UJIAN AKHIR SEMESTER

RESTUKTURISASI PERUSAHAAN

Oleh: Luna Mantyasih Makarti 0906498603

Program Pascasarjana Ilmu Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia 2010

Contents 1 Alliances and Joint Ventures Case: GM-TOYOTA JOINT VENTURE 2 International Takeovers and Restructuring Case: VODAFONE AIRTOUCH TAKEOVER OF MANNESMANN 3 Financial Restructuring Case: Bakrie & Brothers 4 Takeover Defenses Case: Kraftbury .

Aliansi strategis pada umumnya terjadi pada rentang waktu tertentu dan pihak yang melakukan aliansi memiliki kesamaan produk atau layanan yang ditujukan untuk target yang sama. Joint venture merupakan salah satu bentuk aliansi strategis (strategic alliance). Akan tetapi. Memperbaiki usaha-usaha riset dan pengembangan 10. saluran distribusi.Alliances and Joint Ventures What is it? pihak atau lebih untuk menyelenggarakan aktivitas ekonomi bersama. Joint venture bisa dibentuk hanya untuk satu proyek tertentu. pemilihan fokus isu yang utama dan menantang. Melakukan perbaikan posisi terhadap pesaing (kompetisi) 4. Why do it? Aliansi/joint venture pada umumnya dilakukan perusahaan untuk: 1. Menjangkau pasar global 8. pengetahuan. perusahaan dapat saling berbagi kemampuan transfer teknologi. risiko. Pengembangan Strategi. Menambah produk barang dan jasa 9. ketrampilan pemasaran. Pada tahap ini dilakukan kajian tentang kelayakan aliansi. joint venture juga bisa dibentuk untuk hubungan bisnis yang berkelanjutan. Pihak-pihak yang terlibat sepakat untuk membentuk entitas baru. Aliansi strategis adalah hubungan formal antara dua atau lebih kelompok untuk mencapai satu tujuan yang disepakati bersama ataupun memenuhi bisnis kritis tertentu yang dibutuhkan masing-masing organisasi secara independen. Memperluas jaringan distribusi 7. masing-masing menyetorkan modal. berbagi risiko dan keuntungan. Mengurangi biaya melalui skala ekonomi atau peningkatan pengetahuan 2. Pada tahapan ini dilakukan penyesuaian sasaran dengan strategi keseluruhan perusahaan. pengembangan sumber daya strategi untuk mendukung produksi. keahlian ataupun kekayaan intelektual. 2. penciptaan strategi untuk Joint venture (usaha patungan) adalah entitas yang dibentuk oleh dua . Mengurangi waktu siklus produk 6. teknologi. Berbagi lisensi How to do it? Proses pembentukan aliansi adalah melalui tahapan berikut: 1. Pada tahap ini dilakukan analisis potensi rekan yang akan dilibatkan. dan pendanaan. dan sumber daya manusia. Meningkatkan akses pada teknologi baru 3. baik kekuatan maupun kelemahan. Memasuki pasar baru 5. Dengan aliansi pula. Dengan aliansi maka terjadi kooperasi atau kolaborasi dengan tujuan muncul sinergi. serta kendali atas entitas tersebut. lalu dibubarkan. Memperbaiki kualitas skill organisasi/manajemen 11. pendanaan proyek. sasaran dan rasionalisasi. kapabilitas manufaktur. Rekanan dalam aliansi dapat memberikan peran dalam aliansi strategis dengan sumberdaya seperti produk. Penilaian Rekanan.

Agar aliansi dapat berjalan baik. serta penegasan kinerja dan hasil dari aktivitas aliansi. Tahap ini mencakup penegasan komitmen manajemen senior masing-masing pihak. 2. 3. menyiapkan kriteria pemilihan rekanan. Negosiasi Kontrak. misalkan saham atau lainnya sebagai salah satu tanda komitmen. . 3. Integration Para pihak harus mengemukakan poin-poin penting secara total dan menyeluruh terhadap rencana aktivitas aliansi. 4. Information Transparansi atas infomasi perusahaan partner yang jujur. pasal-pasal terkait pemutusan hubungan. Interdependence Menghargai kekuatan berbeda yang dimiliki para pihak dan saling melengkapi untuk mencapai suatu tujuan berdasarkan saling ketergantungan tetapi tidak berselisih paham dalam mengambil keputusan akhir. hukuman/penalti untuk kinerja yang buruk. Individual Exellence Para pihak memiliki “kekuatan“ yang seimbang. Tahap ini mencakup penentuan apakah semua pihak memiliki sasaran yang realistis. keuangan. 1. pembentukan tim negosiasi. Integrity “Trust“ antara para pihak. opersional. dan prosedur yang jelas dan dapat dipahami dalam interaksi.mengakomodasi semua gaya manajemen rekanan. atau ketika partner melakukan perubahan prioritas strategis. atau melakukan relokasi sumber daya ke tempat yang berbeda. 5. 5. 8. 4. baik aspek tujuan aliansi. Operasionalisasi Aliansi. pendefinisian kontribusi masing-masing pihak dan pengakuan atas proteksi informasi penting. menghubungkan dan menyesuaian anggaran dan sumber daya dengan prioritas strategis. apa yang harus dilakukan dan siapa yang bertanggung jawab. memahami motivasi rekanan dalam membangun aliansi dan memperjelas gap kapabilitas sumber daya yang mungkin akan dikeluarkan oleh rekanan. Importance Para pihak harus memiliki kepentingan strategis atau tujuan jangka panjang yang sama . dan lainnya. Pada umumnya ketika sasaran tidak tercapai. maka perusahaan yang akan beraliansi harus mempertimbangkan konsep ”Eight I’s”. Aliansi dapat dihentikan dengan syarat-syarat tertentu yang disepakati. 7. 6. Upaya hukum dapat terjadi apabila salah satu pihak melanggar kepercayaan atau perjanjian yang telah dibuat bersama. Investment Keinginan untuk melakukan investasi terhadap perusahaan partner. penentuan sumber daya yang digunakan untuk aliansi. Pemutusan Aliansi. Institutionalization Para pihak harus membangun kelembagaan dan struktur formal yang memiliki tujuan sama atas terjadinya aliansi.

Pabrik yang digunakan adalah milik GM yang sempat ditutup akibat masalah produktivitas. New United Motor Manufacturing. sepakat untuk bersama-sama memproduksi mobil untuk dijual di AS. Produsen mobil Amerika sebenarnya lebih terkonsentrasi pada produksi mobil berukuran besar. Mendapatkan pengalaman dengan pemasok Amerika 3. GM ingin memproduksi mobil berkualitas tinggi. Jepang. Selama tahun 1970-1980an. harga yang ditawarkan mobil jenis ini kalah bersaing di pasar. What did Toyota seek to gain? Toyota berpandangan bahwa usaha patungan merupakan pendekatan yang akan menurunkan risiko dan akan membantu mengatasi masalah-masalah yang sulit. berpotensi mengambil alih pertumbuhan pasar mobil di AS. Pertama adalah untuk mendapatkan keahlian sistem produksi Toyota yang sangat efisien dan efektif dalam hal biaya. pada tanggal 11 April 1984 Federal Trade Commission (FTC) akhirnya menyetujui joint venture antara GM dan Toyota. Perusahaan-perusahaan AS mengatakan kompetisi yang tidak adil. Pada bulan Februari 1983. . dengan dominasi produksi mobil-mobil compact dan sub-compact. Toyota menyatakan keinginannya untuk: 1. Krisis minyak tahun 1973 menyebabkan pasar kekurangan bahan bakar sehingga harganya menjadi semakin mahal dan secara tidak langsung meningkatkan permintaan mobil compact dan sub-compact di AS.Case: GM-TOYOTA JOINT VENTURE Background Upaya awal Toyota untuk mengekspor compact car (mobil penumpang berukuran kecil) ke AS pada tahun 1958 gagal karena kualitas dan model yang buruk. Lebih dari setahun kemudian setelah menghadapi serangkaian tuntutan hukum mengenai persaingan industri dari para pesaingnya. Pada saat krisis minyak tersebut. kualitas. dan/atau serikat buruh AS yang menghasilkan produk berkualitas buruk dengan harga tinggi sebagai penyebab kondisi ini. Membantu menyelesaikan masalah perdagangan antara AS dan Jepang (meredakan sentimen proteksionis yang disebabkan oleh impor). Namun. Beberapa perusahaan AS telah memproduksi mobil kecil bahkan sebelum Jepang memasuki pasar AS. pertumbuhan permintaan untuk mobil kecil didominasi oleh mobil-mobil impor. di tahun 1981 pemerintah AS membatasi kuota impor dari Jepang. GM berharap dapat menerapkan apa yang dipelajarinya di NUMMI pada pabrik-pabriknya yang lain. General Motors (GM) dan Toyota. Kedua. California. Dengan demikian keuntungan perusahaan dapat meningkat. Inc (NUMMI) dibentuk sebagai sebuah perusahaan independen yang terletak di Fremont. Toyota sukses memasuki pasar Amerika. eksploitasi tenaga kerja di Jepang. Mempelajari manajemen tenaga kerja Amerika 2. produsen mobil terbesar dan terbesar ketiga di dunia. pabrik mobil di Amerika tidak kompetitif di pasar mobil kecil. Namun. What did GM hope to gain from the joint venture? GM memiliki dua tujuan utama dalam usaha patungan ini. dan tenaga kerja. Setelah mendesain ulang dan meningkatkan kualitas.

menandai berakhirnya joint venture GM-Toyota. produk yang berkualitas dan manajemen tenaga kerja yang baik. Kerja sama dengan GM membantu Toyota untuk mengenal sistem manajemen tenaga kerja AS. Amerika dan Jepang memiliki budaya bekerja yang sangat berbeda sehingga akan timbul konflik di dalam manajemen tenaga kerja. GM tidak mampu menjual mobil yang diproduksi NUMMI sesuai harapan. Toyota akan memperoleh keuntungan lebih besar dengan melakukan produksi di AS karena dapat menjangkau pasar Amerika lebih luas lagi. Bekal tersebut akan mendukung Toyota jika ingin mendirikan pabrik sendiri di AS. GM mengumumkan bahwa mereka akan menghentikan kerjasama dengan Toyota. GM dan Toyota tidak bisa mencapai kesepakatan mengenai rencana produk masa depan yang masuk akal bagi semua pihak. Bagi Toyota. Job training yang dilakukan oleh Toyota terhadap tenaga kerja dapat membantu mengatasi masalah ini. Pada akhirnya. Hal ini akan semakin buruk ditambah adanya perbedaan bahasa. Pabrik NUMMI menghentikan operasinya pada 1 April 2010. . komunikasi yang buruk. Selain itu. perusahaan ini tidak mampu mereplikasi sistem tersebut ke dalam pabriknya yang lain. Pada tanggal 29 Juni 2009. Results Toyota tampaknya memiliki keuntungan lebih daripada GM akibat joint venture ini. Sedangkan GM memperoleh teknologi dan kekayaan intelektual Toyota. GM pada saat itu merupakan produsen mobil terbesar di dunia sementara Toyota berada di urutan ketiga. Selain itu. kedua pihak harus mengurangi beberapa potensi sumber risiko. Did the Fremont joint venture influence Toyota’s subsequent decision to establish its own manufacturing operations in the US while continuing the Fremont activity? NUMMI bisa dikatakan sebagai batu loncatan bagi Toyota untuk membuka pabrik baru di AS. seperti pendanaan dan keahlian dapat memicu konflik. GM tidak mendapatkan keuntungan dari NUMMI sebesar itu. Pengetahuan tentang hal tersebut meningkatkan kepercayaan dunia terhadap perusahaan dan sangat berguna dalam ekspansi industri selanjutnya. dan bentrokan budaya. Toyota belajar bagaimana bekerja secara efektif dengan tenaga kerja dan pemasok Amerika. Untuk berhasil. menjadikannya sebagai produsen mobil paling menguntungkan dan terbesar kedua di dunia. Toyota berhasil meningkatkan keuntungan dan memperluas pangsa pasarnya di seluruh dunia. banyak risiko yang harus dipertimbangkan. Ketidakseimbangan sumber daya. Karena masalah pemasaran. ketidakseimbangan sumber daya. GM dan Toyota memiliki kekuatan yang berbeda namun cukup seimbang. karena adanya larangan pembatasan impor di AS. Namun. fleksibilitas dan keterbukaan antar pihak merupakan hal yang penting. Meskipun GM telah belajar dan menerapkan sistem produksi Toyota.Was the joint venture pro-competitive or anticompetitive? Joint venture GM-Toyota menawarkan manfaat bagi masing-masing pihak. joint venture memberikan manfaat peningkatan akses pasar dan reputasi.

. Konsolidasi adalah tindakan dua perusahaan untuk meleburkan diri menjadi satu perusahaan dengan nama baru.Untuk mengurangi risiko sistematik 10.Menambah pangsa pasar . Diferensial biaya tenaga kerja dan produktivitas tenaga kerja 8.Mengembangkan lini produk . Why do it? 1. Stabilitas Politik dan Ekonomi .Untuk memperoleh teknologi yang dibutuhkan 3. Badan hukum baru ini adalah perusahaan A dengan konsekuensi harus mengubah anggaran dasar perusahaan.International Takeovers and Restructuring What is it? International takeovers adalah penggabungan usaha antara perusahaan-perusahaan di negara-negara yang berbeda. Nama A dan B akan dihapuskan atau tidak digunakan lagi.Pasar dalam negeri jenuh . Perekonomian domestik miskin sumber daya . Diferensiasi Produk 4. sedangkan satu nama yang lain hilang atau dihapuskan. Untuk mengikuti klien yang mungkin telah direlokasi di luar negeri 9. Sebagai contoh. perusahaan A berkonsolidasi dengan perusahaan B menjadi perusahaan baru bernama perusahaan C.Untuk berinvestasi di lingkungan yang diprediksi aman 7. Kebijakan Pemerintah . sedangkan dua nama perusahaan yang lama tidak digunakan lagi. Pertumbuhan Perusahaan . 2. sedangkan nama perusahaan B dihapuskan. Badan hukum baru ini adalah perusahaan C dan anggaran dasar perusahaan baru itu harus diubah. Kurs . Sebagai contoh.Untuk mengurangi ketergantungan ekspor 5. Diversifikasi . Teknologi . perusahaan A dan perusahaan B menggabungkan usahanya dengan memakai nama perusahaan A.Untuk mendapatkan jaminan pasokan sumber daya dari negara lain How to do it? 1.Untuk menghindari tarif dan kuota .Berdampak pada laba 6.Realisasi pasar global 2. Merger adalah tindakan dua perusahaan untuk bergabung menjadi satu dengan menggunakan salah satu nama perusahaan lama.Ekstensi pasar untuk melindungi pasar lokal .Untuk memanfaatkan teknologi asing .Untuk mencapai tujuan jangka panjang .Berdampak pada biaya relatif akuisisi asing vs domestik .

Dengan kepemilikan 20%. Akuisisi adalah tindakan suatu perusahaan untuk memiliki perusahaan lain dengan cara membeli sebagian atau seluruh sahamnya melalui pasar modal. Apabila satu pihak merasa dirugikan setelah waktu berjalan. perusahaan A dapat mengakses informasi manajemen perusahaan B atau mengajukan usulan-usulan dalam RUPS perusahaan B demi kepentingan perusahaan A.3. Badan hukum perusahaan A dan perusahaan B tetap berdiri sendiri. Sebagai contoh. Aliansi akan berjalan terus sepanjang kedua perusahaan dapat menjaga nama baik dan merasa sama-sama diuntungkan. tanpa mengubah nama perusahaan lain tersebut. 4. Aliansi adalah tindakan perusahaan untuk melakukan kerja sama dengan perusahaan lain yang saling menguntungkan tanpa melalui kepemilikan saham. maka aliansi akan terputus dengan sendirinya. perusahaan A membeli 20% saham perusahaan B dengan tujuan mengetahui secara terusmenerus kebijakan manajemen yang diambil oleh perusahaan B. .

Vodafone ingin mengakuisisi Mannesmann karena mereka menguasai sebagian besar pangsa pasar dalam industri mereka. Dewan eksekutif Mannesmann langsung menolak proposal akuisisi tersebut. Vodafone melakukan akuisisi paksa dengan nilai tawaran tertinggi yang pernah dilakukan di dunia. Hal ini juga akan membantu Vodafone mengurangi hambatan terhadap pangsa pasar Eropa yang besar karena Mannesmann sudah memiliki pangsa pasar yang kuat. yang ditawarkan secara langsung kepada pemegang saham Mannesmann untuk pertukaran saham mereka dalam rasio 53. Kesepakatan senilai $ 203 milyar menghasilkan perusahaan terbesar keempat di dunia dengan kapitalisasi pasar $ 393 milyar (setara £ 228 milyar) dan dengan basis pelanggan sebesar 42 juta.5% saham di Vodafone.7 saham Vodafone AirTouch untuk satu saham Mannesmann. Vodafone ingin menjadi pemimpin teknologi dalam industri telepon selular. Pemegang saham akan menerima 49. Why did Mannesmann reject the initial bid? . dewan pengawas Mannesmann menegaskan posisi manajemen mereka dan secara resmi menolak tawaran Vodafone. Vodafone bisa meraih seluruh pangsa pasar mereka dan menghilangkan risiko yang terkait dengan persaingan yang hadir antara dua perusahaan. Pada tanggal 3 Februari 2000. Mannesmann mencapai kesepakatan dengan Vodafone. perusahaan ponsel terbesar di dunia. termasuk akuisisi Mannesmann. Setelah pengumuman rencana pengambilalihan Vodafone. perusahaan telekomunikasi Inggris ini maju dengan proposal baru. Vodafone ingin memperkuat posisinya di pasar yang sangat menjanjikan di benua Eropa karena pangsa pasar mereka di sana masih rendah. Vodafone akan memperoleh keuntungan biaya serta memperoleh pangsa pasar dan kekuatan pasar di Eropa.7 pertukaran awal menjadi 58. dengan tujuan utama yaitu keunggulan biaya (cost advantage) melalui skala ekonomis (economies of scale). Dengan membeli perusahaan pesaingnya. Peraturan perusahaan Jerman mencegah perilaku predator tersebut. Akuisisi ini juga akan menjadi diversifikasi untuk Vodafone jika mereka memilih untuk mengambil keuntungan dari kemampuan lini bisnis tetap Mannesmann. Penawaran ini meningkatkan rasio 53. mengumumkan tawaran pengambilalihan untuk perusahaan telekomunikasi dan engineering Jerman Mannesmann AG. Vodafone AirTouch yang berpusat di Inggris. Pada tanggal 19 November. atas dasar pertukaran saham antara dua perusahaan. Pada saat yang sama. pada akhir November. Karena manajemen dan dewan pengawas Mannesmann terus menentang pengambilalihan tersebut. Dengan mengakuisisi Mannesmann. Why was Vodafone AirTouch interested in acquiring Mannesmann? Vodafone sangat fokus pada akuisisi.Case: VODAFONE AIRTOUCH TAKEOVER OF MANNESMANN Background Pada tanggal 13 November 1999.96 saham Vodafone untuk setiap 1 saham Mannesmann. serikat pekerja Jerman bersamasama melawan tawaran hostile dan memohon kepada pemegang saham untuk menolak tawaran tersebut. Tidak ada perusahaan asing yang pernah berhasil melawan keinginan manajemen dan mengambil alih perusahaan Jerman.

termasuk pasar baru melalui usaha patungan dengan Mobile TDC A/S dan France Telecom. perspektif kerja di industri telekomunikasi akan ditingkatkan dan divisi industri tradisional Mannesmann akan menjadi sebuah perusahaan dengan saham terpisah di bawah manajemen saat ini. Klaus Esser. semua keputusan berada di tangan para pemegang saham. Karena karyawan Mannesmann dan masyarakat Jerman menolak dengan tegas tawaran pengambilalihan Vodafone. otomotif. telekomunikasi. Menurut Esser. divisi fixed-line telekomunikasi Mannesmann akan menjadi sebuah perusahaan independen dalam perusahaan Mannesmann-Vodafone yang baru nanti. Result Setelah akuisisi Mannesmann selesai. size Vodafone menjadi hampir dua kali lipat dan terus mendominasi setiap pasar yang dimasukinya. Mannesmann AG akan terus memiliki dewan pengawas yang akan tetap menentukan nasib mereka sendiri di pasar. Mannesmann hanya salah satu dari banyak usaha yang membuat pertumbuhan ini mungkin. termasuk Eircell. Perusahaan juga melakukan serangkaian akuisisi lain. Investasi Bell Atlantic yang dilakukan Vodafone di Amerika Serikat yang sekarang dikenal sebagai Verizon Wireless menjadi jaringan mobile terbesar di Amerika Serikat. Perusahaan terus tumbuh melalui kantor baru di Cina ketika melakukan aliansi strategis dengan China Mobile pada tahun 2001.Dewan eksekutif Mannesmann segera menolak proposal akuisisi pertama Vodafone dan menyebutnya sebagai suatu tawaran "inferior" yang sangat tidak menarik bagi pemegang saham Mannesmann. keputusan tawaran pengambilalihan Vodafone diterima atau tidak adalah keputusan yang murni karena alasan ekonomi yaitu mensejahterakan para pemegang saham. Vodafone memulai kampanye untuk menampilkan image yang lebih ramah terhadap pekerja agar lebih diterima secara sosial. Konsentrasi utama Vodafone terletak pada bisnis ponsel. merger dengan Vodafone tidak strategis dan tidak masuk akal karena kedua perusahaan memiliki struktur dan prospek pertumbuhan ekonomi yang sangat berbeda. menolak semua argumen yang mengatakan bahwa manajemen mempertahankan otonominya atas nama kepentingan nasionalisme berdasarkan hukum perusahaan di Jerman. dan anggota dewan akan sepenuhnya diakui. membuat surat terbuka bagi karyawan Mannesmann di semua surat kabar harian terkemuka Jerman. perusahaan mobile terkemuka di Irlandia. Hak para karyawan. maka pemegang saham menyetujui akuisisi Vodafone terhadap Mannesmann. . Chris Gent. serikat buruh. dan aliansi strategis. What caused Mannesmann to eventually accept the takeover offer by Vodafone? CEO Mannesmann. CEO Vodafone. Terakhir. Vodafone telah berhasil mengendalikan sebagian besar layanan telepon selular di seluruh dunia. Sedangkan bisnis Mannesmann jauh lebih beragam dengan empat divisi operasi bisnis utama di bidang teknik. joint venture. Pada tanggal 24 November. Menurut manajemen Mannesmann. Vodafone menyatakan merger Mannesmann dan Vodafone AirTouch tidak akan menyebabkan pemutusan hubungan kerja. Selain itu. dan tube. Dengan adanya kesepakatan tersebut. seperti yang sudah diputuskan oleh eksekutif dan dewan pengawas Mannesmann. Oleh karenanya. Melalui akuisisi.

. 2. Melakukan penjadwalan kembali pembayaran pokok pinjaman. kinerjanya terukur.Memungkinkan untuk memperoleh manajemen yang lebih professional melalui mekanisme pasar yang lebih transparan 2.Memperoleh tambahan fresh money atau fresh capital .Manajemen lebih fleksibel. menunda pembayaran bunga atau bahkan menghapus beban bunga sehingga perusahaan diharapkan dapat memenuhi kewajibannya di kemudian hari.Financial Restructuring What is it? Restrukturisasi keuangan adalah penataan kembali struktur keuangan untuk meningkatkan kinerja keuangan perusahaan (atau individu bahkan negara). diharapkan dapat meningkatkan pengawasan manajer perusahaan. Menjual non-core business melalui spin-off atau likuidasi. Mengalami kerugian. Kesulitan likuiditas. dan efisiensi akan meningkat . 3. Melakukan penjualan saham kepada publik (go public).Mengurangi campur tangan birokrasi dan memberikan keleluasaan yang lebih besar kepada perusahaan (bagi perusahaan milik negara) . Kepemilikan oleh manajemen diharapkan dapat meningkatkan sense of belonging terhadap kemajuan perusahaan sehingga manajemen akan termotivasi untuk bekerja lebih baik lagi. Utang akan dikonversi menjadi saham sehingga perusahaan tidak perlu membayar beban bunga dan melunasi pokok pinjaman. Mengundang investor individu yang potensial (private placement) atau memberikan hak kepada karyawan termasuk manajemen untuk membeli saham perusahaan (management buy out) sehingga diharapkan akan diperoleh dana segar yang dapat digunakan perusahaan sebagai tambahan modal dan dapat membantu keuangan perusahaan. How to do it? 1. Perusahaan juga dapat menjual aset kemudian menyewanya kembali untuk digunakan (sale and lease back assets).Memudahkan perusahaan untuk melakukan diversifikasi . . Manfaatnya antara lain: .Memudahkan mekanisme pasar. umumnya karena kurang mampu mengelola biaya sehingga operasi tidak efisien serta manajer produksi kurang mampu mengelola proses produksi sehingga kualitas produk rendah. Why do it? Restrukturisasi keuangan dilakukan perusahaan karena: 1. 6. Kalau cara ini belum membantu. umumnya karena perusahaan menderita kerugian dan manajer keuangan kurang tepat mengalokasikan dana. 5. Misalnya. Melakukan penjadwalan kembali pembayaran bunga dan pokok pinjaman. Mengubah utang menjadi modal sendiri (debt to equity swap). Tujuannya agar unitunit yang tidak penting tidak lagi membebani usaha utama perusahaan. maka dapat dilakukan pengurangan beban pokok pinjaman (hair cut) hingga maksimum 70% dari pokok pinjaman. 4.

Walaupun fokus ke komoditas.000-an. Proses tersebut melibatkan negosiasi dengan kurang lebih 150 kreditor. dan Iridium LLC. Pada tahuntahun sesudah krisis. Saham keluarga di PT Bakrie & Brothers Tbk menyusut dari 58% menjadi 2. yang ditandai oleh depresiasi rupiah dari level Rp2. Bakrie kemudian melakukan restrukturisasi yang berlangsung hingga empat tahun dan mencapai final pada 2001. Bakrie Electronics Company. Melalui pola debt equity swap. Bakrie tidak meninggalkan sektor infrastruktur dan properti (PT Bakrieland Development Tbk) dan telekomunikasi (PT Bakrie Telecom Tbk). tetapi juga berekspansi. Badan Penyehatan Perbankan Nasional (BPPN) menguasai sekitar 15% dari total aset-aset itu.Akuntabilitas pengelolaan perusahaan menjadi lebih baik. Selain kehilangan Bank Nusa Nasional (BNN). bisnis Bakrie dihadapkan dengan utang yang sedemikian besar. . Arutmin Indonesia. minyak dan gas bumi (PT Energi Mega Perkasa Tbk). para kreditor membentuk sebuah holding yang menguasai 80% aset di lima anak usahanya. Total utang kelompok usaha itu tercatat sebesar US$1. Harga yang dibayarkan Bakrie pada saat krisis itu sangat mahal. Bakrie tidak hanya bisa membeli kembali. Bakrie Kasei Corp.08 milyar (setara dengan Rp10 triliun pada saat rupiah dinilai Rp9. seperti pertambangan batu bara (PT Bumi Resources Tbk). dan kelapa sawit (crude palm oil) yang diwakili oleh Bakrie Plantations.000 per US$).. Bakrie membidik sektor-sektor komoditas. yaitu Bakrie Sumatera Plantations. Namun.5%. Case: Bakrie & Brothers Akibat krisis 1997/1998. Bakrie harus melepaskan sejumlah asetnya. sebuah harapan timbul karena dalam negosiasi restrukturisasi utang dengan kreditor disepakati kalau akhirnya Bakrie diperkenankan membeli kembali aset-aset tersebut.000-an hingga sekitar Rp16.

Takeover Defenses What is it? Takeover Defenses adalah tindakan terus-menerus dari manajemen sebuah perusahaan untuk mencegah pengambilalihan yang tidak diinginkan. Corporate Charter Amendments: Perubahan khusus pada anggaran dasar/hukum perusahaan yang menjadi aktif hanya bila upaya takeover diumumkan kepada pemegang saham dengan tujuan membuat upaya takeover menjadi kurang menarik atau kurang menguntungkan perusahaan pengakuisisi (shark repellent). a) Classified boards (staggered board of directors): Anggota dewan direksi tidak semua dipilih dalam satu waktu sehingga transfer kontrol dalam takeover dapat ditunda karena perusahaan pengakuisisi harus menunggu lama untuk mendapatkan kontrol perusahaan. d) Dual Capitalization: Perusahaan dapat menerbitkan saham dengan hak suara yang lebih sedikit atau bahkan tanpa hak suara kepada publik sehingga investor baru tidak dapat membeli kendali perusahaan. .Flip-over plan: shareholder perusahaan target memiliki opsi untuk membeli stock dengan harga diskon setelah takeover dilakukan. Why do it? 1.Flip-in plan: hak kepada shareholder perusahaan target untuk membeli saham tambahan di perusahaan target pada harga diskon sebelum terjadi takeover. 2. c) Fair Price Amendments: Mensyaratkan pengakuisisi membayar seluruh pemegang saham perusahaan target dalam jumlah yang sama dalam kasus penawaran tender dua tingkat sehingga mampu memelihara tingkat kesetaraan bagi pemegang saham perusahaan.Dead-hand provision: hanya anggota dewan yang memprakarsai poison pill yang dapat mengubah atau menghilangkan poison pill. Preventive measures: Pertahanan yang dilakukan sebelum proposal takeover diajukan kepada manajemen perusahaan target. . 2. b) Super Majority Provisions: Memerlukan persetujuan pemegang saham minimal 2/3 sampai 80% suara dari saham yang beredar ketika akuisisi sehingga mempersulit pengakuisisi untuk mengambil alih dengan membeli saham yang cukup untuk kepentingan pengendalian perusahaan. Entrenchment hypothesis: Manajemen perusahaan target menilai bahwa perusahaan akan lebih baik apabila tidak di-takeover atau tetap independen karena ingin mempertahankan manajemen yang efektif. . How to do it? 1. Bargaining hypothesis: Target menolak untuk diambil alih untuk memperoleh harga yang lebih baik. a) Poison Pill: Melibatkan suatu sekuritas yang dapat dieksekusi bila dipicu oleh suatu event. .

c) Parachute: Manajemen yang diberhentikan akan diberi kompensasi atau ganti rugi sesuai kesepakatan sehingga biaya takeover menjadi besar. . adalah perusahaan food and beverage terbesar kedua di dunia yang berpusat di AS. Parachute berdasarkan lingkup manajemen yang mendapatkan kompensasi: . Tawaran tersebut sudah jauh melebihi harga saham Cadbury di pasar (37% premium).Tin Parachute: top management + manager + karyawan dibawahnya 3.Liquidating the firm Case: Kraftbury Kraft Foods Inc.Going Private . b) Standstill Agreement: Kontrak dimana bidding firm setuju untuk membatasi saham atas target firm.Golden parachute: top management . Sedangkan Cadbury plc merupakan perusahaan terbesar kedua di dunia dalam bisnis gula-gula dan makanan (confectionery and beverage) dan berpusat di Inggris. d) White Squire: Perusahaan target menjual blok saham kepada pihak ketiga yang dianggap friendly dalam bentuk kursi dewan. dividen. CEO Cadbury menolak penawaran karena nilainya secara fundamental terlalu rendah. Kraft Foods mengajukan bear hug letter kepada Cadbury berupa proposal penawaran sebesar £ 10. b) Poison Puts: Hak pemegang obligasi di perusahaan target untuk menjual obligasi apabila terjadi takeover sehingga akan memberikan cash demand yang besar bagi pemilik baru karena adanya peningkatan biaya akuisisi. f) Restrukturisasi . Beberapa hari kemudian. c) White Knight: Perusahaan yang berhadapan dengan tawaran unfriendly mengatur agar didapatkan oleh perusahaan friendly yang dianggap lebih menguntungkan.Sales of attractive asset (crown jewel) . CEO Kraft melakukan penawaran formal secara langsung kepada pemegang saham Cadbury yang mengubah negosiasi dengan Cadbury menjadi sebuah akuisisi paksa (hostile takeover). atau saham diskon.Silver Parachute: top management + manager . Active Measures: Pertahanan yang dilakukan perusahaan target ketika proposal takeover telah diajukan.. Pada 7 September 2009.5 milyar (setara dengan $ 16.7 milyar) dalam bentuk uang tunai dan saham. e) Pac-Man Defense: Perusahaan target melakukan penawaran balik dan melakukan akuisisi terhadap pengakuisisi yang potensial.Back-end plan: opsi kepada shareholder perusahaan target untuk dapat menukar saham yang dimiliki dengan cash atau senior debt pada harga tertentu yang telah ditetapkan oleh dewan. a) Greenmail: “Paying off” dengan premi individual kepada siapapun yang menguasai sebuah blok besar saham perusahaan dan meningkatkan ancaman akuisisi. efektif apabila pengakuisisi awal nilainya lebih kecil daripada calon targetnya.

Untuk melindungi pemegang sahamnya. saham Cadbury pun melesat sebesar 3. Pada akhirnya. ketidakpuasan Kraft terhadap penolakan Cadbury membuatnya makin gigih melakukan penawaran-penawaran baru yang lebih tinggi lagi di tengah ketatnya persaingan (Sweeten the deal). Setelah transaksi ini dipublikasikan. Beberapa sumber juga mengatakan bahwa Nestlé juga ikut serta di dalam tender offer. mungkin Kraft akan tetap menjadi nomor dua setelah Nestlé dalam industri makanan dan minuman tapi akuisisi ini akan mengalahkan Mars. Hershey Co. Di sisi lain. perusahaan raksasa pembuat gula-gula. Tidak cukup dengan itu.3%. Pada 19 Januari 2010. Cadbury berencana untuk berbalik membuat tawaran akuisisi untuk bisnis confectionery Kraft yang lebih kecil yang masih memungkinkan bagi perusahaan tersebut secara finansial. CEO Cadbury mengatakan kepada pemegang sahamnya untuk tidak membiarkan Kraft ”mencuri” perusahaan mereka dan mendesak mereka untuk menolak tawaran akuisisi Kraft karena merasa bahwa Cadbury masih bisa memberikan nilai lebih bagi pemegang saham jika tetap independen. Ferrero untuk bersaing memperebutkan Cadbury. taktik pertahanan tersebut tidak perlu dilakukan. . Cadbury banyak menarik perhatian perusahaan sejenis yang berminat untuk mengambil alih. berkolaborasi bersama produsen asal Italia. dalam bisnis confectionery and beverage. bahkan Cadburry mempertimbangkan strategi Pac-Man defense jika tidak ada tawaran dari perusahaan lain yang akan melawan akuisisi Kraft untuk menyelamatkan Cadbury (White knight). Cadbury akhirnya menerima akuisisi Kraft dengan harga penawaran akhir £ 11.9 milyar) dengan rasio 40% saham dan 60% kas. Dengan diambil alihnya Cadbury. Produsen cokelat dari Amerika.9 milyar (setara dengan $ 18.

Faktor-faktor yang menjadi dasar pertimbangan dalam analisa ini adalah faktor-faktor keunggulan strategis yaitu : a. kemudian dilakukan pembobotan dan selanjutnya ditentukan nilai dari masing-masing elemen tersebut. karena tuntutan lingkungan yang sangat dinamis. Jenis dan jumlah item d. Skala yang digunakan dalam menentukan rating. Waktu Pengiriman j. Kapasitas produksi f.Hal ini dilakukan karena ada bagian-bagian (unit-unit) tertentu yang pola kerjanya menjadi tidak relevan. digunakan kategori sebagai berikut Rating 1 : Kurang sekali Rating 2 : Kurang Rating 3 : Netral Rating 4 : Kuat Rating 5 : Kuat sekali Setelah kita mengetahui posisi daya saing perusahaan maka dilakukanlah restruturisasi organisasi berdasarkan peta posisi strategis perusahaan dan industri dimana perusahaan tumbuh. Kualitas produk Pengukuran daya saing perusahaan dilakukan dengan cara yang sama yaitu menentukan rating dari masing-masing elemen terdahulu. Pelayanan i.Sebelum perusahaan melakukan restrukturisasi organisasi terlebih dahulu harus melakukan analisa daya saing perusahaan dalam industri.References Strategi Restrukturisasi Organisasi/Perusahaan menuju Kinerja Unggul Organisasi Suatu Organisasi/Perusahaan agar tetap eksis dan selalu mengikuti perkembangan zaman(modern) membutuhkan adanya restrukturisasi organisasi. Biaya per unit c. Rating dilakukan dengan cara melakukan perbandingan antara perusahaan dengan para pesaingnya. Reputasi perusahaan dan citra produk e. Analisa ini mempunyai tujuan untuk mengetahui daya saing (competitive advantage) perusahaan relatif dalam industry serta menetukan langkah strategis berdasarkan keunggulan strategis yang dimiliki oleh perusahaan. Efisiensi g. Profit Margin h. Pangsa pasar b. telah berkembang menjadi lebih kompleks (menjadi seperti organisasi tersendiri) sehingga strategi .

Berikan Training Needs Karyawan Butuh (Envisioning & Enabling).dan kelangkaan SDM ekspert dan kualifaid yang menyebabkan terjadinya pembajakan SDM. Semakin besar organisasi maka unit-unitnya makin terspesialisasi 3. berorientasi pada pegawai yang pensiun.Restrukturisasi Organisasi dilakukan untuk meminimalisasiterjadinya resiko akibat adanya persaingan dan perubahan selera konsumen seiring dengan perkembangan zaman dimana resiko-resiko yang diminimalkan meliputi : 1. dan dapat dikelompokkan sebagai berikut : 1.Ini diberikan kepada karyawan yang memiliki motivasi yang tinggi tetapi potensi rendah. dan meninggal dunia. 3. repair Mesin/alat dan improvement dalam .Push them out of organization.biasanya dalam bentuk insentif dan aktualisasi diri ).konsep-konsep baru yang dapat menciptakan pekerjaan yang lebih menantang dan meningkatkan kualitas kehidupan kerja.menyangkut perbaikan metode atau system kerja.  Sumberdaya Manusia.dan asumsi pendapatan yang keliru dalam penetapan anggaran. Dead Woods & Trouble Makers. Beri kesempatan mungkin hubu-ngan interpersonal kurang harmonis.akibat kesalahan estimasi. dalam hal mengurangi pegawai (degrading). Rebuild Tempat Kerja. diisi kembali melalui seleksi terbuka menggunakan konsep Zero Growth. yakni adanya over budget. Organizational Risk. 2. Semakin tua organisasi maka semakin terformalisasi perilakunya. yakni adanya SDM yang tidak berkualifaid dan tidak sesuai dengan tuntutan zaman. Dalam pelaksanaan program delayering tersebut telah disinergikan dengan penggalian peta potensi personil. yakni terjadinya Overload/kemampuan organisasi tidak sesuai kapasitasnya 4. yakni pengembangan tools yang tidak bisa diintegrasikan. ( Butuh Energizing dan Empowering.biasanya dilakukan dengan pemisahan fungsi dan tanggung jawab yang jelas dan tegas sebagai upaya mengurangi jalur birokrasi (delayering). Semakin tua organisasi semakin memerlukan koordinasi antar unit Ada lima elemen penting yang harus dilakukan restrukturisasi organisasi agar suatu perusahaan dapat menjadi perusahaan yang Modern dan Bermutu.Ini diberikan kepada karyawan yang memiliki potensi yang tinggi tetapi motivasinya rendah. PELIHARA & OPTIMALKAN (Butuh Ensuring results). yakni Adanya informasi yang tidak lengkap. peningkatan kualitas dan jalinan hubungan antar lini telah dilakukan dengan pelatihan-pelatihan yang teprogram dan outbound untuk semua pegawai tetap. Technologi Risk. 2. Estimate Risk. mengundurkan diri. Restrukturisasi Organisasi..Ini diberikan kepada karyawan yang memiliki motivasi dan potensi yang tinggi 2.Ini diberikan kepada karyawan yang potensi dan motivasinya rendah Ada beberapa hipotesis tentang usia dan besaran organisasi terhadap strukturnya 1. Tools Risk. yakni resiko yang ditimbulkan dengan adanya perkembangan dan kemajuan teknologi. 3. Semakin tua organisasi semakin meningkat jenjang hirarkinya 4. Produksi/Proses Bisnis.koordinasinya perlu dipikirkan dari yang bersifat proses menjadi output (lebih terdesentralisasi).Disamping itu ada bagian yang kurang dinamis sehingga membutuhkan restrukturisasi kerja. People Risk.berkaitan dengan resource. 4.tidak dikuasai pengembang atau tidak memenuhi kebutuhan 5.kurang detailnya proses bisnis dan perubahan selera yang begitu cepat 6. Requirement Risk.

proses produksi yang bermuara pada peningkatan kualitas produk. penataan kembali manajemen keuangan yang lebih baik.Pembiayaan yang didasarkan aktivitas dan berorientasi pada margin. Investasi (aliansi). Pemasaran. reorientasi manajemen pemasaran.  Financial Engineering. investasi diimbangi sinergi sumberdaya yang dimiliki .Dengan berpatokan kepada Perencanaan keuangan dasar yakni mencari pengendalian operasional yang lebih baik melalui pemenuhan anggaran. kepedulian dan jalinan hubungan dengan Pelanggan besar yang didasarkan pada kontrak long term dan berbasis komunitas.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful