TEORI SITUASIONAL

1. 2. 3. 4. 5.

Teori Fiedler Hersey dan Blanchard Path Goal Theory Evan dan House Teori Subtitusi Kepemimpinan Kerr dan Jermier Teori pertukaran pemimpin-anggota

Teori ini berisi tentang hubungan antara gaya kepemimpinan dengan situasi yang menguntungkan.

Mengidentifikasi Gaya Kepemimpinan

Gaya dasar kepeminpinan seseorang dapat diindentifikasi melalui kuesioner rekan kerja yang paling tidak disukai (least prefered cowoker-LPC-questioner). Berdasarkan jawaban dari kuesioner LPC dapat diketahui gaya kepemimpinan dasar mereka, yaitu :
1.

2.

Gaya kepemimpinan yang berorientasi tugas sering disebut dengan Perilaku Tugas. Gaya kepemimpinan yang berorientasi hubungan biasa disebut Perilaku Hubungan.

Mengutamakan tercapainya tujuan Mementingkan produksi yang tinggi Mengutamakan penyelesaian tugas menurut jadwal yang telah ditentukan Lebih banyak melakukan pengarahan Melaksanakan tugas dengan prosedur yang ketat Melakukan pengawasan secara ketat Penilaian terhadap bawahan semata-mata didasarkan prestasi kerja . 6. 3. 7.Karakteristik Perilaku Tugas 1. 5. 4. 2.

Lebih mengutamakan pengarahan diri .Karakteristik Perilaku Hubungan 1. Memperhatikan kebutuhan bawahan 2. Menumbuhkan peran serta bawahan dalam pembuatan keputusan dan kegiatan lain 6. Memilki sikap bersahabat 5. Simpati terhadap perasaan bawahan 4. mendisiplinkan diri dan mengontrol diri . Berusaha menciptakan suasana saling percaya dan saling menghargai 3.

Seperti perekrutan. .Dimensi Situasi Fiedler dalam Robbins and Judge (2008:60) menemukan tiga dimensi situasi yang menentukan efektivitas kepemimpinan yaitu: 1. Tingkat sejauh mana penentuan pekerjaan diproseduralkan (yaitu terstruktur atau tidak terstruktur) 3. Ini merupakan variabel yang paling penting dalam menentukan situasi yang menguntungkan 2. kepercayaan. dan rasa hormat para anggota terhadap pemimpinnya. Tingkat pengaruh yang dimiliki oleh seorang pemimpin yang berasal dari posisi struktural formalnya dalam organisasi. Kekuatan posisi. Struktur tugas. promosi. Hubungan pemimpin – anggota. pemecatan. dan kenaikan gaji. Tingkat kepatuhan. hukuman.

bila pemimpin memiliki dukungan dan kesetiaan bawahan dan hubungan dengan para bawahan bersahabat dan kooperatif. adanya SOP dalam melakukan kegiatan. 2. – . Kekuasaan posisi pemimpin (kuat atau lemah) Kuat. adanya wewenang dan tanggung jawab yang tegas. dan sebaliknya. Struktur tugas. pemecatan). dan dikatakan tidak terstruktur bila terjadi yang sabaliknya. dan buruk bila terjadi kondisi sebaliknya. (baik atau buruk). Hubungan pemimpin – anggota. Baik. bila tugas tugas-tugas yang harus dilaksanan bawah tersusun dengan jelas. promosi) dan hukuman (pendisiplinan. bila pemimpin memiliki kewenangan utk mengevaluasi kinerja bawahan dan memberikan penghargaan (gaji.Kategori Dimensi Situasi Tiga dimensi situasi yang menentukan efektivitas kepemimpinan 1. 3.(terstruktur atau tidak) Terstruktur.

Situasi Menguntungkan Situasi akan menguntungkan bagi pemimpin. situasi akan sangat tidak menguntungkan bagi pemimpin. . Jika yang terjadi sebaliknya (ketiga dimensi dalam keadaan rendah). • tugas sangat terstruktur dan semuanya dijelaskan secara gamblang (dimensi kedua tertinggi) • otoritas dan wewenang secara formal dihubungkan dengan posisi pemimpin (dimensi ketiga tertinggi). jika: • pemimpinnya secara umum diterima dan dihormati pengikutnya (dimensi tertinggi pertama).

Teori Kepemimpinan Fiedler Baik Kinerja Buruk Hubungan Pemimpin-Anggota Struktur Tugas Kekuasaan Posisi Pemimpin Oktan Tinggi Kuat 1 Baik Rendah Tinggi Buruk Rendah Lemah Kuat Lemah Kuat Lemah Kuat Lemah 2 3 4 5 6 7 8 Situasi sangat menguntungkan Situasi sangat tdk menguntungkan .

yang disebut “oktan” . yang akhirnya struktur tugas adalah lebih penting daripada kekuasaan posisi.Memberi Bobot Situasi    Keuntungan ditentukan dengan memberikan bobot ketiga aspek situasi Prosedur pemberian bobot mengasumsikan bahwa hubungan pemimpin-anggota lebih penting daripada struktur tugas. Kemungkinan kombinasi memberikan delapan tingkatan situasi keuntungan.

2 dan 3) dan sangat tidak menguntngkan (oktan 7 dan 8) gaya kepemimpinan yang berorientasi tugas adalah sangat efektif. dan 6) maka gaya kepemimpinan yang menekankan pada hubungan akan sangat efektif.Kesesuaian Situasi dan Gaya Kepemimpinan   Fiedler menyatakan bahwa dalam situasi sangat menguntungkan (oktan 1. . Ketika situasi moderat antara menyenangkan dan sangat tidak menyenangkan (oktan 4.5.

.

memilki kemauan (motivasi) yang kuat untuk melakukan pekerjaan berkualitas tinggi dan sedikit membutuhkan pengawasan langsung  Indikator kematangan    Seorang pemimpin harus mengetahui tingkat kematangan pengikutnya dan kemudian menggunakan suatu gaya kepemimpinn yang sesuai dengan tingkatan keatangan tersebut. TKS lebih menekankan pada tingkat kematangan (maturity) bawahan. yang terdiri dari:   kemampuan (job maturity) dan kemauan (psychological maturity). Sorang yang tinggi dalam kematangan psikologis. . Seorang yang tinggi dalam kematangan kerja memilki kemampuan untuk melakukan pekerjaan tanpa pengarahan dari atasannya.

diberi kode M1.Empat Tingkat Kematangan Bawahan 1. 3. atau tidak mantab 2. dengan ciri tidak mampu dan tidak mau. Tingkat kematangan rendah. mampu tetapi tidak mau atau tidak mantab. . Tingkat kematangan tinggi diberi kode M4 dengan ciri. tidak mampu tetapi mau atau yakin. Tingkat kematangan madya ke tingkat kematangan tinggi diberi kode M3 dengan ciri. Tingkat kematangan rendah ke tingkat kematangan madya diberi kode M2 dengan ciri. 4. mampu/cakap tetapi mau/yakin.

hubungan tinggi). hubugan rendah). Disini pemimpin memberikan sedikit pengarahan maupun dukungan. Pemimpin banyak memberikan tugas-tugas terstruktur sekaligus juga dorongan kepada pngikut. 1. Gaya 3 (G3) Mendelegasikan/delegating. (Hubunga tinggi.(tugas tinggi. Gaya 1 (G1) Menjual/selling. kapan tugas dilakukan dan bagaimana melakukannya. hubungan rendah). Dalam gaya ini pemimpin lebih banyak mengatakan apa. (tugas tinggi.TKS menggunakan dua dimensi kepemimpinan yaitu perilaku tugas dan perilaku hubungan dan dikembangkam menjadi empat perilaku kepemimpinan. Gaya 2 (G2) Berperan serta /participating. 2. 3. (tugas rendah. Gaya 4 (G4) . tugas rendah) Dalam gaya ini pemimpin dan pengikut saling berbagi keputusan mengenai penyelesaian tugas yang paling baik. 4. Mengatakan/telling. dimana.

Model Kepemimpinan Situasional Hersey dan Blanchard Perilaku Pemimpin Tinggi Hubungan tugas Perilaku Hubungan Tinggi Tugas rendah S3 S2 Tinggi Hubungan tinggi Hubungan tugas rendah Tinggi Tugas Hubungan Tinggi rendah S4 Rendah Matang S1 Perilaku Tugas Kematangan bawahan Tinggi Tdk Matang M4 Mampu & Mau M3 M2 M1 Mampu Tdk Mampu Tdk Mampu & & & Tidak Mau Mau Tidak Mau .

Hubungan manajerbawahan makin akrab Tahap ketiga. maka manajer yang berorientasi tugas masih penting. 1.bawahan telah meningkat kemampuannya. bawahan sudah mulai mengenal tugas. dan gaya kepemimpinan sbb. 2. Pada tahap awal-ketika bawahan baru masuk organisasi. Mereka sudah tahu apa yang mampu ia kerjakan dan mau mewujudkannya. Hersey & Blanchard menjelaskan hubungan kematangan bawahan. . Tahap kedua. maka gaya delegating sangat tepat digunakan oleh manajer. bawahan sudah dapat melaksanakan tugas tanpa harus menunggu perintah. Tahap akhir. wewenang dan tanggung jawabnya. mulai terbiasa dgn peraturan dan prosedur kerja. maka bawahan sudah dapat diajak untuk berperanserta memikirkan berbagai masalah organisasi. mereka memerlukan pengarahan mengenai tugasnya dan dibiasakan dgn peraturan dan prosedur organisasi baku. 3. 4. tanpa pengarahan dan dorongan dari manajer. bawahan benar-benar telah tumbuh kemampuan dan kemauannya untuk berkarya dengan prestasi tinggi.

.

dukungan. Perilaku seorang pemimpin dapat diterima baik oleh bawahan sejauh mereka mempersepsikan sebagai suatu sumber kepuasan segera atau sebagai instrumen untuk kepuasan mendatang (harapan). fasilitas dan sumber-sumber lain yang dibutuhkan kepada pengikut agar mereka bisa mencapai berbagai tujuan mereka.Inti teori jalur tujuan adalah bahwa merupakan tugas pemimpin untuk memberikan informasi. .

meminta bawahan mengikuti peraturan dan prosedur kerja. Kepemimpinan Partisipatif (Partisipative Leadership)  Pemimpin berkonsultasi dgn bawahan dan menggunakan saran mrk sebelum mengambil keputusan. Imbalan utk memperoleh dukungan 2. Sistem imbalan klp lebih disukai. Menetapkan hubungan prestasi .imbalan 4. membuat jadwal dan menkoordinasikan pekerjaan. Pemimpin menetapkan tujuan yang menantang dan yakin bawahan untuk berprestasi tinggi. Pempimpin Suportif (Leader Supportiveness)  3. Kepemmpinan Berorientasi Prestasi (Achievement Oriented Leaadership)  .House mengidentifikasikan empat perilaku/gaya kepemimpinan 1. imbalan utk mengendalikan perilaku Pemimpin memberikan perhatian dan kepedulian akan kebutuhan & kesejahteraan bawahan. Pemimpin Direktif (Leader Directiveness)  Pemimpin memberitahu kepada pengikut yang diharapkan utk mereka lakukan. memberikan bimbingan.

   Pemimpin berusaha membuat jalan kecil (path) untuk pencapaian tujuan berupa imbalan (goal) bawahannya Untuk dapat mewujudkan fasilitas path goal ini. menentukan bagaimana lingkungan dan perilaku pemimpin itu ditafsirkan. serta menentukan dorongan/motivasi bawahan dalam mencapai hasil. yaitu karakteristik bawahan dan faktor lingkungan. yaitu kepuasan dan kinerja . Karakterisitik pribadi bawahan. pemimpin harus mempergunakan gaya yang paling sesuai dengan dua faktor situasional yang ada.

Partisipatif 4.Gambar Teori Jalurr Tujuan Manager Menjelakan Karakteristik Bawahan • Letak kendali • Pengalaman • Kemampuan Gaya Pemimpin 1. Direktif 2. Berorientasi prestasi ”jalan” Bawahan • Persepsi • Motivasi Hasil • Kepuasan • Kinerja untuk Mencapai Tujuan (Imbalan) Faktor Lingkungan • Struktur tugas • Sistem otoritas formal • Kelompok kerja . Suportif 3.

Kepemimpinan yang berorientasi prestasi akan meningkatkan pengharapan bawahan bila tugas-tugas itu terstruktur secara dwiarti Kepemimpinan partisipatif akan efektif bila bawahan dengan pusat kendali internal. .Robbins (1996:53). mengemukakan beberapa contoh hipotesis yang telah berkembang dari dalam teeor jalur-tujuan      Kepemimpinan direktif membawa kepuasan yang lebih besar bila tugas-tugas itu berdwiarti ketimbang sangat terstruktur Kepemimpinan suportif menghasilkan kinerja dan kepuasan karyawan yang tinggi bila bawahan mengerjakan tugas yang terstruktur Kepemimpinan direktif cenderung dipandang akan membawa kepuasan karyawan yang tidak efektif jika karyawan memiliki kemampuan atau pengalaman yang banyak.

Kerr dan Jermier (1978) mengembangkan sebuah model untuk mengidentifikasi aspek situasi yang mengurangi pentingnya kepemimpinan oleh para manajer dan para pemimpin formal lainnya .

. Karakteristik tugas.    Karakteristik bawahan. yang meliputi. adalah suatu karakteristik dari tugas atau organisasi yg mencegah seorang pemimpin untuk bertindak dalam suatu cara tertentu atau yang meniadakan pengaruh dari tindakan pemimpin. Variabel Netralisator. Variabel Pengganti. dan Karakteristik organisasi 2.Dua Jenis Variabel Situasional  Teori ini membedakan dua variabel situasional yaitu: 1. yaitu variabel yang membuat perilaku pemimpin menjadi tidak perlu dan berlebihan.

dokter spesialis. kemampuan dan pelatihan yang cukup hanya diperlukan sedikit arahan. Saat bawahan memiliki pengalaman. Para profesional yang secara internal termotivasi oleh nilai. 2. akuntan.   Karena telah memiliki keterampilan dan pengetahuan untuk mengetahui apa yang harus dilakukan dan bagaimana melakukannya Contoh . etika profesi tidak perlu didorong atau diarahkan untuk melakukan pekerjaan yang berkualitas Mengabaikan penghargaan yang dikendalikan oleh manajer berfungsi sebagai netralisator baik perilaku orientasi hubungan maupun orientasi tugas. . pilot. 3.Karakteristik Bawahan 1. dan profesional lain tidak membutuhkan banyak arahan dan pengawasan.

tidak banyak membutuhkan pengawasan  Bila tugasnya menarik dan menyenangkan. bawahan akan cukup termotivasi oleh pekerjaan itu sendiri .Karakteristik Tugas  Tugas yang terstruktur dan berulang bawahan dapat melakukan tanpa banyak pengarahan  Bila tugas memberikan umpan balik secara otomatis . tanpa kebutuhan akan pemimpin untuk mendorong dan memberikan inspirasi bagi mereka .

Karakteristik Organisasional 1. Peraturan dan prosedur kerja yang tertulis rinci hanya membutuhkaan sedikit arahan 4. Peraturan dan kebijakan yang tidak fleksibel dapat berfungsi sbg netralisator shg mencegah pemimpin melakukan perubahan 5. Perialaku pemimpin dapat dinetralkan bila bawahan tersebar secara geografis dan tidak sering kontak dengan pemimpin mereka . Kekuasaan posisi yang rendah cenderung menetralkan penggunaan penghargaan dan hukuman dlm memotivasi bawahan 3. Kohesivitas kelompok dapat menggantikan upaya kepemimpinan untuk memotivaasi bawahan berkontribusi terhadap tugas kelompok 2.

Mengabaikan penghargaan Perilaku Orientasi Hubungan Perilaku Orientasi Tugas Pengganti Pengganti Netralisaor Pengganti Netralisator Tugas 1. Pelatihan 2. kemampuan. 5. Umpan balik yg disediakan oleh tugas 3.SUBTITUSI KEPEMIMPINAN Karakteristik Bawahan 1. 2. Orientasi profesional 3. 3. Trestruktur dan rutin 2. Memuaskan instrinsik Pengganti Pengganti Pengganti Organisasi 1. Pengalamam. Pengganti Kelompk kerja yang kohesif Netralisator Kekuasaan posisi yang rendah Formalisasi (peraturan dan prosedur) Tidak fleksibel (peraturan dan kebijakan) Netralisator Lokasi kerja bawahan yang tersebar Pengganti Netralisator Pengganti Netralisator Netralisator . 4.

 Mereka memiliki kepribadian ekstrovet (terbuka) . Pemimpin membangun suatu hubungan khusus dengan suatu kelompok kecil („Kesayangan”) dari para pengikutnya. Pemimpin memilih anggota kelompok kesayangan karena:  Mereka mempunyai karakteristik kepribadian dan sikap yang mirip dengan pemimpin tersebut.  Mereka memiliki tingkat kompetensi yang lebih tinggi daripda anggota bukan kesayangan.   Teori LMX mengasumsikan bahwa seorang pemimpin memperlakukan bawahan dengan cara berbeda kepada satu orang dengan orang lain.

67 . kompetensi bawahan dan atau kepribadian ekstrovert Hubungan-hubungan Informal Kepercayaan Bawahan A Bawahan B Interaksi yg tinggi Bawahan D Bawahan E Bawahan F PEMIMPIN Hubungan-hubungan Formal Bawahan C Kelompok Kesayangan Kelompok bukan Kesayangan Sumber: Robbins & Judge. 2008 Perilaku Organisasi.Gambar : Teori Pertukaran Pemimpin Anggota Kesesuaian pribadi. h.

Kekuatan ini berinteraksi dan harus didiagnosa secara benar jika efektivitas ingin dicapai Model Jalur -Tujuan berkutat dengan perilaku pemimpin yang spesifik yaitu bagaimana pemimpin mempengaruhi persepsi pengikutnya pada tujuan kerja dan jalan untuk mencapai tujuan. dan organisasi dapat mengganti perilaku pemimpin.KESIMPULAN     Model kontingensi Fiedler mengusulkan bahwa prestasi kelompok tergantung pada interaksi dari gaya kepemimpinan dan kenyamanan situasional. Model substitusi kepemimpinan menekankan situasi tertentu . bawahan. Model TKS Blanchard menekankan kekuatan dalam diri pemimpin dan bawahan. tugas. .

.

H P-A Baik 30 Baik 30 Baik 30 Baik 30 Buruk -10 Buruk -10 Buruk -10 Buruk -10 ST KPP Jumlah Tinggi 21 Kuat 9 60 Tinggi 21 Lemah -3 48 Rendah -7 Kuat 9 32 Rendah -7 Lemah -3 20 Tinggi 21 Kuat 9 20 Tinggi 21 Lemah -3 8 Rendah -7 Kuat 9 -8 Rendah -7 Lemah -3 -20 .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful