UJIAN AKHIR SEMESTER

RESTUKTURISASI PERUSAHAAN

Oleh: Luna Mantyasih Makarti 0906498603

Program Pascasarjana Ilmu Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia 2010

Contents 1 Alliances and Joint Ventures Case: GM-TOYOTA JOINT VENTURE 2 International Takeovers and Restructuring Case: VODAFONE AIRTOUCH TAKEOVER OF MANNESMANN 3 Financial Restructuring Case: Bakrie & Brothers 4 Takeover Defenses Case: Kraftbury .

Why do it? Aliansi/joint venture pada umumnya dilakukan perusahaan untuk: 1. berbagi risiko dan keuntungan. Memperbaiki kualitas skill organisasi/manajemen 11. Rekanan dalam aliansi dapat memberikan peran dalam aliansi strategis dengan sumberdaya seperti produk. pengetahuan. baik kekuatan maupun kelemahan. masing-masing menyetorkan modal. keahlian ataupun kekayaan intelektual. Pada tahapan ini dilakukan penyesuaian sasaran dengan strategi keseluruhan perusahaan. ketrampilan pemasaran. lalu dibubarkan. teknologi. penciptaan strategi untuk Joint venture (usaha patungan) adalah entitas yang dibentuk oleh dua . Memperluas jaringan distribusi 7. pendanaan proyek. serta kendali atas entitas tersebut. pemilihan fokus isu yang utama dan menantang. Joint venture merupakan salah satu bentuk aliansi strategis (strategic alliance). Mengurangi waktu siklus produk 6. Melakukan perbaikan posisi terhadap pesaing (kompetisi) 4. Pihak-pihak yang terlibat sepakat untuk membentuk entitas baru. Joint venture bisa dibentuk hanya untuk satu proyek tertentu. pengembangan sumber daya strategi untuk mendukung produksi. Aliansi strategis pada umumnya terjadi pada rentang waktu tertentu dan pihak yang melakukan aliansi memiliki kesamaan produk atau layanan yang ditujukan untuk target yang sama. sasaran dan rasionalisasi. Menambah produk barang dan jasa 9. joint venture juga bisa dibentuk untuk hubungan bisnis yang berkelanjutan. Menjangkau pasar global 8. Dengan aliansi maka terjadi kooperasi atau kolaborasi dengan tujuan muncul sinergi. Memperbaiki usaha-usaha riset dan pengembangan 10. Akan tetapi. 2. kapabilitas manufaktur. Meningkatkan akses pada teknologi baru 3. Aliansi strategis adalah hubungan formal antara dua atau lebih kelompok untuk mencapai satu tujuan yang disepakati bersama ataupun memenuhi bisnis kritis tertentu yang dibutuhkan masing-masing organisasi secara independen. Memasuki pasar baru 5. dan pendanaan. Mengurangi biaya melalui skala ekonomi atau peningkatan pengetahuan 2. Pengembangan Strategi. saluran distribusi. Pada tahap ini dilakukan kajian tentang kelayakan aliansi. Berbagi lisensi How to do it? Proses pembentukan aliansi adalah melalui tahapan berikut: 1. risiko.Alliances and Joint Ventures What is it? pihak atau lebih untuk menyelenggarakan aktivitas ekonomi bersama. Pada tahap ini dilakukan analisis potensi rekan yang akan dilibatkan. Dengan aliansi pula. dan sumber daya manusia. Penilaian Rekanan. perusahaan dapat saling berbagi kemampuan transfer teknologi.

2. atau melakukan relokasi sumber daya ke tempat yang berbeda. 8. . pasal-pasal terkait pemutusan hubungan. Institutionalization Para pihak harus membangun kelembagaan dan struktur formal yang memiliki tujuan sama atas terjadinya aliansi. Pemutusan Aliansi. dan lainnya. menghubungkan dan menyesuaian anggaran dan sumber daya dengan prioritas strategis. Tahap ini mencakup penentuan apakah semua pihak memiliki sasaran yang realistis. 3. Pada umumnya ketika sasaran tidak tercapai. hukuman/penalti untuk kinerja yang buruk. pembentukan tim negosiasi. 7. keuangan. 6. Integrity “Trust“ antara para pihak. pendefinisian kontribusi masing-masing pihak dan pengakuan atas proteksi informasi penting. misalkan saham atau lainnya sebagai salah satu tanda komitmen. baik aspek tujuan aliansi. 5. 3. 4.mengakomodasi semua gaya manajemen rekanan. Negosiasi Kontrak. atau ketika partner melakukan perubahan prioritas strategis. 5. 4. Operasionalisasi Aliansi. dan prosedur yang jelas dan dapat dipahami dalam interaksi. Importance Para pihak harus memiliki kepentingan strategis atau tujuan jangka panjang yang sama . Aliansi dapat dihentikan dengan syarat-syarat tertentu yang disepakati. maka perusahaan yang akan beraliansi harus mempertimbangkan konsep ”Eight I’s”. Investment Keinginan untuk melakukan investasi terhadap perusahaan partner. opersional. menyiapkan kriteria pemilihan rekanan. penentuan sumber daya yang digunakan untuk aliansi. Information Transparansi atas infomasi perusahaan partner yang jujur. serta penegasan kinerja dan hasil dari aktivitas aliansi. 1. Agar aliansi dapat berjalan baik. apa yang harus dilakukan dan siapa yang bertanggung jawab. memahami motivasi rekanan dalam membangun aliansi dan memperjelas gap kapabilitas sumber daya yang mungkin akan dikeluarkan oleh rekanan. Individual Exellence Para pihak memiliki “kekuatan“ yang seimbang. Integration Para pihak harus mengemukakan poin-poin penting secara total dan menyeluruh terhadap rencana aktivitas aliansi. Tahap ini mencakup penegasan komitmen manajemen senior masing-masing pihak. Upaya hukum dapat terjadi apabila salah satu pihak melanggar kepercayaan atau perjanjian yang telah dibuat bersama. Interdependence Menghargai kekuatan berbeda yang dimiliki para pihak dan saling melengkapi untuk mencapai suatu tujuan berdasarkan saling ketergantungan tetapi tidak berselisih paham dalam mengambil keputusan akhir.

Krisis minyak tahun 1973 menyebabkan pasar kekurangan bahan bakar sehingga harganya menjadi semakin mahal dan secara tidak langsung meningkatkan permintaan mobil compact dan sub-compact di AS. dan/atau serikat buruh AS yang menghasilkan produk berkualitas buruk dengan harga tinggi sebagai penyebab kondisi ini. Namun. Membantu menyelesaikan masalah perdagangan antara AS dan Jepang (meredakan sentimen proteksionis yang disebabkan oleh impor). California. What did GM hope to gain from the joint venture? GM memiliki dua tujuan utama dalam usaha patungan ini. Produsen mobil Amerika sebenarnya lebih terkonsentrasi pada produksi mobil berukuran besar. Mempelajari manajemen tenaga kerja Amerika 2. GM berharap dapat menerapkan apa yang dipelajarinya di NUMMI pada pabrik-pabriknya yang lain. Pabrik yang digunakan adalah milik GM yang sempat ditutup akibat masalah produktivitas. dan tenaga kerja. Perusahaan-perusahaan AS mengatakan kompetisi yang tidak adil. . Selama tahun 1970-1980an. di tahun 1981 pemerintah AS membatasi kuota impor dari Jepang. What did Toyota seek to gain? Toyota berpandangan bahwa usaha patungan merupakan pendekatan yang akan menurunkan risiko dan akan membantu mengatasi masalah-masalah yang sulit. Namun. Inc (NUMMI) dibentuk sebagai sebuah perusahaan independen yang terletak di Fremont. Beberapa perusahaan AS telah memproduksi mobil kecil bahkan sebelum Jepang memasuki pasar AS. Toyota menyatakan keinginannya untuk: 1. pertumbuhan permintaan untuk mobil kecil didominasi oleh mobil-mobil impor. Pertama adalah untuk mendapatkan keahlian sistem produksi Toyota yang sangat efisien dan efektif dalam hal biaya. Pada saat krisis minyak tersebut. Dengan demikian keuntungan perusahaan dapat meningkat. Pada bulan Februari 1983. Setelah mendesain ulang dan meningkatkan kualitas. Jepang. Lebih dari setahun kemudian setelah menghadapi serangkaian tuntutan hukum mengenai persaingan industri dari para pesaingnya.Case: GM-TOYOTA JOINT VENTURE Background Upaya awal Toyota untuk mengekspor compact car (mobil penumpang berukuran kecil) ke AS pada tahun 1958 gagal karena kualitas dan model yang buruk. New United Motor Manufacturing. eksploitasi tenaga kerja di Jepang. pabrik mobil di Amerika tidak kompetitif di pasar mobil kecil. pada tanggal 11 April 1984 Federal Trade Commission (FTC) akhirnya menyetujui joint venture antara GM dan Toyota. Kedua. GM ingin memproduksi mobil berkualitas tinggi. dengan dominasi produksi mobil-mobil compact dan sub-compact. kualitas. sepakat untuk bersama-sama memproduksi mobil untuk dijual di AS. General Motors (GM) dan Toyota. harga yang ditawarkan mobil jenis ini kalah bersaing di pasar. berpotensi mengambil alih pertumbuhan pasar mobil di AS. Toyota sukses memasuki pasar Amerika. Mendapatkan pengalaman dengan pemasok Amerika 3. produsen mobil terbesar dan terbesar ketiga di dunia.

GM pada saat itu merupakan produsen mobil terbesar di dunia sementara Toyota berada di urutan ketiga. perusahaan ini tidak mampu mereplikasi sistem tersebut ke dalam pabriknya yang lain. Pabrik NUMMI menghentikan operasinya pada 1 April 2010. dan bentrokan budaya. Selain itu.Was the joint venture pro-competitive or anticompetitive? Joint venture GM-Toyota menawarkan manfaat bagi masing-masing pihak. Kerja sama dengan GM membantu Toyota untuk mengenal sistem manajemen tenaga kerja AS. Meskipun GM telah belajar dan menerapkan sistem produksi Toyota. fleksibilitas dan keterbukaan antar pihak merupakan hal yang penting. Ketidakseimbangan sumber daya. Pada akhirnya. seperti pendanaan dan keahlian dapat memicu konflik. Untuk berhasil. komunikasi yang buruk. ketidakseimbangan sumber daya. Bagi Toyota. Toyota akan memperoleh keuntungan lebih besar dengan melakukan produksi di AS karena dapat menjangkau pasar Amerika lebih luas lagi. Toyota belajar bagaimana bekerja secara efektif dengan tenaga kerja dan pemasok Amerika. GM tidak mendapatkan keuntungan dari NUMMI sebesar itu. Sedangkan GM memperoleh teknologi dan kekayaan intelektual Toyota. Karena masalah pemasaran. GM mengumumkan bahwa mereka akan menghentikan kerjasama dengan Toyota. Toyota berhasil meningkatkan keuntungan dan memperluas pangsa pasarnya di seluruh dunia. . GM dan Toyota tidak bisa mencapai kesepakatan mengenai rencana produk masa depan yang masuk akal bagi semua pihak. Hal ini akan semakin buruk ditambah adanya perbedaan bahasa. Pada tanggal 29 Juni 2009. Selain itu. menandai berakhirnya joint venture GM-Toyota. Amerika dan Jepang memiliki budaya bekerja yang sangat berbeda sehingga akan timbul konflik di dalam manajemen tenaga kerja. karena adanya larangan pembatasan impor di AS. Job training yang dilakukan oleh Toyota terhadap tenaga kerja dapat membantu mengatasi masalah ini. banyak risiko yang harus dipertimbangkan. joint venture memberikan manfaat peningkatan akses pasar dan reputasi. Pengetahuan tentang hal tersebut meningkatkan kepercayaan dunia terhadap perusahaan dan sangat berguna dalam ekspansi industri selanjutnya. Results Toyota tampaknya memiliki keuntungan lebih daripada GM akibat joint venture ini. produk yang berkualitas dan manajemen tenaga kerja yang baik. Namun. menjadikannya sebagai produsen mobil paling menguntungkan dan terbesar kedua di dunia. GM tidak mampu menjual mobil yang diproduksi NUMMI sesuai harapan. Did the Fremont joint venture influence Toyota’s subsequent decision to establish its own manufacturing operations in the US while continuing the Fremont activity? NUMMI bisa dikatakan sebagai batu loncatan bagi Toyota untuk membuka pabrik baru di AS. GM dan Toyota memiliki kekuatan yang berbeda namun cukup seimbang. Bekal tersebut akan mendukung Toyota jika ingin mendirikan pabrik sendiri di AS. kedua pihak harus mengurangi beberapa potensi sumber risiko.

Untuk berinvestasi di lingkungan yang diprediksi aman 7.Berdampak pada biaya relatif akuisisi asing vs domestik . Pertumbuhan Perusahaan . Kurs . 2. sedangkan nama perusahaan B dihapuskan.Untuk mengurangi risiko sistematik 10.Untuk memperoleh teknologi yang dibutuhkan 3. Kebijakan Pemerintah . sedangkan satu nama yang lain hilang atau dihapuskan. sedangkan dua nama perusahaan yang lama tidak digunakan lagi.Realisasi pasar global 2. Merger adalah tindakan dua perusahaan untuk bergabung menjadi satu dengan menggunakan salah satu nama perusahaan lama. Teknologi .Berdampak pada laba 6. Sebagai contoh.Untuk mencapai tujuan jangka panjang .Untuk memanfaatkan teknologi asing . Badan hukum baru ini adalah perusahaan C dan anggaran dasar perusahaan baru itu harus diubah. Badan hukum baru ini adalah perusahaan A dengan konsekuensi harus mengubah anggaran dasar perusahaan. Why do it? 1. perusahaan A berkonsolidasi dengan perusahaan B menjadi perusahaan baru bernama perusahaan C.Untuk menghindari tarif dan kuota . Diferensiasi Produk 4. Diferensial biaya tenaga kerja dan produktivitas tenaga kerja 8. Sebagai contoh.Untuk mengurangi ketergantungan ekspor 5.Pasar dalam negeri jenuh . Untuk mengikuti klien yang mungkin telah direlokasi di luar negeri 9.Untuk mendapatkan jaminan pasokan sumber daya dari negara lain How to do it? 1. Nama A dan B akan dihapuskan atau tidak digunakan lagi.Mengembangkan lini produk . Stabilitas Politik dan Ekonomi . .Ekstensi pasar untuk melindungi pasar lokal . Konsolidasi adalah tindakan dua perusahaan untuk meleburkan diri menjadi satu perusahaan dengan nama baru. perusahaan A dan perusahaan B menggabungkan usahanya dengan memakai nama perusahaan A.Menambah pangsa pasar . Diversifikasi .International Takeovers and Restructuring What is it? International takeovers adalah penggabungan usaha antara perusahaan-perusahaan di negara-negara yang berbeda. Perekonomian domestik miskin sumber daya .

4.3. Sebagai contoh. Akuisisi adalah tindakan suatu perusahaan untuk memiliki perusahaan lain dengan cara membeli sebagian atau seluruh sahamnya melalui pasar modal. maka aliansi akan terputus dengan sendirinya. Dengan kepemilikan 20%. perusahaan A membeli 20% saham perusahaan B dengan tujuan mengetahui secara terusmenerus kebijakan manajemen yang diambil oleh perusahaan B. tanpa mengubah nama perusahaan lain tersebut. Aliansi adalah tindakan perusahaan untuk melakukan kerja sama dengan perusahaan lain yang saling menguntungkan tanpa melalui kepemilikan saham. . perusahaan A dapat mengakses informasi manajemen perusahaan B atau mengajukan usulan-usulan dalam RUPS perusahaan B demi kepentingan perusahaan A. Apabila satu pihak merasa dirugikan setelah waktu berjalan. Aliansi akan berjalan terus sepanjang kedua perusahaan dapat menjaga nama baik dan merasa sama-sama diuntungkan. Badan hukum perusahaan A dan perusahaan B tetap berdiri sendiri.

Karena manajemen dan dewan pengawas Mannesmann terus menentang pengambilalihan tersebut. serikat pekerja Jerman bersamasama melawan tawaran hostile dan memohon kepada pemegang saham untuk menolak tawaran tersebut. Dengan membeli perusahaan pesaingnya. Why did Mannesmann reject the initial bid? .7 pertukaran awal menjadi 58.Case: VODAFONE AIRTOUCH TAKEOVER OF MANNESMANN Background Pada tanggal 13 November 1999. Peraturan perusahaan Jerman mencegah perilaku predator tersebut. yang ditawarkan secara langsung kepada pemegang saham Mannesmann untuk pertukaran saham mereka dalam rasio 53. Hal ini juga akan membantu Vodafone mengurangi hambatan terhadap pangsa pasar Eropa yang besar karena Mannesmann sudah memiliki pangsa pasar yang kuat.7 saham Vodafone AirTouch untuk satu saham Mannesmann. perusahaan telekomunikasi Inggris ini maju dengan proposal baru. Vodafone ingin memperkuat posisinya di pasar yang sangat menjanjikan di benua Eropa karena pangsa pasar mereka di sana masih rendah. perusahaan ponsel terbesar di dunia. Vodafone melakukan akuisisi paksa dengan nilai tawaran tertinggi yang pernah dilakukan di dunia. Vodafone akan memperoleh keuntungan biaya serta memperoleh pangsa pasar dan kekuatan pasar di Eropa. Tidak ada perusahaan asing yang pernah berhasil melawan keinginan manajemen dan mengambil alih perusahaan Jerman. Vodafone ingin mengakuisisi Mannesmann karena mereka menguasai sebagian besar pangsa pasar dalam industri mereka. Pemegang saham akan menerima 49. Pada tanggal 3 Februari 2000. Vodafone AirTouch yang berpusat di Inggris. Kesepakatan senilai $ 203 milyar menghasilkan perusahaan terbesar keempat di dunia dengan kapitalisasi pasar $ 393 milyar (setara £ 228 milyar) dan dengan basis pelanggan sebesar 42 juta. Vodafone bisa meraih seluruh pangsa pasar mereka dan menghilangkan risiko yang terkait dengan persaingan yang hadir antara dua perusahaan. Dewan eksekutif Mannesmann langsung menolak proposal akuisisi tersebut. Why was Vodafone AirTouch interested in acquiring Mannesmann? Vodafone sangat fokus pada akuisisi. dewan pengawas Mannesmann menegaskan posisi manajemen mereka dan secara resmi menolak tawaran Vodafone. pada akhir November. dengan tujuan utama yaitu keunggulan biaya (cost advantage) melalui skala ekonomis (economies of scale). termasuk akuisisi Mannesmann. Setelah pengumuman rencana pengambilalihan Vodafone. Pada saat yang sama. atas dasar pertukaran saham antara dua perusahaan. mengumumkan tawaran pengambilalihan untuk perusahaan telekomunikasi dan engineering Jerman Mannesmann AG.5% saham di Vodafone.96 saham Vodafone untuk setiap 1 saham Mannesmann. Dengan mengakuisisi Mannesmann. Akuisisi ini juga akan menjadi diversifikasi untuk Vodafone jika mereka memilih untuk mengambil keuntungan dari kemampuan lini bisnis tetap Mannesmann. Pada tanggal 19 November. Penawaran ini meningkatkan rasio 53. Vodafone ingin menjadi pemimpin teknologi dalam industri telepon selular. Mannesmann mencapai kesepakatan dengan Vodafone.

perusahaan mobile terkemuka di Irlandia.Dewan eksekutif Mannesmann segera menolak proposal akuisisi pertama Vodafone dan menyebutnya sebagai suatu tawaran "inferior" yang sangat tidak menarik bagi pemegang saham Mannesmann. Hak para karyawan. Result Setelah akuisisi Mannesmann selesai. dan aliansi strategis. membuat surat terbuka bagi karyawan Mannesmann di semua surat kabar harian terkemuka Jerman. Dengan adanya kesepakatan tersebut. Vodafone menyatakan merger Mannesmann dan Vodafone AirTouch tidak akan menyebabkan pemutusan hubungan kerja. Pada tanggal 24 November. Vodafone telah berhasil mengendalikan sebagian besar layanan telepon selular di seluruh dunia. serikat buruh. size Vodafone menjadi hampir dua kali lipat dan terus mendominasi setiap pasar yang dimasukinya. dan anggota dewan akan sepenuhnya diakui. merger dengan Vodafone tidak strategis dan tidak masuk akal karena kedua perusahaan memiliki struktur dan prospek pertumbuhan ekonomi yang sangat berbeda. Investasi Bell Atlantic yang dilakukan Vodafone di Amerika Serikat yang sekarang dikenal sebagai Verizon Wireless menjadi jaringan mobile terbesar di Amerika Serikat. termasuk Eircell. Mannesmann hanya salah satu dari banyak usaha yang membuat pertumbuhan ini mungkin. Oleh karenanya. maka pemegang saham menyetujui akuisisi Vodafone terhadap Mannesmann. seperti yang sudah diputuskan oleh eksekutif dan dewan pengawas Mannesmann. What caused Mannesmann to eventually accept the takeover offer by Vodafone? CEO Mannesmann. Menurut manajemen Mannesmann. Klaus Esser. Karena karyawan Mannesmann dan masyarakat Jerman menolak dengan tegas tawaran pengambilalihan Vodafone. semua keputusan berada di tangan para pemegang saham. Sedangkan bisnis Mannesmann jauh lebih beragam dengan empat divisi operasi bisnis utama di bidang teknik. Melalui akuisisi. otomotif. menolak semua argumen yang mengatakan bahwa manajemen mempertahankan otonominya atas nama kepentingan nasionalisme berdasarkan hukum perusahaan di Jerman. Selain itu. Mannesmann AG akan terus memiliki dewan pengawas yang akan tetap menentukan nasib mereka sendiri di pasar. termasuk pasar baru melalui usaha patungan dengan Mobile TDC A/S dan France Telecom. . Perusahaan terus tumbuh melalui kantor baru di Cina ketika melakukan aliansi strategis dengan China Mobile pada tahun 2001. divisi fixed-line telekomunikasi Mannesmann akan menjadi sebuah perusahaan independen dalam perusahaan Mannesmann-Vodafone yang baru nanti. telekomunikasi. Vodafone memulai kampanye untuk menampilkan image yang lebih ramah terhadap pekerja agar lebih diterima secara sosial. Konsentrasi utama Vodafone terletak pada bisnis ponsel. Menurut Esser. perspektif kerja di industri telekomunikasi akan ditingkatkan dan divisi industri tradisional Mannesmann akan menjadi sebuah perusahaan dengan saham terpisah di bawah manajemen saat ini. keputusan tawaran pengambilalihan Vodafone diterima atau tidak adalah keputusan yang murni karena alasan ekonomi yaitu mensejahterakan para pemegang saham. Chris Gent. Perusahaan juga melakukan serangkaian akuisisi lain. CEO Vodafone. joint venture. Terakhir. dan tube.

menunda pembayaran bunga atau bahkan menghapus beban bunga sehingga perusahaan diharapkan dapat memenuhi kewajibannya di kemudian hari. Melakukan penjadwalan kembali pembayaran pokok pinjaman. .Manajemen lebih fleksibel. Kalau cara ini belum membantu.Memudahkan perusahaan untuk melakukan diversifikasi . 4. Perusahaan juga dapat menjual aset kemudian menyewanya kembali untuk digunakan (sale and lease back assets). Manfaatnya antara lain: . Mengalami kerugian. 5. 3. Melakukan penjadwalan kembali pembayaran bunga dan pokok pinjaman. maka dapat dilakukan pengurangan beban pokok pinjaman (hair cut) hingga maksimum 70% dari pokok pinjaman. How to do it? 1. Menjual non-core business melalui spin-off atau likuidasi. dan efisiensi akan meningkat .Financial Restructuring What is it? Restrukturisasi keuangan adalah penataan kembali struktur keuangan untuk meningkatkan kinerja keuangan perusahaan (atau individu bahkan negara). umumnya karena perusahaan menderita kerugian dan manajer keuangan kurang tepat mengalokasikan dana. Why do it? Restrukturisasi keuangan dilakukan perusahaan karena: 1. diharapkan dapat meningkatkan pengawasan manajer perusahaan. Mengubah utang menjadi modal sendiri (debt to equity swap).Memperoleh tambahan fresh money atau fresh capital . Tujuannya agar unitunit yang tidak penting tidak lagi membebani usaha utama perusahaan. Utang akan dikonversi menjadi saham sehingga perusahaan tidak perlu membayar beban bunga dan melunasi pokok pinjaman. Mengundang investor individu yang potensial (private placement) atau memberikan hak kepada karyawan termasuk manajemen untuk membeli saham perusahaan (management buy out) sehingga diharapkan akan diperoleh dana segar yang dapat digunakan perusahaan sebagai tambahan modal dan dapat membantu keuangan perusahaan. Melakukan penjualan saham kepada publik (go public). umumnya karena kurang mampu mengelola biaya sehingga operasi tidak efisien serta manajer produksi kurang mampu mengelola proses produksi sehingga kualitas produk rendah. kinerjanya terukur. 6.Memudahkan mekanisme pasar. Kesulitan likuiditas. Misalnya. . Kepemilikan oleh manajemen diharapkan dapat meningkatkan sense of belonging terhadap kemajuan perusahaan sehingga manajemen akan termotivasi untuk bekerja lebih baik lagi. 2.Memungkinkan untuk memperoleh manajemen yang lebih professional melalui mekanisme pasar yang lebih transparan 2.Mengurangi campur tangan birokrasi dan memberikan keleluasaan yang lebih besar kepada perusahaan (bagi perusahaan milik negara) .

yang ditandai oleh depresiasi rupiah dari level Rp2.000-an.. Bakrie tidak meninggalkan sektor infrastruktur dan properti (PT Bakrieland Development Tbk) dan telekomunikasi (PT Bakrie Telecom Tbk). tetapi juga berekspansi. dan kelapa sawit (crude palm oil) yang diwakili oleh Bakrie Plantations. Melalui pola debt equity swap. Bakrie Kasei Corp. Bakrie Electronics Company. Selain kehilangan Bank Nusa Nasional (BNN). Namun. Case: Bakrie & Brothers Akibat krisis 1997/1998. bisnis Bakrie dihadapkan dengan utang yang sedemikian besar. sebuah harapan timbul karena dalam negosiasi restrukturisasi utang dengan kreditor disepakati kalau akhirnya Bakrie diperkenankan membeli kembali aset-aset tersebut. dan Iridium LLC. Bakrie membidik sektor-sektor komoditas. Pada tahuntahun sesudah krisis. para kreditor membentuk sebuah holding yang menguasai 80% aset di lima anak usahanya. Bakrie harus melepaskan sejumlah asetnya. Bakrie tidak hanya bisa membeli kembali.5%. Harga yang dibayarkan Bakrie pada saat krisis itu sangat mahal. seperti pertambangan batu bara (PT Bumi Resources Tbk).000 per US$). Total utang kelompok usaha itu tercatat sebesar US$1. . Proses tersebut melibatkan negosiasi dengan kurang lebih 150 kreditor.08 milyar (setara dengan Rp10 triliun pada saat rupiah dinilai Rp9.000-an hingga sekitar Rp16. Arutmin Indonesia.Akuntabilitas pengelolaan perusahaan menjadi lebih baik. Saham keluarga di PT Bakrie & Brothers Tbk menyusut dari 58% menjadi 2. Badan Penyehatan Perbankan Nasional (BPPN) menguasai sekitar 15% dari total aset-aset itu. Walaupun fokus ke komoditas. yaitu Bakrie Sumatera Plantations. Bakrie kemudian melakukan restrukturisasi yang berlangsung hingga empat tahun dan mencapai final pada 2001. minyak dan gas bumi (PT Energi Mega Perkasa Tbk).

Preventive measures: Pertahanan yang dilakukan sebelum proposal takeover diajukan kepada manajemen perusahaan target. c) Fair Price Amendments: Mensyaratkan pengakuisisi membayar seluruh pemegang saham perusahaan target dalam jumlah yang sama dalam kasus penawaran tender dua tingkat sehingga mampu memelihara tingkat kesetaraan bagi pemegang saham perusahaan. . .Flip-in plan: hak kepada shareholder perusahaan target untuk membeli saham tambahan di perusahaan target pada harga diskon sebelum terjadi takeover. b) Super Majority Provisions: Memerlukan persetujuan pemegang saham minimal 2/3 sampai 80% suara dari saham yang beredar ketika akuisisi sehingga mempersulit pengakuisisi untuk mengambil alih dengan membeli saham yang cukup untuk kepentingan pengendalian perusahaan. Corporate Charter Amendments: Perubahan khusus pada anggaran dasar/hukum perusahaan yang menjadi aktif hanya bila upaya takeover diumumkan kepada pemegang saham dengan tujuan membuat upaya takeover menjadi kurang menarik atau kurang menguntungkan perusahaan pengakuisisi (shark repellent). How to do it? 1. .Takeover Defenses What is it? Takeover Defenses adalah tindakan terus-menerus dari manajemen sebuah perusahaan untuk mencegah pengambilalihan yang tidak diinginkan. Entrenchment hypothesis: Manajemen perusahaan target menilai bahwa perusahaan akan lebih baik apabila tidak di-takeover atau tetap independen karena ingin mempertahankan manajemen yang efektif. a) Poison Pill: Melibatkan suatu sekuritas yang dapat dieksekusi bila dipicu oleh suatu event. a) Classified boards (staggered board of directors): Anggota dewan direksi tidak semua dipilih dalam satu waktu sehingga transfer kontrol dalam takeover dapat ditunda karena perusahaan pengakuisisi harus menunggu lama untuk mendapatkan kontrol perusahaan.Dead-hand provision: hanya anggota dewan yang memprakarsai poison pill yang dapat mengubah atau menghilangkan poison pill. d) Dual Capitalization: Perusahaan dapat menerbitkan saham dengan hak suara yang lebih sedikit atau bahkan tanpa hak suara kepada publik sehingga investor baru tidak dapat membeli kendali perusahaan. 2. Why do it? 1. Bargaining hypothesis: Target menolak untuk diambil alih untuk memperoleh harga yang lebih baik.Flip-over plan: shareholder perusahaan target memiliki opsi untuk membeli stock dengan harga diskon setelah takeover dilakukan. 2. .

Silver Parachute: top management + manager .Sales of attractive asset (crown jewel) . Sedangkan Cadbury plc merupakan perusahaan terbesar kedua di dunia dalam bisnis gula-gula dan makanan (confectionery and beverage) dan berpusat di Inggris. dividen. Active Measures: Pertahanan yang dilakukan perusahaan target ketika proposal takeover telah diajukan. b) Standstill Agreement: Kontrak dimana bidding firm setuju untuk membatasi saham atas target firm.Liquidating the firm Case: Kraftbury Kraft Foods Inc. efektif apabila pengakuisisi awal nilainya lebih kecil daripada calon targetnya.5 milyar (setara dengan $ 16. atau saham diskon. CEO Cadbury menolak penawaran karena nilainya secara fundamental terlalu rendah. Pada 7 September 2009. Kraft Foods mengajukan bear hug letter kepada Cadbury berupa proposal penawaran sebesar £ 10. adalah perusahaan food and beverage terbesar kedua di dunia yang berpusat di AS.Tin Parachute: top management + manager + karyawan dibawahnya 3.Back-end plan: opsi kepada shareholder perusahaan target untuk dapat menukar saham yang dimiliki dengan cash atau senior debt pada harga tertentu yang telah ditetapkan oleh dewan. . Beberapa hari kemudian. Tawaran tersebut sudah jauh melebihi harga saham Cadbury di pasar (37% premium). f) Restrukturisasi . c) Parachute: Manajemen yang diberhentikan akan diberi kompensasi atau ganti rugi sesuai kesepakatan sehingga biaya takeover menjadi besar. c) White Knight: Perusahaan yang berhadapan dengan tawaran unfriendly mengatur agar didapatkan oleh perusahaan friendly yang dianggap lebih menguntungkan. CEO Kraft melakukan penawaran formal secara langsung kepada pemegang saham Cadbury yang mengubah negosiasi dengan Cadbury menjadi sebuah akuisisi paksa (hostile takeover). e) Pac-Man Defense: Perusahaan target melakukan penawaran balik dan melakukan akuisisi terhadap pengakuisisi yang potensial.Golden parachute: top management .7 milyar) dalam bentuk uang tunai dan saham.. a) Greenmail: “Paying off” dengan premi individual kepada siapapun yang menguasai sebuah blok besar saham perusahaan dan meningkatkan ancaman akuisisi. Parachute berdasarkan lingkup manajemen yang mendapatkan kompensasi: .Going Private . b) Poison Puts: Hak pemegang obligasi di perusahaan target untuk menjual obligasi apabila terjadi takeover sehingga akan memberikan cash demand yang besar bagi pemilik baru karena adanya peningkatan biaya akuisisi. d) White Squire: Perusahaan target menjual blok saham kepada pihak ketiga yang dianggap friendly dalam bentuk kursi dewan.

Cadbury akhirnya menerima akuisisi Kraft dengan harga penawaran akhir £ 11. mungkin Kraft akan tetap menjadi nomor dua setelah Nestlé dalam industri makanan dan minuman tapi akuisisi ini akan mengalahkan Mars. Setelah transaksi ini dipublikasikan. Cadbury berencana untuk berbalik membuat tawaran akuisisi untuk bisnis confectionery Kraft yang lebih kecil yang masih memungkinkan bagi perusahaan tersebut secara finansial. perusahaan raksasa pembuat gula-gula. Produsen cokelat dari Amerika. Tidak cukup dengan itu.3%. dalam bisnis confectionery and beverage. taktik pertahanan tersebut tidak perlu dilakukan. CEO Cadbury mengatakan kepada pemegang sahamnya untuk tidak membiarkan Kraft ”mencuri” perusahaan mereka dan mendesak mereka untuk menolak tawaran akuisisi Kraft karena merasa bahwa Cadbury masih bisa memberikan nilai lebih bagi pemegang saham jika tetap independen. Di sisi lain. . Cadbury banyak menarik perhatian perusahaan sejenis yang berminat untuk mengambil alih. Beberapa sumber juga mengatakan bahwa Nestlé juga ikut serta di dalam tender offer. ketidakpuasan Kraft terhadap penolakan Cadbury membuatnya makin gigih melakukan penawaran-penawaran baru yang lebih tinggi lagi di tengah ketatnya persaingan (Sweeten the deal). saham Cadbury pun melesat sebesar 3. Hershey Co.Untuk melindungi pemegang sahamnya. Ferrero untuk bersaing memperebutkan Cadbury. Pada akhirnya. Pada 19 Januari 2010. bahkan Cadburry mempertimbangkan strategi Pac-Man defense jika tidak ada tawaran dari perusahaan lain yang akan melawan akuisisi Kraft untuk menyelamatkan Cadbury (White knight).9 milyar (setara dengan $ 18.9 milyar) dengan rasio 40% saham dan 60% kas. berkolaborasi bersama produsen asal Italia. Dengan diambil alihnya Cadbury.

karena tuntutan lingkungan yang sangat dinamis. Skala yang digunakan dalam menentukan rating. Efisiensi g. digunakan kategori sebagai berikut Rating 1 : Kurang sekali Rating 2 : Kurang Rating 3 : Netral Rating 4 : Kuat Rating 5 : Kuat sekali Setelah kita mengetahui posisi daya saing perusahaan maka dilakukanlah restruturisasi organisasi berdasarkan peta posisi strategis perusahaan dan industri dimana perusahaan tumbuh. Pelayanan i. Analisa ini mempunyai tujuan untuk mengetahui daya saing (competitive advantage) perusahaan relatif dalam industry serta menetukan langkah strategis berdasarkan keunggulan strategis yang dimiliki oleh perusahaan.References Strategi Restrukturisasi Organisasi/Perusahaan menuju Kinerja Unggul Organisasi Suatu Organisasi/Perusahaan agar tetap eksis dan selalu mengikuti perkembangan zaman(modern) membutuhkan adanya restrukturisasi organisasi. kemudian dilakukan pembobotan dan selanjutnya ditentukan nilai dari masing-masing elemen tersebut. telah berkembang menjadi lebih kompleks (menjadi seperti organisasi tersendiri) sehingga strategi . Kapasitas produksi f. Profit Margin h. Rating dilakukan dengan cara melakukan perbandingan antara perusahaan dengan para pesaingnya. Kualitas produk Pengukuran daya saing perusahaan dilakukan dengan cara yang sama yaitu menentukan rating dari masing-masing elemen terdahulu.Sebelum perusahaan melakukan restrukturisasi organisasi terlebih dahulu harus melakukan analisa daya saing perusahaan dalam industri. Jenis dan jumlah item d. Biaya per unit c. Waktu Pengiriman j. Reputasi perusahaan dan citra produk e.Hal ini dilakukan karena ada bagian-bagian (unit-unit) tertentu yang pola kerjanya menjadi tidak relevan. Pangsa pasar b.Faktor-faktor yang menjadi dasar pertimbangan dalam analisa ini adalah faktor-faktor keunggulan strategis yaitu : a.

akibat kesalahan estimasi. Technologi Risk. yakni pengembangan tools yang tidak bisa diintegrasikan.  Sumberdaya Manusia.koordinasinya perlu dipikirkan dari yang bersifat proses menjadi output (lebih terdesentralisasi). 2. yakni adanya SDM yang tidak berkualifaid dan tidak sesuai dengan tuntutan zaman.biasanya dalam bentuk insentif dan aktualisasi diri ).Ini diberikan kepada karyawan yang memiliki motivasi yang tinggi tetapi potensi rendah. 4. Estimate Risk.dan asumsi pendapatan yang keliru dalam penetapan anggaran. Dead Woods & Trouble Makers.Ini diberikan kepada karyawan yang memiliki motivasi dan potensi yang tinggi 2. 3.konsep-konsep baru yang dapat menciptakan pekerjaan yang lebih menantang dan meningkatkan kualitas kehidupan kerja. 3. 2.Ini diberikan kepada karyawan yang potensi dan motivasinya rendah Ada beberapa hipotesis tentang usia dan besaran organisasi terhadap strukturnya 1. diisi kembali melalui seleksi terbuka menggunakan konsep Zero Growth. Semakin tua organisasi semakin meningkat jenjang hirarkinya 4.Ini diberikan kepada karyawan yang memiliki potensi yang tinggi tetapi motivasinya rendah. Beri kesempatan mungkin hubu-ngan interpersonal kurang harmonis. berorientasi pada pegawai yang pensiun.dan kelangkaan SDM ekspert dan kualifaid yang menyebabkan terjadinya pembajakan SDM. Organizational Risk. repair Mesin/alat dan improvement dalam . Restrukturisasi Organisasi.menyangkut perbaikan metode atau system kerja. yakni terjadinya Overload/kemampuan organisasi tidak sesuai kapasitasnya 4. Semakin tua organisasi maka semakin terformalisasi perilakunya.kurang detailnya proses bisnis dan perubahan selera yang begitu cepat 6.Restrukturisasi Organisasi dilakukan untuk meminimalisasiterjadinya resiko akibat adanya persaingan dan perubahan selera konsumen seiring dengan perkembangan zaman dimana resiko-resiko yang diminimalkan meliputi : 1. Tools Risk. yakni adanya over budget. Berikan Training Needs Karyawan Butuh (Envisioning & Enabling). dan meninggal dunia.berkaitan dengan resource.. ( Butuh Energizing dan Empowering. yakni Adanya informasi yang tidak lengkap. dan dapat dikelompokkan sebagai berikut : 1. Requirement Risk. PELIHARA & OPTIMALKAN (Butuh Ensuring results). Semakin tua organisasi semakin memerlukan koordinasi antar unit Ada lima elemen penting yang harus dilakukan restrukturisasi organisasi agar suatu perusahaan dapat menjadi perusahaan yang Modern dan Bermutu. dalam hal mengurangi pegawai (degrading). yakni resiko yang ditimbulkan dengan adanya perkembangan dan kemajuan teknologi. mengundurkan diri. Semakin besar organisasi maka unit-unitnya makin terspesialisasi 3. People Risk. Produksi/Proses Bisnis. Rebuild Tempat Kerja.Disamping itu ada bagian yang kurang dinamis sehingga membutuhkan restrukturisasi kerja. Dalam pelaksanaan program delayering tersebut telah disinergikan dengan penggalian peta potensi personil.tidak dikuasai pengembang atau tidak memenuhi kebutuhan 5.Push them out of organization.biasanya dilakukan dengan pemisahan fungsi dan tanggung jawab yang jelas dan tegas sebagai upaya mengurangi jalur birokrasi (delayering). peningkatan kualitas dan jalinan hubungan antar lini telah dilakukan dengan pelatihan-pelatihan yang teprogram dan outbound untuk semua pegawai tetap.

reorientasi manajemen pemasaran. Investasi (aliansi).Pembiayaan yang didasarkan aktivitas dan berorientasi pada margin.Dengan berpatokan kepada Perencanaan keuangan dasar yakni mencari pengendalian operasional yang lebih baik melalui pemenuhan anggaran.proses produksi yang bermuara pada peningkatan kualitas produk. Pemasaran.  Financial Engineering. investasi diimbangi sinergi sumberdaya yang dimiliki . kepedulian dan jalinan hubungan dengan Pelanggan besar yang didasarkan pada kontrak long term dan berbasis komunitas. penataan kembali manajemen keuangan yang lebih baik.