Perkembangan Paradigma Kepemimpinan : Gaya, Tipologi, Model dan Teori Kepemimpinan

Jenis, gaya, dan ciri yang menandai perkembangan kepemimpinan masa lalu dapat dilihat dari pengetahuan atau pun teori kepemimpinan yang berkembang dalam kurun waktu tersebut.

Abad 20 baru saja berlalu. Kita dapat mencatat sejarah kemanusiaan yang penuh dinamika perubahan di abad itu; termasuk perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi, tak terkecuali perkembangan pengetahuan tentang paradigma kepemimpinan yang dapat meliputi gaya kepemimpinan, tipologi kepemimpinan, model-model kepemimpinan, dan teori-teori kepemimpinan. Sekalipun secara konseptual pada ketiganya terdapat perbedaan, namun sebagai telaan mengenai substansi yang sama akan terdapat korelasi bahkan interdependensi antar ketiganya. a. Gaya Kepemimpinan Gaya kepemimpinan, pada dasarnya mengandung pengertian sebagai suatu perwujudan tingkah laku dari seorang pemimpin, yang menyangkut kemampuannya dalam memimpin. Perwujudan tersebut biasanya membentuk suatu pola atau bentuk tertentu. Pengertian gaya kepemimpinan yang demikian ini sesuai dengan pendapat yang disampaikan oleh Davis dan Newstrom (1995). Keduanya menyatakan bahwa pola tindakan pemimpin secara keseluruhan seperti yang dipersepsikan atau diacu oleh bawahan tersebut dikenal sebagai gaya kepemimpinan. Gaya kepemimpinan dari seorang pemimpin, pada dasarnya dapat diterangkan melalui tiga aliran teori berikut ini.

Teori Genetis (Keturunan). Inti dari teori menyatakan bahwa “Leader are born and nor made” (pemimpin itu dilahirkan (bakat) bukannya dibuat). Para penganut aliran teori ini mengetengahkan pendapatnya bahwa seorang pemimpin akan menjadi pemimpin karena ia telah dilahirkan dengan bakat kepemimpinan. Dalam keadaan yang bagaimanapun seseorang ditempatkan karena ia telah ditakdirkan menjadi pemimpin, sesekali kelak ia akan timbul sebagai pemimpin. Berbicara mengenai takdir, secara filosofis pandangan ini tergolong pada pandangan fasilitas atau determinitis. Teori Sosial. Jika teori pertama di atas adalah teori yang ekstrim pada satu sisi, maka teori inipun merupakan ekstrim pada sisi lainnya. Inti aliran teori sosial ini ialah bahwa “Leader are made and not born” (pemimpin itu dibuat atau dididik bukannya kodrati). Jadi teori ini merupakan kebalikan inti teori genetika. Para penganut teori ini mengetengahkan pendapat yang mengatakan bahwa setiap orang bisa menjadi pemimpin apabila diberikan pendidikan dan pengalaman yang cukup. Teori Ekologis. Kedua teori yang ekstrim di atas tidak seluruhnya mengandung kebenaran, maka sebagai reaksi terhadap kedua teori tersebut timbullah aliran teori ketiga. Teori yang disebut teori ekologis ini pada intinya berarti bahwa seseorang hanya akan berhasil menjadi pemimpin yang baik apabila ia telah memiliki bakat kepemimpinan. Bakat tersebut kemudian dikembangkan melalui pendidikan yang teratur dan pengalaman yang memungkinkan untuk dikembangkan lebih lanjut. Teori ini menggabungkan segi-segi positif dari kedua teori terdahulu sehingga dapat dikatakan merupakan teori yang paling mendekati kebenaran. Namun demikian, penelitian yang jauh lebih mendalam masih diperlukan untuk dapat mengatakan secara pasti apa saja faktor yang menyebabkan timbulnya sosok pemimpin yang baik. Selain pendapat-pendapat yang menyatakan tentang timbulnya gaya kepemimpinan tersebut, Hersey dan Blanchard (1992) berpendapat bahwa gaya kepemimpinan pada dasarnya merupakan perwujudan dari tiga komponen, yaitu pemimpin itu sendiri, bawahan, serta situasi di mana proses kepemimpinan tersebut diwujudkan. Bertolak dari pemikiran tersebut, Hersey dan Blanchard (1992) mengajukan proposisi bahwa gaya kepemimpinan (k) merupakan suatu fungsi dari pimpinan (p), bawahan (b) dan situasi tertentu (s)., yang dapat dinotasikan sebagai : k = f (p, b, s). Menurut Hersey dan Blanchard, pimpinan (p) adalah seseorang yang dapat mempengaruhi orang lain atau kelompok untuk melakukan unjuk kerja maksimum yang telah ditetapkan sesuai dengan tujuan organisasi. Organisasi akan berjalan dengan baik jika pimpinan mempunyai kecakapan dalam bidangnya, dan setiap pimpinan mempunyai keterampilan yang berbeda, seperti keterampilan teknis, manusiawi dan konseptual. Sedangkan bawahan adalah seorang atau sekelompok orang yang merupakan anggota dari suatu perkumpulan atau pengikut yang setiap saat siap melaksanakan perintah atau tugas yang telah disepakati bersama guna mencapai tujuan. Dalam suatu organisasi, bawahan mempunyai peranan yang sangat strategis, karena sukses tidaknya seseorang pimpinan bergantung kepada para pengikutnya ini. Oleh sebab itu, seorang pemimpinan dituntut untuk memilih bawahan dengan secermat mungkin. Adapun situasi (s) menurut Hersey dan Blanchard adalah suatu keadaan yang kondusif, di mana seorang pimpinan berusaha pada saat-saat tertentu mempengaruhi perilaku orang lain agar dapat mengikuti kehendaknya dalam rangka mencapai tujuan bersama. Dalam satu situasi misalnya, tindakan pimpinan pada beberapa tahun yang lalu tentunya tidak sama

dengan yang dilakukan pada saat sekarang, karena memang situasinya telah berlainan. Dengan demikian, ketiga unsur yang mempengaruhi gaya kepemimpinan tersebut, yaitu pimpinan, bawahan dan situasi merupakan unsur yang saling terkait satu dengan lainnya, dan akan menentukan tingkat keberhasilan kepemimpinan. a. Tipologi Kepemimpinan Dalam praktiknya, dari ketiga gaya kepemimpinan tersebut berkembang beberapa tipe kepemimpinan; di antaranya adalah sebagian berikut (Siagian,1997). Tipe Otokratis. Seorang pemimpin yang otokratis ialah pemimpin yang memiliki kriteria atau ciri sebagai berikut: Menganggap organisasi sebagai pemilik pribadi; Mengidentikkan tujuan pribadi dengan tujuan organisasi; Menganggap bawahan sebagai alat semata-mata; Tidak mau menerima kritik, saran dan pendapat; Terlalu tergantung kepada kekuasaan formalnya; Dalam tindakan pengge-rakkannya sering memperguna-kan pendekatan yang mengandung unsur paksaan dan bersifat menghukum. Tipe Militeristis. Perlu diperhatikan terlebih dahulu bahwa yang dimaksud dari seorang pemimpin tipe militerisme berbeda dengan seorang pemimpin organisasi militer. Seorang pemimpin yang bertipe militeristis ialah seorang pemimpin yang memiliki sifat-sifat berikut : Dalam menggerakan bawahan sistem perintah yang lebih sering dipergunakan; Dalam menggerakkan bawahan senang bergantung kepada pangkat dan jabatannya; Senang pada formalitas yang berlebih-lebihan; Menuntut disiplin yang tinggi dan kaku dari bawahan; Sukar menerima kritikan dari bawahannya; Menggemari upacara-upacara untuk berbagai keadaan. Tipe Paternalistis. Seorang pemimpin yang tergolong sebagai pemimpin yang paternalistis ialah seorang yang memiliki ciri sebagai berikut : menganggap bawahannya sebagai manusia yang tidak dewasa; bersikap terlalu melindungi (overly protective); jarang memberikan kesempatan kepada bawahannya untuk mengambil keputusan; jarang memberikan kesempatan kepada bawahannya untuk mengambil inisiatif; jarang memberikan kesempatan kepada bawahannya untuk mengembangkan daya kreasi dan fantasinya; dan sering bersikap maha tahu. Tipe Karismatik. Hingga sekarang ini para ahli belum berhasil menemukan sebab-sebabsebab mengapa seseorang pemimpin memiliki karisma. Umumnya diketahui bahwa pemimpin yang demikian mempunyai daya tarik yang amat besar dan karenanya pada umumnya mempunyai pengikut yang jumlahnya yang sangat besar, meskipun para pengikut itu sering pula tidak dapat menjelaskan mengapa mereka menjadi pengikut pemimpin itu. Karena kurangnya pengetahuan tentang sebab musabab seseorang menjadi pemimpin yang karismatik, maka sering hanya dikatakan bahwa pemimpin yang demikian diberkahi dengan kekuatan gaib (supra natural powers). Kekayaan, umur, kesehatan, profil tidak dapat dipergunakan sebagai kriteria untuk karisma. Gandhi bukanlah seorang yang kaya, Iskandar Zulkarnain bukanlah seorang yang fisik sehat, John F Kennedy adalah seorang pemimpin yang memiliki karisma meskipun umurnya masih muda pada waktu terpilih menjadi Presiden Amerika Serikat. Mengenai profil, Gandhi tidak dapat digolongkan sebagai orang yang „ganteng”. Tipe Demokratis. Pengetahuan tentang kepemimpinan telah membuktikan bahwa tipe pemimpin yang demokratislah yang paling tepat untuk organisasi modern. Hal ini terjadi karena tipe kepemimpinan ini memiliki karakteristik sebagai berikut : dalam proses

Selain bersifat negatif. pendapat dan bahkan kritik dari bawahannya. selalu berusaha mensinkronisasikan kepentingan dan tujuan organisasi dengan kepentingan dan tujuan pribadi dari pada bawahannya.penggerakan bawahan selalu bertitik tolak dari pendapat bahwa manusia itu adalah makhluk yang termulia di dunia. selalu berusaha mengutamakan kerjasama dan teamwork dalam usaha mencapai tujuan. melainkan memiliki kecenderungan yang terdapat di antara dua sisi ekstrim tersebut. Hal ini terjadi jika bawahan dimotivasi dengan tepat dan pimpinan dalam melaksanakan kepemimpinannya berusaha mengutamakan kerjasama dan team work untuk mencapai tujuan. Perilaku otokratis. tetapi lebih berani untuk berbuat kesalahan yang lain. kenyataannya perilaku kepemimpinan ini tidak mengacu pada dua model perilaku kepemimpinan yang ekstrim di atas. pendapat. ikhlas memberikan kebebasan yang seluas-luasnya kepada bawahannya untuk berbuat kesalahan yang kemudian diperbaiki agar bawahan itu tidak lagi berbuat kesalahan yang sama. selalu berusaha untuk menjadikan bawahannya lebih sukses daripadanya. Secara implisit tergambar bahwa untuk menjadi pemimpin tipe demokratis bukanlah hal yang mudah. di antaranya adalah sebagai berikut. pada umumnya dinilai bersifat negatif. Namun. perilaku kepemimpinan ini memperoleh sumber kuasa atau wewenang yang berawal dari bawahan. Model kepemimpinan didasarkan pada pendekatan yang mengacu kepada hakikat kepemimpinan yang berlandaskan pada perilaku dan keterampilan seseorang yang berbaur kemudian membentuk gaya kepemimpinan yang berbeda. orientasi utama dari perilaku otokratis ini adalah pada tugas. senang menerima saran. (Lihat Gambar 1). dan bahkan kritik dari bawahannya. karena pemusatan kekuatan dan pengambilan keputusan ada pada dirinya serta memegang tanggung jawab penuh. karena pemimpin yang demikian adalah yang paling ideal. pengambilan keputusan cepat. Jadi otoritas berada di tangan pemimpin. Tannenbaun dan Schmidt dalam Hersey dan Blanchard (1994) mengelompokkannya menjadi tujuh kecenderungan perilaku kepemimpinan. Perilaku demokratis. dan berusaha mengembangkan kapasitas diri pribadinya sebagai pemimpin. Ketujuh perilaku inipun tidak mutlak melainkan akan memiliki kecenderungan perilaku kepemimpinan mengikuti suatu garis kontinum dari sisi otokratis yang berorientasi pada tugas sampai dengan sisi demokratis yang berorientasi pada hubungan. Kebijakan di sini terbuka bagi diskusi dan keputusan kelompok. gaya kepemimpinan ini mempunyai manfaat antara lain. sedangkan bawahannya dipengaruhi melalui ancaman dan hukuman. dapat memberikan kepuasan pada pimpinan serta memberikan rasa aman dan keteraturan bagi bawahan. di mana si pemimpin senang menerima saran. . a. Selain itu. Model Kepemimpinan Kontinum (Otokratis-Demokratis). yaitu dari cara yang menonjolkan sisi ekstrim yang disebut dengan perilaku otokratis sampai dengan cara yang menonjolkan sisi ekstrim lainnya yang disebut dengan perilaku demokratis. alangkah baiknya jika semua pemimpin berusaha menjadi seorang pemimpin yang demokratis. Namun. Model Kepemimpinan. Beberapa model yang menganut pendekatan ini. Tannenbaun dan Schmidt dalam Hersey dan Blanchard (1994) berpendapat bahwa pemimpin mempengaruhi pengikutnya melalui beberapa cara. di mana sumber kuasa atau wewenang berasal dari adanya pengaruh pimpinan.

Selain itu. Dalam penelitiannya. pemimpin memiliki gaya kepemimpinan yang lebih menekankan pada kerja kelompok sampai di tingkat bawah. pimpinan cenderung menerapkan ancaman dan hukuman. dan pemimpin bersikap bersahabat dan dapat didekati. pemimpin juga menentukan standar pekerjaan yang harus dijalankan oleh bawahan. konsultatif. pola komunikasi yang terjadi . Namun demikian. (c) model kepemimpinan yang tinggi konsiderasinya tetapi rendah struktur inisiasinya. Sistem Konsultatif. Likert dalam Stoner (1978) menyatakan bahwa dalam model kepemimpinan dapat dikelompokkan dalam empat sistem. Pada sistem ini. otoriter yang bijaksana. pimpinan dalam sistem ini juga sering memberikan pujian dan bahkan hadiah ketika bawahan berhasil bekerja dengan baik. Pemimpin dalam menerapkan kepemimpinannya cenderung lebih bersifat menudukung. Penjelasan dari keempat sistem tersebut adalah seperti yang disajikan pada bagian berikut ini. Untuk itu. (Lihat Gambar 2) Model Kepemimpinan Likert (Likert’s Management System). rasa hormat dan kehangatan dalam hubungan antara pemimpin dengan anggota stafnya (bawahan). Sistem Otoriter Bijak (Otokratis Paternalistik). Sehingga dalam proses pengambilan keputusan dan penentuan target pemimpin selalu melibatkan bawahan. pemimpin mau mengadakan perubahan. Adapun konsiderasi mengacu kepada perilaku yang menunjukkan persahabatan. (b) model kepemimpinan yang tinggi konsiderasi maupun struktur inisiasinya. Dalam sistem ini. Struktur inisiasi mengacu kepada perilaku pemimpin dalam menggambarkan hubungan antara dirinya dengan anggota kelompok kerja dalam upaya membentuk pola organisasi. pada sistem inipun. pemimpin biasanya menunjukkan keterbukaan dan memberikan kepercayaan yang tinggi pada bawahan. saluran komunikasi. Perbedaan dengan sistem sebelumnya adalah terletak kepada adanya fleksibilitas pimpinan dalam menetapkan standar yang ditandai dengan meminta pendapat kepada bawahan. Sistem Otoriter (Sangat Otokratis). yaitu : (a) model kepemimpinan yang rendah konsiderasi maupun struktur inisiasinya. dan partisipatif. dan pemimpin memberitahu anggota kelompok tentang hal-hal yang diharapkan dari mereka. Dalam sistem inipun. Kedua faktor dalam model kepemimpinan Ohio tersebut dalam implementasinya mengacu pada empat kuadran. 1992). Kondisi lingkungan kerja pada sistem ini dicirikan adanya pola komunikasi dua arah antara pemimpin dan bawahan. pemimpin meminta anggota kelompok mematuhi tata tertib dan peraturan standar. hubungan antara pimpinan dan bawahan dalam sistem adalah saling curiga satu dengan lainnya. Oleh karena itu. Universitas Ohio melahirkan teori dua faktor tentang gaya kepemimpinan yaitu struktur inisiasi dan konsiderasi (Hersey dan Blanchard.Model Kepemimpinan Ohio. Untuk mewujudkan hal tersebut. kepercayaan timbal-balik. Adapun contoh dari faktor konsiderasi misalnya pemimpin menyediakan waktu untuk menyimak anggota kelompok. dan metode atau prosedur yang ditetapkan dengan baik. Selain itu sistem kepemimpinan ini juga tergambar pada pola penetapan target atau sasaran organisasi yang cenderung bersifat konsultatif dan memungkinkan diberikannya wewenang pada bawahan pada tingkatan tertentu. sikap pemimpin yang selalu memerintah tetap dominan. Sistem Partisipatif. pimpinan menentukan semua keputusan yang berkaitan dengan pekerjaan. Sedangkan contoh untuk faktor struktur inisiasi misalnya pemimpin menugaskan tugas tertentu kepada anggota kelompok. dan (d) model kepemimpinan yang rendah konsiderasinya tetapi tinggi struktur inisiasinya. yaitu sistem otoriter. dan memerintahkan semua bawahan untuk menjalankannya. Dalam menjalankan pekerjaannya.

sehingga mendorong bawahan untuk berfikir dan bekerja (bertugas) serta terciptanya hubungan yang serasi antara pimpinan dan bawahan. maka saat itu juga pemimpin harus memperhatikan pola hubungan dengan staf atau bawahannya secara baik. sehingga hasil/tugas kurang diperhatikan. Grid 9. di mana si pemimpin cukup memperhatikan dan mempertahankan serta menyeimbangkan antara moral bawahan dengan keharusan penyelesaian pekerjaan pada tingkat yang memuaskan. di mana hubungan antara pimpinan dan bawahan bersifat kebapakan. model kepemimpinan yang disampaikan oleh Likert ini pada dasarnya merupakan pengembangan dari model-model yang dikembangkan oleh Universitasi Ohio.9 disebut Team leadership (Model Kepemimpinan Tim).5 disebut Middle of the road (Model Kepemimpinan Jalan Tengah).1 disebut Task leadership (Model Kepemimpinan Tugas). Fielder dalam Gibson. kepemimpinan ditinjau dari sisi struktur inisiasi dan konsideransinya. Namun demikian. kebijakankebijakan yang harus diambil. Grid 5. kepemimpinan ini bersifat otoriter karena sangat mementingkan tugas/hasil dan bawahan dianggap tidak penting karena sewaktu-waktu dapat diganti. Grid 9. kepemimpinan dapat dikelompokkan menjadi empat kecenderungan yang ekstrim dan satu kecenderungan yang terletak di tengah-tengah keempat gaya ekstrim tersebut. sehingga seorang pemimpin dalam mengambil suatu sikap terhadap tugas. maka dalam model manajerial grid yang disampaikan oleh Blake dan Mouton dalam Robbins (1996) memperkenalkan model kepemimpinan yang ditinjau dari perhatiannya terhadap tugas dan perhatian pada orang. pada dasarnya model kepemimpinan manajerial grid ini relatif lebih rinci dalam menggambarkan kecenderungan kepemimpinan.9 disebut Country Club leadership (Model Kepemimpinan Perkumpulan). proses dan prosedur penyelesaian tugas. Jika dalam model Ohio. Model Kepemimpinan Managerial Grid. Menurut Blake dan Mouton ini. yaitu dari sudut pandang struktur inisasi dan konsiderasi. pimpinan menaruh perhatian besar terhadap hasil maupun hubungan kerja. yaitu seberapa otokratis dan demokratisnya kepemimpinan dari sudut pandang perhatiannya pada orang dan tugas. Ivancevich dan Donnelly (1995) berpendapat bahwa gaya kepemimpinan yang paling sesuai bagi sebuah organisasi bergantung pada situasi di mana . Model kepemimpinan kontingensi dikembang-kan oleh Fielder. Gaya kepemimpinan tersebut adalah : (Lihat Gambar 3) Grid 1. Artinya bahwa seorang pemimpin tidak dapat hanya memikirkan pencapaian tugas saja tanpa memperhitungkan faktor hubungan dengan bawahannya. Dengan demikian. Model Kepemimpinan Kontingensi.adalah pola dua arah dengan memberikan kebebasan kepada bawahan untuk mengungkapkan seluruh ide ataupun permasalahannya yang terkait dengan pelaksanaan pekerjaan. tidak dapat dipungkiri bahwasanya model ini merupakan pandangan yang berawal dari pemikiran yang relatif sama dengan model sebelumnya. Berdasakan uraian di atas. dalam kepemimpinan ini si pemimpin selalu menghidar dari segala bentuk tanggung jawab dan perhatian terhadap bawahannya. Grid 1.1 disebut Impoverished leadership (Model Kepemimpinan yang Tandus). pimpinan lebih mementingkan hubungan kerja atau kepentingan bawahan. Kedua sisi tinjauan model kepemimpinan ini kemudian diformulasikan dalam tingkatantingkatan. Dalam pemikiran model managerial grid adalah seorang pemimpin selain harus lebih memikirkan mengenai tugas-tugas yang akan dicapainya juga dituntut untuk memiliki orientasi yang baik terhadap hubungan kerja dengan manusia sebagai bawahannya. yaitu antara 0 sampai dengan 9.

kuat. Perbedaan utama dari dua model ini adalah adanya penambahan satu dimensi pada model tiga dimensi. para pemimpin atau manajer adalah manusia-manusia super lebih daripada yang lain. Berangkat dari ide-ide pemikiran. Masingmasing bagian dimensi lingkungan ini memiliki skala yang sama 1 sampai dengan 4. pada dasarnya merupakan pengembangan dari model yang dikembangkan oleh Universitas Ohio dan model Managerial Grid. dimensi efektivitas lingkungan terdiri dari dua bagian. pendapat Fiedler cenderung kembali pada konsep kontinum perilaku pemimpin. terdapat tiga variabel utama yang cenderung menentukan apakah situasi menguntukang bagi pemimpin atau tidak.pemimpin bekerja. Namun perbedaannya di sini adalah bahwa situasi yang cenderung menguntungkan dan yang cenderung tidak menguntungkan dipisahkan dalam dua kontinum yang berbeda. Ketiga variabel utama tersebut adalah : hubungan pribadi pemimpin dengan para anggota kelompok (hubungan pemimpin-anggota). dan kekuasaan dan kewenangan posisi yang dimiliki (kuasa posisi). Menurut model kepemimpinan ini. sedangkan dua dimensi lainnya yaitu dimensi perilaku hubungan dan dimensi perilaku tugas tetap sama. gigih. Model tiga dimensi ini. Walaupun bukan satu-satunya ukuran keberhasilan dari tingkat kinerja organisasi. Fiedler menyimpulkan bahwa : para pemimpin yang berorientasi pada tugas cenderung berprestasi terbaik dalam situasi kelompok yang sangat menguntungkan maupun tidak menguntungkan sekalipun. Dikemukakan. visi para pemimpin ditentukan arah perjalanan suatu organisasi. Ini berarti bahwa kepemimpinan dapat dikonsepsikan sebagai suatu interaksi antara individu dengan anggota kelompoknya. Hudgson & Crainer. Salah satu prestasi yang cukup menonjol dari sosiologi kepemimpinan modern adalah perkembangan dari teori peran (role theory). Para pemimpin juga merupakan manusia-manusia yang jumlahnya sedikit. para pemimpin yang berorientasi pada hubungan cenderung berprestasi terbaik dalam situasi-situasi yang cukup menguntungkan. yaitu dimensi lingkungan yang tidak efektif dan efektif. . namun perannya dalam organisasi merupakan penentu keberhasilan dan suksesnya tujuan yang hendak dicapai. kadar struktur tugas yang ditugaskan kepada kelompok untuk dilaksanakan (struktur tugas). yaitu dimensi efektivitas. 1997). Intisari dari model ini terletak pada pemikiran bahwa kepemimpinan dengan kombinasi perilaku hubungan dan perilaku tugas dapat saja sama. (Lihat Gambar 5). Model kepemimpinan ini dikembangkan oleh Redin. Teori Kepemimpinan. dan tahu segala sesuatu (White. (Lihat Gambar 4). Model Kepemimpinan Tiga Dimensi. Dari kesimpulan model kepemimpinan tersebut. Menurut kaidah. a. Berdasar ketiga variabel utama tersebut. Secara umum. namun hal tersebut tidak menjamin memiliki efektivitas yang sama pula. dimana untuk lingkungan tidak efektif skalanya bertanda negatif dan untuk lingkungan yang efektif skalanya bertanda positif. Dengan demikian kepemimpinan dapat dipandang sebagai suatu aspek dalam diferensiasi peran. demikian juga halnya dengan individu diharapkan memainkan peran tertentu. setiap anggota suatu masyarakat menempati status posisi tertentu. Hal ini terjadi karena perbedaan kondisi lingkungan yang terjadi dan dihadapi oleh sosok pemimpin dengan kombinasi perilaku hubungan dan tugas yang sama tersebut memiliki perbedaan.

(2) membayangkan bahwa terdapat sekelompok orang yang dia pimpin dan motifnya mengikuti dia. 1994). Dari sisi teori kepemimpinan. Beberapa pendapat tersebut. para pemimpin memiliki tanggungjawab sosial kemasyarakatan atau akuntabilitas publik. Secara eksternal. (1) sifat-sifat efektif. pelopor. Beberapa penelitian lanjutan. faktor-faktor yang terlibat dalam pemunculan kepemimpinan dan sifat dasar dari kepemimpinan.akan tetapi kenyataan membuktikan tanpa kehadiran pemimpin. apabila diperhatikan dapat dikategorikan sebagai teori kepemimpinan dengan sudut pandang “Personal-Situasional”. Perkembangan selanjutnya. Pendapat lain mengemukakan. Teori kepemimpinan yang dikembangkan mengikuti tiga teori diatas. karena teori banyak membantu dalam mendefinisikan dan menentukan masalah-masalah penelitian. energi. dan kekuatan moral serta mereka selalu dipimpin oleh individu yang benar-benar superior. teori kepemimpinn banyak dipengaruhi oleh penelitian Galton (1879) tentang latar belakang dari orang-orang terkemuka yang mencoba menerangkan kepemimpinan berdasarkan warisan. yaitu . untuk mengerti kepemimpinan perhatian harus diarahkan kepada (1) sifat dan motif pemimpin sebagai manusia biasa. Untuk itu. suatu organisasi akan bersifat statis dan cenderung berjalan tanpa arah. Bahkan dapat dikatakan kemajuan umat manusia datangnya dari sejumlah kecil orang-orang istimewa yang tampil kedepan. Sekelompok orang-orang istimewa inilah yang disebut pemimpin. dan (2). Efek interaktif antara faktor individu dengan faktor situasi tampaknya kurang mendapat perhatian. Para pemimpin dalam menjalankan tugasnya tidak hanya bertanggungjawab kepada atasannya. berusaha menerangkan kepemimpinan sebagai efek dari kekuatan tunggal. Dua teori yaitu Teori Orang-Orang Terkemuka dan Teori Situasional. pada dasarnya teori-teori kepemimpinan mencoba menerangkan dua hal yaitu. (3) penampilan peran harus dimainkan sebagai pemimpin. beberapa ahli teori mengembangkan pandangan kemunculan pemimpin besar adalah hasil dari waktu. Teori ini . Penelitian tentang dua masalah ini lebih memuaskan daripada teorinya itu sendiri. dan tercapainya tujuan organisasi. Dari penelusuran literatur tentang kepemimpinan. (1) kualitas pemimpin dan kepemimpinan yang tergantung kepada situasi kelompok. pencipta dan ahli organisasi. Dua hipotesis yang dikembangkan tentang kepemimpinan. pemilik. dikonstatir gerak hidup dan dinamika organisasi sedikit banyak tergantung pada sekelompok kecil manusia penyelenggara organisasi. pandangannya tidak hanya pada masalah situasi yang ada. penelitian tentang kepemimpinan harus juga termasuk . mengemukakan individu-individu dalam setiap masyarakat memiliki tingkatan yang berbeda dalam inteligensi. tetapi juga dilihat interaksi antar individu maupun antar pimpinan dengan kelompoknya. intelektual dan tindakan individu. 1994). adalah Teori Interaksi Harapan. Dalam sejarah peradaban manusia. dan (2) kondisi khusus individu didalam pelaksanaannya. ahli-ahli pikir. Hal ini disebabkan. mereka juga bertanggungjawab terhadap masalah-masalah internal organisasi termasuk didalamnya tanggungjawab terhadap pengembangan dan pembinaan sumber daya manusia. Namun bagaimanapun teori-teori kepemimpinan cukup menarik. dan (4) kaitan kelembagaan melibatkan dia dan pengikutnya (Hocking & Boggardus. Orang-orang ini adalah perintis. Oleh karenanya kepemimpinan seorang merupakan kunci dari manajemen. tempat dan situasi sesaat. kualitas individu dalam mengatasi situasi sesaat merupakan hasil kepemimpinan terdahulu yang berhasil dalam mengatasi situasi yang sama (Hocking & Boggardus.

Pemimpin yang memiliki orientasi kerja cenderung lebih efektif dalam berbagai situasi. Teori ini menekankan pada apa yang dilakukan oleh seorang pemimpin. maka implikasinya ialah seseorang pada dasarnya dapat dididik dan dilatih untuk menjadi seorang pemimpin yang efektif. tingkat efektivitas kepemim-pinan makin tinggi. dan Douglas McGregor. interaksinya semakin meluas. Teori kepemimpinan berikutnya adalah Teori Humanistik dengan para pelopor Argryris. Organisasi memiliki struktur dan sistem kontrol tertentu. Kemudian dikemukakan. interaksi yang akrab dan harmonis antara pimpinan dengan anggota untuk menggalang persatuan dan kesatuan serta hidup damai bersama-sama. Perubahan tingkahlaku anggota kelompok yang terjadi. Fungsi dari kepemimpinan adalah memodifikasi organisasi agar individu bebas untuk merealisasikan potensi motivasinya didalam memenuhi kebutuhannya dan pada waktu yang sama sejalan dengan arah tujuan kelompok. dan kemampuan-nya. Asumsinya. dan banyak anggota kelompok yang berhasil diajak berinteraksi. Rensis Likert. Teori kepemimpinan lain. interaksi antar anggota dalam pelaksanaan tugas akan lebih menguatkan harapan untuk tetap berinteraksi. kepemimpinan yang sesuai dan memperhatikan hati nurani anggota dengan segenap harapan. kebutuhan. dimaksudkan untuk mendapatkan hadiah atas kinerjanya. dan sentimen. didalam Teori Humanistik. maka aktivitasnya semakin sesuai dengan norma kelompok. Teori ini sekaligus menjawab pendapat. yaitu. efektivitas pola tingkahlaku pemimpin tergantung dari hasil yang ditentukan oleh situasi tertentu.mengembangkan tentang peran kepemimpinan dengan menggunakan tiga variabel dasar yaitu. organisasi yang disusun dengan baik agar tetap relevan dengan kepentingan anggota disamping kepentingan organisasi secara keseluruhan. Pada tahun yang sama Fiedler mengembangkan Teori Kepemimpinan yang Efektif. Dikemukakan. Dikemukakan. interaksi. Semakin sosiabel interaksi kesesuaian pemimpin. terdapat tiga variabel pokok. Fungsi motivasi menurut teori ini untuk meningkatkan asosiasi antara cara-cara tertentu yang bernilai positif dalam mencapai tujuan dengan tingkahlaku yang diharapkan dan meningkatkan penghargaan bawahan akan pekerjaan yang mengarah pada tujuan. Blake dan Mouton. peran individu ditentukan oleh harapan bersama yang dikaitkan dengan penampilan dan interaksi yang dilakukan. Pada tahun 1957 Stogdill mengembangkan Teori Harapan-Reinforcement untuk mencapai peran. terdapat perilaku yang membedakan pemimpin dari yang bukan pemimpin. melainkan sesuatu yang Anda lakukan bersama dengan orang lain (Blanchard & Zigarmi. Semakin tinggi kedudukan individu dalam kelompok. Atas dasar teori diatas. Blanchard. (1). secara alamiah manusia merupakan “motivated organism”. Dikemukakan. yang perlu dikemukakan adalah Teori Perilaku Kepemimpinan. nilai seorang pemimpin atau manajer tergantung dari kemampuannya menciptakan harapan akan pujian atau hadiah. Zigarmi. Jadi. (2). Motivasi dirubah dengan melalui perubahan harapan tentang hadiah dan hukuman. Apabila dicermati. kepemimpinan bukanlah sesuatu yang Anda lakukan terhadap orang lain. bahwa peningkatan frekuensi interaksi dan partisipasi sangat berkaitan dengan peningkatan sentimen atau perasaan senang dan kejelasan dari norma kelompok. dan (3). pemimpin . dan Drea bahkan menyatakan. Dengan demikian. inti kepemimpinan dapat dilihat dari usaha anggota untuk merubah motivasi anggota lain agar perilakunya ikut berubah. 2001). House pada tahun 1970 mengembangkan Teori Kepemimpinan yang Motivasional. Jika suatu penelitian berhasil menemukan perilaku khas yang menunjukkan keberhasilan seorang pemimpin. tindakan. Teori ini secara umum berpendapat.

Konsep mengenai kompetensi untuk pertamakalinya dipopulerkan oleh Boyatzis (1982) yang didefinisikan kompetensi sebagai “kemampuan yang dimiliki seseorang yang nampak pada sikapnya yang sesuai dengan kebutuhan kerja dalam parameter lingkungan organisasi dan memberikan hasil yang diinginkan”. kompetensi adalah an area of knowledge or skill that is critical for production ke outputs. mendorong. capabilities which may be expressed in a broad. tugas. fungsi. adalah berdasarkan pendapat seorang ilmuwan di bidang politik yang bernama James McGregor Burns (1978) dalam bukunya yang berjudul “Leadership”.itu ada bukan hanya dilahirkan untuk menjadi pemimpin tetapi juga dapat muncul sebagai hasil dari suatu proses belajar. teamwork. . Spencer dan kawankawan (1990). even infinite array of on the job behaviour. Lebih lanjut Rotwell menuliskan bahwa competencies area internal capabilities that people brings to their job. Woodruffe (1990). dan skill ( Spencer. Motivasi dapat mengarahkan seseorang untuk menetapkan tindakan-tindakan yang memastikan dirinya mencapai tujuan yang diharapkan (Amstrong. atau menyebabkan orang melakukan suatu tindakan. 1993). Menurut Rotwell. Selanjutnya Bass (1985) meneliti dan mengkaji lebih dalam mengenai kedua pola kepemimpinan dan kemudian mengumumkan secara resmi sebagai teori. 3. Kedua pola kepemimpinan tersebut. innovation. nilai. 1993). Senada dengan itu Zwell (2000) berpendapat “Competencies can be defined as the enduring traits and characteristics that determine performance. Selain traits dari Spencer dan Zwell tersebut. Furnham (1990) dan Murphy (1993). 1990). atau pun tanggung jawabnya masing-masing adalah kompetensi. yang dapat mengarahkan. Selain teori-teori kepemimpinan yang telah dikemukakan. self koncept (Spencer. kompetensi adalah “… an undderlying characteristicof an individual that is causally related to criterion referenced effective and/or superior performance in ajob or situation”. Skill adalah kemampuan untuk melaksanakan tugas tertentu. Knowledge adalah informasi yang dimilki seseorang dalam suatu bidang tertentu. Motives adalah sesuatu yang selalu dipikirkan atau diinginkan seseorang. and strategic thinking”. Examples of competencies are initiative. Secara historis perkembangan kompetensi dapat dilihat dari beberapa definisi kompetensi terpilih dari waktu ke waktu yang dikembangkan oleh Burgoyne (1988). knowledge. Menurut review Asropi (2002). atau citra yang dimiliki seseorang tentang dirinya sendiri. Rothwell and Kazanas. influence. berbagai kompetensi tersebut mengandung makna sebagai berikut : Traits merunjuk pada ciri bawaan yang bersifat fisik dan tanggapan yang konsisten terhadap berbagai situasi atau informasi. baik mental atau pun fisik. dalam perkembangan yang akhirakhir ini mendapat perhatian para pakar maupun praktisi adalah dua pola dasar interaksi antara pemimpin dan pengikut yaitu pola kepemimpinan transformasional dan kepemimpinan transaksional. 1993. Kompetensi Kepemimpinan Suatu persyaratan penting bagi efektivitas atau kesuksesan pemimpin (kepemimpinan) dan manajer (manajemen) dalam mengemban peran. lengkap dengan model dan pengukurannya. yatu berupa motives. Beberapa pandangan di atas mengindikasikan bahwa kompetensi merupakan karakteristik atau kepribadian (traits) individual yang bersifat permanen yang dapat mempengaruhi kinerja seseorang. Spencer (1993) berpendapat. yang memberikan keyakinan pada seseorang siapa dirinya. Self concept adalah sikap. terdapat karakteristik kompetensi lainnya.

conceptual thinking. conceptual thingking. antusias. initiative. Kompetensi pada pimpinan puncak adalah result (achievement) orientation. relationship building. dan memiliki kecakapan teknikal maupun manajerial. develiping others. result (achievement) orientation. service orientation. memandang masa depan. (1) pemimpin yang menantang proses. kemampuan komunikasi yang tinggi. developing others. yaitu. Berdasarkan penelitiannya. initiative. initiative. ditemukan bahwa terdapat 5 (lima) praktek mendasar pemimpin yang memiliki kualitas kepemimpinan unggul. relationship building. yaitu kompetensi berupa : result orientation. interpersonal understanding. relationship building. Menurut Spencer (1993). dan felexibilty. team work. empowering others. Adapun ciri khas manajer yang dikagumi sehingga para bawahan bersedia mengikuti perilakunya adalah. dan (5) memotivasi bawahan. dan technical expertise. felexibilty.Berbeda dengan keempat karakteristik kompetensi lainnya yang bersifat intention dalam diri individu. (2) memberikan inspirasi wawasan bersama. (3) memungkinkan orang lain dapat bertindak dan berpartisipasi. concern for quality. cross cultural sensitivity. entrepreneurial orientation. strategic thinking. (4) mampu menjadi penunjuk jalan. dan cross cultural sensitivity. building organzational commitment. . self concept. apabila manajer memiliki sifat jujur. dan empowering others. pemimpin yang berkualitas tidak puas dengan “status quo” dan memiliki keinginan untuk terus mengembangkan dirinya. result (achievement) orientation. visionary. menurut Spencer (1993) dan Kazanas (1993) terdapat kompetensi kepemimpinan secara umum yang dapat berlaku atau dipilah menurut jenjang. interpersomal awareness. strategic thinking. building organizational commitment. skill menjelma sebagai perilaku yang di dalamnya terdapat motives. empowering others. analytical thinking. memberikan inspirasi. team work. Dinyatakan. Dikemukakan. Sedangkan Burwash (1996) dalam hubungannya dengan kualitas kepemimpinan manajer mengemukakan. tidak melakukan kesalahan yang sama. service orientation. empowering others. skill bersifat action. kualitas kepemimpinan manajerial adalah suatu cara hidup yang dihasilkan dari “mutu pribadi total” ditambah “kendali mutu total” ditambah “mutu kepemimpinan”. pimpinan menengah. concern for order. hanya dapat dihasilkan oleh para pemimpin yang memiliki kualitas prima. Adapun kompetensi pada tingkat pimpinan menengah lebih berfokus pada influence. influence. Beberapa kriteria kualitas kepemimpinan manajer yang baik antara lain. influence. Dalam pada itu. building organizational commitment. Sedangkan pada tingkatan supervisor kompetensi kepemimpinannya lebih befokus pada technical expertise. dan pimpinan pengendali operasi teknis (supervisor). influence. flexibility. traits. kunci dari kualitas kepemimpinan yang unggul adalah kepemimpinan yang memiliki paling tidak 8 sampai dengan 9 dari 25 kualitas kepemimpinan yang terbaik. mampu menangani setiap tekanan. berwawasan luas. interpersonal awareness. dan knowledge. service orientation. manajemen waktu. Kompetensi-kompetensi tersebut pada umumnya merupakan kompetensi jabatan manajerial yang diperlukan hampir dalam semua posisi manajerial. atau bidang. entrepreneurial orientation. relatiuonship building. Dalam hubungan ini Kouzes dan Posner 1995) meyakini bahwa suatu kinerja yang memiliki kualitas unggul berupa barang atau pun jasa. developing others. team work. disiplin diri yang tinggi. analitycal thinking. Ke 18 kompetensi yang diidentifikasi Spencer dan Kazanas tersebut dapat diturunkan ke dalam jenjang kepemimpinan berikut : pimpinan puncak. cross cultural sensitivity. developing others. fungsi. technical expertise. memiliki komitmen organisasional yang kuat.

melainkan masalah emosional. (b) Generate and sustain trust. Rangkaian kualitas lain yang mewarnainya antara lain adalah hati. dan integritas”. People feel they part of the organization. empati. jiwa. dan moral. memiliki dasar spiritual yang kuat. sejumlah pengamat memasuki wilayah “spiritual”. Bagi Rossbeth Moss Kanter (1994). competency yang cukup. willingness to take risk). creating authentic relationships. diperlukan kompetensi kepemimpinan berupa conception yang tepat.32).go. dan selalu siap melayani. berpikir positif. Learning and competence are reinforced. Sumber : http://aparaturnegara. karena memiliki komitmen. dan confidence. trust (= emotional glue). Bennis bersama Burt Nanus (1985) mengidentifikasi bentuk kompetensi kepemimpinan berupa “the ability to manage” dalam empat hal : attention (= vision). (c) Display a bias towards action. Dalam pada itu. risk taking and curiosity. kredibilitas.mampu sebagai pendidik atau guru bagi bawahannya. Dalam hubungan jiwa kepemimpinan. menurut hubungan pemimpin dan pengikut. menurut Carleff pemimpin dan pengikut merupak dua sisi dari proses yang sama. dan (d) Are purveyors of hope. p. optimism and a psychological resilience that expects success (lihat Karol Kennedy. Fenomena ini menurut Pace memerlukan kualitas kepemimpinan yang tidak mementingkan diri sendiri. 1998. “kepemimpinan yang kita kehendaki adalah kepemimpinan yang secara sejati memancarkan wibawa. Sementara itu.id/data/Kajian/Kajian-2003/Dimensi% . Sedangkan Bell berpikiran bahwa pembimbing yang benar tidak selamanya merupakan mahluk rasional. Soetjipto Wirosardjono (1993) menandai kualifikasi kepemimpinan berikut. meaning (= communication). stimulating. Mereka seringkali adalah pencari nyala api. Sebelum itu. and self (= commitment. dan Work is viewed as excisting. a sense of purpose. dan jiwa kepemimpinan. Dalam hubungan pemimpin dan pengikut. Tokoh lainnya adalah Ken Shelton (ed. connection yang luas. Bardwick menyatakan bahwa kepemimpinan bukanlah masalah intelektual atau pengenalan..bappenas. Warren Bennis (1991) juga mengemukakan bahwa peran kepemimpinan adalah “empowering the collective effort of the organization toward meaningful goals” dengan indikator keberhasilan sebagai berikut : People feel important. Kemudian pada tahun 1997. dalam menghadapi tantangan masa depan yang semakin terasa kompleks dan akan berkembang semakin dinamik. ia menekankan bagaimana keduanya sebaiknya berinterkasi. keempat konsep tersebut diubah menjadi the new rules of leradership berupa (a) Provide direction and meaning. and enjoyable. 1997) mengidentikasi kompetensi dalam nuansa lain. Selain itu.

Inovasi model bisnis berkembang selama masarekonstruksi pasca Perang Dunia II. Jepang memimpin dengan menerapkan etika tim sebagai prinsip-prinsip produksi massal. Sejalan dengan perkembangan pasar dan teknologi.RESENSI BUKU     Judul Buku : The Secrets of Successful Team Management Pengarang : Prof. proses. komit terhadap teknologi. Hanya saja. Ia harus bisa bertindak secara fleksibel. Michael West Penerbit : Duncan Baird Publishers Jumlah halaman : 160 halaman. dan metode kerja untuk meningkatkan daya saing organisasi. para pekerja kesulitan untuk saling berbagi pengetahuan tentang material. Kerjasama tim menjadi vital ketika dunia kemiliteran dan bisnis berkembang dengan cepat. Kemudian. dan sangat produktif. perusahaan-perusahaan Amerika dan Eropa mengkopi cara . saat organisasi menjadi semakin besar. Ini terjadi karena saluran pertukaran ide dan keahlian di antara karyawan mampet. Karyawan mereka sangat termotivasi. Para peneliti menemukan bahwa pengaruh kelompok kerja terhadap produktifitas sama besarnya dengan pengaruh seorang manajer. termasuk index Sejarah kerjasama tim dalam kehidupan manusia hampir setua umur manusia itu sendiri. dan kebutuhan terhadap kelompok kerja makin terasa. industri tidak lagi bisa berjalan secara mekanistis.

organisasi akan bisa merespons dengan cepat dan efektif lingkungan yang cepat berubah. Menurut Profesor Michael West. dan efektif. karena adanya beban pekerjaan berlebihan dan seringnya terjadi pengulangan pekerjaan yang dirasakan karyawan. Oleh sebab itu. Direktur HR dari 100 perusahaan paling top di Amerika (Fortune 100) melaporkan bahwa perhatian utamanya tertuju pada upaya membangun struktur berbasis tim agar perusahaan mereka bisa bergerak fleksibel. dan kita merasa dimengerti dan dihargai. Tim yang melibatkan banyak fungsi akan membantu . “Kita mempunyai rasa memiliki yang kini semakin hilang di perusahaan-perusahaan besar�” ujar professor psikologi organisasi itu. Alienasi semacam itu tercampur saat perusahaan harus merampingkan diri untuk merespons tekanan ekonomi. menurut penulis. sangat banyak. Saat bekerja dalam sebuah tim.Manfaat dari kerjasama tim. pengarang buku The Secrets of Successful Team Management. Hingga saat ini pun upaya mengadopsi pendekatan tim itu masih menjadi tantangan terbesar pada banyak perusahaan. Biasanya organisasi berbasis tim memiliki struktur yang ramping. tangguh.Jepang mengelola pekerjaan itu. Berkerjasama dalam sebuah tim berarti memberi tanggung jawab dan otoritas kepada tim untuk membuat keputusan tentang bagaimana bekerja paling efisien. Upaya mencontoh itu ternyata bukanlah resep yang mudah. Tim memungkinkan organisasi untuk terus belajar (dan mengambil manfaat dari proses itu) secara lebih efektif. kita memiliki hubungan pertemanan yang bagus. “…SDM adalah asset utama terpenting”) dengan kenyataan yang dihadapi sebagai karyawan. dan ini menyebabkan jumlah manajer dan level manajer lebih sedikit. sembari menghapus hambatan birokrasi yang sering menghambat inovasi dalam kultur orang-orang Jepang. Karyawan melihat adanya gap yang lebar antara retorika sang CEO (yang selalu mengatakan. upaya membangun tim bukan hanya soal laba dan inovasi. Sebagai akibatnya. Tim bisa melakukan pengembangan dan peluncuran produk dengan cepat. produktif. karyawan sering merasa tidak dihargai oleh perusahaan dan merasakan minimnya kontrol terhadap kerjanya. tetapi ia juga penting bagi kesehatan kita.

tentang seni dari persuasi. Work Solution 7. Work Solution 6 tentang cara mengatasi anggota tim yang sulit. Work Solution 20 tentang cara menghadapi hal-hal rutin. Work Solution 1 mengulas kenapa Anda harus membentuk kerjasama tim. Work Solution 4 mengupas tema “…meditasi pikiran” untuk meresapi tugas tim. perubahan dalam sebuah organisasi lebih efektif bila melibatkan kerjasama tim. Kerjasama tim juga menghasilkan manfaat finansial. Work Solution 5 berisi cara merespons umpan balik formal. . Penerapan Work Solution ini secara baik diyakini akan melahirkan kerjasama tim yang kuat di perusahaan Anda. Work Solution 2 berisi cara untuk menelaah kompetensi dari tim. karena tidak semua hal mengharuskan Anda melakukannya. yang berjumlah 23 buah. penulis memberikan kiat atau tips yang amat berguna untuk menghasilkan kerjasama tim terbaik. Selain memberikan analisis teoritis dan praktis tentang manajemen tim. mengelola risiko. bagaimana melakukan debat yang positif. Work Solution 9 berbicara tentang penyusunan aturan main. Work Solution 22 tentang pembentukan sebuah tim perubahan. Masih banyak manfaat lain dari kerjasama tim. Terakhir Work Solution 24 mengupas hal menghilangkan hambatan keterbukaan. Ia juga mendorong berkembangnya kreatifitas dan inovasi. Work Solution 10 berisi klarifikasi peran. Penulis menyebut kiat atau tips itu dengan istilah Work Solution. Work Solution 12 mengupas kiat membangun hubungan dua arah. Work Solution 15. Work Solution 8. termasuk karena kenaikan produktifitas. Work Solution 14 tentang penyusunan agenda. Begitu pula. analisis tentang stakeholder.meningkatkan manajemen mutu. jurus mempersiapkan presentasi dari seorang juru bicara bagi tim. Work Solution 19 tentang memaksimalkan upaya. yang menarik dalam buku ini. Work Solution 18. Work Solution 11 tentang bagaimana memproses informasi yang berguna. Work Solution 17 mengupas cara bertukar pikiran dua tahap. Work Solution 3 menyarankan pembuatan jurnal manajemen waktu. Work Solution 21 mengupas tema bagaimana mengevaluasi kerjasama tim. Work Solution 16. Work Solution 13 tentang cara menyusun objektif.

kepemimpinan memiliki beberapa implikasi. Namun demikian. karyawan. sehingga menjadi pemimpin itu tidak mudah dan tidak akan setiap orang mempunyai kesamaan di dalam menjalankan ke-pemimpinannya. Modul VI : "Teori Kepemimpinan" Dalam organisasi kepemimpinan bisa berkembang dengan luas sehingga makna kepemimpinan secara umum berasal dari istilah organum yang berarti tubuh manusia dengan berbagai fungsi yang digunakan dalam istilah kepemimpinan. Stogdill (1974) menyimpulkan bahwa banyak sekali definisi mengenai kepemimpinan. "leadership is defined as the purposeful behaviour of influencing others to contribute to a commonly agreed goal for the benefit of individual as well as the organization or common good". Sedangkan menurut Anderson (1988). "leadership means using power to influence the thoughts and actions of others in such a way that achieve high performance".Sebuah buku yang menarik dan bermanfaat bagi siapa saja pelaku organisasi: eksekutif. dan siapa saja yang mengandalkan kerjasama tim dalam pencapaian hasil. semua definisi kepemimpinan yang ada mempunyai beberapa unsur yang sama.yang dipimpin sebagai objek. membina atau mengatur. Berdasarkan definisi-definisi di atas. Hal ini dikarenakan banyak sekali orang yang telah mencoba mendefinisikan konsep kepemimpinan tersebut. Kepemimpinan berasal dari kata pimpin yang memuat dua hal pokok yaitu: 1. menuntun dan juga menunjukkan ataupun mempengaruhi. Sarros dan Butchatsky (1996). manajer. kepemimpinan dapat didefinisikan sebagai suatu perilaku dengan tujuan tertentu untuk mempengaruhi aktivitas para anggota kelompok untuk mencapai tujuan bersama yang dirancang untuk memberikan manfaat individu dan organisasi. Antara lain: . Menurut definisi tersebut. Kata pimpin mengandung pengertian mengarahkan.pemimpin sebagai subjek. 2. dan. Pemimpin mempunyai tanggung jawab baik secara fisik maupun spiritual terhadap keberhasilan aktivitas kerja dari yang dipimpin.

Menurut French dan Raven (1968). yaitu para karyawan atau bawahan (followers). kedua konsep tersebut berbeda. sikap bertanggungjawab yang tulus (compassion). kepercayaan pada diri sendiri dan orang lain (confidence) dan kemampuan untuk meyakinkan orang lain (communication) dalam membangun organisasi. Coercive power. Walaupun demikian. Walaupun kepemimpinan (leadership) seringkali disamakan dengan manajemen (management). yang didasarkan atas persepsi bawahan bahwa pemimpin adalah seeorang yang memiliki kompetensi dan mempunyai keahlian dalam bidangnya. Para pemimpin dapat menggunakan pengaruhnya karena karakteristik pribadinya.Pertama: kepemimpinan berarti melibatkan orang atau pihak lain. Para karyawan atau bawahan harus memiliki kemauan untuk menerima arahan dari pemimpin. Referent power. Kepemimpinan memastikan tangga yang kita daki bersandar pada tembok secara tepat. reputasinya atau karismanya. Perbedaan antara pemimpin dan manajer dinyatakan secara jelas oleh Bennis and Nanus (1995).     Para pemimpin dapat menggunakan bentuk-bentuk kekuasaan atau kekuatan yang berbeda untuk mempengaruhi perilaku bawahan dalam berbagai situasi. kepemimpinan tidak akan ada juga. sedangkan manajemen mengusahakan agar kita mendaki tangga seefisien mungkin. Kedua: seorang pemimpin yang efektif adalah seseorang yang dengan kekuasaannya (his or herpower) mampu menggugah pengikutnya untuk mencapai kinerja yang memuaskan. Ketiga: kepemimpinan harus memiliki kejujuran terhadap diri sendiri (integrity). yang didasarkan atas persepsi bawahan bahwa pemimpin mempunyai kemampuan dan sumberdaya untuk memberikan penghargaan kepada bawahan yang mengikuti arahan-arahan pemimpinnya. kekuasaan yang dimiliki oleh para pemimpin dapat bersumber dari:  Reward power. "). Model-Model Kepemimpinan . pengetahuan (cognizance). Expert power. Pemimpin berfokus pada mengerjakan yang benar sedangkan manajer memusatkan perhatian pada mengerjakan secara tepat ("managers are people who do things right and leaders are people who do the right thing. yang didasarkan atas persepsi bawahan bahwa pemimpin mempunyai kemampuan memberikan hukuman bagi bawahan yang tidak mengikuti arahan-arahan pemimpinnya Legitimate power. yang didasarkan atas identifikasi (pengenalan) bawahan terhadap sosok pemimpin. keberanian bertindak sesuai dengan keyakinan (commitment). yang didasarkan atas persepsi bawahan bahwa pemimpin mempunyai hak untuk menggunakan pengaruh dan otoritas yang dimilikinya. tanpa adanya karyawan atau bawahan.

Berikut ini akan dibahas tentang perkembangan pemikiran ahli-ahli manajemen mengenai model-model kepemimpinan yang ada dalam literatur. (a) Model Watak Kepemimpinan (Traits Model of Leadership) Pada umumnya studi-studi kepemimpinan pada tahap awal mencoba meneliti tentang watak individu yang melekat pada diri para pemimpin. Untuk memahami faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi tingkah laku para pemimpin yang efektif. status dan situasi. seperti misalnya: kecerdasan. Stogdill (1974) menyatakan bahwa terdapat enam kategori faktor pribadi yang membedakan antara pemimpin dan pengikut. Studi-studi tentang kepemimpinan pada tahun 1970-an dan 1980-an. memfokuskan perhatian pada perbedaan karakteristik antara pemimpin (leaders) dan pengikut/karyawan (followers). partisipasi. kejujuran. namun kedua hal tersebut disadari sebagai komponen organisasi yang sangat komplek. model yang relatif baru dalam studi kepemimpinan disebut sebagai model kepemimpinan transformasional. Hingga tahun 1950-an. Dalam perkembangannya. Konsep kepemimpinan transformasional ini mengintegrasikan ide-ide yang dikembangkan dalam pendekatan watak. ketegasan. maka perhatian para peneliti bergeser pada masalah pengaruh situasi terhadap kemampuan dan tingkah laku para pemimpin. prestasi. status sosial ekonomi mereka dan lain-lain (Bass 1960. kematangan. gaya dan kontingensi. Namun demikian banyak studi yang menunjukkan bahwa faktor-faktor yang membedakan antara pemimpin dan pengikut dalam satu studi tidak konsisten dan tidak didukung dengan hasil-hasil studi yang lain.Banyak studi mengenai kecakapan kepemimpinan (leadership skills) yang dibahas dari berbagai perspektif yang telah dilakukan oleh para peneliti. Disamping itu. kecakapan berbicara. Hasil-hasil penelitian pada periode tahun 1970-an dan 1980-an mengarah kepada kesimpulan bahwa pemimpin dan kepemimpinan adalah persoalan yang sangat penting untuk dipelajari (crucial). watak pribadi bukanlah faktor yang dominant dalam menentukan keberhasilan kinerja manajerial para pemimpin. para peneliti menggunakan model kontingensi (contingency model). tanggung jawab. variabel-variabel situasi dan keefektifan pemimpin. lebih dari 100 studi yang telah dilakukan untuk mengidentifikasi watak atau sifat personal yang . Model ini dianggap sebagai model yang terbaik dalam menjelaskan karakteristik pemimpin. yaitu kapasitas. Studi-studi kepemimpinan selanjutnya berfokus pada tingkah laku yang diperagakan oleh para pemimpin yang efektif. Karena hasil penelitian pada saat periode tersebut menunjukkan bahwa tidak terdapat satu pun sifat atau watak (trait) atau kombinasi sifat atau watak yang dapat menerangkan sepenuhnya tentang kemampuan para pemimpin. Analisis awal tentang kepemimpinan. Dengan model kontingensi tersebut para peneliti menguji keterkaitan antara watak pribadi. dari tahun 1900-an hingga tahun 1950-an. sekali lagi memfokuskan perhatiannya kepada karakteristik individual para pemimpin yang mempengaruhi keefektifan mereka dan keberhasilan organisasi yang mereka pimpin. kesupelan dalam bergaul. Stogdill 1974).

Tingkah laku para pemimpin dapat dikatagorikan menjadi dua dimensi. and that persons who are leaders in one situation may not necessarily be leaders in other situation" (Stogdill 1970). yaitu struktur kelembagaan (initiating structure) dan konsiderasi (consideration). Dimensi struktur kelembagaan menggambarkan sampai sejauh mana para pemimpin mendefinisikan dan menyusun interaksi kelompok dalam rangka pencapaian tujuan organisasi serta sampai sejauh mana para pemimpin mengorganisasikan kegiatan-kegiatan kelompok mereka. tetapi tingkat signifikasinya sangat rendah (Stogdill 1970). Banyak studi yang mencoba untuk mengidentifikasi karakteristik situasi khusus yang bagaimana yang mempengaruhi kinerja para pemimpin. Dimensi . walaupun positif. iklim atau lingkungan organisasi (organisational climate). bukan lagi hanya berdasarkan watak kepribadian pemimpin. dan dari studi-studi tersebut dinyatakan bahwa hubungan antara karakteristik watak dengan efektifitas kepemimpinan. membuat para peneliti untuk mencari faktor-faktor lain (selain faktor watak). Dan juga model ini membahas aspek kepemimpinan lebih berdasarkan fungsinya. seseorang bisa dianggap sebagai pemimpin atau pengikut tergantung pada situasi atau keadaan yang dihadapi. yang diharapkan dapat secara jelas menerangkan perbedaan karakteristik antara pemimpin dan pengikut. maka pengaruh watak yang dimiliki oleh para pemimpin mempunyai pengaruh yang tidak signifikan. Menurut pendekatan kepemimpinan situasional ini. yaitu sifat struktural organisasi (structural properties of the organisation). Apabila kepemimpinan didasarkan pada faktor situasi. Namun demikian model ini masih dianggap belum memadai karena model ini tidak dapat memprediksikan kecakapan kepemimpinan (leadership skills) yang mana yang lebih efektif dalam situasi tertentu. Kegagalan studistudi tentang kepimpinan pada periode awal ini. Bukti-bukti yang ada menyarankan bahwa "leadership is a relation that exists between persons in a social situation. yang tidak berhasil meyakinkan adanya hubungan yang jelas antara watak pribadi pemimpin dan kepemimpinan. karakteristik tugas atau peran (role characteristics) dan karakteristik bawahan (subordinate characteristics). Dimensi ini dikaitkan dengan usaha para pemimpin mencapai tujuan organisasi.dibutuhkan oleh pemimpin yang baik. seperti misalnya faktor situasi. Hoy dan Miskel (1987). Kajian model kepemimpinan situasional lebih menjelaskan fenomena kepemimpinan dibandingkan dengan model terdahulu. (b) Model Kepemimpinan Situasional (Model of Situasional Leadership) Model kepemimpinan situasional merupakan pengembangan model watak kepemimpinan dengan fokus utama faktor situasi sebagai variabel penentu kemampuan kepemimpinan. Hencley (1973) menyatakan bahwa faktor situasi lebih menentukan keberhasilan seorang pemimpin dibandingkan dengan watak pribadinya. misalnya. Studi tentang kepemimpinan situasional mencoba mengidentifikasi karakteristik situasi atau keadaan sebagai faktor penentu utama yang membuat seorang pemimpin berhasil melaksanakan tugas-tugas organisasi secara efektif dan efisien. (c) Model Pemimpin yang Efektif (Model of Effective Leaders) Model kajian kepemimpinan ini memberikan informasi tentang tipe-tipe tingkah laku (types of behaviours) para pemimpin yang efektif. menyatakan bahwa terdapat empat faktor yang mempengaruhi kinerja pemimpin.

Blake and Mouton (1985) menyatakan bahwa tingkah laku pemimpin yang efektif cenderung menunjukkan kinerja yang tinggi terhadap dua aspek di atas. dan kemauan bawahan untuk mengikuti petunjuk pemimpin. Halpin (1966). Model kontingensi yang lain. kepuasan kerja dan penghargaan yang mempengaruhi kinerja mereka dalam organisasi. Ketiga faktor tersebut adalah hubungan antara pemimpin dan bawahan (leader-member relations). Hubungan antara pemimpin dan bawahan menjelaskan sampai sejauh mana pemimpin itu dipercaya dan disukai oleh bawahan. Struktur tugas menjelaskan sampai sejauh mana tugas-tugas dalam organisasi didefinisikan secara jelas dan sampai sejauh mana definisi tugastugas tersebut dilengkapi dengan petunjuk yang rinci dan prosedur yang baku. Kekuatan posisi menjelaskan sampai sejauh mana kekuatan atau kekuasaan yang dimiliki oleh pemimpin karena posisinya diterapkan dalam organisasi untuk menanamkan rasa memiliki akan arti penting dan nilai dari tugas-tugas mereka masing-masing. promosi dan penurunan pangkat (demotions). Kekuatan posisi juga menjelaskan sampai sejauh mana pemimpin (misalnya) menggunakan otoritasnya dalam memberikan hukuman dan penghargaan.konsiderasi menggambarkan sampai sejauh mana tingkat hubungan kerja antara pemimpin dan bawahannya. Dimensi konsiderasi ini juga dikaitkan dengan adanya pendekatan kepemimpinan yang mengutamakan komunikasi dua arah. Menurut Fiedler. Model kepemimpinan Fiedler (1967) disebut sebagai model kontingensi karena model tersebut beranggapan bahwa kontribusi pemimpin terhadap efektifitas kinerja kelompok tergantung pada cara atau gaya kepemimpinan (leadership style) dan kesesuaian situasi (the favourableness of the situation) yang dihadapinya. saling percaya. Path-Goal Theory. maka model kepemimpinan kontingensi memfokuskan perhatian yang lebih luas. berpendapat bahwa efektifitas . ada tiga faktor utama yang mempengaruhi kesesuaian situasi dan ketiga faktor ini selanjutnya mempengaruhi keefektifan pemimpin. dan sampai sejauh mana pemimpin memperhatikan kebutuhan sosial dan emosi bagi bawahan seperti misalnya kebutuhan akan pengakuan. struktur tugas (the task structure) dan kekuatan posisi (position power). dan mempunyai hubungan yang persahabatan yang sangat baik. Secara ringkas. yakni pada aspek-aspek keterkaitan antara kondisi atau variabel situasional dengan watak atau tingkah laku dan kriteria kinerja pemimpin (Hoy and Miskel 1987). Mereka berpendapat bahwa pemimpin yang efektif adalah pemimpin yang menata kelembagaan organisasinya secara sangat terstruktur. saling menghargai dan senantiasa hangat dengan bawahannya. tingkah lakunya dan variabel-variabel situasional. partisipasi dan hubungan manusiawi (human relations). Kalau model kepemimpinan situasional berasumsi bahwa situasi yang berbeda membutuhkan tipe kepemimpinan yang berbeda. model kepemimpinan efektif ini mendukung anggapan bahwa pemimpin yang efektif adalah pemimpin yang dapat menangani kedua aspek organisasi dan manusia sekaligus dalam organisasinya. (d) Model Kepemimpinan Kontingensi (Contingency Model) Studi kepemimpinan jenis ini memfokuskan perhatiannya pada kecocokan antara karakteristik watak pribadi pemimpin.

pemimpin transaksional cenderung memfokuskan diri pada penyelesaian tugas-tugas organisasi. prosedur dan petunjuk yang ada). or goingbeyond the self-interest exchange of rewards for compliance". untuk memperoleh pemahaman yang lebih baik tentang model kepemimpinan transformasional. directive leadership (mengarahkan bawahan untuk bekerja sesuai dengan peraturan. Kepemimpinan transaksional didasarkan pada otoritas birokrasi dan legitimasi di dalam organisasi. tingkah laku pemimpin dapat dikelompokkan dalam 4 kelompok: supportive leadership (menunjukkan perhatian terhadap kesejahteraan bawahan dan menciptakan iklim kerja yang bersahabat). Burns (1978) merupakan salah satu penggagas yang secara eksplisit mendefinisikan kepemimpinan transformasional. Pemimpin transaksional pada hakekatnya menekankan bahwa seorang pemimpin perlu menentukan apa yang perlu dilakukan para bawahannya untuk mencapai tujuan organisasi. Menurut House. para pemimpin transaksional sangat mengandalkan pada sistem pemberian penghargaan dan hukuman kepada bawahannya. model ini perlu dipertentangkan dengan model kepemimpinan transaksional.pemimpin ditentukan oleh interaksi antara tingkah laku pemimpin dengan karakteristik situasi (House 1971). namun demikian model ini belum dapat menghasilkan klarifikasi yang jelas tentang kombinasi yang paling efektif antara karakteristik pribadi. serta . Hater dan Bass (1988) menyatakan bahwa "the dynamic of transformational leadership involve strong personal identification with the leader. dan bawahan harus menerima dan mengakui kredibilitas pemimpinnya. pemimpin transformasional merupakan pemimpin yang karismatik dan mempunyai peran sentral dan strategis dalam membawa organisasi mencapai tujuannya. dua variabel situasi yang sangat menentukan efektifitas pemimpin adalah karakteristik pribadi para bawahan/karyawan dan lingkungan internal organisasi seperti misalnya peraturan dan prosedur yang ada. tingkah laku pemimpin dan variabel situasional. Walaupun model kepemimpinan kontingensi dianggap lebih sempurna dibandingkan modelmodel sebelumnya dalam memahami aspek kepemimpinan dalam organisasi. mengkomunikasikan dan mengartikulasikan visi organisasi. participative leadership (konsultasi dengan bawahan dalam pengambilan keputusan) dan achievement-oriented leadership (menentukan tujuan organisasi yang menantang dan menekankan perlunya kinerja yang memuaskan). Dengan demikian. joining in a shared vision of the future. Burns menyatakan bahwa model kepemimpinan transformasional pada hakekatnya menekankan seorang pemimpin perlu memotivasi para bawahannya untuk melakukan tanggungjawab mereka lebih dari yang mereka harapkan. Pemimpin transformasional harus mampu mendefinisikan. Menurutnya. Disamping itu. (e) Model Kepemimpinan Transformasional (Model of Transformational Leadership) Model kepemimpinan transformasional merupakan model yang relatif baru dalam studi-studi kepemimpinan. Untuk memotivasi agar bawahan melakukan tanggungjawab mereka. Sebaliknya. Pemimpin transformasional juga harusmempunyai kemampuan untuk menyamakan visi masa depan dengan bawahannya. MenurutPath-Goal Theory.

Dalam dimensi ini. . Dalam dimensi ini. memberikan solusi yang kreatif terhadap permasalahan-permasalahan yang dihadapi bawahan. Dengan demikian. Dimensi yang terakhir disebut sebagai individualized consideration (konsiderasi individu). Dimensi yang pertama ini digambarkan sebagai perilaku pemimpin yang membuat para pengikutnya mengagumi. Dimensi yang pertama disebutnya sebagai idealized influence (pengaruh ideal). mendemonstrasikan komitmennya terhadap seluruh tujuan organisasi. Dalam buku mereka yang berjudul "Improving Organizational Effectiveness through Transformational Leadership". menghormati dan sekaligus mempercayainya. beberapa hasil penelitian mendukung validitas keempat dimensi yang dipaparkan oleh Bass dan Avilio di atas. Walaupun penelitian mengenai model transformasional ini termasuk relatif baru. Konsep kepemimpinan transformasional ini mengintegrasikan ide-ide yang dikembangkan dalam pendekatan-pendekatan watak (trait). dan menaruh parhatian pada perbedaan-perbedaan yang dimiliki oleh bawahannya. pemimpin transformasional harus mampu membujuk para bawahannya melakukan tugas-tugas mereka melebihi kepentingan mereka sendiri demi kepentingan organisasi yang lebih besar. keberadaan para pemimpin transformasional mempunyai efek transformasi baik pada tingkat organisasi maupun pada tingkat individu. Menurut Yammarino dan Bass (1990). Yammarino dan Bass (1990) juga menyatakan bahwa pemimpin transformasional mengartikulasikan visi masa depan organisasi yang realistik. seperti yang diungkapkan oleh Tichy and Devanna (1990). pemimpin transformasional digambarkan sebagai pemimpin yang mampu mengartikulasikan pengharapan yang jelas terhadap prestasi bawahan. gaya (style) dan kontingensi. Dimensi yang kedua disebut sebagai inspirational motivation (motivasi inspirasi). dan mampu menggugah spirit tim dalam organisasi melalui penumbuhan entusiasme dan optimisme. Bass dan Avolio (1994) mengemukakan bahwa kepemimpinan transformasional mempunyai empat dimensi yang disebutnya sebagai "the Four I's". Dimensi yang ketiga disebut sebagai intellectual stimulation (stimulasi intelektual). Pemimpin transformasional harus mampu menumbuhkan ide-ide baru. dan memberikan motivasi kepada bawahan untuk mencari pendekatan-pendekatan yang baru dalam melaksanakan tugas-tugas organisasi. Banyak peneliti dan praktisi manajemen yang sepakat bahwa model kepemimpinan transformasional merupakan konsep kepemimpinan yang terbaik dalam menguraikan karakteristik pemimpin (Sarros dan Butchatsky 1996). pemimpin transformasional digambarkan sebagai seorang pemimpin yang mau mendengarkan dengan penuh perhatian masukanmasukan bawahan dan secara khusus mau memperhatikan kebutuhan-kebutuhan bawahan akan pengembangan karir. dan juga konsep kepemimpinan transformasional menggabungkan dan menyempurnakan konsep-konsep terdahulu yang dikembangkan oleh ahli-ahli sosiologi (seperti misalnya Weber 1947) dan ahli-ahli politik (seperti misalnya Burns 1978).mempertinggi kebutuhan bawahan pada tingkat yang lebih tinggi dari pada apa yang mereka butuhkan. menstimulasi bawahan dengan cara yang intelektual.

produktifitas. memulai proses penciptaan inovasi.Beberapa ahli manajemen menjelaskan konsep-konsep kepimimpinan yang mirip dengan kepemimpinan transformasional sebagai kepemimpinan yang karismatik. Pemimpin penerobos mempunyai pemikiran yang metanoiac. proses dan nilai-nilai organisasi agar lebih baik dan lebih relevan. kondisi di berbagai pasar dunia makin ditandai dengan kompetisi yang sangat tinggi (hypercompetition). sehingga yang bukan dilahirkan sebagai pemimpin tidak memiliki kesempatan menjadi pemimpin . Bryman (1992) menyebut kepemimpinan transformasional sebagai kepemimpinan baru (the new leadership). Meskipun terminologi yang digunakan berbeda. dengan cara-cara yang menarik dan menantang bagi semua pihak yang terlibat. the For All – Seasons . yaitu mitos the Birthright. Ada 3 (tiga) mitos yang berkembang di masyarakat. perusahaan sebagai pemain dalam permainan global harus terus menerus mentransformasi seluruh aspek manajemen internal perusahaan agar selalu relevan dengan kondisi persaingan baru. dan nous/noos yang berarti pikiran. inspirasional dan yang mempunyai visi (visionary). dan inovasi usaha guna meningkatkan daya saing dalam dunia yang lebih bersaing. Oleh karena itu. Tiap keunggulan daya saing perusahaan yang terlibat dalam permainan global (global game) menjadi bersifat sementara (transitory). Dengan perkembangan globalisasi ekonomi yang makin nyata. Mitos-mitos Pemimpin Mitos pemimpin adalah pandangan-pandangan atau keyakinan-keyakinan masyarakat yang dilekatkan kepada gambaran seorang pemimpin. meninjau kembali struktur. dan dengan bekal pemikiran ini sang pemimpin mampu menciptakan pergesaran paradigma untuk mengembangkan Praktekorganisasi yang sekarang dengan yang lebih baru dan lebih relevan. namun fenomenafenomana kepemimpinan yang digambarkan dalam konsep-konsep tersebut lebih banyak persamaannya daripada perbedaannya. dan mencoba untuk merealisasikan tujuan-tujuan organisasi yang selama ini dianggap tidak mungkin dilaksanakan. Mitos ini berbahaya bagi perkembangan regenerasi pemimpin karena yang dipandang pantas menjadi pemimpin adalah orang yang memang dari sananya dilahirkan sebagai pemimpin. dan the Intensity. Disebut sebagai penerobos karena pemimpim semacam ini mempunyai kemampuan untuk membawa perubahan-perubahan yang sangat besar terhadap individuindividu maupun organisasi dengan jalan: memperbaiki kembali (reinvent) karakter diri individu-individu dalam organisasi ataupun perbaikan organisasi. Mitos the Birthright berpandangan bahwa pemimpin itu dilahirkan bukan dihasilkan (dididik). Pemimpin transformasional dianggap sebagai model pemimpin yang tepat dan yang mampu untuk terus-menerus meningkatkan efisiensi. sedangkan Sarros dan Butchatsky (1996) menyebutnya sebagai pemimpin penerobos (breakthrough leadership). Mitos ini disadari atau tidak mempengaruhi pengembangan pemimpin dalam organisasi. Pemimpin penerobos memahami pentingnya perubahan-perubahan yang mendasar dan besar dalam kehidupan dan pekerjaan mereka dalam mencapai hasil-hasil yang diinginkannya. Metanoia berasaldari kata Yunani meta yang berarti perubahan.

3. artinya memiliki kemampuan dan kemauan bertanggungjawab yang lebih tinggi dibanding orang-orang yang dipimpinnya.juara. dan 5. artinya memiliki kapasitas dan kapabilitas yang lebih balk daripada orang-orang yang dipimpinnya. Pada kenyataannya keberhasilan seorang pemimpin pada satu situasi dan kondisi tertentu belum tentu sama dengan situasi dan kondisi lainnya.mumpuni.aktif. Pada kenyataannya kekerasan mempengaruhi peningkatan produktivitas kerja hanya pada awal-awalnya saja. produktivitas seterusnya tidak bisa dijamin.Mitos the For All – Seasons berpandangan bahwa sekali orang itu menjadi pemimpin selamanya dia akan menjadi pemimpin yang berhasil. Atribut-atribut Pemimpin Secara umum atribut personal atau karakter yang harus ada atau melekat pada diri seorang pemimpin adalah: 1. namun sifat-sifat/ciri-ciri tersebut tidak memiliki hubungan yang kuat dan konsisten dengan keberhasilan kepemimpinan seseorang. Penelitian mengenai sifat/ciri tidak memperhatikan pertanyaan tentang bagaimana sifat/ciri itu berinteraksi sebagai suatu integrator dari kepribadian dan perilaku atau bagaimana situasi menentukan relevansi dari berbagai sifat/ciri dan kemampuan bagi keberhasilan seorang pemimpin. 2. sebaiknya memiliki status sosial ekonomi yang lebih tinggi disbanding orang-orang yang dipimpinnya. 4.walaupun tidak harus. artinya memiliki prestasi balk akademik maupun non akademik yang lebih balk dibanding orang-orang yang dipimpinnya. Ratusan studi tentang sifat/ciri telah dilakukan. Berbagai pendapat tentang sifat-sifat/ciri-ciri ideal bagi seorang pemimpin telah dibahas dalam kegiatan belajar ini termasuk tinjauan terhadap beberapa sifat/ciri yang ideal tersebut. TEORI KEPEMIMPINAN KLASIK DAN TEORI KONTINGENSI Kepemimpinan Menurut Teori Sifat (Trait Theory) Studi-studi mengenai sifat-sifat/ciri-ciri mula-mula mencoba untuk mengidentifikasi karakteristik-karakteristik fisik. Organisasi dengan situasi dan karakter tertentu menuntut pemimpin yang memiliki variasi atribut tertentu pula. variasi atribut-atribut personal tersebut bisa berbeda-beda antara situasi organisasi satu dengan organisasi lainnya. Kekerasan pada kenyataannya justru dapat menumbuhkan keterpaksaan yang akan dapat menurunkan produktivitas kerja. Kepemimpinan Menurut Teori Perilaku (Behavioral Theory) . dan kemampuan orang yang dipercaya sebagai pemimpin alami. artinya memiliki kemampuan dan kemauan berpartisipasi sosial dan melakukan sosialisasi secara aktif lebih balk dibanding oramg-orang yang dipimpinnya. Mitos the Intensity berpandangan bahwa seorang pemimpin harus bisa bersikap tegas dan galak karena pekerja itu pada dasarnya baru akan bekerja jika didorong dengan cara yang keras.tangungjawab. ciri kepribadian. Meskipun demikian.

Beberapa studi telah dilakukan untuk melihat bagaimana perilaku tersebut dihubungkan dengan kriteria tentang efektivitas kepemimpinan seperti kepuasan dan kinerja bawahan. Leader Member Exchange Theory menjelaskan bagaimana para pemimpin mengembangkan hubungan pertukaran dalam situasi yang berbeda dengan berbagai pengikut. penelitian mengenai perilaku pemimpin telah didominasi oleh suatu fokus pada sejumlah kecil aspek dari perilaku. Menurut model ini. para pemimpin yang berskor LPC tinggi adalah lebih efektif untuk situasi-situasi yang secara moderat menguntungkan. dimulai pada permulaan tahun 1950-an. yang sebenarnya menggambarkan secara grafik kriteria yang digunakan oleh Ohio State University dan orientasi yang digunakan oleh Michigan University. model leadership continuum dan Likert‟s Management Sistem menunjukkan bagaimana perilaku pemimpin terhadap bawahan dalam pembuatan keputusan. perilaku pemimpin pada dasarnya terdiri dari perilaku yang pusat perhatiannya kepada manusia dan perilaku yang pusat perhatiannya pada produksi. sedangkan para pemimpin dengan skor LPC rendah akan lebih menguntungkan baik pada situasi yang menguntungkan maupun tidak menguntungkan. Teori Kontingensi (Contigensy Theory) Teori-teori kontingensi berasumsi bahwa berbagai pola perilaku pemimpin (atau ciri) dibutuhkan dalam berbagai situasi bagi efektivitas kepemimpinan. LPC Contingency Model dari Fiedler berhubungan dengan pengaruh yang melunakkan dari tiga variabel situasional pada hubungan antara suatu ciri pemimpin (LPC) dan kinerja pengikut. Hasil studi kepemimpinan Ohio State University menunjukkan bahwa perilaku pemimpin pada dasarnya mengarah pada dua kategori yaitu consideration dan initiating structure. Hersey and Blanchard Situasional Theory lebih memusatkan perhatiannya pada para pengikut. Teori Path-Goal tentang kepemimpinan meneliti bagaimana empat aspek perilaku pemimpin mempengaruhi kepuasan serta motivasi pengikut. Jika kita cermati. Pada sisi lain. satu-satunya penemuan yang konsisten dan agak kuat dari teori perilaku ini adalah bahwa para pemimpin yang penuh perhatian mempunyai lebih banyak bawahan yang puas.Selama tiga dekade. Hasil penelitian dari Michigan University menunjukkan bahwa perilaku pemimpin memiliki kecenderungan berorientasi kepada bawahan dan berorientasi pada produksi/hasil. Peneliti-peneliti lainnya menggunakan eksperimen laboratorium atau lapangan untuk menyelidiki bagaimana perilaku pemimpin mempengaruhi kepuasan dan kinerja bawahan. . Aspekaspek situasi seperti sifat tugas. Bila para pengikut percaya bahwa hasil-hasil dapat diperoleh dengan usaha yang serius dan bahwa usaha yang demikian akan berhasil. Kebanyakan studi mengenai perilaku kepemimpinan selama periode tersebut menggunakan kuesioner untuk mengukur perilaku yang berorientasi pada tugas dan yang berorientasi pada hubungan. Teori ini menekankan pada perilaku pemimpin dalam melaksanakan tugas kepemimpinannya dan hubungan pemimpin pengikut. Sementara itu. maka kemungkinan akan melakukan usaha tersebut. lingkungan kerja dan karakteristik pengikut menentukan tingkat keberhasilan dari jenis perilaku kepemimpinan untuk memperbaiki kepuasan dan usaha para pengikut. Pada umumnya pemimpin memotivasi para pengikut dengan mempengaruhi persepsi mereka tentang konsekuensi yang mungkin dari berbagai upaya. Menurut teori ini. managerial grid.

yakni perilaku orang lain merupakan sumber informasi yang kaya. Berbagai teori tentang kepemimpinan karismatik telah dibahas dalam kegiatan belajar ini.tujuan dan rasa percaya diri para pengikut. Karisma merupakan sebuah fenomena. 1980 yaitu teori yang berfokus pada akal sehat. Teori kepemimpinan karismatik dari House menekankan kepada identifikasi pribadi. 3. Model ini menganalisis berbagai jenis situasi yang mungkin dihadapi seorang pemimpin dalam menjalankan tugas kepemimpinannya. Sementara itu. Penekanannya pada perilaku kepemimpinan seseorang yang bersifat fleksibel sesuai dengan keadaan yang dihadapinya. sikap tenang. Kepemimpinan karismatik memiliki dampak positif maupun negatif terhadap para pengikut dan organisasi. Teori atribusi internal dan eksternal dikemukakan oleh Kelly & Micella. Teori atribusi tentang karisma lebih menekankan kepada identifikasi pribadi sebagai proses utama mempengaruhi dan internalisasi sebagai proses sekunder. keyakinan yang kuat. 2. Kepemimpinan Kharismatik Karisma merupakan sebuah atribusi yang berasal dari proses interaktif antara pemimpin dan para pengikut. penjelasan psikoanalitis tentang karisma memberikan kejelasan kepada kita bahwa pengaruh dari pemimpin berasal dari identifikasi pribadi dengan pemimpin tersebut.Leader Participation Model menggambarkan bagaimana perilaku pemimpin dalam proses pengambilan keputusan dikaitkan dengan variabel situasi. Pada sisi lain. kemampuan berbicara dan yang lebih penting adalah bahwa atribut-atribut dan visi pemimpin tersebut relevan dengan kebutuhan para pengikut. Beberapa teori atribusi yang hingga saat ini masih diakui oleh banyak orang yaitu: 1. teori penularan sosial menjelaskan bahwa perilaku para pengikut dipengaruhi oleh pemimpin tersebut mungkin melalui identifikasi pribadi dan para pengikut lainnya dipengaruhi melalui proses penularan sosial. pembangkitan motivasi oleh pemimpin dan pengaruh pemimpin terhadap tujuan. . Teori Penyimpulan Terkait (Correspondensi Inference). Teori sumber perhatian dalam kesadaran (Conscious Attentional Resources) bahwa proses persepsi terjadi dalam kognisi orang yang melakukan persepsi (pengamatan). Ada beberapa pendekatan yang dapat digunakan oleh seorang pemimpin karismatik untuk merutinisasi karisma walaupun sukar untuk dilaksanakan. Teori konsep diri sendiri menekankan internalisasi nilai. identifikasi sosial dan pengaruh pimpinan terhadap kemampuan diri dengan hanya memberi peran yang sedikit terhadap identifikasi pribadi. TEORI KEPEMIMPINAN KONTEMPORER Teori Atribut Kepemimpinan Teori atribusi kepemimpinan mengemukakan bahwa kepemimpinan semata-mata merupakan suatu atribusi yang dibuat orang atau seorang pemimpin mengenai individu-individu lain yang menjadi bawahannya. Atribut-atribut karisma antara lain rasa percaya diri.

Nabi atau Rasul juga termasuk pemimpin publik. crowd exponent. yaitu:     Menurut Pluto: timocratic. the manipulator. Sub-tipe pemimpin kelompok adalah: crowd compeller. yang memiliki kemampuan yang sangat menonjol yang membedakannya dengan pemimpin bukan Nabi atau Rasul. the workaholic. . TIPOLOGI KEPEMIMPINAN Tipologi Kepemimpinan Berdasarkan Kondisi Sosio Psikologis Kondisi sosio-psikologis adalah semua kondisi eksternal dan internal yang ada pada saat pemunculan seorang pemimpin. social leader. yaitu dalam hal membangkitkan keyakinan dan rasa hormat pengikutnya untuk dengan sangat antusias mengikuti ajaran yang dibawanya dan meneladani semua sikap dan perilakunya. dan pemimpin perempuan (women leaders). Pada umumnya. tribunes. Menurut Kincheloe. Efek-efek transformasional dicapai dengan menggunakan karisma. mengembangkan sebuah komitmen terhadapnya. Burns dan Bass telah menjelaskan kepemimpinan transformasional dalam organisasi dan membedakan kepemimpinan transformasional. karismatik dan transaksional.M. Sub-tipe pemimpin siswa/mahasiswa adalah: the explorer president. pemimpin publik (public leaders). yang oleh masyarakat dilekati 4 setereotip. Pemimpin transformasional membuat para pengikut menjadi lebih peka terhadap nilai dan pentingnya pekerjaan. pemimpin siswa/mahasiswa (student leaders). plutocratic. para pemimpin transformasional memformulasikan sebuah visi. Burns. dan the moderators. dan tyrannical Menurut Bell. kepemimpinan inspirasional. dkk: formal leader. reputational leader. the take charge president. dan crowd representative. Tichy dan Devanna telah memberikan suatu kejelasan tentang cara pemimpin transformasional mengubah budaya dan strategistrategi sebuah organisasi. Sub-tipe pemimpin publik ada beberapa. Hasilnya adalah para pengikut merasa adanya kepercayaan dan rasa hormat terhadap pemimpin tersebut. mengaktifkan kebutuhan-kebutuhan pada tingkat yang lebih tinggi dan menyebabkan para pengikut lebih mementingkan organisasi. Dari sisi kondisi sosio-psikologis pemimpin dapat dikelompokkan menjadi pemimpin kelompok (leaders of crowds).Kepemimpinan Transformasional Pemimpin pentransformasi (transforming leaders) mencoba menimbulkan kesadaran para pengikut dengan mengarahkannya kepada cita-cita dan nilai-nilai moral yang lebih tinggi. perhatian yang diindividualisasi serta stimulasi intelektual. Hasil penelitian Bennis dan Nanus. dan menanamkan nilainilai baru. ada pemimpin legislatif yang : ideologues. the organization president. melaksanakan strategi-strategi untuk mencapai visi tersebut. serta termotivasi untuk melakukan sesuatu melebihi dari yang diharapkan darinya. Tipe pemimpin yang lain adalah pemimpin perempuan. dan parliementarians. yaitu sebagai: the earth mother. dan the egalitarian. careerist. Masing-masing tipe pemimpin tersebut masih bisa dibuat sub-tipenya. dan influential leader Menurut J.

tipologi Reddin. Tipe kepribadian ini kemudian dia teliti pada manajer Amerika Serikat dan diperoleh tipe pemimpin berdasar kepribadian sebagai berikut:     ISTJ: introvert – sensing – thinking – judging ESTJ: extrovert – sensing – thinking – judging ENTJ: extrovert – intuitive – thinking – judging INTJ:introvert . benevolent autocrat. dan developer. saint. compromiser. bureaucrat. dan mengelompokkan tipe pemimpin berdasar kepribadian sebagai berikut:     Sensors – perceivers Sensors – judgers Intuitive – thinkers Intuitive . dan Pemimpin yang Orientasi Hubungannya Ekstrim Tinggi. tipologi Bradford – Cohen. yaitu tipologi Myers – Briggs dan tipologi berdasar skala CPI (California Personality Inventory). dan executive. yaitu: extrovert – introvert. Orientasi Tugasnya Ekstrim Tinggi Kemudian Reddin melakukan pengembangan lanjut atas tipologi ini.Tipologi Kepemimpinan Berdasar Kepribadian Tipologi kepemimpinan berdasar kepribadian dapat dikelompokkan ke dalam dua kelompok besar. yaitu tipologi Blake – Mouton. Tipologi Kepemimpinan Berdasar Gaya Kepemimpinan Ada empat kelompok tipologi kepemimpinan yang disusun berdasar gaya kepemimpinan. developer. Orientasi Tugasnya Moderat. . dan artist. Menurut Blake – Mouton tipe pemimpin dapat dibagi ke dalam tipe:      Pemimpin yang Orientasi Hubungannya Ekstrim Rendah. sensing – intuitive. Pemimpin yang Orientasi Hubungannya Ekstrim Tinggi. Myers – Briggs mengelompokkan tipe-tipe kepribadian berdasar konsep psikoanalisa yang dikembangkan oleh Jung. dan tipologi Leavitt.intuitive – thinking – judging Kemudian dengan menggunakan tipe kepribadian yang disusun berdasar konsep psikoanalisa Jung. Pemimpin yang Orientasi Hubungannya Moderat. Orientasi Tugasnya Ekstrim Rendah. Pemimpin yang Orientasi Hubungannya Ekstrim Rendah. conductor. innovator. Delunas melakukan penelitian terhadap para manajer dan ekesekutif negara bagian. Orientasi Tugasnya Ekstrim Rendah. Sementara Bradford dan Cohen membagi tipe pemimpin menjadi: technician.feelers Tipologi kepribadian yang lain adalah sebagaimana yang disusun dengan menggunakan skala CPI (California Personality Invetory) yang mengelompokkan tipe pemimpin menjadi: leader. missionary. dan menemukan tipe pemimpin sebagai berikut: deserter. judging – perceiving. thinking – feeling. Orientasi Tugasnya Ekstrim Tinggi.

dan implementers. Levine. Peran Pemimpin dalam Pengendalian dan Hubungan Organisasional Tindakan manajemen para pemimpin organisasi dalam mengendalikan organisasi meliputi: (a) mengelola harta milik atau aset organisasi. Peran Pembangkit Semangat Salah satu peran kepemimpinan yang harus dijalankan oleh seorang pemimpin adalah peran membangkitkan semangat kerja. Peran ini dapat dijalankan dengan cara memberikan pujian dan dukungan. (c) menumbuhkembangkan serta mengendalikan situasi maupun kondisi kondusif yang berkenaan dengan keberadaan hubungan dalam organisasi. Berdasar perannya. pembinaan dan pengendalian hubungan eksternal dan internal organisasi serta perwakilan bagi organisasinya. Oleh sebab itu diperlukan pengetahuan. Shutz. pembukaan. tipe pemimpin dapat dikelompokkan dalam kelompok tipe pemimpin yang dikemukakan oleh: Bales dan Slater. tipe pemimpin dikelompokkan dalam kelompok tipe pemimpin yang dikemukakan oleh: Cattell dan Stice. Agar visi sesuai dengan tujuan organisasi di masa mendatang. Berdasar fungsinya. Pujian dapat diberikan dalam bentuk . Roby. Komaki. berdasar peran. para pemimpin harus menyusun dan manafsirkan tujuan-tujuan bagi individu dan unit-unit kerja. peran. tipe pemimpin dapat dikelompokkan dalam kelompok tipe pemimpin yang dikemukakan oleh : Benne dan Sheats. Ruang lingkup peran hubungan yang melekat pada pemimpin meliputi peran pemimpin dalam pembentukan dan pembinaan tim-tim kerja. Clarke. Dengan kata lain sebuah pernyataan visi harus dapat menarik perhatian tetapi tidak menimbulkan salah pemikiran. Bowes dan Seashore. Dan peran pengendalian serta pemelihara / pengendali hubungan dalam organisasi merupakan pekerjaan kepemimpinan yang berat bagi pemimpin. PERAN-PERAN PEMIMPIN The Vision Role Sebuah visi adalah pernyataan yang secara relatif mendeskripsikan aspirasi atau arahan untuk masa depan organisasi. Tipe-tipe pemimpin dalam tipologi ini dapat dikelompokkan dalam kelompok tipe berdasar fungsi. pengendalian uraian kerja dan manajemen konflik. Berdasar perilakunya. dan Mintzberg. pengelolaan tata kepegawaian yang berguna untuk pencapaian tujuan organisasi. S. Tipologi Kepemimpinan Berdasar Peran Fungsi dan Perilaku Tipologi pemimpin berdasar fungsi. (b) mengendalikan kualitas kepemimpinan dan kinerja organisasi.Tipologi kepemimpinan yang dikembangkan oleh Leavitt membagi tipe pemimpin menjadi: pathfinders. dan berdasar perilaku yang ditunjukkan oleh pemimpin. Zlotnik dan Jensen. dan perilaku pemimpin adalah tipologi pemimpn yang disusun dengan titik tolak interaksi personal yang ada dalam kelompok . problem solvers. Cattell. seni dan keahlian untuk melaksanakan kepemimpinan yang efektif. Ruang lingkup peran pengendali organiasasi yang melekat pada pemimpin meliputi pengendalian pada perumusan pendefinisian masalah dan pemecahannya. pengendalian pendelegasian wewenang.

Sebagai orang yang berada di puncak dan dipandang memiliki pengetahuan yang lebih baik dibanding yang dipimpin. pendapat. bisa dilakukan melalui kata-kata . Pemberian insentif hendaknya didasarkan pada aturan yang sudah disepakati bersama dan transparan. Di samping itu diwujudkan juga melalui perilaku kepemimpinan sebagai pelaksana (eksekutif). seorang pemimpin juga harus menjalankan peran consulting baik ke ligkungan internal organisasi maupun ke luar organisasi secara baik. artinya walaupun produk dan layanan purna jual perusahaan tersebut bagus.penghargaan dan insentif. Peran Menyampaikan Informasi Informasi merupakan jantung kualitas perusahaan atau organisasi. Dukungan juga dapat diberikan dalam bentuk peningkatan atau penambahan sarana kerja. berarti gaya ini diwarnai dengan usaha mewujudkan dan mengembangkan hubungan manusiawi (human relationship) yang efektif. berdasarkan prinsip saling menghormati dan menghargai antara yang satu dengan yang lain. Penyampaian atau penyebaran informasi harus dirancang sedemikian rupa sehingga informasi benar-benar sampai kepada komunikan yang dituju dan memberikan manfaat yang diharapkan. dalam kalimatkalimat yang sugestif. sehingga tercipta budaya organisasi yang baik pula. sementara insentif adalah pujian yang berbentuk uang atau benda yang dapat kuantifikasi. dan disampaikan oleh pimpinan tertinggi dalam organisasi . maka perusahaan itu tidak akan bertahan lama karena tidak akan dikenal masyarakat dan koordinasi kerja di dalamnya jelek. baik langsung maupun tidak langsung. Pemimpin memandang dan menempatkan orang-orang yang dipimpinnya sebagai subjek. Insentif akan efektif dalam peningkatan semangat kerja jika diberikan secara tepat. Selain itu. minat/perhatian. kemampuan. dan lain- . yang memiliki kepribadian dengan berbagai aspeknya. Peran membangkitkan semangat kerja dalam bentuk memberikan dukungan. kehendak. Kemauan. seorang pemimpin juga harus mampu memberikan bimbingan yang tepat dan simpatik kepada bawahannya yang mengalami masalah dalam melaksanakan pekerjaannya. tetapi harus betul-betul dirancang secara efektif dan sistemik. penambahan staf yag berkualitas. inisiatif. kreativitas. Dengan didominasi oleh ketiga perilaku kepemimpinan tersebut. Penghargaan adalah bentuk pujian yang tidak berbentuk uang. Gaya kepemimpinan demokratis diwujudkan dengan dominasi perilaku sebagai pelindung dan penyelamat dan perilaku yang cenderung memajukan dan mengembangkan organisasi/kelompok. Informasi yang disebarkan harus secara terus-menerus dimonitor agar diketahui dampak internal maupun eksternalnya. dan semacamnya. seperti dirinya juga. GAYA KEPEMIMPINAN Gaya Kepemimpinan Demokratis Kepemimpinan demokratis menempatkan manusia sebagai faktor utama dan terpenting dalam setiap kelompok/organisasi. perbaikan lingkungan kerja. artinya sesuai dengan tingkat kebutuhan karyawan yang diberi insentif. buah pikiran. serta diberikan dalam suatu „event‟ khusus. Monitoring tidak dapat dilakukan asal-asalan saja. tetapi jika komunikasi internal dan eksternalnya tidak bagus.

namun pemimpin selalu dihormati dan disegani secara wajar Gaya Kepemimpinan Otoriter Kepemimpinan otoriter merupakan gaya kepemimpinan yang paling tua dikenal manusia. yang sama atau seimbang pentingnya bagi pencapaian tujuan bersama. Pemimpin sebagai penguasa merupakan penentu nasib bawahannya. Kekuasaan pimpinan digunakan untuk menekan bawahan. tetapi juga dibantu dalam mengembangkan sikap dan kemampuannya memimpin. pindah. Pemimpin bertindak sebagai penguasa tunggal. Oleh karena itu tidak ada pilihan lain. karena dipandang sebagai satu-satunya yang paling benar. justru sebaliknya semua merasa terdorong mensukseskannya sebagai tanggung jawab bersama. Orang-orang yang dipimpin yang jumlahnya lebih banyak. meninggal dunia. dalam segala hal dibandingkan dengan bawahannya. Perintah pemimpin sebagai atasan tidak boleh dibantah. Dengan demikian berarti setiap anggota tidak saja diberi kesempatan untuk aktif. perintah. Pemimpin memandang dirinya lebih. Kemampuan bawahan selalu dipandang rendah. Kedudukan bawahan semata-mata sebagai pelaksana keputusan. yang berdampak pada perkembangan dan kemajuan kelompok/organisasi secara keseluruhan. atau sebab-sebab lain. yang disebut bawahan atau anak buah. Berdasarkan prinsip tersebut di atas. Kepemimpinan dengan gaya demokratis dalam mengambil keputusan sangat mementingkan musyawarah. yang diwujudkan pada setiap jenjang dan di dalam unit masing-masing. Aktivitas dirasakan sebagai kebutuhan dalam mewujudkan partisipasi. Para pemimpin pelaksana sebagai pembantu pucuk pimpinan. Sedang bagi para anggota kesempatan berpartisipasi dilaksanakan dan dikembangkan dalam berbagai kegiatan di lingkungan unit masing-masing. memperoleh pelimpahan wewenang dan tanggung jawab. selain harus tunduk dan patuh di bawah kekuasaan sang pemimpin. sehingga dianggap tidak mampu berbuat sesuatu tanpa perintah. dengan mendorong terwujudnya kerja sama. Tidak ada perasaan tertekan dan takut. tetapi untuk kepentingan bersama. dan bahkan kehendak pimpinan. Proses kepemimpinan diwujudkan dengan cara memberikan kesempatan yang luas bagi anggota kelompok/organisasi untuk berpartisipasi dalam setiap kegiatan. .lain yang berbeda-beda antara yang satu dengan yang lain selalu dihargai dan disalurkan secara wajar. Setiap anggota kelompok/organisasi merasa perlu aktif bukan untuk kepentingan sendiri atau beberapa orang tertentu. baik antara anggota dalam satu maupun unit yang berbeda. bilamana terjadi kekosongan karena pensiun. dalam gaya kepemimpinan ini selalu terlihat usaha untuk memanfaatkan setiap orang yang dipimpin. Oleh karena itu gaya kepemimpinan ini menempatkan kekuasaan di tangan satu orang atau sekelompok kecil orang yang di antara mereka tetap ada seorang yang paling berkuasa. dengan mempergunakan sanksi atau hukuman sebagai alat utama. Kondisi itu memungkinkan setiap orang siap untuk dipromosikan menduduki posisi/jabatan pemimpin secara berjenjang. merupakan pihak yang dikuasai. Pemimpin menilai kesuksesannya dari segi timbulnya rasa takut dan kepatuhan yang bersifat kaku. Dengan demikian dalam pelaksanaan setiap keputusan tidak dirasakan sebagai kegiatan yang dipaksakan. di samping memperhatikan pula tingkat dan jenis kemampuan setiap anggota kelompok/organisasi. Partisipasi itu disesuaikan dengan posisi/jabatan masing-masing.

Pemimpin hanya memfungsikan dirinya sebagai penasihat. baik secara perseorangan maupun berupa kelompok-kelompok kecil. Kepemimpinan dijalankan tanpa berbuat sesuatu. karena untuk bertanya atau tidak (kompromi) tentang sesuatu rencana keputusan atau kegiatan. sehingga ucapan raja berlaku sebagai undang-undang atau ketentuan hukum yang mengikat. Kebebasan dalam menetapkan suatu keputusan atau melakukan suatu kegiatan dalam tipe kepemimpinan ini diserahkan sepenuhnya pada orang-orang yang dipimpin. maka akan berakibat suasana kebersamaan tidak tercipta. tergantung sepenuhnya pada orang-orang yang dipimpin. Pemimpin berkedudukan sebagai simbol. yang dilakukan dengan memberi kesempatan untuk berkompromi atau bertanya bagi anggota kelompok yang memerlukannya.Kepemimpinan dengan gaya otoriter banyak ditemui dalam pemerintahan Kerajaan Absolut. Di samping itu sering pula terlihat gaya dalam kepemimpinan pemerintahan diktator sebagaimana terjadi di masa Nazi Jerman dengan Hitler sebagai pemimpin yang otoriter. setiap anggota saling menunggu dan bahkan saling salah menyalahkan apabila diminta pertanggungjawaban. dengan menuding bahwa yang salah adalah anggota kelompok/organisasinya yang menetapkan atau melaksanakan keputusan dan kegiatan tersebut. maka kepemimpinan dan keseluruhan kelompok/organisasi menjadi tidak berfungsi. Dalam prosesnya ternyata sebenarnya tidak dilaksanakan kepemimpinan dalam arti sebagai rangkaian kegiatan menggerakkan dan memotivasi anggota kelompok/organisasinya dengan cara apa pun juga. Gaya Kepemimpinan Bebas dan Gaya Kepemimpinan Pelengkap Kepemimpinan Bebas merupakan kebalikan dari tipe atau gaya kepemimpinan otoriter. Kepemimpinannya dijalankan dengan memberikan kebebasan penuh pada orang yang dipimpin dalam mengambil keputusan dan melakukan kegiatan (berbuat) menurut kehendak dan kepentingan masing-masing. Sehubungan dengan itu apabila tidak seorang pun orang-orang yang dipimpin atau bawahan yang mengambil inisiatif untuk menetapkan suatu keputusan dan tidak pula melakukan sesuatu kegiatan. Pemimpin melepaskan diri dari tanggung jawab (deserter). Dilihat dari segi perilaku ternyata gaya kepemimpinan ini cenderung didominasi oleh perilaku kepemimpinan kompromi (compromiser) dan perilaku kepemimpinan pembelot (deserter). Kesempatan itu diberikan baik sebelum maupun sesudah anggota yang bersangkutan menetapkan keputusan atau melaksanakan suatu kegiatan. Oleh karena itu bukan dirinya yang harus dan perlu diminta pertanggungjawaban telah berbuat kekeliruan atau kesalahan. Oleh karena setiap manusia mempunyai kemauan dan kehendak sendiri. maka pemimpin selalu berlepas tangan karena merasa tidak ikut serta menetapkannya menjadi keputusan atau kegiatan yang dilaksanakan kelompok/organisasinya. Wewenang tidak jelas dan tanggung jawab menjadi kacau. kegiatan menjadi tidak terarah dan simpang siur. Dalam keadaan seperti itu setiap terjadi kekeliruan atau kesalahan. .

5. tanpa menjalankan kegiatan kepemimpinan yang sebenarnya. memperuncing perselisihan. Kelima gaya atau perilaku kepemimpinan itu adalah 1. Organ dan Bateman. 3. Tipe kepemimpinan ini diwarnai dengan kegiatan pemimpin dalam bentuk tekanan. Kekuasaan merupakan sesuatu yang dinamis sesuai dengan kondisi yang berubah dan tindakan-tindakan para pengikut. Kekuasaan seringkali dipergunakan silih berganti dengan istilah pengaruh dan otoritas. Gaya atau Perilaku Kepemimpinan Ahli (Expert) Gaya atau Perilaku Kepemimpinan Kharismatik Gaya atau Perilaku Kepemimpinan Paternalistik Gaya atau Perilaku Kepemimpinan Pengayom Gaya atau Perilaku Kepemimpinan Tranformasional KEKUASAAN DAN KONFLIK DALAM KEPEMIMPINAN Kekuasaan Kekuasaan dapat didefinisikan sebagai suatu potensi pengaruh dari seorang pemimpin. strategic contingency theory dan proses-proses politis sebagai usaha untuk mempertahankan. Dalam kaitan dengan kekuasaan. dan Stepen P Robbins telah dikemukakan dalam kegiatan belajar ini. Pengaruh . Kepemimpinan Agitator. otokrasi maupun bebas maka pada kenyataannya sulit untuk dibantah bila dikatakan terdapat beberapa gaya atau perilaku kepemimpinan yang tidak dapat dikategorikan ke dalam salah satu tipe kepemimpinan tersebut. menimbulkan dan memperbesar perpecahan/pertentangan dan lain-lain dengan maksud untuk memperoleh keuntungan bagi dirinya sendiri. Tipe kepemimpinan ini menempatkan seorang pemimpin sekedar sebagai lambang atau simbol. Kenneth W. Thomas. adalah untuk mendapatkan keuntungan bagi organisasinya dan bahkan untuk kepentingan pemimpin sendiri 2. adu domba. 4.ancaman terhadap rasa harga diri para pengikut. 2. Kepemimpinan Simbol. Sehubungan dengan itu sekurang kurangnya terdapat lima gaya atau perilaku kepemimpinan seperti itu. Keberhasilan pemimpin sangat tergantung pada cara penggunaan kekuasaan. hati-hati. meminimalisasi perbedaan status dan menghindari ancaman. para pemimpin membutuhkan kekuasaan tertentu agar efektif.Gaya atau perilaku kepemimpinan yang termasuk dalam tipe kepemimpinan bebas ini antara lain 1. Berkaitan dengan hal ini telah dikemukakan social exchange theory. Di samping gaya kepemimpinan demokratis. Pemimpin yang efektif kemungkinan akan menggunakan kekuasaan dengan cara yang halus. Agitasi yang dilakukan terhadap orang luar atau organisasi lain. melindungi dan me-ningkatkan kekuasaan. Amitai Etzioni. Berbagai sumber dan jenis kekuasaan dari beberapa teoritikus seperti French dan Raven.

memungkinkan tidak membutuhkan banyak waktu. pertukaran. feasible. usaha atau biaya. Hambatan bagi kepemimpinan perempuan lebih banyak akibat adanya stereotipe negatif tentang kepemimpinan perempuan serta dari mental (perempuan) yang bersangkutan. dan taktik mengesahkan. Konflik Konflik dapat didefinisikan sebagai suatu proses di mana sebuah usaha dibuat dengan sengaja oleh seseorang atau suatu unit untuk menghalangi pihak lain yang menghasilkan kegagalan pencapaian tujuan pihak lain atau meneruskan kepentingannya. Pada umumnya. Stereotipe-stereotipe tersebut muncul sebagai akibat dari pemikiran . tekanan. Ada beberapa pandangan tentang konflik yaitu pandangan tradisional. permintaan berinspirasi. tetapi perlu pula mengkaji proses-proses mempengaruhi yang timbal balik yang terjadi antara pemimpin dengan yang dipimpin. Pandangan tradisional mengatakan bahwa konflik itu negatif. memungkinkan akan efektif untuk suatu sasaran tertentu. menjilat. pandangan netral menganggap bahwa konflik adalah ciri hakiki tingkah laku manusia yang dinamis. jenis permintaan serta position dan personal power pemimpin tersebut. Para teoretikus telah mengidentifikasi berbagai taktik mempengaruhi yang berbedabeda seperti persuasi rasional. konsultasi. Seorang pemimpin yang efektif tidak hanya cukup memiliki kekuasaan. netral dan interaksionis. koalisi.Pengaruh sebagai inti dari kepemimpinan merupakan kemampuan seseorang untuk mengubah sikap. memecahkan dan menstimulasi konflik ada beberapa pendekatan atau strategi yang dapat ditempuh sebagaimana disarankan oleh beberapa teoretikus. Untuk mengurangi. Pada umumnya pemimpin perempuan cenderung diberikan porsi pada organisasi perempuan dan sosial. perilaku orang atau kelompok dengan cara-cara yang spesifik. PERKEMBANGAN MUTAKHIR TENTANG KEPEMIMPINAN Kepemimpinan Perempuan Perubahan lingkungan dan pergeseran budaya telah mempengaruhi dinamika kepemimpinan perempuan. Pilihan taktik mempengaruhi yang akan digunakan oleh seorang pemimpin dalam usaha mempengaruhi para pengikutnya tergantung pada beberapa aspek situasi tertentu. Efektivitas masing-masing taktik mempengaruhi dalam usaha untuk memperoleh komitmen dari para pengikut antara lain tergantung pada keterampilan pemimpin. Namun dengan adanya globalisasi telah merubah paradigma kepemimpinan ke arah pertimbangan core competence yang dapat berdaya saing di pasar global Oleh sebab itu banyak organisasi berkaliber dunia yang memberikan kesempatan bagi perempuan yang mampu dan memenuhi persyaratan kepemimpinan sesuai situasi dan kondisi sekarang ini. permintaan pribadi. sedangkan interaksionis mendorong terjadinya konflik. para pemimpin lebih sering menggunakan taktik-taktik mempengaruhi yang secara sosial dapat diterima.

telekomunikasi dan informasi. Demikian pula terdapat perbedaan sikap dan perilaku pemimpin pada Negara. Dalam masa post modernism yang sekarang sedang kita jalani. terdapat dimensi kepemimpinan yang secara universal relatif sama yaitu setiap pemimpin diharapkan mampu proaktif dan tidak otoriter. 2. memberdayakan para karyawan dalam bertindak untuk mendengar dan mengawasi umpan balik. Kepemimpinan Ahli Pada era globalisasi. yang diwakili dalam kelompok paradigma aliran wilayah utara. agen perubahan. Begitu juga dengan karakteristik kepemimpinan perempuan dan laki-laki dapat disinergikan menjadi kekuatan yang harmonis bagi organisasi yang bersangkutan. perubahan paradigma manajemen turut bergerak secara dinamis. walaupun ada sedikit perbedaan potensi kepemimpinan perempuan dan laki-laki. terdapat pula beberapa variasi sikap dan perilaku pemimpin di dalam kelompok budaya dan di dalam Negara pada berbagai budaya atau Negara. Kepemimpinan Visioner Seorang pemimpin visioner harus bisa menjadi penentu arah. inisiatif. juru bicara dan pelatih. Secara historis.individu dan kolektif yang berasal dari latar belakang sosial budaya dan karakteristik pemahaman masyarakat terhadap gender serta tingkat pembangunan suatu negara atau wilayah. Dari hasil temuan. Namun demikian. Untuk menduduki posisi kepemimpinan dalan organisasi di era global. banyak terjadi perubahan dalam segala sendi kehidupan masyarakat. dan percaya diri akan kompetensinya. terutama yang berhubungan dengan bidang ekonomi perdagangan. ternyata tidak ditemukan adanya perbedaan antara gaya kepemimpinan perempuan dengan laki-laki. ketangguhan pribadi dan ketangguhan sosial serta menutupi agresivitasnya menjadi ketegasan sikap. menyusun arah dan secara personal sepakat untuk menyebarkan kepemimpinan visioner ke seluruh organisasi. Oleh karena itu seorang pemimpin visioner harus: 1. perempuan perlu meningkatkan ESQ dan memperkaya karakteristik kepemimpinannya dengan komponen-komponen. di mana keunggulan dan kelemahan potensi kepemimpinan perempuan dan laki-laki merupakan hal yang saling mengisi. . paradigma kepemimpinan tersebut terbagi dalam beberapa lokus dan fokus keilmuan. industri. Di samping itu. dari paradigma manajemen klasik hingga paradigma post modernism yang salah satunya diwakili oleh learning organization dengan pengukuran kinerja balanced score card yang memperhitungkan pula keterkaitan dengan lingkungan luar organisasi. Kepemimpinan dalam Beragam Budaya dan Negara Pada kegiatan belajar ini telah Anda lihat bahwa terdapat perbedaan mendasar dari sikap dan perilaku pemimpin pada berbagai Negara atau budaya. 3. antara lain pembangunan mental. selalu memfokuskan perhatian dalam membentuk organisasi mencapai potensi terbesarnya.Negara yang menganut system nilai berbeda.

mastery). manajemen perusahaan (Peters). modal atau investasi sumber daya manusia (Ozaka) dan pembangunan yang berkelanjutan. 3. perbedaaan antara paradigma lama dan baru dilihat dari aspek-aspek antara lain berikut ini: 1.barat. Organisasi dan Perubahan Lingkungan Ada tiga jenis perubahan yaitu perubahan rutin. Perubahan tersebut banyak menyangkut pada pembentukan mental pribadi manajer dan pembentukan visi manajer serta organisasi. sehingga pemimpin dituntut untuk mampu menyesuaikan dengan perubahan lingkungan. perubahan pengembangan. pembagian nilai (Deal/Kennedy). Ketiga. Tahap-tahap tersebut adalah pertama. Ada empat tahap yang harus dilakukan agar pemimpin dapat mengelola perubahan lingkungan. Kemampuan ini penting sebab pada masa kini pemimpin. kategori kelompok sosial terbagi menjadi kerjasama tim yang efektif (Likert). Hal tersebut. dipaparkan dalam beberapa kategori. dan inovasi. Menilai posisi organisasi. manajemen kualitas total (Toyota). APLIKASI KEPEMIMPINAN DALAM ORGANISASI Kepemimpinan. sinergi sosial. organisasi yang belajar (learning organization). akan selalu dihadapkan pada perubahan-perubahan. telah membawa perubahan paradigma kepemimpinan yang dinamis dan fleksibel. kategori organisasi secara keseluruhan yang terbagi menjadi organisasi yang hirarkis (Chandler). Secara garis besar. timur dan global baru. Untuk memperoleh hasil yang . Pemimpin yang kuat bahkan mampu mempelopori perubahan lingkungan. dari aspek kepemimpinan manajemen: paradigma lama menitikberatkan pada kapasitas individual manajer dalam memimpin. dari aspek tim manajemen: paradigma lama menekankan struktur dan fungsi interaksi kelompok untuk mencapai sinergi sosial dalam mengelola organisasi masing-masing. Merencanakan dan melaksanakan perubahan. kategori ekonomi dan masyarakat yang terbagi menjadi tanggungjawab badan hukum (Chandler). 2. Kesemua perjalananan dan dinamika faktor-faktor organisasi tersebut baik eksternal maupun internal. Globalisasi juga telah mempengaruhi terjadinya perubahan paradigma dalam praktik manajemen khususnya kepemimpinan. yang terbagi menjadi manajemen efektif (Drucker). sedangkan paradigma baru menitikberatkan pada struktur dan proses dengan pendekatan learning organization. mengidentifikasi perubahan. antara lain dalam kategori manajer individual. dan Keempat. Kedua. organisasi jaringan (Handy) organisasi ramping (Honda). sedangkan paradigma baru menekankan keunggulan diri manajer (self-mastery) dalam memimpin. Melakukan evaluasi. dari aspek tanggung jawab organisasi: paradigma lama menitikberatkan pada pertanggungjawaban organisasi tentang lingkungan akibat dari proses inputproses-output organisasi sedangkan pada paradigma baru menekankan tanggungjawab pada pembangunan yang berkelanjutan. Ukuran kapasitas kepemimpinan seseorang salah satu diantaranya adalah kemampuannya dalam mengelola perubahan. keahlian diri pada bidang tertentu (self. siklus atau lingkaran kualitas (Sony). perusahaan swasta yang mandiri atau bebas (Gilder). Mengelola perubahan adalah hal yang sulit.

Dalam membahas inovasi paling tidak ada duabelas tema umum yang berkaitan dengan pembahasan tentang inovasi yaitu kreativitas dan inovasi. dan mengubah budaya kerja organisasi. maka diperlukan dukungan dari faktor-faktor organisasional dan leaderships. struktur kelompok. Proses penciptaan pengetahuan dilakukan dengan melakukan observasi atas kejadian. mengolahnya menjadi data. Sage. Referensi: Bass. Inovasi berkaitan erat dengan proses penciptaan pengetahuan. and Avolio. Organisasi yang mampu secara terus menerus melakukan penciptaan pengetahuan disebut sebagai learning organization.diharapkan maka keempat langkah tersebut perlu dilakukan secara berurutan dan berkesinambungan. 1994. Kepemimpinan dan Budaya Organisasi Tugas utama seorang pemimpin adalah mengajak orang untuk menyumbangkan bakatnya secara senang hati dan bersemangat untuk kepentingan organisasi. mengelola. mengembangkan alat ukur kinerja yang jelas.. Kepemimpinan dan Inovasi Inovasi berbeda dengan kreativitas. sistem dan prosedur kerja. menindaklanjuti tujuan yang telah dicapai. menetapkan strategi organisasi. Kemampuan organisasi dalam mengelola keduabelas tema tersebut akan menentukan keberhasilannya dalam melakukan inovasi. Thousand Oaks. manajer perlu menggunakan kemampuannya dalam membaca kondisi lingkungan organisasi. 1960. motivasi. memilih teknologi yang tepat. B. . dan komunikasi serta motivasi. menetapkan struktur organisasi yang sesuai. Karena inovasi adalah proses mewujudkan ide. struktur organisasi. Improving Organizational Effectiveness through Transformational Leadership. B. kreativitas radikal atau inkrimental.J. Salah satu cara mengembangkan budaya adalah dengan menetapkan visi yang jelas dan langkah yang strategis. sistem imbalan dan hukuman. hambatan untuk kreatif dan budaya organisasi. Dengan demikian pemimpin atau manajer harus mengarahkan perilaku para anggota organisasi agar tujuan organisasi dapat tercapai. Kreativitas lebih berfokus pada penciptaan ide sedangkan inovasi berfokus pada bagaimana mewujudkan ide. peranan pengetahuan. karakteristik umum orang-orang kreatif..M. mengurangi permainan politik dalam organisasi. Bass. Para pemimpin perlu membentuk. menciptakan iklim kerja yang lebih terbuka dan transparan. Pengetahuan inilah yang oleh pemimpin dijadikan arah atau bekal untuk melakukan inovasi. meningkatkan. Leadership. menetapkan sistem imbalan yang adil. B. Harper and Brothers. dan informasi diberikan konteks sehingga menjadi pengetahuan. sistem pengelolaan sumberdaya manusia. struktur dan tujuan.M. dan penilaian. lalu data dijadikan informasi. New York. dan mengembangkan semangat kerja tim melalui pengembangan nilai-nilai inti. Psychology and Organizational Behavior. Untuk melaksanakan tugas tersebut. belajar atau bakat.proses.

. French. and Nanus. W.). F. A Leadership. Fiedler. B. in D. Theory of Leadership Effectiveness. Charisma and Leadership Harper in Organizations. Leaders: The Strategies for Taking Charge. Group . and Raven. York. 1985. York.M. Bryman. Sage.Bennis. 1967.G. J.. Cartwright and A.. McGraw-Hill.E. 1978. and Row. New New London. A. 1992. Burns. New York. B. 1967. Zander (eds. Harper and Row. 'The basis of social power'.. J..

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful