MAKALAH KEBIJAKAN BISNIS Analisis Lingkungan Internal Perusahaan Disusun oleh : 1. Ayu Retno Asih 2. Berti Yunita 3.

Chairul Hanif 4. Choirul Nikmah 5. Dewi Mai syaroh 0610320030 0610320035 0610320037 0610320038 0610320048 Kelas C JURUSAN ILMU ADMINISTRASI BISNIS UNIVERSITAS BRAWIJAYA

MALANG 2009 I. PENGERTIAN Yang dimaksud lingkungan internal organisasi adalah berbagai hal atau pihak yang terkait langsung dengan kegiatan sehari-hari organisasi, dan mempengaruhi langs ung tehadap setiap program, kebijakan, hingga denyut nadi nya organisasi. Sedangka n (Lawrence dan William, 1998)mendefinisikan analisa lingkungan internal perusah aan sebagai suatu proses dengan mana perencana strategi mengkaji pemasaran, dan distribusi perusahaan, penelitian dan pengembangan, produksi dan operasi, sumber daya dan karyawan perusahaan, serta faktor keuangan dan akuntansi untuk menentu kan dimana perusahaan mempunyai kekuatan dan kelemahan yang penting sehingga per usahaaan dapat memanfaatkan peluang dengan cara yang paling efektif dan dapat me nangani ancaman di dalam lingkungan. II. PENTINGNYA ANALISIS INTERNAL Alasan pentingnya analisis lingkungan internal adalah untuk mengidentifikasi kek uatan dan kelemahan perusahaan. Kekuatan, merupakan suatu kondisi perusahaan yan g mampu melaksanakan semua tugasnya secara baik karena memiliki sumber daya, ket erampilan, atau keunggulan-keunggulan lain relative terhadap pesaing dan kebutuh an pasar yang ingin dilayani oleh perusahaan. Sebaliknya, kelemahan merupakan ko ndisi dimana perusahaan kurang mampu melaksanakan tugasnya dengan baik karena me miliki keterbatasan ataupun kekurangan dalam sumberdaya, kinerja efektif perusah aan. Contoh dari sumber daya dan kemampuan yang menghambat itu antara lain fasil itas, sumber daya keuangan, kemampuan manajemen, dan keterampilan pemasaran. Fak tor lain penyebab pentingnya analisis internal penting dilakukan adalah adanya k ondisi ketidakpastian, kompleksitas, dan konflik yang dihadapi dalam organisasi. Manajer menghadapi kondisi ketidakpastian dalam hal munculnya

teknologi baru, perubahan kecenderungan ekonomi dan politik yang berlangsung cep at, perubahan dalam nilai social, dan pergeseran permintaan konsumen. Ketidakpas tian lingkungan akan meningkatkan kompleksitas dan jumlah masalah yang harus dia mati manajer saat mempelajari lingkungan internal. III. SUMBER DAYA PERUSAHAAN Dalam pengertian yang luas, sumber daya merupakan input proses produksi perusaha an seperti halnya barang modal, kemampuan pekerja, keuangan, pemasaran, produksi , serta manajer yang berbakat. Dari pengertian tersebut, maka sumber daya perusa haan dapat dikelompokkan menjadi dua macam, yaitu sumber daya yang berwujud (tan gible) dan yang kedua yaitu sumber daya yang tidak berwujud (intangible). a. Sum ber Daya Berwujud Sumber daya berwujud merupakan aktiva perusahaan yang dapat di lihat, disentuh atau dihitung. Sifat utama dari sumber daya berwujud ini adalah dapat diidentifikasikan lebih langsung dan diperkirakan nilainya seperti kapasit as pinjaman perusahaan, peralatan guna menunjang kegiatan produksi, kegiatan ope rasional atau administratif, maupun infrastruktur yang menunjang untuk kelangsun gan perusahaan. Nilai dari sumber daya yang berwujud dapat dilihat dari laporan keuangan perusahaan. b. Sumber Daya Tidak Berwujud Lain halnya dengan sumber day a yang berwujud, sumber daya tidak berwujud memiliki sifat tidak dapat dilihat, lebih sulit untuk dimengerti dan ditiru oleh pesaing. Sumber daya tidak nyata bi asanya hanya dicatat sebagai good will seperti reputasi, teknologi, pengalaman, informasi, promosi, budaya organisasi. Reputasi. Perusahaan pasti memiliki reput asi di mata karyawan, perusahaan lain yang bermitra ataupun di mata masyrakat. S etiap perusahaan harus mampu menjaga reputasi, karena reputasi ini sangat berhar ga guna menjaga kelangsungan perusahaan. Selain itu tujuan yang telah ditetapkan pada awal berdirinya perusahaan dapat tercapai.

 Teknologi. Untuk dapat memproduksi barang atau dan jasa dibutuhkan teknologi yan g canggih dalam proses pembuatannya. Teknologi yang dimiliki oleh tiap-tiap peru sahaan tidaklah sama, dalam hal ini apabila suatu perusahaan memiliki sumberdaya yang lebih baik dan canggih dari perusahaan lain maka ini merupakan aset yang s angat berharga. Pengalaman. Perusahaan dan setiap orang yang berada di dalam perusahaan teersebu t memilki pengalaman yang berbeda-beda dimana pengalaman tersebut dapat dijadika n pedoman bagi perusahaan apabila sedang menaghadapi suatu permasalahan. Semakin banyak pengalaan yang dimiliki oleh orang maupun perusahaan maka akan semakin m empermudah perusahaan menyelesaikan suatu masalah. Informasi. Manajemen banyak memerlukan informasi dalam menjalankan perusahaan. I nformasi tersebut dapat berupa informasi mengenai keadaan masyarakat, kurs mata uang, keadaan ekonomi secara makro maupun mikro juga informasi mengenai produk y ang diprodusi oleh perusahaan lain. Informasi yang telah diterima tersebut akan diolah dan dijadikan pedoman pada saat pengambilan keputusan atau menetapkan sua tu kebijakan menyangkut kelangsungan perusahaan. Promosi. Untuk memasarkan produk atau jasa perusahaan memerlukan promosi agar ba rang dan atau jasa tersebut dapat di kenal oleh masyarakat. Banyak media yang da pat digunakan untuk melakukan promosi, misalnya TV, radio, majalah, dll. Menurut Jay Barney, kinerja organisasi ditentukan oleh sumber daya internal yang dapat dikelompokkan dalam tiga kategori: a. Sumber daya fisik, mel iputi semua pabrik dan peralatan, lokasi, teknologi, bahan baku, dan mesin b. Su mber daya manusia, meliputi semua karyawan, pelatihan,pengalaman, kepandaian, pe ngetahuan, keterampilan, dan kemampuan c. Sumber daya organisasi, meliputi struk tur perusahaan, proses perencanaan, sistem informasi, paten, merek dagang, hak c ipta, database dan sebagainya. Ada beberapa hal yang membuat suatu sumber daya s angat berharga. Antara lain:

a. Superioritas Kompetitif. Apakah dengan sumber daya yang ada dapat memenuhi ke butuhan pelanggan secara lebih baik dibanding pesaing atau tidak b. Kelangkaan S umber daya. Terkait mengenai pasokan sumber daya yang memiliki keterbatasan sela ma penggunaan c. Kemudahan ditiru, apakah sumber sumber daya tersebut memiliki k emudahan untuk ditiru atau didapatkan d. Appropriability. Terkait dengan siapa s ebenarnya yang memperoleh keuntungan yang diciptakan oleh sumber daya e. Daya Ta han. Kecepatan sumber daya dalam menyusut f. Substitutability. Alternatif dari s umber daya lain yang digunakan. IV. ANALISIS INTERNAL PERUSAHAAN 1. Analisis Fungsional Salah satu cara yang paling sederhana untuk memahami dan menganalisis lingkungan organiasasi khususnya lingkungan internal adalah melalui pendekatan fungsional. H.I. Ansoff, seorang pejabat manajemen strategis, mengem ukakan bahwa keahlian dan sumber daya perusahaan dapat diatur ke dalam profil ko mpetisi sesuai fungsi bisnis, seperti: pemasaran, keuangan, penelitian dan penge mbangan, operasi. 1.1 Struktur Bentuk spesifik dari kerangka kerja organisasi di namakan dengan struktur organisasi. Struktur organisasi pada dasarnya merupakan desain organisasi tempat para manajer melakukan alokasi sumber daya organisasi, terutama yang terkait dengan pembagian kerja dan sumberdaya yang dimiliki organi sasi, serta bagaimana keseluruhan kerja tersebut dapat dikoordinasikan dan dikom unikasikan. Jika dalam fungsi perencanaan, tujuan dan rencana ditetapkan maka da lam pengorganisasian rencana tersebut diturunkan dalam sebuah pembagian kerja te rtentu dalam sebuah struktur organisasi dimana di dalamnya terdapat kejelasan ba gaimana rencana organisasi akan dilaksanakan, dikoordinasikan, dan dikomunikasik an.

Pemahaman terhadap bagaimana perusahaan tertentu tersusun, sangat berguna dalam perumusan strategi. Apabila struktur perusahaan cocok dengan perubahan strategi yang diusulkan, maka struktur tersebut merupakan kekuatan perusahaan. Akan tetap i, bila struktur tidak sesuai dengan strategi yang ada atau yang diusulkan, maka struktur tersebut jelas merupakan kelemahan perusahaan dan akan membuat strateg i tidak dapat dilaksanakan dengan benar. b. Struktur Pemilik a. Struktur Manajemen Puncak Pekerja Pemanufakturan Penjualan Keuangan Personalia c. Struktur Manajemen Puncak Divisi Produk A Divisi Produk B Pemanufakturan Penjualan Keuangan Personalia PemanuPenjuGambar 1 Struktur Dasar Perusahaan fakturan alan Keterangan Gambar 1: Keuangan Personalia

a. Struktur Sederhana. Tidak ada kategori fungsional maupun produk; tepat untuk per usahaan kecil yang didominasi oleh pengusaha dengan satu atau dua lini produk ya ng beroperasi pada ceruk pasar yang mudah diidentifikasi. Para karyawan cenderun g kaum generalis dan orang yang serba tahu b. Struktur Fungsional. Tepat untuk perusahaan ukuran sedang dengan beberapa lini p roduk dalam satu industry. Para karyawan cenderung ahli dalam fungsi bisnis yang penting bagi industri tersebut, seperti: pemanufakturan, pemasaran, keuangan, d an sumber daya manusia c. Struktur Divisinal. Tepat untuk perusahaan besar dengan banyak lini produk dalam beberapa industri yang berhubungan. Para karyawan biasanya spesialis fungsional is yang diatur sesuai dengan pembedaan produk ataupun pasarnya. Terdapat empat faktor yang mempengaruhi struktur organisasi yaitu : Faktor Strat egi. Strategi organisasi dibuat sebagai upaya pencapaian tujuan organisasi, oleh karena itu jika struktur organisasi dibentuk sebagai jalan untuk pencapaian tuj uan maka struktur organisasi pun selayaknya sejalan dengan strategi organisasi. Skala Organisasi. Organisasi dapat dibedakan skalanya menurut berbagai faktor, d iantaranya adalah dari jumlah penjualan, pangsa pasar, hingga jumlah tenaga kerj a. Organisasi yang berskala kecil biasanya memiliki struktur organisasi yang leb ih sederhana dan tidak terlalu banyak terjadi pendelegasian wewenang dan pekerja an. Sedangkan organisasi yang besar karena ruang lingkup aktivitasnya yang luas, maka memerlukan pendelegasian pekerjaan dan wewenang sehingga dalam mendesain s truktur organisasinya pun perlu mempertimbangkan berbagai faktor yang terkait de ngan aktivitas yang luas tersebut. Teknologi. Faktor teknologi yang dimaksudkan disini adalah terkait dengan cara bagaimana sebuah produk dari sebuah organisasi bisnis dihasilkan atau juga dengan cara bagaimana pekerjaan dilakukan. Oleh kar ena itu, organisasi yang memiliki berbagai pekerjaan rutin barangkali akan memil iki struktur yang lebih banyak bagiannya dibandingkan dengan organisasi yang tid ak memiliki pekerjaan rutin.

 Lingkungan. Lingkungan yang dinamis menuntut organisasi juga untuk menyesuaikan diri secara dinamis. Proses penyesuaian yang dilakukan oleh organisasi juga term asuk dalam penentuan struktur organisasinya. Lingkungan yang dinamis akan mendor ong organisasi untuk selalu menyesuaikan struktur organisasi dengan tuntutan lin gkungan yang senantiasa berubah. Sebaliknya, lingkungan organisasi yang cenderun g statis tidak akan terlalu banyak mengubah struktur organisasi. 1.2 Budaya Perusahaan Budaya organisasi adalah sekumpulan keyakinan, harapan, da n nilai yang dipelajari serta dibagikan oleh anggota-anggota organisasi, diturun kan dari satu generasi ke generasi berikutnya. Budaya organisasi penting sekali untuk dipahami karena banyak pengalaman menunjukkan bahwa ternyata budaya organi sasi ini tidak saja berbicara mengenai bagaimana sebuah organisasi bisnis menjal ankan kegiatannya sehari-hari, tetapi juga sangat mempengaruhi bagaimana kinerja yang dicapai oleh sebuah organisasi bisnis. Budaya organisasi atau perusahaan j uga membentuk perilaku manusia di dalam perusahaan. Karena budaya sangat kuat pe ngaruhnya terhadap perilaku manajer di tiap tingkat organisasi, maka budaya juga sangat memengaruhi stabilitas perusahaan untuk mengubah arah strategisnya. Buda ya organisasi akan sangat berbeda dari satu perusahaan dengan perusahaan lain. N amun, pada intinya, apa yang dianut oleh sebuah perusahaan akan menentukan bagai mana kesuksesan yang dapat mereka raih. Namun demikian, budaya organisasi berbed a tidak saja antar perusahaan namun juga antar bagian di sebuah perusahaan. Oleh karena itu, budaya organisasi merupakan faktor yang akan menentukan bagaimana t ujuan dapat dicapai secara efektif dan efisien. Faktor yang menentukan terbentuk nya budaya organisasi yakni pengalaman yang dijalani oleh organisasi itu sendiri . Pengalaman bisa berupa kegagalan maupun kesuksesan. Kesuksesan bisa disebabkan karena adanya konsep bisnis yang tepat, pendekatan manajemen yang terbaik, dan lain-lain. Sebaliknya kegagalan dapat disebabkan oleh ketidaktepatan konsep bisn is yang dijalankan, pendekatan manajemen yang buruk, atau bahkan mungkin faktor lingkungan eksternal yang tidak sanggup diantisipasi oleh perusahaan. Fase-fase

kesuksesan dan kegagalan ini pada dasarnya menentukan bagaimana budaya organisas i terbentuk dan diyakini kemudian oleh organisasi tersebut sebagai sebuah konsep norma dan nilai yang dianut dan mempengaruhi keseluruhan cara kerja perusahaan. Pada dasarnya para manajer perlu memahami budaya organisasi apa yang dianut saa t ini, diyakini oleh lingkungan saat ini, dan kemudian perlu memiliki keyakinan untuk mempertahankan dan atau mengubah budaya tersebut sesuai dengan tujuan orga nisasi yang ingin dicapai dalam jangka panjang. Tidak setiap budaya organisasi h arus dipertahankan. Adakalanya budaya organisasi justru harus diubah. Tetapi seo rang manajer perlu memahami benar budaya organisasi mana yang harus dipertahanka n dan mana yang harus diubah. 1.3 Pemasaran Pemasaran dapat digambarkan sebagai proses mendefinisikan, mengantisipasi, serta memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan atas barang dan jasa (Fred R. David, 179:2005). Di dalam fungsi pemasaran, ada beberapa daftar faktor kunci pemasaran yaitu: Pangsa pasar dan segmentasi pasar. Seberapa besar pasar yang dikuasai perusahaan dan kelompok segmen mana yang akan dimasuki Baura n produk dan jasa. Bagaiman kualitas barang yang diperjual belikan, tenaga penju al yang efisien dan efektif, hubungan erat dengan pelanggan utama Jasa purna jua l yang efektif Citra masyarakat terhdap perusahaan dan pembentukan loyalitas Per iklanan yang efektif. Apakah iklan dapat membentuk tentang citra produk Strategi harga yang efektif untuk produk dan jasa Jalur distribusi yang efisien dan efek tif. Ada tujuh fungsi dasar pemasaran: (1) analisis pelanggan, (2) penjualan produk, (3) perencanaan produk, (4) penetapan harga, (5) distribusi, (6) riset pemasaran , dan (7) analisis peluang.

(1) Analisis Pelanggan Analisis pelanggan (customer analysis)__investigasi dan e valuasi kebutuhan, aspirasi, serta keinginan konsumen__melibatkan administrasi s urvey pelanggan, analisis informasi konsumen, evaluasi strategi positioning pasa r, mengembangkan profil pelanggan, dan menentukan strategi segmentasi pasar yang optimal. Profil pelanggan dapat mengungkapkan karakteristik demografis dan pela nggan organisasi. (2) Penjualan Produk Penjualan (selling) mencakup banyak aktiv itas pemasaran, seperti: iklan, promosi penjualan, publisitas, penjualan pribadi , manajemen tenaga penjualan, promosi penjualan, publisitas, penjualan pribadi, manajemen tenaga penjualan, hubungan dengan pelanggan, serta hubungan dengan dea ler. Aktivitas ini penting, khususnya ketika perusahaan menjalankan strategi pen etrasi pasar. (3) Perencanaan Produk Perencanaan produk mencakup aktivitas, sepe rti: uji pemasaran, positioning produk dan merek, merencanakan garansi, pengemas an, menentukan pilihan produk, fitur produk, model produk, kualitas produk, sert a menyediakan layanan. Salah satu teknik perencanaan produk dan jasa yang paling efektif adalah test marketing. Pengujian pasar memungkinkan organisasi untuk me nguji alternative rencana pemasaran dan untuk meramalkan penjualan produk baru d i masa depan. (4) Penetapan Harga Lima pemangku kepentingan utama memengaruhi ke putusan penetapan harga, yakni: konsumen, pemerintah, pemasok, distributor, dan pesaing. Terkadang sebuah organisasi menjalankan strategi integrasi ke depan ter utama untuk mendapatkan pengendalian yang lebih baik atas harga yang dibebankan kepada konsumen. Pemerintah dapat menetapkan batasan untuk penetapan harga, disk riminasi harga, harga minimum, harga per unit, iklan harga, dan pengendalian har ga. (5) Distribusi Distribusi mencangkup pergudangan, saluran distribusi, cakupa n distribusi, lokasi toko peritel, teritori penjualan, tingkat dan lokasi persedia an, alat

transportasi, penjualan partai besar, dan peritel. Kebanyakan produsen saat ini tidak menjual barang mereka langsung kepada konsumen. Berbagai organisasi pemasa ran bertindak sebagai perantara, mereka memiliki berbagai nama seperti: penjual partai besar, peritel, broker, fasilitator, agen, vendor, atau distributor. (6) Riset Pemasaran Riset pemasaran merupakan pengumpulan, pencatatan, dan analisis data secara sistematis tentang masalah yang berkaitan dengan pemasaran barang da n jasa (Fred R. David, 183:2005). Riset pemasaran dapat mengungkapkan kekuatan d an kelemahan penting dengan menggunakan berbagai skala, instrument, prosedur, ko nsep, dan tuntuk mengumpulkan informasi. Aktiitas riset pemasaran mendukung semu a fungsi bisnis utama dari sebuah organisasi. Organisasi dengan kemampuan riset pemasaran yang baik memiliki kekuatan yang nyata dalam menjalankan strategi gene rik. (7) Analisis Peluang Fungsi ketujuh dari pemasaran adalah analisis peluang. Analisis ini melibatkan evaluasi terhadap biaya, manfaat, serta risiko yang ber hubungan dengan keputusan pemasaran. 1.4 Keuangan Analisa keuangan memberikan ukuran bagi manajer mengenai kinerja pe rusahaan dibandingkan dengan kinerjanya di tahun-tahun yang lampau. Tujuan lain dilakukannya analisis keuangan perusahaan adalah membantu memperlihatkan kelemah an dan kekuatan dalam bidang fungsional lain dari sudut pandang operasi dan stra tegi. Dalam hal apa pun jika suatu perusahaan atau sub unitnya dinilai untuk pen gambilalihan (dihentikan operasi atau likuidasi), proses penilaian keuangan itu sendiri perlu dilakukan sebagai tambahan faktor-faktor lainnya yang mempengaruhi keputusan tersebut. Beberapa faktor keunggulan strategis yang utama dalam keuan gan yaitu: a. Perencanaan keuangan, modal kerja dan prosedur penganggaran modal yang efisien dan efektif. b. Sistem akuntansi untuk perencanaan, anggaran biaya, laba dan prosedur audit yang efisien dan efektif.

c. Total sumber daya keuangan dan kekuatannya, likuiditas, leverage, profitabili tas, aktivitas dan arus kas. d. Biaya modal yang rendah dalam hubungannya dengan industri dan pesaing. e. Kebijakan penilaian persediaan. Menurut James Van Horn e, fungsi dari keuangan terdiri atas tiga keputusan. Keputusan-keputusan tersebu t ialah: a. Keputusan Investasi atau Penganggaran Modal. Keputusan investasi ata u penganggaran modal adalah alokasi dan realisasi dari modal dan sumber daya unt uk proyek, produk, aset, dan divisi dari sebuah organisasi b. Keputusan Pendanaa n. Termasuk di dalamnya menentukan struktur modal, terbaik untuk perusahaan dan mencakup evaluasi berbagai metode yang dapat digunakan perusahaan untuk menghasi lkan modal c. Keputusan Dividen memikirkan isu seperti persentase laba yang diba yarkan kepada pemegang saham, stabilitas dividen yang dibayarkan sepanjang waktu , dan pembelian kembali atau penertiban saham. 1.5 Sumber Daya Manusia Tugas uta ma manajer sumber daya manusia adalah menempatkan karyawan yang tepat pada tempa t yang tepat. Jika penempatan sumber daya manusia tidak pada tempat yang tepat m aka sumber daya menusia tersebut akan bekerja secara tidak efektif dan efisien, dan ini akan mempengaruhi keunggulan bersaing perusahaan. Tugas lainnya dari seo rang manajer sumber daya manusia adalah merekrut dan mempertahankan karyawan yan g berkualitas tinggi dan setia. Beberapa faktor internal sumber daya manusia yai tu: a. Karyawan berkualitas tinggi b. Struktur organisasi dan suasana yang efekt if c. Hubungan yang efektif dengan serikat buruh d. Citra dan prestise perusahaa n e. Kebijakan hubungan kerja yang efisien dan efektif: pengangkatan staf, penil aian dan promosi, serta pelatihan dan pengembangan.

1.6 Produksi dan Operasi Para ahli di bidang operasional akan memusatkan perhati an pada pengambilan keputusan mengenai kapasitas pabrik, layout pabrik, tata let ak mesin dan peralatan, menetapkan kebiajksanaan persediaan (baik bahan baku, ba han penolong, barang jadi dan berbagai persediaan lainnya). Sejumlah faktor untu k menganalisis manajemen produksi dan operasi yaitu: a. Kapasitas untuk memenuhi permintaan pasar b. Ketersediaan bahan baku yang cukup c. Lokasi fasilitas dan kantor yang strategis d. Sistem pengendalian persediaan yang efektif dan efisien e. Prosedur yang efisien dan efektif rancangan, penjadualan, pengendalian mutu. 1.7 Sistem Informasi Manajemen Informasi menghubungkan semua fungsi bisnis menja di satu dan menyediakan dasar untuk semua keputusan manajerial. Informasi menunj ukkan sumber utama dari kekuatan atau kelemahan kompetitif manajemen. Kegunaan s istem informasi manajemen ialah untuk memperbaiki kinerja suatu perusahaan denga n memperbaiki kualitas keputusan manajerial. SIM menerima bahan mentah dari eval uasi internal serta eksternal dari suatu organisasi. Ia mengumpulkan data tentan g pemasaran, keuangan, produksi, dan yang berhubungan dengan karyawan secara int ernal termasuk faktor social, budaya, demografi, lingkungan, ekonomi, politik, d an lain-lain. Data diintegrasikan dengan cara yang dibutuhkan untuk mendukung pe ngambilan keputusan manajerial.

2. Analisis Rantai Nilai (Value Chain Analysis) Pendekatan rantai nilai pertama kal i diperkenalkan oleh Michael Porter. Menurut Porter, bisnis suatu perusahaan dengan sangat baik dapat digambarkan seb agai rantai nilai, dimana pendapatan total dikurangi biaya total dari semua akti vitas yang dijalankan untuk mengembangkan dan memasarkan suatu produk dan jasa. Semua perusahaan dalam suatu industri memiliki rantai nilai yang termasuk aktivi tas seperti mendapatkan bahan mentah, mendesain produk, membangun fasilitas prod uksi, mengembangkan perjanjian kerjasama dan menyediakan pelayanan pelanggan. Su atu perusahaan akan menguntungkan sepanjang pendapatan total melebihi biaya tota l yang terjadi untuk menciptakan dan mengantarkan produk atau jasa. Perusahaan h arus berusaha untuk memahami bukan hanya operasi rantai nilai mereka sendiri, te tapi juga rantai pesaing, pemasok, dan distributor. Value Chain Analysis (VCA) m emungkinkan perusahaan untuk mengidentifikasi dengan lebih baik kekuatan dan kelemahannya, khususnya ketika d ibandingkan terhadap analisa rantai nilai pesaing dan data mereka sendiri yang d ievaluasi dari waktu ke waktu. Penilaian Gambar 2 Analisis Rantai Nilai sumber: Disarikan dari Buku Manajemen Strategi, Mudrajad Kuncoro

substansial mungkin dibutuhkan dalam menjalankan VCA karena aktivitas yang berbe da sepanjang rantai nilai dapat memengaruhi aktivitas lainnya secara positif ata u negatif, jadi terdapat saling keterkaitan yang kompleks. Keterangan Gambar 2: Pertama, uji rantai nilai produk atau jasa tertentu dari se gi berbagai kegiatan yang terlibat dalam produksi atau provisinya Kedua, menguji keterkaitan antara semua kegiatan. Keterkaitan adalah hubungan antara cara satu kegiatan dilakukan dan biaya untuk melakukan kegiatan lain Ketiga, menguji sine rgi potensial di antara produk atau unit bisnis. Tidak saja tiap elemen berharga memiliki skala ekonomi, tetapi juga lingkup ekonomis dari keseluruhan elemen. 3. Analisis PIMS Pendekatan PIMS (profit impact of marketing strategy) di perkenalk an pertama kali pada tahun 1960 sebagai proyek internal perusahaan General Electric (GE). Dalam analisis ini yang akan digunakan adalah strategi mana yang akan mem berikan keuntungan bagi perusahaan. Dalam analisis ini yang menjadi ukuran adala h model strategi yang digunakan dan tingkat kembali modal yang diperoleh perusah aan. Karakteristik yang tercakup dalam analisis ini adalah: a) intensitas invest asi, b) pangsa pasar, c) pertumbuhan pasar, d) daur kehidupan barang, e) rasio b iaya pemasaran dan besarnya penjualan. 4. Pendekatan 7-S Pendekatan ini mensyaratkan mengetahui dan mengevaluasi tujuh var iabel organiasasi (The Seven Ss) yaitu: struktur (structure), strategi (strategy), staf (staff), gaya manajemen (management style), sistem dan prosedur (system and pro cedures), keahlian (skill), dan budaya perusahaan (shared value). Manajemen ditu ntut untuk mengarahakan keseluruhan variabel tersebut dalam gerakan yang

seirama dan oleh karena itu keseluruhan variabel tersebut selalu berada pada kes inambungan yang dinamis.

DAFTAR PUSTAKA Buku Cantika, Sri Budi, SE., M.M dan Amirullah, SE., M.M. 2002. Manajemen Strate gik. Yogyakarta: Graha Ilmu David, Fred R. 2006. Manajemen Stategis: Konsep, Edi si 10 Buku 1. Jakarta: Salemba Empat Hunger, David J dan Thomas L. Wheelen. 2003 . Management Strategis. Yogyakarta: Andi Kurniawan, Saefullah dan Ernie, Sule Ti snawati. 2005. Pengantar Manajemen. Jakarta: Prenada Media Natalia, dkk. Analisi s Lingkungan Internal. e-book Sri, SP Wilujeng. 2007. Pengantar Manajemen Edisi pertama. Yogyakarta: Graha Ilmu Internet http://id.wikipedia.org