TEORI SITUASIONAL

1. 2. 3. 4. 5.

Teori Fiedler Hersey dan Blanchard Path Goal Theory Evan dan House Teori Subtitusi Kepemimpinan Kerr dan Jermier Teori pertukaran pemimpin-anggota

Teori ini berisi tentang hubungan antara gaya kepemimpinan dengan situasi yang menguntungkan.

Mengidentifikasi Gaya Kepemimpinan

Gaya dasar kepeminpinan seseorang dapat diindentifikasi melalui kuesioner rekan kerja yang paling tidak disukai (least prefered cowoker-LPC-questioner). Berdasarkan jawaban dari kuesioner LPC dapat diketahui gaya kepemimpinan dasar mereka, yaitu :
1.

2.

Gaya kepemimpinan yang berorientasi tugas sering disebut dengan Perilaku Tugas. Gaya kepemimpinan yang berorientasi hubungan biasa disebut Perilaku Hubungan.

3. 7. 2.Karakteristik Perilaku Tugas 1. 5. 6. 4. Mengutamakan tercapainya tujuan Mementingkan produksi yang tinggi Mengutamakan penyelesaian tugas menurut jadwal yang telah ditentukan Lebih banyak melakukan pengarahan Melaksanakan tugas dengan prosedur yang ketat Melakukan pengawasan secara ketat Penilaian terhadap bawahan semata-mata didasarkan prestasi kerja .

Memperhatikan kebutuhan bawahan 2. Menumbuhkan peran serta bawahan dalam pembuatan keputusan dan kegiatan lain 6. Simpati terhadap perasaan bawahan 4. Lebih mengutamakan pengarahan diri . Berusaha menciptakan suasana saling percaya dan saling menghargai 3.Karakteristik Perilaku Hubungan 1. Memilki sikap bersahabat 5. mendisiplinkan diri dan mengontrol diri .

Seperti perekrutan. Struktur tugas. Tingkat pengaruh yang dimiliki oleh seorang pemimpin yang berasal dari posisi struktural formalnya dalam organisasi. Ini merupakan variabel yang paling penting dalam menentukan situasi yang menguntungkan 2.Dimensi Situasi Fiedler dalam Robbins and Judge (2008:60) menemukan tiga dimensi situasi yang menentukan efektivitas kepemimpinan yaitu: 1. hukuman. Hubungan pemimpin – anggota. Tingkat sejauh mana penentuan pekerjaan diproseduralkan (yaitu terstruktur atau tidak terstruktur) 3. pemecatan. dan rasa hormat para anggota terhadap pemimpinnya. Kekuatan posisi. . Tingkat kepatuhan. promosi. kepercayaan. dan kenaikan gaji.

2. bila tugas tugas-tugas yang harus dilaksanan bawah tersusun dengan jelas.Kategori Dimensi Situasi Tiga dimensi situasi yang menentukan efektivitas kepemimpinan 1. pemecatan).(terstruktur atau tidak) Terstruktur. (baik atau buruk). dan sebaliknya. Struktur tugas. Kekuasaan posisi pemimpin (kuat atau lemah) Kuat. bila pemimpin memiliki kewenangan utk mengevaluasi kinerja bawahan dan memberikan penghargaan (gaji. bila pemimpin memiliki dukungan dan kesetiaan bawahan dan hubungan dengan para bawahan bersahabat dan kooperatif. promosi) dan hukuman (pendisiplinan. Baik. 3. dan dikatakan tidak terstruktur bila terjadi yang sabaliknya. adanya SOP dalam melakukan kegiatan. Hubungan pemimpin – anggota. adanya wewenang dan tanggung jawab yang tegas. – . dan buruk bila terjadi kondisi sebaliknya.

Jika yang terjadi sebaliknya (ketiga dimensi dalam keadaan rendah). . situasi akan sangat tidak menguntungkan bagi pemimpin.Situasi Menguntungkan Situasi akan menguntungkan bagi pemimpin. jika: • pemimpinnya secara umum diterima dan dihormati pengikutnya (dimensi tertinggi pertama). • tugas sangat terstruktur dan semuanya dijelaskan secara gamblang (dimensi kedua tertinggi) • otoritas dan wewenang secara formal dihubungkan dengan posisi pemimpin (dimensi ketiga tertinggi).

Teori Kepemimpinan Fiedler Baik Kinerja Buruk Hubungan Pemimpin-Anggota Struktur Tugas Kekuasaan Posisi Pemimpin Oktan Tinggi Kuat 1 Baik Rendah Tinggi Buruk Rendah Lemah Kuat Lemah Kuat Lemah Kuat Lemah 2 3 4 5 6 7 8 Situasi sangat menguntungkan Situasi sangat tdk menguntungkan .

yang akhirnya struktur tugas adalah lebih penting daripada kekuasaan posisi.Memberi Bobot Situasi    Keuntungan ditentukan dengan memberikan bobot ketiga aspek situasi Prosedur pemberian bobot mengasumsikan bahwa hubungan pemimpin-anggota lebih penting daripada struktur tugas. yang disebut “oktan” . Kemungkinan kombinasi memberikan delapan tingkatan situasi keuntungan.

dan 6) maka gaya kepemimpinan yang menekankan pada hubungan akan sangat efektif.2 dan 3) dan sangat tidak menguntngkan (oktan 7 dan 8) gaya kepemimpinan yang berorientasi tugas adalah sangat efektif. .5. Ketika situasi moderat antara menyenangkan dan sangat tidak menyenangkan (oktan 4.Kesesuaian Situasi dan Gaya Kepemimpinan   Fiedler menyatakan bahwa dalam situasi sangat menguntungkan (oktan 1.

.

memilki kemauan (motivasi) yang kuat untuk melakukan pekerjaan berkualitas tinggi dan sedikit membutuhkan pengawasan langsung  Indikator kematangan    Seorang pemimpin harus mengetahui tingkat kematangan pengikutnya dan kemudian menggunakan suatu gaya kepemimpinn yang sesuai dengan tingkatan keatangan tersebut. . Seorang yang tinggi dalam kematangan kerja memilki kemampuan untuk melakukan pekerjaan tanpa pengarahan dari atasannya. TKS lebih menekankan pada tingkat kematangan (maturity) bawahan. Sorang yang tinggi dalam kematangan psikologis. yang terdiri dari:   kemampuan (job maturity) dan kemauan (psychological maturity).

tidak mampu tetapi mau atau yakin. atau tidak mantab 2. 3. mampu tetapi tidak mau atau tidak mantab. Tingkat kematangan rendah ke tingkat kematangan madya diberi kode M2 dengan ciri. dengan ciri tidak mampu dan tidak mau. mampu/cakap tetapi mau/yakin. .Empat Tingkat Kematangan Bawahan 1. Tingkat kematangan tinggi diberi kode M4 dengan ciri. Tingkat kematangan madya ke tingkat kematangan tinggi diberi kode M3 dengan ciri. diberi kode M1. Tingkat kematangan rendah. 4.

dimana.TKS menggunakan dua dimensi kepemimpinan yaitu perilaku tugas dan perilaku hubungan dan dikembangkam menjadi empat perilaku kepemimpinan. (tugas rendah. Pemimpin banyak memberikan tugas-tugas terstruktur sekaligus juga dorongan kepada pngikut. 2. (Hubunga tinggi. hubungan tinggi). Gaya 4 (G4) . Gaya 1 (G1) Menjual/selling. hubugan rendah). Mengatakan/telling. 4. Dalam gaya ini pemimpin lebih banyak mengatakan apa. (tugas tinggi. Disini pemimpin memberikan sedikit pengarahan maupun dukungan. 3. Gaya 2 (G2) Berperan serta /participating. hubungan rendah). Gaya 3 (G3) Mendelegasikan/delegating. kapan tugas dilakukan dan bagaimana melakukannya.(tugas tinggi. 1. tugas rendah) Dalam gaya ini pemimpin dan pengikut saling berbagi keputusan mengenai penyelesaian tugas yang paling baik.

Model Kepemimpinan Situasional Hersey dan Blanchard Perilaku Pemimpin Tinggi Hubungan tugas Perilaku Hubungan Tinggi Tugas rendah S3 S2 Tinggi Hubungan tinggi Hubungan tugas rendah Tinggi Tugas Hubungan Tinggi rendah S4 Rendah Matang S1 Perilaku Tugas Kematangan bawahan Tinggi Tdk Matang M4 Mampu & Mau M3 M2 M1 Mampu Tdk Mampu Tdk Mampu & & & Tidak Mau Mau Tidak Mau .

maka bawahan sudah dapat diajak untuk berperanserta memikirkan berbagai masalah organisasi. 3. tanpa pengarahan dan dorongan dari manajer. Mereka sudah tahu apa yang mampu ia kerjakan dan mau mewujudkannya. maka manajer yang berorientasi tugas masih penting. mereka memerlukan pengarahan mengenai tugasnya dan dibiasakan dgn peraturan dan prosedur organisasi baku. Tahap kedua. bawahan sudah dapat melaksanakan tugas tanpa harus menunggu perintah. . 1. Pada tahap awal-ketika bawahan baru masuk organisasi. Hubungan manajerbawahan makin akrab Tahap ketiga. bawahan sudah mulai mengenal tugas.bawahan telah meningkat kemampuannya. Hersey & Blanchard menjelaskan hubungan kematangan bawahan. wewenang dan tanggung jawabnya. 2. mulai terbiasa dgn peraturan dan prosedur kerja. bawahan benar-benar telah tumbuh kemampuan dan kemauannya untuk berkarya dengan prestasi tinggi. Tahap akhir. dan gaya kepemimpinan sbb. 4. maka gaya delegating sangat tepat digunakan oleh manajer.

.

Perilaku seorang pemimpin dapat diterima baik oleh bawahan sejauh mereka mempersepsikan sebagai suatu sumber kepuasan segera atau sebagai instrumen untuk kepuasan mendatang (harapan). dukungan.Inti teori jalur tujuan adalah bahwa merupakan tugas pemimpin untuk memberikan informasi. fasilitas dan sumber-sumber lain yang dibutuhkan kepada pengikut agar mereka bisa mencapai berbagai tujuan mereka. .

Pempimpin Suportif (Leader Supportiveness)  3. Pemimpin menetapkan tujuan yang menantang dan yakin bawahan untuk berprestasi tinggi. Kepemimpinan Partisipatif (Partisipative Leadership)  Pemimpin berkonsultasi dgn bawahan dan menggunakan saran mrk sebelum mengambil keputusan. memberikan bimbingan. Sistem imbalan klp lebih disukai. Kepemmpinan Berorientasi Prestasi (Achievement Oriented Leaadership)  .imbalan 4. Pemimpin Direktif (Leader Directiveness)  Pemimpin memberitahu kepada pengikut yang diharapkan utk mereka lakukan. membuat jadwal dan menkoordinasikan pekerjaan. imbalan utk mengendalikan perilaku Pemimpin memberikan perhatian dan kepedulian akan kebutuhan & kesejahteraan bawahan. Imbalan utk memperoleh dukungan 2. Menetapkan hubungan prestasi . meminta bawahan mengikuti peraturan dan prosedur kerja.House mengidentifikasikan empat perilaku/gaya kepemimpinan 1.

yaitu karakteristik bawahan dan faktor lingkungan. serta menentukan dorongan/motivasi bawahan dalam mencapai hasil. yaitu kepuasan dan kinerja . Karakterisitik pribadi bawahan. menentukan bagaimana lingkungan dan perilaku pemimpin itu ditafsirkan. pemimpin harus mempergunakan gaya yang paling sesuai dengan dua faktor situasional yang ada.   Pemimpin berusaha membuat jalan kecil (path) untuk pencapaian tujuan berupa imbalan (goal) bawahannya Untuk dapat mewujudkan fasilitas path goal ini.

Gambar Teori Jalurr Tujuan Manager Menjelakan Karakteristik Bawahan • Letak kendali • Pengalaman • Kemampuan Gaya Pemimpin 1. Suportif 3. Partisipatif 4. Berorientasi prestasi ”jalan” Bawahan • Persepsi • Motivasi Hasil • Kepuasan • Kinerja untuk Mencapai Tujuan (Imbalan) Faktor Lingkungan • Struktur tugas • Sistem otoritas formal • Kelompok kerja . Direktif 2.

Robbins (1996:53). mengemukakan beberapa contoh hipotesis yang telah berkembang dari dalam teeor jalur-tujuan      Kepemimpinan direktif membawa kepuasan yang lebih besar bila tugas-tugas itu berdwiarti ketimbang sangat terstruktur Kepemimpinan suportif menghasilkan kinerja dan kepuasan karyawan yang tinggi bila bawahan mengerjakan tugas yang terstruktur Kepemimpinan direktif cenderung dipandang akan membawa kepuasan karyawan yang tidak efektif jika karyawan memiliki kemampuan atau pengalaman yang banyak. . Kepemimpinan yang berorientasi prestasi akan meningkatkan pengharapan bawahan bila tugas-tugas itu terstruktur secara dwiarti Kepemimpinan partisipatif akan efektif bila bawahan dengan pusat kendali internal.

Kerr dan Jermier (1978) mengembangkan sebuah model untuk mengidentifikasi aspek situasi yang mengurangi pentingnya kepemimpinan oleh para manajer dan para pemimpin formal lainnya .

Karakteristik tugas. yaitu variabel yang membuat perilaku pemimpin menjadi tidak perlu dan berlebihan. dan Karakteristik organisasi 2. adalah suatu karakteristik dari tugas atau organisasi yg mencegah seorang pemimpin untuk bertindak dalam suatu cara tertentu atau yang meniadakan pengaruh dari tindakan pemimpin. yang meliputi.Dua Jenis Variabel Situasional  Teori ini membedakan dua variabel situasional yaitu: 1. . Variabel Pengganti. Variabel Netralisator.    Karakteristik bawahan.

Karakteristik Bawahan 1. 3. 2.   Karena telah memiliki keterampilan dan pengetahuan untuk mengetahui apa yang harus dilakukan dan bagaimana melakukannya Contoh . Para profesional yang secara internal termotivasi oleh nilai. etika profesi tidak perlu didorong atau diarahkan untuk melakukan pekerjaan yang berkualitas Mengabaikan penghargaan yang dikendalikan oleh manajer berfungsi sebagai netralisator baik perilaku orientasi hubungan maupun orientasi tugas. dokter spesialis. Saat bawahan memiliki pengalaman. akuntan. . kemampuan dan pelatihan yang cukup hanya diperlukan sedikit arahan. dan profesional lain tidak membutuhkan banyak arahan dan pengawasan. pilot.

tidak banyak membutuhkan pengawasan  Bila tugasnya menarik dan menyenangkan. tanpa kebutuhan akan pemimpin untuk mendorong dan memberikan inspirasi bagi mereka .Karakteristik Tugas  Tugas yang terstruktur dan berulang bawahan dapat melakukan tanpa banyak pengarahan  Bila tugas memberikan umpan balik secara otomatis . bawahan akan cukup termotivasi oleh pekerjaan itu sendiri .

Kohesivitas kelompok dapat menggantikan upaya kepemimpinan untuk memotivaasi bawahan berkontribusi terhadap tugas kelompok 2.Karakteristik Organisasional 1. Peraturan dan prosedur kerja yang tertulis rinci hanya membutuhkaan sedikit arahan 4. Peraturan dan kebijakan yang tidak fleksibel dapat berfungsi sbg netralisator shg mencegah pemimpin melakukan perubahan 5. Kekuasaan posisi yang rendah cenderung menetralkan penggunaan penghargaan dan hukuman dlm memotivasi bawahan 3. Perialaku pemimpin dapat dinetralkan bila bawahan tersebar secara geografis dan tidak sering kontak dengan pemimpin mereka .

Umpan balik yg disediakan oleh tugas 3. Orientasi profesional 3.SUBTITUSI KEPEMIMPINAN Karakteristik Bawahan 1. kemampuan. 4. 2. 5. Mengabaikan penghargaan Perilaku Orientasi Hubungan Perilaku Orientasi Tugas Pengganti Pengganti Netralisaor Pengganti Netralisator Tugas 1. Pelatihan 2. Memuaskan instrinsik Pengganti Pengganti Pengganti Organisasi 1. Pengganti Kelompk kerja yang kohesif Netralisator Kekuasaan posisi yang rendah Formalisasi (peraturan dan prosedur) Tidak fleksibel (peraturan dan kebijakan) Netralisator Lokasi kerja bawahan yang tersebar Pengganti Netralisator Pengganti Netralisator Netralisator . Trestruktur dan rutin 2. 3. Pengalamam.

 Mereka memiliki tingkat kompetensi yang lebih tinggi daripda anggota bukan kesayangan. Pemimpin memilih anggota kelompok kesayangan karena:  Mereka mempunyai karakteristik kepribadian dan sikap yang mirip dengan pemimpin tersebut.   Teori LMX mengasumsikan bahwa seorang pemimpin memperlakukan bawahan dengan cara berbeda kepada satu orang dengan orang lain.  Mereka memiliki kepribadian ekstrovet (terbuka) . Pemimpin membangun suatu hubungan khusus dengan suatu kelompok kecil („Kesayangan”) dari para pengikutnya.

2008 Perilaku Organisasi. h. kompetensi bawahan dan atau kepribadian ekstrovert Hubungan-hubungan Informal Kepercayaan Bawahan A Bawahan B Interaksi yg tinggi Bawahan D Bawahan E Bawahan F PEMIMPIN Hubungan-hubungan Formal Bawahan C Kelompok Kesayangan Kelompok bukan Kesayangan Sumber: Robbins & Judge.Gambar : Teori Pertukaran Pemimpin Anggota Kesesuaian pribadi.67 .

tugas. Kekuatan ini berinteraksi dan harus didiagnosa secara benar jika efektivitas ingin dicapai Model Jalur -Tujuan berkutat dengan perilaku pemimpin yang spesifik yaitu bagaimana pemimpin mempengaruhi persepsi pengikutnya pada tujuan kerja dan jalan untuk mencapai tujuan. dan organisasi dapat mengganti perilaku pemimpin.KESIMPULAN     Model kontingensi Fiedler mengusulkan bahwa prestasi kelompok tergantung pada interaksi dari gaya kepemimpinan dan kenyamanan situasional. bawahan. Model TKS Blanchard menekankan kekuatan dalam diri pemimpin dan bawahan. . Model substitusi kepemimpinan menekankan situasi tertentu .

.

H P-A Baik 30 Baik 30 Baik 30 Baik 30 Buruk -10 Buruk -10 Buruk -10 Buruk -10 ST KPP Jumlah Tinggi 21 Kuat 9 60 Tinggi 21 Lemah -3 48 Rendah -7 Kuat 9 32 Rendah -7 Lemah -3 20 Tinggi 21 Kuat 9 20 Tinggi 21 Lemah -3 8 Rendah -7 Kuat 9 -8 Rendah -7 Lemah -3 -20 .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful