UJIAN AKHIR SEMESTER

RESTUKTURISASI PERUSAHAAN

Oleh: Luna Mantyasih Makarti 0906498603

Program Pascasarjana Ilmu Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia 2010

Contents 1 Alliances and Joint Ventures Case: GM-TOYOTA JOINT VENTURE 2 International Takeovers and Restructuring Case: VODAFONE AIRTOUCH TAKEOVER OF MANNESMANN 3 Financial Restructuring Case: Bakrie & Brothers 4 Takeover Defenses Case: Kraftbury .

Aliansi strategis pada umumnya terjadi pada rentang waktu tertentu dan pihak yang melakukan aliansi memiliki kesamaan produk atau layanan yang ditujukan untuk target yang sama. Pada tahapan ini dilakukan penyesuaian sasaran dengan strategi keseluruhan perusahaan.Alliances and Joint Ventures What is it? pihak atau lebih untuk menyelenggarakan aktivitas ekonomi bersama. risiko. pemilihan fokus isu yang utama dan menantang. Mengurangi biaya melalui skala ekonomi atau peningkatan pengetahuan 2. teknologi. serta kendali atas entitas tersebut. ketrampilan pemasaran. Why do it? Aliansi/joint venture pada umumnya dilakukan perusahaan untuk: 1. Menjangkau pasar global 8. berbagi risiko dan keuntungan. Aliansi strategis adalah hubungan formal antara dua atau lebih kelompok untuk mencapai satu tujuan yang disepakati bersama ataupun memenuhi bisnis kritis tertentu yang dibutuhkan masing-masing organisasi secara independen. keahlian ataupun kekayaan intelektual. Pihak-pihak yang terlibat sepakat untuk membentuk entitas baru. lalu dibubarkan. Memperbaiki usaha-usaha riset dan pengembangan 10. Akan tetapi. joint venture juga bisa dibentuk untuk hubungan bisnis yang berkelanjutan. Rekanan dalam aliansi dapat memberikan peran dalam aliansi strategis dengan sumberdaya seperti produk. Memperbaiki kualitas skill organisasi/manajemen 11. masing-masing menyetorkan modal. Dengan aliansi pula. sasaran dan rasionalisasi. Memasuki pasar baru 5. Pengembangan Strategi. Menambah produk barang dan jasa 9. Pada tahap ini dilakukan analisis potensi rekan yang akan dilibatkan. Memperluas jaringan distribusi 7. perusahaan dapat saling berbagi kemampuan transfer teknologi. Meningkatkan akses pada teknologi baru 3. penciptaan strategi untuk Joint venture (usaha patungan) adalah entitas yang dibentuk oleh dua . baik kekuatan maupun kelemahan. Dengan aliansi maka terjadi kooperasi atau kolaborasi dengan tujuan muncul sinergi. kapabilitas manufaktur. saluran distribusi. Berbagi lisensi How to do it? Proses pembentukan aliansi adalah melalui tahapan berikut: 1. Penilaian Rekanan. Mengurangi waktu siklus produk 6. Pada tahap ini dilakukan kajian tentang kelayakan aliansi. pendanaan proyek. dan pendanaan. pengetahuan. pengembangan sumber daya strategi untuk mendukung produksi. Joint venture merupakan salah satu bentuk aliansi strategis (strategic alliance). Melakukan perbaikan posisi terhadap pesaing (kompetisi) 4. 2. Joint venture bisa dibentuk hanya untuk satu proyek tertentu. dan sumber daya manusia.

Integrity “Trust“ antara para pihak. pasal-pasal terkait pemutusan hubungan. 3. opersional. keuangan.mengakomodasi semua gaya manajemen rekanan. hukuman/penalti untuk kinerja yang buruk. Institutionalization Para pihak harus membangun kelembagaan dan struktur formal yang memiliki tujuan sama atas terjadinya aliansi. Negosiasi Kontrak. Interdependence Menghargai kekuatan berbeda yang dimiliki para pihak dan saling melengkapi untuk mencapai suatu tujuan berdasarkan saling ketergantungan tetapi tidak berselisih paham dalam mengambil keputusan akhir. Integration Para pihak harus mengemukakan poin-poin penting secara total dan menyeluruh terhadap rencana aktivitas aliansi. Upaya hukum dapat terjadi apabila salah satu pihak melanggar kepercayaan atau perjanjian yang telah dibuat bersama. atau melakukan relokasi sumber daya ke tempat yang berbeda. . Pemutusan Aliansi. Operasionalisasi Aliansi. penentuan sumber daya yang digunakan untuk aliansi. menghubungkan dan menyesuaian anggaran dan sumber daya dengan prioritas strategis. pembentukan tim negosiasi. 4. Information Transparansi atas infomasi perusahaan partner yang jujur. Agar aliansi dapat berjalan baik. 4. apa yang harus dilakukan dan siapa yang bertanggung jawab. 7. Aliansi dapat dihentikan dengan syarat-syarat tertentu yang disepakati. 5. atau ketika partner melakukan perubahan prioritas strategis. 1. pendefinisian kontribusi masing-masing pihak dan pengakuan atas proteksi informasi penting. 2. misalkan saham atau lainnya sebagai salah satu tanda komitmen. 3. dan prosedur yang jelas dan dapat dipahami dalam interaksi. Tahap ini mencakup penegasan komitmen manajemen senior masing-masing pihak. maka perusahaan yang akan beraliansi harus mempertimbangkan konsep ”Eight I’s”. Investment Keinginan untuk melakukan investasi terhadap perusahaan partner. dan lainnya. Pada umumnya ketika sasaran tidak tercapai. 5. memahami motivasi rekanan dalam membangun aliansi dan memperjelas gap kapabilitas sumber daya yang mungkin akan dikeluarkan oleh rekanan. serta penegasan kinerja dan hasil dari aktivitas aliansi. baik aspek tujuan aliansi. menyiapkan kriteria pemilihan rekanan. Individual Exellence Para pihak memiliki “kekuatan“ yang seimbang. Tahap ini mencakup penentuan apakah semua pihak memiliki sasaran yang realistis. 8. Importance Para pihak harus memiliki kepentingan strategis atau tujuan jangka panjang yang sama . 6.

Kedua. GM berharap dapat menerapkan apa yang dipelajarinya di NUMMI pada pabrik-pabriknya yang lain. Mendapatkan pengalaman dengan pemasok Amerika 3. What did GM hope to gain from the joint venture? GM memiliki dua tujuan utama dalam usaha patungan ini. berpotensi mengambil alih pertumbuhan pasar mobil di AS. Pada saat krisis minyak tersebut. dan/atau serikat buruh AS yang menghasilkan produk berkualitas buruk dengan harga tinggi sebagai penyebab kondisi ini. Jepang. What did Toyota seek to gain? Toyota berpandangan bahwa usaha patungan merupakan pendekatan yang akan menurunkan risiko dan akan membantu mengatasi masalah-masalah yang sulit.Case: GM-TOYOTA JOINT VENTURE Background Upaya awal Toyota untuk mengekspor compact car (mobil penumpang berukuran kecil) ke AS pada tahun 1958 gagal karena kualitas dan model yang buruk. Selama tahun 1970-1980an. Inc (NUMMI) dibentuk sebagai sebuah perusahaan independen yang terletak di Fremont. harga yang ditawarkan mobil jenis ini kalah bersaing di pasar. produsen mobil terbesar dan terbesar ketiga di dunia. dengan dominasi produksi mobil-mobil compact dan sub-compact. eksploitasi tenaga kerja di Jepang. Pada bulan Februari 1983. Namun. California. New United Motor Manufacturing. Dengan demikian keuntungan perusahaan dapat meningkat. di tahun 1981 pemerintah AS membatasi kuota impor dari Jepang. . sepakat untuk bersama-sama memproduksi mobil untuk dijual di AS. Toyota menyatakan keinginannya untuk: 1. Setelah mendesain ulang dan meningkatkan kualitas. Toyota sukses memasuki pasar Amerika. General Motors (GM) dan Toyota. Mempelajari manajemen tenaga kerja Amerika 2. kualitas. Lebih dari setahun kemudian setelah menghadapi serangkaian tuntutan hukum mengenai persaingan industri dari para pesaingnya. GM ingin memproduksi mobil berkualitas tinggi. Produsen mobil Amerika sebenarnya lebih terkonsentrasi pada produksi mobil berukuran besar. Pabrik yang digunakan adalah milik GM yang sempat ditutup akibat masalah produktivitas. Membantu menyelesaikan masalah perdagangan antara AS dan Jepang (meredakan sentimen proteksionis yang disebabkan oleh impor). Beberapa perusahaan AS telah memproduksi mobil kecil bahkan sebelum Jepang memasuki pasar AS. dan tenaga kerja. pertumbuhan permintaan untuk mobil kecil didominasi oleh mobil-mobil impor. Perusahaan-perusahaan AS mengatakan kompetisi yang tidak adil. pabrik mobil di Amerika tidak kompetitif di pasar mobil kecil. Pertama adalah untuk mendapatkan keahlian sistem produksi Toyota yang sangat efisien dan efektif dalam hal biaya. Krisis minyak tahun 1973 menyebabkan pasar kekurangan bahan bakar sehingga harganya menjadi semakin mahal dan secara tidak langsung meningkatkan permintaan mobil compact dan sub-compact di AS. Namun. pada tanggal 11 April 1984 Federal Trade Commission (FTC) akhirnya menyetujui joint venture antara GM dan Toyota.

seperti pendanaan dan keahlian dapat memicu konflik. Job training yang dilakukan oleh Toyota terhadap tenaga kerja dapat membantu mengatasi masalah ini. banyak risiko yang harus dipertimbangkan. fleksibilitas dan keterbukaan antar pihak merupakan hal yang penting.Was the joint venture pro-competitive or anticompetitive? Joint venture GM-Toyota menawarkan manfaat bagi masing-masing pihak. GM tidak mampu menjual mobil yang diproduksi NUMMI sesuai harapan. . GM pada saat itu merupakan produsen mobil terbesar di dunia sementara Toyota berada di urutan ketiga. Meskipun GM telah belajar dan menerapkan sistem produksi Toyota. dan bentrokan budaya. Toyota belajar bagaimana bekerja secara efektif dengan tenaga kerja dan pemasok Amerika. Amerika dan Jepang memiliki budaya bekerja yang sangat berbeda sehingga akan timbul konflik di dalam manajemen tenaga kerja. Bekal tersebut akan mendukung Toyota jika ingin mendirikan pabrik sendiri di AS. ketidakseimbangan sumber daya. menandai berakhirnya joint venture GM-Toyota. produk yang berkualitas dan manajemen tenaga kerja yang baik. Pabrik NUMMI menghentikan operasinya pada 1 April 2010. Did the Fremont joint venture influence Toyota’s subsequent decision to establish its own manufacturing operations in the US while continuing the Fremont activity? NUMMI bisa dikatakan sebagai batu loncatan bagi Toyota untuk membuka pabrik baru di AS. GM dan Toyota memiliki kekuatan yang berbeda namun cukup seimbang. Selain itu. karena adanya larangan pembatasan impor di AS. GM dan Toyota tidak bisa mencapai kesepakatan mengenai rencana produk masa depan yang masuk akal bagi semua pihak. Sedangkan GM memperoleh teknologi dan kekayaan intelektual Toyota. Pada akhirnya. Namun. Hal ini akan semakin buruk ditambah adanya perbedaan bahasa. Bagi Toyota. GM mengumumkan bahwa mereka akan menghentikan kerjasama dengan Toyota. GM tidak mendapatkan keuntungan dari NUMMI sebesar itu. kedua pihak harus mengurangi beberapa potensi sumber risiko. perusahaan ini tidak mampu mereplikasi sistem tersebut ke dalam pabriknya yang lain. Selain itu. Kerja sama dengan GM membantu Toyota untuk mengenal sistem manajemen tenaga kerja AS. menjadikannya sebagai produsen mobil paling menguntungkan dan terbesar kedua di dunia. Toyota akan memperoleh keuntungan lebih besar dengan melakukan produksi di AS karena dapat menjangkau pasar Amerika lebih luas lagi. joint venture memberikan manfaat peningkatan akses pasar dan reputasi. Pada tanggal 29 Juni 2009. Untuk berhasil. Toyota berhasil meningkatkan keuntungan dan memperluas pangsa pasarnya di seluruh dunia. Karena masalah pemasaran. komunikasi yang buruk. Results Toyota tampaknya memiliki keuntungan lebih daripada GM akibat joint venture ini. Pengetahuan tentang hal tersebut meningkatkan kepercayaan dunia terhadap perusahaan dan sangat berguna dalam ekspansi industri selanjutnya. Ketidakseimbangan sumber daya.

Untuk mengurangi ketergantungan ekspor 5.Untuk memperoleh teknologi yang dibutuhkan 3. Stabilitas Politik dan Ekonomi . Diferensiasi Produk 4. Badan hukum baru ini adalah perusahaan A dengan konsekuensi harus mengubah anggaran dasar perusahaan.Ekstensi pasar untuk melindungi pasar lokal .Mengembangkan lini produk .Pasar dalam negeri jenuh . Badan hukum baru ini adalah perusahaan C dan anggaran dasar perusahaan baru itu harus diubah. Why do it? 1. Untuk mengikuti klien yang mungkin telah direlokasi di luar negeri 9. Sebagai contoh. Teknologi .Berdampak pada laba 6.Berdampak pada biaya relatif akuisisi asing vs domestik . Nama A dan B akan dihapuskan atau tidak digunakan lagi. Sebagai contoh. sedangkan nama perusahaan B dihapuskan. Perekonomian domestik miskin sumber daya . perusahaan A dan perusahaan B menggabungkan usahanya dengan memakai nama perusahaan A. 2. perusahaan A berkonsolidasi dengan perusahaan B menjadi perusahaan baru bernama perusahaan C.Untuk berinvestasi di lingkungan yang diprediksi aman 7. Merger adalah tindakan dua perusahaan untuk bergabung menjadi satu dengan menggunakan salah satu nama perusahaan lama. sedangkan dua nama perusahaan yang lama tidak digunakan lagi.Menambah pangsa pasar . Kurs .Untuk mengurangi risiko sistematik 10. Pertumbuhan Perusahaan . Diversifikasi .Untuk mendapatkan jaminan pasokan sumber daya dari negara lain How to do it? 1.Untuk memanfaatkan teknologi asing .Realisasi pasar global 2. Kebijakan Pemerintah . sedangkan satu nama yang lain hilang atau dihapuskan. Konsolidasi adalah tindakan dua perusahaan untuk meleburkan diri menjadi satu perusahaan dengan nama baru. Diferensial biaya tenaga kerja dan produktivitas tenaga kerja 8.Untuk menghindari tarif dan kuota . .International Takeovers and Restructuring What is it? International takeovers adalah penggabungan usaha antara perusahaan-perusahaan di negara-negara yang berbeda.Untuk mencapai tujuan jangka panjang .

3. Akuisisi adalah tindakan suatu perusahaan untuk memiliki perusahaan lain dengan cara membeli sebagian atau seluruh sahamnya melalui pasar modal. Aliansi akan berjalan terus sepanjang kedua perusahaan dapat menjaga nama baik dan merasa sama-sama diuntungkan. Apabila satu pihak merasa dirugikan setelah waktu berjalan. perusahaan A dapat mengakses informasi manajemen perusahaan B atau mengajukan usulan-usulan dalam RUPS perusahaan B demi kepentingan perusahaan A. tanpa mengubah nama perusahaan lain tersebut. Sebagai contoh. maka aliansi akan terputus dengan sendirinya. . Dengan kepemilikan 20%. Aliansi adalah tindakan perusahaan untuk melakukan kerja sama dengan perusahaan lain yang saling menguntungkan tanpa melalui kepemilikan saham. Badan hukum perusahaan A dan perusahaan B tetap berdiri sendiri. perusahaan A membeli 20% saham perusahaan B dengan tujuan mengetahui secara terusmenerus kebijakan manajemen yang diambil oleh perusahaan B. 4.

Kesepakatan senilai $ 203 milyar menghasilkan perusahaan terbesar keempat di dunia dengan kapitalisasi pasar $ 393 milyar (setara £ 228 milyar) dan dengan basis pelanggan sebesar 42 juta.Case: VODAFONE AIRTOUCH TAKEOVER OF MANNESMANN Background Pada tanggal 13 November 1999.7 pertukaran awal menjadi 58. Peraturan perusahaan Jerman mencegah perilaku predator tersebut. Pemegang saham akan menerima 49. Vodafone bisa meraih seluruh pangsa pasar mereka dan menghilangkan risiko yang terkait dengan persaingan yang hadir antara dua perusahaan. Penawaran ini meningkatkan rasio 53.96 saham Vodafone untuk setiap 1 saham Mannesmann. Setelah pengumuman rencana pengambilalihan Vodafone. Vodafone ingin memperkuat posisinya di pasar yang sangat menjanjikan di benua Eropa karena pangsa pasar mereka di sana masih rendah. pada akhir November. atas dasar pertukaran saham antara dua perusahaan. termasuk akuisisi Mannesmann. Why did Mannesmann reject the initial bid? . Tidak ada perusahaan asing yang pernah berhasil melawan keinginan manajemen dan mengambil alih perusahaan Jerman. Dewan eksekutif Mannesmann langsung menolak proposal akuisisi tersebut. Akuisisi ini juga akan menjadi diversifikasi untuk Vodafone jika mereka memilih untuk mengambil keuntungan dari kemampuan lini bisnis tetap Mannesmann. Vodafone ingin mengakuisisi Mannesmann karena mereka menguasai sebagian besar pangsa pasar dalam industri mereka. Dengan membeli perusahaan pesaingnya. perusahaan ponsel terbesar di dunia. Karena manajemen dan dewan pengawas Mannesmann terus menentang pengambilalihan tersebut.7 saham Vodafone AirTouch untuk satu saham Mannesmann. serikat pekerja Jerman bersamasama melawan tawaran hostile dan memohon kepada pemegang saham untuk menolak tawaran tersebut. Pada saat yang sama. Hal ini juga akan membantu Vodafone mengurangi hambatan terhadap pangsa pasar Eropa yang besar karena Mannesmann sudah memiliki pangsa pasar yang kuat. Vodafone melakukan akuisisi paksa dengan nilai tawaran tertinggi yang pernah dilakukan di dunia. mengumumkan tawaran pengambilalihan untuk perusahaan telekomunikasi dan engineering Jerman Mannesmann AG. Pada tanggal 3 Februari 2000. Pada tanggal 19 November. dewan pengawas Mannesmann menegaskan posisi manajemen mereka dan secara resmi menolak tawaran Vodafone. Vodafone ingin menjadi pemimpin teknologi dalam industri telepon selular. perusahaan telekomunikasi Inggris ini maju dengan proposal baru. Mannesmann mencapai kesepakatan dengan Vodafone. Dengan mengakuisisi Mannesmann. Why was Vodafone AirTouch interested in acquiring Mannesmann? Vodafone sangat fokus pada akuisisi. dengan tujuan utama yaitu keunggulan biaya (cost advantage) melalui skala ekonomis (economies of scale). Vodafone akan memperoleh keuntungan biaya serta memperoleh pangsa pasar dan kekuatan pasar di Eropa. Vodafone AirTouch yang berpusat di Inggris.5% saham di Vodafone. yang ditawarkan secara langsung kepada pemegang saham Mannesmann untuk pertukaran saham mereka dalam rasio 53.

Dengan adanya kesepakatan tersebut. serikat buruh. Chris Gent. Klaus Esser. Terakhir. Result Setelah akuisisi Mannesmann selesai. otomotif. perspektif kerja di industri telekomunikasi akan ditingkatkan dan divisi industri tradisional Mannesmann akan menjadi sebuah perusahaan dengan saham terpisah di bawah manajemen saat ini. telekomunikasi. perusahaan mobile terkemuka di Irlandia. Melalui akuisisi. Sedangkan bisnis Mannesmann jauh lebih beragam dengan empat divisi operasi bisnis utama di bidang teknik. membuat surat terbuka bagi karyawan Mannesmann di semua surat kabar harian terkemuka Jerman. dan tube. . maka pemegang saham menyetujui akuisisi Vodafone terhadap Mannesmann. Perusahaan terus tumbuh melalui kantor baru di Cina ketika melakukan aliansi strategis dengan China Mobile pada tahun 2001. Menurut manajemen Mannesmann. termasuk pasar baru melalui usaha patungan dengan Mobile TDC A/S dan France Telecom. What caused Mannesmann to eventually accept the takeover offer by Vodafone? CEO Mannesmann. size Vodafone menjadi hampir dua kali lipat dan terus mendominasi setiap pasar yang dimasukinya. merger dengan Vodafone tidak strategis dan tidak masuk akal karena kedua perusahaan memiliki struktur dan prospek pertumbuhan ekonomi yang sangat berbeda. Perusahaan juga melakukan serangkaian akuisisi lain. Selain itu. Vodafone telah berhasil mengendalikan sebagian besar layanan telepon selular di seluruh dunia.Dewan eksekutif Mannesmann segera menolak proposal akuisisi pertama Vodafone dan menyebutnya sebagai suatu tawaran "inferior" yang sangat tidak menarik bagi pemegang saham Mannesmann. Karena karyawan Mannesmann dan masyarakat Jerman menolak dengan tegas tawaran pengambilalihan Vodafone. Vodafone memulai kampanye untuk menampilkan image yang lebih ramah terhadap pekerja agar lebih diterima secara sosial. keputusan tawaran pengambilalihan Vodafone diterima atau tidak adalah keputusan yang murni karena alasan ekonomi yaitu mensejahterakan para pemegang saham. Mannesmann AG akan terus memiliki dewan pengawas yang akan tetap menentukan nasib mereka sendiri di pasar. Menurut Esser. seperti yang sudah diputuskan oleh eksekutif dan dewan pengawas Mannesmann. divisi fixed-line telekomunikasi Mannesmann akan menjadi sebuah perusahaan independen dalam perusahaan Mannesmann-Vodafone yang baru nanti. dan aliansi strategis. Vodafone menyatakan merger Mannesmann dan Vodafone AirTouch tidak akan menyebabkan pemutusan hubungan kerja. dan anggota dewan akan sepenuhnya diakui. semua keputusan berada di tangan para pemegang saham. Hak para karyawan. Pada tanggal 24 November. Oleh karenanya. Investasi Bell Atlantic yang dilakukan Vodafone di Amerika Serikat yang sekarang dikenal sebagai Verizon Wireless menjadi jaringan mobile terbesar di Amerika Serikat. CEO Vodafone. menolak semua argumen yang mengatakan bahwa manajemen mempertahankan otonominya atas nama kepentingan nasionalisme berdasarkan hukum perusahaan di Jerman. Mannesmann hanya salah satu dari banyak usaha yang membuat pertumbuhan ini mungkin. termasuk Eircell. joint venture. Konsentrasi utama Vodafone terletak pada bisnis ponsel.

umumnya karena perusahaan menderita kerugian dan manajer keuangan kurang tepat mengalokasikan dana. Mengalami kerugian. maka dapat dilakukan pengurangan beban pokok pinjaman (hair cut) hingga maksimum 70% dari pokok pinjaman. Mengubah utang menjadi modal sendiri (debt to equity swap). Kepemilikan oleh manajemen diharapkan dapat meningkatkan sense of belonging terhadap kemajuan perusahaan sehingga manajemen akan termotivasi untuk bekerja lebih baik lagi. Tujuannya agar unitunit yang tidak penting tidak lagi membebani usaha utama perusahaan.Memudahkan mekanisme pasar. 6. dan efisiensi akan meningkat . umumnya karena kurang mampu mengelola biaya sehingga operasi tidak efisien serta manajer produksi kurang mampu mengelola proses produksi sehingga kualitas produk rendah.Financial Restructuring What is it? Restrukturisasi keuangan adalah penataan kembali struktur keuangan untuk meningkatkan kinerja keuangan perusahaan (atau individu bahkan negara). 4. Perusahaan juga dapat menjual aset kemudian menyewanya kembali untuk digunakan (sale and lease back assets). 2.Memudahkan perusahaan untuk melakukan diversifikasi . Melakukan penjadwalan kembali pembayaran bunga dan pokok pinjaman. Mengundang investor individu yang potensial (private placement) atau memberikan hak kepada karyawan termasuk manajemen untuk membeli saham perusahaan (management buy out) sehingga diharapkan akan diperoleh dana segar yang dapat digunakan perusahaan sebagai tambahan modal dan dapat membantu keuangan perusahaan. Melakukan penjualan saham kepada publik (go public).Mengurangi campur tangan birokrasi dan memberikan keleluasaan yang lebih besar kepada perusahaan (bagi perusahaan milik negara) . 3. menunda pembayaran bunga atau bahkan menghapus beban bunga sehingga perusahaan diharapkan dapat memenuhi kewajibannya di kemudian hari. kinerjanya terukur. Kalau cara ini belum membantu. . diharapkan dapat meningkatkan pengawasan manajer perusahaan.Memperoleh tambahan fresh money atau fresh capital .Manajemen lebih fleksibel. Menjual non-core business melalui spin-off atau likuidasi. Manfaatnya antara lain: . Utang akan dikonversi menjadi saham sehingga perusahaan tidak perlu membayar beban bunga dan melunasi pokok pinjaman. 5. Misalnya. Kesulitan likuiditas. Why do it? Restrukturisasi keuangan dilakukan perusahaan karena: 1. Melakukan penjadwalan kembali pembayaran pokok pinjaman. How to do it? 1. .Memungkinkan untuk memperoleh manajemen yang lebih professional melalui mekanisme pasar yang lebih transparan 2.

Bakrie harus melepaskan sejumlah asetnya.Akuntabilitas pengelolaan perusahaan menjadi lebih baik. Selain kehilangan Bank Nusa Nasional (BNN). minyak dan gas bumi (PT Energi Mega Perkasa Tbk). Namun.000 per US$). .000-an hingga sekitar Rp16.. Walaupun fokus ke komoditas. Bakrie Kasei Corp. Total utang kelompok usaha itu tercatat sebesar US$1. Bakrie tidak hanya bisa membeli kembali. Pada tahuntahun sesudah krisis. Bakrie Electronics Company. Bakrie membidik sektor-sektor komoditas. Bakrie kemudian melakukan restrukturisasi yang berlangsung hingga empat tahun dan mencapai final pada 2001. bisnis Bakrie dihadapkan dengan utang yang sedemikian besar. Saham keluarga di PT Bakrie & Brothers Tbk menyusut dari 58% menjadi 2. Proses tersebut melibatkan negosiasi dengan kurang lebih 150 kreditor. seperti pertambangan batu bara (PT Bumi Resources Tbk).08 milyar (setara dengan Rp10 triliun pada saat rupiah dinilai Rp9.000-an. para kreditor membentuk sebuah holding yang menguasai 80% aset di lima anak usahanya. yang ditandai oleh depresiasi rupiah dari level Rp2. tetapi juga berekspansi. dan Iridium LLC. sebuah harapan timbul karena dalam negosiasi restrukturisasi utang dengan kreditor disepakati kalau akhirnya Bakrie diperkenankan membeli kembali aset-aset tersebut. Arutmin Indonesia. Melalui pola debt equity swap. Harga yang dibayarkan Bakrie pada saat krisis itu sangat mahal. Badan Penyehatan Perbankan Nasional (BPPN) menguasai sekitar 15% dari total aset-aset itu. dan kelapa sawit (crude palm oil) yang diwakili oleh Bakrie Plantations.5%. Case: Bakrie & Brothers Akibat krisis 1997/1998. Bakrie tidak meninggalkan sektor infrastruktur dan properti (PT Bakrieland Development Tbk) dan telekomunikasi (PT Bakrie Telecom Tbk). yaitu Bakrie Sumatera Plantations.

Corporate Charter Amendments: Perubahan khusus pada anggaran dasar/hukum perusahaan yang menjadi aktif hanya bila upaya takeover diumumkan kepada pemegang saham dengan tujuan membuat upaya takeover menjadi kurang menarik atau kurang menguntungkan perusahaan pengakuisisi (shark repellent). . Preventive measures: Pertahanan yang dilakukan sebelum proposal takeover diajukan kepada manajemen perusahaan target. . Why do it? 1.Takeover Defenses What is it? Takeover Defenses adalah tindakan terus-menerus dari manajemen sebuah perusahaan untuk mencegah pengambilalihan yang tidak diinginkan. a) Poison Pill: Melibatkan suatu sekuritas yang dapat dieksekusi bila dipicu oleh suatu event.Flip-over plan: shareholder perusahaan target memiliki opsi untuk membeli stock dengan harga diskon setelah takeover dilakukan.Flip-in plan: hak kepada shareholder perusahaan target untuk membeli saham tambahan di perusahaan target pada harga diskon sebelum terjadi takeover. b) Super Majority Provisions: Memerlukan persetujuan pemegang saham minimal 2/3 sampai 80% suara dari saham yang beredar ketika akuisisi sehingga mempersulit pengakuisisi untuk mengambil alih dengan membeli saham yang cukup untuk kepentingan pengendalian perusahaan. Bargaining hypothesis: Target menolak untuk diambil alih untuk memperoleh harga yang lebih baik. d) Dual Capitalization: Perusahaan dapat menerbitkan saham dengan hak suara yang lebih sedikit atau bahkan tanpa hak suara kepada publik sehingga investor baru tidak dapat membeli kendali perusahaan.Dead-hand provision: hanya anggota dewan yang memprakarsai poison pill yang dapat mengubah atau menghilangkan poison pill. a) Classified boards (staggered board of directors): Anggota dewan direksi tidak semua dipilih dalam satu waktu sehingga transfer kontrol dalam takeover dapat ditunda karena perusahaan pengakuisisi harus menunggu lama untuk mendapatkan kontrol perusahaan. 2. Entrenchment hypothesis: Manajemen perusahaan target menilai bahwa perusahaan akan lebih baik apabila tidak di-takeover atau tetap independen karena ingin mempertahankan manajemen yang efektif. . 2. How to do it? 1. c) Fair Price Amendments: Mensyaratkan pengakuisisi membayar seluruh pemegang saham perusahaan target dalam jumlah yang sama dalam kasus penawaran tender dua tingkat sehingga mampu memelihara tingkat kesetaraan bagi pemegang saham perusahaan. .

Beberapa hari kemudian. c) Parachute: Manajemen yang diberhentikan akan diberi kompensasi atau ganti rugi sesuai kesepakatan sehingga biaya takeover menjadi besar.5 milyar (setara dengan $ 16.7 milyar) dalam bentuk uang tunai dan saham. dividen. CEO Cadbury menolak penawaran karena nilainya secara fundamental terlalu rendah.Golden parachute: top management . .Going Private . e) Pac-Man Defense: Perusahaan target melakukan penawaran balik dan melakukan akuisisi terhadap pengakuisisi yang potensial.Sales of attractive asset (crown jewel) . Kraft Foods mengajukan bear hug letter kepada Cadbury berupa proposal penawaran sebesar £ 10. c) White Knight: Perusahaan yang berhadapan dengan tawaran unfriendly mengatur agar didapatkan oleh perusahaan friendly yang dianggap lebih menguntungkan.Silver Parachute: top management + manager . f) Restrukturisasi . b) Standstill Agreement: Kontrak dimana bidding firm setuju untuk membatasi saham atas target firm.Back-end plan: opsi kepada shareholder perusahaan target untuk dapat menukar saham yang dimiliki dengan cash atau senior debt pada harga tertentu yang telah ditetapkan oleh dewan.. a) Greenmail: “Paying off” dengan premi individual kepada siapapun yang menguasai sebuah blok besar saham perusahaan dan meningkatkan ancaman akuisisi. Sedangkan Cadbury plc merupakan perusahaan terbesar kedua di dunia dalam bisnis gula-gula dan makanan (confectionery and beverage) dan berpusat di Inggris. CEO Kraft melakukan penawaran formal secara langsung kepada pemegang saham Cadbury yang mengubah negosiasi dengan Cadbury menjadi sebuah akuisisi paksa (hostile takeover). Parachute berdasarkan lingkup manajemen yang mendapatkan kompensasi: . Active Measures: Pertahanan yang dilakukan perusahaan target ketika proposal takeover telah diajukan. efektif apabila pengakuisisi awal nilainya lebih kecil daripada calon targetnya. Pada 7 September 2009. adalah perusahaan food and beverage terbesar kedua di dunia yang berpusat di AS. d) White Squire: Perusahaan target menjual blok saham kepada pihak ketiga yang dianggap friendly dalam bentuk kursi dewan. Tawaran tersebut sudah jauh melebihi harga saham Cadbury di pasar (37% premium).Liquidating the firm Case: Kraftbury Kraft Foods Inc. b) Poison Puts: Hak pemegang obligasi di perusahaan target untuk menjual obligasi apabila terjadi takeover sehingga akan memberikan cash demand yang besar bagi pemilik baru karena adanya peningkatan biaya akuisisi. atau saham diskon.Tin Parachute: top management + manager + karyawan dibawahnya 3.

Dengan diambil alihnya Cadbury. Cadbury berencana untuk berbalik membuat tawaran akuisisi untuk bisnis confectionery Kraft yang lebih kecil yang masih memungkinkan bagi perusahaan tersebut secara finansial. Setelah transaksi ini dipublikasikan. Ferrero untuk bersaing memperebutkan Cadbury. CEO Cadbury mengatakan kepada pemegang sahamnya untuk tidak membiarkan Kraft ”mencuri” perusahaan mereka dan mendesak mereka untuk menolak tawaran akuisisi Kraft karena merasa bahwa Cadbury masih bisa memberikan nilai lebih bagi pemegang saham jika tetap independen. . mungkin Kraft akan tetap menjadi nomor dua setelah Nestlé dalam industri makanan dan minuman tapi akuisisi ini akan mengalahkan Mars. bahkan Cadburry mempertimbangkan strategi Pac-Man defense jika tidak ada tawaran dari perusahaan lain yang akan melawan akuisisi Kraft untuk menyelamatkan Cadbury (White knight). dalam bisnis confectionery and beverage.Untuk melindungi pemegang sahamnya. Hershey Co.9 milyar) dengan rasio 40% saham dan 60% kas. Produsen cokelat dari Amerika. Pada 19 Januari 2010. Pada akhirnya. Di sisi lain. taktik pertahanan tersebut tidak perlu dilakukan. perusahaan raksasa pembuat gula-gula. berkolaborasi bersama produsen asal Italia. Cadbury banyak menarik perhatian perusahaan sejenis yang berminat untuk mengambil alih.3%. Beberapa sumber juga mengatakan bahwa Nestlé juga ikut serta di dalam tender offer. saham Cadbury pun melesat sebesar 3. ketidakpuasan Kraft terhadap penolakan Cadbury membuatnya makin gigih melakukan penawaran-penawaran baru yang lebih tinggi lagi di tengah ketatnya persaingan (Sweeten the deal).9 milyar (setara dengan $ 18. Cadbury akhirnya menerima akuisisi Kraft dengan harga penawaran akhir £ 11. Tidak cukup dengan itu.

Jenis dan jumlah item d. Kapasitas produksi f. Pelayanan i. Skala yang digunakan dalam menentukan rating.Hal ini dilakukan karena ada bagian-bagian (unit-unit) tertentu yang pola kerjanya menjadi tidak relevan. Efisiensi g.Faktor-faktor yang menjadi dasar pertimbangan dalam analisa ini adalah faktor-faktor keunggulan strategis yaitu : a. telah berkembang menjadi lebih kompleks (menjadi seperti organisasi tersendiri) sehingga strategi . kemudian dilakukan pembobotan dan selanjutnya ditentukan nilai dari masing-masing elemen tersebut. Profit Margin h. digunakan kategori sebagai berikut Rating 1 : Kurang sekali Rating 2 : Kurang Rating 3 : Netral Rating 4 : Kuat Rating 5 : Kuat sekali Setelah kita mengetahui posisi daya saing perusahaan maka dilakukanlah restruturisasi organisasi berdasarkan peta posisi strategis perusahaan dan industri dimana perusahaan tumbuh. Analisa ini mempunyai tujuan untuk mengetahui daya saing (competitive advantage) perusahaan relatif dalam industry serta menetukan langkah strategis berdasarkan keunggulan strategis yang dimiliki oleh perusahaan. Kualitas produk Pengukuran daya saing perusahaan dilakukan dengan cara yang sama yaitu menentukan rating dari masing-masing elemen terdahulu.References Strategi Restrukturisasi Organisasi/Perusahaan menuju Kinerja Unggul Organisasi Suatu Organisasi/Perusahaan agar tetap eksis dan selalu mengikuti perkembangan zaman(modern) membutuhkan adanya restrukturisasi organisasi.Sebelum perusahaan melakukan restrukturisasi organisasi terlebih dahulu harus melakukan analisa daya saing perusahaan dalam industri. Waktu Pengiriman j. Reputasi perusahaan dan citra produk e. Biaya per unit c. Rating dilakukan dengan cara melakukan perbandingan antara perusahaan dengan para pesaingnya. karena tuntutan lingkungan yang sangat dinamis. Pangsa pasar b.

yakni resiko yang ditimbulkan dengan adanya perkembangan dan kemajuan teknologi.tidak dikuasai pengembang atau tidak memenuhi kebutuhan 5.dan kelangkaan SDM ekspert dan kualifaid yang menyebabkan terjadinya pembajakan SDM. Rebuild Tempat Kerja. peningkatan kualitas dan jalinan hubungan antar lini telah dilakukan dengan pelatihan-pelatihan yang teprogram dan outbound untuk semua pegawai tetap.Restrukturisasi Organisasi dilakukan untuk meminimalisasiterjadinya resiko akibat adanya persaingan dan perubahan selera konsumen seiring dengan perkembangan zaman dimana resiko-resiko yang diminimalkan meliputi : 1. Requirement Risk. diisi kembali melalui seleksi terbuka menggunakan konsep Zero Growth. Semakin tua organisasi semakin memerlukan koordinasi antar unit Ada lima elemen penting yang harus dilakukan restrukturisasi organisasi agar suatu perusahaan dapat menjadi perusahaan yang Modern dan Bermutu.Disamping itu ada bagian yang kurang dinamis sehingga membutuhkan restrukturisasi kerja.konsep-konsep baru yang dapat menciptakan pekerjaan yang lebih menantang dan meningkatkan kualitas kehidupan kerja. 2. PELIHARA & OPTIMALKAN (Butuh Ensuring results). 2.Ini diberikan kepada karyawan yang memiliki potensi yang tinggi tetapi motivasinya rendah. yakni adanya SDM yang tidak berkualifaid dan tidak sesuai dengan tuntutan zaman. yakni terjadinya Overload/kemampuan organisasi tidak sesuai kapasitasnya 4. 3. yakni adanya over budget. berorientasi pada pegawai yang pensiun.Push them out of organization. Organizational Risk.berkaitan dengan resource. dan dapat dikelompokkan sebagai berikut : 1. People Risk. ( Butuh Energizing dan Empowering.Ini diberikan kepada karyawan yang memiliki motivasi dan potensi yang tinggi 2.akibat kesalahan estimasi. Restrukturisasi Organisasi. 3. Dalam pelaksanaan program delayering tersebut telah disinergikan dengan penggalian peta potensi personil.  Sumberdaya Manusia.Ini diberikan kepada karyawan yang memiliki motivasi yang tinggi tetapi potensi rendah.kurang detailnya proses bisnis dan perubahan selera yang begitu cepat 6. yakni Adanya informasi yang tidak lengkap. Dead Woods & Trouble Makers.Ini diberikan kepada karyawan yang potensi dan motivasinya rendah Ada beberapa hipotesis tentang usia dan besaran organisasi terhadap strukturnya 1. Semakin tua organisasi semakin meningkat jenjang hirarkinya 4. Tools Risk. dalam hal mengurangi pegawai (degrading). Technologi Risk. Estimate Risk. yakni pengembangan tools yang tidak bisa diintegrasikan. Produksi/Proses Bisnis.koordinasinya perlu dipikirkan dari yang bersifat proses menjadi output (lebih terdesentralisasi).. Beri kesempatan mungkin hubu-ngan interpersonal kurang harmonis. Berikan Training Needs Karyawan Butuh (Envisioning & Enabling). mengundurkan diri. Semakin besar organisasi maka unit-unitnya makin terspesialisasi 3. Semakin tua organisasi maka semakin terformalisasi perilakunya. repair Mesin/alat dan improvement dalam .biasanya dilakukan dengan pemisahan fungsi dan tanggung jawab yang jelas dan tegas sebagai upaya mengurangi jalur birokrasi (delayering). dan meninggal dunia.menyangkut perbaikan metode atau system kerja.dan asumsi pendapatan yang keliru dalam penetapan anggaran.biasanya dalam bentuk insentif dan aktualisasi diri ). 4.

Pembiayaan yang didasarkan aktivitas dan berorientasi pada margin. reorientasi manajemen pemasaran.proses produksi yang bermuara pada peningkatan kualitas produk. investasi diimbangi sinergi sumberdaya yang dimiliki .  Financial Engineering.Dengan berpatokan kepada Perencanaan keuangan dasar yakni mencari pengendalian operasional yang lebih baik melalui pemenuhan anggaran. kepedulian dan jalinan hubungan dengan Pelanggan besar yang didasarkan pada kontrak long term dan berbasis komunitas. Investasi (aliansi). Pemasaran. penataan kembali manajemen keuangan yang lebih baik.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful