Perkembangan Paradigma Kepemimpinan : Gaya, Tipologi, Model dan Teori Kepemimpinan

Jenis, gaya, dan ciri yang menandai perkembangan kepemimpinan masa lalu dapat dilihat dari pengetahuan atau pun teori kepemimpinan yang berkembang dalam kurun waktu tersebut.

Abad 20 baru saja berlalu. Kita dapat mencatat sejarah kemanusiaan yang penuh dinamika perubahan di abad itu; termasuk perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi, tak terkecuali perkembangan pengetahuan tentang paradigma kepemimpinan yang dapat meliputi gaya kepemimpinan, tipologi kepemimpinan, model-model kepemimpinan, dan teori-teori kepemimpinan. Sekalipun secara konseptual pada ketiganya terdapat perbedaan, namun sebagai telaan mengenai substansi yang sama akan terdapat korelasi bahkan interdependensi antar ketiganya. a. Gaya Kepemimpinan Gaya kepemimpinan, pada dasarnya mengandung pengertian sebagai suatu perwujudan tingkah laku dari seorang pemimpin, yang menyangkut kemampuannya dalam memimpin. Perwujudan tersebut biasanya membentuk suatu pola atau bentuk tertentu. Pengertian gaya kepemimpinan yang demikian ini sesuai dengan pendapat yang disampaikan oleh Davis dan Newstrom (1995). Keduanya menyatakan bahwa pola tindakan pemimpin secara keseluruhan seperti yang dipersepsikan atau diacu oleh bawahan tersebut dikenal sebagai gaya kepemimpinan. Gaya kepemimpinan dari seorang pemimpin, pada dasarnya dapat diterangkan melalui tiga aliran teori berikut ini.

Teori Genetis (Keturunan). Inti dari teori menyatakan bahwa “Leader are born and nor made” (pemimpin itu dilahirkan (bakat) bukannya dibuat). Para penganut aliran teori ini mengetengahkan pendapatnya bahwa seorang pemimpin akan menjadi pemimpin karena ia telah dilahirkan dengan bakat kepemimpinan. Dalam keadaan yang bagaimanapun seseorang ditempatkan karena ia telah ditakdirkan menjadi pemimpin, sesekali kelak ia akan timbul sebagai pemimpin. Berbicara mengenai takdir, secara filosofis pandangan ini tergolong pada pandangan fasilitas atau determinitis. Teori Sosial. Jika teori pertama di atas adalah teori yang ekstrim pada satu sisi, maka teori inipun merupakan ekstrim pada sisi lainnya. Inti aliran teori sosial ini ialah bahwa “Leader are made and not born” (pemimpin itu dibuat atau dididik bukannya kodrati). Jadi teori ini merupakan kebalikan inti teori genetika. Para penganut teori ini mengetengahkan pendapat yang mengatakan bahwa setiap orang bisa menjadi pemimpin apabila diberikan pendidikan dan pengalaman yang cukup. Teori Ekologis. Kedua teori yang ekstrim di atas tidak seluruhnya mengandung kebenaran, maka sebagai reaksi terhadap kedua teori tersebut timbullah aliran teori ketiga. Teori yang disebut teori ekologis ini pada intinya berarti bahwa seseorang hanya akan berhasil menjadi pemimpin yang baik apabila ia telah memiliki bakat kepemimpinan. Bakat tersebut kemudian dikembangkan melalui pendidikan yang teratur dan pengalaman yang memungkinkan untuk dikembangkan lebih lanjut. Teori ini menggabungkan segi-segi positif dari kedua teori terdahulu sehingga dapat dikatakan merupakan teori yang paling mendekati kebenaran. Namun demikian, penelitian yang jauh lebih mendalam masih diperlukan untuk dapat mengatakan secara pasti apa saja faktor yang menyebabkan timbulnya sosok pemimpin yang baik. Selain pendapat-pendapat yang menyatakan tentang timbulnya gaya kepemimpinan tersebut, Hersey dan Blanchard (1992) berpendapat bahwa gaya kepemimpinan pada dasarnya merupakan perwujudan dari tiga komponen, yaitu pemimpin itu sendiri, bawahan, serta situasi di mana proses kepemimpinan tersebut diwujudkan. Bertolak dari pemikiran tersebut, Hersey dan Blanchard (1992) mengajukan proposisi bahwa gaya kepemimpinan (k) merupakan suatu fungsi dari pimpinan (p), bawahan (b) dan situasi tertentu (s)., yang dapat dinotasikan sebagai : k = f (p, b, s). Menurut Hersey dan Blanchard, pimpinan (p) adalah seseorang yang dapat mempengaruhi orang lain atau kelompok untuk melakukan unjuk kerja maksimum yang telah ditetapkan sesuai dengan tujuan organisasi. Organisasi akan berjalan dengan baik jika pimpinan mempunyai kecakapan dalam bidangnya, dan setiap pimpinan mempunyai keterampilan yang berbeda, seperti keterampilan teknis, manusiawi dan konseptual. Sedangkan bawahan adalah seorang atau sekelompok orang yang merupakan anggota dari suatu perkumpulan atau pengikut yang setiap saat siap melaksanakan perintah atau tugas yang telah disepakati bersama guna mencapai tujuan. Dalam suatu organisasi, bawahan mempunyai peranan yang sangat strategis, karena sukses tidaknya seseorang pimpinan bergantung kepada para pengikutnya ini. Oleh sebab itu, seorang pemimpinan dituntut untuk memilih bawahan dengan secermat mungkin. Adapun situasi (s) menurut Hersey dan Blanchard adalah suatu keadaan yang kondusif, di mana seorang pimpinan berusaha pada saat-saat tertentu mempengaruhi perilaku orang lain agar dapat mengikuti kehendaknya dalam rangka mencapai tujuan bersama. Dalam satu situasi misalnya, tindakan pimpinan pada beberapa tahun yang lalu tentunya tidak sama

dengan yang dilakukan pada saat sekarang, karena memang situasinya telah berlainan. Dengan demikian, ketiga unsur yang mempengaruhi gaya kepemimpinan tersebut, yaitu pimpinan, bawahan dan situasi merupakan unsur yang saling terkait satu dengan lainnya, dan akan menentukan tingkat keberhasilan kepemimpinan. a. Tipologi Kepemimpinan Dalam praktiknya, dari ketiga gaya kepemimpinan tersebut berkembang beberapa tipe kepemimpinan; di antaranya adalah sebagian berikut (Siagian,1997). Tipe Otokratis. Seorang pemimpin yang otokratis ialah pemimpin yang memiliki kriteria atau ciri sebagai berikut: Menganggap organisasi sebagai pemilik pribadi; Mengidentikkan tujuan pribadi dengan tujuan organisasi; Menganggap bawahan sebagai alat semata-mata; Tidak mau menerima kritik, saran dan pendapat; Terlalu tergantung kepada kekuasaan formalnya; Dalam tindakan pengge-rakkannya sering memperguna-kan pendekatan yang mengandung unsur paksaan dan bersifat menghukum. Tipe Militeristis. Perlu diperhatikan terlebih dahulu bahwa yang dimaksud dari seorang pemimpin tipe militerisme berbeda dengan seorang pemimpin organisasi militer. Seorang pemimpin yang bertipe militeristis ialah seorang pemimpin yang memiliki sifat-sifat berikut : Dalam menggerakan bawahan sistem perintah yang lebih sering dipergunakan; Dalam menggerakkan bawahan senang bergantung kepada pangkat dan jabatannya; Senang pada formalitas yang berlebih-lebihan; Menuntut disiplin yang tinggi dan kaku dari bawahan; Sukar menerima kritikan dari bawahannya; Menggemari upacara-upacara untuk berbagai keadaan. Tipe Paternalistis. Seorang pemimpin yang tergolong sebagai pemimpin yang paternalistis ialah seorang yang memiliki ciri sebagai berikut : menganggap bawahannya sebagai manusia yang tidak dewasa; bersikap terlalu melindungi (overly protective); jarang memberikan kesempatan kepada bawahannya untuk mengambil keputusan; jarang memberikan kesempatan kepada bawahannya untuk mengambil inisiatif; jarang memberikan kesempatan kepada bawahannya untuk mengembangkan daya kreasi dan fantasinya; dan sering bersikap maha tahu. Tipe Karismatik. Hingga sekarang ini para ahli belum berhasil menemukan sebab-sebabsebab mengapa seseorang pemimpin memiliki karisma. Umumnya diketahui bahwa pemimpin yang demikian mempunyai daya tarik yang amat besar dan karenanya pada umumnya mempunyai pengikut yang jumlahnya yang sangat besar, meskipun para pengikut itu sering pula tidak dapat menjelaskan mengapa mereka menjadi pengikut pemimpin itu. Karena kurangnya pengetahuan tentang sebab musabab seseorang menjadi pemimpin yang karismatik, maka sering hanya dikatakan bahwa pemimpin yang demikian diberkahi dengan kekuatan gaib (supra natural powers). Kekayaan, umur, kesehatan, profil tidak dapat dipergunakan sebagai kriteria untuk karisma. Gandhi bukanlah seorang yang kaya, Iskandar Zulkarnain bukanlah seorang yang fisik sehat, John F Kennedy adalah seorang pemimpin yang memiliki karisma meskipun umurnya masih muda pada waktu terpilih menjadi Presiden Amerika Serikat. Mengenai profil, Gandhi tidak dapat digolongkan sebagai orang yang „ganteng”. Tipe Demokratis. Pengetahuan tentang kepemimpinan telah membuktikan bahwa tipe pemimpin yang demokratislah yang paling tepat untuk organisasi modern. Hal ini terjadi karena tipe kepemimpinan ini memiliki karakteristik sebagai berikut : dalam proses

Model Kepemimpinan. karena pemusatan kekuatan dan pengambilan keputusan ada pada dirinya serta memegang tanggung jawab penuh. melainkan memiliki kecenderungan yang terdapat di antara dua sisi ekstrim tersebut. pendapat dan bahkan kritik dari bawahannya. Perilaku demokratis. Kebijakan di sini terbuka bagi diskusi dan keputusan kelompok. orientasi utama dari perilaku otokratis ini adalah pada tugas. gaya kepemimpinan ini mempunyai manfaat antara lain. ikhlas memberikan kebebasan yang seluas-luasnya kepada bawahannya untuk berbuat kesalahan yang kemudian diperbaiki agar bawahan itu tidak lagi berbuat kesalahan yang sama. di mana sumber kuasa atau wewenang berasal dari adanya pengaruh pimpinan. selalu berusaha untuk menjadikan bawahannya lebih sukses daripadanya. dan bahkan kritik dari bawahannya. pada umumnya dinilai bersifat negatif. yaitu dari cara yang menonjolkan sisi ekstrim yang disebut dengan perilaku otokratis sampai dengan cara yang menonjolkan sisi ekstrim lainnya yang disebut dengan perilaku demokratis. kenyataannya perilaku kepemimpinan ini tidak mengacu pada dua model perilaku kepemimpinan yang ekstrim di atas. selalu berusaha mengutamakan kerjasama dan teamwork dalam usaha mencapai tujuan. dan berusaha mengembangkan kapasitas diri pribadinya sebagai pemimpin. Perilaku otokratis. Selain itu. di antaranya adalah sebagai berikut. karena pemimpin yang demikian adalah yang paling ideal. selalu berusaha mensinkronisasikan kepentingan dan tujuan organisasi dengan kepentingan dan tujuan pribadi dari pada bawahannya. Beberapa model yang menganut pendekatan ini. Tannenbaun dan Schmidt dalam Hersey dan Blanchard (1994) berpendapat bahwa pemimpin mempengaruhi pengikutnya melalui beberapa cara. Secara implisit tergambar bahwa untuk menjadi pemimpin tipe demokratis bukanlah hal yang mudah. Namun. a. Ketujuh perilaku inipun tidak mutlak melainkan akan memiliki kecenderungan perilaku kepemimpinan mengikuti suatu garis kontinum dari sisi otokratis yang berorientasi pada tugas sampai dengan sisi demokratis yang berorientasi pada hubungan. (Lihat Gambar 1). pengambilan keputusan cepat. Namun. senang menerima saran. di mana si pemimpin senang menerima saran. alangkah baiknya jika semua pemimpin berusaha menjadi seorang pemimpin yang demokratis. perilaku kepemimpinan ini memperoleh sumber kuasa atau wewenang yang berawal dari bawahan. dapat memberikan kepuasan pada pimpinan serta memberikan rasa aman dan keteraturan bagi bawahan. Model Kepemimpinan Kontinum (Otokratis-Demokratis). Tannenbaun dan Schmidt dalam Hersey dan Blanchard (1994) mengelompokkannya menjadi tujuh kecenderungan perilaku kepemimpinan.penggerakan bawahan selalu bertitik tolak dari pendapat bahwa manusia itu adalah makhluk yang termulia di dunia. Selain bersifat negatif. Jadi otoritas berada di tangan pemimpin. Hal ini terjadi jika bawahan dimotivasi dengan tepat dan pimpinan dalam melaksanakan kepemimpinannya berusaha mengutamakan kerjasama dan team work untuk mencapai tujuan. sedangkan bawahannya dipengaruhi melalui ancaman dan hukuman. Model kepemimpinan didasarkan pada pendekatan yang mengacu kepada hakikat kepemimpinan yang berlandaskan pada perilaku dan keterampilan seseorang yang berbaur kemudian membentuk gaya kepemimpinan yang berbeda. . pendapat. tetapi lebih berani untuk berbuat kesalahan yang lain.

Likert dalam Stoner (1978) menyatakan bahwa dalam model kepemimpinan dapat dikelompokkan dalam empat sistem. Dalam sistem inipun. dan metode atau prosedur yang ditetapkan dengan baik. pemimpin memiliki gaya kepemimpinan yang lebih menekankan pada kerja kelompok sampai di tingkat bawah. hubungan antara pimpinan dan bawahan dalam sistem adalah saling curiga satu dengan lainnya. 1992). pemimpin juga menentukan standar pekerjaan yang harus dijalankan oleh bawahan. Universitas Ohio melahirkan teori dua faktor tentang gaya kepemimpinan yaitu struktur inisiasi dan konsiderasi (Hersey dan Blanchard. (b) model kepemimpinan yang tinggi konsiderasi maupun struktur inisiasinya. Sistem Partisipatif. Selain itu sistem kepemimpinan ini juga tergambar pada pola penetapan target atau sasaran organisasi yang cenderung bersifat konsultatif dan memungkinkan diberikannya wewenang pada bawahan pada tingkatan tertentu. yaitu sistem otoriter. dan pemimpin bersikap bersahabat dan dapat didekati. Pemimpin dalam menerapkan kepemimpinannya cenderung lebih bersifat menudukung. Sehingga dalam proses pengambilan keputusan dan penentuan target pemimpin selalu melibatkan bawahan. otoriter yang bijaksana. dan (d) model kepemimpinan yang rendah konsiderasinya tetapi tinggi struktur inisiasinya. Untuk mewujudkan hal tersebut. dan memerintahkan semua bawahan untuk menjalankannya. Dalam sistem ini. Selain itu. Namun demikian. (c) model kepemimpinan yang tinggi konsiderasinya tetapi rendah struktur inisiasinya. Sistem Otoriter (Sangat Otokratis). Sedangkan contoh untuk faktor struktur inisiasi misalnya pemimpin menugaskan tugas tertentu kepada anggota kelompok. Dalam penelitiannya. Sistem Otoriter Bijak (Otokratis Paternalistik). kepercayaan timbal-balik. pemimpin mau mengadakan perubahan. dan partisipatif. pola komunikasi yang terjadi . Oleh karena itu. pemimpin meminta anggota kelompok mematuhi tata tertib dan peraturan standar. Kondisi lingkungan kerja pada sistem ini dicirikan adanya pola komunikasi dua arah antara pemimpin dan bawahan. pimpinan cenderung menerapkan ancaman dan hukuman. sikap pemimpin yang selalu memerintah tetap dominan. rasa hormat dan kehangatan dalam hubungan antara pemimpin dengan anggota stafnya (bawahan). (Lihat Gambar 2) Model Kepemimpinan Likert (Likert’s Management System). saluran komunikasi. Sistem Konsultatif. Penjelasan dari keempat sistem tersebut adalah seperti yang disajikan pada bagian berikut ini. Adapun contoh dari faktor konsiderasi misalnya pemimpin menyediakan waktu untuk menyimak anggota kelompok. pada sistem inipun. pimpinan dalam sistem ini juga sering memberikan pujian dan bahkan hadiah ketika bawahan berhasil bekerja dengan baik. pemimpin biasanya menunjukkan keterbukaan dan memberikan kepercayaan yang tinggi pada bawahan. pimpinan menentukan semua keputusan yang berkaitan dengan pekerjaan. konsultatif. Dalam menjalankan pekerjaannya.Model Kepemimpinan Ohio. Untuk itu. Struktur inisiasi mengacu kepada perilaku pemimpin dalam menggambarkan hubungan antara dirinya dengan anggota kelompok kerja dalam upaya membentuk pola organisasi. yaitu : (a) model kepemimpinan yang rendah konsiderasi maupun struktur inisiasinya. Pada sistem ini. Adapun konsiderasi mengacu kepada perilaku yang menunjukkan persahabatan. Kedua faktor dalam model kepemimpinan Ohio tersebut dalam implementasinya mengacu pada empat kuadran. dan pemimpin memberitahu anggota kelompok tentang hal-hal yang diharapkan dari mereka. Perbedaan dengan sistem sebelumnya adalah terletak kepada adanya fleksibilitas pimpinan dalam menetapkan standar yang ditandai dengan meminta pendapat kepada bawahan.

Menurut Blake dan Mouton ini. Dalam pemikiran model managerial grid adalah seorang pemimpin selain harus lebih memikirkan mengenai tugas-tugas yang akan dicapainya juga dituntut untuk memiliki orientasi yang baik terhadap hubungan kerja dengan manusia sebagai bawahannya. maka dalam model manajerial grid yang disampaikan oleh Blake dan Mouton dalam Robbins (1996) memperkenalkan model kepemimpinan yang ditinjau dari perhatiannya terhadap tugas dan perhatian pada orang. sehingga mendorong bawahan untuk berfikir dan bekerja (bertugas) serta terciptanya hubungan yang serasi antara pimpinan dan bawahan. yaitu dari sudut pandang struktur inisasi dan konsiderasi. sehingga seorang pemimpin dalam mengambil suatu sikap terhadap tugas.9 disebut Country Club leadership (Model Kepemimpinan Perkumpulan). di mana hubungan antara pimpinan dan bawahan bersifat kebapakan.5 disebut Middle of the road (Model Kepemimpinan Jalan Tengah). di mana si pemimpin cukup memperhatikan dan mempertahankan serta menyeimbangkan antara moral bawahan dengan keharusan penyelesaian pekerjaan pada tingkat yang memuaskan. Namun demikian.1 disebut Impoverished leadership (Model Kepemimpinan yang Tandus). Model kepemimpinan kontingensi dikembang-kan oleh Fielder. Dengan demikian. yaitu seberapa otokratis dan demokratisnya kepemimpinan dari sudut pandang perhatiannya pada orang dan tugas. Grid 5. Jika dalam model Ohio. Model Kepemimpinan Kontingensi. kepemimpinan ini bersifat otoriter karena sangat mementingkan tugas/hasil dan bawahan dianggap tidak penting karena sewaktu-waktu dapat diganti. Grid 9. dalam kepemimpinan ini si pemimpin selalu menghidar dari segala bentuk tanggung jawab dan perhatian terhadap bawahannya. proses dan prosedur penyelesaian tugas. Model Kepemimpinan Managerial Grid. pimpinan menaruh perhatian besar terhadap hasil maupun hubungan kerja.1 disebut Task leadership (Model Kepemimpinan Tugas). Gaya kepemimpinan tersebut adalah : (Lihat Gambar 3) Grid 1. kepemimpinan dapat dikelompokkan menjadi empat kecenderungan yang ekstrim dan satu kecenderungan yang terletak di tengah-tengah keempat gaya ekstrim tersebut. tidak dapat dipungkiri bahwasanya model ini merupakan pandangan yang berawal dari pemikiran yang relatif sama dengan model sebelumnya. Berdasakan uraian di atas.9 disebut Team leadership (Model Kepemimpinan Tim). Fielder dalam Gibson.adalah pola dua arah dengan memberikan kebebasan kepada bawahan untuk mengungkapkan seluruh ide ataupun permasalahannya yang terkait dengan pelaksanaan pekerjaan. sehingga hasil/tugas kurang diperhatikan. maka saat itu juga pemimpin harus memperhatikan pola hubungan dengan staf atau bawahannya secara baik. Ivancevich dan Donnelly (1995) berpendapat bahwa gaya kepemimpinan yang paling sesuai bagi sebuah organisasi bergantung pada situasi di mana . Grid 9. pada dasarnya model kepemimpinan manajerial grid ini relatif lebih rinci dalam menggambarkan kecenderungan kepemimpinan. yaitu antara 0 sampai dengan 9. kepemimpinan ditinjau dari sisi struktur inisiasi dan konsideransinya. Grid 1. kebijakankebijakan yang harus diambil. pimpinan lebih mementingkan hubungan kerja atau kepentingan bawahan. model kepemimpinan yang disampaikan oleh Likert ini pada dasarnya merupakan pengembangan dari model-model yang dikembangkan oleh Universitasi Ohio. Kedua sisi tinjauan model kepemimpinan ini kemudian diformulasikan dalam tingkatantingkatan. Artinya bahwa seorang pemimpin tidak dapat hanya memikirkan pencapaian tugas saja tanpa memperhitungkan faktor hubungan dengan bawahannya.

Perbedaan utama dari dua model ini adalah adanya penambahan satu dimensi pada model tiga dimensi. (Lihat Gambar 4). demikian juga halnya dengan individu diharapkan memainkan peran tertentu. . Ketiga variabel utama tersebut adalah : hubungan pribadi pemimpin dengan para anggota kelompok (hubungan pemimpin-anggota). setiap anggota suatu masyarakat menempati status posisi tertentu. dimensi efektivitas lingkungan terdiri dari dua bagian. Masingmasing bagian dimensi lingkungan ini memiliki skala yang sama 1 sampai dengan 4. yaitu dimensi lingkungan yang tidak efektif dan efektif. terdapat tiga variabel utama yang cenderung menentukan apakah situasi menguntukang bagi pemimpin atau tidak. Menurut model kepemimpinan ini. Dari kesimpulan model kepemimpinan tersebut. dan kekuasaan dan kewenangan posisi yang dimiliki (kuasa posisi). visi para pemimpin ditentukan arah perjalanan suatu organisasi. kuat. Teori Kepemimpinan. Model Kepemimpinan Tiga Dimensi. pendapat Fiedler cenderung kembali pada konsep kontinum perilaku pemimpin. sedangkan dua dimensi lainnya yaitu dimensi perilaku hubungan dan dimensi perilaku tugas tetap sama. Model kepemimpinan ini dikembangkan oleh Redin. kadar struktur tugas yang ditugaskan kepada kelompok untuk dilaksanakan (struktur tugas). namun perannya dalam organisasi merupakan penentu keberhasilan dan suksesnya tujuan yang hendak dicapai. gigih. 1997). dimana untuk lingkungan tidak efektif skalanya bertanda negatif dan untuk lingkungan yang efektif skalanya bertanda positif. dan tahu segala sesuatu (White. Berangkat dari ide-ide pemikiran.pemimpin bekerja. Namun perbedaannya di sini adalah bahwa situasi yang cenderung menguntungkan dan yang cenderung tidak menguntungkan dipisahkan dalam dua kontinum yang berbeda. Intisari dari model ini terletak pada pemikiran bahwa kepemimpinan dengan kombinasi perilaku hubungan dan perilaku tugas dapat saja sama. Berdasar ketiga variabel utama tersebut. (Lihat Gambar 5). Secara umum. Hal ini terjadi karena perbedaan kondisi lingkungan yang terjadi dan dihadapi oleh sosok pemimpin dengan kombinasi perilaku hubungan dan tugas yang sama tersebut memiliki perbedaan. pada dasarnya merupakan pengembangan dari model yang dikembangkan oleh Universitas Ohio dan model Managerial Grid. yaitu dimensi efektivitas. Dikemukakan. Walaupun bukan satu-satunya ukuran keberhasilan dari tingkat kinerja organisasi. Para pemimpin juga merupakan manusia-manusia yang jumlahnya sedikit. Menurut kaidah. para pemimpin yang berorientasi pada hubungan cenderung berprestasi terbaik dalam situasi-situasi yang cukup menguntungkan. para pemimpin atau manajer adalah manusia-manusia super lebih daripada yang lain. Model tiga dimensi ini. Salah satu prestasi yang cukup menonjol dari sosiologi kepemimpinan modern adalah perkembangan dari teori peran (role theory). Dengan demikian kepemimpinan dapat dipandang sebagai suatu aspek dalam diferensiasi peran. a. namun hal tersebut tidak menjamin memiliki efektivitas yang sama pula. Hudgson & Crainer. Fiedler menyimpulkan bahwa : para pemimpin yang berorientasi pada tugas cenderung berprestasi terbaik dalam situasi kelompok yang sangat menguntungkan maupun tidak menguntungkan sekalipun. Ini berarti bahwa kepemimpinan dapat dikonsepsikan sebagai suatu interaksi antara individu dengan anggota kelompoknya.

penelitian tentang kepemimpinan harus juga termasuk . Para pemimpin dalam menjalankan tugasnya tidak hanya bertanggungjawab kepada atasannya. ahli-ahli pikir. dan (2) kondisi khusus individu didalam pelaksanaannya. pencipta dan ahli organisasi. suatu organisasi akan bersifat statis dan cenderung berjalan tanpa arah. Efek interaktif antara faktor individu dengan faktor situasi tampaknya kurang mendapat perhatian. dan kekuatan moral serta mereka selalu dipimpin oleh individu yang benar-benar superior. Namun bagaimanapun teori-teori kepemimpinan cukup menarik. Penelitian tentang dua masalah ini lebih memuaskan daripada teorinya itu sendiri. adalah Teori Interaksi Harapan. Beberapa penelitian lanjutan. (1) kualitas pemimpin dan kepemimpinan yang tergantung kepada situasi kelompok. para pemimpin memiliki tanggungjawab sosial kemasyarakatan atau akuntabilitas publik. (1) sifat-sifat efektif. Perkembangan selanjutnya. kualitas individu dalam mengatasi situasi sesaat merupakan hasil kepemimpinan terdahulu yang berhasil dalam mengatasi situasi yang sama (Hocking & Boggardus. faktor-faktor yang terlibat dalam pemunculan kepemimpinan dan sifat dasar dari kepemimpinan. Oleh karenanya kepemimpinan seorang merupakan kunci dari manajemen. Secara eksternal. Sekelompok orang-orang istimewa inilah yang disebut pemimpin.akan tetapi kenyataan membuktikan tanpa kehadiran pemimpin. (3) penampilan peran harus dimainkan sebagai pemimpin. Pendapat lain mengemukakan. teori kepemimpinn banyak dipengaruhi oleh penelitian Galton (1879) tentang latar belakang dari orang-orang terkemuka yang mencoba menerangkan kepemimpinan berdasarkan warisan. Beberapa pendapat tersebut. dan (4) kaitan kelembagaan melibatkan dia dan pengikutnya (Hocking & Boggardus. energi. dikonstatir gerak hidup dan dinamika organisasi sedikit banyak tergantung pada sekelompok kecil manusia penyelenggara organisasi. tetapi juga dilihat interaksi antar individu maupun antar pimpinan dengan kelompoknya. Dari penelusuran literatur tentang kepemimpinan. (2) membayangkan bahwa terdapat sekelompok orang yang dia pimpin dan motifnya mengikuti dia. berusaha menerangkan kepemimpinan sebagai efek dari kekuatan tunggal. 1994). Orang-orang ini adalah perintis. Teori ini . Dua hipotesis yang dikembangkan tentang kepemimpinan. 1994). Dua teori yaitu Teori Orang-Orang Terkemuka dan Teori Situasional. intelektual dan tindakan individu. Hal ini disebabkan. Dari sisi teori kepemimpinan. apabila diperhatikan dapat dikategorikan sebagai teori kepemimpinan dengan sudut pandang “Personal-Situasional”. pemilik. mereka juga bertanggungjawab terhadap masalah-masalah internal organisasi termasuk didalamnya tanggungjawab terhadap pengembangan dan pembinaan sumber daya manusia. mengemukakan individu-individu dalam setiap masyarakat memiliki tingkatan yang berbeda dalam inteligensi. Untuk itu. pada dasarnya teori-teori kepemimpinan mencoba menerangkan dua hal yaitu. dan tercapainya tujuan organisasi. karena teori banyak membantu dalam mendefinisikan dan menentukan masalah-masalah penelitian. beberapa ahli teori mengembangkan pandangan kemunculan pemimpin besar adalah hasil dari waktu. Teori kepemimpinan yang dikembangkan mengikuti tiga teori diatas. untuk mengerti kepemimpinan perhatian harus diarahkan kepada (1) sifat dan motif pemimpin sebagai manusia biasa. Bahkan dapat dikatakan kemajuan umat manusia datangnya dari sejumlah kecil orang-orang istimewa yang tampil kedepan. pandangannya tidak hanya pada masalah situasi yang ada. dan (2). pelopor. yaitu . Dalam sejarah peradaban manusia. tempat dan situasi sesaat.

dan kemampuan-nya. kepemimpinan yang sesuai dan memperhatikan hati nurani anggota dengan segenap harapan. House pada tahun 1970 mengembangkan Teori Kepemimpinan yang Motivasional. Fungsi dari kepemimpinan adalah memodifikasi organisasi agar individu bebas untuk merealisasikan potensi motivasinya didalam memenuhi kebutuhannya dan pada waktu yang sama sejalan dengan arah tujuan kelompok. Teori kepemimpinan lain. dan banyak anggota kelompok yang berhasil diajak berinteraksi. interaksi antar anggota dalam pelaksanaan tugas akan lebih menguatkan harapan untuk tetap berinteraksi. dan Drea bahkan menyatakan. (1). 2001). dimaksudkan untuk mendapatkan hadiah atas kinerjanya. pemimpin . (2). maka aktivitasnya semakin sesuai dengan norma kelompok. nilai seorang pemimpin atau manajer tergantung dari kemampuannya menciptakan harapan akan pujian atau hadiah. Fungsi motivasi menurut teori ini untuk meningkatkan asosiasi antara cara-cara tertentu yang bernilai positif dalam mencapai tujuan dengan tingkahlaku yang diharapkan dan meningkatkan penghargaan bawahan akan pekerjaan yang mengarah pada tujuan. melainkan sesuatu yang Anda lakukan bersama dengan orang lain (Blanchard & Zigarmi. dan Douglas McGregor. Teori kepemimpinan berikutnya adalah Teori Humanistik dengan para pelopor Argryris. peran individu ditentukan oleh harapan bersama yang dikaitkan dengan penampilan dan interaksi yang dilakukan. maka implikasinya ialah seseorang pada dasarnya dapat dididik dan dilatih untuk menjadi seorang pemimpin yang efektif. Pada tahun yang sama Fiedler mengembangkan Teori Kepemimpinan yang Efektif. didalam Teori Humanistik. kebutuhan. terdapat perilaku yang membedakan pemimpin dari yang bukan pemimpin. Semakin tinggi kedudukan individu dalam kelompok. Dengan demikian. yaitu. Teori ini sekaligus menjawab pendapat. Teori ini menekankan pada apa yang dilakukan oleh seorang pemimpin. Organisasi memiliki struktur dan sistem kontrol tertentu. secara alamiah manusia merupakan “motivated organism”. Semakin sosiabel interaksi kesesuaian pemimpin. interaksi yang akrab dan harmonis antara pimpinan dengan anggota untuk menggalang persatuan dan kesatuan serta hidup damai bersama-sama. Zigarmi. Jika suatu penelitian berhasil menemukan perilaku khas yang menunjukkan keberhasilan seorang pemimpin. yang perlu dikemukakan adalah Teori Perilaku Kepemimpinan. Motivasi dirubah dengan melalui perubahan harapan tentang hadiah dan hukuman. Atas dasar teori diatas. efektivitas pola tingkahlaku pemimpin tergantung dari hasil yang ditentukan oleh situasi tertentu. dan sentimen. kepemimpinan bukanlah sesuatu yang Anda lakukan terhadap orang lain. interaksinya semakin meluas. Rensis Likert. Apabila dicermati. Kemudian dikemukakan. dan (3). bahwa peningkatan frekuensi interaksi dan partisipasi sangat berkaitan dengan peningkatan sentimen atau perasaan senang dan kejelasan dari norma kelompok. Perubahan tingkahlaku anggota kelompok yang terjadi. Dikemukakan. Teori ini secara umum berpendapat. Asumsinya. Pada tahun 1957 Stogdill mengembangkan Teori Harapan-Reinforcement untuk mencapai peran. interaksi. Blake dan Mouton. terdapat tiga variabel pokok. Dikemukakan. inti kepemimpinan dapat dilihat dari usaha anggota untuk merubah motivasi anggota lain agar perilakunya ikut berubah.mengembangkan tentang peran kepemimpinan dengan menggunakan tiga variabel dasar yaitu. Pemimpin yang memiliki orientasi kerja cenderung lebih efektif dalam berbagai situasi. Jadi. tingkat efektivitas kepemim-pinan makin tinggi. tindakan. Dikemukakan. Blanchard. organisasi yang disusun dengan baik agar tetap relevan dengan kepentingan anggota disamping kepentingan organisasi secara keseluruhan.

yatu berupa motives. Skill adalah kemampuan untuk melaksanakan tugas tertentu. . kompetensi adalah “… an undderlying characteristicof an individual that is causally related to criterion referenced effective and/or superior performance in ajob or situation”. innovation. baik mental atau pun fisik. Secara historis perkembangan kompetensi dapat dilihat dari beberapa definisi kompetensi terpilih dari waktu ke waktu yang dikembangkan oleh Burgoyne (1988). Furnham (1990) dan Murphy (1993). 1993). Menurut review Asropi (2002). Spencer dan kawankawan (1990). influence. Senada dengan itu Zwell (2000) berpendapat “Competencies can be defined as the enduring traits and characteristics that determine performance. atau pun tanggung jawabnya masing-masing adalah kompetensi. terdapat karakteristik kompetensi lainnya. 1993). atau citra yang dimiliki seseorang tentang dirinya sendiri. Kompetensi Kepemimpinan Suatu persyaratan penting bagi efektivitas atau kesuksesan pemimpin (kepemimpinan) dan manajer (manajemen) dalam mengemban peran. Beberapa pandangan di atas mengindikasikan bahwa kompetensi merupakan karakteristik atau kepribadian (traits) individual yang bersifat permanen yang dapat mempengaruhi kinerja seseorang. self koncept (Spencer. Woodruffe (1990). Selanjutnya Bass (1985) meneliti dan mengkaji lebih dalam mengenai kedua pola kepemimpinan dan kemudian mengumumkan secara resmi sebagai teori. 3. Kedua pola kepemimpinan tersebut. Menurut Rotwell. Selain teori-teori kepemimpinan yang telah dikemukakan. kompetensi adalah an area of knowledge or skill that is critical for production ke outputs. berbagai kompetensi tersebut mengandung makna sebagai berikut : Traits merunjuk pada ciri bawaan yang bersifat fisik dan tanggapan yang konsisten terhadap berbagai situasi atau informasi. yang memberikan keyakinan pada seseorang siapa dirinya. Motives adalah sesuatu yang selalu dipikirkan atau diinginkan seseorang. Konsep mengenai kompetensi untuk pertamakalinya dipopulerkan oleh Boyatzis (1982) yang didefinisikan kompetensi sebagai “kemampuan yang dimiliki seseorang yang nampak pada sikapnya yang sesuai dengan kebutuhan kerja dalam parameter lingkungan organisasi dan memberikan hasil yang diinginkan”. 1993. Spencer (1993) berpendapat. 1990). yang dapat mengarahkan. teamwork. Examples of competencies are initiative. nilai. Selain traits dari Spencer dan Zwell tersebut.itu ada bukan hanya dilahirkan untuk menjadi pemimpin tetapi juga dapat muncul sebagai hasil dari suatu proses belajar. Self concept adalah sikap. and strategic thinking”. dan skill ( Spencer. Rothwell and Kazanas. knowledge. capabilities which may be expressed in a broad. Lebih lanjut Rotwell menuliskan bahwa competencies area internal capabilities that people brings to their job. mendorong. fungsi. dalam perkembangan yang akhirakhir ini mendapat perhatian para pakar maupun praktisi adalah dua pola dasar interaksi antara pemimpin dan pengikut yaitu pola kepemimpinan transformasional dan kepemimpinan transaksional. adalah berdasarkan pendapat seorang ilmuwan di bidang politik yang bernama James McGregor Burns (1978) dalam bukunya yang berjudul “Leadership”. atau menyebabkan orang melakukan suatu tindakan. even infinite array of on the job behaviour. tugas. lengkap dengan model dan pengukurannya. Knowledge adalah informasi yang dimilki seseorang dalam suatu bidang tertentu. Motivasi dapat mengarahkan seseorang untuk menetapkan tindakan-tindakan yang memastikan dirinya mencapai tujuan yang diharapkan (Amstrong.

building organzational commitment. Sedangkan pada tingkatan supervisor kompetensi kepemimpinannya lebih befokus pada technical expertise.Berbeda dengan keempat karakteristik kompetensi lainnya yang bersifat intention dalam diri individu. conceptual thingking. mampu menangani setiap tekanan. memandang masa depan. concern for order. conceptual thinking. fungsi. team work. visionary. cross cultural sensitivity. atau bidang. flexibility. Ke 18 kompetensi yang diidentifikasi Spencer dan Kazanas tersebut dapat diturunkan ke dalam jenjang kepemimpinan berikut : pimpinan puncak. relatiuonship building. entrepreneurial orientation. relationship building. develiping others. dan pimpinan pengendali operasi teknis (supervisor). felexibilty. Kompetensi pada pimpinan puncak adalah result (achievement) orientation. cross cultural sensitivity. Kompetensi-kompetensi tersebut pada umumnya merupakan kompetensi jabatan manajerial yang diperlukan hampir dalam semua posisi manajerial. interpersomal awareness. Menurut Spencer (1993). (4) mampu menjadi penunjuk jalan. Adapun ciri khas manajer yang dikagumi sehingga para bawahan bersedia mengikuti perilakunya adalah. hanya dapat dihasilkan oleh para pemimpin yang memiliki kualitas prima. Dikemukakan. skill bersifat action. entrepreneurial orientation. dan memiliki kecakapan teknikal maupun manajerial. (3) memungkinkan orang lain dapat bertindak dan berpartisipasi. concern for quality. service orientation. empowering others. relationship building. initiative. initiative. self concept. dan knowledge. apabila manajer memiliki sifat jujur. pemimpin yang berkualitas tidak puas dengan “status quo” dan memiliki keinginan untuk terus mengembangkan dirinya. . result (achievement) orientation. influence. building organizational commitment. empowering others. developing others. analytical thinking. Dalam hubungan ini Kouzes dan Posner 1995) meyakini bahwa suatu kinerja yang memiliki kualitas unggul berupa barang atau pun jasa. traits. result (achievement) orientation. technical expertise. antusias. dan technical expertise. memiliki komitmen organisasional yang kuat. pimpinan menengah. dan cross cultural sensitivity. manajemen waktu. dan empowering others. analitycal thinking. service orientation. influence. ditemukan bahwa terdapat 5 (lima) praktek mendasar pemimpin yang memiliki kualitas kepemimpinan unggul. interpersonal awareness. yaitu. Sedangkan Burwash (1996) dalam hubungannya dengan kualitas kepemimpinan manajer mengemukakan. Dinyatakan. menurut Spencer (1993) dan Kazanas (1993) terdapat kompetensi kepemimpinan secara umum yang dapat berlaku atau dipilah menurut jenjang. kunci dari kualitas kepemimpinan yang unggul adalah kepemimpinan yang memiliki paling tidak 8 sampai dengan 9 dari 25 kualitas kepemimpinan yang terbaik. relationship building. developing others. empowering others. kualitas kepemimpinan manajerial adalah suatu cara hidup yang dihasilkan dari “mutu pribadi total” ditambah “kendali mutu total” ditambah “mutu kepemimpinan”. team work. (1) pemimpin yang menantang proses. kemampuan komunikasi yang tinggi. Dalam pada itu. influence. dan (5) memotivasi bawahan. dan felexibilty. Adapun kompetensi pada tingkat pimpinan menengah lebih berfokus pada influence. interpersonal understanding. skill menjelma sebagai perilaku yang di dalamnya terdapat motives. team work. memberikan inspirasi. tidak melakukan kesalahan yang sama. berwawasan luas. Beberapa kriteria kualitas kepemimpinan manajer yang baik antara lain. strategic thinking. yaitu kompetensi berupa : result orientation. disiplin diri yang tinggi. (2) memberikan inspirasi wawasan bersama. developing others. initiative. service orientation. building organizational commitment. Berdasarkan penelitiannya. strategic thinking.

32). diperlukan kompetensi kepemimpinan berupa conception yang tepat.. stimulating. Sementara itu. Bennis bersama Burt Nanus (1985) mengidentifikasi bentuk kompetensi kepemimpinan berupa “the ability to manage” dalam empat hal : attention (= vision). dan selalu siap melayani. Sebelum itu. Kemudian pada tahun 1997. risk taking and curiosity. People feel they part of the organization. Fenomena ini menurut Pace memerlukan kualitas kepemimpinan yang tidak mementingkan diri sendiri. (b) Generate and sustain trust. empati. dan (d) Are purveyors of hope. Bagi Rossbeth Moss Kanter (1994). dalam menghadapi tantangan masa depan yang semakin terasa kompleks dan akan berkembang semakin dinamik. willingness to take risk). Sedangkan Bell berpikiran bahwa pembimbing yang benar tidak selamanya merupakan mahluk rasional. ia menekankan bagaimana keduanya sebaiknya berinterkasi. menurut hubungan pemimpin dan pengikut. berpikir positif. keempat konsep tersebut diubah menjadi the new rules of leradership berupa (a) Provide direction and meaning. Sumber : http://aparaturnegara. dan Work is viewed as excisting.go. Warren Bennis (1991) juga mengemukakan bahwa peran kepemimpinan adalah “empowering the collective effort of the organization toward meaningful goals” dengan indikator keberhasilan sebagai berikut : People feel important. dan moral. “kepemimpinan yang kita kehendaki adalah kepemimpinan yang secara sejati memancarkan wibawa. Selain itu. menurut Carleff pemimpin dan pengikut merupak dua sisi dari proses yang sama. Dalam pada itu.id/data/Kajian/Kajian-2003/Dimensi% . meaning (= communication). dan jiwa kepemimpinan. kredibilitas. creating authentic relationships. melainkan masalah emosional. Rangkaian kualitas lain yang mewarnainya antara lain adalah hati. and enjoyable. trust (= emotional glue). 1997) mengidentikasi kompetensi dalam nuansa lain. (c) Display a bias towards action.bappenas. karena memiliki komitmen. optimism and a psychological resilience that expects success (lihat Karol Kennedy. competency yang cukup. Dalam hubungan jiwa kepemimpinan. dan integritas”. a sense of purpose. Soetjipto Wirosardjono (1993) menandai kualifikasi kepemimpinan berikut. dan confidence. memiliki dasar spiritual yang kuat. Learning and competence are reinforced. connection yang luas.mampu sebagai pendidik atau guru bagi bawahannya. Mereka seringkali adalah pencari nyala api. Bardwick menyatakan bahwa kepemimpinan bukanlah masalah intelektual atau pengenalan. Tokoh lainnya adalah Ken Shelton (ed. p. jiwa. sejumlah pengamat memasuki wilayah “spiritual”. and self (= commitment. 1998. Dalam hubungan pemimpin dan pengikut.

industri tidak lagi bisa berjalan secara mekanistis. saat organisasi menjadi semakin besar. Inovasi model bisnis berkembang selama masarekonstruksi pasca Perang Dunia II. Sejalan dengan perkembangan pasar dan teknologi. Hanya saja.RESENSI BUKU     Judul Buku : The Secrets of Successful Team Management Pengarang : Prof. para pekerja kesulitan untuk saling berbagi pengetahuan tentang material. Ia harus bisa bertindak secara fleksibel. Kerjasama tim menjadi vital ketika dunia kemiliteran dan bisnis berkembang dengan cepat. dan kebutuhan terhadap kelompok kerja makin terasa. perusahaan-perusahaan Amerika dan Eropa mengkopi cara . Karyawan mereka sangat termotivasi. proses. Michael West Penerbit : Duncan Baird Publishers Jumlah halaman : 160 halaman. Ini terjadi karena saluran pertukaran ide dan keahlian di antara karyawan mampet. dan metode kerja untuk meningkatkan daya saing organisasi. Jepang memimpin dengan menerapkan etika tim sebagai prinsip-prinsip produksi massal. Para peneliti menemukan bahwa pengaruh kelompok kerja terhadap produktifitas sama besarnya dengan pengaruh seorang manajer. Kemudian. dan sangat produktif. termasuk index Sejarah kerjasama tim dalam kehidupan manusia hampir setua umur manusia itu sendiri. komit terhadap teknologi.

tetapi ia juga penting bagi kesehatan kita. karyawan sering merasa tidak dihargai oleh perusahaan dan merasakan minimnya kontrol terhadap kerjanya. Sebagai akibatnya. sembari menghapus hambatan birokrasi yang sering menghambat inovasi dalam kultur orang-orang Jepang. pengarang buku The Secrets of Successful Team Management. Direktur HR dari 100 perusahaan paling top di Amerika (Fortune 100) melaporkan bahwa perhatian utamanya tertuju pada upaya membangun struktur berbasis tim agar perusahaan mereka bisa bergerak fleksibel. “Kita mempunyai rasa memiliki yang kini semakin hilang di perusahaan-perusahaan besar�” ujar professor psikologi organisasi itu. Alienasi semacam itu tercampur saat perusahaan harus merampingkan diri untuk merespons tekanan ekonomi. dan kita merasa dimengerti dan dihargai. upaya membangun tim bukan hanya soal laba dan inovasi. Tim memungkinkan organisasi untuk terus belajar (dan mengambil manfaat dari proses itu) secara lebih efektif. sangat banyak. Karyawan melihat adanya gap yang lebar antara retorika sang CEO (yang selalu mengatakan.Manfaat dari kerjasama tim. dan efektif. Tim bisa melakukan pengembangan dan peluncuran produk dengan cepat.Jepang mengelola pekerjaan itu. tangguh. produktif. “…SDM adalah asset utama terpenting”) dengan kenyataan yang dihadapi sebagai karyawan. Berkerjasama dalam sebuah tim berarti memberi tanggung jawab dan otoritas kepada tim untuk membuat keputusan tentang bagaimana bekerja paling efisien. menurut penulis. karena adanya beban pekerjaan berlebihan dan seringnya terjadi pengulangan pekerjaan yang dirasakan karyawan. Saat bekerja dalam sebuah tim. organisasi akan bisa merespons dengan cepat dan efektif lingkungan yang cepat berubah. Menurut Profesor Michael West. dan ini menyebabkan jumlah manajer dan level manajer lebih sedikit. Tim yang melibatkan banyak fungsi akan membantu . kita memiliki hubungan pertemanan yang bagus. Biasanya organisasi berbasis tim memiliki struktur yang ramping. Oleh sebab itu. Upaya mencontoh itu ternyata bukanlah resep yang mudah. Hingga saat ini pun upaya mengadopsi pendekatan tim itu masih menjadi tantangan terbesar pada banyak perusahaan.

Work Solution 17 mengupas cara bertukar pikiran dua tahap. Kerjasama tim juga menghasilkan manfaat finansial. Work Solution 1 mengulas kenapa Anda harus membentuk kerjasama tim. Begitu pula. Work Solution 3 menyarankan pembuatan jurnal manajemen waktu. Work Solution 18. Work Solution 15. Work Solution 6 tentang cara mengatasi anggota tim yang sulit. bagaimana melakukan debat yang positif. Work Solution 2 berisi cara untuk menelaah kompetensi dari tim. Selain memberikan analisis teoritis dan praktis tentang manajemen tim. Ia juga mendorong berkembangnya kreatifitas dan inovasi. Work Solution 8. Work Solution 14 tentang penyusunan agenda. Masih banyak manfaat lain dari kerjasama tim. tentang seni dari persuasi. jurus mempersiapkan presentasi dari seorang juru bicara bagi tim. Work Solution 21 mengupas tema bagaimana mengevaluasi kerjasama tim. yang berjumlah 23 buah. mengelola risiko. Work Solution 20 tentang cara menghadapi hal-hal rutin. Work Solution 19 tentang memaksimalkan upaya. Work Solution 16. penulis memberikan kiat atau tips yang amat berguna untuk menghasilkan kerjasama tim terbaik. Work Solution 10 berisi klarifikasi peran. Work Solution 22 tentang pembentukan sebuah tim perubahan. analisis tentang stakeholder. Work Solution 13 tentang cara menyusun objektif. Penulis menyebut kiat atau tips itu dengan istilah Work Solution. Work Solution 11 tentang bagaimana memproses informasi yang berguna. Penerapan Work Solution ini secara baik diyakini akan melahirkan kerjasama tim yang kuat di perusahaan Anda. Work Solution 9 berbicara tentang penyusunan aturan main. Terakhir Work Solution 24 mengupas hal menghilangkan hambatan keterbukaan. Work Solution 5 berisi cara merespons umpan balik formal. . Work Solution 12 mengupas kiat membangun hubungan dua arah.meningkatkan manajemen mutu. perubahan dalam sebuah organisasi lebih efektif bila melibatkan kerjasama tim. karena tidak semua hal mengharuskan Anda melakukannya. Work Solution 4 mengupas tema “…meditasi pikiran” untuk meresapi tugas tim. Work Solution 7. yang menarik dalam buku ini. termasuk karena kenaikan produktifitas.

"leadership means using power to influence the thoughts and actions of others in such a way that achieve high performance". semua definisi kepemimpinan yang ada mempunyai beberapa unsur yang sama. karyawan. kepemimpinan memiliki beberapa implikasi. Sedangkan menurut Anderson (1988). Modul VI : "Teori Kepemimpinan" Dalam organisasi kepemimpinan bisa berkembang dengan luas sehingga makna kepemimpinan secara umum berasal dari istilah organum yang berarti tubuh manusia dengan berbagai fungsi yang digunakan dalam istilah kepemimpinan. Kepemimpinan berasal dari kata pimpin yang memuat dua hal pokok yaitu: 1. manajer.pemimpin sebagai subjek. menuntun dan juga menunjukkan ataupun mempengaruhi. Antara lain: . dan. Stogdill (1974) menyimpulkan bahwa banyak sekali definisi mengenai kepemimpinan. kepemimpinan dapat didefinisikan sebagai suatu perilaku dengan tujuan tertentu untuk mempengaruhi aktivitas para anggota kelompok untuk mencapai tujuan bersama yang dirancang untuk memberikan manfaat individu dan organisasi. 2.yang dipimpin sebagai objek. Hal ini dikarenakan banyak sekali orang yang telah mencoba mendefinisikan konsep kepemimpinan tersebut. sehingga menjadi pemimpin itu tidak mudah dan tidak akan setiap orang mempunyai kesamaan di dalam menjalankan ke-pemimpinannya. membina atau mengatur. Kata pimpin mengandung pengertian mengarahkan. Berdasarkan definisi-definisi di atas. Namun demikian. Menurut definisi tersebut. dan siapa saja yang mengandalkan kerjasama tim dalam pencapaian hasil.Sebuah buku yang menarik dan bermanfaat bagi siapa saja pelaku organisasi: eksekutif. "leadership is defined as the purposeful behaviour of influencing others to contribute to a commonly agreed goal for the benefit of individual as well as the organization or common good". Sarros dan Butchatsky (1996). Pemimpin mempunyai tanggung jawab baik secara fisik maupun spiritual terhadap keberhasilan aktivitas kerja dari yang dipimpin.

keberanian bertindak sesuai dengan keyakinan (commitment). Model-Model Kepemimpinan . Walaupun kepemimpinan (leadership) seringkali disamakan dengan manajemen (management). tanpa adanya karyawan atau bawahan. Referent power. Para karyawan atau bawahan harus memiliki kemauan untuk menerima arahan dari pemimpin. Coercive power. Walaupun demikian. yaitu para karyawan atau bawahan (followers). Menurut French dan Raven (1968). Kepemimpinan memastikan tangga yang kita daki bersandar pada tembok secara tepat. reputasinya atau karismanya. Para pemimpin dapat menggunakan pengaruhnya karena karakteristik pribadinya. yang didasarkan atas persepsi bawahan bahwa pemimpin adalah seeorang yang memiliki kompetensi dan mempunyai keahlian dalam bidangnya. yang didasarkan atas identifikasi (pengenalan) bawahan terhadap sosok pemimpin.     Para pemimpin dapat menggunakan bentuk-bentuk kekuasaan atau kekuatan yang berbeda untuk mempengaruhi perilaku bawahan dalam berbagai situasi. Kedua: seorang pemimpin yang efektif adalah seseorang yang dengan kekuasaannya (his or herpower) mampu menggugah pengikutnya untuk mencapai kinerja yang memuaskan. yang didasarkan atas persepsi bawahan bahwa pemimpin mempunyai hak untuk menggunakan pengaruh dan otoritas yang dimilikinya. sedangkan manajemen mengusahakan agar kita mendaki tangga seefisien mungkin. kedua konsep tersebut berbeda. yang didasarkan atas persepsi bawahan bahwa pemimpin mempunyai kemampuan dan sumberdaya untuk memberikan penghargaan kepada bawahan yang mengikuti arahan-arahan pemimpinnya. sikap bertanggungjawab yang tulus (compassion). kekuasaan yang dimiliki oleh para pemimpin dapat bersumber dari:  Reward power. ").Pertama: kepemimpinan berarti melibatkan orang atau pihak lain. kepemimpinan tidak akan ada juga. kepercayaan pada diri sendiri dan orang lain (confidence) dan kemampuan untuk meyakinkan orang lain (communication) dalam membangun organisasi. pengetahuan (cognizance). Ketiga: kepemimpinan harus memiliki kejujuran terhadap diri sendiri (integrity). Expert power. Pemimpin berfokus pada mengerjakan yang benar sedangkan manajer memusatkan perhatian pada mengerjakan secara tepat ("managers are people who do things right and leaders are people who do the right thing. yang didasarkan atas persepsi bawahan bahwa pemimpin mempunyai kemampuan memberikan hukuman bagi bawahan yang tidak mengikuti arahan-arahan pemimpinnya Legitimate power. Perbedaan antara pemimpin dan manajer dinyatakan secara jelas oleh Bennis and Nanus (1995).

sekali lagi memfokuskan perhatiannya kepada karakteristik individual para pemimpin yang mempengaruhi keefektifan mereka dan keberhasilan organisasi yang mereka pimpin. status sosial ekonomi mereka dan lain-lain (Bass 1960. Hingga tahun 1950-an. watak pribadi bukanlah faktor yang dominant dalam menentukan keberhasilan kinerja manajerial para pemimpin. lebih dari 100 studi yang telah dilakukan untuk mengidentifikasi watak atau sifat personal yang . tanggung jawab. Namun demikian banyak studi yang menunjukkan bahwa faktor-faktor yang membedakan antara pemimpin dan pengikut dalam satu studi tidak konsisten dan tidak didukung dengan hasil-hasil studi yang lain. memfokuskan perhatian pada perbedaan karakteristik antara pemimpin (leaders) dan pengikut/karyawan (followers). prestasi. Stogdill (1974) menyatakan bahwa terdapat enam kategori faktor pribadi yang membedakan antara pemimpin dan pengikut. Konsep kepemimpinan transformasional ini mengintegrasikan ide-ide yang dikembangkan dalam pendekatan watak. variabel-variabel situasi dan keefektifan pemimpin. Stogdill 1974). ketegasan. namun kedua hal tersebut disadari sebagai komponen organisasi yang sangat komplek. Model ini dianggap sebagai model yang terbaik dalam menjelaskan karakteristik pemimpin. partisipasi. kesupelan dalam bergaul. Berikut ini akan dibahas tentang perkembangan pemikiran ahli-ahli manajemen mengenai model-model kepemimpinan yang ada dalam literatur. Hasil-hasil penelitian pada periode tahun 1970-an dan 1980-an mengarah kepada kesimpulan bahwa pemimpin dan kepemimpinan adalah persoalan yang sangat penting untuk dipelajari (crucial). Dengan model kontingensi tersebut para peneliti menguji keterkaitan antara watak pribadi. maka perhatian para peneliti bergeser pada masalah pengaruh situasi terhadap kemampuan dan tingkah laku para pemimpin. Studi-studi tentang kepemimpinan pada tahun 1970-an dan 1980-an. Studi-studi kepemimpinan selanjutnya berfokus pada tingkah laku yang diperagakan oleh para pemimpin yang efektif.Banyak studi mengenai kecakapan kepemimpinan (leadership skills) yang dibahas dari berbagai perspektif yang telah dilakukan oleh para peneliti. (a) Model Watak Kepemimpinan (Traits Model of Leadership) Pada umumnya studi-studi kepemimpinan pada tahap awal mencoba meneliti tentang watak individu yang melekat pada diri para pemimpin. para peneliti menggunakan model kontingensi (contingency model). Dalam perkembangannya. status dan situasi. gaya dan kontingensi. kejujuran. yaitu kapasitas. dari tahun 1900-an hingga tahun 1950-an. Karena hasil penelitian pada saat periode tersebut menunjukkan bahwa tidak terdapat satu pun sifat atau watak (trait) atau kombinasi sifat atau watak yang dapat menerangkan sepenuhnya tentang kemampuan para pemimpin. Untuk memahami faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi tingkah laku para pemimpin yang efektif. Disamping itu. kecakapan berbicara. Analisis awal tentang kepemimpinan. model yang relatif baru dalam studi kepemimpinan disebut sebagai model kepemimpinan transformasional. kematangan. seperti misalnya: kecerdasan.

seperti misalnya faktor situasi. Dimensi ini dikaitkan dengan usaha para pemimpin mencapai tujuan organisasi. iklim atau lingkungan organisasi (organisational climate).dibutuhkan oleh pemimpin yang baik. misalnya. tetapi tingkat signifikasinya sangat rendah (Stogdill 1970). yang tidak berhasil meyakinkan adanya hubungan yang jelas antara watak pribadi pemimpin dan kepemimpinan. Tingkah laku para pemimpin dapat dikatagorikan menjadi dua dimensi. Menurut pendekatan kepemimpinan situasional ini. Dimensi . karakteristik tugas atau peran (role characteristics) dan karakteristik bawahan (subordinate characteristics). Dan juga model ini membahas aspek kepemimpinan lebih berdasarkan fungsinya. yaitu struktur kelembagaan (initiating structure) dan konsiderasi (consideration). yaitu sifat struktural organisasi (structural properties of the organisation). membuat para peneliti untuk mencari faktor-faktor lain (selain faktor watak). Dimensi struktur kelembagaan menggambarkan sampai sejauh mana para pemimpin mendefinisikan dan menyusun interaksi kelompok dalam rangka pencapaian tujuan organisasi serta sampai sejauh mana para pemimpin mengorganisasikan kegiatan-kegiatan kelompok mereka. menyatakan bahwa terdapat empat faktor yang mempengaruhi kinerja pemimpin. yang diharapkan dapat secara jelas menerangkan perbedaan karakteristik antara pemimpin dan pengikut. seseorang bisa dianggap sebagai pemimpin atau pengikut tergantung pada situasi atau keadaan yang dihadapi. dan dari studi-studi tersebut dinyatakan bahwa hubungan antara karakteristik watak dengan efektifitas kepemimpinan. and that persons who are leaders in one situation may not necessarily be leaders in other situation" (Stogdill 1970). Hoy dan Miskel (1987). Kajian model kepemimpinan situasional lebih menjelaskan fenomena kepemimpinan dibandingkan dengan model terdahulu. Banyak studi yang mencoba untuk mengidentifikasi karakteristik situasi khusus yang bagaimana yang mempengaruhi kinerja para pemimpin. Apabila kepemimpinan didasarkan pada faktor situasi. Kegagalan studistudi tentang kepimpinan pada periode awal ini. (b) Model Kepemimpinan Situasional (Model of Situasional Leadership) Model kepemimpinan situasional merupakan pengembangan model watak kepemimpinan dengan fokus utama faktor situasi sebagai variabel penentu kemampuan kepemimpinan. maka pengaruh watak yang dimiliki oleh para pemimpin mempunyai pengaruh yang tidak signifikan. walaupun positif. Studi tentang kepemimpinan situasional mencoba mengidentifikasi karakteristik situasi atau keadaan sebagai faktor penentu utama yang membuat seorang pemimpin berhasil melaksanakan tugas-tugas organisasi secara efektif dan efisien. Namun demikian model ini masih dianggap belum memadai karena model ini tidak dapat memprediksikan kecakapan kepemimpinan (leadership skills) yang mana yang lebih efektif dalam situasi tertentu. (c) Model Pemimpin yang Efektif (Model of Effective Leaders) Model kajian kepemimpinan ini memberikan informasi tentang tipe-tipe tingkah laku (types of behaviours) para pemimpin yang efektif. bukan lagi hanya berdasarkan watak kepribadian pemimpin. Bukti-bukti yang ada menyarankan bahwa "leadership is a relation that exists between persons in a social situation. Hencley (1973) menyatakan bahwa faktor situasi lebih menentukan keberhasilan seorang pemimpin dibandingkan dengan watak pribadinya.

Menurut Fiedler. Mereka berpendapat bahwa pemimpin yang efektif adalah pemimpin yang menata kelembagaan organisasinya secara sangat terstruktur. Blake and Mouton (1985) menyatakan bahwa tingkah laku pemimpin yang efektif cenderung menunjukkan kinerja yang tinggi terhadap dua aspek di atas. struktur tugas (the task structure) dan kekuatan posisi (position power). Secara ringkas. Model kontingensi yang lain. maka model kepemimpinan kontingensi memfokuskan perhatian yang lebih luas. saling percaya. promosi dan penurunan pangkat (demotions). dan sampai sejauh mana pemimpin memperhatikan kebutuhan sosial dan emosi bagi bawahan seperti misalnya kebutuhan akan pengakuan. dan kemauan bawahan untuk mengikuti petunjuk pemimpin. ada tiga faktor utama yang mempengaruhi kesesuaian situasi dan ketiga faktor ini selanjutnya mempengaruhi keefektifan pemimpin. Hubungan antara pemimpin dan bawahan menjelaskan sampai sejauh mana pemimpin itu dipercaya dan disukai oleh bawahan. Ketiga faktor tersebut adalah hubungan antara pemimpin dan bawahan (leader-member relations). Model kepemimpinan Fiedler (1967) disebut sebagai model kontingensi karena model tersebut beranggapan bahwa kontribusi pemimpin terhadap efektifitas kinerja kelompok tergantung pada cara atau gaya kepemimpinan (leadership style) dan kesesuaian situasi (the favourableness of the situation) yang dihadapinya. model kepemimpinan efektif ini mendukung anggapan bahwa pemimpin yang efektif adalah pemimpin yang dapat menangani kedua aspek organisasi dan manusia sekaligus dalam organisasinya. Halpin (1966). tingkah lakunya dan variabel-variabel situasional. berpendapat bahwa efektifitas . Kalau model kepemimpinan situasional berasumsi bahwa situasi yang berbeda membutuhkan tipe kepemimpinan yang berbeda. (d) Model Kepemimpinan Kontingensi (Contingency Model) Studi kepemimpinan jenis ini memfokuskan perhatiannya pada kecocokan antara karakteristik watak pribadi pemimpin. Dimensi konsiderasi ini juga dikaitkan dengan adanya pendekatan kepemimpinan yang mengutamakan komunikasi dua arah. Kekuatan posisi menjelaskan sampai sejauh mana kekuatan atau kekuasaan yang dimiliki oleh pemimpin karena posisinya diterapkan dalam organisasi untuk menanamkan rasa memiliki akan arti penting dan nilai dari tugas-tugas mereka masing-masing. kepuasan kerja dan penghargaan yang mempengaruhi kinerja mereka dalam organisasi. Struktur tugas menjelaskan sampai sejauh mana tugas-tugas dalam organisasi didefinisikan secara jelas dan sampai sejauh mana definisi tugastugas tersebut dilengkapi dengan petunjuk yang rinci dan prosedur yang baku. partisipasi dan hubungan manusiawi (human relations). Kekuatan posisi juga menjelaskan sampai sejauh mana pemimpin (misalnya) menggunakan otoritasnya dalam memberikan hukuman dan penghargaan.konsiderasi menggambarkan sampai sejauh mana tingkat hubungan kerja antara pemimpin dan bawahannya. dan mempunyai hubungan yang persahabatan yang sangat baik. yakni pada aspek-aspek keterkaitan antara kondisi atau variabel situasional dengan watak atau tingkah laku dan kriteria kinerja pemimpin (Hoy and Miskel 1987). Path-Goal Theory. saling menghargai dan senantiasa hangat dengan bawahannya.

namun demikian model ini belum dapat menghasilkan klarifikasi yang jelas tentang kombinasi yang paling efektif antara karakteristik pribadi. serta . dua variabel situasi yang sangat menentukan efektifitas pemimpin adalah karakteristik pribadi para bawahan/karyawan dan lingkungan internal organisasi seperti misalnya peraturan dan prosedur yang ada. Pemimpin transaksional pada hakekatnya menekankan bahwa seorang pemimpin perlu menentukan apa yang perlu dilakukan para bawahannya untuk mencapai tujuan organisasi. Burns (1978) merupakan salah satu penggagas yang secara eksplisit mendefinisikan kepemimpinan transformasional. or goingbeyond the self-interest exchange of rewards for compliance". tingkah laku pemimpin dapat dikelompokkan dalam 4 kelompok: supportive leadership (menunjukkan perhatian terhadap kesejahteraan bawahan dan menciptakan iklim kerja yang bersahabat). model ini perlu dipertentangkan dengan model kepemimpinan transaksional. Pemimpin transformasional juga harusmempunyai kemampuan untuk menyamakan visi masa depan dengan bawahannya. dan bawahan harus menerima dan mengakui kredibilitas pemimpinnya. pemimpin transformasional merupakan pemimpin yang karismatik dan mempunyai peran sentral dan strategis dalam membawa organisasi mencapai tujuannya. joining in a shared vision of the future.pemimpin ditentukan oleh interaksi antara tingkah laku pemimpin dengan karakteristik situasi (House 1971). pemimpin transaksional cenderung memfokuskan diri pada penyelesaian tugas-tugas organisasi. untuk memperoleh pemahaman yang lebih baik tentang model kepemimpinan transformasional. Burns menyatakan bahwa model kepemimpinan transformasional pada hakekatnya menekankan seorang pemimpin perlu memotivasi para bawahannya untuk melakukan tanggungjawab mereka lebih dari yang mereka harapkan. tingkah laku pemimpin dan variabel situasional. (e) Model Kepemimpinan Transformasional (Model of Transformational Leadership) Model kepemimpinan transformasional merupakan model yang relatif baru dalam studi-studi kepemimpinan. Hater dan Bass (1988) menyatakan bahwa "the dynamic of transformational leadership involve strong personal identification with the leader. mengkomunikasikan dan mengartikulasikan visi organisasi. Menurut House. MenurutPath-Goal Theory. Menurutnya. para pemimpin transaksional sangat mengandalkan pada sistem pemberian penghargaan dan hukuman kepada bawahannya. participative leadership (konsultasi dengan bawahan dalam pengambilan keputusan) dan achievement-oriented leadership (menentukan tujuan organisasi yang menantang dan menekankan perlunya kinerja yang memuaskan). directive leadership (mengarahkan bawahan untuk bekerja sesuai dengan peraturan. Untuk memotivasi agar bawahan melakukan tanggungjawab mereka. Disamping itu. Sebaliknya. Dengan demikian. prosedur dan petunjuk yang ada). Pemimpin transformasional harus mampu mendefinisikan. Walaupun model kepemimpinan kontingensi dianggap lebih sempurna dibandingkan modelmodel sebelumnya dalam memahami aspek kepemimpinan dalam organisasi. Kepemimpinan transaksional didasarkan pada otoritas birokrasi dan legitimasi di dalam organisasi.

dan mampu menggugah spirit tim dalam organisasi melalui penumbuhan entusiasme dan optimisme. menghormati dan sekaligus mempercayainya. pemimpin transformasional digambarkan sebagai pemimpin yang mampu mengartikulasikan pengharapan yang jelas terhadap prestasi bawahan. Dalam dimensi ini. Konsep kepemimpinan transformasional ini mengintegrasikan ide-ide yang dikembangkan dalam pendekatan-pendekatan watak (trait). Dalam dimensi ini. memberikan solusi yang kreatif terhadap permasalahan-permasalahan yang dihadapi bawahan.mempertinggi kebutuhan bawahan pada tingkat yang lebih tinggi dari pada apa yang mereka butuhkan. pemimpin transformasional digambarkan sebagai seorang pemimpin yang mau mendengarkan dengan penuh perhatian masukanmasukan bawahan dan secara khusus mau memperhatikan kebutuhan-kebutuhan bawahan akan pengembangan karir. Walaupun penelitian mengenai model transformasional ini termasuk relatif baru. dan memberikan motivasi kepada bawahan untuk mencari pendekatan-pendekatan yang baru dalam melaksanakan tugas-tugas organisasi. beberapa hasil penelitian mendukung validitas keempat dimensi yang dipaparkan oleh Bass dan Avilio di atas. Dengan demikian. pemimpin transformasional harus mampu membujuk para bawahannya melakukan tugas-tugas mereka melebihi kepentingan mereka sendiri demi kepentingan organisasi yang lebih besar. keberadaan para pemimpin transformasional mempunyai efek transformasi baik pada tingkat organisasi maupun pada tingkat individu. Dimensi yang pertama disebutnya sebagai idealized influence (pengaruh ideal). seperti yang diungkapkan oleh Tichy and Devanna (1990). dan juga konsep kepemimpinan transformasional menggabungkan dan menyempurnakan konsep-konsep terdahulu yang dikembangkan oleh ahli-ahli sosiologi (seperti misalnya Weber 1947) dan ahli-ahli politik (seperti misalnya Burns 1978). menstimulasi bawahan dengan cara yang intelektual. Dalam buku mereka yang berjudul "Improving Organizational Effectiveness through Transformational Leadership". Banyak peneliti dan praktisi manajemen yang sepakat bahwa model kepemimpinan transformasional merupakan konsep kepemimpinan yang terbaik dalam menguraikan karakteristik pemimpin (Sarros dan Butchatsky 1996). Yammarino dan Bass (1990) juga menyatakan bahwa pemimpin transformasional mengartikulasikan visi masa depan organisasi yang realistik. dan menaruh parhatian pada perbedaan-perbedaan yang dimiliki oleh bawahannya. Menurut Yammarino dan Bass (1990). Dimensi yang ketiga disebut sebagai intellectual stimulation (stimulasi intelektual). Bass dan Avolio (1994) mengemukakan bahwa kepemimpinan transformasional mempunyai empat dimensi yang disebutnya sebagai "the Four I's". Dimensi yang terakhir disebut sebagai individualized consideration (konsiderasi individu). . Dimensi yang pertama ini digambarkan sebagai perilaku pemimpin yang membuat para pengikutnya mengagumi. Pemimpin transformasional harus mampu menumbuhkan ide-ide baru. mendemonstrasikan komitmennya terhadap seluruh tujuan organisasi. Dimensi yang kedua disebut sebagai inspirational motivation (motivasi inspirasi). gaya (style) dan kontingensi.

Pemimpin penerobos mempunyai pemikiran yang metanoiac. Bryman (1992) menyebut kepemimpinan transformasional sebagai kepemimpinan baru (the new leadership). Tiap keunggulan daya saing perusahaan yang terlibat dalam permainan global (global game) menjadi bersifat sementara (transitory). sehingga yang bukan dilahirkan sebagai pemimpin tidak memiliki kesempatan menjadi pemimpin . sedangkan Sarros dan Butchatsky (1996) menyebutnya sebagai pemimpin penerobos (breakthrough leadership). Disebut sebagai penerobos karena pemimpim semacam ini mempunyai kemampuan untuk membawa perubahan-perubahan yang sangat besar terhadap individuindividu maupun organisasi dengan jalan: memperbaiki kembali (reinvent) karakter diri individu-individu dalam organisasi ataupun perbaikan organisasi. Pemimpin penerobos memahami pentingnya perubahan-perubahan yang mendasar dan besar dalam kehidupan dan pekerjaan mereka dalam mencapai hasil-hasil yang diinginkannya. Oleh karena itu. Pemimpin transformasional dianggap sebagai model pemimpin yang tepat dan yang mampu untuk terus-menerus meningkatkan efisiensi. the For All – Seasons . dan mencoba untuk merealisasikan tujuan-tujuan organisasi yang selama ini dianggap tidak mungkin dilaksanakan. inspirasional dan yang mempunyai visi (visionary). kondisi di berbagai pasar dunia makin ditandai dengan kompetisi yang sangat tinggi (hypercompetition). dan inovasi usaha guna meningkatkan daya saing dalam dunia yang lebih bersaing. Mitos ini disadari atau tidak mempengaruhi pengembangan pemimpin dalam organisasi. Ada 3 (tiga) mitos yang berkembang di masyarakat. Mitos-mitos Pemimpin Mitos pemimpin adalah pandangan-pandangan atau keyakinan-keyakinan masyarakat yang dilekatkan kepada gambaran seorang pemimpin. memulai proses penciptaan inovasi. namun fenomenafenomana kepemimpinan yang digambarkan dalam konsep-konsep tersebut lebih banyak persamaannya daripada perbedaannya. yaitu mitos the Birthright. meninjau kembali struktur. dengan cara-cara yang menarik dan menantang bagi semua pihak yang terlibat. produktifitas. dan nous/noos yang berarti pikiran. Metanoia berasaldari kata Yunani meta yang berarti perubahan. perusahaan sebagai pemain dalam permainan global harus terus menerus mentransformasi seluruh aspek manajemen internal perusahaan agar selalu relevan dengan kondisi persaingan baru. Meskipun terminologi yang digunakan berbeda.Beberapa ahli manajemen menjelaskan konsep-konsep kepimimpinan yang mirip dengan kepemimpinan transformasional sebagai kepemimpinan yang karismatik. Dengan perkembangan globalisasi ekonomi yang makin nyata. dan the Intensity. Mitos the Birthright berpandangan bahwa pemimpin itu dilahirkan bukan dihasilkan (dididik). proses dan nilai-nilai organisasi agar lebih baik dan lebih relevan. Mitos ini berbahaya bagi perkembangan regenerasi pemimpin karena yang dipandang pantas menjadi pemimpin adalah orang yang memang dari sananya dilahirkan sebagai pemimpin. dan dengan bekal pemikiran ini sang pemimpin mampu menciptakan pergesaran paradigma untuk mengembangkan Praktekorganisasi yang sekarang dengan yang lebih baru dan lebih relevan.

Meskipun demikian. 4. artinya memiliki kemampuan dan kemauan berpartisipasi sosial dan melakukan sosialisasi secara aktif lebih balk dibanding oramg-orang yang dipimpinnya. Pada kenyataannya keberhasilan seorang pemimpin pada satu situasi dan kondisi tertentu belum tentu sama dengan situasi dan kondisi lainnya.mumpuni. variasi atribut-atribut personal tersebut bisa berbeda-beda antara situasi organisasi satu dengan organisasi lainnya. Atribut-atribut Pemimpin Secara umum atribut personal atau karakter yang harus ada atau melekat pada diri seorang pemimpin adalah: 1.juara. TEORI KEPEMIMPINAN KLASIK DAN TEORI KONTINGENSI Kepemimpinan Menurut Teori Sifat (Trait Theory) Studi-studi mengenai sifat-sifat/ciri-ciri mula-mula mencoba untuk mengidentifikasi karakteristik-karakteristik fisik. Kekerasan pada kenyataannya justru dapat menumbuhkan keterpaksaan yang akan dapat menurunkan produktivitas kerja. Kepemimpinan Menurut Teori Perilaku (Behavioral Theory) . 3. Organisasi dengan situasi dan karakter tertentu menuntut pemimpin yang memiliki variasi atribut tertentu pula.tangungjawab. dan kemampuan orang yang dipercaya sebagai pemimpin alami. sebaiknya memiliki status sosial ekonomi yang lebih tinggi disbanding orang-orang yang dipimpinnya. Pada kenyataannya kekerasan mempengaruhi peningkatan produktivitas kerja hanya pada awal-awalnya saja. artinya memiliki kemampuan dan kemauan bertanggungjawab yang lebih tinggi dibanding orang-orang yang dipimpinnya. Berbagai pendapat tentang sifat-sifat/ciri-ciri ideal bagi seorang pemimpin telah dibahas dalam kegiatan belajar ini termasuk tinjauan terhadap beberapa sifat/ciri yang ideal tersebut. artinya memiliki prestasi balk akademik maupun non akademik yang lebih balk dibanding orang-orang yang dipimpinnya.walaupun tidak harus.Mitos the For All – Seasons berpandangan bahwa sekali orang itu menjadi pemimpin selamanya dia akan menjadi pemimpin yang berhasil. dan 5. namun sifat-sifat/ciri-ciri tersebut tidak memiliki hubungan yang kuat dan konsisten dengan keberhasilan kepemimpinan seseorang. ciri kepribadian. artinya memiliki kapasitas dan kapabilitas yang lebih balk daripada orang-orang yang dipimpinnya. 2.aktif. produktivitas seterusnya tidak bisa dijamin. Mitos the Intensity berpandangan bahwa seorang pemimpin harus bisa bersikap tegas dan galak karena pekerja itu pada dasarnya baru akan bekerja jika didorong dengan cara yang keras. Penelitian mengenai sifat/ciri tidak memperhatikan pertanyaan tentang bagaimana sifat/ciri itu berinteraksi sebagai suatu integrator dari kepribadian dan perilaku atau bagaimana situasi menentukan relevansi dari berbagai sifat/ciri dan kemampuan bagi keberhasilan seorang pemimpin. Ratusan studi tentang sifat/ciri telah dilakukan.

Menurut teori ini. Kebanyakan studi mengenai perilaku kepemimpinan selama periode tersebut menggunakan kuesioner untuk mengukur perilaku yang berorientasi pada tugas dan yang berorientasi pada hubungan. Teori Path-Goal tentang kepemimpinan meneliti bagaimana empat aspek perilaku pemimpin mempengaruhi kepuasan serta motivasi pengikut. Bila para pengikut percaya bahwa hasil-hasil dapat diperoleh dengan usaha yang serius dan bahwa usaha yang demikian akan berhasil. sedangkan para pemimpin dengan skor LPC rendah akan lebih menguntungkan baik pada situasi yang menguntungkan maupun tidak menguntungkan. Teori ini menekankan pada perilaku pemimpin dalam melaksanakan tugas kepemimpinannya dan hubungan pemimpin pengikut. Beberapa studi telah dilakukan untuk melihat bagaimana perilaku tersebut dihubungkan dengan kriteria tentang efektivitas kepemimpinan seperti kepuasan dan kinerja bawahan. Hasil penelitian dari Michigan University menunjukkan bahwa perilaku pemimpin memiliki kecenderungan berorientasi kepada bawahan dan berorientasi pada produksi/hasil. penelitian mengenai perilaku pemimpin telah didominasi oleh suatu fokus pada sejumlah kecil aspek dari perilaku. perilaku pemimpin pada dasarnya terdiri dari perilaku yang pusat perhatiannya kepada manusia dan perilaku yang pusat perhatiannya pada produksi. . lingkungan kerja dan karakteristik pengikut menentukan tingkat keberhasilan dari jenis perilaku kepemimpinan untuk memperbaiki kepuasan dan usaha para pengikut. Jika kita cermati. maka kemungkinan akan melakukan usaha tersebut. para pemimpin yang berskor LPC tinggi adalah lebih efektif untuk situasi-situasi yang secara moderat menguntungkan. yang sebenarnya menggambarkan secara grafik kriteria yang digunakan oleh Ohio State University dan orientasi yang digunakan oleh Michigan University. Teori Kontingensi (Contigensy Theory) Teori-teori kontingensi berasumsi bahwa berbagai pola perilaku pemimpin (atau ciri) dibutuhkan dalam berbagai situasi bagi efektivitas kepemimpinan. Menurut model ini. Peneliti-peneliti lainnya menggunakan eksperimen laboratorium atau lapangan untuk menyelidiki bagaimana perilaku pemimpin mempengaruhi kepuasan dan kinerja bawahan. LPC Contingency Model dari Fiedler berhubungan dengan pengaruh yang melunakkan dari tiga variabel situasional pada hubungan antara suatu ciri pemimpin (LPC) dan kinerja pengikut. Leader Member Exchange Theory menjelaskan bagaimana para pemimpin mengembangkan hubungan pertukaran dalam situasi yang berbeda dengan berbagai pengikut. model leadership continuum dan Likert‟s Management Sistem menunjukkan bagaimana perilaku pemimpin terhadap bawahan dalam pembuatan keputusan. satu-satunya penemuan yang konsisten dan agak kuat dari teori perilaku ini adalah bahwa para pemimpin yang penuh perhatian mempunyai lebih banyak bawahan yang puas.Selama tiga dekade. Pada umumnya pemimpin memotivasi para pengikut dengan mempengaruhi persepsi mereka tentang konsekuensi yang mungkin dari berbagai upaya. managerial grid. dimulai pada permulaan tahun 1950-an. Pada sisi lain. Hersey and Blanchard Situasional Theory lebih memusatkan perhatiannya pada para pengikut. Sementara itu. Hasil studi kepemimpinan Ohio State University menunjukkan bahwa perilaku pemimpin pada dasarnya mengarah pada dua kategori yaitu consideration dan initiating structure. Aspekaspek situasi seperti sifat tugas.

Pada sisi lain. Model ini menganalisis berbagai jenis situasi yang mungkin dihadapi seorang pemimpin dalam menjalankan tugas kepemimpinannya. sikap tenang. Kepemimpinan Kharismatik Karisma merupakan sebuah atribusi yang berasal dari proses interaktif antara pemimpin dan para pengikut. Teori atribusi tentang karisma lebih menekankan kepada identifikasi pribadi sebagai proses utama mempengaruhi dan internalisasi sebagai proses sekunder. 1980 yaitu teori yang berfokus pada akal sehat.Leader Participation Model menggambarkan bagaimana perilaku pemimpin dalam proses pengambilan keputusan dikaitkan dengan variabel situasi. Ada beberapa pendekatan yang dapat digunakan oleh seorang pemimpin karismatik untuk merutinisasi karisma walaupun sukar untuk dilaksanakan. identifikasi sosial dan pengaruh pimpinan terhadap kemampuan diri dengan hanya memberi peran yang sedikit terhadap identifikasi pribadi. Teori Penyimpulan Terkait (Correspondensi Inference). Teori atribusi internal dan eksternal dikemukakan oleh Kelly & Micella. Atribut-atribut karisma antara lain rasa percaya diri. kemampuan berbicara dan yang lebih penting adalah bahwa atribut-atribut dan visi pemimpin tersebut relevan dengan kebutuhan para pengikut. keyakinan yang kuat. Berbagai teori tentang kepemimpinan karismatik telah dibahas dalam kegiatan belajar ini. pembangkitan motivasi oleh pemimpin dan pengaruh pemimpin terhadap tujuan. yakni perilaku orang lain merupakan sumber informasi yang kaya. Penekanannya pada perilaku kepemimpinan seseorang yang bersifat fleksibel sesuai dengan keadaan yang dihadapinya. Teori kepemimpinan karismatik dari House menekankan kepada identifikasi pribadi. Teori sumber perhatian dalam kesadaran (Conscious Attentional Resources) bahwa proses persepsi terjadi dalam kognisi orang yang melakukan persepsi (pengamatan). Teori konsep diri sendiri menekankan internalisasi nilai. teori penularan sosial menjelaskan bahwa perilaku para pengikut dipengaruhi oleh pemimpin tersebut mungkin melalui identifikasi pribadi dan para pengikut lainnya dipengaruhi melalui proses penularan sosial. Kepemimpinan karismatik memiliki dampak positif maupun negatif terhadap para pengikut dan organisasi. TEORI KEPEMIMPINAN KONTEMPORER Teori Atribut Kepemimpinan Teori atribusi kepemimpinan mengemukakan bahwa kepemimpinan semata-mata merupakan suatu atribusi yang dibuat orang atau seorang pemimpin mengenai individu-individu lain yang menjadi bawahannya. 2. . penjelasan psikoanalitis tentang karisma memberikan kejelasan kepada kita bahwa pengaruh dari pemimpin berasal dari identifikasi pribadi dengan pemimpin tersebut.tujuan dan rasa percaya diri para pengikut. Sementara itu. Karisma merupakan sebuah fenomena. Beberapa teori atribusi yang hingga saat ini masih diakui oleh banyak orang yaitu: 1. 3.

dan influential leader Menurut J. Hasilnya adalah para pengikut merasa adanya kepercayaan dan rasa hormat terhadap pemimpin tersebut. TIPOLOGI KEPEMIMPINAN Tipologi Kepemimpinan Berdasarkan Kondisi Sosio Psikologis Kondisi sosio-psikologis adalah semua kondisi eksternal dan internal yang ada pada saat pemunculan seorang pemimpin. dan menanamkan nilainilai baru. serta termotivasi untuk melakukan sesuatu melebihi dari yang diharapkan darinya.Kepemimpinan Transformasional Pemimpin pentransformasi (transforming leaders) mencoba menimbulkan kesadaran para pengikut dengan mengarahkannya kepada cita-cita dan nilai-nilai moral yang lebih tinggi. Pemimpin transformasional membuat para pengikut menjadi lebih peka terhadap nilai dan pentingnya pekerjaan. the take charge president. yang memiliki kemampuan yang sangat menonjol yang membedakannya dengan pemimpin bukan Nabi atau Rasul. Tipe pemimpin yang lain adalah pemimpin perempuan. melaksanakan strategi-strategi untuk mencapai visi tersebut.M. pemimpin siswa/mahasiswa (student leaders). mengaktifkan kebutuhan-kebutuhan pada tingkat yang lebih tinggi dan menyebabkan para pengikut lebih mementingkan organisasi. para pemimpin transformasional memformulasikan sebuah visi. dan parliementarians. crowd exponent. dan tyrannical Menurut Bell. social leader. the workaholic. karismatik dan transaksional. Menurut Kincheloe. Sub-tipe pemimpin kelompok adalah: crowd compeller. perhatian yang diindividualisasi serta stimulasi intelektual. Nabi atau Rasul juga termasuk pemimpin publik. Tichy dan Devanna telah memberikan suatu kejelasan tentang cara pemimpin transformasional mengubah budaya dan strategistrategi sebuah organisasi. mengembangkan sebuah komitmen terhadapnya. careerist. Efek-efek transformasional dicapai dengan menggunakan karisma. reputational leader. yang oleh masyarakat dilekati 4 setereotip. Sub-tipe pemimpin siswa/mahasiswa adalah: the explorer president. kepemimpinan inspirasional. the manipulator. ada pemimpin legislatif yang : ideologues. Dari sisi kondisi sosio-psikologis pemimpin dapat dikelompokkan menjadi pemimpin kelompok (leaders of crowds). dkk: formal leader. dan pemimpin perempuan (women leaders). pemimpin publik (public leaders). Masing-masing tipe pemimpin tersebut masih bisa dibuat sub-tipenya. dan crowd representative. . dan the moderators. Sub-tipe pemimpin publik ada beberapa. yaitu dalam hal membangkitkan keyakinan dan rasa hormat pengikutnya untuk dengan sangat antusias mengikuti ajaran yang dibawanya dan meneladani semua sikap dan perilakunya. Pada umumnya. the organization president. Burns dan Bass telah menjelaskan kepemimpinan transformasional dalam organisasi dan membedakan kepemimpinan transformasional. plutocratic. yaitu:     Menurut Pluto: timocratic. tribunes. Hasil penelitian Bennis dan Nanus. dan the egalitarian. Burns. yaitu sebagai: the earth mother.

Tipologi Kepemimpinan Berdasar Kepribadian Tipologi kepemimpinan berdasar kepribadian dapat dikelompokkan ke dalam dua kelompok besar. yaitu tipologi Blake – Mouton. dan menemukan tipe pemimpin sebagai berikut: deserter. Orientasi Tugasnya Moderat. Orientasi Tugasnya Ekstrim Tinggi Kemudian Reddin melakukan pengembangan lanjut atas tipologi ini. developer. innovator. Pemimpin yang Orientasi Hubungannya Ekstrim Tinggi. missionary. dan developer. Orientasi Tugasnya Ekstrim Rendah. . sensing – intuitive. tipologi Bradford – Cohen. judging – perceiving. dan Pemimpin yang Orientasi Hubungannya Ekstrim Tinggi. Sementara Bradford dan Cohen membagi tipe pemimpin menjadi: technician. Delunas melakukan penelitian terhadap para manajer dan ekesekutif negara bagian. dan artist. thinking – feeling. Tipe kepribadian ini kemudian dia teliti pada manajer Amerika Serikat dan diperoleh tipe pemimpin berdasar kepribadian sebagai berikut:     ISTJ: introvert – sensing – thinking – judging ESTJ: extrovert – sensing – thinking – judging ENTJ: extrovert – intuitive – thinking – judging INTJ:introvert . yaitu tipologi Myers – Briggs dan tipologi berdasar skala CPI (California Personality Inventory). Menurut Blake – Mouton tipe pemimpin dapat dibagi ke dalam tipe:      Pemimpin yang Orientasi Hubungannya Ekstrim Rendah. saint. tipologi Reddin. bureaucrat. dan tipologi Leavitt. dan executive. conductor. benevolent autocrat.feelers Tipologi kepribadian yang lain adalah sebagaimana yang disusun dengan menggunakan skala CPI (California Personality Invetory) yang mengelompokkan tipe pemimpin menjadi: leader. Myers – Briggs mengelompokkan tipe-tipe kepribadian berdasar konsep psikoanalisa yang dikembangkan oleh Jung.intuitive – thinking – judging Kemudian dengan menggunakan tipe kepribadian yang disusun berdasar konsep psikoanalisa Jung. dan mengelompokkan tipe pemimpin berdasar kepribadian sebagai berikut:     Sensors – perceivers Sensors – judgers Intuitive – thinkers Intuitive . Orientasi Tugasnya Ekstrim Tinggi. Tipologi Kepemimpinan Berdasar Gaya Kepemimpinan Ada empat kelompok tipologi kepemimpinan yang disusun berdasar gaya kepemimpinan. Pemimpin yang Orientasi Hubungannya Ekstrim Rendah. compromiser. Pemimpin yang Orientasi Hubungannya Moderat. yaitu: extrovert – introvert. Orientasi Tugasnya Ekstrim Rendah.

dan perilaku pemimpin adalah tipologi pemimpn yang disusun dengan titik tolak interaksi personal yang ada dalam kelompok . Dan peran pengendalian serta pemelihara / pengendali hubungan dalam organisasi merupakan pekerjaan kepemimpinan yang berat bagi pemimpin. pembukaan. berdasar peran. tipe pemimpin dapat dikelompokkan dalam kelompok tipe pemimpin yang dikemukakan oleh : Benne dan Sheats. Pujian dapat diberikan dalam bentuk . Zlotnik dan Jensen. Ruang lingkup peran pengendali organiasasi yang melekat pada pemimpin meliputi pengendalian pada perumusan pendefinisian masalah dan pemecahannya. Shutz. S. dan implementers. Cattell. Oleh sebab itu diperlukan pengetahuan. Peran Pembangkit Semangat Salah satu peran kepemimpinan yang harus dijalankan oleh seorang pemimpin adalah peran membangkitkan semangat kerja. pengendalian uraian kerja dan manajemen konflik. para pemimpin harus menyusun dan manafsirkan tujuan-tujuan bagi individu dan unit-unit kerja. Bowes dan Seashore. seni dan keahlian untuk melaksanakan kepemimpinan yang efektif. Ruang lingkup peran hubungan yang melekat pada pemimpin meliputi peran pemimpin dalam pembentukan dan pembinaan tim-tim kerja. Berdasar perannya.Tipologi kepemimpinan yang dikembangkan oleh Leavitt membagi tipe pemimpin menjadi: pathfinders. Berdasar perilakunya. Peran ini dapat dijalankan dengan cara memberikan pujian dan dukungan. tipe pemimpin dapat dikelompokkan dalam kelompok tipe pemimpin yang dikemukakan oleh: Bales dan Slater. dan Mintzberg. (c) menumbuhkembangkan serta mengendalikan situasi maupun kondisi kondusif yang berkenaan dengan keberadaan hubungan dalam organisasi. problem solvers. Clarke. Tipe-tipe pemimpin dalam tipologi ini dapat dikelompokkan dalam kelompok tipe berdasar fungsi. Peran Pemimpin dalam Pengendalian dan Hubungan Organisasional Tindakan manajemen para pemimpin organisasi dalam mengendalikan organisasi meliputi: (a) mengelola harta milik atau aset organisasi. pengelolaan tata kepegawaian yang berguna untuk pencapaian tujuan organisasi. Roby. Komaki. Dengan kata lain sebuah pernyataan visi harus dapat menarik perhatian tetapi tidak menimbulkan salah pemikiran. Tipologi Kepemimpinan Berdasar Peran Fungsi dan Perilaku Tipologi pemimpin berdasar fungsi. Agar visi sesuai dengan tujuan organisasi di masa mendatang. Levine. tipe pemimpin dikelompokkan dalam kelompok tipe pemimpin yang dikemukakan oleh: Cattell dan Stice. (b) mengendalikan kualitas kepemimpinan dan kinerja organisasi. dan berdasar perilaku yang ditunjukkan oleh pemimpin. pembinaan dan pengendalian hubungan eksternal dan internal organisasi serta perwakilan bagi organisasinya. PERAN-PERAN PEMIMPIN The Vision Role Sebuah visi adalah pernyataan yang secara relatif mendeskripsikan aspirasi atau arahan untuk masa depan organisasi. pengendalian pendelegasian wewenang. peran. Berdasar fungsinya.

yang memiliki kepribadian dengan berbagai aspeknya. artinya walaupun produk dan layanan purna jual perusahaan tersebut bagus. tetapi harus betul-betul dirancang secara efektif dan sistemik. berdasarkan prinsip saling menghormati dan menghargai antara yang satu dengan yang lain. seorang pemimpin juga harus mampu memberikan bimbingan yang tepat dan simpatik kepada bawahannya yang mengalami masalah dalam melaksanakan pekerjaannya. Peran membangkitkan semangat kerja dalam bentuk memberikan dukungan. Di samping itu diwujudkan juga melalui perilaku kepemimpinan sebagai pelaksana (eksekutif). bisa dilakukan melalui kata-kata . artinya sesuai dengan tingkat kebutuhan karyawan yang diberi insentif. Dengan didominasi oleh ketiga perilaku kepemimpinan tersebut. Selain itu. Kemauan. Pemimpin memandang dan menempatkan orang-orang yang dipimpinnya sebagai subjek. buah pikiran. Penghargaan adalah bentuk pujian yang tidak berbentuk uang. baik langsung maupun tidak langsung. GAYA KEPEMIMPINAN Gaya Kepemimpinan Demokratis Kepemimpinan demokratis menempatkan manusia sebagai faktor utama dan terpenting dalam setiap kelompok/organisasi. dalam kalimatkalimat yang sugestif. maka perusahaan itu tidak akan bertahan lama karena tidak akan dikenal masyarakat dan koordinasi kerja di dalamnya jelek. dan semacamnya. Peran Menyampaikan Informasi Informasi merupakan jantung kualitas perusahaan atau organisasi. kemampuan. penambahan staf yag berkualitas. serta diberikan dalam suatu „event‟ khusus. Informasi yang disebarkan harus secara terus-menerus dimonitor agar diketahui dampak internal maupun eksternalnya. seorang pemimpin juga harus menjalankan peran consulting baik ke ligkungan internal organisasi maupun ke luar organisasi secara baik.penghargaan dan insentif. perbaikan lingkungan kerja. berarti gaya ini diwarnai dengan usaha mewujudkan dan mengembangkan hubungan manusiawi (human relationship) yang efektif. Monitoring tidak dapat dilakukan asal-asalan saja. inisiatif. kehendak. sehingga tercipta budaya organisasi yang baik pula. Dukungan juga dapat diberikan dalam bentuk peningkatan atau penambahan sarana kerja. Sebagai orang yang berada di puncak dan dipandang memiliki pengetahuan yang lebih baik dibanding yang dipimpin. Pemberian insentif hendaknya didasarkan pada aturan yang sudah disepakati bersama dan transparan. Penyampaian atau penyebaran informasi harus dirancang sedemikian rupa sehingga informasi benar-benar sampai kepada komunikan yang dituju dan memberikan manfaat yang diharapkan. dan disampaikan oleh pimpinan tertinggi dalam organisasi . dan lain- . Gaya kepemimpinan demokratis diwujudkan dengan dominasi perilaku sebagai pelindung dan penyelamat dan perilaku yang cenderung memajukan dan mengembangkan organisasi/kelompok. minat/perhatian. Insentif akan efektif dalam peningkatan semangat kerja jika diberikan secara tepat. kreativitas. seperti dirinya juga. pendapat. tetapi jika komunikasi internal dan eksternalnya tidak bagus. sementara insentif adalah pujian yang berbentuk uang atau benda yang dapat kuantifikasi.

Partisipasi itu disesuaikan dengan posisi/jabatan masing-masing. Kekuasaan pimpinan digunakan untuk menekan bawahan. pindah. justru sebaliknya semua merasa terdorong mensukseskannya sebagai tanggung jawab bersama. Aktivitas dirasakan sebagai kebutuhan dalam mewujudkan partisipasi. memperoleh pelimpahan wewenang dan tanggung jawab. Orang-orang yang dipimpin yang jumlahnya lebih banyak. sehingga dianggap tidak mampu berbuat sesuatu tanpa perintah. Para pemimpin pelaksana sebagai pembantu pucuk pimpinan. Pemimpin menilai kesuksesannya dari segi timbulnya rasa takut dan kepatuhan yang bersifat kaku. Kepemimpinan dengan gaya demokratis dalam mengambil keputusan sangat mementingkan musyawarah. atau sebab-sebab lain. dan bahkan kehendak pimpinan. di samping memperhatikan pula tingkat dan jenis kemampuan setiap anggota kelompok/organisasi. meninggal dunia. yang disebut bawahan atau anak buah. baik antara anggota dalam satu maupun unit yang berbeda. namun pemimpin selalu dihormati dan disegani secara wajar Gaya Kepemimpinan Otoriter Kepemimpinan otoriter merupakan gaya kepemimpinan yang paling tua dikenal manusia. Pemimpin sebagai penguasa merupakan penentu nasib bawahannya. . Kondisi itu memungkinkan setiap orang siap untuk dipromosikan menduduki posisi/jabatan pemimpin secara berjenjang. Kedudukan bawahan semata-mata sebagai pelaksana keputusan. tetapi untuk kepentingan bersama. yang berdampak pada perkembangan dan kemajuan kelompok/organisasi secara keseluruhan. yang sama atau seimbang pentingnya bagi pencapaian tujuan bersama. Dengan demikian dalam pelaksanaan setiap keputusan tidak dirasakan sebagai kegiatan yang dipaksakan. Pemimpin memandang dirinya lebih. Berdasarkan prinsip tersebut di atas. karena dipandang sebagai satu-satunya yang paling benar. perintah. dengan mendorong terwujudnya kerja sama. Dengan demikian berarti setiap anggota tidak saja diberi kesempatan untuk aktif. Pemimpin bertindak sebagai penguasa tunggal.lain yang berbeda-beda antara yang satu dengan yang lain selalu dihargai dan disalurkan secara wajar. Kemampuan bawahan selalu dipandang rendah. selain harus tunduk dan patuh di bawah kekuasaan sang pemimpin. Proses kepemimpinan diwujudkan dengan cara memberikan kesempatan yang luas bagi anggota kelompok/organisasi untuk berpartisipasi dalam setiap kegiatan. tetapi juga dibantu dalam mengembangkan sikap dan kemampuannya memimpin. dalam segala hal dibandingkan dengan bawahannya. bilamana terjadi kekosongan karena pensiun. merupakan pihak yang dikuasai. Oleh karena itu gaya kepemimpinan ini menempatkan kekuasaan di tangan satu orang atau sekelompok kecil orang yang di antara mereka tetap ada seorang yang paling berkuasa. Tidak ada perasaan tertekan dan takut. dengan mempergunakan sanksi atau hukuman sebagai alat utama. Setiap anggota kelompok/organisasi merasa perlu aktif bukan untuk kepentingan sendiri atau beberapa orang tertentu. yang diwujudkan pada setiap jenjang dan di dalam unit masing-masing. Sedang bagi para anggota kesempatan berpartisipasi dilaksanakan dan dikembangkan dalam berbagai kegiatan di lingkungan unit masing-masing. dalam gaya kepemimpinan ini selalu terlihat usaha untuk memanfaatkan setiap orang yang dipimpin. Perintah pemimpin sebagai atasan tidak boleh dibantah. Oleh karena itu tidak ada pilihan lain.

Dalam prosesnya ternyata sebenarnya tidak dilaksanakan kepemimpinan dalam arti sebagai rangkaian kegiatan menggerakkan dan memotivasi anggota kelompok/organisasinya dengan cara apa pun juga. tergantung sepenuhnya pada orang-orang yang dipimpin. yang dilakukan dengan memberi kesempatan untuk berkompromi atau bertanya bagi anggota kelompok yang memerlukannya. Sehubungan dengan itu apabila tidak seorang pun orang-orang yang dipimpin atau bawahan yang mengambil inisiatif untuk menetapkan suatu keputusan dan tidak pula melakukan sesuatu kegiatan. Gaya Kepemimpinan Bebas dan Gaya Kepemimpinan Pelengkap Kepemimpinan Bebas merupakan kebalikan dari tipe atau gaya kepemimpinan otoriter. Dalam keadaan seperti itu setiap terjadi kekeliruan atau kesalahan. Oleh karena itu bukan dirinya yang harus dan perlu diminta pertanggungjawaban telah berbuat kekeliruan atau kesalahan. Kesempatan itu diberikan baik sebelum maupun sesudah anggota yang bersangkutan menetapkan keputusan atau melaksanakan suatu kegiatan. Pemimpin hanya memfungsikan dirinya sebagai penasihat. Pemimpin berkedudukan sebagai simbol. Kebebasan dalam menetapkan suatu keputusan atau melakukan suatu kegiatan dalam tipe kepemimpinan ini diserahkan sepenuhnya pada orang-orang yang dipimpin. kegiatan menjadi tidak terarah dan simpang siur. Oleh karena setiap manusia mempunyai kemauan dan kehendak sendiri. karena untuk bertanya atau tidak (kompromi) tentang sesuatu rencana keputusan atau kegiatan. dengan menuding bahwa yang salah adalah anggota kelompok/organisasinya yang menetapkan atau melaksanakan keputusan dan kegiatan tersebut. baik secara perseorangan maupun berupa kelompok-kelompok kecil. sehingga ucapan raja berlaku sebagai undang-undang atau ketentuan hukum yang mengikat. Pemimpin melepaskan diri dari tanggung jawab (deserter).Kepemimpinan dengan gaya otoriter banyak ditemui dalam pemerintahan Kerajaan Absolut. . Kepemimpinan dijalankan tanpa berbuat sesuatu. Di samping itu sering pula terlihat gaya dalam kepemimpinan pemerintahan diktator sebagaimana terjadi di masa Nazi Jerman dengan Hitler sebagai pemimpin yang otoriter. maka kepemimpinan dan keseluruhan kelompok/organisasi menjadi tidak berfungsi. Wewenang tidak jelas dan tanggung jawab menjadi kacau. setiap anggota saling menunggu dan bahkan saling salah menyalahkan apabila diminta pertanggungjawaban. Kepemimpinannya dijalankan dengan memberikan kebebasan penuh pada orang yang dipimpin dalam mengambil keputusan dan melakukan kegiatan (berbuat) menurut kehendak dan kepentingan masing-masing. maka akan berakibat suasana kebersamaan tidak tercipta. maka pemimpin selalu berlepas tangan karena merasa tidak ikut serta menetapkannya menjadi keputusan atau kegiatan yang dilaksanakan kelompok/organisasinya. Dilihat dari segi perilaku ternyata gaya kepemimpinan ini cenderung didominasi oleh perilaku kepemimpinan kompromi (compromiser) dan perilaku kepemimpinan pembelot (deserter).

2. Thomas. Kenneth W. melindungi dan me-ningkatkan kekuasaan. memperuncing perselisihan. para pemimpin membutuhkan kekuasaan tertentu agar efektif. Kelima gaya atau perilaku kepemimpinan itu adalah 1. Dalam kaitan dengan kekuasaan. Organ dan Bateman. strategic contingency theory dan proses-proses politis sebagai usaha untuk mempertahankan. Kepemimpinan Simbol. Kepemimpinan Agitator. Keberhasilan pemimpin sangat tergantung pada cara penggunaan kekuasaan. Gaya atau Perilaku Kepemimpinan Ahli (Expert) Gaya atau Perilaku Kepemimpinan Kharismatik Gaya atau Perilaku Kepemimpinan Paternalistik Gaya atau Perilaku Kepemimpinan Pengayom Gaya atau Perilaku Kepemimpinan Tranformasional KEKUASAAN DAN KONFLIK DALAM KEPEMIMPINAN Kekuasaan Kekuasaan dapat didefinisikan sebagai suatu potensi pengaruh dari seorang pemimpin. Di samping gaya kepemimpinan demokratis. Agitasi yang dilakukan terhadap orang luar atau organisasi lain. tanpa menjalankan kegiatan kepemimpinan yang sebenarnya. Tipe kepemimpinan ini menempatkan seorang pemimpin sekedar sebagai lambang atau simbol. Berbagai sumber dan jenis kekuasaan dari beberapa teoritikus seperti French dan Raven. otokrasi maupun bebas maka pada kenyataannya sulit untuk dibantah bila dikatakan terdapat beberapa gaya atau perilaku kepemimpinan yang tidak dapat dikategorikan ke dalam salah satu tipe kepemimpinan tersebut. adu domba.Gaya atau perilaku kepemimpinan yang termasuk dalam tipe kepemimpinan bebas ini antara lain 1. dan Stepen P Robbins telah dikemukakan dalam kegiatan belajar ini. Amitai Etzioni. adalah untuk mendapatkan keuntungan bagi organisasinya dan bahkan untuk kepentingan pemimpin sendiri 2. 4. Tipe kepemimpinan ini diwarnai dengan kegiatan pemimpin dalam bentuk tekanan. Berkaitan dengan hal ini telah dikemukakan social exchange theory. Sehubungan dengan itu sekurang kurangnya terdapat lima gaya atau perilaku kepemimpinan seperti itu. Pemimpin yang efektif kemungkinan akan menggunakan kekuasaan dengan cara yang halus. Kekuasaan merupakan sesuatu yang dinamis sesuai dengan kondisi yang berubah dan tindakan-tindakan para pengikut. menimbulkan dan memperbesar perpecahan/pertentangan dan lain-lain dengan maksud untuk memperoleh keuntungan bagi dirinya sendiri.ancaman terhadap rasa harga diri para pengikut. meminimalisasi perbedaan status dan menghindari ancaman. 3. Kekuasaan seringkali dipergunakan silih berganti dengan istilah pengaruh dan otoritas. hati-hati. 5. Pengaruh .

Ada beberapa pandangan tentang konflik yaitu pandangan tradisional. pandangan netral menganggap bahwa konflik adalah ciri hakiki tingkah laku manusia yang dinamis. memecahkan dan menstimulasi konflik ada beberapa pendekatan atau strategi yang dapat ditempuh sebagaimana disarankan oleh beberapa teoretikus. memungkinkan akan efektif untuk suatu sasaran tertentu. sedangkan interaksionis mendorong terjadinya konflik. Pandangan tradisional mengatakan bahwa konflik itu negatif. konsultasi. netral dan interaksionis. perilaku orang atau kelompok dengan cara-cara yang spesifik. Stereotipe-stereotipe tersebut muncul sebagai akibat dari pemikiran . tetapi perlu pula mengkaji proses-proses mempengaruhi yang timbal balik yang terjadi antara pemimpin dengan yang dipimpin. Pada umumnya pemimpin perempuan cenderung diberikan porsi pada organisasi perempuan dan sosial. usaha atau biaya. Namun dengan adanya globalisasi telah merubah paradigma kepemimpinan ke arah pertimbangan core competence yang dapat berdaya saing di pasar global Oleh sebab itu banyak organisasi berkaliber dunia yang memberikan kesempatan bagi perempuan yang mampu dan memenuhi persyaratan kepemimpinan sesuai situasi dan kondisi sekarang ini. jenis permintaan serta position dan personal power pemimpin tersebut. para pemimpin lebih sering menggunakan taktik-taktik mempengaruhi yang secara sosial dapat diterima. dan taktik mengesahkan. Hambatan bagi kepemimpinan perempuan lebih banyak akibat adanya stereotipe negatif tentang kepemimpinan perempuan serta dari mental (perempuan) yang bersangkutan. Para teoretikus telah mengidentifikasi berbagai taktik mempengaruhi yang berbedabeda seperti persuasi rasional. Pilihan taktik mempengaruhi yang akan digunakan oleh seorang pemimpin dalam usaha mempengaruhi para pengikutnya tergantung pada beberapa aspek situasi tertentu. menjilat. pertukaran. Efektivitas masing-masing taktik mempengaruhi dalam usaha untuk memperoleh komitmen dari para pengikut antara lain tergantung pada keterampilan pemimpin. Untuk mengurangi. Seorang pemimpin yang efektif tidak hanya cukup memiliki kekuasaan. feasible. koalisi. permintaan berinspirasi. permintaan pribadi.Pengaruh sebagai inti dari kepemimpinan merupakan kemampuan seseorang untuk mengubah sikap. Konflik Konflik dapat didefinisikan sebagai suatu proses di mana sebuah usaha dibuat dengan sengaja oleh seseorang atau suatu unit untuk menghalangi pihak lain yang menghasilkan kegagalan pencapaian tujuan pihak lain atau meneruskan kepentingannya. Pada umumnya. PERKEMBANGAN MUTAKHIR TENTANG KEPEMIMPINAN Kepemimpinan Perempuan Perubahan lingkungan dan pergeseran budaya telah mempengaruhi dinamika kepemimpinan perempuan. tekanan. memungkinkan tidak membutuhkan banyak waktu.

di mana keunggulan dan kelemahan potensi kepemimpinan perempuan dan laki-laki merupakan hal yang saling mengisi. industri. . Kepemimpinan Visioner Seorang pemimpin visioner harus bisa menjadi penentu arah. perubahan paradigma manajemen turut bergerak secara dinamis. terdapat pula beberapa variasi sikap dan perilaku pemimpin di dalam kelompok budaya dan di dalam Negara pada berbagai budaya atau Negara. Secara historis. Demikian pula terdapat perbedaan sikap dan perilaku pemimpin pada Negara. Kepemimpinan dalam Beragam Budaya dan Negara Pada kegiatan belajar ini telah Anda lihat bahwa terdapat perbedaan mendasar dari sikap dan perilaku pemimpin pada berbagai Negara atau budaya. yang diwakili dalam kelompok paradigma aliran wilayah utara. Kepemimpinan Ahli Pada era globalisasi. ketangguhan pribadi dan ketangguhan sosial serta menutupi agresivitasnya menjadi ketegasan sikap. banyak terjadi perubahan dalam segala sendi kehidupan masyarakat. antara lain pembangunan mental.Negara yang menganut system nilai berbeda. juru bicara dan pelatih. 3. dan percaya diri akan kompetensinya. Di samping itu. Dari hasil temuan. ternyata tidak ditemukan adanya perbedaan antara gaya kepemimpinan perempuan dengan laki-laki. paradigma kepemimpinan tersebut terbagi dalam beberapa lokus dan fokus keilmuan. 2. walaupun ada sedikit perbedaan potensi kepemimpinan perempuan dan laki-laki. memberdayakan para karyawan dalam bertindak untuk mendengar dan mengawasi umpan balik. telekomunikasi dan informasi. dari paradigma manajemen klasik hingga paradigma post modernism yang salah satunya diwakili oleh learning organization dengan pengukuran kinerja balanced score card yang memperhitungkan pula keterkaitan dengan lingkungan luar organisasi. Begitu juga dengan karakteristik kepemimpinan perempuan dan laki-laki dapat disinergikan menjadi kekuatan yang harmonis bagi organisasi yang bersangkutan. agen perubahan. perempuan perlu meningkatkan ESQ dan memperkaya karakteristik kepemimpinannya dengan komponen-komponen. inisiatif. menyusun arah dan secara personal sepakat untuk menyebarkan kepemimpinan visioner ke seluruh organisasi. Untuk menduduki posisi kepemimpinan dalan organisasi di era global. Dalam masa post modernism yang sekarang sedang kita jalani. Namun demikian. selalu memfokuskan perhatian dalam membentuk organisasi mencapai potensi terbesarnya.individu dan kolektif yang berasal dari latar belakang sosial budaya dan karakteristik pemahaman masyarakat terhadap gender serta tingkat pembangunan suatu negara atau wilayah. terdapat dimensi kepemimpinan yang secara universal relatif sama yaitu setiap pemimpin diharapkan mampu proaktif dan tidak otoriter. Oleh karena itu seorang pemimpin visioner harus: 1. terutama yang berhubungan dengan bidang ekonomi perdagangan.

perubahan pengembangan. timur dan global baru. dari aspek tanggung jawab organisasi: paradigma lama menitikberatkan pada pertanggungjawaban organisasi tentang lingkungan akibat dari proses inputproses-output organisasi sedangkan pada paradigma baru menekankan tanggungjawab pada pembangunan yang berkelanjutan. kategori organisasi secara keseluruhan yang terbagi menjadi organisasi yang hirarkis (Chandler). Mengelola perubahan adalah hal yang sulit. organisasi jaringan (Handy) organisasi ramping (Honda). Organisasi dan Perubahan Lingkungan Ada tiga jenis perubahan yaitu perubahan rutin. Kesemua perjalananan dan dinamika faktor-faktor organisasi tersebut baik eksternal maupun internal. Ada empat tahap yang harus dilakukan agar pemimpin dapat mengelola perubahan lingkungan. 3. kategori kelompok sosial terbagi menjadi kerjasama tim yang efektif (Likert). akan selalu dihadapkan pada perubahan-perubahan. Melakukan evaluasi. pembagian nilai (Deal/Kennedy). sedangkan paradigma baru menekankan keunggulan diri manajer (self-mastery) dalam memimpin.mastery). dan inovasi. dari aspek kepemimpinan manajemen: paradigma lama menitikberatkan pada kapasitas individual manajer dalam memimpin. manajemen kualitas total (Toyota). APLIKASI KEPEMIMPINAN DALAM ORGANISASI Kepemimpinan. modal atau investasi sumber daya manusia (Ozaka) dan pembangunan yang berkelanjutan. Hal tersebut. Secara garis besar. Ukuran kapasitas kepemimpinan seseorang salah satu diantaranya adalah kemampuannya dalam mengelola perubahan.barat. Kemampuan ini penting sebab pada masa kini pemimpin. keahlian diri pada bidang tertentu (self. perusahaan swasta yang mandiri atau bebas (Gilder). siklus atau lingkaran kualitas (Sony). Kedua. antara lain dalam kategori manajer individual. sinergi sosial. organisasi yang belajar (learning organization). Untuk memperoleh hasil yang . Menilai posisi organisasi. telah membawa perubahan paradigma kepemimpinan yang dinamis dan fleksibel. dan Keempat. Globalisasi juga telah mempengaruhi terjadinya perubahan paradigma dalam praktik manajemen khususnya kepemimpinan. Perubahan tersebut banyak menyangkut pada pembentukan mental pribadi manajer dan pembentukan visi manajer serta organisasi. 2. kategori ekonomi dan masyarakat yang terbagi menjadi tanggungjawab badan hukum (Chandler). Tahap-tahap tersebut adalah pertama. sehingga pemimpin dituntut untuk mampu menyesuaikan dengan perubahan lingkungan. Ketiga. manajemen perusahaan (Peters). Pemimpin yang kuat bahkan mampu mempelopori perubahan lingkungan. yang terbagi menjadi manajemen efektif (Drucker). sedangkan paradigma baru menitikberatkan pada struktur dan proses dengan pendekatan learning organization. dari aspek tim manajemen: paradigma lama menekankan struktur dan fungsi interaksi kelompok untuk mencapai sinergi sosial dalam mengelola organisasi masing-masing. dipaparkan dalam beberapa kategori. mengidentifikasi perubahan. Merencanakan dan melaksanakan perubahan. perbedaaan antara paradigma lama dan baru dilihat dari aspek-aspek antara lain berikut ini: 1.

menindaklanjuti tujuan yang telah dicapai. menetapkan sistem imbalan yang adil. sistem dan prosedur kerja. Para pemimpin perlu membentuk. Harper and Brothers. Dengan demikian pemimpin atau manajer harus mengarahkan perilaku para anggota organisasi agar tujuan organisasi dapat tercapai. Thousand Oaks. Improving Organizational Effectiveness through Transformational Leadership. Leadership. mengurangi permainan politik dalam organisasi.M. belajar atau bakat. .M. Salah satu cara mengembangkan budaya adalah dengan menetapkan visi yang jelas dan langkah yang strategis. struktur dan tujuan. Proses penciptaan pengetahuan dilakukan dengan melakukan observasi atas kejadian. dan mengubah budaya kerja organisasi. kreativitas radikal atau inkrimental. Inovasi berkaitan erat dengan proses penciptaan pengetahuan. and Avolio. peranan pengetahuan. motivasi. Kepemimpinan dan Budaya Organisasi Tugas utama seorang pemimpin adalah mengajak orang untuk menyumbangkan bakatnya secara senang hati dan bersemangat untuk kepentingan organisasi. sistem imbalan dan hukuman. dan penilaian. Untuk melaksanakan tugas tersebut. B. sistem pengelolaan sumberdaya manusia. Kepemimpinan dan Inovasi Inovasi berbeda dengan kreativitas. dan mengembangkan semangat kerja tim melalui pengembangan nilai-nilai inti. Karena inovasi adalah proses mewujudkan ide. Bass. Sage. Dalam membahas inovasi paling tidak ada duabelas tema umum yang berkaitan dengan pembahasan tentang inovasi yaitu kreativitas dan inovasi. karakteristik umum orang-orang kreatif. mengolahnya menjadi data. lalu data dijadikan informasi.diharapkan maka keempat langkah tersebut perlu dilakukan secara berurutan dan berkesinambungan. Kemampuan organisasi dalam mengelola keduabelas tema tersebut akan menentukan keberhasilannya dalam melakukan inovasi. Pengetahuan inilah yang oleh pemimpin dijadikan arah atau bekal untuk melakukan inovasi.. struktur kelompok.J. New York. mengembangkan alat ukur kinerja yang jelas. menetapkan struktur organisasi yang sesuai. dan informasi diberikan konteks sehingga menjadi pengetahuan. menetapkan strategi organisasi. Organisasi yang mampu secara terus menerus melakukan penciptaan pengetahuan disebut sebagai learning organization. B. meningkatkan. manajer perlu menggunakan kemampuannya dalam membaca kondisi lingkungan organisasi. hambatan untuk kreatif dan budaya organisasi. 1960. dan komunikasi serta motivasi. Psychology and Organizational Behavior. Kreativitas lebih berfokus pada penciptaan ide sedangkan inovasi berfokus pada bagaimana mewujudkan ide. struktur organisasi. menciptakan iklim kerja yang lebih terbuka dan transparan. 1994. Referensi: Bass. mengelola. memilih teknologi yang tepat.proses.. maka diperlukan dukungan dari faktor-faktor organisasional dan leaderships. B.

1992. Harper and Row. Zander (eds. F. B. W.M. A. and Row. New York.Bennis. in D.). and Nanus. 1978. Burns.. J. New New London. 1967. French. York. Sage. and Raven. Bryman. Group .. 1967. Fiedler. York. 'The basis of social power'. Theory of Leadership Effectiveness. Cartwright and A.E. J. 1985.. Leaders: The Strategies for Taking Charge. A Leadership.G... McGraw-Hill. B. Charisma and Leadership Harper in Organizations.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful