P. 1
tugas

tugas

|Views: 35|Likes:
Published by DimasPrayodhiaS
tugas
tugas

More info:

Published by: DimasPrayodhiaS on Feb 04, 2013
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOCX, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

02/23/2014

pdf

text

original

PEMBAHASAN KASUS

” GOLDEN BEAR MARKETS: BREAD PROFITABILITY”
Disusun Untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah Akuntansi Manajemen dan Biaya

Disusun Oleh : 1. ULVA WIDYA F. 2. NUR HIDAYANTI 3. ACHMAD ARIF 4. MAULIDA DWI INDAH S. (2012190629) (2012190625) (2012190614) (2010160437)

Program Pendidikan Profesi Akuntansi (PPAk) UNIVERSITAS BRAWIJAYA MALANG 2012

GOLDEN BEAR MARKETS: BREAD PROFITABILITY

Keadaan supermarket Di California tengah, Golden Bear Stores (bermarkas di Monterey) bersaing dengan beberapa perusahaan regional dan lokal untuk mencari keuntungan di bidang bahan makanan. Albertson’s dan Safeway adalah pesaing terbesar, tapi Golden Bear mengoperasikan sepuluh toko yang menguntungkan yang berlokasi dari San Jose di Utara hingga Salinas di Selatan, sepanjang koridor Jalan Raya 101. Golden Bear adalah “independen lokal” paling besar, dengan penjualan $125 juta setiap tahunnya. Store #5, dengan luas 40.000 kaki persegi dan $15.600.000 penjualan tahunan, adalah yang paling besar dan paling menguntungkan di dalam rangkaian. Kategori roti Toko Golden Bear mempunyai tempat toko roti yang menjual kue pastel, biskuit, kue, dan roti, semuanya dibuat dari adonan beku. Tempat toko roti membuat toko lebih menarik bagi konsumen (bau dan gambaran kesegaran), tapi sebagian besar volume yaitu biskuit dan kue kering, bukan roti. Hanya 5% volume roti yang dibuat di toko itu. Golden Bear mempunyai 4 penjual roti utama. Flower Bakery adalah roti kesehatan (wholesome bread) menjual jalur lengkap dan menyisakan 50% tempatnya di 10 toko. Sunshine Baking juga diberikan jalur lengkap dan memproduksi roti dengan label pribadi (private label bread). Continental Baking (cabang ITT) memberikan garis yang lebih sempit yang berfokus pada keluarga. Pepperidge Farm menjual garisnya yang paling terkenal yang berupa roti premium dengan harga tinggi. Flowers dan Sunshine diproduksi secara lokal sedangkan dua pemasok lainnya mengangkut produk dari San Fransisco. Roti diangkut dengan menggunakan 40 rak berjalan (dengan ketinggian 5 kaki) di Store #5, untuk total 200 “kaki linear” (panjang × lebar) jarak rak di luar total 8.000 yang ada di toko. Roti mempunyai “rak hidup” hanya 3 hingga 5 hari, jadi perlengkapan stok reguler sangat penting. Penjual roti menggunakan pengiriman roti langsung (DSD). Flowers melakukan pengiriman 7 hari selama seminggu ke setiap toko. Makanan kering dikirimkan ke gudang grosir, kemudian dikirimkan ke truk grosir pada toko-toko individu, dan disimpan

di pelayanan toko. Di bawah sistem DSD, sopir truk pemasok bertanggung jawab untuk menghitung kuantitas perlengkapan, mengisi stok ke dalam rak, menyingkirkan semua loyang roti (dengan kredit pengembalian penuh ke toko), dan “memperdagangkan” tampilan untuk memaksimalkan ketertarikan konsumen. Ini berarti bahwa toko mempunyai pekerja dan pengeluaran gudang nol untuk roti. 200 kaki linear lebar rak di Store #5 adalah 2.880 loyang roti (4 hari suplai, rata-rata) menyebar di empat penjual seperti yang ditunjukkan dalam Tabel 1 di bawah ini. Keuntungan roti Marvin Bower, manajer Store #5, melakukan tinjauan mengenai keuntungan semua produk yang dipenuhi karena arahan dari CEO untuk “menyisihkan produk yang tak berguna di garis produk untuk memberikan ruang bagi produk baru yang lebih menguntungkan”. Dengan 28.000 SKU di Store #5, CEO berkata bahwa dia merasa yakin bahwa beberapa di antaranya baru saja menyusun rak secara tidak menguntungkan. Beberapa penjual secara konstan menekan Golden Bear untuk menambahkan produk-produk baru ke rak, beberapa di antaranya menawarkan di atas rata-rata gros margin. Beberapa pemasok bahkan menawarkan untuk membayar keuntungan khusus atas pembagian rak baru. Tentu saja, Marvin tidak bisa menambahkan produk baru di dalam tokonya tanpa membebaskan ruang dari produk-produk yang ada. Tidak ada sistem baginya untuk melakukan penghitungan keuntungan produk atau keuntungan per kaki linear dari tempat yang digunakan.

Tabel 1 Tempat untuk roti di Store #5
12’ 8’ 12’ 8’

Wholesome Variety

Wholesome Wheat

Sunshine Variety

Pepperidge Farm
15”

Wholesome Variety
60”

Wholesome Wheat

Sunshine White

Sunshine White

Wholesome White

Wholesome Buns

Wonder White

Wonder White

Wholesome White

Private Label

40 kaki – 120 lebar loyang (4” per loyang). Roti ditumpuk dengan ketinggian 3 loyang (5” per loyang) dan kedalaman 2 loyang (9.6” per loyang). Rak mempunyai kedalaman 24”. CEO telah memberikan kutipan kepada Marvin dari artikel jurnal perdagangan bahan makanan yang berbicara tentang Keuntungan Produk Langsung (DPP) sebagai perangkat akunting untuk mengukur keuntungan produk dan keuntungan tempat di rak (lihat Lampiran 1). Dia berkata, Marvin mungkin ingin mencoba pendekatan ini untuk beberapa kategori produk utamanya. Sekarang ini, Marvin hanya mempunyai gros margin dan statistik inventaris menurut produk. Toko yang mengoperasikan pengeluaran tidak digagalkan oleh produk atau kaki linear pada rak. Ringkasan jumlah informasi finansial untuk toko tersebut ditunjukkan pada Lampiran 2. FlowersBakery, telah mengusulkan penurunan DSD untuk melakukan pendekatan pengiriman hibrid yang berbeda. DSD memberikan pengendalian perdagangan toko yang lebih kuat bagi pedagang, tapi sangat meningkatkan biaya pengiriman (30% penjualan bagi pedagang, versus rata-rata 10% untuk pengiriman gudang). Gros margin untuk toko roti lokal adalah 45% penjualan (margin kontribusi adalah 75%).

Flowers mengusulkan untuk melanjutkan pengiriman roti ke setiap toko setiap harinya, tapi hanya untuk meletakkan roti di tempat pengiriman. Pegawai toko akan menghitung order harian, stok dan perputaran rak, dan “memperdagangkan” display. Selain itu, Flowers akan segera mengkredit toko sebagai “lapak atau tempat penjualan”. Pegawai Store #5 harus memindahkan loyang, mungkin memindahkannya ke bagian roti yang “sudah lama” di mana roti iti akan diberi harga $.75 per loyang. Sekarang ini, Flowers menjual semua kemasan yang dikembalikan ke toko outletnya, masing-masing $.75. Flowers akan menurunkan harga roti putih 25% dan roti gandum 10%. Bagian perdagangan akan tetap berada pada 10 hari, yang normal di dalam toko. Flowers juga menginginkan ekstra 10% total tempat roti sebagai bagian persetujuan. Perbandingan waktu pekerja harian pada dua pendekatan ditunjukkan dalam Lampiran 3. Pengemudi truk Flowers akan mempersingkat waktu di toko dari 2 jam hingga 35 menit – 30 menit untuk membongkar truk dan 5 menit untuk “menata” tampilan rak. Marvin tidak yakin apakah Flowers ingin menghilangkan pengeluaran atau membebaskan waktu untuk mendukung pertumbuhan penjualan. Marvin telah berkata pada Flowers bahwa dia akan memberikan mereka jawaban segera, tapi dia belum mempunyai waktu untuk menghitung pengaruh jaringan keuntungan dari proposal. Jika dia menerimanya, dia akan menurunkan tempat rak untuk roti dengan “private label”dan mengganti jarak untuk Wholesome Bread yang “sudah lama” yang akan dipindahkan dari rak reguler. “Lapak atau tempat penjualan” Wholesome Bread akan menjual sekitar 150 kemasan setiap Minggunya, yang merupakan 20% penjualan “private label” (750 loyang per Minggu). Jika penjualan private label menurun hingga 600 loyang per Minggu (setelah erosi dari roti yang “sudah lama”), maka dia bisa menurunkan total 10% jatah tempat private label (meskipun sekarang 12.5%) dan kemudian mengubah kontrak private label dari Sunshine ke Flowers. Ini akan memenuhi permintaan Flowers sebesar 10% untuk tambahan tempat dan juga meningkatkan keuntungan per loyang roti private label dengan menurunkan harga pembelian dari $.85 per loyang menjadi $.785. Marvin berpikir persetujuan tersebut terdengar baik untuk tokonya, tapi dia ingin melakukan analisis keuntungan penuh sebelum menaggapi Flowers.

Marvin memutuskan untuk memulai penelitian DPP-nya dengan kategori ini. Roti merupakan item gros margin yang rendah, tapi ini juga item pengembalian yang cepat – 90.3 pendapatan inventaris per tahun versus rata-rata 7.3 untuk toko secara keseluruhan. Roti tidak melibatkan biaya pekerja dan juga mencegah semua biaya tempat yang berhubungan dengan pendingin atau produk beku. Marvin berpikir ini semua bisa dirata-rata pada keuntungan “OK”, tapi dia tidak yakin. Statistik finansial dan pengoperasian untuk roti untuk Store #5 ditunjukkan dalam Lampiran 4. Marvin tidak mempunyai ide bagaimana seluruh keuntungan roti yang berubah pada sebelas SKU di dalam kategori ini.

JAWABAN : 1. Menghitung dpp linear foot dari keseluruhan ruang (rak) dalam store 5 Penjualan HPP gross margin awal SKU level adjusment gross margin yang disesuaikan biaya gudang biaya transportasi beban yang berhubungan dengan ruang beban gaji pegawai toko beban promosi dan iklan capital charge dari peralatan capital charge dari persediaan DPP linear foot yang dibagikan DPP per linear foot $ 15.600.000,00 $ 11.000.000,00 $ 4.600.000,00 $ 4.600.000,00 $300/linear feet $ $ $ $ $ $ $ 2.400.000,00 1.200.000,00 300.000,00 300.000,00 225.000,00 175.000,00 8000 21,88

15% 15%

2. Hitung DPP tahunan per “linear foot” tempat untuk roti di Store #5. penjualan HPP gross margin awal SKU level adjusment gross margin yang disesuaikan biaya gudang biaya transportasi beban yang berhubungan dengan ruang beban gaji pegawai toko beban promosi dan iklan capital charge dari peralatan capital charge dari persediaan DPP linear foot yang dibagikan DPP per linear foot $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ 308.360,00 258.700,00 49.660,00 49.660,00 52.151,36 5.858,84 5.102,04 (13.452,24) 200 (67,26)

= + = = : =

1,90%

space cost rent Lighting Refrigeration Heating water Insurances total space cost (tanpa penyusutan) space cost per linear feet

$ $ $ $ $ $ $ $

1.500.000,00 250.000,00 150.000,00 25.000,00 25.000,00 1.950.000,00 243,75

capital charge of bread: dry product equipment capital charge of bread capital charge of bread per linear feet

$ $ $

1.000.000,00 150.000,00 25,51

15%

depreciation for dry equipment Depreciation : linear feet depreciation for linear feet space cost per linear feet total

$

100.000 5880 17,01

$

260,76

3. Perubahan profit Flower Bakery akibat dari rencana perubahan pengiriman. Sebelum kita menentukan perubahannya maka akan dihitung dulu harga jual dari roti Flower menggunakan full costing. Harga jual ke Penjualan store#5 Wholesome White Wholesome Wheat Wholesome Buns Wholesome Variety TOTAL $ 0.98 $ 0.98 $ 0.90 $ 1.00 mingguan 750 500 250 750 2250 Produk mingguan 86 29 14 21 150 basi Penjualan store #5* $ 819.28 $ 518.42 $ 237.60 $ 771.00 $ 2346.30 ke

*penjualan ke store#5 = (penjualan+produk basi) x harga jual

Dari penjualan tersebut dapat di temukan harga jual dan HPP roti Flower: Harga jual  = = $ 0.978 /roti

HPP  55% dari harga jual (hasil ini didapat dari laba kotor Flower yang diketahui sebesar 45%) . Jadi HPP roti Flower = 55% x $ 0.978 = $ 0.538

Perhitungan profit Flower sebelum adanya rencana perubahan: Penjualan : Reguler ( 2400 roti @ $ 0.978) Dikembalikan yang basi ( 150 roti @ $ 0.978) Penjualan yang basi ( 150 roti @ $ 0.75) HPP ( 2400 roti @ $ 0.538) Beban angkut ( 30% dari penjualan ke store#5) PROFIT $ $ 2,346.30 (146.64) 112.50 (1,291.20) (660.00) 390.96

Perhitungan profit Flower apabila ada rencana perubahan: Dari pengurangan harga jual: Wholesome White ( 25% x $ 0.98 x (750+86)) Wholesome Wheat ( 10% x $ 0.98 x (500+29)) Pendapatan yang hilang dari roti basi Roti basi yang tidak dikembalikan untuk dijual store #5 Pendapatan dari Private label ( 604 x $ 0.735) HPP Private label ( 604 x $ 0.538) Biaya angkut yang bisa dihemat* Perubahan profit $ $ (204.82) (51.84) (112.50) 146.64 444.00 (324.95) 405.00 301.53

Dari perhitungan di atas terliat terdapat penambahan profit akibat rencana perubahan tersebut dibandingkan dengan profit sebelumnya sebesar $ 301.53 per minggu

*Biaya Angkut yang bisa dihemat: Waktu yang dihemat oleh supir Flower 9.9 jam/minggu Penambahan waktu akibat produk private label:  600 unit PL dibagi dengan total unit Flower x 30 menit (waktu yang diperlukan setiap menurunkan roti) = 600/2400 x 30 menit x 7 ( jumlah hari dalam satu minggu) = 52.5 menit = 0.9 jam

Jadi waktu yang bisa dihemat = 9.9 jam – 0.9 jam = 9 jam Biaya yang bisa dihemat = 9 jam x $ 45 = $ 405 /minggu

4. Pengaruh profit mingguan terhadap rencana baru pada Store #5 Perhitungan Perubahan Mingguan dari penjualan roti: Pengurangan harga roti White dan Wheat Peningkatan margin akibat perubahan harga Private Label ( 600 roti x (0.85-0.735) Margin yang hilang akibat pengurangan unit Private Label ( 150 roti x $ (0.99-0.85)) Nilai yang hilang akibat roti basi yang dikembalikan ke toko Pendapatan SKU baru roti “day-old” ( 150x $0.75) SUBTOTAL (21.00) (146.64) 112.50 $ 270.52 69.00 $ 256.66

5. Perhitungan DPP per linear foot tahunan setelah mengubah model sistem angkut oleh Flower dengan penambah “day-old” sebagai SKU ke-12. (Lihat di lampiran)

6. Salah satu isu utama dalam keuntungan per unit tempat adalah efisiensi rancangan kemasan. Loyang roti 4” × 5” × 12” (volume roti yang sama per loyang). Hitung pengaruh keuntungan tahunan untuk Store #5. Buat semua asumsi anda secara eksplisit. Volume sepotong roti saat ini adalah 192 in3 (4 "x 5" x 9,6 ") Mengubah ukurannya menjadi 4" x 4 "x 12" meninggalkan volume tetap atau tidak berubah. Kedalaman rak 24-inci sekarang akan sepenuhnya digunakan dan "kubus" baru tersebut akan memungkinkan menyusun 15 unit roti tinggi (dalam enam puluh inci) versus 12 unit tinggi sekarang. Penumpukan 15 unit tinggi versus 12 unit menghemat 20% dari ruang rak untuk persediaan total yang sama. Store # 5 saat ini mengalokasikan 200 kaki linear ruang rak untuk menjual 5.000 unit per minggu. Puting roti lebih banyak di ruang 200-kaki tidak masuk akal karena penjualan roti

tidak akan tumbuh. Penghematan yang nyata adalah mengurangi bagian roti sampai 160 meter linear (.8 x 200) untuk tingkat penjualan yang sama. Lebar rak berjalan dapat dipotong menjadi 32 kaki dibandingkan 40 kaki saat ini, atau ketinggian vertikal dapat dipotong menjadi 48 inci dibandingkan 60 inci saat ini. Dari perubahan ini akan melepaskan 40 meter dari rak roti untuk produk baru, dengan tidak mengubah marjin kotor roti. Produk baru bisa mendapatkan rak rendah, rak yang tinggi, atau lima rak (dengan panjang delapan meter). Menilai ruang ini adalah perhitungan sulit bagi sebagian besar siswa. Karena ruang biaya untuk toko tidak berubah, dampak keuntungan adalah gross margin tambahan. Current Gross Margin = $4,600,000. Per linear foot (÷ 8,000) = $575. For 40 additional feet = $23,200. ($575 x 40) Dari perhitungan sederhana diatas tampak terlihat akan ada penambahan profit sebesar $ 23,200 untuk perubahan desain produk baru. Perubahan ini juga akan mengurangi kerugian DPP untuk roti dengan mengurangi biaya ruang dan biaya peralatan modal sebesar 20%. Biaya saat ini sebesar $ 57.253,4 ($ 52.151,36 + $ 5.102,04), dari Pertanyaan 2 turun menjadi $ 11.450,8 (hasil ini didapat dari penjumlahan space cost dan capital charge peralatan untuk 40 feet), yang mengurangi DPP dari kerugian sebesar $ 13.452,24 (Q 2) menjadi rugi sebesar $ 2.001,6. 7. Apa pandangan manajerial yang muncul dari jawaban anda no. 1 hingga 6 menyangkut kategori roti di Store # 5? Apa rekomendasi anda untuk manajer toko? Pandangan-pandangan secara manajerial yang muncul dari jawaban no 1-6 mengenai produk roti pada Store #5  Apabila dilihat dari DPP roti per linear feet dibandingkan dengan DPP keseluruhan produk di Store #5, DPP roti menghasilkan kerugian sebesar $ 67.26 /linear feet bila dibandingkan DPP keseluruhan Store #5 yang bernilai $ 21.88 /linear feet. Apabila dilihat dari nilainya produk roti malah merugikan Store #5, disebabkan biaya yang dikeluarkan terutama biaya ruang rak dan lainnya yang melebihi marjin kotor produk roti. Sehingga diperlukan tindakan lebih lanjut agar produk roti tidak terus-terusan merugi.

 Karena kerugian terus menerus pada produk roti (menurut perhitungan DPP), kemungkinan pemecahan masalah bisa dengan mengurangi ruang rak yang digunakan untuk produk roti. Misalnya mengurangi dari 200 linear feet menjadi 100. Hal ini akan mengakibatkan produk roti menghasilkan DPP sebesar $ 15.714. DPP yang positif berarti menghasilkan keuntungan kepada Store #5. Pengurangan ruang rak ini juga dapat mengurangi kerugian akibat biaya produk basi dan signifikan mengatasi masalah produk roti “day-old”.  Konversi dari DSD ke sistem pengiriman baru hibrida untuk Flower sepertinya merupakan ide yang baik. Dan ini mungkin akan bisa lebih baik lagi apabilan Marvin bisa bernegosiasi dengan baik dengan vendor. Sehingga apabila dilakukan dengan negosiasi yang baik maka biaya besar yang dikeluarkan bisa menyamakan atau menghasilkan keuntungan yang lebih baik bagi toko dan vendor.  Sunshine Baking tampaknya menjadi calon untuk perubahan sistem pengiriman yang sama. Berdasarkan jawaban pada no 3 seharusnya metode pengiriman yang baru ini dapat menghemat banyak biaya. Sehingga penggunaan sistem yang lama yaitu DSD sudah tidak berjalan dengan baik di Toko #5  Dari pertanyaan nomer 5 menunjukkan variasi yang luar biasa di dua belas SKU, yang menimbulkan perhatian manajemen. Banyak tindakan yang mungkin disarankan:  Wholesome Buns adalah salah satu yang terburuk. Hal ini dikarenakan alokasi yang besar untuk produk Flower. Sehingga biaya yang dikeluarkan cukup besar bila dibandingkan dengan marjin kotornya.  Lini produk roti Wonder juga tidak begitu bagus untuk Toko # 5. Biaya grosir lebih tinggi dan margin kotor lebih rendah (per roti) tidak menghasilkan volume yang cukup untuk membenarkan alokasi dua puluh lima meter persegi rak. Kerugian dari perhitungan DPP yang begitu besar sehingga DSD bukanlah masalah keseluruhan. Merek ini adalah salah satu dengan harga pembelian yang lebih tinggi dibandingkan yang lain di rak toko. Mereka seharusnya menghasilkan laba kotor yang lebih tinggi sehingga dapat menutup biaya produk yang lebih tinggi lagi akibat alokasi ruang.Informasi DPP adalah alat yang baik untuk Marvin untuk

digunakan untuk memperbaiki masalah pada Baking Kontinental dengan cara melalui margin yang lebih tinggi atau ruang pajang berkurang.  Selain itu juga dengan tidak memasukkan penjualan roti “day-old” yang berasal dari produk basi Flower merupakan salah satu saran yang bisa dimasukkan setelah melihat jawaban dalam pertanyaan nomer 5. Roti “day-old” adalah contoh penggunaan yang sangat buruk untuk alokasi rak dalamn Toko # 5 karena menghasilkan kerugian yang paling besar.  Saran lain yang bisa digunakan dari jawaban nomer 6 adalah mengenai perubahan panjang, lebar dan tinggi roti yang dapat mempengaruhi alokasi ruang rak yang digunakan. Dengan melakukan perubahan desain roti namun dengan volume yang sama namun dapat mengurangi biaya akibat penggunaan alokasi ruang rak. Meskipun roti hanya salah satu sebagian kecil produk yang dijual oleh Golden Bear, tapi penggunaan desain ini dapat dicoba sebagai permulaan dengan vendor untuk profitabilitas yang lebih baik nantinya.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->