliki pengetahuan terbaik berkaitan dengan kebutuhan pelayanan pelanggan dan proses-proses kerja. dan dapat membawa proses perencanaan ke dalam tingkat program. rencanarencana tindakan (action plans). dan juga memberikan umpan-balik (feedback) yang bernilai selama proses perencanaan. Manajer Program. menetapkan dan memelihara ukuran-ukuran kinerja (performance measures). misi. Koordinator TQM (Total Quality Management) dan/atau Dewan Kualitas (Quality Councils) : jika ditetapkan. memberikan dukungan teknik. dan menentukan sumber-sumber daya yang diperlukan. dan menggunakan rencana-rencana strategik untuk memandu pengembangan dari anggaran operasional tahunan dan anggaran modal lainnya. Manajer Keuangan atau Anggaran : menganalisis dampak fiskal dari strategik-strategik potensial. Individu-individu ini dapat membantu dalam mendefinisikan misi dan prinsipprinsip program.Strategic Planning  Manajer Menengah. dan kebijakan manajemen sumber daya. tujuan (objectives). Masukan (input) dari kelompok individu yang berada di garis depan akan menjadi sangat kritis dalam pengembangan program dan subprogram. untuk menjamin koordinasi dari perencanaan strategik dengan usaha-usaha peningkatan kualitas organisasi. dan Supervisior : mereka yang memiliki terlibat langsung dalam program. mengembangkan tindakan atau strategi untuk mencapai tujuan-tujuan.  4 . 4   Manajer Fasilitas : menganalisis dampak dari implementasi strategi-strategi potensial pada fasilitas fisik organisasi dan menggunakan rencana-rencana strategik untuk memandu pengembangan dari rencana-rencana modal dan fasilitas beserta anggarannya. dan prinsip-prinsip dari organisasi. berkaitan dengan: sasaran (gools).

atau mungkin juga berupa pernyataan formal yang berisi rencana spesifik mengenai bagaimana untuk sampai kea rah sana. manajemen mengambil pelajaran dari pengalaman mereka. dan para partisipan menghabiskan banyak waktu untuk mengisi formulir dan bukannya untuk memikirkan secara mendalam mengenai alternatif-alternatif dan memilih terbaik di antaranya. Praktik menyatakan rencana tersebut dalam dokumen atau model formal adalah luas. Saat ini banyak organisasi menghargai keunggulan dari pembuatan rencana untuk tiga atau lima tahun ke depan. akan tetapi hampir semua usaha-usaha awal tersebut merupakan kegagalan. Dalam proses formulasi strategi. karena merupakan adaptasi minor dari sistem pembuatan anggaran yang ada. Evolusi dari Perencanaan strategis Lima puluh tahun yang lalu. melalui menjamin bahwa semua pandangan telah dipertimbangkan. sementara perencanaan strategis merupakan proses untuk memutuskan bagaimana mengimplementasikan strategi tersebut.Strategic Planning  Fasilitator : membantu memandu team selama sesi perencanaan. Beberapa perusahaan memulai sistem perencanaan strategis formal di akhir tahun 1950-an. Proses perencanaan strategis kemudian mengambil cita-cita dan strategi yang telah ditentukan tersebut dan mengembangkan program-program yang akan melaksanakan strategi dan mencapai cita-cita tersebut secara efisien dan efektif. proses perencanaan strategis di hampir semua organisasi adalah tidak sistematis. maka ada kemungkinan timbul kebingungan. hal tersebut tidak dilakukan dengan cara yang terkoordinasi. Jumlah rincian umumnya jauh lebih sedikit dibandingkan dengan rencana strategis pada tahun 1950-an. Perencanaan strategis adalah proses memutuskan program-program yang akan dilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan jumlah sumber daya yang akan dialokasikan ke setiap program selama beberapa tahun ke depan. Perbedaannya adalah bahwa formulasi strategis merupakan proses untuk memutuskan strategi baru. Karena “strategi” atau “strategis” digunakan dalam kedua istilah. manajemen menentukan cita-cita organisasi dan menciptakan strategi-strategi utama untuk mencapai cita-cita tersebut. Hasilnya mungkin berupa pemahaman informal mengenai arah masa depan yang akan diambil oleh entitas tersebut. para staf dan bukannya manajemen lini yang melakukan hampir semua pekerjaan tersebut. Dengan berjalannya waktu. Pernyataan formal dari rencana semacam itu disebut di sini sebagai rencana strategis. Data yang diperlukan jauh lebih terinci dari seharusnya. yaitu formulasi strategi dan perencanaan strategis. 5 . tetapi bukan berarti diterima secara universal. Seorang fasilitator merupakan pihak netral yang kadang-kadang harus menjaga diskusi agar berkembang. Hubungan dengan formulasi strategi Ditarik perbedaan antara dua proses manajemen. Jika manajemen memikirkan perencanaan jangka panjang. 5 Karakteristik dari Perencanaan Strategis Manajer yang paling kompeten menghabiskan waktu yang cukup lama untuk memikirkan mengenai masa depan. 2. serta proses pembuatan dan revisi dari pernyataan ini disebut dengan perencanaan strategis (di tempat lain disebut dengan perencanaan dan pemrograman jangka panjang). 1.

Emerson Electric. Kemudian dengan memberikan lebih banyak informasi kepada para karyawan tentang rencana dan kemungkinan akibat-akibatnya. (2) alat pengembangan manajemen. o Membantu individu menetapkan sasaran. memerlukan bantuan dalam mengembangkan sistem informasi yang baik. tingkat pengembalian atas modal. Para manajer yang tidak memiliki pengetahuan tentang organisasi atau lingkungan eksternalnya. Hambatan kedua adalah keengganan para anggota organisasi untuk menerima perencanaan dan rencana yang akan menyebabkan perubahan. pertama adalah perlawanan atau penolakan internal para calon perencana terhadap penetapan sasaran dan pembuatan rencana untuk mencapainya. dan (4) alat untuk menyejajarkan manajer dengan strategi jangka panjang perusahaan.Strategic Planning Contoh. Manfaat dan Keterbatasan dari Perencanaan Strategis Proses perencanaan strategis formal dapat memberikan kepada organisasi : (1) kerangka kerja untuk mengembangkan anggaran tahunan. mengikuti strategi kepemimpinan biaya (cost leadership strategy) dan melaporkan peningkatan yang terusmenerus dalam laba selama 43 tahun tanpa pernah terputus. divisi. 6 6 . 3. Mengatasi Hambatan Perencanaan Efektif Ada dua jenis hambatan terhadap pengembangan rencana yang efektif. dan margin laba. dan lokasi. Bilamana perencanaan merupakan proses yang dipahami dengan baik. Para kepala dari ke-65 divisi menyajikan rencana-rencana mereka kepada CEO tersebut. Untuk mengatasi hambatan-hambatan terhadap perencanaan yang efektif para manajer harus membantu bawahan dengan sebaik-baiknya dengan menciptakan system organisasi yang mempermudah penetapan sasaran dan bukan yang menghambatnya. CEO perusahaan menghabiskan hampir 60 % waktunya untuk merencanakan pertemuan. dengan menyadari dampak dari perubahan-perubahan yang diusulkan terhadap para anggota organisasi dan memperkecil gangguan yang tidak perlu. persentase penjualan yang dihasilkan dari produk baru. (3) mekanisme untuk memaksa manajemen agar memikirkan jangka panjang. Bantuan dapat berupa program pengembangan manajemen dalam perusahaan untuk membantu dalam mengadakan hubungan informal dengan orang-orang dari berbagai departemen. Perusahaan menyatakan bahwa kesuksesannya yang luar biasa tersebut terletak pada proses perencanaannya. yaitu. Pertemuan perencanaan berkisar pada pertanyaan-pertanyaan tajam mengenai asumsi-asumsi dan menggali pertanyaan atas opsi-opsi untuk mengurangi biaya. maka akan lebih mudah bagi tiap individu untuk pengembangan rencana guna mencapai sasaran tersebut. perusahaan elektrikal dan elektronik senilai $ 16 miliar. Dokumen perencanaan fokus pada empat ukuran kunci: arus kas bebas. Selain itu juga. Untuk mengatasinya dapat dilakukan dengan cara melibatkan para karyawan yang akan terkena pengaruh dalam proses perencanaan. o Mengatasi perlawanan terhadap perubahan.

Kunci MBO adalah MBO merupakan proses partisipasi atau peran serta. membuat proses manajemen lebih wajar dengan memusatkan pada suatu pencapaian. membantu dalam perencanaan dengan membuat para manajer menetapkan sasaran dan waktu yang ditargetkan 3. Kelemahan yang melekat dalam proses MBO. MBO tidak menyelesaikan semua masalah organisasi. Perubahan-perubahan yang diinginkan oleh MBO dalam perilaku para manajer mungkin juga menimbulkan masalah. Bagaimana tujuan ini dicapai merupakan hal yang sangat penting. Tidak semua prestasi dapat dikuantifikasikan atau diukur. Dalam praktek manajemen berdasarkan dorongan ini menghasilkan suatu perbaikan yang hanya bersifat sementara. MBO mengacu kepada seperangkat prosedur yang formal yang dimulai dengan penetapan sasaran dan dilanjutkan sampai peninjauan kembali hasil pelaksanaannya. 4. perencanaan efektif tergantung sampai sejauh mana manajer menetapkan dengan jelas tujuan yang berlaku secara khusus bagi fungsinya di dalam perusahaan. meningkatkan komunikasi antara para manajer dan bawahan 4.  Membuat agar MBO efektif 7 7 . Contoh manajemen berdasarkan dorongan adalah tanggapan organisasi terhadap tekanan keuangan atau pasar yang baru dengan “dorongan penghematan” (economy drive) atau “dorongan produksi” (production drive). 2. Hubungan antara tujuan individu dengan sasaran umum adalah sangat penting. Tujuan utama dari pelaksanaan MBO untuk mencapai pelaksanaan yang efektif dari keseluruhan organisasi melalui pelaksanaan yang efisien dan integrasi bagian-bagiannya. Peter Drucker membandingkan Management by Objectives dengan Management by Drives (Manajemen berdasarkan dorongan). dimana ini membutuhkan banyak waktu dan upaya dalam mempelajari penggunaan teknik MBO dengan tepat. memberi kesempatan pada para individu untuk mengetahui apa yang diharapkan dari mereka 2. Dalam bukunya „The Practice of Management‟. membuat para manajer lebih menyadari tentang sasaran organisasi 5.  Kelemahan MBO Beberapa kekurangan dari program MBO adalah: 1. 3. Sedangkan dalam MBO. Para manajer di sini harus menetapkan tujuan dan juga aktif terlibat dalam proses penetapan tujuan. yaitu secara aktif melibatkan para manajer dan anggota staf pada setiap tingkat organisasi.Strategic Planning Management by Objectives (MBO) Istilah Management by Objectives (MBO) atau manajemen berdasarkan sasaran diperkenalkan oleh Peter Drucker pada tahun 1954 dalam bukunya „The Practice of Management‟.  Kekuatan MBO Keuntungan-keuntungan utama dari program MBO dalam urutan pentingnya adalah sebagai berikut: 1. Program ini juga memberi kesempatan kepada para bawahan untuk mengetahui sebaik mana mereka bekerja dalam kaitannya dengan sasaran organisasi.

Agar MBO berhasil para manajer harus memahami MBO tersebut. Para manajer dan bawahan harus sama-sama mengerti tujuan-tujuan dengan jelas dan merumuskannya bersama-sama 4. Para manajer harus mau melepaskan pengendalian langsung tertentu atas bawahannya dan mendorong bawahannya untuk mengambil peranan lebih aktif dalam penetaan dan pencapaian tujuan mereka sendiri. Penetapan tujuan bukan merupakan perangsang yang memadai. 3. Didik dan latih para manajer. Perencanaan Strategik Versus Perencanaan Operasional Perencanaan Operasional Pusat bahasan Sasaran Batasan Hasil yang diperoleh Informasi Organisasi Pemecahan masalah Kepemimpinan Masalah-masalah pengoperasian Laba sekarang Lingkungan sumber daya sekarang Efisiensi dan stabilitas Dunia bisnis sekarang Birokrasi/stabil Perencanaan Strategik Kelangsungan dan pengembangan jangka panjang Laba di waktu yang akan datang Lingkungan sumber daya waktu yang akan datang Pengembangan potensi mendatang Kesempatan di waktu yang akan datang Kewiraswastaan/fleksibel 8 Berdasarkan pengalaman masa Antisipasi lalu Konservatif Mengilhami perubahan radikal Risiko rendah Risiko tinggi 8 . Suatu sistem MBO tergantung pada para peserta yang mengetahui hubungannya dengan tujuan mereka. Para manajer harus menyadari peran serta bawahan dalam penentapan sasaran dapat mengandung suatu pengalokasian kembali kekuasaan. sehingga mereka harus dididik mengenai prosedur dan keuntungan dari system MBO. tinjauan terhadap prestasi yang teratur dan umpan balik dari hasil-hasil juga diperlukan. Laksanakan umpan balik secara efektif.Strategic Planning 1. 2. 5. Anjurkan adanya peran serta. Penerimaan pertama dari para pegawai untuk program MBO dapat berhasil jika pimpinan tertinggi melakukan usaha bersama untuk mempertahankan agar system itu tetap jalan dan berfungsi dengan sepenuhnya. Tunjukkan kesepakatan yang berkesinambungan dari pimpinan tingkat tinggi. Rumuskan tujuan-tujuan dengan jelas.

Proses penyusunannya meliputi tidak kurang dari 9 langkah. perkembangan lingkungan terjadi sangat pesat yang menambah pentingnya perencanaan strategik. seperti : (1) kenaikan tingkat perubahan teknologi. Secara ringkas langkah-langkah proses penyusunan strategik dapat diuraikan sebagai berikut :  Langkah 1 : Penentuan misi dan tujuan. pada proses perencanaan strategik setiap organisasi. sehingga memungkinkan manajer untuk merumuskan rencana-rencana dan kegiatan-kegiatan yang memberi arah organisasi mencapai tujuannya. baik organisasi besar. (3) peningkatan kompleksitas lingkungan eksternal. dan politik dapat secara tidak langsung mempengaruhi organisasi. para pesaing. berorientasi laba ataupun bukan berorientasi laba.  Langkah 3 : Analisa lingkungan eksternal. Perumusan ini dipengaruhi oleh nilai-nilai yang dibawakan manajer. Di samping itu. Profil perusahaan menunjukkan kesuksesan perusahaan diwaktu yang lalu dan kemampuannya untuk mendukung pelaksanaan kegiatan sebagai implementasi strategi dalam pencapaian tujuan di waktu yang akan datang. Proses Perencanaan Strategik Pendekatan perencanaan strategik (atau dapat disebut "manajemen strategik") merupakan penetapan serangkaian 'keputusan dan kegiatan dalam perumusan dan implementasi strategistrategi yang dirancang untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi. Dengan perencanaan strategik. teknologi. organisasi berfungsi lebih baik dan menjadi lebih tanggap terhadap perubahan lingkungan. dan tujuan organisasi. serta memerinci kuantitas dan kualitas sumber daya-sumber daya perusahaan yang tersedia. pasar organisasi. sosial/budaya.  Langkah 2 : Pengembangan profil perusahaan. kecil. falsafah maksud. dan (4) semakin panjangnya tenggang waktu antara keputusan-keputusan sekarang dan hasil-hasil di waktu yang akan datang. Sebagai model umum. Sebagai hasilnya. Suatu profil perusahaan adalah hasil analisa internal perusahaan untuk mengidentifikasikan tujuan dan strategi sekarang. 9 9 . Di samping itu perusahaan perlu mengidentifikasikan lingkungan lebih khusus.(2) pertumbuhan kompleksitas pekerjaan manajerial. atau masalah-masalah umum seperti luas perusahaan. di mana kekuatan-kekuatan ini akan mempengaruhi secara langsung operasi perusahaan. yang terdiri dari para penyedia. konsep organisasi menjadi lebih jelas.Strategic Planning Perencanaan strategik menjadi semakin penting akhir-akhir ini. yang mencakup pernyataan-pernyataan umum tentang misi. pasar tenaga kerja. macam produk atau jasa yang akan diproduksi atau cara pengoperasian perusahaan. yang mencerminkan kondisi intemal dan kemampuan perusahaan. Nilai-nilai ini dapat mencakup masalah-masalah sosial dan etika. langkah-langkah yang dibahas dapat diterapkan dengan berbagai modifikasi. Perumusan misi dan tujuan merupakan tanggung jawab kunci bagi manajer puncak. dan lembagalembaga keuangan. Langkah ini dilakukan dengan mengidentifikasikan tujuantujuan dan strategi-strategi yang ada sekarang (existing). dengan maksud untuk mengidentifikasikan cara-cara dalam mana perubahan-perubahan lingkungan ekonomi. Para manajer menyadari bahwa perumusan tujuan dan strategi organisasi yang baik dan jelas akan lebih dapat rnemberikan arah dan pedoman bagi organisasinya.

10 . terutama untuk memberikan antisipasi strategik sebagai reaksi terhadap berbagai kekuatan lingkungan.Strategic Planning Identifikasi dan analisa lingkungan eksternal dapat dilakukan dengan berbagai metoda peramalan (forecasting) dan manajemen ilmiah. Hal ini akan memungkinkan manajemen mempunyai kedudukan yang lebih baik dalam menghadapi berbagai masalah serta kesempatan pertumbuhan yang diciptakan lingkungan. Analisa lingkungan juga memungkinkan organisasi mengantisipasi dan mempengaruhi kegiatan dalam lingkungan tugasnya. Kunci keberhasilan analisa lingkungan bagi 10 perumusan strategi terletak pada kemampuan manajemen untuk mendeteksi perubahanperubahan lingkungan eksternal beserta dampaknya.

Perumusan dan penetapan misi dan tujuan umum Nilai-nilai manajemen Tanggung jawab sosial perusahaan 11 2. Tujuan-tujuan jangka panjang Tujuan atau sasaran tahunan Strategi Umum Strategi Operasional 8. : Analisa internal perusahaan .kekuatan dan kelemahan organisasi. Analisa lingkungan eksternal (mikro & makro) 4. Analisa internal perusahaan: kekuatan dan kelemahan organisasi 5.mengembangkan alternatif . Analisa ini dilakukan dengan memperbandingkan profil perusahaan dan lingkungan eksternal. Implementasi strategi 9.mengevaluasi alternatif -memilih alternatif 11 . Identifikasi kesempatan dan ancaman strategis Umpan balik 7. Profil perusahaan. Umpan balik 6.Strategic Planning 1. Peninjauan kembali dan evaluasi  Langkah 4.identifikasi tujuan dan strategi sekarang 3. Pembuatan keputusan strategik : .

 Langkah 5 : Indentifikasi kesempatan dan ancaman strategik. dan struktur organisasi) dan penilaian faktor-faktor tersebut. antara lain perkembangan telmologi. serta analisa kekuatan dan kelemahan organisasi dipadukan dalam langkah ke lima : penentuan berbagai kesempatan yang tersedia bagi organisasi dan ancaman-ancaman yang harus dihadapinya. Berbagai kesempatan dan ancaman ini dapat ditimbulkan banyak faktor. penilaian dan pemilihan berbagai alternatif strategik. Langkah selanjutnya mencakup identifikasi. teknologi. perumusan strategi organisasi diharapkan akan lebih "tepat". organisasi perlu menjabarkannya ke dalam sasaran-sasaran jangka pendek (tahunan) dan strategi-strategi operasional. Setelah tujuan jangka panjang dan strategi dipilih dan ditetapkan. analisa lingkungan. Indentifikasi tujuan dan strategi. atau perilaku konsumen/langganan. perubahan kondisi pasar. perubahan politik. Tujuan dan strategi umum 12 . Proses ini disebut proses pembuatan keputusan strategik. Dengan memahami kekuatan dan kelemahan persaingan (atau sering disebut posisi persaingan). Secara konsepsual. saluran distribusi.  Langkah 6 : Pembuatan keputusan strategik.  Langkah 7 : Pengembangan strategi perusahaan.Strategic Planning Gambar proses analisa internal perusahaan Identifikasi faktor-faktor internal strategik Evaluasi faktor-faktor strategic perusahaan Kekuatan dan kelemahan perusahaan sebagai dasar perusahaan strategi 12 Pemasaran Keuangan Produksi Personalia Organisasi Ditentukan atas dasar pencapaian prestasi periode lalu Kaitannya dengan kondisi sekarang Karakteristik dan kecenderungan industri Perbandingan relative terhadap norma dan kecenderungan industri serta para pesaing Konsensus dalam perusahaan mengenai kekuatan pokok dan kelemahan teoritis relative sekarang dan di waktu yang akan datang (projected) terhadap kondisi industri Perbandingan historis Analisa ratio dan teknik kuantitatif lainya Kebijakan normatif Tujuan proses analisa internal di atas adalah untuk mengidentifikasikan kekuatankekuatan dan kelemahan-kelemahan strategik yang penting bagi perumusan strategi perusahaan. tujuan ini dapat dicapai melalui identifikasi faktor-faktor internal strategik (sebagai contoh. lokasi.

manajer perlu senantiasa memonitor secara periodik. Analisa hati-hati dari perencanaan strategik memberikan kepada para manajer lebih banyak informasi yang mereka perlukan untuk membuat keputusan¬keputusan yang baik. Lima variabel yang biasanya merupakan faktor-faktor kritis implementasi strategi : tugas. dan sistem balas jasa. struktur. Perbedaan-perbedaan tersebut juga membedakan berbagai kelemahan dan kebaikan perencanaan strategik yang dihadapi dan dialami bermacam-macam organisasi. penggunaan metoda-metoda kuantitatif dan dalant formalitas. Proses ini sering disebut "strategic control".  Langkah 9 : Peninjauan kembali dan evaluasi. Perencanaan strategik juga meminimurnkan kemungkinan kesalahan. kebijaksanaan dan taktik (rencana.Strategic Planning diterjemahkan dan diperinci menjadi berbagai strategi. orang. Hal ini akan mengurangi kesalahan 13 . Implementasi melibatkan penugasan tanggung jawab atas sukses semua atau sebagian strategi kepada karyawan yang sesuai. Keberhasilan implementasi strategi-strategi perusahaan mensyaratkan bahwa metoda-metoda implementasi yang dirancang dan dikelola akan menjadi efektif bila perusahaan mampu mengintegrasikan faktor-faktor tersebut secara efisien. teknologi. diikuti dengan alokasi sumber daya-sumber daya yang dibutuhkan. Secara umum. Kebaikan utama perencanaan strategik adalah dalam memberikan pedoman yang konsisten bagi kegiatan-kegiatan organisasi. Jadi. Ini akan bervariasi dalam derajat pengaIaman. membantu manajer mengantisipasi masalah-masalah sebelum timbul dan menanganinya sebelum menjadi lebih berat. yang menyangkut kegiatan manajemen untuk mengoperasikan strategi. Setelah strategi diimplementasikan. Dua pertanyaan utama dalam proses peninjauan kembali dan evaluasi strategi adalah : (1) apakah strategi diimplementasikan sesuai rencana dan (2) apakah strategi dapat mencapai hasil-hasil yang diharapkan. Kebaikan penting perencanaan strategik lainnya adalah membantu para manajer dalam pembuatan keputusan. 13 program dan anggaran) operasional pada masing-masing bidang fungsional organisasi. organisasi mempunyai sasaran dan pengarahan yang jelas. Disamping itu proses perencanaan strategik. karena tujuan atau sasaran dan strategi dirumuskan dengan sangat cermat. Implementasi berarti peletakan strategi menjadi kegiatan. Berbagai Kebaikan dan Kelemahan Perencanaan Strategik Proses perencanaan strategik akan bervariasi dengan organisasi dan situasi. biaya dan penyelesaian. atau pada tahap-tahap kritis untuk menilai apakah organisasi berjalan kearah tujuan yang telah ditetapkan atau tidak.  Langkah 8 : Implementasi strategi. Dengan mempergunakan perencanaan strategik. kebaikan dan kelemahan perencanaan strategik dapat diperinci sebagai berikut :  Kebaikan-kebaikan. para manajer akan memberikan kepada organisasi tujuan-tujuan yang dirumuskan secara jelas dan metoda-metoda bagi pencapaian tujuan-tujuan tersebut.

yaitu : 1. Dengan kata lain. organisasi-organisasi kecil sering tidak mampu untuk mengembangkan program-program perencanaan strategik. biaya-biaya riset pasar. Hambatan Hambatan Perencanaan Efektif Ada dua jenis hambatan pengembangan rencana-rencana efektif. Kebaikan-kebaikan di atas dapat tercapai sepenahnya . Kesempatan-kesempatan menarik yang mempunyai derajat ketidakpastian tinggi atau sulit dianalisa dan dikomunikasikan akan dihindari. Ada sejumlah alasan mengapa banyak manajer ragu-ragu atau gagal menetapkan tujuan dan membuat rencana bagi organisasi atau kelompok/satuan kerja mereka. Kurang pengetahuan tentang organisasi. Oleh karena itu. Sebagai contoh. ada bukan di dalam tetapi di luar perencana. Karena penetapan tujuan merupakan langkah esensi pertama dalam perencanaan. para manajer yang tidak dapat menetapkan tujuan yang cukup berarti akan tidak mampu membuat rencana-rencana efektif.Strategic Planning atau kemungkinan tidak dapat dikerjakan. sehingga dapat kehilangan kesempatan.  Kelemahan-kelemahan. atau disingkirkan. Dalam banyak organisasi perencanaan strategik memakan waktu bertahun-tahun agar berfungsi dengan lancar. survei.bila organisasi melakukannya melalui proses perencanaan strategik formal.penggajian para perencana serta para manajer divisional dan fungsional yang terlibat dalam proses. terutama dalam organisasi di mana ada periode waktu yang panjang antara suatu keputusan manajer dan hasilnya. yaitu keengganan umum para anggota organisasi untuk menerima perencanaan dan rencana-rencana karena perubahanperubahan yang ditimbulkannya. 14 14 . diabaikan. Kelemahan selanjutnya adalah bahwa perencanaan strategik kadang-kadang cenderung membatasi organisasi hanya terhadap pilihan yang paling rasional dan bebas resiko. Para manajer tidak dapat menetapkan tujuantujuan yang berarti bagi satuan-satuan kerja mereka tanpa mempunyai pengetahuan tentang pekerjaan satuan kerja dan organisasi secara keseluruhan. penetapan dan pemeliharaan suatu sistim formal melibatkan banyak biaya. biaya-biaya latihan dan . Hambatan kedua. uang dan orang yang cukup besar. Hambatan pembuatan rencana efektif. Pertama adalah penolakan internal para perencana terhadap penetapan tujuan dan pembuatan rencana untuk mencapainya. Disamping itu. Kelemahan utama perencanaan strategik formal adalah bahwa itu memerlukan investasi dalam waktu. hambatan ini bersumber pada ketidak sediaan dan ketidakmampuan individuindividu perencana untuk melakukan kegiatan-kegiatan perencanaan. Para manajer belajar untuk mengembangkan hanya terhadap strategi dan tujuan yang dapat lolos dari analisa terperinci proses perencanaan. dan penyusunan model yang sering menyangkut biaya kegiatan-kegiatan pemrosesan data yang mahal.

Takut gagal. lembaga-lembaga pemerintah. 5. 6. Kurang percaya diri.Strategic Planning 2. karena hal itu bertentangan dengan kepentingannya menghilangkan atau mengurangi balas jasa atau kekuatannya seperti kekuasaan. Bila para manajer kurang percaya diri mereka akan ragu-ragu menetapkan tujuan yang menantang. baik yang dilakukan manajer puncak 15 15 . mereka mungkin menjadi enggan untuk membuat. 3. karier. sehingga menjadi bingung tentang arah yang diambil dan enggan menetapkan tujuan yang pasti. phisik dan manusia. penyedia. Berbagai cara mengatasi hambatan-hambatan.perusahaan terikat pada satu tujuan karena terlalu “menyakitkan" untuk menyingkirkan berbagai alternatif lainnya. Sebagai hasilnya.Hambatan-hambatan yang telah dibahas di atas meliputi keterbatasan-keterbatasan dalam diri para perencana. Perencanaan juga mungkin di tolak karena membatasi kebebasan karyawan untuk mengambil kegiatan kerja yang disukai atau menghindari tugas yang tidak diinginkan atau mereka tidak melihat nilai perubahan yang direncanakan. terjadi di antara para anggota organisasi baik para manajer maupun karyawan operasional yang harus melaksanakan kegiatan-kegiatan yang telah direncanakan. Sebagian besar anggota organisasi juga menolak kebijaksanaan baru yang meningkatkan beban kerja mereka. Biaya. Tiada alasan tunggal atau sederhana mengapa para anggota organisasi menolak suatu rencana baru. Hal ini membuat para manajer enggan mengambil risiko dan menetapkan tujuan tertentu. Perencanaan memerlukan banyak biaya penggunaan sumber daya-sumber daya keuangan. 4. Para manajer sering sulit untuk menerima kenyataan bahwa mereka tidak dapat mencapai semua hal yang penting baginya. Manajer harus merasa bahwa mereka dan kelompok kerjanya atau organisasi mempunyai kemampuan untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut. Seringkali penolakan terhadap rencana. atau gengsi. Manajer dapat mengatasi hambatan-hambatan perencanaan melalui penciptaan sistem organisasi yang memudahkan penetapan. Rencana-rencana dibuat tidak hanya didasarkan "pengalaman masa lalu" tetapi juga peramalan kondisi-kondisi di masa yang akan datang. Para manajer sering memandang kegagalan sebagai ancaman terhadap keamanan jabatannya. 8. Ketidaksediaan untuk menyingkirkan tujuan-tujuan alternatif. terutama bila mereka tidak sebanding dengan peningkatan balas jasa yang mereka terima. seperti pesaing. 7. Ketidakmampuan melakukan peramalan secara efektif. Kurang pengetahuan tentang lingkungan. Para manajer sering kurang memahami lingkungan eksternal organisasi. Penolakan terhadap perubahan di lain pihak. penghargaan dan respek orang lain terhadap dirinya. Penolakan terhadap perubahan. tujuan dan perencanaan. langganan dan sebagainya. Kesulitan perencanaan operasi-operasi yang tidak berulang.

Strategic Planning maupun manajer tingkat bawah dan para karyawan bukan manajerial. dan 6) ketepatan waktu. dan sederhana. 16 . Kriteria Penilaian Efektivitas Rencana Beberapa kriteria dapat digunakan untuk menilai efektivitas perencanaan. dapat dilakukan dengan sejumlah cara. Hambatan dalam diri para perencana dapat di atasi dengan memberikan berbagai bentuk bantuan secara individual. Sedangkan untuk mengurangi atau menghilangkan penolakan terhadap suatu rencana. Hal ini memerlukan analisa. Rencana hendaknya dapat melakukan penyesuaian secara cepat dan lancar terhadap perubahan kondisi lingkungan tanpa kehilangan efektivitas. 16 Kegunaan Ketepatan waktu Efektifitas biaya Efektivitas perencanaan Ketepatan dan obyektivitas Ruang lingkup Akuntabilitas  Kegunaan. mengembangkan pola perencanaan dan implementasi yang efektif. pengembangan rencana dengan mempertimbangkan segala sesuatu dan pembuatan perencanaan sebagai proses yang berkesinambungan. suatu rencana harus fleksibel. stabil. berkesinambungan. 4) efektivitas biaya. 3) ruang lingkup. 5) akuntabilitas. memberikan lebih banyak informasi tentang rencana-rencana dan segala konsekuensinya. Fleksibilitas adalah esensi bagi kesuksesan Perencanaan strategik. yaitu mencakup 1) kegunaan. Cara-cara yang tersedia bagi para manajer antara lain : melibatkan para karyawan dalam proses perencanaan. serta bersikap hati-hati terhadap dampak perubahan yang diusulkan para anggota organisasi dan meminimumkan gangguan-gangguan yang tidak perlu. Agar berguna bagi manajemen dalam pelaksanaan fungsi-fungsinya yang lain. peramalan. 2) ketepatan dan obyektifitas.

 Ketepatan dan obyektivitas.  Akuntabilitas. Berbagai keputusan dan kegiatan manajemen lainnya hanya efektif bila didasarkan atas informasi yang tepat. Efektivitas biaya perencanaan dalam hal ini adalah menyangkut waktu. nyata dan akurat. diperlukan rencana-rencana yang lebih kornpleks. agar perencanaan dapat berkesinambungan. usaha dan aliran emosional. Jadi. Suatu rencana harus mencakup keduanya. Akhirnya. rencana yang sederhana perlu untuk memberikan cara pencapaian tujuan dengan sedikit mungkin faktor-faktor.  Ruang lingkup. serta hubungan-hubungan antara mereka. semakin sulit disampaikan dan diimplementasikan. Rencana-rencana harus dievaluasi untuk mengetahui apakah jelas. Para perencana harus membuat berbagai perencanaan. Padahal semakin kompleks rencana. karena bila rencana terlalu sering berubah para manajer tidak menjadi terbiasa dengan rencana tersebut sebagai suatu peralatan pengoperasian dan menjadi tidak efektif. proses penyusunannya harus didasarkan atas pemikiran yang obyektif. Agar tercapai perencanaan tersebut. Perencanaan juga harus lebih didasarkan atas pemikiran yang realistik dan fakta-fakta yang sebenarnya tentang persyaratan-persyaratan yang dibutuhkan untuk mencapai sasaran dibanding sasaran pribadi pernbuat rencana. 17 17 . Tetapi. Ada dua aspek akuntabilitas perencanaan : 1) tanggung jawab atas pelaksanaan perencanaan dan 2) tanggung jawab atas implementasi rencana. kekuatan-kekuatan dan pengaruh-pengaruh dalam situasi. Berbagai perubahan yang terjadi sangat cepat akan dapat menyebabkan rencana tidak tepat atau sesuai untuk berbagai perbedaan waktu.  Efektivitas biaya. semakin besar dan kompleks suatu organisasi dan lingkungannya.  Ketepatan waktu. Di samping itu.Strategic Planning Rencana juga memerlukan stabilitas. kadang-kadang rencana menjadi terlalu kompleks dibanding yang dibutuhkan seharusnya. ringkas. Salah satu pedoman penting dalam perencanaan : Jangan lakukan perencanaan bila hasil-hasil meningkatkan penghasilan atau mengurangi biaya lebih kecil daripada biaya perencanaan dan implementasinya. kepaduan (unity) dan konsistensi. Rencana yang stabil tidak akan harus diganti atau dimodifikasi secara luas hanya karena perubahan-perubahan dalam kecenderungan jangka panjang lingkungan organisasi. perencanaan perlu mempunyai kontinyuitas. Perencanaan perlu memperhatikan prinsip-prinsip kelengkapan (comprehensiveness).

Pada tingkatan top manajer pada umumnya mencurahkan hampir semua waktu perencanaannya jauh ke masa depan dan pada strategi-strategi dari seluruh organisasi. Mengidentifikasikan segala kemudahan dan hambatan 4. kapan akan mengerjakan. atau mengendalikan. 2. Kegiatan perencanaan pada dasarnya melalui empat tahap sebagai berikut: 1. Karena itu penting bagi para manejer untuk mengerti peranan perencanaan jangka pendek dan jangka panjang dalam pola perencanaan secara keseluruhan. Terdapat pula beberapa variasi dalam tanggung jawab perencanaan yang tergantung pada ukuran dan tujuan organisasi dan pada fungsi atau kegiatan khusus manajer.Strategic Planning BAB 3 PENUTUP KESIMPULAN Sebelum para manajer dapat mengorganisasi. Mengembangkan rencana atau serangkaian kegiatan untuk pencapaian tujuan 18 18 . Organisasi yang besar dan berskala internasional lebih menaruh perhatian pada perencanaan jangka panjang daripada perusahaan lokal. Pada tahap perencanaan para manajer menentukan apa yang akan dikerjakan. Manajer pada tingkatan yang lebih rendah merencanakan terutama untuk subunit mereka sendiri dan untuk jangka waktu yang lebih pendek. dimana perencanaan itu mempunyai kemungkinan dampak yang paling besar pada keberhasilan organisasi. memimpin. Akan tetapi pada umumnya organisasi perlu mempertimbangkan keseimbangan antara perencanaan jangka panjang maupun perencanaan jangka pendek. terlebih dahulu mereka harus membuat rencana yang memberikan arah pada setiap kegiatan organisasi. dan siapa yang akan mengerjakannya. Kebutuhan akan perencanaan ada pada semua tingkatan manajemen dan semakin meningkat pada tingkatan manajemen yang lebih tinggi. bagaimana mengerjakannya. Merumuskan keadaan saat ini 3. Menetapkan tujuan atau serangkaian tujuan.

Penerbit Erlangga – Jakarta 19 19 .Strategic Planning DAFTAR PUSTAKA Handoko. Manajemen (Terjemahan). BPFE – Yogyakarta Stoner. Hani. James A. 1996.F. Manajemen. 1999. T.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful