1

BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Masalah Seiring adanya tuntutan good coorporate governance dan reformasi pengelolaan sektor publik yang ditandai dengan munculnya era new public management, dengan tiga prinsip utamanya yang berlaku secara universal yaitu profesional, transparansi, dan akuntabilitas telah mendorong adanya usaha untuk meningkatkan kinerja dibidang pengelolaan keuangan, dengan mengembangkan pendekatan yang lebih sistematis dalam penganggaran sektor publik. Untuk menghadapi tuntutan perkembangan tersebut, pemerintah Indonesia berdasarkan Undang-Undang Nomor 17 Tahun 2003 tentang Keuangan Negara dan Undang-Undang No. 1 tahun 2004 tentang Perbendaharaan Negara, telah menetapkan penggunaan pendekatan

penganggaran berbasis prestasi kerja atau kinerja dalam proses peyusunan anggaran. Penganggaran berbasis kinerja atau performance budgeting merupakan suatu pendekatan dalam penyusunan anggaran yang berorientasi pada kinerja atau prestasi kerja yang ingin dicapai. Anggaran berbasis kinerja dapat dikatakan merupakan hal baru karena pusat perhatian diarahkan pada upaya pencapaian hasil, sehingga

menghubungkan alokasi sumber daya atau pengeluaran dana secara eksplisit dengan hasil yang ingin dicapai. Dengan demikian pengalokasian sumber daya didasarkan pada aktivitas untuk pencapaian hasil yang dapat diukur secara spesifik, melalui proses perencanaan strategis dengan

3-1

2

mempertimbangkan isu kritis yang dihadapi lembaga, kapabilitas lembaga, dan masukan dari stakeholder. Tuntutan perubahan sistem anggaran, juga bisa diimplemantasikan pada bidang pendidikan karena dengan adanya otonomi dalam pengelolaan lembaga pendidikan, yang antara lain diwujudkan melalui Peraturan Pemerintah tentang Perguruan Tinggi sebagai Badan Hukum Milik Negara (PT BHMN), penerapan manajemen berbasis sekolah, penerapan kurikulum tingkat satuan pendidikan (KTSP), serta adanya usulan tentang UndangUndang Badan Hukum Pendidikan (UU BHP) yang kemudian dibatalkan oleh Mahkamah Agung, maka lembaga pendidikan memiliki otonomi untuk mengelola sistem anggaran. Adanya tuntutan reformasi ini merupakan tantangan dan prospek bagi lembaga pendidikan untuk merevitalisasi manajemen pendidikan. Walaupun dalam prakteknya, penyelenggaraan otonomi pengelolaan lembaga

pendidikan bagi sebagian Perguruan Tinggi malah menjadi beban tersendiri, karena otonomi pengelolaan perguruan tinggi sebagai BHMN tidak dapat dilepaskan dari isu kapasitas keuangan perguruan tinggi, dan seringkali dikaitkan dengan prinsip automoney, sehingga kemandirian perguruan tinggi dalam menyelenggarakan kewenangannya diukur dari kemampuannya menggali sumber-sumber pendapatan sendiri. Implikasi dari penerapan prinsip automoney ini kemudian mendorong perguruan tinggi untuk meningkatkan pendapatan internal, antara lain melalui pengembangan model penerimaan mahasiswa baru yang tidak hanya sebatas SMPTN, tetapi juga melalui berbagai jalur khusus lainnya seperti

3-2

3

Jalur Non Subsisi atau Kemitraan yang pada intinya adalah peningkatan penerimaan SPP dan DPP. Meskipun kini paradigma penyelenggaraan otonomi pengelolaan lembaga pendidikan telah mengalami pergeseran, sejalan dengan adanya keputusan Mahkamah Agung yang membatalkan UU tentang BHP dan cenderung bergerak kearah Badan Layanan Umum (BLU). Namun pada kenyataannya kapasitas keuangan lembaga pendidikan masih dititik beratkan pada kemampuan menggali pendapatan internal dari sektor SPP dan DPP, yang justru menimbulkan beban baru, antara lain menimbulkan biaya ekonomi tinggi dan memberatkan bagi mahasiswa dan masyarakat. Kondisi inilah yang kemudian mendorong berkembangnya wacana mengenai perlunya dilakukan reformasi anggaran, karena sistem anggaran yang selama ini digunakan yaitu sistem lineitem budgeting dan zero bassed budgeting atau incremental, dalam penerapannya ternyata memiliki berbagai kelemahan, yang memberi peluang terjadinya pemborosan dan

penyimpangan anggaran. Demikian halnya traditional budget selama ini juga didominasi oleh penyusunan anggaran yang bersifat line-item dan incrementalism, yaitu proses penyusunan anggaran yang hanya mendasarkan pada besarnya realisasi anggaran tahun sebelumnya, konsekuensinya tidak ada perubahan mendasar terhadap anggaran baru. Hal ini seringkali bertentangan dengan kebutuhan riil dan kepentingan masyarakat. Performance budget pada dasarnya adalah sistem penyusunan dan pengelolaan anggaran yang berorientasi pada pencapaian hasil atau kinerja. Kinerja tersebut harus

3-3

(3) Implementasi basis alokasi yang tidak jelas dan hanya terfokus pada ketaatan anggaran. sehingga akuntabilitas terbatas pada pengendalian anggaran bukan pada pencapaian hasil atau outcome. (2) Adanya dikotomi antara anggaran rutin dan pembangunan yang tidak jelas. berapa biaya yang dibutuhkan. Kelemahan dari sistem anggaran tersebut antara lain: (1) Orientasi pengelolaan anggaran lebih terpusat pada pengendalian pengeluaran berdasarkan penerimaan. Salah 3-4 . Melalui penerapan anggaran berbasis kinerja. sehingga memudahkan dilakukannya evaluasi kinerja. sehingga jelas kegiatan apa yang akan dilakukan. Beberapa lembaga pendidikan kini telah menerapkan sistem anggaran berbasis kinerja dalam penyusunan dan pengelolaan anggarannya. lembaga pendidikan dituntut untuk membuat standar kinerja pada setiap anggaran kegiatan. sehingga system penganggaran mengutamakan pada pencapaian hasil atau kinerja dari perencanaan biaya aktivitas yang telah ditetapkan. dan apa hasil yang akan diperoleh. Klasifikasi anggaran dirinci mulai dari sasaran strategis sampai pada jenis belanja dari masing-masing kegiatan atau program kerja. disusun dengan pendekatan kinerja. diharapkan penyusunan dan pengalokasian anggaran dapat lebih disesuaikan dengan skala prioritas dan preferensi lembaga pendidikan yang bersangkutan. Untuk mengatasi masalah tersebut maka anggaran pendidikan pada era otonomi pengelolaan lembaga pendidikan.4 mencerminkan efisiensi dan efektivitas pelayanan publik. dengan prinsip balance budget. dengan memperhatikan prinsip ekonomis. efisiensi dan efektivitas. yang berarti harus berorientasi kepada kepentingan publik. Dengan demikian.

Unhas memperoleh persetujuan untuk menerapkan pola PK BLU melalui 280/KMK. efisiensi. rumah sakit gigi dan mulut.05/2008 tentang Keputusan Menteri Keuangan Nomor Universitas Hasanuddin pada Penetapan Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan sebagai Instansi Pemerintah yang menerapkan Pengelolaan Keuangan Badan Layanan. lembaga-lembaga. visi dan misi yang ingin dicapai organisasi. sasaran. 3-5 . Pinjaman Hibah Luar Negeri (PHLN). perlu dilakukan prioritas terhadap tujuan kebijakan dan pendekatan program untuk pencapaian indikator kinerja sesuai tujuan. Pada bulan September 2008. dengan demikian mempunyai flesibilitas dalam pengelolaan keuangannya. rumah sakit Unhas. serta Penerimaan Negara Bukan Pajak (PNBP). Oleh karena itu. dan efektivitas. Universitas Hasanuddin sebagai perguruan tinggi negeri terbesar di Indonesia Timur tentu mempunyai tanggung jawab yang sangat besar terutama dalam menghasilkan kualitas sumber daya manusia yang handal dimasa yang akan datang. Unhas memperoleh pendanaan dari Anggaran Pendapatan Belanja Negara (APBN). Walaupun dalam implementasinya masih terpaku pada masalah pendapatan dan penerapan prinsip ekonomis. Dengan fleksibilitas ini menuntut peningkatan kinerja maupun akuntabilitas yang lebih baik. Universitas Hasanuddin sebagai satuan kerja di lingkungan Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan mempunyai unit kerja meliputi 14 fakultas. dan kantor pusat terdiri dari unit pelaksana teknis dan biro-biro.5 satunya adalah Universitas Hasanuddin. program pasca sarjana. Dana tersebut harus dipertanggungjawabkan penggunaannya berikut pencapaian kinerja yang telah dihasilkan atas pelaksanaan anggaran.

dimana pola BLU ini mempunyai fleksibilitas dalam mengelola keuangannya.6 Seiring berjalannya waktu disadari bahwa implementasi penganggaran berbasis kinerja pada Universitas Hasanuddin belum berjalan secara optimal. yaitu data dan informasi yang digunakan kurang tepat dan akurat serta faktor pengetahuan dan pengalaman sumber daya manusia khususnya dalam penyusunan anggaran mulai dari program dan penentuan kegiatan. Unhas merupakan universitas pertama di Indonesia Timur yang berstatus Badan Layanan Umum (BLU). sehingga diperlukan pertanggungjawaban keuangan yang sangat besar juga. klasifikasi belanja. Oleh karena beberapa faktor yang mempengaruhi proses penyusunan anggaran antara lain. 3-6 . maka penulis tertarik untuk melakukan penelitian ini dengan judul “IMPLEMENTASI STRATEGI PENGANGGARAN BERBASIS KINERJA PADA UNIVERSITAS HASANUDDIN “. Di satu sisi. Berdasarkan hal tersebut. penentuan indikator kinerja. penentuan standar biaya. Pertimbangan penelitian ini dilakukan di Universitas Hasanuddin (UNHAS) karena Unhas merupakan universitas negeri terbesar di Indonesia Timur yang mengelola sumber dana APBN yang sangat besar. Penelitian ini diharapkan dapat memberikan suatu motivasi bagi Universitas Hasanuddin maupun Direktorat Jenderal Pendidikan Tinggi Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan (Kemendikbud) sebagai organisasi publik dalam menerapkan penganggaran berbasis kinerja dengan lebih baik. dan target kinerja sampai dengan jumlah anggaran yang harus disediakan masih kurang sehingga menghambat pencapaian sasaran dan kinerja yang diinginkan. Dengan fleksibilitas dan tanggungjawab yang besar tentu saja banyak kendala yang dihadapi terutama dalam hal akuntabilitas kinerja.

Penelitian ini mengenai implementasi Strategi Penganggaran Berbasis Kinerja pada Universitas Hasanuddin. dari informasi pendahuluan yang diperoleh. Perumusan Masalah Masalah pokok dalam penelitian ini berkaitan dengan belum terwujudnya implementasi penganggaran berbasis kinerja pada organisasi sektor publik sesuai dengan yang diharapkan. Apa saja yang menjadi kendala dalam pelaksanaan penganggaran berbasis kinerja? 3-7 . dan Fakultas/Universitas? 3. Demikian juga pada satuan kerja di Universitas Hasanuddin. dan Fakultas/Universitas? 4. Bagaimana proses perencanaan anggaran pada tingkat Sub Bagian/Jurusan. Berdasarkan rumusan masalah tersebut. Bagaimana implementasi penganggaran berbasis kinerja pada tingkat Sub Bagian/Jurusan. maka masalah-masalah yang akan dikaji dalam penelitian ini dapat dirumuskan sebagai berikut: 1. permasalahan yang sering dihadapi yaitu seringnya revisi anggaran. serapan keuangan yang rendah.7 B. serta laporan kinerja yang belum baik. Bagaimana gambaran sistem perencanaan pada tingkat Sub Bagian/Jurusan dan Fakultas/Universitas? 2. Penelitian penganggaran penganggaran ini berusaha untuk dan tersebut mengetahui sejauh mengenai mana oleh strategi berbasis berbasis kinerja kinerja implementasi Universitas diterapkan Hasanuddin serta apa saja yang menjadi kendala dalam pelaksanaannya.

Untuk mendapatkan gambaran sistem perencanaan pada tingkat Sub Bagian/Jurusan dan Fakultas/Universitas. Manfaat teoritis Penelitian ini diharapkan dapat memberikan informasi yang berharga mengenai pelaksanaan Penganggaran Berbasis Kinerja pada satuan kerja 3-8 . Penelitian ini juga sebagai usaha untuk memperbanyak khasanah penelitian dalam rangka mendukung Universitas Hasanuddin sebagai research university. Manfaat Penelitian Penelitian ini adalah sebuah usaha persiapan terkait program pemerintah menjadikan Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan (Kemendikbud) sebagai pilot project penerapan Penganggaran Berbasis Kinerja (Performance Based Budgeting) pada tahun 2010. yaitu pendekatan kualitatif. 2. khususnya mahasiswa Magister Manajemen Strategik Universitas Hasanuddin. Untuk mengetahui apa saja yang menjadi kendala dalam pelaksanaan penganggaran berbasis kinerja. 3. Untuk mengetahui bagaimana proses perencanaan anggaran pada tingkat Sub Bagian/Jurusan dan Fakultas/Universitas. D.8 C. 4. Hasil kajian ini diharapkan dapat memberikan manfaat sebagai berikut: 1. Untuk mengetahui bagaimana implementasi penganggaran berbasis kinerja pada tingkat Sub Bagian/Jurusan. Tujuan Penelitian Tujuan penelitian ini adalah sebagai berikut: 1. dan Fakultas/Universitas. dengan pendekatan yang belum banyak dilakukan oleh mahasiswa.

Penelitian ini juga diharapkan memberikan sumbangan konseptual berupa dalil atau prinsip-prinsip dalam pelaksanaan Penganggaran Berbasis Kinerja di lingkungan Kemendikbud. Manfaat Penelitian. Sebagai masukan/bahan pertimbangan bagi Pendidikan Tinggi Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan dalam mengevaluasi lebih lanjut pelaksanaan Penganggaran Berbasis Kinerja oleh satuan kerja (satker) di lingkungannya. 2. b. Sebagai masukan/bahan pertimbangan bagi Kementerian Pendidikan dan kebudayaan dalam mengambil keputusan/kebijakan mengenai pelaksanaan Penganggaran Berbasis Kinerja oleh Satuan Kerja (satker) Universitas Hasanuddin. c. penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat sebagai berikut: a. Rumusan Masalah. Sebagai masukan bagi semua pihak yang memerlukan informasi mengenai pelaksanaan Penganggaran Berbasis Kinerja pada Satuan Kerja (satker) Universitas Hasanuddin. berisi tentang Latar Belakang. Sistematika Penulisan Penelitian studi kasus (internship) ini secara keseluruhan disajikan dalam 5 bab. yaitu: Bab I Pendahuluan. dan Sistematika Pembahasan. Konsep Penganggaran Berbasis Kinerja (Performance Based Budgeting). Manfaat praktis Secara praktis. 3-9 . Bab II Telaah Pustaka. berisi tentang telaah teori yang digunakan dalam penelitian yaitu Konsep New Public Management (NPM). Tujuan Penelitian.9 (satker) Universitas Hasanuddin. E.

Implementasi Anggaran Berbasis Kinerja. berisi tentang Desain Penelitian.10 . Keterbatasan Penelitian. Pengertian Kinerja Keuangan. Teknik Pengumpulan Data. Manfaat dan Karakteristik Sistem Anggaran Berbasis Kinerja. Lokasi dan Waktu Penelitian. Alasan Pemilihan Setting. Struktur Anggaran Berbasis Kinerja. Kerangka Pemikiran dan Telaah Penelitian Sebelumnya. Prasyarat Implementasi Anggaran Berbasis Kinerja. Keunggulan Anggaran Berbasis Kinerja. Bab III Metode Penelitian.10 Tujuan Penganggaran Berbasis Kinerja. 3 . Dasar Hukum Sistem Anggaran Berbasis Kinerja. Narasumber/Informan. Tujuan Pengukuran Kinerja Keuangan. Teknik Pengukuran Value for Money.

New Public Management (NPM) Sejak pertengahan tahun 1980-an. A. tinjauan pustaka mempunyai fungsi untuk menjelaskan hubungan yang akan dipergunakan untuk menjelaskan gejala dan permasalahan yang akan diteliti. Landasan Teori Untuk meninjau pustaka dari landasan teori. Disamping itu juga mengkaji teori implementasi kebijakan yang dapat digunakan untuk menjelaskan permasalahan yang ditemukan dalam penelitian. dan hierarkis menjadi model manajemen sektor publik yang fleksibel dan lebih mengakomodasi pasar. Tinjauan pustaka digunakan sebagai kerangka dasar dalam melakukan analisis terhadap objek yang diteliti. birokratis. tinjauan pustaka mempunyai fungsi membantu penentuan tujuan dan alat penelitian dengan memilih konsep-konsep yang tepat. telah terjadi perubahan manajemen sektor public yang cukup drastis dari sistem manajemen tradisional yang terkesan kaku.11 BAB II TELAAH PUSTAKA Dalam setiap melakukan penelitian. Perubahan tersebut 3 .11 . Sehingga pada dasarnya. 1. laporan internship ini mengkaji konsep New Public Management (NPM). dan pengalamanPenganggaran Berbasis Kinerja pengalaman pelaksanaan (Performance Based Budgeting). konsep Penganggaran Berbasis Kinerja (Performance dalam Based Budgeting). Studi kasus tentang Implementasi Strategi Penganggaran Berbasis Kinerja ini meninjau pustaka baik itu dari landasan teori yang ada maupun dari penelitian sebelumnya.

Salah satu model pemerintahan di era NPM adalah model pemerintahan yang diajukan oleh Osborne dan Gaebler (1995) adalah sebagai berikut: 1. diantaranya adalah tuntutan untuk melakukan efisiensi. 6. 2. pemerintah yang digerakkan oleh misi (mengubah organisasi yang digerakkan oleh peraturan menjadi digerakkan oleh misi). 2007).12 bukan sekedar perubahan kecil dan sederhana. dan kompetisi tender. 3 . Paradigma baru yang muncul dalam manajemen sektor publik tersebut adalah pendekatan New Public Management (NPM). pemerintah milik masyarakat (lebih memberdayakan masyarakat dari pada melayani).pemangkasan biaya (cost cutting). bukan birokrasi). 4. pemerintah yang berorientasi hasil (membiayai hasil bukan masukan). pemerintah yang kompetitif (mendorong semangat kompetisi dalam pemberian pelayanan publik). pemerintah wirausaha (mampu menciptakan pendapatan dan tidak sekedar membelanjakan). bukan pada kebijakan.12 . pemerintahan katalis (fokus pada pemberian arahan bukan produksi layanan publik). pemerintah berorientasi pada pelanggan (memenuhi kebutuhan pelanggan. tetapi perubahan besar yang telah mengubah peran pemerintah terutama dalam hal hubungan antara pemerintah dan masyarakat (Djedje Abdul Aziz dkk. 7. 3. 5. Penggunaan paradigma baru tersebut menimbulkan beberapa konsekuensi pada pemerintah. Model NPM berfokus pada manajemen sektor publik yang berorientasi pada kinerja.

Langkah untuk menerapkan New Public Management bisa dilakukan dengan syarat didukung oleh birokrat. Kontrak ini menyangkut kesepakatan tujuan yang bersifat mengikat tentang jangka waktu yang telah ditetapkan. pemerintah desentralisasi (dari hierarki menuju partisipasi dan tim kerja). yaitu ditetapkannya produk atau 3 . yang mengandung unsur-unsur. 1995). Landasan manajemen kontrak adalah kontrak atau perjanjian antara pihak politisi (Parlemen atau DPR) dengan pihak yang akan memberikan layanan atau pemerintah sebagai pelaksana. a. politisi dan masyarakat. Adapun perangkat-perangkat dari New Public Management (Djedje Abdul Aziz dkk.13 . 2007) adalah beberapa hal berikut ini. 9. dan 10. Manajemen Kontrak Manajemen kontrak adalah penyelenggaraan administrasi melalui kesepakatan-kesepakatan tentang tujuan yang hendak dicapai. Tujuan New Public Management adalah untuk mengubah administrasi yang sedemikian rupa sehingga administasi publik sebagai penyedia jasa bagi masyarakat harus sadar akan tugasnya untuk menghasilkan layanan yang efisien dan efektif. pemerintah yang antisipatif (berupaya mencegah daripada mengobati). namun tidak berorientasi kepada laba (Osborne dan Gaebler.13 8. Kesepakatan ini mencakup mulai dari tujuan yang hendak diraih sampai dengan pengawasan terhadap proses pencapaian tujuan tersebut. pemerintah berorientasi pada mekanisme pasar (mengadakan perubahan dengan mekanisme pasar/sistem insentif dan bukan mekanisme administratif/sistem prosedur dan pemaksaan).

Si pemberi order menjelaskan produk yang diinginkan. b. tetapi tidak menentukan bagaimana proses kerja tersebut dilakukan. Orientasi pada Hasil Kerja (Output) Administrasi hanya dapat dikendalikan secara efisien apabila titik tolak di dalam penyelenggaraannya berorientasi pada hasil (output) kerja. Unsur lainnya yang mendukung berfungsinya manajemen kontrak adalah penerapan sistem pelaporan yang menyediakan seluruh informasi mengenai pelaksanaan kinerja kepada pihak pemberi order dengan mendokumentasikan kemajuan kinerja sedemikian rupa sehingga di dalam pembahasan didukung oleh data-data kinerja untuk kepentingan evaluasi. Namun sampai dengan hari ini masih banyak negara yang pengendalian administrasi publiknya masih dilakukan melalui input.14 . bagaimana pihak pelaksana mengerjakan produk yang diinginkan oleh pemberi order merupakan urusan mereka sendiri dengan diberikan kewenangan untuk menentukan sendiri cara untuk menghasilkan produk yang diminta.14 kinerja yang harus dilakukan berdasarkan kuantitas dan kualitas serta anggaran yang dibutuhkan. Artinya. namun tidak ada bagian penjelasan atau keterangan dalam anggaran itu yang menyatakan dengan jelas kinerja atau produk apa yang akan dihasilkan dengan uang itu dan apa yang benar-benar diharapkan pemerintah dari anggaran tersebut. 3 . Rancangan anggaran belanja mengatur berapa banyak uang yang boleh dikeluarkan oleh administrasi dan bagaimana mereka harus menggunakan uang itu. artinya melalui penjatahan sumber daya secara sentral.

pertama. Controlling Controlling diartikan sebagai satu konsep terpadu guna mengendalikan administrasi secara efisien dan ekonomis dalam rangka mencapai tujuan yang telah ditetapkan oleh politik. Untuk bisa berfungsi dengan baik. kalkulasi biaya dan produk kerja. untuk dapat menekan biaya. Ketiga adalah penganggaran.15 . Kedua. di mana politik atau parlemen menetapkan kerangka acuan bagi administrasi (pemerintah) untuk menentukan anggarannya. Controlling sebagai pendukung manajemen sangat tergantung pada. adanya pelaporan. dimana penerapan kalkulasi biaya kerja ini merupakan beban yang berat dalam adminstrasi publik karena itu dibutuhkan perombakan cara berpikir karena instrumen ini merupakan satu persyaratan untuk mencapai efisiensi. Patokan anggaran yang ditetapkan secara top3 . Kalkulasi biaya administrasi memberikan data mengenai seberapa jauh produksi yang hendak dilakukan dalam administrasi publik dan bidang apa saja yang bisa diserahkan pada pihak swasta untuk dikerjakan. Penganggaran dalam konteks new public management berangkat dari metode arus balik. Keleluasaan yang muncul dengan adanya desentralisasi dan pendelegasian wewenang harus dihubungkan oleh kewajiban membuat laporan oleh pihak yang diberikan keleluasaan dan wewenang kepada si pemberi order mengenai apa yang telah mereka lakukan dengan dana yang telah dipercayakan kepada mereka dan apakah mereka telah mencapai tujuan dan standar mutu yang telah ditetapkan sebelumnya. pengawasan harus menyediakan informasi yang dibutuhkan pada saat yang tepat dengan tujuan mengendalikan proses.15 c.

16 . serta menciptakan kondisi yang berorientasi pada pelayanan. Ini artinya. memberdayakan personil dalam melayani masyarakat. dalam bidang-bidang tertentu memonopoli layanan jasa. Jadi. tetapi di lain pihak. Modernisasi administrasi publik hanya akan berhasil apabila potensi sumber daya manusia dimanfaatkan secara maksimal dan 3 . Personalia Personalia merupakan faktor kunci bagi suksesnya sebuah proses modernisasi. negara dilihat sebagai suatu perusahaan jasa modern yang kadang-kadang bersaing dengan pihak swasta. mempunyai satu tugas yaitu memberikan layanan kepada rakyat yang memang berhak mendapatkannya. Di beberapa negara pernah dikembangkan apa yang disebut “citizen charta” (piagam warga) yang merangkum hak-hak apa saja yang dimiliki warga sebagai warga pembayar pajak kepada negara. d.16 down ini diperbandingkan dengan anggaran departemen yang dibuat secara bottom-up untuk dirundingkan suatu anggaran yang akan ditetapkan.” Kalimat ini mengandung makna bahwa administrasi bukanlah tujuan akhir. Orientasi pada Masyarakat/Pelanggan Prinsip new public management menekankan bahwa “segala sesuatu yang tidak bermanfaat bagi warga adalah pemborosan. mempunyai hak atas layanan dalam jumlah dan kuantitas tertentu. melainkan sebagai pelanggan yang karena pajak yang dibayarkannya. e. Tugas admistrasi (pemerintah) adalah menciptakan transparansi dan tercapainya layanan. warga tidak dilihat sebagai abdi. dengan memberikan layanan dengan kualitas maksimal sejalan dengan benchmarking dan administrasi publik lainnya.

g. Tujuannya adalah merespon kebutuhan pelanggan (dalam hal ini adalah masyarakat).17 . Dalam proses modernisasi penting sekali melibatkan karyawan dengan menentukan tujuan-tujuan yang jelas dan menunjukkan keuntungan apa saja yang mereka miliki dengan tujuan yang jelas tersebut. Teknik Informasi Prinsip-prinsip manajemen yang telah diuraikan di atas serta berbagai bentuk pengendaliannya membutuhkan suatu sistem informasi yang sempurna.17 memperbaiki jika ada kekurangan. standar dan sumber daya bersama para pegawai. f. membutuhkan jaringan alat pengolahan data sehingga pekerjaan bisa dilakukan dengan cepat. perencanaan anggaran negara telah sebuah mengalami banyak perkembangan. Sebagai Penganggaran Berbasis Kinerja (Performance Based Budgeting) sistem. Sistem perencanaan anggaran negara pada saat ini telah mengalami perkembangan dan perubahan sesuai dengan 3 . 2. Manajemen Mutu Manajemen mutu di sini adalah bahwa ‘administrasi’ melakukan segala sesuatu dalam rangka mengorganisir proses-proses produksi. di mana proses untuk menjadi karyawan dalam kantor publik harus berdasarkan kualifikasi dan reliabilitas. meningkatkan kompetensi dan kualitas pegawai. pemadatan data untuk pengendalian dan kemungkinan mengakses kumpulan data guna memenuhi keinginan pelanggan. Penggabungan informasi dan komunikasi yang cepat. akurat dan dapat dipercaya.

Anggaran sektor publik adalah rencana kegiatan dan keuangan periodik (biasanya dalam periode tahunan) yang berisi program dan kegiatan dan jumlah dana yang diperoleh (penerimaan/pendapatan) dan dibutuhkan (pengeluaran/belanja) dalam rangka mencapai tujuan organisasi publik.. Produk dan jasa akan kehilangan nilai apabila kontribusi produk dan jasa tersebut tidak dikaitkan dengan pencapaian visi dan misi organisasi.rencana pengeluaran operasi yang keuangan. 2006:274). misi dan visi organisasi (Bastian. Anggaran dapat diinterpretasikan sebagai paket pernyataan perkiraan penerimaan dan pengeluaran yang diharapkan akan terjadi dalam satu atau beberapa periode mendatang.18 ... 3 . Kinerja adalah gambaran pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan/program/kebijaksanaan dalam mewujudkan sasaran...18 dinamika manajemen sektor publik dan tuntutan yang muncul di masyarakat. tujuan... yaitu sistem penganggaran dengan pendekatan New Public Management (NPM). definisi anggaran (budget) adalah: . Munculnya konsep New Public Management (NPM) berpengaruh langsung terhadap konsep anggaran negara pada umumnya. Setiap kegiatan organisasi harus diukur dan dinyatakan keterkaitannya dengan visi dan misi organisasi. pendapatan diharapkan untuk membiayainya dalam periode waktu tertentu. Menurut Govermental Accounting Standards Board (GASB) dalam Bastian (2006:164).. dan yang sumber mencakup estimasi yang diusulkan. Salah satu pengaruh itu adalah terjadinya perubahan sistem anggaran dari model anggaran tradisional menjadi anggaran yang lebih berorientasi pada kinerja.

Performance Based Budgeting (Penganggaran Berbasis Kinerja) adalah sistem penganggaran yang berorientasi pada ‘output’ organisasi dan berkaitan sangat erat dengan visi. Penyusunan anggaran dengan menggunakan sistem anggaran berbasis kinerja yang ditekankan adalah berbagai segi yang akan dicapai (output).19 . Sistem penganggaran yang berbasis kinerja (Performance Based Budgeting) merupakan sistem yang saat ini berkembang pesat dan banyak dipakai oleh negara-negara maju di dunia sebagai pengganti sistem penganggaran lama yaitu sistem Line Item Budgeting (Bastian. sehingga dapat memberikan informasi tentang efektivitas dan efisiensi kegiatan. misi dan rencana strategis organisasi. (Haryanto. Ciri utama Performance Based Budgeting adalah anggaran yang disusun dengan memperhatikan keterkaitan antara pendanaan (input) dan hasil yang diharapkan (outcomes). Dengan demikian.2006:170). di mana perubahan terletak pada jumlah anggaran yang meningkat dibanding tahun sebelumnya dengan kurang menekankan pada output yang hendak dicapai dan kurang mempertimbangkan prioritas dan kebijakan yang ditetapkan secara nasional. pengelompokan setiap kegiatan proyek yang 3 . Arifuddin: 2007). seperti pembangunan sosial ekonomi dan aspek fisik yang terukur dengan jelas. Arifuddin: 2007). Ditekankan pula segi-segi fungsional dari masing-masing lembaga/departemen. Sahmuddin. Sahmuddin. Dalam sistem Line Item Budgeting penekanan utama adalah terhadap input.19 Sedangkan Penganggaran (budgeting) merupakan aktifitas mengalokasikan sumberdaya keuangan yang terbatas untuk pembiayaan belanja organisasi yang cenderung tidak terbatas (Haryanto.

termasuk menghentikan program-program yang tidak efektif. mengembangkan disiplin fiskal. Dengan melakukan proyeksi jangka menengah. Undang-Undang Nomor 17 Tahun 2003 mengamanatkan perubahanperubahan kunci tentang penganggaran sebagai berikut: 1. harus pula dihitung implikasi kebijakan baru tersebut dalam konteks keberlanjutan fiskal dalam jangka menengah. meningkatkan keterkaitan antara proses perencanaan dan penganggaran. 32 Tahun 2004. Dengan dilaksanakannya otonomi daerah berdasarkan UU No. melalui reformasi anggaran yaitu dari sistem anggaran tradisional (traditional budgeting) ke performance budget. Penerapan menengah Pendekatan dengan perspektif jangka menengah memberikan pendekatan penganggaran dengan perspektif jangka kerangka yang menyeluruh. agar kebijakan-kebijakan baru dapat diakomodasikan.20 berorientasi pada pengendalian anggaran dan menekankan pula pada efisiensi pelaksanaan program. dalam penganggaran tahunan. 3 . dan meningkatkan kepercayaan masyarakat kepada perguruan tinggi dengan pemberian pelayanan yang optimal dan lebih efisien. maka dilaksanakan pula perubahan pengelolaan keuangan daerah. Cara ini juga memberikan peluang untuk melakukan analisis apakah perguruan tinggi perlu melakukan perubahan terhadap kebijakan yang ada.20 . Pada saat yang sama. dapat dikurangi ketidakpastian di masa yang akan datang dalam penyediaan dana untuk membiayai pelaksanaan berbagai inisiatif kebijakan baru. mengarahkan alokasi sumber daya agar lebih rasional dan strategis.

Hal tersebut merupakan tahapan yang diperlukan sebagai bagian upaya jangka panjang untuk membawa penganggaran menjadi lebih transparan. termasuk mengintegrasikan anggaran belanja rutin dan anggaran belanja pembangunan. Penerapan penganggaran berdasarkan kinerja Pendekatan ini memperjelas tujuan dan indikator kinerja sebagai bagian dari pengembangan sistem penganggaran berdasarkan kinerja.21 2. semua kegiatan perguruan tinggi disusun secara terpadu. 3. Rencana kerja dan anggaran (RKA) yang disusun berdasarkan prestasi kerja dimaksudkan untuk memperoleh manfaat yang sebesar-besarnya dengan menggunakan sumber daya yang terbatas. baik yang bersifat investasi maupun biaya yang bersifat operasional. Hal ini akan mendukung perbaikan efisiensi dan efektivitas dalam pemanfaatan sumber daya dan memperkuat proses pengambilan keputusan tentang kebijakan dalam kerangka jangka menengah. dan memudahkan penyusunan dan pelaksanaan anggaran yang berorientasi kinerja. Performance budgeting adalah teknik anggaran yang mengikuti pendekatan New Public Management. Dalam kaitan dengan menghitung biaya input dan menaksir kinerja program. sangat penting untuk mempertimbangkan biaya secara keseluruhan. bukan berorientasi kebijakan. Penerapan penganggaran secara terpadu Dengan pendekatan ini. yang berfokus pada manajemen sektor publik yang berorintasi pada kinerja. program dan kegiatan perguruan tinggi harus diarahkan untuk mencapai hasil dan keluaran yang telah ditetapkan sesuai dengan Rencana Kerja Tahunan (RKT). Oleh karena itu.21 . Hal ini menimbulkan beberapa konsekuensi bagi pemerintah di antaranya adalah 3 .

Sedangkan bagaimana tujuan itu dicapai. birokratis.22 tuntutan untuk melakukan efisiensi. termasuk efisiensi dalam pencapaian hasil dari keluaran tersebut. NPM memberikan perubahan manajemen sektor publik yang cukup drastis dari sistem manajemen tradisional yang terkesan kaku. anggaran berbasis kinerja juga dapat dimengerti sebagai hasil penganggaran yang mengaitkan setiap pendanaan yang dituangkan dalam kegiatan-kegiatan dengan keluaran dan hasil yang diharapkan termasuk efisiensi dalam pencapaian hasil dari keluaran tersbut. prinsip-prinsip yang digunakan dalam penganggaran berbasis kinerja meliputi: 1.22 . dan hierarkis menjadi model manajemen sektor publik yang fleksibel dan lebih mengakomodasi pasar. Alokasi anggaran berorientasi pada kinerja (output and outcome oriented) Alokasi anggaran yang disusun dalam dokumen rencana kerja dan anggaran dimaksudkan untuk memperoleh manfaat yang sebesar3 . dituangkan dalam program. Keluaran dan hasil tersebut dituangkan dalam target kinerja pada setiap unit kerja. pemangkasan biaya (cost cutting). Keluaran dan hasil tersebut dituangkan dalam target kinerja pada setiap unit kerja. Pedoman Penerapan Penganggaran Berbasis Kinerja dalam Pedoman Reformasi Perencanaan dan Penganggaran (2009). Penganggaran berbasis kinerja merupakan metode penganggaran bagi manajemen untuk mengaitkan setiap pendanaan yang dituangkan dalam kegiatan-kegiatan dengan keluaran dan hasil yang diharapkan. dan kompetisi tender. diikuti dengan pembiayaan pada setiap tingkat pencapaian tujuan. Anggaran kinerja adalah sebuh sistem anggaran yang mengutamakan upaya pencapian hasil kerja atau output dari alokasi biaya atau input yang ditetapkan.

Dalam rangka akuntabilitas pengelolaan keuangan negara seorang manager unit kerja bertanggungjawab atas penggunaan dana dan pencapaian kinerja yang telah ditetapkan (outcome). Keleluasaan tersebut meliputi penentuan cara dan tahapan suatu kegiatan untuk mencapai keluaran dan hasilnya pada saat pelaksanaan kegiatan.23 . Money Follow Function. Dalam hal ini program dan kegiatan harus diarahkan untuk mencapai hasil dan keluaran yang telah ditetapkan dalam rencana. Cara dan tahapan kegiatan beserta alokasi anggaran pada saat perencanaan merupakan dasar dalam pelaksanaan kegiatan. Function Followed by Structure Money Follow Function merupakan prinsip yang menggambarkan bahwa pengalokasian anggaran untuk mendanai suatu kegiatan didasarkan pada tugas dan fungsi unit kerja sesuai maksud pendiriannya (biasanya dinyatakan dalam peraturan perundangan yang berlaku). Fleksibilitas pengelolaan anggaran untuk mencapai hasil dengan tetap menjaga prinsip akuntabilitas (let the manager manages) Prinsip tersebut menggambarkan keleluasaan manager unit kerja (dalam hal ini Kuasa Pengguna Anggaran) dalam melaksanakan kegiatan untuk mencapai keluaran sesuai rencana. yaitu suatu prinsip yang menggambarkan bahwa struktur organisasi yang dibentuk sesuai dengan fungsi yang diemban. 3.23 besarnya dengan menggunakan sumbedaya yang efisien. yang memungkinkan berbeda dengan rencana kegiatan. 2. Tugas dan fungsi suatu organisasi dibagi habis dalam unit-unit kerja yang ada dalam struktur 3 . Selanjutnya prinsip tersebut dikaitkan dengan prinsip Function Followed by Structure.

Sasaran menggambarkan langkah-langkah yang spesifik dan terukur untuk mencapai tujuan. terdapat elemen-elemen utama yang harus harus ditetapkan terlebih dahulu yaitu: 1. Dalam rangka penerapan Anggaran Berbasis Kinerja. berdasarkan Pedoman Reformasi Perencanaan dan Penganggaran (2009). Sasaran akan membantu penyusun anggaran untuk mencapai tujuan dengan menetapkan target tertentu dan terukur.24 organisasi dimaksud. Tujuan yang baik bercirikan.24 . Kriteria sasaran yang baik adalah dilakukan dengan menggunakan kriteria spesifik. dan ada batasan waktu (specific. Sasaran. mengidentifikasikan obyek yang akan dilayani serta apa yang hendak dicapai. Tujuan merupakan penjabaran lebih lanjut dari visi dan misi. Visi dan Misi yang hendak dicapai. menantang namun realistis. Tujuan harus menggambarkan arah yang jelas serta tantangan yang realisitis. sehingga dapat dipastikan tidak terjadi duplikasi fungsi-fungsi. antara lain memberikan gambaran pelayanan utama yang akan disediakan. Tujuan tergambar dalam Rencana Pembangunan Jangka Menengah Nasional yang menunjukkan tahapan-tahapan yang harus dilalui dalam rangka mencapai visi dan misi yang telah ditetapkan. relevan. Tujuan. 2. 3. secara jelas menggambarkan arah organisasi dan program-programnya. dapat dicapai. terukur. Visi mengacu kepada hal yang ingin dicapai dalam jangka panjang sedangkan misi adalah kerangka yang menggambarkan bagaimana visi akan dicapai. 3 .

Kegiatan yang baik kriterianya adalah harus dapat mendukung pencapaian program. 5. relevant. Apabila telah ditetapkan prestasi (kinerja) yang hendak dicapai. dan jenis belanja tetapi juga menetapkan kinerja yang ingin dicapai. 4. 102/2008 tentang Petunjuk Penyusunan dan Penelaahan RKA-KL Tahun 2009. Dalam Lampiran Peraturan Menteri Keuangan RI No. achievable. penerapan penganggaran berbasis kinerja yang efektif membutuhkan prakondisi sebagai berikut: 3 . Kinerja tersebut antara lain dalam bentuk keluaran (output) dari kegiatan yang akan dilaksanakan dan hasil (outcome) dari program yang telah ditetapkan. program. kegiatan. timely/SMART) dan yang tidak kalah penting bahwa sasaran tersebut harus mendukung tujuan (support goal). Program yang baik harus mempunyai keterkaitan dengan tujuan dan sasaran serta masuk akal dan dapat dicapai. organisasi ataupun unit organisasi tidak hanya diwajibkan menyusun anggaran atas dasar fungsi. baru kemudian dihitung pendanaan yang dibutuhkan untuk menghasilkan keluaran atau hasil yang ditargetkan sesuai rencana kinerja. Dalam menyusun anggaran berdasarkan kinerja. Kegiatan. Program. Program adalah sekumpulan kegiatan yang akan dilaksanakan sebagai bagian dari usaha untuk mencapai serangkaian tujuan dan sasaran. Program dibagi menjadi kegiatan dan harus disertai dengan target sasaran output dan outcome.25 .25 measurable. Kegiatan adalah serangkaian pelayanan yang mempunyai maksud menghasilkan output dan hasil yang penting untuk pencapaian program.

26 . e. Telah tersedia sistem dan metode akuntansi yang handal sebelum diterapkannya sistem keuangan yang terintegrasi (integrated financial management system). b. Tujuan Penganggaran Berbasis KInerja Dengan anggaran berbasis kinerjea (ABK) diharapkan rencana dan program-program pembangunan yang disusun dapat mengarah kepada : Terwujudnya sasaran yang ditetapkan. pimpinan kementrian/lembaga (managerial 3. c. 3 . memerlukan mekanisme akuntabilitas masing-masing accountability). Telah terbentuk sebuah mekanisme pengalokasian sumber daya yang berorientasi pada output. Telah berjalannya sistem audit keuangan yang efektif sebelum audit kinerja (performance audit) dilakukan. Telah tercipta sebuah lingkungan atau kondisi yang mendukung dan berorientasi pada pencapaian kinerja.26 a. d. Dicapainya hasil yang optimal dari setiap investasi yang dilakukan guna meningkatkan kualitas pelayanan public. Sistem kontrol yang efektif. Tercapainya efisiensi serta meningkatkan produktivitas didalam pengelolaan sumber daya dan peningkatan kualitas produk serta jasa untuk mewujudkan kesinambungan pembangunan dan kemandirian nasional. Mendukung Alokasi anggaran terhadap prioritas program dan kegiatan yang dilaksanakan.

3. 4. 2. Teridentifikasinya output dan outcome yang dihasilkan dari setiap program dan pelayanan yang dilakukan. 3 . Dalam rangka penerapan Anggaran Berbasis Kinerja.27 Tujuan penerapan Penganggaran Berbasis Kinerja berdasarkan Pedoman Reformasi Perencanaan dan Penganggaran (2009) diharapkan: 1. Meningkatkan fleksibilitas dan akuntabilitas unit dalam melaksanakan tugas dan pengelolaan anggaran (more flexibility and accountability). Dapat diketahuinya urutan prioritas untuk setiap jenis pengeluaran yang dilakukan oleh unit kerja. Meningkatkan efisiensi dan transparansi dalam pelaksanaan (operational efficiency). yaitu : 1. Menunjukkan keterkaitan antara pendanaan dan prestasi kerja yang akan dicapai (directly linkages between performance and budget). 2. Manfaat dan Karakteristik Sistem Anggaran Berbasis Kinerja Manfaat yang diperoleh dengan menggunakan anggaran yang berbasis kinerja. Diketahuinya dengan jelas target tingkat pencapaian output dan outcome. Terkaitnya biaya atau input yang dikorbankan dengan hasil yang diinginkan dan proses perencanaan strategis yang sebelumnya dilakukan. berdasarkan 4. 3.27 .

28 . Pendekatan ini juga mengutamakan mekanisme penentuan dan pembuatan prioritas tujuan serta pendakatan yang sistematis dan rasional dalam proses pengambilan keputusan. Lebih sesuai diterapkan untuk memenuhi tuntutan efisiensi. yaitu : 1. Karakteristik anggaran berbasis kinerja. Memberikan focus perhatian lebih pada kerja atau aktifitas dan bukan pada pekerja atau serta item barang atau jasa yang dibeli. yaitu sebagai berikut: 1. 3. Setiap unit atau satuan kerja dapat diminta pertanggung-jawaban atas hasil yang dicapainya. Berorientasi pada aktifitas. Dapat disimpulkan bahwa anggaran kinerja (performance budget) adalah hasil penganggaran dengan pendekatan New Public Management. bukan pada unit kerja sehingga menuntut koordinasi yang baik antar unit atau satuan kerja yang ada. Memiliki alat ukur (indicator) kinerja sehingga memudahkan dalam proses evaluasinya. efektifitas. Standar Pelayanan Minimal (SPM) 3 . Perhatian lebih terfokus pada hasil (outcome). 4. Beberapa tolok ukur dalam menilai pelaksanaan sistem anggaran kinerja yang membedakan dengan sistem anggaran lainnya. 5. Anggaran kinerja sangat menekankan pada konsep value for money dan pengawasan atas kinerja output atau outcome. 2.28 5. dan akuntabilitas.

c. j. yang telah ditetapkan oleh pemerintah pusat. e.12. pelayanan kependudukan. Dalam hal yang berkaitan dengan kinerja anggaran. urusan wajib lainnya yang diamanatkan oleh peraturan perundangundangan. b. pengendalian lingkungan hidup. dan p. misalnya : a. h. Kinerja yang dimaksud dalam SPM ini adalah target-target yang menjadi tolok ukur yang ditetapkan sebagai indicator-indikator keberhasilan suatu kegiatan yaitu . perencanaan.13. dan menengah. fasilitas pengembangan koperasi. d. n. penyediaan sarana dan prasarana umum. pemanfaatan. indicator output.pelayanan administrasi umum pemerintahan. penanganan bidang kesehatan. pemerintah daerah harus menyusun APBD berdasarkan SPM. perencanaan dan pendendalian pembangunan. k. pelayanan bidang ketenagakerjaan. o.14 (tentang pembagian urusan pemerintah). dan hal ini digunakan untuk menetapkan analisis standar biaya (ASB) serta 3 .29 . penyelenggaraan bidang pendidikan. impact. benefit. outcome.29 Undang-undang 32 tahun 2004 Pasal 11. pelayanan administrasi penanaman modal. f. usaha kecil. i. dan catatan sipil. penanggulangan masalah sosial. m. pelayanan pertanahan. l. dan pengawasan tata ruang. g. penyelenggaraan pelayanan dasar lainnya. penyelenggaraan ketertiban umum dan ketentraman masyarakat.

yaitu tolok ukur kinerja yang berdasarkan tingkat keberhasilan yang dapat dicapai berdasarkan keluaran program yang telah dilaksanakan. Output. e. Impacts. yaitu tolok ukur kinerja berdasarkan produk (barang/jasa) yang dihasilkan dari program sesuai dengan masukan yang digunakan. Program dan rencan kegiatan termasuk tokol ukur kinerjanya yang merupakan pelaksanaan dari urusan wajib selanjutnya dituangkan dalam rencana kinerja instansi terkait. dan andal. Input. komunikatif. yaitu tolok ukur kinerja berdasarkan tingkat atau besarnya sumber daya yang digunakan untuk melaksanakan program atau kegiatan. Analisis Standar Biaya Analisis strandar biaya adalah standar dan pedoman yang bermanfaat untuk menilai kewajaran atas beban kerja dan biaya setiap program atau 3 .30 . Penerapan indikator kinerja ini berprinsip pada relevansi. konsisten. Outcomes. 2. dapat dibandingkan. 3. c.30 menghitung rencana anggaran kegiatan. d. Indikator Kinerja Indikator kinerja adalah ukuran kuantitatif dan kualitatif yang menggambarkan tingkat pencapaian suatu kegiatan yang telah ditetapkan. yaitu tolok ukur kinerja berdasarkan dampaknya terhadap kondisi makro dari manfaat yang ingin dicapai. yaitu tolok ukur kinerja berdasarkan tingkat kemanfaatan atau hasil yang dapat dirasakan. Indikator kinerja sebagai beikut: a. Benefit. b.

Analisis total cost dan benefit (termasuk opportunity cost) 6. efisien dan efektif. ASB juga berguna dalam menilai dan menentukan rencana program. Komprehensif/komparatif.31 . Terintegrasi dan lintas departemen. . bukan sekedar input. Spesifikasi tujuan dan perankingan prioritas. 2. 4. 5. 5. Struktur Anggaran Berbasis KInerja Struktur anggaran yang disusun dengan pendekatan kinerja merupakan satu kesatuan yang terdiri dari pendapatan. kegiatan dan anggaran belanja yang memenuhi tiga prinsip. yaitu : 1. 3. yaitu ekonomis.31 kegiatan yang akan dilaksanakan oleh unit kerja dalam satu tahun anggaran. Standar biaya merupakan komponen lainnya yang harus dikembangkan untuk dasar pengukuran kinerja keuangan dalam sistem anggaran kinerja. 7. Berorientasi input. Pendekatan baru dalam sistem anggaran publik berbasis kinerja ini memiliki karakteristik umum. Standar biaya adalah harga satuan unit biaya yang berlaku bagi masing-masing daerah. Adanya pengawasan kinerja. output dan outcome (value for money). belanja. dan 3 . Penetapan standar biaya akan membantu penyusunan anggaran belanja suatu program atau kegiatan bagi daerah yang bersangkutan. Proses pengambilan keputusan yang rasional dan berjangka panjang.

Interaction among budget actor’s menjelaskan bahwa harus terjadi interaksi antar pelaku yang berkaitan dengan penyusunan anggaran legislatif. Pembiayaan adalah transaksi keuangan untuk menutup selisih antara pendapatan dengan belanja. penjelasan tersebut meliputi informasi keuangan (expenditure) yang tidak hanya sekedar dokumentasi pembayaran tetapi informasi yang lebih terperinci tentang pengeluaran yang telah dilakukan pemerintah.32 . kelompok. fungsi. Spending criteria Information base merupakan suatu mekanisme menjelaskan secara detail mengenai pengeluaran pemerintah dalam anggaran. pemerintah daerah dan pelaksana anggaran sehingga seluruh yang berkepentingan dengan anggaran tersebut dapat menilai performa anggaran. Analytical Techniques merupakan suatu teknik analisis proyek dengan melakukan kalkulasi yang lebih eksplisit dan tidak hanya sebatas perhitungan yang bersifat intuitif. Dengan interaksi ini juga diharapkan pelaksanaan anggaran dilakukan 3 . dan jenis belanja (mardiasmo. cost accounting dan operation research. narasi pengeluaran serta berapa persen tingkat penyelesaian dengan pengeluaran tersebut. Pendapatan adalah semua penerimaan dalam periode tahun anggaran tertentu. experiental dan subjektif.32 pembiayaan yang dirinsi menurut organisasi. Interaction among budget actor’s 4. Information base 2. 2002:185). Teknik ini meliputi plan of work. Analytical Techniques 3. Menurut Robby Sirait (2008) ada beberapa struktur yang perlu diperhatikan dalam penerapan anggaran berbasis kinerja yaitu : 1.

Dengan adanya standar biaya. dan outcome. Defisit anggaran merupakan konsekuensi logis dari belanja yang lebih besar dari pendapatannya. anggaran disusun berdasarkan sasaran strategis dan dirinci menurut jenis belanja untuk setiap program /kegiatan. Implementasi Anggaran Berbasis Kinerja Menurut Akhmad Solikin (2006) dalam mengimplementasikan anggaran berbasis kinerja harus melibatkan empat tahap yaitu : 1. diperoleh hasil bahwa dalam kaitannya dengan struktur. setiap unit kerja diharapkan mampu menyusun anggaran berdasarkan skala prioritas. standar biaya. Dari kajian beberapa pendapat. Sedangkan sisa anggaran (anggaran surplus) terjadi karena adanya penghematan. Selain itu dikenal anggaran defisit dan sisa anggaran (anggaran surplus). dan klasifikasi anggaran. perhitungan ini tidak hanya memperhitungkan biaya saja tanpa memperhatikan benefit dari output atau sebaliknya tetapi harus kedua-duanya sehingga mekanisme control dan pencapaian program anggaran tercapai. Dalam hal klasifikasi anggaran. Tahap persiapan 3 . output.33 . Spending criteria menjelaskan bahwa dalam penganggaran harus ada pengukuran efisiensi antara input dan output. 6. Standar biaya meliputi rincian perhitungan harga satuan unit biaya yang berlaku. Tolak ukur dan target kinerja terdiri dari input.33 langsung oleh daerah yang bersangkutan atau wilayah tempat pelaksana program anggaran sehingga pencapain performa dapat diicapai secara fleksibel dan optimal. anggaran berbasis kinerja harus memuat komponen tolak ukur dan target kinerja.

Dalam pengalokasian anggaran.34 2. Berkaitan dengan pertanggungjawaban publik. anggaran pendapatan akan disusun oleh unit kerja berdasarkan pada sasaran. target dan biaya yang rasional obyektif serta sesuai dengan jenis dan fungsi alokasinya. Dengan membangun suatu system penganggaran yang 3 . yang nantinya akan dituangkan dalam bentuk rencana anggaran satuan kerja (RASK). apakah belanja tersebut manfaatnya lebih banyak diterima oleh aparatur pemerintah atau oleh masyarakat. berarti pemikiran tentang’ “tujuan” kegiatan harus sudah tercakup di setiap langkah kita menyusun anggaran. Semua kegiatan penyusunan rencana anggaran menjadi tanggung jawab unit kerja.34 . Sasaran dan target merupakan tolak ukur keberhasilan kinerja harus dipertanggungjawabkan kepada publik. Sistem ini menitikberatkan pada segi penatalaksanaan sehingga selain efisiensi penggunaan dana juga hasil kerjanya diperiksa. Besarnya biaya dan alokasi belanja untuk menilai apakah sasaran dan target dapat dicapai secara optimal atau tidak. Tahap Implementasi 4. APBD tersebut secara etis harus dipertanggungjawabkan kepada masyarakat dan secara legal kepada stakeholder. dan apakah alokasi tersebut ditujukan untuk administrasi umum ataukah untuk belanja modal. apabila kita menyusun anggaran dengan pendekatan kinerja. Penganggaran dengan pendekatan kinerja ini disusun orientasi output. Jadi. Tahap Ratifikasi (penetapan) 3. maka mindset kita harus focus pada “apa yang ingin dicapai” Jika fokus ke “Output”. Tahap Pelaporan dan Evaluasi Berkaitan dengan proses penyusunan.

yaitu : 1. baik dari sisi efisiensi dan efektifitas dari suatu 3 .waktu dan orang). Penghargaan (reward) dan sanksi (punishment) yang jelas. Kepemimpinan dan komitmen dari seluruh komponen organisasi.Pengukuran kinerja (tolak ukur) yang digunakan utnuk menilai keberhasilan atau kegagalan pelaksanaan kegiatan/program/kebijakan sesuai dengan sasaran dan tugas yang ditetapkan dalam mewujudkan visi dan misi suatu organisasi.35 dapat memudahkan perencanaan kinerja dengan anggaran tahunan akan terlibat adanya keterkaitan antara dana yang tersedia dengan hasil yang diharapkan. Untuk dapat menyusun Anggaran Berbasis Kinerja terlebih dahulu harus disusun perencanaan strategic (Renstra). Fokus penyempurnaan administrasi secara terus menerus. 3. 5.35 . 4. Keinginan yang kuat untuk berhasil. kondisi yang harus disiapkan sebagai faktor pemicu keberhasilan implementasi penggunaan anggaran berbasis kinerja. Penyusunan Renstra dilakukan secara obyektif dan melibatkan seluruh komponen yang ada. Menurut Pedoman Penyusunan Anggaran Berbasisi Kinerja (Deputi IV BPKP). 2. Evaluasi kinerja merupakan proses penilaian dan pengungkapan masalah implementasi kebijakan untuk memberikan umpan balik bagi peningkatan kualitas kinerja. tolak ukur kinerja dan standar pelayanan minimal yang ditetapkan berdasarkan peraturan perundangundangan. Agar system dapat berjalan dengan baik perlu ditetapkan beberapa hal yang sangat menentukan yaitu standar harga. Sumber daya yang cukup untuk usaha penyempurnaan tersebut (uang.

Peraturan perundang-undangan tersebut di atas merupakan dasar hukum penetapan sistem anggaran kinerja. 8. 4.32 dan 33 tahun 2004 tentang Pemerintahan Daerah dan Perimbangan keuangan antara Pemerintah Pusat dan Daerah.17 tahun 2003 tentang Keuangan Negara.29 tahun 2002 tantang Pedoman Pengurusan. 3.36 program/kegiatan. Cara pelaksanaan evaluasi dapat dilakukan dengan cara membandingkan hasil terhadap target (dari sisi efektivitas) dan realisasi terhadap pemanfaatan sumber daya (dilihat dari sisi efisiensi). Keunggulan Anggaran Berbasis KInerja 3 . Keputusan Menteri Dalam Negeri No. Pelaksanaan Tata Usaha Keuangan Daerah dan Penyusunan Perhitungan Anggaran Pendapatan dan Belanja Daerah. PP No. dan Belanja Daerah. UU No. Dasar Hukum Sistem Anggaran KInerja Adapun dasar hukum penerapan system anggaran kinerja sebagaimana tercantum dalam Diklat PK (2003:1) adalah sebagai berikut : 1. Pertanggungjawaban. 2. UU No. Hasil dari evaluasi kinerja merupakan umpan balik (feed back) bagi suatu organisasi untuk memperbaiki kinerjanya. sehingga dalam penerapan sistem anggaran kinerja pun harus berpedoman pada peraturan perundangundangan tersebut.105 tahun 2000 tentang Pengelolaan dan pertanggungjawaban Keuangan Daerah. 7.36 .

baik dari segi pencapaian sasaran. Lebih fleksibel dalam konteks pergeseran anggaran dari satu jenis belanja ke belanja yang lain menjadi lebih mudah.37 .37 Menurut Sjahruddin Rasul (2003:51) system anggaran kinerja memiliki beberapa keunggulan. akan mendorong perubahan arah pengambilan keputusan. Adanya fleksibilitas secara otomatis mampu mendorong menciptakan keekonomisan dan efisiensi anggaran. Perspektif jangka panjang (Has a long-term perspektive).perumusan. sebab instansi pengguna anggaran dapat melakukan pergeseran anggaran sepanjang berada dalam lingkup sasaran strategis yang sama (inter sasaran). Lebih dapat dievalusi (Evaluability). Lebih fleksibel (Flexibility). 4. dan implementasi 3 . 2. Mempemudah pengambilan keputusan (Easier decision making). dalam hal ini tidak hanya berfungsi sebagai alat pengendali inputs saja. Juga akan lebih mendorong usahausaha untuk menciptakan good governance. termasuk pengawasan anggaran dari pengendalian masukan-masukan keuangan kearah pengendalian hasil atau outcomes. diantaranya : 1. Fokus pada hasil-hasil (Focuses on results). Fokus pada hasil artinya adanya keterkaitan antara anggaran dengan hasil. 5. 3. tetapi juga sebagai alat akuntabilitas publik. Lebih dapat dievalusi maksudnya adanya keterkaitan antara sasaran strategis yang ingin dicapai dengan jumlah dana memudahkan perencanaan dan pelaksanaan yang dialokasikan akan evaluasi yang bersifat menyeluruh.

38 program/kegiatan. Prasyarat Implementasi Anggaran Berbasis Kinerja Beberapa prasyarat mendasar yang diperlukan untuk menjamin efektivitas penerapan anggaran berbasis kinerja menurut Sjahruddin Rasul (2003:55) adalah sebagai berikut : 1. maupun proses penetapan dan pengendalian anggaran serta analisis kinerja. sebab terdapat muatan informasi kinerja menjadi focus pertimbangan para pengambil keputusan. Kejelasan sasaran strategis. 7.berarti mengakui adanya hubungan antara perencanaan jangka menengah dengan alokasi sumber daya. Pengembangan dan ketersediaan indikator kinerja. 4. 9. Mempermudah pengambilan keputusan yaitu system anggaran kinerja dapat membantu proses pengambilan keputusan menjadi lebih mudah dan efektif. 3. 5. Leadership untuk mempromosikan perubahan.38 . 2. Perlu perencanaan lebih awal. Kejelasan akuntabilitas kinerja dan laporan akuntabilitas kinerja yang menekankan pada outcome. Perspektif jangka panjang artinya ada perencanaan strategis yang bersifat jangka menengah (umumnya untuk periode lima tahunan). Kehati-hatian dalam implementasi 3 . Adanya keterkaitan yang jelas antara sasaran strategis dengan indikator kineja. yang pada akhirnya akan member focus pada perspektif waktu yang lebih panjang dalam keputusan penganggaran. 6.

39

Kejelasan sasaran strategis maksudnya setiap lembaga pengguna anggaran harus mengembangkan rencana strategis dengan focus pada halhal yang ingin dicapainya. Rencana tersebut harus berisikan sasaran berdasarkan outcame yang akhirnya dapat dirasakan secara langsung manfaat dan dampaknya oleh masyarakat. Sasaran strategis yang jelas akan lebih memudahkan para pengambil keputusan, khususnya dalam proses alokasi anggaran sesuai prioritas yang ditetapkan dalam kerangka

pengeluaran jangka menengah. Pengembangan dan ketersediaan indikator kinerja maksudnya instansi pengguna anggaran harus mengembangkan indicator kinerja (khususnya outcome) secara spesifik dan sistematis, untuk menentukan seberapa baik suatu instansi mencapai sasaran strategisnya. Adanya keterkaitan yang jelas antara sasaran strategis dengan

indikator kineja dapat memudahkan proses antara alokasi anggaran dengan hasil, seberapa jauh sasaran strategis dapat dicapai sebagaimana indicator kineja. Kejelasan akuntabilitas kinerja dan laporan akuntabilitas kinerja yang menekankan pada outcome artinya dibutuhkan adanya suatu peraturan, pedoman maupun petunjuk teknis yang jelas dan tegas tentang akuntabiltas kinerja yang menekankan pada outcome. Oleh karena itu, system pengumpulan data kinerja yang komprehensif memegang peranan penting untuk meningkatkan kualitas (lengkap dan akurat) informasi yang terkandung dalam laporan akuntabilitas kinerja.

3 - 39

40

Perlu perencanaan lebih awal untuk membangun konsensus antar unit organisasi dan membangun kompetisi pada unit-unit organisasi tersebut untuk menghasilkan outcame terbaik dengan dana yang relative terbatas. Leadership untuk mempromosikan perubahan. Dalam hal ini

diperlukan suatu kepemimpinan yang kuat yang memiliki komitmen mendorong kearah perubahan. Kehati-hatian dalam implementasi. Hal ini berhubungan dengan ruang lingkup dan langkah-langkah penerapannya, apakah serentak atau bertahap sesuai jadwal penerapan yang ditetapkan. Menurut Schick (2004) mengingatkan bahwa terdapat beberapa hal yang harus dipertimbangkan dan dipenuhi (prakondisi) sebelum memberi kewenangan sepenuhnya kepada pengguna anggaran. Konsep

Penganggaran Berbasis Kinerja tersebut tidak bisa diterapkan secara sekaligus bila prakondisinya tidak memenuhi. Prakondisi ini merupakan prasyarat untuk melakukan reformasi belanja negara secara komprehensif. Kondisi tersebut adalah: a. Sebelum penganggaran berbasis kinerja diterapkan sebaiknya telah tercipta sebuah lingkungan atau kondisi yang mendukung dan telah berorientasi pada kinerja. b. Sebelum melakukan perubahan kepada kontrol terhadap output sebaiknya telah terbentuk sistem kontrol terhadap input yang kuat. c. Sebelum merubah sistem akuntansi menjadi sistem akrual, sebaiknya telah berjalan system account for cash yang baik. d. Sebelum merubah mekanisme kontrol menjadi sistem kontrol internal sebaiknya telah terbentuk sistem eksternal kontrol yang 3 - 40

41

baik dan untuk bergeser menjadi mekanisme akuntabilitas manajerial (managerial accountability) diperlukan sistem internal kontrol yang baik. e. Telah beroperasinya sistem akuntansi yang handal sebelum diterapkannya sistem keuangan yang terintegrasi (intregated financial management system). f. Telah terbentuk sebuah mekanisme pengalokasian yang

berorientasi pada output sebelum difokuskan pada outcome. g. Telah berjalannya mekanisme kontrak (formal contract) dengan baik di pasar (perekonomian) sebelum diterapkannya mekanisme kontrak kinerja (performance contracts). h. Telah berjalannya sistem audit keuangan yang efektif sebelum audit kinerja (performance audit) dilakukan. i. Adanya budget negara yang realistis dan predictable sebelum menuntut para manajer untuk bertindak efisien dan efektif dalam menggunakan anggarannya.

10. Pengertian KInerja Keuangan Endang Wirjatmi (2005:61) mengemukakan bahwa “KInerja

merupakan tingkat keberhasilan organisasi dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya”. Menurut Lembaga Administrasi Negara (2003:3) “KInerja adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan, program, kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi, visi organisasi”.

3 - 41

Sedangkan kinerja non keuangan dapat dilihat dari kualitas pelayanan. ukuran kinerja dapat dibagi menjadi dua. Sedangkan menurut Mulyadi (2001). perspektif proses bisnis internal. standar. Akhmad Solikin (2006) menyatakan bahwa “Kinerja keuangan yaitu kinerja kegiatan operasional yang berdimensi keuangan”. karyawannya berdasarkan sasaran. Dalam mengukur kinerja keuangan. Weston (2001:237) mengklasifikasikan ukuran kinerja keuangan 3 . Kinerja keuangan biasanya diukur berdasarkan anggaran yang telah dibuat. Anggaran dan laporan keuangan merupakan sumber informasi dalam menilai kinerja keuangan suatu organisasi. kedisiplinan. Berdasarkan definisi-definis di atas dapat disimpulkan bahwa kinerja keuangan adalah ukuran keberhasilan suatu organisasi mencapai targettarget yang telah ditetapkan dalam anggarannya guna mewujudkan visi dan misi perusahaan. yaitu : Ukuran kinerja keuangan dan ukuran kinerja non keuangan. yaitu perspektif financial. dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan”. kepuasan pelanggan dan sebagainya. ukuran kinerja dapat dibedakan menjadi empat perspektif. perspektif pelanggan.42 Kaplan dan Norton (1995:23) mengungkapkan bahwa “ Berdasarkan Balance Scorecard. Lebih lanjut Mulyadi (2001) mengungkapkan bahwa “Pengukuran kInerja keuangan suatu merupakan organisasi.42 . penentuan bagian secara periodik dan efektifitas operasional organisasi. yaitu dengan menganalisis varians (selisih atau perbedaan) antara kinerja actual dengan yang dianggarkan. dan kriteria sebelumnya”.

3) Ukuran kebijkan keuangan. Ukuran-ukuran kinerja mencerminkan keputusan-keputusan strategis.43 ke dalam tiga kelompok yaitu: 1) Ukuran Kinerja. 1. material. Kinerja ditunjukkan oleh hubungan antara input (masukan) dengan output (keluaran). Ukuran efisiensi operasi mencerminkan pengelolaan penggunaan berbagai sumber daya yang dimiliki perusahaan dalam melaksanakan aktivitasnya.43 . 11. Input (masukan) adalah besarnya sumber dana. Tujuan Pengukuran KInerja Keuangan 3 . Suatu sistem anggaran yang mengutamakan upaya pencapaian hasil kerja (output) dari perencanaan alokasi biaya (input) yang ditetapkan 2. dan teknologi yang digunakan untuk melaksanakan program atau kegiatan sesuai dengan masukan (input) yang digunakan 4. dan pembiayaan. operasi. 2) Ukuran efisiensi operasi. Sedangkan ukuran keuangan mengukur kemampuan organisasi dalam memenuhi kewajibannya dan mengukur sebatas mana total aktiva dibiayai oleh modal sendiri dibandingkan dengan pembiayaan kreditor. waktu. sumber daya manusia. Anggaran yang disusun dengan pendekatan kinerja dapat dijelaskan sebagai berikut. Output (keluaran) menunjukkan produk (barang atau jasa) yang dihasilkan dari program atau kegiatan sesuai dengan masukan (input) yang digunakan 3.

Memberikan pertimbangan terhadap keputusan yang diambil. tujuan pengukuran kinerja adalah: 1. pengukuran kinerja keuangan sangat penting untuk membantu memperbaiki kinerja instansi. 4. 3. Sebagai alat untuk mencapai kepuasan berdasarkan pendekatan individual dan kemampuan kolektif yang rasional. Untuk mengkomunikasikan strategis secara lebih baik.44 Menurut Mardiasmo ( 2002:122) secara umum. Berdasarkan uraian tersebut. dapat disimpulkan bahwa pada intinya pengukuran kinerja bertujuan untuk melihat gambaran mengenai tingkat pencapaian suatu target yang telah ditetapkan baik melalui alat ukur finansial maupun non finansial. 2. 2. Untuk mengukur kinerja financial dan non financial secara berimbang sehingga dapat ditelusuri perkembangan pencapaian strategi.44 . Dalam organisasi pemerintahan. memperbaiki pengalokasikan sumber daya dan pembuatan keputusan. yaitu untuk : 1. serta untuk 3 . Untuk mengakomodasi pemahaman kepentingan manager level menengah dan bawah serta memotivasi untuk mencapai goal congruence. Menurut Kaplan dan Norton (2001:20) manajemen memiliki kepentingan yang sangat besar terhadap informasi kinerja keuangan. Mengetahui dan menilai kinerja setiap bagian yang ada dalam organisasi.

Larry D Stout (1993) dalam Bastian (2006:275) menyatakan bahwa: “Pengukuran/penilaian kinerja merupakan proses mencatat dan mengukur pencapaian pelaksanaan kegiatan dalam arah pencapaian misi (mission accomplishment) melalui hasil-hasil yang ditampilkan berupa produk. efisiensi. 3 .Tujuan yang dikehendaki masyarakat yang mencakup pertanggungjawaban mengenai pelaksanaan value for money.” Menurut James B. jasa ataupun suatu proses. transparansi dan akuntabilitas publik. yaitu ekonomis (hemat cermat) dalam pengadaan dan alokasi sumber daya.45 memfasilitasi terwujudnya akuntabilitas publik oleh organisasi dalam menghasilkan pelayanan publik yang lebih baik.45 . Kinerja keuangan instansi pemerintah harus dinilai dari sisi output. serta efektif (berhasil guna) dalam mencapai tujuan dan sasaran. efisiensi (berdaya guna) dalam penggunaan sumber daya. Teknik Pengukuran Value for Money Kriteria pokok yang mendasari pelaksanaan manajemen publik dewasa ini adalah ekonomi. Whittaker (1993) dalam Akuntansi Sektor Publik (Bastian 2006:275) diyatakan bahwa: “Pengukuran/penilaian kinerja adalah suatu alat manajemen untuk meningkatkan kualitas pengambilan keputusan dan akuntabilitas”. 12. efektivitas. input dan outcome secara bersama-sama”. Menurut Mardiasmo (2002:127) “Value for money merupakan inti pengukuran kinerja keuangan pada instansi pemerintahan.

ekonomi adalah praktek pembelian barang dan jasa input dengan tingkat kualitas tertentu pada harga terbaik yang dimungkinkan. (Mardiasmo. Indikator kualitas pelayanan (efektivitas)”. 3 . Efektifitas menggambarkan kontribusi output terhadap pencapaian tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan. Ekonomi berhubungan dengan biaya pengadaan (cost of inputs).46 Agar dalam menilai kinerja keuangan instansi pemerintah dapat dilakukan secara objektif. Efektivitas adalah ukuran berhasil tidaknya suatu organisasi mencapai tujuannnya. Tujuan pengukuran kinerja dengan konsep value for money yaitu untuk mengukur tingkat keekonomisan dalam alokasi sumber daya. maka diperlukan indikator kinerja. 2002:4). Indikator alokasi biaya (ekonomi dan efisiensi) 2. efisiensi.Menurut dapat dibagi Mardiasmo (2002:130) “Indikator kinerja value for money menjadi dua. Dengan kata lain. “Indikator value for money menekankan pada tiga elemen utama yanitu ekonomi. Efisiensi menggambarkan hubungan antara masukan sumber daya dengan keluaran yang dihasilkan. mencakup juga pengelolaan secara hati-hati atau cermat dan tidak ada pemborosan. yaitu : 1.46 . dan efektivitas atau lebih dikenal 3E”. Kegiatan dikatakan efisiensi apabila output tertentu dapat dicapai sumber daya seminimal mungkin. efisiensi dalam penggunaan sumber daya dengan hasil yang optimal serta efektivitas dalam penggunaan sumber daya.

47 . dan efektivitas harus digunakan secara bersama-sama. Karena disatu pihak mungkin pelaksanaannya sudah dilakukan secara ekonomis dan efisien akan tetapi output yang dihasilkan tidak sesuai dengan target yang diharapkan. Sedang dipihak lain.47 Indikator ekonomi. sebuah program dapat dikatakan efektif dalam mencapai tujuan. tetapi mungkin dicapai dengan cara yang tidak ekonomis dan efisien. Pengukuran value for money dapat digambarkan sebagai berikut: Pengukuran value for money NILAI INPUT INPUT PROSES OUTPUT OUTCOME TUJUAN EKONOMIS (hemat) EFISIENSI (berdaya guna) EFEKTIFITAS (berhasil guna) Cost-Effectiveenes B. Jika suatu program efektif dan efisien maka program tersebut dapat dikatakan cost-effectiveness. efisiensi. Akan tetapi. meskipun sudah diamanatkan sejak tahun 2003. 3 . Kerangka Pemikiran Reformasi bidang keuangan di Indonesia sejak tahun 2003 membawa perubahan mendasar pada sistem penganggaran yaitu menjadi berbasis kinerja.

Skema Kerangka Pemikiran Struktur Anggaran Akuntabilitas Kinerja Keuangan Implementasi Anggaran 3 . kuesioner dari beberapa sampel dengan uji validitas menggunakan skala likert serta dokumentasi.48 pelaksanaan penganggaran berbasis kinerja sampai saat ini belum sesuai dengan harapan. Universitas Hasanuddin merupakan salah satu organisasi publik yang harus mempertanggungjawabkan penggunaan anggaran dan kinerjanya. Penelitian yang dilakukan dalam implementasi strategi penganggaran berbasis kinerja di Universitas Hasanuddin dengan model pendekatan deskriptif kualitatif dan survey. Hasil penelitian berupa diskripsi yang menjawab atas pertanyaan penelitian. sebagai berikut.48 . Untuk memperoleh data dan informasi yang valid maka digunakan teknik pengumpulan data dengan teknik wawancara langsung. Untuk menjelaskan kerangka pemikiran pada penelitian.

(2) kesepakatan ukuran kinerja. Di Indonesia. (2) komunikasi yang konsisten. yaitu kualitas yangg buruk dalam pengukuran kinerja serta kurangnya dukungan dari pembuat keputuan anggaran. Robinson (2002) menyebutkan prakondisi yang harus dimiliki untuk memberhasilkan implementasi performance based budgeting yaitu: (1) sistem informasi kinerja yg baik. (4) pemahaman tentang bagaimana input anggaran diubah menjadi outcomes. (3) sistem akuntansi manajemen yg baik. (3) laporan kinerja dan praktik manajemen yang baik. Wang (1999) dalam penelitiannya menghasilkan bahwa implementasi sistem tergantung dari beberapa factor penting: (1) dukungan legislatif secara konsisten.49 C. penelitian tentang Penganggaran Berbasis Kinerja dilakukan oleh Sri Rahayu. (4) evaluasi dan alat analisis. (2) penyusunan indikator kinerja yg baik. (5) evaluasi dari semua pihak.49 . dkk (2007) dengan pendekatan kualitatif untuk mengeksplorasi pemahaman atas fenomena penganggaran dengan berfokus bagaimana proses penyusunan anggaran pemerintah daerah pada tingkat 3 . Telaah Penelitian Sebelumnya Haoran Lu (1998) melakukan penelitian tentang hal-hal yang menghambat dalam implementasi Performance Based Budgeting.

3 . Firmansyah (2008) meneliti tentang faktor-faktor yang mempengaruhi perencanaan Anggaran Berbasis Kinerja di Propinsi DKI Jakarta. (5) faktor data.50 satuan kerja perangkat daerah (SKPD) khususnya yang berkaitan dengan perilaku aparatur. Penelitian dilakukan di lingkungan Badan Perencana Daerah dan Biro Keuangan. dan (7) faktor deskripsi kerja. Hasil dari penelitian tersebut yaitu penerapan performance budgeting dalam proses penyusunan anggaran belum berjalan sebagaimana yang diinginkan.50 .Penelitian kuantitatif yang relevan dilakukan oleh Nurul Chomsiah (2007) yang meneliti tingkat kontinuitas penyediaan informasi yang mempengaruhi tingkat keefektifan implementasi anggaran berbasis kinerja. Penelitian kualitatif yang lain dilakukan oleh Nugroho Adi Utomo (2007). (4) faktor prosedur perencanaan anggaran. Hasil dari penelitian tersebut yaitu penerapan Anggaran Berbasis Kinerja menghadapi tantangan antara lain terkait data. Hasil penelitian menggunakan perhitungan analisis faktor dengan teknik Principal Component Analysis menunjukkan bahwa terdapat 7 faktor yang mempengaruhi perencanaan anggaran berbasis kinerja di Propinsi DKI Jakarta adalah (1) faktor ketrampilan dan keahlian. (2) faktor dokumen perencanaan. Perubahan kebijakan hanya diikuti oleh daerah pada tingkat perubahan teknis dan format. Penelitian ini mengambil tempat di Pemda Propinsi Jambi. Penelitian tersebut mengkaji penerapan Anggaran Berbasis Kinerja di Dinas Kehutanan Kabupaten Luwu Utara. sumberdaya manusia dan mekanisme. Sulawesi Selatan. (3) faktor pengetahuan tentang anggaran. (6) faktor informasi yang valid dan mutakhir. namun perubahan paradigma belum banyak terjadi.

alasan pemilihan setting. 3 . 1998:15).51 BAB III METODE PENELITIAN Metode penelitian ini akan menggambarkan desain penelitian yang mengungkapkan jenis penelitian yang akan dilakukan.51 . peneliti membuat suatu gambaran kompleks. lokasi dan waktu penelitian yang merupakan periode penelitian yang diambil datanya. Pada pendekatan ini. Desain Penelitian Desain riset yang yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode deskriptif kualitatif yaitu suatu pendekatan penelitian yang membicarakan beberapa kemungkinan untuk memecahkan masalah actual dengan cara mengumpulkan data. megklarifikasi dan menganalisis. serta metode pengumpulan data dan teknik analisis yang akan digunakan. meneliti kata-kata. Metode penelitian ini dapat dijelaskan sebagai berikut: A. menyusun. dan melakukan studi pada situasi yang alami (Creswell. Pendekatan kualitatif adalah suatu proses penelitian dan pemahaman yang berdasarkan pada metodologi yang menyelidiki suatu fenomena sosial dan masalah manusia. laporan terinci dari pandangan responden.

Metode penelitian yang digunakan adalah survei yaitu riset yang diadakan untuk memperoleh faktafakta tentang gejala-gejala atas permasalahan yang timbul Jenis/tipe penelitian bersifat deskriptif bertujuan memberikan gambaran implementasi penganggaran berbasis kinerja pada Universitas Hasanuddin secara sistematis dan analitis tentang kondisi ideal penyusunan anggaran berbasis kinerja berdasarkan data dan informasi serta hasil wawancara dilapangan dan gambaran sistem dan proses perencanaan pada tingkat Sub Bagian/Jurusan. kapan.Periset dituntut untuk melakukan riset dengan standar yang layak. yang mana. dan di mana. 2007:3) mengemukakan bahwa metodologi kualitatif merupakan prosedur penelitian yang menghasilkan data deskriptif berupa kata-kata tertulis maupun lisan dari orang-orang dan perilaku yang diamati.52 Bogdan dan Taylor (Moleong. baik dalam perencanaannya maupun pelaksanaannya. Alasan Pemilihan Setting Penelitian tentang Implementasi Strategi Penganggaran Berbasis Kinerja ini menarik karena penulis merasakan bahwa pelaksanaan anggaran 3 . seperti: siapa.52 . Fakultas/Universitas serta kendala yang dihadapi dalam implementasi penyusunan anggaran berbasis kinerja dalam kaitannya dengan efektifitas dan efisiensi pelaksanaan program dan kegiatan. Metode deskriptif disini bertujuan untuk menguraikan sifat atau karakteristik mengenai keputusan melalui pengukuran. B. studi dengan desain ini dapat dilakukan secara sederhana atau rumit. Tujuan riset dari desain deskriptif bersifat suatu paparan untuk mendeskripsikan hal-hal yang ditanyakan dalam riset.

53 berbasis kinerja pada satuan kerja (satker) Universitas Hasanuddin masih banyak masalah. Di satu sisi. Pertimbangan lain karena Unhas merupakan universitas negeri terbesar di Indonesia Timur yang mengelola sumber dana APBN yang sangat besar. Dari informasi pendahuluan yang diperoleh. Waktu penelitian yaitu 3 . sehingga diperlukan pertanggungjawaban keuangan yang sangat besar juga. C. Obyek dan Waktu Penelitian Obyek penelitian studi kasus ini adalah Universitas Hasanuddin sebagai satker di lingkungan pendidikan tinggi kemendikbud yang mempunyai 20 unit kerja (subsatker) di bawahnya. Dengan fleksibilitas dan tanggungjawab yang besar tentu saja banyak kendala yang dihadapi terutama dalam hal akuntabilitas kinerja. serta lemahnya daya serap anggaran. Disamping itu ada keunikan lain yaitu Unhas memiliki unit kerja yang banyak (20 unit) dengan karakteristik yang berbeda. seringnya revisi dokumen pelaksanaan anggaran. yaitu dari Bagian Perencanaan Unhas. dimana pola BLU ini mempunyai fleksibilitas dalam mengelola keuangannya. Unit kerja yang banyak dengan karakteristik yang berbeda ini tentu saja akan membuat Unhas mengalami kesulitan dalam mengelola anggaran dan menilai kinerjanya. Unhas merupakan universitas pertama di Indonesia Timur yang berstatus Badan Layanan Umum (BLU). yang terdiri dari fakultas yang mempunyai penerimaan dari dana masyarakat dan unit kerja non fakultas yang tidak mempunyai penerimaan.53 . mengindikasikan masih banyak pelaksanaan anggaran yang tidak sesuai dengan perencanaan.

Pengumpulan data melalui pengamatan berpartisipasi dengan para informan yang dilakukan secara tidak terstruktur dan informal dalam berbagai situasi. Metode Pengumpulan Data Metode pengumpulan data dalam penelitian ini adalah menggunakan teknik wawancara.254).studi pustaka dan dokumentasi. Teknik Pengumpulan Data 1. Kuesioner Yaitu proses pengumpulan data melalui daftar pertanyaan yang disusun secara sistematis dan bersifat tertutup yaitu responden memberikan jawaban berdasarkan pilihan jawaban yang telah disediakan (Nur Indriyanto. Wawancara juga dilakukan secara informal guna menggali informasi mendalam tentang kondisi dan situasi internal. karena pada bulan-bulan tersebut sebagian besar proses penganggaran sedang berlangsung.54 bulan Januari tahun 2012 s/d bulan Mei 2012. Wawancara Yaitu teknik pengumpulan data yang diperlukan secara face to face dengan informan yang sesuai dengan bidang penelitian. 1999. D. kuesioner . Pertanyaan yang akan diberikan pada kuesioner ini adalah pertanyaan 3 . ketika seseorang yakni pewawancara mengajukan pertanyaan-pertanyaan yang dirancang untuk memperoleh jawaban yang relevan dengan masalah penelitian. a.54 .770) menyatakan bahwa wawancara adalah situasi peran antar pribadi bersemuka (face to face) . Kerlinger (2006. kepada seseorang yang diwawancarai atau responden. b.p.

yaitu menelaah beberapa kajian ilmiah dari buku-buku. Data pengelolaan keuangan Universitas Hasanuddin khususnya perencanaan dan penganggaran yang meliputi Rencana Bisnis Strategis (RSB). mudah dianalisis. Rencana Kerja Anggaran Kementrian Negara/Lembaga (RKAKL). surat kabar. Standar Pelayanan Minimal 3 . surat kabar. serta gambaran perencanaan dan penganggaran. transkrip. jurnal. misi.55 . e-book di internet dalam memperkaya khasanah kajian literature. Keuntungan bentuk tertutup ialah mudah diselesaikan. rencana kinerja (renja). c. Metode ini digunakan untuk mengumpulkan berbagai informasi khususnya untuk melengkapi data yang tidak diperoleh dalam observasi dan wawancara. Adapun dokumentasi yang diperlukan dalam penelitian Implementasi Strategi Penganggaran Berbasis Kinerja ini adalah : 1. struktur organisasi. catatan. Dokumentasi Metode dokumentasi adalah mencari data mengenai berupa dokumen. kondisi sarana dan prasarana. sumberdaya manusia. majalah dan sebagainya. 2. dimana responden diminta menjawab berdasarkan pilihan dari sejumlah jawaban alternatif. d. buku. Data mengenai profil Universitas Hasanuddin mencakup : visi. Riset Kepustakaan Yaitu teknik penelitian yang dilakukan dengan mempelajari dan membaca berbagai literature yang terkait dengan pembahasan penelitian sebagai landasan teori yang menuntun penelitian tetap pada jalur penelitian ilmiah. sedangkan kuesioner yang digunakan pada penelitian ini adalah kuesioner tertutup. dan mampu memberikan jangkauan jawaban.55 menyangkut fakta dan pendapat responden.

Pengolahan dan Analisis Data Menurut Hasan (2006: 24). Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (LAKIP) dan Daftar Isian Pelaksanaan Anggaran (DIPA). 2001: 128).56 (SPM). 2. Teknik pengolahan data dalam penelitian ini menggunakan penghitungan komputasi program SPSS ( Statistical Product and Service Solution ) karena program ini memiliki kemampuan analisis statistik cukup tinggi serta sistem manajemen data pada lingkungan grafis menggunakan menu-menu dekriptif dan kotak-kotak dialog sederhana. Kerangka Acuan Kerja atau Term of Reference (TOR). tujuannya untuk menghilangkan kesalahan-kesalahan yang terdapat pada pencatatan dilapangan dan bersifat koreksi. Pengolahan data bertujuan mengubah data mentah dari hasil pengukuran menjadi data yang lebih halus sehingga memberikan arah untuk pengkajian lebih lanjut (Sudjana. Rencana Bisnis dan Anggaran (RBA). sehingga mudah dipahami cara pengoperasiannya (Sugianto.56 . pengolahan data adalah suatu proses dalam memperoleh data ringkasan atau angka ringkasan dengan menggunakan cara-cara atau rumus-rumus tertentu. 2. Pengolahan data menurut Hasan ( 2006: 24 ) meliputi kegiatan: 1. Coding (Pengkodean) 3 . Editing Editing adalah pengecekan atau pengoreksian data yang telah terkumpul. 2007: 1).

Tabel biasa. Tabel pemindahan. Pemberian skor atau nilai Dalam pemberian skor digunakan skala Likert yang merupakan salah satu cara untuk menentukan skor. Tabel analisis. Dalam melakukan tabulasi diperlukan ketelitian agar tidak terjadi kesalahan. Tabulasi Tabulasi adalah pembuatan tabel-tabel yang berisi data yang telah diberi kode sesuai dengan analisis yang dibutuhkan.57 Coding adalah pemberian kode-kode pada tiap-tiap data yang termasuk dalam katagori yang sama. Kriteria penilaian ini digolongkan dalam lima tingkatan dengan penilaian sebagai berikut: a. diberi skor 1 (Sudjana. Tabel hasil Tabulasi dapat berbentuk: a. Jawaban 5. 2001: 106). diberi skor 3 d. diberi skor 5 b. diberi skor 4 c. tabel yang memuat suatu jenis informasi yang telah dianalisa (Hasan. 2006: 20) Analisis Data menurut Hasan ( 2006: 29) adalah memperkirakan atau 3 . 4. 3. Kode adalah isyarat yang dibuat dalam bentuk angka atau huruf yang memberikan petunjuk atau identitas pada suatu informasi atau data yang akan dianalisis.57 . adalah tabel yang disusun berdasar sifat responden tertentu dan tujuan tertentu. Jawaban 1. Tabel ini berfungsi sebagai arsip. c. Jawaban 4. Jawaban 3. Jawaban 2. diberi skor 2 e. yaitu tabel tempat memindahkan kode-kode dari kuesioner atau pencatatan pengamatan. b.

Adapun strategi analisis data melalui langkah sebagai berikut : Pengumpulan data mentah Transkrip data Pembuatan kodina Kategorisasi data Penyimpulan sementara Triangulasi Penyimpulan akhir Strategi analisis data E. Pada teknik ini. Teknik ini baru dapat digunakan jika karakteristik populasinya.. Pengolahan data dilakukan melalui sistem pengkodean dan penyimpanan serta pengaksesan data agar mudah digunakan. unsur populasi yang ditentukan menjadi sampel didasarkan pada tujuan penelitian.58 dengan menentukan besarnya pengaruh secara kuantitatif dari suatu (beberapa) kejadian terhadap suatu (beberapa) kejadian lainnya. metode pengambilan sampel yang digunakan adalah metode nonprobability sampling. yang juga menjadi objek penelitian yang dilakukan.58 . telah diketahui. 2007. serta memperkirakan/meramalkan kejadian lainnya. Kejadian dapat dinyatakan sebagai perubahan nilai variabel. Proses analisis data dimulai dengan menelaah seluruh data yang diperoleh baik melalui hasil kuesioner dan bantuan wawancara. (Aritonang R. p103) 3 . Teknik Pengambilan Sampel Dalam penelitian ini.

Adapun narasumber yang diwawawancarai adalah pejabat yang memahami perumusan konsep penganggaran berbasis kinerja dan pejabat yang berkompoten langsung terhadap perencanaan anggaran di lingkungan kantor pusat/Universitas. dengan adalah memperhatikan kapasitas dan kompetensi masing-masing serta dengan memperhatikan kebutuhan data dan informasi yang relevan dengan obyek 3 . Dimana teknik sampel yang dipilih adalah Purposive Sampling.59 Non-probability sampling merupakan teknik penarikan sampel yang memberi peluang /kesempatan yang sama bagi setiap unsur atau anggota populasi untuk terpilih menjadi sampel. F. Seperti masalah yang akan diteliti adalah tentang implementasi strategi penganggaran berbasis kinerja. kepala biro perencanaan. yaitu teknik penarikan sampel yang dilakukan untuk tujuan tertentu saja. maka sampel yang dipilih adalah orang yang ahli atau yang terlibat dalam penganggaran atau pengelolaan anggaran saja. Adapun informan yang menjadi target yaitu wakil rektor II. Narasumber/Informan Pengumpulan data dan informasi dilakukan melalui teknik wawancara dengan narasumber/informan dan survey.59 . Pertimbangan kasubag pemilihan perencanaan narasumber dan dan kepala informan biro keuangan. F. Operasional Variabel Dalam penelitian ini penulis menganalisis pengaruh 2 variabel yaitu variabel eksogen (struktur dan implementasi penganggaran berbasis kinerja) dan variable endogen (akuntabilitas kinerja keuangan).

narasumber dan informan yang diwawancarai jumlahnya relative terbatas. perencanaan dan pelaksanaan di bidang penganggaran. Kedua. Tahun 2009 merupakan tahun kedua diterapkannya system penganggaran berbasis kinerja. 3 .60 dan topik yang diteliti. kasubag keuangan dan bendahara di Unit kerja yang ada. yang umumnya adalah pejabat/pelaksana yang bersentuhan langsung dalam proses penyusunan kebijakan. ketua/sekretaris jurusan prodi/jurusan. Sedangkan untuk pengambilan data melalui kuesioner adalah sampel dari populasi dari semua unit kerja yang ada di lingkungan Universitas Hasanuddin yaitu para pembantu dekan II. Keterbatasan Penelitian Penelitian ini memiliki keterbatasan yaitu: pertama.60 . G. penelitian hanya memfokuskan hanya pada implementasi strategi penganggaran berbasis kinerja dalam kurun waktu tahun 2009 sampai dengan tahun 2011. sedangkan tahun 2011 merupakan tahun awal pelaksanaan Rencana Strategis (Renstra) kedua.

61 .61 3 .

Master your semester with Scribd & The New York Times

Special offer for students: Only $4.99/month.

Master your semester with Scribd & The New York Times

Cancel anytime.