UJIAN AKHIR SEMESTER

RESTUKTURISASI PERUSAHAAN

Oleh: Luna Mantyasih Makarti 0906498603

Program Pascasarjana Ilmu Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia 2010

Contents 1 Alliances and Joint Ventures Case: GM-TOYOTA JOINT VENTURE 2 International Takeovers and Restructuring Case: VODAFONE AIRTOUCH TAKEOVER OF MANNESMANN 3 Financial Restructuring Case: Bakrie & Brothers 4 Takeover Defenses Case: Kraftbury .

Melakukan perbaikan posisi terhadap pesaing (kompetisi) 4. berbagi risiko dan keuntungan. Memperbaiki kualitas skill organisasi/manajemen 11. Why do it? Aliansi/joint venture pada umumnya dilakukan perusahaan untuk: 1. Pada tahap ini dilakukan kajian tentang kelayakan aliansi. serta kendali atas entitas tersebut. Pengembangan Strategi. Dengan aliansi pula. lalu dibubarkan. pemilihan fokus isu yang utama dan menantang. pendanaan proyek. ketrampilan pemasaran. pengembangan sumber daya strategi untuk mendukung produksi. masing-masing menyetorkan modal. Menjangkau pasar global 8. Memasuki pasar baru 5. dan sumber daya manusia. sasaran dan rasionalisasi. risiko. kapabilitas manufaktur. Pada tahapan ini dilakukan penyesuaian sasaran dengan strategi keseluruhan perusahaan. 2. Pihak-pihak yang terlibat sepakat untuk membentuk entitas baru. Memperbaiki usaha-usaha riset dan pengembangan 10. Penilaian Rekanan. saluran distribusi. teknologi. perusahaan dapat saling berbagi kemampuan transfer teknologi. penciptaan strategi untuk Joint venture (usaha patungan) adalah entitas yang dibentuk oleh dua . baik kekuatan maupun kelemahan. Rekanan dalam aliansi dapat memberikan peran dalam aliansi strategis dengan sumberdaya seperti produk. Joint venture bisa dibentuk hanya untuk satu proyek tertentu. Akan tetapi.Alliances and Joint Ventures What is it? pihak atau lebih untuk menyelenggarakan aktivitas ekonomi bersama. Aliansi strategis adalah hubungan formal antara dua atau lebih kelompok untuk mencapai satu tujuan yang disepakati bersama ataupun memenuhi bisnis kritis tertentu yang dibutuhkan masing-masing organisasi secara independen. Dengan aliansi maka terjadi kooperasi atau kolaborasi dengan tujuan muncul sinergi. Aliansi strategis pada umumnya terjadi pada rentang waktu tertentu dan pihak yang melakukan aliansi memiliki kesamaan produk atau layanan yang ditujukan untuk target yang sama. joint venture juga bisa dibentuk untuk hubungan bisnis yang berkelanjutan. Mengurangi biaya melalui skala ekonomi atau peningkatan pengetahuan 2. pengetahuan. Memperluas jaringan distribusi 7. Meningkatkan akses pada teknologi baru 3. Mengurangi waktu siklus produk 6. Berbagi lisensi How to do it? Proses pembentukan aliansi adalah melalui tahapan berikut: 1. keahlian ataupun kekayaan intelektual. dan pendanaan. Pada tahap ini dilakukan analisis potensi rekan yang akan dilibatkan. Joint venture merupakan salah satu bentuk aliansi strategis (strategic alliance). Menambah produk barang dan jasa 9.

serta penegasan kinerja dan hasil dari aktivitas aliansi. Investment Keinginan untuk melakukan investasi terhadap perusahaan partner. pendefinisian kontribusi masing-masing pihak dan pengakuan atas proteksi informasi penting. Tahap ini mencakup penentuan apakah semua pihak memiliki sasaran yang realistis. 4. Integrity “Trust“ antara para pihak. Agar aliansi dapat berjalan baik. opersional. Upaya hukum dapat terjadi apabila salah satu pihak melanggar kepercayaan atau perjanjian yang telah dibuat bersama. 3. baik aspek tujuan aliansi. menyiapkan kriteria pemilihan rekanan. pasal-pasal terkait pemutusan hubungan. Pada umumnya ketika sasaran tidak tercapai. . pembentukan tim negosiasi. 6. 1. 2. 4. Information Transparansi atas infomasi perusahaan partner yang jujur. 5. dan prosedur yang jelas dan dapat dipahami dalam interaksi. misalkan saham atau lainnya sebagai salah satu tanda komitmen. atau ketika partner melakukan perubahan prioritas strategis. Aliansi dapat dihentikan dengan syarat-syarat tertentu yang disepakati. maka perusahaan yang akan beraliansi harus mempertimbangkan konsep ”Eight I’s”. Importance Para pihak harus memiliki kepentingan strategis atau tujuan jangka panjang yang sama . 3. Institutionalization Para pihak harus membangun kelembagaan dan struktur formal yang memiliki tujuan sama atas terjadinya aliansi. 5. Negosiasi Kontrak.mengakomodasi semua gaya manajemen rekanan. penentuan sumber daya yang digunakan untuk aliansi. dan lainnya. menghubungkan dan menyesuaian anggaran dan sumber daya dengan prioritas strategis. memahami motivasi rekanan dalam membangun aliansi dan memperjelas gap kapabilitas sumber daya yang mungkin akan dikeluarkan oleh rekanan. hukuman/penalti untuk kinerja yang buruk. Pemutusan Aliansi. Operasionalisasi Aliansi. atau melakukan relokasi sumber daya ke tempat yang berbeda. Tahap ini mencakup penegasan komitmen manajemen senior masing-masing pihak. 8. Individual Exellence Para pihak memiliki “kekuatan“ yang seimbang. Integration Para pihak harus mengemukakan poin-poin penting secara total dan menyeluruh terhadap rencana aktivitas aliansi. Interdependence Menghargai kekuatan berbeda yang dimiliki para pihak dan saling melengkapi untuk mencapai suatu tujuan berdasarkan saling ketergantungan tetapi tidak berselisih paham dalam mengambil keputusan akhir. 7. keuangan. apa yang harus dilakukan dan siapa yang bertanggung jawab.

General Motors (GM) dan Toyota. New United Motor Manufacturing. eksploitasi tenaga kerja di Jepang.Case: GM-TOYOTA JOINT VENTURE Background Upaya awal Toyota untuk mengekspor compact car (mobil penumpang berukuran kecil) ke AS pada tahun 1958 gagal karena kualitas dan model yang buruk. Pada saat krisis minyak tersebut. GM ingin memproduksi mobil berkualitas tinggi. di tahun 1981 pemerintah AS membatasi kuota impor dari Jepang. . What did Toyota seek to gain? Toyota berpandangan bahwa usaha patungan merupakan pendekatan yang akan menurunkan risiko dan akan membantu mengatasi masalah-masalah yang sulit. Jepang. Membantu menyelesaikan masalah perdagangan antara AS dan Jepang (meredakan sentimen proteksionis yang disebabkan oleh impor). Perusahaan-perusahaan AS mengatakan kompetisi yang tidak adil. produsen mobil terbesar dan terbesar ketiga di dunia. pertumbuhan permintaan untuk mobil kecil didominasi oleh mobil-mobil impor. kualitas. sepakat untuk bersama-sama memproduksi mobil untuk dijual di AS. Inc (NUMMI) dibentuk sebagai sebuah perusahaan independen yang terletak di Fremont. Kedua. Setelah mendesain ulang dan meningkatkan kualitas. dan/atau serikat buruh AS yang menghasilkan produk berkualitas buruk dengan harga tinggi sebagai penyebab kondisi ini. dan tenaga kerja. Toyota sukses memasuki pasar Amerika. Lebih dari setahun kemudian setelah menghadapi serangkaian tuntutan hukum mengenai persaingan industri dari para pesaingnya. pabrik mobil di Amerika tidak kompetitif di pasar mobil kecil. Krisis minyak tahun 1973 menyebabkan pasar kekurangan bahan bakar sehingga harganya menjadi semakin mahal dan secara tidak langsung meningkatkan permintaan mobil compact dan sub-compact di AS. pada tanggal 11 April 1984 Federal Trade Commission (FTC) akhirnya menyetujui joint venture antara GM dan Toyota. Mendapatkan pengalaman dengan pemasok Amerika 3. Namun. GM berharap dapat menerapkan apa yang dipelajarinya di NUMMI pada pabrik-pabriknya yang lain. dengan dominasi produksi mobil-mobil compact dan sub-compact. berpotensi mengambil alih pertumbuhan pasar mobil di AS. Produsen mobil Amerika sebenarnya lebih terkonsentrasi pada produksi mobil berukuran besar. Mempelajari manajemen tenaga kerja Amerika 2. Selama tahun 1970-1980an. Dengan demikian keuntungan perusahaan dapat meningkat. Namun. Pabrik yang digunakan adalah milik GM yang sempat ditutup akibat masalah produktivitas. What did GM hope to gain from the joint venture? GM memiliki dua tujuan utama dalam usaha patungan ini. Beberapa perusahaan AS telah memproduksi mobil kecil bahkan sebelum Jepang memasuki pasar AS. harga yang ditawarkan mobil jenis ini kalah bersaing di pasar. California. Pada bulan Februari 1983. Pertama adalah untuk mendapatkan keahlian sistem produksi Toyota yang sangat efisien dan efektif dalam hal biaya. Toyota menyatakan keinginannya untuk: 1.

Meskipun GM telah belajar dan menerapkan sistem produksi Toyota. Hal ini akan semakin buruk ditambah adanya perbedaan bahasa. Namun. Job training yang dilakukan oleh Toyota terhadap tenaga kerja dapat membantu mengatasi masalah ini.Was the joint venture pro-competitive or anticompetitive? Joint venture GM-Toyota menawarkan manfaat bagi masing-masing pihak. . Selain itu. ketidakseimbangan sumber daya. seperti pendanaan dan keahlian dapat memicu konflik. Bekal tersebut akan mendukung Toyota jika ingin mendirikan pabrik sendiri di AS. GM dan Toyota memiliki kekuatan yang berbeda namun cukup seimbang. GM tidak mampu menjual mobil yang diproduksi NUMMI sesuai harapan. GM tidak mendapatkan keuntungan dari NUMMI sebesar itu. Kerja sama dengan GM membantu Toyota untuk mengenal sistem manajemen tenaga kerja AS. GM pada saat itu merupakan produsen mobil terbesar di dunia sementara Toyota berada di urutan ketiga. Pada tanggal 29 Juni 2009. Untuk berhasil. Pengetahuan tentang hal tersebut meningkatkan kepercayaan dunia terhadap perusahaan dan sangat berguna dalam ekspansi industri selanjutnya. kedua pihak harus mengurangi beberapa potensi sumber risiko. karena adanya larangan pembatasan impor di AS. menjadikannya sebagai produsen mobil paling menguntungkan dan terbesar kedua di dunia. produk yang berkualitas dan manajemen tenaga kerja yang baik. Karena masalah pemasaran. Selain itu. Sedangkan GM memperoleh teknologi dan kekayaan intelektual Toyota. Pabrik NUMMI menghentikan operasinya pada 1 April 2010. Did the Fremont joint venture influence Toyota’s subsequent decision to establish its own manufacturing operations in the US while continuing the Fremont activity? NUMMI bisa dikatakan sebagai batu loncatan bagi Toyota untuk membuka pabrik baru di AS. GM dan Toyota tidak bisa mencapai kesepakatan mengenai rencana produk masa depan yang masuk akal bagi semua pihak. dan bentrokan budaya. Bagi Toyota. Amerika dan Jepang memiliki budaya bekerja yang sangat berbeda sehingga akan timbul konflik di dalam manajemen tenaga kerja. GM mengumumkan bahwa mereka akan menghentikan kerjasama dengan Toyota. Toyota belajar bagaimana bekerja secara efektif dengan tenaga kerja dan pemasok Amerika. menandai berakhirnya joint venture GM-Toyota. Pada akhirnya. Toyota berhasil meningkatkan keuntungan dan memperluas pangsa pasarnya di seluruh dunia. fleksibilitas dan keterbukaan antar pihak merupakan hal yang penting. banyak risiko yang harus dipertimbangkan. joint venture memberikan manfaat peningkatan akses pasar dan reputasi. perusahaan ini tidak mampu mereplikasi sistem tersebut ke dalam pabriknya yang lain. Toyota akan memperoleh keuntungan lebih besar dengan melakukan produksi di AS karena dapat menjangkau pasar Amerika lebih luas lagi. Results Toyota tampaknya memiliki keuntungan lebih daripada GM akibat joint venture ini. komunikasi yang buruk. Ketidakseimbangan sumber daya.

Diversifikasi .Untuk menghindari tarif dan kuota . 2. Badan hukum baru ini adalah perusahaan C dan anggaran dasar perusahaan baru itu harus diubah. Sebagai contoh. Nama A dan B akan dihapuskan atau tidak digunakan lagi. Diferensial biaya tenaga kerja dan produktivitas tenaga kerja 8.Untuk mengurangi risiko sistematik 10. .Pasar dalam negeri jenuh .Untuk mengurangi ketergantungan ekspor 5. Kurs . Untuk mengikuti klien yang mungkin telah direlokasi di luar negeri 9. Merger adalah tindakan dua perusahaan untuk bergabung menjadi satu dengan menggunakan salah satu nama perusahaan lama. Konsolidasi adalah tindakan dua perusahaan untuk meleburkan diri menjadi satu perusahaan dengan nama baru.International Takeovers and Restructuring What is it? International takeovers adalah penggabungan usaha antara perusahaan-perusahaan di negara-negara yang berbeda.Untuk memanfaatkan teknologi asing .Realisasi pasar global 2.Berdampak pada biaya relatif akuisisi asing vs domestik .Untuk berinvestasi di lingkungan yang diprediksi aman 7.Berdampak pada laba 6. Perekonomian domestik miskin sumber daya . Badan hukum baru ini adalah perusahaan A dengan konsekuensi harus mengubah anggaran dasar perusahaan.Untuk mencapai tujuan jangka panjang . Stabilitas Politik dan Ekonomi . Teknologi . Sebagai contoh. sedangkan dua nama perusahaan yang lama tidak digunakan lagi.Mengembangkan lini produk . perusahaan A dan perusahaan B menggabungkan usahanya dengan memakai nama perusahaan A. Pertumbuhan Perusahaan . Diferensiasi Produk 4.Untuk memperoleh teknologi yang dibutuhkan 3.Menambah pangsa pasar . sedangkan satu nama yang lain hilang atau dihapuskan.Untuk mendapatkan jaminan pasokan sumber daya dari negara lain How to do it? 1. Kebijakan Pemerintah . sedangkan nama perusahaan B dihapuskan. Why do it? 1. perusahaan A berkonsolidasi dengan perusahaan B menjadi perusahaan baru bernama perusahaan C.Ekstensi pasar untuk melindungi pasar lokal .

perusahaan A dapat mengakses informasi manajemen perusahaan B atau mengajukan usulan-usulan dalam RUPS perusahaan B demi kepentingan perusahaan A. perusahaan A membeli 20% saham perusahaan B dengan tujuan mengetahui secara terusmenerus kebijakan manajemen yang diambil oleh perusahaan B. Dengan kepemilikan 20%. Apabila satu pihak merasa dirugikan setelah waktu berjalan. tanpa mengubah nama perusahaan lain tersebut. . Aliansi adalah tindakan perusahaan untuk melakukan kerja sama dengan perusahaan lain yang saling menguntungkan tanpa melalui kepemilikan saham. maka aliansi akan terputus dengan sendirinya. Sebagai contoh. Badan hukum perusahaan A dan perusahaan B tetap berdiri sendiri. Akuisisi adalah tindakan suatu perusahaan untuk memiliki perusahaan lain dengan cara membeli sebagian atau seluruh sahamnya melalui pasar modal. Aliansi akan berjalan terus sepanjang kedua perusahaan dapat menjaga nama baik dan merasa sama-sama diuntungkan. 4.3.

Karena manajemen dan dewan pengawas Mannesmann terus menentang pengambilalihan tersebut. Dengan membeli perusahaan pesaingnya. Vodafone ingin memperkuat posisinya di pasar yang sangat menjanjikan di benua Eropa karena pangsa pasar mereka di sana masih rendah. Tidak ada perusahaan asing yang pernah berhasil melawan keinginan manajemen dan mengambil alih perusahaan Jerman.7 pertukaran awal menjadi 58.96 saham Vodafone untuk setiap 1 saham Mannesmann. Mannesmann mencapai kesepakatan dengan Vodafone. mengumumkan tawaran pengambilalihan untuk perusahaan telekomunikasi dan engineering Jerman Mannesmann AG. Setelah pengumuman rencana pengambilalihan Vodafone. Pada tanggal 19 November. perusahaan ponsel terbesar di dunia. Dewan eksekutif Mannesmann langsung menolak proposal akuisisi tersebut. serikat pekerja Jerman bersamasama melawan tawaran hostile dan memohon kepada pemegang saham untuk menolak tawaran tersebut. Why did Mannesmann reject the initial bid? . perusahaan telekomunikasi Inggris ini maju dengan proposal baru. Why was Vodafone AirTouch interested in acquiring Mannesmann? Vodafone sangat fokus pada akuisisi. Vodafone melakukan akuisisi paksa dengan nilai tawaran tertinggi yang pernah dilakukan di dunia. Vodafone AirTouch yang berpusat di Inggris. dengan tujuan utama yaitu keunggulan biaya (cost advantage) melalui skala ekonomis (economies of scale). Dengan mengakuisisi Mannesmann. Peraturan perusahaan Jerman mencegah perilaku predator tersebut.7 saham Vodafone AirTouch untuk satu saham Mannesmann. Akuisisi ini juga akan menjadi diversifikasi untuk Vodafone jika mereka memilih untuk mengambil keuntungan dari kemampuan lini bisnis tetap Mannesmann. Pada tanggal 3 Februari 2000. Vodafone akan memperoleh keuntungan biaya serta memperoleh pangsa pasar dan kekuatan pasar di Eropa. atas dasar pertukaran saham antara dua perusahaan.Case: VODAFONE AIRTOUCH TAKEOVER OF MANNESMANN Background Pada tanggal 13 November 1999. Pada saat yang sama. Penawaran ini meningkatkan rasio 53. Vodafone ingin menjadi pemimpin teknologi dalam industri telepon selular. dewan pengawas Mannesmann menegaskan posisi manajemen mereka dan secara resmi menolak tawaran Vodafone. yang ditawarkan secara langsung kepada pemegang saham Mannesmann untuk pertukaran saham mereka dalam rasio 53. Pemegang saham akan menerima 49.5% saham di Vodafone. Vodafone bisa meraih seluruh pangsa pasar mereka dan menghilangkan risiko yang terkait dengan persaingan yang hadir antara dua perusahaan. pada akhir November. termasuk akuisisi Mannesmann. Hal ini juga akan membantu Vodafone mengurangi hambatan terhadap pangsa pasar Eropa yang besar karena Mannesmann sudah memiliki pangsa pasar yang kuat. Kesepakatan senilai $ 203 milyar menghasilkan perusahaan terbesar keempat di dunia dengan kapitalisasi pasar $ 393 milyar (setara £ 228 milyar) dan dengan basis pelanggan sebesar 42 juta. Vodafone ingin mengakuisisi Mannesmann karena mereka menguasai sebagian besar pangsa pasar dalam industri mereka.

keputusan tawaran pengambilalihan Vodafone diterima atau tidak adalah keputusan yang murni karena alasan ekonomi yaitu mensejahterakan para pemegang saham. joint venture. semua keputusan berada di tangan para pemegang saham. Perusahaan terus tumbuh melalui kantor baru di Cina ketika melakukan aliansi strategis dengan China Mobile pada tahun 2001. Vodafone telah berhasil mengendalikan sebagian besar layanan telepon selular di seluruh dunia. Selain itu. Karena karyawan Mannesmann dan masyarakat Jerman menolak dengan tegas tawaran pengambilalihan Vodafone. Klaus Esser. dan tube. perusahaan mobile terkemuka di Irlandia. dan aliansi strategis. Menurut manajemen Mannesmann. Melalui akuisisi. Hak para karyawan. seperti yang sudah diputuskan oleh eksekutif dan dewan pengawas Mannesmann. termasuk Eircell. dan anggota dewan akan sepenuhnya diakui. Investasi Bell Atlantic yang dilakukan Vodafone di Amerika Serikat yang sekarang dikenal sebagai Verizon Wireless menjadi jaringan mobile terbesar di Amerika Serikat. . termasuk pasar baru melalui usaha patungan dengan Mobile TDC A/S dan France Telecom. serikat buruh. Sedangkan bisnis Mannesmann jauh lebih beragam dengan empat divisi operasi bisnis utama di bidang teknik. Result Setelah akuisisi Mannesmann selesai. Oleh karenanya. Pada tanggal 24 November. Vodafone menyatakan merger Mannesmann dan Vodafone AirTouch tidak akan menyebabkan pemutusan hubungan kerja. size Vodafone menjadi hampir dua kali lipat dan terus mendominasi setiap pasar yang dimasukinya. Vodafone memulai kampanye untuk menampilkan image yang lebih ramah terhadap pekerja agar lebih diterima secara sosial. Mannesmann AG akan terus memiliki dewan pengawas yang akan tetap menentukan nasib mereka sendiri di pasar.Dewan eksekutif Mannesmann segera menolak proposal akuisisi pertama Vodafone dan menyebutnya sebagai suatu tawaran "inferior" yang sangat tidak menarik bagi pemegang saham Mannesmann. CEO Vodafone. menolak semua argumen yang mengatakan bahwa manajemen mempertahankan otonominya atas nama kepentingan nasionalisme berdasarkan hukum perusahaan di Jerman. What caused Mannesmann to eventually accept the takeover offer by Vodafone? CEO Mannesmann. Mannesmann hanya salah satu dari banyak usaha yang membuat pertumbuhan ini mungkin. telekomunikasi. maka pemegang saham menyetujui akuisisi Vodafone terhadap Mannesmann. Chris Gent. perspektif kerja di industri telekomunikasi akan ditingkatkan dan divisi industri tradisional Mannesmann akan menjadi sebuah perusahaan dengan saham terpisah di bawah manajemen saat ini. Terakhir. Perusahaan juga melakukan serangkaian akuisisi lain. Dengan adanya kesepakatan tersebut. otomotif. Konsentrasi utama Vodafone terletak pada bisnis ponsel. merger dengan Vodafone tidak strategis dan tidak masuk akal karena kedua perusahaan memiliki struktur dan prospek pertumbuhan ekonomi yang sangat berbeda. Menurut Esser. divisi fixed-line telekomunikasi Mannesmann akan menjadi sebuah perusahaan independen dalam perusahaan Mannesmann-Vodafone yang baru nanti. membuat surat terbuka bagi karyawan Mannesmann di semua surat kabar harian terkemuka Jerman.

Manajemen lebih fleksibel.Mengurangi campur tangan birokrasi dan memberikan keleluasaan yang lebih besar kepada perusahaan (bagi perusahaan milik negara) . Misalnya. Tujuannya agar unitunit yang tidak penting tidak lagi membebani usaha utama perusahaan.Financial Restructuring What is it? Restrukturisasi keuangan adalah penataan kembali struktur keuangan untuk meningkatkan kinerja keuangan perusahaan (atau individu bahkan negara). Utang akan dikonversi menjadi saham sehingga perusahaan tidak perlu membayar beban bunga dan melunasi pokok pinjaman. 6. . menunda pembayaran bunga atau bahkan menghapus beban bunga sehingga perusahaan diharapkan dapat memenuhi kewajibannya di kemudian hari. Melakukan penjadwalan kembali pembayaran pokok pinjaman.Memperoleh tambahan fresh money atau fresh capital . 2. Melakukan penjualan saham kepada publik (go public).Memudahkan mekanisme pasar. Manfaatnya antara lain: . Kepemilikan oleh manajemen diharapkan dapat meningkatkan sense of belonging terhadap kemajuan perusahaan sehingga manajemen akan termotivasi untuk bekerja lebih baik lagi. 3. Melakukan penjadwalan kembali pembayaran bunga dan pokok pinjaman.Memungkinkan untuk memperoleh manajemen yang lebih professional melalui mekanisme pasar yang lebih transparan 2. Menjual non-core business melalui spin-off atau likuidasi. maka dapat dilakukan pengurangan beban pokok pinjaman (hair cut) hingga maksimum 70% dari pokok pinjaman. Why do it? Restrukturisasi keuangan dilakukan perusahaan karena: 1. kinerjanya terukur. Mengubah utang menjadi modal sendiri (debt to equity swap). Mengundang investor individu yang potensial (private placement) atau memberikan hak kepada karyawan termasuk manajemen untuk membeli saham perusahaan (management buy out) sehingga diharapkan akan diperoleh dana segar yang dapat digunakan perusahaan sebagai tambahan modal dan dapat membantu keuangan perusahaan. Kalau cara ini belum membantu. Perusahaan juga dapat menjual aset kemudian menyewanya kembali untuk digunakan (sale and lease back assets). umumnya karena kurang mampu mengelola biaya sehingga operasi tidak efisien serta manajer produksi kurang mampu mengelola proses produksi sehingga kualitas produk rendah. diharapkan dapat meningkatkan pengawasan manajer perusahaan. . How to do it? 1. 4. dan efisiensi akan meningkat . Mengalami kerugian. umumnya karena perusahaan menderita kerugian dan manajer keuangan kurang tepat mengalokasikan dana.Memudahkan perusahaan untuk melakukan diversifikasi . Kesulitan likuiditas. 5.

Bakrie tidak meninggalkan sektor infrastruktur dan properti (PT Bakrieland Development Tbk) dan telekomunikasi (PT Bakrie Telecom Tbk). Total utang kelompok usaha itu tercatat sebesar US$1..Akuntabilitas pengelolaan perusahaan menjadi lebih baik. Melalui pola debt equity swap. Bakrie Electronics Company. Bakrie harus melepaskan sejumlah asetnya. minyak dan gas bumi (PT Energi Mega Perkasa Tbk).000-an hingga sekitar Rp16. Bakrie Kasei Corp. tetapi juga berekspansi. Badan Penyehatan Perbankan Nasional (BPPN) menguasai sekitar 15% dari total aset-aset itu. para kreditor membentuk sebuah holding yang menguasai 80% aset di lima anak usahanya. dan kelapa sawit (crude palm oil) yang diwakili oleh Bakrie Plantations. Proses tersebut melibatkan negosiasi dengan kurang lebih 150 kreditor.08 milyar (setara dengan Rp10 triliun pada saat rupiah dinilai Rp9. Selain kehilangan Bank Nusa Nasional (BNN). Bakrie tidak hanya bisa membeli kembali. . bisnis Bakrie dihadapkan dengan utang yang sedemikian besar. Pada tahuntahun sesudah krisis. Walaupun fokus ke komoditas.5%. dan Iridium LLC. Case: Bakrie & Brothers Akibat krisis 1997/1998. yang ditandai oleh depresiasi rupiah dari level Rp2. Bakrie kemudian melakukan restrukturisasi yang berlangsung hingga empat tahun dan mencapai final pada 2001. Namun. sebuah harapan timbul karena dalam negosiasi restrukturisasi utang dengan kreditor disepakati kalau akhirnya Bakrie diperkenankan membeli kembali aset-aset tersebut. Harga yang dibayarkan Bakrie pada saat krisis itu sangat mahal.000-an. Saham keluarga di PT Bakrie & Brothers Tbk menyusut dari 58% menjadi 2. Bakrie membidik sektor-sektor komoditas. seperti pertambangan batu bara (PT Bumi Resources Tbk).000 per US$). Arutmin Indonesia. yaitu Bakrie Sumatera Plantations.

a) Poison Pill: Melibatkan suatu sekuritas yang dapat dieksekusi bila dipicu oleh suatu event.Flip-over plan: shareholder perusahaan target memiliki opsi untuk membeli stock dengan harga diskon setelah takeover dilakukan.Flip-in plan: hak kepada shareholder perusahaan target untuk membeli saham tambahan di perusahaan target pada harga diskon sebelum terjadi takeover. . Preventive measures: Pertahanan yang dilakukan sebelum proposal takeover diajukan kepada manajemen perusahaan target. Bargaining hypothesis: Target menolak untuk diambil alih untuk memperoleh harga yang lebih baik.Dead-hand provision: hanya anggota dewan yang memprakarsai poison pill yang dapat mengubah atau menghilangkan poison pill. . b) Super Majority Provisions: Memerlukan persetujuan pemegang saham minimal 2/3 sampai 80% suara dari saham yang beredar ketika akuisisi sehingga mempersulit pengakuisisi untuk mengambil alih dengan membeli saham yang cukup untuk kepentingan pengendalian perusahaan. . 2. a) Classified boards (staggered board of directors): Anggota dewan direksi tidak semua dipilih dalam satu waktu sehingga transfer kontrol dalam takeover dapat ditunda karena perusahaan pengakuisisi harus menunggu lama untuk mendapatkan kontrol perusahaan. Corporate Charter Amendments: Perubahan khusus pada anggaran dasar/hukum perusahaan yang menjadi aktif hanya bila upaya takeover diumumkan kepada pemegang saham dengan tujuan membuat upaya takeover menjadi kurang menarik atau kurang menguntungkan perusahaan pengakuisisi (shark repellent). Entrenchment hypothesis: Manajemen perusahaan target menilai bahwa perusahaan akan lebih baik apabila tidak di-takeover atau tetap independen karena ingin mempertahankan manajemen yang efektif. How to do it? 1. 2. d) Dual Capitalization: Perusahaan dapat menerbitkan saham dengan hak suara yang lebih sedikit atau bahkan tanpa hak suara kepada publik sehingga investor baru tidak dapat membeli kendali perusahaan.Takeover Defenses What is it? Takeover Defenses adalah tindakan terus-menerus dari manajemen sebuah perusahaan untuk mencegah pengambilalihan yang tidak diinginkan. Why do it? 1. c) Fair Price Amendments: Mensyaratkan pengakuisisi membayar seluruh pemegang saham perusahaan target dalam jumlah yang sama dalam kasus penawaran tender dua tingkat sehingga mampu memelihara tingkat kesetaraan bagi pemegang saham perusahaan. .

c) Parachute: Manajemen yang diberhentikan akan diberi kompensasi atau ganti rugi sesuai kesepakatan sehingga biaya takeover menjadi besar. Tawaran tersebut sudah jauh melebihi harga saham Cadbury di pasar (37% premium).Back-end plan: opsi kepada shareholder perusahaan target untuk dapat menukar saham yang dimiliki dengan cash atau senior debt pada harga tertentu yang telah ditetapkan oleh dewan. b) Poison Puts: Hak pemegang obligasi di perusahaan target untuk menjual obligasi apabila terjadi takeover sehingga akan memberikan cash demand yang besar bagi pemilik baru karena adanya peningkatan biaya akuisisi. CEO Kraft melakukan penawaran formal secara langsung kepada pemegang saham Cadbury yang mengubah negosiasi dengan Cadbury menjadi sebuah akuisisi paksa (hostile takeover). c) White Knight: Perusahaan yang berhadapan dengan tawaran unfriendly mengatur agar didapatkan oleh perusahaan friendly yang dianggap lebih menguntungkan.Sales of attractive asset (crown jewel) .Golden parachute: top management .Silver Parachute: top management + manager . f) Restrukturisasi . d) White Squire: Perusahaan target menjual blok saham kepada pihak ketiga yang dianggap friendly dalam bentuk kursi dewan. Parachute berdasarkan lingkup manajemen yang mendapatkan kompensasi: . efektif apabila pengakuisisi awal nilainya lebih kecil daripada calon targetnya. . atau saham diskon.Tin Parachute: top management + manager + karyawan dibawahnya 3. Pada 7 September 2009. CEO Cadbury menolak penawaran karena nilainya secara fundamental terlalu rendah. a) Greenmail: “Paying off” dengan premi individual kepada siapapun yang menguasai sebuah blok besar saham perusahaan dan meningkatkan ancaman akuisisi.Liquidating the firm Case: Kraftbury Kraft Foods Inc.7 milyar) dalam bentuk uang tunai dan saham.5 milyar (setara dengan $ 16..Going Private . b) Standstill Agreement: Kontrak dimana bidding firm setuju untuk membatasi saham atas target firm. e) Pac-Man Defense: Perusahaan target melakukan penawaran balik dan melakukan akuisisi terhadap pengakuisisi yang potensial. adalah perusahaan food and beverage terbesar kedua di dunia yang berpusat di AS. dividen. Kraft Foods mengajukan bear hug letter kepada Cadbury berupa proposal penawaran sebesar £ 10. Active Measures: Pertahanan yang dilakukan perusahaan target ketika proposal takeover telah diajukan. Beberapa hari kemudian. Sedangkan Cadbury plc merupakan perusahaan terbesar kedua di dunia dalam bisnis gula-gula dan makanan (confectionery and beverage) dan berpusat di Inggris.

mungkin Kraft akan tetap menjadi nomor dua setelah Nestlé dalam industri makanan dan minuman tapi akuisisi ini akan mengalahkan Mars.9 milyar (setara dengan $ 18.Untuk melindungi pemegang sahamnya. Dengan diambil alihnya Cadbury. Hershey Co. Ferrero untuk bersaing memperebutkan Cadbury. Cadbury akhirnya menerima akuisisi Kraft dengan harga penawaran akhir £ 11. CEO Cadbury mengatakan kepada pemegang sahamnya untuk tidak membiarkan Kraft ”mencuri” perusahaan mereka dan mendesak mereka untuk menolak tawaran akuisisi Kraft karena merasa bahwa Cadbury masih bisa memberikan nilai lebih bagi pemegang saham jika tetap independen. Beberapa sumber juga mengatakan bahwa Nestlé juga ikut serta di dalam tender offer. Tidak cukup dengan itu. dalam bisnis confectionery and beverage. Di sisi lain. Produsen cokelat dari Amerika. bahkan Cadburry mempertimbangkan strategi Pac-Man defense jika tidak ada tawaran dari perusahaan lain yang akan melawan akuisisi Kraft untuk menyelamatkan Cadbury (White knight). Cadbury banyak menarik perhatian perusahaan sejenis yang berminat untuk mengambil alih. Pada akhirnya. ketidakpuasan Kraft terhadap penolakan Cadbury membuatnya makin gigih melakukan penawaran-penawaran baru yang lebih tinggi lagi di tengah ketatnya persaingan (Sweeten the deal). Cadbury berencana untuk berbalik membuat tawaran akuisisi untuk bisnis confectionery Kraft yang lebih kecil yang masih memungkinkan bagi perusahaan tersebut secara finansial. Setelah transaksi ini dipublikasikan. Pada 19 Januari 2010. perusahaan raksasa pembuat gula-gula. berkolaborasi bersama produsen asal Italia. saham Cadbury pun melesat sebesar 3. taktik pertahanan tersebut tidak perlu dilakukan.3%. .9 milyar) dengan rasio 40% saham dan 60% kas.

Sebelum perusahaan melakukan restrukturisasi organisasi terlebih dahulu harus melakukan analisa daya saing perusahaan dalam industri. kemudian dilakukan pembobotan dan selanjutnya ditentukan nilai dari masing-masing elemen tersebut.Faktor-faktor yang menjadi dasar pertimbangan dalam analisa ini adalah faktor-faktor keunggulan strategis yaitu : a.References Strategi Restrukturisasi Organisasi/Perusahaan menuju Kinerja Unggul Organisasi Suatu Organisasi/Perusahaan agar tetap eksis dan selalu mengikuti perkembangan zaman(modern) membutuhkan adanya restrukturisasi organisasi. Analisa ini mempunyai tujuan untuk mengetahui daya saing (competitive advantage) perusahaan relatif dalam industry serta menetukan langkah strategis berdasarkan keunggulan strategis yang dimiliki oleh perusahaan. Skala yang digunakan dalam menentukan rating. Waktu Pengiriman j. Efisiensi g. Kualitas produk Pengukuran daya saing perusahaan dilakukan dengan cara yang sama yaitu menentukan rating dari masing-masing elemen terdahulu. Biaya per unit c. Rating dilakukan dengan cara melakukan perbandingan antara perusahaan dengan para pesaingnya. Jenis dan jumlah item d. karena tuntutan lingkungan yang sangat dinamis. Pangsa pasar b. Pelayanan i. digunakan kategori sebagai berikut Rating 1 : Kurang sekali Rating 2 : Kurang Rating 3 : Netral Rating 4 : Kuat Rating 5 : Kuat sekali Setelah kita mengetahui posisi daya saing perusahaan maka dilakukanlah restruturisasi organisasi berdasarkan peta posisi strategis perusahaan dan industri dimana perusahaan tumbuh. Profit Margin h.Hal ini dilakukan karena ada bagian-bagian (unit-unit) tertentu yang pola kerjanya menjadi tidak relevan. telah berkembang menjadi lebih kompleks (menjadi seperti organisasi tersendiri) sehingga strategi . Reputasi perusahaan dan citra produk e. Kapasitas produksi f.

akibat kesalahan estimasi.  Sumberdaya Manusia..Ini diberikan kepada karyawan yang memiliki potensi yang tinggi tetapi motivasinya rendah. Estimate Risk. Berikan Training Needs Karyawan Butuh (Envisioning & Enabling). Dalam pelaksanaan program delayering tersebut telah disinergikan dengan penggalian peta potensi personil.Ini diberikan kepada karyawan yang potensi dan motivasinya rendah Ada beberapa hipotesis tentang usia dan besaran organisasi terhadap strukturnya 1. Tools Risk. Organizational Risk. yakni adanya over budget.dan kelangkaan SDM ekspert dan kualifaid yang menyebabkan terjadinya pembajakan SDM.berkaitan dengan resource.Push them out of organization. mengundurkan diri.Ini diberikan kepada karyawan yang memiliki motivasi dan potensi yang tinggi 2. People Risk.koordinasinya perlu dipikirkan dari yang bersifat proses menjadi output (lebih terdesentralisasi). berorientasi pada pegawai yang pensiun. Dead Woods & Trouble Makers. Produksi/Proses Bisnis. dan meninggal dunia. yakni resiko yang ditimbulkan dengan adanya perkembangan dan kemajuan teknologi. ( Butuh Energizing dan Empowering. yakni Adanya informasi yang tidak lengkap.Ini diberikan kepada karyawan yang memiliki motivasi yang tinggi tetapi potensi rendah. Semakin tua organisasi semakin meningkat jenjang hirarkinya 4. PELIHARA & OPTIMALKAN (Butuh Ensuring results). dalam hal mengurangi pegawai (degrading).kurang detailnya proses bisnis dan perubahan selera yang begitu cepat 6. 4.biasanya dalam bentuk insentif dan aktualisasi diri ). dan dapat dikelompokkan sebagai berikut : 1.Restrukturisasi Organisasi dilakukan untuk meminimalisasiterjadinya resiko akibat adanya persaingan dan perubahan selera konsumen seiring dengan perkembangan zaman dimana resiko-resiko yang diminimalkan meliputi : 1. peningkatan kualitas dan jalinan hubungan antar lini telah dilakukan dengan pelatihan-pelatihan yang teprogram dan outbound untuk semua pegawai tetap. Restrukturisasi Organisasi.tidak dikuasai pengembang atau tidak memenuhi kebutuhan 5. 2. yakni adanya SDM yang tidak berkualifaid dan tidak sesuai dengan tuntutan zaman. Beri kesempatan mungkin hubu-ngan interpersonal kurang harmonis.Disamping itu ada bagian yang kurang dinamis sehingga membutuhkan restrukturisasi kerja. Semakin tua organisasi maka semakin terformalisasi perilakunya. Semakin tua organisasi semakin memerlukan koordinasi antar unit Ada lima elemen penting yang harus dilakukan restrukturisasi organisasi agar suatu perusahaan dapat menjadi perusahaan yang Modern dan Bermutu. repair Mesin/alat dan improvement dalam . Rebuild Tempat Kerja.biasanya dilakukan dengan pemisahan fungsi dan tanggung jawab yang jelas dan tegas sebagai upaya mengurangi jalur birokrasi (delayering). 2. Technologi Risk. yakni terjadinya Overload/kemampuan organisasi tidak sesuai kapasitasnya 4.dan asumsi pendapatan yang keliru dalam penetapan anggaran. 3. yakni pengembangan tools yang tidak bisa diintegrasikan. diisi kembali melalui seleksi terbuka menggunakan konsep Zero Growth. Requirement Risk. Semakin besar organisasi maka unit-unitnya makin terspesialisasi 3. 3.konsep-konsep baru yang dapat menciptakan pekerjaan yang lebih menantang dan meningkatkan kualitas kehidupan kerja.menyangkut perbaikan metode atau system kerja.

kepedulian dan jalinan hubungan dengan Pelanggan besar yang didasarkan pada kontrak long term dan berbasis komunitas. Pemasaran.Dengan berpatokan kepada Perencanaan keuangan dasar yakni mencari pengendalian operasional yang lebih baik melalui pemenuhan anggaran.  Financial Engineering. penataan kembali manajemen keuangan yang lebih baik.Pembiayaan yang didasarkan aktivitas dan berorientasi pada margin. investasi diimbangi sinergi sumberdaya yang dimiliki . Investasi (aliansi). reorientasi manajemen pemasaran.proses produksi yang bermuara pada peningkatan kualitas produk.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful