Perkembangan Paradigma Kepemimpinan : Gaya, Tipologi, Model dan Teori Kepemimpinan

Jenis, gaya, dan ciri yang menandai perkembangan kepemimpinan masa lalu dapat dilihat dari pengetahuan atau pun teori kepemimpinan yang berkembang dalam kurun waktu tersebut.

Abad 20 baru saja berlalu. Kita dapat mencatat sejarah kemanusiaan yang penuh dinamika perubahan di abad itu; termasuk perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi, tak terkecuali perkembangan pengetahuan tentang paradigma kepemimpinan yang dapat meliputi gaya kepemimpinan, tipologi kepemimpinan, model-model kepemimpinan, dan teori-teori kepemimpinan. Sekalipun secara konseptual pada ketiganya terdapat perbedaan, namun sebagai telaan mengenai substansi yang sama akan terdapat korelasi bahkan interdependensi antar ketiganya. a. Gaya Kepemimpinan Gaya kepemimpinan, pada dasarnya mengandung pengertian sebagai suatu perwujudan tingkah laku dari seorang pemimpin, yang menyangkut kemampuannya dalam memimpin. Perwujudan tersebut biasanya membentuk suatu pola atau bentuk tertentu. Pengertian gaya kepemimpinan yang demikian ini sesuai dengan pendapat yang disampaikan oleh Davis dan Newstrom (1995). Keduanya menyatakan bahwa pola tindakan pemimpin secara keseluruhan seperti yang dipersepsikan atau diacu oleh bawahan tersebut dikenal sebagai gaya kepemimpinan. Gaya kepemimpinan dari seorang pemimpin, pada dasarnya dapat diterangkan melalui tiga aliran teori berikut ini.

Teori Genetis (Keturunan). Inti dari teori menyatakan bahwa “Leader are born and nor made” (pemimpin itu dilahirkan (bakat) bukannya dibuat). Para penganut aliran teori ini mengetengahkan pendapatnya bahwa seorang pemimpin akan menjadi pemimpin karena ia telah dilahirkan dengan bakat kepemimpinan. Dalam keadaan yang bagaimanapun seseorang ditempatkan karena ia telah ditakdirkan menjadi pemimpin, sesekali kelak ia akan timbul sebagai pemimpin. Berbicara mengenai takdir, secara filosofis pandangan ini tergolong pada pandangan fasilitas atau determinitis. Teori Sosial. Jika teori pertama di atas adalah teori yang ekstrim pada satu sisi, maka teori inipun merupakan ekstrim pada sisi lainnya. Inti aliran teori sosial ini ialah bahwa “Leader are made and not born” (pemimpin itu dibuat atau dididik bukannya kodrati). Jadi teori ini merupakan kebalikan inti teori genetika. Para penganut teori ini mengetengahkan pendapat yang mengatakan bahwa setiap orang bisa menjadi pemimpin apabila diberikan pendidikan dan pengalaman yang cukup. Teori Ekologis. Kedua teori yang ekstrim di atas tidak seluruhnya mengandung kebenaran, maka sebagai reaksi terhadap kedua teori tersebut timbullah aliran teori ketiga. Teori yang disebut teori ekologis ini pada intinya berarti bahwa seseorang hanya akan berhasil menjadi pemimpin yang baik apabila ia telah memiliki bakat kepemimpinan. Bakat tersebut kemudian dikembangkan melalui pendidikan yang teratur dan pengalaman yang memungkinkan untuk dikembangkan lebih lanjut. Teori ini menggabungkan segi-segi positif dari kedua teori terdahulu sehingga dapat dikatakan merupakan teori yang paling mendekati kebenaran. Namun demikian, penelitian yang jauh lebih mendalam masih diperlukan untuk dapat mengatakan secara pasti apa saja faktor yang menyebabkan timbulnya sosok pemimpin yang baik. Selain pendapat-pendapat yang menyatakan tentang timbulnya gaya kepemimpinan tersebut, Hersey dan Blanchard (1992) berpendapat bahwa gaya kepemimpinan pada dasarnya merupakan perwujudan dari tiga komponen, yaitu pemimpin itu sendiri, bawahan, serta situasi di mana proses kepemimpinan tersebut diwujudkan. Bertolak dari pemikiran tersebut, Hersey dan Blanchard (1992) mengajukan proposisi bahwa gaya kepemimpinan (k) merupakan suatu fungsi dari pimpinan (p), bawahan (b) dan situasi tertentu (s)., yang dapat dinotasikan sebagai : k = f (p, b, s). Menurut Hersey dan Blanchard, pimpinan (p) adalah seseorang yang dapat mempengaruhi orang lain atau kelompok untuk melakukan unjuk kerja maksimum yang telah ditetapkan sesuai dengan tujuan organisasi. Organisasi akan berjalan dengan baik jika pimpinan mempunyai kecakapan dalam bidangnya, dan setiap pimpinan mempunyai keterampilan yang berbeda, seperti keterampilan teknis, manusiawi dan konseptual. Sedangkan bawahan adalah seorang atau sekelompok orang yang merupakan anggota dari suatu perkumpulan atau pengikut yang setiap saat siap melaksanakan perintah atau tugas yang telah disepakati bersama guna mencapai tujuan. Dalam suatu organisasi, bawahan mempunyai peranan yang sangat strategis, karena sukses tidaknya seseorang pimpinan bergantung kepada para pengikutnya ini. Oleh sebab itu, seorang pemimpinan dituntut untuk memilih bawahan dengan secermat mungkin. Adapun situasi (s) menurut Hersey dan Blanchard adalah suatu keadaan yang kondusif, di mana seorang pimpinan berusaha pada saat-saat tertentu mempengaruhi perilaku orang lain agar dapat mengikuti kehendaknya dalam rangka mencapai tujuan bersama. Dalam satu situasi misalnya, tindakan pimpinan pada beberapa tahun yang lalu tentunya tidak sama

dengan yang dilakukan pada saat sekarang, karena memang situasinya telah berlainan. Dengan demikian, ketiga unsur yang mempengaruhi gaya kepemimpinan tersebut, yaitu pimpinan, bawahan dan situasi merupakan unsur yang saling terkait satu dengan lainnya, dan akan menentukan tingkat keberhasilan kepemimpinan. a. Tipologi Kepemimpinan Dalam praktiknya, dari ketiga gaya kepemimpinan tersebut berkembang beberapa tipe kepemimpinan; di antaranya adalah sebagian berikut (Siagian,1997). Tipe Otokratis. Seorang pemimpin yang otokratis ialah pemimpin yang memiliki kriteria atau ciri sebagai berikut: Menganggap organisasi sebagai pemilik pribadi; Mengidentikkan tujuan pribadi dengan tujuan organisasi; Menganggap bawahan sebagai alat semata-mata; Tidak mau menerima kritik, saran dan pendapat; Terlalu tergantung kepada kekuasaan formalnya; Dalam tindakan pengge-rakkannya sering memperguna-kan pendekatan yang mengandung unsur paksaan dan bersifat menghukum. Tipe Militeristis. Perlu diperhatikan terlebih dahulu bahwa yang dimaksud dari seorang pemimpin tipe militerisme berbeda dengan seorang pemimpin organisasi militer. Seorang pemimpin yang bertipe militeristis ialah seorang pemimpin yang memiliki sifat-sifat berikut : Dalam menggerakan bawahan sistem perintah yang lebih sering dipergunakan; Dalam menggerakkan bawahan senang bergantung kepada pangkat dan jabatannya; Senang pada formalitas yang berlebih-lebihan; Menuntut disiplin yang tinggi dan kaku dari bawahan; Sukar menerima kritikan dari bawahannya; Menggemari upacara-upacara untuk berbagai keadaan. Tipe Paternalistis. Seorang pemimpin yang tergolong sebagai pemimpin yang paternalistis ialah seorang yang memiliki ciri sebagai berikut : menganggap bawahannya sebagai manusia yang tidak dewasa; bersikap terlalu melindungi (overly protective); jarang memberikan kesempatan kepada bawahannya untuk mengambil keputusan; jarang memberikan kesempatan kepada bawahannya untuk mengambil inisiatif; jarang memberikan kesempatan kepada bawahannya untuk mengembangkan daya kreasi dan fantasinya; dan sering bersikap maha tahu. Tipe Karismatik. Hingga sekarang ini para ahli belum berhasil menemukan sebab-sebabsebab mengapa seseorang pemimpin memiliki karisma. Umumnya diketahui bahwa pemimpin yang demikian mempunyai daya tarik yang amat besar dan karenanya pada umumnya mempunyai pengikut yang jumlahnya yang sangat besar, meskipun para pengikut itu sering pula tidak dapat menjelaskan mengapa mereka menjadi pengikut pemimpin itu. Karena kurangnya pengetahuan tentang sebab musabab seseorang menjadi pemimpin yang karismatik, maka sering hanya dikatakan bahwa pemimpin yang demikian diberkahi dengan kekuatan gaib (supra natural powers). Kekayaan, umur, kesehatan, profil tidak dapat dipergunakan sebagai kriteria untuk karisma. Gandhi bukanlah seorang yang kaya, Iskandar Zulkarnain bukanlah seorang yang fisik sehat, John F Kennedy adalah seorang pemimpin yang memiliki karisma meskipun umurnya masih muda pada waktu terpilih menjadi Presiden Amerika Serikat. Mengenai profil, Gandhi tidak dapat digolongkan sebagai orang yang „ganteng”. Tipe Demokratis. Pengetahuan tentang kepemimpinan telah membuktikan bahwa tipe pemimpin yang demokratislah yang paling tepat untuk organisasi modern. Hal ini terjadi karena tipe kepemimpinan ini memiliki karakteristik sebagai berikut : dalam proses

di antaranya adalah sebagai berikut. pengambilan keputusan cepat. senang menerima saran. Ketujuh perilaku inipun tidak mutlak melainkan akan memiliki kecenderungan perilaku kepemimpinan mengikuti suatu garis kontinum dari sisi otokratis yang berorientasi pada tugas sampai dengan sisi demokratis yang berorientasi pada hubungan. melainkan memiliki kecenderungan yang terdapat di antara dua sisi ekstrim tersebut. Secara implisit tergambar bahwa untuk menjadi pemimpin tipe demokratis bukanlah hal yang mudah. dapat memberikan kepuasan pada pimpinan serta memberikan rasa aman dan keteraturan bagi bawahan. kenyataannya perilaku kepemimpinan ini tidak mengacu pada dua model perilaku kepemimpinan yang ekstrim di atas. dan bahkan kritik dari bawahannya. Model Kepemimpinan. perilaku kepemimpinan ini memperoleh sumber kuasa atau wewenang yang berawal dari bawahan. yaitu dari cara yang menonjolkan sisi ekstrim yang disebut dengan perilaku otokratis sampai dengan cara yang menonjolkan sisi ekstrim lainnya yang disebut dengan perilaku demokratis. Selain itu. pada umumnya dinilai bersifat negatif. alangkah baiknya jika semua pemimpin berusaha menjadi seorang pemimpin yang demokratis. Selain bersifat negatif. ikhlas memberikan kebebasan yang seluas-luasnya kepada bawahannya untuk berbuat kesalahan yang kemudian diperbaiki agar bawahan itu tidak lagi berbuat kesalahan yang sama. Beberapa model yang menganut pendekatan ini. selalu berusaha untuk menjadikan bawahannya lebih sukses daripadanya. . pendapat. Tannenbaun dan Schmidt dalam Hersey dan Blanchard (1994) mengelompokkannya menjadi tujuh kecenderungan perilaku kepemimpinan. orientasi utama dari perilaku otokratis ini adalah pada tugas. karena pemimpin yang demikian adalah yang paling ideal. selalu berusaha mengutamakan kerjasama dan teamwork dalam usaha mencapai tujuan. tetapi lebih berani untuk berbuat kesalahan yang lain. Hal ini terjadi jika bawahan dimotivasi dengan tepat dan pimpinan dalam melaksanakan kepemimpinannya berusaha mengutamakan kerjasama dan team work untuk mencapai tujuan. Perilaku demokratis. sedangkan bawahannya dipengaruhi melalui ancaman dan hukuman. Namun. di mana si pemimpin senang menerima saran. a. Kebijakan di sini terbuka bagi diskusi dan keputusan kelompok. Namun. gaya kepemimpinan ini mempunyai manfaat antara lain. Model Kepemimpinan Kontinum (Otokratis-Demokratis).penggerakan bawahan selalu bertitik tolak dari pendapat bahwa manusia itu adalah makhluk yang termulia di dunia. Model kepemimpinan didasarkan pada pendekatan yang mengacu kepada hakikat kepemimpinan yang berlandaskan pada perilaku dan keterampilan seseorang yang berbaur kemudian membentuk gaya kepemimpinan yang berbeda. di mana sumber kuasa atau wewenang berasal dari adanya pengaruh pimpinan. pendapat dan bahkan kritik dari bawahannya. Jadi otoritas berada di tangan pemimpin. karena pemusatan kekuatan dan pengambilan keputusan ada pada dirinya serta memegang tanggung jawab penuh. (Lihat Gambar 1). selalu berusaha mensinkronisasikan kepentingan dan tujuan organisasi dengan kepentingan dan tujuan pribadi dari pada bawahannya. dan berusaha mengembangkan kapasitas diri pribadinya sebagai pemimpin. Perilaku otokratis. Tannenbaun dan Schmidt dalam Hersey dan Blanchard (1994) berpendapat bahwa pemimpin mempengaruhi pengikutnya melalui beberapa cara.

Perbedaan dengan sistem sebelumnya adalah terletak kepada adanya fleksibilitas pimpinan dalam menetapkan standar yang ditandai dengan meminta pendapat kepada bawahan. (b) model kepemimpinan yang tinggi konsiderasi maupun struktur inisiasinya. pimpinan dalam sistem ini juga sering memberikan pujian dan bahkan hadiah ketika bawahan berhasil bekerja dengan baik. pimpinan menentukan semua keputusan yang berkaitan dengan pekerjaan. Pada sistem ini. 1992). Sistem Partisipatif. Dalam menjalankan pekerjaannya. rasa hormat dan kehangatan dalam hubungan antara pemimpin dengan anggota stafnya (bawahan). sikap pemimpin yang selalu memerintah tetap dominan. Dalam penelitiannya. Struktur inisiasi mengacu kepada perilaku pemimpin dalam menggambarkan hubungan antara dirinya dengan anggota kelompok kerja dalam upaya membentuk pola organisasi. pemimpin juga menentukan standar pekerjaan yang harus dijalankan oleh bawahan. Sistem Konsultatif. Kedua faktor dalam model kepemimpinan Ohio tersebut dalam implementasinya mengacu pada empat kuadran. Sistem Otoriter (Sangat Otokratis). konsultatif. Namun demikian. dan (d) model kepemimpinan yang rendah konsiderasinya tetapi tinggi struktur inisiasinya. pemimpin meminta anggota kelompok mematuhi tata tertib dan peraturan standar. dan partisipatif. (Lihat Gambar 2) Model Kepemimpinan Likert (Likert’s Management System). pemimpin biasanya menunjukkan keterbukaan dan memberikan kepercayaan yang tinggi pada bawahan. pada sistem inipun. pimpinan cenderung menerapkan ancaman dan hukuman. Universitas Ohio melahirkan teori dua faktor tentang gaya kepemimpinan yaitu struktur inisiasi dan konsiderasi (Hersey dan Blanchard. Sehingga dalam proses pengambilan keputusan dan penentuan target pemimpin selalu melibatkan bawahan. Selain itu sistem kepemimpinan ini juga tergambar pada pola penetapan target atau sasaran organisasi yang cenderung bersifat konsultatif dan memungkinkan diberikannya wewenang pada bawahan pada tingkatan tertentu.Model Kepemimpinan Ohio. dan metode atau prosedur yang ditetapkan dengan baik. Sistem Otoriter Bijak (Otokratis Paternalistik). yaitu : (a) model kepemimpinan yang rendah konsiderasi maupun struktur inisiasinya. Sedangkan contoh untuk faktor struktur inisiasi misalnya pemimpin menugaskan tugas tertentu kepada anggota kelompok. dan pemimpin bersikap bersahabat dan dapat didekati. Pemimpin dalam menerapkan kepemimpinannya cenderung lebih bersifat menudukung. pemimpin memiliki gaya kepemimpinan yang lebih menekankan pada kerja kelompok sampai di tingkat bawah. Likert dalam Stoner (1978) menyatakan bahwa dalam model kepemimpinan dapat dikelompokkan dalam empat sistem. dan pemimpin memberitahu anggota kelompok tentang hal-hal yang diharapkan dari mereka. Dalam sistem ini. Oleh karena itu. Adapun contoh dari faktor konsiderasi misalnya pemimpin menyediakan waktu untuk menyimak anggota kelompok. dan memerintahkan semua bawahan untuk menjalankannya. Selain itu. Untuk mewujudkan hal tersebut. Dalam sistem inipun. saluran komunikasi. otoriter yang bijaksana. Kondisi lingkungan kerja pada sistem ini dicirikan adanya pola komunikasi dua arah antara pemimpin dan bawahan. pemimpin mau mengadakan perubahan. pola komunikasi yang terjadi . kepercayaan timbal-balik. yaitu sistem otoriter. (c) model kepemimpinan yang tinggi konsiderasinya tetapi rendah struktur inisiasinya. hubungan antara pimpinan dan bawahan dalam sistem adalah saling curiga satu dengan lainnya. Untuk itu. Penjelasan dari keempat sistem tersebut adalah seperti yang disajikan pada bagian berikut ini. Adapun konsiderasi mengacu kepada perilaku yang menunjukkan persahabatan.

kepemimpinan ditinjau dari sisi struktur inisiasi dan konsideransinya. maka dalam model manajerial grid yang disampaikan oleh Blake dan Mouton dalam Robbins (1996) memperkenalkan model kepemimpinan yang ditinjau dari perhatiannya terhadap tugas dan perhatian pada orang. kepemimpinan ini bersifat otoriter karena sangat mementingkan tugas/hasil dan bawahan dianggap tidak penting karena sewaktu-waktu dapat diganti.1 disebut Task leadership (Model Kepemimpinan Tugas). di mana hubungan antara pimpinan dan bawahan bersifat kebapakan. Namun demikian. pimpinan lebih mementingkan hubungan kerja atau kepentingan bawahan. yaitu antara 0 sampai dengan 9. sehingga mendorong bawahan untuk berfikir dan bekerja (bertugas) serta terciptanya hubungan yang serasi antara pimpinan dan bawahan. Menurut Blake dan Mouton ini. di mana si pemimpin cukup memperhatikan dan mempertahankan serta menyeimbangkan antara moral bawahan dengan keharusan penyelesaian pekerjaan pada tingkat yang memuaskan.1 disebut Impoverished leadership (Model Kepemimpinan yang Tandus). sehingga seorang pemimpin dalam mengambil suatu sikap terhadap tugas. Dalam pemikiran model managerial grid adalah seorang pemimpin selain harus lebih memikirkan mengenai tugas-tugas yang akan dicapainya juga dituntut untuk memiliki orientasi yang baik terhadap hubungan kerja dengan manusia sebagai bawahannya. maka saat itu juga pemimpin harus memperhatikan pola hubungan dengan staf atau bawahannya secara baik. yaitu seberapa otokratis dan demokratisnya kepemimpinan dari sudut pandang perhatiannya pada orang dan tugas. model kepemimpinan yang disampaikan oleh Likert ini pada dasarnya merupakan pengembangan dari model-model yang dikembangkan oleh Universitasi Ohio. Model Kepemimpinan Kontingensi. pimpinan menaruh perhatian besar terhadap hasil maupun hubungan kerja. Grid 9. tidak dapat dipungkiri bahwasanya model ini merupakan pandangan yang berawal dari pemikiran yang relatif sama dengan model sebelumnya. kepemimpinan dapat dikelompokkan menjadi empat kecenderungan yang ekstrim dan satu kecenderungan yang terletak di tengah-tengah keempat gaya ekstrim tersebut. Fielder dalam Gibson. Jika dalam model Ohio.9 disebut Country Club leadership (Model Kepemimpinan Perkumpulan). Grid 9. dalam kepemimpinan ini si pemimpin selalu menghidar dari segala bentuk tanggung jawab dan perhatian terhadap bawahannya. Ivancevich dan Donnelly (1995) berpendapat bahwa gaya kepemimpinan yang paling sesuai bagi sebuah organisasi bergantung pada situasi di mana . Dengan demikian. kebijakankebijakan yang harus diambil. Grid 5.9 disebut Team leadership (Model Kepemimpinan Tim). sehingga hasil/tugas kurang diperhatikan. pada dasarnya model kepemimpinan manajerial grid ini relatif lebih rinci dalam menggambarkan kecenderungan kepemimpinan. Model Kepemimpinan Managerial Grid. Kedua sisi tinjauan model kepemimpinan ini kemudian diformulasikan dalam tingkatantingkatan. Berdasakan uraian di atas. Model kepemimpinan kontingensi dikembang-kan oleh Fielder. Gaya kepemimpinan tersebut adalah : (Lihat Gambar 3) Grid 1. Grid 1. Artinya bahwa seorang pemimpin tidak dapat hanya memikirkan pencapaian tugas saja tanpa memperhitungkan faktor hubungan dengan bawahannya. proses dan prosedur penyelesaian tugas. yaitu dari sudut pandang struktur inisasi dan konsiderasi.5 disebut Middle of the road (Model Kepemimpinan Jalan Tengah).adalah pola dua arah dengan memberikan kebebasan kepada bawahan untuk mengungkapkan seluruh ide ataupun permasalahannya yang terkait dengan pelaksanaan pekerjaan.

demikian juga halnya dengan individu diharapkan memainkan peran tertentu. Intisari dari model ini terletak pada pemikiran bahwa kepemimpinan dengan kombinasi perilaku hubungan dan perilaku tugas dapat saja sama. namun perannya dalam organisasi merupakan penentu keberhasilan dan suksesnya tujuan yang hendak dicapai. Salah satu prestasi yang cukup menonjol dari sosiologi kepemimpinan modern adalah perkembangan dari teori peran (role theory). para pemimpin atau manajer adalah manusia-manusia super lebih daripada yang lain. dan tahu segala sesuatu (White. pada dasarnya merupakan pengembangan dari model yang dikembangkan oleh Universitas Ohio dan model Managerial Grid. yaitu dimensi lingkungan yang tidak efektif dan efektif. dimensi efektivitas lingkungan terdiri dari dua bagian. Berangkat dari ide-ide pemikiran. gigih. Dikemukakan. Model Kepemimpinan Tiga Dimensi. Walaupun bukan satu-satunya ukuran keberhasilan dari tingkat kinerja organisasi. Berdasar ketiga variabel utama tersebut. pendapat Fiedler cenderung kembali pada konsep kontinum perilaku pemimpin. namun hal tersebut tidak menjamin memiliki efektivitas yang sama pula. Model tiga dimensi ini. dimana untuk lingkungan tidak efektif skalanya bertanda negatif dan untuk lingkungan yang efektif skalanya bertanda positif. Hal ini terjadi karena perbedaan kondisi lingkungan yang terjadi dan dihadapi oleh sosok pemimpin dengan kombinasi perilaku hubungan dan tugas yang sama tersebut memiliki perbedaan. Secara umum. terdapat tiga variabel utama yang cenderung menentukan apakah situasi menguntukang bagi pemimpin atau tidak. a. Masingmasing bagian dimensi lingkungan ini memiliki skala yang sama 1 sampai dengan 4. yaitu dimensi efektivitas. (Lihat Gambar 4). Menurut kaidah. Hudgson & Crainer. visi para pemimpin ditentukan arah perjalanan suatu organisasi.pemimpin bekerja. Ini berarti bahwa kepemimpinan dapat dikonsepsikan sebagai suatu interaksi antara individu dengan anggota kelompoknya. Dari kesimpulan model kepemimpinan tersebut. setiap anggota suatu masyarakat menempati status posisi tertentu. 1997). Dengan demikian kepemimpinan dapat dipandang sebagai suatu aspek dalam diferensiasi peran. kadar struktur tugas yang ditugaskan kepada kelompok untuk dilaksanakan (struktur tugas). Para pemimpin juga merupakan manusia-manusia yang jumlahnya sedikit. Namun perbedaannya di sini adalah bahwa situasi yang cenderung menguntungkan dan yang cenderung tidak menguntungkan dipisahkan dalam dua kontinum yang berbeda. Perbedaan utama dari dua model ini adalah adanya penambahan satu dimensi pada model tiga dimensi. dan kekuasaan dan kewenangan posisi yang dimiliki (kuasa posisi). Ketiga variabel utama tersebut adalah : hubungan pribadi pemimpin dengan para anggota kelompok (hubungan pemimpin-anggota). Menurut model kepemimpinan ini. . Fiedler menyimpulkan bahwa : para pemimpin yang berorientasi pada tugas cenderung berprestasi terbaik dalam situasi kelompok yang sangat menguntungkan maupun tidak menguntungkan sekalipun. (Lihat Gambar 5). sedangkan dua dimensi lainnya yaitu dimensi perilaku hubungan dan dimensi perilaku tugas tetap sama. Teori Kepemimpinan. kuat. Model kepemimpinan ini dikembangkan oleh Redin. para pemimpin yang berorientasi pada hubungan cenderung berprestasi terbaik dalam situasi-situasi yang cukup menguntungkan.

Untuk itu. (1) kualitas pemimpin dan kepemimpinan yang tergantung kepada situasi kelompok. Pendapat lain mengemukakan. (3) penampilan peran harus dimainkan sebagai pemimpin. mereka juga bertanggungjawab terhadap masalah-masalah internal organisasi termasuk didalamnya tanggungjawab terhadap pengembangan dan pembinaan sumber daya manusia. dan kekuatan moral serta mereka selalu dipimpin oleh individu yang benar-benar superior. untuk mengerti kepemimpinan perhatian harus diarahkan kepada (1) sifat dan motif pemimpin sebagai manusia biasa. kualitas individu dalam mengatasi situasi sesaat merupakan hasil kepemimpinan terdahulu yang berhasil dalam mengatasi situasi yang sama (Hocking & Boggardus. adalah Teori Interaksi Harapan. Beberapa penelitian lanjutan. Beberapa pendapat tersebut. dan (2). Teori ini . teori kepemimpinn banyak dipengaruhi oleh penelitian Galton (1879) tentang latar belakang dari orang-orang terkemuka yang mencoba menerangkan kepemimpinan berdasarkan warisan. beberapa ahli teori mengembangkan pandangan kemunculan pemimpin besar adalah hasil dari waktu. dan tercapainya tujuan organisasi. pencipta dan ahli organisasi. Dua teori yaitu Teori Orang-Orang Terkemuka dan Teori Situasional. dan (2) kondisi khusus individu didalam pelaksanaannya. para pemimpin memiliki tanggungjawab sosial kemasyarakatan atau akuntabilitas publik. (2) membayangkan bahwa terdapat sekelompok orang yang dia pimpin dan motifnya mengikuti dia. pandangannya tidak hanya pada masalah situasi yang ada. faktor-faktor yang terlibat dalam pemunculan kepemimpinan dan sifat dasar dari kepemimpinan. Dalam sejarah peradaban manusia. Namun bagaimanapun teori-teori kepemimpinan cukup menarik. Hal ini disebabkan. Efek interaktif antara faktor individu dengan faktor situasi tampaknya kurang mendapat perhatian. karena teori banyak membantu dalam mendefinisikan dan menentukan masalah-masalah penelitian. Secara eksternal. Orang-orang ini adalah perintis. penelitian tentang kepemimpinan harus juga termasuk . Dari penelusuran literatur tentang kepemimpinan. Para pemimpin dalam menjalankan tugasnya tidak hanya bertanggungjawab kepada atasannya. Bahkan dapat dikatakan kemajuan umat manusia datangnya dari sejumlah kecil orang-orang istimewa yang tampil kedepan. Oleh karenanya kepemimpinan seorang merupakan kunci dari manajemen. yaitu . berusaha menerangkan kepemimpinan sebagai efek dari kekuatan tunggal. 1994).akan tetapi kenyataan membuktikan tanpa kehadiran pemimpin. Perkembangan selanjutnya. pemilik. ahli-ahli pikir. Sekelompok orang-orang istimewa inilah yang disebut pemimpin. mengemukakan individu-individu dalam setiap masyarakat memiliki tingkatan yang berbeda dalam inteligensi. dikonstatir gerak hidup dan dinamika organisasi sedikit banyak tergantung pada sekelompok kecil manusia penyelenggara organisasi. tetapi juga dilihat interaksi antar individu maupun antar pimpinan dengan kelompoknya. energi. pelopor. pada dasarnya teori-teori kepemimpinan mencoba menerangkan dua hal yaitu. apabila diperhatikan dapat dikategorikan sebagai teori kepemimpinan dengan sudut pandang “Personal-Situasional”. Dua hipotesis yang dikembangkan tentang kepemimpinan. 1994). dan (4) kaitan kelembagaan melibatkan dia dan pengikutnya (Hocking & Boggardus. Teori kepemimpinan yang dikembangkan mengikuti tiga teori diatas. Dari sisi teori kepemimpinan. Penelitian tentang dua masalah ini lebih memuaskan daripada teorinya itu sendiri. suatu organisasi akan bersifat statis dan cenderung berjalan tanpa arah. tempat dan situasi sesaat. intelektual dan tindakan individu. (1) sifat-sifat efektif.

maka aktivitasnya semakin sesuai dengan norma kelompok. Pada tahun yang sama Fiedler mengembangkan Teori Kepemimpinan yang Efektif. secara alamiah manusia merupakan “motivated organism”. Zigarmi. (2). terdapat perilaku yang membedakan pemimpin dari yang bukan pemimpin. terdapat tiga variabel pokok. 2001). Teori ini menekankan pada apa yang dilakukan oleh seorang pemimpin. Dikemukakan. didalam Teori Humanistik. dan Douglas McGregor. Fungsi dari kepemimpinan adalah memodifikasi organisasi agar individu bebas untuk merealisasikan potensi motivasinya didalam memenuhi kebutuhannya dan pada waktu yang sama sejalan dengan arah tujuan kelompok. Teori kepemimpinan berikutnya adalah Teori Humanistik dengan para pelopor Argryris. pemimpin . Dengan demikian. kepemimpinan bukanlah sesuatu yang Anda lakukan terhadap orang lain. Organisasi memiliki struktur dan sistem kontrol tertentu. kepemimpinan yang sesuai dan memperhatikan hati nurani anggota dengan segenap harapan. Dikemukakan. Pemimpin yang memiliki orientasi kerja cenderung lebih efektif dalam berbagai situasi. yang perlu dikemukakan adalah Teori Perilaku Kepemimpinan. Jadi. bahwa peningkatan frekuensi interaksi dan partisipasi sangat berkaitan dengan peningkatan sentimen atau perasaan senang dan kejelasan dari norma kelompok. melainkan sesuatu yang Anda lakukan bersama dengan orang lain (Blanchard & Zigarmi. Atas dasar teori diatas. Teori ini secara umum berpendapat. dan (3). maka implikasinya ialah seseorang pada dasarnya dapat dididik dan dilatih untuk menjadi seorang pemimpin yang efektif. efektivitas pola tingkahlaku pemimpin tergantung dari hasil yang ditentukan oleh situasi tertentu. Kemudian dikemukakan. Pada tahun 1957 Stogdill mengembangkan Teori Harapan-Reinforcement untuk mencapai peran. dimaksudkan untuk mendapatkan hadiah atas kinerjanya. Asumsinya. peran individu ditentukan oleh harapan bersama yang dikaitkan dengan penampilan dan interaksi yang dilakukan. interaksi antar anggota dalam pelaksanaan tugas akan lebih menguatkan harapan untuk tetap berinteraksi. dan Drea bahkan menyatakan. Semakin tinggi kedudukan individu dalam kelompok. Jika suatu penelitian berhasil menemukan perilaku khas yang menunjukkan keberhasilan seorang pemimpin. tingkat efektivitas kepemim-pinan makin tinggi. Teori kepemimpinan lain. dan banyak anggota kelompok yang berhasil diajak berinteraksi. yaitu. (1). Perubahan tingkahlaku anggota kelompok yang terjadi. dan sentimen. Blake dan Mouton. tindakan. inti kepemimpinan dapat dilihat dari usaha anggota untuk merubah motivasi anggota lain agar perilakunya ikut berubah. Semakin sosiabel interaksi kesesuaian pemimpin. interaksi yang akrab dan harmonis antara pimpinan dengan anggota untuk menggalang persatuan dan kesatuan serta hidup damai bersama-sama. Motivasi dirubah dengan melalui perubahan harapan tentang hadiah dan hukuman. Teori ini sekaligus menjawab pendapat. organisasi yang disusun dengan baik agar tetap relevan dengan kepentingan anggota disamping kepentingan organisasi secara keseluruhan. Blanchard. kebutuhan.mengembangkan tentang peran kepemimpinan dengan menggunakan tiga variabel dasar yaitu. Apabila dicermati. nilai seorang pemimpin atau manajer tergantung dari kemampuannya menciptakan harapan akan pujian atau hadiah. Rensis Likert. Dikemukakan. House pada tahun 1970 mengembangkan Teori Kepemimpinan yang Motivasional. Fungsi motivasi menurut teori ini untuk meningkatkan asosiasi antara cara-cara tertentu yang bernilai positif dalam mencapai tujuan dengan tingkahlaku yang diharapkan dan meningkatkan penghargaan bawahan akan pekerjaan yang mengarah pada tujuan. dan kemampuan-nya. interaksinya semakin meluas. interaksi.

berbagai kompetensi tersebut mengandung makna sebagai berikut : Traits merunjuk pada ciri bawaan yang bersifat fisik dan tanggapan yang konsisten terhadap berbagai situasi atau informasi. Beberapa pandangan di atas mengindikasikan bahwa kompetensi merupakan karakteristik atau kepribadian (traits) individual yang bersifat permanen yang dapat mempengaruhi kinerja seseorang. Rothwell and Kazanas. Motives adalah sesuatu yang selalu dipikirkan atau diinginkan seseorang. 1990). Lebih lanjut Rotwell menuliskan bahwa competencies area internal capabilities that people brings to their job. lengkap dengan model dan pengukurannya. Skill adalah kemampuan untuk melaksanakan tugas tertentu. kompetensi adalah an area of knowledge or skill that is critical for production ke outputs. Selain teori-teori kepemimpinan yang telah dikemukakan. capabilities which may be expressed in a broad. Kompetensi Kepemimpinan Suatu persyaratan penting bagi efektivitas atau kesuksesan pemimpin (kepemimpinan) dan manajer (manajemen) dalam mengemban peran. yang memberikan keyakinan pada seseorang siapa dirinya. even infinite array of on the job behaviour. self koncept (Spencer. tugas. kompetensi adalah “… an undderlying characteristicof an individual that is causally related to criterion referenced effective and/or superior performance in ajob or situation”. atau pun tanggung jawabnya masing-masing adalah kompetensi. 1993. teamwork. 3. dalam perkembangan yang akhirakhir ini mendapat perhatian para pakar maupun praktisi adalah dua pola dasar interaksi antara pemimpin dan pengikut yaitu pola kepemimpinan transformasional dan kepemimpinan transaksional. fungsi. Kedua pola kepemimpinan tersebut. Spencer (1993) berpendapat. Knowledge adalah informasi yang dimilki seseorang dalam suatu bidang tertentu. Woodruffe (1990). influence. 1993). Selanjutnya Bass (1985) meneliti dan mengkaji lebih dalam mengenai kedua pola kepemimpinan dan kemudian mengumumkan secara resmi sebagai teori. Menurut review Asropi (2002).itu ada bukan hanya dilahirkan untuk menjadi pemimpin tetapi juga dapat muncul sebagai hasil dari suatu proses belajar. terdapat karakteristik kompetensi lainnya. Motivasi dapat mengarahkan seseorang untuk menetapkan tindakan-tindakan yang memastikan dirinya mencapai tujuan yang diharapkan (Amstrong. dan skill ( Spencer. atau menyebabkan orang melakukan suatu tindakan. innovation. nilai. Self concept adalah sikap. Senada dengan itu Zwell (2000) berpendapat “Competencies can be defined as the enduring traits and characteristics that determine performance. Spencer dan kawankawan (1990). knowledge. Selain traits dari Spencer dan Zwell tersebut. adalah berdasarkan pendapat seorang ilmuwan di bidang politik yang bernama James McGregor Burns (1978) dalam bukunya yang berjudul “Leadership”. Furnham (1990) dan Murphy (1993). mendorong. and strategic thinking”. Konsep mengenai kompetensi untuk pertamakalinya dipopulerkan oleh Boyatzis (1982) yang didefinisikan kompetensi sebagai “kemampuan yang dimiliki seseorang yang nampak pada sikapnya yang sesuai dengan kebutuhan kerja dalam parameter lingkungan organisasi dan memberikan hasil yang diinginkan”. yatu berupa motives. Examples of competencies are initiative. . yang dapat mengarahkan. Menurut Rotwell. 1993). Secara historis perkembangan kompetensi dapat dilihat dari beberapa definisi kompetensi terpilih dari waktu ke waktu yang dikembangkan oleh Burgoyne (1988). atau citra yang dimiliki seseorang tentang dirinya sendiri. baik mental atau pun fisik.

conceptual thinking. berwawasan luas. felexibilty. Adapun ciri khas manajer yang dikagumi sehingga para bawahan bersedia mengikuti perilakunya adalah. interpersonal awareness. Dikemukakan. strategic thinking. pemimpin yang berkualitas tidak puas dengan “status quo” dan memiliki keinginan untuk terus mengembangkan dirinya. yaitu kompetensi berupa : result orientation. Dalam hubungan ini Kouzes dan Posner 1995) meyakini bahwa suatu kinerja yang memiliki kualitas unggul berupa barang atau pun jasa. result (achievement) orientation. manajemen waktu. disiplin diri yang tinggi. entrepreneurial orientation. relationship building. kemampuan komunikasi yang tinggi. dan felexibilty. Dinyatakan. developing others. skill menjelma sebagai perilaku yang di dalamnya terdapat motives. visionary. team work. apabila manajer memiliki sifat jujur. influence. dan cross cultural sensitivity. building organzational commitment. ditemukan bahwa terdapat 5 (lima) praktek mendasar pemimpin yang memiliki kualitas kepemimpinan unggul. conceptual thingking. Sedangkan Burwash (1996) dalam hubungannya dengan kualitas kepemimpinan manajer mengemukakan. pimpinan menengah. Sedangkan pada tingkatan supervisor kompetensi kepemimpinannya lebih befokus pada technical expertise. mampu menangani setiap tekanan. relationship building. (4) mampu menjadi penunjuk jalan. result (achievement) orientation.Berbeda dengan keempat karakteristik kompetensi lainnya yang bersifat intention dalam diri individu. concern for quality. memiliki komitmen organisasional yang kuat. fungsi. Beberapa kriteria kualitas kepemimpinan manajer yang baik antara lain. memandang masa depan. kualitas kepemimpinan manajerial adalah suatu cara hidup yang dihasilkan dari “mutu pribadi total” ditambah “kendali mutu total” ditambah “mutu kepemimpinan”. hanya dapat dihasilkan oleh para pemimpin yang memiliki kualitas prima. developing others. (2) memberikan inspirasi wawasan bersama. interpersomal awareness. Berdasarkan penelitiannya. . yaitu. Menurut Spencer (1993). flexibility. influence. empowering others. team work. analitycal thinking. influence. Kompetensi pada pimpinan puncak adalah result (achievement) orientation. building organizational commitment. traits. initiative. menurut Spencer (1993) dan Kazanas (1993) terdapat kompetensi kepemimpinan secara umum yang dapat berlaku atau dipilah menurut jenjang. relationship building. develiping others. initiative. relatiuonship building. skill bersifat action. service orientation. building organizational commitment. strategic thinking. concern for order. team work. cross cultural sensitivity. dan pimpinan pengendali operasi teknis (supervisor). memberikan inspirasi. dan memiliki kecakapan teknikal maupun manajerial. dan knowledge. Kompetensi-kompetensi tersebut pada umumnya merupakan kompetensi jabatan manajerial yang diperlukan hampir dalam semua posisi manajerial. self concept. antusias. empowering others. service orientation. interpersonal understanding. atau bidang. developing others. empowering others. entrepreneurial orientation. (3) memungkinkan orang lain dapat bertindak dan berpartisipasi. service orientation. initiative. kunci dari kualitas kepemimpinan yang unggul adalah kepemimpinan yang memiliki paling tidak 8 sampai dengan 9 dari 25 kualitas kepemimpinan yang terbaik. Ke 18 kompetensi yang diidentifikasi Spencer dan Kazanas tersebut dapat diturunkan ke dalam jenjang kepemimpinan berikut : pimpinan puncak. dan (5) memotivasi bawahan. (1) pemimpin yang menantang proses. cross cultural sensitivity. dan technical expertise. tidak melakukan kesalahan yang sama. technical expertise. Dalam pada itu. Adapun kompetensi pada tingkat pimpinan menengah lebih berfokus pada influence. analytical thinking. dan empowering others.

Bennis bersama Burt Nanus (1985) mengidentifikasi bentuk kompetensi kepemimpinan berupa “the ability to manage” dalam empat hal : attention (= vision). and enjoyable. connection yang luas. “kepemimpinan yang kita kehendaki adalah kepemimpinan yang secara sejati memancarkan wibawa. Sementara itu. berpikir positif. (b) Generate and sustain trust. Soetjipto Wirosardjono (1993) menandai kualifikasi kepemimpinan berikut. competency yang cukup. trust (= emotional glue). menurut hubungan pemimpin dan pengikut. melainkan masalah emosional. 1997) mengidentikasi kompetensi dalam nuansa lain. optimism and a psychological resilience that expects success (lihat Karol Kennedy. dan confidence. (c) Display a bias towards action. Dalam hubungan jiwa kepemimpinan. Learning and competence are reinforced. keempat konsep tersebut diubah menjadi the new rules of leradership berupa (a) Provide direction and meaning. dalam menghadapi tantangan masa depan yang semakin terasa kompleks dan akan berkembang semakin dinamik. Kemudian pada tahun 1997.bappenas. sejumlah pengamat memasuki wilayah “spiritual”. Sedangkan Bell berpikiran bahwa pembimbing yang benar tidak selamanya merupakan mahluk rasional. menurut Carleff pemimpin dan pengikut merupak dua sisi dari proses yang sama. dan integritas”. Rangkaian kualitas lain yang mewarnainya antara lain adalah hati. stimulating. karena memiliki komitmen. dan selalu siap melayani.go. Bagi Rossbeth Moss Kanter (1994). People feel they part of the organization. Warren Bennis (1991) juga mengemukakan bahwa peran kepemimpinan adalah “empowering the collective effort of the organization toward meaningful goals” dengan indikator keberhasilan sebagai berikut : People feel important. risk taking and curiosity. willingness to take risk). ia menekankan bagaimana keduanya sebaiknya berinterkasi. 1998. Dalam pada itu. dan moral. p. jiwa. dan Work is viewed as excisting. creating authentic relationships. dan (d) Are purveyors of hope.32). Sebelum itu.id/data/Kajian/Kajian-2003/Dimensi% . and self (= commitment. a sense of purpose. Fenomena ini menurut Pace memerlukan kualitas kepemimpinan yang tidak mementingkan diri sendiri. Selain itu. Tokoh lainnya adalah Ken Shelton (ed. Mereka seringkali adalah pencari nyala api. meaning (= communication). dan jiwa kepemimpinan.. Bardwick menyatakan bahwa kepemimpinan bukanlah masalah intelektual atau pengenalan. memiliki dasar spiritual yang kuat. kredibilitas. empati. diperlukan kompetensi kepemimpinan berupa conception yang tepat. Sumber : http://aparaturnegara. Dalam hubungan pemimpin dan pengikut.mampu sebagai pendidik atau guru bagi bawahannya.

Michael West Penerbit : Duncan Baird Publishers Jumlah halaman : 160 halaman. Inovasi model bisnis berkembang selama masarekonstruksi pasca Perang Dunia II. para pekerja kesulitan untuk saling berbagi pengetahuan tentang material. komit terhadap teknologi. Ia harus bisa bertindak secara fleksibel. dan kebutuhan terhadap kelompok kerja makin terasa. Ini terjadi karena saluran pertukaran ide dan keahlian di antara karyawan mampet. termasuk index Sejarah kerjasama tim dalam kehidupan manusia hampir setua umur manusia itu sendiri. saat organisasi menjadi semakin besar. dan sangat produktif. dan metode kerja untuk meningkatkan daya saing organisasi. Kemudian. proses. Jepang memimpin dengan menerapkan etika tim sebagai prinsip-prinsip produksi massal. Kerjasama tim menjadi vital ketika dunia kemiliteran dan bisnis berkembang dengan cepat. Sejalan dengan perkembangan pasar dan teknologi.RESENSI BUKU     Judul Buku : The Secrets of Successful Team Management Pengarang : Prof. Para peneliti menemukan bahwa pengaruh kelompok kerja terhadap produktifitas sama besarnya dengan pengaruh seorang manajer. Hanya saja. perusahaan-perusahaan Amerika dan Eropa mengkopi cara . Karyawan mereka sangat termotivasi. industri tidak lagi bisa berjalan secara mekanistis.

dan efektif. Biasanya organisasi berbasis tim memiliki struktur yang ramping. Tim yang melibatkan banyak fungsi akan membantu . dan kita merasa dimengerti dan dihargai. “Kita mempunyai rasa memiliki yang kini semakin hilang di perusahaan-perusahaan besar�” ujar professor psikologi organisasi itu. Saat bekerja dalam sebuah tim.Jepang mengelola pekerjaan itu. kita memiliki hubungan pertemanan yang bagus. sembari menghapus hambatan birokrasi yang sering menghambat inovasi dalam kultur orang-orang Jepang. “…SDM adalah asset utama terpenting”) dengan kenyataan yang dihadapi sebagai karyawan. Berkerjasama dalam sebuah tim berarti memberi tanggung jawab dan otoritas kepada tim untuk membuat keputusan tentang bagaimana bekerja paling efisien. karyawan sering merasa tidak dihargai oleh perusahaan dan merasakan minimnya kontrol terhadap kerjanya. Menurut Profesor Michael West. Sebagai akibatnya. Hingga saat ini pun upaya mengadopsi pendekatan tim itu masih menjadi tantangan terbesar pada banyak perusahaan. menurut penulis. tetapi ia juga penting bagi kesehatan kita. Tim bisa melakukan pengembangan dan peluncuran produk dengan cepat. dan ini menyebabkan jumlah manajer dan level manajer lebih sedikit. Alienasi semacam itu tercampur saat perusahaan harus merampingkan diri untuk merespons tekanan ekonomi. organisasi akan bisa merespons dengan cepat dan efektif lingkungan yang cepat berubah. Tim memungkinkan organisasi untuk terus belajar (dan mengambil manfaat dari proses itu) secara lebih efektif. Direktur HR dari 100 perusahaan paling top di Amerika (Fortune 100) melaporkan bahwa perhatian utamanya tertuju pada upaya membangun struktur berbasis tim agar perusahaan mereka bisa bergerak fleksibel.Manfaat dari kerjasama tim. pengarang buku The Secrets of Successful Team Management. karena adanya beban pekerjaan berlebihan dan seringnya terjadi pengulangan pekerjaan yang dirasakan karyawan. Oleh sebab itu. Karyawan melihat adanya gap yang lebar antara retorika sang CEO (yang selalu mengatakan. tangguh. upaya membangun tim bukan hanya soal laba dan inovasi. sangat banyak. Upaya mencontoh itu ternyata bukanlah resep yang mudah. produktif.

Work Solution 7. Work Solution 17 mengupas cara bertukar pikiran dua tahap. jurus mempersiapkan presentasi dari seorang juru bicara bagi tim. Work Solution 18. Work Solution 14 tentang penyusunan agenda. Work Solution 10 berisi klarifikasi peran. Masih banyak manfaat lain dari kerjasama tim. penulis memberikan kiat atau tips yang amat berguna untuk menghasilkan kerjasama tim terbaik. Work Solution 2 berisi cara untuk menelaah kompetensi dari tim. mengelola risiko. Work Solution 19 tentang memaksimalkan upaya.meningkatkan manajemen mutu. perubahan dalam sebuah organisasi lebih efektif bila melibatkan kerjasama tim. Work Solution 16. Begitu pula. yang menarik dalam buku ini. bagaimana melakukan debat yang positif. Work Solution 11 tentang bagaimana memproses informasi yang berguna. Work Solution 3 menyarankan pembuatan jurnal manajemen waktu. Work Solution 4 mengupas tema “…meditasi pikiran” untuk meresapi tugas tim. Work Solution 8. Work Solution 5 berisi cara merespons umpan balik formal. termasuk karena kenaikan produktifitas. Terakhir Work Solution 24 mengupas hal menghilangkan hambatan keterbukaan. analisis tentang stakeholder. Work Solution 9 berbicara tentang penyusunan aturan main. Work Solution 20 tentang cara menghadapi hal-hal rutin. yang berjumlah 23 buah. tentang seni dari persuasi. Work Solution 12 mengupas kiat membangun hubungan dua arah. Ia juga mendorong berkembangnya kreatifitas dan inovasi. . Penerapan Work Solution ini secara baik diyakini akan melahirkan kerjasama tim yang kuat di perusahaan Anda. Kerjasama tim juga menghasilkan manfaat finansial. Work Solution 6 tentang cara mengatasi anggota tim yang sulit. Work Solution 13 tentang cara menyusun objektif. Work Solution 21 mengupas tema bagaimana mengevaluasi kerjasama tim. Penulis menyebut kiat atau tips itu dengan istilah Work Solution. Work Solution 15. Selain memberikan analisis teoritis dan praktis tentang manajemen tim. Work Solution 22 tentang pembentukan sebuah tim perubahan. karena tidak semua hal mengharuskan Anda melakukannya. Work Solution 1 mengulas kenapa Anda harus membentuk kerjasama tim.

dan. membina atau mengatur. Sedangkan menurut Anderson (1988). Kata pimpin mengandung pengertian mengarahkan. Hal ini dikarenakan banyak sekali orang yang telah mencoba mendefinisikan konsep kepemimpinan tersebut. karyawan. Sarros dan Butchatsky (1996).pemimpin sebagai subjek. Namun demikian. 2.yang dipimpin sebagai objek. Modul VI : "Teori Kepemimpinan" Dalam organisasi kepemimpinan bisa berkembang dengan luas sehingga makna kepemimpinan secara umum berasal dari istilah organum yang berarti tubuh manusia dengan berbagai fungsi yang digunakan dalam istilah kepemimpinan. semua definisi kepemimpinan yang ada mempunyai beberapa unsur yang sama. Menurut definisi tersebut. kepemimpinan dapat didefinisikan sebagai suatu perilaku dengan tujuan tertentu untuk mempengaruhi aktivitas para anggota kelompok untuk mencapai tujuan bersama yang dirancang untuk memberikan manfaat individu dan organisasi. dan siapa saja yang mengandalkan kerjasama tim dalam pencapaian hasil. Antara lain: . sehingga menjadi pemimpin itu tidak mudah dan tidak akan setiap orang mempunyai kesamaan di dalam menjalankan ke-pemimpinannya. Pemimpin mempunyai tanggung jawab baik secara fisik maupun spiritual terhadap keberhasilan aktivitas kerja dari yang dipimpin. Berdasarkan definisi-definisi di atas.Sebuah buku yang menarik dan bermanfaat bagi siapa saja pelaku organisasi: eksekutif. "leadership is defined as the purposeful behaviour of influencing others to contribute to a commonly agreed goal for the benefit of individual as well as the organization or common good". kepemimpinan memiliki beberapa implikasi. manajer. menuntun dan juga menunjukkan ataupun mempengaruhi. "leadership means using power to influence the thoughts and actions of others in such a way that achieve high performance". Stogdill (1974) menyimpulkan bahwa banyak sekali definisi mengenai kepemimpinan. Kepemimpinan berasal dari kata pimpin yang memuat dua hal pokok yaitu: 1.

Ketiga: kepemimpinan harus memiliki kejujuran terhadap diri sendiri (integrity). tanpa adanya karyawan atau bawahan. keberanian bertindak sesuai dengan keyakinan (commitment). Walaupun demikian. Expert power. yang didasarkan atas persepsi bawahan bahwa pemimpin mempunyai kemampuan dan sumberdaya untuk memberikan penghargaan kepada bawahan yang mengikuti arahan-arahan pemimpinnya. kedua konsep tersebut berbeda. Model-Model Kepemimpinan . sikap bertanggungjawab yang tulus (compassion). Walaupun kepemimpinan (leadership) seringkali disamakan dengan manajemen (management). kekuasaan yang dimiliki oleh para pemimpin dapat bersumber dari:  Reward power.Pertama: kepemimpinan berarti melibatkan orang atau pihak lain.     Para pemimpin dapat menggunakan bentuk-bentuk kekuasaan atau kekuatan yang berbeda untuk mempengaruhi perilaku bawahan dalam berbagai situasi. kepercayaan pada diri sendiri dan orang lain (confidence) dan kemampuan untuk meyakinkan orang lain (communication) dalam membangun organisasi. "). reputasinya atau karismanya. Kedua: seorang pemimpin yang efektif adalah seseorang yang dengan kekuasaannya (his or herpower) mampu menggugah pengikutnya untuk mencapai kinerja yang memuaskan. kepemimpinan tidak akan ada juga. Para karyawan atau bawahan harus memiliki kemauan untuk menerima arahan dari pemimpin. Referent power. yang didasarkan atas identifikasi (pengenalan) bawahan terhadap sosok pemimpin. yang didasarkan atas persepsi bawahan bahwa pemimpin mempunyai kemampuan memberikan hukuman bagi bawahan yang tidak mengikuti arahan-arahan pemimpinnya Legitimate power. Menurut French dan Raven (1968). Pemimpin berfokus pada mengerjakan yang benar sedangkan manajer memusatkan perhatian pada mengerjakan secara tepat ("managers are people who do things right and leaders are people who do the right thing. yang didasarkan atas persepsi bawahan bahwa pemimpin adalah seeorang yang memiliki kompetensi dan mempunyai keahlian dalam bidangnya. pengetahuan (cognizance). Coercive power. Para pemimpin dapat menggunakan pengaruhnya karena karakteristik pribadinya. Kepemimpinan memastikan tangga yang kita daki bersandar pada tembok secara tepat. sedangkan manajemen mengusahakan agar kita mendaki tangga seefisien mungkin. Perbedaan antara pemimpin dan manajer dinyatakan secara jelas oleh Bennis and Nanus (1995). yaitu para karyawan atau bawahan (followers). yang didasarkan atas persepsi bawahan bahwa pemimpin mempunyai hak untuk menggunakan pengaruh dan otoritas yang dimilikinya.

variabel-variabel situasi dan keefektifan pemimpin.Banyak studi mengenai kecakapan kepemimpinan (leadership skills) yang dibahas dari berbagai perspektif yang telah dilakukan oleh para peneliti. yaitu kapasitas. watak pribadi bukanlah faktor yang dominant dalam menentukan keberhasilan kinerja manajerial para pemimpin. kesupelan dalam bergaul. status sosial ekonomi mereka dan lain-lain (Bass 1960. (a) Model Watak Kepemimpinan (Traits Model of Leadership) Pada umumnya studi-studi kepemimpinan pada tahap awal mencoba meneliti tentang watak individu yang melekat pada diri para pemimpin. Model ini dianggap sebagai model yang terbaik dalam menjelaskan karakteristik pemimpin. ketegasan. Analisis awal tentang kepemimpinan. Stogdill 1974). namun kedua hal tersebut disadari sebagai komponen organisasi yang sangat komplek. Karena hasil penelitian pada saat periode tersebut menunjukkan bahwa tidak terdapat satu pun sifat atau watak (trait) atau kombinasi sifat atau watak yang dapat menerangkan sepenuhnya tentang kemampuan para pemimpin. lebih dari 100 studi yang telah dilakukan untuk mengidentifikasi watak atau sifat personal yang . seperti misalnya: kecerdasan. tanggung jawab. Untuk memahami faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi tingkah laku para pemimpin yang efektif. Studi-studi kepemimpinan selanjutnya berfokus pada tingkah laku yang diperagakan oleh para pemimpin yang efektif. Dengan model kontingensi tersebut para peneliti menguji keterkaitan antara watak pribadi. Hasil-hasil penelitian pada periode tahun 1970-an dan 1980-an mengarah kepada kesimpulan bahwa pemimpin dan kepemimpinan adalah persoalan yang sangat penting untuk dipelajari (crucial). maka perhatian para peneliti bergeser pada masalah pengaruh situasi terhadap kemampuan dan tingkah laku para pemimpin. kecakapan berbicara. Stogdill (1974) menyatakan bahwa terdapat enam kategori faktor pribadi yang membedakan antara pemimpin dan pengikut. kejujuran. Disamping itu. partisipasi. Berikut ini akan dibahas tentang perkembangan pemikiran ahli-ahli manajemen mengenai model-model kepemimpinan yang ada dalam literatur. prestasi. para peneliti menggunakan model kontingensi (contingency model). status dan situasi. Namun demikian banyak studi yang menunjukkan bahwa faktor-faktor yang membedakan antara pemimpin dan pengikut dalam satu studi tidak konsisten dan tidak didukung dengan hasil-hasil studi yang lain. sekali lagi memfokuskan perhatiannya kepada karakteristik individual para pemimpin yang mempengaruhi keefektifan mereka dan keberhasilan organisasi yang mereka pimpin. Konsep kepemimpinan transformasional ini mengintegrasikan ide-ide yang dikembangkan dalam pendekatan watak. dari tahun 1900-an hingga tahun 1950-an. memfokuskan perhatian pada perbedaan karakteristik antara pemimpin (leaders) dan pengikut/karyawan (followers). model yang relatif baru dalam studi kepemimpinan disebut sebagai model kepemimpinan transformasional. Hingga tahun 1950-an. kematangan. Dalam perkembangannya. gaya dan kontingensi. Studi-studi tentang kepemimpinan pada tahun 1970-an dan 1980-an.

Dimensi ini dikaitkan dengan usaha para pemimpin mencapai tujuan organisasi. Namun demikian model ini masih dianggap belum memadai karena model ini tidak dapat memprediksikan kecakapan kepemimpinan (leadership skills) yang mana yang lebih efektif dalam situasi tertentu. Hoy dan Miskel (1987). Apabila kepemimpinan didasarkan pada faktor situasi. Studi tentang kepemimpinan situasional mencoba mengidentifikasi karakteristik situasi atau keadaan sebagai faktor penentu utama yang membuat seorang pemimpin berhasil melaksanakan tugas-tugas organisasi secara efektif dan efisien. yang diharapkan dapat secara jelas menerangkan perbedaan karakteristik antara pemimpin dan pengikut. yaitu struktur kelembagaan (initiating structure) dan konsiderasi (consideration). Tingkah laku para pemimpin dapat dikatagorikan menjadi dua dimensi. membuat para peneliti untuk mencari faktor-faktor lain (selain faktor watak). tetapi tingkat signifikasinya sangat rendah (Stogdill 1970).dibutuhkan oleh pemimpin yang baik. misalnya. menyatakan bahwa terdapat empat faktor yang mempengaruhi kinerja pemimpin. walaupun positif. (b) Model Kepemimpinan Situasional (Model of Situasional Leadership) Model kepemimpinan situasional merupakan pengembangan model watak kepemimpinan dengan fokus utama faktor situasi sebagai variabel penentu kemampuan kepemimpinan. karakteristik tugas atau peran (role characteristics) dan karakteristik bawahan (subordinate characteristics). Dimensi struktur kelembagaan menggambarkan sampai sejauh mana para pemimpin mendefinisikan dan menyusun interaksi kelompok dalam rangka pencapaian tujuan organisasi serta sampai sejauh mana para pemimpin mengorganisasikan kegiatan-kegiatan kelompok mereka. Dan juga model ini membahas aspek kepemimpinan lebih berdasarkan fungsinya. dan dari studi-studi tersebut dinyatakan bahwa hubungan antara karakteristik watak dengan efektifitas kepemimpinan. Banyak studi yang mencoba untuk mengidentifikasi karakteristik situasi khusus yang bagaimana yang mempengaruhi kinerja para pemimpin. Bukti-bukti yang ada menyarankan bahwa "leadership is a relation that exists between persons in a social situation. and that persons who are leaders in one situation may not necessarily be leaders in other situation" (Stogdill 1970). seseorang bisa dianggap sebagai pemimpin atau pengikut tergantung pada situasi atau keadaan yang dihadapi. Kegagalan studistudi tentang kepimpinan pada periode awal ini. Kajian model kepemimpinan situasional lebih menjelaskan fenomena kepemimpinan dibandingkan dengan model terdahulu. iklim atau lingkungan organisasi (organisational climate). seperti misalnya faktor situasi. yaitu sifat struktural organisasi (structural properties of the organisation). Menurut pendekatan kepemimpinan situasional ini. (c) Model Pemimpin yang Efektif (Model of Effective Leaders) Model kajian kepemimpinan ini memberikan informasi tentang tipe-tipe tingkah laku (types of behaviours) para pemimpin yang efektif. Hencley (1973) menyatakan bahwa faktor situasi lebih menentukan keberhasilan seorang pemimpin dibandingkan dengan watak pribadinya. bukan lagi hanya berdasarkan watak kepribadian pemimpin. maka pengaruh watak yang dimiliki oleh para pemimpin mempunyai pengaruh yang tidak signifikan. Dimensi . yang tidak berhasil meyakinkan adanya hubungan yang jelas antara watak pribadi pemimpin dan kepemimpinan.

yakni pada aspek-aspek keterkaitan antara kondisi atau variabel situasional dengan watak atau tingkah laku dan kriteria kinerja pemimpin (Hoy and Miskel 1987). struktur tugas (the task structure) dan kekuatan posisi (position power). dan sampai sejauh mana pemimpin memperhatikan kebutuhan sosial dan emosi bagi bawahan seperti misalnya kebutuhan akan pengakuan. Model kepemimpinan Fiedler (1967) disebut sebagai model kontingensi karena model tersebut beranggapan bahwa kontribusi pemimpin terhadap efektifitas kinerja kelompok tergantung pada cara atau gaya kepemimpinan (leadership style) dan kesesuaian situasi (the favourableness of the situation) yang dihadapinya. model kepemimpinan efektif ini mendukung anggapan bahwa pemimpin yang efektif adalah pemimpin yang dapat menangani kedua aspek organisasi dan manusia sekaligus dalam organisasinya. Mereka berpendapat bahwa pemimpin yang efektif adalah pemimpin yang menata kelembagaan organisasinya secara sangat terstruktur. Model kontingensi yang lain. ada tiga faktor utama yang mempengaruhi kesesuaian situasi dan ketiga faktor ini selanjutnya mempengaruhi keefektifan pemimpin. Path-Goal Theory. (d) Model Kepemimpinan Kontingensi (Contingency Model) Studi kepemimpinan jenis ini memfokuskan perhatiannya pada kecocokan antara karakteristik watak pribadi pemimpin. Struktur tugas menjelaskan sampai sejauh mana tugas-tugas dalam organisasi didefinisikan secara jelas dan sampai sejauh mana definisi tugastugas tersebut dilengkapi dengan petunjuk yang rinci dan prosedur yang baku. Blake and Mouton (1985) menyatakan bahwa tingkah laku pemimpin yang efektif cenderung menunjukkan kinerja yang tinggi terhadap dua aspek di atas. Secara ringkas. promosi dan penurunan pangkat (demotions). dan kemauan bawahan untuk mengikuti petunjuk pemimpin. Kalau model kepemimpinan situasional berasumsi bahwa situasi yang berbeda membutuhkan tipe kepemimpinan yang berbeda.konsiderasi menggambarkan sampai sejauh mana tingkat hubungan kerja antara pemimpin dan bawahannya. partisipasi dan hubungan manusiawi (human relations). kepuasan kerja dan penghargaan yang mempengaruhi kinerja mereka dalam organisasi. Kekuatan posisi menjelaskan sampai sejauh mana kekuatan atau kekuasaan yang dimiliki oleh pemimpin karena posisinya diterapkan dalam organisasi untuk menanamkan rasa memiliki akan arti penting dan nilai dari tugas-tugas mereka masing-masing. Kekuatan posisi juga menjelaskan sampai sejauh mana pemimpin (misalnya) menggunakan otoritasnya dalam memberikan hukuman dan penghargaan. Menurut Fiedler. saling percaya. Ketiga faktor tersebut adalah hubungan antara pemimpin dan bawahan (leader-member relations). tingkah lakunya dan variabel-variabel situasional. dan mempunyai hubungan yang persahabatan yang sangat baik. berpendapat bahwa efektifitas . Hubungan antara pemimpin dan bawahan menjelaskan sampai sejauh mana pemimpin itu dipercaya dan disukai oleh bawahan. saling menghargai dan senantiasa hangat dengan bawahannya. Dimensi konsiderasi ini juga dikaitkan dengan adanya pendekatan kepemimpinan yang mengutamakan komunikasi dua arah. maka model kepemimpinan kontingensi memfokuskan perhatian yang lebih luas. Halpin (1966).

Burns (1978) merupakan salah satu penggagas yang secara eksplisit mendefinisikan kepemimpinan transformasional. Pemimpin transformasional juga harusmempunyai kemampuan untuk menyamakan visi masa depan dengan bawahannya. serta . namun demikian model ini belum dapat menghasilkan klarifikasi yang jelas tentang kombinasi yang paling efektif antara karakteristik pribadi. participative leadership (konsultasi dengan bawahan dalam pengambilan keputusan) dan achievement-oriented leadership (menentukan tujuan organisasi yang menantang dan menekankan perlunya kinerja yang memuaskan). Hater dan Bass (1988) menyatakan bahwa "the dynamic of transformational leadership involve strong personal identification with the leader. Untuk memotivasi agar bawahan melakukan tanggungjawab mereka. untuk memperoleh pemahaman yang lebih baik tentang model kepemimpinan transformasional. dan bawahan harus menerima dan mengakui kredibilitas pemimpinnya. Disamping itu. Pemimpin transaksional pada hakekatnya menekankan bahwa seorang pemimpin perlu menentukan apa yang perlu dilakukan para bawahannya untuk mencapai tujuan organisasi. pemimpin transaksional cenderung memfokuskan diri pada penyelesaian tugas-tugas organisasi. Menurutnya. or goingbeyond the self-interest exchange of rewards for compliance". directive leadership (mengarahkan bawahan untuk bekerja sesuai dengan peraturan. Walaupun model kepemimpinan kontingensi dianggap lebih sempurna dibandingkan modelmodel sebelumnya dalam memahami aspek kepemimpinan dalam organisasi. tingkah laku pemimpin dapat dikelompokkan dalam 4 kelompok: supportive leadership (menunjukkan perhatian terhadap kesejahteraan bawahan dan menciptakan iklim kerja yang bersahabat). tingkah laku pemimpin dan variabel situasional. prosedur dan petunjuk yang ada). Burns menyatakan bahwa model kepemimpinan transformasional pada hakekatnya menekankan seorang pemimpin perlu memotivasi para bawahannya untuk melakukan tanggungjawab mereka lebih dari yang mereka harapkan. model ini perlu dipertentangkan dengan model kepemimpinan transaksional. MenurutPath-Goal Theory. mengkomunikasikan dan mengartikulasikan visi organisasi. Dengan demikian. joining in a shared vision of the future. Sebaliknya. para pemimpin transaksional sangat mengandalkan pada sistem pemberian penghargaan dan hukuman kepada bawahannya. Menurut House. Pemimpin transformasional harus mampu mendefinisikan. Kepemimpinan transaksional didasarkan pada otoritas birokrasi dan legitimasi di dalam organisasi. dua variabel situasi yang sangat menentukan efektifitas pemimpin adalah karakteristik pribadi para bawahan/karyawan dan lingkungan internal organisasi seperti misalnya peraturan dan prosedur yang ada.pemimpin ditentukan oleh interaksi antara tingkah laku pemimpin dengan karakteristik situasi (House 1971). pemimpin transformasional merupakan pemimpin yang karismatik dan mempunyai peran sentral dan strategis dalam membawa organisasi mencapai tujuannya. (e) Model Kepemimpinan Transformasional (Model of Transformational Leadership) Model kepemimpinan transformasional merupakan model yang relatif baru dalam studi-studi kepemimpinan.

seperti yang diungkapkan oleh Tichy and Devanna (1990). Yammarino dan Bass (1990) juga menyatakan bahwa pemimpin transformasional mengartikulasikan visi masa depan organisasi yang realistik. Dimensi yang ketiga disebut sebagai intellectual stimulation (stimulasi intelektual). . memberikan solusi yang kreatif terhadap permasalahan-permasalahan yang dihadapi bawahan. Dengan demikian. Pemimpin transformasional harus mampu menumbuhkan ide-ide baru. dan menaruh parhatian pada perbedaan-perbedaan yang dimiliki oleh bawahannya.mempertinggi kebutuhan bawahan pada tingkat yang lebih tinggi dari pada apa yang mereka butuhkan. Banyak peneliti dan praktisi manajemen yang sepakat bahwa model kepemimpinan transformasional merupakan konsep kepemimpinan yang terbaik dalam menguraikan karakteristik pemimpin (Sarros dan Butchatsky 1996). Dalam dimensi ini. pemimpin transformasional harus mampu membujuk para bawahannya melakukan tugas-tugas mereka melebihi kepentingan mereka sendiri demi kepentingan organisasi yang lebih besar. Dimensi yang pertama disebutnya sebagai idealized influence (pengaruh ideal). Dalam buku mereka yang berjudul "Improving Organizational Effectiveness through Transformational Leadership". menstimulasi bawahan dengan cara yang intelektual. Dalam dimensi ini. gaya (style) dan kontingensi. Bass dan Avolio (1994) mengemukakan bahwa kepemimpinan transformasional mempunyai empat dimensi yang disebutnya sebagai "the Four I's". Menurut Yammarino dan Bass (1990). dan juga konsep kepemimpinan transformasional menggabungkan dan menyempurnakan konsep-konsep terdahulu yang dikembangkan oleh ahli-ahli sosiologi (seperti misalnya Weber 1947) dan ahli-ahli politik (seperti misalnya Burns 1978). Konsep kepemimpinan transformasional ini mengintegrasikan ide-ide yang dikembangkan dalam pendekatan-pendekatan watak (trait). dan mampu menggugah spirit tim dalam organisasi melalui penumbuhan entusiasme dan optimisme. Dimensi yang kedua disebut sebagai inspirational motivation (motivasi inspirasi). dan memberikan motivasi kepada bawahan untuk mencari pendekatan-pendekatan yang baru dalam melaksanakan tugas-tugas organisasi. pemimpin transformasional digambarkan sebagai pemimpin yang mampu mengartikulasikan pengharapan yang jelas terhadap prestasi bawahan. beberapa hasil penelitian mendukung validitas keempat dimensi yang dipaparkan oleh Bass dan Avilio di atas. keberadaan para pemimpin transformasional mempunyai efek transformasi baik pada tingkat organisasi maupun pada tingkat individu. Dimensi yang pertama ini digambarkan sebagai perilaku pemimpin yang membuat para pengikutnya mengagumi. Walaupun penelitian mengenai model transformasional ini termasuk relatif baru. menghormati dan sekaligus mempercayainya. Dimensi yang terakhir disebut sebagai individualized consideration (konsiderasi individu). mendemonstrasikan komitmennya terhadap seluruh tujuan organisasi. pemimpin transformasional digambarkan sebagai seorang pemimpin yang mau mendengarkan dengan penuh perhatian masukanmasukan bawahan dan secara khusus mau memperhatikan kebutuhan-kebutuhan bawahan akan pengembangan karir.

dan mencoba untuk merealisasikan tujuan-tujuan organisasi yang selama ini dianggap tidak mungkin dilaksanakan. dan the Intensity. Bryman (1992) menyebut kepemimpinan transformasional sebagai kepemimpinan baru (the new leadership). Metanoia berasaldari kata Yunani meta yang berarti perubahan. dan inovasi usaha guna meningkatkan daya saing dalam dunia yang lebih bersaing. the For All – Seasons . dan dengan bekal pemikiran ini sang pemimpin mampu menciptakan pergesaran paradigma untuk mengembangkan Praktekorganisasi yang sekarang dengan yang lebih baru dan lebih relevan. perusahaan sebagai pemain dalam permainan global harus terus menerus mentransformasi seluruh aspek manajemen internal perusahaan agar selalu relevan dengan kondisi persaingan baru. Mitos the Birthright berpandangan bahwa pemimpin itu dilahirkan bukan dihasilkan (dididik). Tiap keunggulan daya saing perusahaan yang terlibat dalam permainan global (global game) menjadi bersifat sementara (transitory). dengan cara-cara yang menarik dan menantang bagi semua pihak yang terlibat. sedangkan Sarros dan Butchatsky (1996) menyebutnya sebagai pemimpin penerobos (breakthrough leadership). Dengan perkembangan globalisasi ekonomi yang makin nyata. yaitu mitos the Birthright. memulai proses penciptaan inovasi. inspirasional dan yang mempunyai visi (visionary). produktifitas.Beberapa ahli manajemen menjelaskan konsep-konsep kepimimpinan yang mirip dengan kepemimpinan transformasional sebagai kepemimpinan yang karismatik. Disebut sebagai penerobos karena pemimpim semacam ini mempunyai kemampuan untuk membawa perubahan-perubahan yang sangat besar terhadap individuindividu maupun organisasi dengan jalan: memperbaiki kembali (reinvent) karakter diri individu-individu dalam organisasi ataupun perbaikan organisasi. Pemimpin transformasional dianggap sebagai model pemimpin yang tepat dan yang mampu untuk terus-menerus meningkatkan efisiensi. Oleh karena itu. kondisi di berbagai pasar dunia makin ditandai dengan kompetisi yang sangat tinggi (hypercompetition). Mitos-mitos Pemimpin Mitos pemimpin adalah pandangan-pandangan atau keyakinan-keyakinan masyarakat yang dilekatkan kepada gambaran seorang pemimpin. Mitos ini berbahaya bagi perkembangan regenerasi pemimpin karena yang dipandang pantas menjadi pemimpin adalah orang yang memang dari sananya dilahirkan sebagai pemimpin. proses dan nilai-nilai organisasi agar lebih baik dan lebih relevan. Mitos ini disadari atau tidak mempengaruhi pengembangan pemimpin dalam organisasi. namun fenomenafenomana kepemimpinan yang digambarkan dalam konsep-konsep tersebut lebih banyak persamaannya daripada perbedaannya. Pemimpin penerobos mempunyai pemikiran yang metanoiac. sehingga yang bukan dilahirkan sebagai pemimpin tidak memiliki kesempatan menjadi pemimpin . Pemimpin penerobos memahami pentingnya perubahan-perubahan yang mendasar dan besar dalam kehidupan dan pekerjaan mereka dalam mencapai hasil-hasil yang diinginkannya. Ada 3 (tiga) mitos yang berkembang di masyarakat. dan nous/noos yang berarti pikiran. Meskipun terminologi yang digunakan berbeda. meninjau kembali struktur.

Organisasi dengan situasi dan karakter tertentu menuntut pemimpin yang memiliki variasi atribut tertentu pula. Penelitian mengenai sifat/ciri tidak memperhatikan pertanyaan tentang bagaimana sifat/ciri itu berinteraksi sebagai suatu integrator dari kepribadian dan perilaku atau bagaimana situasi menentukan relevansi dari berbagai sifat/ciri dan kemampuan bagi keberhasilan seorang pemimpin. Meskipun demikian. sebaiknya memiliki status sosial ekonomi yang lebih tinggi disbanding orang-orang yang dipimpinnya. Kekerasan pada kenyataannya justru dapat menumbuhkan keterpaksaan yang akan dapat menurunkan produktivitas kerja. 3. namun sifat-sifat/ciri-ciri tersebut tidak memiliki hubungan yang kuat dan konsisten dengan keberhasilan kepemimpinan seseorang. dan 5.mumpuni. variasi atribut-atribut personal tersebut bisa berbeda-beda antara situasi organisasi satu dengan organisasi lainnya. Mitos the Intensity berpandangan bahwa seorang pemimpin harus bisa bersikap tegas dan galak karena pekerja itu pada dasarnya baru akan bekerja jika didorong dengan cara yang keras. Kepemimpinan Menurut Teori Perilaku (Behavioral Theory) . artinya memiliki kapasitas dan kapabilitas yang lebih balk daripada orang-orang yang dipimpinnya. Pada kenyataannya keberhasilan seorang pemimpin pada satu situasi dan kondisi tertentu belum tentu sama dengan situasi dan kondisi lainnya. artinya memiliki kemampuan dan kemauan berpartisipasi sosial dan melakukan sosialisasi secara aktif lebih balk dibanding oramg-orang yang dipimpinnya. Atribut-atribut Pemimpin Secara umum atribut personal atau karakter yang harus ada atau melekat pada diri seorang pemimpin adalah: 1. produktivitas seterusnya tidak bisa dijamin. ciri kepribadian.juara. Ratusan studi tentang sifat/ciri telah dilakukan. Berbagai pendapat tentang sifat-sifat/ciri-ciri ideal bagi seorang pemimpin telah dibahas dalam kegiatan belajar ini termasuk tinjauan terhadap beberapa sifat/ciri yang ideal tersebut. artinya memiliki prestasi balk akademik maupun non akademik yang lebih balk dibanding orang-orang yang dipimpinnya. dan kemampuan orang yang dipercaya sebagai pemimpin alami.tangungjawab. 2. TEORI KEPEMIMPINAN KLASIK DAN TEORI KONTINGENSI Kepemimpinan Menurut Teori Sifat (Trait Theory) Studi-studi mengenai sifat-sifat/ciri-ciri mula-mula mencoba untuk mengidentifikasi karakteristik-karakteristik fisik. 4.Mitos the For All – Seasons berpandangan bahwa sekali orang itu menjadi pemimpin selamanya dia akan menjadi pemimpin yang berhasil. Pada kenyataannya kekerasan mempengaruhi peningkatan produktivitas kerja hanya pada awal-awalnya saja.aktif.walaupun tidak harus. artinya memiliki kemampuan dan kemauan bertanggungjawab yang lebih tinggi dibanding orang-orang yang dipimpinnya.

Hasil studi kepemimpinan Ohio State University menunjukkan bahwa perilaku pemimpin pada dasarnya mengarah pada dua kategori yaitu consideration dan initiating structure. Hasil penelitian dari Michigan University menunjukkan bahwa perilaku pemimpin memiliki kecenderungan berorientasi kepada bawahan dan berorientasi pada produksi/hasil. Hersey and Blanchard Situasional Theory lebih memusatkan perhatiannya pada para pengikut. Leader Member Exchange Theory menjelaskan bagaimana para pemimpin mengembangkan hubungan pertukaran dalam situasi yang berbeda dengan berbagai pengikut. Pada umumnya pemimpin memotivasi para pengikut dengan mempengaruhi persepsi mereka tentang konsekuensi yang mungkin dari berbagai upaya. perilaku pemimpin pada dasarnya terdiri dari perilaku yang pusat perhatiannya kepada manusia dan perilaku yang pusat perhatiannya pada produksi. Kebanyakan studi mengenai perilaku kepemimpinan selama periode tersebut menggunakan kuesioner untuk mengukur perilaku yang berorientasi pada tugas dan yang berorientasi pada hubungan. satu-satunya penemuan yang konsisten dan agak kuat dari teori perilaku ini adalah bahwa para pemimpin yang penuh perhatian mempunyai lebih banyak bawahan yang puas. Pada sisi lain. sedangkan para pemimpin dengan skor LPC rendah akan lebih menguntungkan baik pada situasi yang menguntungkan maupun tidak menguntungkan. dimulai pada permulaan tahun 1950-an. penelitian mengenai perilaku pemimpin telah didominasi oleh suatu fokus pada sejumlah kecil aspek dari perilaku. . maka kemungkinan akan melakukan usaha tersebut. Bila para pengikut percaya bahwa hasil-hasil dapat diperoleh dengan usaha yang serius dan bahwa usaha yang demikian akan berhasil. Menurut teori ini. managerial grid. Teori Path-Goal tentang kepemimpinan meneliti bagaimana empat aspek perilaku pemimpin mempengaruhi kepuasan serta motivasi pengikut. Aspekaspek situasi seperti sifat tugas. lingkungan kerja dan karakteristik pengikut menentukan tingkat keberhasilan dari jenis perilaku kepemimpinan untuk memperbaiki kepuasan dan usaha para pengikut. Teori ini menekankan pada perilaku pemimpin dalam melaksanakan tugas kepemimpinannya dan hubungan pemimpin pengikut. yang sebenarnya menggambarkan secara grafik kriteria yang digunakan oleh Ohio State University dan orientasi yang digunakan oleh Michigan University. Sementara itu. para pemimpin yang berskor LPC tinggi adalah lebih efektif untuk situasi-situasi yang secara moderat menguntungkan. Peneliti-peneliti lainnya menggunakan eksperimen laboratorium atau lapangan untuk menyelidiki bagaimana perilaku pemimpin mempengaruhi kepuasan dan kinerja bawahan. model leadership continuum dan Likert‟s Management Sistem menunjukkan bagaimana perilaku pemimpin terhadap bawahan dalam pembuatan keputusan.Selama tiga dekade. Menurut model ini. Beberapa studi telah dilakukan untuk melihat bagaimana perilaku tersebut dihubungkan dengan kriteria tentang efektivitas kepemimpinan seperti kepuasan dan kinerja bawahan. LPC Contingency Model dari Fiedler berhubungan dengan pengaruh yang melunakkan dari tiga variabel situasional pada hubungan antara suatu ciri pemimpin (LPC) dan kinerja pengikut. Jika kita cermati. Teori Kontingensi (Contigensy Theory) Teori-teori kontingensi berasumsi bahwa berbagai pola perilaku pemimpin (atau ciri) dibutuhkan dalam berbagai situasi bagi efektivitas kepemimpinan.

Kepemimpinan Kharismatik Karisma merupakan sebuah atribusi yang berasal dari proses interaktif antara pemimpin dan para pengikut. Kepemimpinan karismatik memiliki dampak positif maupun negatif terhadap para pengikut dan organisasi. pembangkitan motivasi oleh pemimpin dan pengaruh pemimpin terhadap tujuan. Sementara itu. 1980 yaitu teori yang berfokus pada akal sehat. sikap tenang. Teori konsep diri sendiri menekankan internalisasi nilai. Berbagai teori tentang kepemimpinan karismatik telah dibahas dalam kegiatan belajar ini. Pada sisi lain. Ada beberapa pendekatan yang dapat digunakan oleh seorang pemimpin karismatik untuk merutinisasi karisma walaupun sukar untuk dilaksanakan.Leader Participation Model menggambarkan bagaimana perilaku pemimpin dalam proses pengambilan keputusan dikaitkan dengan variabel situasi. Teori atribusi internal dan eksternal dikemukakan oleh Kelly & Micella. Teori atribusi tentang karisma lebih menekankan kepada identifikasi pribadi sebagai proses utama mempengaruhi dan internalisasi sebagai proses sekunder. Beberapa teori atribusi yang hingga saat ini masih diakui oleh banyak orang yaitu: 1. Model ini menganalisis berbagai jenis situasi yang mungkin dihadapi seorang pemimpin dalam menjalankan tugas kepemimpinannya. kemampuan berbicara dan yang lebih penting adalah bahwa atribut-atribut dan visi pemimpin tersebut relevan dengan kebutuhan para pengikut. TEORI KEPEMIMPINAN KONTEMPORER Teori Atribut Kepemimpinan Teori atribusi kepemimpinan mengemukakan bahwa kepemimpinan semata-mata merupakan suatu atribusi yang dibuat orang atau seorang pemimpin mengenai individu-individu lain yang menjadi bawahannya. penjelasan psikoanalitis tentang karisma memberikan kejelasan kepada kita bahwa pengaruh dari pemimpin berasal dari identifikasi pribadi dengan pemimpin tersebut. Teori sumber perhatian dalam kesadaran (Conscious Attentional Resources) bahwa proses persepsi terjadi dalam kognisi orang yang melakukan persepsi (pengamatan). 3. identifikasi sosial dan pengaruh pimpinan terhadap kemampuan diri dengan hanya memberi peran yang sedikit terhadap identifikasi pribadi. Atribut-atribut karisma antara lain rasa percaya diri. Penekanannya pada perilaku kepemimpinan seseorang yang bersifat fleksibel sesuai dengan keadaan yang dihadapinya. Karisma merupakan sebuah fenomena. keyakinan yang kuat. teori penularan sosial menjelaskan bahwa perilaku para pengikut dipengaruhi oleh pemimpin tersebut mungkin melalui identifikasi pribadi dan para pengikut lainnya dipengaruhi melalui proses penularan sosial. yakni perilaku orang lain merupakan sumber informasi yang kaya. Teori Penyimpulan Terkait (Correspondensi Inference). . 2.tujuan dan rasa percaya diri para pengikut. Teori kepemimpinan karismatik dari House menekankan kepada identifikasi pribadi.

Nabi atau Rasul juga termasuk pemimpin publik. the organization president. Sub-tipe pemimpin publik ada beberapa. Hasil penelitian Bennis dan Nanus. kepemimpinan inspirasional. dan tyrannical Menurut Bell. the workaholic. Tipe pemimpin yang lain adalah pemimpin perempuan. Tichy dan Devanna telah memberikan suatu kejelasan tentang cara pemimpin transformasional mengubah budaya dan strategistrategi sebuah organisasi. mengaktifkan kebutuhan-kebutuhan pada tingkat yang lebih tinggi dan menyebabkan para pengikut lebih mementingkan organisasi. dan crowd representative. mengembangkan sebuah komitmen terhadapnya. dkk: formal leader. Pemimpin transformasional membuat para pengikut menjadi lebih peka terhadap nilai dan pentingnya pekerjaan. yang oleh masyarakat dilekati 4 setereotip.M. Hasilnya adalah para pengikut merasa adanya kepercayaan dan rasa hormat terhadap pemimpin tersebut. reputational leader. Menurut Kincheloe. yaitu dalam hal membangkitkan keyakinan dan rasa hormat pengikutnya untuk dengan sangat antusias mengikuti ajaran yang dibawanya dan meneladani semua sikap dan perilakunya. TIPOLOGI KEPEMIMPINAN Tipologi Kepemimpinan Berdasarkan Kondisi Sosio Psikologis Kondisi sosio-psikologis adalah semua kondisi eksternal dan internal yang ada pada saat pemunculan seorang pemimpin. para pemimpin transformasional memformulasikan sebuah visi. . serta termotivasi untuk melakukan sesuatu melebihi dari yang diharapkan darinya. Efek-efek transformasional dicapai dengan menggunakan karisma. dan pemimpin perempuan (women leaders). Burns. the manipulator. Pada umumnya. melaksanakan strategi-strategi untuk mencapai visi tersebut. pemimpin siswa/mahasiswa (student leaders). tribunes. Dari sisi kondisi sosio-psikologis pemimpin dapat dikelompokkan menjadi pemimpin kelompok (leaders of crowds). yaitu sebagai: the earth mother. yang memiliki kemampuan yang sangat menonjol yang membedakannya dengan pemimpin bukan Nabi atau Rasul. careerist. social leader. pemimpin publik (public leaders). karismatik dan transaksional. dan parliementarians. dan menanamkan nilainilai baru. yaitu:     Menurut Pluto: timocratic. Masing-masing tipe pemimpin tersebut masih bisa dibuat sub-tipenya. Sub-tipe pemimpin siswa/mahasiswa adalah: the explorer president. ada pemimpin legislatif yang : ideologues. dan the egalitarian. the take charge president. Burns dan Bass telah menjelaskan kepemimpinan transformasional dalam organisasi dan membedakan kepemimpinan transformasional. dan the moderators.Kepemimpinan Transformasional Pemimpin pentransformasi (transforming leaders) mencoba menimbulkan kesadaran para pengikut dengan mengarahkannya kepada cita-cita dan nilai-nilai moral yang lebih tinggi. Sub-tipe pemimpin kelompok adalah: crowd compeller. crowd exponent. dan influential leader Menurut J. perhatian yang diindividualisasi serta stimulasi intelektual. plutocratic.

dan menemukan tipe pemimpin sebagai berikut: deserter. Menurut Blake – Mouton tipe pemimpin dapat dibagi ke dalam tipe:      Pemimpin yang Orientasi Hubungannya Ekstrim Rendah. tipologi Reddin. dan mengelompokkan tipe pemimpin berdasar kepribadian sebagai berikut:     Sensors – perceivers Sensors – judgers Intuitive – thinkers Intuitive .intuitive – thinking – judging Kemudian dengan menggunakan tipe kepribadian yang disusun berdasar konsep psikoanalisa Jung. Tipologi Kepemimpinan Berdasar Gaya Kepemimpinan Ada empat kelompok tipologi kepemimpinan yang disusun berdasar gaya kepemimpinan. Myers – Briggs mengelompokkan tipe-tipe kepribadian berdasar konsep psikoanalisa yang dikembangkan oleh Jung. Orientasi Tugasnya Moderat. Orientasi Tugasnya Ekstrim Rendah. dan artist. yaitu tipologi Myers – Briggs dan tipologi berdasar skala CPI (California Personality Inventory). judging – perceiving. Pemimpin yang Orientasi Hubungannya Ekstrim Rendah. dan developer. innovator. benevolent autocrat. Pemimpin yang Orientasi Hubungannya Ekstrim Tinggi. Orientasi Tugasnya Ekstrim Tinggi. yaitu: extrovert – introvert. missionary. yaitu tipologi Blake – Mouton. dan tipologi Leavitt. compromiser. tipologi Bradford – Cohen. Orientasi Tugasnya Ekstrim Tinggi Kemudian Reddin melakukan pengembangan lanjut atas tipologi ini.Tipologi Kepemimpinan Berdasar Kepribadian Tipologi kepemimpinan berdasar kepribadian dapat dikelompokkan ke dalam dua kelompok besar. Pemimpin yang Orientasi Hubungannya Moderat. saint. Delunas melakukan penelitian terhadap para manajer dan ekesekutif negara bagian. bureaucrat. Sementara Bradford dan Cohen membagi tipe pemimpin menjadi: technician. dan executive.feelers Tipologi kepribadian yang lain adalah sebagaimana yang disusun dengan menggunakan skala CPI (California Personality Invetory) yang mengelompokkan tipe pemimpin menjadi: leader. sensing – intuitive. . thinking – feeling. developer. dan Pemimpin yang Orientasi Hubungannya Ekstrim Tinggi. Orientasi Tugasnya Ekstrim Rendah. conductor. Tipe kepribadian ini kemudian dia teliti pada manajer Amerika Serikat dan diperoleh tipe pemimpin berdasar kepribadian sebagai berikut:     ISTJ: introvert – sensing – thinking – judging ESTJ: extrovert – sensing – thinking – judging ENTJ: extrovert – intuitive – thinking – judging INTJ:introvert .

tipe pemimpin dapat dikelompokkan dalam kelompok tipe pemimpin yang dikemukakan oleh : Benne dan Sheats. pengelolaan tata kepegawaian yang berguna untuk pencapaian tujuan organisasi. PERAN-PERAN PEMIMPIN The Vision Role Sebuah visi adalah pernyataan yang secara relatif mendeskripsikan aspirasi atau arahan untuk masa depan organisasi. Berdasar perilakunya. pengendalian pendelegasian wewenang. Tipe-tipe pemimpin dalam tipologi ini dapat dikelompokkan dalam kelompok tipe berdasar fungsi. Oleh sebab itu diperlukan pengetahuan. tipe pemimpin dapat dikelompokkan dalam kelompok tipe pemimpin yang dikemukakan oleh: Bales dan Slater. Clarke. peran. Berdasar fungsinya. Shutz. Berdasar perannya. (b) mengendalikan kualitas kepemimpinan dan kinerja organisasi. Ruang lingkup peran hubungan yang melekat pada pemimpin meliputi peran pemimpin dalam pembentukan dan pembinaan tim-tim kerja. Pujian dapat diberikan dalam bentuk . Ruang lingkup peran pengendali organiasasi yang melekat pada pemimpin meliputi pengendalian pada perumusan pendefinisian masalah dan pemecahannya. dan berdasar perilaku yang ditunjukkan oleh pemimpin. berdasar peran. tipe pemimpin dikelompokkan dalam kelompok tipe pemimpin yang dikemukakan oleh: Cattell dan Stice. para pemimpin harus menyusun dan manafsirkan tujuan-tujuan bagi individu dan unit-unit kerja. Dan peran pengendalian serta pemelihara / pengendali hubungan dalam organisasi merupakan pekerjaan kepemimpinan yang berat bagi pemimpin. Levine. S. pengendalian uraian kerja dan manajemen konflik. dan implementers. Zlotnik dan Jensen. pembinaan dan pengendalian hubungan eksternal dan internal organisasi serta perwakilan bagi organisasinya. Tipologi Kepemimpinan Berdasar Peran Fungsi dan Perilaku Tipologi pemimpin berdasar fungsi. Agar visi sesuai dengan tujuan organisasi di masa mendatang. (c) menumbuhkembangkan serta mengendalikan situasi maupun kondisi kondusif yang berkenaan dengan keberadaan hubungan dalam organisasi. Komaki. pembukaan. seni dan keahlian untuk melaksanakan kepemimpinan yang efektif. Peran ini dapat dijalankan dengan cara memberikan pujian dan dukungan. problem solvers. Peran Pembangkit Semangat Salah satu peran kepemimpinan yang harus dijalankan oleh seorang pemimpin adalah peran membangkitkan semangat kerja. dan Mintzberg. Bowes dan Seashore. Peran Pemimpin dalam Pengendalian dan Hubungan Organisasional Tindakan manajemen para pemimpin organisasi dalam mengendalikan organisasi meliputi: (a) mengelola harta milik atau aset organisasi. dan perilaku pemimpin adalah tipologi pemimpn yang disusun dengan titik tolak interaksi personal yang ada dalam kelompok . Dengan kata lain sebuah pernyataan visi harus dapat menarik perhatian tetapi tidak menimbulkan salah pemikiran. Roby. Cattell.Tipologi kepemimpinan yang dikembangkan oleh Leavitt membagi tipe pemimpin menjadi: pathfinders.

artinya sesuai dengan tingkat kebutuhan karyawan yang diberi insentif. kreativitas. Pemberian insentif hendaknya didasarkan pada aturan yang sudah disepakati bersama dan transparan. Pemimpin memandang dan menempatkan orang-orang yang dipimpinnya sebagai subjek. dan disampaikan oleh pimpinan tertinggi dalam organisasi . penambahan staf yag berkualitas. dan semacamnya. Selain itu. Informasi yang disebarkan harus secara terus-menerus dimonitor agar diketahui dampak internal maupun eksternalnya. Penyampaian atau penyebaran informasi harus dirancang sedemikian rupa sehingga informasi benar-benar sampai kepada komunikan yang dituju dan memberikan manfaat yang diharapkan. Dengan didominasi oleh ketiga perilaku kepemimpinan tersebut. pendapat. baik langsung maupun tidak langsung. maka perusahaan itu tidak akan bertahan lama karena tidak akan dikenal masyarakat dan koordinasi kerja di dalamnya jelek. perbaikan lingkungan kerja. seorang pemimpin juga harus mampu memberikan bimbingan yang tepat dan simpatik kepada bawahannya yang mengalami masalah dalam melaksanakan pekerjaannya. bisa dilakukan melalui kata-kata . inisiatif. dan lain- . yang memiliki kepribadian dengan berbagai aspeknya. dalam kalimatkalimat yang sugestif. sementara insentif adalah pujian yang berbentuk uang atau benda yang dapat kuantifikasi. Sebagai orang yang berada di puncak dan dipandang memiliki pengetahuan yang lebih baik dibanding yang dipimpin. seperti dirinya juga. berdasarkan prinsip saling menghormati dan menghargai antara yang satu dengan yang lain. tetapi harus betul-betul dirancang secara efektif dan sistemik. Insentif akan efektif dalam peningkatan semangat kerja jika diberikan secara tepat. artinya walaupun produk dan layanan purna jual perusahaan tersebut bagus. minat/perhatian. Di samping itu diwujudkan juga melalui perilaku kepemimpinan sebagai pelaksana (eksekutif). seorang pemimpin juga harus menjalankan peran consulting baik ke ligkungan internal organisasi maupun ke luar organisasi secara baik. berarti gaya ini diwarnai dengan usaha mewujudkan dan mengembangkan hubungan manusiawi (human relationship) yang efektif. GAYA KEPEMIMPINAN Gaya Kepemimpinan Demokratis Kepemimpinan demokratis menempatkan manusia sebagai faktor utama dan terpenting dalam setiap kelompok/organisasi. sehingga tercipta budaya organisasi yang baik pula.penghargaan dan insentif. Kemauan. Gaya kepemimpinan demokratis diwujudkan dengan dominasi perilaku sebagai pelindung dan penyelamat dan perilaku yang cenderung memajukan dan mengembangkan organisasi/kelompok. Penghargaan adalah bentuk pujian yang tidak berbentuk uang. serta diberikan dalam suatu „event‟ khusus. kehendak. Peran membangkitkan semangat kerja dalam bentuk memberikan dukungan. Peran Menyampaikan Informasi Informasi merupakan jantung kualitas perusahaan atau organisasi. Monitoring tidak dapat dilakukan asal-asalan saja. kemampuan. tetapi jika komunikasi internal dan eksternalnya tidak bagus. buah pikiran. Dukungan juga dapat diberikan dalam bentuk peningkatan atau penambahan sarana kerja.

Pemimpin bertindak sebagai penguasa tunggal. selain harus tunduk dan patuh di bawah kekuasaan sang pemimpin. . Proses kepemimpinan diwujudkan dengan cara memberikan kesempatan yang luas bagi anggota kelompok/organisasi untuk berpartisipasi dalam setiap kegiatan. Partisipasi itu disesuaikan dengan posisi/jabatan masing-masing. Berdasarkan prinsip tersebut di atas. Kekuasaan pimpinan digunakan untuk menekan bawahan. di samping memperhatikan pula tingkat dan jenis kemampuan setiap anggota kelompok/organisasi. Para pemimpin pelaksana sebagai pembantu pucuk pimpinan. tetapi untuk kepentingan bersama. Pemimpin memandang dirinya lebih. Orang-orang yang dipimpin yang jumlahnya lebih banyak. bilamana terjadi kekosongan karena pensiun. dalam gaya kepemimpinan ini selalu terlihat usaha untuk memanfaatkan setiap orang yang dipimpin. pindah. Dengan demikian berarti setiap anggota tidak saja diberi kesempatan untuk aktif. Pemimpin menilai kesuksesannya dari segi timbulnya rasa takut dan kepatuhan yang bersifat kaku. Pemimpin sebagai penguasa merupakan penentu nasib bawahannya. atau sebab-sebab lain. perintah. dan bahkan kehendak pimpinan. dengan mempergunakan sanksi atau hukuman sebagai alat utama. dalam segala hal dibandingkan dengan bawahannya. Kemampuan bawahan selalu dipandang rendah. namun pemimpin selalu dihormati dan disegani secara wajar Gaya Kepemimpinan Otoriter Kepemimpinan otoriter merupakan gaya kepemimpinan yang paling tua dikenal manusia. dengan mendorong terwujudnya kerja sama. meninggal dunia. yang berdampak pada perkembangan dan kemajuan kelompok/organisasi secara keseluruhan. Setiap anggota kelompok/organisasi merasa perlu aktif bukan untuk kepentingan sendiri atau beberapa orang tertentu. Oleh karena itu tidak ada pilihan lain. Tidak ada perasaan tertekan dan takut.lain yang berbeda-beda antara yang satu dengan yang lain selalu dihargai dan disalurkan secara wajar. justru sebaliknya semua merasa terdorong mensukseskannya sebagai tanggung jawab bersama. Perintah pemimpin sebagai atasan tidak boleh dibantah. tetapi juga dibantu dalam mengembangkan sikap dan kemampuannya memimpin. Aktivitas dirasakan sebagai kebutuhan dalam mewujudkan partisipasi. yang diwujudkan pada setiap jenjang dan di dalam unit masing-masing. merupakan pihak yang dikuasai. Kedudukan bawahan semata-mata sebagai pelaksana keputusan. memperoleh pelimpahan wewenang dan tanggung jawab. Sedang bagi para anggota kesempatan berpartisipasi dilaksanakan dan dikembangkan dalam berbagai kegiatan di lingkungan unit masing-masing. karena dipandang sebagai satu-satunya yang paling benar. Kepemimpinan dengan gaya demokratis dalam mengambil keputusan sangat mementingkan musyawarah. yang sama atau seimbang pentingnya bagi pencapaian tujuan bersama. Dengan demikian dalam pelaksanaan setiap keputusan tidak dirasakan sebagai kegiatan yang dipaksakan. yang disebut bawahan atau anak buah. Kondisi itu memungkinkan setiap orang siap untuk dipromosikan menduduki posisi/jabatan pemimpin secara berjenjang. baik antara anggota dalam satu maupun unit yang berbeda. Oleh karena itu gaya kepemimpinan ini menempatkan kekuasaan di tangan satu orang atau sekelompok kecil orang yang di antara mereka tetap ada seorang yang paling berkuasa. sehingga dianggap tidak mampu berbuat sesuatu tanpa perintah.

Kepemimpinan dijalankan tanpa berbuat sesuatu. yang dilakukan dengan memberi kesempatan untuk berkompromi atau bertanya bagi anggota kelompok yang memerlukannya. Kepemimpinannya dijalankan dengan memberikan kebebasan penuh pada orang yang dipimpin dalam mengambil keputusan dan melakukan kegiatan (berbuat) menurut kehendak dan kepentingan masing-masing. Pemimpin melepaskan diri dari tanggung jawab (deserter). . maka pemimpin selalu berlepas tangan karena merasa tidak ikut serta menetapkannya menjadi keputusan atau kegiatan yang dilaksanakan kelompok/organisasinya. Gaya Kepemimpinan Bebas dan Gaya Kepemimpinan Pelengkap Kepemimpinan Bebas merupakan kebalikan dari tipe atau gaya kepemimpinan otoriter. karena untuk bertanya atau tidak (kompromi) tentang sesuatu rencana keputusan atau kegiatan. Oleh karena itu bukan dirinya yang harus dan perlu diminta pertanggungjawaban telah berbuat kekeliruan atau kesalahan. maka kepemimpinan dan keseluruhan kelompok/organisasi menjadi tidak berfungsi. Sehubungan dengan itu apabila tidak seorang pun orang-orang yang dipimpin atau bawahan yang mengambil inisiatif untuk menetapkan suatu keputusan dan tidak pula melakukan sesuatu kegiatan. Oleh karena setiap manusia mempunyai kemauan dan kehendak sendiri. Kebebasan dalam menetapkan suatu keputusan atau melakukan suatu kegiatan dalam tipe kepemimpinan ini diserahkan sepenuhnya pada orang-orang yang dipimpin. sehingga ucapan raja berlaku sebagai undang-undang atau ketentuan hukum yang mengikat. Wewenang tidak jelas dan tanggung jawab menjadi kacau. Kesempatan itu diberikan baik sebelum maupun sesudah anggota yang bersangkutan menetapkan keputusan atau melaksanakan suatu kegiatan. Pemimpin hanya memfungsikan dirinya sebagai penasihat. Pemimpin berkedudukan sebagai simbol. Dalam keadaan seperti itu setiap terjadi kekeliruan atau kesalahan. Di samping itu sering pula terlihat gaya dalam kepemimpinan pemerintahan diktator sebagaimana terjadi di masa Nazi Jerman dengan Hitler sebagai pemimpin yang otoriter. Dilihat dari segi perilaku ternyata gaya kepemimpinan ini cenderung didominasi oleh perilaku kepemimpinan kompromi (compromiser) dan perilaku kepemimpinan pembelot (deserter). dengan menuding bahwa yang salah adalah anggota kelompok/organisasinya yang menetapkan atau melaksanakan keputusan dan kegiatan tersebut.Kepemimpinan dengan gaya otoriter banyak ditemui dalam pemerintahan Kerajaan Absolut. setiap anggota saling menunggu dan bahkan saling salah menyalahkan apabila diminta pertanggungjawaban. baik secara perseorangan maupun berupa kelompok-kelompok kecil. Dalam prosesnya ternyata sebenarnya tidak dilaksanakan kepemimpinan dalam arti sebagai rangkaian kegiatan menggerakkan dan memotivasi anggota kelompok/organisasinya dengan cara apa pun juga. maka akan berakibat suasana kebersamaan tidak tercipta. tergantung sepenuhnya pada orang-orang yang dipimpin. kegiatan menjadi tidak terarah dan simpang siur.

para pemimpin membutuhkan kekuasaan tertentu agar efektif. Organ dan Bateman. menimbulkan dan memperbesar perpecahan/pertentangan dan lain-lain dengan maksud untuk memperoleh keuntungan bagi dirinya sendiri. Tipe kepemimpinan ini menempatkan seorang pemimpin sekedar sebagai lambang atau simbol. dan Stepen P Robbins telah dikemukakan dalam kegiatan belajar ini. Thomas. memperuncing perselisihan. tanpa menjalankan kegiatan kepemimpinan yang sebenarnya.Gaya atau perilaku kepemimpinan yang termasuk dalam tipe kepemimpinan bebas ini antara lain 1. adu domba. Kekuasaan merupakan sesuatu yang dinamis sesuai dengan kondisi yang berubah dan tindakan-tindakan para pengikut. Kenneth W. Keberhasilan pemimpin sangat tergantung pada cara penggunaan kekuasaan. Di samping gaya kepemimpinan demokratis. meminimalisasi perbedaan status dan menghindari ancaman. strategic contingency theory dan proses-proses politis sebagai usaha untuk mempertahankan. Berbagai sumber dan jenis kekuasaan dari beberapa teoritikus seperti French dan Raven. Pengaruh . Kepemimpinan Simbol. Amitai Etzioni. 5. 3. Tipe kepemimpinan ini diwarnai dengan kegiatan pemimpin dalam bentuk tekanan.ancaman terhadap rasa harga diri para pengikut. Pemimpin yang efektif kemungkinan akan menggunakan kekuasaan dengan cara yang halus. 2. Dalam kaitan dengan kekuasaan. otokrasi maupun bebas maka pada kenyataannya sulit untuk dibantah bila dikatakan terdapat beberapa gaya atau perilaku kepemimpinan yang tidak dapat dikategorikan ke dalam salah satu tipe kepemimpinan tersebut. adalah untuk mendapatkan keuntungan bagi organisasinya dan bahkan untuk kepentingan pemimpin sendiri 2. Kelima gaya atau perilaku kepemimpinan itu adalah 1. Sehubungan dengan itu sekurang kurangnya terdapat lima gaya atau perilaku kepemimpinan seperti itu. Kepemimpinan Agitator. 4. Berkaitan dengan hal ini telah dikemukakan social exchange theory. Agitasi yang dilakukan terhadap orang luar atau organisasi lain. Gaya atau Perilaku Kepemimpinan Ahli (Expert) Gaya atau Perilaku Kepemimpinan Kharismatik Gaya atau Perilaku Kepemimpinan Paternalistik Gaya atau Perilaku Kepemimpinan Pengayom Gaya atau Perilaku Kepemimpinan Tranformasional KEKUASAAN DAN KONFLIK DALAM KEPEMIMPINAN Kekuasaan Kekuasaan dapat didefinisikan sebagai suatu potensi pengaruh dari seorang pemimpin. hati-hati. Kekuasaan seringkali dipergunakan silih berganti dengan istilah pengaruh dan otoritas. melindungi dan me-ningkatkan kekuasaan.

Pandangan tradisional mengatakan bahwa konflik itu negatif. menjilat. para pemimpin lebih sering menggunakan taktik-taktik mempengaruhi yang secara sosial dapat diterima. netral dan interaksionis. Pada umumnya pemimpin perempuan cenderung diberikan porsi pada organisasi perempuan dan sosial. sedangkan interaksionis mendorong terjadinya konflik. memungkinkan akan efektif untuk suatu sasaran tertentu. Ada beberapa pandangan tentang konflik yaitu pandangan tradisional. jenis permintaan serta position dan personal power pemimpin tersebut. feasible. pertukaran. Untuk mengurangi. tetapi perlu pula mengkaji proses-proses mempengaruhi yang timbal balik yang terjadi antara pemimpin dengan yang dipimpin. PERKEMBANGAN MUTAKHIR TENTANG KEPEMIMPINAN Kepemimpinan Perempuan Perubahan lingkungan dan pergeseran budaya telah mempengaruhi dinamika kepemimpinan perempuan. permintaan pribadi. perilaku orang atau kelompok dengan cara-cara yang spesifik. Efektivitas masing-masing taktik mempengaruhi dalam usaha untuk memperoleh komitmen dari para pengikut antara lain tergantung pada keterampilan pemimpin. tekanan. dan taktik mengesahkan. memungkinkan tidak membutuhkan banyak waktu.Pengaruh sebagai inti dari kepemimpinan merupakan kemampuan seseorang untuk mengubah sikap. permintaan berinspirasi. Seorang pemimpin yang efektif tidak hanya cukup memiliki kekuasaan. usaha atau biaya. pandangan netral menganggap bahwa konflik adalah ciri hakiki tingkah laku manusia yang dinamis. Stereotipe-stereotipe tersebut muncul sebagai akibat dari pemikiran . Pada umumnya. memecahkan dan menstimulasi konflik ada beberapa pendekatan atau strategi yang dapat ditempuh sebagaimana disarankan oleh beberapa teoretikus. Namun dengan adanya globalisasi telah merubah paradigma kepemimpinan ke arah pertimbangan core competence yang dapat berdaya saing di pasar global Oleh sebab itu banyak organisasi berkaliber dunia yang memberikan kesempatan bagi perempuan yang mampu dan memenuhi persyaratan kepemimpinan sesuai situasi dan kondisi sekarang ini. Para teoretikus telah mengidentifikasi berbagai taktik mempengaruhi yang berbedabeda seperti persuasi rasional. Hambatan bagi kepemimpinan perempuan lebih banyak akibat adanya stereotipe negatif tentang kepemimpinan perempuan serta dari mental (perempuan) yang bersangkutan. Pilihan taktik mempengaruhi yang akan digunakan oleh seorang pemimpin dalam usaha mempengaruhi para pengikutnya tergantung pada beberapa aspek situasi tertentu. Konflik Konflik dapat didefinisikan sebagai suatu proses di mana sebuah usaha dibuat dengan sengaja oleh seseorang atau suatu unit untuk menghalangi pihak lain yang menghasilkan kegagalan pencapaian tujuan pihak lain atau meneruskan kepentingannya. konsultasi. koalisi.

industri. dan percaya diri akan kompetensinya. perempuan perlu meningkatkan ESQ dan memperkaya karakteristik kepemimpinannya dengan komponen-komponen. Kepemimpinan Visioner Seorang pemimpin visioner harus bisa menjadi penentu arah. Namun demikian. Dalam masa post modernism yang sekarang sedang kita jalani. Demikian pula terdapat perbedaan sikap dan perilaku pemimpin pada Negara. paradigma kepemimpinan tersebut terbagi dalam beberapa lokus dan fokus keilmuan. terutama yang berhubungan dengan bidang ekonomi perdagangan. terdapat pula beberapa variasi sikap dan perilaku pemimpin di dalam kelompok budaya dan di dalam Negara pada berbagai budaya atau Negara. di mana keunggulan dan kelemahan potensi kepemimpinan perempuan dan laki-laki merupakan hal yang saling mengisi. Untuk menduduki posisi kepemimpinan dalan organisasi di era global. selalu memfokuskan perhatian dalam membentuk organisasi mencapai potensi terbesarnya. Secara historis. Di samping itu. yang diwakili dalam kelompok paradigma aliran wilayah utara. ketangguhan pribadi dan ketangguhan sosial serta menutupi agresivitasnya menjadi ketegasan sikap. memberdayakan para karyawan dalam bertindak untuk mendengar dan mengawasi umpan balik. 2. inisiatif. walaupun ada sedikit perbedaan potensi kepemimpinan perempuan dan laki-laki. perubahan paradigma manajemen turut bergerak secara dinamis. ternyata tidak ditemukan adanya perbedaan antara gaya kepemimpinan perempuan dengan laki-laki. banyak terjadi perubahan dalam segala sendi kehidupan masyarakat. Kepemimpinan Ahli Pada era globalisasi. Begitu juga dengan karakteristik kepemimpinan perempuan dan laki-laki dapat disinergikan menjadi kekuatan yang harmonis bagi organisasi yang bersangkutan.individu dan kolektif yang berasal dari latar belakang sosial budaya dan karakteristik pemahaman masyarakat terhadap gender serta tingkat pembangunan suatu negara atau wilayah. . Dari hasil temuan. telekomunikasi dan informasi. terdapat dimensi kepemimpinan yang secara universal relatif sama yaitu setiap pemimpin diharapkan mampu proaktif dan tidak otoriter. juru bicara dan pelatih. antara lain pembangunan mental. 3. dari paradigma manajemen klasik hingga paradigma post modernism yang salah satunya diwakili oleh learning organization dengan pengukuran kinerja balanced score card yang memperhitungkan pula keterkaitan dengan lingkungan luar organisasi. Kepemimpinan dalam Beragam Budaya dan Negara Pada kegiatan belajar ini telah Anda lihat bahwa terdapat perbedaan mendasar dari sikap dan perilaku pemimpin pada berbagai Negara atau budaya. Oleh karena itu seorang pemimpin visioner harus: 1. agen perubahan.Negara yang menganut system nilai berbeda. menyusun arah dan secara personal sepakat untuk menyebarkan kepemimpinan visioner ke seluruh organisasi.

sinergi sosial. modal atau investasi sumber daya manusia (Ozaka) dan pembangunan yang berkelanjutan. Globalisasi juga telah mempengaruhi terjadinya perubahan paradigma dalam praktik manajemen khususnya kepemimpinan.barat. akan selalu dihadapkan pada perubahan-perubahan. Kemampuan ini penting sebab pada masa kini pemimpin. siklus atau lingkaran kualitas (Sony).mastery). Ada empat tahap yang harus dilakukan agar pemimpin dapat mengelola perubahan lingkungan. Kesemua perjalananan dan dinamika faktor-faktor organisasi tersebut baik eksternal maupun internal. Untuk memperoleh hasil yang . dan Keempat. Organisasi dan Perubahan Lingkungan Ada tiga jenis perubahan yaitu perubahan rutin. organisasi jaringan (Handy) organisasi ramping (Honda). Pemimpin yang kuat bahkan mampu mempelopori perubahan lingkungan. yang terbagi menjadi manajemen efektif (Drucker). keahlian diri pada bidang tertentu (self. pembagian nilai (Deal/Kennedy). sehingga pemimpin dituntut untuk mampu menyesuaikan dengan perubahan lingkungan. Secara garis besar. manajemen kualitas total (Toyota). Mengelola perubahan adalah hal yang sulit. Hal tersebut. dari aspek tim manajemen: paradigma lama menekankan struktur dan fungsi interaksi kelompok untuk mencapai sinergi sosial dalam mengelola organisasi masing-masing. dari aspek kepemimpinan manajemen: paradigma lama menitikberatkan pada kapasitas individual manajer dalam memimpin. perbedaaan antara paradigma lama dan baru dilihat dari aspek-aspek antara lain berikut ini: 1. timur dan global baru. Perubahan tersebut banyak menyangkut pada pembentukan mental pribadi manajer dan pembentukan visi manajer serta organisasi. 3. sedangkan paradigma baru menitikberatkan pada struktur dan proses dengan pendekatan learning organization. mengidentifikasi perubahan. Kedua. Menilai posisi organisasi. organisasi yang belajar (learning organization). Melakukan evaluasi. 2. perusahaan swasta yang mandiri atau bebas (Gilder). Ukuran kapasitas kepemimpinan seseorang salah satu diantaranya adalah kemampuannya dalam mengelola perubahan. dari aspek tanggung jawab organisasi: paradigma lama menitikberatkan pada pertanggungjawaban organisasi tentang lingkungan akibat dari proses inputproses-output organisasi sedangkan pada paradigma baru menekankan tanggungjawab pada pembangunan yang berkelanjutan. APLIKASI KEPEMIMPINAN DALAM ORGANISASI Kepemimpinan. sedangkan paradigma baru menekankan keunggulan diri manajer (self-mastery) dalam memimpin. Tahap-tahap tersebut adalah pertama. Ketiga. manajemen perusahaan (Peters). telah membawa perubahan paradigma kepemimpinan yang dinamis dan fleksibel. kategori kelompok sosial terbagi menjadi kerjasama tim yang efektif (Likert). dipaparkan dalam beberapa kategori. perubahan pengembangan. antara lain dalam kategori manajer individual. kategori ekonomi dan masyarakat yang terbagi menjadi tanggungjawab badan hukum (Chandler). dan inovasi. Merencanakan dan melaksanakan perubahan. kategori organisasi secara keseluruhan yang terbagi menjadi organisasi yang hirarkis (Chandler).

. 1960. Kreativitas lebih berfokus pada penciptaan ide sedangkan inovasi berfokus pada bagaimana mewujudkan ide. menetapkan strategi organisasi. menetapkan struktur organisasi yang sesuai. B. and Avolio. memilih teknologi yang tepat. struktur organisasi. dan mengubah budaya kerja organisasi. Karena inovasi adalah proses mewujudkan ide. dan penilaian.J. sistem pengelolaan sumberdaya manusia. Improving Organizational Effectiveness through Transformational Leadership. 1994. sistem imbalan dan hukuman.proses.M. Referensi: Bass. maka diperlukan dukungan dari faktor-faktor organisasional dan leaderships. Kemampuan organisasi dalam mengelola keduabelas tema tersebut akan menentukan keberhasilannya dalam melakukan inovasi. menindaklanjuti tujuan yang telah dicapai. lalu data dijadikan informasi. struktur kelompok. New York. Pengetahuan inilah yang oleh pemimpin dijadikan arah atau bekal untuk melakukan inovasi. struktur dan tujuan. mengurangi permainan politik dalam organisasi. menetapkan sistem imbalan yang adil. kreativitas radikal atau inkrimental. Para pemimpin perlu membentuk. Proses penciptaan pengetahuan dilakukan dengan melakukan observasi atas kejadian. B. hambatan untuk kreatif dan budaya organisasi. Bass. Dengan demikian pemimpin atau manajer harus mengarahkan perilaku para anggota organisasi agar tujuan organisasi dapat tercapai. motivasi. Harper and Brothers. manajer perlu menggunakan kemampuannya dalam membaca kondisi lingkungan organisasi. sistem dan prosedur kerja. Organisasi yang mampu secara terus menerus melakukan penciptaan pengetahuan disebut sebagai learning organization. karakteristik umum orang-orang kreatif. Leadership. . Inovasi berkaitan erat dengan proses penciptaan pengetahuan.. peranan pengetahuan. Salah satu cara mengembangkan budaya adalah dengan menetapkan visi yang jelas dan langkah yang strategis. menciptakan iklim kerja yang lebih terbuka dan transparan. Kepemimpinan dan Inovasi Inovasi berbeda dengan kreativitas. mengolahnya menjadi data. Kepemimpinan dan Budaya Organisasi Tugas utama seorang pemimpin adalah mengajak orang untuk menyumbangkan bakatnya secara senang hati dan bersemangat untuk kepentingan organisasi.diharapkan maka keempat langkah tersebut perlu dilakukan secara berurutan dan berkesinambungan. dan informasi diberikan konteks sehingga menjadi pengetahuan. B. mengembangkan alat ukur kinerja yang jelas. belajar atau bakat. Sage.M. Psychology and Organizational Behavior. Thousand Oaks. Dalam membahas inovasi paling tidak ada duabelas tema umum yang berkaitan dengan pembahasan tentang inovasi yaitu kreativitas dan inovasi. meningkatkan. dan mengembangkan semangat kerja tim melalui pengembangan nilai-nilai inti. dan komunikasi serta motivasi. mengelola. Untuk melaksanakan tugas tersebut.

. in D. McGraw-Hill. 1967. J. 1992.. and Raven. York. York. B. 'The basis of social power'.Bennis. Leaders: The Strategies for Taking Charge. Theory of Leadership Effectiveness.G. Zander (eds. 1985. W.. Group . Cartwright and A. New York. B. Harper and Row. A. 1967. J. A Leadership. 1978. F. Bryman. Fiedler. and Row.E. and Nanus.)..M. Sage. New New London. Charisma and Leadership Harper in Organizations.. French. Burns.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful