P. 1
Restrukturisasi-Perusahaan

Restrukturisasi-Perusahaan

|Views: 252|Likes:
Published by oky26
manajemen keuangan
manajemen keuangan

More info:

Published by: oky26 on Feb 24, 2013
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOCX, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

09/22/2015

pdf

text

original

UJIAN AKHIR SEMESTER

RESTUKTURISASI PERUSAHAAN

Oleh: Luna Mantyasih Makarti 0906498603

Program Pascasarjana Ilmu Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia 2010

Contents 1 Alliances and Joint Ventures Case: GM-TOYOTA JOINT VENTURE 2 International Takeovers and Restructuring Case: VODAFONE AIRTOUCH TAKEOVER OF MANNESMANN 3 Financial Restructuring Case: Bakrie & Brothers 4 Takeover Defenses Case: Kraftbury .

pemilihan fokus isu yang utama dan menantang. Aliansi strategis adalah hubungan formal antara dua atau lebih kelompok untuk mencapai satu tujuan yang disepakati bersama ataupun memenuhi bisnis kritis tertentu yang dibutuhkan masing-masing organisasi secara independen. Why do it? Aliansi/joint venture pada umumnya dilakukan perusahaan untuk: 1. Akan tetapi. Penilaian Rekanan. Pengembangan Strategi. saluran distribusi. Mengurangi waktu siklus produk 6. keahlian ataupun kekayaan intelektual. pengembangan sumber daya strategi untuk mendukung produksi. pengetahuan. Joint venture bisa dibentuk hanya untuk satu proyek tertentu. Pada tahap ini dilakukan analisis potensi rekan yang akan dilibatkan. Memasuki pasar baru 5. risiko. dan sumber daya manusia. Pihak-pihak yang terlibat sepakat untuk membentuk entitas baru. Menambah produk barang dan jasa 9. sasaran dan rasionalisasi. 2. Memperbaiki kualitas skill organisasi/manajemen 11.Alliances and Joint Ventures What is it? pihak atau lebih untuk menyelenggarakan aktivitas ekonomi bersama. Memperbaiki usaha-usaha riset dan pengembangan 10. ketrampilan pemasaran. Memperluas jaringan distribusi 7. pendanaan proyek. Melakukan perbaikan posisi terhadap pesaing (kompetisi) 4. Dengan aliansi pula. Pada tahapan ini dilakukan penyesuaian sasaran dengan strategi keseluruhan perusahaan. teknologi. dan pendanaan. Rekanan dalam aliansi dapat memberikan peran dalam aliansi strategis dengan sumberdaya seperti produk. Dengan aliansi maka terjadi kooperasi atau kolaborasi dengan tujuan muncul sinergi. Menjangkau pasar global 8. Joint venture merupakan salah satu bentuk aliansi strategis (strategic alliance). Berbagi lisensi How to do it? Proses pembentukan aliansi adalah melalui tahapan berikut: 1. baik kekuatan maupun kelemahan. Aliansi strategis pada umumnya terjadi pada rentang waktu tertentu dan pihak yang melakukan aliansi memiliki kesamaan produk atau layanan yang ditujukan untuk target yang sama. penciptaan strategi untuk Joint venture (usaha patungan) adalah entitas yang dibentuk oleh dua . masing-masing menyetorkan modal. kapabilitas manufaktur. serta kendali atas entitas tersebut. lalu dibubarkan. Mengurangi biaya melalui skala ekonomi atau peningkatan pengetahuan 2. joint venture juga bisa dibentuk untuk hubungan bisnis yang berkelanjutan. perusahaan dapat saling berbagi kemampuan transfer teknologi. Meningkatkan akses pada teknologi baru 3. berbagi risiko dan keuntungan. Pada tahap ini dilakukan kajian tentang kelayakan aliansi.

3. Aliansi dapat dihentikan dengan syarat-syarat tertentu yang disepakati. 6. baik aspek tujuan aliansi. 5. atau melakukan relokasi sumber daya ke tempat yang berbeda. Pada umumnya ketika sasaran tidak tercapai. 4. Individual Exellence Para pihak memiliki “kekuatan“ yang seimbang. pembentukan tim negosiasi. Integrity “Trust“ antara para pihak.mengakomodasi semua gaya manajemen rekanan. 1. Tahap ini mencakup penegasan komitmen manajemen senior masing-masing pihak. memahami motivasi rekanan dalam membangun aliansi dan memperjelas gap kapabilitas sumber daya yang mungkin akan dikeluarkan oleh rekanan. pasal-pasal terkait pemutusan hubungan. 3. 7. menghubungkan dan menyesuaian anggaran dan sumber daya dengan prioritas strategis. penentuan sumber daya yang digunakan untuk aliansi. serta penegasan kinerja dan hasil dari aktivitas aliansi. hukuman/penalti untuk kinerja yang buruk. Pemutusan Aliansi. Negosiasi Kontrak. atau ketika partner melakukan perubahan prioritas strategis. 5. Tahap ini mencakup penentuan apakah semua pihak memiliki sasaran yang realistis. Agar aliansi dapat berjalan baik. pendefinisian kontribusi masing-masing pihak dan pengakuan atas proteksi informasi penting. Interdependence Menghargai kekuatan berbeda yang dimiliki para pihak dan saling melengkapi untuk mencapai suatu tujuan berdasarkan saling ketergantungan tetapi tidak berselisih paham dalam mengambil keputusan akhir. maka perusahaan yang akan beraliansi harus mempertimbangkan konsep ”Eight I’s”. keuangan. dan prosedur yang jelas dan dapat dipahami dalam interaksi. Importance Para pihak harus memiliki kepentingan strategis atau tujuan jangka panjang yang sama . Information Transparansi atas infomasi perusahaan partner yang jujur. Upaya hukum dapat terjadi apabila salah satu pihak melanggar kepercayaan atau perjanjian yang telah dibuat bersama. apa yang harus dilakukan dan siapa yang bertanggung jawab. . opersional. Investment Keinginan untuk melakukan investasi terhadap perusahaan partner. 8. Institutionalization Para pihak harus membangun kelembagaan dan struktur formal yang memiliki tujuan sama atas terjadinya aliansi. misalkan saham atau lainnya sebagai salah satu tanda komitmen. 2. 4. dan lainnya. menyiapkan kriteria pemilihan rekanan. Operasionalisasi Aliansi. Integration Para pihak harus mengemukakan poin-poin penting secara total dan menyeluruh terhadap rencana aktivitas aliansi.

Setelah mendesain ulang dan meningkatkan kualitas. Mempelajari manajemen tenaga kerja Amerika 2. What did Toyota seek to gain? Toyota berpandangan bahwa usaha patungan merupakan pendekatan yang akan menurunkan risiko dan akan membantu mengatasi masalah-masalah yang sulit. sepakat untuk bersama-sama memproduksi mobil untuk dijual di AS. harga yang ditawarkan mobil jenis ini kalah bersaing di pasar. Pada saat krisis minyak tersebut. dan/atau serikat buruh AS yang menghasilkan produk berkualitas buruk dengan harga tinggi sebagai penyebab kondisi ini. berpotensi mengambil alih pertumbuhan pasar mobil di AS. Toyota menyatakan keinginannya untuk: 1. Lebih dari setahun kemudian setelah menghadapi serangkaian tuntutan hukum mengenai persaingan industri dari para pesaingnya. dan tenaga kerja. Produsen mobil Amerika sebenarnya lebih terkonsentrasi pada produksi mobil berukuran besar. Membantu menyelesaikan masalah perdagangan antara AS dan Jepang (meredakan sentimen proteksionis yang disebabkan oleh impor). California. Selama tahun 1970-1980an. Mendapatkan pengalaman dengan pemasok Amerika 3. pertumbuhan permintaan untuk mobil kecil didominasi oleh mobil-mobil impor. General Motors (GM) dan Toyota. Pada bulan Februari 1983. di tahun 1981 pemerintah AS membatasi kuota impor dari Jepang.Case: GM-TOYOTA JOINT VENTURE Background Upaya awal Toyota untuk mengekspor compact car (mobil penumpang berukuran kecil) ke AS pada tahun 1958 gagal karena kualitas dan model yang buruk. pabrik mobil di Amerika tidak kompetitif di pasar mobil kecil. Dengan demikian keuntungan perusahaan dapat meningkat. Perusahaan-perusahaan AS mengatakan kompetisi yang tidak adil. kualitas. Inc (NUMMI) dibentuk sebagai sebuah perusahaan independen yang terletak di Fremont. Pabrik yang digunakan adalah milik GM yang sempat ditutup akibat masalah produktivitas. Jepang. New United Motor Manufacturing. Toyota sukses memasuki pasar Amerika. . Kedua. eksploitasi tenaga kerja di Jepang. Beberapa perusahaan AS telah memproduksi mobil kecil bahkan sebelum Jepang memasuki pasar AS. Namun. produsen mobil terbesar dan terbesar ketiga di dunia. pada tanggal 11 April 1984 Federal Trade Commission (FTC) akhirnya menyetujui joint venture antara GM dan Toyota. GM ingin memproduksi mobil berkualitas tinggi. Krisis minyak tahun 1973 menyebabkan pasar kekurangan bahan bakar sehingga harganya menjadi semakin mahal dan secara tidak langsung meningkatkan permintaan mobil compact dan sub-compact di AS. Pertama adalah untuk mendapatkan keahlian sistem produksi Toyota yang sangat efisien dan efektif dalam hal biaya. What did GM hope to gain from the joint venture? GM memiliki dua tujuan utama dalam usaha patungan ini. Namun. GM berharap dapat menerapkan apa yang dipelajarinya di NUMMI pada pabrik-pabriknya yang lain. dengan dominasi produksi mobil-mobil compact dan sub-compact.

Ketidakseimbangan sumber daya. GM pada saat itu merupakan produsen mobil terbesar di dunia sementara Toyota berada di urutan ketiga. Karena masalah pemasaran. menandai berakhirnya joint venture GM-Toyota. Bagi Toyota. GM tidak mampu menjual mobil yang diproduksi NUMMI sesuai harapan. fleksibilitas dan keterbukaan antar pihak merupakan hal yang penting. Job training yang dilakukan oleh Toyota terhadap tenaga kerja dapat membantu mengatasi masalah ini. seperti pendanaan dan keahlian dapat memicu konflik. produk yang berkualitas dan manajemen tenaga kerja yang baik. Meskipun GM telah belajar dan menerapkan sistem produksi Toyota. Toyota berhasil meningkatkan keuntungan dan memperluas pangsa pasarnya di seluruh dunia. Results Toyota tampaknya memiliki keuntungan lebih daripada GM akibat joint venture ini. Namun. Pada akhirnya. kedua pihak harus mengurangi beberapa potensi sumber risiko. menjadikannya sebagai produsen mobil paling menguntungkan dan terbesar kedua di dunia. Selain itu. Hal ini akan semakin buruk ditambah adanya perbedaan bahasa. joint venture memberikan manfaat peningkatan akses pasar dan reputasi. Kerja sama dengan GM membantu Toyota untuk mengenal sistem manajemen tenaga kerja AS. dan bentrokan budaya. ketidakseimbangan sumber daya. Bekal tersebut akan mendukung Toyota jika ingin mendirikan pabrik sendiri di AS. GM dan Toyota tidak bisa mencapai kesepakatan mengenai rencana produk masa depan yang masuk akal bagi semua pihak. Selain itu. karena adanya larangan pembatasan impor di AS. Pabrik NUMMI menghentikan operasinya pada 1 April 2010. GM mengumumkan bahwa mereka akan menghentikan kerjasama dengan Toyota.Was the joint venture pro-competitive or anticompetitive? Joint venture GM-Toyota menawarkan manfaat bagi masing-masing pihak. Pada tanggal 29 Juni 2009. banyak risiko yang harus dipertimbangkan. Amerika dan Jepang memiliki budaya bekerja yang sangat berbeda sehingga akan timbul konflik di dalam manajemen tenaga kerja. Toyota akan memperoleh keuntungan lebih besar dengan melakukan produksi di AS karena dapat menjangkau pasar Amerika lebih luas lagi. Sedangkan GM memperoleh teknologi dan kekayaan intelektual Toyota. . Untuk berhasil. Did the Fremont joint venture influence Toyota’s subsequent decision to establish its own manufacturing operations in the US while continuing the Fremont activity? NUMMI bisa dikatakan sebagai batu loncatan bagi Toyota untuk membuka pabrik baru di AS. perusahaan ini tidak mampu mereplikasi sistem tersebut ke dalam pabriknya yang lain. GM tidak mendapatkan keuntungan dari NUMMI sebesar itu. komunikasi yang buruk. Toyota belajar bagaimana bekerja secara efektif dengan tenaga kerja dan pemasok Amerika. Pengetahuan tentang hal tersebut meningkatkan kepercayaan dunia terhadap perusahaan dan sangat berguna dalam ekspansi industri selanjutnya. GM dan Toyota memiliki kekuatan yang berbeda namun cukup seimbang.

Diversifikasi . sedangkan satu nama yang lain hilang atau dihapuskan. Nama A dan B akan dihapuskan atau tidak digunakan lagi. Diferensiasi Produk 4. 2.Ekstensi pasar untuk melindungi pasar lokal .Realisasi pasar global 2.Menambah pangsa pasar . Sebagai contoh. .Untuk mencapai tujuan jangka panjang .Untuk memperoleh teknologi yang dibutuhkan 3.Untuk menghindari tarif dan kuota . Badan hukum baru ini adalah perusahaan A dengan konsekuensi harus mengubah anggaran dasar perusahaan. Kebijakan Pemerintah . Untuk mengikuti klien yang mungkin telah direlokasi di luar negeri 9. Merger adalah tindakan dua perusahaan untuk bergabung menjadi satu dengan menggunakan salah satu nama perusahaan lama. Pertumbuhan Perusahaan . perusahaan A berkonsolidasi dengan perusahaan B menjadi perusahaan baru bernama perusahaan C.Untuk mengurangi risiko sistematik 10. sedangkan nama perusahaan B dihapuskan.Mengembangkan lini produk . Stabilitas Politik dan Ekonomi . Perekonomian domestik miskin sumber daya .Untuk berinvestasi di lingkungan yang diprediksi aman 7. perusahaan A dan perusahaan B menggabungkan usahanya dengan memakai nama perusahaan A.Berdampak pada biaya relatif akuisisi asing vs domestik .Berdampak pada laba 6.International Takeovers and Restructuring What is it? International takeovers adalah penggabungan usaha antara perusahaan-perusahaan di negara-negara yang berbeda.Untuk mengurangi ketergantungan ekspor 5. Why do it? 1. Diferensial biaya tenaga kerja dan produktivitas tenaga kerja 8. Teknologi . Konsolidasi adalah tindakan dua perusahaan untuk meleburkan diri menjadi satu perusahaan dengan nama baru. Badan hukum baru ini adalah perusahaan C dan anggaran dasar perusahaan baru itu harus diubah.Pasar dalam negeri jenuh .Untuk memanfaatkan teknologi asing . Sebagai contoh.Untuk mendapatkan jaminan pasokan sumber daya dari negara lain How to do it? 1. Kurs . sedangkan dua nama perusahaan yang lama tidak digunakan lagi.

Dengan kepemilikan 20%. . Apabila satu pihak merasa dirugikan setelah waktu berjalan. Akuisisi adalah tindakan suatu perusahaan untuk memiliki perusahaan lain dengan cara membeli sebagian atau seluruh sahamnya melalui pasar modal. Sebagai contoh. perusahaan A membeli 20% saham perusahaan B dengan tujuan mengetahui secara terusmenerus kebijakan manajemen yang diambil oleh perusahaan B. 4. tanpa mengubah nama perusahaan lain tersebut. Aliansi adalah tindakan perusahaan untuk melakukan kerja sama dengan perusahaan lain yang saling menguntungkan tanpa melalui kepemilikan saham. maka aliansi akan terputus dengan sendirinya. Badan hukum perusahaan A dan perusahaan B tetap berdiri sendiri. Aliansi akan berjalan terus sepanjang kedua perusahaan dapat menjaga nama baik dan merasa sama-sama diuntungkan. perusahaan A dapat mengakses informasi manajemen perusahaan B atau mengajukan usulan-usulan dalam RUPS perusahaan B demi kepentingan perusahaan A.3.

5% saham di Vodafone.96 saham Vodafone untuk setiap 1 saham Mannesmann. mengumumkan tawaran pengambilalihan untuk perusahaan telekomunikasi dan engineering Jerman Mannesmann AG. Pada tanggal 3 Februari 2000. Vodafone melakukan akuisisi paksa dengan nilai tawaran tertinggi yang pernah dilakukan di dunia. Why did Mannesmann reject the initial bid? . Vodafone akan memperoleh keuntungan biaya serta memperoleh pangsa pasar dan kekuatan pasar di Eropa. Hal ini juga akan membantu Vodafone mengurangi hambatan terhadap pangsa pasar Eropa yang besar karena Mannesmann sudah memiliki pangsa pasar yang kuat. Dewan eksekutif Mannesmann langsung menolak proposal akuisisi tersebut. Pemegang saham akan menerima 49.7 saham Vodafone AirTouch untuk satu saham Mannesmann. dengan tujuan utama yaitu keunggulan biaya (cost advantage) melalui skala ekonomis (economies of scale). Akuisisi ini juga akan menjadi diversifikasi untuk Vodafone jika mereka memilih untuk mengambil keuntungan dari kemampuan lini bisnis tetap Mannesmann. Vodafone AirTouch yang berpusat di Inggris. termasuk akuisisi Mannesmann. Kesepakatan senilai $ 203 milyar menghasilkan perusahaan terbesar keempat di dunia dengan kapitalisasi pasar $ 393 milyar (setara £ 228 milyar) dan dengan basis pelanggan sebesar 42 juta. Pada saat yang sama. yang ditawarkan secara langsung kepada pemegang saham Mannesmann untuk pertukaran saham mereka dalam rasio 53. Vodafone ingin menjadi pemimpin teknologi dalam industri telepon selular. dewan pengawas Mannesmann menegaskan posisi manajemen mereka dan secara resmi menolak tawaran Vodafone. Why was Vodafone AirTouch interested in acquiring Mannesmann? Vodafone sangat fokus pada akuisisi. Dengan mengakuisisi Mannesmann. Vodafone ingin mengakuisisi Mannesmann karena mereka menguasai sebagian besar pangsa pasar dalam industri mereka.Case: VODAFONE AIRTOUCH TAKEOVER OF MANNESMANN Background Pada tanggal 13 November 1999. Karena manajemen dan dewan pengawas Mannesmann terus menentang pengambilalihan tersebut. serikat pekerja Jerman bersamasama melawan tawaran hostile dan memohon kepada pemegang saham untuk menolak tawaran tersebut. Peraturan perusahaan Jerman mencegah perilaku predator tersebut. Mannesmann mencapai kesepakatan dengan Vodafone. atas dasar pertukaran saham antara dua perusahaan. Penawaran ini meningkatkan rasio 53. pada akhir November. Vodafone bisa meraih seluruh pangsa pasar mereka dan menghilangkan risiko yang terkait dengan persaingan yang hadir antara dua perusahaan. Vodafone ingin memperkuat posisinya di pasar yang sangat menjanjikan di benua Eropa karena pangsa pasar mereka di sana masih rendah. Setelah pengumuman rencana pengambilalihan Vodafone. perusahaan telekomunikasi Inggris ini maju dengan proposal baru. perusahaan ponsel terbesar di dunia. Pada tanggal 19 November. Dengan membeli perusahaan pesaingnya. Tidak ada perusahaan asing yang pernah berhasil melawan keinginan manajemen dan mengambil alih perusahaan Jerman.7 pertukaran awal menjadi 58.

Mannesmann AG akan terus memiliki dewan pengawas yang akan tetap menentukan nasib mereka sendiri di pasar. CEO Vodafone. dan aliansi strategis. dan anggota dewan akan sepenuhnya diakui. Dengan adanya kesepakatan tersebut. What caused Mannesmann to eventually accept the takeover offer by Vodafone? CEO Mannesmann. Investasi Bell Atlantic yang dilakukan Vodafone di Amerika Serikat yang sekarang dikenal sebagai Verizon Wireless menjadi jaringan mobile terbesar di Amerika Serikat. Vodafone memulai kampanye untuk menampilkan image yang lebih ramah terhadap pekerja agar lebih diterima secara sosial. Chris Gent. dan tube. keputusan tawaran pengambilalihan Vodafone diterima atau tidak adalah keputusan yang murni karena alasan ekonomi yaitu mensejahterakan para pemegang saham. seperti yang sudah diputuskan oleh eksekutif dan dewan pengawas Mannesmann. otomotif. Mannesmann hanya salah satu dari banyak usaha yang membuat pertumbuhan ini mungkin. maka pemegang saham menyetujui akuisisi Vodafone terhadap Mannesmann. termasuk pasar baru melalui usaha patungan dengan Mobile TDC A/S dan France Telecom. Melalui akuisisi. Vodafone telah berhasil mengendalikan sebagian besar layanan telepon selular di seluruh dunia. semua keputusan berada di tangan para pemegang saham. Vodafone menyatakan merger Mannesmann dan Vodafone AirTouch tidak akan menyebabkan pemutusan hubungan kerja. joint venture. membuat surat terbuka bagi karyawan Mannesmann di semua surat kabar harian terkemuka Jerman. Sedangkan bisnis Mannesmann jauh lebih beragam dengan empat divisi operasi bisnis utama di bidang teknik. size Vodafone menjadi hampir dua kali lipat dan terus mendominasi setiap pasar yang dimasukinya. serikat buruh. Hak para karyawan. Konsentrasi utama Vodafone terletak pada bisnis ponsel. Oleh karenanya. Karena karyawan Mannesmann dan masyarakat Jerman menolak dengan tegas tawaran pengambilalihan Vodafone. Klaus Esser. Pada tanggal 24 November. . Menurut manajemen Mannesmann. Perusahaan terus tumbuh melalui kantor baru di Cina ketika melakukan aliansi strategis dengan China Mobile pada tahun 2001. perspektif kerja di industri telekomunikasi akan ditingkatkan dan divisi industri tradisional Mannesmann akan menjadi sebuah perusahaan dengan saham terpisah di bawah manajemen saat ini. Perusahaan juga melakukan serangkaian akuisisi lain. telekomunikasi. termasuk Eircell. Result Setelah akuisisi Mannesmann selesai. divisi fixed-line telekomunikasi Mannesmann akan menjadi sebuah perusahaan independen dalam perusahaan Mannesmann-Vodafone yang baru nanti. perusahaan mobile terkemuka di Irlandia. menolak semua argumen yang mengatakan bahwa manajemen mempertahankan otonominya atas nama kepentingan nasionalisme berdasarkan hukum perusahaan di Jerman. Menurut Esser. Selain itu. Terakhir. merger dengan Vodafone tidak strategis dan tidak masuk akal karena kedua perusahaan memiliki struktur dan prospek pertumbuhan ekonomi yang sangat berbeda.Dewan eksekutif Mannesmann segera menolak proposal akuisisi pertama Vodafone dan menyebutnya sebagai suatu tawaran "inferior" yang sangat tidak menarik bagi pemegang saham Mannesmann.

Kepemilikan oleh manajemen diharapkan dapat meningkatkan sense of belonging terhadap kemajuan perusahaan sehingga manajemen akan termotivasi untuk bekerja lebih baik lagi. . Melakukan penjualan saham kepada publik (go public). umumnya karena perusahaan menderita kerugian dan manajer keuangan kurang tepat mengalokasikan dana. kinerjanya terukur. Why do it? Restrukturisasi keuangan dilakukan perusahaan karena: 1. Kesulitan likuiditas. diharapkan dapat meningkatkan pengawasan manajer perusahaan.Memperoleh tambahan fresh money atau fresh capital .Memudahkan perusahaan untuk melakukan diversifikasi .Financial Restructuring What is it? Restrukturisasi keuangan adalah penataan kembali struktur keuangan untuk meningkatkan kinerja keuangan perusahaan (atau individu bahkan negara).Manajemen lebih fleksibel. Melakukan penjadwalan kembali pembayaran pokok pinjaman. Mengundang investor individu yang potensial (private placement) atau memberikan hak kepada karyawan termasuk manajemen untuk membeli saham perusahaan (management buy out) sehingga diharapkan akan diperoleh dana segar yang dapat digunakan perusahaan sebagai tambahan modal dan dapat membantu keuangan perusahaan. 2.Mengurangi campur tangan birokrasi dan memberikan keleluasaan yang lebih besar kepada perusahaan (bagi perusahaan milik negara) . 3.Memudahkan mekanisme pasar. Melakukan penjadwalan kembali pembayaran bunga dan pokok pinjaman. Kalau cara ini belum membantu. Menjual non-core business melalui spin-off atau likuidasi. 6. dan efisiensi akan meningkat . Tujuannya agar unitunit yang tidak penting tidak lagi membebani usaha utama perusahaan. . Perusahaan juga dapat menjual aset kemudian menyewanya kembali untuk digunakan (sale and lease back assets). maka dapat dilakukan pengurangan beban pokok pinjaman (hair cut) hingga maksimum 70% dari pokok pinjaman. umumnya karena kurang mampu mengelola biaya sehingga operasi tidak efisien serta manajer produksi kurang mampu mengelola proses produksi sehingga kualitas produk rendah. How to do it? 1. 5. 4. Misalnya. Utang akan dikonversi menjadi saham sehingga perusahaan tidak perlu membayar beban bunga dan melunasi pokok pinjaman. Mengalami kerugian.Memungkinkan untuk memperoleh manajemen yang lebih professional melalui mekanisme pasar yang lebih transparan 2. Mengubah utang menjadi modal sendiri (debt to equity swap). Manfaatnya antara lain: . menunda pembayaran bunga atau bahkan menghapus beban bunga sehingga perusahaan diharapkan dapat memenuhi kewajibannya di kemudian hari.

Proses tersebut melibatkan negosiasi dengan kurang lebih 150 kreditor. para kreditor membentuk sebuah holding yang menguasai 80% aset di lima anak usahanya. Bakrie Electronics Company. Selain kehilangan Bank Nusa Nasional (BNN). minyak dan gas bumi (PT Energi Mega Perkasa Tbk). Pada tahuntahun sesudah krisis.000-an hingga sekitar Rp16. Arutmin Indonesia. bisnis Bakrie dihadapkan dengan utang yang sedemikian besar.5%.08 milyar (setara dengan Rp10 triliun pada saat rupiah dinilai Rp9. Bakrie kemudian melakukan restrukturisasi yang berlangsung hingga empat tahun dan mencapai final pada 2001. Bakrie tidak hanya bisa membeli kembali. Melalui pola debt equity swap. Case: Bakrie & Brothers Akibat krisis 1997/1998. Saham keluarga di PT Bakrie & Brothers Tbk menyusut dari 58% menjadi 2. Namun. tetapi juga berekspansi. Bakrie Kasei Corp.. yang ditandai oleh depresiasi rupiah dari level Rp2. . Bakrie membidik sektor-sektor komoditas. dan kelapa sawit (crude palm oil) yang diwakili oleh Bakrie Plantations.000 per US$). Bakrie harus melepaskan sejumlah asetnya. sebuah harapan timbul karena dalam negosiasi restrukturisasi utang dengan kreditor disepakati kalau akhirnya Bakrie diperkenankan membeli kembali aset-aset tersebut.Akuntabilitas pengelolaan perusahaan menjadi lebih baik. Bakrie tidak meninggalkan sektor infrastruktur dan properti (PT Bakrieland Development Tbk) dan telekomunikasi (PT Bakrie Telecom Tbk). Harga yang dibayarkan Bakrie pada saat krisis itu sangat mahal. seperti pertambangan batu bara (PT Bumi Resources Tbk). Walaupun fokus ke komoditas. dan Iridium LLC.000-an. yaitu Bakrie Sumatera Plantations. Badan Penyehatan Perbankan Nasional (BPPN) menguasai sekitar 15% dari total aset-aset itu. Total utang kelompok usaha itu tercatat sebesar US$1.

Dead-hand provision: hanya anggota dewan yang memprakarsai poison pill yang dapat mengubah atau menghilangkan poison pill. Bargaining hypothesis: Target menolak untuk diambil alih untuk memperoleh harga yang lebih baik. 2. b) Super Majority Provisions: Memerlukan persetujuan pemegang saham minimal 2/3 sampai 80% suara dari saham yang beredar ketika akuisisi sehingga mempersulit pengakuisisi untuk mengambil alih dengan membeli saham yang cukup untuk kepentingan pengendalian perusahaan. a) Poison Pill: Melibatkan suatu sekuritas yang dapat dieksekusi bila dipicu oleh suatu event. . How to do it? 1. d) Dual Capitalization: Perusahaan dapat menerbitkan saham dengan hak suara yang lebih sedikit atau bahkan tanpa hak suara kepada publik sehingga investor baru tidak dapat membeli kendali perusahaan. Entrenchment hypothesis: Manajemen perusahaan target menilai bahwa perusahaan akan lebih baik apabila tidak di-takeover atau tetap independen karena ingin mempertahankan manajemen yang efektif. c) Fair Price Amendments: Mensyaratkan pengakuisisi membayar seluruh pemegang saham perusahaan target dalam jumlah yang sama dalam kasus penawaran tender dua tingkat sehingga mampu memelihara tingkat kesetaraan bagi pemegang saham perusahaan. 2. Why do it? 1.Flip-over plan: shareholder perusahaan target memiliki opsi untuk membeli stock dengan harga diskon setelah takeover dilakukan. Preventive measures: Pertahanan yang dilakukan sebelum proposal takeover diajukan kepada manajemen perusahaan target.Takeover Defenses What is it? Takeover Defenses adalah tindakan terus-menerus dari manajemen sebuah perusahaan untuk mencegah pengambilalihan yang tidak diinginkan. Corporate Charter Amendments: Perubahan khusus pada anggaran dasar/hukum perusahaan yang menjadi aktif hanya bila upaya takeover diumumkan kepada pemegang saham dengan tujuan membuat upaya takeover menjadi kurang menarik atau kurang menguntungkan perusahaan pengakuisisi (shark repellent). . a) Classified boards (staggered board of directors): Anggota dewan direksi tidak semua dipilih dalam satu waktu sehingga transfer kontrol dalam takeover dapat ditunda karena perusahaan pengakuisisi harus menunggu lama untuk mendapatkan kontrol perusahaan. .Flip-in plan: hak kepada shareholder perusahaan target untuk membeli saham tambahan di perusahaan target pada harga diskon sebelum terjadi takeover. .

7 milyar) dalam bentuk uang tunai dan saham. d) White Squire: Perusahaan target menjual blok saham kepada pihak ketiga yang dianggap friendly dalam bentuk kursi dewan. f) Restrukturisasi . b) Standstill Agreement: Kontrak dimana bidding firm setuju untuk membatasi saham atas target firm. efektif apabila pengakuisisi awal nilainya lebih kecil daripada calon targetnya.Liquidating the firm Case: Kraftbury Kraft Foods Inc. Kraft Foods mengajukan bear hug letter kepada Cadbury berupa proposal penawaran sebesar £ 10. a) Greenmail: “Paying off” dengan premi individual kepada siapapun yang menguasai sebuah blok besar saham perusahaan dan meningkatkan ancaman akuisisi. . c) White Knight: Perusahaan yang berhadapan dengan tawaran unfriendly mengatur agar didapatkan oleh perusahaan friendly yang dianggap lebih menguntungkan.. Pada 7 September 2009.5 milyar (setara dengan $ 16. c) Parachute: Manajemen yang diberhentikan akan diberi kompensasi atau ganti rugi sesuai kesepakatan sehingga biaya takeover menjadi besar.Going Private . atau saham diskon.Tin Parachute: top management + manager + karyawan dibawahnya 3. Tawaran tersebut sudah jauh melebihi harga saham Cadbury di pasar (37% premium). Sedangkan Cadbury plc merupakan perusahaan terbesar kedua di dunia dalam bisnis gula-gula dan makanan (confectionery and beverage) dan berpusat di Inggris.Sales of attractive asset (crown jewel) .Golden parachute: top management . Active Measures: Pertahanan yang dilakukan perusahaan target ketika proposal takeover telah diajukan. Parachute berdasarkan lingkup manajemen yang mendapatkan kompensasi: .Back-end plan: opsi kepada shareholder perusahaan target untuk dapat menukar saham yang dimiliki dengan cash atau senior debt pada harga tertentu yang telah ditetapkan oleh dewan. b) Poison Puts: Hak pemegang obligasi di perusahaan target untuk menjual obligasi apabila terjadi takeover sehingga akan memberikan cash demand yang besar bagi pemilik baru karena adanya peningkatan biaya akuisisi. CEO Kraft melakukan penawaran formal secara langsung kepada pemegang saham Cadbury yang mengubah negosiasi dengan Cadbury menjadi sebuah akuisisi paksa (hostile takeover). dividen.Silver Parachute: top management + manager . e) Pac-Man Defense: Perusahaan target melakukan penawaran balik dan melakukan akuisisi terhadap pengakuisisi yang potensial. adalah perusahaan food and beverage terbesar kedua di dunia yang berpusat di AS. Beberapa hari kemudian. CEO Cadbury menolak penawaran karena nilainya secara fundamental terlalu rendah.

berkolaborasi bersama produsen asal Italia. perusahaan raksasa pembuat gula-gula. Di sisi lain. ketidakpuasan Kraft terhadap penolakan Cadbury membuatnya makin gigih melakukan penawaran-penawaran baru yang lebih tinggi lagi di tengah ketatnya persaingan (Sweeten the deal).Untuk melindungi pemegang sahamnya. Ferrero untuk bersaing memperebutkan Cadbury. dalam bisnis confectionery and beverage. Pada 19 Januari 2010. mungkin Kraft akan tetap menjadi nomor dua setelah Nestlé dalam industri makanan dan minuman tapi akuisisi ini akan mengalahkan Mars. Cadbury berencana untuk berbalik membuat tawaran akuisisi untuk bisnis confectionery Kraft yang lebih kecil yang masih memungkinkan bagi perusahaan tersebut secara finansial. saham Cadbury pun melesat sebesar 3. Produsen cokelat dari Amerika. Cadbury akhirnya menerima akuisisi Kraft dengan harga penawaran akhir £ 11. Hershey Co. CEO Cadbury mengatakan kepada pemegang sahamnya untuk tidak membiarkan Kraft ”mencuri” perusahaan mereka dan mendesak mereka untuk menolak tawaran akuisisi Kraft karena merasa bahwa Cadbury masih bisa memberikan nilai lebih bagi pemegang saham jika tetap independen.9 milyar) dengan rasio 40% saham dan 60% kas. Beberapa sumber juga mengatakan bahwa Nestlé juga ikut serta di dalam tender offer. bahkan Cadburry mempertimbangkan strategi Pac-Man defense jika tidak ada tawaran dari perusahaan lain yang akan melawan akuisisi Kraft untuk menyelamatkan Cadbury (White knight). . Setelah transaksi ini dipublikasikan.3%. Dengan diambil alihnya Cadbury. Tidak cukup dengan itu. Pada akhirnya. Cadbury banyak menarik perhatian perusahaan sejenis yang berminat untuk mengambil alih. taktik pertahanan tersebut tidak perlu dilakukan.9 milyar (setara dengan $ 18.

Skala yang digunakan dalam menentukan rating. telah berkembang menjadi lebih kompleks (menjadi seperti organisasi tersendiri) sehingga strategi . Pelayanan i.Faktor-faktor yang menjadi dasar pertimbangan dalam analisa ini adalah faktor-faktor keunggulan strategis yaitu : a. Waktu Pengiriman j. digunakan kategori sebagai berikut Rating 1 : Kurang sekali Rating 2 : Kurang Rating 3 : Netral Rating 4 : Kuat Rating 5 : Kuat sekali Setelah kita mengetahui posisi daya saing perusahaan maka dilakukanlah restruturisasi organisasi berdasarkan peta posisi strategis perusahaan dan industri dimana perusahaan tumbuh. Biaya per unit c.References Strategi Restrukturisasi Organisasi/Perusahaan menuju Kinerja Unggul Organisasi Suatu Organisasi/Perusahaan agar tetap eksis dan selalu mengikuti perkembangan zaman(modern) membutuhkan adanya restrukturisasi organisasi. Kualitas produk Pengukuran daya saing perusahaan dilakukan dengan cara yang sama yaitu menentukan rating dari masing-masing elemen terdahulu. Kapasitas produksi f. Efisiensi g. Reputasi perusahaan dan citra produk e. karena tuntutan lingkungan yang sangat dinamis. Jenis dan jumlah item d.Sebelum perusahaan melakukan restrukturisasi organisasi terlebih dahulu harus melakukan analisa daya saing perusahaan dalam industri. Rating dilakukan dengan cara melakukan perbandingan antara perusahaan dengan para pesaingnya.Hal ini dilakukan karena ada bagian-bagian (unit-unit) tertentu yang pola kerjanya menjadi tidak relevan. Pangsa pasar b. kemudian dilakukan pembobotan dan selanjutnya ditentukan nilai dari masing-masing elemen tersebut. Analisa ini mempunyai tujuan untuk mengetahui daya saing (competitive advantage) perusahaan relatif dalam industry serta menetukan langkah strategis berdasarkan keunggulan strategis yang dimiliki oleh perusahaan. Profit Margin h.

Estimate Risk.  Sumberdaya Manusia. Restrukturisasi Organisasi.menyangkut perbaikan metode atau system kerja. repair Mesin/alat dan improvement dalam . yakni pengembangan tools yang tidak bisa diintegrasikan. Technologi Risk. People Risk. yakni resiko yang ditimbulkan dengan adanya perkembangan dan kemajuan teknologi.dan asumsi pendapatan yang keliru dalam penetapan anggaran. 4. yakni terjadinya Overload/kemampuan organisasi tidak sesuai kapasitasnya 4. dan dapat dikelompokkan sebagai berikut : 1.akibat kesalahan estimasi.kurang detailnya proses bisnis dan perubahan selera yang begitu cepat 6.konsep-konsep baru yang dapat menciptakan pekerjaan yang lebih menantang dan meningkatkan kualitas kehidupan kerja.Disamping itu ada bagian yang kurang dinamis sehingga membutuhkan restrukturisasi kerja. yakni adanya SDM yang tidak berkualifaid dan tidak sesuai dengan tuntutan zaman. dalam hal mengurangi pegawai (degrading).biasanya dalam bentuk insentif dan aktualisasi diri ). ( Butuh Energizing dan Empowering. Dead Woods & Trouble Makers. Dalam pelaksanaan program delayering tersebut telah disinergikan dengan penggalian peta potensi personil.tidak dikuasai pengembang atau tidak memenuhi kebutuhan 5.Ini diberikan kepada karyawan yang memiliki motivasi yang tinggi tetapi potensi rendah. PELIHARA & OPTIMALKAN (Butuh Ensuring results).. 2. Produksi/Proses Bisnis.Restrukturisasi Organisasi dilakukan untuk meminimalisasiterjadinya resiko akibat adanya persaingan dan perubahan selera konsumen seiring dengan perkembangan zaman dimana resiko-resiko yang diminimalkan meliputi : 1. peningkatan kualitas dan jalinan hubungan antar lini telah dilakukan dengan pelatihan-pelatihan yang teprogram dan outbound untuk semua pegawai tetap. Semakin tua organisasi semakin meningkat jenjang hirarkinya 4. berorientasi pada pegawai yang pensiun. Organizational Risk. yakni adanya over budget.berkaitan dengan resource. Beri kesempatan mungkin hubu-ngan interpersonal kurang harmonis. 2. Rebuild Tempat Kerja. mengundurkan diri.dan kelangkaan SDM ekspert dan kualifaid yang menyebabkan terjadinya pembajakan SDM. Semakin tua organisasi semakin memerlukan koordinasi antar unit Ada lima elemen penting yang harus dilakukan restrukturisasi organisasi agar suatu perusahaan dapat menjadi perusahaan yang Modern dan Bermutu.Ini diberikan kepada karyawan yang memiliki potensi yang tinggi tetapi motivasinya rendah. Semakin besar organisasi maka unit-unitnya makin terspesialisasi 3. 3. yakni Adanya informasi yang tidak lengkap.Push them out of organization. Semakin tua organisasi maka semakin terformalisasi perilakunya.biasanya dilakukan dengan pemisahan fungsi dan tanggung jawab yang jelas dan tegas sebagai upaya mengurangi jalur birokrasi (delayering). dan meninggal dunia. 3.koordinasinya perlu dipikirkan dari yang bersifat proses menjadi output (lebih terdesentralisasi). diisi kembali melalui seleksi terbuka menggunakan konsep Zero Growth.Ini diberikan kepada karyawan yang potensi dan motivasinya rendah Ada beberapa hipotesis tentang usia dan besaran organisasi terhadap strukturnya 1. Tools Risk. Requirement Risk. Berikan Training Needs Karyawan Butuh (Envisioning & Enabling).Ini diberikan kepada karyawan yang memiliki motivasi dan potensi yang tinggi 2.

reorientasi manajemen pemasaran. Pemasaran. kepedulian dan jalinan hubungan dengan Pelanggan besar yang didasarkan pada kontrak long term dan berbasis komunitas.  Financial Engineering. investasi diimbangi sinergi sumberdaya yang dimiliki .Pembiayaan yang didasarkan aktivitas dan berorientasi pada margin. Investasi (aliansi). penataan kembali manajemen keuangan yang lebih baik.Dengan berpatokan kepada Perencanaan keuangan dasar yakni mencari pengendalian operasional yang lebih baik melalui pemenuhan anggaran.proses produksi yang bermuara pada peningkatan kualitas produk.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->