Perkembangan Paradigma Kepemimpinan : Gaya, Tipologi, Model dan Teori Kepemimpinan

Jenis, gaya, dan ciri yang menandai perkembangan kepemimpinan masa lalu dapat dilihat dari pengetahuan atau pun teori kepemimpinan yang berkembang dalam kurun waktu tersebut.

Abad 20 baru saja berlalu. Kita dapat mencatat sejarah kemanusiaan yang penuh dinamika perubahan di abad itu; termasuk perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi, tak terkecuali perkembangan pengetahuan tentang paradigma kepemimpinan yang dapat meliputi gaya kepemimpinan, tipologi kepemimpinan, model-model kepemimpinan, dan teori-teori kepemimpinan. Sekalipun secara konseptual pada ketiganya terdapat perbedaan, namun sebagai telaan mengenai substansi yang sama akan terdapat korelasi bahkan interdependensi antar ketiganya. a. Gaya Kepemimpinan Gaya kepemimpinan, pada dasarnya mengandung pengertian sebagai suatu perwujudan tingkah laku dari seorang pemimpin, yang menyangkut kemampuannya dalam memimpin. Perwujudan tersebut biasanya membentuk suatu pola atau bentuk tertentu. Pengertian gaya kepemimpinan yang demikian ini sesuai dengan pendapat yang disampaikan oleh Davis dan Newstrom (1995). Keduanya menyatakan bahwa pola tindakan pemimpin secara keseluruhan seperti yang dipersepsikan atau diacu oleh bawahan tersebut dikenal sebagai gaya kepemimpinan. Gaya kepemimpinan dari seorang pemimpin, pada dasarnya dapat diterangkan melalui tiga aliran teori berikut ini.

Teori Genetis (Keturunan). Inti dari teori menyatakan bahwa “Leader are born and nor made” (pemimpin itu dilahirkan (bakat) bukannya dibuat). Para penganut aliran teori ini mengetengahkan pendapatnya bahwa seorang pemimpin akan menjadi pemimpin karena ia telah dilahirkan dengan bakat kepemimpinan. Dalam keadaan yang bagaimanapun seseorang ditempatkan karena ia telah ditakdirkan menjadi pemimpin, sesekali kelak ia akan timbul sebagai pemimpin. Berbicara mengenai takdir, secara filosofis pandangan ini tergolong pada pandangan fasilitas atau determinitis. Teori Sosial. Jika teori pertama di atas adalah teori yang ekstrim pada satu sisi, maka teori inipun merupakan ekstrim pada sisi lainnya. Inti aliran teori sosial ini ialah bahwa “Leader are made and not born” (pemimpin itu dibuat atau dididik bukannya kodrati). Jadi teori ini merupakan kebalikan inti teori genetika. Para penganut teori ini mengetengahkan pendapat yang mengatakan bahwa setiap orang bisa menjadi pemimpin apabila diberikan pendidikan dan pengalaman yang cukup. Teori Ekologis. Kedua teori yang ekstrim di atas tidak seluruhnya mengandung kebenaran, maka sebagai reaksi terhadap kedua teori tersebut timbullah aliran teori ketiga. Teori yang disebut teori ekologis ini pada intinya berarti bahwa seseorang hanya akan berhasil menjadi pemimpin yang baik apabila ia telah memiliki bakat kepemimpinan. Bakat tersebut kemudian dikembangkan melalui pendidikan yang teratur dan pengalaman yang memungkinkan untuk dikembangkan lebih lanjut. Teori ini menggabungkan segi-segi positif dari kedua teori terdahulu sehingga dapat dikatakan merupakan teori yang paling mendekati kebenaran. Namun demikian, penelitian yang jauh lebih mendalam masih diperlukan untuk dapat mengatakan secara pasti apa saja faktor yang menyebabkan timbulnya sosok pemimpin yang baik. Selain pendapat-pendapat yang menyatakan tentang timbulnya gaya kepemimpinan tersebut, Hersey dan Blanchard (1992) berpendapat bahwa gaya kepemimpinan pada dasarnya merupakan perwujudan dari tiga komponen, yaitu pemimpin itu sendiri, bawahan, serta situasi di mana proses kepemimpinan tersebut diwujudkan. Bertolak dari pemikiran tersebut, Hersey dan Blanchard (1992) mengajukan proposisi bahwa gaya kepemimpinan (k) merupakan suatu fungsi dari pimpinan (p), bawahan (b) dan situasi tertentu (s)., yang dapat dinotasikan sebagai : k = f (p, b, s). Menurut Hersey dan Blanchard, pimpinan (p) adalah seseorang yang dapat mempengaruhi orang lain atau kelompok untuk melakukan unjuk kerja maksimum yang telah ditetapkan sesuai dengan tujuan organisasi. Organisasi akan berjalan dengan baik jika pimpinan mempunyai kecakapan dalam bidangnya, dan setiap pimpinan mempunyai keterampilan yang berbeda, seperti keterampilan teknis, manusiawi dan konseptual. Sedangkan bawahan adalah seorang atau sekelompok orang yang merupakan anggota dari suatu perkumpulan atau pengikut yang setiap saat siap melaksanakan perintah atau tugas yang telah disepakati bersama guna mencapai tujuan. Dalam suatu organisasi, bawahan mempunyai peranan yang sangat strategis, karena sukses tidaknya seseorang pimpinan bergantung kepada para pengikutnya ini. Oleh sebab itu, seorang pemimpinan dituntut untuk memilih bawahan dengan secermat mungkin. Adapun situasi (s) menurut Hersey dan Blanchard adalah suatu keadaan yang kondusif, di mana seorang pimpinan berusaha pada saat-saat tertentu mempengaruhi perilaku orang lain agar dapat mengikuti kehendaknya dalam rangka mencapai tujuan bersama. Dalam satu situasi misalnya, tindakan pimpinan pada beberapa tahun yang lalu tentunya tidak sama

dengan yang dilakukan pada saat sekarang, karena memang situasinya telah berlainan. Dengan demikian, ketiga unsur yang mempengaruhi gaya kepemimpinan tersebut, yaitu pimpinan, bawahan dan situasi merupakan unsur yang saling terkait satu dengan lainnya, dan akan menentukan tingkat keberhasilan kepemimpinan. a. Tipologi Kepemimpinan Dalam praktiknya, dari ketiga gaya kepemimpinan tersebut berkembang beberapa tipe kepemimpinan; di antaranya adalah sebagian berikut (Siagian,1997). Tipe Otokratis. Seorang pemimpin yang otokratis ialah pemimpin yang memiliki kriteria atau ciri sebagai berikut: Menganggap organisasi sebagai pemilik pribadi; Mengidentikkan tujuan pribadi dengan tujuan organisasi; Menganggap bawahan sebagai alat semata-mata; Tidak mau menerima kritik, saran dan pendapat; Terlalu tergantung kepada kekuasaan formalnya; Dalam tindakan pengge-rakkannya sering memperguna-kan pendekatan yang mengandung unsur paksaan dan bersifat menghukum. Tipe Militeristis. Perlu diperhatikan terlebih dahulu bahwa yang dimaksud dari seorang pemimpin tipe militerisme berbeda dengan seorang pemimpin organisasi militer. Seorang pemimpin yang bertipe militeristis ialah seorang pemimpin yang memiliki sifat-sifat berikut : Dalam menggerakan bawahan sistem perintah yang lebih sering dipergunakan; Dalam menggerakkan bawahan senang bergantung kepada pangkat dan jabatannya; Senang pada formalitas yang berlebih-lebihan; Menuntut disiplin yang tinggi dan kaku dari bawahan; Sukar menerima kritikan dari bawahannya; Menggemari upacara-upacara untuk berbagai keadaan. Tipe Paternalistis. Seorang pemimpin yang tergolong sebagai pemimpin yang paternalistis ialah seorang yang memiliki ciri sebagai berikut : menganggap bawahannya sebagai manusia yang tidak dewasa; bersikap terlalu melindungi (overly protective); jarang memberikan kesempatan kepada bawahannya untuk mengambil keputusan; jarang memberikan kesempatan kepada bawahannya untuk mengambil inisiatif; jarang memberikan kesempatan kepada bawahannya untuk mengembangkan daya kreasi dan fantasinya; dan sering bersikap maha tahu. Tipe Karismatik. Hingga sekarang ini para ahli belum berhasil menemukan sebab-sebabsebab mengapa seseorang pemimpin memiliki karisma. Umumnya diketahui bahwa pemimpin yang demikian mempunyai daya tarik yang amat besar dan karenanya pada umumnya mempunyai pengikut yang jumlahnya yang sangat besar, meskipun para pengikut itu sering pula tidak dapat menjelaskan mengapa mereka menjadi pengikut pemimpin itu. Karena kurangnya pengetahuan tentang sebab musabab seseorang menjadi pemimpin yang karismatik, maka sering hanya dikatakan bahwa pemimpin yang demikian diberkahi dengan kekuatan gaib (supra natural powers). Kekayaan, umur, kesehatan, profil tidak dapat dipergunakan sebagai kriteria untuk karisma. Gandhi bukanlah seorang yang kaya, Iskandar Zulkarnain bukanlah seorang yang fisik sehat, John F Kennedy adalah seorang pemimpin yang memiliki karisma meskipun umurnya masih muda pada waktu terpilih menjadi Presiden Amerika Serikat. Mengenai profil, Gandhi tidak dapat digolongkan sebagai orang yang „ganteng”. Tipe Demokratis. Pengetahuan tentang kepemimpinan telah membuktikan bahwa tipe pemimpin yang demokratislah yang paling tepat untuk organisasi modern. Hal ini terjadi karena tipe kepemimpinan ini memiliki karakteristik sebagai berikut : dalam proses

penggerakan bawahan selalu bertitik tolak dari pendapat bahwa manusia itu adalah makhluk yang termulia di dunia. Beberapa model yang menganut pendekatan ini. selalu berusaha mengutamakan kerjasama dan teamwork dalam usaha mencapai tujuan. Selain itu. . perilaku kepemimpinan ini memperoleh sumber kuasa atau wewenang yang berawal dari bawahan. (Lihat Gambar 1). senang menerima saran. Selain bersifat negatif. pendapat dan bahkan kritik dari bawahannya. pada umumnya dinilai bersifat negatif. alangkah baiknya jika semua pemimpin berusaha menjadi seorang pemimpin yang demokratis. Model kepemimpinan didasarkan pada pendekatan yang mengacu kepada hakikat kepemimpinan yang berlandaskan pada perilaku dan keterampilan seseorang yang berbaur kemudian membentuk gaya kepemimpinan yang berbeda. pendapat. Ketujuh perilaku inipun tidak mutlak melainkan akan memiliki kecenderungan perilaku kepemimpinan mengikuti suatu garis kontinum dari sisi otokratis yang berorientasi pada tugas sampai dengan sisi demokratis yang berorientasi pada hubungan. Kebijakan di sini terbuka bagi diskusi dan keputusan kelompok. Tannenbaun dan Schmidt dalam Hersey dan Blanchard (1994) mengelompokkannya menjadi tujuh kecenderungan perilaku kepemimpinan. sedangkan bawahannya dipengaruhi melalui ancaman dan hukuman. gaya kepemimpinan ini mempunyai manfaat antara lain. selalu berusaha untuk menjadikan bawahannya lebih sukses daripadanya. ikhlas memberikan kebebasan yang seluas-luasnya kepada bawahannya untuk berbuat kesalahan yang kemudian diperbaiki agar bawahan itu tidak lagi berbuat kesalahan yang sama. karena pemimpin yang demikian adalah yang paling ideal. Namun. Perilaku otokratis. Jadi otoritas berada di tangan pemimpin. Perilaku demokratis. orientasi utama dari perilaku otokratis ini adalah pada tugas. dapat memberikan kepuasan pada pimpinan serta memberikan rasa aman dan keteraturan bagi bawahan. Namun. Tannenbaun dan Schmidt dalam Hersey dan Blanchard (1994) berpendapat bahwa pemimpin mempengaruhi pengikutnya melalui beberapa cara. tetapi lebih berani untuk berbuat kesalahan yang lain. dan berusaha mengembangkan kapasitas diri pribadinya sebagai pemimpin. Secara implisit tergambar bahwa untuk menjadi pemimpin tipe demokratis bukanlah hal yang mudah. selalu berusaha mensinkronisasikan kepentingan dan tujuan organisasi dengan kepentingan dan tujuan pribadi dari pada bawahannya. karena pemusatan kekuatan dan pengambilan keputusan ada pada dirinya serta memegang tanggung jawab penuh. Hal ini terjadi jika bawahan dimotivasi dengan tepat dan pimpinan dalam melaksanakan kepemimpinannya berusaha mengutamakan kerjasama dan team work untuk mencapai tujuan. Model Kepemimpinan Kontinum (Otokratis-Demokratis). di mana sumber kuasa atau wewenang berasal dari adanya pengaruh pimpinan. a. di antaranya adalah sebagai berikut. Model Kepemimpinan. dan bahkan kritik dari bawahannya. di mana si pemimpin senang menerima saran. yaitu dari cara yang menonjolkan sisi ekstrim yang disebut dengan perilaku otokratis sampai dengan cara yang menonjolkan sisi ekstrim lainnya yang disebut dengan perilaku demokratis. pengambilan keputusan cepat. kenyataannya perilaku kepemimpinan ini tidak mengacu pada dua model perilaku kepemimpinan yang ekstrim di atas. melainkan memiliki kecenderungan yang terdapat di antara dua sisi ekstrim tersebut.

konsultatif. Kondisi lingkungan kerja pada sistem ini dicirikan adanya pola komunikasi dua arah antara pemimpin dan bawahan. Adapun konsiderasi mengacu kepada perilaku yang menunjukkan persahabatan. saluran komunikasi. sikap pemimpin yang selalu memerintah tetap dominan. (Lihat Gambar 2) Model Kepemimpinan Likert (Likert’s Management System). dan pemimpin bersikap bersahabat dan dapat didekati. yaitu : (a) model kepemimpinan yang rendah konsiderasi maupun struktur inisiasinya. Pada sistem ini. pimpinan dalam sistem ini juga sering memberikan pujian dan bahkan hadiah ketika bawahan berhasil bekerja dengan baik. dan (d) model kepemimpinan yang rendah konsiderasinya tetapi tinggi struktur inisiasinya. 1992). Penjelasan dari keempat sistem tersebut adalah seperti yang disajikan pada bagian berikut ini. kepercayaan timbal-balik. pemimpin mau mengadakan perubahan. Dalam penelitiannya. dan memerintahkan semua bawahan untuk menjalankannya. Struktur inisiasi mengacu kepada perilaku pemimpin dalam menggambarkan hubungan antara dirinya dengan anggota kelompok kerja dalam upaya membentuk pola organisasi. pimpinan cenderung menerapkan ancaman dan hukuman. dan pemimpin memberitahu anggota kelompok tentang hal-hal yang diharapkan dari mereka. Namun demikian. pola komunikasi yang terjadi . Sistem Otoriter (Sangat Otokratis). dan metode atau prosedur yang ditetapkan dengan baik. pada sistem inipun. Selain itu. dan partisipatif. (b) model kepemimpinan yang tinggi konsiderasi maupun struktur inisiasinya. yaitu sistem otoriter. pemimpin meminta anggota kelompok mematuhi tata tertib dan peraturan standar. hubungan antara pimpinan dan bawahan dalam sistem adalah saling curiga satu dengan lainnya. pemimpin juga menentukan standar pekerjaan yang harus dijalankan oleh bawahan. Oleh karena itu. Untuk mewujudkan hal tersebut. Perbedaan dengan sistem sebelumnya adalah terletak kepada adanya fleksibilitas pimpinan dalam menetapkan standar yang ditandai dengan meminta pendapat kepada bawahan. Adapun contoh dari faktor konsiderasi misalnya pemimpin menyediakan waktu untuk menyimak anggota kelompok. Dalam sistem inipun. rasa hormat dan kehangatan dalam hubungan antara pemimpin dengan anggota stafnya (bawahan). Sehingga dalam proses pengambilan keputusan dan penentuan target pemimpin selalu melibatkan bawahan. Dalam menjalankan pekerjaannya. Universitas Ohio melahirkan teori dua faktor tentang gaya kepemimpinan yaitu struktur inisiasi dan konsiderasi (Hersey dan Blanchard. Sistem Partisipatif. pimpinan menentukan semua keputusan yang berkaitan dengan pekerjaan. Kedua faktor dalam model kepemimpinan Ohio tersebut dalam implementasinya mengacu pada empat kuadran. Likert dalam Stoner (1978) menyatakan bahwa dalam model kepemimpinan dapat dikelompokkan dalam empat sistem. Pemimpin dalam menerapkan kepemimpinannya cenderung lebih bersifat menudukung.Model Kepemimpinan Ohio. Sistem Otoriter Bijak (Otokratis Paternalistik). (c) model kepemimpinan yang tinggi konsiderasinya tetapi rendah struktur inisiasinya. Sedangkan contoh untuk faktor struktur inisiasi misalnya pemimpin menugaskan tugas tertentu kepada anggota kelompok. otoriter yang bijaksana. Dalam sistem ini. pemimpin biasanya menunjukkan keterbukaan dan memberikan kepercayaan yang tinggi pada bawahan. pemimpin memiliki gaya kepemimpinan yang lebih menekankan pada kerja kelompok sampai di tingkat bawah. Sistem Konsultatif. Untuk itu. Selain itu sistem kepemimpinan ini juga tergambar pada pola penetapan target atau sasaran organisasi yang cenderung bersifat konsultatif dan memungkinkan diberikannya wewenang pada bawahan pada tingkatan tertentu.

Artinya bahwa seorang pemimpin tidak dapat hanya memikirkan pencapaian tugas saja tanpa memperhitungkan faktor hubungan dengan bawahannya. di mana si pemimpin cukup memperhatikan dan mempertahankan serta menyeimbangkan antara moral bawahan dengan keharusan penyelesaian pekerjaan pada tingkat yang memuaskan. maka saat itu juga pemimpin harus memperhatikan pola hubungan dengan staf atau bawahannya secara baik. Dengan demikian. yaitu antara 0 sampai dengan 9. kepemimpinan dapat dikelompokkan menjadi empat kecenderungan yang ekstrim dan satu kecenderungan yang terletak di tengah-tengah keempat gaya ekstrim tersebut. sehingga seorang pemimpin dalam mengambil suatu sikap terhadap tugas. Ivancevich dan Donnelly (1995) berpendapat bahwa gaya kepemimpinan yang paling sesuai bagi sebuah organisasi bergantung pada situasi di mana . sehingga hasil/tugas kurang diperhatikan. Gaya kepemimpinan tersebut adalah : (Lihat Gambar 3) Grid 1. kebijakankebijakan yang harus diambil. Jika dalam model Ohio. di mana hubungan antara pimpinan dan bawahan bersifat kebapakan. sehingga mendorong bawahan untuk berfikir dan bekerja (bertugas) serta terciptanya hubungan yang serasi antara pimpinan dan bawahan. proses dan prosedur penyelesaian tugas. Model Kepemimpinan Kontingensi.1 disebut Task leadership (Model Kepemimpinan Tugas).adalah pola dua arah dengan memberikan kebebasan kepada bawahan untuk mengungkapkan seluruh ide ataupun permasalahannya yang terkait dengan pelaksanaan pekerjaan. Menurut Blake dan Mouton ini. Grid 1. Model kepemimpinan kontingensi dikembang-kan oleh Fielder. Grid 5. Dalam pemikiran model managerial grid adalah seorang pemimpin selain harus lebih memikirkan mengenai tugas-tugas yang akan dicapainya juga dituntut untuk memiliki orientasi yang baik terhadap hubungan kerja dengan manusia sebagai bawahannya. Kedua sisi tinjauan model kepemimpinan ini kemudian diformulasikan dalam tingkatantingkatan.9 disebut Team leadership (Model Kepemimpinan Tim). Grid 9.5 disebut Middle of the road (Model Kepemimpinan Jalan Tengah). Berdasakan uraian di atas. Namun demikian. kepemimpinan ditinjau dari sisi struktur inisiasi dan konsideransinya. pimpinan menaruh perhatian besar terhadap hasil maupun hubungan kerja. Fielder dalam Gibson.9 disebut Country Club leadership (Model Kepemimpinan Perkumpulan). Grid 9. dalam kepemimpinan ini si pemimpin selalu menghidar dari segala bentuk tanggung jawab dan perhatian terhadap bawahannya. tidak dapat dipungkiri bahwasanya model ini merupakan pandangan yang berawal dari pemikiran yang relatif sama dengan model sebelumnya.1 disebut Impoverished leadership (Model Kepemimpinan yang Tandus). yaitu seberapa otokratis dan demokratisnya kepemimpinan dari sudut pandang perhatiannya pada orang dan tugas. yaitu dari sudut pandang struktur inisasi dan konsiderasi. kepemimpinan ini bersifat otoriter karena sangat mementingkan tugas/hasil dan bawahan dianggap tidak penting karena sewaktu-waktu dapat diganti. pada dasarnya model kepemimpinan manajerial grid ini relatif lebih rinci dalam menggambarkan kecenderungan kepemimpinan. maka dalam model manajerial grid yang disampaikan oleh Blake dan Mouton dalam Robbins (1996) memperkenalkan model kepemimpinan yang ditinjau dari perhatiannya terhadap tugas dan perhatian pada orang. model kepemimpinan yang disampaikan oleh Likert ini pada dasarnya merupakan pengembangan dari model-model yang dikembangkan oleh Universitasi Ohio. pimpinan lebih mementingkan hubungan kerja atau kepentingan bawahan. Model Kepemimpinan Managerial Grid.

pemimpin bekerja. yaitu dimensi efektivitas. para pemimpin yang berorientasi pada hubungan cenderung berprestasi terbaik dalam situasi-situasi yang cukup menguntungkan. Hudgson & Crainer. Ketiga variabel utama tersebut adalah : hubungan pribadi pemimpin dengan para anggota kelompok (hubungan pemimpin-anggota). Walaupun bukan satu-satunya ukuran keberhasilan dari tingkat kinerja organisasi. Dikemukakan. namun perannya dalam organisasi merupakan penentu keberhasilan dan suksesnya tujuan yang hendak dicapai. Teori Kepemimpinan. Menurut kaidah. (Lihat Gambar 4). visi para pemimpin ditentukan arah perjalanan suatu organisasi. para pemimpin atau manajer adalah manusia-manusia super lebih daripada yang lain. Dengan demikian kepemimpinan dapat dipandang sebagai suatu aspek dalam diferensiasi peran. Dari kesimpulan model kepemimpinan tersebut. sedangkan dua dimensi lainnya yaitu dimensi perilaku hubungan dan dimensi perilaku tugas tetap sama. Secara umum. Berdasar ketiga variabel utama tersebut. . (Lihat Gambar 5). Ini berarti bahwa kepemimpinan dapat dikonsepsikan sebagai suatu interaksi antara individu dengan anggota kelompoknya. terdapat tiga variabel utama yang cenderung menentukan apakah situasi menguntukang bagi pemimpin atau tidak. Masingmasing bagian dimensi lingkungan ini memiliki skala yang sama 1 sampai dengan 4. kuat. Namun perbedaannya di sini adalah bahwa situasi yang cenderung menguntungkan dan yang cenderung tidak menguntungkan dipisahkan dalam dua kontinum yang berbeda. gigih. dimensi efektivitas lingkungan terdiri dari dua bagian. Intisari dari model ini terletak pada pemikiran bahwa kepemimpinan dengan kombinasi perilaku hubungan dan perilaku tugas dapat saja sama. demikian juga halnya dengan individu diharapkan memainkan peran tertentu. Para pemimpin juga merupakan manusia-manusia yang jumlahnya sedikit. dimana untuk lingkungan tidak efektif skalanya bertanda negatif dan untuk lingkungan yang efektif skalanya bertanda positif. Hal ini terjadi karena perbedaan kondisi lingkungan yang terjadi dan dihadapi oleh sosok pemimpin dengan kombinasi perilaku hubungan dan tugas yang sama tersebut memiliki perbedaan. Model kepemimpinan ini dikembangkan oleh Redin. kadar struktur tugas yang ditugaskan kepada kelompok untuk dilaksanakan (struktur tugas). dan kekuasaan dan kewenangan posisi yang dimiliki (kuasa posisi). Model Kepemimpinan Tiga Dimensi. Menurut model kepemimpinan ini. Fiedler menyimpulkan bahwa : para pemimpin yang berorientasi pada tugas cenderung berprestasi terbaik dalam situasi kelompok yang sangat menguntungkan maupun tidak menguntungkan sekalipun. pendapat Fiedler cenderung kembali pada konsep kontinum perilaku pemimpin. dan tahu segala sesuatu (White. Berangkat dari ide-ide pemikiran. a. Perbedaan utama dari dua model ini adalah adanya penambahan satu dimensi pada model tiga dimensi. pada dasarnya merupakan pengembangan dari model yang dikembangkan oleh Universitas Ohio dan model Managerial Grid. namun hal tersebut tidak menjamin memiliki efektivitas yang sama pula. 1997). yaitu dimensi lingkungan yang tidak efektif dan efektif. Salah satu prestasi yang cukup menonjol dari sosiologi kepemimpinan modern adalah perkembangan dari teori peran (role theory). Model tiga dimensi ini. setiap anggota suatu masyarakat menempati status posisi tertentu.

Penelitian tentang dua masalah ini lebih memuaskan daripada teorinya itu sendiri. Dua teori yaitu Teori Orang-Orang Terkemuka dan Teori Situasional. 1994). berusaha menerangkan kepemimpinan sebagai efek dari kekuatan tunggal. ahli-ahli pikir. Hal ini disebabkan. Efek interaktif antara faktor individu dengan faktor situasi tampaknya kurang mendapat perhatian. intelektual dan tindakan individu. apabila diperhatikan dapat dikategorikan sebagai teori kepemimpinan dengan sudut pandang “Personal-Situasional”. Orang-orang ini adalah perintis. Bahkan dapat dikatakan kemajuan umat manusia datangnya dari sejumlah kecil orang-orang istimewa yang tampil kedepan. yaitu . Pendapat lain mengemukakan. Beberapa penelitian lanjutan. Beberapa pendapat tersebut. (1) sifat-sifat efektif. dan (2). energi. karena teori banyak membantu dalam mendefinisikan dan menentukan masalah-masalah penelitian. dan tercapainya tujuan organisasi. Namun bagaimanapun teori-teori kepemimpinan cukup menarik. dikonstatir gerak hidup dan dinamika organisasi sedikit banyak tergantung pada sekelompok kecil manusia penyelenggara organisasi. tetapi juga dilihat interaksi antar individu maupun antar pimpinan dengan kelompoknya. Untuk itu. Dari sisi teori kepemimpinan. (1) kualitas pemimpin dan kepemimpinan yang tergantung kepada situasi kelompok. Teori ini . Teori kepemimpinan yang dikembangkan mengikuti tiga teori diatas.akan tetapi kenyataan membuktikan tanpa kehadiran pemimpin. Dua hipotesis yang dikembangkan tentang kepemimpinan. para pemimpin memiliki tanggungjawab sosial kemasyarakatan atau akuntabilitas publik. adalah Teori Interaksi Harapan. pandangannya tidak hanya pada masalah situasi yang ada. Dalam sejarah peradaban manusia. dan (4) kaitan kelembagaan melibatkan dia dan pengikutnya (Hocking & Boggardus. 1994). pada dasarnya teori-teori kepemimpinan mencoba menerangkan dua hal yaitu. Sekelompok orang-orang istimewa inilah yang disebut pemimpin. mereka juga bertanggungjawab terhadap masalah-masalah internal organisasi termasuk didalamnya tanggungjawab terhadap pengembangan dan pembinaan sumber daya manusia. pemilik. Para pemimpin dalam menjalankan tugasnya tidak hanya bertanggungjawab kepada atasannya. Secara eksternal. Dari penelusuran literatur tentang kepemimpinan. mengemukakan individu-individu dalam setiap masyarakat memiliki tingkatan yang berbeda dalam inteligensi. pencipta dan ahli organisasi. faktor-faktor yang terlibat dalam pemunculan kepemimpinan dan sifat dasar dari kepemimpinan. penelitian tentang kepemimpinan harus juga termasuk . pelopor. beberapa ahli teori mengembangkan pandangan kemunculan pemimpin besar adalah hasil dari waktu. (2) membayangkan bahwa terdapat sekelompok orang yang dia pimpin dan motifnya mengikuti dia. untuk mengerti kepemimpinan perhatian harus diarahkan kepada (1) sifat dan motif pemimpin sebagai manusia biasa. dan (2) kondisi khusus individu didalam pelaksanaannya. Oleh karenanya kepemimpinan seorang merupakan kunci dari manajemen. tempat dan situasi sesaat. (3) penampilan peran harus dimainkan sebagai pemimpin. suatu organisasi akan bersifat statis dan cenderung berjalan tanpa arah. Perkembangan selanjutnya. teori kepemimpinn banyak dipengaruhi oleh penelitian Galton (1879) tentang latar belakang dari orang-orang terkemuka yang mencoba menerangkan kepemimpinan berdasarkan warisan. dan kekuatan moral serta mereka selalu dipimpin oleh individu yang benar-benar superior. kualitas individu dalam mengatasi situasi sesaat merupakan hasil kepemimpinan terdahulu yang berhasil dalam mengatasi situasi yang sama (Hocking & Boggardus.

Semakin sosiabel interaksi kesesuaian pemimpin. Kemudian dikemukakan. inti kepemimpinan dapat dilihat dari usaha anggota untuk merubah motivasi anggota lain agar perilakunya ikut berubah. Motivasi dirubah dengan melalui perubahan harapan tentang hadiah dan hukuman. terdapat perilaku yang membedakan pemimpin dari yang bukan pemimpin. Blake dan Mouton. interaksi antar anggota dalam pelaksanaan tugas akan lebih menguatkan harapan untuk tetap berinteraksi. Rensis Likert. Pada tahun 1957 Stogdill mengembangkan Teori Harapan-Reinforcement untuk mencapai peran. Teori ini secara umum berpendapat. kepemimpinan yang sesuai dan memperhatikan hati nurani anggota dengan segenap harapan. (1). bahwa peningkatan frekuensi interaksi dan partisipasi sangat berkaitan dengan peningkatan sentimen atau perasaan senang dan kejelasan dari norma kelompok. Jika suatu penelitian berhasil menemukan perilaku khas yang menunjukkan keberhasilan seorang pemimpin. pemimpin . terdapat tiga variabel pokok. Semakin tinggi kedudukan individu dalam kelompok. Atas dasar teori diatas. efektivitas pola tingkahlaku pemimpin tergantung dari hasil yang ditentukan oleh situasi tertentu. dan banyak anggota kelompok yang berhasil diajak berinteraksi. dan kemampuan-nya. dan (3). 2001). Teori ini menekankan pada apa yang dilakukan oleh seorang pemimpin. dan Douglas McGregor. Fungsi motivasi menurut teori ini untuk meningkatkan asosiasi antara cara-cara tertentu yang bernilai positif dalam mencapai tujuan dengan tingkahlaku yang diharapkan dan meningkatkan penghargaan bawahan akan pekerjaan yang mengarah pada tujuan. Apabila dicermati. yaitu. Teori kepemimpinan berikutnya adalah Teori Humanistik dengan para pelopor Argryris. didalam Teori Humanistik. Perubahan tingkahlaku anggota kelompok yang terjadi. House pada tahun 1970 mengembangkan Teori Kepemimpinan yang Motivasional. interaksi. secara alamiah manusia merupakan “motivated organism”. maka implikasinya ialah seseorang pada dasarnya dapat dididik dan dilatih untuk menjadi seorang pemimpin yang efektif. Teori ini sekaligus menjawab pendapat. Pada tahun yang sama Fiedler mengembangkan Teori Kepemimpinan yang Efektif. organisasi yang disusun dengan baik agar tetap relevan dengan kepentingan anggota disamping kepentingan organisasi secara keseluruhan. peran individu ditentukan oleh harapan bersama yang dikaitkan dengan penampilan dan interaksi yang dilakukan. interaksi yang akrab dan harmonis antara pimpinan dengan anggota untuk menggalang persatuan dan kesatuan serta hidup damai bersama-sama. Dikemukakan. melainkan sesuatu yang Anda lakukan bersama dengan orang lain (Blanchard & Zigarmi. Dengan demikian. dimaksudkan untuk mendapatkan hadiah atas kinerjanya. tindakan. maka aktivitasnya semakin sesuai dengan norma kelompok. Asumsinya. kepemimpinan bukanlah sesuatu yang Anda lakukan terhadap orang lain. Dikemukakan.mengembangkan tentang peran kepemimpinan dengan menggunakan tiga variabel dasar yaitu. Blanchard. interaksinya semakin meluas. Dikemukakan. Jadi. Fungsi dari kepemimpinan adalah memodifikasi organisasi agar individu bebas untuk merealisasikan potensi motivasinya didalam memenuhi kebutuhannya dan pada waktu yang sama sejalan dengan arah tujuan kelompok. tingkat efektivitas kepemim-pinan makin tinggi. Zigarmi. Teori kepemimpinan lain. kebutuhan. dan sentimen. dan Drea bahkan menyatakan. nilai seorang pemimpin atau manajer tergantung dari kemampuannya menciptakan harapan akan pujian atau hadiah. (2). Pemimpin yang memiliki orientasi kerja cenderung lebih efektif dalam berbagai situasi. Organisasi memiliki struktur dan sistem kontrol tertentu. yang perlu dikemukakan adalah Teori Perilaku Kepemimpinan.

atau pun tanggung jawabnya masing-masing adalah kompetensi. and strategic thinking”. yang memberikan keyakinan pada seseorang siapa dirinya. Motives adalah sesuatu yang selalu dipikirkan atau diinginkan seseorang. atau citra yang dimiliki seseorang tentang dirinya sendiri. Menurut review Asropi (2002). Self concept adalah sikap.itu ada bukan hanya dilahirkan untuk menjadi pemimpin tetapi juga dapat muncul sebagai hasil dari suatu proses belajar. fungsi. Spencer dan kawankawan (1990). terdapat karakteristik kompetensi lainnya. 3. kompetensi adalah an area of knowledge or skill that is critical for production ke outputs. Skill adalah kemampuan untuk melaksanakan tugas tertentu. Konsep mengenai kompetensi untuk pertamakalinya dipopulerkan oleh Boyatzis (1982) yang didefinisikan kompetensi sebagai “kemampuan yang dimiliki seseorang yang nampak pada sikapnya yang sesuai dengan kebutuhan kerja dalam parameter lingkungan organisasi dan memberikan hasil yang diinginkan”. influence. Selain traits dari Spencer dan Zwell tersebut. Secara historis perkembangan kompetensi dapat dilihat dari beberapa definisi kompetensi terpilih dari waktu ke waktu yang dikembangkan oleh Burgoyne (1988). 1990). teamwork. Rothwell and Kazanas. baik mental atau pun fisik. mendorong. tugas. . Motivasi dapat mengarahkan seseorang untuk menetapkan tindakan-tindakan yang memastikan dirinya mencapai tujuan yang diharapkan (Amstrong. 1993. Examples of competencies are initiative. berbagai kompetensi tersebut mengandung makna sebagai berikut : Traits merunjuk pada ciri bawaan yang bersifat fisik dan tanggapan yang konsisten terhadap berbagai situasi atau informasi. yang dapat mengarahkan. atau menyebabkan orang melakukan suatu tindakan. 1993). Lebih lanjut Rotwell menuliskan bahwa competencies area internal capabilities that people brings to their job. Woodruffe (1990). dan skill ( Spencer. Selain teori-teori kepemimpinan yang telah dikemukakan. Menurut Rotwell. Selanjutnya Bass (1985) meneliti dan mengkaji lebih dalam mengenai kedua pola kepemimpinan dan kemudian mengumumkan secara resmi sebagai teori. Kompetensi Kepemimpinan Suatu persyaratan penting bagi efektivitas atau kesuksesan pemimpin (kepemimpinan) dan manajer (manajemen) dalam mengemban peran. even infinite array of on the job behaviour. adalah berdasarkan pendapat seorang ilmuwan di bidang politik yang bernama James McGregor Burns (1978) dalam bukunya yang berjudul “Leadership”. yatu berupa motives. Senada dengan itu Zwell (2000) berpendapat “Competencies can be defined as the enduring traits and characteristics that determine performance. Beberapa pandangan di atas mengindikasikan bahwa kompetensi merupakan karakteristik atau kepribadian (traits) individual yang bersifat permanen yang dapat mempengaruhi kinerja seseorang. capabilities which may be expressed in a broad. nilai. Kedua pola kepemimpinan tersebut. innovation. Furnham (1990) dan Murphy (1993). 1993). knowledge. Knowledge adalah informasi yang dimilki seseorang dalam suatu bidang tertentu. self koncept (Spencer. dalam perkembangan yang akhirakhir ini mendapat perhatian para pakar maupun praktisi adalah dua pola dasar interaksi antara pemimpin dan pengikut yaitu pola kepemimpinan transformasional dan kepemimpinan transaksional. kompetensi adalah “… an undderlying characteristicof an individual that is causally related to criterion referenced effective and/or superior performance in ajob or situation”. Spencer (1993) berpendapat. lengkap dengan model dan pengukurannya.

influence. result (achievement) orientation. influence. Dalam hubungan ini Kouzes dan Posner 1995) meyakini bahwa suatu kinerja yang memiliki kualitas unggul berupa barang atau pun jasa. (3) memungkinkan orang lain dapat bertindak dan berpartisipasi. dan technical expertise. flexibility. developing others. developing others. interpersomal awareness. pemimpin yang berkualitas tidak puas dengan “status quo” dan memiliki keinginan untuk terus mengembangkan dirinya. result (achievement) orientation. berwawasan luas. Sedangkan Burwash (1996) dalam hubungannya dengan kualitas kepemimpinan manajer mengemukakan. entrepreneurial orientation. pimpinan menengah. interpersonal awareness. team work. team work. Dinyatakan. interpersonal understanding. fungsi. atau bidang. hanya dapat dihasilkan oleh para pemimpin yang memiliki kualitas prima. team work. tidak melakukan kesalahan yang sama. relatiuonship building. relationship building. (4) mampu menjadi penunjuk jalan. empowering others. kualitas kepemimpinan manajerial adalah suatu cara hidup yang dihasilkan dari “mutu pribadi total” ditambah “kendali mutu total” ditambah “mutu kepemimpinan”. empowering others. dan knowledge. dan memiliki kecakapan teknikal maupun manajerial. technical expertise. kunci dari kualitas kepemimpinan yang unggul adalah kepemimpinan yang memiliki paling tidak 8 sampai dengan 9 dari 25 kualitas kepemimpinan yang terbaik. felexibilty. (1) pemimpin yang menantang proses. apabila manajer memiliki sifat jujur. cross cultural sensitivity. strategic thinking. self concept. Beberapa kriteria kualitas kepemimpinan manajer yang baik antara lain. service orientation. Ke 18 kompetensi yang diidentifikasi Spencer dan Kazanas tersebut dapat diturunkan ke dalam jenjang kepemimpinan berikut : pimpinan puncak. disiplin diri yang tinggi. skill bersifat action. Dalam pada itu. building organizational commitment. memberikan inspirasi. visionary. dan pimpinan pengendali operasi teknis (supervisor). concern for order. dan empowering others. strategic thinking. analytical thinking. relationship building. yaitu kompetensi berupa : result orientation. initiative. Adapun ciri khas manajer yang dikagumi sehingga para bawahan bersedia mengikuti perilakunya adalah. conceptual thingking. influence. menurut Spencer (1993) dan Kazanas (1993) terdapat kompetensi kepemimpinan secara umum yang dapat berlaku atau dipilah menurut jenjang. (2) memberikan inspirasi wawasan bersama. Adapun kompetensi pada tingkat pimpinan menengah lebih berfokus pada influence. initiative. antusias. analitycal thinking. ditemukan bahwa terdapat 5 (lima) praktek mendasar pemimpin yang memiliki kualitas kepemimpinan unggul. dan cross cultural sensitivity. Sedangkan pada tingkatan supervisor kompetensi kepemimpinannya lebih befokus pada technical expertise.Berbeda dengan keempat karakteristik kompetensi lainnya yang bersifat intention dalam diri individu. service orientation. cross cultural sensitivity. conceptual thinking. kemampuan komunikasi yang tinggi. relationship building. building organizational commitment. memiliki komitmen organisasional yang kuat. Berdasarkan penelitiannya. traits. develiping others. memandang masa depan. concern for quality. dan felexibilty. mampu menangani setiap tekanan. building organzational commitment. Menurut Spencer (1993). developing others. Dikemukakan. yaitu. Kompetensi-kompetensi tersebut pada umumnya merupakan kompetensi jabatan manajerial yang diperlukan hampir dalam semua posisi manajerial. manajemen waktu. entrepreneurial orientation. . skill menjelma sebagai perilaku yang di dalamnya terdapat motives. initiative. dan (5) memotivasi bawahan. Kompetensi pada pimpinan puncak adalah result (achievement) orientation. empowering others. service orientation.

a sense of purpose. dan Work is viewed as excisting. trust (= emotional glue). Soetjipto Wirosardjono (1993) menandai kualifikasi kepemimpinan berikut. empati.mampu sebagai pendidik atau guru bagi bawahannya. Warren Bennis (1991) juga mengemukakan bahwa peran kepemimpinan adalah “empowering the collective effort of the organization toward meaningful goals” dengan indikator keberhasilan sebagai berikut : People feel important.. Dalam pada itu. Selain itu. melainkan masalah emosional. Bardwick menyatakan bahwa kepemimpinan bukanlah masalah intelektual atau pengenalan. stimulating. Sementara itu. willingness to take risk).bappenas. dan selalu siap melayani. ia menekankan bagaimana keduanya sebaiknya berinterkasi. dan moral. diperlukan kompetensi kepemimpinan berupa conception yang tepat. berpikir positif. creating authentic relationships. optimism and a psychological resilience that expects success (lihat Karol Kennedy. memiliki dasar spiritual yang kuat. “kepemimpinan yang kita kehendaki adalah kepemimpinan yang secara sejati memancarkan wibawa. Bagi Rossbeth Moss Kanter (1994). (b) Generate and sustain trust. risk taking and curiosity. meaning (= communication). dan integritas”. Sedangkan Bell berpikiran bahwa pembimbing yang benar tidak selamanya merupakan mahluk rasional. Rangkaian kualitas lain yang mewarnainya antara lain adalah hati. dalam menghadapi tantangan masa depan yang semakin terasa kompleks dan akan berkembang semakin dinamik. and self (= commitment.go. p. Bennis bersama Burt Nanus (1985) mengidentifikasi bentuk kompetensi kepemimpinan berupa “the ability to manage” dalam empat hal : attention (= vision). menurut hubungan pemimpin dan pengikut. Tokoh lainnya adalah Ken Shelton (ed.id/data/Kajian/Kajian-2003/Dimensi% .32). kredibilitas. menurut Carleff pemimpin dan pengikut merupak dua sisi dari proses yang sama. Kemudian pada tahun 1997. sejumlah pengamat memasuki wilayah “spiritual”. Sebelum itu. connection yang luas. Dalam hubungan pemimpin dan pengikut. (c) Display a bias towards action. Dalam hubungan jiwa kepemimpinan. Mereka seringkali adalah pencari nyala api. Learning and competence are reinforced. competency yang cukup. 1997) mengidentikasi kompetensi dalam nuansa lain. Sumber : http://aparaturnegara. karena memiliki komitmen. keempat konsep tersebut diubah menjadi the new rules of leradership berupa (a) Provide direction and meaning. dan (d) Are purveyors of hope. 1998. Fenomena ini menurut Pace memerlukan kualitas kepemimpinan yang tidak mementingkan diri sendiri. People feel they part of the organization. dan jiwa kepemimpinan. dan confidence. and enjoyable. jiwa.

Inovasi model bisnis berkembang selama masarekonstruksi pasca Perang Dunia II. Para peneliti menemukan bahwa pengaruh kelompok kerja terhadap produktifitas sama besarnya dengan pengaruh seorang manajer. dan sangat produktif. dan metode kerja untuk meningkatkan daya saing organisasi. Ia harus bisa bertindak secara fleksibel. Michael West Penerbit : Duncan Baird Publishers Jumlah halaman : 160 halaman. perusahaan-perusahaan Amerika dan Eropa mengkopi cara . para pekerja kesulitan untuk saling berbagi pengetahuan tentang material. Kemudian. termasuk index Sejarah kerjasama tim dalam kehidupan manusia hampir setua umur manusia itu sendiri. komit terhadap teknologi. proses. Hanya saja. dan kebutuhan terhadap kelompok kerja makin terasa. Karyawan mereka sangat termotivasi. Jepang memimpin dengan menerapkan etika tim sebagai prinsip-prinsip produksi massal. Kerjasama tim menjadi vital ketika dunia kemiliteran dan bisnis berkembang dengan cepat. industri tidak lagi bisa berjalan secara mekanistis. Sejalan dengan perkembangan pasar dan teknologi. Ini terjadi karena saluran pertukaran ide dan keahlian di antara karyawan mampet. saat organisasi menjadi semakin besar.RESENSI BUKU     Judul Buku : The Secrets of Successful Team Management Pengarang : Prof.

“Kita mempunyai rasa memiliki yang kini semakin hilang di perusahaan-perusahaan besar�” ujar professor psikologi organisasi itu. Oleh sebab itu. Berkerjasama dalam sebuah tim berarti memberi tanggung jawab dan otoritas kepada tim untuk membuat keputusan tentang bagaimana bekerja paling efisien. Biasanya organisasi berbasis tim memiliki struktur yang ramping. kita memiliki hubungan pertemanan yang bagus. Saat bekerja dalam sebuah tim. sembari menghapus hambatan birokrasi yang sering menghambat inovasi dalam kultur orang-orang Jepang. Menurut Profesor Michael West. tetapi ia juga penting bagi kesehatan kita. Tim bisa melakukan pengembangan dan peluncuran produk dengan cepat. Direktur HR dari 100 perusahaan paling top di Amerika (Fortune 100) melaporkan bahwa perhatian utamanya tertuju pada upaya membangun struktur berbasis tim agar perusahaan mereka bisa bergerak fleksibel. pengarang buku The Secrets of Successful Team Management. dan efektif.Jepang mengelola pekerjaan itu. upaya membangun tim bukan hanya soal laba dan inovasi. karyawan sering merasa tidak dihargai oleh perusahaan dan merasakan minimnya kontrol terhadap kerjanya. Upaya mencontoh itu ternyata bukanlah resep yang mudah. sangat banyak. dan ini menyebabkan jumlah manajer dan level manajer lebih sedikit. tangguh. karena adanya beban pekerjaan berlebihan dan seringnya terjadi pengulangan pekerjaan yang dirasakan karyawan. “…SDM adalah asset utama terpenting”) dengan kenyataan yang dihadapi sebagai karyawan. dan kita merasa dimengerti dan dihargai. Alienasi semacam itu tercampur saat perusahaan harus merampingkan diri untuk merespons tekanan ekonomi. Tim memungkinkan organisasi untuk terus belajar (dan mengambil manfaat dari proses itu) secara lebih efektif. Sebagai akibatnya. Tim yang melibatkan banyak fungsi akan membantu . Karyawan melihat adanya gap yang lebar antara retorika sang CEO (yang selalu mengatakan.Manfaat dari kerjasama tim. Hingga saat ini pun upaya mengadopsi pendekatan tim itu masih menjadi tantangan terbesar pada banyak perusahaan. menurut penulis. organisasi akan bisa merespons dengan cepat dan efektif lingkungan yang cepat berubah. produktif.

jurus mempersiapkan presentasi dari seorang juru bicara bagi tim. analisis tentang stakeholder. Work Solution 4 mengupas tema “…meditasi pikiran” untuk meresapi tugas tim. Work Solution 14 tentang penyusunan agenda. Work Solution 19 tentang memaksimalkan upaya. Kerjasama tim juga menghasilkan manfaat finansial. Penulis menyebut kiat atau tips itu dengan istilah Work Solution. Work Solution 21 mengupas tema bagaimana mengevaluasi kerjasama tim. Work Solution 11 tentang bagaimana memproses informasi yang berguna. Work Solution 9 berbicara tentang penyusunan aturan main. Work Solution 6 tentang cara mengatasi anggota tim yang sulit. Work Solution 15. Begitu pula. Work Solution 3 menyarankan pembuatan jurnal manajemen waktu. bagaimana melakukan debat yang positif. Work Solution 22 tentang pembentukan sebuah tim perubahan. Terakhir Work Solution 24 mengupas hal menghilangkan hambatan keterbukaan. Work Solution 7. penulis memberikan kiat atau tips yang amat berguna untuk menghasilkan kerjasama tim terbaik. Penerapan Work Solution ini secara baik diyakini akan melahirkan kerjasama tim yang kuat di perusahaan Anda. karena tidak semua hal mengharuskan Anda melakukannya. termasuk karena kenaikan produktifitas. mengelola risiko. Work Solution 13 tentang cara menyusun objektif.meningkatkan manajemen mutu. Work Solution 16. Ia juga mendorong berkembangnya kreatifitas dan inovasi. Selain memberikan analisis teoritis dan praktis tentang manajemen tim. tentang seni dari persuasi. yang berjumlah 23 buah. Work Solution 18. Work Solution 12 mengupas kiat membangun hubungan dua arah. . Work Solution 17 mengupas cara bertukar pikiran dua tahap. Masih banyak manfaat lain dari kerjasama tim. Work Solution 10 berisi klarifikasi peran. Work Solution 20 tentang cara menghadapi hal-hal rutin. Work Solution 2 berisi cara untuk menelaah kompetensi dari tim. Work Solution 8. perubahan dalam sebuah organisasi lebih efektif bila melibatkan kerjasama tim. yang menarik dalam buku ini. Work Solution 5 berisi cara merespons umpan balik formal. Work Solution 1 mengulas kenapa Anda harus membentuk kerjasama tim.

Pemimpin mempunyai tanggung jawab baik secara fisik maupun spiritual terhadap keberhasilan aktivitas kerja dari yang dipimpin. "leadership is defined as the purposeful behaviour of influencing others to contribute to a commonly agreed goal for the benefit of individual as well as the organization or common good". Kepemimpinan berasal dari kata pimpin yang memuat dua hal pokok yaitu: 1. dan.yang dipimpin sebagai objek. Namun demikian. kepemimpinan dapat didefinisikan sebagai suatu perilaku dengan tujuan tertentu untuk mempengaruhi aktivitas para anggota kelompok untuk mencapai tujuan bersama yang dirancang untuk memberikan manfaat individu dan organisasi. "leadership means using power to influence the thoughts and actions of others in such a way that achieve high performance". membina atau mengatur. Antara lain: . kepemimpinan memiliki beberapa implikasi. karyawan. semua definisi kepemimpinan yang ada mempunyai beberapa unsur yang sama. Sedangkan menurut Anderson (1988). manajer. Sarros dan Butchatsky (1996). Hal ini dikarenakan banyak sekali orang yang telah mencoba mendefinisikan konsep kepemimpinan tersebut.pemimpin sebagai subjek. Menurut definisi tersebut.Sebuah buku yang menarik dan bermanfaat bagi siapa saja pelaku organisasi: eksekutif. 2. Berdasarkan definisi-definisi di atas. Kata pimpin mengandung pengertian mengarahkan. menuntun dan juga menunjukkan ataupun mempengaruhi. Stogdill (1974) menyimpulkan bahwa banyak sekali definisi mengenai kepemimpinan. Modul VI : "Teori Kepemimpinan" Dalam organisasi kepemimpinan bisa berkembang dengan luas sehingga makna kepemimpinan secara umum berasal dari istilah organum yang berarti tubuh manusia dengan berbagai fungsi yang digunakan dalam istilah kepemimpinan. dan siapa saja yang mengandalkan kerjasama tim dalam pencapaian hasil. sehingga menjadi pemimpin itu tidak mudah dan tidak akan setiap orang mempunyai kesamaan di dalam menjalankan ke-pemimpinannya.

yang didasarkan atas persepsi bawahan bahwa pemimpin mempunyai kemampuan memberikan hukuman bagi bawahan yang tidak mengikuti arahan-arahan pemimpinnya Legitimate power. Ketiga: kepemimpinan harus memiliki kejujuran terhadap diri sendiri (integrity). pengetahuan (cognizance).     Para pemimpin dapat menggunakan bentuk-bentuk kekuasaan atau kekuatan yang berbeda untuk mempengaruhi perilaku bawahan dalam berbagai situasi. yang didasarkan atas persepsi bawahan bahwa pemimpin adalah seeorang yang memiliki kompetensi dan mempunyai keahlian dalam bidangnya. yang didasarkan atas identifikasi (pengenalan) bawahan terhadap sosok pemimpin. Kedua: seorang pemimpin yang efektif adalah seseorang yang dengan kekuasaannya (his or herpower) mampu menggugah pengikutnya untuk mencapai kinerja yang memuaskan. Perbedaan antara pemimpin dan manajer dinyatakan secara jelas oleh Bennis and Nanus (1995). yaitu para karyawan atau bawahan (followers). sikap bertanggungjawab yang tulus (compassion). Menurut French dan Raven (1968). sedangkan manajemen mengusahakan agar kita mendaki tangga seefisien mungkin. Pemimpin berfokus pada mengerjakan yang benar sedangkan manajer memusatkan perhatian pada mengerjakan secara tepat ("managers are people who do things right and leaders are people who do the right thing. Para karyawan atau bawahan harus memiliki kemauan untuk menerima arahan dari pemimpin. Kepemimpinan memastikan tangga yang kita daki bersandar pada tembok secara tepat. kekuasaan yang dimiliki oleh para pemimpin dapat bersumber dari:  Reward power. tanpa adanya karyawan atau bawahan. kepemimpinan tidak akan ada juga. reputasinya atau karismanya. keberanian bertindak sesuai dengan keyakinan (commitment). kedua konsep tersebut berbeda. kepercayaan pada diri sendiri dan orang lain (confidence) dan kemampuan untuk meyakinkan orang lain (communication) dalam membangun organisasi. Walaupun demikian.Pertama: kepemimpinan berarti melibatkan orang atau pihak lain. yang didasarkan atas persepsi bawahan bahwa pemimpin mempunyai kemampuan dan sumberdaya untuk memberikan penghargaan kepada bawahan yang mengikuti arahan-arahan pemimpinnya. yang didasarkan atas persepsi bawahan bahwa pemimpin mempunyai hak untuk menggunakan pengaruh dan otoritas yang dimilikinya. Coercive power. Model-Model Kepemimpinan . "). Walaupun kepemimpinan (leadership) seringkali disamakan dengan manajemen (management). Referent power. Expert power. Para pemimpin dapat menggunakan pengaruhnya karena karakteristik pribadinya.

Model ini dianggap sebagai model yang terbaik dalam menjelaskan karakteristik pemimpin. Stogdill (1974) menyatakan bahwa terdapat enam kategori faktor pribadi yang membedakan antara pemimpin dan pengikut. variabel-variabel situasi dan keefektifan pemimpin. Studi-studi kepemimpinan selanjutnya berfokus pada tingkah laku yang diperagakan oleh para pemimpin yang efektif. Analisis awal tentang kepemimpinan. yaitu kapasitas. model yang relatif baru dalam studi kepemimpinan disebut sebagai model kepemimpinan transformasional. Namun demikian banyak studi yang menunjukkan bahwa faktor-faktor yang membedakan antara pemimpin dan pengikut dalam satu studi tidak konsisten dan tidak didukung dengan hasil-hasil studi yang lain. kejujuran.Banyak studi mengenai kecakapan kepemimpinan (leadership skills) yang dibahas dari berbagai perspektif yang telah dilakukan oleh para peneliti. Studi-studi tentang kepemimpinan pada tahun 1970-an dan 1980-an. Karena hasil penelitian pada saat periode tersebut menunjukkan bahwa tidak terdapat satu pun sifat atau watak (trait) atau kombinasi sifat atau watak yang dapat menerangkan sepenuhnya tentang kemampuan para pemimpin. lebih dari 100 studi yang telah dilakukan untuk mengidentifikasi watak atau sifat personal yang . watak pribadi bukanlah faktor yang dominant dalam menentukan keberhasilan kinerja manajerial para pemimpin. seperti misalnya: kecerdasan. ketegasan. dari tahun 1900-an hingga tahun 1950-an. Dalam perkembangannya. kematangan. maka perhatian para peneliti bergeser pada masalah pengaruh situasi terhadap kemampuan dan tingkah laku para pemimpin. kesupelan dalam bergaul. gaya dan kontingensi. tanggung jawab. kecakapan berbicara. Hingga tahun 1950-an. prestasi. Disamping itu. status dan situasi. Berikut ini akan dibahas tentang perkembangan pemikiran ahli-ahli manajemen mengenai model-model kepemimpinan yang ada dalam literatur. Dengan model kontingensi tersebut para peneliti menguji keterkaitan antara watak pribadi. Stogdill 1974). para peneliti menggunakan model kontingensi (contingency model). partisipasi. status sosial ekonomi mereka dan lain-lain (Bass 1960. memfokuskan perhatian pada perbedaan karakteristik antara pemimpin (leaders) dan pengikut/karyawan (followers). namun kedua hal tersebut disadari sebagai komponen organisasi yang sangat komplek. (a) Model Watak Kepemimpinan (Traits Model of Leadership) Pada umumnya studi-studi kepemimpinan pada tahap awal mencoba meneliti tentang watak individu yang melekat pada diri para pemimpin. Konsep kepemimpinan transformasional ini mengintegrasikan ide-ide yang dikembangkan dalam pendekatan watak. Untuk memahami faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi tingkah laku para pemimpin yang efektif. Hasil-hasil penelitian pada periode tahun 1970-an dan 1980-an mengarah kepada kesimpulan bahwa pemimpin dan kepemimpinan adalah persoalan yang sangat penting untuk dipelajari (crucial). sekali lagi memfokuskan perhatiannya kepada karakteristik individual para pemimpin yang mempengaruhi keefektifan mereka dan keberhasilan organisasi yang mereka pimpin.

membuat para peneliti untuk mencari faktor-faktor lain (selain faktor watak). Namun demikian model ini masih dianggap belum memadai karena model ini tidak dapat memprediksikan kecakapan kepemimpinan (leadership skills) yang mana yang lebih efektif dalam situasi tertentu. Dan juga model ini membahas aspek kepemimpinan lebih berdasarkan fungsinya. yang diharapkan dapat secara jelas menerangkan perbedaan karakteristik antara pemimpin dan pengikut. walaupun positif. Studi tentang kepemimpinan situasional mencoba mengidentifikasi karakteristik situasi atau keadaan sebagai faktor penentu utama yang membuat seorang pemimpin berhasil melaksanakan tugas-tugas organisasi secara efektif dan efisien. tetapi tingkat signifikasinya sangat rendah (Stogdill 1970). Hencley (1973) menyatakan bahwa faktor situasi lebih menentukan keberhasilan seorang pemimpin dibandingkan dengan watak pribadinya. yang tidak berhasil meyakinkan adanya hubungan yang jelas antara watak pribadi pemimpin dan kepemimpinan. yaitu struktur kelembagaan (initiating structure) dan konsiderasi (consideration). dan dari studi-studi tersebut dinyatakan bahwa hubungan antara karakteristik watak dengan efektifitas kepemimpinan. seseorang bisa dianggap sebagai pemimpin atau pengikut tergantung pada situasi atau keadaan yang dihadapi. Tingkah laku para pemimpin dapat dikatagorikan menjadi dua dimensi. Apabila kepemimpinan didasarkan pada faktor situasi. Dimensi struktur kelembagaan menggambarkan sampai sejauh mana para pemimpin mendefinisikan dan menyusun interaksi kelompok dalam rangka pencapaian tujuan organisasi serta sampai sejauh mana para pemimpin mengorganisasikan kegiatan-kegiatan kelompok mereka. Bukti-bukti yang ada menyarankan bahwa "leadership is a relation that exists between persons in a social situation. Dimensi . seperti misalnya faktor situasi.dibutuhkan oleh pemimpin yang baik. iklim atau lingkungan organisasi (organisational climate). Dimensi ini dikaitkan dengan usaha para pemimpin mencapai tujuan organisasi. (c) Model Pemimpin yang Efektif (Model of Effective Leaders) Model kajian kepemimpinan ini memberikan informasi tentang tipe-tipe tingkah laku (types of behaviours) para pemimpin yang efektif. Menurut pendekatan kepemimpinan situasional ini. misalnya. Hoy dan Miskel (1987). Banyak studi yang mencoba untuk mengidentifikasi karakteristik situasi khusus yang bagaimana yang mempengaruhi kinerja para pemimpin. karakteristik tugas atau peran (role characteristics) dan karakteristik bawahan (subordinate characteristics). Kajian model kepemimpinan situasional lebih menjelaskan fenomena kepemimpinan dibandingkan dengan model terdahulu. and that persons who are leaders in one situation may not necessarily be leaders in other situation" (Stogdill 1970). Kegagalan studistudi tentang kepimpinan pada periode awal ini. menyatakan bahwa terdapat empat faktor yang mempengaruhi kinerja pemimpin. (b) Model Kepemimpinan Situasional (Model of Situasional Leadership) Model kepemimpinan situasional merupakan pengembangan model watak kepemimpinan dengan fokus utama faktor situasi sebagai variabel penentu kemampuan kepemimpinan. bukan lagi hanya berdasarkan watak kepribadian pemimpin. yaitu sifat struktural organisasi (structural properties of the organisation). maka pengaruh watak yang dimiliki oleh para pemimpin mempunyai pengaruh yang tidak signifikan.

berpendapat bahwa efektifitas . dan sampai sejauh mana pemimpin memperhatikan kebutuhan sosial dan emosi bagi bawahan seperti misalnya kebutuhan akan pengakuan. model kepemimpinan efektif ini mendukung anggapan bahwa pemimpin yang efektif adalah pemimpin yang dapat menangani kedua aspek organisasi dan manusia sekaligus dalam organisasinya.konsiderasi menggambarkan sampai sejauh mana tingkat hubungan kerja antara pemimpin dan bawahannya. struktur tugas (the task structure) dan kekuatan posisi (position power). Halpin (1966). saling menghargai dan senantiasa hangat dengan bawahannya. Kekuatan posisi juga menjelaskan sampai sejauh mana pemimpin (misalnya) menggunakan otoritasnya dalam memberikan hukuman dan penghargaan. dan mempunyai hubungan yang persahabatan yang sangat baik. maka model kepemimpinan kontingensi memfokuskan perhatian yang lebih luas. Ketiga faktor tersebut adalah hubungan antara pemimpin dan bawahan (leader-member relations). Struktur tugas menjelaskan sampai sejauh mana tugas-tugas dalam organisasi didefinisikan secara jelas dan sampai sejauh mana definisi tugastugas tersebut dilengkapi dengan petunjuk yang rinci dan prosedur yang baku. Hubungan antara pemimpin dan bawahan menjelaskan sampai sejauh mana pemimpin itu dipercaya dan disukai oleh bawahan. Model kepemimpinan Fiedler (1967) disebut sebagai model kontingensi karena model tersebut beranggapan bahwa kontribusi pemimpin terhadap efektifitas kinerja kelompok tergantung pada cara atau gaya kepemimpinan (leadership style) dan kesesuaian situasi (the favourableness of the situation) yang dihadapinya. yakni pada aspek-aspek keterkaitan antara kondisi atau variabel situasional dengan watak atau tingkah laku dan kriteria kinerja pemimpin (Hoy and Miskel 1987). Secara ringkas. dan kemauan bawahan untuk mengikuti petunjuk pemimpin. partisipasi dan hubungan manusiawi (human relations). Kalau model kepemimpinan situasional berasumsi bahwa situasi yang berbeda membutuhkan tipe kepemimpinan yang berbeda. (d) Model Kepemimpinan Kontingensi (Contingency Model) Studi kepemimpinan jenis ini memfokuskan perhatiannya pada kecocokan antara karakteristik watak pribadi pemimpin. Dimensi konsiderasi ini juga dikaitkan dengan adanya pendekatan kepemimpinan yang mengutamakan komunikasi dua arah. ada tiga faktor utama yang mempengaruhi kesesuaian situasi dan ketiga faktor ini selanjutnya mempengaruhi keefektifan pemimpin. kepuasan kerja dan penghargaan yang mempengaruhi kinerja mereka dalam organisasi. promosi dan penurunan pangkat (demotions). Menurut Fiedler. Path-Goal Theory. Mereka berpendapat bahwa pemimpin yang efektif adalah pemimpin yang menata kelembagaan organisasinya secara sangat terstruktur. Kekuatan posisi menjelaskan sampai sejauh mana kekuatan atau kekuasaan yang dimiliki oleh pemimpin karena posisinya diterapkan dalam organisasi untuk menanamkan rasa memiliki akan arti penting dan nilai dari tugas-tugas mereka masing-masing. saling percaya. Blake and Mouton (1985) menyatakan bahwa tingkah laku pemimpin yang efektif cenderung menunjukkan kinerja yang tinggi terhadap dua aspek di atas. tingkah lakunya dan variabel-variabel situasional. Model kontingensi yang lain.

Menurut House. Sebaliknya. prosedur dan petunjuk yang ada). Kepemimpinan transaksional didasarkan pada otoritas birokrasi dan legitimasi di dalam organisasi. namun demikian model ini belum dapat menghasilkan klarifikasi yang jelas tentang kombinasi yang paling efektif antara karakteristik pribadi. Pemimpin transformasional harus mampu mendefinisikan. serta . Walaupun model kepemimpinan kontingensi dianggap lebih sempurna dibandingkan modelmodel sebelumnya dalam memahami aspek kepemimpinan dalam organisasi. Pemimpin transaksional pada hakekatnya menekankan bahwa seorang pemimpin perlu menentukan apa yang perlu dilakukan para bawahannya untuk mencapai tujuan organisasi. dua variabel situasi yang sangat menentukan efektifitas pemimpin adalah karakteristik pribadi para bawahan/karyawan dan lingkungan internal organisasi seperti misalnya peraturan dan prosedur yang ada. Disamping itu. MenurutPath-Goal Theory. Untuk memotivasi agar bawahan melakukan tanggungjawab mereka. joining in a shared vision of the future. dan bawahan harus menerima dan mengakui kredibilitas pemimpinnya. (e) Model Kepemimpinan Transformasional (Model of Transformational Leadership) Model kepemimpinan transformasional merupakan model yang relatif baru dalam studi-studi kepemimpinan. directive leadership (mengarahkan bawahan untuk bekerja sesuai dengan peraturan. tingkah laku pemimpin dapat dikelompokkan dalam 4 kelompok: supportive leadership (menunjukkan perhatian terhadap kesejahteraan bawahan dan menciptakan iklim kerja yang bersahabat). Burns (1978) merupakan salah satu penggagas yang secara eksplisit mendefinisikan kepemimpinan transformasional. model ini perlu dipertentangkan dengan model kepemimpinan transaksional. Dengan demikian. Burns menyatakan bahwa model kepemimpinan transformasional pada hakekatnya menekankan seorang pemimpin perlu memotivasi para bawahannya untuk melakukan tanggungjawab mereka lebih dari yang mereka harapkan. pemimpin transformasional merupakan pemimpin yang karismatik dan mempunyai peran sentral dan strategis dalam membawa organisasi mencapai tujuannya. para pemimpin transaksional sangat mengandalkan pada sistem pemberian penghargaan dan hukuman kepada bawahannya. participative leadership (konsultasi dengan bawahan dalam pengambilan keputusan) dan achievement-oriented leadership (menentukan tujuan organisasi yang menantang dan menekankan perlunya kinerja yang memuaskan). Hater dan Bass (1988) menyatakan bahwa "the dynamic of transformational leadership involve strong personal identification with the leader. Menurutnya. Pemimpin transformasional juga harusmempunyai kemampuan untuk menyamakan visi masa depan dengan bawahannya. or goingbeyond the self-interest exchange of rewards for compliance". tingkah laku pemimpin dan variabel situasional. untuk memperoleh pemahaman yang lebih baik tentang model kepemimpinan transformasional.pemimpin ditentukan oleh interaksi antara tingkah laku pemimpin dengan karakteristik situasi (House 1971). mengkomunikasikan dan mengartikulasikan visi organisasi. pemimpin transaksional cenderung memfokuskan diri pada penyelesaian tugas-tugas organisasi.

memberikan solusi yang kreatif terhadap permasalahan-permasalahan yang dihadapi bawahan. menstimulasi bawahan dengan cara yang intelektual. beberapa hasil penelitian mendukung validitas keempat dimensi yang dipaparkan oleh Bass dan Avilio di atas. Dalam dimensi ini. Bass dan Avolio (1994) mengemukakan bahwa kepemimpinan transformasional mempunyai empat dimensi yang disebutnya sebagai "the Four I's". . Yammarino dan Bass (1990) juga menyatakan bahwa pemimpin transformasional mengartikulasikan visi masa depan organisasi yang realistik. Walaupun penelitian mengenai model transformasional ini termasuk relatif baru. Pemimpin transformasional harus mampu menumbuhkan ide-ide baru. dan mampu menggugah spirit tim dalam organisasi melalui penumbuhan entusiasme dan optimisme. pemimpin transformasional digambarkan sebagai seorang pemimpin yang mau mendengarkan dengan penuh perhatian masukanmasukan bawahan dan secara khusus mau memperhatikan kebutuhan-kebutuhan bawahan akan pengembangan karir. dan menaruh parhatian pada perbedaan-perbedaan yang dimiliki oleh bawahannya. pemimpin transformasional harus mampu membujuk para bawahannya melakukan tugas-tugas mereka melebihi kepentingan mereka sendiri demi kepentingan organisasi yang lebih besar. Konsep kepemimpinan transformasional ini mengintegrasikan ide-ide yang dikembangkan dalam pendekatan-pendekatan watak (trait). keberadaan para pemimpin transformasional mempunyai efek transformasi baik pada tingkat organisasi maupun pada tingkat individu. pemimpin transformasional digambarkan sebagai pemimpin yang mampu mengartikulasikan pengharapan yang jelas terhadap prestasi bawahan. Banyak peneliti dan praktisi manajemen yang sepakat bahwa model kepemimpinan transformasional merupakan konsep kepemimpinan yang terbaik dalam menguraikan karakteristik pemimpin (Sarros dan Butchatsky 1996). Dalam buku mereka yang berjudul "Improving Organizational Effectiveness through Transformational Leadership". Dimensi yang pertama ini digambarkan sebagai perilaku pemimpin yang membuat para pengikutnya mengagumi. dan juga konsep kepemimpinan transformasional menggabungkan dan menyempurnakan konsep-konsep terdahulu yang dikembangkan oleh ahli-ahli sosiologi (seperti misalnya Weber 1947) dan ahli-ahli politik (seperti misalnya Burns 1978). Menurut Yammarino dan Bass (1990). Dimensi yang terakhir disebut sebagai individualized consideration (konsiderasi individu). dan memberikan motivasi kepada bawahan untuk mencari pendekatan-pendekatan yang baru dalam melaksanakan tugas-tugas organisasi. seperti yang diungkapkan oleh Tichy and Devanna (1990).mempertinggi kebutuhan bawahan pada tingkat yang lebih tinggi dari pada apa yang mereka butuhkan. mendemonstrasikan komitmennya terhadap seluruh tujuan organisasi. Dalam dimensi ini. menghormati dan sekaligus mempercayainya. Dimensi yang pertama disebutnya sebagai idealized influence (pengaruh ideal). Dimensi yang kedua disebut sebagai inspirational motivation (motivasi inspirasi). Dengan demikian. gaya (style) dan kontingensi. Dimensi yang ketiga disebut sebagai intellectual stimulation (stimulasi intelektual).

Pemimpin penerobos memahami pentingnya perubahan-perubahan yang mendasar dan besar dalam kehidupan dan pekerjaan mereka dalam mencapai hasil-hasil yang diinginkannya. Dengan perkembangan globalisasi ekonomi yang makin nyata. dan nous/noos yang berarti pikiran. dan the Intensity. sehingga yang bukan dilahirkan sebagai pemimpin tidak memiliki kesempatan menjadi pemimpin . Bryman (1992) menyebut kepemimpinan transformasional sebagai kepemimpinan baru (the new leadership). Metanoia berasaldari kata Yunani meta yang berarti perubahan. proses dan nilai-nilai organisasi agar lebih baik dan lebih relevan. Mitos-mitos Pemimpin Mitos pemimpin adalah pandangan-pandangan atau keyakinan-keyakinan masyarakat yang dilekatkan kepada gambaran seorang pemimpin. dan dengan bekal pemikiran ini sang pemimpin mampu menciptakan pergesaran paradigma untuk mengembangkan Praktekorganisasi yang sekarang dengan yang lebih baru dan lebih relevan. dan mencoba untuk merealisasikan tujuan-tujuan organisasi yang selama ini dianggap tidak mungkin dilaksanakan. yaitu mitos the Birthright. Pemimpin penerobos mempunyai pemikiran yang metanoiac. namun fenomenafenomana kepemimpinan yang digambarkan dalam konsep-konsep tersebut lebih banyak persamaannya daripada perbedaannya. memulai proses penciptaan inovasi. Oleh karena itu. perusahaan sebagai pemain dalam permainan global harus terus menerus mentransformasi seluruh aspek manajemen internal perusahaan agar selalu relevan dengan kondisi persaingan baru. kondisi di berbagai pasar dunia makin ditandai dengan kompetisi yang sangat tinggi (hypercompetition). Mitos ini disadari atau tidak mempengaruhi pengembangan pemimpin dalam organisasi. sedangkan Sarros dan Butchatsky (1996) menyebutnya sebagai pemimpin penerobos (breakthrough leadership). Meskipun terminologi yang digunakan berbeda. Pemimpin transformasional dianggap sebagai model pemimpin yang tepat dan yang mampu untuk terus-menerus meningkatkan efisiensi. inspirasional dan yang mempunyai visi (visionary). dan inovasi usaha guna meningkatkan daya saing dalam dunia yang lebih bersaing. dengan cara-cara yang menarik dan menantang bagi semua pihak yang terlibat. Mitos the Birthright berpandangan bahwa pemimpin itu dilahirkan bukan dihasilkan (dididik). produktifitas. Tiap keunggulan daya saing perusahaan yang terlibat dalam permainan global (global game) menjadi bersifat sementara (transitory). the For All – Seasons .Beberapa ahli manajemen menjelaskan konsep-konsep kepimimpinan yang mirip dengan kepemimpinan transformasional sebagai kepemimpinan yang karismatik. Mitos ini berbahaya bagi perkembangan regenerasi pemimpin karena yang dipandang pantas menjadi pemimpin adalah orang yang memang dari sananya dilahirkan sebagai pemimpin. Ada 3 (tiga) mitos yang berkembang di masyarakat. Disebut sebagai penerobos karena pemimpim semacam ini mempunyai kemampuan untuk membawa perubahan-perubahan yang sangat besar terhadap individuindividu maupun organisasi dengan jalan: memperbaiki kembali (reinvent) karakter diri individu-individu dalam organisasi ataupun perbaikan organisasi. meninjau kembali struktur.

Berbagai pendapat tentang sifat-sifat/ciri-ciri ideal bagi seorang pemimpin telah dibahas dalam kegiatan belajar ini termasuk tinjauan terhadap beberapa sifat/ciri yang ideal tersebut. Kepemimpinan Menurut Teori Perilaku (Behavioral Theory) . dan 5. TEORI KEPEMIMPINAN KLASIK DAN TEORI KONTINGENSI Kepemimpinan Menurut Teori Sifat (Trait Theory) Studi-studi mengenai sifat-sifat/ciri-ciri mula-mula mencoba untuk mengidentifikasi karakteristik-karakteristik fisik. Mitos the Intensity berpandangan bahwa seorang pemimpin harus bisa bersikap tegas dan galak karena pekerja itu pada dasarnya baru akan bekerja jika didorong dengan cara yang keras. Kekerasan pada kenyataannya justru dapat menumbuhkan keterpaksaan yang akan dapat menurunkan produktivitas kerja. artinya memiliki kemampuan dan kemauan bertanggungjawab yang lebih tinggi dibanding orang-orang yang dipimpinnya. produktivitas seterusnya tidak bisa dijamin. Pada kenyataannya keberhasilan seorang pemimpin pada satu situasi dan kondisi tertentu belum tentu sama dengan situasi dan kondisi lainnya. Pada kenyataannya kekerasan mempengaruhi peningkatan produktivitas kerja hanya pada awal-awalnya saja.juara. artinya memiliki prestasi balk akademik maupun non akademik yang lebih balk dibanding orang-orang yang dipimpinnya. Meskipun demikian. Atribut-atribut Pemimpin Secara umum atribut personal atau karakter yang harus ada atau melekat pada diri seorang pemimpin adalah: 1. sebaiknya memiliki status sosial ekonomi yang lebih tinggi disbanding orang-orang yang dipimpinnya. artinya memiliki kemampuan dan kemauan berpartisipasi sosial dan melakukan sosialisasi secara aktif lebih balk dibanding oramg-orang yang dipimpinnya. variasi atribut-atribut personal tersebut bisa berbeda-beda antara situasi organisasi satu dengan organisasi lainnya. 2. Penelitian mengenai sifat/ciri tidak memperhatikan pertanyaan tentang bagaimana sifat/ciri itu berinteraksi sebagai suatu integrator dari kepribadian dan perilaku atau bagaimana situasi menentukan relevansi dari berbagai sifat/ciri dan kemampuan bagi keberhasilan seorang pemimpin.aktif. Organisasi dengan situasi dan karakter tertentu menuntut pemimpin yang memiliki variasi atribut tertentu pula. 3. 4. dan kemampuan orang yang dipercaya sebagai pemimpin alami.Mitos the For All – Seasons berpandangan bahwa sekali orang itu menjadi pemimpin selamanya dia akan menjadi pemimpin yang berhasil.tangungjawab. ciri kepribadian. artinya memiliki kapasitas dan kapabilitas yang lebih balk daripada orang-orang yang dipimpinnya. namun sifat-sifat/ciri-ciri tersebut tidak memiliki hubungan yang kuat dan konsisten dengan keberhasilan kepemimpinan seseorang.mumpuni.walaupun tidak harus. Ratusan studi tentang sifat/ciri telah dilakukan.

Bila para pengikut percaya bahwa hasil-hasil dapat diperoleh dengan usaha yang serius dan bahwa usaha yang demikian akan berhasil. Teori Path-Goal tentang kepemimpinan meneliti bagaimana empat aspek perilaku pemimpin mempengaruhi kepuasan serta motivasi pengikut. yang sebenarnya menggambarkan secara grafik kriteria yang digunakan oleh Ohio State University dan orientasi yang digunakan oleh Michigan University. model leadership continuum dan Likert‟s Management Sistem menunjukkan bagaimana perilaku pemimpin terhadap bawahan dalam pembuatan keputusan. Hersey and Blanchard Situasional Theory lebih memusatkan perhatiannya pada para pengikut. para pemimpin yang berskor LPC tinggi adalah lebih efektif untuk situasi-situasi yang secara moderat menguntungkan. Pada sisi lain. Hasil penelitian dari Michigan University menunjukkan bahwa perilaku pemimpin memiliki kecenderungan berorientasi kepada bawahan dan berorientasi pada produksi/hasil. Beberapa studi telah dilakukan untuk melihat bagaimana perilaku tersebut dihubungkan dengan kriteria tentang efektivitas kepemimpinan seperti kepuasan dan kinerja bawahan. Pada umumnya pemimpin memotivasi para pengikut dengan mempengaruhi persepsi mereka tentang konsekuensi yang mungkin dari berbagai upaya. LPC Contingency Model dari Fiedler berhubungan dengan pengaruh yang melunakkan dari tiga variabel situasional pada hubungan antara suatu ciri pemimpin (LPC) dan kinerja pengikut.Selama tiga dekade. satu-satunya penemuan yang konsisten dan agak kuat dari teori perilaku ini adalah bahwa para pemimpin yang penuh perhatian mempunyai lebih banyak bawahan yang puas. Teori ini menekankan pada perilaku pemimpin dalam melaksanakan tugas kepemimpinannya dan hubungan pemimpin pengikut. lingkungan kerja dan karakteristik pengikut menentukan tingkat keberhasilan dari jenis perilaku kepemimpinan untuk memperbaiki kepuasan dan usaha para pengikut. Hasil studi kepemimpinan Ohio State University menunjukkan bahwa perilaku pemimpin pada dasarnya mengarah pada dua kategori yaitu consideration dan initiating structure. Menurut model ini. maka kemungkinan akan melakukan usaha tersebut. Teori Kontingensi (Contigensy Theory) Teori-teori kontingensi berasumsi bahwa berbagai pola perilaku pemimpin (atau ciri) dibutuhkan dalam berbagai situasi bagi efektivitas kepemimpinan. penelitian mengenai perilaku pemimpin telah didominasi oleh suatu fokus pada sejumlah kecil aspek dari perilaku. . managerial grid. Menurut teori ini. perilaku pemimpin pada dasarnya terdiri dari perilaku yang pusat perhatiannya kepada manusia dan perilaku yang pusat perhatiannya pada produksi. Sementara itu. Leader Member Exchange Theory menjelaskan bagaimana para pemimpin mengembangkan hubungan pertukaran dalam situasi yang berbeda dengan berbagai pengikut. sedangkan para pemimpin dengan skor LPC rendah akan lebih menguntungkan baik pada situasi yang menguntungkan maupun tidak menguntungkan. Kebanyakan studi mengenai perilaku kepemimpinan selama periode tersebut menggunakan kuesioner untuk mengukur perilaku yang berorientasi pada tugas dan yang berorientasi pada hubungan. dimulai pada permulaan tahun 1950-an. Peneliti-peneliti lainnya menggunakan eksperimen laboratorium atau lapangan untuk menyelidiki bagaimana perilaku pemimpin mempengaruhi kepuasan dan kinerja bawahan. Aspekaspek situasi seperti sifat tugas. Jika kita cermati.

2. Pada sisi lain. Teori kepemimpinan karismatik dari House menekankan kepada identifikasi pribadi. pembangkitan motivasi oleh pemimpin dan pengaruh pemimpin terhadap tujuan. yakni perilaku orang lain merupakan sumber informasi yang kaya. Teori sumber perhatian dalam kesadaran (Conscious Attentional Resources) bahwa proses persepsi terjadi dalam kognisi orang yang melakukan persepsi (pengamatan). Teori atribusi internal dan eksternal dikemukakan oleh Kelly & Micella. Model ini menganalisis berbagai jenis situasi yang mungkin dihadapi seorang pemimpin dalam menjalankan tugas kepemimpinannya. Beberapa teori atribusi yang hingga saat ini masih diakui oleh banyak orang yaitu: 1. penjelasan psikoanalitis tentang karisma memberikan kejelasan kepada kita bahwa pengaruh dari pemimpin berasal dari identifikasi pribadi dengan pemimpin tersebut. Teori atribusi tentang karisma lebih menekankan kepada identifikasi pribadi sebagai proses utama mempengaruhi dan internalisasi sebagai proses sekunder. TEORI KEPEMIMPINAN KONTEMPORER Teori Atribut Kepemimpinan Teori atribusi kepemimpinan mengemukakan bahwa kepemimpinan semata-mata merupakan suatu atribusi yang dibuat orang atau seorang pemimpin mengenai individu-individu lain yang menjadi bawahannya. Teori konsep diri sendiri menekankan internalisasi nilai. 3. Ada beberapa pendekatan yang dapat digunakan oleh seorang pemimpin karismatik untuk merutinisasi karisma walaupun sukar untuk dilaksanakan. teori penularan sosial menjelaskan bahwa perilaku para pengikut dipengaruhi oleh pemimpin tersebut mungkin melalui identifikasi pribadi dan para pengikut lainnya dipengaruhi melalui proses penularan sosial.Leader Participation Model menggambarkan bagaimana perilaku pemimpin dalam proses pengambilan keputusan dikaitkan dengan variabel situasi. 1980 yaitu teori yang berfokus pada akal sehat. Teori Penyimpulan Terkait (Correspondensi Inference). Karisma merupakan sebuah fenomena. . identifikasi sosial dan pengaruh pimpinan terhadap kemampuan diri dengan hanya memberi peran yang sedikit terhadap identifikasi pribadi. Berbagai teori tentang kepemimpinan karismatik telah dibahas dalam kegiatan belajar ini. Penekanannya pada perilaku kepemimpinan seseorang yang bersifat fleksibel sesuai dengan keadaan yang dihadapinya. Kepemimpinan karismatik memiliki dampak positif maupun negatif terhadap para pengikut dan organisasi. kemampuan berbicara dan yang lebih penting adalah bahwa atribut-atribut dan visi pemimpin tersebut relevan dengan kebutuhan para pengikut. Atribut-atribut karisma antara lain rasa percaya diri.tujuan dan rasa percaya diri para pengikut. keyakinan yang kuat. sikap tenang. Kepemimpinan Kharismatik Karisma merupakan sebuah atribusi yang berasal dari proses interaktif antara pemimpin dan para pengikut. Sementara itu.

yaitu dalam hal membangkitkan keyakinan dan rasa hormat pengikutnya untuk dengan sangat antusias mengikuti ajaran yang dibawanya dan meneladani semua sikap dan perilakunya. dkk: formal leader. Tipe pemimpin yang lain adalah pemimpin perempuan. yang memiliki kemampuan yang sangat menonjol yang membedakannya dengan pemimpin bukan Nabi atau Rasul. dan parliementarians. dan pemimpin perempuan (women leaders). social leader. pemimpin siswa/mahasiswa (student leaders). Nabi atau Rasul juga termasuk pemimpin publik. Burns dan Bass telah menjelaskan kepemimpinan transformasional dalam organisasi dan membedakan kepemimpinan transformasional. the manipulator. Sub-tipe pemimpin siswa/mahasiswa adalah: the explorer president. ada pemimpin legislatif yang : ideologues. yang oleh masyarakat dilekati 4 setereotip. Tichy dan Devanna telah memberikan suatu kejelasan tentang cara pemimpin transformasional mengubah budaya dan strategistrategi sebuah organisasi. the organization president. perhatian yang diindividualisasi serta stimulasi intelektual. yaitu sebagai: the earth mother. the take charge president. plutocratic. crowd exponent. Pada umumnya. reputational leader. careerist. Sub-tipe pemimpin publik ada beberapa. dan crowd representative. dan the moderators. tribunes. Masing-masing tipe pemimpin tersebut masih bisa dibuat sub-tipenya. Dari sisi kondisi sosio-psikologis pemimpin dapat dikelompokkan menjadi pemimpin kelompok (leaders of crowds). para pemimpin transformasional memformulasikan sebuah visi. Sub-tipe pemimpin kelompok adalah: crowd compeller. kepemimpinan inspirasional. dan menanamkan nilainilai baru. Hasil penelitian Bennis dan Nanus. dan tyrannical Menurut Bell. . Hasilnya adalah para pengikut merasa adanya kepercayaan dan rasa hormat terhadap pemimpin tersebut. dan influential leader Menurut J. Menurut Kincheloe. Pemimpin transformasional membuat para pengikut menjadi lebih peka terhadap nilai dan pentingnya pekerjaan. dan the egalitarian. TIPOLOGI KEPEMIMPINAN Tipologi Kepemimpinan Berdasarkan Kondisi Sosio Psikologis Kondisi sosio-psikologis adalah semua kondisi eksternal dan internal yang ada pada saat pemunculan seorang pemimpin. Burns. pemimpin publik (public leaders). yaitu:     Menurut Pluto: timocratic. karismatik dan transaksional.M. mengaktifkan kebutuhan-kebutuhan pada tingkat yang lebih tinggi dan menyebabkan para pengikut lebih mementingkan organisasi. Efek-efek transformasional dicapai dengan menggunakan karisma. serta termotivasi untuk melakukan sesuatu melebihi dari yang diharapkan darinya.Kepemimpinan Transformasional Pemimpin pentransformasi (transforming leaders) mencoba menimbulkan kesadaran para pengikut dengan mengarahkannya kepada cita-cita dan nilai-nilai moral yang lebih tinggi. melaksanakan strategi-strategi untuk mencapai visi tersebut. the workaholic. mengembangkan sebuah komitmen terhadapnya.

conductor. thinking – feeling. Tipologi Kepemimpinan Berdasar Gaya Kepemimpinan Ada empat kelompok tipologi kepemimpinan yang disusun berdasar gaya kepemimpinan. dan tipologi Leavitt. compromiser. tipologi Bradford – Cohen.feelers Tipologi kepribadian yang lain adalah sebagaimana yang disusun dengan menggunakan skala CPI (California Personality Invetory) yang mengelompokkan tipe pemimpin menjadi: leader. benevolent autocrat. Pemimpin yang Orientasi Hubungannya Ekstrim Tinggi. dan Pemimpin yang Orientasi Hubungannya Ekstrim Tinggi. Sementara Bradford dan Cohen membagi tipe pemimpin menjadi: technician. yaitu: extrovert – introvert. Pemimpin yang Orientasi Hubungannya Ekstrim Rendah. dan mengelompokkan tipe pemimpin berdasar kepribadian sebagai berikut:     Sensors – perceivers Sensors – judgers Intuitive – thinkers Intuitive . Menurut Blake – Mouton tipe pemimpin dapat dibagi ke dalam tipe:      Pemimpin yang Orientasi Hubungannya Ekstrim Rendah. innovator. Myers – Briggs mengelompokkan tipe-tipe kepribadian berdasar konsep psikoanalisa yang dikembangkan oleh Jung. dan developer. Tipe kepribadian ini kemudian dia teliti pada manajer Amerika Serikat dan diperoleh tipe pemimpin berdasar kepribadian sebagai berikut:     ISTJ: introvert – sensing – thinking – judging ESTJ: extrovert – sensing – thinking – judging ENTJ: extrovert – intuitive – thinking – judging INTJ:introvert . Orientasi Tugasnya Ekstrim Tinggi Kemudian Reddin melakukan pengembangan lanjut atas tipologi ini. yaitu tipologi Myers – Briggs dan tipologi berdasar skala CPI (California Personality Inventory). Orientasi Tugasnya Ekstrim Tinggi. . Pemimpin yang Orientasi Hubungannya Moderat. sensing – intuitive. missionary. dan artist. saint. bureaucrat. Orientasi Tugasnya Ekstrim Rendah. Delunas melakukan penelitian terhadap para manajer dan ekesekutif negara bagian. developer.intuitive – thinking – judging Kemudian dengan menggunakan tipe kepribadian yang disusun berdasar konsep psikoanalisa Jung. Orientasi Tugasnya Moderat. tipologi Reddin. dan menemukan tipe pemimpin sebagai berikut: deserter. yaitu tipologi Blake – Mouton. Orientasi Tugasnya Ekstrim Rendah.Tipologi Kepemimpinan Berdasar Kepribadian Tipologi kepemimpinan berdasar kepribadian dapat dikelompokkan ke dalam dua kelompok besar. dan executive. judging – perceiving.

seni dan keahlian untuk melaksanakan kepemimpinan yang efektif.Tipologi kepemimpinan yang dikembangkan oleh Leavitt membagi tipe pemimpin menjadi: pathfinders. Oleh sebab itu diperlukan pengetahuan. Berdasar fungsinya. dan implementers. Dan peran pengendalian serta pemelihara / pengendali hubungan dalam organisasi merupakan pekerjaan kepemimpinan yang berat bagi pemimpin. peran. Clarke. Tipologi Kepemimpinan Berdasar Peran Fungsi dan Perilaku Tipologi pemimpin berdasar fungsi. Dengan kata lain sebuah pernyataan visi harus dapat menarik perhatian tetapi tidak menimbulkan salah pemikiran. pengendalian uraian kerja dan manajemen konflik. tipe pemimpin dikelompokkan dalam kelompok tipe pemimpin yang dikemukakan oleh: Cattell dan Stice. Levine. Ruang lingkup peran hubungan yang melekat pada pemimpin meliputi peran pemimpin dalam pembentukan dan pembinaan tim-tim kerja. Peran Pemimpin dalam Pengendalian dan Hubungan Organisasional Tindakan manajemen para pemimpin organisasi dalam mengendalikan organisasi meliputi: (a) mengelola harta milik atau aset organisasi. pengelolaan tata kepegawaian yang berguna untuk pencapaian tujuan organisasi. problem solvers. tipe pemimpin dapat dikelompokkan dalam kelompok tipe pemimpin yang dikemukakan oleh: Bales dan Slater. berdasar peran. Komaki. S. Berdasar perannya. Tipe-tipe pemimpin dalam tipologi ini dapat dikelompokkan dalam kelompok tipe berdasar fungsi. (b) mengendalikan kualitas kepemimpinan dan kinerja organisasi. Bowes dan Seashore. para pemimpin harus menyusun dan manafsirkan tujuan-tujuan bagi individu dan unit-unit kerja. Zlotnik dan Jensen. Pujian dapat diberikan dalam bentuk . dan berdasar perilaku yang ditunjukkan oleh pemimpin. dan Mintzberg. Peran ini dapat dijalankan dengan cara memberikan pujian dan dukungan. Ruang lingkup peran pengendali organiasasi yang melekat pada pemimpin meliputi pengendalian pada perumusan pendefinisian masalah dan pemecahannya. pengendalian pendelegasian wewenang. (c) menumbuhkembangkan serta mengendalikan situasi maupun kondisi kondusif yang berkenaan dengan keberadaan hubungan dalam organisasi. tipe pemimpin dapat dikelompokkan dalam kelompok tipe pemimpin yang dikemukakan oleh : Benne dan Sheats. PERAN-PERAN PEMIMPIN The Vision Role Sebuah visi adalah pernyataan yang secara relatif mendeskripsikan aspirasi atau arahan untuk masa depan organisasi. dan perilaku pemimpin adalah tipologi pemimpn yang disusun dengan titik tolak interaksi personal yang ada dalam kelompok . Agar visi sesuai dengan tujuan organisasi di masa mendatang. pembukaan. pembinaan dan pengendalian hubungan eksternal dan internal organisasi serta perwakilan bagi organisasinya. Peran Pembangkit Semangat Salah satu peran kepemimpinan yang harus dijalankan oleh seorang pemimpin adalah peran membangkitkan semangat kerja. Roby. Berdasar perilakunya. Cattell. Shutz.

Insentif akan efektif dalam peningkatan semangat kerja jika diberikan secara tepat. seorang pemimpin juga harus menjalankan peran consulting baik ke ligkungan internal organisasi maupun ke luar organisasi secara baik. artinya sesuai dengan tingkat kebutuhan karyawan yang diberi insentif. Gaya kepemimpinan demokratis diwujudkan dengan dominasi perilaku sebagai pelindung dan penyelamat dan perilaku yang cenderung memajukan dan mengembangkan organisasi/kelompok. inisiatif. Penyampaian atau penyebaran informasi harus dirancang sedemikian rupa sehingga informasi benar-benar sampai kepada komunikan yang dituju dan memberikan manfaat yang diharapkan. Penghargaan adalah bentuk pujian yang tidak berbentuk uang. pendapat. baik langsung maupun tidak langsung. GAYA KEPEMIMPINAN Gaya Kepemimpinan Demokratis Kepemimpinan demokratis menempatkan manusia sebagai faktor utama dan terpenting dalam setiap kelompok/organisasi. Dukungan juga dapat diberikan dalam bentuk peningkatan atau penambahan sarana kerja. perbaikan lingkungan kerja. tetapi jika komunikasi internal dan eksternalnya tidak bagus. kemampuan. Dengan didominasi oleh ketiga perilaku kepemimpinan tersebut. buah pikiran. maka perusahaan itu tidak akan bertahan lama karena tidak akan dikenal masyarakat dan koordinasi kerja di dalamnya jelek. tetapi harus betul-betul dirancang secara efektif dan sistemik. kreativitas. sementara insentif adalah pujian yang berbentuk uang atau benda yang dapat kuantifikasi. dalam kalimatkalimat yang sugestif. Pemimpin memandang dan menempatkan orang-orang yang dipimpinnya sebagai subjek. yang memiliki kepribadian dengan berbagai aspeknya. dan disampaikan oleh pimpinan tertinggi dalam organisasi . Peran Menyampaikan Informasi Informasi merupakan jantung kualitas perusahaan atau organisasi. seperti dirinya juga. bisa dilakukan melalui kata-kata . Peran membangkitkan semangat kerja dalam bentuk memberikan dukungan. Sebagai orang yang berada di puncak dan dipandang memiliki pengetahuan yang lebih baik dibanding yang dipimpin. Pemberian insentif hendaknya didasarkan pada aturan yang sudah disepakati bersama dan transparan. kehendak. Informasi yang disebarkan harus secara terus-menerus dimonitor agar diketahui dampak internal maupun eksternalnya. berarti gaya ini diwarnai dengan usaha mewujudkan dan mengembangkan hubungan manusiawi (human relationship) yang efektif. Kemauan. seorang pemimpin juga harus mampu memberikan bimbingan yang tepat dan simpatik kepada bawahannya yang mengalami masalah dalam melaksanakan pekerjaannya. penambahan staf yag berkualitas. minat/perhatian. berdasarkan prinsip saling menghormati dan menghargai antara yang satu dengan yang lain. Di samping itu diwujudkan juga melalui perilaku kepemimpinan sebagai pelaksana (eksekutif). dan semacamnya. Monitoring tidak dapat dilakukan asal-asalan saja. dan lain- . Selain itu.penghargaan dan insentif. sehingga tercipta budaya organisasi yang baik pula. artinya walaupun produk dan layanan purna jual perusahaan tersebut bagus. serta diberikan dalam suatu „event‟ khusus.

Aktivitas dirasakan sebagai kebutuhan dalam mewujudkan partisipasi. tetapi untuk kepentingan bersama. atau sebab-sebab lain. Pemimpin bertindak sebagai penguasa tunggal. Dengan demikian berarti setiap anggota tidak saja diberi kesempatan untuk aktif. pindah. dalam segala hal dibandingkan dengan bawahannya. Oleh karena itu gaya kepemimpinan ini menempatkan kekuasaan di tangan satu orang atau sekelompok kecil orang yang di antara mereka tetap ada seorang yang paling berkuasa. yang diwujudkan pada setiap jenjang dan di dalam unit masing-masing. dengan mendorong terwujudnya kerja sama. Berdasarkan prinsip tersebut di atas. selain harus tunduk dan patuh di bawah kekuasaan sang pemimpin. perintah. dan bahkan kehendak pimpinan. Para pemimpin pelaksana sebagai pembantu pucuk pimpinan. Pemimpin menilai kesuksesannya dari segi timbulnya rasa takut dan kepatuhan yang bersifat kaku. Kondisi itu memungkinkan setiap orang siap untuk dipromosikan menduduki posisi/jabatan pemimpin secara berjenjang. Tidak ada perasaan tertekan dan takut.lain yang berbeda-beda antara yang satu dengan yang lain selalu dihargai dan disalurkan secara wajar. baik antara anggota dalam satu maupun unit yang berbeda. sehingga dianggap tidak mampu berbuat sesuatu tanpa perintah. justru sebaliknya semua merasa terdorong mensukseskannya sebagai tanggung jawab bersama. Perintah pemimpin sebagai atasan tidak boleh dibantah. Orang-orang yang dipimpin yang jumlahnya lebih banyak. Pemimpin sebagai penguasa merupakan penentu nasib bawahannya. karena dipandang sebagai satu-satunya yang paling benar. yang berdampak pada perkembangan dan kemajuan kelompok/organisasi secara keseluruhan. yang disebut bawahan atau anak buah. meninggal dunia. namun pemimpin selalu dihormati dan disegani secara wajar Gaya Kepemimpinan Otoriter Kepemimpinan otoriter merupakan gaya kepemimpinan yang paling tua dikenal manusia. merupakan pihak yang dikuasai. Partisipasi itu disesuaikan dengan posisi/jabatan masing-masing. Sedang bagi para anggota kesempatan berpartisipasi dilaksanakan dan dikembangkan dalam berbagai kegiatan di lingkungan unit masing-masing. Proses kepemimpinan diwujudkan dengan cara memberikan kesempatan yang luas bagi anggota kelompok/organisasi untuk berpartisipasi dalam setiap kegiatan. . bilamana terjadi kekosongan karena pensiun. dengan mempergunakan sanksi atau hukuman sebagai alat utama. yang sama atau seimbang pentingnya bagi pencapaian tujuan bersama. Kekuasaan pimpinan digunakan untuk menekan bawahan. Setiap anggota kelompok/organisasi merasa perlu aktif bukan untuk kepentingan sendiri atau beberapa orang tertentu. Kepemimpinan dengan gaya demokratis dalam mengambil keputusan sangat mementingkan musyawarah. Oleh karena itu tidak ada pilihan lain. Kemampuan bawahan selalu dipandang rendah. tetapi juga dibantu dalam mengembangkan sikap dan kemampuannya memimpin. Pemimpin memandang dirinya lebih. dalam gaya kepemimpinan ini selalu terlihat usaha untuk memanfaatkan setiap orang yang dipimpin. di samping memperhatikan pula tingkat dan jenis kemampuan setiap anggota kelompok/organisasi. Dengan demikian dalam pelaksanaan setiap keputusan tidak dirasakan sebagai kegiatan yang dipaksakan. memperoleh pelimpahan wewenang dan tanggung jawab. Kedudukan bawahan semata-mata sebagai pelaksana keputusan.

Kebebasan dalam menetapkan suatu keputusan atau melakukan suatu kegiatan dalam tipe kepemimpinan ini diserahkan sepenuhnya pada orang-orang yang dipimpin. Pemimpin hanya memfungsikan dirinya sebagai penasihat. kegiatan menjadi tidak terarah dan simpang siur. Wewenang tidak jelas dan tanggung jawab menjadi kacau. setiap anggota saling menunggu dan bahkan saling salah menyalahkan apabila diminta pertanggungjawaban. . sehingga ucapan raja berlaku sebagai undang-undang atau ketentuan hukum yang mengikat. dengan menuding bahwa yang salah adalah anggota kelompok/organisasinya yang menetapkan atau melaksanakan keputusan dan kegiatan tersebut. Di samping itu sering pula terlihat gaya dalam kepemimpinan pemerintahan diktator sebagaimana terjadi di masa Nazi Jerman dengan Hitler sebagai pemimpin yang otoriter. Oleh karena itu bukan dirinya yang harus dan perlu diminta pertanggungjawaban telah berbuat kekeliruan atau kesalahan. Kepemimpinan dijalankan tanpa berbuat sesuatu. Kepemimpinannya dijalankan dengan memberikan kebebasan penuh pada orang yang dipimpin dalam mengambil keputusan dan melakukan kegiatan (berbuat) menurut kehendak dan kepentingan masing-masing. baik secara perseorangan maupun berupa kelompok-kelompok kecil. Kesempatan itu diberikan baik sebelum maupun sesudah anggota yang bersangkutan menetapkan keputusan atau melaksanakan suatu kegiatan. Sehubungan dengan itu apabila tidak seorang pun orang-orang yang dipimpin atau bawahan yang mengambil inisiatif untuk menetapkan suatu keputusan dan tidak pula melakukan sesuatu kegiatan.Kepemimpinan dengan gaya otoriter banyak ditemui dalam pemerintahan Kerajaan Absolut. maka akan berakibat suasana kebersamaan tidak tercipta. tergantung sepenuhnya pada orang-orang yang dipimpin. karena untuk bertanya atau tidak (kompromi) tentang sesuatu rencana keputusan atau kegiatan. maka kepemimpinan dan keseluruhan kelompok/organisasi menjadi tidak berfungsi. Dalam prosesnya ternyata sebenarnya tidak dilaksanakan kepemimpinan dalam arti sebagai rangkaian kegiatan menggerakkan dan memotivasi anggota kelompok/organisasinya dengan cara apa pun juga. yang dilakukan dengan memberi kesempatan untuk berkompromi atau bertanya bagi anggota kelompok yang memerlukannya. Pemimpin berkedudukan sebagai simbol. Gaya Kepemimpinan Bebas dan Gaya Kepemimpinan Pelengkap Kepemimpinan Bebas merupakan kebalikan dari tipe atau gaya kepemimpinan otoriter. Dalam keadaan seperti itu setiap terjadi kekeliruan atau kesalahan. Dilihat dari segi perilaku ternyata gaya kepemimpinan ini cenderung didominasi oleh perilaku kepemimpinan kompromi (compromiser) dan perilaku kepemimpinan pembelot (deserter). Oleh karena setiap manusia mempunyai kemauan dan kehendak sendiri. maka pemimpin selalu berlepas tangan karena merasa tidak ikut serta menetapkannya menjadi keputusan atau kegiatan yang dilaksanakan kelompok/organisasinya. Pemimpin melepaskan diri dari tanggung jawab (deserter).

Kepemimpinan Agitator. Keberhasilan pemimpin sangat tergantung pada cara penggunaan kekuasaan. meminimalisasi perbedaan status dan menghindari ancaman. 4. Thomas. Di samping gaya kepemimpinan demokratis. 5. Dalam kaitan dengan kekuasaan. otokrasi maupun bebas maka pada kenyataannya sulit untuk dibantah bila dikatakan terdapat beberapa gaya atau perilaku kepemimpinan yang tidak dapat dikategorikan ke dalam salah satu tipe kepemimpinan tersebut. Pemimpin yang efektif kemungkinan akan menggunakan kekuasaan dengan cara yang halus. Pengaruh . memperuncing perselisihan.Gaya atau perilaku kepemimpinan yang termasuk dalam tipe kepemimpinan bebas ini antara lain 1. Berbagai sumber dan jenis kekuasaan dari beberapa teoritikus seperti French dan Raven. Tipe kepemimpinan ini diwarnai dengan kegiatan pemimpin dalam bentuk tekanan. Amitai Etzioni. para pemimpin membutuhkan kekuasaan tertentu agar efektif. melindungi dan me-ningkatkan kekuasaan. tanpa menjalankan kegiatan kepemimpinan yang sebenarnya. Kekuasaan seringkali dipergunakan silih berganti dengan istilah pengaruh dan otoritas. Tipe kepemimpinan ini menempatkan seorang pemimpin sekedar sebagai lambang atau simbol. Berkaitan dengan hal ini telah dikemukakan social exchange theory. Gaya atau Perilaku Kepemimpinan Ahli (Expert) Gaya atau Perilaku Kepemimpinan Kharismatik Gaya atau Perilaku Kepemimpinan Paternalistik Gaya atau Perilaku Kepemimpinan Pengayom Gaya atau Perilaku Kepemimpinan Tranformasional KEKUASAAN DAN KONFLIK DALAM KEPEMIMPINAN Kekuasaan Kekuasaan dapat didefinisikan sebagai suatu potensi pengaruh dari seorang pemimpin. dan Stepen P Robbins telah dikemukakan dalam kegiatan belajar ini. strategic contingency theory dan proses-proses politis sebagai usaha untuk mempertahankan. Kelima gaya atau perilaku kepemimpinan itu adalah 1. adalah untuk mendapatkan keuntungan bagi organisasinya dan bahkan untuk kepentingan pemimpin sendiri 2. Kekuasaan merupakan sesuatu yang dinamis sesuai dengan kondisi yang berubah dan tindakan-tindakan para pengikut. Kepemimpinan Simbol. menimbulkan dan memperbesar perpecahan/pertentangan dan lain-lain dengan maksud untuk memperoleh keuntungan bagi dirinya sendiri.ancaman terhadap rasa harga diri para pengikut. hati-hati. 2. Agitasi yang dilakukan terhadap orang luar atau organisasi lain. Sehubungan dengan itu sekurang kurangnya terdapat lima gaya atau perilaku kepemimpinan seperti itu. Kenneth W. 3. adu domba. Organ dan Bateman.

Pada umumnya. Namun dengan adanya globalisasi telah merubah paradigma kepemimpinan ke arah pertimbangan core competence yang dapat berdaya saing di pasar global Oleh sebab itu banyak organisasi berkaliber dunia yang memberikan kesempatan bagi perempuan yang mampu dan memenuhi persyaratan kepemimpinan sesuai situasi dan kondisi sekarang ini. memungkinkan tidak membutuhkan banyak waktu. Untuk mengurangi. memungkinkan akan efektif untuk suatu sasaran tertentu. tetapi perlu pula mengkaji proses-proses mempengaruhi yang timbal balik yang terjadi antara pemimpin dengan yang dipimpin. perilaku orang atau kelompok dengan cara-cara yang spesifik. tekanan. Ada beberapa pandangan tentang konflik yaitu pandangan tradisional.Pengaruh sebagai inti dari kepemimpinan merupakan kemampuan seseorang untuk mengubah sikap. Konflik Konflik dapat didefinisikan sebagai suatu proses di mana sebuah usaha dibuat dengan sengaja oleh seseorang atau suatu unit untuk menghalangi pihak lain yang menghasilkan kegagalan pencapaian tujuan pihak lain atau meneruskan kepentingannya. permintaan pribadi. Stereotipe-stereotipe tersebut muncul sebagai akibat dari pemikiran . Pilihan taktik mempengaruhi yang akan digunakan oleh seorang pemimpin dalam usaha mempengaruhi para pengikutnya tergantung pada beberapa aspek situasi tertentu. pertukaran. PERKEMBANGAN MUTAKHIR TENTANG KEPEMIMPINAN Kepemimpinan Perempuan Perubahan lingkungan dan pergeseran budaya telah mempengaruhi dinamika kepemimpinan perempuan. feasible. konsultasi. permintaan berinspirasi. Seorang pemimpin yang efektif tidak hanya cukup memiliki kekuasaan. pandangan netral menganggap bahwa konflik adalah ciri hakiki tingkah laku manusia yang dinamis. sedangkan interaksionis mendorong terjadinya konflik. jenis permintaan serta position dan personal power pemimpin tersebut. dan taktik mengesahkan. usaha atau biaya. para pemimpin lebih sering menggunakan taktik-taktik mempengaruhi yang secara sosial dapat diterima. Para teoretikus telah mengidentifikasi berbagai taktik mempengaruhi yang berbedabeda seperti persuasi rasional. Efektivitas masing-masing taktik mempengaruhi dalam usaha untuk memperoleh komitmen dari para pengikut antara lain tergantung pada keterampilan pemimpin. Hambatan bagi kepemimpinan perempuan lebih banyak akibat adanya stereotipe negatif tentang kepemimpinan perempuan serta dari mental (perempuan) yang bersangkutan. memecahkan dan menstimulasi konflik ada beberapa pendekatan atau strategi yang dapat ditempuh sebagaimana disarankan oleh beberapa teoretikus. Pada umumnya pemimpin perempuan cenderung diberikan porsi pada organisasi perempuan dan sosial. menjilat. netral dan interaksionis. Pandangan tradisional mengatakan bahwa konflik itu negatif. koalisi.

walaupun ada sedikit perbedaan potensi kepemimpinan perempuan dan laki-laki. terutama yang berhubungan dengan bidang ekonomi perdagangan. 3. ketangguhan pribadi dan ketangguhan sosial serta menutupi agresivitasnya menjadi ketegasan sikap. perubahan paradigma manajemen turut bergerak secara dinamis. dari paradigma manajemen klasik hingga paradigma post modernism yang salah satunya diwakili oleh learning organization dengan pengukuran kinerja balanced score card yang memperhitungkan pula keterkaitan dengan lingkungan luar organisasi. Kepemimpinan Ahli Pada era globalisasi. agen perubahan.individu dan kolektif yang berasal dari latar belakang sosial budaya dan karakteristik pemahaman masyarakat terhadap gender serta tingkat pembangunan suatu negara atau wilayah. menyusun arah dan secara personal sepakat untuk menyebarkan kepemimpinan visioner ke seluruh organisasi. selalu memfokuskan perhatian dalam membentuk organisasi mencapai potensi terbesarnya. terdapat pula beberapa variasi sikap dan perilaku pemimpin di dalam kelompok budaya dan di dalam Negara pada berbagai budaya atau Negara. 2. inisiatif. perempuan perlu meningkatkan ESQ dan memperkaya karakteristik kepemimpinannya dengan komponen-komponen. industri. paradigma kepemimpinan tersebut terbagi dalam beberapa lokus dan fokus keilmuan. banyak terjadi perubahan dalam segala sendi kehidupan masyarakat. Secara historis. Namun demikian. . antara lain pembangunan mental. terdapat dimensi kepemimpinan yang secara universal relatif sama yaitu setiap pemimpin diharapkan mampu proaktif dan tidak otoriter. di mana keunggulan dan kelemahan potensi kepemimpinan perempuan dan laki-laki merupakan hal yang saling mengisi. yang diwakili dalam kelompok paradigma aliran wilayah utara. Demikian pula terdapat perbedaan sikap dan perilaku pemimpin pada Negara. Untuk menduduki posisi kepemimpinan dalan organisasi di era global. Dalam masa post modernism yang sekarang sedang kita jalani. Di samping itu. ternyata tidak ditemukan adanya perbedaan antara gaya kepemimpinan perempuan dengan laki-laki. memberdayakan para karyawan dalam bertindak untuk mendengar dan mengawasi umpan balik. Begitu juga dengan karakteristik kepemimpinan perempuan dan laki-laki dapat disinergikan menjadi kekuatan yang harmonis bagi organisasi yang bersangkutan.Negara yang menganut system nilai berbeda. Oleh karena itu seorang pemimpin visioner harus: 1. Kepemimpinan Visioner Seorang pemimpin visioner harus bisa menjadi penentu arah. Dari hasil temuan. dan percaya diri akan kompetensinya. telekomunikasi dan informasi. juru bicara dan pelatih. Kepemimpinan dalam Beragam Budaya dan Negara Pada kegiatan belajar ini telah Anda lihat bahwa terdapat perbedaan mendasar dari sikap dan perilaku pemimpin pada berbagai Negara atau budaya.

dari aspek kepemimpinan manajemen: paradigma lama menitikberatkan pada kapasitas individual manajer dalam memimpin. Menilai posisi organisasi. Kemampuan ini penting sebab pada masa kini pemimpin. akan selalu dihadapkan pada perubahan-perubahan. manajemen perusahaan (Peters). organisasi yang belajar (learning organization). modal atau investasi sumber daya manusia (Ozaka) dan pembangunan yang berkelanjutan. dan Keempat. manajemen kualitas total (Toyota). Pemimpin yang kuat bahkan mampu mempelopori perubahan lingkungan.barat. sedangkan paradigma baru menitikberatkan pada struktur dan proses dengan pendekatan learning organization. dan inovasi. pembagian nilai (Deal/Kennedy). 3. timur dan global baru. Ada empat tahap yang harus dilakukan agar pemimpin dapat mengelola perubahan lingkungan. dari aspek tim manajemen: paradigma lama menekankan struktur dan fungsi interaksi kelompok untuk mencapai sinergi sosial dalam mengelola organisasi masing-masing. perubahan pengembangan. dipaparkan dalam beberapa kategori. sehingga pemimpin dituntut untuk mampu menyesuaikan dengan perubahan lingkungan. yang terbagi menjadi manajemen efektif (Drucker). Globalisasi juga telah mempengaruhi terjadinya perubahan paradigma dalam praktik manajemen khususnya kepemimpinan. Ukuran kapasitas kepemimpinan seseorang salah satu diantaranya adalah kemampuannya dalam mengelola perubahan. kategori kelompok sosial terbagi menjadi kerjasama tim yang efektif (Likert). 2. Mengelola perubahan adalah hal yang sulit. Melakukan evaluasi. organisasi jaringan (Handy) organisasi ramping (Honda). telah membawa perubahan paradigma kepemimpinan yang dinamis dan fleksibel. Kesemua perjalananan dan dinamika faktor-faktor organisasi tersebut baik eksternal maupun internal. kategori ekonomi dan masyarakat yang terbagi menjadi tanggungjawab badan hukum (Chandler). APLIKASI KEPEMIMPINAN DALAM ORGANISASI Kepemimpinan. sedangkan paradigma baru menekankan keunggulan diri manajer (self-mastery) dalam memimpin. Hal tersebut. perbedaaan antara paradigma lama dan baru dilihat dari aspek-aspek antara lain berikut ini: 1. Secara garis besar. sinergi sosial. Untuk memperoleh hasil yang . antara lain dalam kategori manajer individual. Perubahan tersebut banyak menyangkut pada pembentukan mental pribadi manajer dan pembentukan visi manajer serta organisasi. kategori organisasi secara keseluruhan yang terbagi menjadi organisasi yang hirarkis (Chandler). dari aspek tanggung jawab organisasi: paradigma lama menitikberatkan pada pertanggungjawaban organisasi tentang lingkungan akibat dari proses inputproses-output organisasi sedangkan pada paradigma baru menekankan tanggungjawab pada pembangunan yang berkelanjutan. mengidentifikasi perubahan. Kedua. Ketiga. Merencanakan dan melaksanakan perubahan. siklus atau lingkaran kualitas (Sony). perusahaan swasta yang mandiri atau bebas (Gilder). Tahap-tahap tersebut adalah pertama. keahlian diri pada bidang tertentu (self. Organisasi dan Perubahan Lingkungan Ada tiga jenis perubahan yaitu perubahan rutin.mastery).

dan penilaian. belajar atau bakat. Kepemimpinan dan Budaya Organisasi Tugas utama seorang pemimpin adalah mengajak orang untuk menyumbangkan bakatnya secara senang hati dan bersemangat untuk kepentingan organisasi. motivasi. Kemampuan organisasi dalam mengelola keduabelas tema tersebut akan menentukan keberhasilannya dalam melakukan inovasi. menetapkan sistem imbalan yang adil. maka diperlukan dukungan dari faktor-faktor organisasional dan leaderships. struktur dan tujuan.J. meningkatkan. B. Harper and Brothers. struktur organisasi. Pengetahuan inilah yang oleh pemimpin dijadikan arah atau bekal untuk melakukan inovasi.M. sistem dan prosedur kerja. B. mengembangkan alat ukur kinerja yang jelas. . hambatan untuk kreatif dan budaya organisasi. memilih teknologi yang tepat. Psychology and Organizational Behavior. peranan pengetahuan. menetapkan struktur organisasi yang sesuai. Improving Organizational Effectiveness through Transformational Leadership.. Dengan demikian pemimpin atau manajer harus mengarahkan perilaku para anggota organisasi agar tujuan organisasi dapat tercapai. menetapkan strategi organisasi. Organisasi yang mampu secara terus menerus melakukan penciptaan pengetahuan disebut sebagai learning organization. manajer perlu menggunakan kemampuannya dalam membaca kondisi lingkungan organisasi.. Dalam membahas inovasi paling tidak ada duabelas tema umum yang berkaitan dengan pembahasan tentang inovasi yaitu kreativitas dan inovasi. mengelola. Thousand Oaks. Kepemimpinan dan Inovasi Inovasi berbeda dengan kreativitas. 1994.proses.M. Para pemimpin perlu membentuk. and Avolio. sistem imbalan dan hukuman. Untuk melaksanakan tugas tersebut. kreativitas radikal atau inkrimental. karakteristik umum orang-orang kreatif. Karena inovasi adalah proses mewujudkan ide. Bass. 1960. dan mengembangkan semangat kerja tim melalui pengembangan nilai-nilai inti. dan komunikasi serta motivasi. Leadership. menindaklanjuti tujuan yang telah dicapai. dan informasi diberikan konteks sehingga menjadi pengetahuan. lalu data dijadikan informasi. Proses penciptaan pengetahuan dilakukan dengan melakukan observasi atas kejadian. mengurangi permainan politik dalam organisasi. New York. menciptakan iklim kerja yang lebih terbuka dan transparan. sistem pengelolaan sumberdaya manusia. mengolahnya menjadi data. Sage. dan mengubah budaya kerja organisasi. B. Kreativitas lebih berfokus pada penciptaan ide sedangkan inovasi berfokus pada bagaimana mewujudkan ide.diharapkan maka keempat langkah tersebut perlu dilakukan secara berurutan dan berkesinambungan. struktur kelompok. Inovasi berkaitan erat dengan proses penciptaan pengetahuan. Salah satu cara mengembangkan budaya adalah dengan menetapkan visi yang jelas dan langkah yang strategis. Referensi: Bass.

New New London. A Leadership. Leaders: The Strategies for Taking Charge. New York. Charisma and Leadership Harper in Organizations. French. B. Sage. Zander (eds. B. 1985.M. Bryman. 'The basis of social power'. Burns.). F.E. York. 1978. 1992.G. Cartwright and A. Group . and Nanus.. Fiedler. W. A.. 1967. Theory of Leadership Effectiveness. 1967. York.Bennis. in D. J. Harper and Row.. J... McGraw-Hill. and Raven. and Row.