1

BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Masalah Seiring adanya tuntutan good coorporate governance dan reformasi pengelolaan sektor publik yang ditandai dengan munculnya era new public management, dengan tiga prinsip utamanya yang berlaku secara universal yaitu profesional, transparansi, dan akuntabilitas telah mendorong adanya usaha untuk meningkatkan kinerja dibidang pengelolaan keuangan, dengan mengembangkan pendekatan yang lebih sistematis dalam penganggaran sektor publik. Untuk menghadapi tuntutan perkembangan tersebut, pemerintah Indonesia berdasarkan Undang-Undang Nomor 17 Tahun 2003 tentang Keuangan Negara dan Undang-Undang No. 1 tahun 2004 tentang Perbendaharaan Negara, telah menetapkan penggunaan pendekatan

penganggaran berbasis prestasi kerja atau kinerja dalam proses peyusunan anggaran. Penganggaran berbasis kinerja atau performance budgeting merupakan suatu pendekatan dalam penyusunan anggaran yang berorientasi pada kinerja atau prestasi kerja yang ingin dicapai. Anggaran berbasis kinerja dapat dikatakan merupakan hal baru karena pusat perhatian diarahkan pada upaya pencapaian hasil, sehingga

menghubungkan alokasi sumber daya atau pengeluaran dana secara eksplisit dengan hasil yang ingin dicapai. Dengan demikian pengalokasian sumber daya didasarkan pada aktivitas untuk pencapaian hasil yang dapat diukur secara spesifik, melalui proses perencanaan strategis dengan

3-1

2

mempertimbangkan isu kritis yang dihadapi lembaga, kapabilitas lembaga, dan masukan dari stakeholder. Tuntutan perubahan sistem anggaran, juga bisa diimplemantasikan pada bidang pendidikan karena dengan adanya otonomi dalam pengelolaan lembaga pendidikan, yang antara lain diwujudkan melalui Peraturan Pemerintah tentang Perguruan Tinggi sebagai Badan Hukum Milik Negara (PT BHMN), penerapan manajemen berbasis sekolah, penerapan kurikulum tingkat satuan pendidikan (KTSP), serta adanya usulan tentang UndangUndang Badan Hukum Pendidikan (UU BHP) yang kemudian dibatalkan oleh Mahkamah Agung, maka lembaga pendidikan memiliki otonomi untuk mengelola sistem anggaran. Adanya tuntutan reformasi ini merupakan tantangan dan prospek bagi lembaga pendidikan untuk merevitalisasi manajemen pendidikan. Walaupun dalam prakteknya, penyelenggaraan otonomi pengelolaan lembaga

pendidikan bagi sebagian Perguruan Tinggi malah menjadi beban tersendiri, karena otonomi pengelolaan perguruan tinggi sebagai BHMN tidak dapat dilepaskan dari isu kapasitas keuangan perguruan tinggi, dan seringkali dikaitkan dengan prinsip automoney, sehingga kemandirian perguruan tinggi dalam menyelenggarakan kewenangannya diukur dari kemampuannya menggali sumber-sumber pendapatan sendiri. Implikasi dari penerapan prinsip automoney ini kemudian mendorong perguruan tinggi untuk meningkatkan pendapatan internal, antara lain melalui pengembangan model penerimaan mahasiswa baru yang tidak hanya sebatas SMPTN, tetapi juga melalui berbagai jalur khusus lainnya seperti

3-2

3

Jalur Non Subsisi atau Kemitraan yang pada intinya adalah peningkatan penerimaan SPP dan DPP. Meskipun kini paradigma penyelenggaraan otonomi pengelolaan lembaga pendidikan telah mengalami pergeseran, sejalan dengan adanya keputusan Mahkamah Agung yang membatalkan UU tentang BHP dan cenderung bergerak kearah Badan Layanan Umum (BLU). Namun pada kenyataannya kapasitas keuangan lembaga pendidikan masih dititik beratkan pada kemampuan menggali pendapatan internal dari sektor SPP dan DPP, yang justru menimbulkan beban baru, antara lain menimbulkan biaya ekonomi tinggi dan memberatkan bagi mahasiswa dan masyarakat. Kondisi inilah yang kemudian mendorong berkembangnya wacana mengenai perlunya dilakukan reformasi anggaran, karena sistem anggaran yang selama ini digunakan yaitu sistem lineitem budgeting dan zero bassed budgeting atau incremental, dalam penerapannya ternyata memiliki berbagai kelemahan, yang memberi peluang terjadinya pemborosan dan

penyimpangan anggaran. Demikian halnya traditional budget selama ini juga didominasi oleh penyusunan anggaran yang bersifat line-item dan incrementalism, yaitu proses penyusunan anggaran yang hanya mendasarkan pada besarnya realisasi anggaran tahun sebelumnya, konsekuensinya tidak ada perubahan mendasar terhadap anggaran baru. Hal ini seringkali bertentangan dengan kebutuhan riil dan kepentingan masyarakat. Performance budget pada dasarnya adalah sistem penyusunan dan pengelolaan anggaran yang berorientasi pada pencapaian hasil atau kinerja. Kinerja tersebut harus

3-3

efisiensi dan efektivitas.4 mencerminkan efisiensi dan efektivitas pelayanan publik. disusun dengan pendekatan kinerja. sehingga akuntabilitas terbatas pada pengendalian anggaran bukan pada pencapaian hasil atau outcome. dengan prinsip balance budget. Klasifikasi anggaran dirinci mulai dari sasaran strategis sampai pada jenis belanja dari masing-masing kegiatan atau program kerja. Untuk mengatasi masalah tersebut maka anggaran pendidikan pada era otonomi pengelolaan lembaga pendidikan. sehingga memudahkan dilakukannya evaluasi kinerja. Kelemahan dari sistem anggaran tersebut antara lain: (1) Orientasi pengelolaan anggaran lebih terpusat pada pengendalian pengeluaran berdasarkan penerimaan. sehingga system penganggaran mengutamakan pada pencapaian hasil atau kinerja dari perencanaan biaya aktivitas yang telah ditetapkan. Melalui penerapan anggaran berbasis kinerja. dan apa hasil yang akan diperoleh. berapa biaya yang dibutuhkan. Salah 3-4 . (2) Adanya dikotomi antara anggaran rutin dan pembangunan yang tidak jelas. (3) Implementasi basis alokasi yang tidak jelas dan hanya terfokus pada ketaatan anggaran. Beberapa lembaga pendidikan kini telah menerapkan sistem anggaran berbasis kinerja dalam penyusunan dan pengelolaan anggarannya. yang berarti harus berorientasi kepada kepentingan publik. Dengan demikian. dengan memperhatikan prinsip ekonomis. sehingga jelas kegiatan apa yang akan dilakukan. lembaga pendidikan dituntut untuk membuat standar kinerja pada setiap anggaran kegiatan. diharapkan penyusunan dan pengalokasian anggaran dapat lebih disesuaikan dengan skala prioritas dan preferensi lembaga pendidikan yang bersangkutan.

05/2008 tentang Keputusan Menteri Keuangan Nomor Universitas Hasanuddin pada Penetapan Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan sebagai Instansi Pemerintah yang menerapkan Pengelolaan Keuangan Badan Layanan.5 satunya adalah Universitas Hasanuddin. Unhas memperoleh pendanaan dari Anggaran Pendapatan Belanja Negara (APBN). Dana tersebut harus dipertanggungjawabkan penggunaannya berikut pencapaian kinerja yang telah dihasilkan atas pelaksanaan anggaran. serta Penerimaan Negara Bukan Pajak (PNBP). lembaga-lembaga. rumah sakit Unhas. dengan demikian mempunyai flesibilitas dalam pengelolaan keuangannya. visi dan misi yang ingin dicapai organisasi. Walaupun dalam implementasinya masih terpaku pada masalah pendapatan dan penerapan prinsip ekonomis. sasaran. program pasca sarjana. Pinjaman Hibah Luar Negeri (PHLN). 3-5 . rumah sakit gigi dan mulut. Pada bulan September 2008. Unhas memperoleh persetujuan untuk menerapkan pola PK BLU melalui 280/KMK. dan kantor pusat terdiri dari unit pelaksana teknis dan biro-biro. efisiensi. Oleh karena itu. perlu dilakukan prioritas terhadap tujuan kebijakan dan pendekatan program untuk pencapaian indikator kinerja sesuai tujuan. Universitas Hasanuddin sebagai perguruan tinggi negeri terbesar di Indonesia Timur tentu mempunyai tanggung jawab yang sangat besar terutama dalam menghasilkan kualitas sumber daya manusia yang handal dimasa yang akan datang. Dengan fleksibilitas ini menuntut peningkatan kinerja maupun akuntabilitas yang lebih baik. dan efektivitas. Universitas Hasanuddin sebagai satuan kerja di lingkungan Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan mempunyai unit kerja meliputi 14 fakultas.

maka penulis tertarik untuk melakukan penelitian ini dengan judul “IMPLEMENTASI STRATEGI PENGANGGARAN BERBASIS KINERJA PADA UNIVERSITAS HASANUDDIN “. dimana pola BLU ini mempunyai fleksibilitas dalam mengelola keuangannya. Unhas merupakan universitas pertama di Indonesia Timur yang berstatus Badan Layanan Umum (BLU).6 Seiring berjalannya waktu disadari bahwa implementasi penganggaran berbasis kinerja pada Universitas Hasanuddin belum berjalan secara optimal. penentuan indikator kinerja. Penelitian ini diharapkan dapat memberikan suatu motivasi bagi Universitas Hasanuddin maupun Direktorat Jenderal Pendidikan Tinggi Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan (Kemendikbud) sebagai organisasi publik dalam menerapkan penganggaran berbasis kinerja dengan lebih baik. yaitu data dan informasi yang digunakan kurang tepat dan akurat serta faktor pengetahuan dan pengalaman sumber daya manusia khususnya dalam penyusunan anggaran mulai dari program dan penentuan kegiatan. Oleh karena beberapa faktor yang mempengaruhi proses penyusunan anggaran antara lain. sehingga diperlukan pertanggungjawaban keuangan yang sangat besar juga. Di satu sisi. Berdasarkan hal tersebut. 3-6 . Dengan fleksibilitas dan tanggungjawab yang besar tentu saja banyak kendala yang dihadapi terutama dalam hal akuntabilitas kinerja. klasifikasi belanja. Pertimbangan penelitian ini dilakukan di Universitas Hasanuddin (UNHAS) karena Unhas merupakan universitas negeri terbesar di Indonesia Timur yang mengelola sumber dana APBN yang sangat besar. penentuan standar biaya. dan target kinerja sampai dengan jumlah anggaran yang harus disediakan masih kurang sehingga menghambat pencapaian sasaran dan kinerja yang diinginkan.

Berdasarkan rumusan masalah tersebut. permasalahan yang sering dihadapi yaitu seringnya revisi anggaran. Bagaimana proses perencanaan anggaran pada tingkat Sub Bagian/Jurusan. serta laporan kinerja yang belum baik. serapan keuangan yang rendah. dan Fakultas/Universitas? 4. Bagaimana gambaran sistem perencanaan pada tingkat Sub Bagian/Jurusan dan Fakultas/Universitas? 2. Apa saja yang menjadi kendala dalam pelaksanaan penganggaran berbasis kinerja? 3-7 . dari informasi pendahuluan yang diperoleh. Bagaimana implementasi penganggaran berbasis kinerja pada tingkat Sub Bagian/Jurusan. Perumusan Masalah Masalah pokok dalam penelitian ini berkaitan dengan belum terwujudnya implementasi penganggaran berbasis kinerja pada organisasi sektor publik sesuai dengan yang diharapkan.7 B. Penelitian penganggaran penganggaran ini berusaha untuk dan tersebut mengetahui sejauh mengenai mana oleh strategi berbasis berbasis kinerja kinerja implementasi Universitas diterapkan Hasanuddin serta apa saja yang menjadi kendala dalam pelaksanaannya. Penelitian ini mengenai implementasi Strategi Penganggaran Berbasis Kinerja pada Universitas Hasanuddin. Demikian juga pada satuan kerja di Universitas Hasanuddin. maka masalah-masalah yang akan dikaji dalam penelitian ini dapat dirumuskan sebagai berikut: 1. dan Fakultas/Universitas? 3.

2. Untuk mengetahui bagaimana proses perencanaan anggaran pada tingkat Sub Bagian/Jurusan dan Fakultas/Universitas. Untuk mengetahui bagaimana implementasi penganggaran berbasis kinerja pada tingkat Sub Bagian/Jurusan. Penelitian ini juga sebagai usaha untuk memperbanyak khasanah penelitian dalam rangka mendukung Universitas Hasanuddin sebagai research university. khususnya mahasiswa Magister Manajemen Strategik Universitas Hasanuddin. 3. yaitu pendekatan kualitatif. 4. Hasil kajian ini diharapkan dapat memberikan manfaat sebagai berikut: 1. Manfaat Penelitian Penelitian ini adalah sebuah usaha persiapan terkait program pemerintah menjadikan Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan (Kemendikbud) sebagai pilot project penerapan Penganggaran Berbasis Kinerja (Performance Based Budgeting) pada tahun 2010. Tujuan Penelitian Tujuan penelitian ini adalah sebagai berikut: 1. Untuk mengetahui apa saja yang menjadi kendala dalam pelaksanaan penganggaran berbasis kinerja. D. dan Fakultas/Universitas. Manfaat teoritis Penelitian ini diharapkan dapat memberikan informasi yang berharga mengenai pelaksanaan Penganggaran Berbasis Kinerja pada satuan kerja 3-8 . Untuk mendapatkan gambaran sistem perencanaan pada tingkat Sub Bagian/Jurusan dan Fakultas/Universitas.8 C. dengan pendekatan yang belum banyak dilakukan oleh mahasiswa.

berisi tentang telaah teori yang digunakan dalam penelitian yaitu Konsep New Public Management (NPM). 2. Sistematika Penulisan Penelitian studi kasus (internship) ini secara keseluruhan disajikan dalam 5 bab. Manfaat Penelitian. Penelitian ini juga diharapkan memberikan sumbangan konseptual berupa dalil atau prinsip-prinsip dalam pelaksanaan Penganggaran Berbasis Kinerja di lingkungan Kemendikbud. yaitu: Bab I Pendahuluan. 3-9 . dan Sistematika Pembahasan. Sebagai masukan/bahan pertimbangan bagi Kementerian Pendidikan dan kebudayaan dalam mengambil keputusan/kebijakan mengenai pelaksanaan Penganggaran Berbasis Kinerja oleh Satuan Kerja (satker) Universitas Hasanuddin. E. berisi tentang Latar Belakang. Sebagai masukan/bahan pertimbangan bagi Pendidikan Tinggi Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan dalam mengevaluasi lebih lanjut pelaksanaan Penganggaran Berbasis Kinerja oleh satuan kerja (satker) di lingkungannya. b. Sebagai masukan bagi semua pihak yang memerlukan informasi mengenai pelaksanaan Penganggaran Berbasis Kinerja pada Satuan Kerja (satker) Universitas Hasanuddin. Manfaat praktis Secara praktis. penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat sebagai berikut: a. Rumusan Masalah. Bab II Telaah Pustaka. Konsep Penganggaran Berbasis Kinerja (Performance Based Budgeting).9 (satker) Universitas Hasanuddin. c. Tujuan Penelitian.

10 . Dasar Hukum Sistem Anggaran Berbasis Kinerja.10 Tujuan Penganggaran Berbasis Kinerja. berisi tentang Desain Penelitian. Kerangka Pemikiran dan Telaah Penelitian Sebelumnya. Teknik Pengukuran Value for Money. Implementasi Anggaran Berbasis Kinerja. Manfaat dan Karakteristik Sistem Anggaran Berbasis Kinerja. Struktur Anggaran Berbasis Kinerja. 3 . Alasan Pemilihan Setting. Bab III Metode Penelitian. Narasumber/Informan. Keterbatasan Penelitian. Tujuan Pengukuran Kinerja Keuangan. Keunggulan Anggaran Berbasis Kinerja. Lokasi dan Waktu Penelitian. Teknik Pengumpulan Data. Pengertian Kinerja Keuangan. Prasyarat Implementasi Anggaran Berbasis Kinerja.

11 . Studi kasus tentang Implementasi Strategi Penganggaran Berbasis Kinerja ini meninjau pustaka baik itu dari landasan teori yang ada maupun dari penelitian sebelumnya. dan hierarkis menjadi model manajemen sektor publik yang fleksibel dan lebih mengakomodasi pasar. tinjauan pustaka mempunyai fungsi untuk menjelaskan hubungan yang akan dipergunakan untuk menjelaskan gejala dan permasalahan yang akan diteliti. konsep Penganggaran Berbasis Kinerja (Performance dalam Based Budgeting). 1. New Public Management (NPM) Sejak pertengahan tahun 1980-an. tinjauan pustaka mempunyai fungsi membantu penentuan tujuan dan alat penelitian dengan memilih konsep-konsep yang tepat.11 BAB II TELAAH PUSTAKA Dalam setiap melakukan penelitian. telah terjadi perubahan manajemen sektor public yang cukup drastis dari sistem manajemen tradisional yang terkesan kaku. Sehingga pada dasarnya. Tinjauan pustaka digunakan sebagai kerangka dasar dalam melakukan analisis terhadap objek yang diteliti. Disamping itu juga mengkaji teori implementasi kebijakan yang dapat digunakan untuk menjelaskan permasalahan yang ditemukan dalam penelitian. dan pengalamanPenganggaran Berbasis Kinerja pengalaman pelaksanaan (Performance Based Budgeting). Perubahan tersebut 3 . laporan internship ini mengkaji konsep New Public Management (NPM). birokratis. Landasan Teori Untuk meninjau pustaka dari landasan teori. A.

pemerintah yang berorientasi hasil (membiayai hasil bukan masukan). 5. pemerintah berorientasi pada pelanggan (memenuhi kebutuhan pelanggan. Salah satu model pemerintahan di era NPM adalah model pemerintahan yang diajukan oleh Osborne dan Gaebler (1995) adalah sebagai berikut: 1. 2007). bukan pada kebijakan. tetapi perubahan besar yang telah mengubah peran pemerintah terutama dalam hal hubungan antara pemerintah dan masyarakat (Djedje Abdul Aziz dkk. Paradigma baru yang muncul dalam manajemen sektor publik tersebut adalah pendekatan New Public Management (NPM). 2. pemerintah yang kompetitif (mendorong semangat kompetisi dalam pemberian pelayanan publik). 4. 7. 6. dan kompetisi tender. diantaranya adalah tuntutan untuk melakukan efisiensi. Model NPM berfokus pada manajemen sektor publik yang berorientasi pada kinerja. pemerintah yang digerakkan oleh misi (mengubah organisasi yang digerakkan oleh peraturan menjadi digerakkan oleh misi). Penggunaan paradigma baru tersebut menimbulkan beberapa konsekuensi pada pemerintah. 3. 3 .pemangkasan biaya (cost cutting). pemerintahan katalis (fokus pada pemberian arahan bukan produksi layanan publik). pemerintah milik masyarakat (lebih memberdayakan masyarakat dari pada melayani).12 . pemerintah wirausaha (mampu menciptakan pendapatan dan tidak sekedar membelanjakan). bukan birokrasi).12 bukan sekedar perubahan kecil dan sederhana.

Manajemen Kontrak Manajemen kontrak adalah penyelenggaraan administrasi melalui kesepakatan-kesepakatan tentang tujuan yang hendak dicapai.13 . pemerintah desentralisasi (dari hierarki menuju partisipasi dan tim kerja). pemerintah yang antisipatif (berupaya mencegah daripada mengobati). a. Tujuan New Public Management adalah untuk mengubah administrasi yang sedemikian rupa sehingga administasi publik sebagai penyedia jasa bagi masyarakat harus sadar akan tugasnya untuk menghasilkan layanan yang efisien dan efektif. pemerintah berorientasi pada mekanisme pasar (mengadakan perubahan dengan mekanisme pasar/sistem insentif dan bukan mekanisme administratif/sistem prosedur dan pemaksaan). 1995). Kesepakatan ini mencakup mulai dari tujuan yang hendak diraih sampai dengan pengawasan terhadap proses pencapaian tujuan tersebut. dan 10. 2007) adalah beberapa hal berikut ini. yang mengandung unsur-unsur. Langkah untuk menerapkan New Public Management bisa dilakukan dengan syarat didukung oleh birokrat. namun tidak berorientasi kepada laba (Osborne dan Gaebler. yaitu ditetapkannya produk atau 3 . Kontrak ini menyangkut kesepakatan tujuan yang bersifat mengikat tentang jangka waktu yang telah ditetapkan. politisi dan masyarakat.13 8. Landasan manajemen kontrak adalah kontrak atau perjanjian antara pihak politisi (Parlemen atau DPR) dengan pihak yang akan memberikan layanan atau pemerintah sebagai pelaksana. Adapun perangkat-perangkat dari New Public Management (Djedje Abdul Aziz dkk. 9.

b. tetapi tidak menentukan bagaimana proses kerja tersebut dilakukan. Artinya. Namun sampai dengan hari ini masih banyak negara yang pengendalian administrasi publiknya masih dilakukan melalui input.14 kinerja yang harus dilakukan berdasarkan kuantitas dan kualitas serta anggaran yang dibutuhkan. Si pemberi order menjelaskan produk yang diinginkan. Orientasi pada Hasil Kerja (Output) Administrasi hanya dapat dikendalikan secara efisien apabila titik tolak di dalam penyelenggaraannya berorientasi pada hasil (output) kerja. artinya melalui penjatahan sumber daya secara sentral. Unsur lainnya yang mendukung berfungsinya manajemen kontrak adalah penerapan sistem pelaporan yang menyediakan seluruh informasi mengenai pelaksanaan kinerja kepada pihak pemberi order dengan mendokumentasikan kemajuan kinerja sedemikian rupa sehingga di dalam pembahasan didukung oleh data-data kinerja untuk kepentingan evaluasi. 3 . bagaimana pihak pelaksana mengerjakan produk yang diinginkan oleh pemberi order merupakan urusan mereka sendiri dengan diberikan kewenangan untuk menentukan sendiri cara untuk menghasilkan produk yang diminta. namun tidak ada bagian penjelasan atau keterangan dalam anggaran itu yang menyatakan dengan jelas kinerja atau produk apa yang akan dihasilkan dengan uang itu dan apa yang benar-benar diharapkan pemerintah dari anggaran tersebut. Rancangan anggaran belanja mengatur berapa banyak uang yang boleh dikeluarkan oleh administrasi dan bagaimana mereka harus menggunakan uang itu.14 .

15 c. Ketiga adalah penganggaran. Penganggaran dalam konteks new public management berangkat dari metode arus balik.15 . adanya pelaporan. kalkulasi biaya dan produk kerja. di mana politik atau parlemen menetapkan kerangka acuan bagi administrasi (pemerintah) untuk menentukan anggarannya. dimana penerapan kalkulasi biaya kerja ini merupakan beban yang berat dalam adminstrasi publik karena itu dibutuhkan perombakan cara berpikir karena instrumen ini merupakan satu persyaratan untuk mencapai efisiensi. pertama. Controlling Controlling diartikan sebagai satu konsep terpadu guna mengendalikan administrasi secara efisien dan ekonomis dalam rangka mencapai tujuan yang telah ditetapkan oleh politik. Kalkulasi biaya administrasi memberikan data mengenai seberapa jauh produksi yang hendak dilakukan dalam administrasi publik dan bidang apa saja yang bisa diserahkan pada pihak swasta untuk dikerjakan. Kedua. pengawasan harus menyediakan informasi yang dibutuhkan pada saat yang tepat dengan tujuan mengendalikan proses. untuk dapat menekan biaya. Controlling sebagai pendukung manajemen sangat tergantung pada. Keleluasaan yang muncul dengan adanya desentralisasi dan pendelegasian wewenang harus dihubungkan oleh kewajiban membuat laporan oleh pihak yang diberikan keleluasaan dan wewenang kepada si pemberi order mengenai apa yang telah mereka lakukan dengan dana yang telah dipercayakan kepada mereka dan apakah mereka telah mencapai tujuan dan standar mutu yang telah ditetapkan sebelumnya. Patokan anggaran yang ditetapkan secara top3 . Untuk bisa berfungsi dengan baik.

dengan memberikan layanan dengan kualitas maksimal sejalan dengan benchmarking dan administrasi publik lainnya. e. Personalia Personalia merupakan faktor kunci bagi suksesnya sebuah proses modernisasi. tetapi di lain pihak. mempunyai hak atas layanan dalam jumlah dan kuantitas tertentu. serta menciptakan kondisi yang berorientasi pada pelayanan. warga tidak dilihat sebagai abdi. Ini artinya. mempunyai satu tugas yaitu memberikan layanan kepada rakyat yang memang berhak mendapatkannya. Di beberapa negara pernah dikembangkan apa yang disebut “citizen charta” (piagam warga) yang merangkum hak-hak apa saja yang dimiliki warga sebagai warga pembayar pajak kepada negara.” Kalimat ini mengandung makna bahwa administrasi bukanlah tujuan akhir. Tugas admistrasi (pemerintah) adalah menciptakan transparansi dan tercapainya layanan. dalam bidang-bidang tertentu memonopoli layanan jasa. negara dilihat sebagai suatu perusahaan jasa modern yang kadang-kadang bersaing dengan pihak swasta.16 .16 down ini diperbandingkan dengan anggaran departemen yang dibuat secara bottom-up untuk dirundingkan suatu anggaran yang akan ditetapkan. memberdayakan personil dalam melayani masyarakat. Modernisasi administrasi publik hanya akan berhasil apabila potensi sumber daya manusia dimanfaatkan secara maksimal dan 3 . Jadi. melainkan sebagai pelanggan yang karena pajak yang dibayarkannya. Orientasi pada Masyarakat/Pelanggan Prinsip new public management menekankan bahwa “segala sesuatu yang tidak bermanfaat bagi warga adalah pemborosan. d.

standar dan sumber daya bersama para pegawai. pemadatan data untuk pengendalian dan kemungkinan mengakses kumpulan data guna memenuhi keinginan pelanggan. Sebagai Penganggaran Berbasis Kinerja (Performance Based Budgeting) sistem. Penggabungan informasi dan komunikasi yang cepat. Sistem perencanaan anggaran negara pada saat ini telah mengalami perkembangan dan perubahan sesuai dengan 3 . di mana proses untuk menjadi karyawan dalam kantor publik harus berdasarkan kualifikasi dan reliabilitas. Teknik Informasi Prinsip-prinsip manajemen yang telah diuraikan di atas serta berbagai bentuk pengendaliannya membutuhkan suatu sistem informasi yang sempurna. akurat dan dapat dipercaya. membutuhkan jaringan alat pengolahan data sehingga pekerjaan bisa dilakukan dengan cepat. Manajemen Mutu Manajemen mutu di sini adalah bahwa ‘administrasi’ melakukan segala sesuatu dalam rangka mengorganisir proses-proses produksi. g.17 memperbaiki jika ada kekurangan. meningkatkan kompetensi dan kualitas pegawai. 2. f.17 . perencanaan anggaran negara telah sebuah mengalami banyak perkembangan. Dalam proses modernisasi penting sekali melibatkan karyawan dengan menentukan tujuan-tujuan yang jelas dan menunjukkan keuntungan apa saja yang mereka miliki dengan tujuan yang jelas tersebut. Tujuannya adalah merespon kebutuhan pelanggan (dalam hal ini adalah masyarakat).

18 dinamika manajemen sektor publik dan tuntutan yang muncul di masyarakat. misi dan visi organisasi (Bastian. Anggaran dapat diinterpretasikan sebagai paket pernyataan perkiraan penerimaan dan pengeluaran yang diharapkan akan terjadi dalam satu atau beberapa periode mendatang..18 ... pendapatan diharapkan untuk membiayainya dalam periode waktu tertentu. Setiap kegiatan organisasi harus diukur dan dinyatakan keterkaitannya dengan visi dan misi organisasi. dan yang sumber mencakup estimasi yang diusulkan. yaitu sistem penganggaran dengan pendekatan New Public Management (NPM). definisi anggaran (budget) adalah: . tujuan. 3 . Produk dan jasa akan kehilangan nilai apabila kontribusi produk dan jasa tersebut tidak dikaitkan dengan pencapaian visi dan misi organisasi.. Salah satu pengaruh itu adalah terjadinya perubahan sistem anggaran dari model anggaran tradisional menjadi anggaran yang lebih berorientasi pada kinerja. Anggaran sektor publik adalah rencana kegiatan dan keuangan periodik (biasanya dalam periode tahunan) yang berisi program dan kegiatan dan jumlah dana yang diperoleh (penerimaan/pendapatan) dan dibutuhkan (pengeluaran/belanja) dalam rangka mencapai tujuan organisasi publik.. 2006:274).. Kinerja adalah gambaran pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan/program/kebijaksanaan dalam mewujudkan sasaran.rencana pengeluaran operasi yang keuangan.. Menurut Govermental Accounting Standards Board (GASB) dalam Bastian (2006:164).. Munculnya konsep New Public Management (NPM) berpengaruh langsung terhadap konsep anggaran negara pada umumnya.

19 . Dalam sistem Line Item Budgeting penekanan utama adalah terhadap input. misi dan rencana strategis organisasi.2006:170). Performance Based Budgeting (Penganggaran Berbasis Kinerja) adalah sistem penganggaran yang berorientasi pada ‘output’ organisasi dan berkaitan sangat erat dengan visi. di mana perubahan terletak pada jumlah anggaran yang meningkat dibanding tahun sebelumnya dengan kurang menekankan pada output yang hendak dicapai dan kurang mempertimbangkan prioritas dan kebijakan yang ditetapkan secara nasional.19 Sedangkan Penganggaran (budgeting) merupakan aktifitas mengalokasikan sumberdaya keuangan yang terbatas untuk pembiayaan belanja organisasi yang cenderung tidak terbatas (Haryanto. Arifuddin: 2007). Sahmuddin. Penyusunan anggaran dengan menggunakan sistem anggaran berbasis kinerja yang ditekankan adalah berbagai segi yang akan dicapai (output). (Haryanto. pengelompokan setiap kegiatan proyek yang 3 . Dengan demikian. Arifuddin: 2007). seperti pembangunan sosial ekonomi dan aspek fisik yang terukur dengan jelas. Ditekankan pula segi-segi fungsional dari masing-masing lembaga/departemen. sehingga dapat memberikan informasi tentang efektivitas dan efisiensi kegiatan. Ciri utama Performance Based Budgeting adalah anggaran yang disusun dengan memperhatikan keterkaitan antara pendanaan (input) dan hasil yang diharapkan (outcomes). Sahmuddin. Sistem penganggaran yang berbasis kinerja (Performance Based Budgeting) merupakan sistem yang saat ini berkembang pesat dan banyak dipakai oleh negara-negara maju di dunia sebagai pengganti sistem penganggaran lama yaitu sistem Line Item Budgeting (Bastian.

termasuk menghentikan program-program yang tidak efektif. maka dilaksanakan pula perubahan pengelolaan keuangan daerah. 3 . mengarahkan alokasi sumber daya agar lebih rasional dan strategis. 32 Tahun 2004. Undang-Undang Nomor 17 Tahun 2003 mengamanatkan perubahanperubahan kunci tentang penganggaran sebagai berikut: 1. dan meningkatkan kepercayaan masyarakat kepada perguruan tinggi dengan pemberian pelayanan yang optimal dan lebih efisien. agar kebijakan-kebijakan baru dapat diakomodasikan. harus pula dihitung implikasi kebijakan baru tersebut dalam konteks keberlanjutan fiskal dalam jangka menengah. dapat dikurangi ketidakpastian di masa yang akan datang dalam penyediaan dana untuk membiayai pelaksanaan berbagai inisiatif kebijakan baru. Cara ini juga memberikan peluang untuk melakukan analisis apakah perguruan tinggi perlu melakukan perubahan terhadap kebijakan yang ada. Dengan dilaksanakannya otonomi daerah berdasarkan UU No. Penerapan menengah Pendekatan dengan perspektif jangka menengah memberikan pendekatan penganggaran dengan perspektif jangka kerangka yang menyeluruh. Pada saat yang sama. meningkatkan keterkaitan antara proses perencanaan dan penganggaran.20 berorientasi pada pengendalian anggaran dan menekankan pula pada efisiensi pelaksanaan program. dalam penganggaran tahunan. Dengan melakukan proyeksi jangka menengah. mengembangkan disiplin fiskal.20 . melalui reformasi anggaran yaitu dari sistem anggaran tradisional (traditional budgeting) ke performance budget.

Dalam kaitan dengan menghitung biaya input dan menaksir kinerja program. bukan berorientasi kebijakan.21 2. Penerapan penganggaran berdasarkan kinerja Pendekatan ini memperjelas tujuan dan indikator kinerja sebagai bagian dari pengembangan sistem penganggaran berdasarkan kinerja. Hal ini menimbulkan beberapa konsekuensi bagi pemerintah di antaranya adalah 3 . termasuk mengintegrasikan anggaran belanja rutin dan anggaran belanja pembangunan. baik yang bersifat investasi maupun biaya yang bersifat operasional. Rencana kerja dan anggaran (RKA) yang disusun berdasarkan prestasi kerja dimaksudkan untuk memperoleh manfaat yang sebesar-besarnya dengan menggunakan sumber daya yang terbatas. Performance budgeting adalah teknik anggaran yang mengikuti pendekatan New Public Management. Oleh karena itu. dan memudahkan penyusunan dan pelaksanaan anggaran yang berorientasi kinerja. program dan kegiatan perguruan tinggi harus diarahkan untuk mencapai hasil dan keluaran yang telah ditetapkan sesuai dengan Rencana Kerja Tahunan (RKT). yang berfokus pada manajemen sektor publik yang berorintasi pada kinerja.21 . Hal ini akan mendukung perbaikan efisiensi dan efektivitas dalam pemanfaatan sumber daya dan memperkuat proses pengambilan keputusan tentang kebijakan dalam kerangka jangka menengah. Hal tersebut merupakan tahapan yang diperlukan sebagai bagian upaya jangka panjang untuk membawa penganggaran menjadi lebih transparan. 3. sangat penting untuk mempertimbangkan biaya secara keseluruhan. Penerapan penganggaran secara terpadu Dengan pendekatan ini. semua kegiatan perguruan tinggi disusun secara terpadu.

diikuti dengan pembiayaan pada setiap tingkat pencapaian tujuan. prinsip-prinsip yang digunakan dalam penganggaran berbasis kinerja meliputi: 1. anggaran berbasis kinerja juga dapat dimengerti sebagai hasil penganggaran yang mengaitkan setiap pendanaan yang dituangkan dalam kegiatan-kegiatan dengan keluaran dan hasil yang diharapkan termasuk efisiensi dalam pencapaian hasil dari keluaran tersbut. Sedangkan bagaimana tujuan itu dicapai. Anggaran kinerja adalah sebuh sistem anggaran yang mengutamakan upaya pencapian hasil kerja atau output dari alokasi biaya atau input yang ditetapkan. termasuk efisiensi dalam pencapaian hasil dari keluaran tersebut. Keluaran dan hasil tersebut dituangkan dalam target kinerja pada setiap unit kerja. pemangkasan biaya (cost cutting). Penganggaran berbasis kinerja merupakan metode penganggaran bagi manajemen untuk mengaitkan setiap pendanaan yang dituangkan dalam kegiatan-kegiatan dengan keluaran dan hasil yang diharapkan. NPM memberikan perubahan manajemen sektor publik yang cukup drastis dari sistem manajemen tradisional yang terkesan kaku. Keluaran dan hasil tersebut dituangkan dalam target kinerja pada setiap unit kerja. Alokasi anggaran berorientasi pada kinerja (output and outcome oriented) Alokasi anggaran yang disusun dalam dokumen rencana kerja dan anggaran dimaksudkan untuk memperoleh manfaat yang sebesar3 . Pedoman Penerapan Penganggaran Berbasis Kinerja dalam Pedoman Reformasi Perencanaan dan Penganggaran (2009).22 tuntutan untuk melakukan efisiensi. dan hierarkis menjadi model manajemen sektor publik yang fleksibel dan lebih mengakomodasi pasar. dan kompetisi tender. dituangkan dalam program.22 . birokratis.

yaitu suatu prinsip yang menggambarkan bahwa struktur organisasi yang dibentuk sesuai dengan fungsi yang diemban. 2. 3.23 . yang memungkinkan berbeda dengan rencana kegiatan. Fleksibilitas pengelolaan anggaran untuk mencapai hasil dengan tetap menjaga prinsip akuntabilitas (let the manager manages) Prinsip tersebut menggambarkan keleluasaan manager unit kerja (dalam hal ini Kuasa Pengguna Anggaran) dalam melaksanakan kegiatan untuk mencapai keluaran sesuai rencana. Money Follow Function. Tugas dan fungsi suatu organisasi dibagi habis dalam unit-unit kerja yang ada dalam struktur 3 . Selanjutnya prinsip tersebut dikaitkan dengan prinsip Function Followed by Structure. Keleluasaan tersebut meliputi penentuan cara dan tahapan suatu kegiatan untuk mencapai keluaran dan hasilnya pada saat pelaksanaan kegiatan. Function Followed by Structure Money Follow Function merupakan prinsip yang menggambarkan bahwa pengalokasian anggaran untuk mendanai suatu kegiatan didasarkan pada tugas dan fungsi unit kerja sesuai maksud pendiriannya (biasanya dinyatakan dalam peraturan perundangan yang berlaku). Cara dan tahapan kegiatan beserta alokasi anggaran pada saat perencanaan merupakan dasar dalam pelaksanaan kegiatan. Dalam rangka akuntabilitas pengelolaan keuangan negara seorang manager unit kerja bertanggungjawab atas penggunaan dana dan pencapaian kinerja yang telah ditetapkan (outcome). Dalam hal ini program dan kegiatan harus diarahkan untuk mencapai hasil dan keluaran yang telah ditetapkan dalam rencana.23 besarnya dengan menggunakan sumbedaya yang efisien.

Tujuan harus menggambarkan arah yang jelas serta tantangan yang realisitis. 2. Sasaran akan membantu penyusun anggaran untuk mencapai tujuan dengan menetapkan target tertentu dan terukur. mengidentifikasikan obyek yang akan dilayani serta apa yang hendak dicapai. Sasaran. Tujuan. Tujuan yang baik bercirikan. Kriteria sasaran yang baik adalah dilakukan dengan menggunakan kriteria spesifik. Visi mengacu kepada hal yang ingin dicapai dalam jangka panjang sedangkan misi adalah kerangka yang menggambarkan bagaimana visi akan dicapai. relevan. Visi dan Misi yang hendak dicapai. 3. Tujuan tergambar dalam Rencana Pembangunan Jangka Menengah Nasional yang menunjukkan tahapan-tahapan yang harus dilalui dalam rangka mencapai visi dan misi yang telah ditetapkan. Sasaran menggambarkan langkah-langkah yang spesifik dan terukur untuk mencapai tujuan.24 organisasi dimaksud. antara lain memberikan gambaran pelayanan utama yang akan disediakan. secara jelas menggambarkan arah organisasi dan program-programnya. menantang namun realistis. Dalam rangka penerapan Anggaran Berbasis Kinerja. dan ada batasan waktu (specific. sehingga dapat dipastikan tidak terjadi duplikasi fungsi-fungsi. 3 . terukur. terdapat elemen-elemen utama yang harus harus ditetapkan terlebih dahulu yaitu: 1. dapat dicapai. berdasarkan Pedoman Reformasi Perencanaan dan Penganggaran (2009).24 . Tujuan merupakan penjabaran lebih lanjut dari visi dan misi.

5. Dalam menyusun anggaran berdasarkan kinerja. 102/2008 tentang Petunjuk Penyusunan dan Penelaahan RKA-KL Tahun 2009. Program yang baik harus mempunyai keterkaitan dengan tujuan dan sasaran serta masuk akal dan dapat dicapai.25 measurable. organisasi ataupun unit organisasi tidak hanya diwajibkan menyusun anggaran atas dasar fungsi. Apabila telah ditetapkan prestasi (kinerja) yang hendak dicapai. penerapan penganggaran berbasis kinerja yang efektif membutuhkan prakondisi sebagai berikut: 3 . Kegiatan yang baik kriterianya adalah harus dapat mendukung pencapaian program. Program dibagi menjadi kegiatan dan harus disertai dengan target sasaran output dan outcome. dan jenis belanja tetapi juga menetapkan kinerja yang ingin dicapai.25 . 4. Program adalah sekumpulan kegiatan yang akan dilaksanakan sebagai bagian dari usaha untuk mencapai serangkaian tujuan dan sasaran. Kinerja tersebut antara lain dalam bentuk keluaran (output) dari kegiatan yang akan dilaksanakan dan hasil (outcome) dari program yang telah ditetapkan. Program. timely/SMART) dan yang tidak kalah penting bahwa sasaran tersebut harus mendukung tujuan (support goal). kegiatan. relevant. Kegiatan. Dalam Lampiran Peraturan Menteri Keuangan RI No. baru kemudian dihitung pendanaan yang dibutuhkan untuk menghasilkan keluaran atau hasil yang ditargetkan sesuai rencana kinerja. Kegiatan adalah serangkaian pelayanan yang mempunyai maksud menghasilkan output dan hasil yang penting untuk pencapaian program. achievable. program.

26 a. Telah tercipta sebuah lingkungan atau kondisi yang mendukung dan berorientasi pada pencapaian kinerja. Telah berjalannya sistem audit keuangan yang efektif sebelum audit kinerja (performance audit) dilakukan. c. Sistem kontrol yang efektif.26 . memerlukan mekanisme akuntabilitas masing-masing accountability). Telah terbentuk sebuah mekanisme pengalokasian sumber daya yang berorientasi pada output. 3 . Mendukung Alokasi anggaran terhadap prioritas program dan kegiatan yang dilaksanakan. Tujuan Penganggaran Berbasis KInerja Dengan anggaran berbasis kinerjea (ABK) diharapkan rencana dan program-program pembangunan yang disusun dapat mengarah kepada : Terwujudnya sasaran yang ditetapkan. Telah tersedia sistem dan metode akuntansi yang handal sebelum diterapkannya sistem keuangan yang terintegrasi (integrated financial management system). e. Tercapainya efisiensi serta meningkatkan produktivitas didalam pengelolaan sumber daya dan peningkatan kualitas produk serta jasa untuk mewujudkan kesinambungan pembangunan dan kemandirian nasional. Dicapainya hasil yang optimal dari setiap investasi yang dilakukan guna meningkatkan kualitas pelayanan public. pimpinan kementrian/lembaga (managerial 3. d. b.

Terkaitnya biaya atau input yang dikorbankan dengan hasil yang diinginkan dan proses perencanaan strategis yang sebelumnya dilakukan. Menunjukkan keterkaitan antara pendanaan dan prestasi kerja yang akan dicapai (directly linkages between performance and budget). Meningkatkan fleksibilitas dan akuntabilitas unit dalam melaksanakan tugas dan pengelolaan anggaran (more flexibility and accountability). 2. Dapat diketahuinya urutan prioritas untuk setiap jenis pengeluaran yang dilakukan oleh unit kerja.27 Tujuan penerapan Penganggaran Berbasis Kinerja berdasarkan Pedoman Reformasi Perencanaan dan Penganggaran (2009) diharapkan: 1. Dalam rangka penerapan Anggaran Berbasis Kinerja. 3. Teridentifikasinya output dan outcome yang dihasilkan dari setiap program dan pelayanan yang dilakukan. Diketahuinya dengan jelas target tingkat pencapaian output dan outcome. 3 . Manfaat dan Karakteristik Sistem Anggaran Berbasis Kinerja Manfaat yang diperoleh dengan menggunakan anggaran yang berbasis kinerja. Meningkatkan efisiensi dan transparansi dalam pelaksanaan (operational efficiency). 3. 4. yaitu : 1. berdasarkan 4. 2.27 .

28 5. 3. Karakteristik anggaran berbasis kinerja. 5. Berorientasi pada aktifitas. 2. 4. Anggaran kinerja sangat menekankan pada konsep value for money dan pengawasan atas kinerja output atau outcome.28 . efektifitas. Setiap unit atau satuan kerja dapat diminta pertanggung-jawaban atas hasil yang dicapainya. Beberapa tolok ukur dalam menilai pelaksanaan sistem anggaran kinerja yang membedakan dengan sistem anggaran lainnya. yaitu : 1. Standar Pelayanan Minimal (SPM) 3 . Pendekatan ini juga mengutamakan mekanisme penentuan dan pembuatan prioritas tujuan serta pendakatan yang sistematis dan rasional dalam proses pengambilan keputusan. Lebih sesuai diterapkan untuk memenuhi tuntutan efisiensi. dan akuntabilitas. Perhatian lebih terfokus pada hasil (outcome). Dapat disimpulkan bahwa anggaran kinerja (performance budget) adalah hasil penganggaran dengan pendekatan New Public Management. bukan pada unit kerja sehingga menuntut koordinasi yang baik antar unit atau satuan kerja yang ada. yaitu sebagai berikut: 1. Memiliki alat ukur (indicator) kinerja sehingga memudahkan dalam proses evaluasinya. Memberikan focus perhatian lebih pada kerja atau aktifitas dan bukan pada pekerja atau serta item barang atau jasa yang dibeli.

penyelenggaraan bidang pendidikan. l. Dalam hal yang berkaitan dengan kinerja anggaran. impact. pemerintah daerah harus menyusun APBD berdasarkan SPM. dan menengah. h. pelayanan bidang ketenagakerjaan. yang telah ditetapkan oleh pemerintah pusat. o. k. penanganan bidang kesehatan. urusan wajib lainnya yang diamanatkan oleh peraturan perundangundangan. g. pelayanan pertanahan. fasilitas pengembangan koperasi. penanggulangan masalah sosial.12. dan p. pengendalian lingkungan hidup.pelayanan administrasi umum pemerintahan. perencanaan dan pendendalian pembangunan. j. indicator output. penyelenggaraan ketertiban umum dan ketentraman masyarakat. penyelenggaraan pelayanan dasar lainnya.13. pelayanan administrasi penanaman modal. dan hal ini digunakan untuk menetapkan analisis standar biaya (ASB) serta 3 . penyediaan sarana dan prasarana umum. usaha kecil. f.14 (tentang pembagian urusan pemerintah). c. b. m. perencanaan. pelayanan kependudukan. dan pengawasan tata ruang. e. pemanfaatan. d. i. benefit. outcome. misalnya : a. n.29 . dan catatan sipil.29 Undang-undang 32 tahun 2004 Pasal 11. Kinerja yang dimaksud dalam SPM ini adalah target-target yang menjadi tolok ukur yang ditetapkan sebagai indicator-indikator keberhasilan suatu kegiatan yaitu .

yaitu tolok ukur kinerja berdasarkan dampaknya terhadap kondisi makro dari manfaat yang ingin dicapai. dan andal. Penerapan indikator kinerja ini berprinsip pada relevansi. Outcomes. komunikatif. Indikator Kinerja Indikator kinerja adalah ukuran kuantitatif dan kualitatif yang menggambarkan tingkat pencapaian suatu kegiatan yang telah ditetapkan. Impacts. dapat dibandingkan. konsisten. Output. d. 2. c.30 menghitung rencana anggaran kegiatan. Indikator kinerja sebagai beikut: a. yaitu tolok ukur kinerja berdasarkan produk (barang/jasa) yang dihasilkan dari program sesuai dengan masukan yang digunakan. Analisis Standar Biaya Analisis strandar biaya adalah standar dan pedoman yang bermanfaat untuk menilai kewajaran atas beban kerja dan biaya setiap program atau 3 . yaitu tolok ukur kinerja berdasarkan tingkat kemanfaatan atau hasil yang dapat dirasakan.30 . yaitu tolok ukur kinerja berdasarkan tingkat atau besarnya sumber daya yang digunakan untuk melaksanakan program atau kegiatan. Benefit. yaitu tolok ukur kinerja yang berdasarkan tingkat keberhasilan yang dapat dicapai berdasarkan keluaran program yang telah dilaksanakan. b. e. Program dan rencan kegiatan termasuk tokol ukur kinerjanya yang merupakan pelaksanaan dari urusan wajib selanjutnya dituangkan dalam rencana kinerja instansi terkait. Input. 3.

4.31 . Berorientasi input. Penetapan standar biaya akan membantu penyusunan anggaran belanja suatu program atau kegiatan bagi daerah yang bersangkutan.31 kegiatan yang akan dilaksanakan oleh unit kerja dalam satu tahun anggaran. dan 3 . 2. Terintegrasi dan lintas departemen. 5. . yaitu : 1. 7. belanja. ASB juga berguna dalam menilai dan menentukan rencana program. 3. efisien dan efektif. Spesifikasi tujuan dan perankingan prioritas. kegiatan dan anggaran belanja yang memenuhi tiga prinsip. Adanya pengawasan kinerja. 5. bukan sekedar input. Pendekatan baru dalam sistem anggaran publik berbasis kinerja ini memiliki karakteristik umum. Struktur Anggaran Berbasis KInerja Struktur anggaran yang disusun dengan pendekatan kinerja merupakan satu kesatuan yang terdiri dari pendapatan. Komprehensif/komparatif. Analisis total cost dan benefit (termasuk opportunity cost) 6. Standar biaya merupakan komponen lainnya yang harus dikembangkan untuk dasar pengukuran kinerja keuangan dalam sistem anggaran kinerja. Standar biaya adalah harga satuan unit biaya yang berlaku bagi masing-masing daerah. output dan outcome (value for money). yaitu ekonomis. Proses pengambilan keputusan yang rasional dan berjangka panjang.

experiental dan subjektif. Pendapatan adalah semua penerimaan dalam periode tahun anggaran tertentu. Pembiayaan adalah transaksi keuangan untuk menutup selisih antara pendapatan dengan belanja. Interaction among budget actor’s menjelaskan bahwa harus terjadi interaksi antar pelaku yang berkaitan dengan penyusunan anggaran legislatif. Analytical Techniques merupakan suatu teknik analisis proyek dengan melakukan kalkulasi yang lebih eksplisit dan tidak hanya sebatas perhitungan yang bersifat intuitif. Information base 2. cost accounting dan operation research. penjelasan tersebut meliputi informasi keuangan (expenditure) yang tidak hanya sekedar dokumentasi pembayaran tetapi informasi yang lebih terperinci tentang pengeluaran yang telah dilakukan pemerintah. Interaction among budget actor’s 4. kelompok. fungsi.32 . Teknik ini meliputi plan of work. pemerintah daerah dan pelaksana anggaran sehingga seluruh yang berkepentingan dengan anggaran tersebut dapat menilai performa anggaran. Analytical Techniques 3. Spending criteria Information base merupakan suatu mekanisme menjelaskan secara detail mengenai pengeluaran pemerintah dalam anggaran. Menurut Robby Sirait (2008) ada beberapa struktur yang perlu diperhatikan dalam penerapan anggaran berbasis kinerja yaitu : 1. 2002:185). narasi pengeluaran serta berapa persen tingkat penyelesaian dengan pengeluaran tersebut.32 pembiayaan yang dirinsi menurut organisasi. Dengan interaksi ini juga diharapkan pelaksanaan anggaran dilakukan 3 . dan jenis belanja (mardiasmo.

Dengan adanya standar biaya. diperoleh hasil bahwa dalam kaitannya dengan struktur. 6. dan outcome.33 langsung oleh daerah yang bersangkutan atau wilayah tempat pelaksana program anggaran sehingga pencapain performa dapat diicapai secara fleksibel dan optimal. anggaran disusun berdasarkan sasaran strategis dan dirinci menurut jenis belanja untuk setiap program /kegiatan. Sedangkan sisa anggaran (anggaran surplus) terjadi karena adanya penghematan. standar biaya. Tahap persiapan 3 . output. Standar biaya meliputi rincian perhitungan harga satuan unit biaya yang berlaku. Selain itu dikenal anggaran defisit dan sisa anggaran (anggaran surplus). Defisit anggaran merupakan konsekuensi logis dari belanja yang lebih besar dari pendapatannya. setiap unit kerja diharapkan mampu menyusun anggaran berdasarkan skala prioritas. Dari kajian beberapa pendapat. Tolak ukur dan target kinerja terdiri dari input.33 . dan klasifikasi anggaran. Implementasi Anggaran Berbasis Kinerja Menurut Akhmad Solikin (2006) dalam mengimplementasikan anggaran berbasis kinerja harus melibatkan empat tahap yaitu : 1. Dalam hal klasifikasi anggaran. anggaran berbasis kinerja harus memuat komponen tolak ukur dan target kinerja. Spending criteria menjelaskan bahwa dalam penganggaran harus ada pengukuran efisiensi antara input dan output. perhitungan ini tidak hanya memperhitungkan biaya saja tanpa memperhatikan benefit dari output atau sebaliknya tetapi harus kedua-duanya sehingga mekanisme control dan pencapaian program anggaran tercapai.

Sistem ini menitikberatkan pada segi penatalaksanaan sehingga selain efisiensi penggunaan dana juga hasil kerjanya diperiksa. Jadi. Tahap Pelaporan dan Evaluasi Berkaitan dengan proses penyusunan. maka mindset kita harus focus pada “apa yang ingin dicapai” Jika fokus ke “Output”. Dengan membangun suatu system penganggaran yang 3 . Berkaitan dengan pertanggungjawaban publik. Besarnya biaya dan alokasi belanja untuk menilai apakah sasaran dan target dapat dicapai secara optimal atau tidak. Dalam pengalokasian anggaran. Penganggaran dengan pendekatan kinerja ini disusun orientasi output. Tahap Implementasi 4.34 2. anggaran pendapatan akan disusun oleh unit kerja berdasarkan pada sasaran. berarti pemikiran tentang’ “tujuan” kegiatan harus sudah tercakup di setiap langkah kita menyusun anggaran. yang nantinya akan dituangkan dalam bentuk rencana anggaran satuan kerja (RASK). APBD tersebut secara etis harus dipertanggungjawabkan kepada masyarakat dan secara legal kepada stakeholder. apakah belanja tersebut manfaatnya lebih banyak diterima oleh aparatur pemerintah atau oleh masyarakat.34 . Tahap Ratifikasi (penetapan) 3. target dan biaya yang rasional obyektif serta sesuai dengan jenis dan fungsi alokasinya. Sasaran dan target merupakan tolak ukur keberhasilan kinerja harus dipertanggungjawabkan kepada publik. dan apakah alokasi tersebut ditujukan untuk administrasi umum ataukah untuk belanja modal. Semua kegiatan penyusunan rencana anggaran menjadi tanggung jawab unit kerja. apabila kita menyusun anggaran dengan pendekatan kinerja.

4. 5. Penyusunan Renstra dilakukan secara obyektif dan melibatkan seluruh komponen yang ada.waktu dan orang). Evaluasi kinerja merupakan proses penilaian dan pengungkapan masalah implementasi kebijakan untuk memberikan umpan balik bagi peningkatan kualitas kinerja. yaitu : 1. kondisi yang harus disiapkan sebagai faktor pemicu keberhasilan implementasi penggunaan anggaran berbasis kinerja. Keinginan yang kuat untuk berhasil. Kepemimpinan dan komitmen dari seluruh komponen organisasi. Fokus penyempurnaan administrasi secara terus menerus. 3. Menurut Pedoman Penyusunan Anggaran Berbasisi Kinerja (Deputi IV BPKP).35 dapat memudahkan perencanaan kinerja dengan anggaran tahunan akan terlibat adanya keterkaitan antara dana yang tersedia dengan hasil yang diharapkan. Untuk dapat menyusun Anggaran Berbasis Kinerja terlebih dahulu harus disusun perencanaan strategic (Renstra).Pengukuran kinerja (tolak ukur) yang digunakan utnuk menilai keberhasilan atau kegagalan pelaksanaan kegiatan/program/kebijakan sesuai dengan sasaran dan tugas yang ditetapkan dalam mewujudkan visi dan misi suatu organisasi. tolak ukur kinerja dan standar pelayanan minimal yang ditetapkan berdasarkan peraturan perundangundangan. Agar system dapat berjalan dengan baik perlu ditetapkan beberapa hal yang sangat menentukan yaitu standar harga. 2. baik dari sisi efisiensi dan efektifitas dari suatu 3 .35 . Sumber daya yang cukup untuk usaha penyempurnaan tersebut (uang. Penghargaan (reward) dan sanksi (punishment) yang jelas.

UU No. Keunggulan Anggaran Berbasis KInerja 3 . 3. PP No.36 . Peraturan perundang-undangan tersebut di atas merupakan dasar hukum penetapan sistem anggaran kinerja. Hasil dari evaluasi kinerja merupakan umpan balik (feed back) bagi suatu organisasi untuk memperbaiki kinerjanya. Dasar Hukum Sistem Anggaran KInerja Adapun dasar hukum penerapan system anggaran kinerja sebagaimana tercantum dalam Diklat PK (2003:1) adalah sebagai berikut : 1. UU No.105 tahun 2000 tentang Pengelolaan dan pertanggungjawaban Keuangan Daerah. sehingga dalam penerapan sistem anggaran kinerja pun harus berpedoman pada peraturan perundangundangan tersebut. dan Belanja Daerah.32 dan 33 tahun 2004 tentang Pemerintahan Daerah dan Perimbangan keuangan antara Pemerintah Pusat dan Daerah.17 tahun 2003 tentang Keuangan Negara. Keputusan Menteri Dalam Negeri No. Cara pelaksanaan evaluasi dapat dilakukan dengan cara membandingkan hasil terhadap target (dari sisi efektivitas) dan realisasi terhadap pemanfaatan sumber daya (dilihat dari sisi efisiensi). Pertanggungjawaban. 7. 2.36 program/kegiatan. 4. Pelaksanaan Tata Usaha Keuangan Daerah dan Penyusunan Perhitungan Anggaran Pendapatan dan Belanja Daerah. 8.29 tahun 2002 tantang Pedoman Pengurusan.

baik dari segi pencapaian sasaran. Fokus pada hasil-hasil (Focuses on results). diantaranya : 1. Perspektif jangka panjang (Has a long-term perspektive). 5. tetapi juga sebagai alat akuntabilitas publik. 2. 4. Adanya fleksibilitas secara otomatis mampu mendorong menciptakan keekonomisan dan efisiensi anggaran. Mempemudah pengambilan keputusan (Easier decision making). 3. sebab instansi pengguna anggaran dapat melakukan pergeseran anggaran sepanjang berada dalam lingkup sasaran strategis yang sama (inter sasaran). dalam hal ini tidak hanya berfungsi sebagai alat pengendali inputs saja. Fokus pada hasil artinya adanya keterkaitan antara anggaran dengan hasil.37 Menurut Sjahruddin Rasul (2003:51) system anggaran kinerja memiliki beberapa keunggulan. Lebih dapat dievalusi (Evaluability).perumusan. Lebih dapat dievalusi maksudnya adanya keterkaitan antara sasaran strategis yang ingin dicapai dengan jumlah dana memudahkan perencanaan dan pelaksanaan yang dialokasikan akan evaluasi yang bersifat menyeluruh. dan implementasi 3 . Lebih fleksibel (Flexibility).37 . Lebih fleksibel dalam konteks pergeseran anggaran dari satu jenis belanja ke belanja yang lain menjadi lebih mudah. akan mendorong perubahan arah pengambilan keputusan. Juga akan lebih mendorong usahausaha untuk menciptakan good governance. termasuk pengawasan anggaran dari pengendalian masukan-masukan keuangan kearah pengendalian hasil atau outcomes.

5. 4.38 program/kegiatan. yang pada akhirnya akan member focus pada perspektif waktu yang lebih panjang dalam keputusan penganggaran. 3. Pengembangan dan ketersediaan indikator kinerja. 6. maupun proses penetapan dan pengendalian anggaran serta analisis kinerja. Kehati-hatian dalam implementasi 3 . Perlu perencanaan lebih awal. Kejelasan akuntabilitas kinerja dan laporan akuntabilitas kinerja yang menekankan pada outcome. Kejelasan sasaran strategis. 2. 9. Prasyarat Implementasi Anggaran Berbasis Kinerja Beberapa prasyarat mendasar yang diperlukan untuk menjamin efektivitas penerapan anggaran berbasis kinerja menurut Sjahruddin Rasul (2003:55) adalah sebagai berikut : 1. sebab terdapat muatan informasi kinerja menjadi focus pertimbangan para pengambil keputusan.berarti mengakui adanya hubungan antara perencanaan jangka menengah dengan alokasi sumber daya.38 . Adanya keterkaitan yang jelas antara sasaran strategis dengan indikator kineja. Leadership untuk mempromosikan perubahan. Perspektif jangka panjang artinya ada perencanaan strategis yang bersifat jangka menengah (umumnya untuk periode lima tahunan). Mempermudah pengambilan keputusan yaitu system anggaran kinerja dapat membantu proses pengambilan keputusan menjadi lebih mudah dan efektif. 7.

39

Kejelasan sasaran strategis maksudnya setiap lembaga pengguna anggaran harus mengembangkan rencana strategis dengan focus pada halhal yang ingin dicapainya. Rencana tersebut harus berisikan sasaran berdasarkan outcame yang akhirnya dapat dirasakan secara langsung manfaat dan dampaknya oleh masyarakat. Sasaran strategis yang jelas akan lebih memudahkan para pengambil keputusan, khususnya dalam proses alokasi anggaran sesuai prioritas yang ditetapkan dalam kerangka

pengeluaran jangka menengah. Pengembangan dan ketersediaan indikator kinerja maksudnya instansi pengguna anggaran harus mengembangkan indicator kinerja (khususnya outcome) secara spesifik dan sistematis, untuk menentukan seberapa baik suatu instansi mencapai sasaran strategisnya. Adanya keterkaitan yang jelas antara sasaran strategis dengan

indikator kineja dapat memudahkan proses antara alokasi anggaran dengan hasil, seberapa jauh sasaran strategis dapat dicapai sebagaimana indicator kineja. Kejelasan akuntabilitas kinerja dan laporan akuntabilitas kinerja yang menekankan pada outcome artinya dibutuhkan adanya suatu peraturan, pedoman maupun petunjuk teknis yang jelas dan tegas tentang akuntabiltas kinerja yang menekankan pada outcome. Oleh karena itu, system pengumpulan data kinerja yang komprehensif memegang peranan penting untuk meningkatkan kualitas (lengkap dan akurat) informasi yang terkandung dalam laporan akuntabilitas kinerja.

3 - 39

40

Perlu perencanaan lebih awal untuk membangun konsensus antar unit organisasi dan membangun kompetisi pada unit-unit organisasi tersebut untuk menghasilkan outcame terbaik dengan dana yang relative terbatas. Leadership untuk mempromosikan perubahan. Dalam hal ini

diperlukan suatu kepemimpinan yang kuat yang memiliki komitmen mendorong kearah perubahan. Kehati-hatian dalam implementasi. Hal ini berhubungan dengan ruang lingkup dan langkah-langkah penerapannya, apakah serentak atau bertahap sesuai jadwal penerapan yang ditetapkan. Menurut Schick (2004) mengingatkan bahwa terdapat beberapa hal yang harus dipertimbangkan dan dipenuhi (prakondisi) sebelum memberi kewenangan sepenuhnya kepada pengguna anggaran. Konsep

Penganggaran Berbasis Kinerja tersebut tidak bisa diterapkan secara sekaligus bila prakondisinya tidak memenuhi. Prakondisi ini merupakan prasyarat untuk melakukan reformasi belanja negara secara komprehensif. Kondisi tersebut adalah: a. Sebelum penganggaran berbasis kinerja diterapkan sebaiknya telah tercipta sebuah lingkungan atau kondisi yang mendukung dan telah berorientasi pada kinerja. b. Sebelum melakukan perubahan kepada kontrol terhadap output sebaiknya telah terbentuk sistem kontrol terhadap input yang kuat. c. Sebelum merubah sistem akuntansi menjadi sistem akrual, sebaiknya telah berjalan system account for cash yang baik. d. Sebelum merubah mekanisme kontrol menjadi sistem kontrol internal sebaiknya telah terbentuk sistem eksternal kontrol yang 3 - 40

41

baik dan untuk bergeser menjadi mekanisme akuntabilitas manajerial (managerial accountability) diperlukan sistem internal kontrol yang baik. e. Telah beroperasinya sistem akuntansi yang handal sebelum diterapkannya sistem keuangan yang terintegrasi (intregated financial management system). f. Telah terbentuk sebuah mekanisme pengalokasian yang

berorientasi pada output sebelum difokuskan pada outcome. g. Telah berjalannya mekanisme kontrak (formal contract) dengan baik di pasar (perekonomian) sebelum diterapkannya mekanisme kontrak kinerja (performance contracts). h. Telah berjalannya sistem audit keuangan yang efektif sebelum audit kinerja (performance audit) dilakukan. i. Adanya budget negara yang realistis dan predictable sebelum menuntut para manajer untuk bertindak efisien dan efektif dalam menggunakan anggarannya.

10. Pengertian KInerja Keuangan Endang Wirjatmi (2005:61) mengemukakan bahwa “KInerja

merupakan tingkat keberhasilan organisasi dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya”. Menurut Lembaga Administrasi Negara (2003:3) “KInerja adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan, program, kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi, visi organisasi”.

3 - 41

Akhmad Solikin (2006) menyatakan bahwa “Kinerja keuangan yaitu kinerja kegiatan operasional yang berdimensi keuangan”.42 . karyawannya berdasarkan sasaran. Dalam mengukur kinerja keuangan. Sedangkan kinerja non keuangan dapat dilihat dari kualitas pelayanan.42 Kaplan dan Norton (1995:23) mengungkapkan bahwa “ Berdasarkan Balance Scorecard. yaitu : Ukuran kinerja keuangan dan ukuran kinerja non keuangan. standar. Weston (2001:237) mengklasifikasikan ukuran kinerja keuangan 3 . ukuran kinerja dapat dibedakan menjadi empat perspektif. perspektif pelanggan. Lebih lanjut Mulyadi (2001) mengungkapkan bahwa “Pengukuran kInerja keuangan suatu merupakan organisasi. dan kriteria sebelumnya”. ukuran kinerja dapat dibagi menjadi dua. yaitu perspektif financial. kepuasan pelanggan dan sebagainya. Berdasarkan definisi-definis di atas dapat disimpulkan bahwa kinerja keuangan adalah ukuran keberhasilan suatu organisasi mencapai targettarget yang telah ditetapkan dalam anggarannya guna mewujudkan visi dan misi perusahaan. yaitu dengan menganalisis varians (selisih atau perbedaan) antara kinerja actual dengan yang dianggarkan. penentuan bagian secara periodik dan efektifitas operasional organisasi. Kinerja keuangan biasanya diukur berdasarkan anggaran yang telah dibuat. dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan”. Anggaran dan laporan keuangan merupakan sumber informasi dalam menilai kinerja keuangan suatu organisasi. kedisiplinan. Sedangkan menurut Mulyadi (2001). perspektif proses bisnis internal.

Suatu sistem anggaran yang mengutamakan upaya pencapaian hasil kerja (output) dari perencanaan alokasi biaya (input) yang ditetapkan 2. Ukuran-ukuran kinerja mencerminkan keputusan-keputusan strategis. Sedangkan ukuran keuangan mengukur kemampuan organisasi dalam memenuhi kewajibannya dan mengukur sebatas mana total aktiva dibiayai oleh modal sendiri dibandingkan dengan pembiayaan kreditor. dan pembiayaan. Tujuan Pengukuran KInerja Keuangan 3 . operasi. 3) Ukuran kebijkan keuangan. Output (keluaran) menunjukkan produk (barang atau jasa) yang dihasilkan dari program atau kegiatan sesuai dengan masukan (input) yang digunakan 3. material. 11. Kinerja ditunjukkan oleh hubungan antara input (masukan) dengan output (keluaran). Input (masukan) adalah besarnya sumber dana. sumber daya manusia. 1. Ukuran efisiensi operasi mencerminkan pengelolaan penggunaan berbagai sumber daya yang dimiliki perusahaan dalam melaksanakan aktivitasnya. waktu. 2) Ukuran efisiensi operasi.43 . dan teknologi yang digunakan untuk melaksanakan program atau kegiatan sesuai dengan masukan (input) yang digunakan 4.43 ke dalam tiga kelompok yaitu: 1) Ukuran Kinerja. Anggaran yang disusun dengan pendekatan kinerja dapat dijelaskan sebagai berikut.

Untuk mengukur kinerja financial dan non financial secara berimbang sehingga dapat ditelusuri perkembangan pencapaian strategi. Menurut Kaplan dan Norton (2001:20) manajemen memiliki kepentingan yang sangat besar terhadap informasi kinerja keuangan. 3. Untuk mengkomunikasikan strategis secara lebih baik. 4.44 Menurut Mardiasmo ( 2002:122) secara umum. Untuk mengakomodasi pemahaman kepentingan manager level menengah dan bawah serta memotivasi untuk mencapai goal congruence. Sebagai alat untuk mencapai kepuasan berdasarkan pendekatan individual dan kemampuan kolektif yang rasional. 2. serta untuk 3 . Berdasarkan uraian tersebut. yaitu untuk : 1. memperbaiki pengalokasikan sumber daya dan pembuatan keputusan. Memberikan pertimbangan terhadap keputusan yang diambil. tujuan pengukuran kinerja adalah: 1.44 . Dalam organisasi pemerintahan. dapat disimpulkan bahwa pada intinya pengukuran kinerja bertujuan untuk melihat gambaran mengenai tingkat pencapaian suatu target yang telah ditetapkan baik melalui alat ukur finansial maupun non finansial. Mengetahui dan menilai kinerja setiap bagian yang ada dalam organisasi. pengukuran kinerja keuangan sangat penting untuk membantu memperbaiki kinerja instansi. 2.

Teknik Pengukuran Value for Money Kriteria pokok yang mendasari pelaksanaan manajemen publik dewasa ini adalah ekonomi. input dan outcome secara bersama-sama”. Menurut Mardiasmo (2002:127) “Value for money merupakan inti pengukuran kinerja keuangan pada instansi pemerintahan.” Menurut James B. 12.Tujuan yang dikehendaki masyarakat yang mencakup pertanggungjawaban mengenai pelaksanaan value for money. Kinerja keuangan instansi pemerintah harus dinilai dari sisi output. efektivitas. transparansi dan akuntabilitas publik. Larry D Stout (1993) dalam Bastian (2006:275) menyatakan bahwa: “Pengukuran/penilaian kinerja merupakan proses mencatat dan mengukur pencapaian pelaksanaan kegiatan dalam arah pencapaian misi (mission accomplishment) melalui hasil-hasil yang ditampilkan berupa produk. efisiensi (berdaya guna) dalam penggunaan sumber daya. yaitu ekonomis (hemat cermat) dalam pengadaan dan alokasi sumber daya. 3 . jasa ataupun suatu proses.45 . serta efektif (berhasil guna) dalam mencapai tujuan dan sasaran. Whittaker (1993) dalam Akuntansi Sektor Publik (Bastian 2006:275) diyatakan bahwa: “Pengukuran/penilaian kinerja adalah suatu alat manajemen untuk meningkatkan kualitas pengambilan keputusan dan akuntabilitas”. efisiensi.45 memfasilitasi terwujudnya akuntabilitas publik oleh organisasi dalam menghasilkan pelayanan publik yang lebih baik.

Efektivitas adalah ukuran berhasil tidaknya suatu organisasi mencapai tujuannnya. efisiensi.46 Agar dalam menilai kinerja keuangan instansi pemerintah dapat dilakukan secara objektif. dan efektivitas atau lebih dikenal 3E”. Indikator alokasi biaya (ekonomi dan efisiensi) 2. Efektifitas menggambarkan kontribusi output terhadap pencapaian tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan. Kegiatan dikatakan efisiensi apabila output tertentu dapat dicapai sumber daya seminimal mungkin. ekonomi adalah praktek pembelian barang dan jasa input dengan tingkat kualitas tertentu pada harga terbaik yang dimungkinkan.Menurut dapat dibagi Mardiasmo (2002:130) “Indikator kinerja value for money menjadi dua. Dengan kata lain. “Indikator value for money menekankan pada tiga elemen utama yanitu ekonomi. mencakup juga pengelolaan secara hati-hati atau cermat dan tidak ada pemborosan. Efisiensi menggambarkan hubungan antara masukan sumber daya dengan keluaran yang dihasilkan. Indikator kualitas pelayanan (efektivitas)”. (Mardiasmo. efisiensi dalam penggunaan sumber daya dengan hasil yang optimal serta efektivitas dalam penggunaan sumber daya.46 . Ekonomi berhubungan dengan biaya pengadaan (cost of inputs). 2002:4). yaitu : 1. maka diperlukan indikator kinerja. Tujuan pengukuran kinerja dengan konsep value for money yaitu untuk mengukur tingkat keekonomisan dalam alokasi sumber daya. 3 .

Pengukuran value for money dapat digambarkan sebagai berikut: Pengukuran value for money NILAI INPUT INPUT PROSES OUTPUT OUTCOME TUJUAN EKONOMIS (hemat) EFISIENSI (berdaya guna) EFEKTIFITAS (berhasil guna) Cost-Effectiveenes B. Akan tetapi. Jika suatu program efektif dan efisien maka program tersebut dapat dikatakan cost-effectiveness. dan efektivitas harus digunakan secara bersama-sama. 3 . efisiensi. tetapi mungkin dicapai dengan cara yang tidak ekonomis dan efisien. Sedang dipihak lain.47 . meskipun sudah diamanatkan sejak tahun 2003. Kerangka Pemikiran Reformasi bidang keuangan di Indonesia sejak tahun 2003 membawa perubahan mendasar pada sistem penganggaran yaitu menjadi berbasis kinerja.47 Indikator ekonomi. Karena disatu pihak mungkin pelaksanaannya sudah dilakukan secara ekonomis dan efisien akan tetapi output yang dihasilkan tidak sesuai dengan target yang diharapkan. sebuah program dapat dikatakan efektif dalam mencapai tujuan.

sebagai berikut.48 pelaksanaan penganggaran berbasis kinerja sampai saat ini belum sesuai dengan harapan. Untuk menjelaskan kerangka pemikiran pada penelitian. Skema Kerangka Pemikiran Struktur Anggaran Akuntabilitas Kinerja Keuangan Implementasi Anggaran 3 . Hasil penelitian berupa diskripsi yang menjawab atas pertanyaan penelitian. Universitas Hasanuddin merupakan salah satu organisasi publik yang harus mempertanggungjawabkan penggunaan anggaran dan kinerjanya.48 . kuesioner dari beberapa sampel dengan uji validitas menggunakan skala likert serta dokumentasi. Penelitian yang dilakukan dalam implementasi strategi penganggaran berbasis kinerja di Universitas Hasanuddin dengan model pendekatan deskriptif kualitatif dan survey. Untuk memperoleh data dan informasi yang valid maka digunakan teknik pengumpulan data dengan teknik wawancara langsung.

yaitu kualitas yangg buruk dalam pengukuran kinerja serta kurangnya dukungan dari pembuat keputuan anggaran. Di Indonesia. (3) laporan kinerja dan praktik manajemen yang baik. (5) evaluasi dari semua pihak. (3) sistem akuntansi manajemen yg baik. (2) komunikasi yang konsisten. (4) pemahaman tentang bagaimana input anggaran diubah menjadi outcomes.49 C. (2) penyusunan indikator kinerja yg baik. dkk (2007) dengan pendekatan kualitatif untuk mengeksplorasi pemahaman atas fenomena penganggaran dengan berfokus bagaimana proses penyusunan anggaran pemerintah daerah pada tingkat 3 . (2) kesepakatan ukuran kinerja. Robinson (2002) menyebutkan prakondisi yang harus dimiliki untuk memberhasilkan implementasi performance based budgeting yaitu: (1) sistem informasi kinerja yg baik. Telaah Penelitian Sebelumnya Haoran Lu (1998) melakukan penelitian tentang hal-hal yang menghambat dalam implementasi Performance Based Budgeting. Wang (1999) dalam penelitiannya menghasilkan bahwa implementasi sistem tergantung dari beberapa factor penting: (1) dukungan legislatif secara konsisten. penelitian tentang Penganggaran Berbasis Kinerja dilakukan oleh Sri Rahayu.49 . (4) evaluasi dan alat analisis.

Hasil dari penelitian tersebut yaitu penerapan Anggaran Berbasis Kinerja menghadapi tantangan antara lain terkait data. 3 . (5) faktor data. (2) faktor dokumen perencanaan. Perubahan kebijakan hanya diikuti oleh daerah pada tingkat perubahan teknis dan format. Hasil penelitian menggunakan perhitungan analisis faktor dengan teknik Principal Component Analysis menunjukkan bahwa terdapat 7 faktor yang mempengaruhi perencanaan anggaran berbasis kinerja di Propinsi DKI Jakarta adalah (1) faktor ketrampilan dan keahlian. dan (7) faktor deskripsi kerja. Sulawesi Selatan.Penelitian kuantitatif yang relevan dilakukan oleh Nurul Chomsiah (2007) yang meneliti tingkat kontinuitas penyediaan informasi yang mempengaruhi tingkat keefektifan implementasi anggaran berbasis kinerja. Penelitian kualitatif yang lain dilakukan oleh Nugroho Adi Utomo (2007).50 satuan kerja perangkat daerah (SKPD) khususnya yang berkaitan dengan perilaku aparatur. Firmansyah (2008) meneliti tentang faktor-faktor yang mempengaruhi perencanaan Anggaran Berbasis Kinerja di Propinsi DKI Jakarta. namun perubahan paradigma belum banyak terjadi.50 . (6) faktor informasi yang valid dan mutakhir. Penelitian dilakukan di lingkungan Badan Perencana Daerah dan Biro Keuangan. Penelitian ini mengambil tempat di Pemda Propinsi Jambi. Penelitian tersebut mengkaji penerapan Anggaran Berbasis Kinerja di Dinas Kehutanan Kabupaten Luwu Utara. Hasil dari penelitian tersebut yaitu penerapan performance budgeting dalam proses penyusunan anggaran belum berjalan sebagaimana yang diinginkan. (3) faktor pengetahuan tentang anggaran. (4) faktor prosedur perencanaan anggaran. sumberdaya manusia dan mekanisme.

serta metode pengumpulan data dan teknik analisis yang akan digunakan. laporan terinci dari pandangan responden. peneliti membuat suatu gambaran kompleks. meneliti kata-kata.51 BAB III METODE PENELITIAN Metode penelitian ini akan menggambarkan desain penelitian yang mengungkapkan jenis penelitian yang akan dilakukan. menyusun. Metode penelitian ini dapat dijelaskan sebagai berikut: A. Pendekatan kualitatif adalah suatu proses penelitian dan pemahaman yang berdasarkan pada metodologi yang menyelidiki suatu fenomena sosial dan masalah manusia. megklarifikasi dan menganalisis. Desain Penelitian Desain riset yang yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode deskriptif kualitatif yaitu suatu pendekatan penelitian yang membicarakan beberapa kemungkinan untuk memecahkan masalah actual dengan cara mengumpulkan data. 1998:15). 3 . Pada pendekatan ini.51 . alasan pemilihan setting. dan melakukan studi pada situasi yang alami (Creswell. lokasi dan waktu penelitian yang merupakan periode penelitian yang diambil datanya.

2007:3) mengemukakan bahwa metodologi kualitatif merupakan prosedur penelitian yang menghasilkan data deskriptif berupa kata-kata tertulis maupun lisan dari orang-orang dan perilaku yang diamati. studi dengan desain ini dapat dilakukan secara sederhana atau rumit. dan di mana.Periset dituntut untuk melakukan riset dengan standar yang layak. Metode penelitian yang digunakan adalah survei yaitu riset yang diadakan untuk memperoleh faktafakta tentang gejala-gejala atas permasalahan yang timbul Jenis/tipe penelitian bersifat deskriptif bertujuan memberikan gambaran implementasi penganggaran berbasis kinerja pada Universitas Hasanuddin secara sistematis dan analitis tentang kondisi ideal penyusunan anggaran berbasis kinerja berdasarkan data dan informasi serta hasil wawancara dilapangan dan gambaran sistem dan proses perencanaan pada tingkat Sub Bagian/Jurusan. yang mana. Alasan Pemilihan Setting Penelitian tentang Implementasi Strategi Penganggaran Berbasis Kinerja ini menarik karena penulis merasakan bahwa pelaksanaan anggaran 3 . Fakultas/Universitas serta kendala yang dihadapi dalam implementasi penyusunan anggaran berbasis kinerja dalam kaitannya dengan efektifitas dan efisiensi pelaksanaan program dan kegiatan.52 Bogdan dan Taylor (Moleong. kapan.52 . baik dalam perencanaannya maupun pelaksanaannya. Tujuan riset dari desain deskriptif bersifat suatu paparan untuk mendeskripsikan hal-hal yang ditanyakan dalam riset. seperti: siapa. B. Metode deskriptif disini bertujuan untuk menguraikan sifat atau karakteristik mengenai keputusan melalui pengukuran.

Obyek dan Waktu Penelitian Obyek penelitian studi kasus ini adalah Universitas Hasanuddin sebagai satker di lingkungan pendidikan tinggi kemendikbud yang mempunyai 20 unit kerja (subsatker) di bawahnya. Disamping itu ada keunikan lain yaitu Unhas memiliki unit kerja yang banyak (20 unit) dengan karakteristik yang berbeda. dimana pola BLU ini mempunyai fleksibilitas dalam mengelola keuangannya. serta lemahnya daya serap anggaran. Unit kerja yang banyak dengan karakteristik yang berbeda ini tentu saja akan membuat Unhas mengalami kesulitan dalam mengelola anggaran dan menilai kinerjanya. Dengan fleksibilitas dan tanggungjawab yang besar tentu saja banyak kendala yang dihadapi terutama dalam hal akuntabilitas kinerja. sehingga diperlukan pertanggungjawaban keuangan yang sangat besar juga. Pertimbangan lain karena Unhas merupakan universitas negeri terbesar di Indonesia Timur yang mengelola sumber dana APBN yang sangat besar. Unhas merupakan universitas pertama di Indonesia Timur yang berstatus Badan Layanan Umum (BLU). yaitu dari Bagian Perencanaan Unhas. seringnya revisi dokumen pelaksanaan anggaran. C. mengindikasikan masih banyak pelaksanaan anggaran yang tidak sesuai dengan perencanaan. yang terdiri dari fakultas yang mempunyai penerimaan dari dana masyarakat dan unit kerja non fakultas yang tidak mempunyai penerimaan.53 berbasis kinerja pada satuan kerja (satker) Universitas Hasanuddin masih banyak masalah. Waktu penelitian yaitu 3 . Dari informasi pendahuluan yang diperoleh.53 . Di satu sisi.

b.254). Metode Pengumpulan Data Metode pengumpulan data dalam penelitian ini adalah menggunakan teknik wawancara. 1999.54 . karena pada bulan-bulan tersebut sebagian besar proses penganggaran sedang berlangsung. Wawancara Yaitu teknik pengumpulan data yang diperlukan secara face to face dengan informan yang sesuai dengan bidang penelitian.p. kuesioner . Teknik Pengumpulan Data 1.54 bulan Januari tahun 2012 s/d bulan Mei 2012. ketika seseorang yakni pewawancara mengajukan pertanyaan-pertanyaan yang dirancang untuk memperoleh jawaban yang relevan dengan masalah penelitian.studi pustaka dan dokumentasi. Kerlinger (2006. D. Pengumpulan data melalui pengamatan berpartisipasi dengan para informan yang dilakukan secara tidak terstruktur dan informal dalam berbagai situasi. Pertanyaan yang akan diberikan pada kuesioner ini adalah pertanyaan 3 . a. Kuesioner Yaitu proses pengumpulan data melalui daftar pertanyaan yang disusun secara sistematis dan bersifat tertutup yaitu responden memberikan jawaban berdasarkan pilihan jawaban yang telah disediakan (Nur Indriyanto. kepada seseorang yang diwawancarai atau responden.770) menyatakan bahwa wawancara adalah situasi peran antar pribadi bersemuka (face to face) . Wawancara juga dilakukan secara informal guna menggali informasi mendalam tentang kondisi dan situasi internal.

Data mengenai profil Universitas Hasanuddin mencakup : visi. transkrip. Standar Pelayanan Minimal 3 . kondisi sarana dan prasarana. sumberdaya manusia. rencana kinerja (renja). mudah dianalisis. catatan. sedangkan kuesioner yang digunakan pada penelitian ini adalah kuesioner tertutup. Rencana Kerja Anggaran Kementrian Negara/Lembaga (RKAKL). jurnal. serta gambaran perencanaan dan penganggaran. dimana responden diminta menjawab berdasarkan pilihan dari sejumlah jawaban alternatif.55 menyangkut fakta dan pendapat responden. 2. e-book di internet dalam memperkaya khasanah kajian literature. misi. Riset Kepustakaan Yaitu teknik penelitian yang dilakukan dengan mempelajari dan membaca berbagai literature yang terkait dengan pembahasan penelitian sebagai landasan teori yang menuntun penelitian tetap pada jalur penelitian ilmiah. d. yaitu menelaah beberapa kajian ilmiah dari buku-buku. c. surat kabar. Adapun dokumentasi yang diperlukan dalam penelitian Implementasi Strategi Penganggaran Berbasis Kinerja ini adalah : 1. dan mampu memberikan jangkauan jawaban. Metode ini digunakan untuk mengumpulkan berbagai informasi khususnya untuk melengkapi data yang tidak diperoleh dalam observasi dan wawancara. struktur organisasi. Dokumentasi Metode dokumentasi adalah mencari data mengenai berupa dokumen. majalah dan sebagainya. Data pengelolaan keuangan Universitas Hasanuddin khususnya perencanaan dan penganggaran yang meliputi Rencana Bisnis Strategis (RSB). surat kabar.55 . buku. Keuntungan bentuk tertutup ialah mudah diselesaikan.

Editing Editing adalah pengecekan atau pengoreksian data yang telah terkumpul. Rencana Bisnis dan Anggaran (RBA).56 (SPM). 2. tujuannya untuk menghilangkan kesalahan-kesalahan yang terdapat pada pencatatan dilapangan dan bersifat koreksi. Pengolahan data bertujuan mengubah data mentah dari hasil pengukuran menjadi data yang lebih halus sehingga memberikan arah untuk pengkajian lebih lanjut (Sudjana. Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (LAKIP) dan Daftar Isian Pelaksanaan Anggaran (DIPA). pengolahan data adalah suatu proses dalam memperoleh data ringkasan atau angka ringkasan dengan menggunakan cara-cara atau rumus-rumus tertentu. sehingga mudah dipahami cara pengoperasiannya (Sugianto. 2001: 128). 2007: 1). Pengolahan dan Analisis Data Menurut Hasan (2006: 24). 2.56 . Teknik pengolahan data dalam penelitian ini menggunakan penghitungan komputasi program SPSS ( Statistical Product and Service Solution ) karena program ini memiliki kemampuan analisis statistik cukup tinggi serta sistem manajemen data pada lingkungan grafis menggunakan menu-menu dekriptif dan kotak-kotak dialog sederhana. Pengolahan data menurut Hasan ( 2006: 24 ) meliputi kegiatan: 1. Kerangka Acuan Kerja atau Term of Reference (TOR). Coding (Pengkodean) 3 .

Jawaban 5. tabel yang memuat suatu jenis informasi yang telah dianalisa (Hasan. diberi skor 3 d. diberi skor 1 (Sudjana.57 . yaitu tabel tempat memindahkan kode-kode dari kuesioner atau pencatatan pengamatan. Kode adalah isyarat yang dibuat dalam bentuk angka atau huruf yang memberikan petunjuk atau identitas pada suatu informasi atau data yang akan dianalisis. Jawaban 3. Jawaban 4. Jawaban 1. Pemberian skor atau nilai Dalam pemberian skor digunakan skala Likert yang merupakan salah satu cara untuk menentukan skor. c.57 Coding adalah pemberian kode-kode pada tiap-tiap data yang termasuk dalam katagori yang sama. 4. b. Dalam melakukan tabulasi diperlukan ketelitian agar tidak terjadi kesalahan. Tabulasi Tabulasi adalah pembuatan tabel-tabel yang berisi data yang telah diberi kode sesuai dengan analisis yang dibutuhkan. Tabel pemindahan. diberi skor 5 b. diberi skor 2 e. adalah tabel yang disusun berdasar sifat responden tertentu dan tujuan tertentu. diberi skor 4 c. Tabel biasa. Tabel hasil Tabulasi dapat berbentuk: a. 2006: 20) Analisis Data menurut Hasan ( 2006: 29) adalah memperkirakan atau 3 . 3. 2001: 106). Jawaban 2. Tabel analisis. Tabel ini berfungsi sebagai arsip. Kriteria penilaian ini digolongkan dalam lima tingkatan dengan penilaian sebagai berikut: a.

p103) 3 . Pada teknik ini. yang juga menjadi objek penelitian yang dilakukan. Teknik ini baru dapat digunakan jika karakteristik populasinya. serta memperkirakan/meramalkan kejadian lainnya. Kejadian dapat dinyatakan sebagai perubahan nilai variabel. metode pengambilan sampel yang digunakan adalah metode nonprobability sampling.58 dengan menentukan besarnya pengaruh secara kuantitatif dari suatu (beberapa) kejadian terhadap suatu (beberapa) kejadian lainnya. Pengolahan data dilakukan melalui sistem pengkodean dan penyimpanan serta pengaksesan data agar mudah digunakan. Teknik Pengambilan Sampel Dalam penelitian ini. 2007.. Proses analisis data dimulai dengan menelaah seluruh data yang diperoleh baik melalui hasil kuesioner dan bantuan wawancara. unsur populasi yang ditentukan menjadi sampel didasarkan pada tujuan penelitian. Adapun strategi analisis data melalui langkah sebagai berikut : Pengumpulan data mentah Transkrip data Pembuatan kodina Kategorisasi data Penyimpulan sementara Triangulasi Penyimpulan akhir Strategi analisis data E.58 . (Aritonang R. telah diketahui.

F. F. Seperti masalah yang akan diteliti adalah tentang implementasi strategi penganggaran berbasis kinerja. dengan adalah memperhatikan kapasitas dan kompetensi masing-masing serta dengan memperhatikan kebutuhan data dan informasi yang relevan dengan obyek 3 . Dimana teknik sampel yang dipilih adalah Purposive Sampling. Adapun narasumber yang diwawawancarai adalah pejabat yang memahami perumusan konsep penganggaran berbasis kinerja dan pejabat yang berkompoten langsung terhadap perencanaan anggaran di lingkungan kantor pusat/Universitas. kepala biro perencanaan. Operasional Variabel Dalam penelitian ini penulis menganalisis pengaruh 2 variabel yaitu variabel eksogen (struktur dan implementasi penganggaran berbasis kinerja) dan variable endogen (akuntabilitas kinerja keuangan). yaitu teknik penarikan sampel yang dilakukan untuk tujuan tertentu saja.59 . maka sampel yang dipilih adalah orang yang ahli atau yang terlibat dalam penganggaran atau pengelolaan anggaran saja. Adapun informan yang menjadi target yaitu wakil rektor II. Narasumber/Informan Pengumpulan data dan informasi dilakukan melalui teknik wawancara dengan narasumber/informan dan survey. Pertimbangan kasubag pemilihan perencanaan narasumber dan dan kepala informan biro keuangan.59 Non-probability sampling merupakan teknik penarikan sampel yang memberi peluang /kesempatan yang sama bagi setiap unsur atau anggota populasi untuk terpilih menjadi sampel.

yang umumnya adalah pejabat/pelaksana yang bersentuhan langsung dalam proses penyusunan kebijakan. narasumber dan informan yang diwawancarai jumlahnya relative terbatas.60 dan topik yang diteliti. G. Kedua. ketua/sekretaris jurusan prodi/jurusan.60 . penelitian hanya memfokuskan hanya pada implementasi strategi penganggaran berbasis kinerja dalam kurun waktu tahun 2009 sampai dengan tahun 2011. Keterbatasan Penelitian Penelitian ini memiliki keterbatasan yaitu: pertama. kasubag keuangan dan bendahara di Unit kerja yang ada. Tahun 2009 merupakan tahun kedua diterapkannya system penganggaran berbasis kinerja. 3 . sedangkan tahun 2011 merupakan tahun awal pelaksanaan Rencana Strategis (Renstra) kedua. Sedangkan untuk pengambilan data melalui kuesioner adalah sampel dari populasi dari semua unit kerja yang ada di lingkungan Universitas Hasanuddin yaitu para pembantu dekan II. perencanaan dan pelaksanaan di bidang penganggaran.

61 3 .61 .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful