STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA ABON IKAN DI KUB HURIP MANDIRI KECAMATAN CISOLOK KABUPATEN SUKABUMI

Oleh: RINI ARIANI AMIR A14104090

PROGRAM STUDI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008

RINGKASAN RINI ARIANI AMIR. Strategi Pengembangan Usaha Abon Ikan di KUB Hurip Mandiri Kecamatan Cisolok Kabupaten Sukabumi. Di bawah bimbingan NETTI TINAPRILLA. Potensi sektor perikanan Indonesia cukup besar. Menurut Departemen Kelautan dan Perikanan, produksi perikanan dalam periode 2000-2006 mengalami peningkatan rata-rata per tahun sebesar 6,36 persen, yakni dari 5,1 juta ton pada tahun 2000 menjadi 7,4 juta ton pada tahun 2006, yang terdiri dari perikanan budidaya 2,6 juta ton dan perikanan tangkap 4,8 juta ton. Produksi perikanan yang besar tersebut ternyata didominasi oleh produksi ikan. Ikan memiliki kelemahan yaitu tidak dapat bertahan lama. Komoditas ini cepat mengalami kerusakan sehingga memerlukan pengolahan lebih lanjut. Salah satu usaha pengolahan ikan adalah usaha abon ikan Kelompok Usaha Bersama (KUB) Hurip Mandiri. KUB Hurip Mandiri saat ini menghadapi persaingan yang semakin ketat. Keberadaan usaha abon ikan di berbagai wilayah menciptakan persaingan yang cukup tinggi mengingat pasar yang dituju relatif sama. Pesaing yang dihadapi oleh KUB Hurip Mandiri ternyata bukan hanya pengusaha abon ikan dari daerah lain tetapi juga pengusaha abon ikan dari daerah Kabupaten Sukabumi sendiri. Seiring dengan berjalannya waktu, ternyata usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri belum mengalami perkembangan yang signifikan. KUB Hurip Mandiri ternyata masih dikelola secara sederhana baik dari segi manajemen, produksi, pemasaran dan keuangan. Kendala lain yang dihadapi oleh KUB Hurip Mandiri adalah bahan baku yang tidak selalu tersedia. Ketersedian bahan baku ikan umumnya tergantung musim dan adanya penurunan total penjualan.. Tujuan dari penelitian ini adalah 1) mengidentifikasi dan menganalisis faktor-faktor eksternal dan internal yang dihadapi oleh usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri; 2) menyusun alternatif strategi pengembangan usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri berdasarkan analisis lingkungan eksternal dan internal; dan 3) merekomendasikan alternatif strategi terbaik bagi pengembangan usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri. Tujuan penelitian tersebut akan berusaha dicapai dengan menggunakan beberapa alat analisis yaitu analisis deskriptif, Matriks EFE dan IFE, Matriks IE, Matriks SWOT, dan metode PHA. Responden yang diambil yaitu Ketua KUB Hurip Mandiri (1 orang), anggota KUB Hurip Mandiri (20 orang), Dinas Kelautan dan Perikanan (1 orang), dan konsumen (20 orang) dengan perbedaan persentase bobot 50 %:15%:25%:10%. Analisis lingkungan eksternal menghasilkan tiga peluang dan enam ancaman yang dihadapi oleh usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri. Tiga peluang tersebut antara lain adanya dukungan Pemda Sukabumi dalam pengembangan UKM di Sukabumi (0,487), perkembangan teknologi yang semakin maju (0,288), dan adanya peluang ekspansi pemasaran (0,287). Enam ancaman yang dihadapi oleh KUB Hurip Mandiri adalah tingkat persaingan industri yang semakin tinggi (0,330), adanya kenaikan harga BBM (0,472), ancaman masuknya pendatang baru cukup besar (0,285), ketidaktersediaan bahan baku karena perubahan musim (0,539), adanya produk substitusi (0,182), serta daya beli pelanggan menurun (0,312).

Analisis matriks EFE memperlihatkan bahwa peluang utama pada KUB Hurip mandiri adalah adanya dukungan Pemda Sukabumi dalam pengembangan UKM di Sukabumi dengan total skor 0,487. Ancaman utama yang dihadapi oleh usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri adalah faktor ketidaktersediaan bahan baku karena perubahan musim dengan total skor 0,539 dan kenaikan harga BBM yang mendapatkan skor 0,472. Nilai EFE mengidentifikasikan bahwa usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri berada di atas nilai rata-rata. Hal ini ditunjukkan dengan total nilai EFE sebesar 3,183. Nilai tersebut menggambarkan bahwa respon yang diberikan oleh KUB Hurip Mandiri kepada lingkungan eksternal tergolong tinggi untuk mengatasi ancaman dan memanfaatkan peluang. Analisis lingkungan internal yang telah dilakukan akhirnya menghasilkan tujuh kekuatan dan enam kelemahan yang dimiliki oleh KUB Hurip Mandiri. Tujuh kekuatan tersebut adalah lokasi perusahaan strategis (0,220), rasa dan kualitas produk yang mempunyai ciri khas (0,369), adanya labelisasi kemasan (0,269), pengalaman perusahaan selama 14 tahun, adanya loyalitas pelanggan (0,347), hubungan kekeluargaan dan kerjasama yang kuat (0,283), dan telah ada pembagian tugas (job description)(0,183). Enam kelemahan yang dimiliki oleh usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri adalah sumber dana yang terbatas (0,105), teknologi yang masih sederhana (0,147), distribusi produk belum luas (0,162), kualitas sumber daya manusia masih rendah (0,108), kapasitas produksi belum optimal (0,154), serta kurangnya promosi produk (0,105). Perhitungan pada matriks IFE memperlihatkan faktor-faktor kekuatan utama KUB Hurip Mandiri. Kekuatan utama tersebut adalah faktor rasa dan kualitas produk yang mempunyai ciri khas dengan total skor 0,369 dan faktor pengalaman perusahaan selama 14 tahun, yang mendapatkan total skor 0,347. Di lain pihak, kelemahan utama dari usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri adalah faktor sumber dana yang terbatas dan kurangnya promosi produk dengan total skor sebesar 0,105. Nilai IFE yang didapat adalah 2,772. Nilai tersebut mengindikasikan bahwa KUB Hurip Mandiri berada dalam kondisi internal rata-rata, tidak terlalu kuat dan tidak terlalu lemah. Matriks IE dari KUB Hurip Mandiri menempatkan usaha ini di kuadran ke II memberikan rekomendasi untuk tumbuh dan berkembang. Matriks SWOT merekomendasikan tujuh strategi dan setelah dilakukan pemilihan strategi dengan metode PHA didapat urutan prioritas alternatif strategi yaitu 1) meningkatkan kualitas produk dan mutu pelayanan kepada konsumen serta pemasok (0,204); 2) aktif melakukan kegiatan promosi (0,203); 3) memperluas jaringan distribusi dan pemasaran (0,175); 4) melakukan pengembangan produk melalui penganekaragaman rasa dan kemasan (0,121); 5) melakukan penghematan biaya (0,108); 6) meningkatkan kualitas sumber daya manusia dalam kemampuan manajemen (0,105); dan 7) mengoptimalkan volume produksi (0,084).

STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA ABON IKAN DI KUB HURIP MANDIRI KECAMATAN CISOLOK KABUPATEN SUKABUMI Oleh: RINI ARIANI AMIR A14104090 SKRIPSI sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Pertanian pada Fakultas Pertanian Institut Pertanian Bogor PROGRAM STUDI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008 .

Dekan Fakultas Pertanian Prof. MM NIP. 131 124 019 Tanggal Lulus : . Netti Tinaprilla. Ir. M.Agr NIP. 132 133 965 Mengetahui. Dr. Dosen Pembimbing Skripsi Ir. Didy Sopandie.Judul Skripsi Nama NRP : Strategi Pengembangan Usaha Abon Ikan di KUB Hurip Mandiri Kecamatan Cisolok Kabupaten Sukabumi : Rini Ariani Amir : A14104090 Menyetujui.

Mei 2008 Rini Ariani Amir A14104090 .PERNYATAAN DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI YANG BERJUDUL “STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA ABON IKAN DI KUB HURIP MANDIRI BELUM PERNAH KECAMATAN CISOLOK KABUPATEN SEBAGAI KARYA ILMIAH PADA SUKABUMI” BENAR-BENAR HASIL KARYA SAYA SENDIRI YANG DIAJUKAN PERGURUAN TINGGI ATAU LEMBAGA MANAPUN. Bogor.

RIWAYAT HIDUP Penulis dilahirkan di Takalar. Beasiswa ini didapat dari Pemerintah Daerah Kabupaten Takalar. Penulis merupakan anak kedua dari empat bersaudara dari pasangan Bapak M. Rohis Kelas Manajemen Agribisnis divisi PSDM tahun 2004-2006. Selain itu. Selama masa perkuliahan penulis aktif di beberapa organisasi diantaranya Koperasi Mahasiswa (KOPMA) IPB tahun 20042006. . Penulis melanjutkan pendidikan ke SMUN 3 Takalar saat kelas 2 SMU. penulis juga aktif dibeberapa kepanitiaan. Penulis memulai pendidikannya di SDS Ayah Bunda Jakarta pada tahun 1991 hingga 1997. Tahun 2003 penulis menyelesaikan pendidikan di SMUN 3 Takalar. Tahun 2004 penulis diterima sebagai mahasiswa pada Program Studi Manajemen Agribisnis. Institut Pertanian Bogor di Bogor melalui jalur Beasiswa Utusan Daerah (BUD). dan Forum Komunikasi Rohis Departemen (FKRD) biro Event Organizer tahun 2006. Amir dan Ibu Sohrah. Penulis melanjutkan pendidikan di SLTPN 42 Jakarta pada tahun 1997 hingga 2000 dan pada tahun yang sama penulis melanjutkan ke SMUN 40 Jakarta hingga tahun 2001. Fakultas Pertanian. Sulawesi Selatan pada tanggal 23 Juli 1985.

Bogor. Adanya perubahan pada lingkungan eksternal dan internal mengharuskan usaha ini senantiasa adaptif terhadap perubahan. Mei 2008 Penulis . Usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri merupakan salah satu usaha kecil yang tengah berjuang dalam persaingan.KATA PENGANTAR Alhamdulilahirobbal’alamin. Formulasi strategi berdasarkan eksternal dan internal yang dihadapi oleh perusahaan ini diharapkan dapat membantu dalam menghadapi keadaan tersebut. Tak lupa shalawat serta salam senantiasa tercurah kepada teladan umat Nabi Muhammad SAW. Harapan penulis skripsi ini dapat memberi manfaat bagi pembaca. Skripsi ini masih jauh dari kesempurnaan karena penulisan skripsi ini merupakan suatu proses pembelajaran bagi penulis. Segala puji bagi Allah SWT karena berkat Rahmat dan Karunia-Nya penulis dapat menyelesaikan skripsi ini. Skripsi yang berjudul ”Strategi Pengembangan Usaha Abon Ikan di KUB Hurip Mandiri Kecamatan Cisolok Kabupaten Sukabumi” ini dibuat dengan pertimbangan perlunya suatu kajian perumusan strategi pengembangan usaha abon ikan di KUB Hurip Mandiri.

MSi atas kesediaannya menjadi dosen penguji wakil departemen. Ir. Melalui lembaran ini penulis ingin menyampaikan rasa terima kasih pada berbagai pihak yang telah membantu penulis dalam penyelesaian skripsi ini. 7. Popong Nurhayati.atas kesediaanya menjadi pembahas pada seminar penulis. Tak lupa shalawat serta salam selalu tercurah kepada teladan umat Nabi Muhammad SAW. waktu. MM yang telah bersedia menjadi dosen penguji utama. papi. Saudari Fitri Mega Mulianti. 5. Mama Iyus dan keluarga di Sengkang. semangat. MS sebagai pembimbing akademik. terima kasih untuk segala doa. Pemerintah Daerah Kabupaten Takalar atas kesempatan dan bantuan beasiswa yang diberikan sehingga penulis dapat berkuliah di IPB. kasih sayang. Terima kasih atas bimbingan dan arahan kepada penulis selama perkuliahan. Ir. Terima kasih atas bantuannya kepada penulis selama ini. Ibu Yati dan seluruh anggota KUB Hurip Mandiri serta pihak Dinas Kelautan dan Perikanan Kabupaten Sukabumi atas bantuannya selama penelitian. dan kepercayaan yang diberikan 2. Ratna Winandi. Keluarga Ibu Zaki.UCAPAN TERIMA KASIH Puji syukur kehadirat Allah SWT karena berkat rahmat-Nya dan atas kehendak-Nyalah penulis dapat menyelesaikan skripsi ini. 1. dan semua warga Desa Cisolok yang telah memberikan bantuan dan dukungan selama KKP dan penelitian. Keluargaku tercinta: mama. adik-adikku (Rita dan Kiki). ilmu. Om Rani dan keluarga di Jakarta. 3. Terima kasih atas masukan dan kritik yang membangun sehingga skripsi ini dapat lebih disempurnakan. Keluarga besar di Takalar. SP. Ibu Dr. Skripsi ini dapat diselesaikan dengan bantuan banyak pihak. Anita Primaswari. dan semangat yang diberikan selama penulisan skripsi ini. Ibu Ir. 10. 4. Terima kasih atas saran-sarannya kepada penulis. 9. MM sebagai pembimbing skripsi atas kesabaran. 6. Netti Tinaprilla. 8. . kakakku (Rina). Teh Euis.

Mae. terima kasih untuk semangatnya. 20. Teman-temanku: Rahmanto. Dini. Teman-teman seperjuanganku: Mega. 18. dan Putri atas dukungan yang kalian berikan selama penulisan skripsi. Jane. Puput. Ryan. Yuli. Ipung. yang tidak dapat penulis sebutkan satu persatu. terima kasih untuk semangatnya 12. Wahyu. Icha. Jessica. 17. terima kasih atas kenangan indah dan keceriaan yang telah diberikan. dan sidang. Tim BUD IPB: Pak Hardin. Friska. Seluruh dosen atas ilmu dan pengetahuan yang diberikan selama di IPB.11. Icang. Rahmi. Mba Anni. Rangga. Welly. Hasna. Teman-teman KKP di Kecamatan Cisolok khususnya Desa Cisolok: Feti. Tejo. Popi. Mba Anggi. 16. Menjadi bagian dari AGB 41 merupakan salah satu hal teindah dalam hidupku. Yoga. Wulan. 14. Seluruh pihak yang sudah membantu dan terlibat baik secara langsung maupun tidak langsung dalam penyelesaian skripsi ini. Teh Runie atas nasehat dan perhatiannya selama ini dan Mba Mayzar terima kasih untuk slidenya. Wahid. Juga untuk Mba Okta dan Mba Fahma. 13. . Rekan-rekan di AGB 41 khususnya Endang. Staf pegawai Departeman Agribisnis: Mba Dewi dan Mba Dian terima kasih atas bantuannya selama perkuliahan. Ulfa dan Ramli. Ranzur. seminar. terima kasih atas persahabatan dan kebersamaan yang terjalin. Itha. 19. Inez. Arisman. 15. Sahabat-sahabatku tercinta di Sabrina:Teh Bibib. Dika. Mba Onya atas bantuan yang berkaitan dengan beasiswa BUD.

.......... 17 2..2 Rumusan Permasalahan . 28 3.......2 Konsep Manajemen Strategi ..........................................................................................................................6 Penelitian Terdahulu ......................2 Analisis Lingkungan Internal.............1 Latar Belakang .......................................1.....................................................4 Usaha Kecil . 12 BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.......................4 Kegunaan Penelitian ......................................4 Analisis Matriks IE ..... 32 3.... 49 4........................ iii DAFTAR GAMBAR ......................................6...4 Model Manajemen strategis .......... 42 4.............................................6 Analisis Lingkungan .................................4............................................. 26 3............................3 Proses Manajemen Strategi ......................4.................................1.........................7 1.......................................................................................... ...................................................4................... 39 BAB IV METODE PENELITIAN 4............1.......................................................... 37 3... 42 4.................................................................5 Pernyataan Visi dan Misi ..................1........1 Abon Ikan...................................................................................................................................................................1 Analisis Deskriptif ......... 13 2.....................1 Konsep Strategi ........................1.........4................... 16 2............... v DAFTAR LAMPIRAN...3 Metode Pengumpulan Data .........................................................................................DAFTAR ISI Halaman DAFTAR TABEL.................................................. ......................................................................................................................................... 20 BAB III KERANGKA PEMIKIRAN 3..................................2 Analisis Matriks EFE ......... 11 1............... 46 4.....3 Tujuan Penelitian .................................2 Kerangka Pemikiran Operasional ................. 15 2.................... 47 4..........................................................................................1 Lokasi dan Waktu Penelitian ............4... 50 ........1 1..............4.. vi BAB I PENDAHULUAN 1............................................................. 43 4. 45 4........................... 11 1...5 Analisis SWOT ................. 18 2...................................................... 27 3.................................. 29 3.............................................................. 24 3...................1......4 Metode Pengolahan dan Analisis data ..............................5 Perkembangan Usaha Kecil di Indonesia.....................3 Analisis Matriks IFE ................2 Jenis dan Sumber Data ....6 Metode PHA ...... 24 3....2 Manfaat Abon Ikan ...............................1 Analisis Lingkungan Eksternal .............. 43 4.................1.......................3 Konsep Agroindustri ........5 Ruang Lingkup Penelitian..........................1............... 44 4..6.........1 Kerangka Pemikiran Teoritis ............ 32 3.........

...............2....1 Hasil Pengolahan Horizontal Elemen Kriteria Strategi.................................1....................................................................... 74 6................................. 104 7............................................................... 101 7........ 88 7........................1.............................. 72 6.............................3 Identifikasi Faktor Eksternal dan Internal........ 91 7..............................................................3 Visi Dan Misi Usaha ............ 63 6.....................................1...................................2.2 Produksi dan Operasi ................2 Tahap Pemaduan .................. 111 8...................1....................................................... 95 7..........................3............................................................................. 70 6....................................................................3 Manajemen.............1 Lokasi Usaha.......................1...........1....................1..............................3.....2 Hasil Pengolahan Horizontal Elemen Alternatif Strategi...........1 Kesimpulan ....................................................................................... 66 6...............2 Saran....... 63 6........................1 Analisis Lingkungan Eksternal .........3............................................................................ 61 BAB VI ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL DAN INTERNAL 6....... 60 5.................1.......................................................1...................................................1 Analisis Matriks EFE dan IFE ........ 108 7...................................................................4 Teknologi.........................1 Analisis PEST ....2...........1 Matriks EFE .............. 114 LAMPIRAN ........... 80 6......... 57 5.........1 Analisis Hasil Pengolahan Horizontal .......1 Politik .............2 Matriks IFE ............. 95 7..4 Struktur Organisasi Usaha ............1.....................1........... 117 ..............................................2............................... 108 BAB VIII KESIMPULAN DAN SARAN 8.......... 68 6...........3 Tahap Pemilihan Strategi Pengembangan Usaha..2................. 81 6...... 78 6...................................1 Hasil Pengolahan Vertikal Elemen Kriteria Strategi...........3............2 Matriks SWOT .......................1...............2 Analisis Lingkungan Internal .........5 Penelitian dan Pengembangan.................................... 63 6......................................1 Pemasaran .... 72 6..............2 Hasil Pengolahan Vertikal Elemen Alternatif Strategi...2 Analisis Hasil Pengolahan Vertikal ....................................5 Tenaga Kerja Usaha .............2 Analisis Industri .......................4 Keuangan ...........1...................................................................................3 Sosial dan Lingkungan ........................................ 113 DAFTAR PUSTAKA ........................3....2.............. 65 6.............................................BAB V GAMBARAN UMUM USAHA 5............................3................. 81 BAB VII FORMULASI DAN PEMILIHAN STRATEGI 7........................... 57 5.................................................................................2 Ekonomi .... 108 7..................................2 Sejarah dan Perkembangan Usaha ..1 Matriks IE ........................ 96 7...........................2.............. 88 7............................................. 60 5...1...........2......................................2......... 102 7................................................................ 102 7...

..................69 20......................................... 5 6... Komposisi Bahan Pembuatan Abon Ikan Kub Hurip Mandiri........... Produksi Perikanan Indonesia Tahun 2000-2006 ................. 45 10..................... 25 9............ 55 14....................................... Nilai Skala Berpasangan . 1 2.......... Kekuatan dan Kelemahan yang Dimiliki oleh KUB Hurip Mandiri.................. Alternatif-Alternatif Strategi.............................. Perbandingan Usaha Abon Ikan Tanpa dan dengan Penggorengan Mekanik.......... Matriks IFE ............................................. 2 3....................................... 50 12................ ......................................... Matriks SWOT ............ Penelitian Terdahulu .. Nilai Bobot dan Rating Tanpa Adanya Perbedaan Bobot untuk Tiap Responden..... Matriks Pendapat Gabungan (MPG)............... Rincian Bantuan yang Diperoleh KUB Hurip Mandiri ...................... 84 23............................................................................................. 47 11...................................................75 21............................. 89 24........... 82 22............................................ 5 5........................................... Jumlah Penyerapan Tenaga Kerja UKM dan Besar Tahun 2005-2006 . Matriks EFE Usaha Abon Ikan KUB Hurip Mandiri . Jumlah dan Tingkat Pertumbuhan Penduduk di Kabupaten Sukabumi Tahun 2000-2004 .............................................. Tingkat Pendapatan Per Kapita dan Inflasi Berdasarkan Harga Konstan ’93 ............... 22 8.............................. Tingkat Pendapatan Per Kapita dan Inflasi Berdasarkan Harga Berlaku ....................................................... 54 13................................................................................ Produksi Perikanan Menurut Jenisnya ......................... 55 15............. Peluang dan Ancaman yang Dimiliki oleh KUB Hurip Mandiri................... Nilai PDB UKM dan Besar Menurut Sektor Ekonomi Tahun 2005 – 2006 Atas Dasar Harga Konstan 2000......... 67 19... 9 7................................. 59 16.... Matriks Pendapat Individu (MPI) .......... 65 17.. Matriks EFE .......................................................DAFTAR TABEL Nomor Halaman 1.. 66 18............................. Total Penjualan Abon Ikan Per Tahun di KUB Hurip Mandiri ............................................................... 3 4......................... 90 .... Produk Domestik Bruto Perikanan (Berdasarkan Harga Berlaku) .........................

... 97 28............................. 103 29.............................................. 108 31............. Hasil Pengolahan Horizontal Elemen Alternatif Strategi ..25........................................ Matriks IFE Usaha Abon Ikan KUB Hurip Mandiri.......................... Matriks SWOT Usaha Abon Ikan KUB Hurip Mandiri .. Hasil Pengolahan Vertikal Elemen Kriteria Strategi ...... 104 30....... 109 ..................... Hasil Pengolahan Vertikal Elemen Alternatif Strategi ................. 93 27... 92 26...... Hasil Pengolahan Horizontal Elemen Kriteria Strategi ........................................ Nilai Bobot dan Rating Tanpa Adanya Perbedaan Bobot untuk Tiap Responden..

.. Skema Proses Pembuatan Abon Ikan KUB Hurip Mandiri .................................................................................... Model Struktur Hirarki................................................................ Kerangka Analisis Perumusan Strategi dan Agenda Pengembangan Halaman Usaha Kecil ...... 29 2............................... Struktur Organisasi KUB Hurip Mandiri...... 102 11.. 31 3...................................................................................... 53 7.......................... 96 10...............DAFTAR GAMBAR Nomor 1.... Matriks Internal-Eksternal ..................................... 41 5................. Model Struktur Hirarki Strategi Pengembangan Usaha............. Model Lima Kekuatan Porter ........................... 60 8............... Matriks IE Usaha Abon Ikan KUB Hurip Mandiri..... 78 9... 110 ......................................... 35 4..... Kerangka Pemikiran Operasional .................................... Model Komprehensif Manajemen Strategis....... Model Struktur Hirarki Strategi Pengembangan Usaha Yang Telah Dilengkapi Bobot Hasil PHA............................................................................................ 48 6...

......................... 117 2................................................ 128 ............................................................................ Kuesioner untuk PHA ....................... 123 3... Kuesioner untuk Matriks IFE dan EFE..... Hasil PHA .......................................DAFTAR LAMPIRAN Nomor Halaman 1........

8 juta ton. Indonesia memiliki perairan laut seluas 5.610 4.163.153 4.3949.731 6.BAB I PENDAHULUAN 1.378.468.648 5.120.915. perairan ZEE 2.962 4.276. 2006. Tabel 1.160 1 Total Produksi (Ton) 5.515. Laporan Akuntabilitas dan Kinerja Departemen Kelautan dan Perikanan.869 2.224.60 Sumber: Departemen Kelautan dan Perikanan (2007) 1 Departemen Kelautan dan Perikanan.4 juta ton pada tahun 2006. Produksi perikanan Indonesia dari tahun ke tahun dapat dilihat pada Tabel 1.470 5.6 juta ton dan perikanan tangkap 4.769. http://www.1 juta km2.353.137.750 4.800 4.796 1.119.076. yakni dari 5.7 km2) dan garis pantai sekitar 90 ribu km .988 6.487 5.543 7. Artinya. yang merupakan basis kegiatan ekonomi perikanan. Potensi tersebut juga terlihat dari produksi perikanan Indonesia. Menurut Departemen Kelautan dan Perikanan.495 1.121 2. kurang lebih 70 persen dari wilayah Indonesia terdiri dari laut yang kaya dengan sumberdaya hayati dan lingkungan yang sangat potensial. produksi perikanan dalam periode 20002006 mengalami peningkatan rata-rata per tahun sebesar 6.go.1 Latar Belakang Potensi sektor perikanan Indonesia cukup besar.36 persen.dkp.869. yang terdiri dari perikanan budidaya 2.8 juta km2 (perairan nusantara dan teritorial 3.625.1 juta ton pada tahun 2000 menjadi 7.691.651.525 1.705.id/ [6 Desember 2007] .192 4. Produksi Perikanan Indonesia Tahun 2000-2006 Tahun 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Jumlah produksi (Ton) Perikanan Budidaya Perikanan Tangkap 994.125.674 4.720 1.

Selain itu.674.002.678.956.591.666.013. Ikan cukup potensial untuk dikembangkan pada saat ini.631.328.700.5 2.7 2003 157. http://www.go.2 18.4 41.875.9 Tahun 2004 165.8 37.708.590.414.8 1.8 46.8 2006 169.2 51.773.612.7 41.863. Namun.8 Sumber: Departemen Kelautan dan Perikanan (2007) Produksi perikanan yang besar tersebut ternyata didominasi oleh produksi ikan.6 40. dan kehutanan yang besarnya 8.142. Miliar) Lapangan Usaha Tanaman bahan makanan Tanaman perkebunan Peternakan dan hasilhasilnya Kehutanan Perikanan PDB Total PDB tanpa Migas 2002 153.5 21. Sementara itu kontribusi sektor perikanan terhadap PDB nasional pada tahun 2005 sebesar 2.0 2 2005 183.273. PDB perikanan dibandingkan dengan PDB nasional dapat dilihat pada Tabel 2. PDB sektor perikanan tahun 2006 secara keseluruhan mengalami penurunan.2 2.1 2.3 54.2 2.0 43. Hal ini disebabkan adanya kenaikan harga BBM pada Oktober 2005.840.141.753.522.274.3 19.729. selama periode 2001-2005 PDB sektor perikanan mengalami kenaikan sebesar 12. Hal ini terlihat dari Tabel 3 (hal 3) yang menunjukkan produksi perikanan menurut jenisnya.420. sebenarnya PDB sektor perikanan meningkat sebesar 18 persen dari tahun 2005 pada periode yang sama yakni triwulan III. lebih tinggi dari kenaikan PDB sektor pertanian.77 persen.0 59.854.450.617. peternakan.2 57.974.9 2.4 50.407.2 51. Produk Domestik Bruto Perikanan (Berdasarkan Harga Berlaku. 2006.427.dkp.7 19.558. Tabel 2.6 1.6 45.7 1.0 43.2 2.853.354.733.049.id/ [6 Desember 2007] .123.072. Laporan Akuntabilitas dan Kinerja Departemen Kelautan dan Perikanan.131.648.581. Besarnya kebutuhan masyarakat akan pangan sumber protein hewani menjadi 2 Departemen Kelautan dan Perikanan.62 persen.091.9 18.3 4.052.18 persen.634.9 35. dalam Rp.

Tabel 3.go.152 105.610 172.779 96.03 kg/kapita/tahun pada tahun 2006. 2005.785. Perkembangan konsumsi ikan per kapita nasional pada periode tahun 2005-2006 mengalami peningkatan sebesar 4.667 Sumber: Departemen Kelautan dan Perikanan (2007) Ikan dikenal mempunyai nilai protein tinggi dan kandungan lemaknya rendah sehingga banyak memberikan manfaat kesehatan bagi tubuh manusia.574 26. http://dkp. Statistika Perikanan 2005.812 273.733 273.088 23.712 161.735 14. Abon ikan (Tentang Pengolahan Pangan).214 64. Sementara itu pada tahun 2007 sasaran konsumsi ikan sebesar 26.369 3.255.id/ [25 November 2007] 4 Anonim.384 55.95 kg/kapita/tahun pada tahun 2005 diperkirakan menjadi 25. serta 2.go.salah satu alasannya.460 37.832. 2007).350.ristek.731 147.52-4. 4.431 8. Komposisi ikan segar per 100 gram terdiri atas 76 persen air.616 42.860 3.255 34.897 64.667 263. Produksi Perikanan Menurut Jenisnya Jenis Ikan Binatang berkulit keras (Crustacea) Binatang lunak (Mollusca) Binatang air lainnya Tanaman Air 1999 3.356 3.id/ [25 November 2007] . http://www.057 Tahun 2000 2001 2002 2003 2004 3.507.450 3 171.00 kg/kapita/tahun (Dinas Kelautan dan Perikanan.50 persen mineral dan vitamin (Departemen Riset dan Teknologi. 2007)4 Ikan yang merupakan pangan sumber protein ini ternyata memiliki kelemahan yaitu tidak dapat bertahan lama. 17 persen protein.531 297.144 291. yakni dari 23.51 persen. 2006.634 289.665 103. Komoditas ini cepat mengalami 3 Departemen Kelautan dan Perikanan.445.475 3.5 persen lemak.857 34.

fermentasi ikan (silase ikan. usaha kecil mikro terbukti lebih tahan banting dalam menghadapi krisis. ikan pindang. kecap ikan. Afrianto dan Liviawaty (1991) menyebutkan bahwa kegiatan pengolahan ikan dapat dilakukan dengan berbagai cara. . kerupuk. Pengembangan usaha kecil atau menengah saat ini menjadi perhatian. Menurut The Asia Foundation 2003. jumlah mereka yang dapat bertahan dan berkembang lebih banyak lagi. Menurut Widyaningrum (2003) krisis ekonomi yang melanda Indonesia telah menimbulkan harapan pada usaha kecil-mikro untuk dapat menjadi motor perekonomian Indonesia. pengasapan (ikan asap). ikan bekasem). ikan kaleng). abon ikan. ikan peda. Faktor penentu usaha kecil dapat bertahan adalah karena umumnya usaha kecil bersifat local resources based industries dan usaha kecil tumbuh pada pasar kompetisi (Tambunan. 2002). Abon ikan merupakan salah satu hasil olahan dari ikan. sebagian besar kegiatan pengolahan ikan di Indonesia masih tergolong pengolahan ikan tradisional dan dilakukan pada skala industri rumah tangga . terasi ikan.kerusakan sehingga memerlukan pengolahan lebih lanjut. meskipun banyak usaha kecil mati. tepung ikan. Pertama. Menurut Herawati (2002). Cara yang biasa dilakukan antara lain dengan cara penggaraman dan pengeringan (ikan asin). Harapan ini muncul karena beberapa faktor. dan pengolahan ikan menjadi produk olahan (petis. ketika krisis melanda Indonesia di pertengahan 1998 yang lalu. Usaha pengolahan abon ikan ini dikategorikan ke dalam agroindustri dan kebanyakan usaha ini dilakukan oleh usaha kecil atau menengah yang tergolong dalam industri rumah tangga dan industri pengolahan.

889 78. Terbukti bahwa usaha kecil menyumbang PDB yang cukup besar bagi perekonomian Indonesia.955 Sumber: Departemen Koperasi dan UKM (2007) Ketiga.384 1 06.1 290.4 306. Tabel 4 Jumlah Penyerapan Tenaga Kerja Usaha Kecil Menengah dan Besar Tahun 2005 – 2006 Golongan Usaha Kecil Usaha Menengah Usaha Besar Jumlah Tahun 2005 Unit Usaha Tenaga Kerja (unit) (orang) 47.909.811 47.925 80.872 95.238.803.943.id/ [18 November 2007] .445.212. unit usaha kecil lebih mampu menjadi sarana pemerataan kesejahteraan rakyat.3 7 70.855 4.109.6 2006 725.555 3. http://www.804.921 6.033 86.081.826 5 Tahun 2006 Unit Usaha Tenaga kerja (unit) (orang) 48. Menengah dan Besar Tahun 2005 – 2006 Atas Dasar Harga Konstan (dalam Rp.994.109 7. Hal ini mengisyaratkan usaha kecil menempati posisi strategis dalam perekonomian di Indonesia.483.388.depkop.006. usaha kecil dapat menyerap tenaga kerja yang besar.462 88.822.5 814.614.0 5 Departemen Koperasi dan UKM.711 4. PDB dari usaha kecil dapat dilihat pada Tabel 5. Miliar) Skala Usaha Usaha Kecil Usaha Menengah Usaha Besar Sumber: Departemen Koperasi dan UKM (2007) 5 Tahun 2005 688.Kedua.936. di dalam kondisi krisis saat ini usaha dan investasi yang masih berjalan dengan baik adalah investasi pada usaha skala kecil.204 48.go. 2006.840 3. Tabel 4 menunjukkan jumlah tenaga kerja yang dapat diserap oleh UKM dan usaha besar. Dengan jumlahnya yang cukup besar serta sifatnya yang umumnya padat karya.933. Tabel 5 Nilai Produk Domestik Bruto (PDB) Usaha Kecil. Statistik Usaha Kecil dan Menengah 2005-2006.959.

com/ [1 Januari 2008] 7 Departemen Kelautan dan Perikanan.000 ton per tahun berasal dari potensi perikanan tangkap sebesar 260. peningkatan pendapatan masyarakat dan ikut berperan dalam meningkatkan perolehan devisa serta memperkokoh struktur industri nasional Usaha pengolahan ikan yang berbentuk industri kecil atau rumah tangga telah banyak dijumpai. Walaupun usaha pengolahan ikan ini dilakukan secara tradisional namun potensinya cukup besar.624.930.017. http//www.491.php?c=2370 [13 Mei 2008] .000 ton yang tersebar diperairan utara dan selatan Jawa Barat.085. 2005. Berdasarkan data dari 6 Anonim. senilai US$ 50.000 ton per tahun terdiri dari perikanan laut 240. industri kecil di Indonesia merupakan bagian penting dari sistem perekonomian nasional. http://www. sepanjang 2005 volume ekspor produk olahan tradisional mencapai 22. 1 Mei 2007. perikanan budidaya dan bioteknologi kelautan.375. Nilai tersebut jauh meningkat jika dibandingkan dengan volume ekspor produk sejenis di 2004 yang hanya sebesar 16. Potensi sumberdaya perikanan dan kelautan Jawa Barat sangat besar yang terdiri dari potensi perikanan tangkap. Potensi Sumber Daya Perikanan dan Kelautan Jawa Barat.go. Data yang dirilis oleh Dinas Kelautan dan Perikanan.dkp.000 ton serta ZEEI sebesar 60.trobos. Industri kecil ini berperan dalam mempercepat pemerataan ekonomi melalui misi penyediaan lapangan kerja. Potensi lestari sumberdaya perikanan diperkirakan sekitar 880. Besarnya potensi ekspor produk perikanan hasil olahan tradisional ditunjukkan dengan semakin meningkatnya volume dan nilai ekspor produk-produk tersebut.7 ton dengan nilai US$ 63.id/content.Menurut Hubeis (1997).000 ton selebihnya dari kegiatan budidaya7. dan penangkapan di perairan umum sebesar 20.6 Salah satu contoh wilayah yang memiliki potensi perikanan adalah wilayah Jawa Barat. Bisnis Olahan Terganjal Bahan Kaku.542 ton.

produksi ikan Jawa Barat pada perairan selatan Jawa mencapai 8. Hal ini diikuti dengan produksi ikan olahan yang mencapai 3. Pembentukan usaha ini dilatarbelakangi oleh adanya keinginan pemerintah setempat untuk meningkatkan kesejahteraan masyarakat. [25 November 2007] .2 Rumusan Permasalahan Usaha abon ikan di Kecamatan Cisolok telah berkembang sekitar 14 tahun lalu. dan Jambi 8 Marsis Santoso. 1. Bali (Jembrana). Di wilayah ini terdapat usaha kecil yang memproduksi abon ikan. KUB Hurip Mandiri saat ini menghadapi persaingan yang semakin ketat.com/. 27 Februari 2006.312 ton ikan pada tahun 2005. Usaha abon ikan telah dijumpai di beberapa wilayah. Beberapa wilayah di Indonesia yang telah mengembangkan agroindustri abon ikan diantaranya Jawa Barat (Indramayu. Jawa Tengah (Semarang dan Cilacap). http//www. Purwakarta. Salah satu tempat pengolahan ikan terdapat di Kecamatan Cisolok. DKI Jakarta. Keberadaan usaha abon ikan di berbagai wilayah menciptakan persaingan yang cukup tinggi mengingat pasar yang dituju relatif sama. Usaha ini dimulai dengan terbentuknya Kelompok Usaha Bersama (KUB) Hurip Mandiri pada tahun 1994. dan Sukabumi). Kabupaten Sukabumi. Abon Cisolok Diminati.864 ton.pikiranrakyat.Sistem Informasi Statistik Perikanan dan Kelautan Indonesia (2007). Ciamis. Produksi abon ikan wilayah ini cukup potensial karena produk abon ikan yang dihasilkan cukup diminatinya oleh konsumen8. terutama wanita tani dan nelayan. Kalimantan Tengah (Barito Selatan).

go. produksi.id . dan tuna umumnya tergantung musim. Pesaing yang dihadapi oleh KUB Hurip Mandiri ternyata bukan hanya pengusaha abon ikan dari daerah lain tetapi juga pengusaha abon ikan dari daerah Kabupaten Sukabumi sendiri. Selain itu. Usaha abon ikan tersebut umumnya masih dilakukan secara tradisional dan dalam skala usaha kecil dan menengah. KUB Tenggiri. saat ini terdapat tiga KUB yang memayungi para pembuat abon ikan di Kabupaten Sukabumi yaitu KUB Hurip Mandiri . Terlebih saat ini pembentukan usaha baru yang serupa sangat didukung oleh pemerintah setempat karena Pemerintah Daerah Kabupaten Sukabumi saat ini sedang melaksanakan program peningkatan produktivitas masyarakat. kemudahan proses produksi dan teknologi pembuatan abon ikan membuat pendatang baru dengan mudah masuk ke industri ini.dkp. Menurut Tambunan (2002). Berdasarkan studi pendahuluan. ikan tenggiri. 2007).(Tanjung Jabung Timur)9. Seiring dengan berjalannya waktu. pemasaran. dan KUB Loji. usaha abon KUB Hurip Mandiri ternyata masih dikelola secara sederhana baik dari segi manajemen. Apabila di laut sedang berlangsung musim 9 http//www. Menurut Dinas Kelautan dan Perikanan Kabupaten Sukabumi.brkp. ternyata usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri belum mengalami perkembangan yang signifikan. atau keuangan. Kendala lain yang dihadapi oleh KUB Hurip Mandiri adalah bahan baku yang tidak selalu tersedia. usaha kecil pada umumnya tumbuh pada pasar kompetitif. Kesamaan karakteristik usaha abon ikan menciptakan persaingan diantara para pelaku usaha tersebut. Ketersedian bahan baku seperti marlin. Umumnya pasar yang dituju adalah pasar lokal dan pasar di luar daerah produksi seperti Bandung dan Jakarta (Wijaya.

Total penjualan KUB hurip Mandiri tiap tahunnya dapat dilihat pada Tabel 6.barat nelayan akan mengalami paceklik dan minim hasil tangkapan.329 2. Pengusaha abon ikan berusaha memesan bahan baku ke tempat lain seperti ke Tempat Pelelangan Ikan (TPI) Pelabuhan Ratu. TPI Muara Angke (Jakarta) dan TPI Muara Baru (Jakarta) Hal tersebut dilakukan untuk menghadapi masalah ketidaktersediaan bahan baku utama di TPI Pajagan. Usaha kecil tentu memiliki kelebihan atau kekurangan. dan rentan terhadap perubahan iklim usaha (Sjaifudian. usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri dapat digolongkan sebagai usaha kecil. Permasalahan lain yang dihadapi olah KUB Hurip mandiri adalah penjualan yang mengalami penurunan tiap tahunnya. Konsekuensinya biaya transportasi melonjak tinggi. 1995). Tabel 6. Haryadi. 58 % Naik 25. Kombinasi kekuatan dan kelemahan serta interaksi keduanya dengan situasi eksternal akan menentukan seberapa besar kemungkinan usaha kecil berkembang. 06 % Turun 28. . Tiga ciri usaha kecil yang sangat penting bagi pembinaan dan pengembangan adalah: kemampuan bertahan hidup sangat tinggi. kemampuan menggunakan pasokan secara efisien. dan Maspiyati. Total Penjualan Abon Ikan Per Tahun di KUB Hurip Mandiri Tahun 2004 2005 2006 2007 Total Penjualan (kg) 6. Kenaikan harga BBM juga menyisakan dampak banyaknya nelayan yang tidak bisa melaut sehingga berakibat kurangnya pasokan bahan baku untuk pengolahan. 54 % Sumber: KUB Hurip Mandiri (2008) Ditinjau dari karakteristiknya.286 Persentase Perubahan Turun 59.558 3.199 2. TPI Binuangen (Banten).

Dalam kaitannya dengan upaya pengembangan usaha kecil. Sehubungan dengan latar belakang dan permasalahan yang telah dikemukakan maka perumusan permasalahan yang dibahas dalam penelitian ini adalah: 1. Tekad untuk bertahan dan tumbuh tersebut menuntut kemampuan usaha ini dan para pendukungnya untuk memahami situasi internal (kekuatan dan kelemahan) maupun situasi eksternal (peluang dan ancaman). Strategi apa yang menjadi prioritas terbaik bagi pengembangan usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri? . sangat penting untuk diformulasikan strategi pengembangan usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri di Kecamatan Cisolok. mampu meminimalkan kelemahan yang dimiliki. serta mampu menghadapi tantangan yang ada. Bagaimana alternatif strategi pengembangan usaha yang dapat diberikan pada usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri berdasarkan analisis lingkungan eksternal dan internal? 3. Berdasarkan hal tersebut. Bagaimana faktor-faktor eksternal dan internal yang dihadapi dalam pengembangan usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri? 2.Sebagai suatu usaha dimana banyak orang menggantungkan nasibnya. Untuk itu harus selalu dilakukan penelaahan agar usaha kecil dengan segala kekuatan yang dimiliki mampu mengambil keuntungan dari peluang yang ada. rencana strategis sangat dibutuhkan mengingat usaha kecil harus mampu merespon berbagai perubahan pada lingkungan yang seringkali tidak dapat diprediksi. usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri tidak boleh mati.

3. 3. . Mengidentifikasi dan menganalisis faktor-faktor eksternal dan internal yang dihadapi oleh usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri. Informasi bagi pembaca yang ingin melakukan penelitian yang terkait dengan pengembangan usaha abon ikan. maka tujuan penelitian yang dilakukan adalah : 1. Memberikan informasi dan masukan bagi pemerintah daerah dalam membuat kebijakan pengembangan usaha abon ikan. 1. Sarana pembelajaran bagi penulis dalam penerapan ilmu yang dimiliki dan mempertajam kemampuan menganalisis permasalahan.4 Kegunaan Penelitian Penelitian ini diharapkan memberikan manfaat bagi berbagai pihak di antaranya: 1. 2. Memberikan masukan bagi usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri dalam menentukan arah dan pedoman pengembangan usaha. 2. Menyusun alternatif strategi pengembangan usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri berdasarkan analisis lingkungan eksternal dan internal.3 Tujuan Penelitian Berdasarkan perumusan masalah yang telah diuraikan di atas.1. 4. Merekomendasikan alternatif strategi terbaik bagi pengembangan usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri.

.5 Ruang Lingkup Penelitian Penelitian ini hanya mencakup penyusunan alternatif strategi pengembangan usaha abon ikan di KUB Hurip Mandiri berdasarkan analisis lingkungan eksternal dan internal.1. Implementasi strategi diserahkan sepenuhnya pada pengambil keputusan pada usaha abon ikan tersebut.

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Abon Ikan Ikan merupakan bahan makanan yang banyak dikonsumsi masyarakat karena mudah didapat dan harganya murah. Namun, ikan ternyata memiliki beberapa kelemahan. Salah satu kelemahan ikan adalah tubuh ikan yang mempunyai kadar air tinggi dan pH mendekati netral merupakan media yang baik untuk pertumbuhan bakteri pembusuk maupun organisme lainnya sehingga ikan menjadi komoditi yang cepat membusuk. Selain itu, daging ikan banyak mengandung asam lemak tak jenuh yang sifatnya sangat mudah mengalami proses oksidasi. Oleh sebab itu, sering muncul bau tengik pada ikan (Afrianto dan Liviawaty, 1991). Kelemahan-kelemahan yang dimiliki oleh ikan dirasakan sangat

menghambat usaha pemasaran hasil perikanan. Sebab itu, perlu dilakukan usaha untuk meningkatkan daya simpan dan daya awet produk perikanan pada pascapanen melalui proses pengolahan maupun pengawetan. Pengawetan ikan secara tradisional bertujuan untuk mengurangi kadar air dalam tubuh ikan sehingga tidak memberikan kesempatan bagi bakteri untuk berkembang biak. Perlakuan yang baik selama proses pengawetan dilakukan untuk mendapatkan hasil awetan yang bermutu tinggi, seperti : menjaga kebersihan bahan dan alat yang digunakan, menggunakan ikan yang masih segar, serta garam yang bersih. Ada bermacam-macam pengawetan ikan, antara lain

dengan cara: penggaraman, pengeringan, pemindangan, pengasapan, peragian, dan pendinginan ikan. Abon merupakan salah satu produk olahan yang sudah dikenal oleh orang banyak dan umumnya abon diolah dari daging sapi. Sebab itu, abon sapi lebih dikenal oleh masyarakat luas. Pembuatan abon merupakan salah satu alternatif pengolahan ikan, untuk mengantisipasi kelimpahan produksi ataupun untuk penganekaragaman produk perikanan (Leksono dan Syahrul, 2001). Abon ikan adalah jenis makanan awetan yang terbuat dari ikan laut yang diberi bumbu, diolah dengan cara perebusan dan penggorengan. Produk yang dihasilkan mempunyai bentuk lembut, rasa enak, bau khas, dan mempunyai daya awet yang relatif lama. Jenis ikan yang dibuat sebagai bahan baku abon belum selektif, bahkan hampir semua jenis ikan dapat dijadikan abon. Namun demikian, akan lebih baik apabila dipilih jenis ikan yang mempunyai serat yang kasar dan tidak mengandung banyak duri (Leksono dan Syahrul, 2001). Ikan yang biasa dibuat abon adalah ikan air laut antara lain tuna, marlin, tongkol, cakalang, tenggiri, dan bawal10 Ikan marlin merupakan ikan yang baik untuk diolah menjadi abon ikan. Ikan ini terkenal dengan rasanya yang enak. Rasanya perpaduan antara ikan tuna dan tenggiri11. Ikan tuna juga memiliki keunggulan. Tidak seperti kebanyakan ikan yang memiliki daging berwarna putih, daging ikan ini berwarna merah muda sampai merah tua. Hal ini karena otot tuna lebih banyak mengandung myoglobin dari pada ikan lainnya
10

12

. Ikan tuna adalah jenis ikan dengan kandungan protein

Anonim. 2006. Abon ikan (Tentang Pengolahan Pangan). http://www.ristek.go.id/ [25 November 2007] 11 Anonim. 2002. Kenali Marin dari Siripnya. http://www.sinarharapan.com [13 mei 2008] 12 Anonim.2008.http://id.wikipedia.org/wiki/Tuna [13 Mei 2008]

yang tinggi dan lemak yang rendah. Ikan tuna mengandung protein antara 22,6 26,2 g/100 g daging. Lemak antara 0,2 - 2,7 g/100 g daging. Di samping itu, ikan tuna mengandung mineral kalsium, fosfor, besi dan sodium, vitamin A (retinol), dan vitamin B (thiamin, riboflavin dan niasin). Secara umum bagian ikan yang dapat dimakan (edible portion) berkisar antara 45 – 50 % dari tubuh ikan. Untuk kelompok ikan tuna, bagian ikan yang dapat dimakan berkisar antara 50 – 60 %13.

2.2 Manfaat Abon Ikan Afrianto dan Liviawaty (1991) menyatakan pembuatan abon ikan merupakan salah satu alternatif pemanfaatan hasil perikanan. Beberapa keuntungan yang dapat diperoleh dari pembuatan abon ikan antara lain proses pembuatannya mudah, rasanya enak, dan dapat dijadikan sumber penghasilan tambahan. Selain itu, abon ikan yang baik memiliki rasa yang khas dan tidak berbau amis. Abon ikan mudah diterima konsumen karena memiliki rasa yang khas. Apalagi bila dibandingkan dengan ikan segar, abon ikan mempunyai kandungan protein lebih tinggi dan dapat disimpan lebih lama tanpa mengalami perubahan kualitas. Daging ikan mempunyai beberapa fungsi bagi tubuh manusia. Fungsi daging ikan tersebut dapat pula diperoleh dari abon ikan. Beberapa fungsi yang diberikan oleh abon ikan diantaranya menjadi sumber energi yang sangat dibutuhkan dalam menunjang aktivitas kehidupan sehari-hari, membantu pertumbuhan dan pemeliharaan tubuh, serta meningkatkan daya tahan tubuh terhadap serangan penyakit dan memperlancar fisiologi di dalam tubuh.
13

http://www.damandiri.or.id/file/epirospiatiipbbab2.pdf [13 Mei 2008]

Pengolahan yang dimaksud meliputi pengolahan berupa proses transformasi atau pengawetan melalui perubahan fisik atau kimiawi. pengepakan. dan pendistribusian produknya. Agroindustri hulu mencakup industri penghasil input pertanian. Pengolahan dapat berupa pengolahan sederhana dan dapat pula berupa pengolahan dengan teknologi canggih. 2) peranan agroindustri seringkali sangat mempengaruhi keberhasilan pembangunan sektor industri di negara berkembang. 3) hasil agroindustri umumnya merupakan ekspor terbesar dari suatu negara berkembang dan merupakan sektor andalan karena sebagian masyarakatnya masih terikat dengan sektor pertanian.Ikan merupakan salah satu sumber zat gizi penting bagi proses kelangsungan hidup manusia. 2003). 4) agroindustri masih sangat diperlukan oleh negara-negara berkembang karena berperan strategis dalam mendukung ketahanan pangan. 2. vitamin dan mineral (Junianto. ikan mengandung zat gizi utama berupa protein. Sebagai bahan pangan. penyimpanan. Umumnya masyarakat mengenal istilah agroindustri hulu dan agroindustri hilir. Lebih lanjut menurut Austin dalam Nasution (2002) menyatakan agroindustri berperan sangat besar dalam perindustrian suatu negara atas empat hal yaitu: 1) agroindustri merupakan cara penting dalam mengubah bahan baku (bahan mentah) pertanian menjadi produk barang yang siap pakai untuk dapat dikonsumsi sehingga memiliki nilai tambah relatif besar.3 Konsep Agroindustri Austin dan Brown dalam Nasution (2002) mendefinisikan agroindustri sebagai pengolahan bahan baku yang bersumber dari tanaman atau binatang. lemak. Di lain .

000.pihak.000. menengah. 2002).00 . Usaha di bidang pertanian di Indonesia bervariasi dalam corak dan ragam. Dari segi skala usaha ada yang berskala besar.00 (dua ratus juta rupiah) tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha. Sejalan dengan pradigma pembangunan ekonomi yang bersandar pada strategi broad-based and hitech industry resourced-based economic. 2.000. 2001).4 Usaha Kecil Usaha kecil adalah kegiatan ekonomi rakyat berskala kecil yang memiliki kriteria kekayaan bersih atau hasil penjualan tahunan sebagaimana diatur dalam Undang-Undang Republik Indonesia nomor 9 tahun 1995.000.000. dan kecil (Sa'id dan Intan. Agroindustri mempunyai peranan yang sangat besar dalam pembangunan pertanian di Indonesia terutama dalam rangka transformasi struktur perekonomian dari dominasi sektor pertanian ke dominasi sektor agroindustri. agroindustri hilir adalah industri pengolahan hasil-hasil pertanian primer dan bahkan lebih luas lagi mencakup industri sekunder dan tersier yang mengolah lebih lanjut dari hasil pertanian primer seperti tekstil dari benang dan benang dari kapas atau ulat sutra. Kriteria usaha kecil tersebut adalah sebagai berikut: a) memiliki kekayaan bersih paling banyak Rp 200. Solahudin (1999) menyatakan bahwa sektor agribisnis dan agroindustri memerlukan komitmen pengembangan yang segera agar pada akhirnya mampu mengantarkan bangsa Indonesia menjadi bangsa yang kokoh dan mandiri. b) memiliki hasil penjualan tahunan paling banyak Rp 1. maka sektor pertanian akan lebih berperan lagi jika pengembangan sektor ini dilakukan dengan menggunakan pendekatan agroindustri/agribisnis (Nasution.

badan usaha yang tidak berbadan hukum. Sementara untuk masalah ketahanan. Industri dan dagang kecil-mikro memiliki tenaga kerja 1-19 orang. menengah dan besar didasarkan pada kriteria jumlah tenaga kerja. atau berafiliasi baik langsung maupun tidak langsung dengan usaha menengah atau usaha besar. dikuasai. sedangkan industri dan dagang besar memiliki 100 orang atau lebih tenaga kerja. atau badan usaha yang berbadan hukum. Menurut BPS. suatu usaha dikelompokkan menjadi skala usaha kecil. karena keberhasilannya dalam memproduksi komoditi non migas (Glendoh.(satu milyar rupiah). d) berdiri sendiri. menghasilkan barang dan jasa pada tingkat harga yang terjangkau bagi kebutuhan rakyat banyak yang berpenghasilan rendah. Selain itu. Selain itu. bukan merupakan anak perusahaan atau cabang perusahaan yang dimiliki. Peran usaha kecil diantaranya mampu menyerap tenaga kerja. menengah memiliki 20-99 orang tenaga kerja. Usaha kecil memiliki peran yang cukup besar. tetapi secara kumulatif UKM mampu menyerap tenaga kerja yang sangat besar. Serapan tenaga kerja terbilang kecil dalam satuan.5 Perkembangan Usaha Kecil di Indonesia Usaha Kecil dan Menengah (UKM) telah hadir di Indonesia telah cukup lama. UKM telah menyumbang PDB yang cukup tinggi bagi perekonomian. 2001). termasuk koperasi. Hal ini . usaha kecil merupakan penghasil devisa negara yang potensial. UKM telah terbukti ketangguhannya. Kehadiran UKM telah memberikan kontribusi yang signifikan kepada perekonomian nasional. c) milik Warga Negara Indonesia. e) berbentuk usaha orang perseorangan. 2.

35 triliun. Program ini dilakukan pada tahun 2004 hingga 2006 dengan dana senilai Rp 2. Hal ini terbukti dengan dilaksanakannya berbagai kegiatan dan program pemberdayaan UKM. Hal ini menyebabkan nilai produktivitas kegiatan UKM relatif kecil. Penguatan permodalan UKM merupakan salah satu program yang diharapkan dapat mengatasi masalah rendahnya akses UKM terhadap permodalan. perkembangan UKM di Indonesia banyak menghadapi kendala. Selain itu. Pembiayaan Bagi Perempuan Wirausaha.14 Meskipun demikian. Persoalan lain adalah akses pasar terutama untuk pengembangan menghadapi semakin tingginya persaingan. UKM mampu mempertahankan keberadaannya. Berdayakan UMKM Atasi Pengangguran. 2007.dapat dilihat pada krisis ekonomi terjadi di Indonesia. Program dilaksanakan dengan pola bergulir dalam berbagai model. Kendala yang sering dijumpai adalah persoalan permodalan. Salah satu kebijakan yang dilakukan untuk mempermudah akses permodalan adalah program penyaluran bantuan perkuatan modal usaha untuk usaha mikro dan usaha kecil (UMK) yang dilakukan oleh Kementerian Negara Koperasi dan Usaha Kecil Menengah. Jurnal KUKM Edisi April 2007 . sumber daya manusia yang dimiliki UKM belum memiliki kemampuan dan keterampilan dalam kegiatan usaha yang lebih modern. 14 Departemen Koperasi dan UKM. Jurnal KUKM Edisi April 2007 15 Deputi Pembiayaan Kemenegkop dan UKM. Di saat itu.6 triliun. 2007.15 Kondisi UKM yang menghadapi banyak kendala mendorong pemerintah untuk menetapkan kebijakan terkait dengan pengenbangan UKM di Indonesia. Pada tahun 2007 dianggarkan dana tambahan Rp 1. Pengembangan kemampuan UKM telah menjadi prioritas pemerintah.

Penelitian yang akan dilakukan oleh peneliti berkaitan dengan strategi pengembangan usaha abon ikan di KUB Hurip Mandiri Kecamatan Cisolok Kabupaten Sukabumi. produk. SWOT. maupun alat analisis yang sama sehingga dapat diketahui kelebihan dan kekurangan penelitian yang telah dilakukan agar dapat dijadikan bahan pembelajaran. Skema yang dilakukan dalam program ini adalah dengan menyederhanakan penyaluran kredit agar mudah diakses koperasi dan UKM. Tabel 6 (hal 22) menunjukkan beberapa penelitian terdahulu mengenai strategi pengembangan suatu usaha dan abon ikan. Selain itu. Alat analisis yang digunakan tidak jauh berbeda dengan alat analisis yang digunakan pada penelitian terdahulu yaitu Matriks IFE. komoditas. EFE. Begitu pula penelitian mengenai produk abon ikan. diharapkan penulis dapat mencari sesuatu yang membedakan penelitian yang akan dilakukan dengan penelitian-penelitian terdahulu.6 Penelitian Terdahulu Penelitian terdahulu dimaksudkan untuk mengkaji penelitian-penelitian yang telah dilakukan dengan mengangkat topik. belum banyak penelitian yang mengkaji strategi pengembangan usaha abon ikan di suatu usaha dengan menganalisis lingkungan internal dan eksternalnya. dan metode PHA Perbedaan dengan penelitian terdahulu adalah peneliti berusaha . 2. Penelitian mengenai pengembangan suatu usaha telah banyak dilakukan dengan menggunakan berbagai alat analisis dan metode.Pemerintah juga merencanakan akan mengembangkan program intensifikasi dan ekstensifikasi koperasi dan UKM. IE. Selama ini.

Selain itu. Melalui informasi dari berbagai pihak tersebut diharapkan strategi yang direkomendasikan akan lebih tepat bagi usaha tersebut. instansi terkait (Dinas Kelautan dan Perikanan Kabupaten Sukabumi) dan konsumen abon ikan.menghimpun informasi dari berbagai pihak yang terkait dengan usaha abon ikan diantaranya pengusaha abon ikan. . Biasanya penelitian terdahulu memberikan bobot yang sama pada tiap responden dan akan merataratakan hasil yang didapat. peneliti berusaha memberikan perbedaan persentase bobot antar responden.

dan QSPM berada pada sel V yaitu pertahankan dan CU IV. IE. Usaha kecil tape bondowoso berada pada Bondowoso di Kecamatan SWOT. Jakarta pelihara melalui penetrasi pasar dan pengembangan produk. IE.Tabel 7. Hasil dari matriks IFE didapat total skor 3. Muara Baru. EFE. Hasil yang didapat dari analisis SWOT adalah Pengembangan Produk Abon Ikan di analisis indeks. 22 . IFE. IE Pada matriks IE posisi PT Timur Jaya CU IV (2005) Ekspor Udang Beku PT Timur Jaya TOWS. Matriks SWOT menghasilkan 13 strategi dengan prioritas strategi yang didapat dari QSPM adalah menjalinkan kerjasama dengan perusahaan besar pengekspor kerupuk. Fahrurozhi Mashuri (2006) Strategi Pengembangan Usaha Tape Matriks EFE. dan Metode PHA kuadran V setelah dilakukan analisis matriks Bondowoso IE sehingga perlu melakukan strategi hold and maintain dengan spesialisasi strategi penetrasi pasar dan pengembangan pasar.107 dan total skor matriks EFE adalah Usaha Kerupuk Udang dan Ikan pada SWOT. EFE. Penelitian Terdahulu Nama Peneliti dan Tahun Peneliti Yusriana (2004) Judul Penelitian Alat Analisis Hasil Penelitian Preferensi Konsumen dan Strategi Analisis deskriptif. Yulia Tresnaprihandini (2006) Formulasi Strategi Pengembangan Matriks IFE.051. Pada matriks IE didapat bahwa Perusahaan ”Candramawa” di perusahaan berada di kuadran IV dengan Kabupaten Indramayu strategi yang dapat dilakukan adalah strategi tumbuh dan bina dengan alternatif strategi penetrasi pasar. pengembangan produk. dan pengembangan pasar. dan QSPM 2. Prioritas strategi utama yang didapat dari QSPM adalah strategi peningkatan penjualan udang beku ke negara-negara ekspor perusahaan. analisis industri abon ikan di Banda Aceh berada pada Kotamadya Banda Aceh SWOT kuadran I sehingga perlu menerapkan strategi growth strategy Rebecca Melinda Tambunan Strategi Pengembangan Usaha Matriks EFI.

strategi yang sesuai adalah tumbuh dan Jawa Barat kembangkan. Total skor IFE yang didapat adalah 2. IFE. analisis melakukan keputusan pembelian abon ikan KUB Hurip Mandiri regresi logistik.334 dan Analisis Strategi pengembangan Matriks total skor EFE adalah 3. Preferensi Konsumen Terhadap Analisis deskriptif.041 sehingga posisi Usaha Rajungan di PT Muara Bahari SWOT. Prioritas strategi utama yang diapat dari QSPM adalah strategi mempertahankan kualitas produk untuk mempertahankan pelanggan yang telah ada dan menarik pelanggan potensial. perusahaan adalah di kuadran II dengan Internasional Kabupaten Cirebon. dan QSPM. Atribut yang paling dipertimbangkan dalam Pengembangan Produk Abon Ikan analisis konjoin. Sedangkan faktor-faktor yang mempengaruhi keputusan pembelian adalah status perkawinan dan alasan pembelian. adalah atribut rasa. Matriks SWOT menghasilkan tujuh alternatif strategi. EFE.Nama Peneliti dan Tahun Peneliti Yulia (2006) Judul Penelitian Alat Analisis Hasil Penelitian Apip Wijaya (2007). 23 .

ekonomi.BAB III KERANGKA PEMIKIRAN 3. dan operasional. Keberadaan usaha kecil merupakan konsekuensi logis upaya transformasi sosial. Tetapi dalam perusahaan kecil ada tiga tingkatan strategi yaitu perusahaan. Dalam perusahan besar.1 Konsep Strategi Strategi menurut Glueck dan Jauch (1991) adalah sarana yang digunakan untuk mencapai tujuan akhir (sasaran). David (2006) menyatakan strategi merepresentasikan tindakan yang akan diambil untuk mencapai tujuan jangka panjang. 1995). Haryadi. dan Maspiyati.1. fungsional. dan politik dari sistem perekonomian yang mengandalkan pada sektor pertanian menuju pada basis ekonomi nonpertanian. usaha kecil juga memerlukan suatu rencana strategis terutama dalam pengembangan usahanya. Strategi merupakan rencana yang disatukan. Sejalan dengan teori di atas. Rencana strategis bagi pengembangan usaha kecil sangat dibutuhkan mengingat usaha kecil harus mampu merespon berbagai perubahan pada lingkungannya yang seringkali tidak dapat diperkirakan (Syaifudian.1 Kerangka Pemikiran Teoritis 3. divisional. pada dasarnya ada empat tingkatan strategi yaitu korporasi. luas dan terintegrasi yang menghubungkan keunggulan strategis perusahaan dengan tantangan lingkungan dan dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama dari perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh organisasi. . fungsional dan operasional.

Alternatif-Alternatif Strategi Strategi Integrasi Contoh Strategi Integrasi ke depan Integrasi ke belakang Integrasi horizontal Intensif Penetrasi pasar Pengembangan pasar Pengembangan produk Diversifikasi Konsentrik (terfokus) Horizontal Konglomerat Defensif Definisi Strategi mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas distributor atau pengecer Strategi untuk mencari kepemilikan atau kontrol atas pemasok perusahaan Strategi yang mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pesaing perusahaan Strategi yang berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk/jasa saat ini melalui upaya pemasaran yang lebih besar Strategi yang melibatkan perkenalan produk yang ada saat ini ke area geografi yang baru Strategi yang mencari peningkatan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk jasa saat ini Strategi yang berusaha menambah produk atau jasa baru yang masih berkaitan dengan produk atau jasa lama Strategi yang menambah produk/jasa baru. Retrenchment Divestasi Likuiditas Sumber: David (2006) . Alternatif tersebut menurut David (2006) antara lain strategi integrasi. Tabel 8. yang tidak berkaitan. sepotong-sepotong. dan strategi defensif.25 Alternatif strategi yang dipilih dapat berupa berbagai bentuk. kepada pelanggan saat ini Strategi dengan menambahkan produk/jasa baru yang tidak berkaitan dengan prduk/jasa lama Strategi yang terjadi ketika suatu organisasi mengelompokkan ulang melalui pengurangan aset dan biaya untuk membalikkan penjualan dan laba yang menurun Strategi yang dilakukan dengan menjual satu divisi atau bagian perusahaan Strategi yang berusaha menjual seluruh aset perusahaan. Tabel 7 menunjukkan berbagai alternatif strategi dan definisinya. strategi intensif. untuk nilai riilnya. strategi diversifikasi.

26 3. manajemen strategis (strategic management) dapat didefinisikan sebagai seni dan ilmu untuk memformulasi. pemasaran. Manajemen strategis berfokus pada mengintegrasikan manajemen. mengimplementasi. Pearce dan Robinson (1997) mendefinisikan manajemen strategis sebagai kumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan perumusan (formulasi) dan pelaksanaan (implementasi) rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran-sasaran perusahaan. Manajemen strategis memberikan berbagai manfaat bagi perusahaan. Keputusan strategis adalah sarana untuk mencapai tujuan akhir. penelitian dan pengembangan. keuangan/akuntansi. 1997): 1) kegiatan perumusan (formulasi) strategi memperkuat kemampuan perusahaan mencegah masalah.2 Konsep Manajemen Strategis Menurut David (2006). Karaktristik keputusan manajemen strategis bervariasi menurut tingkat aktivitas strategik yang terlibat. Manajemen strategis pada akhirnya akan mendapatkan keputusan strategis (strategic decision). 2) keputusan . 1991). Manajemen strategis merupakan arus keputusan dan tindakan yang mengarah pada perkembangan suatu strategi atau strategi-strategi yang efektif untuk membantu mencapai sasaran perusahaan. Keputusan ini mencakup definisi tentang bisnis. diantaranya (Pearce dan Robinson. dan sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi. fungsi yang harus dilaksanakan dan kebijakan utama yang diperlukan untuk mengatur dalam melaksanakan keputusan ini demi mencapai sasaran (Glueck dan Jauch. dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya. produk dan pasar yang harus dilayani.1. produksi/operasi.

dan evaluasi strategi. 4) senjang dan tumpang tindih kegiatan di antara individu dan kelompok berkurang karena partisipasi dalam perumusan strategi memperjelas adanya peran masing-masing.27 strategis yang didasarkan pada kelemahan mungkin sekali dihasilkan dari alternatif terbaik yang ada. Proses manajemen strategis (strategic-management process) terdiri atas tiga tahap yaitu tahap formulasi strategi. menyiapkan anggaran. 3) keterlibatan karyawan dalam perumusan strategis dapat mempertinggi motivasi mereka. dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan (David. 5) penolakan terhadap perubahan berkurang. . menciptakan struktur organisasi yang efektif dan mengarahkan usaha pemasaran. 3. Implementasi strategi termasuk mengembangkan budaya yang mendukung strategi. memotivasi karyawan. menetapkan tujuan jangka panjang. merumuskan strategi. membuat kebijakan.3 Proses Manajemen Strategis Glueck dan Jauch (1991) menyatakan proses manajemen strategis ialah cara para perencana strategi menentukan sasaran dan membuat kesimpulan strategis.1. dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dijalankan. dan menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja organisasi. mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan. mengembangkan dan memberdayakan sistem informasi. Formulasi strategi termasuk mengembangkan visi dan misi. implementasi strategi. Implementasi strategi (strategy implementation) mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan. menentukan kekuatan dan kelemahan internal. 2006).

Kerangka tersebut dapat dilihat pada Gambar 1. dapat diketahui alur aktivitas yang perlu dilakukan untuk mendapatkan strategi yang sesuai dengan kondisi perusahaan. . Evaluasi strategi (strategy evaluation) adalah tahap final dalam manajemen strategis. Gambar 2 (hal 31) memperlihatkan model manajemen srategis secara komprehensif. karangka analisis perumusan strategi dan agenda pengembangan usaha kecil dapat dikembangkan dari model manajemen strategis. Melalui model manajemen strategis. Haryadi.1. Sering kali tahap ini dianggap tahap paling rumit dalam manajemen strategis. Menurut Syaifudian.4 Model Manajemen Strategis Model manajemen strategis dibentuk untuk memberikan suatu kerangka berpikir yang mudah di dalam memahami bagaimana manajemen strategis bekerja. Tiga aktivitas dasar evaluasi strategi adalah (1) meninjau ulang faktor ekstenal dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini. dan (3) mengambil tindakan korektif. 3. Strategi yang telah diformulasikan tetapi tidak diimplementasikan tidak memiliki arti apa pun. (2) mengukur kinerja. dan Maspiyati (1995).28 Implementasi strategi sering disebut tahap pelaksanaan dalam manajemen strategis. Melaksanakan strategi berarti memobilisasi karyawan dan manajer untuk menempatkan strategi yang telah diformulasikan menjadi tindakan.

sedangkan misi perusahaan adalah tujuan dan alasan mengapa perusahaan ada. tujuan-tujuan perusahaan dan apa yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut.29 Faktor Eksternal Mandat Isu-isu Strategis Misi Faktor Internal Strategi Agenda Gambar 1. Campbell dan Yeung dalam David (2006) membedakan antara visi dan misi. pernyataan visi dan misi yang jelas dibutuhkan sebelum alternatif strategi dapat diformulasi dan diimplementasikan.1. mengarahkan. Dirgantoro (2001) menyatakan visi adalah suatu pandangan yang jauh tentang perusahaan. dan Maspiyati. menyatukan dan bahkan memberi inspirasi untuk mencapai kinerja yang superior. 1995) 3. Misi akan memberikan arah sekaligus batasan proses pencapaian tujuan. Visi adalah keadaan di masa depan yang mungkin dan diinginkan organisasi yang mencakup tujuan spesifik. Keane dalam David (2006) menyatakan bahwa visi perusahaan dapat memusatkan. Kerangka Analisis Perumusan Strategi dan Agenda Pengembangan Usaha Kecil (Syaifudian.5 Pernyataan Visi dan Misi Seperti yang diindikasikan dalam model manajemen strategis. memotivasi. Haryadi. . Visi yang jelas memberikan dasar untuk mengembangkan pernyataan misi yang komprehensif. sedangkan misi lebih diasosiasikan dengan perilaku dan kondisi saat ini.

Alasan yang dapat dikemukan yaitu: 1) untuk memastikan tujuan dasar organisasi. . 6) untuk dapat mengevaluasi dan mengontrol parameter waktu. 3) untuk menciptakan kondisi atau iklim organisasi yang umum. dan kinerja. 4) untuk menjadi titik utama bagi individu dalam mengidentifikasi tujuan dan arah organisasi.30 King dan Cleland dalam David (2006) menyarankan perusahaan untuk mengembangkan misi karena beberapa alasan. 5) untuk memfasilitasi penerjemahan tujuan menjadi struktur kerja yang melibatkan penugasan hingga elemen tanggung jawab dalam organisasi. 2) untuk memberikan basis atau standar untuk mengalokasikan sumber daya organisasi. biaya.

keuangan akuntasi. dan memilih strategi Implementasi strategi – isu manajemen Implementasi strategi. sistem informasi manajemen Mengukur dan mengevaluasi kinerja Menjalankan audit internal Gambar 1. penelitian dan pengembangan .isu-isu pemasaran.31 Menjalankan audit eksternal Mengembangkan pernyataan visi dan misi Menetapkan tujuan jangka panjang Merumuskan. Model Komprehensif Manajemen Strategis (David 2006) 31 . mengevaluasi.

Ekonomi Faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah sistem ekonomi tempat suatu perusahaan beroperasi. Karena pola konsumsi dipengaruhi oleh kesejahteraan relatif berbagai segmen pasar.1 Analisis Lingkungan Eksternal David (2006) menyatakan analisis lingkungan eksternal menekankan pada identifikasi dan evaluasi tren dan kejadian yang berada diluar kendali perusahaan. 2006). Ancaman adalah situasi penting yang tidak menguntungkan dalam lingkungan perusahaan. Peluang adalah situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan perusahaan.1. Analisis lingkungan eksternal bertujuan untuk mengembangkan daftar yang terbatas tentang peluang yang dapat memberikan manfaat dan ancaman yang harus dihindarkan.1. Kekuatan eksternal kunci dapat dibagi menjadi dua kategori besar yaitu lingkungan makro dan lingkungan industri: Lingkungan Makro 1.6. struktur lingkungan dapat dibagi atau dibedakan menjadi dua elemen utama yaitu lingkungan eksternal dan lingkungan internal (David. dalam perencanaan strategisnya .6 Analisis Lingkungan Analisis lingkungan adalah suatu proses monitoring terhadap lingkungan organisasi yang bertujuan untuk mengidentifikasikan peluang (opportunities) dan ancaman (threats) yang mempengaruhi kemampuan perusahaan untuk mencapai tujuan. Pada dasarnya. Tujuan dilakukannya analisis lingkungan adalah agar organisasi dapat mengantisipasi lingkungan organisasi sehingga dapat bereaksi cepat dan tepat untuk kesuksesan organisasi.3. 3.

serta kecenderungan belanja masyarakat (Pearce dan Robinson. Sosial dan lingkungan Perubahan sosial dan lingkungan memiliki pengaruh besar terhadap hampir semua produk. demografi. opini dan gaya hidup orang-orang di lingkungan ekstern perusahaan yang berkembang dari pengaruh kultural. dan hukum Arah dan stabilitas faktor-faktor politik merupakan pertimbangan penting bagi para manajer dalam merumuskan strategi perusahaan. 2006). pendidikan. 1997). Teknologi Faktor keempat dalam lingkungan eksternal adalah faktor teknologi. Baik di tingkat nasional dan internasional. Faktor-faktor politik menentukan perameter legal dan regulasi yang membatasi operasi perusahaan. Untuk menghindari keusangan dan mendorong inovasi. 3. dan pelanggan (David. pasar. perusahaan harus mempertimbangkan ketersediaan kredit secara umum. 1997). jasa. Faktor sosial yang mempengaruhi suatu perusahaan menurut Pearce dan Robinson (1997) adalah kepercayaan. nilai. 2. ekologi. sikap. Politik. tingkat penghasilan yang dapat dibelanjakan.89 perusahaan harus mempertimbangkan kecenderungan ekonomi di segmen-segmen yang mempengaruhi industrinya. pemerintah. perusahaan harus mewaspadai perubahan teknologi yang mungkin mempengaruhi industrinya. penyempurnaan produk yang sudah ada. agama. atau penyempurnaan dalam teknik produksi dan pemasaran (Pearce dan Robinson. 4. dan etnik. . Adaptasi teknologi yang kreatif dapat membuka kemungkinan terciptanya produk baru.

4) . Ada beberapa faktor yang mempengaruhi tingkat persaingan di antara para pesaing yang ada yaitu: 1) jumlah pesaing yang banyak atau seimbang. 2) pertumbuhan industri yang lamban. kebutuhan modal. Tingkat persaingan di antara para pesaing yang ada Persaingan antara pesaing yang ada terjadi karena satu atau lebih pesaing marasakan adanya tekanan atau melihat peluang untuk memperbaiki posisi. Industri akan didefinisikan sebagai kelompok perusahaan yang menghasilkan produk yang saling menggantikan. kekuatan tawar-menawar pembeli. 2006). biaya tidak menguntungkan terlepas dari skala. 3) biaya tetap atau biaya penyimpanan yang tinggi. dan kebijakan pemerintah. Ancaman pendatang baru Pendatang baru pada suatu industri membawa kapasitas baru. persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan yaitu masuknya pendatang baru. serta seringkali juga sumberdaya yang besar. diferensiasi produk. akibatnya harga dapat menjadi turun atau biaya membengkak sehingga mengurangi kemampulabaan. akses ke saluran distribusi. 1. kekuatan tawar-menawar pemasok. serta persaingan di antara pesaing yang ada. Menurut Porter (1987). keinginan untuk merebut pasar. Gambar 2 (hal 35) memperlihatkan model lima kekuatan Porter. ancaman produk pengganti. biaya beralih pemasok (switching costs). Ada beberapa sumber utama rintangan masuk yaitu: skala ekonomis (economies of scale). 2. Ancaman masuknya pendatang baru ke dalam industri tergantung pada rintangan masuk.90 Lingkungan Industri (Kekuatan Kompetitif) Pendekatan yang sering digunakan dalam menganalisis kekuatan kompetitif dalam suatu industri adalah pendekatan Model Lima Kekuatan Porter (David.

Produk pengganti yang perlu mendapat perhatian besar adalah produk-produk yang: 1) mempunyai kecenderungan untuk memiliki harga atau prestasi yang lebih baik daripada produk industri atau 2) dihasilkan oleh industri yang berlaba tinggi. Model Lima Kekuatan Porter (Porter. 1987) 3.91 ketiadaan diferensiasi atau biaya peralihan. 5) penambahan kapasitas dalam jumlah besar. 6) taruhan strategis yang besar. Ancaman produk pengganti Semua perusahaan dalam suatu industri bersaing. dengan industri-industri yang menghasilkan produk pengganti. Kekuatan tawar-menawar pembeli Kekuatan dari tiap-tiap kelompok pembeli yang penting dalam industri tergantung pada sejumlah karakteristik situasi pasarnya dan pada kepentingan . 4. 7) hambatan pengunduran diri yang tinggi. dalam arti luas. Kemungkinan Masuknya Pesaing Baru Pendatang Baru Potensial Kekuatan TawarMenawar Pemasok Persaingan Antarperusahaan Sejenis yang Ada Kekuatan TawarMenawar Pembeli Potensi Pengembangan Produk Pengganti Gambar 3. Mengenali produk-produk substitusi adalah persoalan mencari produk lain yang dapat menjalankan fungsi yang sama seperti produk dalam industri.

92 relatif pembeliannya dari industri yang bersangkutan dibandingkan dengan keseluruhan bisnis pembeli tersebut. Kekuatan tawar-menawar pemasok Pemasok dapat menggunakan kekuatan tawar menawar terhadap para peserta industri dengan mengancam akan menaikkan harga atau menurunkan mutu produk atau jasa yang dibeli. 2) pemasok tidak menghadapi produk pengganti lain untuk dijual kepada industri. 8) pembeli mempunyai informasi lengkap. 2) produk yang dibeli dari industri merupakan bagian dari biaya atau pembelian yang cukup besar dari pembeli. 3) produk yang dibeli dari industri adalah produk standar atau tidak terdeferensiasi. 7) produk industri tidak penting bagi mutu produk atau jasa pembeli. 5. 6) pembeli menunjukkan ancaman untuk melakukan integrasi balik. 5) produk kelompok pemasok terdefensiasi. 5) pembelian mendapatkan laba kecil. Kelompok pemasok dikatakan kuat jika: 1) para pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih terkonsentrasi daripada industri dimana mereka menjual. 4) produk pemasok merupakan input penting bagi bisnis pembeli. 4) pembeli menghadapi biaya peralihan yang kecil. . 3) industri bukan merupakan pelanggan penting bagi kelompok pemasok. 6) kelompok pemasok memperlihatkan ancaman yang meyakinkan untuk melakukan integrasi ke depan. Kelompok pembeli disebut kuat jika terjadi situasi: 1) kelompok pembeli terpusat atau membeli dalam jumlah besar relatif terhadap penjualan pihak penjual. Kondisi-kondisi yang membuat pemasok kuat cenderung serupa dengan kondisi yang membuat pembeli kuat.

Kekuatan adalah sumberdaya. atau keunggulankeunggulan lain relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani oleh perusahaan. Kelima aktivitas tersebut terdiri atas perencanaan. pengelolaan staf. Komponen-komponen dari lingkungan internal ini cenderung lebih mudah dikendalikan oleh organisasi/perusahaan atau berada di dalam jangkauan intervensi mereka (Dirgantoro. dan pengendalian. Elemen-elemen tersebut merupakan bagian penting dalam perusahaan dan dapat menentukan formulasi strategi yang diambil. 2006). Elemen lingkungan internal di antaranya adalah manajemen. produksi. keterampilan. Kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumberdaya. Manajemen Fungsi manajemen menurut David (2006) terdiri dari lima aktivitas dasar. Pearce dan Robinson (1997) mengemukakan bahwa landasan penting dari analisis internal adalah pengertian mengenai pemikiran pencocokan kekuatan dan kelemahan intern perusahaan dengan peluang dan ancaman yang ada di lingkungan.6. 2001). pemberian motivasi. 1.2 Analisis Lingkungan Internal Lingkungan internal terdiri dari komponen-komponen atau variabel lingkungan yang berasal atau berada di dalam organisasi atau perusahaan itu sendiri. Lingkungan internal perusahaan dipengaruhi oleh beberapa elemen. pengorganisasian. keuangan.1. keterampilan dan kapabilitas yang menghambat kinerja efektif perusahaan.93 3. serta penelitian dan pengembangan (David. pemasaran. .

94

2. Keuangan David (2006) berpendapat bahwa kondisi keuangan seringkali dianggap sebagai satu ukuran terbaik untuk kompetitif dan daya tarik keseluruhan suatu perusahaan. Menentukan kekuatan keuangan suatu organisasi merupakan hal penting guna merumuskan strategi secara efektif. 3. Pemasaran Pemasaran dapat digambarkan sebagai proses mendefinisikan,

mengantisipasi, menciptakan serta memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan atas barang dan jasa. Ada tujuh fungsi dasar pemasaran yaitu analisis pelanggan, penjualan produk/jasa, perencanaan produk/jasa, penetapan harga, distribusi, riset pemasaran, dan analisis peluang. 4. Produksi/operasi Fungsi produksi/operasi dari suatu bisnis terdiri atas semua aktivitas yang mengubah input menjadi barang/jasa. Manajemen produksi/operasi berhubungan dengan input, transformasi, dan output yang bervariasi antarindustri dan pasar (David, 2006). 5. Penelitian dan pengembangan Elemen terpenting kelima dalam lingkungan internal yang harus dievaluasi kekuatan dan kelemahannya adalah penelitian dan pengembangan (litbang). Litbang dalam organisasi dapat memiliki dua bentuk dasar yaitu 1) litbang internal, dimana organisasi menjalankan litbangnya sendiri; 2) kontrak litbang, di mana perusahaan merekrut peneliti independen untuk mengembangkan produk spesifik.

95

3.2 Kerangka Pemikiran Operasional Tahap pertama yang dilakukan dalam penelitian ini adalah

mengidentifikasi permasalahan yang terjadi pada usaha abon ikan di KUB Hurip Mandiri. Suatu usaha tidak pernah terlepas dari adanya perubahan pada lingkungan eksternal dan internal yang mempengaruhi usaha tersebut. Suatu strategi diperlukan untuk merespon perubahan-perubahan tersebut agar usaha tersebut dapat bertahan. Setelah pengidentifikasian permasalahan akan dilakukan analisis

lingkungan eksternal dan lingkungan internal yang dihadapi oleh usaha abon ikan di KUB Hurip Mandiri. Informasi lingkungan eksternal dan internal didapat dari pengusaha abon ikan, instansi terkait, dan konsumen. Peluang dan ancaman yang dihadapi oleh usaha abon ikan di KUB Hurip Mandiri didapat dari analisis lingkungan eksternal. Analisis lingkungan internal akan menghasilkan kekuatan dan kelemahan suatu usaha. Langkah-langkah dalam analisis strategi pengembangan terdiri dari tiga tahap yaitu tahap masukan, tahap pencocokan, dan tahap keputusan. Pada tahap masukan dilakukan identifikasi lingkungan internal dan lingkungan eksternal dengan mengunakan matriks IFE dan EFE. Lingkungan internal yang dikaji adalah aspek manajemen, keuangan, pemasaran, produksi, serta penelitian dan pengembangan. Lingkungan eksternal yang dikaji adalah dari aspek ekonomi, sosial, politik, teknologi, dan industri. Hasil dari identifikasi inilah yang menjadi input dalam penelitian. Tahap pencocokan merupakan upaya memadukan sumberdaya dan kemampuan internal dengan peluang dan ancaman yang diciptakan oleh faktor-

96

faktor eksternal. Tahap ini menggunakan matrik IE dan SWOT. Tahap keputusan adalah menentukan strategi paling baik diantara alternatif strategi yang didapat dengan menggunakan metode PHA. Gambar kerangka pemikiran operasional dapat dilihat pada Gambar 4 (hal 41).

Kerangka Pemikiran Operasional .97 Usaha Abon Ikan KUB Hurip Mandiri Identifikasi Permasalahan • Lingkungan internal dan eksternal senantiasa berubah • Persaingan yang semakin ketat di antara pengusaha abon ikan • Seringkali perubahan musim mempengaruhi ketersediaan bahan baku • Usaha abon belum berkembang dengan optimal Analisis Lingkungan Analisis Lingkungan Internal • Manajemen • Pemasaran • Produksi • Keuangan • Penelitian dan Analisis Lingkungan Makro: • Politik • Ekonomi • Sosial • Teknologi Analisis Lingkungan Industri: • Pesaing Industri • Pendatang Baru • Pemasok • Pembeli • Produk Tahap Input Matrik IFE dan EFE Tahap Pencocokan Matrik IE dan SWOT Tahap Pengambilan Keputusan dengan PHA Rekomendasi Alternatif Strategi Gambar 4.

dan konsumen (20 responden).1 Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian dilaksanakan di KUB Hurip Mandiri Kecamatan Cisolok. berbagai instansi terkait seperti BPS. 4. dan Departemen Kelautan dan Perikanan. Kabupaten Sukabumi.2 Jenis dan Sumber Data Jenis data yang digunakan adalah data primer dan data sekunder baik yang bersifat kuantitatif maupun kualitatif. Data primer yang diperlukan berkaitan dengan analisis lingkungan eksternal dan internal lingkungan usaha tersebut. Usaha ini cukup potensial namun belum berkembang secara optimal. pada pengisian kuesioner untuk tahap pemilihan strategi hanya akan dilakukan oleh Ketua KUB Hurip Mandiri dan Dinas Kelautan dan Perikanan Kabupaten Sukabumi. Dinas Kelautan dan Perikanan Kabupaten Sukabumi (1 responden yaitu Kepala Seksi bina Mutu dan Pemasaran). Pengambilan data penelitian akan dilaksanakan pada bulan Februari-Maret 2008. Data sekunder diperoleh dari studi literatur. Data primer didapat dari wawancara dan kuesioner dengan pihak KUB Hurip Mandiri yang terdiri dari 1 orang ketua dan 20 orang anggota. Pemilihan lokasi dilakukan secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan KUB Hurip Mandiri merupakan salah satu industri rumah tangga yang memproduksi abon ikan. Namun. .98 BAB IV METODE PENELITIAN 4. Departemen Koperasi dan UKM.

dan tahap keputusan. dan 20 . Tahap selanjutnya adalah pengisian kuesioner pemilihan strategi (kuesioner untuk PHA) oleh responden yang telah ditentukan. Tahap pertama peneliti datang ke lokasi penelitian untuk mengidentifikasi faktor-faktor kunci lingkungan dan pengisian kuesioner. anggota KUB Hurip Mandiri (20 responden). Metode pengolahan data yang dilakukan pada penelitian ini adalah dengan pendekatan konsep manajemen strategis. dan pengisian kuesioner oleh pihak yang telah disebutkan di atas.4 Metode Pengolahan dan Analisis Data Data yang diperoleh merupakan data kualitatif yang kemudian akan dianalisis lebih lanjut untuk menyusun sasaran yang merupakan prioritas bagi perusahaan dengan beberapa pendekatan guna mendapatkan alternatif strategi. pencocokan. Selanjutnya peneliti akan menganalisis data yang diperoleh untuk mendapatkan alternatif strategi pengembangan usaha. Data yang didapat akan digunakan untuk mengidentifikasi faktor kunci lingkungan eksternal dan internal usaha. 4.99 4. wawancara. Analisis lingkungan eksternal dan internal dilakukan dengan wawancara dan pengisian kuesionar oleh responden yaitu ketua KUB Hurip Mandiri (1 responden). Pengumpulan data dilakukan dengan dua tahap.3 Metode Pengumpulan Data Metode yang digunakan untuk mengumpulkan data primer adalah dengan melakukan pengamatan langsung di lapangan. Analisis yang digunakan terdiri atas tiga tahap yaitu tahap input. Dinas Kelautan dan Perikanan Kabupaten Sukabumi (1 responden).

. misi dan tujuan kelompok usaha tersebut. Perbandingan nilai bobot setiap responden adalah 50%:15%:25%:10%. Pihak anggota tidak terlalu memahami lingkungan eksternal dan internal yang mereka hadapi dan tidak memiliki wewenang untuk mengambil keputusan. Analisis deskriptif dilakukan untuk memperoleh fakta-fakta dari gejala-gejala yang ada. Konsumen adalah pihak yang hanya mengetahui keadaan produk yang mereka konsumsi sedangkan lingkungan usaha yang dihadapi oleh perusahaan tidak menjadi perhatian mereka. Penetapan perbandingan penilaian bobot untuk tiap responden yang berbeda berdasarkan asumsi peneliti bahwa pengusaha abon ikan adalah pihak yang paling memahami lingkungan eksternal dan internal yang mereka hadapi serta merupakan pihak pengambil keputusan.100 responden dari konsumen. Analisis deskriptif juga digunakan untuk mengidentifikasi visi.1 Analisis Deskriptif Analisis deskriptif digunakan untuk memperoleh gambaran secara sistematis dan akurat mengenai fakta-fakta permasalahan yang diteliti. Pihak Dinas Kelautan dan Perikanan mengetahui lingkungan eksternal dan internal yang dihadapi oleh perusahaan karena merupakan pembina secara langsung usaha tersebut sejak mulai berdiri hingga saat ini. Beberapa alat yang digunakan dalam penelitian ini dipaparkan seperti di bawah ini.4. 4.

. Matriks EFE dapat dibuat dengan lima tahapan..........2 Analisis Matriks EFE Matriks EFE memungkinkan untuk merangkum dan mengevaluasi informasi faktor-faktor eksternal suatu usaha....0 yang terendah sampai 4.... .0 (paling penting). ....... Jumlahkan nilai tertimbang dari masing-masing faktor untuk menentukan total nilai tertimbang bagi perusahaan Jumlah nilai yang dibobot dapat berkisar 1.... .. 3.. 2.... ..... ....... ............ .......0 yang tinggi dengan rata-rata 2..... Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkatnya untuk menentukan nilai tertimbang.101 4.. Berikan peringkat 1 hingga 4 untuk masing-masing faktor eksternal kunci tentang seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespon faktor tersebut. yaitu: 1.4. Tuliskan peluang terlebih dahulu dan kemudian ancaman.0 (tidak penting) hingga 1.... Berikan bobot untuk masing-masing faktor dari 0..... .... 1 Peringkat .. dimana 1 = respon jelek 2 = respon rata-rata 3 = respon di atas rata-rata 4 = respon luar biasa 4.... Tulislah faktor eksternal yang didapat dalam analisis lingkungan eksternal. Skor .. .. 5.. Tabel 9... .... .... .. Matriks EFE Faktor Kunci Eksternal Peluang Ancaman Total Sumber: David (2006) Bobot ....... ...... ...... ... ...

Sedangkan jumlah yang jauh di atas 2. Berikan bobot terhadap setiap faktor. Untuk matriks IFE. skala nilai peringkat yang digunakan yaitu : . Pemberian peringkat dilakukan untuk mengukur pengaruh masing-masing variabel terhadap kondisi perusahaan.0 (tidak penting) hingga 1. Tahap-tahap pengembangan matriks IFE adalah sebagai berikut (David.102 Total nilai yang dibobot dalam matriks EFE jauh di bawah 2. Berikan bobot untuk masing-masing faktor dari 0. Tulislah kekuatan terlebih dahulu dan kemudian kelemahan.4.5 menunjukkan bahwa suatu organisasi memberi respon yang sangat bagus terhadap peluang-peluang dan ancaman yang ada dalam industrinya 4. Peringkat ditentukan dengan menggunakan skala 1 sampai 4 pada setiap faktor untuk menunjukan seberapa efektif strategi perusahaan saat itu merespon faktor tersebut.0 (paling penting) 3. Berikan peringkat pada masing-masing faktor.3 Analisis Matriks IFE Matriks IFE meringkas dan mengevaluasi faktor kunci internal berupa kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional dalam suatu usaha. 2006): 1. Daftar harus spesifik dengan menggunakan persentase. Matriks ini dapat dijadikan landasan untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan di antara bidang-bidang ini.5 menunjukkan bahwa strategi perusahaan tidak memanfaatkan peluang atau menghindari ancaman eksternal. atau angka perbandingan. Tulislah faktor-faktor internal utama sebagaimana teridentifikasi dalam analisis lingkungan internal perusahaan. 2. rasio.

103 1 = kelemahan besar 2 = kelemahan kecil 3 = kekuatan kecil 4 = kekuatan besar 4..... 4.. 1 Peringkat ... .. ....... ....5 menunjukkan posisi internal yang kuat... Skor ...... Jumlah nilai yang dibobot dapat berkisar 1.... total nilai IFE yang dibobot dari 1... .... Sedangkan jumlah yang jauh di atas 2.. ...99 ... ....4.....0 sampai 2...... Tabel 10.. nilai 2............. ... . .. ..5... ...4 Matriks Internal-Eksternal Matriks Internal-Eksternal (IE) menempatkan berbagai divisi dari suatu organisasi dalam sembilan sel.... Berdasarkan total nilai yang dibobotkan maka dapat disusun matriks IE...0 yang tinggi dengan rata-rata 2...0 sampai 1..5 menunjukkan ciri perusahaan yang lemah secara internal. 5. ........ ..0 yang terendah sampai 4.. Pada sumbu-x Matriks IE.......... Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci yaitu total nilai IFE yang diberi bobot pada sumbu x dan total nilai EFE yang diberi bobot pada sumbu y. .... Total nilai matriks IFE yang dibobot jauh di bawah 2....... Kemudian jumlahkan nilai yang dibobot dari banyaknya faktor kunci yang dimasukkan dalam matriks IFE.99 menunjukkan posisi internal yang lemah. Selanjutnya kalikan setiap bobot dengan peringkat untuk menentukan nilai yang dibobot untuk setiap faktor.. Matriks IFE Faktor Kunci Internal Kekuatan Kelemahan Total Sumber: David (2006) Bobot ... .

Ketiga. VIII.99 dianggap lemah. Pertama. V atau VII paling baik dikelola dengan strategi pertahankan dan pelihara. pengembangan pasar.0 sampai 4.99 Gambar 5.0 sampai 2.0 sampai 4. divisi yang masuk sel III. Total Nilai IFE yang Dibobot Kuat 3. dan pengembangan produk) atau strategi integratif (integrasi ke depan. II. nilai 2. divisi yang masuk dalam sel VI.0-1. sedangkan nilai 3.0-1.0-2.99 III VI IX Total Nilai EFE yang Dibobot Tinggi 3.0 I IV VII Rata-Rata 2. Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian utama yang mempunyai dampak strategis yang berbeda.0 dianggap kuat. integrasi horisontal). Strategi yang tepat dalam kondisi ini adalah strategi intensif (penetrasi pasar. Matriks Internal-Eksternal (IE) (David.0 sampai 1. Demikian pula pada sumbu-y.99 Rendah 1.0 dianggap kuat. integrasi ke belakang.0-4. divisi yang masuk pada sel I. atau IX paling baik dikelola dengan strategi panen atau investasi. sedangkan nilai 3.104 dianggap sedang.0-4. total nilai EFE yang diberi bobot dari 1.99 II V VIII Lemah 1. Kedua.0-2. 2006) . atau IV disebut tumbuh atau berkembang. Strategi yang tepat untuk kondisi tersebut adalah strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk.0 Sedang 2.99 dianggap sedang.

Matriks SWOT digunakan untuk menyusun strategi perusahaan dalam memadukan dan menyesuaikan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan dengan peluang dan ancaman yang datang dari lingkungan eksternal perusahaan.105 4.5 Analisis SWOT Matriks SWOT merupakan perangkat pencocokan faktor-faktor kunci eksternal dan internal. Menuliskan peluang eksternal kunci perusahaan 2. Tahapan analisis SWOT adalah : 1. Menuliskan kekuatan internal kunci perusahaan 4. Mencocokkan kelemahan-kelemahan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan mencatat hasilnya dalam strategi W-T . Mencocokkan kekuatan-kekuatan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan mencatat hasilnya dalam strategi S-T 8. Mencocokkan kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang eksternal dan mencatat hasilnya dalam strategi S-O 6.4. Mencocokkan kelemahan-kelemahan internal dan peluang-peluang eksternal dan mencatat hasilnya dalam strategi W-O 7. Menuliskan kelemahan internal kunci perusahaan 5. Menuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan 3. Hasil dari analisis SWOT diharapkan dapat memberikan alternatif-alternatif strategi pengembangan bagi perusahaan.

pengalaman.6 Metode Proses Hirarki Analitik Metode Proses Hirarki Analitik (PHA) biasa dikenal dengan Analytical Hierarchy Process (AHP). Teknik ini menyediakan prosedur yang sudah teruji efektif dalam mengidentifikasi dan menentukan prioritas dalam pengambilan keputusan.4. yang memberikan kesempatan bagi perorangan atau kelompok untuk membangun gagasan-gagasan dan mendefinisikan persoalan dengan cara membuat asumsi mereka masingmasing dan memperoleh pemecahan yang diinginkan (Saaty. Metode PHA merupakan suatu metode yang luwes. dan pengetahuan untuk menyusun hirarki suatu masalah dan bergantung pada intuisi serta pengalaman secara logika. Matriks SWOT IFAS EFAS OPPORTUNITIES (O) Daftar Peluang STRENGHTS (S) Daftar Kekuatan STRATEGI S-O Gunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang eksternal yang ada STRATEGI S-T Gunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari dampak dari ancaman eksternal WEAKNESES (W) Daftar Kelemahan STRATEGI W-O Mengatasi kelemahan internal dengan mencoba memanfaatkan peluang STRATEGI W-T Meminimumkan kelemahan dan menghindari ancaman eksternal THREATHS (T) Daftar Ancaman Sumber: David (2006) 4. Proses ini bergantung pada imajinasi.106 Tabel 11. PHA mencerminkan cara alami manusia dalam bertingkah laku dan berpikir. PHA memasukkan pertimbangan dan nilai-nilai pribadi secara logis. 1993). Pengkajian permasalahan dengan metode PHA sangat rinci dapat dimulai dengan mengidentifikasikan situasi yang ada secara seksama dan mengumpulkan .

Metode PHA ini dapat digunakan tanpa database. Metode PHA mengenal tiga prinsip dalam memecahkan persoalan dengan analisis logis eksplisit. Prinsip Menyusun Hierarki Melakukan identifikasi dari yang diamati. tidak tergantung pada kuantitas tertentu.107 data yang relevan dengan permasalahan. Setelah itu menyusunnya ke dalam suatu hirarki. yaitu : 1. Data penerapan metode PHA yang diutamakan adalah kualitas dari responden. Penetapan prioritas yang dimaksud adalah menentukan peringkat elemen-elemen menurut relatif pentingnya. Prinsip Menetapkan Prioritas Prinsip kedua adalah prinsip menetapkan prioritas. mempersepsikan gagasan dengan menggunakan seperangkat pengetahuan dan metode tertentu yang kemudian menjadi elemen-elemen pokok dari setiap persoalan sampai pada subbagian yang terkecil (tersusun secara hirarkis) yang berkaitan dengan realitas yang diamati (menjadi permasalahan). Sebuah hirarki yang telah disusun dengan elemen di tiap tingkatnya menjadi tidak berarti apabila tanpa nilai dan bobot bagi elemen di satu tingkat nantinya akan mempengaruhi bobot pada tingkat di bawahnya. Tingkatan tertinggi dalam hirarki adalah sasaran menyeluruh sedangkan tingkatan terendah terdiri dari berbagai tindakan akhir atau rencana alternatif yang dapat berkontribusi secara negatif atau positif. 2. . asalkan para analis memahami dan menguasai secara mendalam permasalahan yang akan dipecahkan.

3. dan berbagai faktor yang membentuk hirarki dapat diidentifikasi sendiri oleh peneliti sesuai dengan masalah yang dihadapi. 1993) yaitu: 1. Dalam menyusun matriks banding berpasangan tersebut. Permasalahan yang akan diteliti harus dirinci secara jelas agar tidak terjadi bias dalam penentuan pemilihan tujuan. alternatif-alternatif dan sebagainya. 2. Membuat struktur hirarki dari sudut pandang manajemen secara menyeluruh.108 3. Tingkat puncaknya hanya terdiri dari satu variabel atau faktor saja yang disebut fokus. berupa faktor-faktor. pelaku. pasanganpasangan variabel atau faktor dibandingkan satu sama lain dalam hal kriteria . Secara umum langkah-langkah penyusunan PHA dapat dibagi menjadi delapan langkah utama (Saaty. Prinsip Konsistensi Logis Prinsip terakhir adalah prinsip konsistensi logis. aktivitas. Penyusunan matriks perbandingan berpasangan dari setiap tingkat dalam hirarki. Konsistensi logis adalah menjamin bahwa semua elemen dikelompokkan secara logis dan memperingkatkan secara konsisten sesuai dengan kriteria yang logis. Setiap set atau perangkat variabel atau faktor dalam hirarki menduduki satu hirarki. Tidak ada batasan tertentu yang mengatur jumlah tingkatan struktur keputusan dan variabelvariabel pada setiap tingkatan. Identifikasi sistem yang akan diselesaikan. karena tidak ada aturan khusus yang mengaturnya. Tingkat berikutnya dapat dibagi menjadi beberapa variabel sesuai dengan kriteria yang akan diteliti. tujuan. aktivitas. Penyusunan model suatu hirarki ditentukan oleh jenis permasalahan dan keputusan yang akan diambil. yaitu sasaran keseluruhan yang akan dicapai. skenario. kriteria.

.... On Tingkat 5: Skenario S1 S2 S3 . dibandingkan dengan kolom ke-j?”. F3 dan seterusnya hingga Fn. Sn Gambar 6. An Tingkat 4 : Tujuan O1 O2 O3 ... Untuk mengisi nilai-nilai dalam ... Menurut perjanjian suatu variabel yang di sebelah kiri dinilai dominasinya terhadap suatu variabel di pincak matriks.. Fn Tingkat 3 : Pelaku A1 A2 A3 . 1993) 4. Model Struktur Hirarki (Saaty... Pada langkah ini dilakukan perbandingan berpasangan antara setiap variabel pada baris ke-i yang berhubungan dengan fokus G. Tingkat 1 : Fokus G Tingkat 2 : Faktor F1 F2 F3 .. Perbandingan berpasangan pertama dilakukan pada tingkat dua yaitu: F1. Mengumpulkan semua pertimbangan yang diperlukan untuk pengembangan perangkat matriks di langkah tiga.109 di tingkat lebih tinggi. Perbandingan berpasangan antar variabel tersebut dapat dilakukan dengan pertanyaan: ”Seberapa kuat variabel baris ke-i didominasi oleh fokus G. F2.

Elemen yang satu sangat penting Pengalaman dan pertimbangan 5 daripada elemen yang lainnya dengan kuat menyokong satu elemen atas elemen yang lainnya. Perbandingan dilakukan untuk semua variabel pada tiap tingkat keputusan yang ada dalam hirarki. Variabelnya disimbolkan oleh aij. Melakukan langkah 3.4. . Nilai Skala Berpasangan Definisi Nilai Kedua elemen sama penting 1 Penjelasan Dua elemen memberikan sumbangan yang sama besar untuk mencapai tujuan Elemen yang satu sedikit lebih Pengalaman dan pertimbangan 3 penting (cukup penting) daripada sedikit menyokong satu elemen yang lainnya atas elemen yang lainnya. Nilai diantara dua pertimbangan Ketika kompromi dibutuhkan 2. Satu elemen mutlak lebih penting Bukti yang menyokong elemen 9 daripada elemen yang lainnya. Kebalikan Jika untuk aktivitas i mendapat satu angka bila dibandingkan dengan aktivitas j. Ada dua macam matriks pembandingan yang digunakan dalam PHA yaitu: a.6. Tabel 12. hal 55). Bagian di bawah diagonal tersebut diisi dengan nilai-nilai kebalikan dari nilai-nilai di atas diagonal. Satu elemen jelas lebih penting Satu elemen dengan kuat disokong 7 daripada elemen yang lainnya dan dominannya telah terlihat dalam praktek.110 matriks banding berpasangan tersebut digunakan angka-angka tertentu sebagai skala banding. Memasukkan bilangan satu (1) sepanjang diagonal utama dalam matriks banding berpasangan dari kiri atas ke kanan bawah. 4. 5. maka j memilki nilai kebalikannya bila dibandingkan dengan i Sumber: Saaty (1993) 6. Matriks Pendapat Individu (MPI) yaitu merupakan matriks hasil pembanding oleh individu. artinya variabel matriks baris ke-i dan kolom ke-j (Tabel 13. satu atas elemen yang lainnya memilki tingkat penegasan yang tertinggal yang menguatkan.8 yang berdekatan diantara dua pertimbangan. dan 5 kembali untuk setiap dan gugusan dalam hirarki tersebut. seperti yang tertera pada Tabel 12.

. yaitu: a.. Menggunakan komposisi secara hirarki untuk membobot vektor-vektor prioritas tersebut dengan bobot kriteria-kriteria dan menjumlahkan semua nilai prioritas terbobot yang bersangkutan dangan nilai prioritas dari tingkat bawah berikutnya... . demikian seterusnya..111 Tabel 13. .... . .. Tabel 14.. meliputi penentuan vektor prioritas (vektor eigen). Mensintesis prioritas untuk melakukan pembobotan vektor-vektor prioritas. . . Gnm 7.... Matriks Pendapat Gabungan (MPG) yaitu merupakan martiks yang variabelnya berasal dari rata-rata geomatriks pandapat individu yang rasio inkonsistensinya lebih kecil atau sama dengan 0. Pengolahan horisontal.. ..... .. Variabel pada matriks ini disimbolkan dengan Gij (Tabel 14). . Gn G1n G2n G3n .. . Matriks Pendapat Gabungan (MPG) G G1 G2 G3 G1 G11 G12 G13 G2 G21 G22 G23 G3 G31 G32 G33 . Pengolahan vertikal.... An A1n A2n A3n . Pengolahan ini bertujuan untuk mendapatkan . .. Anm b. merupakan tahap lanjutan setelah MPI dan MPG diolah secara horisontal... ...... . .1 atau 10 persen...... Matriks Pendapat Individu (MPI) G A1 A2 A3 A1 A11 A12 A13 A2 A21 A22 A23 A3 A31 A32 A33 . Gn Gn1 Gn2 Gn3 Sumber: Saaty (1993) . An An1 An2 An3 Sumber: Saaty (1993) ... uji konsistensi dan revisi pendapat bila dibutuhkan b... Ada dua tahap yang harus dilakukan dalam mengolah MPI dan MPG tersebut.... ...

Jika tidak. Mengevaluasi konsistensi untuk seluruh hirarki. Penggunaan software ini mulai dilakukan pada langkah ke 6 hingga langkah ke 8. Langkah 1 hingga langkah 5 dilakukan secara manual. Rasio inkonsistensi harus bernilai 10 persen atau kurang. Hasil akhir dari pengolahan sasarannya. Prioritas-prioritas yang diperoleh dalam pengolahan horisontal sebelumnya disebut prioritas lokal. 8. karena hanya berkenaan dengan sebuah kriteria pembanding yang merupakan anggota elemen-elemen tingkat di atasnya. antara lain dengan memperbaiki cara menggunakan pertanyaan pada saat pengisian ulang kuesioner dan dengan lebih mengarahkan responden untuk membuat perbandingan berpasangan. mutu informasi harus ditinjau kembali dan diperbaiki. Metode PHA dilakukan dengan menggunakan software Expert Choice 2000. vertikal adalah mendapatkan suatu hirarki terhadap .112 suatu prioritas pengaruh setiap elemen pada tingkat tertentu dalam suatu hirarki terhadap fokus atau tujuan utamanya.

Produk utama yang dihasilkan oleh kelompok usaha ini adalah abon ikan. 5. Pada mulanya. Lokasi usaha ini dapat dikatakan cukup strategis mengingat jenis kegiatan yang dilakukan lebih tepat jika dekat dengan bahan baku (ikan). KUB Hurip Mandiri merupakan salah satu kader Keluarga Berencana (KB) yang harus mensukseskan Program Badan Koordinasi Keluarga berencana (BKKBN) dan ditunjuk untuk menjalankan Program Usaha Peningkatan Pendapatan Keluarga Sejahtera (UPPKS).2 Sejarah dan Perkembangan Usaha KUB Hurip Mandiri berdiri pada tahun 1994. KUB Hurip Mandiri merupakan salah satu Program Peningkatan Peranan Wanita Tani Nelayan (P2WTN) yang bertujuan untuk meningkatkan peranan wanita tani nelayan.1 Lokasi Usaha Kelompok Usaha Bersama (KUB) Hurip Mandiri merupakan suatu kelompok usaha yang bergerak dalam kegiatan pengolahan hasil perikanan. Kelompok usaha ini terbentuk atas kerjasama antara Dinas Perikanan dan Kelautan serta Dinas Pertanian Kabupaten Sukabumi. Selain itu. Lokasi KUB Hurip Mandiri berada di daerah pesisir pantai Laut Selatan.113 BAB V GAMBARAN UMUM USAHA 5. . KUB Hurip Mandiri berlokasi di Jalan Pelelangan Ikan Kampung Pajagan RT 02 RW 07 Desa Cikahuripan Kecamatan Cisolok Kabupaten Sukabumi.

Tanda Daftar Perusahaan Perorangan dari Dinas Perindustrian dan Perdagangan Kabupaten Sukabumi. para tetangganya mulai dilibatkan. Izin Usaha Perikanan. dan Surat Pengolahan Hasil. Surat Izin Usaha Perdagangan (SIUP) Kecil. Pada tahun 1998. setelah mendapatkan pelatihan pembuatan abon dan dendeng ikan. KUB Hurip Mandiri juga dapat menunjukkan prestasi yang cukup membanggakan. Saat itu. Saat ini Ibu Yati menjabat sebagai ketua KUB Hurip Mandiri. KUB Hurip Mandiri mendapatkan penghargaan dari Kepala Daerah Tingkat I Jawa Barat sebagai pemenang pertama lomba kelompok Prokesra-UPPKS. KUB Hurip Mandiri mengalami perkembangan yang cukup baik. Setelah Ibu Oom meninggal dunia. Seiring dengan perjalanan waktu. sertifikat halal dari MUI. usaha ini dilanjutkan oleh anaknya yaitu Ibu Yati. Ibu Oom langsung mempraktikkannya dengan memanfaatkan hasil ikan tangkapan nelayan setempat yang memang melimpah. hingga akhirnya terbentuk menjadi kelompok usaha bersama yang dianggotai lebih dari 20 anggota. Para ibu yang kesemuanya istri nelayan itu dilibatkan baik dalam pengumpulan permodalan maupun proses produksinya.114 KUB Hurip Mandiri yang menghidupi banyak keluarga nelayan laut pantai selatan wilayah Kecamatan Cisolok dirintis oleh Ibu Oom. Guna memenuhi permintaan pasar yang terus meningkat. . Saat ini KUB Hurip Mandiri telah berhasil memiliki sertifikat penyuluhan dari Dinas Kesehatan Kabupaten Sukabumi. KUB Hurip Mandiri juga mendapat beberapa penghargaan dari Dinas Koperasi dan Usaha Kecil Menengah. usaha yang semula hanya kecil-kecilan dengan kapasitas produksi yang terbatas akhirnya berkembang.

000. Bantuan yang diperoleh tersebut digunakan sebagai investasi fasilitas dan digunakan sebagai modal kerja dalam proses produksi. Departemen Perindustrian dan Perdagangan serta PKK.000.000. Sukabumi Deperindag Kab. Sukabumi Hotel Indonesia Depkes Kab. Rincian Bantuan yang Diperoleh KUB Hurip Mandiri Sumber Jenis Jumlah Keterangan Tanggal 06-01-1994 15-05-1995 01-08-1995 12-10-1996 20-11-1996 10-12-1997 08-02-1998 08-02-1998 30-03-1998 13-07-1998 05-05-1999 06-04-2001 08-04-2001 08-04-2001 Dins Kelautan dan Perikanan Kab. 000 Sumber: KUB Hurip Mandiri (2008) . Sukabumi KUD Hikmah Tani Cisolok BNI 46 BKKBN Kementerian Kelautan dan Perikanan PKK Bogor Bantuan Hibah Hibah Pinjaman Hibah Hibah Hibah Hibah Hibah Pinjaman Hibah Hibah Hibah Hibah Hibah (Rp) 1.000 1.500.000 Uang 1. Pihak-pihak yang pernah memberi bantuan pada KUB Hurip Mandiri antara lain Dinas Kesehatan.250.500. Sukabumi Deperindag Kab.000. Bantuan yang diperoleh KUB Hurip Mandiri sebagian besar berupa hibah.000 Uang 5.115 Selama berjalannya usaha.000 Uang 10.000.000 Uang Uang Uang Badeng Plastik Kemasan (5000 lembar) 10.000.000 Mesin Pencabik 12.000 Uang 15.000. dan alat perebus 5.000 Uang 1.000 1.000 Uang 2. Sukabumi Kukesra BKKBN BPR Depkes Kab.800.000 1. Bantuan dan pinjaman yang diterima oleh KUB Hurip Mandiri terdiri dari uang dan peralatan.600.000 Alat Pres.000 Uang 1. KUB Hurip Mandiri juga memperoleh bantuan dana dari beberapa instansi pemerintah dan pihak lain. BKKBN. Tabel 15. Rincian bantuan yang diperoleh KUB Hurip mandiri dapat dilihat pada Tabel 15.000.000. APW.

Struktur organisasi KUB Hurip Mandiri dapat dilihat pada Gambar 7.4 Struktur Organisasi Usaha Struktur organisasi KUB Hurip Mandiri tergolong masih sederhana. bendahara. Meskipun demikian.116 5. bukan berarti kelompok usaha ini tidak memiliki tujuan yang jelas. dapat diketahui bahwa visi mereka adalah meningkatkan kesejahteraan anggota dan masyarakat sekitar KUB Hurip Mandiri. Bentuk struktur organisasinya adalah sistem lini (garis) dimana ketua adalah pimpinan tertinggi dari organisasi. Struktur Organisasi KUB Hurip Mandiri (2008) . dan anggota. Berdasarkan informasi yang diberikan oleh pihak KUB Hurip Mandiri.3 Visi dan Misi Usaha KUB Hurip Mandiri belum memiliki visi dan misi yang jelas secara tertulis. Misi KUB Hurip Mandiri adalah melakukan proses produksi secara kontinyu dengan terus mempertahankan dan meningkatkan kualitas produk yang dihasilkan agar dapat memperluas pasar. KETUA Sekrtaris Bendahara Anggota Gambar 7. 5. Kelompok usaha ini terdiri dari jabatan ketua. sekretaris.

Keanggotaan KUB Hurip Mandiri terbuka bagi masyarakat umum dan tidak memiliki persyaratan khusus untuk masuk menjadi anggotanya.117 Bentuk struktur organisasi seperti di atas memungkinkan pimpinan dan bawahan berkomunikasi secara langsung. dan sisanya tidak sekolah (5 persen). Upaya . maka tugas tersebut dapat dilakukan oleh orang lain. terdiri atas 17 orang perempuan dan 3 orang laki-laki. 5. Pembagian tugas yang diterapkan pada KUB Hurip Mandiri bersifat fleksibel. Pendidikan rata-rata anggotanya adalah SD (85 persen). Seorang ketua bertugas melakukan pengadaan bahan baku dan pemasaran abon ikan.5 Tenaga Kerja Usaha KUB Hurip Mandiri memiliki anggota yang berfungsi sebagai tenaga kerja yamg saat ini berjumlah 20 orang. Sekretaris bertugas melakukan kegiatan administrasi diantaranya pencatatan daftar hadir anggota sedangkan bendahara bertugas melakukan pembukuan keuangan sederhana. Menyadari tingkat pendidikan anggota yang masih rendah KUB Hurip Mandiri berusaha melakukan upaya peningkatan kualitas anggotanya. Masing-masing jabatan memiliki tugas tersendiri. Apabila pada suatu waktu seseorang tidak dapat melaksanakan tugasnya. Seluruh anggota KUB Hurip Mandiri berusia di atas 35 tahun. Anggota KUB Hurip Mandiri sebagian besar adalah perempuan. Anggota bertugas dalam melaksanakan kegiatan proses produksi mulai dari pecucian bahan baku hingga pengemasan. Pendidikan anggotanya pun relatif masih rendah. SLTP (10 persen). Yang diperlukan hanyalah kemauan dan ketekunan serta komitmen untuk memajukan usaha ini.

118 tersebut antara lain dengan cara mengikuti pelatihan-pelatihan. . Pelatihanpelatihan yang pernah diikuti anggota KUB Hurip Mandiri adalah pelatihan Semique yang diadakan oleh LPPMP-IPB bekerjasama dengan Departemen Pendidikan Nasional Proyek Pengembangan Peningkatan Manajemen Pendidikan Tinggi pada tahun 2000 dan pelatihan yang dilakukan oleh Dinas Koperasi dan UKM Pemerintah Daerah Kabupaten Sukabumi pada tahun 2003.

sedangkan misi yang diemban Pemerintah Kabupaten Sukabumi yaitu: 1) meningkatkan kualitas SDM yang berakhlaq mulia.1. dan 3) menumbuhkembangkan perekonomian daerah yang bertumpu pada sektor unggulan (basis) dan perekonomian rakyat. Hal ini sesuai dengan visi dan misi Kabupaten Sukabumi.1.1 Analisis PEST 6.1 Politik Faktor politik merupakan pertimbangan penting bagi perusahaan dalam merumuskan strategi perusahaan.1. Kerangka pemberdayaan UKMK akan lebih diprioritaskan pada langkah-langkah untuk mempercepat pembenahan . produktif dan sejahtera”.1 Analisis Lingkungan Eksternal 6. Visi dan misi tersebut berusaha diwujudkan oleh Pemerintah Daerah Kabupaten Sukabumi dalam berbagai kebijakan diantaranya penanggulangan kemiskinan melalui pengembangan UKMK.119 BAB VI ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL DAN INTERNAL 6. Begitu pula dalam usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri. Keadaan politik saat ini cukup memberikan peluang bagi perkembangan usaha KUB Hurip Mandiri. Visi Kabupaten Sukabumi yaitu ”Terwujudnya perubahan Kabupaten Sukabumi menuju masyarakat yang berakhlaq mulia. Peluang yang dimiliki oleh KUB Hurip Mandiri tidak terlepas dari kebijakan yang ditetapkan oleh pemerintah daerah Kabupaten Sukabumi. 2) memantapkan kinerja pemerintahan daerah. Perkembangan usaha ini tidak dapat terlepas dari pengaruh faktor politik.

memelihara dan meningkatkan daya dukung serta kualitas lingkungan perairan laut. Upaya tersebut juga disertai dengan memberikan kesempatan usaha bagi kelompok masyarakat miskin dan penganggur yang memiliki keterbatasan untuk berpartisipasi dalam arus ekonomi utama. pembudidaya ikan. Di samping itu. pengolah ikan dan masyarakat pesisir lainnya. pengembangan usaha skala mikro secara lebih meluas dilakukan dengan meningkatkan kegiatan pelatihan. memperluas berkembangnya institusi pendukung seperti teknologi. jaringan pemasaran dan skema pembiayaan. serta usaha menengah yang merupakan supporting industry. meningkatkan konsumsi ikan per kapita sebagai bagian dari upaya untuk peningkatan kecerdasan bangsa. Bidang kelautan dan perikanan tidak lepas dari perhatian Pemerintah Daerah Kabupaten Sukabumi. perhatian yang besar juga ditujukan untuk mengembangkan lebih lanjut UKM orientasi ekspor. memperbesar peran subsektor kelautan dan perikanan dalam pertumbuhan perekonomian. dan berwirausaha secara formal untuk mendapatkan penghasilan yang tetap. pesisir dan perairan tawar meningkatkan pemupukan jiwa (etos kerja) bahari terutama pada .120 kelembagaan termasuk kebijakan dan regulasi yang bersifat lintas sektor dan lintas wilayah terutama yang merupakan disinsentif bagi UKMK. UKM dengan kandungan nilai tambah tinggi terutama yang menggunakan sumberdaya alam/lokal. bantuan teknis. dan meningkatkan akses ke sumberdaya ekonomi termasuk pengembangan lembaga keuangan mikro (LKM). Langkah-langkah prioritas yang merupakan upaya untuk mencapai misi pembangunan bidang kelautan dan perikanan adalah: meningkatkan pemberdayaan nelayan. Sejalan dengan upaya peningkatan kesejahteraan masyarakat miskin.

1.238 Pendapatan/kapita (Rp) Sumber: BAPPEDA Kabupaten Sukabumi (2008)16 Tabel 17 (hal 66) menunjukkan LPE. PDRB.799.653 1.530. Tingkat Pendapatan Per kapita dan Tingkat Inflasi berdasarkan harga konstan '93 dapat dilihat pada Tabel 16.281.69 5. saat ini abon ikan cisolok telah dijadikan salah satu produk unggulan Kabupaten Sukabumi. Namun. http://bappeda.594. Tabel 16. Selain itu.179.kabupatensukabumi. Kondisi perekonomian Kabupaten Sukabumi sampai tahun 2004 mengalami perbaikan yang cukup baik. kondisi ini belum secara optimal memberikan kontribusi secara signifikan terhadap tingkat kesejahteraan masyarakat. 6.57 LPE (%) 2. Produk Domestik Regional Bruto (PDRB).03 2.go.661. dan pendapatan per kapita Kabupaten Sukabumi berdasarkan harga berlaku.1. Indikator perbaikan perekonomian selama tiga tahun terakhir dapat dilihat dari Laju Pertumbuhan Ekonomi (LPE). RPJM 2006-2010.845.17 6. Kondisi politik seperti di atas merupakan peluang yang sangat besar bagi perkembangan usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri.221.46 2.id [1Februari 2008] .69 PDRB (Rp. Tingkat Pendapatan Per Kapita dan Inflasi Berdasarkan Harga Konstan ‘93 Indikator Perbaikan 2002 2003 2004 Ekonomi 5.2 Ekonomi Faktor ekonomi merupakan salah satu faktor yang berkaitan dengan sifat dan arah sistem ekonomi tempat suatu perusahaan beroperasi.641 1. 2006. Indikator perekonomian tersebut 16 BAPPEDA.836.121 masyarakat pesisir serta meningkatkan pemahaman peran laut di masyarakat sebagai pemersatu bangsa. Juta) 1.

845.160. Laju Pertumbuhan Penduduk (LPP) dari tahun 2000 sampai tahun 2004 rata rata mencapai 1.go.722 jiwa.43 9.281.id [1Februari 2008] . Hal ini berpengaruh pada daya beli masyarakat dan berimbas pula pada daya beli konsumen abon ikan. Tabel 17. http://bappeda.49 persen (Tabel 18. 2006.kabupatensukabumi. 6.18 8.60 10. atau gaya hidup masyarakat.576. Juta) 3.122 menunjukkan nilai yang lebih tinggi dibanding saat menggunakan harga dasar tahun 1993.1.08 4.053. Faktor lingkungan yang sangat berpengaruh diantaranya faktor alam dan ekologi.10 PDRB (Rp. tingkat pendidikan. Faktor sosial tersebut diantaranya jumlah penduduk. Tingkat Pendapatan Per Kapita dan Inflasi Berdasarkan Harga Berlaku Indikator Perbaikan 2002 2003 2004 Ekonomi 12.729 Pendapatan/kapita (Rp) 6.801. dengan komposisi penduduk laki-laki sebanyak 1.526 3.948.211. Jumlah penduduk Kabupaten Sukabumi dari tahun ke tahun mengalami peningkatan pada tahun 2004 tercatat sebanyak 2.306.52 persen lebih tinggi dari rata rata Laju Pertumbuhan Nasional yang mencapai 1.501.23 LPE (%) 7. Kenaikan harga BBM hampir tiap tahun dirasakan oleh usaha ini. 17 BAPPEDA. RPJM 2006-2010.44 Tingkat Inflasi (%) Sumber: BAPPEDA Kabupaten Sukabumi (2008)17 Usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri juga sangat terpengaruh dengan kenaikan harga BBM.59 5.1.416 orang dan penduduk perempuan sebanyak 1.40 11.3 Sosial dan Lingkungan Faktor sosial dan lingkungan memberikan pengaruh yang cukup besar bagi perkembangan suatu usaha.135.496. Kenaikan harga BBM mengakibatkan naiknya harga-harga di pasar.064 4. hal 67).188.

93 Rata-rata 1.390 2.519 1.920 0. Pada musim barat ikan menjadi langka dan harganya pun akan melonjak 18 BAPPEDA.066. Bahan baku utama yang berasal dari alam menjadi alasannya.049. yaitu ikan marlin atau tuna.404 1. Peningkatan jumlah penduduk dan konsumsi ikan merupakan indikator adanya suatu peluang untuk meningkatkan penjualan dan ekspansi pemasaran produk abon ikan KUB Hurip Mandiri. . [1Februari 2008] RPJM 2006-2010.053.722 0. Terlebih saat ini terjadi kecenderungan meningkatnya konsumsi ikan di Indonesia. 2006.168.123 Tabel 18.599 2.047.295 2.017.119. http://bappeda.kabupatensukabumi.569 1.012. Kebutuhan akan sumber pangan tentu akan meningkat.274 1.19 2001 1.306 2.126.52 Sumber: Susenas 2000-2004 (2008)18 Jumlah penduduk yang terus meningkat menjadi peluang bagi KUB Hurip Mandiri karena pasar yang dituju akan semakin besar pula.96 2003 1. Konsumsi ikan diperkirakan menjadi 26.117 2. Abon ikan sebagai salah satu pangan sumber protein dapat menjadi pilihan bagi masyarakat. Usaha ini tidak akan berjalan baik apabila bahan baku utamanya.059.805 1.id/index.402 1.24 2002 1. Jumlah dan Tingkat Pertumbuhan Penduduk di Kabupaten Sukabumi Tahun 2000-2004 Tahun Laki-Laki Perempuan Jumlah (jiwa) Tingkat (jiwa) (jiwa) Pertumbuhan (%) 2000 1. tidak tersedia. Ketersediaan bahan baku ini disebabkan oleh perubahan musim.188.530 1.00 kg/kapita/tahun pada tahun 2007.php. Hal ini didukung oleh produk abon ikan KUB Hurip Mandiri yang terjamin kualitasnya.98 2004 1.135.085.416 1.059. Usaha abon ikan sangat dipengaruhi oleh faktor lingkungan yaitu alam dan ekologi.068.go.

2004). . Cara penggorengan yang dilakukan sceara manual menggunakan wajan membutuhkan waktu sekitar 3 . Dalam satu sikius pengolahan abon ikan. Teknologi yang digunakan oleh KUB Hurip Mandiri masih tergolong sederhana. dan Qoid. Akibatnya bahan baku harus dipasok dari pemasok yang jaraknya agak jauh sehingga biaya transportasi akan meningkatkan total biaya produksi yang pada akhirnya akan berimbas pada harga abon ikan. akibat lamanya proses penggorengan. jika proses penggorengan lebih dapat dipersingkat. permasalahan utama yang perlu diselesaikan adalah perbaikan teknologi sistem penggorcngan secara mekanik. 6. Satu siklus proses produksi tersebut memerlukan waktu selama 2 hari. dengan kapasitas maksimal tiap penggorengan sebanyak 3 kg bahan baku ikan. baik teknologi dalam proses produksi maupun teknologi manajemen dan informasi.1. kualitas abon dan pendapatan usaha (Purwanti. Selain itu saat ini juga telah ditemukan teknologi baru yaitu sistem penggorengan secara mekanik yang berfungsi ganda sebagai penghancur dan pencampuran bumbu yang berguna untuk meningkatkan efisiensi kerja.80 kg bahan baku ikan.124 tinggi. Produksi pengolahan abon ikan tersebut masih bisa ditingkatkan guna memenuhi permintaan pasar.4 jam.4 Teknologi Faktor eksternal lain yang mempengaruhi perkembangan suatu usaha adalah faktor teknologi. rata-rata dibutuhkan 70 . Diantaranya penggunaan kompor gas dalam proses produksi.1. Teknologi pada proses produksi abon ikan saat ini telah mengalami banyak kemajuan. Setijawati. Melihat kenyataan tersebut di atas. dengan kapasitas yang lebih besar.

selanjutnya motor penggerak dihidupkan (posisi on) melalui transmisi bell yang terpasang pada pulley yang selanjutnya memutar sepasang roda gigi tunis. dari segi sanitasi dan higienis diharapkan lebih baik. Reduksi putaran direncanakan berkisar 50 rpm s/d 75 rpm (revolution per minute) agar kehomogenan proses penggorengan ini dapat berjalan sedemikian rupa. Kemudian api dinyalakan pada tungku pcmbakar (kompor). Tanpa Penggoreng Dengan Penggoreng Peningkatan/ Indikator Kapasitas/proses produksi Waktu/Proses Tenaga Kerja penggoreng Mekanik 5-6 kg 2-3 jam penuh 2 orang Mekanik 25 kg 1-1. Bila proses ini selesai maka motor Iistnk dimatikan ke posisi .125 guna mempermudah proses penggorengan. Perbaikan sistem penggorengan diarahkan pada kapasitas penggorengan yang lebih besar serta dalam waktu yang relatif lebih pendek. sehingga penggaduk tersebut berputar pada satu titik yang mengenai bahan abon tersebut. karena dengan penggorengan dan pengadukan sistem mekanik maka risiko kemasukan bahan yang dapat mengotori abon ikan selama proses penggorengan berlangsung dapat dihindarkan. sehingga menghasiikan abon yang diinginkan. Tabel 19. Perbandingan Usaha Abon Ikan Tanpa Menggunakan dan Menggunakan Penggoreng Mekanik. Tabel 19 memperlihatkan perbandingan usaha abon ikan tanpa menggunakan dan menggunakan penggoreng mekanik. Selain itu. dan berputar arah kiri (ccw).5 jam efektif 1 orang efektif Efisiensi 400 % 50% 50% Sumber: Purwanti. Pada alat pengaduk penggoreng abon berputar arah ke kanan (cw). Setijawati. Proses ini berlangsung terus mencrus hingga proses penggorengan betul betul kcring. dan Qoid (2004) Cara kerja teknologi ini adalah bahan abon ikan dan bumbu yang telah ditumis dimasukkan ke dalam bejana.

Keunggulan yang dimiliki oleh KUB Hurip Mandiri adalah terletak pada pengalaman dan loyalitas pelanggannya. Selain itu internet telah banyak digunakan dalam kegiatan promosi suatu produk dimana cakupan internet sangat luas. Pesaing Persaingan industri abon ikan termasuk ketat. . Teknologi manajemen dan informasi berjalan lebih cepat. sumberdaya. maupun lokasi dapat dimiliki oleh siapa pun yang ingin memulai usaha ini. Pemerintah daerah melalui Dinas Kelautan dan Perikanan membuka lebar kesempatan bagi masyarakat yang ingin memulai berbagai usaha produktif termasuk usaha abon ikan. Ketiga kelompok tersebut memperebutkan wilayah pemasaran yang sama sehingga diperlukan keunggulan untuk dapat bersaing. 6.126 Off Untuk mengeluarkan hasil penggorengan abon maka bejana diputar secara manual dengan membuka baut pengunci. Hal ini terjadi karena besarnya dukungan pemerintah daerah dalam pengembangan masyarakatnya.1. KUB Tenggiri. Manajemen dapat menggunakan komputer dalam pembukuan dan kegiatan administrasi lainnya. dan KUB Loji. 2.2 Analisis Industri (Model Lima Kekuatan Porter) 1. Pendatang Baru Ancaman pendatang baru relatif besar pada industri abon ikan di Kecamatan Cisolok. Rintangan masuk pada industri ini hampir tidak ada. Saat ini terdapat tiga kelompok pengusaha abon ikan di Kabupaten Sukabumi yaitu KUB Hurip Mandiri. Teknologi.

Produk Pengganti Produk pengganti dari abon ikan banyak dijumpai. Pembeli dari produk abon ikan usaha ini terdiri dari konsumen akhir dan pedagang perantara. Pemasok utama KUB Hurip Mandiri adalah pedagang ikan yang berada di Tempat Pelelangan Ikan (TPI) Pajagan. TPI Muara Angke dan TPI Muara Baru (Jakarta). Pemasok Pemasok bahan baku utama merupakan hal yang sangat penting. apabila pedagang di TPI Pajagan tidak dapat memenuhi pasokan bahan baku yang diinginkan. Suatu usaha abon ikan perlu memiliki keunggulan dan kekhasan untuk menarik perhatian pembeli. Tidak ada segmen-segmen tertentu yang dituju. Salah satunya adalah abon sapi. TPI Binuangen (Banten). Selain itu harga abon sapi relatif lebih murah. Namun. 5. Pembeli yang dapat dijadikan terget oleh KUB Hurip Mandiri tidak hanya di sekitar Kabupaten Sukabumi tetapi di luar Kabupaten Sukabumi bahkan di luar Pulau Jawa. 4. Banyaknya pilihan jenis abon ikan memungkinkan pembeli dapat bebas memilih. Seringkali pemasok- . Pembeli Produk abon ikan merupakan produk massal artinya pembeli dari abon ikan dapat berasal dari semua segmen. Abon sapi cenderung lebih dikenal oleh masyarakat dan lebih mudah didapatkan. KUB Hurip Mandiri biasanya memesan dari pedagang ikan di TPI Pelabuhanratu. Hal ini merupakan suatu ancaman yang cukup besar karena apabila produk abon ikan tidak tersedia konsumen dapat dengan mudah berpindah ke abon sapi.127 3.

1 Pemasaran Pemasaran suatu perusahaan dapat dilihat dari bauran pemasaran yang dilakukan. Para . Selain memproduksi abon ikan. Sejak berdiri pada tahun 1998 hingga saat ini. Kalau pun dapat memenuhi. bakso ikan.2 Analisis Lingkungan Internal 6. KUB Hurip Mandiri juga mampu membuat produk lain seperti kerupuk kulit ikan. Bauran pemasaran terdiri atas produk. KUB Hurip Mandiri senantiasa meningkatkan kualitas produknya. abon ikan diproses secara tradisional dan tanpa bahan pengawet. distribusi. Produk tersebut diproduksi apabila ada yang memesan dan tersedia bahan bakunya.2. Tekstur yang dihasilkan sangat halus dan berbeda dengan abon ikan yang lain. pemasok akan memasang harga yang sangat tinggi. Hal ini disebabkan oleh bahan baku utama yang digunakan dalam proses produksi adalah ikan marlin/jangilus dengan kualitas yang baik. Pengalaman yang telah cukup lama ini menjadi salah satu kekuatan KUB Hurip Mandiri dari pesaingpesaingnya. dendeng ikan. 6. dan promosi. otak-otak ikan. Produk Produk utama yang dihasilkan oleh KUB Hurip Mandiri adalah abon ikan. harga. Rasa dan tekstur abon ikan yang baik juga dipengaruhi oleh pengalaman yang telah cukup lama. Hal inilah yang menciptakan tingginya loyalitas pelanggan. atau kecap ikan. Selain itu. Produk abon ikan KUB Hurip Mandiri terkenal memiliki rasa yang enak dan tekstur yang halus.128 pemasok tersebut tidak dapat memenuhi permintaan terutama saat musim barat. 1. Keunggulan rasa dan tekstur juga diperkuat dengan adanya labelisasi kemasan.

50. Pihak Dinas Kelautan dan Perikanan Kabupaten Sukabumi telah melakukan studi banding dengan produk abon ikan dari beberapa wilayah di Indonesia dan kualitas abon ikan KUB Hurip Mandiri dinilai masih lebih unggul. Selain pasar yang relatif kecil.000 untuk kemasan 500 gram. Hal ini disebabkan meningkatnya harga ikan marlin/jangilus dan harga bahan baku penolong lainnya.129 pelanggan tidak akan membeli produk serupa di tempat lain apabila disaat akan membeli produk abon ikan sedang tidak tersedia. Harga setiap kemasan adalah Rp 10. dan Rp. Pasar yang dituju masih relatif kecil. Abon ikan KUB Hurip Mandiri saat ini hanya memproduksi abon ikan dengan rasa manis. Kualitas abon ikan telah diakui oleh banyak pihak. dan Bandung. Jabotabek. Sukabumi. Distribusi Distribusi abon ikan KUB Hurip Mandiri belum terlalu luas. Rp 25. 3.000 untuk kemasan 250 gram. bila ada permintaan rasa lain seperti asin atau pedas manis. dan 500 gram. 250 gram. Harga Harga abon ikan KUB Hurip Mandiri berfluktuasi. 2. KUB Hurip Mandiri dapat memenuhinya. Abon ikan KUB Hurip Mandiri dikemas menjadi kemasan ukuran 100 gram. Harga ini dipengaruhi oleh harga bahan baku utama dan harga bahan baku penolong. Hasil wawancara dengan pihak Dinas Kelautan dan Perikanan Kabupaten Sukabumi diketahui bahwa abon ikan marlin KUB Hurip Mandiri mampu bersaing dengan produk sejenis dari daerah lain. Namun. penjualan abon ikan yang .000 untuk kemasan 100 gram. Saat ini harga abon ikan KUB Hurip Mandiri cenderung mengalami kenaikan. hanya sebatas pasar lokal (Kecamatan Cisolok).

Bahan baku utama yang digunakan dalam pembuatan abon ikan adalah ikan Jangilus atau Marlin (Istiophorus sp). Tempat produksi terdiri dari ruang produksi. Bangunan tersebut terdiri dari rumah seluas 42 meter persegi.2. Pembagian brosur juga dilakukan hanya pada saat pameran berlangsung. kegiatan tersebut hanya diikuti jika didanai oleh instansi lain seperti Dinas Kelautan dan Perikanan. dan gudang peralatan. Promosi KUB Hurip Mandiri belum melakukan kegiatan promosi secara aktif. Sebenarnya KUB Hurip Mandiri telah melakukan promosi melalui keikutsertaan dalam pameran. 6. Kegiatan promosi ini biasanya dilakukan oleh ketua. Saat ini KUB Hurip Mandiri belum mempunyai distributor tetap. Pada pameran tersebut KUB Hurip Mandiri dapat memperkenalkan produknya pada pengunjung pameran. Selain itu dapat pula digunakan ikan tuna .2 Produksi dan Operasi Luas bangunan yang digunakan oleh KUB Hurip Mandiri secara keseluruhan adalah 72 meter persegi. Promosi dilakukan hanya sebatas informasi dari mulut ke mulut oleh konsumen. Selain itu. Kelompok usaha ini tidak pernah mengikuti pameran dengan inisiatif sendiri. Namun. 4. Alasan yang dikemukan adalah adanya kendala dana. rumah pencucian. Pihak KUB Hurip Mandiri hanya menunggu pesanan dari konsumen dan pedagang perantara.130 dilakukan oleh KUB Hurip Mandiri adalah penjualan pasif. dilakukan juga promosi dengan langsung menghubungi pelanggan. termasuk gudang penyimpanan seluas 9 meter persegi dan luas tempat produksi 25 meter persegi.

000 per kg dan ikan tuna mencapai Rp 18.131 (Ethynus aletrates). Komposisi bahan dalam pembuatan abon ikan dapat dilihat pada Tabel 20.000 per kg. Gula yang digunakan adalah gula pasir. Garam berfungsi untuk menarik air keluar dari jaringan. gula. dan daun salam. dan penyedap rasa. Rempahrempah yang digunakan dalam pembuatan abon ikan adalah bawang putih. Tabel 20. Proses produksi abon ikan juga memerlukan bahan baku penolong. Harga ikan marlin saat ini adalah Rp 27. Semakin berkurang kadar air pada bahan baku utama akan berpengaruh terhadap peningkatan daya awet abon ikan. warna dagingnya cerah. Pemberian gula dimaksudkan untuk memberi rasa lembut sehingga dapat menghindari pengerasan. sereh. Rempah-rempah tersebut digunakan saat perebusan. Komposisi Bahan Pembuatan Abon Ikan KUB Sepuluh Kilogram Ikan No Jenis Bumbu Jumlah 1 Ikan 10 2 Gula Pasir 2 3 Minyak Goreng 2 4 Kelapa 2 5 Bawang Putih 150 6 Lengkuas 1 7 Ketumbar 250 8 Garam 2 9 Penyedap Rasa 1000 10 Daun Salam 5 11 Serai 2 Sumber: KUB Hurip Mandiri (2008) Hurip Mandiri Per Satuan Kilogram Kilogram Kilogram Butir Gram Kilogram Gram Kotak Gram Helai Batang . ketumbar. Penyedap rasa digunakan untuk menambah cita rasa abon ikan. Pembuatan abon ikan membutuhkan garam dapur. daging terasa kenyal dan tidak berbau busuk. Bahan baku yang dipilih adalah ikan yang masih segar. Bahan baku tersebut adalah rempah-rempah. garam. lengkuas.

5. Ikan yang telah direbus kemudian dipres. Bahan baku utama. selanjutnya dilakukan penggilingan daging ikan menjadi serat-serat. pengepresan. 4. kemudian dipotong-potong dan dicuci hingga bersih. . Abon digoreng hingga memperlihatkan warna kuning kecoklatan. Selama proses penggorengan. gula. dan pemarutan kelapa. 2. lengkuas. Setelah bumbu tercampur rata. Serat-serat tersebut kemudian ditambahkan bumbu yang terdiri dari bawang putih. Selama proses perebusan ditambahkan pula daun salam dan garam.132 Proses produksi dalam pembuatan abon ikan tergolong mudah dan sederhana. Tahap pertama dalam pembuatan abon ikan adalah pengadaan bahan baku dan bahan penolong. kemudian dilakukan penggorengan selama kurang lebih 60 menit. Setelah dicuci ikan disusun dalam badeng dan direbus selama 30-60 menit sampai ikan menjadi lunak. Setelah kadar air berkurang. 6. Tahapan dari proses produksi pembuatan abon ikan adalah sebagai berikut dan skema proses pembuatan abon ikan dapat dilihat pada Gambar 8 (hal 78). 3. Proses kegiatan yang menggunakan mesin hanyalah pada proses penggilingan. yaitu ikan. Proses produksi sebagian besar dilakukan secara tradisional. dilakukan pengadukan secara terus-menerus agar abon matang secara merata dan bumbu dapat meresap dengan baik. ketumbar. 1. garam dan santan. Pengepresan dilakukan untuk mengurangi air pada daging ikan dengan menggunakan alat pengepres. Bahkan pada proses perebusan dan penggorengan dilakukan dengan menggunakan tungku dengan kayu bakar.

8. Pengemasan dilakukan dengan menambah bawang goreng. tenaga kerja yang terlibat diberikan tugas yang berbeda-beda. Hal yang disebabkan oleh keterdsediaan bahan baku. Pada setiap proses produksi. Abon yang telah dipres kemudian dicabik-cabik agar tidak menggumpal dan menghasilkan tekstur seragam. Setelah penggorengan. Kelebihan dari pembagian tugas di KUB Hurip Mandiri adalah pembagian tugas dilakukan secara fleksibel. Aktivitas produksi sering dilakukan pada sore hari sampai malam hari dan dilanjutkan pada pagi hari. Tugas yang diberikan pada masing-masing anggota akan digilir pada setiap proses produksi sehingga setiap anggota mampu melakukan semua tugas pada proses produksi. Pembagian tugas ditemukan pada proses produksi. dilakukan pengepresan kembali agar kadar minyak dalam abon berkurang. Namun. Kapasitas maksimum untuk satu kali proses produksi pada usaha ini adalah 500 kilogram ikan yang dilakukan dalam 2 hari. KUB Hurip Mandiri sering berproduksi tidak pada kapasitas maksimalnya. Usaha ini menyesuaikan kapasitas produksi dengan banyaknya ikan yang diperoleh. . Jumlah tenaga kerja dalam setiap proses produksi berkisar antara 5-10 orang.133 7. Hal ini berimplikasi pada pembagian kerja pada setiap kegiatan produksi.

pemberian motivasi. Hal ini dapat dilihat dari proses produksi pembuatan abon ikan dan proses pencatatan serta pembukuan. Skema Proses Pembuatan Abon Ikan KUB Hurip Mandiri (2008) 6. dan pengendalian. pengelolaan sumber daya manusia.3 Manajemen Kegiatan manajemen dapat berupa kegiatan perencanaan. .134 Ikan jangilus (marlin)/Tuna Pemotongan dan Pencucian Ikan Perebusan Pengepresan I Penggilingan Pemberian Bumbu Penggorengan Pengepresan II Pencabikan Penambahan Bawang Goreng Pengemasan Gambar 8.2. pengorganisasian. Kualitas sumber daya manusia yang rendah menyebabkan manajemen dalam usaha ini berlangsung sederhana.

Akibatnya penjualan per periode tidak dapat diketahui dengan pasti. Seluruhnya dilakukan berdasarkan pesanan dan ketersediaan bahan baku. Ketua mendapat dua bagian dari bagi hasil. Pada manajemen kelompok ini hanya terdapat pembagian tugas antara ketua. Begitu pula dengan pencatatan keuangan. cadangan modal 40 persen. Transaksi yang dilakukan tidak pernah dicatat. sekretaris.000. Usaha ini hanya mencatat total biaya yang dikeluarkan tiap kali berproduksi. dan untuk bagi hasil 50 persen. Pada KUB Hurip Mandiri tidak ditemui proses produksi dengan estimasi jumlah permintaan. KUB Hurip Mandiri hanya melakukan pencatatan sederhana. bendahara. Masing-masing anggota mendapat satu bagian dari bagi hasil. Sistem kompensasi KUB Hurip Mandiri menggunakan sistem bagi hasil yang dilakukan dua hingga tiga kali setahun (tidak rutin). Setiap anggota mendapat uang makan tiap proses produksi yaitu sebesar Rp 3. tanpa adanya kegiatan perencanaan terlebih dahulu.135 Kegiatan produksi abon ikan dilakukan berdasarkan pesanan yang telah disetujui dengan konsumen. kecuali ketua. . Keuntungan bersih yang diperoleh dipergunakan untuk uang kesehatan anggota sebesar 10 persen. Pada KUB Hurip Mandiri tidak ditemui adanya divisi atau bagian yang memiliki tugas spesifik seperti pemasaran ataupun penelitian dan pengembangan. dan anggota. Perhitungan bagi hasil dilakukan dengan cara membagi keuntungan bersih dengan jumlah tenaga kerja yang mengikuti kegiatan produksi. Abon ikan yang diproduksi tanpa ada yang memesan akan dijadikan stok untuk mengantisipasi ketidaktersediaan bahan baku utama di waktu-waktu tertentu.

Pihak KUB Hurip Mandiri merasa enggan . rasa kekeluargaan yang sangat kuat di dalam KUB Hurip Mandiri menjadikan setiap anggotanya senantiasa termotivasi untuk memajukan usaha ini.4 Keuangan Modal awal KUB Hurip Mandiri diperoleh dari Pemerintah daerah Kabupaten Sukabumi melalui Dinas Perikanan dan Kelautan Kabupaten Sukabumi sebesar satu juta rupiah. Bahkan saat terjadi krisis ekonomi pada tahun 1998 usaha ini tetap berjalan walaupun dengan keuntungan yang sangat kecil.2. Selain itu. Ketua juga memastikan pesanan yang dipesan oleh konsumen sesuai dengan pesanan dan sampai pada tempat dan waktu yang tepat. 6. Hal inilah yang menjadikan usaha ini tidak pernah sekali pun berhenti berproduksi sejak pertama didirikan. Aktivitas pengendalian dilakukan oleh ketua. Ketebatasan dana merupakan salah satu masalah utama yang menghambat usaha pengembangan KUB Hurip Mandiri. Bentuk struktur organisasi yang sederhana memungkinkan komunikasi antara ketua dan anggota berlangsung dengan mudah. Sejak tahun 2001 KUB Hurip Mandiri tidak lagi mendapatkan bantuan dan pinjaman dari lembaga manapun. apalagi bila pasokannya sedikit. Ketua senantiasa memantau proses produksi apakah telah berlangsung baik dan produk yang dihasilkan telah sesuai dengn standar perusahaan.136 Pengorganisasian di dalam perusahaan juga berlangsung sederhana. Padahal untuk menjalankan usaha ini diperlukan dana cukup besar mengingat bahan baku utama yang dipakai adalah ikan segar yang memiliki harga cukup tinggi.

Perusahan yang memiliki divisi penelitian dan pengembangan yang baik akan mampu menghasilkan produk dengan ciri khas yang membedakannya dengan produk pesaing. Inilah pentingnya penelitian dan pengembangan yang dilengkapi oleh riset pasar 6.137 mengikuti program-program kredit yang ditawarkan beberapa instansi pemerintah. Untuk mengatasi keterbatasan dana.2.5 Penelitian dan Pengembangan Penelitian dan pengembangan merupakan suatu bagian penting dalam suatu perusahaan. Hal ini meyebabkan pilihan rasa abon ikan yang dihasilkan oleh KUB Hurip Mandiri hanya terdiri dari satu rasa yaitu rasa manis. peluang dan ancaman ini sangat . KUB Hurip Mandiri pernah memproduksi abon ikan dengan rasa gurih (agak asin). KUB Hurip Mandiri mengandalkan sumbangan modal para anggotanya. Hal ini terjadi mungkin karena tidak melalui penelitian dan riset pasar sehingga produk tersebut tidak terlalu diminati oleh konsumen.3 Identifikasi Faktor Eksternal dan Internal Hasil analisis lingkungan eksternal perusahaan menghasilkan peluang dan ancaman yang dihadapi oleh perusahaan. KUB Hurip Mandiri tidak memiliki bagian atau divisi khusus yang melakukan penelitian dan pengembangan. Alasannya karena pinjaman yang diberikan relatif kecil sehingga tidak sebanding dengan panjangnya proses mendapatkan pinjaman tersebut. Adanya bagian penelitian dan pengembangan memungkinkan suatu perusahaan senantiasa berinovasi terhadap produk yang mereka hasilkan. 6.

Terlebih abon ikan cisolok telah dijadikan produk unggulan daerah. Perkembangan teknologi yang dapat dimanfaatkan antara lain teknologi informasi dan teknologi produksi abon ikan. Tabel 21 menunjukkan peluang dan ancaman yang dihadapi oleh KUB Hurip Mandiri. 2. Peluang dan Ancaman yang Dimiliki oleh KUB Hurip Mandiri Peluang Ancaman Aspek Dukungan Pemda Sukabumi dalam Politik pengembangan UKM di Sukabumi Ekonomi Sosial Lingkungan Teknologi Industri dan Adanya peluang ekspansi yang pemasaran teknologi 1. Ancaman masuknya pendatang baru cukup besar 3. Adanya kenaikan harga BBM 2. Daya beli pelanggan menurun Ketidaktersediaan bahan baku karena perubahan musim Perkembangan semakin maju 1. Dukungan Pemda Sukabumi dalam pengembangan UKM di Sukabumi Pemerintah Daerah Sukabumi saat sangat mendukung perkeembangan UKM di Sukabumi. Tabel 21. Perkembangan teknologi yang semakin maju Perkembangan teknologi yang semakin maju memberikan peluang pada KUB Hurip Mandiri dalam upayanya mengembangkan usaha. Adanya produk substitusi Peluang 1. . Tingkat persaingan industri yang semakin tinggi 2.138 berpengaruh pada perkembangan perusahaan.

Selain itu. Hingga saat ini masih banyak wilayah yang belum dimasuki oleh usaha ini. Adanya kenaikan harga BBM Kenaikan harga BBM berpengaruh pada meningkatnya harga faktor-faktor produksi yang digunakan dalam proses produksi abon ikan. Ancaman masuknya pendatang baru cukup besar Ancaman pendatang baru relatif besar pada industri abon ikan di Kecamatan Cisolok. 2. . Usaha-usaha abon ikan yang telah ada cenderung memperebutkan pasar yang sama. Pasokan bahan baku ini menjadi langka saat musim barat. Tingkat persaingan industri yang semakin tinggi Tingkat persaingan industri abon ikan di Kabupaten Sukabumi semakin tinggi.139 3. 4. Ketersediaan bahan baku ini tergantung musim. Ancaman 1. Adanya peluang ekspansi pemasaran Peluang akspansi pemasaran bagi KUB Hurip Mandiri masih terbuka lebar. 3. Ketidaktersediaan bahan baku karena perubahan musim Bahan baku utama dalam usaha ini adalah ikan marlin. jumlah penduduk yang semakin bertambah yang diikuti peningkatan konsumsi ikan juga menjadikan peluang tersebut terbuka semakin lebar. Akibatnya proses produksi menjadi terhambat dan produk tidak kontinyu. Pemerintah daerah melalui Dinas Kelautan dan Perikanan membuka lebar kesempatan bagi masyarakat yang ingin memulai berbagai usaha produktif termasuk usaha abon ikan. Rintangan masuk pada industri ini hampir tidak ada. Akibatnya harga produk abon ikan yang dihasilkan juga meningkat.

Pengalaman perusahaan selama 14 tahun 5. Distribusi Produk belum 2. Abon sapi lebih dikenal oleh masyarakat dan lebih mudah didapatkan. 6. Telah ada pembagian tugas (job description) Kualitas sumber daya manusia masih rendah Sumber dana yang terbatas Manajemen Keuangan . Hasil analisis lingkungan internal perusahaan menunjukkan beberapa hal yang menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan. Adanya produk substitusi Produk substitusi dari abon ikan sangat mudah didapatkan. Tabel 22 menunjukkan kelemahan dan kekuatan yang dimiliki oleh KUB Hurip Mandiri. Lokasi perusahaan strategis Pemasaran Produksi dan operasi 2. Teknologi yang masih sederhana 2. Terlebih dengan seringnya kenaikkan harga bahan bakar minyak (BBM). Kurangnya promosi produk 1. Hal ini juga berdampak pada daya beli pelanggan abon ikan KUB Hurip Mandiri yang terus menurun sehingga jumlah pembeliannya berkurang. Hubungan kekeluargaan dan kerjasama yang kuat 2. Faktor-faktor kunci internal didapat dari analisis lingkungan internal yang mempengaruhi suatu perusahaan.140 5. Adanya labelisasi kemasan 4. Kekuatan dan Kelemahan yang Dimiliki oleh KUB Hurip Mandiri Kekuatan Kelemahan Aspek 1. Adanya loyalitas pelanggan 1. Kapasitas produksi belum optimal 1. Salah satunya adalah abon sapi. Tabel 22. Daya beli pelanggan menurun Keadaan ekonomi Indonesia saat ini menyebabkan daya beli masyarakat menurun. Rasa yang enak dan tekstur luas produk yang mempunyai halus 3.

Lokasi perusahaan strategis KUB Hurip Mandiri berlokasi di pinggir pantai selatan Jawa. Adanya loyalitas pelanggan Kualitas dan rasa abon ikan yang memiliki ciri khas menjadikan pelanggan memiliki loyalitas yang cukup tinggi. KUB Hurip Mandiri telah berdiri sejak tahun 1994. 3. Labelisasi menjadikan konsumen lebih percaya terhadap produk yang dipasarkan perusahaan. Pengalaman selama 14 tahun usahanya merupakan keunggulan dari pesaingnya yang relatif baru. 4. Pelanggan ini tidak pernah berusaha . 2.141 Kekuatan: 1. suatu usaha dapat belajar untuk memecahkan masalah yang duhadapinya. Saat ini masih banyak produk sejenis yang belum melengkapi produknya dengan label. Pengalaman perusahaaan selama 14 tahun Pengalaman dalam menjalankan suatu usaha ternyata juga merupakan hal yang penting. Adanya labelisasi kemasan Salah satu kekuatan yang dimiliki oleh usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri adalah adanya labelisasi pada kemasan produk. Melalui pengalaman itu. Rasa dan tekstur produk yang baik Rasa dan tekstur poduk abon ikan yang dihasilkan oleh KUB Hurip Mandiri terkenal baik . 5. Lokasi usaha ini cukup strategis karena usaha ini lebih tepat jika dekat dengan bahan baku karena usaha ini memerlukan bahan baku ikan segar. Hal ini dikarenakan bahan baku yang digunakan adalah ikan marlin yang masih segar serta bumbu alami yang bebas bahan pengawet.

Kelemahan 1. Teknologi yang masih sederhana Teknologi yang digunakan pada usaha ini masih tergolong sederhana baik dalam proses produksi maupun manajemen. Akibatnya.142 membeli abon ikan di tempat lain walaupun saat itu abon ikan di KUB Hurip Mandiri tidak tersedia. 2. Namun berkat adanya hubungan yang baik sesama anggota. Adanya pembagian tugas menjadikan proses produksi berjalan lebih efisien. Hubungan kekeluargaan dan kerjasama yang kuat Hubungan kekeluargaan dan kerjasama yang kuat menjadikan usaha abon ikan ini mampu bertahan hingga saat ini. 6. proses produksi cenderung dikerjakan dalam waktu yang cukup lama untuk satu kali proses produksi. Telah ada pembagian tugas (job description) Pembagian tugas dilakukan pada proses produksi dan operasi. 7. usaha ini tetap dipertahan meskipun dengan keuntungan yang sangat kecil. Hal ini disebabkan oleh bahan baku utama yang digunakan berharga cukup tinggi. Usaha abon ikan memerlukan modal yang cukup besar untuk memulai setiap proses produksi. Akibatnya. Sumber dana yang terbatas Sumber dana yang terbatas menjadi kelemahan usaha ini. . untuk memproduksi dalam jumlah banyak diperlukan dana yang besar. Krisis ekonomi yang pernah melanda Indonesia juga sangat mempengaruhi usaha ini.

Kurangnya promosi produk KUB Hurip Mandiri belum melakukan promosi secara aktif. . Distribusi Produk belum luas Saat ini KUB Hurip Mandiri hanya menjual produknya di lokasi perusahaan. 6.143 3. Kualitas produk mereka yang memiliki ciri khas akhirnya tidak dapat diperkenalkan secara luas karena kurangnya usaha promosi. 4. Konsumen yang akan membeli harus datang langsung ke lokasi usaha ini. 5. Usaha ini belum memiliki toko ataupun distributor tetap untuk menyalurkan produknya. Rendahnya tingkat pendidikan menyebabkan mereka tidak mengerti mengenai manajemen perusahaan dan sistem akuntansi keuangan. Kapasitas produksi belum optimal Kapasitas produksi pada KUB Hurip Mandiri belum optimal. Kualitas sumber daya manusia masih rendah Kualitas daya manusia yang masih rendah menjadi salah satu kelemahan usaha abon ikan ini. KUB Hurip Mandiri belum menerapkan pencatatan transaksi-transaksi keuangan yang terjadi. Teknologi yang masih sederhana dan ketidaktersediaan bahan baku utama menjadi penyebabnya.

144

BAB VII FORMULASI DAN PEMILIHAN STRATEGI

7.1 Analisis Matriks EFE dan IFE Tahapan penyusunan strategi dimulai dengan mengidentifikasi peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan serta kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan. Pengidentifikasian faktor-faktor eksternal dan internal dilakukan melalui wawancara dan pengamatan. Kemudian dilakukan pengisian kuesioner oleh responden untuk mendapatkan nilai pada matriks EFE dan IFE. Pengisian kuesioner oleh responden dilakukan untuk menentukan rating dan bobot untuk setiap faktor kunci eksternal dan internal. Rating menunjukkan apakah faktor tersebut merupakan kekuatan yang besar atau kecil serta kelemahan yang lemah atau kecil. Bobot ditentukan melalui metode Paired Comparison. Hasil perkalian rating dengan bobot akan didapat nilai skor untuk setiap faktor internal dan ekstenal. Skor untuk setiap faktor kunci eksternal dan internal pada masing-masing responden akan dikalikan menurut bobot responden yaitu 50 persen untuk ketua KUB Hurip Mandiri, 15 persen untuk anggota KUB Hurip Mandiri, 25 persen untuk Dinas Kelautan dan Perikanan, dan 10 persen untuk konsumen.

7.1.1 Matriks EFE Matriks EFE didapat dengan memasukkan hasil identifikasi peluang dan ancaman sebagai faktor kunci eksternal kemudian memberikan bobot serta rating.

145

Tabel 23 menunjukkan bobot untuk tiap responden sebelum adanya perbedaan bobot antar tiap responden.

Tabel 23. Nilai Bobot dan Rating Tanpa Adanya Perbedaan Bobot untuk Tiap Responden Bobot Bobot Bobot Bobot FAKTOR
R1 R2 R3 R4

Peluang A. Dukungan Pemda Sukabumi dalam pengembangan UKM di Sukabumi B. Perkembangan teknologi yang semakin maju C. Adanya peluang ekspansi pemasaran Ancaman D. Tingkat persaingan industri yang semakin tinggi E. Adanya Kenaikan harga BBM F. Ancaman masuknya pendatang baru cukup besar G. Ketidaktersediaan bahan baku karena perubahan musim H. Adanya produk substitusi I. Daya beli pelanggan menurun TOTAL

0,111 0,104 0,111

0,119 0,094 0,115

0,160 0,083 0,118

0,119 0,100 0,114

0,083 0,132 0,090 0,146 0,083 0,139 1,000

0,083 0,118 0,103 0,152 0,086 0,131 1,000

0,097 0,111 0,083 0,132 0,063 0,153 1,000

0,091 0,126 0,093 0,147 0,088 0,124 1,000

Bobot yang telah didapat pada masing-masing responden akan dikalikan dengan persentase besarnya bobot responden yang telah ditentukan sebelumnya, yaitu 50 persen untuk ketua KUB Hurip Mandiri (R1), 15 persen untuk anggota KUB Hurip Mandiri (R2), 25 persen untuk Dinas Kelautan dan Perikanan (R3), dan 10 persen untuk konsumen (R4). Akhirnya akan didapat bobot baru. Bobot tersebut akan dikalikan rating sehingga menghasilkan nilai untuk masing-masimg faktor kunci eksternal. Tabel 24 (hal 90) Matris EFE untuk usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri.

146

182 0.023 0.083 0.183 .017 0.033 0.292 0.038 4 4 4 4 3 2 0.033 0.85 2.312 3.285 0.264 0.015 0.222 0.071 0.287 0.472 0.014 0.Tabel 24.039 0.135 0.65 3. Adanya Kenaikan harga BBM F.042 0.009 0.018 0.05 2.034 0.041 0. Daya beli pelanggan menurun Total Keterangan: B=bobot.021 0.111 0.487 0.75 2.75 2.012 0. Dukungan Pemda Sukabumi dalam pengembangan UKM di Sukabumi B.021 0.026 0.167 0.85 3.067 0. R=rating.539 0.063 0.011 0.015 0.156 0.042 0. Ancaman masuknya pendatang baru cukup besar G.009 0.051 Responden 3 B R S 0.132 0.097 0.047 0.034 0.013 0.65 2.089 B Responden 4 R S 2. Tingkat persaingan industri yang semakin tinggi E.018 0. S=skor Responden 1 B R S 0.076 0.074 0.40 0.028 0.030 0. Adanya peluang ekspansi pemasaran Ancaman D.052 0.80 2. Adanya produk substitusi I.065 0.030 0.083 0.60 2.073 0.012 2.069 4 4 3 4 2 2 0.042 0.066 0.010 0.018 0.024 0.036 Total Skor 0.025 0.139 0.030 4 3 3 0.056 4 3 2 0.288 0.65 3.009 0.05 3.056 0.020 3.040 0.40 0. Matriks EFE Usaha Abon Ikan KUB Hurip Mandiri FAKTOR Peluang A.330 0.20 0.012 0.016 0.25 2.95 0. Perkembangan teknologi yang semakin maju C.111 B Responden 2 R S 4 2.041 0.160 0. Ketidaktersediaan bahan baku karena perubahan musim H.045 0.013 0.25 3.

148 .

faktor adanya kenaikan harga BBM juga menjadi ancaman utama yang dihadapi oleh KUB Hurip Mandiri.2 Matriks IFE Matriks IFE didapat dengan memasukkan hasil identifikasi kekuatan dan kelemahan sebagai faktor kunci internal kemudian memberikan bobot serta rating.539.1.487. Selain itu. Faktor ini memperoleh total skor 0. Analisis matriks EFE juga memperlihatkan bahwa peluang utama pada KUB Hurip mandiri adalah adanya dukungan Pemda Sukabumi dalam pengembangan UKM di Sukabumi.183. Ancaman utama yang dihadapi oleh usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri adalah faktor ketidaktersediaan bahan baku karena perubahan musim.149 Nilai EFE mengidentifikasikan bahwa usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri berada di atas nilai rata-rata. Hal ini ditunjukkan dengan total nilai EFE sebesar 3. Tabel 25 (hal 92) menunjukkan skor untuk tiap responden sebelum adanya perbedaan bobot antar tiap responden. Dukungan Pemerintah terhadap suatu usaha dapat memperlancar upaya pengembangan suatu usaha. Kenaikan harga BBM mempengaruhi berbagai sisi perusahaan. Faktor tersebut mendapatkan skor 0. Faktor ini mendapatkan skor 0. . Nilai tersebut menggambarkan bahwa respon yang diberikan oleh KUB Hurip Mandiri kepada lingkungan eksternal tergolong tinggi untuk mengatasi ancaman dan memanfaatkan peluang. 7. Ketidaktersediaan bahan baku utama pada musim tertentu menyulitkan dalam proses produksi perusahaan.472. Akibatnya permintaan konsumen tidak dapat dipenuhi. baik dri total biaya yang dikeluarkan untuk berproduksi juga berpengaruh pada daya beli konsumen.

076 0.077 0.054 0.065 0.150 Tabel 25.055 0.084 0.081 0.058 0.065 0.067 0. Akhirnya akan didapat bobot baru. Kurangnya promosi produk TOTAL 0.000 R4 0. Nilai Bobot dan Rating Tanpa Adanya Perbedaan Bobot untuk Tiap Responden Bobot Bobot Bobot Bobot FAKTOR R1 R2 0. Distribusi produk belum luas K.065 0.090 0.085 1.079 0.073 0. Sumber dana yang terbatas I.095 0. dan 10 persen untuk konsumen (R4).073 0.081 0.087 0.069 0.077 0. Rasa dan tekstur produk yang baik C. Telah ada pembagian tugas (job description) Kelemahan H.093 0.083 0.095 0. Teknologi yang masih sederhana J.084 0.067 0. Adanya loyalitas pelanggan F. Adanya hubungan kekeluargaan dan kerjasama yang kuat G.060 0.064 0.096 0.077 0.082 0. 15 persen untuk anggota KUB Hurip Mandiri (R2).068 0.090 0.039 0. yaitu 50 persen untuk ketua KUB Hurip Mandiri (R1).088 1.088 1.000 R3 0.097 0.090 0.000 Bobot yang telah didapat pada masing-masing responden akan dikalikan dengan persentase besarnya bobot responden yang telah ditentukan sebelumnya.082 0.075 0. Kualitas sumber daya manusia masih rendah L. Adanya labelisasi kemasan D.083 1.087 0.090 0.067 0.071 0.080 0.061 0. Bobot tersebut akan dikalikan rating sehingga menghasilkan nilai untuk masing-masimg faktor kunci internal.074 0. Tabel 26 (hal 93) Matris IFE untuk usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri . Kapasitas produksi belum optimal M. Lokasi perusahaan strategis B.071 0. 25 persen untuk Dinas Kelautan dan Perikanan (R3).083 0.071 0.092 0.000 Kekuatan A. Pengalaman perusahaan selama 14 tahun E.

R=rating.038 0.5 3.105 2.009 0.011 0.020 0. Pengalaman perusahaan selama 14 tahun E.034 0.162 0.5 3.034 0. Teknologi yang masih sederhana J.105 0.041 0.192 0.008 0.007 0.015 Total Skor 0.006 0.031 0.009 0. Matriks IFE Usaha Abon Ikan KUB Hurip Mandiri FAKTOR Kekuatan A.130 0.021 0.054 0.85 1.013 0.9 1.051 0.007 0.269 0.151 Tabel 26.007 0.042 B Responden 2 R S 3.020 0.023 0.032 0.013 0.031 0.028 0.108 0.320 0.75 4 4 4 3.022 0.012 0.017 0.154 0.087 0.041 0.029 0.9 4 3.3 3.010 0.75 2 2 1.014 0.017 0.045 0.25 3. Lokasi perusahaan strategis B.008 0.048 0.283 0.040 0.012 0.016 0.097 0.074 0.369 0.014 0.024 Responden 3 B R S 0. S=skor Responden 1 B R S 0. Sumber dana yang terbatas I.023 0.147 0.030 0.017 0.020 0.077 0.009 0.011 0.027 0.020 0.024 0.010 0. Rasa dan tekstur produk yang baik C.091 0.020 0.027 0.9 0.042 4 4 4 4 4 3 3 1 2 2 2 2 1 0.025 0.060 0.023 0.039 0.007 0.05 1. Kualitas sumber daya manusia masih rendah dalam manajemen L.024 3 4 3 4 3 4 3 2 2 2 1 2 1 0.038 0.772 0.039 0.024 B Responden 4 R S 3.010 0.038 0.154 0.220 0.037 0.75 3.009 .008 0.034 0.077 0.179 0.023 0.010 0.034 0.75 0.128 0.046 0.007 0.3 3.043 0.183 0.011 0. Kurangnya promosi produk Total Keterangan: B=bobot.013 0. Kapasitas produksi belum optimal M.023 0.9 2 1. Adanya hubungan kekeluargaan dan kerjasama yang kuat G.024 0.012 0.055 0.75 2 1.022 0.347 0. Distribusi produk belum luas K.5 1.007 0. Adanya labelisasi kemasan D.090 0.017 0.045 0. Adanya loyalitas pelanggan F.052 0.013 0.017 0. Telah ada pembagian tugas (job description) Kelemahan H.043 0.020 0.186 0.5 1.

152 .

Dana yang terbatas dapat menghambat upaya pengembangan suatu usaha. Nilai tersebut mengindikasikan bahwa KUB Hurip Mandiri berada dalam kondisi internal rata-rata. kelemahan utama dari usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri adalah faktor kurangnya promosi produk yang mendapatkan total skor 0.Perhitungan pada matriks IFE memperlihatkan faktor-faktor kekuatan utama KUB Hurip Mandiri.105. Pengalaman tentu menjadi hal penting dalam pengembangan usaha. Nilai IFE yang didapat adalah 2. Kekuatan lain yang dimiliki oleh KUB Hurip Mandiri adalah pengalaman perusahaan selama 14 tahun.369. Kualitas produk. Kelemahan lain yang dihadapi adalah sumber dana yang terbatas. Promosi menjadi sesuatu yang sangat penting karena melalui promosi suatu produk dapat diketahui oleh konsumen.105.347. Produk yang memiliki rasa dan tekstur yang baik biasanya lebih disukai oleh konsumen. Faktor rasa dan tekstur produk memang sangat penting dalam suatu usaha. . Faktor ini mendapatkan total skor sebesar 0. yang baik juga akan dapat meningkatkan loyalitas konsumen. Sebaik apapun produk yang dihasilkan tanpa dilengkapi dengan promosi maka konsumen tidak akan mengetahuinya. Faktor ini dapat mempengaruhi kualitas produk dan berbagai keputusan yang harus diambil terkait dengan jalannya usaha. dalam hal ini adalah rasa dan tekstur. Di lain pihak. tidak terlalu kuat dan tidak terlalu lemah. Faktor tersebut mendapatkan total skor 0. yang mendapatkan total skor 0. Kekuatan utama tersebut adalah faktor rasa dan tekstur produk yang baik.772.

1 Matriks IE Matriks IE menghubungkan nilai IFE dan EFE yang telah didapat. posisi perusahaan yang berada di kuadran II memberikan rekomendasi untuk tumbuh dan berkembang. 7. dan integrasi horizontal) dapat menjadi paling sesuai untuk usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri.2. Nilai IFE yang didapat adalah 2. Tahap pemaduan dilakukan dengan menggunakan matriks IE dan matriks SWOT. pengembangan pasar. Tahapan ini dilakukan berdasarkan informsi yang diturunkan dari tahap input untuk mencocokkan kekuatan dan kelemahan internal dengan peluang dan ancaman eksternal.117 7. Matriks IE dari usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri dapat dilihat pada Gambar 9 (hal 96). dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang.183.2 Tahap Pemaduan Tahap pemaduan dilakukan setelah didapatkan faktor-faktor kunci internal dan eksternal perusahaan. Mencocokkan faktor kunci internal dan eksternal adalah kunci untuk menghasilkan alternatif strategi yang layak secara efektif (David 2006). Kombinasi kedua nilai tersebut menempatkan posisi usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri di kuadran II. integrasi ke depan.772 sedangkan nilai EFE didapat 3. . strategi intensif (penetrasi pasar.

Tabel 25 menunjukkan matriks SWOT dengan empat tipe alternatif strategi yang dihasilkan dari kekuatan dan kelemahan internal dan peluang dan ancaman eksternal.99 Gambar 9.0 Sedang 2.0-2.0-4.99 Rendah 1. Matriks IE Usaha Abon Ikan KUB Hurip Mandiri 7.2. Matriks SWOT akan menghasilkan empat tipe strategi yaitu strategi SO. ST. WO.99 III VI IX Total Nilai EFE yang Dibobot Tinggi 3.2 Matriks SWOT Matriks SWOT digunakan untuk mencocokkan kekuatan dan kelemahan internal dengan peluang dan ancaman eksternal.0-1. dan WT.0-4.0-1.0-2.0 I IV VII Rata-Rata 2.99 II V VIII Lemah 1.118 Total Nilai IFE yang Dibobot Kuat 3. .

S2. Ketidaktersediaan bahan baku karena perubahan musim 5. pelayanan kepada konsumen serta pemasok 2. O2. O1. Pengalaman perusahaan selama 14 tahun 5. T3. Mengoptimalkan volume S7. Meningkatkan kualitas sumber daya manusia (S1. S6. 3. 7. 2. T5) . dalam kemampuan S7. S4. Melakukan penghematan biaya (W1. 2. W2. 02 03) produksi (W1. T1. O3) (S1. Ancaman masuknya pendatang baru cukup besar 4. O2. Memperluas jaringan 1. Adanya hubungan kekeluargaan dan kerja sama yangkuat. S5. Dukungan Pemda Sukabumi dalam pengembangan UKM di Sukabumi 2. Adanya peluang ekspansi pemasaran Ancaman (Threats-T) persaingan industri yang semakin tinggi 2. T4. 5. S3. Adanya produk substitusi 6. T6) W4. manajemen (W1. O1. S4. 02 03) Strategi WT Strategi ST 1. 01. S2. O3) pengembangan produk melalui penganekaragaman rasa dan kemasan (S1. 4. T3. Tingkat Strategi WO Strategi SO melakukan 1. S7. T2. 6. T1. T4. produk dan mutu T6). Daya beli pelanggan menurun 1. Melakukan W4. T5. S5. W5. S6. S5. S4. W5. Peluang Opportunities-O) 1. Telah ada pembagian tugas (job description) Kelemahan (Weaknesses-W) Sumber dana yang terbatas Teknologi yang masih sederhana Distribusi produk belum luas Kualitas sumber daya manusia masih rendah Kapasitas produksi belum optimal Kurangnya promosi produk 1. W3. Perkembangan teknologi yang semakin maju 3. S6. Matriks SWOT Usaha Abon Ikan KUB Hurip Mandiri Kekuatan (Strengths-S) 1. Adanya kenaikan harga BBM 3. S3. W2. Meningkatkan kualitas 1. Rasa dan tekstur produk yang baik 3. 2. Aktif kegiatan promosi (W3. T2. W3. distribusi dan pemasaran W6. Lokasi perusahaan strategis 2. S3. S2.119 Tabel 27. Adanya loyalitas pelanggan 6. 01. W6. Adanya labelisasi kemasan 4.

KUB Hurip Mandiri perlu melakukan kegiatan promosi lebih aktif lagi . 2. KUB Hurip Mandiri dapat menitipkan produknya di toko-toko yang banyak terdapat di tempat pariwisata. Strategi ini dapat dilakukan dengan mencari distributor tetap karena selama ini KUB Hurip Mandiri belum mempunyai distributor tetap. Hasil dari penelitian ini dapat dijadikan pedoman untuk mengetahui keinginan konsumen abon ikan. Aktif melakukan kegiatan promosi Kegiatan promosi saat ini menjadi sesuatu yang sangat penting dalam upaya mengembangkan usaha. Melakukan pengembangan produk melalui penganekaragaman rasa dan kemasan Penelitian terdahulu yang dilakukan oleh Wijaya (2007) meneliti mengenai preferensi konsumen terhadap pengembangan produk abon ikan KUB Hurip Mandiri. Strategi ini dilakukan untuk meningkatkan jumlah produk yang dipasarkan. Terlebih peluang untuk ekspansi pemasaran masih terbuka baik di dalam Kabupaten Sukabumi maupun di luar Kabupaten Sukabumi. Strategi WO {Weaknesses-Opportunites) 1.120 Berdasarkan analisis matriks SWOT. Salah satu hasil dari penelitian itu adalah konsumen menginginkan penganekaragaman rasa dan kemasan. maka alternatif strategi yang diperoleh adalah sebagai berikut: Strategi SO (Strenghts-Opportunities) 1. Hal ini juga berlaku bagi usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri. Memperluas jaringan distribusi dan pemasaran Strategi SO dapat dilakukan dengan strategi memperluas jaringan distribusi dan pemasaran.

saat ini telah ada teknologi yang dapat diadaptasi untuk mendapatkan hasil produksi yang lebih optimal. http://www. kualitas abon dan pendapatan usaha. Teknologi tersebut adalah sistem penggorengan secara mekanik yang berfungsi ganda sebagai penghancur dan pencampuran bumbu yang berguna untuk meningkatkan efisiensi kerja. Seperti telah disebutkan pada aspek teknologi. Apabila usaha telah berkembang. cakalang. dan patin pun 19 Anonim. Strategi ini dapat dilakukan melalui penyebaran brosur di daerah wisata. optimalisasi volume produksi juga dapat dilakukan dengan memproduksi abon ikan dari jenis ikan yang lain misalnya abon ikan tuna. Abon ikan (Tentang Pengolahan Pangan).go. tongkol. 2. Bahkan tak hanya ikan laut yang dapat diolah menjadi abon ikan. tongkol. Lokasi KUB Hurip Mandiri dekat dengan kawasan Pantai Karang Hawu dan Pemandian Cipanas. dan bawal19. Optimalisasi dapat dilakukan dengan penggunaan teknologi yang tepat guna. ikan gurami. Kedua tempat wisata tersebut banyak didatangi oleh wisatawan dari luar kota.121 karena selama ini promosi tidak dilakukan secara aktif. nila. Selain dengan adaptasi teknologi. tenggiri.id/ [25 November 2007] . Diharapkan bentuk promosi tersebut dapat memperkenalkan produk abon ikan KUB Hurip Mandiri ke konsumen yang lebih luas. promosi lebih besar dapat mulai dilakukan. Promosi tersebut dapat dilakukan dengan menjalin kerja sama dengn surat kabar lokal atau radio lokal.ristek. promosi melalui internet dapat mulai dilakukan. 2006. Mengoptimalkan volume produksi Optimalisasi volume produksi diperlukan untuk menghasilkan produk yang optimal. Selain itu.

Strategi ini perlu dilakukan karena meskipun rasa dan tekstur produk abon ikan KUB Hurip Mandiri pada umumnya dinilai baik. ada beberapa konsumen yang pernah menunggu cukup lama untuk mendapatkan produk abon ikan karena abon ikan belum dikemas. 2008. . Hal ini dilakukan untuk mencegah kekosongan produksi karena tidak adanya ikan marlin.71.11/kompas-cetak/0602/17/daerah/2321077. Hal tersebut mengharuskan pihak KUB Hurip Mandiri lebih memperhatikan kekonsistenan kualitas produk yang dihasilkan. Kenyataan yang terjadi.122 baik untuk diolah menjadi abon ikan20. Pihak KUB Hurip Mandiri perlu meningkatkan pelayanan dalam hal penyediaan produk abon ikan. Pelayanan pada pemasok yang perlu ditingkatkan adalah ketepatan pembayaran dan keramahan saat melakukan transaksi.htm [1 Februari 2008] Ikan. Keluhan utama terdapat pada tekstur yang terkadang masih kasar (Wijaya. Strategi WT (Weaknesses-Threats) 1. Strategi ST (Strenghts-Threats) Strategi ST dapat berupa strategi meningkatkan kualitas produk dan mutu pelayanan kepada konsumen dan pemasok. Melakukan penghematan biaya. Biaya menjadi hal yang sangat berpengaruh pada perusahaan terutama di saat tidak menguntungkan. Penghematan dapat dilakukan pada proses produksi dan operasi. tetapi ternyata konsumen masih mengeluhkan tidak konsistennya kualitas produk tersebut. Penghematan biaya tersebut dapat dilakukan dengan membuat 20 Anonim. Kualitas produk yang terjamin dan mutu pelayanan yang baik dapat memberikan kepuasan pada konsumen dan pemasok. 2007). Hal yang dapat dilakukan adalah melakukan penghematan biaya. Harga Minyak Tanah Memberatkan Usaha Abon http://64.203.

Hal ini juga terkait dengan strategi WT yang lain yaitu strategi penghematan biaya. Tingkat berikutnya harus terdiri atas kriteria untuk mempertimbangkan berbagai alternatif tadi. Di sana kriteriakriteria itu dapat dibandingkan menurut pentingnya kontribusi masing-masing. Hal tersebut diperlukan untuk mengembangkan usaha di tengah persaingan yang semakin ketat. metode PHA mengharuskan dilakukannya penyusunan hirarki. 2. Perencanaan ini dapat mencegah penumpukan stok yang berlebih sehingga saat usaha sedang berada pada kondisi yang buruk biaya dapat dihemat. Alternatif-alternatif strategi yang telah didapatkan pada tahap pemaduan akan dipilih yang terbaik dengan menggunakan metode Proses Hirarki Analitik (PHA) yang memakai software Expert Choice 2000. yaitu fokus atau tujuan menyeluruh. Meningkatkan kualitas sumber daya manusia dalam kemampuan manajemen Kualitas sumberdaya manusia yang baik merupakan salah satu faktor penentu dalam perkembangan suatu usaha. . Kualitas dalam manajemen yang perlu ditingkatkan adalah dalam hal pembukuan dan pencatatan transaksi keuangan.3 Tahap Pemilihan Strategi Pengembangan Usaha Tahapan selanjutnya yang akan dilakukan adalah tahap pemilihan strategi pengembangan usaha. Selain itu. 7. ketua KUB Hurip Mandiri sebaiknya perlu melakukan perencanaan produksi. Tingkat puncak haruslah satu elemen saja.123 perencanaan jumlah produksi yang mendekati jumlah permintaan. Alterntif-alternatif strategi akan membentuk tingkat dasar hirarki. Adanya keterampilan yang dimiliki oleh pekerja sebaiknya ditunjang oleh kualitas sumberdaya yang baik dalam bidang manajemen dan teknologi.

Keseluruhan analisis dilakukan . Pengolahan horizontal belum memperlihatkan prioritas seluruh elemen strategi terhadap fokus hirarki. Tingkat 1 : Fokus Tingkat 2: Kriteria Strategi Tingkat 3: Alternatif Strategis Strategi Utama Pengembangan Usaha Memenangkan Persaingan Memperluas pangsa pasar Meningkatkan penjualan SO1 SO2 WO1 WO2 ST1 WT1 WT2 Gambar 10.1 Hasil Pengolahan Horizontal Elemen Kriteria Strategi Elemen kriteria pada hirarki ini terdiri dari tiga kriteria yaitu memenangkan persaingan.1 Analisis Hasil Pengolahan Horizontal Analisis horizontal dilakukan untuk mengetahui prioritas relatif setiap elemen terhadap level di atasnya.3.3. Analisis diawali dengan analisis pendapat individu yang kemudian akan digabungkan sehingga menghasilkan hasil analisis pendapat gabungan.124 Melalui proses ini diharapkan akan terpilih strategi terbaik yang dapat direkomendasikan pada KUB Hurip Mandiri dalam rangka pengembangan usaha.1. dan level alternatif strategi (Gambar 10). level kriteria strategi. dan meningkatkan penjualan. 7. Model Struktur Hirarki Strategi Pengembangan Usaha 7. Model hirarki pada usaha abon ikan KUB hurip Mandiri terbagi menjadi tiga level yaitu level fokus. Analisis pengolahan horizontal dilakukan untuk mengetahui kriteria mana yang menjadi prioritas dalam menetapkan strategi pengembangan usaha. memperluas pangsa pasar.

Tabel 28.350 2 Meningkatkan penjualan 0. Kriteria ini menjadi prioritas pertama karena dengan pangsa pasar yang semakin luas menandakan usaha yang semakin berkembang.350.550.125 dengan menggunakan software Expert Choice 2000. Kriteria ini menjadi prioritas ketiga karena KUB Hurip Mandiri saat ini masih lebih unggul . Kriteria ini mendapatkan bobot gabungan sebesar 0. Kriteria terakhir adalah memenangkan persaingan. Hasil Pengolahan Horizontal Elemen Kriteria Strategi Bobot Gabungan Prioritas Kriteria Strategi 0. Ancaman masuknya pendatang baru dalam industri abon ikan di Kabupaten Sukabumi pada khususnya semakin besar. Kriteria selanjutnya adalah kriteria meningkatkan penjualan. Hasil pengolahan horizontal elemen kriteria strategi dapat dilihat pada Tabel 28.01 Rasio Inkonsistensi Sumber: Data Primer (diolah) Hasil pengolahan horizontal elemen kriteria strategi memperlihatkan bahwa kriteria yang menjadi prioritas pertama dalam menetapkan strategi pengembangan usaha adalah kriteria memperluas pangsa pasar. Apabila pangsa pasar telah bertambah umumnya penjualan juga meningkat dan persaingan yang ketat dapat diatasi. KUB Hurip Mandiri ingin memperkenalkan produk abon ikan produksi mereka ke pasar yang semakin luas. Peningkatan penjualan diharapkan menambah keuntungan yang diperoleh perusahaan.100 3 Memenangkan persaingan 0. Kriteria ini memperoleh bobot gabungan sebesar 0. Hal ini tidak terlepas dari besarnya dukungan Pemerintah Daerah Kabupaten Sukabumi pada usaha-usaha peningkatan produktivitas masyarakat dan teknologi sederhana dan mudah dalam pembuatan abon ikan. Pendatang baru yang bertambah membuat persaingan semakin tinggi sehingga diperlukan strategi untuk menghadapinya.550 1 Memperluas pangsa pasar 0.

153 0.181 0.045 0.04 0.081 0.124 Strategi WO2 0. Pengolahan horizontal terhadap elemen alternatif strategi dilakukan untuk mengetahui prioritas strategi terhadap masing-masing kriteria strategi yang berada di tingkat dua. Tabel 29. Elemen alternatif strategi juga perlu dianalisis secara horizontal.053 0.144 0.1. Pada kriteria memenangkan persaingan.114 ST1 0.189.158 0.126 dalam pengalaman dan kualitas produk sehingga memenangkan persaingan tidak menjadi prioritas utama.268 0.141 0.162 0. Kualitas produk dan mutu pelayanan yang baik dapat menjadikan suatu .2 Hasil Pengolahan Horizontal Elemen Alternatif Strategi Tingkat ketiga dari hirarki yang digunakan pada tahap pemilihan strategi utama pengembangan usaha adalah alternatif strategi.129 WT2 0. Alternatif-alternatif strategi tersebut didapat dari faktor kunci lingkungan internal berupa kekuatan dan kelemahan serta faktor kunci lingkungan eksternal berupa peluang dan ancaman yang telah dirumuskan dalam matriks IE dan SWOT.097 0.3.093 SO2 0.02 Sumber: Data Primer (diolah) Tabel 29 menunjukkan hasil pengolahan horizontal elemen alternatif strategi. Strategi ini mendapatkan bobot 0. Hasil Pengolahan Horizontal Elemen Alternatif Strategi Kriteria Memenangkan persaingan Memperluas pangsa pasar Meningkatkan penjualan SO1 0.103 CR 0.046 0.02 0. strategi yang menempati prioritas pertama adalah strategi meningkatkan kualitas produk dan mutu pelayanan kepada konsumen serta pemasok (ST1).189 0.198 WO1 0. 7.241 WT1 0.276 0.

Oleh sebab sebab itu. Inovasi produk umumnya dapat menarik minat konsumen. Saat ini KUB Hurip Mandiri belum melakukan kegiatan promosi secara aktif. meningkatkan kualitas sumber daya manusia dalam kemampuan manajemen (WT2). pengembangan produk diperlukan agar mampu bersaing dengan produk sejenis. Harga yang lebih rendah dari pesaing menjadikan KUB Hurip Mandiri lebih mampu memenangkan persaingan. Penghematan biaya dapat menurunkan total biaya produksi.127 perusahaan lebih unggul dari pesaingnya. Padahal promosi sangat diperlukan karena lewat promosilah konsumen dapat mengetahui keunggulan . Prioritas ketiga adalah strategi melakukan penghematan biaya (WT1) dengan bobot 0. Promosi mutlak dilakukan dalam upaya memperluas pangsa pasar.158.276. Penurunan biaya produksi memungkinkan KUB Hurip Mandiri dapat menurunkan harga produknya. Urutan strategi selanjutnya dalam upaya menerapkan strategi pengembangan usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri adalah strategi mengoptimalkan volume produksi (WO2). aktif melakukan kegiatan promosi (WO1). Promosi dilakukan untuk memperkenalkan produk pada konsumen yang lebih luas. Strategi ini mendapatkan bobot sebesar 0. Hasil pengolahan horizontal tingkat tiga untuk kriteria memperluas pangsa pasar menunjukkan bahwa prioritas pertama strategi yang dapat diterapkan adalah aktif melakukan kegiatan promosi (WO1) dengan bobot 0. Prioritas kedua adalah strategi melakukan pengembangan produk melalui penganekaragaman rasa dan kemasan (SO2).162. Strategi ini menjadi strategi unggulan dalam mengatasi persaingan dalam industri abon ikan. dan memperluas jaringan distribusi dan pemasaran (SO1).

Kriteria meningkatkan penjualan dapat tercapai . surat kabar. Oleh sebab itu.268. strategi melakukan pengembangan produk melalui penganekaragaman rasa dan kemasan (SO2). Prioritas kedua adalah strategi memperluas jaringan distribusi dan pemasaran (SO1). televisi. Distributor tetap sangat diperlukan untuk melaksanakan strategi ini. Berdasarkan pengolahan horizontal tingkat tiga dalam kriteria meningkatkan penjualan. Prioritas ketiga adalah strategi meningkatkan kualitas produk dan mutu pelayanan kepada konsumen serta pemasok (ST1) dengan bobot sebesar 0. Kegiatan promosi sekarang ini dapat lebih mudah dilakukan kerena telah adanya kemajuan teknologi. dan internet. radio. dan mengoptimalkan volume produksi (WO2). Urutan strategi selanjutnya dalam upaya menerapkan strategi pengembangan usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri adalah strategi meningkatkan kualitas sumber daya manusia dalam kemampuan manajemen (WT2). Strategi ini mendapatkan bobot sebesar 0. peningkatan kualitas dan pelayanan menjadi hal berikutnya yang perlu diperhatikan.241. strategi meningkatkan kualitas produk dan mutu pelayanan kepada konsumen serta pemasok (ST1) menjadi prioritas pertama.128 produk yang dijual. begitu pula dengan pemasok. Promosi dan jaringan distribusi serta pemasaran yang luas tidak akan berarti jika tidak diimbangi dengan kualitas produk yang dijual. Konsumen tidak akan puas jika kualitas produk dan mutu pelayanan yang diberikan buruk.181. Media yang dapat dipakai oleh KUB Hurip Mandiri adalah brosur. Jaringan distribusi dan pemasaran menjadi hal yang penting dalam upaya memperluas pangsa pasar karena melalui saluran ini produk dapat sampai ke tangan konsumen. Strategi tersebut mendapatkan bobot sebesar 0. penghematan biaya (WT1).

Hubungan baik itu diperlukan agar pemasok senantiasa memberikan pasokan bahan baku kepada KUB Hurip Mandiri. KUB Hurip Mandiri harus menjaga hubungan baik dengan pemasok mengingat bahan baku utama usaha abon ikan tidak pasokannya tidak selalu kontinyu baik kuantitas maupun kualitas. mengoptimalkan volume produksi (WO2).129.198. . Prioritas strategi kedua adalah melakukan pengembangan produk melalui penganekaragaman rasa dan kemasan (SO2). Oleh sebab itu. Mutu pelayanan terhadap pemasok juga menjadi hal yang penting. Harga yang lebih rendah dapat menarik konsumen untuk meningkatkan pembeliannya sehingga total penjualan abon ikan KUB Hurip Mandiri dapat meningkat. meningkatkan kualitas sumber daya manusia dalam kemampuan manajemen (WT2). dan memperluas jaringan distribusi dan pemasaran (SO1). Inovasi produk umumnya dapat menarik minat konsumen. Penghematan biaya sehingga tercapai efisiensi dapat menurunkan total biaya produksi. pengembangan produk diperlukan agar mampu meningkatkan penjualan. KUB Hurip Mandiri harus senantiasa meningkatkan hal tersebut. Penurunan biaya produksi memungkinkan KUB Hurip Mandiri dapat menurunkan harga produknya. Strategi ini mendapatkan bobot sebesar 0. Urutan strategi selanjutnya dalam upaya menerapkan strategi pengembangan usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri adalah strategi aktif melakukan kegiatan promosi (WO1). Prioritas strategi ketiga adalah melakukan penghematan biaya (WT1) dengan bobot 0.129 dengan strategi prioritas pertama. Kualitas produk yang baik dan mutu pelayanan yang prima menjadikan konsumen loyal terhadap produk yang dijual oleh suatu perusahaan.

Tabel 30.550. Pengolahan vertikal dilakukan setelah matriks pendapat individu diolah menjadi matriks pendapat gabungan secara horizontal dan telah memenuhi persyaratan inkonsistensi yaitu ≤ 10 persen.2. Hasil pengolahan vertikal terhadap alternatif strategi dapat dilihat pada Tabel 31.100 3 Memenangkan persaingan 0. 7. Hasil pengolahan menunjukkan bahwa kriteria strategi yang menjadi prioritas utama adalah memperluas pangsa pasar dengan bobot 0.2.3. .3.01 Rasio Inkonsistensi Sumber: Data Primer (diolah) 7.350.2 Hasil Pengolahan Vertikal Elemen Alternatif Strategi Pengolahan vertikal terhadap alternatif strategi dilakukan untuk mengetahui prioritas menyeluruh masing-masing alternatif kriteria strategi pada tingkat tiga terhadap sasaran utama (fokus) hirarki yang terdapat pada tingkat satu.350 2 Meningkatkan penjualan 0. Hasil pengolahan vertikal elemen kriteria strategi tersebut telah memenuhi syarat rasio inkonsistensi sebesar ≤ 10 persen. Prioritas berikutnya adalah kriteria meningkatkan penjualan dengan bobot 0.550 1 Memperluas pangsa pasar 0.100.1 Hasil Pengolahan Vertikal Elemen Strategi Tabel 30 menunjukkan hasil pengolahan vertikal elemen kriteria strategi.3. Hasil Pengolahan Vertikal Elemen Kriteria Strategi Bobot Gabungan Prioritas Kriteria Strategi 0.130 7.2 Analisis Hasil Pengolahan Vertikal Pengolahan vertikal dilakukan untuk mengetahui prioritas secara menyeluruh setiap elemen pada tingkat tertentu terhadap fokus utama hirarki. Kriteria memenangkan persaingan menjadi prioritas ketiga dengan bobot 0.

Prioritas strategi selanjutnya adalah strategi penghematan . Kualitas produk dan mutu pelayanan menjadi prioritas utama karena hal inilah yang menjadi perhatian konsumen.175 3 SO2 0. Berbagai strategi yang dilakukan tidak akan berarti jika produk yang ditawarkan tidak sesuai dengan standar kualitas yang diinginkan konsumen. Pemasok sebagai pihak yang menjadi peyedia bahan baku utama juga perlu selalu diperhatikan. Konsumen tidak akan mengetahui adanya produk yang berkualitas apabila tidak dilakukan promosi.108 5 WT2 0.105 6 Rasio Inkonsistensi 0. Prioritas ketiga adalah memperluas jaringan distribusi dan pemasaran (SO1).121 4 WO1 0. Tabel 31.204 1 WT1 0.084 7 ST1 0.203 2 WO2 0. Kegiatan promosi sering kali memegang peranan penting dalam kegiatan pemasaran perusahaan. KUB Hurip Mandiri perlu melakukan kegiatan promosi secara aktif untuk memperkenalkan produknya.03 Sumber: Data Primer (diolah) Prioritas kedua adalah strategi aktif melakukan kegiatan promosi melalui media cetak dan elektronik (WO1).131 Hasil pengolahan vertikal terhadap alternatif strategi menunjukkan bahwa prioritas utama dalam mengembangkan usaha adalah dengan melakukan strategi meningkatkan kualitas produk dan mutu pelayanan kepada konsumen serta pemasok (ST1). Prioritas keempat adalah pengembangan produk melalui penganekaragaman rasa dan kemasan (SO2). Hasil Pengolahan Vertikal Elemen Alternatif Strategi Alternatif Strategi Bobot Prioritas SO1 0.

108) WT2 (0. meningkatkan kualitas sumber daya manusia dalam kemampuan manajemen (WT2).121) WO1 (0. Kriteria strategi yang menjadi prioritas dalam pengembangan usaha adalah kriteria memperluas pangsa pasar. . Tingkat 1 : Fokus Tingkat 2: Kriteria Strategi Strategi Utama Pengembangan Usaha (1.203) WO2 (0. Prioritas Alternatif strategi yang yang dipilih adalah strategi meningkatkan kualitas produk dan mutu pelayanan kepada konsumen serta pemasok (ST1).100) Meningkatkan penjualan (0.. dan mengoptimalkan volume produksi (WO).550) Memenangkan persaingan (0.105) Gambar 11. Gambar tersebut dapat merangkum hasil dari metode PHA.350) Tingkat 3: Alternatif Strategis SO1 (0.175) SO2 (0.204) WT1 (0.000) Memperluas pangsa pasar (0.084) ST1 (0.132 biaya (WT1). Model Struktur Hirarki Strategi Pengembangan Usaha Dilengkapi Bobot Hasil PHA Gambar 11 menunjukkan hirarki yang telah dilengkapi bobot hasil pengolahan vertikal.

ancaman masuknya pendatang baru cukup besar.1 Kesimpulan Berdasarkan pembahasan yang telah dilakukan. Faktor-faktor lingkungan internal yang dihadapi oleh KUB Hurip Mandiri terdiri atas kekuatan dan kelemahan. perkembangan teknologi yang semakin maju. dan telah ada pembagian tugas (job . Peluang utama yang dihadapi oleh KUB Hurip Mandiri adalah dukungan Pemda Sukabumi dalam pengembangan UKM di Sukabumi. rasa dan tekstur produk yang baik. adanya produk substitusi. adanya hubungan kekeluargaan dan kerja sama yang kuat. pengalaman perusahaan selama 14 tahun. adanya kenaikan harga BBM. ketidaktersediaan bahan baku karena perubahan musim.. Ancaman yang dihadapi oleh usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri adalah tingkat persaingan industri yang semakin tinggi. dan adanya peluang ekspansi pemasaran. adanya loyalitas pelanggan.133 BAB VIII KESIMPULAN DAN SARAN 8. dan daya beli pelanggan menurun. Faktor-faktor lingkungan eksternal yang dihadapi oleh KUB Hurip Mandiri terdiri atas peluang dan ancaman. Kekuatan yang dimiliki oleh KUB Hurip Mandiri diantaranya lokasi perusahaan strategis. maka dapat ditarik kesimpulan sebagai berikut ini: 3. adanya labelisasi kemasan. Peluang yang dihadapi oleh usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri diantaranya adanya dukungan Pemda Sukabumi dalam pengembangan UKM di Sukabumi. Ancaman utama yang dihadapi oleh KUB Hurip Mandiri adalah ketidaktersediaan bahan baku karena perubahan musim.

melakukan pengembangan produk melalui penganekaragaman rasa dan kemasan. aktif melakukan kegiatan promosi. melakukan penghematan biaya. 4.134 description). Kualitas sumber daya manusia masih rendah. distribusi produk belum luas. Strategi intensif atau integratif dapat menjadi strategi paling sesuai untuk usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri. 5. kapasitas produksi belum optimal. mengoptimalkan volume produksi. Hasil Matris IE menunjukkan posisi KUB Hurip Mandiri di kuadran II yang memberikan rekomendasi untuk tumbuh dan berkembang. Kekuatan utama yang dimiliki oleh KUB Hurip Mandiri diantaranya rasa dan tekstur produk yang baik. dan meningkatkan kualitas sumber daya manusia dalam kemampuan manajemen. Hasil pengolahan PHA diperoleh prioritas alternatif strategi pengembangan usaha abon ikan yaitu strategi: 1) meningkatkan kualitas produk dan mutu pelayanan kepada konsumen serta pemasok. Kelemahan yang dimiliki yaitu sumber dana yang terbatas. 2) aktif melakukan kegiatan promosi. Matriks SWOT menghasilkan tujuh alternatif strategi yaitu memperluas jaringan distribusi dan pemasaran. meningkatkan kualitas produk dan mutu pelayanan kepada konsumen dan pemasok. dan kurangnya promosi produk. Kelemahan utama yang dimiliki oleh KUB Hurip Mandiri adalah kurangnya promosi produk dan sumber dana yang terbatas. dan 3) memperluas jaringan distribusi dan pemasaran. . teknologi yang masih sederhana.

3. KUB Hurip Mandiri memiliki kekuatan dalam rasa dan tekstur produk yang dianggap sudah baik.2 Saran 1. Kegiatan promosi sebaiknya lebih banyak dilakukan atas inisiatif sendiri agar kegiatan pemasaran dapat lebih efektif. 2. Hal ini perlu dilakukan agar kinerja perusahaan dapat dinilai lebih tepat dan dapat mempermudah dalam perhitungan keuangan perusahaan. informasi tersebut perlu disampaikan terlebih dahulu pada konsumen. Namun. Pihak KUB Hurip Mandiri dapat memanfaatkan hasil penelitian tentang perilaku konsumen abon ikan KUB Hurip yang telah dilakukan untuk mengetahui preferensi konsumen. KUB Hurip Mandiri perlu memanfaatkan jenis ikan yang lain (selain marlin) untuk diolah menjadi abon ikan. KUB Hurip Mandiri sebaiknya mulai melakukan pencatatan seluruh transaksi yang dilakukan. Pelayanan ini dapat berupa ketepatan pembayaran dan keramahan dalam melakukan transaksi. KUB Hurip Mandiri perlu senantiasa menjaga hubungan baik dan pelayanan dengan pemasok karena pemasok memiliki kekuatan tawar lebih besar. 4. Ancaman utama yang dihadapi oleh usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri adalah ketidaktersediaan bahan baku utama kerena perubahan musim. Hal ini dilakukan untuk menjaga kontinyuitas produksi. KUB Hurip Mandiri perlu senantiasa mempertahankan bahkan meningkatkan kualitas produknya. 5. KUB hurip Mandiri sebaiknya lebih aktif melakukan kegiatan promosi untuk memperkenalkan produknya ke konsumen yang lebih luas.135 8. .

dkp. Pembinaan dan Pengembangan Usaha Kecil.wikipedia. Jakarta: Erlangga.id/ [25 November 2007] Anonim. Laporan Akuntabilitas dan Kinerja Departemen Kelautan dan Perikanan. Glendoh S. C. http://www.2008.kabupatensukabumi. Yogyakarta: Penerbit Kanisius Anonim.id/ [18 November 2007] __________________________.ristek.go.id. http://bappeda. E. http://www. 2002. 2007.136 DAFTAR PUSTAKA Afrianto. [1Februari 2008] David F. http://www. .go. E dan Liviawaty. Berdayakan UMKM Atasi Pengangguran.org/wiki/Tuna [13 Mei 2008] BAPPEDA.com [13 mei 2008] Anonim. Jurnal KUKM Edisi April 2007:9 Dirgantoro. Departemen Kelautan dan Perikanan. Pengawetan dan Pengolahan Ikan. Abon ikan (Tentang Pengolahan Pangan). 2002. 2007. 23 Januari 2007. RPJM 2006-2010. Jurnal KUKM Edisi April 2007:3 Deputi Pembiayaan Kemenegkop dan UKM.go.R. W. Statistik Usaha Kecil Dan Menengah 2005-2006. Rapat Koordinasi Nasional (Rakornas) Departemen Kelautan Dan Perikanan Tahun 2007. 2006. Manajemen Strategis: Konsep.go. 1991.depkop. 2001.dkp. Kenali Marin dari Siripnya. 2006.H. Jakarta: Salemba Empat. Pembiayaan Bagi Perempuan Wirausaha.S. 2006. Jurnal Penelitian dan Pengembangan Pertanian Vol 21 No 3.sinarharapan. 2006.R. [6 Desember 2007] Departemen Koperasi dan UKM. 1991. 2001.id/ .id/ [6 Desember 2007] _______________________________. 2006. Edisi Kedua. Manajemen Stratejik Teori. Pengolahan Ikan Secara Tradisional: Prospek dan Peluang Pengembangan. F dan Jauch.http://id. Jurnal Manajemen & Kewirausahaan 3: 1 . Jakarta: Grasindo. L. http://www. http://www. Herawati E. Konsep.13 Glueck. dan Implementasi. Manajemen Strategis dan Kebijakan Perusahaan.go.

Studi Mutu Dan Penerimaan Konsumen Terhadap Abon Ikan. Fakultas Pertanian.php?module=aspi_jurnal&func=di splay&jurnal_id=62 [1 Februari 208] Saaty. Institut Pertanian Bogor. A. Seri Manajemen No 134 Jakarta: PT Pustaka Binaman Pressindo Sa’id. Strategi Pengembangan Usaha Ekspor Udang Beku PT Timur Jaya CU IV. 2003. Nasution. Muara Baru. Fakultas Pertanian. Junianto. Purwanti P.B. Bogor. Institut Pertanian Bogor. 2004. Pengendalian. 1995. Solahudin. Strategi dan Agenda Pengembangan Usaha Kecil. 2002. Marsis. Bogor. R. Haryadi D. 1987. 1997. Bandung: Yayasan AKATIGA. 2002.H. 2001. Bogor: IPB Pres. Strategi Bersaing: Teknik Menganalisa Industri dan Pesaing. S. Teknik Penanganan Ikan. Bogor: IPB Press. 2006.A dan Robinson R.pikiranrakyat. Bogor: IPB Pres. Implementasi.or. Strategi Industrialisasi Berbasis Usaha Kecil dan Menengah. Maspiyati. 2001. Tambunan. Jurnal Natur Indonesia III (2): 178– 184 Mashuri F. M. Abon Cisolok http://www.id/index. Jakarta: Penebar Swadaya Leksono. T dan Syahrul.com/ [25 November 2007] Diminati. 1997. Perbaikan Teknologi Pengolahan Abon Ikan Tuna Melalui Sistem Penggorengan Mekanik dalam Rangka Peningkatan Produktivitas dan Pendapatan Usaha Abon Ikan. Visi Pembangunan Pertanian. Jakarta. Erlangga. Jilid Satu. http://www.asosiasipoliteknik. Pearce J. Jakarta: Ghalia Indonesia. Qoid A. Jakarta: Binarupa Aksara Porter.G dan Intan. Pengembangan Kelembagaan Pedesaan untuk Agroindustri.137 Hubeis M. Jakarta [skripsi]. Tambunan M.M. Strategi Pengembangan Usaha Industri Kecil Tape Bondowoso [skipsi]. Setijawati D. Bogor. Pengambilan Keputusan Bagi Para Pemimpin: Proses hirarki Analitik untuk Pengambilan Keputusan dalam Situasi yang Kompleks. Sjaifudian H. 2005. Manajemen Strategik: Formulasi. T. H. IPB Press. S. . 1993. Menuju Industri Kecil Profesional di Era Globalisasi Melalui Pemberdayaan Manajemen Industri. Manajemen Agribisnis.E. 1999. 27 Februari 2006.

Sekolah Pascasarjana. 2006. Bogor. . Yulia. Bogor. Institut Pertanian Bogor. Fakultas Pertanian. Formulasi Strategi Pengembangan Usaha Kerupuk Udang dan Ikan pada Perusahaan ”Candramawa” di Kabupaten Indramayu [skripsi]. Fakultas Pertanian. Jurnal Analisis Sosial 8: 1-28 Wijaya. 2007. Y. Bogor. 2006. 2003. Analisis Strategi pengembangan Usaha Rajungan di PT Muara Bhari Internasional Kabupaten Cirebon. 2004. Institut Pertanian Bogor. Eksploitasi Terhadap Pengusaha Kecil Melalui Rantai Hulu Hilir. Kajian Preferensi dan Strategi Pengembangan Produk Abon Ikan di Kotamadya Banda Aceh [tesis].138 Tresnaprihandini. Bogor. Widyaningrum N. Institut Pertanian Bogor. Institut Pertanian Bogor. Jawa Barat [skripsi]. A. Preferensi Konsumen terhadap Pengembangan Produk abon Ikan KUB Hurip Mandiri [skripsi]. Fakultas Pertanian. Yusriana.

139 .

Meranti. 629350.id KUESIONER PENELITIAN Analisis Lingkungan Internal dan Lingkungan Eksternal Usaha Abon Ikan Kecamatan Cisolok Kabupaten Sukabumi Dalam rangka penelitian untuk penulisan skripsi dengan judul: STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA ABON IKAN PADA KUB HURIP MANDIRI KECAMATAN CISOLOK KABUPATEN SUKABUMI Oleh: RINI ARIANI AMIR A14104090 PROGRAM STUDI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008 . Kampus IPB Darmaga.indo.net. 629352 Email : pertaipb@bogor. Fax. Bogor 16680 (0251) 629354.140 Telp PROGRAM STUDI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN-INSTITUT PERTANIAN BOGOR Jl.

Penentuan nilai rating didasarkan pada keterangan berikut ini: Nilai 4. jika faktor tersebut lemah dibandingkan dengan pesaing Nilai 1. Pemberian Nilai Peringkat (Rating) Terhadap Kekuatan dan Kelemahan Petunjuk Pengisian: 1. 2. jika faktor tersebut sangat lemah dibandingkan dengan pesaing . jika faktor tersebut sangat kuat dibandingkan dengan pesaing Nilai 3.141 Lampiran 1 Kuesioner untuk Matriks IFE dan EFE Nama Responden Jabatan No Responden : ……………… : ……………… : ……………… Kuesioner Pemberian Nilai Peringkat (Rating) I. tentukan nilai peringkat atau rating terhadap kekuatan usaha dibandingkan dengan pesaing (usaha sejenis) berikut ini dengan cara memberikan tanda ( √ ) pada kolom yang tersedia. jika faktor tersebut kuat dibandingkan dengan pesaing Nilai 2.

jika perusahaan mempunyai kemampuan yang sangat baik dalam merespon peluang yang ada Nilai 3. Kualitas sumber daya manusia masih rendah E. Tentukan nilai peringkat atau rating didasarkan pada kemampuan perusahaan dalam meraih peluang yang ada berikut ini dengan cara memberikan tanda ( √ ) pada kolom yang tersedia 2.142 Faktor-Faktor Kunci Kekuatan A. jika perusahaan mempunyai kemampuan yang tidak baik dalam merespon peluang yang ada . Distribusi produk belum luas D. Lokasi perusahaan strategis B. jika perusahaan mempunyai kemampuan yang baik dalam merespon peluang yang ada Nilai 2. Sumber dana yang terbatas B. Rasa dan kualitas produk yang mempunyai ciri khas C. Teknologi yang masih sederhana C. jika perusahaan mempunyai kemampuan yang cukup dalam merespon peluang yang ada Nilai 1. Penentuan nilai rating didasarkan pada keterangan berikut: Nilai 4. Kapasitas produksi belum optimal F. Adanya loyalitas konsumen F.Adanya hubungan kekeluargaan dan kerjasama yang kuat G. Telah ada pembagian tugas (job description) 1 2 3 4 Faktor-Faktor Kunci Kelemahan A.Kurangnya promosi produk 1 2 3 4 II. Adanya labelisasi kemasan D. Pengalaman perusahaan selama 14 tahun E. Pemberian Nilai Peringkat (Rating) terhadap Peluang Petunjuk Pengisian 1.

Dukungan Pemda Sukabumi dalam pengembangan UKM di Sukabumi C.143 Faktor-Faktor Kunci Peluang A. jika perusahaan mempunyai kemampuan yang baik dalam merespon ancaman yang ada Nilai 2. Adanya peluang ekspansi pemasaran 4 3 2 1 III Pemberian Nilai Peringkat (Rating) terhadap Ancaman Petunjuk Pengisian 1. jika perusahaan mempunyai kemampuan yang cukup dalam merespon ancaman yang ada Nilai 1. jika perusahaan mempunyai kemampuan yang tidak baik dalam merespon ancaman yang ada Faktor-Faktor Kunci Ancaman A. Tentukan nilai peringkat atau rating didasarkan pada kemampuan perusahaan dalam meraih peluang yang ada berikut ini dengan cara memberikan tanda ( √ ) pada kolom yang tersedia 2. Ancaman masuknya pendatang baru cukup besar D. Perkembangan teknologi yang semakin maju D. Ketidaktersediaan bahan baku karena perubahan musim E. Adanya Kenaikan harga BBM C. Penentuan nilai rating didasarkan pada keterangan berikut: Nilai 4. Daya beli pelanggan menurun 4 3 2 1 . jika perusahaan mempunyai kemampuan yang sangat baik dalam merespon ancaman yang ada Nilai 3. Adanya produk substitusi F. Tingkat persaingan industri yang semakin tinggi B.

dan 3. Petunjuk Pengisian: 1. Pembobotan Terhadap Kekuatan. Untuk menentukan bobot setiap variabel digunakan nilai 1.144 Kuesioner Pemberian Bobot I. dan ancaman. 2. 2. Peluang. Kelemahan. Pemberian nilai didasarkan pada perbandingan berpasangan antara dua faktor secara relatif berdasarkan kepentingan atau pengaruhnya terhadap usaha. Cara membaca perbandingan dimulai dari variabel pada baris 1 (huruf cetak miring) terhadap kolom satu (huruf cetak tebal) dan harus konsisten. Nilai 1 = jika indikator (variabel) horisontal kurang penting dari indikator vertikal Nilai 2 = jika indikator (variabel) horisontal sama penting dibandingkan dengan indikator vertikal Nilai 3 = jika indikator (variabel) horisontal lebih penting dari indikator vertikal .

Distribusi produk belum luas K. Kualitas sumber daya manusia masih rendah L.000 A B C D E F G H I J K L M Bobot 145 . Lokasi perusahaan strategis B.Adanya hubungan kekeluargaan dan kerjasama yang kuat G. Kapasitas produksi belum optimal M. Telah ada pembagian tugas (job description) H. Adanya labelisasi kemasan D. Sumber dana yang terbatas I. Pengalaman perusahaan selama 14 tahun E. Teknologi yang masih sederhana J.Rasa dan kualitas produk yang mempunyai ciri khas C.Kurangnya promosi produk Total 1. Adanya loyalitas konsumen F.145 Kuesioner Pembobotan untuk Kekuatan dan Kelemahan Faktor-Faktor Kunci Internal A.

000 A B C D E F G H I Total Bobot 146 . Adanya peluang ekspansi pemasaran D. Daya beli pelanggan menurun Total 1. Dukungan Pemda Sukabumi dalam pengembangan UKM di Sukabumi B. Ancaman masuknya pendatang baru cukup besar G. Ketidaktersediaan bahan baku karena perubahan musim H.146 Kuesioner Pembobotan terhadap Peluang dan Ancaman Faktor-Faktor Kunci Eksternal A. Adanya Kenaikan harga BBM F. Perkembangan teknologi yang semakin maju C. Adanya produk substitusi I. Tingkat persaingan industri yang semakin tinggi E.

8 atau 1/2.147 Lampiran 2 Kuesioner untuk PHA Identitas responden Nama Pekerjaan/jabatan Nomor Responden : : : Petunjuk Nilai Skala Banding Bila A sama penting dengan B Bila A sedikit lebih penting dibanding Bila A lebih penting dibanding B =1 B = 3. Mengatasi persaingan dibandingkan dengan memperluas pangsa pasar Mengatasi persaingan dibandingkan dengan meningkatkan penjualan Memperluas pangsa pasar dibandingkan dengan meningkatkan penjualan . Meningkatkan Penjualan Bandingkan seberapa besar tingkat kepentingan masing-masing kriteria tersebut yang paling sesuai bagi pemilihan strategi pengembangan usaha. Memperluas pangsa pasar 3. 6. 4. Sebaliknya (B sedikit lebih penting dibanding A) = 1/3 = 5. 1/6. diberikan untuk nilai skala pembanding yang nilainya berada di antara dua nilai pembanding ganjil yang berurutan atau bila kompromi dibutuhkan. sebaliknya (B sangat lebih penting dibanding A) bila A mutlak lebih penting dibanding B = 9. Sebaliknya (B lebih penting dibanding A) = 1/5 = 1/7 Bila A sangat lebih penting dibanding B = 7. 1/4. Misalnya pada kasus A dibndingkan dengan B. Mengatasi persaingan 2. maka nilai skala pembandingan yang diberikan adalah antara 3 dan 5. Sebaliknya (B mutlak lebih penting dibanding A) = 1/9 Nilai skala banding genap (2. yaitu 4 (atau bernilai 1/4 bila sebaliknya) Instruksi Tahap I Dalam memilih strategi pengembangan usaha yang sesuai bagi usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri terdapat beberapa kriteria yang harus dipertimbangkan. yaitu: 1. 1/8. Milai a sedikit lebih penting hingga jelas lebih penting dibandingkan B.

4. maka nilai skala pembandingan yang diberikan adalah antara 3 dan 5. yaitu 4 (atau bernilai 1/4 bila sebaliknya) Instruksi Tahap II Bandingkan besarnya tingkat kepentingan diantara alternatif strategi dalam kaitannya dengan kriteria mengatasi persaingan. diberikan untuk nilai skala pembanding yang nilainya berada di antara dua nilai pembanding ganjil yang berurutan atau bila kompromi dibutuhkan. Milai a sedikit lebih penting hingga jelas lebih penting dibandingkan B. 6. Sebaliknya (B mutlak lebih penting dibanding A) = 1/9 Nilai skala banding genap (2. 8 atau 1/2. sebaliknya (B sangat lebih penting dibanding A) bila A mutlak lebih penting dibanding B = 9.148 Petunjuk Nilai Skala Banding Bila A sama penting dengan B Bila A sedikit lebih penting dibanding Bila A lebih penting dibanding B =1 B = 3. Misalnya pada kasus A dibndingkan dengan B. 1/6. 1/8. Sebaliknya (B lebih penting dibanding A) = 1/5 = 1/7 Bila A sangat lebih penting dibanding B = 7. Sebaliknya (B sedikit lebih penting dibanding A) = 1/3 = 5. SO1 dibandingkan dengan SO2 SO1 dibandingkan dengan WO1 SO1 dibandingkan dengan WO2 SO1 dibandingkan dengan ST1 SO1 dibandingkan dengan WT1 SO1 dibandingkan dengan WT2 SO2 dibandingkan dengan WO1 SO2 dibandingkan dengan WO2 SO2 dibandingkan dengan ST1 SO2 dibandingkan dengan WT1 SO2 dibandingkan dengan WT2 WO1 dibandingkan dengan WO2 WO1 dibandingkan dengan ST1 WO1 dibandingkan dengan WT1 WO1 dibandingkan dengan WT2 WO2 dibandingkan dengan ST1 WO2 dibandingkan dengan WT1 WO2 dibandingkan dengan WT2 ST1 dibandingkan dengan WT1 ST1 dibandingkan dengan WT2 WT1 dibandingkan dengan WT2 . 1/4.

149

Petunjuk Nilai Skala Banding Bila A sama penting dengan B Bila A sedikit lebih penting dibanding Bila A lebih penting dibanding B =1 B = 3; Sebaliknya (B sedikit lebih penting dibanding A) = 1/3 = 5; Sebaliknya (B lebih penting dibanding A) = 1/5 = 1/7

Bila A sangat lebih penting dibanding B = 7; sebaliknya (B sangat lebih penting dibanding A)

bila A mutlak lebih penting dibanding B = 9; Sebaliknya (B mutlak lebih penting dibanding A) = 1/9 Nilai skala banding genap (2, 4, 6, 8 atau 1/2, 1/4, 1/6, 1/8, diberikan untuk nilai skala pembanding yang nilainya berada di antara dua nilai pembanding ganjil yang berurutan atau bila kompromi dibutuhkan. Misalnya pada kasus A dibndingkan dengan B, Milai a sedikit lebih penting hingga jelas lebih penting dibandingkan B, maka nilai skala pembandingan yang diberikan adalah antara 3 dan 5, yaitu 4 (atau bernilai 1/4 bila sebaliknya)

Instruksi Tahap II Bandingkan besarnya tingkat kepentingan diantara alternatif strategi dalam kaitannya dengan kriteria memperluas pangsa pasar. SO1 dibandingkan dengan SO2 SO1 dibandingkan dengan WO1 SO1 dibandingkan dengan WO2 SO1 dibandingkan dengan ST1 SO1 dibandingkan dengan WT1 SO1 dibandingkan dengan WT2 SO2 dibandingkan dengan WO1 SO2 dibandingkan dengan WO2 SO2 dibandingkan dengan ST1 SO2 dibandingkan dengan WT1 SO2 dibandingkan dengan WT2 WO1 dibandingkan dengan WO2 WO1 dibandingkan dengan ST1 WO1 dibandingkan dengan WT1 WO1 dibandingkan dengan WT2 WO2 dibandingkan dengan ST1 WO2 dibandingkan dengan WT1 WO2 dibandingkan dengan WT2 ST1 dibandingkan dengan WT1 ST1 dibandingkan dengan WT2 WT1 dibandingkan dengan WT2

150

Petunjuk Nilai Skala Banding Bila A sama penting dengan B Bila A sedikit lebih penting dibanding Bila A lebih penting dibanding B =1 B = 3; Sebaliknya (B sedikit lebih penting dibanding A) = 1/3 = 5; Sebaliknya (B lebih penting dibanding A) = 1/5 = 1/7

Bila A sangat lebih penting dibanding B = 7; sebaliknya (B sangat lebih penting dibanding A)

bila A mutlak lebih penting dibanding B = 9; Sebaliknya (B mutlak lebih penting dibanding A) = 1/9 Nilai skala banding genap (2, 4, 6, 8 atau 1/2, 1/4, 1/6, 1/8, diberikan untuk nilai skala pembanding yang nilainya berada di antara dua nilai pembanding ganjil yang berurutan atau bila kompromi dibutuhkan. Misalnya pada kasus A dibndingkan dengan B, Milai a sedikit lebih penting hingga jelas lebih penting dibandingkan B, maka nilai skala pembandingan yang diberikan adalah antara 3 dan 5, yaitu 4 (atau bernilai 1/4 bila sebaliknya)

Instruksi Tahap II Bandingkan besarnya tingkat kepentingan diantara alternatif strategi dalam kaitannya dengan kriteria meningkatkan penjualan. SO1 dibandingkan dengan SO2 SO1 dibandingkan dengan WO1 SO1 dibandingkan dengan WO2 SO1 dibandingkan dengan ST1 SO1 dibandingkan dengan WT1 SO1 dibandingkan dengan WT2 SO2 dibandingkan dengan WO1 SO2 dibandingkan dengan WO2 SO2 dibandingkan dengan ST1 SO2 dibandingkan dengan WT1 SO2 dibandingkan dengan WT2 WO1 dibandingkan dengan WO2 WO1 dibandingkan dengan ST1 WO1 dibandingkan dengan WT1 WO1 dibandingkan dengan WT2 WO2 dibandingkan dengan ST1 WO2 dibandingkan dengan WT1 WO2 dibandingkan dengan WT2 ST1 dibandingkan dengan WT1 ST1 dibandingkan dengan WT2 WT1 dibandingkan dengan WT2

151

Keterangan: Strategi SO1 = Memperluas jaringan distribusi dan pemasaran Strategi SO2 = Melakukan pengembangan produk melalui penganekaragaman kemasan. Strategi WO1 = Melakukan kegiatan promosi Strategi WO2 = Mengoptimalkan volume produksi Strategi ST1 = Meningkatkan kualitas produk dan mutu pelayanan kepada konsumen serta pemasok Strategi WT1 = Melakukan penghematan biaya. Strategi WT2 = Meningkatkan kualitas sumber daya manusia dalam kemampuan manajemen

350 .01 with 0 missing judgments. .100 .550 .152 Model Name: AHP KUB HURIP Priorities with respect to: Goal: Strategi Pengembangan Usaha Combined Mengatasi Persaingan Memperluas Pangsa Pasar Meningkatkan Penjualan Inconsistency = 0.

03 SO1 SO2 WO1 WO2 ST1 WT1 WT2 .105 .203 .175 .153 Model Name: AHP KUB HURIP Synthesis: Summary Synthesis with respect to: Goal: Strategi Pengembangan Usaha Overall Inconsistency = .204 .108 .084 .121 .