FORMULASI STRATEGI PEMASARAN AIR MINUM DALAM KEMASAN (AMDK)“PRIM-A” DI KANTOR PENJUALAN PT.

SINAR SOSRO BOGOR

Oleh : RONALD D.H SIMANJUNTAK A14102703

PROGRAM SARJANA EKSTENSI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2006

RINGKASAN
RONALD D.H SIMANJUNTAK. A1402703. Formulasi Strategi Pemasaran Air Minum Dalam Kemasan (AMDK) ’Prim- A” Di Kantor Penjualan PT. Sinar Sosro Bogor. Dibawah Bimbingan SRI HARTOYO. Kebutuhan konsumsi akan air minum pada saat ini semakin meningkat. Hal tersebut disebabkan oleh jumlah penduduk Indonesia yang terus bertambah, yaitu sekitar 219 juta jiwa dengan tingkat pertumbuhan sebesar 1,7 persen per tahun (BPS, 2006). Disamping itu tuntutan hidup sehat juga merupakan pasar potensial dalam memasarkan berbagai produk terutama untuk memenuhi kebutuhan dasar manusia seperti air. Di sisi lain ketersediaan air yang layak minum yang berkualitas dan terjamin dari segi kesehatan semakin sulit diperoleh. Salah satu cara untuk mengatasi masalah perolehan air bersih, aman, sehat dan terjamin kebersihannya tersebut adalah melalui produk air minum dalam kemasan atau yang biasa disebut dengan AMDK. PT Sinar Sosro sebagai salah satu perusahaan yang memproduksi AMDK dengan merek “Prim- A” ini menghadapi persaingan yang ketat untuk menarik calon konsumen karena banyaknya perusahaan yang bergerak dalam industri ini. Persaingan menuntut perusahaan untuk dapat melakukan penyesuaian yang cepat dan terencana. Kebutuhan untuk menyesuaikan diri denga n perubahan yang mempengaruhi perusahaan baik dari lingkungan internal maupun eksternal menuntut adanya proses manajemen strategis dalam perusahaan. Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi faktor- faktor eksternal dan internal yang mempengaruhi perusahaan serta merumuskan strategi pemasaran yang dapat diterapkan perusahaan sesuai dengan kondisi lingkungan saat ini. Penelitian ini diharapkan bermanfaat bagi pihak manajemen perusahaan dalam merencanakan strategi pemasarannya serta bagi pihak lain yang memerlukan hasil penelitian ini sebagai bahan rujukan untuk penelitian selanjutnya. Data yang digunakan berupa data primer dan sekunder. Metode pengumpulan data dilakukan dengan cara melakukan wawancara dengan pihak manajemen perusahaan yaitu Manager Information System dan Salesman serta agen dari pihak eksternal perusahaan. Selanjutnya dianalisa secara deskriptif untuk menentukan kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman perusahaan. Analisa selanjutnya dilakukan dengan menggunakan analisa matriks IFE dan EFE, matriks IE, matriks SWOT dan matriks QSPM untuk menentukan alternatif strategi terbaik. Untuk mengetahui proyeksi penjualan AMDK pada masa yang akan datang dilakukan dengan menggunakan analisis kuantitatif metode peramalan time series. Hasil proyeksi penjualan air minum dalam kemasan (AMDK) di Kantor Penjualan PT Sinar Sosro Bogor menunjukkan bahwa metode peramalan time series model trend-kuadratik merupakan model terbaik yang dapat meramalkan penjualan AMDK di Kantor Penjualan Bogor. Dari ha sil ramalan tersebut menunjukkan bahwa penjualan AMDK untuk tahun 2006 mengalami peningkatan, hal ini berarti bahwa potensi pasar AMDK di Bogor di masa yang akan datang masih baik.

Hasil analisis lingkungan perusahaan menunjukkan bahwa faktor-faktor lingkungan internal yang merupakan kekuatan perusahaan adalah lingkungan kerja yang kondusif, struktur organisasi yang berbentuk lini dan staf, lokasi yang strategis, fasilitas penggudangan yang memadai, organisasi penjualan yang efektif, serta strategi harga yang efektif dan bersaing. Sedangkan faktor kelemahan perusahaan adalah pangsa pasar yang masih rendah, kurang efektifnya kegiatan promosi, bentuk kemasan, jaringan distribusi yang belum efektif. Dari analisa matriks IFE diperoleh total skor rata-rata sebesar 2,872 yang menunjukkan bahwa perusahaan berada pada kondisi yang rata-rata. Faktor-faktor eksternal yang merupakan peluang bagi perusahaan adalah jumlah penduduk yang terus meningkat, kebutuhan akan air minum yang sehat, meningkatnya konsumsi produk AMDK, perubahan pola dan gaya hidup masyarakat serta kemajuan teknologi informasi, transportasi dan komunikasi. Sedangkan faktor-faktor ancaman bagi perusahaan adalah banyaknya bermunculan perusahaan sejenis, meningkatnya jumlah dan variasi produk substitus i, strategi promosi pesaing dan loyalitas konsumen terhadap merek AMDK lain. Dari analisis matriks EFE diperoleh total skor rata-rata adalah sebesar 2,788 yang menunjukkan bahwa perusahaan berada pada kondisi sedang. Bila dimasukkan ke dalam matriks IE maka posisi perusahaan berada di kuadran kelima yaitu pada strategi pertahankan dan pelihara (hold and maintain). Penetapan alternatif strategi dilakukan melalui analisis matriks SWOT yang memadukan faktor-faktor internal dan eksternal. Alternatif strategi yang dapat dilakukan oleh Kantor Penjualan PT. Sinar Sosro Bogor yaitu memanfaatkan lokasi perusahaan yang strategis untuk meraih pelanggan potensial, meningkatkan cakupan distribusi AMDK Prim-A, mencari pangsa pasar yang lebih besar lewat usaha pemasaran yang lebih gencar, mempertahankan harga produk AMDK Prim- A dan meningkatkan kemampuan untuk pengenalan akan merek AMDK Prim-A. Berdasarkan hasil analisis matriks QSPM, strategi yang paling efektif dilakukan oleh perusahaan yaitu meningkatkan kemampuan untuk pengenalan akan merek AMDK Prim- A. Kantor Penjualan Bogor disarankan untuk memperluas kegiatan pemasaran lokal karena potensi pasar AMDK di masa yang akan datang masih baik dan dalam usaha untuk pencapaian sasaran meningkatkan daya saing dan pangsa pasarnya sebaiknya perusahaan senantiasa dengan konsisten meningkatkan promosi, terutama melaui media cetak seperti surat kabar, radio dan media penunjang lainnya.

FORMULASI STRATEGI PEMASARAN AIR MINUM DALAM KEMASAN (AMDK) “PRIM-A” DI KANTOR PENJUALAN PT. SINAR SOSRO BOGOR RONALD D.H SIMANJUNTAK A14102703 SKRIPSI Sebagai Salah Satu Syarat Untuk Memperoleh Gelar Sarjana Pertanian Pada Fakultas Pertanian Institut Pertanian Bogor PROGRAM SARJANA EKSTENSI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2006 .

Fakultas Pertanian. Ir. Sri Hartoyo. MS NIP. 131 124 021 Mengetahui. Sinar Sosro Bogor Program Studi : Judul : Dapat diterima sebagai salah satu syarat kelulusan untuk memperoleh gelar Sarjana Pertanian pada Program Sarjana Ekstensi Manajemen Agribisnis. Menyetujui.PROGRAM SARJANA EKSTENSI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR Dengan ini menyatakan bahwa skripsi yang disusun oleh : Nama NRP : : Ronald D. Supiandi Sabiham. Institut Pertanian Bogor.Agr NIP. Dekan Fakultas Pertanian Prof. Ir. Dr.H Simanjuntak A14102703 Ekstensi Manajemen Agribisnis Formulasi Strategi Pemasaran Air Minum Dalam Kemasan (AMDK) “Prim-A” Di Kantor Penjualan PT. M. Dosen Pembimbing Dr. 130 422 698 Tanggal Kelulusan : 07 Juni 2006 .

SINAR SOSRO BOGOR” BENAR-BENAR MERUPAKAN HASIL KARYA SAYA SENDIRI DAN BELUM PERNAH DIAJUKAN SEBAGAI KARYA ILMIAH PADA SUATU PERGURUAN TINGGI ATAU LEMBAGA MANAPUN.H Simanjuntak NRP.PERNYATAAN DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI YANG BERJUDUL “FORMULASI STRATEGI PEMASARAN AIR MINUM DALAM KEMASAN (AMDK) “PRIM-A” DI KANTOR PENJUALAN PT. Bogor. A14102703 . Juni 2006 Ronald D.

Pada tahun yang sama penulis melanjutkan pendidikan menengah atas di Sekolah Menengah Atas (SMA) Negeri 1 Pematangsiantar dan selesai pada tahun 1999.RIWAYAT HIDUP Penulis lahir di Pematangsiantar pada tangal 19 November 1980. penulis melanjutkan studi ke jenjang S1 dan diterima di Program Studi Ekstensi Manajemen Agribisnis. Fakultas Pertanian dan selesai pada tahun 2002. Penulis menyelesaikan pendidikan dasar di Sekolah Dasar (SD) Budi Mulia 2 Pematangsiantar pada tahun 1993. . Tampubolon. Maningar Simanjuntak dan Ibu Rimbana br. pada Program Studi Diploma III Pengelola Perkebunan. Penulis adalah putra pertama dari empat bersaudara dari pasangan Bapak Drs. Institut Pertanian Bogor (IPB). Pada tahun 1999 penulis diterima di Institut Pertanian Bogor. Fakultas Pertanian. kemudian melanjutkan pendidikan ke Sekolah Menengah Pertama ( MP) Negeri 5 Pematangsiantar dan selesai pada S tahun 1996. Pada tahun 2003. Jurusan Budidaya Pertanian.

4. atas kesediaannya menjadi pembahas dalam seminar hasil penelitian penulis. Sri Hartoyo. Keluarga besarku. Sinar Sosro Kantor Penjualan Bogor. 2. 6. . kasih sayang dan doanya. Pada kesempatan ini penulis mengucapkan terima kasih kepada : 1. Loren. serta keluarga besar ”Wisma Zeolit”. Sahabat-sahabatku : Dede. SP. 3. Ibu Dr. Bapak Dr. Titin. Lia. MS yang telah memberikan arahan. Ir. Siska. terutama Ibu Mardawan dan Bapak Toni Noviarto yang telah memberikan kesempatan dan bantuan yang sangat berarti kepada penulis saat melakukan penelitian. Msi atas kesediaannya menjadi dosen penguji dari komisi pendidikan. Semua pihak yang telah membantu penulis dalam menyelesaikan skripsi ini. Netty Tinaprilla. 5. Ibu Ir. penulis menyadari bahwa kesuksesan penulisan ini tidak lepas dari bantuan berbagai pihak. Ir. MM yang telah bersedia menjadi pembahas dalam kolokium penulis. Yulia. Heny K Daryanto. Juned.masukan yang sangat berarti dalam menyelesaikan skripsi ini. Lerina Monika Pinem. perhatian. 7. Dini. bimbingan dan masukan. Bapa. Mama dan adik-adikku yang telah memberikan dukungan. MEc atas kesediaannya menjadi dosen penguji utama dan Ibu Tanti Novianti. Pimpinan dan seluruh staf PT.UCAPAN TERIMA KASIH Dalam menyelesaikan skripsi ini.

Bogor. Sinar Sosro Bogor”. Hasil analisis tersebut kemudian a kan dipakai sebagai acuan dalam menentukan langkah-langkah operasional bagi pengembangan usaha air minum dalam kemasan. Akhirnya penulis mengucapkan terima kasih kepada berbagai pihak yang telah membantu penyelesaian skripsi ini.KATA PENGANTAR Puji syukur penulis panjatkan kepada Tuhan Yesus Kristus. yang telah memberikan kasih karunia-Nya sehingga penulisan skripsi ini dapat diselesaikan dengan baik. Juni 2006 Penulis . Pembahasan dalam tulisan ini mencakup analisis kondisi lingkungan internal dan eksternal perusahaan yang berkaitan dengan pemasaran produk AMDK serta bagaimana melakukan peramalan penjualan yang lebih tepat. Penelitian ini dilakukan dengan pertimbangan bahwa tingginya daya saing pada industri Air Minum Dalam Kemasan (AMDK) menyebabkan perusahaan harus bekerja pada kondisi yang efektif dan efisien. Skripsi ini disusun sebagai syarat kelulusan penulis menjadi sarjana Pertanian pada Program Sarjana Ekstensi Manajemen Agribisnis dengan judul “Formulasi Strategi Pemasaran Air Minum Dalam Kemasan (AMDK) “Prim-A” di Kantor Penjualan PT. Penulis berharap semoga s kripsi ini dapat bermanfaat bagi semua pihak yang membutuhkan.

.........................2...... II........1........... 2.. 2............ Strategi Pemasaran ...Eksternal (IE) ....1....... 2.. Ruang Lingkup Penelitian.. Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal .......1..........1... 3...... 2.................................. 3.............. Matriks Evaluasi Faktor Internal .......3..........1............4..................................3................1................................................................... Matriks QSPM ........ Perumusan Masalah ................................................................................... Latar Belakang ......... III...........1... 3........... Analisis SWOT .............7..............................3.1......... Pemilihan Metode Peramalan Penjualan Air Minum Dalam Kemasan (AMDK) ..................4..................... 2..3..... 28 29 29 i 1 1 4 7 7 8 8 8 8 10 12 15 16 17 17 18 78 20 23 23 23 23 24 27 ............... 2............... Manajemen Pemasaran ...........................................2..........DAFTAR ISI Halaman DAFTAR ISI .... 2.......... Matriks Internal ................2..1.................... 2...................................................................................... 2........................ 2....... METODE PENELITIAN ....................3................................2....... Tinjauan Teoritis ..... 3................1...... Identifikasi Pola Data Penjualan ....1................ 2......................... 2... Tujuan dan Kegunaan Penelitian...................................2... Jenis dan Sumber Data ...2........6............. Penerapan Metode Peramalan Time Series ........... 3.............................. PENDAHULUAN ........... Analisis Lingkungan Perusahaan ................1.. Kerangka Pemikiran Operasional............. 3......................... 1.................................................. Air Minum ...... Lokasi dan Waktu Penelitian ............................. 1....3............3.............9............... 1.......1. Tinjauan Studi Terdahulu............................... 3...........1.................................. 3.1.......3...................3..........1............................................... I........... 1..............5............1.............3............................. KERANGKA PEMIKIRAN .......8........................... Matriks Evaluasi Faktor Eksternal .. Pengolahan dan Analisis Data .1........................................ Menentukan Peramalan Penjualan AMDK .....................

................. Matriks IE (Internal ........................ 3............................................3................... Analisis Matriks SWOT . FORMULASI STRATEGI ............. 7....................1....... VIII... Matriks EFE (Eksternal Factor Evaluation) ............................................. 5..... Kesimpulan . Matriks SWOT ......5.. Analisis Matriks QSPM .................1.. PROSPEK PENJUALAN AIR MINUM DALAM KEMASAN . 4............................ 29 32 34 35 37 37 39 40 41 42 42 42 44 47 47 47 53 65 65 66 68 69 72 74 74 75 76 78 .....................3........ Analisis Internal Perusahaan. Identifikasi Pola Data Penjualan AMDK ..........External) .. Identifikasi Pola Data .............1......2...............3.............................3.......... Analisis Matriks IFE dan EFE .................................................1..1. 8...........................1.............. IV..4... Visi dan Misi Perusahaan ............... Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) .. Pemasaran Perusahaan Saat Ini ...... 4....... Sejarah dan Karakteristik Perusahaan ........................................................................3............. 4......................... Analisis Lingkungan ...................... VII..............................................1............ DAFTAR PUSTAKA ...................... GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN ..1.......3.....................1.................................................3..........................................................1....4.............................................. Saran .........2............................... 7.................. Analisis Matriks IE ......................2................2...........2............................... 7............... 3........ V................................... ANALISIS LINGKUNGAN PERUSAHAAN .... 5...........2...3............ 6.........4.................................... VI............. Matriks QSPM........... 8... 7... 3.................... KESIMPULAN DAN SARAN ..............1................................ 6.............................. 6.................................2.......... Analisis Eksternal Perusahaan ....................... Struktur Organisasi Perusahaan ....................... 5......................2............2.......2...... 7.................... Penerapan Metode Peramalan Time Series .........1............... LAMPIRAN ................................................ 4..

................... Penilaian Bobot dan Rating Faktor Strategis Internal .... 5................................................. 8..................... Perkembangan Produksi dan Konsumsi AMDK di Indoensia Tahun 2000 .......... 2............................. 9........................... Analisis Matriks QSPM ...... 22......................................... 17........................................................ 23........ Persyaratan Air Minum Dalam Kemasan .......................... Data Penjualan AMDK di KP Bogor ...................... Matriks SWOT PT Sinar Sosro KP Bogor ...... Analisis Matriks EFE .............. Perkembangan Penjualan AMDK di KP Bogor ........................... 14...................................... Sinar Sosro Kantor Penjualan Bogor Pada Tahun 2005 ............................ Kuesioner Penelitian ................ 3......... 10.......... 13........ 6....................... 18......................................... 4.............................. 21. 19............. 12.. Komposisi Tenaga Kerja KP Bogor ............................. Ramalan......... Sinar Sosro Bogor .......DAFTAR TABEL Nomor 1.................... 16..... Ramalan Penjualan dan Realisasi Penjualan AMDK .............. Matriks IFE PT Sinar Sosro KP Bogor ........................... 20..................... 15............... Beberapa Produsen AMDK dan Pangsa Pasarnya .............. Nilai MSE dari Beberapa Metode Peramalan Time Series ......... Matriks QSPM Kantor Penjualan PT.............. 79 80 82 84 86 88 89 2 3 5 29 31 32 34 35 45 46 48 53 57 64 65 67 71 Halaman .... Konsumsi perkapita AMDK di Bogor Tahun 2001-2004 ................ Penilaian Bobot Faktor Strategi Eksternal dan Internal ....................... Penilaian Bobot dan Rating Faktor Strategis Eksternal ............ 24.................. Analisis Matriks IFE .......2005 ........... 7..... Matriks EFE PT Sinar Sosro KP Bogor ...................... Analisis Matriks SWOT .................................................................... 11.... Rumusan Kekuatan dan Kelemahan KP Bogor ................. Jumlah Penjualan Aktual...... dan Gap AMDK di PT............................. Rumusan Peluang dan Ancaman KP Bogor ....................

....... 6. 4. 2................................................... 3.......... Sinar Sosro Kantor Penjualan Bogor .................... Plot Autokorelasi Penjualan Air Minum Dalam Kemasan .......................... Matriks Internal Eksternal (IE) ............DAFTAR GAMBAR Nomor Halaman 14 22 33 43 44 69 81 83 1..................Eksternal KP Bogor ... Struktur Organisasi PT.................. Kekuatan-Kekuatan Yang Mempengaruhi Persaingan Industri ... 5........ Hasil Penerapan Metode Trend-Kuadratik . Matriks Internal.................................. Alur Kerangka Pemikiran Operasional Penelitian ..... 7.... ............ Plot Data Penjualan Air Minum Dalam Kemasan .............. 8............................

mulai dari pasar swalayan sampai warung-warung kecil di pinggir jalan.1. Salah satu cara untuk mengatasi masalah perolehan air bersih. Kondisi ini tidak hanya terjadi di kota-kota besar. Hal tersebut disebabkan oleh jumlah penduduk Indonesia yang terus bertambah. 2006).5 liter berasal dari air minum dan 1 liter berasal dari bahan makanan yang dikonsumsi (Winarno. bahkan tidak sedikit pedagang asongan yang berjualan AMDK dengan berbagai macam merek. 1986). Setiap hari sekitar 2. Kebutuhan konsumsi akan air minum pada saat ini semakin meningkat.7 persen per tahun (BPS. aman. sehat dan terjamin kebersihannya tersebut adalah melalui produk air minum dalam kemasan atau yang biasa disebut dengan AMDK. Pada saat ini air minum dalam kemasan (AMDK) dapat dengan mudah ditemui dimana saja. yaitu sekitar 219 juta jiwa dengan tingkat pertumbuhan sebesar 1. Disamping itu tuntutan hidup sehat juga merupakan pasar potensial dalam memasarkan berbagai produk terutama untuk memenuhi kebutuhan dasar manusia seperti air. Di sisi lain ketersediaan air yang layak minum dan berkualitas serta terjamin dari segi kesehatan semakin sulit diperoleh.BAB I PENDAHULUAN 1.5 liter harus diganti dengan yang baru. bahkan di pedesaan juga sudah ditemui suasana yang sama. Latar Belakang Air adalah sumberdaya alam yang mutlak diperlukan bagi kehidupan tumbuhan. Keadaaan tersebut . Diperkirakan dari sejumlah air yang harus diganti tersebut 1. satwa dan manusia. Kandungan air dalam tubuh manusia rata-rata 65 persen atau sekitar 47 liter per orang dewasa.

824.91 19.511 Pertumbuhan Produksi (%) 37.61 42.7 persen pangsa pasar AMDK dikuasai oleh PT.51 liter per kapita per tahun.39 18.415.51 Sumber : Capricorn Indonesian Consult (2006) Perkembangan bisnis AMDK ini tidak luput dari persaingan antara berbagai merek AMDK.629.693. .671 7. pada tahun 2005 industri ini mengalami pertumbuhan sebesar 17. Aqua Golden Missisipi dengan merek Aqua dan VIT (Tabel 2).0 216.77 Konsumsi (000 liter) 4.8 persen jika dibandingkan pada tahun 2004.998.722.54 47.443 10.276 9.3 206.290 7. Namun dari jumlah tersebut. Berdasarkan hasil survei yang dilakukan oleh Tunggal (2003).412.025. menunjukkan bahwa pada tahun 2002 terdapat lebih dari 466 industri AMDK dan lebih dari 2000 industri Air Minum Depot Isi Ulang (AMDIU).2005 Tahun 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Produksi (000 liter) 4.56 17.50 16.disebabkan oleh perubahan gaya hidup masyarakat yang menginginkan segala sesuatu tersedia dalam waktu yang cepat dan praktis.4 213. Perkembangan Produksi dan Kons umsi AMDK Tahun 2000 .47 36.460 Jumlah Penduduk (000) 203.600.714 9. sekitar 44.142.963 5.3 209. Tabel 1.068.097. Bisnis air minum dalam kemasan (AMDK) saat ini semakin banyak diminati. Berdasarkan data pada Tabel 1 terlihat bahwa konsumsi air minum dalam kemasan (AMDK) di dalam negeri meningkat secara signifikan yang diawali pada tahun 2000 yaitu sebesar 20. Dari segi produksi.356 5.16 31.583.04 liter per kapita per tahun sampai pada tahun 2005 yang mencapai 47.192.205.555 6.0 Konsumsi Per Kapita (liter) 20. hal ini ditandai dengan semakin banyaknya perusahaan yang mengelola bisnis AMDK dan terus melakukan ekspansi untuk memperluas jaringan pasar produk-produknya.587 10.0 219.04 27.980.323.172 6.193.

Mon Air) dan PT Sinar Sosro (Prim.90 65. para pesaing bisa menjadi ancaman bagi perusahaan.73 39.344 108.583 0. Melalui Prim-A PT Sinar Sosro telah berhasil merebut kurang lebih 0. seperti PT. Dengan jumlah pangsa pasar tersebut. Ades Alfindo (Ades.140 2.24 44. PT. PT.98 56. Air Sosro Club Total Mount Aqua Merek Lainnya Jumlah Sumber : Tunggal (2003) Produksi (000 liter per tahun) Share (%) 2002 43.3 persen lagi terbagi oleh merek.693.59 0. Artokyo Utomo (Club).A).faktor lingkungan internal dan eksternal perusahaan yang akan mempengaruhi strategi pemasaran apa yang harus dilakukan oleh perusahaan untuk dapat eksis di dalam pasar AMDK. Tabel 2.113 304. Dalam upaya untuk mempertahankan dan meningkatkan pangsa pasar di tengah situasi persaingan yang semakin kompetitif.43 33.192 55.965.98 2.326 5.268 57.942 42.249 100 6. Avion).merek AMDK lainnya.556 1.263 50.864 41.419.41 337. Avion Prim-A.950 0.27 15.96 0.993.553.574 5.72 5.83 0.248 0. VIT Ades 2 Tang. Santa Rosa Indonesia (Oasis.306 0.671 2001 2.629.Sementara itu 53. Sinar Sosro khususnya Kantor Penjualan Bogor harus bersaing dengan para produsen lain dalam industri sejenis untuk memperebutkan pangsa pasar yang tersisa. Ima Montaz (Mount Aqua). PT. PT. Tang Mas (2 Tang. PT. Tirta Mas (Total).865 0. Mon Air Vica Oasis.202 15.02 63.51 0. PT.85 0. Vica).98 persen pangsa pasar AMDK.173 Share (%) 44.213 24.36 2.04 1.30 100 . PT Sinar Sosro merupakan salah satu perusahaan yang memproduksi air minum dalam kemasan dengan merek “Prim-A”. Beberapa Produsen AMDK serta Pangsa Pasarnya Tahun 2001 dan 2002 Merek Aqua.647 1.92 122. PT.98 0. Sinar Sosro KP Bogor perlu melakukan analisis faktor. karena dengan berkembangnya AMDK.

Melalui strategi pemasaran yang efektif dan efisien diharapkan dapat meningkatkan volume penjualan produk AMDK Prim. dalam hal ini merupakan unit penjualan yang memasarkan AMDK Prim-A dengan berbagai ukuran yaitu 240 ml. sehingga perusahaan dapat mengambil langkah yang tepat untuk kemajuan perusahaan di masa yang akan datang. 1500 ml dan Galon (19 liter) untuk wilayah Kabupaten/Kota Bogor. menjadi daya tarik bagi produsen baru maupun bagi produsen yang sudah ada untuk mengembangkan dan meluncurkan produk-produk AMDK dengan berbagai merek. Selanjutnya perusahaan perlu melakukan evaluasi kembali mengenai strategi pemasaran perusahaan yang telah diterapkan selama ini. Kantor Penjualan (KP) Bogor. Perumusan Masalah Pesatnya pertumbuhan jumlah penduduk mengakibatkan jumlah permintaan terhadap produk AMDK terus meningkat. apakah telah sesuai dengan kondisi lingkungan internal dan eksternal perusahaan yang meliputi kekuatan. peluang dan ancaman. kelemahan. Penjualan yang dilakukan oleh unit Bogor dalam memasarkan produknya adalah penjualan langsung serta penjualan melalui Supermarket. perusahaan dapat menyusun strategi pemasaran yang lebih disesuaikan dengan kondisi lingkungan perusahaan.Selain itu perusahaan perlu mengetahui sampai sejauh mana kondisi persaingan industri serta analisis lingkungan yang mempengaruhi dalam industri AMDK.2. Setelah melakukan evaluasi kembali mengenai strategi pemasaran. Melonjaknya permintaan AMDK di pasaran. dan bahkan .A untuk meraih keuntungan yang maksimal. sehingga dalam aplikasinya dapat berjalan secara efektif dan efisien. 1. Retailer. 600 ml. 300 ml.

sehingga tingkat penjualannya sangat tergantung dari kinerja para agen. Strategi pemasaran yang dilakukan oleh perusahaan saat ini masih kurang efektif. Perkembangan Penjualan AMDK Prim-A di Kantor Penjualan Bogor Pada Tahun 2005 (dalam satuan Karton) Bulan Januari Februari Maret April Mei Juni Juli Agustus September Oktober November Desember Jumlah Ukuran Kemasan Prim-A 300ml 600 ml 1500 ml 289 2280 351 653 2614 509 723 3325 457 670 3388 602 816 3903 580 565 3607 484 560 3366 496 955 4410 695 926 4865 682 823 3682 594 854 3965 644 862 4992 694 8696 44397 6788 240 ml 7280 7630 7800 9628 12779 11059 11139 11444 10512 8450 9686 11523 118930 Galon 3579 3267 3804 3982 4137 5118 5214 5433 5956 5245 5525 6524 57784 Sumber : Laporan Penjualan Kantor Penjualan PT. terutama salesman. Hal ini terlihat dari hasil proyeksi penjualan AMDK . Hal ini antara lain disebabkan oleh ketergantungan perusahaan pada agen atau pengecer yang terlalu besar. Dalam melakukan proyeksi penjualan hanya didasarkan pada pengalaman dan pertimbangan yang dilakukan oleh salesman yang berjumlah tujuh orang. Januari 2006 Pada Tabel 3 terlihat bahwa penjualan AMDK dari berbagai ukuran di Kantor Penjualan Bogor pada tiap bulan mengalami fluktuasi yang cenderung meningkat maupun menurun. Kendala lain yang dihadapi perusahaan adalah sumberdaya manusia. Tabel 3. dimana strategi yang dilaksanakan masih bersifat pasif yaitu perusahaan sangat mengandalkan pemasaran pada agen-agen yang ada untuk mencari pangsa pasar baru dan memperkenalkan produk. sehingga bersifat subjektif. Sinar Sosro Bogor.warung-warung kelontong.

1997). dimana ramalan pada bulan tersebut sebesar 3000 karton sedangkan penjualan aktualnya hanya sebesar 2280 karton (gap sebesar 720 karton).yang dilakukan oleh para salesman tidak akurat. dan merupakan sumber informasi yang dapat digunakan untuk menghadapi persaingan sehingga dapat menentukan strategi yang lebih baik. strategi yang paling tepat bagi perusahaan adalah strategi yang disusun dengan mempertimbangkan kondisi perusahaan yang terdiri dari kekuatan dan kelemahan untuk memanfaatkan peluang dan mengantisipasi ancaman yang ada di dalam lingkungan yang selalu berubah dan semakin kompetitif. . Sinar Sosro Bogor adalah dengan memformulasikan strategi pemasaran air minum dalam kemasan. terjadi gap yang tinggi antara ramalan dengan penjualan aktual. Dalam memformulasikan strategi yang tepat perusahaan harus dapat mengevaluasi kekuatan dan kelemahan internal perusahaan serta mengidentifikasi peluang dan ancaman yang datang dari lingkungan eksternal perusahaan (Pearce and Robinson. untuk melakukan proyeksi penjualan maka Kantor Penjualan Bogor membutuhkan suatu metode untuk melakukan proyeksi penjualan yaitu dengan menggunakan metode peramalan kuantitatif yang diharapkan berguna untuk membuat perencanaan perusahaan. Oleh karena itu. Sebagai contoh pada bulan Januari 2005. maka langkah yang dapat dilakukan oleh Kantor Penjualan PT. dimana sering melebihi ataupun kurang dari penjualan aktual (Lampiran 1). Untuk merumuskan strategi pengelolaan pemasaran yang baik. Menurut David (2002).

lingkungan internal dan eksternal perusahaan.faktor internal yang merupakan kekuatan dan kelemahan perusahaan 2. Merumuskan strategi pemasaran yang dapat diterapkan perusahaan sesuai dengan kondisi lingkungan saat ini. Kantor Penjualan Bogor merupakan bagian besar dari PT. serta faktor.faktor eksternal yang merupakan peluang dan ancaman. Dari segi sifatnya. Sinar Sosro yang berpusat di Tambun. Bagi peneliti merupakan salah satu syarat untuk memperoleh gelar sarjana pada Fakultas Pertanian. Bagi perusahaan dapat dijadikan sebagai bahan pertimbangan dalam perencanaan dan pengambilan keputusan 3. maka skala penelitian dibatasi hanya pada Kantor Penjualan Bogor dan industri yang terkait dengan air minum dalam kemasan (AMDK) di wilayah Bogor. Tujuan dan Kegunaan Penelitian Berdasarkan hasil perumusan masalah di atas.4.usaha untuk mencapai kesesuaian antara produk yang dipasarkan oleh perusahaan dengan lingkungan yang dihadapi ditinjau dari aspek strategi pemasaran. Mengidentifikasi faktor. Ruang Lingkup Penelitian Pengertian dari strategi dalam penelitian ini merupakan analisis terhadap usaha.3. maka penelitian ini mempunyai tujuan sebagai berikut : 1. Institut Pertanian Bogor 2. Kegunaan dari penelitian adalah : 1. 1. . Sebagai informasi dan rujukan bagi pihak-pihak yang sedang melakukan penelitian dan pihak-pihak lain yang berkepentingan.1. Bekasi.

com .100 derajat tekanan atmosfir.1. Dewan Standar Nasional (1996). Persyaratan mutu AMDK menurut Dewan Standar Nasional (1996) dapat dilihat pada Lampiran 2.google. biasanya berasal dari perut bumi yang kemudian mengalir ke permukaan sambil membawa partikel-partikel yang bermanfaat bagi kesehatan. Pakar kesehatan mengajurkan untuk mengkonsumsi minimal 2 liter air harus diminum setiap hari agar dapat menjaga fungsi ginjal1 . dikemas dan aman untuk diminum langsung.2. bebas khlorin. tubuh manusia telah mengandung 60 persen air.1.1. tidak berasa dan tidak berbau. Air yang sangat mudah membeku dan menguap. Manajemen Pemasaran Pemasaran mempunyai peranan yang sangat penting dalam dunia bisnis untuk memperoleh laba yang tinggi dari pasar yang semakin kompetitif. oleh Sembiring. Sejak diciptakan. JJ Amstrong. mendefenisikan air minum dalam kemasan (AMDK) sebagai air yang telah diolah/diproses. http//www.1. parasit dan virus). Tinjauan Teoritis 2. suhunya 2 berkisar 0 . 2. Jakarta. bebas zat kimia (baik terkontaminasi langsung maupun kontaminasi hasil buangan limbah berbagai industri). 2000.BAB II KERANGKA PEMIKIRAN 2. Air Minum Air merupakan cairan H O yang tidak berbau dan tidak berasa. Syarat mutlak yang harus dipenuhi air sebagai air siap minum adalah 100 persen bebas dari semua mikroorganisme (kuman. Perusahaan berusaha memperoleh laba dengan berusaha menghasilkan produk 1 Air.

Sedangkan menurut Swastha dan Sukotjo (2000). penetapan harga. Pengertian pemasaran seperti yang didefenisikan oleh AMA (American Marketing Association) adalah proses perencanaan dan pelaksanaan pemikiran. sehingga perusahaan mampu menyusun program pengembangan pasar dengan menggunakan kekuatan dan kemampuan perusahaan secara optimal. mempromosikan. Kunci sukses suatu perusahaan ditentukan oleh kemampuannya untuk dapat melakukan adaptasi pada saat yang tepat pada lingkungan pasar yang kompleks dan selalu berubah-ubah. pemasaran adalah sistem keseluruhan dari kegiatan usaha yang ditujukan untuk merencanakan. menentukan harga. 2005). barang dan jasa untuk menciptakan pertukaran yang memenuhi sasaran-sasaran individu dan organisasi (Kotler.yang sedapat mungkin dekat dengan kebutuhan dan keinginan konsumen. sehingga jika salah satunya lemah maka akan mempengaruhi keseluruhan. Kegiatan pemasaran bukan hanya sekedar menyalurkan barang dari produsen ke konsumen akhir. dan mendistribusikan barang dan jasa yang dapat memuaskan kebutuhan kepada pembeli yang ada maupun pembeli potensial. dan penyaluran gagasan. Dalam hal ini pemasar tidak melihat lagi konsumen sebagai objek pemasaran akan tetapi sebagai mitra yang dapat mendukung keberhasilan program pemasaran. Guna melakukan adaptasi secara tepat terhadap lingkungan pasar. Kotler (2005) mendefenisikan pemasaran sebagai suatu proses sosial yang dengan proses itu individu dan kelompok mendapatkan apa yang . melainkan mencakup semua tahapan produksi sampai purna jual. promosi. Semua tahapan merupakan kesatuan yang saling terikat. maka seorang pemasar bertugas untuk menganalisa karakteristik pasar.

perusahaan harus mampu memenuhi keinginan konsumen pasar sasarannya. Dengan perkataan lain. menawarkan. strategi pemasaran adalah sekumpulan prinsip-prinsip dasar yang melandasi manajer pemasaran untuk mencapai tujuan bisnis dan pemasaran yang ditetapkan pada pasar sasaran tertentu. Strategi Pemasaran Setiap fungsi manajemen memberikan kontribusi tertentu pada saat penyusunan strategi pada level yang berbeda. . Oleh karena itu pemasaran memainkan peranan penting dalam pengembangan strategi (Tjiptono. Strategi pemasaran merupakan suatu pendekatan yang digunakan oleh suatu unit bisnis yang memberikan arah pada fungsi manajemen suatu organisasi.3. pada masing. 1997). Dalam situasi dan kondisi pasar yang sangat kompetitif. terpadu. dan aturan yang memberi arah kepada usaha-usaha pemasaran perusahaan dari waktu ke waktu. Menurut Kotler (2005). Menurut Assauri (1990). Untuk itu pemasaran sebagai salah satu ujung tombak penentu keberhasilan sebuah bisnis.1. kebijakan. dan secara bebas mempertukarkan produk dan jasa yang bernilai dengan pihak lain. dan menyatu dibidang pemasaran yang memberikan panduan tentang kegiatan yang harus dilaksanakan untuk mencapai tujuan perusahaan.mereka butuhkan dan inginkan dengan menciptakan. strategi pemasaran adalah serangkaian tujuan dan sasaran. Pemasaran merupakan fungsi yang memiliki kontak paling besar dengan lingkungan eksternal.masing tingkatan dan acuan serta alokasinya. strategi pemasaran adalah rencana menyeluruh. padahal perusahaan hanya memiliki kendali yang terbatas terhadap lingkungan eksternal. 2. harus melengkapi dirinya dengan rencana pemasaran strategis yang sistematis dan tepat akurat.

pesaing . sehingga strategi pemasaran yang baik mempunyai ciri-ciri : 1. ekonomi. Jain (1997) mengemukakan bahwa strategi pemasaran suatu perusahaan hendaknya merupakan suatu usaha yang membedakan dirinya secara positif dari pesaing-pesaingnya dengan menggunakan kekuatan relatif perusahaan dalam upaya lebih memuaskan kebutuhan pelanggan. karenanya kiat-kiat khusus harus selalu dikembangkan oleh unit-unit operasional dalam menerjemahklan strategi perusahaan untuk mencapai sasaran yang telah ditetapkan oleh perusahaan (Jain. Untuk memenuhi tujuan tersebut pihak produsen tidak hanya memperhitungkan consumer. dan company tetapi juga change.Sementara itu. Memiliki defenisi pasar yang jelas 2. yang terdiri dari tiga aspek utama yaitu pelanggan (customer). Perusahaan harus dapat menentukan strategi yang tepat. pasar. Menurut Kertajaya (2002). competitor. Memiliki kinerja yang relatif lebih baik dibandingkan pesaing-pesaingnya. Ketidakselarasan akan menyebabkan tidak tercapainya target-target yang telah ditetapkan ataupun pemborosan alokasi sumber dana yang dimiliki perusahaan. 1997). efektif dan efisien guna mencapai tujuan dan keberhasilan usaha. Secara keseluruhan strategi pemasaran sebagai salah satu strategi fungsional dalam unit usaha harus selalu diselaraskan untuk menyokong keunggulan bersaingnya. Suatu strategi pemasaran sebaiknya bersifat adaptif terhadap perubahan teknologi. dan dinamika kompetisi. ada tiga komponen utama marketing plus 2000. yaitu : (1) letak situasi persaingan (competitive setting). Merupakan perpaduan yang baik antara kekuatan perusahaan dengan kebutuhan pasar 3.

Menurut Kotler (1997) perusahaan yang sukses adalah perusahaan yang dapat mengenali dan berinteraksi secara menguntungkan terhadap kebutuhankebutuhan dan kecenderungan-kecenderungan yang belum terpenuhi dalam lingkungannya. manuver pesaing.1. why. taktik. dan nilai. Lingkungan perusahaan adalah keseluruhan faktor.4. Lingkungan bisnis dapat dibagi menjadi dua.faktor eksternal yang mempengaruhi perusahaan baik organisasi maupun kegiatannya (Swastha dan Sukotjo. Analisis Lingkungan Perusahaan Perusahaan mempengaruhi dan dipengaruhi lingkungannya. taktik dan nilai (value) serta (3) implementasi. ekonomi. yaitu pertanyaaan yang menyangkut aspek what. dan how pada saat menerapkan strategi. yaitu . Secara luas arti lingkungan mencakup semua faktor eksternal yang mempengaruhi individu. 2000). David (2002) menjelaskan bahwa tahap awal dalam proses formulasi strategi adalah menganalisis dan mendiagnosis secara menyeluruh faktor. 2. Meliputi bagaimana posisi pasar. dan masyarakat.faktor lingkungan yang berpengaruh bagi perusahaan baik lingkungan internal maupun lingkungan eksternal. perusahaan. perilaku konsumen. pasar dan faktor sosial (2) formulasi strategi. analisa pasar agar bisa merespon pasar dengan lebih baik. yang terdiri dari tiga aspek utama yaitu strategi. Lingkungan pemasaran suatu perusahaan adalah lingkungan perusahaan yang terdiri dari para pelaku dan kekuatan-kekuatan yang berasal dari luar fungsi manajemen pemasaran yang mempengaruhi kemampuan manajemen pemasaran untuk mengembangkan dan mempertahankan transaksi dengan para pelanggan sasarannya.(competitor) dan faktor-faktor pengendali (change driver) yaitu teknologi.

sekaligus dapat menjadi hambatan dan ancaman untuk maju. artinya pengaruh suatu perusahaan jarang sekali sangat berarti bagi lingkungan tersebut.faktor yang pada dasarnya di luar dan terlepas dari perusahaan. saluran distribusi. politik-hukum. teknologi.lingkungan eksternal yang terdiri dari variabel.variabel ancaman dan peluang yang berada di luar kontrol manajemen perusahaan. Pada umumnya suatu unit bisnis harus memantau kekuatan lingkungan makro (demografi.variabel yang merupakan kekuatan dan kelemahan perusahaan dan berada dalam kontrol manajemen perusahaan. Lingkungan Jauh Lingkungan jauh merupakan lingkungan yang tidak berhubungan dengan situasi operasional suatu perusahaan tertentu. . Lingkungan jauh ini memberikan kesempatan besar bagi perusahaan untuk maju. dan Teknologi atau yang sering disingkat dengan PEST. pemasok) yang mempengaruhi kemampuannya memperoleh laba (Kotler. Ketiga faktor tersebut merupakan landasan peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan dalam lingkungan bersaingnya. 2005). pesaing. lingkungan industri. Analisis Lingkungan Eksternal Menurut Pearce dan Robinson (1997). Ekonomi. Faktor-faktor utama yang biasa diperhatikan adalah faktor Politik. dan lingkungan internal yang terdiri dari variabel. ekonomi. Lingkungan jauh perusahaan terdiri dari faktor. dan lingkungan operasional. Sosial. faktor eksternal perusahaan terbagi menjadi tiga yaitu : lingkungan jauh. dan sosial budaya) dan pelaku lingkungan mikro utama (pelanggan.

maka tanpa bermaksud menafikkan lingkungan umum seharusnya analisis industri yang dimaksud disini adalah analisis lingkungan dimana perusahaan tersebut bersaing. Menurut Porter dalam bukunya Competitive Advantage (1993). Jika disederhanakan.Lingkungan Industri Lingkungan industri adalah tingkatan dari lingkungan eksternal yang menghasilkan komponen-komponen yang secara normal memiliki implikasi yang relatif lebih spesifik dan langsung terhadap operasional perusahaan. PENDATANG BARU Ancaman pendatang baru Daya tawar menawar pemasok PERSAINGAN INDUSTRI Daya tawar menawar pembeli PEMASOK PERSAINGAN DIANTARA PERUSAHAAN YANG SUDAH ADA Ancaman produk substitusi PEMBELI PRODUK SUBSTITUSI Gambar 1. Gabungan dari kelima kekuatan inilah yang sebenarnya menentukan potensi laba akhir dalam suatu industri. 1993) yaitu : (1) tingkat persaingan dalam industri. keadaan pesaing dalam suatu industri tergantung pada lima kekuatan persaingan pokok (Porter. dimana potensi laba dalam bentuk hasil laba atas modal yang telah diinvestasikan dalam jangka panjang. (3) ancaman produk-produk substitusi. 1993 . Porter. (2) ancaman pendatang baru. jika formulasi strategi bersaing bertujuan menghubungkan perusahaan dengan lingkungannya. Kekuatan-Kekuatan Yang Mempengaruhi Persaingan Industri Sumber : Michael E. (4) kekuatan tawar menawar pemasok. dan (5) kekuatan tawar menawar pembeli.

keuangan. dan Sistem Informasi Manajemen.faktor dalam situasi persaingan yang mempengaruhi keberhasilan suatu perusahaan dalam mendapatkan sumberdaya yang dibutuhkan atau dalam memasarkan produk atau jasa secara menguntungkan.1. 2. Analisis faktor internal berfungsi memberikan gambaran mengenai kekuatan dan kelemahan. Data . serta kelemahan yang dimiliki perusahaan dapat diminimalkan dengan melihat peluang yang terdapat pada faktor eksternal perusahaan. aspek-aspek lingkungan internal perusahaan yang hendaknya diamati salah satunya dapat dilihat dari pendekatan fungsional. Secara tradisional. produksi dan operasi. reputasinya dimata pemasok dan kreditor. kemudian bagaimana perusahaan dapat menghindari ancaman yang berasal dari eksternal perusahaan dengan kekuatan yang dimiliki perusahaan. Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE) Matriks IFE meliputi faktor. Beberapa faktor yang terpenting adalah posisi bersaing perusahaan. sumberdaya manusia (SDM).5. Pendekatan fungsional terdiri atas pemasaran. komposisi pelanggan.Lingkungan Operasional Terdiri dari faktor. Setidaknya ada dua bagian pada faktor internal perusahaan yang dapat menentukan posisi persaingan perusahaan yaitu kekuatan dan kelemahan. pengidentifikasian faktor internal dapat memberikan gambaran kondisi suatu perusahaan.faktor internal perusahaan sehingga dapat diketahui kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting oleh perusahaan. serta kemampuannya menarik karyawan yang berkemampuan. Analisis Lingkungan Internal Menurut Kotler (1997).

keuangan. lingkungan. skor 4. politik.5 menunjukkan bahwa perusahaan lemah secara internal. demografi.0 (tertinggi). . Dan total nilai bobot yang jauh di atas 2. Pada faktor peluang. teknologi.0 (terendah) hingga 4. skor 4.0 menunjukkan bahwa perusahaan memiliki kemampuan yang tinggi dalam memanfaatkan peluang yang ada. hukum.6. Skor yang diperoleh dari hasil analisis menunjukkan posisi strategis perusahaan dalam memanfaatkan peluang-peluang eksternal dan menghindari ancaman yang mungkin timbul. Total skor matriks EFE berkisar antara 1. Hal ini penting karena faktor eksternal berpengaruh secara langsung maupun tidak langsung terhadap perusahaan. dan produksi-operasi.0 menunjukkan bahwa perusahaan memiliki kemampuan yang tinggi dalam menghadapi ancaman yang dihadapi (David. serta data eksternal lainnya.hal yang menyangkut persoalan ekonomi. pemasaran. Iniative judgement sangat diperlukan dalam penggunaan matriks IFE. Dalam penyusunan matriks ini dilakukan pengumpulan data dan menganalisis hal. sosial budaya. 2002).5 menunjukkan posisi internal yang kuat (David. pemerintahan.1. SDM. 2002). Skor yang diperoleh dari hasil analisis menunjukkan posisi perusahaan dalam posisi strategis internal. Total skor untuk matriks IFE berkisar antara 1. persaingan di pasar industri dimana perusahaan berada. Total nilai bobot yang jauh di bawah 2.0 (tertinggi) dan skor rata-rata adalah 2. Pada faktor ancaman.5. 2. sistem informasi manajemen. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) Merupakan alat yang digunakan untuk menganalisis industri. misalnya dari aspek manajemen.0 (terendah) hingga 4.dan informasi aspek internal dapat digali dari beberapa fungsional perusahaan.

Matriks Internal-Eksternal (IE) Matriks ini bermanfaat untuk memposisikan suatu unit bisnis strategis perusahaan ke dalam matriks yang terdiri dari sembilan sel. Cara yang paling umum adalah dengan memanfaatkan sebagai sumber kerangka kerja yang logis untuk mengarahkan kepada pengambilan keputusan berdasarkan situasi perusahaan tersebut dan pertimbangan lainnya. Analisis SWOT (Strengths. skor 1. skor 2. pada sumbu Y yang dipakai untuk matriks EFE.1. dan skor 3.004. Weakness.00-1.7.00 adalah kuat. melalui strategi ini perusahaan berusaha menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman- . Peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi oleh perusahaan disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. 2.99 posisinya adalah rata-rata. Matriks ini terdiri dari dua dimensi.masing unit bisnis strategis harus membentuk m atriks IFE dan EFE-nya.00-2. Opportunities.99 adalah rendah. yaitu : skor 1.1.00-1. Dengan cara yang sama. Komponen dalam matriks SWOT terbagi menjadi beberapa strategi yaitu strategi SO (Strength-Opportunity) yaitu menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk meraih peluang-peluang yang ada di luar perusahaan. dapat tergambar dengan jelas di dalam matriks SWOT. skor 2. Pada sumbu X dari matriks IE. Threats) Analisis SWOT dapat digunakan dengan berbagai cara untuk merancang analisis strategi suatu perusahaan. strategi ST (Strength-Threat).99 adalah sedang dan skor 3.00-4. Perlu diingatkan kembali bahwa masing.00-2. 2002).99 menyatakan bahwa posisi internal lemah.2.00 adalah tinggi (David. yaitu total skor dari matriks IFE pada sumbu X dan total skor dari matriks EFE pada sumbu Y. skornya ada tiga.8.

ancaman eksternal. Enyta (2004). berfungsi untuk mengidentifikasi faktor.9. 2002). Tinjauan Studi Terdahulu Penelitian terdahulu tentang air minum dalam kemasan maupun strategi pemasaran telah dilakukan oleh beberapa orang. dan Ramdan (2005) akan diuraikan secara lengkap berikut ini : Menurut Afrida (1999) yang telah melakukan penelitian tentang kajian strategi pemasaran AMDK PT. Pemberian strategi dalam matriks SWOT berguna bagi penentuan strategi perusahaan (David. bertujuan memperkecil kelemahan-kelemahan internal perusahaan dengan memanfaatkan peluangpeluang eksternal. Alat analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah matriks IFE dan EFE. QSPM digunakan untuk menentukan daya tarik relatif dari pelaksanaan tindakan alternatif yang layak.1. strategi WO (Weakness-Opportunity).2. Teknik ini menunjukan strategi alternatif mana yang terbaik untuk digunakan dalam kondisi internal dan eksternal perusahaan yang bersangkutan.faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan. Indevinas Andalas. dan strategi WT (Weakness-Threat) yang merupakan taktik untuk bertahan dengan cara mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman. Diantaranya oleh Afrida (1999). Untuk penetapan strategi pemasaran dilakukan . 2. 2. Matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) Matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) merupakan tahap akhir pengambilan keputusan tentang strategi terbaik yang dipilih dari berbagai alternatif strategi yang telah dirumuskan setelah melewati tahap input dan pemaduan. peluang dan ancaman pemasaran AMDK.

berdasarkan analisis SWOT diperoleh alternatif-alternatif strategi. Taktik ini mendapatkan prioritas utama karena pelayanan kepada konsumen secara langsung akan mempererat ikatan emosional konsumen . maka perusahaan memprioritaskan faktor distribusi sebagai prioritas pertama dengan menekankan pada penjualan langsung kepada konsumen.dengan mengacu pada hasil analisis matriks SWOT perusahaan. Enyta (2004) melakukan penelitian mengenai Analisis Ekuitas merek Air Minum Dalam Kemasan di Kota Bogor. kemudahan mendapatkan. menyimpulkan bahwa berdasarkan analisis prioritas strategi bauran pemasaran dengan menggunakan metode PHA menunjukkan bahwa yang menjadi tujuan utama perusahaan adalah meningkatkan penjualan. Untuk mencapai kedua tujuan tersebut. khasiat/manfaat. dan aman bagi kesehatan. memanfaatkan semua keunggulan komparatif dalam kekuatan untuk meningkatkan daya saing dalam industri. Dalam penelitian tersebut disimpulkan bahwa merek Aqua secara umum mendapat tempat yang lebih baik pada elemen kesadaran merek dibandingkan produk AMDK lainnya. karena merek Aqua memiliki jumlah atribut dengan nilai rata-rata tertinggi dibandingkan merek AMDK lainnya seperti atribut kejernihan air. Merek Aqua juga memperlihatkan persepsi kualitas yang lebih bagus dibandingkan merek lainnya. Selanjutnya tujuan yang mendapat prioritas berikutnya adalah meningkatkan pangsa pasar. Alternatif strategi pemasaran yang paling dominan adalah mempertahankan kepercayaan konsumen dengan terus menjaga mutu produk untuk mempertahankan pelanggan yang ada dan menarik pelanggan potensial. Menurut Ramdan (2005) yang melakukan penelitian mengenai Analisis Prioritas Strategi Bauran Pemasaran Air Minum Dalam Kemasan (AMDK). promosi.

Faktor berikutnya secara berturut-turut adalah faktor promosi. kuantitas produk. merek dan kemasan. sedangkan Enyta dan Ramdan menggunakan konsep penelitian yang berhubungan dengan ekuitas merek dan bauran pemasaran. 2. Afrida.3. Sedangkan sub faktor yang mempengaruhinya secara berturut-turut adalah distribusi langsung. matriks SWOT. kualitas produk. konsep penelitian yang dilakukan sama dengan penelitian ini perbedaannya yaitu pada alat analisis yang digunakan dan tempat penelitian. harga di bawah konsumen.terhadap produk dan perusahaan. diskon. Sinar Sosro Bogor.faktor lingkungan eksternal dan internal pada Kantor Penjualan Bogor dalam menghadapi persaingan industri sejenis. Meningkatnya kecenderungan masyarakat untuk mengkonsumsi air . matriks IE. merupakan salah satu perusahaan yang bergerak dalam usaha industri air minum dala m kemasan (AMDK). harga dan produk. Alat analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah analisis dengan menggunakan matriks IFE dan EFE. Perbedaan penelitian ini dengan penelitian terdahulu yang membahas mengenai produk AMDK adalah berdasarkan konsep penelitiannya dan alat analisis yang digunakan. Penelitian yang dilakukan ini bertujuan untuk memformulasikan strategi berdasarkan analisis faktor. matriks QSPM serta menggunakan metode peramalan dalam melakukan proyeksi penjualan air minum dalam kemasan untuk beberapa periode yang akan datang. Kerangka Pemikiran Operasional Kantor Penjualan PT. harga sama dengan pesaing. sponsor. Kons ep penelitian yang dilakukan berhubungan dengan manajemen strategi. iklan. distribusi tidak langsung.

apabila dapat menetapkan strategi pemasaran yang tepat. Dalam upaya untuk menyusun strategi yang tepat bagi perusahaan. matriks IE. matriks SWOT dan matriks QSPM tersebut menentukan alternatif strategi apa yang sebaiknya dapat perusahaan terapkan untuk mengatasi permasalahan yang ada terutama pengaruhnya terhadap penjualan AMDK. . SWOT dan QSPM sehingga diperoleh posisi perusahaan dalam industri. maka dibuat matrik EFE (External Factor Evaluation) dan IFE (Internal Factor Evaluation). Evaluasi mengenai kondisi internal perusahaan dilakukan dengan menganalisis pemasaran dan sumberdaya manusia di perusahaan. Alur kerangka pemikiran formulasi strategi pemasaran Air Minum Dalam Kemasan (AMDK) “Prim-A” di Kantor Penjualan PT. Kantor Penjualan PT. Sinar Sosro Bogor dapat dilihat pada Gambar 2. yang mengidentifikasi apa yang menjadi peluang dan ancaman serta kekuatan dan kelemahan bagi perusahaan. maka perlu dilakukan evaluasi mengenai kondisi internal dan eksternal perusahaan. Hasil analisis lingkungan perusahaan. menyebabkan semakin banyaknya perusahaan-perusahaan sejenis untuk memproduksi AMDK. sedangkan evaluasi mengenai kondisi eksternal perusahaan dilakukan dengan menganalisis PEST yang berpengaruh terhadap strategi pemasaran AMDK serta menganalisis kondisi persaingan industri dengan menggunakan lima kekuatan Porter. Sinar Sosro Bogor memiliki kesempatan untuk berkembang menjadi perusahaan yang unggul di dalam industri air minum dalam kemasan.minum dalam kemasan. Untuk memperoleh hubungan antara faktor eksternal dan faktor internal. lalu dianalisis menggunakan matriks IE.

Kerangka Pemikiran Operasional Penelitian .PT. Sinar Sosro Kantor Penjualan (KP) Bogor Penjualan Air Minum Dalam Kemasan (AMDK) PRIM-A Analisis Lingkungan Internal • Sumberdaya Manusia • Pasar dan Pemasaran • Sistem Informasi Analisis Lingkungan Eksternal • Analisis PEST • Analisis Persaingan Industri Matriks IE (Analisis SWOT) Matriks SWOT Alternatif Strategi Pemasaran Pengambilan Keputusan Prioritas Strategi (QSPM) REKOMENDASI STRATEGI Gambar 2.

pengisian kuisioner dan wawancara dengan pihak PT. Sinar Sosro KP Bogor. Sinar Sosro Bogor hanya merupakan kantor penjualan (KP). karena itu bagian penjualan serta pemasaran merupakan elemen yang sangat penting bagi perusahaan tersebut. 3. Penelitian ini dilaksanakan pada bulan Oktober sampai Desember 2005. Pemilihan responden berdasarkan tugasnya di perusahaan.BAB III METODE PENELITIAN 3. dengan pertimbangan bahwa perusahaan ini merupakan salah satu perusahaan air minum dalam kemasan yang sedang berkembang. Sinar Sosro Bogor yang berlokasi di Jalan Raya Baru Km 26 Bogor. bagan dan uraian. Pemilihan lokasi penelitian dilakukan secara sengaja (purposive). 3. Responden yang dipilih.3. Data sekunder diperoleh dari laporan penjualan harian. Supervisor.2. Data primer diperoleh melalui pengamatan. . Lokasi Dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilaksanakan di Kantor Penjualan PT. bulanan. PT. Jenis Dan Sumber Data Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. ataupun tahunan perusahaan dan beberapa literatur yang relevan. dan agen. Jumlah responden yang dipilih untuk pengisian kuisioner ini adalah 3 orang. ya itu MIS (Manager Information System). Pengolahan dan Analisis Data Data-data yang diperoleh diana lisis dan diolah secara kuantitatif dan kualitatif selanjutnya disajikan dalam bentuk tabulasi.1. bukan merupakan perusahaan pengolah.

1. dan Minitab Versi 13. Pola musiman. Pola horisontal. terjadi bilamana data observasi berfluktuasi disekitar nilai rata-rata konstan. Pola ini juga disebut pola stasioner. Pemillihan kedua program tersebut didasarkan pada alasan bahwa kedua program tersebut merupakan program yang telah banyak dikenal dan mudah untuk digunakan. matriks SWOT serta matriks QSPM.masing responden yang telah dipilih. Pola data tersebut dapat dibedakan menjadi empat. Hanke et al (2001) menyebutkan bahwa salah satu aspek penting dalam memilih metode peramalan yang sesuai untuk data time series adalah mempertimbangkan beberapa pola data. matrik IFE dan EFE. terjadi ketika data observasi dipengaruhi oleh faktor musiman yang merupakan fluk tuasi yang terjadi kurang dari setahun dan berulang pada tahun-tahun berikutnya. Identifikasi Pola Data Penjualan Untuk dapat melakukan peramalan dengan baik. Pengisian kuisioner untuk analisis kuantitatif dilakukan dengan penggabungan hasil kuisioner masing. Komponen musiman relatif dominan pada peubah-peubah yang besarannya tergantung pada musim atau cuaca. matrik s IE.3. diperlukan pemahaman tentang pola fluktuasi atau perilaku data yang dapat dipelajari dari deret data masa lalu. yaitu : 1. dilakukan analisis data secara deskriptif dan kuantitatif menggunakan analisis strategi pemasaran. lingkungan pemasaran. Untuk menganalisis strategi pemasaran KP Bogor.Pengolahan dan analisis data secara kuantitatif menggunakan program Microsoft Excel. 2. Jika pola data masa lalu telah diketahui maka dapat diterapkan metode peramalan untuk memperkirakan penjualan di masa depan. 3. .

c. terjadi bilamana terdapat kenaikan atau penurunan sekuler jangka panjang dalam data. Teknik Peramalan Data Trend Teknik peramalan data trend yang dapat dipertimbangkan antara lain meliputi model trend. census X-12. Teknik Peramalan Data Stasioner Teknik-teknik peramalan yang dapat dipertimbangkan untuk pola stasioner antara lain meliputi metode naïve. moving average (rata-rata bergerak). b. time series multiple regression. Selain itu faktor yang menyebabkan pola data tersebut perlu diketahui agar kebijakan dapat disusun untuk mengatasinya. Selanjutnya dapat ditentukan teknik yang mampu dan efektif dalam mengekstrapolasi pola-pola tersebut. single exponential smoothing (pemulusan eksponensial tunggal). winter’s exponential smoothing. dan ARIMA. Teknik Peramalan Data Musiman Untuk data dengan pola musiman. double exponential smoothing. Pola trend. . dan ARIMA. Berdasarkan keempat tipe pola data tersebut.3. 4. dan ARIMA. terjadi bilamana data observasi terlihat naik atau turun dalam periode waktu yang tidak tetap. Pola siklis. simple moving average (rata-rata bergerak sederhana). beberapa teknik peramalan yang dapat digunakan adalah sebagai berikut : a. teknik-teknik yang dapat dipilih diantaranya terdiri dari metode dekomposisi. Trend merupakan komponen jangka panjang yang mendasari pertumbuhan atau penurunan data time series. moving average (rata-rata bergerak). Data berfluktuasi seperti gelombang di sekitar garis trend. holt’s linier exponential smoothing.

teknik-teknik yang dapat dipertimbangkan diantaranya terdiri dari metode dekomposisi klasik. Mendeskripsikan pola penjualan AMDK sebagai pertimbangan awal yang membantu dalam pemilihan metode peramalan kuantitatif di tahap pengolahan selanjutnya. Pola fluktuasi penjualan AMDK diidentifikasi dengan analisa visual terhadap grafik (plot data) penjualan AMDK dari periode ke periode. musiman. Untuk menghitung nilai autokorelasi digunakan rumus di bawah ini : rk = t = k −1 ∑ (Yt − Y ) (Yt − k − Y ) n ∑ (Yt − Y ) n t =1 2 Dimana : rk Υ Yt Yt-k = = = = koefisien autokorelasi untuk selang waktu k mean nilai dari deret observasi pada periode waktu t observasi pada k periode lebih awal atau periode waktu t-k Pola data dapat diidentifikasi dengan pedoman sebagai berikut : . b. Teknik Peramalan Data Siklus Selanjutanya untuk data dengan pola siklus. multiple regression. Tahap pertama dari pengolahan data adalah menyajikan serial data penjualan (AMDK) bulanan dalam bentuk plot penjualan terhadap waktu. Melihat kecenderungan fluktuasi penjualan AMDK.d. Tujuan dari membuat serial plot data adalah untuk : a. apakah pola data tersebut memiliki unsur trend. secara formal dilakukan dengan mempelajari nilai koefisien autokorelasi. model ekonometrik. indikator ekonomi. siklus atau tidak. Dengan melakukan plot data penjualan tersebut dapat diketahui pola datanya. Untuk melihat apakah ada unsur trend atau musiman dalam deret data penjualan AMDK. dan ARIMA.

Apabila nilai koefisien autokorelasi pada bebrapa time lag pertama secara berurutan berbeda nyata dengan nol maka data tersebut menunjukkan trend. .5% = 1. untuk taraf nyata (a = 5%) derajat Z2. Apabila nilai koefisien autokorelasi pada periode time lag dua periode atau tiga periode (memundurkan data dua atau tiga periode) tidak berbeda nyata dengan nol maka data tersebut stasioner.faktor yang mempengaruhinya. Pertimbanga n penggunaan metode tersebut didasarkan bahwa data penjualan adalah data deret waktu. artinya data tersebut disajikan berdasarkan waktu kejadian tanpa menunjukkan faktor.1.1. maka nilai koefisien autokorelasi 3. Uji signifikansi koefisien autokorelasi dilakukan dengan persamaan berikut (Makridakis et al. Penerapan Metode Peramalan Time Series Setelah pola data penjualan Air Minum Dalam Kemasan terlihat. digunakan metode peramalan time series. dapat dilakukan peramalan dengan menggunakan metode yang telah ditetapkan.96 = koefisien autokorelasi pada selang waktu k = jumlah observasi a /2 Jika rk > Z a /2(1/ n ) dan rk < . 1999) : − Ζ α / 2 1 / n < rk < Ζ α / 2 1 / n Dimana : Z rk n ( ) ( ) = luas daerah di bawah kurva normal.Z berbeda secara signifikan.1.3. Apabila nilai koefisien autokorelasi pada periode time lag mempunyai jarak secara sistematis yang berbeda nyata dengan nol maka data tersebut mempunyai unsur musiman. Dalam penelitian ini. 3. 2. (1/ n ).

metode dekomposisi. dan metode Box-Jenkins (ARIMA). menyatakan bahwa faktor yang diperhatikan dalam memilih metode peramalan adalah forecasting power dari metode tersebut yaitu dengan menguji kesalahannya.2. e t = Xt . pemulusan eksponensial ganda Holt. Hal ini berarti semakin kecil nilai ukuran kesalahan tersebut. metode pemulusan eksponensial tunggal.3. pemulusan eksponensial ganda Brown. peramalan menunjukkan semakin kuat forecasting power tersebut (metode peramalan semakin akurat menjelasklan pola data yang ada).1.Metode peramalan time series terdiri dari mode trend. Nilai MSE dihitung dengan rumus : n 2  MSE =  ∑ e t  / n  t =1  Kriteria memilih metode peramalan yang paling baik untuk peramalan penjualan air minum dalam kemasan (AMDK) adalah metode peramalan yang memiliki nilai MSE paling kecil. Nilai kesalahan (et ) suatu metode peramalan pada periode tertentu adalah selisih antara nilai aktual periode tersebut (Xt ) dengan nilai peramalan (Ft ). metode peramalan sederhana (naïve). Pemilihan Metode Peramalan Penjualan AMDK Makridakis et al (1999). metode rata-rata sederhana. . 3. pemulusan tripel dari Winter’s multiplikatif.Ft Alat yang digunakan untuk membandingkan dan memilih metode peramalan yang ada adalah nilai rata-rata kesalahan kuadratik (mean square error .MSE).

3.1. Menyusun daftar faktor. Informasi perkembangan penjualan digunakan untuk memberikan rekomendasi dan implikasi hasil ramalan terhadap Kantor Penjualan Bogor.2. kemudian menempatkannya pada kolom pertama.3. 2.3. Menentukan Peramalan Penjualan AMDK Penentuan peramalan penjualan air minum dalam kemasan (AMDK) dilakukan dengan metode peramalan time series terbaik yang telah ditentukan dan dipilih berdasarkan indikator pengukuran akurasi peramalan. Tahap-tahap untuk mengidentifikasi faktor. Tujuan dari penentuan peramalan penjualan AMDK adalah untuk mengetahui perkembangan penjualan AMDK pada masa yang akan datang. Sedangkan matriks EFE digunakan untuk mengidentifikasi faktor.3.2.faktor lingkungan dalam matrik IFE dan EFE adalah sebagai berikut : 1. Menentukan bobot (weight) dari critical success factors.faktor lingkungan eksternal dan menggolongkannya menjadi peluang dan ancaman perusahaan dengan melakukan pembobotan. 3. Analisis Matriks IFE dan EFE Matriks IFE digunakan untuk mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan internal dan menggolongkannya menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan melalui pembobotan.1. Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal 3.faktor utama yang mempunyai dampak penting (critical success factors) untuk aspek internal (kekuatan dan kelemahan) dan eksternal (peluang dan ancaman) perusahaan.3. Penentuan bobot dilakukan dengan jalan mengajukan identifikasi faktor strategis internal dan eksternal kepada pihak manajemen perusahaan dengan menggunakan .

Total A B C D ….metode “Paired Comparison” (Kinnear. 1996 Bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruha n variabel dengan menggunakan rumus : χ ai = n i ∑ χi i =1 Dimana : ai Xi = bobot variable ke-i = nilai variabel ke-i n = jumlah variabel i = 1. Tabel 4. Skala yang digunakan untuk pengisian kolom adalah : 1 = jika indikator horisontal kurang penting daripada indikator vertikal 2 = jika indikator horisontal sama penting dibandingkan indikator vertikal 3 = jika indikator horisontal lebih penting dibanding indikator vertikal Bentuk penilaian pembobotan dapat dilihat pada Tabel 4. Untuk menentukan bobot setiap variabel digunakan skala 1. skala nilai peringkat untuk kekuatan yang digunakan yaitu : .0.2. 1996).n Total bobot yang diberikan harus sama dengan 1. 3. Metode ini digunakan untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap faktor penentu internal dan eksternal. Menentukan rating setiap critical success factors antara 1 sampai 4..EFE.….. di mana untuk matriks IFE.2. Penilaian Bobot Faktor Strategi Eksternal dan Internal Faktor Penentu A B C D …. Total Bobot Sumber : Kinnear. dan 3.3. Pembobotan ini kemudian ditempatkan pada kolom kedua matriks IFE .

1 = sangat lemah 2 = lemah 3 = kuat 4 = sangat kuat Untuk faktor. respon superior 2 = Rendah. dimana skala 1 berarti sangat tinggi. dimana skala 1 berarti sangat kuat dan skala 4 berarti sangat lemah. respon sama dengan 4 rata-rata Untuk faktor. 4. respon kurang 3 = Tinggi. Hasil pembobotan dan peringkat (rating) berdasarkan analisa situasi perusahaan dimasukkan dalam matriks. respon superior terhadap perusahaan. Mengalikan nilai bobot dengan nilai rating untuk mendapatkan skor pembobotan dan semua hasil kali tersebut dijumlahkan secara vertikal untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang dinilai. Tabel 5. Sedangkan untuk faktor strategis eksternal peluang bagi perusahaan diberi rating dengan skala yang digunakan yaitu : 1 = Sangat rendah. Matriks IFE dan EFE diilustrasikan pada Tabel 5 dan 6. respon kurang terhadap perusahaan. Dan skala 4 berarti rendah. serta rating juga berdasarkan pada kondisi perusahaan. Analisis Matrik IFE Faktor Kunci Internal Kekuatan : Kelemahan : Total Bobot Rating Bobot x Rating . Rating didasarkan pada efektifitas strategi perusahaan.faktor kelemahan kebalikan dari faktor kekuatan. respon di atas rata-rata = Sangat tinggi.faktor ancaman merupakan kebalikan dari faktor peluang.

0) berarti perusahaan merespon kuat terhadap peluang dan ancama n yang mempengaruhi perusahaan.2.0-2.Sumber : David.0-1. Tabel 6. Ilustrasi matrik IE dapat dilihat pada Gambar 3.Eksternal) Posisi perusahaan dalam industri dianalisis dengan alat bantu matrik IE.02.5. (2. rata-rata (2. 2002 Total skor pembobotan berkisar antara 1 sampai 4 dengan rata-rata 2. 2002 Total skor pembobotan berkisar antara 1 sampai 4 dengan rata-rata 2. Jika total skor IFE (3.99) berarti perusahaan merespon sedang terhadap peluang dan ancaman yang ada dan lemah (1.99) berarti kondisi internal perusahaan rata-rata/sedang dan (1.0-1.3. Sumbu horisontal pada matrik IE menunjukkan skor total IFE sedangkan pada sumbu .5. 3. Matrik ini berupa pemetaan skor total matrik IFE dan EFE yang telah dihasilkan pada tahap-tahap input.99) berarti kondisi internal perusahaan rendah/lemah.0) berarti kondisi internal perusahaan tinggi/kuat. Analisis Matriks IE (Internal . Total skor EFE dikelompokkan dalam kuat (3.99) berarti perusahaan tidak dapat merespon peluang dan ancaman yang ada.0-4.0-4. Analisis Matrik EFE Faktor Kunci Eksternal Peluang : Ancaman : Total Bobot Rating Bobot x Rating Sumber : David.2.

V. SKOR I FE 4.0 Lemah 1. 3. Matriks Internal Eksternal (IE) (David.0 Sedang 2.0 S K O R E F E Tinggi 3. Strategi yang tepat untuk diterapkan adalah strategi intensif (penetrasi pasar. . Strategi mempertahankan dan memelihara (Hold and Maintain).0 Rata-rata 2. atau VII.vertikal menunjukkan skor total EFE. yang berada pada sel VI.0 Rendah 1. Strategi tumbuh dan bina (Growth and Build) yang berada pada sel I. Strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk merupakan dua strategi yang terbanyak dilakukan untuk tipe-tipe divisi ini. Tujuan penggunaan matriks ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat divisi unit bisnis yang lebih detail. II.0 I IV VII II V VIII III VI IX Gambar 3. Strategi panen atau divestasi (Harvest or Divest). yaitu : 1. atau IX. ke belakang dan horisontal). yang berada pada sel III. dan IV. VIII. dan strategi likuidasi. Strategi yang umum dipakai adalah strategi divestasi.0 Kuat 3. 2002) Diagram tersebut dapat mengidentifikasikan sembilan sel strategi perusahaan dalam matriks IE. tetapi pada prinsipnya kesembilan sel itu dapat dikelompokkan menjadi tiga strategi utama. 2. pengembangan pasar dan pengembangan produk) atau strategi integratif (integrasi ke depan.

0 . Mencocokan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan mencatat resultan strategi WO dalam sel yang tepat 7.0 . Tuliskan kekuatan internal perusahaan yang menentukan 4. Matriks ini dapat menghasilkan empat sel kemungkinan alternatif strategi.0 . dan strategi ST (Tabel 7). Opportunities.Organisasi yang sukses dapat mencapai portofolio bisnis. 2002). strategi WT. Sedangkan nilai-nilai EFE dapat dikelompokkan dalam tinggi (3.99).99) (David.0).99). Matriks ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya.2.2. sedang (2.4.2.0).0 . strategi WO. dan rendah (1.99).0 . Tuliskan peluang eksternal perusahaan yang menentukan 2.1. Weakness.0 . yang diposisikan berada dalam atau di sekitar sel I dalam matriks IE. Matriks SWOT (Strengths. yaitu strategi SO. Threats) Matriks SWOT digunakan untuk menyusun strategi perusahaan.4. Tuliskan kelemahan internal perusahaan yang mene ntukan 5. Mencocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan mencatat resultan strategi SO dalam sel yang tepat 6. 3.1. Nilai. Mencocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat resultan strategi ST dalam sel yang tepat .nilai IFE dikelompokkan dalam kuat (3. Tuliskan ancaman eksternal perusahaan yang menentukan 3.3. Langkahlangkah menyusun matriks SWOT adalah sebagai berikut : 1.3. sedang (2. dan lemah (1.

Tabel 7.4. . kelemahan. Menyusun daftar kekuatan. 3.2. Penggunaan QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) dapat dilihat pada Tabel 8. 2002 Hasil dari matriks SWOT ini sendiri diharapkan dapat memberikan beberapa alternatif strategi pemasaran yang dapat dipilih oleh pihak manajemen perusahaan agar tujuan awal dari organisasi tercapai dan kegiatan pemasaran perusahaan dapat memberikan hasil yang maksimal.3. peluang dan ancaman yang sama dengan matriks SWOT.8. Matriks SWOT Internal Eksternal OPPORTUNITIES-O Daftarkan 5-10 faktor peluang THREATS-T Daftarkan 5-10 faktor ancaman STRENGTH-S Daftarkan 5-10 faktor kekuatan STRATEGI S-O Gunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang STRATEGI S-T Gunakan kekuatan untuk menghindari ancaman WEAKNESS-W Daftarkan 5-10 faktor kelemahan STRATEGI W-O Atasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang STRATEGI W-T Meminimumkan kelemahan dan menghindari ancaman Sumber : David. Ada 6 langkah yang harus diikuti untuk membuat matriks QSPM yaitu : 1. Analisis Matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) Setelah mengembangkan sejumlah alternatif strategi. perusahaan harus mampu mengevaluasi dan kemudian memilih strategi yang terbaik yang paling cocok dengan kondisi internal perusahaan serta lingkungan eksternal. Mencocokan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat resultan strategi WT dalam sel yang tepat.

4. 6.2. Matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) Faktor -Faktor Sukses Strategis Kekuatan Kelemahan Peluang Ancaman Total Bobot Strategi I AS TAS Alternatif Strategi Strategi II Strategi III AS TAS AS TAS Sumber : David. 4 = amat menarik. 5. kelemahan. Kemudian mengalikan bobot dengan nilai daya tarik (AS). Memberikan bobot untuk masing. Alternatif strategi yang memiliki nilai total terbesar merupakan strategi yang paling baik. Menghitung total nilai daya tarik. 3. Menetapkan nilai daya tarik (AS) yang berkisar antara 1 sampai 4. 2002 . Menyusun alternatif strategi yang akan dievaluasi. Tabel 8. peluang dan ancaman. Bobot ini sama dengan bobot yang diberikan pada matriks IFE dan EFE. 2 = agak menarik. 3 = cukup menarik. Nilai 1 = tidak menarik. Menghitung jumlah total nilai daya tarik. Bila tidak ada pengaruhnya terhadap alternatif strategi yang sedang dipertimbangkan tidak diberikan nilai AS.masing kekuatan.

Setelah selesai acara peragaan. Sinar Sosro berdasarkan akte pendirian No. Pada tahun yang sama PT. para karyawan yang hadir membawa pulang sisa seduhan teh dengan memasukkannya ke dalam jerigen dan botol. Sejarah Dan Karakteristik Perusahaan PT. dan gula dengan suhu yang tepat untuk mendapatkan hasil seduhan teh dengan cita rasa yang khas. Jakarta Timur. Supyanto Sosrodjoyo. Dalam rangka promosi tersebut dilakukan peragaan pembuatan minuman teh dengan perbandingan dosis teh. 9 tanggal 17 Juli 1974 dengan notaris Milly Karmila Sareal SH.BAB IV GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN 4. Pada tahun 1976 mesin lini satu mulai beroperasi dengan kapasitas 6000 botol per jam (pada tahun 1984 mesin lini satu dipindahkan ke PT. Sekitar tahun 1975 dimulai rencana produksi dengan sistem semi otamatis dengan memanfaatkan mesin lini satu yang berlokasi di Cakung. Ide tersebut mulai dilaksanakan dengan mendirikan PT. 5/10/25 tertanggal 6 Februari 1976 dan terdaftar di Pengadilan Negeri Bekasi tertanggal 8 Mei 1976. air. Y. sehingga lahirlah ide untuk membotolkan teh yang telah diseduh. Sinar Sosro mendapat pengesahan dari Menteri Kehakiman Republik Indonesia dengan Surat No. Slamet yang berlokasi di Slawi. Sinar Sosro Medan). Sinar Sosro berawal dari sebuah perusahaan pengolah teh dengan nama PT. . Ide untuk membuat teh botol tercetus pada tahun 1973 ketika PT.A. Perusahaan ini memproduksi teh kering cap Botol dan cap Poci. Hal ini diamati secara terus menerus oleh Drs. Jawa Tengah.1. Gunung Slamet melancarkan bulan promosi di beberapa tempat di Jakarta.

maka pada bulan November 1992 Unit Bogor membuka cabang atau stock point pertama yaitu stock point Sukabumi yang beralamat di Jl Raya Segok Cibadak Sukabumi yang meliputi daerah garapan Kabupaten Bogor wilayah selatan. Pada saat ini nama perusahaan ini telah berubah menjadi PT. Setelah 6 (enam) bulan Unit Bogor berdiri. Seiring dengan pertumbuhan dan berkembangnya penjualan untuk pemasaran teh Botol Sosro serta luasnya daerah garapan meliputi Kotamadya dan Kabupaten Bogor. yang . 330. Karena dirasakan kurang tepat. yang diikuti dengan semakin pesatnya pertumbuhan dan berkembangnya wilayah garapan Kabupaten Bogor yang sangat luas. maka produksi air minum ini dialihkan pada PT. Pada bulan Juli 1995 Unit Bogor membuka lagi stock point Sawangan dengan daerah garapan wilayah Kabupaten bagian utara. dan 1500 ml. Raya Baru Kemang Km 26 Bogor.Selain memproduksi teh dalam kemasan botol. terutama merek Aqua. Sinar Sosro juga memproduksi air minum dalam kemasan pada mesin lini II. Sinar Sosro cabang Tambun yang memproduksi teh kotak dan air minum dalam kemasan (AMDK) Prim-A : 240. PT. Produk ini masih kurang terkenal dibanding produk air minum lainnya. Union Multi Pack. 600. maka stock point Bogor dirubah statusnya menjadi perwakilan/unit distribusi penjualan dan pemasaran produk Sosro pada PT Sasanacaraka Mekarjaya. dengan pertimbangan wilayah Provinsi yaitu Provinsi Jawa Barat. Adapun pada bulan Agustus 1994 unit Bogor diambil alih oleh PT Sasanasangga Mekarluhur. yang berdomisili di JL. Kantor Penjualan Bogor (Unit Bogor) berdiri pada tanggal 25 Februari 1992 yang merupakan sebagai stock point PT Sasanacaraka Mekarjaya. Tambun Bekasi.

beralamat di Jl Raya Cinangka Parung Km 30 No. 68 Kecamatan Sawangan Kotamadya Depok. Pada tanggal 2 Januari 1997 unit Bogor berinduk ke PT Binasarana Jayamurni, dengan pertimbangan optimalisasi wilayah barat yang terdekat dengan Unit Bogor yaitu PT Binasarana Jayamurni yang beralamat di Jl Raya Merdeka Km 2 No. 68 Cimone Kodya Dati II Tangerang. Pada bulan September 1997 bersamaan dengan berinduknya Unit Bogor ke PT Binasarana Jayamurni, dan stock point dipisah dari Unit Bogor yaitu stock point Sukabumi berinduk ke PT Saranasangga Mekarluhur dan stock point Cileungsi berinduk ke PT Sasanacaraka Mekarjaya, sesuai dengan kedekatan daerah wilayah garapan masing- masing perusahaan, kemudian unit Bogor membuka Stock Point Jasinga, dengan daerah garapan wilayah barat. Pada bulan Juni 2000 PT Binasarana Jayamurni dibagi menjadi dua bagian yaitu Area I dan Area II. Unit Bogor masuk ke dalam wilayah Area I sampai dengan sekarang. Dengan terbentuknya Area, maka Sub Unit tidak berinduk lagi ke Unit Bogor melainkan pertanggungjawabannya langsung ke Area Sales Manager, dan Sub Unit berubah status menjadi Unit. 4.2. Visi dan Misi Perusahaan PT. Sinar Sosro, sebagai perusahaan yang bergerak dibidang industri minuman memiliki suatu visi besar untuk kelangsungan hidup perusahaan di masa yang akan datang, yaitu menjadi “total beverage company”- menjadi perusahaan minuman yang dapat melepaskan rasa dahaga konsumen, kapan saja, dimana saja, serta memberikan nilai tambah kepada semua pihak yang terkait.

Selain visi, PT. Sinar Sosro juga dalam menjalankan usahanya merumuskan beberapa misi yang merupakan cara yang dilakukan oleh perusahaan untuk mencapai visinya yang disebut juga “tugas mulia”, yaitu : (1) membangun merek sosro sebagai merek teh yang alami, berkualitas dan unggul, (2) melahirkan merek dan produk minuman baru, baik yang berbasis teh, maupun non teh, dan menjadikannya pemimpin pasar dalam kategorinya masing- masing, (3)

membangun dan memimpin jaringan distribusi, (4) menciptakan dan memelihara komitmen terhadap pertumbuhan jangka panjang, baik dalam volume penjualan maupun penciptaan pelanggan, (5) membangun sumber daya manusia dan melahirkan pemimpin yang sesuai dengan nilai- nilai utama perusahaan, dan (6) menyumbang devisa kepada negara. 4.3. Struktur Organisasi Perusahaan Setiap perusahaan pada dasarnya menginginkan agar tujuan perusahaan dapat tercapai, untuk itu diperlukan struktur organisasi yang jelas, agar setiap karyawan yang ingin menjadi anggota organisasi tersebut mengerti tugas dan tanggung jawab masing- masing. PT. Sinar Sosro Kantor Penjualan Bogor dalam menjalankan usahanya mempunyai otonomi tersendiri dalam struktur

organisasinya, namun sebagai perwakian dari PT. Sinar Sosro tetap memiliki kewajiban untuk menyampaikan laporan bulanan, yang me liputi laporan penjualan, keuangan , dan lainnya kepada holding company setiap bulannya. Kantor Penjualan Bogor, struktur organisasinya disusun atas dasar kegiatan dari tiap-tiap fungsi sesuai dengan kepentingan perusahaan, untuk setiap fungsi sesuai dengan keahliannya tetapi tidak dapat berdiri sendiri karena antara

fungsi tersebut saling bergantung satu sama lain. Struktur organisasi PT. Sinar Sosro KP Bogor dapat dilihat pada Lampiran 3. 4.4. Pemasaran Perusahaan Saat Ini Kantor Penjualan PT Sinar Sosro Bogor berupaya untuk memperluas pasar dan mendekatkan diri ke konsumen. Perusahaan di dalam menyalurkan produknya menggunakan jalur distribusi langsung. Ruang lingkup pemasarannya mencakup beberapa warehouse yang tersebar di daerah Sukabumi yang meliputi daerah garapan Kabupaten Bogor wilayah selatan, Cileungsi dengan daerah garapan wilayah timur Kabupaten Bogor, Depok dengan daerah garapan wilayah Kabupaten bagian utara, dan Jasinga dengan daerah garapan wilayah barat. Pengadaan warehouse tersebut dimaksudkan untuk membantu perusahaan dalam menjangkau pasar sehingga konsumen yang membutuhkan produk dapat memperolehnya dengan mudah. Warehouse juga berfungsi sebagai gudang distribusi produk dalam rangka mengantisipasi ketidakcocokan antara siklus konsumsi konsumen dan produksi perusahaan. Warehouse diharapkan akan memperlancar jalur distribusi produk ke konsumen. KP Bogor melakukan distribusi produk tidak hanya ke pengecer-pengecer tetapi juga ke rumah makan, kantin, dan tempat-tempat umum lainnya. Hal ini dilakukan dengan tujuan untuk membuka pasar yang baru dan menambah pangsa pasar perusahaan. Salesman lebih banyak berfungsi sebagai penjual langsung (direct selling) produk ke konsumen. Produk dari KP Bogor akan disalurkan melalui salesman untuk selanjutnya dipasarkan ke konsumen.

. Data penjualan yang dianalisis adalah data penjualan perusahaan dalam bentuk bulanan. siklik. musiman. mulai dari tahun 2003 sampai tahun 2005. dan siklus. Beberapa metode mungkin cocok untuk pola data deret data yang stasioner.1.1. Identifikasi Pola Data Langkah penting dalam pemilihan teknik peramalan adalah dengan mengidentifikasi pola data yang muncul di dalam suatu data. dan musiman. Perkembangan data penjualan air minum dalam kemasan tersebut dapat dilihat pada Lampiran 4. Setelah pola data teridentifikasi. Ada empat jenis pola data. metode lain mungkin cocok untuk pola deret data yang mengandung unsur trend. Pada penelitian ini plot data dibuat dalam bentuk grafik untuk mempermudah menganalisa pola data yang terkandung didalam data.BAB V PROSPEK PENJUALAN AIR MINUM DALAM KEMASAN (AMDK) 5. Dalam menganalisa koefisien autokorelasi digunakan tingkat signifikan 5 persen.1. trend. Identifikasi Pola Data Penjualan Air Minum Dalam Kemasan Berdasarkan hasil plot data time series pergerakan penjualan air minum dalam kemasan yang disajikan pada Gambar 5 dapat dianalisa komponen penyusun data pergerakan penjualan AMDK. Pola data tersebut dapat dianalisis dengan menggunakan pendekatan analisis plot data dan analisis koefisien autokorelasi. yaitu horisontal. 5. maka metode peramalan yang paling cocok dengan pola tersebut dapat diterapkan. Dalam rentang waktu tersebut terdapat 3 tahun yang berarti data penjualan AMDK tersebut terdiri dari 36 periode waktu.

Hal tersebut menunjukkan bahwa data tidak stasioner.Plot Data Penjualan AMDK di PT. kemudian secara bertahap turun mendekati nol. dapat dilihat bahwa pola data penjualan air minum dalam kemasan di KP Bogor tidak stasioner. Plot Data Penjualan AMDK pada Bulan Januari 2003-Desember 2005 Dari Gambar 4. Berdasarkan plot autokorelasi (Gambar 5) terlihat bahwa nilai koefisien autokorelasi pada time lag satu dan dua berbeda nyata dari nol. Sinar Sosro KP Bogor 6000 5000 Penjualan n (karton) 4000 3000 2000 1000 0 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 Periode Waktu (bulan) Gambar 4. sehingga kecenderungan titik-titik meningkat setiap tahun menandakan unsur trend. Selanjutnya untuk unsur musiman tidak terlihat jelas . Plot data menunjukkan sebaran data penjualan AMDK berfluktuatif pada rata-rata penjualan 2284 karton/bulan. Ketidakstasioneran terlihat dari sebaran data penjualan AMDK yang tidak berada di sekitar garis lurus atau rata-rata konstan. Unsur trend terlihat dari beberapa nilai koefisien autokorelasi yang berbeda nyata dari nol. Hasil plot data menunjukkan bahwa data kemungkinan memiliki unsur trend dan musiman. Sebaran data tersebut cenderung meningkat setiap tahun.

80 -0.25 236.04 -0.79 0. Peningkatan penjualan AMDK tersebut disebabkan karena meningkatnya kebutuhan masyarakat akan air minum yang bersih.72 -0.64 -0.76 -0. maka tidak semua metode peramalan .32 100.09 0.92 80.62 -0.24 T -0.24 96.63 298.0 0. sehat serta mudah untuk didapatkan. 5.76 0.karena beberapa time lag yang berbeda nyata dari nol tidak mempunyai jarak yang sistematis.0 Autocorrelation 2 Lag Corr 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0.2 -0.62 -0.29 0.42 0.4 -0.65 0.6 -0.13 0.38 Lag Corr 10 11 12 13 14 15 16 17 18 0.4 0.10 0.33 -0.24 -0.66 72.70 2. Penerapan Metode Peramalan Time Series Setelah pola data penjualan AMDK dapat diidentifikasi m penerapan aka peramalan dapat dilakukan secara lebih mudah.21 1.76 -0.01 -0.87 -0.32 -0.23 T 4.04 85.18 97.79 -0.07 -0.1.68 0.02 113.25 -0. Berdasarkan pola yang dimiliki pada data.50 LBQ 217.06 Lag Corr 28 29 30 31 32 -0.68 -0.24 98.34 96.36 -0. maka dapat ditentukan metode peramalan model time series.8 0.51 -0.60 -0.16 199.83 60.42 -0.02 97.79 124.45 42.33 -0.77 22 LBQ 103.33 0.34 T -0.35 0.25 0.71 89.33 -0.72 32 0.10 -0.2.81 -0.73 163.10 97. Autocorrelation Function for Sales 1.6 0.95 0. Plot Autokorelasi Penjualan AMDK Kehadiran unsur trend disebabkan adanya peningkatan penjualan yang dialami oleh Kantor Penjualan Bogor.64 92.36 -0.53 -0.17 -0.26 97.83 -0.0 -0.37 256.56 279.30 -0.87 147.75 95.68 181.12 0.39 135.30 99.12 -0.75 2.04 108.54 0.60 1.59 LBQ 24. Berdasarkan identifikasi unsurunsur yang terdapat dalam data penjualan AMDK di Kantor Penjulan Bogor tersebut.8 -1.40 0.66 0.2 0.78 Gambar 5.29 -0.31 -0.13 T 12 LBQ Lag Corr 19 20 21 22 23 24 25 26 27 -0.43 -0.81 0.

Metode peramalan yang mungkin cocok untuk kondisi data tersebut adalah metode trend.0088 t + 1. Hasil lengkap penerapan metode trend kuadratik dapat dilihat pada Lampiran 5. diketahui bahwa penjualan AMDK memiliki slope positif. Metode trend-kuadratik dari hasil penerapan metode time series tersebut menghasilkan output komputer dengan persamaan sebagai berikut : Yt = 503. Dari hasil penerapan metode peramalan kuantitatif menunjukkan bahwa metode trend kuadratik merupakan metode peramalan yang terbaik dalam meramalkan penjualan air minum dalam kemasan.36549 t2 Berdasarkan persamaan tersebut. double exponential smoothing dan metode autoregressive integrated moving average (ARIMA). moving average. Slope positif berarti trend memiliki kecenderungan meningkat seiring dengan peningkatan periode. Karena tidak semua metode model time series cocok untuk data yang memiliki komponen trend.1.2) MSE 266480 249148 306758 397871 349929 349692 278301 Dengan diketahui metode peramalan penjualan AMDK terbaik maka ramalan penjualan AMDK di KP Bogor pada tahun 2006 dengan metode trend . karena metode peramalan tersebut mampu menghasilkan MSE terkecil (Tabel 9) sebesar 249148.model time series dapat diterapkan pada data tersebut.641 + 63. Nilai MSE dari Beberapa Metode Peramalan Time Series Metode Peramalan Trend Linear Trend Kuadratik Trend Exponential Growth Moving Average Single Exponential Smoothing Double Exponential Smoothing (Holt) ARIMA (0. holt’s linier exponential smoothing. Tabel 9.

kuadratik dapat dihitung. Ramalan Penjualan AMDK Tahun 2006 dan Realisasi Penjualan AMDK Tahun 2005 (Karton) Bulan Realisasi Penjualan AMDK Tahun 2005 Ramalan Penjualan AMDK Tahun 2006 Januari Februari Maret April Mei Juni Juli Agustus September Oktober November Desember Total 2280 2614 3325 3388 3903 3607 3366 4410 4865 3682 3965 4993 44398 4704 4870 5038 5209 5382 5559 5738 5920 6104 6291 6481 6674 67970 Tabel 10 di atas menjelaskan bahwa ramalan penjualan tertinggi sebesar 6674 karton dan penjualan terendah 4704 karton.970 karton.7 persen (23. . Total perkiraan penjualan tahun 2006 adalah 67.572 karton). Ramalan penjualan untuk satu tahun yang akan datang disajikan pada Tabel 10. Tabel 10. jika dibandingkan dengan realisasi penjualan tahun 2005 maka terjadi peningkatan penjualan sebesar 34.

pemasaran. 6. Lingkungan perusahaan yang dianalisis meliputi fungsi manajemen. § Sumber Daya Manusia Sumber daya manusia atau human capital merupakan aset yang sangat penting bagi perusahaan.1.variabel ancaman dan peluang yang berada di luar kontrol manajemen perusahaan. Dengan mengidentifikasi faktor-faktor kekuatan dan kelemahan yang ada maka diharapkan perusahaan dapat memanfaatkan peluang semaksimal mungkin dengan cara yang efektif dan dapat menangani serta mengantisipasi ancaman di dalam lingkungannya. Wheelen dan Hunger (1992) membagi lingkungan menjadi dua. Analisis Lingkungan Perusahaan yang sukses adalah perusahan yang dapat mengenali dan berinteraksi secara menguntungkan terhadap kebutuhan-kebutuhan dan kecenderungan-kecenderungan yang belum terpenuhi dalam lingkungannya.variabel yang merupakan kekuatan dan kelema han dan berada dalam kontrol manajemen perusahaan serta lingkungan eksternal yang terdiri dari variabel.1. yaitu lingkungan internal yang terdiri atas variabel. Analisis Internal Perusahaan Pendekatan yang dilakukan dalam ana lisis lingkungan perusahaan dalam penelitian ini adalah pendekatan fungsional.BAB VI ANALISIS LINGKUNGAN PERUSAHAAN 6. dan sumberdaya manusia.1. karena maju mundurnya sebuah organisaasi sangat .

Dalam menjalankan fungsinya tersebut KP Bogor berbentuk lini dan staf. PT.Asisten Sales Supervisor Salesman . membuat program rutin dan non rutin. Untuk menunjang proses kerja dari KP Bogor.Karyawan Kepala Gudang . Komposisi Tenaga Kerja Kantor Penjualan Bogor Jabatan Jumlah (orang) Unit Manager Manager Information System Sales Supervisor . sales supervisor. dimana unit manager berperan sebagai manager lini yang bertanggungjawab atas tercapainya tujuan perusahaan. 2005 1 1 4 1 31 22 1 6 1 5 1 7 Struktur organisasi pada KP Bogor ini didasarkan atas fungsi masingmasing jabatan. Sinar Sosro Bogor.tergantung pada kualitas manusianya.Asisten Salesman Asisten Kepala Administrasi . dan asisten sales yang . Sinar Sosro Kantor Penjualan (KP) Bogor memiliki tenaga kerja dengan jumlah total 81 orang. Selain itu posisi ini berwenang dalam mengambil keputusan strategis. serta membuat laporan sesuai SISRO (Sistem Prosedur). Tabel 11. seperti membuat rencana kerja bulanan. Komposisi tenaga kerja di Kantor Penjualan Bogor dapat dilihat pada Tabel 11.Asisten Gudang Komandan Satpam .Anggota Sumber : Kantor Penjualan PT. melaporkan realisasi kerja mingguan. dimana semua orang yang terlibat dalam satu kegiatan atau beberapa kegiatan terkait menjadi satu bagian. unit manager dibantu oleh manager information system (MIS). Pentingnya sumber daya manusia yang baik menjadi perhatian pihak manajemen perusahaan.

Dalam perencanaan. Hal ini terlihat dari adanya visi dan misi yang dirumuskan secara jelas dan spesifik. Pada perencanaan penjualan didasarkan dengan pendekatan Top Down dimana komando dilakukan langsung oleh pimpinan perusahaan. Perencanaan ini dinilai oleh unit manager lebih konkret dan lebih rinci dalam hal penggunaan sumberdaya. perusahaan juga memberikan bonus bagi karyawan yang . pada umumnya karyawan perusahan memiliki tingkat pendidikan tinggi yaitu dari Sekolah Menengah Umum sampai Sarjana. Saat ini KP Bogor telah memiliki perencanaan tertulis untuk jangka pendek. sehingga dalam pengelolaaan manajemen. karena lebih jelas dan terukur hasilnya. metode pelaksana an serta waktu mulai dan selesainya kegiatan pemasaran. dalam hal ini dipegang oleh unit manager sedangkan unit organisasi di bawahnya turut membantu melaksanakan hal-hal yang telah direncanakan oleh unit manager. karena perusahaan hanya beroperasi untuk memasarkan produk yang dihasilkan oleh holding company. Karyawan selain mendapat gaji pokok sesuai dengan tingkat pendidikan dan jabatannya. maka perencanaan yang dipilih lebih bersifat operasional pemasaran. sehingga masing. layanan dan nasihat kepada lini (unit manager). Karena perusahaan menerapkan pengorganisasian secara formal. perusahaan sudah menerapkan pengelolaan yang sistematis dan terstruktur dengan baik.berperan sebagai staf yang memberikan bantuan. menengah maupun jangka panjang.masing bagian organisasi memiliki tugas dan tanggung jawab yang telah disepakati bersama. Hal ini ditunjang dengan sumberdaya manusia yang memiliki kemampuan dan kualitas baik yang dimiliki perusahaan.

berprestasi dalam memenuhi target penjualan sehingga memotivasi karyawan untuk meningkatkan produktivitasnya dan loyalitas terhadap perusahaan. baik itu konsumen yang menggunakannya untuk pemakaian pribadi. Tanah Sareal Bogor juga memudahkan dalam memasarkan produk. Untuk memenuhi permintaan pasar tersebut perusahan tidak hanya mengandalkan pemasaran melalui agen ( ister). Orientasi pemasaran yang dijalankan adalah orientasi pasar (market oriented) yang ditujukan untuk memenuhi pasar dengan sasaran seluruh golongan konsumen dan kebijakan dasar pemasaran yaitu dengan mempertahankan dan meningkatkan . seperti untuk penyelenggaraan event-event olahraga maupun konsumen yang membeli produk dengan tujuan untuk dijual kembali (reseller). Lokasi KP Bogor yang strategis yaitu di Jl. § Pemasaran Pemasaran merupakan salah satu usaha perusahaan untuk mempertahankan keberadaan produk. Raya Baru Km. Kantor Penjualan (KP) Bogor memiliki jaringan pasar khusus untuk wilayah Bogor. 26. terlebih lagi dalam keadaan permintaan pasar yang tidak stabil atau karena munculnya pesaing-pesaing baru. Untuk itu perusahaan memiliki kendaraan operasional untuk membantu pengiriman barang. Sistem pemasaran yang dilakukan oleh KP Bogor adalah sistem pemasaran langsung. Hal ini menimbulkan persaingan yang tajam antara perusahaan-perusahaan yang mempunyai produk sejenis. Kedung Jaya. tetapi perusahaan juga d turut serta dalam memasarkan langsung kepada konumen. Perusahaan menjual produknya secara langsung kepada konsumen.

Selain itu dilakukuan pula standar terhadap kemasan produk yang meliputi wadah dan isi netto. Harga air minum dalam kemasan Prim. Biaya pemasaran di perusahaan pada umumnya lebih efisien dari pada biaya pemasaran . logo perusahaan dan tanggal kadaluarsa produk. Strategi pemasaran yang diterapkan dalam hubungannya dengan produk adalah menawarkan produk berkualitas lebih bagus dari pada saingannya. Pada setiap kemasan AMDK Prim. dimana wadah harus dibuat dari bahan yang tidak mengeluarkan zat beracun atau sesuatu yang dapat mengganggu kesehatan dan tidak berpengaruh terhadap mutu. Perusahaan menetapkan standar mutu yang sesuai dengan standar industri air minum dalam kemasan yang dikeluarkan Departemen Perindustrian dimana tercatat dalam SII 2040-90.penjualan yang dilakukan dengan selalu menjaga kontinuitas produk kepada konsumen. Hal ini tentu menjadi kelemahan bagi perusahaan sehingga secara tidak langsung juga akan mempengaruhi pemasaran produk. Walaupun sebenarnya sebelum diproses air yang akan diolah tersebut sudah layak untuk diminum. hal ini dibuktikan dengan mendapatkan sertifikasi sistem manajemen mutu ISO 9002 untuk menjamin kualitas pengolahan dan hasil produknya.A terlihat kurang menarik jika dibandingkan dengan pena mpilan dari produk-produk pesaing lainnya. Bentuk kemasan AMDK Prim.A memuat informasi yang dibutuhkan konsumen seperti merek. produsen.A ditingkat perusahaan sudah termasuk penambahan biaya pemasaran dan keuntungan yang diharapkan. namun PT Sinar Sosro tetap melakukan pengolahan dan menjaga mutu terhadap AMDK yang dihasilkannya. isi.

Prim. produk dari Sosro ini memiliki harga yang relatif murah. Prim. Harga AMDK untuk produk PT. sebab dengan promosi sering mengakibatkan penjualan dengan segera. Kenaikan harga di tingkat agen atau pengecer selama ini masih dalam kontrol perusahaan. Harga AMDK Prim.500/karton.A 1500 ml Rp 18. mesin fax dan perangkat komputer.500/karton. Untuk kegiatan penjualan dengan para agen dilakukan melalui telepon dan faximile. meskipun banyak juga penjualan baru terjadi pada waktu-waktu mendatang.500/karton. Sinar Sosro KP Bogor. Konsumen mengetahui adanya produk melalui informasi dari orang lain.ditingkat agen atau pengecer. yaitu Prim-A 240 ml adalah Rp 12. Dari promosi diharapkan dapat mencapai orang-orang yang tidak dapat dicapai oleh perusahaan dalam jangka waktu tertentu dan memasuki daerah pemasaran baru atau menarik pelanggan baru. Untuk memperkenalkan produk dalam rangka menjaring pembeli. dan Prim-A Galon Rp 7000/botol. Prim. KP Bogor tidak melakukan promosi produknya. sedangkan harga yang diterima oleh konsumen akhir ditentukan oleh agen atau pengecer. sehingga harga yang diterima oleh konsumen akhir lebih tinggi dari harga di perusahaan.A ini merupakan kekuatan bagi perusahaan karena bila dibandingkan dengan harga pesaing yang berada di pasar yang sama. Upaya ini tentu tidak sepenuhnya efektif bagi perusahaan. Perusahaan juga telah mengadopsi teknologi internet untuk memantau perkembangan .A 330 ml Rp 17. perusahaan didukung oleh sistem informasi yang berbasis komputer. Dalam kegiatan operasionalnya.000/karton. § Sistem Informasi Alat-alat informasi yang dimiliki Kantor Penjualan Bogor adalah telepon.A 600 ml Rp 18.

informasi tentang industri AMDK. Jadi secara keseluruhan berdasarkan sistem informasi yang dimiliki oleh perusahaan dapat mendukung kelancaran kegiatankegiatan perusahaan. Identifikasi terhadap faktor- faktor internal perusahaan menghasilkan rumusan kekuatan dan kelemahan yang me nunjang keberhasilan perusahaan. Dari hasil pengamatan dan analisis yang dilakukan terhadap faktor-faktor internal, maka dapat dirumuskan faktor kekuatan dan kelemahan perusahaan. Dengan mengetahui rumusan kekuatan dan kelemahan, perusahaan dapat memaksimalkan kekuatan yang dimiliki dan meminimalkan kelemahannya. Rumusan kekuatan dan kelemahan di Kantor Penjualan Bogor dapat dilihat pada Tabel 12. Tabel 12. Rumusan Kekuatan dan Kelemahan Kantor Penjualan Bogor
Faktor Internal Kekuatan Kelemahan

Sumberdaya Manusia

Pemasaran

1. Struktur organisasi yang berbentuk lini dan staf 2. Lingkungan kerja yang kondusif 3. Pemberian bonus bagi karyawan berprestasi 1. Lokasi yang strategis 2. Fasilitas penggudangan yang memadai 3. Organisasi penjualan yang efektif 4. Strategi harga yang efektif dan bersaing

1. Kurang efektifnya kegiatan promosi 2. Jaringan distribusi yang belum efektif 3. Bentuk kemasan 4. Pangsa pasar yang masih rendah

6.1.2. Analisis Eksternal Perusahaan Analisis terhadap lingkungan eksternal diperlukan untuk mengetahui faktor- faktor yang dapat memberikan peluang dan ancaman bagi perusahaan dalam memasarkan produknya. Faktor eksternal perusahaan mempunyai ruang lingkup yang lebih luas dari pada faktor internal. Pengamatan terhadap faktor

eksternal dilakukan dengan mengidentifikasi kondisi lingkungan makro, lingkungan industri dan lingkungan mikro. 1. Analisis Lingkungan Makro Lingkungan makro merupakan suatu situasi dari luar perusahaan yang dapat mempengaruhi kegiatan operasional perusahaan. Adapun aspek-aspek yang termasuk dalam lingkungan makro adalah aspek politik dan pemerintahan, aspek ekonomi, aspek sosial budaya, dan aspek teknologi. Faktor Politik dan Pemerintahan Berdasarkan paket deregulasi Juni 1991, air termasuk air mineral alam atau buatan tergolong dalam daftar barang impor yang dikenakan Tata Niaga Impor, dimana impornya hanya dapat dilakukan oleh importir terdaftar yang telah ditentukan, yaitu PT (Persero) Kerta Niaga dan PT (Persero) Tjipta Niaga. Namun berdasarkan paket deregulasi Juli 1992, tata niaga impor AMDK ini telah dibebaskan, sehingga setiap perusahaan dapat melakukan impor produk ini. Berdasarkan keputusan Menteri Keuangan Nomor 1335/KMK 04/1998 tertanggal 31 Desember 1998. Produk minuman ringan tergolong dalam daftar barang mewah yang atas penyerahan dan atas impornya dikenakan pajak penjualan atas barang mewah dengan tarif sebesar 10 persen sampai dengan 20 persen, sebagai tambahan pengenaan Pajak Pertambahan Nilai. Disamping itu impor AMDK juga dikenakan bea masuk yang cukup tinggi yaitu 30 persen. Kebijakan ini menandakan proteksi terhadap produk AMDK lokal dalam menghadapi serangan produk luar telah sedikit berkurang. Dengan demikian kesiapan para produsen lokal harus lebih ditingkatkan agar tetap bertindak sebagai market leader dipasaran dalam negeri sendiri.

Pemerintah juga melaksanakan pengawasan terhadap mutu produk, karena jika mutu produk yang beredar ternyata tidak memenuhi syarat yang telah ditentukan, maka akan membahayakan kesehatan para konsumen. Salah satu usaha pemerintah untuk mencapai tujuan diatas adalah dengan mengeluarkan peraturan/ketentuan tentang persyaratan mutu serta label dan periklanan makanan. Dalam pelaksanaan pengawasannya, pihak pemerintah memberi wewenang kepada Direktorat Jenderal Pengawasan Obat dan Makanan (POM), Departemen Kesehatan sebagai instansi yang paling bertanggung jawab terhadap pengawasan obat dan makanan. Faktor Ekonomi Di Indonesia pertumbuhan ekonomi dihitung berdasarkan pendekatan Produk Domestik Bruto (PDB) yang didasarkan atas harga konstan. Kondisi perekonomian Indonesia secara umum telah mengalami peningkatan. Khusus untuk daerah Kabupaten/Kota Bogor, berdasarkan data BPS (2005) selama 4 tahun terakhir, pertumbuhan ekonomi mencapai rata-rata 5,3 persen. Pada tahun 2001 pertumbuhan Produk Domestik Regional Bruto (PDRB) mencapai 4,81 persen, kemudian meningkat pada tahun 2002 menjadi 5,11 persen, dan pada tahun 2003 sampai dengan tahun 2004 mengalami peningkatan masing- masing sebesar 5,47 persen, dan 5,81 persen (BPS, 2005). Peningkatan pertumbuhan ekonomi tersebut memberi dorongan kepada pendapatan perkapita Bogor. Bila pada tahun 2002 pendapatan perkapita baru mencapai Rp 4.552.575,45 maka pada tahun 2003 telah naik menjadi Rp 4.659.954,41. Pada tahun 2004 mencapai Rp 4.786.026,26. Peningkatan pendapatan per kapita antara lain telah membawa kepada peningkatan

Oleh karena itu perusahaan harus menyesuaikan kebijakan yang berhubungan dengan faktorfaktor penyebab inflasi terutama yang berhubungan dengan harga jual produk. . Hal tersebut perlu diantisipasi karena perekonomian dan perdagangan Indonesia akan terintegrasi dengan perdagangan dunia. Tetapi untuk produk AMDK penurunan pendapatan perkapita dan peningkatan inflasi tidak menyebabkan penurunan daya beli masyarakat.23 persen pada tahun 2002.88 persen. 2006).94 persen. dan laju inflasi pada tahun 2005 mencapai 17. Selain itu pengaruh langsung yang dirasakan perusahaan adalah peningkatan biaya produksi dan pendistribusian. Perusahaan harus menjaga agar harga jual produknya dapat bersaing dengan produk pesaingnya. Hal ini disebabkan oleh kenaikan harga bahan bakar minyak. Peningkatan biaya di atas akan mempengaruhi harga jual yang diterima konsumen. Angka ini menggambarkan stabilitas perekonomian suatu daerah. Kondisi perekonomian Indonesia yang menuju pada mekanisme pasar bebas perlu diperhatikan oleh perusahaan. Peningkatan laju inflasi akan menurunkan daya beli masyarakat.pengeluaran penduduk untuk Air minum Dalam Kemasan (AMDK). Pada tahun 2001. hal ini dapat dilihat dari peningkatan total konsumsi AMDK (Tabel 12). tahun 2004 laju inflasi mencapai 6. Pada tahun 2003 naik lagi hingga 6. Faktor lain yang perlu diperhatikan adalah laju inflasi.02 persen (BPS. laju inflasi adalah sebesar 16. Situasi ini akan mempengaruhi struktur pasar dan industri yang akan dihadapi oleh perusahaan.09 persen dan turun menjadi 4. bahan baku dan upah kerja.

2005 .61 42. Pada tahun 2001 konsumsi per kapita mencapai 27. Data konsumsi per kapita AMDK menunjukkkan bahwa konsumsi per kapita rata-rata meningkat 16.54 15.06 21. Konsumsi per kapita AMDK juga telah mengalami peningkatan.81 35. Konsumsi ini meningkat terus hingga pada tahun 2004 konsumsi mencapai 210.47 36.089 kiloliter. Diperkirakan pada tahun 2006 mencapai 7.hal yang bersifat praktis dan efisien merupakan peluang yang dapat dimanfaatkan oleh produk AMDK ya ng penggunaannya lebih cepat dan mudah.16 31.5 botol air minum dalam kemasan ukuran 600 ml. Untuk lebih jelas dapat dilihat pada Tabel 13.765 127.252 jiwa (BPS.16 liter pertahun atau setara dengan 4.87 16. Peningkatan jumlah penduduk tersebut bila diiringi dengan peningkatan daya beli merupakan potensi pasar yang cukup besar.20 3.039. Tabel 13.33 16. Kecenderungan gaya hidup masyarakat semakin mengarah kepada hal.939.729 4. 2005).008 jiwa pada tahun 2004.008 106.204 4.089 19. Sebagai akibatnya konsumsi AMDK dalam beberapa tahun terakhir terus meningkat.68 Sumber : CIC.Faktor Sosial Budaya Bogor merupakan daerah berkembang yang memiliki tingkat populasi yang cukup besar yaitu kurang lebih mencapai 4.939. Konsumsi per kapita AMDK di Bogor Tahun 2001-2004 Tahun Konsumsi perkapita (ltr/tahun) Growth (%) Populasi Penduduk (jiwa) Total Konsumsi (000 liter) Growth (%) 2001 2002 2003 2004 27.930.841 210. Peningkatan pendapatan per kapita telah membawa kepada perubahan gaya hidup dan pola belanja masyarakat.3 persen setiap tahunnya.060.229.114 154.517 4.

Kesempatan ini dapat pula dimanfaatkan oleh perusahaan-perusahaan lain yang belum terjun dibidang ini untuk turut ambil bagian. Ancaman Pendatang Baru Iklim perekonomian yang semakin kondusif membuka peluang bagi perusahaan-perusahaan yang bergerak di bidang minuman dan makanan untuk turut serta dalam industri AMDK.Faktor Teknologi Perkembangan teknologi di bidang mesin. sedangkan untuk pengolahan menggunakan teknologi ozonisasi dan pengemasan dengan sistem manual. Dewasa ini alternatif sarana komunikasi semakin beragam dan canggih. Untuk berusaha dalam industri ini. Pembangunan sarana dan transportasi semakin memudahkan kegiatan pendistribusian produk yang dihasilkan perusahaan. sedangkan kemajuan dalam bidang komunikasi memungkinkan setiap orang yang berjauhan dapat melakukan transaksi jual beli.mesin pengolahan AMDK dapat dimanfaatkan untuk meningkatkan efisiensi kerja yang tidak hanya meningkatkan produktivitas kerja. ada beberapa hambatan masuk yang . PT Sinar Sosro menggunakan teknologi Gon Set dan PLTA sebagai mesin penggerak. Analisis Lingkungan Industri Analisis terhadap lima kekuatan yang mempengaruhi persaingan dan daya tarik struktural pasar AMDK yang dihadapi oleh PT Sinar Sosro KP Bogor disusun sesuai dengan model kerangka yang diperkenalkan oleh Porter (1980). 2. melainkan juga dapat menekan biaya produksi yang berpengaruh terhadap keuntungan perusahaan. Sejak tahun 1988. khusus untuk ukuran gallon. Selain itu perkembangan teknologi lain yang dapat dimanfaatkan perusahaan adalah bidang komunikasi dan transportasi.

biaya pembelian bahan baku. PT Sinar Sosro telah memiliki kapasitas produksi yang cukup besar yaitu 9 juta liter per tahun dan didukung oleh mesin. Selain biaya tetap. dan untuk menutupi kerugian dalam masa. biaya pemasaran. modal juga diperlukan untuk persediaan barang. merupakan biaya tetap yang cukup tinggi. Santa Rosa Indonesia dan yang lainnya telah memiliki saluran distribusi yang me nguasai daerah pemasaran yang cukup luas.masa awal usaha. Hambatan berupa besarnya kebutuhan modal yang harus diinvestasikan untuk dapat bersaing juga perlu dipertimbangkan.perlu diperhatikan. berlomba-lombanya investor ikut terjun dalam industri AMDK disebabkan oleh karena industri ini tidak membutuhkan teknologi yang tinggi. diferensiasi produk. KP Bogor memiliki saluran distribusi yang menguasai wilayah pemasaran di Kabupaten/Kota Bogor. Pada umumnya perusahaan yang telah ada dalam industri ini seperti PT.mesin pengolah berteknologi tinggi. sumber air . yaitu skala ekonomi. selama ini pemerintah tidak membatasi atau menutup kemungkinan masuknya perusahaan ke dalam industri air minum dalam kemasan dengan peraturan-peraturan tertentu. Ades Alfindo Putra Setia. Kapasitas yang dimiliki termasuk yang besar jika dibandingkan dengan perusahaan-perusahaan yang tergolong pengikut pasar dalam industri. Untuk menimbulkan hambatan masuk. Faktor kebijakan pemerintah. dan penguasaan saluran distribusi. kebutuhan modal. Menurut data Indocommercial 2002. PT. Artokyo Utomo. PT. investasi juga tidak terlalu besar. Hambatan berupa penguasaan saluran distribusi akan mempersulit bagi pendatang baru. Biaya untuk mendirikan pabrik dan mesin proses pengolahan.

namun perusahan yang telah ada dituntut untuk tetap berhati. diiringi dengan pembukaan pabrik baru. Persaingan Dalam Industri Hambatan masuk yang rendah yang antara lain disebabkan oleh diferensiasi produk yang rendah menyebabkan industri AMDK diusahakan oleh banyak perusahaan. Namun kendala yang dihadapi investor baru yang ingin investasi di industri AMDK saat ini cukup kuat.baku relatif mudah ditemukan di daerah pegunungan. Dari dua hal ini dapat disimpulkan bahwa tingkat persaingan diantara para pesaing yang ada dalam industri cukup tajam. . asal usul kepemilikan serta hubungan mereka dengan pembeli. Dimana kapasitas produksinya mencapai 2. sehingga tampaknya kompetisi yang terjadi dalam industri AMDK hanya terjadi diantara kedua perusahaan ini saja. Sementara itu pasaran yang ada masih tampak terbuka. Selain itu ragam pesaing banyak. Jadi dapat disimpulkan bahwa ancaman masuknya pendatang baru ke dalam industri relatif kecil. karena posisi Aqua dan Ades yang tampak semakin meningkat. Ades setelah menambah pabriknya. kapasitas perusahaan ini menjadi 890 juta liter. Dari keduanya dihasilkan kapasitas 3. Aqua tambah 5 pabrik. Dengan demikian kesempatan investasi baru atau pergerakan industri AMDK lain akan terhalangi oleh kedua perusahaan ini. karena berbeda dalam strategi. Terutama dengan adanya ekspansi oleh kedua perusahaan ini ke berbagai daerah potensial di Indonesia.4 milyar liter per tahun.5 milyar liter per tahun pada tahun 1998.hati dan menyiapkan langkah antisipasi.

3.Tekanan Produk Pengganti Produk Pengganti yang dihadapi oleh PT Sinar Sosro KP Bogor adalah produk minuman ringan. tetapi dapat memberikan fungsi atau jasa yang sama. Pembeli AMDK menghadapi biaya pengalihan yang kecil untuk bias berpindah produsen. Hal ini disebabkan jumlah produsen AMDK cukup banyak. minuman berkarbonasi. Selain itu produsen AMDK memiliki tingkat diferensiaasi yang rendah. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok Pemasok dalam industri AMDK yaitu pemasok bahan kemasan. karena bahan baku air berasal dari sumber mata air yang dikelola perusahaan. Produk yang dapat menjalankan fungsi yang sama seperti produk dalam industri ini adalah teh botol. Untuk bahan baku air kedudukan perusahaan cukup kuat. Produk-produk pengganti tersebut walaupun karakteristiknya berbeda.menawar pemasok kuat karena dalam hal ini menggunakan satu pemasok. sehingga mereka dapat membandingkan antara produk yang satu dengan produk lainnya. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli Kekuatan tawar menawar pembeli dala m industri AMDK cukup kuat. Jadi dapat disimpulkan bahwa ancaman produk pengganti cukup kuat. Analisis Lingkungan Mikro Lingkungan mikro terdiri dari para pelaku dalam lingkungan yang langsung berkaitan dengan perusahaan yang mempengaruhi kemampuannya untuk . Pembeli dapat menentukan produsen alternatif. minuman sari buah. Untuk pemasok bahan kemasan kekuatan tawar.

Lingkungan mikro ini terdiri dari pelanggan. Untuk menghasilkan AMDK bahan baku berupa air dipasok dan diolah oleh perusahaan sendiri sehingga kedudukan perusahaan terhadap pemasok bahan baku cukup kuat.melayani pasar. Pelanggan Salah satu pertimbangan perusahaan dalam menyusun strategi pemasaran adalah profil pelanggan. karena perusahaan tidak memiliki alternatif input pengganti. mencakup variabel manfaat yang dicari dan kesempatan penggunaan. Terdapat beberapa faktor yang dapat digunakan untuk menganalisis . Penyusunan profil pesaing bagi suatu perusahan dapat ditentukan oleh beberapa faktor situasional dalam lingkungan. Manfaat yang dicari dari pembelian AMDK pada umumnya untuk pelepas dahaga serta meningkatnya kebutuhan akan minuman yang praktis. Pesaing Suatu perusahaan harus menentukan siapakah yang menjadi pesaingnya dalam upaya memenuhi kebutuhan konsumen. Untuk pemasok kemasan AMDK kekuatan tawar menawar pemasok terhadap perusahaan cukup kuat dengan digunakannya satu pemasok saja. pemasok dan pesaing. sehat dan dapat disantap langsung. Pelangggan produk KP Bogor adalah pengecer atau agen dan konsumen akhir. Pada KP Bogor profil pelanggan berdasarkan pada perilaku pembeli. Pemasok Pemasok adalah pihak-pihak yang menyediakan sumberdaya perusahaan dan para pesaingnya untuk memproduksi produk atau jasa tertentu. yaitu perkantoran dan rumah tangga. produk pemasok merupakan input penting bagi perusahaan dan input tersebut terdiferensiasi.

Berdasarkan data Asosiasi Perusahaan Air Minum Dalam Kemasan Indonesia (2005) jumlah perusahaan yang bergerak dalam bidang industri air minum dalam kemasan tercatat sedikitnya 140 perusahaan dari 426 perusahaan yang belum terdaftar.A adalah AMDK dengan merek Vica yang diproduksi PT. brosur dan spanduk. 3 3 http//www.72 persen pangsa pasar.sinarharapan. et. PT Ades melakukan promosi yang cukup intensif dibandingkan dengan Kantor Penjualan Bogor. Penggunaan kriteria yang berbeda akan menghasilkan posisi persaingan yang berbeda pula. jumlah pesaing yang dihadapi oleh PT Sinar Sosro Kantor Penjualan Bogor cukup banyak. Untuk periklanan. PT Ades menggunakan media surat kabar. Diantara sesama pengikut pasar. termasuk pengikut pasar.id. 2005. pesaing terdekat AMDK Prim. Ades Alfindo Putra Setia. Direktur Utama PT Aqua Golden Missisipi Tbk -Mengolah Air Menjadi Duit. dan Sulawesi. antara lain penguasaan pangsa pasar dan persaingan dalam harga. Jawa. Kalimantan. Posisi kedua ditempati oleh Ades produksi PT Alfindo Putra Setia yang menguasai pangsa pasar sebesar 5. sedangkan sisanya 50. Dari segi promosi. yang tersebar di Sumatera.24 persen pangsa pasar digarap oleh perusahaan yang tergolong pengikut pasar (market follower) dan penggarap ceruk pasar (market nichers).al. Selain itu promosi juga dilakukan melalui penjualan pribadi dengan menggunakan salesman.pesaing dari industri AMDK. Apabila dilihat dari pangsa pasar produk AMDK. Willy Sidharta. Aqua yang diproduksi oleh PT Aqua Golden Mississippi menempati posisi sebagai pemimpin pasar (market leader) dengan menguasai 44. Siagian. Untuk produk AMDK Prim-A. mutu dan kontinuitas. Untuk produk AMDK secara keseluruhan.co. .04 persen yang menempatkannya sebagai penantang pasar (market challenger). Bali.

Tabel 14.Identifikasi terhadap faktor. Jumlah penduduk yang terus meningkat 2. transportasi dan komunikasi 1. 1. Rumusan peluang dan ancaman tersebut dapat dijadikan pertimbangan bagi pengembangan strategi pemasaran di masa yang akan datang. Rumusan peluang dan ancaman perusahaan dapat dilihat pada Tabel 14.faktor eksternal menghasilkan rumusan mengenai peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Kemajuan teknologi informasi. Kebutuhan akan air minum yang sehat 5. Ancaman Lingkungan Industri Lingkungan Mikro Strategi promosi pesaing Meningkatnya jumlah dan variasi produk substitusi Loyalitas konsumen terhadap merek AMDK lain Banyaknya bermunculan perusahaan sejenis . 2. Perubahan pola dan gaya hidup masyarakat 4. 2. Meningkatnya konsumsi produk AMDK 3. Rumusan Peluang dan Ancaman Kantor Penjualan Bogor Faktor Eksternal Lingkungan Makro Peluang 1.

Penetapan bobot dan rating dilakukan dengan bersama-sama dengan pihak perusahaan (Manager Information System dan Supervisi) serta dari konsumen (agen atau pengecer).356 .106 0.077 0.097 0.074 0.098 1.113 0.0 3.0 Skor 0.0 3.314 0.872 (Tabel 15). Matriks IFE Kantor Penjualan PT Sinar Sosro Bogor Faktor Strategis Internal Kekuatan Struktur organisasi yang berbentuk lini dan staf Lingkungan kerja yang kondusif Pemberian bonus bagi karyawan berprestasi Lokasi yang strategis Fasilitas penggudangan yang memadai Organisasi penjualan yang efektif Strategi harga yang efektif dan bersaing Kelemahan Kurang efektifnya kegiatan promosi Jaringan distribusi yang belum efektif Bentuk kemasan Pangsa pasar yang masih rendah Total Bobot 0. Tabel 15.085 0. Proses pembobotan IFE dapat dilihat pada Lampiran 6.086 0.095 0.098 0.000 Rating 3.0 1.3 3.129 0.354 0.297 0.356 0.872 Pada Tabel 15.105 0.077 0.3 4.1. Hal ini berarti bahwa posisi strategi perusahaan di Kantor Penjualan Bogor berada pada kondisi rata-rata.295 0.7 3.155 0.3 2.0 2.BAB VII FORMULASI STRATEGI 7. berdasarkan hasil perhitungan matriks IFE terlihat bahwa lingkungan kerja yang kondusif merupakan kekuatan utama yang dimiliki perusahaan.197 2.0 4. Berdasarkan penilaian responden terhadap faktor kunci internal perusahaan.7 1.318 0. didapatkan total skor rata-rata IFE adalah sebesar 2. Lingkungan kerja yang kondusif dengan jumlah skor 0.345 0. Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) Setelah melakukan identifikasi terhadap faktor internal perusahaan maka dibuat matriks IFE yang berisi kekuatan dan kelemahan.

Pemberian bobot pada matriks EFE sama seperti pemberian bobot pada matriks IFE. Sinar Sosro Bogor adalah pangsa pasar yang masih rendah dengan jumlah skor 0.354 merupakan kekuatan perusahaan yang harus dipertahankan.197.345. Struktur organisasi demikian dapat memudahkan masing.314). Lokasi yang strategis baik untuk kegiatan operasional dan pemasaran perusahaan yang memberikan situasi dan kondisi kerja kondusif bagi pihak manajemen maupun karyawan untuk melakukan yang terbaik bagi perusahaan. fasilitas penggudangan yang memadai (skor 0. Kelemahan ini didukung oleh kurang efektifnya kegiatan promosi (skor 0. Matriks EFE (External Factor Evaluation) Matriks EFE berisi peluang dan ancaman yang dihadapi oleh perusahaan.113). 7. strategi harga yang efektif dan bersaing (skor 0.merupakan faktor yang menentukan dalam kelangsungan hidup perusahaan.masing staf dan karyawan melaksanakan tugas dan wewenangnya. Karena dengan lingkungan kerja yang kondusif para staf dan karyawan dapat memberikan segenap kemampuannya untuk kemajuan perusahaan.155). Kelemahan utama Kantor Penjualan PT. Organisasi penjualan yang efektif (skor 0.297) menambah kekuatan yang dimiliki perusahaan.2. Struktur organisasi yang berbentuk lini dan staf adalah faktor kedua yang menentukan dalam kegiatan pemasaran dengan jumlah skor 0. Faktor lain yang menjadi kelemahan perusahaan adalah jaringan distribusi yang belum efektif (skor 0. Lokasi yang strategis menempati posisi ketiga dengan jumlah skor 0.318). . Proses pembobotan pada matriks EFE ini dapat dilihat pada Lampiran 7.129) dan bentuk kemasan (skor 0.

102 0. Matriks EFE Kantor Penjualan PT Sinar Sosro Bogor Faktor Strategis Eksternal Peluang Jumlah penduduk yang terus meningkat Meningkatnya konsumsi produk AMDK Perubahan pola dan gaya hidup masyarakat Kebutuhan akan air minum yang sehat Kemajuan teknologi informasi.189) merupakan ancaman selanjutnya yang mempengaruhi keberadaan perusahaan di industri tersebut. artinya kemampuan perusahaan untuk memanfaatkan peluang-peluang yang ada dan mengatasi ancaman-ancaman yang dihadapi oleh perusahaan berada pada kondisi sedang.788 Pada Tabel 16.342). Tabel 16.113 0.7 1.189 0.3 1. Faktor-faktor yang menjadi ancaman perusahaan dalam industri AMDK sebagian besar berasal dari pesaing.106 0. transportasi dan komunikasi Ancaman Strategi promosi pesaing Loyalitas konsumen terhadap merek AMDK lain Meningkatnya jumlah dan variasi produk substitusi Banyaknya bermunculan perusahaan sejenis Total Bobot 0.000 Rating 4. transportasi dan komunikasi (skor 0. diperoleh jumlah skor rata-rata untuk faktor kunci eksternal adalah sebesar 2.357).610 0.085 0. m eningkatnya konsumsi produk AMDK (skor 0.289 2.610) dan kebutuhan akan air minum yang sehat (skor 0.134 0. serta kemajuan teknologi informasi.369) merupakan peluang yang paling mungkin dimanfaatkan oleh perusahaan untuk dapat bersaing dengan para produsen AMDK lainnya.152 0. Adapun ancaman utama yang dihadapi perusahaan adalah banyaknya bermunculan perusahaan sejenis dengan jumlah skor 0. Selain itu strategi promosi pesaing (skor 0.342 0.0 4.7 Skor 0.109 1.0 2.319 0.135 0.289.177 0.369 0.106 0.Berdasarkan hasil analisis matriks EFE. serta .0 3.357 0.788.319).7 2.0 1. Hal ini juga didukung dengan perubahan pola dan gaya hidup masyarakat (skor 0. terlihat bahwa jumlah penduduk yang terus meningkat (skor 0.092 0.7 4.

yaitu terdiri dari strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Nilai matriks EFE sebesar 2.872 maka Kantor Penjualan PT.External) Dari hasil evaluasi dan analisis yang telah dilakukan sebelumnya. Matriks ini selanjutnya bisa digunakan untuk mempermudah dalam memberikan pemilihan alternatif strategi. . maka akan lebih dipertajam dengan analisis internal dan eksternal yang menghasilkan matriks Internal-External (IE).788 memperlihatkan respon yang diberikan oleh perusahaan terhadap lingkungan eksternal tergolong sedang. sehingga dapat diketahui posisi perusahaan. Informasi spesifik tentang lingkungan internal maupun eksternal perusahaan mengacu pada satu cara untuk mendapatkan suatu kemampuan strategi antara peluang eksternal dan kekuatan internal.3. maka posisi perusahaan saat ini adalah pada sel V Gambar 6.135).177) serta loyalitas konsumen terhadap merek AMDK lain (skor 0. Sinar Sosro Bogor memiliki faktor internal yang berada pada kondisi rata-rata dalam melakukan kegiatan pemasaran AMDK. Dimana pada sel ini strategi yang harus dijalankan oleh perusahaan adalah pertahankan dan pelihara (hold and maintain).faktor lain yang dapat berpengaruh pada penjualan AMDK adalah meningkatnya jumlah dan variasi produk substitusi (skor 0. Apabila masing.masing total skor dari faktor internal maupun eksternal dipetakan ke dalam matriks IE. Matriks IE (Internal . Dengan nilai matriks IFE sebesar 2. Pemetaan posisi perusahaan sangat penting bagi pemilihan alternatif strategi dalam menghadapi persaingan dan perubahan yang terjadi dalam industri AMDK. 7.

Sinar Sosro Bogor dapat dilihat pada Tabel 17.0 Kuat 3. Hasil analisis matriks SWOT Kantor Penjualan PT.SKOR I FE 4. . strategi WO. Strategi ini terdiri dari strategi SO. dan strategi WT. Oleh karena itu matriks IE dilengkapi oleh matriks SWOT yang berupa langkah.0 S K O R E F E Tinggi 3.4. Analisis Matriks SWOT Analisis menggunakan matriks SWOT adalah identifikasi sistematis atas kondisi internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan serta lingkungan eksternal yang menjadi peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan.langkah kongkrit yang sebaiknya dilakukan oleh perusahaan berdasarkan pengembangan dari matriks IE.0 Rata-rata 2.0 Rendah 1. strategi ST.faktor internal dan eksternal yang telah disajikan dalam matriks IFE dan EFE. 7.0 Lemah 1. Dengan analisa ini diharapkan perusahaan dapat menyusun strategi bersaing berdasarkan kombinasi antara faktor. sehingga pada akhirnya didapatkan strategi ya ng sesuai berdasarkan posisi dan kondisi perusahaan. Matriks Internal-Eksternal KP Bogor Strategi yang dihasilkan pada matriks IE hanya menghasilkan alternatif strategi secara umum tanpa adanya implementasi strategi yang lebih teknis pada tingkat perusahaan.0 I IV VII II V KP BOGOR III VI IX VIII Gambar 6.0 Sedang 2.

Perluasan pangsa pasar dapat dilakukan dengan cara mencari pangsa pasar yang lebih besar untuk produk yang sudah ada saat ini melalui usaha pemasaran yang lebih intensif. Usaha perluasan pangsa pasar AMDK ya ng . Strategi yang kedua yaitu. Strategi W-O (Weakness-Opportunities) Strategi W-O adalah strategi yang mengggunakan peluang yang ada untuk mengatasi kelemahan-kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan. Lokasi perusahaan yang strategis dapat dimanfaatkan oleh Kantor Penjualan Bogor untuk lebih aktif dalam melakukan komunikasi dengan para pelanggannya. Sedikitnya konsumen AMDK Prim-A tidak hanya kurangnya kegiatan promosi yang dilakukan oleh Kantor Penjualan Bogor. Hal ini perlu ditingkatkan dengan mendirikan warehouse untuk lebih mendekatkan produk kepada konsumen. Ada dua alternatif strategi yang dapat dilakukan pada strategi W-O. pertama yaitu meningkatkan cakupan distribusi produk AMDK Prim-A. terutama agen. melainkan juga disebabkan oleh kurang luasnya jaringan distribusi sehingga banyak masyarakat tidak mengenal produk tersebut. memperluas pangsa pasar untuk meningkatkan penjualan. memanfaatkan lokasi perusahaan yang strategis untuk menarik pelanggan potensial. Ada satu alternatif strategi yang dapat dilakukan pada strategi SO yaitu.Berdasarkan analisis matriks SWOT dapat dirumuskan lima alternatif strategi yang terdiri dari : Strategi SO (Strengths-Opportunities) Strategi SO merupakan strategi yang menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal yang ada guna memperoleh keuntungan bagi perusahaan.

Jaringan distribusi yang belum efektif 3. Pangsa pasar yang masih rendah 1.S2. transportasi dan komunikasi Ancaman (Threaths) 1. . Fasilitas penggudangan yang memadai 6.T4). Strategi promosi pesaing 2.O4). Lokasi yang strategis 5. Mempertahankan harga produk AMDK Prim-A (S7. Memanfaatkan lokasi perusahaan yang strategis untuk menarik pelanggan potensial (S1. Kemajuan teknologi informasi.O4).O1. Organisasi penjualan yang efektif 7. O3.O3.T3.sebaiknya dilakukan oleh Kantor Penjualan Bogor adalah dengan cara tidak hanya memasarkan produk melalui agen tetapi berusaha juga untuk memasuki supermarket-supermarket besar seperti Hero. Strategi W-O Meningkatkan cakupan distribusi AMDK Prim-A (W2.S6. Sinar Sosro Bogor Kekuatan (Strengths) 1. Sehingga mampu meningkatkan penjualan AMDK Prim.W4. Meningkatnya jumlah dan variasi produk substitusi 4.O2. Lingkungan kerja yang kondusif 3. 1. dan sebagainya. Loyalitas konsumen terhadap merek AMDK lain 3.O3. Meningkatnya konsumsi produk AMDK 3.O2.W2.W3.T1.S4. Kebutuhan akan air minum yang sehat 5.O1.T2. Banyaknya bermunculan perusahaan sejenis 1. Matahari Market Place. 1. Tabel 17. Strategi harga yang efektif dan bersaing Strategi S-O Faktor Internal Kelemahan (Weakness) Kurang efektifnya kegiatan promosi 2.T4).T1. Struktur organisasi yang berbentuk lini dan staf 2.S5.O1.A. Strategi W-T Meningkatkan kemampuan untuk pengenalan akan merek AMDK Prim-A (W1.T2. Matriks SWOT pada Kantor Penjualan PT.O2. Bentuk kemasan 4. 2.O4) Mencari pangsa pasar yang lebih besar lewat usaha pemasaran yang lebih gencar (W4. Strategi S-T 1. Jumlah penduduk yang terus meningkat 2. Faktor Eksternal Peluang (Opportunities) 1. Perubahan pola dan gaya hidup masyarakat 4.T 3. Pemberian bonus bagi karyawan berprestasi 4.

Matriks QSPM (Quantitative Strategic Planing Matrix) Pada tahap selanjutnya untuk pengambilan keputusan dalam menentukan prioritas strategi yang paling tepat untuk dilaksanakan terlebih dahulu. maka dilakukan analisis QSPM (Quantitative S trategic Planing Matrix). yang merupakan komponen utama dalam mendistribusikan produk ke konsumen. Pemilihan media promosi dan program promosi yang sesuai dengan sasaran yang akan dicapai dapat meningkatkan penjualan AMDK Prim-A di Kantor Penjua lan Bogor. Ada satu alternatif strategi yang dapat dilakukan pada strategi W-T yaitu.A. Alternatif strategi yang dapat dilakukan pada strategi S-T yaitu mempertahankan harga produk AMDK Prim-A. 7. Responden . Pengenalan akan merek AMDK Prim-A dapat dilakukan dengan promosi yang lebih agresif dan intensif. meningkatkan kemampuan untuk pengenalan akan merek AMDK Prim. Adanya kebijakan dari pemerintah untuk menaikkan tarif bahan bakar minyak (BBM). Strategi W-T (Weakness-Threats) Strategi W-T adalah strategi yang berusaha untuk meminimalkan kelemahan yang dimiliki serta dapat menghindari ancaman dari luar.Strategi S-T (Strengths-Threats) Strategi ini bertujuan untuk menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman-ancaman eksternal dengan menggunakan kekuatan-kekuatan internal yang ada. membuat perusahaan untuk mempertahankan tingkat harga agar produknya mampu bersaing dengan produk AMDK lainnya. seperti pemasangan papan reklame di tempat-tempat strategis di wilayah Bogor yaitu di jalan-jalan utama sehingga produk lebih dikenal oleh masyarakat umum.5.

272) Mencari pangsa pasar yang lebih besar lewat usaha pemasaran yang lebih gencar (TAS = 5. .257).856) 2. Meningkatkan cakupan distribusi AMDK Prim-A (TAS = 5. Meningkatkan kemampuan untuk pengenalan akan merek AMDK Prim.404) 4. dengan pertimbangan bahwa salah satu pengambil keputusan utama yang bersifat strategis dalam perusahaan berada dalam kewenangan MIS.A (TAS = 5. yaitu sebesar 5.856.A (TAS = 5.dalam analisis ini adalah Manager Information System (MIS). Seluruh alternatif strategi tersebut dapat diperingkatkan sebagai berikut : 1.547) Memanfaatkan lokasi perusahaan yang strategis untuk meraih pelanggan potensial (TAS = 5. 5. Mempertahankan harga produk AMDK Prim. 3. dengan nilai TAS (Total Attractiveness Score) tertinggi. Strategi ini dilakukan sebagai upaya untuk menghadapi tingkat persaingan yang tinggi dan meningkatnya jumlah dan variasi produk substitusi. Berdasarkan hasil analisis QSPM (Lampiran 8) dapat dilihat bahwa strategi terbaik yang harus dilakukan sekarang adalah meningkatkan kemampuan untuk pengenalan akan merek AMDK Prim-A.

Faktor kunci eksternal yang merupakan peluang utama bagi Kantor Penjualan Bogor yaitu jumlah penduduk yang terus meningkat (skor 0.872 yang menunjukkan bahwa perusahaan berada pada kondisi yang rata-rata.356).BAB VIII KESIMPULAN DAN SARAN 8. Sedangkan kelemahan utama perusahaan yaitu pangsa pasar yang masih rendah (skor 0. Hal ini disebabkan karena rendahnya hambatan masuk ke dalam industri ini yaitu bahan baku yang mudah didapat dan dapat dilakukan dalam industri skala kecil.788 yang menunjukkan bahwa perusahaan berada pada kondisi sedang. faktor kunci internal yang merupakan kekuatan utama bagi Kantor Penjualan Bogor yaitu lingkungan kerja yang kondusif (skor 0. .1.197). Kelemahan ini didukung oleh kurang efektifnya kegiatan promosi serta jaringan distribusi yang belum efektif. Lingkungan kerja yang kondusif menentukan dalam kelangsungan hidup perusahaan. Bila dimasukkan ke dalam matriks IE maka posisi perusahaan berada pada sel V yaitu pada strategi pertahankan dan pelihara. Sedangkan ancaman utama bagi perusahaan yaitu banyaknya bermunculan perusahaan sejenis (skor 0. Dari matriks IFE diperoleh total skor rata-rata sebesar 2. Peningkatan jumlah penduduk merupakan peluang yang paling mungkin dimanfaatkan oleh perusahaan untuk dapat bersaing dengan para produsen AMDK lainnya. Dari hasil matriks EFE diperoleh total skor rata-rata sebesar 2.289). karena dengan demikian para staf dan karyawan dapat memberikan segenap kemampuannya untuk kemajuan perusahaan.610). Kesimpulan Berdasarkan analisis internal dan eksternal perusahaan.

2. (2) meningkatkan cakupan distribusi AMDK Prim. (3) mencari pangsa pasar yang lebih besar lewat usaha pemasaran yang lebih gencar. Sinar Sosro Bogor maka dapat diformulasikan 5 alternatif strategi yang dapat dipertimbangkan oleh pihak manajemen perusahaan. radio dan media penunjang lainnya. strategi yang paling tepat diterapkan oleh Kantor Penjualan Bogor berdasarkan skala prioritas utama yaitu meningkatkan kemampuan untuk pengenalan akan merek AMDK Prim-A. Dalam hal ini diharapkan untuk masa yang akan datang : 1. Saran Setelah dilakukan analisis internal dan eksternal terhadap Kantor Penjualan PT. Berdasarkan hasil dari analisis matriks QSPM. Perusahaan dapat memperluas kegiatan pemasaran lokal karena potensi pasar AMDK di masa yang akan datang masih baik. yaitu : (1) m emanfaatkan lokasi perusahaan yang strategis untuk meraih pelanggan potensial. 2. . Kelima alternatif strategi tersebut diharapkan dapat diimplementasikan oleh pihak manajemen perusahaan dengan disertai sasaran dan tujuan yang jelas serta batasan waktu tertentu untuk pencapaian sasaran tersebut. Dalam usaha untuk pencapaian sasaran meningkatkan daya saing dan pangsa pasarnya sebaiknya perusahaan senantiasa dengan konsisten meningkatkan promosi. 8.A.Dari hasil matriks SWOT dihasilkan alternatif strategi yang dapat diterapkan oleh perusahaan. (4) mempertahankan harga produk AMDK Prim-A dan (5) meningkatkan kemampuan untuk pengenalan akan merek AMDK Prim-A. terutama melaui media cetak seperti surat kabar.

Jumlah Penduduk Kabupaten/Kota Bogor. Kertajaya. David. Mc Graw Hill. S. Kajian Strategi Pemasaran AMDK. 2004. PT. 1996. Prenhallindo. Skripsi. F. Konsep dan Strategi. 1996. Bandung. Kerjasama Badan Pusat Statistik Jawa Barat dengan Badan Perencanaan Daerah Propinsi Jawa Barat. New Jersey. Business Forecasting. Capricorn Indonesian Consult. Fakultas Pertanian. 2006. D . Analisis Ekuitas Merek Air Minum Dalam Kemasan (AMDK) di Kota Bogor. Kinnear T L dan Taylor. Manajemen Pemasaran : Dasar. PT Elex Media Komputindo (Kelompok Gramedia). Edisi Bahasa Indonesia. Jakarta. Prentice Hall. Periklanan. Badan Pusat Statistik Jawa Barat.DAFTAR PUSTAKA Afrida. 1997. 1997. Badan Pusat Statistik. PT. F. Badan Pusat Statistik. Institut Pertanian Bogor. Erlangga.E. Raja Grafindo Persada. Enyta. S. Marketing Research. 2005. Air Minum Dalam Kemasan.G.C. Edisi Ketujuh. Irawan H. Jain. Perkembangan Produksi dan Konsumsi AMDK di Indonesia. Cincinnati. South Western Publishing. DSN. Edisi Pertama. . USA Kotler.R. Assauri. Dasar-dasar Pemasaran. P dan G. Badan Pusat Statistik. Survei Sosial Ekonomi Nasional Propinsi Jawa Barat. Jakarta. Inc. PT. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta. Capricorn Indonesian Consult.Wichern and A. Armstrong. Terjemahan. New Jersey. Membedah Strategi Kepuasan Pelanggan Merek Pemenang ICSA. M. 1999. PDRB Kabupaten/Kota di Jawa Barat. Manajemen Strategi. 2005. Jakarta. Fakultas Pertanian. An Applied Approach. Jakarta. 1990. 2006. 2005. 1996. Indevinas Andalas.W. Reitsch. J. Hanke. H. Jumlah Penduduk Indonesia. Inc. Jakarta. Institut Pertanian Bogor. 2002. 3rd edition. Marketing Plus 2000 : Siasat Memenagkan Persaingan Global. Edisi ke-7. Dewan Standardisasi Nasional. Marketing Planning and Strategy. Bogor. 2001. Jakarta. Edisi Keempat. Bogor. Prenhallindo. 2002. Jefkins. Skripsi. PT. Jakarta.

Strategi Pemasaran.K. Pengantar Tata Niaga Pertania n. Skripsi. Alih Bahasa Agus Maulana. Jakarta. Binarupa Aksara. Manajemen Srategi. F. 1991. 1986. PT Indeks (Kelompok Gramedia). Sugiarto dan Harijono. Manullang. Manajemen Pemasaran.A dan Robinson. Jakarta.G. 1997. M. Edisi Kedua. Michael E. Erlangga. Implementasi dan Pengendalian. Penerbit Andi.H dan P. Metode-Metode Peramalan Untuk Manajemen.. Pengantar Ekonomi Perusahaan. Edisi Kesebelas. Analisis Prioritas Strategi Bauran Pemasaran Air Minum Dalam Kemasan (AMDK) Pada PT. W. Bogor. Jakarta. Liberty. Strategi Bersaing : Teknik Menganalisis Industri dan Pesaing. Penerbit Harvarindo. Elex Media Komputindo. J. 1999. Edisi Bahasa Indonesia. IPB. Jakarta. Pengantar Bisnis Modern. Hunger. 1987. Terjemahan. Jawa Barat. F.L and J. Air Untuk Industri Pangan. Fakultas Pertanian. Wheelen. Tjiptono. Jakarta. Cetakan Keempat. Institut Pertanian Bogor. McGee. B dan I. PT. Binarupa Aksara. Peramalan Bisnis. S. Manajemen Strategi : Formulasi. Jurusan Ilmu-Ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. G. Jakarta. Wheelwright and V. 1997. 2003. Pearce. 2005. Edisi ke-3. Winarno. Liberty. R. Gramedia. P.Kotler.E. Yogyakarta. Swastha. Tunggal. Makridakis. Fakultas Pertanian. Yogyakarta.C. Yogyakarta. 2000. Limbong. Ramdan. . 2005. Bogor. Agritech Global Cemerlang. 1993. Sukotjo. Yogyakarta. Tanya Jawab Manajemen Strategik.W. Sitorus. S. A. Jakarta. 2000. Andi Copyright. Edisi Kesatu. 1992. Bogor. Porter.B. T.

.

Sinar Sosro Kantor Penjualan Bogor (Januari 2006) . Sinar Sosro Bogor Pada Tahun 2005 (dalam satuan Karton) Bulan Januari Februari Maret April Mei Juni Juli Agustus September Oktober November Desember PRIM-A 600 ml Penjualan Aktual Peramalan 2280 3000 2614 3000 3325 3500 3388 3500 3903 4000 3607 4000 3366 4000 4410 4500 4865 5000 3682 4000 3965 4000 4993 5000 Gap 720 386 175 112 97 393 634 90 135 318 35 7 Sumber : Laporan Penjualan PT. Ramalan Penjualan AMDK Oleh Salesman di Kantor Penjualan PT.Lampiran 1.

5 . 0. Co NTU (net turbidity unit) mg/l mg/l mg/l mg/l mg/l mg/l mg/l mg/l mg/l mg/l mg/l mg/l mg/l mg/l mg/l mg/l mg/l mg/l Koloni/ml APM/100 ML Koloni/ml Koloni/ml Persyaratan Tidak beraroma Tidak berasa maks.Lampiran 2. 45 maks. 200 maks.0 maks. 250 maks. 0. 0.pertringens Salmonella Satuan Unit Pt. 500 maks. 150 maks. 1. 0.05 maks. 5 6.3 maks.15 maks. 5 maks. 0.5 maks. 0.8.01 maks.5 maks. 1 x 105 <2 Negatif/100 ml Negatif/100 ml Sumber : SNI (1996) . 0.005 maks.005 maks. Persyaratan Air Minum Dalam Kemasan menurut SNI-01-3553-1996 No I 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 II 1 2 3 4 5 III 1 2 3 4 Parameter Uji Keadaan Aroma Rasa Warna pH Kekeruhan Kesadahan sebagai CaCO3 Zat yang terlarut Zat organik (angka KMnO3 ) Nitrat (NO3 ) Nitrit (NO2 ) Amonium (NH4 ) Sulfat (SO4 ) Klorida (Cl) Fluorida (F) Sianida (CN) Besi (Fe) Mangan (Mn) Klor bebas Cemaran Logam Timbal (Pb) Tembaga (Cu) Kadnium (Cd) Raksa (Hg) Arsen (As) Cemaran Mikroba Angka lempeng total Bakteri Coli C.1 maks. 1 maks. 0.005 maks.05 maks.005 maks. 0. 0. 0.

Lampiran 3 . Gambar Struktur Organisasi Kantor Penjualan PT. Sinar Sosro Bogor Unit Manager Manager Information System Sales Supervisor Dropper Sales Supervisor Prim-A Sales Supervisor RGB Asisten Sales SPV Sales Supervisor OWP Asisten Kepala ADM Kepala Gudang Komandan Satpam Salesman Salesman Salesman Salesman Salesman Anggota Asisten Gudang Anggota Asisten Salesman Asisten Salesman Asisten Salesman Asisten Salesman Asisten Salesman Operator 81 .

Sinar Sosro Kantor Penjualan Bogor Pada Tahun 2003-2005 (dalam satuan Karton) PRIM-A 600 ml 2004 1084 1119 1961 2065 3738 2556 2024 2605 2870 1562 2184 2362 Bulan Januari Februari Maret April Mei Juni Juli Agustus September Oktober November Desember 2003 362 305 819 841 934 1028 1124 1588 1269 1156 808 1462 2005 2280 2614 3325 3388 3903 3607 3366 4410 4865 3682 3965 4992 Sumber : Laporan Penjualan PT.Lampiran 4. Penjualan AMDK di PT. Sinar Sosro Kantor Penjualan Bogor (Januari 2006) .

36549*t**2 .0088*t Accuracy Measures MAPE: MAD: MSD: Row 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Period 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 21. Hasil Penerapan Metode Trend-Kuadratik Trend Analysis for Sales Quadratic Trend Model Yt = 503.14 + 1.41 6674.36549*t**2 7000 6000 5000 Actual Fits Forecasts Actual Fits Forecasts Sales 4000 3000 2000 1000 0 0 10 20 30 40 50 MAPE: MAD: MSD: 22 377 249148 Time Trend Analysis Data Length NMissing Sales 36.641 + 63.7912 376.89 5208.648 249148 Forecast 4704.77 5382.Lampiran 5.15 6291.641 + 63.0000 0 Fitted Trend Equation Yt = 503.61 6104.73 5737.41 6481.0088*t + 1.38 5558.80 5919.32 4869.74 5037.

Penilaian Bobot dan Rating Faktor Strategis Internal Keterangan : A B C D E F G H I J K = = = = = = = = = = = Struktur organisasi yang berbentuk lini dan staf Lingkungan kerja yang kondusif Pemberian bonus bagi karyawan berprestasi Lokasi yang strategis Fasilitas penggudangan yang memadai Organisasi penjualan yang efektif Strategi harga yang efektif dan bersaing Kurang efektifnya kegiatan pomosi Jaringan distribusi yang belum efektif Bentuk kemasan Pangsa pasar yang masih rendah Manager Information System Faktor Kunci A 2 1 2 3 1 2 2 2 2 2 B 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 C 3 2 2 3 2 2 2 1 2 2 D 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 E 1 1 1 2 1 2 2 2 1 1 F 3 2 2 2 3 2 1 2 2 2 G 2 2 2 2 2 2 3 2 3 2 H 2 2 2 2 2 3 1 2 2 2 I 2 2 3 2 2 2 2 2 3 2 J 2 2 2 2 3 2 1 2 1 2 K 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 Jumlah 21 19 19 20 26 19 18 20 18 21 19 220 Bobot 0.091 0.Lampiran 6.118 0.000 A B C D E F G H I J K Total .091 0.086 0.086 1.091 0.095 0.095 0.095 0.086 0.000 A B C D E F G H I J K Total Supervisor Faktor Kunci A 2 1 1 2 1 1 1 2 1 2 B 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 C 3 2 2 3 2 1 1 2 1 2 D 3 2 2 2 2 2 2 2 1 2 E 2 2 1 2 2 1 2 2 2 1 F 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 G 3 2 3 2 3 2 2 2 2 2 H 3 2 3 2 2 2 2 2 3 3 I 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 J 3 2 3 3 2 2 2 1 2 2 K 2 2 2 2 2 2 2 1 2 3 Jumlah 26 20 21 20 22 19 17 16 20 19 20 220 Bobot 0.082 0.091 1.086 0.118 0.073 0.091 0.086 0.086 0.091 0.082 0.077 0.100 0.

000 3 4 3 4 3 3 4 2 2 2 1 4 4 3 4 3 4 4 1 2 2 1 3 3 3 4 3 3 4 1 1 2 2 3.064 0.103 0.097 0.3 3.098 0.068 0.098 1.095 0.100 0.095 0. RATING Agen Rata-rata Skor Total Rata-Rata 0.091 0.077 0.118 0.318 0.091 0.297 0.0 4.091 0.105 0.095 0.077 0.077 0.3 1.118 0.064 0.082 0.086 0.077 0.059 0.114 0.3 0.059 0.263 0.106 0.0 3.086 0.7 2.105 0.118 1.068 0.086 0.095 0.077 0.095 0.3 4.086 0.131 2.073 0.170 0.0 1.114 0.086 0.0 1.0 3.074 0.091 0.812 .114 0.114 0.082 0.091 0.345 0.7 3.Agen Faktor Kunci A 2 2 1 2 2 1 1 1 2 3 B 2 2 1 2 2 1 1 1 1 2 C 2 2 1 2 2 1 1 1 1 2 D 3 3 3 2 3 2 2 1 2 2 E 2 2 2 2 2 1 1 2 2 3 F 2 2 2 1 2 1 1 1 1 2 G 3 3 3 2 3 3 2 2 2 3 H 3 3 3 2 3 3 2 1 2 3 I 3 3 3 3 2 3 2 3 2 3 J 2 3 3 2 2 3 2 2 2 3 K 1 2 2 2 1 2 1 1 1 1 Jumlah 23 25 25 17 21 25 14 15 13 16 26 220 Bobot 0.114 0.085 0.095 0. Agen Rata-rata MIS Spv.073 0.118 0.000 A B C D E F G H I J K Total Faktor Internal Kekuatan A B C D E F G Kelemahan H I J K Total BOBOT MIS Spv.314 0.086 0.086 0.354 0.073 0.114 0.105 0.091 0.129 0.356 0.

104 1.097 0.103 1.104 0.Lampiran 7.090 0.103 0.159 0.000 Supervisor Faktor Kunci A 1 2 1 1 1 1 1 1 A B C D E F G H I Total B 3 2 2 2 3 3 3 3 C 2 2 1 2 1 1 1 1 D 3 2 3 2 2 2 2 2 E 3 2 2 2 2 2 2 2 F 3 1 3 2 2 2 2 2 G 3 1 3 2 2 2 2 2 H 3 1 3 2 3 2 2 2 I 3 1 3 2 2 2 2 2 Total 23 11 21 14 16 15 15 15 15 145 Bobot 0.110 0.076 0. transportasi dan komunikasi Tingginya laju inflasi Strategi promosi pesaing Loyalitas konsumen terhadap merek AMDK lain Meningkatnya jumlah dan variasi produk substitusi Banyaknya bermunculan perusahaan sejenis Manager Information System Faktor Kunci A 1 2 1 1 1 1 1 1 A B C D E F G H I Total B 3 1 2 1 3 3 3 3 C 2 3 1 2 1 1 1 1 D 3 2 3 2 2 2 2 2 E 3 3 2 2 2 2 2 2 F 3 1 3 2 2 2 2 2 G 3 1 3 2 2 2 2 2 H 3 1 3 2 2 2 2 2 I 3 1 3 2 2 2 2 2 Total 23 13 20 14 14 15 15 15 15 144 Bobot 0. Penilaian Bobot dan Rating Faktor Strategis Eksternal Keterangan : A B C D E F G H I J K L = = = = = = = = = = = = Jumlah penduduk yang terus meningkat Meningkatnya konsumsi produk AMDK Perubahan pola dan gaya hidup masyarakat Kebutuhan akan air minum yang sehat Kekuatan tawar menawar terhadap pembeli cukup kuat Sertifikasi halal Kemajuan teknologi informasi.145 0.103 0.000 .097 0.139 0.104 0.160 0.103 0.104 0.097 0.

097 0.103 0.076 0.132 0.111 0.152 0.118 0.090 0.104 0.104 0.111 0.104 0. RATING Agen Rata-rata Skor Total Rata-Rata 0.0 1.7 0.097 0.139 0.189 0.0 2.111 0. Agen Rata-rata MIS Spv.357 0.118 0.000 4 4 3 4 3 2 1 2 3 4 4 3 4 3 1 1 2 3 4 4 2 4 3 2 2 1 2 4.113 0.0 4.103 0.7 2.000 Faktor Eksternal Peluang A B C D E Ancaman F G H I Total BOBOT MIS Spv.118 0.342 0.103 0.097 0.610 0.Agen Faktor Kunci A 1 1 1 2 2 1 2 2 A B C D E F G H I Total B 3 3 1 2 3 2 2 3 C 3 1 1 2 2 2 2 2 D 3 3 3 2 3 2 2 2 E 2 2 2 2 2 2 2 2 F 2 1 2 1 2 1 2 2 G 3 2 2 2 2 3 2 2 H 2 2 2 2 2 2 2 2 I 2 1 2 2 2 2 2 2 Total 20 13 17 12 16 19 14 16 17 144 Bobot 0.109 1.135 0.118 1.0 3.106 0.103 0.110 0.3 1.097 0.134 0.085 0.289 2.145 0.7 1.102 0.132 0.090 0.097 0.083 0.106 0.319 0.083 0.139 0.160 0.111 0.788 .104 0.7 4.139 0.092 0.369 0.159 0.090 0.177 0.

170 0.Lampiran 8.277 0.217 5.305 0.295 0.404 Strategi 2 AS 1 2 2 3 3 2 2 3 4 2 3 4 4 3 3 2 3 3 3 3 TAS 0.342 0.212 0.203 0.295 0.326 5.256 0.106 0.212 0.191 0.453 0.212 0.340 0.106 0.232 0.077 0.268 0.085 0.457 0.425 0.610 0.212 0.212 0.085 0.297 0.256 0.277 0.209 0.085 0.152 0.418 0.212 0.191 0.291 0.232 0.340 0.106 0.223 0.453 0.109 Strategi 1 AS 2 3 2 4 4 3 3 3 3 1 2 3 3 3 3 2 3 2 2 3 TAS 0.194 0.134 0.106 0.209 0.095 0.610 0.610 0.232 0.105 0.319 0.457 0.326 5.309 0.097 0.394 0.259 0.102 0.223 0.191 0.286 0.106 0.223 0.074 0.173 0.209 0.394 0.305 0.197 0.295 0.197 0.097 0.113 0.085 0.309 0.272 Strategi 5 AS 1 1 3 2 2 2 3 4 3 2 4 4 4 3 3 3 4 3 4 3 TAS 0.212 0.257 Strategi 4 AS 1 1 2 2 2 2 4 3 2 1 3 4 3 2 3 2 4 4 3 4 TAS 0.232 0.155 0.077 0.342 0.197 0.170 0.277 0.256 0.406 0.268 0.319 0.402 0.197 0.319 0.326 5.277 0.092 0.259 0.547 Strategi 3 AS 2 1 2 3 2 2 3 4 3 2 4 3 3 2 3 2 4 3 3 2 TAS 0.345 0.098 0.197 0.170 0.453 0.098 0.191 0.309 0.086 0.097 0.305 0.402 0.148 0. Sinar Sosro Bogor Alternatif Strategi Faktor Kunci Kekuatan 1 Kekuatan 2 Kekuatan 3 Kekuatan 4 Kekuatan 5 Kekuatan 6 Kekuatan 7 Kelemahan 1 Kelemahan 2 Kelemahan 3 Kelemahan 4 Peluang 1 Peluang 2 Peluang 3 Peluang 4 Peluang 5 Ancaman 1 Ancaman 2 Ancaman 3 Ancaman 4 Total Bobot 0.277 0.319 0.106 0.434 5.314 0.402 0.173 0.232 0.097 0. Matriks QSPM Kantor Penjualan PT.232 0.856 Keterangan : Strategi 1 : Memanfaatkan lokasi perusahaan yang strategis untuk meraih pelanggan potensial Meningkatkan cakupan distribusi AMDK Prim-A Mencari pangsa pasar yang lebih besar lewat usaha pemasaran yang lebih gencar Mempertahankan harga produk AMDK Prim-A Meningkatkan kemampuan untuk pengenalan akan merek AMDK Prim-A Strategi 2 Strategi 3 Strategi 4 Strategi 5 : : : : .

KUESIONER PENELITIAN PENENTUAN BOBOT DAN RATING FAKTOR STRATEGIS INTERNAL DAN EKSTERNAL IDENTITAS RESPONDEN Nama Jabatan : : Kami sangat berharap agar Bapak dapat mengisinya secara objektif dan benar adanya.H SIMANJUNTAK A14102703 PROGRAM SARJANA EKSTENSI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2005 .Lampiran 9. karena kuesioner ini adalah untuk penelitian skripsi dengan tujuan ilmiah sehingga diperlukan data yang valid dan akurat. Peneliti : RONALD D.

Pemberian nilai peringkat didasarkan pada keterangan berikut : Nilai 4 : Kekuatan Utama Nilai 3 : Kekuatan Kecil Nilai 2 : Kelemahan Kecil Nilai 1 : Kelemahan Utama . transportasi dan komunikasi (E) Strategi promosi pesaing (F) Loyalitas konsumen terhadap merek AMDK lain (G) Meningkatnya jumlah dan variasi produk substitusi (H) Banyaknya bermunculan perusahaan sejenis (I) A B C D E F G H I 3. Alternatif pemberian rating terhadap faktor-faktor strategis internal perusahaan (kekuatan dan kelemahan) adalah sebagai berikut : 1.@ Kuesioner Penentuan Bobot dan Rating Faktor Internal dan Eksternal Petunjuk Pengisian Nilai diberikan pada perbandingan berpasangan antara 2 faktor (vertikal-horisontal) berdasarkan kepentingan atau pengaruhnya terhadap faktor internal dan eksternal perusahaan. Penentuan Rating Faktor Internal dan Eksternal Petunjuk Pengisian 1. Penentuan Bobot Faktor Internal Faktor Penentu Struktur organisasi yang berbentuk lini dan staf (A) Lingkungan kerja yang kondusif (B) Pemberian bonus bagi karyawan berprestasi (C) Lokasi yang strategis (D) Fasilitas penggudangan yang memadai (E) Organisasi penjualan yang efektif (F) Strategi harga yang efektif dan bersaing (G) Kurang efektifnya kegiatan pomosi (H) Jaringan distribusi yang belum efektif (I) Bentuk kemasan (J) Pangsa pasar yang masih rendah (K) A B C D E F G H I J K 2. dan 3 dengan keterangan skala sebagai berikut : Nilai 1 : jika indikator horisontal kurang penting daripada indikator vertikal Nilai 2 : jika indikator horisontal sama penting dibandingkan indikator vertikal Nilai 3 : jika indikator horisontal lebih penting dibanding indikator vertikal 1. Pemberian Nilai Peringkat Terhadap Kekuatan dan Kelemahan Pemberian nilai peringkat didasarkan pada kekuatan KP Bogor dibandingkan pesaing utama atau rata-rata industri. Penentuan Bobot Faktor Eksternal Faktor Penentu Jumlah penduduk yang terus meningkat (A) Meningkatnya konsumsi produk AMDK (B) Perubahan pola dan gaya hidup masyarakat (C) Kebutuhan akan air minum yang sehat (D) Kemajuan teknologi informasi. 2. Untuk menentukan bobot setiap faktor digunakan skala 1.1.

Pemberian Nilai Peringkat Terhadap Ancaman Pemberian nilai peringkat didasarkan pada besarnya ancaman dalam mempengaruhi keberadaan perusahaan.2. transportasi dan komunikasi 1 Rating 2 3 4 2. respon superior Menurut Bapak bagaimana kemampuan KP Bogor dalam memanfaatkan peluang sebagai berikut : No 1 2 3 4 5 Peluang Jumlah penduduk yang terus meningkat Meningkatnya konsumsi produk AMDK Perubahan pola dan gaya hidup masyarakat Kebutuhan akan air minum yang sehat Kemajuan teknologi informasi.1. respon di atas rata-rata Nilai 4 : Sangat tinggi. Pemberian nilai peringkat didasarkan pada keterangan berikut : Nilai 1 : Sangat rendah. respon rata-rata Nilai 3 : Tinggi. respon kurang Nilai 2 : Rendah. Pemberian Nilai Peringkat Terhadap Peluang Pemberian nilai peringkat didasarkan pada kemampuan KP Bogor dalam meraih peluang yang ada.Menurut Bapak bagaimana kondisi Kantor Penjualan Bogor bila dibandingkan dengan perusahaan pesaing utama atau industri-industri yang memproduksi produk sejenis dalam hal faktor-faktor kekuatan maupun faktor-faktor kelemahan yang dimiliki perusahaan sebagai berikut : No 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 Kekuatan Struktur organisasi yang berbentuk lini dan staf Lingkungan kerja yang kondusif Pemberian bonus bagi karyawan berprestasi Lokasi yang strategis Fasilitas penggudangan yang memadai Organisasi penjualan yang efektif Strategi harga yang efektif dan bersaing Kelemahan Kurang efektifnya kegiatan pomosi Jaringan distribusi yang belum efektif Bentuk kemasan Pangsa pasar yang masih rendah 1 Rating 2 3 4 2. Alternatif pemberian rating terhadap faktor-faktor strategis eksternal perusahaan (Peluang dan Ancaman) adalah sebagai berikut : 2. Pemberian nilai peringkat didasarkan pada keterangan berikut : .

. respon rata-rata Nilai 4 : Sangat rendah.Nilai 1 : Sangat tinggi. respon superior Nilai 2 : Tinggi. respon kurang Menurut Bapak bagaimana pengaruh faktor ancaman terhadap kondisi perusahan sebagai berikut : No 1 2 3 4 Ancaman Strategi promosi pesaing Loyalitas konsumen terhadap merek AMDK lain Meningkatnya jumlah dan variasi produk substitusi Banyaknya bermunculan perusahaan sejenis 1 Rating 2 3 4 Pemberian rating masing-masing faktor stategis dilakukan dengan memberikan tanda (P) pada tingkat kepentingan (1-4) yang paling sesuai menurut responden. respon di atas rata-rata Nilai 3 : Rendah.

2. Alternatif strategi yang dihasilkan dari analisis SWOT : 1. 3 = cukup menarik. Kuesioner QSPM PENENTUAN ALTERNATIF STRATEGI DENGAN QSPM Tujuan : Untuk menetapkan kemenarikan relatif ( relative attractiveness) dari alternatif-alternatif strategi yang dihasilkan dari analisis SWOT. Sinar Sosro Bogor di masa yang akan datang. 5. Mempertahankan harga produk AMDK Prim-A (Strategi S-T) Meningkatkan kemampuan untuk pengenalan akan merek AMDK Prim-A (Strategi W-T) Petunjuk Pengisian : 1. . karena faktor penentu tidak mempunyai pengaruh terhadap pemilihan alternatif startegi yang telah dibuat. 3. satu persatu. guna menetapkan strategi mana yang paling tepat untuk dilaksanakan terlebih dahulu oleh Kantor Penjualan PT. maka anda dapat memberikan nilai daya tarik pada strategi dalam set tersebut. Tentukan Attractive Score (AS) atau daya tarik dari masing-masing faktor eksternal (peluang dan ancaman) dan faktor internal (kekuatan dan kelemahan) untuk masing-masing alternatif strategi sebagaimana tersebut di atas dengan cara memberikan nilai daya tarik. Nilai daya tarik ditetapkan dengan memeriksa setiap faktor penentu eksternal dan internal. Bila jawaban atas pertanyaan di atas tidak. dan 4 = amat menarik. Bila jawaban ini ya. Memanfaatkan lokasi perusahaan yang strategis untuk meraih pelanggan potensial (Strategi S-O) 2.Lampiran 10. Meningkatkan cakupan distribusi AMDK Prim-A (Strategi W-O) Mencari pangsa pasar yang lebih besar lewat usaha pemasaran yang lebih gencar (Strategi W-O) 4. Nilai daya tarik itu adalah 1 = tidak menarik. 2 = agak menarik. anda tidak perlu memberikan nilai daya tarik pada set tersebut. dengan mengajukan pertanyaan ”Apakah faktor ini mempengaruhi strategi pilihan yang akan dibuat?”.