1

BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Masalah Seiring adanya tuntutan good coorporate governance dan reformasi pengelolaan sektor publik yang ditandai dengan munculnya era new public management, dengan tiga prinsip utamanya yang berlaku secara universal yaitu profesional, transparansi, dan akuntabilitas telah mendorong adanya usaha untuk meningkatkan kinerja dibidang pengelolaan keuangan, dengan mengembangkan pendekatan yang lebih sistematis dalam penganggaran sektor publik. Untuk menghadapi tuntutan perkembangan tersebut, pemerintah Indonesia berdasarkan Undang-Undang Nomor 17 Tahun 2003 tentang Keuangan Negara dan Undang-Undang No. 1 tahun 2004 tentang Perbendaharaan Negara, telah menetapkan penggunaan pendekatan

penganggaran berbasis prestasi kerja atau kinerja dalam proses peyusunan anggaran. Penganggaran berbasis kinerja atau performance budgeting merupakan suatu pendekatan dalam penyusunan anggaran yang berorientasi pada kinerja atau prestasi kerja yang ingin dicapai. Anggaran berbasis kinerja dapat dikatakan merupakan hal baru karena pusat perhatian diarahkan pada upaya pencapaian hasil, sehingga

menghubungkan alokasi sumber daya atau pengeluaran dana secara eksplisit dengan hasil yang ingin dicapai. Dengan demikian pengalokasian sumber daya didasarkan pada aktivitas untuk pencapaian hasil yang dapat diukur secara spesifik, melalui proses perencanaan strategis dengan

3-1

2

mempertimbangkan isu kritis yang dihadapi lembaga, kapabilitas lembaga, dan masukan dari stakeholder. Tuntutan perubahan sistem anggaran, juga bisa diimplemantasikan pada bidang pendidikan karena dengan adanya otonomi dalam pengelolaan lembaga pendidikan, yang antara lain diwujudkan melalui Peraturan Pemerintah tentang Perguruan Tinggi sebagai Badan Hukum Milik Negara (PT BHMN), penerapan manajemen berbasis sekolah, penerapan kurikulum tingkat satuan pendidikan (KTSP), serta adanya usulan tentang UndangUndang Badan Hukum Pendidikan (UU BHP) yang kemudian dibatalkan oleh Mahkamah Agung, maka lembaga pendidikan memiliki otonomi untuk mengelola sistem anggaran. Adanya tuntutan reformasi ini merupakan tantangan dan prospek bagi lembaga pendidikan untuk merevitalisasi manajemen pendidikan. Walaupun dalam prakteknya, penyelenggaraan otonomi pengelolaan lembaga

pendidikan bagi sebagian Perguruan Tinggi malah menjadi beban tersendiri, karena otonomi pengelolaan perguruan tinggi sebagai BHMN tidak dapat dilepaskan dari isu kapasitas keuangan perguruan tinggi, dan seringkali dikaitkan dengan prinsip automoney, sehingga kemandirian perguruan tinggi dalam menyelenggarakan kewenangannya diukur dari kemampuannya menggali sumber-sumber pendapatan sendiri. Implikasi dari penerapan prinsip automoney ini kemudian mendorong perguruan tinggi untuk meningkatkan pendapatan internal, antara lain melalui pengembangan model penerimaan mahasiswa baru yang tidak hanya sebatas SMPTN, tetapi juga melalui berbagai jalur khusus lainnya seperti

3-2

3

Jalur Non Subsisi atau Kemitraan yang pada intinya adalah peningkatan penerimaan SPP dan DPP. Meskipun kini paradigma penyelenggaraan otonomi pengelolaan lembaga pendidikan telah mengalami pergeseran, sejalan dengan adanya keputusan Mahkamah Agung yang membatalkan UU tentang BHP dan cenderung bergerak kearah Badan Layanan Umum (BLU). Namun pada kenyataannya kapasitas keuangan lembaga pendidikan masih dititik beratkan pada kemampuan menggali pendapatan internal dari sektor SPP dan DPP, yang justru menimbulkan beban baru, antara lain menimbulkan biaya ekonomi tinggi dan memberatkan bagi mahasiswa dan masyarakat. Kondisi inilah yang kemudian mendorong berkembangnya wacana mengenai perlunya dilakukan reformasi anggaran, karena sistem anggaran yang selama ini digunakan yaitu sistem lineitem budgeting dan zero bassed budgeting atau incremental, dalam penerapannya ternyata memiliki berbagai kelemahan, yang memberi peluang terjadinya pemborosan dan

penyimpangan anggaran. Demikian halnya traditional budget selama ini juga didominasi oleh penyusunan anggaran yang bersifat line-item dan incrementalism, yaitu proses penyusunan anggaran yang hanya mendasarkan pada besarnya realisasi anggaran tahun sebelumnya, konsekuensinya tidak ada perubahan mendasar terhadap anggaran baru. Hal ini seringkali bertentangan dengan kebutuhan riil dan kepentingan masyarakat. Performance budget pada dasarnya adalah sistem penyusunan dan pengelolaan anggaran yang berorientasi pada pencapaian hasil atau kinerja. Kinerja tersebut harus

3-3

Salah 3-4 . dan apa hasil yang akan diperoleh. (3) Implementasi basis alokasi yang tidak jelas dan hanya terfokus pada ketaatan anggaran. dengan memperhatikan prinsip ekonomis. Untuk mengatasi masalah tersebut maka anggaran pendidikan pada era otonomi pengelolaan lembaga pendidikan. sehingga system penganggaran mengutamakan pada pencapaian hasil atau kinerja dari perencanaan biaya aktivitas yang telah ditetapkan. disusun dengan pendekatan kinerja. sehingga jelas kegiatan apa yang akan dilakukan. (2) Adanya dikotomi antara anggaran rutin dan pembangunan yang tidak jelas. efisiensi dan efektivitas. yang berarti harus berorientasi kepada kepentingan publik. berapa biaya yang dibutuhkan.4 mencerminkan efisiensi dan efektivitas pelayanan publik. Klasifikasi anggaran dirinci mulai dari sasaran strategis sampai pada jenis belanja dari masing-masing kegiatan atau program kerja. Beberapa lembaga pendidikan kini telah menerapkan sistem anggaran berbasis kinerja dalam penyusunan dan pengelolaan anggarannya. diharapkan penyusunan dan pengalokasian anggaran dapat lebih disesuaikan dengan skala prioritas dan preferensi lembaga pendidikan yang bersangkutan. Kelemahan dari sistem anggaran tersebut antara lain: (1) Orientasi pengelolaan anggaran lebih terpusat pada pengendalian pengeluaran berdasarkan penerimaan. Melalui penerapan anggaran berbasis kinerja. sehingga akuntabilitas terbatas pada pengendalian anggaran bukan pada pencapaian hasil atau outcome. Dengan demikian. dengan prinsip balance budget. sehingga memudahkan dilakukannya evaluasi kinerja. lembaga pendidikan dituntut untuk membuat standar kinerja pada setiap anggaran kegiatan.

Unhas memperoleh pendanaan dari Anggaran Pendapatan Belanja Negara (APBN). rumah sakit gigi dan mulut.05/2008 tentang Keputusan Menteri Keuangan Nomor Universitas Hasanuddin pada Penetapan Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan sebagai Instansi Pemerintah yang menerapkan Pengelolaan Keuangan Badan Layanan. 3-5 . Dana tersebut harus dipertanggungjawabkan penggunaannya berikut pencapaian kinerja yang telah dihasilkan atas pelaksanaan anggaran. Walaupun dalam implementasinya masih terpaku pada masalah pendapatan dan penerapan prinsip ekonomis. Universitas Hasanuddin sebagai perguruan tinggi negeri terbesar di Indonesia Timur tentu mempunyai tanggung jawab yang sangat besar terutama dalam menghasilkan kualitas sumber daya manusia yang handal dimasa yang akan datang. perlu dilakukan prioritas terhadap tujuan kebijakan dan pendekatan program untuk pencapaian indikator kinerja sesuai tujuan. Universitas Hasanuddin sebagai satuan kerja di lingkungan Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan mempunyai unit kerja meliputi 14 fakultas. program pasca sarjana. efisiensi. sasaran. Oleh karena itu. dengan demikian mempunyai flesibilitas dalam pengelolaan keuangannya. dan kantor pusat terdiri dari unit pelaksana teknis dan biro-biro. Pada bulan September 2008. dan efektivitas. Dengan fleksibilitas ini menuntut peningkatan kinerja maupun akuntabilitas yang lebih baik.5 satunya adalah Universitas Hasanuddin. visi dan misi yang ingin dicapai organisasi. serta Penerimaan Negara Bukan Pajak (PNBP). Pinjaman Hibah Luar Negeri (PHLN). Unhas memperoleh persetujuan untuk menerapkan pola PK BLU melalui 280/KMK. lembaga-lembaga. rumah sakit Unhas.

Di satu sisi. dan target kinerja sampai dengan jumlah anggaran yang harus disediakan masih kurang sehingga menghambat pencapaian sasaran dan kinerja yang diinginkan. dimana pola BLU ini mempunyai fleksibilitas dalam mengelola keuangannya. Penelitian ini diharapkan dapat memberikan suatu motivasi bagi Universitas Hasanuddin maupun Direktorat Jenderal Pendidikan Tinggi Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan (Kemendikbud) sebagai organisasi publik dalam menerapkan penganggaran berbasis kinerja dengan lebih baik. Oleh karena beberapa faktor yang mempengaruhi proses penyusunan anggaran antara lain. Berdasarkan hal tersebut. maka penulis tertarik untuk melakukan penelitian ini dengan judul “IMPLEMENTASI STRATEGI PENGANGGARAN BERBASIS KINERJA PADA UNIVERSITAS HASANUDDIN “. sehingga diperlukan pertanggungjawaban keuangan yang sangat besar juga. 3-6 . Dengan fleksibilitas dan tanggungjawab yang besar tentu saja banyak kendala yang dihadapi terutama dalam hal akuntabilitas kinerja. yaitu data dan informasi yang digunakan kurang tepat dan akurat serta faktor pengetahuan dan pengalaman sumber daya manusia khususnya dalam penyusunan anggaran mulai dari program dan penentuan kegiatan.6 Seiring berjalannya waktu disadari bahwa implementasi penganggaran berbasis kinerja pada Universitas Hasanuddin belum berjalan secara optimal. klasifikasi belanja. Pertimbangan penelitian ini dilakukan di Universitas Hasanuddin (UNHAS) karena Unhas merupakan universitas negeri terbesar di Indonesia Timur yang mengelola sumber dana APBN yang sangat besar. Unhas merupakan universitas pertama di Indonesia Timur yang berstatus Badan Layanan Umum (BLU). penentuan standar biaya. penentuan indikator kinerja.

Bagaimana implementasi penganggaran berbasis kinerja pada tingkat Sub Bagian/Jurusan. Penelitian ini mengenai implementasi Strategi Penganggaran Berbasis Kinerja pada Universitas Hasanuddin. Penelitian penganggaran penganggaran ini berusaha untuk dan tersebut mengetahui sejauh mengenai mana oleh strategi berbasis berbasis kinerja kinerja implementasi Universitas diterapkan Hasanuddin serta apa saja yang menjadi kendala dalam pelaksanaannya. permasalahan yang sering dihadapi yaitu seringnya revisi anggaran.7 B. Demikian juga pada satuan kerja di Universitas Hasanuddin. Perumusan Masalah Masalah pokok dalam penelitian ini berkaitan dengan belum terwujudnya implementasi penganggaran berbasis kinerja pada organisasi sektor publik sesuai dengan yang diharapkan. dan Fakultas/Universitas? 4. serta laporan kinerja yang belum baik. Bagaimana gambaran sistem perencanaan pada tingkat Sub Bagian/Jurusan dan Fakultas/Universitas? 2. Apa saja yang menjadi kendala dalam pelaksanaan penganggaran berbasis kinerja? 3-7 . dan Fakultas/Universitas? 3. dari informasi pendahuluan yang diperoleh. maka masalah-masalah yang akan dikaji dalam penelitian ini dapat dirumuskan sebagai berikut: 1. serapan keuangan yang rendah. Bagaimana proses perencanaan anggaran pada tingkat Sub Bagian/Jurusan. Berdasarkan rumusan masalah tersebut.

dan Fakultas/Universitas.8 C. 4. khususnya mahasiswa Magister Manajemen Strategik Universitas Hasanuddin. 2. Untuk mengetahui apa saja yang menjadi kendala dalam pelaksanaan penganggaran berbasis kinerja. Penelitian ini juga sebagai usaha untuk memperbanyak khasanah penelitian dalam rangka mendukung Universitas Hasanuddin sebagai research university. Manfaat teoritis Penelitian ini diharapkan dapat memberikan informasi yang berharga mengenai pelaksanaan Penganggaran Berbasis Kinerja pada satuan kerja 3-8 . yaitu pendekatan kualitatif. D. Hasil kajian ini diharapkan dapat memberikan manfaat sebagai berikut: 1. Manfaat Penelitian Penelitian ini adalah sebuah usaha persiapan terkait program pemerintah menjadikan Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan (Kemendikbud) sebagai pilot project penerapan Penganggaran Berbasis Kinerja (Performance Based Budgeting) pada tahun 2010. Untuk mengetahui bagaimana proses perencanaan anggaran pada tingkat Sub Bagian/Jurusan dan Fakultas/Universitas. Untuk mengetahui bagaimana implementasi penganggaran berbasis kinerja pada tingkat Sub Bagian/Jurusan. Tujuan Penelitian Tujuan penelitian ini adalah sebagai berikut: 1. dengan pendekatan yang belum banyak dilakukan oleh mahasiswa. Untuk mendapatkan gambaran sistem perencanaan pada tingkat Sub Bagian/Jurusan dan Fakultas/Universitas. 3.

Konsep Penganggaran Berbasis Kinerja (Performance Based Budgeting). Penelitian ini juga diharapkan memberikan sumbangan konseptual berupa dalil atau prinsip-prinsip dalam pelaksanaan Penganggaran Berbasis Kinerja di lingkungan Kemendikbud. berisi tentang telaah teori yang digunakan dalam penelitian yaitu Konsep New Public Management (NPM).9 (satker) Universitas Hasanuddin. Sistematika Penulisan Penelitian studi kasus (internship) ini secara keseluruhan disajikan dalam 5 bab. 2. yaitu: Bab I Pendahuluan. Sebagai masukan/bahan pertimbangan bagi Pendidikan Tinggi Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan dalam mengevaluasi lebih lanjut pelaksanaan Penganggaran Berbasis Kinerja oleh satuan kerja (satker) di lingkungannya. E. Rumusan Masalah. c. 3-9 . Manfaat Penelitian. Tujuan Penelitian. Sebagai masukan/bahan pertimbangan bagi Kementerian Pendidikan dan kebudayaan dalam mengambil keputusan/kebijakan mengenai pelaksanaan Penganggaran Berbasis Kinerja oleh Satuan Kerja (satker) Universitas Hasanuddin. berisi tentang Latar Belakang. Bab II Telaah Pustaka. dan Sistematika Pembahasan. Manfaat praktis Secara praktis. penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat sebagai berikut: a. b. Sebagai masukan bagi semua pihak yang memerlukan informasi mengenai pelaksanaan Penganggaran Berbasis Kinerja pada Satuan Kerja (satker) Universitas Hasanuddin.

10 . berisi tentang Desain Penelitian. Prasyarat Implementasi Anggaran Berbasis Kinerja.10 Tujuan Penganggaran Berbasis Kinerja. Manfaat dan Karakteristik Sistem Anggaran Berbasis Kinerja. 3 . Bab III Metode Penelitian. Keterbatasan Penelitian. Dasar Hukum Sistem Anggaran Berbasis Kinerja. Teknik Pengumpulan Data. Struktur Anggaran Berbasis Kinerja. Pengertian Kinerja Keuangan. Teknik Pengukuran Value for Money. Keunggulan Anggaran Berbasis Kinerja. Lokasi dan Waktu Penelitian. Implementasi Anggaran Berbasis Kinerja. Tujuan Pengukuran Kinerja Keuangan. Alasan Pemilihan Setting. Kerangka Pemikiran dan Telaah Penelitian Sebelumnya. Narasumber/Informan.

11 . 1. Perubahan tersebut 3 .11 BAB II TELAAH PUSTAKA Dalam setiap melakukan penelitian. dan hierarkis menjadi model manajemen sektor publik yang fleksibel dan lebih mengakomodasi pasar. tinjauan pustaka mempunyai fungsi untuk menjelaskan hubungan yang akan dipergunakan untuk menjelaskan gejala dan permasalahan yang akan diteliti. laporan internship ini mengkaji konsep New Public Management (NPM). telah terjadi perubahan manajemen sektor public yang cukup drastis dari sistem manajemen tradisional yang terkesan kaku. konsep Penganggaran Berbasis Kinerja (Performance dalam Based Budgeting). Sehingga pada dasarnya. A. Studi kasus tentang Implementasi Strategi Penganggaran Berbasis Kinerja ini meninjau pustaka baik itu dari landasan teori yang ada maupun dari penelitian sebelumnya. birokratis. New Public Management (NPM) Sejak pertengahan tahun 1980-an. dan pengalamanPenganggaran Berbasis Kinerja pengalaman pelaksanaan (Performance Based Budgeting). Disamping itu juga mengkaji teori implementasi kebijakan yang dapat digunakan untuk menjelaskan permasalahan yang ditemukan dalam penelitian. Landasan Teori Untuk meninjau pustaka dari landasan teori. tinjauan pustaka mempunyai fungsi membantu penentuan tujuan dan alat penelitian dengan memilih konsep-konsep yang tepat. Tinjauan pustaka digunakan sebagai kerangka dasar dalam melakukan analisis terhadap objek yang diteliti.

pemerintahan katalis (fokus pada pemberian arahan bukan produksi layanan publik). 3. 4. 7. bukan birokrasi). diantaranya adalah tuntutan untuk melakukan efisiensi. pemerintah yang berorientasi hasil (membiayai hasil bukan masukan). pemerintah milik masyarakat (lebih memberdayakan masyarakat dari pada melayani). bukan pada kebijakan. pemerintah yang digerakkan oleh misi (mengubah organisasi yang digerakkan oleh peraturan menjadi digerakkan oleh misi). 2.12 . pemerintah berorientasi pada pelanggan (memenuhi kebutuhan pelanggan.12 bukan sekedar perubahan kecil dan sederhana. Paradigma baru yang muncul dalam manajemen sektor publik tersebut adalah pendekatan New Public Management (NPM). pemerintah yang kompetitif (mendorong semangat kompetisi dalam pemberian pelayanan publik). pemerintah wirausaha (mampu menciptakan pendapatan dan tidak sekedar membelanjakan). dan kompetisi tender. 2007). Model NPM berfokus pada manajemen sektor publik yang berorientasi pada kinerja. Penggunaan paradigma baru tersebut menimbulkan beberapa konsekuensi pada pemerintah. 6. 3 . 5. tetapi perubahan besar yang telah mengubah peran pemerintah terutama dalam hal hubungan antara pemerintah dan masyarakat (Djedje Abdul Aziz dkk. Salah satu model pemerintahan di era NPM adalah model pemerintahan yang diajukan oleh Osborne dan Gaebler (1995) adalah sebagai berikut: 1.pemangkasan biaya (cost cutting).

Kesepakatan ini mencakup mulai dari tujuan yang hendak diraih sampai dengan pengawasan terhadap proses pencapaian tujuan tersebut. Tujuan New Public Management adalah untuk mengubah administrasi yang sedemikian rupa sehingga administasi publik sebagai penyedia jasa bagi masyarakat harus sadar akan tugasnya untuk menghasilkan layanan yang efisien dan efektif. dan 10. a. pemerintah berorientasi pada mekanisme pasar (mengadakan perubahan dengan mekanisme pasar/sistem insentif dan bukan mekanisme administratif/sistem prosedur dan pemaksaan). politisi dan masyarakat. Adapun perangkat-perangkat dari New Public Management (Djedje Abdul Aziz dkk.13 8. 2007) adalah beberapa hal berikut ini. namun tidak berorientasi kepada laba (Osborne dan Gaebler. yaitu ditetapkannya produk atau 3 .13 . 9. pemerintah yang antisipatif (berupaya mencegah daripada mengobati). Landasan manajemen kontrak adalah kontrak atau perjanjian antara pihak politisi (Parlemen atau DPR) dengan pihak yang akan memberikan layanan atau pemerintah sebagai pelaksana. yang mengandung unsur-unsur. Langkah untuk menerapkan New Public Management bisa dilakukan dengan syarat didukung oleh birokrat. Kontrak ini menyangkut kesepakatan tujuan yang bersifat mengikat tentang jangka waktu yang telah ditetapkan. pemerintah desentralisasi (dari hierarki menuju partisipasi dan tim kerja). 1995). Manajemen Kontrak Manajemen kontrak adalah penyelenggaraan administrasi melalui kesepakatan-kesepakatan tentang tujuan yang hendak dicapai.

Unsur lainnya yang mendukung berfungsinya manajemen kontrak adalah penerapan sistem pelaporan yang menyediakan seluruh informasi mengenai pelaksanaan kinerja kepada pihak pemberi order dengan mendokumentasikan kemajuan kinerja sedemikian rupa sehingga di dalam pembahasan didukung oleh data-data kinerja untuk kepentingan evaluasi. tetapi tidak menentukan bagaimana proses kerja tersebut dilakukan. bagaimana pihak pelaksana mengerjakan produk yang diinginkan oleh pemberi order merupakan urusan mereka sendiri dengan diberikan kewenangan untuk menentukan sendiri cara untuk menghasilkan produk yang diminta.14 kinerja yang harus dilakukan berdasarkan kuantitas dan kualitas serta anggaran yang dibutuhkan. namun tidak ada bagian penjelasan atau keterangan dalam anggaran itu yang menyatakan dengan jelas kinerja atau produk apa yang akan dihasilkan dengan uang itu dan apa yang benar-benar diharapkan pemerintah dari anggaran tersebut. Artinya. Namun sampai dengan hari ini masih banyak negara yang pengendalian administrasi publiknya masih dilakukan melalui input. Orientasi pada Hasil Kerja (Output) Administrasi hanya dapat dikendalikan secara efisien apabila titik tolak di dalam penyelenggaraannya berorientasi pada hasil (output) kerja. Rancangan anggaran belanja mengatur berapa banyak uang yang boleh dikeluarkan oleh administrasi dan bagaimana mereka harus menggunakan uang itu. b. artinya melalui penjatahan sumber daya secara sentral. Si pemberi order menjelaskan produk yang diinginkan.14 . 3 .

Controlling sebagai pendukung manajemen sangat tergantung pada. Patokan anggaran yang ditetapkan secara top3 . dimana penerapan kalkulasi biaya kerja ini merupakan beban yang berat dalam adminstrasi publik karena itu dibutuhkan perombakan cara berpikir karena instrumen ini merupakan satu persyaratan untuk mencapai efisiensi. Untuk bisa berfungsi dengan baik. pengawasan harus menyediakan informasi yang dibutuhkan pada saat yang tepat dengan tujuan mengendalikan proses. Ketiga adalah penganggaran. Penganggaran dalam konteks new public management berangkat dari metode arus balik. Kalkulasi biaya administrasi memberikan data mengenai seberapa jauh produksi yang hendak dilakukan dalam administrasi publik dan bidang apa saja yang bisa diserahkan pada pihak swasta untuk dikerjakan. adanya pelaporan. pertama. Keleluasaan yang muncul dengan adanya desentralisasi dan pendelegasian wewenang harus dihubungkan oleh kewajiban membuat laporan oleh pihak yang diberikan keleluasaan dan wewenang kepada si pemberi order mengenai apa yang telah mereka lakukan dengan dana yang telah dipercayakan kepada mereka dan apakah mereka telah mencapai tujuan dan standar mutu yang telah ditetapkan sebelumnya. Controlling Controlling diartikan sebagai satu konsep terpadu guna mengendalikan administrasi secara efisien dan ekonomis dalam rangka mencapai tujuan yang telah ditetapkan oleh politik.15 . Kedua.15 c. untuk dapat menekan biaya. kalkulasi biaya dan produk kerja. di mana politik atau parlemen menetapkan kerangka acuan bagi administrasi (pemerintah) untuk menentukan anggarannya.

Ini artinya. mempunyai satu tugas yaitu memberikan layanan kepada rakyat yang memang berhak mendapatkannya. mempunyai hak atas layanan dalam jumlah dan kuantitas tertentu. Tugas admistrasi (pemerintah) adalah menciptakan transparansi dan tercapainya layanan. d. melainkan sebagai pelanggan yang karena pajak yang dibayarkannya. tetapi di lain pihak. warga tidak dilihat sebagai abdi. Orientasi pada Masyarakat/Pelanggan Prinsip new public management menekankan bahwa “segala sesuatu yang tidak bermanfaat bagi warga adalah pemborosan.16 down ini diperbandingkan dengan anggaran departemen yang dibuat secara bottom-up untuk dirundingkan suatu anggaran yang akan ditetapkan. e. memberdayakan personil dalam melayani masyarakat. dalam bidang-bidang tertentu memonopoli layanan jasa. negara dilihat sebagai suatu perusahaan jasa modern yang kadang-kadang bersaing dengan pihak swasta. Personalia Personalia merupakan faktor kunci bagi suksesnya sebuah proses modernisasi. Jadi. Di beberapa negara pernah dikembangkan apa yang disebut “citizen charta” (piagam warga) yang merangkum hak-hak apa saja yang dimiliki warga sebagai warga pembayar pajak kepada negara.” Kalimat ini mengandung makna bahwa administrasi bukanlah tujuan akhir. serta menciptakan kondisi yang berorientasi pada pelayanan.16 . dengan memberikan layanan dengan kualitas maksimal sejalan dengan benchmarking dan administrasi publik lainnya. Modernisasi administrasi publik hanya akan berhasil apabila potensi sumber daya manusia dimanfaatkan secara maksimal dan 3 .

17 . standar dan sumber daya bersama para pegawai. g. membutuhkan jaringan alat pengolahan data sehingga pekerjaan bisa dilakukan dengan cepat. f. Sebagai Penganggaran Berbasis Kinerja (Performance Based Budgeting) sistem. akurat dan dapat dipercaya. Manajemen Mutu Manajemen mutu di sini adalah bahwa ‘administrasi’ melakukan segala sesuatu dalam rangka mengorganisir proses-proses produksi. di mana proses untuk menjadi karyawan dalam kantor publik harus berdasarkan kualifikasi dan reliabilitas. Sistem perencanaan anggaran negara pada saat ini telah mengalami perkembangan dan perubahan sesuai dengan 3 . Penggabungan informasi dan komunikasi yang cepat. Teknik Informasi Prinsip-prinsip manajemen yang telah diuraikan di atas serta berbagai bentuk pengendaliannya membutuhkan suatu sistem informasi yang sempurna. meningkatkan kompetensi dan kualitas pegawai.17 memperbaiki jika ada kekurangan. Dalam proses modernisasi penting sekali melibatkan karyawan dengan menentukan tujuan-tujuan yang jelas dan menunjukkan keuntungan apa saja yang mereka miliki dengan tujuan yang jelas tersebut. 2. perencanaan anggaran negara telah sebuah mengalami banyak perkembangan. Tujuannya adalah merespon kebutuhan pelanggan (dalam hal ini adalah masyarakat). pemadatan data untuk pengendalian dan kemungkinan mengakses kumpulan data guna memenuhi keinginan pelanggan.

3 . Anggaran dapat diinterpretasikan sebagai paket pernyataan perkiraan penerimaan dan pengeluaran yang diharapkan akan terjadi dalam satu atau beberapa periode mendatang.. Kinerja adalah gambaran pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan/program/kebijaksanaan dalam mewujudkan sasaran. yaitu sistem penganggaran dengan pendekatan New Public Management (NPM). Salah satu pengaruh itu adalah terjadinya perubahan sistem anggaran dari model anggaran tradisional menjadi anggaran yang lebih berorientasi pada kinerja. definisi anggaran (budget) adalah: .. misi dan visi organisasi (Bastian. Anggaran sektor publik adalah rencana kegiatan dan keuangan periodik (biasanya dalam periode tahunan) yang berisi program dan kegiatan dan jumlah dana yang diperoleh (penerimaan/pendapatan) dan dibutuhkan (pengeluaran/belanja) dalam rangka mencapai tujuan organisasi publik. Setiap kegiatan organisasi harus diukur dan dinyatakan keterkaitannya dengan visi dan misi organisasi.. dan yang sumber mencakup estimasi yang diusulkan. Menurut Govermental Accounting Standards Board (GASB) dalam Bastian (2006:164).rencana pengeluaran operasi yang keuangan. Produk dan jasa akan kehilangan nilai apabila kontribusi produk dan jasa tersebut tidak dikaitkan dengan pencapaian visi dan misi organisasi.. Munculnya konsep New Public Management (NPM) berpengaruh langsung terhadap konsep anggaran negara pada umumnya.18 . pendapatan diharapkan untuk membiayainya dalam periode waktu tertentu.18 dinamika manajemen sektor publik dan tuntutan yang muncul di masyarakat... 2006:274).. tujuan..

seperti pembangunan sosial ekonomi dan aspek fisik yang terukur dengan jelas. Dengan demikian. Sistem penganggaran yang berbasis kinerja (Performance Based Budgeting) merupakan sistem yang saat ini berkembang pesat dan banyak dipakai oleh negara-negara maju di dunia sebagai pengganti sistem penganggaran lama yaitu sistem Line Item Budgeting (Bastian. Arifuddin: 2007). Performance Based Budgeting (Penganggaran Berbasis Kinerja) adalah sistem penganggaran yang berorientasi pada ‘output’ organisasi dan berkaitan sangat erat dengan visi. di mana perubahan terletak pada jumlah anggaran yang meningkat dibanding tahun sebelumnya dengan kurang menekankan pada output yang hendak dicapai dan kurang mempertimbangkan prioritas dan kebijakan yang ditetapkan secara nasional. Ciri utama Performance Based Budgeting adalah anggaran yang disusun dengan memperhatikan keterkaitan antara pendanaan (input) dan hasil yang diharapkan (outcomes). sehingga dapat memberikan informasi tentang efektivitas dan efisiensi kegiatan.19 . pengelompokan setiap kegiatan proyek yang 3 . misi dan rencana strategis organisasi. (Haryanto. Arifuddin: 2007). Ditekankan pula segi-segi fungsional dari masing-masing lembaga/departemen. Sahmuddin. Dalam sistem Line Item Budgeting penekanan utama adalah terhadap input. Sahmuddin.19 Sedangkan Penganggaran (budgeting) merupakan aktifitas mengalokasikan sumberdaya keuangan yang terbatas untuk pembiayaan belanja organisasi yang cenderung tidak terbatas (Haryanto. Penyusunan anggaran dengan menggunakan sistem anggaran berbasis kinerja yang ditekankan adalah berbagai segi yang akan dicapai (output).2006:170).

Dengan melakukan proyeksi jangka menengah. dalam penganggaran tahunan. dapat dikurangi ketidakpastian di masa yang akan datang dalam penyediaan dana untuk membiayai pelaksanaan berbagai inisiatif kebijakan baru. Penerapan menengah Pendekatan dengan perspektif jangka menengah memberikan pendekatan penganggaran dengan perspektif jangka kerangka yang menyeluruh. 32 Tahun 2004. Undang-Undang Nomor 17 Tahun 2003 mengamanatkan perubahanperubahan kunci tentang penganggaran sebagai berikut: 1. mengembangkan disiplin fiskal. harus pula dihitung implikasi kebijakan baru tersebut dalam konteks keberlanjutan fiskal dalam jangka menengah. maka dilaksanakan pula perubahan pengelolaan keuangan daerah.20 . agar kebijakan-kebijakan baru dapat diakomodasikan. mengarahkan alokasi sumber daya agar lebih rasional dan strategis. Dengan dilaksanakannya otonomi daerah berdasarkan UU No. Pada saat yang sama. meningkatkan keterkaitan antara proses perencanaan dan penganggaran. 3 . Cara ini juga memberikan peluang untuk melakukan analisis apakah perguruan tinggi perlu melakukan perubahan terhadap kebijakan yang ada. termasuk menghentikan program-program yang tidak efektif.20 berorientasi pada pengendalian anggaran dan menekankan pula pada efisiensi pelaksanaan program. melalui reformasi anggaran yaitu dari sistem anggaran tradisional (traditional budgeting) ke performance budget. dan meningkatkan kepercayaan masyarakat kepada perguruan tinggi dengan pemberian pelayanan yang optimal dan lebih efisien.

Performance budgeting adalah teknik anggaran yang mengikuti pendekatan New Public Management. Rencana kerja dan anggaran (RKA) yang disusun berdasarkan prestasi kerja dimaksudkan untuk memperoleh manfaat yang sebesar-besarnya dengan menggunakan sumber daya yang terbatas. 3. termasuk mengintegrasikan anggaran belanja rutin dan anggaran belanja pembangunan. Hal ini akan mendukung perbaikan efisiensi dan efektivitas dalam pemanfaatan sumber daya dan memperkuat proses pengambilan keputusan tentang kebijakan dalam kerangka jangka menengah. Oleh karena itu. yang berfokus pada manajemen sektor publik yang berorintasi pada kinerja.21 2. baik yang bersifat investasi maupun biaya yang bersifat operasional. Penerapan penganggaran secara terpadu Dengan pendekatan ini. Hal tersebut merupakan tahapan yang diperlukan sebagai bagian upaya jangka panjang untuk membawa penganggaran menjadi lebih transparan. Dalam kaitan dengan menghitung biaya input dan menaksir kinerja program. semua kegiatan perguruan tinggi disusun secara terpadu. bukan berorientasi kebijakan. sangat penting untuk mempertimbangkan biaya secara keseluruhan. Hal ini menimbulkan beberapa konsekuensi bagi pemerintah di antaranya adalah 3 .21 . program dan kegiatan perguruan tinggi harus diarahkan untuk mencapai hasil dan keluaran yang telah ditetapkan sesuai dengan Rencana Kerja Tahunan (RKT). dan memudahkan penyusunan dan pelaksanaan anggaran yang berorientasi kinerja. Penerapan penganggaran berdasarkan kinerja Pendekatan ini memperjelas tujuan dan indikator kinerja sebagai bagian dari pengembangan sistem penganggaran berdasarkan kinerja.

dituangkan dalam program.22 . Alokasi anggaran berorientasi pada kinerja (output and outcome oriented) Alokasi anggaran yang disusun dalam dokumen rencana kerja dan anggaran dimaksudkan untuk memperoleh manfaat yang sebesar3 . Penganggaran berbasis kinerja merupakan metode penganggaran bagi manajemen untuk mengaitkan setiap pendanaan yang dituangkan dalam kegiatan-kegiatan dengan keluaran dan hasil yang diharapkan. birokratis. prinsip-prinsip yang digunakan dalam penganggaran berbasis kinerja meliputi: 1. Keluaran dan hasil tersebut dituangkan dalam target kinerja pada setiap unit kerja. diikuti dengan pembiayaan pada setiap tingkat pencapaian tujuan. anggaran berbasis kinerja juga dapat dimengerti sebagai hasil penganggaran yang mengaitkan setiap pendanaan yang dituangkan dalam kegiatan-kegiatan dengan keluaran dan hasil yang diharapkan termasuk efisiensi dalam pencapaian hasil dari keluaran tersbut. Anggaran kinerja adalah sebuh sistem anggaran yang mengutamakan upaya pencapian hasil kerja atau output dari alokasi biaya atau input yang ditetapkan. dan hierarkis menjadi model manajemen sektor publik yang fleksibel dan lebih mengakomodasi pasar. Keluaran dan hasil tersebut dituangkan dalam target kinerja pada setiap unit kerja. Sedangkan bagaimana tujuan itu dicapai. NPM memberikan perubahan manajemen sektor publik yang cukup drastis dari sistem manajemen tradisional yang terkesan kaku. dan kompetisi tender.22 tuntutan untuk melakukan efisiensi. Pedoman Penerapan Penganggaran Berbasis Kinerja dalam Pedoman Reformasi Perencanaan dan Penganggaran (2009). termasuk efisiensi dalam pencapaian hasil dari keluaran tersebut. pemangkasan biaya (cost cutting).

yaitu suatu prinsip yang menggambarkan bahwa struktur organisasi yang dibentuk sesuai dengan fungsi yang diemban. Tugas dan fungsi suatu organisasi dibagi habis dalam unit-unit kerja yang ada dalam struktur 3 . 3.23 . Dalam rangka akuntabilitas pengelolaan keuangan negara seorang manager unit kerja bertanggungjawab atas penggunaan dana dan pencapaian kinerja yang telah ditetapkan (outcome). Money Follow Function. yang memungkinkan berbeda dengan rencana kegiatan. Cara dan tahapan kegiatan beserta alokasi anggaran pada saat perencanaan merupakan dasar dalam pelaksanaan kegiatan. Fleksibilitas pengelolaan anggaran untuk mencapai hasil dengan tetap menjaga prinsip akuntabilitas (let the manager manages) Prinsip tersebut menggambarkan keleluasaan manager unit kerja (dalam hal ini Kuasa Pengguna Anggaran) dalam melaksanakan kegiatan untuk mencapai keluaran sesuai rencana. 2. Function Followed by Structure Money Follow Function merupakan prinsip yang menggambarkan bahwa pengalokasian anggaran untuk mendanai suatu kegiatan didasarkan pada tugas dan fungsi unit kerja sesuai maksud pendiriannya (biasanya dinyatakan dalam peraturan perundangan yang berlaku).23 besarnya dengan menggunakan sumbedaya yang efisien. Keleluasaan tersebut meliputi penentuan cara dan tahapan suatu kegiatan untuk mencapai keluaran dan hasilnya pada saat pelaksanaan kegiatan. Selanjutnya prinsip tersebut dikaitkan dengan prinsip Function Followed by Structure. Dalam hal ini program dan kegiatan harus diarahkan untuk mencapai hasil dan keluaran yang telah ditetapkan dalam rencana.

Tujuan harus menggambarkan arah yang jelas serta tantangan yang realisitis. Visi dan Misi yang hendak dicapai. Tujuan merupakan penjabaran lebih lanjut dari visi dan misi. sehingga dapat dipastikan tidak terjadi duplikasi fungsi-fungsi. terdapat elemen-elemen utama yang harus harus ditetapkan terlebih dahulu yaitu: 1. Visi mengacu kepada hal yang ingin dicapai dalam jangka panjang sedangkan misi adalah kerangka yang menggambarkan bagaimana visi akan dicapai. Sasaran akan membantu penyusun anggaran untuk mencapai tujuan dengan menetapkan target tertentu dan terukur. 3 .24 . Tujuan tergambar dalam Rencana Pembangunan Jangka Menengah Nasional yang menunjukkan tahapan-tahapan yang harus dilalui dalam rangka mencapai visi dan misi yang telah ditetapkan. Kriteria sasaran yang baik adalah dilakukan dengan menggunakan kriteria spesifik. Tujuan yang baik bercirikan. Dalam rangka penerapan Anggaran Berbasis Kinerja. Sasaran. terukur. dan ada batasan waktu (specific.24 organisasi dimaksud. Tujuan. mengidentifikasikan obyek yang akan dilayani serta apa yang hendak dicapai. secara jelas menggambarkan arah organisasi dan program-programnya. 2. dapat dicapai. menantang namun realistis. antara lain memberikan gambaran pelayanan utama yang akan disediakan. 3. relevan. Sasaran menggambarkan langkah-langkah yang spesifik dan terukur untuk mencapai tujuan. berdasarkan Pedoman Reformasi Perencanaan dan Penganggaran (2009).

Dalam menyusun anggaran berdasarkan kinerja. Kinerja tersebut antara lain dalam bentuk keluaran (output) dari kegiatan yang akan dilaksanakan dan hasil (outcome) dari program yang telah ditetapkan. organisasi ataupun unit organisasi tidak hanya diwajibkan menyusun anggaran atas dasar fungsi. Kegiatan yang baik kriterianya adalah harus dapat mendukung pencapaian program. Apabila telah ditetapkan prestasi (kinerja) yang hendak dicapai.25 . Program yang baik harus mempunyai keterkaitan dengan tujuan dan sasaran serta masuk akal dan dapat dicapai. Program adalah sekumpulan kegiatan yang akan dilaksanakan sebagai bagian dari usaha untuk mencapai serangkaian tujuan dan sasaran. Dalam Lampiran Peraturan Menteri Keuangan RI No.25 measurable. kegiatan. Kegiatan. achievable. Program. penerapan penganggaran berbasis kinerja yang efektif membutuhkan prakondisi sebagai berikut: 3 . Program dibagi menjadi kegiatan dan harus disertai dengan target sasaran output dan outcome. 4. program. 102/2008 tentang Petunjuk Penyusunan dan Penelaahan RKA-KL Tahun 2009. timely/SMART) dan yang tidak kalah penting bahwa sasaran tersebut harus mendukung tujuan (support goal). baru kemudian dihitung pendanaan yang dibutuhkan untuk menghasilkan keluaran atau hasil yang ditargetkan sesuai rencana kinerja. 5. relevant. Kegiatan adalah serangkaian pelayanan yang mempunyai maksud menghasilkan output dan hasil yang penting untuk pencapaian program. dan jenis belanja tetapi juga menetapkan kinerja yang ingin dicapai.

Telah tersedia sistem dan metode akuntansi yang handal sebelum diterapkannya sistem keuangan yang terintegrasi (integrated financial management system). e. Telah terbentuk sebuah mekanisme pengalokasian sumber daya yang berorientasi pada output. Mendukung Alokasi anggaran terhadap prioritas program dan kegiatan yang dilaksanakan. Telah tercipta sebuah lingkungan atau kondisi yang mendukung dan berorientasi pada pencapaian kinerja. Tercapainya efisiensi serta meningkatkan produktivitas didalam pengelolaan sumber daya dan peningkatan kualitas produk serta jasa untuk mewujudkan kesinambungan pembangunan dan kemandirian nasional. Tujuan Penganggaran Berbasis KInerja Dengan anggaran berbasis kinerjea (ABK) diharapkan rencana dan program-program pembangunan yang disusun dapat mengarah kepada : Terwujudnya sasaran yang ditetapkan. d. Sistem kontrol yang efektif. Dicapainya hasil yang optimal dari setiap investasi yang dilakukan guna meningkatkan kualitas pelayanan public. memerlukan mekanisme akuntabilitas masing-masing accountability). b. Telah berjalannya sistem audit keuangan yang efektif sebelum audit kinerja (performance audit) dilakukan.26 . pimpinan kementrian/lembaga (managerial 3.26 a. c. 3 .

2. 3. Meningkatkan fleksibilitas dan akuntabilitas unit dalam melaksanakan tugas dan pengelolaan anggaran (more flexibility and accountability). 4. 3. Dalam rangka penerapan Anggaran Berbasis Kinerja.27 Tujuan penerapan Penganggaran Berbasis Kinerja berdasarkan Pedoman Reformasi Perencanaan dan Penganggaran (2009) diharapkan: 1. Meningkatkan efisiensi dan transparansi dalam pelaksanaan (operational efficiency). Menunjukkan keterkaitan antara pendanaan dan prestasi kerja yang akan dicapai (directly linkages between performance and budget). yaitu : 1. 2. Dapat diketahuinya urutan prioritas untuk setiap jenis pengeluaran yang dilakukan oleh unit kerja.27 . Diketahuinya dengan jelas target tingkat pencapaian output dan outcome. 3 . Manfaat dan Karakteristik Sistem Anggaran Berbasis Kinerja Manfaat yang diperoleh dengan menggunakan anggaran yang berbasis kinerja. Terkaitnya biaya atau input yang dikorbankan dengan hasil yang diinginkan dan proses perencanaan strategis yang sebelumnya dilakukan. berdasarkan 4. Teridentifikasinya output dan outcome yang dihasilkan dari setiap program dan pelayanan yang dilakukan.

Memberikan focus perhatian lebih pada kerja atau aktifitas dan bukan pada pekerja atau serta item barang atau jasa yang dibeli. dan akuntabilitas. bukan pada unit kerja sehingga menuntut koordinasi yang baik antar unit atau satuan kerja yang ada. Standar Pelayanan Minimal (SPM) 3 . yaitu sebagai berikut: 1. Beberapa tolok ukur dalam menilai pelaksanaan sistem anggaran kinerja yang membedakan dengan sistem anggaran lainnya. 3.28 5. Dapat disimpulkan bahwa anggaran kinerja (performance budget) adalah hasil penganggaran dengan pendekatan New Public Management. Memiliki alat ukur (indicator) kinerja sehingga memudahkan dalam proses evaluasinya. 2. Setiap unit atau satuan kerja dapat diminta pertanggung-jawaban atas hasil yang dicapainya.28 . Berorientasi pada aktifitas. Karakteristik anggaran berbasis kinerja. yaitu : 1. Perhatian lebih terfokus pada hasil (outcome). Lebih sesuai diterapkan untuk memenuhi tuntutan efisiensi. 4. efektifitas. 5. Anggaran kinerja sangat menekankan pada konsep value for money dan pengawasan atas kinerja output atau outcome. Pendekatan ini juga mengutamakan mekanisme penentuan dan pembuatan prioritas tujuan serta pendakatan yang sistematis dan rasional dalam proses pengambilan keputusan.

j. misalnya : a. Dalam hal yang berkaitan dengan kinerja anggaran. penanggulangan masalah sosial. perencanaan dan pendendalian pembangunan. e. pelayanan bidang ketenagakerjaan.14 (tentang pembagian urusan pemerintah). impact. pelayanan administrasi penanaman modal. benefit. dan pengawasan tata ruang. d.pelayanan administrasi umum pemerintahan. i. l. pemanfaatan. Kinerja yang dimaksud dalam SPM ini adalah target-target yang menjadi tolok ukur yang ditetapkan sebagai indicator-indikator keberhasilan suatu kegiatan yaitu . m.13. c. dan p.29 Undang-undang 32 tahun 2004 Pasal 11. dan catatan sipil. g. f. dan menengah. h. n. b. penyediaan sarana dan prasarana umum. penyelenggaraan ketertiban umum dan ketentraman masyarakat. yang telah ditetapkan oleh pemerintah pusat. pelayanan pertanahan. urusan wajib lainnya yang diamanatkan oleh peraturan perundangundangan. fasilitas pengembangan koperasi. perencanaan. pelayanan kependudukan. pemerintah daerah harus menyusun APBD berdasarkan SPM. outcome. usaha kecil. pengendalian lingkungan hidup. indicator output.12. penanganan bidang kesehatan. o. penyelenggaraan bidang pendidikan.29 . k. dan hal ini digunakan untuk menetapkan analisis standar biaya (ASB) serta 3 . penyelenggaraan pelayanan dasar lainnya.

konsisten. yaitu tolok ukur kinerja yang berdasarkan tingkat keberhasilan yang dapat dicapai berdasarkan keluaran program yang telah dilaksanakan.30 . Program dan rencan kegiatan termasuk tokol ukur kinerjanya yang merupakan pelaksanaan dari urusan wajib selanjutnya dituangkan dalam rencana kinerja instansi terkait. Indikator Kinerja Indikator kinerja adalah ukuran kuantitatif dan kualitatif yang menggambarkan tingkat pencapaian suatu kegiatan yang telah ditetapkan. d. komunikatif. e. dan andal. dapat dibandingkan. Output. b. c. Outcomes. 3. Benefit. 2. Penerapan indikator kinerja ini berprinsip pada relevansi.30 menghitung rencana anggaran kegiatan. Analisis Standar Biaya Analisis strandar biaya adalah standar dan pedoman yang bermanfaat untuk menilai kewajaran atas beban kerja dan biaya setiap program atau 3 . yaitu tolok ukur kinerja berdasarkan tingkat atau besarnya sumber daya yang digunakan untuk melaksanakan program atau kegiatan. Indikator kinerja sebagai beikut: a. Input. yaitu tolok ukur kinerja berdasarkan produk (barang/jasa) yang dihasilkan dari program sesuai dengan masukan yang digunakan. yaitu tolok ukur kinerja berdasarkan tingkat kemanfaatan atau hasil yang dapat dirasakan. yaitu tolok ukur kinerja berdasarkan dampaknya terhadap kondisi makro dari manfaat yang ingin dicapai. Impacts.

Struktur Anggaran Berbasis KInerja Struktur anggaran yang disusun dengan pendekatan kinerja merupakan satu kesatuan yang terdiri dari pendapatan. bukan sekedar input. output dan outcome (value for money). Berorientasi input.31 kegiatan yang akan dilaksanakan oleh unit kerja dalam satu tahun anggaran. Pendekatan baru dalam sistem anggaran publik berbasis kinerja ini memiliki karakteristik umum. 3. Penetapan standar biaya akan membantu penyusunan anggaran belanja suatu program atau kegiatan bagi daerah yang bersangkutan. ASB juga berguna dalam menilai dan menentukan rencana program.31 . 5. yaitu : 1. Standar biaya adalah harga satuan unit biaya yang berlaku bagi masing-masing daerah. Komprehensif/komparatif. belanja. Standar biaya merupakan komponen lainnya yang harus dikembangkan untuk dasar pengukuran kinerja keuangan dalam sistem anggaran kinerja. 5. Analisis total cost dan benefit (termasuk opportunity cost) 6. Terintegrasi dan lintas departemen. . Spesifikasi tujuan dan perankingan prioritas. efisien dan efektif. 2. Proses pengambilan keputusan yang rasional dan berjangka panjang. dan 3 . 7. kegiatan dan anggaran belanja yang memenuhi tiga prinsip. yaitu ekonomis. Adanya pengawasan kinerja. 4.

Interaction among budget actor’s menjelaskan bahwa harus terjadi interaksi antar pelaku yang berkaitan dengan penyusunan anggaran legislatif. Menurut Robby Sirait (2008) ada beberapa struktur yang perlu diperhatikan dalam penerapan anggaran berbasis kinerja yaitu : 1. narasi pengeluaran serta berapa persen tingkat penyelesaian dengan pengeluaran tersebut. cost accounting dan operation research. dan jenis belanja (mardiasmo. Information base 2. Pembiayaan adalah transaksi keuangan untuk menutup selisih antara pendapatan dengan belanja. 2002:185). Analytical Techniques 3. Analytical Techniques merupakan suatu teknik analisis proyek dengan melakukan kalkulasi yang lebih eksplisit dan tidak hanya sebatas perhitungan yang bersifat intuitif. kelompok.32 pembiayaan yang dirinsi menurut organisasi. fungsi. Pendapatan adalah semua penerimaan dalam periode tahun anggaran tertentu. Interaction among budget actor’s 4. Teknik ini meliputi plan of work. pemerintah daerah dan pelaksana anggaran sehingga seluruh yang berkepentingan dengan anggaran tersebut dapat menilai performa anggaran. experiental dan subjektif. penjelasan tersebut meliputi informasi keuangan (expenditure) yang tidak hanya sekedar dokumentasi pembayaran tetapi informasi yang lebih terperinci tentang pengeluaran yang telah dilakukan pemerintah. Spending criteria Information base merupakan suatu mekanisme menjelaskan secara detail mengenai pengeluaran pemerintah dalam anggaran. Dengan interaksi ini juga diharapkan pelaksanaan anggaran dilakukan 3 .32 .

Sedangkan sisa anggaran (anggaran surplus) terjadi karena adanya penghematan. perhitungan ini tidak hanya memperhitungkan biaya saja tanpa memperhatikan benefit dari output atau sebaliknya tetapi harus kedua-duanya sehingga mekanisme control dan pencapaian program anggaran tercapai. standar biaya. Spending criteria menjelaskan bahwa dalam penganggaran harus ada pengukuran efisiensi antara input dan output. Implementasi Anggaran Berbasis Kinerja Menurut Akhmad Solikin (2006) dalam mengimplementasikan anggaran berbasis kinerja harus melibatkan empat tahap yaitu : 1. anggaran disusun berdasarkan sasaran strategis dan dirinci menurut jenis belanja untuk setiap program /kegiatan. Dari kajian beberapa pendapat.33 . diperoleh hasil bahwa dalam kaitannya dengan struktur. Dengan adanya standar biaya. Standar biaya meliputi rincian perhitungan harga satuan unit biaya yang berlaku. 6. setiap unit kerja diharapkan mampu menyusun anggaran berdasarkan skala prioritas. anggaran berbasis kinerja harus memuat komponen tolak ukur dan target kinerja. Dalam hal klasifikasi anggaran. Tolak ukur dan target kinerja terdiri dari input.33 langsung oleh daerah yang bersangkutan atau wilayah tempat pelaksana program anggaran sehingga pencapain performa dapat diicapai secara fleksibel dan optimal. Selain itu dikenal anggaran defisit dan sisa anggaran (anggaran surplus). output. Defisit anggaran merupakan konsekuensi logis dari belanja yang lebih besar dari pendapatannya. Tahap persiapan 3 . dan outcome. dan klasifikasi anggaran.

target dan biaya yang rasional obyektif serta sesuai dengan jenis dan fungsi alokasinya. yang nantinya akan dituangkan dalam bentuk rencana anggaran satuan kerja (RASK). Besarnya biaya dan alokasi belanja untuk menilai apakah sasaran dan target dapat dicapai secara optimal atau tidak. APBD tersebut secara etis harus dipertanggungjawabkan kepada masyarakat dan secara legal kepada stakeholder. Dalam pengalokasian anggaran.34 . Tahap Implementasi 4. Semua kegiatan penyusunan rencana anggaran menjadi tanggung jawab unit kerja. Sistem ini menitikberatkan pada segi penatalaksanaan sehingga selain efisiensi penggunaan dana juga hasil kerjanya diperiksa. Penganggaran dengan pendekatan kinerja ini disusun orientasi output. anggaran pendapatan akan disusun oleh unit kerja berdasarkan pada sasaran. Jadi. Sasaran dan target merupakan tolak ukur keberhasilan kinerja harus dipertanggungjawabkan kepada publik. apabila kita menyusun anggaran dengan pendekatan kinerja. dan apakah alokasi tersebut ditujukan untuk administrasi umum ataukah untuk belanja modal.34 2. apakah belanja tersebut manfaatnya lebih banyak diterima oleh aparatur pemerintah atau oleh masyarakat. Dengan membangun suatu system penganggaran yang 3 . maka mindset kita harus focus pada “apa yang ingin dicapai” Jika fokus ke “Output”. Tahap Pelaporan dan Evaluasi Berkaitan dengan proses penyusunan. Tahap Ratifikasi (penetapan) 3. Berkaitan dengan pertanggungjawaban publik. berarti pemikiran tentang’ “tujuan” kegiatan harus sudah tercakup di setiap langkah kita menyusun anggaran.

Evaluasi kinerja merupakan proses penilaian dan pengungkapan masalah implementasi kebijakan untuk memberikan umpan balik bagi peningkatan kualitas kinerja. yaitu : 1. Sumber daya yang cukup untuk usaha penyempurnaan tersebut (uang. Penghargaan (reward) dan sanksi (punishment) yang jelas. Agar system dapat berjalan dengan baik perlu ditetapkan beberapa hal yang sangat menentukan yaitu standar harga. 5.35 . baik dari sisi efisiensi dan efektifitas dari suatu 3 . Untuk dapat menyusun Anggaran Berbasis Kinerja terlebih dahulu harus disusun perencanaan strategic (Renstra). Fokus penyempurnaan administrasi secara terus menerus. 3. tolak ukur kinerja dan standar pelayanan minimal yang ditetapkan berdasarkan peraturan perundangundangan. 4.35 dapat memudahkan perencanaan kinerja dengan anggaran tahunan akan terlibat adanya keterkaitan antara dana yang tersedia dengan hasil yang diharapkan. Menurut Pedoman Penyusunan Anggaran Berbasisi Kinerja (Deputi IV BPKP). 2. kondisi yang harus disiapkan sebagai faktor pemicu keberhasilan implementasi penggunaan anggaran berbasis kinerja.Pengukuran kinerja (tolak ukur) yang digunakan utnuk menilai keberhasilan atau kegagalan pelaksanaan kegiatan/program/kebijakan sesuai dengan sasaran dan tugas yang ditetapkan dalam mewujudkan visi dan misi suatu organisasi. Penyusunan Renstra dilakukan secara obyektif dan melibatkan seluruh komponen yang ada. Keinginan yang kuat untuk berhasil.waktu dan orang). Kepemimpinan dan komitmen dari seluruh komponen organisasi.

Peraturan perundang-undangan tersebut di atas merupakan dasar hukum penetapan sistem anggaran kinerja. Hasil dari evaluasi kinerja merupakan umpan balik (feed back) bagi suatu organisasi untuk memperbaiki kinerjanya. Keunggulan Anggaran Berbasis KInerja 3 .32 dan 33 tahun 2004 tentang Pemerintahan Daerah dan Perimbangan keuangan antara Pemerintah Pusat dan Daerah. 4. Cara pelaksanaan evaluasi dapat dilakukan dengan cara membandingkan hasil terhadap target (dari sisi efektivitas) dan realisasi terhadap pemanfaatan sumber daya (dilihat dari sisi efisiensi). PP No. UU No. 2. 3.36 . Keputusan Menteri Dalam Negeri No. Pertanggungjawaban. 7. sehingga dalam penerapan sistem anggaran kinerja pun harus berpedoman pada peraturan perundangundangan tersebut.29 tahun 2002 tantang Pedoman Pengurusan. Dasar Hukum Sistem Anggaran KInerja Adapun dasar hukum penerapan system anggaran kinerja sebagaimana tercantum dalam Diklat PK (2003:1) adalah sebagai berikut : 1. 8. dan Belanja Daerah. Pelaksanaan Tata Usaha Keuangan Daerah dan Penyusunan Perhitungan Anggaran Pendapatan dan Belanja Daerah.36 program/kegiatan.17 tahun 2003 tentang Keuangan Negara.105 tahun 2000 tentang Pengelolaan dan pertanggungjawaban Keuangan Daerah. UU No.

5. dan implementasi 3 . Lebih fleksibel (Flexibility). Lebih dapat dievalusi maksudnya adanya keterkaitan antara sasaran strategis yang ingin dicapai dengan jumlah dana memudahkan perencanaan dan pelaksanaan yang dialokasikan akan evaluasi yang bersifat menyeluruh. Fokus pada hasil artinya adanya keterkaitan antara anggaran dengan hasil. 2. tetapi juga sebagai alat akuntabilitas publik.perumusan. Lebih dapat dievalusi (Evaluability).37 .37 Menurut Sjahruddin Rasul (2003:51) system anggaran kinerja memiliki beberapa keunggulan. 3. dalam hal ini tidak hanya berfungsi sebagai alat pengendali inputs saja. Lebih fleksibel dalam konteks pergeseran anggaran dari satu jenis belanja ke belanja yang lain menjadi lebih mudah. akan mendorong perubahan arah pengambilan keputusan. baik dari segi pencapaian sasaran. Adanya fleksibilitas secara otomatis mampu mendorong menciptakan keekonomisan dan efisiensi anggaran. 4. Fokus pada hasil-hasil (Focuses on results). diantaranya : 1. sebab instansi pengguna anggaran dapat melakukan pergeseran anggaran sepanjang berada dalam lingkup sasaran strategis yang sama (inter sasaran). Perspektif jangka panjang (Has a long-term perspektive). Mempemudah pengambilan keputusan (Easier decision making). termasuk pengawasan anggaran dari pengendalian masukan-masukan keuangan kearah pengendalian hasil atau outcomes. Juga akan lebih mendorong usahausaha untuk menciptakan good governance.

Kejelasan akuntabilitas kinerja dan laporan akuntabilitas kinerja yang menekankan pada outcome. Mempermudah pengambilan keputusan yaitu system anggaran kinerja dapat membantu proses pengambilan keputusan menjadi lebih mudah dan efektif.38 program/kegiatan. 3. 6. 4. 2. Leadership untuk mempromosikan perubahan.berarti mengakui adanya hubungan antara perencanaan jangka menengah dengan alokasi sumber daya. Prasyarat Implementasi Anggaran Berbasis Kinerja Beberapa prasyarat mendasar yang diperlukan untuk menjamin efektivitas penerapan anggaran berbasis kinerja menurut Sjahruddin Rasul (2003:55) adalah sebagai berikut : 1. sebab terdapat muatan informasi kinerja menjadi focus pertimbangan para pengambil keputusan. Pengembangan dan ketersediaan indikator kinerja. Kejelasan sasaran strategis. 5. Adanya keterkaitan yang jelas antara sasaran strategis dengan indikator kineja. Perspektif jangka panjang artinya ada perencanaan strategis yang bersifat jangka menengah (umumnya untuk periode lima tahunan). maupun proses penetapan dan pengendalian anggaran serta analisis kinerja. 7. Kehati-hatian dalam implementasi 3 .38 . yang pada akhirnya akan member focus pada perspektif waktu yang lebih panjang dalam keputusan penganggaran. 9. Perlu perencanaan lebih awal.

39

Kejelasan sasaran strategis maksudnya setiap lembaga pengguna anggaran harus mengembangkan rencana strategis dengan focus pada halhal yang ingin dicapainya. Rencana tersebut harus berisikan sasaran berdasarkan outcame yang akhirnya dapat dirasakan secara langsung manfaat dan dampaknya oleh masyarakat. Sasaran strategis yang jelas akan lebih memudahkan para pengambil keputusan, khususnya dalam proses alokasi anggaran sesuai prioritas yang ditetapkan dalam kerangka

pengeluaran jangka menengah. Pengembangan dan ketersediaan indikator kinerja maksudnya instansi pengguna anggaran harus mengembangkan indicator kinerja (khususnya outcome) secara spesifik dan sistematis, untuk menentukan seberapa baik suatu instansi mencapai sasaran strategisnya. Adanya keterkaitan yang jelas antara sasaran strategis dengan

indikator kineja dapat memudahkan proses antara alokasi anggaran dengan hasil, seberapa jauh sasaran strategis dapat dicapai sebagaimana indicator kineja. Kejelasan akuntabilitas kinerja dan laporan akuntabilitas kinerja yang menekankan pada outcome artinya dibutuhkan adanya suatu peraturan, pedoman maupun petunjuk teknis yang jelas dan tegas tentang akuntabiltas kinerja yang menekankan pada outcome. Oleh karena itu, system pengumpulan data kinerja yang komprehensif memegang peranan penting untuk meningkatkan kualitas (lengkap dan akurat) informasi yang terkandung dalam laporan akuntabilitas kinerja.

3 - 39

40

Perlu perencanaan lebih awal untuk membangun konsensus antar unit organisasi dan membangun kompetisi pada unit-unit organisasi tersebut untuk menghasilkan outcame terbaik dengan dana yang relative terbatas. Leadership untuk mempromosikan perubahan. Dalam hal ini

diperlukan suatu kepemimpinan yang kuat yang memiliki komitmen mendorong kearah perubahan. Kehati-hatian dalam implementasi. Hal ini berhubungan dengan ruang lingkup dan langkah-langkah penerapannya, apakah serentak atau bertahap sesuai jadwal penerapan yang ditetapkan. Menurut Schick (2004) mengingatkan bahwa terdapat beberapa hal yang harus dipertimbangkan dan dipenuhi (prakondisi) sebelum memberi kewenangan sepenuhnya kepada pengguna anggaran. Konsep

Penganggaran Berbasis Kinerja tersebut tidak bisa diterapkan secara sekaligus bila prakondisinya tidak memenuhi. Prakondisi ini merupakan prasyarat untuk melakukan reformasi belanja negara secara komprehensif. Kondisi tersebut adalah: a. Sebelum penganggaran berbasis kinerja diterapkan sebaiknya telah tercipta sebuah lingkungan atau kondisi yang mendukung dan telah berorientasi pada kinerja. b. Sebelum melakukan perubahan kepada kontrol terhadap output sebaiknya telah terbentuk sistem kontrol terhadap input yang kuat. c. Sebelum merubah sistem akuntansi menjadi sistem akrual, sebaiknya telah berjalan system account for cash yang baik. d. Sebelum merubah mekanisme kontrol menjadi sistem kontrol internal sebaiknya telah terbentuk sistem eksternal kontrol yang 3 - 40

41

baik dan untuk bergeser menjadi mekanisme akuntabilitas manajerial (managerial accountability) diperlukan sistem internal kontrol yang baik. e. Telah beroperasinya sistem akuntansi yang handal sebelum diterapkannya sistem keuangan yang terintegrasi (intregated financial management system). f. Telah terbentuk sebuah mekanisme pengalokasian yang

berorientasi pada output sebelum difokuskan pada outcome. g. Telah berjalannya mekanisme kontrak (formal contract) dengan baik di pasar (perekonomian) sebelum diterapkannya mekanisme kontrak kinerja (performance contracts). h. Telah berjalannya sistem audit keuangan yang efektif sebelum audit kinerja (performance audit) dilakukan. i. Adanya budget negara yang realistis dan predictable sebelum menuntut para manajer untuk bertindak efisien dan efektif dalam menggunakan anggarannya.

10. Pengertian KInerja Keuangan Endang Wirjatmi (2005:61) mengemukakan bahwa “KInerja

merupakan tingkat keberhasilan organisasi dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya”. Menurut Lembaga Administrasi Negara (2003:3) “KInerja adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan, program, kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi, visi organisasi”.

3 - 41

standar. Dalam mengukur kinerja keuangan. kedisiplinan. ukuran kinerja dapat dibagi menjadi dua.42 . Kinerja keuangan biasanya diukur berdasarkan anggaran yang telah dibuat. perspektif proses bisnis internal. Sedangkan menurut Mulyadi (2001). yaitu : Ukuran kinerja keuangan dan ukuran kinerja non keuangan. dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan”. dan kriteria sebelumnya”. Berdasarkan definisi-definis di atas dapat disimpulkan bahwa kinerja keuangan adalah ukuran keberhasilan suatu organisasi mencapai targettarget yang telah ditetapkan dalam anggarannya guna mewujudkan visi dan misi perusahaan. ukuran kinerja dapat dibedakan menjadi empat perspektif. kepuasan pelanggan dan sebagainya. perspektif pelanggan. penentuan bagian secara periodik dan efektifitas operasional organisasi. karyawannya berdasarkan sasaran. Sedangkan kinerja non keuangan dapat dilihat dari kualitas pelayanan.42 Kaplan dan Norton (1995:23) mengungkapkan bahwa “ Berdasarkan Balance Scorecard. Akhmad Solikin (2006) menyatakan bahwa “Kinerja keuangan yaitu kinerja kegiatan operasional yang berdimensi keuangan”. yaitu dengan menganalisis varians (selisih atau perbedaan) antara kinerja actual dengan yang dianggarkan. Lebih lanjut Mulyadi (2001) mengungkapkan bahwa “Pengukuran kInerja keuangan suatu merupakan organisasi. Weston (2001:237) mengklasifikasikan ukuran kinerja keuangan 3 . Anggaran dan laporan keuangan merupakan sumber informasi dalam menilai kinerja keuangan suatu organisasi. yaitu perspektif financial.

material. Anggaran yang disusun dengan pendekatan kinerja dapat dijelaskan sebagai berikut. 3) Ukuran kebijkan keuangan. 2) Ukuran efisiensi operasi. 11. Tujuan Pengukuran KInerja Keuangan 3 .43 ke dalam tiga kelompok yaitu: 1) Ukuran Kinerja. operasi. dan pembiayaan. Input (masukan) adalah besarnya sumber dana. Suatu sistem anggaran yang mengutamakan upaya pencapaian hasil kerja (output) dari perencanaan alokasi biaya (input) yang ditetapkan 2. Ukuran-ukuran kinerja mencerminkan keputusan-keputusan strategis. Kinerja ditunjukkan oleh hubungan antara input (masukan) dengan output (keluaran). waktu.43 . sumber daya manusia. Output (keluaran) menunjukkan produk (barang atau jasa) yang dihasilkan dari program atau kegiatan sesuai dengan masukan (input) yang digunakan 3. Sedangkan ukuran keuangan mengukur kemampuan organisasi dalam memenuhi kewajibannya dan mengukur sebatas mana total aktiva dibiayai oleh modal sendiri dibandingkan dengan pembiayaan kreditor. dan teknologi yang digunakan untuk melaksanakan program atau kegiatan sesuai dengan masukan (input) yang digunakan 4. 1. Ukuran efisiensi operasi mencerminkan pengelolaan penggunaan berbagai sumber daya yang dimiliki perusahaan dalam melaksanakan aktivitasnya.

Untuk mengkomunikasikan strategis secara lebih baik. pengukuran kinerja keuangan sangat penting untuk membantu memperbaiki kinerja instansi. 2. Sebagai alat untuk mencapai kepuasan berdasarkan pendekatan individual dan kemampuan kolektif yang rasional. memperbaiki pengalokasikan sumber daya dan pembuatan keputusan. yaitu untuk : 1. 2. Menurut Kaplan dan Norton (2001:20) manajemen memiliki kepentingan yang sangat besar terhadap informasi kinerja keuangan. 4. Berdasarkan uraian tersebut.44 Menurut Mardiasmo ( 2002:122) secara umum. tujuan pengukuran kinerja adalah: 1. Memberikan pertimbangan terhadap keputusan yang diambil. Untuk mengakomodasi pemahaman kepentingan manager level menengah dan bawah serta memotivasi untuk mencapai goal congruence.44 . 3. serta untuk 3 . Dalam organisasi pemerintahan. dapat disimpulkan bahwa pada intinya pengukuran kinerja bertujuan untuk melihat gambaran mengenai tingkat pencapaian suatu target yang telah ditetapkan baik melalui alat ukur finansial maupun non finansial. Untuk mengukur kinerja financial dan non financial secara berimbang sehingga dapat ditelusuri perkembangan pencapaian strategi. Mengetahui dan menilai kinerja setiap bagian yang ada dalam organisasi.

45 . transparansi dan akuntabilitas publik.Tujuan yang dikehendaki masyarakat yang mencakup pertanggungjawaban mengenai pelaksanaan value for money. Teknik Pengukuran Value for Money Kriteria pokok yang mendasari pelaksanaan manajemen publik dewasa ini adalah ekonomi. Menurut Mardiasmo (2002:127) “Value for money merupakan inti pengukuran kinerja keuangan pada instansi pemerintahan. yaitu ekonomis (hemat cermat) dalam pengadaan dan alokasi sumber daya. 12.45 memfasilitasi terwujudnya akuntabilitas publik oleh organisasi dalam menghasilkan pelayanan publik yang lebih baik. Whittaker (1993) dalam Akuntansi Sektor Publik (Bastian 2006:275) diyatakan bahwa: “Pengukuran/penilaian kinerja adalah suatu alat manajemen untuk meningkatkan kualitas pengambilan keputusan dan akuntabilitas”. input dan outcome secara bersama-sama”. efisiensi (berdaya guna) dalam penggunaan sumber daya. 3 .” Menurut James B. Kinerja keuangan instansi pemerintah harus dinilai dari sisi output. efektivitas. Larry D Stout (1993) dalam Bastian (2006:275) menyatakan bahwa: “Pengukuran/penilaian kinerja merupakan proses mencatat dan mengukur pencapaian pelaksanaan kegiatan dalam arah pencapaian misi (mission accomplishment) melalui hasil-hasil yang ditampilkan berupa produk. efisiensi. serta efektif (berhasil guna) dalam mencapai tujuan dan sasaran. jasa ataupun suatu proses.

46 . (Mardiasmo. maka diperlukan indikator kinerja. Dengan kata lain. 2002:4). efisiensi. mencakup juga pengelolaan secara hati-hati atau cermat dan tidak ada pemborosan. Indikator alokasi biaya (ekonomi dan efisiensi) 2. 3 .Menurut dapat dibagi Mardiasmo (2002:130) “Indikator kinerja value for money menjadi dua. Indikator kualitas pelayanan (efektivitas)”. Tujuan pengukuran kinerja dengan konsep value for money yaitu untuk mengukur tingkat keekonomisan dalam alokasi sumber daya. “Indikator value for money menekankan pada tiga elemen utama yanitu ekonomi. Efisiensi menggambarkan hubungan antara masukan sumber daya dengan keluaran yang dihasilkan. efisiensi dalam penggunaan sumber daya dengan hasil yang optimal serta efektivitas dalam penggunaan sumber daya. Efektifitas menggambarkan kontribusi output terhadap pencapaian tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan. Efektivitas adalah ukuran berhasil tidaknya suatu organisasi mencapai tujuannnya. yaitu : 1. dan efektivitas atau lebih dikenal 3E”. Ekonomi berhubungan dengan biaya pengadaan (cost of inputs). Kegiatan dikatakan efisiensi apabila output tertentu dapat dicapai sumber daya seminimal mungkin.46 Agar dalam menilai kinerja keuangan instansi pemerintah dapat dilakukan secara objektif. ekonomi adalah praktek pembelian barang dan jasa input dengan tingkat kualitas tertentu pada harga terbaik yang dimungkinkan.

Akan tetapi. 3 . tetapi mungkin dicapai dengan cara yang tidak ekonomis dan efisien.47 . Jika suatu program efektif dan efisien maka program tersebut dapat dikatakan cost-effectiveness. sebuah program dapat dikatakan efektif dalam mencapai tujuan. Kerangka Pemikiran Reformasi bidang keuangan di Indonesia sejak tahun 2003 membawa perubahan mendasar pada sistem penganggaran yaitu menjadi berbasis kinerja. Sedang dipihak lain. Pengukuran value for money dapat digambarkan sebagai berikut: Pengukuran value for money NILAI INPUT INPUT PROSES OUTPUT OUTCOME TUJUAN EKONOMIS (hemat) EFISIENSI (berdaya guna) EFEKTIFITAS (berhasil guna) Cost-Effectiveenes B.47 Indikator ekonomi. dan efektivitas harus digunakan secara bersama-sama. efisiensi. Karena disatu pihak mungkin pelaksanaannya sudah dilakukan secara ekonomis dan efisien akan tetapi output yang dihasilkan tidak sesuai dengan target yang diharapkan. meskipun sudah diamanatkan sejak tahun 2003.

Skema Kerangka Pemikiran Struktur Anggaran Akuntabilitas Kinerja Keuangan Implementasi Anggaran 3 . Penelitian yang dilakukan dalam implementasi strategi penganggaran berbasis kinerja di Universitas Hasanuddin dengan model pendekatan deskriptif kualitatif dan survey. Universitas Hasanuddin merupakan salah satu organisasi publik yang harus mempertanggungjawabkan penggunaan anggaran dan kinerjanya. Untuk memperoleh data dan informasi yang valid maka digunakan teknik pengumpulan data dengan teknik wawancara langsung.48 pelaksanaan penganggaran berbasis kinerja sampai saat ini belum sesuai dengan harapan. kuesioner dari beberapa sampel dengan uji validitas menggunakan skala likert serta dokumentasi. Untuk menjelaskan kerangka pemikiran pada penelitian. sebagai berikut. Hasil penelitian berupa diskripsi yang menjawab atas pertanyaan penelitian.48 .

(2) kesepakatan ukuran kinerja. yaitu kualitas yangg buruk dalam pengukuran kinerja serta kurangnya dukungan dari pembuat keputuan anggaran. (2) komunikasi yang konsisten. (2) penyusunan indikator kinerja yg baik. penelitian tentang Penganggaran Berbasis Kinerja dilakukan oleh Sri Rahayu.49 . (3) laporan kinerja dan praktik manajemen yang baik. (3) sistem akuntansi manajemen yg baik. Telaah Penelitian Sebelumnya Haoran Lu (1998) melakukan penelitian tentang hal-hal yang menghambat dalam implementasi Performance Based Budgeting. (4) pemahaman tentang bagaimana input anggaran diubah menjadi outcomes. Wang (1999) dalam penelitiannya menghasilkan bahwa implementasi sistem tergantung dari beberapa factor penting: (1) dukungan legislatif secara konsisten. (4) evaluasi dan alat analisis. Robinson (2002) menyebutkan prakondisi yang harus dimiliki untuk memberhasilkan implementasi performance based budgeting yaitu: (1) sistem informasi kinerja yg baik. (5) evaluasi dari semua pihak. Di Indonesia. dkk (2007) dengan pendekatan kualitatif untuk mengeksplorasi pemahaman atas fenomena penganggaran dengan berfokus bagaimana proses penyusunan anggaran pemerintah daerah pada tingkat 3 .49 C.

Firmansyah (2008) meneliti tentang faktor-faktor yang mempengaruhi perencanaan Anggaran Berbasis Kinerja di Propinsi DKI Jakarta. 3 . Penelitian ini mengambil tempat di Pemda Propinsi Jambi. sumberdaya manusia dan mekanisme. Penelitian dilakukan di lingkungan Badan Perencana Daerah dan Biro Keuangan. Penelitian kualitatif yang lain dilakukan oleh Nugroho Adi Utomo (2007). Perubahan kebijakan hanya diikuti oleh daerah pada tingkat perubahan teknis dan format. Sulawesi Selatan.50 satuan kerja perangkat daerah (SKPD) khususnya yang berkaitan dengan perilaku aparatur. (3) faktor pengetahuan tentang anggaran. Hasil dari penelitian tersebut yaitu penerapan Anggaran Berbasis Kinerja menghadapi tantangan antara lain terkait data.50 . dan (7) faktor deskripsi kerja. Hasil penelitian menggunakan perhitungan analisis faktor dengan teknik Principal Component Analysis menunjukkan bahwa terdapat 7 faktor yang mempengaruhi perencanaan anggaran berbasis kinerja di Propinsi DKI Jakarta adalah (1) faktor ketrampilan dan keahlian. (6) faktor informasi yang valid dan mutakhir. Hasil dari penelitian tersebut yaitu penerapan performance budgeting dalam proses penyusunan anggaran belum berjalan sebagaimana yang diinginkan. (4) faktor prosedur perencanaan anggaran.Penelitian kuantitatif yang relevan dilakukan oleh Nurul Chomsiah (2007) yang meneliti tingkat kontinuitas penyediaan informasi yang mempengaruhi tingkat keefektifan implementasi anggaran berbasis kinerja. (2) faktor dokumen perencanaan. (5) faktor data. Penelitian tersebut mengkaji penerapan Anggaran Berbasis Kinerja di Dinas Kehutanan Kabupaten Luwu Utara. namun perubahan paradigma belum banyak terjadi.

laporan terinci dari pandangan responden. megklarifikasi dan menganalisis. alasan pemilihan setting.51 BAB III METODE PENELITIAN Metode penelitian ini akan menggambarkan desain penelitian yang mengungkapkan jenis penelitian yang akan dilakukan. 3 .51 . 1998:15). dan melakukan studi pada situasi yang alami (Creswell. Desain Penelitian Desain riset yang yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode deskriptif kualitatif yaitu suatu pendekatan penelitian yang membicarakan beberapa kemungkinan untuk memecahkan masalah actual dengan cara mengumpulkan data. serta metode pengumpulan data dan teknik analisis yang akan digunakan. peneliti membuat suatu gambaran kompleks. Metode penelitian ini dapat dijelaskan sebagai berikut: A. Pada pendekatan ini. Pendekatan kualitatif adalah suatu proses penelitian dan pemahaman yang berdasarkan pada metodologi yang menyelidiki suatu fenomena sosial dan masalah manusia. menyusun. meneliti kata-kata. lokasi dan waktu penelitian yang merupakan periode penelitian yang diambil datanya.

Metode penelitian yang digunakan adalah survei yaitu riset yang diadakan untuk memperoleh faktafakta tentang gejala-gejala atas permasalahan yang timbul Jenis/tipe penelitian bersifat deskriptif bertujuan memberikan gambaran implementasi penganggaran berbasis kinerja pada Universitas Hasanuddin secara sistematis dan analitis tentang kondisi ideal penyusunan anggaran berbasis kinerja berdasarkan data dan informasi serta hasil wawancara dilapangan dan gambaran sistem dan proses perencanaan pada tingkat Sub Bagian/Jurusan. studi dengan desain ini dapat dilakukan secara sederhana atau rumit. baik dalam perencanaannya maupun pelaksanaannya. kapan. dan di mana. seperti: siapa. Metode deskriptif disini bertujuan untuk menguraikan sifat atau karakteristik mengenai keputusan melalui pengukuran.Periset dituntut untuk melakukan riset dengan standar yang layak. 2007:3) mengemukakan bahwa metodologi kualitatif merupakan prosedur penelitian yang menghasilkan data deskriptif berupa kata-kata tertulis maupun lisan dari orang-orang dan perilaku yang diamati. Fakultas/Universitas serta kendala yang dihadapi dalam implementasi penyusunan anggaran berbasis kinerja dalam kaitannya dengan efektifitas dan efisiensi pelaksanaan program dan kegiatan. Alasan Pemilihan Setting Penelitian tentang Implementasi Strategi Penganggaran Berbasis Kinerja ini menarik karena penulis merasakan bahwa pelaksanaan anggaran 3 . B. yang mana.52 Bogdan dan Taylor (Moleong. Tujuan riset dari desain deskriptif bersifat suatu paparan untuk mendeskripsikan hal-hal yang ditanyakan dalam riset.52 .

Obyek dan Waktu Penelitian Obyek penelitian studi kasus ini adalah Universitas Hasanuddin sebagai satker di lingkungan pendidikan tinggi kemendikbud yang mempunyai 20 unit kerja (subsatker) di bawahnya.53 . Disamping itu ada keunikan lain yaitu Unhas memiliki unit kerja yang banyak (20 unit) dengan karakteristik yang berbeda. Unhas merupakan universitas pertama di Indonesia Timur yang berstatus Badan Layanan Umum (BLU). C. sehingga diperlukan pertanggungjawaban keuangan yang sangat besar juga. Dengan fleksibilitas dan tanggungjawab yang besar tentu saja banyak kendala yang dihadapi terutama dalam hal akuntabilitas kinerja. Pertimbangan lain karena Unhas merupakan universitas negeri terbesar di Indonesia Timur yang mengelola sumber dana APBN yang sangat besar. dimana pola BLU ini mempunyai fleksibilitas dalam mengelola keuangannya.53 berbasis kinerja pada satuan kerja (satker) Universitas Hasanuddin masih banyak masalah. yaitu dari Bagian Perencanaan Unhas. Di satu sisi. Waktu penelitian yaitu 3 . seringnya revisi dokumen pelaksanaan anggaran. Unit kerja yang banyak dengan karakteristik yang berbeda ini tentu saja akan membuat Unhas mengalami kesulitan dalam mengelola anggaran dan menilai kinerjanya. yang terdiri dari fakultas yang mempunyai penerimaan dari dana masyarakat dan unit kerja non fakultas yang tidak mempunyai penerimaan. mengindikasikan masih banyak pelaksanaan anggaran yang tidak sesuai dengan perencanaan. serta lemahnya daya serap anggaran. Dari informasi pendahuluan yang diperoleh.

b. kuesioner . a. Teknik Pengumpulan Data 1. Pengumpulan data melalui pengamatan berpartisipasi dengan para informan yang dilakukan secara tidak terstruktur dan informal dalam berbagai situasi. Kerlinger (2006. Wawancara Yaitu teknik pengumpulan data yang diperlukan secara face to face dengan informan yang sesuai dengan bidang penelitian. ketika seseorang yakni pewawancara mengajukan pertanyaan-pertanyaan yang dirancang untuk memperoleh jawaban yang relevan dengan masalah penelitian.770) menyatakan bahwa wawancara adalah situasi peran antar pribadi bersemuka (face to face) . Kuesioner Yaitu proses pengumpulan data melalui daftar pertanyaan yang disusun secara sistematis dan bersifat tertutup yaitu responden memberikan jawaban berdasarkan pilihan jawaban yang telah disediakan (Nur Indriyanto. 1999.254).54 .p. Wawancara juga dilakukan secara informal guna menggali informasi mendalam tentang kondisi dan situasi internal. D. Metode Pengumpulan Data Metode pengumpulan data dalam penelitian ini adalah menggunakan teknik wawancara. kepada seseorang yang diwawancarai atau responden.studi pustaka dan dokumentasi.54 bulan Januari tahun 2012 s/d bulan Mei 2012. karena pada bulan-bulan tersebut sebagian besar proses penganggaran sedang berlangsung. Pertanyaan yang akan diberikan pada kuesioner ini adalah pertanyaan 3 .

e-book di internet dalam memperkaya khasanah kajian literature. Keuntungan bentuk tertutup ialah mudah diselesaikan. dimana responden diminta menjawab berdasarkan pilihan dari sejumlah jawaban alternatif. Dokumentasi Metode dokumentasi adalah mencari data mengenai berupa dokumen. Metode ini digunakan untuk mengumpulkan berbagai informasi khususnya untuk melengkapi data yang tidak diperoleh dalam observasi dan wawancara. transkrip.55 . Data mengenai profil Universitas Hasanuddin mencakup : visi. surat kabar. struktur organisasi. rencana kinerja (renja). majalah dan sebagainya. jurnal. Standar Pelayanan Minimal 3 . mudah dianalisis. sumberdaya manusia. catatan. Riset Kepustakaan Yaitu teknik penelitian yang dilakukan dengan mempelajari dan membaca berbagai literature yang terkait dengan pembahasan penelitian sebagai landasan teori yang menuntun penelitian tetap pada jalur penelitian ilmiah. Rencana Kerja Anggaran Kementrian Negara/Lembaga (RKAKL). misi. yaitu menelaah beberapa kajian ilmiah dari buku-buku. d. dan mampu memberikan jangkauan jawaban. surat kabar. kondisi sarana dan prasarana. sedangkan kuesioner yang digunakan pada penelitian ini adalah kuesioner tertutup.55 menyangkut fakta dan pendapat responden. Adapun dokumentasi yang diperlukan dalam penelitian Implementasi Strategi Penganggaran Berbasis Kinerja ini adalah : 1. Data pengelolaan keuangan Universitas Hasanuddin khususnya perencanaan dan penganggaran yang meliputi Rencana Bisnis Strategis (RSB). 2. buku. serta gambaran perencanaan dan penganggaran. c.

Rencana Bisnis dan Anggaran (RBA). 2007: 1). tujuannya untuk menghilangkan kesalahan-kesalahan yang terdapat pada pencatatan dilapangan dan bersifat koreksi.56 (SPM). Pengolahan data bertujuan mengubah data mentah dari hasil pengukuran menjadi data yang lebih halus sehingga memberikan arah untuk pengkajian lebih lanjut (Sudjana. Pengolahan data menurut Hasan ( 2006: 24 ) meliputi kegiatan: 1. Editing Editing adalah pengecekan atau pengoreksian data yang telah terkumpul.56 . Coding (Pengkodean) 3 . 2. 2001: 128). 2. Pengolahan dan Analisis Data Menurut Hasan (2006: 24). Kerangka Acuan Kerja atau Term of Reference (TOR). Teknik pengolahan data dalam penelitian ini menggunakan penghitungan komputasi program SPSS ( Statistical Product and Service Solution ) karena program ini memiliki kemampuan analisis statistik cukup tinggi serta sistem manajemen data pada lingkungan grafis menggunakan menu-menu dekriptif dan kotak-kotak dialog sederhana. Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (LAKIP) dan Daftar Isian Pelaksanaan Anggaran (DIPA). sehingga mudah dipahami cara pengoperasiannya (Sugianto. pengolahan data adalah suatu proses dalam memperoleh data ringkasan atau angka ringkasan dengan menggunakan cara-cara atau rumus-rumus tertentu.

2006: 20) Analisis Data menurut Hasan ( 2006: 29) adalah memperkirakan atau 3 . Jawaban 3. b. diberi skor 2 e. diberi skor 5 b. Tabel pemindahan. 4.57 Coding adalah pemberian kode-kode pada tiap-tiap data yang termasuk dalam katagori yang sama.57 . Tabel biasa. Tabulasi Tabulasi adalah pembuatan tabel-tabel yang berisi data yang telah diberi kode sesuai dengan analisis yang dibutuhkan. diberi skor 3 d. 3. diberi skor 1 (Sudjana. Jawaban 2. Jawaban 5. adalah tabel yang disusun berdasar sifat responden tertentu dan tujuan tertentu. Kriteria penilaian ini digolongkan dalam lima tingkatan dengan penilaian sebagai berikut: a. yaitu tabel tempat memindahkan kode-kode dari kuesioner atau pencatatan pengamatan. tabel yang memuat suatu jenis informasi yang telah dianalisa (Hasan. Tabel analisis. Tabel ini berfungsi sebagai arsip. 2001: 106). Jawaban 4. diberi skor 4 c. Tabel hasil Tabulasi dapat berbentuk: a. c. Jawaban 1. Kode adalah isyarat yang dibuat dalam bentuk angka atau huruf yang memberikan petunjuk atau identitas pada suatu informasi atau data yang akan dianalisis. Pemberian skor atau nilai Dalam pemberian skor digunakan skala Likert yang merupakan salah satu cara untuk menentukan skor. Dalam melakukan tabulasi diperlukan ketelitian agar tidak terjadi kesalahan.

Adapun strategi analisis data melalui langkah sebagai berikut : Pengumpulan data mentah Transkrip data Pembuatan kodina Kategorisasi data Penyimpulan sementara Triangulasi Penyimpulan akhir Strategi analisis data E. metode pengambilan sampel yang digunakan adalah metode nonprobability sampling. Pengolahan data dilakukan melalui sistem pengkodean dan penyimpanan serta pengaksesan data agar mudah digunakan.58 . Proses analisis data dimulai dengan menelaah seluruh data yang diperoleh baik melalui hasil kuesioner dan bantuan wawancara. Teknik ini baru dapat digunakan jika karakteristik populasinya. Pada teknik ini.. unsur populasi yang ditentukan menjadi sampel didasarkan pada tujuan penelitian. Teknik Pengambilan Sampel Dalam penelitian ini. (Aritonang R. yang juga menjadi objek penelitian yang dilakukan. Kejadian dapat dinyatakan sebagai perubahan nilai variabel.58 dengan menentukan besarnya pengaruh secara kuantitatif dari suatu (beberapa) kejadian terhadap suatu (beberapa) kejadian lainnya. 2007. serta memperkirakan/meramalkan kejadian lainnya. p103) 3 . telah diketahui.

59 Non-probability sampling merupakan teknik penarikan sampel yang memberi peluang /kesempatan yang sama bagi setiap unsur atau anggota populasi untuk terpilih menjadi sampel. Dimana teknik sampel yang dipilih adalah Purposive Sampling. yaitu teknik penarikan sampel yang dilakukan untuk tujuan tertentu saja. dengan adalah memperhatikan kapasitas dan kompetensi masing-masing serta dengan memperhatikan kebutuhan data dan informasi yang relevan dengan obyek 3 . Adapun narasumber yang diwawawancarai adalah pejabat yang memahami perumusan konsep penganggaran berbasis kinerja dan pejabat yang berkompoten langsung terhadap perencanaan anggaran di lingkungan kantor pusat/Universitas.59 . maka sampel yang dipilih adalah orang yang ahli atau yang terlibat dalam penganggaran atau pengelolaan anggaran saja. F. Pertimbangan kasubag pemilihan perencanaan narasumber dan dan kepala informan biro keuangan. Narasumber/Informan Pengumpulan data dan informasi dilakukan melalui teknik wawancara dengan narasumber/informan dan survey. kepala biro perencanaan. F. Operasional Variabel Dalam penelitian ini penulis menganalisis pengaruh 2 variabel yaitu variabel eksogen (struktur dan implementasi penganggaran berbasis kinerja) dan variable endogen (akuntabilitas kinerja keuangan). Seperti masalah yang akan diteliti adalah tentang implementasi strategi penganggaran berbasis kinerja. Adapun informan yang menjadi target yaitu wakil rektor II.

Keterbatasan Penelitian Penelitian ini memiliki keterbatasan yaitu: pertama. 3 . Tahun 2009 merupakan tahun kedua diterapkannya system penganggaran berbasis kinerja.60 dan topik yang diteliti. yang umumnya adalah pejabat/pelaksana yang bersentuhan langsung dalam proses penyusunan kebijakan. Sedangkan untuk pengambilan data melalui kuesioner adalah sampel dari populasi dari semua unit kerja yang ada di lingkungan Universitas Hasanuddin yaitu para pembantu dekan II. sedangkan tahun 2011 merupakan tahun awal pelaksanaan Rencana Strategis (Renstra) kedua.60 . penelitian hanya memfokuskan hanya pada implementasi strategi penganggaran berbasis kinerja dalam kurun waktu tahun 2009 sampai dengan tahun 2011. ketua/sekretaris jurusan prodi/jurusan. G. Kedua. perencanaan dan pelaksanaan di bidang penganggaran. kasubag keuangan dan bendahara di Unit kerja yang ada. narasumber dan informan yang diwawancarai jumlahnya relative terbatas.

61 .61 3 .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful