Perkembangan Paradigma Kepemimpinan : Gaya, Tipologi, Model dan Teori Kepemimpinan

Jenis, gaya, dan ciri yang menandai perkembangan kepemimpinan masa lalu dapat dilihat dari pengetahuan atau pun teori kepemimpinan yang berkembang dalam kurun waktu tersebut.

Abad 20 baru saja berlalu. Kita dapat mencatat sejarah kemanusiaan yang penuh dinamika perubahan di abad itu; termasuk perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi, tak terkecuali perkembangan pengetahuan tentang paradigma kepemimpinan yang dapat meliputi gaya kepemimpinan, tipologi kepemimpinan, model-model kepemimpinan, dan teori-teori kepemimpinan. Sekalipun secara konseptual pada ketiganya terdapat perbedaan, namun sebagai telaan mengenai substansi yang sama akan terdapat korelasi bahkan interdependensi antar ketiganya. a. Gaya Kepemimpinan Gaya kepemimpinan, pada dasarnya mengandung pengertian sebagai suatu perwujudan tingkah laku dari seorang pemimpin, yang menyangkut kemampuannya dalam memimpin. Perwujudan tersebut biasanya membentuk suatu pola atau bentuk tertentu. Pengertian gaya kepemimpinan yang demikian ini sesuai dengan pendapat yang disampaikan oleh Davis dan Newstrom (1995). Keduanya menyatakan bahwa pola tindakan pemimpin secara keseluruhan seperti yang dipersepsikan atau diacu oleh bawahan tersebut dikenal sebagai gaya kepemimpinan. Gaya kepemimpinan dari seorang pemimpin, pada dasarnya dapat diterangkan melalui tiga aliran teori berikut ini.

Teori Genetis (Keturunan). Inti dari teori menyatakan bahwa “Leader are born and nor made” (pemimpin itu dilahirkan (bakat) bukannya dibuat). Para penganut aliran teori ini mengetengahkan pendapatnya bahwa seorang pemimpin akan menjadi pemimpin karena ia telah dilahirkan dengan bakat kepemimpinan. Dalam keadaan yang bagaimanapun seseorang ditempatkan karena ia telah ditakdirkan menjadi pemimpin, sesekali kelak ia akan timbul sebagai pemimpin. Berbicara mengenai takdir, secara filosofis pandangan ini tergolong pada pandangan fasilitas atau determinitis. Teori Sosial. Jika teori pertama di atas adalah teori yang ekstrim pada satu sisi, maka teori inipun merupakan ekstrim pada sisi lainnya. Inti aliran teori sosial ini ialah bahwa “Leader are made and not born” (pemimpin itu dibuat atau dididik bukannya kodrati). Jadi teori ini merupakan kebalikan inti teori genetika. Para penganut teori ini mengetengahkan pendapat yang mengatakan bahwa setiap orang bisa menjadi pemimpin apabila diberikan pendidikan dan pengalaman yang cukup. Teori Ekologis. Kedua teori yang ekstrim di atas tidak seluruhnya mengandung kebenaran, maka sebagai reaksi terhadap kedua teori tersebut timbullah aliran teori ketiga. Teori yang disebut teori ekologis ini pada intinya berarti bahwa seseorang hanya akan berhasil menjadi pemimpin yang baik apabila ia telah memiliki bakat kepemimpinan. Bakat tersebut kemudian dikembangkan melalui pendidikan yang teratur dan pengalaman yang memungkinkan untuk dikembangkan lebih lanjut. Teori ini menggabungkan segi-segi positif dari kedua teori terdahulu sehingga dapat dikatakan merupakan teori yang paling mendekati kebenaran. Namun demikian, penelitian yang jauh lebih mendalam masih diperlukan untuk dapat mengatakan secara pasti apa saja faktor yang menyebabkan timbulnya sosok pemimpin yang baik. Selain pendapat-pendapat yang menyatakan tentang timbulnya gaya kepemimpinan tersebut, Hersey dan Blanchard (1992) berpendapat bahwa gaya kepemimpinan pada dasarnya merupakan perwujudan dari tiga komponen, yaitu pemimpin itu sendiri, bawahan, serta situasi di mana proses kepemimpinan tersebut diwujudkan. Bertolak dari pemikiran tersebut, Hersey dan Blanchard (1992) mengajukan proposisi bahwa gaya kepemimpinan (k) merupakan suatu fungsi dari pimpinan (p), bawahan (b) dan situasi tertentu (s)., yang dapat dinotasikan sebagai : k = f (p, b, s). Menurut Hersey dan Blanchard, pimpinan (p) adalah seseorang yang dapat mempengaruhi orang lain atau kelompok untuk melakukan unjuk kerja maksimum yang telah ditetapkan sesuai dengan tujuan organisasi. Organisasi akan berjalan dengan baik jika pimpinan mempunyai kecakapan dalam bidangnya, dan setiap pimpinan mempunyai keterampilan yang berbeda, seperti keterampilan teknis, manusiawi dan konseptual. Sedangkan bawahan adalah seorang atau sekelompok orang yang merupakan anggota dari suatu perkumpulan atau pengikut yang setiap saat siap melaksanakan perintah atau tugas yang telah disepakati bersama guna mencapai tujuan. Dalam suatu organisasi, bawahan mempunyai peranan yang sangat strategis, karena sukses tidaknya seseorang pimpinan bergantung kepada para pengikutnya ini. Oleh sebab itu, seorang pemimpinan dituntut untuk memilih bawahan dengan secermat mungkin. Adapun situasi (s) menurut Hersey dan Blanchard adalah suatu keadaan yang kondusif, di mana seorang pimpinan berusaha pada saat-saat tertentu mempengaruhi perilaku orang lain agar dapat mengikuti kehendaknya dalam rangka mencapai tujuan bersama. Dalam satu situasi misalnya, tindakan pimpinan pada beberapa tahun yang lalu tentunya tidak sama

dengan yang dilakukan pada saat sekarang, karena memang situasinya telah berlainan. Dengan demikian, ketiga unsur yang mempengaruhi gaya kepemimpinan tersebut, yaitu pimpinan, bawahan dan situasi merupakan unsur yang saling terkait satu dengan lainnya, dan akan menentukan tingkat keberhasilan kepemimpinan. a. Tipologi Kepemimpinan Dalam praktiknya, dari ketiga gaya kepemimpinan tersebut berkembang beberapa tipe kepemimpinan; di antaranya adalah sebagian berikut (Siagian,1997). Tipe Otokratis. Seorang pemimpin yang otokratis ialah pemimpin yang memiliki kriteria atau ciri sebagai berikut: Menganggap organisasi sebagai pemilik pribadi; Mengidentikkan tujuan pribadi dengan tujuan organisasi; Menganggap bawahan sebagai alat semata-mata; Tidak mau menerima kritik, saran dan pendapat; Terlalu tergantung kepada kekuasaan formalnya; Dalam tindakan pengge-rakkannya sering memperguna-kan pendekatan yang mengandung unsur paksaan dan bersifat menghukum. Tipe Militeristis. Perlu diperhatikan terlebih dahulu bahwa yang dimaksud dari seorang pemimpin tipe militerisme berbeda dengan seorang pemimpin organisasi militer. Seorang pemimpin yang bertipe militeristis ialah seorang pemimpin yang memiliki sifat-sifat berikut : Dalam menggerakan bawahan sistem perintah yang lebih sering dipergunakan; Dalam menggerakkan bawahan senang bergantung kepada pangkat dan jabatannya; Senang pada formalitas yang berlebih-lebihan; Menuntut disiplin yang tinggi dan kaku dari bawahan; Sukar menerima kritikan dari bawahannya; Menggemari upacara-upacara untuk berbagai keadaan. Tipe Paternalistis. Seorang pemimpin yang tergolong sebagai pemimpin yang paternalistis ialah seorang yang memiliki ciri sebagai berikut : menganggap bawahannya sebagai manusia yang tidak dewasa; bersikap terlalu melindungi (overly protective); jarang memberikan kesempatan kepada bawahannya untuk mengambil keputusan; jarang memberikan kesempatan kepada bawahannya untuk mengambil inisiatif; jarang memberikan kesempatan kepada bawahannya untuk mengembangkan daya kreasi dan fantasinya; dan sering bersikap maha tahu. Tipe Karismatik. Hingga sekarang ini para ahli belum berhasil menemukan sebab-sebabsebab mengapa seseorang pemimpin memiliki karisma. Umumnya diketahui bahwa pemimpin yang demikian mempunyai daya tarik yang amat besar dan karenanya pada umumnya mempunyai pengikut yang jumlahnya yang sangat besar, meskipun para pengikut itu sering pula tidak dapat menjelaskan mengapa mereka menjadi pengikut pemimpin itu. Karena kurangnya pengetahuan tentang sebab musabab seseorang menjadi pemimpin yang karismatik, maka sering hanya dikatakan bahwa pemimpin yang demikian diberkahi dengan kekuatan gaib (supra natural powers). Kekayaan, umur, kesehatan, profil tidak dapat dipergunakan sebagai kriteria untuk karisma. Gandhi bukanlah seorang yang kaya, Iskandar Zulkarnain bukanlah seorang yang fisik sehat, John F Kennedy adalah seorang pemimpin yang memiliki karisma meskipun umurnya masih muda pada waktu terpilih menjadi Presiden Amerika Serikat. Mengenai profil, Gandhi tidak dapat digolongkan sebagai orang yang „ganteng”. Tipe Demokratis. Pengetahuan tentang kepemimpinan telah membuktikan bahwa tipe pemimpin yang demokratislah yang paling tepat untuk organisasi modern. Hal ini terjadi karena tipe kepemimpinan ini memiliki karakteristik sebagai berikut : dalam proses

Beberapa model yang menganut pendekatan ini. (Lihat Gambar 1). di antaranya adalah sebagai berikut. di mana sumber kuasa atau wewenang berasal dari adanya pengaruh pimpinan.penggerakan bawahan selalu bertitik tolak dari pendapat bahwa manusia itu adalah makhluk yang termulia di dunia. Model Kepemimpinan Kontinum (Otokratis-Demokratis). senang menerima saran. Perilaku otokratis. dapat memberikan kepuasan pada pimpinan serta memberikan rasa aman dan keteraturan bagi bawahan. kenyataannya perilaku kepemimpinan ini tidak mengacu pada dua model perilaku kepemimpinan yang ekstrim di atas. Selain bersifat negatif. pendapat dan bahkan kritik dari bawahannya. Model Kepemimpinan. selalu berusaha untuk menjadikan bawahannya lebih sukses daripadanya. Perilaku demokratis. Selain itu. Jadi otoritas berada di tangan pemimpin. karena pemusatan kekuatan dan pengambilan keputusan ada pada dirinya serta memegang tanggung jawab penuh. yaitu dari cara yang menonjolkan sisi ekstrim yang disebut dengan perilaku otokratis sampai dengan cara yang menonjolkan sisi ekstrim lainnya yang disebut dengan perilaku demokratis. Hal ini terjadi jika bawahan dimotivasi dengan tepat dan pimpinan dalam melaksanakan kepemimpinannya berusaha mengutamakan kerjasama dan team work untuk mencapai tujuan. Kebijakan di sini terbuka bagi diskusi dan keputusan kelompok. Ketujuh perilaku inipun tidak mutlak melainkan akan memiliki kecenderungan perilaku kepemimpinan mengikuti suatu garis kontinum dari sisi otokratis yang berorientasi pada tugas sampai dengan sisi demokratis yang berorientasi pada hubungan. dan bahkan kritik dari bawahannya. tetapi lebih berani untuk berbuat kesalahan yang lain. pendapat. pengambilan keputusan cepat. a. Namun. Tannenbaun dan Schmidt dalam Hersey dan Blanchard (1994) berpendapat bahwa pemimpin mempengaruhi pengikutnya melalui beberapa cara. Model kepemimpinan didasarkan pada pendekatan yang mengacu kepada hakikat kepemimpinan yang berlandaskan pada perilaku dan keterampilan seseorang yang berbaur kemudian membentuk gaya kepemimpinan yang berbeda. dan berusaha mengembangkan kapasitas diri pribadinya sebagai pemimpin. di mana si pemimpin senang menerima saran. orientasi utama dari perilaku otokratis ini adalah pada tugas. Tannenbaun dan Schmidt dalam Hersey dan Blanchard (1994) mengelompokkannya menjadi tujuh kecenderungan perilaku kepemimpinan. Secara implisit tergambar bahwa untuk menjadi pemimpin tipe demokratis bukanlah hal yang mudah. pada umumnya dinilai bersifat negatif. sedangkan bawahannya dipengaruhi melalui ancaman dan hukuman. alangkah baiknya jika semua pemimpin berusaha menjadi seorang pemimpin yang demokratis. Namun. gaya kepemimpinan ini mempunyai manfaat antara lain. melainkan memiliki kecenderungan yang terdapat di antara dua sisi ekstrim tersebut. perilaku kepemimpinan ini memperoleh sumber kuasa atau wewenang yang berawal dari bawahan. ikhlas memberikan kebebasan yang seluas-luasnya kepada bawahannya untuk berbuat kesalahan yang kemudian diperbaiki agar bawahan itu tidak lagi berbuat kesalahan yang sama. selalu berusaha mengutamakan kerjasama dan teamwork dalam usaha mencapai tujuan. selalu berusaha mensinkronisasikan kepentingan dan tujuan organisasi dengan kepentingan dan tujuan pribadi dari pada bawahannya. karena pemimpin yang demikian adalah yang paling ideal. .

pimpinan cenderung menerapkan ancaman dan hukuman. Sistem Otoriter Bijak (Otokratis Paternalistik). Dalam sistem inipun. (c) model kepemimpinan yang tinggi konsiderasinya tetapi rendah struktur inisiasinya. Pemimpin dalam menerapkan kepemimpinannya cenderung lebih bersifat menudukung. Adapun konsiderasi mengacu kepada perilaku yang menunjukkan persahabatan. Namun demikian. Universitas Ohio melahirkan teori dua faktor tentang gaya kepemimpinan yaitu struktur inisiasi dan konsiderasi (Hersey dan Blanchard. 1992).Model Kepemimpinan Ohio. dan (d) model kepemimpinan yang rendah konsiderasinya tetapi tinggi struktur inisiasinya. (b) model kepemimpinan yang tinggi konsiderasi maupun struktur inisiasinya. kepercayaan timbal-balik. otoriter yang bijaksana. dan partisipatif. (Lihat Gambar 2) Model Kepemimpinan Likert (Likert’s Management System). Adapun contoh dari faktor konsiderasi misalnya pemimpin menyediakan waktu untuk menyimak anggota kelompok. hubungan antara pimpinan dan bawahan dalam sistem adalah saling curiga satu dengan lainnya. pada sistem inipun. dan pemimpin bersikap bersahabat dan dapat didekati. sikap pemimpin yang selalu memerintah tetap dominan. Selain itu. yaitu sistem otoriter. pola komunikasi yang terjadi . Oleh karena itu. saluran komunikasi. Sedangkan contoh untuk faktor struktur inisiasi misalnya pemimpin menugaskan tugas tertentu kepada anggota kelompok. Pada sistem ini. Dalam penelitiannya. Dalam menjalankan pekerjaannya. pemimpin meminta anggota kelompok mematuhi tata tertib dan peraturan standar. Untuk itu. pemimpin juga menentukan standar pekerjaan yang harus dijalankan oleh bawahan. pemimpin biasanya menunjukkan keterbukaan dan memberikan kepercayaan yang tinggi pada bawahan. pemimpin mau mengadakan perubahan. pimpinan menentukan semua keputusan yang berkaitan dengan pekerjaan. dan pemimpin memberitahu anggota kelompok tentang hal-hal yang diharapkan dari mereka. Kondisi lingkungan kerja pada sistem ini dicirikan adanya pola komunikasi dua arah antara pemimpin dan bawahan. Untuk mewujudkan hal tersebut. Struktur inisiasi mengacu kepada perilaku pemimpin dalam menggambarkan hubungan antara dirinya dengan anggota kelompok kerja dalam upaya membentuk pola organisasi. Sistem Otoriter (Sangat Otokratis). Sistem Konsultatif. Sehingga dalam proses pengambilan keputusan dan penentuan target pemimpin selalu melibatkan bawahan. Penjelasan dari keempat sistem tersebut adalah seperti yang disajikan pada bagian berikut ini. rasa hormat dan kehangatan dalam hubungan antara pemimpin dengan anggota stafnya (bawahan). pimpinan dalam sistem ini juga sering memberikan pujian dan bahkan hadiah ketika bawahan berhasil bekerja dengan baik. Perbedaan dengan sistem sebelumnya adalah terletak kepada adanya fleksibilitas pimpinan dalam menetapkan standar yang ditandai dengan meminta pendapat kepada bawahan. yaitu : (a) model kepemimpinan yang rendah konsiderasi maupun struktur inisiasinya. konsultatif. pemimpin memiliki gaya kepemimpinan yang lebih menekankan pada kerja kelompok sampai di tingkat bawah. Likert dalam Stoner (1978) menyatakan bahwa dalam model kepemimpinan dapat dikelompokkan dalam empat sistem. dan memerintahkan semua bawahan untuk menjalankannya. Kedua faktor dalam model kepemimpinan Ohio tersebut dalam implementasinya mengacu pada empat kuadran. Selain itu sistem kepemimpinan ini juga tergambar pada pola penetapan target atau sasaran organisasi yang cenderung bersifat konsultatif dan memungkinkan diberikannya wewenang pada bawahan pada tingkatan tertentu. Dalam sistem ini. Sistem Partisipatif. dan metode atau prosedur yang ditetapkan dengan baik.

pada dasarnya model kepemimpinan manajerial grid ini relatif lebih rinci dalam menggambarkan kecenderungan kepemimpinan. Berdasakan uraian di atas. kebijakankebijakan yang harus diambil. Namun demikian. maka dalam model manajerial grid yang disampaikan oleh Blake dan Mouton dalam Robbins (1996) memperkenalkan model kepemimpinan yang ditinjau dari perhatiannya terhadap tugas dan perhatian pada orang. di mana si pemimpin cukup memperhatikan dan mempertahankan serta menyeimbangkan antara moral bawahan dengan keharusan penyelesaian pekerjaan pada tingkat yang memuaskan.1 disebut Impoverished leadership (Model Kepemimpinan yang Tandus). sehingga hasil/tugas kurang diperhatikan. model kepemimpinan yang disampaikan oleh Likert ini pada dasarnya merupakan pengembangan dari model-model yang dikembangkan oleh Universitasi Ohio. dalam kepemimpinan ini si pemimpin selalu menghidar dari segala bentuk tanggung jawab dan perhatian terhadap bawahannya. Grid 5. yaitu dari sudut pandang struktur inisasi dan konsiderasi. maka saat itu juga pemimpin harus memperhatikan pola hubungan dengan staf atau bawahannya secara baik. Grid 9. tidak dapat dipungkiri bahwasanya model ini merupakan pandangan yang berawal dari pemikiran yang relatif sama dengan model sebelumnya. kepemimpinan ini bersifat otoriter karena sangat mementingkan tugas/hasil dan bawahan dianggap tidak penting karena sewaktu-waktu dapat diganti. Grid 9. Kedua sisi tinjauan model kepemimpinan ini kemudian diformulasikan dalam tingkatantingkatan.adalah pola dua arah dengan memberikan kebebasan kepada bawahan untuk mengungkapkan seluruh ide ataupun permasalahannya yang terkait dengan pelaksanaan pekerjaan. yaitu seberapa otokratis dan demokratisnya kepemimpinan dari sudut pandang perhatiannya pada orang dan tugas. Grid 1. di mana hubungan antara pimpinan dan bawahan bersifat kebapakan. pimpinan menaruh perhatian besar terhadap hasil maupun hubungan kerja. kepemimpinan ditinjau dari sisi struktur inisiasi dan konsideransinya. proses dan prosedur penyelesaian tugas. kepemimpinan dapat dikelompokkan menjadi empat kecenderungan yang ekstrim dan satu kecenderungan yang terletak di tengah-tengah keempat gaya ekstrim tersebut.1 disebut Task leadership (Model Kepemimpinan Tugas). Model Kepemimpinan Kontingensi. Jika dalam model Ohio.9 disebut Country Club leadership (Model Kepemimpinan Perkumpulan). Ivancevich dan Donnelly (1995) berpendapat bahwa gaya kepemimpinan yang paling sesuai bagi sebuah organisasi bergantung pada situasi di mana . sehingga mendorong bawahan untuk berfikir dan bekerja (bertugas) serta terciptanya hubungan yang serasi antara pimpinan dan bawahan. Model Kepemimpinan Managerial Grid. Dalam pemikiran model managerial grid adalah seorang pemimpin selain harus lebih memikirkan mengenai tugas-tugas yang akan dicapainya juga dituntut untuk memiliki orientasi yang baik terhadap hubungan kerja dengan manusia sebagai bawahannya. pimpinan lebih mementingkan hubungan kerja atau kepentingan bawahan. Gaya kepemimpinan tersebut adalah : (Lihat Gambar 3) Grid 1. Artinya bahwa seorang pemimpin tidak dapat hanya memikirkan pencapaian tugas saja tanpa memperhitungkan faktor hubungan dengan bawahannya.5 disebut Middle of the road (Model Kepemimpinan Jalan Tengah). Menurut Blake dan Mouton ini. Model kepemimpinan kontingensi dikembang-kan oleh Fielder. yaitu antara 0 sampai dengan 9. sehingga seorang pemimpin dalam mengambil suatu sikap terhadap tugas. Fielder dalam Gibson.9 disebut Team leadership (Model Kepemimpinan Tim). Dengan demikian.

Menurut model kepemimpinan ini. visi para pemimpin ditentukan arah perjalanan suatu organisasi. demikian juga halnya dengan individu diharapkan memainkan peran tertentu. gigih. Para pemimpin juga merupakan manusia-manusia yang jumlahnya sedikit. Berdasar ketiga variabel utama tersebut. Walaupun bukan satu-satunya ukuran keberhasilan dari tingkat kinerja organisasi. Dari kesimpulan model kepemimpinan tersebut. kuat. Hudgson & Crainer. dan kekuasaan dan kewenangan posisi yang dimiliki (kuasa posisi). Namun perbedaannya di sini adalah bahwa situasi yang cenderung menguntungkan dan yang cenderung tidak menguntungkan dipisahkan dalam dua kontinum yang berbeda. Model kepemimpinan ini dikembangkan oleh Redin. Fiedler menyimpulkan bahwa : para pemimpin yang berorientasi pada tugas cenderung berprestasi terbaik dalam situasi kelompok yang sangat menguntungkan maupun tidak menguntungkan sekalipun. Perbedaan utama dari dua model ini adalah adanya penambahan satu dimensi pada model tiga dimensi. Teori Kepemimpinan. Menurut kaidah. namun perannya dalam organisasi merupakan penentu keberhasilan dan suksesnya tujuan yang hendak dicapai. Salah satu prestasi yang cukup menonjol dari sosiologi kepemimpinan modern adalah perkembangan dari teori peran (role theory). yaitu dimensi efektivitas. para pemimpin yang berorientasi pada hubungan cenderung berprestasi terbaik dalam situasi-situasi yang cukup menguntungkan. setiap anggota suatu masyarakat menempati status posisi tertentu. Masingmasing bagian dimensi lingkungan ini memiliki skala yang sama 1 sampai dengan 4. Intisari dari model ini terletak pada pemikiran bahwa kepemimpinan dengan kombinasi perilaku hubungan dan perilaku tugas dapat saja sama. Ketiga variabel utama tersebut adalah : hubungan pribadi pemimpin dengan para anggota kelompok (hubungan pemimpin-anggota). Secara umum. (Lihat Gambar 4). pada dasarnya merupakan pengembangan dari model yang dikembangkan oleh Universitas Ohio dan model Managerial Grid. yaitu dimensi lingkungan yang tidak efektif dan efektif. . Berangkat dari ide-ide pemikiran. Model tiga dimensi ini. namun hal tersebut tidak menjamin memiliki efektivitas yang sama pula. a. pendapat Fiedler cenderung kembali pada konsep kontinum perilaku pemimpin. dimensi efektivitas lingkungan terdiri dari dua bagian. Model Kepemimpinan Tiga Dimensi. kadar struktur tugas yang ditugaskan kepada kelompok untuk dilaksanakan (struktur tugas). terdapat tiga variabel utama yang cenderung menentukan apakah situasi menguntukang bagi pemimpin atau tidak. Dikemukakan.pemimpin bekerja. dimana untuk lingkungan tidak efektif skalanya bertanda negatif dan untuk lingkungan yang efektif skalanya bertanda positif. sedangkan dua dimensi lainnya yaitu dimensi perilaku hubungan dan dimensi perilaku tugas tetap sama. Dengan demikian kepemimpinan dapat dipandang sebagai suatu aspek dalam diferensiasi peran. dan tahu segala sesuatu (White. 1997). Hal ini terjadi karena perbedaan kondisi lingkungan yang terjadi dan dihadapi oleh sosok pemimpin dengan kombinasi perilaku hubungan dan tugas yang sama tersebut memiliki perbedaan. para pemimpin atau manajer adalah manusia-manusia super lebih daripada yang lain. (Lihat Gambar 5). Ini berarti bahwa kepemimpinan dapat dikonsepsikan sebagai suatu interaksi antara individu dengan anggota kelompoknya.

tetapi juga dilihat interaksi antar individu maupun antar pimpinan dengan kelompoknya. dan (4) kaitan kelembagaan melibatkan dia dan pengikutnya (Hocking & Boggardus. untuk mengerti kepemimpinan perhatian harus diarahkan kepada (1) sifat dan motif pemimpin sebagai manusia biasa. 1994). Beberapa penelitian lanjutan. intelektual dan tindakan individu. Para pemimpin dalam menjalankan tugasnya tidak hanya bertanggungjawab kepada atasannya. pada dasarnya teori-teori kepemimpinan mencoba menerangkan dua hal yaitu.akan tetapi kenyataan membuktikan tanpa kehadiran pemimpin. dan kekuatan moral serta mereka selalu dipimpin oleh individu yang benar-benar superior. teori kepemimpinn banyak dipengaruhi oleh penelitian Galton (1879) tentang latar belakang dari orang-orang terkemuka yang mencoba menerangkan kepemimpinan berdasarkan warisan. Oleh karenanya kepemimpinan seorang merupakan kunci dari manajemen. (1) sifat-sifat efektif. karena teori banyak membantu dalam mendefinisikan dan menentukan masalah-masalah penelitian. para pemimpin memiliki tanggungjawab sosial kemasyarakatan atau akuntabilitas publik. Perkembangan selanjutnya. mengemukakan individu-individu dalam setiap masyarakat memiliki tingkatan yang berbeda dalam inteligensi. Pendapat lain mengemukakan. (3) penampilan peran harus dimainkan sebagai pemimpin. (1) kualitas pemimpin dan kepemimpinan yang tergantung kepada situasi kelompok. Namun bagaimanapun teori-teori kepemimpinan cukup menarik. Efek interaktif antara faktor individu dengan faktor situasi tampaknya kurang mendapat perhatian. Sekelompok orang-orang istimewa inilah yang disebut pemimpin. Hal ini disebabkan. Dua hipotesis yang dikembangkan tentang kepemimpinan. adalah Teori Interaksi Harapan. Secara eksternal. beberapa ahli teori mengembangkan pandangan kemunculan pemimpin besar adalah hasil dari waktu. dikonstatir gerak hidup dan dinamika organisasi sedikit banyak tergantung pada sekelompok kecil manusia penyelenggara organisasi. dan (2). yaitu . Dua teori yaitu Teori Orang-Orang Terkemuka dan Teori Situasional. Dalam sejarah peradaban manusia. 1994). mereka juga bertanggungjawab terhadap masalah-masalah internal organisasi termasuk didalamnya tanggungjawab terhadap pengembangan dan pembinaan sumber daya manusia. Teori ini . kualitas individu dalam mengatasi situasi sesaat merupakan hasil kepemimpinan terdahulu yang berhasil dalam mengatasi situasi yang sama (Hocking & Boggardus. dan tercapainya tujuan organisasi. Bahkan dapat dikatakan kemajuan umat manusia datangnya dari sejumlah kecil orang-orang istimewa yang tampil kedepan. Dari penelusuran literatur tentang kepemimpinan. Dari sisi teori kepemimpinan. pelopor. faktor-faktor yang terlibat dalam pemunculan kepemimpinan dan sifat dasar dari kepemimpinan. Untuk itu. penelitian tentang kepemimpinan harus juga termasuk . pemilik. Teori kepemimpinan yang dikembangkan mengikuti tiga teori diatas. (2) membayangkan bahwa terdapat sekelompok orang yang dia pimpin dan motifnya mengikuti dia. Penelitian tentang dua masalah ini lebih memuaskan daripada teorinya itu sendiri. Orang-orang ini adalah perintis. pencipta dan ahli organisasi. pandangannya tidak hanya pada masalah situasi yang ada. dan (2) kondisi khusus individu didalam pelaksanaannya. ahli-ahli pikir. energi. apabila diperhatikan dapat dikategorikan sebagai teori kepemimpinan dengan sudut pandang “Personal-Situasional”. tempat dan situasi sesaat. suatu organisasi akan bersifat statis dan cenderung berjalan tanpa arah. Beberapa pendapat tersebut. berusaha menerangkan kepemimpinan sebagai efek dari kekuatan tunggal.

didalam Teori Humanistik. Zigarmi. melainkan sesuatu yang Anda lakukan bersama dengan orang lain (Blanchard & Zigarmi. Teori ini menekankan pada apa yang dilakukan oleh seorang pemimpin. Dikemukakan. Apabila dicermati. Fungsi dari kepemimpinan adalah memodifikasi organisasi agar individu bebas untuk merealisasikan potensi motivasinya didalam memenuhi kebutuhannya dan pada waktu yang sama sejalan dengan arah tujuan kelompok. Jika suatu penelitian berhasil menemukan perilaku khas yang menunjukkan keberhasilan seorang pemimpin. terdapat perilaku yang membedakan pemimpin dari yang bukan pemimpin. inti kepemimpinan dapat dilihat dari usaha anggota untuk merubah motivasi anggota lain agar perilakunya ikut berubah. Pada tahun 1957 Stogdill mengembangkan Teori Harapan-Reinforcement untuk mencapai peran. terdapat tiga variabel pokok. Atas dasar teori diatas. Pemimpin yang memiliki orientasi kerja cenderung lebih efektif dalam berbagai situasi. peran individu ditentukan oleh harapan bersama yang dikaitkan dengan penampilan dan interaksi yang dilakukan. yang perlu dikemukakan adalah Teori Perilaku Kepemimpinan. efektivitas pola tingkahlaku pemimpin tergantung dari hasil yang ditentukan oleh situasi tertentu. Dikemukakan. Teori kepemimpinan berikutnya adalah Teori Humanistik dengan para pelopor Argryris. dan banyak anggota kelompok yang berhasil diajak berinteraksi. dan sentimen. secara alamiah manusia merupakan “motivated organism”. organisasi yang disusun dengan baik agar tetap relevan dengan kepentingan anggota disamping kepentingan organisasi secara keseluruhan. House pada tahun 1970 mengembangkan Teori Kepemimpinan yang Motivasional. dan kemampuan-nya. dimaksudkan untuk mendapatkan hadiah atas kinerjanya. nilai seorang pemimpin atau manajer tergantung dari kemampuannya menciptakan harapan akan pujian atau hadiah. Blake dan Mouton. 2001). interaksinya semakin meluas. Kemudian dikemukakan. dan Douglas McGregor. Motivasi dirubah dengan melalui perubahan harapan tentang hadiah dan hukuman. Semakin sosiabel interaksi kesesuaian pemimpin. Dikemukakan. kepemimpinan bukanlah sesuatu yang Anda lakukan terhadap orang lain. Organisasi memiliki struktur dan sistem kontrol tertentu. Jadi. Perubahan tingkahlaku anggota kelompok yang terjadi. bahwa peningkatan frekuensi interaksi dan partisipasi sangat berkaitan dengan peningkatan sentimen atau perasaan senang dan kejelasan dari norma kelompok. Asumsinya. kepemimpinan yang sesuai dan memperhatikan hati nurani anggota dengan segenap harapan. tindakan. pemimpin . maka implikasinya ialah seseorang pada dasarnya dapat dididik dan dilatih untuk menjadi seorang pemimpin yang efektif. maka aktivitasnya semakin sesuai dengan norma kelompok. Teori ini sekaligus menjawab pendapat. (1). yaitu. tingkat efektivitas kepemim-pinan makin tinggi. Teori kepemimpinan lain. Blanchard. Dengan demikian. Fungsi motivasi menurut teori ini untuk meningkatkan asosiasi antara cara-cara tertentu yang bernilai positif dalam mencapai tujuan dengan tingkahlaku yang diharapkan dan meningkatkan penghargaan bawahan akan pekerjaan yang mengarah pada tujuan. dan Drea bahkan menyatakan. Teori ini secara umum berpendapat. interaksi antar anggota dalam pelaksanaan tugas akan lebih menguatkan harapan untuk tetap berinteraksi. Rensis Likert. (2). interaksi.mengembangkan tentang peran kepemimpinan dengan menggunakan tiga variabel dasar yaitu. Pada tahun yang sama Fiedler mengembangkan Teori Kepemimpinan yang Efektif. kebutuhan. dan (3). interaksi yang akrab dan harmonis antara pimpinan dengan anggota untuk menggalang persatuan dan kesatuan serta hidup damai bersama-sama. Semakin tinggi kedudukan individu dalam kelompok.

lengkap dengan model dan pengukurannya. kompetensi adalah an area of knowledge or skill that is critical for production ke outputs. 1993). Senada dengan itu Zwell (2000) berpendapat “Competencies can be defined as the enduring traits and characteristics that determine performance. . Secara historis perkembangan kompetensi dapat dilihat dari beberapa definisi kompetensi terpilih dari waktu ke waktu yang dikembangkan oleh Burgoyne (1988).itu ada bukan hanya dilahirkan untuk menjadi pemimpin tetapi juga dapat muncul sebagai hasil dari suatu proses belajar. teamwork. Skill adalah kemampuan untuk melaksanakan tugas tertentu. yang dapat mengarahkan. adalah berdasarkan pendapat seorang ilmuwan di bidang politik yang bernama James McGregor Burns (1978) dalam bukunya yang berjudul “Leadership”. dalam perkembangan yang akhirakhir ini mendapat perhatian para pakar maupun praktisi adalah dua pola dasar interaksi antara pemimpin dan pengikut yaitu pola kepemimpinan transformasional dan kepemimpinan transaksional. Beberapa pandangan di atas mengindikasikan bahwa kompetensi merupakan karakteristik atau kepribadian (traits) individual yang bersifat permanen yang dapat mempengaruhi kinerja seseorang. Spencer dan kawankawan (1990). kompetensi adalah “… an undderlying characteristicof an individual that is causally related to criterion referenced effective and/or superior performance in ajob or situation”. self koncept (Spencer. Examples of competencies are initiative. 1993). yang memberikan keyakinan pada seseorang siapa dirinya. 1990). even infinite array of on the job behaviour. Woodruffe (1990). 1993. innovation. Furnham (1990) dan Murphy (1993). Self concept adalah sikap. Motivasi dapat mengarahkan seseorang untuk menetapkan tindakan-tindakan yang memastikan dirinya mencapai tujuan yang diharapkan (Amstrong. Rothwell and Kazanas. Konsep mengenai kompetensi untuk pertamakalinya dipopulerkan oleh Boyatzis (1982) yang didefinisikan kompetensi sebagai “kemampuan yang dimiliki seseorang yang nampak pada sikapnya yang sesuai dengan kebutuhan kerja dalam parameter lingkungan organisasi dan memberikan hasil yang diinginkan”. Selain traits dari Spencer dan Zwell tersebut. Knowledge adalah informasi yang dimilki seseorang dalam suatu bidang tertentu. 3. atau pun tanggung jawabnya masing-masing adalah kompetensi. Menurut review Asropi (2002). Selain teori-teori kepemimpinan yang telah dikemukakan. Motives adalah sesuatu yang selalu dipikirkan atau diinginkan seseorang. knowledge. Kompetensi Kepemimpinan Suatu persyaratan penting bagi efektivitas atau kesuksesan pemimpin (kepemimpinan) dan manajer (manajemen) dalam mengemban peran. dan skill ( Spencer. atau menyebabkan orang melakukan suatu tindakan. yatu berupa motives. influence. Menurut Rotwell. fungsi. Kedua pola kepemimpinan tersebut. terdapat karakteristik kompetensi lainnya. nilai. capabilities which may be expressed in a broad. Lebih lanjut Rotwell menuliskan bahwa competencies area internal capabilities that people brings to their job. mendorong. Selanjutnya Bass (1985) meneliti dan mengkaji lebih dalam mengenai kedua pola kepemimpinan dan kemudian mengumumkan secara resmi sebagai teori. Spencer (1993) berpendapat. baik mental atau pun fisik. tugas. atau citra yang dimiliki seseorang tentang dirinya sendiri. and strategic thinking”. berbagai kompetensi tersebut mengandung makna sebagai berikut : Traits merunjuk pada ciri bawaan yang bersifat fisik dan tanggapan yang konsisten terhadap berbagai situasi atau informasi.

apabila manajer memiliki sifat jujur. yaitu. empowering others. entrepreneurial orientation. dan pimpinan pengendali operasi teknis (supervisor). service orientation. flexibility. kunci dari kualitas kepemimpinan yang unggul adalah kepemimpinan yang memiliki paling tidak 8 sampai dengan 9 dari 25 kualitas kepemimpinan yang terbaik. cross cultural sensitivity. relatiuonship building. Dikemukakan. Kompetensi-kompetensi tersebut pada umumnya merupakan kompetensi jabatan manajerial yang diperlukan hampir dalam semua posisi manajerial. develiping others. conceptual thingking. interpersomal awareness. pemimpin yang berkualitas tidak puas dengan “status quo” dan memiliki keinginan untuk terus mengembangkan dirinya. antusias. kualitas kepemimpinan manajerial adalah suatu cara hidup yang dihasilkan dari “mutu pribadi total” ditambah “kendali mutu total” ditambah “mutu kepemimpinan”. (1) pemimpin yang menantang proses. Sedangkan pada tingkatan supervisor kompetensi kepemimpinannya lebih befokus pada technical expertise. dan memiliki kecakapan teknikal maupun manajerial. dan felexibilty. Adapun ciri khas manajer yang dikagumi sehingga para bawahan bersedia mengikuti perilakunya adalah. Ke 18 kompetensi yang diidentifikasi Spencer dan Kazanas tersebut dapat diturunkan ke dalam jenjang kepemimpinan berikut : pimpinan puncak. memandang masa depan. influence. dan cross cultural sensitivity. pimpinan menengah. initiative. strategic thinking. technical expertise. building organizational commitment. . interpersonal awareness. dan (5) memotivasi bawahan. influence. cross cultural sensitivity. memiliki komitmen organisasional yang kuat. team work. fungsi.Berbeda dengan keempat karakteristik kompetensi lainnya yang bersifat intention dalam diri individu. strategic thinking. traits. berwawasan luas. Adapun kompetensi pada tingkat pimpinan menengah lebih berfokus pada influence. menurut Spencer (1993) dan Kazanas (1993) terdapat kompetensi kepemimpinan secara umum yang dapat berlaku atau dipilah menurut jenjang. felexibilty. Dinyatakan. dan technical expertise. relationship building. concern for quality. hanya dapat dihasilkan oleh para pemimpin yang memiliki kualitas prima. kemampuan komunikasi yang tinggi. Berdasarkan penelitiannya. team work. dan empowering others. (4) mampu menjadi penunjuk jalan. empowering others. Beberapa kriteria kualitas kepemimpinan manajer yang baik antara lain. (3) memungkinkan orang lain dapat bertindak dan berpartisipasi. initiative. relationship building. (2) memberikan inspirasi wawasan bersama. skill bersifat action. result (achievement) orientation. Kompetensi pada pimpinan puncak adalah result (achievement) orientation. conceptual thinking. manajemen waktu. visionary. Menurut Spencer (1993). developing others. atau bidang. developing others. analytical thinking. initiative. disiplin diri yang tinggi. Dalam pada itu. dan knowledge. developing others. team work. relationship building. mampu menangani setiap tekanan. service orientation. interpersonal understanding. service orientation. building organzational commitment. building organizational commitment. memberikan inspirasi. entrepreneurial orientation. analitycal thinking. result (achievement) orientation. yaitu kompetensi berupa : result orientation. Sedangkan Burwash (1996) dalam hubungannya dengan kualitas kepemimpinan manajer mengemukakan. Dalam hubungan ini Kouzes dan Posner 1995) meyakini bahwa suatu kinerja yang memiliki kualitas unggul berupa barang atau pun jasa. influence. tidak melakukan kesalahan yang sama. concern for order. self concept. ditemukan bahwa terdapat 5 (lima) praktek mendasar pemimpin yang memiliki kualitas kepemimpinan unggul. empowering others. skill menjelma sebagai perilaku yang di dalamnya terdapat motives.

“kepemimpinan yang kita kehendaki adalah kepemimpinan yang secara sejati memancarkan wibawa. Learning and competence are reinforced. optimism and a psychological resilience that expects success (lihat Karol Kennedy. Mereka seringkali adalah pencari nyala api. stimulating. Soetjipto Wirosardjono (1993) menandai kualifikasi kepemimpinan berikut. dan (d) Are purveyors of hope. Sementara itu. and self (= commitment. willingness to take risk). diperlukan kompetensi kepemimpinan berupa conception yang tepat. Selain itu.32). karena memiliki komitmen. trust (= emotional glue). Tokoh lainnya adalah Ken Shelton (ed. People feel they part of the organization. dan integritas”. menurut Carleff pemimpin dan pengikut merupak dua sisi dari proses yang sama. Dalam pada itu. Bardwick menyatakan bahwa kepemimpinan bukanlah masalah intelektual atau pengenalan. dan jiwa kepemimpinan.bappenas. sejumlah pengamat memasuki wilayah “spiritual”. jiwa. Rangkaian kualitas lain yang mewarnainya antara lain adalah hati. and enjoyable. kredibilitas. Fenomena ini menurut Pace memerlukan kualitas kepemimpinan yang tidak mementingkan diri sendiri. creating authentic relationships. Sebelum itu. risk taking and curiosity. Bennis bersama Burt Nanus (1985) mengidentifikasi bentuk kompetensi kepemimpinan berupa “the ability to manage” dalam empat hal : attention (= vision). Sumber : http://aparaturnegara.go.mampu sebagai pendidik atau guru bagi bawahannya. 1997) mengidentikasi kompetensi dalam nuansa lain. empati. Warren Bennis (1991) juga mengemukakan bahwa peran kepemimpinan adalah “empowering the collective effort of the organization toward meaningful goals” dengan indikator keberhasilan sebagai berikut : People feel important.. memiliki dasar spiritual yang kuat. ia menekankan bagaimana keduanya sebaiknya berinterkasi. dan moral. dan selalu siap melayani. (b) Generate and sustain trust. competency yang cukup.id/data/Kajian/Kajian-2003/Dimensi% . 1998. (c) Display a bias towards action. p. connection yang luas. dan confidence. dan Work is viewed as excisting. Dalam hubungan jiwa kepemimpinan. meaning (= communication). Bagi Rossbeth Moss Kanter (1994). keempat konsep tersebut diubah menjadi the new rules of leradership berupa (a) Provide direction and meaning. dalam menghadapi tantangan masa depan yang semakin terasa kompleks dan akan berkembang semakin dinamik. Kemudian pada tahun 1997. melainkan masalah emosional. menurut hubungan pemimpin dan pengikut. a sense of purpose. Dalam hubungan pemimpin dan pengikut. Sedangkan Bell berpikiran bahwa pembimbing yang benar tidak selamanya merupakan mahluk rasional. berpikir positif.

Ini terjadi karena saluran pertukaran ide dan keahlian di antara karyawan mampet. komit terhadap teknologi. termasuk index Sejarah kerjasama tim dalam kehidupan manusia hampir setua umur manusia itu sendiri. para pekerja kesulitan untuk saling berbagi pengetahuan tentang material. Hanya saja. proses. dan kebutuhan terhadap kelompok kerja makin terasa. Para peneliti menemukan bahwa pengaruh kelompok kerja terhadap produktifitas sama besarnya dengan pengaruh seorang manajer. Ia harus bisa bertindak secara fleksibel. Inovasi model bisnis berkembang selama masarekonstruksi pasca Perang Dunia II. Jepang memimpin dengan menerapkan etika tim sebagai prinsip-prinsip produksi massal. perusahaan-perusahaan Amerika dan Eropa mengkopi cara . saat organisasi menjadi semakin besar. industri tidak lagi bisa berjalan secara mekanistis. dan metode kerja untuk meningkatkan daya saing organisasi. Michael West Penerbit : Duncan Baird Publishers Jumlah halaman : 160 halaman. Kerjasama tim menjadi vital ketika dunia kemiliteran dan bisnis berkembang dengan cepat. Karyawan mereka sangat termotivasi. Kemudian. dan sangat produktif. Sejalan dengan perkembangan pasar dan teknologi.RESENSI BUKU     Judul Buku : The Secrets of Successful Team Management Pengarang : Prof.

“Kita mempunyai rasa memiliki yang kini semakin hilang di perusahaan-perusahaan besar�” ujar professor psikologi organisasi itu. Saat bekerja dalam sebuah tim. sangat banyak. Berkerjasama dalam sebuah tim berarti memberi tanggung jawab dan otoritas kepada tim untuk membuat keputusan tentang bagaimana bekerja paling efisien. Tim bisa melakukan pengembangan dan peluncuran produk dengan cepat. organisasi akan bisa merespons dengan cepat dan efektif lingkungan yang cepat berubah. kita memiliki hubungan pertemanan yang bagus. Biasanya organisasi berbasis tim memiliki struktur yang ramping. Direktur HR dari 100 perusahaan paling top di Amerika (Fortune 100) melaporkan bahwa perhatian utamanya tertuju pada upaya membangun struktur berbasis tim agar perusahaan mereka bisa bergerak fleksibel. Menurut Profesor Michael West. Upaya mencontoh itu ternyata bukanlah resep yang mudah. Alienasi semacam itu tercampur saat perusahaan harus merampingkan diri untuk merespons tekanan ekonomi. dan kita merasa dimengerti dan dihargai. tangguh. karena adanya beban pekerjaan berlebihan dan seringnya terjadi pengulangan pekerjaan yang dirasakan karyawan. menurut penulis. sembari menghapus hambatan birokrasi yang sering menghambat inovasi dalam kultur orang-orang Jepang. dan efektif. Tim yang melibatkan banyak fungsi akan membantu . dan ini menyebabkan jumlah manajer dan level manajer lebih sedikit.Jepang mengelola pekerjaan itu. tetapi ia juga penting bagi kesehatan kita. karyawan sering merasa tidak dihargai oleh perusahaan dan merasakan minimnya kontrol terhadap kerjanya.Manfaat dari kerjasama tim. pengarang buku The Secrets of Successful Team Management. produktif. Sebagai akibatnya. Hingga saat ini pun upaya mengadopsi pendekatan tim itu masih menjadi tantangan terbesar pada banyak perusahaan. “…SDM adalah asset utama terpenting”) dengan kenyataan yang dihadapi sebagai karyawan. Oleh sebab itu. upaya membangun tim bukan hanya soal laba dan inovasi. Tim memungkinkan organisasi untuk terus belajar (dan mengambil manfaat dari proses itu) secara lebih efektif. Karyawan melihat adanya gap yang lebar antara retorika sang CEO (yang selalu mengatakan.

Work Solution 16. Work Solution 1 mengulas kenapa Anda harus membentuk kerjasama tim. Work Solution 22 tentang pembentukan sebuah tim perubahan. karena tidak semua hal mengharuskan Anda melakukannya. Work Solution 9 berbicara tentang penyusunan aturan main. mengelola risiko. Work Solution 20 tentang cara menghadapi hal-hal rutin. Selain memberikan analisis teoritis dan praktis tentang manajemen tim. . Work Solution 15. perubahan dalam sebuah organisasi lebih efektif bila melibatkan kerjasama tim. termasuk karena kenaikan produktifitas. Penulis menyebut kiat atau tips itu dengan istilah Work Solution. Work Solution 14 tentang penyusunan agenda. Work Solution 2 berisi cara untuk menelaah kompetensi dari tim.meningkatkan manajemen mutu. yang berjumlah 23 buah. Work Solution 4 mengupas tema “…meditasi pikiran” untuk meresapi tugas tim. Work Solution 8. Terakhir Work Solution 24 mengupas hal menghilangkan hambatan keterbukaan. tentang seni dari persuasi. Work Solution 5 berisi cara merespons umpan balik formal. penulis memberikan kiat atau tips yang amat berguna untuk menghasilkan kerjasama tim terbaik. Work Solution 13 tentang cara menyusun objektif. Penerapan Work Solution ini secara baik diyakini akan melahirkan kerjasama tim yang kuat di perusahaan Anda. jurus mempersiapkan presentasi dari seorang juru bicara bagi tim. yang menarik dalam buku ini. Work Solution 21 mengupas tema bagaimana mengevaluasi kerjasama tim. Begitu pula. Work Solution 17 mengupas cara bertukar pikiran dua tahap. bagaimana melakukan debat yang positif. Work Solution 3 menyarankan pembuatan jurnal manajemen waktu. Work Solution 7. Work Solution 18. Work Solution 12 mengupas kiat membangun hubungan dua arah. Work Solution 6 tentang cara mengatasi anggota tim yang sulit. Kerjasama tim juga menghasilkan manfaat finansial. Masih banyak manfaat lain dari kerjasama tim. Work Solution 11 tentang bagaimana memproses informasi yang berguna. Work Solution 10 berisi klarifikasi peran. Ia juga mendorong berkembangnya kreatifitas dan inovasi. Work Solution 19 tentang memaksimalkan upaya. analisis tentang stakeholder.

Berdasarkan definisi-definisi di atas. Sarros dan Butchatsky (1996). semua definisi kepemimpinan yang ada mempunyai beberapa unsur yang sama. membina atau mengatur. Kata pimpin mengandung pengertian mengarahkan.pemimpin sebagai subjek. 2. Sedangkan menurut Anderson (1988). Pemimpin mempunyai tanggung jawab baik secara fisik maupun spiritual terhadap keberhasilan aktivitas kerja dari yang dipimpin. Kepemimpinan berasal dari kata pimpin yang memuat dua hal pokok yaitu: 1. "leadership means using power to influence the thoughts and actions of others in such a way that achieve high performance". kepemimpinan dapat didefinisikan sebagai suatu perilaku dengan tujuan tertentu untuk mempengaruhi aktivitas para anggota kelompok untuk mencapai tujuan bersama yang dirancang untuk memberikan manfaat individu dan organisasi.Sebuah buku yang menarik dan bermanfaat bagi siapa saja pelaku organisasi: eksekutif. Stogdill (1974) menyimpulkan bahwa banyak sekali definisi mengenai kepemimpinan. Hal ini dikarenakan banyak sekali orang yang telah mencoba mendefinisikan konsep kepemimpinan tersebut.yang dipimpin sebagai objek. manajer. Namun demikian. sehingga menjadi pemimpin itu tidak mudah dan tidak akan setiap orang mempunyai kesamaan di dalam menjalankan ke-pemimpinannya. dan. karyawan. "leadership is defined as the purposeful behaviour of influencing others to contribute to a commonly agreed goal for the benefit of individual as well as the organization or common good". dan siapa saja yang mengandalkan kerjasama tim dalam pencapaian hasil. kepemimpinan memiliki beberapa implikasi. Menurut definisi tersebut. Modul VI : "Teori Kepemimpinan" Dalam organisasi kepemimpinan bisa berkembang dengan luas sehingga makna kepemimpinan secara umum berasal dari istilah organum yang berarti tubuh manusia dengan berbagai fungsi yang digunakan dalam istilah kepemimpinan. Antara lain: . menuntun dan juga menunjukkan ataupun mempengaruhi.

Menurut French dan Raven (1968). Coercive power. Walaupun kepemimpinan (leadership) seringkali disamakan dengan manajemen (management).Pertama: kepemimpinan berarti melibatkan orang atau pihak lain. yang didasarkan atas persepsi bawahan bahwa pemimpin mempunyai hak untuk menggunakan pengaruh dan otoritas yang dimilikinya. Perbedaan antara pemimpin dan manajer dinyatakan secara jelas oleh Bennis and Nanus (1995). Para pemimpin dapat menggunakan pengaruhnya karena karakteristik pribadinya. kepemimpinan tidak akan ada juga. yang didasarkan atas persepsi bawahan bahwa pemimpin adalah seeorang yang memiliki kompetensi dan mempunyai keahlian dalam bidangnya. sikap bertanggungjawab yang tulus (compassion). Walaupun demikian. kedua konsep tersebut berbeda. Expert power. tanpa adanya karyawan atau bawahan. Ketiga: kepemimpinan harus memiliki kejujuran terhadap diri sendiri (integrity). kepercayaan pada diri sendiri dan orang lain (confidence) dan kemampuan untuk meyakinkan orang lain (communication) dalam membangun organisasi. Model-Model Kepemimpinan . yang didasarkan atas identifikasi (pengenalan) bawahan terhadap sosok pemimpin. "). reputasinya atau karismanya. pengetahuan (cognizance). Pemimpin berfokus pada mengerjakan yang benar sedangkan manajer memusatkan perhatian pada mengerjakan secara tepat ("managers are people who do things right and leaders are people who do the right thing. yang didasarkan atas persepsi bawahan bahwa pemimpin mempunyai kemampuan dan sumberdaya untuk memberikan penghargaan kepada bawahan yang mengikuti arahan-arahan pemimpinnya. sedangkan manajemen mengusahakan agar kita mendaki tangga seefisien mungkin. Referent power. keberanian bertindak sesuai dengan keyakinan (commitment). Kepemimpinan memastikan tangga yang kita daki bersandar pada tembok secara tepat.     Para pemimpin dapat menggunakan bentuk-bentuk kekuasaan atau kekuatan yang berbeda untuk mempengaruhi perilaku bawahan dalam berbagai situasi. yang didasarkan atas persepsi bawahan bahwa pemimpin mempunyai kemampuan memberikan hukuman bagi bawahan yang tidak mengikuti arahan-arahan pemimpinnya Legitimate power. kekuasaan yang dimiliki oleh para pemimpin dapat bersumber dari:  Reward power. Kedua: seorang pemimpin yang efektif adalah seseorang yang dengan kekuasaannya (his or herpower) mampu menggugah pengikutnya untuk mencapai kinerja yang memuaskan. yaitu para karyawan atau bawahan (followers). Para karyawan atau bawahan harus memiliki kemauan untuk menerima arahan dari pemimpin.

Karena hasil penelitian pada saat periode tersebut menunjukkan bahwa tidak terdapat satu pun sifat atau watak (trait) atau kombinasi sifat atau watak yang dapat menerangkan sepenuhnya tentang kemampuan para pemimpin. maka perhatian para peneliti bergeser pada masalah pengaruh situasi terhadap kemampuan dan tingkah laku para pemimpin. dari tahun 1900-an hingga tahun 1950-an. memfokuskan perhatian pada perbedaan karakteristik antara pemimpin (leaders) dan pengikut/karyawan (followers). Untuk memahami faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi tingkah laku para pemimpin yang efektif. Hasil-hasil penelitian pada periode tahun 1970-an dan 1980-an mengarah kepada kesimpulan bahwa pemimpin dan kepemimpinan adalah persoalan yang sangat penting untuk dipelajari (crucial). Konsep kepemimpinan transformasional ini mengintegrasikan ide-ide yang dikembangkan dalam pendekatan watak. Model ini dianggap sebagai model yang terbaik dalam menjelaskan karakteristik pemimpin. Studi-studi tentang kepemimpinan pada tahun 1970-an dan 1980-an. kejujuran. namun kedua hal tersebut disadari sebagai komponen organisasi yang sangat komplek. kecakapan berbicara. prestasi. ketegasan. kematangan. status sosial ekonomi mereka dan lain-lain (Bass 1960. Stogdill (1974) menyatakan bahwa terdapat enam kategori faktor pribadi yang membedakan antara pemimpin dan pengikut. Analisis awal tentang kepemimpinan. Hingga tahun 1950-an. Disamping itu. status dan situasi. Dalam perkembangannya. Dengan model kontingensi tersebut para peneliti menguji keterkaitan antara watak pribadi. Berikut ini akan dibahas tentang perkembangan pemikiran ahli-ahli manajemen mengenai model-model kepemimpinan yang ada dalam literatur. para peneliti menggunakan model kontingensi (contingency model). Stogdill 1974). Namun demikian banyak studi yang menunjukkan bahwa faktor-faktor yang membedakan antara pemimpin dan pengikut dalam satu studi tidak konsisten dan tidak didukung dengan hasil-hasil studi yang lain. tanggung jawab. Studi-studi kepemimpinan selanjutnya berfokus pada tingkah laku yang diperagakan oleh para pemimpin yang efektif. lebih dari 100 studi yang telah dilakukan untuk mengidentifikasi watak atau sifat personal yang . variabel-variabel situasi dan keefektifan pemimpin. sekali lagi memfokuskan perhatiannya kepada karakteristik individual para pemimpin yang mempengaruhi keefektifan mereka dan keberhasilan organisasi yang mereka pimpin. watak pribadi bukanlah faktor yang dominant dalam menentukan keberhasilan kinerja manajerial para pemimpin. yaitu kapasitas. gaya dan kontingensi. seperti misalnya: kecerdasan. partisipasi.Banyak studi mengenai kecakapan kepemimpinan (leadership skills) yang dibahas dari berbagai perspektif yang telah dilakukan oleh para peneliti. kesupelan dalam bergaul. model yang relatif baru dalam studi kepemimpinan disebut sebagai model kepemimpinan transformasional. (a) Model Watak Kepemimpinan (Traits Model of Leadership) Pada umumnya studi-studi kepemimpinan pada tahap awal mencoba meneliti tentang watak individu yang melekat pada diri para pemimpin.

Dimensi struktur kelembagaan menggambarkan sampai sejauh mana para pemimpin mendefinisikan dan menyusun interaksi kelompok dalam rangka pencapaian tujuan organisasi serta sampai sejauh mana para pemimpin mengorganisasikan kegiatan-kegiatan kelompok mereka. yang diharapkan dapat secara jelas menerangkan perbedaan karakteristik antara pemimpin dan pengikut. Namun demikian model ini masih dianggap belum memadai karena model ini tidak dapat memprediksikan kecakapan kepemimpinan (leadership skills) yang mana yang lebih efektif dalam situasi tertentu.dibutuhkan oleh pemimpin yang baik. and that persons who are leaders in one situation may not necessarily be leaders in other situation" (Stogdill 1970). seperti misalnya faktor situasi. Hencley (1973) menyatakan bahwa faktor situasi lebih menentukan keberhasilan seorang pemimpin dibandingkan dengan watak pribadinya. Apabila kepemimpinan didasarkan pada faktor situasi. Kajian model kepemimpinan situasional lebih menjelaskan fenomena kepemimpinan dibandingkan dengan model terdahulu. Kegagalan studistudi tentang kepimpinan pada periode awal ini. Banyak studi yang mencoba untuk mengidentifikasi karakteristik situasi khusus yang bagaimana yang mempengaruhi kinerja para pemimpin. Studi tentang kepemimpinan situasional mencoba mengidentifikasi karakteristik situasi atau keadaan sebagai faktor penentu utama yang membuat seorang pemimpin berhasil melaksanakan tugas-tugas organisasi secara efektif dan efisien. Dimensi ini dikaitkan dengan usaha para pemimpin mencapai tujuan organisasi. Bukti-bukti yang ada menyarankan bahwa "leadership is a relation that exists between persons in a social situation. tetapi tingkat signifikasinya sangat rendah (Stogdill 1970). iklim atau lingkungan organisasi (organisational climate). yang tidak berhasil meyakinkan adanya hubungan yang jelas antara watak pribadi pemimpin dan kepemimpinan. menyatakan bahwa terdapat empat faktor yang mempengaruhi kinerja pemimpin. (b) Model Kepemimpinan Situasional (Model of Situasional Leadership) Model kepemimpinan situasional merupakan pengembangan model watak kepemimpinan dengan fokus utama faktor situasi sebagai variabel penentu kemampuan kepemimpinan. membuat para peneliti untuk mencari faktor-faktor lain (selain faktor watak). yaitu struktur kelembagaan (initiating structure) dan konsiderasi (consideration). Tingkah laku para pemimpin dapat dikatagorikan menjadi dua dimensi. Menurut pendekatan kepemimpinan situasional ini. Hoy dan Miskel (1987). karakteristik tugas atau peran (role characteristics) dan karakteristik bawahan (subordinate characteristics). walaupun positif. Dan juga model ini membahas aspek kepemimpinan lebih berdasarkan fungsinya. (c) Model Pemimpin yang Efektif (Model of Effective Leaders) Model kajian kepemimpinan ini memberikan informasi tentang tipe-tipe tingkah laku (types of behaviours) para pemimpin yang efektif. Dimensi . maka pengaruh watak yang dimiliki oleh para pemimpin mempunyai pengaruh yang tidak signifikan. bukan lagi hanya berdasarkan watak kepribadian pemimpin. misalnya. seseorang bisa dianggap sebagai pemimpin atau pengikut tergantung pada situasi atau keadaan yang dihadapi. dan dari studi-studi tersebut dinyatakan bahwa hubungan antara karakteristik watak dengan efektifitas kepemimpinan. yaitu sifat struktural organisasi (structural properties of the organisation).

Kalau model kepemimpinan situasional berasumsi bahwa situasi yang berbeda membutuhkan tipe kepemimpinan yang berbeda. maka model kepemimpinan kontingensi memfokuskan perhatian yang lebih luas. dan sampai sejauh mana pemimpin memperhatikan kebutuhan sosial dan emosi bagi bawahan seperti misalnya kebutuhan akan pengakuan. Kekuatan posisi menjelaskan sampai sejauh mana kekuatan atau kekuasaan yang dimiliki oleh pemimpin karena posisinya diterapkan dalam organisasi untuk menanamkan rasa memiliki akan arti penting dan nilai dari tugas-tugas mereka masing-masing. yakni pada aspek-aspek keterkaitan antara kondisi atau variabel situasional dengan watak atau tingkah laku dan kriteria kinerja pemimpin (Hoy and Miskel 1987). saling percaya. berpendapat bahwa efektifitas . promosi dan penurunan pangkat (demotions). Blake and Mouton (1985) menyatakan bahwa tingkah laku pemimpin yang efektif cenderung menunjukkan kinerja yang tinggi terhadap dua aspek di atas. tingkah lakunya dan variabel-variabel situasional. partisipasi dan hubungan manusiawi (human relations). Secara ringkas. Model kepemimpinan Fiedler (1967) disebut sebagai model kontingensi karena model tersebut beranggapan bahwa kontribusi pemimpin terhadap efektifitas kinerja kelompok tergantung pada cara atau gaya kepemimpinan (leadership style) dan kesesuaian situasi (the favourableness of the situation) yang dihadapinya.konsiderasi menggambarkan sampai sejauh mana tingkat hubungan kerja antara pemimpin dan bawahannya. Menurut Fiedler. model kepemimpinan efektif ini mendukung anggapan bahwa pemimpin yang efektif adalah pemimpin yang dapat menangani kedua aspek organisasi dan manusia sekaligus dalam organisasinya. dan kemauan bawahan untuk mengikuti petunjuk pemimpin. Kekuatan posisi juga menjelaskan sampai sejauh mana pemimpin (misalnya) menggunakan otoritasnya dalam memberikan hukuman dan penghargaan. ada tiga faktor utama yang mempengaruhi kesesuaian situasi dan ketiga faktor ini selanjutnya mempengaruhi keefektifan pemimpin. saling menghargai dan senantiasa hangat dengan bawahannya. Path-Goal Theory. kepuasan kerja dan penghargaan yang mempengaruhi kinerja mereka dalam organisasi. Halpin (1966). Dimensi konsiderasi ini juga dikaitkan dengan adanya pendekatan kepemimpinan yang mengutamakan komunikasi dua arah. Hubungan antara pemimpin dan bawahan menjelaskan sampai sejauh mana pemimpin itu dipercaya dan disukai oleh bawahan. (d) Model Kepemimpinan Kontingensi (Contingency Model) Studi kepemimpinan jenis ini memfokuskan perhatiannya pada kecocokan antara karakteristik watak pribadi pemimpin. struktur tugas (the task structure) dan kekuatan posisi (position power). Struktur tugas menjelaskan sampai sejauh mana tugas-tugas dalam organisasi didefinisikan secara jelas dan sampai sejauh mana definisi tugastugas tersebut dilengkapi dengan petunjuk yang rinci dan prosedur yang baku. Mereka berpendapat bahwa pemimpin yang efektif adalah pemimpin yang menata kelembagaan organisasinya secara sangat terstruktur. Ketiga faktor tersebut adalah hubungan antara pemimpin dan bawahan (leader-member relations). dan mempunyai hubungan yang persahabatan yang sangat baik. Model kontingensi yang lain.

Sebaliknya. prosedur dan petunjuk yang ada). tingkah laku pemimpin dapat dikelompokkan dalam 4 kelompok: supportive leadership (menunjukkan perhatian terhadap kesejahteraan bawahan dan menciptakan iklim kerja yang bersahabat).pemimpin ditentukan oleh interaksi antara tingkah laku pemimpin dengan karakteristik situasi (House 1971). Untuk memotivasi agar bawahan melakukan tanggungjawab mereka. para pemimpin transaksional sangat mengandalkan pada sistem pemberian penghargaan dan hukuman kepada bawahannya. Menurut House. pemimpin transaksional cenderung memfokuskan diri pada penyelesaian tugas-tugas organisasi. joining in a shared vision of the future. Burns (1978) merupakan salah satu penggagas yang secara eksplisit mendefinisikan kepemimpinan transformasional. tingkah laku pemimpin dan variabel situasional. Hater dan Bass (1988) menyatakan bahwa "the dynamic of transformational leadership involve strong personal identification with the leader. Kepemimpinan transaksional didasarkan pada otoritas birokrasi dan legitimasi di dalam organisasi. model ini perlu dipertentangkan dengan model kepemimpinan transaksional. Pemimpin transformasional harus mampu mendefinisikan. Pemimpin transaksional pada hakekatnya menekankan bahwa seorang pemimpin perlu menentukan apa yang perlu dilakukan para bawahannya untuk mencapai tujuan organisasi. untuk memperoleh pemahaman yang lebih baik tentang model kepemimpinan transformasional. namun demikian model ini belum dapat menghasilkan klarifikasi yang jelas tentang kombinasi yang paling efektif antara karakteristik pribadi. dan bawahan harus menerima dan mengakui kredibilitas pemimpinnya. Pemimpin transformasional juga harusmempunyai kemampuan untuk menyamakan visi masa depan dengan bawahannya. Dengan demikian. pemimpin transformasional merupakan pemimpin yang karismatik dan mempunyai peran sentral dan strategis dalam membawa organisasi mencapai tujuannya. Walaupun model kepemimpinan kontingensi dianggap lebih sempurna dibandingkan modelmodel sebelumnya dalam memahami aspek kepemimpinan dalam organisasi. or goingbeyond the self-interest exchange of rewards for compliance". dua variabel situasi yang sangat menentukan efektifitas pemimpin adalah karakteristik pribadi para bawahan/karyawan dan lingkungan internal organisasi seperti misalnya peraturan dan prosedur yang ada. Disamping itu. Menurutnya. serta . participative leadership (konsultasi dengan bawahan dalam pengambilan keputusan) dan achievement-oriented leadership (menentukan tujuan organisasi yang menantang dan menekankan perlunya kinerja yang memuaskan). (e) Model Kepemimpinan Transformasional (Model of Transformational Leadership) Model kepemimpinan transformasional merupakan model yang relatif baru dalam studi-studi kepemimpinan. MenurutPath-Goal Theory. mengkomunikasikan dan mengartikulasikan visi organisasi. Burns menyatakan bahwa model kepemimpinan transformasional pada hakekatnya menekankan seorang pemimpin perlu memotivasi para bawahannya untuk melakukan tanggungjawab mereka lebih dari yang mereka harapkan. directive leadership (mengarahkan bawahan untuk bekerja sesuai dengan peraturan.

keberadaan para pemimpin transformasional mempunyai efek transformasi baik pada tingkat organisasi maupun pada tingkat individu. pemimpin transformasional digambarkan sebagai pemimpin yang mampu mengartikulasikan pengharapan yang jelas terhadap prestasi bawahan. Dalam buku mereka yang berjudul "Improving Organizational Effectiveness through Transformational Leadership". dan menaruh parhatian pada perbedaan-perbedaan yang dimiliki oleh bawahannya. Dalam dimensi ini. Dimensi yang ketiga disebut sebagai intellectual stimulation (stimulasi intelektual). Dimensi yang pertama ini digambarkan sebagai perilaku pemimpin yang membuat para pengikutnya mengagumi. Bass dan Avolio (1994) mengemukakan bahwa kepemimpinan transformasional mempunyai empat dimensi yang disebutnya sebagai "the Four I's". dan juga konsep kepemimpinan transformasional menggabungkan dan menyempurnakan konsep-konsep terdahulu yang dikembangkan oleh ahli-ahli sosiologi (seperti misalnya Weber 1947) dan ahli-ahli politik (seperti misalnya Burns 1978). Dimensi yang pertama disebutnya sebagai idealized influence (pengaruh ideal).mempertinggi kebutuhan bawahan pada tingkat yang lebih tinggi dari pada apa yang mereka butuhkan. Banyak peneliti dan praktisi manajemen yang sepakat bahwa model kepemimpinan transformasional merupakan konsep kepemimpinan yang terbaik dalam menguraikan karakteristik pemimpin (Sarros dan Butchatsky 1996). pemimpin transformasional digambarkan sebagai seorang pemimpin yang mau mendengarkan dengan penuh perhatian masukanmasukan bawahan dan secara khusus mau memperhatikan kebutuhan-kebutuhan bawahan akan pengembangan karir. Walaupun penelitian mengenai model transformasional ini termasuk relatif baru. . Menurut Yammarino dan Bass (1990). mendemonstrasikan komitmennya terhadap seluruh tujuan organisasi. Yammarino dan Bass (1990) juga menyatakan bahwa pemimpin transformasional mengartikulasikan visi masa depan organisasi yang realistik. Pemimpin transformasional harus mampu menumbuhkan ide-ide baru. Dengan demikian. Konsep kepemimpinan transformasional ini mengintegrasikan ide-ide yang dikembangkan dalam pendekatan-pendekatan watak (trait). Dimensi yang terakhir disebut sebagai individualized consideration (konsiderasi individu). menstimulasi bawahan dengan cara yang intelektual. dan memberikan motivasi kepada bawahan untuk mencari pendekatan-pendekatan yang baru dalam melaksanakan tugas-tugas organisasi. menghormati dan sekaligus mempercayainya. beberapa hasil penelitian mendukung validitas keempat dimensi yang dipaparkan oleh Bass dan Avilio di atas. seperti yang diungkapkan oleh Tichy and Devanna (1990). memberikan solusi yang kreatif terhadap permasalahan-permasalahan yang dihadapi bawahan. gaya (style) dan kontingensi. pemimpin transformasional harus mampu membujuk para bawahannya melakukan tugas-tugas mereka melebihi kepentingan mereka sendiri demi kepentingan organisasi yang lebih besar. Dalam dimensi ini. Dimensi yang kedua disebut sebagai inspirational motivation (motivasi inspirasi). dan mampu menggugah spirit tim dalam organisasi melalui penumbuhan entusiasme dan optimisme.

dan inovasi usaha guna meningkatkan daya saing dalam dunia yang lebih bersaing. Metanoia berasaldari kata Yunani meta yang berarti perubahan. kondisi di berbagai pasar dunia makin ditandai dengan kompetisi yang sangat tinggi (hypercompetition). Bryman (1992) menyebut kepemimpinan transformasional sebagai kepemimpinan baru (the new leadership). produktifitas. Pemimpin penerobos memahami pentingnya perubahan-perubahan yang mendasar dan besar dalam kehidupan dan pekerjaan mereka dalam mencapai hasil-hasil yang diinginkannya. sedangkan Sarros dan Butchatsky (1996) menyebutnya sebagai pemimpin penerobos (breakthrough leadership). proses dan nilai-nilai organisasi agar lebih baik dan lebih relevan. Mitos-mitos Pemimpin Mitos pemimpin adalah pandangan-pandangan atau keyakinan-keyakinan masyarakat yang dilekatkan kepada gambaran seorang pemimpin. Pemimpin penerobos mempunyai pemikiran yang metanoiac. Mitos ini disadari atau tidak mempengaruhi pengembangan pemimpin dalam organisasi. dengan cara-cara yang menarik dan menantang bagi semua pihak yang terlibat. Dengan perkembangan globalisasi ekonomi yang makin nyata. Disebut sebagai penerobos karena pemimpim semacam ini mempunyai kemampuan untuk membawa perubahan-perubahan yang sangat besar terhadap individuindividu maupun organisasi dengan jalan: memperbaiki kembali (reinvent) karakter diri individu-individu dalam organisasi ataupun perbaikan organisasi. dan the Intensity. the For All – Seasons . dan mencoba untuk merealisasikan tujuan-tujuan organisasi yang selama ini dianggap tidak mungkin dilaksanakan. Ada 3 (tiga) mitos yang berkembang di masyarakat. sehingga yang bukan dilahirkan sebagai pemimpin tidak memiliki kesempatan menjadi pemimpin . Mitos ini berbahaya bagi perkembangan regenerasi pemimpin karena yang dipandang pantas menjadi pemimpin adalah orang yang memang dari sananya dilahirkan sebagai pemimpin. yaitu mitos the Birthright. Meskipun terminologi yang digunakan berbeda. inspirasional dan yang mempunyai visi (visionary). memulai proses penciptaan inovasi. meninjau kembali struktur. dan dengan bekal pemikiran ini sang pemimpin mampu menciptakan pergesaran paradigma untuk mengembangkan Praktekorganisasi yang sekarang dengan yang lebih baru dan lebih relevan. dan nous/noos yang berarti pikiran. Tiap keunggulan daya saing perusahaan yang terlibat dalam permainan global (global game) menjadi bersifat sementara (transitory). perusahaan sebagai pemain dalam permainan global harus terus menerus mentransformasi seluruh aspek manajemen internal perusahaan agar selalu relevan dengan kondisi persaingan baru. Oleh karena itu. Mitos the Birthright berpandangan bahwa pemimpin itu dilahirkan bukan dihasilkan (dididik). namun fenomenafenomana kepemimpinan yang digambarkan dalam konsep-konsep tersebut lebih banyak persamaannya daripada perbedaannya. Pemimpin transformasional dianggap sebagai model pemimpin yang tepat dan yang mampu untuk terus-menerus meningkatkan efisiensi.Beberapa ahli manajemen menjelaskan konsep-konsep kepimimpinan yang mirip dengan kepemimpinan transformasional sebagai kepemimpinan yang karismatik.

Kekerasan pada kenyataannya justru dapat menumbuhkan keterpaksaan yang akan dapat menurunkan produktivitas kerja. ciri kepribadian. Kepemimpinan Menurut Teori Perilaku (Behavioral Theory) . 2. TEORI KEPEMIMPINAN KLASIK DAN TEORI KONTINGENSI Kepemimpinan Menurut Teori Sifat (Trait Theory) Studi-studi mengenai sifat-sifat/ciri-ciri mula-mula mencoba untuk mengidentifikasi karakteristik-karakteristik fisik.mumpuni.Mitos the For All – Seasons berpandangan bahwa sekali orang itu menjadi pemimpin selamanya dia akan menjadi pemimpin yang berhasil. dan 5.aktif. 3.tangungjawab. Berbagai pendapat tentang sifat-sifat/ciri-ciri ideal bagi seorang pemimpin telah dibahas dalam kegiatan belajar ini termasuk tinjauan terhadap beberapa sifat/ciri yang ideal tersebut. Pada kenyataannya keberhasilan seorang pemimpin pada satu situasi dan kondisi tertentu belum tentu sama dengan situasi dan kondisi lainnya. produktivitas seterusnya tidak bisa dijamin. artinya memiliki kemampuan dan kemauan berpartisipasi sosial dan melakukan sosialisasi secara aktif lebih balk dibanding oramg-orang yang dipimpinnya.juara. Pada kenyataannya kekerasan mempengaruhi peningkatan produktivitas kerja hanya pada awal-awalnya saja. 4. Atribut-atribut Pemimpin Secara umum atribut personal atau karakter yang harus ada atau melekat pada diri seorang pemimpin adalah: 1. sebaiknya memiliki status sosial ekonomi yang lebih tinggi disbanding orang-orang yang dipimpinnya. artinya memiliki kemampuan dan kemauan bertanggungjawab yang lebih tinggi dibanding orang-orang yang dipimpinnya. Meskipun demikian. artinya memiliki prestasi balk akademik maupun non akademik yang lebih balk dibanding orang-orang yang dipimpinnya. namun sifat-sifat/ciri-ciri tersebut tidak memiliki hubungan yang kuat dan konsisten dengan keberhasilan kepemimpinan seseorang. Mitos the Intensity berpandangan bahwa seorang pemimpin harus bisa bersikap tegas dan galak karena pekerja itu pada dasarnya baru akan bekerja jika didorong dengan cara yang keras. Organisasi dengan situasi dan karakter tertentu menuntut pemimpin yang memiliki variasi atribut tertentu pula. dan kemampuan orang yang dipercaya sebagai pemimpin alami. Penelitian mengenai sifat/ciri tidak memperhatikan pertanyaan tentang bagaimana sifat/ciri itu berinteraksi sebagai suatu integrator dari kepribadian dan perilaku atau bagaimana situasi menentukan relevansi dari berbagai sifat/ciri dan kemampuan bagi keberhasilan seorang pemimpin.walaupun tidak harus. Ratusan studi tentang sifat/ciri telah dilakukan. variasi atribut-atribut personal tersebut bisa berbeda-beda antara situasi organisasi satu dengan organisasi lainnya. artinya memiliki kapasitas dan kapabilitas yang lebih balk daripada orang-orang yang dipimpinnya.

perilaku pemimpin pada dasarnya terdiri dari perilaku yang pusat perhatiannya kepada manusia dan perilaku yang pusat perhatiannya pada produksi. maka kemungkinan akan melakukan usaha tersebut. Aspekaspek situasi seperti sifat tugas. . Peneliti-peneliti lainnya menggunakan eksperimen laboratorium atau lapangan untuk menyelidiki bagaimana perilaku pemimpin mempengaruhi kepuasan dan kinerja bawahan. penelitian mengenai perilaku pemimpin telah didominasi oleh suatu fokus pada sejumlah kecil aspek dari perilaku. Hasil studi kepemimpinan Ohio State University menunjukkan bahwa perilaku pemimpin pada dasarnya mengarah pada dua kategori yaitu consideration dan initiating structure. lingkungan kerja dan karakteristik pengikut menentukan tingkat keberhasilan dari jenis perilaku kepemimpinan untuk memperbaiki kepuasan dan usaha para pengikut. Teori Path-Goal tentang kepemimpinan meneliti bagaimana empat aspek perilaku pemimpin mempengaruhi kepuasan serta motivasi pengikut.Selama tiga dekade. Hersey and Blanchard Situasional Theory lebih memusatkan perhatiannya pada para pengikut. Pada umumnya pemimpin memotivasi para pengikut dengan mempengaruhi persepsi mereka tentang konsekuensi yang mungkin dari berbagai upaya. dimulai pada permulaan tahun 1950-an. model leadership continuum dan Likert‟s Management Sistem menunjukkan bagaimana perilaku pemimpin terhadap bawahan dalam pembuatan keputusan. Sementara itu. satu-satunya penemuan yang konsisten dan agak kuat dari teori perilaku ini adalah bahwa para pemimpin yang penuh perhatian mempunyai lebih banyak bawahan yang puas. Kebanyakan studi mengenai perilaku kepemimpinan selama periode tersebut menggunakan kuesioner untuk mengukur perilaku yang berorientasi pada tugas dan yang berorientasi pada hubungan. para pemimpin yang berskor LPC tinggi adalah lebih efektif untuk situasi-situasi yang secara moderat menguntungkan. Teori ini menekankan pada perilaku pemimpin dalam melaksanakan tugas kepemimpinannya dan hubungan pemimpin pengikut. Menurut model ini. yang sebenarnya menggambarkan secara grafik kriteria yang digunakan oleh Ohio State University dan orientasi yang digunakan oleh Michigan University. LPC Contingency Model dari Fiedler berhubungan dengan pengaruh yang melunakkan dari tiga variabel situasional pada hubungan antara suatu ciri pemimpin (LPC) dan kinerja pengikut. sedangkan para pemimpin dengan skor LPC rendah akan lebih menguntungkan baik pada situasi yang menguntungkan maupun tidak menguntungkan. Menurut teori ini. Jika kita cermati. Beberapa studi telah dilakukan untuk melihat bagaimana perilaku tersebut dihubungkan dengan kriteria tentang efektivitas kepemimpinan seperti kepuasan dan kinerja bawahan. managerial grid. Leader Member Exchange Theory menjelaskan bagaimana para pemimpin mengembangkan hubungan pertukaran dalam situasi yang berbeda dengan berbagai pengikut. Pada sisi lain. Bila para pengikut percaya bahwa hasil-hasil dapat diperoleh dengan usaha yang serius dan bahwa usaha yang demikian akan berhasil. Hasil penelitian dari Michigan University menunjukkan bahwa perilaku pemimpin memiliki kecenderungan berorientasi kepada bawahan dan berorientasi pada produksi/hasil. Teori Kontingensi (Contigensy Theory) Teori-teori kontingensi berasumsi bahwa berbagai pola perilaku pemimpin (atau ciri) dibutuhkan dalam berbagai situasi bagi efektivitas kepemimpinan.

Leader Participation Model menggambarkan bagaimana perilaku pemimpin dalam proses pengambilan keputusan dikaitkan dengan variabel situasi. Teori konsep diri sendiri menekankan internalisasi nilai. identifikasi sosial dan pengaruh pimpinan terhadap kemampuan diri dengan hanya memberi peran yang sedikit terhadap identifikasi pribadi. keyakinan yang kuat. . Teori Penyimpulan Terkait (Correspondensi Inference). Karisma merupakan sebuah fenomena. Atribut-atribut karisma antara lain rasa percaya diri. 1980 yaitu teori yang berfokus pada akal sehat. teori penularan sosial menjelaskan bahwa perilaku para pengikut dipengaruhi oleh pemimpin tersebut mungkin melalui identifikasi pribadi dan para pengikut lainnya dipengaruhi melalui proses penularan sosial. pembangkitan motivasi oleh pemimpin dan pengaruh pemimpin terhadap tujuan. yakni perilaku orang lain merupakan sumber informasi yang kaya. Berbagai teori tentang kepemimpinan karismatik telah dibahas dalam kegiatan belajar ini.tujuan dan rasa percaya diri para pengikut. TEORI KEPEMIMPINAN KONTEMPORER Teori Atribut Kepemimpinan Teori atribusi kepemimpinan mengemukakan bahwa kepemimpinan semata-mata merupakan suatu atribusi yang dibuat orang atau seorang pemimpin mengenai individu-individu lain yang menjadi bawahannya. Teori atribusi internal dan eksternal dikemukakan oleh Kelly & Micella. Pada sisi lain. penjelasan psikoanalitis tentang karisma memberikan kejelasan kepada kita bahwa pengaruh dari pemimpin berasal dari identifikasi pribadi dengan pemimpin tersebut. Teori atribusi tentang karisma lebih menekankan kepada identifikasi pribadi sebagai proses utama mempengaruhi dan internalisasi sebagai proses sekunder. Ada beberapa pendekatan yang dapat digunakan oleh seorang pemimpin karismatik untuk merutinisasi karisma walaupun sukar untuk dilaksanakan. Teori sumber perhatian dalam kesadaran (Conscious Attentional Resources) bahwa proses persepsi terjadi dalam kognisi orang yang melakukan persepsi (pengamatan). kemampuan berbicara dan yang lebih penting adalah bahwa atribut-atribut dan visi pemimpin tersebut relevan dengan kebutuhan para pengikut. Penekanannya pada perilaku kepemimpinan seseorang yang bersifat fleksibel sesuai dengan keadaan yang dihadapinya. Sementara itu. Model ini menganalisis berbagai jenis situasi yang mungkin dihadapi seorang pemimpin dalam menjalankan tugas kepemimpinannya. sikap tenang. Beberapa teori atribusi yang hingga saat ini masih diakui oleh banyak orang yaitu: 1. Teori kepemimpinan karismatik dari House menekankan kepada identifikasi pribadi. 2. Kepemimpinan karismatik memiliki dampak positif maupun negatif terhadap para pengikut dan organisasi. Kepemimpinan Kharismatik Karisma merupakan sebuah atribusi yang berasal dari proses interaktif antara pemimpin dan para pengikut. 3.

the organization president. the workaholic. Menurut Kincheloe. yang memiliki kemampuan yang sangat menonjol yang membedakannya dengan pemimpin bukan Nabi atau Rasul. TIPOLOGI KEPEMIMPINAN Tipologi Kepemimpinan Berdasarkan Kondisi Sosio Psikologis Kondisi sosio-psikologis adalah semua kondisi eksternal dan internal yang ada pada saat pemunculan seorang pemimpin. dan crowd representative. Burns dan Bass telah menjelaskan kepemimpinan transformasional dalam organisasi dan membedakan kepemimpinan transformasional. Sub-tipe pemimpin kelompok adalah: crowd compeller. careerist. . dan the moderators. Pada umumnya. the take charge president. pemimpin siswa/mahasiswa (student leaders). the manipulator. para pemimpin transformasional memformulasikan sebuah visi. Sub-tipe pemimpin siswa/mahasiswa adalah: the explorer president. plutocratic. reputational leader. dan menanamkan nilainilai baru. serta termotivasi untuk melakukan sesuatu melebihi dari yang diharapkan darinya. yaitu:     Menurut Pluto: timocratic.Kepemimpinan Transformasional Pemimpin pentransformasi (transforming leaders) mencoba menimbulkan kesadaran para pengikut dengan mengarahkannya kepada cita-cita dan nilai-nilai moral yang lebih tinggi. dan influential leader Menurut J. Dari sisi kondisi sosio-psikologis pemimpin dapat dikelompokkan menjadi pemimpin kelompok (leaders of crowds). karismatik dan transaksional. mengaktifkan kebutuhan-kebutuhan pada tingkat yang lebih tinggi dan menyebabkan para pengikut lebih mementingkan organisasi. Burns. Tipe pemimpin yang lain adalah pemimpin perempuan. dan tyrannical Menurut Bell. Efek-efek transformasional dicapai dengan menggunakan karisma. Nabi atau Rasul juga termasuk pemimpin publik. yang oleh masyarakat dilekati 4 setereotip. yaitu dalam hal membangkitkan keyakinan dan rasa hormat pengikutnya untuk dengan sangat antusias mengikuti ajaran yang dibawanya dan meneladani semua sikap dan perilakunya. dan pemimpin perempuan (women leaders). dan parliementarians. Hasil penelitian Bennis dan Nanus. tribunes. ada pemimpin legislatif yang : ideologues. social leader. Hasilnya adalah para pengikut merasa adanya kepercayaan dan rasa hormat terhadap pemimpin tersebut. kepemimpinan inspirasional. yaitu sebagai: the earth mother.M. melaksanakan strategi-strategi untuk mencapai visi tersebut. dkk: formal leader. dan the egalitarian. Tichy dan Devanna telah memberikan suatu kejelasan tentang cara pemimpin transformasional mengubah budaya dan strategistrategi sebuah organisasi. mengembangkan sebuah komitmen terhadapnya. perhatian yang diindividualisasi serta stimulasi intelektual. Masing-masing tipe pemimpin tersebut masih bisa dibuat sub-tipenya. Sub-tipe pemimpin publik ada beberapa. pemimpin publik (public leaders). crowd exponent. Pemimpin transformasional membuat para pengikut menjadi lebih peka terhadap nilai dan pentingnya pekerjaan.

dan executive. Myers – Briggs mengelompokkan tipe-tipe kepribadian berdasar konsep psikoanalisa yang dikembangkan oleh Jung. Orientasi Tugasnya Ekstrim Tinggi. yaitu: extrovert – introvert. tipologi Reddin. Pemimpin yang Orientasi Hubungannya Ekstrim Rendah. innovator.Tipologi Kepemimpinan Berdasar Kepribadian Tipologi kepemimpinan berdasar kepribadian dapat dikelompokkan ke dalam dua kelompok besar. Pemimpin yang Orientasi Hubungannya Ekstrim Tinggi. judging – perceiving. yaitu tipologi Myers – Briggs dan tipologi berdasar skala CPI (California Personality Inventory). Delunas melakukan penelitian terhadap para manajer dan ekesekutif negara bagian. Orientasi Tugasnya Ekstrim Rendah.feelers Tipologi kepribadian yang lain adalah sebagaimana yang disusun dengan menggunakan skala CPI (California Personality Invetory) yang mengelompokkan tipe pemimpin menjadi: leader. dan menemukan tipe pemimpin sebagai berikut: deserter. tipologi Bradford – Cohen. developer. sensing – intuitive. dan developer. yaitu tipologi Blake – Mouton. conductor. dan mengelompokkan tipe pemimpin berdasar kepribadian sebagai berikut:     Sensors – perceivers Sensors – judgers Intuitive – thinkers Intuitive . Pemimpin yang Orientasi Hubungannya Moderat. Sementara Bradford dan Cohen membagi tipe pemimpin menjadi: technician. benevolent autocrat. Tipe kepribadian ini kemudian dia teliti pada manajer Amerika Serikat dan diperoleh tipe pemimpin berdasar kepribadian sebagai berikut:     ISTJ: introvert – sensing – thinking – judging ESTJ: extrovert – sensing – thinking – judging ENTJ: extrovert – intuitive – thinking – judging INTJ:introvert . saint. Tipologi Kepemimpinan Berdasar Gaya Kepemimpinan Ada empat kelompok tipologi kepemimpinan yang disusun berdasar gaya kepemimpinan. compromiser. thinking – feeling. Orientasi Tugasnya Ekstrim Rendah. Menurut Blake – Mouton tipe pemimpin dapat dibagi ke dalam tipe:      Pemimpin yang Orientasi Hubungannya Ekstrim Rendah. dan Pemimpin yang Orientasi Hubungannya Ekstrim Tinggi. Orientasi Tugasnya Ekstrim Tinggi Kemudian Reddin melakukan pengembangan lanjut atas tipologi ini. Orientasi Tugasnya Moderat. bureaucrat. dan artist. . dan tipologi Leavitt. missionary.intuitive – thinking – judging Kemudian dengan menggunakan tipe kepribadian yang disusun berdasar konsep psikoanalisa Jung.

(b) mengendalikan kualitas kepemimpinan dan kinerja organisasi. dan implementers. Peran Pembangkit Semangat Salah satu peran kepemimpinan yang harus dijalankan oleh seorang pemimpin adalah peran membangkitkan semangat kerja. (c) menumbuhkembangkan serta mengendalikan situasi maupun kondisi kondusif yang berkenaan dengan keberadaan hubungan dalam organisasi. Dan peran pengendalian serta pemelihara / pengendali hubungan dalam organisasi merupakan pekerjaan kepemimpinan yang berat bagi pemimpin. tipe pemimpin dapat dikelompokkan dalam kelompok tipe pemimpin yang dikemukakan oleh: Bales dan Slater. Zlotnik dan Jensen. para pemimpin harus menyusun dan manafsirkan tujuan-tujuan bagi individu dan unit-unit kerja. Roby. pengelolaan tata kepegawaian yang berguna untuk pencapaian tujuan organisasi. Berdasar fungsinya. Pujian dapat diberikan dalam bentuk . dan perilaku pemimpin adalah tipologi pemimpn yang disusun dengan titik tolak interaksi personal yang ada dalam kelompok . Peran ini dapat dijalankan dengan cara memberikan pujian dan dukungan. Tipologi Kepemimpinan Berdasar Peran Fungsi dan Perilaku Tipologi pemimpin berdasar fungsi.Tipologi kepemimpinan yang dikembangkan oleh Leavitt membagi tipe pemimpin menjadi: pathfinders. Berdasar perilakunya. pembukaan. Agar visi sesuai dengan tujuan organisasi di masa mendatang. Oleh sebab itu diperlukan pengetahuan. dan Mintzberg. PERAN-PERAN PEMIMPIN The Vision Role Sebuah visi adalah pernyataan yang secara relatif mendeskripsikan aspirasi atau arahan untuk masa depan organisasi. Berdasar perannya. Komaki. Ruang lingkup peran hubungan yang melekat pada pemimpin meliputi peran pemimpin dalam pembentukan dan pembinaan tim-tim kerja. pengendalian uraian kerja dan manajemen konflik. seni dan keahlian untuk melaksanakan kepemimpinan yang efektif. Shutz. tipe pemimpin dikelompokkan dalam kelompok tipe pemimpin yang dikemukakan oleh: Cattell dan Stice. pengendalian pendelegasian wewenang. peran. Dengan kata lain sebuah pernyataan visi harus dapat menarik perhatian tetapi tidak menimbulkan salah pemikiran. Levine. Ruang lingkup peran pengendali organiasasi yang melekat pada pemimpin meliputi pengendalian pada perumusan pendefinisian masalah dan pemecahannya. Clarke. pembinaan dan pengendalian hubungan eksternal dan internal organisasi serta perwakilan bagi organisasinya. Tipe-tipe pemimpin dalam tipologi ini dapat dikelompokkan dalam kelompok tipe berdasar fungsi. Cattell. Bowes dan Seashore. tipe pemimpin dapat dikelompokkan dalam kelompok tipe pemimpin yang dikemukakan oleh : Benne dan Sheats. S. dan berdasar perilaku yang ditunjukkan oleh pemimpin. berdasar peran. Peran Pemimpin dalam Pengendalian dan Hubungan Organisasional Tindakan manajemen para pemimpin organisasi dalam mengendalikan organisasi meliputi: (a) mengelola harta milik atau aset organisasi. problem solvers.

baik langsung maupun tidak langsung. Penghargaan adalah bentuk pujian yang tidak berbentuk uang. Monitoring tidak dapat dilakukan asal-asalan saja. Insentif akan efektif dalam peningkatan semangat kerja jika diberikan secara tepat. pendapat. buah pikiran. bisa dilakukan melalui kata-kata . tetapi jika komunikasi internal dan eksternalnya tidak bagus. maka perusahaan itu tidak akan bertahan lama karena tidak akan dikenal masyarakat dan koordinasi kerja di dalamnya jelek. berdasarkan prinsip saling menghormati dan menghargai antara yang satu dengan yang lain. kreativitas. GAYA KEPEMIMPINAN Gaya Kepemimpinan Demokratis Kepemimpinan demokratis menempatkan manusia sebagai faktor utama dan terpenting dalam setiap kelompok/organisasi. dan lain- . perbaikan lingkungan kerja. Peran membangkitkan semangat kerja dalam bentuk memberikan dukungan. seperti dirinya juga. Peran Menyampaikan Informasi Informasi merupakan jantung kualitas perusahaan atau organisasi.penghargaan dan insentif. Informasi yang disebarkan harus secara terus-menerus dimonitor agar diketahui dampak internal maupun eksternalnya. Dukungan juga dapat diberikan dalam bentuk peningkatan atau penambahan sarana kerja. dan semacamnya. dalam kalimatkalimat yang sugestif. Pemberian insentif hendaknya didasarkan pada aturan yang sudah disepakati bersama dan transparan. artinya sesuai dengan tingkat kebutuhan karyawan yang diberi insentif. berarti gaya ini diwarnai dengan usaha mewujudkan dan mengembangkan hubungan manusiawi (human relationship) yang efektif. yang memiliki kepribadian dengan berbagai aspeknya. inisiatif. seorang pemimpin juga harus menjalankan peran consulting baik ke ligkungan internal organisasi maupun ke luar organisasi secara baik. Penyampaian atau penyebaran informasi harus dirancang sedemikian rupa sehingga informasi benar-benar sampai kepada komunikan yang dituju dan memberikan manfaat yang diharapkan. kehendak. kemampuan. seorang pemimpin juga harus mampu memberikan bimbingan yang tepat dan simpatik kepada bawahannya yang mengalami masalah dalam melaksanakan pekerjaannya. Di samping itu diwujudkan juga melalui perilaku kepemimpinan sebagai pelaksana (eksekutif). Pemimpin memandang dan menempatkan orang-orang yang dipimpinnya sebagai subjek. Kemauan. serta diberikan dalam suatu „event‟ khusus. dan disampaikan oleh pimpinan tertinggi dalam organisasi . tetapi harus betul-betul dirancang secara efektif dan sistemik. artinya walaupun produk dan layanan purna jual perusahaan tersebut bagus. sementara insentif adalah pujian yang berbentuk uang atau benda yang dapat kuantifikasi. Gaya kepemimpinan demokratis diwujudkan dengan dominasi perilaku sebagai pelindung dan penyelamat dan perilaku yang cenderung memajukan dan mengembangkan organisasi/kelompok. minat/perhatian. penambahan staf yag berkualitas. Sebagai orang yang berada di puncak dan dipandang memiliki pengetahuan yang lebih baik dibanding yang dipimpin. Selain itu. Dengan didominasi oleh ketiga perilaku kepemimpinan tersebut. sehingga tercipta budaya organisasi yang baik pula.

dalam gaya kepemimpinan ini selalu terlihat usaha untuk memanfaatkan setiap orang yang dipimpin. Oleh karena itu tidak ada pilihan lain. Dengan demikian berarti setiap anggota tidak saja diberi kesempatan untuk aktif. baik antara anggota dalam satu maupun unit yang berbeda. Aktivitas dirasakan sebagai kebutuhan dalam mewujudkan partisipasi. karena dipandang sebagai satu-satunya yang paling benar. yang disebut bawahan atau anak buah. Para pemimpin pelaksana sebagai pembantu pucuk pimpinan. Kondisi itu memungkinkan setiap orang siap untuk dipromosikan menduduki posisi/jabatan pemimpin secara berjenjang. sehingga dianggap tidak mampu berbuat sesuatu tanpa perintah. Pemimpin bertindak sebagai penguasa tunggal. Tidak ada perasaan tertekan dan takut. yang berdampak pada perkembangan dan kemajuan kelompok/organisasi secara keseluruhan. dan bahkan kehendak pimpinan. Pemimpin sebagai penguasa merupakan penentu nasib bawahannya. Kemampuan bawahan selalu dipandang rendah. Kepemimpinan dengan gaya demokratis dalam mengambil keputusan sangat mementingkan musyawarah. atau sebab-sebab lain. di samping memperhatikan pula tingkat dan jenis kemampuan setiap anggota kelompok/organisasi. meninggal dunia. yang diwujudkan pada setiap jenjang dan di dalam unit masing-masing. Kekuasaan pimpinan digunakan untuk menekan bawahan.lain yang berbeda-beda antara yang satu dengan yang lain selalu dihargai dan disalurkan secara wajar. Perintah pemimpin sebagai atasan tidak boleh dibantah. Partisipasi itu disesuaikan dengan posisi/jabatan masing-masing. pindah. Berdasarkan prinsip tersebut di atas. . Pemimpin memandang dirinya lebih. Dengan demikian dalam pelaksanaan setiap keputusan tidak dirasakan sebagai kegiatan yang dipaksakan. justru sebaliknya semua merasa terdorong mensukseskannya sebagai tanggung jawab bersama. perintah. tetapi juga dibantu dalam mengembangkan sikap dan kemampuannya memimpin. selain harus tunduk dan patuh di bawah kekuasaan sang pemimpin. dengan mempergunakan sanksi atau hukuman sebagai alat utama. Setiap anggota kelompok/organisasi merasa perlu aktif bukan untuk kepentingan sendiri atau beberapa orang tertentu. Kedudukan bawahan semata-mata sebagai pelaksana keputusan. Sedang bagi para anggota kesempatan berpartisipasi dilaksanakan dan dikembangkan dalam berbagai kegiatan di lingkungan unit masing-masing. tetapi untuk kepentingan bersama. Pemimpin menilai kesuksesannya dari segi timbulnya rasa takut dan kepatuhan yang bersifat kaku. Orang-orang yang dipimpin yang jumlahnya lebih banyak. dengan mendorong terwujudnya kerja sama. dalam segala hal dibandingkan dengan bawahannya. merupakan pihak yang dikuasai. Proses kepemimpinan diwujudkan dengan cara memberikan kesempatan yang luas bagi anggota kelompok/organisasi untuk berpartisipasi dalam setiap kegiatan. memperoleh pelimpahan wewenang dan tanggung jawab. namun pemimpin selalu dihormati dan disegani secara wajar Gaya Kepemimpinan Otoriter Kepemimpinan otoriter merupakan gaya kepemimpinan yang paling tua dikenal manusia. bilamana terjadi kekosongan karena pensiun. yang sama atau seimbang pentingnya bagi pencapaian tujuan bersama. Oleh karena itu gaya kepemimpinan ini menempatkan kekuasaan di tangan satu orang atau sekelompok kecil orang yang di antara mereka tetap ada seorang yang paling berkuasa.

Pemimpin berkedudukan sebagai simbol. maka pemimpin selalu berlepas tangan karena merasa tidak ikut serta menetapkannya menjadi keputusan atau kegiatan yang dilaksanakan kelompok/organisasinya. Oleh karena setiap manusia mempunyai kemauan dan kehendak sendiri. Kesempatan itu diberikan baik sebelum maupun sesudah anggota yang bersangkutan menetapkan keputusan atau melaksanakan suatu kegiatan. maka kepemimpinan dan keseluruhan kelompok/organisasi menjadi tidak berfungsi. dengan menuding bahwa yang salah adalah anggota kelompok/organisasinya yang menetapkan atau melaksanakan keputusan dan kegiatan tersebut. Kebebasan dalam menetapkan suatu keputusan atau melakukan suatu kegiatan dalam tipe kepemimpinan ini diserahkan sepenuhnya pada orang-orang yang dipimpin. Oleh karena itu bukan dirinya yang harus dan perlu diminta pertanggungjawaban telah berbuat kekeliruan atau kesalahan. yang dilakukan dengan memberi kesempatan untuk berkompromi atau bertanya bagi anggota kelompok yang memerlukannya. Pemimpin melepaskan diri dari tanggung jawab (deserter). karena untuk bertanya atau tidak (kompromi) tentang sesuatu rencana keputusan atau kegiatan. Dalam prosesnya ternyata sebenarnya tidak dilaksanakan kepemimpinan dalam arti sebagai rangkaian kegiatan menggerakkan dan memotivasi anggota kelompok/organisasinya dengan cara apa pun juga. Kepemimpinan dijalankan tanpa berbuat sesuatu. Gaya Kepemimpinan Bebas dan Gaya Kepemimpinan Pelengkap Kepemimpinan Bebas merupakan kebalikan dari tipe atau gaya kepemimpinan otoriter. Dalam keadaan seperti itu setiap terjadi kekeliruan atau kesalahan. Dilihat dari segi perilaku ternyata gaya kepemimpinan ini cenderung didominasi oleh perilaku kepemimpinan kompromi (compromiser) dan perilaku kepemimpinan pembelot (deserter). tergantung sepenuhnya pada orang-orang yang dipimpin. Sehubungan dengan itu apabila tidak seorang pun orang-orang yang dipimpin atau bawahan yang mengambil inisiatif untuk menetapkan suatu keputusan dan tidak pula melakukan sesuatu kegiatan. maka akan berakibat suasana kebersamaan tidak tercipta.Kepemimpinan dengan gaya otoriter banyak ditemui dalam pemerintahan Kerajaan Absolut. kegiatan menjadi tidak terarah dan simpang siur. Di samping itu sering pula terlihat gaya dalam kepemimpinan pemerintahan diktator sebagaimana terjadi di masa Nazi Jerman dengan Hitler sebagai pemimpin yang otoriter. . setiap anggota saling menunggu dan bahkan saling salah menyalahkan apabila diminta pertanggungjawaban. Pemimpin hanya memfungsikan dirinya sebagai penasihat. baik secara perseorangan maupun berupa kelompok-kelompok kecil. sehingga ucapan raja berlaku sebagai undang-undang atau ketentuan hukum yang mengikat. Wewenang tidak jelas dan tanggung jawab menjadi kacau. Kepemimpinannya dijalankan dengan memberikan kebebasan penuh pada orang yang dipimpin dalam mengambil keputusan dan melakukan kegiatan (berbuat) menurut kehendak dan kepentingan masing-masing.

3. Berbagai sumber dan jenis kekuasaan dari beberapa teoritikus seperti French dan Raven. memperuncing perselisihan. Kenneth W. Pengaruh . Organ dan Bateman. Agitasi yang dilakukan terhadap orang luar atau organisasi lain. Sehubungan dengan itu sekurang kurangnya terdapat lima gaya atau perilaku kepemimpinan seperti itu. dan Stepen P Robbins telah dikemukakan dalam kegiatan belajar ini. tanpa menjalankan kegiatan kepemimpinan yang sebenarnya.ancaman terhadap rasa harga diri para pengikut. Kepemimpinan Agitator. 4. Kepemimpinan Simbol. Dalam kaitan dengan kekuasaan. Tipe kepemimpinan ini diwarnai dengan kegiatan pemimpin dalam bentuk tekanan. hati-hati. melindungi dan me-ningkatkan kekuasaan. otokrasi maupun bebas maka pada kenyataannya sulit untuk dibantah bila dikatakan terdapat beberapa gaya atau perilaku kepemimpinan yang tidak dapat dikategorikan ke dalam salah satu tipe kepemimpinan tersebut. Amitai Etzioni. Pemimpin yang efektif kemungkinan akan menggunakan kekuasaan dengan cara yang halus. Gaya atau Perilaku Kepemimpinan Ahli (Expert) Gaya atau Perilaku Kepemimpinan Kharismatik Gaya atau Perilaku Kepemimpinan Paternalistik Gaya atau Perilaku Kepemimpinan Pengayom Gaya atau Perilaku Kepemimpinan Tranformasional KEKUASAAN DAN KONFLIK DALAM KEPEMIMPINAN Kekuasaan Kekuasaan dapat didefinisikan sebagai suatu potensi pengaruh dari seorang pemimpin. Di samping gaya kepemimpinan demokratis. Kekuasaan merupakan sesuatu yang dinamis sesuai dengan kondisi yang berubah dan tindakan-tindakan para pengikut. Kekuasaan seringkali dipergunakan silih berganti dengan istilah pengaruh dan otoritas. Thomas. meminimalisasi perbedaan status dan menghindari ancaman. Berkaitan dengan hal ini telah dikemukakan social exchange theory. adalah untuk mendapatkan keuntungan bagi organisasinya dan bahkan untuk kepentingan pemimpin sendiri 2. 5. Keberhasilan pemimpin sangat tergantung pada cara penggunaan kekuasaan. Tipe kepemimpinan ini menempatkan seorang pemimpin sekedar sebagai lambang atau simbol. adu domba.Gaya atau perilaku kepemimpinan yang termasuk dalam tipe kepemimpinan bebas ini antara lain 1. 2. para pemimpin membutuhkan kekuasaan tertentu agar efektif. strategic contingency theory dan proses-proses politis sebagai usaha untuk mempertahankan. menimbulkan dan memperbesar perpecahan/pertentangan dan lain-lain dengan maksud untuk memperoleh keuntungan bagi dirinya sendiri. Kelima gaya atau perilaku kepemimpinan itu adalah 1.

memecahkan dan menstimulasi konflik ada beberapa pendekatan atau strategi yang dapat ditempuh sebagaimana disarankan oleh beberapa teoretikus. sedangkan interaksionis mendorong terjadinya konflik. Seorang pemimpin yang efektif tidak hanya cukup memiliki kekuasaan. Hambatan bagi kepemimpinan perempuan lebih banyak akibat adanya stereotipe negatif tentang kepemimpinan perempuan serta dari mental (perempuan) yang bersangkutan. Stereotipe-stereotipe tersebut muncul sebagai akibat dari pemikiran . Efektivitas masing-masing taktik mempengaruhi dalam usaha untuk memperoleh komitmen dari para pengikut antara lain tergantung pada keterampilan pemimpin. para pemimpin lebih sering menggunakan taktik-taktik mempengaruhi yang secara sosial dapat diterima. pandangan netral menganggap bahwa konflik adalah ciri hakiki tingkah laku manusia yang dinamis. memungkinkan tidak membutuhkan banyak waktu. perilaku orang atau kelompok dengan cara-cara yang spesifik. koalisi. permintaan pribadi. PERKEMBANGAN MUTAKHIR TENTANG KEPEMIMPINAN Kepemimpinan Perempuan Perubahan lingkungan dan pergeseran budaya telah mempengaruhi dinamika kepemimpinan perempuan. Pada umumnya. usaha atau biaya. netral dan interaksionis. konsultasi. menjilat. Pandangan tradisional mengatakan bahwa konflik itu negatif. Namun dengan adanya globalisasi telah merubah paradigma kepemimpinan ke arah pertimbangan core competence yang dapat berdaya saing di pasar global Oleh sebab itu banyak organisasi berkaliber dunia yang memberikan kesempatan bagi perempuan yang mampu dan memenuhi persyaratan kepemimpinan sesuai situasi dan kondisi sekarang ini. jenis permintaan serta position dan personal power pemimpin tersebut. feasible. dan taktik mengesahkan. Konflik Konflik dapat didefinisikan sebagai suatu proses di mana sebuah usaha dibuat dengan sengaja oleh seseorang atau suatu unit untuk menghalangi pihak lain yang menghasilkan kegagalan pencapaian tujuan pihak lain atau meneruskan kepentingannya. Untuk mengurangi. tekanan. permintaan berinspirasi. Ada beberapa pandangan tentang konflik yaitu pandangan tradisional. memungkinkan akan efektif untuk suatu sasaran tertentu. Para teoretikus telah mengidentifikasi berbagai taktik mempengaruhi yang berbedabeda seperti persuasi rasional. Pilihan taktik mempengaruhi yang akan digunakan oleh seorang pemimpin dalam usaha mempengaruhi para pengikutnya tergantung pada beberapa aspek situasi tertentu. Pada umumnya pemimpin perempuan cenderung diberikan porsi pada organisasi perempuan dan sosial. tetapi perlu pula mengkaji proses-proses mempengaruhi yang timbal balik yang terjadi antara pemimpin dengan yang dipimpin. pertukaran.Pengaruh sebagai inti dari kepemimpinan merupakan kemampuan seseorang untuk mengubah sikap.

perempuan perlu meningkatkan ESQ dan memperkaya karakteristik kepemimpinannya dengan komponen-komponen. Demikian pula terdapat perbedaan sikap dan perilaku pemimpin pada Negara. 3.Negara yang menganut system nilai berbeda. yang diwakili dalam kelompok paradigma aliran wilayah utara. Oleh karena itu seorang pemimpin visioner harus: 1. inisiatif. industri. paradigma kepemimpinan tersebut terbagi dalam beberapa lokus dan fokus keilmuan. terdapat pula beberapa variasi sikap dan perilaku pemimpin di dalam kelompok budaya dan di dalam Negara pada berbagai budaya atau Negara. 2. di mana keunggulan dan kelemahan potensi kepemimpinan perempuan dan laki-laki merupakan hal yang saling mengisi. ternyata tidak ditemukan adanya perbedaan antara gaya kepemimpinan perempuan dengan laki-laki. Begitu juga dengan karakteristik kepemimpinan perempuan dan laki-laki dapat disinergikan menjadi kekuatan yang harmonis bagi organisasi yang bersangkutan. perubahan paradigma manajemen turut bergerak secara dinamis. banyak terjadi perubahan dalam segala sendi kehidupan masyarakat. terdapat dimensi kepemimpinan yang secara universal relatif sama yaitu setiap pemimpin diharapkan mampu proaktif dan tidak otoriter. Kepemimpinan dalam Beragam Budaya dan Negara Pada kegiatan belajar ini telah Anda lihat bahwa terdapat perbedaan mendasar dari sikap dan perilaku pemimpin pada berbagai Negara atau budaya. menyusun arah dan secara personal sepakat untuk menyebarkan kepemimpinan visioner ke seluruh organisasi. juru bicara dan pelatih. dan percaya diri akan kompetensinya. terutama yang berhubungan dengan bidang ekonomi perdagangan. Secara historis.individu dan kolektif yang berasal dari latar belakang sosial budaya dan karakteristik pemahaman masyarakat terhadap gender serta tingkat pembangunan suatu negara atau wilayah. Kepemimpinan Ahli Pada era globalisasi. selalu memfokuskan perhatian dalam membentuk organisasi mencapai potensi terbesarnya. walaupun ada sedikit perbedaan potensi kepemimpinan perempuan dan laki-laki. . ketangguhan pribadi dan ketangguhan sosial serta menutupi agresivitasnya menjadi ketegasan sikap. antara lain pembangunan mental. Namun demikian. Kepemimpinan Visioner Seorang pemimpin visioner harus bisa menjadi penentu arah. memberdayakan para karyawan dalam bertindak untuk mendengar dan mengawasi umpan balik. Di samping itu. agen perubahan. Dari hasil temuan. telekomunikasi dan informasi. Dalam masa post modernism yang sekarang sedang kita jalani. Untuk menduduki posisi kepemimpinan dalan organisasi di era global. dari paradigma manajemen klasik hingga paradigma post modernism yang salah satunya diwakili oleh learning organization dengan pengukuran kinerja balanced score card yang memperhitungkan pula keterkaitan dengan lingkungan luar organisasi.

APLIKASI KEPEMIMPINAN DALAM ORGANISASI Kepemimpinan. dari aspek kepemimpinan manajemen: paradigma lama menitikberatkan pada kapasitas individual manajer dalam memimpin. Untuk memperoleh hasil yang . Organisasi dan Perubahan Lingkungan Ada tiga jenis perubahan yaitu perubahan rutin. organisasi jaringan (Handy) organisasi ramping (Honda). Melakukan evaluasi. Ketiga. pembagian nilai (Deal/Kennedy). Tahap-tahap tersebut adalah pertama. sinergi sosial. Ukuran kapasitas kepemimpinan seseorang salah satu diantaranya adalah kemampuannya dalam mengelola perubahan. manajemen kualitas total (Toyota). Hal tersebut. akan selalu dihadapkan pada perubahan-perubahan. dari aspek tim manajemen: paradigma lama menekankan struktur dan fungsi interaksi kelompok untuk mencapai sinergi sosial dalam mengelola organisasi masing-masing. organisasi yang belajar (learning organization). Secara garis besar. keahlian diri pada bidang tertentu (self. kategori kelompok sosial terbagi menjadi kerjasama tim yang efektif (Likert). siklus atau lingkaran kualitas (Sony). kategori organisasi secara keseluruhan yang terbagi menjadi organisasi yang hirarkis (Chandler). kategori ekonomi dan masyarakat yang terbagi menjadi tanggungjawab badan hukum (Chandler). perbedaaan antara paradigma lama dan baru dilihat dari aspek-aspek antara lain berikut ini: 1. telah membawa perubahan paradigma kepemimpinan yang dinamis dan fleksibel. dan Keempat. modal atau investasi sumber daya manusia (Ozaka) dan pembangunan yang berkelanjutan.barat. dari aspek tanggung jawab organisasi: paradigma lama menitikberatkan pada pertanggungjawaban organisasi tentang lingkungan akibat dari proses inputproses-output organisasi sedangkan pada paradigma baru menekankan tanggungjawab pada pembangunan yang berkelanjutan. sedangkan paradigma baru menitikberatkan pada struktur dan proses dengan pendekatan learning organization. Ada empat tahap yang harus dilakukan agar pemimpin dapat mengelola perubahan lingkungan. perubahan pengembangan. perusahaan swasta yang mandiri atau bebas (Gilder). dan inovasi. Merencanakan dan melaksanakan perubahan. 3. yang terbagi menjadi manajemen efektif (Drucker). Kesemua perjalananan dan dinamika faktor-faktor organisasi tersebut baik eksternal maupun internal. 2. Globalisasi juga telah mempengaruhi terjadinya perubahan paradigma dalam praktik manajemen khususnya kepemimpinan. Menilai posisi organisasi. Pemimpin yang kuat bahkan mampu mempelopori perubahan lingkungan. timur dan global baru. sedangkan paradigma baru menekankan keunggulan diri manajer (self-mastery) dalam memimpin. manajemen perusahaan (Peters).mastery). Mengelola perubahan adalah hal yang sulit. Kedua. Kemampuan ini penting sebab pada masa kini pemimpin. dipaparkan dalam beberapa kategori. antara lain dalam kategori manajer individual. Perubahan tersebut banyak menyangkut pada pembentukan mental pribadi manajer dan pembentukan visi manajer serta organisasi. mengidentifikasi perubahan. sehingga pemimpin dituntut untuk mampu menyesuaikan dengan perubahan lingkungan.

peranan pengetahuan.diharapkan maka keempat langkah tersebut perlu dilakukan secara berurutan dan berkesinambungan. sistem pengelolaan sumberdaya manusia. struktur dan tujuan. sistem dan prosedur kerja. struktur kelompok.. . struktur organisasi. B. Harper and Brothers. mengembangkan alat ukur kinerja yang jelas. Untuk melaksanakan tugas tersebut. and Avolio. Salah satu cara mengembangkan budaya adalah dengan menetapkan visi yang jelas dan langkah yang strategis. dan penilaian. memilih teknologi yang tepat. Improving Organizational Effectiveness through Transformational Leadership. Proses penciptaan pengetahuan dilakukan dengan melakukan observasi atas kejadian. Inovasi berkaitan erat dengan proses penciptaan pengetahuan. Organisasi yang mampu secara terus menerus melakukan penciptaan pengetahuan disebut sebagai learning organization.M. karakteristik umum orang-orang kreatif. Karena inovasi adalah proses mewujudkan ide. Kreativitas lebih berfokus pada penciptaan ide sedangkan inovasi berfokus pada bagaimana mewujudkan ide. 1994. menindaklanjuti tujuan yang telah dicapai. Sage. Bass. Leadership. Kepemimpinan dan Budaya Organisasi Tugas utama seorang pemimpin adalah mengajak orang untuk menyumbangkan bakatnya secara senang hati dan bersemangat untuk kepentingan organisasi. mengolahnya menjadi data. menciptakan iklim kerja yang lebih terbuka dan transparan. dan komunikasi serta motivasi. manajer perlu menggunakan kemampuannya dalam membaca kondisi lingkungan organisasi. meningkatkan.M. motivasi. sistem imbalan dan hukuman. belajar atau bakat. Kemampuan organisasi dalam mengelola keduabelas tema tersebut akan menentukan keberhasilannya dalam melakukan inovasi. menetapkan sistem imbalan yang adil. dan informasi diberikan konteks sehingga menjadi pengetahuan.proses. menetapkan strategi organisasi. B. Para pemimpin perlu membentuk. Psychology and Organizational Behavior. kreativitas radikal atau inkrimental. Thousand Oaks. Dalam membahas inovasi paling tidak ada duabelas tema umum yang berkaitan dengan pembahasan tentang inovasi yaitu kreativitas dan inovasi. hambatan untuk kreatif dan budaya organisasi. Dengan demikian pemimpin atau manajer harus mengarahkan perilaku para anggota organisasi agar tujuan organisasi dapat tercapai. menetapkan struktur organisasi yang sesuai. Referensi: Bass. B. dan mengubah budaya kerja organisasi.. 1960. dan mengembangkan semangat kerja tim melalui pengembangan nilai-nilai inti. mengelola. maka diperlukan dukungan dari faktor-faktor organisasional dan leaderships.J. lalu data dijadikan informasi. Kepemimpinan dan Inovasi Inovasi berbeda dengan kreativitas. Pengetahuan inilah yang oleh pemimpin dijadikan arah atau bekal untuk melakukan inovasi. mengurangi permainan politik dalam organisasi. New York.

in D.M. McGraw-Hill. A. W. Theory of Leadership Effectiveness..Bennis.. New New London. York..). A Leadership. Burns. Zander (eds. Charisma and Leadership Harper in Organizations. 1967. B. 1978. Cartwright and A. 'The basis of social power'.G. J. Bryman. Sage. Harper and Row. Group . and Row. 1992. and Raven. and Nanus. Fiedler. B.E. New York. York. J. 1985. French. F... 1967. Leaders: The Strategies for Taking Charge.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful