The Balanced Scorecard

Dra. Siti Mirhani MM.Ak

Fakultas Ekonomi
Universitas Sumatera Utara

Pendahuluan

Balanced Scorecard sebagai suatu alternatif dalam mengukur kinerja, selain

mempertimbangkan faktor financial juga faktor non financial. Dengan empat perspektif
, yaitu customer, internal, learning and growth dan financial diharapkan dapat
memberikan penilaian yang komprehensif kepada manajemen. Sistem ini diciptakan
untuk menetapkan goals dan sekaligus melakukan pengukuran atas pencapaiannya,
sehingga secara tidak langsung dalam applikasinya, sistem ini dapat dipakai sebagai
alat penetapan strategi bagi perusahaan.Kemampuan perusahaan dalam mengelola
intangible assets-nya menjadi lebih menentukan keberhasilan perusahaan dibanding
dengan pengelolaan tangible assets-nya. Intangible assets tersebut mencakup;
pengembangan hubungan dengan customers, pengenalan produk baru, kemampuan
menghasilkan produk dan jasa yang customized high-quality dengan cost yang minimal
kemampuan meningkatkan skills dan memberikan motivasi karyawan dan
berkemampuan mengembangkan teknologi informasi.
Dalam lingkungan yang semakin kompetitif manajemen perusahaan harus
didukung untuk meningkatkan kinerjanya dengan cara menyempurnakan sistem
pengukuran kinerja tradisional karena dalam sistem pengukuran tradisional yang
menekankan pada ukuran keuangan sebagai tolok ukur kinerja memiliki keterbatasan.
Keterbatasan ini sebagai akibat dari sistem akuntansi yang melayani berbagai tujuan
untuk pihak eksternal dan pihak internal secara sekaligus. Juga sistem akuntansi yang
memiliki banyak alternatif tekhnis akuntansi yang mungkin tidak sesuai untuk tujuan
tertentu serta ketidakpuasan terhadap ukuran keuangan dalam mengukur efisiensi
manajemen. Informasi yang diperoleh dari ukuran yang bersifat keuangan tersebut
selain keterbatasan tersebut tidak jarang cenderung menyesatkan.
Disebabkan antara lain informasi yang dilaporkan hanya informasi yang
quantified dan yang dapat diukur dengan uang, informasi yang dihasilkan lebih bersifat
prakiraan dan informasi yang dilaporkan merupakan hal yang sudah terjadi.
Pengukuran kinerja keuangan komprehensif seperti total biaya ataupun pendapatan
akuntansi suatu divisi, tidaklah selalu dapat memenuhi tujuan pengambilan keputusan
tertentu.
Beberapa perusahaan, saat ini telah menggunakan sistem pengukuran kinerja
yang didasarkan pada financial dan non financial. Kecendrungan untuk
mengkombinasikan kedua ukuran inilah yang mendorong lahirnya suatu sistem
pengukuran kinerja baru yang telah dikembangkan, yaitu Balanced Scorecard yang
didefinisikan sebagai ; seperangkat ukuran yang memberikan pandangan yang
menyeluruh mengenai bisnis kepada para manajer secara cepat dalam lingkungan
yang kompleks untuk sukses dalam persaingan. Metode ini dapat menterjemahkan misi
dan strategi kedalam set penaksiran kinerja secara menyeluruh yang akan dapat
menghasilkan kerangka kerja untuk strategi penaksiran dan sistem manajemen.
Balanced Scorecard system (sistem pengukuran kinerja berimbang) merupakan
sistem pengukuran yang efektif yang menjadi bagian integral proses manajemen yang
dapat memotivasi peningkatan dibidang-bidang penting seperti produk, proses
produksi, kepuasan konsumen, serta pengembangan pasar.
Dalam proses pengembangannya Balanced Scorecard meliputi langkah-langkah
sebagai berikut :
Pada langkah pertama yaitu persiapan dimana suatu organisasi harus menentukan dan
mendefinisikan unit bisnis yang sesuai dengan unit balanced scorecard system yang

2001 digitized by USU digital libary

akan dikembangkan biasanya unit bisnis yang memiliki sendiri konsumen, saluran
distribusi, fasilitas produksi dan tolok ukur keuangan sendiri. Langkah penentuan dan
pengembangan visi, misi dan strategi perusahaan. Visi perusahaan ialah kemampuan
atau daya perusahaan untuk melihat atau mengimajinasikan dirinya sendiri dimasa
depan. Misi perusahaan artinya tugas khusus yang akan diemban oleh perusahaan
dalam mencapai tujuannya sehingga memberikan arah dan fokus bagi manajemen
terhadap aktivitas-aktivitasnya. Sedangkan strategi perusahaan didefinisikan sebagai
apa yang sedang dan akan dikerjakan organisasi. Langkah selanjutnya ,
memformulasikan balanced scorecard dimana dapat mengintegrasikan tolok ukur
keuangan sebagai satu kesatuan tolok ukur kinerja. Selanjutnya mengimplementasikan
balanced scorecard dengan cara mengintegrasikannya kedalam filosofi manajemen dan
budaya perusahaan, mengkomunikasikannya kepada karyawan dan mengembangkan
sistem informasi yang mendukung pengukuran kinerja menurut balanced scorecard
system serta mengimplementasikan balanced scorecard kedalam aktivitas-aktivitas
perusahaan sehari-hari. Langkah terakhir mengevaluasi balanced scorecard pada
setiap akhir suatu periode yang telah ditetapkan sebagai saat evaluasi misalnya
bulanan, semesteran atau tahunan dan mendiskusikannya kepada seluruh jenjang
manajemen sebagai bagian dari penetapan tujuan strategi perusahaan dan proses
alokasi sumber daya.
Balanced scorecard system mempunyai peranan bagi manajemen sebagai
wahana untuk merencanakan kinerja jangka panjang perusahaan, membantu
manajemen mengemban dan menjalankan misinya, balanced scorecard berfungsi untuk
mentransformasikan strategi-strategi perusahaan kedalam sistem pengukuran kinerja
yang sesuai dengan sistem manajemen sehingga balanced scorecard system
meningkatkan pemahaman dan konsistensi implementasi strategi-strategi perusahaan.
Balanced scorecard juga membantu manajemen untuk melaksanakan visi perusahaan
dimasa mendatang, melakukan perubahan-perubahan utama didalam industri yang
kompetitif, cepat berubah serta membantu manajemen untuk melihat dan memahami
komprehensif operasi perusahaan secara luas dan cepat.
Walaupun Balanced Scorecard ini masih mempertahankan ukuran financial untuk
menilai keberhasilan manajemen, namun Balance Scorecard mampu untuk menggali
hasil keuangan dan secara bersamaan dapat memonitor kemajuan dari kemampuan
intangible assets yang diperlukan dalam pertumbuhan yang akan datang.
Balance Scorecard akan menggunakan ukuran keuangan untuk kinerja masa
lalunya untuk menaksir the driver dari kinerja dimasa yang akan datang. Tujuan dan
ukuran dari Balance Scorecard diambil dari visi dan strategi perusahaan yang
diterjemahkan kedalam tujuan dan ukuran tangible. Ukuran terebut akan menyajikan
keseimbangan antara ukuran eksternal (pemegang saham dan pelanggan) dan ukuran
internal (bisnis, inovasi, learning and growth). Executive perusahaan akan dapat
menaksir unit bisnisnya yang akan menciptakan nilai sekarang dan pelanggan dimasa
yang akan datang untuk mencapai kemampuan intenal dan investasi dalam uang,
sistem dan prosedur yang penting untuk menyempurnakan kinerja dimasa yang akan
datang.
Pada umumnya para manager sadar bahwa alat ukuran kinerja yang efektif
harus merupakan bagian integral dari proses manajemen, namun mereka tidak pernah
berfikir bahwa alat ukur tersebut merupakan bagian dari strategi perusahaan dan
sistem pengukuran kinerja yang diterapkan akan mempengaruhi perilakunya dalam
pengambilan keputusan. Mereka menginginkan perlu diciptakannya suatu sistem
pengukuran yang seimbang antar pengukuran yang bersifat financial dan pengukuran
operational.

Pembahasan

2001 digitized by USU digital libary

 Fokus dari Balanced Scorecard adalah untuk meningkatkan proses manajemen
dalam :
1. Klarifikasi dan translasi dari visi dan strategi
2. Komunikasi dan hubungan tujuan dan ukuran strategi
3. Rencana set target dan aliansi inisiatif strategi
4. Mencapai dan mempelajari strategi feedback.
Balance Scorecard melakukan penilaian dalam penaksiran kinerja perusahaan
dengan 4 perspektif yaitu :
I. financial
II. customer
III. internal business processes
IV. learning and growth,
yang merupakan “drivers” dalam pencapaian keberhasilan di masa yang akan datang.
Balanced Scorecard merupakan sistem yang dipakai untuk pengukuran kinerja
perusahaan yang mampu menyediakan informasi bagi manajemen dan pemegang saham
untuk memberikan jawaban atas empat pertanyaan pokok, yaitu :
1. Bagaimana pandangan pemegang saham atas kinerja perusahaan? (financial
perspective)
2. Bagaimana pandangan customers terhadap perusahaan ? (customers perspective).
3. Apa yang dapat dunggulkan perusahaan (internal perspective).
4. Dapatkah manajemen melakukan perbaikan dan menciptakan value secara
berkesinambungan? (learning and growth perspective).
Sistem pengukuran yang menyajikan informasi dari empat perspektif yang
berbeda tersebut dapat memaksimalkan informasi yang diperlukan oleh top
management. Keempat perspektif tersebut harus diberikan cakupan yang seimbang
(balanced) dan terjadinya suboptimalisasi pada satu perspektif harus dihindarkan.

I. Financial Perspective.
Berdasarkan pengukuran kinerja keuangan ini dapat menunjukkan apakah
implementasi strategi perusahaan dalam pelaksanaannya memberikan peningkatan atau
perbaikan. Dari sudut pandang secara financial ini berkaitan dengan masalah
profitabilitas, pertumbuhan dan nilai pemegang saham yaitu untuk mempertahankan
kelangsungan hidup perusahaan (to suvive) yang diukur dengan arus kas (cash flow)
dan memperoleh keberhasilan perusahaan (to succed) yang diukur dengan
pertumbuhan pendapatan operasi per divisi serta memperoleh
kesejahteraan/kemakmuran perusahaan (to prosper) yang diukur dengan peningkatan
market share per produk dan return on eqyuity.
Dengan kata lain dalam perspektif keuangan ini sistem ukuran untuk bisnis
adalah keuangan (financial) yang merupakan peran yang penting dalam kesuksesan
pertumbuhan sehubungan dengan profit biasanya diukur dengan return on investment
(ROI), operating income and cash budget, return on capital employed atau value
added.
Sasaran financial ini, antara satu perusahaan dengan perusahaan lainnya akan
berbeda tergantung pada masing-masing stage of a business”s life cycle.
Stage tersebut secara garis besar dapat dikelompokkan menjadi 3 tahap dalam life
cycle perusahaan yaitu :

1. Growth
Perusahaan yang terletak pada growth stage, sasaran financial secara keseluruhan
adalah peningkatan pertumbuhan pendapatan dan pertumbuhan penjualan pada
segmen pasar, customers dan area yang ditargetkan.
2. Sustain
Perusahaan yang terletak pada sustain stage, yang menjadi sasaran financial
adalah profitability. Operating income, gross margin, return on investment , return

2001 digitized by USU digital libary

 on capital employee adalah ukuran-ukuran yang sering dipakai perusahaan -
perusahaan pada stage ini
3. Harvest
Sedangkan perusahaan-perusahaan pada harvest stage, sasaran financial-nya
adalah cash flow dan pengurangan modal kerja yang diperlukan.
Strategi dalam perspektif keuangan ini bertemakan antara lain ;
• Revenue Growth :
mengembangkan produk dan jasa untuk mencapai pasar dan pelanggan baru
melalui penawaran value added yang tinggi dan harga baru.
• Cost reduction/ productivity imp rovement :
merendahkan direct cost dan mengurangi indirect cost dan menggunakan
resources bersama -sama dengan unit bisnis lain.
• Asset utilization/ investment strategy :
mengurangi working capital untuk mendukung volume dan bisnis mix, menggunakan
resources yang langka dengan efisien, menciptakan bisnis baru untuk kapasitas
yang tidak terpakai, menyempurnakan penggunaan assets.

II. Customers Perspective

Saat ini banyak perusahaan yang mempunyai kebijakan corporate-nya dengan
memfokuskan kepada customers. “ Untuk menjadi nomor satu, perusahaan harus
memberikan nilai lebih bagi customers” adalah salah satu misi manajemen dan telah
menjadi prioritas utama perusahaan. Dalam balanced scorecard, untuk tujuan
mengukur kepuasan customers manajemen diharapkan menerjemahkan misi umumnya
ke dalam ukuran yang spesifik, misalnya; time, quality, performance and service, and
cost. Tolok ukur yang digunakan hendaknya yang mencerminkan key-factors, yaitu ;
a. Market share.
b. Customer retention.
c. Customer acquisition.
d. Customer satisfaction.
e. Customer profitability.
Pengukuran key - factors tersebut merupakan chain of relationships (pada gambar 1)

2001 digitized by USU digital libary

Gambar 1 :

The Customer Perspective - Core Measures

Market Share

Customer Customer Customer

Acquisition Profitability Retention

Customer
Satisfaction
A. Market Share :
Ukuran market share adalah kelompok customer yang menjadi target atau
segmen pasar yang terspesifikasi. Kelompok industri, statistik pemerintah atau sumber
publik lainnya sering menyediakan data mengenai total market size, selain mengukur
segmen pasar, perusahaan diharapkan melakukan pengukuran second market share-
nya, yaitu account share (customer wallet).
Pengukuran yang dapat dilakukan meliputi segment by segment, yaitu berapa
segmen pasar yang telah dicapai atas produk yang ditawarkan kepada customer,
sedangkan “share of wallet-nya”, yaitu prosentase atas total transaksi keuangan yang
dilakukan customers.

B. Customer Retention :
Cara yang dapat ditempuh meningkatkan market share dimulai dengan
mempertahankan customers yang ada, disamping itu perusahaan wajib melakukan
pengukuran terhadap customer loyalty.
C. Customer Acquisition :
Customer acquisition dapat diukur dengan berapa jumlah customer baru atau
total sales dibanding dengan customers baru pada masing-masing segmen.
D. Customer Satisfaction :
Customer satisfaction merupakan ukuran menilai seberapa jauh perusahaan
telah memberikan pelayanan yang baik kepada customers-nya. Beberapa riset akhir-
akhir ini memperlihatkan dengan score yang cukup pada customer satisfaction tidak
cukup menjamin pencapaian yang tinggi terhadap loyalitas, retention dan profitabilitas,
dan hanya dengan tingkat kepuasan yang tinggi akan mempengaruhi perilaku
customers untuk melakukan pembelian kembali. Oleh karena itu survei perlu dilakukan
untuk mengetahui berapa besar tingkat kepuasan customers terhadap pelayanan yang
telah diberikan.
E. Customer Profitability :
Perusahaan perlu meningkatkan kepuasan customer-nya, sehingga customers
tidak mempunyai pikiran untuk menyeberang ke perusahaan lain. Hal tersebut akan
menciptakan profitable customers.

2001 digitized by USU digital libary

III. Internal-Business-Perspective
Dalam perspektif ini, para eksekutif, untiuk tujuan pengembangan
perusahaannnya harus mengidentifikasi proses internal yang kritikal, yaitu; proses
yang mempengaruhi customers dan shareholders satisfaction.
Ada dua perbedaan yang mendasar antara pengukuran tradisional dengan
pendekatan balanced scorecard pada perspektif ini yaitu, pendekatan tradisional lebih
menekankan pada controlling dan melakukan perbaikan terhadap proses yang ada
dengan lebih memfokuskan pada variance reports, sebaliknya pada pendekatan
balanced scorecard, penekanannya diletakkan pada penciptaan proses baru yang
ditujukan pada customers and financial objectives.
Penetapan sasaran dan ukuran dilakukan pada tiga tahapan proses bisnis perusahaan,
yaitu (Gambar 2 ) ;
The Internal - Business - Process Perspective - The Generic Value Chain Model

Innovation Operation Postsale Service

Process Process Process

Custo Identify Create Build Deliver Service Custom

mers the the Product/ The The ers
Need Market produc Services Product/ Custom Need
Identi ts/ Services ers Statisfi
fied Servic ed
e
Offerin
g

1. Innovation
Proses inovasi dimulai dari mengindentifikasikan keinginan pelanggan yang ada dan
menciptakan produk atau jasa yang diinginkan pelanggan tersebut dan kemudian
indentifikasi bentuk pasar baru, pelanggan baru dan menciptakan produk atau jasa
yang diinginkan untuk memuaskan pelanggan baru. Dalam proses inovasi ini
terdapat long wave of value yang terdiri dari indentifikasi besar dari pasar, bentuk
kesukaan pelanggan dan target harga untuk produk dan jasa tersebut lalu
perusahaan melakukan research and development yang radikal untuk produk atau
jasa baru yang menghasilkan nilai bagi pelanggan dan menyajikan applied research
untuk mengeksploitasikan teknologi bagi produk atau jasa yang baru serta
mengadakan usaha pengembangan produk atau jasa baru ke pasar.
2. Operation
Proses operasi merupakan short wave dari penciptaan nilai dalam perusahaan.
Dimulai dari menerima order dari pelanggan dan menyelesaikannya dengan
memberikan produk atau jasa kepada langganan dengan efisien, konsisten dan
timely delivery untuk produk atau jasa yang ada.
3. Postsale service.
Postsale service yang meliputi garansi dan aktivitas perbaikan, perlakuan terhadap
defect dan return, proses pembayaran seperti administrasi kredit card serta proses
collection and invoicing. Pada perusahaan dengan penjualan kredit yang besar
akan memerlukan aplikasi dari ukuran cost, quality dan cycle time untuk billingnya
yang merupakan solusi dari proses yang diperdebatkan.

IV. Learning and growth Perspective

2001 digitized by USU digital libary

 Dalam persaingan yang global, perbaikan yang berkesinambungan atas produk,
proses yang ada dan kemampuan menciptakan produk baru perlu dilakukan
perusahaan.
Kemampuan untuk melakukan inovasi, perbaikan dan learning akan
mempengaruhi value bagi perusahaan. Melalui penciptaan produk baru, memberikan
nilai lebih bagi customers dan melakukan efisiensi secara berkesinambungan,
perusahaan dapat melakukan penetrasi ke dalam pasar yang lebih luas sehingga dapat
meningkatkan revenues dan margin, growth dan selanjutnya akan meningkatkan value
bagi pemegang saham. Ada tiga hal yang perlu diperhatikan dalam perspektif ini,
yaitu;
1. Employee capabilities
2. Information system capabilities
3. Motivation, empowerment and alignment

1. Employee Capabilities.
Saat ini telah banyak perusahaan-perusahaan dalam pekejaan-pekerjaan rutin dan
pemrosesan transaksi telah dilakukan secara otomatis (compute-controlled),
sehingga untuk menilai kontribusi karyawan menjadi relatif lebih sulit, namun hal-
hal yang berkaitan dengan perbaikan atas proses dan peningkatan customers
satisfaction timbul dari front time employee. Ukuran-ukuran yang mungkin dapat
dipakai untuk mengukur karyawan, yaitu ; (Gambar -3);
1. Employee Satisfaction
2. Employee retention
3. Employee productivity

2001 digitized by USU digital libary

Gambar 3 : The Learning and Growth Measurement Framework Core Measurement

Result

Employee
Retention Employee
Productivity

Employee
Satisfaction

Enablers

Staff Technology Climate for Action

Competencies Infrastructure

• Employee satisfaction : merupakan moral pegawai dam tingkat kepuasannya

secara keseluruhan.
Elemen dari employee satisfaction ini meliputi antara lain ;
∗ terlibat dalam keputusan
∗ pengakuan terhadap pekerjaan yangbaik
∗ akses untuk informasi yang cukup terhadap tugas yang baik
∗ dorongan yang aktif untuk menciptakan inisiatif
∗ mendukung fungsi staff
∗ puas terhadap perusahaan secara keseluruhan.
• Employee retention : merupakan persentase dari key staff turn over yang
mengukur pegawai yang memberi nilai kepada
perusahaan yaitu pegawai yang loyal, mempunyai
pengetahuan dan sensitif terhadap keinginan
pelanggan, mempunyai minat jangka panjang terhadap
perusahaan akan ditahan dalam perusahaan agar
dilakukan investigasi untuk menghindari kehilangan
intelectual capital dari bisnis.
• Employee productivity : merupakan pengaruh yang agregat terhadap
pencapaian skill pegawai dan moral, inovasi,
penyempurnaan proses internal dan memuaskan
pelanggan

2. Information System Capabilities

Motivasi dan skills karyawan sangat diperlukan untuk mencapai sasaran customers
satisfaction dan internal-business-process, disamp ing itu informasi yang akurat

2001 digitized by USU digital libary

 dan tepat waktu mengenai customers, internal processes dan financial mutlak
diperlukan.

3. Motivation, Empowerment and Alignment

Skill karyawan dan informasi yang diperlukan telah tersedia, namun jika tidak
disertai dengan mo tivasi untuk take action, maka skill dan informasi tersebut tidak
ada manfaatnya, oleh karena itu motivasi karyawan perlu dilakukan pengukuran.
Ukuran yang dapat digunakan, antar lain;
a. The number of suggestion per emplyee, yaitu mengukur seberapa besar
partisipasi per karyawan dalam pencapaian prestasi perusahaan.
b. The rate of improvement, yaitu seberapa besar partisipasi per karyawan dalam
melakukan perbaikan (melalui Total Quality Management or Total Quality
Control) untuk tujuan peningkatan efisiensi operasi perusahaan.
Banyak perusahaan yang sudah menggabungkan ukuran keuangan (financial) dengan
non keuangan. Hubungan sebab akibat akan dapat terlihat dalam skema dibawah ini :

2001 digitized by USU digital libary

Financial

Roce

Customer
Customer
loyalty

On time
Internal/Business Process Delivery

Learning and Growth

Process Process Cycle
Quality time

Employee Skills

Roce (return on capital employee) merupakan ukuran keuangan. Driver dari ukuran ini
akan diulang dan memperluas penjualan dari pelanggan sekarang yang akan
menghasilkan tingkat loyalitas pelanggan yang tinggi. Untuk mencapai loyalitas
tersebut diperlukan ODT (on delivery time) yang mempunyai nilai yang tinggi bagi
pelanggan, jadi ODT termasuk kedalam perspektif pelanggan dalam balancescorecard.
Untuk menyempurnakan ODT diperlukan cycle time yang pendek dalam proses operasi
dan kualitas proses internal yang tinggi yang merupakan perspektif proses internal
bisnis. Hal trsebut akan dicapai dengan menyempurnakan skill pegawai yang
merupakan perspekti learning and growth.
Dalam persaingan global dan teknologi yang sekarang menganggap bahwa
ukuran keuangan merupakan pedoman yang lemah terhadap suksesnya perusahaan
dan diajurkan untuk memfokus terhadap penyempurnaan customer satisfaction,
quality, cycle times, employee skills dan motivation. Secara umum bila perusahaan
menghilangkan waste, defect dan berhenti melakukan rewaork, reschedulling,
engineering change orders, expediting dan menaikkan integrasi antara supplier, operasi
internal dan pelanggan, maka mereka akan dapat menghasilkan kuantitas output yang
sama dan dengan demand yang lebih rendah. Hal tersebut akan mempunyai dampak
menaikkan fixed cost karena mengurangi demand akan menciptakan kapasitas yang

2001 digitized by USU digital libary

tidak terpakai tetapi terdapat pengurangan biaya yang besar. Penyempurnaan hasil
keuangan tidak secara otomatis menghasilkan menyempurnakan program dalam
kualitas dan pengurangan cycle times, karena itu hal tersebut harus dibarengi dengan
mengidentifikasi cara menaikkan penjualan yang ada, kemampuan untuk memasarkan
produk baru untuk pelanggan baru dan segmen pasar baru. Balanced scorecard tetap
menekankan hasil keuangan yang mempunyai huungan dengan tujuan keuangan
dengan tanpa merusak fokus dalam penyempurnaan ukuran keuangan jangka pendek.
Perspektif pegawai sehubungan dengan balanced scorecard adalah berkaitan
dengan perspektif learning dan growth dan mempunyai integrasi yang penuh terhadap
rantai dari hubungan sebab yang akan menjelaskan strategi unit bisnis. Balanced
scorecard merupakan strategi unit bisnis yang mengidentifikasikan aktivitas melalui
seluruh value chain, inovasi, operasi, marketing, distribusi, penjualan dan jasa. Agar
balanced scorecard diantara strategi unit bisnisnya dapat tujuan misi dan strateginya
maka unit organisasi tersebut sebaiknya tidak terlalu luas karena hal tersebut sulit
untuk diintegrasikan bila unit organisasi tersebut terlalu luas.Perusahaan yang
menjalankan strategi atas dasar core competencies atau kemampuan yang unik akan
mengidentifikasikan kompetensi dan kemampuan perspektif proses bisnis internalnya
dan untuk perspektif pelanggannya ia akan menseleksi pelanggan dan segmen pasar
sehubungan dengan kompetensi dan kemampuan perusahaan dalam memberikan nilai
pada pelanggan. Balanced scorecard merupakan dasar implementasi mekanisme
strategi bukan perumusan strategi.
Balanced Scorecard akan membagi elemen dalam strategi yang didistribusikan
melalui keempat perspektif adalah sebagai berikut :
I. Financial
1. Aggressive growth
2. Maintain overall margins
II. Customer
1. Customer loyalty
2. Complete product-line-offering
III. Internal Business Process
1. Build the brand
2. Fashion leader
3. Quality product
4. Superior shopping experiance
IV. Learning and Growth
1. Strategic skill
2. Personal growth

Ada 4 langkah yang harus dilalui untuk menggunakan Balanced Scorecard dalam
perencanaan strategi jangka panjang yang terintegrasi dan proses budget operasional
antara lain
1. Set stretch targets.
Target yang ditetapkan harus mencerminkan discontinuity dalam kinerja unit
bisnis. Bila target tersebut telah dicapai maka dimplementasikan dalam marketing
untuk inovasi dan untuk jasa pelanggan yang diikuti oleh profit yang besar.
Sebagai driver kinerja Balanced sorecard akan membantu manajer untuk
mengindentifikasi driver utama yang dapat memicu ukuran kinerja hasil, dalam
faktor operasional seperti strategi investasi, market research, inovasi produk dan
jasa, reskilled employees dan penggunaan sistem informasi yang akan
menciptakan target keuangan yang ambisius yang akan dicapai serta pelanggan.

2. Identify and rationalize strategic initiative.

Dalam Balanced scorecard inisiatif akan terfokus untuk mencapai tujuan
organisasi, ukuran dan target yang menyempurnakan channel kreativitas meliputi

2001 digitized by USU digital libary

 program ukuran yang hilang, penyempurnaan program yang kontinu dihubungkan
dengan rate of change metrics dan inisiatif strategi seperti reengineering dan
program transformasi yang dihubungkan dengan penyempurnaan yang radikal dalm
kinerja kunci dari driver.
3. Identify critical cross-business initiative.
Perusahaan dapat menggunakan Balanced sorecard untuk mendorong fungsi
corporate level sehingga semakin efisien dan terfokus pada pelanggan dan dapat
mengidentifikasi inisiatif yang akan memberikan keuntungan kepada strategi unit
bisnis.
4. Link to annual resources allocations and budgets.
Strategi dijalankan dengan menghubungkan 3 atau 5 tahun rencana strategi ke
discreationary expense dan kinerja budget untuk tahun mendatang dan kemudian
menelusurinya kembali ke unit bisnis sesuai dengan perjalanan strategi

KESIMPULAN

Dalam aplikasinya, balanced scorecard diciptakan untuk menetapkan goals dan

selanjutnya mengukur pencapaian goals tersebut, sehingga sistem ini dapat membantu
perusahaan dalam menetapkan strategi yang akan dipakai. Balanced Scorecard bukan
merupakan suatu pola yang dapat diaplikasikan pada semua perusahaan secara umum.
Situasi pasar, produk/jasa dan kompetisi yang berbeda akan menyebabkan penatapan,
scorecard yang berbeda. Perusahaan seharusnya menciptakan scorecard yang
disesuaikan dengan misi, teknologi serta budaya masing-masing perusahaan.
Sistem baru ini lebih dari sekedar alat ukur kinerja, karena sistem manajemen ini
dapat menumbuhkan motivasi untuk perbaikan dalam pengembangan produk, proses,
customers dan lainnya. Dengan mengkombinasikan empat perspektif , yaitu financial,
customers, internal process dan learning and growth, balanced scorecard akan
membantu manajemen dalam hal pembuatan dan pengambilan keputusan, dengan lebih
melihat masa depan dibanding kejadian yang telah terjadi.

DAFTAR KEPUSTAKAAN

1. Roberts S. Kaplan and David P. Norton; The Balanced Scorecard

(Translating Strategy into Action); Harvard Business School Press;
1996
2. Roberts S. Kaplan and David P. Norton; The Balanced Scorecard -
Measures That Drive Performance,”; Harvard Business Review (January -
February 1992)
3. Roberts S. Kaplan and David P. Norton ; “ Putting The Balanced
Scorecard to Work,” ; Harvard Business Review (September- October
1993)
4. Roberts S. Kaplan, “Implementing the Balanced Scorecard FMC
Corporation ; An Interview with Larry D. Brady,”; Harvard Business
Review (September- October 1993)
5. FASB; SFAC No.1; 1986.

2001 digitized by USU digital libary