P. 1
kepemimpinan

kepemimpinan

|Views: 63|Likes:
Published by jonesjilly

More info:

Published by: jonesjilly on Feb 05, 2013
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOCX, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

03/23/2013

pdf

text

original

Perkembangan Paradigma Kepemimpinan : Gaya, Tipologi, Model dan Teori Kepemimpinan

Jenis, gaya, dan ciri yang menandai perkembangan kepemimpinan masa lalu dapat dilihat dari pengetahuan atau pun teori kepemimpinan yang berkembang dalam kurun waktu tersebut.

Abad 20 baru saja berlalu. Kita dapat mencatat sejarah kemanusiaan yang penuh dinamika perubahan di abad itu; termasuk perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi, tak terkecuali perkembangan pengetahuan tentang paradigma kepemimpinan yang dapat meliputi gaya kepemimpinan, tipologi kepemimpinan, model-model kepemimpinan, dan teori-teori kepemimpinan. Sekalipun secara konseptual pada ketiganya terdapat perbedaan, namun sebagai telaan mengenai substansi yang sama akan terdapat korelasi bahkan interdependensi antar ketiganya. a. Gaya Kepemimpinan Gaya kepemimpinan, pada dasarnya mengandung pengertian sebagai suatu perwujudan tingkah laku dari seorang pemimpin, yang menyangkut kemampuannya dalam memimpin. Perwujudan tersebut biasanya membentuk suatu pola atau bentuk tertentu. Pengertian gaya kepemimpinan yang demikian ini sesuai dengan pendapat yang disampaikan oleh Davis dan Newstrom (1995). Keduanya menyatakan bahwa pola tindakan pemimpin secara keseluruhan seperti yang dipersepsikan atau diacu oleh bawahan tersebut dikenal sebagai gaya kepemimpinan. Gaya kepemimpinan dari seorang pemimpin, pada dasarnya dapat diterangkan melalui tiga aliran teori berikut ini.

Teori Genetis (Keturunan). Inti dari teori menyatakan bahwa “Leader are born and nor made” (pemimpin itu dilahirkan (bakat) bukannya dibuat). Para penganut aliran teori ini mengetengahkan pendapatnya bahwa seorang pemimpin akan menjadi pemimpin karena ia telah dilahirkan dengan bakat kepemimpinan. Dalam keadaan yang bagaimanapun seseorang ditempatkan karena ia telah ditakdirkan menjadi pemimpin, sesekali kelak ia akan timbul sebagai pemimpin. Berbicara mengenai takdir, secara filosofis pandangan ini tergolong pada pandangan fasilitas atau determinitis. Teori Sosial. Jika teori pertama di atas adalah teori yang ekstrim pada satu sisi, maka teori inipun merupakan ekstrim pada sisi lainnya. Inti aliran teori sosial ini ialah bahwa “Leader are made and not born” (pemimpin itu dibuat atau dididik bukannya kodrati). Jadi teori ini merupakan kebalikan inti teori genetika. Para penganut teori ini mengetengahkan pendapat yang mengatakan bahwa setiap orang bisa menjadi pemimpin apabila diberikan pendidikan dan pengalaman yang cukup. Teori Ekologis. Kedua teori yang ekstrim di atas tidak seluruhnya mengandung kebenaran, maka sebagai reaksi terhadap kedua teori tersebut timbullah aliran teori ketiga. Teori yang disebut teori ekologis ini pada intinya berarti bahwa seseorang hanya akan berhasil menjadi pemimpin yang baik apabila ia telah memiliki bakat kepemimpinan. Bakat tersebut kemudian dikembangkan melalui pendidikan yang teratur dan pengalaman yang memungkinkan untuk dikembangkan lebih lanjut. Teori ini menggabungkan segi-segi positif dari kedua teori terdahulu sehingga dapat dikatakan merupakan teori yang paling mendekati kebenaran. Namun demikian, penelitian yang jauh lebih mendalam masih diperlukan untuk dapat mengatakan secara pasti apa saja faktor yang menyebabkan timbulnya sosok pemimpin yang baik. Selain pendapat-pendapat yang menyatakan tentang timbulnya gaya kepemimpinan tersebut, Hersey dan Blanchard (1992) berpendapat bahwa gaya kepemimpinan pada dasarnya merupakan perwujudan dari tiga komponen, yaitu pemimpin itu sendiri, bawahan, serta situasi di mana proses kepemimpinan tersebut diwujudkan. Bertolak dari pemikiran tersebut, Hersey dan Blanchard (1992) mengajukan proposisi bahwa gaya kepemimpinan (k) merupakan suatu fungsi dari pimpinan (p), bawahan (b) dan situasi tertentu (s)., yang dapat dinotasikan sebagai : k = f (p, b, s). Menurut Hersey dan Blanchard, pimpinan (p) adalah seseorang yang dapat mempengaruhi orang lain atau kelompok untuk melakukan unjuk kerja maksimum yang telah ditetapkan sesuai dengan tujuan organisasi. Organisasi akan berjalan dengan baik jika pimpinan mempunyai kecakapan dalam bidangnya, dan setiap pimpinan mempunyai keterampilan yang berbeda, seperti keterampilan teknis, manusiawi dan konseptual. Sedangkan bawahan adalah seorang atau sekelompok orang yang merupakan anggota dari suatu perkumpulan atau pengikut yang setiap saat siap melaksanakan perintah atau tugas yang telah disepakati bersama guna mencapai tujuan. Dalam suatu organisasi, bawahan mempunyai peranan yang sangat strategis, karena sukses tidaknya seseorang pimpinan bergantung kepada para pengikutnya ini. Oleh sebab itu, seorang pemimpinan dituntut untuk memilih bawahan dengan secermat mungkin. Adapun situasi (s) menurut Hersey dan Blanchard adalah suatu keadaan yang kondusif, di mana seorang pimpinan berusaha pada saat-saat tertentu mempengaruhi perilaku orang lain agar dapat mengikuti kehendaknya dalam rangka mencapai tujuan bersama. Dalam satu situasi misalnya, tindakan pimpinan pada beberapa tahun yang lalu tentunya tidak sama

dengan yang dilakukan pada saat sekarang, karena memang situasinya telah berlainan. Dengan demikian, ketiga unsur yang mempengaruhi gaya kepemimpinan tersebut, yaitu pimpinan, bawahan dan situasi merupakan unsur yang saling terkait satu dengan lainnya, dan akan menentukan tingkat keberhasilan kepemimpinan. a. Tipologi Kepemimpinan Dalam praktiknya, dari ketiga gaya kepemimpinan tersebut berkembang beberapa tipe kepemimpinan; di antaranya adalah sebagian berikut (Siagian,1997). Tipe Otokratis. Seorang pemimpin yang otokratis ialah pemimpin yang memiliki kriteria atau ciri sebagai berikut: Menganggap organisasi sebagai pemilik pribadi; Mengidentikkan tujuan pribadi dengan tujuan organisasi; Menganggap bawahan sebagai alat semata-mata; Tidak mau menerima kritik, saran dan pendapat; Terlalu tergantung kepada kekuasaan formalnya; Dalam tindakan pengge-rakkannya sering memperguna-kan pendekatan yang mengandung unsur paksaan dan bersifat menghukum. Tipe Militeristis. Perlu diperhatikan terlebih dahulu bahwa yang dimaksud dari seorang pemimpin tipe militerisme berbeda dengan seorang pemimpin organisasi militer. Seorang pemimpin yang bertipe militeristis ialah seorang pemimpin yang memiliki sifat-sifat berikut : Dalam menggerakan bawahan sistem perintah yang lebih sering dipergunakan; Dalam menggerakkan bawahan senang bergantung kepada pangkat dan jabatannya; Senang pada formalitas yang berlebih-lebihan; Menuntut disiplin yang tinggi dan kaku dari bawahan; Sukar menerima kritikan dari bawahannya; Menggemari upacara-upacara untuk berbagai keadaan. Tipe Paternalistis. Seorang pemimpin yang tergolong sebagai pemimpin yang paternalistis ialah seorang yang memiliki ciri sebagai berikut : menganggap bawahannya sebagai manusia yang tidak dewasa; bersikap terlalu melindungi (overly protective); jarang memberikan kesempatan kepada bawahannya untuk mengambil keputusan; jarang memberikan kesempatan kepada bawahannya untuk mengambil inisiatif; jarang memberikan kesempatan kepada bawahannya untuk mengembangkan daya kreasi dan fantasinya; dan sering bersikap maha tahu. Tipe Karismatik. Hingga sekarang ini para ahli belum berhasil menemukan sebab-sebabsebab mengapa seseorang pemimpin memiliki karisma. Umumnya diketahui bahwa pemimpin yang demikian mempunyai daya tarik yang amat besar dan karenanya pada umumnya mempunyai pengikut yang jumlahnya yang sangat besar, meskipun para pengikut itu sering pula tidak dapat menjelaskan mengapa mereka menjadi pengikut pemimpin itu. Karena kurangnya pengetahuan tentang sebab musabab seseorang menjadi pemimpin yang karismatik, maka sering hanya dikatakan bahwa pemimpin yang demikian diberkahi dengan kekuatan gaib (supra natural powers). Kekayaan, umur, kesehatan, profil tidak dapat dipergunakan sebagai kriteria untuk karisma. Gandhi bukanlah seorang yang kaya, Iskandar Zulkarnain bukanlah seorang yang fisik sehat, John F Kennedy adalah seorang pemimpin yang memiliki karisma meskipun umurnya masih muda pada waktu terpilih menjadi Presiden Amerika Serikat. Mengenai profil, Gandhi tidak dapat digolongkan sebagai orang yang „ganteng”. Tipe Demokratis. Pengetahuan tentang kepemimpinan telah membuktikan bahwa tipe pemimpin yang demokratislah yang paling tepat untuk organisasi modern. Hal ini terjadi karena tipe kepemimpinan ini memiliki karakteristik sebagai berikut : dalam proses

dan bahkan kritik dari bawahannya. selalu berusaha mengutamakan kerjasama dan teamwork dalam usaha mencapai tujuan. tetapi lebih berani untuk berbuat kesalahan yang lain. Model Kepemimpinan. senang menerima saran. Perilaku otokratis. orientasi utama dari perilaku otokratis ini adalah pada tugas. Namun. Perilaku demokratis. Secara implisit tergambar bahwa untuk menjadi pemimpin tipe demokratis bukanlah hal yang mudah. dan berusaha mengembangkan kapasitas diri pribadinya sebagai pemimpin. di mana si pemimpin senang menerima saran. Tannenbaun dan Schmidt dalam Hersey dan Blanchard (1994) berpendapat bahwa pemimpin mempengaruhi pengikutnya melalui beberapa cara. di mana sumber kuasa atau wewenang berasal dari adanya pengaruh pimpinan. Tannenbaun dan Schmidt dalam Hersey dan Blanchard (1994) mengelompokkannya menjadi tujuh kecenderungan perilaku kepemimpinan. gaya kepemimpinan ini mempunyai manfaat antara lain. pada umumnya dinilai bersifat negatif. sedangkan bawahannya dipengaruhi melalui ancaman dan hukuman. (Lihat Gambar 1). Hal ini terjadi jika bawahan dimotivasi dengan tepat dan pimpinan dalam melaksanakan kepemimpinannya berusaha mengutamakan kerjasama dan team work untuk mencapai tujuan. selalu berusaha untuk menjadikan bawahannya lebih sukses daripadanya. Model kepemimpinan didasarkan pada pendekatan yang mengacu kepada hakikat kepemimpinan yang berlandaskan pada perilaku dan keterampilan seseorang yang berbaur kemudian membentuk gaya kepemimpinan yang berbeda. karena pemusatan kekuatan dan pengambilan keputusan ada pada dirinya serta memegang tanggung jawab penuh. pendapat. yaitu dari cara yang menonjolkan sisi ekstrim yang disebut dengan perilaku otokratis sampai dengan cara yang menonjolkan sisi ekstrim lainnya yang disebut dengan perilaku demokratis. Beberapa model yang menganut pendekatan ini. . dapat memberikan kepuasan pada pimpinan serta memberikan rasa aman dan keteraturan bagi bawahan. melainkan memiliki kecenderungan yang terdapat di antara dua sisi ekstrim tersebut. Kebijakan di sini terbuka bagi diskusi dan keputusan kelompok. pengambilan keputusan cepat. selalu berusaha mensinkronisasikan kepentingan dan tujuan organisasi dengan kepentingan dan tujuan pribadi dari pada bawahannya. Selain bersifat negatif. a. Namun. perilaku kepemimpinan ini memperoleh sumber kuasa atau wewenang yang berawal dari bawahan. kenyataannya perilaku kepemimpinan ini tidak mengacu pada dua model perilaku kepemimpinan yang ekstrim di atas. di antaranya adalah sebagai berikut. alangkah baiknya jika semua pemimpin berusaha menjadi seorang pemimpin yang demokratis. Model Kepemimpinan Kontinum (Otokratis-Demokratis). Ketujuh perilaku inipun tidak mutlak melainkan akan memiliki kecenderungan perilaku kepemimpinan mengikuti suatu garis kontinum dari sisi otokratis yang berorientasi pada tugas sampai dengan sisi demokratis yang berorientasi pada hubungan. ikhlas memberikan kebebasan yang seluas-luasnya kepada bawahannya untuk berbuat kesalahan yang kemudian diperbaiki agar bawahan itu tidak lagi berbuat kesalahan yang sama. Selain itu. karena pemimpin yang demikian adalah yang paling ideal. Jadi otoritas berada di tangan pemimpin. pendapat dan bahkan kritik dari bawahannya.penggerakan bawahan selalu bertitik tolak dari pendapat bahwa manusia itu adalah makhluk yang termulia di dunia.

konsultatif. Pada sistem ini. Universitas Ohio melahirkan teori dua faktor tentang gaya kepemimpinan yaitu struktur inisiasi dan konsiderasi (Hersey dan Blanchard. pimpinan cenderung menerapkan ancaman dan hukuman. Sistem Otoriter Bijak (Otokratis Paternalistik). Struktur inisiasi mengacu kepada perilaku pemimpin dalam menggambarkan hubungan antara dirinya dengan anggota kelompok kerja dalam upaya membentuk pola organisasi. (Lihat Gambar 2) Model Kepemimpinan Likert (Likert’s Management System). sikap pemimpin yang selalu memerintah tetap dominan. dan metode atau prosedur yang ditetapkan dengan baik. Sedangkan contoh untuk faktor struktur inisiasi misalnya pemimpin menugaskan tugas tertentu kepada anggota kelompok. Selain itu. Untuk itu. saluran komunikasi. Perbedaan dengan sistem sebelumnya adalah terletak kepada adanya fleksibilitas pimpinan dalam menetapkan standar yang ditandai dengan meminta pendapat kepada bawahan. dan pemimpin memberitahu anggota kelompok tentang hal-hal yang diharapkan dari mereka. Pemimpin dalam menerapkan kepemimpinannya cenderung lebih bersifat menudukung. dan partisipatif. Kedua faktor dalam model kepemimpinan Ohio tersebut dalam implementasinya mengacu pada empat kuadran. yaitu sistem otoriter. Sistem Konsultatif. hubungan antara pimpinan dan bawahan dalam sistem adalah saling curiga satu dengan lainnya. Kondisi lingkungan kerja pada sistem ini dicirikan adanya pola komunikasi dua arah antara pemimpin dan bawahan. Dalam penelitiannya. rasa hormat dan kehangatan dalam hubungan antara pemimpin dengan anggota stafnya (bawahan). Dalam sistem inipun. (b) model kepemimpinan yang tinggi konsiderasi maupun struktur inisiasinya. Untuk mewujudkan hal tersebut. kepercayaan timbal-balik. Adapun konsiderasi mengacu kepada perilaku yang menunjukkan persahabatan. Selain itu sistem kepemimpinan ini juga tergambar pada pola penetapan target atau sasaran organisasi yang cenderung bersifat konsultatif dan memungkinkan diberikannya wewenang pada bawahan pada tingkatan tertentu. Oleh karena itu. otoriter yang bijaksana. Likert dalam Stoner (1978) menyatakan bahwa dalam model kepemimpinan dapat dikelompokkan dalam empat sistem. (c) model kepemimpinan yang tinggi konsiderasinya tetapi rendah struktur inisiasinya. Namun demikian. pada sistem inipun. pemimpin meminta anggota kelompok mematuhi tata tertib dan peraturan standar. dan pemimpin bersikap bersahabat dan dapat didekati. pimpinan dalam sistem ini juga sering memberikan pujian dan bahkan hadiah ketika bawahan berhasil bekerja dengan baik. Adapun contoh dari faktor konsiderasi misalnya pemimpin menyediakan waktu untuk menyimak anggota kelompok. Dalam sistem ini. Dalam menjalankan pekerjaannya. Sehingga dalam proses pengambilan keputusan dan penentuan target pemimpin selalu melibatkan bawahan. Sistem Partisipatif. pimpinan menentukan semua keputusan yang berkaitan dengan pekerjaan.Model Kepemimpinan Ohio. pola komunikasi yang terjadi . pemimpin memiliki gaya kepemimpinan yang lebih menekankan pada kerja kelompok sampai di tingkat bawah. pemimpin biasanya menunjukkan keterbukaan dan memberikan kepercayaan yang tinggi pada bawahan. dan (d) model kepemimpinan yang rendah konsiderasinya tetapi tinggi struktur inisiasinya. yaitu : (a) model kepemimpinan yang rendah konsiderasi maupun struktur inisiasinya. Penjelasan dari keempat sistem tersebut adalah seperti yang disajikan pada bagian berikut ini. dan memerintahkan semua bawahan untuk menjalankannya. Sistem Otoriter (Sangat Otokratis). pemimpin mau mengadakan perubahan. pemimpin juga menentukan standar pekerjaan yang harus dijalankan oleh bawahan. 1992).

Dalam pemikiran model managerial grid adalah seorang pemimpin selain harus lebih memikirkan mengenai tugas-tugas yang akan dicapainya juga dituntut untuk memiliki orientasi yang baik terhadap hubungan kerja dengan manusia sebagai bawahannya. maka dalam model manajerial grid yang disampaikan oleh Blake dan Mouton dalam Robbins (1996) memperkenalkan model kepemimpinan yang ditinjau dari perhatiannya terhadap tugas dan perhatian pada orang. sehingga hasil/tugas kurang diperhatikan. kepemimpinan ditinjau dari sisi struktur inisiasi dan konsideransinya. pada dasarnya model kepemimpinan manajerial grid ini relatif lebih rinci dalam menggambarkan kecenderungan kepemimpinan.9 disebut Country Club leadership (Model Kepemimpinan Perkumpulan).1 disebut Impoverished leadership (Model Kepemimpinan yang Tandus).1 disebut Task leadership (Model Kepemimpinan Tugas). dalam kepemimpinan ini si pemimpin selalu menghidar dari segala bentuk tanggung jawab dan perhatian terhadap bawahannya. kepemimpinan ini bersifat otoriter karena sangat mementingkan tugas/hasil dan bawahan dianggap tidak penting karena sewaktu-waktu dapat diganti.adalah pola dua arah dengan memberikan kebebasan kepada bawahan untuk mengungkapkan seluruh ide ataupun permasalahannya yang terkait dengan pelaksanaan pekerjaan. Menurut Blake dan Mouton ini. kebijakankebijakan yang harus diambil. Grid 9. yaitu dari sudut pandang struktur inisasi dan konsiderasi. pimpinan menaruh perhatian besar terhadap hasil maupun hubungan kerja. tidak dapat dipungkiri bahwasanya model ini merupakan pandangan yang berawal dari pemikiran yang relatif sama dengan model sebelumnya. proses dan prosedur penyelesaian tugas. yaitu seberapa otokratis dan demokratisnya kepemimpinan dari sudut pandang perhatiannya pada orang dan tugas. Gaya kepemimpinan tersebut adalah : (Lihat Gambar 3) Grid 1.5 disebut Middle of the road (Model Kepemimpinan Jalan Tengah). Model Kepemimpinan Managerial Grid. Model kepemimpinan kontingensi dikembang-kan oleh Fielder. Grid 5. Grid 9. Jika dalam model Ohio. Dengan demikian. yaitu antara 0 sampai dengan 9. kepemimpinan dapat dikelompokkan menjadi empat kecenderungan yang ekstrim dan satu kecenderungan yang terletak di tengah-tengah keempat gaya ekstrim tersebut.9 disebut Team leadership (Model Kepemimpinan Tim). Fielder dalam Gibson. Namun demikian. pimpinan lebih mementingkan hubungan kerja atau kepentingan bawahan. Berdasakan uraian di atas. Kedua sisi tinjauan model kepemimpinan ini kemudian diformulasikan dalam tingkatantingkatan. Ivancevich dan Donnelly (1995) berpendapat bahwa gaya kepemimpinan yang paling sesuai bagi sebuah organisasi bergantung pada situasi di mana . Grid 1. di mana si pemimpin cukup memperhatikan dan mempertahankan serta menyeimbangkan antara moral bawahan dengan keharusan penyelesaian pekerjaan pada tingkat yang memuaskan. di mana hubungan antara pimpinan dan bawahan bersifat kebapakan. sehingga mendorong bawahan untuk berfikir dan bekerja (bertugas) serta terciptanya hubungan yang serasi antara pimpinan dan bawahan. Model Kepemimpinan Kontingensi. model kepemimpinan yang disampaikan oleh Likert ini pada dasarnya merupakan pengembangan dari model-model yang dikembangkan oleh Universitasi Ohio. sehingga seorang pemimpin dalam mengambil suatu sikap terhadap tugas. Artinya bahwa seorang pemimpin tidak dapat hanya memikirkan pencapaian tugas saja tanpa memperhitungkan faktor hubungan dengan bawahannya. maka saat itu juga pemimpin harus memperhatikan pola hubungan dengan staf atau bawahannya secara baik.

Model kepemimpinan ini dikembangkan oleh Redin. pada dasarnya merupakan pengembangan dari model yang dikembangkan oleh Universitas Ohio dan model Managerial Grid. dan kekuasaan dan kewenangan posisi yang dimiliki (kuasa posisi). dimana untuk lingkungan tidak efektif skalanya bertanda negatif dan untuk lingkungan yang efektif skalanya bertanda positif. para pemimpin atau manajer adalah manusia-manusia super lebih daripada yang lain. Hudgson & Crainer. Teori Kepemimpinan. Dikemukakan. Dari kesimpulan model kepemimpinan tersebut. yaitu dimensi lingkungan yang tidak efektif dan efektif. Masingmasing bagian dimensi lingkungan ini memiliki skala yang sama 1 sampai dengan 4. Menurut model kepemimpinan ini. Hal ini terjadi karena perbedaan kondisi lingkungan yang terjadi dan dihadapi oleh sosok pemimpin dengan kombinasi perilaku hubungan dan tugas yang sama tersebut memiliki perbedaan. Menurut kaidah. Salah satu prestasi yang cukup menonjol dari sosiologi kepemimpinan modern adalah perkembangan dari teori peran (role theory).pemimpin bekerja. visi para pemimpin ditentukan arah perjalanan suatu organisasi. dan tahu segala sesuatu (White. . dimensi efektivitas lingkungan terdiri dari dua bagian. pendapat Fiedler cenderung kembali pada konsep kontinum perilaku pemimpin. Para pemimpin juga merupakan manusia-manusia yang jumlahnya sedikit. terdapat tiga variabel utama yang cenderung menentukan apakah situasi menguntukang bagi pemimpin atau tidak. Ini berarti bahwa kepemimpinan dapat dikonsepsikan sebagai suatu interaksi antara individu dengan anggota kelompoknya. Model tiga dimensi ini. Berangkat dari ide-ide pemikiran. (Lihat Gambar 4). Secara umum. Berdasar ketiga variabel utama tersebut. kuat. demikian juga halnya dengan individu diharapkan memainkan peran tertentu. sedangkan dua dimensi lainnya yaitu dimensi perilaku hubungan dan dimensi perilaku tugas tetap sama. namun perannya dalam organisasi merupakan penentu keberhasilan dan suksesnya tujuan yang hendak dicapai. para pemimpin yang berorientasi pada hubungan cenderung berprestasi terbaik dalam situasi-situasi yang cukup menguntungkan. (Lihat Gambar 5). 1997). gigih. Intisari dari model ini terletak pada pemikiran bahwa kepemimpinan dengan kombinasi perilaku hubungan dan perilaku tugas dapat saja sama. setiap anggota suatu masyarakat menempati status posisi tertentu. Walaupun bukan satu-satunya ukuran keberhasilan dari tingkat kinerja organisasi. namun hal tersebut tidak menjamin memiliki efektivitas yang sama pula. Fiedler menyimpulkan bahwa : para pemimpin yang berorientasi pada tugas cenderung berprestasi terbaik dalam situasi kelompok yang sangat menguntungkan maupun tidak menguntungkan sekalipun. a. Ketiga variabel utama tersebut adalah : hubungan pribadi pemimpin dengan para anggota kelompok (hubungan pemimpin-anggota). Perbedaan utama dari dua model ini adalah adanya penambahan satu dimensi pada model tiga dimensi. kadar struktur tugas yang ditugaskan kepada kelompok untuk dilaksanakan (struktur tugas). Dengan demikian kepemimpinan dapat dipandang sebagai suatu aspek dalam diferensiasi peran. Namun perbedaannya di sini adalah bahwa situasi yang cenderung menguntungkan dan yang cenderung tidak menguntungkan dipisahkan dalam dua kontinum yang berbeda. yaitu dimensi efektivitas. Model Kepemimpinan Tiga Dimensi.

faktor-faktor yang terlibat dalam pemunculan kepemimpinan dan sifat dasar dari kepemimpinan. Beberapa penelitian lanjutan. Teori kepemimpinan yang dikembangkan mengikuti tiga teori diatas. Pendapat lain mengemukakan. Oleh karenanya kepemimpinan seorang merupakan kunci dari manajemen. tetapi juga dilihat interaksi antar individu maupun antar pimpinan dengan kelompoknya. Penelitian tentang dua masalah ini lebih memuaskan daripada teorinya itu sendiri. (2) membayangkan bahwa terdapat sekelompok orang yang dia pimpin dan motifnya mengikuti dia. dan (4) kaitan kelembagaan melibatkan dia dan pengikutnya (Hocking & Boggardus. Orang-orang ini adalah perintis. suatu organisasi akan bersifat statis dan cenderung berjalan tanpa arah. energi. Dua hipotesis yang dikembangkan tentang kepemimpinan. berusaha menerangkan kepemimpinan sebagai efek dari kekuatan tunggal. Dari sisi teori kepemimpinan. Hal ini disebabkan. mengemukakan individu-individu dalam setiap masyarakat memiliki tingkatan yang berbeda dalam inteligensi. (3) penampilan peran harus dimainkan sebagai pemimpin. Para pemimpin dalam menjalankan tugasnya tidak hanya bertanggungjawab kepada atasannya. dan (2) kondisi khusus individu didalam pelaksanaannya. pemilik. pada dasarnya teori-teori kepemimpinan mencoba menerangkan dua hal yaitu. Perkembangan selanjutnya. teori kepemimpinn banyak dipengaruhi oleh penelitian Galton (1879) tentang latar belakang dari orang-orang terkemuka yang mencoba menerangkan kepemimpinan berdasarkan warisan. Bahkan dapat dikatakan kemajuan umat manusia datangnya dari sejumlah kecil orang-orang istimewa yang tampil kedepan. dan (2). Dalam sejarah peradaban manusia. mereka juga bertanggungjawab terhadap masalah-masalah internal organisasi termasuk didalamnya tanggungjawab terhadap pengembangan dan pembinaan sumber daya manusia. intelektual dan tindakan individu. adalah Teori Interaksi Harapan. Beberapa pendapat tersebut. Untuk itu. pelopor. pandangannya tidak hanya pada masalah situasi yang ada. yaitu . pencipta dan ahli organisasi. Secara eksternal. dikonstatir gerak hidup dan dinamika organisasi sedikit banyak tergantung pada sekelompok kecil manusia penyelenggara organisasi. (1) sifat-sifat efektif. Dua teori yaitu Teori Orang-Orang Terkemuka dan Teori Situasional. untuk mengerti kepemimpinan perhatian harus diarahkan kepada (1) sifat dan motif pemimpin sebagai manusia biasa. dan tercapainya tujuan organisasi. Sekelompok orang-orang istimewa inilah yang disebut pemimpin. Teori ini . 1994). karena teori banyak membantu dalam mendefinisikan dan menentukan masalah-masalah penelitian. penelitian tentang kepemimpinan harus juga termasuk . para pemimpin memiliki tanggungjawab sosial kemasyarakatan atau akuntabilitas publik. kualitas individu dalam mengatasi situasi sesaat merupakan hasil kepemimpinan terdahulu yang berhasil dalam mengatasi situasi yang sama (Hocking & Boggardus. beberapa ahli teori mengembangkan pandangan kemunculan pemimpin besar adalah hasil dari waktu.akan tetapi kenyataan membuktikan tanpa kehadiran pemimpin. ahli-ahli pikir. apabila diperhatikan dapat dikategorikan sebagai teori kepemimpinan dengan sudut pandang “Personal-Situasional”. Dari penelusuran literatur tentang kepemimpinan. tempat dan situasi sesaat. dan kekuatan moral serta mereka selalu dipimpin oleh individu yang benar-benar superior. Efek interaktif antara faktor individu dengan faktor situasi tampaknya kurang mendapat perhatian. 1994). Namun bagaimanapun teori-teori kepemimpinan cukup menarik. (1) kualitas pemimpin dan kepemimpinan yang tergantung kepada situasi kelompok.

(2). pemimpin . nilai seorang pemimpin atau manajer tergantung dari kemampuannya menciptakan harapan akan pujian atau hadiah. Semakin tinggi kedudukan individu dalam kelompok. kepemimpinan bukanlah sesuatu yang Anda lakukan terhadap orang lain. Teori ini menekankan pada apa yang dilakukan oleh seorang pemimpin. efektivitas pola tingkahlaku pemimpin tergantung dari hasil yang ditentukan oleh situasi tertentu. terdapat tiga variabel pokok. Teori kepemimpinan berikutnya adalah Teori Humanistik dengan para pelopor Argryris. (1). Fungsi motivasi menurut teori ini untuk meningkatkan asosiasi antara cara-cara tertentu yang bernilai positif dalam mencapai tujuan dengan tingkahlaku yang diharapkan dan meningkatkan penghargaan bawahan akan pekerjaan yang mengarah pada tujuan. organisasi yang disusun dengan baik agar tetap relevan dengan kepentingan anggota disamping kepentingan organisasi secara keseluruhan. inti kepemimpinan dapat dilihat dari usaha anggota untuk merubah motivasi anggota lain agar perilakunya ikut berubah. interaksi yang akrab dan harmonis antara pimpinan dengan anggota untuk menggalang persatuan dan kesatuan serta hidup damai bersama-sama. Kemudian dikemukakan. Dikemukakan. Dikemukakan. Dikemukakan. dan (3). Rensis Likert. Teori ini secara umum berpendapat. Asumsinya. 2001). Pada tahun yang sama Fiedler mengembangkan Teori Kepemimpinan yang Efektif. interaksinya semakin meluas. dimaksudkan untuk mendapatkan hadiah atas kinerjanya. yaitu. Organisasi memiliki struktur dan sistem kontrol tertentu. peran individu ditentukan oleh harapan bersama yang dikaitkan dengan penampilan dan interaksi yang dilakukan. bahwa peningkatan frekuensi interaksi dan partisipasi sangat berkaitan dengan peningkatan sentimen atau perasaan senang dan kejelasan dari norma kelompok.mengembangkan tentang peran kepemimpinan dengan menggunakan tiga variabel dasar yaitu. secara alamiah manusia merupakan “motivated organism”. interaksi. tingkat efektivitas kepemim-pinan makin tinggi. Pada tahun 1957 Stogdill mengembangkan Teori Harapan-Reinforcement untuk mencapai peran. tindakan. Jadi. dan Douglas McGregor. melainkan sesuatu yang Anda lakukan bersama dengan orang lain (Blanchard & Zigarmi. Blake dan Mouton. kebutuhan. dan banyak anggota kelompok yang berhasil diajak berinteraksi. Apabila dicermati. dan Drea bahkan menyatakan. Blanchard. Zigarmi. Motivasi dirubah dengan melalui perubahan harapan tentang hadiah dan hukuman. terdapat perilaku yang membedakan pemimpin dari yang bukan pemimpin. kepemimpinan yang sesuai dan memperhatikan hati nurani anggota dengan segenap harapan. didalam Teori Humanistik. dan kemampuan-nya. dan sentimen. Teori ini sekaligus menjawab pendapat. yang perlu dikemukakan adalah Teori Perilaku Kepemimpinan. Dengan demikian. Teori kepemimpinan lain. Semakin sosiabel interaksi kesesuaian pemimpin. Fungsi dari kepemimpinan adalah memodifikasi organisasi agar individu bebas untuk merealisasikan potensi motivasinya didalam memenuhi kebutuhannya dan pada waktu yang sama sejalan dengan arah tujuan kelompok. Atas dasar teori diatas. House pada tahun 1970 mengembangkan Teori Kepemimpinan yang Motivasional. interaksi antar anggota dalam pelaksanaan tugas akan lebih menguatkan harapan untuk tetap berinteraksi. maka implikasinya ialah seseorang pada dasarnya dapat dididik dan dilatih untuk menjadi seorang pemimpin yang efektif. Jika suatu penelitian berhasil menemukan perilaku khas yang menunjukkan keberhasilan seorang pemimpin. maka aktivitasnya semakin sesuai dengan norma kelompok. Pemimpin yang memiliki orientasi kerja cenderung lebih efektif dalam berbagai situasi. Perubahan tingkahlaku anggota kelompok yang terjadi.

atau pun tanggung jawabnya masing-masing adalah kompetensi. Motives adalah sesuatu yang selalu dipikirkan atau diinginkan seseorang. and strategic thinking”. Skill adalah kemampuan untuk melaksanakan tugas tertentu. Motivasi dapat mengarahkan seseorang untuk menetapkan tindakan-tindakan yang memastikan dirinya mencapai tujuan yang diharapkan (Amstrong. 1993. kompetensi adalah “… an undderlying characteristicof an individual that is causally related to criterion referenced effective and/or superior performance in ajob or situation”. Rothwell and Kazanas. Lebih lanjut Rotwell menuliskan bahwa competencies area internal capabilities that people brings to their job. lengkap dengan model dan pengukurannya. berbagai kompetensi tersebut mengandung makna sebagai berikut : Traits merunjuk pada ciri bawaan yang bersifat fisik dan tanggapan yang konsisten terhadap berbagai situasi atau informasi. nilai. 1990). . mendorong. innovation. Menurut Rotwell. terdapat karakteristik kompetensi lainnya. yang dapat mengarahkan. adalah berdasarkan pendapat seorang ilmuwan di bidang politik yang bernama James McGregor Burns (1978) dalam bukunya yang berjudul “Leadership”. Kompetensi Kepemimpinan Suatu persyaratan penting bagi efektivitas atau kesuksesan pemimpin (kepemimpinan) dan manajer (manajemen) dalam mengemban peran. Menurut review Asropi (2002). teamwork. Knowledge adalah informasi yang dimilki seseorang dalam suatu bidang tertentu. yang memberikan keyakinan pada seseorang siapa dirinya. Selanjutnya Bass (1985) meneliti dan mengkaji lebih dalam mengenai kedua pola kepemimpinan dan kemudian mengumumkan secara resmi sebagai teori. dan skill ( Spencer. 3. Spencer (1993) berpendapat. Senada dengan itu Zwell (2000) berpendapat “Competencies can be defined as the enduring traits and characteristics that determine performance. dalam perkembangan yang akhirakhir ini mendapat perhatian para pakar maupun praktisi adalah dua pola dasar interaksi antara pemimpin dan pengikut yaitu pola kepemimpinan transformasional dan kepemimpinan transaksional. self koncept (Spencer. atau citra yang dimiliki seseorang tentang dirinya sendiri. Secara historis perkembangan kompetensi dapat dilihat dari beberapa definisi kompetensi terpilih dari waktu ke waktu yang dikembangkan oleh Burgoyne (1988). influence. 1993). Spencer dan kawankawan (1990). Woodruffe (1990). Kedua pola kepemimpinan tersebut. 1993). tugas. Konsep mengenai kompetensi untuk pertamakalinya dipopulerkan oleh Boyatzis (1982) yang didefinisikan kompetensi sebagai “kemampuan yang dimiliki seseorang yang nampak pada sikapnya yang sesuai dengan kebutuhan kerja dalam parameter lingkungan organisasi dan memberikan hasil yang diinginkan”. Selain traits dari Spencer dan Zwell tersebut. atau menyebabkan orang melakukan suatu tindakan. Furnham (1990) dan Murphy (1993). capabilities which may be expressed in a broad.itu ada bukan hanya dilahirkan untuk menjadi pemimpin tetapi juga dapat muncul sebagai hasil dari suatu proses belajar. yatu berupa motives. fungsi. baik mental atau pun fisik. kompetensi adalah an area of knowledge or skill that is critical for production ke outputs. Beberapa pandangan di atas mengindikasikan bahwa kompetensi merupakan karakteristik atau kepribadian (traits) individual yang bersifat permanen yang dapat mempengaruhi kinerja seseorang. Self concept adalah sikap. even infinite array of on the job behaviour. Examples of competencies are initiative. knowledge. Selain teori-teori kepemimpinan yang telah dikemukakan.

Menurut Spencer (1993). yaitu. Ke 18 kompetensi yang diidentifikasi Spencer dan Kazanas tersebut dapat diturunkan ke dalam jenjang kepemimpinan berikut : pimpinan puncak. visionary. flexibility. relationship building. dan empowering others. apabila manajer memiliki sifat jujur. building organzational commitment. tidak melakukan kesalahan yang sama. Kompetensi pada pimpinan puncak adalah result (achievement) orientation. memberikan inspirasi. mampu menangani setiap tekanan. (1) pemimpin yang menantang proses. analytical thinking. conceptual thinking. entrepreneurial orientation. Berdasarkan penelitiannya. cross cultural sensitivity. developing others. strategic thinking. initiative. dan memiliki kecakapan teknikal maupun manajerial. initiative. berwawasan luas. ditemukan bahwa terdapat 5 (lima) praktek mendasar pemimpin yang memiliki kualitas kepemimpinan unggul. relationship building. pemimpin yang berkualitas tidak puas dengan “status quo” dan memiliki keinginan untuk terus mengembangkan dirinya. kunci dari kualitas kepemimpinan yang unggul adalah kepemimpinan yang memiliki paling tidak 8 sampai dengan 9 dari 25 kualitas kepemimpinan yang terbaik. dan knowledge. Adapun ciri khas manajer yang dikagumi sehingga para bawahan bersedia mengikuti perilakunya adalah. kualitas kepemimpinan manajerial adalah suatu cara hidup yang dihasilkan dari “mutu pribadi total” ditambah “kendali mutu total” ditambah “mutu kepemimpinan”. developing others. result (achievement) orientation. . skill menjelma sebagai perilaku yang di dalamnya terdapat motives. influence. interpersonal awareness. concern for order. dan felexibilty. building organizational commitment. strategic thinking. cross cultural sensitivity. dan cross cultural sensitivity. dan pimpinan pengendali operasi teknis (supervisor). developing others. relatiuonship building. manajemen waktu. Dikemukakan. traits. memandang masa depan. team work. Kompetensi-kompetensi tersebut pada umumnya merupakan kompetensi jabatan manajerial yang diperlukan hampir dalam semua posisi manajerial. initiative. kemampuan komunikasi yang tinggi. dan (5) memotivasi bawahan. conceptual thingking. Sedangkan pada tingkatan supervisor kompetensi kepemimpinannya lebih befokus pada technical expertise. interpersonal understanding. relationship building. Adapun kompetensi pada tingkat pimpinan menengah lebih berfokus pada influence. service orientation. Dalam pada itu. service orientation. self concept. develiping others. skill bersifat action. concern for quality. (4) mampu menjadi penunjuk jalan. empowering others. dan technical expertise. analitycal thinking. fungsi. antusias. building organizational commitment. Beberapa kriteria kualitas kepemimpinan manajer yang baik antara lain. memiliki komitmen organisasional yang kuat. atau bidang. yaitu kompetensi berupa : result orientation. Dinyatakan. empowering others. hanya dapat dihasilkan oleh para pemimpin yang memiliki kualitas prima. team work. (3) memungkinkan orang lain dapat bertindak dan berpartisipasi. felexibilty. team work. disiplin diri yang tinggi. empowering others. result (achievement) orientation. interpersomal awareness. Dalam hubungan ini Kouzes dan Posner 1995) meyakini bahwa suatu kinerja yang memiliki kualitas unggul berupa barang atau pun jasa. menurut Spencer (1993) dan Kazanas (1993) terdapat kompetensi kepemimpinan secara umum yang dapat berlaku atau dipilah menurut jenjang.Berbeda dengan keempat karakteristik kompetensi lainnya yang bersifat intention dalam diri individu. influence. influence. (2) memberikan inspirasi wawasan bersama. technical expertise. entrepreneurial orientation. service orientation. pimpinan menengah. Sedangkan Burwash (1996) dalam hubungannya dengan kualitas kepemimpinan manajer mengemukakan.

1997) mengidentikasi kompetensi dalam nuansa lain. memiliki dasar spiritual yang kuat.go. sejumlah pengamat memasuki wilayah “spiritual”. Selain itu.32). diperlukan kompetensi kepemimpinan berupa conception yang tepat. menurut Carleff pemimpin dan pengikut merupak dua sisi dari proses yang sama. dan confidence. Bagi Rossbeth Moss Kanter (1994). Warren Bennis (1991) juga mengemukakan bahwa peran kepemimpinan adalah “empowering the collective effort of the organization toward meaningful goals” dengan indikator keberhasilan sebagai berikut : People feel important. melainkan masalah emosional. menurut hubungan pemimpin dan pengikut. kredibilitas. Sebelum itu. 1998. dan (d) Are purveyors of hope. willingness to take risk).. and self (= commitment. connection yang luas. “kepemimpinan yang kita kehendaki adalah kepemimpinan yang secara sejati memancarkan wibawa. Fenomena ini menurut Pace memerlukan kualitas kepemimpinan yang tidak mementingkan diri sendiri. Bardwick menyatakan bahwa kepemimpinan bukanlah masalah intelektual atau pengenalan. Rangkaian kualitas lain yang mewarnainya antara lain adalah hati. Dalam hubungan pemimpin dan pengikut. Sementara itu. competency yang cukup. stimulating.mampu sebagai pendidik atau guru bagi bawahannya. berpikir positif. Tokoh lainnya adalah Ken Shelton (ed. Kemudian pada tahun 1997. creating authentic relationships. dan selalu siap melayani. Bennis bersama Burt Nanus (1985) mengidentifikasi bentuk kompetensi kepemimpinan berupa “the ability to manage” dalam empat hal : attention (= vision). Sumber : http://aparaturnegara. karena memiliki komitmen. empati. dan jiwa kepemimpinan. Soetjipto Wirosardjono (1993) menandai kualifikasi kepemimpinan berikut. dan moral. People feel they part of the organization. (c) Display a bias towards action.bappenas. Dalam hubungan jiwa kepemimpinan. optimism and a psychological resilience that expects success (lihat Karol Kennedy. dan Work is viewed as excisting. (b) Generate and sustain trust. meaning (= communication). a sense of purpose. Mereka seringkali adalah pencari nyala api. keempat konsep tersebut diubah menjadi the new rules of leradership berupa (a) Provide direction and meaning. risk taking and curiosity. dalam menghadapi tantangan masa depan yang semakin terasa kompleks dan akan berkembang semakin dinamik. and enjoyable. Dalam pada itu. jiwa. ia menekankan bagaimana keduanya sebaiknya berinterkasi. dan integritas”. trust (= emotional glue). Sedangkan Bell berpikiran bahwa pembimbing yang benar tidak selamanya merupakan mahluk rasional. Learning and competence are reinforced.id/data/Kajian/Kajian-2003/Dimensi% . p.

Jepang memimpin dengan menerapkan etika tim sebagai prinsip-prinsip produksi massal. perusahaan-perusahaan Amerika dan Eropa mengkopi cara . industri tidak lagi bisa berjalan secara mekanistis. Karyawan mereka sangat termotivasi. dan sangat produktif. termasuk index Sejarah kerjasama tim dalam kehidupan manusia hampir setua umur manusia itu sendiri. Hanya saja. dan kebutuhan terhadap kelompok kerja makin terasa. Para peneliti menemukan bahwa pengaruh kelompok kerja terhadap produktifitas sama besarnya dengan pengaruh seorang manajer. proses. dan metode kerja untuk meningkatkan daya saing organisasi. saat organisasi menjadi semakin besar. Ini terjadi karena saluran pertukaran ide dan keahlian di antara karyawan mampet. Sejalan dengan perkembangan pasar dan teknologi. komit terhadap teknologi. Michael West Penerbit : Duncan Baird Publishers Jumlah halaman : 160 halaman. Kemudian. Inovasi model bisnis berkembang selama masarekonstruksi pasca Perang Dunia II.RESENSI BUKU     Judul Buku : The Secrets of Successful Team Management Pengarang : Prof. para pekerja kesulitan untuk saling berbagi pengetahuan tentang material. Ia harus bisa bertindak secara fleksibel. Kerjasama tim menjadi vital ketika dunia kemiliteran dan bisnis berkembang dengan cepat.

Tim memungkinkan organisasi untuk terus belajar (dan mengambil manfaat dari proses itu) secara lebih efektif. menurut penulis. produktif. tangguh. sangat banyak.Jepang mengelola pekerjaan itu. Hingga saat ini pun upaya mengadopsi pendekatan tim itu masih menjadi tantangan terbesar pada banyak perusahaan. Menurut Profesor Michael West. karena adanya beban pekerjaan berlebihan dan seringnya terjadi pengulangan pekerjaan yang dirasakan karyawan. sembari menghapus hambatan birokrasi yang sering menghambat inovasi dalam kultur orang-orang Jepang. Tim bisa melakukan pengembangan dan peluncuran produk dengan cepat. Tim yang melibatkan banyak fungsi akan membantu . pengarang buku The Secrets of Successful Team Management. “Kita mempunyai rasa memiliki yang kini semakin hilang di perusahaan-perusahaan besar�” ujar professor psikologi organisasi itu. Saat bekerja dalam sebuah tim. Karyawan melihat adanya gap yang lebar antara retorika sang CEO (yang selalu mengatakan. Alienasi semacam itu tercampur saat perusahaan harus merampingkan diri untuk merespons tekanan ekonomi. “…SDM adalah asset utama terpenting”) dengan kenyataan yang dihadapi sebagai karyawan. Berkerjasama dalam sebuah tim berarti memberi tanggung jawab dan otoritas kepada tim untuk membuat keputusan tentang bagaimana bekerja paling efisien. upaya membangun tim bukan hanya soal laba dan inovasi. dan ini menyebabkan jumlah manajer dan level manajer lebih sedikit. dan kita merasa dimengerti dan dihargai. tetapi ia juga penting bagi kesehatan kita. Upaya mencontoh itu ternyata bukanlah resep yang mudah. Biasanya organisasi berbasis tim memiliki struktur yang ramping. Direktur HR dari 100 perusahaan paling top di Amerika (Fortune 100) melaporkan bahwa perhatian utamanya tertuju pada upaya membangun struktur berbasis tim agar perusahaan mereka bisa bergerak fleksibel. kita memiliki hubungan pertemanan yang bagus.Manfaat dari kerjasama tim. dan efektif. organisasi akan bisa merespons dengan cepat dan efektif lingkungan yang cepat berubah. Sebagai akibatnya. karyawan sering merasa tidak dihargai oleh perusahaan dan merasakan minimnya kontrol terhadap kerjanya. Oleh sebab itu.

Work Solution 1 mengulas kenapa Anda harus membentuk kerjasama tim. Kerjasama tim juga menghasilkan manfaat finansial. Work Solution 21 mengupas tema bagaimana mengevaluasi kerjasama tim. penulis memberikan kiat atau tips yang amat berguna untuk menghasilkan kerjasama tim terbaik. Ia juga mendorong berkembangnya kreatifitas dan inovasi. Work Solution 6 tentang cara mengatasi anggota tim yang sulit. Work Solution 2 berisi cara untuk menelaah kompetensi dari tim. Work Solution 4 mengupas tema “…meditasi pikiran” untuk meresapi tugas tim. Selain memberikan analisis teoritis dan praktis tentang manajemen tim. Masih banyak manfaat lain dari kerjasama tim. Work Solution 11 tentang bagaimana memproses informasi yang berguna. Penulis menyebut kiat atau tips itu dengan istilah Work Solution. Work Solution 5 berisi cara merespons umpan balik formal. Work Solution 14 tentang penyusunan agenda. Work Solution 12 mengupas kiat membangun hubungan dua arah. termasuk karena kenaikan produktifitas. Work Solution 13 tentang cara menyusun objektif. Begitu pula. Work Solution 18. . Terakhir Work Solution 24 mengupas hal menghilangkan hambatan keterbukaan. Work Solution 9 berbicara tentang penyusunan aturan main. analisis tentang stakeholder. jurus mempersiapkan presentasi dari seorang juru bicara bagi tim. Work Solution 20 tentang cara menghadapi hal-hal rutin. yang menarik dalam buku ini. Work Solution 7. Work Solution 3 menyarankan pembuatan jurnal manajemen waktu. mengelola risiko. Work Solution 15. Work Solution 10 berisi klarifikasi peran. Work Solution 8. Work Solution 17 mengupas cara bertukar pikiran dua tahap. yang berjumlah 23 buah. Penerapan Work Solution ini secara baik diyakini akan melahirkan kerjasama tim yang kuat di perusahaan Anda. karena tidak semua hal mengharuskan Anda melakukannya. Work Solution 19 tentang memaksimalkan upaya. tentang seni dari persuasi. bagaimana melakukan debat yang positif.meningkatkan manajemen mutu. Work Solution 16. perubahan dalam sebuah organisasi lebih efektif bila melibatkan kerjasama tim. Work Solution 22 tentang pembentukan sebuah tim perubahan.

yang dipimpin sebagai objek. Sarros dan Butchatsky (1996). Menurut definisi tersebut. semua definisi kepemimpinan yang ada mempunyai beberapa unsur yang sama.pemimpin sebagai subjek. menuntun dan juga menunjukkan ataupun mempengaruhi. Sedangkan menurut Anderson (1988). karyawan. Hal ini dikarenakan banyak sekali orang yang telah mencoba mendefinisikan konsep kepemimpinan tersebut. Kepemimpinan berasal dari kata pimpin yang memuat dua hal pokok yaitu: 1. Antara lain: . kepemimpinan memiliki beberapa implikasi. Berdasarkan definisi-definisi di atas. Namun demikian. Stogdill (1974) menyimpulkan bahwa banyak sekali definisi mengenai kepemimpinan. sehingga menjadi pemimpin itu tidak mudah dan tidak akan setiap orang mempunyai kesamaan di dalam menjalankan ke-pemimpinannya. "leadership means using power to influence the thoughts and actions of others in such a way that achieve high performance". "leadership is defined as the purposeful behaviour of influencing others to contribute to a commonly agreed goal for the benefit of individual as well as the organization or common good". manajer. Pemimpin mempunyai tanggung jawab baik secara fisik maupun spiritual terhadap keberhasilan aktivitas kerja dari yang dipimpin. membina atau mengatur. Kata pimpin mengandung pengertian mengarahkan. dan siapa saja yang mengandalkan kerjasama tim dalam pencapaian hasil.Sebuah buku yang menarik dan bermanfaat bagi siapa saja pelaku organisasi: eksekutif. dan. Modul VI : "Teori Kepemimpinan" Dalam organisasi kepemimpinan bisa berkembang dengan luas sehingga makna kepemimpinan secara umum berasal dari istilah organum yang berarti tubuh manusia dengan berbagai fungsi yang digunakan dalam istilah kepemimpinan. 2. kepemimpinan dapat didefinisikan sebagai suatu perilaku dengan tujuan tertentu untuk mempengaruhi aktivitas para anggota kelompok untuk mencapai tujuan bersama yang dirancang untuk memberikan manfaat individu dan organisasi.

    Para pemimpin dapat menggunakan bentuk-bentuk kekuasaan atau kekuatan yang berbeda untuk mempengaruhi perilaku bawahan dalam berbagai situasi. Menurut French dan Raven (1968). Para pemimpin dapat menggunakan pengaruhnya karena karakteristik pribadinya. Referent power.Pertama: kepemimpinan berarti melibatkan orang atau pihak lain. pengetahuan (cognizance). sedangkan manajemen mengusahakan agar kita mendaki tangga seefisien mungkin. kekuasaan yang dimiliki oleh para pemimpin dapat bersumber dari:  Reward power. yaitu para karyawan atau bawahan (followers). kepercayaan pada diri sendiri dan orang lain (confidence) dan kemampuan untuk meyakinkan orang lain (communication) dalam membangun organisasi. Walaupun demikian. yang didasarkan atas persepsi bawahan bahwa pemimpin mempunyai kemampuan dan sumberdaya untuk memberikan penghargaan kepada bawahan yang mengikuti arahan-arahan pemimpinnya. "). tanpa adanya karyawan atau bawahan. Pemimpin berfokus pada mengerjakan yang benar sedangkan manajer memusatkan perhatian pada mengerjakan secara tepat ("managers are people who do things right and leaders are people who do the right thing. kepemimpinan tidak akan ada juga. yang didasarkan atas persepsi bawahan bahwa pemimpin mempunyai hak untuk menggunakan pengaruh dan otoritas yang dimilikinya. yang didasarkan atas persepsi bawahan bahwa pemimpin adalah seeorang yang memiliki kompetensi dan mempunyai keahlian dalam bidangnya. Model-Model Kepemimpinan . Kepemimpinan memastikan tangga yang kita daki bersandar pada tembok secara tepat. Walaupun kepemimpinan (leadership) seringkali disamakan dengan manajemen (management). Ketiga: kepemimpinan harus memiliki kejujuran terhadap diri sendiri (integrity). Expert power. kedua konsep tersebut berbeda. keberanian bertindak sesuai dengan keyakinan (commitment). yang didasarkan atas identifikasi (pengenalan) bawahan terhadap sosok pemimpin. Kedua: seorang pemimpin yang efektif adalah seseorang yang dengan kekuasaannya (his or herpower) mampu menggugah pengikutnya untuk mencapai kinerja yang memuaskan. yang didasarkan atas persepsi bawahan bahwa pemimpin mempunyai kemampuan memberikan hukuman bagi bawahan yang tidak mengikuti arahan-arahan pemimpinnya Legitimate power. Para karyawan atau bawahan harus memiliki kemauan untuk menerima arahan dari pemimpin. Perbedaan antara pemimpin dan manajer dinyatakan secara jelas oleh Bennis and Nanus (1995). Coercive power. sikap bertanggungjawab yang tulus (compassion). reputasinya atau karismanya.

Model ini dianggap sebagai model yang terbaik dalam menjelaskan karakteristik pemimpin. partisipasi. Dengan model kontingensi tersebut para peneliti menguji keterkaitan antara watak pribadi. model yang relatif baru dalam studi kepemimpinan disebut sebagai model kepemimpinan transformasional. watak pribadi bukanlah faktor yang dominant dalam menentukan keberhasilan kinerja manajerial para pemimpin. Analisis awal tentang kepemimpinan. yaitu kapasitas. kejujuran. memfokuskan perhatian pada perbedaan karakteristik antara pemimpin (leaders) dan pengikut/karyawan (followers). Stogdill (1974) menyatakan bahwa terdapat enam kategori faktor pribadi yang membedakan antara pemimpin dan pengikut. Studi-studi tentang kepemimpinan pada tahun 1970-an dan 1980-an. (a) Model Watak Kepemimpinan (Traits Model of Leadership) Pada umumnya studi-studi kepemimpinan pada tahap awal mencoba meneliti tentang watak individu yang melekat pada diri para pemimpin. lebih dari 100 studi yang telah dilakukan untuk mengidentifikasi watak atau sifat personal yang . Berikut ini akan dibahas tentang perkembangan pemikiran ahli-ahli manajemen mengenai model-model kepemimpinan yang ada dalam literatur. Karena hasil penelitian pada saat periode tersebut menunjukkan bahwa tidak terdapat satu pun sifat atau watak (trait) atau kombinasi sifat atau watak yang dapat menerangkan sepenuhnya tentang kemampuan para pemimpin. prestasi.Banyak studi mengenai kecakapan kepemimpinan (leadership skills) yang dibahas dari berbagai perspektif yang telah dilakukan oleh para peneliti. status sosial ekonomi mereka dan lain-lain (Bass 1960. seperti misalnya: kecerdasan. Untuk memahami faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi tingkah laku para pemimpin yang efektif. kecakapan berbicara. Namun demikian banyak studi yang menunjukkan bahwa faktor-faktor yang membedakan antara pemimpin dan pengikut dalam satu studi tidak konsisten dan tidak didukung dengan hasil-hasil studi yang lain. Disamping itu. gaya dan kontingensi. Hasil-hasil penelitian pada periode tahun 1970-an dan 1980-an mengarah kepada kesimpulan bahwa pemimpin dan kepemimpinan adalah persoalan yang sangat penting untuk dipelajari (crucial). namun kedua hal tersebut disadari sebagai komponen organisasi yang sangat komplek. status dan situasi. kematangan. Dalam perkembangannya. Stogdill 1974). para peneliti menggunakan model kontingensi (contingency model). sekali lagi memfokuskan perhatiannya kepada karakteristik individual para pemimpin yang mempengaruhi keefektifan mereka dan keberhasilan organisasi yang mereka pimpin. tanggung jawab. maka perhatian para peneliti bergeser pada masalah pengaruh situasi terhadap kemampuan dan tingkah laku para pemimpin. variabel-variabel situasi dan keefektifan pemimpin. Studi-studi kepemimpinan selanjutnya berfokus pada tingkah laku yang diperagakan oleh para pemimpin yang efektif. Hingga tahun 1950-an. Konsep kepemimpinan transformasional ini mengintegrasikan ide-ide yang dikembangkan dalam pendekatan watak. ketegasan. dari tahun 1900-an hingga tahun 1950-an. kesupelan dalam bergaul.

dan dari studi-studi tersebut dinyatakan bahwa hubungan antara karakteristik watak dengan efektifitas kepemimpinan. Hoy dan Miskel (1987). maka pengaruh watak yang dimiliki oleh para pemimpin mempunyai pengaruh yang tidak signifikan. yang diharapkan dapat secara jelas menerangkan perbedaan karakteristik antara pemimpin dan pengikut. iklim atau lingkungan organisasi (organisational climate). seperti misalnya faktor situasi. (b) Model Kepemimpinan Situasional (Model of Situasional Leadership) Model kepemimpinan situasional merupakan pengembangan model watak kepemimpinan dengan fokus utama faktor situasi sebagai variabel penentu kemampuan kepemimpinan. (c) Model Pemimpin yang Efektif (Model of Effective Leaders) Model kajian kepemimpinan ini memberikan informasi tentang tipe-tipe tingkah laku (types of behaviours) para pemimpin yang efektif. Dan juga model ini membahas aspek kepemimpinan lebih berdasarkan fungsinya. Menurut pendekatan kepemimpinan situasional ini. yaitu sifat struktural organisasi (structural properties of the organisation). Kajian model kepemimpinan situasional lebih menjelaskan fenomena kepemimpinan dibandingkan dengan model terdahulu. Tingkah laku para pemimpin dapat dikatagorikan menjadi dua dimensi. Studi tentang kepemimpinan situasional mencoba mengidentifikasi karakteristik situasi atau keadaan sebagai faktor penentu utama yang membuat seorang pemimpin berhasil melaksanakan tugas-tugas organisasi secara efektif dan efisien. yaitu struktur kelembagaan (initiating structure) dan konsiderasi (consideration). Namun demikian model ini masih dianggap belum memadai karena model ini tidak dapat memprediksikan kecakapan kepemimpinan (leadership skills) yang mana yang lebih efektif dalam situasi tertentu. Dimensi . Banyak studi yang mencoba untuk mengidentifikasi karakteristik situasi khusus yang bagaimana yang mempengaruhi kinerja para pemimpin. Dimensi struktur kelembagaan menggambarkan sampai sejauh mana para pemimpin mendefinisikan dan menyusun interaksi kelompok dalam rangka pencapaian tujuan organisasi serta sampai sejauh mana para pemimpin mengorganisasikan kegiatan-kegiatan kelompok mereka. seseorang bisa dianggap sebagai pemimpin atau pengikut tergantung pada situasi atau keadaan yang dihadapi. Dimensi ini dikaitkan dengan usaha para pemimpin mencapai tujuan organisasi. walaupun positif. and that persons who are leaders in one situation may not necessarily be leaders in other situation" (Stogdill 1970). membuat para peneliti untuk mencari faktor-faktor lain (selain faktor watak).dibutuhkan oleh pemimpin yang baik. Bukti-bukti yang ada menyarankan bahwa "leadership is a relation that exists between persons in a social situation. Kegagalan studistudi tentang kepimpinan pada periode awal ini. tetapi tingkat signifikasinya sangat rendah (Stogdill 1970). bukan lagi hanya berdasarkan watak kepribadian pemimpin. misalnya. karakteristik tugas atau peran (role characteristics) dan karakteristik bawahan (subordinate characteristics). Hencley (1973) menyatakan bahwa faktor situasi lebih menentukan keberhasilan seorang pemimpin dibandingkan dengan watak pribadinya. Apabila kepemimpinan didasarkan pada faktor situasi. yang tidak berhasil meyakinkan adanya hubungan yang jelas antara watak pribadi pemimpin dan kepemimpinan. menyatakan bahwa terdapat empat faktor yang mempengaruhi kinerja pemimpin.

konsiderasi menggambarkan sampai sejauh mana tingkat hubungan kerja antara pemimpin dan bawahannya. saling percaya. Model kepemimpinan Fiedler (1967) disebut sebagai model kontingensi karena model tersebut beranggapan bahwa kontribusi pemimpin terhadap efektifitas kinerja kelompok tergantung pada cara atau gaya kepemimpinan (leadership style) dan kesesuaian situasi (the favourableness of the situation) yang dihadapinya. Blake and Mouton (1985) menyatakan bahwa tingkah laku pemimpin yang efektif cenderung menunjukkan kinerja yang tinggi terhadap dua aspek di atas. kepuasan kerja dan penghargaan yang mempengaruhi kinerja mereka dalam organisasi. Dimensi konsiderasi ini juga dikaitkan dengan adanya pendekatan kepemimpinan yang mengutamakan komunikasi dua arah. Hubungan antara pemimpin dan bawahan menjelaskan sampai sejauh mana pemimpin itu dipercaya dan disukai oleh bawahan. Kekuatan posisi menjelaskan sampai sejauh mana kekuatan atau kekuasaan yang dimiliki oleh pemimpin karena posisinya diterapkan dalam organisasi untuk menanamkan rasa memiliki akan arti penting dan nilai dari tugas-tugas mereka masing-masing. Ketiga faktor tersebut adalah hubungan antara pemimpin dan bawahan (leader-member relations). saling menghargai dan senantiasa hangat dengan bawahannya. Kalau model kepemimpinan situasional berasumsi bahwa situasi yang berbeda membutuhkan tipe kepemimpinan yang berbeda. tingkah lakunya dan variabel-variabel situasional. dan sampai sejauh mana pemimpin memperhatikan kebutuhan sosial dan emosi bagi bawahan seperti misalnya kebutuhan akan pengakuan. dan mempunyai hubungan yang persahabatan yang sangat baik. promosi dan penurunan pangkat (demotions). Path-Goal Theory. (d) Model Kepemimpinan Kontingensi (Contingency Model) Studi kepemimpinan jenis ini memfokuskan perhatiannya pada kecocokan antara karakteristik watak pribadi pemimpin. Mereka berpendapat bahwa pemimpin yang efektif adalah pemimpin yang menata kelembagaan organisasinya secara sangat terstruktur. struktur tugas (the task structure) dan kekuatan posisi (position power). Menurut Fiedler. Kekuatan posisi juga menjelaskan sampai sejauh mana pemimpin (misalnya) menggunakan otoritasnya dalam memberikan hukuman dan penghargaan. maka model kepemimpinan kontingensi memfokuskan perhatian yang lebih luas. partisipasi dan hubungan manusiawi (human relations). Struktur tugas menjelaskan sampai sejauh mana tugas-tugas dalam organisasi didefinisikan secara jelas dan sampai sejauh mana definisi tugastugas tersebut dilengkapi dengan petunjuk yang rinci dan prosedur yang baku. ada tiga faktor utama yang mempengaruhi kesesuaian situasi dan ketiga faktor ini selanjutnya mempengaruhi keefektifan pemimpin. berpendapat bahwa efektifitas . model kepemimpinan efektif ini mendukung anggapan bahwa pemimpin yang efektif adalah pemimpin yang dapat menangani kedua aspek organisasi dan manusia sekaligus dalam organisasinya. Halpin (1966). dan kemauan bawahan untuk mengikuti petunjuk pemimpin. Secara ringkas. Model kontingensi yang lain. yakni pada aspek-aspek keterkaitan antara kondisi atau variabel situasional dengan watak atau tingkah laku dan kriteria kinerja pemimpin (Hoy and Miskel 1987).

Burns menyatakan bahwa model kepemimpinan transformasional pada hakekatnya menekankan seorang pemimpin perlu memotivasi para bawahannya untuk melakukan tanggungjawab mereka lebih dari yang mereka harapkan. Pemimpin transformasional juga harusmempunyai kemampuan untuk menyamakan visi masa depan dengan bawahannya. Untuk memotivasi agar bawahan melakukan tanggungjawab mereka. dan bawahan harus menerima dan mengakui kredibilitas pemimpinnya. directive leadership (mengarahkan bawahan untuk bekerja sesuai dengan peraturan. Burns (1978) merupakan salah satu penggagas yang secara eksplisit mendefinisikan kepemimpinan transformasional. joining in a shared vision of the future. Pemimpin transformasional harus mampu mendefinisikan. Menurut House. model ini perlu dipertentangkan dengan model kepemimpinan transaksional. Kepemimpinan transaksional didasarkan pada otoritas birokrasi dan legitimasi di dalam organisasi. namun demikian model ini belum dapat menghasilkan klarifikasi yang jelas tentang kombinasi yang paling efektif antara karakteristik pribadi. mengkomunikasikan dan mengartikulasikan visi organisasi. prosedur dan petunjuk yang ada). MenurutPath-Goal Theory. serta . tingkah laku pemimpin dan variabel situasional. or goingbeyond the self-interest exchange of rewards for compliance". Walaupun model kepemimpinan kontingensi dianggap lebih sempurna dibandingkan modelmodel sebelumnya dalam memahami aspek kepemimpinan dalam organisasi. (e) Model Kepemimpinan Transformasional (Model of Transformational Leadership) Model kepemimpinan transformasional merupakan model yang relatif baru dalam studi-studi kepemimpinan. untuk memperoleh pemahaman yang lebih baik tentang model kepemimpinan transformasional. Menurutnya. Pemimpin transaksional pada hakekatnya menekankan bahwa seorang pemimpin perlu menentukan apa yang perlu dilakukan para bawahannya untuk mencapai tujuan organisasi. Hater dan Bass (1988) menyatakan bahwa "the dynamic of transformational leadership involve strong personal identification with the leader. dua variabel situasi yang sangat menentukan efektifitas pemimpin adalah karakteristik pribadi para bawahan/karyawan dan lingkungan internal organisasi seperti misalnya peraturan dan prosedur yang ada.pemimpin ditentukan oleh interaksi antara tingkah laku pemimpin dengan karakteristik situasi (House 1971). Disamping itu. pemimpin transformasional merupakan pemimpin yang karismatik dan mempunyai peran sentral dan strategis dalam membawa organisasi mencapai tujuannya. participative leadership (konsultasi dengan bawahan dalam pengambilan keputusan) dan achievement-oriented leadership (menentukan tujuan organisasi yang menantang dan menekankan perlunya kinerja yang memuaskan). pemimpin transaksional cenderung memfokuskan diri pada penyelesaian tugas-tugas organisasi. para pemimpin transaksional sangat mengandalkan pada sistem pemberian penghargaan dan hukuman kepada bawahannya. tingkah laku pemimpin dapat dikelompokkan dalam 4 kelompok: supportive leadership (menunjukkan perhatian terhadap kesejahteraan bawahan dan menciptakan iklim kerja yang bersahabat). Sebaliknya. Dengan demikian.

menghormati dan sekaligus mempercayainya. Yammarino dan Bass (1990) juga menyatakan bahwa pemimpin transformasional mengartikulasikan visi masa depan organisasi yang realistik. mendemonstrasikan komitmennya terhadap seluruh tujuan organisasi. seperti yang diungkapkan oleh Tichy and Devanna (1990). Dengan demikian. pemimpin transformasional digambarkan sebagai pemimpin yang mampu mengartikulasikan pengharapan yang jelas terhadap prestasi bawahan. dan juga konsep kepemimpinan transformasional menggabungkan dan menyempurnakan konsep-konsep terdahulu yang dikembangkan oleh ahli-ahli sosiologi (seperti misalnya Weber 1947) dan ahli-ahli politik (seperti misalnya Burns 1978). Dimensi yang terakhir disebut sebagai individualized consideration (konsiderasi individu). Pemimpin transformasional harus mampu menumbuhkan ide-ide baru. dan mampu menggugah spirit tim dalam organisasi melalui penumbuhan entusiasme dan optimisme. beberapa hasil penelitian mendukung validitas keempat dimensi yang dipaparkan oleh Bass dan Avilio di atas. Dimensi yang kedua disebut sebagai inspirational motivation (motivasi inspirasi). Dimensi yang ketiga disebut sebagai intellectual stimulation (stimulasi intelektual). dan menaruh parhatian pada perbedaan-perbedaan yang dimiliki oleh bawahannya. Dimensi yang pertama ini digambarkan sebagai perilaku pemimpin yang membuat para pengikutnya mengagumi. Konsep kepemimpinan transformasional ini mengintegrasikan ide-ide yang dikembangkan dalam pendekatan-pendekatan watak (trait). Dalam dimensi ini. pemimpin transformasional harus mampu membujuk para bawahannya melakukan tugas-tugas mereka melebihi kepentingan mereka sendiri demi kepentingan organisasi yang lebih besar. keberadaan para pemimpin transformasional mempunyai efek transformasi baik pada tingkat organisasi maupun pada tingkat individu. Dalam dimensi ini. Banyak peneliti dan praktisi manajemen yang sepakat bahwa model kepemimpinan transformasional merupakan konsep kepemimpinan yang terbaik dalam menguraikan karakteristik pemimpin (Sarros dan Butchatsky 1996). dan memberikan motivasi kepada bawahan untuk mencari pendekatan-pendekatan yang baru dalam melaksanakan tugas-tugas organisasi.mempertinggi kebutuhan bawahan pada tingkat yang lebih tinggi dari pada apa yang mereka butuhkan. Dimensi yang pertama disebutnya sebagai idealized influence (pengaruh ideal). menstimulasi bawahan dengan cara yang intelektual. Menurut Yammarino dan Bass (1990). Bass dan Avolio (1994) mengemukakan bahwa kepemimpinan transformasional mempunyai empat dimensi yang disebutnya sebagai "the Four I's". gaya (style) dan kontingensi. Walaupun penelitian mengenai model transformasional ini termasuk relatif baru. memberikan solusi yang kreatif terhadap permasalahan-permasalahan yang dihadapi bawahan. . pemimpin transformasional digambarkan sebagai seorang pemimpin yang mau mendengarkan dengan penuh perhatian masukanmasukan bawahan dan secara khusus mau memperhatikan kebutuhan-kebutuhan bawahan akan pengembangan karir. Dalam buku mereka yang berjudul "Improving Organizational Effectiveness through Transformational Leadership".

the For All – Seasons . Mitos ini disadari atau tidak mempengaruhi pengembangan pemimpin dalam organisasi. sedangkan Sarros dan Butchatsky (1996) menyebutnya sebagai pemimpin penerobos (breakthrough leadership). Pemimpin penerobos memahami pentingnya perubahan-perubahan yang mendasar dan besar dalam kehidupan dan pekerjaan mereka dalam mencapai hasil-hasil yang diinginkannya. inspirasional dan yang mempunyai visi (visionary). yaitu mitos the Birthright. dan dengan bekal pemikiran ini sang pemimpin mampu menciptakan pergesaran paradigma untuk mengembangkan Praktekorganisasi yang sekarang dengan yang lebih baru dan lebih relevan.Beberapa ahli manajemen menjelaskan konsep-konsep kepimimpinan yang mirip dengan kepemimpinan transformasional sebagai kepemimpinan yang karismatik. dan mencoba untuk merealisasikan tujuan-tujuan organisasi yang selama ini dianggap tidak mungkin dilaksanakan. Mitos ini berbahaya bagi perkembangan regenerasi pemimpin karena yang dipandang pantas menjadi pemimpin adalah orang yang memang dari sananya dilahirkan sebagai pemimpin. Metanoia berasaldari kata Yunani meta yang berarti perubahan. Pemimpin transformasional dianggap sebagai model pemimpin yang tepat dan yang mampu untuk terus-menerus meningkatkan efisiensi. Mitos-mitos Pemimpin Mitos pemimpin adalah pandangan-pandangan atau keyakinan-keyakinan masyarakat yang dilekatkan kepada gambaran seorang pemimpin. dan the Intensity. Oleh karena itu. dan nous/noos yang berarti pikiran. Disebut sebagai penerobos karena pemimpim semacam ini mempunyai kemampuan untuk membawa perubahan-perubahan yang sangat besar terhadap individuindividu maupun organisasi dengan jalan: memperbaiki kembali (reinvent) karakter diri individu-individu dalam organisasi ataupun perbaikan organisasi. Bryman (1992) menyebut kepemimpinan transformasional sebagai kepemimpinan baru (the new leadership). memulai proses penciptaan inovasi. Mitos the Birthright berpandangan bahwa pemimpin itu dilahirkan bukan dihasilkan (dididik). Tiap keunggulan daya saing perusahaan yang terlibat dalam permainan global (global game) menjadi bersifat sementara (transitory). meninjau kembali struktur. Dengan perkembangan globalisasi ekonomi yang makin nyata. kondisi di berbagai pasar dunia makin ditandai dengan kompetisi yang sangat tinggi (hypercompetition). namun fenomenafenomana kepemimpinan yang digambarkan dalam konsep-konsep tersebut lebih banyak persamaannya daripada perbedaannya. proses dan nilai-nilai organisasi agar lebih baik dan lebih relevan. perusahaan sebagai pemain dalam permainan global harus terus menerus mentransformasi seluruh aspek manajemen internal perusahaan agar selalu relevan dengan kondisi persaingan baru. Meskipun terminologi yang digunakan berbeda. produktifitas. Ada 3 (tiga) mitos yang berkembang di masyarakat. sehingga yang bukan dilahirkan sebagai pemimpin tidak memiliki kesempatan menjadi pemimpin . dan inovasi usaha guna meningkatkan daya saing dalam dunia yang lebih bersaing. Pemimpin penerobos mempunyai pemikiran yang metanoiac. dengan cara-cara yang menarik dan menantang bagi semua pihak yang terlibat.

Mitos the For All – Seasons berpandangan bahwa sekali orang itu menjadi pemimpin selamanya dia akan menjadi pemimpin yang berhasil. dan 5.tangungjawab. Pada kenyataannya keberhasilan seorang pemimpin pada satu situasi dan kondisi tertentu belum tentu sama dengan situasi dan kondisi lainnya. namun sifat-sifat/ciri-ciri tersebut tidak memiliki hubungan yang kuat dan konsisten dengan keberhasilan kepemimpinan seseorang. Penelitian mengenai sifat/ciri tidak memperhatikan pertanyaan tentang bagaimana sifat/ciri itu berinteraksi sebagai suatu integrator dari kepribadian dan perilaku atau bagaimana situasi menentukan relevansi dari berbagai sifat/ciri dan kemampuan bagi keberhasilan seorang pemimpin. sebaiknya memiliki status sosial ekonomi yang lebih tinggi disbanding orang-orang yang dipimpinnya. artinya memiliki kemampuan dan kemauan berpartisipasi sosial dan melakukan sosialisasi secara aktif lebih balk dibanding oramg-orang yang dipimpinnya. artinya memiliki prestasi balk akademik maupun non akademik yang lebih balk dibanding orang-orang yang dipimpinnya. variasi atribut-atribut personal tersebut bisa berbeda-beda antara situasi organisasi satu dengan organisasi lainnya. artinya memiliki kemampuan dan kemauan bertanggungjawab yang lebih tinggi dibanding orang-orang yang dipimpinnya. dan kemampuan orang yang dipercaya sebagai pemimpin alami. Organisasi dengan situasi dan karakter tertentu menuntut pemimpin yang memiliki variasi atribut tertentu pula. Atribut-atribut Pemimpin Secara umum atribut personal atau karakter yang harus ada atau melekat pada diri seorang pemimpin adalah: 1.mumpuni. ciri kepribadian. 4. Meskipun demikian.juara. Ratusan studi tentang sifat/ciri telah dilakukan. Mitos the Intensity berpandangan bahwa seorang pemimpin harus bisa bersikap tegas dan galak karena pekerja itu pada dasarnya baru akan bekerja jika didorong dengan cara yang keras. artinya memiliki kapasitas dan kapabilitas yang lebih balk daripada orang-orang yang dipimpinnya. Pada kenyataannya kekerasan mempengaruhi peningkatan produktivitas kerja hanya pada awal-awalnya saja. produktivitas seterusnya tidak bisa dijamin. Kekerasan pada kenyataannya justru dapat menumbuhkan keterpaksaan yang akan dapat menurunkan produktivitas kerja.walaupun tidak harus.aktif. TEORI KEPEMIMPINAN KLASIK DAN TEORI KONTINGENSI Kepemimpinan Menurut Teori Sifat (Trait Theory) Studi-studi mengenai sifat-sifat/ciri-ciri mula-mula mencoba untuk mengidentifikasi karakteristik-karakteristik fisik. 2. 3. Berbagai pendapat tentang sifat-sifat/ciri-ciri ideal bagi seorang pemimpin telah dibahas dalam kegiatan belajar ini termasuk tinjauan terhadap beberapa sifat/ciri yang ideal tersebut. Kepemimpinan Menurut Teori Perilaku (Behavioral Theory) .

Beberapa studi telah dilakukan untuk melihat bagaimana perilaku tersebut dihubungkan dengan kriteria tentang efektivitas kepemimpinan seperti kepuasan dan kinerja bawahan. Teori Kontingensi (Contigensy Theory) Teori-teori kontingensi berasumsi bahwa berbagai pola perilaku pemimpin (atau ciri) dibutuhkan dalam berbagai situasi bagi efektivitas kepemimpinan. Teori Path-Goal tentang kepemimpinan meneliti bagaimana empat aspek perilaku pemimpin mempengaruhi kepuasan serta motivasi pengikut. Pada sisi lain. Jika kita cermati. dimulai pada permulaan tahun 1950-an. para pemimpin yang berskor LPC tinggi adalah lebih efektif untuk situasi-situasi yang secara moderat menguntungkan. LPC Contingency Model dari Fiedler berhubungan dengan pengaruh yang melunakkan dari tiga variabel situasional pada hubungan antara suatu ciri pemimpin (LPC) dan kinerja pengikut. Sementara itu. Menurut model ini. Teori ini menekankan pada perilaku pemimpin dalam melaksanakan tugas kepemimpinannya dan hubungan pemimpin pengikut. lingkungan kerja dan karakteristik pengikut menentukan tingkat keberhasilan dari jenis perilaku kepemimpinan untuk memperbaiki kepuasan dan usaha para pengikut. Aspekaspek situasi seperti sifat tugas. Leader Member Exchange Theory menjelaskan bagaimana para pemimpin mengembangkan hubungan pertukaran dalam situasi yang berbeda dengan berbagai pengikut. sedangkan para pemimpin dengan skor LPC rendah akan lebih menguntungkan baik pada situasi yang menguntungkan maupun tidak menguntungkan. Pada umumnya pemimpin memotivasi para pengikut dengan mempengaruhi persepsi mereka tentang konsekuensi yang mungkin dari berbagai upaya. Hersey and Blanchard Situasional Theory lebih memusatkan perhatiannya pada para pengikut. Menurut teori ini. . Bila para pengikut percaya bahwa hasil-hasil dapat diperoleh dengan usaha yang serius dan bahwa usaha yang demikian akan berhasil. satu-satunya penemuan yang konsisten dan agak kuat dari teori perilaku ini adalah bahwa para pemimpin yang penuh perhatian mempunyai lebih banyak bawahan yang puas. penelitian mengenai perilaku pemimpin telah didominasi oleh suatu fokus pada sejumlah kecil aspek dari perilaku. Peneliti-peneliti lainnya menggunakan eksperimen laboratorium atau lapangan untuk menyelidiki bagaimana perilaku pemimpin mempengaruhi kepuasan dan kinerja bawahan. managerial grid. yang sebenarnya menggambarkan secara grafik kriteria yang digunakan oleh Ohio State University dan orientasi yang digunakan oleh Michigan University.Selama tiga dekade. Hasil studi kepemimpinan Ohio State University menunjukkan bahwa perilaku pemimpin pada dasarnya mengarah pada dua kategori yaitu consideration dan initiating structure. Hasil penelitian dari Michigan University menunjukkan bahwa perilaku pemimpin memiliki kecenderungan berorientasi kepada bawahan dan berorientasi pada produksi/hasil. model leadership continuum dan Likert‟s Management Sistem menunjukkan bagaimana perilaku pemimpin terhadap bawahan dalam pembuatan keputusan. Kebanyakan studi mengenai perilaku kepemimpinan selama periode tersebut menggunakan kuesioner untuk mengukur perilaku yang berorientasi pada tugas dan yang berorientasi pada hubungan. maka kemungkinan akan melakukan usaha tersebut. perilaku pemimpin pada dasarnya terdiri dari perilaku yang pusat perhatiannya kepada manusia dan perilaku yang pusat perhatiannya pada produksi.

Penekanannya pada perilaku kepemimpinan seseorang yang bersifat fleksibel sesuai dengan keadaan yang dihadapinya. Teori atribusi tentang karisma lebih menekankan kepada identifikasi pribadi sebagai proses utama mempengaruhi dan internalisasi sebagai proses sekunder. TEORI KEPEMIMPINAN KONTEMPORER Teori Atribut Kepemimpinan Teori atribusi kepemimpinan mengemukakan bahwa kepemimpinan semata-mata merupakan suatu atribusi yang dibuat orang atau seorang pemimpin mengenai individu-individu lain yang menjadi bawahannya. teori penularan sosial menjelaskan bahwa perilaku para pengikut dipengaruhi oleh pemimpin tersebut mungkin melalui identifikasi pribadi dan para pengikut lainnya dipengaruhi melalui proses penularan sosial. Teori Penyimpulan Terkait (Correspondensi Inference). 2. Teori kepemimpinan karismatik dari House menekankan kepada identifikasi pribadi. Berbagai teori tentang kepemimpinan karismatik telah dibahas dalam kegiatan belajar ini. kemampuan berbicara dan yang lebih penting adalah bahwa atribut-atribut dan visi pemimpin tersebut relevan dengan kebutuhan para pengikut. Beberapa teori atribusi yang hingga saat ini masih diakui oleh banyak orang yaitu: 1. Atribut-atribut karisma antara lain rasa percaya diri. Teori atribusi internal dan eksternal dikemukakan oleh Kelly & Micella.Leader Participation Model menggambarkan bagaimana perilaku pemimpin dalam proses pengambilan keputusan dikaitkan dengan variabel situasi. . sikap tenang. 3. identifikasi sosial dan pengaruh pimpinan terhadap kemampuan diri dengan hanya memberi peran yang sedikit terhadap identifikasi pribadi. yakni perilaku orang lain merupakan sumber informasi yang kaya. penjelasan psikoanalitis tentang karisma memberikan kejelasan kepada kita bahwa pengaruh dari pemimpin berasal dari identifikasi pribadi dengan pemimpin tersebut. Pada sisi lain. pembangkitan motivasi oleh pemimpin dan pengaruh pemimpin terhadap tujuan. Karisma merupakan sebuah fenomena. Kepemimpinan Kharismatik Karisma merupakan sebuah atribusi yang berasal dari proses interaktif antara pemimpin dan para pengikut. Model ini menganalisis berbagai jenis situasi yang mungkin dihadapi seorang pemimpin dalam menjalankan tugas kepemimpinannya.tujuan dan rasa percaya diri para pengikut. keyakinan yang kuat. Kepemimpinan karismatik memiliki dampak positif maupun negatif terhadap para pengikut dan organisasi. 1980 yaitu teori yang berfokus pada akal sehat. Teori sumber perhatian dalam kesadaran (Conscious Attentional Resources) bahwa proses persepsi terjadi dalam kognisi orang yang melakukan persepsi (pengamatan). Sementara itu. Ada beberapa pendekatan yang dapat digunakan oleh seorang pemimpin karismatik untuk merutinisasi karisma walaupun sukar untuk dilaksanakan. Teori konsep diri sendiri menekankan internalisasi nilai.

. Efek-efek transformasional dicapai dengan menggunakan karisma. TIPOLOGI KEPEMIMPINAN Tipologi Kepemimpinan Berdasarkan Kondisi Sosio Psikologis Kondisi sosio-psikologis adalah semua kondisi eksternal dan internal yang ada pada saat pemunculan seorang pemimpin. yaitu dalam hal membangkitkan keyakinan dan rasa hormat pengikutnya untuk dengan sangat antusias mengikuti ajaran yang dibawanya dan meneladani semua sikap dan perilakunya. dan crowd representative. dan menanamkan nilainilai baru. pemimpin publik (public leaders). mengembangkan sebuah komitmen terhadapnya. dan the moderators. Nabi atau Rasul juga termasuk pemimpin publik. careerist. dan the egalitarian. Burns. Hasil penelitian Bennis dan Nanus. dan pemimpin perempuan (women leaders). the workaholic. the organization president. the manipulator. Sub-tipe pemimpin publik ada beberapa. melaksanakan strategi-strategi untuk mencapai visi tersebut. tribunes. dkk: formal leader. Pemimpin transformasional membuat para pengikut menjadi lebih peka terhadap nilai dan pentingnya pekerjaan. Pada umumnya.Kepemimpinan Transformasional Pemimpin pentransformasi (transforming leaders) mencoba menimbulkan kesadaran para pengikut dengan mengarahkannya kepada cita-cita dan nilai-nilai moral yang lebih tinggi. yaitu sebagai: the earth mother. crowd exponent. the take charge president. Sub-tipe pemimpin kelompok adalah: crowd compeller. yang oleh masyarakat dilekati 4 setereotip. para pemimpin transformasional memformulasikan sebuah visi. mengaktifkan kebutuhan-kebutuhan pada tingkat yang lebih tinggi dan menyebabkan para pengikut lebih mementingkan organisasi. social leader. Menurut Kincheloe. Tipe pemimpin yang lain adalah pemimpin perempuan. perhatian yang diindividualisasi serta stimulasi intelektual. pemimpin siswa/mahasiswa (student leaders). serta termotivasi untuk melakukan sesuatu melebihi dari yang diharapkan darinya. Sub-tipe pemimpin siswa/mahasiswa adalah: the explorer president. karismatik dan transaksional. Tichy dan Devanna telah memberikan suatu kejelasan tentang cara pemimpin transformasional mengubah budaya dan strategistrategi sebuah organisasi. Burns dan Bass telah menjelaskan kepemimpinan transformasional dalam organisasi dan membedakan kepemimpinan transformasional. yang memiliki kemampuan yang sangat menonjol yang membedakannya dengan pemimpin bukan Nabi atau Rasul. yaitu:     Menurut Pluto: timocratic. plutocratic. dan influential leader Menurut J. dan tyrannical Menurut Bell. reputational leader. Dari sisi kondisi sosio-psikologis pemimpin dapat dikelompokkan menjadi pemimpin kelompok (leaders of crowds). ada pemimpin legislatif yang : ideologues. kepemimpinan inspirasional. Masing-masing tipe pemimpin tersebut masih bisa dibuat sub-tipenya.M. dan parliementarians. Hasilnya adalah para pengikut merasa adanya kepercayaan dan rasa hormat terhadap pemimpin tersebut.

dan developer. Pemimpin yang Orientasi Hubungannya Ekstrim Tinggi. Tipe kepribadian ini kemudian dia teliti pada manajer Amerika Serikat dan diperoleh tipe pemimpin berdasar kepribadian sebagai berikut:     ISTJ: introvert – sensing – thinking – judging ESTJ: extrovert – sensing – thinking – judging ENTJ: extrovert – intuitive – thinking – judging INTJ:introvert . compromiser. Orientasi Tugasnya Ekstrim Rendah. Delunas melakukan penelitian terhadap para manajer dan ekesekutif negara bagian. Myers – Briggs mengelompokkan tipe-tipe kepribadian berdasar konsep psikoanalisa yang dikembangkan oleh Jung. tipologi Bradford – Cohen. missionary. developer. tipologi Reddin. Orientasi Tugasnya Ekstrim Tinggi. judging – perceiving. . yaitu tipologi Blake – Mouton. Orientasi Tugasnya Ekstrim Tinggi Kemudian Reddin melakukan pengembangan lanjut atas tipologi ini. conductor. dan executive. innovator. Pemimpin yang Orientasi Hubungannya Moderat.intuitive – thinking – judging Kemudian dengan menggunakan tipe kepribadian yang disusun berdasar konsep psikoanalisa Jung. thinking – feeling. yaitu: extrovert – introvert. bureaucrat. yaitu tipologi Myers – Briggs dan tipologi berdasar skala CPI (California Personality Inventory). dan artist.feelers Tipologi kepribadian yang lain adalah sebagaimana yang disusun dengan menggunakan skala CPI (California Personality Invetory) yang mengelompokkan tipe pemimpin menjadi: leader. Orientasi Tugasnya Ekstrim Rendah. saint. Pemimpin yang Orientasi Hubungannya Ekstrim Rendah. sensing – intuitive. Orientasi Tugasnya Moderat.Tipologi Kepemimpinan Berdasar Kepribadian Tipologi kepemimpinan berdasar kepribadian dapat dikelompokkan ke dalam dua kelompok besar. dan Pemimpin yang Orientasi Hubungannya Ekstrim Tinggi. benevolent autocrat. Menurut Blake – Mouton tipe pemimpin dapat dibagi ke dalam tipe:      Pemimpin yang Orientasi Hubungannya Ekstrim Rendah. Sementara Bradford dan Cohen membagi tipe pemimpin menjadi: technician. Tipologi Kepemimpinan Berdasar Gaya Kepemimpinan Ada empat kelompok tipologi kepemimpinan yang disusun berdasar gaya kepemimpinan. dan tipologi Leavitt. dan mengelompokkan tipe pemimpin berdasar kepribadian sebagai berikut:     Sensors – perceivers Sensors – judgers Intuitive – thinkers Intuitive . dan menemukan tipe pemimpin sebagai berikut: deserter.

Peran ini dapat dijalankan dengan cara memberikan pujian dan dukungan. Oleh sebab itu diperlukan pengetahuan. peran. Tipologi Kepemimpinan Berdasar Peran Fungsi dan Perilaku Tipologi pemimpin berdasar fungsi. Roby. Ruang lingkup peran pengendali organiasasi yang melekat pada pemimpin meliputi pengendalian pada perumusan pendefinisian masalah dan pemecahannya. (b) mengendalikan kualitas kepemimpinan dan kinerja organisasi. PERAN-PERAN PEMIMPIN The Vision Role Sebuah visi adalah pernyataan yang secara relatif mendeskripsikan aspirasi atau arahan untuk masa depan organisasi. Berdasar fungsinya. Dan peran pengendalian serta pemelihara / pengendali hubungan dalam organisasi merupakan pekerjaan kepemimpinan yang berat bagi pemimpin. pengendalian uraian kerja dan manajemen konflik. Levine. pembinaan dan pengendalian hubungan eksternal dan internal organisasi serta perwakilan bagi organisasinya. berdasar peran. Komaki. Tipe-tipe pemimpin dalam tipologi ini dapat dikelompokkan dalam kelompok tipe berdasar fungsi. Bowes dan Seashore. para pemimpin harus menyusun dan manafsirkan tujuan-tujuan bagi individu dan unit-unit kerja. Agar visi sesuai dengan tujuan organisasi di masa mendatang. dan Mintzberg. Cattell. tipe pemimpin dikelompokkan dalam kelompok tipe pemimpin yang dikemukakan oleh: Cattell dan Stice. tipe pemimpin dapat dikelompokkan dalam kelompok tipe pemimpin yang dikemukakan oleh: Bales dan Slater. Peran Pemimpin dalam Pengendalian dan Hubungan Organisasional Tindakan manajemen para pemimpin organisasi dalam mengendalikan organisasi meliputi: (a) mengelola harta milik atau aset organisasi. Clarke. (c) menumbuhkembangkan serta mengendalikan situasi maupun kondisi kondusif yang berkenaan dengan keberadaan hubungan dalam organisasi. Shutz. pengelolaan tata kepegawaian yang berguna untuk pencapaian tujuan organisasi.Tipologi kepemimpinan yang dikembangkan oleh Leavitt membagi tipe pemimpin menjadi: pathfinders. dan perilaku pemimpin adalah tipologi pemimpn yang disusun dengan titik tolak interaksi personal yang ada dalam kelompok . Berdasar perilakunya. S. Dengan kata lain sebuah pernyataan visi harus dapat menarik perhatian tetapi tidak menimbulkan salah pemikiran. tipe pemimpin dapat dikelompokkan dalam kelompok tipe pemimpin yang dikemukakan oleh : Benne dan Sheats. pengendalian pendelegasian wewenang. Zlotnik dan Jensen. Peran Pembangkit Semangat Salah satu peran kepemimpinan yang harus dijalankan oleh seorang pemimpin adalah peran membangkitkan semangat kerja. pembukaan. dan implementers. Pujian dapat diberikan dalam bentuk . problem solvers. dan berdasar perilaku yang ditunjukkan oleh pemimpin. Berdasar perannya. Ruang lingkup peran hubungan yang melekat pada pemimpin meliputi peran pemimpin dalam pembentukan dan pembinaan tim-tim kerja. seni dan keahlian untuk melaksanakan kepemimpinan yang efektif.

dan disampaikan oleh pimpinan tertinggi dalam organisasi . seperti dirinya juga. Pemimpin memandang dan menempatkan orang-orang yang dipimpinnya sebagai subjek. Selain itu. serta diberikan dalam suatu „event‟ khusus. sehingga tercipta budaya organisasi yang baik pula. minat/perhatian. seorang pemimpin juga harus menjalankan peran consulting baik ke ligkungan internal organisasi maupun ke luar organisasi secara baik. artinya walaupun produk dan layanan purna jual perusahaan tersebut bagus. buah pikiran. seorang pemimpin juga harus mampu memberikan bimbingan yang tepat dan simpatik kepada bawahannya yang mengalami masalah dalam melaksanakan pekerjaannya. Peran Menyampaikan Informasi Informasi merupakan jantung kualitas perusahaan atau organisasi. kemampuan. maka perusahaan itu tidak akan bertahan lama karena tidak akan dikenal masyarakat dan koordinasi kerja di dalamnya jelek. berarti gaya ini diwarnai dengan usaha mewujudkan dan mengembangkan hubungan manusiawi (human relationship) yang efektif. Dengan didominasi oleh ketiga perilaku kepemimpinan tersebut. Informasi yang disebarkan harus secara terus-menerus dimonitor agar diketahui dampak internal maupun eksternalnya. Monitoring tidak dapat dilakukan asal-asalan saja. dan lain- . Penyampaian atau penyebaran informasi harus dirancang sedemikian rupa sehingga informasi benar-benar sampai kepada komunikan yang dituju dan memberikan manfaat yang diharapkan. yang memiliki kepribadian dengan berbagai aspeknya. perbaikan lingkungan kerja. tetapi jika komunikasi internal dan eksternalnya tidak bagus. penambahan staf yag berkualitas. kehendak. dalam kalimatkalimat yang sugestif. GAYA KEPEMIMPINAN Gaya Kepemimpinan Demokratis Kepemimpinan demokratis menempatkan manusia sebagai faktor utama dan terpenting dalam setiap kelompok/organisasi. Kemauan. sementara insentif adalah pujian yang berbentuk uang atau benda yang dapat kuantifikasi. Insentif akan efektif dalam peningkatan semangat kerja jika diberikan secara tepat. berdasarkan prinsip saling menghormati dan menghargai antara yang satu dengan yang lain. kreativitas. inisiatif. Di samping itu diwujudkan juga melalui perilaku kepemimpinan sebagai pelaksana (eksekutif). tetapi harus betul-betul dirancang secara efektif dan sistemik. Penghargaan adalah bentuk pujian yang tidak berbentuk uang. pendapat. Pemberian insentif hendaknya didasarkan pada aturan yang sudah disepakati bersama dan transparan. Peran membangkitkan semangat kerja dalam bentuk memberikan dukungan.penghargaan dan insentif. dan semacamnya. bisa dilakukan melalui kata-kata . baik langsung maupun tidak langsung. artinya sesuai dengan tingkat kebutuhan karyawan yang diberi insentif. Gaya kepemimpinan demokratis diwujudkan dengan dominasi perilaku sebagai pelindung dan penyelamat dan perilaku yang cenderung memajukan dan mengembangkan organisasi/kelompok. Sebagai orang yang berada di puncak dan dipandang memiliki pengetahuan yang lebih baik dibanding yang dipimpin. Dukungan juga dapat diberikan dalam bentuk peningkatan atau penambahan sarana kerja.

dalam segala hal dibandingkan dengan bawahannya. Perintah pemimpin sebagai atasan tidak boleh dibantah.lain yang berbeda-beda antara yang satu dengan yang lain selalu dihargai dan disalurkan secara wajar. Tidak ada perasaan tertekan dan takut. memperoleh pelimpahan wewenang dan tanggung jawab. Kemampuan bawahan selalu dipandang rendah. Kondisi itu memungkinkan setiap orang siap untuk dipromosikan menduduki posisi/jabatan pemimpin secara berjenjang. sehingga dianggap tidak mampu berbuat sesuatu tanpa perintah. Pemimpin menilai kesuksesannya dari segi timbulnya rasa takut dan kepatuhan yang bersifat kaku. dalam gaya kepemimpinan ini selalu terlihat usaha untuk memanfaatkan setiap orang yang dipimpin. baik antara anggota dalam satu maupun unit yang berbeda. Proses kepemimpinan diwujudkan dengan cara memberikan kesempatan yang luas bagi anggota kelompok/organisasi untuk berpartisipasi dalam setiap kegiatan. yang disebut bawahan atau anak buah. yang berdampak pada perkembangan dan kemajuan kelompok/organisasi secara keseluruhan. namun pemimpin selalu dihormati dan disegani secara wajar Gaya Kepemimpinan Otoriter Kepemimpinan otoriter merupakan gaya kepemimpinan yang paling tua dikenal manusia. Oleh karena itu gaya kepemimpinan ini menempatkan kekuasaan di tangan satu orang atau sekelompok kecil orang yang di antara mereka tetap ada seorang yang paling berkuasa. di samping memperhatikan pula tingkat dan jenis kemampuan setiap anggota kelompok/organisasi. Sedang bagi para anggota kesempatan berpartisipasi dilaksanakan dan dikembangkan dalam berbagai kegiatan di lingkungan unit masing-masing. dan bahkan kehendak pimpinan. bilamana terjadi kekosongan karena pensiun. Setiap anggota kelompok/organisasi merasa perlu aktif bukan untuk kepentingan sendiri atau beberapa orang tertentu. Para pemimpin pelaksana sebagai pembantu pucuk pimpinan. Dengan demikian dalam pelaksanaan setiap keputusan tidak dirasakan sebagai kegiatan yang dipaksakan. Aktivitas dirasakan sebagai kebutuhan dalam mewujudkan partisipasi. Partisipasi itu disesuaikan dengan posisi/jabatan masing-masing. merupakan pihak yang dikuasai. yang sama atau seimbang pentingnya bagi pencapaian tujuan bersama. tetapi juga dibantu dalam mengembangkan sikap dan kemampuannya memimpin. Dengan demikian berarti setiap anggota tidak saja diberi kesempatan untuk aktif. perintah. Kedudukan bawahan semata-mata sebagai pelaksana keputusan. dengan mempergunakan sanksi atau hukuman sebagai alat utama. Orang-orang yang dipimpin yang jumlahnya lebih banyak. dengan mendorong terwujudnya kerja sama. tetapi untuk kepentingan bersama. . Berdasarkan prinsip tersebut di atas. justru sebaliknya semua merasa terdorong mensukseskannya sebagai tanggung jawab bersama. Pemimpin sebagai penguasa merupakan penentu nasib bawahannya. selain harus tunduk dan patuh di bawah kekuasaan sang pemimpin. pindah. Oleh karena itu tidak ada pilihan lain. yang diwujudkan pada setiap jenjang dan di dalam unit masing-masing. Kekuasaan pimpinan digunakan untuk menekan bawahan. atau sebab-sebab lain. Pemimpin bertindak sebagai penguasa tunggal. Kepemimpinan dengan gaya demokratis dalam mengambil keputusan sangat mementingkan musyawarah. meninggal dunia. Pemimpin memandang dirinya lebih. karena dipandang sebagai satu-satunya yang paling benar.

maka pemimpin selalu berlepas tangan karena merasa tidak ikut serta menetapkannya menjadi keputusan atau kegiatan yang dilaksanakan kelompok/organisasinya. Oleh karena itu bukan dirinya yang harus dan perlu diminta pertanggungjawaban telah berbuat kekeliruan atau kesalahan. Dalam keadaan seperti itu setiap terjadi kekeliruan atau kesalahan. baik secara perseorangan maupun berupa kelompok-kelompok kecil. yang dilakukan dengan memberi kesempatan untuk berkompromi atau bertanya bagi anggota kelompok yang memerlukannya. Di samping itu sering pula terlihat gaya dalam kepemimpinan pemerintahan diktator sebagaimana terjadi di masa Nazi Jerman dengan Hitler sebagai pemimpin yang otoriter. setiap anggota saling menunggu dan bahkan saling salah menyalahkan apabila diminta pertanggungjawaban. kegiatan menjadi tidak terarah dan simpang siur. sehingga ucapan raja berlaku sebagai undang-undang atau ketentuan hukum yang mengikat. karena untuk bertanya atau tidak (kompromi) tentang sesuatu rencana keputusan atau kegiatan. Kesempatan itu diberikan baik sebelum maupun sesudah anggota yang bersangkutan menetapkan keputusan atau melaksanakan suatu kegiatan. Sehubungan dengan itu apabila tidak seorang pun orang-orang yang dipimpin atau bawahan yang mengambil inisiatif untuk menetapkan suatu keputusan dan tidak pula melakukan sesuatu kegiatan. tergantung sepenuhnya pada orang-orang yang dipimpin. maka kepemimpinan dan keseluruhan kelompok/organisasi menjadi tidak berfungsi. Pemimpin melepaskan diri dari tanggung jawab (deserter). Pemimpin berkedudukan sebagai simbol. Kebebasan dalam menetapkan suatu keputusan atau melakukan suatu kegiatan dalam tipe kepemimpinan ini diserahkan sepenuhnya pada orang-orang yang dipimpin. Dilihat dari segi perilaku ternyata gaya kepemimpinan ini cenderung didominasi oleh perilaku kepemimpinan kompromi (compromiser) dan perilaku kepemimpinan pembelot (deserter).Kepemimpinan dengan gaya otoriter banyak ditemui dalam pemerintahan Kerajaan Absolut. . Kepemimpinan dijalankan tanpa berbuat sesuatu. Dalam prosesnya ternyata sebenarnya tidak dilaksanakan kepemimpinan dalam arti sebagai rangkaian kegiatan menggerakkan dan memotivasi anggota kelompok/organisasinya dengan cara apa pun juga. Pemimpin hanya memfungsikan dirinya sebagai penasihat. dengan menuding bahwa yang salah adalah anggota kelompok/organisasinya yang menetapkan atau melaksanakan keputusan dan kegiatan tersebut. Kepemimpinannya dijalankan dengan memberikan kebebasan penuh pada orang yang dipimpin dalam mengambil keputusan dan melakukan kegiatan (berbuat) menurut kehendak dan kepentingan masing-masing. maka akan berakibat suasana kebersamaan tidak tercipta. Gaya Kepemimpinan Bebas dan Gaya Kepemimpinan Pelengkap Kepemimpinan Bebas merupakan kebalikan dari tipe atau gaya kepemimpinan otoriter. Oleh karena setiap manusia mempunyai kemauan dan kehendak sendiri. Wewenang tidak jelas dan tanggung jawab menjadi kacau.

Pengaruh . Amitai Etzioni. Kepemimpinan Simbol. menimbulkan dan memperbesar perpecahan/pertentangan dan lain-lain dengan maksud untuk memperoleh keuntungan bagi dirinya sendiri. hati-hati. Organ dan Bateman. 3. dan Stepen P Robbins telah dikemukakan dalam kegiatan belajar ini. 2. Dalam kaitan dengan kekuasaan.Gaya atau perilaku kepemimpinan yang termasuk dalam tipe kepemimpinan bebas ini antara lain 1. Tipe kepemimpinan ini diwarnai dengan kegiatan pemimpin dalam bentuk tekanan. Berbagai sumber dan jenis kekuasaan dari beberapa teoritikus seperti French dan Raven. Di samping gaya kepemimpinan demokratis. melindungi dan me-ningkatkan kekuasaan. Keberhasilan pemimpin sangat tergantung pada cara penggunaan kekuasaan. para pemimpin membutuhkan kekuasaan tertentu agar efektif. meminimalisasi perbedaan status dan menghindari ancaman. Thomas. Kenneth W. Kelima gaya atau perilaku kepemimpinan itu adalah 1. Agitasi yang dilakukan terhadap orang luar atau organisasi lain. Gaya atau Perilaku Kepemimpinan Ahli (Expert) Gaya atau Perilaku Kepemimpinan Kharismatik Gaya atau Perilaku Kepemimpinan Paternalistik Gaya atau Perilaku Kepemimpinan Pengayom Gaya atau Perilaku Kepemimpinan Tranformasional KEKUASAAN DAN KONFLIK DALAM KEPEMIMPINAN Kekuasaan Kekuasaan dapat didefinisikan sebagai suatu potensi pengaruh dari seorang pemimpin. Berkaitan dengan hal ini telah dikemukakan social exchange theory. Tipe kepemimpinan ini menempatkan seorang pemimpin sekedar sebagai lambang atau simbol. memperuncing perselisihan.ancaman terhadap rasa harga diri para pengikut. adu domba. Kepemimpinan Agitator. Kekuasaan seringkali dipergunakan silih berganti dengan istilah pengaruh dan otoritas. otokrasi maupun bebas maka pada kenyataannya sulit untuk dibantah bila dikatakan terdapat beberapa gaya atau perilaku kepemimpinan yang tidak dapat dikategorikan ke dalam salah satu tipe kepemimpinan tersebut. 5. Pemimpin yang efektif kemungkinan akan menggunakan kekuasaan dengan cara yang halus. Kekuasaan merupakan sesuatu yang dinamis sesuai dengan kondisi yang berubah dan tindakan-tindakan para pengikut. tanpa menjalankan kegiatan kepemimpinan yang sebenarnya. Sehubungan dengan itu sekurang kurangnya terdapat lima gaya atau perilaku kepemimpinan seperti itu. strategic contingency theory dan proses-proses politis sebagai usaha untuk mempertahankan. adalah untuk mendapatkan keuntungan bagi organisasinya dan bahkan untuk kepentingan pemimpin sendiri 2. 4.

Pandangan tradisional mengatakan bahwa konflik itu negatif. Hambatan bagi kepemimpinan perempuan lebih banyak akibat adanya stereotipe negatif tentang kepemimpinan perempuan serta dari mental (perempuan) yang bersangkutan. permintaan berinspirasi. para pemimpin lebih sering menggunakan taktik-taktik mempengaruhi yang secara sosial dapat diterima.Pengaruh sebagai inti dari kepemimpinan merupakan kemampuan seseorang untuk mengubah sikap. Namun dengan adanya globalisasi telah merubah paradigma kepemimpinan ke arah pertimbangan core competence yang dapat berdaya saing di pasar global Oleh sebab itu banyak organisasi berkaliber dunia yang memberikan kesempatan bagi perempuan yang mampu dan memenuhi persyaratan kepemimpinan sesuai situasi dan kondisi sekarang ini. memecahkan dan menstimulasi konflik ada beberapa pendekatan atau strategi yang dapat ditempuh sebagaimana disarankan oleh beberapa teoretikus. Efektivitas masing-masing taktik mempengaruhi dalam usaha untuk memperoleh komitmen dari para pengikut antara lain tergantung pada keterampilan pemimpin. Konflik Konflik dapat didefinisikan sebagai suatu proses di mana sebuah usaha dibuat dengan sengaja oleh seseorang atau suatu unit untuk menghalangi pihak lain yang menghasilkan kegagalan pencapaian tujuan pihak lain atau meneruskan kepentingannya. feasible. memungkinkan tidak membutuhkan banyak waktu. Pilihan taktik mempengaruhi yang akan digunakan oleh seorang pemimpin dalam usaha mempengaruhi para pengikutnya tergantung pada beberapa aspek situasi tertentu. netral dan interaksionis. Para teoretikus telah mengidentifikasi berbagai taktik mempengaruhi yang berbedabeda seperti persuasi rasional. jenis permintaan serta position dan personal power pemimpin tersebut. permintaan pribadi. konsultasi. pandangan netral menganggap bahwa konflik adalah ciri hakiki tingkah laku manusia yang dinamis. dan taktik mengesahkan. Untuk mengurangi. tekanan. koalisi. sedangkan interaksionis mendorong terjadinya konflik. Pada umumnya. Pada umumnya pemimpin perempuan cenderung diberikan porsi pada organisasi perempuan dan sosial. tetapi perlu pula mengkaji proses-proses mempengaruhi yang timbal balik yang terjadi antara pemimpin dengan yang dipimpin. perilaku orang atau kelompok dengan cara-cara yang spesifik. pertukaran. memungkinkan akan efektif untuk suatu sasaran tertentu. Stereotipe-stereotipe tersebut muncul sebagai akibat dari pemikiran . PERKEMBANGAN MUTAKHIR TENTANG KEPEMIMPINAN Kepemimpinan Perempuan Perubahan lingkungan dan pergeseran budaya telah mempengaruhi dinamika kepemimpinan perempuan. Ada beberapa pandangan tentang konflik yaitu pandangan tradisional. menjilat. Seorang pemimpin yang efektif tidak hanya cukup memiliki kekuasaan. usaha atau biaya.

Negara yang menganut system nilai berbeda. dari paradigma manajemen klasik hingga paradigma post modernism yang salah satunya diwakili oleh learning organization dengan pengukuran kinerja balanced score card yang memperhitungkan pula keterkaitan dengan lingkungan luar organisasi. menyusun arah dan secara personal sepakat untuk menyebarkan kepemimpinan visioner ke seluruh organisasi. di mana keunggulan dan kelemahan potensi kepemimpinan perempuan dan laki-laki merupakan hal yang saling mengisi. dan percaya diri akan kompetensinya. terdapat dimensi kepemimpinan yang secara universal relatif sama yaitu setiap pemimpin diharapkan mampu proaktif dan tidak otoriter. ketangguhan pribadi dan ketangguhan sosial serta menutupi agresivitasnya menjadi ketegasan sikap. Begitu juga dengan karakteristik kepemimpinan perempuan dan laki-laki dapat disinergikan menjadi kekuatan yang harmonis bagi organisasi yang bersangkutan. antara lain pembangunan mental. terutama yang berhubungan dengan bidang ekonomi perdagangan. Demikian pula terdapat perbedaan sikap dan perilaku pemimpin pada Negara. walaupun ada sedikit perbedaan potensi kepemimpinan perempuan dan laki-laki. juru bicara dan pelatih. ternyata tidak ditemukan adanya perbedaan antara gaya kepemimpinan perempuan dengan laki-laki. . Kepemimpinan dalam Beragam Budaya dan Negara Pada kegiatan belajar ini telah Anda lihat bahwa terdapat perbedaan mendasar dari sikap dan perilaku pemimpin pada berbagai Negara atau budaya. industri. perubahan paradigma manajemen turut bergerak secara dinamis. memberdayakan para karyawan dalam bertindak untuk mendengar dan mengawasi umpan balik. Dalam masa post modernism yang sekarang sedang kita jalani. 3. Oleh karena itu seorang pemimpin visioner harus: 1. Namun demikian. yang diwakili dalam kelompok paradigma aliran wilayah utara. Dari hasil temuan. Kepemimpinan Visioner Seorang pemimpin visioner harus bisa menjadi penentu arah. Untuk menduduki posisi kepemimpinan dalan organisasi di era global. terdapat pula beberapa variasi sikap dan perilaku pemimpin di dalam kelompok budaya dan di dalam Negara pada berbagai budaya atau Negara. Kepemimpinan Ahli Pada era globalisasi. Secara historis.individu dan kolektif yang berasal dari latar belakang sosial budaya dan karakteristik pemahaman masyarakat terhadap gender serta tingkat pembangunan suatu negara atau wilayah. telekomunikasi dan informasi. selalu memfokuskan perhatian dalam membentuk organisasi mencapai potensi terbesarnya. perempuan perlu meningkatkan ESQ dan memperkaya karakteristik kepemimpinannya dengan komponen-komponen. Di samping itu. 2. agen perubahan. paradigma kepemimpinan tersebut terbagi dalam beberapa lokus dan fokus keilmuan. banyak terjadi perubahan dalam segala sendi kehidupan masyarakat. inisiatif.

manajemen perusahaan (Peters). Ukuran kapasitas kepemimpinan seseorang salah satu diantaranya adalah kemampuannya dalam mengelola perubahan. Melakukan evaluasi. sinergi sosial. Ada empat tahap yang harus dilakukan agar pemimpin dapat mengelola perubahan lingkungan. akan selalu dihadapkan pada perubahan-perubahan. kategori kelompok sosial terbagi menjadi kerjasama tim yang efektif (Likert). organisasi yang belajar (learning organization). Organisasi dan Perubahan Lingkungan Ada tiga jenis perubahan yaitu perubahan rutin.barat. telah membawa perubahan paradigma kepemimpinan yang dinamis dan fleksibel. dari aspek kepemimpinan manajemen: paradigma lama menitikberatkan pada kapasitas individual manajer dalam memimpin. perusahaan swasta yang mandiri atau bebas (Gilder). dari aspek tanggung jawab organisasi: paradigma lama menitikberatkan pada pertanggungjawaban organisasi tentang lingkungan akibat dari proses inputproses-output organisasi sedangkan pada paradigma baru menekankan tanggungjawab pada pembangunan yang berkelanjutan. Secara garis besar. kategori organisasi secara keseluruhan yang terbagi menjadi organisasi yang hirarkis (Chandler). sehingga pemimpin dituntut untuk mampu menyesuaikan dengan perubahan lingkungan. dari aspek tim manajemen: paradigma lama menekankan struktur dan fungsi interaksi kelompok untuk mencapai sinergi sosial dalam mengelola organisasi masing-masing. Ketiga. Kesemua perjalananan dan dinamika faktor-faktor organisasi tersebut baik eksternal maupun internal. mengidentifikasi perubahan. timur dan global baru. kategori ekonomi dan masyarakat yang terbagi menjadi tanggungjawab badan hukum (Chandler). perubahan pengembangan. Pemimpin yang kuat bahkan mampu mempelopori perubahan lingkungan. APLIKASI KEPEMIMPINAN DALAM ORGANISASI Kepemimpinan. modal atau investasi sumber daya manusia (Ozaka) dan pembangunan yang berkelanjutan.mastery). dipaparkan dalam beberapa kategori. Menilai posisi organisasi. organisasi jaringan (Handy) organisasi ramping (Honda). Kedua. pembagian nilai (Deal/Kennedy). yang terbagi menjadi manajemen efektif (Drucker). Mengelola perubahan adalah hal yang sulit. sedangkan paradigma baru menitikberatkan pada struktur dan proses dengan pendekatan learning organization. 3. 2. dan Keempat. keahlian diri pada bidang tertentu (self. Hal tersebut. Merencanakan dan melaksanakan perubahan. Perubahan tersebut banyak menyangkut pada pembentukan mental pribadi manajer dan pembentukan visi manajer serta organisasi. sedangkan paradigma baru menekankan keunggulan diri manajer (self-mastery) dalam memimpin. Kemampuan ini penting sebab pada masa kini pemimpin. Globalisasi juga telah mempengaruhi terjadinya perubahan paradigma dalam praktik manajemen khususnya kepemimpinan. manajemen kualitas total (Toyota). Tahap-tahap tersebut adalah pertama. perbedaaan antara paradigma lama dan baru dilihat dari aspek-aspek antara lain berikut ini: 1. Untuk memperoleh hasil yang . dan inovasi. siklus atau lingkaran kualitas (Sony). antara lain dalam kategori manajer individual.

. 1994. and Avolio. mengembangkan alat ukur kinerja yang jelas. Karena inovasi adalah proses mewujudkan ide. Kepemimpinan dan Budaya Organisasi Tugas utama seorang pemimpin adalah mengajak orang untuk menyumbangkan bakatnya secara senang hati dan bersemangat untuk kepentingan organisasi. Sage. menetapkan sistem imbalan yang adil. struktur kelompok. dan mengembangkan semangat kerja tim melalui pengembangan nilai-nilai inti. hambatan untuk kreatif dan budaya organisasi. Pengetahuan inilah yang oleh pemimpin dijadikan arah atau bekal untuk melakukan inovasi..J. Kemampuan organisasi dalam mengelola keduabelas tema tersebut akan menentukan keberhasilannya dalam melakukan inovasi. mengelola. Referensi: Bass. Organisasi yang mampu secara terus menerus melakukan penciptaan pengetahuan disebut sebagai learning organization. dan penilaian.diharapkan maka keempat langkah tersebut perlu dilakukan secara berurutan dan berkesinambungan. struktur organisasi. New York. motivasi. Para pemimpin perlu membentuk. karakteristik umum orang-orang kreatif.proses. sistem imbalan dan hukuman. . menetapkan struktur organisasi yang sesuai. Dengan demikian pemimpin atau manajer harus mengarahkan perilaku para anggota organisasi agar tujuan organisasi dapat tercapai. sistem pengelolaan sumberdaya manusia. dan mengubah budaya kerja organisasi. Kreativitas lebih berfokus pada penciptaan ide sedangkan inovasi berfokus pada bagaimana mewujudkan ide. peranan pengetahuan. sistem dan prosedur kerja. dan komunikasi serta motivasi. Proses penciptaan pengetahuan dilakukan dengan melakukan observasi atas kejadian. mengolahnya menjadi data. Kepemimpinan dan Inovasi Inovasi berbeda dengan kreativitas. Salah satu cara mengembangkan budaya adalah dengan menetapkan visi yang jelas dan langkah yang strategis. menetapkan strategi organisasi. mengurangi permainan politik dalam organisasi. dan informasi diberikan konteks sehingga menjadi pengetahuan. 1960. Leadership. B. struktur dan tujuan. lalu data dijadikan informasi. B. Bass. B. Psychology and Organizational Behavior.M.M. Improving Organizational Effectiveness through Transformational Leadership. maka diperlukan dukungan dari faktor-faktor organisasional dan leaderships. menciptakan iklim kerja yang lebih terbuka dan transparan. Inovasi berkaitan erat dengan proses penciptaan pengetahuan. meningkatkan. Dalam membahas inovasi paling tidak ada duabelas tema umum yang berkaitan dengan pembahasan tentang inovasi yaitu kreativitas dan inovasi. Harper and Brothers. memilih teknologi yang tepat. kreativitas radikal atau inkrimental. menindaklanjuti tujuan yang telah dicapai. Thousand Oaks. Untuk melaksanakan tugas tersebut. manajer perlu menggunakan kemampuannya dalam membaca kondisi lingkungan organisasi. belajar atau bakat.

'The basis of social power'.. New York. Sage. Zander (eds.E. Fiedler.. J. Theory of Leadership Effectiveness. F. Cartwright and A. Charisma and Leadership Harper in Organizations. and Raven. Harper and Row.. French. B. A. Bryman. J. 1978.G. in D. Leaders: The Strategies for Taking Charge.. 1985. and Row. W. Burns. Group . 1967. A Leadership. New New London. McGraw-Hill. 1967.). York..M.Bennis. B. York. 1992. and Nanus.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->