MAKALAH MANAJEMEN

STRATEGIC PLANNING

Oleh: Kelompok V M. Tri Sutrisno Ali Shodikin Fernandi Kristiawan Reza Faisal Akbar N Anugrah Oki Nurestu Febrian M. Nur Hakim Ihsanudin Arif Supriyono 111 3111 111 3111 054 111 3111 084 111 3111 006 111 3111 111 3111 111 3111 111 3111

D3 AKUNTANSI UNIVERSITAS TEKNOLOGI YOGYAKARTA 2011

Strategic Planning KATA PENGANTAR ii

Alhamdulillah, puji syukur penulis panjatkan ke hadirat Allah SWT yang telah memberikan kesehatan jasmani dan rohani kepada penulis sehingga bisa menyusun tugas mata kuliah manajemen. Selain untuk memenuhi salah satu tugas mata kuliah, makalah ini disusun guna mempelajari tentang strategic planning atau perencanaan strategik. Saran dan kritik yang sifatnya membangun senantiasa penulis terima dengan tangan terbuka. Semoga makalah ini bermanfaat, amin.

Yogyakarta, Februari 2012

Penulis,

ii

.................................................................................................................................................................................................................... 14 Berbagai cara mengatasi hambatan-hambatan...... 5 Mengatasi Hambatan Perencanaan Efektif ........................................................................................................... 1 C......... iii BAB 1 ......................................................................................................................................................................................................................................................................... 1 A.................................................................................................................................................... 15 Kriteria Penilaian Efektivitas Rencana .................... 16 BAB 3 .............................. 18 PENUTUP..................................................................................................................................................................................................................... Latar Belakang .............................................. Manfaat ...................................................................................................................... 2 Hubungan Perencanaan Dengan Fungsi Lain................ 7 Proses Perencanaan Strategik ............. 1 PENDAHULUAN . Maksud dan Tujuan ..................................................................................................................................................................... 6 Management by Objectives (MBO) ............. Perumusan Masalah ........................ 18 DAFTAR PUSTAKA .... 1 D........................................................................................................................................... ii DAFTAR ISI................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 2 Perencanaan Strategik ...................................................................................................................................................................................................... 19 iii .......................................................................................... 2 Rencana Operasional .................... 1 B................................................................................................................................ 18 KESIMPULAN .............................. 9 Berbagai Kebaikan dan Kelemahan Perencanaan Strategik .............................................. 3 Karakteristik dari Perencanaan Strategis .................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. ...............Strategic Planning DAFTAR ISI iii KATA PENGANTAR ................................................................................................................................................................................................................................. 1 BAB 2 ........................... 2 Alasan Perlunya Perencanaan ......... 2 PEMBAHASAN ......................... 13 Hambatan Hambatan Perencanaan Efektif ............

Strategic Planning 1 BAB 1 PENDAHULUAN A. terutama dalam menghadapi lingkungan eksternal yang berubah dinamis. Untuk memenuhi salah satu tugas mata kuliah manajemen. baik perencanaan produksi. perusahaan harus menetapkan tujuan dan sasaran yang hendak dicapai sebelum melakukan proses-proses perencanaan. 2. 3. D. Kebaikan dan Kelemahan Perencanaan Strategik C. Perencanaan Strategik. Maksud dan Tujuan Maksud dan tujuan dari penyusunan makalah ini adalah : 1. Proses Perencanaan Strategik 4. Menjadi referensi secara umum bagi yang mempelajarinya. perencanaan harus lebih mengandalkan prosedur yang rasional dan sistematis dan bukan hanya pada intuisi dan firasat (dugaan). Untuk menambah pengetahuan penulis. Agar mengetahui berbagai tahapan-tahapan dalam Proses Perencanaan Strategik. Manfaat Manfaat dari penyusunan makalah ini adalah : 1. program penjualan produk baru. Dalam era globalisasi ini. Perumusan Masalah Dalam penyusunan makalah ini penulis merumuskan masalah menjadi : 1. 1 . 2. Oleh karena itu. Latar Belakang Setiap organisasi perlu melakukan suatu perencanaan dalam setiap kegiatan organisasinya. Perencanaan merupakan tahapan paling penting dari suatu fungsi manajemen. maupun perencanaan anggarannya. 4. B. Mengetahui berbagai tahapan-tahapan dalam Proses Perencanaan Strategik. perencanaan rekrutmen karyawan baru. Mengetahui tentang Perencanaan Strategik . 3. Perencanaan (planning) merupakan proses dasar bagi organisasi untuk memilih sasaran dan menetapkan bagaimana cara mencapainya. Alasan Perlunya Perencanaan 2.

Strategic Planning BAB 2 PEMBAHASAN Alasan Perlunya Perencanaan Salah satu maksud dibuat perencanaan adalah melihat program-program yang dipergunakan untuk meningkatkan kemungkinan pencapaian tujuan-tujuan di waktu yang akan datang. Untuk mencapai “protective benefits” yang dihasilkan dari pengurangan kemungkinan terjadinya kesalahan dalam pembuatan keputusan 2. berkesinambungan dan kreatif. mempengaruhi dan memotivasi karyawan. Hubungan Perencanaan Dengan Fungsi Lain Perencanaan adalah fungsi yang paling dasar dari fungsi manajemen lainnya. perencanaan organisasi harus aktif. dan berinteraksi. Perencanaan dan pengawasan saling berhubungan erat. dinamis. 2 Ada dua alasan dasar perlunya perencanaan: 1. Untuk mencapai “positive benefits” dalam bentuk meningkatnya sukses pencapaian tujuan organisasi. Oleh karena itu. Pengawasan bertindak sebagai criteria penilaian pelaksanaan kerja terhadap rencana. saling tergantung. Sedangkan rencana operasional merupakan rencana yang memberikan rincian tentang bagaimana rencana strategis itu akan dilaksanakan. Perencanaan menentukan kombinasi paling baik dari sumber daya-sumber daya yang diperlukan untuk mengarahkan. sehingga dapat meningkatkan pengambilan keputusan yang lebih baik. 2 . Rencana strategis merupakan rencana yang dirancang untuk mencapai tujuan yang luas dari perusahaan yaitu untuk melaksanakan tugas-tugas perusahaan. sehingga manajemen tidak hanya bereaksi terhadap lingkungannya. tapi lebih menjadi peserta aktif dalam dunia usaha. Perencanaan menunjukkan cara dan perkiraan bagaimana mengorganisasikan sumber daya-sumber daya organisasi untuk mencapai efektivitas paling tinggi.   Rencana Operasional Terdapat dua jenis utama dari rencana yaitu rencana strategis dan rencana operasional. Fungsi perencanaan dan fungsi-fungsi serta kegiatan manajerial lainnya adalah saling berhubungan.  Pengorganisasian (Organizing). Pengawasan (controlling). Pengarahan (directing).

dikembangkan untuk mencapai tujuan khusus dan dibubarkan bila rencana ini telah selesai dilaksanakan 2. dan menyatakan prinsip-prinsip organisasi. Meskipun perencanaan strategik dimulai dari puncak. dan ukuran dari team ini akan bervariasi tergantung pada ukuran dan kompleksitas dari organisasi. mendefinisikan misi. prinsip-prinsip.   3 . Rencana sekali-pakai (single-use plans). Untuk proses perancanaan strategik yang berhasil. direktur harus memberikan kepemimpinan dan dukungan yang aktif. Perencanaan strategi juga merupakan proses perencanaan jangka panjang yang disusun untuk mencapai tujuan organisasi. merupakan pendekatan yang telah dibakukan untuk menangani situasi yang berulang kali terjadi dan yang dapat dengan mudah diantisipasi Perencanaan Strategik Perencanaan strategic (strategic planning) adalah proses pemilihan tujuan-tujuan organisasi. pemahaman terhadap perencanaan strategis akan mempermudah pemahaman bentuk perencanaan lainnya. perencanaan strategik yang berhasil mungkin melibatkan team yang terdiri dari:  Direktur : memberikan kepemimpinan yang diperlukan untuk menciptakan visi.Strategic Planning 3 Rencana operasional terdiri dari: 1. jadwal. dan alat-alat untuk menggerakkan organisasi melalui proses perencanaan. Perencanaan Strategik : memberikan koordinasi. perencanaan strategis memberikan kerangka dasar bagi perencanaan-perencanaan lainnya. Suatu organisasi yang besar mungkin memiliki lebih dari satu orang perencana. dan karyawan yang mengetahui pelayanan dan pelanggan terbaik. program-program strategi. Team Manajemen Eksekutif : mereka yang memiliki pengetahuan tentang pelayanan dan area fungsional yang dapat berkontribusi mengembangkan visi lingkup organisasi. Pertama. supervisor. Team perencanaan yang terlibat dalam proses perencanaan strategik terdiri dari orang-orang yang memiliki tanggung jawab untuk mencapai bagian dari rencana strategik. sementara dalam organisasi kecil. penentuan strategi. dan penetapan metoda-metoda yang diperlukan untuk menjamin bahwa strategi dan kebijaksanaan telah diimplementasikan. Kedua. Ketiga. misi. Tergantung dari ukuran organisasi. Perencanaan strategik merupakan suatu usaha team. seorang direktur mungkin menjadi koordinator perencanaan. Ada tiga alasan yang menunjukkan pentingnya perencanaan strategis. perencanaan strategis merupakan titik permulaan bagi penilaian kegiatan manajer dan organisasi. para pemimpin organisasi seyogianya mencari masukan-masukan (input) dari manajer. serta memantau kemajuan dan hasil-hasil secara menyeluruh. Rencana tetap (standing plans).

menentapkan sasaran dan tujuan strategik dari program. 4   Manajer Fasilitas : menganalisis dampak dari implementasi strategi-strategi potensial pada fasilitas fisik organisasi dan menggunakan rencana-rencana strategik untuk memandu pengembangan dari rencana-rencana modal dan fasilitas beserta anggarannya. Individu-individu ini dapat membantu dalam mendefinisikan misi dan prinsipprinsip program. Manajer Program. dan kebijakan manajemen sumber daya. dan menggunakan rencana-rencana strategik untuk memandu pengembangan dari anggaran operasional tahunan dan anggaran modal lainnya.   Karyawan Lini Depan (Front-line Employees) : individu yang diharapkan memiliki pengetahuan terbaik berkaitan dengan kebutuhan pelayanan pelanggan dan proses-proses kerja. mengembangkan tindakan atau strategi untuk mencapai tujuan-tujuan. Koordinator TQM (Total Quality Management) dan/atau Dewan Kualitas (Quality Councils) : jika ditetapkan. Manajer Keuangan atau Anggaran : menganalisis dampak fiskal dari strategik-strategik potensial. dan Supervisior : mereka yang memiliki terlibat langsung dalam program.  4 . untuk menjamin koordinasi dari perencanaan strategik dengan usaha-usaha peningkatan kualitas organisasi. rencanarencana tindakan (action plans). dan dapat membawa proses perencanaan ke dalam tingkat program. berkaitan dengan: sasaran (gools). Manajer Sumber Daya : menganalisis dampak dari implementasi strategi potensial pada karyawan organisasi. Manajer Teknologi Informasi akan menggunakan informasi yang dikumpulkan selama proses perencanaan informasi yang dikumpulkan selama proses perencanaan strategik untuk mengembangkan rencana teknologi organisasi. menetapkan dan memelihara ukuran-ukuran kinerja (performance measures). menerapkan rencana-rencana tindakan. misi. program-program pelatihan. Masukan (input) dari kelompok individu yang berada di garis depan akan menjadi sangat kritis dalam pengembangan program dan subprogram. Anggota anggota Dewan dan Komisi : dapat membantu dalam mengembangkan visi. dan prinsip-prinsip dari organisasi. dan juga memberikan umpan-balik (feedback) yang bernilai selama proses perencanaan. memberikan dukungan teknik. pengukuran kinerja (performance measurement).Strategic Planning  Manajer Menengah. tujuan (objectives). dan menentukan sumber-sumber daya yang diperlukan.   Manajer Tekonologi Informasi : menganalisis dampak dari implementasi strategi potensial pada sistem sumber daya informasi organisasi.

serta proses pembuatan dan revisi dari pernyataan ini disebut dengan perencanaan strategis (di tempat lain disebut dengan perencanaan dan pemrograman jangka panjang). hal tersebut tidak dilakukan dengan cara yang terkoordinasi. Evolusi dari Perencanaan strategis Lima puluh tahun yang lalu. Jumlah rincian umumnya jauh lebih sedikit dibandingkan dengan rencana strategis pada tahun 1950-an. Saat ini banyak organisasi menghargai keunggulan dari pembuatan rencana untuk tiga atau lima tahun ke depan. Jika manajemen memikirkan perencanaan jangka panjang. yaitu formulasi strategi dan perencanaan strategis. Seorang fasilitator merupakan pihak netral yang kadang-kadang harus menjaga diskusi agar berkembang. Beberapa perusahaan memulai sistem perencanaan strategis formal di akhir tahun 1950-an. 5 . melalui menjamin bahwa semua pandangan telah dipertimbangkan. dan para partisipan menghabiskan banyak waktu untuk mengisi formulir dan bukannya untuk memikirkan secara mendalam mengenai alternatif-alternatif dan memilih terbaik di antaranya. Perencanaan strategis adalah proses memutuskan program-program yang akan dilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan jumlah sumber daya yang akan dialokasikan ke setiap program selama beberapa tahun ke depan. tetapi bukan berarti diterima secara universal. manajemen menentukan cita-cita organisasi dan menciptakan strategi-strategi utama untuk mencapai cita-cita tersebut. proses perencanaan strategis di hampir semua organisasi adalah tidak sistematis. Dalam proses formulasi strategi. Proses perencanaan strategis kemudian mengambil cita-cita dan strategi yang telah ditentukan tersebut dan mengembangkan program-program yang akan melaksanakan strategi dan mencapai cita-cita tersebut secara efisien dan efektif. maka ada kemungkinan timbul kebingungan. Perbedaannya adalah bahwa formulasi strategis merupakan proses untuk memutuskan strategi baru. Dengan berjalannya waktu. Pernyataan formal dari rencana semacam itu disebut di sini sebagai rencana strategis. sementara perencanaan strategis merupakan proses untuk memutuskan bagaimana mengimplementasikan strategi tersebut. karena merupakan adaptasi minor dari sistem pembuatan anggaran yang ada. 5 Karakteristik dari Perencanaan Strategis Manajer yang paling kompeten menghabiskan waktu yang cukup lama untuk memikirkan mengenai masa depan. Data yang diperlukan jauh lebih terinci dari seharusnya. akan tetapi hampir semua usaha-usaha awal tersebut merupakan kegagalan. para staf dan bukannya manajemen lini yang melakukan hampir semua pekerjaan tersebut. Hasilnya mungkin berupa pemahaman informal mengenai arah masa depan yang akan diambil oleh entitas tersebut. Hubungan dengan formulasi strategi Ditarik perbedaan antara dua proses manajemen. Praktik menyatakan rencana tersebut dalam dokumen atau model formal adalah luas. 1. atau mungkin juga berupa pernyataan formal yang berisi rencana spesifik mengenai bagaimana untuk sampai kea rah sana.Strategic Planning  Fasilitator : membantu memandu team selama sesi perencanaan. manajemen mengambil pelajaran dari pengalaman mereka. 2. Karena “strategi” atau “strategis” digunakan dalam kedua istilah.

Para manajer yang tidak memiliki pengetahuan tentang organisasi atau lingkungan eksternalnya. Bantuan dapat berupa program pengembangan manajemen dalam perusahaan untuk membantu dalam mengadakan hubungan informal dengan orang-orang dari berbagai departemen. 3. Selain itu juga. perusahaan elektrikal dan elektronik senilai $ 16 miliar. maka akan lebih mudah bagi tiap individu untuk pengembangan rencana guna mencapai sasaran tersebut. mengikuti strategi kepemimpinan biaya (cost leadership strategy) dan melaporkan peningkatan yang terusmenerus dalam laba selama 43 tahun tanpa pernah terputus. divisi. Mengatasi Hambatan Perencanaan Efektif Ada dua jenis hambatan terhadap pengembangan rencana yang efektif. Pertemuan perencanaan berkisar pada pertanyaan-pertanyaan tajam mengenai asumsi-asumsi dan menggali pertanyaan atas opsi-opsi untuk mengurangi biaya. persentase penjualan yang dihasilkan dari produk baru. yaitu. (3) mekanisme untuk memaksa manajemen agar memikirkan jangka panjang. 6 6 . pertama adalah perlawanan atau penolakan internal para calon perencana terhadap penetapan sasaran dan pembuatan rencana untuk mencapainya. dan margin laba. dan (4) alat untuk menyejajarkan manajer dengan strategi jangka panjang perusahaan. Bilamana perencanaan merupakan proses yang dipahami dengan baik. Hambatan kedua adalah keengganan para anggota organisasi untuk menerima perencanaan dan rencana yang akan menyebabkan perubahan. Untuk mengatasinya dapat dilakukan dengan cara melibatkan para karyawan yang akan terkena pengaruh dalam proses perencanaan. o Membantu individu menetapkan sasaran. dan lokasi. CEO perusahaan menghabiskan hampir 60 % waktunya untuk merencanakan pertemuan. (2) alat pengembangan manajemen. dengan menyadari dampak dari perubahan-perubahan yang diusulkan terhadap para anggota organisasi dan memperkecil gangguan yang tidak perlu. Untuk mengatasi hambatan-hambatan terhadap perencanaan yang efektif para manajer harus membantu bawahan dengan sebaik-baiknya dengan menciptakan system organisasi yang mempermudah penetapan sasaran dan bukan yang menghambatnya. Manfaat dan Keterbatasan dari Perencanaan Strategis Proses perencanaan strategis formal dapat memberikan kepada organisasi : (1) kerangka kerja untuk mengembangkan anggaran tahunan. tingkat pengembalian atas modal. memerlukan bantuan dalam mengembangkan sistem informasi yang baik. Kemudian dengan memberikan lebih banyak informasi kepada para karyawan tentang rencana dan kemungkinan akibat-akibatnya. Dokumen perencanaan fokus pada empat ukuran kunci: arus kas bebas. o Mengatasi perlawanan terhadap perubahan. Para kepala dari ke-65 divisi menyajikan rencana-rencana mereka kepada CEO tersebut.Strategic Planning Contoh. Emerson Electric. Perusahaan menyatakan bahwa kesuksesannya yang luar biasa tersebut terletak pada proses perencanaannya.

Strategic Planning Management by Objectives (MBO) Istilah Management by Objectives (MBO) atau manajemen berdasarkan sasaran diperkenalkan oleh Peter Drucker pada tahun 1954 dalam bukunya „The Practice of Management‟. Contoh manajemen berdasarkan dorongan adalah tanggapan organisasi terhadap tekanan keuangan atau pasar yang baru dengan “dorongan penghematan” (economy drive) atau “dorongan produksi” (production drive). perencanaan efektif tergantung sampai sejauh mana manajer menetapkan dengan jelas tujuan yang berlaku secara khusus bagi fungsinya di dalam perusahaan. 3. meningkatkan komunikasi antara para manajer dan bawahan 4. Dalam praktek manajemen berdasarkan dorongan ini menghasilkan suatu perbaikan yang hanya bersifat sementara. yaitu secara aktif melibatkan para manajer dan anggota staf pada setiap tingkat organisasi.  Kelemahan MBO Beberapa kekurangan dari program MBO adalah: 1. Program ini juga memberi kesempatan kepada para bawahan untuk mengetahui sebaik mana mereka bekerja dalam kaitannya dengan sasaran organisasi. membuat proses manajemen lebih wajar dengan memusatkan pada suatu pencapaian. Perubahan-perubahan yang diinginkan oleh MBO dalam perilaku para manajer mungkin juga menimbulkan masalah. memberi kesempatan pada para individu untuk mengetahui apa yang diharapkan dari mereka 2. Para manajer di sini harus menetapkan tujuan dan juga aktif terlibat dalam proses penetapan tujuan. Hubungan antara tujuan individu dengan sasaran umum adalah sangat penting. Dalam bukunya „The Practice of Management‟. Tidak semua prestasi dapat dikuantifikasikan atau diukur. dimana ini membutuhkan banyak waktu dan upaya dalam mempelajari penggunaan teknik MBO dengan tepat. Tujuan utama dari pelaksanaan MBO untuk mencapai pelaksanaan yang efektif dari keseluruhan organisasi melalui pelaksanaan yang efisien dan integrasi bagian-bagiannya. 2. membuat para manajer lebih menyadari tentang sasaran organisasi 5. Bagaimana tujuan ini dicapai merupakan hal yang sangat penting. membantu dalam perencanaan dengan membuat para manajer menetapkan sasaran dan waktu yang ditargetkan 3. Kunci MBO adalah MBO merupakan proses partisipasi atau peran serta. MBO tidak menyelesaikan semua masalah organisasi. Kelemahan yang melekat dalam proses MBO.  Membuat agar MBO efektif 7 7 .  Kekuatan MBO Keuntungan-keuntungan utama dari program MBO dalam urutan pentingnya adalah sebagai berikut: 1. 4. Sedangkan dalam MBO. Peter Drucker membandingkan Management by Objectives dengan Management by Drives (Manajemen berdasarkan dorongan). MBO mengacu kepada seperangkat prosedur yang formal yang dimulai dengan penetapan sasaran dan dilanjutkan sampai peninjauan kembali hasil pelaksanaannya.

tinjauan terhadap prestasi yang teratur dan umpan balik dari hasil-hasil juga diperlukan. Para manajer harus menyadari peran serta bawahan dalam penentapan sasaran dapat mengandung suatu pengalokasian kembali kekuasaan. 2. Laksanakan umpan balik secara efektif. Penetapan tujuan bukan merupakan perangsang yang memadai. 3. Anjurkan adanya peran serta. Suatu sistem MBO tergantung pada para peserta yang mengetahui hubungannya dengan tujuan mereka. Tunjukkan kesepakatan yang berkesinambungan dari pimpinan tingkat tinggi. Agar MBO berhasil para manajer harus memahami MBO tersebut. Rumuskan tujuan-tujuan dengan jelas.Strategic Planning 1. Penerimaan pertama dari para pegawai untuk program MBO dapat berhasil jika pimpinan tertinggi melakukan usaha bersama untuk mempertahankan agar system itu tetap jalan dan berfungsi dengan sepenuhnya. Para manajer dan bawahan harus sama-sama mengerti tujuan-tujuan dengan jelas dan merumuskannya bersama-sama 4. Perencanaan Strategik Versus Perencanaan Operasional Perencanaan Operasional Pusat bahasan Sasaran Batasan Hasil yang diperoleh Informasi Organisasi Pemecahan masalah Kepemimpinan Masalah-masalah pengoperasian Laba sekarang Lingkungan sumber daya sekarang Efisiensi dan stabilitas Dunia bisnis sekarang Birokrasi/stabil Perencanaan Strategik Kelangsungan dan pengembangan jangka panjang Laba di waktu yang akan datang Lingkungan sumber daya waktu yang akan datang Pengembangan potensi mendatang Kesempatan di waktu yang akan datang Kewiraswastaan/fleksibel 8 Berdasarkan pengalaman masa Antisipasi lalu Konservatif Mengilhami perubahan radikal Risiko rendah Risiko tinggi 8 . 5. Didik dan latih para manajer. Para manajer harus mau melepaskan pengendalian langsung tertentu atas bawahannya dan mendorong bawahannya untuk mengambil peranan lebih aktif dalam penetaan dan pencapaian tujuan mereka sendiri. sehingga mereka harus dididik mengenai prosedur dan keuntungan dari system MBO.

 Langkah 3 : Analisa lingkungan eksternal. Perumusan misi dan tujuan merupakan tanggung jawab kunci bagi manajer puncak. Perumusan ini dipengaruhi oleh nilai-nilai yang dibawakan manajer. di mana kekuatan-kekuatan ini akan mempengaruhi secara langsung operasi perusahaan. Sebagai hasilnya. para pesaing. Dengan perencanaan strategik. yang mencerminkan kondisi intemal dan kemampuan perusahaan. Langkah ini dilakukan dengan mengidentifikasikan tujuantujuan dan strategi-strategi yang ada sekarang (existing). falsafah maksud. yang terdiri dari para penyedia. Secara ringkas langkah-langkah proses penyusunan strategik dapat diuraikan sebagai berikut :  Langkah 1 : Penentuan misi dan tujuan. Di samping itu perusahaan perlu mengidentifikasikan lingkungan lebih khusus. (3) peningkatan kompleksitas lingkungan eksternal.  Langkah 2 : Pengembangan profil perusahaan. macam produk atau jasa yang akan diproduksi atau cara pengoperasian perusahaan. Di samping itu. konsep organisasi menjadi lebih jelas. sosial/budaya. Sebagai model umum. pasar organisasi. Suatu profil perusahaan adalah hasil analisa internal perusahaan untuk mengidentifikasikan tujuan dan strategi sekarang. kecil. langkah-langkah yang dibahas dapat diterapkan dengan berbagai modifikasi. perkembangan lingkungan terjadi sangat pesat yang menambah pentingnya perencanaan strategik. berorientasi laba ataupun bukan berorientasi laba. Proses Perencanaan Strategik Pendekatan perencanaan strategik (atau dapat disebut "manajemen strategik") merupakan penetapan serangkaian 'keputusan dan kegiatan dalam perumusan dan implementasi strategistrategi yang dirancang untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi. teknologi. Profil perusahaan menunjukkan kesuksesan perusahaan diwaktu yang lalu dan kemampuannya untuk mendukung pelaksanaan kegiatan sebagai implementasi strategi dalam pencapaian tujuan di waktu yang akan datang. Nilai-nilai ini dapat mencakup masalah-masalah sosial dan etika. dan tujuan organisasi. Para manajer menyadari bahwa perumusan tujuan dan strategi organisasi yang baik dan jelas akan lebih dapat rnemberikan arah dan pedoman bagi organisasinya. serta memerinci kuantitas dan kualitas sumber daya-sumber daya perusahaan yang tersedia. Proses penyusunannya meliputi tidak kurang dari 9 langkah. dengan maksud untuk mengidentifikasikan cara-cara dalam mana perubahan-perubahan lingkungan ekonomi. organisasi berfungsi lebih baik dan menjadi lebih tanggap terhadap perubahan lingkungan. dan (4) semakin panjangnya tenggang waktu antara keputusan-keputusan sekarang dan hasil-hasil di waktu yang akan datang. pada proses perencanaan strategik setiap organisasi. pasar tenaga kerja.(2) pertumbuhan kompleksitas pekerjaan manajerial. seperti : (1) kenaikan tingkat perubahan teknologi.Strategic Planning Perencanaan strategik menjadi semakin penting akhir-akhir ini. dan lembagalembaga keuangan. atau masalah-masalah umum seperti luas perusahaan. dan politik dapat secara tidak langsung mempengaruhi organisasi. yang mencakup pernyataan-pernyataan umum tentang misi. 9 9 . sehingga memungkinkan manajer untuk merumuskan rencana-rencana dan kegiatan-kegiatan yang memberi arah organisasi mencapai tujuannya. baik organisasi besar.

Analisa lingkungan juga memungkinkan organisasi mengantisipasi dan mempengaruhi kegiatan dalam lingkungan tugasnya. 10 . Kunci keberhasilan analisa lingkungan bagi 10 perumusan strategi terletak pada kemampuan manajemen untuk mendeteksi perubahanperubahan lingkungan eksternal beserta dampaknya. Hal ini akan memungkinkan manajemen mempunyai kedudukan yang lebih baik dalam menghadapi berbagai masalah serta kesempatan pertumbuhan yang diciptakan lingkungan.Strategic Planning Identifikasi dan analisa lingkungan eksternal dapat dilakukan dengan berbagai metoda peramalan (forecasting) dan manajemen ilmiah. terutama untuk memberikan antisipasi strategik sebagai reaksi terhadap berbagai kekuatan lingkungan.

identifikasi tujuan dan strategi sekarang 3. Perumusan dan penetapan misi dan tujuan umum Nilai-nilai manajemen Tanggung jawab sosial perusahaan 11 2.mengevaluasi alternatif -memilih alternatif 11 . Umpan balik 6. Implementasi strategi 9. Analisa internal perusahaan: kekuatan dan kelemahan organisasi 5. Tujuan-tujuan jangka panjang Tujuan atau sasaran tahunan Strategi Umum Strategi Operasional 8.Strategic Planning 1.kekuatan dan kelemahan organisasi. Pembuatan keputusan strategik : . Peninjauan kembali dan evaluasi  Langkah 4. Analisa lingkungan eksternal (mikro & makro) 4.mengembangkan alternatif . Analisa ini dilakukan dengan memperbandingkan profil perusahaan dan lingkungan eksternal. Identifikasi kesempatan dan ancaman strategis Umpan balik 7. : Analisa internal perusahaan . Profil perusahaan.

analisa lingkungan. perubahan kondisi pasar. perubahan politik. atau perilaku konsumen/langganan. serta analisa kekuatan dan kelemahan organisasi dipadukan dalam langkah ke lima : penentuan berbagai kesempatan yang tersedia bagi organisasi dan ancaman-ancaman yang harus dihadapinya. organisasi perlu menjabarkannya ke dalam sasaran-sasaran jangka pendek (tahunan) dan strategi-strategi operasional. Berbagai kesempatan dan ancaman ini dapat ditimbulkan banyak faktor. dan struktur organisasi) dan penilaian faktor-faktor tersebut.  Langkah 6 : Pembuatan keputusan strategik. teknologi. antara lain perkembangan telmologi.Strategic Planning Gambar proses analisa internal perusahaan Identifikasi faktor-faktor internal strategik Evaluasi faktor-faktor strategic perusahaan Kekuatan dan kelemahan perusahaan sebagai dasar perusahaan strategi 12 Pemasaran Keuangan Produksi Personalia Organisasi Ditentukan atas dasar pencapaian prestasi periode lalu Kaitannya dengan kondisi sekarang Karakteristik dan kecenderungan industri Perbandingan relative terhadap norma dan kecenderungan industri serta para pesaing Konsensus dalam perusahaan mengenai kekuatan pokok dan kelemahan teoritis relative sekarang dan di waktu yang akan datang (projected) terhadap kondisi industri Perbandingan historis Analisa ratio dan teknik kuantitatif lainya Kebijakan normatif Tujuan proses analisa internal di atas adalah untuk mengidentifikasikan kekuatankekuatan dan kelemahan-kelemahan strategik yang penting bagi perumusan strategi perusahaan. lokasi.  Langkah 7 : Pengembangan strategi perusahaan. Dengan memahami kekuatan dan kelemahan persaingan (atau sering disebut posisi persaingan). Secara konsepsual. saluran distribusi. penilaian dan pemilihan berbagai alternatif strategik.  Langkah 5 : Indentifikasi kesempatan dan ancaman strategik. Setelah tujuan jangka panjang dan strategi dipilih dan ditetapkan. perumusan strategi organisasi diharapkan akan lebih "tepat". Proses ini disebut proses pembuatan keputusan strategik. Indentifikasi tujuan dan strategi. tujuan ini dapat dicapai melalui identifikasi faktor-faktor internal strategik (sebagai contoh. Langkah selanjutnya mencakup identifikasi. Tujuan dan strategi umum 12 .

Perencanaan strategik juga meminimurnkan kemungkinan kesalahan. struktur. Kebaikan penting perencanaan strategik lainnya adalah membantu para manajer dalam pembuatan keputusan. Implementasi berarti peletakan strategi menjadi kegiatan. teknologi. Ini akan bervariasi dalam derajat pengaIaman. Lima variabel yang biasanya merupakan faktor-faktor kritis implementasi strategi : tugas. Implementasi melibatkan penugasan tanggung jawab atas sukses semua atau sebagian strategi kepada karyawan yang sesuai. Setelah strategi diimplementasikan. Disamping itu proses perencanaan strategik. 13 program dan anggaran) operasional pada masing-masing bidang fungsional organisasi. Analisa hati-hati dari perencanaan strategik memberikan kepada para manajer lebih banyak informasi yang mereka perlukan untuk membuat keputusan¬keputusan yang baik. biaya dan penyelesaian. Keberhasilan implementasi strategi-strategi perusahaan mensyaratkan bahwa metoda-metoda implementasi yang dirancang dan dikelola akan menjadi efektif bila perusahaan mampu mengintegrasikan faktor-faktor tersebut secara efisien. organisasi mempunyai sasaran dan pengarahan yang jelas. kebaikan dan kelemahan perencanaan strategik dapat diperinci sebagai berikut :  Kebaikan-kebaikan.  Langkah 9 : Peninjauan kembali dan evaluasi. orang. Proses ini sering disebut "strategic control". atau pada tahap-tahap kritis untuk menilai apakah organisasi berjalan kearah tujuan yang telah ditetapkan atau tidak. kebijaksanaan dan taktik (rencana.Strategic Planning diterjemahkan dan diperinci menjadi berbagai strategi. Jadi. Kebaikan utama perencanaan strategik adalah dalam memberikan pedoman yang konsisten bagi kegiatan-kegiatan organisasi. Hal ini akan mengurangi kesalahan 13 .  Langkah 8 : Implementasi strategi. Dua pertanyaan utama dalam proses peninjauan kembali dan evaluasi strategi adalah : (1) apakah strategi diimplementasikan sesuai rencana dan (2) apakah strategi dapat mencapai hasil-hasil yang diharapkan. para manajer akan memberikan kepada organisasi tujuan-tujuan yang dirumuskan secara jelas dan metoda-metoda bagi pencapaian tujuan-tujuan tersebut. membantu manajer mengantisipasi masalah-masalah sebelum timbul dan menanganinya sebelum menjadi lebih berat. Secara umum. manajer perlu senantiasa memonitor secara periodik. penggunaan metoda-metoda kuantitatif dan dalant formalitas. karena tujuan atau sasaran dan strategi dirumuskan dengan sangat cermat. Perbedaan-perbedaan tersebut juga membedakan berbagai kelemahan dan kebaikan perencanaan strategik yang dihadapi dan dialami bermacam-macam organisasi. diikuti dengan alokasi sumber daya-sumber daya yang dibutuhkan. yang menyangkut kegiatan manajemen untuk mengoperasikan strategi. Dengan mempergunakan perencanaan strategik. dan sistem balas jasa. Berbagai Kebaikan dan Kelemahan Perencanaan Strategik Proses perencanaan strategik akan bervariasi dengan organisasi dan situasi.

Para manajer belajar untuk mengembangkan hanya terhadap strategi dan tujuan yang dapat lolos dari analisa terperinci proses perencanaan. Hambatan pembuatan rencana efektif.Strategic Planning atau kemungkinan tidak dapat dikerjakan. ada bukan di dalam tetapi di luar perencana. atau disingkirkan. diabaikan. Dalam banyak organisasi perencanaan strategik memakan waktu bertahun-tahun agar berfungsi dengan lancar. para manajer yang tidak dapat menetapkan tujuan yang cukup berarti akan tidak mampu membuat rencana-rencana efektif. uang dan orang yang cukup besar. 14 14 . biaya-biaya riset pasar. Sebagai contoh. Kurang pengetahuan tentang organisasi. Para manajer tidak dapat menetapkan tujuantujuan yang berarti bagi satuan-satuan kerja mereka tanpa mempunyai pengetahuan tentang pekerjaan satuan kerja dan organisasi secara keseluruhan. Kesempatan-kesempatan menarik yang mempunyai derajat ketidakpastian tinggi atau sulit dianalisa dan dikomunikasikan akan dihindari. Ada sejumlah alasan mengapa banyak manajer ragu-ragu atau gagal menetapkan tujuan dan membuat rencana bagi organisasi atau kelompok/satuan kerja mereka. Oleh karena itu. survei. organisasi-organisasi kecil sering tidak mampu untuk mengembangkan program-program perencanaan strategik. sehingga dapat kehilangan kesempatan. yaitu : 1. biaya-biaya latihan dan .bila organisasi melakukannya melalui proses perencanaan strategik formal.penggajian para perencana serta para manajer divisional dan fungsional yang terlibat dalam proses.  Kelemahan-kelemahan. Pertama adalah penolakan internal para perencana terhadap penetapan tujuan dan pembuatan rencana untuk mencapainya. Dengan kata lain. Karena penetapan tujuan merupakan langkah esensi pertama dalam perencanaan. terutama dalam organisasi di mana ada periode waktu yang panjang antara suatu keputusan manajer dan hasilnya. Hambatan Hambatan Perencanaan Efektif Ada dua jenis hambatan pengembangan rencana-rencana efektif. Kebaikan-kebaikan di atas dapat tercapai sepenahnya . hambatan ini bersumber pada ketidak sediaan dan ketidakmampuan individuindividu perencana untuk melakukan kegiatan-kegiatan perencanaan. yaitu keengganan umum para anggota organisasi untuk menerima perencanaan dan rencana-rencana karena perubahanperubahan yang ditimbulkannya. Kelemahan selanjutnya adalah bahwa perencanaan strategik kadang-kadang cenderung membatasi organisasi hanya terhadap pilihan yang paling rasional dan bebas resiko. dan penyusunan model yang sering menyangkut biaya kegiatan-kegiatan pemrosesan data yang mahal. Kelemahan utama perencanaan strategik formal adalah bahwa itu memerlukan investasi dalam waktu. Disamping itu. penetapan dan pemeliharaan suatu sistim formal melibatkan banyak biaya. Hambatan kedua.

Penolakan terhadap perubahan di lain pihak. mereka mungkin menjadi enggan untuk membuat. sehingga menjadi bingung tentang arah yang diambil dan enggan menetapkan tujuan yang pasti. terjadi di antara para anggota organisasi baik para manajer maupun karyawan operasional yang harus melaksanakan kegiatan-kegiatan yang telah direncanakan. karena hal itu bertentangan dengan kepentingannya menghilangkan atau mengurangi balas jasa atau kekuatannya seperti kekuasaan. Rencana-rencana dibuat tidak hanya didasarkan "pengalaman masa lalu" tetapi juga peramalan kondisi-kondisi di masa yang akan datang. 4. tujuan dan perencanaan. karier. Para manajer sering sulit untuk menerima kenyataan bahwa mereka tidak dapat mencapai semua hal yang penting baginya. 3. 5. Bila para manajer kurang percaya diri mereka akan ragu-ragu menetapkan tujuan yang menantang. Ketidakmampuan melakukan peramalan secara efektif. 6. Seringkali penolakan terhadap rencana. Kurang percaya diri. Perencanaan memerlukan banyak biaya penggunaan sumber daya-sumber daya keuangan. Penolakan terhadap perubahan. 8. lembaga-lembaga pemerintah. Para manajer sering memandang kegagalan sebagai ancaman terhadap keamanan jabatannya. Sebagian besar anggota organisasi juga menolak kebijaksanaan baru yang meningkatkan beban kerja mereka.perusahaan terikat pada satu tujuan karena terlalu “menyakitkan" untuk menyingkirkan berbagai alternatif lainnya. langganan dan sebagainya. penyedia. Tiada alasan tunggal atau sederhana mengapa para anggota organisasi menolak suatu rencana baru. Ketidaksediaan untuk menyingkirkan tujuan-tujuan alternatif.Hambatan-hambatan yang telah dibahas di atas meliputi keterbatasan-keterbatasan dalam diri para perencana.Strategic Planning 2. Manajer harus merasa bahwa mereka dan kelompok kerjanya atau organisasi mempunyai kemampuan untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut. Sebagai hasilnya. Biaya. Perencanaan juga mungkin di tolak karena membatasi kebebasan karyawan untuk mengambil kegiatan kerja yang disukai atau menghindari tugas yang tidak diinginkan atau mereka tidak melihat nilai perubahan yang direncanakan. Berbagai cara mengatasi hambatan-hambatan. atau gengsi. Kesulitan perencanaan operasi-operasi yang tidak berulang. baik yang dilakukan manajer puncak 15 15 . penghargaan dan respek orang lain terhadap dirinya. Manajer dapat mengatasi hambatan-hambatan perencanaan melalui penciptaan sistem organisasi yang memudahkan penetapan. Hal ini membuat para manajer enggan mengambil risiko dan menetapkan tujuan tertentu. seperti pesaing. 7. terutama bila mereka tidak sebanding dengan peningkatan balas jasa yang mereka terima. Para manajer sering kurang memahami lingkungan eksternal organisasi. phisik dan manusia. Takut gagal. Kurang pengetahuan tentang lingkungan.

pengembangan rencana dengan mempertimbangkan segala sesuatu dan pembuatan perencanaan sebagai proses yang berkesinambungan. berkesinambungan. dan sederhana. 4) efektivitas biaya. Sedangkan untuk mengurangi atau menghilangkan penolakan terhadap suatu rencana. 16 Kegunaan Ketepatan waktu Efektifitas biaya Efektivitas perencanaan Ketepatan dan obyektivitas Ruang lingkup Akuntabilitas  Kegunaan. mengembangkan pola perencanaan dan implementasi yang efektif. memberikan lebih banyak informasi tentang rencana-rencana dan segala konsekuensinya. 5) akuntabilitas. suatu rencana harus fleksibel. Rencana hendaknya dapat melakukan penyesuaian secara cepat dan lancar terhadap perubahan kondisi lingkungan tanpa kehilangan efektivitas. 2) ketepatan dan obyektifitas.Strategic Planning maupun manajer tingkat bawah dan para karyawan bukan manajerial. Hal ini memerlukan analisa. Kriteria Penilaian Efektivitas Rencana Beberapa kriteria dapat digunakan untuk menilai efektivitas perencanaan. Cara-cara yang tersedia bagi para manajer antara lain : melibatkan para karyawan dalam proses perencanaan. Hambatan dalam diri para perencana dapat di atasi dengan memberikan berbagai bentuk bantuan secara individual. stabil. 16 . dan 6) ketepatan waktu. peramalan. Agar berguna bagi manajemen dalam pelaksanaan fungsi-fungsinya yang lain. dapat dilakukan dengan sejumlah cara. Fleksibilitas adalah esensi bagi kesuksesan Perencanaan strategik. yaitu mencakup 1) kegunaan. serta bersikap hati-hati terhadap dampak perubahan yang diusulkan para anggota organisasi dan meminimumkan gangguan-gangguan yang tidak perlu. 3) ruang lingkup.

kepaduan (unity) dan konsistensi. Di samping itu. Para perencana harus membuat berbagai perencanaan. Jadi. Rencana yang stabil tidak akan harus diganti atau dimodifikasi secara luas hanya karena perubahan-perubahan dalam kecenderungan jangka panjang lingkungan organisasi. 17 17 . Suatu rencana harus mencakup keduanya. semakin sulit disampaikan dan diimplementasikan. Agar tercapai perencanaan tersebut. diperlukan rencana-rencana yang lebih kornpleks. perencanaan perlu mempunyai kontinyuitas. Efektivitas biaya perencanaan dalam hal ini adalah menyangkut waktu.  Ruang lingkup. kekuatan-kekuatan dan pengaruh-pengaruh dalam situasi. karena bila rencana terlalu sering berubah para manajer tidak menjadi terbiasa dengan rencana tersebut sebagai suatu peralatan pengoperasian dan menjadi tidak efektif. proses penyusunannya harus didasarkan atas pemikiran yang obyektif. semakin besar dan kompleks suatu organisasi dan lingkungannya.  Akuntabilitas.  Ketepatan dan obyektivitas. Perencanaan perlu memperhatikan prinsip-prinsip kelengkapan (comprehensiveness).  Efektivitas biaya. serta hubungan-hubungan antara mereka. nyata dan akurat. Ada dua aspek akuntabilitas perencanaan : 1) tanggung jawab atas pelaksanaan perencanaan dan 2) tanggung jawab atas implementasi rencana. Perencanaan juga harus lebih didasarkan atas pemikiran yang realistik dan fakta-fakta yang sebenarnya tentang persyaratan-persyaratan yang dibutuhkan untuk mencapai sasaran dibanding sasaran pribadi pernbuat rencana. kadang-kadang rencana menjadi terlalu kompleks dibanding yang dibutuhkan seharusnya.Strategic Planning Rencana juga memerlukan stabilitas. agar perencanaan dapat berkesinambungan. Akhirnya. rencana yang sederhana perlu untuk memberikan cara pencapaian tujuan dengan sedikit mungkin faktor-faktor. Padahal semakin kompleks rencana. Salah satu pedoman penting dalam perencanaan : Jangan lakukan perencanaan bila hasil-hasil meningkatkan penghasilan atau mengurangi biaya lebih kecil daripada biaya perencanaan dan implementasinya.  Ketepatan waktu. Berbagai perubahan yang terjadi sangat cepat akan dapat menyebabkan rencana tidak tepat atau sesuai untuk berbagai perbedaan waktu. ringkas. Tetapi. usaha dan aliran emosional. Rencana-rencana harus dievaluasi untuk mengetahui apakah jelas. Berbagai keputusan dan kegiatan manajemen lainnya hanya efektif bila didasarkan atas informasi yang tepat.

Menetapkan tujuan atau serangkaian tujuan. Akan tetapi pada umumnya organisasi perlu mempertimbangkan keseimbangan antara perencanaan jangka panjang maupun perencanaan jangka pendek. bagaimana mengerjakannya. memimpin. Pada tahap perencanaan para manajer menentukan apa yang akan dikerjakan. kapan akan mengerjakan. Kegiatan perencanaan pada dasarnya melalui empat tahap sebagai berikut: 1. Karena itu penting bagi para manejer untuk mengerti peranan perencanaan jangka pendek dan jangka panjang dalam pola perencanaan secara keseluruhan. Mengembangkan rencana atau serangkaian kegiatan untuk pencapaian tujuan 18 18 . Mengidentifikasikan segala kemudahan dan hambatan 4. Manajer pada tingkatan yang lebih rendah merencanakan terutama untuk subunit mereka sendiri dan untuk jangka waktu yang lebih pendek. Organisasi yang besar dan berskala internasional lebih menaruh perhatian pada perencanaan jangka panjang daripada perusahaan lokal. 2. atau mengendalikan. dimana perencanaan itu mempunyai kemungkinan dampak yang paling besar pada keberhasilan organisasi. dan siapa yang akan mengerjakannya. Kebutuhan akan perencanaan ada pada semua tingkatan manajemen dan semakin meningkat pada tingkatan manajemen yang lebih tinggi. Terdapat pula beberapa variasi dalam tanggung jawab perencanaan yang tergantung pada ukuran dan tujuan organisasi dan pada fungsi atau kegiatan khusus manajer. terlebih dahulu mereka harus membuat rencana yang memberikan arah pada setiap kegiatan organisasi.Strategic Planning BAB 3 PENUTUP KESIMPULAN Sebelum para manajer dapat mengorganisasi. Merumuskan keadaan saat ini 3. Pada tingkatan top manajer pada umumnya mencurahkan hampir semua waktu perencanaannya jauh ke masa depan dan pada strategi-strategi dari seluruh organisasi.

F. Manajemen (Terjemahan). Penerbit Erlangga – Jakarta 19 19 . 1996. James A. Hani.Strategic Planning DAFTAR PUSTAKA Handoko. 1999. Manajemen. BPFE – Yogyakarta Stoner. T.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful