BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Organisasi ataupun Perusahaan yang baik harus mampu melakukan perencanaan disemua aspek perusahaan. Dalam mencapai tujuan

perusahaan secara maksimal, diperlukan adanya sumber daya manusia yang baik dalam kualitas, kompetensi dan kuantitas. Kebutuhan ini tentunya akan berubah sesuai dengan kondisi internal perusahaan maupun lingkungan eksternal. Oleh karena itu, perencanaan SDM diperlukan untuk menganalisis, meramalkan dan mengantisipasi isu-isu dalam ketersediaan SDM sebelum menjadi permasalahan yang menghambat organisasi dalam mencapai tujuan. Perencanaan SDM sangat penting bagi setiap individu karyawan, karena dapat membantu meningkatkan potensinya, begitu pula kepuasan karyawan dapat dicapai melalui perencanaan karir. Sedangkan untuk kepentingan organisasi, perencanaan SDM sangat penting untuk

mendapatkan calon karyawan yang sesuai kualifikasi. Dengan adanya perencanaan SDM dapat dipersiapkan calon karyawan yang berpotensi untuk menduduki posisi manajer pada masa yang akan datang. Perencananaan SDM berpengaruh terhadap serangkaian fungsi

manajemen SDM lainnya. Perencanaan SDM menjadi dasar dalam melakukan program rekruitmen, seleksi, perencanaan karir, kompensasi, dan pelatihan untuk setiap karyawan. Sebagai dasar rekrutmen dan seleksi, perencanaan sumber daya manusia memberikan perkiraan tentang jumlah dan jenis karyawan yang diperlukan suatu organisasi untuk beberapa waktu yang akan datang dengan kecakapan yang ditentukan untuk mencapai tujuan organisasi. Perencanaan sumber daya manusia juga berpengaruh terhadap sistem kompensasi. Jumlah dan jenis karyawan yang dibutuhkan mempunyai pengaruh yang besar terhadap biaya kompensasi yang akan dikeluarkan oleh organisasi. Kebijakan dalam program kompensasi dapat juga mempengaruhi tujuan perencanaan SDM. Maka dari itu dapat disimpulkan bahwa perencanaan sumber daya manusia sangat penting karena perencanaan yang baik akan menentukan

tingkat kualitas manajemen sumber daya manusia, dan tujuan di dalam suatu organisasi akan berjalan secara maksimal dan efisien jika

perencanaan sumber daya alam dapat terlaksana. 1.2 Rumusan Masalah Masalah yang akan dibahas dalam makalah ini adalah : 1. 2. 3. Apakah yang dimaksud dengan perencanaan Sumber Daya Manusia Bagaimana proses perencanaan sumberdaya manusia? Metode apa saja yang digunakan dalam proses perencanaan sumber daya manusia?

1.3 Tujuan Tujuan perumusan masalah di atas adalah : 1. Pembaca dapat mengerti dan memahami pengertian dari perencanaan Sumber Daya Manusia. 2. 3. Pembaca memahami proses dari perencanaan sumber daya manusia. Pembaca mengerti metode metode yang digunakan dalam proses perencanaan sumber daya manusia.

BAB II PEMBAHASAN
2.1 Perencanaan sumber daya manusia Titik awal dalam menarik sumber daya manusia adalah perencanaan. Perencanaan Sumber Daya Manusia (human resource planning/ HRP) adalah proses sistematis untuk mencocokkan pasokan karyawan internal dan eksternal dengan lowongan lowongan pekerjaan yang diperkirakan muncul dalam organisasi sepanjang periode waktu tertentu. Perencanaan sumber daya manusia sebaliknya melibatkan analisis pekerjaan dan meramalkan tuntutan sumber daya manusia.

Andrew E. Sikula (1981;145) mengemukakan bahwa: Perencanaan sumber daya manusia atau perencanaan tenaga kerja didefinisikan sebagai proses menentukan kebutuhan tenaga kerja dan berarti mempertemukan kebutuhan tersebut agar pelaksanaannya berinteraksi dengan rencana organisasi.

George Milkovich dan Paul C. Nystrom (Dale Yoder, 1981:173) mendefinisikan bahwa: Perencanaan tenaga kerja adalah proses peramalan, pengembangan, pengimplementasian dan pengontrolan yang menjamin perusahaan mempunyai kesesuaian jumlah pegawai, penempatan pegawai secara benar, waktu yang tepat, yang secara otomatis lebih bermanfaat 2.2 Analisis pekerjaan Analisis pekerjaan (job analysis) adalah suatu analisis sistematis atas pekerjaan dalam suatu organisasi. Suatu analisis pekerjaan terdiri dari dua bagian. Deskripsi pekerjaan (job description) menyebutkan tugas dari suatu pekerjaan; kondisi kerja pekerjaan; dan alat, bahan, dan peralatan yang digunakan untuk melaksanakannya. Spesifikasi pekerjaan (job specification) menyebutkan keterampilan, kemampuan dan hal-hal penting lain yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan. Informasi analisis pekerjaan digunakan dalam banyak aktivitas sumber daya manusia. Sebagai contoh, mengetahui isi pekerjaan dan persyaratan pekerjaan sangat perlu

agar dapat mengembangkan metode pemilihan yang sesuai dan sistem penilaian kinerja yang berkaitan dengan pekerjaan dan untuk menetapkan tingkat kompensasi yang seimbang. 2.3 Proses Perencanaan Sumber Daya Manusia

LINGKUNGAN INTERNAL

Perencanaan sumber daya manusia mempunyai dua komponenen: tuntutan dan ketersediaan. Dalam rangka meramalkan ketersediaan, manajer sumber daya manusia megamati sumber-sumber internal (para karyawan yang dipekerjakan saat ini)dan sumber-sumber eksternal (pasar tenaga kerja). Ketika kebutuhan dan ketersediaan karyawan telah dianalisis, perusahaan dapat menentukan apakah perusahaan tersebut akan

mengalami kelebihan atau kekurangan karyawan. Harus ada cara untuk mengurangi karyawan ketika perusahan mengalamu surplus karyawan dan harus ada cara untuk merekrut karyawan apabila terjadi kekurangan karyawan. Karena kondisi kondisi dalam lingkungan internal dan eksternal dapat berubah ubah dengan cepat, proses perencanaan sumber daya mausia harus berkelanjutan. Kondisikondisi yang berubah dapat

mempengaruhi perusahaan secara keseluruhan, dan dengan demikian di butuhkan modifikasi peramalan yang ekstensif. Secara umum, perencanaan memungkinkan para manajer untuk mengantisipasi dan bersiap siap mengahadapi kondisi-kondisi yang berubah, dan perencanaan SDM secara khusus memungkinkan fleksibilitas dalam bidang manajemen sumber daya manusia. 2.3.1 Meramalkan Tuntutan Sumber Daya Manusia Peramalan tututan melibatkan penentuan jumlah, keterampilan, dan lokasi karyawan yang akan dibutuhkan organisasi di masa mendatang dalam rangka mencapai tujuan tujuannya. Sebelum tututan sumber daya alam bisa diramalkan. Permintaan akan barang dan jasa perusahaan harus diramalkan. Peramalan ini kemudian dikonversikan menjadi kebutuhan akan orang untuk menjalankan aktivitas aktivitas yang diperlukan untuk memenuhi kebutuhan barang dan jasa tersebut Beberapa teknik meramalkan kebutuhan sumber daya amanusia saat ini digunakan para professional SDM baik teknik yang bersifat kualitatif maupun yang bersifat kuantitatif. Metode-metode tersebut antara lain:

A. Zero-Base Forecasting Metode zero-base forecasting menggunakan tingkat

kekaryawanan organisasi saat ini sebagai titik awal untuk menentukan kebutuhan penyediaan staf (staffing) di masa depan.

Metode ini pada dasarnya mempunyai prinsip yang sama dengan penganggaran berbasis nol (zero base budgeting), dimana setiap anggaran harus di validasi setiap tahun. Jika seorang karyawan pensiun, dipecat, atau mengundurkan diri dari perusahaan maka posisinya tidaklah secara otomatis diisi. Setidaknya harus dilakukan analisis untuk menentukan layak atau tidaknya posisi tersebut diisi. Pertimbangan yang sama juga dilakukan untuk menciptakan posisi posisi baru ketika tampaknya dibutuhkan. Kunci dari peramalan berbasis nol adalah analisis mendalam mengenai kebutuhan kebutuhan sumber daya manusia. B. Bottom Up Approach Dalam metode bottom-up approach setiap level yang berurutan dalam organisasi, mulai dari akhirnya yang terendah,

meramalkan kebutuhannya,

hingga

mengahasilkan

ramalan agregat mengenai karyawan yang dibutuhkan. Pendekatan ini didasarkan pada anggapan bahwa manajer pada setiap unit harus mengetahui kebutuhan karyawannya. Dimulai dari unit kerja pada level terendah dalam organisasi, setiap manajer unit membuat perkiraan jumlah karyawan yang dibutuhkan salam satu periode tertentu. Begitu proses tersebut bergerak ke atas dalam perusahaan, secara berurutan setiap level manajemen yang lebih tinggi pada gilirannya membuat perkiraan kebutuhannya sendiri, menggabungkan input dari masing masing level yang secara langsung mendahuluinya. Pada akhirnya diperoleh ramalan agregat mengenai kebutuhan organisasi secara keseluruhan. Proses ini bersifat interaktif dalam artian bahwa perkiraan kebutuhan dari level sebelumnya didiskusikan,

dinegosiasikan, dan diperkirakan ulang dngan leevel manajemen berikutnya bersamaan dengan bergeraknya proses peramalan ke dalam organisasi.

C. Hubungan

antara

Volume

Penjualan

dengan

Jumlah

Karyawan yang Dibutuhkan Memprediksi tingkat karyawan yang dibutuhkan juga dapat menggunakan volume penjualan. Hubungan antara volume

penjualan dan jumlah karyawan adalah saling tegak lurus. Apabila volume penjualan meningkat maka jumlah karyawan yang dibutuhkan akan semakin banyak, dan sebaliknya. Menggunakan metode ini para manajer dapat memperkirakan jumlah karyawan yang dibutuhkan pada tingkat tingkat permintaan yang berbeda.

D. Model Simulasi Simulasi adalah teknik peramalan dengan melakukan eksperimen mengenai situai nyata menggunakan model matematis. Sebuah model adalah abstraksi dari kenyataan. Dengan demikian, model simulasi adalah upaya untuk mengga mbarkan situasi nyata melalui logika matematis untuk memperkirakan apa yang akan terjadi. Simulasi membantu para manajer dengan kemampuan mereka mengajukan banyak pertanyaan apa-jika (what if question) tanpa harus membuat keputusan yang menimbulkan konsekuensikonsekuensi dunia nyata. Dalam manajemen sumber daya manusia, model simulasi bisa dibangun untuk menggambarkan kesalingterhubungan antara tingkat kekaryawanan dan banyak variable lainnya. Manajer kemudian dapat menanyakan pertanyaan pertanyaan apa-jika seperti berikut: Apa yang akan terjadi jika kita memberi kerja lembur pada 10 persen dari angakatan kerja yang ada saat ini? Apa yang akan terjadi jika pabrik menggunakan dua shift? Tiga shift? Tujuan dari model adalah untuk memungkinkan para manajer memperoleh wawasan yang cukup mendalam atas masalah tertentu sebelum mengambil keputusan yang sesungguhnya. 2.3.2 Meramalkan Ketersediaan Sumber Daya Manusia Penentuan apakah perusahaan mampu memperoleh para

karyawan dengan keterampilan yang dibutuhkan, dan dari mana sumberny, merupakan peramalan ketersediaan (availability forecast). Peramalan terpenuhinya tersebut jumlah membantu karyawan menunjukkan yang dibutuhkan kemungkinan dari dalam

perusahaan, dari luar organisasi, atau dari kombinasi kedua sumber

tersebut. Kemungkinan lainnya adalah bahwa keterampilan yang dibutuhkan tidak langsung tersedia dari sumber yang ada. 2.3.3 Penggunaan basis data SDM Banyak karyawan yang dibutuhkan untuk posisi posisi masa depan di suatu perusahaan mungkin telah bekerja di perusahaan itu sendiri. Jika perusahaan tersebut berskala kecil manajemen mungkin mengenali seluruh karyawan dengan cukup baik untuk mencocokkan keterampilan dan aspirasi mereka dengan kebutuhan perusahaan. Namun seiring berkembangnya perusahaan proses pencocokan menjadi semakin rumit. Basis data digunakan oleh organisasiorganisasi yang menganggap serius permasalahan sumber daya manusia dalam mencocokkan orang-orang dengan posisi-posisi. Disamping itu, perencanaan suksesi membantu memastikan adanya pasokan internal karyawan manajemen yang berkualitas tinggi. Kemajuan teknologi menciptakan cara mengelola dan

menganalisis informasi. Basis data saat ini mencakup informasi mengenai seluruh karyawan manajerial dan non manajerial. Wordforce management initiatives IBM melibatkan penyusunan profil

keterampilan dan latar belakang setiap karyawan sehingga misalnya para konsultan di bisnis Consulting survices-nya dapat dipekerjakan secara lenih efisien. Informasi yang ditampilkan pada basis data meliputi hal-hal sebagai berikut : Riwayat dan pengalaman kerja Keterampilan dan pengetahuan khusus Lisensi atau sertifikat yang dimiliki Pelatihan yang telah diselesaikan dalam organisasi Latar belakang pendidikan Hasil penilaian kerja terdahulu Penilaian atas kekuatan dan kelemahan Kebutuhan pengembangan Potensi promosi saat ini dan dengan pengembangan lebih lanjut Kinerja pekerjaan saat ini Bidang spesialisasi Preferensi pekerjaan 8

 Preferensi geografis Sasaran dan aspirasi karir Perkiraan tanggal pensiun Riwayat pribadi termasuk penilaian psikologis Sebelum dirasa perlu untuk mencari sumer eksternal, perusahaan dapat menggunakan basis data tersebut untuk meneliti dalam perusahaan itu sendiri guna melihat keberadaan para karyawan dengan kualifikasi yang dibutuhkan. Tren yang meningkat adalah perusahaan secara otomatis memberitahukan adanya posisi baru pada karyawan yang memenuhi syarat.

2.3.4 Ramalan kekurangan atau defisit karyawan Ketika organisasi mengalami kekurangan karyawan, organisasi tersebut harus mengintensifkan upaya dalam merekrut karyawan untuk memenuhi kebutuhannya. Berikut adalah beberapa tindakan yang mungkin dilakukan : 1. Perekrutan kreatif Kekurangan karyawan sering kali berarti bahwa pendekatanpendekatan baru untuk merekrut harus digunakan. Organisasi mungkin harus merekrut di wilayah geografis yang berbeda dari masa yang lalu, menggali metode-metode baru, dan mencari tipetipe kandidat yang berbeda. 2. Insentif kompensasi Perusahaan yang bersaing mendapatkan karyawan dalam situasi permintaan tinggi harus mengandalkan insentif kompensasi.

Bayaran premium adalah salah satu metode yang sering dipakai. Namun pendekatan ini dapat memicu perang penawaran yang tidak bisa diatasi organisasi pada periode selanjutnya. Bentukbentuk imbalan yang lebih samar mugkin diperlukan untuk menarik para karyawan ke dalam perusahaan, seperti jam kerja fleksibel telecomutting dan kerja paruh waktu. 3. Program pelatihan Program pelatihan khusus diperlukan untuk mempersiapkan orang-orang yang belum mampu bekerja agar dapat mampu mengisi posisi-posisi dakam perusahaan. Pendidikan dan

pelatihan keterampilan adalah program yang dapat membantu menarik orang kedalam perusahaan. 4. Standar seleksi yang berbeda Untuk mengatasi kekurangan karyawan dapat dengan

menurunkan standar tenaga kerja. kriteria seleksi yang menyaring para karyawan teretentu mungkin harus sudah disesuaikan untuk memastikan bahwa cukup banyak orang tersedia untuk mengisi pekerjaan-pekerjaan. Perusahaan mungkin ingin

memeperkerjakan karyawan tanpa pengalaman dan melatih orang tersebut untuk menjalankan pekerjaannnya.

2.3.5 Tindakan strategis manajer dalam kondisi defisit karyawan 1. Insentif kompensasi Yaitu dengan cara memberikan bentuk imbalan yang lebih samar yang mungkin diperlukan untuk menarik para karyawan dalam perusahaan, seperti jam kerja fleksibel, dan kerja paruh waktu. Implikasi : hal ini akan meningkatkan perang penawaran yang tidak bisa diatasi oleh organisasi pada periode selanjutnya. 2. Standar seleksi yang berbeda Yaitu dengan menurunkan standar kriteria seleksi yang menyaring para karyawan, misalnya menerima karyawan yang belum berpengalaman. Tetapi hal ini dilakukan dengan pelatihan orang tersebut sebagai tahapan lanjutan sebelum karyawan tersebut menjalankan pekerjaannya. Implikasi : karyawan menjadi kurang kompeten atau belum terlalu ahli di bidangnya. 2.3.6 Ramalan surplus karyawan Ketika perbandingan kebutuhan dan ketersediaan menunjukkan terjadinya surplus karyawan ada beberapa cara yang dapat dilakukan untuk memperbaiki situasi tersebut: 1. Perekrutan terbatas Perekrutan terbatas akan mengurangi angkatan kerja dengan tidak mengganti dipekerjakan terpengaruh. karyawan bila yang keluar. Para karyawan baru

kinerja

keseluruhan

organisasi

mungkin

10

2.

Pengurangan jam Perusahaan bisa menanggapi berkurangnya kebutuhan beban kerja dengan mengurangi jumlah total waktu kerja. Pemangkasan ini diterapkan hanya bagi karyawan jam-jaman karena para manajemen dan para profesional lainnya merupakan karyawan exempt dan dengan demikian tidak dibayar atas jam kerja.

3.

Pensiun dini Beberapa karyawan mungkin menyukai pensiun, tapi kebanyakan karyawan akan cenderung menolak. Namun karyawan yang menolak tersebut mungkin akan menerima pensiun dini jika total paket uang pensiunnya dibuat menarik.

2.3.7 Tindakan strategis manajer dalam kondisi surplus karyawan 1. Pengurangan jam Yaitu dengan melakukan pengurangan jam kerja bagi karyawan jam-jam-an atas dasar karena perusahaan menanggapi

berkurangnya kebutuhan beban kerja. Dengan demikian karyawan jam-jam-an hanya akan dibayar atas jam kerja yang dirasa efektif atas kebutuhan beban kerja yang ada. Implikasi : perusahaan bisa lebih menghemat biaya atas upah atau gaji karyawan jam-jam-an 2. Pensiun dini Yaitu dengan menawarkan paket uang pensiun dini yang menarik bagi karyawan. Implikasi : perusahaan mungkin akan kehilangan beberapa karyawan senior yang sangat loyal terhadap perusahaan. 2.3.8 Downsizing atau perampingan Downsizing adalah kebalikan dari pertumbuhan perusahaan dan merupakan perubahan sekali waktu dalam organisasi dan dalam jumlah karyawan yang dipekerjakan (restrukturisasi dan

rightsizing).Perusahaan yang memepunyai serikat pekerja, prosedur pemberhentian biasanya dilakukan secara jelas dalam kesepakatan antara pekerja dengan manajemen. Senioritas biasanya menjadi dasar pemberhentian. Karyawan yang kurang senior diberhentikan terlebih dahulu. Kesepakatan tersebut juga bias memiliki prosedur penyodokan

11

(bumping procedure) yang dinyatakan dengan jelas. Perusahaan yang tidak mempunyai serikat pekerja harus menyusun prosedur

pemberhentian sebelum dihadapkan pada keputusan melakukan perampingan. Dalam perusahaan yang tidak mempunyai serikat pekerja, produltivitas dan kebutuhan kebutuhan organisasi biasanya menjadi pertimbangan utama Aspek negatif perampingan 1. Ada biaya yang terkait dengan penurunan moril para karyawan yang bertahan, karyawan itu menjadi cemas akan masa depan mereka dan tidak ingin berupaya lebih keras serta mengambil resiko, padahal itu yang dibutuhkan perusahaan untuk

menciptakan produk baru, pasar baru dan pelanggan baru. 2. Seringkali tingkatan hirarki dihapuskan dari suatu perusahaan, membuat kemajuan karir dalam organisasi menjadi lebih sulit. 3. Para karyawan mulai mencari peluang yang lebih baik, karena mereka yakin bahwa mereka tinggal menunggu giliran untuk diberhentikan. 4. 5. Loyalitas karyawan berkurang secara signifikan. Memori institusional (bagaimana organisasi menampilkan dirinya pada para pelanggan dalam semua bisnis mereka) atau budaya perusahaan telah hilang. 6. Para karyawan yang bertahan akan dituntut melakukan lebih banyak hal akhirnya ketika permintaan akan produk atau jasa muncul kembali, perusahaan sering kali menyadari bahwa perusahaan tersebut telah terpangkas terlalu dalam. Outplacement Outplacement adalah sebuah prosedur dimana para karyawan yang diberhentikan diberi bantuan untuk menemukan pekerjaan ditempat lain. Beberapa layanan yang diberikan dalam outplacement: Bagian keuangan yang menangani opsi pension, tunjangan keamanan social, biaya wawancara, dan negosiasi upah/gaji. Panduan karier, mungkin menggunakan tes dan perangkat lunak bakat/ minat dan profil kepribadian. Membantu memahami teknik teknik agar wawancara sukses.

12

 Bimbingan dalam teknik teknik promosi pribadi, riset dan mendapatkan jalur masuk ke para pemberi kerja potensial. Perusahaan menggunakan outplacement untuk memberikan perhatian bagi karyawan yang terkena perampingan. Respon proaktif ini juga akan memberikan pengaruh positif terhadap karyawan yang masih bertahan setelah perampingan 2.3.9 Program suksesi Program suksesi (sucession planning) merupakan proses untuk memastikan bahwa orang-orang yang memenuhi syarat telah tersedia untuk mengisi posisi-posisi manajerial kunci begitu posisi-posisi tersebut kosong. Tujuan program suksesi adalah membantu

memastikan transisi yang lancar dan efisiensi operasi, namun transisi tersebut sering sulit.tujuan program suksesi adalah membantu memastikan transisi yang lancer dan efisiensi operasi. 2.3.10 Sistem informasi sumber daya manusia Semua pendekatan organisasi untuk memperoleh semua informasi yang relevan dan tepat waktu yang digunakan sebagai dasar keputusan-keputusan sumber daya manusia disebut dengan sistem informasi sumber daya manusia (human resource information system/ HRIS). Sistem informasi tersebut harus bersifat efektif dalam hal biaya. Sebuah HRIS harus dirancang untuk memberikan informasi yang tepat waktu, akurat, ringkas, relevan dan lengkap. Ketiadaan salah satu saja dari karakteristik di atas akan mengurangi efektivitas sebuah HRIS dab mempersulit proses pengambilan keputusan. Dengan memanfaatkan berbagai jenis data input (input data), HRIS menyediakan banyak jenis data output (output data) yang memiliki nilai sangat besar bagi perencanaan dan operasi sumber daya manusia.

BAB III PENUTUP

3.1 KESIMPULAN

13

Perencanaan sumber daya manusia dimulai dengan analisis pekerjaan dan kemudian berfokus pada peramalan dari kebutuhan masa depan organisasi akan karyawan, peramalan ketersediaan karyawan baik di dalam maupun di luar organisasi, dan program perencanaan untuk memastikan bahwa sejumlah dan jenis karyawan yang sesuai telah tersedia ketika diperlukan.

Peramalan tututan melibatkan penentuan jumlah, keterampilan, dan lokasi karyawan yang akan dibutuhkan organisasi di masa mendatang dalam rangka mencapai tujuan tujuannya. Beberapa teknik meramalkan kebutuhan sumber daya amanusia saat ini digunakan para professional SDM baik teknik yang bersifat kualitatif maupun yang bersifat kuantitatif. Metode-metode tersebut antara lain: Zero-Base Forecasting Bottom Up Approach Hubunngan antara Volume Penjualan dengan Jumlah Karyawan yang Dibutuhkan Model Simulasi

Meramalkan ketersediaan sumber daya manusia yaitu penentuan apakah perusahaan mampu memperoleh para karyawan dengan keterampilan yang dibutuhkan, dan dari mana sumbernya, merupakan peramalan ketersediaan (availability forecast).

Setelah melakukan peramalan tuntutan dan ketersediaan sumber daya manusia makaakan dibandingkan antar tuntutan dan ketersediaan sumber daya alam, tentang permintaan dan penawaran sumber daya manusia, surplus karyawan maupun kekurangan karyawan.

LAMPIRAN

Union oil company of California, memiliki sistem prediksi yang kompleks untuk menelusuri jejak penyebaran professional dan manajer saat ini dan

14

di masa mendatang. Sistem Union Oil dapat menemukan bidang yang pada akhirnya akan memiliki terlalu banyak professional yang memenuhi syarat yang bersaing untuk terlalu sedikir promosi atau, sebaliknya terlalu sedikit orang yang kompeten yang tersedia untuk mengisi posisi yang penting. ( The New Workforce, Business week, 20 maret 2000, hlm. 6470. ) Pada tingkat organisasi yang lebih tinggi, manajer merencanakan orangorang dan posisi-posisi tertentu. Teknik yang paling sering digunakan adalah bagan penggantian (replacement chart), yang merinci setiap posisi manajerial yang penting, siapa yang mengisinya, dan berapa lama dia mungkin akan tinggal di posisi tersebut sebelum pindah, dan siapa (menurut nama) yang sekarang memenuhi syarat atau akan segera memenuhi syarat untuk berpindah ke posisi tersebut. Teknik ini memungkinkan lebih banyak pilihan untuk merencanakan pengalaman pengembangan bagi seseorang yang diidentifikasikan sebagai penerus potensial terhadap pekerjaan manajerial yang kritis.

15

Gambar 1. Sistem Informasi Sumber Daya Manusia

16

17