UJIAN AKHIR SEMESTER

RESTUKTURISASI PERUSAHAAN

Oleh: Luna Mantyasih Makarti 0906498603

Program Pascasarjana Ilmu Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia 2010

Contents 1 Alliances and Joint Ventures Case: GM-TOYOTA JOINT VENTURE 2 International Takeovers and Restructuring Case: VODAFONE AIRTOUCH TAKEOVER OF MANNESMANN 3 Financial Restructuring Case: Bakrie & Brothers 4 Takeover Defenses Case: Kraftbury .

pendanaan proyek. baik kekuatan maupun kelemahan. risiko. joint venture juga bisa dibentuk untuk hubungan bisnis yang berkelanjutan. Why do it? Aliansi/joint venture pada umumnya dilakukan perusahaan untuk: 1. Penilaian Rekanan. serta kendali atas entitas tersebut. Mengurangi waktu siklus produk 6. Memperbaiki kualitas skill organisasi/manajemen 11. Berbagi lisensi How to do it? Proses pembentukan aliansi adalah melalui tahapan berikut: 1. Dengan aliansi pula. berbagi risiko dan keuntungan. Aliansi strategis pada umumnya terjadi pada rentang waktu tertentu dan pihak yang melakukan aliansi memiliki kesamaan produk atau layanan yang ditujukan untuk target yang sama.Alliances and Joint Ventures What is it? pihak atau lebih untuk menyelenggarakan aktivitas ekonomi bersama. Memasuki pasar baru 5. Joint venture bisa dibentuk hanya untuk satu proyek tertentu. kapabilitas manufaktur. ketrampilan pemasaran. Menjangkau pasar global 8. Menambah produk barang dan jasa 9. Pada tahapan ini dilakukan penyesuaian sasaran dengan strategi keseluruhan perusahaan. Melakukan perbaikan posisi terhadap pesaing (kompetisi) 4. pengembangan sumber daya strategi untuk mendukung produksi. Pengembangan Strategi. lalu dibubarkan. Akan tetapi. sasaran dan rasionalisasi. Rekanan dalam aliansi dapat memberikan peran dalam aliansi strategis dengan sumberdaya seperti produk. Memperluas jaringan distribusi 7. saluran distribusi. penciptaan strategi untuk Joint venture (usaha patungan) adalah entitas yang dibentuk oleh dua . keahlian ataupun kekayaan intelektual. 2. pengetahuan. teknologi. Aliansi strategis adalah hubungan formal antara dua atau lebih kelompok untuk mencapai satu tujuan yang disepakati bersama ataupun memenuhi bisnis kritis tertentu yang dibutuhkan masing-masing organisasi secara independen. dan pendanaan. perusahaan dapat saling berbagi kemampuan transfer teknologi. Pihak-pihak yang terlibat sepakat untuk membentuk entitas baru. Mengurangi biaya melalui skala ekonomi atau peningkatan pengetahuan 2. Pada tahap ini dilakukan kajian tentang kelayakan aliansi. Dengan aliansi maka terjadi kooperasi atau kolaborasi dengan tujuan muncul sinergi. pemilihan fokus isu yang utama dan menantang. dan sumber daya manusia. Pada tahap ini dilakukan analisis potensi rekan yang akan dilibatkan. Joint venture merupakan salah satu bentuk aliansi strategis (strategic alliance). masing-masing menyetorkan modal. Memperbaiki usaha-usaha riset dan pengembangan 10. Meningkatkan akses pada teknologi baru 3.

dan lainnya. misalkan saham atau lainnya sebagai salah satu tanda komitmen. 7. hukuman/penalti untuk kinerja yang buruk. atau ketika partner melakukan perubahan prioritas strategis. penentuan sumber daya yang digunakan untuk aliansi. Upaya hukum dapat terjadi apabila salah satu pihak melanggar kepercayaan atau perjanjian yang telah dibuat bersama. Interdependence Menghargai kekuatan berbeda yang dimiliki para pihak dan saling melengkapi untuk mencapai suatu tujuan berdasarkan saling ketergantungan tetapi tidak berselisih paham dalam mengambil keputusan akhir. baik aspek tujuan aliansi. Operasionalisasi Aliansi. 3. 4. pendefinisian kontribusi masing-masing pihak dan pengakuan atas proteksi informasi penting. serta penegasan kinerja dan hasil dari aktivitas aliansi. apa yang harus dilakukan dan siapa yang bertanggung jawab. dan prosedur yang jelas dan dapat dipahami dalam interaksi. Importance Para pihak harus memiliki kepentingan strategis atau tujuan jangka panjang yang sama . Pada umumnya ketika sasaran tidak tercapai. 6. Agar aliansi dapat berjalan baik. Integration Para pihak harus mengemukakan poin-poin penting secara total dan menyeluruh terhadap rencana aktivitas aliansi. Individual Exellence Para pihak memiliki “kekuatan“ yang seimbang. keuangan. atau melakukan relokasi sumber daya ke tempat yang berbeda. Institutionalization Para pihak harus membangun kelembagaan dan struktur formal yang memiliki tujuan sama atas terjadinya aliansi. Information Transparansi atas infomasi perusahaan partner yang jujur. 5. Pemutusan Aliansi. 2. 4. 1. Integrity “Trust“ antara para pihak. Investment Keinginan untuk melakukan investasi terhadap perusahaan partner. . 5. memahami motivasi rekanan dalam membangun aliansi dan memperjelas gap kapabilitas sumber daya yang mungkin akan dikeluarkan oleh rekanan. 3. Tahap ini mencakup penegasan komitmen manajemen senior masing-masing pihak. Aliansi dapat dihentikan dengan syarat-syarat tertentu yang disepakati.mengakomodasi semua gaya manajemen rekanan. maka perusahaan yang akan beraliansi harus mempertimbangkan konsep ”Eight I’s”. Negosiasi Kontrak. Tahap ini mencakup penentuan apakah semua pihak memiliki sasaran yang realistis. pembentukan tim negosiasi. pasal-pasal terkait pemutusan hubungan. menghubungkan dan menyesuaian anggaran dan sumber daya dengan prioritas strategis. 8. opersional. menyiapkan kriteria pemilihan rekanan.

Namun. Selama tahun 1970-1980an. New United Motor Manufacturing. sepakat untuk bersama-sama memproduksi mobil untuk dijual di AS. dengan dominasi produksi mobil-mobil compact dan sub-compact. Produsen mobil Amerika sebenarnya lebih terkonsentrasi pada produksi mobil berukuran besar. Toyota sukses memasuki pasar Amerika. Pabrik yang digunakan adalah milik GM yang sempat ditutup akibat masalah produktivitas. California. GM berharap dapat menerapkan apa yang dipelajarinya di NUMMI pada pabrik-pabriknya yang lain. Beberapa perusahaan AS telah memproduksi mobil kecil bahkan sebelum Jepang memasuki pasar AS. berpotensi mengambil alih pertumbuhan pasar mobil di AS. produsen mobil terbesar dan terbesar ketiga di dunia. Setelah mendesain ulang dan meningkatkan kualitas. Membantu menyelesaikan masalah perdagangan antara AS dan Jepang (meredakan sentimen proteksionis yang disebabkan oleh impor). eksploitasi tenaga kerja di Jepang. Lebih dari setahun kemudian setelah menghadapi serangkaian tuntutan hukum mengenai persaingan industri dari para pesaingnya. dan/atau serikat buruh AS yang menghasilkan produk berkualitas buruk dengan harga tinggi sebagai penyebab kondisi ini.Case: GM-TOYOTA JOINT VENTURE Background Upaya awal Toyota untuk mengekspor compact car (mobil penumpang berukuran kecil) ke AS pada tahun 1958 gagal karena kualitas dan model yang buruk. Inc (NUMMI) dibentuk sebagai sebuah perusahaan independen yang terletak di Fremont. Pada bulan Februari 1983. Namun. Perusahaan-perusahaan AS mengatakan kompetisi yang tidak adil. GM ingin memproduksi mobil berkualitas tinggi. Mendapatkan pengalaman dengan pemasok Amerika 3. . harga yang ditawarkan mobil jenis ini kalah bersaing di pasar. Dengan demikian keuntungan perusahaan dapat meningkat. Toyota menyatakan keinginannya untuk: 1. pertumbuhan permintaan untuk mobil kecil didominasi oleh mobil-mobil impor. di tahun 1981 pemerintah AS membatasi kuota impor dari Jepang. pada tanggal 11 April 1984 Federal Trade Commission (FTC) akhirnya menyetujui joint venture antara GM dan Toyota. Pada saat krisis minyak tersebut. pabrik mobil di Amerika tidak kompetitif di pasar mobil kecil. Mempelajari manajemen tenaga kerja Amerika 2. What did GM hope to gain from the joint venture? GM memiliki dua tujuan utama dalam usaha patungan ini. Krisis minyak tahun 1973 menyebabkan pasar kekurangan bahan bakar sehingga harganya menjadi semakin mahal dan secara tidak langsung meningkatkan permintaan mobil compact dan sub-compact di AS. Pertama adalah untuk mendapatkan keahlian sistem produksi Toyota yang sangat efisien dan efektif dalam hal biaya. Kedua. kualitas. What did Toyota seek to gain? Toyota berpandangan bahwa usaha patungan merupakan pendekatan yang akan menurunkan risiko dan akan membantu mengatasi masalah-masalah yang sulit. dan tenaga kerja. General Motors (GM) dan Toyota. Jepang.

Results Toyota tampaknya memiliki keuntungan lebih daripada GM akibat joint venture ini. seperti pendanaan dan keahlian dapat memicu konflik. joint venture memberikan manfaat peningkatan akses pasar dan reputasi. Pada tanggal 29 Juni 2009. Untuk berhasil. Bagi Toyota. fleksibilitas dan keterbukaan antar pihak merupakan hal yang penting. GM dan Toyota tidak bisa mencapai kesepakatan mengenai rencana produk masa depan yang masuk akal bagi semua pihak. GM tidak mendapatkan keuntungan dari NUMMI sebesar itu. Amerika dan Jepang memiliki budaya bekerja yang sangat berbeda sehingga akan timbul konflik di dalam manajemen tenaga kerja. Toyota berhasil meningkatkan keuntungan dan memperluas pangsa pasarnya di seluruh dunia. Ketidakseimbangan sumber daya. Karena masalah pemasaran. menjadikannya sebagai produsen mobil paling menguntungkan dan terbesar kedua di dunia. Toyota belajar bagaimana bekerja secara efektif dengan tenaga kerja dan pemasok Amerika. Selain itu. GM pada saat itu merupakan produsen mobil terbesar di dunia sementara Toyota berada di urutan ketiga. kedua pihak harus mengurangi beberapa potensi sumber risiko. Hal ini akan semakin buruk ditambah adanya perbedaan bahasa. Namun. Selain itu. Bekal tersebut akan mendukung Toyota jika ingin mendirikan pabrik sendiri di AS. GM mengumumkan bahwa mereka akan menghentikan kerjasama dengan Toyota. perusahaan ini tidak mampu mereplikasi sistem tersebut ke dalam pabriknya yang lain. banyak risiko yang harus dipertimbangkan. Pada akhirnya. GM dan Toyota memiliki kekuatan yang berbeda namun cukup seimbang.Was the joint venture pro-competitive or anticompetitive? Joint venture GM-Toyota menawarkan manfaat bagi masing-masing pihak. komunikasi yang buruk. GM tidak mampu menjual mobil yang diproduksi NUMMI sesuai harapan. dan bentrokan budaya. karena adanya larangan pembatasan impor di AS. menandai berakhirnya joint venture GM-Toyota. Pabrik NUMMI menghentikan operasinya pada 1 April 2010. . Sedangkan GM memperoleh teknologi dan kekayaan intelektual Toyota. produk yang berkualitas dan manajemen tenaga kerja yang baik. Did the Fremont joint venture influence Toyota’s subsequent decision to establish its own manufacturing operations in the US while continuing the Fremont activity? NUMMI bisa dikatakan sebagai batu loncatan bagi Toyota untuk membuka pabrik baru di AS. Meskipun GM telah belajar dan menerapkan sistem produksi Toyota. Pengetahuan tentang hal tersebut meningkatkan kepercayaan dunia terhadap perusahaan dan sangat berguna dalam ekspansi industri selanjutnya. Toyota akan memperoleh keuntungan lebih besar dengan melakukan produksi di AS karena dapat menjangkau pasar Amerika lebih luas lagi. Kerja sama dengan GM membantu Toyota untuk mengenal sistem manajemen tenaga kerja AS. ketidakseimbangan sumber daya. Job training yang dilakukan oleh Toyota terhadap tenaga kerja dapat membantu mengatasi masalah ini.

Nama A dan B akan dihapuskan atau tidak digunakan lagi. 2.Mengembangkan lini produk .Ekstensi pasar untuk melindungi pasar lokal .Berdampak pada biaya relatif akuisisi asing vs domestik .Realisasi pasar global 2. Sebagai contoh. Untuk mengikuti klien yang mungkin telah direlokasi di luar negeri 9. sedangkan nama perusahaan B dihapuskan. Teknologi . Kebijakan Pemerintah .Untuk mengurangi ketergantungan ekspor 5. perusahaan A dan perusahaan B menggabungkan usahanya dengan memakai nama perusahaan A.Untuk memperoleh teknologi yang dibutuhkan 3. Why do it? 1.Untuk memanfaatkan teknologi asing .Untuk mendapatkan jaminan pasokan sumber daya dari negara lain How to do it? 1. Badan hukum baru ini adalah perusahaan C dan anggaran dasar perusahaan baru itu harus diubah. Pertumbuhan Perusahaan . . Kurs . perusahaan A berkonsolidasi dengan perusahaan B menjadi perusahaan baru bernama perusahaan C.Untuk berinvestasi di lingkungan yang diprediksi aman 7.Untuk menghindari tarif dan kuota . Konsolidasi adalah tindakan dua perusahaan untuk meleburkan diri menjadi satu perusahaan dengan nama baru.Pasar dalam negeri jenuh . Sebagai contoh. Merger adalah tindakan dua perusahaan untuk bergabung menjadi satu dengan menggunakan salah satu nama perusahaan lama. Diversifikasi . Diferensial biaya tenaga kerja dan produktivitas tenaga kerja 8.Berdampak pada laba 6.Untuk mengurangi risiko sistematik 10. Stabilitas Politik dan Ekonomi .Untuk mencapai tujuan jangka panjang . Perekonomian domestik miskin sumber daya .International Takeovers and Restructuring What is it? International takeovers adalah penggabungan usaha antara perusahaan-perusahaan di negara-negara yang berbeda. Badan hukum baru ini adalah perusahaan A dengan konsekuensi harus mengubah anggaran dasar perusahaan.Menambah pangsa pasar . sedangkan satu nama yang lain hilang atau dihapuskan. Diferensiasi Produk 4. sedangkan dua nama perusahaan yang lama tidak digunakan lagi.

tanpa mengubah nama perusahaan lain tersebut. . Dengan kepemilikan 20%. Badan hukum perusahaan A dan perusahaan B tetap berdiri sendiri. 4. perusahaan A dapat mengakses informasi manajemen perusahaan B atau mengajukan usulan-usulan dalam RUPS perusahaan B demi kepentingan perusahaan A. Akuisisi adalah tindakan suatu perusahaan untuk memiliki perusahaan lain dengan cara membeli sebagian atau seluruh sahamnya melalui pasar modal. Apabila satu pihak merasa dirugikan setelah waktu berjalan. Aliansi adalah tindakan perusahaan untuk melakukan kerja sama dengan perusahaan lain yang saling menguntungkan tanpa melalui kepemilikan saham. Sebagai contoh. maka aliansi akan terputus dengan sendirinya.3. perusahaan A membeli 20% saham perusahaan B dengan tujuan mengetahui secara terusmenerus kebijakan manajemen yang diambil oleh perusahaan B. Aliansi akan berjalan terus sepanjang kedua perusahaan dapat menjaga nama baik dan merasa sama-sama diuntungkan.

Vodafone ingin menjadi pemimpin teknologi dalam industri telepon selular. Penawaran ini meningkatkan rasio 53. Dengan mengakuisisi Mannesmann.7 pertukaran awal menjadi 58.Case: VODAFONE AIRTOUCH TAKEOVER OF MANNESMANN Background Pada tanggal 13 November 1999. Vodafone ingin mengakuisisi Mannesmann karena mereka menguasai sebagian besar pangsa pasar dalam industri mereka. Pada tanggal 19 November. Peraturan perusahaan Jerman mencegah perilaku predator tersebut. dewan pengawas Mannesmann menegaskan posisi manajemen mereka dan secara resmi menolak tawaran Vodafone. yang ditawarkan secara langsung kepada pemegang saham Mannesmann untuk pertukaran saham mereka dalam rasio 53.7 saham Vodafone AirTouch untuk satu saham Mannesmann. Hal ini juga akan membantu Vodafone mengurangi hambatan terhadap pangsa pasar Eropa yang besar karena Mannesmann sudah memiliki pangsa pasar yang kuat. atas dasar pertukaran saham antara dua perusahaan. Mannesmann mencapai kesepakatan dengan Vodafone. Vodafone bisa meraih seluruh pangsa pasar mereka dan menghilangkan risiko yang terkait dengan persaingan yang hadir antara dua perusahaan.5% saham di Vodafone. perusahaan ponsel terbesar di dunia.96 saham Vodafone untuk setiap 1 saham Mannesmann. Pada saat yang sama. Pada tanggal 3 Februari 2000. Karena manajemen dan dewan pengawas Mannesmann terus menentang pengambilalihan tersebut. Kesepakatan senilai $ 203 milyar menghasilkan perusahaan terbesar keempat di dunia dengan kapitalisasi pasar $ 393 milyar (setara £ 228 milyar) dan dengan basis pelanggan sebesar 42 juta. Pemegang saham akan menerima 49. pada akhir November. mengumumkan tawaran pengambilalihan untuk perusahaan telekomunikasi dan engineering Jerman Mannesmann AG. Dewan eksekutif Mannesmann langsung menolak proposal akuisisi tersebut. Why was Vodafone AirTouch interested in acquiring Mannesmann? Vodafone sangat fokus pada akuisisi. Dengan membeli perusahaan pesaingnya. Setelah pengumuman rencana pengambilalihan Vodafone. perusahaan telekomunikasi Inggris ini maju dengan proposal baru. Tidak ada perusahaan asing yang pernah berhasil melawan keinginan manajemen dan mengambil alih perusahaan Jerman. serikat pekerja Jerman bersamasama melawan tawaran hostile dan memohon kepada pemegang saham untuk menolak tawaran tersebut. Vodafone AirTouch yang berpusat di Inggris. termasuk akuisisi Mannesmann. Akuisisi ini juga akan menjadi diversifikasi untuk Vodafone jika mereka memilih untuk mengambil keuntungan dari kemampuan lini bisnis tetap Mannesmann. Why did Mannesmann reject the initial bid? . Vodafone ingin memperkuat posisinya di pasar yang sangat menjanjikan di benua Eropa karena pangsa pasar mereka di sana masih rendah. dengan tujuan utama yaitu keunggulan biaya (cost advantage) melalui skala ekonomis (economies of scale). Vodafone melakukan akuisisi paksa dengan nilai tawaran tertinggi yang pernah dilakukan di dunia. Vodafone akan memperoleh keuntungan biaya serta memperoleh pangsa pasar dan kekuatan pasar di Eropa.

keputusan tawaran pengambilalihan Vodafone diterima atau tidak adalah keputusan yang murni karena alasan ekonomi yaitu mensejahterakan para pemegang saham. dan tube.Dewan eksekutif Mannesmann segera menolak proposal akuisisi pertama Vodafone dan menyebutnya sebagai suatu tawaran "inferior" yang sangat tidak menarik bagi pemegang saham Mannesmann. . Terakhir. What caused Mannesmann to eventually accept the takeover offer by Vodafone? CEO Mannesmann. Melalui akuisisi. Dengan adanya kesepakatan tersebut. seperti yang sudah diputuskan oleh eksekutif dan dewan pengawas Mannesmann. Sedangkan bisnis Mannesmann jauh lebih beragam dengan empat divisi operasi bisnis utama di bidang teknik. Konsentrasi utama Vodafone terletak pada bisnis ponsel. merger dengan Vodafone tidak strategis dan tidak masuk akal karena kedua perusahaan memiliki struktur dan prospek pertumbuhan ekonomi yang sangat berbeda. Karena karyawan Mannesmann dan masyarakat Jerman menolak dengan tegas tawaran pengambilalihan Vodafone. Oleh karenanya. Result Setelah akuisisi Mannesmann selesai. maka pemegang saham menyetujui akuisisi Vodafone terhadap Mannesmann. Selain itu. Hak para karyawan. telekomunikasi. serikat buruh. dan aliansi strategis. Mannesmann AG akan terus memiliki dewan pengawas yang akan tetap menentukan nasib mereka sendiri di pasar. Vodafone telah berhasil mengendalikan sebagian besar layanan telepon selular di seluruh dunia. termasuk Eircell. Menurut manajemen Mannesmann. Pada tanggal 24 November. otomotif. Mannesmann hanya salah satu dari banyak usaha yang membuat pertumbuhan ini mungkin. Investasi Bell Atlantic yang dilakukan Vodafone di Amerika Serikat yang sekarang dikenal sebagai Verizon Wireless menjadi jaringan mobile terbesar di Amerika Serikat. size Vodafone menjadi hampir dua kali lipat dan terus mendominasi setiap pasar yang dimasukinya. dan anggota dewan akan sepenuhnya diakui. Perusahaan juga melakukan serangkaian akuisisi lain. joint venture. CEO Vodafone. menolak semua argumen yang mengatakan bahwa manajemen mempertahankan otonominya atas nama kepentingan nasionalisme berdasarkan hukum perusahaan di Jerman. Klaus Esser. membuat surat terbuka bagi karyawan Mannesmann di semua surat kabar harian terkemuka Jerman. semua keputusan berada di tangan para pemegang saham. Chris Gent. Perusahaan terus tumbuh melalui kantor baru di Cina ketika melakukan aliansi strategis dengan China Mobile pada tahun 2001. Vodafone memulai kampanye untuk menampilkan image yang lebih ramah terhadap pekerja agar lebih diterima secara sosial. divisi fixed-line telekomunikasi Mannesmann akan menjadi sebuah perusahaan independen dalam perusahaan Mannesmann-Vodafone yang baru nanti. Vodafone menyatakan merger Mannesmann dan Vodafone AirTouch tidak akan menyebabkan pemutusan hubungan kerja. perspektif kerja di industri telekomunikasi akan ditingkatkan dan divisi industri tradisional Mannesmann akan menjadi sebuah perusahaan dengan saham terpisah di bawah manajemen saat ini. perusahaan mobile terkemuka di Irlandia. Menurut Esser. termasuk pasar baru melalui usaha patungan dengan Mobile TDC A/S dan France Telecom.

Mengalami kerugian. Utang akan dikonversi menjadi saham sehingga perusahaan tidak perlu membayar beban bunga dan melunasi pokok pinjaman.Memudahkan mekanisme pasar. menunda pembayaran bunga atau bahkan menghapus beban bunga sehingga perusahaan diharapkan dapat memenuhi kewajibannya di kemudian hari.Mengurangi campur tangan birokrasi dan memberikan keleluasaan yang lebih besar kepada perusahaan (bagi perusahaan milik negara) . diharapkan dapat meningkatkan pengawasan manajer perusahaan.Financial Restructuring What is it? Restrukturisasi keuangan adalah penataan kembali struktur keuangan untuk meningkatkan kinerja keuangan perusahaan (atau individu bahkan negara).Memungkinkan untuk memperoleh manajemen yang lebih professional melalui mekanisme pasar yang lebih transparan 2. umumnya karena perusahaan menderita kerugian dan manajer keuangan kurang tepat mengalokasikan dana. 3. umumnya karena kurang mampu mengelola biaya sehingga operasi tidak efisien serta manajer produksi kurang mampu mengelola proses produksi sehingga kualitas produk rendah. Mengubah utang menjadi modal sendiri (debt to equity swap). Mengundang investor individu yang potensial (private placement) atau memberikan hak kepada karyawan termasuk manajemen untuk membeli saham perusahaan (management buy out) sehingga diharapkan akan diperoleh dana segar yang dapat digunakan perusahaan sebagai tambahan modal dan dapat membantu keuangan perusahaan. Melakukan penjualan saham kepada publik (go public). Kesulitan likuiditas. Melakukan penjadwalan kembali pembayaran bunga dan pokok pinjaman.Memperoleh tambahan fresh money atau fresh capital . Melakukan penjadwalan kembali pembayaran pokok pinjaman. 6. Kepemilikan oleh manajemen diharapkan dapat meningkatkan sense of belonging terhadap kemajuan perusahaan sehingga manajemen akan termotivasi untuk bekerja lebih baik lagi. Why do it? Restrukturisasi keuangan dilakukan perusahaan karena: 1. Kalau cara ini belum membantu. Tujuannya agar unitunit yang tidak penting tidak lagi membebani usaha utama perusahaan. . 2. 5. Menjual non-core business melalui spin-off atau likuidasi. How to do it? 1. dan efisiensi akan meningkat .Memudahkan perusahaan untuk melakukan diversifikasi . kinerjanya terukur. Perusahaan juga dapat menjual aset kemudian menyewanya kembali untuk digunakan (sale and lease back assets). . Manfaatnya antara lain: .Manajemen lebih fleksibel. 4. Misalnya. maka dapat dilakukan pengurangan beban pokok pinjaman (hair cut) hingga maksimum 70% dari pokok pinjaman.

000-an hingga sekitar Rp16. Proses tersebut melibatkan negosiasi dengan kurang lebih 150 kreditor. Namun. . Saham keluarga di PT Bakrie & Brothers Tbk menyusut dari 58% menjadi 2. Pada tahuntahun sesudah krisis. Badan Penyehatan Perbankan Nasional (BPPN) menguasai sekitar 15% dari total aset-aset itu. Bakrie Kasei Corp. seperti pertambangan batu bara (PT Bumi Resources Tbk). Selain kehilangan Bank Nusa Nasional (BNN). Arutmin Indonesia. yang ditandai oleh depresiasi rupiah dari level Rp2. Melalui pola debt equity swap.000 per US$). Bakrie tidak meninggalkan sektor infrastruktur dan properti (PT Bakrieland Development Tbk) dan telekomunikasi (PT Bakrie Telecom Tbk). dan kelapa sawit (crude palm oil) yang diwakili oleh Bakrie Plantations. minyak dan gas bumi (PT Energi Mega Perkasa Tbk). Bakrie harus melepaskan sejumlah asetnya.5%. para kreditor membentuk sebuah holding yang menguasai 80% aset di lima anak usahanya. Walaupun fokus ke komoditas. Case: Bakrie & Brothers Akibat krisis 1997/1998. Bakrie membidik sektor-sektor komoditas. Bakrie kemudian melakukan restrukturisasi yang berlangsung hingga empat tahun dan mencapai final pada 2001. Total utang kelompok usaha itu tercatat sebesar US$1. Harga yang dibayarkan Bakrie pada saat krisis itu sangat mahal.Akuntabilitas pengelolaan perusahaan menjadi lebih baik. sebuah harapan timbul karena dalam negosiasi restrukturisasi utang dengan kreditor disepakati kalau akhirnya Bakrie diperkenankan membeli kembali aset-aset tersebut.000-an. Bakrie tidak hanya bisa membeli kembali. dan Iridium LLC. Bakrie Electronics Company. bisnis Bakrie dihadapkan dengan utang yang sedemikian besar.. tetapi juga berekspansi.08 milyar (setara dengan Rp10 triliun pada saat rupiah dinilai Rp9. yaitu Bakrie Sumatera Plantations.

d) Dual Capitalization: Perusahaan dapat menerbitkan saham dengan hak suara yang lebih sedikit atau bahkan tanpa hak suara kepada publik sehingga investor baru tidak dapat membeli kendali perusahaan. How to do it? 1. Bargaining hypothesis: Target menolak untuk diambil alih untuk memperoleh harga yang lebih baik. . b) Super Majority Provisions: Memerlukan persetujuan pemegang saham minimal 2/3 sampai 80% suara dari saham yang beredar ketika akuisisi sehingga mempersulit pengakuisisi untuk mengambil alih dengan membeli saham yang cukup untuk kepentingan pengendalian perusahaan. c) Fair Price Amendments: Mensyaratkan pengakuisisi membayar seluruh pemegang saham perusahaan target dalam jumlah yang sama dalam kasus penawaran tender dua tingkat sehingga mampu memelihara tingkat kesetaraan bagi pemegang saham perusahaan. . Why do it? 1. a) Poison Pill: Melibatkan suatu sekuritas yang dapat dieksekusi bila dipicu oleh suatu event.Flip-over plan: shareholder perusahaan target memiliki opsi untuk membeli stock dengan harga diskon setelah takeover dilakukan. . Entrenchment hypothesis: Manajemen perusahaan target menilai bahwa perusahaan akan lebih baik apabila tidak di-takeover atau tetap independen karena ingin mempertahankan manajemen yang efektif. 2. Preventive measures: Pertahanan yang dilakukan sebelum proposal takeover diajukan kepada manajemen perusahaan target.Takeover Defenses What is it? Takeover Defenses adalah tindakan terus-menerus dari manajemen sebuah perusahaan untuk mencegah pengambilalihan yang tidak diinginkan. a) Classified boards (staggered board of directors): Anggota dewan direksi tidak semua dipilih dalam satu waktu sehingga transfer kontrol dalam takeover dapat ditunda karena perusahaan pengakuisisi harus menunggu lama untuk mendapatkan kontrol perusahaan.Dead-hand provision: hanya anggota dewan yang memprakarsai poison pill yang dapat mengubah atau menghilangkan poison pill. Corporate Charter Amendments: Perubahan khusus pada anggaran dasar/hukum perusahaan yang menjadi aktif hanya bila upaya takeover diumumkan kepada pemegang saham dengan tujuan membuat upaya takeover menjadi kurang menarik atau kurang menguntungkan perusahaan pengakuisisi (shark repellent). 2. .Flip-in plan: hak kepada shareholder perusahaan target untuk membeli saham tambahan di perusahaan target pada harga diskon sebelum terjadi takeover.

Tin Parachute: top management + manager + karyawan dibawahnya 3. b) Standstill Agreement: Kontrak dimana bidding firm setuju untuk membatasi saham atas target firm.Liquidating the firm Case: Kraftbury Kraft Foods Inc. e) Pac-Man Defense: Perusahaan target melakukan penawaran balik dan melakukan akuisisi terhadap pengakuisisi yang potensial.Back-end plan: opsi kepada shareholder perusahaan target untuk dapat menukar saham yang dimiliki dengan cash atau senior debt pada harga tertentu yang telah ditetapkan oleh dewan. Sedangkan Cadbury plc merupakan perusahaan terbesar kedua di dunia dalam bisnis gula-gula dan makanan (confectionery and beverage) dan berpusat di Inggris. Kraft Foods mengajukan bear hug letter kepada Cadbury berupa proposal penawaran sebesar £ 10. . CEO Kraft melakukan penawaran formal secara langsung kepada pemegang saham Cadbury yang mengubah negosiasi dengan Cadbury menjadi sebuah akuisisi paksa (hostile takeover).Golden parachute: top management . b) Poison Puts: Hak pemegang obligasi di perusahaan target untuk menjual obligasi apabila terjadi takeover sehingga akan memberikan cash demand yang besar bagi pemilik baru karena adanya peningkatan biaya akuisisi. Active Measures: Pertahanan yang dilakukan perusahaan target ketika proposal takeover telah diajukan.. adalah perusahaan food and beverage terbesar kedua di dunia yang berpusat di AS. CEO Cadbury menolak penawaran karena nilainya secara fundamental terlalu rendah. c) Parachute: Manajemen yang diberhentikan akan diberi kompensasi atau ganti rugi sesuai kesepakatan sehingga biaya takeover menjadi besar.7 milyar) dalam bentuk uang tunai dan saham. d) White Squire: Perusahaan target menjual blok saham kepada pihak ketiga yang dianggap friendly dalam bentuk kursi dewan.5 milyar (setara dengan $ 16. efektif apabila pengakuisisi awal nilainya lebih kecil daripada calon targetnya. c) White Knight: Perusahaan yang berhadapan dengan tawaran unfriendly mengatur agar didapatkan oleh perusahaan friendly yang dianggap lebih menguntungkan. atau saham diskon.Going Private . Tawaran tersebut sudah jauh melebihi harga saham Cadbury di pasar (37% premium).Silver Parachute: top management + manager . Beberapa hari kemudian. Pada 7 September 2009. dividen. f) Restrukturisasi . a) Greenmail: “Paying off” dengan premi individual kepada siapapun yang menguasai sebuah blok besar saham perusahaan dan meningkatkan ancaman akuisisi.Sales of attractive asset (crown jewel) . Parachute berdasarkan lingkup manajemen yang mendapatkan kompensasi: .

dalam bisnis confectionery and beverage. .9 milyar) dengan rasio 40% saham dan 60% kas. saham Cadbury pun melesat sebesar 3. CEO Cadbury mengatakan kepada pemegang sahamnya untuk tidak membiarkan Kraft ”mencuri” perusahaan mereka dan mendesak mereka untuk menolak tawaran akuisisi Kraft karena merasa bahwa Cadbury masih bisa memberikan nilai lebih bagi pemegang saham jika tetap independen. Produsen cokelat dari Amerika. Cadbury akhirnya menerima akuisisi Kraft dengan harga penawaran akhir £ 11. Beberapa sumber juga mengatakan bahwa Nestlé juga ikut serta di dalam tender offer. Setelah transaksi ini dipublikasikan. Cadbury berencana untuk berbalik membuat tawaran akuisisi untuk bisnis confectionery Kraft yang lebih kecil yang masih memungkinkan bagi perusahaan tersebut secara finansial. ketidakpuasan Kraft terhadap penolakan Cadbury membuatnya makin gigih melakukan penawaran-penawaran baru yang lebih tinggi lagi di tengah ketatnya persaingan (Sweeten the deal). bahkan Cadburry mempertimbangkan strategi Pac-Man defense jika tidak ada tawaran dari perusahaan lain yang akan melawan akuisisi Kraft untuk menyelamatkan Cadbury (White knight). Cadbury banyak menarik perhatian perusahaan sejenis yang berminat untuk mengambil alih. Pada akhirnya. Di sisi lain. Ferrero untuk bersaing memperebutkan Cadbury. Tidak cukup dengan itu. mungkin Kraft akan tetap menjadi nomor dua setelah Nestlé dalam industri makanan dan minuman tapi akuisisi ini akan mengalahkan Mars.Untuk melindungi pemegang sahamnya. Hershey Co. berkolaborasi bersama produsen asal Italia. Pada 19 Januari 2010. taktik pertahanan tersebut tidak perlu dilakukan. Dengan diambil alihnya Cadbury.9 milyar (setara dengan $ 18.3%. perusahaan raksasa pembuat gula-gula.

kemudian dilakukan pembobotan dan selanjutnya ditentukan nilai dari masing-masing elemen tersebut. Biaya per unit c. telah berkembang menjadi lebih kompleks (menjadi seperti organisasi tersendiri) sehingga strategi . Rating dilakukan dengan cara melakukan perbandingan antara perusahaan dengan para pesaingnya.Hal ini dilakukan karena ada bagian-bagian (unit-unit) tertentu yang pola kerjanya menjadi tidak relevan. digunakan kategori sebagai berikut Rating 1 : Kurang sekali Rating 2 : Kurang Rating 3 : Netral Rating 4 : Kuat Rating 5 : Kuat sekali Setelah kita mengetahui posisi daya saing perusahaan maka dilakukanlah restruturisasi organisasi berdasarkan peta posisi strategis perusahaan dan industri dimana perusahaan tumbuh. Skala yang digunakan dalam menentukan rating. Waktu Pengiriman j. Jenis dan jumlah item d. Profit Margin h. Kualitas produk Pengukuran daya saing perusahaan dilakukan dengan cara yang sama yaitu menentukan rating dari masing-masing elemen terdahulu.Sebelum perusahaan melakukan restrukturisasi organisasi terlebih dahulu harus melakukan analisa daya saing perusahaan dalam industri.Faktor-faktor yang menjadi dasar pertimbangan dalam analisa ini adalah faktor-faktor keunggulan strategis yaitu : a. Analisa ini mempunyai tujuan untuk mengetahui daya saing (competitive advantage) perusahaan relatif dalam industry serta menetukan langkah strategis berdasarkan keunggulan strategis yang dimiliki oleh perusahaan. Pelayanan i.References Strategi Restrukturisasi Organisasi/Perusahaan menuju Kinerja Unggul Organisasi Suatu Organisasi/Perusahaan agar tetap eksis dan selalu mengikuti perkembangan zaman(modern) membutuhkan adanya restrukturisasi organisasi. Pangsa pasar b. Efisiensi g. Kapasitas produksi f. karena tuntutan lingkungan yang sangat dinamis. Reputasi perusahaan dan citra produk e.

Tools Risk. dan meninggal dunia.Push them out of organization. mengundurkan diri. yakni Adanya informasi yang tidak lengkap.berkaitan dengan resource. Semakin tua organisasi semakin memerlukan koordinasi antar unit Ada lima elemen penting yang harus dilakukan restrukturisasi organisasi agar suatu perusahaan dapat menjadi perusahaan yang Modern dan Bermutu. Technologi Risk. Berikan Training Needs Karyawan Butuh (Envisioning & Enabling). PELIHARA & OPTIMALKAN (Butuh Ensuring results). yakni adanya SDM yang tidak berkualifaid dan tidak sesuai dengan tuntutan zaman. repair Mesin/alat dan improvement dalam .Ini diberikan kepada karyawan yang memiliki motivasi yang tinggi tetapi potensi rendah. 3. Rebuild Tempat Kerja.dan kelangkaan SDM ekspert dan kualifaid yang menyebabkan terjadinya pembajakan SDM.kurang detailnya proses bisnis dan perubahan selera yang begitu cepat 6.  Sumberdaya Manusia.tidak dikuasai pengembang atau tidak memenuhi kebutuhan 5. dan dapat dikelompokkan sebagai berikut : 1.. diisi kembali melalui seleksi terbuka menggunakan konsep Zero Growth. 4.akibat kesalahan estimasi. People Risk. Dalam pelaksanaan program delayering tersebut telah disinergikan dengan penggalian peta potensi personil.Ini diberikan kepada karyawan yang memiliki potensi yang tinggi tetapi motivasinya rendah. 2. 3. yakni adanya over budget. Semakin tua organisasi semakin meningkat jenjang hirarkinya 4. Produksi/Proses Bisnis. Requirement Risk. Semakin besar organisasi maka unit-unitnya makin terspesialisasi 3. Beri kesempatan mungkin hubu-ngan interpersonal kurang harmonis.biasanya dalam bentuk insentif dan aktualisasi diri ).Ini diberikan kepada karyawan yang memiliki motivasi dan potensi yang tinggi 2. yakni resiko yang ditimbulkan dengan adanya perkembangan dan kemajuan teknologi. Restrukturisasi Organisasi. 2.menyangkut perbaikan metode atau system kerja. yakni pengembangan tools yang tidak bisa diintegrasikan. Estimate Risk. dalam hal mengurangi pegawai (degrading).Disamping itu ada bagian yang kurang dinamis sehingga membutuhkan restrukturisasi kerja.biasanya dilakukan dengan pemisahan fungsi dan tanggung jawab yang jelas dan tegas sebagai upaya mengurangi jalur birokrasi (delayering). Organizational Risk.dan asumsi pendapatan yang keliru dalam penetapan anggaran. peningkatan kualitas dan jalinan hubungan antar lini telah dilakukan dengan pelatihan-pelatihan yang teprogram dan outbound untuk semua pegawai tetap.Ini diberikan kepada karyawan yang potensi dan motivasinya rendah Ada beberapa hipotesis tentang usia dan besaran organisasi terhadap strukturnya 1. Dead Woods & Trouble Makers.konsep-konsep baru yang dapat menciptakan pekerjaan yang lebih menantang dan meningkatkan kualitas kehidupan kerja. Semakin tua organisasi maka semakin terformalisasi perilakunya.Restrukturisasi Organisasi dilakukan untuk meminimalisasiterjadinya resiko akibat adanya persaingan dan perubahan selera konsumen seiring dengan perkembangan zaman dimana resiko-resiko yang diminimalkan meliputi : 1. berorientasi pada pegawai yang pensiun.koordinasinya perlu dipikirkan dari yang bersifat proses menjadi output (lebih terdesentralisasi). yakni terjadinya Overload/kemampuan organisasi tidak sesuai kapasitasnya 4. ( Butuh Energizing dan Empowering.

Pembiayaan yang didasarkan aktivitas dan berorientasi pada margin. reorientasi manajemen pemasaran.proses produksi yang bermuara pada peningkatan kualitas produk. kepedulian dan jalinan hubungan dengan Pelanggan besar yang didasarkan pada kontrak long term dan berbasis komunitas. Investasi (aliansi).  Financial Engineering.Dengan berpatokan kepada Perencanaan keuangan dasar yakni mencari pengendalian operasional yang lebih baik melalui pemenuhan anggaran. penataan kembali manajemen keuangan yang lebih baik. Pemasaran. investasi diimbangi sinergi sumberdaya yang dimiliki .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful