P. 1
produktivitas-makalah

produktivitas-makalah

|Views: 224|Likes:
Published by junaidikun

More info:

Published by: junaidikun on Feb 24, 2013
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOCX, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

10/01/2015

pdf

text

original

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR …………………………………………………………………....… i DAFTAR ISI ………………………………………………………………………………... ii BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang…………………………………………………………... 1 1.2 Rumusan Masalah……………………………………………………….. 1 1.3 Tujuan Penulisan………………………………………………………… 1 BAB II PEMBAHASAN 2.1 Definisi Produktivitas………………………………………….………….2 2.2 Konsep Produktivitas………………………………………….………......3 2.3 Pengukuran Produktivitas…………………………………………..……..4 2.3.1 Mengukur Produktivitas………………………………….……...5 2.3.2 Metode-metode pokok pengukuran produktivitas……….……...5 2.4 Peningkatan produktivitas kerja…………………………………….…......6 2.4.1 Perlengkapan, Material, Dan Tenaga/Energi…………………....7 2.4.2 Angkatan Kerja………………………………………………….8 2.5 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Produktivitas Kerja………………..10 2.5.1 Faktor-faktor yang dapat mempengaruhi produktivitas.............12 2.6 Penilaian Kinerja…………………………………………………………19 2.6.1 Pengertian Penilaian kinerja……………………………………19 2.6.2 Tujuan penilaian kinerja………………………………………..19 2.6.3 Kegunaan Penilaian Kinerja……………………………………20 2.6.4 Faktor-faktor yang menghambat dalam penilaian kinerja……..22 2.6.5 Jenis-jenis penilaian kinerja…………………………………....25 2.6.6 Aspek-aspek yang dinilai……………………………………....25 2.6.7 Metode penilaian kinerja……………………………………….26 2.7 Strategi meningkatkan Produktivitas…………………………………….30 2.7.1 Perencanaan peningkatan system produktivitas……………….33 2.7.2 Langkah-langkah program peningkatan system produktivitas...34 2.7.3 Strategi meningkatkan system produktivitas perusahaan……...34 2.7.4 Model peningkatan system produktivitas berorientasi proses…36

2.8 Manajemen Perubahan…………………………………………………...38 2.8.1 Beberapa definisi manajemen perubahan……………………...39 2.8.2 Tantangan terhadap perubahan………………………………...40. 2.8.3 Cara untuk mengatasi tantangan terhadap perubahan…………41 2.8.4 Konsep Gamba Kaizen………………………………………...43 2.8.5 Faktor-faktor yang menyebabkan timbulnya perubahan………44 2.8.6 Memanage perubahan………………………………………….46 2.8.7 Tingkat-tingkat perubahan keorganisasian…………………….47 2.8.8 Proses perubahan yang direncanakan………………………….50 2.8.9 Tipe perubahan keorganisasian………………………………...51 2.9 Sepuluh macam factor dalam manajemen perubahan secara efektif……52 2.10 Model adkar untuk manajemen perubahan………………………………53 2.11 Study Kasus……………………………………………………………....54

BAB III

PENUTUP 3.1 Kesimpulan………………………………………………………………55 3.2 Saran……………………………………………………………………..56

DAFTAR PUSTAKA………………………………………………………………………57

BAB 1 PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Produktivitas adalah suatu konsep yang bersifat universal yang bertujuan untuk menyediakan lebih banyak barang dan jasa untuk lebih banyak manusia, dengan menggunakan sumber-sumber riil yang makin sedikit.” Produktivitas adalah suatu pendekatan interdisipliner untuk menentukan tujuan yang efektif, pembuatan rencana, aplikasi penggunaan cara yang produktivitas untuk menggunakan sumber-sumber secara efisien, dam tetap menjaga adanya kualitas yang tinggi. Produktivitas mengikutsertakan pendayagunaan secara terpadu sumber daya manusia dan keterampilan, barang modal teknologi, manajemen, informasi, energi, dan sumber-sumber lain menuju kepada pengembangan dan peningkatan standar hidup untuk seluruh masyarakat, melalui konsep produktivitas semesta total. Produktivitas mempunyai pengertiannya lebih luas dari ilmu pengetahuan, teknologi dan teknik manajemen, yaitu sebagai suatu philosopi dan sikap mental yang timbul dari motivasi yang kuat dari masyarakat, yang secara terus menerus berusaha meningkatkan kualitas kehidupan. 1.2 Rumusan Masalah 1. Apa yang dimaksud dengan produktivitas? 2. Apa factor-faktor yang mempengaruhi produktivitas kerja? 3. Apa ukuran-ukuran penilaian kinerja? 4. Bagaimana strategi meningkatkan produktivitas kerja? 5. Apa yang dimaksud dengan Manajemen Perubahan? 1.3 Tujuan Penulisan 1. Memahami konsep produktivitas secara keseluruhan 2. Mengetahui factor-faktor yang memperngaruhi produktivitas kerja 3. Mengetahui ukuran-ukuran dalam penilaian kinerja 4. Memahami strategi dalam meningkatkan produktivitas kerja 5. Memahami konsep tentang Manajemen Perubahan

BAB II PEMBAHASAN 2. manajemen.Perbedaan antara kumpulan jumlah pengeluaran dan masukan yang dinyatakan dalam satusatuan (unit) umum. b.1 Definisi Produktivitas Secara umum. Produktivitas merupakan interaksi terpadu secara serasi dari tiga faktor esensial. yaitu : a. 1979). produktivitas diartikan sebagai hubungan antara hasil nyata maupun fisik dengan masukan yang sebenarnya (ILO. Greenberg yang dikutip oleh Sinungan (1985) mengartikan produktivitas sebagai perbandingan antara totalitas pengeluaran pada waktu tertentu dibagi totalitas masukan selama periode tersebut. . Pengertian lain produktivitas adalah sebagai tingkatan efisiensi dalam memproduksi barang-barang atau jasa-jasa: “Produktivitas mengutarakan cara pemanfaatan secara baik terhadap sumber-sumber dalam memproduksi barang-barang. dan hari esok lebih baik dari hari ini. Dalam berbagai referensi terdapat banyak sekali pengertian mengenai produktivitas. b. yang dapat kita kelompokkan menjadi tiga. Rumusan tradisional bagi keseluruhan produktivitas tidak lain ialah ratio dari pada apa yang dihasilkan (out put) terhadap keseluruhan peralatan produksi yang dipergunakan (input). c.Perbandingan ukuran harga bagi masukan dan hasil. Produktivitas pada dasarnya adalah suatu sikap mental yang selalu mempunyai pandangan bahwa mutu kehidupan hari ini lebih baik dari pada kemarin. yakni: investasi termasuk penggunaan pengetahuan dan teknologi serta riset. dan tenaga kerja.” Produktivitas juga diartikan sebagai : a.

Disamping itu. 1991).2. pertumbuhan yang tinggi dan berkelanjutan juga merupakan unsur penting dalam menjaga kesinambungan peningkatan produktivitas jangka panjang. Proses akumulasi ini merupakan hasil dari proses investasi. peningkatan produktivitas merupakan sumber pertumbuhan yang bukan disebabkan oleh peningkatan penggunaan jumlah dari input atau sumber daya.2 Konsep Produktivitas Peningkatan produktivitas dan efisiensi merupakan sumber pertumbuhan utama untuk mewujudkan pembangunan yang berkelanjutan. pengukuran kontribusinya terhadap output dari suatu proses produksi sering dihadapkan pada berbagai kesulitan. non linear dan kompleks. peningkatan jumlah tenaga kerja juga memberikan kontribusi terhadap pertumbuhan ekonomi. Dengan demikian. dari suatu aktivitas produksi tentunya juga tidak sama dengan mesin atau alat produksi lainnya. Chew. produktivitas tenaga kerja ini dipengaruhi.Ketiga. Jumlah produksi/keluaran meningkat dengan jumlah masukan/sumber daya yang sama. Produktivitas dapat dikatakan meningkat apabila:1. pertumbuhan dan produktivitas bukan dua hal yang terpisah atau memiliki hubungan satu arah. Jumlah produksi/keluaran sama atau meningkat dengan jumlah masukan/sumber daya lebih kecil dan. melainkan keduanya adalah saling tergantung dengan pola hubungan yang dinamis.Secara umum konsep produktivitas adalah suatu perbandingan antara keluaran (out put) dan masukan (input) persatuan waktu.Kedua.Pertama. 1991 dan pheasant. Seperti diketahui bahwa output dari setiap aktivitas ekonomi tergantung pada manusia yang melaksanakan aktivitas tersebut. peningkatan stok modal sebagai hasil akumulasi dari proses pembangunan yang terus berlangsung. melainkan disebabkan oleh peningkatan kualitasnya.Walaupun secara teoritis faktor produksi dapat dirinci. pertumbuhan output akan meningkat lebih cepat apabila kualitas dari kedua sumber daya tersebut meningkat. dikondisikan atau bahkan ditentukan oleh ketersediaan faktor produksi komplementernya seperti alat dan mesin. 1989. Namun demikian konsep produktivitas adalah mengacu pada konsep produktivitas sumber daya manusia.2. konsep produktivitas yang dimaksud adalah produktivitas tenaga kerja. maka sumber daya manusia merupakan sumber daya utama dalam pembangunan. sumber pertumbuhan dapat dikelompokkan kedalam unsur berikut:. kedudukan manusia. Sebaliknya. Sejalan dengan fenomena ini. Produksi/keluaran meningkat diperoleh dengan penambahan sumber daya yang relatif kecil (soeripto.3. Dengan jumlah tenaga kerja dan modal yang sama. tidak mekanistik. Tentu saja.Secara makro. . baik sebagai tenaga kerja kasar maupun sebagai manajer.

dan kedua faktor-faktor yang berpengaruh secara tidak langsung. Dimensi individu melihat produktivitas dalam kaitannya dengan karakteristik-karakteristik kepribadian individu yang muncul dalam bentuk sikap mental dan mengandung makna keinginan dan upaya individu yang selalu berusaha untuk meningkatkan kualitas kehidupannya. sedangkan yang kedua disebabkan masukan-masukan sumber daya bermacam-macam dan dalam proporsi yang berbeda-beda. keberadaannya dipengaruhi oleh berbagai faktor. Produktivitas kerja sebagai salah satu orientasi manajemen dewasa ini. pertama karakteristik-karakteristik kepribadian individu bersifat kompleks. Konsep produktivitas kerja dapat dilihat dari dua dimensi. Dibeberapa Negara maupun perusahaan pada akhir-akhir ini telah terjadi kenaikan minat pada pengukuran produktivitas. Kesulitan-kesulitan itu dikarenakan. . yaitu pertama faktor-faktor yang berpengaruh secara langsung. Menurut Manuaba (1992a) peningkatan produktivitas dapat dicapai dengan menekan sekecil-kecilnya segala macam biaya termasuk dalam memanfaatkan sumber daya manusia (do the right thing) dan meningkatkan keluaran sebesar-besarnya (do the thing right). terjadinya peningkatan produktivitas tidak hanya dilihat dari aspek kuantitas. Sedangkan dimensi keorganisasian melihat produktivitas dalam kerangka hubungan teknis antara masukan (input) dan keluaran (out put). Karena itu sudah saatnya kita membicarakan alasan mengapa kita harus mengukur produktivitas. Dengan kata lain bahwa produktivitas merupakan pencerminan dari tingkat efisiensi dan efektifitas kerja secara total. Oleh karena itu dalam pandangan ini. tetapi juga dapat dilihat dari aspek kualitas. 2. Kedua pengerian produktivitas tersebut mengandung cara atau metode pengukuran tertentu yang secara praktek sukar dilakukan.3 Pengukuran Produktivitas Pengukuran produktivitas merupakan suatu alat manajemen yang penting disemua tingkatan ekonomi. yaitu dimensi individu dan dimensi organisasian.Konsep tersebut tentunya dapat dipakai didalam menghitung produktivitas disemua sektor kegiatan. Faktor-faktor yang mempengaruhi terhadap produktivitas pada dasarnya dapat diklasifikasikan kedalam dua jenis.

.2. Pada tingkat perusahaan. Kedua. instalasi dan pelaksanaan suatu sistem pengukuran. Perbandingan-perbandingan antara pelaksanaan sekarang dengan pelaksanaan secara historis yang tidak menunjukkan apakah pelaksanaan sekarang ini memuaskan. menentukan tingkar pertumbuhan suatu sektor atau ekonomi. perncanaan. mengetahui pengaruh perdagangan internasional terhadap perkembangan ekonomi dan seterusnya. Pengamatan atas perubahan-perubahan dari gambaran data yang diperoleh sering nilai diagnostik yang menunjuk pada kemacetan dan rintangan dalam meningkatkan penampilan oraganisasi. upah dan harga melalui identifikasi faktor-faktor yang mempengaruhi distribusi pendapatan. kebijakan pendapatan. Gambaran data melengkapi suatu dasar bagi andil manfaat atas penmpilan yang ditingkatkan. produktivitas menunjukkan kegunaannya dalam membantu evaluasi penampilan.1 Mengukur Produktivitas Pada tingkat sektoral dan nasional. Pertama. pengukuran produktivitas terutama digunakan sebagai sarana manajemen untuk menganalisa dan memdorong efisiensi produksi. Manfaat lain yang diperoleh dari pengukuran produktivitas mungkin terlihat pada penempatan perusahaan yang tetap seperti dalam menentukan target/sasaran tujuan yang nyata dan pertukaran informasi antara tenaga kerja dan manajemen secara periodik terhadap masalah-masalah yang saling berkaitan. namun hanya mengetengahkan apakah meningkat atau berkurang serta tingkatannya.3.2 Metode-Metode Pokok Pengukuran Produktivitas Secara umum pengukuran produktivitas berarti perbandingan yang dapat dibedakan dalam tiga jenis yang sangat berbeda: 1.3. membandingkan sektorsektor ekonomi yang berbeda untuk menentukan prioritas kebijakan bantuan. 2. dengan pemberitahuan awal. ternyata memberi dasar bagi penganalisaan proses yang konstruktif atas produktif. akan meninggikan kesadaran pegawai dan minatnya pada tingkat dan rangkaian produktivitas. Satu keuntungan dari pengukuran produktivitas adalah pembayaran staf. diskusi tentang gambaran-gambaran yang berasal dari metode-metode yang relatif kasar ataupun dari data yang kurang memenuhi syarat sekalipun.

bahan. dan inilah yang terbaik sebagai memusatkan perhatian pada sasaran/tujuan. rencana sumber-sumber dan metodenya dalam memenuhi kebutuhan dan tujuan khususnya. Kombinasi-kombinasi kebijakan ini dituangkan melalui dan dengan bentuan faktor-faktor produktivitas internal dan eksternal. faktor-faktor tersebut hampir seluruhnya direflesikan dalam sumber pokok. Paling sedikit ada 2 jenis tingkat perbandingan yang berbeda. Untuk menyusun perbandingan-perbandingan ini perlulah mempertimbangkan tingkatan daftar susunan dan perbandingan pengukuran produktivitas. dengan kata lain melalui sumber-sumber manusia dan material.2. beban kerja. kapital. 3. kapital. Perbandingan pelakasanaan antara satu unit (perorangan tugas. perlengkapan serta manajemen yang lebih baik. bahan mentah Contoh: Pengaruh faktor-faktor seperti pendidikan dan latihan terlihat pada keahlian dan sikap pekerja. seperti upah tenaga kerja. bahan. 1. yakni produktivitas total dan produktivitas parsial. proses) dengan lainnya. yakni: manusia dan bahan-bahan atau melalui :  Tenaga kerja  Manajemen dan organisasi  Modal pokok. Pengukuran seperti itu menunjukkan pencapaian relatif. Prouktivitas Parsial = 2. Prouktivitas Total = 2. Dalam penghitungan produktivitas total semua faktor masukan (tenaga kerja. energi. dll. energi) tehadap total keluaran harus diperhitungkan. Produktivitas Total adalah perbandingan antara total keluaran (output) dengan total masukan (input) persatuan waktu. seksi. Produktivitas parsial adalah perbandingan dari keluaran dengan satu jenis masukan atau input persatuan waktu. Faktor-faktor lingkungan .4 Peningkatan Produktivitas Kerja Sebuah perusahaan atau sistem produksi lainnya menerapkan kombinasi kebijakan. Kemajuan teknologi dan litbang jika direalisasikan pada tingkat perusahaan hanyalah melalui tenaga kerja trampil. Perbandingan pelaksanaan sekarang dengan targetnya. Pada tingkat perusahaan.

ekonomi skala serta kondisi melalui tenaga kerja (pekerja lapangan dan pekerja kantor tata usaha maupun manajemennya) dan modal. dapat memperburuk masalah penanganan bahan-bahan dan mengarah kepada perubahan gerak dan berakibat.  Manjemen dan organisasi.  Pengaturan pelayanan dan perawatan mesin. maka gambaran ini meningkat dalam jumlah yang besar. Tujuan yang paling penting haruslah dengan merancang metode-metode untuk memproduksi jumlah hasil produksi yang sama dengan energi material yang sedikit serta mengganti material maupun alat-alat dengan biaya lebih rendah atau mungkin lebih memproduksi barang lebih dari jumlah bahan yang sama.  Melatih dan memberikan pelajaran pada pekerja operasional.  Penjadwalan daya guna mesin.4. Menngkatkan produtivitas juga tegantung pada pemilihan bahan-bahan maupun daya guna secara optimal. energi. Pada umumnya metode-metode perintah kerja untuk penggunaan yang lebih baik dari peralatan. Dan Tenaga/Energi Sebuah perbandingan dari hasil perjam kerja manusia melalui waktu dipengaruhi oleh volume. variasi dan hasil tahunan modal tetap.1 Perlengkapan. unsur peralatan serta tingkat keseragamannya seringkali berat timbangannya dalam mengukur produktivitas organisasi. Setiap material mempunyai harga dan kualitas sendiri yang pemilihan yang tepat akan mempengruhi produkitivitas. jika kita mempertimbangkan tenaga maupun bahan baku. Penggunaan bahan baku yang terbuang rata-rata mencapai sekitar 40% dari biaya produksi nasional secara keseluruhan. . Jadi peningkatan produktivitas terutama berkaitan dengan tiga jenis sumber:  Modal (Perlengkapan. tanah dan bangunan)  Tenaga kerja. 2. material.seperti siklus perdagangan. Latihan operator yang sedikit. penataan yang kurang baik serta ruang gedung yang tidak cukup. Material. dapat disarankan:  Pemilihan daya guna peralatan yang cocok. Kualitas. Faktor pertumbuhan produktivitas yang sangat penting adalah material dan tenaga.

4. . perencanaan dan organisasi kerja yang lebih baik. dalam mengkaji produktivitas pekerja individual paling sedikit kita harus menjawab dari pertanyaan pokoknya: mampukah buruh bekerja lebih baik dan tertarikkah pekerja untuk bekerja lebih giat? Untuk menjawab kita harus mengecek dua kelompok syarat bagi produktivitas perorangan yang tinggi.  Kesehatan.2 Angkatan Kerja Salah satu area potensial tertinggi dalam peningkatan produktivitas adalah mengurangi jam kerja yang tidak efektif. kepuasan tugas serta faktor-faktor lain yang mempengaruhi kualitas tenaga kerja maupun memanfaatkan cadangan-cadangan.  Jenis teknologi dan hasil produksi. Yang pertama sedikitnya meliputi:  Tingkat pendidikan dan keahlian. kemampuan fisik dan mental.  Kondisi kerja. Kesempatan utama dalam meningkatkan produktivitas manusia terletak pada kemampuan individu sikap individu dalam bekerja serta manajemen maupun organisasi kerja dengan kata lain.2. b. latihan dan pendidikan. penambahan material. a. pengaturan dan motivasinya. Struktur Waktu Kerja Analisa dan studi yang berhati-hati terhadap semua komponen dan penggunaan waktu yang tidak efektif menyebabkan manajemen dan pengawasan mampu mengurangi sebab-sebab utama dari kerugian waktu serta membantu merencanakan teknik-teknik peningkatan produktivitas bagi kepentingan individu atau kelompok pelaksanaan. Lamanya buruh bekerja. Peningkatan Efektifitas Dari Waktu Kerja Masalah berikutnya adalah cara melaksanakan teknik peningkatan produktivitas menggunakan manajemen. latihan. Beberapa penyelidikan menunjukkan bahwa waktu yang produktif berkisar 25% sampai 30% sedangkan yang tidak produktif karena kejelekan manajemennya kadang-kadang mencapai 50% lebih dan sisanya disebabkan adanya pekerjaan yang sia-sia ataupun karena sikap pekerjaannya. dan proporsi penempatan waktu yang produktif sangat tergantung kepada cara pengaturan.

Mengukur pentingnya setiap faktor dan menentukan prioritasnya. Bentuk pemberian bonus yang berorientasi pada penampilan adalah proyek pemberian bonus. Mengenai faktor makro utama bagi peningkatan produktivitas. sehingga penerima segera dapat mengetahui berapa rupiah yag dia peroleh dari upayanya. Jadi setiap tindakan perencanaan peningkatan produktivitas individual paling sedikit mencakup tiga tahap berikut ini: 1.  Keaneka ragaman tugas.  Kepastian pekerjaan. c. dimana hasil kerja yang baik segera diberi hadiah dengan bonus yang sesuai. Merncanakan sistem tahap-tahap untuk meningkatkan kemampuan pekerja dan memperbaiki sikap mereka sebagai sumber utama produktivitas. Untuk menjadi seorang motivator yang efektif pemberian bonus haruslah dihubungkan secara langsung dengan tujuan pencapaian malalui cara yang sederhana mungkin. .  Perspektif dari ambisi dan promosi.Kelompok kedua mencakup:  Sikap (terhadap tugas).  Sistem insentif (sistem upah dan bonus). sedangkan kenaikan pembayaran harus dianugerahkan teruatama berdasarkan hasil produktivitas. teman sejawat dan pengawas). 3.. Semua itu mencakup sistem pemberian insentif dan usaha-usaha manambah kepuasab kerja melalui sarana yang beraneka macam. 2.Insentif (Perangsang) Yang paling penting. Setiap pembayaran kepada perorangan harus ditentukan oleh andilnya bagi produktivitas. Hal tersebut lebih aktif dibandingkan menunggu berapa bulan tanpa pemberitahuan yang nyata sampai saat pemberian bonus diakhir tahun ketika suasana “semua menrima” akan membuang semua pengaruh motivasi selama tahun berjalan.  Kepuasan kerja keamanan kerja. program peningkatan produktivitas yang berhasil itu ditandai dengan adanya andil yang luas dari keuangan dan tunjangan-tunjangan lain diseluruh organisasi. Penghargaan serta penggunaan motivator yang tepat akan menimbulkan suasana kondutif atau berakibat kepada produktivitas yang lebih tinggi.

5 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Produktivitas Kerja Produktivitas kerja merupakan tingkat keunggulan yang diharapkan dan pengendalian atas tingkat keunggulan untuk memenuhi keinginan konsumen.2. dan kasih sayang. dengan regas mengatakan sebagian besar tuduhan yang tidak adil ditunjukkan kepada para manajer yang sekarang dianggap tidak mempunyai dorongan kewiraswastaan dan wawasan teknologi yang luas (Timpe. Berarti produktivitas yang baik dilihat dari persepsi pelanggan bukan dari persepsi perusahaan. tetapi mereka juga beranggapan bahwa produktivitas jasa dan kepuasan merupakan konsep yang berbeda. Hal ini dapat diimplementasikan interaksi antara karyawan (:pekerja) dan pelanggan yang mencakup (a) ketepatan waktu. Sikap merupakan orientasi yang relative berpengaruh terus-menerus dalam jangka waktu yang lama terhadap produk dan proses. Harapan pelanggan dibentuk dari pengalaman masa lampau. rasa kekeluargaan. persahabatan. Menurut Maslow seperti yang dikutip (Supardi dan Anwar. Persepsi pelanggan terhdap produktivitas jasa merupakan penilaian total atas kebutuhan suatu produk yang dapat berupa barang ataupun jasa. Seseorang yang dengan sadar terlibat dalam aktivitas organisasi biasanya mempunyai latar belakang atau motivasi tertentu. Menurut Hayes dan Abemathy (1980). berkaitan dengan kebersihan dan kecocokan dalam berpakaian. berkaitan dengan kecepatan memberikan tanggapan terhadap keperluan-keperluan pelanggan. 2003:130). Harapan pelanggan merupakan keyakinan sebelum membeli produk yang akan dijadikan standar dalam menilai produktivitas produk tersebut. Dalam hal ini. kepuasan dan perasaan memiliki serta diterima dalam suatu kelompok. Produktivitas dimulai dari kebutuhan pelanggan dan berakhir pada persepsi pelanggan. (b) penampilan karyawan. 1999:3). . berkaitan dengan bantuan yang diberikan dalam menyelesaikan masalah-masalah yang diajukan pelanggan (Gaspersz. 2004:52) berpendapat sebagai berikut: social need adalah tuntutan kebutuhan akan rasa cinta dan kepuasan akan menjalani hubungan dengan orang lain. kebutuhan pribadi konsumen dan promosi perusahaan. (c) kesopanan dan tanggapan terhadap keluhan. dari mulut ke mulut. Para peneliti mengetahui bahwa ukuran persepsi konsumen atas produktivitas jasa sesuai dengan paradigma adanya perbedaan antara harapan dengan persepsi terhadap produktivitas. pimpinan dihadapkan suatu persoalan bagaimana dapat menciptakan situasi agar bawahan dapat memperoleh kepuasan secara individu dengan baik dan bagaimana cara memotivasi agar mau bekerja berdasarkan keinginan dan motivasi untuk berprestasi yang tinggi. Salah satu permasalahan penting bagi pimpinan dalam suatuorganisasi ialah bagaimana memberikan motivasi kepada karyawan untuk melakukan pekerjaan dengan baik.

yang menjadi perhatian utama adalah bagaimana menciptakan keharmonisan dan keserasian dalam setiap pelaksanaan kegiatan atau aktivitas kerja tersebut. Seseorang cenderung bekerja dengan penuh semangat apabila kepuasan dapat diperolehnya dari pekerjaannya dan kepuasan kerja karyawan merupakan kunci pendorong moral. cenderung akan melakukan penarikan atau penghindaran diri dari situasi pekerjaan baik yang bersifat fisik maupun psikologis. Menurut Blunchor dan Kapustin yang dikutip oleh Sinungan (1987: 9). kedisiplinan. Jika membicarakan masalah produktivitas muncullah situasi yang bertentangan karena belum adanya kesepakatan umum dari para ahli tentang maksud pengertian produktivitas serta kriterianya dalam mengikuti petunjuk-petunjuk produktivitas. 2003:203). bekerja dengan resa tenang. aktivitas atau pekerjaan suatu organisasi merupakan suatu kolektivitas sehingga dalam setiap penyelesaian rangkaian pekerjaan seorang karyawan dituntut untuk bekerja sama. Semakin termotivasi dalam bekerja. Dalam sebuah organisasi. bahan. Karyawan yang tidak merasa puas terhadap pekerjaannya. Kepuasan kerja yang tinggi atau baik akan membuat karyawan semakin loyal kepada perusahaan atau organisasi. yaitu dimensi individu dan dimensi organisasian. Keharmonisan dan keserasian tersebut dapat tercipta jika sistem kerja dibuat rukun dan kompak sehingga tercipta iklim yang kondusif. dan adanya peningkatan keterampilan tenaga kerja. Apabila produktivitas naik hanya dimungkinkan oleh adanya peningkatan efisiensi (waktu. Secara umum produktivitas diartikan atau dirumuskan sebagai perbandingan antara keluaran (output) dengan masukan (input) Hasibuan (203:126). Dari uraian di atas menunjukkan adanya hubungan antara kepuasan dan motivasi kerja terhadap produktivitas kerja karyawan. dan prestasi kerja karyawan dalam mendukung terwujudnya tujuan perusahaan (Hasibuan.Menurut konsep sistem organisasi yang ideal. Dimensi individu melihat . tenaga) dan sistem kerja. teknik produksi. dan yang lebih penting lagi kepuasan kerja yang tinggi akan memperbesar kemungkinan tercapainya produktivitas dan motivasi yang tinggi pula. saling terkait dan tidak akan melepaskan diri dengan karyawan lain dalam organisasi itu. Hal ini akan membuat para karyawan termotivasi untuk bekerja dengan optimal yang pada akhirnya tujuan organisasi dapat terwujud dengan tingkat efisien dan efektivitas yang tinggi. Konsep produktivitas kerja dapat dilihat dari dua dimensi. produktivitas kadang-kadang dipandang sebagai penggunaan intensif terhadap sumber-sumber konversi seperti tenaga kerja dan mesin yang diukursecara tepat dan benarbenar menunjukkan suatu penampilan yang efisiensi.

Setiap kegiatan yang akan dilaksanakan membutuhkan tenaga kerja yang sesuai. Kedua pengerian produktivitas tersebut mengandung cara atau metode pengukuran tertentu yang secara praktek sukar dilakukan. 2. sedangkan yang kedua disebabkan masukan-masukan sumber daya bermacam-macam dan dalam proporsi yang berbeda-beda. lingkungan kerja yang menyenangkan akan menambah kemampuan tenaga kerja. Rencana pembangunan memuat berbagai kegiatan yang akan dilaksanakan di seluruh sektor atau sub sektor. apabila pihak manajemen perusahaan mampu meningkatkan motivasi mereka. Ada pun faktor. pertama karakteristik-karakteristik kepribadian individu bersifat kompleks. Oleh karena itu dalam pandangan ini.Kemampuan adalah kecakapan yang dimiliki berdasarkan pengetahuan.1 Faktor-faktor yang dapat mempengaruhi produktivitas Tenaga kerja atau pegawai adalah manusia yang merupakan faktor produksi yang dinamis memiliki kemampuan berpikir dan motivasi kerja. Kesulitan-kesulitan itu dikarenakan. dan kedua faktor-faktor yang berpengaruh secara tidak langsung. serta kebijakan maupun program ketenagakerjaan yang diperlukan dalam rangka menunjang keberhasilan pelaksanaan pembangunan.produktivitas dalam kaitannya dengan karakteristik-karakteristik kepribadian individu yang muncul dalam bentuk sikap mental dan mengandung makna keinginan dan upaya individu yang selalu berusaha untuk meningkatkan kualitas kehidupannya. Perencanaan tenaga kerja merupakan bagian integral dari perencanaan pembangunan. Faktor-faktor yang mempengaruhi terhadap produktivitas pada dasarnya dapat diklasifikasikan kedalam dua jenis. tetapi juga dapat dilihat dari aspek kualitas. Perencanaan tenaga kerja memuat perkiraan permintaan atau kebutuhan dan penawaran atau penyediaan tenaga kerja. yaitu pertama faktorfaktor yang berpengaruh secara langsung. keberadaannya dipengaruhi oleh berbagai faktor. maka produktivitas kerja akan meningkat.5. Produktivitas kerja sebagai salah satu orientasi manajemen dewasa ini. Sedangkan dimensi keorganisasian melihat produktivitas dalam kerangka hubungan teknis antara masukan (input) dan keluaran (out put). terjadinya peningkatan produktivitas tidak hanya dilihat dari aspek kuantitas. .faktor yang mempengaruhi produktivitas yaitu: a.

Jenis perencanaan tenaga kerja seperti itu dikenal sebagai perencanaan tenaga kerja makro. Untuk mengetahui tentang pengertian kepuasan kerja ada beberapa pendapat sebagaimana hasil penelitian Herzberg. Pemerintah biasanya juga membuat perencanaan tenaga kerja dalam cakupan wilayah tertentu maupun secara nasional. perlu diperhatikan agar karyawan sebagai penunjang terciptanya produktivitas kerja dalam bekerja senantiasa disertai dengan perasaan senang dan tidak terpaksa sehingga akan tercipta kepuasan kerja para karyawan.Perencanaan tenaga kerja dapat dilakukan pada tahap perusahaan. Sangat sulit untuk mengetahui ciri-ciri kepuasan dari masing-masing individu. dan kemajuan (Armstrong. Sikap Sesuatu yang menyangkut perangai tenaga kerja yang banyak dihubungkan dengan moral. Kepuasan kerja secara umum menyangkut sikap seseorang mengenai pekerjaannya. 1994: 71). Pendapat lain menyatakan kepuasan kerja (job salisfaction) adalah keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan di mana para karyawan memandang pekerjaan . maka proses perencanaan tenaga kerja akan melibatkan instansi. Namun demikian. Hasil perencanaan tenaga kerja adalah berupa rencana tenaga kerja. Dalam sistem perencanaan pembangunan yang melihat perencanaan tenaga kerja sebagai bagian integral dari perencanaan pembangunan. cerminan dari kepuasan kerja itu dapat diketahui. Sistem perencanaan tenaga kerja menunjukkan kedudukan perencanaan tenaga kerja dalam kerangka perencanaan pembangunan secara keseluruhan. bahwa faktor yang mendatangkan kepuasan adalah prestasi. pengakuan. pekerjaan itu sendiri. Perencanaan tenaga kerja seperti ini disebut perencanaan tenaga kerja mikro. lembaga pemerintah atau unit organisasi swasta lainnya. b. Karena menyangkut sikap. nasional atau perencanaan tenaga kerja regional. Kepuasan kerja akan berbeda pada masingmasing individu. Salah satu masalah yang sangat penting dalam bidang psikologi industry adalah mendorong karyawan untuk bekerja dengan lebih produktif. Kepuasankepuasan itu tidak tampak serta nyata. tanggungjawab. Proses perencanaan tenaga kerja itu sendiri menunjukkan langkah-langkah yang perlu ditempuh dalam pelaksanaan perencanaan tenaga kerja. tetapi dapat diwujudkan dalam suatu hasil pekerjaan. pengertian kepuasan kerja mencakup berbagai hal seperti kondisi dan kecenderungan perilaku seseorang. Perencanaan pembangunan yang disertai dengan data-data kependudukan dan informasi pasar kerja merupakan masukan utama dalam penyusunan perencanaan tenaga kerja. semangat kerja yang akan menghasilkan kepuasaan kerja . Untuk itu.

Menurut Hulin (1966) gaji merupakan faktor utama untuk mencapai kepuasan kerja. pandangan masyarakat. kondisi kerja. baik yang berupa finansial maupun yang nonfinansial. Martoyo (2000:142) kepuasan kerja (job salisfaction) adalah keadaan emosional karyawan di mana terjadi ataupun tidak terjadi titik temu antara nilai balas jasa kerja karyawan dari perusahaan atau organisasi dengan tingkat nilai balas jasa yang memang diinginkan oleh karyawan yang bersangkutan. situasi kerja. kesehatan. pada pekerjaan yang mendasarkan perbedaan tingkat (golongan) . dan kesempatan untuk maju. pangkat (golongan). Sedangkan Wexley dan Yulk (1977) yang disebut kepuasan kerja ialah perasaan seseorangterhadap pekerjaan. meliputi: umur. baik itu berhubungan motivasi. 2001:193). dan disiplin kerja. kesetiaan ataupun ketenangan bekerja. 2003: 104). pengawasan ketentraman kerja. kesempatan berekreasi. meliputi: hubungan kekeluargaan. Ahli lain. Seperti dikemukakan oleh Tiffin (1964) kepuasan kerja berhubungan erat dengan sikap dari karyawan terhadap pekerjaannya sendiri. (c) faktor utama dalam pekerjaan. perasaan diperlakukan adil. Kepuasan kerja berhubungan erta dengan faktor sikap. Tetapi kenyataannya gaji yang tinggi tidak selalu menjadi faktor utama unluk mencapai kepuasan kerja. kerjasama antara pimpinan dengan sesama karyawan (dalam As'ad. Kedua. kebebasan berpolitik. Beberapa penelitian menunjukkan bahwa hal tersebut tidak selalu benar. Kenyataan lain banyak perusahaan telah memberikan gaji yang cukup tinggi.mereka (Handoko. hubungan sosial di dalam pekerjaan. Ghiselli dan Brown mengemukakan lima faktor yang menimbulkan kepuasan (dalam As'ad. Pendapat ini tidak seluruhnya salah sebab dengan mendapatkan gaji ia akan dapat melangsungkan kehidupannya sehari-hari. 2003:114). watak dan harapan. 2003:113). tetapi masih banyak karyawan yang merasa tidak puas dan tidak senang dengan pekerjaannya. kedudukan (posisi). baik yang menyangkut pribadi maupun tugas (dalam As'ad. Selain itu. (b) factor sosial. Balas jasa kerja karyawan ini. Sejalan dengan itu. meliputi: upah. 2003:112-113) yaitu: pertama. Menurut Blum menyatakan faktor-faktor yang memberikan kepuasan kerja adalah: (a) faktor individual. dan hubungan kemasyarakatan. juga penghargaan terhadap kecakapan. umumnya ada anggapan bahwa orang yang bekerja pada pekerjaan yang lebih tinggi akan lebih puas daripada bekerja pada pekerjaan yang lebih rendah. perubahan tingkat pekerjaanlah yang mempengaruhi kepuasan kerja. Kepuasan kerja merupakan persoalan umum pada setiap unit kerja. Gaji hanya memberikan kepuasan sementara karena kepuasan terhadap gaji sangat dipengaruhi oleh kebutuhan dan nilai orang yang bersangkutan (As'ad. kegiatan perserikatan pekerja. kelepatan dalam menyelesaikan konflik antar manusia.

sehingga pekerjaan tersebut memberikan kedudukan tertentu pada orang yang melakukannya. Apabila ada kenaikan upah, maka sedikit banyaknya akan dianggap sebagai kenaikan pangkat dan kebanggaan terhadap kedudukan yang baru itu akan merubah perilaku dan perasaan. Ketiga, umur dinyatakan bahwa ada hubungan antara kepuasan kerja dengan umur karyawan. Umur antara 25 sampai 34 tahun dan umur 40 sampai 45 tahun adalah merupakan umur-umur yang bias menimbulkan perasaan kurang puas terhadap pekerjaan. Keempat, jaminan financial dan jaminan sosial. Masalah finansial dan jaminan sosial kebanyakan berpengaruh terhadap kepuasan kerja. Kelima, mutu pengawasan, hubungan antara karyawan dengan pihak pimpinan sangat penting dalani arti menaikkan produktivitas kerja. Kepuasan karyawan dapat ditingkatkan melalui perhatian dan hubungan yang baik dari pimpinan kepada bawahan sehingga karyawan akan merasa bahwa dirinya merupakan bagian yang penting dari oiganisasi kerja (sense of belonging). c. Situasi dan keadaan lingkungan faktor ini menyangkut fasilitas dan keadaan dimana semua karyawan dapat bekerja dengan tenang serta sistim kompensasi yang ada.pertama, perbaikan terus menerus, yaitu upaya meningkatkan produktivitas kerja salah satu implementasinya ialah bahwa seluruh komponen harus melakukan perbaikan secara terus-menerus. Pandangan ini bukan hanya merupakan salah satu kiat tetapi merupakan salah satu etos kerja yang penting sebagai bagian dari filsafat manajemen mutakhir. Suatu organisasi dituntut secara terus-menerus untuk melakukan perubahan-perubahan, baik secara internal maupun eksternal. Perubahan internal contohnya, yaitu: (a) perubahan strategi organisasi; (b) perubahan kebijakan tentang produk; (c) perubahan pemanfaatan teknologi; (d) perubahan dalam praktek-praktek sumber daya manusia sebagai akibat diterbitkannya perundang-undangan baru oleh pemerintah. Perubahan eksternal, meliputi: (a) perubahan yang terjadi dengan lambat atau evolusioner dan bersifat acak; (b) perubahan yang tinggi secara berlahan tetapi berkelompok; (c) perubahan yang terjadi dengan cepat karena dampak tindakan suatu organisasi yang dominan peranannya di masyarakat; dan (d) perubahan yang terjadi cepat, menyeluruh dan kontinyu.Kedua, peningkatan mutu hasil pekerjaan. Peningkatan mutu hasil pekerjaan dilaksanakan oleh semua komponen dalam organisasi. Bagi manajemen, misalnya, perumusan strategi, penentuan kebijakan, dan proses pengambilan keputusan. Yang tidak kalah pentingnya dalam pelaksanaan kegiatan organisasi yaitu mutu laporan, mutu dokumen, mutu penyelenggaraan rapat, dan lain-lain.Ketiga, pemberdayaan sumberdaya manusia. Memberdayakan

sumberdaya manusia mengandung kiat untuk: (a) mengakui harkat dan martabat manusia sebagai makhluk yang mulia, mempunyai harga diri, daya nalar, memiliki kebebasan

memilih, akal, perasaan, dan berbagai kebutuhan yang beraneka ragam; (b) manusia mempunyai hak-hak yang asasi dan tidak ada manusia lain (termasuk manajemen) yang dibenarkan melanggar hak tersebut. Hak-hak tersebut yaitu hak menyatakan pendapat, hak berserikat, hak memperoleh pekerjaan yang layak, hak memperoleh imbalan yang wajar dan hak mendapat perlindungan; (c) penerapan gaya manajemen yang partisipasif melalui proses berdemokrasi dalam kehidupan berorganisasi. Dalam hal ini pimpinan mengikutsertakan para anggota organisasi dalam proses pengambilan keputusan.Keempat, kondisi fisik tempat bekerja yang menyenangkan.Kondisi fisik tempat kerja yang menyenangkan memberikan kontribusi nyata dalam peningkatan produktivitas kerja, antara lain: (a) ventilasi yang baik; (b) penerangan yang cukup; (c) tata ruang rapi dan perabot tersusun baik; (d) lingkungan kerja yang bersih; dan (e) lingkungan kerja vang bebas dari polusi udara.Kelima, umpan balik. Pelaksanaan tugas dan karier karyawan tidak dapat dipisahkan dari penciptaan, pemeliharaan, dan penerapan sistem umpan balik yang objektif, rasional, baku, dan validitas yang tinggi. Objektif dalam arti didasarkan pada norma-norma yang telah disepakati bukan atas dasar emosi, senang atau tidak senang pada seseorang. rasional dalam arti dapat diterima oleh akal sehat. Jika seseorang harus dikenakan sangsi disiplin, status berat-ringannya disesuaikan dengan jenis pelanggarannya. Validitas yang tinggi, dalam arti siapapun yang melakukan penilaian atas kinerja karyawan didasarkan pada tolok ukur yang menjadi ketentuan. d. Motivasi setiap tenaga kerja perlu diberikan motivasi dalam usaha meningkatkan produktivitas. Motivasi menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (KBBI) adalah dorongan yang timbul pada diri seseorang sadar atau tidak sadar untuk melakukan suatu tindakan dengan tujuan tertentu, atau usaha-usaha yang dapat menyebabkan seseorang atau sekelompok orang tertentu bergerak melakukan sesuatu karena ingin mencapai tujuan yang dikehendakinya atau mendapat kepuasan atas perbuatannya. Supardi dan Anwar (2004:47) mengatakan motivasi adalah keadaan dalam pribadi seseorang yang mendorong keinginan individu untuk melakukan kegiatankegiatan tertentu guna mencapai tujuan. Motivasi yang ada pada sescorang akan mewujudkan suatu perilaku yang diarahkan pada tujuan mencapai sasaran kepuasan. Jadi, motivasi bukanlah yang dapat diamati tetapi adalah hal yang dapat disimpulkan adanya karena sesuatu perilaku yang tampak. Siagian (2002:255), menyatakan bahwa yang diinginkan seseorang dari pekerjaannya pada umumnya adalah sesuatu yang mempunyai arti penting bagi dirinya sendiri dan bagi instansi. Menurut Heidjachman dan Husnan (2003:197), motivasi merupakan proses untuk

mencoba mempengaruhi seseorang agar melakukan sesuatu yang kita inginkan. Untuk membangun produktivitas dan motivasi pekerja ada dua hal yang harus dilakukan: pertama, carilah pembayaran pekerjaan individual seseorang; dan kedua, bantu mereka mencapai pembayaran untuk setiap tugas tambahan yang diberikan sehingga baik kebutuhan instansi maupun individu tercapai (Timpe, 1999: 61). Menurut Hasibuan (2003:92) motivasi berasal dari kata latin movere yang berarti „dorongan atau daya penggerak‟. Motivasi ini hanya diberikan kepada manusia, khususnya kepada para bawahan atau pengikut. Motivasi penting karena dengan motivasi ini diharapkan setiap individu karyawan mau bekerja keras dan antusias untuk mencapai produktivitas kerja yang tinggi. Motivasi harus dilakukan pimpinan terhadap bawahannya karena adanya dimensi tentang pembagian pekerjaan untuk dilakukan dengan sebaik-baiknya, bawahan sebetulnya mampu akan tetapi malas mengerjakannya, memberikan penghargaan dan kepuasan kerja. sebenarnya banyak pembahasan teori-teori motivasi, namun ada beberapa yang cukup menonjol adalah antara lain sebagai berikut: Teori Maslow, mengenai tingkatan dasar manusia yaitu: (a) kebutuhan fisiologi dasar, (b) keselamatan dan keamanan, (c) cinta/kasih sayang, (d) penghargaan, (e) aktualisasi diri (self actualization). Menggarisbawahi pendapat di atas dapat diambil kesimpulan bahwa bergabungnya seseorang dalam organisasi didorong oleh keinginan untuk memenuhi kebutuhan, berupa penghasilan yang akan digunakan untuk mencukupi kebutuhannya. Suasana batin (:psikologis) seorang karyawan sebagai individu dalam organisasi yang menjadi lingkungan kerjanya tampak selalu semangat atau gairah keija yang menghasilkan kegiatan kerja sebagai kontribusi bagi pencapaian tujuan organisasi tempatnya bekerja. e.Upah upah atau gaji minimum yang tidak sesuai dengan peraturan pemerintah dapat menyebabkan penurunan produktivitas kerja. Pengertian ini mengisyaratkan bahwa keberadaannya di dalam suatu organisasi perusahaan tidak dapat diabaikan begitu saja. Sebab, akan terkait langsung dengan pencapaian tujuan perusahaan. upah yang rendah tidak dapat dipertanggungjawabkan, baik dilihat dari sisi kemanusiaan maupun dari sisi kelangsungan hidup perusahaan. Secara teoritis dapat dibedakan dua sistem upah, yaitu yang mengacu kepada teori Karl Mark dan yang mengacu kepada teori Neo-klasik. Kedua teori tersebut masing-masing memiliki kelemahan. Oleh karena itu, sistem pengupahan yang berlaku dewasa ini selalu berada diantara dua sistem tersebut. Berarti bahwa tidak ada satupun pola yang dapat berlaku umum. Yang perlu dipahami bahwa pola manapun yang

Oleh karena itu pendidikan dan latihan merupakan salah satu faktor penting dalam organisasi perusahaan. memudahkan pengawasan. dan premi atau upah borongan f. pendidikan dan latihan bagi tenaga kerja yang termasuk kepada kelompok tenaga kerja yang menduduki jabatan manajerial. kemampuan perusahaan. Pendidikan dan latihan bagi tenaga kerja dapat diklasifikasikan kepada dua kelompok. seperti perubahan produksi. yakni pendidikan dan latihan bagi tenaga kerja yang termasuk kepada kelompok tenaga kerja operasional. peranan perusahaan. 3) motivasi. karena itu penerapan teknologi harus berorientasi mempertahankan produktivitas . Agar penyelenggaraan pendidikan dan latihan berhasil secara efektif dan efisien. campur tangan pemerintah. Pentingnya pendidikan dan latihan disamping berkaitan dengan berbagai dinamika (perubahan) yang terjadi dalam lingkungan perusahaan. dan biaya hidup. Perjanjian kerja merupakan alat yang menjamin hak dan kewajiban karyawan. 4) pemilihan peserta didik. moral dan disiplin kerja. Tingkat pendidikan Latar belakang pendidikan dan latihan dari tenaga kerja akan mempengaruhi produktivitas. senioritas atau lama dinas. yaitu permintaan dan penawaran tenaga kerja. lama kerja. Manfaat tersebut antara lain: meningkatnya produktivitas perusahaan. karenanya perlu diadakan peningkatan pendidikan dan latihan bagi tenaga kerja. Pendidikan dan latihan dipandang sebagai suatu invesatasi di bidang sumber daya manusia yang bertujuan untuk meningkatkan produktivitas dari tenaga kerja. maka ada 5 (lima) hal yang harus di pahami. yaitu 1) adanya perbedaan individual. Dilihat dari sistemnya pembelian upah dapat dibedakan atas prestasi kerja. serikat buruh.akan dipergunakan seyogianya disesuaikan dengan kebijakan remunerasi masing-masing perusahaan dan mengacu kepada rasa keadilan bagi kedua belah pihak (perusahaan dan karyawan). Perbedaan tersebut disebabkan oleh beberapa faktor yang mempengaruhinya diantaranya. dan tenaga kerja. Besarnya tingkat upah untuk masing-masing perusahaan adalah berbeda. dan 5) pemilihan metode yang tepat. Penerapan teknologi Kemajuan teknologi sangat mempengaruhi produktivitas. kemampuan dan keterampilan tenaga kerja. kebutuhan. besar kecilnya resiko pekerjaan. Untuk masing-masing kelompok tenaga kerja tersebut diperlukan metode pendidikan yang berbeda satu sama lain g. 2) berhubungan dengan analisa pekerjaan. teknologi. juga berkaitan dengan manfaat yang dapat dirasakannya. Sebaiknya ada unsurunsur peningkatan produktivitas kerja. dan menstabilkan tenaga kerja. pertama. kedua. h.

sebaliknya ada pemahaman bahwa karyawan diangap sebagai faktor produksi yang harus dimanfaatkan secara produktif. yaitu: 1) manajer memerlukan evaluasi yang objektif terhadap kinerja karyawan pada masa .2 Tujuan penilaian kinerja Suatu perusahaan melakukan peniaian kinerja didasarkan pada dua alasan pokok. Dalam praktiknya. Kesediaan dan keterampilan seseorang tidaklah cukup efektif untuk mengerjakan suatu tanpa pemahaman yang jelas tentang apa yang akan dikerjakan dan bagaimana mengerjakannya. kemampuan karyawan dalam melaksanakan suatu pekerjaan atau tugas yang dievaluasi dengan menggunakan tolak ukur tertentu objektif dan dilakukan secara berkala. menilai dan mempengaruhi sifat-sifat yang berkaitan dengan perkerjaan.Penilaian kinerja mengacu pada suatu sistem formal dan terstruktur yang digunakan untuk mengukur.6. Kinerja merupakan perilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan. Ada pengertian yang mengatakan memposisikan karyawan pada pihak subordinat dan dikendalikan. dan hasil. Kinerja merupakan suatu hal yang sangat penting dalam upaya perusahaan untuk mencapai tujuannya. perilaku. Salah satu cara yang dapat digunakan untuk melihat perkembangan perusahaan adalah dengan cara melihat perkembangan perusahaan adalah dengan cara melihat hasil penilaian kinerja. istilah penilaian kinerja (performance appraisal) dan evaluasi kinerja (performance evaluation) dapat digunakan secara bergantian atau bersamaan karena pada dasarnya mempunyai maksud yang sama.6.1 Pengertian Penilaian Kinerja Kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaan seseorang sepatutnya memiliki derajat kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu. Sedangkan yang lain ada pengertian bahwa karyawan diposisikan sebagai aset utama perusahaan. penilaian prestasi adalah merupakan hasil kerja karyawan dalam lingkup tangung jawabnya.2. termasuk tingkat katidakhadiran.6 Penilaian Kinerja 2. 2. Penilaian kinerja digunakan perusahaan untuk menilai kinerja karyawannya atau mengevaluasi hasil pekerjaan karyawan. Sasaran yang menjadi objek penilaian kinerja adalah kecakapan. karyawan harus dipelihara dengan baik dan diberi kesempatan berkembang. Dengan demikian.Dari beberapa pengertian di tas terdapat perbedaan yang mendasar tentang penilain kinerja.

yaitu: Dokumentasi. Selain itu penilaian kinerja dapat digunakan untuk: 1. yang meliputi: a) keputusan untuk menentukan gaji. Pengambilan keputusan administratif. c) menentukan transfer dan penugasan dan d) identifikasi kekuatan dan kelemahan karyawan.6. Keperluan perusahaan. Menentukan siapa yang perlu dinaikkan upahnya-bonus atau kompensasi ainnya. c) pemutusan hubungan kerja dan d) mengidentifikasi yang buruk. Penyesuaian kompensasi. 3. b) pengakuan kinerja karyawan. Mengetahui perkembangan. 2. dan faktual dalam penentuan nilai pekerjaan. sistematik. yang meliputi: a) perencanaan SDM. menentukan kebutuhan pelatihan. e) evaluasi terhadap sistem SDM. Dokumentasi. Untuk memungkinkan data yang pasti. khususnya manajemen SDM. mempertahankan atau memberhentikan karyawan. . dan f) penguatan terhadap kabutuhan pengembangan perusahaan. dan 2) manajer memerlukan alat yang memungkinkan untuk membantu karyawannya memperbaiki kinerja. b) dokumentasi keputusan-keputusan tentang SDM. 3. yang meliputi: a) identifikasi kebutuhan. 4. Perbaikan kinerja. d) informasi untuk identifikasi tujuan. dan c) membantu untuk memenuhi persyaratan minimum.lalu yang digunakan untuk membuat keputusan di bidang SDM di masa yang akan datang. Umpan balik pelaksanaan kerja yang bermanfaat bagi karyawan. merencanakan pekerjaan. Posisi tawar. Untuk memungkinkan manajemen melakukan negosiasi yang objektif dan rasional dengan serikat buruh (kalau ada) atau langsung dengan karyawan 2.3 Kegunaan penilaian kinerja Kegunaan penilaian kinerja ditinjau dari berbagai perspektif pengembangan perusahaan. dan spesialis personil dalam bentuk kegiatan untuk meningkatkan atau mamperbaiki kinerja karyawan. manajer. 1. promosi. mengembangkan kemampuan dan keterampilan untuk perkembangan karier dam memperkuat kualitas hubungan antarmanajer yang bersangkutan dengan karyawannya. 2. b) umpan balik kerja. c) evaluasi pencapaian tujuan perusahaan. yang meliputi: a) krteria untuk validasi penelitian. Penilain kinerja membantu pengambilan keputusan dalam penyesuian ganti-rugi.

9. perpindahan. . Umpan balik penilain kinerja dapat digunkan sebagai penduan dalam perencanaan dan pengembangan karier yang tepat. Kinerja yang baik atau buruk mengisyaratkan kekuatan atau kelemahan dalam prosedur penempatan karyawan di departemen SDM. Kinerja yang lemah mungkin merupakan suatu gejala dari rancangan perkerjaan yang kurang tepat. penyusunan program pengembangan karier yang tepat. kesehatan. keuangan. Mambantu dalam promosi. 5. 13. apalagi tidak lengkap. Pemakaian informasi yang tidak akurat dapat mengakibatkan proses rekrutmen. jalur pertanggungjawaban kabur dan berbagai kelemahan lainnya akan berakibat pada prestasi kerja yang kurang memuaskan 11. 8. atau pengambilan keputusan tidak sesuai. Perencanaan dan pengembangan karier. perencanaan SDM atau sistem informasi manajemen SDM. 7. Defisiensi proses penempatan karyawan. keputusan penempatan. Jika faktor ini tidak dapat diatasi karyawan bersangkutan. pelatihan. Pelatihan dan pengembangan karier. jika uraian pekerjaan tidak tepat. 6. Kadang-kadang kinerja dipengaruhi oleh faktor di luar lingkungan pekerjaan. Keputusan penempatan.4. Kesalahan dalam merancang pekerjaan. Elemen-elemen pokok sistem penilaian kinerja. Penilain kinerja yang akurat terkait dengan pekerjaan dapat memastikan bahwa keputusan penempatan internal tidak bersifat diskriminatif. dan penurunan pangkat pada umumnya didasarkan pada masa lampau atau mengantisipasi kinerja. Kinerja lemah menandakan adanya kesalahan di dalam informasi analisis pekerjaan. 12. Sering promosi adalah penghargaan untuk kinerja yang lalu. Evaluasi proses staffing. Mengatasi tantangan-tantangan eksternal. Departemen SDM biasanya mengembangkan penilaina kinerja bagi karyawan di semua departemen. atau hal lain seperti hal pribadi. Kesempatan kerja yang adil. kinerja baik dapat mencerminkan adanya potensi yang belum digunakan dan harus dikembangkan. Artinya. 10. wewenang dan tanggung jawab tidak seimbang. dapat menyelaraskan antara kebutuhan karyawan dengan kepentingan perusahaan. Demikian juga. Kinerja buruk mengindikasikan adanya suatu kebutuhan untuk latihan. Prestasi kerja yang baik atau buruk mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing deprtemen SDM. Elemen-elemen pokok sistem penilaian ini mencakup kriteria yang ada hubungan dengan pelaksanaan kerja dan ukuran-ukuran kriteria. Ketidakakuratan informasi. seperti keluarga. departemen SDM mungkin mampu menyediakan bantuan. Melalui penilain kinerja dapat membantu mendiagnosis kesalahan ini.

6. Jika hal tersebut tidak terpenuhi.14.4 Faktor-Faktor yang Menghambat Dalam Penilaian Kinerja Penyelia sering tidak berhasil untuk meredam emosi dalam menilai prestasi kinerja karyawan. KINERJA KARYAWAN PENILAIAN KINERJA UMPAN BALIK KARYAWAN UKURAN KINERJA STANDAR KINERJA DOKUMEN KARYAWAN KEPUTUSAN SDM Gambar 1. Kinerja baik atau buruk di seluruh perusahan mengindikasikan seberapa baik departemen SDM berfungsi. Berbagai bentuk bias yang umum terjadi adalah: 1. Bias adalah disorsi pengukurang yang tidak akurat. Mekanisme Penilaian Kinerja Karyawan 2. Kendala hukum/legal Penilaian kinerja harus bebas dari driskiminasi tidak sah atau tidak legal. Umpan balik SDM. setiap keputusan hendaknya ojektif dan sesuai dengan hokum. 2. keputusan penempatan mungkin ditetang sebab melanggar hukum ketenagakerjaan atau hukum lainnya. Bias oleh penilai (penyelia) Setiap masalah yang didasarkan pada ukuran subjektif adalah peluang terjadinya bias. Apa pun format penilaian kinerja yang digunakan oleh departemen SDM harus sah dan dapat dipercaya. Bentuk-bentuk bias yang umumnya terjadi adalah: . hal ini menyebabkan panilaian menjadi bias. Oleh karena itu. Bias ini mungkin terjadi sebagai akibat ukuran-ukuran yang digunakan bersifat subjektif.

Dalam penilaianya penilai cenderung mengambil jalan tengah. Sehinga penilain tidak dilakukan secara objektif karena yang berprestasi tinggi akan merasa diperlakukan tidak adil dan dirugikan sedangkan yang berprestasi rendah memperoleh penghargaan yang tidak wajar. b. Meskipun demikian. Prasangka pribadi. e. Sikap tidak suka seseorang terhadap orang lain atau sekelompok orang tertentu dapat mengaburkan hasil penilain seorang karyawan. Hallo effect. Kesalahan kecenderungan terpusat. yaitu dengan memberikan niai yang merata bagi karyawan yang dinilainya karena adanya ketidaksukaan penilai dalam suatu penilaian yang terlihat sukar dalam menilainya.a. Dan juga sebaliknya kemungkinan bisa terjadi. Setiap peniai mempunyai harapan tentang tingkah laku manusia yang didasarkan pada kulturnya. Bias karena terlalu lunak terjadi ketika penilai cenderung begitu mudah dalam mengevaluasi kinerja karyawan. Penilai melihat semua kinerja karyawannya bagus dan menilai dengan baik. Ketika seorang penilai diharuskan untuk menilai dari karyawan yang berbeda kulturnya. Dalam hal demikian. karyawan yang dinilai seharusnya memperoleh penilaian positif. terlepas dari faktor-faktor penyebab ketidaksenangannya itu. Dengan keanekaragaman budaya yang lebih besar dan mobilitas karyawan ke berbagai negara (internasional) sumber potensi penyimpangan ini menjadi besar. c. padahal sebenarnya apabila dinilai secara objektif. diakibatkan oleh penilai yang terlalu ketat dalam mengevaluasi mereka. spesialis SDM perlu memberi perhatian dalam membuat pola tanpa adanya unsur prasangka. Prasangka akan mengabaikan penilaian efektif dan dapat melanggar hukum anti diskriminasi. Hallo effect terjadi ketika pendapat pribadi (penyelia) mempengaruhi pengukuran kinerja baik dalam arti positif maupun negatif. Sebagai contoh seorang penilai bisa saja secara pribadi tidak menyenangi karyawan tertentu. kecenderungan penilai adalah memberikan penialain negatif terhadap orang yang tidak disenanginya itu. Bias karena terlalu keras adalah sebaliknya. . d. Bias karena penyimpangan lintasbudaya. mereka menerapkan budayanyan terhadap karyawan tersebut. Bias karena terlalu lunak dan terlalu keras.

f. Standar merupakan tolak ukur seorang dalam melaksanakan pekerjaannya. maka instrumen penilain kinerja tersbut harus memenuhi syarat-syarat sebgai berikut: 1) Reliability. . Standar harus memiliki nilai kompetitif. dalam praktiknya pendekatan penilaian harus dapat menidentifikasi standar kinerja. artinya dalam penerpannya harus berfungsi sebagai alat pembanding antara prestasi kerja seseorang dengan karyawan lainnya yang melakukan pekerjaan yang sama. Mungkin yang paling penting adalah konsistensi suatu ukuran kinerja. Keterkaitan langsung dengan pekerjaan seseorang adalah bahwa panilain ditujukan pada perilaku dan sikap yang menentukan keberhasilan menyelesaikan suatu pekerjaan tertenu. Selain faktor-faktor di atas yang menyebabkan terjadinya bias dalam penilain kinerja. mereka perlu menyimpulkan hal serupa menyangkut hasil mutu pekerja. handal. sehingga dasar keputusan mulai dari rancangan pekerjaan sampai kompensasi akan terganggu. Ketika penilai diharuskan menilai karyawan pada masa lampau. evaluasi tidak akurat dan akhirnya akan terjadi bias yang merugikan hubungan para manajer dengan karyawan dan memperkecil kesempatan kerja sama. perbaikan dalam perilaku SDM tidak mungkin terjadi dan departemen SDM tidak akan mempunyai catatan akurat dalam sistem informasinya. Kriteria yang dimaksud adalah berupa ukuran-ukuran yang memnuhi persyaratan seperti mudah digunakan.  Kejelasan standar. kinerja karyawan dinilai berdasarkan penampilan karyawan saat sekarang masih diingat oleh penilai. Pengaruh kesan terakhir. Dengan demikian efektifnya suatu penilaian kinerja. Sistem penilaian kinerja yang baik sangat tergantung pada persiapan yang benar-benar baik dan memenuhi syarat-syarat sebagai berikut:  Praktis. mengukur kriteria. Jika standar kinerja atau ukuran tidak terkait dengan pekerjaan. ukuran kinerja harus konsisten. Jika ada dua penilai mengevaluasi pekerja yang sama. Jadi.  Kriteri yang objektif. kadang-kadang penilai mempresepsikan dengan tindakan karyawan pada saat ini yang sebetulanya tidak berhubungan dengan kinerja masa lampau. dan memberikan informasi tetang perilaku kritikal yang menentukan keberhasilan dalam melaksanakan pekerjaan. dan kemudian memberi umpan balik kepada karyawan dan dapertemen SDM. Tanpa umpan balik.

5 Jenis-jenis penilaian kinerja a. Penilaian oleh kelompok staf: atasan meminta satu atau lebih individu untuk bermusyawarah dengannya. 2. Penampilan dapat membedakan dengan teliti tentang perbedaan kinerja. 3) Sensivity. namun melibatkan wakil dari pimpinan pengembangan atau departemen SDM yang betindak sebagai peninjau yang independen. Penilaian melalui keputusan komite: sama seperti pola sebelumnya kecuali bahwa manajer yang bertanggung jawab tidak lagi mengambil keputusan kahir. Penilaian oleh kelompok lini: atasan dan atasannya lagi bersama-sama membahas kinerja bawahannya yang dinilai. beberapa ukuran harus mampu mencerminkan perbedaan antara penampilan nilai tinggi dan rendah. Penilaian berdasarkan peninjaun lapangan: sama seperti pada kelompok staf. kriteia harus dapat diukur dan kekurangan pengumpulan data tidak terlalu mengganggu atau tidak in-efisien. ukuran kinerja harus dihubungkan dengan output riil dari suatu kegiatan yang secara logika itu mungkin. f.2) Relevance.  Objektivitasnya lebih akurat dibandingkan kalau hanya oleh atasan sendiri  Individu yang dinilai tinggi dapat mendominasi penilaian c. Penilaian oleh bawahan dan sejawat  Mungkin terlalu subjektif  Mungkin digunakan sebgai tambahan pada metode penilaian yang lain . 4) Practically.  Penilaian gabungan yang masuk akal dan wajar d.  Membawa satu pikiran yang tetap ke dalam satu penilian lintas sektor yang besar. atasan langsung yang membuat keputusan terakhir.6. Penilaian hanya oleh atasan:  Cepat dan langsung  Dapat mengarah ke distorsi karena pertimbangan-pertimbangan pribadi b. hasilnya didasarkan pada pilihan mayoritas.  Memperluas pertimbangan yang ekstrim  Memperlemah integritas manajer yang bertanggung jawab e.

kualitas pekerjaan. yaitu antara lain kemampuan untuk bekerja sama dengan orang lain. Akan tetapi hal terpenting adalah bagaimana cara meminimalkan masalah-masalah yang mungkin terdapat pada setiap teknik yang digunakan. komunikasi. integensia (kecerdasan). sikap. pemecahan masalah. dapat diandalkan. inisiatif. 3. dan lain-lain. dan organisasi. Dari aspek-aspek yang dinilai tersebut dapat dikelompokkan menjadi: 1. kerja sama dan seterusnya.2.7 Metode penilain kinerja Metode atau teknik penilaian kinerja karyawan dapat digunakan dengan pendekatan yang berorientasi masa lalu dan masa depan. di mana para penilai diharuskan melakukan suatu penilaian yang berhubungan dengan hasil kerja karyawan dalam skala-skala tertentu. usaha. perencanaan. yaitu kemampuan menggunakan pengetahuan. 2.6. Pada umumnya penilai diberi formulir yang berisi sejumlah sifat dan ciriciri hasil kerja yang harus diisi. memotivasi karyawan. kerja sama. melakukan negosiasi. fungsi serta tanggung jawabnya sebagai seorang karyawan.6. Keuntungan dari metode ini adalah biayanya yang murah dalam penggunaan dan pengembangannya. Kemampuan teknis. mulai dari yang paling rendah sampai yang paling tinggi. Dalam praktiknya tidak ada satupun teknik yang sempurna. sikap. Kemampuan konseptual. metode. krativitas. kepemimpinan. pendelegasian. Kemampuan hubungan interpersonal. Adapun metode-metode penilaian kinerja adalah sebagai berikut: 1. dan peralatan yang dipergunakan untuk melaksanakan tugsa serta pengalaman dan pelatihan yang diperolehnya. pengambilan keputusan. 2. yang pada intinya individual tersebut memahami tugas. motivasi. Faktor yang paling umum muncu di 61 perusahaan adalah pengetahuan tentang pekerjaannya. yaitu kemampuan untuk memahami kompleksitas perushaan dan penyesuian bidang gerak unit masing-masing ke dalam bidang operasional perusahaan secara menyeluruh. teknik. Skala peringkat (Rating Scale) Merupakan metode yang paling tua dan paling banyak digunakan dalam penilaian prestasi. penilai membutuhkan sedikit pelatihan atau waktu untuk menyempurnakan formulir yang ada dan metode ini bisa digunakan untuk banyak . inisiatif.6 Aspek-aspek yang dinilai Dari hasil studi lazer dan wikstron (1977) terhadap formulir penilaian kinerja terhadap 125 perusahaan yang ada di USA. seperti kemandirian.

lebih mengedepankan kriteria-kriteria pribadi karyawan dalam menentukan kriteria-kriteria hasil kerja. Daftar pertanyaan (Checklist) Penilai berdasarkan metode ini terdiri dari sejumlah pertanyaan yang menjelaskan beraneka ragam tingkat perilaku bagi suatu pekerjaan tertentu. Metode ini juga mudah digunakan dan memiliki cakupan yang luas untuk pekerjaan yang beraneka ragam. Kejadian yang positif maupun yang negatif akan dicatat dan diklasifikasikan oleh departemen SDM ke dalam kategori-kategori. Metode peristiwa kritis (Critical incident methode) Metode ini merupakan pilihan yang mendasarkan pada catatan kritis penilai atas perilaku karyawan. pengurusannya mudah. Metode dengan pilihan terarah (forced choice methode) Metode ini dirancang untuk meningkatkan objektivitas dan mengurangi subjektivitas dalam penilaian. Penilai tinggal memilih kata atau pertanyaan yang menggambarkan karakteristik dan hasil kerja karyawan. 4. Kerugaian lainnya. pernyataan yang bersfiat lebih umum tidak bisa mencerminkan hubungan perkejaan spesifik. dan penentuan bobot nilai tidak seharusnya dilakukan oleh departemen SDM. Ha ini juga mengurangi .Keuntungan dari dari checklist adalah biaya yang murah.Kelemahan dari metode ini adalah kemungkinan terjadinya prasangka yang subjektif dalam penilaian dengan metode ini. Kelemahanya meliputi kepakaan pada penympangan penilai (terutama hallo effect). kesalahan menafsir materimateri checklist. Walaupun praktis dan mudah distandarisasi. Metode ini bermanfaat untuk memberi karyawan umpan balik yang terkait langsung dengan pekerjaannya. misalnya kontrol keselamatan dan pengembangan karyawan. Pernyatan-pernyatan tersebut disebut sebagai insiden kritis dan biasanya dicatat oleh atasan selama masa penilaian untuk setiap karyawan yang sangat berguna dan memberikan umpan balik keryawan yang bersangkutan. penilai hanya membutuhkan pelatihan yang sederhana. dan distandarisasi.karyawan. 3. Salah satu sasaran dasar pendekatan pilihan ini adalah untuk mengurangi dan menyingkirkan kemunginan berat sebelah penilaian dengan memaksakan suatu pilihan antara pernyataan-pernyataan deskriptif yang kelihatannya mempunyai nilai yang sama. seperti sangat baik atau buruk di dalam melaksanakan pekerjaan. metode ini tidak memungkinkan penilai untuk memberikan nilai yang berbeda. 2. karena beberapa karyawan harus dinilai seperti atasan kepada yang lainnya.Keuntungan metode pilihan terarah adalah mengurangi penyimpangan penilai.

.penyimpangan penilai jika penilai mencatat kejadian selama masa penilaian namun kelamahannya adalah seringkali tidak mencatat ketika insiden terjadi. artinya adalah satu bentuk penilaian di mana karyawan dan penyelia bersama-sama menetapkan tujuan-tujuan atasu sasara-sasaran pelaksanaan kerja di waktu yang akan datang. MBO memperlihatkan potensi seseorang dalam pelaksanaan tugas yang lebih besar tanggung jawabnya pada masa yang akan datang melalui pencapaian tujuan tersebut. Manajemen berdasarkan sasaran (Management By Objective) Management By Objective (MBO) yang berati manajemen berdasarkan sasaran. 5. Penilaian kinerja berdasarkan metode ini merupaka suatu alternatif untuk mengatasi kelemahan-kelemahan dari bentuk penilaian kinerja lainnya. Sangat mudah bagi penyelia untuk melakukan penilaian dengan objektif karena kriterianya jelas yakni berorientasi pada hasil. Karyawan mengetahui secara tepat apa yang diharapkan dirinya.. Pada akhir periode yang dtentukan. Penetuan tujuan secara sistematis di seluruh perusahaan dan memudahkan dalam perencanaan dan koordinasi. Di sini prestasi seseorang dinilai melalui tujuan-tujuan yang ditetapkannya secara pencapaian tujuan tersebut.. Metode ini lebih mengacu pada pendekatan hasil.. 3. MBO sebagai metode penilain prestasi kerja pada masa yang akan datang. dan apa yang mereka capai jika mereka ingin dinilai positif oleh atasnnya. Dengan mendorong setiap individu karyawan sendiri sasaran yang spesifik dan menantang. 4. atasan dapat membantu dalam bentuk memberi umpan balik. dan berpeluang terjadinya manipulasi catatan. MBO memiliki potensi memotivasi karyawan di samping sebagai basis penilain karyawan 2.2. Dalam proses pencapaian tujuan. atasan dan bawahan melakukan evaluasi tetang pencapaian tujuan tersebut. proses penilaian kinerja berdasarkan metode ini dapat dilihat pada gambar 1. adalah: 1. Kelebihan dari metode ini.

Karyawan Karyawan Pemberian Pekerjaan Rencana Kerja Periode Kerja Penilaian Kinerja Wawancara Penilaian 1. Potensi karier jangka pendek 4. Faktor-faktor yang berpengaruh 3. Prestasi yang dicapai 2. 4. Gagasan masa depan 5. 2. Titik berat MBO hanya terhadap hasil-hasil saja dapat mencegah kepada kurangnya penilaian pada bagaiamana hasil-hasil tersebut dicapai. . 3. MBO sulit untuk membandingkan tngkat kinerja dari individu yang berbeda. karena penilaian berdasarkan sasaran-sasaran pribadinya. Banyaknya waktu yang diperlukan untuk menerapkan metode ini. Saran pengembangan Pemberian Pekerjaan Gambar 2 Tahap Utama Penilaian Kinerja Metode MBO Kelemaha dari metode ini adalah: 1. misalnya: individu-individu mungkin mencapai hasil-hasil mereka dengan jalan yang tidak etis yang berdampak negatif bagi perusahaan. Tidak MBO tidak efektif dalam lingkungan di mana manajemen tidak memepercayai karyawan-karyawannya.

7 Strategi meningkatkan prodktivitas Strategi adalah sebuah rencana komprehensif yang mengintegrasikan resources dan capabilities dengan tujuan jangka panjang untuk memenangkan kompetisi. Menurut Siagian (2002:10). seperti: metode catatan prestasi.etos kerja yang harus dipegang teguh oleh semua pegawai dalam organisasi”. tetapi merupakan salah satu etos kerja yang penting sebagai bagian dari manajemen mutakhir. skala peringkat dengan tingkah laku (bahaviorally anchored rating scale. Hal ini menjadi penting karena organisasi dihadapkan kepada tuntutan agar terus-menerus berubah baik secara internal maupun eksternal. masih banyak lagi metode penilaian kinerja yang lainnya.. pendekatan evaluasi komparatif (comparative evaluation approach). penilaian diri sendiri (self appraisal). akan tetrapi menyangkut segala jenis kegiatan yang diselenggarakan oleh semua pegawai dalam organisasi. Etos kerja yang dimaksud adalah sebagai berikut : a) Perbaikan terus menerus Salah satu upaya untuk dapat meningkatkan produktivitas kerja adalah dengan melakukan perbaikan terus menerus oleh seluruh komponen organisasi. 2. tes dan observasi prestasi kerja (performance test and observation). Strategi is the overall plan for devloying resources to establish a favourable position for certain actions Agar peningkatan produktivitas kerja dapat terwujud. Menurutnya etos kerja adalah norma-norma yang bersifat mengikat dan ditetapkan secara eksplisit serta praktekpraktek yang ditrerima dan diakui sebagai kebiasaan yang wajar untuk dipertahankan dan diterapkan dalam kehidupan kekaryaan anggota dalam suatu organisasi. BARS). Metode peninjauan lapangan. baik berupa barang maupun jasa. b) Peningkatan mutu hasil pekerjaan Peningkatan produktivitas kerja dapat dicapai melalui peningkatan hasil kerja oleh semua orang dan segala komponene organisasi.Selain metode-metode panilaian kinerja yang telah dijelaskan di atas. Peningkatan mutu sumber daya manusia merupakan aspek lain yang sangat penting sebagai peningkatan mutu hasil kerja. faktor-faktor tersebut sebagian diantaranya adalah “. . Pandangan ini bukan hanya merupakan salah satu kiat dalam mengelola organisasi dengan baik. pimpinan perlu memahami secara tepat tentang faktor-faktor penentu keberhasilan peningkatan produktivitas kerja. Mutu tidak hanya berkaitan dengan produk yang dihasilkan dan dipasarkan.

emosional (EQ). Menurut pandanga Kaplan dan Norton (2000-9). manakala pimpinan berupaya untuk meningkatkan produktivitas kerja pegawainya. yang artinya: “Maha suci Allah yang telah menciptakan setiap sesuatu berpasang-pasangan. yaitu sebagai berikut : . pelanggan. Dalam hal ini dibutuhkan keseimbangan dalam hidup dan kehidupan. Konsep Balanced Scorecard menetapkan alat pengukur keberhasilan manajemen daeri empat perspektif. Kaplan dan Norton (2000) memperkenalkan siatem pengukuran yang disebut dengan Balanced scorecard. karena satu sama lainnaya memiliki keterkaitan langsung. Konsep keseimbangan dalam Al Qur‟an terkandung dalam surat Yaasiin. Pada bagian lain. serta pembelajaran dan pertumbuhan. yaitu : financial. SQ Uraian diatas menunjukan bahwa wksistensi pemimpin memilii peran sentral dalam sebuah organisasi.c) Pemberdayaan sumber daya manusia Sumber daya manusia merupakan unsure paling stratejik dalam organisasi. Ada beberapa strategi repositioning perilaku SDM yang dapat dipertimbangkan untuk mencapai keunggulan kompetitif. oleh karena itu pemberdayaan sumber daya manusia merupakan etos kerja yang sangat mendasar yang harus dipegang teguh oleh semua pimpinan dalam hierarki organisasi. yang mampu mensinergikan kecerdasan intelektual (IQ). Kaplan dan Norton (2000-16) menjelaskan bahwa “Balanced Scorecard adalah suatu kerangka kerja baru untuk mengintegrasikan berbagai ukuran yang diturunkan dari strategi bisnis”. EQ. Terinspirasi pendapat Ken Shelthon (2002) tentang kepemimpinan dan nmanajemen mutu. Keempat perspektif tersebut digunakan secara bersama-sama untuk menentukan kinerja manajemen. dan spiritual (SQ) dalam menjalankan tugas-tugas kepemimpinannya.… “(QS 36:36). dipandang perlu untuk mengubah strategi pemimpin dalam memenangkan persaingan demi tercapainya kinerja produktif. “ Balanced Scorecard merupakan system manajemen strategis atau kerangka kerja tindakan strategis yang akan mengarahkan perusahaan pada sasaran jangka panjang”. yaitu dengan cara :  Mengendalikan diri secara lebih baik3  Mengubah paradigma berfikir dan bertindak  Membangun kepercayaan  Berkomunikasi dengan efektif  Menelaraskan IQ. proses bisnis internal.

Implikasinya: Perusahaan mempekerjakan karyawan yang memiliki keterampilan tinggi. lebih mengutamakan pada kegiatan individu dan otomatisasi. prediktif. serta mensinergikan proses dengan hasil berdasarkan kondisi input yang ada. Dalam implementasinya. Berikut penulis sajikan ringkasan pergeseran strategi tersebut dalam table 6. setiap individu harus berorientasi pada target jangka panjang.1. kurang berani mengambil resiko. focus jangka pendek. dan siap menanggung resiko. prediktif. namun kurang berani menanggung resiko. penggungaan teknik otomatisasi. W. Chan Kim dan Renee Mauborgne (2005) menjelaskan tentang perubahan strategi kepemimpinan dari strategi samudra merah ke strategi samudra biru. Strategi pengurangan biaya: Strategi ini lebih menekankan pada perilaku repetitive. perubahan aturan kerja. Hal ini akan didukung ol. dan fleksibilitas penugasan.eh berbagai program penyedrhanaan (simplikasi). memadukan aspek kualitas dengan kuantitas. mandiri namaun kooperatif. Implikasinya: Perusahaan akan mempekerjakan sedikit karyawan yang memliki komitmen tinggi terhadap tujuan organisasi. Strategi Inovasi Strategi ini lebih menekankan pada pengembangan perilaku kreatif. lebih menyukai kegiatan (pekerjaan) yang bersifat stabil. lebih memperhatikan kuantitas daripada kualitas. 2 Strategi kualitas Strategi ini lebih menekankan pada pengembangan perilaku repetitive. dan melakukan penilaian kinerja jangka panjang. dan melakukan pengawasan secara intensif 3. Dalam implementasinya. Implikasinya: Perusahaan akan lebih banyak menggunakan tenaga part-time atau sub kontrak. sdikit melakukan pengawasan. menyediakan sumber daya yang cukup untuk eksperimen. setiap individu cenderung berorientasi pada pencapaian target jangka menengah dan memprioritaskan pencapaian kualitas. melalui proses yang terkontrol.1 . mau bekerja sama.

2. Berkaitan dengan upaya membangkitkan kesadaran akan peningkatan produktivitas perusahaan. rapat-rapt. . Bagaimanapun sebelum memulai suatu program peningkatan produktivitas terus-menerus dari perusahaan. membuat posterposter. Strategi samudra biru dalam meraih keunggulan bisnis lebih difokuskan pada penemuan pasar baru dengan menciptakan networking dengan mitra kerja maupun para pesaing.Tabel 1 Pergeseran Paradigma dari strategi samudra merah ke samudra biru STRATEDI SAMUDRA MERAH Bersaing dalam ruang pasar yang sudah ada STRATEGI SAMUDRA BIRU Menciptakan ruang pasar yang belu ada pesaingnya Memenangkan kompetisi Mengeksploitasi permintaan yang sudah ada Memilih antara nilai-biaya Menjadikan kompetisi tidak relevan Menciptakan dan menangkap permintaan baru Mendobrak pertukaran nilai-biaya Memadukan keseluruhan system kegiatan bisnis Memadukan keseluruhan system kegiatan dalam dengan pilihan strategis antara diferensiasi mengejar diferensiasi dan biaya rendah atau biaya rendah Sumber : W. pihak manajemen harus membangkitkan kesadaran semua anggota perusahaan tentang pentingnya peningkatan produktivitas perusahaan.7. Chan Kim dan Renee Mauborgne (2005).dll. perlu dilakukan perencanaan terhadap beberapa hal berikut :  Menyiapkan informasi yang menyeluruh tentang program-program peningkatan produktivitas yang akan dilakukan oeh organisasi itu  Menyiapkan saluran-saluran untuk penyampaian umpan-balik (feedback)  Memilih berbagai media untuk menciptakan kesadaran dan memeperoleh umpan balik.1 Perencanaan Peningkatan system produktivitas Perancanaan peningkatan system produktivitas seyogianya berdasarkan pada identifikasi akar penyebab penurunan produktivitas yang telah dilakukan dalam evaluasi sistem produktivitas. Program-program spesifik yang berkaitan denga peningkatan atau perbaikan terus-menerus dan system produktivitas harus didesain berdasarkan informasi yang diperoleh melalui analisis dan evaluasi secara komprehensif dan mendalam terhadap sistem produktivitas perusahaan itu. misalnya: menggungakan surat dari manajemen puncak. Blue Ocean Strategy. medali-medali khusus.

2. katakanlah memotong biaya sebesar 10%.7. Strategi Meningkatkan Sistem Produktivitas Perusahaan Karena produktivitas merupakan rasio output terhadap penggunaan niput. Peningkatan produktivitas melalui program reduksi biaya berarti: output tetap dibagi input lebih sedikit.7.3.  Melakukan suatu survey atau angket untuk mengetahui reaksi awal yang akan timbul apabila program-program peningkatan produktivitas akan diterapkan. . Melaksanakan program reduksi biaya tidak berarti bahwa komponen biaya dikurangi secara pukul rata. antaran lain : 1. kita menggunakan input dalam jumlah yang lebih sedikit. Menciptakan suatu kesan yang bersugguh-sungguh melalui komunikasi dan tindakan nyata yang menunjukan bahwa peningkatan produktivitas merupakan prioritas utama dari organisasi. Langkah-langkah program peningkatan sistem produktivitas Program peningkatan produktivitas dapat dilakukan menggunakan langkah-langkah berikut:  Memilih dan menetapkan program peningkatan produktivitas  Mengemukaka alas an mengapa memilih program itu  Melakukan analisis.2. Menerapkan Program Reduksi Biaya Program reduksi biaya merupakan suatu program yang dilakukan oleh pihak manajemen industri. situasi melalui pengamatan situasional  Melakukan pengumpulan data selama beberapa waktu  Melakukan analisis data  Menetapkan produktivitas  Melaksanakan program peningkatan produktivitas selama waktu tertentu  Melakukan studi penilaian terhadap program peningkatan produktivitas itu  Mengambil tindakan berupa tindakan korektif atas penyimpangan yang terjadi rencana perbaikan melalui penetapan sasaran peningkatan 2. di mana untuk menghasilkan output dengan kuantitas yang sama. strategi peningkatan system produktivitas perusahaan dapat dilakukan melalui lima cara berikut yang harus disesuaikan denga situasi dan kondisi perusahaan.

Peningkatan penggunaan modal atau capital dan teknologi. Mengelola Pertumbuhan Peningkatan produktivitas melalui pengelolaan pertumbuhan akan efektif apabila permintaan pasar sedang meningkat. Program peningkatan produktivitas melalui pengelolaan pertumbuhan. peningkatan produktivitas dicapai melalui peningkatan output dalam kuantitas yang lebih besar sesuai permintaan pasar dengan meningkatkan penggunaan input dalam kuantitas yang lebih kecil. peningkatan aktivitas pendidikan dan pelatihan tenaga kerja. berarti bahwa suatu investasi baru atau penambahan biaya yang dilakukan akan menghasilkan lebih banyak output daripada investasi itu. Itu berarti bahwa program reduksi biaya mengacu pada upaya menghilangkan pemborosan yang ada dalam system reduksi itu. sehingga angka rasio output terhadap input akan meningkat. 2. Jadi. desain dan . desain ulang system produksi. program reduksi biaya mengacu pada penghilangan biaya-biaya yang tidak perlu atau penghilangan biaya-biaya yang dikeluarkan untuk aktivitas-aktivitas yang tidak memberikan nilai tambah pada produk. output meningkat lebih banyak. sedangkan input meningkat lebih sedikit.STUDI RENCANA LAKSANAKAN Sesuai ? TINDAKAN Standarisasi TINDAK LANJUT TINDAKAN KOREKSI Peningkatan/ Perbaikan Gambar 3 . Strategi Peningkatan Produktivitas Mengikuti Siklus Deming PDSA Tidak demikian. sehingga output yang diproduksi perlu ditambah. Dalam situasi ini.

Jadi. 2. merupakan aktivitas-aktivitas actual dalam mengelola 3. produktivitas perusahaan ditingkatkan melalui pengurangan sedikit output sesuai dengan permintaan pasar dan mengurangi banyak input yang tidak perlu. penigkatan produktivitas dicapai melalui pengkatan output sesuai pengkatan permintaan pasar dan penurunan penggunaan input. 4. Stratgi ini dilakkan apabila permintaan pasar meningkat sehingga output perlu ditingkatkan. Dalam strategi bekerja lebih efektif. Penigkatan arus perputaran inventori (inventory turnover ratio) dan perbaikan desain produk merupakan aktivitas actual dari “bekerja lebih tangkas”.7. Model peningkatan system produktivitas berorientasi proses Melalui studi pustaka yang mendalam ditunjang dengan keberhasilan dari pengalaman praktek ketika menetapkan system kualitas dan produktivitas pada beberapa perusahaan . Bekerja Lebih Tangkas “Anda tidak perlu menyuruh orang untuk bekerja lebih keras. seperti dalam kondisi resesi ekonomi. Strategi penigkatan produktivitas melalui pengurangan aktivitas akan sangat efektif.4. Mengurangi aktivitas Dalam situasi perekonomian yang menurun. Perusahan-perusahaan Jepang juga menerapkan strategi ini dalam meningkatkan produktivitas dari industry. karena mereka telah bekerja keras. Bekerja Lebih Efektif Peningktan produktivitas melalui penerapan strategi ini akan efektif apabila permintaan pasar meningkat sehingga output perlu ditingkatkan.pengembangan pertumbuhan. namun tingkat penggunaan input konstan (tetap dalam jumlah). tingkat inflasi tinggi. namun peningkatan output itu dicapai melalui penggunaan input denga kuantitas yang tetap. karena tenaga kerja telah bekerja lebih tangkas atau lebih cerdik. Strategi ini diterapkan dengan cara mengurangi produksi serta menghilangkan atau menjual kemblai asset yang tidak produktiv. organisasi. Daalm kondisi ini juga akan diperoleh biaya produksi per unit output yang lebih rendah. Melalui bekerja lebih efektif. tetapi suruhlah mereka bekerja lebih tangkas”. Dengan demikian produksi meningkat sesuai permintaan pasar. kita akan memperoleh jumlah output dalam jumlah yang lebih banyak dengan menggunakan input yang lebih sedikit 5.

maka memperkenalkan model penigkatan system produktivitas berorientasi proses seperti ditunjukkan dalam gambar di bawah ini: PEMASOK INPUT AKTIVITAS (PROSES) OUTPUT PELANGGAN Mengembangkan Tindakan Pencegahan dan Korektif Produktivitas Pengukuran Produktivitas Identifikasi Penurunan IMPLEMENTASI PROGRAM PENINGKATAN PRODUKTIVITAS EVALUASI PRODUKTIVITAS (Identifikasi Masalah Produktivitas) Melaksanakan Rencana Tindakan Produktivitas PERENCANAAN PROGRAM PENINGKATAN PRODUKTIVITAS (Menghilangkan Akar Penyebab Masalah Produktivitas) Analisis Penyebab Masalah Gambar 4 . dimana suatu kebutuhan dari pelanggan merupakan .industry Indonesia. Dari gambar di atas tamapak model peningkatan produktivitas proses bisnis global mengkaji keseluruhan rantai pemasok – pembuat – pelanggan. Model Peningkatan Produktivitas Proses Bisnis Global Model tersebut diberi nama sebagai: Model peningkatan produktivitas proses bisnis global (Global Bussines Process Productivity Improvement Model).

hal mana sudah diketahui oleh manusia sejak zaman dahulu.masukan bagi industry untuk diteruskan pada pemasok. Dengan demikian dapat kita mengatakan lagi bahwa perubahan senantiasa mengandung makna. Perubahan dapat terjadi secara evolusioner. tetapi ia pula dapat berlangsung secara revolusioner. maka masalah produktivitas itu hanya diidentifikasi. Perubahan merupakan sesuatu hal yang pasti (terjadi.8 Manajemen Perubahan Sebagai manusia kita hidup dalam dunia penuh perubahan. Singkat kata. Seterusnya program penigkatan produktivitas bisnis global itu diimplementasikan. Hasil temuan akar penyebab dar masalah produktivitas itu selnajutnya harus dihilangkan melalui perencanaan program penigkatan produktivitas bisni global. Perubahan yang dimaksud meliputi misalnya perubahan dalam perilaku – perubahan dalam sistem nilai dan penilaian – perubahan dalam metode dan caracara bekerja – perubahan dalam peralatan yang digunakan – perubahan dalam cara berpikir – perubahan dalam hal bersikap. Penigkatan produktivitas proses bisnis global dimulai dari penetapan pengukuran produktivitas yang dilakukan pada keseluruhan sistem bisnis. manusia perlu senantiasa menyesuaikan diri dengan perubahan dan tuntutan perubahan. yang diungkapkan mereka melalui kata-kata “Panta Rei” (bahasa Belanda: alles verandert – bahasa Inggris: evertyhing changes). dimana apabila ditemukan adannya masalah produktivitas berupa penurunan produktivitas atau tidak mencapai sasaran produktivitas yang ditetapkan. dan akan terjadi). proses kerja dan proses orang. beralihnya keadaan sebelumnya (the before condition) menjadi keadaan . dan pada akhirnya kita mengembangkan tindakan pencegahan dankorektif untuk mencegah atau menghilangkan akar penyebab masalah produktivitas yang terjadi dalam proses bisnis global secara keseluruhan. Model peningkatan produktivitas proses bisnis global berlandaskan pada semangat perbiakan terus-menerus (continous improvement) yang diarahkan pada perbaikan terus menerus dalam proses informasi. 2. hingga dalam hal demikian tentu perlu diupayakan agar bila dimungkinkan perubahan diarahkan ke arah hal yang lebih baik dibandingkan dengan kondisi sebelumnya. untuk seterusnya dianalisis akar penyebab masalah produktivitas yang ada dan terjadi dalam proses bisnis secara keseluruhan. Dengan demikian berarti bahwa manusia perlu senantiasa “berubah” sesuai dengan tuntutan perubahan itu sendiri. Perlu diingatkan bahwa tidak semua perubahan yang terjadi akan menimbulkan kondisi yang lebih baik.

karena setiap organisasi senantiasa menghadapi masalah-masalah internal. Dengan demikian terlihat adanya unsur perekayasaan dalam hal menimbulkan/menciptakan kondisi perubahan tersebut. Definisi yang dikemukakan menimbulkan kesan bahwa kondisi yang sedang berlaku. dan barulah mereka melaksanakan perubahan-perubahan.kekuatan dinamik internal dan eksternal yang turut menyebabkan adanya keharusan untuk menciptakan perubahan kiranya jelas. atau teknologi. kelompok-kelompok serta organisasi-organisasi dalam hal bereaksi terhadap kekuatan-kekuatan dinamik “internal maupun eksternal”. khususnya sistem terbuka.. maka setiap organisai dengan sendirinya menghadapi perubahan. mereka secara terus-menerus perlu memprediksi dan mengantisipasi kebutuhan akan perubahan. yang tidak selalu berlangsung dengan lancarnya.any alteration in people. (Cook et al.. Definisi ini menyatakan bahwa perubahan mencakup perubahan dalam manuisa. tercakup perubahan dalam unsur lingkungan – tekanan-tekanan/tuntutan-tuntutan dari lingkungan untuk menciptakan . di dalam perubahan.setiap perubahan dalam manusia. yang dilakukan oleh para individu. tetapi karena. Kiranya sekalipun tidak dinyatakan secara eksplisit oleh Robbins/Coulter. 1997:530). mengingat bahwa perubahan-perubahan sering kali disertai aneka macam konflik yang muncul. Transisi dari kondisi awal hingga kondisi kemudian memerlukan suatu proses transformasi.inovasi dan TQM (Total Quality Management). 1999: 380). 2. Keharusan untuk melaksanakan perubahan dewasa ini dalam lingkungan yang penuh turbulensi dan dinamika. dan banyak terdapat tipe perubahan yang dapat dilaksanakan mereka seperti misalnya perubahan yang timbul karena kegiatan restrukturisasi –engineering – dan eengineering. Salah satu sasaran manajemen perubahan adalah: “mengupayakan agar proses transformasi tersebut berlangsung dalam waktu yang relatif cepat dengan kesulitan-kesulitan seminimal mungkin”.setelahnya (the after condition). merupakan sebuah fakta kehidupan bagi kebanyakan organisasi-organisasi dewasa ini tidak boleh menunggu hingga mereka mengalami proses kemunduran.1 Beberapa Definisi Manajemen Perubahan Perubahan adalah proses dimana kita berpindah dari kondisi yang berlaku menuju ke kondisi yang diinginkan. Adanya kekuatan . sehingga diperlukan adanya perubahan untuk mencapai kondisi yang lebih diinginkan. “Change. kurang memuaskan. struktur. atau yang sedang dihadapi. organisasi merupakan sistem. (Robbins/Coulter. Ada berbagai macam alasan mengapa organisasiorganisasi berubah.. biasanya dilakukan orang melalui fokus perubahan keorganisasian (organizational change). struktur atau teknologi”.8. Pembahasan perubahan dan proses perubahan.. structure or technology – perubahan. Definisi berikut disajikan oleh Robbins..

Ia menyediakan suatu tingkat stabilitas dan prediktibilitas tertentu terhadap perilaku.  Tantangan Atau Penolakan Individual Terhadap Perubahan Sumber penyebab timbulnya tentangan terhadap perubahan terdapat pada karakteristik dasar manusia seperti misalnya: persepsi – kepribadian – dan kebutuhan-kebutuan.2 Tentangan terhadap Perubahan Menurut Stephen P. Dipandang dari sudut tertentu. Politik dunia “baru”. Sifat persaingan yang berubah. hal tersebut adalah positif. Ada sejumlah sumber yang menimbulkan adanya tetangan atau penolakan terhadap perubahan. Menurut Robbins terdapat adanya lima macam alasan mengapa individu-individu menentang perubahan. Kejutan-kejutan ekonomi.8. Tingkat perubahan berlangsung dengan cepat dalam kondisi sekarang. Ada enem macam kekuatan yang bekerja sebagai stimulan bagi perubahan yakni: 1. dapat dikatakan bahwa organisasi-organisasi yang tidak mengupayakan adanya perubahan tepat waktu sulit untuk memelihara ketahanan mereka. Robbins menyatakan bahwa makin banyak organisai dewasa ini menghadapi lingkungan dinamik. 5. Sifat angkatan kerja yang berubah. Perhatikan gambar berikut: . Teknologi. Robbins dalam studi tentang perilaku individual dan perilaku keorganisasian. Pandangan Stephen P. dan yang menyebabkan timbulnya keharusan untuk berubah. dan pengetahuan serta teknologi. senantiasa menciptakan inovasi-iniovasi baru dengan kecepatan yang luar biasa. Andaikan tidak ada perubahan. karena esok tidak akan berbeda dengan saat sekarang. dan yang mengalami perubahan. 4. 6. terlihat adanya gejala bahwa organisasi-organisasi dan anggotanya sering kali menentang perubahan. (secara singkat dinyatakan: “change: making things diffrerent”) 2. 3. Tren sosial yang berubah. maka tugas perencanaan seorang manajer akan menjdai teramat sederhana. Mengapa perubahan demikian penting bagi para manajer dan organisasi-organisasi? Secara sederhana.nilai (sistem nilai) – dan sumber-sumber daya. 2.

3 Cara Untuk Mengatasi Tentangan Terhadap Perubahan (Robbins. organisasi-organisasi pada umumnya memiliki sifat konservatif. mereka secara aktif menentang perubahan. 1991: 643-644) Ada enam macam taktik. dalam hal menghadapi perubahan.8. Adapun taktik yang dimaksud sebagai berikut: . yang disarankan untuk diterapkan oleh para agen perubahan.Pemrosesan informasi secara selektif Kebiasaan (habit) Penolakan Individual Perasaan takut terhadap hal-hal yang tidak diketahui Kepastian Faktor-faktor ekonomi Gambar 5: Sumber (penyebab) Timbulnya Tentangan Atau Penolakan Individual Terhadap Perubahan  Tentangan Keorganisasian (Organizational Resistance) Karena sifat mereka. Orang telah mengidentifikasikan enam macam sumber (penyebab) timbulnya tentangan-tentangan keorganisasian. Mereka ditunjukkan pada gambar berikut: Ancaman terhadap alokasi sumber-sumber daya yang berlaku Inertia sturktural Tentangan Keorganisasia Ancaman terhadap hubungan-hubungan kekuasaan yang sudah mapan n Fokus perubahan yang terbatas Ancaman bagi ekspertis Gambar 6 : Sumber (penyebab) Timbulnya Tentangan Keorganisasian Terhadap Perubahan 2.

3. 4. sebelumnya sehubungan dengan sesuatu perubahan (yang akan dilaksanakan) . 6. Partisipasi Memperkenankan pihak lain untuk mendesain serta mengeimplemantasi perubahanperubahan: meminta individu-individu untuk menyumbangkan ide dan pandangan mereka. 5.1. dan membantu para karyawan untuk mengatasi masalah tekanan-tekanan karena tuntutan kinerja. demostrasi-demonstrasi untuk mendidik orangorang. dengan aneka macam dampak yang tidak disukai. atau membentuk kelompok-kelompok tuas. Paksaan (coercion) Penggunaan kekuatan agar orang-orang bersedia menerima perubahan yang dirancang. Pendidikan dan komunikasi Penerapan diskusi seorang demi seorang.dan membantu orang-orang melihat serta memahami logika sesuatu perubahan yang diusulkan. hingga perubahan yang diinginkan mendapatkan support maksimal. Fasilitas dan bantuan Menyediakn bentuan sosio emosional untuk „meringankan‟ pengorbana-pengorbanan yang terjadi pada waktu perubahan berlangsung. menyelesaikan masalah-masalah „tradeoffs‟ guna menyediakan manfaat-manfaat khusus sebagai jaminan bahwa perubahan yang berlangsung tidak akan disabotase. andai kata mereka tidak mematuhi ketentuan-ketentuan yang menyertai perubahan tersebut. untuk mempengaruhi pihak lain: secara seletik menyediakan informasi dan secara sadar menstruktur kejadian-kejadian. atau komite-komite untuk merancang perubahan yang dimaksud. . demikian rupa. mengancam pihak yang menentangnya. 2. memo-memo. laporan-lapora. Manipulasi dan kooptasi (kooptasi merupakan sebuah bentuk manipulasi dan partisipasi) Penggunaan upaya-upaya jelas. menyediakan pelatihan -pelatihan sehubungan dengan caracara baru yang perlu diterapkan. presentasi yang disajikan kepada kelompokkelompok. mendengar secara aktif terhadap maslahamasalah serta keluhan-keluhan. Negosiasi Menyediakan insentif-insentif untuk diberikan kepada pihak-pihak yang menentang (resistors) baik yang actual maupun yang potensial.

yang menghalangi atau merangsang perubahan. Apabila orang terlampau lama berada dalam zona tersebut. dan sebagainya. Menstabilisasi Rencana Perubahan Penyebab Perubahan 5. Penilaian Kembali Penyesuaian dengan Pasar ZONA MEMBOHONGI SENDIRI Gambar 7: Keterangan gambar: Model Manajemen Perubahan Gambar kita menyajikan arus perkembangan yang terjadi di dalam sebuah situasi perubahan. Lingkaran luar menunjukkan lingkungan pada perusahaan yang bersangkutan. diterbitkan sebuah buku yang berjudul: Kaizen the key to Japan‟s competitive succes. Kaizen berarti “perbaikan secara berkesinambungan”. Kaizen merupakan konsep pokok yang memayunginya.4 Konsep Gemba Kaizen (Imai. Di lingkungan industri Jepang telah dikembangkan aneka macam istilah teknis seperti misalnya: Total Quality Control (TQC) – Quality Circles (Gugus kendali Mutu) – Zero Defects – Just In Time (JIT) Management – Sugestion System. 1997) Sejak tahun 1686. ZONA KEGIATAN 4. Kini istilah Kaizen telah diterima secara umum sebagai sebuah istilah kunci dalam manajemen.2. ZONA REVOLUSI Keputusan Perubahan Laksanakan Destabilisasi Kondisi Bisnis 2.8. 1. Adapun zona yang paling kritikal yaitu zona pembohongan diri sendiri. Lingkaran dalam mewakili pelaksanaan bertahap kegitan-kegiatan yang diawali dengan dideteksinya sejumlah pencetus perubahan (change triggres) dan ia berkelanjutan dengan serangkaian tindakan yang menyebabkan timbulnya rekasi-reaksi desisif yang mencapai kulminasi dalam hal merestabilisasi perusahaan yang bersangkutan – sedikitnya sampai pencetus perubahan berikutnya muncul. Dalam bahasa Jepang. . Konsep tersebut jelas berkaitan dengan kegiatan perubahan dan perbaikan. 3.

Gambar berikut menunjukkan sebuah siklus perubahan yang saling memperkuat (a mutually reinforceing cycle of change). dan perlu diketemukan cara-cara yang lebih baru dan lebih baik. dan secara berkesinambungan memperbaiki produk serta jasa-jasa mereka. Mereka perlu melaksanakan kegiatan inovasi.maka hal tersebut berakibat fatal. dan kerugian-kerugian di pasar makin menumpuk. Guna bertahan dan berkembang. Ia merupakan masa tiadanya tindakan-tindakan. Komitmen (motivasi) Efektivitas Kompetensi (keterampilan) Koordinasi (perilaku) Gambar 8: Siklus Perubahan yang Saling Memperkuat 2. Para manajer yang bereaksi atas faktor-faktor tersebut. Teknologi-teknologi yang digunakan perlu disesuaikan. sewaktu pihak saingan dan disfungsi internal makin meningkat. Makin cepat zona tersebut dilampaui hingga dapat dimasuki fase kegiatan (the action phase) makin baik. .5 Faktor-Faktor yang Menyebabkan Timbulnya Perubahan Perubahan-perubahan yang terjadi pada organisasi-organisasi.8. yang sering kali berinteraksi hingga mereka saling memperkuat satu sama lainnya. yang ada di dalam organisasi yang bersangkutan. ditimbulkan oleh aneka macam kekuatan eksternal dan internal. guna memenuhi permintaan konsumen yang berubah dan guna menghadapi pihak pesaing. maka organisasi-organisasi perlu bereaksi dan menyesuaikan diri terhadap berbagai macam kekuatan tersebut. untuk melaksanakan kegiatan pengorganisasian dan manajemen. sering kali menimbulkan dampak penting atas individu-individu.

para tenaga kerja Kesenjangan yang makin meningkat antara kelompok orang-orang kaya dan orang-orang miskin Masalah-masalah Tantangan-tantangan Internal keluar/masuknya kecepatan behavioral: karyawan dengan kultural yang makin yang makin meningkat dan konsolidasidan tindakan-tindakan Manajemen Kualitas persoalan-persoalan tinggi. .Berikut ini disajikan sebuah tabel yang menunjukkan aneka macam kekuatan dan contoh-contoh perubahan (Cook. 2001: 530) Internet dan World Wide Web. Genetic Engineering Teknologi Komputer-komputer dan robot-robot Teknik-teknik Statistikal Process Reengineering Resesi atau ekspansi Fluktuasi-fluktuasi suku bunga Kondisi-kondisi Ekonomi Tingkat tenaga kerja internasional Regulasi peradilan Keberhasilan ekonomi negara-negara di Asia Kompetisi Global Unifikasi Uni Eropa (dan Timur/Barat) Merger-merger konsolidasi Perhatian terhadap lingkungan Diversitas Perubahan-Perubahan Demografik Sosial dan meningkat Tingkat-tingkat edukasi yang meningkat. Teknologi Informasi (Enterprise Resource Management (ERM). Hunsaker. absentisme.

Perubahan merupakan sebuah fakta kehidupan pada semua organisasi. dan mengatur kembali titik-titik pusat pekerjaan (mengubah arus kerja) kesemuanya memerlukan pengetahuan tentang bagaimana cara memanage perubahan secara efektif. sering ditonjolkan dalam studi tentang perilaku keorganisasian). maka keputusan tersebut menyangkut tipe perubahan tertentu. membeli peralatan baru (mengubah metode kerja). kepemimpinan. Starke. Boleh dikatakan hampir setiap kali seseorang manajer mengambil suatu keputusan. perlu memahami atau memiliki pemahaman proses perubahan secara efektif. dan komunikasi (Gray. determinan-determinan perilaku. Politik keorganisasian dan konflik- konflik keorganisasian yang berisifat destruktif. Hampir segala sesuatu yang dilakukan seseorang manajer hingga tingkat tertentu berkaitan dengan implementasi perubahan. konflik.6 Memanage Perubahan Topik memanage perubahan merupakan sebuah topik. Mempekerjakan seorang karyawan baru (mengubah kelompok kerja). yang paling dekat dengan penguraian totalitas tugas seorang manajer. sebotase Problem-problem proses: kebekuan yang menyangkut dan komunikasi pengambilan keputusan atau inovasiinovasi Pertentangan-pertentangan antara etika kerja. dan etika sosial pada banyak negara. hingga perombakan total pada struktur organisasi. maka perubahan itu menunjukkan tingkatan-tingkatan yang berbeda.8. (istilah perubahan keorganisasian atau organizational change. perlu memahami atau memiliki pemahaman tentang persoalan motivasi. dinamika kelompok.pemogokan-pemogokan. Setiap manajer dalam rangka upaya memanage proses perubahan secara efektif. Apabila kita merenungkan proses perubahan. politik keorganisasian. yang berkisar sekitar perubahan yang kurang berarti pada sebuah prosedur kerja. 1984: 552) . 2.

bagi organisasi yang bersangkutan secara total. Strake. kelompok.Pengurangan angkatan kerja kelompok Restrukturrisasi organisasi secara besar-besaran staf Menengah Program untuk pelatihan Leburkan kelompok Bubarkan kerja Besar Ganti C.7 Tingkat-tingkat Perubahan Keorganisasian Ada dua macam metode untuk menganalisis tingkat-tingkat perubahan keorganisasian. dipindahkannya karyawan yang bersangkutan ke lokasi yang berbeda. yang terjadi dengan berlangsungnya waktu. .8. Contoh-contoh tentang perubahan pada tingkat individual adalah perubahan pada penugasan pekerjaan.E. dan metode kedua adalah mempelajari tingkat perubahan yang diperlukan pada kelompok yang dipengaruhi oleh perubahan tersebut.O Matriks I: Contoh-contoh Interaksi Antara Tingkat-tingkat dan Derajat Perubahan. Kombinasi antara tingkat dan derajat atau tingkat perubahan menghasilkan sebuah matriks hubungan-hubungan tersebut. Perubahan Pada Tingkat Individual Perubahan-perubahan pada tingkat individual jarang menimbulkan implikasi signifikan. atau perubahan pada kondisi kedewasaan individu yang bersangkutan.Apabila kita ingin mempelajari kegiatan memanage perubahan. dan keorganisasian). (Gray. DERAJAT PERUBAHAN Kecil TINGKAT-TINGKAT PERUBAHAN INDIVIDUAL Promosi individu individuKELOMPOK ORGANISASI Tambahan karya baru Ciptakan pada kelompok yang departemen ada baru kelompok. 1984: 553) 1. 2. maka sebaiknya kita mulai mempelajari analisis tentang tingkat-tingkat perubahan (yang mencakup tingkat individu. Salah satu metode adalah mempelajari tingkat-tingkat individu kelompok dan tingkat keorganisasian. walaupun terdapat adanya kekecualian tertentu pada saat-saat tertentu.

Perubahan Pada Tingkat Kelompok Kebanyakan perubahan keorganisasian menimbulkan dampak besar. Perubahan-perubahan pada tingkat ini dapat mempengaruhi arus pekerjaan. para manajer dalam hal mengimplementasi perubahan. pada tingkat kelompok sering kali dapat mengatasi tentangan pada tingkat individual. yang dapat ditimbulkan oleh kelompok-kelompok terhadap individu-individu. pada tingkat kelompok. sistem-sistem pengaruh dan status.Menurut Teori sistem sosial. Strake. Kelompok-kelompok informal dapat menjadi kendala-kendala terhadap perubahan. maka implementasi perubahan secara efektif. maka dengan cepat tentangantentangan muncul dari pihak karyawan dalam bentuk aneka macam demonstrasi protesprotes. perlu mengingat bahwa perubahan tersebut kiranya akan menimbulkan dampak-dampak diluar individu yang bersangkutan. Dengan demikian. apabila seorang manajer memutuskan untuk memindahkan seorang karyawan. istilah pengembangan organisasi berkaitan dengan setiap perubahan yang direncanakan. Kelompok yang dimaksud mungkin berupa departemen-departemen. dan pola-pola komunikasi. tetapi dampak yang timbul sering kali demikian kurang berarti. setiap perubahan di dalam sesuatu sistem. atau kelompok-kelompok kerja informal. Starke. yang ingin melaksanakan suatu perubahan penting pada tingkat individual. tim-tim proyek. Setiap manajer. maka hal tersebut dapat mengganggu pelaksanaan fungsi sosial kelompok kerja yang ada (Gray. organisasi sosial. akan memengaruhi bagian-bagian lain dari sistem tersebut. karen kekuatan inharen yang dimiliki oleh mereka. 1984) 2. 1984). Mengingat pengaruh besar. Kita tidak perlu jauh-jauh mencari contohnya: di negara kita sering kali apabila pihak manajemen akan menyelenggarakan perubahan-perubahan penting dalam organisasi mereka. dan dimintanya pemerintah untuk “turun tangan” menyelesaikan konflik-konflik yang timbul atau akan timbul karena perubahan tersebut. desain pekerjaan. Hal tersebut disebabkan oleh karena kebanyakan kegiatan di dalam organisasiorganisasi di organiasai pada basis kelompok. Catatan: Secara teknilkal. (Gray. Tingkat Keorganisasian Perubahan yang terjadi pada tingkat keorganisasian pada umumnya dinyatakan orang sebagai pengembangan organisasi (organizational development). di dalam suatu organisasi. Tetapi dalam hal menafsirkan istilah tersebut secara . unit-unit fungsional di dalam departemendepartemen. perlu mempertimbangkan faktor-faktor kelompok. 3. Misalnya.

berupa: Tindakan reorganisasi struktur dan tanggung jawab organisasi yang bersangkutan. Keputusan-keputusan pada tingkat keorganisasian. yang berupaya untuk menimbulkan perubahan-perubahan penting dalam suatu organisasi.9: Dampak Interaksi dari Berbagai Macam Tingkatan Perubahan Keorganisasian Gambar tersebut menunjukkan bahwa perubahan-perubahan yang terjadipada sesuatu tingkat memepengaruhi tingkat-tingkat lain di mana dampak dominan berlangsung dari tingkat keorganisasian total. dan mereka memerlukan perencanaan matang dalam pengimplementasiannya. walaupun perubahan demikian dapat terjadi pada tingkat individual dan tingkat kelompok. biasanya dambil oleh pihak manajemen senior. Adapun contoh-contoh perubahan demikian. Kekuatan dampak tersebut akan bervariasi dengan sumbernya: misalnya perubahan-perubahan keorganisasian cenderung akan menimbulkan perubahan-perubahan besar pada indivu-individu. (Gray. Keputusan-keputusan demikian kerap kali terjadi dalam jangka panjang.atau perubahan-perubahan besar dalam sasaran-sasaran organisasi yang bersangkutan.populer ia biasanya dihubungkan dengan program pengembangan organisasi (OD program). cenderung menimbulkan dampak moderat atas individu-individu dan organisasi. Perombakan total sistem imbalan perusahaan tersebut. Kelompok atau tingkat menengah. ke bawah hingga tingkat individual. Hubungan antara ketiga macam tingkatan perubahan digambarkan pada gambar berikut: SUMBER D A M P A K INDIVIDU INDIVIDU KELOMPOK ORGANISASI M K KELOMPOK B M ORGANISASI B B - Keterangan: K = Kecil M = Menengah B = Besar Gambar 1. Strake. tetapi individu-individu akan menimbulkan dampak minimal atas organisasi-organisasi. 1984) .

Para Individu yang dipengaruhi oleh perubahan tersebut e. Menetapkan apa yang perlu diubah c. Agen Perubahan b.Mengubah perilaku para karyawan Adapun proses perubahan keorganisasian yang direncanakan mencakup 9 (sembilan) macam langkah yang disajikan pada model berikut. . hingga tngkat tertentu akan menentukan hingga di mana keberhasilan perubahan keorganisasian tersebut akan dicapai. Evaluasi perubahan tersebut Gambar berikut menunjukkan bahwa pengaruh kolektif faktor-faktor yang dikemukakan akhirnya menentukan keberhasilan suatu perubahan. Bagaimana cara para manajer menghadapi faktor-faktor pokok apabila akan mengubah suatu organisasi. Menyusaikan organisasi yang bersangkutan dengan lingkungannya b. Adapun faktor-faktor tersebut berupa: a. Jenis perubahan yang akan dilakukan d. Walaupun harus diakui. bahwa proses perubahan tidak selalu berlangsung sesuai dengan urutan yang disajikan. langkah-langkah yang dikemukakan tetap merupakan komponen-komponen dasar sekalipun urutannya tidak diikuti.2. Awal Laksanakan penilaian tentang lingkungan Tetapkan celah kinerja Laksanakan diagnosis masalah-masalah keorganisasian Mencari pendekatanpendekatan untuk melaksanakan perubahan Tetapkan tujuan-tujuan Kurangi penolakan Identifikasi sumber-sumber penolakan Implementasi perubahan Laksanakan penilaian tentang perubahan tersebut Gambar 9: Perubahan Keorganisasian yang Direncanakan Ada beberapa faktor yang perlu dipertimbangkan sewaktu akan dilakukan perubahan pada sebuah organisasi.8 Proses Perubahan yang Direncanakan (Planned Change) Perubahan keorganisasian memiliki dua macam tujuan yaitu: a.8.

Ada pihak yang beranggapan bahwa proses perubahan yang direncanakan . bahwa apa yang dinamakan agen perubahan (the change agent) merupakan faktor yang dominan dalam hal menginisiasi suatu perubahan keorganisasian. Akibatnya adalah.8. Ada serangkaian keterampilan khusus yang diperlukan bagi keberhasilan seorang agen perubahan.Agen Perubahan Para Individu yang dipengaruhi oleh Perubahan Evaluasi Perubahan Keberhasilan Perubahan Menentukan Apa yang Akan Diubah Jenis yang Ingin Dilaksanakan Gambar 10: Pengaruh Kolektif dari Lima Macam Faktor Pokok. 2.9 Tipe Perubahan Keorganisasian Ada Sejumlah perubahan yang dapat kita anggap sebagai perubahan yang direncanakan. dianggap perlu. bahwa produk baru atau sebuah jasa baru. relitif dibandingkan dengn persaingan suatu perusahaan. atau mungkin pula kita ingin mengintroduksi sebuah teknologi baru. Atas Keberhasilan Mengubah Sebuah Organisasi Dalam Gambar yang disajikan terlihat dengan jelas. dari bisnis tertentu. yang berupa untuk memodifikasi situasi keorganisasian tertentu yang berlaku. merekayasa kembali (reengineering) proses dasar kita. memecahkan masalah-masalah yang berkaitan dengan perubahan dan pemanfaatan peralatan ilmu-ilmu tetang perilaku (behavioral sciences) guna mempengaruhi orang-orang secara tegas sewaktu perubahan tersebut berlangsung. Atau mungkin. termasuk di dalamnya kemampuan untuk mendeterminasi bagaimana suatu perubahan harus dilaksanakan. Seorang agen perubahan dapat kita nyatakan sebagai seorang individu yang berada di dalam atau di luar suatu organisasi. dalam arti bahwa mereka mencakup suatu upaya yang dilakukan secara sadar guna mengubah aspek tertentu. Paling sering kita menemukan fakta bahwa hal tersebut disebabkan oleh karena adanya persepsi tertentu tentang celah kinerja tertentu.

Dengan jalan memastikan bahwa faktor-faktor tersebut telah dipertimbangkan. 3. Berikut ini disajikan sebuah tabel berisikab aneka macam tipe perubahan keorganisasian. 1. 6. serba tidak optimal. sebelum diinisiasikannya perubahan. Perubahan merupakan sebuah kegiatan yang bersifat multidisipliner. Perubahan berhubungan dengan persoalan manusia 5.9 Sepuluh Macam Faktor dalam Manajemen Perubahan Secara Efektif Menurut McCalman dan Paton. di mana mereka dengan baik dapat memanage proses transisi. maka sang pemilik masalah dan para agen perubahan yang berkaitan dengan mereka. dari kondisi yang serba kurang. Perubahan bersifat pervasif (menyebar) secara menyeluruh. Perubahan berhubungan dengan keberhasilan. . Perubahan Strategis Postur pertumbuhan Pendekatan berbalik arah Penarikan diri (Retrenchment) Stabilitas Peruabahan Teknologi Otomasi proses Networking Memutakhirkan peranti keras Aplikasi baru peranti lunak atau konversi Perubahan Struktural Reorganisasi fungsional] Mendatarkan hierarki Struktur tim Desentralisasi kekuasaan Perubahan Manusia Sikap atau isu-isu tentang komitmen Dampak-Dampak perbaikan-perbaikan Inisiatif-inisiatif sehubungan kinerja atau dengan kualitas kehidupan kerja Redesain pekerjaan atau upayaupaya motivasi Tabel 2: Tipe-tipe Perubahan Keorganisasian 2. 2. apabila para manajer berkeinginan untuk memanage perubahan secara efektif. 7. memerlukan bantuan manajemen senior secara aktif. Perubahan efektif memerlukan agen perubahan yang kompeten. perlu dilaksanakan secara berkelanjutan. perlu diperhatikan sepuluh macam factor dan ditindaklanjuti.demikian. Perubahan efektif. akan berada dalam posisi. menuju kondisi yang diinginkan. Perubahan merupakan sebuah proses yang berkelanjutan. 4.

yang melaksanakan proyek-proyek perubahan besar. perubahan terjadi pada dua buah dimensi sebagai berikut. tantangan.   Dimensi bisnis (sumbu vertikal) dan. .  Menciptakan sebuah rencana kegiatan yang berhasil untuk kemajuan pribadi. setelah ia melaksanakan kegiatan riset pada lebih dari 700 buah buah perusahaan. Kita perlu memahami kerangka kerja yang menjadi landasan bagi inisiatif-inisiatif perubahan. Model Adkar dikembangkan oleh seorang yang bernama Prosci pada tahun 2001. Perubahan secara berhasil dicapai. 10. Sebagai seorang manajer. 2.8. dan peluang. 9. apabila kedua dimensi perubahan tersebut berlangsung secara simultan. serta professional. kita dapat memanfaatkan alat ini guna mengidentifikasi celah-celah dalam proses manajemen perubahan kita. Guna lebih memahami model Adkar secara lebih efektif.10 Model Adkar untuk Manajemen Perubahan Model Adkar untuk manajemen perubahan merupakan sebuah alat diagnostikn yang dapat membantu para karyawan memahami di mana mereka berada di dalam proses perubahan. guna membantu para karyawan dalam hal menghadapi proses perubahan. Perubahan menyangkut kepemilikan. sewaktu perubahan tersebut berlangsung. Dimensi manusia (sumbu horizontal). Perubahan menyangkut persoalan kegembiraan. Pada diagram berikut. dan kemudian kita memberikan pendidikan dan pelatihan efektif kepada karyawan kita.  Mengembangkan sebuah rencana pengembangan untuk para karyawan kita. Model Adkar dapat dimanfaatkan untuk:  Mendiagnosis tentangan para karyawan (terhadap perubahan). Ditinjau dari sisi pandang metodologi. maka tidak ada cara satu-satunya yang terbaik. Model tersebut ditujukan untuk dijadikan sebuah alat pendidikan.

ADKAR REINFORCEMENT AWARENESS CHANGE ABILITY DESIRE KNOWLEDGE Gambar 11: Model Adkar Perubahan yang berhasil PascaImplementasi Implementasi Konsep dan Desain Kebutuhan Bisnis Awareness Desire Knowledge Ability Reinforcement Gambar 12: Dimensi-dimensi Perubahan .

Karena itu. dan dukungan yang memadai. Proses pemberdayaan anak buah akan efektif jika manajer juga mampu memberikan umpan balik. Artinya.Study Kasus Manajer Senior Korporat & Komunikasi PT Amway Indonesia Tina Prabowo yang memiliki 31 anak buah menilai. proses belajar yang menunjang. . right man in the right place menjadi kunci sukses pemberdayaan. yang terpenting adalah bertujuan supaya anak buah sukses. Ia harus menyadari. kembali lagi. Memberdayakan anak buah harus dimulai dari diri manajer. Ia justru harus menyeimbangkannya dengan kekuatan mereka. sehingga proses pemberdayaan bisa berjalan dengan baik dan sesuai harapan. pemberdayaan akan membuat pekerjaannya lebih ringan dan lebih mudah. manajer jangan terjebak pada kekurangan dan kelemahan anak buah. Memberdayakan anak buah haruslah dibarengi dengan skap legowo menerima kesalahan dan ketidaksempurnaan mereka. Karena itu. akan terlihat area mana yang bisa diperdalam sehingga mereka bias maju sesuai dengan keinginan dan target perusahaan. dan penghargaan yang seimbang. Bagaimana dengan kemampuan anak buah yang berbeda? Menurut Judhi. Proses pengembangan dengan mendasarkan pada kekuatan mereka akan mempercepat konstribusi mereka pada organisasi. Manajer harus mengenali area tugas atau pekerjaan-pekerjaan di bagian yang dipimpinnya. Ukuran sukses tentunya harus mengandung tantangan yang cukup. manajer harus mumpuni dalam memberikan penugasan disertai parameter keberhasilan yang jelas. Melihat kemampuan anak buah juga sangat terkait dengan pemilihan pelatihan dan pendidikan yang perlu diberikan. sekaligus mengenal dampak setiap keberhasilan dan kegagalan anak buah. dukungan. pertimbangan kemampuan dan kemauan anak buah sangat berperan dalam proses pemberdayaan. Pemberdayaan anak buah juga kesempatan untuk tumbuh dan berkembang. Dengan mengetahui kemampuan dan kemauan anak buah. dalam memberikan tugas.

Respon penolkkan dapat dikurangi melalui komunikasi yang lebih intensif. Ketika pegawai mampu menunjukkan hasil yangs sesuai atau sesuai target berarti mereka memiliki produktivitas tinggi. monitoring dan evaluasi. 4. Produktivitas ditentukan oleh dukungan oleh semua sumber daya organisasi yang dapat diukur dari segi efektivitas dan efesiensi. kelompok. dan orientasi pada mutu. kontinuitas. bantuan dan dukungan. Dengan demikian bias diketahui kadar atau tingkat ketercapainnya. efesiensi.1 Kesimpulan 1. dan organisasi. negosiasi. sekurang-kurangnya harus memperhatikan aspekaspek berikut:Relevansi (internal dan eksternal). Ada 3 tipe manusia dalam merespom perubahan: menerima. Penilaian produktivitas menitikberatkan pada upaya untuk memotret hasil yang telah dicapai secara objektif. .BAB III PENUTUP 3. Produktivitas dapat dipengaruhi oleh factor internal dan eksternal 3. fleksibilitas. meningkatkan partisipasi. 5. Produktivitas kerja merupakan kondisi untuk mengukur tingkat kemampuan dalam menghasilkan produk: individual. Strategi pembelajaran untuk membangun kinerja produktivitas yang dapat dikembangkan dalam organisasi. sedangkan jika di bawah standar maka produktivitas mereka dinilai rendah. yang difokuskan pada aspek-aspek: 1) hasil akhir (produk nyata) yang dicapai: kualitas dan kuantitasnya 2) durasi atau lamanya waktu yang digunakan untuk mencapai hasil akhir 3) penggunaan sumber daya secara optimal 4) kemampuan beradaptasi dengan permintaan pasar atau pengguna 2. sebagai bahan dasar ketika dilakukan pengukuran. menolak dan apatis. untuk kemudian dijadikan feedback ataupu feedforward. koordinasi dan tersediannya system. sedangkan pengukuran kinerja lebih meneitikberatkan kepada upaya untuk melakukan perbandingan antar hasil yang dicapai dengan rencana atau standar yang sudah ditetapkan sebelumnya. manipulasi dan kooptasi menggunakan power untuk melakukan pemaksaan. evektivitas.

Oleh karena itu pemahaman tentang konsep produktivitas dan manajemen perubahan adalah dipandang hal yang sangat penting dalam peningkatan kinerja suatu perusahaan baik untuk kalangan akademisi.2 Saran Setiap perusahaan. . baik perusahaan manufaktur maupun perusahaan jasa dalam pencapaian tujuannya mendapatkan keuntungan (profit oriented) yang sebesar-besarnya dengan pengorbanan (biaya) yang sekecil-kecilnya pada dasarnya semua itu akan diraih dengan strategi pengkatan produktivitas-produktivitas daripada sumber daya-sumberdaya perusahaan (input) dalam penciptaan output yang lebih lebih dari input. Pnguasaan dan pemahaman konsep tentang produktivitas dan manajemen perubahan adalah salah satu konsep strategis yang diperlukan dalam menjalankan aktivitas-aktivitas perusahaan untuk pencapaian tujuan-tujuan perusahaan. mahasiswa dan para manajer perusahaan.3.

Jakarta: gramedia. Manajemen Produktivitas Total: Produktivitas Bisnis Global. . Starke (1984).DAFTAR PUSTAKA Cook. New Jersey. Merrill Publishing Company. Blue Ocean Strategy. Sondang P (2002).. Prentice Hall Inc. Gray. Kiat Meningkatkan Produktivitas Kerja.. W. Jerry m & Frederick A. Jakarta: PT. Strategi Penigkatan Kim. Englewood Cliffs. & Mary Coulter. Charles E. Upper Saddle River. Serambi Ilmu Semesta Siagian. Chan.Stephen P. Cetakan ke-V. (1994). Robbins. Organizational Behavior. 6th. Concepts and Applications. (2000). Columbus. Manajemen Perubahan (The Management Of Change). Management. & Renee Mauborgne. KENCANA: Jakarta Gasperesz Vincent. Modern Management. (2006). Winardi (2005). Samuel C. Prentice Hall International. New Jersey. (1999). Edition. Jakarta: Rineka Cipta.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->