BAB I PENDAHULUAN TQM bermula di AS selama PD II, ketika ahli statistik AS W.

Edward Deming menolong para insinyur dan teknisi untuk menggunakan teori statistik untuk memperbaiki kualitas produksi. Setelah perang, teorinya banyak diremehkan oleh perusahaan Amerika. Kemudian Deming pergi ke Jepang, dimana dia mengajarkan pemimpin bisnis top pada Statistical Quality Control, mengajarkan mereka dapat membangun negaranya jika mengikuti nasehatnya. TQM muncul sebagai respon pada kesulitan membaurkan pendekatan kualitas teknis dengan tenaga kerja yang berkembang pesat tak terlatih atau semi terlatih saat dan setelah PD 2. Meskipun banyak dari ide tersebut berawal di AS namun sebagian besar perusahaan Jepanglah yang mengimplementasikannya dan memperbaikinya dari 1950an. Seperti halnya pendekatan kualitas teknis, TQM juga menekankan pada pentingnya input namun mengembangkannya dari kompetensi teknis juga termasuk pentingnya motivasi orang dan kemampuannya untuk bekerja dalam tim dalam rangka memecahkan persoalan. Sebagai tambahan TQM berfokus pada pentingnya proses bisnis yang baik (terutama satu pola yang mengurangi hambatan dari batasan internal) dan mengerti kebutuhan detail pelanggan sehingga kebutuhan mereka dapat sepenuhnya tercapai. Keperluan-keperluan ini sejauh ini mencapai tahap dimana TQM menjadi pemikiran terbaik sebagai filosofi manajemen umum daripada pendekatan tertentu untuk kualitas.

Manajemen Kinerja Operasi

1

BAB II LANDASAN TEORI 1.1 PENGERTIAN KUALITAS Dalam ISO 8402 (Quality Vocabulary), kualitas didefinisikan sebagai totalitas dari karakteristik suatu produk yang menunjang kemampuannya untuk memuaskan kebutuhan yang dispesifikasikan atau diterapkan. Kualitas seringkali diartikan sebagai kepuasan pelanggan (customer satisfaction) atau konformansi terhadap kebutuhan atau persyaratan (conformance to the requirement). Perlu dicatat sejak awal pengertian produk seperti yang didefinisikan dalam ISO 8402, bahwa produk adalah hasil dari aktivitas atau proses. Suatu produk dapat berbentuk (tangible) , tak berbentuk (intangible) atau kombinasi keduanya. Dengan demikian tiga kategori produk dapat diidentifikasikan disini, yaitu: • • • Barang (goods), misalnya: ban, cat, telepon, kabel komputer dan lain-lain. Perangkat lunak (software), misalnya: program komputer, laporan keuangan, prosedur atau instruksi dalam sistem kualitas ISO 9000 dan lain-lain. Jasa (services), misalnya: perbankan, asuransi, transportasi, pergudangan, pendidikan, pelatihan dan lain-lain. Disamping pengertian kualitas seperti yang disebutkan diatas, kualitas juga dapat diartikan sebagai segala sesuatu yang menentukan kepuasan pelanggan dan upaya perubahan ke arah perbaikan terus-menerus sehingga dikenal istilah : Q-MATCH (Quality = Meets Agreed Terms and Changes). Berdasarkan definisi tentang kualitas baik yang konvensional maupun yang lebih strategik, kita boleh menyatakan bahwa pada dasarnya kualitas mengacu kepada pengertian pokok: • Kualitas terdiri dari sejumlah keistimewaan produk, baik keistimewaan langsung maupun keistimewaan atraktif yang memenuhi keinginan pelanggan dan dengan demikian memberikan kepuasan atas penggunaan produk itu. • Kualitas terdiri dari segala sesuatu yang bebas dari kekurangan atau kerusakan. Berdasarkan pengertian dasar tentang kualitas di atas, tampak bahwa kualitas selalu berfokus pada pelanggan (customer focused quality). Dengan demikian produk-produk Manajemen Kinerja Operasi 2

Manajemen Kinerja Operasi 3 . serta mengimplementasikannya melalui alatalat seperti : • Perencanaan kualitas (quality planning) Adalah penetapan dan pengembangan tujuan dan kebutuhan untuk kualitas serta penerapan sistem kualitas. ISO 8402 (Quality Vocabulary) mendefinisikan Manajemen Kualitas sebagai semua aktivitas dari fungsi manajemen secara keseluruhan yang menentukan kebijaksanaan kualitas. dalam setiap era fungsional dari suatu organisasi. suatu produk yang dihasilkan baru dapat dikatakan berkualitas apabila sesuai dengan keinginan pelanggan. Karena kualitas mengacu kepada segala sesuatu yang menentukan kepuasan pelanggan.2 DEFINISI MANAJEMEN KUALITAS Pada dasarnya Manajemen Kualitas (Quality Management) atau Manajemen Kualitas Terpadu (Total Quality Management = TQM) didefinisikan sebagai suatu cara meningkatkan performance/kinerja secara terus-menerus (continuous performance improvement) pada setiap level operasi atau proses. • Jaminan kualitas (quality assurance) Adalah semua tindakan terencana dan sistematik yang diimplementasikan dan didemonstrasikan guna memberikan kepercayaan yang cukup bahwa produk akan memuaskan kebutuhan untuk kualitas tertentu. • Pengendalian kualitas (quality control) Adalah teknik-teknik dan aktivitas operasional yang digunakan untuk memenuhi persyaratan kualitas.didesain. dengan menggunakan semua sumber daya manusia dan modal yang tersedia. dapat dimanfaatkan dengan baik. • Peningkatan kualitas (quality improvement) Adalah tindakan-tindakan yang diambil guna meningkatkan nilai produk untuk pelanggan melalui peningkatan efektivitas dan efisiensi dari proses dan aktivitas melalui struktur organisasi. serta diproduksi (dihasilkan) dengan cara yang baik dan benar. tujuan-tujuan dan tanggung jawab. 1. diproduksi serta pelayanan diberikan untuk memenuhi keinginan pelanggan.

