STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA ABON IKAN DI KUB HURIP MANDIRI KECAMATAN CISOLOK KABUPATEN SUKABUMI

Oleh: RINI ARIANI AMIR A14104090

PROGRAM STUDI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008

RINGKASAN RINI ARIANI AMIR. Strategi Pengembangan Usaha Abon Ikan di KUB Hurip Mandiri Kecamatan Cisolok Kabupaten Sukabumi. Di bawah bimbingan NETTI TINAPRILLA. Potensi sektor perikanan Indonesia cukup besar. Menurut Departemen Kelautan dan Perikanan, produksi perikanan dalam periode 2000-2006 mengalami peningkatan rata-rata per tahun sebesar 6,36 persen, yakni dari 5,1 juta ton pada tahun 2000 menjadi 7,4 juta ton pada tahun 2006, yang terdiri dari perikanan budidaya 2,6 juta ton dan perikanan tangkap 4,8 juta ton. Produksi perikanan yang besar tersebut ternyata didominasi oleh produksi ikan. Ikan memiliki kelemahan yaitu tidak dapat bertahan lama. Komoditas ini cepat mengalami kerusakan sehingga memerlukan pengolahan lebih lanjut. Salah satu usaha pengolahan ikan adalah usaha abon ikan Kelompok Usaha Bersama (KUB) Hurip Mandiri. KUB Hurip Mandiri saat ini menghadapi persaingan yang semakin ketat. Keberadaan usaha abon ikan di berbagai wilayah menciptakan persaingan yang cukup tinggi mengingat pasar yang dituju relatif sama. Pesaing yang dihadapi oleh KUB Hurip Mandiri ternyata bukan hanya pengusaha abon ikan dari daerah lain tetapi juga pengusaha abon ikan dari daerah Kabupaten Sukabumi sendiri. Seiring dengan berjalannya waktu, ternyata usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri belum mengalami perkembangan yang signifikan. KUB Hurip Mandiri ternyata masih dikelola secara sederhana baik dari segi manajemen, produksi, pemasaran dan keuangan. Kendala lain yang dihadapi oleh KUB Hurip Mandiri adalah bahan baku yang tidak selalu tersedia. Ketersedian bahan baku ikan umumnya tergantung musim dan adanya penurunan total penjualan.. Tujuan dari penelitian ini adalah 1) mengidentifikasi dan menganalisis faktor-faktor eksternal dan internal yang dihadapi oleh usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri; 2) menyusun alternatif strategi pengembangan usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri berdasarkan analisis lingkungan eksternal dan internal; dan 3) merekomendasikan alternatif strategi terbaik bagi pengembangan usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri. Tujuan penelitian tersebut akan berusaha dicapai dengan menggunakan beberapa alat analisis yaitu analisis deskriptif, Matriks EFE dan IFE, Matriks IE, Matriks SWOT, dan metode PHA. Responden yang diambil yaitu Ketua KUB Hurip Mandiri (1 orang), anggota KUB Hurip Mandiri (20 orang), Dinas Kelautan dan Perikanan (1 orang), dan konsumen (20 orang) dengan perbedaan persentase bobot 50 %:15%:25%:10%. Analisis lingkungan eksternal menghasilkan tiga peluang dan enam ancaman yang dihadapi oleh usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri. Tiga peluang tersebut antara lain adanya dukungan Pemda Sukabumi dalam pengembangan UKM di Sukabumi (0,487), perkembangan teknologi yang semakin maju (0,288), dan adanya peluang ekspansi pemasaran (0,287). Enam ancaman yang dihadapi oleh KUB Hurip Mandiri adalah tingkat persaingan industri yang semakin tinggi (0,330), adanya kenaikan harga BBM (0,472), ancaman masuknya pendatang baru cukup besar (0,285), ketidaktersediaan bahan baku karena perubahan musim (0,539), adanya produk substitusi (0,182), serta daya beli pelanggan menurun (0,312).

Analisis matriks EFE memperlihatkan bahwa peluang utama pada KUB Hurip mandiri adalah adanya dukungan Pemda Sukabumi dalam pengembangan UKM di Sukabumi dengan total skor 0,487. Ancaman utama yang dihadapi oleh usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri adalah faktor ketidaktersediaan bahan baku karena perubahan musim dengan total skor 0,539 dan kenaikan harga BBM yang mendapatkan skor 0,472. Nilai EFE mengidentifikasikan bahwa usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri berada di atas nilai rata-rata. Hal ini ditunjukkan dengan total nilai EFE sebesar 3,183. Nilai tersebut menggambarkan bahwa respon yang diberikan oleh KUB Hurip Mandiri kepada lingkungan eksternal tergolong tinggi untuk mengatasi ancaman dan memanfaatkan peluang. Analisis lingkungan internal yang telah dilakukan akhirnya menghasilkan tujuh kekuatan dan enam kelemahan yang dimiliki oleh KUB Hurip Mandiri. Tujuh kekuatan tersebut adalah lokasi perusahaan strategis (0,220), rasa dan kualitas produk yang mempunyai ciri khas (0,369), adanya labelisasi kemasan (0,269), pengalaman perusahaan selama 14 tahun, adanya loyalitas pelanggan (0,347), hubungan kekeluargaan dan kerjasama yang kuat (0,283), dan telah ada pembagian tugas (job description)(0,183). Enam kelemahan yang dimiliki oleh usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri adalah sumber dana yang terbatas (0,105), teknologi yang masih sederhana (0,147), distribusi produk belum luas (0,162), kualitas sumber daya manusia masih rendah (0,108), kapasitas produksi belum optimal (0,154), serta kurangnya promosi produk (0,105). Perhitungan pada matriks IFE memperlihatkan faktor-faktor kekuatan utama KUB Hurip Mandiri. Kekuatan utama tersebut adalah faktor rasa dan kualitas produk yang mempunyai ciri khas dengan total skor 0,369 dan faktor pengalaman perusahaan selama 14 tahun, yang mendapatkan total skor 0,347. Di lain pihak, kelemahan utama dari usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri adalah faktor sumber dana yang terbatas dan kurangnya promosi produk dengan total skor sebesar 0,105. Nilai IFE yang didapat adalah 2,772. Nilai tersebut mengindikasikan bahwa KUB Hurip Mandiri berada dalam kondisi internal rata-rata, tidak terlalu kuat dan tidak terlalu lemah. Matriks IE dari KUB Hurip Mandiri menempatkan usaha ini di kuadran ke II memberikan rekomendasi untuk tumbuh dan berkembang. Matriks SWOT merekomendasikan tujuh strategi dan setelah dilakukan pemilihan strategi dengan metode PHA didapat urutan prioritas alternatif strategi yaitu 1) meningkatkan kualitas produk dan mutu pelayanan kepada konsumen serta pemasok (0,204); 2) aktif melakukan kegiatan promosi (0,203); 3) memperluas jaringan distribusi dan pemasaran (0,175); 4) melakukan pengembangan produk melalui penganekaragaman rasa dan kemasan (0,121); 5) melakukan penghematan biaya (0,108); 6) meningkatkan kualitas sumber daya manusia dalam kemampuan manajemen (0,105); dan 7) mengoptimalkan volume produksi (0,084).

STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA ABON IKAN DI KUB HURIP MANDIRI KECAMATAN CISOLOK KABUPATEN SUKABUMI Oleh: RINI ARIANI AMIR A14104090 SKRIPSI sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Pertanian pada Fakultas Pertanian Institut Pertanian Bogor PROGRAM STUDI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008 .

MM NIP. M. 132 133 965 Mengetahui.Judul Skripsi Nama NRP : Strategi Pengembangan Usaha Abon Ikan di KUB Hurip Mandiri Kecamatan Cisolok Kabupaten Sukabumi : Rini Ariani Amir : A14104090 Menyetujui. Dosen Pembimbing Skripsi Ir. Ir. Netti Tinaprilla. Dr. Dekan Fakultas Pertanian Prof.Agr NIP. Didy Sopandie. 131 124 019 Tanggal Lulus : .

Bogor.PERNYATAAN DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI YANG BERJUDUL “STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA ABON IKAN DI KUB HURIP MANDIRI BELUM PERNAH KECAMATAN CISOLOK KABUPATEN SEBAGAI KARYA ILMIAH PADA SUKABUMI” BENAR-BENAR HASIL KARYA SAYA SENDIRI YANG DIAJUKAN PERGURUAN TINGGI ATAU LEMBAGA MANAPUN. Mei 2008 Rini Ariani Amir A14104090 .

Sulawesi Selatan pada tanggal 23 Juli 1985. dan Forum Komunikasi Rohis Departemen (FKRD) biro Event Organizer tahun 2006. Penulis melanjutkan pendidikan di SLTPN 42 Jakarta pada tahun 1997 hingga 2000 dan pada tahun yang sama penulis melanjutkan ke SMUN 40 Jakarta hingga tahun 2001. penulis juga aktif dibeberapa kepanitiaan. Penulis merupakan anak kedua dari empat bersaudara dari pasangan Bapak M. Institut Pertanian Bogor di Bogor melalui jalur Beasiswa Utusan Daerah (BUD).RIWAYAT HIDUP Penulis dilahirkan di Takalar. Rohis Kelas Manajemen Agribisnis divisi PSDM tahun 2004-2006. Selama masa perkuliahan penulis aktif di beberapa organisasi diantaranya Koperasi Mahasiswa (KOPMA) IPB tahun 20042006. Beasiswa ini didapat dari Pemerintah Daerah Kabupaten Takalar. Fakultas Pertanian. Tahun 2003 penulis menyelesaikan pendidikan di SMUN 3 Takalar. . Selain itu. Penulis melanjutkan pendidikan ke SMUN 3 Takalar saat kelas 2 SMU. Amir dan Ibu Sohrah. Penulis memulai pendidikannya di SDS Ayah Bunda Jakarta pada tahun 1991 hingga 1997. Tahun 2004 penulis diterima sebagai mahasiswa pada Program Studi Manajemen Agribisnis.

KATA PENGANTAR Alhamdulilahirobbal’alamin. Formulasi strategi berdasarkan eksternal dan internal yang dihadapi oleh perusahaan ini diharapkan dapat membantu dalam menghadapi keadaan tersebut. Skripsi ini masih jauh dari kesempurnaan karena penulisan skripsi ini merupakan suatu proses pembelajaran bagi penulis. Usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri merupakan salah satu usaha kecil yang tengah berjuang dalam persaingan. Mei 2008 Penulis . Adanya perubahan pada lingkungan eksternal dan internal mengharuskan usaha ini senantiasa adaptif terhadap perubahan. Segala puji bagi Allah SWT karena berkat Rahmat dan Karunia-Nya penulis dapat menyelesaikan skripsi ini. Harapan penulis skripsi ini dapat memberi manfaat bagi pembaca. Tak lupa shalawat serta salam senantiasa tercurah kepada teladan umat Nabi Muhammad SAW. Skripsi yang berjudul ”Strategi Pengembangan Usaha Abon Ikan di KUB Hurip Mandiri Kecamatan Cisolok Kabupaten Sukabumi” ini dibuat dengan pertimbangan perlunya suatu kajian perumusan strategi pengembangan usaha abon ikan di KUB Hurip Mandiri. Bogor.

MS sebagai pembimbing akademik. Om Rani dan keluarga di Jakarta. MM sebagai pembimbing skripsi atas kesabaran. kakakku (Rina). Terima kasih atas masukan dan kritik yang membangun sehingga skripsi ini dapat lebih disempurnakan. kasih sayang. Terima kasih atas saran-sarannya kepada penulis. waktu. Ratna Winandi. Terima kasih atas bantuannya kepada penulis selama ini. 4. Popong Nurhayati. Ibu Dr. dan semua warga Desa Cisolok yang telah memberikan bantuan dan dukungan selama KKP dan penelitian. Tak lupa shalawat serta salam selalu tercurah kepada teladan umat Nabi Muhammad SAW. Pemerintah Daerah Kabupaten Takalar atas kesempatan dan bantuan beasiswa yang diberikan sehingga penulis dapat berkuliah di IPB. 8. 7.atas kesediaanya menjadi pembahas pada seminar penulis. MSi atas kesediaannya menjadi dosen penguji wakil departemen. 5. Ir. papi. Mama Iyus dan keluarga di Sengkang. Teh Euis. 9. Saudari Fitri Mega Mulianti. . Anita Primaswari. MM yang telah bersedia menjadi dosen penguji utama. terima kasih untuk segala doa. Ir. Netti Tinaprilla. Keluargaku tercinta: mama. Keluarga Ibu Zaki. SP. adik-adikku (Rita dan Kiki). Skripsi ini dapat diselesaikan dengan bantuan banyak pihak. Ibu Ir. 3. Terima kasih atas bimbingan dan arahan kepada penulis selama perkuliahan. semangat. 6. ilmu. Melalui lembaran ini penulis ingin menyampaikan rasa terima kasih pada berbagai pihak yang telah membantu penulis dalam penyelesaian skripsi ini. Ibu Yati dan seluruh anggota KUB Hurip Mandiri serta pihak Dinas Kelautan dan Perikanan Kabupaten Sukabumi atas bantuannya selama penelitian. Keluarga besar di Takalar. dan kepercayaan yang diberikan 2. dan semangat yang diberikan selama penulisan skripsi ini. 1.UCAPAN TERIMA KASIH Puji syukur kehadirat Allah SWT karena berkat rahmat-Nya dan atas kehendak-Nyalah penulis dapat menyelesaikan skripsi ini. 10.

terima kasih atas kenangan indah dan keceriaan yang telah diberikan. Tejo. Seluruh dosen atas ilmu dan pengetahuan yang diberikan selama di IPB. Ryan. Icang. Teh Runie atas nasehat dan perhatiannya selama ini dan Mba Mayzar terima kasih untuk slidenya. Arisman. Friska. dan Putri atas dukungan yang kalian berikan selama penulisan skripsi. Menjadi bagian dari AGB 41 merupakan salah satu hal teindah dalam hidupku. Popi. 19. 13. yang tidak dapat penulis sebutkan satu persatu. 17. Welly. Hasna. Rekan-rekan di AGB 41 khususnya Endang. Wulan. Mae. Dika. Mba Anni. Teman-teman KKP di Kecamatan Cisolok khususnya Desa Cisolok: Feti. Dini. Mba Anggi. Ranzur. Wahid. terima kasih untuk semangatnya. Mba Onya atas bantuan yang berkaitan dengan beasiswa BUD. Wahyu. Itha. Sahabat-sahabatku tercinta di Sabrina:Teh Bibib. terima kasih untuk semangatnya 12. Seluruh pihak yang sudah membantu dan terlibat baik secara langsung maupun tidak langsung dalam penyelesaian skripsi ini. . Yuli. Juga untuk Mba Okta dan Mba Fahma. Teman-teman seperjuanganku: Mega. Ulfa dan Ramli. 14. 15. Teman-temanku: Rahmanto. Ipung. Icha. 20. Puput. Rangga. Yoga. 18. Rahmi. Staf pegawai Departeman Agribisnis: Mba Dewi dan Mba Dian terima kasih atas bantuannya selama perkuliahan.11. terima kasih atas persahabatan dan kebersamaan yang terjalin. dan sidang. Jane. Tim BUD IPB: Pak Hardin. seminar. 16. Jessica. Inez.

...................3 Proses Manajemen Strategi .............................3 Analisis Matriks IFE .......................................................................1... 29 3........................7 1..........1 Analisis Deskriptif ........................5 Perkembangan Usaha Kecil di Indonesia.................................................................2 Kerangka Pemikiran Operasional ............................................1.......1........... 28 3............................. 32 3....................... 47 4................2 Konsep Manajemen Strategi ...............................2 Analisis Lingkungan Internal............................... 11 1....................4 Usaha Kecil ........... 27 3....................................................1 1.....................................6..................... 44 4......... 42 4..... 12 BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.....1 Analisis Lingkungan Eksternal ...................................................4..................2 Rumusan Permasalahan ...... vi BAB I PENDAHULUAN 1..........................6 Analisis Lingkungan ..................... 46 4............................6......1 Konsep Strategi ...... 43 4......................3 Tujuan Penelitian .....................................................6 Penelitian Terdahulu ..............................................................................1 Lokasi dan Waktu Penelitian ................................................................6 Metode PHA ........................................................................................................................................ 24 3................... ........................ 15 2..............1 Kerangka Pemikiran Teoritis .................. 50 ........2 Jenis dan Sumber Data ...................................................................................................... 26 3.............................................5 Ruang Lingkup Penelitian......................4 Analisis Matriks IE .............. 18 2.......4........................................................................................ 17 2....................4 Metode Pengolahan dan Analisis data ......................1................................................................... 43 4....1 Abon Ikan............. 37 3............................. 16 2......................3 Metode Pengumpulan Data ................................4 Kegunaan Penelitian ........................4.... 13 2.....1.................. v DAFTAR LAMPIRAN......1 Latar Belakang .........2 Manfaat Abon Ikan .............................4.............................. 42 4................... 11 1...........5 Analisis SWOT .................. 39 BAB IV METODE PENELITIAN 4........ 49 4.................1............1.. iii DAFTAR GAMBAR ..........2 Analisis Matriks EFE ........................................................5 Pernyataan Visi dan Misi .3 Konsep Agroindustri ...............4.............. ........... 20 BAB III KERANGKA PEMIKIRAN 3............ 24 3.........................1................................................................................. 32 3................................................4 Model Manajemen strategis ................................. 45 4......................................4..............DAFTAR ISI Halaman DAFTAR TABEL..................................................

...............................................................................2.......3 Tahap Pemilihan Strategi Pengembangan Usaha.............. 117 ..... 63 6..................................................2 Matriks IFE ...................................1 Analisis Matriks EFE dan IFE ..... 80 6...................... 57 5..2............... 101 7.........4 Struktur Organisasi Usaha ............3...2 Produksi dan Operasi ...... 95 7..................1 Hasil Pengolahan Horizontal Elemen Kriteria Strategi................. 72 6..... 60 5....3.........1...............................................................................................................................3 Identifikasi Faktor Eksternal dan Internal.....................1.........1...2..1.... 96 7..............1..1 Kesimpulan ......3.........................1............................................. 108 BAB VIII KESIMPULAN DAN SARAN 8........................................... 113 DAFTAR PUSTAKA ......... 81 6..5 Penelitian dan Pengembangan........................................................... 95 7........ 104 7..................... 68 6....................................1. 61 BAB VI ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL DAN INTERNAL 6.......5 Tenaga Kerja Usaha ...3..................2 Analisis Industri ...... 114 LAMPIRAN .... 66 6.......................2 Saran.............. 91 7.....................1 Lokasi Usaha.. 81 BAB VII FORMULASI DAN PEMILIHAN STRATEGI 7.................... 60 5..........................................................................2.................... 88 7..2 Hasil Pengolahan Horizontal Elemen Alternatif Strategi...........1 Hasil Pengolahan Vertikal Elemen Kriteria Strategi.....................................................................1.........................................................................3 Visi Dan Misi Usaha ....................................................... 72 6..........................................................................2 Sejarah dan Perkembangan Usaha ........................1......1 Analisis PEST ......................1 Matriks IE .......................................................................... 65 6......................................................................................1....................................1..........................3 Sosial dan Lingkungan ...........................................................................................1......... 70 6.........2 Analisis Lingkungan Internal .....1.........BAB V GAMBARAN UMUM USAHA 5............... 63 6..............................................3.....4 Teknologi.........................................................................2 Matriks SWOT ..........2 Hasil Pengolahan Vertikal Elemen Alternatif Strategi.......................................................................................................................................1. 111 8..............................................4 Keuangan ................ 108 7................1 Matriks EFE ............................2..........1 Pemasaran ..................1 Politik ........................ 102 7....3............................................2 Analisis Hasil Pengolahan Vertikal ... 57 5..............................1 Analisis Hasil Pengolahan Horizontal .........................2 Tahap Pemaduan ...........................2.................2 Ekonomi ...........3 Manajemen............ 63 6...............1 Analisis Lingkungan Eksternal . 88 7......2.......... 74 6..................... 102 7.... 78 6........................................................................................2... 108 7..2............................................................................

............. Produksi Perikanan Indonesia Tahun 2000-2006 ......................... Nilai Bobot dan Rating Tanpa Adanya Perbedaan Bobot untuk Tiap Responden........... Rincian Bantuan yang Diperoleh KUB Hurip Mandiri ..... Tingkat Pendapatan Per Kapita dan Inflasi Berdasarkan Harga Berlaku .......................... Peluang dan Ancaman yang Dimiliki oleh KUB Hurip Mandiri...................................... 5 6......... 5 5.................. 47 11..... 50 12.................................... ........................... 84 23.................... Produksi Perikanan Menurut Jenisnya ......................... 9 7........................................ Matriks SWOT ............................................................ 54 13.............................. Komposisi Bahan Pembuatan Abon Ikan Kub Hurip Mandiri...................................................... Matriks IFE ........................................69 20..... 25 9..................................................... 55 15............. 55 14.............................................. 59 16............. 22 8....75 21......... Jumlah dan Tingkat Pertumbuhan Penduduk di Kabupaten Sukabumi Tahun 2000-2004 .. 45 10................... Matriks Pendapat Individu (MPI) ......................................................... 65 17......... 82 22....................... 66 18..................... Perbandingan Usaha Abon Ikan Tanpa dan dengan Penggorengan Mekanik................................................... 67 19. Nilai Skala Berpasangan ... 90 ... Matriks EFE Usaha Abon Ikan KUB Hurip Mandiri .... Matriks Pendapat Gabungan (MPG).............................................................. 2 3........... Tingkat Pendapatan Per Kapita dan Inflasi Berdasarkan Harga Konstan ’93 .............................. Jumlah Penyerapan Tenaga Kerja UKM dan Besar Tahun 2005-2006 ............ Penelitian Terdahulu ........................... 3 4............................................................................... Produk Domestik Bruto Perikanan (Berdasarkan Harga Berlaku) .... Kekuatan dan Kelemahan yang Dimiliki oleh KUB Hurip Mandiri...................................... 1 2....................................... Matriks EFE .DAFTAR TABEL Nomor Halaman 1.............. 89 24.................................... Alternatif-Alternatif Strategi......... Total Penjualan Abon Ikan Per Tahun di KUB Hurip Mandiri ........................................................... Nilai PDB UKM dan Besar Menurut Sektor Ekonomi Tahun 2005 – 2006 Atas Dasar Harga Konstan 2000.........

........ 108 31................. Hasil Pengolahan Vertikal Elemen Kriteria Strategi .. Hasil Pengolahan Horizontal Elemen Kriteria Strategi .... Hasil Pengolahan Horizontal Elemen Alternatif Strategi ............................................. 104 30.............. Hasil Pengolahan Vertikal Elemen Alternatif Strategi ................ Matriks IFE Usaha Abon Ikan KUB Hurip Mandiri............... Nilai Bobot dan Rating Tanpa Adanya Perbedaan Bobot untuk Tiap Responden....... 92 26...... 103 29..... 109 ................... Matriks SWOT Usaha Abon Ikan KUB Hurip Mandiri ................................................25........... 97 28....................................... 93 27.......

........................................ Kerangka Analisis Perumusan Strategi dan Agenda Pengembangan Halaman Usaha Kecil ........................................ 29 2........................ Model Struktur Hirarki............ 96 10.............................. Matriks IE Usaha Abon Ikan KUB Hurip Mandiri. 48 6.............. Struktur Organisasi KUB Hurip Mandiri...................................................... Skema Proses Pembuatan Abon Ikan KUB Hurip Mandiri .................................................. 102 11.............. 110 ............................. 31 3.. Model Struktur Hirarki Strategi Pengembangan Usaha Yang Telah Dilengkapi Bobot Hasil PHA................. Model Lima Kekuatan Porter . Matriks Internal-Eksternal .................................. 35 4.................. Model Komprehensif Manajemen Strategis....... 78 9............................... 53 7................DAFTAR GAMBAR Nomor 1..................... 41 5................................................................................ Kerangka Pemikiran Operasional .. 60 8.................. Model Struktur Hirarki Strategi Pengembangan Usaha........................................................................

..................................................... 123 3................... Kuesioner untuk Matriks IFE dan EFE....................................DAFTAR LAMPIRAN Nomor Halaman 1............................ Hasil PHA ............. 117 2..... Kuesioner untuk PHA .................................................................. 128 .......

962 4.192 4.800 4.495 1.625.720 1.674 4. produksi perikanan dalam periode 20002006 mengalami peningkatan rata-rata per tahun sebesar 6. Indonesia memiliki perairan laut seluas 5.224.276.487 5.076. Tabel 1.769.125.651.7 km2) dan garis pantai sekitar 90 ribu km . Laporan Akuntabilitas dan Kinerja Departemen Kelautan dan Perikanan.160 1 Total Produksi (Ton) 5.543 7. Produksi Perikanan Indonesia Tahun 2000-2006 Tahun 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Jumlah produksi (Ton) Perikanan Budidaya Perikanan Tangkap 994.869 2.120.468.1 Latar Belakang Potensi sektor perikanan Indonesia cukup besar.163. kurang lebih 70 persen dari wilayah Indonesia terdiri dari laut yang kaya dengan sumberdaya hayati dan lingkungan yang sangat potensial. Menurut Departemen Kelautan dan Perikanan.988 6.4 juta ton pada tahun 2006.470 5. Artinya.750 4.36 persen. Potensi tersebut juga terlihat dari produksi perikanan Indonesia.869. yang terdiri dari perikanan budidaya 2.525 1.119.8 juta ton.731 6.796 1.353. http://www.id/ [6 Desember 2007] .1 juta ton pada tahun 2000 menjadi 7.go.378.121 2.648 5.8 juta km2 (perairan nusantara dan teritorial 3. 2006.915.610 4.515.6 juta ton dan perikanan tangkap 4. yang merupakan basis kegiatan ekonomi perikanan.1 juta km2.137.705.BAB I PENDAHULUAN 1.153 4. yakni dari 5.691. perairan ZEE 2.dkp.60 Sumber: Departemen Kelautan dan Perikanan (2007) 1 Departemen Kelautan dan Perikanan. Produksi perikanan Indonesia dari tahun ke tahun dapat dilihat pada Tabel 1.3949.

77 persen.733.9 Tahun 2004 165.7 19.617.049.2 51. http://www.591.729.414.2 2. Tabel 2.634.2 18.9 2.0 2 2005 183.875.052.956. Laporan Akuntabilitas dan Kinerja Departemen Kelautan dan Perikanan.6 40. Hal ini terlihat dari Tabel 3 (hal 3) yang menunjukkan produksi perikanan menurut jenisnya.8 2006 169.522.700.go. Miliar) Lapangan Usaha Tanaman bahan makanan Tanaman perkebunan Peternakan dan hasilhasilnya Kehutanan Perikanan PDB Total PDB tanpa Migas 2002 153. Hal ini disebabkan adanya kenaikan harga BBM pada Oktober 2005.853.274.420. Sementara itu kontribusi sektor perikanan terhadap PDB nasional pada tahun 2005 sebesar 2.0 43.3 19.013.854.753.612.4 50.2 57. Ikan cukup potensial untuk dikembangkan pada saat ini.863.558.0 43.62 persen. lebih tinggi dari kenaikan PDB sektor pertanian. PDB sektor perikanan tahun 2006 secara keseluruhan mengalami penurunan. Besarnya kebutuhan masyarakat akan pangan sumber protein hewani menjadi 2 Departemen Kelautan dan Perikanan.407.5 2.3 54.648.072.Selain itu. Namun.6 45.708. dalam Rp.328.8 Sumber: Departemen Kelautan dan Perikanan (2007) Produksi perikanan yang besar tersebut ternyata didominasi oleh produksi ikan.dkp.840.18 persen.8 46.9 18.674.590.354.773.091.131.002.0 59.7 41.123.7 2003 157.273.2 2.8 1.id/ [6 Desember 2007] .427. Produk Domestik Bruto Perikanan (Berdasarkan Harga Berlaku.3 4.581. peternakan.5 21.1 2. sebenarnya PDB sektor perikanan meningkat sebesar 18 persen dari tahun 2005 pada periode yang sama yakni triwulan III.2 2.450.974.4 41.9 35.7 1. selama periode 2001-2005 PDB sektor perikanan mengalami kenaikan sebesar 12. dan kehutanan yang besarnya 8.2 51. 2006.678.631.8 37. PDB perikanan dibandingkan dengan PDB nasional dapat dilihat pada Tabel 2.141.666.6 1.142.

ristek.712 161.5 persen lemak. yakni dari 23.088 23.733 273.667 Sumber: Departemen Kelautan dan Perikanan (2007) Ikan dikenal mempunyai nilai protein tinggi dan kandungan lemaknya rendah sehingga banyak memberikan manfaat kesehatan bagi tubuh manusia. Produksi Perikanan Menurut Jenisnya Jenis Ikan Binatang berkulit keras (Crustacea) Binatang lunak (Mollusca) Binatang air lainnya Tanaman Air 1999 3.574 26.431 8. Statistika Perikanan 2005.go. Komposisi ikan segar per 100 gram terdiri atas 76 persen air.507.616 42.356 3.255.785. 17 persen protein. serta 2. Abon ikan (Tentang Pengolahan Pangan). 2005. 2006.812 273.95 kg/kapita/tahun pada tahun 2005 diperkirakan menjadi 25.057 Tahun 2000 2001 2002 2003 2004 3.152 105.350. Komoditas ini cepat mengalami 3 Departemen Kelautan dan Perikanan.860 3.384 55.857 34.369 3.52-4.779 96. 2007)4 Ikan yang merupakan pangan sumber protein ini ternyata memiliki kelemahan yaitu tidak dapat bertahan lama.445.255 34.50 persen mineral dan vitamin (Departemen Riset dan Teknologi.salah satu alasannya.id/ [25 November 2007] .460 37. http://www. Sementara itu pada tahun 2007 sasaran konsumsi ikan sebesar 26.475 3.144 291.00 kg/kapita/tahun (Dinas Kelautan dan Perikanan.450 3 171.731 147. Perkembangan konsumsi ikan per kapita nasional pada periode tahun 2005-2006 mengalami peningkatan sebesar 4.610 172.735 14.665 103. http://dkp.03 kg/kapita/tahun pada tahun 2006. 2007).51 persen.634 289.667 263.go.832.id/ [25 November 2007] 4 Anonim. Tabel 3.214 64.897 64.531 297. 4.

ikan bekasem). usaha kecil mikro terbukti lebih tahan banting dalam menghadapi krisis. Abon ikan merupakan salah satu hasil olahan dari ikan. abon ikan. Usaha pengolahan abon ikan ini dikategorikan ke dalam agroindustri dan kebanyakan usaha ini dilakukan oleh usaha kecil atau menengah yang tergolong dalam industri rumah tangga dan industri pengolahan. Menurut Herawati (2002). tepung ikan.kerusakan sehingga memerlukan pengolahan lebih lanjut. Pertama. fermentasi ikan (silase ikan. jumlah mereka yang dapat bertahan dan berkembang lebih banyak lagi. Faktor penentu usaha kecil dapat bertahan adalah karena umumnya usaha kecil bersifat local resources based industries dan usaha kecil tumbuh pada pasar kompetisi (Tambunan. kecap ikan. Harapan ini muncul karena beberapa faktor. ikan pindang. Pengembangan usaha kecil atau menengah saat ini menjadi perhatian. terasi ikan. . ikan kaleng). Menurut Widyaningrum (2003) krisis ekonomi yang melanda Indonesia telah menimbulkan harapan pada usaha kecil-mikro untuk dapat menjadi motor perekonomian Indonesia. pengasapan (ikan asap). dan pengolahan ikan menjadi produk olahan (petis. kerupuk. Menurut The Asia Foundation 2003. ketika krisis melanda Indonesia di pertengahan 1998 yang lalu. 2002). Cara yang biasa dilakukan antara lain dengan cara penggaraman dan pengeringan (ikan asin). meskipun banyak usaha kecil mati. sebagian besar kegiatan pengolahan ikan di Indonesia masih tergolong pengolahan ikan tradisional dan dilakukan pada skala industri rumah tangga . Afrianto dan Liviawaty (1991) menyebutkan bahwa kegiatan pengolahan ikan dapat dilakukan dengan berbagai cara. ikan peda.

2006.081.3 7 70.1 290.925 80.109.921 6. PDB dari usaha kecil dapat dilihat pada Tabel 5.803.826 5 Tahun 2006 Unit Usaha Tenaga kerja (unit) (orang) 48.943.445.4 306.Kedua.212. Menengah dan Besar Tahun 2005 – 2006 Atas Dasar Harga Konstan (dalam Rp. Hal ini mengisyaratkan usaha kecil menempati posisi strategis dalam perekonomian di Indonesia.840 3. http://www.go. Miliar) Skala Usaha Usaha Kecil Usaha Menengah Usaha Besar Sumber: Departemen Koperasi dan UKM (2007) 5 Tahun 2005 688.483. usaha kecil dapat menyerap tenaga kerja yang besar.811 47. Dengan jumlahnya yang cukup besar serta sifatnya yang umumnya padat karya.955 Sumber: Departemen Koperasi dan UKM (2007) Ketiga. di dalam kondisi krisis saat ini usaha dan investasi yang masih berjalan dengan baik adalah investasi pada usaha skala kecil.5 814.855 4.238.909.872 95.614. Statistik Usaha Kecil dan Menengah 2005-2006.006.711 4.889 78.033 86.204 48. Terbukti bahwa usaha kecil menyumbang PDB yang cukup besar bagi perekonomian Indonesia. Tabel 4 menunjukkan jumlah tenaga kerja yang dapat diserap oleh UKM dan usaha besar. Tabel 5 Nilai Produk Domestik Bruto (PDB) Usaha Kecil.933.822.384 1 06.994.462 88.804.0 5 Departemen Koperasi dan UKM. unit usaha kecil lebih mampu menjadi sarana pemerataan kesejahteraan rakyat.959.id/ [18 November 2007] .555 3.936.109 7.depkop. Tabel 4 Jumlah Penyerapan Tenaga Kerja Usaha Kecil Menengah dan Besar Tahun 2005 – 2006 Golongan Usaha Kecil Usaha Menengah Usaha Besar Jumlah Tahun 2005 Unit Usaha Tenaga Kerja (unit) (orang) 47.6 2006 725.388.

Menurut Hubeis (1997). 1 Mei 2007. perikanan budidaya dan bioteknologi kelautan. Walaupun usaha pengolahan ikan ini dilakukan secara tradisional namun potensinya cukup besar. sepanjang 2005 volume ekspor produk olahan tradisional mencapai 22. Berdasarkan data dari 6 Anonim.trobos. Nilai tersebut jauh meningkat jika dibandingkan dengan volume ekspor produk sejenis di 2004 yang hanya sebesar 16.000 ton per tahun berasal dari potensi perikanan tangkap sebesar 260. http//www.375.6 Salah satu contoh wilayah yang memiliki potensi perikanan adalah wilayah Jawa Barat. senilai US$ 50.id/content.085.624.000 ton serta ZEEI sebesar 60.7 ton dengan nilai US$ 63.com/ [1 Januari 2008] 7 Departemen Kelautan dan Perikanan.dkp.491. http://www.017. Potensi sumberdaya perikanan dan kelautan Jawa Barat sangat besar yang terdiri dari potensi perikanan tangkap. Data yang dirilis oleh Dinas Kelautan dan Perikanan.000 ton yang tersebar diperairan utara dan selatan Jawa Barat.542 ton. Besarnya potensi ekspor produk perikanan hasil olahan tradisional ditunjukkan dengan semakin meningkatnya volume dan nilai ekspor produk-produk tersebut. Potensi Sumber Daya Perikanan dan Kelautan Jawa Barat. Industri kecil ini berperan dalam mempercepat pemerataan ekonomi melalui misi penyediaan lapangan kerja. industri kecil di Indonesia merupakan bagian penting dari sistem perekonomian nasional.go.000 ton per tahun terdiri dari perikanan laut 240.000 ton selebihnya dari kegiatan budidaya7. Potensi lestari sumberdaya perikanan diperkirakan sekitar 880. Bisnis Olahan Terganjal Bahan Kaku. peningkatan pendapatan masyarakat dan ikut berperan dalam meningkatkan perolehan devisa serta memperkokoh struktur industri nasional Usaha pengolahan ikan yang berbentuk industri kecil atau rumah tangga telah banyak dijumpai.930. 2005. dan penangkapan di perairan umum sebesar 20.php?c=2370 [13 Mei 2008] .

Ciamis.2 Rumusan Permasalahan Usaha abon ikan di Kecamatan Cisolok telah berkembang sekitar 14 tahun lalu. 1. Usaha abon ikan telah dijumpai di beberapa wilayah. dan Jambi 8 Marsis Santoso. 27 Februari 2006. KUB Hurip Mandiri saat ini menghadapi persaingan yang semakin ketat. dan Sukabumi). [25 November 2007] . Purwakarta.312 ton ikan pada tahun 2005. Bali (Jembrana). Abon Cisolok Diminati.pikiranrakyat. Hal ini diikuti dengan produksi ikan olahan yang mencapai 3. Produksi abon ikan wilayah ini cukup potensial karena produk abon ikan yang dihasilkan cukup diminatinya oleh konsumen8. http//www. Jawa Tengah (Semarang dan Cilacap). DKI Jakarta. Di wilayah ini terdapat usaha kecil yang memproduksi abon ikan.Sistem Informasi Statistik Perikanan dan Kelautan Indonesia (2007). Keberadaan usaha abon ikan di berbagai wilayah menciptakan persaingan yang cukup tinggi mengingat pasar yang dituju relatif sama. Beberapa wilayah di Indonesia yang telah mengembangkan agroindustri abon ikan diantaranya Jawa Barat (Indramayu. Usaha ini dimulai dengan terbentuknya Kelompok Usaha Bersama (KUB) Hurip Mandiri pada tahun 1994. terutama wanita tani dan nelayan. Kabupaten Sukabumi.com/. Salah satu tempat pengolahan ikan terdapat di Kecamatan Cisolok. Kalimantan Tengah (Barito Selatan). produksi ikan Jawa Barat pada perairan selatan Jawa mencapai 8. Pembentukan usaha ini dilatarbelakangi oleh adanya keinginan pemerintah setempat untuk meningkatkan kesejahteraan masyarakat.864 ton.

Menurut Tambunan (2002). pemasaran.id . produksi. dan tuna umumnya tergantung musim. Ketersedian bahan baku seperti marlin. Berdasarkan studi pendahuluan. Kesamaan karakteristik usaha abon ikan menciptakan persaingan diantara para pelaku usaha tersebut. kemudahan proses produksi dan teknologi pembuatan abon ikan membuat pendatang baru dengan mudah masuk ke industri ini. Menurut Dinas Kelautan dan Perikanan Kabupaten Sukabumi. usaha abon KUB Hurip Mandiri ternyata masih dikelola secara sederhana baik dari segi manajemen.go.(Tanjung Jabung Timur)9. dan KUB Loji. saat ini terdapat tiga KUB yang memayungi para pembuat abon ikan di Kabupaten Sukabumi yaitu KUB Hurip Mandiri . Apabila di laut sedang berlangsung musim 9 http//www. ternyata usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri belum mengalami perkembangan yang signifikan. usaha kecil pada umumnya tumbuh pada pasar kompetitif. Seiring dengan berjalannya waktu.dkp. 2007). ikan tenggiri. Usaha abon ikan tersebut umumnya masih dilakukan secara tradisional dan dalam skala usaha kecil dan menengah. atau keuangan. KUB Tenggiri. Kendala lain yang dihadapi oleh KUB Hurip Mandiri adalah bahan baku yang tidak selalu tersedia. Terlebih saat ini pembentukan usaha baru yang serupa sangat didukung oleh pemerintah setempat karena Pemerintah Daerah Kabupaten Sukabumi saat ini sedang melaksanakan program peningkatan produktivitas masyarakat. Selain itu.brkp. Pesaing yang dihadapi oleh KUB Hurip Mandiri ternyata bukan hanya pengusaha abon ikan dari daerah lain tetapi juga pengusaha abon ikan dari daerah Kabupaten Sukabumi sendiri. Umumnya pasar yang dituju adalah pasar lokal dan pasar di luar daerah produksi seperti Bandung dan Jakarta (Wijaya.

Tabel 6. Total Penjualan Abon Ikan Per Tahun di KUB Hurip Mandiri Tahun 2004 2005 2006 2007 Total Penjualan (kg) 6. dan rentan terhadap perubahan iklim usaha (Sjaifudian.barat nelayan akan mengalami paceklik dan minim hasil tangkapan. Permasalahan lain yang dihadapi olah KUB Hurip mandiri adalah penjualan yang mengalami penurunan tiap tahunnya.286 Persentase Perubahan Turun 59.199 2. Total penjualan KUB hurip Mandiri tiap tahunnya dapat dilihat pada Tabel 6.558 3. 1995). Konsekuensinya biaya transportasi melonjak tinggi. Pengusaha abon ikan berusaha memesan bahan baku ke tempat lain seperti ke Tempat Pelelangan Ikan (TPI) Pelabuhan Ratu. TPI Binuangen (Banten). Kombinasi kekuatan dan kelemahan serta interaksi keduanya dengan situasi eksternal akan menentukan seberapa besar kemungkinan usaha kecil berkembang. 54 % Sumber: KUB Hurip Mandiri (2008) Ditinjau dari karakteristiknya. Tiga ciri usaha kecil yang sangat penting bagi pembinaan dan pengembangan adalah: kemampuan bertahan hidup sangat tinggi. usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri dapat digolongkan sebagai usaha kecil. kemampuan menggunakan pasokan secara efisien. Usaha kecil tentu memiliki kelebihan atau kekurangan. 06 % Turun 28.329 2. Kenaikan harga BBM juga menyisakan dampak banyaknya nelayan yang tidak bisa melaut sehingga berakibat kurangnya pasokan bahan baku untuk pengolahan. Haryadi. 58 % Naik 25. dan Maspiyati. TPI Muara Angke (Jakarta) dan TPI Muara Baru (Jakarta) Hal tersebut dilakukan untuk menghadapi masalah ketidaktersediaan bahan baku utama di TPI Pajagan. .

Untuk itu harus selalu dilakukan penelaahan agar usaha kecil dengan segala kekuatan yang dimiliki mampu mengambil keuntungan dari peluang yang ada. mampu meminimalkan kelemahan yang dimiliki. Bagaimana alternatif strategi pengembangan usaha yang dapat diberikan pada usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri berdasarkan analisis lingkungan eksternal dan internal? 3. Berdasarkan hal tersebut.Sebagai suatu usaha dimana banyak orang menggantungkan nasibnya. Sehubungan dengan latar belakang dan permasalahan yang telah dikemukakan maka perumusan permasalahan yang dibahas dalam penelitian ini adalah: 1. sangat penting untuk diformulasikan strategi pengembangan usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri di Kecamatan Cisolok. Dalam kaitannya dengan upaya pengembangan usaha kecil. serta mampu menghadapi tantangan yang ada. rencana strategis sangat dibutuhkan mengingat usaha kecil harus mampu merespon berbagai perubahan pada lingkungan yang seringkali tidak dapat diprediksi. Tekad untuk bertahan dan tumbuh tersebut menuntut kemampuan usaha ini dan para pendukungnya untuk memahami situasi internal (kekuatan dan kelemahan) maupun situasi eksternal (peluang dan ancaman). Strategi apa yang menjadi prioritas terbaik bagi pengembangan usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri? . Bagaimana faktor-faktor eksternal dan internal yang dihadapi dalam pengembangan usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri? 2. usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri tidak boleh mati.

1. 2. Mengidentifikasi dan menganalisis faktor-faktor eksternal dan internal yang dihadapi oleh usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri. 4. Memberikan masukan bagi usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri dalam menentukan arah dan pedoman pengembangan usaha. Informasi bagi pembaca yang ingin melakukan penelitian yang terkait dengan pengembangan usaha abon ikan. maka tujuan penelitian yang dilakukan adalah : 1.4 Kegunaan Penelitian Penelitian ini diharapkan memberikan manfaat bagi berbagai pihak di antaranya: 1. 2. 3. . Merekomendasikan alternatif strategi terbaik bagi pengembangan usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri. Menyusun alternatif strategi pengembangan usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri berdasarkan analisis lingkungan eksternal dan internal. Memberikan informasi dan masukan bagi pemerintah daerah dalam membuat kebijakan pengembangan usaha abon ikan. 1.3 Tujuan Penelitian Berdasarkan perumusan masalah yang telah diuraikan di atas. Sarana pembelajaran bagi penulis dalam penerapan ilmu yang dimiliki dan mempertajam kemampuan menganalisis permasalahan. 3.

1. Implementasi strategi diserahkan sepenuhnya pada pengambil keputusan pada usaha abon ikan tersebut.5 Ruang Lingkup Penelitian Penelitian ini hanya mencakup penyusunan alternatif strategi pengembangan usaha abon ikan di KUB Hurip Mandiri berdasarkan analisis lingkungan eksternal dan internal. .

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Abon Ikan Ikan merupakan bahan makanan yang banyak dikonsumsi masyarakat karena mudah didapat dan harganya murah. Namun, ikan ternyata memiliki beberapa kelemahan. Salah satu kelemahan ikan adalah tubuh ikan yang mempunyai kadar air tinggi dan pH mendekati netral merupakan media yang baik untuk pertumbuhan bakteri pembusuk maupun organisme lainnya sehingga ikan menjadi komoditi yang cepat membusuk. Selain itu, daging ikan banyak mengandung asam lemak tak jenuh yang sifatnya sangat mudah mengalami proses oksidasi. Oleh sebab itu, sering muncul bau tengik pada ikan (Afrianto dan Liviawaty, 1991). Kelemahan-kelemahan yang dimiliki oleh ikan dirasakan sangat

menghambat usaha pemasaran hasil perikanan. Sebab itu, perlu dilakukan usaha untuk meningkatkan daya simpan dan daya awet produk perikanan pada pascapanen melalui proses pengolahan maupun pengawetan. Pengawetan ikan secara tradisional bertujuan untuk mengurangi kadar air dalam tubuh ikan sehingga tidak memberikan kesempatan bagi bakteri untuk berkembang biak. Perlakuan yang baik selama proses pengawetan dilakukan untuk mendapatkan hasil awetan yang bermutu tinggi, seperti : menjaga kebersihan bahan dan alat yang digunakan, menggunakan ikan yang masih segar, serta garam yang bersih. Ada bermacam-macam pengawetan ikan, antara lain

dengan cara: penggaraman, pengeringan, pemindangan, pengasapan, peragian, dan pendinginan ikan. Abon merupakan salah satu produk olahan yang sudah dikenal oleh orang banyak dan umumnya abon diolah dari daging sapi. Sebab itu, abon sapi lebih dikenal oleh masyarakat luas. Pembuatan abon merupakan salah satu alternatif pengolahan ikan, untuk mengantisipasi kelimpahan produksi ataupun untuk penganekaragaman produk perikanan (Leksono dan Syahrul, 2001). Abon ikan adalah jenis makanan awetan yang terbuat dari ikan laut yang diberi bumbu, diolah dengan cara perebusan dan penggorengan. Produk yang dihasilkan mempunyai bentuk lembut, rasa enak, bau khas, dan mempunyai daya awet yang relatif lama. Jenis ikan yang dibuat sebagai bahan baku abon belum selektif, bahkan hampir semua jenis ikan dapat dijadikan abon. Namun demikian, akan lebih baik apabila dipilih jenis ikan yang mempunyai serat yang kasar dan tidak mengandung banyak duri (Leksono dan Syahrul, 2001). Ikan yang biasa dibuat abon adalah ikan air laut antara lain tuna, marlin, tongkol, cakalang, tenggiri, dan bawal10 Ikan marlin merupakan ikan yang baik untuk diolah menjadi abon ikan. Ikan ini terkenal dengan rasanya yang enak. Rasanya perpaduan antara ikan tuna dan tenggiri11. Ikan tuna juga memiliki keunggulan. Tidak seperti kebanyakan ikan yang memiliki daging berwarna putih, daging ikan ini berwarna merah muda sampai merah tua. Hal ini karena otot tuna lebih banyak mengandung myoglobin dari pada ikan lainnya
10

12

. Ikan tuna adalah jenis ikan dengan kandungan protein

Anonim. 2006. Abon ikan (Tentang Pengolahan Pangan). http://www.ristek.go.id/ [25 November 2007] 11 Anonim. 2002. Kenali Marin dari Siripnya. http://www.sinarharapan.com [13 mei 2008] 12 Anonim.2008.http://id.wikipedia.org/wiki/Tuna [13 Mei 2008]

yang tinggi dan lemak yang rendah. Ikan tuna mengandung protein antara 22,6 26,2 g/100 g daging. Lemak antara 0,2 - 2,7 g/100 g daging. Di samping itu, ikan tuna mengandung mineral kalsium, fosfor, besi dan sodium, vitamin A (retinol), dan vitamin B (thiamin, riboflavin dan niasin). Secara umum bagian ikan yang dapat dimakan (edible portion) berkisar antara 45 – 50 % dari tubuh ikan. Untuk kelompok ikan tuna, bagian ikan yang dapat dimakan berkisar antara 50 – 60 %13.

2.2 Manfaat Abon Ikan Afrianto dan Liviawaty (1991) menyatakan pembuatan abon ikan merupakan salah satu alternatif pemanfaatan hasil perikanan. Beberapa keuntungan yang dapat diperoleh dari pembuatan abon ikan antara lain proses pembuatannya mudah, rasanya enak, dan dapat dijadikan sumber penghasilan tambahan. Selain itu, abon ikan yang baik memiliki rasa yang khas dan tidak berbau amis. Abon ikan mudah diterima konsumen karena memiliki rasa yang khas. Apalagi bila dibandingkan dengan ikan segar, abon ikan mempunyai kandungan protein lebih tinggi dan dapat disimpan lebih lama tanpa mengalami perubahan kualitas. Daging ikan mempunyai beberapa fungsi bagi tubuh manusia. Fungsi daging ikan tersebut dapat pula diperoleh dari abon ikan. Beberapa fungsi yang diberikan oleh abon ikan diantaranya menjadi sumber energi yang sangat dibutuhkan dalam menunjang aktivitas kehidupan sehari-hari, membantu pertumbuhan dan pemeliharaan tubuh, serta meningkatkan daya tahan tubuh terhadap serangan penyakit dan memperlancar fisiologi di dalam tubuh.
13

http://www.damandiri.or.id/file/epirospiatiipbbab2.pdf [13 Mei 2008]

lemak. Umumnya masyarakat mengenal istilah agroindustri hulu dan agroindustri hilir. penyimpanan. 4) agroindustri masih sangat diperlukan oleh negara-negara berkembang karena berperan strategis dalam mendukung ketahanan pangan. vitamin dan mineral (Junianto. 3) hasil agroindustri umumnya merupakan ekspor terbesar dari suatu negara berkembang dan merupakan sektor andalan karena sebagian masyarakatnya masih terikat dengan sektor pertanian. Agroindustri hulu mencakup industri penghasil input pertanian. Lebih lanjut menurut Austin dalam Nasution (2002) menyatakan agroindustri berperan sangat besar dalam perindustrian suatu negara atas empat hal yaitu: 1) agroindustri merupakan cara penting dalam mengubah bahan baku (bahan mentah) pertanian menjadi produk barang yang siap pakai untuk dapat dikonsumsi sehingga memiliki nilai tambah relatif besar. Sebagai bahan pangan. Pengolahan dapat berupa pengolahan sederhana dan dapat pula berupa pengolahan dengan teknologi canggih. Di lain . 2.Ikan merupakan salah satu sumber zat gizi penting bagi proses kelangsungan hidup manusia. 2003). dan pendistribusian produknya. 2) peranan agroindustri seringkali sangat mempengaruhi keberhasilan pembangunan sektor industri di negara berkembang. ikan mengandung zat gizi utama berupa protein. pengepakan. Pengolahan yang dimaksud meliputi pengolahan berupa proses transformasi atau pengawetan melalui perubahan fisik atau kimiawi.3 Konsep Agroindustri Austin dan Brown dalam Nasution (2002) mendefinisikan agroindustri sebagai pengolahan bahan baku yang bersumber dari tanaman atau binatang.

000. b) memiliki hasil penjualan tahunan paling banyak Rp 1.00 (dua ratus juta rupiah) tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha.000. 2002). menengah. Solahudin (1999) menyatakan bahwa sektor agribisnis dan agroindustri memerlukan komitmen pengembangan yang segera agar pada akhirnya mampu mengantarkan bangsa Indonesia menjadi bangsa yang kokoh dan mandiri.000.pihak. maka sektor pertanian akan lebih berperan lagi jika pengembangan sektor ini dilakukan dengan menggunakan pendekatan agroindustri/agribisnis (Nasution. Sejalan dengan pradigma pembangunan ekonomi yang bersandar pada strategi broad-based and hitech industry resourced-based economic.4 Usaha Kecil Usaha kecil adalah kegiatan ekonomi rakyat berskala kecil yang memiliki kriteria kekayaan bersih atau hasil penjualan tahunan sebagaimana diatur dalam Undang-Undang Republik Indonesia nomor 9 tahun 1995. Agroindustri mempunyai peranan yang sangat besar dalam pembangunan pertanian di Indonesia terutama dalam rangka transformasi struktur perekonomian dari dominasi sektor pertanian ke dominasi sektor agroindustri. Usaha di bidang pertanian di Indonesia bervariasi dalam corak dan ragam. 2001). Kriteria usaha kecil tersebut adalah sebagai berikut: a) memiliki kekayaan bersih paling banyak Rp 200. Dari segi skala usaha ada yang berskala besar. 2. dan kecil (Sa'id dan Intan. agroindustri hilir adalah industri pengolahan hasil-hasil pertanian primer dan bahkan lebih luas lagi mencakup industri sekunder dan tersier yang mengolah lebih lanjut dari hasil pertanian primer seperti tekstil dari benang dan benang dari kapas atau ulat sutra.000.00 .000.

Selain itu. termasuk koperasi. 2001). UKM telah menyumbang PDB yang cukup tinggi bagi perekonomian. Kehadiran UKM telah memberikan kontribusi yang signifikan kepada perekonomian nasional. d) berdiri sendiri. menghasilkan barang dan jasa pada tingkat harga yang terjangkau bagi kebutuhan rakyat banyak yang berpenghasilan rendah. Hal ini . dikuasai. Selain itu. Usaha kecil memiliki peran yang cukup besar. menengah dan besar didasarkan pada kriteria jumlah tenaga kerja.(satu milyar rupiah). atau berafiliasi baik langsung maupun tidak langsung dengan usaha menengah atau usaha besar.5 Perkembangan Usaha Kecil di Indonesia Usaha Kecil dan Menengah (UKM) telah hadir di Indonesia telah cukup lama. usaha kecil merupakan penghasil devisa negara yang potensial. c) milik Warga Negara Indonesia. e) berbentuk usaha orang perseorangan. UKM telah terbukti ketangguhannya. badan usaha yang tidak berbadan hukum. suatu usaha dikelompokkan menjadi skala usaha kecil. atau badan usaha yang berbadan hukum. 2. Sementara untuk masalah ketahanan. menengah memiliki 20-99 orang tenaga kerja. tetapi secara kumulatif UKM mampu menyerap tenaga kerja yang sangat besar. Industri dan dagang kecil-mikro memiliki tenaga kerja 1-19 orang. Menurut BPS. sedangkan industri dan dagang besar memiliki 100 orang atau lebih tenaga kerja. Serapan tenaga kerja terbilang kecil dalam satuan. karena keberhasilannya dalam memproduksi komoditi non migas (Glendoh. Peran usaha kecil diantaranya mampu menyerap tenaga kerja. bukan merupakan anak perusahaan atau cabang perusahaan yang dimiliki.

35 triliun. 2007. Jurnal KUKM Edisi April 2007 15 Deputi Pembiayaan Kemenegkop dan UKM.dapat dilihat pada krisis ekonomi terjadi di Indonesia. Pada tahun 2007 dianggarkan dana tambahan Rp 1. Berdayakan UMKM Atasi Pengangguran. Pengembangan kemampuan UKM telah menjadi prioritas pemerintah. 2007. perkembangan UKM di Indonesia banyak menghadapi kendala. Pembiayaan Bagi Perempuan Wirausaha. Kendala yang sering dijumpai adalah persoalan permodalan. sumber daya manusia yang dimiliki UKM belum memiliki kemampuan dan keterampilan dalam kegiatan usaha yang lebih modern. Hal ini terbukti dengan dilaksanakannya berbagai kegiatan dan program pemberdayaan UKM.15 Kondisi UKM yang menghadapi banyak kendala mendorong pemerintah untuk menetapkan kebijakan terkait dengan pengenbangan UKM di Indonesia. UKM mampu mempertahankan keberadaannya. Persoalan lain adalah akses pasar terutama untuk pengembangan menghadapi semakin tingginya persaingan.14 Meskipun demikian. Program ini dilakukan pada tahun 2004 hingga 2006 dengan dana senilai Rp 2. Program dilaksanakan dengan pola bergulir dalam berbagai model. Salah satu kebijakan yang dilakukan untuk mempermudah akses permodalan adalah program penyaluran bantuan perkuatan modal usaha untuk usaha mikro dan usaha kecil (UMK) yang dilakukan oleh Kementerian Negara Koperasi dan Usaha Kecil Menengah. Selain itu.6 triliun. 14 Departemen Koperasi dan UKM. Di saat itu. Penguatan permodalan UKM merupakan salah satu program yang diharapkan dapat mengatasi masalah rendahnya akses UKM terhadap permodalan. Jurnal KUKM Edisi April 2007 . Hal ini menyebabkan nilai produktivitas kegiatan UKM relatif kecil.

Alat analisis yang digunakan tidak jauh berbeda dengan alat analisis yang digunakan pada penelitian terdahulu yaitu Matriks IFE.Pemerintah juga merencanakan akan mengembangkan program intensifikasi dan ekstensifikasi koperasi dan UKM. Penelitian mengenai pengembangan suatu usaha telah banyak dilakukan dengan menggunakan berbagai alat analisis dan metode. produk. 2. SWOT. Skema yang dilakukan dalam program ini adalah dengan menyederhanakan penyaluran kredit agar mudah diakses koperasi dan UKM. Penelitian yang akan dilakukan oleh peneliti berkaitan dengan strategi pengembangan usaha abon ikan di KUB Hurip Mandiri Kecamatan Cisolok Kabupaten Sukabumi. belum banyak penelitian yang mengkaji strategi pengembangan usaha abon ikan di suatu usaha dengan menganalisis lingkungan internal dan eksternalnya. EFE. dan metode PHA Perbedaan dengan penelitian terdahulu adalah peneliti berusaha . diharapkan penulis dapat mencari sesuatu yang membedakan penelitian yang akan dilakukan dengan penelitian-penelitian terdahulu. Tabel 6 (hal 22) menunjukkan beberapa penelitian terdahulu mengenai strategi pengembangan suatu usaha dan abon ikan. Selain itu. maupun alat analisis yang sama sehingga dapat diketahui kelebihan dan kekurangan penelitian yang telah dilakukan agar dapat dijadikan bahan pembelajaran. Selama ini. IE. komoditas. Begitu pula penelitian mengenai produk abon ikan.6 Penelitian Terdahulu Penelitian terdahulu dimaksudkan untuk mengkaji penelitian-penelitian yang telah dilakukan dengan mengangkat topik.

.menghimpun informasi dari berbagai pihak yang terkait dengan usaha abon ikan diantaranya pengusaha abon ikan. Biasanya penelitian terdahulu memberikan bobot yang sama pada tiap responden dan akan merataratakan hasil yang didapat. Selain itu. instansi terkait (Dinas Kelautan dan Perikanan Kabupaten Sukabumi) dan konsumen abon ikan. Melalui informasi dari berbagai pihak tersebut diharapkan strategi yang direkomendasikan akan lebih tepat bagi usaha tersebut. peneliti berusaha memberikan perbedaan persentase bobot antar responden.

dan Metode PHA kuadran V setelah dilakukan analisis matriks Bondowoso IE sehingga perlu melakukan strategi hold and maintain dengan spesialisasi strategi penetrasi pasar dan pengembangan pasar. dan pengembangan pasar. Hasil yang didapat dari analisis SWOT adalah Pengembangan Produk Abon Ikan di analisis indeks. Fahrurozhi Mashuri (2006) Strategi Pengembangan Usaha Tape Matriks EFE. Pada matriks IE didapat bahwa Perusahaan ”Candramawa” di perusahaan berada di kuadran IV dengan Kabupaten Indramayu strategi yang dapat dilakukan adalah strategi tumbuh dan bina dengan alternatif strategi penetrasi pasar. Matriks SWOT menghasilkan 13 strategi dengan prioritas strategi yang didapat dari QSPM adalah menjalinkan kerjasama dengan perusahaan besar pengekspor kerupuk.107 dan total skor matriks EFE adalah Usaha Kerupuk Udang dan Ikan pada SWOT. 22 . dan QSPM berada pada sel V yaitu pertahankan dan CU IV. IE. EFE. Prioritas strategi utama yang didapat dari QSPM adalah strategi peningkatan penjualan udang beku ke negara-negara ekspor perusahaan. IE Pada matriks IE posisi PT Timur Jaya CU IV (2005) Ekspor Udang Beku PT Timur Jaya TOWS. Jakarta pelihara melalui penetrasi pasar dan pengembangan produk. Usaha kecil tape bondowoso berada pada Bondowoso di Kecamatan SWOT. Hasil dari matriks IFE didapat total skor 3. Penelitian Terdahulu Nama Peneliti dan Tahun Peneliti Yusriana (2004) Judul Penelitian Alat Analisis Hasil Penelitian Preferensi Konsumen dan Strategi Analisis deskriptif.Tabel 7. Yulia Tresnaprihandini (2006) Formulasi Strategi Pengembangan Matriks IFE. IE. Muara Baru. EFE. dan QSPM 2. IFE.051. pengembangan produk. analisis industri abon ikan di Banda Aceh berada pada Kotamadya Banda Aceh SWOT kuadran I sehingga perlu menerapkan strategi growth strategy Rebecca Melinda Tambunan Strategi Pengembangan Usaha Matriks EFI.

EFE. perusahaan adalah di kuadran II dengan Internasional Kabupaten Cirebon. Preferensi Konsumen Terhadap Analisis deskriptif. Atribut yang paling dipertimbangkan dalam Pengembangan Produk Abon Ikan analisis konjoin.Nama Peneliti dan Tahun Peneliti Yulia (2006) Judul Penelitian Alat Analisis Hasil Penelitian Apip Wijaya (2007). Total skor IFE yang didapat adalah 2.334 dan Analisis Strategi pengembangan Matriks total skor EFE adalah 3. strategi yang sesuai adalah tumbuh dan Jawa Barat kembangkan. Sedangkan faktor-faktor yang mempengaruhi keputusan pembelian adalah status perkawinan dan alasan pembelian. adalah atribut rasa. Matriks SWOT menghasilkan tujuh alternatif strategi.041 sehingga posisi Usaha Rajungan di PT Muara Bahari SWOT. 23 . dan QSPM. IFE. analisis melakukan keputusan pembelian abon ikan KUB Hurip Mandiri regresi logistik. Prioritas strategi utama yang diapat dari QSPM adalah strategi mempertahankan kualitas produk untuk mempertahankan pelanggan yang telah ada dan menarik pelanggan potensial.

1. fungsional. ekonomi. pada dasarnya ada empat tingkatan strategi yaitu korporasi. Dalam perusahan besar.1 Konsep Strategi Strategi menurut Glueck dan Jauch (1991) adalah sarana yang digunakan untuk mencapai tujuan akhir (sasaran). Tetapi dalam perusahaan kecil ada tiga tingkatan strategi yaitu perusahaan. divisional. . usaha kecil juga memerlukan suatu rencana strategis terutama dalam pengembangan usahanya. fungsional dan operasional. luas dan terintegrasi yang menghubungkan keunggulan strategis perusahaan dengan tantangan lingkungan dan dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama dari perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh organisasi. Haryadi. Strategi merupakan rencana yang disatukan. 1995).BAB III KERANGKA PEMIKIRAN 3. Rencana strategis bagi pengembangan usaha kecil sangat dibutuhkan mengingat usaha kecil harus mampu merespon berbagai perubahan pada lingkungannya yang seringkali tidak dapat diperkirakan (Syaifudian.1 Kerangka Pemikiran Teoritis 3. Keberadaan usaha kecil merupakan konsekuensi logis upaya transformasi sosial. dan politik dari sistem perekonomian yang mengandalkan pada sektor pertanian menuju pada basis ekonomi nonpertanian. Sejalan dengan teori di atas. dan Maspiyati. dan operasional. David (2006) menyatakan strategi merepresentasikan tindakan yang akan diambil untuk mencapai tujuan jangka panjang.

sepotong-sepotong. untuk nilai riilnya. kepada pelanggan saat ini Strategi dengan menambahkan produk/jasa baru yang tidak berkaitan dengan prduk/jasa lama Strategi yang terjadi ketika suatu organisasi mengelompokkan ulang melalui pengurangan aset dan biaya untuk membalikkan penjualan dan laba yang menurun Strategi yang dilakukan dengan menjual satu divisi atau bagian perusahaan Strategi yang berusaha menjual seluruh aset perusahaan. Retrenchment Divestasi Likuiditas Sumber: David (2006) . yang tidak berkaitan. dan strategi defensif. Tabel 8. Alternatif-Alternatif Strategi Strategi Integrasi Contoh Strategi Integrasi ke depan Integrasi ke belakang Integrasi horizontal Intensif Penetrasi pasar Pengembangan pasar Pengembangan produk Diversifikasi Konsentrik (terfokus) Horizontal Konglomerat Defensif Definisi Strategi mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas distributor atau pengecer Strategi untuk mencari kepemilikan atau kontrol atas pemasok perusahaan Strategi yang mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pesaing perusahaan Strategi yang berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk/jasa saat ini melalui upaya pemasaran yang lebih besar Strategi yang melibatkan perkenalan produk yang ada saat ini ke area geografi yang baru Strategi yang mencari peningkatan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk jasa saat ini Strategi yang berusaha menambah produk atau jasa baru yang masih berkaitan dengan produk atau jasa lama Strategi yang menambah produk/jasa baru. Tabel 7 menunjukkan berbagai alternatif strategi dan definisinya. Alternatif tersebut menurut David (2006) antara lain strategi integrasi. strategi diversifikasi.25 Alternatif strategi yang dipilih dapat berupa berbagai bentuk. strategi intensif.

Manajemen strategis berfokus pada mengintegrasikan manajemen. 2) keputusan . dan sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi. manajemen strategis (strategic management) dapat didefinisikan sebagai seni dan ilmu untuk memformulasi. 1991). mengimplementasi. Karaktristik keputusan manajemen strategis bervariasi menurut tingkat aktivitas strategik yang terlibat. Keputusan strategis adalah sarana untuk mencapai tujuan akhir. Manajemen strategis merupakan arus keputusan dan tindakan yang mengarah pada perkembangan suatu strategi atau strategi-strategi yang efektif untuk membantu mencapai sasaran perusahaan. produk dan pasar yang harus dilayani. dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya. keuangan/akuntansi. fungsi yang harus dilaksanakan dan kebijakan utama yang diperlukan untuk mengatur dalam melaksanakan keputusan ini demi mencapai sasaran (Glueck dan Jauch. Keputusan ini mencakup definisi tentang bisnis. pemasaran. Manajemen strategis pada akhirnya akan mendapatkan keputusan strategis (strategic decision).26 3. Pearce dan Robinson (1997) mendefinisikan manajemen strategis sebagai kumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan perumusan (formulasi) dan pelaksanaan (implementasi) rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran-sasaran perusahaan. Manajemen strategis memberikan berbagai manfaat bagi perusahaan.1.2 Konsep Manajemen Strategis Menurut David (2006). diantaranya (Pearce dan Robinson. 1997): 1) kegiatan perumusan (formulasi) strategi memperkuat kemampuan perusahaan mencegah masalah. produksi/operasi. penelitian dan pengembangan.

mengembangkan dan memberdayakan sistem informasi. 3) keterlibatan karyawan dalam perumusan strategis dapat mempertinggi motivasi mereka. menyiapkan anggaran. . menetapkan tujuan jangka panjang. menciptakan struktur organisasi yang efektif dan mengarahkan usaha pemasaran. merumuskan strategi. membuat kebijakan. mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan. 4) senjang dan tumpang tindih kegiatan di antara individu dan kelompok berkurang karena partisipasi dalam perumusan strategi memperjelas adanya peran masing-masing. menentukan kekuatan dan kelemahan internal. implementasi strategi. 3. memotivasi karyawan.3 Proses Manajemen Strategis Glueck dan Jauch (1991) menyatakan proses manajemen strategis ialah cara para perencana strategi menentukan sasaran dan membuat kesimpulan strategis. Implementasi strategi termasuk mengembangkan budaya yang mendukung strategi.1. dan menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja organisasi. 2006). dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan (David. Formulasi strategi termasuk mengembangkan visi dan misi. 5) penolakan terhadap perubahan berkurang. Implementasi strategi (strategy implementation) mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan. Proses manajemen strategis (strategic-management process) terdiri atas tiga tahap yaitu tahap formulasi strategi.27 strategis yang didasarkan pada kelemahan mungkin sekali dihasilkan dari alternatif terbaik yang ada. dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dijalankan. dan evaluasi strategi.

Melaksanakan strategi berarti memobilisasi karyawan dan manajer untuk menempatkan strategi yang telah diformulasikan menjadi tindakan. 3.28 Implementasi strategi sering disebut tahap pelaksanaan dalam manajemen strategis. Sering kali tahap ini dianggap tahap paling rumit dalam manajemen strategis. Tiga aktivitas dasar evaluasi strategi adalah (1) meninjau ulang faktor ekstenal dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini. dan Maspiyati (1995). dapat diketahui alur aktivitas yang perlu dilakukan untuk mendapatkan strategi yang sesuai dengan kondisi perusahaan. (2) mengukur kinerja. Melalui model manajemen strategis. . Haryadi. Gambar 2 (hal 31) memperlihatkan model manajemen srategis secara komprehensif. karangka analisis perumusan strategi dan agenda pengembangan usaha kecil dapat dikembangkan dari model manajemen strategis. Kerangka tersebut dapat dilihat pada Gambar 1.4 Model Manajemen Strategis Model manajemen strategis dibentuk untuk memberikan suatu kerangka berpikir yang mudah di dalam memahami bagaimana manajemen strategis bekerja.1. dan (3) mengambil tindakan korektif. Menurut Syaifudian. Strategi yang telah diformulasikan tetapi tidak diimplementasikan tidak memiliki arti apa pun. Evaluasi strategi (strategy evaluation) adalah tahap final dalam manajemen strategis.

mengarahkan. dan Maspiyati. Campbell dan Yeung dalam David (2006) membedakan antara visi dan misi.1. Dirgantoro (2001) menyatakan visi adalah suatu pandangan yang jauh tentang perusahaan.29 Faktor Eksternal Mandat Isu-isu Strategis Misi Faktor Internal Strategi Agenda Gambar 1.5 Pernyataan Visi dan Misi Seperti yang diindikasikan dalam model manajemen strategis. memotivasi. Visi adalah keadaan di masa depan yang mungkin dan diinginkan organisasi yang mencakup tujuan spesifik. Misi akan memberikan arah sekaligus batasan proses pencapaian tujuan. tujuan-tujuan perusahaan dan apa yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut. Visi yang jelas memberikan dasar untuk mengembangkan pernyataan misi yang komprehensif. sedangkan misi perusahaan adalah tujuan dan alasan mengapa perusahaan ada. Keane dalam David (2006) menyatakan bahwa visi perusahaan dapat memusatkan. Kerangka Analisis Perumusan Strategi dan Agenda Pengembangan Usaha Kecil (Syaifudian. sedangkan misi lebih diasosiasikan dengan perilaku dan kondisi saat ini. 1995) 3. Haryadi. . menyatukan dan bahkan memberi inspirasi untuk mencapai kinerja yang superior. pernyataan visi dan misi yang jelas dibutuhkan sebelum alternatif strategi dapat diformulasi dan diimplementasikan.

3) untuk menciptakan kondisi atau iklim organisasi yang umum. biaya.30 King dan Cleland dalam David (2006) menyarankan perusahaan untuk mengembangkan misi karena beberapa alasan. Alasan yang dapat dikemukan yaitu: 1) untuk memastikan tujuan dasar organisasi. 4) untuk menjadi titik utama bagi individu dalam mengidentifikasi tujuan dan arah organisasi. . 5) untuk memfasilitasi penerjemahan tujuan menjadi struktur kerja yang melibatkan penugasan hingga elemen tanggung jawab dalam organisasi. 6) untuk dapat mengevaluasi dan mengontrol parameter waktu. 2) untuk memberikan basis atau standar untuk mengalokasikan sumber daya organisasi. dan kinerja.

keuangan akuntasi. Model Komprehensif Manajemen Strategis (David 2006) 31 .isu-isu pemasaran. sistem informasi manajemen Mengukur dan mengevaluasi kinerja Menjalankan audit internal Gambar 1.31 Menjalankan audit eksternal Mengembangkan pernyataan visi dan misi Menetapkan tujuan jangka panjang Merumuskan. mengevaluasi. penelitian dan pengembangan . dan memilih strategi Implementasi strategi – isu manajemen Implementasi strategi.

1 Analisis Lingkungan Eksternal David (2006) menyatakan analisis lingkungan eksternal menekankan pada identifikasi dan evaluasi tren dan kejadian yang berada diluar kendali perusahaan. Analisis lingkungan eksternal bertujuan untuk mengembangkan daftar yang terbatas tentang peluang yang dapat memberikan manfaat dan ancaman yang harus dihindarkan. Ancaman adalah situasi penting yang tidak menguntungkan dalam lingkungan perusahaan. 2006).1. Kekuatan eksternal kunci dapat dibagi menjadi dua kategori besar yaitu lingkungan makro dan lingkungan industri: Lingkungan Makro 1. Tujuan dilakukannya analisis lingkungan adalah agar organisasi dapat mengantisipasi lingkungan organisasi sehingga dapat bereaksi cepat dan tepat untuk kesuksesan organisasi. struktur lingkungan dapat dibagi atau dibedakan menjadi dua elemen utama yaitu lingkungan eksternal dan lingkungan internal (David.1. Karena pola konsumsi dipengaruhi oleh kesejahteraan relatif berbagai segmen pasar. 3. Pada dasarnya.3.6 Analisis Lingkungan Analisis lingkungan adalah suatu proses monitoring terhadap lingkungan organisasi yang bertujuan untuk mengidentifikasikan peluang (opportunities) dan ancaman (threats) yang mempengaruhi kemampuan perusahaan untuk mencapai tujuan.6. dalam perencanaan strategisnya . Peluang adalah situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan perusahaan. Ekonomi Faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah sistem ekonomi tempat suatu perusahaan beroperasi.

pendidikan. sikap. 1997). nilai. Faktor sosial yang mempengaruhi suatu perusahaan menurut Pearce dan Robinson (1997) adalah kepercayaan. dan pelanggan (David. pasar. 2. . ekologi. opini dan gaya hidup orang-orang di lingkungan ekstern perusahaan yang berkembang dari pengaruh kultural. Faktor-faktor politik menentukan perameter legal dan regulasi yang membatasi operasi perusahaan. perusahaan harus mempertimbangkan ketersediaan kredit secara umum. 4. 1997). serta kecenderungan belanja masyarakat (Pearce dan Robinson. Sosial dan lingkungan Perubahan sosial dan lingkungan memiliki pengaruh besar terhadap hampir semua produk. penyempurnaan produk yang sudah ada. Teknologi Faktor keempat dalam lingkungan eksternal adalah faktor teknologi. atau penyempurnaan dalam teknik produksi dan pemasaran (Pearce dan Robinson. dan etnik. Untuk menghindari keusangan dan mendorong inovasi. jasa. 2006). dan hukum Arah dan stabilitas faktor-faktor politik merupakan pertimbangan penting bagi para manajer dalam merumuskan strategi perusahaan. Adaptasi teknologi yang kreatif dapat membuka kemungkinan terciptanya produk baru. agama.89 perusahaan harus mempertimbangkan kecenderungan ekonomi di segmen-segmen yang mempengaruhi industrinya. Baik di tingkat nasional dan internasional. Politik. demografi. 3. pemerintah. perusahaan harus mewaspadai perubahan teknologi yang mungkin mempengaruhi industrinya. tingkat penghasilan yang dapat dibelanjakan.

serta persaingan di antara pesaing yang ada. 2006). 3) biaya tetap atau biaya penyimpanan yang tinggi. ancaman produk pengganti. diferensiasi produk. persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan yaitu masuknya pendatang baru. Ada beberapa sumber utama rintangan masuk yaitu: skala ekonomis (economies of scale). 1. biaya beralih pemasok (switching costs). Tingkat persaingan di antara para pesaing yang ada Persaingan antara pesaing yang ada terjadi karena satu atau lebih pesaing marasakan adanya tekanan atau melihat peluang untuk memperbaiki posisi. biaya tidak menguntungkan terlepas dari skala. akses ke saluran distribusi. Menurut Porter (1987). keinginan untuk merebut pasar. 2) pertumbuhan industri yang lamban. 2. dan kebijakan pemerintah. akibatnya harga dapat menjadi turun atau biaya membengkak sehingga mengurangi kemampulabaan. Ancaman pendatang baru Pendatang baru pada suatu industri membawa kapasitas baru. serta seringkali juga sumberdaya yang besar. Gambar 2 (hal 35) memperlihatkan model lima kekuatan Porter. Ancaman masuknya pendatang baru ke dalam industri tergantung pada rintangan masuk. kekuatan tawar-menawar pembeli. Ada beberapa faktor yang mempengaruhi tingkat persaingan di antara para pesaing yang ada yaitu: 1) jumlah pesaing yang banyak atau seimbang. 4) .90 Lingkungan Industri (Kekuatan Kompetitif) Pendekatan yang sering digunakan dalam menganalisis kekuatan kompetitif dalam suatu industri adalah pendekatan Model Lima Kekuatan Porter (David. Industri akan didefinisikan sebagai kelompok perusahaan yang menghasilkan produk yang saling menggantikan. kebutuhan modal. kekuatan tawar-menawar pemasok.

Produk pengganti yang perlu mendapat perhatian besar adalah produk-produk yang: 1) mempunyai kecenderungan untuk memiliki harga atau prestasi yang lebih baik daripada produk industri atau 2) dihasilkan oleh industri yang berlaba tinggi. 4. dengan industri-industri yang menghasilkan produk pengganti. 7) hambatan pengunduran diri yang tinggi.91 ketiadaan diferensiasi atau biaya peralihan. 5) penambahan kapasitas dalam jumlah besar. dalam arti luas. 6) taruhan strategis yang besar. Model Lima Kekuatan Porter (Porter. Kemungkinan Masuknya Pesaing Baru Pendatang Baru Potensial Kekuatan TawarMenawar Pemasok Persaingan Antarperusahaan Sejenis yang Ada Kekuatan TawarMenawar Pembeli Potensi Pengembangan Produk Pengganti Gambar 3. 1987) 3. Ancaman produk pengganti Semua perusahaan dalam suatu industri bersaing. Kekuatan tawar-menawar pembeli Kekuatan dari tiap-tiap kelompok pembeli yang penting dalam industri tergantung pada sejumlah karakteristik situasi pasarnya dan pada kepentingan . Mengenali produk-produk substitusi adalah persoalan mencari produk lain yang dapat menjalankan fungsi yang sama seperti produk dalam industri.

5) pembelian mendapatkan laba kecil. 6) kelompok pemasok memperlihatkan ancaman yang meyakinkan untuk melakukan integrasi ke depan. Kekuatan tawar-menawar pemasok Pemasok dapat menggunakan kekuatan tawar menawar terhadap para peserta industri dengan mengancam akan menaikkan harga atau menurunkan mutu produk atau jasa yang dibeli. 3) produk yang dibeli dari industri adalah produk standar atau tidak terdeferensiasi. . Kondisi-kondisi yang membuat pemasok kuat cenderung serupa dengan kondisi yang membuat pembeli kuat. 5. 8) pembeli mempunyai informasi lengkap. 3) industri bukan merupakan pelanggan penting bagi kelompok pemasok. 4) pembeli menghadapi biaya peralihan yang kecil.92 relatif pembeliannya dari industri yang bersangkutan dibandingkan dengan keseluruhan bisnis pembeli tersebut. 6) pembeli menunjukkan ancaman untuk melakukan integrasi balik. 4) produk pemasok merupakan input penting bagi bisnis pembeli. 5) produk kelompok pemasok terdefensiasi. Kelompok pemasok dikatakan kuat jika: 1) para pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih terkonsentrasi daripada industri dimana mereka menjual. 7) produk industri tidak penting bagi mutu produk atau jasa pembeli. Kelompok pembeli disebut kuat jika terjadi situasi: 1) kelompok pembeli terpusat atau membeli dalam jumlah besar relatif terhadap penjualan pihak penjual. 2) produk yang dibeli dari industri merupakan bagian dari biaya atau pembelian yang cukup besar dari pembeli. 2) pemasok tidak menghadapi produk pengganti lain untuk dijual kepada industri.

dan pengendalian. keterampilan. Elemen lingkungan internal di antaranya adalah manajemen. Kekuatan adalah sumberdaya. pemberian motivasi.1. pengelolaan staf. Elemen-elemen tersebut merupakan bagian penting dalam perusahaan dan dapat menentukan formulasi strategi yang diambil.6. 1. produksi. Kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumberdaya. 2006). Komponen-komponen dari lingkungan internal ini cenderung lebih mudah dikendalikan oleh organisasi/perusahaan atau berada di dalam jangkauan intervensi mereka (Dirgantoro. pemasaran. Pearce dan Robinson (1997) mengemukakan bahwa landasan penting dari analisis internal adalah pengertian mengenai pemikiran pencocokan kekuatan dan kelemahan intern perusahaan dengan peluang dan ancaman yang ada di lingkungan.2 Analisis Lingkungan Internal Lingkungan internal terdiri dari komponen-komponen atau variabel lingkungan yang berasal atau berada di dalam organisasi atau perusahaan itu sendiri. Lingkungan internal perusahaan dipengaruhi oleh beberapa elemen. keuangan. keterampilan dan kapabilitas yang menghambat kinerja efektif perusahaan.93 3. atau keunggulankeunggulan lain relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani oleh perusahaan. . Kelima aktivitas tersebut terdiri atas perencanaan. pengorganisasian. 2001). Manajemen Fungsi manajemen menurut David (2006) terdiri dari lima aktivitas dasar. serta penelitian dan pengembangan (David.

94

2. Keuangan David (2006) berpendapat bahwa kondisi keuangan seringkali dianggap sebagai satu ukuran terbaik untuk kompetitif dan daya tarik keseluruhan suatu perusahaan. Menentukan kekuatan keuangan suatu organisasi merupakan hal penting guna merumuskan strategi secara efektif. 3. Pemasaran Pemasaran dapat digambarkan sebagai proses mendefinisikan,

mengantisipasi, menciptakan serta memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan atas barang dan jasa. Ada tujuh fungsi dasar pemasaran yaitu analisis pelanggan, penjualan produk/jasa, perencanaan produk/jasa, penetapan harga, distribusi, riset pemasaran, dan analisis peluang. 4. Produksi/operasi Fungsi produksi/operasi dari suatu bisnis terdiri atas semua aktivitas yang mengubah input menjadi barang/jasa. Manajemen produksi/operasi berhubungan dengan input, transformasi, dan output yang bervariasi antarindustri dan pasar (David, 2006). 5. Penelitian dan pengembangan Elemen terpenting kelima dalam lingkungan internal yang harus dievaluasi kekuatan dan kelemahannya adalah penelitian dan pengembangan (litbang). Litbang dalam organisasi dapat memiliki dua bentuk dasar yaitu 1) litbang internal, dimana organisasi menjalankan litbangnya sendiri; 2) kontrak litbang, di mana perusahaan merekrut peneliti independen untuk mengembangkan produk spesifik.

95

3.2 Kerangka Pemikiran Operasional Tahap pertama yang dilakukan dalam penelitian ini adalah

mengidentifikasi permasalahan yang terjadi pada usaha abon ikan di KUB Hurip Mandiri. Suatu usaha tidak pernah terlepas dari adanya perubahan pada lingkungan eksternal dan internal yang mempengaruhi usaha tersebut. Suatu strategi diperlukan untuk merespon perubahan-perubahan tersebut agar usaha tersebut dapat bertahan. Setelah pengidentifikasian permasalahan akan dilakukan analisis

lingkungan eksternal dan lingkungan internal yang dihadapi oleh usaha abon ikan di KUB Hurip Mandiri. Informasi lingkungan eksternal dan internal didapat dari pengusaha abon ikan, instansi terkait, dan konsumen. Peluang dan ancaman yang dihadapi oleh usaha abon ikan di KUB Hurip Mandiri didapat dari analisis lingkungan eksternal. Analisis lingkungan internal akan menghasilkan kekuatan dan kelemahan suatu usaha. Langkah-langkah dalam analisis strategi pengembangan terdiri dari tiga tahap yaitu tahap masukan, tahap pencocokan, dan tahap keputusan. Pada tahap masukan dilakukan identifikasi lingkungan internal dan lingkungan eksternal dengan mengunakan matriks IFE dan EFE. Lingkungan internal yang dikaji adalah aspek manajemen, keuangan, pemasaran, produksi, serta penelitian dan pengembangan. Lingkungan eksternal yang dikaji adalah dari aspek ekonomi, sosial, politik, teknologi, dan industri. Hasil dari identifikasi inilah yang menjadi input dalam penelitian. Tahap pencocokan merupakan upaya memadukan sumberdaya dan kemampuan internal dengan peluang dan ancaman yang diciptakan oleh faktor-

96

faktor eksternal. Tahap ini menggunakan matrik IE dan SWOT. Tahap keputusan adalah menentukan strategi paling baik diantara alternatif strategi yang didapat dengan menggunakan metode PHA. Gambar kerangka pemikiran operasional dapat dilihat pada Gambar 4 (hal 41).

Kerangka Pemikiran Operasional .97 Usaha Abon Ikan KUB Hurip Mandiri Identifikasi Permasalahan • Lingkungan internal dan eksternal senantiasa berubah • Persaingan yang semakin ketat di antara pengusaha abon ikan • Seringkali perubahan musim mempengaruhi ketersediaan bahan baku • Usaha abon belum berkembang dengan optimal Analisis Lingkungan Analisis Lingkungan Internal • Manajemen • Pemasaran • Produksi • Keuangan • Penelitian dan Analisis Lingkungan Makro: • Politik • Ekonomi • Sosial • Teknologi Analisis Lingkungan Industri: • Pesaing Industri • Pendatang Baru • Pemasok • Pembeli • Produk Tahap Input Matrik IFE dan EFE Tahap Pencocokan Matrik IE dan SWOT Tahap Pengambilan Keputusan dengan PHA Rekomendasi Alternatif Strategi Gambar 4.

Data primer yang diperlukan berkaitan dengan analisis lingkungan eksternal dan internal lingkungan usaha tersebut. dan konsumen (20 responden). dan Departemen Kelautan dan Perikanan. berbagai instansi terkait seperti BPS. Pengambilan data penelitian akan dilaksanakan pada bulan Februari-Maret 2008. Dinas Kelautan dan Perikanan Kabupaten Sukabumi (1 responden yaitu Kepala Seksi bina Mutu dan Pemasaran).1 Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian dilaksanakan di KUB Hurip Mandiri Kecamatan Cisolok. Namun. Usaha ini cukup potensial namun belum berkembang secara optimal. Data primer didapat dari wawancara dan kuesioner dengan pihak KUB Hurip Mandiri yang terdiri dari 1 orang ketua dan 20 orang anggota. Pemilihan lokasi dilakukan secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan KUB Hurip Mandiri merupakan salah satu industri rumah tangga yang memproduksi abon ikan.98 BAB IV METODE PENELITIAN 4. Data sekunder diperoleh dari studi literatur. 4. .2 Jenis dan Sumber Data Jenis data yang digunakan adalah data primer dan data sekunder baik yang bersifat kuantitatif maupun kualitatif. Kabupaten Sukabumi. pada pengisian kuesioner untuk tahap pemilihan strategi hanya akan dilakukan oleh Ketua KUB Hurip Mandiri dan Dinas Kelautan dan Perikanan Kabupaten Sukabumi. Departemen Koperasi dan UKM.

Tahap pertama peneliti datang ke lokasi penelitian untuk mengidentifikasi faktor-faktor kunci lingkungan dan pengisian kuesioner. Data yang didapat akan digunakan untuk mengidentifikasi faktor kunci lingkungan eksternal dan internal usaha. wawancara. dan 20 . Analisis lingkungan eksternal dan internal dilakukan dengan wawancara dan pengisian kuesionar oleh responden yaitu ketua KUB Hurip Mandiri (1 responden). Tahap selanjutnya adalah pengisian kuesioner pemilihan strategi (kuesioner untuk PHA) oleh responden yang telah ditentukan. dan pengisian kuesioner oleh pihak yang telah disebutkan di atas.3 Metode Pengumpulan Data Metode yang digunakan untuk mengumpulkan data primer adalah dengan melakukan pengamatan langsung di lapangan. pencocokan. Pengumpulan data dilakukan dengan dua tahap.99 4. Metode pengolahan data yang dilakukan pada penelitian ini adalah dengan pendekatan konsep manajemen strategis.4 Metode Pengolahan dan Analisis Data Data yang diperoleh merupakan data kualitatif yang kemudian akan dianalisis lebih lanjut untuk menyusun sasaran yang merupakan prioritas bagi perusahaan dengan beberapa pendekatan guna mendapatkan alternatif strategi. 4. Selanjutnya peneliti akan menganalisis data yang diperoleh untuk mendapatkan alternatif strategi pengembangan usaha. Analisis yang digunakan terdiri atas tiga tahap yaitu tahap input. anggota KUB Hurip Mandiri (20 responden). dan tahap keputusan. Dinas Kelautan dan Perikanan Kabupaten Sukabumi (1 responden).

1 Analisis Deskriptif Analisis deskriptif digunakan untuk memperoleh gambaran secara sistematis dan akurat mengenai fakta-fakta permasalahan yang diteliti. misi dan tujuan kelompok usaha tersebut. Perbandingan nilai bobot setiap responden adalah 50%:15%:25%:10%. Pihak Dinas Kelautan dan Perikanan mengetahui lingkungan eksternal dan internal yang dihadapi oleh perusahaan karena merupakan pembina secara langsung usaha tersebut sejak mulai berdiri hingga saat ini. Pihak anggota tidak terlalu memahami lingkungan eksternal dan internal yang mereka hadapi dan tidak memiliki wewenang untuk mengambil keputusan. Penetapan perbandingan penilaian bobot untuk tiap responden yang berbeda berdasarkan asumsi peneliti bahwa pengusaha abon ikan adalah pihak yang paling memahami lingkungan eksternal dan internal yang mereka hadapi serta merupakan pihak pengambil keputusan. Konsumen adalah pihak yang hanya mengetahui keadaan produk yang mereka konsumsi sedangkan lingkungan usaha yang dihadapi oleh perusahaan tidak menjadi perhatian mereka. 4. Analisis deskriptif dilakukan untuk memperoleh fakta-fakta dari gejala-gejala yang ada. Analisis deskriptif juga digunakan untuk mengidentifikasi visi.4. Beberapa alat yang digunakan dalam penelitian ini dipaparkan seperti di bawah ini. .100 responden dari konsumen.

... Berikan peringkat 1 hingga 4 untuk masing-masing faktor eksternal kunci tentang seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespon faktor tersebut.......... ..... ... ..0 (paling penting).. 1 Peringkat ..... Jumlahkan nilai tertimbang dari masing-masing faktor untuk menentukan total nilai tertimbang bagi perusahaan Jumlah nilai yang dibobot dapat berkisar 1. ... 2. Skor ..4.............. ...2 Analisis Matriks EFE Matriks EFE memungkinkan untuk merangkum dan mengevaluasi informasi faktor-faktor eksternal suatu usaha........... . Tulislah faktor eksternal yang didapat dalam analisis lingkungan eksternal. .. .. Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkatnya untuk menentukan nilai tertimbang.101 4...... Tuliskan peluang terlebih dahulu dan kemudian ancaman.. dimana 1 = respon jelek 2 = respon rata-rata 3 = respon di atas rata-rata 4 = respon luar biasa 4.. 3. ......... . Tabel 9......... ...0 yang tinggi dengan rata-rata 2..... .0 yang terendah sampai 4. Matriks EFE Faktor Kunci Eksternal Peluang Ancaman Total Sumber: David (2006) Bobot .......0 (tidak penting) hingga 1......... .. .. 5. yaitu: 1... ..... Berikan bobot untuk masing-masing faktor dari 0.. . Matriks EFE dapat dibuat dengan lima tahapan...

Matriks ini dapat dijadikan landasan untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan di antara bidang-bidang ini. Sedangkan jumlah yang jauh di atas 2. skala nilai peringkat yang digunakan yaitu : . Peringkat ditentukan dengan menggunakan skala 1 sampai 4 pada setiap faktor untuk menunjukan seberapa efektif strategi perusahaan saat itu merespon faktor tersebut. Berikan bobot untuk masing-masing faktor dari 0.4.102 Total nilai yang dibobot dalam matriks EFE jauh di bawah 2. rasio. Tulislah faktor-faktor internal utama sebagaimana teridentifikasi dalam analisis lingkungan internal perusahaan. Tahap-tahap pengembangan matriks IFE adalah sebagai berikut (David. 2006): 1. Berikan peringkat pada masing-masing faktor. Untuk matriks IFE.0 (tidak penting) hingga 1. Berikan bobot terhadap setiap faktor. Daftar harus spesifik dengan menggunakan persentase.3 Analisis Matriks IFE Matriks IFE meringkas dan mengevaluasi faktor kunci internal berupa kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional dalam suatu usaha.5 menunjukkan bahwa strategi perusahaan tidak memanfaatkan peluang atau menghindari ancaman eksternal. Tulislah kekuatan terlebih dahulu dan kemudian kelemahan. 2.5 menunjukkan bahwa suatu organisasi memberi respon yang sangat bagus terhadap peluang-peluang dan ancaman yang ada dalam industrinya 4. atau angka perbandingan.0 (paling penting) 3. Pemberian peringkat dilakukan untuk mengukur pengaruh masing-masing variabel terhadap kondisi perusahaan.

...99 ... Jumlah nilai yang dibobot dapat berkisar 1...... total nilai IFE yang dibobot dari 1. Pada sumbu-x Matriks IE....5.5 menunjukkan posisi internal yang kuat... 1 Peringkat ...103 1 = kelemahan besar 2 = kelemahan kecil 3 = kekuatan kecil 4 = kekuatan besar 4..0 yang tinggi dengan rata-rata 2. nilai 2.0 sampai 1..4 Matriks Internal-Eksternal Matriks Internal-Eksternal (IE) menempatkan berbagai divisi dari suatu organisasi dalam sembilan sel.. ........... 5....... . .. 4........ .... .. Total nilai matriks IFE yang dibobot jauh di bawah 2..... Tabel 10.99 menunjukkan posisi internal yang lemah............ Matriks IFE Faktor Kunci Internal Kekuatan Kelemahan Total Sumber: David (2006) Bobot ..5 menunjukkan ciri perusahaan yang lemah secara internal..... .... . Selanjutnya kalikan setiap bobot dengan peringkat untuk menentukan nilai yang dibobot untuk setiap faktor............ Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci yaitu total nilai IFE yang diberi bobot pada sumbu x dan total nilai EFE yang diberi bobot pada sumbu y. Sedangkan jumlah yang jauh di atas 2.... .. Berdasarkan total nilai yang dibobotkan maka dapat disusun matriks IE. Kemudian jumlahkan nilai yang dibobot dari banyaknya faktor kunci yang dimasukkan dalam matriks IFE. .... Skor .0 yang terendah sampai 4.... ..4... .0 sampai 2..... . ..... .......

0 Sedang 2.99 Rendah 1.0 sampai 1.99 dianggap sedang.0 dianggap kuat. dan pengembangan produk) atau strategi integratif (integrasi ke depan.0 I IV VII Rata-Rata 2. sedangkan nilai 3.0-1.0 dianggap kuat.99 II V VIII Lemah 1. Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian utama yang mempunyai dampak strategis yang berbeda. Matriks Internal-Eksternal (IE) (David. Total Nilai IFE yang Dibobot Kuat 3. Strategi yang tepat dalam kondisi ini adalah strategi intensif (penetrasi pasar. Demikian pula pada sumbu-y. divisi yang masuk pada sel I.99 Gambar 5.99 III VI IX Total Nilai EFE yang Dibobot Tinggi 3.0-4. V atau VII paling baik dikelola dengan strategi pertahankan dan pelihara.0 sampai 4. divisi yang masuk dalam sel VI.0-1. Ketiga. Pertama. 2006) . atau IV disebut tumbuh atau berkembang.0 sampai 4. integrasi ke belakang.0-2.0-2.0 sampai 2. pengembangan pasar. total nilai EFE yang diberi bobot dari 1. II. Kedua. VIII. atau IX paling baik dikelola dengan strategi panen atau investasi. sedangkan nilai 3. Strategi yang tepat untuk kondisi tersebut adalah strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. nilai 2. integrasi horisontal).104 dianggap sedang.99 dianggap lemah. divisi yang masuk sel III.0-4.

5 Analisis SWOT Matriks SWOT merupakan perangkat pencocokan faktor-faktor kunci eksternal dan internal.4. Menuliskan kelemahan internal kunci perusahaan 5. Mencocokkan kelemahan-kelemahan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan mencatat hasilnya dalam strategi W-T . Mencocokkan kekuatan-kekuatan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan mencatat hasilnya dalam strategi S-T 8. Mencocokkan kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang eksternal dan mencatat hasilnya dalam strategi S-O 6. Tahapan analisis SWOT adalah : 1. Menuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan 3.105 4. Menuliskan kekuatan internal kunci perusahaan 4. Mencocokkan kelemahan-kelemahan internal dan peluang-peluang eksternal dan mencatat hasilnya dalam strategi W-O 7. Hasil dari analisis SWOT diharapkan dapat memberikan alternatif-alternatif strategi pengembangan bagi perusahaan. Matriks SWOT digunakan untuk menyusun strategi perusahaan dalam memadukan dan menyesuaikan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan dengan peluang dan ancaman yang datang dari lingkungan eksternal perusahaan. Menuliskan peluang eksternal kunci perusahaan 2.

1993). Teknik ini menyediakan prosedur yang sudah teruji efektif dalam mengidentifikasi dan menentukan prioritas dalam pengambilan keputusan. Proses ini bergantung pada imajinasi. PHA mencerminkan cara alami manusia dalam bertingkah laku dan berpikir. Pengkajian permasalahan dengan metode PHA sangat rinci dapat dimulai dengan mengidentifikasikan situasi yang ada secara seksama dan mengumpulkan . dan pengetahuan untuk menyusun hirarki suatu masalah dan bergantung pada intuisi serta pengalaman secara logika.4. Metode PHA merupakan suatu metode yang luwes.6 Metode Proses Hirarki Analitik Metode Proses Hirarki Analitik (PHA) biasa dikenal dengan Analytical Hierarchy Process (AHP).106 Tabel 11. pengalaman. yang memberikan kesempatan bagi perorangan atau kelompok untuk membangun gagasan-gagasan dan mendefinisikan persoalan dengan cara membuat asumsi mereka masingmasing dan memperoleh pemecahan yang diinginkan (Saaty. PHA memasukkan pertimbangan dan nilai-nilai pribadi secara logis. Matriks SWOT IFAS EFAS OPPORTUNITIES (O) Daftar Peluang STRENGHTS (S) Daftar Kekuatan STRATEGI S-O Gunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang eksternal yang ada STRATEGI S-T Gunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari dampak dari ancaman eksternal WEAKNESES (W) Daftar Kelemahan STRATEGI W-O Mengatasi kelemahan internal dengan mencoba memanfaatkan peluang STRATEGI W-T Meminimumkan kelemahan dan menghindari ancaman eksternal THREATHS (T) Daftar Ancaman Sumber: David (2006) 4.

mempersepsikan gagasan dengan menggunakan seperangkat pengetahuan dan metode tertentu yang kemudian menjadi elemen-elemen pokok dari setiap persoalan sampai pada subbagian yang terkecil (tersusun secara hirarkis) yang berkaitan dengan realitas yang diamati (menjadi permasalahan). 2. asalkan para analis memahami dan menguasai secara mendalam permasalahan yang akan dipecahkan. Prinsip Menetapkan Prioritas Prinsip kedua adalah prinsip menetapkan prioritas. Tingkatan tertinggi dalam hirarki adalah sasaran menyeluruh sedangkan tingkatan terendah terdiri dari berbagai tindakan akhir atau rencana alternatif yang dapat berkontribusi secara negatif atau positif. Penetapan prioritas yang dimaksud adalah menentukan peringkat elemen-elemen menurut relatif pentingnya.107 data yang relevan dengan permasalahan. yaitu : 1. Metode PHA ini dapat digunakan tanpa database. tidak tergantung pada kuantitas tertentu. Sebuah hirarki yang telah disusun dengan elemen di tiap tingkatnya menjadi tidak berarti apabila tanpa nilai dan bobot bagi elemen di satu tingkat nantinya akan mempengaruhi bobot pada tingkat di bawahnya. Metode PHA mengenal tiga prinsip dalam memecahkan persoalan dengan analisis logis eksplisit. . Data penerapan metode PHA yang diutamakan adalah kualitas dari responden. Setelah itu menyusunnya ke dalam suatu hirarki. Prinsip Menyusun Hierarki Melakukan identifikasi dari yang diamati.

kriteria. pelaku. Konsistensi logis adalah menjamin bahwa semua elemen dikelompokkan secara logis dan memperingkatkan secara konsisten sesuai dengan kriteria yang logis. 1993) yaitu: 1. Prinsip Konsistensi Logis Prinsip terakhir adalah prinsip konsistensi logis. Setiap set atau perangkat variabel atau faktor dalam hirarki menduduki satu hirarki. Tingkat puncaknya hanya terdiri dari satu variabel atau faktor saja yang disebut fokus. Penyusunan model suatu hirarki ditentukan oleh jenis permasalahan dan keputusan yang akan diambil. Tidak ada batasan tertentu yang mengatur jumlah tingkatan struktur keputusan dan variabelvariabel pada setiap tingkatan. alternatif-alternatif dan sebagainya. Permasalahan yang akan diteliti harus dirinci secara jelas agar tidak terjadi bias dalam penentuan pemilihan tujuan. yaitu sasaran keseluruhan yang akan dicapai. dan berbagai faktor yang membentuk hirarki dapat diidentifikasi sendiri oleh peneliti sesuai dengan masalah yang dihadapi. 3. Identifikasi sistem yang akan diselesaikan. 2. berupa faktor-faktor. aktivitas. karena tidak ada aturan khusus yang mengaturnya. Penyusunan matriks perbandingan berpasangan dari setiap tingkat dalam hirarki. pasanganpasangan variabel atau faktor dibandingkan satu sama lain dalam hal kriteria . skenario.108 3. Tingkat berikutnya dapat dibagi menjadi beberapa variabel sesuai dengan kriteria yang akan diteliti. Membuat struktur hirarki dari sudut pandang manajemen secara menyeluruh. tujuan. aktivitas. Secara umum langkah-langkah penyusunan PHA dapat dibagi menjadi delapan langkah utama (Saaty. Dalam menyusun matriks banding berpasangan tersebut.

Model Struktur Hirarki (Saaty.... F2. Untuk mengisi nilai-nilai dalam .. Sn Gambar 6. Pada langkah ini dilakukan perbandingan berpasangan antara setiap variabel pada baris ke-i yang berhubungan dengan fokus G. Perbandingan berpasangan pertama dilakukan pada tingkat dua yaitu: F1. dibandingkan dengan kolom ke-j?”.... F3 dan seterusnya hingga Fn.. Menurut perjanjian suatu variabel yang di sebelah kiri dinilai dominasinya terhadap suatu variabel di pincak matriks. Perbandingan berpasangan antar variabel tersebut dapat dilakukan dengan pertanyaan: ”Seberapa kuat variabel baris ke-i didominasi oleh fokus G.. On Tingkat 5: Skenario S1 S2 S3 . 1993) 4. Tingkat 1 : Fokus G Tingkat 2 : Faktor F1 F2 F3 .... An Tingkat 4 : Tujuan O1 O2 O3 . Mengumpulkan semua pertimbangan yang diperlukan untuk pengembangan perangkat matriks di langkah tiga.109 di tingkat lebih tinggi. Fn Tingkat 3 : Pelaku A1 A2 A3 .

5.4. seperti yang tertera pada Tabel 12. . Nilai Skala Berpasangan Definisi Nilai Kedua elemen sama penting 1 Penjelasan Dua elemen memberikan sumbangan yang sama besar untuk mencapai tujuan Elemen yang satu sedikit lebih Pengalaman dan pertimbangan 3 penting (cukup penting) daripada sedikit menyokong satu elemen yang lainnya atas elemen yang lainnya. Bagian di bawah diagonal tersebut diisi dengan nilai-nilai kebalikan dari nilai-nilai di atas diagonal. Tabel 12. Melakukan langkah 3. dan 5 kembali untuk setiap dan gugusan dalam hirarki tersebut. Satu elemen mutlak lebih penting Bukti yang menyokong elemen 9 daripada elemen yang lainnya. Kebalikan Jika untuk aktivitas i mendapat satu angka bila dibandingkan dengan aktivitas j. Satu elemen jelas lebih penting Satu elemen dengan kuat disokong 7 daripada elemen yang lainnya dan dominannya telah terlihat dalam praktek. Matriks Pendapat Individu (MPI) yaitu merupakan matriks hasil pembanding oleh individu.110 matriks banding berpasangan tersebut digunakan angka-angka tertentu sebagai skala banding. maka j memilki nilai kebalikannya bila dibandingkan dengan i Sumber: Saaty (1993) 6. hal 55). Memasukkan bilangan satu (1) sepanjang diagonal utama dalam matriks banding berpasangan dari kiri atas ke kanan bawah. Perbandingan dilakukan untuk semua variabel pada tiap tingkat keputusan yang ada dalam hirarki. 4. artinya variabel matriks baris ke-i dan kolom ke-j (Tabel 13. Nilai diantara dua pertimbangan Ketika kompromi dibutuhkan 2. Variabelnya disimbolkan oleh aij.6. satu atas elemen yang lainnya memilki tingkat penegasan yang tertinggal yang menguatkan. Ada dua macam matriks pembandingan yang digunakan dalam PHA yaitu: a.8 yang berdekatan diantara dua pertimbangan. Elemen yang satu sangat penting Pengalaman dan pertimbangan 5 daripada elemen yang lainnya dengan kuat menyokong satu elemen atas elemen yang lainnya.

111 Tabel 13. . Menggunakan komposisi secara hirarki untuk membobot vektor-vektor prioritas tersebut dengan bobot kriteria-kriteria dan menjumlahkan semua nilai prioritas terbobot yang bersangkutan dangan nilai prioritas dari tingkat bawah berikutnya.. . Mensintesis prioritas untuk melakukan pembobotan vektor-vektor prioritas...1 atau 10 persen..... . ..... Gnm 7.. Matriks Pendapat Individu (MPI) G A1 A2 A3 A1 A11 A12 A13 A2 A21 A22 A23 A3 A31 A32 A33 . An An1 An2 An3 Sumber: Saaty (1993) . Matriks Pendapat Gabungan (MPG) yaitu merupakan martiks yang variabelnya berasal dari rata-rata geomatriks pandapat individu yang rasio inkonsistensinya lebih kecil atau sama dengan 0.... Ada dua tahap yang harus dilakukan dalam mengolah MPI dan MPG tersebut... .. meliputi penentuan vektor prioritas (vektor eigen).... Matriks Pendapat Gabungan (MPG) G G1 G2 G3 G1 G11 G12 G13 G2 G21 G22 G23 G3 G31 G32 G33 . ... Pengolahan ini bertujuan untuk mendapatkan . ... Gn G1n G2n G3n ... Pengolahan vertikal.. An A1n A2n A3n ... . .. yaitu: a.. merupakan tahap lanjutan setelah MPI dan MPG diolah secara horisontal.. Anm b.. uji konsistensi dan revisi pendapat bila dibutuhkan b. Variabel pada matriks ini disimbolkan dengan Gij (Tabel 14)... . . Gn Gn1 Gn2 Gn3 Sumber: Saaty (1993) . ..... demikian seterusnya... Pengolahan horisontal. . Tabel 14... . . .

Metode PHA dilakukan dengan menggunakan software Expert Choice 2000. Mengevaluasi konsistensi untuk seluruh hirarki. antara lain dengan memperbaiki cara menggunakan pertanyaan pada saat pengisian ulang kuesioner dan dengan lebih mengarahkan responden untuk membuat perbandingan berpasangan.112 suatu prioritas pengaruh setiap elemen pada tingkat tertentu dalam suatu hirarki terhadap fokus atau tujuan utamanya. 8. Langkah 1 hingga langkah 5 dilakukan secara manual. Hasil akhir dari pengolahan sasarannya. Prioritas-prioritas yang diperoleh dalam pengolahan horisontal sebelumnya disebut prioritas lokal. karena hanya berkenaan dengan sebuah kriteria pembanding yang merupakan anggota elemen-elemen tingkat di atasnya. Penggunaan software ini mulai dilakukan pada langkah ke 6 hingga langkah ke 8. Rasio inkonsistensi harus bernilai 10 persen atau kurang. mutu informasi harus ditinjau kembali dan diperbaiki. vertikal adalah mendapatkan suatu hirarki terhadap . Jika tidak.

. Pada mulanya. Lokasi KUB Hurip Mandiri berada di daerah pesisir pantai Laut Selatan. Produk utama yang dihasilkan oleh kelompok usaha ini adalah abon ikan.1 Lokasi Usaha Kelompok Usaha Bersama (KUB) Hurip Mandiri merupakan suatu kelompok usaha yang bergerak dalam kegiatan pengolahan hasil perikanan. Lokasi usaha ini dapat dikatakan cukup strategis mengingat jenis kegiatan yang dilakukan lebih tepat jika dekat dengan bahan baku (ikan). Kelompok usaha ini terbentuk atas kerjasama antara Dinas Perikanan dan Kelautan serta Dinas Pertanian Kabupaten Sukabumi.2 Sejarah dan Perkembangan Usaha KUB Hurip Mandiri berdiri pada tahun 1994. KUB Hurip Mandiri berlokasi di Jalan Pelelangan Ikan Kampung Pajagan RT 02 RW 07 Desa Cikahuripan Kecamatan Cisolok Kabupaten Sukabumi. KUB Hurip Mandiri merupakan salah satu Program Peningkatan Peranan Wanita Tani Nelayan (P2WTN) yang bertujuan untuk meningkatkan peranan wanita tani nelayan. Selain itu.113 BAB V GAMBARAN UMUM USAHA 5. KUB Hurip Mandiri merupakan salah satu kader Keluarga Berencana (KB) yang harus mensukseskan Program Badan Koordinasi Keluarga berencana (BKKBN) dan ditunjuk untuk menjalankan Program Usaha Peningkatan Pendapatan Keluarga Sejahtera (UPPKS). 5.

Izin Usaha Perikanan. Para ibu yang kesemuanya istri nelayan itu dilibatkan baik dalam pengumpulan permodalan maupun proses produksinya. Seiring dengan perjalanan waktu. Setelah Ibu Oom meninggal dunia. Pada tahun 1998. KUB Hurip Mandiri mendapatkan penghargaan dari Kepala Daerah Tingkat I Jawa Barat sebagai pemenang pertama lomba kelompok Prokesra-UPPKS. Saat itu. Guna memenuhi permintaan pasar yang terus meningkat. hingga akhirnya terbentuk menjadi kelompok usaha bersama yang dianggotai lebih dari 20 anggota. Ibu Oom langsung mempraktikkannya dengan memanfaatkan hasil ikan tangkapan nelayan setempat yang memang melimpah. . KUB Hurip Mandiri juga dapat menunjukkan prestasi yang cukup membanggakan. Saat ini Ibu Yati menjabat sebagai ketua KUB Hurip Mandiri. setelah mendapatkan pelatihan pembuatan abon dan dendeng ikan. usaha yang semula hanya kecil-kecilan dengan kapasitas produksi yang terbatas akhirnya berkembang.114 KUB Hurip Mandiri yang menghidupi banyak keluarga nelayan laut pantai selatan wilayah Kecamatan Cisolok dirintis oleh Ibu Oom. para tetangganya mulai dilibatkan. usaha ini dilanjutkan oleh anaknya yaitu Ibu Yati. dan Surat Pengolahan Hasil. KUB Hurip Mandiri mengalami perkembangan yang cukup baik. KUB Hurip Mandiri juga mendapat beberapa penghargaan dari Dinas Koperasi dan Usaha Kecil Menengah. Tanda Daftar Perusahaan Perorangan dari Dinas Perindustrian dan Perdagangan Kabupaten Sukabumi. Saat ini KUB Hurip Mandiri telah berhasil memiliki sertifikat penyuluhan dari Dinas Kesehatan Kabupaten Sukabumi. sertifikat halal dari MUI. Surat Izin Usaha Perdagangan (SIUP) Kecil.

Pihak-pihak yang pernah memberi bantuan pada KUB Hurip Mandiri antara lain Dinas Kesehatan.000 Uang 2.000. Bantuan yang diperoleh KUB Hurip Mandiri sebagian besar berupa hibah. Bantuan yang diperoleh tersebut digunakan sebagai investasi fasilitas dan digunakan sebagai modal kerja dalam proses produksi.000.000 Uang 15. BKKBN.000. dan alat perebus 5. Rincian Bantuan yang Diperoleh KUB Hurip Mandiri Sumber Jenis Jumlah Keterangan Tanggal 06-01-1994 15-05-1995 01-08-1995 12-10-1996 20-11-1996 10-12-1997 08-02-1998 08-02-1998 30-03-1998 13-07-1998 05-05-1999 06-04-2001 08-04-2001 08-04-2001 Dins Kelautan dan Perikanan Kab. Bantuan dan pinjaman yang diterima oleh KUB Hurip Mandiri terdiri dari uang dan peralatan.000 1. Sukabumi Kukesra BKKBN BPR Depkes Kab.500.000.115 Selama berjalannya usaha.000. Sukabumi KUD Hikmah Tani Cisolok BNI 46 BKKBN Kementerian Kelautan dan Perikanan PKK Bogor Bantuan Hibah Hibah Pinjaman Hibah Hibah Hibah Hibah Hibah Pinjaman Hibah Hibah Hibah Hibah Hibah (Rp) 1.000.600. Rincian bantuan yang diperoleh KUB Hurip mandiri dapat dilihat pada Tabel 15.000 Uang 10.000. Tabel 15.500.000 Uang 5. KUB Hurip Mandiri juga memperoleh bantuan dana dari beberapa instansi pemerintah dan pihak lain. Departemen Perindustrian dan Perdagangan serta PKK.800.000 Uang 1.000 1.000 Uang 1. Sukabumi Deperindag Kab. Sukabumi Deperindag Kab. APW.000.000 Alat Pres. Sukabumi Hotel Indonesia Depkes Kab.000 Uang Uang Uang Badeng Plastik Kemasan (5000 lembar) 10.250. 000 Sumber: KUB Hurip Mandiri (2008) .000 1.000 Mesin Pencabik 12.000 Uang 1.000.

116 5. dapat diketahui bahwa visi mereka adalah meningkatkan kesejahteraan anggota dan masyarakat sekitar KUB Hurip Mandiri. Meskipun demikian. Misi KUB Hurip Mandiri adalah melakukan proses produksi secara kontinyu dengan terus mempertahankan dan meningkatkan kualitas produk yang dihasilkan agar dapat memperluas pasar.4 Struktur Organisasi Usaha Struktur organisasi KUB Hurip Mandiri tergolong masih sederhana. sekretaris. Struktur Organisasi KUB Hurip Mandiri (2008) . Kelompok usaha ini terdiri dari jabatan ketua. dan anggota. KETUA Sekrtaris Bendahara Anggota Gambar 7. 5. Berdasarkan informasi yang diberikan oleh pihak KUB Hurip Mandiri. Struktur organisasi KUB Hurip Mandiri dapat dilihat pada Gambar 7.3 Visi dan Misi Usaha KUB Hurip Mandiri belum memiliki visi dan misi yang jelas secara tertulis. bendahara. bukan berarti kelompok usaha ini tidak memiliki tujuan yang jelas. Bentuk struktur organisasinya adalah sistem lini (garis) dimana ketua adalah pimpinan tertinggi dari organisasi.

5. Pendidikan anggotanya pun relatif masih rendah. Masing-masing jabatan memiliki tugas tersendiri. Keanggotaan KUB Hurip Mandiri terbuka bagi masyarakat umum dan tidak memiliki persyaratan khusus untuk masuk menjadi anggotanya.117 Bentuk struktur organisasi seperti di atas memungkinkan pimpinan dan bawahan berkomunikasi secara langsung. SLTP (10 persen). Sekretaris bertugas melakukan kegiatan administrasi diantaranya pencatatan daftar hadir anggota sedangkan bendahara bertugas melakukan pembukuan keuangan sederhana. Apabila pada suatu waktu seseorang tidak dapat melaksanakan tugasnya. Pembagian tugas yang diterapkan pada KUB Hurip Mandiri bersifat fleksibel. dan sisanya tidak sekolah (5 persen).5 Tenaga Kerja Usaha KUB Hurip Mandiri memiliki anggota yang berfungsi sebagai tenaga kerja yamg saat ini berjumlah 20 orang. Upaya . terdiri atas 17 orang perempuan dan 3 orang laki-laki. Anggota bertugas dalam melaksanakan kegiatan proses produksi mulai dari pecucian bahan baku hingga pengemasan. Pendidikan rata-rata anggotanya adalah SD (85 persen). Anggota KUB Hurip Mandiri sebagian besar adalah perempuan. Seluruh anggota KUB Hurip Mandiri berusia di atas 35 tahun. Seorang ketua bertugas melakukan pengadaan bahan baku dan pemasaran abon ikan. maka tugas tersebut dapat dilakukan oleh orang lain. Yang diperlukan hanyalah kemauan dan ketekunan serta komitmen untuk memajukan usaha ini. Menyadari tingkat pendidikan anggota yang masih rendah KUB Hurip Mandiri berusaha melakukan upaya peningkatan kualitas anggotanya.

.118 tersebut antara lain dengan cara mengikuti pelatihan-pelatihan. Pelatihanpelatihan yang pernah diikuti anggota KUB Hurip Mandiri adalah pelatihan Semique yang diadakan oleh LPPMP-IPB bekerjasama dengan Departemen Pendidikan Nasional Proyek Pengembangan Peningkatan Manajemen Pendidikan Tinggi pada tahun 2000 dan pelatihan yang dilakukan oleh Dinas Koperasi dan UKM Pemerintah Daerah Kabupaten Sukabumi pada tahun 2003.

sedangkan misi yang diemban Pemerintah Kabupaten Sukabumi yaitu: 1) meningkatkan kualitas SDM yang berakhlaq mulia. Visi Kabupaten Sukabumi yaitu ”Terwujudnya perubahan Kabupaten Sukabumi menuju masyarakat yang berakhlaq mulia.119 BAB VI ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL DAN INTERNAL 6. Hal ini sesuai dengan visi dan misi Kabupaten Sukabumi. Begitu pula dalam usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri.1 Analisis PEST 6. dan 3) menumbuhkembangkan perekonomian daerah yang bertumpu pada sektor unggulan (basis) dan perekonomian rakyat.1 Analisis Lingkungan Eksternal 6. Peluang yang dimiliki oleh KUB Hurip Mandiri tidak terlepas dari kebijakan yang ditetapkan oleh pemerintah daerah Kabupaten Sukabumi.1.1 Politik Faktor politik merupakan pertimbangan penting bagi perusahaan dalam merumuskan strategi perusahaan. Kerangka pemberdayaan UKMK akan lebih diprioritaskan pada langkah-langkah untuk mempercepat pembenahan . Visi dan misi tersebut berusaha diwujudkan oleh Pemerintah Daerah Kabupaten Sukabumi dalam berbagai kebijakan diantaranya penanggulangan kemiskinan melalui pengembangan UKMK.1. produktif dan sejahtera”. Keadaan politik saat ini cukup memberikan peluang bagi perkembangan usaha KUB Hurip Mandiri. 2) memantapkan kinerja pemerintahan daerah.1. Perkembangan usaha ini tidak dapat terlepas dari pengaruh faktor politik.

Upaya tersebut juga disertai dengan memberikan kesempatan usaha bagi kelompok masyarakat miskin dan penganggur yang memiliki keterbatasan untuk berpartisipasi dalam arus ekonomi utama. dan berwirausaha secara formal untuk mendapatkan penghasilan yang tetap.120 kelembagaan termasuk kebijakan dan regulasi yang bersifat lintas sektor dan lintas wilayah terutama yang merupakan disinsentif bagi UKMK. Sejalan dengan upaya peningkatan kesejahteraan masyarakat miskin. memperluas berkembangnya institusi pendukung seperti teknologi. memelihara dan meningkatkan daya dukung serta kualitas lingkungan perairan laut. serta usaha menengah yang merupakan supporting industry. pengolah ikan dan masyarakat pesisir lainnya. bantuan teknis. perhatian yang besar juga ditujukan untuk mengembangkan lebih lanjut UKM orientasi ekspor. pesisir dan perairan tawar meningkatkan pemupukan jiwa (etos kerja) bahari terutama pada . dan meningkatkan akses ke sumberdaya ekonomi termasuk pengembangan lembaga keuangan mikro (LKM). pembudidaya ikan. Bidang kelautan dan perikanan tidak lepas dari perhatian Pemerintah Daerah Kabupaten Sukabumi. meningkatkan konsumsi ikan per kapita sebagai bagian dari upaya untuk peningkatan kecerdasan bangsa. memperbesar peran subsektor kelautan dan perikanan dalam pertumbuhan perekonomian. pengembangan usaha skala mikro secara lebih meluas dilakukan dengan meningkatkan kegiatan pelatihan. Di samping itu. jaringan pemasaran dan skema pembiayaan. UKM dengan kandungan nilai tambah tinggi terutama yang menggunakan sumberdaya alam/lokal. Langkah-langkah prioritas yang merupakan upaya untuk mencapai misi pembangunan bidang kelautan dan perikanan adalah: meningkatkan pemberdayaan nelayan.

69 5.17 6. PDRB.661.go.641 1.179.530.594. Indikator perbaikan perekonomian selama tiga tahun terakhir dapat dilihat dari Laju Pertumbuhan Ekonomi (LPE).57 LPE (%) 2. Tingkat Pendapatan Per Kapita dan Inflasi Berdasarkan Harga Konstan ‘93 Indikator Perbaikan 2002 2003 2004 Ekonomi 5.799.221. Tabel 16. http://bappeda. Indikator perekonomian tersebut 16 BAPPEDA.281. kondisi ini belum secara optimal memberikan kontribusi secara signifikan terhadap tingkat kesejahteraan masyarakat.238 Pendapatan/kapita (Rp) Sumber: BAPPEDA Kabupaten Sukabumi (2008)16 Tabel 17 (hal 66) menunjukkan LPE. dan pendapatan per kapita Kabupaten Sukabumi berdasarkan harga berlaku.id [1Februari 2008] . Selain itu.653 1.845.1.03 2. RPJM 2006-2010.121 masyarakat pesisir serta meningkatkan pemahaman peran laut di masyarakat sebagai pemersatu bangsa.69 PDRB (Rp.46 2.2 Ekonomi Faktor ekonomi merupakan salah satu faktor yang berkaitan dengan sifat dan arah sistem ekonomi tempat suatu perusahaan beroperasi.kabupatensukabumi. Namun. Produk Domestik Regional Bruto (PDRB). Juta) 1. Kondisi perekonomian Kabupaten Sukabumi sampai tahun 2004 mengalami perbaikan yang cukup baik. 6. saat ini abon ikan cisolok telah dijadikan salah satu produk unggulan Kabupaten Sukabumi. Kondisi politik seperti di atas merupakan peluang yang sangat besar bagi perkembangan usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri.836. Tingkat Pendapatan Per kapita dan Tingkat Inflasi berdasarkan harga konstan '93 dapat dilihat pada Tabel 16.1. 2006.

Kenaikan harga BBM mengakibatkan naiknya harga-harga di pasar.122 menunjukkan nilai yang lebih tinggi dibanding saat menggunakan harga dasar tahun 1993. Tingkat Pendapatan Per Kapita dan Inflasi Berdasarkan Harga Berlaku Indikator Perbaikan 2002 2003 2004 Ekonomi 12.59 5. hal 67). Tabel 17.18 8. Kenaikan harga BBM hampir tiap tahun dirasakan oleh usaha ini.1.40 11. Faktor sosial tersebut diantaranya jumlah penduduk.23 LPE (%) 7. 6.496. Jumlah penduduk Kabupaten Sukabumi dari tahun ke tahun mengalami peningkatan pada tahun 2004 tercatat sebanyak 2.go.576. Juta) 3.43 9.49 persen (Tabel 18. dengan komposisi penduduk laki-laki sebanyak 1.281.729 Pendapatan/kapita (Rp) 6.416 orang dan penduduk perempuan sebanyak 1.160.135.064 4.id [1Februari 2008] .211. 17 BAPPEDA.948.44 Tingkat Inflasi (%) Sumber: BAPPEDA Kabupaten Sukabumi (2008)17 Usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri juga sangat terpengaruh dengan kenaikan harga BBM.52 persen lebih tinggi dari rata rata Laju Pertumbuhan Nasional yang mencapai 1.1.801. Faktor lingkungan yang sangat berpengaruh diantaranya faktor alam dan ekologi.845.60 10. http://bappeda.722 jiwa. Laju Pertumbuhan Penduduk (LPP) dari tahun 2000 sampai tahun 2004 rata rata mencapai 1.08 4.3 Sosial dan Lingkungan Faktor sosial dan lingkungan memberikan pengaruh yang cukup besar bagi perkembangan suatu usaha.526 3. atau gaya hidup masyarakat. tingkat pendidikan.053.10 PDRB (Rp. Hal ini berpengaruh pada daya beli masyarakat dan berimbas pula pada daya beli konsumen abon ikan. 2006.188.kabupatensukabumi. RPJM 2006-2010.306.501.

[1Februari 2008] RPJM 2006-2010. Kebutuhan akan sumber pangan tentu akan meningkat. tidak tersedia.047.188.52 Sumber: Susenas 2000-2004 (2008)18 Jumlah penduduk yang terus meningkat menjadi peluang bagi KUB Hurip Mandiri karena pasar yang dituju akan semakin besar pula.kabupatensukabumi.93 Rata-rata 1.19 2001 1.530 1. Pada musim barat ikan menjadi langka dan harganya pun akan melonjak 18 BAPPEDA. Usaha ini tidak akan berjalan baik apabila bahan baku utamanya.920 0.049. http://bappeda.135.068.119.274 1.402 1. Hal ini didukung oleh produk abon ikan KUB Hurip Mandiri yang terjamin kualitasnya.059.805 1. Ketersediaan bahan baku ini disebabkan oleh perubahan musim.php. 2006.123 Tabel 18. Jumlah dan Tingkat Pertumbuhan Penduduk di Kabupaten Sukabumi Tahun 2000-2004 Tahun Laki-Laki Perempuan Jumlah (jiwa) Tingkat (jiwa) (jiwa) Pertumbuhan (%) 2000 1.24 2002 1.416 1. yaitu ikan marlin atau tuna.306 2.390 2.066. Usaha abon ikan sangat dipengaruhi oleh faktor lingkungan yaitu alam dan ekologi.053.599 2. Terlebih saat ini terjadi kecenderungan meningkatnya konsumsi ikan di Indonesia.404 1.96 2003 1. Abon ikan sebagai salah satu pangan sumber protein dapat menjadi pilihan bagi masyarakat. Konsumsi ikan diperkirakan menjadi 26.00 kg/kapita/tahun pada tahun 2007.168. Peningkatan jumlah penduduk dan konsumsi ikan merupakan indikator adanya suatu peluang untuk meningkatkan penjualan dan ekspansi pemasaran produk abon ikan KUB Hurip Mandiri.295 2.012.722 0.569 1.017.519 1.id/index.126.059.98 2004 1.085. Bahan baku utama yang berasal dari alam menjadi alasannya.go.117 2. .

Produksi pengolahan abon ikan tersebut masih bisa ditingkatkan guna memenuhi permintaan pasar. Teknologi yang digunakan oleh KUB Hurip Mandiri masih tergolong sederhana.80 kg bahan baku ikan. Satu siklus proses produksi tersebut memerlukan waktu selama 2 hari. Melihat kenyataan tersebut di atas. Akibatnya bahan baku harus dipasok dari pemasok yang jaraknya agak jauh sehingga biaya transportasi akan meningkatkan total biaya produksi yang pada akhirnya akan berimbas pada harga abon ikan. 2004). Cara penggorengan yang dilakukan sceara manual menggunakan wajan membutuhkan waktu sekitar 3 . baik teknologi dalam proses produksi maupun teknologi manajemen dan informasi. Selain itu saat ini juga telah ditemukan teknologi baru yaitu sistem penggorengan secara mekanik yang berfungsi ganda sebagai penghancur dan pencampuran bumbu yang berguna untuk meningkatkan efisiensi kerja.1. jika proses penggorengan lebih dapat dipersingkat.124 tinggi.4 jam. . Teknologi pada proses produksi abon ikan saat ini telah mengalami banyak kemajuan.1. rata-rata dibutuhkan 70 . permasalahan utama yang perlu diselesaikan adalah perbaikan teknologi sistem penggorcngan secara mekanik.4 Teknologi Faktor eksternal lain yang mempengaruhi perkembangan suatu usaha adalah faktor teknologi. dengan kapasitas maksimal tiap penggorengan sebanyak 3 kg bahan baku ikan. Setijawati. akibat lamanya proses penggorengan. dengan kapasitas yang lebih besar. kualitas abon dan pendapatan usaha (Purwanti. dan Qoid. Dalam satu sikius pengolahan abon ikan. 6. Diantaranya penggunaan kompor gas dalam proses produksi.

Selain itu. Perbandingan Usaha Abon Ikan Tanpa Menggunakan dan Menggunakan Penggoreng Mekanik. sehingga menghasiikan abon yang diinginkan. Tabel 19 memperlihatkan perbandingan usaha abon ikan tanpa menggunakan dan menggunakan penggoreng mekanik. dari segi sanitasi dan higienis diharapkan lebih baik.125 guna mempermudah proses penggorengan. dan berputar arah kiri (ccw). Reduksi putaran direncanakan berkisar 50 rpm s/d 75 rpm (revolution per minute) agar kehomogenan proses penggorengan ini dapat berjalan sedemikian rupa.5 jam efektif 1 orang efektif Efisiensi 400 % 50% 50% Sumber: Purwanti. Proses ini berlangsung terus mencrus hingga proses penggorengan betul betul kcring. dan Qoid (2004) Cara kerja teknologi ini adalah bahan abon ikan dan bumbu yang telah ditumis dimasukkan ke dalam bejana. Setijawati. Perbaikan sistem penggorengan diarahkan pada kapasitas penggorengan yang lebih besar serta dalam waktu yang relatif lebih pendek. Kemudian api dinyalakan pada tungku pcmbakar (kompor). Bila proses ini selesai maka motor Iistnk dimatikan ke posisi . Tanpa Penggoreng Dengan Penggoreng Peningkatan/ Indikator Kapasitas/proses produksi Waktu/Proses Tenaga Kerja penggoreng Mekanik 5-6 kg 2-3 jam penuh 2 orang Mekanik 25 kg 1-1. Pada alat pengaduk penggoreng abon berputar arah ke kanan (cw). Tabel 19. karena dengan penggorengan dan pengadukan sistem mekanik maka risiko kemasukan bahan yang dapat mengotori abon ikan selama proses penggorengan berlangsung dapat dihindarkan. selanjutnya motor penggerak dihidupkan (posisi on) melalui transmisi bell yang terpasang pada pulley yang selanjutnya memutar sepasang roda gigi tunis. sehingga penggaduk tersebut berputar pada satu titik yang mengenai bahan abon tersebut.

Saat ini terdapat tiga kelompok pengusaha abon ikan di Kabupaten Sukabumi yaitu KUB Hurip Mandiri. sumberdaya. Pesaing Persaingan industri abon ikan termasuk ketat.126 Off Untuk mengeluarkan hasil penggorengan abon maka bejana diputar secara manual dengan membuka baut pengunci. Teknologi manajemen dan informasi berjalan lebih cepat.2 Analisis Industri (Model Lima Kekuatan Porter) 1. Pemerintah daerah melalui Dinas Kelautan dan Perikanan membuka lebar kesempatan bagi masyarakat yang ingin memulai berbagai usaha produktif termasuk usaha abon ikan. Ketiga kelompok tersebut memperebutkan wilayah pemasaran yang sama sehingga diperlukan keunggulan untuk dapat bersaing. 6. Manajemen dapat menggunakan komputer dalam pembukuan dan kegiatan administrasi lainnya. Keunggulan yang dimiliki oleh KUB Hurip Mandiri adalah terletak pada pengalaman dan loyalitas pelanggannya. maupun lokasi dapat dimiliki oleh siapa pun yang ingin memulai usaha ini. dan KUB Loji. Selain itu internet telah banyak digunakan dalam kegiatan promosi suatu produk dimana cakupan internet sangat luas. 2. Hal ini terjadi karena besarnya dukungan pemerintah daerah dalam pengembangan masyarakatnya. Pendatang Baru Ancaman pendatang baru relatif besar pada industri abon ikan di Kecamatan Cisolok. Rintangan masuk pada industri ini hampir tidak ada. Teknologi. . KUB Tenggiri.1.

Pembeli dari produk abon ikan usaha ini terdiri dari konsumen akhir dan pedagang perantara. Suatu usaha abon ikan perlu memiliki keunggulan dan kekhasan untuk menarik perhatian pembeli. Namun.127 3. Pemasok utama KUB Hurip Mandiri adalah pedagang ikan yang berada di Tempat Pelelangan Ikan (TPI) Pajagan. TPI Muara Angke dan TPI Muara Baru (Jakarta). 4. Salah satunya adalah abon sapi. Pembeli yang dapat dijadikan terget oleh KUB Hurip Mandiri tidak hanya di sekitar Kabupaten Sukabumi tetapi di luar Kabupaten Sukabumi bahkan di luar Pulau Jawa. Seringkali pemasok- . Tidak ada segmen-segmen tertentu yang dituju. Pemasok Pemasok bahan baku utama merupakan hal yang sangat penting. Banyaknya pilihan jenis abon ikan memungkinkan pembeli dapat bebas memilih. Pembeli Produk abon ikan merupakan produk massal artinya pembeli dari abon ikan dapat berasal dari semua segmen. Hal ini merupakan suatu ancaman yang cukup besar karena apabila produk abon ikan tidak tersedia konsumen dapat dengan mudah berpindah ke abon sapi. Selain itu harga abon sapi relatif lebih murah. apabila pedagang di TPI Pajagan tidak dapat memenuhi pasokan bahan baku yang diinginkan. TPI Binuangen (Banten). KUB Hurip Mandiri biasanya memesan dari pedagang ikan di TPI Pelabuhanratu. Abon sapi cenderung lebih dikenal oleh masyarakat dan lebih mudah didapatkan. 5. Produk Pengganti Produk pengganti dari abon ikan banyak dijumpai.

2. pemasok akan memasang harga yang sangat tinggi. Kalau pun dapat memenuhi. otak-otak ikan. Rasa dan tekstur abon ikan yang baik juga dipengaruhi oleh pengalaman yang telah cukup lama. Pengalaman yang telah cukup lama ini menjadi salah satu kekuatan KUB Hurip Mandiri dari pesaingpesaingnya.2 Analisis Lingkungan Internal 6. 1. KUB Hurip Mandiri juga mampu membuat produk lain seperti kerupuk kulit ikan. abon ikan diproses secara tradisional dan tanpa bahan pengawet. Keunggulan rasa dan tekstur juga diperkuat dengan adanya labelisasi kemasan. harga. dendeng ikan. Selain itu. Produk Produk utama yang dihasilkan oleh KUB Hurip Mandiri adalah abon ikan. atau kecap ikan. Tekstur yang dihasilkan sangat halus dan berbeda dengan abon ikan yang lain.1 Pemasaran Pemasaran suatu perusahaan dapat dilihat dari bauran pemasaran yang dilakukan. Bauran pemasaran terdiri atas produk. 6. Sejak berdiri pada tahun 1998 hingga saat ini. Produk tersebut diproduksi apabila ada yang memesan dan tersedia bahan bakunya. Selain memproduksi abon ikan. Hal ini disebabkan oleh bahan baku utama yang digunakan dalam proses produksi adalah ikan marlin/jangilus dengan kualitas yang baik. dan promosi.128 pemasok tersebut tidak dapat memenuhi permintaan terutama saat musim barat. Hal inilah yang menciptakan tingginya loyalitas pelanggan. Para . distribusi. KUB Hurip Mandiri senantiasa meningkatkan kualitas produknya. bakso ikan. Produk abon ikan KUB Hurip Mandiri terkenal memiliki rasa yang enak dan tekstur yang halus.

bila ada permintaan rasa lain seperti asin atau pedas manis. Harga Harga abon ikan KUB Hurip Mandiri berfluktuasi. dan Rp. Distribusi Distribusi abon ikan KUB Hurip Mandiri belum terlalu luas. Jabotabek. Harga setiap kemasan adalah Rp 10. Abon ikan KUB Hurip Mandiri dikemas menjadi kemasan ukuran 100 gram. 3.129 pelanggan tidak akan membeli produk serupa di tempat lain apabila disaat akan membeli produk abon ikan sedang tidak tersedia. Harga ini dipengaruhi oleh harga bahan baku utama dan harga bahan baku penolong. Pasar yang dituju masih relatif kecil. Saat ini harga abon ikan KUB Hurip Mandiri cenderung mengalami kenaikan. dan 500 gram. Kualitas abon ikan telah diakui oleh banyak pihak. Selain pasar yang relatif kecil. dan Bandung.000 untuk kemasan 500 gram.000 untuk kemasan 100 gram. Abon ikan KUB Hurip Mandiri saat ini hanya memproduksi abon ikan dengan rasa manis. Rp 25. KUB Hurip Mandiri dapat memenuhinya. 50. Pihak Dinas Kelautan dan Perikanan Kabupaten Sukabumi telah melakukan studi banding dengan produk abon ikan dari beberapa wilayah di Indonesia dan kualitas abon ikan KUB Hurip Mandiri dinilai masih lebih unggul. Sukabumi. 250 gram. Hasil wawancara dengan pihak Dinas Kelautan dan Perikanan Kabupaten Sukabumi diketahui bahwa abon ikan marlin KUB Hurip Mandiri mampu bersaing dengan produk sejenis dari daerah lain. Namun. penjualan abon ikan yang . Hal ini disebabkan meningkatnya harga ikan marlin/jangilus dan harga bahan baku penolong lainnya. hanya sebatas pasar lokal (Kecamatan Cisolok). 2.000 untuk kemasan 250 gram.

Selain itu. Pembagian brosur juga dilakukan hanya pada saat pameran berlangsung. dilakukan juga promosi dengan langsung menghubungi pelanggan. Selain itu dapat pula digunakan ikan tuna . Bahan baku utama yang digunakan dalam pembuatan abon ikan adalah ikan Jangilus atau Marlin (Istiophorus sp). rumah pencucian. Sebenarnya KUB Hurip Mandiri telah melakukan promosi melalui keikutsertaan dalam pameran. Kelompok usaha ini tidak pernah mengikuti pameran dengan inisiatif sendiri. Namun. Bangunan tersebut terdiri dari rumah seluas 42 meter persegi. 6. Saat ini KUB Hurip Mandiri belum mempunyai distributor tetap.130 dilakukan oleh KUB Hurip Mandiri adalah penjualan pasif. dan gudang peralatan. Pada pameran tersebut KUB Hurip Mandiri dapat memperkenalkan produknya pada pengunjung pameran. termasuk gudang penyimpanan seluas 9 meter persegi dan luas tempat produksi 25 meter persegi. 4. Pihak KUB Hurip Mandiri hanya menunggu pesanan dari konsumen dan pedagang perantara. Alasan yang dikemukan adalah adanya kendala dana. Kegiatan promosi ini biasanya dilakukan oleh ketua. Promosi KUB Hurip Mandiri belum melakukan kegiatan promosi secara aktif.2 Produksi dan Operasi Luas bangunan yang digunakan oleh KUB Hurip Mandiri secara keseluruhan adalah 72 meter persegi. kegiatan tersebut hanya diikuti jika didanai oleh instansi lain seperti Dinas Kelautan dan Perikanan. Tempat produksi terdiri dari ruang produksi.2. Promosi dilakukan hanya sebatas informasi dari mulut ke mulut oleh konsumen.

Proses produksi abon ikan juga memerlukan bahan baku penolong. dan daun salam. Bahan baku yang dipilih adalah ikan yang masih segar. warna dagingnya cerah. sereh. Semakin berkurang kadar air pada bahan baku utama akan berpengaruh terhadap peningkatan daya awet abon ikan. Rempah-rempah tersebut digunakan saat perebusan. garam.131 (Ethynus aletrates). Gula yang digunakan adalah gula pasir. Harga ikan marlin saat ini adalah Rp 27. Komposisi Bahan Pembuatan Abon Ikan KUB Sepuluh Kilogram Ikan No Jenis Bumbu Jumlah 1 Ikan 10 2 Gula Pasir 2 3 Minyak Goreng 2 4 Kelapa 2 5 Bawang Putih 150 6 Lengkuas 1 7 Ketumbar 250 8 Garam 2 9 Penyedap Rasa 1000 10 Daun Salam 5 11 Serai 2 Sumber: KUB Hurip Mandiri (2008) Hurip Mandiri Per Satuan Kilogram Kilogram Kilogram Butir Gram Kilogram Gram Kotak Gram Helai Batang . Bahan baku tersebut adalah rempah-rempah. gula. Pemberian gula dimaksudkan untuk memberi rasa lembut sehingga dapat menghindari pengerasan. Garam berfungsi untuk menarik air keluar dari jaringan. Pembuatan abon ikan membutuhkan garam dapur. Tabel 20.000 per kg dan ikan tuna mencapai Rp 18. Rempahrempah yang digunakan dalam pembuatan abon ikan adalah bawang putih. daging terasa kenyal dan tidak berbau busuk. Komposisi bahan dalam pembuatan abon ikan dapat dilihat pada Tabel 20.000 per kg. dan penyedap rasa. ketumbar. lengkuas. Penyedap rasa digunakan untuk menambah cita rasa abon ikan.

Proses produksi sebagian besar dilakukan secara tradisional. 2. kemudian dilakukan penggorengan selama kurang lebih 60 menit. garam dan santan. kemudian dipotong-potong dan dicuci hingga bersih. dan pemarutan kelapa. Selama proses penggorengan. dilakukan pengadukan secara terus-menerus agar abon matang secara merata dan bumbu dapat meresap dengan baik. gula. Proses kegiatan yang menggunakan mesin hanyalah pada proses penggilingan. 3. Tahap pertama dalam pembuatan abon ikan adalah pengadaan bahan baku dan bahan penolong. 6. Abon digoreng hingga memperlihatkan warna kuning kecoklatan. Ikan yang telah direbus kemudian dipres. . Setelah bumbu tercampur rata. yaitu ikan. Setelah dicuci ikan disusun dalam badeng dan direbus selama 30-60 menit sampai ikan menjadi lunak. Bahan baku utama. 5. 4. Pengepresan dilakukan untuk mengurangi air pada daging ikan dengan menggunakan alat pengepres. 1. selanjutnya dilakukan penggilingan daging ikan menjadi serat-serat. Bahkan pada proses perebusan dan penggorengan dilakukan dengan menggunakan tungku dengan kayu bakar. lengkuas. Selama proses perebusan ditambahkan pula daun salam dan garam. Tahapan dari proses produksi pembuatan abon ikan adalah sebagai berikut dan skema proses pembuatan abon ikan dapat dilihat pada Gambar 8 (hal 78). pengepresan. Serat-serat tersebut kemudian ditambahkan bumbu yang terdiri dari bawang putih. Setelah kadar air berkurang. ketumbar.132 Proses produksi dalam pembuatan abon ikan tergolong mudah dan sederhana.

Jumlah tenaga kerja dalam setiap proses produksi berkisar antara 5-10 orang. Setelah penggorengan. Pada setiap proses produksi.133 7. Hal yang disebabkan oleh keterdsediaan bahan baku. Hal ini berimplikasi pada pembagian kerja pada setiap kegiatan produksi. dilakukan pengepresan kembali agar kadar minyak dalam abon berkurang. Aktivitas produksi sering dilakukan pada sore hari sampai malam hari dan dilanjutkan pada pagi hari. Pengemasan dilakukan dengan menambah bawang goreng. Tugas yang diberikan pada masing-masing anggota akan digilir pada setiap proses produksi sehingga setiap anggota mampu melakukan semua tugas pada proses produksi. Usaha ini menyesuaikan kapasitas produksi dengan banyaknya ikan yang diperoleh. KUB Hurip Mandiri sering berproduksi tidak pada kapasitas maksimalnya. Kapasitas maksimum untuk satu kali proses produksi pada usaha ini adalah 500 kilogram ikan yang dilakukan dalam 2 hari. Pembagian tugas ditemukan pada proses produksi. Namun. Abon yang telah dipres kemudian dicabik-cabik agar tidak menggumpal dan menghasilkan tekstur seragam. Kelebihan dari pembagian tugas di KUB Hurip Mandiri adalah pembagian tugas dilakukan secara fleksibel. tenaga kerja yang terlibat diberikan tugas yang berbeda-beda. . 8.

Hal ini dapat dilihat dari proses produksi pembuatan abon ikan dan proses pencatatan serta pembukuan.134 Ikan jangilus (marlin)/Tuna Pemotongan dan Pencucian Ikan Perebusan Pengepresan I Penggilingan Pemberian Bumbu Penggorengan Pengepresan II Pencabikan Penambahan Bawang Goreng Pengemasan Gambar 8.2. Skema Proses Pembuatan Abon Ikan KUB Hurip Mandiri (2008) 6. . pengorganisasian. Kualitas sumber daya manusia yang rendah menyebabkan manajemen dalam usaha ini berlangsung sederhana. pengelolaan sumber daya manusia.3 Manajemen Kegiatan manajemen dapat berupa kegiatan perencanaan. dan pengendalian. pemberian motivasi.

Seluruhnya dilakukan berdasarkan pesanan dan ketersediaan bahan baku.000. Masing-masing anggota mendapat satu bagian dari bagi hasil. tanpa adanya kegiatan perencanaan terlebih dahulu. bendahara. KUB Hurip Mandiri hanya melakukan pencatatan sederhana. . sekretaris. Usaha ini hanya mencatat total biaya yang dikeluarkan tiap kali berproduksi. kecuali ketua. Pada manajemen kelompok ini hanya terdapat pembagian tugas antara ketua. Keuntungan bersih yang diperoleh dipergunakan untuk uang kesehatan anggota sebesar 10 persen. Begitu pula dengan pencatatan keuangan. Pada KUB Hurip Mandiri tidak ditemui adanya divisi atau bagian yang memiliki tugas spesifik seperti pemasaran ataupun penelitian dan pengembangan. cadangan modal 40 persen. Setiap anggota mendapat uang makan tiap proses produksi yaitu sebesar Rp 3. Akibatnya penjualan per periode tidak dapat diketahui dengan pasti. Abon ikan yang diproduksi tanpa ada yang memesan akan dijadikan stok untuk mengantisipasi ketidaktersediaan bahan baku utama di waktu-waktu tertentu.135 Kegiatan produksi abon ikan dilakukan berdasarkan pesanan yang telah disetujui dengan konsumen. Sistem kompensasi KUB Hurip Mandiri menggunakan sistem bagi hasil yang dilakukan dua hingga tiga kali setahun (tidak rutin). Ketua mendapat dua bagian dari bagi hasil. Transaksi yang dilakukan tidak pernah dicatat. Perhitungan bagi hasil dilakukan dengan cara membagi keuntungan bersih dengan jumlah tenaga kerja yang mengikuti kegiatan produksi. Pada KUB Hurip Mandiri tidak ditemui proses produksi dengan estimasi jumlah permintaan. dan anggota. dan untuk bagi hasil 50 persen.

Sejak tahun 2001 KUB Hurip Mandiri tidak lagi mendapatkan bantuan dan pinjaman dari lembaga manapun. 6. Hal inilah yang menjadikan usaha ini tidak pernah sekali pun berhenti berproduksi sejak pertama didirikan. Selain itu. rasa kekeluargaan yang sangat kuat di dalam KUB Hurip Mandiri menjadikan setiap anggotanya senantiasa termotivasi untuk memajukan usaha ini.2.136 Pengorganisasian di dalam perusahaan juga berlangsung sederhana. Ketua juga memastikan pesanan yang dipesan oleh konsumen sesuai dengan pesanan dan sampai pada tempat dan waktu yang tepat. Padahal untuk menjalankan usaha ini diperlukan dana cukup besar mengingat bahan baku utama yang dipakai adalah ikan segar yang memiliki harga cukup tinggi. Aktivitas pengendalian dilakukan oleh ketua. Bahkan saat terjadi krisis ekonomi pada tahun 1998 usaha ini tetap berjalan walaupun dengan keuntungan yang sangat kecil. Ketebatasan dana merupakan salah satu masalah utama yang menghambat usaha pengembangan KUB Hurip Mandiri.4 Keuangan Modal awal KUB Hurip Mandiri diperoleh dari Pemerintah daerah Kabupaten Sukabumi melalui Dinas Perikanan dan Kelautan Kabupaten Sukabumi sebesar satu juta rupiah. apalagi bila pasokannya sedikit. Bentuk struktur organisasi yang sederhana memungkinkan komunikasi antara ketua dan anggota berlangsung dengan mudah. Ketua senantiasa memantau proses produksi apakah telah berlangsung baik dan produk yang dihasilkan telah sesuai dengn standar perusahaan. Pihak KUB Hurip Mandiri merasa enggan .

Perusahan yang memiliki divisi penelitian dan pengembangan yang baik akan mampu menghasilkan produk dengan ciri khas yang membedakannya dengan produk pesaing. Inilah pentingnya penelitian dan pengembangan yang dilengkapi oleh riset pasar 6. Alasannya karena pinjaman yang diberikan relatif kecil sehingga tidak sebanding dengan panjangnya proses mendapatkan pinjaman tersebut. KUB Hurip Mandiri mengandalkan sumbangan modal para anggotanya. KUB Hurip Mandiri pernah memproduksi abon ikan dengan rasa gurih (agak asin). 6. Untuk mengatasi keterbatasan dana.3 Identifikasi Faktor Eksternal dan Internal Hasil analisis lingkungan eksternal perusahaan menghasilkan peluang dan ancaman yang dihadapi oleh perusahaan. KUB Hurip Mandiri tidak memiliki bagian atau divisi khusus yang melakukan penelitian dan pengembangan.5 Penelitian dan Pengembangan Penelitian dan pengembangan merupakan suatu bagian penting dalam suatu perusahaan. peluang dan ancaman ini sangat .2. Adanya bagian penelitian dan pengembangan memungkinkan suatu perusahaan senantiasa berinovasi terhadap produk yang mereka hasilkan.137 mengikuti program-program kredit yang ditawarkan beberapa instansi pemerintah. Hal ini meyebabkan pilihan rasa abon ikan yang dihasilkan oleh KUB Hurip Mandiri hanya terdiri dari satu rasa yaitu rasa manis. Hal ini terjadi mungkin karena tidak melalui penelitian dan riset pasar sehingga produk tersebut tidak terlalu diminati oleh konsumen.

Perkembangan teknologi yang semakin maju Perkembangan teknologi yang semakin maju memberikan peluang pada KUB Hurip Mandiri dalam upayanya mengembangkan usaha.138 berpengaruh pada perkembangan perusahaan. Adanya produk substitusi Peluang 1. Terlebih abon ikan cisolok telah dijadikan produk unggulan daerah. Tabel 21. Ancaman masuknya pendatang baru cukup besar 3. Adanya kenaikan harga BBM 2. Peluang dan Ancaman yang Dimiliki oleh KUB Hurip Mandiri Peluang Ancaman Aspek Dukungan Pemda Sukabumi dalam Politik pengembangan UKM di Sukabumi Ekonomi Sosial Lingkungan Teknologi Industri dan Adanya peluang ekspansi yang pemasaran teknologi 1. Dukungan Pemda Sukabumi dalam pengembangan UKM di Sukabumi Pemerintah Daerah Sukabumi saat sangat mendukung perkeembangan UKM di Sukabumi. Tingkat persaingan industri yang semakin tinggi 2. . Perkembangan teknologi yang dapat dimanfaatkan antara lain teknologi informasi dan teknologi produksi abon ikan. 2. Tabel 21 menunjukkan peluang dan ancaman yang dihadapi oleh KUB Hurip Mandiri. Daya beli pelanggan menurun Ketidaktersediaan bahan baku karena perubahan musim Perkembangan semakin maju 1.

Akibatnya proses produksi menjadi terhambat dan produk tidak kontinyu. jumlah penduduk yang semakin bertambah yang diikuti peningkatan konsumsi ikan juga menjadikan peluang tersebut terbuka semakin lebar. Adanya peluang ekspansi pemasaran Peluang akspansi pemasaran bagi KUB Hurip Mandiri masih terbuka lebar. Ancaman 1. Hingga saat ini masih banyak wilayah yang belum dimasuki oleh usaha ini. 4. Tingkat persaingan industri yang semakin tinggi Tingkat persaingan industri abon ikan di Kabupaten Sukabumi semakin tinggi. Selain itu. Rintangan masuk pada industri ini hampir tidak ada. Ancaman masuknya pendatang baru cukup besar Ancaman pendatang baru relatif besar pada industri abon ikan di Kecamatan Cisolok.139 3. Akibatnya harga produk abon ikan yang dihasilkan juga meningkat. Ketersediaan bahan baku ini tergantung musim. Usaha-usaha abon ikan yang telah ada cenderung memperebutkan pasar yang sama. Adanya kenaikan harga BBM Kenaikan harga BBM berpengaruh pada meningkatnya harga faktor-faktor produksi yang digunakan dalam proses produksi abon ikan. Ketidaktersediaan bahan baku karena perubahan musim Bahan baku utama dalam usaha ini adalah ikan marlin. Pasokan bahan baku ini menjadi langka saat musim barat. Pemerintah daerah melalui Dinas Kelautan dan Perikanan membuka lebar kesempatan bagi masyarakat yang ingin memulai berbagai usaha produktif termasuk usaha abon ikan. . 3. 2.

Salah satunya adalah abon sapi. Pengalaman perusahaan selama 14 tahun 5. Hal ini juga berdampak pada daya beli pelanggan abon ikan KUB Hurip Mandiri yang terus menurun sehingga jumlah pembeliannya berkurang.140 5. Lokasi perusahaan strategis Pemasaran Produksi dan operasi 2. Terlebih dengan seringnya kenaikkan harga bahan bakar minyak (BBM). Adanya labelisasi kemasan 4. 6. Rasa yang enak dan tekstur luas produk yang mempunyai halus 3. Distribusi Produk belum 2. Daya beli pelanggan menurun Keadaan ekonomi Indonesia saat ini menyebabkan daya beli masyarakat menurun. Telah ada pembagian tugas (job description) Kualitas sumber daya manusia masih rendah Sumber dana yang terbatas Manajemen Keuangan . Hasil analisis lingkungan internal perusahaan menunjukkan beberapa hal yang menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan. Kurangnya promosi produk 1. Hubungan kekeluargaan dan kerjasama yang kuat 2. Kekuatan dan Kelemahan yang Dimiliki oleh KUB Hurip Mandiri Kekuatan Kelemahan Aspek 1. Kapasitas produksi belum optimal 1. Adanya loyalitas pelanggan 1. Abon sapi lebih dikenal oleh masyarakat dan lebih mudah didapatkan. Faktor-faktor kunci internal didapat dari analisis lingkungan internal yang mempengaruhi suatu perusahaan. Tabel 22. Tabel 22 menunjukkan kelemahan dan kekuatan yang dimiliki oleh KUB Hurip Mandiri. Adanya produk substitusi Produk substitusi dari abon ikan sangat mudah didapatkan. Teknologi yang masih sederhana 2.

Adanya loyalitas pelanggan Kualitas dan rasa abon ikan yang memiliki ciri khas menjadikan pelanggan memiliki loyalitas yang cukup tinggi. Lokasi perusahaan strategis KUB Hurip Mandiri berlokasi di pinggir pantai selatan Jawa. Pengalaman perusahaaan selama 14 tahun Pengalaman dalam menjalankan suatu usaha ternyata juga merupakan hal yang penting. Saat ini masih banyak produk sejenis yang belum melengkapi produknya dengan label. Adanya labelisasi kemasan Salah satu kekuatan yang dimiliki oleh usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri adalah adanya labelisasi pada kemasan produk. Lokasi usaha ini cukup strategis karena usaha ini lebih tepat jika dekat dengan bahan baku karena usaha ini memerlukan bahan baku ikan segar. Labelisasi menjadikan konsumen lebih percaya terhadap produk yang dipasarkan perusahaan. 2.141 Kekuatan: 1. 5. KUB Hurip Mandiri telah berdiri sejak tahun 1994. Pelanggan ini tidak pernah berusaha . 3. 4. suatu usaha dapat belajar untuk memecahkan masalah yang duhadapinya. Pengalaman selama 14 tahun usahanya merupakan keunggulan dari pesaingnya yang relatif baru. Melalui pengalaman itu. Hal ini dikarenakan bahan baku yang digunakan adalah ikan marlin yang masih segar serta bumbu alami yang bebas bahan pengawet. Rasa dan tekstur produk yang baik Rasa dan tekstur poduk abon ikan yang dihasilkan oleh KUB Hurip Mandiri terkenal baik .

7. Hubungan kekeluargaan dan kerjasama yang kuat Hubungan kekeluargaan dan kerjasama yang kuat menjadikan usaha abon ikan ini mampu bertahan hingga saat ini. Kelemahan 1. Usaha abon ikan memerlukan modal yang cukup besar untuk memulai setiap proses produksi. Teknologi yang masih sederhana Teknologi yang digunakan pada usaha ini masih tergolong sederhana baik dalam proses produksi maupun manajemen. usaha ini tetap dipertahan meskipun dengan keuntungan yang sangat kecil. Akibatnya. proses produksi cenderung dikerjakan dalam waktu yang cukup lama untuk satu kali proses produksi.142 membeli abon ikan di tempat lain walaupun saat itu abon ikan di KUB Hurip Mandiri tidak tersedia. Telah ada pembagian tugas (job description) Pembagian tugas dilakukan pada proses produksi dan operasi. Akibatnya. 6. 2. Hal ini disebabkan oleh bahan baku utama yang digunakan berharga cukup tinggi. untuk memproduksi dalam jumlah banyak diperlukan dana yang besar. Krisis ekonomi yang pernah melanda Indonesia juga sangat mempengaruhi usaha ini. Namun berkat adanya hubungan yang baik sesama anggota. Adanya pembagian tugas menjadikan proses produksi berjalan lebih efisien. Sumber dana yang terbatas Sumber dana yang terbatas menjadi kelemahan usaha ini. .

Usaha ini belum memiliki toko ataupun distributor tetap untuk menyalurkan produknya.143 3. 5. Kapasitas produksi belum optimal Kapasitas produksi pada KUB Hurip Mandiri belum optimal. KUB Hurip Mandiri belum menerapkan pencatatan transaksi-transaksi keuangan yang terjadi. Rendahnya tingkat pendidikan menyebabkan mereka tidak mengerti mengenai manajemen perusahaan dan sistem akuntansi keuangan. Kualitas produk mereka yang memiliki ciri khas akhirnya tidak dapat diperkenalkan secara luas karena kurangnya usaha promosi. . 4. Kualitas sumber daya manusia masih rendah Kualitas daya manusia yang masih rendah menjadi salah satu kelemahan usaha abon ikan ini. 6. Kurangnya promosi produk KUB Hurip Mandiri belum melakukan promosi secara aktif. Teknologi yang masih sederhana dan ketidaktersediaan bahan baku utama menjadi penyebabnya. Konsumen yang akan membeli harus datang langsung ke lokasi usaha ini. Distribusi Produk belum luas Saat ini KUB Hurip Mandiri hanya menjual produknya di lokasi perusahaan.

144

BAB VII FORMULASI DAN PEMILIHAN STRATEGI

7.1 Analisis Matriks EFE dan IFE Tahapan penyusunan strategi dimulai dengan mengidentifikasi peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan serta kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan. Pengidentifikasian faktor-faktor eksternal dan internal dilakukan melalui wawancara dan pengamatan. Kemudian dilakukan pengisian kuesioner oleh responden untuk mendapatkan nilai pada matriks EFE dan IFE. Pengisian kuesioner oleh responden dilakukan untuk menentukan rating dan bobot untuk setiap faktor kunci eksternal dan internal. Rating menunjukkan apakah faktor tersebut merupakan kekuatan yang besar atau kecil serta kelemahan yang lemah atau kecil. Bobot ditentukan melalui metode Paired Comparison. Hasil perkalian rating dengan bobot akan didapat nilai skor untuk setiap faktor internal dan ekstenal. Skor untuk setiap faktor kunci eksternal dan internal pada masing-masing responden akan dikalikan menurut bobot responden yaitu 50 persen untuk ketua KUB Hurip Mandiri, 15 persen untuk anggota KUB Hurip Mandiri, 25 persen untuk Dinas Kelautan dan Perikanan, dan 10 persen untuk konsumen.

7.1.1 Matriks EFE Matriks EFE didapat dengan memasukkan hasil identifikasi peluang dan ancaman sebagai faktor kunci eksternal kemudian memberikan bobot serta rating.

145

Tabel 23 menunjukkan bobot untuk tiap responden sebelum adanya perbedaan bobot antar tiap responden.

Tabel 23. Nilai Bobot dan Rating Tanpa Adanya Perbedaan Bobot untuk Tiap Responden Bobot Bobot Bobot Bobot FAKTOR
R1 R2 R3 R4

Peluang A. Dukungan Pemda Sukabumi dalam pengembangan UKM di Sukabumi B. Perkembangan teknologi yang semakin maju C. Adanya peluang ekspansi pemasaran Ancaman D. Tingkat persaingan industri yang semakin tinggi E. Adanya Kenaikan harga BBM F. Ancaman masuknya pendatang baru cukup besar G. Ketidaktersediaan bahan baku karena perubahan musim H. Adanya produk substitusi I. Daya beli pelanggan menurun TOTAL

0,111 0,104 0,111

0,119 0,094 0,115

0,160 0,083 0,118

0,119 0,100 0,114

0,083 0,132 0,090 0,146 0,083 0,139 1,000

0,083 0,118 0,103 0,152 0,086 0,131 1,000

0,097 0,111 0,083 0,132 0,063 0,153 1,000

0,091 0,126 0,093 0,147 0,088 0,124 1,000

Bobot yang telah didapat pada masing-masing responden akan dikalikan dengan persentase besarnya bobot responden yang telah ditentukan sebelumnya, yaitu 50 persen untuk ketua KUB Hurip Mandiri (R1), 15 persen untuk anggota KUB Hurip Mandiri (R2), 25 persen untuk Dinas Kelautan dan Perikanan (R3), dan 10 persen untuk konsumen (R4). Akhirnya akan didapat bobot baru. Bobot tersebut akan dikalikan rating sehingga menghasilkan nilai untuk masing-masimg faktor kunci eksternal. Tabel 24 (hal 90) Matris EFE untuk usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri.

146

Daya beli pelanggan menurun Total Keterangan: B=bobot.222 0.287 0.487 0.65 2.014 0.074 0.135 0.034 0.472 0.021 0.012 0.312 3.089 B Responden 4 R S 2.182 0.069 4 4 3 4 2 2 0.056 4 3 2 0. Ketidaktersediaan bahan baku karena perubahan musim H.026 0.167 0.018 0.009 0.75 2.018 0.041 0.065 0. Adanya produk substitusi I.65 3.056 0.85 2.083 0.015 0.036 Total Skor 0.018 0.063 0.067 0. Adanya peluang ekspansi pemasaran Ancaman D.033 0.009 0. Ancaman masuknya pendatang baru cukup besar G. Perkembangan teknologi yang semakin maju C.040 0.023 0.160 0.65 3.020 3.Tabel 24. Matriks EFE Usaha Abon Ikan KUB Hurip Mandiri FAKTOR Peluang A.045 0.75 2.011 0.183 .030 0.285 0. S=skor Responden 1 B R S 0.025 0.047 0.25 2.052 0.073 0.05 2.009 0.024 0.076 0.80 2.030 0.097 0.539 0.013 0.85 3.40 0.039 0.111 B Responden 2 R S 4 2.041 0. Dukungan Pemda Sukabumi dalam pengembangan UKM di Sukabumi B.066 0.264 0.156 0.139 0.292 0.012 2.111 0.030 4 3 3 0.132 0.20 0.028 0. Adanya Kenaikan harga BBM F.083 0.033 0.016 0.015 0. R=rating.05 3.60 2.288 0.25 3.013 0.010 0.017 0.034 0.051 Responden 3 B R S 0.40 0.012 0.042 0.021 0.071 0.330 0.042 0. Tingkat persaingan industri yang semakin tinggi E.038 4 4 4 4 3 2 0.95 0.042 0.

148 .

Selain itu. baik dri total biaya yang dikeluarkan untuk berproduksi juga berpengaruh pada daya beli konsumen. Ancaman utama yang dihadapi oleh usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri adalah faktor ketidaktersediaan bahan baku karena perubahan musim. Nilai tersebut menggambarkan bahwa respon yang diberikan oleh KUB Hurip Mandiri kepada lingkungan eksternal tergolong tinggi untuk mengatasi ancaman dan memanfaatkan peluang. faktor adanya kenaikan harga BBM juga menjadi ancaman utama yang dihadapi oleh KUB Hurip Mandiri.487. Ketidaktersediaan bahan baku utama pada musim tertentu menyulitkan dalam proses produksi perusahaan. Faktor tersebut mendapatkan skor 0.149 Nilai EFE mengidentifikasikan bahwa usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri berada di atas nilai rata-rata. Tabel 25 (hal 92) menunjukkan skor untuk tiap responden sebelum adanya perbedaan bobot antar tiap responden.539. Faktor ini memperoleh total skor 0. .2 Matriks IFE Matriks IFE didapat dengan memasukkan hasil identifikasi kekuatan dan kelemahan sebagai faktor kunci internal kemudian memberikan bobot serta rating.472.183. Kenaikan harga BBM mempengaruhi berbagai sisi perusahaan. Akibatnya permintaan konsumen tidak dapat dipenuhi. Dukungan Pemerintah terhadap suatu usaha dapat memperlancar upaya pengembangan suatu usaha. Hal ini ditunjukkan dengan total nilai EFE sebesar 3. Faktor ini mendapatkan skor 0.1. 7. Analisis matriks EFE juga memperlihatkan bahwa peluang utama pada KUB Hurip mandiri adalah adanya dukungan Pemda Sukabumi dalam pengembangan UKM di Sukabumi.

Teknologi yang masih sederhana J. Sumber dana yang terbatas I.082 0.073 0.085 1.065 0.093 0.000 Bobot yang telah didapat pada masing-masing responden akan dikalikan dengan persentase besarnya bobot responden yang telah ditentukan sebelumnya.081 0. Kapasitas produksi belum optimal M.092 0.073 0.077 0.071 0.082 0.000 R3 0.064 0.097 0. yaitu 50 persen untuk ketua KUB Hurip Mandiri (R1).076 0.087 0.090 0. Telah ada pembagian tugas (job description) Kelemahan H.084 0.090 0.096 0.000 R4 0.065 0.095 0.058 0.087 0.067 0. Kualitas sumber daya manusia masih rendah L.083 1.067 0.061 0.088 1. Adanya loyalitas pelanggan F.067 0.077 0. 25 persen untuk Dinas Kelautan dan Perikanan (R3).077 0.075 0.069 0.068 0.071 0. Tabel 26 (hal 93) Matris IFE untuk usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri .080 0. Lokasi perusahaan strategis B.095 0. Bobot tersebut akan dikalikan rating sehingga menghasilkan nilai untuk masing-masimg faktor kunci internal.000 Kekuatan A. Akhirnya akan didapat bobot baru.090 0. Nilai Bobot dan Rating Tanpa Adanya Perbedaan Bobot untuk Tiap Responden Bobot Bobot Bobot Bobot FAKTOR R1 R2 0.065 0.088 1.150 Tabel 25. Adanya hubungan kekeluargaan dan kerjasama yang kuat G.081 0. Pengalaman perusahaan selama 14 tahun E. dan 10 persen untuk konsumen (R4).083 0.039 0. 15 persen untuk anggota KUB Hurip Mandiri (R2).071 0.090 0.054 0.055 0.060 0.083 0.084 0. Adanya labelisasi kemasan D.074 0. Kurangnya promosi produk TOTAL 0. Rasa dan tekstur produk yang baik C.079 0. Distribusi produk belum luas K.

027 0.008 0.045 0.25 3.043 0.105 0.772 0. Kurangnya promosi produk Total Keterangan: B=bobot.009 .5 1. Teknologi yang masih sederhana J.090 0. Adanya loyalitas pelanggan F.011 0. Sumber dana yang terbatas I.013 0.023 0.022 0.013 0.024 Responden 3 B R S 0.032 0.016 0.347 0.023 0.034 0.025 0.041 0. Adanya labelisasi kemasan D.039 0.75 2 1.9 4 3.75 4 4 4 3.029 0.186 0.024 0.077 0.85 1.012 0.9 0.087 0.048 0.015 Total Skor 0.007 0.5 1.054 0.192 0.320 0.074 0.010 0. Lokasi perusahaan strategis B.010 0.021 0.3 3.220 0. Pengalaman perusahaan selama 14 tahun E.9 2 1.042 B Responden 2 R S 3. Matriks IFE Usaha Abon Ikan KUB Hurip Mandiri FAKTOR Kekuatan A.038 0.006 0.130 0.154 0.031 0.007 0.020 0.046 0. Kualitas sumber daya manusia masih rendah dalam manajemen L.013 0.154 0.027 0.9 1.040 0.038 0.75 3.097 0.043 0.108 0.105 2.012 0. Rasa dan tekstur produk yang baik C.024 0.147 0.162 0.017 0.3 3.012 0.009 0.014 0.011 0.034 0.179 0.009 0. Distribusi produk belum luas K.75 2 2 1.008 0.037 0. Telah ada pembagian tugas (job description) Kelemahan H. R=rating.369 0.020 0.017 0.023 0.128 0.024 B Responden 4 R S 3.023 0.013 0.183 0.034 0. S=skor Responden 1 B R S 0.008 0.034 0.042 4 4 4 4 4 3 3 1 2 2 2 2 1 0.011 0.151 Tabel 26.031 0.039 0.010 0.023 0.007 0.017 0.020 0.030 0.020 0.038 0.052 0.041 0. Adanya hubungan kekeluargaan dan kerjasama yang kuat G.269 0.05 1.020 0.009 0.017 0.020 0.007 0. Kapasitas produksi belum optimal M.017 0.5 3.055 0.051 0.022 0.045 0.077 0.007 0.010 0.091 0.014 0.283 0.024 3 4 3 4 3 4 3 2 2 2 1 2 1 0.75 0.5 3.060 0.028 0.007 0.

152 .

dalam hal ini adalah rasa dan tekstur. Di lain pihak.105. Produk yang memiliki rasa dan tekstur yang baik biasanya lebih disukai oleh konsumen. Kekuatan utama tersebut adalah faktor rasa dan tekstur produk yang baik. Pengalaman tentu menjadi hal penting dalam pengembangan usaha. . Faktor ini mendapatkan total skor sebesar 0. Kekuatan lain yang dimiliki oleh KUB Hurip Mandiri adalah pengalaman perusahaan selama 14 tahun.772. yang mendapatkan total skor 0. Promosi menjadi sesuatu yang sangat penting karena melalui promosi suatu produk dapat diketahui oleh konsumen. Nilai tersebut mengindikasikan bahwa KUB Hurip Mandiri berada dalam kondisi internal rata-rata. kelemahan utama dari usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri adalah faktor kurangnya promosi produk yang mendapatkan total skor 0. Kualitas produk. Sebaik apapun produk yang dihasilkan tanpa dilengkapi dengan promosi maka konsumen tidak akan mengetahuinya. Kelemahan lain yang dihadapi adalah sumber dana yang terbatas. Faktor tersebut mendapatkan total skor 0. Nilai IFE yang didapat adalah 2. Faktor rasa dan tekstur produk memang sangat penting dalam suatu usaha.Perhitungan pada matriks IFE memperlihatkan faktor-faktor kekuatan utama KUB Hurip Mandiri. Faktor ini dapat mempengaruhi kualitas produk dan berbagai keputusan yang harus diambil terkait dengan jalannya usaha. Dana yang terbatas dapat menghambat upaya pengembangan suatu usaha.105.347.369. tidak terlalu kuat dan tidak terlalu lemah. yang baik juga akan dapat meningkatkan loyalitas konsumen.

772 sedangkan nilai EFE didapat 3. strategi intensif (penetrasi pasar. integrasi ke depan. .1 Matriks IE Matriks IE menghubungkan nilai IFE dan EFE yang telah didapat. dan integrasi horizontal) dapat menjadi paling sesuai untuk usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri. posisi perusahaan yang berada di kuadran II memberikan rekomendasi untuk tumbuh dan berkembang.2.117 7. Kombinasi kedua nilai tersebut menempatkan posisi usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri di kuadran II. Tahap pemaduan dilakukan dengan menggunakan matriks IE dan matriks SWOT. 7. Tahapan ini dilakukan berdasarkan informsi yang diturunkan dari tahap input untuk mencocokkan kekuatan dan kelemahan internal dengan peluang dan ancaman eksternal. pengembangan pasar. Nilai IFE yang didapat adalah 2.2 Tahap Pemaduan Tahap pemaduan dilakukan setelah didapatkan faktor-faktor kunci internal dan eksternal perusahaan. dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang. Mencocokkan faktor kunci internal dan eksternal adalah kunci untuk menghasilkan alternatif strategi yang layak secara efektif (David 2006). Matriks IE dari usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri dapat dilihat pada Gambar 9 (hal 96).183.

ST.0-2. dan WT. .0 Sedang 2.99 Gambar 9. Matriks SWOT akan menghasilkan empat tipe strategi yaitu strategi SO.99 II V VIII Lemah 1.0-1.0-4. Tabel 25 menunjukkan matriks SWOT dengan empat tipe alternatif strategi yang dihasilkan dari kekuatan dan kelemahan internal dan peluang dan ancaman eksternal.0-4.2.99 III VI IX Total Nilai EFE yang Dibobot Tinggi 3. WO.99 Rendah 1. Matriks IE Usaha Abon Ikan KUB Hurip Mandiri 7.0-1.118 Total Nilai IFE yang Dibobot Kuat 3.0-2.2 Matriks SWOT Matriks SWOT digunakan untuk mencocokkan kekuatan dan kelemahan internal dengan peluang dan ancaman eksternal.0 I IV VII Rata-Rata 2.

Dukungan Pemda Sukabumi dalam pengembangan UKM di Sukabumi 2. S3. T6) W4. Memperluas jaringan 1. Tingkat Strategi WO Strategi SO melakukan 1. T5) . 2. produk dan mutu T6). 6. S6.119 Tabel 27. 7. S4. T3. T4. S5. W5. Meningkatkan kualitas sumber daya manusia (S1. Perkembangan teknologi yang semakin maju 3. Mengoptimalkan volume S7. S3. Ancaman masuknya pendatang baru cukup besar 4. Adanya loyalitas pelanggan 6. Matriks SWOT Usaha Abon Ikan KUB Hurip Mandiri Kekuatan (Strengths-S) 1. S6. dalam kemampuan S7. Adanya produk substitusi 6. T3. Daya beli pelanggan menurun 1. Aktif kegiatan promosi (W3. W3. O2. Adanya labelisasi kemasan 4. 01. W6. O2. Adanya kenaikan harga BBM 3. W2. S5. Ketidaktersediaan bahan baku karena perubahan musim 5. O1. W5. T1. T4. Meningkatkan kualitas 1. Melakukan W4. O3) (S1. S5. 3. Lokasi perusahaan strategis 2. S2. S2. 5. T5. S7. Adanya peluang ekspansi pemasaran Ancaman (Threats-T) persaingan industri yang semakin tinggi 2. Pengalaman perusahaan selama 14 tahun 5. 02 03) Strategi WT Strategi ST 1. O1. 2. W3. T1. S3. S4. pelayanan kepada konsumen serta pemasok 2. 4. Peluang Opportunities-O) 1. distribusi dan pemasaran W6. Rasa dan tekstur produk yang baik 3. W2. Melakukan penghematan biaya (W1. 2. S6. S4. 02 03) produksi (W1. O3) pengembangan produk melalui penganekaragaman rasa dan kemasan (S1. Adanya hubungan kekeluargaan dan kerja sama yangkuat. S2. 01. manajemen (W1. T2. T2. Telah ada pembagian tugas (job description) Kelemahan (Weaknesses-W) Sumber dana yang terbatas Teknologi yang masih sederhana Distribusi produk belum luas Kualitas sumber daya manusia masih rendah Kapasitas produksi belum optimal Kurangnya promosi produk 1.

Memperluas jaringan distribusi dan pemasaran Strategi SO dapat dilakukan dengan strategi memperluas jaringan distribusi dan pemasaran. Strategi ini dilakukan untuk meningkatkan jumlah produk yang dipasarkan.120 Berdasarkan analisis matriks SWOT. Hal ini juga berlaku bagi usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri. Strategi WO {Weaknesses-Opportunites) 1. Aktif melakukan kegiatan promosi Kegiatan promosi saat ini menjadi sesuatu yang sangat penting dalam upaya mengembangkan usaha. maka alternatif strategi yang diperoleh adalah sebagai berikut: Strategi SO (Strenghts-Opportunities) 1. KUB Hurip Mandiri perlu melakukan kegiatan promosi lebih aktif lagi . Strategi ini dapat dilakukan dengan mencari distributor tetap karena selama ini KUB Hurip Mandiri belum mempunyai distributor tetap. Melakukan pengembangan produk melalui penganekaragaman rasa dan kemasan Penelitian terdahulu yang dilakukan oleh Wijaya (2007) meneliti mengenai preferensi konsumen terhadap pengembangan produk abon ikan KUB Hurip Mandiri. Salah satu hasil dari penelitian itu adalah konsumen menginginkan penganekaragaman rasa dan kemasan. 2. Hasil dari penelitian ini dapat dijadikan pedoman untuk mengetahui keinginan konsumen abon ikan. KUB Hurip Mandiri dapat menitipkan produknya di toko-toko yang banyak terdapat di tempat pariwisata. Terlebih peluang untuk ekspansi pemasaran masih terbuka baik di dalam Kabupaten Sukabumi maupun di luar Kabupaten Sukabumi.

Promosi tersebut dapat dilakukan dengan menjalin kerja sama dengn surat kabar lokal atau radio lokal.121 karena selama ini promosi tidak dilakukan secara aktif. saat ini telah ada teknologi yang dapat diadaptasi untuk mendapatkan hasil produksi yang lebih optimal.go. tongkol. promosi melalui internet dapat mulai dilakukan. Kedua tempat wisata tersebut banyak didatangi oleh wisatawan dari luar kota. Mengoptimalkan volume produksi Optimalisasi volume produksi diperlukan untuk menghasilkan produk yang optimal. 2.ristek. Bahkan tak hanya ikan laut yang dapat diolah menjadi abon ikan. Selain itu. tenggiri. 2006. Abon ikan (Tentang Pengolahan Pangan). Seperti telah disebutkan pada aspek teknologi.id/ [25 November 2007] . optimalisasi volume produksi juga dapat dilakukan dengan memproduksi abon ikan dari jenis ikan yang lain misalnya abon ikan tuna. dan patin pun 19 Anonim. Optimalisasi dapat dilakukan dengan penggunaan teknologi yang tepat guna. tongkol. dan bawal19. ikan gurami. Teknologi tersebut adalah sistem penggorengan secara mekanik yang berfungsi ganda sebagai penghancur dan pencampuran bumbu yang berguna untuk meningkatkan efisiensi kerja. promosi lebih besar dapat mulai dilakukan. kualitas abon dan pendapatan usaha. Selain dengan adaptasi teknologi. http://www. Diharapkan bentuk promosi tersebut dapat memperkenalkan produk abon ikan KUB Hurip Mandiri ke konsumen yang lebih luas. Strategi ini dapat dilakukan melalui penyebaran brosur di daerah wisata. Apabila usaha telah berkembang. nila. Lokasi KUB Hurip Mandiri dekat dengan kawasan Pantai Karang Hawu dan Pemandian Cipanas. cakalang.

122 baik untuk diolah menjadi abon ikan20.11/kompas-cetak/0602/17/daerah/2321077. Hal tersebut mengharuskan pihak KUB Hurip Mandiri lebih memperhatikan kekonsistenan kualitas produk yang dihasilkan. Strategi ini perlu dilakukan karena meskipun rasa dan tekstur produk abon ikan KUB Hurip Mandiri pada umumnya dinilai baik. ada beberapa konsumen yang pernah menunggu cukup lama untuk mendapatkan produk abon ikan karena abon ikan belum dikemas. Strategi ST (Strenghts-Threats) Strategi ST dapat berupa strategi meningkatkan kualitas produk dan mutu pelayanan kepada konsumen dan pemasok.htm [1 Februari 2008] Ikan. Melakukan penghematan biaya. Kenyataan yang terjadi. 2008. tetapi ternyata konsumen masih mengeluhkan tidak konsistennya kualitas produk tersebut. Hal ini dilakukan untuk mencegah kekosongan produksi karena tidak adanya ikan marlin. Kualitas produk yang terjamin dan mutu pelayanan yang baik dapat memberikan kepuasan pada konsumen dan pemasok. 2007).71. Hal yang dapat dilakukan adalah melakukan penghematan biaya. . Penghematan biaya tersebut dapat dilakukan dengan membuat 20 Anonim. Pelayanan pada pemasok yang perlu ditingkatkan adalah ketepatan pembayaran dan keramahan saat melakukan transaksi. Penghematan dapat dilakukan pada proses produksi dan operasi. Pihak KUB Hurip Mandiri perlu meningkatkan pelayanan dalam hal penyediaan produk abon ikan.203. Keluhan utama terdapat pada tekstur yang terkadang masih kasar (Wijaya. Strategi WT (Weaknesses-Threats) 1. Harga Minyak Tanah Memberatkan Usaha Abon http://64. Biaya menjadi hal yang sangat berpengaruh pada perusahaan terutama di saat tidak menguntungkan.

Alterntif-alternatif strategi akan membentuk tingkat dasar hirarki. Selain itu. yaitu fokus atau tujuan menyeluruh. Meningkatkan kualitas sumber daya manusia dalam kemampuan manajemen Kualitas sumberdaya manusia yang baik merupakan salah satu faktor penentu dalam perkembangan suatu usaha. Di sana kriteriakriteria itu dapat dibandingkan menurut pentingnya kontribusi masing-masing. Tingkat berikutnya harus terdiri atas kriteria untuk mempertimbangkan berbagai alternatif tadi. Perencanaan ini dapat mencegah penumpukan stok yang berlebih sehingga saat usaha sedang berada pada kondisi yang buruk biaya dapat dihemat. ketua KUB Hurip Mandiri sebaiknya perlu melakukan perencanaan produksi.3 Tahap Pemilihan Strategi Pengembangan Usaha Tahapan selanjutnya yang akan dilakukan adalah tahap pemilihan strategi pengembangan usaha. Hal tersebut diperlukan untuk mengembangkan usaha di tengah persaingan yang semakin ketat. 2. Alternatif-alternatif strategi yang telah didapatkan pada tahap pemaduan akan dipilih yang terbaik dengan menggunakan metode Proses Hirarki Analitik (PHA) yang memakai software Expert Choice 2000. 7. Adanya keterampilan yang dimiliki oleh pekerja sebaiknya ditunjang oleh kualitas sumberdaya yang baik dalam bidang manajemen dan teknologi.123 perencanaan jumlah produksi yang mendekati jumlah permintaan. . Kualitas dalam manajemen yang perlu ditingkatkan adalah dalam hal pembukuan dan pencatatan transaksi keuangan. metode PHA mengharuskan dilakukannya penyusunan hirarki. Tingkat puncak haruslah satu elemen saja. Hal ini juga terkait dengan strategi WT yang lain yaitu strategi penghematan biaya.

124 Melalui proses ini diharapkan akan terpilih strategi terbaik yang dapat direkomendasikan pada KUB Hurip Mandiri dalam rangka pengembangan usaha. Analisis pengolahan horizontal dilakukan untuk mengetahui kriteria mana yang menjadi prioritas dalam menetapkan strategi pengembangan usaha.1. dan meningkatkan penjualan. dan level alternatif strategi (Gambar 10). Model Struktur Hirarki Strategi Pengembangan Usaha 7. 7. Keseluruhan analisis dilakukan .3. level kriteria strategi. memperluas pangsa pasar. Model hirarki pada usaha abon ikan KUB hurip Mandiri terbagi menjadi tiga level yaitu level fokus.3.1 Analisis Hasil Pengolahan Horizontal Analisis horizontal dilakukan untuk mengetahui prioritas relatif setiap elemen terhadap level di atasnya. Tingkat 1 : Fokus Tingkat 2: Kriteria Strategi Tingkat 3: Alternatif Strategis Strategi Utama Pengembangan Usaha Memenangkan Persaingan Memperluas pangsa pasar Meningkatkan penjualan SO1 SO2 WO1 WO2 ST1 WT1 WT2 Gambar 10. Pengolahan horizontal belum memperlihatkan prioritas seluruh elemen strategi terhadap fokus hirarki.1 Hasil Pengolahan Horizontal Elemen Kriteria Strategi Elemen kriteria pada hirarki ini terdiri dari tiga kriteria yaitu memenangkan persaingan. Analisis diawali dengan analisis pendapat individu yang kemudian akan digabungkan sehingga menghasilkan hasil analisis pendapat gabungan.

Kriteria ini memperoleh bobot gabungan sebesar 0. Kriteria ini menjadi prioritas pertama karena dengan pangsa pasar yang semakin luas menandakan usaha yang semakin berkembang. Hasil pengolahan horizontal elemen kriteria strategi dapat dilihat pada Tabel 28.125 dengan menggunakan software Expert Choice 2000. Ancaman masuknya pendatang baru dalam industri abon ikan di Kabupaten Sukabumi pada khususnya semakin besar. Apabila pangsa pasar telah bertambah umumnya penjualan juga meningkat dan persaingan yang ketat dapat diatasi.550 1 Memperluas pangsa pasar 0.350. Kriteria ini menjadi prioritas ketiga karena KUB Hurip Mandiri saat ini masih lebih unggul . KUB Hurip Mandiri ingin memperkenalkan produk abon ikan produksi mereka ke pasar yang semakin luas.01 Rasio Inkonsistensi Sumber: Data Primer (diolah) Hasil pengolahan horizontal elemen kriteria strategi memperlihatkan bahwa kriteria yang menjadi prioritas pertama dalam menetapkan strategi pengembangan usaha adalah kriteria memperluas pangsa pasar. Hal ini tidak terlepas dari besarnya dukungan Pemerintah Daerah Kabupaten Sukabumi pada usaha-usaha peningkatan produktivitas masyarakat dan teknologi sederhana dan mudah dalam pembuatan abon ikan.550. Kriteria selanjutnya adalah kriteria meningkatkan penjualan. Kriteria ini mendapatkan bobot gabungan sebesar 0. Kriteria terakhir adalah memenangkan persaingan. Hasil Pengolahan Horizontal Elemen Kriteria Strategi Bobot Gabungan Prioritas Kriteria Strategi 0. Tabel 28.350 2 Meningkatkan penjualan 0.100 3 Memenangkan persaingan 0. Pendatang baru yang bertambah membuat persaingan semakin tinggi sehingga diperlukan strategi untuk menghadapinya. Peningkatan penjualan diharapkan menambah keuntungan yang diperoleh perusahaan.

Kualitas produk dan mutu pelayanan yang baik dapat menjadikan suatu . Strategi ini mendapatkan bobot 0.162 0.144 0.153 0.181 0.141 0.189.053 0.081 0.045 0. Pada kriteria memenangkan persaingan. Tabel 29.276 0. 7. Hasil Pengolahan Horizontal Elemen Alternatif Strategi Kriteria Memenangkan persaingan Memperluas pangsa pasar Meningkatkan penjualan SO1 0.129 WT2 0. Pengolahan horizontal terhadap elemen alternatif strategi dilakukan untuk mengetahui prioritas strategi terhadap masing-masing kriteria strategi yang berada di tingkat dua. strategi yang menempati prioritas pertama adalah strategi meningkatkan kualitas produk dan mutu pelayanan kepada konsumen serta pemasok (ST1).097 0.114 ST1 0.2 Hasil Pengolahan Horizontal Elemen Alternatif Strategi Tingkat ketiga dari hirarki yang digunakan pada tahap pemilihan strategi utama pengembangan usaha adalah alternatif strategi.046 0.02 0.02 Sumber: Data Primer (diolah) Tabel 29 menunjukkan hasil pengolahan horizontal elemen alternatif strategi.158 0.1. Elemen alternatif strategi juga perlu dianalisis secara horizontal.103 CR 0.268 0.093 SO2 0.241 WT1 0.198 WO1 0.126 dalam pengalaman dan kualitas produk sehingga memenangkan persaingan tidak menjadi prioritas utama. Alternatif-alternatif strategi tersebut didapat dari faktor kunci lingkungan internal berupa kekuatan dan kelemahan serta faktor kunci lingkungan eksternal berupa peluang dan ancaman yang telah dirumuskan dalam matriks IE dan SWOT.3.124 Strategi WO2 0.189 0.04 0.

meningkatkan kualitas sumber daya manusia dalam kemampuan manajemen (WT2). Prioritas ketiga adalah strategi melakukan penghematan biaya (WT1) dengan bobot 0. Urutan strategi selanjutnya dalam upaya menerapkan strategi pengembangan usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri adalah strategi mengoptimalkan volume produksi (WO2). Saat ini KUB Hurip Mandiri belum melakukan kegiatan promosi secara aktif. Padahal promosi sangat diperlukan karena lewat promosilah konsumen dapat mengetahui keunggulan . Promosi mutlak dilakukan dalam upaya memperluas pangsa pasar. Hasil pengolahan horizontal tingkat tiga untuk kriteria memperluas pangsa pasar menunjukkan bahwa prioritas pertama strategi yang dapat diterapkan adalah aktif melakukan kegiatan promosi (WO1) dengan bobot 0. Penghematan biaya dapat menurunkan total biaya produksi. pengembangan produk diperlukan agar mampu bersaing dengan produk sejenis. Promosi dilakukan untuk memperkenalkan produk pada konsumen yang lebih luas. Inovasi produk umumnya dapat menarik minat konsumen. Prioritas kedua adalah strategi melakukan pengembangan produk melalui penganekaragaman rasa dan kemasan (SO2).127 perusahaan lebih unggul dari pesaingnya. dan memperluas jaringan distribusi dan pemasaran (SO1). Harga yang lebih rendah dari pesaing menjadikan KUB Hurip Mandiri lebih mampu memenangkan persaingan. Oleh sebab sebab itu. aktif melakukan kegiatan promosi (WO1).276. Penurunan biaya produksi memungkinkan KUB Hurip Mandiri dapat menurunkan harga produknya.162.158. Strategi ini mendapatkan bobot sebesar 0. Strategi ini menjadi strategi unggulan dalam mengatasi persaingan dalam industri abon ikan.

Prioritas ketiga adalah strategi meningkatkan kualitas produk dan mutu pelayanan kepada konsumen serta pemasok (ST1) dengan bobot sebesar 0. Oleh sebab itu. strategi meningkatkan kualitas produk dan mutu pelayanan kepada konsumen serta pemasok (ST1) menjadi prioritas pertama. Jaringan distribusi dan pemasaran menjadi hal yang penting dalam upaya memperluas pangsa pasar karena melalui saluran ini produk dapat sampai ke tangan konsumen. Prioritas kedua adalah strategi memperluas jaringan distribusi dan pemasaran (SO1). Konsumen tidak akan puas jika kualitas produk dan mutu pelayanan yang diberikan buruk. surat kabar. strategi melakukan pengembangan produk melalui penganekaragaman rasa dan kemasan (SO2). begitu pula dengan pemasok. radio.128 produk yang dijual. penghematan biaya (WT1). Berdasarkan pengolahan horizontal tingkat tiga dalam kriteria meningkatkan penjualan. peningkatan kualitas dan pelayanan menjadi hal berikutnya yang perlu diperhatikan. Strategi tersebut mendapatkan bobot sebesar 0. Urutan strategi selanjutnya dalam upaya menerapkan strategi pengembangan usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri adalah strategi meningkatkan kualitas sumber daya manusia dalam kemampuan manajemen (WT2). Media yang dapat dipakai oleh KUB Hurip Mandiri adalah brosur. Strategi ini mendapatkan bobot sebesar 0. Promosi dan jaringan distribusi serta pemasaran yang luas tidak akan berarti jika tidak diimbangi dengan kualitas produk yang dijual. dan internet. Kriteria meningkatkan penjualan dapat tercapai . Distributor tetap sangat diperlukan untuk melaksanakan strategi ini. televisi. dan mengoptimalkan volume produksi (WO2).241.181. Kegiatan promosi sekarang ini dapat lebih mudah dilakukan kerena telah adanya kemajuan teknologi.268.

KUB Hurip Mandiri harus menjaga hubungan baik dengan pemasok mengingat bahan baku utama usaha abon ikan tidak pasokannya tidak selalu kontinyu baik kuantitas maupun kualitas. Oleh sebab itu. mengoptimalkan volume produksi (WO2). Hubungan baik itu diperlukan agar pemasok senantiasa memberikan pasokan bahan baku kepada KUB Hurip Mandiri. Prioritas strategi ketiga adalah melakukan penghematan biaya (WT1) dengan bobot 0. Prioritas strategi kedua adalah melakukan pengembangan produk melalui penganekaragaman rasa dan kemasan (SO2). Strategi ini mendapatkan bobot sebesar 0. KUB Hurip Mandiri harus senantiasa meningkatkan hal tersebut. Kualitas produk yang baik dan mutu pelayanan yang prima menjadikan konsumen loyal terhadap produk yang dijual oleh suatu perusahaan. . meningkatkan kualitas sumber daya manusia dalam kemampuan manajemen (WT2).129.129 dengan strategi prioritas pertama. Harga yang lebih rendah dapat menarik konsumen untuk meningkatkan pembeliannya sehingga total penjualan abon ikan KUB Hurip Mandiri dapat meningkat. Urutan strategi selanjutnya dalam upaya menerapkan strategi pengembangan usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri adalah strategi aktif melakukan kegiatan promosi (WO1).198. Inovasi produk umumnya dapat menarik minat konsumen. Penurunan biaya produksi memungkinkan KUB Hurip Mandiri dapat menurunkan harga produknya. Mutu pelayanan terhadap pemasok juga menjadi hal yang penting. pengembangan produk diperlukan agar mampu meningkatkan penjualan. dan memperluas jaringan distribusi dan pemasaran (SO1). Penghematan biaya sehingga tercapai efisiensi dapat menurunkan total biaya produksi.

01 Rasio Inkonsistensi Sumber: Data Primer (diolah) 7.2 Hasil Pengolahan Vertikal Elemen Alternatif Strategi Pengolahan vertikal terhadap alternatif strategi dilakukan untuk mengetahui prioritas menyeluruh masing-masing alternatif kriteria strategi pada tingkat tiga terhadap sasaran utama (fokus) hirarki yang terdapat pada tingkat satu. Hasil pengolahan vertikal elemen kriteria strategi tersebut telah memenuhi syarat rasio inkonsistensi sebesar ≤ 10 persen.100.350. Hasil pengolahan menunjukkan bahwa kriteria strategi yang menjadi prioritas utama adalah memperluas pangsa pasar dengan bobot 0. Kriteria memenangkan persaingan menjadi prioritas ketiga dengan bobot 0.350 2 Meningkatkan penjualan 0.3.2. 7.550 1 Memperluas pangsa pasar 0.2. Prioritas berikutnya adalah kriteria meningkatkan penjualan dengan bobot 0. . Tabel 30. Hasil Pengolahan Vertikal Elemen Kriteria Strategi Bobot Gabungan Prioritas Kriteria Strategi 0.100 3 Memenangkan persaingan 0.1 Hasil Pengolahan Vertikal Elemen Strategi Tabel 30 menunjukkan hasil pengolahan vertikal elemen kriteria strategi.3.550.3. Pengolahan vertikal dilakukan setelah matriks pendapat individu diolah menjadi matriks pendapat gabungan secara horizontal dan telah memenuhi persyaratan inkonsistensi yaitu ≤ 10 persen.130 7. Hasil pengolahan vertikal terhadap alternatif strategi dapat dilihat pada Tabel 31.2 Analisis Hasil Pengolahan Vertikal Pengolahan vertikal dilakukan untuk mengetahui prioritas secara menyeluruh setiap elemen pada tingkat tertentu terhadap fokus utama hirarki.

Konsumen tidak akan mengetahui adanya produk yang berkualitas apabila tidak dilakukan promosi.131 Hasil pengolahan vertikal terhadap alternatif strategi menunjukkan bahwa prioritas utama dalam mengembangkan usaha adalah dengan melakukan strategi meningkatkan kualitas produk dan mutu pelayanan kepada konsumen serta pemasok (ST1).03 Sumber: Data Primer (diolah) Prioritas kedua adalah strategi aktif melakukan kegiatan promosi melalui media cetak dan elektronik (WO1). Tabel 31.108 5 WT2 0. Kualitas produk dan mutu pelayanan menjadi prioritas utama karena hal inilah yang menjadi perhatian konsumen. Berbagai strategi yang dilakukan tidak akan berarti jika produk yang ditawarkan tidak sesuai dengan standar kualitas yang diinginkan konsumen.203 2 WO2 0.121 4 WO1 0.175 3 SO2 0.105 6 Rasio Inkonsistensi 0. Pemasok sebagai pihak yang menjadi peyedia bahan baku utama juga perlu selalu diperhatikan. KUB Hurip Mandiri perlu melakukan kegiatan promosi secara aktif untuk memperkenalkan produknya. Kegiatan promosi sering kali memegang peranan penting dalam kegiatan pemasaran perusahaan. Prioritas ketiga adalah memperluas jaringan distribusi dan pemasaran (SO1).204 1 WT1 0. Prioritas keempat adalah pengembangan produk melalui penganekaragaman rasa dan kemasan (SO2). Prioritas strategi selanjutnya adalah strategi penghematan . Hasil Pengolahan Vertikal Elemen Alternatif Strategi Alternatif Strategi Bobot Prioritas SO1 0.084 7 ST1 0.

350) Tingkat 3: Alternatif Strategis SO1 (0. .121) WO1 (0. Model Struktur Hirarki Strategi Pengembangan Usaha Dilengkapi Bobot Hasil PHA Gambar 11 menunjukkan hirarki yang telah dilengkapi bobot hasil pengolahan vertikal.105) Gambar 11. Tingkat 1 : Fokus Tingkat 2: Kriteria Strategi Strategi Utama Pengembangan Usaha (1.203) WO2 (0.204) WT1 (0.175) SO2 (0.108) WT2 (0. Gambar tersebut dapat merangkum hasil dari metode PHA.100) Meningkatkan penjualan (0.084) ST1 (0.132 biaya (WT1). meningkatkan kualitas sumber daya manusia dalam kemampuan manajemen (WT2).550) Memenangkan persaingan (0.000) Memperluas pangsa pasar (0. dan mengoptimalkan volume produksi (WO). Kriteria strategi yang menjadi prioritas dalam pengembangan usaha adalah kriteria memperluas pangsa pasar.. Prioritas Alternatif strategi yang yang dipilih adalah strategi meningkatkan kualitas produk dan mutu pelayanan kepada konsumen serta pemasok (ST1).

1 Kesimpulan Berdasarkan pembahasan yang telah dilakukan. adanya labelisasi kemasan. ancaman masuknya pendatang baru cukup besar. Faktor-faktor lingkungan internal yang dihadapi oleh KUB Hurip Mandiri terdiri atas kekuatan dan kelemahan. perkembangan teknologi yang semakin maju. maka dapat ditarik kesimpulan sebagai berikut ini: 3. dan adanya peluang ekspansi pemasaran. rasa dan tekstur produk yang baik. adanya produk substitusi. dan telah ada pembagian tugas (job . Ancaman yang dihadapi oleh usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri adalah tingkat persaingan industri yang semakin tinggi. Peluang utama yang dihadapi oleh KUB Hurip Mandiri adalah dukungan Pemda Sukabumi dalam pengembangan UKM di Sukabumi. adanya hubungan kekeluargaan dan kerja sama yang kuat. Peluang yang dihadapi oleh usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri diantaranya adanya dukungan Pemda Sukabumi dalam pengembangan UKM di Sukabumi. Faktor-faktor lingkungan eksternal yang dihadapi oleh KUB Hurip Mandiri terdiri atas peluang dan ancaman. ketidaktersediaan bahan baku karena perubahan musim.133 BAB VIII KESIMPULAN DAN SARAN 8. pengalaman perusahaan selama 14 tahun. adanya loyalitas pelanggan.. adanya kenaikan harga BBM. dan daya beli pelanggan menurun. Ancaman utama yang dihadapi oleh KUB Hurip Mandiri adalah ketidaktersediaan bahan baku karena perubahan musim. Kekuatan yang dimiliki oleh KUB Hurip Mandiri diantaranya lokasi perusahaan strategis.

melakukan penghematan biaya. Matriks SWOT menghasilkan tujuh alternatif strategi yaitu memperluas jaringan distribusi dan pemasaran. meningkatkan kualitas produk dan mutu pelayanan kepada konsumen dan pemasok. Hasil pengolahan PHA diperoleh prioritas alternatif strategi pengembangan usaha abon ikan yaitu strategi: 1) meningkatkan kualitas produk dan mutu pelayanan kepada konsumen serta pemasok. 5. Kekuatan utama yang dimiliki oleh KUB Hurip Mandiri diantaranya rasa dan tekstur produk yang baik. . aktif melakukan kegiatan promosi. dan 3) memperluas jaringan distribusi dan pemasaran. dan meningkatkan kualitas sumber daya manusia dalam kemampuan manajemen. mengoptimalkan volume produksi. kapasitas produksi belum optimal. dan kurangnya promosi produk. Hasil Matris IE menunjukkan posisi KUB Hurip Mandiri di kuadran II yang memberikan rekomendasi untuk tumbuh dan berkembang. Strategi intensif atau integratif dapat menjadi strategi paling sesuai untuk usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri. Kelemahan yang dimiliki yaitu sumber dana yang terbatas. teknologi yang masih sederhana. melakukan pengembangan produk melalui penganekaragaman rasa dan kemasan. 4. 2) aktif melakukan kegiatan promosi. Kelemahan utama yang dimiliki oleh KUB Hurip Mandiri adalah kurangnya promosi produk dan sumber dana yang terbatas. Kualitas sumber daya manusia masih rendah.134 description). distribusi produk belum luas.

KUB Hurip Mandiri memiliki kekuatan dalam rasa dan tekstur produk yang dianggap sudah baik. KUB Hurip Mandiri sebaiknya mulai melakukan pencatatan seluruh transaksi yang dilakukan. 3. KUB hurip Mandiri sebaiknya lebih aktif melakukan kegiatan promosi untuk memperkenalkan produknya ke konsumen yang lebih luas. Ancaman utama yang dihadapi oleh usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri adalah ketidaktersediaan bahan baku utama kerena perubahan musim. . informasi tersebut perlu disampaikan terlebih dahulu pada konsumen. KUB Hurip Mandiri perlu senantiasa menjaga hubungan baik dan pelayanan dengan pemasok karena pemasok memiliki kekuatan tawar lebih besar. KUB Hurip Mandiri perlu memanfaatkan jenis ikan yang lain (selain marlin) untuk diolah menjadi abon ikan.135 8. Hal ini dilakukan untuk menjaga kontinyuitas produksi. KUB Hurip Mandiri perlu senantiasa mempertahankan bahkan meningkatkan kualitas produknya.2 Saran 1. Hal ini perlu dilakukan agar kinerja perusahaan dapat dinilai lebih tepat dan dapat mempermudah dalam perhitungan keuangan perusahaan. Pelayanan ini dapat berupa ketepatan pembayaran dan keramahan dalam melakukan transaksi. 2. Kegiatan promosi sebaiknya lebih banyak dilakukan atas inisiatif sendiri agar kegiatan pemasaran dapat lebih efektif. 5. 4. Pihak KUB Hurip Mandiri dapat memanfaatkan hasil penelitian tentang perilaku konsumen abon ikan KUB Hurip yang telah dilakukan untuk mengetahui preferensi konsumen. Namun.

http://www. 2001. Pengolahan Ikan Secara Tradisional: Prospek dan Peluang Pengembangan. 2007. Jurnal Manajemen & Kewirausahaan 3: 1 . 1991. Jakarta: Salemba Empat.go. 2007. C. E. Manajemen Strategis dan Kebijakan Perusahaan. L. W. Departemen Kelautan dan Perikanan.id.com [13 mei 2008] Anonim. Konsep. Manajemen Strategis: Konsep.kabupatensukabumi.13 Glueck. 23 Januari 2007. E dan Liviawaty. [1Februari 2008] David F. Rapat Koordinasi Nasional (Rakornas) Departemen Kelautan Dan Perikanan Tahun 2007. Jurnal KUKM Edisi April 2007:9 Dirgantoro.dkp.136 DAFTAR PUSTAKA Afrianto. F dan Jauch. 2006. 1991. Laporan Akuntabilitas dan Kinerja Departemen Kelautan dan Perikanan.wikipedia.H.S.2008. Pengawetan dan Pengolahan Ikan. Jurnal KUKM Edisi April 2007:3 Deputi Pembiayaan Kemenegkop dan UKM. http://www. Pembiayaan Bagi Perempuan Wirausaha.depkop.go.R. Abon ikan (Tentang Pengolahan Pangan). [6 Desember 2007] Departemen Koperasi dan UKM. 2001.dkp. Jakarta: Grasindo. Manajemen Stratejik Teori. Jurnal Penelitian dan Pengembangan Pertanian Vol 21 No 3. 2006.go. 2006. Edisi Kedua. http://www. http://bappeda. http://www. http://www.ristek. 2006. Jakarta: Erlangga. 2002. Glendoh S. 2002.id/ . Herawati E.id/ [18 November 2007] __________________________. . Pembinaan dan Pengembangan Usaha Kecil.http://id. Yogyakarta: Penerbit Kanisius Anonim. dan Implementasi.R.org/wiki/Tuna [13 Mei 2008] BAPPEDA. RPJM 2006-2010.id/ [25 November 2007] Anonim. Kenali Marin dari Siripnya. Berdayakan UMKM Atasi Pengangguran. 2006. Statistik Usaha Kecil Dan Menengah 2005-2006.go.sinarharapan.go.id/ [6 Desember 2007] _______________________________.

Bandung: Yayasan AKATIGA. Fakultas Pertanian. 2006.asosiasipoliteknik. Visi Pembangunan Pertanian. Erlangga. Pengambilan Keputusan Bagi Para Pemimpin: Proses hirarki Analitik untuk Pengambilan Keputusan dalam Situasi yang Kompleks. Pengembangan Kelembagaan Pedesaan untuk Agroindustri. Strategi dan Agenda Pengembangan Usaha Kecil. Teknik Penanganan Ikan. 1993. Pengendalian. 2001. Bogor. 1995. Tambunan. Strategi Pengembangan Usaha Industri Kecil Tape Bondowoso [skipsi]. Menuju Industri Kecil Profesional di Era Globalisasi Melalui Pemberdayaan Manajemen Industri.or.id/index. T dan Syahrul. 1987. Jakarta. Fakultas Pertanian. Purwanti P.137 Hubeis M. 2004. R. M. H. Marsis. Bogor. Qoid A. T. Bogor: IPB Pres. Junianto. Haryadi D. Sjaifudian H. Bogor: IPB Pres. Bogor. Strategi Pengembangan Usaha Ekspor Udang Beku PT Timur Jaya CU IV. Solahudin. 2001. 2005.com/ [25 November 2007] Diminati.M.G dan Intan. Seri Manajemen No 134 Jakarta: PT Pustaka Binaman Pressindo Sa’id. Jakarta [skripsi]. Tambunan M. Implementasi. S. Manajemen Agribisnis. 27 Februari 2006. Setijawati D. Institut Pertanian Bogor.H. Nasution. Muara Baru. Pearce J. Strategi Industrialisasi Berbasis Usaha Kecil dan Menengah. Maspiyati. Strategi Bersaing: Teknik Menganalisa Industri dan Pesaing. Jakarta: Penebar Swadaya Leksono. 1997. . Bogor: IPB Press. Jakarta: Ghalia Indonesia. Abon Cisolok http://www.A dan Robinson R. Institut Pertanian Bogor.B. Jakarta: Binarupa Aksara Porter. http://www.E. Jilid Satu. 2003.php?module=aspi_jurnal&func=di splay&jurnal_id=62 [1 Februari 208] Saaty. IPB Press. Manajemen Strategik: Formulasi. S. 1997. 2002. 1999. A. Perbaikan Teknologi Pengolahan Abon Ikan Tuna Melalui Sistem Penggorengan Mekanik dalam Rangka Peningkatan Produktivitas dan Pendapatan Usaha Abon Ikan.pikiranrakyat. 2002. Jurnal Natur Indonesia III (2): 178– 184 Mashuri F. Studi Mutu Dan Penerimaan Konsumen Terhadap Abon Ikan.

. 2003. Bogor. Fakultas Pertanian. 2006. A. Formulasi Strategi Pengembangan Usaha Kerupuk Udang dan Ikan pada Perusahaan ”Candramawa” di Kabupaten Indramayu [skripsi]. Bogor. Institut Pertanian Bogor. Y. 2004. Yulia. Yusriana. Bogor. Jawa Barat [skripsi].138 Tresnaprihandini. Analisis Strategi pengembangan Usaha Rajungan di PT Muara Bhari Internasional Kabupaten Cirebon. 2006. Preferensi Konsumen terhadap Pengembangan Produk abon Ikan KUB Hurip Mandiri [skripsi]. Bogor. Institut Pertanian Bogor. Institut Pertanian Bogor. Widyaningrum N. Institut Pertanian Bogor. Eksploitasi Terhadap Pengusaha Kecil Melalui Rantai Hulu Hilir. Fakultas Pertanian. Sekolah Pascasarjana. 2007. Jurnal Analisis Sosial 8: 1-28 Wijaya. Fakultas Pertanian. Kajian Preferensi dan Strategi Pengembangan Produk Abon Ikan di Kotamadya Banda Aceh [tesis].

139 .

Bogor 16680 (0251) 629354.indo. Meranti.id KUESIONER PENELITIAN Analisis Lingkungan Internal dan Lingkungan Eksternal Usaha Abon Ikan Kecamatan Cisolok Kabupaten Sukabumi Dalam rangka penelitian untuk penulisan skripsi dengan judul: STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA ABON IKAN PADA KUB HURIP MANDIRI KECAMATAN CISOLOK KABUPATEN SUKABUMI Oleh: RINI ARIANI AMIR A14104090 PROGRAM STUDI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008 .net.140 Telp PROGRAM STUDI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN-INSTITUT PERTANIAN BOGOR Jl. Fax. 629350. 629352 Email : pertaipb@bogor. Kampus IPB Darmaga.

jika faktor tersebut lemah dibandingkan dengan pesaing Nilai 1. 2. Pemberian Nilai Peringkat (Rating) Terhadap Kekuatan dan Kelemahan Petunjuk Pengisian: 1.141 Lampiran 1 Kuesioner untuk Matriks IFE dan EFE Nama Responden Jabatan No Responden : ……………… : ……………… : ……………… Kuesioner Pemberian Nilai Peringkat (Rating) I. tentukan nilai peringkat atau rating terhadap kekuatan usaha dibandingkan dengan pesaing (usaha sejenis) berikut ini dengan cara memberikan tanda ( √ ) pada kolom yang tersedia. Penentuan nilai rating didasarkan pada keterangan berikut ini: Nilai 4. jika faktor tersebut sangat lemah dibandingkan dengan pesaing . jika faktor tersebut kuat dibandingkan dengan pesaing Nilai 2. jika faktor tersebut sangat kuat dibandingkan dengan pesaing Nilai 3.

Kurangnya promosi produk 1 2 3 4 II. Kapasitas produksi belum optimal F. Tentukan nilai peringkat atau rating didasarkan pada kemampuan perusahaan dalam meraih peluang yang ada berikut ini dengan cara memberikan tanda ( √ ) pada kolom yang tersedia 2. Adanya loyalitas konsumen F. jika perusahaan mempunyai kemampuan yang sangat baik dalam merespon peluang yang ada Nilai 3. jika perusahaan mempunyai kemampuan yang cukup dalam merespon peluang yang ada Nilai 1. Teknologi yang masih sederhana C. jika perusahaan mempunyai kemampuan yang baik dalam merespon peluang yang ada Nilai 2. Telah ada pembagian tugas (job description) 1 2 3 4 Faktor-Faktor Kunci Kelemahan A. Pengalaman perusahaan selama 14 tahun E. Rasa dan kualitas produk yang mempunyai ciri khas C. Pemberian Nilai Peringkat (Rating) terhadap Peluang Petunjuk Pengisian 1. jika perusahaan mempunyai kemampuan yang tidak baik dalam merespon peluang yang ada . Lokasi perusahaan strategis B.142 Faktor-Faktor Kunci Kekuatan A. Distribusi produk belum luas D. Sumber dana yang terbatas B. Adanya labelisasi kemasan D. Kualitas sumber daya manusia masih rendah E.Adanya hubungan kekeluargaan dan kerjasama yang kuat G. Penentuan nilai rating didasarkan pada keterangan berikut: Nilai 4.

Penentuan nilai rating didasarkan pada keterangan berikut: Nilai 4. Dukungan Pemda Sukabumi dalam pengembangan UKM di Sukabumi C. Adanya peluang ekspansi pemasaran 4 3 2 1 III Pemberian Nilai Peringkat (Rating) terhadap Ancaman Petunjuk Pengisian 1. Adanya produk substitusi F. Ancaman masuknya pendatang baru cukup besar D. Adanya Kenaikan harga BBM C. Tingkat persaingan industri yang semakin tinggi B.143 Faktor-Faktor Kunci Peluang A. jika perusahaan mempunyai kemampuan yang cukup dalam merespon ancaman yang ada Nilai 1. Perkembangan teknologi yang semakin maju D. Daya beli pelanggan menurun 4 3 2 1 . jika perusahaan mempunyai kemampuan yang baik dalam merespon ancaman yang ada Nilai 2. Tentukan nilai peringkat atau rating didasarkan pada kemampuan perusahaan dalam meraih peluang yang ada berikut ini dengan cara memberikan tanda ( √ ) pada kolom yang tersedia 2. jika perusahaan mempunyai kemampuan yang sangat baik dalam merespon ancaman yang ada Nilai 3. jika perusahaan mempunyai kemampuan yang tidak baik dalam merespon ancaman yang ada Faktor-Faktor Kunci Ancaman A. Ketidaktersediaan bahan baku karena perubahan musim E.

Peluang. Pemberian nilai didasarkan pada perbandingan berpasangan antara dua faktor secara relatif berdasarkan kepentingan atau pengaruhnya terhadap usaha. dan ancaman. Kelemahan. Untuk menentukan bobot setiap variabel digunakan nilai 1. 2. Cara membaca perbandingan dimulai dari variabel pada baris 1 (huruf cetak miring) terhadap kolom satu (huruf cetak tebal) dan harus konsisten. dan 3. 2. Petunjuk Pengisian: 1. Nilai 1 = jika indikator (variabel) horisontal kurang penting dari indikator vertikal Nilai 2 = jika indikator (variabel) horisontal sama penting dibandingkan dengan indikator vertikal Nilai 3 = jika indikator (variabel) horisontal lebih penting dari indikator vertikal . Pembobotan Terhadap Kekuatan.144 Kuesioner Pemberian Bobot I.

Kurangnya promosi produk Total 1. Kapasitas produksi belum optimal M. Pengalaman perusahaan selama 14 tahun E.145 Kuesioner Pembobotan untuk Kekuatan dan Kelemahan Faktor-Faktor Kunci Internal A.Rasa dan kualitas produk yang mempunyai ciri khas C. Adanya labelisasi kemasan D. Telah ada pembagian tugas (job description) H. Kualitas sumber daya manusia masih rendah L. Distribusi produk belum luas K. Adanya loyalitas konsumen F. Sumber dana yang terbatas I.000 A B C D E F G H I J K L M Bobot 145 . Lokasi perusahaan strategis B.Adanya hubungan kekeluargaan dan kerjasama yang kuat G. Teknologi yang masih sederhana J.

Adanya peluang ekspansi pemasaran D. Tingkat persaingan industri yang semakin tinggi E. Adanya produk substitusi I.000 A B C D E F G H I Total Bobot 146 . Adanya Kenaikan harga BBM F. Ancaman masuknya pendatang baru cukup besar G.146 Kuesioner Pembobotan terhadap Peluang dan Ancaman Faktor-Faktor Kunci Eksternal A. Daya beli pelanggan menurun Total 1. Perkembangan teknologi yang semakin maju C. Ketidaktersediaan bahan baku karena perubahan musim H. Dukungan Pemda Sukabumi dalam pengembangan UKM di Sukabumi B.

8 atau 1/2. yaitu 4 (atau bernilai 1/4 bila sebaliknya) Instruksi Tahap I Dalam memilih strategi pengembangan usaha yang sesuai bagi usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri terdapat beberapa kriteria yang harus dipertimbangkan. diberikan untuk nilai skala pembanding yang nilainya berada di antara dua nilai pembanding ganjil yang berurutan atau bila kompromi dibutuhkan. Memperluas pangsa pasar 3. Mengatasi persaingan 2. 6. 1/4. yaitu: 1. Meningkatkan Penjualan Bandingkan seberapa besar tingkat kepentingan masing-masing kriteria tersebut yang paling sesuai bagi pemilihan strategi pengembangan usaha. maka nilai skala pembandingan yang diberikan adalah antara 3 dan 5. Misalnya pada kasus A dibndingkan dengan B. Milai a sedikit lebih penting hingga jelas lebih penting dibandingkan B.147 Lampiran 2 Kuesioner untuk PHA Identitas responden Nama Pekerjaan/jabatan Nomor Responden : : : Petunjuk Nilai Skala Banding Bila A sama penting dengan B Bila A sedikit lebih penting dibanding Bila A lebih penting dibanding B =1 B = 3. Mengatasi persaingan dibandingkan dengan memperluas pangsa pasar Mengatasi persaingan dibandingkan dengan meningkatkan penjualan Memperluas pangsa pasar dibandingkan dengan meningkatkan penjualan . 1/6. Sebaliknya (B mutlak lebih penting dibanding A) = 1/9 Nilai skala banding genap (2. 4. Sebaliknya (B sedikit lebih penting dibanding A) = 1/3 = 5. 1/8. sebaliknya (B sangat lebih penting dibanding A) bila A mutlak lebih penting dibanding B = 9. Sebaliknya (B lebih penting dibanding A) = 1/5 = 1/7 Bila A sangat lebih penting dibanding B = 7.

Misalnya pada kasus A dibndingkan dengan B. 8 atau 1/2. SO1 dibandingkan dengan SO2 SO1 dibandingkan dengan WO1 SO1 dibandingkan dengan WO2 SO1 dibandingkan dengan ST1 SO1 dibandingkan dengan WT1 SO1 dibandingkan dengan WT2 SO2 dibandingkan dengan WO1 SO2 dibandingkan dengan WO2 SO2 dibandingkan dengan ST1 SO2 dibandingkan dengan WT1 SO2 dibandingkan dengan WT2 WO1 dibandingkan dengan WO2 WO1 dibandingkan dengan ST1 WO1 dibandingkan dengan WT1 WO1 dibandingkan dengan WT2 WO2 dibandingkan dengan ST1 WO2 dibandingkan dengan WT1 WO2 dibandingkan dengan WT2 ST1 dibandingkan dengan WT1 ST1 dibandingkan dengan WT2 WT1 dibandingkan dengan WT2 . Sebaliknya (B lebih penting dibanding A) = 1/5 = 1/7 Bila A sangat lebih penting dibanding B = 7. sebaliknya (B sangat lebih penting dibanding A) bila A mutlak lebih penting dibanding B = 9. Milai a sedikit lebih penting hingga jelas lebih penting dibandingkan B. diberikan untuk nilai skala pembanding yang nilainya berada di antara dua nilai pembanding ganjil yang berurutan atau bila kompromi dibutuhkan. 1/4. 1/8. Sebaliknya (B sedikit lebih penting dibanding A) = 1/3 = 5. 6. 1/6. Sebaliknya (B mutlak lebih penting dibanding A) = 1/9 Nilai skala banding genap (2.148 Petunjuk Nilai Skala Banding Bila A sama penting dengan B Bila A sedikit lebih penting dibanding Bila A lebih penting dibanding B =1 B = 3. maka nilai skala pembandingan yang diberikan adalah antara 3 dan 5. 4. yaitu 4 (atau bernilai 1/4 bila sebaliknya) Instruksi Tahap II Bandingkan besarnya tingkat kepentingan diantara alternatif strategi dalam kaitannya dengan kriteria mengatasi persaingan.

149

Petunjuk Nilai Skala Banding Bila A sama penting dengan B Bila A sedikit lebih penting dibanding Bila A lebih penting dibanding B =1 B = 3; Sebaliknya (B sedikit lebih penting dibanding A) = 1/3 = 5; Sebaliknya (B lebih penting dibanding A) = 1/5 = 1/7

Bila A sangat lebih penting dibanding B = 7; sebaliknya (B sangat lebih penting dibanding A)

bila A mutlak lebih penting dibanding B = 9; Sebaliknya (B mutlak lebih penting dibanding A) = 1/9 Nilai skala banding genap (2, 4, 6, 8 atau 1/2, 1/4, 1/6, 1/8, diberikan untuk nilai skala pembanding yang nilainya berada di antara dua nilai pembanding ganjil yang berurutan atau bila kompromi dibutuhkan. Misalnya pada kasus A dibndingkan dengan B, Milai a sedikit lebih penting hingga jelas lebih penting dibandingkan B, maka nilai skala pembandingan yang diberikan adalah antara 3 dan 5, yaitu 4 (atau bernilai 1/4 bila sebaliknya)

Instruksi Tahap II Bandingkan besarnya tingkat kepentingan diantara alternatif strategi dalam kaitannya dengan kriteria memperluas pangsa pasar. SO1 dibandingkan dengan SO2 SO1 dibandingkan dengan WO1 SO1 dibandingkan dengan WO2 SO1 dibandingkan dengan ST1 SO1 dibandingkan dengan WT1 SO1 dibandingkan dengan WT2 SO2 dibandingkan dengan WO1 SO2 dibandingkan dengan WO2 SO2 dibandingkan dengan ST1 SO2 dibandingkan dengan WT1 SO2 dibandingkan dengan WT2 WO1 dibandingkan dengan WO2 WO1 dibandingkan dengan ST1 WO1 dibandingkan dengan WT1 WO1 dibandingkan dengan WT2 WO2 dibandingkan dengan ST1 WO2 dibandingkan dengan WT1 WO2 dibandingkan dengan WT2 ST1 dibandingkan dengan WT1 ST1 dibandingkan dengan WT2 WT1 dibandingkan dengan WT2

150

Petunjuk Nilai Skala Banding Bila A sama penting dengan B Bila A sedikit lebih penting dibanding Bila A lebih penting dibanding B =1 B = 3; Sebaliknya (B sedikit lebih penting dibanding A) = 1/3 = 5; Sebaliknya (B lebih penting dibanding A) = 1/5 = 1/7

Bila A sangat lebih penting dibanding B = 7; sebaliknya (B sangat lebih penting dibanding A)

bila A mutlak lebih penting dibanding B = 9; Sebaliknya (B mutlak lebih penting dibanding A) = 1/9 Nilai skala banding genap (2, 4, 6, 8 atau 1/2, 1/4, 1/6, 1/8, diberikan untuk nilai skala pembanding yang nilainya berada di antara dua nilai pembanding ganjil yang berurutan atau bila kompromi dibutuhkan. Misalnya pada kasus A dibndingkan dengan B, Milai a sedikit lebih penting hingga jelas lebih penting dibandingkan B, maka nilai skala pembandingan yang diberikan adalah antara 3 dan 5, yaitu 4 (atau bernilai 1/4 bila sebaliknya)

Instruksi Tahap II Bandingkan besarnya tingkat kepentingan diantara alternatif strategi dalam kaitannya dengan kriteria meningkatkan penjualan. SO1 dibandingkan dengan SO2 SO1 dibandingkan dengan WO1 SO1 dibandingkan dengan WO2 SO1 dibandingkan dengan ST1 SO1 dibandingkan dengan WT1 SO1 dibandingkan dengan WT2 SO2 dibandingkan dengan WO1 SO2 dibandingkan dengan WO2 SO2 dibandingkan dengan ST1 SO2 dibandingkan dengan WT1 SO2 dibandingkan dengan WT2 WO1 dibandingkan dengan WO2 WO1 dibandingkan dengan ST1 WO1 dibandingkan dengan WT1 WO1 dibandingkan dengan WT2 WO2 dibandingkan dengan ST1 WO2 dibandingkan dengan WT1 WO2 dibandingkan dengan WT2 ST1 dibandingkan dengan WT1 ST1 dibandingkan dengan WT2 WT1 dibandingkan dengan WT2

151

Keterangan: Strategi SO1 = Memperluas jaringan distribusi dan pemasaran Strategi SO2 = Melakukan pengembangan produk melalui penganekaragaman kemasan. Strategi WO1 = Melakukan kegiatan promosi Strategi WO2 = Mengoptimalkan volume produksi Strategi ST1 = Meningkatkan kualitas produk dan mutu pelayanan kepada konsumen serta pemasok Strategi WT1 = Melakukan penghematan biaya. Strategi WT2 = Meningkatkan kualitas sumber daya manusia dalam kemampuan manajemen

01 with 0 missing judgments.550 .100 .152 Model Name: AHP KUB HURIP Priorities with respect to: Goal: Strategi Pengembangan Usaha Combined Mengatasi Persaingan Memperluas Pangsa Pasar Meningkatkan Penjualan Inconsistency = 0.350 . .

108 .084 .204 .175 .03 SO1 SO2 WO1 WO2 ST1 WT1 WT2 .203 .121 .153 Model Name: AHP KUB HURIP Synthesis: Summary Synthesis with respect to: Goal: Strategi Pengembangan Usaha Overall Inconsistency = .105 .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful