UJIAN AKHIR SEMESTER

RESTUKTURISASI PERUSAHAAN

Oleh: Luna Mantyasih Makarti 0906498603

Program Pascasarjana Ilmu Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia 2010

Contents 1 Alliances and Joint Ventures Case: GM-TOYOTA JOINT VENTURE 2 International Takeovers and Restructuring Case: VODAFONE AIRTOUCH TAKEOVER OF MANNESMANN 3 Financial Restructuring Case: Bakrie & Brothers 4 Takeover Defenses Case: Kraftbury .

2. Pada tahap ini dilakukan analisis potensi rekan yang akan dilibatkan. Melakukan perbaikan posisi terhadap pesaing (kompetisi) 4. Pihak-pihak yang terlibat sepakat untuk membentuk entitas baru. Memasuki pasar baru 5. pendanaan proyek. Memperluas jaringan distribusi 7. keahlian ataupun kekayaan intelektual. Pengembangan Strategi. Rekanan dalam aliansi dapat memberikan peran dalam aliansi strategis dengan sumberdaya seperti produk. pengetahuan. ketrampilan pemasaran. dan pendanaan. Why do it? Aliansi/joint venture pada umumnya dilakukan perusahaan untuk: 1. Menambah produk barang dan jasa 9. lalu dibubarkan. Dengan aliansi pula. pengembangan sumber daya strategi untuk mendukung produksi. dan sumber daya manusia. Pada tahapan ini dilakukan penyesuaian sasaran dengan strategi keseluruhan perusahaan. pemilihan fokus isu yang utama dan menantang. Aliansi strategis adalah hubungan formal antara dua atau lebih kelompok untuk mencapai satu tujuan yang disepakati bersama ataupun memenuhi bisnis kritis tertentu yang dibutuhkan masing-masing organisasi secara independen. risiko. Mengurangi waktu siklus produk 6. baik kekuatan maupun kelemahan. penciptaan strategi untuk Joint venture (usaha patungan) adalah entitas yang dibentuk oleh dua . perusahaan dapat saling berbagi kemampuan transfer teknologi. serta kendali atas entitas tersebut. Joint venture bisa dibentuk hanya untuk satu proyek tertentu. saluran distribusi. kapabilitas manufaktur. joint venture juga bisa dibentuk untuk hubungan bisnis yang berkelanjutan. Memperbaiki kualitas skill organisasi/manajemen 11. masing-masing menyetorkan modal. Menjangkau pasar global 8.Alliances and Joint Ventures What is it? pihak atau lebih untuk menyelenggarakan aktivitas ekonomi bersama. Mengurangi biaya melalui skala ekonomi atau peningkatan pengetahuan 2. sasaran dan rasionalisasi. Meningkatkan akses pada teknologi baru 3. Berbagi lisensi How to do it? Proses pembentukan aliansi adalah melalui tahapan berikut: 1. Pada tahap ini dilakukan kajian tentang kelayakan aliansi. Memperbaiki usaha-usaha riset dan pengembangan 10. Joint venture merupakan salah satu bentuk aliansi strategis (strategic alliance). teknologi. berbagi risiko dan keuntungan. Penilaian Rekanan. Aliansi strategis pada umumnya terjadi pada rentang waktu tertentu dan pihak yang melakukan aliansi memiliki kesamaan produk atau layanan yang ditujukan untuk target yang sama. Akan tetapi. Dengan aliansi maka terjadi kooperasi atau kolaborasi dengan tujuan muncul sinergi.

opersional. Integration Para pihak harus mengemukakan poin-poin penting secara total dan menyeluruh terhadap rencana aktivitas aliansi. Institutionalization Para pihak harus membangun kelembagaan dan struktur formal yang memiliki tujuan sama atas terjadinya aliansi. Individual Exellence Para pihak memiliki “kekuatan“ yang seimbang. 3. penentuan sumber daya yang digunakan untuk aliansi.mengakomodasi semua gaya manajemen rekanan. atau melakukan relokasi sumber daya ke tempat yang berbeda. 3. keuangan. 8. menyiapkan kriteria pemilihan rekanan. Upaya hukum dapat terjadi apabila salah satu pihak melanggar kepercayaan atau perjanjian yang telah dibuat bersama. Operasionalisasi Aliansi. Information Transparansi atas infomasi perusahaan partner yang jujur. 1. baik aspek tujuan aliansi. Tahap ini mencakup penegasan komitmen manajemen senior masing-masing pihak. dan prosedur yang jelas dan dapat dipahami dalam interaksi. Tahap ini mencakup penentuan apakah semua pihak memiliki sasaran yang realistis. serta penegasan kinerja dan hasil dari aktivitas aliansi. maka perusahaan yang akan beraliansi harus mempertimbangkan konsep ”Eight I’s”. . Interdependence Menghargai kekuatan berbeda yang dimiliki para pihak dan saling melengkapi untuk mencapai suatu tujuan berdasarkan saling ketergantungan tetapi tidak berselisih paham dalam mengambil keputusan akhir. 4. 2. 4. Negosiasi Kontrak. hukuman/penalti untuk kinerja yang buruk. Importance Para pihak harus memiliki kepentingan strategis atau tujuan jangka panjang yang sama . memahami motivasi rekanan dalam membangun aliansi dan memperjelas gap kapabilitas sumber daya yang mungkin akan dikeluarkan oleh rekanan. atau ketika partner melakukan perubahan prioritas strategis. 7. Pemutusan Aliansi. pasal-pasal terkait pemutusan hubungan. pendefinisian kontribusi masing-masing pihak dan pengakuan atas proteksi informasi penting. Investment Keinginan untuk melakukan investasi terhadap perusahaan partner. 6. pembentukan tim negosiasi. menghubungkan dan menyesuaian anggaran dan sumber daya dengan prioritas strategis. misalkan saham atau lainnya sebagai salah satu tanda komitmen. Pada umumnya ketika sasaran tidak tercapai. 5. Agar aliansi dapat berjalan baik. Integrity “Trust“ antara para pihak. 5. dan lainnya. apa yang harus dilakukan dan siapa yang bertanggung jawab. Aliansi dapat dihentikan dengan syarat-syarat tertentu yang disepakati.

Pabrik yang digunakan adalah milik GM yang sempat ditutup akibat masalah produktivitas. Membantu menyelesaikan masalah perdagangan antara AS dan Jepang (meredakan sentimen proteksionis yang disebabkan oleh impor). Pertama adalah untuk mendapatkan keahlian sistem produksi Toyota yang sangat efisien dan efektif dalam hal biaya. Beberapa perusahaan AS telah memproduksi mobil kecil bahkan sebelum Jepang memasuki pasar AS. What did GM hope to gain from the joint venture? GM memiliki dua tujuan utama dalam usaha patungan ini. pabrik mobil di Amerika tidak kompetitif di pasar mobil kecil. pertumbuhan permintaan untuk mobil kecil didominasi oleh mobil-mobil impor. dengan dominasi produksi mobil-mobil compact dan sub-compact. dan tenaga kerja. GM ingin memproduksi mobil berkualitas tinggi. Pada saat krisis minyak tersebut. Selama tahun 1970-1980an. . eksploitasi tenaga kerja di Jepang. What did Toyota seek to gain? Toyota berpandangan bahwa usaha patungan merupakan pendekatan yang akan menurunkan risiko dan akan membantu mengatasi masalah-masalah yang sulit. Mendapatkan pengalaman dengan pemasok Amerika 3. pada tanggal 11 April 1984 Federal Trade Commission (FTC) akhirnya menyetujui joint venture antara GM dan Toyota. kualitas. Mempelajari manajemen tenaga kerja Amerika 2. berpotensi mengambil alih pertumbuhan pasar mobil di AS.Case: GM-TOYOTA JOINT VENTURE Background Upaya awal Toyota untuk mengekspor compact car (mobil penumpang berukuran kecil) ke AS pada tahun 1958 gagal karena kualitas dan model yang buruk. Setelah mendesain ulang dan meningkatkan kualitas. General Motors (GM) dan Toyota. Pada bulan Februari 1983. di tahun 1981 pemerintah AS membatasi kuota impor dari Jepang. Toyota menyatakan keinginannya untuk: 1. GM berharap dapat menerapkan apa yang dipelajarinya di NUMMI pada pabrik-pabriknya yang lain. Lebih dari setahun kemudian setelah menghadapi serangkaian tuntutan hukum mengenai persaingan industri dari para pesaingnya. Namun. Perusahaan-perusahaan AS mengatakan kompetisi yang tidak adil. Inc (NUMMI) dibentuk sebagai sebuah perusahaan independen yang terletak di Fremont. Dengan demikian keuntungan perusahaan dapat meningkat. harga yang ditawarkan mobil jenis ini kalah bersaing di pasar. dan/atau serikat buruh AS yang menghasilkan produk berkualitas buruk dengan harga tinggi sebagai penyebab kondisi ini. Krisis minyak tahun 1973 menyebabkan pasar kekurangan bahan bakar sehingga harganya menjadi semakin mahal dan secara tidak langsung meningkatkan permintaan mobil compact dan sub-compact di AS. produsen mobil terbesar dan terbesar ketiga di dunia. California. sepakat untuk bersama-sama memproduksi mobil untuk dijual di AS. New United Motor Manufacturing. Kedua. Jepang. Produsen mobil Amerika sebenarnya lebih terkonsentrasi pada produksi mobil berukuran besar. Toyota sukses memasuki pasar Amerika. Namun.

Was the joint venture pro-competitive or anticompetitive? Joint venture GM-Toyota menawarkan manfaat bagi masing-masing pihak. Toyota belajar bagaimana bekerja secara efektif dengan tenaga kerja dan pemasok Amerika. dan bentrokan budaya. menandai berakhirnya joint venture GM-Toyota. karena adanya larangan pembatasan impor di AS. GM dan Toyota memiliki kekuatan yang berbeda namun cukup seimbang. komunikasi yang buruk. Amerika dan Jepang memiliki budaya bekerja yang sangat berbeda sehingga akan timbul konflik di dalam manajemen tenaga kerja. produk yang berkualitas dan manajemen tenaga kerja yang baik. Ketidakseimbangan sumber daya. fleksibilitas dan keterbukaan antar pihak merupakan hal yang penting. Pengetahuan tentang hal tersebut meningkatkan kepercayaan dunia terhadap perusahaan dan sangat berguna dalam ekspansi industri selanjutnya. Sedangkan GM memperoleh teknologi dan kekayaan intelektual Toyota. ketidakseimbangan sumber daya. perusahaan ini tidak mampu mereplikasi sistem tersebut ke dalam pabriknya yang lain. Bekal tersebut akan mendukung Toyota jika ingin mendirikan pabrik sendiri di AS. Namun. Bagi Toyota. Karena masalah pemasaran. Toyota berhasil meningkatkan keuntungan dan memperluas pangsa pasarnya di seluruh dunia. Pada akhirnya. seperti pendanaan dan keahlian dapat memicu konflik. Selain itu. GM pada saat itu merupakan produsen mobil terbesar di dunia sementara Toyota berada di urutan ketiga. Untuk berhasil. Meskipun GM telah belajar dan menerapkan sistem produksi Toyota. GM tidak mendapatkan keuntungan dari NUMMI sebesar itu. Kerja sama dengan GM membantu Toyota untuk mengenal sistem manajemen tenaga kerja AS. GM tidak mampu menjual mobil yang diproduksi NUMMI sesuai harapan. Did the Fremont joint venture influence Toyota’s subsequent decision to establish its own manufacturing operations in the US while continuing the Fremont activity? NUMMI bisa dikatakan sebagai batu loncatan bagi Toyota untuk membuka pabrik baru di AS. Pabrik NUMMI menghentikan operasinya pada 1 April 2010. Job training yang dilakukan oleh Toyota terhadap tenaga kerja dapat membantu mengatasi masalah ini. GM mengumumkan bahwa mereka akan menghentikan kerjasama dengan Toyota. menjadikannya sebagai produsen mobil paling menguntungkan dan terbesar kedua di dunia. Hal ini akan semakin buruk ditambah adanya perbedaan bahasa. Pada tanggal 29 Juni 2009. . banyak risiko yang harus dipertimbangkan. joint venture memberikan manfaat peningkatan akses pasar dan reputasi. Toyota akan memperoleh keuntungan lebih besar dengan melakukan produksi di AS karena dapat menjangkau pasar Amerika lebih luas lagi. Selain itu. kedua pihak harus mengurangi beberapa potensi sumber risiko. GM dan Toyota tidak bisa mencapai kesepakatan mengenai rencana produk masa depan yang masuk akal bagi semua pihak. Results Toyota tampaknya memiliki keuntungan lebih daripada GM akibat joint venture ini.

Why do it? 1. Konsolidasi adalah tindakan dua perusahaan untuk meleburkan diri menjadi satu perusahaan dengan nama baru.Realisasi pasar global 2. Kebijakan Pemerintah . Untuk mengikuti klien yang mungkin telah direlokasi di luar negeri 9. sedangkan nama perusahaan B dihapuskan.Berdampak pada biaya relatif akuisisi asing vs domestik . Sebagai contoh. Kurs .Untuk mencapai tujuan jangka panjang . Diferensiasi Produk 4.Untuk mengurangi risiko sistematik 10. Sebagai contoh. Pertumbuhan Perusahaan . Merger adalah tindakan dua perusahaan untuk bergabung menjadi satu dengan menggunakan salah satu nama perusahaan lama.Untuk memperoleh teknologi yang dibutuhkan 3. perusahaan A dan perusahaan B menggabungkan usahanya dengan memakai nama perusahaan A. Perekonomian domestik miskin sumber daya .Untuk memanfaatkan teknologi asing . Stabilitas Politik dan Ekonomi .Menambah pangsa pasar . Diversifikasi .International Takeovers and Restructuring What is it? International takeovers adalah penggabungan usaha antara perusahaan-perusahaan di negara-negara yang berbeda.Berdampak pada laba 6. Badan hukum baru ini adalah perusahaan A dengan konsekuensi harus mengubah anggaran dasar perusahaan.Untuk menghindari tarif dan kuota . Badan hukum baru ini adalah perusahaan C dan anggaran dasar perusahaan baru itu harus diubah.Untuk berinvestasi di lingkungan yang diprediksi aman 7. Diferensial biaya tenaga kerja dan produktivitas tenaga kerja 8. sedangkan dua nama perusahaan yang lama tidak digunakan lagi. Nama A dan B akan dihapuskan atau tidak digunakan lagi.Mengembangkan lini produk .Ekstensi pasar untuk melindungi pasar lokal . perusahaan A berkonsolidasi dengan perusahaan B menjadi perusahaan baru bernama perusahaan C.Untuk mendapatkan jaminan pasokan sumber daya dari negara lain How to do it? 1. .Pasar dalam negeri jenuh . 2. sedangkan satu nama yang lain hilang atau dihapuskan. Teknologi .Untuk mengurangi ketergantungan ekspor 5.

Apabila satu pihak merasa dirugikan setelah waktu berjalan. perusahaan A dapat mengakses informasi manajemen perusahaan B atau mengajukan usulan-usulan dalam RUPS perusahaan B demi kepentingan perusahaan A. tanpa mengubah nama perusahaan lain tersebut. Aliansi adalah tindakan perusahaan untuk melakukan kerja sama dengan perusahaan lain yang saling menguntungkan tanpa melalui kepemilikan saham. Sebagai contoh. 4. perusahaan A membeli 20% saham perusahaan B dengan tujuan mengetahui secara terusmenerus kebijakan manajemen yang diambil oleh perusahaan B. Akuisisi adalah tindakan suatu perusahaan untuk memiliki perusahaan lain dengan cara membeli sebagian atau seluruh sahamnya melalui pasar modal. maka aliansi akan terputus dengan sendirinya. . Badan hukum perusahaan A dan perusahaan B tetap berdiri sendiri. Dengan kepemilikan 20%. Aliansi akan berjalan terus sepanjang kedua perusahaan dapat menjaga nama baik dan merasa sama-sama diuntungkan.3.

Why did Mannesmann reject the initial bid? . Penawaran ini meningkatkan rasio 53. Vodafone ingin memperkuat posisinya di pasar yang sangat menjanjikan di benua Eropa karena pangsa pasar mereka di sana masih rendah. Pada tanggal 19 November. Vodafone bisa meraih seluruh pangsa pasar mereka dan menghilangkan risiko yang terkait dengan persaingan yang hadir antara dua perusahaan.5% saham di Vodafone. Setelah pengumuman rencana pengambilalihan Vodafone. Vodafone melakukan akuisisi paksa dengan nilai tawaran tertinggi yang pernah dilakukan di dunia. Dewan eksekutif Mannesmann langsung menolak proposal akuisisi tersebut.Case: VODAFONE AIRTOUCH TAKEOVER OF MANNESMANN Background Pada tanggal 13 November 1999.96 saham Vodafone untuk setiap 1 saham Mannesmann. Pemegang saham akan menerima 49. Kesepakatan senilai $ 203 milyar menghasilkan perusahaan terbesar keempat di dunia dengan kapitalisasi pasar $ 393 milyar (setara £ 228 milyar) dan dengan basis pelanggan sebesar 42 juta. Pada tanggal 3 Februari 2000. Vodafone AirTouch yang berpusat di Inggris. dengan tujuan utama yaitu keunggulan biaya (cost advantage) melalui skala ekonomis (economies of scale). atas dasar pertukaran saham antara dua perusahaan. serikat pekerja Jerman bersamasama melawan tawaran hostile dan memohon kepada pemegang saham untuk menolak tawaran tersebut. Akuisisi ini juga akan menjadi diversifikasi untuk Vodafone jika mereka memilih untuk mengambil keuntungan dari kemampuan lini bisnis tetap Mannesmann. pada akhir November. yang ditawarkan secara langsung kepada pemegang saham Mannesmann untuk pertukaran saham mereka dalam rasio 53. perusahaan ponsel terbesar di dunia. Karena manajemen dan dewan pengawas Mannesmann terus menentang pengambilalihan tersebut. Vodafone ingin menjadi pemimpin teknologi dalam industri telepon selular. Peraturan perusahaan Jerman mencegah perilaku predator tersebut. dewan pengawas Mannesmann menegaskan posisi manajemen mereka dan secara resmi menolak tawaran Vodafone. Dengan membeli perusahaan pesaingnya. perusahaan telekomunikasi Inggris ini maju dengan proposal baru. Mannesmann mencapai kesepakatan dengan Vodafone.7 saham Vodafone AirTouch untuk satu saham Mannesmann. Vodafone akan memperoleh keuntungan biaya serta memperoleh pangsa pasar dan kekuatan pasar di Eropa. Pada saat yang sama. termasuk akuisisi Mannesmann. Hal ini juga akan membantu Vodafone mengurangi hambatan terhadap pangsa pasar Eropa yang besar karena Mannesmann sudah memiliki pangsa pasar yang kuat. Why was Vodafone AirTouch interested in acquiring Mannesmann? Vodafone sangat fokus pada akuisisi. Vodafone ingin mengakuisisi Mannesmann karena mereka menguasai sebagian besar pangsa pasar dalam industri mereka. Tidak ada perusahaan asing yang pernah berhasil melawan keinginan manajemen dan mengambil alih perusahaan Jerman. mengumumkan tawaran pengambilalihan untuk perusahaan telekomunikasi dan engineering Jerman Mannesmann AG. Dengan mengakuisisi Mannesmann.7 pertukaran awal menjadi 58.

termasuk pasar baru melalui usaha patungan dengan Mobile TDC A/S dan France Telecom. Menurut Esser. joint venture. serikat buruh. Karena karyawan Mannesmann dan masyarakat Jerman menolak dengan tegas tawaran pengambilalihan Vodafone. What caused Mannesmann to eventually accept the takeover offer by Vodafone? CEO Mannesmann. Konsentrasi utama Vodafone terletak pada bisnis ponsel. Chris Gent. dan aliansi strategis. Menurut manajemen Mannesmann.Dewan eksekutif Mannesmann segera menolak proposal akuisisi pertama Vodafone dan menyebutnya sebagai suatu tawaran "inferior" yang sangat tidak menarik bagi pemegang saham Mannesmann. divisi fixed-line telekomunikasi Mannesmann akan menjadi sebuah perusahaan independen dalam perusahaan Mannesmann-Vodafone yang baru nanti. Vodafone menyatakan merger Mannesmann dan Vodafone AirTouch tidak akan menyebabkan pemutusan hubungan kerja. telekomunikasi. Result Setelah akuisisi Mannesmann selesai. keputusan tawaran pengambilalihan Vodafone diterima atau tidak adalah keputusan yang murni karena alasan ekonomi yaitu mensejahterakan para pemegang saham. Selain itu. Perusahaan terus tumbuh melalui kantor baru di Cina ketika melakukan aliansi strategis dengan China Mobile pada tahun 2001. otomotif. size Vodafone menjadi hampir dua kali lipat dan terus mendominasi setiap pasar yang dimasukinya. Terakhir. perspektif kerja di industri telekomunikasi akan ditingkatkan dan divisi industri tradisional Mannesmann akan menjadi sebuah perusahaan dengan saham terpisah di bawah manajemen saat ini. Pada tanggal 24 November. Investasi Bell Atlantic yang dilakukan Vodafone di Amerika Serikat yang sekarang dikenal sebagai Verizon Wireless menjadi jaringan mobile terbesar di Amerika Serikat. seperti yang sudah diputuskan oleh eksekutif dan dewan pengawas Mannesmann. membuat surat terbuka bagi karyawan Mannesmann di semua surat kabar harian terkemuka Jerman. menolak semua argumen yang mengatakan bahwa manajemen mempertahankan otonominya atas nama kepentingan nasionalisme berdasarkan hukum perusahaan di Jerman. semua keputusan berada di tangan para pemegang saham. Vodafone telah berhasil mengendalikan sebagian besar layanan telepon selular di seluruh dunia. Oleh karenanya. Hak para karyawan. Klaus Esser. Perusahaan juga melakukan serangkaian akuisisi lain. Melalui akuisisi. dan tube. Sedangkan bisnis Mannesmann jauh lebih beragam dengan empat divisi operasi bisnis utama di bidang teknik. Mannesmann AG akan terus memiliki dewan pengawas yang akan tetap menentukan nasib mereka sendiri di pasar. dan anggota dewan akan sepenuhnya diakui. termasuk Eircell. . maka pemegang saham menyetujui akuisisi Vodafone terhadap Mannesmann. merger dengan Vodafone tidak strategis dan tidak masuk akal karena kedua perusahaan memiliki struktur dan prospek pertumbuhan ekonomi yang sangat berbeda. Mannesmann hanya salah satu dari banyak usaha yang membuat pertumbuhan ini mungkin. perusahaan mobile terkemuka di Irlandia. CEO Vodafone. Vodafone memulai kampanye untuk menampilkan image yang lebih ramah terhadap pekerja agar lebih diterima secara sosial. Dengan adanya kesepakatan tersebut.

Kesulitan likuiditas.Memperoleh tambahan fresh money atau fresh capital . dan efisiensi akan meningkat . Utang akan dikonversi menjadi saham sehingga perusahaan tidak perlu membayar beban bunga dan melunasi pokok pinjaman. 5. Menjual non-core business melalui spin-off atau likuidasi. Manfaatnya antara lain: .Memudahkan mekanisme pasar. 6.Mengurangi campur tangan birokrasi dan memberikan keleluasaan yang lebih besar kepada perusahaan (bagi perusahaan milik negara) .Manajemen lebih fleksibel.Memudahkan perusahaan untuk melakukan diversifikasi . Misalnya. Why do it? Restrukturisasi keuangan dilakukan perusahaan karena: 1. Mengubah utang menjadi modal sendiri (debt to equity swap).Memungkinkan untuk memperoleh manajemen yang lebih professional melalui mekanisme pasar yang lebih transparan 2. Tujuannya agar unitunit yang tidak penting tidak lagi membebani usaha utama perusahaan.Financial Restructuring What is it? Restrukturisasi keuangan adalah penataan kembali struktur keuangan untuk meningkatkan kinerja keuangan perusahaan (atau individu bahkan negara). . umumnya karena perusahaan menderita kerugian dan manajer keuangan kurang tepat mengalokasikan dana. 2. Kalau cara ini belum membantu. maka dapat dilakukan pengurangan beban pokok pinjaman (hair cut) hingga maksimum 70% dari pokok pinjaman. kinerjanya terukur. . diharapkan dapat meningkatkan pengawasan manajer perusahaan. How to do it? 1. Melakukan penjadwalan kembali pembayaran bunga dan pokok pinjaman. 4. Mengalami kerugian. Melakukan penjadwalan kembali pembayaran pokok pinjaman. 3. menunda pembayaran bunga atau bahkan menghapus beban bunga sehingga perusahaan diharapkan dapat memenuhi kewajibannya di kemudian hari. Kepemilikan oleh manajemen diharapkan dapat meningkatkan sense of belonging terhadap kemajuan perusahaan sehingga manajemen akan termotivasi untuk bekerja lebih baik lagi. Mengundang investor individu yang potensial (private placement) atau memberikan hak kepada karyawan termasuk manajemen untuk membeli saham perusahaan (management buy out) sehingga diharapkan akan diperoleh dana segar yang dapat digunakan perusahaan sebagai tambahan modal dan dapat membantu keuangan perusahaan. umumnya karena kurang mampu mengelola biaya sehingga operasi tidak efisien serta manajer produksi kurang mampu mengelola proses produksi sehingga kualitas produk rendah. Perusahaan juga dapat menjual aset kemudian menyewanya kembali untuk digunakan (sale and lease back assets). Melakukan penjualan saham kepada publik (go public).

bisnis Bakrie dihadapkan dengan utang yang sedemikian besar. Proses tersebut melibatkan negosiasi dengan kurang lebih 150 kreditor. Bakrie membidik sektor-sektor komoditas. Selain kehilangan Bank Nusa Nasional (BNN). yaitu Bakrie Sumatera Plantations. Saham keluarga di PT Bakrie & Brothers Tbk menyusut dari 58% menjadi 2.5%.000-an. minyak dan gas bumi (PT Energi Mega Perkasa Tbk).Akuntabilitas pengelolaan perusahaan menjadi lebih baik. Bakrie Electronics Company. seperti pertambangan batu bara (PT Bumi Resources Tbk). Bakrie Kasei Corp.000-an hingga sekitar Rp16. Total utang kelompok usaha itu tercatat sebesar US$1. Bakrie tidak hanya bisa membeli kembali. . Pada tahuntahun sesudah krisis. para kreditor membentuk sebuah holding yang menguasai 80% aset di lima anak usahanya. Walaupun fokus ke komoditas.000 per US$). Case: Bakrie & Brothers Akibat krisis 1997/1998.08 milyar (setara dengan Rp10 triliun pada saat rupiah dinilai Rp9. sebuah harapan timbul karena dalam negosiasi restrukturisasi utang dengan kreditor disepakati kalau akhirnya Bakrie diperkenankan membeli kembali aset-aset tersebut. Arutmin Indonesia. Namun. Bakrie tidak meninggalkan sektor infrastruktur dan properti (PT Bakrieland Development Tbk) dan telekomunikasi (PT Bakrie Telecom Tbk). Harga yang dibayarkan Bakrie pada saat krisis itu sangat mahal. Melalui pola debt equity swap. dan kelapa sawit (crude palm oil) yang diwakili oleh Bakrie Plantations. dan Iridium LLC. Bakrie harus melepaskan sejumlah asetnya. Bakrie kemudian melakukan restrukturisasi yang berlangsung hingga empat tahun dan mencapai final pada 2001. tetapi juga berekspansi. yang ditandai oleh depresiasi rupiah dari level Rp2. Badan Penyehatan Perbankan Nasional (BPPN) menguasai sekitar 15% dari total aset-aset itu..

Flip-over plan: shareholder perusahaan target memiliki opsi untuk membeli stock dengan harga diskon setelah takeover dilakukan. Entrenchment hypothesis: Manajemen perusahaan target menilai bahwa perusahaan akan lebih baik apabila tidak di-takeover atau tetap independen karena ingin mempertahankan manajemen yang efektif. Why do it? 1. 2. d) Dual Capitalization: Perusahaan dapat menerbitkan saham dengan hak suara yang lebih sedikit atau bahkan tanpa hak suara kepada publik sehingga investor baru tidak dapat membeli kendali perusahaan. a) Classified boards (staggered board of directors): Anggota dewan direksi tidak semua dipilih dalam satu waktu sehingga transfer kontrol dalam takeover dapat ditunda karena perusahaan pengakuisisi harus menunggu lama untuk mendapatkan kontrol perusahaan. . Bargaining hypothesis: Target menolak untuk diambil alih untuk memperoleh harga yang lebih baik. How to do it? 1.Flip-in plan: hak kepada shareholder perusahaan target untuk membeli saham tambahan di perusahaan target pada harga diskon sebelum terjadi takeover. Corporate Charter Amendments: Perubahan khusus pada anggaran dasar/hukum perusahaan yang menjadi aktif hanya bila upaya takeover diumumkan kepada pemegang saham dengan tujuan membuat upaya takeover menjadi kurang menarik atau kurang menguntungkan perusahaan pengakuisisi (shark repellent). c) Fair Price Amendments: Mensyaratkan pengakuisisi membayar seluruh pemegang saham perusahaan target dalam jumlah yang sama dalam kasus penawaran tender dua tingkat sehingga mampu memelihara tingkat kesetaraan bagi pemegang saham perusahaan. . .Dead-hand provision: hanya anggota dewan yang memprakarsai poison pill yang dapat mengubah atau menghilangkan poison pill. b) Super Majority Provisions: Memerlukan persetujuan pemegang saham minimal 2/3 sampai 80% suara dari saham yang beredar ketika akuisisi sehingga mempersulit pengakuisisi untuk mengambil alih dengan membeli saham yang cukup untuk kepentingan pengendalian perusahaan. a) Poison Pill: Melibatkan suatu sekuritas yang dapat dieksekusi bila dipicu oleh suatu event. . Preventive measures: Pertahanan yang dilakukan sebelum proposal takeover diajukan kepada manajemen perusahaan target. 2.Takeover Defenses What is it? Takeover Defenses adalah tindakan terus-menerus dari manajemen sebuah perusahaan untuk mencegah pengambilalihan yang tidak diinginkan.

Going Private .Sales of attractive asset (crown jewel) . Beberapa hari kemudian. adalah perusahaan food and beverage terbesar kedua di dunia yang berpusat di AS. efektif apabila pengakuisisi awal nilainya lebih kecil daripada calon targetnya. atau saham diskon. dividen.5 milyar (setara dengan $ 16. e) Pac-Man Defense: Perusahaan target melakukan penawaran balik dan melakukan akuisisi terhadap pengakuisisi yang potensial. Sedangkan Cadbury plc merupakan perusahaan terbesar kedua di dunia dalam bisnis gula-gula dan makanan (confectionery and beverage) dan berpusat di Inggris.Tin Parachute: top management + manager + karyawan dibawahnya 3. Parachute berdasarkan lingkup manajemen yang mendapatkan kompensasi: . Tawaran tersebut sudah jauh melebihi harga saham Cadbury di pasar (37% premium).. CEO Cadbury menolak penawaran karena nilainya secara fundamental terlalu rendah. f) Restrukturisasi . Active Measures: Pertahanan yang dilakukan perusahaan target ketika proposal takeover telah diajukan.Silver Parachute: top management + manager . b) Poison Puts: Hak pemegang obligasi di perusahaan target untuk menjual obligasi apabila terjadi takeover sehingga akan memberikan cash demand yang besar bagi pemilik baru karena adanya peningkatan biaya akuisisi. c) Parachute: Manajemen yang diberhentikan akan diberi kompensasi atau ganti rugi sesuai kesepakatan sehingga biaya takeover menjadi besar. Pada 7 September 2009. CEO Kraft melakukan penawaran formal secara langsung kepada pemegang saham Cadbury yang mengubah negosiasi dengan Cadbury menjadi sebuah akuisisi paksa (hostile takeover). a) Greenmail: “Paying off” dengan premi individual kepada siapapun yang menguasai sebuah blok besar saham perusahaan dan meningkatkan ancaman akuisisi. d) White Squire: Perusahaan target menjual blok saham kepada pihak ketiga yang dianggap friendly dalam bentuk kursi dewan.Liquidating the firm Case: Kraftbury Kraft Foods Inc. Kraft Foods mengajukan bear hug letter kepada Cadbury berupa proposal penawaran sebesar £ 10.Golden parachute: top management . .Back-end plan: opsi kepada shareholder perusahaan target untuk dapat menukar saham yang dimiliki dengan cash atau senior debt pada harga tertentu yang telah ditetapkan oleh dewan. b) Standstill Agreement: Kontrak dimana bidding firm setuju untuk membatasi saham atas target firm.7 milyar) dalam bentuk uang tunai dan saham. c) White Knight: Perusahaan yang berhadapan dengan tawaran unfriendly mengatur agar didapatkan oleh perusahaan friendly yang dianggap lebih menguntungkan.

saham Cadbury pun melesat sebesar 3. Setelah transaksi ini dipublikasikan. Cadbury berencana untuk berbalik membuat tawaran akuisisi untuk bisnis confectionery Kraft yang lebih kecil yang masih memungkinkan bagi perusahaan tersebut secara finansial. perusahaan raksasa pembuat gula-gula. taktik pertahanan tersebut tidak perlu dilakukan. Hershey Co. bahkan Cadburry mempertimbangkan strategi Pac-Man defense jika tidak ada tawaran dari perusahaan lain yang akan melawan akuisisi Kraft untuk menyelamatkan Cadbury (White knight). Ferrero untuk bersaing memperebutkan Cadbury. berkolaborasi bersama produsen asal Italia. . Tidak cukup dengan itu. Cadbury banyak menarik perhatian perusahaan sejenis yang berminat untuk mengambil alih. CEO Cadbury mengatakan kepada pemegang sahamnya untuk tidak membiarkan Kraft ”mencuri” perusahaan mereka dan mendesak mereka untuk menolak tawaran akuisisi Kraft karena merasa bahwa Cadbury masih bisa memberikan nilai lebih bagi pemegang saham jika tetap independen. Di sisi lain. ketidakpuasan Kraft terhadap penolakan Cadbury membuatnya makin gigih melakukan penawaran-penawaran baru yang lebih tinggi lagi di tengah ketatnya persaingan (Sweeten the deal). Beberapa sumber juga mengatakan bahwa Nestlé juga ikut serta di dalam tender offer. Pada akhirnya. dalam bisnis confectionery and beverage. Dengan diambil alihnya Cadbury. Pada 19 Januari 2010. Cadbury akhirnya menerima akuisisi Kraft dengan harga penawaran akhir £ 11. Produsen cokelat dari Amerika.9 milyar) dengan rasio 40% saham dan 60% kas.Untuk melindungi pemegang sahamnya.3%. mungkin Kraft akan tetap menjadi nomor dua setelah Nestlé dalam industri makanan dan minuman tapi akuisisi ini akan mengalahkan Mars.9 milyar (setara dengan $ 18.

digunakan kategori sebagai berikut Rating 1 : Kurang sekali Rating 2 : Kurang Rating 3 : Netral Rating 4 : Kuat Rating 5 : Kuat sekali Setelah kita mengetahui posisi daya saing perusahaan maka dilakukanlah restruturisasi organisasi berdasarkan peta posisi strategis perusahaan dan industri dimana perusahaan tumbuh.Hal ini dilakukan karena ada bagian-bagian (unit-unit) tertentu yang pola kerjanya menjadi tidak relevan. telah berkembang menjadi lebih kompleks (menjadi seperti organisasi tersendiri) sehingga strategi . Kapasitas produksi f. Profit Margin h. Biaya per unit c. Skala yang digunakan dalam menentukan rating. Reputasi perusahaan dan citra produk e. Pangsa pasar b. Waktu Pengiriman j. Analisa ini mempunyai tujuan untuk mengetahui daya saing (competitive advantage) perusahaan relatif dalam industry serta menetukan langkah strategis berdasarkan keunggulan strategis yang dimiliki oleh perusahaan.Sebelum perusahaan melakukan restrukturisasi organisasi terlebih dahulu harus melakukan analisa daya saing perusahaan dalam industri. Kualitas produk Pengukuran daya saing perusahaan dilakukan dengan cara yang sama yaitu menentukan rating dari masing-masing elemen terdahulu.Faktor-faktor yang menjadi dasar pertimbangan dalam analisa ini adalah faktor-faktor keunggulan strategis yaitu : a. kemudian dilakukan pembobotan dan selanjutnya ditentukan nilai dari masing-masing elemen tersebut. Efisiensi g. Rating dilakukan dengan cara melakukan perbandingan antara perusahaan dengan para pesaingnya. karena tuntutan lingkungan yang sangat dinamis. Pelayanan i.References Strategi Restrukturisasi Organisasi/Perusahaan menuju Kinerja Unggul Organisasi Suatu Organisasi/Perusahaan agar tetap eksis dan selalu mengikuti perkembangan zaman(modern) membutuhkan adanya restrukturisasi organisasi. Jenis dan jumlah item d.

Technologi Risk.  Sumberdaya Manusia.. 3. Semakin besar organisasi maka unit-unitnya makin terspesialisasi 3.Disamping itu ada bagian yang kurang dinamis sehingga membutuhkan restrukturisasi kerja.tidak dikuasai pengembang atau tidak memenuhi kebutuhan 5. diisi kembali melalui seleksi terbuka menggunakan konsep Zero Growth. Organizational Risk. yakni adanya SDM yang tidak berkualifaid dan tidak sesuai dengan tuntutan zaman. People Risk. Restrukturisasi Organisasi.biasanya dilakukan dengan pemisahan fungsi dan tanggung jawab yang jelas dan tegas sebagai upaya mengurangi jalur birokrasi (delayering). 3.akibat kesalahan estimasi. dan meninggal dunia. 2.Ini diberikan kepada karyawan yang potensi dan motivasinya rendah Ada beberapa hipotesis tentang usia dan besaran organisasi terhadap strukturnya 1. yakni resiko yang ditimbulkan dengan adanya perkembangan dan kemajuan teknologi. Requirement Risk. Beri kesempatan mungkin hubu-ngan interpersonal kurang harmonis. Dalam pelaksanaan program delayering tersebut telah disinergikan dengan penggalian peta potensi personil. yakni adanya over budget.dan kelangkaan SDM ekspert dan kualifaid yang menyebabkan terjadinya pembajakan SDM. 4. 2. yakni Adanya informasi yang tidak lengkap. dan dapat dikelompokkan sebagai berikut : 1. berorientasi pada pegawai yang pensiun. PELIHARA & OPTIMALKAN (Butuh Ensuring results). Berikan Training Needs Karyawan Butuh (Envisioning & Enabling). Estimate Risk.menyangkut perbaikan metode atau system kerja.konsep-konsep baru yang dapat menciptakan pekerjaan yang lebih menantang dan meningkatkan kualitas kehidupan kerja.Ini diberikan kepada karyawan yang memiliki motivasi dan potensi yang tinggi 2.Push them out of organization. yakni terjadinya Overload/kemampuan organisasi tidak sesuai kapasitasnya 4.kurang detailnya proses bisnis dan perubahan selera yang begitu cepat 6.Restrukturisasi Organisasi dilakukan untuk meminimalisasiterjadinya resiko akibat adanya persaingan dan perubahan selera konsumen seiring dengan perkembangan zaman dimana resiko-resiko yang diminimalkan meliputi : 1. peningkatan kualitas dan jalinan hubungan antar lini telah dilakukan dengan pelatihan-pelatihan yang teprogram dan outbound untuk semua pegawai tetap.biasanya dalam bentuk insentif dan aktualisasi diri ). yakni pengembangan tools yang tidak bisa diintegrasikan. mengundurkan diri. ( Butuh Energizing dan Empowering. Semakin tua organisasi maka semakin terformalisasi perilakunya. repair Mesin/alat dan improvement dalam . Semakin tua organisasi semakin meningkat jenjang hirarkinya 4. Dead Woods & Trouble Makers. Rebuild Tempat Kerja. Produksi/Proses Bisnis. Tools Risk.dan asumsi pendapatan yang keliru dalam penetapan anggaran. dalam hal mengurangi pegawai (degrading).Ini diberikan kepada karyawan yang memiliki potensi yang tinggi tetapi motivasinya rendah.berkaitan dengan resource.koordinasinya perlu dipikirkan dari yang bersifat proses menjadi output (lebih terdesentralisasi).Ini diberikan kepada karyawan yang memiliki motivasi yang tinggi tetapi potensi rendah. Semakin tua organisasi semakin memerlukan koordinasi antar unit Ada lima elemen penting yang harus dilakukan restrukturisasi organisasi agar suatu perusahaan dapat menjadi perusahaan yang Modern dan Bermutu.

Pembiayaan yang didasarkan aktivitas dan berorientasi pada margin.Dengan berpatokan kepada Perencanaan keuangan dasar yakni mencari pengendalian operasional yang lebih baik melalui pemenuhan anggaran.  Financial Engineering. Investasi (aliansi). kepedulian dan jalinan hubungan dengan Pelanggan besar yang didasarkan pada kontrak long term dan berbasis komunitas.proses produksi yang bermuara pada peningkatan kualitas produk. Pemasaran. penataan kembali manajemen keuangan yang lebih baik. reorientasi manajemen pemasaran. investasi diimbangi sinergi sumberdaya yang dimiliki .