Suatu hubungan kerja sam seharusnya ditetapkan berdasarkan rasa saling percaya. pemasok-pemasok (supplier). Joseph M. yaitu: perencanaan kualitas (quality planning). Manajemen Kinerja Operasi 4 . Banyaknya pemasok seharusnya dikurangi. • Pelatihan seharusnya berorientasi pada hasil dan bukan berorientasi pada alat. Juran salah seorang guru dalam manajemen kualitas. namun pada dasarnya Manajemen Kualitas berfokus pada perbaikan terus-menerus untuk memenuhi kepuasan pelanggan. Pandangan Dr.Tanggung jawab untuk manajemen kualitas ada pada semua level dari manajemen. Lama kontrak seharusnya diperpanjang sehingga bersifat hubungan jangka panjang. rekayasa berbarengan dan pelatihan kepada perencana dalam metode dan alat-alat manajemen kualitas. Tujuan utama pelatihan seharusnya mengubah perilaku karyawan. Dengan demikian Manajemen Kualitas berorientasi pada proses yang mengintegrasikan semua sumber daya manusia. dan para pelanggan (customers). pengendalian kualitas (quality control) dan perbaikan atau peningkatan kualitas (quality improvement). Misi pelatihan seharusnya membantu tim menyelesaikan proyek itu. Hal ini berarti bahwa Manajemen Kualitas merupakan kemampuan atau kapabilitas yang melekat dalam sumber daya manusia serta merupakan proses yang dapat dikontrol dan bukan suatu kebetulan belaka. Sebagai contoh: pelatihan dalam peningkatan kualitas seharusnya didahului dengan tugas dalam suatu proyek perbaikan. bukan sekedar melatih atau mendidik saja. • Hubungan dengan pemasok seharusnya diperbaiki. di lingkungan perusahaan (corporate environment). Dr. Juran tentang isu-isu utama lain yang berkaitan dengan manajemen kualitas adalah: • Siklus pengembangan produk seharusnya dipersingkat melalui perencanaan partisipatif. tetapi harus dikendalikan oleh manajemen puncak (top management) dan implementasinya harus melibatkan semua anggota organisasi. Meskipun Manajemen Kualitas dapat didefinisikan dalam berbagai versi. sangat terkenal dengan konsep trilogi kualitas.

sistem kualitas modern dicirikan oleh lima karakteristik sebagai berikut: • • • • • Berorientasi pada pelanggan. Manajemen Kinerja Operasi 5 .1. karena tidak memberikan kontribusi pada peningkatan kualitas (quality improvement). Pengertian modern dari konsep kualitas adalah membangun sistem kualitas modern. Pada dasarnya. sistem kualitas modern dicirikan oleh adanya kultur perusahaan yang melaksanakan proses peningkatan kualitas secara terus-menerus. Adanya suatu filosofi yang menganggap bahwa kualitas merupakan ”jalan hidup”. Adanya partisipasi aktif yang dipimpin oleh manajemen puncak (top management) dalam proses peningkatan kualitas secara terus-menerus. di desain sedemikian rupa untuk memenuhi keinginan dan harapan pelanggan serta secara ekonomis layak untuk diproduksi atau dikerjakan. atau produk yang dimodifikasi. Dengan demikian kualitas disain adalah kualitas yang direncanakan.3 APLIKASI KONSEP KUALITAS BERDASARKAN PANDANGAN TRADISIONAL DAN MODERN Secara tradisional. Pada dasarnya sistem kualitas modern dapat dibagi menjadi tiga bagian: • Kualitas desain mengacu kepada aktivitas yang menjamin bahwa produk baru. bukan berfokus pada upaya untuk mendeteksi kerusakan saja. pengertian dari konsep kualitas adalah lebih luas daripada sekedar aktivitas inspeksi. Adanya aktivitas yang berorientasi pada tindakan pencegahan kerusakan. Dengan demikian. Kegiatan inspeksi ini dipandang dari perspektif sistem kualitas modern adalah sia-sia. Adanya pemahaman dari setiap orang terhadap tanggung jawab spesifik untuk kualitas. kemudian mengerjakan ulang bagian-bagian produk yang cacat itu. Kualitas disain pada umumnya merupakan tanggung jawab dari Bagian Riset dan Pengembangan (R&D). Pada masa sekarang. para pembuat produk biasanya melakukan inspeksi terhadap produk setelah produk itu selesai dibuat dengan jalan menyortir produk yang baik dari yang jelek. Dengan demikian pengertian tradisional tentang konsep kualitas hanya berfokus kepada aktivitas inspeksi untuk mencegah lolosnya produk-produk cacat ke tangan pelanggan.

Untuk produk tertentu yang bersifat spesifik. program pengendalian kualitas terpadu meliputi pengujian. Menurut Organisasi Pengendalian Kualitas Eropa (EOQC = the European Organization for Quality Control). inspeksi dan penggunaan produk itu. Pembelian dan Pengiriman memiliki tanggung jawab utama untuk kualitas konformasi itu. produksi. yang dimulai sejak adanya permintaan pasar akan suatu produk tertentu hingga berakhir pada penggunaan produk itu oleh pelanggan. Manajemen Kinerja Operasi 6 . Perencanaan dan Pengendalian Produksi. • Kualitas pemasaran dan pelayanan purna jual Berkaitan dengan tingkay sejauh mana dalam menggunakan produk itu memenuhi ketentuan-ketentuan dasar tentang pemasaran. sistem kualitas modern merupakan suatu sistem aktivitas yang bertujuan memberikan jaminan dan menunjukkan bukti bahwa aktivitas pengendalian kualitas secara total dalam kenyataannya adalah efektif. Dengan demikian dapat dipahami bahwa terdapat keterkaitan pengendalian kualitas di antara bagian atau tahap yang satu dengan yang lainnya. pemeliharaan dan pelayanan purna jual. Riset Pasar (Market Research) dan bagianbagian lain yang berkaitan. pemeriksaan dan evaluasi terhadap faktor-faktor kualitas yang mempengaruhi spesifikasi. Pada umumnya Bagian-Bagian Produksi. Dengan demikian kualitas konformansi menunjukkan tingkat sejauh mana produk yang dibuat memenuhi atau sesuai dengan spesifikasi produk.Rekayasa Proses (Process Engineering). • Kualitas konformansi Mengacu kepada pembuatan produk atau pemberian jasa pelayanan yang memenuhi spesifikasi yang telah ditentukan sebelumnya pada tahap disain itu. Sistem kualitas modern meliputi evaluasi secara kontinu tentang kecukupan dan efektifitas dari program pengendalian kualitas terpadu (total quality control) dengan memberikan tindakan korektif apabila diperlukan.

SWOT.BAB III PEMBAHASAN Untuk mempermudah dalam pelaksanaannya TQM dapat dilakukan dengan menggunakan alat TQM 3. Berikut ini adalah langkah-langkah dalam metodologi benchmark : 1. siklus waktu. Merespon lebih dari 450 organisasi dari lebih 40 negara. Hasilnya menunjukkan bahwa: 1. dan Informal Pembandingan (68%). diikuti dengan analisis SWOT (72%). Pada dasarnya.1.1 Popularitas dan manfaat dari Benchmark Pada tahun 2008. Informal Benchmarking. Manajemen Kinerja Operasi 7 . atau kualitas yang lain secara luas dianggap sebagai tolok ukur standar industri atau praktik terbaik. produktivitas. Misi dan Visi Pernyataan dan Pelanggan (Client) Survei adalah yang paling digunakan (oleh 77% dari organisasi) dari 20 perbaikan alat-alat. Pembandingan kinerja digunakan oleh (49%) dan Best Practice Benchmarking oleh (39%). Alat-alat yang mungkin untuk meningkatkan popularitas yang paling selama tiga tahun ke depan adalah Kinerja Pembandingan. sebuah survei komprehensif pada pembandingan ditugaskan oleh Pembandingan Global Network. Sebelum memulai perbandingan dengan organisasi lain adalah penting bahwa anda mengetahui fungsi organisasi sendiri. 3. Lebih dari 60% dari organisasi yang saat ini tidak menggunakan alat-alat ini mengindikasikan bahwa mereka cenderung menggunakannya dalam tiga tahun ke depan. dan Best Practice Benchmarking. Benchmark menyediakan sebuah snapshot dari kinerja bisnis Anda dan membantu Anda memahami di mana Anda berada dalam kaitannya dengan standar tertentu.1 Benchmark Benchmark adalah proses membandingkan kinerja proses bisnis dan metrik termasuk biaya. Mengidentifikasi area permasalahan. 2. jaringan pusat pembandingan yang mewakili 22 negara.

Mencoba untuk mengidentifikasi bidang-bidang lain yang juga telah menyerahkan tantangan.memulai perusahaan yang memfokuskan pengamatan dan investigasi proses bisnis dengan tujuan untuk mengidentifikasi dan mengamati praktek yang terbaik dari satu atau lebih patokan perusahaan. dan majalah untuk menentukan perusahaan mana yang patut dipelajari. Manajemen Kinerja Operasi 8 . 6.1. Survei perusahaan untuk mengukur dan praktek .Perusahaan menargetkan proses bisnis yang spesifik menggunakan survei terperinci langkah-langkah dan praktek yang digunakan untuk mengidentifikasi proses bisnis alternatif dan perusahaanperusahaan terkemuka. asosiasi perdagangan.proses. analis keuangan.melakukan analisis keuangan dan membandingkan hasil dalam upaya untuk menilai keseluruhan daya saing dan produktivitas. Identifikasi industri lain yang memiliki proses yang serupa. basis kinerja lapisan menyediakan sebuah titik terhadap upaya peningkatan yang dapat diukur. 2. pendanaan proyek dan menjual ide-ide untuk organisasi untuk tujuan memperoleh nilai ditunjukkan dari proses tersebut. 3.Ambil praktek terdepan dan mengembangkan rencana implementasi yang meliputi identifikasi kesempatankesempatan khusus. Kegiatan analisis akan diperlukan di mana tujuannya adalah untuk membandingkan biaya dan efisiensi.2 Jenis Benchmark Process benchmarking . Konsultasikan pelanggan. Kunjungi "praktek terbaik" untuk mengidentifikasi perusahaan-perusahaan terdepan - Perusahaan biasanya setuju untuk saling bertukar informasi bermanfaat bagi semua pihak dalam kelompok pembandingan dan berbagi hasil dalam kelompok. Identifikasi organisasi yang pemimpin di wilayah yang sama. 4. • Financial benchmarking . Melaksanakan baru dan lebih baik praktek bisnis . pemasok. 3. 5. Lihat yang terbaik dalam industri dan di negara manapun. semakin diterapkan pada proses back-office di mana outsourcing dapat menjadi pertimbangan.

Jenis industri biasanya tidak spesifik. • Strategic benchmarking . • Best-in-class benchmarking .proses merancang produk baru atau upgrade ke yang sekarang.inisiator memungkinkan perusahaan untuk menilai posisi kompetitif mereka dengan membandingkan produk dan jasa dengan orangorang dari target perusahaan. Fungsi kompleks seperti Sumber Daya Manusia.melibatkan mengamati bagaimana orang lain bersaing. artinya yang terbaik adalah melihat industri lain. • Operational benchmarking . • Product benchmarking . Proses ini kadang-kadang dapat melibatkan reverse engineering yang mengambil selain produk pesaing untuk menemukan kekuatan dan kelemahan.merangkul segala sesuatu mulai dari staf dan produktivitas ke kantor analisis aliran dan prosedur dilakukan.sebuah perusahaan akan memfokuskan pembandingan pada satu fungsi dalam rangka meningkatkan pelaksanaan fungsi tertentu.• Benchmarking from an investor perspective memperluas perspektif- pembandingan alam semesta untuk juga dibandingkan dengan perusahaan rekan yang dapat dianggap sebagai peluang investasi alternatif dari perspektif seorang investor.melibatkan mempelajari terkemuka pesaing atau perusahaan yang terbaik melaksanakan fungsi tertentu. • Performance benchmarking . • Functional benchmarking . Manajemen Kinerja Operasi 9 . Keuangan dan Akuntansi dan Teknologi Informasi dan Komunikasi tampaknya tidak akan secara langsung dibandingkan efisiensi biaya dan syarat dan mungkin perlu dipisahkan ke dalam proses untuk membuat perbandingan yang valid.

Desain dari Balanced Scorecard dalam garis besar adalah mengenai identifikasi sejumlah kecil ukuran finansial dan non-finansial dengan menyertakan target yang akan dituju. Balanced Scorecard secara signifikan ditingkatkan menjadi lebih fleksibel (sesuai dengan jangkauan jenis organisasi yang lebih luas) dan lebih efektif (metode desain juga telah berevolusi yang membuatnya menjadi lebih mudah untuk dirancang dan digunakan). Pemikiran Balanced Scorecard modern telah berkembang jauh sejak ide awal yang diusulkan pada akhir 1980-an dan awal 1990-an. sehingga dilakukan review maka dimungkinkan untuk menentukan apakah kinerja saat ini telah 'memenuhi harapan'. termasuk alat-alat kinerja manajemen modern. dan memicu perbaikan kinerja dalam bagian organisasi yang dipimpinnya. Umpan balik dan pembelajaran. Empat langkah proses desain Balanced Scorecard: 1. indeks pengaturan.3. Perencanaan bisnis. Mengkomunikasikan visi dan menghubungkannya dengan kinerja perorangan. Menerjemahkan visi ke dalam tujuan operasional.2 Balanced Scorecard Balanced Scorecard (BSC) merupakan sebuah alat manajemen kinerja strategis berupa laporan semi-standar yang terstruktur dan didukung oleh metode desain yang teruji beserta alat-alat otomatisasi yang dapat digunakan oleh para manajer untuk memantau pelaksanaan kegiatan oleh staf di dalam kendali mereka dan memonitor konsekuensi yang timbul dari tindakan ini. Langkah-langkah di atas tidak hanya melampaui tugas sederhana untuk mengidentifikasi sejumlah kecil keuangan dan non-ukuran finansial. 3. 4. 2. mereka dapat didorong untuk memusatkan perhatian mereka pada daerah-daerah tersebut. bahwa dengan mengetahui hal tersebut maka manajer dapat menjadi lebih fokus untuk memantau dan memperbaiki area kinerja yang menyimpang dari harapan. tetapi juga menggambarkan apa saja persyaratan untuk proses desain yang cocok digunakan dalam Manajemen Kinerja Operasi 10 . dan menyesuaikan strategi yang sesuai. Idenya adalah.

Tujuan akhir BSC adalah tentang memilih ukuran dan target. 3. dan menciptakan infrastruktur khusus yaitu orang-orang dalam organisasi ("Black Belt". 3. Manajemen Kinerja Operasi 11 . biasanya melalui proses abstraksi yang mempersempit ruang pencarian untuk ukuran (misalnya menemukan sebuah ukuran untuk menginformasikan tentang suatu 'tujuan' dalam perspektif customer. meskipun aplikasi tersebut tidak tanpa kontroversi. Diwujudkan dengan menggunakan seperangkat metode manajemen mutu. Desain berbagai metode yang diusulkan ini dimaksudkan untuk membantu dalam identifikasi langkahlangkah ini dan target. Target ini dapat berupa finansial (pengurangan biaya atau kenaikan laba) atau apa pun yang penting bagi pelanggan dari proses (siklus waktu. atau proses yang dapat mengakibatkan terciptanya output yang tidak memenuhi spesifikasi pelanggan. [2] Setiap proyek Six Sigma dilakukan dalam sebuah organisasi yang ditetapkan berikut urutan langkah-langkah dan telah membuat kalkulasi target.3.3 Six Sigma Six Sigma adalah strategi manajemen bisnis awalnya dikembangkan oleh Motorola. bukan sekedar mencari ukuran untuk 'Pelanggan'). keamanan. Six Sigma bertujuan untuk meningkatkan kualitas proses output dengan mengidentifikasi dan menghapus penyebab cacat (kesalahan) dan meminimalkan variabilitas di bidang manufaktur dan proses bisnis. termasuk metode-metode statistik.1 Sekilas Sejarah Six Sigma berasal sebagai seperangkat praktek yang dirancang untuk meningkatkan proses manufaktur dan menghilangkan cacat. cacat didefinisikan sebagai proses output yang tidak memenuhi spesifikasi pelanggan.berpikir tentang bagaimana Balanced Scorecard yang dihasilkan akan mengintegrasikan dengan proses manajemen bisnis yang lebih luas. dll). pengiriman. dll) yang ahli dalam metode ini. Dalam Six Sigma. "Green Belt". namun aplikasinya telah diperpanjang untuk jenis proses bisnis juga. Pada 2009 diaplikasikan secara luas di berbagai sektor industri.

" dll untuk memimpin dan melaksanakan pendekatan Six Sigma. terdiri dari lima fase masing-masing. * Mencapai peningkatan kualitas yang berkelanjutan memerlukan komitmen dari seluruh organisasi. Tujuan implisit Six Sigma adalah untuk meningkatkan semua proses ke tingkat kualitas atau lebih baik. bukan asumsi dan dugaan.4 cacat per sejuta kesempatan (DPMO). doktrin Six Sigma menegaskan bahwa: * Upaya berkelanjutan untuk mencapai hasil proses yang stabil dan dapat diprediksi (yaitu proses mengurangi variasi) adalah sangat penting untuk kesuksesan bisnis. Manajemen Kinerja Operasi 12 . didasarkan pada karya pionir seperti Shewhart. Fitur yang ditetapkan Six Sigma terpisah dari inisiatif peningkatan kualitas sebelumnya meliputi: * Fokus yang jelas pada pencapaian diukur dan dihitung pengembalian keuangan dari setiap proyek Six Sigma * Peningkatan penekanan pada manajemen yang kuat dan penuh gairah kepemimpinan dan dukungan. * Manufaktur dan proses bisnis memiliki karakteristik yang dapat diukur. TQM. * Prasarana khusus "Champions. Deming. Proyek Six Sigma mengikuti dua proyek metodologi yang diilhami Plan-DoCheck-Act Cycle oleh Deming. Juran. dianalisis. dan Zero Defects. yang disingkat DMAIC dan DMADV. Ishikawa.Six Sigma sangat terinspirasi oleh metodologi peningkatan mutu enam dekade sebelumnya seperti pengendalian mutu. Seperti pendahulunya. diperbaiki dan dikendalikan. terutama dari manajemen tingkat atas. itu merujuk pada kemampuan proses manufaktur untuk menghasilkan proporsi yang sangat tinggi output dalam spesifikasi." "Master Black Belt. Awalnya. Metodologi ini. Istilah "Six Sigma" berasal dari bidang statistik yang dikenal sebagai studi kemampuan proses. Taguchi dan lain-lain. Proses yang beroperasi dengan "kualitas Six Sigma" selama jangka pendek diasumsikan untuk menghasilkan cacat jangka panjang tingkat di bawah 3." "Black Belt. * Sebuah komitmen yang jelas untuk membuat keputusan berdasarkan data diverifikasi.

dan tujuan proyek secara spesifik. * Meningkatkan atau mengoptimalkan proses saat ini berdasarkan analisis data menggunakan teknik seperti desain eksperimen. Sistem kontrol diimplementasikan seperti kontrol proses statistik.2 DMAIC DMAIC metodologi proyek yang memiliki lima tahap: * Tentukan masalah. memiliki lima fase: * Tentukan tujuan desain yang konsisten dengan tuntutan pelanggan dan strategi perusahaan. * Kontrol penetapan proses masa depan untuk memastikan bahwa setiap penyimpangan telah dikoreksi sebelum mereka mengakibatkan cacat. produksi papan. dan berusaha untuk memastikan bahwa semua faktor telah dipertimbangkan. kapabilitas proses produksi. suara pelanggan. juga dikenal sebagai DFSS ( "Design For Six Sigma"). 3. * Analisa data untuk menyelidiki dan memverifikasi sebab-dan-efek hubungan. Mencari akar penyebab dari cacat yang sedang diselidiki. 3. * Ukur dan mengidentifikasi CTQs (karakteristik yang Kritis Untuk Kualitas).3 DMADV Metodologi proyek DMADV. proses keadaan masa depan. dan standar kerja untuk membuat yang baru. poka yoke atau kesalahan pemeriksaan. * DMADV digunakan untuk proyek-proyek yang bertujuan untuk menciptakan produk baru atau proses desain. Manajemen Kinerja Operasi 13 .* DMAIC digunakan untuk proyek-proyek yang bertujuan untuk meningkatkan proses bisnis yang sudah ada. dan visual tempat kerja dan proses secara terus-menerus dipantau. kapabilitas produk. Tentukan apa hubungannya.3. * Ukur aspek kunci dari proses saat ini dan mengumpulkan data yang relevan. dan risiko.3.

3.4 Pelaksanaan peran Salah satu kunci inovasi Six Sigma melibatkan "professionalizing" fungsi-fungsi manajemen mutu. mereka menghabiskan waktu mereka untuk konsisten memastikan penerapan Six Sigma di berbagai fungsi dan departemen. Selain tugas statistik. diidentifikasi oleh juara. • Eksekutif Kepemimpinan termasuk CEO dan anggota lain dari manajemen puncak. menyiapkan pilot project. 3. Kepemimpinan Eksekutif menarik mereka dari atas manajemen. Mereka mencurahkan 100% waktu mereka untuk Six Sigma. melaksanakan proses produksi dan menyerahkannya ke pemilik proses. * Desain detail. Mereka terutama berfokus pada pelaksanaan proyek Six Sigma. • Black Belts beroperasi di bawah Master Black Belt Six Sigma untuk menerapkan metodologi untuk proyek-proyek tertentu. Mereka juga memberdayakan peran lain pemegang dengan kebebasan dan sumber daya untuk mengeksplorasi ide-ide baru untuk terobosan perbaikan. Fase ini mungkin memerlukan simulasi. Mereka membantu juara dan panduan Black Belts dan Green Belts. • Champions bertanggung jawab atas pelaksanaan Six Sigma di seluruh perusahaan secara terpadu. Manajemen Kinerja Operasi 14 . Mereka mencurahkan 100% waktu mereka untuk Six Sigma. Six Sigma meminjam terminologi peringkat seni bela diri untuk mendefinisikan sebuah hierarki (dan jalur karier) yang melintasi semua fungsi bisnis. Mereka bertanggung jawab untuk menyiapkan sebuah visi untuk pelaksanaan Six Sigma. manajemen kualitas dalam prakteknya sebagian besar diturunkan ke lantai produksi dan untuk statistik dalam departemen kualitas terpisah. menciptakan sebuah desain tingkat tinggi dan mengevaluasi kemampuan untuk memilih desain terbaik. Six Sigma mengidentifikasi beberapa peran kunci untuk keberhasilan pelaksanaan.* Menganalisia untuk mengembangkan dan desain alternatif. * Verifikasi desain. • Master Black Belt. dan merencanakan untuk desain verifikasi. Juara juga bertindak sebagai mentor untuk Black Belts. bertindak sebagai pelatih di-rumah di Six Sigma. mengoptimalkan rancangan. Sebelum Six Sigma.

• Green Belts. 3. beroperasi di bawah bimbingan Black Belts. Meski ISO adalah organisasi non pemerintah. ukuran dan ketebalan kertas dan lainnya. terlatih dalam penerapan dasar Six Sigma alat manajemen.4 ISO Organisasi Internasional untuk Standardisasi adalah badan penetap standar internasional yang terdiri dari wakil-wakil dari badan standardisasi nasional setiap negara. kemampuannya untuk menetapkan standar yang sering menjadi hukum melalui persetujuan atau standar nasional membuatnya lebih berpengaruh daripada kebanyakan organisasi non-pemerintah lainnya. Pada awalnya. Tetapi sekarang lebih sering memakai singkatan ISO. Dalam menetapkan suatu standar tersebut mereka mengundang wakil anggotanya dari 130 negara untuk duduk dalam Komite Teknis (TC). bukan ISO. Peserta ISO termasuk satu badan standar nasional dari setiap negara dan perusahaan-perusahaan besar. para karyawan yang memakan waktu hingga implementasi Six Sigma bersama dengan tanggung jawab pekerjaan mereka yang lain. Manajemen Kinerja Operasi 15 . karena dalam bahasa Yunani isos berarti sama (equal). Standar yang sudah kita kenal antara lain standar jenis film fotografi. ISO didirikan pada tanggal 23 Februari 1947. • Yellow Belts. Penggunaan ini dapat dilihat pada kata isometrik atau isonomi. dan dalam prakteknya ISO menjadi konsorsium dengan hubungan yang kuat dengan pihak-pihak pemerintah. Sub Komite (SC) dan Kelompok Kerja (WG). menetapkan standar-standar industrial dan komersial dunia. ukuran kartu telepon. yang merupakan lembaga nirlaba internasional. kartu ATM Bank. ISO. pada awalnya dibentuk untuk membuat dan memperkenalkan standardisasi internasional untuk apa saja. singkatan dari nama lembaga tersebut adalah IOS. bekerja dengan Black Belt seluruh tahap proyek dan sering yang paling dekat dengan pekerjaan.sedangkan Champions dan Master Black Belt fokus pada proyek mengidentifikasi / fungsi untuk Six Sigma.

check. pelaksanaan. Penerapan ISO di suatu perusahaan berguna untuk: • • • • Meningkatkan citra perusahaan Meningkatkan kinerja lingkungan perusahaan Meningkatkan efisiensi kegiatan Memperbaiki manajemen organisasi dengan menerapkan perencanaan. do.ISO bekerja sama dengan Komisi Elektroteknik Internasional (IEC) yang bertanggung jawab terhadap standardisasi peralatan elektronik. pengukuran dan tindakan perbaikan (plan. act) Meningkatkan penataan terhadap ketentuan peraturan perundang-undangan dalam hal pengelolaan lingkungan Mengurangi risiko usaha Meningkatkan daya saing Meningkatkan komunikasi internal dan hubungan baik dengan berbagai pihak yang berkepentingan Mendapat kepercayaan dari konsumen/mitra kerja/pemodal • • • • • Manajemen Kinerja Operasi 16 .

sebagai berikut : • Komitmen eksekutif (Executive Commitment) adalah peningkatan yang sukses dalam pemasaran berhubungan langsung dengan komitmen jangka panjang dan Manajemen Kinerja Operasi 17 . maka sikap mental berdasarkan konsep market-in harus dipahami dan di hayati. bukan product-out. Berikut adalah filosofi jaminan kualitas dalam Total Quality Marketing Jaminan kualitas berarti menentukan kebutuhan pelanggan. Tenaga-tenaga pemasar termasuk manajer pemasaran tidak boleh mengeluh bahwa “kami dari bagian pemasaran tidak mampu menjual produk. dalam TQM. Filosofi dari Total Quality Marketing adalah “jangan mengecewakan pelanggan”. mengembangkan produk sesuai kebutuhan pelanggan. memastikan bahwa pelanggan hanya membeli produkproduk bebas cacat.1 Konsep Aplikasi Total Quality Marketing TQM dapat diterapkan pada semua fungsi pemasaran dari setiap operasional bisnis. Landasan dari total quality marketing adalah konsep market-in. yang harus diartikan sebagai menciptakan produk-produk yang mampu memberikan nilai bagi pelanggan untuk mencapai kepuasan total. karena produk itu berkualitas jelek”. Agar total quality marketing dan konsep-konsep TQM yang lain dapat berhasil. Hal ini perlu ditegaskan. Dengan demikian. karena pada umumnya orang-orang dalam industri jasa atau yang berada dalam fungsi pemasaran dan pelayanan pelanggan. Pendekatan yang benar adalah ikut berpartisipasi aktif dalam perencanaan dan pengembangan produk sesuai dengan informasi kebutuhan pasar dan pelanggan yang ada. Adalah terlambat untuk mengeluh bahwa produk itu berkualitas jelek setelah produk itu di produksi. fungsi pemasaran harus merupakan bagian integral dari TQM melalui total quality marketing. cenderung berpikir bahwa manajemen kualitas hanya diterapkan pada fungsi manufacturing dan merupakan tanggung jawab dari orang-orang dalam fungsi manufacturing. Stowell (1995) melaporkan bahwa terdapat lima praktek umum dari perusahaan yang menerapkan total quality in marketing. melakukan pelayanan purna jual secara efektif dan memastikan dan menjamin bahwa pelanggan akan memperoleh kepuasan melalu penggunaan produk itu.BAB IV PENERAPAN KONSEP TQM 4.

• Pendekatan Tim Kerja sama (Use of Teams) dimana pendekatan kerjasama telah umum diterima dalam fungsi pemasaran dari perusahaan-perusahaan yang sukses. membuat proposal. pelanggan sering membutuhkan atau menginginkan aktivitas bernilai tambah lain yang dilakukan oleh fungsi pemasaran. kontak melalui telepon. mulai dari eksekutif senior sampai eksekutif dan manajer-manajer • pemasaran. memasukkan pesanan pelanggan. orang-orang pemasaran selalu didukung oleh sekelompok orang lain. merupakan sekuens aktifitas yang menghasilkan output dan itu didefinisikan sebagai proses. memperoleh bahan baku. dan diakui sebagai bagian dari tim pemasaran. sehingga mencapai hasil berupa : penurunan kesalahan-kesalahan. memproduksi. peningkatan kepuasan pelanggan dan penigkatan penjualan. penyelesaian masalah lintas fungsi (cross functional problem solving) dan partisipasi aktif dalam tim peningkatan proses (process improvement teams). berdasarkan survey tertulis. Tim pemasaran ini berkontribusi secara langsung terhadap proses peningkatan kualitas melalui partisipasi internal. mengembangkan solusi. Mereka semua menerapkan praktek-praktek keterampilan kepemimpinan kualitas yang kuat (strong quality leadership skills). Dengan demikian metode-metode untuk menjaring kebutuhan dan umpan balik pelanggan secara periodic. Mendengarkan pelanggan (listening to Customer) adalah peningkatan dalam pemasaran di peroleh berdasarkan pemahaman teliti dari kebutuhan dan umpan balik pelanggan tentang bagaimana baiknya kebutuhan pelanggan itu dapat dipenuhi. • Berfokus pada Proses (Focus on Process) yaitu mengidentifikasi kebutuhan. wawancara pribadi atau melalui kelompok focus. Dalam banyak perusahaan sukses. menyerahkan produk ke pelanggan. waktu siklus menjadi lebih pendek (shorter cycle time).partisipasi aktif dari tim manajemen. Banyak aktifitas dalam proses ini yang merupakan tanggung jawab dari fungsi pemasaran. pada umumnya mengakui bahwa Manajemen Kinerja Operasi 18 . Semua aktifitas itu berpotensi untuk meningkatkan kualitas. Dalam kasus pemasaran. bukan sekedar nilai dari produk yang ditawarkan itu. pertemuanpertemuan pelanggan dan lainnya akan sangat bermanfaat. • Organisasi Terbuka (Open Organization) yaitu perusahaan-perusahaan yang berhasil dalam meningkatkan pangsa pasar mereka.

3. mengidentifikasikan dan menilai kapabilitas dan mengembangkan strategi-strategi untuk menawarkan produk (barang dan atau jasa) 4. akan memberikan manfaat luar biasa dalam peningkatan penjualan. Langkah pertama dari implementasi TQM adalah membentuk tim kerja sama untuk bertindak sebagai kekuatan pendorong dari proses implementasi. terutama menyesuaikan praktek-praktek manajemen mereka dengan cara-cara bagaimana perilaku pembelian dari pelanggan mereka. Fungsi-fungsi pemasaran dalam IBM bertanggung jawab untuk mengumpulkan data pasar. maka sangatlah penting jika mereka Manajemen Kinerja Operasi 19 . Dua jenis pelatihan yang penting adalah pelatihan yang berkaitan dengan pekerjaan untuk meningkatkan keterampilan dan kepuasan karyawan dan pelatihan lintas fungsi untuk mengembangkan kerja sama dan fleksibilitas karyawan. Aplikasi konsep-konsep TQM dalam bisnis IBM berdasarkan pada tiga nilai utama. Praktek-praktek manajemen organisasi itu dilakukan berdasarkan fakta dan berorientasi pada pasar dan pelanggan. dan bagaimana baiknya sumber daya manusia itu di fokuskan untuk memenuhi tujuan-tujuan organisasi. Integrasi total quality management (TQM) dengan manajemen sumber daya manusia (human resource management) disebut sebagai total quality human resource management (TQHRM). yaitu meningkatkan tanggung jawab karyawan terhadap kualitas produk. Pelatihan dan pengembangan merupakan elemen utama dari TQHRM. melakukan analisa kompetitif. 2.keterbukaan. adalah IBM. TQM adalah pemberdayaan karyawan (employee empowerment). yaitu : 1. memilih pasar. Respect for the individual Customer service Excellence in all that is done Proses TQM dari IBM disebut sebagai market driven quality (MDQ).2 Konsep dan Aplikasi Total Quality Human Resource Management (TQHRM) Salah satu factor utama yang mempengaruhi keberhasilan atau kegagalan organisasi adalah sumber daya manusia. Contoh perusahaan yang berhasil menerapkan prinsip-prinsip total quality marketing.

mendengarkan karyawan dalam artian memahami dan mengerti pendapat karyawan. Metode Employee Involvement (EI) didefinisikan sebagai konsep yang menggunakan pengalaman. manajemen harus menjamin bahwa semua kelompok kerja berada di bawah koordinasi yang jelas dan tidak bekerja sendiri- Manajemen Kinerja Operasi 20 . karyawan harus diberikan tanggung jawab agar dapat melakukan perubahan-perubahan yang tepat Kegagalan membagi data dan informasi. energi kreatif dan kemampuan inteleketual dari semua karyawan dengan cara memperlakukan mereka dengan rasa hormat. Employee involvement berfokus pada peningkatan kualitas dan produktivitas organisasi. kerjasama tim tanpa suatu tujuan yang dinyatakan secara jelas oleh manajemen Kegagalan untuk memberikan pelatihan yang tepat. manajemen dan karyawan membutuhkan pelatihan dalam teknik-teknik hubungan kerja yang baru.antara lain : • • • • • Implementasi teknik employee involvement (EI). • Kegagalan menerapkan peningkatan. • sendiri. Manajemen memberikan dukungan untuk karyawan yang melaksanakan tangung jawabnya.dibekali dengan alat-alat atau metode-solusi masalah. manajemen harus bertindak untuk melaksanakan perubahan-perubahan yang dikembangkan oleh karyawan. termasuk informasi tentang biaya dan pengeluaran lain. sehingga mereka mampu mengambil inisiatif dalam menyelesaikan masalah sehari-hari. karena karyawan tidak bisa melakukan peningkatan yang berkaitan dengan perbaikan system. manajemen harus mau membagi semua data dan informasi yang diperlukan. prosedur dan kebijaksanaan Kegagalan dalam koordinasi. memberikan mereka informasi dan melibatkan mereka dalam proses pembuatan keputusan sesuai dengan bidang keahlian mereka. Kegagalan mendefinisikan sasaran dan ekspektasi Kegagalan mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab. Kegagalan umum dari konsep employee involvement (EI) yang diterapkan secara keliru. • Kegagalan dalam mendengarkan karyawan.

yang menggunakan metode-metode TQM untuk menghasilkan informasi biaya-biaya kualitas (quality cost) yang dibutuhkan oleh manajer. sebelum menggarap kinerja dari sumber daya lain seperti material. kegagalan seharusnya dipandang sebagai pengalaman belajar positif. sehingga kegagalan yang sama tidak akan berulang di masa datang Pada dasarnya upaya-upaya peningkatan kualitas dari perusahaan harus dimulai dari komitmen yang tinggi dari manajemen disertai dengan peningkatan kinerja individu (karyawan) yang ada dalam perusahaan itu. modal. Program reduksi biaya terus-menerus (continuous cost reduction program) merupakan suatu program yang disusun secara sistematik untuk meningkatkan kualitas dan produktivitas industri melalui reduksi atau eliminasi pemborosan secara terus-menerus terhadap semua aktivitas yang terlibat dalam system industri dan merupakan bagian integral dari total quality accounting. sehingga manajemen industri yang ingin meningkatkan kualitas perusahaan harus memberikan perhatian utama kepada masalah kinerja individu (karyawan). Diharapkan dari keputusan yang di buat oleh para manajer ini akan membuat organisasi bisnis itu untuk meningkatkan daya saing dalam pasar global melalui penetapan harga produk yang kompetitif. Reduksi biaya dalam konteks program reduksi biaya terus menerus adalah berupaya untuk menghilangkan pemborosan – pemborosan yang ada pada masing – masing aktifitas yang menimbulkan biaya itu. informasi dan lain-lain. Manajemen Kinerja Operasi 21 . 5. energi.• Kegagalan mengakui kegagalan. Tugas utama manajer dalam konteks program reduksi biaya terus menerus adalah membuat keputusan yang mampu menigkatkan efisiensi dan efektifitas dari organisasi yang dikelola itu. mesin dan peralatan.3 Konsep dan Aplikasi Total Quality Accounting Total quality accounting merupakan suatu pendekatan baru dalam akuntansi biaya. Beberapa perusahaan kelas dunia menggunakan ukuran biaya kualitas sebagai indicator keberhasilan program reduksi biaya terus menerus melalui peningkatan kualitas.

produk. berfokus pada kualitas dan didasarkan atas partisipasi dari keseluruhan sumber daya manusia dan ditujukan pada kesuksesan jangka panjang melalui kepuasan pelanggan dan memberikan manfaat pada anggota. organisasi (sumber daya manusianya) dan masyarakat.BAB V KESIMPULAN TQM adalah pendekatan manajemen pada suatu organisasi. Manajemen Kinerja Operasi 22 . TQM juga diterjemahkan sebagai pendekatan berorientasi pelanggan yang memperkenalkan perubahan manajemen yang sistematik dan perbaikan terus menerus terhadap proses. dan pelayanan suatu organisasi.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful