1

BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Masalah Seiring adanya tuntutan good coorporate governance dan reformasi pengelolaan sektor publik yang ditandai dengan munculnya era new public management, dengan tiga prinsip utamanya yang berlaku secara universal yaitu profesional, transparansi, dan akuntabilitas telah mendorong adanya usaha untuk meningkatkan kinerja dibidang pengelolaan keuangan, dengan mengembangkan pendekatan yang lebih sistematis dalam penganggaran sektor publik. Untuk menghadapi tuntutan perkembangan tersebut, pemerintah Indonesia berdasarkan Undang-Undang Nomor 17 Tahun 2003 tentang Keuangan Negara dan Undang-Undang No. 1 tahun 2004 tentang Perbendaharaan Negara, telah menetapkan penggunaan pendekatan

penganggaran berbasis prestasi kerja atau kinerja dalam proses peyusunan anggaran. Penganggaran berbasis kinerja atau performance budgeting merupakan suatu pendekatan dalam penyusunan anggaran yang berorientasi pada kinerja atau prestasi kerja yang ingin dicapai. Anggaran berbasis kinerja dapat dikatakan merupakan hal baru karena pusat perhatian diarahkan pada upaya pencapaian hasil, sehingga

menghubungkan alokasi sumber daya atau pengeluaran dana secara eksplisit dengan hasil yang ingin dicapai. Dengan demikian pengalokasian sumber daya didasarkan pada aktivitas untuk pencapaian hasil yang dapat diukur secara spesifik, melalui proses perencanaan strategis dengan

3-1

2

mempertimbangkan isu kritis yang dihadapi lembaga, kapabilitas lembaga, dan masukan dari stakeholder. Tuntutan perubahan sistem anggaran, juga bisa diimplemantasikan pada bidang pendidikan karena dengan adanya otonomi dalam pengelolaan lembaga pendidikan, yang antara lain diwujudkan melalui Peraturan Pemerintah tentang Perguruan Tinggi sebagai Badan Hukum Milik Negara (PT BHMN), penerapan manajemen berbasis sekolah, penerapan kurikulum tingkat satuan pendidikan (KTSP), serta adanya usulan tentang UndangUndang Badan Hukum Pendidikan (UU BHP) yang kemudian dibatalkan oleh Mahkamah Agung, maka lembaga pendidikan memiliki otonomi untuk mengelola sistem anggaran. Adanya tuntutan reformasi ini merupakan tantangan dan prospek bagi lembaga pendidikan untuk merevitalisasi manajemen pendidikan. Walaupun dalam prakteknya, penyelenggaraan otonomi pengelolaan lembaga

pendidikan bagi sebagian Perguruan Tinggi malah menjadi beban tersendiri, karena otonomi pengelolaan perguruan tinggi sebagai BHMN tidak dapat dilepaskan dari isu kapasitas keuangan perguruan tinggi, dan seringkali dikaitkan dengan prinsip automoney, sehingga kemandirian perguruan tinggi dalam menyelenggarakan kewenangannya diukur dari kemampuannya menggali sumber-sumber pendapatan sendiri. Implikasi dari penerapan prinsip automoney ini kemudian mendorong perguruan tinggi untuk meningkatkan pendapatan internal, antara lain melalui pengembangan model penerimaan mahasiswa baru yang tidak hanya sebatas SMPTN, tetapi juga melalui berbagai jalur khusus lainnya seperti

3-2

3

Jalur Non Subsisi atau Kemitraan yang pada intinya adalah peningkatan penerimaan SPP dan DPP. Meskipun kini paradigma penyelenggaraan otonomi pengelolaan lembaga pendidikan telah mengalami pergeseran, sejalan dengan adanya keputusan Mahkamah Agung yang membatalkan UU tentang BHP dan cenderung bergerak kearah Badan Layanan Umum (BLU). Namun pada kenyataannya kapasitas keuangan lembaga pendidikan masih dititik beratkan pada kemampuan menggali pendapatan internal dari sektor SPP dan DPP, yang justru menimbulkan beban baru, antara lain menimbulkan biaya ekonomi tinggi dan memberatkan bagi mahasiswa dan masyarakat. Kondisi inilah yang kemudian mendorong berkembangnya wacana mengenai perlunya dilakukan reformasi anggaran, karena sistem anggaran yang selama ini digunakan yaitu sistem lineitem budgeting dan zero bassed budgeting atau incremental, dalam penerapannya ternyata memiliki berbagai kelemahan, yang memberi peluang terjadinya pemborosan dan

penyimpangan anggaran. Demikian halnya traditional budget selama ini juga didominasi oleh penyusunan anggaran yang bersifat line-item dan incrementalism, yaitu proses penyusunan anggaran yang hanya mendasarkan pada besarnya realisasi anggaran tahun sebelumnya, konsekuensinya tidak ada perubahan mendasar terhadap anggaran baru. Hal ini seringkali bertentangan dengan kebutuhan riil dan kepentingan masyarakat. Performance budget pada dasarnya adalah sistem penyusunan dan pengelolaan anggaran yang berorientasi pada pencapaian hasil atau kinerja. Kinerja tersebut harus

3-3

Beberapa lembaga pendidikan kini telah menerapkan sistem anggaran berbasis kinerja dalam penyusunan dan pengelolaan anggarannya. sehingga system penganggaran mengutamakan pada pencapaian hasil atau kinerja dari perencanaan biaya aktivitas yang telah ditetapkan. Untuk mengatasi masalah tersebut maka anggaran pendidikan pada era otonomi pengelolaan lembaga pendidikan. Salah 3-4 . (2) Adanya dikotomi antara anggaran rutin dan pembangunan yang tidak jelas. lembaga pendidikan dituntut untuk membuat standar kinerja pada setiap anggaran kegiatan. dengan memperhatikan prinsip ekonomis. Kelemahan dari sistem anggaran tersebut antara lain: (1) Orientasi pengelolaan anggaran lebih terpusat pada pengendalian pengeluaran berdasarkan penerimaan. dengan prinsip balance budget.4 mencerminkan efisiensi dan efektivitas pelayanan publik. Klasifikasi anggaran dirinci mulai dari sasaran strategis sampai pada jenis belanja dari masing-masing kegiatan atau program kerja. dan apa hasil yang akan diperoleh. (3) Implementasi basis alokasi yang tidak jelas dan hanya terfokus pada ketaatan anggaran. diharapkan penyusunan dan pengalokasian anggaran dapat lebih disesuaikan dengan skala prioritas dan preferensi lembaga pendidikan yang bersangkutan. berapa biaya yang dibutuhkan. sehingga jelas kegiatan apa yang akan dilakukan. efisiensi dan efektivitas. sehingga memudahkan dilakukannya evaluasi kinerja. sehingga akuntabilitas terbatas pada pengendalian anggaran bukan pada pencapaian hasil atau outcome. disusun dengan pendekatan kinerja. Melalui penerapan anggaran berbasis kinerja. Dengan demikian. yang berarti harus berorientasi kepada kepentingan publik.

Walaupun dalam implementasinya masih terpaku pada masalah pendapatan dan penerapan prinsip ekonomis. efisiensi. perlu dilakukan prioritas terhadap tujuan kebijakan dan pendekatan program untuk pencapaian indikator kinerja sesuai tujuan. Universitas Hasanuddin sebagai satuan kerja di lingkungan Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan mempunyai unit kerja meliputi 14 fakultas. Unhas memperoleh persetujuan untuk menerapkan pola PK BLU melalui 280/KMK. sasaran.05/2008 tentang Keputusan Menteri Keuangan Nomor Universitas Hasanuddin pada Penetapan Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan sebagai Instansi Pemerintah yang menerapkan Pengelolaan Keuangan Badan Layanan. rumah sakit gigi dan mulut. Unhas memperoleh pendanaan dari Anggaran Pendapatan Belanja Negara (APBN). lembaga-lembaga.5 satunya adalah Universitas Hasanuddin. Dana tersebut harus dipertanggungjawabkan penggunaannya berikut pencapaian kinerja yang telah dihasilkan atas pelaksanaan anggaran. serta Penerimaan Negara Bukan Pajak (PNBP). dan kantor pusat terdiri dari unit pelaksana teknis dan biro-biro. visi dan misi yang ingin dicapai organisasi. rumah sakit Unhas. Pinjaman Hibah Luar Negeri (PHLN). dengan demikian mempunyai flesibilitas dalam pengelolaan keuangannya. Oleh karena itu. program pasca sarjana. Dengan fleksibilitas ini menuntut peningkatan kinerja maupun akuntabilitas yang lebih baik. Pada bulan September 2008. dan efektivitas. Universitas Hasanuddin sebagai perguruan tinggi negeri terbesar di Indonesia Timur tentu mempunyai tanggung jawab yang sangat besar terutama dalam menghasilkan kualitas sumber daya manusia yang handal dimasa yang akan datang. 3-5 .

yaitu data dan informasi yang digunakan kurang tepat dan akurat serta faktor pengetahuan dan pengalaman sumber daya manusia khususnya dalam penyusunan anggaran mulai dari program dan penentuan kegiatan. dan target kinerja sampai dengan jumlah anggaran yang harus disediakan masih kurang sehingga menghambat pencapaian sasaran dan kinerja yang diinginkan. dimana pola BLU ini mempunyai fleksibilitas dalam mengelola keuangannya. penentuan indikator kinerja. penentuan standar biaya. Unhas merupakan universitas pertama di Indonesia Timur yang berstatus Badan Layanan Umum (BLU). Di satu sisi. Berdasarkan hal tersebut.6 Seiring berjalannya waktu disadari bahwa implementasi penganggaran berbasis kinerja pada Universitas Hasanuddin belum berjalan secara optimal. Penelitian ini diharapkan dapat memberikan suatu motivasi bagi Universitas Hasanuddin maupun Direktorat Jenderal Pendidikan Tinggi Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan (Kemendikbud) sebagai organisasi publik dalam menerapkan penganggaran berbasis kinerja dengan lebih baik. sehingga diperlukan pertanggungjawaban keuangan yang sangat besar juga. 3-6 . klasifikasi belanja. maka penulis tertarik untuk melakukan penelitian ini dengan judul “IMPLEMENTASI STRATEGI PENGANGGARAN BERBASIS KINERJA PADA UNIVERSITAS HASANUDDIN “. Pertimbangan penelitian ini dilakukan di Universitas Hasanuddin (UNHAS) karena Unhas merupakan universitas negeri terbesar di Indonesia Timur yang mengelola sumber dana APBN yang sangat besar. Oleh karena beberapa faktor yang mempengaruhi proses penyusunan anggaran antara lain. Dengan fleksibilitas dan tanggungjawab yang besar tentu saja banyak kendala yang dihadapi terutama dalam hal akuntabilitas kinerja.

Perumusan Masalah Masalah pokok dalam penelitian ini berkaitan dengan belum terwujudnya implementasi penganggaran berbasis kinerja pada organisasi sektor publik sesuai dengan yang diharapkan. Penelitian ini mengenai implementasi Strategi Penganggaran Berbasis Kinerja pada Universitas Hasanuddin. Bagaimana gambaran sistem perencanaan pada tingkat Sub Bagian/Jurusan dan Fakultas/Universitas? 2. Bagaimana proses perencanaan anggaran pada tingkat Sub Bagian/Jurusan. Penelitian penganggaran penganggaran ini berusaha untuk dan tersebut mengetahui sejauh mengenai mana oleh strategi berbasis berbasis kinerja kinerja implementasi Universitas diterapkan Hasanuddin serta apa saja yang menjadi kendala dalam pelaksanaannya. Apa saja yang menjadi kendala dalam pelaksanaan penganggaran berbasis kinerja? 3-7 . dari informasi pendahuluan yang diperoleh.7 B. Bagaimana implementasi penganggaran berbasis kinerja pada tingkat Sub Bagian/Jurusan. dan Fakultas/Universitas? 3. permasalahan yang sering dihadapi yaitu seringnya revisi anggaran. serta laporan kinerja yang belum baik. maka masalah-masalah yang akan dikaji dalam penelitian ini dapat dirumuskan sebagai berikut: 1. dan Fakultas/Universitas? 4. serapan keuangan yang rendah. Berdasarkan rumusan masalah tersebut. Demikian juga pada satuan kerja di Universitas Hasanuddin.

Untuk mengetahui bagaimana implementasi penganggaran berbasis kinerja pada tingkat Sub Bagian/Jurusan. 3. dengan pendekatan yang belum banyak dilakukan oleh mahasiswa. yaitu pendekatan kualitatif. Penelitian ini juga sebagai usaha untuk memperbanyak khasanah penelitian dalam rangka mendukung Universitas Hasanuddin sebagai research university. Untuk mengetahui bagaimana proses perencanaan anggaran pada tingkat Sub Bagian/Jurusan dan Fakultas/Universitas. Untuk mengetahui apa saja yang menjadi kendala dalam pelaksanaan penganggaran berbasis kinerja. 2. Untuk mendapatkan gambaran sistem perencanaan pada tingkat Sub Bagian/Jurusan dan Fakultas/Universitas.8 C. dan Fakultas/Universitas. Manfaat Penelitian Penelitian ini adalah sebuah usaha persiapan terkait program pemerintah menjadikan Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan (Kemendikbud) sebagai pilot project penerapan Penganggaran Berbasis Kinerja (Performance Based Budgeting) pada tahun 2010. 4. Hasil kajian ini diharapkan dapat memberikan manfaat sebagai berikut: 1. D. khususnya mahasiswa Magister Manajemen Strategik Universitas Hasanuddin. Manfaat teoritis Penelitian ini diharapkan dapat memberikan informasi yang berharga mengenai pelaksanaan Penganggaran Berbasis Kinerja pada satuan kerja 3-8 . Tujuan Penelitian Tujuan penelitian ini adalah sebagai berikut: 1.

b. 2. Sebagai masukan/bahan pertimbangan bagi Pendidikan Tinggi Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan dalam mengevaluasi lebih lanjut pelaksanaan Penganggaran Berbasis Kinerja oleh satuan kerja (satker) di lingkungannya. Rumusan Masalah. yaitu: Bab I Pendahuluan. Manfaat praktis Secara praktis. Sistematika Penulisan Penelitian studi kasus (internship) ini secara keseluruhan disajikan dalam 5 bab. 3-9 . Bab II Telaah Pustaka. Tujuan Penelitian. Konsep Penganggaran Berbasis Kinerja (Performance Based Budgeting). Penelitian ini juga diharapkan memberikan sumbangan konseptual berupa dalil atau prinsip-prinsip dalam pelaksanaan Penganggaran Berbasis Kinerja di lingkungan Kemendikbud. berisi tentang telaah teori yang digunakan dalam penelitian yaitu Konsep New Public Management (NPM). dan Sistematika Pembahasan. Sebagai masukan/bahan pertimbangan bagi Kementerian Pendidikan dan kebudayaan dalam mengambil keputusan/kebijakan mengenai pelaksanaan Penganggaran Berbasis Kinerja oleh Satuan Kerja (satker) Universitas Hasanuddin. Manfaat Penelitian. c. penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat sebagai berikut: a. E. berisi tentang Latar Belakang.9 (satker) Universitas Hasanuddin. Sebagai masukan bagi semua pihak yang memerlukan informasi mengenai pelaksanaan Penganggaran Berbasis Kinerja pada Satuan Kerja (satker) Universitas Hasanuddin.

10 . Tujuan Pengukuran Kinerja Keuangan. Alasan Pemilihan Setting. Kerangka Pemikiran dan Telaah Penelitian Sebelumnya. Keunggulan Anggaran Berbasis Kinerja. Teknik Pengumpulan Data. Implementasi Anggaran Berbasis Kinerja. Struktur Anggaran Berbasis Kinerja. Narasumber/Informan. Bab III Metode Penelitian. Prasyarat Implementasi Anggaran Berbasis Kinerja. Keterbatasan Penelitian. Manfaat dan Karakteristik Sistem Anggaran Berbasis Kinerja.10 Tujuan Penganggaran Berbasis Kinerja. 3 . Teknik Pengukuran Value for Money. Dasar Hukum Sistem Anggaran Berbasis Kinerja. Lokasi dan Waktu Penelitian. berisi tentang Desain Penelitian. Pengertian Kinerja Keuangan.

Disamping itu juga mengkaji teori implementasi kebijakan yang dapat digunakan untuk menjelaskan permasalahan yang ditemukan dalam penelitian. New Public Management (NPM) Sejak pertengahan tahun 1980-an. dan hierarkis menjadi model manajemen sektor publik yang fleksibel dan lebih mengakomodasi pasar. dan pengalamanPenganggaran Berbasis Kinerja pengalaman pelaksanaan (Performance Based Budgeting). laporan internship ini mengkaji konsep New Public Management (NPM). 1.11 .11 BAB II TELAAH PUSTAKA Dalam setiap melakukan penelitian. tinjauan pustaka mempunyai fungsi membantu penentuan tujuan dan alat penelitian dengan memilih konsep-konsep yang tepat. Sehingga pada dasarnya. Perubahan tersebut 3 . Studi kasus tentang Implementasi Strategi Penganggaran Berbasis Kinerja ini meninjau pustaka baik itu dari landasan teori yang ada maupun dari penelitian sebelumnya. Tinjauan pustaka digunakan sebagai kerangka dasar dalam melakukan analisis terhadap objek yang diteliti. konsep Penganggaran Berbasis Kinerja (Performance dalam Based Budgeting). birokratis. telah terjadi perubahan manajemen sektor public yang cukup drastis dari sistem manajemen tradisional yang terkesan kaku. A. tinjauan pustaka mempunyai fungsi untuk menjelaskan hubungan yang akan dipergunakan untuk menjelaskan gejala dan permasalahan yang akan diteliti. Landasan Teori Untuk meninjau pustaka dari landasan teori.

pemerintah yang digerakkan oleh misi (mengubah organisasi yang digerakkan oleh peraturan menjadi digerakkan oleh misi).12 . dan kompetisi tender. pemerintah berorientasi pada pelanggan (memenuhi kebutuhan pelanggan. bukan pada kebijakan. pemerintah milik masyarakat (lebih memberdayakan masyarakat dari pada melayani). 3 . pemerintahan katalis (fokus pada pemberian arahan bukan produksi layanan publik). 7. Paradigma baru yang muncul dalam manajemen sektor publik tersebut adalah pendekatan New Public Management (NPM). pemerintah yang berorientasi hasil (membiayai hasil bukan masukan). tetapi perubahan besar yang telah mengubah peran pemerintah terutama dalam hal hubungan antara pemerintah dan masyarakat (Djedje Abdul Aziz dkk. bukan birokrasi).12 bukan sekedar perubahan kecil dan sederhana. pemerintah wirausaha (mampu menciptakan pendapatan dan tidak sekedar membelanjakan). 2007). Model NPM berfokus pada manajemen sektor publik yang berorientasi pada kinerja.pemangkasan biaya (cost cutting). pemerintah yang kompetitif (mendorong semangat kompetisi dalam pemberian pelayanan publik). 5. diantaranya adalah tuntutan untuk melakukan efisiensi. 4. 3. 6. Penggunaan paradigma baru tersebut menimbulkan beberapa konsekuensi pada pemerintah. 2. Salah satu model pemerintahan di era NPM adalah model pemerintahan yang diajukan oleh Osborne dan Gaebler (1995) adalah sebagai berikut: 1.

Manajemen Kontrak Manajemen kontrak adalah penyelenggaraan administrasi melalui kesepakatan-kesepakatan tentang tujuan yang hendak dicapai. Tujuan New Public Management adalah untuk mengubah administrasi yang sedemikian rupa sehingga administasi publik sebagai penyedia jasa bagi masyarakat harus sadar akan tugasnya untuk menghasilkan layanan yang efisien dan efektif. Langkah untuk menerapkan New Public Management bisa dilakukan dengan syarat didukung oleh birokrat.13 8. pemerintah desentralisasi (dari hierarki menuju partisipasi dan tim kerja). yang mengandung unsur-unsur. politisi dan masyarakat. 2007) adalah beberapa hal berikut ini. Kesepakatan ini mencakup mulai dari tujuan yang hendak diraih sampai dengan pengawasan terhadap proses pencapaian tujuan tersebut. Kontrak ini menyangkut kesepakatan tujuan yang bersifat mengikat tentang jangka waktu yang telah ditetapkan. pemerintah berorientasi pada mekanisme pasar (mengadakan perubahan dengan mekanisme pasar/sistem insentif dan bukan mekanisme administratif/sistem prosedur dan pemaksaan). pemerintah yang antisipatif (berupaya mencegah daripada mengobati). Adapun perangkat-perangkat dari New Public Management (Djedje Abdul Aziz dkk. 9. a. namun tidak berorientasi kepada laba (Osborne dan Gaebler. dan 10. 1995). yaitu ditetapkannya produk atau 3 .13 . Landasan manajemen kontrak adalah kontrak atau perjanjian antara pihak politisi (Parlemen atau DPR) dengan pihak yang akan memberikan layanan atau pemerintah sebagai pelaksana.

Orientasi pada Hasil Kerja (Output) Administrasi hanya dapat dikendalikan secara efisien apabila titik tolak di dalam penyelenggaraannya berorientasi pada hasil (output) kerja. Rancangan anggaran belanja mengatur berapa banyak uang yang boleh dikeluarkan oleh administrasi dan bagaimana mereka harus menggunakan uang itu. bagaimana pihak pelaksana mengerjakan produk yang diinginkan oleh pemberi order merupakan urusan mereka sendiri dengan diberikan kewenangan untuk menentukan sendiri cara untuk menghasilkan produk yang diminta. Artinya. Namun sampai dengan hari ini masih banyak negara yang pengendalian administrasi publiknya masih dilakukan melalui input.14 . 3 . b. Si pemberi order menjelaskan produk yang diinginkan. artinya melalui penjatahan sumber daya secara sentral. namun tidak ada bagian penjelasan atau keterangan dalam anggaran itu yang menyatakan dengan jelas kinerja atau produk apa yang akan dihasilkan dengan uang itu dan apa yang benar-benar diharapkan pemerintah dari anggaran tersebut. Unsur lainnya yang mendukung berfungsinya manajemen kontrak adalah penerapan sistem pelaporan yang menyediakan seluruh informasi mengenai pelaksanaan kinerja kepada pihak pemberi order dengan mendokumentasikan kemajuan kinerja sedemikian rupa sehingga di dalam pembahasan didukung oleh data-data kinerja untuk kepentingan evaluasi.14 kinerja yang harus dilakukan berdasarkan kuantitas dan kualitas serta anggaran yang dibutuhkan. tetapi tidak menentukan bagaimana proses kerja tersebut dilakukan.

Controlling Controlling diartikan sebagai satu konsep terpadu guna mengendalikan administrasi secara efisien dan ekonomis dalam rangka mencapai tujuan yang telah ditetapkan oleh politik. adanya pelaporan.15 c. Keleluasaan yang muncul dengan adanya desentralisasi dan pendelegasian wewenang harus dihubungkan oleh kewajiban membuat laporan oleh pihak yang diberikan keleluasaan dan wewenang kepada si pemberi order mengenai apa yang telah mereka lakukan dengan dana yang telah dipercayakan kepada mereka dan apakah mereka telah mencapai tujuan dan standar mutu yang telah ditetapkan sebelumnya. Penganggaran dalam konteks new public management berangkat dari metode arus balik. Patokan anggaran yang ditetapkan secara top3 . pertama.15 . dimana penerapan kalkulasi biaya kerja ini merupakan beban yang berat dalam adminstrasi publik karena itu dibutuhkan perombakan cara berpikir karena instrumen ini merupakan satu persyaratan untuk mencapai efisiensi. pengawasan harus menyediakan informasi yang dibutuhkan pada saat yang tepat dengan tujuan mengendalikan proses. Controlling sebagai pendukung manajemen sangat tergantung pada. kalkulasi biaya dan produk kerja. Untuk bisa berfungsi dengan baik. untuk dapat menekan biaya. Kedua. Kalkulasi biaya administrasi memberikan data mengenai seberapa jauh produksi yang hendak dilakukan dalam administrasi publik dan bidang apa saja yang bisa diserahkan pada pihak swasta untuk dikerjakan. di mana politik atau parlemen menetapkan kerangka acuan bagi administrasi (pemerintah) untuk menentukan anggarannya. Ketiga adalah penganggaran.

tetapi di lain pihak. dalam bidang-bidang tertentu memonopoli layanan jasa. Modernisasi administrasi publik hanya akan berhasil apabila potensi sumber daya manusia dimanfaatkan secara maksimal dan 3 . mempunyai satu tugas yaitu memberikan layanan kepada rakyat yang memang berhak mendapatkannya. memberdayakan personil dalam melayani masyarakat. Tugas admistrasi (pemerintah) adalah menciptakan transparansi dan tercapainya layanan. mempunyai hak atas layanan dalam jumlah dan kuantitas tertentu.16 . Ini artinya. Jadi. melainkan sebagai pelanggan yang karena pajak yang dibayarkannya. negara dilihat sebagai suatu perusahaan jasa modern yang kadang-kadang bersaing dengan pihak swasta. e. Orientasi pada Masyarakat/Pelanggan Prinsip new public management menekankan bahwa “segala sesuatu yang tidak bermanfaat bagi warga adalah pemborosan. serta menciptakan kondisi yang berorientasi pada pelayanan. warga tidak dilihat sebagai abdi. dengan memberikan layanan dengan kualitas maksimal sejalan dengan benchmarking dan administrasi publik lainnya.16 down ini diperbandingkan dengan anggaran departemen yang dibuat secara bottom-up untuk dirundingkan suatu anggaran yang akan ditetapkan. d. Personalia Personalia merupakan faktor kunci bagi suksesnya sebuah proses modernisasi.” Kalimat ini mengandung makna bahwa administrasi bukanlah tujuan akhir. Di beberapa negara pernah dikembangkan apa yang disebut “citizen charta” (piagam warga) yang merangkum hak-hak apa saja yang dimiliki warga sebagai warga pembayar pajak kepada negara.

Sebagai Penganggaran Berbasis Kinerja (Performance Based Budgeting) sistem. 2. di mana proses untuk menjadi karyawan dalam kantor publik harus berdasarkan kualifikasi dan reliabilitas. Tujuannya adalah merespon kebutuhan pelanggan (dalam hal ini adalah masyarakat). membutuhkan jaringan alat pengolahan data sehingga pekerjaan bisa dilakukan dengan cepat. Penggabungan informasi dan komunikasi yang cepat. akurat dan dapat dipercaya. Dalam proses modernisasi penting sekali melibatkan karyawan dengan menentukan tujuan-tujuan yang jelas dan menunjukkan keuntungan apa saja yang mereka miliki dengan tujuan yang jelas tersebut. pemadatan data untuk pengendalian dan kemungkinan mengakses kumpulan data guna memenuhi keinginan pelanggan. Teknik Informasi Prinsip-prinsip manajemen yang telah diuraikan di atas serta berbagai bentuk pengendaliannya membutuhkan suatu sistem informasi yang sempurna.17 . standar dan sumber daya bersama para pegawai. Manajemen Mutu Manajemen mutu di sini adalah bahwa ‘administrasi’ melakukan segala sesuatu dalam rangka mengorganisir proses-proses produksi. g. perencanaan anggaran negara telah sebuah mengalami banyak perkembangan. meningkatkan kompetensi dan kualitas pegawai.17 memperbaiki jika ada kekurangan. Sistem perencanaan anggaran negara pada saat ini telah mengalami perkembangan dan perubahan sesuai dengan 3 . f.

Setiap kegiatan organisasi harus diukur dan dinyatakan keterkaitannya dengan visi dan misi organisasi. Salah satu pengaruh itu adalah terjadinya perubahan sistem anggaran dari model anggaran tradisional menjadi anggaran yang lebih berorientasi pada kinerja.. Munculnya konsep New Public Management (NPM) berpengaruh langsung terhadap konsep anggaran negara pada umumnya. Anggaran sektor publik adalah rencana kegiatan dan keuangan periodik (biasanya dalam periode tahunan) yang berisi program dan kegiatan dan jumlah dana yang diperoleh (penerimaan/pendapatan) dan dibutuhkan (pengeluaran/belanja) dalam rangka mencapai tujuan organisasi publik... definisi anggaran (budget) adalah: .18 dinamika manajemen sektor publik dan tuntutan yang muncul di masyarakat.rencana pengeluaran operasi yang keuangan.. pendapatan diharapkan untuk membiayainya dalam periode waktu tertentu. Menurut Govermental Accounting Standards Board (GASB) dalam Bastian (2006:164). yaitu sistem penganggaran dengan pendekatan New Public Management (NPM). dan yang sumber mencakup estimasi yang diusulkan. 3 . tujuan.. Anggaran dapat diinterpretasikan sebagai paket pernyataan perkiraan penerimaan dan pengeluaran yang diharapkan akan terjadi dalam satu atau beberapa periode mendatang..18 .. Kinerja adalah gambaran pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan/program/kebijaksanaan dalam mewujudkan sasaran. misi dan visi organisasi (Bastian. 2006:274).. Produk dan jasa akan kehilangan nilai apabila kontribusi produk dan jasa tersebut tidak dikaitkan dengan pencapaian visi dan misi organisasi.

Performance Based Budgeting (Penganggaran Berbasis Kinerja) adalah sistem penganggaran yang berorientasi pada ‘output’ organisasi dan berkaitan sangat erat dengan visi.2006:170). pengelompokan setiap kegiatan proyek yang 3 . Ciri utama Performance Based Budgeting adalah anggaran yang disusun dengan memperhatikan keterkaitan antara pendanaan (input) dan hasil yang diharapkan (outcomes). Dalam sistem Line Item Budgeting penekanan utama adalah terhadap input. Dengan demikian.19 Sedangkan Penganggaran (budgeting) merupakan aktifitas mengalokasikan sumberdaya keuangan yang terbatas untuk pembiayaan belanja organisasi yang cenderung tidak terbatas (Haryanto. Arifuddin: 2007). misi dan rencana strategis organisasi. Ditekankan pula segi-segi fungsional dari masing-masing lembaga/departemen. Arifuddin: 2007).19 . Sahmuddin. (Haryanto. seperti pembangunan sosial ekonomi dan aspek fisik yang terukur dengan jelas. Sistem penganggaran yang berbasis kinerja (Performance Based Budgeting) merupakan sistem yang saat ini berkembang pesat dan banyak dipakai oleh negara-negara maju di dunia sebagai pengganti sistem penganggaran lama yaitu sistem Line Item Budgeting (Bastian. Penyusunan anggaran dengan menggunakan sistem anggaran berbasis kinerja yang ditekankan adalah berbagai segi yang akan dicapai (output). sehingga dapat memberikan informasi tentang efektivitas dan efisiensi kegiatan. Sahmuddin. di mana perubahan terletak pada jumlah anggaran yang meningkat dibanding tahun sebelumnya dengan kurang menekankan pada output yang hendak dicapai dan kurang mempertimbangkan prioritas dan kebijakan yang ditetapkan secara nasional.

20 berorientasi pada pengendalian anggaran dan menekankan pula pada efisiensi pelaksanaan program. Pada saat yang sama. melalui reformasi anggaran yaitu dari sistem anggaran tradisional (traditional budgeting) ke performance budget. Penerapan menengah Pendekatan dengan perspektif jangka menengah memberikan pendekatan penganggaran dengan perspektif jangka kerangka yang menyeluruh. dalam penganggaran tahunan.20 . mengembangkan disiplin fiskal. agar kebijakan-kebijakan baru dapat diakomodasikan. Cara ini juga memberikan peluang untuk melakukan analisis apakah perguruan tinggi perlu melakukan perubahan terhadap kebijakan yang ada. mengarahkan alokasi sumber daya agar lebih rasional dan strategis. dapat dikurangi ketidakpastian di masa yang akan datang dalam penyediaan dana untuk membiayai pelaksanaan berbagai inisiatif kebijakan baru. dan meningkatkan kepercayaan masyarakat kepada perguruan tinggi dengan pemberian pelayanan yang optimal dan lebih efisien. 3 . termasuk menghentikan program-program yang tidak efektif. Dengan melakukan proyeksi jangka menengah. harus pula dihitung implikasi kebijakan baru tersebut dalam konteks keberlanjutan fiskal dalam jangka menengah. meningkatkan keterkaitan antara proses perencanaan dan penganggaran. 32 Tahun 2004. Undang-Undang Nomor 17 Tahun 2003 mengamanatkan perubahanperubahan kunci tentang penganggaran sebagai berikut: 1. Dengan dilaksanakannya otonomi daerah berdasarkan UU No. maka dilaksanakan pula perubahan pengelolaan keuangan daerah.

dan memudahkan penyusunan dan pelaksanaan anggaran yang berorientasi kinerja.21 . bukan berorientasi kebijakan. Dalam kaitan dengan menghitung biaya input dan menaksir kinerja program. Hal ini akan mendukung perbaikan efisiensi dan efektivitas dalam pemanfaatan sumber daya dan memperkuat proses pengambilan keputusan tentang kebijakan dalam kerangka jangka menengah. sangat penting untuk mempertimbangkan biaya secara keseluruhan. Penerapan penganggaran berdasarkan kinerja Pendekatan ini memperjelas tujuan dan indikator kinerja sebagai bagian dari pengembangan sistem penganggaran berdasarkan kinerja. Rencana kerja dan anggaran (RKA) yang disusun berdasarkan prestasi kerja dimaksudkan untuk memperoleh manfaat yang sebesar-besarnya dengan menggunakan sumber daya yang terbatas. Hal tersebut merupakan tahapan yang diperlukan sebagai bagian upaya jangka panjang untuk membawa penganggaran menjadi lebih transparan. Oleh karena itu. baik yang bersifat investasi maupun biaya yang bersifat operasional. yang berfokus pada manajemen sektor publik yang berorintasi pada kinerja. semua kegiatan perguruan tinggi disusun secara terpadu. termasuk mengintegrasikan anggaran belanja rutin dan anggaran belanja pembangunan. 3. Penerapan penganggaran secara terpadu Dengan pendekatan ini. Performance budgeting adalah teknik anggaran yang mengikuti pendekatan New Public Management.21 2. program dan kegiatan perguruan tinggi harus diarahkan untuk mencapai hasil dan keluaran yang telah ditetapkan sesuai dengan Rencana Kerja Tahunan (RKT). Hal ini menimbulkan beberapa konsekuensi bagi pemerintah di antaranya adalah 3 .

Sedangkan bagaimana tujuan itu dicapai.22 tuntutan untuk melakukan efisiensi. Keluaran dan hasil tersebut dituangkan dalam target kinerja pada setiap unit kerja.22 . dituangkan dalam program. Keluaran dan hasil tersebut dituangkan dalam target kinerja pada setiap unit kerja. prinsip-prinsip yang digunakan dalam penganggaran berbasis kinerja meliputi: 1. Pedoman Penerapan Penganggaran Berbasis Kinerja dalam Pedoman Reformasi Perencanaan dan Penganggaran (2009). Anggaran kinerja adalah sebuh sistem anggaran yang mengutamakan upaya pencapian hasil kerja atau output dari alokasi biaya atau input yang ditetapkan. dan hierarkis menjadi model manajemen sektor publik yang fleksibel dan lebih mengakomodasi pasar. Penganggaran berbasis kinerja merupakan metode penganggaran bagi manajemen untuk mengaitkan setiap pendanaan yang dituangkan dalam kegiatan-kegiatan dengan keluaran dan hasil yang diharapkan. dan kompetisi tender. diikuti dengan pembiayaan pada setiap tingkat pencapaian tujuan. Alokasi anggaran berorientasi pada kinerja (output and outcome oriented) Alokasi anggaran yang disusun dalam dokumen rencana kerja dan anggaran dimaksudkan untuk memperoleh manfaat yang sebesar3 . anggaran berbasis kinerja juga dapat dimengerti sebagai hasil penganggaran yang mengaitkan setiap pendanaan yang dituangkan dalam kegiatan-kegiatan dengan keluaran dan hasil yang diharapkan termasuk efisiensi dalam pencapaian hasil dari keluaran tersbut. NPM memberikan perubahan manajemen sektor publik yang cukup drastis dari sistem manajemen tradisional yang terkesan kaku. birokratis. termasuk efisiensi dalam pencapaian hasil dari keluaran tersebut. pemangkasan biaya (cost cutting).

23 . yaitu suatu prinsip yang menggambarkan bahwa struktur organisasi yang dibentuk sesuai dengan fungsi yang diemban.23 besarnya dengan menggunakan sumbedaya yang efisien. Function Followed by Structure Money Follow Function merupakan prinsip yang menggambarkan bahwa pengalokasian anggaran untuk mendanai suatu kegiatan didasarkan pada tugas dan fungsi unit kerja sesuai maksud pendiriannya (biasanya dinyatakan dalam peraturan perundangan yang berlaku). yang memungkinkan berbeda dengan rencana kegiatan. Dalam rangka akuntabilitas pengelolaan keuangan negara seorang manager unit kerja bertanggungjawab atas penggunaan dana dan pencapaian kinerja yang telah ditetapkan (outcome). Fleksibilitas pengelolaan anggaran untuk mencapai hasil dengan tetap menjaga prinsip akuntabilitas (let the manager manages) Prinsip tersebut menggambarkan keleluasaan manager unit kerja (dalam hal ini Kuasa Pengguna Anggaran) dalam melaksanakan kegiatan untuk mencapai keluaran sesuai rencana. Money Follow Function. 3. Dalam hal ini program dan kegiatan harus diarahkan untuk mencapai hasil dan keluaran yang telah ditetapkan dalam rencana. Cara dan tahapan kegiatan beserta alokasi anggaran pada saat perencanaan merupakan dasar dalam pelaksanaan kegiatan. Selanjutnya prinsip tersebut dikaitkan dengan prinsip Function Followed by Structure. Tugas dan fungsi suatu organisasi dibagi habis dalam unit-unit kerja yang ada dalam struktur 3 . Keleluasaan tersebut meliputi penentuan cara dan tahapan suatu kegiatan untuk mencapai keluaran dan hasilnya pada saat pelaksanaan kegiatan. 2.

Tujuan merupakan penjabaran lebih lanjut dari visi dan misi. 3 . Dalam rangka penerapan Anggaran Berbasis Kinerja.24 . 2. berdasarkan Pedoman Reformasi Perencanaan dan Penganggaran (2009). Sasaran akan membantu penyusun anggaran untuk mencapai tujuan dengan menetapkan target tertentu dan terukur. Visi mengacu kepada hal yang ingin dicapai dalam jangka panjang sedangkan misi adalah kerangka yang menggambarkan bagaimana visi akan dicapai. terdapat elemen-elemen utama yang harus harus ditetapkan terlebih dahulu yaitu: 1. Tujuan tergambar dalam Rencana Pembangunan Jangka Menengah Nasional yang menunjukkan tahapan-tahapan yang harus dilalui dalam rangka mencapai visi dan misi yang telah ditetapkan.24 organisasi dimaksud. secara jelas menggambarkan arah organisasi dan program-programnya. 3. dan ada batasan waktu (specific. mengidentifikasikan obyek yang akan dilayani serta apa yang hendak dicapai. menantang namun realistis. Tujuan. Visi dan Misi yang hendak dicapai. sehingga dapat dipastikan tidak terjadi duplikasi fungsi-fungsi. Tujuan harus menggambarkan arah yang jelas serta tantangan yang realisitis. terukur. Tujuan yang baik bercirikan. relevan. antara lain memberikan gambaran pelayanan utama yang akan disediakan. Sasaran menggambarkan langkah-langkah yang spesifik dan terukur untuk mencapai tujuan. dapat dicapai. Sasaran. Kriteria sasaran yang baik adalah dilakukan dengan menggunakan kriteria spesifik.

achievable. program. 102/2008 tentang Petunjuk Penyusunan dan Penelaahan RKA-KL Tahun 2009. Program. Kinerja tersebut antara lain dalam bentuk keluaran (output) dari kegiatan yang akan dilaksanakan dan hasil (outcome) dari program yang telah ditetapkan. penerapan penganggaran berbasis kinerja yang efektif membutuhkan prakondisi sebagai berikut: 3 . Kegiatan adalah serangkaian pelayanan yang mempunyai maksud menghasilkan output dan hasil yang penting untuk pencapaian program.25 . Kegiatan.25 measurable. Kegiatan yang baik kriterianya adalah harus dapat mendukung pencapaian program. 5. Program dibagi menjadi kegiatan dan harus disertai dengan target sasaran output dan outcome. relevant. Apabila telah ditetapkan prestasi (kinerja) yang hendak dicapai. baru kemudian dihitung pendanaan yang dibutuhkan untuk menghasilkan keluaran atau hasil yang ditargetkan sesuai rencana kinerja. timely/SMART) dan yang tidak kalah penting bahwa sasaran tersebut harus mendukung tujuan (support goal). Program adalah sekumpulan kegiatan yang akan dilaksanakan sebagai bagian dari usaha untuk mencapai serangkaian tujuan dan sasaran. dan jenis belanja tetapi juga menetapkan kinerja yang ingin dicapai. kegiatan. 4. organisasi ataupun unit organisasi tidak hanya diwajibkan menyusun anggaran atas dasar fungsi. Program yang baik harus mempunyai keterkaitan dengan tujuan dan sasaran serta masuk akal dan dapat dicapai. Dalam Lampiran Peraturan Menteri Keuangan RI No. Dalam menyusun anggaran berdasarkan kinerja.

Mendukung Alokasi anggaran terhadap prioritas program dan kegiatan yang dilaksanakan. Tercapainya efisiensi serta meningkatkan produktivitas didalam pengelolaan sumber daya dan peningkatan kualitas produk serta jasa untuk mewujudkan kesinambungan pembangunan dan kemandirian nasional. e. Telah tersedia sistem dan metode akuntansi yang handal sebelum diterapkannya sistem keuangan yang terintegrasi (integrated financial management system). 3 .26 a. memerlukan mekanisme akuntabilitas masing-masing accountability). b. Telah terbentuk sebuah mekanisme pengalokasian sumber daya yang berorientasi pada output. Dicapainya hasil yang optimal dari setiap investasi yang dilakukan guna meningkatkan kualitas pelayanan public. d. Sistem kontrol yang efektif. c. Telah tercipta sebuah lingkungan atau kondisi yang mendukung dan berorientasi pada pencapaian kinerja.26 . Telah berjalannya sistem audit keuangan yang efektif sebelum audit kinerja (performance audit) dilakukan. pimpinan kementrian/lembaga (managerial 3. Tujuan Penganggaran Berbasis KInerja Dengan anggaran berbasis kinerjea (ABK) diharapkan rencana dan program-program pembangunan yang disusun dapat mengarah kepada : Terwujudnya sasaran yang ditetapkan.

2.27 .27 Tujuan penerapan Penganggaran Berbasis Kinerja berdasarkan Pedoman Reformasi Perencanaan dan Penganggaran (2009) diharapkan: 1. Meningkatkan fleksibilitas dan akuntabilitas unit dalam melaksanakan tugas dan pengelolaan anggaran (more flexibility and accountability). berdasarkan 4. Terkaitnya biaya atau input yang dikorbankan dengan hasil yang diinginkan dan proses perencanaan strategis yang sebelumnya dilakukan. 3. 3 . Meningkatkan efisiensi dan transparansi dalam pelaksanaan (operational efficiency). yaitu : 1. 3. Teridentifikasinya output dan outcome yang dihasilkan dari setiap program dan pelayanan yang dilakukan. Menunjukkan keterkaitan antara pendanaan dan prestasi kerja yang akan dicapai (directly linkages between performance and budget). Diketahuinya dengan jelas target tingkat pencapaian output dan outcome. Dapat diketahuinya urutan prioritas untuk setiap jenis pengeluaran yang dilakukan oleh unit kerja. 4. Dalam rangka penerapan Anggaran Berbasis Kinerja. Manfaat dan Karakteristik Sistem Anggaran Berbasis Kinerja Manfaat yang diperoleh dengan menggunakan anggaran yang berbasis kinerja. 2.

4.28 . Anggaran kinerja sangat menekankan pada konsep value for money dan pengawasan atas kinerja output atau outcome. 3. Beberapa tolok ukur dalam menilai pelaksanaan sistem anggaran kinerja yang membedakan dengan sistem anggaran lainnya. Standar Pelayanan Minimal (SPM) 3 . 2. Dapat disimpulkan bahwa anggaran kinerja (performance budget) adalah hasil penganggaran dengan pendekatan New Public Management. yaitu sebagai berikut: 1. dan akuntabilitas. Setiap unit atau satuan kerja dapat diminta pertanggung-jawaban atas hasil yang dicapainya. yaitu : 1. bukan pada unit kerja sehingga menuntut koordinasi yang baik antar unit atau satuan kerja yang ada. Memberikan focus perhatian lebih pada kerja atau aktifitas dan bukan pada pekerja atau serta item barang atau jasa yang dibeli. Memiliki alat ukur (indicator) kinerja sehingga memudahkan dalam proses evaluasinya. Perhatian lebih terfokus pada hasil (outcome). Berorientasi pada aktifitas. efektifitas. Lebih sesuai diterapkan untuk memenuhi tuntutan efisiensi. Pendekatan ini juga mengutamakan mekanisme penentuan dan pembuatan prioritas tujuan serta pendakatan yang sistematis dan rasional dalam proses pengambilan keputusan.28 5. Karakteristik anggaran berbasis kinerja. 5.

indicator output. o. penyelenggaraan ketertiban umum dan ketentraman masyarakat. urusan wajib lainnya yang diamanatkan oleh peraturan perundangundangan. Kinerja yang dimaksud dalam SPM ini adalah target-target yang menjadi tolok ukur yang ditetapkan sebagai indicator-indikator keberhasilan suatu kegiatan yaitu . f. dan menengah. penanggulangan masalah sosial. pelayanan kependudukan. penanganan bidang kesehatan. Dalam hal yang berkaitan dengan kinerja anggaran. b. fasilitas pengembangan koperasi. m. j. c. perencanaan dan pendendalian pembangunan. dan p.14 (tentang pembagian urusan pemerintah). dan hal ini digunakan untuk menetapkan analisis standar biaya (ASB) serta 3 .29 .29 Undang-undang 32 tahun 2004 Pasal 11. outcome. penyelenggaraan pelayanan dasar lainnya. pelayanan bidang ketenagakerjaan. k. d. n. misalnya : a. dan pengawasan tata ruang. penyediaan sarana dan prasarana umum. i. dan catatan sipil. pemanfaatan. pelayanan administrasi penanaman modal.13. pelayanan pertanahan. usaha kecil.12. penyelenggaraan bidang pendidikan. pemerintah daerah harus menyusun APBD berdasarkan SPM. h. g. benefit. pengendalian lingkungan hidup. impact. perencanaan. yang telah ditetapkan oleh pemerintah pusat. l.pelayanan administrasi umum pemerintahan. e.

Output. Benefit. 2. c. Impacts. 3. yaitu tolok ukur kinerja berdasarkan tingkat atau besarnya sumber daya yang digunakan untuk melaksanakan program atau kegiatan. e.30 . komunikatif. yaitu tolok ukur kinerja berdasarkan produk (barang/jasa) yang dihasilkan dari program sesuai dengan masukan yang digunakan. Input. Program dan rencan kegiatan termasuk tokol ukur kinerjanya yang merupakan pelaksanaan dari urusan wajib selanjutnya dituangkan dalam rencana kinerja instansi terkait.30 menghitung rencana anggaran kegiatan. yaitu tolok ukur kinerja berdasarkan tingkat kemanfaatan atau hasil yang dapat dirasakan. Indikator Kinerja Indikator kinerja adalah ukuran kuantitatif dan kualitatif yang menggambarkan tingkat pencapaian suatu kegiatan yang telah ditetapkan. d. Analisis Standar Biaya Analisis strandar biaya adalah standar dan pedoman yang bermanfaat untuk menilai kewajaran atas beban kerja dan biaya setiap program atau 3 . b. yaitu tolok ukur kinerja berdasarkan dampaknya terhadap kondisi makro dari manfaat yang ingin dicapai. dan andal. Outcomes. Penerapan indikator kinerja ini berprinsip pada relevansi. konsisten. yaitu tolok ukur kinerja yang berdasarkan tingkat keberhasilan yang dapat dicapai berdasarkan keluaran program yang telah dilaksanakan. Indikator kinerja sebagai beikut: a. dapat dibandingkan.

belanja. 5. efisien dan efektif.31 kegiatan yang akan dilaksanakan oleh unit kerja dalam satu tahun anggaran. Penetapan standar biaya akan membantu penyusunan anggaran belanja suatu program atau kegiatan bagi daerah yang bersangkutan. 4. 5. Standar biaya merupakan komponen lainnya yang harus dikembangkan untuk dasar pengukuran kinerja keuangan dalam sistem anggaran kinerja. dan 3 . yaitu ekonomis. 7. Berorientasi input. Terintegrasi dan lintas departemen. Spesifikasi tujuan dan perankingan prioritas. Standar biaya adalah harga satuan unit biaya yang berlaku bagi masing-masing daerah. 2. yaitu : 1. kegiatan dan anggaran belanja yang memenuhi tiga prinsip. bukan sekedar input. output dan outcome (value for money). Komprehensif/komparatif. ASB juga berguna dalam menilai dan menentukan rencana program. Pendekatan baru dalam sistem anggaran publik berbasis kinerja ini memiliki karakteristik umum. 3. Adanya pengawasan kinerja. Struktur Anggaran Berbasis KInerja Struktur anggaran yang disusun dengan pendekatan kinerja merupakan satu kesatuan yang terdiri dari pendapatan.31 . . Analisis total cost dan benefit (termasuk opportunity cost) 6. Proses pengambilan keputusan yang rasional dan berjangka panjang.

fungsi. experiental dan subjektif. Interaction among budget actor’s menjelaskan bahwa harus terjadi interaksi antar pelaku yang berkaitan dengan penyusunan anggaran legislatif. Interaction among budget actor’s 4. pemerintah daerah dan pelaksana anggaran sehingga seluruh yang berkepentingan dengan anggaran tersebut dapat menilai performa anggaran.32 . Information base 2. Pendapatan adalah semua penerimaan dalam periode tahun anggaran tertentu. kelompok. Spending criteria Information base merupakan suatu mekanisme menjelaskan secara detail mengenai pengeluaran pemerintah dalam anggaran. cost accounting dan operation research. Menurut Robby Sirait (2008) ada beberapa struktur yang perlu diperhatikan dalam penerapan anggaran berbasis kinerja yaitu : 1. Pembiayaan adalah transaksi keuangan untuk menutup selisih antara pendapatan dengan belanja. Analytical Techniques 3. 2002:185). penjelasan tersebut meliputi informasi keuangan (expenditure) yang tidak hanya sekedar dokumentasi pembayaran tetapi informasi yang lebih terperinci tentang pengeluaran yang telah dilakukan pemerintah. Teknik ini meliputi plan of work. Dengan interaksi ini juga diharapkan pelaksanaan anggaran dilakukan 3 . dan jenis belanja (mardiasmo.32 pembiayaan yang dirinsi menurut organisasi. narasi pengeluaran serta berapa persen tingkat penyelesaian dengan pengeluaran tersebut. Analytical Techniques merupakan suatu teknik analisis proyek dengan melakukan kalkulasi yang lebih eksplisit dan tidak hanya sebatas perhitungan yang bersifat intuitif.

Tolak ukur dan target kinerja terdiri dari input. Spending criteria menjelaskan bahwa dalam penganggaran harus ada pengukuran efisiensi antara input dan output. Dalam hal klasifikasi anggaran. perhitungan ini tidak hanya memperhitungkan biaya saja tanpa memperhatikan benefit dari output atau sebaliknya tetapi harus kedua-duanya sehingga mekanisme control dan pencapaian program anggaran tercapai. standar biaya. dan klasifikasi anggaran. Implementasi Anggaran Berbasis Kinerja Menurut Akhmad Solikin (2006) dalam mengimplementasikan anggaran berbasis kinerja harus melibatkan empat tahap yaitu : 1. Tahap persiapan 3 . anggaran berbasis kinerja harus memuat komponen tolak ukur dan target kinerja. Sedangkan sisa anggaran (anggaran surplus) terjadi karena adanya penghematan. setiap unit kerja diharapkan mampu menyusun anggaran berdasarkan skala prioritas. Defisit anggaran merupakan konsekuensi logis dari belanja yang lebih besar dari pendapatannya.33 . dan outcome.33 langsung oleh daerah yang bersangkutan atau wilayah tempat pelaksana program anggaran sehingga pencapain performa dapat diicapai secara fleksibel dan optimal. diperoleh hasil bahwa dalam kaitannya dengan struktur. anggaran disusun berdasarkan sasaran strategis dan dirinci menurut jenis belanja untuk setiap program /kegiatan. Standar biaya meliputi rincian perhitungan harga satuan unit biaya yang berlaku. 6. Dari kajian beberapa pendapat. Selain itu dikenal anggaran defisit dan sisa anggaran (anggaran surplus). output. Dengan adanya standar biaya.

Tahap Pelaporan dan Evaluasi Berkaitan dengan proses penyusunan. target dan biaya yang rasional obyektif serta sesuai dengan jenis dan fungsi alokasinya. Penganggaran dengan pendekatan kinerja ini disusun orientasi output. dan apakah alokasi tersebut ditujukan untuk administrasi umum ataukah untuk belanja modal. anggaran pendapatan akan disusun oleh unit kerja berdasarkan pada sasaran.34 . Tahap Implementasi 4. apakah belanja tersebut manfaatnya lebih banyak diterima oleh aparatur pemerintah atau oleh masyarakat. Semua kegiatan penyusunan rencana anggaran menjadi tanggung jawab unit kerja. berarti pemikiran tentang’ “tujuan” kegiatan harus sudah tercakup di setiap langkah kita menyusun anggaran. maka mindset kita harus focus pada “apa yang ingin dicapai” Jika fokus ke “Output”. Dengan membangun suatu system penganggaran yang 3 . Dalam pengalokasian anggaran. Sistem ini menitikberatkan pada segi penatalaksanaan sehingga selain efisiensi penggunaan dana juga hasil kerjanya diperiksa. Sasaran dan target merupakan tolak ukur keberhasilan kinerja harus dipertanggungjawabkan kepada publik. Besarnya biaya dan alokasi belanja untuk menilai apakah sasaran dan target dapat dicapai secara optimal atau tidak.34 2. Jadi. yang nantinya akan dituangkan dalam bentuk rencana anggaran satuan kerja (RASK). apabila kita menyusun anggaran dengan pendekatan kinerja. APBD tersebut secara etis harus dipertanggungjawabkan kepada masyarakat dan secara legal kepada stakeholder. Berkaitan dengan pertanggungjawaban publik. Tahap Ratifikasi (penetapan) 3.

Keinginan yang kuat untuk berhasil. Untuk dapat menyusun Anggaran Berbasis Kinerja terlebih dahulu harus disusun perencanaan strategic (Renstra). kondisi yang harus disiapkan sebagai faktor pemicu keberhasilan implementasi penggunaan anggaran berbasis kinerja. Penghargaan (reward) dan sanksi (punishment) yang jelas.waktu dan orang). Evaluasi kinerja merupakan proses penilaian dan pengungkapan masalah implementasi kebijakan untuk memberikan umpan balik bagi peningkatan kualitas kinerja. Menurut Pedoman Penyusunan Anggaran Berbasisi Kinerja (Deputi IV BPKP). Fokus penyempurnaan administrasi secara terus menerus. 2. yaitu : 1. Sumber daya yang cukup untuk usaha penyempurnaan tersebut (uang.35 dapat memudahkan perencanaan kinerja dengan anggaran tahunan akan terlibat adanya keterkaitan antara dana yang tersedia dengan hasil yang diharapkan.Pengukuran kinerja (tolak ukur) yang digunakan utnuk menilai keberhasilan atau kegagalan pelaksanaan kegiatan/program/kebijakan sesuai dengan sasaran dan tugas yang ditetapkan dalam mewujudkan visi dan misi suatu organisasi. Kepemimpinan dan komitmen dari seluruh komponen organisasi. 4. Penyusunan Renstra dilakukan secara obyektif dan melibatkan seluruh komponen yang ada. Agar system dapat berjalan dengan baik perlu ditetapkan beberapa hal yang sangat menentukan yaitu standar harga. tolak ukur kinerja dan standar pelayanan minimal yang ditetapkan berdasarkan peraturan perundangundangan. 5. 3. baik dari sisi efisiensi dan efektifitas dari suatu 3 .35 .

Pelaksanaan Tata Usaha Keuangan Daerah dan Penyusunan Perhitungan Anggaran Pendapatan dan Belanja Daerah. Keputusan Menteri Dalam Negeri No.36 .36 program/kegiatan. 8.29 tahun 2002 tantang Pedoman Pengurusan. Hasil dari evaluasi kinerja merupakan umpan balik (feed back) bagi suatu organisasi untuk memperbaiki kinerjanya. Keunggulan Anggaran Berbasis KInerja 3 . 2. UU No. UU No. Peraturan perundang-undangan tersebut di atas merupakan dasar hukum penetapan sistem anggaran kinerja. Pertanggungjawaban.32 dan 33 tahun 2004 tentang Pemerintahan Daerah dan Perimbangan keuangan antara Pemerintah Pusat dan Daerah. Cara pelaksanaan evaluasi dapat dilakukan dengan cara membandingkan hasil terhadap target (dari sisi efektivitas) dan realisasi terhadap pemanfaatan sumber daya (dilihat dari sisi efisiensi). 4. 7. sehingga dalam penerapan sistem anggaran kinerja pun harus berpedoman pada peraturan perundangundangan tersebut.105 tahun 2000 tentang Pengelolaan dan pertanggungjawaban Keuangan Daerah. dan Belanja Daerah. PP No. Dasar Hukum Sistem Anggaran KInerja Adapun dasar hukum penerapan system anggaran kinerja sebagaimana tercantum dalam Diklat PK (2003:1) adalah sebagai berikut : 1.17 tahun 2003 tentang Keuangan Negara. 3.

Adanya fleksibilitas secara otomatis mampu mendorong menciptakan keekonomisan dan efisiensi anggaran.37 .perumusan. Lebih dapat dievalusi (Evaluability). 4. Lebih dapat dievalusi maksudnya adanya keterkaitan antara sasaran strategis yang ingin dicapai dengan jumlah dana memudahkan perencanaan dan pelaksanaan yang dialokasikan akan evaluasi yang bersifat menyeluruh. Lebih fleksibel (Flexibility). diantaranya : 1. Perspektif jangka panjang (Has a long-term perspektive). 2. Fokus pada hasil artinya adanya keterkaitan antara anggaran dengan hasil. baik dari segi pencapaian sasaran. dalam hal ini tidak hanya berfungsi sebagai alat pengendali inputs saja. tetapi juga sebagai alat akuntabilitas publik. akan mendorong perubahan arah pengambilan keputusan. sebab instansi pengguna anggaran dapat melakukan pergeseran anggaran sepanjang berada dalam lingkup sasaran strategis yang sama (inter sasaran).37 Menurut Sjahruddin Rasul (2003:51) system anggaran kinerja memiliki beberapa keunggulan. Mempemudah pengambilan keputusan (Easier decision making). dan implementasi 3 . Lebih fleksibel dalam konteks pergeseran anggaran dari satu jenis belanja ke belanja yang lain menjadi lebih mudah. 5. termasuk pengawasan anggaran dari pengendalian masukan-masukan keuangan kearah pengendalian hasil atau outcomes. Juga akan lebih mendorong usahausaha untuk menciptakan good governance. Fokus pada hasil-hasil (Focuses on results). 3.

6. yang pada akhirnya akan member focus pada perspektif waktu yang lebih panjang dalam keputusan penganggaran. sebab terdapat muatan informasi kinerja menjadi focus pertimbangan para pengambil keputusan. 9. Kejelasan akuntabilitas kinerja dan laporan akuntabilitas kinerja yang menekankan pada outcome. Mempermudah pengambilan keputusan yaitu system anggaran kinerja dapat membantu proses pengambilan keputusan menjadi lebih mudah dan efektif. 4. Kejelasan sasaran strategis.38 . Prasyarat Implementasi Anggaran Berbasis Kinerja Beberapa prasyarat mendasar yang diperlukan untuk menjamin efektivitas penerapan anggaran berbasis kinerja menurut Sjahruddin Rasul (2003:55) adalah sebagai berikut : 1. Kehati-hatian dalam implementasi 3 . 7. 5. 2. maupun proses penetapan dan pengendalian anggaran serta analisis kinerja. Perspektif jangka panjang artinya ada perencanaan strategis yang bersifat jangka menengah (umumnya untuk periode lima tahunan).berarti mengakui adanya hubungan antara perencanaan jangka menengah dengan alokasi sumber daya. Pengembangan dan ketersediaan indikator kinerja. Leadership untuk mempromosikan perubahan. Perlu perencanaan lebih awal. 3.38 program/kegiatan. Adanya keterkaitan yang jelas antara sasaran strategis dengan indikator kineja.

39

Kejelasan sasaran strategis maksudnya setiap lembaga pengguna anggaran harus mengembangkan rencana strategis dengan focus pada halhal yang ingin dicapainya. Rencana tersebut harus berisikan sasaran berdasarkan outcame yang akhirnya dapat dirasakan secara langsung manfaat dan dampaknya oleh masyarakat. Sasaran strategis yang jelas akan lebih memudahkan para pengambil keputusan, khususnya dalam proses alokasi anggaran sesuai prioritas yang ditetapkan dalam kerangka

pengeluaran jangka menengah. Pengembangan dan ketersediaan indikator kinerja maksudnya instansi pengguna anggaran harus mengembangkan indicator kinerja (khususnya outcome) secara spesifik dan sistematis, untuk menentukan seberapa baik suatu instansi mencapai sasaran strategisnya. Adanya keterkaitan yang jelas antara sasaran strategis dengan

indikator kineja dapat memudahkan proses antara alokasi anggaran dengan hasil, seberapa jauh sasaran strategis dapat dicapai sebagaimana indicator kineja. Kejelasan akuntabilitas kinerja dan laporan akuntabilitas kinerja yang menekankan pada outcome artinya dibutuhkan adanya suatu peraturan, pedoman maupun petunjuk teknis yang jelas dan tegas tentang akuntabiltas kinerja yang menekankan pada outcome. Oleh karena itu, system pengumpulan data kinerja yang komprehensif memegang peranan penting untuk meningkatkan kualitas (lengkap dan akurat) informasi yang terkandung dalam laporan akuntabilitas kinerja.

3 - 39

40

Perlu perencanaan lebih awal untuk membangun konsensus antar unit organisasi dan membangun kompetisi pada unit-unit organisasi tersebut untuk menghasilkan outcame terbaik dengan dana yang relative terbatas. Leadership untuk mempromosikan perubahan. Dalam hal ini

diperlukan suatu kepemimpinan yang kuat yang memiliki komitmen mendorong kearah perubahan. Kehati-hatian dalam implementasi. Hal ini berhubungan dengan ruang lingkup dan langkah-langkah penerapannya, apakah serentak atau bertahap sesuai jadwal penerapan yang ditetapkan. Menurut Schick (2004) mengingatkan bahwa terdapat beberapa hal yang harus dipertimbangkan dan dipenuhi (prakondisi) sebelum memberi kewenangan sepenuhnya kepada pengguna anggaran. Konsep

Penganggaran Berbasis Kinerja tersebut tidak bisa diterapkan secara sekaligus bila prakondisinya tidak memenuhi. Prakondisi ini merupakan prasyarat untuk melakukan reformasi belanja negara secara komprehensif. Kondisi tersebut adalah: a. Sebelum penganggaran berbasis kinerja diterapkan sebaiknya telah tercipta sebuah lingkungan atau kondisi yang mendukung dan telah berorientasi pada kinerja. b. Sebelum melakukan perubahan kepada kontrol terhadap output sebaiknya telah terbentuk sistem kontrol terhadap input yang kuat. c. Sebelum merubah sistem akuntansi menjadi sistem akrual, sebaiknya telah berjalan system account for cash yang baik. d. Sebelum merubah mekanisme kontrol menjadi sistem kontrol internal sebaiknya telah terbentuk sistem eksternal kontrol yang 3 - 40

41

baik dan untuk bergeser menjadi mekanisme akuntabilitas manajerial (managerial accountability) diperlukan sistem internal kontrol yang baik. e. Telah beroperasinya sistem akuntansi yang handal sebelum diterapkannya sistem keuangan yang terintegrasi (intregated financial management system). f. Telah terbentuk sebuah mekanisme pengalokasian yang

berorientasi pada output sebelum difokuskan pada outcome. g. Telah berjalannya mekanisme kontrak (formal contract) dengan baik di pasar (perekonomian) sebelum diterapkannya mekanisme kontrak kinerja (performance contracts). h. Telah berjalannya sistem audit keuangan yang efektif sebelum audit kinerja (performance audit) dilakukan. i. Adanya budget negara yang realistis dan predictable sebelum menuntut para manajer untuk bertindak efisien dan efektif dalam menggunakan anggarannya.

10. Pengertian KInerja Keuangan Endang Wirjatmi (2005:61) mengemukakan bahwa “KInerja

merupakan tingkat keberhasilan organisasi dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya”. Menurut Lembaga Administrasi Negara (2003:3) “KInerja adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan, program, kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi, visi organisasi”.

3 - 41

dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan”. Kinerja keuangan biasanya diukur berdasarkan anggaran yang telah dibuat. Akhmad Solikin (2006) menyatakan bahwa “Kinerja keuangan yaitu kinerja kegiatan operasional yang berdimensi keuangan”. Sedangkan menurut Mulyadi (2001). Anggaran dan laporan keuangan merupakan sumber informasi dalam menilai kinerja keuangan suatu organisasi. perspektif pelanggan. Lebih lanjut Mulyadi (2001) mengungkapkan bahwa “Pengukuran kInerja keuangan suatu merupakan organisasi. ukuran kinerja dapat dibedakan menjadi empat perspektif.42 Kaplan dan Norton (1995:23) mengungkapkan bahwa “ Berdasarkan Balance Scorecard. standar. Dalam mengukur kinerja keuangan. yaitu : Ukuran kinerja keuangan dan ukuran kinerja non keuangan. kepuasan pelanggan dan sebagainya. Weston (2001:237) mengklasifikasikan ukuran kinerja keuangan 3 .42 . ukuran kinerja dapat dibagi menjadi dua. yaitu perspektif financial. kedisiplinan. yaitu dengan menganalisis varians (selisih atau perbedaan) antara kinerja actual dengan yang dianggarkan. penentuan bagian secara periodik dan efektifitas operasional organisasi. Berdasarkan definisi-definis di atas dapat disimpulkan bahwa kinerja keuangan adalah ukuran keberhasilan suatu organisasi mencapai targettarget yang telah ditetapkan dalam anggarannya guna mewujudkan visi dan misi perusahaan. karyawannya berdasarkan sasaran. Sedangkan kinerja non keuangan dapat dilihat dari kualitas pelayanan. dan kriteria sebelumnya”. perspektif proses bisnis internal.

43 . Tujuan Pengukuran KInerja Keuangan 3 . Input (masukan) adalah besarnya sumber dana. Ukuran efisiensi operasi mencerminkan pengelolaan penggunaan berbagai sumber daya yang dimiliki perusahaan dalam melaksanakan aktivitasnya. Output (keluaran) menunjukkan produk (barang atau jasa) yang dihasilkan dari program atau kegiatan sesuai dengan masukan (input) yang digunakan 3. material. 1. Ukuran-ukuran kinerja mencerminkan keputusan-keputusan strategis. 3) Ukuran kebijkan keuangan. Kinerja ditunjukkan oleh hubungan antara input (masukan) dengan output (keluaran). dan teknologi yang digunakan untuk melaksanakan program atau kegiatan sesuai dengan masukan (input) yang digunakan 4. 2) Ukuran efisiensi operasi. operasi.43 ke dalam tiga kelompok yaitu: 1) Ukuran Kinerja. Anggaran yang disusun dengan pendekatan kinerja dapat dijelaskan sebagai berikut. Sedangkan ukuran keuangan mengukur kemampuan organisasi dalam memenuhi kewajibannya dan mengukur sebatas mana total aktiva dibiayai oleh modal sendiri dibandingkan dengan pembiayaan kreditor. Suatu sistem anggaran yang mengutamakan upaya pencapaian hasil kerja (output) dari perencanaan alokasi biaya (input) yang ditetapkan 2. 11. waktu. dan pembiayaan. sumber daya manusia.

Untuk mengukur kinerja financial dan non financial secara berimbang sehingga dapat ditelusuri perkembangan pencapaian strategi.44 .44 Menurut Mardiasmo ( 2002:122) secara umum. Menurut Kaplan dan Norton (2001:20) manajemen memiliki kepentingan yang sangat besar terhadap informasi kinerja keuangan. Dalam organisasi pemerintahan. Mengetahui dan menilai kinerja setiap bagian yang ada dalam organisasi. memperbaiki pengalokasikan sumber daya dan pembuatan keputusan. 4. 2. Berdasarkan uraian tersebut. yaitu untuk : 1. Untuk mengkomunikasikan strategis secara lebih baik. pengukuran kinerja keuangan sangat penting untuk membantu memperbaiki kinerja instansi. Memberikan pertimbangan terhadap keputusan yang diambil. serta untuk 3 . 2. dapat disimpulkan bahwa pada intinya pengukuran kinerja bertujuan untuk melihat gambaran mengenai tingkat pencapaian suatu target yang telah ditetapkan baik melalui alat ukur finansial maupun non finansial. tujuan pengukuran kinerja adalah: 1. Sebagai alat untuk mencapai kepuasan berdasarkan pendekatan individual dan kemampuan kolektif yang rasional. 3. Untuk mengakomodasi pemahaman kepentingan manager level menengah dan bawah serta memotivasi untuk mencapai goal congruence.

Kinerja keuangan instansi pemerintah harus dinilai dari sisi output. efisiensi. efektivitas.45 . Whittaker (1993) dalam Akuntansi Sektor Publik (Bastian 2006:275) diyatakan bahwa: “Pengukuran/penilaian kinerja adalah suatu alat manajemen untuk meningkatkan kualitas pengambilan keputusan dan akuntabilitas”. jasa ataupun suatu proses. input dan outcome secara bersama-sama”. Teknik Pengukuran Value for Money Kriteria pokok yang mendasari pelaksanaan manajemen publik dewasa ini adalah ekonomi. efisiensi (berdaya guna) dalam penggunaan sumber daya.45 memfasilitasi terwujudnya akuntabilitas publik oleh organisasi dalam menghasilkan pelayanan publik yang lebih baik. yaitu ekonomis (hemat cermat) dalam pengadaan dan alokasi sumber daya. Menurut Mardiasmo (2002:127) “Value for money merupakan inti pengukuran kinerja keuangan pada instansi pemerintahan.” Menurut James B.Tujuan yang dikehendaki masyarakat yang mencakup pertanggungjawaban mengenai pelaksanaan value for money. 12. 3 . Larry D Stout (1993) dalam Bastian (2006:275) menyatakan bahwa: “Pengukuran/penilaian kinerja merupakan proses mencatat dan mengukur pencapaian pelaksanaan kegiatan dalam arah pencapaian misi (mission accomplishment) melalui hasil-hasil yang ditampilkan berupa produk. serta efektif (berhasil guna) dalam mencapai tujuan dan sasaran. transparansi dan akuntabilitas publik.

Efektivitas adalah ukuran berhasil tidaknya suatu organisasi mencapai tujuannnya. Ekonomi berhubungan dengan biaya pengadaan (cost of inputs).46 Agar dalam menilai kinerja keuangan instansi pemerintah dapat dilakukan secara objektif. efisiensi. Indikator alokasi biaya (ekonomi dan efisiensi) 2. maka diperlukan indikator kinerja. “Indikator value for money menekankan pada tiga elemen utama yanitu ekonomi. (Mardiasmo. 2002:4). Dengan kata lain. 3 .46 . Kegiatan dikatakan efisiensi apabila output tertentu dapat dicapai sumber daya seminimal mungkin.Menurut dapat dibagi Mardiasmo (2002:130) “Indikator kinerja value for money menjadi dua. efisiensi dalam penggunaan sumber daya dengan hasil yang optimal serta efektivitas dalam penggunaan sumber daya. yaitu : 1. dan efektivitas atau lebih dikenal 3E”. Indikator kualitas pelayanan (efektivitas)”. Tujuan pengukuran kinerja dengan konsep value for money yaitu untuk mengukur tingkat keekonomisan dalam alokasi sumber daya. mencakup juga pengelolaan secara hati-hati atau cermat dan tidak ada pemborosan. ekonomi adalah praktek pembelian barang dan jasa input dengan tingkat kualitas tertentu pada harga terbaik yang dimungkinkan. Efektifitas menggambarkan kontribusi output terhadap pencapaian tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan. Efisiensi menggambarkan hubungan antara masukan sumber daya dengan keluaran yang dihasilkan.

tetapi mungkin dicapai dengan cara yang tidak ekonomis dan efisien. 3 . efisiensi. Kerangka Pemikiran Reformasi bidang keuangan di Indonesia sejak tahun 2003 membawa perubahan mendasar pada sistem penganggaran yaitu menjadi berbasis kinerja. Sedang dipihak lain. Akan tetapi.47 . Karena disatu pihak mungkin pelaksanaannya sudah dilakukan secara ekonomis dan efisien akan tetapi output yang dihasilkan tidak sesuai dengan target yang diharapkan.47 Indikator ekonomi. Jika suatu program efektif dan efisien maka program tersebut dapat dikatakan cost-effectiveness. meskipun sudah diamanatkan sejak tahun 2003. Pengukuran value for money dapat digambarkan sebagai berikut: Pengukuran value for money NILAI INPUT INPUT PROSES OUTPUT OUTCOME TUJUAN EKONOMIS (hemat) EFISIENSI (berdaya guna) EFEKTIFITAS (berhasil guna) Cost-Effectiveenes B. dan efektivitas harus digunakan secara bersama-sama. sebuah program dapat dikatakan efektif dalam mencapai tujuan.

48 pelaksanaan penganggaran berbasis kinerja sampai saat ini belum sesuai dengan harapan. Penelitian yang dilakukan dalam implementasi strategi penganggaran berbasis kinerja di Universitas Hasanuddin dengan model pendekatan deskriptif kualitatif dan survey. kuesioner dari beberapa sampel dengan uji validitas menggunakan skala likert serta dokumentasi. Untuk menjelaskan kerangka pemikiran pada penelitian.48 . Universitas Hasanuddin merupakan salah satu organisasi publik yang harus mempertanggungjawabkan penggunaan anggaran dan kinerjanya. sebagai berikut. Untuk memperoleh data dan informasi yang valid maka digunakan teknik pengumpulan data dengan teknik wawancara langsung. Hasil penelitian berupa diskripsi yang menjawab atas pertanyaan penelitian. Skema Kerangka Pemikiran Struktur Anggaran Akuntabilitas Kinerja Keuangan Implementasi Anggaran 3 .

penelitian tentang Penganggaran Berbasis Kinerja dilakukan oleh Sri Rahayu. (5) evaluasi dari semua pihak.49 . yaitu kualitas yangg buruk dalam pengukuran kinerja serta kurangnya dukungan dari pembuat keputuan anggaran. (4) evaluasi dan alat analisis. Wang (1999) dalam penelitiannya menghasilkan bahwa implementasi sistem tergantung dari beberapa factor penting: (1) dukungan legislatif secara konsisten. Telaah Penelitian Sebelumnya Haoran Lu (1998) melakukan penelitian tentang hal-hal yang menghambat dalam implementasi Performance Based Budgeting. (3) sistem akuntansi manajemen yg baik. (3) laporan kinerja dan praktik manajemen yang baik. Robinson (2002) menyebutkan prakondisi yang harus dimiliki untuk memberhasilkan implementasi performance based budgeting yaitu: (1) sistem informasi kinerja yg baik. Di Indonesia. (2) komunikasi yang konsisten. (4) pemahaman tentang bagaimana input anggaran diubah menjadi outcomes. dkk (2007) dengan pendekatan kualitatif untuk mengeksplorasi pemahaman atas fenomena penganggaran dengan berfokus bagaimana proses penyusunan anggaran pemerintah daerah pada tingkat 3 .49 C. (2) kesepakatan ukuran kinerja. (2) penyusunan indikator kinerja yg baik.

Perubahan kebijakan hanya diikuti oleh daerah pada tingkat perubahan teknis dan format. Penelitian dilakukan di lingkungan Badan Perencana Daerah dan Biro Keuangan. sumberdaya manusia dan mekanisme. (3) faktor pengetahuan tentang anggaran.50 . (4) faktor prosedur perencanaan anggaran. namun perubahan paradigma belum banyak terjadi. Penelitian kualitatif yang lain dilakukan oleh Nugroho Adi Utomo (2007). (2) faktor dokumen perencanaan. Sulawesi Selatan. (5) faktor data. Hasil dari penelitian tersebut yaitu penerapan Anggaran Berbasis Kinerja menghadapi tantangan antara lain terkait data. Hasil penelitian menggunakan perhitungan analisis faktor dengan teknik Principal Component Analysis menunjukkan bahwa terdapat 7 faktor yang mempengaruhi perencanaan anggaran berbasis kinerja di Propinsi DKI Jakarta adalah (1) faktor ketrampilan dan keahlian. Firmansyah (2008) meneliti tentang faktor-faktor yang mempengaruhi perencanaan Anggaran Berbasis Kinerja di Propinsi DKI Jakarta. Hasil dari penelitian tersebut yaitu penerapan performance budgeting dalam proses penyusunan anggaran belum berjalan sebagaimana yang diinginkan. Penelitian ini mengambil tempat di Pemda Propinsi Jambi. 3 . Penelitian tersebut mengkaji penerapan Anggaran Berbasis Kinerja di Dinas Kehutanan Kabupaten Luwu Utara.Penelitian kuantitatif yang relevan dilakukan oleh Nurul Chomsiah (2007) yang meneliti tingkat kontinuitas penyediaan informasi yang mempengaruhi tingkat keefektifan implementasi anggaran berbasis kinerja.50 satuan kerja perangkat daerah (SKPD) khususnya yang berkaitan dengan perilaku aparatur. (6) faktor informasi yang valid dan mutakhir. dan (7) faktor deskripsi kerja.

alasan pemilihan setting. Pendekatan kualitatif adalah suatu proses penelitian dan pemahaman yang berdasarkan pada metodologi yang menyelidiki suatu fenomena sosial dan masalah manusia. lokasi dan waktu penelitian yang merupakan periode penelitian yang diambil datanya. Metode penelitian ini dapat dijelaskan sebagai berikut: A. menyusun. dan melakukan studi pada situasi yang alami (Creswell. meneliti kata-kata. serta metode pengumpulan data dan teknik analisis yang akan digunakan. laporan terinci dari pandangan responden. peneliti membuat suatu gambaran kompleks. 1998:15). Pada pendekatan ini. Desain Penelitian Desain riset yang yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode deskriptif kualitatif yaitu suatu pendekatan penelitian yang membicarakan beberapa kemungkinan untuk memecahkan masalah actual dengan cara mengumpulkan data.51 .51 BAB III METODE PENELITIAN Metode penelitian ini akan menggambarkan desain penelitian yang mengungkapkan jenis penelitian yang akan dilakukan. 3 . megklarifikasi dan menganalisis.

seperti: siapa. Metode deskriptif disini bertujuan untuk menguraikan sifat atau karakteristik mengenai keputusan melalui pengukuran. kapan. studi dengan desain ini dapat dilakukan secara sederhana atau rumit. Metode penelitian yang digunakan adalah survei yaitu riset yang diadakan untuk memperoleh faktafakta tentang gejala-gejala atas permasalahan yang timbul Jenis/tipe penelitian bersifat deskriptif bertujuan memberikan gambaran implementasi penganggaran berbasis kinerja pada Universitas Hasanuddin secara sistematis dan analitis tentang kondisi ideal penyusunan anggaran berbasis kinerja berdasarkan data dan informasi serta hasil wawancara dilapangan dan gambaran sistem dan proses perencanaan pada tingkat Sub Bagian/Jurusan. 2007:3) mengemukakan bahwa metodologi kualitatif merupakan prosedur penelitian yang menghasilkan data deskriptif berupa kata-kata tertulis maupun lisan dari orang-orang dan perilaku yang diamati.52 Bogdan dan Taylor (Moleong. Alasan Pemilihan Setting Penelitian tentang Implementasi Strategi Penganggaran Berbasis Kinerja ini menarik karena penulis merasakan bahwa pelaksanaan anggaran 3 . dan di mana. yang mana. B. Tujuan riset dari desain deskriptif bersifat suatu paparan untuk mendeskripsikan hal-hal yang ditanyakan dalam riset. baik dalam perencanaannya maupun pelaksanaannya.52 . Fakultas/Universitas serta kendala yang dihadapi dalam implementasi penyusunan anggaran berbasis kinerja dalam kaitannya dengan efektifitas dan efisiensi pelaksanaan program dan kegiatan.Periset dituntut untuk melakukan riset dengan standar yang layak.

dimana pola BLU ini mempunyai fleksibilitas dalam mengelola keuangannya. Unhas merupakan universitas pertama di Indonesia Timur yang berstatus Badan Layanan Umum (BLU). serta lemahnya daya serap anggaran. sehingga diperlukan pertanggungjawaban keuangan yang sangat besar juga. Dengan fleksibilitas dan tanggungjawab yang besar tentu saja banyak kendala yang dihadapi terutama dalam hal akuntabilitas kinerja. Unit kerja yang banyak dengan karakteristik yang berbeda ini tentu saja akan membuat Unhas mengalami kesulitan dalam mengelola anggaran dan menilai kinerjanya. seringnya revisi dokumen pelaksanaan anggaran. yang terdiri dari fakultas yang mempunyai penerimaan dari dana masyarakat dan unit kerja non fakultas yang tidak mempunyai penerimaan. yaitu dari Bagian Perencanaan Unhas. Disamping itu ada keunikan lain yaitu Unhas memiliki unit kerja yang banyak (20 unit) dengan karakteristik yang berbeda. Di satu sisi. Pertimbangan lain karena Unhas merupakan universitas negeri terbesar di Indonesia Timur yang mengelola sumber dana APBN yang sangat besar. Dari informasi pendahuluan yang diperoleh.53 berbasis kinerja pada satuan kerja (satker) Universitas Hasanuddin masih banyak masalah. Obyek dan Waktu Penelitian Obyek penelitian studi kasus ini adalah Universitas Hasanuddin sebagai satker di lingkungan pendidikan tinggi kemendikbud yang mempunyai 20 unit kerja (subsatker) di bawahnya. mengindikasikan masih banyak pelaksanaan anggaran yang tidak sesuai dengan perencanaan.53 . C. Waktu penelitian yaitu 3 .

a.254). Pertanyaan yang akan diberikan pada kuesioner ini adalah pertanyaan 3 .studi pustaka dan dokumentasi. D. kepada seseorang yang diwawancarai atau responden.770) menyatakan bahwa wawancara adalah situasi peran antar pribadi bersemuka (face to face) . kuesioner . Kuesioner Yaitu proses pengumpulan data melalui daftar pertanyaan yang disusun secara sistematis dan bersifat tertutup yaitu responden memberikan jawaban berdasarkan pilihan jawaban yang telah disediakan (Nur Indriyanto. Wawancara Yaitu teknik pengumpulan data yang diperlukan secara face to face dengan informan yang sesuai dengan bidang penelitian. Metode Pengumpulan Data Metode pengumpulan data dalam penelitian ini adalah menggunakan teknik wawancara.54 .54 bulan Januari tahun 2012 s/d bulan Mei 2012. 1999. b.p. ketika seseorang yakni pewawancara mengajukan pertanyaan-pertanyaan yang dirancang untuk memperoleh jawaban yang relevan dengan masalah penelitian. Kerlinger (2006. Pengumpulan data melalui pengamatan berpartisipasi dengan para informan yang dilakukan secara tidak terstruktur dan informal dalam berbagai situasi. Wawancara juga dilakukan secara informal guna menggali informasi mendalam tentang kondisi dan situasi internal. Teknik Pengumpulan Data 1. karena pada bulan-bulan tersebut sebagian besar proses penganggaran sedang berlangsung.

rencana kinerja (renja). surat kabar. buku. sedangkan kuesioner yang digunakan pada penelitian ini adalah kuesioner tertutup. jurnal. Data pengelolaan keuangan Universitas Hasanuddin khususnya perencanaan dan penganggaran yang meliputi Rencana Bisnis Strategis (RSB). dan mampu memberikan jangkauan jawaban. Dokumentasi Metode dokumentasi adalah mencari data mengenai berupa dokumen. Metode ini digunakan untuk mengumpulkan berbagai informasi khususnya untuk melengkapi data yang tidak diperoleh dalam observasi dan wawancara. Keuntungan bentuk tertutup ialah mudah diselesaikan.55 menyangkut fakta dan pendapat responden. dimana responden diminta menjawab berdasarkan pilihan dari sejumlah jawaban alternatif. Standar Pelayanan Minimal 3 . catatan. Data mengenai profil Universitas Hasanuddin mencakup : visi. c. serta gambaran perencanaan dan penganggaran. kondisi sarana dan prasarana. yaitu menelaah beberapa kajian ilmiah dari buku-buku. 2. Adapun dokumentasi yang diperlukan dalam penelitian Implementasi Strategi Penganggaran Berbasis Kinerja ini adalah : 1.55 . e-book di internet dalam memperkaya khasanah kajian literature. misi. transkrip. Riset Kepustakaan Yaitu teknik penelitian yang dilakukan dengan mempelajari dan membaca berbagai literature yang terkait dengan pembahasan penelitian sebagai landasan teori yang menuntun penelitian tetap pada jalur penelitian ilmiah. sumberdaya manusia. surat kabar. Rencana Kerja Anggaran Kementrian Negara/Lembaga (RKAKL). majalah dan sebagainya. struktur organisasi. d. mudah dianalisis.

56 (SPM). Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (LAKIP) dan Daftar Isian Pelaksanaan Anggaran (DIPA). 2. tujuannya untuk menghilangkan kesalahan-kesalahan yang terdapat pada pencatatan dilapangan dan bersifat koreksi. Kerangka Acuan Kerja atau Term of Reference (TOR). 2. Teknik pengolahan data dalam penelitian ini menggunakan penghitungan komputasi program SPSS ( Statistical Product and Service Solution ) karena program ini memiliki kemampuan analisis statistik cukup tinggi serta sistem manajemen data pada lingkungan grafis menggunakan menu-menu dekriptif dan kotak-kotak dialog sederhana. Rencana Bisnis dan Anggaran (RBA).56 . 2001: 128). Coding (Pengkodean) 3 . Pengolahan data bertujuan mengubah data mentah dari hasil pengukuran menjadi data yang lebih halus sehingga memberikan arah untuk pengkajian lebih lanjut (Sudjana. sehingga mudah dipahami cara pengoperasiannya (Sugianto. Pengolahan dan Analisis Data Menurut Hasan (2006: 24). Pengolahan data menurut Hasan ( 2006: 24 ) meliputi kegiatan: 1. 2007: 1). pengolahan data adalah suatu proses dalam memperoleh data ringkasan atau angka ringkasan dengan menggunakan cara-cara atau rumus-rumus tertentu. Editing Editing adalah pengecekan atau pengoreksian data yang telah terkumpul.

Tabel analisis. Pemberian skor atau nilai Dalam pemberian skor digunakan skala Likert yang merupakan salah satu cara untuk menentukan skor. Tabulasi Tabulasi adalah pembuatan tabel-tabel yang berisi data yang telah diberi kode sesuai dengan analisis yang dibutuhkan. Jawaban 3. b. Tabel pemindahan. 2006: 20) Analisis Data menurut Hasan ( 2006: 29) adalah memperkirakan atau 3 . yaitu tabel tempat memindahkan kode-kode dari kuesioner atau pencatatan pengamatan. diberi skor 4 c. Tabel biasa. 3. 4. Jawaban 5.57 Coding adalah pemberian kode-kode pada tiap-tiap data yang termasuk dalam katagori yang sama. diberi skor 2 e. diberi skor 1 (Sudjana. Kriteria penilaian ini digolongkan dalam lima tingkatan dengan penilaian sebagai berikut: a. diberi skor 3 d. tabel yang memuat suatu jenis informasi yang telah dianalisa (Hasan. c. 2001: 106). Kode adalah isyarat yang dibuat dalam bentuk angka atau huruf yang memberikan petunjuk atau identitas pada suatu informasi atau data yang akan dianalisis. Jawaban 2.57 . Jawaban 1. Dalam melakukan tabulasi diperlukan ketelitian agar tidak terjadi kesalahan. adalah tabel yang disusun berdasar sifat responden tertentu dan tujuan tertentu. diberi skor 5 b. Tabel hasil Tabulasi dapat berbentuk: a. Tabel ini berfungsi sebagai arsip. Jawaban 4.

58 dengan menentukan besarnya pengaruh secara kuantitatif dari suatu (beberapa) kejadian terhadap suatu (beberapa) kejadian lainnya. Proses analisis data dimulai dengan menelaah seluruh data yang diperoleh baik melalui hasil kuesioner dan bantuan wawancara. Pengolahan data dilakukan melalui sistem pengkodean dan penyimpanan serta pengaksesan data agar mudah digunakan.. metode pengambilan sampel yang digunakan adalah metode nonprobability sampling. Pada teknik ini. (Aritonang R. yang juga menjadi objek penelitian yang dilakukan. Kejadian dapat dinyatakan sebagai perubahan nilai variabel. serta memperkirakan/meramalkan kejadian lainnya. Teknik ini baru dapat digunakan jika karakteristik populasinya. 2007. telah diketahui.58 . unsur populasi yang ditentukan menjadi sampel didasarkan pada tujuan penelitian. Adapun strategi analisis data melalui langkah sebagai berikut : Pengumpulan data mentah Transkrip data Pembuatan kodina Kategorisasi data Penyimpulan sementara Triangulasi Penyimpulan akhir Strategi analisis data E. p103) 3 . Teknik Pengambilan Sampel Dalam penelitian ini.

Operasional Variabel Dalam penelitian ini penulis menganalisis pengaruh 2 variabel yaitu variabel eksogen (struktur dan implementasi penganggaran berbasis kinerja) dan variable endogen (akuntabilitas kinerja keuangan). yaitu teknik penarikan sampel yang dilakukan untuk tujuan tertentu saja. kepala biro perencanaan. Pertimbangan kasubag pemilihan perencanaan narasumber dan dan kepala informan biro keuangan. maka sampel yang dipilih adalah orang yang ahli atau yang terlibat dalam penganggaran atau pengelolaan anggaran saja.59 . Adapun narasumber yang diwawawancarai adalah pejabat yang memahami perumusan konsep penganggaran berbasis kinerja dan pejabat yang berkompoten langsung terhadap perencanaan anggaran di lingkungan kantor pusat/Universitas. Dimana teknik sampel yang dipilih adalah Purposive Sampling. F. F.59 Non-probability sampling merupakan teknik penarikan sampel yang memberi peluang /kesempatan yang sama bagi setiap unsur atau anggota populasi untuk terpilih menjadi sampel. Narasumber/Informan Pengumpulan data dan informasi dilakukan melalui teknik wawancara dengan narasumber/informan dan survey. dengan adalah memperhatikan kapasitas dan kompetensi masing-masing serta dengan memperhatikan kebutuhan data dan informasi yang relevan dengan obyek 3 . Seperti masalah yang akan diteliti adalah tentang implementasi strategi penganggaran berbasis kinerja. Adapun informan yang menjadi target yaitu wakil rektor II.

kasubag keuangan dan bendahara di Unit kerja yang ada. Tahun 2009 merupakan tahun kedua diterapkannya system penganggaran berbasis kinerja. 3 . ketua/sekretaris jurusan prodi/jurusan. G. penelitian hanya memfokuskan hanya pada implementasi strategi penganggaran berbasis kinerja dalam kurun waktu tahun 2009 sampai dengan tahun 2011. sedangkan tahun 2011 merupakan tahun awal pelaksanaan Rencana Strategis (Renstra) kedua. Kedua. yang umumnya adalah pejabat/pelaksana yang bersentuhan langsung dalam proses penyusunan kebijakan.60 . Sedangkan untuk pengambilan data melalui kuesioner adalah sampel dari populasi dari semua unit kerja yang ada di lingkungan Universitas Hasanuddin yaitu para pembantu dekan II. perencanaan dan pelaksanaan di bidang penganggaran. Keterbatasan Penelitian Penelitian ini memiliki keterbatasan yaitu: pertama.60 dan topik yang diteliti. narasumber dan informan yang diwawancarai jumlahnya relative terbatas.

61 .61 3 .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful