MAKALAH MANAJEMEN

STRATEGIC PLANNING

Oleh: Kelompok V M. Tri Sutrisno Ali Shodikin Fernandi Kristiawan Reza Faisal Akbar N Anugrah Oki Nurestu Febrian M. Nur Hakim Ihsanudin Arif Supriyono 111 3111 111 3111 054 111 3111 084 111 3111 006 111 3111 111 3111 111 3111 111 3111

D3 AKUNTANSI UNIVERSITAS TEKNOLOGI YOGYAKARTA 2011

Strategic Planning KATA PENGANTAR ii

Alhamdulillah, puji syukur penulis panjatkan ke hadirat Allah SWT yang telah memberikan kesehatan jasmani dan rohani kepada penulis sehingga bisa menyusun tugas mata kuliah manajemen. Selain untuk memenuhi salah satu tugas mata kuliah, makalah ini disusun guna mempelajari tentang strategic planning atau perencanaan strategik. Saran dan kritik yang sifatnya membangun senantiasa penulis terima dengan tangan terbuka. Semoga makalah ini bermanfaat, amin.

Yogyakarta, Februari 2012

Penulis,

ii

.......................................................................................................................... 16 BAB 3 ............................................................Strategic Planning DAFTAR ISI iii KATA PENGANTAR .......................................................... 6 Management by Objectives (MBO) .................................................................... 7 Proses Perencanaan Strategik ......... 1 C................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 13 Hambatan Hambatan Perencanaan Efektif ................................................................................. 1 D............................................................................................................................................................................................. Manfaat .................................. iii BAB 1 ..... 5 Mengatasi Hambatan Perencanaan Efektif ........................................................................................................................................................................................................................ Perumusan Masalah .. 19 iii .......................................................................................................................... ii DAFTAR ISI........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... Latar Belakang ............................................................................................................................................................. Maksud dan Tujuan ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 18 PENUTUP....................................... 9 Berbagai Kebaikan dan Kelemahan Perencanaan Strategik .................. 2 Perencanaan Strategik ............................ 1 PENDAHULUAN ..... 2 Hubungan Perencanaan Dengan Fungsi Lain.................................... 2 Rencana Operasional ......................................................................................................................................................... 1 B. 2 PEMBAHASAN ........................................................................................................... 3 Karakteristik dari Perencanaan Strategis ....... 18 DAFTAR PUSTAKA .. 14 Berbagai cara mengatasi hambatan-hambatan......................................... 1 BAB 2 ......................................................................................................... 2 Alasan Perlunya Perencanaan ........................................................................... 1 A.......................... 18 KESIMPULAN ............................................................................................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................ 15 Kriteria Penilaian Efektivitas Rencana ..............

Latar Belakang Setiap organisasi perlu melakukan suatu perencanaan dalam setiap kegiatan organisasinya. 3. perencanaan harus lebih mengandalkan prosedur yang rasional dan sistematis dan bukan hanya pada intuisi dan firasat (dugaan). Perumusan Masalah Dalam penyusunan makalah ini penulis merumuskan masalah menjadi : 1. Perencanaan (planning) merupakan proses dasar bagi organisasi untuk memilih sasaran dan menetapkan bagaimana cara mencapainya. 2.Strategic Planning 1 BAB 1 PENDAHULUAN A. Alasan Perlunya Perencanaan 2. Proses Perencanaan Strategik 4. Maksud dan Tujuan Maksud dan tujuan dari penyusunan makalah ini adalah : 1. 4. program penjualan produk baru. 2. Untuk menambah pengetahuan penulis. perusahaan harus menetapkan tujuan dan sasaran yang hendak dicapai sebelum melakukan proses-proses perencanaan. Manfaat Manfaat dari penyusunan makalah ini adalah : 1. Perencanaan merupakan tahapan paling penting dari suatu fungsi manajemen. 3. Perencanaan Strategik. perencanaan rekrutmen karyawan baru. baik perencanaan produksi. maupun perencanaan anggarannya. D. Agar mengetahui berbagai tahapan-tahapan dalam Proses Perencanaan Strategik. Mengetahui berbagai tahapan-tahapan dalam Proses Perencanaan Strategik. Oleh karena itu. Untuk memenuhi salah satu tugas mata kuliah manajemen. terutama dalam menghadapi lingkungan eksternal yang berubah dinamis. B. Menjadi referensi secara umum bagi yang mempelajarinya. Kebaikan dan Kelemahan Perencanaan Strategik C. 1 . Dalam era globalisasi ini. Mengetahui tentang Perencanaan Strategik .

Untuk mencapai “protective benefits” yang dihasilkan dari pengurangan kemungkinan terjadinya kesalahan dalam pembuatan keputusan 2. perencanaan organisasi harus aktif.  Pengorganisasian (Organizing). sehingga manajemen tidak hanya bereaksi terhadap lingkungannya. Perencanaan menentukan kombinasi paling baik dari sumber daya-sumber daya yang diperlukan untuk mengarahkan. sehingga dapat meningkatkan pengambilan keputusan yang lebih baik. berkesinambungan dan kreatif. Perencanaan menunjukkan cara dan perkiraan bagaimana mengorganisasikan sumber daya-sumber daya organisasi untuk mencapai efektivitas paling tinggi. Pengawasan bertindak sebagai criteria penilaian pelaksanaan kerja terhadap rencana. Perencanaan dan pengawasan saling berhubungan erat. Pengarahan (directing). dinamis. mempengaruhi dan memotivasi karyawan.Strategic Planning BAB 2 PEMBAHASAN Alasan Perlunya Perencanaan Salah satu maksud dibuat perencanaan adalah melihat program-program yang dipergunakan untuk meningkatkan kemungkinan pencapaian tujuan-tujuan di waktu yang akan datang. saling tergantung. Untuk mencapai “positive benefits” dalam bentuk meningkatnya sukses pencapaian tujuan organisasi. Fungsi perencanaan dan fungsi-fungsi serta kegiatan manajerial lainnya adalah saling berhubungan. Hubungan Perencanaan Dengan Fungsi Lain Perencanaan adalah fungsi yang paling dasar dari fungsi manajemen lainnya. 2 . dan berinteraksi.   Rencana Operasional Terdapat dua jenis utama dari rencana yaitu rencana strategis dan rencana operasional. Oleh karena itu. Sedangkan rencana operasional merupakan rencana yang memberikan rincian tentang bagaimana rencana strategis itu akan dilaksanakan. Pengawasan (controlling). 2 Ada dua alasan dasar perlunya perencanaan: 1. tapi lebih menjadi peserta aktif dalam dunia usaha. Rencana strategis merupakan rencana yang dirancang untuk mencapai tujuan yang luas dari perusahaan yaitu untuk melaksanakan tugas-tugas perusahaan.

Kedua. dan penetapan metoda-metoda yang diperlukan untuk menjamin bahwa strategi dan kebijaksanaan telah diimplementasikan. Ada tiga alasan yang menunjukkan pentingnya perencanaan strategis. seorang direktur mungkin menjadi koordinator perencanaan. Perencanaan strategi juga merupakan proses perencanaan jangka panjang yang disusun untuk mencapai tujuan organisasi. Pertama. mendefinisikan misi. misi. Suatu organisasi yang besar mungkin memiliki lebih dari satu orang perencana. supervisor. dan karyawan yang mengetahui pelayanan dan pelanggan terbaik. Perencanaan Strategik : memberikan koordinasi. Meskipun perencanaan strategik dimulai dari puncak. prinsip-prinsip. para pemimpin organisasi seyogianya mencari masukan-masukan (input) dari manajer. serta memantau kemajuan dan hasil-hasil secara menyeluruh. Perencanaan strategik merupakan suatu usaha team. Rencana sekali-pakai (single-use plans). sementara dalam organisasi kecil. perencanaan strategis merupakan titik permulaan bagi penilaian kegiatan manajer dan organisasi. penentuan strategi. Rencana tetap (standing plans).   3 . direktur harus memberikan kepemimpinan dan dukungan yang aktif. Tergantung dari ukuran organisasi. dan alat-alat untuk menggerakkan organisasi melalui proses perencanaan. jadwal. dan ukuran dari team ini akan bervariasi tergantung pada ukuran dan kompleksitas dari organisasi. perencanaan strategis memberikan kerangka dasar bagi perencanaan-perencanaan lainnya. Team perencanaan yang terlibat dalam proses perencanaan strategik terdiri dari orang-orang yang memiliki tanggung jawab untuk mencapai bagian dari rencana strategik. program-program strategi. Ketiga. Untuk proses perancanaan strategik yang berhasil. Team Manajemen Eksekutif : mereka yang memiliki pengetahuan tentang pelayanan dan area fungsional yang dapat berkontribusi mengembangkan visi lingkup organisasi.Strategic Planning 3 Rencana operasional terdiri dari: 1. merupakan pendekatan yang telah dibakukan untuk menangani situasi yang berulang kali terjadi dan yang dapat dengan mudah diantisipasi Perencanaan Strategik Perencanaan strategic (strategic planning) adalah proses pemilihan tujuan-tujuan organisasi. dan menyatakan prinsip-prinsip organisasi. pemahaman terhadap perencanaan strategis akan mempermudah pemahaman bentuk perencanaan lainnya. perencanaan strategik yang berhasil mungkin melibatkan team yang terdiri dari:  Direktur : memberikan kepemimpinan yang diperlukan untuk menciptakan visi. dikembangkan untuk mencapai tujuan khusus dan dibubarkan bila rencana ini telah selesai dilaksanakan 2.

misi.   Karyawan Lini Depan (Front-line Employees) : individu yang diharapkan memiliki pengetahuan terbaik berkaitan dengan kebutuhan pelayanan pelanggan dan proses-proses kerja.   Manajer Tekonologi Informasi : menganalisis dampak dari implementasi strategi potensial pada sistem sumber daya informasi organisasi. dan menentukan sumber-sumber daya yang diperlukan. untuk menjamin koordinasi dari perencanaan strategik dengan usaha-usaha peningkatan kualitas organisasi. berkaitan dengan: sasaran (gools). Masukan (input) dari kelompok individu yang berada di garis depan akan menjadi sangat kritis dalam pengembangan program dan subprogram. menentapkan sasaran dan tujuan strategik dari program. Manajer Program. mengembangkan tindakan atau strategi untuk mencapai tujuan-tujuan. pengukuran kinerja (performance measurement). tujuan (objectives). menerapkan rencana-rencana tindakan. dan kebijakan manajemen sumber daya. Manajer Teknologi Informasi akan menggunakan informasi yang dikumpulkan selama proses perencanaan informasi yang dikumpulkan selama proses perencanaan strategik untuk mengembangkan rencana teknologi organisasi.  4 . dan Supervisior : mereka yang memiliki terlibat langsung dalam program. dan juga memberikan umpan-balik (feedback) yang bernilai selama proses perencanaan. Individu-individu ini dapat membantu dalam mendefinisikan misi dan prinsipprinsip program. menetapkan dan memelihara ukuran-ukuran kinerja (performance measures). Anggota anggota Dewan dan Komisi : dapat membantu dalam mengembangkan visi. dan menggunakan rencana-rencana strategik untuk memandu pengembangan dari anggaran operasional tahunan dan anggaran modal lainnya. dan dapat membawa proses perencanaan ke dalam tingkat program. rencanarencana tindakan (action plans). 4   Manajer Fasilitas : menganalisis dampak dari implementasi strategi-strategi potensial pada fasilitas fisik organisasi dan menggunakan rencana-rencana strategik untuk memandu pengembangan dari rencana-rencana modal dan fasilitas beserta anggarannya. memberikan dukungan teknik. Koordinator TQM (Total Quality Management) dan/atau Dewan Kualitas (Quality Councils) : jika ditetapkan. dan prinsip-prinsip dari organisasi. Manajer Sumber Daya : menganalisis dampak dari implementasi strategi potensial pada karyawan organisasi. Manajer Keuangan atau Anggaran : menganalisis dampak fiskal dari strategik-strategik potensial.Strategic Planning  Manajer Menengah. program-program pelatihan.

serta proses pembuatan dan revisi dari pernyataan ini disebut dengan perencanaan strategis (di tempat lain disebut dengan perencanaan dan pemrograman jangka panjang). hal tersebut tidak dilakukan dengan cara yang terkoordinasi. dan para partisipan menghabiskan banyak waktu untuk mengisi formulir dan bukannya untuk memikirkan secara mendalam mengenai alternatif-alternatif dan memilih terbaik di antaranya. 5 . Perencanaan strategis adalah proses memutuskan program-program yang akan dilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan jumlah sumber daya yang akan dialokasikan ke setiap program selama beberapa tahun ke depan. Jumlah rincian umumnya jauh lebih sedikit dibandingkan dengan rencana strategis pada tahun 1950-an. Seorang fasilitator merupakan pihak netral yang kadang-kadang harus menjaga diskusi agar berkembang. maka ada kemungkinan timbul kebingungan. proses perencanaan strategis di hampir semua organisasi adalah tidak sistematis. Pernyataan formal dari rencana semacam itu disebut di sini sebagai rencana strategis. Dalam proses formulasi strategi. Hubungan dengan formulasi strategi Ditarik perbedaan antara dua proses manajemen. sementara perencanaan strategis merupakan proses untuk memutuskan bagaimana mengimplementasikan strategi tersebut. Dengan berjalannya waktu. para staf dan bukannya manajemen lini yang melakukan hampir semua pekerjaan tersebut. Beberapa perusahaan memulai sistem perencanaan strategis formal di akhir tahun 1950-an.Strategic Planning  Fasilitator : membantu memandu team selama sesi perencanaan. Karena “strategi” atau “strategis” digunakan dalam kedua istilah. 2. Saat ini banyak organisasi menghargai keunggulan dari pembuatan rencana untuk tiga atau lima tahun ke depan. 5 Karakteristik dari Perencanaan Strategis Manajer yang paling kompeten menghabiskan waktu yang cukup lama untuk memikirkan mengenai masa depan. Evolusi dari Perencanaan strategis Lima puluh tahun yang lalu. melalui menjamin bahwa semua pandangan telah dipertimbangkan. Jika manajemen memikirkan perencanaan jangka panjang. karena merupakan adaptasi minor dari sistem pembuatan anggaran yang ada. Praktik menyatakan rencana tersebut dalam dokumen atau model formal adalah luas. manajemen menentukan cita-cita organisasi dan menciptakan strategi-strategi utama untuk mencapai cita-cita tersebut. atau mungkin juga berupa pernyataan formal yang berisi rencana spesifik mengenai bagaimana untuk sampai kea rah sana. Perbedaannya adalah bahwa formulasi strategis merupakan proses untuk memutuskan strategi baru. akan tetapi hampir semua usaha-usaha awal tersebut merupakan kegagalan. 1. manajemen mengambil pelajaran dari pengalaman mereka. Proses perencanaan strategis kemudian mengambil cita-cita dan strategi yang telah ditentukan tersebut dan mengembangkan program-program yang akan melaksanakan strategi dan mencapai cita-cita tersebut secara efisien dan efektif. Hasilnya mungkin berupa pemahaman informal mengenai arah masa depan yang akan diambil oleh entitas tersebut. yaitu formulasi strategi dan perencanaan strategis. Data yang diperlukan jauh lebih terinci dari seharusnya. tetapi bukan berarti diterima secara universal.

3. Para manajer yang tidak memiliki pengetahuan tentang organisasi atau lingkungan eksternalnya. dan lokasi. Hambatan kedua adalah keengganan para anggota organisasi untuk menerima perencanaan dan rencana yang akan menyebabkan perubahan. tingkat pengembalian atas modal. o Mengatasi perlawanan terhadap perubahan. Manfaat dan Keterbatasan dari Perencanaan Strategis Proses perencanaan strategis formal dapat memberikan kepada organisasi : (1) kerangka kerja untuk mengembangkan anggaran tahunan. Pertemuan perencanaan berkisar pada pertanyaan-pertanyaan tajam mengenai asumsi-asumsi dan menggali pertanyaan atas opsi-opsi untuk mengurangi biaya. dan (4) alat untuk menyejajarkan manajer dengan strategi jangka panjang perusahaan. Mengatasi Hambatan Perencanaan Efektif Ada dua jenis hambatan terhadap pengembangan rencana yang efektif. Bilamana perencanaan merupakan proses yang dipahami dengan baik. yaitu. Bantuan dapat berupa program pengembangan manajemen dalam perusahaan untuk membantu dalam mengadakan hubungan informal dengan orang-orang dari berbagai departemen.Strategic Planning Contoh. divisi. Perusahaan menyatakan bahwa kesuksesannya yang luar biasa tersebut terletak pada proses perencanaannya. pertama adalah perlawanan atau penolakan internal para calon perencana terhadap penetapan sasaran dan pembuatan rencana untuk mencapainya. maka akan lebih mudah bagi tiap individu untuk pengembangan rencana guna mencapai sasaran tersebut. Dokumen perencanaan fokus pada empat ukuran kunci: arus kas bebas. Selain itu juga. perusahaan elektrikal dan elektronik senilai $ 16 miliar. Untuk mengatasi hambatan-hambatan terhadap perencanaan yang efektif para manajer harus membantu bawahan dengan sebaik-baiknya dengan menciptakan system organisasi yang mempermudah penetapan sasaran dan bukan yang menghambatnya. dan margin laba. (3) mekanisme untuk memaksa manajemen agar memikirkan jangka panjang. o Membantu individu menetapkan sasaran. Kemudian dengan memberikan lebih banyak informasi kepada para karyawan tentang rencana dan kemungkinan akibat-akibatnya. mengikuti strategi kepemimpinan biaya (cost leadership strategy) dan melaporkan peningkatan yang terusmenerus dalam laba selama 43 tahun tanpa pernah terputus. persentase penjualan yang dihasilkan dari produk baru. CEO perusahaan menghabiskan hampir 60 % waktunya untuk merencanakan pertemuan. (2) alat pengembangan manajemen. Untuk mengatasinya dapat dilakukan dengan cara melibatkan para karyawan yang akan terkena pengaruh dalam proses perencanaan. Para kepala dari ke-65 divisi menyajikan rencana-rencana mereka kepada CEO tersebut. Emerson Electric. 6 6 . memerlukan bantuan dalam mengembangkan sistem informasi yang baik. dengan menyadari dampak dari perubahan-perubahan yang diusulkan terhadap para anggota organisasi dan memperkecil gangguan yang tidak perlu.

 Kelemahan MBO Beberapa kekurangan dari program MBO adalah: 1. membuat para manajer lebih menyadari tentang sasaran organisasi 5. 2. membuat proses manajemen lebih wajar dengan memusatkan pada suatu pencapaian. 3. Dalam bukunya „The Practice of Management‟.  Membuat agar MBO efektif 7 7 . Hubungan antara tujuan individu dengan sasaran umum adalah sangat penting. 4.  Kekuatan MBO Keuntungan-keuntungan utama dari program MBO dalam urutan pentingnya adalah sebagai berikut: 1. Kunci MBO adalah MBO merupakan proses partisipasi atau peran serta. Kelemahan yang melekat dalam proses MBO. meningkatkan komunikasi antara para manajer dan bawahan 4. Para manajer di sini harus menetapkan tujuan dan juga aktif terlibat dalam proses penetapan tujuan. Tidak semua prestasi dapat dikuantifikasikan atau diukur. Tujuan utama dari pelaksanaan MBO untuk mencapai pelaksanaan yang efektif dari keseluruhan organisasi melalui pelaksanaan yang efisien dan integrasi bagian-bagiannya. Peter Drucker membandingkan Management by Objectives dengan Management by Drives (Manajemen berdasarkan dorongan). Sedangkan dalam MBO. memberi kesempatan pada para individu untuk mengetahui apa yang diharapkan dari mereka 2. Dalam praktek manajemen berdasarkan dorongan ini menghasilkan suatu perbaikan yang hanya bersifat sementara. Contoh manajemen berdasarkan dorongan adalah tanggapan organisasi terhadap tekanan keuangan atau pasar yang baru dengan “dorongan penghematan” (economy drive) atau “dorongan produksi” (production drive). dimana ini membutuhkan banyak waktu dan upaya dalam mempelajari penggunaan teknik MBO dengan tepat. yaitu secara aktif melibatkan para manajer dan anggota staf pada setiap tingkat organisasi. Perubahan-perubahan yang diinginkan oleh MBO dalam perilaku para manajer mungkin juga menimbulkan masalah. perencanaan efektif tergantung sampai sejauh mana manajer menetapkan dengan jelas tujuan yang berlaku secara khusus bagi fungsinya di dalam perusahaan. membantu dalam perencanaan dengan membuat para manajer menetapkan sasaran dan waktu yang ditargetkan 3.Strategic Planning Management by Objectives (MBO) Istilah Management by Objectives (MBO) atau manajemen berdasarkan sasaran diperkenalkan oleh Peter Drucker pada tahun 1954 dalam bukunya „The Practice of Management‟. MBO mengacu kepada seperangkat prosedur yang formal yang dimulai dengan penetapan sasaran dan dilanjutkan sampai peninjauan kembali hasil pelaksanaannya. Program ini juga memberi kesempatan kepada para bawahan untuk mengetahui sebaik mana mereka bekerja dalam kaitannya dengan sasaran organisasi. MBO tidak menyelesaikan semua masalah organisasi. Bagaimana tujuan ini dicapai merupakan hal yang sangat penting.

Laksanakan umpan balik secara efektif. Anjurkan adanya peran serta. Para manajer harus menyadari peran serta bawahan dalam penentapan sasaran dapat mengandung suatu pengalokasian kembali kekuasaan. Penerimaan pertama dari para pegawai untuk program MBO dapat berhasil jika pimpinan tertinggi melakukan usaha bersama untuk mempertahankan agar system itu tetap jalan dan berfungsi dengan sepenuhnya. Agar MBO berhasil para manajer harus memahami MBO tersebut. Rumuskan tujuan-tujuan dengan jelas. Perencanaan Strategik Versus Perencanaan Operasional Perencanaan Operasional Pusat bahasan Sasaran Batasan Hasil yang diperoleh Informasi Organisasi Pemecahan masalah Kepemimpinan Masalah-masalah pengoperasian Laba sekarang Lingkungan sumber daya sekarang Efisiensi dan stabilitas Dunia bisnis sekarang Birokrasi/stabil Perencanaan Strategik Kelangsungan dan pengembangan jangka panjang Laba di waktu yang akan datang Lingkungan sumber daya waktu yang akan datang Pengembangan potensi mendatang Kesempatan di waktu yang akan datang Kewiraswastaan/fleksibel 8 Berdasarkan pengalaman masa Antisipasi lalu Konservatif Mengilhami perubahan radikal Risiko rendah Risiko tinggi 8 . Para manajer dan bawahan harus sama-sama mengerti tujuan-tujuan dengan jelas dan merumuskannya bersama-sama 4. Tunjukkan kesepakatan yang berkesinambungan dari pimpinan tingkat tinggi. 3. 2.Strategic Planning 1. Penetapan tujuan bukan merupakan perangsang yang memadai. Suatu sistem MBO tergantung pada para peserta yang mengetahui hubungannya dengan tujuan mereka. sehingga mereka harus dididik mengenai prosedur dan keuntungan dari system MBO. 5. Didik dan latih para manajer. tinjauan terhadap prestasi yang teratur dan umpan balik dari hasil-hasil juga diperlukan. Para manajer harus mau melepaskan pengendalian langsung tertentu atas bawahannya dan mendorong bawahannya untuk mengambil peranan lebih aktif dalam penetaan dan pencapaian tujuan mereka sendiri.

teknologi. Sebagai hasilnya. para pesaing. seperti : (1) kenaikan tingkat perubahan teknologi. pasar organisasi. pasar tenaga kerja. Perumusan ini dipengaruhi oleh nilai-nilai yang dibawakan manajer. sosial/budaya. Di samping itu. dan politik dapat secara tidak langsung mempengaruhi organisasi.Strategic Planning Perencanaan strategik menjadi semakin penting akhir-akhir ini. Secara ringkas langkah-langkah proses penyusunan strategik dapat diuraikan sebagai berikut :  Langkah 1 : Penentuan misi dan tujuan. macam produk atau jasa yang akan diproduksi atau cara pengoperasian perusahaan. di mana kekuatan-kekuatan ini akan mempengaruhi secara langsung operasi perusahaan. serta memerinci kuantitas dan kualitas sumber daya-sumber daya perusahaan yang tersedia. atau masalah-masalah umum seperti luas perusahaan. Proses penyusunannya meliputi tidak kurang dari 9 langkah. dengan maksud untuk mengidentifikasikan cara-cara dalam mana perubahan-perubahan lingkungan ekonomi. Proses Perencanaan Strategik Pendekatan perencanaan strategik (atau dapat disebut "manajemen strategik") merupakan penetapan serangkaian 'keputusan dan kegiatan dalam perumusan dan implementasi strategistrategi yang dirancang untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi. konsep organisasi menjadi lebih jelas. yang terdiri dari para penyedia. (3) peningkatan kompleksitas lingkungan eksternal. pada proses perencanaan strategik setiap organisasi. kecil.  Langkah 3 : Analisa lingkungan eksternal. Profil perusahaan menunjukkan kesuksesan perusahaan diwaktu yang lalu dan kemampuannya untuk mendukung pelaksanaan kegiatan sebagai implementasi strategi dalam pencapaian tujuan di waktu yang akan datang. Para manajer menyadari bahwa perumusan tujuan dan strategi organisasi yang baik dan jelas akan lebih dapat rnemberikan arah dan pedoman bagi organisasinya. Langkah ini dilakukan dengan mengidentifikasikan tujuantujuan dan strategi-strategi yang ada sekarang (existing). Perumusan misi dan tujuan merupakan tanggung jawab kunci bagi manajer puncak. dan lembagalembaga keuangan. dan tujuan organisasi. Di samping itu perusahaan perlu mengidentifikasikan lingkungan lebih khusus. Nilai-nilai ini dapat mencakup masalah-masalah sosial dan etika. langkah-langkah yang dibahas dapat diterapkan dengan berbagai modifikasi. yang mencerminkan kondisi intemal dan kemampuan perusahaan. Sebagai model umum. sehingga memungkinkan manajer untuk merumuskan rencana-rencana dan kegiatan-kegiatan yang memberi arah organisasi mencapai tujuannya. perkembangan lingkungan terjadi sangat pesat yang menambah pentingnya perencanaan strategik. 9 9 .  Langkah 2 : Pengembangan profil perusahaan. baik organisasi besar. organisasi berfungsi lebih baik dan menjadi lebih tanggap terhadap perubahan lingkungan. falsafah maksud. berorientasi laba ataupun bukan berorientasi laba. dan (4) semakin panjangnya tenggang waktu antara keputusan-keputusan sekarang dan hasil-hasil di waktu yang akan datang.(2) pertumbuhan kompleksitas pekerjaan manajerial. yang mencakup pernyataan-pernyataan umum tentang misi. Dengan perencanaan strategik. Suatu profil perusahaan adalah hasil analisa internal perusahaan untuk mengidentifikasikan tujuan dan strategi sekarang.

Kunci keberhasilan analisa lingkungan bagi 10 perumusan strategi terletak pada kemampuan manajemen untuk mendeteksi perubahanperubahan lingkungan eksternal beserta dampaknya. 10 . Analisa lingkungan juga memungkinkan organisasi mengantisipasi dan mempengaruhi kegiatan dalam lingkungan tugasnya.Strategic Planning Identifikasi dan analisa lingkungan eksternal dapat dilakukan dengan berbagai metoda peramalan (forecasting) dan manajemen ilmiah. Hal ini akan memungkinkan manajemen mempunyai kedudukan yang lebih baik dalam menghadapi berbagai masalah serta kesempatan pertumbuhan yang diciptakan lingkungan. terutama untuk memberikan antisipasi strategik sebagai reaksi terhadap berbagai kekuatan lingkungan.

Profil perusahaan.kekuatan dan kelemahan organisasi. Umpan balik 6. Analisa internal perusahaan: kekuatan dan kelemahan organisasi 5.mengevaluasi alternatif -memilih alternatif 11 . Identifikasi kesempatan dan ancaman strategis Umpan balik 7. : Analisa internal perusahaan . Pembuatan keputusan strategik : . Analisa ini dilakukan dengan memperbandingkan profil perusahaan dan lingkungan eksternal. Analisa lingkungan eksternal (mikro & makro) 4. Tujuan-tujuan jangka panjang Tujuan atau sasaran tahunan Strategi Umum Strategi Operasional 8.Strategic Planning 1.identifikasi tujuan dan strategi sekarang 3. Implementasi strategi 9. Peninjauan kembali dan evaluasi  Langkah 4.mengembangkan alternatif . Perumusan dan penetapan misi dan tujuan umum Nilai-nilai manajemen Tanggung jawab sosial perusahaan 11 2.

Dengan memahami kekuatan dan kelemahan persaingan (atau sering disebut posisi persaingan).Strategic Planning Gambar proses analisa internal perusahaan Identifikasi faktor-faktor internal strategik Evaluasi faktor-faktor strategic perusahaan Kekuatan dan kelemahan perusahaan sebagai dasar perusahaan strategi 12 Pemasaran Keuangan Produksi Personalia Organisasi Ditentukan atas dasar pencapaian prestasi periode lalu Kaitannya dengan kondisi sekarang Karakteristik dan kecenderungan industri Perbandingan relative terhadap norma dan kecenderungan industri serta para pesaing Konsensus dalam perusahaan mengenai kekuatan pokok dan kelemahan teoritis relative sekarang dan di waktu yang akan datang (projected) terhadap kondisi industri Perbandingan historis Analisa ratio dan teknik kuantitatif lainya Kebijakan normatif Tujuan proses analisa internal di atas adalah untuk mengidentifikasikan kekuatankekuatan dan kelemahan-kelemahan strategik yang penting bagi perumusan strategi perusahaan. perubahan kondisi pasar. antara lain perkembangan telmologi. organisasi perlu menjabarkannya ke dalam sasaran-sasaran jangka pendek (tahunan) dan strategi-strategi operasional. serta analisa kekuatan dan kelemahan organisasi dipadukan dalam langkah ke lima : penentuan berbagai kesempatan yang tersedia bagi organisasi dan ancaman-ancaman yang harus dihadapinya. dan struktur organisasi) dan penilaian faktor-faktor tersebut. Tujuan dan strategi umum 12 . Secara konsepsual. tujuan ini dapat dicapai melalui identifikasi faktor-faktor internal strategik (sebagai contoh. Langkah selanjutnya mencakup identifikasi. perubahan politik. Setelah tujuan jangka panjang dan strategi dipilih dan ditetapkan. saluran distribusi.  Langkah 6 : Pembuatan keputusan strategik. Indentifikasi tujuan dan strategi.  Langkah 5 : Indentifikasi kesempatan dan ancaman strategik. analisa lingkungan. teknologi. penilaian dan pemilihan berbagai alternatif strategik. Proses ini disebut proses pembuatan keputusan strategik. atau perilaku konsumen/langganan. perumusan strategi organisasi diharapkan akan lebih "tepat". lokasi.  Langkah 7 : Pengembangan strategi perusahaan. Berbagai kesempatan dan ancaman ini dapat ditimbulkan banyak faktor.

Hal ini akan mengurangi kesalahan 13 . Dengan mempergunakan perencanaan strategik. teknologi. dan sistem balas jasa. Dua pertanyaan utama dalam proses peninjauan kembali dan evaluasi strategi adalah : (1) apakah strategi diimplementasikan sesuai rencana dan (2) apakah strategi dapat mencapai hasil-hasil yang diharapkan.  Langkah 9 : Peninjauan kembali dan evaluasi. Disamping itu proses perencanaan strategik. Secara umum. Berbagai Kebaikan dan Kelemahan Perencanaan Strategik Proses perencanaan strategik akan bervariasi dengan organisasi dan situasi.Strategic Planning diterjemahkan dan diperinci menjadi berbagai strategi. atau pada tahap-tahap kritis untuk menilai apakah organisasi berjalan kearah tujuan yang telah ditetapkan atau tidak. manajer perlu senantiasa memonitor secara periodik. diikuti dengan alokasi sumber daya-sumber daya yang dibutuhkan. biaya dan penyelesaian. Perencanaan strategik juga meminimurnkan kemungkinan kesalahan. Implementasi berarti peletakan strategi menjadi kegiatan. karena tujuan atau sasaran dan strategi dirumuskan dengan sangat cermat. organisasi mempunyai sasaran dan pengarahan yang jelas. Implementasi melibatkan penugasan tanggung jawab atas sukses semua atau sebagian strategi kepada karyawan yang sesuai.  Langkah 8 : Implementasi strategi. Proses ini sering disebut "strategic control". penggunaan metoda-metoda kuantitatif dan dalant formalitas. Keberhasilan implementasi strategi-strategi perusahaan mensyaratkan bahwa metoda-metoda implementasi yang dirancang dan dikelola akan menjadi efektif bila perusahaan mampu mengintegrasikan faktor-faktor tersebut secara efisien. membantu manajer mengantisipasi masalah-masalah sebelum timbul dan menanganinya sebelum menjadi lebih berat. Ini akan bervariasi dalam derajat pengaIaman. Setelah strategi diimplementasikan. Kebaikan penting perencanaan strategik lainnya adalah membantu para manajer dalam pembuatan keputusan. Perbedaan-perbedaan tersebut juga membedakan berbagai kelemahan dan kebaikan perencanaan strategik yang dihadapi dan dialami bermacam-macam organisasi. kebijaksanaan dan taktik (rencana. orang. para manajer akan memberikan kepada organisasi tujuan-tujuan yang dirumuskan secara jelas dan metoda-metoda bagi pencapaian tujuan-tujuan tersebut. Lima variabel yang biasanya merupakan faktor-faktor kritis implementasi strategi : tugas. struktur. yang menyangkut kegiatan manajemen untuk mengoperasikan strategi. kebaikan dan kelemahan perencanaan strategik dapat diperinci sebagai berikut :  Kebaikan-kebaikan. Kebaikan utama perencanaan strategik adalah dalam memberikan pedoman yang konsisten bagi kegiatan-kegiatan organisasi. Analisa hati-hati dari perencanaan strategik memberikan kepada para manajer lebih banyak informasi yang mereka perlukan untuk membuat keputusan¬keputusan yang baik. 13 program dan anggaran) operasional pada masing-masing bidang fungsional organisasi. Jadi.

Strategic Planning atau kemungkinan tidak dapat dikerjakan. biaya-biaya riset pasar. organisasi-organisasi kecil sering tidak mampu untuk mengembangkan program-program perencanaan strategik. Hambatan kedua. Dalam banyak organisasi perencanaan strategik memakan waktu bertahun-tahun agar berfungsi dengan lancar. dan penyusunan model yang sering menyangkut biaya kegiatan-kegiatan pemrosesan data yang mahal. yaitu : 1. Kelemahan selanjutnya adalah bahwa perencanaan strategik kadang-kadang cenderung membatasi organisasi hanya terhadap pilihan yang paling rasional dan bebas resiko. Hambatan pembuatan rencana efektif. Kurang pengetahuan tentang organisasi. biaya-biaya latihan dan . Sebagai contoh. penetapan dan pemeliharaan suatu sistim formal melibatkan banyak biaya. Hambatan Hambatan Perencanaan Efektif Ada dua jenis hambatan pengembangan rencana-rencana efektif.bila organisasi melakukannya melalui proses perencanaan strategik formal. atau disingkirkan. terutama dalam organisasi di mana ada periode waktu yang panjang antara suatu keputusan manajer dan hasilnya. Karena penetapan tujuan merupakan langkah esensi pertama dalam perencanaan. Pertama adalah penolakan internal para perencana terhadap penetapan tujuan dan pembuatan rencana untuk mencapainya. Kebaikan-kebaikan di atas dapat tercapai sepenahnya . sehingga dapat kehilangan kesempatan. Kesempatan-kesempatan menarik yang mempunyai derajat ketidakpastian tinggi atau sulit dianalisa dan dikomunikasikan akan dihindari. ada bukan di dalam tetapi di luar perencana. Kelemahan utama perencanaan strategik formal adalah bahwa itu memerlukan investasi dalam waktu. Dengan kata lain. hambatan ini bersumber pada ketidak sediaan dan ketidakmampuan individuindividu perencana untuk melakukan kegiatan-kegiatan perencanaan. survei. diabaikan. Ada sejumlah alasan mengapa banyak manajer ragu-ragu atau gagal menetapkan tujuan dan membuat rencana bagi organisasi atau kelompok/satuan kerja mereka.  Kelemahan-kelemahan. para manajer yang tidak dapat menetapkan tujuan yang cukup berarti akan tidak mampu membuat rencana-rencana efektif. Para manajer belajar untuk mengembangkan hanya terhadap strategi dan tujuan yang dapat lolos dari analisa terperinci proses perencanaan. yaitu keengganan umum para anggota organisasi untuk menerima perencanaan dan rencana-rencana karena perubahanperubahan yang ditimbulkannya. Oleh karena itu. Para manajer tidak dapat menetapkan tujuantujuan yang berarti bagi satuan-satuan kerja mereka tanpa mempunyai pengetahuan tentang pekerjaan satuan kerja dan organisasi secara keseluruhan. uang dan orang yang cukup besar. Disamping itu. 14 14 .penggajian para perencana serta para manajer divisional dan fungsional yang terlibat dalam proses.

baik yang dilakukan manajer puncak 15 15 . 5. langganan dan sebagainya. Ketidakmampuan melakukan peramalan secara efektif. Penolakan terhadap perubahan di lain pihak. 8. Tiada alasan tunggal atau sederhana mengapa para anggota organisasi menolak suatu rencana baru. Seringkali penolakan terhadap rencana. Ketidaksediaan untuk menyingkirkan tujuan-tujuan alternatif. Biaya. Perencanaan memerlukan banyak biaya penggunaan sumber daya-sumber daya keuangan. Sebagian besar anggota organisasi juga menolak kebijaksanaan baru yang meningkatkan beban kerja mereka. Manajer harus merasa bahwa mereka dan kelompok kerjanya atau organisasi mempunyai kemampuan untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut. Kesulitan perencanaan operasi-operasi yang tidak berulang. terutama bila mereka tidak sebanding dengan peningkatan balas jasa yang mereka terima. 4.Hambatan-hambatan yang telah dibahas di atas meliputi keterbatasan-keterbatasan dalam diri para perencana. Para manajer sering sulit untuk menerima kenyataan bahwa mereka tidak dapat mencapai semua hal yang penting baginya. Bila para manajer kurang percaya diri mereka akan ragu-ragu menetapkan tujuan yang menantang. Hal ini membuat para manajer enggan mengambil risiko dan menetapkan tujuan tertentu. Takut gagal. Para manajer sering kurang memahami lingkungan eksternal organisasi. penyedia. 3. Sebagai hasilnya. Kurang pengetahuan tentang lingkungan. Berbagai cara mengatasi hambatan-hambatan. penghargaan dan respek orang lain terhadap dirinya.perusahaan terikat pada satu tujuan karena terlalu “menyakitkan" untuk menyingkirkan berbagai alternatif lainnya. seperti pesaing. mereka mungkin menjadi enggan untuk membuat. Rencana-rencana dibuat tidak hanya didasarkan "pengalaman masa lalu" tetapi juga peramalan kondisi-kondisi di masa yang akan datang. Para manajer sering memandang kegagalan sebagai ancaman terhadap keamanan jabatannya. 7. phisik dan manusia. terjadi di antara para anggota organisasi baik para manajer maupun karyawan operasional yang harus melaksanakan kegiatan-kegiatan yang telah direncanakan. karena hal itu bertentangan dengan kepentingannya menghilangkan atau mengurangi balas jasa atau kekuatannya seperti kekuasaan. lembaga-lembaga pemerintah. Manajer dapat mengatasi hambatan-hambatan perencanaan melalui penciptaan sistem organisasi yang memudahkan penetapan. atau gengsi. Penolakan terhadap perubahan. 6.Strategic Planning 2. karier. Kurang percaya diri. sehingga menjadi bingung tentang arah yang diambil dan enggan menetapkan tujuan yang pasti. Perencanaan juga mungkin di tolak karena membatasi kebebasan karyawan untuk mengambil kegiatan kerja yang disukai atau menghindari tugas yang tidak diinginkan atau mereka tidak melihat nilai perubahan yang direncanakan. tujuan dan perencanaan.

suatu rencana harus fleksibel. pengembangan rencana dengan mempertimbangkan segala sesuatu dan pembuatan perencanaan sebagai proses yang berkesinambungan. 4) efektivitas biaya. Cara-cara yang tersedia bagi para manajer antara lain : melibatkan para karyawan dalam proses perencanaan. serta bersikap hati-hati terhadap dampak perubahan yang diusulkan para anggota organisasi dan meminimumkan gangguan-gangguan yang tidak perlu. dan 6) ketepatan waktu. stabil. berkesinambungan. peramalan. dapat dilakukan dengan sejumlah cara. Rencana hendaknya dapat melakukan penyesuaian secara cepat dan lancar terhadap perubahan kondisi lingkungan tanpa kehilangan efektivitas. Sedangkan untuk mengurangi atau menghilangkan penolakan terhadap suatu rencana. Hal ini memerlukan analisa. yaitu mencakup 1) kegunaan.Strategic Planning maupun manajer tingkat bawah dan para karyawan bukan manajerial. 5) akuntabilitas. dan sederhana. Kriteria Penilaian Efektivitas Rencana Beberapa kriteria dapat digunakan untuk menilai efektivitas perencanaan. Agar berguna bagi manajemen dalam pelaksanaan fungsi-fungsinya yang lain. Fleksibilitas adalah esensi bagi kesuksesan Perencanaan strategik. memberikan lebih banyak informasi tentang rencana-rencana dan segala konsekuensinya. mengembangkan pola perencanaan dan implementasi yang efektif. 3) ruang lingkup. 16 . 2) ketepatan dan obyektifitas. 16 Kegunaan Ketepatan waktu Efektifitas biaya Efektivitas perencanaan Ketepatan dan obyektivitas Ruang lingkup Akuntabilitas  Kegunaan. Hambatan dalam diri para perencana dapat di atasi dengan memberikan berbagai bentuk bantuan secara individual.

semakin sulit disampaikan dan diimplementasikan. ringkas.  Ruang lingkup. Akhirnya. Salah satu pedoman penting dalam perencanaan : Jangan lakukan perencanaan bila hasil-hasil meningkatkan penghasilan atau mengurangi biaya lebih kecil daripada biaya perencanaan dan implementasinya.  Ketepatan dan obyektivitas. agar perencanaan dapat berkesinambungan. proses penyusunannya harus didasarkan atas pemikiran yang obyektif.  Akuntabilitas. karena bila rencana terlalu sering berubah para manajer tidak menjadi terbiasa dengan rencana tersebut sebagai suatu peralatan pengoperasian dan menjadi tidak efektif. 17 17 . diperlukan rencana-rencana yang lebih kornpleks. perencanaan perlu mempunyai kontinyuitas. Para perencana harus membuat berbagai perencanaan. Berbagai perubahan yang terjadi sangat cepat akan dapat menyebabkan rencana tidak tepat atau sesuai untuk berbagai perbedaan waktu. usaha dan aliran emosional. Di samping itu. kadang-kadang rencana menjadi terlalu kompleks dibanding yang dibutuhkan seharusnya. Suatu rencana harus mencakup keduanya. Perencanaan juga harus lebih didasarkan atas pemikiran yang realistik dan fakta-fakta yang sebenarnya tentang persyaratan-persyaratan yang dibutuhkan untuk mencapai sasaran dibanding sasaran pribadi pernbuat rencana. semakin besar dan kompleks suatu organisasi dan lingkungannya.Strategic Planning Rencana juga memerlukan stabilitas. Jadi. Ada dua aspek akuntabilitas perencanaan : 1) tanggung jawab atas pelaksanaan perencanaan dan 2) tanggung jawab atas implementasi rencana. Tetapi. kekuatan-kekuatan dan pengaruh-pengaruh dalam situasi. Berbagai keputusan dan kegiatan manajemen lainnya hanya efektif bila didasarkan atas informasi yang tepat.  Ketepatan waktu. kepaduan (unity) dan konsistensi. nyata dan akurat. Rencana yang stabil tidak akan harus diganti atau dimodifikasi secara luas hanya karena perubahan-perubahan dalam kecenderungan jangka panjang lingkungan organisasi. Perencanaan perlu memperhatikan prinsip-prinsip kelengkapan (comprehensiveness).  Efektivitas biaya. Efektivitas biaya perencanaan dalam hal ini adalah menyangkut waktu. Padahal semakin kompleks rencana. Agar tercapai perencanaan tersebut. rencana yang sederhana perlu untuk memberikan cara pencapaian tujuan dengan sedikit mungkin faktor-faktor. serta hubungan-hubungan antara mereka. Rencana-rencana harus dievaluasi untuk mengetahui apakah jelas.

dan siapa yang akan mengerjakannya. Pada tingkatan top manajer pada umumnya mencurahkan hampir semua waktu perencanaannya jauh ke masa depan dan pada strategi-strategi dari seluruh organisasi. Manajer pada tingkatan yang lebih rendah merencanakan terutama untuk subunit mereka sendiri dan untuk jangka waktu yang lebih pendek. Menetapkan tujuan atau serangkaian tujuan. terlebih dahulu mereka harus membuat rencana yang memberikan arah pada setiap kegiatan organisasi. Merumuskan keadaan saat ini 3. dimana perencanaan itu mempunyai kemungkinan dampak yang paling besar pada keberhasilan organisasi. Karena itu penting bagi para manejer untuk mengerti peranan perencanaan jangka pendek dan jangka panjang dalam pola perencanaan secara keseluruhan. Pada tahap perencanaan para manajer menentukan apa yang akan dikerjakan. kapan akan mengerjakan. 2. Terdapat pula beberapa variasi dalam tanggung jawab perencanaan yang tergantung pada ukuran dan tujuan organisasi dan pada fungsi atau kegiatan khusus manajer. Kebutuhan akan perencanaan ada pada semua tingkatan manajemen dan semakin meningkat pada tingkatan manajemen yang lebih tinggi. Kegiatan perencanaan pada dasarnya melalui empat tahap sebagai berikut: 1. atau mengendalikan. Organisasi yang besar dan berskala internasional lebih menaruh perhatian pada perencanaan jangka panjang daripada perusahaan lokal. memimpin.Strategic Planning BAB 3 PENUTUP KESIMPULAN Sebelum para manajer dapat mengorganisasi. Mengidentifikasikan segala kemudahan dan hambatan 4. bagaimana mengerjakannya. Akan tetapi pada umumnya organisasi perlu mempertimbangkan keseimbangan antara perencanaan jangka panjang maupun perencanaan jangka pendek. Mengembangkan rencana atau serangkaian kegiatan untuk pencapaian tujuan 18 18 .

James A. Manajemen.Strategic Planning DAFTAR PUSTAKA Handoko. Penerbit Erlangga – Jakarta 19 19 . Manajemen (Terjemahan). 1999. Hani. T. BPFE – Yogyakarta Stoner. 1996.F.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful