STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA ABON IKAN DI KUB HURIP MANDIRI KECAMATAN CISOLOK KABUPATEN SUKABUMI

Oleh: RINI ARIANI AMIR A14104090

PROGRAM STUDI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008

RINGKASAN RINI ARIANI AMIR. Strategi Pengembangan Usaha Abon Ikan di KUB Hurip Mandiri Kecamatan Cisolok Kabupaten Sukabumi. Di bawah bimbingan NETTI TINAPRILLA. Potensi sektor perikanan Indonesia cukup besar. Menurut Departemen Kelautan dan Perikanan, produksi perikanan dalam periode 2000-2006 mengalami peningkatan rata-rata per tahun sebesar 6,36 persen, yakni dari 5,1 juta ton pada tahun 2000 menjadi 7,4 juta ton pada tahun 2006, yang terdiri dari perikanan budidaya 2,6 juta ton dan perikanan tangkap 4,8 juta ton. Produksi perikanan yang besar tersebut ternyata didominasi oleh produksi ikan. Ikan memiliki kelemahan yaitu tidak dapat bertahan lama. Komoditas ini cepat mengalami kerusakan sehingga memerlukan pengolahan lebih lanjut. Salah satu usaha pengolahan ikan adalah usaha abon ikan Kelompok Usaha Bersama (KUB) Hurip Mandiri. KUB Hurip Mandiri saat ini menghadapi persaingan yang semakin ketat. Keberadaan usaha abon ikan di berbagai wilayah menciptakan persaingan yang cukup tinggi mengingat pasar yang dituju relatif sama. Pesaing yang dihadapi oleh KUB Hurip Mandiri ternyata bukan hanya pengusaha abon ikan dari daerah lain tetapi juga pengusaha abon ikan dari daerah Kabupaten Sukabumi sendiri. Seiring dengan berjalannya waktu, ternyata usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri belum mengalami perkembangan yang signifikan. KUB Hurip Mandiri ternyata masih dikelola secara sederhana baik dari segi manajemen, produksi, pemasaran dan keuangan. Kendala lain yang dihadapi oleh KUB Hurip Mandiri adalah bahan baku yang tidak selalu tersedia. Ketersedian bahan baku ikan umumnya tergantung musim dan adanya penurunan total penjualan.. Tujuan dari penelitian ini adalah 1) mengidentifikasi dan menganalisis faktor-faktor eksternal dan internal yang dihadapi oleh usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri; 2) menyusun alternatif strategi pengembangan usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri berdasarkan analisis lingkungan eksternal dan internal; dan 3) merekomendasikan alternatif strategi terbaik bagi pengembangan usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri. Tujuan penelitian tersebut akan berusaha dicapai dengan menggunakan beberapa alat analisis yaitu analisis deskriptif, Matriks EFE dan IFE, Matriks IE, Matriks SWOT, dan metode PHA. Responden yang diambil yaitu Ketua KUB Hurip Mandiri (1 orang), anggota KUB Hurip Mandiri (20 orang), Dinas Kelautan dan Perikanan (1 orang), dan konsumen (20 orang) dengan perbedaan persentase bobot 50 %:15%:25%:10%. Analisis lingkungan eksternal menghasilkan tiga peluang dan enam ancaman yang dihadapi oleh usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri. Tiga peluang tersebut antara lain adanya dukungan Pemda Sukabumi dalam pengembangan UKM di Sukabumi (0,487), perkembangan teknologi yang semakin maju (0,288), dan adanya peluang ekspansi pemasaran (0,287). Enam ancaman yang dihadapi oleh KUB Hurip Mandiri adalah tingkat persaingan industri yang semakin tinggi (0,330), adanya kenaikan harga BBM (0,472), ancaman masuknya pendatang baru cukup besar (0,285), ketidaktersediaan bahan baku karena perubahan musim (0,539), adanya produk substitusi (0,182), serta daya beli pelanggan menurun (0,312).

Analisis matriks EFE memperlihatkan bahwa peluang utama pada KUB Hurip mandiri adalah adanya dukungan Pemda Sukabumi dalam pengembangan UKM di Sukabumi dengan total skor 0,487. Ancaman utama yang dihadapi oleh usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri adalah faktor ketidaktersediaan bahan baku karena perubahan musim dengan total skor 0,539 dan kenaikan harga BBM yang mendapatkan skor 0,472. Nilai EFE mengidentifikasikan bahwa usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri berada di atas nilai rata-rata. Hal ini ditunjukkan dengan total nilai EFE sebesar 3,183. Nilai tersebut menggambarkan bahwa respon yang diberikan oleh KUB Hurip Mandiri kepada lingkungan eksternal tergolong tinggi untuk mengatasi ancaman dan memanfaatkan peluang. Analisis lingkungan internal yang telah dilakukan akhirnya menghasilkan tujuh kekuatan dan enam kelemahan yang dimiliki oleh KUB Hurip Mandiri. Tujuh kekuatan tersebut adalah lokasi perusahaan strategis (0,220), rasa dan kualitas produk yang mempunyai ciri khas (0,369), adanya labelisasi kemasan (0,269), pengalaman perusahaan selama 14 tahun, adanya loyalitas pelanggan (0,347), hubungan kekeluargaan dan kerjasama yang kuat (0,283), dan telah ada pembagian tugas (job description)(0,183). Enam kelemahan yang dimiliki oleh usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri adalah sumber dana yang terbatas (0,105), teknologi yang masih sederhana (0,147), distribusi produk belum luas (0,162), kualitas sumber daya manusia masih rendah (0,108), kapasitas produksi belum optimal (0,154), serta kurangnya promosi produk (0,105). Perhitungan pada matriks IFE memperlihatkan faktor-faktor kekuatan utama KUB Hurip Mandiri. Kekuatan utama tersebut adalah faktor rasa dan kualitas produk yang mempunyai ciri khas dengan total skor 0,369 dan faktor pengalaman perusahaan selama 14 tahun, yang mendapatkan total skor 0,347. Di lain pihak, kelemahan utama dari usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri adalah faktor sumber dana yang terbatas dan kurangnya promosi produk dengan total skor sebesar 0,105. Nilai IFE yang didapat adalah 2,772. Nilai tersebut mengindikasikan bahwa KUB Hurip Mandiri berada dalam kondisi internal rata-rata, tidak terlalu kuat dan tidak terlalu lemah. Matriks IE dari KUB Hurip Mandiri menempatkan usaha ini di kuadran ke II memberikan rekomendasi untuk tumbuh dan berkembang. Matriks SWOT merekomendasikan tujuh strategi dan setelah dilakukan pemilihan strategi dengan metode PHA didapat urutan prioritas alternatif strategi yaitu 1) meningkatkan kualitas produk dan mutu pelayanan kepada konsumen serta pemasok (0,204); 2) aktif melakukan kegiatan promosi (0,203); 3) memperluas jaringan distribusi dan pemasaran (0,175); 4) melakukan pengembangan produk melalui penganekaragaman rasa dan kemasan (0,121); 5) melakukan penghematan biaya (0,108); 6) meningkatkan kualitas sumber daya manusia dalam kemampuan manajemen (0,105); dan 7) mengoptimalkan volume produksi (0,084).

STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA ABON IKAN DI KUB HURIP MANDIRI KECAMATAN CISOLOK KABUPATEN SUKABUMI Oleh: RINI ARIANI AMIR A14104090 SKRIPSI sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Pertanian pada Fakultas Pertanian Institut Pertanian Bogor PROGRAM STUDI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008 .

Ir. Netti Tinaprilla. Dr. M. Didy Sopandie. 131 124 019 Tanggal Lulus : . Dekan Fakultas Pertanian Prof. Dosen Pembimbing Skripsi Ir. MM NIP.Agr NIP.Judul Skripsi Nama NRP : Strategi Pengembangan Usaha Abon Ikan di KUB Hurip Mandiri Kecamatan Cisolok Kabupaten Sukabumi : Rini Ariani Amir : A14104090 Menyetujui. 132 133 965 Mengetahui.

Mei 2008 Rini Ariani Amir A14104090 .PERNYATAAN DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI YANG BERJUDUL “STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA ABON IKAN DI KUB HURIP MANDIRI BELUM PERNAH KECAMATAN CISOLOK KABUPATEN SEBAGAI KARYA ILMIAH PADA SUKABUMI” BENAR-BENAR HASIL KARYA SAYA SENDIRI YANG DIAJUKAN PERGURUAN TINGGI ATAU LEMBAGA MANAPUN. Bogor.

Selama masa perkuliahan penulis aktif di beberapa organisasi diantaranya Koperasi Mahasiswa (KOPMA) IPB tahun 20042006.RIWAYAT HIDUP Penulis dilahirkan di Takalar. . Penulis merupakan anak kedua dari empat bersaudara dari pasangan Bapak M. Institut Pertanian Bogor di Bogor melalui jalur Beasiswa Utusan Daerah (BUD). Penulis melanjutkan pendidikan di SLTPN 42 Jakarta pada tahun 1997 hingga 2000 dan pada tahun yang sama penulis melanjutkan ke SMUN 40 Jakarta hingga tahun 2001. Penulis memulai pendidikannya di SDS Ayah Bunda Jakarta pada tahun 1991 hingga 1997. Tahun 2004 penulis diterima sebagai mahasiswa pada Program Studi Manajemen Agribisnis. Tahun 2003 penulis menyelesaikan pendidikan di SMUN 3 Takalar. penulis juga aktif dibeberapa kepanitiaan. Amir dan Ibu Sohrah. Fakultas Pertanian. Penulis melanjutkan pendidikan ke SMUN 3 Takalar saat kelas 2 SMU. Selain itu. Beasiswa ini didapat dari Pemerintah Daerah Kabupaten Takalar. Rohis Kelas Manajemen Agribisnis divisi PSDM tahun 2004-2006. Sulawesi Selatan pada tanggal 23 Juli 1985. dan Forum Komunikasi Rohis Departemen (FKRD) biro Event Organizer tahun 2006.

Skripsi yang berjudul ”Strategi Pengembangan Usaha Abon Ikan di KUB Hurip Mandiri Kecamatan Cisolok Kabupaten Sukabumi” ini dibuat dengan pertimbangan perlunya suatu kajian perumusan strategi pengembangan usaha abon ikan di KUB Hurip Mandiri. Usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri merupakan salah satu usaha kecil yang tengah berjuang dalam persaingan. Mei 2008 Penulis . Skripsi ini masih jauh dari kesempurnaan karena penulisan skripsi ini merupakan suatu proses pembelajaran bagi penulis. Formulasi strategi berdasarkan eksternal dan internal yang dihadapi oleh perusahaan ini diharapkan dapat membantu dalam menghadapi keadaan tersebut. Harapan penulis skripsi ini dapat memberi manfaat bagi pembaca. Segala puji bagi Allah SWT karena berkat Rahmat dan Karunia-Nya penulis dapat menyelesaikan skripsi ini. Bogor. Adanya perubahan pada lingkungan eksternal dan internal mengharuskan usaha ini senantiasa adaptif terhadap perubahan.KATA PENGANTAR Alhamdulilahirobbal’alamin. Tak lupa shalawat serta salam senantiasa tercurah kepada teladan umat Nabi Muhammad SAW.

10. 4. Ibu Yati dan seluruh anggota KUB Hurip Mandiri serta pihak Dinas Kelautan dan Perikanan Kabupaten Sukabumi atas bantuannya selama penelitian. 7. MM yang telah bersedia menjadi dosen penguji utama. Ir. ilmu. Keluarga besar di Takalar. terima kasih untuk segala doa. 8.atas kesediaanya menjadi pembahas pada seminar penulis. SP. Terima kasih atas masukan dan kritik yang membangun sehingga skripsi ini dapat lebih disempurnakan. 9. Skripsi ini dapat diselesaikan dengan bantuan banyak pihak. dan semua warga Desa Cisolok yang telah memberikan bantuan dan dukungan selama KKP dan penelitian. Terima kasih atas bimbingan dan arahan kepada penulis selama perkuliahan. Ir. Anita Primaswari. Om Rani dan keluarga di Jakarta. dan kepercayaan yang diberikan 2. Netti Tinaprilla. MM sebagai pembimbing skripsi atas kesabaran. dan semangat yang diberikan selama penulisan skripsi ini. papi. Teh Euis. MS sebagai pembimbing akademik. kakakku (Rina). Tak lupa shalawat serta salam selalu tercurah kepada teladan umat Nabi Muhammad SAW.UCAPAN TERIMA KASIH Puji syukur kehadirat Allah SWT karena berkat rahmat-Nya dan atas kehendak-Nyalah penulis dapat menyelesaikan skripsi ini. MSi atas kesediaannya menjadi dosen penguji wakil departemen. Ibu Dr. . Keluargaku tercinta: mama. Terima kasih atas bantuannya kepada penulis selama ini. adik-adikku (Rita dan Kiki). Ibu Ir. 3. semangat. 1. Saudari Fitri Mega Mulianti. Pemerintah Daerah Kabupaten Takalar atas kesempatan dan bantuan beasiswa yang diberikan sehingga penulis dapat berkuliah di IPB. 5. Melalui lembaran ini penulis ingin menyampaikan rasa terima kasih pada berbagai pihak yang telah membantu penulis dalam penyelesaian skripsi ini. Keluarga Ibu Zaki. Mama Iyus dan keluarga di Sengkang. kasih sayang. Ratna Winandi. 6. Popong Nurhayati. Terima kasih atas saran-sarannya kepada penulis. waktu.

Wahyu. Seluruh dosen atas ilmu dan pengetahuan yang diberikan selama di IPB. Inez. Icang. . Welly. 13. 14.11. yang tidak dapat penulis sebutkan satu persatu. seminar. Tim BUD IPB: Pak Hardin. Wahid. Arisman. Jessica. Mba Anni. Ranzur. Teman-teman seperjuanganku: Mega. 15. Teh Runie atas nasehat dan perhatiannya selama ini dan Mba Mayzar terima kasih untuk slidenya. Rahmi. Wulan. Staf pegawai Departeman Agribisnis: Mba Dewi dan Mba Dian terima kasih atas bantuannya selama perkuliahan. Juga untuk Mba Okta dan Mba Fahma. Mba Onya atas bantuan yang berkaitan dengan beasiswa BUD. dan Putri atas dukungan yang kalian berikan selama penulisan skripsi. Yuli. terima kasih atas kenangan indah dan keceriaan yang telah diberikan. Teman-teman KKP di Kecamatan Cisolok khususnya Desa Cisolok: Feti. Hasna. Yoga. terima kasih untuk semangatnya. Dini. Ulfa dan Ramli. 20. Ipung. Dika. terima kasih atas persahabatan dan kebersamaan yang terjalin. 17. terima kasih untuk semangatnya 12. Itha. Rangga. Mae. Seluruh pihak yang sudah membantu dan terlibat baik secara langsung maupun tidak langsung dalam penyelesaian skripsi ini. Menjadi bagian dari AGB 41 merupakan salah satu hal teindah dalam hidupku. 19. Ryan. 18. Tejo. Popi. Mba Anggi. Teman-temanku: Rahmanto. Puput. 16. dan sidang. Sahabat-sahabatku tercinta di Sabrina:Teh Bibib. Rekan-rekan di AGB 41 khususnya Endang. Jane. Friska. Icha.

.................. 15 2....1.....4...3 Konsep Agroindustri .....1...............2 Rumusan Permasalahan .......1................... 11 1............................................... 44 4.................. 42 4............. 49 4.....................................................1..... v DAFTAR LAMPIRAN........1 Analisis Lingkungan Eksternal ..............................1 Analisis Deskriptif ..............6 Metode PHA ......5 Ruang Lingkup Penelitian.....4....................... 18 2........................................... 39 BAB IV METODE PENELITIAN 4...................................................................................... 50 .5 Analisis SWOT ................................................................... vi BAB I PENDAHULUAN 1...................4 Model Manajemen strategis ..2 Analisis Lingkungan Internal..............3 Analisis Matriks IFE . 42 4............................................................6 Penelitian Terdahulu .......................2 Manfaat Abon Ikan .......................................................................... 24 3........................... 32 3......1...4.......................7 1..........DAFTAR ISI Halaman DAFTAR TABEL..................6..................................... 13 2...............................4 Kegunaan Penelitian ..................................1 Konsep Strategi ....................................... 20 BAB III KERANGKA PEMIKIRAN 3............................ iii DAFTAR GAMBAR ........................3 Tujuan Penelitian ..............1...................................................... 17 2........................1... 12 BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.3 Metode Pengumpulan Data ..................................................................................2 Kerangka Pemikiran Operasional . 16 2.............................. 32 3................................2 Konsep Manajemen Strategi ...................... 27 3............... .................................................................4....................................1.....................3 Proses Manajemen Strategi ...2 Analisis Matriks EFE .............. 26 3.............4 Analisis Matriks IE ....................................................................................................................................................................................................6 Analisis Lingkungan . 37 3........................................ 43 4................1 Lokasi dan Waktu Penelitian .........6................... 43 4.............5 Perkembangan Usaha Kecil di Indonesia..............................................................................................1 Latar Belakang ........... 11 1...........4....4......... 46 4.............1 Abon Ikan.........................................1 1.............................................2 Jenis dan Sumber Data ............................................................................. 24 3....... 45 4........................................................ 47 4................................................................................................................................................1 Kerangka Pemikiran Teoritis .................... .........4 Usaha Kecil ..................4 Metode Pengolahan dan Analisis data .............5 Pernyataan Visi dan Misi ......... 28 3..................... 29 3........

...1.....................2 Saran.....................................................3.....2 Matriks IFE ..............1 Analisis Lingkungan Eksternal ... 66 6.....3 Sosial dan Lingkungan ....... 88 7.................................3 Tahap Pemilihan Strategi Pengembangan Usaha.2.................................... 65 6..........2........... 108 7.....................1.... 102 7........................ 96 7...... 91 7.. 117 ............................................3 Identifikasi Faktor Eksternal dan Internal............................................................................... 104 7....................................................... 113 DAFTAR PUSTAKA ...............2 Analisis Industri ........................... 61 BAB VI ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL DAN INTERNAL 6.... 111 8........................... 78 6..........................................................1.......... 72 6................ 68 6.........................1.................................2 Ekonomi ................. 74 6........ 72 6.................................................................5 Penelitian dan Pengembangan.................................................2 Sejarah dan Perkembangan Usaha ....1 Hasil Pengolahan Horizontal Elemen Kriteria Strategi........................2 Hasil Pengolahan Horizontal Elemen Alternatif Strategi.................................. 57 5...........5 Tenaga Kerja Usaha . 60 5......................................................................4 Struktur Organisasi Usaha ...........................3.............2.......................................................4 Teknologi.......1 Hasil Pengolahan Vertikal Elemen Kriteria Strategi....................................... 57 5......................................... 108 BAB VIII KESIMPULAN DAN SARAN 8.2.........1..............................1 Lokasi Usaha..........2 Produksi dan Operasi ...1 Kesimpulan ............................................................. 102 7..................................3..................................... 63 6...................................1... 70 6........ 95 7...........2............ 101 7...................2 Analisis Hasil Pengolahan Vertikal .............................................. 63 6......................3.....................1..........1...............................................................1..........1.... 63 6.................1........2....................... 108 7...............................................1 Analisis Matriks EFE dan IFE .....................................3 Manajemen............1.................................................................................................................................. 81 BAB VII FORMULASI DAN PEMILIHAN STRATEGI 7....................1 Matriks EFE .................................. 95 7.......................3...1 Analisis Hasil Pengolahan Horizontal ...BAB V GAMBARAN UMUM USAHA 5..2................................................. 88 7..4 Keuangan .............3 Visi Dan Misi Usaha ...................1 Analisis PEST .....................2 Matriks SWOT .......................... 114 LAMPIRAN ..............3............ 81 6.......................................................2..........1 Politik ............................1.......1............................1 Matriks IE ......................................2 Analisis Lingkungan Internal ...................2 Hasil Pengolahan Vertikal Elemen Alternatif Strategi..........................................................1 Pemasaran .2 Tahap Pemaduan ................................................................... 60 5.............................. 80 6........................2...........................................

..............................69 20..................................... Nilai PDB UKM dan Besar Menurut Sektor Ekonomi Tahun 2005 – 2006 Atas Dasar Harga Konstan 2000.......................... 1 2.DAFTAR TABEL Nomor Halaman 1............... 59 16.......................... 84 23.................. Matriks IFE ............................................................................................................................................ Nilai Skala Berpasangan ......... Peluang dan Ancaman yang Dimiliki oleh KUB Hurip Mandiri....................................................................... 55 14. Jumlah Penyerapan Tenaga Kerja UKM dan Besar Tahun 2005-2006 ............. Alternatif-Alternatif Strategi........... Matriks EFE Usaha Abon Ikan KUB Hurip Mandiri .......... Penelitian Terdahulu ..... 47 11... 89 24.... 45 10............................................................... 90 ..... Produksi Perikanan Menurut Jenisnya ................. Matriks Pendapat Gabungan (MPG)............................................................... 54 13......... Komposisi Bahan Pembuatan Abon Ikan Kub Hurip Mandiri.............. Produk Domestik Bruto Perikanan (Berdasarkan Harga Berlaku) ................... Produksi Perikanan Indonesia Tahun 2000-2006 ..................... 3 4..................................................................................... Matriks Pendapat Individu (MPI) ........................................................................... ............................................................... Kekuatan dan Kelemahan yang Dimiliki oleh KUB Hurip Mandiri....... 67 19.................. 82 22..... 5 6.... Tingkat Pendapatan Per Kapita dan Inflasi Berdasarkan Harga Berlaku .............. Tingkat Pendapatan Per Kapita dan Inflasi Berdasarkan Harga Konstan ’93 ............................75 21................... 22 8.. 25 9..... 50 12....... Jumlah dan Tingkat Pertumbuhan Penduduk di Kabupaten Sukabumi Tahun 2000-2004 ...... 9 7.. 66 18....................................................... Total Penjualan Abon Ikan Per Tahun di KUB Hurip Mandiri ........................... 65 17............................. 5 5......... Perbandingan Usaha Abon Ikan Tanpa dan dengan Penggorengan Mekanik..................................................... 55 15........... Rincian Bantuan yang Diperoleh KUB Hurip Mandiri .................................. Nilai Bobot dan Rating Tanpa Adanya Perbedaan Bobot untuk Tiap Responden....... Matriks EFE ............. Matriks SWOT .................. 2 3.....................

. Hasil Pengolahan Vertikal Elemen Kriteria Strategi ... Nilai Bobot dan Rating Tanpa Adanya Perbedaan Bobot untuk Tiap Responden. 108 31.......... 109 ................ Hasil Pengolahan Horizontal Elemen Kriteria Strategi ............ 93 27................... 103 29....... 97 28.. 104 30........ Matriks IFE Usaha Abon Ikan KUB Hurip Mandiri......................... Matriks SWOT Usaha Abon Ikan KUB Hurip Mandiri ............25......................................... Hasil Pengolahan Horizontal Elemen Alternatif Strategi .............................. 92 26................................. Hasil Pengolahan Vertikal Elemen Alternatif Strategi ...........................................

......... Kerangka Analisis Perumusan Strategi dan Agenda Pengembangan Halaman Usaha Kecil .................. 53 7................. Struktur Organisasi KUB Hurip Mandiri..................................... Model Lima Kekuatan Porter ................................... Matriks Internal-Eksternal ................... 31 3.............................................. Model Struktur Hirarki Strategi Pengembangan Usaha................................................................................ 60 8........ 110 ........................................................ 48 6............. 29 2..................... Skema Proses Pembuatan Abon Ikan KUB Hurip Mandiri ............................................... 41 5............. Kerangka Pemikiran Operasional ..... Matriks IE Usaha Abon Ikan KUB Hurip Mandiri..... Model Struktur Hirarki Strategi Pengembangan Usaha Yang Telah Dilengkapi Bobot Hasil PHA................. 35 4...... Model Komprehensif Manajemen Strategis.................................. Model Struktur Hirarki......................................................... 102 11..........................DAFTAR GAMBAR Nomor 1.... 96 10................................ 78 9......................

...................................................DAFTAR LAMPIRAN Nomor Halaman 1................. 117 2...... 123 3....... 128 ........ Hasil PHA ............................................................................................................. Kuesioner untuk PHA ........... Kuesioner untuk Matriks IFE dan EFE..................

Potensi tersebut juga terlihat dari produksi perikanan Indonesia.962 4.7 km2) dan garis pantai sekitar 90 ribu km . produksi perikanan dalam periode 20002006 mengalami peningkatan rata-rata per tahun sebesar 6.648 5.750 4.076.915.163.BAB I PENDAHULUAN 1.276.id/ [6 Desember 2007] .8 juta km2 (perairan nusantara dan teritorial 3.4 juta ton pada tahun 2006. Laporan Akuntabilitas dan Kinerja Departemen Kelautan dan Perikanan.go. perairan ZEE 2.153 4. Indonesia memiliki perairan laut seluas 5.988 6. yakni dari 5.796 1.192 4. yang terdiri dari perikanan budidaya 2.160 1 Total Produksi (Ton) 5.3949.468.869 2. Artinya. Produksi Perikanan Indonesia Tahun 2000-2006 Tahun 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Jumlah produksi (Ton) Perikanan Budidaya Perikanan Tangkap 994.6 juta ton dan perikanan tangkap 4.137.525 1.691. yang merupakan basis kegiatan ekonomi perikanan.731 6. Tabel 1.36 persen.125.224.800 4.1 juta ton pada tahun 2000 menjadi 7.610 4. http://www. Produksi perikanan Indonesia dari tahun ke tahun dapat dilihat pada Tabel 1.353.705.1 Latar Belakang Potensi sektor perikanan Indonesia cukup besar. Menurut Departemen Kelautan dan Perikanan.869.121 2.674 4.1 juta km2. 2006.120.378.651.8 juta ton.495 1.720 1.dkp.487 5.60 Sumber: Departemen Kelautan dan Perikanan (2007) 1 Departemen Kelautan dan Perikanan. kurang lebih 70 persen dari wilayah Indonesia terdiri dari laut yang kaya dengan sumberdaya hayati dan lingkungan yang sangat potensial.543 7.769.119.515.625.470 5.

dkp. Besarnya kebutuhan masyarakat akan pangan sumber protein hewani menjadi 2 Departemen Kelautan dan Perikanan.354. peternakan. selama periode 2001-2005 PDB sektor perikanan mengalami kenaikan sebesar 12.634.7 2003 157.328.974.141. Hal ini terlihat dari Tabel 3 (hal 3) yang menunjukkan produksi perikanan menurut jenisnya. Ikan cukup potensial untuk dikembangkan pada saat ini.8 1.648.2 51.612.2 18.142.0 59.863.666.875.8 2006 169.2 2.002.5 21.8 Sumber: Departemen Kelautan dan Perikanan (2007) Produksi perikanan yang besar tersebut ternyata didominasi oleh produksi ikan.052.678.956.3 19.590. http://www.18 persen.414.9 18.4 50.853.2 51.273. Miliar) Lapangan Usaha Tanaman bahan makanan Tanaman perkebunan Peternakan dan hasilhasilnya Kehutanan Perikanan PDB Total PDB tanpa Migas 2002 153.733. PDB sektor perikanan tahun 2006 secara keseluruhan mengalami penurunan. Namun.9 Tahun 2004 165.558.274. dan kehutanan yang besarnya 8.6 45.1 2.123.go. Tabel 2.522. PDB perikanan dibandingkan dengan PDB nasional dapat dilihat pada Tabel 2.8 46.674. Produk Domestik Bruto Perikanan (Berdasarkan Harga Berlaku.7 19.5 2.3 54.9 35.013.6 1.4 41. sebenarnya PDB sektor perikanan meningkat sebesar 18 persen dari tahun 2005 pada periode yang sama yakni triwulan III. lebih tinggi dari kenaikan PDB sektor pertanian.840.581.2 2.0 43. Hal ini disebabkan adanya kenaikan harga BBM pada Oktober 2005.617.407.2 57.420.700.6 40. 2006.9 2.854. dalam Rp.753. Sementara itu kontribusi sektor perikanan terhadap PDB nasional pada tahun 2005 sebesar 2.7 41.Selain itu.072.2 2.62 persen.0 2 2005 183.091.0 43.450.591.729.708. Laporan Akuntabilitas dan Kinerja Departemen Kelautan dan Perikanan.631.049.7 1.773.427.77 persen.id/ [6 Desember 2007] .131.8 37.3 4.

http://www. Perkembangan konsumsi ikan per kapita nasional pada periode tahun 2005-2006 mengalami peningkatan sebesar 4.450 3 171.779 96. Komoditas ini cepat mengalami 3 Departemen Kelautan dan Perikanan.ristek.667 Sumber: Departemen Kelautan dan Perikanan (2007) Ikan dikenal mempunyai nilai protein tinggi dan kandungan lemaknya rendah sehingga banyak memberikan manfaat kesehatan bagi tubuh manusia.616 42.369 3. Produksi Perikanan Menurut Jenisnya Jenis Ikan Binatang berkulit keras (Crustacea) Binatang lunak (Mollusca) Binatang air lainnya Tanaman Air 1999 3. 2007).857 34.go.574 26. Komposisi ikan segar per 100 gram terdiri atas 76 persen air.00 kg/kapita/tahun (Dinas Kelautan dan Perikanan. Tabel 3. yakni dari 23.144 291.52-4.214 64.735 14.731 147.812 273.350.475 3.5 persen lemak.634 289. Statistika Perikanan 2005. 2005.03 kg/kapita/tahun pada tahun 2006.667 263.712 161.255 34.733 273. Abon ikan (Tentang Pengolahan Pangan).50 persen mineral dan vitamin (Departemen Riset dan Teknologi. Sementara itu pada tahun 2007 sasaran konsumsi ikan sebesar 26.445.785.384 55.id/ [25 November 2007] 4 Anonim.salah satu alasannya.897 64. 4.057 Tahun 2000 2001 2002 2003 2004 3.95 kg/kapita/tahun pada tahun 2005 diperkirakan menjadi 25.152 105.255. serta 2.460 37. http://dkp. 2006.go.531 297.665 103.356 3.610 172.id/ [25 November 2007] .832.860 3. 2007)4 Ikan yang merupakan pangan sumber protein ini ternyata memiliki kelemahan yaitu tidak dapat bertahan lama.431 8.51 persen. 17 persen protein.507.088 23.

jumlah mereka yang dapat bertahan dan berkembang lebih banyak lagi. sebagian besar kegiatan pengolahan ikan di Indonesia masih tergolong pengolahan ikan tradisional dan dilakukan pada skala industri rumah tangga . pengasapan (ikan asap). meskipun banyak usaha kecil mati. usaha kecil mikro terbukti lebih tahan banting dalam menghadapi krisis. 2002). kecap ikan. Faktor penentu usaha kecil dapat bertahan adalah karena umumnya usaha kecil bersifat local resources based industries dan usaha kecil tumbuh pada pasar kompetisi (Tambunan. Cara yang biasa dilakukan antara lain dengan cara penggaraman dan pengeringan (ikan asin). ikan peda. abon ikan. ketika krisis melanda Indonesia di pertengahan 1998 yang lalu. fermentasi ikan (silase ikan. Menurut Widyaningrum (2003) krisis ekonomi yang melanda Indonesia telah menimbulkan harapan pada usaha kecil-mikro untuk dapat menjadi motor perekonomian Indonesia. Menurut Herawati (2002). Menurut The Asia Foundation 2003. Pengembangan usaha kecil atau menengah saat ini menjadi perhatian. kerupuk. Pertama.kerusakan sehingga memerlukan pengolahan lebih lanjut. dan pengolahan ikan menjadi produk olahan (petis. ikan bekasem). terasi ikan. Abon ikan merupakan salah satu hasil olahan dari ikan. Afrianto dan Liviawaty (1991) menyebutkan bahwa kegiatan pengolahan ikan dapat dilakukan dengan berbagai cara. Harapan ini muncul karena beberapa faktor. tepung ikan. . Usaha pengolahan abon ikan ini dikategorikan ke dalam agroindustri dan kebanyakan usaha ini dilakukan oleh usaha kecil atau menengah yang tergolong dalam industri rumah tangga dan industri pengolahan. ikan kaleng). ikan pindang.

Dengan jumlahnya yang cukup besar serta sifatnya yang umumnya padat karya. Terbukti bahwa usaha kecil menyumbang PDB yang cukup besar bagi perekonomian Indonesia.994.388. di dalam kondisi krisis saat ini usaha dan investasi yang masih berjalan dengan baik adalah investasi pada usaha skala kecil.822.936.462 88.384 1 06.6 2006 725.826 5 Tahun 2006 Unit Usaha Tenaga kerja (unit) (orang) 48.909.811 47. http://www.804.033 86. Tabel 4 menunjukkan jumlah tenaga kerja yang dapat diserap oleh UKM dan usaha besar.955 Sumber: Departemen Koperasi dan UKM (2007) Ketiga.445.depkop.0 5 Departemen Koperasi dan UKM.id/ [18 November 2007] .921 6.872 95. Tabel 5 Nilai Produk Domestik Bruto (PDB) Usaha Kecil.1 290.483. Hal ini mengisyaratkan usaha kecil menempati posisi strategis dalam perekonomian di Indonesia.5 814.212.925 80. unit usaha kecil lebih mampu menjadi sarana pemerataan kesejahteraan rakyat.614. PDB dari usaha kecil dapat dilihat pada Tabel 5.855 4.943.Kedua. usaha kecil dapat menyerap tenaga kerja yang besar.889 78.109.3 7 70.4 306.711 4. Miliar) Skala Usaha Usaha Kecil Usaha Menengah Usaha Besar Sumber: Departemen Koperasi dan UKM (2007) 5 Tahun 2005 688.238.803.933.go.204 48.555 3.840 3.959.109 7. Menengah dan Besar Tahun 2005 – 2006 Atas Dasar Harga Konstan (dalam Rp. Statistik Usaha Kecil dan Menengah 2005-2006.006. Tabel 4 Jumlah Penyerapan Tenaga Kerja Usaha Kecil Menengah dan Besar Tahun 2005 – 2006 Golongan Usaha Kecil Usaha Menengah Usaha Besar Jumlah Tahun 2005 Unit Usaha Tenaga Kerja (unit) (orang) 47. 2006.081.

000 ton selebihnya dari kegiatan budidaya7.000 ton per tahun berasal dari potensi perikanan tangkap sebesar 260. 1 Mei 2007. Data yang dirilis oleh Dinas Kelautan dan Perikanan.7 ton dengan nilai US$ 63. senilai US$ 50. Bisnis Olahan Terganjal Bahan Kaku.dkp. dan penangkapan di perairan umum sebesar 20. Potensi lestari sumberdaya perikanan diperkirakan sekitar 880. perikanan budidaya dan bioteknologi kelautan.go. Industri kecil ini berperan dalam mempercepat pemerataan ekonomi melalui misi penyediaan lapangan kerja.Menurut Hubeis (1997). 2005. Nilai tersebut jauh meningkat jika dibandingkan dengan volume ekspor produk sejenis di 2004 yang hanya sebesar 16.php?c=2370 [13 Mei 2008] . peningkatan pendapatan masyarakat dan ikut berperan dalam meningkatkan perolehan devisa serta memperkokoh struktur industri nasional Usaha pengolahan ikan yang berbentuk industri kecil atau rumah tangga telah banyak dijumpai.017. industri kecil di Indonesia merupakan bagian penting dari sistem perekonomian nasional.trobos.id/content. http//www.6 Salah satu contoh wilayah yang memiliki potensi perikanan adalah wilayah Jawa Barat.375.com/ [1 Januari 2008] 7 Departemen Kelautan dan Perikanan.542 ton. Potensi Sumber Daya Perikanan dan Kelautan Jawa Barat. http://www. Potensi sumberdaya perikanan dan kelautan Jawa Barat sangat besar yang terdiri dari potensi perikanan tangkap.491.930. Walaupun usaha pengolahan ikan ini dilakukan secara tradisional namun potensinya cukup besar.000 ton yang tersebar diperairan utara dan selatan Jawa Barat.085. Berdasarkan data dari 6 Anonim.000 ton serta ZEEI sebesar 60.624. sepanjang 2005 volume ekspor produk olahan tradisional mencapai 22.000 ton per tahun terdiri dari perikanan laut 240. Besarnya potensi ekspor produk perikanan hasil olahan tradisional ditunjukkan dengan semakin meningkatnya volume dan nilai ekspor produk-produk tersebut.

Abon Cisolok Diminati.Sistem Informasi Statistik Perikanan dan Kelautan Indonesia (2007). 27 Februari 2006.312 ton ikan pada tahun 2005. 1. Beberapa wilayah di Indonesia yang telah mengembangkan agroindustri abon ikan diantaranya Jawa Barat (Indramayu.pikiranrakyat. Produksi abon ikan wilayah ini cukup potensial karena produk abon ikan yang dihasilkan cukup diminatinya oleh konsumen8.2 Rumusan Permasalahan Usaha abon ikan di Kecamatan Cisolok telah berkembang sekitar 14 tahun lalu. Purwakarta. Bali (Jembrana). [25 November 2007] . Kalimantan Tengah (Barito Selatan). Jawa Tengah (Semarang dan Cilacap). dan Sukabumi). Salah satu tempat pengolahan ikan terdapat di Kecamatan Cisolok. Keberadaan usaha abon ikan di berbagai wilayah menciptakan persaingan yang cukup tinggi mengingat pasar yang dituju relatif sama. Di wilayah ini terdapat usaha kecil yang memproduksi abon ikan. Ciamis. dan Jambi 8 Marsis Santoso. Usaha abon ikan telah dijumpai di beberapa wilayah. http//www. Hal ini diikuti dengan produksi ikan olahan yang mencapai 3.com/. produksi ikan Jawa Barat pada perairan selatan Jawa mencapai 8.864 ton. Usaha ini dimulai dengan terbentuknya Kelompok Usaha Bersama (KUB) Hurip Mandiri pada tahun 1994. DKI Jakarta. terutama wanita tani dan nelayan. Pembentukan usaha ini dilatarbelakangi oleh adanya keinginan pemerintah setempat untuk meningkatkan kesejahteraan masyarakat. KUB Hurip Mandiri saat ini menghadapi persaingan yang semakin ketat. Kabupaten Sukabumi.

ternyata usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri belum mengalami perkembangan yang signifikan. Seiring dengan berjalannya waktu.go. Selain itu. Kesamaan karakteristik usaha abon ikan menciptakan persaingan diantara para pelaku usaha tersebut. usaha kecil pada umumnya tumbuh pada pasar kompetitif. Menurut Dinas Kelautan dan Perikanan Kabupaten Sukabumi. KUB Tenggiri. produksi.(Tanjung Jabung Timur)9. Usaha abon ikan tersebut umumnya masih dilakukan secara tradisional dan dalam skala usaha kecil dan menengah. kemudahan proses produksi dan teknologi pembuatan abon ikan membuat pendatang baru dengan mudah masuk ke industri ini. Berdasarkan studi pendahuluan. dan tuna umumnya tergantung musim. atau keuangan.brkp.id . saat ini terdapat tiga KUB yang memayungi para pembuat abon ikan di Kabupaten Sukabumi yaitu KUB Hurip Mandiri . Ketersedian bahan baku seperti marlin. Menurut Tambunan (2002). usaha abon KUB Hurip Mandiri ternyata masih dikelola secara sederhana baik dari segi manajemen. 2007). pemasaran. Terlebih saat ini pembentukan usaha baru yang serupa sangat didukung oleh pemerintah setempat karena Pemerintah Daerah Kabupaten Sukabumi saat ini sedang melaksanakan program peningkatan produktivitas masyarakat. Pesaing yang dihadapi oleh KUB Hurip Mandiri ternyata bukan hanya pengusaha abon ikan dari daerah lain tetapi juga pengusaha abon ikan dari daerah Kabupaten Sukabumi sendiri. Kendala lain yang dihadapi oleh KUB Hurip Mandiri adalah bahan baku yang tidak selalu tersedia. Umumnya pasar yang dituju adalah pasar lokal dan pasar di luar daerah produksi seperti Bandung dan Jakarta (Wijaya. Apabila di laut sedang berlangsung musim 9 http//www. dan KUB Loji.dkp. ikan tenggiri.

barat nelayan akan mengalami paceklik dan minim hasil tangkapan. Konsekuensinya biaya transportasi melonjak tinggi. . kemampuan menggunakan pasokan secara efisien. Usaha kecil tentu memiliki kelebihan atau kekurangan. dan Maspiyati. Kombinasi kekuatan dan kelemahan serta interaksi keduanya dengan situasi eksternal akan menentukan seberapa besar kemungkinan usaha kecil berkembang. Total Penjualan Abon Ikan Per Tahun di KUB Hurip Mandiri Tahun 2004 2005 2006 2007 Total Penjualan (kg) 6. 58 % Naik 25. TPI Binuangen (Banten). Haryadi. Tabel 6. Total penjualan KUB hurip Mandiri tiap tahunnya dapat dilihat pada Tabel 6. Permasalahan lain yang dihadapi olah KUB Hurip mandiri adalah penjualan yang mengalami penurunan tiap tahunnya.199 2. Kenaikan harga BBM juga menyisakan dampak banyaknya nelayan yang tidak bisa melaut sehingga berakibat kurangnya pasokan bahan baku untuk pengolahan. Tiga ciri usaha kecil yang sangat penting bagi pembinaan dan pengembangan adalah: kemampuan bertahan hidup sangat tinggi.329 2.286 Persentase Perubahan Turun 59. usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri dapat digolongkan sebagai usaha kecil. dan rentan terhadap perubahan iklim usaha (Sjaifudian. 54 % Sumber: KUB Hurip Mandiri (2008) Ditinjau dari karakteristiknya. TPI Muara Angke (Jakarta) dan TPI Muara Baru (Jakarta) Hal tersebut dilakukan untuk menghadapi masalah ketidaktersediaan bahan baku utama di TPI Pajagan.558 3. 06 % Turun 28. Pengusaha abon ikan berusaha memesan bahan baku ke tempat lain seperti ke Tempat Pelelangan Ikan (TPI) Pelabuhan Ratu. 1995).

Tekad untuk bertahan dan tumbuh tersebut menuntut kemampuan usaha ini dan para pendukungnya untuk memahami situasi internal (kekuatan dan kelemahan) maupun situasi eksternal (peluang dan ancaman). Sehubungan dengan latar belakang dan permasalahan yang telah dikemukakan maka perumusan permasalahan yang dibahas dalam penelitian ini adalah: 1. mampu meminimalkan kelemahan yang dimiliki. rencana strategis sangat dibutuhkan mengingat usaha kecil harus mampu merespon berbagai perubahan pada lingkungan yang seringkali tidak dapat diprediksi. serta mampu menghadapi tantangan yang ada. Dalam kaitannya dengan upaya pengembangan usaha kecil. Strategi apa yang menjadi prioritas terbaik bagi pengembangan usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri? . Berdasarkan hal tersebut. Untuk itu harus selalu dilakukan penelaahan agar usaha kecil dengan segala kekuatan yang dimiliki mampu mengambil keuntungan dari peluang yang ada. sangat penting untuk diformulasikan strategi pengembangan usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri di Kecamatan Cisolok.Sebagai suatu usaha dimana banyak orang menggantungkan nasibnya. Bagaimana faktor-faktor eksternal dan internal yang dihadapi dalam pengembangan usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri? 2. usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri tidak boleh mati. Bagaimana alternatif strategi pengembangan usaha yang dapat diberikan pada usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri berdasarkan analisis lingkungan eksternal dan internal? 3.

maka tujuan penelitian yang dilakukan adalah : 1. Menyusun alternatif strategi pengembangan usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri berdasarkan analisis lingkungan eksternal dan internal. Sarana pembelajaran bagi penulis dalam penerapan ilmu yang dimiliki dan mempertajam kemampuan menganalisis permasalahan. 2. 3. Informasi bagi pembaca yang ingin melakukan penelitian yang terkait dengan pengembangan usaha abon ikan.4 Kegunaan Penelitian Penelitian ini diharapkan memberikan manfaat bagi berbagai pihak di antaranya: 1. . 3. Memberikan informasi dan masukan bagi pemerintah daerah dalam membuat kebijakan pengembangan usaha abon ikan. Memberikan masukan bagi usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri dalam menentukan arah dan pedoman pengembangan usaha. Merekomendasikan alternatif strategi terbaik bagi pengembangan usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri. 4. 2.3 Tujuan Penelitian Berdasarkan perumusan masalah yang telah diuraikan di atas.1. 1. Mengidentifikasi dan menganalisis faktor-faktor eksternal dan internal yang dihadapi oleh usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri.

Implementasi strategi diserahkan sepenuhnya pada pengambil keputusan pada usaha abon ikan tersebut.5 Ruang Lingkup Penelitian Penelitian ini hanya mencakup penyusunan alternatif strategi pengembangan usaha abon ikan di KUB Hurip Mandiri berdasarkan analisis lingkungan eksternal dan internal.1. .

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Abon Ikan Ikan merupakan bahan makanan yang banyak dikonsumsi masyarakat karena mudah didapat dan harganya murah. Namun, ikan ternyata memiliki beberapa kelemahan. Salah satu kelemahan ikan adalah tubuh ikan yang mempunyai kadar air tinggi dan pH mendekati netral merupakan media yang baik untuk pertumbuhan bakteri pembusuk maupun organisme lainnya sehingga ikan menjadi komoditi yang cepat membusuk. Selain itu, daging ikan banyak mengandung asam lemak tak jenuh yang sifatnya sangat mudah mengalami proses oksidasi. Oleh sebab itu, sering muncul bau tengik pada ikan (Afrianto dan Liviawaty, 1991). Kelemahan-kelemahan yang dimiliki oleh ikan dirasakan sangat

menghambat usaha pemasaran hasil perikanan. Sebab itu, perlu dilakukan usaha untuk meningkatkan daya simpan dan daya awet produk perikanan pada pascapanen melalui proses pengolahan maupun pengawetan. Pengawetan ikan secara tradisional bertujuan untuk mengurangi kadar air dalam tubuh ikan sehingga tidak memberikan kesempatan bagi bakteri untuk berkembang biak. Perlakuan yang baik selama proses pengawetan dilakukan untuk mendapatkan hasil awetan yang bermutu tinggi, seperti : menjaga kebersihan bahan dan alat yang digunakan, menggunakan ikan yang masih segar, serta garam yang bersih. Ada bermacam-macam pengawetan ikan, antara lain

dengan cara: penggaraman, pengeringan, pemindangan, pengasapan, peragian, dan pendinginan ikan. Abon merupakan salah satu produk olahan yang sudah dikenal oleh orang banyak dan umumnya abon diolah dari daging sapi. Sebab itu, abon sapi lebih dikenal oleh masyarakat luas. Pembuatan abon merupakan salah satu alternatif pengolahan ikan, untuk mengantisipasi kelimpahan produksi ataupun untuk penganekaragaman produk perikanan (Leksono dan Syahrul, 2001). Abon ikan adalah jenis makanan awetan yang terbuat dari ikan laut yang diberi bumbu, diolah dengan cara perebusan dan penggorengan. Produk yang dihasilkan mempunyai bentuk lembut, rasa enak, bau khas, dan mempunyai daya awet yang relatif lama. Jenis ikan yang dibuat sebagai bahan baku abon belum selektif, bahkan hampir semua jenis ikan dapat dijadikan abon. Namun demikian, akan lebih baik apabila dipilih jenis ikan yang mempunyai serat yang kasar dan tidak mengandung banyak duri (Leksono dan Syahrul, 2001). Ikan yang biasa dibuat abon adalah ikan air laut antara lain tuna, marlin, tongkol, cakalang, tenggiri, dan bawal10 Ikan marlin merupakan ikan yang baik untuk diolah menjadi abon ikan. Ikan ini terkenal dengan rasanya yang enak. Rasanya perpaduan antara ikan tuna dan tenggiri11. Ikan tuna juga memiliki keunggulan. Tidak seperti kebanyakan ikan yang memiliki daging berwarna putih, daging ikan ini berwarna merah muda sampai merah tua. Hal ini karena otot tuna lebih banyak mengandung myoglobin dari pada ikan lainnya
10

12

. Ikan tuna adalah jenis ikan dengan kandungan protein

Anonim. 2006. Abon ikan (Tentang Pengolahan Pangan). http://www.ristek.go.id/ [25 November 2007] 11 Anonim. 2002. Kenali Marin dari Siripnya. http://www.sinarharapan.com [13 mei 2008] 12 Anonim.2008.http://id.wikipedia.org/wiki/Tuna [13 Mei 2008]

yang tinggi dan lemak yang rendah. Ikan tuna mengandung protein antara 22,6 26,2 g/100 g daging. Lemak antara 0,2 - 2,7 g/100 g daging. Di samping itu, ikan tuna mengandung mineral kalsium, fosfor, besi dan sodium, vitamin A (retinol), dan vitamin B (thiamin, riboflavin dan niasin). Secara umum bagian ikan yang dapat dimakan (edible portion) berkisar antara 45 – 50 % dari tubuh ikan. Untuk kelompok ikan tuna, bagian ikan yang dapat dimakan berkisar antara 50 – 60 %13.

2.2 Manfaat Abon Ikan Afrianto dan Liviawaty (1991) menyatakan pembuatan abon ikan merupakan salah satu alternatif pemanfaatan hasil perikanan. Beberapa keuntungan yang dapat diperoleh dari pembuatan abon ikan antara lain proses pembuatannya mudah, rasanya enak, dan dapat dijadikan sumber penghasilan tambahan. Selain itu, abon ikan yang baik memiliki rasa yang khas dan tidak berbau amis. Abon ikan mudah diterima konsumen karena memiliki rasa yang khas. Apalagi bila dibandingkan dengan ikan segar, abon ikan mempunyai kandungan protein lebih tinggi dan dapat disimpan lebih lama tanpa mengalami perubahan kualitas. Daging ikan mempunyai beberapa fungsi bagi tubuh manusia. Fungsi daging ikan tersebut dapat pula diperoleh dari abon ikan. Beberapa fungsi yang diberikan oleh abon ikan diantaranya menjadi sumber energi yang sangat dibutuhkan dalam menunjang aktivitas kehidupan sehari-hari, membantu pertumbuhan dan pemeliharaan tubuh, serta meningkatkan daya tahan tubuh terhadap serangan penyakit dan memperlancar fisiologi di dalam tubuh.
13

http://www.damandiri.or.id/file/epirospiatiipbbab2.pdf [13 Mei 2008]

4) agroindustri masih sangat diperlukan oleh negara-negara berkembang karena berperan strategis dalam mendukung ketahanan pangan.Ikan merupakan salah satu sumber zat gizi penting bagi proses kelangsungan hidup manusia. penyimpanan. lemak. Sebagai bahan pangan. Di lain . 2003). 2) peranan agroindustri seringkali sangat mempengaruhi keberhasilan pembangunan sektor industri di negara berkembang.3 Konsep Agroindustri Austin dan Brown dalam Nasution (2002) mendefinisikan agroindustri sebagai pengolahan bahan baku yang bersumber dari tanaman atau binatang. Lebih lanjut menurut Austin dalam Nasution (2002) menyatakan agroindustri berperan sangat besar dalam perindustrian suatu negara atas empat hal yaitu: 1) agroindustri merupakan cara penting dalam mengubah bahan baku (bahan mentah) pertanian menjadi produk barang yang siap pakai untuk dapat dikonsumsi sehingga memiliki nilai tambah relatif besar. dan pendistribusian produknya. Pengolahan dapat berupa pengolahan sederhana dan dapat pula berupa pengolahan dengan teknologi canggih. pengepakan. 2. 3) hasil agroindustri umumnya merupakan ekspor terbesar dari suatu negara berkembang dan merupakan sektor andalan karena sebagian masyarakatnya masih terikat dengan sektor pertanian. Pengolahan yang dimaksud meliputi pengolahan berupa proses transformasi atau pengawetan melalui perubahan fisik atau kimiawi. vitamin dan mineral (Junianto. ikan mengandung zat gizi utama berupa protein. Agroindustri hulu mencakup industri penghasil input pertanian. Umumnya masyarakat mengenal istilah agroindustri hulu dan agroindustri hilir.

maka sektor pertanian akan lebih berperan lagi jika pengembangan sektor ini dilakukan dengan menggunakan pendekatan agroindustri/agribisnis (Nasution.000.000. menengah.000. b) memiliki hasil penjualan tahunan paling banyak Rp 1.000.pihak. 2001). dan kecil (Sa'id dan Intan. Kriteria usaha kecil tersebut adalah sebagai berikut: a) memiliki kekayaan bersih paling banyak Rp 200. Solahudin (1999) menyatakan bahwa sektor agribisnis dan agroindustri memerlukan komitmen pengembangan yang segera agar pada akhirnya mampu mengantarkan bangsa Indonesia menjadi bangsa yang kokoh dan mandiri. Agroindustri mempunyai peranan yang sangat besar dalam pembangunan pertanian di Indonesia terutama dalam rangka transformasi struktur perekonomian dari dominasi sektor pertanian ke dominasi sektor agroindustri.000. Sejalan dengan pradigma pembangunan ekonomi yang bersandar pada strategi broad-based and hitech industry resourced-based economic. agroindustri hilir adalah industri pengolahan hasil-hasil pertanian primer dan bahkan lebih luas lagi mencakup industri sekunder dan tersier yang mengolah lebih lanjut dari hasil pertanian primer seperti tekstil dari benang dan benang dari kapas atau ulat sutra. Usaha di bidang pertanian di Indonesia bervariasi dalam corak dan ragam. 2. Dari segi skala usaha ada yang berskala besar.00 . 2002).00 (dua ratus juta rupiah) tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha.4 Usaha Kecil Usaha kecil adalah kegiatan ekonomi rakyat berskala kecil yang memiliki kriteria kekayaan bersih atau hasil penjualan tahunan sebagaimana diatur dalam Undang-Undang Republik Indonesia nomor 9 tahun 1995.

Usaha kecil memiliki peran yang cukup besar. dikuasai.5 Perkembangan Usaha Kecil di Indonesia Usaha Kecil dan Menengah (UKM) telah hadir di Indonesia telah cukup lama. Kehadiran UKM telah memberikan kontribusi yang signifikan kepada perekonomian nasional. Hal ini . 2001). Selain itu. bukan merupakan anak perusahaan atau cabang perusahaan yang dimiliki. 2. e) berbentuk usaha orang perseorangan. karena keberhasilannya dalam memproduksi komoditi non migas (Glendoh.(satu milyar rupiah). UKM telah terbukti ketangguhannya. menghasilkan barang dan jasa pada tingkat harga yang terjangkau bagi kebutuhan rakyat banyak yang berpenghasilan rendah. menengah memiliki 20-99 orang tenaga kerja. suatu usaha dikelompokkan menjadi skala usaha kecil. Peran usaha kecil diantaranya mampu menyerap tenaga kerja. UKM telah menyumbang PDB yang cukup tinggi bagi perekonomian. usaha kecil merupakan penghasil devisa negara yang potensial. tetapi secara kumulatif UKM mampu menyerap tenaga kerja yang sangat besar. badan usaha yang tidak berbadan hukum. Sementara untuk masalah ketahanan. menengah dan besar didasarkan pada kriteria jumlah tenaga kerja. sedangkan industri dan dagang besar memiliki 100 orang atau lebih tenaga kerja. Selain itu. c) milik Warga Negara Indonesia. Industri dan dagang kecil-mikro memiliki tenaga kerja 1-19 orang. Menurut BPS. Serapan tenaga kerja terbilang kecil dalam satuan. d) berdiri sendiri. atau berafiliasi baik langsung maupun tidak langsung dengan usaha menengah atau usaha besar. termasuk koperasi. atau badan usaha yang berbadan hukum.

14 Departemen Koperasi dan UKM. Pembiayaan Bagi Perempuan Wirausaha. Jurnal KUKM Edisi April 2007 . Salah satu kebijakan yang dilakukan untuk mempermudah akses permodalan adalah program penyaluran bantuan perkuatan modal usaha untuk usaha mikro dan usaha kecil (UMK) yang dilakukan oleh Kementerian Negara Koperasi dan Usaha Kecil Menengah. Pada tahun 2007 dianggarkan dana tambahan Rp 1. Hal ini menyebabkan nilai produktivitas kegiatan UKM relatif kecil. Kendala yang sering dijumpai adalah persoalan permodalan. sumber daya manusia yang dimiliki UKM belum memiliki kemampuan dan keterampilan dalam kegiatan usaha yang lebih modern.14 Meskipun demikian.15 Kondisi UKM yang menghadapi banyak kendala mendorong pemerintah untuk menetapkan kebijakan terkait dengan pengenbangan UKM di Indonesia. 2007. UKM mampu mempertahankan keberadaannya. perkembangan UKM di Indonesia banyak menghadapi kendala.6 triliun. 2007.35 triliun.dapat dilihat pada krisis ekonomi terjadi di Indonesia. Berdayakan UMKM Atasi Pengangguran. Jurnal KUKM Edisi April 2007 15 Deputi Pembiayaan Kemenegkop dan UKM. Pengembangan kemampuan UKM telah menjadi prioritas pemerintah. Selain itu. Program dilaksanakan dengan pola bergulir dalam berbagai model. Persoalan lain adalah akses pasar terutama untuk pengembangan menghadapi semakin tingginya persaingan. Hal ini terbukti dengan dilaksanakannya berbagai kegiatan dan program pemberdayaan UKM. Di saat itu. Program ini dilakukan pada tahun 2004 hingga 2006 dengan dana senilai Rp 2. Penguatan permodalan UKM merupakan salah satu program yang diharapkan dapat mengatasi masalah rendahnya akses UKM terhadap permodalan.

Begitu pula penelitian mengenai produk abon ikan. Penelitian mengenai pengembangan suatu usaha telah banyak dilakukan dengan menggunakan berbagai alat analisis dan metode. IE.6 Penelitian Terdahulu Penelitian terdahulu dimaksudkan untuk mengkaji penelitian-penelitian yang telah dilakukan dengan mengangkat topik. Selama ini.Pemerintah juga merencanakan akan mengembangkan program intensifikasi dan ekstensifikasi koperasi dan UKM. diharapkan penulis dapat mencari sesuatu yang membedakan penelitian yang akan dilakukan dengan penelitian-penelitian terdahulu. SWOT. maupun alat analisis yang sama sehingga dapat diketahui kelebihan dan kekurangan penelitian yang telah dilakukan agar dapat dijadikan bahan pembelajaran. belum banyak penelitian yang mengkaji strategi pengembangan usaha abon ikan di suatu usaha dengan menganalisis lingkungan internal dan eksternalnya. Penelitian yang akan dilakukan oleh peneliti berkaitan dengan strategi pengembangan usaha abon ikan di KUB Hurip Mandiri Kecamatan Cisolok Kabupaten Sukabumi. Tabel 6 (hal 22) menunjukkan beberapa penelitian terdahulu mengenai strategi pengembangan suatu usaha dan abon ikan. Alat analisis yang digunakan tidak jauh berbeda dengan alat analisis yang digunakan pada penelitian terdahulu yaitu Matriks IFE. komoditas. produk. Skema yang dilakukan dalam program ini adalah dengan menyederhanakan penyaluran kredit agar mudah diakses koperasi dan UKM. Selain itu. dan metode PHA Perbedaan dengan penelitian terdahulu adalah peneliti berusaha . 2. EFE.

instansi terkait (Dinas Kelautan dan Perikanan Kabupaten Sukabumi) dan konsumen abon ikan. peneliti berusaha memberikan perbedaan persentase bobot antar responden. Selain itu. Biasanya penelitian terdahulu memberikan bobot yang sama pada tiap responden dan akan merataratakan hasil yang didapat.menghimpun informasi dari berbagai pihak yang terkait dengan usaha abon ikan diantaranya pengusaha abon ikan. Melalui informasi dari berbagai pihak tersebut diharapkan strategi yang direkomendasikan akan lebih tepat bagi usaha tersebut. .

dan QSPM 2. Jakarta pelihara melalui penetrasi pasar dan pengembangan produk. Usaha kecil tape bondowoso berada pada Bondowoso di Kecamatan SWOT. IE Pada matriks IE posisi PT Timur Jaya CU IV (2005) Ekspor Udang Beku PT Timur Jaya TOWS. Muara Baru. Penelitian Terdahulu Nama Peneliti dan Tahun Peneliti Yusriana (2004) Judul Penelitian Alat Analisis Hasil Penelitian Preferensi Konsumen dan Strategi Analisis deskriptif. pengembangan produk. EFE. Fahrurozhi Mashuri (2006) Strategi Pengembangan Usaha Tape Matriks EFE. EFE. 22 . IE. Hasil dari matriks IFE didapat total skor 3. dan QSPM berada pada sel V yaitu pertahankan dan CU IV.051. dan Metode PHA kuadran V setelah dilakukan analisis matriks Bondowoso IE sehingga perlu melakukan strategi hold and maintain dengan spesialisasi strategi penetrasi pasar dan pengembangan pasar. IE. Prioritas strategi utama yang didapat dari QSPM adalah strategi peningkatan penjualan udang beku ke negara-negara ekspor perusahaan. Matriks SWOT menghasilkan 13 strategi dengan prioritas strategi yang didapat dari QSPM adalah menjalinkan kerjasama dengan perusahaan besar pengekspor kerupuk. dan pengembangan pasar. IFE.107 dan total skor matriks EFE adalah Usaha Kerupuk Udang dan Ikan pada SWOT.Tabel 7. analisis industri abon ikan di Banda Aceh berada pada Kotamadya Banda Aceh SWOT kuadran I sehingga perlu menerapkan strategi growth strategy Rebecca Melinda Tambunan Strategi Pengembangan Usaha Matriks EFI. Yulia Tresnaprihandini (2006) Formulasi Strategi Pengembangan Matriks IFE. Hasil yang didapat dari analisis SWOT adalah Pengembangan Produk Abon Ikan di analisis indeks. Pada matriks IE didapat bahwa Perusahaan ”Candramawa” di perusahaan berada di kuadran IV dengan Kabupaten Indramayu strategi yang dapat dilakukan adalah strategi tumbuh dan bina dengan alternatif strategi penetrasi pasar.

dan QSPM.Nama Peneliti dan Tahun Peneliti Yulia (2006) Judul Penelitian Alat Analisis Hasil Penelitian Apip Wijaya (2007). perusahaan adalah di kuadran II dengan Internasional Kabupaten Cirebon. Prioritas strategi utama yang diapat dari QSPM adalah strategi mempertahankan kualitas produk untuk mempertahankan pelanggan yang telah ada dan menarik pelanggan potensial. adalah atribut rasa. IFE. analisis melakukan keputusan pembelian abon ikan KUB Hurip Mandiri regresi logistik. Atribut yang paling dipertimbangkan dalam Pengembangan Produk Abon Ikan analisis konjoin. Total skor IFE yang didapat adalah 2. Matriks SWOT menghasilkan tujuh alternatif strategi. 23 . strategi yang sesuai adalah tumbuh dan Jawa Barat kembangkan.334 dan Analisis Strategi pengembangan Matriks total skor EFE adalah 3.041 sehingga posisi Usaha Rajungan di PT Muara Bahari SWOT. Preferensi Konsumen Terhadap Analisis deskriptif. Sedangkan faktor-faktor yang mempengaruhi keputusan pembelian adalah status perkawinan dan alasan pembelian. EFE.

divisional.BAB III KERANGKA PEMIKIRAN 3.1 Konsep Strategi Strategi menurut Glueck dan Jauch (1991) adalah sarana yang digunakan untuk mencapai tujuan akhir (sasaran). pada dasarnya ada empat tingkatan strategi yaitu korporasi.1 Kerangka Pemikiran Teoritis 3. fungsional dan operasional. . fungsional. Tetapi dalam perusahaan kecil ada tiga tingkatan strategi yaitu perusahaan. ekonomi. David (2006) menyatakan strategi merepresentasikan tindakan yang akan diambil untuk mencapai tujuan jangka panjang. Sejalan dengan teori di atas. Haryadi. Dalam perusahan besar. 1995). Rencana strategis bagi pengembangan usaha kecil sangat dibutuhkan mengingat usaha kecil harus mampu merespon berbagai perubahan pada lingkungannya yang seringkali tidak dapat diperkirakan (Syaifudian. dan operasional.1. luas dan terintegrasi yang menghubungkan keunggulan strategis perusahaan dengan tantangan lingkungan dan dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama dari perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh organisasi. Strategi merupakan rencana yang disatukan. dan Maspiyati. Keberadaan usaha kecil merupakan konsekuensi logis upaya transformasi sosial. dan politik dari sistem perekonomian yang mengandalkan pada sektor pertanian menuju pada basis ekonomi nonpertanian. usaha kecil juga memerlukan suatu rencana strategis terutama dalam pengembangan usahanya.

Tabel 7 menunjukkan berbagai alternatif strategi dan definisinya. Alternatif-Alternatif Strategi Strategi Integrasi Contoh Strategi Integrasi ke depan Integrasi ke belakang Integrasi horizontal Intensif Penetrasi pasar Pengembangan pasar Pengembangan produk Diversifikasi Konsentrik (terfokus) Horizontal Konglomerat Defensif Definisi Strategi mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas distributor atau pengecer Strategi untuk mencari kepemilikan atau kontrol atas pemasok perusahaan Strategi yang mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pesaing perusahaan Strategi yang berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk/jasa saat ini melalui upaya pemasaran yang lebih besar Strategi yang melibatkan perkenalan produk yang ada saat ini ke area geografi yang baru Strategi yang mencari peningkatan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk jasa saat ini Strategi yang berusaha menambah produk atau jasa baru yang masih berkaitan dengan produk atau jasa lama Strategi yang menambah produk/jasa baru. Retrenchment Divestasi Likuiditas Sumber: David (2006) . strategi intensif. kepada pelanggan saat ini Strategi dengan menambahkan produk/jasa baru yang tidak berkaitan dengan prduk/jasa lama Strategi yang terjadi ketika suatu organisasi mengelompokkan ulang melalui pengurangan aset dan biaya untuk membalikkan penjualan dan laba yang menurun Strategi yang dilakukan dengan menjual satu divisi atau bagian perusahaan Strategi yang berusaha menjual seluruh aset perusahaan. sepotong-sepotong. dan strategi defensif. yang tidak berkaitan. untuk nilai riilnya. Alternatif tersebut menurut David (2006) antara lain strategi integrasi. strategi diversifikasi. Tabel 8.25 Alternatif strategi yang dipilih dapat berupa berbagai bentuk.

fungsi yang harus dilaksanakan dan kebijakan utama yang diperlukan untuk mengatur dalam melaksanakan keputusan ini demi mencapai sasaran (Glueck dan Jauch. penelitian dan pengembangan. diantaranya (Pearce dan Robinson. Keputusan strategis adalah sarana untuk mencapai tujuan akhir. 2) keputusan . dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya. Manajemen strategis pada akhirnya akan mendapatkan keputusan strategis (strategic decision). manajemen strategis (strategic management) dapat didefinisikan sebagai seni dan ilmu untuk memformulasi. keuangan/akuntansi.1. produk dan pasar yang harus dilayani.2 Konsep Manajemen Strategis Menurut David (2006). 1997): 1) kegiatan perumusan (formulasi) strategi memperkuat kemampuan perusahaan mencegah masalah.26 3. produksi/operasi. 1991). dan sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi. Karaktristik keputusan manajemen strategis bervariasi menurut tingkat aktivitas strategik yang terlibat. Keputusan ini mencakup definisi tentang bisnis. Manajemen strategis berfokus pada mengintegrasikan manajemen. pemasaran. Manajemen strategis memberikan berbagai manfaat bagi perusahaan. mengimplementasi. Manajemen strategis merupakan arus keputusan dan tindakan yang mengarah pada perkembangan suatu strategi atau strategi-strategi yang efektif untuk membantu mencapai sasaran perusahaan. Pearce dan Robinson (1997) mendefinisikan manajemen strategis sebagai kumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan perumusan (formulasi) dan pelaksanaan (implementasi) rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran-sasaran perusahaan.

1. menentukan kekuatan dan kelemahan internal. 4) senjang dan tumpang tindih kegiatan di antara individu dan kelompok berkurang karena partisipasi dalam perumusan strategi memperjelas adanya peran masing-masing. dan menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja organisasi. dan evaluasi strategi. menciptakan struktur organisasi yang efektif dan mengarahkan usaha pemasaran. Implementasi strategi termasuk mengembangkan budaya yang mendukung strategi. membuat kebijakan. 2006). merumuskan strategi. implementasi strategi. 5) penolakan terhadap perubahan berkurang. menetapkan tujuan jangka panjang. Implementasi strategi (strategy implementation) mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan. . 3) keterlibatan karyawan dalam perumusan strategis dapat mempertinggi motivasi mereka. 3.27 strategis yang didasarkan pada kelemahan mungkin sekali dihasilkan dari alternatif terbaik yang ada. mengembangkan dan memberdayakan sistem informasi. menyiapkan anggaran. mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan. dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan (David. dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dijalankan. Proses manajemen strategis (strategic-management process) terdiri atas tiga tahap yaitu tahap formulasi strategi. Formulasi strategi termasuk mengembangkan visi dan misi. memotivasi karyawan.3 Proses Manajemen Strategis Glueck dan Jauch (1991) menyatakan proses manajemen strategis ialah cara para perencana strategi menentukan sasaran dan membuat kesimpulan strategis.

Haryadi. Melalui model manajemen strategis. dan (3) mengambil tindakan korektif. dan Maspiyati (1995). Melaksanakan strategi berarti memobilisasi karyawan dan manajer untuk menempatkan strategi yang telah diformulasikan menjadi tindakan.4 Model Manajemen Strategis Model manajemen strategis dibentuk untuk memberikan suatu kerangka berpikir yang mudah di dalam memahami bagaimana manajemen strategis bekerja. dapat diketahui alur aktivitas yang perlu dilakukan untuk mendapatkan strategi yang sesuai dengan kondisi perusahaan. Evaluasi strategi (strategy evaluation) adalah tahap final dalam manajemen strategis.28 Implementasi strategi sering disebut tahap pelaksanaan dalam manajemen strategis. Sering kali tahap ini dianggap tahap paling rumit dalam manajemen strategis. Tiga aktivitas dasar evaluasi strategi adalah (1) meninjau ulang faktor ekstenal dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini. 3. Kerangka tersebut dapat dilihat pada Gambar 1. Strategi yang telah diformulasikan tetapi tidak diimplementasikan tidak memiliki arti apa pun. Menurut Syaifudian. . (2) mengukur kinerja. Gambar 2 (hal 31) memperlihatkan model manajemen srategis secara komprehensif.1. karangka analisis perumusan strategi dan agenda pengembangan usaha kecil dapat dikembangkan dari model manajemen strategis.

menyatukan dan bahkan memberi inspirasi untuk mencapai kinerja yang superior. memotivasi. dan Maspiyati.29 Faktor Eksternal Mandat Isu-isu Strategis Misi Faktor Internal Strategi Agenda Gambar 1. tujuan-tujuan perusahaan dan apa yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut. pernyataan visi dan misi yang jelas dibutuhkan sebelum alternatif strategi dapat diformulasi dan diimplementasikan. sedangkan misi lebih diasosiasikan dengan perilaku dan kondisi saat ini. . Kerangka Analisis Perumusan Strategi dan Agenda Pengembangan Usaha Kecil (Syaifudian. 1995) 3.1. mengarahkan. Visi adalah keadaan di masa depan yang mungkin dan diinginkan organisasi yang mencakup tujuan spesifik. Dirgantoro (2001) menyatakan visi adalah suatu pandangan yang jauh tentang perusahaan. Visi yang jelas memberikan dasar untuk mengembangkan pernyataan misi yang komprehensif. Misi akan memberikan arah sekaligus batasan proses pencapaian tujuan. Keane dalam David (2006) menyatakan bahwa visi perusahaan dapat memusatkan. Campbell dan Yeung dalam David (2006) membedakan antara visi dan misi. sedangkan misi perusahaan adalah tujuan dan alasan mengapa perusahaan ada. Haryadi.5 Pernyataan Visi dan Misi Seperti yang diindikasikan dalam model manajemen strategis.

dan kinerja. Alasan yang dapat dikemukan yaitu: 1) untuk memastikan tujuan dasar organisasi.30 King dan Cleland dalam David (2006) menyarankan perusahaan untuk mengembangkan misi karena beberapa alasan. 2) untuk memberikan basis atau standar untuk mengalokasikan sumber daya organisasi. 4) untuk menjadi titik utama bagi individu dalam mengidentifikasi tujuan dan arah organisasi. 5) untuk memfasilitasi penerjemahan tujuan menjadi struktur kerja yang melibatkan penugasan hingga elemen tanggung jawab dalam organisasi. . 3) untuk menciptakan kondisi atau iklim organisasi yang umum. 6) untuk dapat mengevaluasi dan mengontrol parameter waktu. biaya.

penelitian dan pengembangan . keuangan akuntasi. Model Komprehensif Manajemen Strategis (David 2006) 31 .isu-isu pemasaran. mengevaluasi.31 Menjalankan audit eksternal Mengembangkan pernyataan visi dan misi Menetapkan tujuan jangka panjang Merumuskan. dan memilih strategi Implementasi strategi – isu manajemen Implementasi strategi. sistem informasi manajemen Mengukur dan mengevaluasi kinerja Menjalankan audit internal Gambar 1.

3. struktur lingkungan dapat dibagi atau dibedakan menjadi dua elemen utama yaitu lingkungan eksternal dan lingkungan internal (David. Analisis lingkungan eksternal bertujuan untuk mengembangkan daftar yang terbatas tentang peluang yang dapat memberikan manfaat dan ancaman yang harus dihindarkan. Ancaman adalah situasi penting yang tidak menguntungkan dalam lingkungan perusahaan. Tujuan dilakukannya analisis lingkungan adalah agar organisasi dapat mengantisipasi lingkungan organisasi sehingga dapat bereaksi cepat dan tepat untuk kesuksesan organisasi. Pada dasarnya.1. 2006). dalam perencanaan strategisnya . Peluang adalah situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan perusahaan. Ekonomi Faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah sistem ekonomi tempat suatu perusahaan beroperasi. Karena pola konsumsi dipengaruhi oleh kesejahteraan relatif berbagai segmen pasar. Kekuatan eksternal kunci dapat dibagi menjadi dua kategori besar yaitu lingkungan makro dan lingkungan industri: Lingkungan Makro 1.1 Analisis Lingkungan Eksternal David (2006) menyatakan analisis lingkungan eksternal menekankan pada identifikasi dan evaluasi tren dan kejadian yang berada diluar kendali perusahaan.1.6.3.6 Analisis Lingkungan Analisis lingkungan adalah suatu proses monitoring terhadap lingkungan organisasi yang bertujuan untuk mengidentifikasikan peluang (opportunities) dan ancaman (threats) yang mempengaruhi kemampuan perusahaan untuk mencapai tujuan.

1997). 2. ekologi. tingkat penghasilan yang dapat dibelanjakan. 4. 2006). demografi. pemerintah. 1997). atau penyempurnaan dalam teknik produksi dan pemasaran (Pearce dan Robinson. dan pelanggan (David. pendidikan. perusahaan harus mewaspadai perubahan teknologi yang mungkin mempengaruhi industrinya. agama. dan hukum Arah dan stabilitas faktor-faktor politik merupakan pertimbangan penting bagi para manajer dalam merumuskan strategi perusahaan. pasar.89 perusahaan harus mempertimbangkan kecenderungan ekonomi di segmen-segmen yang mempengaruhi industrinya. nilai. perusahaan harus mempertimbangkan ketersediaan kredit secara umum. Politik. Untuk menghindari keusangan dan mendorong inovasi. 3. jasa. penyempurnaan produk yang sudah ada. Baik di tingkat nasional dan internasional. . Faktor sosial yang mempengaruhi suatu perusahaan menurut Pearce dan Robinson (1997) adalah kepercayaan. dan etnik. sikap. Faktor-faktor politik menentukan perameter legal dan regulasi yang membatasi operasi perusahaan. Teknologi Faktor keempat dalam lingkungan eksternal adalah faktor teknologi. serta kecenderungan belanja masyarakat (Pearce dan Robinson. Adaptasi teknologi yang kreatif dapat membuka kemungkinan terciptanya produk baru. Sosial dan lingkungan Perubahan sosial dan lingkungan memiliki pengaruh besar terhadap hampir semua produk. opini dan gaya hidup orang-orang di lingkungan ekstern perusahaan yang berkembang dari pengaruh kultural.

90 Lingkungan Industri (Kekuatan Kompetitif) Pendekatan yang sering digunakan dalam menganalisis kekuatan kompetitif dalam suatu industri adalah pendekatan Model Lima Kekuatan Porter (David. dan kebijakan pemerintah. kebutuhan modal. biaya tidak menguntungkan terlepas dari skala. 3) biaya tetap atau biaya penyimpanan yang tinggi. 4) . Ada beberapa faktor yang mempengaruhi tingkat persaingan di antara para pesaing yang ada yaitu: 1) jumlah pesaing yang banyak atau seimbang. serta persaingan di antara pesaing yang ada. Ancaman pendatang baru Pendatang baru pada suatu industri membawa kapasitas baru. Gambar 2 (hal 35) memperlihatkan model lima kekuatan Porter. ancaman produk pengganti. 2. 2) pertumbuhan industri yang lamban. diferensiasi produk. 2006). Industri akan didefinisikan sebagai kelompok perusahaan yang menghasilkan produk yang saling menggantikan. Ada beberapa sumber utama rintangan masuk yaitu: skala ekonomis (economies of scale). serta seringkali juga sumberdaya yang besar. akses ke saluran distribusi. persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan yaitu masuknya pendatang baru. Ancaman masuknya pendatang baru ke dalam industri tergantung pada rintangan masuk. akibatnya harga dapat menjadi turun atau biaya membengkak sehingga mengurangi kemampulabaan. Menurut Porter (1987). keinginan untuk merebut pasar. kekuatan tawar-menawar pemasok. Tingkat persaingan di antara para pesaing yang ada Persaingan antara pesaing yang ada terjadi karena satu atau lebih pesaing marasakan adanya tekanan atau melihat peluang untuk memperbaiki posisi. biaya beralih pemasok (switching costs). 1. kekuatan tawar-menawar pembeli.

5) penambahan kapasitas dalam jumlah besar. Produk pengganti yang perlu mendapat perhatian besar adalah produk-produk yang: 1) mempunyai kecenderungan untuk memiliki harga atau prestasi yang lebih baik daripada produk industri atau 2) dihasilkan oleh industri yang berlaba tinggi. dalam arti luas. 6) taruhan strategis yang besar. 1987) 3. Ancaman produk pengganti Semua perusahaan dalam suatu industri bersaing. Model Lima Kekuatan Porter (Porter. dengan industri-industri yang menghasilkan produk pengganti. Mengenali produk-produk substitusi adalah persoalan mencari produk lain yang dapat menjalankan fungsi yang sama seperti produk dalam industri. Kekuatan tawar-menawar pembeli Kekuatan dari tiap-tiap kelompok pembeli yang penting dalam industri tergantung pada sejumlah karakteristik situasi pasarnya dan pada kepentingan .91 ketiadaan diferensiasi atau biaya peralihan. 7) hambatan pengunduran diri yang tinggi. 4. Kemungkinan Masuknya Pesaing Baru Pendatang Baru Potensial Kekuatan TawarMenawar Pemasok Persaingan Antarperusahaan Sejenis yang Ada Kekuatan TawarMenawar Pembeli Potensi Pengembangan Produk Pengganti Gambar 3.

7) produk industri tidak penting bagi mutu produk atau jasa pembeli.92 relatif pembeliannya dari industri yang bersangkutan dibandingkan dengan keseluruhan bisnis pembeli tersebut. 8) pembeli mempunyai informasi lengkap. 2) produk yang dibeli dari industri merupakan bagian dari biaya atau pembelian yang cukup besar dari pembeli. 5) produk kelompok pemasok terdefensiasi. 5) pembelian mendapatkan laba kecil. 6) kelompok pemasok memperlihatkan ancaman yang meyakinkan untuk melakukan integrasi ke depan. Kondisi-kondisi yang membuat pemasok kuat cenderung serupa dengan kondisi yang membuat pembeli kuat. 5. 6) pembeli menunjukkan ancaman untuk melakukan integrasi balik. Kelompok pembeli disebut kuat jika terjadi situasi: 1) kelompok pembeli terpusat atau membeli dalam jumlah besar relatif terhadap penjualan pihak penjual. Kekuatan tawar-menawar pemasok Pemasok dapat menggunakan kekuatan tawar menawar terhadap para peserta industri dengan mengancam akan menaikkan harga atau menurunkan mutu produk atau jasa yang dibeli. 2) pemasok tidak menghadapi produk pengganti lain untuk dijual kepada industri. 3) industri bukan merupakan pelanggan penting bagi kelompok pemasok. 4) pembeli menghadapi biaya peralihan yang kecil. 3) produk yang dibeli dari industri adalah produk standar atau tidak terdeferensiasi. Kelompok pemasok dikatakan kuat jika: 1) para pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih terkonsentrasi daripada industri dimana mereka menjual. 4) produk pemasok merupakan input penting bagi bisnis pembeli. .

Kekuatan adalah sumberdaya. pengorganisasian. pemberian motivasi. pengelolaan staf. dan pengendalian. 2001). pemasaran. . Elemen-elemen tersebut merupakan bagian penting dalam perusahaan dan dapat menentukan formulasi strategi yang diambil. Lingkungan internal perusahaan dipengaruhi oleh beberapa elemen. produksi. keterampilan. Elemen lingkungan internal di antaranya adalah manajemen. serta penelitian dan pengembangan (David. keuangan. Kelima aktivitas tersebut terdiri atas perencanaan.2 Analisis Lingkungan Internal Lingkungan internal terdiri dari komponen-komponen atau variabel lingkungan yang berasal atau berada di dalam organisasi atau perusahaan itu sendiri. 1. Manajemen Fungsi manajemen menurut David (2006) terdiri dari lima aktivitas dasar. Pearce dan Robinson (1997) mengemukakan bahwa landasan penting dari analisis internal adalah pengertian mengenai pemikiran pencocokan kekuatan dan kelemahan intern perusahaan dengan peluang dan ancaman yang ada di lingkungan.6. atau keunggulankeunggulan lain relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani oleh perusahaan.1. Kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumberdaya. Komponen-komponen dari lingkungan internal ini cenderung lebih mudah dikendalikan oleh organisasi/perusahaan atau berada di dalam jangkauan intervensi mereka (Dirgantoro.93 3. keterampilan dan kapabilitas yang menghambat kinerja efektif perusahaan. 2006).

94

2. Keuangan David (2006) berpendapat bahwa kondisi keuangan seringkali dianggap sebagai satu ukuran terbaik untuk kompetitif dan daya tarik keseluruhan suatu perusahaan. Menentukan kekuatan keuangan suatu organisasi merupakan hal penting guna merumuskan strategi secara efektif. 3. Pemasaran Pemasaran dapat digambarkan sebagai proses mendefinisikan,

mengantisipasi, menciptakan serta memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan atas barang dan jasa. Ada tujuh fungsi dasar pemasaran yaitu analisis pelanggan, penjualan produk/jasa, perencanaan produk/jasa, penetapan harga, distribusi, riset pemasaran, dan analisis peluang. 4. Produksi/operasi Fungsi produksi/operasi dari suatu bisnis terdiri atas semua aktivitas yang mengubah input menjadi barang/jasa. Manajemen produksi/operasi berhubungan dengan input, transformasi, dan output yang bervariasi antarindustri dan pasar (David, 2006). 5. Penelitian dan pengembangan Elemen terpenting kelima dalam lingkungan internal yang harus dievaluasi kekuatan dan kelemahannya adalah penelitian dan pengembangan (litbang). Litbang dalam organisasi dapat memiliki dua bentuk dasar yaitu 1) litbang internal, dimana organisasi menjalankan litbangnya sendiri; 2) kontrak litbang, di mana perusahaan merekrut peneliti independen untuk mengembangkan produk spesifik.

95

3.2 Kerangka Pemikiran Operasional Tahap pertama yang dilakukan dalam penelitian ini adalah

mengidentifikasi permasalahan yang terjadi pada usaha abon ikan di KUB Hurip Mandiri. Suatu usaha tidak pernah terlepas dari adanya perubahan pada lingkungan eksternal dan internal yang mempengaruhi usaha tersebut. Suatu strategi diperlukan untuk merespon perubahan-perubahan tersebut agar usaha tersebut dapat bertahan. Setelah pengidentifikasian permasalahan akan dilakukan analisis

lingkungan eksternal dan lingkungan internal yang dihadapi oleh usaha abon ikan di KUB Hurip Mandiri. Informasi lingkungan eksternal dan internal didapat dari pengusaha abon ikan, instansi terkait, dan konsumen. Peluang dan ancaman yang dihadapi oleh usaha abon ikan di KUB Hurip Mandiri didapat dari analisis lingkungan eksternal. Analisis lingkungan internal akan menghasilkan kekuatan dan kelemahan suatu usaha. Langkah-langkah dalam analisis strategi pengembangan terdiri dari tiga tahap yaitu tahap masukan, tahap pencocokan, dan tahap keputusan. Pada tahap masukan dilakukan identifikasi lingkungan internal dan lingkungan eksternal dengan mengunakan matriks IFE dan EFE. Lingkungan internal yang dikaji adalah aspek manajemen, keuangan, pemasaran, produksi, serta penelitian dan pengembangan. Lingkungan eksternal yang dikaji adalah dari aspek ekonomi, sosial, politik, teknologi, dan industri. Hasil dari identifikasi inilah yang menjadi input dalam penelitian. Tahap pencocokan merupakan upaya memadukan sumberdaya dan kemampuan internal dengan peluang dan ancaman yang diciptakan oleh faktor-

96

faktor eksternal. Tahap ini menggunakan matrik IE dan SWOT. Tahap keputusan adalah menentukan strategi paling baik diantara alternatif strategi yang didapat dengan menggunakan metode PHA. Gambar kerangka pemikiran operasional dapat dilihat pada Gambar 4 (hal 41).

Kerangka Pemikiran Operasional .97 Usaha Abon Ikan KUB Hurip Mandiri Identifikasi Permasalahan • Lingkungan internal dan eksternal senantiasa berubah • Persaingan yang semakin ketat di antara pengusaha abon ikan • Seringkali perubahan musim mempengaruhi ketersediaan bahan baku • Usaha abon belum berkembang dengan optimal Analisis Lingkungan Analisis Lingkungan Internal • Manajemen • Pemasaran • Produksi • Keuangan • Penelitian dan Analisis Lingkungan Makro: • Politik • Ekonomi • Sosial • Teknologi Analisis Lingkungan Industri: • Pesaing Industri • Pendatang Baru • Pemasok • Pembeli • Produk Tahap Input Matrik IFE dan EFE Tahap Pencocokan Matrik IE dan SWOT Tahap Pengambilan Keputusan dengan PHA Rekomendasi Alternatif Strategi Gambar 4.

dan Departemen Kelautan dan Perikanan. Data primer didapat dari wawancara dan kuesioner dengan pihak KUB Hurip Mandiri yang terdiri dari 1 orang ketua dan 20 orang anggota. berbagai instansi terkait seperti BPS.1 Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian dilaksanakan di KUB Hurip Mandiri Kecamatan Cisolok. 4. Pengambilan data penelitian akan dilaksanakan pada bulan Februari-Maret 2008. Dinas Kelautan dan Perikanan Kabupaten Sukabumi (1 responden yaitu Kepala Seksi bina Mutu dan Pemasaran). Data sekunder diperoleh dari studi literatur.2 Jenis dan Sumber Data Jenis data yang digunakan adalah data primer dan data sekunder baik yang bersifat kuantitatif maupun kualitatif. Departemen Koperasi dan UKM. dan konsumen (20 responden). .98 BAB IV METODE PENELITIAN 4. pada pengisian kuesioner untuk tahap pemilihan strategi hanya akan dilakukan oleh Ketua KUB Hurip Mandiri dan Dinas Kelautan dan Perikanan Kabupaten Sukabumi. Usaha ini cukup potensial namun belum berkembang secara optimal. Namun. Pemilihan lokasi dilakukan secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan KUB Hurip Mandiri merupakan salah satu industri rumah tangga yang memproduksi abon ikan. Data primer yang diperlukan berkaitan dengan analisis lingkungan eksternal dan internal lingkungan usaha tersebut. Kabupaten Sukabumi.

4 Metode Pengolahan dan Analisis Data Data yang diperoleh merupakan data kualitatif yang kemudian akan dianalisis lebih lanjut untuk menyusun sasaran yang merupakan prioritas bagi perusahaan dengan beberapa pendekatan guna mendapatkan alternatif strategi. Pengumpulan data dilakukan dengan dua tahap.3 Metode Pengumpulan Data Metode yang digunakan untuk mengumpulkan data primer adalah dengan melakukan pengamatan langsung di lapangan. dan tahap keputusan. 4. dan 20 . Tahap pertama peneliti datang ke lokasi penelitian untuk mengidentifikasi faktor-faktor kunci lingkungan dan pengisian kuesioner. Analisis yang digunakan terdiri atas tiga tahap yaitu tahap input. Data yang didapat akan digunakan untuk mengidentifikasi faktor kunci lingkungan eksternal dan internal usaha. pencocokan. Selanjutnya peneliti akan menganalisis data yang diperoleh untuk mendapatkan alternatif strategi pengembangan usaha. anggota KUB Hurip Mandiri (20 responden). Tahap selanjutnya adalah pengisian kuesioner pemilihan strategi (kuesioner untuk PHA) oleh responden yang telah ditentukan. Metode pengolahan data yang dilakukan pada penelitian ini adalah dengan pendekatan konsep manajemen strategis.99 4. Analisis lingkungan eksternal dan internal dilakukan dengan wawancara dan pengisian kuesionar oleh responden yaitu ketua KUB Hurip Mandiri (1 responden). wawancara. dan pengisian kuesioner oleh pihak yang telah disebutkan di atas. Dinas Kelautan dan Perikanan Kabupaten Sukabumi (1 responden).

1 Analisis Deskriptif Analisis deskriptif digunakan untuk memperoleh gambaran secara sistematis dan akurat mengenai fakta-fakta permasalahan yang diteliti. Pihak anggota tidak terlalu memahami lingkungan eksternal dan internal yang mereka hadapi dan tidak memiliki wewenang untuk mengambil keputusan. Analisis deskriptif juga digunakan untuk mengidentifikasi visi. Konsumen adalah pihak yang hanya mengetahui keadaan produk yang mereka konsumsi sedangkan lingkungan usaha yang dihadapi oleh perusahaan tidak menjadi perhatian mereka. Penetapan perbandingan penilaian bobot untuk tiap responden yang berbeda berdasarkan asumsi peneliti bahwa pengusaha abon ikan adalah pihak yang paling memahami lingkungan eksternal dan internal yang mereka hadapi serta merupakan pihak pengambil keputusan. Perbandingan nilai bobot setiap responden adalah 50%:15%:25%:10%. Pihak Dinas Kelautan dan Perikanan mengetahui lingkungan eksternal dan internal yang dihadapi oleh perusahaan karena merupakan pembina secara langsung usaha tersebut sejak mulai berdiri hingga saat ini. misi dan tujuan kelompok usaha tersebut.100 responden dari konsumen.4. 4. Beberapa alat yang digunakan dalam penelitian ini dipaparkan seperti di bawah ini. Analisis deskriptif dilakukan untuk memperoleh fakta-fakta dari gejala-gejala yang ada. .

..... . Matriks EFE Faktor Kunci Eksternal Peluang Ancaman Total Sumber: David (2006) Bobot ...... . .. Berikan bobot untuk masing-masing faktor dari 0.... 1 Peringkat . ...... . .. . 3... Tabel 9.... ......... .. 5......... .4.............. ... Tuliskan peluang terlebih dahulu dan kemudian ancaman. .0 (tidak penting) hingga 1....... dimana 1 = respon jelek 2 = respon rata-rata 3 = respon di atas rata-rata 4 = respon luar biasa 4.... ....... 2..2 Analisis Matriks EFE Matriks EFE memungkinkan untuk merangkum dan mengevaluasi informasi faktor-faktor eksternal suatu usaha...... Matriks EFE dapat dibuat dengan lima tahapan... .0 yang tinggi dengan rata-rata 2... Skor .. yaitu: 1...0 yang terendah sampai 4.. ..... Jumlahkan nilai tertimbang dari masing-masing faktor untuk menentukan total nilai tertimbang bagi perusahaan Jumlah nilai yang dibobot dapat berkisar 1........ .. Tulislah faktor eksternal yang didapat dalam analisis lingkungan eksternal. Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkatnya untuk menentukan nilai tertimbang..101 4...0 (paling penting)...... Berikan peringkat 1 hingga 4 untuk masing-masing faktor eksternal kunci tentang seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespon faktor tersebut...

atau angka perbandingan. Daftar harus spesifik dengan menggunakan persentase. Tahap-tahap pengembangan matriks IFE adalah sebagai berikut (David.0 (paling penting) 3. Untuk matriks IFE. rasio.5 menunjukkan bahwa suatu organisasi memberi respon yang sangat bagus terhadap peluang-peluang dan ancaman yang ada dalam industrinya 4.0 (tidak penting) hingga 1. Matriks ini dapat dijadikan landasan untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan di antara bidang-bidang ini.102 Total nilai yang dibobot dalam matriks EFE jauh di bawah 2. Berikan bobot terhadap setiap faktor. 2.4. Berikan bobot untuk masing-masing faktor dari 0. Berikan peringkat pada masing-masing faktor. Tulislah faktor-faktor internal utama sebagaimana teridentifikasi dalam analisis lingkungan internal perusahaan. 2006): 1.3 Analisis Matriks IFE Matriks IFE meringkas dan mengevaluasi faktor kunci internal berupa kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional dalam suatu usaha.5 menunjukkan bahwa strategi perusahaan tidak memanfaatkan peluang atau menghindari ancaman eksternal. Pemberian peringkat dilakukan untuk mengukur pengaruh masing-masing variabel terhadap kondisi perusahaan. Peringkat ditentukan dengan menggunakan skala 1 sampai 4 pada setiap faktor untuk menunjukan seberapa efektif strategi perusahaan saat itu merespon faktor tersebut. skala nilai peringkat yang digunakan yaitu : . Sedangkan jumlah yang jauh di atas 2. Tulislah kekuatan terlebih dahulu dan kemudian kelemahan.

0 yang terendah sampai 4.... Total nilai matriks IFE yang dibobot jauh di bawah 2...... ..5 menunjukkan ciri perusahaan yang lemah secara internal. Skor . 5..5.. Tabel 10... Jumlah nilai yang dibobot dapat berkisar 1.. Matriks IFE Faktor Kunci Internal Kekuatan Kelemahan Total Sumber: David (2006) Bobot .. ... ...... 4. ...4...... Berdasarkan total nilai yang dibobotkan maka dapat disusun matriks IE.............. . Selanjutnya kalikan setiap bobot dengan peringkat untuk menentukan nilai yang dibobot untuk setiap faktor. ..........4 Matriks Internal-Eksternal Matriks Internal-Eksternal (IE) menempatkan berbagai divisi dari suatu organisasi dalam sembilan sel.99 ..... ....0 sampai 1.....5 menunjukkan posisi internal yang kuat. ..... Pada sumbu-x Matriks IE.. Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci yaitu total nilai IFE yang diberi bobot pada sumbu x dan total nilai EFE yang diberi bobot pada sumbu y......103 1 = kelemahan besar 2 = kelemahan kecil 3 = kekuatan kecil 4 = kekuatan besar 4. 1 Peringkat ............ .... . Sedangkan jumlah yang jauh di atas 2.. total nilai IFE yang dibobot dari 1.. ... ... . Kemudian jumlahkan nilai yang dibobot dari banyaknya faktor kunci yang dimasukkan dalam matriks IFE.99 menunjukkan posisi internal yang lemah. ..0 sampai 2...... nilai 2...0 yang tinggi dengan rata-rata 2........ ..

0 dianggap kuat. divisi yang masuk dalam sel VI. integrasi ke belakang. Total Nilai IFE yang Dibobot Kuat 3. atau IV disebut tumbuh atau berkembang.0-4. sedangkan nilai 3. V atau VII paling baik dikelola dengan strategi pertahankan dan pelihara.99 Rendah 1.0 Sedang 2. VIII.104 dianggap sedang.0 I IV VII Rata-Rata 2.0-2. Strategi yang tepat dalam kondisi ini adalah strategi intensif (penetrasi pasar. integrasi horisontal).0-2.99 II V VIII Lemah 1. II.0 sampai 1. divisi yang masuk pada sel I. 2006) . Matriks Internal-Eksternal (IE) (David. Kedua. Strategi yang tepat untuk kondisi tersebut adalah strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk.0-1. Demikian pula pada sumbu-y. Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian utama yang mempunyai dampak strategis yang berbeda. sedangkan nilai 3.0-1.99 III VI IX Total Nilai EFE yang Dibobot Tinggi 3. dan pengembangan produk) atau strategi integratif (integrasi ke depan. Pertama.99 Gambar 5.0 sampai 4.0 sampai 2. pengembangan pasar. Ketiga. nilai 2. divisi yang masuk sel III.0 sampai 4. atau IX paling baik dikelola dengan strategi panen atau investasi.99 dianggap lemah.99 dianggap sedang.0-4.0 dianggap kuat. total nilai EFE yang diberi bobot dari 1.

Mencocokkan kekuatan-kekuatan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan mencatat hasilnya dalam strategi S-T 8.105 4. Mencocokkan kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang eksternal dan mencatat hasilnya dalam strategi S-O 6. Matriks SWOT digunakan untuk menyusun strategi perusahaan dalam memadukan dan menyesuaikan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan dengan peluang dan ancaman yang datang dari lingkungan eksternal perusahaan.5 Analisis SWOT Matriks SWOT merupakan perangkat pencocokan faktor-faktor kunci eksternal dan internal. Mencocokkan kelemahan-kelemahan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan mencatat hasilnya dalam strategi W-T . Menuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan 3. Menuliskan kelemahan internal kunci perusahaan 5. Hasil dari analisis SWOT diharapkan dapat memberikan alternatif-alternatif strategi pengembangan bagi perusahaan. Menuliskan peluang eksternal kunci perusahaan 2. Menuliskan kekuatan internal kunci perusahaan 4. Mencocokkan kelemahan-kelemahan internal dan peluang-peluang eksternal dan mencatat hasilnya dalam strategi W-O 7. Tahapan analisis SWOT adalah : 1.4.

Pengkajian permasalahan dengan metode PHA sangat rinci dapat dimulai dengan mengidentifikasikan situasi yang ada secara seksama dan mengumpulkan . PHA memasukkan pertimbangan dan nilai-nilai pribadi secara logis.4. dan pengetahuan untuk menyusun hirarki suatu masalah dan bergantung pada intuisi serta pengalaman secara logika. Metode PHA merupakan suatu metode yang luwes. pengalaman. Matriks SWOT IFAS EFAS OPPORTUNITIES (O) Daftar Peluang STRENGHTS (S) Daftar Kekuatan STRATEGI S-O Gunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang eksternal yang ada STRATEGI S-T Gunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari dampak dari ancaman eksternal WEAKNESES (W) Daftar Kelemahan STRATEGI W-O Mengatasi kelemahan internal dengan mencoba memanfaatkan peluang STRATEGI W-T Meminimumkan kelemahan dan menghindari ancaman eksternal THREATHS (T) Daftar Ancaman Sumber: David (2006) 4. PHA mencerminkan cara alami manusia dalam bertingkah laku dan berpikir.6 Metode Proses Hirarki Analitik Metode Proses Hirarki Analitik (PHA) biasa dikenal dengan Analytical Hierarchy Process (AHP).106 Tabel 11. yang memberikan kesempatan bagi perorangan atau kelompok untuk membangun gagasan-gagasan dan mendefinisikan persoalan dengan cara membuat asumsi mereka masingmasing dan memperoleh pemecahan yang diinginkan (Saaty. 1993). Proses ini bergantung pada imajinasi. Teknik ini menyediakan prosedur yang sudah teruji efektif dalam mengidentifikasi dan menentukan prioritas dalam pengambilan keputusan.

107 data yang relevan dengan permasalahan. Penetapan prioritas yang dimaksud adalah menentukan peringkat elemen-elemen menurut relatif pentingnya. Metode PHA mengenal tiga prinsip dalam memecahkan persoalan dengan analisis logis eksplisit. 2. yaitu : 1. Sebuah hirarki yang telah disusun dengan elemen di tiap tingkatnya menjadi tidak berarti apabila tanpa nilai dan bobot bagi elemen di satu tingkat nantinya akan mempengaruhi bobot pada tingkat di bawahnya. tidak tergantung pada kuantitas tertentu. asalkan para analis memahami dan menguasai secara mendalam permasalahan yang akan dipecahkan. Metode PHA ini dapat digunakan tanpa database. Prinsip Menyusun Hierarki Melakukan identifikasi dari yang diamati. . Data penerapan metode PHA yang diutamakan adalah kualitas dari responden. Tingkatan tertinggi dalam hirarki adalah sasaran menyeluruh sedangkan tingkatan terendah terdiri dari berbagai tindakan akhir atau rencana alternatif yang dapat berkontribusi secara negatif atau positif. mempersepsikan gagasan dengan menggunakan seperangkat pengetahuan dan metode tertentu yang kemudian menjadi elemen-elemen pokok dari setiap persoalan sampai pada subbagian yang terkecil (tersusun secara hirarkis) yang berkaitan dengan realitas yang diamati (menjadi permasalahan). Setelah itu menyusunnya ke dalam suatu hirarki. Prinsip Menetapkan Prioritas Prinsip kedua adalah prinsip menetapkan prioritas.

Penyusunan matriks perbandingan berpasangan dari setiap tingkat dalam hirarki. 1993) yaitu: 1. 2. skenario. Penyusunan model suatu hirarki ditentukan oleh jenis permasalahan dan keputusan yang akan diambil. 3. aktivitas. Tingkat berikutnya dapat dibagi menjadi beberapa variabel sesuai dengan kriteria yang akan diteliti. Permasalahan yang akan diteliti harus dirinci secara jelas agar tidak terjadi bias dalam penentuan pemilihan tujuan. Konsistensi logis adalah menjamin bahwa semua elemen dikelompokkan secara logis dan memperingkatkan secara konsisten sesuai dengan kriteria yang logis. yaitu sasaran keseluruhan yang akan dicapai. kriteria.108 3. pasanganpasangan variabel atau faktor dibandingkan satu sama lain dalam hal kriteria . karena tidak ada aturan khusus yang mengaturnya. Membuat struktur hirarki dari sudut pandang manajemen secara menyeluruh. tujuan. Setiap set atau perangkat variabel atau faktor dalam hirarki menduduki satu hirarki. alternatif-alternatif dan sebagainya. Tingkat puncaknya hanya terdiri dari satu variabel atau faktor saja yang disebut fokus. Secara umum langkah-langkah penyusunan PHA dapat dibagi menjadi delapan langkah utama (Saaty. berupa faktor-faktor. pelaku. Dalam menyusun matriks banding berpasangan tersebut. Prinsip Konsistensi Logis Prinsip terakhir adalah prinsip konsistensi logis. dan berbagai faktor yang membentuk hirarki dapat diidentifikasi sendiri oleh peneliti sesuai dengan masalah yang dihadapi. Tidak ada batasan tertentu yang mengatur jumlah tingkatan struktur keputusan dan variabelvariabel pada setiap tingkatan. aktivitas. Identifikasi sistem yang akan diselesaikan.

. Mengumpulkan semua pertimbangan yang diperlukan untuk pengembangan perangkat matriks di langkah tiga. dibandingkan dengan kolom ke-j?”. Perbandingan berpasangan pertama dilakukan pada tingkat dua yaitu: F1. F2. Pada langkah ini dilakukan perbandingan berpasangan antara setiap variabel pada baris ke-i yang berhubungan dengan fokus G.. An Tingkat 4 : Tujuan O1 O2 O3 ... F3 dan seterusnya hingga Fn.. Sn Gambar 6... Fn Tingkat 3 : Pelaku A1 A2 A3 .. Model Struktur Hirarki (Saaty.109 di tingkat lebih tinggi.. Untuk mengisi nilai-nilai dalam . Perbandingan berpasangan antar variabel tersebut dapat dilakukan dengan pertanyaan: ”Seberapa kuat variabel baris ke-i didominasi oleh fokus G. Tingkat 1 : Fokus G Tingkat 2 : Faktor F1 F2 F3 . On Tingkat 5: Skenario S1 S2 S3 . 1993) 4... Menurut perjanjian suatu variabel yang di sebelah kiri dinilai dominasinya terhadap suatu variabel di pincak matriks..

6. hal 55). dan 5 kembali untuk setiap dan gugusan dalam hirarki tersebut. Melakukan langkah 3. Kebalikan Jika untuk aktivitas i mendapat satu angka bila dibandingkan dengan aktivitas j. satu atas elemen yang lainnya memilki tingkat penegasan yang tertinggal yang menguatkan. seperti yang tertera pada Tabel 12. Bagian di bawah diagonal tersebut diisi dengan nilai-nilai kebalikan dari nilai-nilai di atas diagonal. Nilai Skala Berpasangan Definisi Nilai Kedua elemen sama penting 1 Penjelasan Dua elemen memberikan sumbangan yang sama besar untuk mencapai tujuan Elemen yang satu sedikit lebih Pengalaman dan pertimbangan 3 penting (cukup penting) daripada sedikit menyokong satu elemen yang lainnya atas elemen yang lainnya. Tabel 12. Elemen yang satu sangat penting Pengalaman dan pertimbangan 5 daripada elemen yang lainnya dengan kuat menyokong satu elemen atas elemen yang lainnya. 4. artinya variabel matriks baris ke-i dan kolom ke-j (Tabel 13. Perbandingan dilakukan untuk semua variabel pada tiap tingkat keputusan yang ada dalam hirarki. . Satu elemen jelas lebih penting Satu elemen dengan kuat disokong 7 daripada elemen yang lainnya dan dominannya telah terlihat dalam praktek. 5. Variabelnya disimbolkan oleh aij. Ada dua macam matriks pembandingan yang digunakan dalam PHA yaitu: a. maka j memilki nilai kebalikannya bila dibandingkan dengan i Sumber: Saaty (1993) 6.4.8 yang berdekatan diantara dua pertimbangan. Matriks Pendapat Individu (MPI) yaitu merupakan matriks hasil pembanding oleh individu. Memasukkan bilangan satu (1) sepanjang diagonal utama dalam matriks banding berpasangan dari kiri atas ke kanan bawah.110 matriks banding berpasangan tersebut digunakan angka-angka tertentu sebagai skala banding. Satu elemen mutlak lebih penting Bukti yang menyokong elemen 9 daripada elemen yang lainnya. Nilai diantara dua pertimbangan Ketika kompromi dibutuhkan 2.

.. Gn Gn1 Gn2 Gn3 Sumber: Saaty (1993) .. Gnm 7. . Pengolahan vertikal... Pengolahan ini bertujuan untuk mendapatkan .... ... Gn G1n G2n G3n .111 Tabel 13. . Matriks Pendapat Gabungan (MPG) G G1 G2 G3 G1 G11 G12 G13 G2 G21 G22 G23 G3 G31 G32 G33 ..... Variabel pada matriks ini disimbolkan dengan Gij (Tabel 14). ..... Pengolahan horisontal. uji konsistensi dan revisi pendapat bila dibutuhkan b... . ... . ... Menggunakan komposisi secara hirarki untuk membobot vektor-vektor prioritas tersebut dengan bobot kriteria-kriteria dan menjumlahkan semua nilai prioritas terbobot yang bersangkutan dangan nilai prioritas dari tingkat bawah berikutnya.. . Matriks Pendapat Individu (MPI) G A1 A2 A3 A1 A11 A12 A13 A2 A21 A22 A23 A3 A31 A32 A33 . . Matriks Pendapat Gabungan (MPG) yaitu merupakan martiks yang variabelnya berasal dari rata-rata geomatriks pandapat individu yang rasio inkonsistensinya lebih kecil atau sama dengan 0.. An An1 An2 An3 Sumber: Saaty (1993) ........ merupakan tahap lanjutan setelah MPI dan MPG diolah secara horisontal. .... meliputi penentuan vektor prioritas (vektor eigen).. yaitu: a. An A1n A2n A3n .. . Ada dua tahap yang harus dilakukan dalam mengolah MPI dan MPG tersebut.. Anm b. ... Mensintesis prioritas untuk melakukan pembobotan vektor-vektor prioritas.. Tabel 14. demikian seterusnya.. . .1 atau 10 persen...

Hasil akhir dari pengolahan sasarannya. mutu informasi harus ditinjau kembali dan diperbaiki. Jika tidak. Metode PHA dilakukan dengan menggunakan software Expert Choice 2000. Prioritas-prioritas yang diperoleh dalam pengolahan horisontal sebelumnya disebut prioritas lokal. Mengevaluasi konsistensi untuk seluruh hirarki. Langkah 1 hingga langkah 5 dilakukan secara manual. karena hanya berkenaan dengan sebuah kriteria pembanding yang merupakan anggota elemen-elemen tingkat di atasnya.112 suatu prioritas pengaruh setiap elemen pada tingkat tertentu dalam suatu hirarki terhadap fokus atau tujuan utamanya. 8. antara lain dengan memperbaiki cara menggunakan pertanyaan pada saat pengisian ulang kuesioner dan dengan lebih mengarahkan responden untuk membuat perbandingan berpasangan. vertikal adalah mendapatkan suatu hirarki terhadap . Rasio inkonsistensi harus bernilai 10 persen atau kurang. Penggunaan software ini mulai dilakukan pada langkah ke 6 hingga langkah ke 8.

Lokasi KUB Hurip Mandiri berada di daerah pesisir pantai Laut Selatan. Kelompok usaha ini terbentuk atas kerjasama antara Dinas Perikanan dan Kelautan serta Dinas Pertanian Kabupaten Sukabumi.2 Sejarah dan Perkembangan Usaha KUB Hurip Mandiri berdiri pada tahun 1994. Lokasi usaha ini dapat dikatakan cukup strategis mengingat jenis kegiatan yang dilakukan lebih tepat jika dekat dengan bahan baku (ikan). Pada mulanya. Selain itu. Produk utama yang dihasilkan oleh kelompok usaha ini adalah abon ikan. KUB Hurip Mandiri berlokasi di Jalan Pelelangan Ikan Kampung Pajagan RT 02 RW 07 Desa Cikahuripan Kecamatan Cisolok Kabupaten Sukabumi. 5. .113 BAB V GAMBARAN UMUM USAHA 5. KUB Hurip Mandiri merupakan salah satu Program Peningkatan Peranan Wanita Tani Nelayan (P2WTN) yang bertujuan untuk meningkatkan peranan wanita tani nelayan.1 Lokasi Usaha Kelompok Usaha Bersama (KUB) Hurip Mandiri merupakan suatu kelompok usaha yang bergerak dalam kegiatan pengolahan hasil perikanan. KUB Hurip Mandiri merupakan salah satu kader Keluarga Berencana (KB) yang harus mensukseskan Program Badan Koordinasi Keluarga berencana (BKKBN) dan ditunjuk untuk menjalankan Program Usaha Peningkatan Pendapatan Keluarga Sejahtera (UPPKS).

Setelah Ibu Oom meninggal dunia. hingga akhirnya terbentuk menjadi kelompok usaha bersama yang dianggotai lebih dari 20 anggota. KUB Hurip Mandiri juga dapat menunjukkan prestasi yang cukup membanggakan. Para ibu yang kesemuanya istri nelayan itu dilibatkan baik dalam pengumpulan permodalan maupun proses produksinya. Guna memenuhi permintaan pasar yang terus meningkat. Seiring dengan perjalanan waktu. KUB Hurip Mandiri mengalami perkembangan yang cukup baik. usaha ini dilanjutkan oleh anaknya yaitu Ibu Yati. . Saat ini KUB Hurip Mandiri telah berhasil memiliki sertifikat penyuluhan dari Dinas Kesehatan Kabupaten Sukabumi. sertifikat halal dari MUI. Saat itu. dan Surat Pengolahan Hasil. KUB Hurip Mandiri mendapatkan penghargaan dari Kepala Daerah Tingkat I Jawa Barat sebagai pemenang pertama lomba kelompok Prokesra-UPPKS.114 KUB Hurip Mandiri yang menghidupi banyak keluarga nelayan laut pantai selatan wilayah Kecamatan Cisolok dirintis oleh Ibu Oom. para tetangganya mulai dilibatkan. Pada tahun 1998. Izin Usaha Perikanan. Ibu Oom langsung mempraktikkannya dengan memanfaatkan hasil ikan tangkapan nelayan setempat yang memang melimpah. usaha yang semula hanya kecil-kecilan dengan kapasitas produksi yang terbatas akhirnya berkembang. setelah mendapatkan pelatihan pembuatan abon dan dendeng ikan. KUB Hurip Mandiri juga mendapat beberapa penghargaan dari Dinas Koperasi dan Usaha Kecil Menengah. Surat Izin Usaha Perdagangan (SIUP) Kecil. Saat ini Ibu Yati menjabat sebagai ketua KUB Hurip Mandiri. Tanda Daftar Perusahaan Perorangan dari Dinas Perindustrian dan Perdagangan Kabupaten Sukabumi.

Pihak-pihak yang pernah memberi bantuan pada KUB Hurip Mandiri antara lain Dinas Kesehatan.800. KUB Hurip Mandiri juga memperoleh bantuan dana dari beberapa instansi pemerintah dan pihak lain.500.000.000 Uang Uang Uang Badeng Plastik Kemasan (5000 lembar) 10. Rincian bantuan yang diperoleh KUB Hurip mandiri dapat dilihat pada Tabel 15. Departemen Perindustrian dan Perdagangan serta PKK. APW.000 Uang 2.000 Uang 1.000.000.000.000 Uang 1.000. Bantuan yang diperoleh KUB Hurip Mandiri sebagian besar berupa hibah.000. Sukabumi Deperindag Kab.000.000 Uang 5. Sukabumi Kukesra BKKBN BPR Depkes Kab.000.000 1. Sukabumi Hotel Indonesia Depkes Kab.000 1.000 Mesin Pencabik 12.000.600. 000 Sumber: KUB Hurip Mandiri (2008) .115 Selama berjalannya usaha.000 1.500. Rincian Bantuan yang Diperoleh KUB Hurip Mandiri Sumber Jenis Jumlah Keterangan Tanggal 06-01-1994 15-05-1995 01-08-1995 12-10-1996 20-11-1996 10-12-1997 08-02-1998 08-02-1998 30-03-1998 13-07-1998 05-05-1999 06-04-2001 08-04-2001 08-04-2001 Dins Kelautan dan Perikanan Kab.000 Alat Pres. Bantuan yang diperoleh tersebut digunakan sebagai investasi fasilitas dan digunakan sebagai modal kerja dalam proses produksi. Sukabumi Deperindag Kab.000 Uang 10. Sukabumi KUD Hikmah Tani Cisolok BNI 46 BKKBN Kementerian Kelautan dan Perikanan PKK Bogor Bantuan Hibah Hibah Pinjaman Hibah Hibah Hibah Hibah Hibah Pinjaman Hibah Hibah Hibah Hibah Hibah (Rp) 1. Tabel 15.000 Uang 15.250. Bantuan dan pinjaman yang diterima oleh KUB Hurip Mandiri terdiri dari uang dan peralatan.000 Uang 1. dan alat perebus 5. BKKBN.

bukan berarti kelompok usaha ini tidak memiliki tujuan yang jelas. dapat diketahui bahwa visi mereka adalah meningkatkan kesejahteraan anggota dan masyarakat sekitar KUB Hurip Mandiri.3 Visi dan Misi Usaha KUB Hurip Mandiri belum memiliki visi dan misi yang jelas secara tertulis. Struktur Organisasi KUB Hurip Mandiri (2008) . Bentuk struktur organisasinya adalah sistem lini (garis) dimana ketua adalah pimpinan tertinggi dari organisasi. sekretaris.4 Struktur Organisasi Usaha Struktur organisasi KUB Hurip Mandiri tergolong masih sederhana. 5. Meskipun demikian. Misi KUB Hurip Mandiri adalah melakukan proses produksi secara kontinyu dengan terus mempertahankan dan meningkatkan kualitas produk yang dihasilkan agar dapat memperluas pasar. dan anggota. Kelompok usaha ini terdiri dari jabatan ketua. Struktur organisasi KUB Hurip Mandiri dapat dilihat pada Gambar 7.116 5. KETUA Sekrtaris Bendahara Anggota Gambar 7. Berdasarkan informasi yang diberikan oleh pihak KUB Hurip Mandiri. bendahara.

Seorang ketua bertugas melakukan pengadaan bahan baku dan pemasaran abon ikan. Menyadari tingkat pendidikan anggota yang masih rendah KUB Hurip Mandiri berusaha melakukan upaya peningkatan kualitas anggotanya. SLTP (10 persen).117 Bentuk struktur organisasi seperti di atas memungkinkan pimpinan dan bawahan berkomunikasi secara langsung. Masing-masing jabatan memiliki tugas tersendiri. maka tugas tersebut dapat dilakukan oleh orang lain. terdiri atas 17 orang perempuan dan 3 orang laki-laki. Keanggotaan KUB Hurip Mandiri terbuka bagi masyarakat umum dan tidak memiliki persyaratan khusus untuk masuk menjadi anggotanya. Anggota bertugas dalam melaksanakan kegiatan proses produksi mulai dari pecucian bahan baku hingga pengemasan. Yang diperlukan hanyalah kemauan dan ketekunan serta komitmen untuk memajukan usaha ini. Seluruh anggota KUB Hurip Mandiri berusia di atas 35 tahun. Pembagian tugas yang diterapkan pada KUB Hurip Mandiri bersifat fleksibel. Pendidikan rata-rata anggotanya adalah SD (85 persen). dan sisanya tidak sekolah (5 persen). 5. Upaya . Pendidikan anggotanya pun relatif masih rendah.5 Tenaga Kerja Usaha KUB Hurip Mandiri memiliki anggota yang berfungsi sebagai tenaga kerja yamg saat ini berjumlah 20 orang. Apabila pada suatu waktu seseorang tidak dapat melaksanakan tugasnya. Sekretaris bertugas melakukan kegiatan administrasi diantaranya pencatatan daftar hadir anggota sedangkan bendahara bertugas melakukan pembukuan keuangan sederhana. Anggota KUB Hurip Mandiri sebagian besar adalah perempuan.

118 tersebut antara lain dengan cara mengikuti pelatihan-pelatihan. Pelatihanpelatihan yang pernah diikuti anggota KUB Hurip Mandiri adalah pelatihan Semique yang diadakan oleh LPPMP-IPB bekerjasama dengan Departemen Pendidikan Nasional Proyek Pengembangan Peningkatan Manajemen Pendidikan Tinggi pada tahun 2000 dan pelatihan yang dilakukan oleh Dinas Koperasi dan UKM Pemerintah Daerah Kabupaten Sukabumi pada tahun 2003. .

119 BAB VI ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL DAN INTERNAL 6. Visi Kabupaten Sukabumi yaitu ”Terwujudnya perubahan Kabupaten Sukabumi menuju masyarakat yang berakhlaq mulia.1. produktif dan sejahtera”.1 Politik Faktor politik merupakan pertimbangan penting bagi perusahaan dalam merumuskan strategi perusahaan. Hal ini sesuai dengan visi dan misi Kabupaten Sukabumi. 2) memantapkan kinerja pemerintahan daerah. Kerangka pemberdayaan UKMK akan lebih diprioritaskan pada langkah-langkah untuk mempercepat pembenahan .1 Analisis Lingkungan Eksternal 6. Begitu pula dalam usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri.1. sedangkan misi yang diemban Pemerintah Kabupaten Sukabumi yaitu: 1) meningkatkan kualitas SDM yang berakhlaq mulia. Visi dan misi tersebut berusaha diwujudkan oleh Pemerintah Daerah Kabupaten Sukabumi dalam berbagai kebijakan diantaranya penanggulangan kemiskinan melalui pengembangan UKMK.1. Perkembangan usaha ini tidak dapat terlepas dari pengaruh faktor politik.1 Analisis PEST 6. Peluang yang dimiliki oleh KUB Hurip Mandiri tidak terlepas dari kebijakan yang ditetapkan oleh pemerintah daerah Kabupaten Sukabumi. Keadaan politik saat ini cukup memberikan peluang bagi perkembangan usaha KUB Hurip Mandiri. dan 3) menumbuhkembangkan perekonomian daerah yang bertumpu pada sektor unggulan (basis) dan perekonomian rakyat.

dan meningkatkan akses ke sumberdaya ekonomi termasuk pengembangan lembaga keuangan mikro (LKM). Upaya tersebut juga disertai dengan memberikan kesempatan usaha bagi kelompok masyarakat miskin dan penganggur yang memiliki keterbatasan untuk berpartisipasi dalam arus ekonomi utama. pesisir dan perairan tawar meningkatkan pemupukan jiwa (etos kerja) bahari terutama pada . UKM dengan kandungan nilai tambah tinggi terutama yang menggunakan sumberdaya alam/lokal. memelihara dan meningkatkan daya dukung serta kualitas lingkungan perairan laut. memperbesar peran subsektor kelautan dan perikanan dalam pertumbuhan perekonomian. jaringan pemasaran dan skema pembiayaan. Bidang kelautan dan perikanan tidak lepas dari perhatian Pemerintah Daerah Kabupaten Sukabumi. memperluas berkembangnya institusi pendukung seperti teknologi. serta usaha menengah yang merupakan supporting industry. pengolah ikan dan masyarakat pesisir lainnya. bantuan teknis. perhatian yang besar juga ditujukan untuk mengembangkan lebih lanjut UKM orientasi ekspor.120 kelembagaan termasuk kebijakan dan regulasi yang bersifat lintas sektor dan lintas wilayah terutama yang merupakan disinsentif bagi UKMK. Langkah-langkah prioritas yang merupakan upaya untuk mencapai misi pembangunan bidang kelautan dan perikanan adalah: meningkatkan pemberdayaan nelayan. Sejalan dengan upaya peningkatan kesejahteraan masyarakat miskin. Di samping itu. meningkatkan konsumsi ikan per kapita sebagai bagian dari upaya untuk peningkatan kecerdasan bangsa. dan berwirausaha secara formal untuk mendapatkan penghasilan yang tetap. pengembangan usaha skala mikro secara lebih meluas dilakukan dengan meningkatkan kegiatan pelatihan. pembudidaya ikan.

17 6.845.594.2 Ekonomi Faktor ekonomi merupakan salah satu faktor yang berkaitan dengan sifat dan arah sistem ekonomi tempat suatu perusahaan beroperasi.kabupatensukabumi.1. 2006.641 1.57 LPE (%) 2. saat ini abon ikan cisolok telah dijadikan salah satu produk unggulan Kabupaten Sukabumi. Kondisi perekonomian Kabupaten Sukabumi sampai tahun 2004 mengalami perbaikan yang cukup baik.530.221. RPJM 2006-2010. 6.46 2.121 masyarakat pesisir serta meningkatkan pemahaman peran laut di masyarakat sebagai pemersatu bangsa. kondisi ini belum secara optimal memberikan kontribusi secara signifikan terhadap tingkat kesejahteraan masyarakat.1.69 5. Tingkat Pendapatan Per kapita dan Tingkat Inflasi berdasarkan harga konstan '93 dapat dilihat pada Tabel 16. Selain itu. Kondisi politik seperti di atas merupakan peluang yang sangat besar bagi perkembangan usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri.238 Pendapatan/kapita (Rp) Sumber: BAPPEDA Kabupaten Sukabumi (2008)16 Tabel 17 (hal 66) menunjukkan LPE. Tabel 16.69 PDRB (Rp.836. Produk Domestik Regional Bruto (PDRB).03 2. Tingkat Pendapatan Per Kapita dan Inflasi Berdasarkan Harga Konstan ‘93 Indikator Perbaikan 2002 2003 2004 Ekonomi 5. dan pendapatan per kapita Kabupaten Sukabumi berdasarkan harga berlaku. http://bappeda.281.799. Indikator perbaikan perekonomian selama tiga tahun terakhir dapat dilihat dari Laju Pertumbuhan Ekonomi (LPE). PDRB. Indikator perekonomian tersebut 16 BAPPEDA.661.id [1Februari 2008] .179. Juta) 1.go. Namun.653 1.

576.08 4.go.281.306.416 orang dan penduduk perempuan sebanyak 1.188.18 8. dengan komposisi penduduk laki-laki sebanyak 1. RPJM 2006-2010.23 LPE (%) 7.948. tingkat pendidikan.064 4.722 jiwa. 17 BAPPEDA. Tabel 17.52 persen lebih tinggi dari rata rata Laju Pertumbuhan Nasional yang mencapai 1. Faktor lingkungan yang sangat berpengaruh diantaranya faktor alam dan ekologi.10 PDRB (Rp. Jumlah penduduk Kabupaten Sukabumi dari tahun ke tahun mengalami peningkatan pada tahun 2004 tercatat sebanyak 2. Hal ini berpengaruh pada daya beli masyarakat dan berimbas pula pada daya beli konsumen abon ikan. Laju Pertumbuhan Penduduk (LPP) dari tahun 2000 sampai tahun 2004 rata rata mencapai 1.kabupatensukabumi.id [1Februari 2008] . Kenaikan harga BBM mengakibatkan naiknya harga-harga di pasar. atau gaya hidup masyarakat.845. Juta) 3. Kenaikan harga BBM hampir tiap tahun dirasakan oleh usaha ini. Faktor sosial tersebut diantaranya jumlah penduduk.501.211.053.3 Sosial dan Lingkungan Faktor sosial dan lingkungan memberikan pengaruh yang cukup besar bagi perkembangan suatu usaha.49 persen (Tabel 18. hal 67). Tingkat Pendapatan Per Kapita dan Inflasi Berdasarkan Harga Berlaku Indikator Perbaikan 2002 2003 2004 Ekonomi 12.40 11. 2006.60 10.135.729 Pendapatan/kapita (Rp) 6.526 3.160.43 9.59 5.1.801. http://bappeda. 6.122 menunjukkan nilai yang lebih tinggi dibanding saat menggunakan harga dasar tahun 1993.44 Tingkat Inflasi (%) Sumber: BAPPEDA Kabupaten Sukabumi (2008)17 Usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri juga sangat terpengaruh dengan kenaikan harga BBM.1.496.

93 Rata-rata 1.96 2003 1.047. Usaha abon ikan sangat dipengaruhi oleh faktor lingkungan yaitu alam dan ekologi. yaitu ikan marlin atau tuna.569 1. 2006.059. tidak tersedia.402 1. [1Februari 2008] RPJM 2006-2010. .126.017.053. Jumlah dan Tingkat Pertumbuhan Penduduk di Kabupaten Sukabumi Tahun 2000-2004 Tahun Laki-Laki Perempuan Jumlah (jiwa) Tingkat (jiwa) (jiwa) Pertumbuhan (%) 2000 1. Abon ikan sebagai salah satu pangan sumber protein dapat menjadi pilihan bagi masyarakat.php.519 1. http://bappeda. Bahan baku utama yang berasal dari alam menjadi alasannya.52 Sumber: Susenas 2000-2004 (2008)18 Jumlah penduduk yang terus meningkat menjadi peluang bagi KUB Hurip Mandiri karena pasar yang dituju akan semakin besar pula. Usaha ini tidak akan berjalan baik apabila bahan baku utamanya.168.805 1.123 Tabel 18.24 2002 1.98 2004 1.274 1.012. Pada musim barat ikan menjadi langka dan harganya pun akan melonjak 18 BAPPEDA.295 2.416 1.00 kg/kapita/tahun pada tahun 2007. Terlebih saat ini terjadi kecenderungan meningkatnya konsumsi ikan di Indonesia.404 1.920 0.188.19 2001 1. Ketersediaan bahan baku ini disebabkan oleh perubahan musim.599 2.068.135. Konsumsi ikan diperkirakan menjadi 26.059.066.kabupatensukabumi.530 1. Peningkatan jumlah penduduk dan konsumsi ikan merupakan indikator adanya suatu peluang untuk meningkatkan penjualan dan ekspansi pemasaran produk abon ikan KUB Hurip Mandiri.085.119.722 0.390 2.306 2. Hal ini didukung oleh produk abon ikan KUB Hurip Mandiri yang terjamin kualitasnya.049.id/index.go.117 2. Kebutuhan akan sumber pangan tentu akan meningkat.

dengan kapasitas maksimal tiap penggorengan sebanyak 3 kg bahan baku ikan. Dalam satu sikius pengolahan abon ikan.80 kg bahan baku ikan. permasalahan utama yang perlu diselesaikan adalah perbaikan teknologi sistem penggorcngan secara mekanik. Cara penggorengan yang dilakukan sceara manual menggunakan wajan membutuhkan waktu sekitar 3 . kualitas abon dan pendapatan usaha (Purwanti. Selain itu saat ini juga telah ditemukan teknologi baru yaitu sistem penggorengan secara mekanik yang berfungsi ganda sebagai penghancur dan pencampuran bumbu yang berguna untuk meningkatkan efisiensi kerja.1. 2004). rata-rata dibutuhkan 70 .4 jam. Melihat kenyataan tersebut di atas. akibat lamanya proses penggorengan. Teknologi pada proses produksi abon ikan saat ini telah mengalami banyak kemajuan.4 Teknologi Faktor eksternal lain yang mempengaruhi perkembangan suatu usaha adalah faktor teknologi. Akibatnya bahan baku harus dipasok dari pemasok yang jaraknya agak jauh sehingga biaya transportasi akan meningkatkan total biaya produksi yang pada akhirnya akan berimbas pada harga abon ikan.1. dan Qoid. Setijawati.124 tinggi. dengan kapasitas yang lebih besar. Satu siklus proses produksi tersebut memerlukan waktu selama 2 hari. Diantaranya penggunaan kompor gas dalam proses produksi. Teknologi yang digunakan oleh KUB Hurip Mandiri masih tergolong sederhana. 6. Produksi pengolahan abon ikan tersebut masih bisa ditingkatkan guna memenuhi permintaan pasar. baik teknologi dalam proses produksi maupun teknologi manajemen dan informasi. . jika proses penggorengan lebih dapat dipersingkat.

dan berputar arah kiri (ccw). Pada alat pengaduk penggoreng abon berputar arah ke kanan (cw). Proses ini berlangsung terus mencrus hingga proses penggorengan betul betul kcring. Bila proses ini selesai maka motor Iistnk dimatikan ke posisi .5 jam efektif 1 orang efektif Efisiensi 400 % 50% 50% Sumber: Purwanti. Tabel 19. Tanpa Penggoreng Dengan Penggoreng Peningkatan/ Indikator Kapasitas/proses produksi Waktu/Proses Tenaga Kerja penggoreng Mekanik 5-6 kg 2-3 jam penuh 2 orang Mekanik 25 kg 1-1. Kemudian api dinyalakan pada tungku pcmbakar (kompor). selanjutnya motor penggerak dihidupkan (posisi on) melalui transmisi bell yang terpasang pada pulley yang selanjutnya memutar sepasang roda gigi tunis. sehingga penggaduk tersebut berputar pada satu titik yang mengenai bahan abon tersebut. dari segi sanitasi dan higienis diharapkan lebih baik. Reduksi putaran direncanakan berkisar 50 rpm s/d 75 rpm (revolution per minute) agar kehomogenan proses penggorengan ini dapat berjalan sedemikian rupa. Tabel 19 memperlihatkan perbandingan usaha abon ikan tanpa menggunakan dan menggunakan penggoreng mekanik. karena dengan penggorengan dan pengadukan sistem mekanik maka risiko kemasukan bahan yang dapat mengotori abon ikan selama proses penggorengan berlangsung dapat dihindarkan. Setijawati.125 guna mempermudah proses penggorengan. Perbaikan sistem penggorengan diarahkan pada kapasitas penggorengan yang lebih besar serta dalam waktu yang relatif lebih pendek. sehingga menghasiikan abon yang diinginkan. Perbandingan Usaha Abon Ikan Tanpa Menggunakan dan Menggunakan Penggoreng Mekanik. Selain itu. dan Qoid (2004) Cara kerja teknologi ini adalah bahan abon ikan dan bumbu yang telah ditumis dimasukkan ke dalam bejana.

Pesaing Persaingan industri abon ikan termasuk ketat. Ketiga kelompok tersebut memperebutkan wilayah pemasaran yang sama sehingga diperlukan keunggulan untuk dapat bersaing. KUB Tenggiri. 2.1. 6. Saat ini terdapat tiga kelompok pengusaha abon ikan di Kabupaten Sukabumi yaitu KUB Hurip Mandiri.2 Analisis Industri (Model Lima Kekuatan Porter) 1.126 Off Untuk mengeluarkan hasil penggorengan abon maka bejana diputar secara manual dengan membuka baut pengunci. Keunggulan yang dimiliki oleh KUB Hurip Mandiri adalah terletak pada pengalaman dan loyalitas pelanggannya. Hal ini terjadi karena besarnya dukungan pemerintah daerah dalam pengembangan masyarakatnya. Manajemen dapat menggunakan komputer dalam pembukuan dan kegiatan administrasi lainnya. Teknologi manajemen dan informasi berjalan lebih cepat. Pendatang Baru Ancaman pendatang baru relatif besar pada industri abon ikan di Kecamatan Cisolok. Teknologi. dan KUB Loji. Selain itu internet telah banyak digunakan dalam kegiatan promosi suatu produk dimana cakupan internet sangat luas. Rintangan masuk pada industri ini hampir tidak ada. . maupun lokasi dapat dimiliki oleh siapa pun yang ingin memulai usaha ini. sumberdaya. Pemerintah daerah melalui Dinas Kelautan dan Perikanan membuka lebar kesempatan bagi masyarakat yang ingin memulai berbagai usaha produktif termasuk usaha abon ikan.

Selain itu harga abon sapi relatif lebih murah. 4. Tidak ada segmen-segmen tertentu yang dituju.127 3. apabila pedagang di TPI Pajagan tidak dapat memenuhi pasokan bahan baku yang diinginkan. Salah satunya adalah abon sapi. Pemasok utama KUB Hurip Mandiri adalah pedagang ikan yang berada di Tempat Pelelangan Ikan (TPI) Pajagan. Suatu usaha abon ikan perlu memiliki keunggulan dan kekhasan untuk menarik perhatian pembeli. Produk Pengganti Produk pengganti dari abon ikan banyak dijumpai. 5. TPI Muara Angke dan TPI Muara Baru (Jakarta). Pemasok Pemasok bahan baku utama merupakan hal yang sangat penting. Namun. Pembeli Produk abon ikan merupakan produk massal artinya pembeli dari abon ikan dapat berasal dari semua segmen. Abon sapi cenderung lebih dikenal oleh masyarakat dan lebih mudah didapatkan. Banyaknya pilihan jenis abon ikan memungkinkan pembeli dapat bebas memilih. Seringkali pemasok- . Pembeli yang dapat dijadikan terget oleh KUB Hurip Mandiri tidak hanya di sekitar Kabupaten Sukabumi tetapi di luar Kabupaten Sukabumi bahkan di luar Pulau Jawa. TPI Binuangen (Banten). KUB Hurip Mandiri biasanya memesan dari pedagang ikan di TPI Pelabuhanratu. Hal ini merupakan suatu ancaman yang cukup besar karena apabila produk abon ikan tidak tersedia konsumen dapat dengan mudah berpindah ke abon sapi. Pembeli dari produk abon ikan usaha ini terdiri dari konsumen akhir dan pedagang perantara.

distribusi. otak-otak ikan. pemasok akan memasang harga yang sangat tinggi. Selain itu. Para . Produk abon ikan KUB Hurip Mandiri terkenal memiliki rasa yang enak dan tekstur yang halus. 6. Tekstur yang dihasilkan sangat halus dan berbeda dengan abon ikan yang lain. Hal inilah yang menciptakan tingginya loyalitas pelanggan. dan promosi.2. Produk tersebut diproduksi apabila ada yang memesan dan tersedia bahan bakunya. Rasa dan tekstur abon ikan yang baik juga dipengaruhi oleh pengalaman yang telah cukup lama. Sejak berdiri pada tahun 1998 hingga saat ini. dendeng ikan. harga. KUB Hurip Mandiri senantiasa meningkatkan kualitas produknya. atau kecap ikan. KUB Hurip Mandiri juga mampu membuat produk lain seperti kerupuk kulit ikan.128 pemasok tersebut tidak dapat memenuhi permintaan terutama saat musim barat. Keunggulan rasa dan tekstur juga diperkuat dengan adanya labelisasi kemasan. Produk Produk utama yang dihasilkan oleh KUB Hurip Mandiri adalah abon ikan.1 Pemasaran Pemasaran suatu perusahaan dapat dilihat dari bauran pemasaran yang dilakukan. bakso ikan. Selain memproduksi abon ikan. Pengalaman yang telah cukup lama ini menjadi salah satu kekuatan KUB Hurip Mandiri dari pesaingpesaingnya. abon ikan diproses secara tradisional dan tanpa bahan pengawet.2 Analisis Lingkungan Internal 6. Kalau pun dapat memenuhi. Bauran pemasaran terdiri atas produk. Hal ini disebabkan oleh bahan baku utama yang digunakan dalam proses produksi adalah ikan marlin/jangilus dengan kualitas yang baik. 1.

250 gram. Sukabumi. Selain pasar yang relatif kecil. dan 500 gram. Rp 25. Hal ini disebabkan meningkatnya harga ikan marlin/jangilus dan harga bahan baku penolong lainnya. Abon ikan KUB Hurip Mandiri saat ini hanya memproduksi abon ikan dengan rasa manis.000 untuk kemasan 500 gram. 50.129 pelanggan tidak akan membeli produk serupa di tempat lain apabila disaat akan membeli produk abon ikan sedang tidak tersedia. Pasar yang dituju masih relatif kecil.000 untuk kemasan 100 gram. Harga ini dipengaruhi oleh harga bahan baku utama dan harga bahan baku penolong. 3. dan Rp. Jabotabek. Kualitas abon ikan telah diakui oleh banyak pihak. Distribusi Distribusi abon ikan KUB Hurip Mandiri belum terlalu luas. KUB Hurip Mandiri dapat memenuhinya. Hasil wawancara dengan pihak Dinas Kelautan dan Perikanan Kabupaten Sukabumi diketahui bahwa abon ikan marlin KUB Hurip Mandiri mampu bersaing dengan produk sejenis dari daerah lain. 2.000 untuk kemasan 250 gram. hanya sebatas pasar lokal (Kecamatan Cisolok). dan Bandung. bila ada permintaan rasa lain seperti asin atau pedas manis. Harga Harga abon ikan KUB Hurip Mandiri berfluktuasi. Namun. Saat ini harga abon ikan KUB Hurip Mandiri cenderung mengalami kenaikan. Harga setiap kemasan adalah Rp 10. Abon ikan KUB Hurip Mandiri dikemas menjadi kemasan ukuran 100 gram. Pihak Dinas Kelautan dan Perikanan Kabupaten Sukabumi telah melakukan studi banding dengan produk abon ikan dari beberapa wilayah di Indonesia dan kualitas abon ikan KUB Hurip Mandiri dinilai masih lebih unggul. penjualan abon ikan yang .

termasuk gudang penyimpanan seluas 9 meter persegi dan luas tempat produksi 25 meter persegi. Namun. Pembagian brosur juga dilakukan hanya pada saat pameran berlangsung. Promosi KUB Hurip Mandiri belum melakukan kegiatan promosi secara aktif.2 Produksi dan Operasi Luas bangunan yang digunakan oleh KUB Hurip Mandiri secara keseluruhan adalah 72 meter persegi. Bahan baku utama yang digunakan dalam pembuatan abon ikan adalah ikan Jangilus atau Marlin (Istiophorus sp). Promosi dilakukan hanya sebatas informasi dari mulut ke mulut oleh konsumen. dan gudang peralatan.130 dilakukan oleh KUB Hurip Mandiri adalah penjualan pasif. Saat ini KUB Hurip Mandiri belum mempunyai distributor tetap. Sebenarnya KUB Hurip Mandiri telah melakukan promosi melalui keikutsertaan dalam pameran. Kegiatan promosi ini biasanya dilakukan oleh ketua. Pada pameran tersebut KUB Hurip Mandiri dapat memperkenalkan produknya pada pengunjung pameran. Pihak KUB Hurip Mandiri hanya menunggu pesanan dari konsumen dan pedagang perantara. dilakukan juga promosi dengan langsung menghubungi pelanggan. 6. Alasan yang dikemukan adalah adanya kendala dana. Tempat produksi terdiri dari ruang produksi. Bangunan tersebut terdiri dari rumah seluas 42 meter persegi. rumah pencucian. Selain itu. kegiatan tersebut hanya diikuti jika didanai oleh instansi lain seperti Dinas Kelautan dan Perikanan.2. 4. Selain itu dapat pula digunakan ikan tuna . Kelompok usaha ini tidak pernah mengikuti pameran dengan inisiatif sendiri.

Komposisi Bahan Pembuatan Abon Ikan KUB Sepuluh Kilogram Ikan No Jenis Bumbu Jumlah 1 Ikan 10 2 Gula Pasir 2 3 Minyak Goreng 2 4 Kelapa 2 5 Bawang Putih 150 6 Lengkuas 1 7 Ketumbar 250 8 Garam 2 9 Penyedap Rasa 1000 10 Daun Salam 5 11 Serai 2 Sumber: KUB Hurip Mandiri (2008) Hurip Mandiri Per Satuan Kilogram Kilogram Kilogram Butir Gram Kilogram Gram Kotak Gram Helai Batang . Gula yang digunakan adalah gula pasir.000 per kg dan ikan tuna mencapai Rp 18. Garam berfungsi untuk menarik air keluar dari jaringan. Pemberian gula dimaksudkan untuk memberi rasa lembut sehingga dapat menghindari pengerasan. Rempah-rempah tersebut digunakan saat perebusan. sereh. lengkuas. Komposisi bahan dalam pembuatan abon ikan dapat dilihat pada Tabel 20. dan daun salam. Penyedap rasa digunakan untuk menambah cita rasa abon ikan. Tabel 20. Harga ikan marlin saat ini adalah Rp 27.131 (Ethynus aletrates). warna dagingnya cerah. Pembuatan abon ikan membutuhkan garam dapur. ketumbar. daging terasa kenyal dan tidak berbau busuk. dan penyedap rasa. Proses produksi abon ikan juga memerlukan bahan baku penolong. Bahan baku yang dipilih adalah ikan yang masih segar. Bahan baku tersebut adalah rempah-rempah. Rempahrempah yang digunakan dalam pembuatan abon ikan adalah bawang putih. garam. Semakin berkurang kadar air pada bahan baku utama akan berpengaruh terhadap peningkatan daya awet abon ikan. gula.000 per kg.

Bahan baku utama. Ikan yang telah direbus kemudian dipres. Abon digoreng hingga memperlihatkan warna kuning kecoklatan. Pengepresan dilakukan untuk mengurangi air pada daging ikan dengan menggunakan alat pengepres. Proses produksi sebagian besar dilakukan secara tradisional. Selama proses penggorengan. lengkuas. 2. Proses kegiatan yang menggunakan mesin hanyalah pada proses penggilingan. yaitu ikan. 5. Tahapan dari proses produksi pembuatan abon ikan adalah sebagai berikut dan skema proses pembuatan abon ikan dapat dilihat pada Gambar 8 (hal 78). Setelah dicuci ikan disusun dalam badeng dan direbus selama 30-60 menit sampai ikan menjadi lunak. Serat-serat tersebut kemudian ditambahkan bumbu yang terdiri dari bawang putih. 4. dilakukan pengadukan secara terus-menerus agar abon matang secara merata dan bumbu dapat meresap dengan baik. selanjutnya dilakukan penggilingan daging ikan menjadi serat-serat. 1. ketumbar. Setelah bumbu tercampur rata. 3. kemudian dipotong-potong dan dicuci hingga bersih. Setelah kadar air berkurang. pengepresan.132 Proses produksi dalam pembuatan abon ikan tergolong mudah dan sederhana. Tahap pertama dalam pembuatan abon ikan adalah pengadaan bahan baku dan bahan penolong. Bahkan pada proses perebusan dan penggorengan dilakukan dengan menggunakan tungku dengan kayu bakar. garam dan santan. dan pemarutan kelapa. 6. Selama proses perebusan ditambahkan pula daun salam dan garam. kemudian dilakukan penggorengan selama kurang lebih 60 menit. gula. .

Kapasitas maksimum untuk satu kali proses produksi pada usaha ini adalah 500 kilogram ikan yang dilakukan dalam 2 hari. Usaha ini menyesuaikan kapasitas produksi dengan banyaknya ikan yang diperoleh. Setelah penggorengan. Pada setiap proses produksi. 8. tenaga kerja yang terlibat diberikan tugas yang berbeda-beda. Hal ini berimplikasi pada pembagian kerja pada setiap kegiatan produksi. Kelebihan dari pembagian tugas di KUB Hurip Mandiri adalah pembagian tugas dilakukan secara fleksibel. Pengemasan dilakukan dengan menambah bawang goreng. Tugas yang diberikan pada masing-masing anggota akan digilir pada setiap proses produksi sehingga setiap anggota mampu melakukan semua tugas pada proses produksi. Pembagian tugas ditemukan pada proses produksi. KUB Hurip Mandiri sering berproduksi tidak pada kapasitas maksimalnya. Aktivitas produksi sering dilakukan pada sore hari sampai malam hari dan dilanjutkan pada pagi hari. Namun. Hal yang disebabkan oleh keterdsediaan bahan baku. . Jumlah tenaga kerja dalam setiap proses produksi berkisar antara 5-10 orang. dilakukan pengepresan kembali agar kadar minyak dalam abon berkurang. Abon yang telah dipres kemudian dicabik-cabik agar tidak menggumpal dan menghasilkan tekstur seragam.133 7.

pengorganisasian.134 Ikan jangilus (marlin)/Tuna Pemotongan dan Pencucian Ikan Perebusan Pengepresan I Penggilingan Pemberian Bumbu Penggorengan Pengepresan II Pencabikan Penambahan Bawang Goreng Pengemasan Gambar 8. Hal ini dapat dilihat dari proses produksi pembuatan abon ikan dan proses pencatatan serta pembukuan. . pengelolaan sumber daya manusia. dan pengendalian. pemberian motivasi. Skema Proses Pembuatan Abon Ikan KUB Hurip Mandiri (2008) 6.3 Manajemen Kegiatan manajemen dapat berupa kegiatan perencanaan.2. Kualitas sumber daya manusia yang rendah menyebabkan manajemen dalam usaha ini berlangsung sederhana.

Akibatnya penjualan per periode tidak dapat diketahui dengan pasti. tanpa adanya kegiatan perencanaan terlebih dahulu. kecuali ketua. sekretaris. Usaha ini hanya mencatat total biaya yang dikeluarkan tiap kali berproduksi. bendahara. Setiap anggota mendapat uang makan tiap proses produksi yaitu sebesar Rp 3. dan untuk bagi hasil 50 persen. Pada KUB Hurip Mandiri tidak ditemui adanya divisi atau bagian yang memiliki tugas spesifik seperti pemasaran ataupun penelitian dan pengembangan. Ketua mendapat dua bagian dari bagi hasil. KUB Hurip Mandiri hanya melakukan pencatatan sederhana. Pada manajemen kelompok ini hanya terdapat pembagian tugas antara ketua. Begitu pula dengan pencatatan keuangan.000. Keuntungan bersih yang diperoleh dipergunakan untuk uang kesehatan anggota sebesar 10 persen. Seluruhnya dilakukan berdasarkan pesanan dan ketersediaan bahan baku. Masing-masing anggota mendapat satu bagian dari bagi hasil. Abon ikan yang diproduksi tanpa ada yang memesan akan dijadikan stok untuk mengantisipasi ketidaktersediaan bahan baku utama di waktu-waktu tertentu. Perhitungan bagi hasil dilakukan dengan cara membagi keuntungan bersih dengan jumlah tenaga kerja yang mengikuti kegiatan produksi. dan anggota.135 Kegiatan produksi abon ikan dilakukan berdasarkan pesanan yang telah disetujui dengan konsumen. Sistem kompensasi KUB Hurip Mandiri menggunakan sistem bagi hasil yang dilakukan dua hingga tiga kali setahun (tidak rutin). Pada KUB Hurip Mandiri tidak ditemui proses produksi dengan estimasi jumlah permintaan. . cadangan modal 40 persen. Transaksi yang dilakukan tidak pernah dicatat.

Aktivitas pengendalian dilakukan oleh ketua. apalagi bila pasokannya sedikit. Ketua senantiasa memantau proses produksi apakah telah berlangsung baik dan produk yang dihasilkan telah sesuai dengn standar perusahaan. rasa kekeluargaan yang sangat kuat di dalam KUB Hurip Mandiri menjadikan setiap anggotanya senantiasa termotivasi untuk memajukan usaha ini. Sejak tahun 2001 KUB Hurip Mandiri tidak lagi mendapatkan bantuan dan pinjaman dari lembaga manapun.2. Ketebatasan dana merupakan salah satu masalah utama yang menghambat usaha pengembangan KUB Hurip Mandiri.136 Pengorganisasian di dalam perusahaan juga berlangsung sederhana. Pihak KUB Hurip Mandiri merasa enggan . Selain itu. Padahal untuk menjalankan usaha ini diperlukan dana cukup besar mengingat bahan baku utama yang dipakai adalah ikan segar yang memiliki harga cukup tinggi. 6.4 Keuangan Modal awal KUB Hurip Mandiri diperoleh dari Pemerintah daerah Kabupaten Sukabumi melalui Dinas Perikanan dan Kelautan Kabupaten Sukabumi sebesar satu juta rupiah. Bahkan saat terjadi krisis ekonomi pada tahun 1998 usaha ini tetap berjalan walaupun dengan keuntungan yang sangat kecil. Hal inilah yang menjadikan usaha ini tidak pernah sekali pun berhenti berproduksi sejak pertama didirikan. Ketua juga memastikan pesanan yang dipesan oleh konsumen sesuai dengan pesanan dan sampai pada tempat dan waktu yang tepat. Bentuk struktur organisasi yang sederhana memungkinkan komunikasi antara ketua dan anggota berlangsung dengan mudah.

Adanya bagian penelitian dan pengembangan memungkinkan suatu perusahaan senantiasa berinovasi terhadap produk yang mereka hasilkan.137 mengikuti program-program kredit yang ditawarkan beberapa instansi pemerintah.2. KUB Hurip Mandiri tidak memiliki bagian atau divisi khusus yang melakukan penelitian dan pengembangan. Alasannya karena pinjaman yang diberikan relatif kecil sehingga tidak sebanding dengan panjangnya proses mendapatkan pinjaman tersebut. Hal ini meyebabkan pilihan rasa abon ikan yang dihasilkan oleh KUB Hurip Mandiri hanya terdiri dari satu rasa yaitu rasa manis. 6. Untuk mengatasi keterbatasan dana. Hal ini terjadi mungkin karena tidak melalui penelitian dan riset pasar sehingga produk tersebut tidak terlalu diminati oleh konsumen. peluang dan ancaman ini sangat . KUB Hurip Mandiri pernah memproduksi abon ikan dengan rasa gurih (agak asin).5 Penelitian dan Pengembangan Penelitian dan pengembangan merupakan suatu bagian penting dalam suatu perusahaan. Perusahan yang memiliki divisi penelitian dan pengembangan yang baik akan mampu menghasilkan produk dengan ciri khas yang membedakannya dengan produk pesaing. Inilah pentingnya penelitian dan pengembangan yang dilengkapi oleh riset pasar 6.3 Identifikasi Faktor Eksternal dan Internal Hasil analisis lingkungan eksternal perusahaan menghasilkan peluang dan ancaman yang dihadapi oleh perusahaan. KUB Hurip Mandiri mengandalkan sumbangan modal para anggotanya.

Terlebih abon ikan cisolok telah dijadikan produk unggulan daerah. Dukungan Pemda Sukabumi dalam pengembangan UKM di Sukabumi Pemerintah Daerah Sukabumi saat sangat mendukung perkeembangan UKM di Sukabumi. Tingkat persaingan industri yang semakin tinggi 2. Tabel 21. Daya beli pelanggan menurun Ketidaktersediaan bahan baku karena perubahan musim Perkembangan semakin maju 1. . Perkembangan teknologi yang semakin maju Perkembangan teknologi yang semakin maju memberikan peluang pada KUB Hurip Mandiri dalam upayanya mengembangkan usaha. Adanya kenaikan harga BBM 2. Perkembangan teknologi yang dapat dimanfaatkan antara lain teknologi informasi dan teknologi produksi abon ikan. Peluang dan Ancaman yang Dimiliki oleh KUB Hurip Mandiri Peluang Ancaman Aspek Dukungan Pemda Sukabumi dalam Politik pengembangan UKM di Sukabumi Ekonomi Sosial Lingkungan Teknologi Industri dan Adanya peluang ekspansi yang pemasaran teknologi 1. Adanya produk substitusi Peluang 1.138 berpengaruh pada perkembangan perusahaan. 2. Ancaman masuknya pendatang baru cukup besar 3. Tabel 21 menunjukkan peluang dan ancaman yang dihadapi oleh KUB Hurip Mandiri.

Ancaman 1. Tingkat persaingan industri yang semakin tinggi Tingkat persaingan industri abon ikan di Kabupaten Sukabumi semakin tinggi. Akibatnya harga produk abon ikan yang dihasilkan juga meningkat.139 3. Pemerintah daerah melalui Dinas Kelautan dan Perikanan membuka lebar kesempatan bagi masyarakat yang ingin memulai berbagai usaha produktif termasuk usaha abon ikan. Ketidaktersediaan bahan baku karena perubahan musim Bahan baku utama dalam usaha ini adalah ikan marlin. Selain itu. Usaha-usaha abon ikan yang telah ada cenderung memperebutkan pasar yang sama. Akibatnya proses produksi menjadi terhambat dan produk tidak kontinyu. Adanya kenaikan harga BBM Kenaikan harga BBM berpengaruh pada meningkatnya harga faktor-faktor produksi yang digunakan dalam proses produksi abon ikan. jumlah penduduk yang semakin bertambah yang diikuti peningkatan konsumsi ikan juga menjadikan peluang tersebut terbuka semakin lebar. . Ketersediaan bahan baku ini tergantung musim. 4. Pasokan bahan baku ini menjadi langka saat musim barat. Hingga saat ini masih banyak wilayah yang belum dimasuki oleh usaha ini. Ancaman masuknya pendatang baru cukup besar Ancaman pendatang baru relatif besar pada industri abon ikan di Kecamatan Cisolok. Rintangan masuk pada industri ini hampir tidak ada. Adanya peluang ekspansi pemasaran Peluang akspansi pemasaran bagi KUB Hurip Mandiri masih terbuka lebar. 3. 2.

Kekuatan dan Kelemahan yang Dimiliki oleh KUB Hurip Mandiri Kekuatan Kelemahan Aspek 1. Faktor-faktor kunci internal didapat dari analisis lingkungan internal yang mempengaruhi suatu perusahaan. Pengalaman perusahaan selama 14 tahun 5. 6. Kapasitas produksi belum optimal 1. Kurangnya promosi produk 1. Adanya loyalitas pelanggan 1. Telah ada pembagian tugas (job description) Kualitas sumber daya manusia masih rendah Sumber dana yang terbatas Manajemen Keuangan . Distribusi Produk belum 2. Daya beli pelanggan menurun Keadaan ekonomi Indonesia saat ini menyebabkan daya beli masyarakat menurun. Tabel 22 menunjukkan kelemahan dan kekuatan yang dimiliki oleh KUB Hurip Mandiri. Rasa yang enak dan tekstur luas produk yang mempunyai halus 3. Hasil analisis lingkungan internal perusahaan menunjukkan beberapa hal yang menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan. Salah satunya adalah abon sapi. Lokasi perusahaan strategis Pemasaran Produksi dan operasi 2. Abon sapi lebih dikenal oleh masyarakat dan lebih mudah didapatkan. Hubungan kekeluargaan dan kerjasama yang kuat 2. Tabel 22. Teknologi yang masih sederhana 2. Adanya produk substitusi Produk substitusi dari abon ikan sangat mudah didapatkan. Adanya labelisasi kemasan 4.140 5. Terlebih dengan seringnya kenaikkan harga bahan bakar minyak (BBM). Hal ini juga berdampak pada daya beli pelanggan abon ikan KUB Hurip Mandiri yang terus menurun sehingga jumlah pembeliannya berkurang.

KUB Hurip Mandiri telah berdiri sejak tahun 1994. 4. Lokasi perusahaan strategis KUB Hurip Mandiri berlokasi di pinggir pantai selatan Jawa. Saat ini masih banyak produk sejenis yang belum melengkapi produknya dengan label. 2. Pelanggan ini tidak pernah berusaha . Rasa dan tekstur produk yang baik Rasa dan tekstur poduk abon ikan yang dihasilkan oleh KUB Hurip Mandiri terkenal baik . 5. Labelisasi menjadikan konsumen lebih percaya terhadap produk yang dipasarkan perusahaan. Adanya loyalitas pelanggan Kualitas dan rasa abon ikan yang memiliki ciri khas menjadikan pelanggan memiliki loyalitas yang cukup tinggi. suatu usaha dapat belajar untuk memecahkan masalah yang duhadapinya.141 Kekuatan: 1. Lokasi usaha ini cukup strategis karena usaha ini lebih tepat jika dekat dengan bahan baku karena usaha ini memerlukan bahan baku ikan segar. 3. Melalui pengalaman itu. Adanya labelisasi kemasan Salah satu kekuatan yang dimiliki oleh usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri adalah adanya labelisasi pada kemasan produk. Hal ini dikarenakan bahan baku yang digunakan adalah ikan marlin yang masih segar serta bumbu alami yang bebas bahan pengawet. Pengalaman selama 14 tahun usahanya merupakan keunggulan dari pesaingnya yang relatif baru. Pengalaman perusahaaan selama 14 tahun Pengalaman dalam menjalankan suatu usaha ternyata juga merupakan hal yang penting.

Adanya pembagian tugas menjadikan proses produksi berjalan lebih efisien. 7. . 6. Teknologi yang masih sederhana Teknologi yang digunakan pada usaha ini masih tergolong sederhana baik dalam proses produksi maupun manajemen. Telah ada pembagian tugas (job description) Pembagian tugas dilakukan pada proses produksi dan operasi. usaha ini tetap dipertahan meskipun dengan keuntungan yang sangat kecil. Hubungan kekeluargaan dan kerjasama yang kuat Hubungan kekeluargaan dan kerjasama yang kuat menjadikan usaha abon ikan ini mampu bertahan hingga saat ini. Kelemahan 1. Akibatnya. Hal ini disebabkan oleh bahan baku utama yang digunakan berharga cukup tinggi. proses produksi cenderung dikerjakan dalam waktu yang cukup lama untuk satu kali proses produksi. untuk memproduksi dalam jumlah banyak diperlukan dana yang besar. 2. Akibatnya. Krisis ekonomi yang pernah melanda Indonesia juga sangat mempengaruhi usaha ini.142 membeli abon ikan di tempat lain walaupun saat itu abon ikan di KUB Hurip Mandiri tidak tersedia. Sumber dana yang terbatas Sumber dana yang terbatas menjadi kelemahan usaha ini. Usaha abon ikan memerlukan modal yang cukup besar untuk memulai setiap proses produksi. Namun berkat adanya hubungan yang baik sesama anggota.

KUB Hurip Mandiri belum menerapkan pencatatan transaksi-transaksi keuangan yang terjadi. Kurangnya promosi produk KUB Hurip Mandiri belum melakukan promosi secara aktif. Kualitas sumber daya manusia masih rendah Kualitas daya manusia yang masih rendah menjadi salah satu kelemahan usaha abon ikan ini. Teknologi yang masih sederhana dan ketidaktersediaan bahan baku utama menjadi penyebabnya. Konsumen yang akan membeli harus datang langsung ke lokasi usaha ini. . Kapasitas produksi belum optimal Kapasitas produksi pada KUB Hurip Mandiri belum optimal. Usaha ini belum memiliki toko ataupun distributor tetap untuk menyalurkan produknya. 5. 4. Distribusi Produk belum luas Saat ini KUB Hurip Mandiri hanya menjual produknya di lokasi perusahaan.143 3. 6. Kualitas produk mereka yang memiliki ciri khas akhirnya tidak dapat diperkenalkan secara luas karena kurangnya usaha promosi. Rendahnya tingkat pendidikan menyebabkan mereka tidak mengerti mengenai manajemen perusahaan dan sistem akuntansi keuangan.

144

BAB VII FORMULASI DAN PEMILIHAN STRATEGI

7.1 Analisis Matriks EFE dan IFE Tahapan penyusunan strategi dimulai dengan mengidentifikasi peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan serta kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan. Pengidentifikasian faktor-faktor eksternal dan internal dilakukan melalui wawancara dan pengamatan. Kemudian dilakukan pengisian kuesioner oleh responden untuk mendapatkan nilai pada matriks EFE dan IFE. Pengisian kuesioner oleh responden dilakukan untuk menentukan rating dan bobot untuk setiap faktor kunci eksternal dan internal. Rating menunjukkan apakah faktor tersebut merupakan kekuatan yang besar atau kecil serta kelemahan yang lemah atau kecil. Bobot ditentukan melalui metode Paired Comparison. Hasil perkalian rating dengan bobot akan didapat nilai skor untuk setiap faktor internal dan ekstenal. Skor untuk setiap faktor kunci eksternal dan internal pada masing-masing responden akan dikalikan menurut bobot responden yaitu 50 persen untuk ketua KUB Hurip Mandiri, 15 persen untuk anggota KUB Hurip Mandiri, 25 persen untuk Dinas Kelautan dan Perikanan, dan 10 persen untuk konsumen.

7.1.1 Matriks EFE Matriks EFE didapat dengan memasukkan hasil identifikasi peluang dan ancaman sebagai faktor kunci eksternal kemudian memberikan bobot serta rating.

145

Tabel 23 menunjukkan bobot untuk tiap responden sebelum adanya perbedaan bobot antar tiap responden.

Tabel 23. Nilai Bobot dan Rating Tanpa Adanya Perbedaan Bobot untuk Tiap Responden Bobot Bobot Bobot Bobot FAKTOR
R1 R2 R3 R4

Peluang A. Dukungan Pemda Sukabumi dalam pengembangan UKM di Sukabumi B. Perkembangan teknologi yang semakin maju C. Adanya peluang ekspansi pemasaran Ancaman D. Tingkat persaingan industri yang semakin tinggi E. Adanya Kenaikan harga BBM F. Ancaman masuknya pendatang baru cukup besar G. Ketidaktersediaan bahan baku karena perubahan musim H. Adanya produk substitusi I. Daya beli pelanggan menurun TOTAL

0,111 0,104 0,111

0,119 0,094 0,115

0,160 0,083 0,118

0,119 0,100 0,114

0,083 0,132 0,090 0,146 0,083 0,139 1,000

0,083 0,118 0,103 0,152 0,086 0,131 1,000

0,097 0,111 0,083 0,132 0,063 0,153 1,000

0,091 0,126 0,093 0,147 0,088 0,124 1,000

Bobot yang telah didapat pada masing-masing responden akan dikalikan dengan persentase besarnya bobot responden yang telah ditentukan sebelumnya, yaitu 50 persen untuk ketua KUB Hurip Mandiri (R1), 15 persen untuk anggota KUB Hurip Mandiri (R2), 25 persen untuk Dinas Kelautan dan Perikanan (R3), dan 10 persen untuk konsumen (R4). Akhirnya akan didapat bobot baru. Bobot tersebut akan dikalikan rating sehingga menghasilkan nilai untuk masing-masimg faktor kunci eksternal. Tabel 24 (hal 90) Matris EFE untuk usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri.

146

S=skor Responden 1 B R S 0.135 0.073 0.95 0.25 2.010 0.85 2.056 4 3 2 0.75 2.051 Responden 3 B R S 0. Adanya peluang ekspansi pemasaran Ancaman D.034 0.05 3.20 0.013 0.028 0.042 0.063 0.020 3.182 0.041 0.076 0.067 0.80 2.041 0.047 0.487 0.071 0.018 0.330 0.167 0.014 0.015 0.222 0.038 4 4 4 4 3 2 0.024 0.40 0. Daya beli pelanggan menurun Total Keterangan: B=bobot.030 0.089 B Responden 4 R S 2.160 0.75 2.85 3.030 0.472 0.012 0.018 0.036 Total Skor 0.132 0.074 0.052 0.033 0. Adanya Kenaikan harga BBM F.045 0.009 0. Matriks EFE Usaha Abon Ikan KUB Hurip Mandiri FAKTOR Peluang A.011 0.097 0.040 0.018 0.288 0.25 3.042 0.312 3.65 3.016 0.042 0.025 0.009 0.285 0.030 4 3 3 0.111 B Responden 2 R S 4 2.026 0. Perkembangan teknologi yang semakin maju C.069 4 4 3 4 2 2 0.021 0.65 3.034 0.065 0.139 0.023 0.287 0.017 0.013 0.65 2.156 0.40 0.292 0. Dukungan Pemda Sukabumi dalam pengembangan UKM di Sukabumi B.066 0.039 0.083 0.012 2.009 0.012 0.021 0.539 0. Ancaman masuknya pendatang baru cukup besar G.111 0.05 2. R=rating.264 0.083 0. Adanya produk substitusi I.033 0.056 0. Tingkat persaingan industri yang semakin tinggi E.60 2. Ketidaktersediaan bahan baku karena perubahan musim H.183 .Tabel 24.015 0.

148 .

Nilai tersebut menggambarkan bahwa respon yang diberikan oleh KUB Hurip Mandiri kepada lingkungan eksternal tergolong tinggi untuk mengatasi ancaman dan memanfaatkan peluang. Ancaman utama yang dihadapi oleh usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri adalah faktor ketidaktersediaan bahan baku karena perubahan musim. Dukungan Pemerintah terhadap suatu usaha dapat memperlancar upaya pengembangan suatu usaha. faktor adanya kenaikan harga BBM juga menjadi ancaman utama yang dihadapi oleh KUB Hurip Mandiri. Ketidaktersediaan bahan baku utama pada musim tertentu menyulitkan dalam proses produksi perusahaan. Faktor tersebut mendapatkan skor 0. Akibatnya permintaan konsumen tidak dapat dipenuhi. Faktor ini mendapatkan skor 0.472. baik dri total biaya yang dikeluarkan untuk berproduksi juga berpengaruh pada daya beli konsumen. Analisis matriks EFE juga memperlihatkan bahwa peluang utama pada KUB Hurip mandiri adalah adanya dukungan Pemda Sukabumi dalam pengembangan UKM di Sukabumi.183. 7. Faktor ini memperoleh total skor 0.2 Matriks IFE Matriks IFE didapat dengan memasukkan hasil identifikasi kekuatan dan kelemahan sebagai faktor kunci internal kemudian memberikan bobot serta rating.149 Nilai EFE mengidentifikasikan bahwa usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri berada di atas nilai rata-rata.1. . Kenaikan harga BBM mempengaruhi berbagai sisi perusahaan.487. Selain itu. Tabel 25 (hal 92) menunjukkan skor untuk tiap responden sebelum adanya perbedaan bobot antar tiap responden.539. Hal ini ditunjukkan dengan total nilai EFE sebesar 3.

096 0.065 0.067 0.085 1.088 1. Telah ada pembagian tugas (job description) Kelemahan H.069 0.090 0. Kurangnya promosi produk TOTAL 0.067 0. Rasa dan tekstur produk yang baik C.000 R4 0.090 0.084 0.064 0.084 0. dan 10 persen untuk konsumen (R4).000 Kekuatan A. Adanya labelisasi kemasan D. Sumber dana yang terbatas I.061 0.073 0.081 0.088 1.065 0.082 0.077 0.055 0.080 0. 25 persen untuk Dinas Kelautan dan Perikanan (R3).079 0.083 0. 15 persen untuk anggota KUB Hurip Mandiri (R2). yaitu 50 persen untuk ketua KUB Hurip Mandiri (R1).087 0. Pengalaman perusahaan selama 14 tahun E.082 0. Kapasitas produksi belum optimal M.075 0.077 0.081 0.076 0.039 0.095 0.067 0.095 0.071 0.083 0.065 0. Akhirnya akan didapat bobot baru.000 Bobot yang telah didapat pada masing-masing responden akan dikalikan dengan persentase besarnya bobot responden yang telah ditentukan sebelumnya. Adanya hubungan kekeluargaan dan kerjasama yang kuat G. Adanya loyalitas pelanggan F.077 0.060 0.090 0.054 0. Lokasi perusahaan strategis B. Teknologi yang masih sederhana J. Nilai Bobot dan Rating Tanpa Adanya Perbedaan Bobot untuk Tiap Responden Bobot Bobot Bobot Bobot FAKTOR R1 R2 0.074 0.068 0. Kualitas sumber daya manusia masih rendah L. Bobot tersebut akan dikalikan rating sehingga menghasilkan nilai untuk masing-masimg faktor kunci internal.097 0.083 1.058 0.071 0.071 0.093 0. Tabel 26 (hal 93) Matris IFE untuk usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri .073 0.000 R3 0.092 0.150 Tabel 25.090 0. Distribusi produk belum luas K.087 0.

023 0.074 0.25 3.013 0.027 0.039 0.283 0.038 0.024 0. R=rating.052 0.105 0.85 1.75 2 2 1.369 0.162 0.017 0.012 0.179 0. Kurangnya promosi produk Total Keterangan: B=bobot.007 0.011 0. Rasa dan tekstur produk yang baik C.017 0.5 3.031 0.045 0.013 0.032 0.220 0.024 0.031 0.007 0.046 0.105 2.772 0.011 0. Adanya labelisasi kemasan D.9 4 3.043 0.008 0.007 0.007 0.154 0.010 0.020 0.108 0.077 0.009 0.015 Total Skor 0.040 0.320 0.5 1.023 0. Adanya loyalitas pelanggan F.010 0.020 0.043 0.034 0. Distribusi produk belum luas K.020 0.013 0.045 0.097 0.3 3.028 0.054 0.192 0.014 0. Adanya hubungan kekeluargaan dan kerjasama yang kuat G.020 0.024 B Responden 4 R S 3.023 0.130 0.014 0.007 0.75 2 1.05 1. Teknologi yang masih sederhana J. Lokasi perusahaan strategis B.055 0.008 0.011 0.017 0. Matriks IFE Usaha Abon Ikan KUB Hurip Mandiri FAKTOR Kekuatan A.017 0.75 0.006 0.087 0. S=skor Responden 1 B R S 0.038 0.016 0.030 0.027 0.090 0. Pengalaman perusahaan selama 14 tahun E.9 0.017 0.034 0.029 0.9 2 1.091 0.042 B Responden 2 R S 3.009 0.023 0.3 3.041 0.5 1.186 0.060 0. Kapasitas produksi belum optimal M.147 0.025 0.041 0.010 0.034 0.269 0.9 1.038 0.75 3. Telah ada pembagian tugas (job description) Kelemahan H.009 0.022 0.128 0. Sumber dana yang terbatas I.022 0.051 0.020 0.020 0.024 3 4 3 4 3 4 3 2 2 2 1 2 1 0.012 0.154 0.021 0.023 0.151 Tabel 26.042 4 4 4 4 4 3 3 1 2 2 2 2 1 0.75 4 4 4 3.009 .048 0.013 0.012 0.5 3.010 0.183 0.034 0.024 Responden 3 B R S 0.077 0.039 0.008 0.037 0.007 0. Kualitas sumber daya manusia masih rendah dalam manajemen L.347 0.

152 .

Sebaik apapun produk yang dihasilkan tanpa dilengkapi dengan promosi maka konsumen tidak akan mengetahuinya. kelemahan utama dari usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri adalah faktor kurangnya promosi produk yang mendapatkan total skor 0.Perhitungan pada matriks IFE memperlihatkan faktor-faktor kekuatan utama KUB Hurip Mandiri. yang baik juga akan dapat meningkatkan loyalitas konsumen. Kekuatan lain yang dimiliki oleh KUB Hurip Mandiri adalah pengalaman perusahaan selama 14 tahun. Nilai tersebut mengindikasikan bahwa KUB Hurip Mandiri berada dalam kondisi internal rata-rata. yang mendapatkan total skor 0.369. Promosi menjadi sesuatu yang sangat penting karena melalui promosi suatu produk dapat diketahui oleh konsumen.772. Produk yang memiliki rasa dan tekstur yang baik biasanya lebih disukai oleh konsumen. Nilai IFE yang didapat adalah 2. tidak terlalu kuat dan tidak terlalu lemah. Dana yang terbatas dapat menghambat upaya pengembangan suatu usaha.105. . Faktor rasa dan tekstur produk memang sangat penting dalam suatu usaha. Kualitas produk.105. Kelemahan lain yang dihadapi adalah sumber dana yang terbatas. Faktor ini dapat mempengaruhi kualitas produk dan berbagai keputusan yang harus diambil terkait dengan jalannya usaha. Pengalaman tentu menjadi hal penting dalam pengembangan usaha. Kekuatan utama tersebut adalah faktor rasa dan tekstur produk yang baik. dalam hal ini adalah rasa dan tekstur. Di lain pihak. Faktor tersebut mendapatkan total skor 0.347. Faktor ini mendapatkan total skor sebesar 0.

2. dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang.183. Nilai IFE yang didapat adalah 2. Mencocokkan faktor kunci internal dan eksternal adalah kunci untuk menghasilkan alternatif strategi yang layak secara efektif (David 2006). pengembangan pasar. integrasi ke depan. Tahapan ini dilakukan berdasarkan informsi yang diturunkan dari tahap input untuk mencocokkan kekuatan dan kelemahan internal dengan peluang dan ancaman eksternal. 7. . posisi perusahaan yang berada di kuadran II memberikan rekomendasi untuk tumbuh dan berkembang. Tahap pemaduan dilakukan dengan menggunakan matriks IE dan matriks SWOT.772 sedangkan nilai EFE didapat 3.1 Matriks IE Matriks IE menghubungkan nilai IFE dan EFE yang telah didapat.117 7. Matriks IE dari usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri dapat dilihat pada Gambar 9 (hal 96).2 Tahap Pemaduan Tahap pemaduan dilakukan setelah didapatkan faktor-faktor kunci internal dan eksternal perusahaan. Kombinasi kedua nilai tersebut menempatkan posisi usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri di kuadran II. strategi intensif (penetrasi pasar. dan integrasi horizontal) dapat menjadi paling sesuai untuk usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri.

0-4.0 I IV VII Rata-Rata 2.0 Sedang 2. Matriks SWOT akan menghasilkan empat tipe strategi yaitu strategi SO.0-1.0-2.0-2.99 II V VIII Lemah 1. dan WT.0-1. . Matriks IE Usaha Abon Ikan KUB Hurip Mandiri 7.118 Total Nilai IFE yang Dibobot Kuat 3.2 Matriks SWOT Matriks SWOT digunakan untuk mencocokkan kekuatan dan kelemahan internal dengan peluang dan ancaman eksternal.2.99 Rendah 1.99 III VI IX Total Nilai EFE yang Dibobot Tinggi 3. Tabel 25 menunjukkan matriks SWOT dengan empat tipe alternatif strategi yang dihasilkan dari kekuatan dan kelemahan internal dan peluang dan ancaman eksternal.0-4. ST.99 Gambar 9. WO.

Aktif kegiatan promosi (W3. Daya beli pelanggan menurun 1. T5) . Peluang Opportunities-O) 1. O2. Matriks SWOT Usaha Abon Ikan KUB Hurip Mandiri Kekuatan (Strengths-S) 1. S4. produk dan mutu T6). W2. T5. pelayanan kepada konsumen serta pemasok 2. Perkembangan teknologi yang semakin maju 3. S5. O1. Telah ada pembagian tugas (job description) Kelemahan (Weaknesses-W) Sumber dana yang terbatas Teknologi yang masih sederhana Distribusi produk belum luas Kualitas sumber daya manusia masih rendah Kapasitas produksi belum optimal Kurangnya promosi produk 1. 2. T3. T2. S3. W5. S3. W3. Pengalaman perusahaan selama 14 tahun 5. Ancaman masuknya pendatang baru cukup besar 4. W3. 01. T1. Melakukan W4. O1. S6. S6. S5. 02 03) produksi (W1. S7. Adanya hubungan kekeluargaan dan kerja sama yangkuat. 7. Adanya produk substitusi 6. 4. S2. S2. Melakukan penghematan biaya (W1. 02 03) Strategi WT Strategi ST 1. 01. S3. Adanya labelisasi kemasan 4. Tingkat Strategi WO Strategi SO melakukan 1. T4. distribusi dan pemasaran W6. Meningkatkan kualitas sumber daya manusia (S1. Memperluas jaringan 1. Adanya peluang ekspansi pemasaran Ancaman (Threats-T) persaingan industri yang semakin tinggi 2. T3. Meningkatkan kualitas 1. Adanya kenaikan harga BBM 3. S6. Adanya loyalitas pelanggan 6. O3) pengembangan produk melalui penganekaragaman rasa dan kemasan (S1. 2. 2. S4. T4.119 Tabel 27. 3. 5. S5. O3) (S1. W6. O2. S4. Dukungan Pemda Sukabumi dalam pengembangan UKM di Sukabumi 2. T1. W2. Mengoptimalkan volume S7. Lokasi perusahaan strategis 2. T6) W4. S2. manajemen (W1. Ketidaktersediaan bahan baku karena perubahan musim 5. 6. dalam kemampuan S7. W5. T2. Rasa dan tekstur produk yang baik 3.

Strategi WO {Weaknesses-Opportunites) 1. maka alternatif strategi yang diperoleh adalah sebagai berikut: Strategi SO (Strenghts-Opportunities) 1. Strategi ini dilakukan untuk meningkatkan jumlah produk yang dipasarkan. Salah satu hasil dari penelitian itu adalah konsumen menginginkan penganekaragaman rasa dan kemasan. Hasil dari penelitian ini dapat dijadikan pedoman untuk mengetahui keinginan konsumen abon ikan. KUB Hurip Mandiri dapat menitipkan produknya di toko-toko yang banyak terdapat di tempat pariwisata. Melakukan pengembangan produk melalui penganekaragaman rasa dan kemasan Penelitian terdahulu yang dilakukan oleh Wijaya (2007) meneliti mengenai preferensi konsumen terhadap pengembangan produk abon ikan KUB Hurip Mandiri. Strategi ini dapat dilakukan dengan mencari distributor tetap karena selama ini KUB Hurip Mandiri belum mempunyai distributor tetap. KUB Hurip Mandiri perlu melakukan kegiatan promosi lebih aktif lagi . 2. Hal ini juga berlaku bagi usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri. Aktif melakukan kegiatan promosi Kegiatan promosi saat ini menjadi sesuatu yang sangat penting dalam upaya mengembangkan usaha. Memperluas jaringan distribusi dan pemasaran Strategi SO dapat dilakukan dengan strategi memperluas jaringan distribusi dan pemasaran. Terlebih peluang untuk ekspansi pemasaran masih terbuka baik di dalam Kabupaten Sukabumi maupun di luar Kabupaten Sukabumi.120 Berdasarkan analisis matriks SWOT.

Apabila usaha telah berkembang. tenggiri. optimalisasi volume produksi juga dapat dilakukan dengan memproduksi abon ikan dari jenis ikan yang lain misalnya abon ikan tuna.ristek. dan patin pun 19 Anonim. Diharapkan bentuk promosi tersebut dapat memperkenalkan produk abon ikan KUB Hurip Mandiri ke konsumen yang lebih luas. promosi melalui internet dapat mulai dilakukan. nila. kualitas abon dan pendapatan usaha. Seperti telah disebutkan pada aspek teknologi. Strategi ini dapat dilakukan melalui penyebaran brosur di daerah wisata. tongkol.go. Selain itu. Selain dengan adaptasi teknologi. Promosi tersebut dapat dilakukan dengan menjalin kerja sama dengn surat kabar lokal atau radio lokal. promosi lebih besar dapat mulai dilakukan. http://www.121 karena selama ini promosi tidak dilakukan secara aktif. dan bawal19. Teknologi tersebut adalah sistem penggorengan secara mekanik yang berfungsi ganda sebagai penghancur dan pencampuran bumbu yang berguna untuk meningkatkan efisiensi kerja. 2. ikan gurami. Bahkan tak hanya ikan laut yang dapat diolah menjadi abon ikan. 2006. Mengoptimalkan volume produksi Optimalisasi volume produksi diperlukan untuk menghasilkan produk yang optimal. Kedua tempat wisata tersebut banyak didatangi oleh wisatawan dari luar kota. cakalang. Abon ikan (Tentang Pengolahan Pangan).id/ [25 November 2007] . Lokasi KUB Hurip Mandiri dekat dengan kawasan Pantai Karang Hawu dan Pemandian Cipanas. tongkol. Optimalisasi dapat dilakukan dengan penggunaan teknologi yang tepat guna. saat ini telah ada teknologi yang dapat diadaptasi untuk mendapatkan hasil produksi yang lebih optimal.

Hal yang dapat dilakukan adalah melakukan penghematan biaya. Biaya menjadi hal yang sangat berpengaruh pada perusahaan terutama di saat tidak menguntungkan. Hal tersebut mengharuskan pihak KUB Hurip Mandiri lebih memperhatikan kekonsistenan kualitas produk yang dihasilkan. Penghematan biaya tersebut dapat dilakukan dengan membuat 20 Anonim. Hal ini dilakukan untuk mencegah kekosongan produksi karena tidak adanya ikan marlin.122 baik untuk diolah menjadi abon ikan20. Penghematan dapat dilakukan pada proses produksi dan operasi. Strategi ini perlu dilakukan karena meskipun rasa dan tekstur produk abon ikan KUB Hurip Mandiri pada umumnya dinilai baik. Melakukan penghematan biaya. 2007). Strategi WT (Weaknesses-Threats) 1. Kenyataan yang terjadi.htm [1 Februari 2008] Ikan. . Pihak KUB Hurip Mandiri perlu meningkatkan pelayanan dalam hal penyediaan produk abon ikan. ada beberapa konsumen yang pernah menunggu cukup lama untuk mendapatkan produk abon ikan karena abon ikan belum dikemas. 2008.71.11/kompas-cetak/0602/17/daerah/2321077. Keluhan utama terdapat pada tekstur yang terkadang masih kasar (Wijaya.203. tetapi ternyata konsumen masih mengeluhkan tidak konsistennya kualitas produk tersebut. Strategi ST (Strenghts-Threats) Strategi ST dapat berupa strategi meningkatkan kualitas produk dan mutu pelayanan kepada konsumen dan pemasok. Pelayanan pada pemasok yang perlu ditingkatkan adalah ketepatan pembayaran dan keramahan saat melakukan transaksi. Kualitas produk yang terjamin dan mutu pelayanan yang baik dapat memberikan kepuasan pada konsumen dan pemasok. Harga Minyak Tanah Memberatkan Usaha Abon http://64.

yaitu fokus atau tujuan menyeluruh. . Tingkat puncak haruslah satu elemen saja. Alterntif-alternatif strategi akan membentuk tingkat dasar hirarki. Meningkatkan kualitas sumber daya manusia dalam kemampuan manajemen Kualitas sumberdaya manusia yang baik merupakan salah satu faktor penentu dalam perkembangan suatu usaha. Hal tersebut diperlukan untuk mengembangkan usaha di tengah persaingan yang semakin ketat. Alternatif-alternatif strategi yang telah didapatkan pada tahap pemaduan akan dipilih yang terbaik dengan menggunakan metode Proses Hirarki Analitik (PHA) yang memakai software Expert Choice 2000. metode PHA mengharuskan dilakukannya penyusunan hirarki.3 Tahap Pemilihan Strategi Pengembangan Usaha Tahapan selanjutnya yang akan dilakukan adalah tahap pemilihan strategi pengembangan usaha. 7. Hal ini juga terkait dengan strategi WT yang lain yaitu strategi penghematan biaya. Di sana kriteriakriteria itu dapat dibandingkan menurut pentingnya kontribusi masing-masing. Kualitas dalam manajemen yang perlu ditingkatkan adalah dalam hal pembukuan dan pencatatan transaksi keuangan. ketua KUB Hurip Mandiri sebaiknya perlu melakukan perencanaan produksi. Tingkat berikutnya harus terdiri atas kriteria untuk mempertimbangkan berbagai alternatif tadi. 2. Adanya keterampilan yang dimiliki oleh pekerja sebaiknya ditunjang oleh kualitas sumberdaya yang baik dalam bidang manajemen dan teknologi. Perencanaan ini dapat mencegah penumpukan stok yang berlebih sehingga saat usaha sedang berada pada kondisi yang buruk biaya dapat dihemat.123 perencanaan jumlah produksi yang mendekati jumlah permintaan. Selain itu.

1 Analisis Hasil Pengolahan Horizontal Analisis horizontal dilakukan untuk mengetahui prioritas relatif setiap elemen terhadap level di atasnya. Pengolahan horizontal belum memperlihatkan prioritas seluruh elemen strategi terhadap fokus hirarki.1. Model hirarki pada usaha abon ikan KUB hurip Mandiri terbagi menjadi tiga level yaitu level fokus.124 Melalui proses ini diharapkan akan terpilih strategi terbaik yang dapat direkomendasikan pada KUB Hurip Mandiri dalam rangka pengembangan usaha. dan level alternatif strategi (Gambar 10). Analisis pengolahan horizontal dilakukan untuk mengetahui kriteria mana yang menjadi prioritas dalam menetapkan strategi pengembangan usaha. 7. level kriteria strategi.1 Hasil Pengolahan Horizontal Elemen Kriteria Strategi Elemen kriteria pada hirarki ini terdiri dari tiga kriteria yaitu memenangkan persaingan.3. Keseluruhan analisis dilakukan . Model Struktur Hirarki Strategi Pengembangan Usaha 7. memperluas pangsa pasar. Tingkat 1 : Fokus Tingkat 2: Kriteria Strategi Tingkat 3: Alternatif Strategis Strategi Utama Pengembangan Usaha Memenangkan Persaingan Memperluas pangsa pasar Meningkatkan penjualan SO1 SO2 WO1 WO2 ST1 WT1 WT2 Gambar 10. dan meningkatkan penjualan. Analisis diawali dengan analisis pendapat individu yang kemudian akan digabungkan sehingga menghasilkan hasil analisis pendapat gabungan.3.

550 1 Memperluas pangsa pasar 0.350.550. Kriteria ini menjadi prioritas ketiga karena KUB Hurip Mandiri saat ini masih lebih unggul . KUB Hurip Mandiri ingin memperkenalkan produk abon ikan produksi mereka ke pasar yang semakin luas. Kriteria selanjutnya adalah kriteria meningkatkan penjualan. Apabila pangsa pasar telah bertambah umumnya penjualan juga meningkat dan persaingan yang ketat dapat diatasi. Hal ini tidak terlepas dari besarnya dukungan Pemerintah Daerah Kabupaten Sukabumi pada usaha-usaha peningkatan produktivitas masyarakat dan teknologi sederhana dan mudah dalam pembuatan abon ikan. Peningkatan penjualan diharapkan menambah keuntungan yang diperoleh perusahaan.01 Rasio Inkonsistensi Sumber: Data Primer (diolah) Hasil pengolahan horizontal elemen kriteria strategi memperlihatkan bahwa kriteria yang menjadi prioritas pertama dalam menetapkan strategi pengembangan usaha adalah kriteria memperluas pangsa pasar. Hasil Pengolahan Horizontal Elemen Kriteria Strategi Bobot Gabungan Prioritas Kriteria Strategi 0. Pendatang baru yang bertambah membuat persaingan semakin tinggi sehingga diperlukan strategi untuk menghadapinya. Kriteria ini menjadi prioritas pertama karena dengan pangsa pasar yang semakin luas menandakan usaha yang semakin berkembang. Hasil pengolahan horizontal elemen kriteria strategi dapat dilihat pada Tabel 28.125 dengan menggunakan software Expert Choice 2000. Kriteria ini memperoleh bobot gabungan sebesar 0. Ancaman masuknya pendatang baru dalam industri abon ikan di Kabupaten Sukabumi pada khususnya semakin besar. Kriteria terakhir adalah memenangkan persaingan. Tabel 28. Kriteria ini mendapatkan bobot gabungan sebesar 0.100 3 Memenangkan persaingan 0.350 2 Meningkatkan penjualan 0.

3.276 0. 7.114 ST1 0.103 CR 0.189. Pengolahan horizontal terhadap elemen alternatif strategi dilakukan untuk mengetahui prioritas strategi terhadap masing-masing kriteria strategi yang berada di tingkat dua.046 0.153 0. Alternatif-alternatif strategi tersebut didapat dari faktor kunci lingkungan internal berupa kekuatan dan kelemahan serta faktor kunci lingkungan eksternal berupa peluang dan ancaman yang telah dirumuskan dalam matriks IE dan SWOT.053 0.181 0.1. Strategi ini mendapatkan bobot 0.268 0.02 Sumber: Data Primer (diolah) Tabel 29 menunjukkan hasil pengolahan horizontal elemen alternatif strategi. Tabel 29. Pada kriteria memenangkan persaingan.124 Strategi WO2 0.097 0.162 0.02 0. Elemen alternatif strategi juga perlu dianalisis secara horizontal. strategi yang menempati prioritas pertama adalah strategi meningkatkan kualitas produk dan mutu pelayanan kepada konsumen serta pemasok (ST1).093 SO2 0. Hasil Pengolahan Horizontal Elemen Alternatif Strategi Kriteria Memenangkan persaingan Memperluas pangsa pasar Meningkatkan penjualan SO1 0.126 dalam pengalaman dan kualitas produk sehingga memenangkan persaingan tidak menjadi prioritas utama.04 0.158 0.141 0. Kualitas produk dan mutu pelayanan yang baik dapat menjadikan suatu .198 WO1 0.241 WT1 0.2 Hasil Pengolahan Horizontal Elemen Alternatif Strategi Tingkat ketiga dari hirarki yang digunakan pada tahap pemilihan strategi utama pengembangan usaha adalah alternatif strategi.144 0.129 WT2 0.045 0.189 0.081 0.

Strategi ini menjadi strategi unggulan dalam mengatasi persaingan dalam industri abon ikan. Urutan strategi selanjutnya dalam upaya menerapkan strategi pengembangan usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri adalah strategi mengoptimalkan volume produksi (WO2). Inovasi produk umumnya dapat menarik minat konsumen. meningkatkan kualitas sumber daya manusia dalam kemampuan manajemen (WT2). Penurunan biaya produksi memungkinkan KUB Hurip Mandiri dapat menurunkan harga produknya. Prioritas ketiga adalah strategi melakukan penghematan biaya (WT1) dengan bobot 0.158. Strategi ini mendapatkan bobot sebesar 0. Prioritas kedua adalah strategi melakukan pengembangan produk melalui penganekaragaman rasa dan kemasan (SO2). Saat ini KUB Hurip Mandiri belum melakukan kegiatan promosi secara aktif. Promosi mutlak dilakukan dalam upaya memperluas pangsa pasar.276. Penghematan biaya dapat menurunkan total biaya produksi. dan memperluas jaringan distribusi dan pemasaran (SO1). pengembangan produk diperlukan agar mampu bersaing dengan produk sejenis. Harga yang lebih rendah dari pesaing menjadikan KUB Hurip Mandiri lebih mampu memenangkan persaingan. aktif melakukan kegiatan promosi (WO1). Oleh sebab sebab itu. Padahal promosi sangat diperlukan karena lewat promosilah konsumen dapat mengetahui keunggulan .127 perusahaan lebih unggul dari pesaingnya.162. Promosi dilakukan untuk memperkenalkan produk pada konsumen yang lebih luas. Hasil pengolahan horizontal tingkat tiga untuk kriteria memperluas pangsa pasar menunjukkan bahwa prioritas pertama strategi yang dapat diterapkan adalah aktif melakukan kegiatan promosi (WO1) dengan bobot 0.

Strategi tersebut mendapatkan bobot sebesar 0. Jaringan distribusi dan pemasaran menjadi hal yang penting dalam upaya memperluas pangsa pasar karena melalui saluran ini produk dapat sampai ke tangan konsumen. penghematan biaya (WT1). Oleh sebab itu. dan mengoptimalkan volume produksi (WO2). Urutan strategi selanjutnya dalam upaya menerapkan strategi pengembangan usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri adalah strategi meningkatkan kualitas sumber daya manusia dalam kemampuan manajemen (WT2). begitu pula dengan pemasok. Promosi dan jaringan distribusi serta pemasaran yang luas tidak akan berarti jika tidak diimbangi dengan kualitas produk yang dijual. Kriteria meningkatkan penjualan dapat tercapai . surat kabar. dan internet. peningkatan kualitas dan pelayanan menjadi hal berikutnya yang perlu diperhatikan. Strategi ini mendapatkan bobot sebesar 0.268. Distributor tetap sangat diperlukan untuk melaksanakan strategi ini.128 produk yang dijual. strategi meningkatkan kualitas produk dan mutu pelayanan kepada konsumen serta pemasok (ST1) menjadi prioritas pertama.181. Konsumen tidak akan puas jika kualitas produk dan mutu pelayanan yang diberikan buruk. Prioritas ketiga adalah strategi meningkatkan kualitas produk dan mutu pelayanan kepada konsumen serta pemasok (ST1) dengan bobot sebesar 0. radio. televisi. Berdasarkan pengolahan horizontal tingkat tiga dalam kriteria meningkatkan penjualan. Media yang dapat dipakai oleh KUB Hurip Mandiri adalah brosur. strategi melakukan pengembangan produk melalui penganekaragaman rasa dan kemasan (SO2). Kegiatan promosi sekarang ini dapat lebih mudah dilakukan kerena telah adanya kemajuan teknologi.241. Prioritas kedua adalah strategi memperluas jaringan distribusi dan pemasaran (SO1).

Prioritas strategi ketiga adalah melakukan penghematan biaya (WT1) dengan bobot 0. Penghematan biaya sehingga tercapai efisiensi dapat menurunkan total biaya produksi. mengoptimalkan volume produksi (WO2). . Mutu pelayanan terhadap pemasok juga menjadi hal yang penting. KUB Hurip Mandiri harus menjaga hubungan baik dengan pemasok mengingat bahan baku utama usaha abon ikan tidak pasokannya tidak selalu kontinyu baik kuantitas maupun kualitas. pengembangan produk diperlukan agar mampu meningkatkan penjualan. Penurunan biaya produksi memungkinkan KUB Hurip Mandiri dapat menurunkan harga produknya. Hubungan baik itu diperlukan agar pemasok senantiasa memberikan pasokan bahan baku kepada KUB Hurip Mandiri. Strategi ini mendapatkan bobot sebesar 0. Prioritas strategi kedua adalah melakukan pengembangan produk melalui penganekaragaman rasa dan kemasan (SO2).198.129. Harga yang lebih rendah dapat menarik konsumen untuk meningkatkan pembeliannya sehingga total penjualan abon ikan KUB Hurip Mandiri dapat meningkat. dan memperluas jaringan distribusi dan pemasaran (SO1). Oleh sebab itu. Kualitas produk yang baik dan mutu pelayanan yang prima menjadikan konsumen loyal terhadap produk yang dijual oleh suatu perusahaan. Urutan strategi selanjutnya dalam upaya menerapkan strategi pengembangan usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri adalah strategi aktif melakukan kegiatan promosi (WO1). meningkatkan kualitas sumber daya manusia dalam kemampuan manajemen (WT2). Inovasi produk umumnya dapat menarik minat konsumen. KUB Hurip Mandiri harus senantiasa meningkatkan hal tersebut.129 dengan strategi prioritas pertama.

Kriteria memenangkan persaingan menjadi prioritas ketiga dengan bobot 0.2 Analisis Hasil Pengolahan Vertikal Pengolahan vertikal dilakukan untuk mengetahui prioritas secara menyeluruh setiap elemen pada tingkat tertentu terhadap fokus utama hirarki.550.350. Pengolahan vertikal dilakukan setelah matriks pendapat individu diolah menjadi matriks pendapat gabungan secara horizontal dan telah memenuhi persyaratan inkonsistensi yaitu ≤ 10 persen.350 2 Meningkatkan penjualan 0. Hasil pengolahan vertikal terhadap alternatif strategi dapat dilihat pada Tabel 31. . Prioritas berikutnya adalah kriteria meningkatkan penjualan dengan bobot 0.3.550 1 Memperluas pangsa pasar 0.100.2.01 Rasio Inkonsistensi Sumber: Data Primer (diolah) 7. Hasil pengolahan menunjukkan bahwa kriteria strategi yang menjadi prioritas utama adalah memperluas pangsa pasar dengan bobot 0.2 Hasil Pengolahan Vertikal Elemen Alternatif Strategi Pengolahan vertikal terhadap alternatif strategi dilakukan untuk mengetahui prioritas menyeluruh masing-masing alternatif kriteria strategi pada tingkat tiga terhadap sasaran utama (fokus) hirarki yang terdapat pada tingkat satu. Hasil pengolahan vertikal elemen kriteria strategi tersebut telah memenuhi syarat rasio inkonsistensi sebesar ≤ 10 persen. 7.1 Hasil Pengolahan Vertikal Elemen Strategi Tabel 30 menunjukkan hasil pengolahan vertikal elemen kriteria strategi. Hasil Pengolahan Vertikal Elemen Kriteria Strategi Bobot Gabungan Prioritas Kriteria Strategi 0.2.3.3.130 7.100 3 Memenangkan persaingan 0. Tabel 30.

Konsumen tidak akan mengetahui adanya produk yang berkualitas apabila tidak dilakukan promosi.203 2 WO2 0. Kualitas produk dan mutu pelayanan menjadi prioritas utama karena hal inilah yang menjadi perhatian konsumen. Prioritas strategi selanjutnya adalah strategi penghematan . Tabel 31. Berbagai strategi yang dilakukan tidak akan berarti jika produk yang ditawarkan tidak sesuai dengan standar kualitas yang diinginkan konsumen. Hasil Pengolahan Vertikal Elemen Alternatif Strategi Alternatif Strategi Bobot Prioritas SO1 0.105 6 Rasio Inkonsistensi 0.204 1 WT1 0. Prioritas ketiga adalah memperluas jaringan distribusi dan pemasaran (SO1).03 Sumber: Data Primer (diolah) Prioritas kedua adalah strategi aktif melakukan kegiatan promosi melalui media cetak dan elektronik (WO1).084 7 ST1 0. KUB Hurip Mandiri perlu melakukan kegiatan promosi secara aktif untuk memperkenalkan produknya.121 4 WO1 0.108 5 WT2 0. Pemasok sebagai pihak yang menjadi peyedia bahan baku utama juga perlu selalu diperhatikan.131 Hasil pengolahan vertikal terhadap alternatif strategi menunjukkan bahwa prioritas utama dalam mengembangkan usaha adalah dengan melakukan strategi meningkatkan kualitas produk dan mutu pelayanan kepada konsumen serta pemasok (ST1). Prioritas keempat adalah pengembangan produk melalui penganekaragaman rasa dan kemasan (SO2). Kegiatan promosi sering kali memegang peranan penting dalam kegiatan pemasaran perusahaan.175 3 SO2 0.

100) Meningkatkan penjualan (0.203) WO2 (0. Model Struktur Hirarki Strategi Pengembangan Usaha Dilengkapi Bobot Hasil PHA Gambar 11 menunjukkan hirarki yang telah dilengkapi bobot hasil pengolahan vertikal. Kriteria strategi yang menjadi prioritas dalam pengembangan usaha adalah kriteria memperluas pangsa pasar.204) WT1 (0.550) Memenangkan persaingan (0. meningkatkan kualitas sumber daya manusia dalam kemampuan manajemen (WT2). Tingkat 1 : Fokus Tingkat 2: Kriteria Strategi Strategi Utama Pengembangan Usaha (1..175) SO2 (0. dan mengoptimalkan volume produksi (WO).084) ST1 (0. .000) Memperluas pangsa pasar (0.350) Tingkat 3: Alternatif Strategis SO1 (0.121) WO1 (0. Gambar tersebut dapat merangkum hasil dari metode PHA.105) Gambar 11.132 biaya (WT1).108) WT2 (0. Prioritas Alternatif strategi yang yang dipilih adalah strategi meningkatkan kualitas produk dan mutu pelayanan kepada konsumen serta pemasok (ST1).

Peluang yang dihadapi oleh usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri diantaranya adanya dukungan Pemda Sukabumi dalam pengembangan UKM di Sukabumi. Ancaman utama yang dihadapi oleh KUB Hurip Mandiri adalah ketidaktersediaan bahan baku karena perubahan musim. Kekuatan yang dimiliki oleh KUB Hurip Mandiri diantaranya lokasi perusahaan strategis.133 BAB VIII KESIMPULAN DAN SARAN 8.. adanya hubungan kekeluargaan dan kerja sama yang kuat. adanya labelisasi kemasan. adanya loyalitas pelanggan. Peluang utama yang dihadapi oleh KUB Hurip Mandiri adalah dukungan Pemda Sukabumi dalam pengembangan UKM di Sukabumi. Faktor-faktor lingkungan eksternal yang dihadapi oleh KUB Hurip Mandiri terdiri atas peluang dan ancaman. Ancaman yang dihadapi oleh usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri adalah tingkat persaingan industri yang semakin tinggi. rasa dan tekstur produk yang baik.1 Kesimpulan Berdasarkan pembahasan yang telah dilakukan. perkembangan teknologi yang semakin maju. Faktor-faktor lingkungan internal yang dihadapi oleh KUB Hurip Mandiri terdiri atas kekuatan dan kelemahan. ancaman masuknya pendatang baru cukup besar. adanya kenaikan harga BBM. maka dapat ditarik kesimpulan sebagai berikut ini: 3. dan telah ada pembagian tugas (job . ketidaktersediaan bahan baku karena perubahan musim. adanya produk substitusi. dan daya beli pelanggan menurun. pengalaman perusahaan selama 14 tahun. dan adanya peluang ekspansi pemasaran.

dan meningkatkan kualitas sumber daya manusia dalam kemampuan manajemen. meningkatkan kualitas produk dan mutu pelayanan kepada konsumen dan pemasok. Hasil pengolahan PHA diperoleh prioritas alternatif strategi pengembangan usaha abon ikan yaitu strategi: 1) meningkatkan kualitas produk dan mutu pelayanan kepada konsumen serta pemasok. melakukan pengembangan produk melalui penganekaragaman rasa dan kemasan. teknologi yang masih sederhana. Kelemahan yang dimiliki yaitu sumber dana yang terbatas. 2) aktif melakukan kegiatan promosi. Matriks SWOT menghasilkan tujuh alternatif strategi yaitu memperluas jaringan distribusi dan pemasaran.134 description). Kekuatan utama yang dimiliki oleh KUB Hurip Mandiri diantaranya rasa dan tekstur produk yang baik. mengoptimalkan volume produksi. Strategi intensif atau integratif dapat menjadi strategi paling sesuai untuk usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri. dan kurangnya promosi produk. Kelemahan utama yang dimiliki oleh KUB Hurip Mandiri adalah kurangnya promosi produk dan sumber dana yang terbatas. distribusi produk belum luas. Hasil Matris IE menunjukkan posisi KUB Hurip Mandiri di kuadran II yang memberikan rekomendasi untuk tumbuh dan berkembang. . Kualitas sumber daya manusia masih rendah. 4. dan 3) memperluas jaringan distribusi dan pemasaran. melakukan penghematan biaya. kapasitas produksi belum optimal. 5. aktif melakukan kegiatan promosi.

Ancaman utama yang dihadapi oleh usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri adalah ketidaktersediaan bahan baku utama kerena perubahan musim. KUB hurip Mandiri sebaiknya lebih aktif melakukan kegiatan promosi untuk memperkenalkan produknya ke konsumen yang lebih luas. 3. 5. 4. Hal ini perlu dilakukan agar kinerja perusahaan dapat dinilai lebih tepat dan dapat mempermudah dalam perhitungan keuangan perusahaan. KUB Hurip Mandiri memiliki kekuatan dalam rasa dan tekstur produk yang dianggap sudah baik. Pelayanan ini dapat berupa ketepatan pembayaran dan keramahan dalam melakukan transaksi. . 2.135 8. Namun. KUB Hurip Mandiri perlu senantiasa mempertahankan bahkan meningkatkan kualitas produknya. KUB Hurip Mandiri perlu memanfaatkan jenis ikan yang lain (selain marlin) untuk diolah menjadi abon ikan. Pihak KUB Hurip Mandiri dapat memanfaatkan hasil penelitian tentang perilaku konsumen abon ikan KUB Hurip yang telah dilakukan untuk mengetahui preferensi konsumen. Kegiatan promosi sebaiknya lebih banyak dilakukan atas inisiatif sendiri agar kegiatan pemasaran dapat lebih efektif.2 Saran 1. Hal ini dilakukan untuk menjaga kontinyuitas produksi. KUB Hurip Mandiri perlu senantiasa menjaga hubungan baik dan pelayanan dengan pemasok karena pemasok memiliki kekuatan tawar lebih besar. informasi tersebut perlu disampaikan terlebih dahulu pada konsumen. KUB Hurip Mandiri sebaiknya mulai melakukan pencatatan seluruh transaksi yang dilakukan.

. Jakarta: Grasindo. W.id/ [25 November 2007] Anonim. http://www. Konsep.go. E dan Liviawaty. Jakarta: Erlangga. dan Implementasi.sinarharapan. Pembinaan dan Pengembangan Usaha Kecil. Departemen Kelautan dan Perikanan.dkp. Jurnal KUKM Edisi April 2007:9 Dirgantoro. Jakarta: Salemba Empat. Glendoh S.go. 2001.13 Glueck. Pengolahan Ikan Secara Tradisional: Prospek dan Peluang Pengembangan.kabupatensukabumi.2008.wikipedia.R. Rapat Koordinasi Nasional (Rakornas) Departemen Kelautan Dan Perikanan Tahun 2007. Jurnal KUKM Edisi April 2007:3 Deputi Pembiayaan Kemenegkop dan UKM. 1991. Jurnal Manajemen & Kewirausahaan 3: 1 . 1991. Edisi Kedua.go.id/ .id/ [6 Desember 2007] _______________________________. L. Pembiayaan Bagi Perempuan Wirausaha. [1Februari 2008] David F. http://www.org/wiki/Tuna [13 Mei 2008] BAPPEDA.go.depkop. RPJM 2006-2010. F dan Jauch. http://bappeda. 2007.go. Manajemen Strategis: Konsep.R. 2001. 2006. Manajemen Strategis dan Kebijakan Perusahaan. [6 Desember 2007] Departemen Koperasi dan UKM. http://www. Yogyakarta: Penerbit Kanisius Anonim. Berdayakan UMKM Atasi Pengangguran.136 DAFTAR PUSTAKA Afrianto. 2006. 2006.id. 2006. http://www. 2007. E. Manajemen Stratejik Teori.dkp.H. 23 Januari 2007. http://www. 2002. 2002. Pengawetan dan Pengolahan Ikan.S.http://id. C. Abon ikan (Tentang Pengolahan Pangan).id/ [18 November 2007] __________________________.ristek. 2006. Laporan Akuntabilitas dan Kinerja Departemen Kelautan dan Perikanan.com [13 mei 2008] Anonim. Kenali Marin dari Siripnya. Jurnal Penelitian dan Pengembangan Pertanian Vol 21 No 3. Statistik Usaha Kecil Dan Menengah 2005-2006. Herawati E.

1987. Strategi dan Agenda Pengembangan Usaha Kecil. Jakarta [skripsi]. Implementasi. 2002. Junianto. H. Manajemen Strategik: Formulasi. 2002. Jakarta: Binarupa Aksara Porter. Strategi Pengembangan Usaha Ekspor Udang Beku PT Timur Jaya CU IV. 2004. 1995. Bogor: IPB Press.H. 1997. 1997.or. Jakarta: Penebar Swadaya Leksono.B.com/ [25 November 2007] Diminati. http://www. Institut Pertanian Bogor. Strategi Bersaing: Teknik Menganalisa Industri dan Pesaing. Pengambilan Keputusan Bagi Para Pemimpin: Proses hirarki Analitik untuk Pengambilan Keputusan dalam Situasi yang Kompleks. T dan Syahrul. Erlangga. 2001. Bandung: Yayasan AKATIGA. Fakultas Pertanian. Setijawati D.E. 2003. Bogor.asosiasipoliteknik. . Perbaikan Teknologi Pengolahan Abon Ikan Tuna Melalui Sistem Penggorengan Mekanik dalam Rangka Peningkatan Produktivitas dan Pendapatan Usaha Abon Ikan. Pengembangan Kelembagaan Pedesaan untuk Agroindustri. 2001. Haryadi D. Pearce J. Muara Baru. Pengendalian.M.id/index. Bogor: IPB Pres. IPB Press. Purwanti P. Qoid A. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Abon Cisolok http://www. Jakarta: Ghalia Indonesia. Solahudin. Nasution. Strategi Industrialisasi Berbasis Usaha Kecil dan Menengah. Jilid Satu.G dan Intan. 2005. Jurnal Natur Indonesia III (2): 178– 184 Mashuri F. Jakarta. 2006. Teknik Penanganan Ikan. A. Bogor. Maspiyati. R. 27 Februari 2006. Bogor.php?module=aspi_jurnal&func=di splay&jurnal_id=62 [1 Februari 208] Saaty. 1993. S. S. Bogor: IPB Pres. Menuju Industri Kecil Profesional di Era Globalisasi Melalui Pemberdayaan Manajemen Industri.pikiranrakyat. Visi Pembangunan Pertanian. Manajemen Agribisnis.A dan Robinson R. Strategi Pengembangan Usaha Industri Kecil Tape Bondowoso [skipsi]. M. Studi Mutu Dan Penerimaan Konsumen Terhadap Abon Ikan.137 Hubeis M. Sjaifudian H. Tambunan. Seri Manajemen No 134 Jakarta: PT Pustaka Binaman Pressindo Sa’id. T. Tambunan M. Marsis. 1999.

2004. Yulia. . Institut Pertanian Bogor. Kajian Preferensi dan Strategi Pengembangan Produk Abon Ikan di Kotamadya Banda Aceh [tesis]. Bogor. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Eksploitasi Terhadap Pengusaha Kecil Melalui Rantai Hulu Hilir. Sekolah Pascasarjana. Widyaningrum N. Y. Fakultas Pertanian. Bogor. Jurnal Analisis Sosial 8: 1-28 Wijaya. Institut Pertanian Bogor. Formulasi Strategi Pengembangan Usaha Kerupuk Udang dan Ikan pada Perusahaan ”Candramawa” di Kabupaten Indramayu [skripsi]. 2007. Preferensi Konsumen terhadap Pengembangan Produk abon Ikan KUB Hurip Mandiri [skripsi]. Yusriana. Fakultas Pertanian.138 Tresnaprihandini. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. 2006. A. Analisis Strategi pengembangan Usaha Rajungan di PT Muara Bhari Internasional Kabupaten Cirebon. Jawa Barat [skripsi]. 2003. Bogor. 2006.

139 .

629352 Email : pertaipb@bogor. Bogor 16680 (0251) 629354.id KUESIONER PENELITIAN Analisis Lingkungan Internal dan Lingkungan Eksternal Usaha Abon Ikan Kecamatan Cisolok Kabupaten Sukabumi Dalam rangka penelitian untuk penulisan skripsi dengan judul: STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA ABON IKAN PADA KUB HURIP MANDIRI KECAMATAN CISOLOK KABUPATEN SUKABUMI Oleh: RINI ARIANI AMIR A14104090 PROGRAM STUDI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008 . Kampus IPB Darmaga.indo. 629350.140 Telp PROGRAM STUDI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN-INSTITUT PERTANIAN BOGOR Jl. Meranti. Fax.net.

jika faktor tersebut kuat dibandingkan dengan pesaing Nilai 2.141 Lampiran 1 Kuesioner untuk Matriks IFE dan EFE Nama Responden Jabatan No Responden : ……………… : ……………… : ……………… Kuesioner Pemberian Nilai Peringkat (Rating) I. jika faktor tersebut sangat lemah dibandingkan dengan pesaing . tentukan nilai peringkat atau rating terhadap kekuatan usaha dibandingkan dengan pesaing (usaha sejenis) berikut ini dengan cara memberikan tanda ( √ ) pada kolom yang tersedia. jika faktor tersebut sangat kuat dibandingkan dengan pesaing Nilai 3. Pemberian Nilai Peringkat (Rating) Terhadap Kekuatan dan Kelemahan Petunjuk Pengisian: 1. 2. Penentuan nilai rating didasarkan pada keterangan berikut ini: Nilai 4. jika faktor tersebut lemah dibandingkan dengan pesaing Nilai 1.

jika perusahaan mempunyai kemampuan yang tidak baik dalam merespon peluang yang ada . Tentukan nilai peringkat atau rating didasarkan pada kemampuan perusahaan dalam meraih peluang yang ada berikut ini dengan cara memberikan tanda ( √ ) pada kolom yang tersedia 2.142 Faktor-Faktor Kunci Kekuatan A. Adanya loyalitas konsumen F. Kapasitas produksi belum optimal F. jika perusahaan mempunyai kemampuan yang sangat baik dalam merespon peluang yang ada Nilai 3. jika perusahaan mempunyai kemampuan yang baik dalam merespon peluang yang ada Nilai 2. Adanya labelisasi kemasan D. Telah ada pembagian tugas (job description) 1 2 3 4 Faktor-Faktor Kunci Kelemahan A. Teknologi yang masih sederhana C. Pengalaman perusahaan selama 14 tahun E. Sumber dana yang terbatas B. Penentuan nilai rating didasarkan pada keterangan berikut: Nilai 4. Pemberian Nilai Peringkat (Rating) terhadap Peluang Petunjuk Pengisian 1. Lokasi perusahaan strategis B. Distribusi produk belum luas D. Rasa dan kualitas produk yang mempunyai ciri khas C. Kualitas sumber daya manusia masih rendah E.Kurangnya promosi produk 1 2 3 4 II. jika perusahaan mempunyai kemampuan yang cukup dalam merespon peluang yang ada Nilai 1.Adanya hubungan kekeluargaan dan kerjasama yang kuat G.

Perkembangan teknologi yang semakin maju D. Dukungan Pemda Sukabumi dalam pengembangan UKM di Sukabumi C. Ancaman masuknya pendatang baru cukup besar D. Tentukan nilai peringkat atau rating didasarkan pada kemampuan perusahaan dalam meraih peluang yang ada berikut ini dengan cara memberikan tanda ( √ ) pada kolom yang tersedia 2. jika perusahaan mempunyai kemampuan yang baik dalam merespon ancaman yang ada Nilai 2. Daya beli pelanggan menurun 4 3 2 1 . Tingkat persaingan industri yang semakin tinggi B. Adanya Kenaikan harga BBM C. jika perusahaan mempunyai kemampuan yang cukup dalam merespon ancaman yang ada Nilai 1. Ketidaktersediaan bahan baku karena perubahan musim E. Adanya produk substitusi F. Adanya peluang ekspansi pemasaran 4 3 2 1 III Pemberian Nilai Peringkat (Rating) terhadap Ancaman Petunjuk Pengisian 1. jika perusahaan mempunyai kemampuan yang sangat baik dalam merespon ancaman yang ada Nilai 3. Penentuan nilai rating didasarkan pada keterangan berikut: Nilai 4. jika perusahaan mempunyai kemampuan yang tidak baik dalam merespon ancaman yang ada Faktor-Faktor Kunci Ancaman A.143 Faktor-Faktor Kunci Peluang A.

2. Petunjuk Pengisian: 1. Nilai 1 = jika indikator (variabel) horisontal kurang penting dari indikator vertikal Nilai 2 = jika indikator (variabel) horisontal sama penting dibandingkan dengan indikator vertikal Nilai 3 = jika indikator (variabel) horisontal lebih penting dari indikator vertikal . Peluang. dan ancaman. Pembobotan Terhadap Kekuatan. 2. Pemberian nilai didasarkan pada perbandingan berpasangan antara dua faktor secara relatif berdasarkan kepentingan atau pengaruhnya terhadap usaha.144 Kuesioner Pemberian Bobot I. Untuk menentukan bobot setiap variabel digunakan nilai 1. dan 3. Kelemahan. Cara membaca perbandingan dimulai dari variabel pada baris 1 (huruf cetak miring) terhadap kolom satu (huruf cetak tebal) dan harus konsisten.

Adanya loyalitas konsumen F. Distribusi produk belum luas K.Kurangnya promosi produk Total 1. Pengalaman perusahaan selama 14 tahun E. Sumber dana yang terbatas I. Adanya labelisasi kemasan D. Telah ada pembagian tugas (job description) H. Teknologi yang masih sederhana J.145 Kuesioner Pembobotan untuk Kekuatan dan Kelemahan Faktor-Faktor Kunci Internal A.Rasa dan kualitas produk yang mempunyai ciri khas C. Kapasitas produksi belum optimal M.000 A B C D E F G H I J K L M Bobot 145 . Lokasi perusahaan strategis B. Kualitas sumber daya manusia masih rendah L.Adanya hubungan kekeluargaan dan kerjasama yang kuat G.

Daya beli pelanggan menurun Total 1. Ancaman masuknya pendatang baru cukup besar G.000 A B C D E F G H I Total Bobot 146 . Perkembangan teknologi yang semakin maju C. Adanya produk substitusi I. Tingkat persaingan industri yang semakin tinggi E.146 Kuesioner Pembobotan terhadap Peluang dan Ancaman Faktor-Faktor Kunci Eksternal A. Dukungan Pemda Sukabumi dalam pengembangan UKM di Sukabumi B. Adanya peluang ekspansi pemasaran D. Ketidaktersediaan bahan baku karena perubahan musim H. Adanya Kenaikan harga BBM F.

Mengatasi persaingan dibandingkan dengan memperluas pangsa pasar Mengatasi persaingan dibandingkan dengan meningkatkan penjualan Memperluas pangsa pasar dibandingkan dengan meningkatkan penjualan . 8 atau 1/2. Sebaliknya (B mutlak lebih penting dibanding A) = 1/9 Nilai skala banding genap (2. maka nilai skala pembandingan yang diberikan adalah antara 3 dan 5. Meningkatkan Penjualan Bandingkan seberapa besar tingkat kepentingan masing-masing kriteria tersebut yang paling sesuai bagi pemilihan strategi pengembangan usaha. Sebaliknya (B lebih penting dibanding A) = 1/5 = 1/7 Bila A sangat lebih penting dibanding B = 7. 4. 1/4. Misalnya pada kasus A dibndingkan dengan B. sebaliknya (B sangat lebih penting dibanding A) bila A mutlak lebih penting dibanding B = 9. yaitu 4 (atau bernilai 1/4 bila sebaliknya) Instruksi Tahap I Dalam memilih strategi pengembangan usaha yang sesuai bagi usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri terdapat beberapa kriteria yang harus dipertimbangkan.147 Lampiran 2 Kuesioner untuk PHA Identitas responden Nama Pekerjaan/jabatan Nomor Responden : : : Petunjuk Nilai Skala Banding Bila A sama penting dengan B Bila A sedikit lebih penting dibanding Bila A lebih penting dibanding B =1 B = 3. Memperluas pangsa pasar 3. Mengatasi persaingan 2. diberikan untuk nilai skala pembanding yang nilainya berada di antara dua nilai pembanding ganjil yang berurutan atau bila kompromi dibutuhkan. yaitu: 1. 6. Milai a sedikit lebih penting hingga jelas lebih penting dibandingkan B. Sebaliknya (B sedikit lebih penting dibanding A) = 1/3 = 5. 1/6. 1/8.

Sebaliknya (B sedikit lebih penting dibanding A) = 1/3 = 5.148 Petunjuk Nilai Skala Banding Bila A sama penting dengan B Bila A sedikit lebih penting dibanding Bila A lebih penting dibanding B =1 B = 3. SO1 dibandingkan dengan SO2 SO1 dibandingkan dengan WO1 SO1 dibandingkan dengan WO2 SO1 dibandingkan dengan ST1 SO1 dibandingkan dengan WT1 SO1 dibandingkan dengan WT2 SO2 dibandingkan dengan WO1 SO2 dibandingkan dengan WO2 SO2 dibandingkan dengan ST1 SO2 dibandingkan dengan WT1 SO2 dibandingkan dengan WT2 WO1 dibandingkan dengan WO2 WO1 dibandingkan dengan ST1 WO1 dibandingkan dengan WT1 WO1 dibandingkan dengan WT2 WO2 dibandingkan dengan ST1 WO2 dibandingkan dengan WT1 WO2 dibandingkan dengan WT2 ST1 dibandingkan dengan WT1 ST1 dibandingkan dengan WT2 WT1 dibandingkan dengan WT2 . 6. 4. maka nilai skala pembandingan yang diberikan adalah antara 3 dan 5. Sebaliknya (B mutlak lebih penting dibanding A) = 1/9 Nilai skala banding genap (2. 1/8. Milai a sedikit lebih penting hingga jelas lebih penting dibandingkan B. diberikan untuk nilai skala pembanding yang nilainya berada di antara dua nilai pembanding ganjil yang berurutan atau bila kompromi dibutuhkan. Sebaliknya (B lebih penting dibanding A) = 1/5 = 1/7 Bila A sangat lebih penting dibanding B = 7. Misalnya pada kasus A dibndingkan dengan B. 8 atau 1/2. sebaliknya (B sangat lebih penting dibanding A) bila A mutlak lebih penting dibanding B = 9. yaitu 4 (atau bernilai 1/4 bila sebaliknya) Instruksi Tahap II Bandingkan besarnya tingkat kepentingan diantara alternatif strategi dalam kaitannya dengan kriteria mengatasi persaingan. 1/4. 1/6.

149

Petunjuk Nilai Skala Banding Bila A sama penting dengan B Bila A sedikit lebih penting dibanding Bila A lebih penting dibanding B =1 B = 3; Sebaliknya (B sedikit lebih penting dibanding A) = 1/3 = 5; Sebaliknya (B lebih penting dibanding A) = 1/5 = 1/7

Bila A sangat lebih penting dibanding B = 7; sebaliknya (B sangat lebih penting dibanding A)

bila A mutlak lebih penting dibanding B = 9; Sebaliknya (B mutlak lebih penting dibanding A) = 1/9 Nilai skala banding genap (2, 4, 6, 8 atau 1/2, 1/4, 1/6, 1/8, diberikan untuk nilai skala pembanding yang nilainya berada di antara dua nilai pembanding ganjil yang berurutan atau bila kompromi dibutuhkan. Misalnya pada kasus A dibndingkan dengan B, Milai a sedikit lebih penting hingga jelas lebih penting dibandingkan B, maka nilai skala pembandingan yang diberikan adalah antara 3 dan 5, yaitu 4 (atau bernilai 1/4 bila sebaliknya)

Instruksi Tahap II Bandingkan besarnya tingkat kepentingan diantara alternatif strategi dalam kaitannya dengan kriteria memperluas pangsa pasar. SO1 dibandingkan dengan SO2 SO1 dibandingkan dengan WO1 SO1 dibandingkan dengan WO2 SO1 dibandingkan dengan ST1 SO1 dibandingkan dengan WT1 SO1 dibandingkan dengan WT2 SO2 dibandingkan dengan WO1 SO2 dibandingkan dengan WO2 SO2 dibandingkan dengan ST1 SO2 dibandingkan dengan WT1 SO2 dibandingkan dengan WT2 WO1 dibandingkan dengan WO2 WO1 dibandingkan dengan ST1 WO1 dibandingkan dengan WT1 WO1 dibandingkan dengan WT2 WO2 dibandingkan dengan ST1 WO2 dibandingkan dengan WT1 WO2 dibandingkan dengan WT2 ST1 dibandingkan dengan WT1 ST1 dibandingkan dengan WT2 WT1 dibandingkan dengan WT2

150

Petunjuk Nilai Skala Banding Bila A sama penting dengan B Bila A sedikit lebih penting dibanding Bila A lebih penting dibanding B =1 B = 3; Sebaliknya (B sedikit lebih penting dibanding A) = 1/3 = 5; Sebaliknya (B lebih penting dibanding A) = 1/5 = 1/7

Bila A sangat lebih penting dibanding B = 7; sebaliknya (B sangat lebih penting dibanding A)

bila A mutlak lebih penting dibanding B = 9; Sebaliknya (B mutlak lebih penting dibanding A) = 1/9 Nilai skala banding genap (2, 4, 6, 8 atau 1/2, 1/4, 1/6, 1/8, diberikan untuk nilai skala pembanding yang nilainya berada di antara dua nilai pembanding ganjil yang berurutan atau bila kompromi dibutuhkan. Misalnya pada kasus A dibndingkan dengan B, Milai a sedikit lebih penting hingga jelas lebih penting dibandingkan B, maka nilai skala pembandingan yang diberikan adalah antara 3 dan 5, yaitu 4 (atau bernilai 1/4 bila sebaliknya)

Instruksi Tahap II Bandingkan besarnya tingkat kepentingan diantara alternatif strategi dalam kaitannya dengan kriteria meningkatkan penjualan. SO1 dibandingkan dengan SO2 SO1 dibandingkan dengan WO1 SO1 dibandingkan dengan WO2 SO1 dibandingkan dengan ST1 SO1 dibandingkan dengan WT1 SO1 dibandingkan dengan WT2 SO2 dibandingkan dengan WO1 SO2 dibandingkan dengan WO2 SO2 dibandingkan dengan ST1 SO2 dibandingkan dengan WT1 SO2 dibandingkan dengan WT2 WO1 dibandingkan dengan WO2 WO1 dibandingkan dengan ST1 WO1 dibandingkan dengan WT1 WO1 dibandingkan dengan WT2 WO2 dibandingkan dengan ST1 WO2 dibandingkan dengan WT1 WO2 dibandingkan dengan WT2 ST1 dibandingkan dengan WT1 ST1 dibandingkan dengan WT2 WT1 dibandingkan dengan WT2

151

Keterangan: Strategi SO1 = Memperluas jaringan distribusi dan pemasaran Strategi SO2 = Melakukan pengembangan produk melalui penganekaragaman kemasan. Strategi WO1 = Melakukan kegiatan promosi Strategi WO2 = Mengoptimalkan volume produksi Strategi ST1 = Meningkatkan kualitas produk dan mutu pelayanan kepada konsumen serta pemasok Strategi WT1 = Melakukan penghematan biaya. Strategi WT2 = Meningkatkan kualitas sumber daya manusia dalam kemampuan manajemen

100 . .152 Model Name: AHP KUB HURIP Priorities with respect to: Goal: Strategi Pengembangan Usaha Combined Mengatasi Persaingan Memperluas Pangsa Pasar Meningkatkan Penjualan Inconsistency = 0.350 .01 with 0 missing judgments.550 .

203 .105 .108 .153 Model Name: AHP KUB HURIP Synthesis: Summary Synthesis with respect to: Goal: Strategi Pengembangan Usaha Overall Inconsistency = .03 SO1 SO2 WO1 WO2 ST1 WT1 WT2 .121 .204 .084 .175 .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful