P. 1
abon ikan

abon ikan

|Views: 707|Likes:
Published by Abde Firmansyah

More info:

Published by: Abde Firmansyah on Mar 08, 2013
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

07/09/2014

pdf

text

original

STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA ABON IKAN DI KUB HURIP MANDIRI KECAMATAN CISOLOK KABUPATEN SUKABUMI

Oleh: RINI ARIANI AMIR A14104090

PROGRAM STUDI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008

RINGKASAN RINI ARIANI AMIR. Strategi Pengembangan Usaha Abon Ikan di KUB Hurip Mandiri Kecamatan Cisolok Kabupaten Sukabumi. Di bawah bimbingan NETTI TINAPRILLA. Potensi sektor perikanan Indonesia cukup besar. Menurut Departemen Kelautan dan Perikanan, produksi perikanan dalam periode 2000-2006 mengalami peningkatan rata-rata per tahun sebesar 6,36 persen, yakni dari 5,1 juta ton pada tahun 2000 menjadi 7,4 juta ton pada tahun 2006, yang terdiri dari perikanan budidaya 2,6 juta ton dan perikanan tangkap 4,8 juta ton. Produksi perikanan yang besar tersebut ternyata didominasi oleh produksi ikan. Ikan memiliki kelemahan yaitu tidak dapat bertahan lama. Komoditas ini cepat mengalami kerusakan sehingga memerlukan pengolahan lebih lanjut. Salah satu usaha pengolahan ikan adalah usaha abon ikan Kelompok Usaha Bersama (KUB) Hurip Mandiri. KUB Hurip Mandiri saat ini menghadapi persaingan yang semakin ketat. Keberadaan usaha abon ikan di berbagai wilayah menciptakan persaingan yang cukup tinggi mengingat pasar yang dituju relatif sama. Pesaing yang dihadapi oleh KUB Hurip Mandiri ternyata bukan hanya pengusaha abon ikan dari daerah lain tetapi juga pengusaha abon ikan dari daerah Kabupaten Sukabumi sendiri. Seiring dengan berjalannya waktu, ternyata usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri belum mengalami perkembangan yang signifikan. KUB Hurip Mandiri ternyata masih dikelola secara sederhana baik dari segi manajemen, produksi, pemasaran dan keuangan. Kendala lain yang dihadapi oleh KUB Hurip Mandiri adalah bahan baku yang tidak selalu tersedia. Ketersedian bahan baku ikan umumnya tergantung musim dan adanya penurunan total penjualan.. Tujuan dari penelitian ini adalah 1) mengidentifikasi dan menganalisis faktor-faktor eksternal dan internal yang dihadapi oleh usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri; 2) menyusun alternatif strategi pengembangan usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri berdasarkan analisis lingkungan eksternal dan internal; dan 3) merekomendasikan alternatif strategi terbaik bagi pengembangan usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri. Tujuan penelitian tersebut akan berusaha dicapai dengan menggunakan beberapa alat analisis yaitu analisis deskriptif, Matriks EFE dan IFE, Matriks IE, Matriks SWOT, dan metode PHA. Responden yang diambil yaitu Ketua KUB Hurip Mandiri (1 orang), anggota KUB Hurip Mandiri (20 orang), Dinas Kelautan dan Perikanan (1 orang), dan konsumen (20 orang) dengan perbedaan persentase bobot 50 %:15%:25%:10%. Analisis lingkungan eksternal menghasilkan tiga peluang dan enam ancaman yang dihadapi oleh usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri. Tiga peluang tersebut antara lain adanya dukungan Pemda Sukabumi dalam pengembangan UKM di Sukabumi (0,487), perkembangan teknologi yang semakin maju (0,288), dan adanya peluang ekspansi pemasaran (0,287). Enam ancaman yang dihadapi oleh KUB Hurip Mandiri adalah tingkat persaingan industri yang semakin tinggi (0,330), adanya kenaikan harga BBM (0,472), ancaman masuknya pendatang baru cukup besar (0,285), ketidaktersediaan bahan baku karena perubahan musim (0,539), adanya produk substitusi (0,182), serta daya beli pelanggan menurun (0,312).

Analisis matriks EFE memperlihatkan bahwa peluang utama pada KUB Hurip mandiri adalah adanya dukungan Pemda Sukabumi dalam pengembangan UKM di Sukabumi dengan total skor 0,487. Ancaman utama yang dihadapi oleh usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri adalah faktor ketidaktersediaan bahan baku karena perubahan musim dengan total skor 0,539 dan kenaikan harga BBM yang mendapatkan skor 0,472. Nilai EFE mengidentifikasikan bahwa usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri berada di atas nilai rata-rata. Hal ini ditunjukkan dengan total nilai EFE sebesar 3,183. Nilai tersebut menggambarkan bahwa respon yang diberikan oleh KUB Hurip Mandiri kepada lingkungan eksternal tergolong tinggi untuk mengatasi ancaman dan memanfaatkan peluang. Analisis lingkungan internal yang telah dilakukan akhirnya menghasilkan tujuh kekuatan dan enam kelemahan yang dimiliki oleh KUB Hurip Mandiri. Tujuh kekuatan tersebut adalah lokasi perusahaan strategis (0,220), rasa dan kualitas produk yang mempunyai ciri khas (0,369), adanya labelisasi kemasan (0,269), pengalaman perusahaan selama 14 tahun, adanya loyalitas pelanggan (0,347), hubungan kekeluargaan dan kerjasama yang kuat (0,283), dan telah ada pembagian tugas (job description)(0,183). Enam kelemahan yang dimiliki oleh usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri adalah sumber dana yang terbatas (0,105), teknologi yang masih sederhana (0,147), distribusi produk belum luas (0,162), kualitas sumber daya manusia masih rendah (0,108), kapasitas produksi belum optimal (0,154), serta kurangnya promosi produk (0,105). Perhitungan pada matriks IFE memperlihatkan faktor-faktor kekuatan utama KUB Hurip Mandiri. Kekuatan utama tersebut adalah faktor rasa dan kualitas produk yang mempunyai ciri khas dengan total skor 0,369 dan faktor pengalaman perusahaan selama 14 tahun, yang mendapatkan total skor 0,347. Di lain pihak, kelemahan utama dari usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri adalah faktor sumber dana yang terbatas dan kurangnya promosi produk dengan total skor sebesar 0,105. Nilai IFE yang didapat adalah 2,772. Nilai tersebut mengindikasikan bahwa KUB Hurip Mandiri berada dalam kondisi internal rata-rata, tidak terlalu kuat dan tidak terlalu lemah. Matriks IE dari KUB Hurip Mandiri menempatkan usaha ini di kuadran ke II memberikan rekomendasi untuk tumbuh dan berkembang. Matriks SWOT merekomendasikan tujuh strategi dan setelah dilakukan pemilihan strategi dengan metode PHA didapat urutan prioritas alternatif strategi yaitu 1) meningkatkan kualitas produk dan mutu pelayanan kepada konsumen serta pemasok (0,204); 2) aktif melakukan kegiatan promosi (0,203); 3) memperluas jaringan distribusi dan pemasaran (0,175); 4) melakukan pengembangan produk melalui penganekaragaman rasa dan kemasan (0,121); 5) melakukan penghematan biaya (0,108); 6) meningkatkan kualitas sumber daya manusia dalam kemampuan manajemen (0,105); dan 7) mengoptimalkan volume produksi (0,084).

STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA ABON IKAN DI KUB HURIP MANDIRI KECAMATAN CISOLOK KABUPATEN SUKABUMI Oleh: RINI ARIANI AMIR A14104090 SKRIPSI sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Pertanian pada Fakultas Pertanian Institut Pertanian Bogor PROGRAM STUDI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008 .

Didy Sopandie.Agr NIP. 131 124 019 Tanggal Lulus : .Judul Skripsi Nama NRP : Strategi Pengembangan Usaha Abon Ikan di KUB Hurip Mandiri Kecamatan Cisolok Kabupaten Sukabumi : Rini Ariani Amir : A14104090 Menyetujui. Netti Tinaprilla. Dosen Pembimbing Skripsi Ir. Dr. Ir. Dekan Fakultas Pertanian Prof. MM NIP. 132 133 965 Mengetahui. M.

PERNYATAAN DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI YANG BERJUDUL “STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA ABON IKAN DI KUB HURIP MANDIRI BELUM PERNAH KECAMATAN CISOLOK KABUPATEN SEBAGAI KARYA ILMIAH PADA SUKABUMI” BENAR-BENAR HASIL KARYA SAYA SENDIRI YANG DIAJUKAN PERGURUAN TINGGI ATAU LEMBAGA MANAPUN. Bogor. Mei 2008 Rini Ariani Amir A14104090 .

Tahun 2003 penulis menyelesaikan pendidikan di SMUN 3 Takalar. Sulawesi Selatan pada tanggal 23 Juli 1985. Institut Pertanian Bogor di Bogor melalui jalur Beasiswa Utusan Daerah (BUD). Penulis melanjutkan pendidikan ke SMUN 3 Takalar saat kelas 2 SMU. Penulis melanjutkan pendidikan di SLTPN 42 Jakarta pada tahun 1997 hingga 2000 dan pada tahun yang sama penulis melanjutkan ke SMUN 40 Jakarta hingga tahun 2001. Fakultas Pertanian. Penulis memulai pendidikannya di SDS Ayah Bunda Jakarta pada tahun 1991 hingga 1997.RIWAYAT HIDUP Penulis dilahirkan di Takalar. Tahun 2004 penulis diterima sebagai mahasiswa pada Program Studi Manajemen Agribisnis. Rohis Kelas Manajemen Agribisnis divisi PSDM tahun 2004-2006. penulis juga aktif dibeberapa kepanitiaan. Amir dan Ibu Sohrah. . Beasiswa ini didapat dari Pemerintah Daerah Kabupaten Takalar. dan Forum Komunikasi Rohis Departemen (FKRD) biro Event Organizer tahun 2006. Selama masa perkuliahan penulis aktif di beberapa organisasi diantaranya Koperasi Mahasiswa (KOPMA) IPB tahun 20042006. Penulis merupakan anak kedua dari empat bersaudara dari pasangan Bapak M. Selain itu.

Usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri merupakan salah satu usaha kecil yang tengah berjuang dalam persaingan.KATA PENGANTAR Alhamdulilahirobbal’alamin. Mei 2008 Penulis . Segala puji bagi Allah SWT karena berkat Rahmat dan Karunia-Nya penulis dapat menyelesaikan skripsi ini. Skripsi ini masih jauh dari kesempurnaan karena penulisan skripsi ini merupakan suatu proses pembelajaran bagi penulis. Formulasi strategi berdasarkan eksternal dan internal yang dihadapi oleh perusahaan ini diharapkan dapat membantu dalam menghadapi keadaan tersebut. Skripsi yang berjudul ”Strategi Pengembangan Usaha Abon Ikan di KUB Hurip Mandiri Kecamatan Cisolok Kabupaten Sukabumi” ini dibuat dengan pertimbangan perlunya suatu kajian perumusan strategi pengembangan usaha abon ikan di KUB Hurip Mandiri. Tak lupa shalawat serta salam senantiasa tercurah kepada teladan umat Nabi Muhammad SAW. Bogor. Adanya perubahan pada lingkungan eksternal dan internal mengharuskan usaha ini senantiasa adaptif terhadap perubahan. Harapan penulis skripsi ini dapat memberi manfaat bagi pembaca.

Teh Euis. waktu. semangat. dan semua warga Desa Cisolok yang telah memberikan bantuan dan dukungan selama KKP dan penelitian. 10. 7. Keluargaku tercinta: mama. dan kepercayaan yang diberikan 2.UCAPAN TERIMA KASIH Puji syukur kehadirat Allah SWT karena berkat rahmat-Nya dan atas kehendak-Nyalah penulis dapat menyelesaikan skripsi ini. Anita Primaswari. Ir. Keluarga Ibu Zaki. Tak lupa shalawat serta salam selalu tercurah kepada teladan umat Nabi Muhammad SAW. . papi. Melalui lembaran ini penulis ingin menyampaikan rasa terima kasih pada berbagai pihak yang telah membantu penulis dalam penyelesaian skripsi ini. Keluarga besar di Takalar. SP. MM sebagai pembimbing skripsi atas kesabaran. Ibu Ir. terima kasih untuk segala doa. 8. 1. Ibu Dr. Terima kasih atas saran-sarannya kepada penulis. 9. ilmu. Mama Iyus dan keluarga di Sengkang. kasih sayang. 4. Netti Tinaprilla. Terima kasih atas bimbingan dan arahan kepada penulis selama perkuliahan. Popong Nurhayati. kakakku (Rina). MS sebagai pembimbing akademik. 3.atas kesediaanya menjadi pembahas pada seminar penulis. dan semangat yang diberikan selama penulisan skripsi ini. Skripsi ini dapat diselesaikan dengan bantuan banyak pihak. MM yang telah bersedia menjadi dosen penguji utama. Saudari Fitri Mega Mulianti. Ratna Winandi. 6. Om Rani dan keluarga di Jakarta. Terima kasih atas bantuannya kepada penulis selama ini. Pemerintah Daerah Kabupaten Takalar atas kesempatan dan bantuan beasiswa yang diberikan sehingga penulis dapat berkuliah di IPB. MSi atas kesediaannya menjadi dosen penguji wakil departemen. adik-adikku (Rita dan Kiki). 5. Ir. Ibu Yati dan seluruh anggota KUB Hurip Mandiri serta pihak Dinas Kelautan dan Perikanan Kabupaten Sukabumi atas bantuannya selama penelitian. Terima kasih atas masukan dan kritik yang membangun sehingga skripsi ini dapat lebih disempurnakan.

Tejo. Icang. Teman-teman seperjuanganku: Mega. terima kasih atas persahabatan dan kebersamaan yang terjalin. Seluruh dosen atas ilmu dan pengetahuan yang diberikan selama di IPB. Teh Runie atas nasehat dan perhatiannya selama ini dan Mba Mayzar terima kasih untuk slidenya. Friska. Menjadi bagian dari AGB 41 merupakan salah satu hal teindah dalam hidupku. Wahyu. 13. Popi. Staf pegawai Departeman Agribisnis: Mba Dewi dan Mba Dian terima kasih atas bantuannya selama perkuliahan. dan sidang. Juga untuk Mba Okta dan Mba Fahma. Yuli. 18. Yoga. Inez. Dini. Teman-temanku: Rahmanto. 20. 17.11. Wahid. Hasna. Icha. Puput. Mae. seminar. yang tidak dapat penulis sebutkan satu persatu. Ryan. Itha. Tim BUD IPB: Pak Hardin. Seluruh pihak yang sudah membantu dan terlibat baik secara langsung maupun tidak langsung dalam penyelesaian skripsi ini. Dika. Rekan-rekan di AGB 41 khususnya Endang. dan Putri atas dukungan yang kalian berikan selama penulisan skripsi. Jessica. Ipung. Mba Anni. terima kasih atas kenangan indah dan keceriaan yang telah diberikan. Mba Onya atas bantuan yang berkaitan dengan beasiswa BUD. Wulan. . Welly. Rangga. Rahmi. Ranzur. 15. Jane. 16. Teman-teman KKP di Kecamatan Cisolok khususnya Desa Cisolok: Feti. Sahabat-sahabatku tercinta di Sabrina:Teh Bibib. 19. Mba Anggi. terima kasih untuk semangatnya. 14. Arisman. Ulfa dan Ramli. terima kasih untuk semangatnya 12.

...................2 Konsep Manajemen Strategi .......................................3 Konsep Agroindustri ............................2 Manfaat Abon Ikan ................4 Analisis Matriks IE ................... 11 1............................ 43 4..........................4 Usaha Kecil .... 16 2..........1.......................2 Jenis dan Sumber Data ............. vi BAB I PENDAHULUAN 1.....6...................................6 Penelitian Terdahulu ...................................................7 1..................1. 42 4................................. ....1 Latar Belakang ..........4........................................................................5 Perkembangan Usaha Kecil di Indonesia............................ 29 3.................1.................3 Tujuan Penelitian ....5 Pernyataan Visi dan Misi .........5 Analisis SWOT ............................... 45 4.................................................... 47 4...................................................................1 1....... 39 BAB IV METODE PENELITIAN 4..... 43 4.......... 46 4......................................1 Analisis Lingkungan Eksternal ...................... iii DAFTAR GAMBAR ........... 44 4.................................................. 13 2...........................................................................................................................4 Model Manajemen strategis .........1 Lokasi dan Waktu Penelitian .............. 28 3............................................1.................3 Metode Pengumpulan Data ..3 Proses Manajemen Strategi .........3 Analisis Matriks IFE ........................ 15 2.... 18 2.......................4 Kegunaan Penelitian .......4................................... 17 2...................4 Metode Pengolahan dan Analisis data .........4..................................................................... 26 3..................................................................................... v DAFTAR LAMPIRAN.......1.. 24 3.......4.................................................1 Abon Ikan.......1 Kerangka Pemikiran Teoritis ......................................................................................................... 12 BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.......................................................1..1........................................2 Analisis Lingkungan Internal.......................................4...................................................................................................1 Analisis Deskriptif ........1 Konsep Strategi ....2 Analisis Matriks EFE ...6 Analisis Lingkungan ..................................... 50 ......... 11 1................................................................ 49 4.........................2 Kerangka Pemikiran Operasional ......... 37 3...6 Metode PHA ................................ 32 3...........................................................................DAFTAR ISI Halaman DAFTAR TABEL. 20 BAB III KERANGKA PEMIKIRAN 3..........................4.............................6...............5 Ruang Lingkup Penelitian.......... ................ 32 3..............................................1.....................2 Rumusan Permasalahan ....................................................................................... 27 3.................. 24 3................................. 42 4....

2 Analisis Industri .............. 108 7.... 63 6................................................... 102 7............................ 96 7..............3 Sosial dan Lingkungan .............1 Lokasi Usaha............................. 104 7................................ 88 7.............2.....................2................................. 61 BAB VI ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL DAN INTERNAL 6............................................... 70 6...................1 Politik ............................................. 88 7.....................................2..4 Struktur Organisasi Usaha ................1.. 102 7......3.......2.....1....2.................................................. 57 5................................................................................................................................................. 108 BAB VIII KESIMPULAN DAN SARAN 8.... 63 6..2 Produksi dan Operasi .................................. 95 7............................1..................................................1 Hasil Pengolahan Vertikal Elemen Kriteria Strategi.......1 Hasil Pengolahan Horizontal Elemen Kriteria Strategi........................................................... 81 6.........................................................1 Analisis Matriks EFE dan IFE ................3.1......................................................................................... 78 6............................................2 Ekonomi ...............2..................1...........................2 Tahap Pemaduan ..........2............ 117 ................ 72 6.......3 Identifikasi Faktor Eksternal dan Internal..............................................2....................................................................................3 Manajemen..4 Keuangan ..................1......................... 60 5.............. 65 6... 72 6...........1 Matriks EFE ........................1................................................................................... 63 6... 68 6......................................1...............................1.............................1.................2 Sejarah dan Perkembangan Usaha ..... 101 7..............................................1 Matriks IE ................3....2 Matriks SWOT ........................................................................................3 Visi Dan Misi Usaha .... 91 7..................................2 Hasil Pengolahan Vertikal Elemen Alternatif Strategi..........3......................................................2 Saran..1...3 Tahap Pemilihan Strategi Pengembangan Usaha.. 111 8...................................................2 Analisis Lingkungan Internal ............ 108 7... 81 BAB VII FORMULASI DAN PEMILIHAN STRATEGI 7...........................................................................................................................1 Analisis Lingkungan Eksternal ...........2.........................5 Penelitian dan Pengembangan........... 95 7..3...1 Kesimpulan ..............1...... 66 6...................1 Analisis Hasil Pengolahan Horizontal ..............3....................1........2 Analisis Hasil Pengolahan Vertikal .................. 113 DAFTAR PUSTAKA ...1...... 57 5...............1 Pemasaran ...........................2 Hasil Pengolahan Horizontal Elemen Alternatif Strategi.................BAB V GAMBARAN UMUM USAHA 5................2 Matriks IFE .......................................................1 Analisis PEST ......................................................5 Tenaga Kerja Usaha ............ 60 5..........................................................4 Teknologi........... 114 LAMPIRAN .... 80 6... 74 6.......................................

..................................... 50 12........... Jumlah dan Tingkat Pertumbuhan Penduduk di Kabupaten Sukabumi Tahun 2000-2004 . 5 5..... Tingkat Pendapatan Per Kapita dan Inflasi Berdasarkan Harga Konstan ’93 ...DAFTAR TABEL Nomor Halaman 1....... 55 14..... Nilai Skala Berpasangan ..........................................................................69 20........ 54 13................ Penelitian Terdahulu ........ Peluang dan Ancaman yang Dimiliki oleh KUB Hurip Mandiri.................................................. Komposisi Bahan Pembuatan Abon Ikan Kub Hurip Mandiri.... 59 16. 67 19...................................... 25 9......... Matriks SWOT ................ 3 4.................. 5 6... Produksi Perikanan Indonesia Tahun 2000-2006 . 22 8........ 2 3................................................................................................... 45 10............ 9 7....... 82 22.......... Nilai Bobot dan Rating Tanpa Adanya Perbedaan Bobot untuk Tiap Responden.............................................................................................. 90 ........... ........................ 47 11..................................................................................... Nilai PDB UKM dan Besar Menurut Sektor Ekonomi Tahun 2005 – 2006 Atas Dasar Harga Konstan 2000...................... 1 2.................................. Alternatif-Alternatif Strategi............................................................................................................... 55 15........ Matriks Pendapat Gabungan (MPG)....................................... Matriks IFE .......................75 21................ Matriks Pendapat Individu (MPI) ... 89 24.............. 66 18................. Produk Domestik Bruto Perikanan (Berdasarkan Harga Berlaku) ................................ 84 23....... Jumlah Penyerapan Tenaga Kerja UKM dan Besar Tahun 2005-2006 ........................ Rincian Bantuan yang Diperoleh KUB Hurip Mandiri ....................................... Matriks EFE Usaha Abon Ikan KUB Hurip Mandiri .................................................. 65 17................... Kekuatan dan Kelemahan yang Dimiliki oleh KUB Hurip Mandiri..................................... Matriks EFE ............................. Produksi Perikanan Menurut Jenisnya .......................... Total Penjualan Abon Ikan Per Tahun di KUB Hurip Mandiri ......... Perbandingan Usaha Abon Ikan Tanpa dan dengan Penggorengan Mekanik.................... Tingkat Pendapatan Per Kapita dan Inflasi Berdasarkan Harga Berlaku ....

........ 104 30.................... 103 29............... Hasil Pengolahan Horizontal Elemen Kriteria Strategi ... 108 31............... Nilai Bobot dan Rating Tanpa Adanya Perbedaan Bobot untuk Tiap Responden........................... Hasil Pengolahan Vertikal Elemen Kriteria Strategi ................................. 109 ...................... Matriks SWOT Usaha Abon Ikan KUB Hurip Mandiri ..................... Hasil Pengolahan Horizontal Elemen Alternatif Strategi ......... 92 26....... 93 27............... Matriks IFE Usaha Abon Ikan KUB Hurip Mandiri................ Hasil Pengolahan Vertikal Elemen Alternatif Strategi ............................... 97 28......25...............

.................................................................................. 35 4........................................................... 110 ............... Model Struktur Hirarki Strategi Pengembangan Usaha.............. 53 7... Kerangka Pemikiran Operasional .................................................... Model Struktur Hirarki.........DAFTAR GAMBAR Nomor 1....... 102 11..................................................................... Model Struktur Hirarki Strategi Pengembangan Usaha Yang Telah Dilengkapi Bobot Hasil PHA............... Kerangka Analisis Perumusan Strategi dan Agenda Pengembangan Halaman Usaha Kecil ........................................... Matriks IE Usaha Abon Ikan KUB Hurip Mandiri.................. 60 8.......................................... Skema Proses Pembuatan Abon Ikan KUB Hurip Mandiri ....................... Matriks Internal-Eksternal ................................ 41 5.. 29 2............ 31 3.......... Struktur Organisasi KUB Hurip Mandiri......... 48 6................. Model Komprehensif Manajemen Strategis............................ 96 10.............. Model Lima Kekuatan Porter ................. 78 9...................................

.................................. 117 2........... 128 ...............................DAFTAR LAMPIRAN Nomor Halaman 1........... Kuesioner untuk Matriks IFE dan EFE......... 123 3........... Kuesioner untuk PHA ......... Hasil PHA ...............................................................................................................

produksi perikanan dalam periode 20002006 mengalami peningkatan rata-rata per tahun sebesar 6.515.60 Sumber: Departemen Kelautan dan Perikanan (2007) 1 Departemen Kelautan dan Perikanan.137. yakni dari 5.8 juta km2 (perairan nusantara dan teritorial 3.go.076.36 persen. Menurut Departemen Kelautan dan Perikanan.353.674 4.1 juta km2. 2006. kurang lebih 70 persen dari wilayah Indonesia terdiri dari laut yang kaya dengan sumberdaya hayati dan lingkungan yang sangat potensial.378.160 1 Total Produksi (Ton) 5. perairan ZEE 2. Indonesia memiliki perairan laut seluas 5.121 2.750 4. Produksi perikanan Indonesia dari tahun ke tahun dapat dilihat pada Tabel 1.705.120. yang merupakan basis kegiatan ekonomi perikanan.720 1. Produksi Perikanan Indonesia Tahun 2000-2006 Tahun 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Jumlah produksi (Ton) Perikanan Budidaya Perikanan Tangkap 994.1 juta ton pada tahun 2000 menjadi 7.988 6.468.915.8 juta ton. http://www.153 4.192 4. yang terdiri dari perikanan budidaya 2.648 5.796 1.625.769.869.800 4.4 juta ton pada tahun 2006. Laporan Akuntabilitas dan Kinerja Departemen Kelautan dan Perikanan.731 6.470 5.487 5.1 Latar Belakang Potensi sektor perikanan Indonesia cukup besar.495 1.610 4. Artinya.869 2.163.543 7.7 km2) dan garis pantai sekitar 90 ribu km . Potensi tersebut juga terlihat dari produksi perikanan Indonesia.962 4.125.BAB I PENDAHULUAN 1.3949.dkp.691.119. Tabel 1.276.224.6 juta ton dan perikanan tangkap 4.525 1.id/ [6 Desember 2007] .651.

3 54.854. peternakan. Miliar) Lapangan Usaha Tanaman bahan makanan Tanaman perkebunan Peternakan dan hasilhasilnya Kehutanan Perikanan PDB Total PDB tanpa Migas 2002 153.id/ [6 Desember 2007] .go.6 45.5 21.678. Hal ini disebabkan adanya kenaikan harga BBM pada Oktober 2005.049.612.142.729.590.9 2. selama periode 2001-2005 PDB sektor perikanan mengalami kenaikan sebesar 12.9 35. http://www.8 46.dkp.773.674.708.4 41.77 persen. Besarnya kebutuhan masyarakat akan pangan sumber protein hewani menjadi 2 Departemen Kelautan dan Perikanan. PDB perikanan dibandingkan dengan PDB nasional dapat dilihat pada Tabel 2.5 2.840.407.581.1 2.7 2003 157.427.2 51.2 2.853.8 37.62 persen.700.141.18 persen.2 57.558.974.0 59.274.2 18.420. Produk Domestik Bruto Perikanan (Berdasarkan Harga Berlaku.450. PDB sektor perikanan tahun 2006 secara keseluruhan mengalami penurunan.3 4.328.4 50. dalam Rp.6 1. Tabel 2.013.733.634.9 Tahun 2004 165.9 18.Selain itu.131.863.8 1. 2006. lebih tinggi dari kenaikan PDB sektor pertanian.0 43.0 43. Ikan cukup potensial untuk dikembangkan pada saat ini.2 51.591. dan kehutanan yang besarnya 8.072. sebenarnya PDB sektor perikanan meningkat sebesar 18 persen dari tahun 2005 pada periode yang sama yakni triwulan III.7 19.875.2 2.631. Sementara itu kontribusi sektor perikanan terhadap PDB nasional pada tahun 2005 sebesar 2.123.002.354.6 40.0 2 2005 183.956.648.7 41. Namun. Hal ini terlihat dari Tabel 3 (hal 3) yang menunjukkan produksi perikanan menurut jenisnya.052.3 19.753.8 2006 169.273.414.522.617. Laporan Akuntabilitas dan Kinerja Departemen Kelautan dan Perikanan.8 Sumber: Departemen Kelautan dan Perikanan (2007) Produksi perikanan yang besar tersebut ternyata didominasi oleh produksi ikan.666.091.7 1.2 2.

431 8. 2007)4 Ikan yang merupakan pangan sumber protein ini ternyata memiliki kelemahan yaitu tidak dapat bertahan lama. Perkembangan konsumsi ikan per kapita nasional pada periode tahun 2005-2006 mengalami peningkatan sebesar 4.712 161.445.95 kg/kapita/tahun pada tahun 2005 diperkirakan menjadi 25.255. 4.go.785.52-4.5 persen lemak.735 14.450 3 171. http://dkp.667 Sumber: Departemen Kelautan dan Perikanan (2007) Ikan dikenal mempunyai nilai protein tinggi dan kandungan lemaknya rendah sehingga banyak memberikan manfaat kesehatan bagi tubuh manusia.507.460 37. Komposisi ikan segar per 100 gram terdiri atas 76 persen air. Statistika Perikanan 2005.860 3.475 3.51 persen.531 297.255 34.go.610 172.634 289.144 291.152 105. 17 persen protein.00 kg/kapita/tahun (Dinas Kelautan dan Perikanan.id/ [25 November 2007] 4 Anonim. Komoditas ini cepat mengalami 3 Departemen Kelautan dan Perikanan.id/ [25 November 2007] .857 34. Sementara itu pada tahun 2007 sasaran konsumsi ikan sebesar 26. 2006.667 263.50 persen mineral dan vitamin (Departemen Riset dan Teknologi.832.057 Tahun 2000 2001 2002 2003 2004 3.731 147. serta 2. Produksi Perikanan Menurut Jenisnya Jenis Ikan Binatang berkulit keras (Crustacea) Binatang lunak (Mollusca) Binatang air lainnya Tanaman Air 1999 3.ristek. http://www.384 55.350. yakni dari 23.356 3.733 273.03 kg/kapita/tahun pada tahun 2006. 2007).812 273.665 103. 2005. Abon ikan (Tentang Pengolahan Pangan). Tabel 3.369 3.616 42.088 23.salah satu alasannya.574 26.779 96.897 64.214 64.

kerusakan sehingga memerlukan pengolahan lebih lanjut. Abon ikan merupakan salah satu hasil olahan dari ikan. usaha kecil mikro terbukti lebih tahan banting dalam menghadapi krisis. dan pengolahan ikan menjadi produk olahan (petis. jumlah mereka yang dapat bertahan dan berkembang lebih banyak lagi. meskipun banyak usaha kecil mati. ketika krisis melanda Indonesia di pertengahan 1998 yang lalu. sebagian besar kegiatan pengolahan ikan di Indonesia masih tergolong pengolahan ikan tradisional dan dilakukan pada skala industri rumah tangga . Afrianto dan Liviawaty (1991) menyebutkan bahwa kegiatan pengolahan ikan dapat dilakukan dengan berbagai cara. Usaha pengolahan abon ikan ini dikategorikan ke dalam agroindustri dan kebanyakan usaha ini dilakukan oleh usaha kecil atau menengah yang tergolong dalam industri rumah tangga dan industri pengolahan. Menurut Widyaningrum (2003) krisis ekonomi yang melanda Indonesia telah menimbulkan harapan pada usaha kecil-mikro untuk dapat menjadi motor perekonomian Indonesia. ikan pindang. ikan peda. ikan kaleng). Cara yang biasa dilakukan antara lain dengan cara penggaraman dan pengeringan (ikan asin). kerupuk. Pengembangan usaha kecil atau menengah saat ini menjadi perhatian. tepung ikan. fermentasi ikan (silase ikan. ikan bekasem). 2002). pengasapan (ikan asap). . Menurut The Asia Foundation 2003. Harapan ini muncul karena beberapa faktor. terasi ikan. kecap ikan. Menurut Herawati (2002). abon ikan. Faktor penentu usaha kecil dapat bertahan adalah karena umumnya usaha kecil bersifat local resources based industries dan usaha kecil tumbuh pada pasar kompetisi (Tambunan. Pertama.

936. di dalam kondisi krisis saat ini usaha dan investasi yang masih berjalan dengan baik adalah investasi pada usaha skala kecil. 2006.855 4. http://www. Terbukti bahwa usaha kecil menyumbang PDB yang cukup besar bagi perekonomian Indonesia.depkop.109 7.109.555 3.921 6.4 306. unit usaha kecil lebih mampu menjadi sarana pemerataan kesejahteraan rakyat.033 86.614.081.994.803.889 78. Statistik Usaha Kecil dan Menengah 2005-2006.Kedua.1 290.483.826 5 Tahun 2006 Unit Usaha Tenaga kerja (unit) (orang) 48.711 4.212.840 3.go. Tabel 4 Jumlah Penyerapan Tenaga Kerja Usaha Kecil Menengah dan Besar Tahun 2005 – 2006 Golongan Usaha Kecil Usaha Menengah Usaha Besar Jumlah Tahun 2005 Unit Usaha Tenaga Kerja (unit) (orang) 47.238.5 814.909.388. PDB dari usaha kecil dapat dilihat pada Tabel 5.811 47.3 7 70.804.384 1 06.id/ [18 November 2007] .006. usaha kecil dapat menyerap tenaga kerja yang besar. Menengah dan Besar Tahun 2005 – 2006 Atas Dasar Harga Konstan (dalam Rp. Hal ini mengisyaratkan usaha kecil menempati posisi strategis dalam perekonomian di Indonesia.462 88.445.959.0 5 Departemen Koperasi dan UKM. Tabel 5 Nilai Produk Domestik Bruto (PDB) Usaha Kecil.872 95.933.204 48.822.955 Sumber: Departemen Koperasi dan UKM (2007) Ketiga. Dengan jumlahnya yang cukup besar serta sifatnya yang umumnya padat karya.943.6 2006 725. Tabel 4 menunjukkan jumlah tenaga kerja yang dapat diserap oleh UKM dan usaha besar. Miliar) Skala Usaha Usaha Kecil Usaha Menengah Usaha Besar Sumber: Departemen Koperasi dan UKM (2007) 5 Tahun 2005 688.925 80.

dan penangkapan di perairan umum sebesar 20.000 ton serta ZEEI sebesar 60. Potensi Sumber Daya Perikanan dan Kelautan Jawa Barat. Walaupun usaha pengolahan ikan ini dilakukan secara tradisional namun potensinya cukup besar. peningkatan pendapatan masyarakat dan ikut berperan dalam meningkatkan perolehan devisa serta memperkokoh struktur industri nasional Usaha pengolahan ikan yang berbentuk industri kecil atau rumah tangga telah banyak dijumpai. Berdasarkan data dari 6 Anonim.dkp. http://www.017.085.000 ton per tahun berasal dari potensi perikanan tangkap sebesar 260. 1 Mei 2007.id/content. Potensi lestari sumberdaya perikanan diperkirakan sekitar 880.000 ton per tahun terdiri dari perikanan laut 240. 2005. http//www.go.trobos. sepanjang 2005 volume ekspor produk olahan tradisional mencapai 22.000 ton yang tersebar diperairan utara dan selatan Jawa Barat.com/ [1 Januari 2008] 7 Departemen Kelautan dan Perikanan.php?c=2370 [13 Mei 2008] . Industri kecil ini berperan dalam mempercepat pemerataan ekonomi melalui misi penyediaan lapangan kerja.375.000 ton selebihnya dari kegiatan budidaya7. Data yang dirilis oleh Dinas Kelautan dan Perikanan. Besarnya potensi ekspor produk perikanan hasil olahan tradisional ditunjukkan dengan semakin meningkatnya volume dan nilai ekspor produk-produk tersebut.Menurut Hubeis (1997). perikanan budidaya dan bioteknologi kelautan. Potensi sumberdaya perikanan dan kelautan Jawa Barat sangat besar yang terdiri dari potensi perikanan tangkap. industri kecil di Indonesia merupakan bagian penting dari sistem perekonomian nasional.930. senilai US$ 50.624.6 Salah satu contoh wilayah yang memiliki potensi perikanan adalah wilayah Jawa Barat. Bisnis Olahan Terganjal Bahan Kaku.491.542 ton. Nilai tersebut jauh meningkat jika dibandingkan dengan volume ekspor produk sejenis di 2004 yang hanya sebesar 16.7 ton dengan nilai US$ 63.

[25 November 2007] .com/. Hal ini diikuti dengan produksi ikan olahan yang mencapai 3. Kalimantan Tengah (Barito Selatan). Ciamis. Abon Cisolok Diminati.Sistem Informasi Statistik Perikanan dan Kelautan Indonesia (2007). produksi ikan Jawa Barat pada perairan selatan Jawa mencapai 8. Kabupaten Sukabumi. 27 Februari 2006. Produksi abon ikan wilayah ini cukup potensial karena produk abon ikan yang dihasilkan cukup diminatinya oleh konsumen8. Jawa Tengah (Semarang dan Cilacap).312 ton ikan pada tahun 2005. 1. Keberadaan usaha abon ikan di berbagai wilayah menciptakan persaingan yang cukup tinggi mengingat pasar yang dituju relatif sama. Di wilayah ini terdapat usaha kecil yang memproduksi abon ikan. Salah satu tempat pengolahan ikan terdapat di Kecamatan Cisolok. Usaha abon ikan telah dijumpai di beberapa wilayah. Bali (Jembrana). KUB Hurip Mandiri saat ini menghadapi persaingan yang semakin ketat.2 Rumusan Permasalahan Usaha abon ikan di Kecamatan Cisolok telah berkembang sekitar 14 tahun lalu. Usaha ini dimulai dengan terbentuknya Kelompok Usaha Bersama (KUB) Hurip Mandiri pada tahun 1994.pikiranrakyat. dan Jambi 8 Marsis Santoso. Purwakarta. Beberapa wilayah di Indonesia yang telah mengembangkan agroindustri abon ikan diantaranya Jawa Barat (Indramayu. DKI Jakarta. dan Sukabumi). http//www. terutama wanita tani dan nelayan. Pembentukan usaha ini dilatarbelakangi oleh adanya keinginan pemerintah setempat untuk meningkatkan kesejahteraan masyarakat.864 ton.

Ketersedian bahan baku seperti marlin. Menurut Tambunan (2002). 2007).go. Kesamaan karakteristik usaha abon ikan menciptakan persaingan diantara para pelaku usaha tersebut. Selain itu.(Tanjung Jabung Timur)9. Kendala lain yang dihadapi oleh KUB Hurip Mandiri adalah bahan baku yang tidak selalu tersedia. Usaha abon ikan tersebut umumnya masih dilakukan secara tradisional dan dalam skala usaha kecil dan menengah. Umumnya pasar yang dituju adalah pasar lokal dan pasar di luar daerah produksi seperti Bandung dan Jakarta (Wijaya. Seiring dengan berjalannya waktu. KUB Tenggiri. kemudahan proses produksi dan teknologi pembuatan abon ikan membuat pendatang baru dengan mudah masuk ke industri ini. usaha kecil pada umumnya tumbuh pada pasar kompetitif.id . ternyata usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri belum mengalami perkembangan yang signifikan. usaha abon KUB Hurip Mandiri ternyata masih dikelola secara sederhana baik dari segi manajemen.dkp. Pesaing yang dihadapi oleh KUB Hurip Mandiri ternyata bukan hanya pengusaha abon ikan dari daerah lain tetapi juga pengusaha abon ikan dari daerah Kabupaten Sukabumi sendiri. atau keuangan. Menurut Dinas Kelautan dan Perikanan Kabupaten Sukabumi.brkp. produksi. saat ini terdapat tiga KUB yang memayungi para pembuat abon ikan di Kabupaten Sukabumi yaitu KUB Hurip Mandiri . dan KUB Loji. ikan tenggiri. Apabila di laut sedang berlangsung musim 9 http//www. Terlebih saat ini pembentukan usaha baru yang serupa sangat didukung oleh pemerintah setempat karena Pemerintah Daerah Kabupaten Sukabumi saat ini sedang melaksanakan program peningkatan produktivitas masyarakat. Berdasarkan studi pendahuluan. pemasaran. dan tuna umumnya tergantung musim.

199 2. kemampuan menggunakan pasokan secara efisien. dan rentan terhadap perubahan iklim usaha (Sjaifudian. Permasalahan lain yang dihadapi olah KUB Hurip mandiri adalah penjualan yang mengalami penurunan tiap tahunnya. Konsekuensinya biaya transportasi melonjak tinggi. Kombinasi kekuatan dan kelemahan serta interaksi keduanya dengan situasi eksternal akan menentukan seberapa besar kemungkinan usaha kecil berkembang. 06 % Turun 28. Kenaikan harga BBM juga menyisakan dampak banyaknya nelayan yang tidak bisa melaut sehingga berakibat kurangnya pasokan bahan baku untuk pengolahan. Tiga ciri usaha kecil yang sangat penting bagi pembinaan dan pengembangan adalah: kemampuan bertahan hidup sangat tinggi. Total Penjualan Abon Ikan Per Tahun di KUB Hurip Mandiri Tahun 2004 2005 2006 2007 Total Penjualan (kg) 6. TPI Muara Angke (Jakarta) dan TPI Muara Baru (Jakarta) Hal tersebut dilakukan untuk menghadapi masalah ketidaktersediaan bahan baku utama di TPI Pajagan. Total penjualan KUB hurip Mandiri tiap tahunnya dapat dilihat pada Tabel 6. 54 % Sumber: KUB Hurip Mandiri (2008) Ditinjau dari karakteristiknya. 58 % Naik 25.barat nelayan akan mengalami paceklik dan minim hasil tangkapan.329 2. .286 Persentase Perubahan Turun 59. usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri dapat digolongkan sebagai usaha kecil. TPI Binuangen (Banten). Pengusaha abon ikan berusaha memesan bahan baku ke tempat lain seperti ke Tempat Pelelangan Ikan (TPI) Pelabuhan Ratu. Usaha kecil tentu memiliki kelebihan atau kekurangan. dan Maspiyati. Tabel 6.558 3. 1995). Haryadi.

Sebagai suatu usaha dimana banyak orang menggantungkan nasibnya. Sehubungan dengan latar belakang dan permasalahan yang telah dikemukakan maka perumusan permasalahan yang dibahas dalam penelitian ini adalah: 1. usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri tidak boleh mati. mampu meminimalkan kelemahan yang dimiliki. Dalam kaitannya dengan upaya pengembangan usaha kecil. Untuk itu harus selalu dilakukan penelaahan agar usaha kecil dengan segala kekuatan yang dimiliki mampu mengambil keuntungan dari peluang yang ada. Strategi apa yang menjadi prioritas terbaik bagi pengembangan usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri? . serta mampu menghadapi tantangan yang ada. Bagaimana alternatif strategi pengembangan usaha yang dapat diberikan pada usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri berdasarkan analisis lingkungan eksternal dan internal? 3. Tekad untuk bertahan dan tumbuh tersebut menuntut kemampuan usaha ini dan para pendukungnya untuk memahami situasi internal (kekuatan dan kelemahan) maupun situasi eksternal (peluang dan ancaman). sangat penting untuk diformulasikan strategi pengembangan usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri di Kecamatan Cisolok. rencana strategis sangat dibutuhkan mengingat usaha kecil harus mampu merespon berbagai perubahan pada lingkungan yang seringkali tidak dapat diprediksi. Berdasarkan hal tersebut. Bagaimana faktor-faktor eksternal dan internal yang dihadapi dalam pengembangan usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri? 2.

1. 2. Informasi bagi pembaca yang ingin melakukan penelitian yang terkait dengan pengembangan usaha abon ikan. 3. Sarana pembelajaran bagi penulis dalam penerapan ilmu yang dimiliki dan mempertajam kemampuan menganalisis permasalahan. Merekomendasikan alternatif strategi terbaik bagi pengembangan usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri. 3. Memberikan informasi dan masukan bagi pemerintah daerah dalam membuat kebijakan pengembangan usaha abon ikan. Mengidentifikasi dan menganalisis faktor-faktor eksternal dan internal yang dihadapi oleh usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri. Memberikan masukan bagi usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri dalam menentukan arah dan pedoman pengembangan usaha. 1. 2. 4. maka tujuan penelitian yang dilakukan adalah : 1. Menyusun alternatif strategi pengembangan usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri berdasarkan analisis lingkungan eksternal dan internal. .4 Kegunaan Penelitian Penelitian ini diharapkan memberikan manfaat bagi berbagai pihak di antaranya: 1.3 Tujuan Penelitian Berdasarkan perumusan masalah yang telah diuraikan di atas.

Implementasi strategi diserahkan sepenuhnya pada pengambil keputusan pada usaha abon ikan tersebut. .5 Ruang Lingkup Penelitian Penelitian ini hanya mencakup penyusunan alternatif strategi pengembangan usaha abon ikan di KUB Hurip Mandiri berdasarkan analisis lingkungan eksternal dan internal.1.

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Abon Ikan Ikan merupakan bahan makanan yang banyak dikonsumsi masyarakat karena mudah didapat dan harganya murah. Namun, ikan ternyata memiliki beberapa kelemahan. Salah satu kelemahan ikan adalah tubuh ikan yang mempunyai kadar air tinggi dan pH mendekati netral merupakan media yang baik untuk pertumbuhan bakteri pembusuk maupun organisme lainnya sehingga ikan menjadi komoditi yang cepat membusuk. Selain itu, daging ikan banyak mengandung asam lemak tak jenuh yang sifatnya sangat mudah mengalami proses oksidasi. Oleh sebab itu, sering muncul bau tengik pada ikan (Afrianto dan Liviawaty, 1991). Kelemahan-kelemahan yang dimiliki oleh ikan dirasakan sangat

menghambat usaha pemasaran hasil perikanan. Sebab itu, perlu dilakukan usaha untuk meningkatkan daya simpan dan daya awet produk perikanan pada pascapanen melalui proses pengolahan maupun pengawetan. Pengawetan ikan secara tradisional bertujuan untuk mengurangi kadar air dalam tubuh ikan sehingga tidak memberikan kesempatan bagi bakteri untuk berkembang biak. Perlakuan yang baik selama proses pengawetan dilakukan untuk mendapatkan hasil awetan yang bermutu tinggi, seperti : menjaga kebersihan bahan dan alat yang digunakan, menggunakan ikan yang masih segar, serta garam yang bersih. Ada bermacam-macam pengawetan ikan, antara lain

dengan cara: penggaraman, pengeringan, pemindangan, pengasapan, peragian, dan pendinginan ikan. Abon merupakan salah satu produk olahan yang sudah dikenal oleh orang banyak dan umumnya abon diolah dari daging sapi. Sebab itu, abon sapi lebih dikenal oleh masyarakat luas. Pembuatan abon merupakan salah satu alternatif pengolahan ikan, untuk mengantisipasi kelimpahan produksi ataupun untuk penganekaragaman produk perikanan (Leksono dan Syahrul, 2001). Abon ikan adalah jenis makanan awetan yang terbuat dari ikan laut yang diberi bumbu, diolah dengan cara perebusan dan penggorengan. Produk yang dihasilkan mempunyai bentuk lembut, rasa enak, bau khas, dan mempunyai daya awet yang relatif lama. Jenis ikan yang dibuat sebagai bahan baku abon belum selektif, bahkan hampir semua jenis ikan dapat dijadikan abon. Namun demikian, akan lebih baik apabila dipilih jenis ikan yang mempunyai serat yang kasar dan tidak mengandung banyak duri (Leksono dan Syahrul, 2001). Ikan yang biasa dibuat abon adalah ikan air laut antara lain tuna, marlin, tongkol, cakalang, tenggiri, dan bawal10 Ikan marlin merupakan ikan yang baik untuk diolah menjadi abon ikan. Ikan ini terkenal dengan rasanya yang enak. Rasanya perpaduan antara ikan tuna dan tenggiri11. Ikan tuna juga memiliki keunggulan. Tidak seperti kebanyakan ikan yang memiliki daging berwarna putih, daging ikan ini berwarna merah muda sampai merah tua. Hal ini karena otot tuna lebih banyak mengandung myoglobin dari pada ikan lainnya
10

12

. Ikan tuna adalah jenis ikan dengan kandungan protein

Anonim. 2006. Abon ikan (Tentang Pengolahan Pangan). http://www.ristek.go.id/ [25 November 2007] 11 Anonim. 2002. Kenali Marin dari Siripnya. http://www.sinarharapan.com [13 mei 2008] 12 Anonim.2008.http://id.wikipedia.org/wiki/Tuna [13 Mei 2008]

yang tinggi dan lemak yang rendah. Ikan tuna mengandung protein antara 22,6 26,2 g/100 g daging. Lemak antara 0,2 - 2,7 g/100 g daging. Di samping itu, ikan tuna mengandung mineral kalsium, fosfor, besi dan sodium, vitamin A (retinol), dan vitamin B (thiamin, riboflavin dan niasin). Secara umum bagian ikan yang dapat dimakan (edible portion) berkisar antara 45 – 50 % dari tubuh ikan. Untuk kelompok ikan tuna, bagian ikan yang dapat dimakan berkisar antara 50 – 60 %13.

2.2 Manfaat Abon Ikan Afrianto dan Liviawaty (1991) menyatakan pembuatan abon ikan merupakan salah satu alternatif pemanfaatan hasil perikanan. Beberapa keuntungan yang dapat diperoleh dari pembuatan abon ikan antara lain proses pembuatannya mudah, rasanya enak, dan dapat dijadikan sumber penghasilan tambahan. Selain itu, abon ikan yang baik memiliki rasa yang khas dan tidak berbau amis. Abon ikan mudah diterima konsumen karena memiliki rasa yang khas. Apalagi bila dibandingkan dengan ikan segar, abon ikan mempunyai kandungan protein lebih tinggi dan dapat disimpan lebih lama tanpa mengalami perubahan kualitas. Daging ikan mempunyai beberapa fungsi bagi tubuh manusia. Fungsi daging ikan tersebut dapat pula diperoleh dari abon ikan. Beberapa fungsi yang diberikan oleh abon ikan diantaranya menjadi sumber energi yang sangat dibutuhkan dalam menunjang aktivitas kehidupan sehari-hari, membantu pertumbuhan dan pemeliharaan tubuh, serta meningkatkan daya tahan tubuh terhadap serangan penyakit dan memperlancar fisiologi di dalam tubuh.
13

http://www.damandiri.or.id/file/epirospiatiipbbab2.pdf [13 Mei 2008]

Agroindustri hulu mencakup industri penghasil input pertanian. 3) hasil agroindustri umumnya merupakan ekspor terbesar dari suatu negara berkembang dan merupakan sektor andalan karena sebagian masyarakatnya masih terikat dengan sektor pertanian. Di lain .Ikan merupakan salah satu sumber zat gizi penting bagi proses kelangsungan hidup manusia. penyimpanan. dan pendistribusian produknya. 2. 4) agroindustri masih sangat diperlukan oleh negara-negara berkembang karena berperan strategis dalam mendukung ketahanan pangan. Sebagai bahan pangan. Pengolahan dapat berupa pengolahan sederhana dan dapat pula berupa pengolahan dengan teknologi canggih. ikan mengandung zat gizi utama berupa protein. Lebih lanjut menurut Austin dalam Nasution (2002) menyatakan agroindustri berperan sangat besar dalam perindustrian suatu negara atas empat hal yaitu: 1) agroindustri merupakan cara penting dalam mengubah bahan baku (bahan mentah) pertanian menjadi produk barang yang siap pakai untuk dapat dikonsumsi sehingga memiliki nilai tambah relatif besar.3 Konsep Agroindustri Austin dan Brown dalam Nasution (2002) mendefinisikan agroindustri sebagai pengolahan bahan baku yang bersumber dari tanaman atau binatang. Umumnya masyarakat mengenal istilah agroindustri hulu dan agroindustri hilir. lemak. Pengolahan yang dimaksud meliputi pengolahan berupa proses transformasi atau pengawetan melalui perubahan fisik atau kimiawi. vitamin dan mineral (Junianto. 2) peranan agroindustri seringkali sangat mempengaruhi keberhasilan pembangunan sektor industri di negara berkembang. pengepakan. 2003).

Dari segi skala usaha ada yang berskala besar. 2. maka sektor pertanian akan lebih berperan lagi jika pengembangan sektor ini dilakukan dengan menggunakan pendekatan agroindustri/agribisnis (Nasution. 2002).pihak.000.00 . Sejalan dengan pradigma pembangunan ekonomi yang bersandar pada strategi broad-based and hitech industry resourced-based economic.000.000.00 (dua ratus juta rupiah) tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha. 2001). Agroindustri mempunyai peranan yang sangat besar dalam pembangunan pertanian di Indonesia terutama dalam rangka transformasi struktur perekonomian dari dominasi sektor pertanian ke dominasi sektor agroindustri. Solahudin (1999) menyatakan bahwa sektor agribisnis dan agroindustri memerlukan komitmen pengembangan yang segera agar pada akhirnya mampu mengantarkan bangsa Indonesia menjadi bangsa yang kokoh dan mandiri.4 Usaha Kecil Usaha kecil adalah kegiatan ekonomi rakyat berskala kecil yang memiliki kriteria kekayaan bersih atau hasil penjualan tahunan sebagaimana diatur dalam Undang-Undang Republik Indonesia nomor 9 tahun 1995. b) memiliki hasil penjualan tahunan paling banyak Rp 1. Kriteria usaha kecil tersebut adalah sebagai berikut: a) memiliki kekayaan bersih paling banyak Rp 200.000. agroindustri hilir adalah industri pengolahan hasil-hasil pertanian primer dan bahkan lebih luas lagi mencakup industri sekunder dan tersier yang mengolah lebih lanjut dari hasil pertanian primer seperti tekstil dari benang dan benang dari kapas atau ulat sutra. dan kecil (Sa'id dan Intan. Usaha di bidang pertanian di Indonesia bervariasi dalam corak dan ragam. menengah.000.

d) berdiri sendiri. c) milik Warga Negara Indonesia. Sementara untuk masalah ketahanan. termasuk koperasi. Industri dan dagang kecil-mikro memiliki tenaga kerja 1-19 orang. 2001). Selain itu. Serapan tenaga kerja terbilang kecil dalam satuan. menengah memiliki 20-99 orang tenaga kerja. usaha kecil merupakan penghasil devisa negara yang potensial. menghasilkan barang dan jasa pada tingkat harga yang terjangkau bagi kebutuhan rakyat banyak yang berpenghasilan rendah. dikuasai. atau badan usaha yang berbadan hukum. Hal ini . UKM telah terbukti ketangguhannya. Kehadiran UKM telah memberikan kontribusi yang signifikan kepada perekonomian nasional. tetapi secara kumulatif UKM mampu menyerap tenaga kerja yang sangat besar. badan usaha yang tidak berbadan hukum. atau berafiliasi baik langsung maupun tidak langsung dengan usaha menengah atau usaha besar. bukan merupakan anak perusahaan atau cabang perusahaan yang dimiliki. suatu usaha dikelompokkan menjadi skala usaha kecil. Menurut BPS. Peran usaha kecil diantaranya mampu menyerap tenaga kerja. Usaha kecil memiliki peran yang cukup besar. menengah dan besar didasarkan pada kriteria jumlah tenaga kerja.5 Perkembangan Usaha Kecil di Indonesia Usaha Kecil dan Menengah (UKM) telah hadir di Indonesia telah cukup lama. 2. sedangkan industri dan dagang besar memiliki 100 orang atau lebih tenaga kerja. Selain itu. karena keberhasilannya dalam memproduksi komoditi non migas (Glendoh. UKM telah menyumbang PDB yang cukup tinggi bagi perekonomian. e) berbentuk usaha orang perseorangan.(satu milyar rupiah).

Selain itu. Pembiayaan Bagi Perempuan Wirausaha. Di saat itu.14 Meskipun demikian. 14 Departemen Koperasi dan UKM.35 triliun. Pengembangan kemampuan UKM telah menjadi prioritas pemerintah. Kendala yang sering dijumpai adalah persoalan permodalan. Penguatan permodalan UKM merupakan salah satu program yang diharapkan dapat mengatasi masalah rendahnya akses UKM terhadap permodalan. Persoalan lain adalah akses pasar terutama untuk pengembangan menghadapi semakin tingginya persaingan. 2007. Hal ini menyebabkan nilai produktivitas kegiatan UKM relatif kecil. Jurnal KUKM Edisi April 2007 . Hal ini terbukti dengan dilaksanakannya berbagai kegiatan dan program pemberdayaan UKM. Program ini dilakukan pada tahun 2004 hingga 2006 dengan dana senilai Rp 2. Program dilaksanakan dengan pola bergulir dalam berbagai model. UKM mampu mempertahankan keberadaannya. 2007.15 Kondisi UKM yang menghadapi banyak kendala mendorong pemerintah untuk menetapkan kebijakan terkait dengan pengenbangan UKM di Indonesia. Jurnal KUKM Edisi April 2007 15 Deputi Pembiayaan Kemenegkop dan UKM.dapat dilihat pada krisis ekonomi terjadi di Indonesia. Pada tahun 2007 dianggarkan dana tambahan Rp 1. Berdayakan UMKM Atasi Pengangguran. perkembangan UKM di Indonesia banyak menghadapi kendala. sumber daya manusia yang dimiliki UKM belum memiliki kemampuan dan keterampilan dalam kegiatan usaha yang lebih modern.6 triliun. Salah satu kebijakan yang dilakukan untuk mempermudah akses permodalan adalah program penyaluran bantuan perkuatan modal usaha untuk usaha mikro dan usaha kecil (UMK) yang dilakukan oleh Kementerian Negara Koperasi dan Usaha Kecil Menengah.

Selain itu. dan metode PHA Perbedaan dengan penelitian terdahulu adalah peneliti berusaha . EFE. SWOT.Pemerintah juga merencanakan akan mengembangkan program intensifikasi dan ekstensifikasi koperasi dan UKM. Skema yang dilakukan dalam program ini adalah dengan menyederhanakan penyaluran kredit agar mudah diakses koperasi dan UKM. komoditas. Begitu pula penelitian mengenai produk abon ikan. Selama ini. Penelitian yang akan dilakukan oleh peneliti berkaitan dengan strategi pengembangan usaha abon ikan di KUB Hurip Mandiri Kecamatan Cisolok Kabupaten Sukabumi. 2. Tabel 6 (hal 22) menunjukkan beberapa penelitian terdahulu mengenai strategi pengembangan suatu usaha dan abon ikan. Alat analisis yang digunakan tidak jauh berbeda dengan alat analisis yang digunakan pada penelitian terdahulu yaitu Matriks IFE. produk.6 Penelitian Terdahulu Penelitian terdahulu dimaksudkan untuk mengkaji penelitian-penelitian yang telah dilakukan dengan mengangkat topik. diharapkan penulis dapat mencari sesuatu yang membedakan penelitian yang akan dilakukan dengan penelitian-penelitian terdahulu. maupun alat analisis yang sama sehingga dapat diketahui kelebihan dan kekurangan penelitian yang telah dilakukan agar dapat dijadikan bahan pembelajaran. Penelitian mengenai pengembangan suatu usaha telah banyak dilakukan dengan menggunakan berbagai alat analisis dan metode. IE. belum banyak penelitian yang mengkaji strategi pengembangan usaha abon ikan di suatu usaha dengan menganalisis lingkungan internal dan eksternalnya.

Selain itu. peneliti berusaha memberikan perbedaan persentase bobot antar responden. . Biasanya penelitian terdahulu memberikan bobot yang sama pada tiap responden dan akan merataratakan hasil yang didapat. instansi terkait (Dinas Kelautan dan Perikanan Kabupaten Sukabumi) dan konsumen abon ikan. Melalui informasi dari berbagai pihak tersebut diharapkan strategi yang direkomendasikan akan lebih tepat bagi usaha tersebut.menghimpun informasi dari berbagai pihak yang terkait dengan usaha abon ikan diantaranya pengusaha abon ikan.

Muara Baru. Prioritas strategi utama yang didapat dari QSPM adalah strategi peningkatan penjualan udang beku ke negara-negara ekspor perusahaan. Pada matriks IE didapat bahwa Perusahaan ”Candramawa” di perusahaan berada di kuadran IV dengan Kabupaten Indramayu strategi yang dapat dilakukan adalah strategi tumbuh dan bina dengan alternatif strategi penetrasi pasar.Tabel 7. IFE. Yulia Tresnaprihandini (2006) Formulasi Strategi Pengembangan Matriks IFE. dan Metode PHA kuadran V setelah dilakukan analisis matriks Bondowoso IE sehingga perlu melakukan strategi hold and maintain dengan spesialisasi strategi penetrasi pasar dan pengembangan pasar. Matriks SWOT menghasilkan 13 strategi dengan prioritas strategi yang didapat dari QSPM adalah menjalinkan kerjasama dengan perusahaan besar pengekspor kerupuk. Hasil yang didapat dari analisis SWOT adalah Pengembangan Produk Abon Ikan di analisis indeks. Hasil dari matriks IFE didapat total skor 3. Penelitian Terdahulu Nama Peneliti dan Tahun Peneliti Yusriana (2004) Judul Penelitian Alat Analisis Hasil Penelitian Preferensi Konsumen dan Strategi Analisis deskriptif. Fahrurozhi Mashuri (2006) Strategi Pengembangan Usaha Tape Matriks EFE. EFE. IE. EFE.107 dan total skor matriks EFE adalah Usaha Kerupuk Udang dan Ikan pada SWOT. IE. dan pengembangan pasar. dan QSPM berada pada sel V yaitu pertahankan dan CU IV. analisis industri abon ikan di Banda Aceh berada pada Kotamadya Banda Aceh SWOT kuadran I sehingga perlu menerapkan strategi growth strategy Rebecca Melinda Tambunan Strategi Pengembangan Usaha Matriks EFI. IE Pada matriks IE posisi PT Timur Jaya CU IV (2005) Ekspor Udang Beku PT Timur Jaya TOWS. 22 . Jakarta pelihara melalui penetrasi pasar dan pengembangan produk. dan QSPM 2.051. Usaha kecil tape bondowoso berada pada Bondowoso di Kecamatan SWOT. pengembangan produk.

Atribut yang paling dipertimbangkan dalam Pengembangan Produk Abon Ikan analisis konjoin. Total skor IFE yang didapat adalah 2. IFE. 23 .334 dan Analisis Strategi pengembangan Matriks total skor EFE adalah 3. EFE.Nama Peneliti dan Tahun Peneliti Yulia (2006) Judul Penelitian Alat Analisis Hasil Penelitian Apip Wijaya (2007). Preferensi Konsumen Terhadap Analisis deskriptif. analisis melakukan keputusan pembelian abon ikan KUB Hurip Mandiri regresi logistik. dan QSPM. Prioritas strategi utama yang diapat dari QSPM adalah strategi mempertahankan kualitas produk untuk mempertahankan pelanggan yang telah ada dan menarik pelanggan potensial. Sedangkan faktor-faktor yang mempengaruhi keputusan pembelian adalah status perkawinan dan alasan pembelian. Matriks SWOT menghasilkan tujuh alternatif strategi.041 sehingga posisi Usaha Rajungan di PT Muara Bahari SWOT. adalah atribut rasa. perusahaan adalah di kuadran II dengan Internasional Kabupaten Cirebon. strategi yang sesuai adalah tumbuh dan Jawa Barat kembangkan.

1 Kerangka Pemikiran Teoritis 3. Haryadi. fungsional dan operasional.1 Konsep Strategi Strategi menurut Glueck dan Jauch (1991) adalah sarana yang digunakan untuk mencapai tujuan akhir (sasaran). Sejalan dengan teori di atas. pada dasarnya ada empat tingkatan strategi yaitu korporasi. . David (2006) menyatakan strategi merepresentasikan tindakan yang akan diambil untuk mencapai tujuan jangka panjang. luas dan terintegrasi yang menghubungkan keunggulan strategis perusahaan dengan tantangan lingkungan dan dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama dari perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh organisasi. fungsional. usaha kecil juga memerlukan suatu rencana strategis terutama dalam pengembangan usahanya. Strategi merupakan rencana yang disatukan. 1995).1. Keberadaan usaha kecil merupakan konsekuensi logis upaya transformasi sosial.BAB III KERANGKA PEMIKIRAN 3. Dalam perusahan besar. divisional. ekonomi. Rencana strategis bagi pengembangan usaha kecil sangat dibutuhkan mengingat usaha kecil harus mampu merespon berbagai perubahan pada lingkungannya yang seringkali tidak dapat diperkirakan (Syaifudian. dan Maspiyati. Tetapi dalam perusahaan kecil ada tiga tingkatan strategi yaitu perusahaan. dan politik dari sistem perekonomian yang mengandalkan pada sektor pertanian menuju pada basis ekonomi nonpertanian. dan operasional.

strategi intensif. Tabel 8. sepotong-sepotong. Retrenchment Divestasi Likuiditas Sumber: David (2006) . strategi diversifikasi. untuk nilai riilnya.25 Alternatif strategi yang dipilih dapat berupa berbagai bentuk. Alternatif tersebut menurut David (2006) antara lain strategi integrasi. dan strategi defensif. yang tidak berkaitan. Alternatif-Alternatif Strategi Strategi Integrasi Contoh Strategi Integrasi ke depan Integrasi ke belakang Integrasi horizontal Intensif Penetrasi pasar Pengembangan pasar Pengembangan produk Diversifikasi Konsentrik (terfokus) Horizontal Konglomerat Defensif Definisi Strategi mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas distributor atau pengecer Strategi untuk mencari kepemilikan atau kontrol atas pemasok perusahaan Strategi yang mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pesaing perusahaan Strategi yang berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk/jasa saat ini melalui upaya pemasaran yang lebih besar Strategi yang melibatkan perkenalan produk yang ada saat ini ke area geografi yang baru Strategi yang mencari peningkatan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk jasa saat ini Strategi yang berusaha menambah produk atau jasa baru yang masih berkaitan dengan produk atau jasa lama Strategi yang menambah produk/jasa baru. kepada pelanggan saat ini Strategi dengan menambahkan produk/jasa baru yang tidak berkaitan dengan prduk/jasa lama Strategi yang terjadi ketika suatu organisasi mengelompokkan ulang melalui pengurangan aset dan biaya untuk membalikkan penjualan dan laba yang menurun Strategi yang dilakukan dengan menjual satu divisi atau bagian perusahaan Strategi yang berusaha menjual seluruh aset perusahaan. Tabel 7 menunjukkan berbagai alternatif strategi dan definisinya.

26 3. Manajemen strategis pada akhirnya akan mendapatkan keputusan strategis (strategic decision). 2) keputusan .1. dan sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi. 1991). manajemen strategis (strategic management) dapat didefinisikan sebagai seni dan ilmu untuk memformulasi. mengimplementasi. Keputusan ini mencakup definisi tentang bisnis. diantaranya (Pearce dan Robinson.2 Konsep Manajemen Strategis Menurut David (2006). Manajemen strategis merupakan arus keputusan dan tindakan yang mengarah pada perkembangan suatu strategi atau strategi-strategi yang efektif untuk membantu mencapai sasaran perusahaan. Karaktristik keputusan manajemen strategis bervariasi menurut tingkat aktivitas strategik yang terlibat. Pearce dan Robinson (1997) mendefinisikan manajemen strategis sebagai kumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan perumusan (formulasi) dan pelaksanaan (implementasi) rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran-sasaran perusahaan. fungsi yang harus dilaksanakan dan kebijakan utama yang diperlukan untuk mengatur dalam melaksanakan keputusan ini demi mencapai sasaran (Glueck dan Jauch. dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya. produksi/operasi. penelitian dan pengembangan. keuangan/akuntansi. produk dan pasar yang harus dilayani. pemasaran. Keputusan strategis adalah sarana untuk mencapai tujuan akhir. Manajemen strategis memberikan berbagai manfaat bagi perusahaan. 1997): 1) kegiatan perumusan (formulasi) strategi memperkuat kemampuan perusahaan mencegah masalah. Manajemen strategis berfokus pada mengintegrasikan manajemen.

3. dan menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja organisasi. Proses manajemen strategis (strategic-management process) terdiri atas tiga tahap yaitu tahap formulasi strategi. mengembangkan dan memberdayakan sistem informasi. implementasi strategi. Implementasi strategi termasuk mengembangkan budaya yang mendukung strategi. merumuskan strategi. menciptakan struktur organisasi yang efektif dan mengarahkan usaha pemasaran. Formulasi strategi termasuk mengembangkan visi dan misi. 3) keterlibatan karyawan dalam perumusan strategis dapat mempertinggi motivasi mereka. . menyiapkan anggaran. dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan (David. dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dijalankan. mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan.27 strategis yang didasarkan pada kelemahan mungkin sekali dihasilkan dari alternatif terbaik yang ada. 4) senjang dan tumpang tindih kegiatan di antara individu dan kelompok berkurang karena partisipasi dalam perumusan strategi memperjelas adanya peran masing-masing.3 Proses Manajemen Strategis Glueck dan Jauch (1991) menyatakan proses manajemen strategis ialah cara para perencana strategi menentukan sasaran dan membuat kesimpulan strategis. dan evaluasi strategi. 2006). membuat kebijakan. menentukan kekuatan dan kelemahan internal. Implementasi strategi (strategy implementation) mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan.1. 5) penolakan terhadap perubahan berkurang. menetapkan tujuan jangka panjang. memotivasi karyawan.

Menurut Syaifudian. . karangka analisis perumusan strategi dan agenda pengembangan usaha kecil dapat dikembangkan dari model manajemen strategis. Evaluasi strategi (strategy evaluation) adalah tahap final dalam manajemen strategis. dan Maspiyati (1995).4 Model Manajemen Strategis Model manajemen strategis dibentuk untuk memberikan suatu kerangka berpikir yang mudah di dalam memahami bagaimana manajemen strategis bekerja. Kerangka tersebut dapat dilihat pada Gambar 1. dan (3) mengambil tindakan korektif. Melaksanakan strategi berarti memobilisasi karyawan dan manajer untuk menempatkan strategi yang telah diformulasikan menjadi tindakan. Strategi yang telah diformulasikan tetapi tidak diimplementasikan tidak memiliki arti apa pun. dapat diketahui alur aktivitas yang perlu dilakukan untuk mendapatkan strategi yang sesuai dengan kondisi perusahaan.28 Implementasi strategi sering disebut tahap pelaksanaan dalam manajemen strategis. 3. Haryadi. Melalui model manajemen strategis. Sering kali tahap ini dianggap tahap paling rumit dalam manajemen strategis. Gambar 2 (hal 31) memperlihatkan model manajemen srategis secara komprehensif. (2) mengukur kinerja.1. Tiga aktivitas dasar evaluasi strategi adalah (1) meninjau ulang faktor ekstenal dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini.

1. tujuan-tujuan perusahaan dan apa yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut. memotivasi.29 Faktor Eksternal Mandat Isu-isu Strategis Misi Faktor Internal Strategi Agenda Gambar 1. Visi yang jelas memberikan dasar untuk mengembangkan pernyataan misi yang komprehensif. sedangkan misi lebih diasosiasikan dengan perilaku dan kondisi saat ini. Visi adalah keadaan di masa depan yang mungkin dan diinginkan organisasi yang mencakup tujuan spesifik. menyatukan dan bahkan memberi inspirasi untuk mencapai kinerja yang superior. pernyataan visi dan misi yang jelas dibutuhkan sebelum alternatif strategi dapat diformulasi dan diimplementasikan. sedangkan misi perusahaan adalah tujuan dan alasan mengapa perusahaan ada. Misi akan memberikan arah sekaligus batasan proses pencapaian tujuan. Dirgantoro (2001) menyatakan visi adalah suatu pandangan yang jauh tentang perusahaan. Campbell dan Yeung dalam David (2006) membedakan antara visi dan misi. Keane dalam David (2006) menyatakan bahwa visi perusahaan dapat memusatkan. Kerangka Analisis Perumusan Strategi dan Agenda Pengembangan Usaha Kecil (Syaifudian. 1995) 3. mengarahkan. . Haryadi.5 Pernyataan Visi dan Misi Seperti yang diindikasikan dalam model manajemen strategis. dan Maspiyati.

4) untuk menjadi titik utama bagi individu dalam mengidentifikasi tujuan dan arah organisasi. biaya.30 King dan Cleland dalam David (2006) menyarankan perusahaan untuk mengembangkan misi karena beberapa alasan. 5) untuk memfasilitasi penerjemahan tujuan menjadi struktur kerja yang melibatkan penugasan hingga elemen tanggung jawab dalam organisasi. 2) untuk memberikan basis atau standar untuk mengalokasikan sumber daya organisasi. 3) untuk menciptakan kondisi atau iklim organisasi yang umum. 6) untuk dapat mengevaluasi dan mengontrol parameter waktu. . dan kinerja. Alasan yang dapat dikemukan yaitu: 1) untuk memastikan tujuan dasar organisasi.

Model Komprehensif Manajemen Strategis (David 2006) 31 . keuangan akuntasi. sistem informasi manajemen Mengukur dan mengevaluasi kinerja Menjalankan audit internal Gambar 1.31 Menjalankan audit eksternal Mengembangkan pernyataan visi dan misi Menetapkan tujuan jangka panjang Merumuskan.isu-isu pemasaran. penelitian dan pengembangan . dan memilih strategi Implementasi strategi – isu manajemen Implementasi strategi. mengevaluasi.

3. Tujuan dilakukannya analisis lingkungan adalah agar organisasi dapat mengantisipasi lingkungan organisasi sehingga dapat bereaksi cepat dan tepat untuk kesuksesan organisasi. Ancaman adalah situasi penting yang tidak menguntungkan dalam lingkungan perusahaan. Analisis lingkungan eksternal bertujuan untuk mengembangkan daftar yang terbatas tentang peluang yang dapat memberikan manfaat dan ancaman yang harus dihindarkan. Peluang adalah situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan perusahaan.1 Analisis Lingkungan Eksternal David (2006) menyatakan analisis lingkungan eksternal menekankan pada identifikasi dan evaluasi tren dan kejadian yang berada diluar kendali perusahaan.1. 2006). Pada dasarnya. Karena pola konsumsi dipengaruhi oleh kesejahteraan relatif berbagai segmen pasar.1. Kekuatan eksternal kunci dapat dibagi menjadi dua kategori besar yaitu lingkungan makro dan lingkungan industri: Lingkungan Makro 1. struktur lingkungan dapat dibagi atau dibedakan menjadi dua elemen utama yaitu lingkungan eksternal dan lingkungan internal (David.6 Analisis Lingkungan Analisis lingkungan adalah suatu proses monitoring terhadap lingkungan organisasi yang bertujuan untuk mengidentifikasikan peluang (opportunities) dan ancaman (threats) yang mempengaruhi kemampuan perusahaan untuk mencapai tujuan.6. dalam perencanaan strategisnya . Ekonomi Faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah sistem ekonomi tempat suatu perusahaan beroperasi. 3.

perusahaan harus mempertimbangkan ketersediaan kredit secara umum. perusahaan harus mewaspadai perubahan teknologi yang mungkin mempengaruhi industrinya. tingkat penghasilan yang dapat dibelanjakan. 2. jasa. 1997). 1997). Faktor sosial yang mempengaruhi suatu perusahaan menurut Pearce dan Robinson (1997) adalah kepercayaan. pemerintah.89 perusahaan harus mempertimbangkan kecenderungan ekonomi di segmen-segmen yang mempengaruhi industrinya. demografi. Untuk menghindari keusangan dan mendorong inovasi. 4. agama. pasar. . Adaptasi teknologi yang kreatif dapat membuka kemungkinan terciptanya produk baru. 2006). nilai. pendidikan. Baik di tingkat nasional dan internasional. dan hukum Arah dan stabilitas faktor-faktor politik merupakan pertimbangan penting bagi para manajer dalam merumuskan strategi perusahaan. 3. serta kecenderungan belanja masyarakat (Pearce dan Robinson. ekologi. Faktor-faktor politik menentukan perameter legal dan regulasi yang membatasi operasi perusahaan. opini dan gaya hidup orang-orang di lingkungan ekstern perusahaan yang berkembang dari pengaruh kultural. atau penyempurnaan dalam teknik produksi dan pemasaran (Pearce dan Robinson. sikap. Politik. dan pelanggan (David. Teknologi Faktor keempat dalam lingkungan eksternal adalah faktor teknologi. Sosial dan lingkungan Perubahan sosial dan lingkungan memiliki pengaruh besar terhadap hampir semua produk. dan etnik. penyempurnaan produk yang sudah ada.

kebutuhan modal. 2) pertumbuhan industri yang lamban. Ancaman pendatang baru Pendatang baru pada suatu industri membawa kapasitas baru. Tingkat persaingan di antara para pesaing yang ada Persaingan antara pesaing yang ada terjadi karena satu atau lebih pesaing marasakan adanya tekanan atau melihat peluang untuk memperbaiki posisi. akses ke saluran distribusi. Ancaman masuknya pendatang baru ke dalam industri tergantung pada rintangan masuk. 2. 1. 4) . akibatnya harga dapat menjadi turun atau biaya membengkak sehingga mengurangi kemampulabaan. Menurut Porter (1987). serta seringkali juga sumberdaya yang besar. diferensiasi produk. Ada beberapa sumber utama rintangan masuk yaitu: skala ekonomis (economies of scale). dan kebijakan pemerintah. persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan yaitu masuknya pendatang baru. ancaman produk pengganti. kekuatan tawar-menawar pemasok. 2006). serta persaingan di antara pesaing yang ada. Ada beberapa faktor yang mempengaruhi tingkat persaingan di antara para pesaing yang ada yaitu: 1) jumlah pesaing yang banyak atau seimbang. kekuatan tawar-menawar pembeli. 3) biaya tetap atau biaya penyimpanan yang tinggi. biaya beralih pemasok (switching costs). Industri akan didefinisikan sebagai kelompok perusahaan yang menghasilkan produk yang saling menggantikan. Gambar 2 (hal 35) memperlihatkan model lima kekuatan Porter. biaya tidak menguntungkan terlepas dari skala. keinginan untuk merebut pasar.90 Lingkungan Industri (Kekuatan Kompetitif) Pendekatan yang sering digunakan dalam menganalisis kekuatan kompetitif dalam suatu industri adalah pendekatan Model Lima Kekuatan Porter (David.

4. Produk pengganti yang perlu mendapat perhatian besar adalah produk-produk yang: 1) mempunyai kecenderungan untuk memiliki harga atau prestasi yang lebih baik daripada produk industri atau 2) dihasilkan oleh industri yang berlaba tinggi.91 ketiadaan diferensiasi atau biaya peralihan. 1987) 3. Kemungkinan Masuknya Pesaing Baru Pendatang Baru Potensial Kekuatan TawarMenawar Pemasok Persaingan Antarperusahaan Sejenis yang Ada Kekuatan TawarMenawar Pembeli Potensi Pengembangan Produk Pengganti Gambar 3. dalam arti luas. Mengenali produk-produk substitusi adalah persoalan mencari produk lain yang dapat menjalankan fungsi yang sama seperti produk dalam industri. dengan industri-industri yang menghasilkan produk pengganti. Model Lima Kekuatan Porter (Porter. Kekuatan tawar-menawar pembeli Kekuatan dari tiap-tiap kelompok pembeli yang penting dalam industri tergantung pada sejumlah karakteristik situasi pasarnya dan pada kepentingan . 7) hambatan pengunduran diri yang tinggi. Ancaman produk pengganti Semua perusahaan dalam suatu industri bersaing. 6) taruhan strategis yang besar. 5) penambahan kapasitas dalam jumlah besar.

5) produk kelompok pemasok terdefensiasi. 7) produk industri tidak penting bagi mutu produk atau jasa pembeli. Kelompok pembeli disebut kuat jika terjadi situasi: 1) kelompok pembeli terpusat atau membeli dalam jumlah besar relatif terhadap penjualan pihak penjual. 2) produk yang dibeli dari industri merupakan bagian dari biaya atau pembelian yang cukup besar dari pembeli. 8) pembeli mempunyai informasi lengkap. Kondisi-kondisi yang membuat pemasok kuat cenderung serupa dengan kondisi yang membuat pembeli kuat. Kekuatan tawar-menawar pemasok Pemasok dapat menggunakan kekuatan tawar menawar terhadap para peserta industri dengan mengancam akan menaikkan harga atau menurunkan mutu produk atau jasa yang dibeli. 5) pembelian mendapatkan laba kecil. Kelompok pemasok dikatakan kuat jika: 1) para pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih terkonsentrasi daripada industri dimana mereka menjual. 2) pemasok tidak menghadapi produk pengganti lain untuk dijual kepada industri. 5. 3) produk yang dibeli dari industri adalah produk standar atau tidak terdeferensiasi. 4) pembeli menghadapi biaya peralihan yang kecil. . 4) produk pemasok merupakan input penting bagi bisnis pembeli. 3) industri bukan merupakan pelanggan penting bagi kelompok pemasok. 6) kelompok pemasok memperlihatkan ancaman yang meyakinkan untuk melakukan integrasi ke depan. 6) pembeli menunjukkan ancaman untuk melakukan integrasi balik.92 relatif pembeliannya dari industri yang bersangkutan dibandingkan dengan keseluruhan bisnis pembeli tersebut.

Manajemen Fungsi manajemen menurut David (2006) terdiri dari lima aktivitas dasar. produksi. . serta penelitian dan pengembangan (David.1. pemberian motivasi. Elemen lingkungan internal di antaranya adalah manajemen. keterampilan.2 Analisis Lingkungan Internal Lingkungan internal terdiri dari komponen-komponen atau variabel lingkungan yang berasal atau berada di dalam organisasi atau perusahaan itu sendiri. 1. keuangan. 2001). Komponen-komponen dari lingkungan internal ini cenderung lebih mudah dikendalikan oleh organisasi/perusahaan atau berada di dalam jangkauan intervensi mereka (Dirgantoro. Pearce dan Robinson (1997) mengemukakan bahwa landasan penting dari analisis internal adalah pengertian mengenai pemikiran pencocokan kekuatan dan kelemahan intern perusahaan dengan peluang dan ancaman yang ada di lingkungan.93 3. Lingkungan internal perusahaan dipengaruhi oleh beberapa elemen. pemasaran. keterampilan dan kapabilitas yang menghambat kinerja efektif perusahaan. 2006). pengorganisasian. Kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumberdaya. Kekuatan adalah sumberdaya. Kelima aktivitas tersebut terdiri atas perencanaan. pengelolaan staf. Elemen-elemen tersebut merupakan bagian penting dalam perusahaan dan dapat menentukan formulasi strategi yang diambil. dan pengendalian. atau keunggulankeunggulan lain relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani oleh perusahaan.6.

94

2. Keuangan David (2006) berpendapat bahwa kondisi keuangan seringkali dianggap sebagai satu ukuran terbaik untuk kompetitif dan daya tarik keseluruhan suatu perusahaan. Menentukan kekuatan keuangan suatu organisasi merupakan hal penting guna merumuskan strategi secara efektif. 3. Pemasaran Pemasaran dapat digambarkan sebagai proses mendefinisikan,

mengantisipasi, menciptakan serta memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan atas barang dan jasa. Ada tujuh fungsi dasar pemasaran yaitu analisis pelanggan, penjualan produk/jasa, perencanaan produk/jasa, penetapan harga, distribusi, riset pemasaran, dan analisis peluang. 4. Produksi/operasi Fungsi produksi/operasi dari suatu bisnis terdiri atas semua aktivitas yang mengubah input menjadi barang/jasa. Manajemen produksi/operasi berhubungan dengan input, transformasi, dan output yang bervariasi antarindustri dan pasar (David, 2006). 5. Penelitian dan pengembangan Elemen terpenting kelima dalam lingkungan internal yang harus dievaluasi kekuatan dan kelemahannya adalah penelitian dan pengembangan (litbang). Litbang dalam organisasi dapat memiliki dua bentuk dasar yaitu 1) litbang internal, dimana organisasi menjalankan litbangnya sendiri; 2) kontrak litbang, di mana perusahaan merekrut peneliti independen untuk mengembangkan produk spesifik.

95

3.2 Kerangka Pemikiran Operasional Tahap pertama yang dilakukan dalam penelitian ini adalah

mengidentifikasi permasalahan yang terjadi pada usaha abon ikan di KUB Hurip Mandiri. Suatu usaha tidak pernah terlepas dari adanya perubahan pada lingkungan eksternal dan internal yang mempengaruhi usaha tersebut. Suatu strategi diperlukan untuk merespon perubahan-perubahan tersebut agar usaha tersebut dapat bertahan. Setelah pengidentifikasian permasalahan akan dilakukan analisis

lingkungan eksternal dan lingkungan internal yang dihadapi oleh usaha abon ikan di KUB Hurip Mandiri. Informasi lingkungan eksternal dan internal didapat dari pengusaha abon ikan, instansi terkait, dan konsumen. Peluang dan ancaman yang dihadapi oleh usaha abon ikan di KUB Hurip Mandiri didapat dari analisis lingkungan eksternal. Analisis lingkungan internal akan menghasilkan kekuatan dan kelemahan suatu usaha. Langkah-langkah dalam analisis strategi pengembangan terdiri dari tiga tahap yaitu tahap masukan, tahap pencocokan, dan tahap keputusan. Pada tahap masukan dilakukan identifikasi lingkungan internal dan lingkungan eksternal dengan mengunakan matriks IFE dan EFE. Lingkungan internal yang dikaji adalah aspek manajemen, keuangan, pemasaran, produksi, serta penelitian dan pengembangan. Lingkungan eksternal yang dikaji adalah dari aspek ekonomi, sosial, politik, teknologi, dan industri. Hasil dari identifikasi inilah yang menjadi input dalam penelitian. Tahap pencocokan merupakan upaya memadukan sumberdaya dan kemampuan internal dengan peluang dan ancaman yang diciptakan oleh faktor-

96

faktor eksternal. Tahap ini menggunakan matrik IE dan SWOT. Tahap keputusan adalah menentukan strategi paling baik diantara alternatif strategi yang didapat dengan menggunakan metode PHA. Gambar kerangka pemikiran operasional dapat dilihat pada Gambar 4 (hal 41).

Kerangka Pemikiran Operasional .97 Usaha Abon Ikan KUB Hurip Mandiri Identifikasi Permasalahan • Lingkungan internal dan eksternal senantiasa berubah • Persaingan yang semakin ketat di antara pengusaha abon ikan • Seringkali perubahan musim mempengaruhi ketersediaan bahan baku • Usaha abon belum berkembang dengan optimal Analisis Lingkungan Analisis Lingkungan Internal • Manajemen • Pemasaran • Produksi • Keuangan • Penelitian dan Analisis Lingkungan Makro: • Politik • Ekonomi • Sosial • Teknologi Analisis Lingkungan Industri: • Pesaing Industri • Pendatang Baru • Pemasok • Pembeli • Produk Tahap Input Matrik IFE dan EFE Tahap Pencocokan Matrik IE dan SWOT Tahap Pengambilan Keputusan dengan PHA Rekomendasi Alternatif Strategi Gambar 4.

Usaha ini cukup potensial namun belum berkembang secara optimal. pada pengisian kuesioner untuk tahap pemilihan strategi hanya akan dilakukan oleh Ketua KUB Hurip Mandiri dan Dinas Kelautan dan Perikanan Kabupaten Sukabumi. dan Departemen Kelautan dan Perikanan. Kabupaten Sukabumi. 4. Pengambilan data penelitian akan dilaksanakan pada bulan Februari-Maret 2008. Pemilihan lokasi dilakukan secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan KUB Hurip Mandiri merupakan salah satu industri rumah tangga yang memproduksi abon ikan. Namun. Dinas Kelautan dan Perikanan Kabupaten Sukabumi (1 responden yaitu Kepala Seksi bina Mutu dan Pemasaran).2 Jenis dan Sumber Data Jenis data yang digunakan adalah data primer dan data sekunder baik yang bersifat kuantitatif maupun kualitatif. Data primer didapat dari wawancara dan kuesioner dengan pihak KUB Hurip Mandiri yang terdiri dari 1 orang ketua dan 20 orang anggota. . Data sekunder diperoleh dari studi literatur. dan konsumen (20 responden). Departemen Koperasi dan UKM. Data primer yang diperlukan berkaitan dengan analisis lingkungan eksternal dan internal lingkungan usaha tersebut.1 Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian dilaksanakan di KUB Hurip Mandiri Kecamatan Cisolok. berbagai instansi terkait seperti BPS.98 BAB IV METODE PENELITIAN 4.

4 Metode Pengolahan dan Analisis Data Data yang diperoleh merupakan data kualitatif yang kemudian akan dianalisis lebih lanjut untuk menyusun sasaran yang merupakan prioritas bagi perusahaan dengan beberapa pendekatan guna mendapatkan alternatif strategi. Dinas Kelautan dan Perikanan Kabupaten Sukabumi (1 responden). dan tahap keputusan. Selanjutnya peneliti akan menganalisis data yang diperoleh untuk mendapatkan alternatif strategi pengembangan usaha. Tahap pertama peneliti datang ke lokasi penelitian untuk mengidentifikasi faktor-faktor kunci lingkungan dan pengisian kuesioner. 4. Data yang didapat akan digunakan untuk mengidentifikasi faktor kunci lingkungan eksternal dan internal usaha. anggota KUB Hurip Mandiri (20 responden). wawancara. Pengumpulan data dilakukan dengan dua tahap.3 Metode Pengumpulan Data Metode yang digunakan untuk mengumpulkan data primer adalah dengan melakukan pengamatan langsung di lapangan. dan 20 .99 4. Metode pengolahan data yang dilakukan pada penelitian ini adalah dengan pendekatan konsep manajemen strategis. Analisis lingkungan eksternal dan internal dilakukan dengan wawancara dan pengisian kuesionar oleh responden yaitu ketua KUB Hurip Mandiri (1 responden). pencocokan. Analisis yang digunakan terdiri atas tiga tahap yaitu tahap input. Tahap selanjutnya adalah pengisian kuesioner pemilihan strategi (kuesioner untuk PHA) oleh responden yang telah ditentukan. dan pengisian kuesioner oleh pihak yang telah disebutkan di atas.

. Perbandingan nilai bobot setiap responden adalah 50%:15%:25%:10%. Pihak anggota tidak terlalu memahami lingkungan eksternal dan internal yang mereka hadapi dan tidak memiliki wewenang untuk mengambil keputusan. Konsumen adalah pihak yang hanya mengetahui keadaan produk yang mereka konsumsi sedangkan lingkungan usaha yang dihadapi oleh perusahaan tidak menjadi perhatian mereka.1 Analisis Deskriptif Analisis deskriptif digunakan untuk memperoleh gambaran secara sistematis dan akurat mengenai fakta-fakta permasalahan yang diteliti. Beberapa alat yang digunakan dalam penelitian ini dipaparkan seperti di bawah ini. Analisis deskriptif juga digunakan untuk mengidentifikasi visi.100 responden dari konsumen. 4. misi dan tujuan kelompok usaha tersebut. Pihak Dinas Kelautan dan Perikanan mengetahui lingkungan eksternal dan internal yang dihadapi oleh perusahaan karena merupakan pembina secara langsung usaha tersebut sejak mulai berdiri hingga saat ini.4. Analisis deskriptif dilakukan untuk memperoleh fakta-fakta dari gejala-gejala yang ada. Penetapan perbandingan penilaian bobot untuk tiap responden yang berbeda berdasarkan asumsi peneliti bahwa pengusaha abon ikan adalah pihak yang paling memahami lingkungan eksternal dan internal yang mereka hadapi serta merupakan pihak pengambil keputusan.

.. ........ 1 Peringkat ..0 yang terendah sampai 4... .... ... .. ....4..... Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkatnya untuk menentukan nilai tertimbang. dimana 1 = respon jelek 2 = respon rata-rata 3 = respon di atas rata-rata 4 = respon luar biasa 4....101 4...2 Analisis Matriks EFE Matriks EFE memungkinkan untuk merangkum dan mengevaluasi informasi faktor-faktor eksternal suatu usaha.0 yang tinggi dengan rata-rata 2.. yaitu: 1. ..0 (tidak penting) hingga 1........ .. 5... . Skor .. Tuliskan peluang terlebih dahulu dan kemudian ancaman.. 2... Matriks EFE Faktor Kunci Eksternal Peluang Ancaman Total Sumber: David (2006) Bobot .. Berikan bobot untuk masing-masing faktor dari 0... . ... Matriks EFE dapat dibuat dengan lima tahapan....... . Tabel 9........ Tulislah faktor eksternal yang didapat dalam analisis lingkungan eksternal... .... .0 (paling penting)............ .... 3. Berikan peringkat 1 hingga 4 untuk masing-masing faktor eksternal kunci tentang seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespon faktor tersebut. .... Jumlahkan nilai tertimbang dari masing-masing faktor untuk menentukan total nilai tertimbang bagi perusahaan Jumlah nilai yang dibobot dapat berkisar 1................. .......

Tulislah kekuatan terlebih dahulu dan kemudian kelemahan. Peringkat ditentukan dengan menggunakan skala 1 sampai 4 pada setiap faktor untuk menunjukan seberapa efektif strategi perusahaan saat itu merespon faktor tersebut. Sedangkan jumlah yang jauh di atas 2. Tulislah faktor-faktor internal utama sebagaimana teridentifikasi dalam analisis lingkungan internal perusahaan. Pemberian peringkat dilakukan untuk mengukur pengaruh masing-masing variabel terhadap kondisi perusahaan. rasio. skala nilai peringkat yang digunakan yaitu : .5 menunjukkan bahwa suatu organisasi memberi respon yang sangat bagus terhadap peluang-peluang dan ancaman yang ada dalam industrinya 4. Untuk matriks IFE. Matriks ini dapat dijadikan landasan untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan di antara bidang-bidang ini.3 Analisis Matriks IFE Matriks IFE meringkas dan mengevaluasi faktor kunci internal berupa kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional dalam suatu usaha.4. Berikan bobot terhadap setiap faktor.0 (tidak penting) hingga 1. Berikan peringkat pada masing-masing faktor. atau angka perbandingan.0 (paling penting) 3. Tahap-tahap pengembangan matriks IFE adalah sebagai berikut (David.5 menunjukkan bahwa strategi perusahaan tidak memanfaatkan peluang atau menghindari ancaman eksternal. 2.102 Total nilai yang dibobot dalam matriks EFE jauh di bawah 2. 2006): 1. Daftar harus spesifik dengan menggunakan persentase. Berikan bobot untuk masing-masing faktor dari 0.

.....0 sampai 1...... . .... .5 menunjukkan ciri perusahaan yang lemah secara internal.. Kemudian jumlahkan nilai yang dibobot dari banyaknya faktor kunci yang dimasukkan dalam matriks IFE.. ........... Berdasarkan total nilai yang dibobotkan maka dapat disusun matriks IE.. 5...0 sampai 2.. . .103 1 = kelemahan besar 2 = kelemahan kecil 3 = kekuatan kecil 4 = kekuatan besar 4.. Jumlah nilai yang dibobot dapat berkisar 1.... ...... .. Skor ........ Selanjutnya kalikan setiap bobot dengan peringkat untuk menentukan nilai yang dibobot untuk setiap faktor.....5...4......99 ... . . 4.............. Matriks IFE Faktor Kunci Internal Kekuatan Kelemahan Total Sumber: David (2006) Bobot .... Sedangkan jumlah yang jauh di atas 2.. Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci yaitu total nilai IFE yang diberi bobot pada sumbu x dan total nilai EFE yang diberi bobot pada sumbu y... total nilai IFE yang dibobot dari 1. ..... ...0 yang terendah sampai 4..5 menunjukkan posisi internal yang kuat.4 Matriks Internal-Eksternal Matriks Internal-Eksternal (IE) menempatkan berbagai divisi dari suatu organisasi dalam sembilan sel.....99 menunjukkan posisi internal yang lemah. Tabel 10... nilai 2..0 yang tinggi dengan rata-rata 2.. Pada sumbu-x Matriks IE.. Total nilai matriks IFE yang dibobot jauh di bawah 2.... .. .. 1 Peringkat . ..........

Strategi yang tepat untuk kondisi tersebut adalah strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. integrasi horisontal).104 dianggap sedang.99 Rendah 1. VIII.0 I IV VII Rata-Rata 2. Matriks Internal-Eksternal (IE) (David.0-1.99 III VI IX Total Nilai EFE yang Dibobot Tinggi 3. II.99 dianggap sedang.0 sampai 1. divisi yang masuk sel III.0-2. divisi yang masuk dalam sel VI.0-4.0 Sedang 2. sedangkan nilai 3.0-4. integrasi ke belakang.99 Gambar 5.0-2. pengembangan pasar.0 dianggap kuat. Kedua.0 dianggap kuat.99 II V VIII Lemah 1.99 dianggap lemah. Total Nilai IFE yang Dibobot Kuat 3. atau IX paling baik dikelola dengan strategi panen atau investasi. Pertama.0 sampai 4. 2006) .0 sampai 4. Ketiga. total nilai EFE yang diberi bobot dari 1. nilai 2. Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian utama yang mempunyai dampak strategis yang berbeda. divisi yang masuk pada sel I. atau IV disebut tumbuh atau berkembang. Demikian pula pada sumbu-y.0 sampai 2. V atau VII paling baik dikelola dengan strategi pertahankan dan pelihara.0-1. Strategi yang tepat dalam kondisi ini adalah strategi intensif (penetrasi pasar. dan pengembangan produk) atau strategi integratif (integrasi ke depan. sedangkan nilai 3.

Matriks SWOT digunakan untuk menyusun strategi perusahaan dalam memadukan dan menyesuaikan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan dengan peluang dan ancaman yang datang dari lingkungan eksternal perusahaan. Menuliskan kekuatan internal kunci perusahaan 4. Tahapan analisis SWOT adalah : 1. Menuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan 3.105 4. Mencocokkan kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang eksternal dan mencatat hasilnya dalam strategi S-O 6. Menuliskan peluang eksternal kunci perusahaan 2. Mencocokkan kelemahan-kelemahan internal dan peluang-peluang eksternal dan mencatat hasilnya dalam strategi W-O 7. Hasil dari analisis SWOT diharapkan dapat memberikan alternatif-alternatif strategi pengembangan bagi perusahaan.5 Analisis SWOT Matriks SWOT merupakan perangkat pencocokan faktor-faktor kunci eksternal dan internal. Mencocokkan kekuatan-kekuatan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan mencatat hasilnya dalam strategi S-T 8. Mencocokkan kelemahan-kelemahan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan mencatat hasilnya dalam strategi W-T . Menuliskan kelemahan internal kunci perusahaan 5.4.

6 Metode Proses Hirarki Analitik Metode Proses Hirarki Analitik (PHA) biasa dikenal dengan Analytical Hierarchy Process (AHP). dan pengetahuan untuk menyusun hirarki suatu masalah dan bergantung pada intuisi serta pengalaman secara logika. pengalaman. Pengkajian permasalahan dengan metode PHA sangat rinci dapat dimulai dengan mengidentifikasikan situasi yang ada secara seksama dan mengumpulkan . Matriks SWOT IFAS EFAS OPPORTUNITIES (O) Daftar Peluang STRENGHTS (S) Daftar Kekuatan STRATEGI S-O Gunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang eksternal yang ada STRATEGI S-T Gunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari dampak dari ancaman eksternal WEAKNESES (W) Daftar Kelemahan STRATEGI W-O Mengatasi kelemahan internal dengan mencoba memanfaatkan peluang STRATEGI W-T Meminimumkan kelemahan dan menghindari ancaman eksternal THREATHS (T) Daftar Ancaman Sumber: David (2006) 4. yang memberikan kesempatan bagi perorangan atau kelompok untuk membangun gagasan-gagasan dan mendefinisikan persoalan dengan cara membuat asumsi mereka masingmasing dan memperoleh pemecahan yang diinginkan (Saaty. PHA memasukkan pertimbangan dan nilai-nilai pribadi secara logis. Proses ini bergantung pada imajinasi.106 Tabel 11.4. PHA mencerminkan cara alami manusia dalam bertingkah laku dan berpikir. Teknik ini menyediakan prosedur yang sudah teruji efektif dalam mengidentifikasi dan menentukan prioritas dalam pengambilan keputusan. 1993). Metode PHA merupakan suatu metode yang luwes.

. yaitu : 1. Metode PHA mengenal tiga prinsip dalam memecahkan persoalan dengan analisis logis eksplisit. Prinsip Menetapkan Prioritas Prinsip kedua adalah prinsip menetapkan prioritas. mempersepsikan gagasan dengan menggunakan seperangkat pengetahuan dan metode tertentu yang kemudian menjadi elemen-elemen pokok dari setiap persoalan sampai pada subbagian yang terkecil (tersusun secara hirarkis) yang berkaitan dengan realitas yang diamati (menjadi permasalahan).107 data yang relevan dengan permasalahan. Metode PHA ini dapat digunakan tanpa database. Data penerapan metode PHA yang diutamakan adalah kualitas dari responden. 2. Setelah itu menyusunnya ke dalam suatu hirarki. Prinsip Menyusun Hierarki Melakukan identifikasi dari yang diamati. Penetapan prioritas yang dimaksud adalah menentukan peringkat elemen-elemen menurut relatif pentingnya. Sebuah hirarki yang telah disusun dengan elemen di tiap tingkatnya menjadi tidak berarti apabila tanpa nilai dan bobot bagi elemen di satu tingkat nantinya akan mempengaruhi bobot pada tingkat di bawahnya. Tingkatan tertinggi dalam hirarki adalah sasaran menyeluruh sedangkan tingkatan terendah terdiri dari berbagai tindakan akhir atau rencana alternatif yang dapat berkontribusi secara negatif atau positif. tidak tergantung pada kuantitas tertentu. asalkan para analis memahami dan menguasai secara mendalam permasalahan yang akan dipecahkan.

3. 2.108 3. yaitu sasaran keseluruhan yang akan dicapai. berupa faktor-faktor. tujuan. aktivitas. pasanganpasangan variabel atau faktor dibandingkan satu sama lain dalam hal kriteria . Secara umum langkah-langkah penyusunan PHA dapat dibagi menjadi delapan langkah utama (Saaty. Permasalahan yang akan diteliti harus dirinci secara jelas agar tidak terjadi bias dalam penentuan pemilihan tujuan. Dalam menyusun matriks banding berpasangan tersebut. 1993) yaitu: 1. Penyusunan matriks perbandingan berpasangan dari setiap tingkat dalam hirarki. Tingkat puncaknya hanya terdiri dari satu variabel atau faktor saja yang disebut fokus. dan berbagai faktor yang membentuk hirarki dapat diidentifikasi sendiri oleh peneliti sesuai dengan masalah yang dihadapi. alternatif-alternatif dan sebagainya. Tidak ada batasan tertentu yang mengatur jumlah tingkatan struktur keputusan dan variabelvariabel pada setiap tingkatan. karena tidak ada aturan khusus yang mengaturnya. pelaku. Identifikasi sistem yang akan diselesaikan. skenario. Penyusunan model suatu hirarki ditentukan oleh jenis permasalahan dan keputusan yang akan diambil. Tingkat berikutnya dapat dibagi menjadi beberapa variabel sesuai dengan kriteria yang akan diteliti. Membuat struktur hirarki dari sudut pandang manajemen secara menyeluruh. Setiap set atau perangkat variabel atau faktor dalam hirarki menduduki satu hirarki. kriteria. aktivitas. Konsistensi logis adalah menjamin bahwa semua elemen dikelompokkan secara logis dan memperingkatkan secara konsisten sesuai dengan kriteria yang logis. Prinsip Konsistensi Logis Prinsip terakhir adalah prinsip konsistensi logis.

109 di tingkat lebih tinggi.. Mengumpulkan semua pertimbangan yang diperlukan untuk pengembangan perangkat matriks di langkah tiga. Untuk mengisi nilai-nilai dalam .. Model Struktur Hirarki (Saaty. Sn Gambar 6. 1993) 4. Tingkat 1 : Fokus G Tingkat 2 : Faktor F1 F2 F3 .... Fn Tingkat 3 : Pelaku A1 A2 A3 . F2.. dibandingkan dengan kolom ke-j?”. Perbandingan berpasangan pertama dilakukan pada tingkat dua yaitu: F1..... Perbandingan berpasangan antar variabel tersebut dapat dilakukan dengan pertanyaan: ”Seberapa kuat variabel baris ke-i didominasi oleh fokus G. An Tingkat 4 : Tujuan O1 O2 O3 . Pada langkah ini dilakukan perbandingan berpasangan antara setiap variabel pada baris ke-i yang berhubungan dengan fokus G. Menurut perjanjian suatu variabel yang di sebelah kiri dinilai dominasinya terhadap suatu variabel di pincak matriks. F3 dan seterusnya hingga Fn. On Tingkat 5: Skenario S1 S2 S3 ...

. artinya variabel matriks baris ke-i dan kolom ke-j (Tabel 13. seperti yang tertera pada Tabel 12. Variabelnya disimbolkan oleh aij.8 yang berdekatan diantara dua pertimbangan. Elemen yang satu sangat penting Pengalaman dan pertimbangan 5 daripada elemen yang lainnya dengan kuat menyokong satu elemen atas elemen yang lainnya. Memasukkan bilangan satu (1) sepanjang diagonal utama dalam matriks banding berpasangan dari kiri atas ke kanan bawah. dan 5 kembali untuk setiap dan gugusan dalam hirarki tersebut. satu atas elemen yang lainnya memilki tingkat penegasan yang tertinggal yang menguatkan. hal 55).110 matriks banding berpasangan tersebut digunakan angka-angka tertentu sebagai skala banding.4. Matriks Pendapat Individu (MPI) yaitu merupakan matriks hasil pembanding oleh individu. 5. Ada dua macam matriks pembandingan yang digunakan dalam PHA yaitu: a. Kebalikan Jika untuk aktivitas i mendapat satu angka bila dibandingkan dengan aktivitas j. Tabel 12. Perbandingan dilakukan untuk semua variabel pada tiap tingkat keputusan yang ada dalam hirarki. 4. Nilai diantara dua pertimbangan Ketika kompromi dibutuhkan 2. Melakukan langkah 3. Nilai Skala Berpasangan Definisi Nilai Kedua elemen sama penting 1 Penjelasan Dua elemen memberikan sumbangan yang sama besar untuk mencapai tujuan Elemen yang satu sedikit lebih Pengalaman dan pertimbangan 3 penting (cukup penting) daripada sedikit menyokong satu elemen yang lainnya atas elemen yang lainnya. Bagian di bawah diagonal tersebut diisi dengan nilai-nilai kebalikan dari nilai-nilai di atas diagonal. maka j memilki nilai kebalikannya bila dibandingkan dengan i Sumber: Saaty (1993) 6.6. Satu elemen mutlak lebih penting Bukti yang menyokong elemen 9 daripada elemen yang lainnya. Satu elemen jelas lebih penting Satu elemen dengan kuat disokong 7 daripada elemen yang lainnya dan dominannya telah terlihat dalam praktek.

yaitu: a..1 atau 10 persen. Pengolahan vertikal.... Matriks Pendapat Gabungan (MPG) yaitu merupakan martiks yang variabelnya berasal dari rata-rata geomatriks pandapat individu yang rasio inkonsistensinya lebih kecil atau sama dengan 0. . ...... Pengolahan ini bertujuan untuk mendapatkan . .. Menggunakan komposisi secara hirarki untuk membobot vektor-vektor prioritas tersebut dengan bobot kriteria-kriteria dan menjumlahkan semua nilai prioritas terbobot yang bersangkutan dangan nilai prioritas dari tingkat bawah berikutnya. Tabel 14... Variabel pada matriks ini disimbolkan dengan Gij (Tabel 14). . . An An1 An2 An3 Sumber: Saaty (1993) ... . Gn G1n G2n G3n . Pengolahan horisontal. demikian seterusnya. ............ Gn Gn1 Gn2 Gn3 Sumber: Saaty (1993) .... .. . Ada dua tahap yang harus dilakukan dalam mengolah MPI dan MPG tersebut... Gnm 7... ..111 Tabel 13. . Matriks Pendapat Gabungan (MPG) G G1 G2 G3 G1 G11 G12 G13 G2 G21 G22 G23 G3 G31 G32 G33 .. . uji konsistensi dan revisi pendapat bila dibutuhkan b. Anm b.. .. .... . Mensintesis prioritas untuk melakukan pembobotan vektor-vektor prioritas. Matriks Pendapat Individu (MPI) G A1 A2 A3 A1 A11 A12 A13 A2 A21 A22 A23 A3 A31 A32 A33 .. meliputi penentuan vektor prioritas (vektor eigen)... . merupakan tahap lanjutan setelah MPI dan MPG diolah secara horisontal.. An A1n A2n A3n .

8. karena hanya berkenaan dengan sebuah kriteria pembanding yang merupakan anggota elemen-elemen tingkat di atasnya. vertikal adalah mendapatkan suatu hirarki terhadap . Jika tidak. Rasio inkonsistensi harus bernilai 10 persen atau kurang.112 suatu prioritas pengaruh setiap elemen pada tingkat tertentu dalam suatu hirarki terhadap fokus atau tujuan utamanya. Langkah 1 hingga langkah 5 dilakukan secara manual. Hasil akhir dari pengolahan sasarannya. Prioritas-prioritas yang diperoleh dalam pengolahan horisontal sebelumnya disebut prioritas lokal. Mengevaluasi konsistensi untuk seluruh hirarki. Penggunaan software ini mulai dilakukan pada langkah ke 6 hingga langkah ke 8. Metode PHA dilakukan dengan menggunakan software Expert Choice 2000. antara lain dengan memperbaiki cara menggunakan pertanyaan pada saat pengisian ulang kuesioner dan dengan lebih mengarahkan responden untuk membuat perbandingan berpasangan. mutu informasi harus ditinjau kembali dan diperbaiki.

1 Lokasi Usaha Kelompok Usaha Bersama (KUB) Hurip Mandiri merupakan suatu kelompok usaha yang bergerak dalam kegiatan pengolahan hasil perikanan. KUB Hurip Mandiri merupakan salah satu kader Keluarga Berencana (KB) yang harus mensukseskan Program Badan Koordinasi Keluarga berencana (BKKBN) dan ditunjuk untuk menjalankan Program Usaha Peningkatan Pendapatan Keluarga Sejahtera (UPPKS). 5.2 Sejarah dan Perkembangan Usaha KUB Hurip Mandiri berdiri pada tahun 1994. Lokasi usaha ini dapat dikatakan cukup strategis mengingat jenis kegiatan yang dilakukan lebih tepat jika dekat dengan bahan baku (ikan). KUB Hurip Mandiri berlokasi di Jalan Pelelangan Ikan Kampung Pajagan RT 02 RW 07 Desa Cikahuripan Kecamatan Cisolok Kabupaten Sukabumi.113 BAB V GAMBARAN UMUM USAHA 5. Lokasi KUB Hurip Mandiri berada di daerah pesisir pantai Laut Selatan. . KUB Hurip Mandiri merupakan salah satu Program Peningkatan Peranan Wanita Tani Nelayan (P2WTN) yang bertujuan untuk meningkatkan peranan wanita tani nelayan. Selain itu. Kelompok usaha ini terbentuk atas kerjasama antara Dinas Perikanan dan Kelautan serta Dinas Pertanian Kabupaten Sukabumi. Pada mulanya. Produk utama yang dihasilkan oleh kelompok usaha ini adalah abon ikan.

Tanda Daftar Perusahaan Perorangan dari Dinas Perindustrian dan Perdagangan Kabupaten Sukabumi. KUB Hurip Mandiri juga dapat menunjukkan prestasi yang cukup membanggakan. hingga akhirnya terbentuk menjadi kelompok usaha bersama yang dianggotai lebih dari 20 anggota. KUB Hurip Mandiri mengalami perkembangan yang cukup baik. dan Surat Pengolahan Hasil. Ibu Oom langsung mempraktikkannya dengan memanfaatkan hasil ikan tangkapan nelayan setempat yang memang melimpah. Seiring dengan perjalanan waktu. Surat Izin Usaha Perdagangan (SIUP) Kecil. para tetangganya mulai dilibatkan. Saat itu. Saat ini Ibu Yati menjabat sebagai ketua KUB Hurip Mandiri. Para ibu yang kesemuanya istri nelayan itu dilibatkan baik dalam pengumpulan permodalan maupun proses produksinya. usaha ini dilanjutkan oleh anaknya yaitu Ibu Yati. Izin Usaha Perikanan. Saat ini KUB Hurip Mandiri telah berhasil memiliki sertifikat penyuluhan dari Dinas Kesehatan Kabupaten Sukabumi. KUB Hurip Mandiri juga mendapat beberapa penghargaan dari Dinas Koperasi dan Usaha Kecil Menengah.114 KUB Hurip Mandiri yang menghidupi banyak keluarga nelayan laut pantai selatan wilayah Kecamatan Cisolok dirintis oleh Ibu Oom. setelah mendapatkan pelatihan pembuatan abon dan dendeng ikan. . Setelah Ibu Oom meninggal dunia. KUB Hurip Mandiri mendapatkan penghargaan dari Kepala Daerah Tingkat I Jawa Barat sebagai pemenang pertama lomba kelompok Prokesra-UPPKS. usaha yang semula hanya kecil-kecilan dengan kapasitas produksi yang terbatas akhirnya berkembang. Guna memenuhi permintaan pasar yang terus meningkat. sertifikat halal dari MUI. Pada tahun 1998.

000 Uang 5. Rincian Bantuan yang Diperoleh KUB Hurip Mandiri Sumber Jenis Jumlah Keterangan Tanggal 06-01-1994 15-05-1995 01-08-1995 12-10-1996 20-11-1996 10-12-1997 08-02-1998 08-02-1998 30-03-1998 13-07-1998 05-05-1999 06-04-2001 08-04-2001 08-04-2001 Dins Kelautan dan Perikanan Kab.000.000.800.000. Bantuan yang diperoleh KUB Hurip Mandiri sebagian besar berupa hibah. dan alat perebus 5. Sukabumi KUD Hikmah Tani Cisolok BNI 46 BKKBN Kementerian Kelautan dan Perikanan PKK Bogor Bantuan Hibah Hibah Pinjaman Hibah Hibah Hibah Hibah Hibah Pinjaman Hibah Hibah Hibah Hibah Hibah (Rp) 1.000 Uang Uang Uang Badeng Plastik Kemasan (5000 lembar) 10.000 Uang 15. Sukabumi Deperindag Kab.000.000 Mesin Pencabik 12.000 Alat Pres. BKKBN.000 Uang 1.500.000.115 Selama berjalannya usaha. Tabel 15.500. Bantuan yang diperoleh tersebut digunakan sebagai investasi fasilitas dan digunakan sebagai modal kerja dalam proses produksi.000 Uang 2.600. Departemen Perindustrian dan Perdagangan serta PKK. Pihak-pihak yang pernah memberi bantuan pada KUB Hurip Mandiri antara lain Dinas Kesehatan.000. Rincian bantuan yang diperoleh KUB Hurip mandiri dapat dilihat pada Tabel 15.000 Uang 10. KUB Hurip Mandiri juga memperoleh bantuan dana dari beberapa instansi pemerintah dan pihak lain.000 1. Sukabumi Deperindag Kab. Sukabumi Kukesra BKKBN BPR Depkes Kab.000.000 Uang 1.000.250.000 1.000 1. 000 Sumber: KUB Hurip Mandiri (2008) . Bantuan dan pinjaman yang diterima oleh KUB Hurip Mandiri terdiri dari uang dan peralatan. Sukabumi Hotel Indonesia Depkes Kab.000. APW.000 Uang 1.

116 5. 5. Berdasarkan informasi yang diberikan oleh pihak KUB Hurip Mandiri. KETUA Sekrtaris Bendahara Anggota Gambar 7. Meskipun demikian. Kelompok usaha ini terdiri dari jabatan ketua. bendahara. dan anggota. Struktur organisasi KUB Hurip Mandiri dapat dilihat pada Gambar 7. Struktur Organisasi KUB Hurip Mandiri (2008) . sekretaris. Misi KUB Hurip Mandiri adalah melakukan proses produksi secara kontinyu dengan terus mempertahankan dan meningkatkan kualitas produk yang dihasilkan agar dapat memperluas pasar.3 Visi dan Misi Usaha KUB Hurip Mandiri belum memiliki visi dan misi yang jelas secara tertulis. Bentuk struktur organisasinya adalah sistem lini (garis) dimana ketua adalah pimpinan tertinggi dari organisasi. dapat diketahui bahwa visi mereka adalah meningkatkan kesejahteraan anggota dan masyarakat sekitar KUB Hurip Mandiri. bukan berarti kelompok usaha ini tidak memiliki tujuan yang jelas.4 Struktur Organisasi Usaha Struktur organisasi KUB Hurip Mandiri tergolong masih sederhana.

Apabila pada suatu waktu seseorang tidak dapat melaksanakan tugasnya. Anggota bertugas dalam melaksanakan kegiatan proses produksi mulai dari pecucian bahan baku hingga pengemasan. 5. SLTP (10 persen). Pembagian tugas yang diterapkan pada KUB Hurip Mandiri bersifat fleksibel.5 Tenaga Kerja Usaha KUB Hurip Mandiri memiliki anggota yang berfungsi sebagai tenaga kerja yamg saat ini berjumlah 20 orang. dan sisanya tidak sekolah (5 persen). Anggota KUB Hurip Mandiri sebagian besar adalah perempuan. Sekretaris bertugas melakukan kegiatan administrasi diantaranya pencatatan daftar hadir anggota sedangkan bendahara bertugas melakukan pembukuan keuangan sederhana. Seluruh anggota KUB Hurip Mandiri berusia di atas 35 tahun. Masing-masing jabatan memiliki tugas tersendiri. Pendidikan anggotanya pun relatif masih rendah. Pendidikan rata-rata anggotanya adalah SD (85 persen). Seorang ketua bertugas melakukan pengadaan bahan baku dan pemasaran abon ikan. maka tugas tersebut dapat dilakukan oleh orang lain. terdiri atas 17 orang perempuan dan 3 orang laki-laki. Yang diperlukan hanyalah kemauan dan ketekunan serta komitmen untuk memajukan usaha ini. Menyadari tingkat pendidikan anggota yang masih rendah KUB Hurip Mandiri berusaha melakukan upaya peningkatan kualitas anggotanya.117 Bentuk struktur organisasi seperti di atas memungkinkan pimpinan dan bawahan berkomunikasi secara langsung. Keanggotaan KUB Hurip Mandiri terbuka bagi masyarakat umum dan tidak memiliki persyaratan khusus untuk masuk menjadi anggotanya. Upaya .

. Pelatihanpelatihan yang pernah diikuti anggota KUB Hurip Mandiri adalah pelatihan Semique yang diadakan oleh LPPMP-IPB bekerjasama dengan Departemen Pendidikan Nasional Proyek Pengembangan Peningkatan Manajemen Pendidikan Tinggi pada tahun 2000 dan pelatihan yang dilakukan oleh Dinas Koperasi dan UKM Pemerintah Daerah Kabupaten Sukabumi pada tahun 2003.118 tersebut antara lain dengan cara mengikuti pelatihan-pelatihan.

Perkembangan usaha ini tidak dapat terlepas dari pengaruh faktor politik. produktif dan sejahtera”. sedangkan misi yang diemban Pemerintah Kabupaten Sukabumi yaitu: 1) meningkatkan kualitas SDM yang berakhlaq mulia. Kerangka pemberdayaan UKMK akan lebih diprioritaskan pada langkah-langkah untuk mempercepat pembenahan .1. Peluang yang dimiliki oleh KUB Hurip Mandiri tidak terlepas dari kebijakan yang ditetapkan oleh pemerintah daerah Kabupaten Sukabumi. Visi dan misi tersebut berusaha diwujudkan oleh Pemerintah Daerah Kabupaten Sukabumi dalam berbagai kebijakan diantaranya penanggulangan kemiskinan melalui pengembangan UKMK. Hal ini sesuai dengan visi dan misi Kabupaten Sukabumi. Visi Kabupaten Sukabumi yaitu ”Terwujudnya perubahan Kabupaten Sukabumi menuju masyarakat yang berakhlaq mulia.119 BAB VI ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL DAN INTERNAL 6.1 Analisis PEST 6.1. 2) memantapkan kinerja pemerintahan daerah.1 Analisis Lingkungan Eksternal 6. Begitu pula dalam usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri.1 Politik Faktor politik merupakan pertimbangan penting bagi perusahaan dalam merumuskan strategi perusahaan. dan 3) menumbuhkembangkan perekonomian daerah yang bertumpu pada sektor unggulan (basis) dan perekonomian rakyat.1. Keadaan politik saat ini cukup memberikan peluang bagi perkembangan usaha KUB Hurip Mandiri.

dan berwirausaha secara formal untuk mendapatkan penghasilan yang tetap. serta usaha menengah yang merupakan supporting industry. bantuan teknis. Sejalan dengan upaya peningkatan kesejahteraan masyarakat miskin. Upaya tersebut juga disertai dengan memberikan kesempatan usaha bagi kelompok masyarakat miskin dan penganggur yang memiliki keterbatasan untuk berpartisipasi dalam arus ekonomi utama. jaringan pemasaran dan skema pembiayaan. memperbesar peran subsektor kelautan dan perikanan dalam pertumbuhan perekonomian. memperluas berkembangnya institusi pendukung seperti teknologi. Langkah-langkah prioritas yang merupakan upaya untuk mencapai misi pembangunan bidang kelautan dan perikanan adalah: meningkatkan pemberdayaan nelayan. UKM dengan kandungan nilai tambah tinggi terutama yang menggunakan sumberdaya alam/lokal. meningkatkan konsumsi ikan per kapita sebagai bagian dari upaya untuk peningkatan kecerdasan bangsa. dan meningkatkan akses ke sumberdaya ekonomi termasuk pengembangan lembaga keuangan mikro (LKM). Di samping itu. perhatian yang besar juga ditujukan untuk mengembangkan lebih lanjut UKM orientasi ekspor. Bidang kelautan dan perikanan tidak lepas dari perhatian Pemerintah Daerah Kabupaten Sukabumi. pengembangan usaha skala mikro secara lebih meluas dilakukan dengan meningkatkan kegiatan pelatihan. pesisir dan perairan tawar meningkatkan pemupukan jiwa (etos kerja) bahari terutama pada . pengolah ikan dan masyarakat pesisir lainnya. pembudidaya ikan. memelihara dan meningkatkan daya dukung serta kualitas lingkungan perairan laut.120 kelembagaan termasuk kebijakan dan regulasi yang bersifat lintas sektor dan lintas wilayah terutama yang merupakan disinsentif bagi UKMK.

kondisi ini belum secara optimal memberikan kontribusi secara signifikan terhadap tingkat kesejahteraan masyarakat.121 masyarakat pesisir serta meningkatkan pemahaman peran laut di masyarakat sebagai pemersatu bangsa.836.238 Pendapatan/kapita (Rp) Sumber: BAPPEDA Kabupaten Sukabumi (2008)16 Tabel 17 (hal 66) menunjukkan LPE. Selain itu.799.845. Kondisi perekonomian Kabupaten Sukabumi sampai tahun 2004 mengalami perbaikan yang cukup baik.641 1.go. PDRB.653 1.1. Tabel 16.1.281. RPJM 2006-2010.221.179.kabupatensukabumi.661.03 2. Kondisi politik seperti di atas merupakan peluang yang sangat besar bagi perkembangan usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri.id [1Februari 2008] . 2006.69 5. Tingkat Pendapatan Per kapita dan Tingkat Inflasi berdasarkan harga konstan '93 dapat dilihat pada Tabel 16. Tingkat Pendapatan Per Kapita dan Inflasi Berdasarkan Harga Konstan ‘93 Indikator Perbaikan 2002 2003 2004 Ekonomi 5. Juta) 1. Produk Domestik Regional Bruto (PDRB). saat ini abon ikan cisolok telah dijadikan salah satu produk unggulan Kabupaten Sukabumi. dan pendapatan per kapita Kabupaten Sukabumi berdasarkan harga berlaku.594.2 Ekonomi Faktor ekonomi merupakan salah satu faktor yang berkaitan dengan sifat dan arah sistem ekonomi tempat suatu perusahaan beroperasi.17 6.46 2. 6.57 LPE (%) 2.69 PDRB (Rp.530. Indikator perekonomian tersebut 16 BAPPEDA. http://bappeda. Indikator perbaikan perekonomian selama tiga tahun terakhir dapat dilihat dari Laju Pertumbuhan Ekonomi (LPE). Namun.

Hal ini berpengaruh pada daya beli masyarakat dan berimbas pula pada daya beli konsumen abon ikan.416 orang dan penduduk perempuan sebanyak 1. Faktor lingkungan yang sangat berpengaruh diantaranya faktor alam dan ekologi.44 Tingkat Inflasi (%) Sumber: BAPPEDA Kabupaten Sukabumi (2008)17 Usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri juga sangat terpengaruh dengan kenaikan harga BBM.18 8.064 4. http://bappeda.60 10.1.722 jiwa.135. 6.40 11. dengan komposisi penduduk laki-laki sebanyak 1. RPJM 2006-2010.52 persen lebih tinggi dari rata rata Laju Pertumbuhan Nasional yang mencapai 1. 17 BAPPEDA. hal 67). 2006.801.496.053. Jumlah penduduk Kabupaten Sukabumi dari tahun ke tahun mengalami peningkatan pada tahun 2004 tercatat sebanyak 2. Juta) 3.10 PDRB (Rp.122 menunjukkan nilai yang lebih tinggi dibanding saat menggunakan harga dasar tahun 1993.1.43 9.501.281.08 4. Kenaikan harga BBM mengakibatkan naiknya harga-harga di pasar. Tabel 17. Kenaikan harga BBM hampir tiap tahun dirasakan oleh usaha ini.3 Sosial dan Lingkungan Faktor sosial dan lingkungan memberikan pengaruh yang cukup besar bagi perkembangan suatu usaha. Faktor sosial tersebut diantaranya jumlah penduduk.211.59 5.948.23 LPE (%) 7.160.845.306.kabupatensukabumi. Tingkat Pendapatan Per Kapita dan Inflasi Berdasarkan Harga Berlaku Indikator Perbaikan 2002 2003 2004 Ekonomi 12.49 persen (Tabel 18.729 Pendapatan/kapita (Rp) 6.576.id [1Februari 2008] . Laju Pertumbuhan Penduduk (LPP) dari tahun 2000 sampai tahun 2004 rata rata mencapai 1. atau gaya hidup masyarakat.188. tingkat pendidikan.526 3.go.

php.19 2001 1. Bahan baku utama yang berasal dari alam menjadi alasannya.295 2.068.188. Kebutuhan akan sumber pangan tentu akan meningkat. Hal ini didukung oleh produk abon ikan KUB Hurip Mandiri yang terjamin kualitasnya.52 Sumber: Susenas 2000-2004 (2008)18 Jumlah penduduk yang terus meningkat menjadi peluang bagi KUB Hurip Mandiri karena pasar yang dituju akan semakin besar pula. Peningkatan jumlah penduduk dan konsumsi ikan merupakan indikator adanya suatu peluang untuk meningkatkan penjualan dan ekspansi pemasaran produk abon ikan KUB Hurip Mandiri.96 2003 1.085.805 1.274 1. Jumlah dan Tingkat Pertumbuhan Penduduk di Kabupaten Sukabumi Tahun 2000-2004 Tahun Laki-Laki Perempuan Jumlah (jiwa) Tingkat (jiwa) (jiwa) Pertumbuhan (%) 2000 1. [1Februari 2008] RPJM 2006-2010.569 1.306 2.059.00 kg/kapita/tahun pada tahun 2007. http://bappeda.119.117 2. Usaha abon ikan sangat dipengaruhi oleh faktor lingkungan yaitu alam dan ekologi.id/index. 2006.404 1. Usaha ini tidak akan berjalan baik apabila bahan baku utamanya.047. Ketersediaan bahan baku ini disebabkan oleh perubahan musim. tidak tersedia.049.go.012. . yaitu ikan marlin atau tuna.98 2004 1.126.519 1.053. Abon ikan sebagai salah satu pangan sumber protein dapat menjadi pilihan bagi masyarakat.017.066.123 Tabel 18. Konsumsi ikan diperkirakan menjadi 26. Pada musim barat ikan menjadi langka dan harganya pun akan melonjak 18 BAPPEDA.kabupatensukabumi. Terlebih saat ini terjadi kecenderungan meningkatnya konsumsi ikan di Indonesia.93 Rata-rata 1.402 1.059.599 2.135.416 1.920 0.722 0.24 2002 1.390 2.168.530 1.

Produksi pengolahan abon ikan tersebut masih bisa ditingkatkan guna memenuhi permintaan pasar. dan Qoid. jika proses penggorengan lebih dapat dipersingkat. baik teknologi dalam proses produksi maupun teknologi manajemen dan informasi. Teknologi pada proses produksi abon ikan saat ini telah mengalami banyak kemajuan.1. Cara penggorengan yang dilakukan sceara manual menggunakan wajan membutuhkan waktu sekitar 3 . 2004).4 Teknologi Faktor eksternal lain yang mempengaruhi perkembangan suatu usaha adalah faktor teknologi.80 kg bahan baku ikan. Diantaranya penggunaan kompor gas dalam proses produksi. permasalahan utama yang perlu diselesaikan adalah perbaikan teknologi sistem penggorcngan secara mekanik. akibat lamanya proses penggorengan. 6. dengan kapasitas yang lebih besar. . Melihat kenyataan tersebut di atas. dengan kapasitas maksimal tiap penggorengan sebanyak 3 kg bahan baku ikan.124 tinggi. Setijawati. Akibatnya bahan baku harus dipasok dari pemasok yang jaraknya agak jauh sehingga biaya transportasi akan meningkatkan total biaya produksi yang pada akhirnya akan berimbas pada harga abon ikan.1. kualitas abon dan pendapatan usaha (Purwanti.4 jam. Satu siklus proses produksi tersebut memerlukan waktu selama 2 hari. Dalam satu sikius pengolahan abon ikan. Selain itu saat ini juga telah ditemukan teknologi baru yaitu sistem penggorengan secara mekanik yang berfungsi ganda sebagai penghancur dan pencampuran bumbu yang berguna untuk meningkatkan efisiensi kerja. rata-rata dibutuhkan 70 . Teknologi yang digunakan oleh KUB Hurip Mandiri masih tergolong sederhana.

sehingga penggaduk tersebut berputar pada satu titik yang mengenai bahan abon tersebut. karena dengan penggorengan dan pengadukan sistem mekanik maka risiko kemasukan bahan yang dapat mengotori abon ikan selama proses penggorengan berlangsung dapat dihindarkan.125 guna mempermudah proses penggorengan. dari segi sanitasi dan higienis diharapkan lebih baik. Proses ini berlangsung terus mencrus hingga proses penggorengan betul betul kcring. Kemudian api dinyalakan pada tungku pcmbakar (kompor). Bila proses ini selesai maka motor Iistnk dimatikan ke posisi . sehingga menghasiikan abon yang diinginkan.5 jam efektif 1 orang efektif Efisiensi 400 % 50% 50% Sumber: Purwanti. Pada alat pengaduk penggoreng abon berputar arah ke kanan (cw). Perbandingan Usaha Abon Ikan Tanpa Menggunakan dan Menggunakan Penggoreng Mekanik. dan Qoid (2004) Cara kerja teknologi ini adalah bahan abon ikan dan bumbu yang telah ditumis dimasukkan ke dalam bejana. dan berputar arah kiri (ccw). Tabel 19 memperlihatkan perbandingan usaha abon ikan tanpa menggunakan dan menggunakan penggoreng mekanik. selanjutnya motor penggerak dihidupkan (posisi on) melalui transmisi bell yang terpasang pada pulley yang selanjutnya memutar sepasang roda gigi tunis. Tabel 19. Tanpa Penggoreng Dengan Penggoreng Peningkatan/ Indikator Kapasitas/proses produksi Waktu/Proses Tenaga Kerja penggoreng Mekanik 5-6 kg 2-3 jam penuh 2 orang Mekanik 25 kg 1-1. Selain itu. Setijawati. Reduksi putaran direncanakan berkisar 50 rpm s/d 75 rpm (revolution per minute) agar kehomogenan proses penggorengan ini dapat berjalan sedemikian rupa. Perbaikan sistem penggorengan diarahkan pada kapasitas penggorengan yang lebih besar serta dalam waktu yang relatif lebih pendek.

126 Off Untuk mengeluarkan hasil penggorengan abon maka bejana diputar secara manual dengan membuka baut pengunci. sumberdaya.2 Analisis Industri (Model Lima Kekuatan Porter) 1. maupun lokasi dapat dimiliki oleh siapa pun yang ingin memulai usaha ini. Pesaing Persaingan industri abon ikan termasuk ketat. Teknologi manajemen dan informasi berjalan lebih cepat. Hal ini terjadi karena besarnya dukungan pemerintah daerah dalam pengembangan masyarakatnya. Keunggulan yang dimiliki oleh KUB Hurip Mandiri adalah terletak pada pengalaman dan loyalitas pelanggannya. Manajemen dapat menggunakan komputer dalam pembukuan dan kegiatan administrasi lainnya. 2. Pemerintah daerah melalui Dinas Kelautan dan Perikanan membuka lebar kesempatan bagi masyarakat yang ingin memulai berbagai usaha produktif termasuk usaha abon ikan. Teknologi. 6. Pendatang Baru Ancaman pendatang baru relatif besar pada industri abon ikan di Kecamatan Cisolok. Saat ini terdapat tiga kelompok pengusaha abon ikan di Kabupaten Sukabumi yaitu KUB Hurip Mandiri. dan KUB Loji. Selain itu internet telah banyak digunakan dalam kegiatan promosi suatu produk dimana cakupan internet sangat luas. Rintangan masuk pada industri ini hampir tidak ada. .1. Ketiga kelompok tersebut memperebutkan wilayah pemasaran yang sama sehingga diperlukan keunggulan untuk dapat bersaing. KUB Tenggiri.

KUB Hurip Mandiri biasanya memesan dari pedagang ikan di TPI Pelabuhanratu. Produk Pengganti Produk pengganti dari abon ikan banyak dijumpai. Pembeli dari produk abon ikan usaha ini terdiri dari konsumen akhir dan pedagang perantara. apabila pedagang di TPI Pajagan tidak dapat memenuhi pasokan bahan baku yang diinginkan. Banyaknya pilihan jenis abon ikan memungkinkan pembeli dapat bebas memilih. Tidak ada segmen-segmen tertentu yang dituju. Abon sapi cenderung lebih dikenal oleh masyarakat dan lebih mudah didapatkan. Pemasok utama KUB Hurip Mandiri adalah pedagang ikan yang berada di Tempat Pelelangan Ikan (TPI) Pajagan. TPI Muara Angke dan TPI Muara Baru (Jakarta). 4. Seringkali pemasok- . TPI Binuangen (Banten). Hal ini merupakan suatu ancaman yang cukup besar karena apabila produk abon ikan tidak tersedia konsumen dapat dengan mudah berpindah ke abon sapi. Selain itu harga abon sapi relatif lebih murah. Namun. 5.127 3. Pembeli yang dapat dijadikan terget oleh KUB Hurip Mandiri tidak hanya di sekitar Kabupaten Sukabumi tetapi di luar Kabupaten Sukabumi bahkan di luar Pulau Jawa. Pemasok Pemasok bahan baku utama merupakan hal yang sangat penting. Suatu usaha abon ikan perlu memiliki keunggulan dan kekhasan untuk menarik perhatian pembeli. Salah satunya adalah abon sapi. Pembeli Produk abon ikan merupakan produk massal artinya pembeli dari abon ikan dapat berasal dari semua segmen.

otak-otak ikan. Produk abon ikan KUB Hurip Mandiri terkenal memiliki rasa yang enak dan tekstur yang halus. Bauran pemasaran terdiri atas produk. Sejak berdiri pada tahun 1998 hingga saat ini. Produk tersebut diproduksi apabila ada yang memesan dan tersedia bahan bakunya. Para . pemasok akan memasang harga yang sangat tinggi. Keunggulan rasa dan tekstur juga diperkuat dengan adanya labelisasi kemasan.128 pemasok tersebut tidak dapat memenuhi permintaan terutama saat musim barat.1 Pemasaran Pemasaran suatu perusahaan dapat dilihat dari bauran pemasaran yang dilakukan. abon ikan diproses secara tradisional dan tanpa bahan pengawet. Pengalaman yang telah cukup lama ini menjadi salah satu kekuatan KUB Hurip Mandiri dari pesaingpesaingnya. Produk Produk utama yang dihasilkan oleh KUB Hurip Mandiri adalah abon ikan. harga. KUB Hurip Mandiri juga mampu membuat produk lain seperti kerupuk kulit ikan. dan promosi.2. Kalau pun dapat memenuhi. dendeng ikan. Hal inilah yang menciptakan tingginya loyalitas pelanggan. Selain itu. Rasa dan tekstur abon ikan yang baik juga dipengaruhi oleh pengalaman yang telah cukup lama. KUB Hurip Mandiri senantiasa meningkatkan kualitas produknya. bakso ikan.2 Analisis Lingkungan Internal 6. atau kecap ikan. Selain memproduksi abon ikan. Hal ini disebabkan oleh bahan baku utama yang digunakan dalam proses produksi adalah ikan marlin/jangilus dengan kualitas yang baik. 1. Tekstur yang dihasilkan sangat halus dan berbeda dengan abon ikan yang lain. 6. distribusi.

Abon ikan KUB Hurip Mandiri dikemas menjadi kemasan ukuran 100 gram. bila ada permintaan rasa lain seperti asin atau pedas manis. Namun. dan 500 gram.000 untuk kemasan 100 gram. penjualan abon ikan yang . Harga ini dipengaruhi oleh harga bahan baku utama dan harga bahan baku penolong. 3. 2. Harga setiap kemasan adalah Rp 10. 50. 250 gram. Hasil wawancara dengan pihak Dinas Kelautan dan Perikanan Kabupaten Sukabumi diketahui bahwa abon ikan marlin KUB Hurip Mandiri mampu bersaing dengan produk sejenis dari daerah lain.000 untuk kemasan 250 gram. Harga Harga abon ikan KUB Hurip Mandiri berfluktuasi. dan Rp. KUB Hurip Mandiri dapat memenuhinya. Pasar yang dituju masih relatif kecil. dan Bandung. Saat ini harga abon ikan KUB Hurip Mandiri cenderung mengalami kenaikan. Jabotabek.129 pelanggan tidak akan membeli produk serupa di tempat lain apabila disaat akan membeli produk abon ikan sedang tidak tersedia. Selain pasar yang relatif kecil. Distribusi Distribusi abon ikan KUB Hurip Mandiri belum terlalu luas.000 untuk kemasan 500 gram. Rp 25. Pihak Dinas Kelautan dan Perikanan Kabupaten Sukabumi telah melakukan studi banding dengan produk abon ikan dari beberapa wilayah di Indonesia dan kualitas abon ikan KUB Hurip Mandiri dinilai masih lebih unggul. hanya sebatas pasar lokal (Kecamatan Cisolok). Kualitas abon ikan telah diakui oleh banyak pihak. Abon ikan KUB Hurip Mandiri saat ini hanya memproduksi abon ikan dengan rasa manis. Hal ini disebabkan meningkatnya harga ikan marlin/jangilus dan harga bahan baku penolong lainnya. Sukabumi.

rumah pencucian. Kegiatan promosi ini biasanya dilakukan oleh ketua. 4. Alasan yang dikemukan adalah adanya kendala dana. Pihak KUB Hurip Mandiri hanya menunggu pesanan dari konsumen dan pedagang perantara. Selain itu dapat pula digunakan ikan tuna . Promosi KUB Hurip Mandiri belum melakukan kegiatan promosi secara aktif. Tempat produksi terdiri dari ruang produksi. Namun. Kelompok usaha ini tidak pernah mengikuti pameran dengan inisiatif sendiri. 6. kegiatan tersebut hanya diikuti jika didanai oleh instansi lain seperti Dinas Kelautan dan Perikanan. Selain itu. dilakukan juga promosi dengan langsung menghubungi pelanggan. Bangunan tersebut terdiri dari rumah seluas 42 meter persegi. Promosi dilakukan hanya sebatas informasi dari mulut ke mulut oleh konsumen. Pada pameran tersebut KUB Hurip Mandiri dapat memperkenalkan produknya pada pengunjung pameran. dan gudang peralatan. Saat ini KUB Hurip Mandiri belum mempunyai distributor tetap.2 Produksi dan Operasi Luas bangunan yang digunakan oleh KUB Hurip Mandiri secara keseluruhan adalah 72 meter persegi.130 dilakukan oleh KUB Hurip Mandiri adalah penjualan pasif. termasuk gudang penyimpanan seluas 9 meter persegi dan luas tempat produksi 25 meter persegi. Pembagian brosur juga dilakukan hanya pada saat pameran berlangsung. Bahan baku utama yang digunakan dalam pembuatan abon ikan adalah ikan Jangilus atau Marlin (Istiophorus sp). Sebenarnya KUB Hurip Mandiri telah melakukan promosi melalui keikutsertaan dalam pameran.2.

Komposisi bahan dalam pembuatan abon ikan dapat dilihat pada Tabel 20. dan daun salam. Pemberian gula dimaksudkan untuk memberi rasa lembut sehingga dapat menghindari pengerasan. Bahan baku tersebut adalah rempah-rempah. Rempahrempah yang digunakan dalam pembuatan abon ikan adalah bawang putih. Proses produksi abon ikan juga memerlukan bahan baku penolong. Semakin berkurang kadar air pada bahan baku utama akan berpengaruh terhadap peningkatan daya awet abon ikan. Garam berfungsi untuk menarik air keluar dari jaringan. Bahan baku yang dipilih adalah ikan yang masih segar. Harga ikan marlin saat ini adalah Rp 27. Rempah-rempah tersebut digunakan saat perebusan. daging terasa kenyal dan tidak berbau busuk. warna dagingnya cerah. Gula yang digunakan adalah gula pasir. lengkuas. gula.131 (Ethynus aletrates). Penyedap rasa digunakan untuk menambah cita rasa abon ikan.000 per kg. Komposisi Bahan Pembuatan Abon Ikan KUB Sepuluh Kilogram Ikan No Jenis Bumbu Jumlah 1 Ikan 10 2 Gula Pasir 2 3 Minyak Goreng 2 4 Kelapa 2 5 Bawang Putih 150 6 Lengkuas 1 7 Ketumbar 250 8 Garam 2 9 Penyedap Rasa 1000 10 Daun Salam 5 11 Serai 2 Sumber: KUB Hurip Mandiri (2008) Hurip Mandiri Per Satuan Kilogram Kilogram Kilogram Butir Gram Kilogram Gram Kotak Gram Helai Batang . Tabel 20. ketumbar. sereh. Pembuatan abon ikan membutuhkan garam dapur. dan penyedap rasa.000 per kg dan ikan tuna mencapai Rp 18. garam.

3. Pengepresan dilakukan untuk mengurangi air pada daging ikan dengan menggunakan alat pengepres. Tahapan dari proses produksi pembuatan abon ikan adalah sebagai berikut dan skema proses pembuatan abon ikan dapat dilihat pada Gambar 8 (hal 78). Tahap pertama dalam pembuatan abon ikan adalah pengadaan bahan baku dan bahan penolong. Serat-serat tersebut kemudian ditambahkan bumbu yang terdiri dari bawang putih. garam dan santan. Setelah kadar air berkurang.132 Proses produksi dalam pembuatan abon ikan tergolong mudah dan sederhana. kemudian dilakukan penggorengan selama kurang lebih 60 menit. . 2. Setelah dicuci ikan disusun dalam badeng dan direbus selama 30-60 menit sampai ikan menjadi lunak. Proses produksi sebagian besar dilakukan secara tradisional. gula. dilakukan pengadukan secara terus-menerus agar abon matang secara merata dan bumbu dapat meresap dengan baik. Setelah bumbu tercampur rata. 6. ketumbar. Selama proses perebusan ditambahkan pula daun salam dan garam. 4. pengepresan. kemudian dipotong-potong dan dicuci hingga bersih. selanjutnya dilakukan penggilingan daging ikan menjadi serat-serat. lengkuas. yaitu ikan. 5. Abon digoreng hingga memperlihatkan warna kuning kecoklatan. Bahan baku utama. Proses kegiatan yang menggunakan mesin hanyalah pada proses penggilingan. dan pemarutan kelapa. Ikan yang telah direbus kemudian dipres. Bahkan pada proses perebusan dan penggorengan dilakukan dengan menggunakan tungku dengan kayu bakar. Selama proses penggorengan. 1.

Namun. Aktivitas produksi sering dilakukan pada sore hari sampai malam hari dan dilanjutkan pada pagi hari. dilakukan pengepresan kembali agar kadar minyak dalam abon berkurang. Pembagian tugas ditemukan pada proses produksi. Jumlah tenaga kerja dalam setiap proses produksi berkisar antara 5-10 orang. Kelebihan dari pembagian tugas di KUB Hurip Mandiri adalah pembagian tugas dilakukan secara fleksibel. Abon yang telah dipres kemudian dicabik-cabik agar tidak menggumpal dan menghasilkan tekstur seragam.133 7. Tugas yang diberikan pada masing-masing anggota akan digilir pada setiap proses produksi sehingga setiap anggota mampu melakukan semua tugas pada proses produksi. KUB Hurip Mandiri sering berproduksi tidak pada kapasitas maksimalnya. Usaha ini menyesuaikan kapasitas produksi dengan banyaknya ikan yang diperoleh. tenaga kerja yang terlibat diberikan tugas yang berbeda-beda. Hal ini berimplikasi pada pembagian kerja pada setiap kegiatan produksi. Pengemasan dilakukan dengan menambah bawang goreng. Kapasitas maksimum untuk satu kali proses produksi pada usaha ini adalah 500 kilogram ikan yang dilakukan dalam 2 hari. Hal yang disebabkan oleh keterdsediaan bahan baku. 8. . Setelah penggorengan. Pada setiap proses produksi.

pengelolaan sumber daya manusia.134 Ikan jangilus (marlin)/Tuna Pemotongan dan Pencucian Ikan Perebusan Pengepresan I Penggilingan Pemberian Bumbu Penggorengan Pengepresan II Pencabikan Penambahan Bawang Goreng Pengemasan Gambar 8.2. . pemberian motivasi.3 Manajemen Kegiatan manajemen dapat berupa kegiatan perencanaan. dan pengendalian. Hal ini dapat dilihat dari proses produksi pembuatan abon ikan dan proses pencatatan serta pembukuan. Skema Proses Pembuatan Abon Ikan KUB Hurip Mandiri (2008) 6. Kualitas sumber daya manusia yang rendah menyebabkan manajemen dalam usaha ini berlangsung sederhana. pengorganisasian.

.000. Akibatnya penjualan per periode tidak dapat diketahui dengan pasti. Transaksi yang dilakukan tidak pernah dicatat. KUB Hurip Mandiri hanya melakukan pencatatan sederhana. Perhitungan bagi hasil dilakukan dengan cara membagi keuntungan bersih dengan jumlah tenaga kerja yang mengikuti kegiatan produksi. cadangan modal 40 persen. dan untuk bagi hasil 50 persen. Ketua mendapat dua bagian dari bagi hasil. Abon ikan yang diproduksi tanpa ada yang memesan akan dijadikan stok untuk mengantisipasi ketidaktersediaan bahan baku utama di waktu-waktu tertentu. Masing-masing anggota mendapat satu bagian dari bagi hasil. Setiap anggota mendapat uang makan tiap proses produksi yaitu sebesar Rp 3. kecuali ketua. Pada manajemen kelompok ini hanya terdapat pembagian tugas antara ketua. dan anggota. sekretaris. Pada KUB Hurip Mandiri tidak ditemui adanya divisi atau bagian yang memiliki tugas spesifik seperti pemasaran ataupun penelitian dan pengembangan. Keuntungan bersih yang diperoleh dipergunakan untuk uang kesehatan anggota sebesar 10 persen. Sistem kompensasi KUB Hurip Mandiri menggunakan sistem bagi hasil yang dilakukan dua hingga tiga kali setahun (tidak rutin). Pada KUB Hurip Mandiri tidak ditemui proses produksi dengan estimasi jumlah permintaan.135 Kegiatan produksi abon ikan dilakukan berdasarkan pesanan yang telah disetujui dengan konsumen. tanpa adanya kegiatan perencanaan terlebih dahulu. Usaha ini hanya mencatat total biaya yang dikeluarkan tiap kali berproduksi. Seluruhnya dilakukan berdasarkan pesanan dan ketersediaan bahan baku. Begitu pula dengan pencatatan keuangan. bendahara.

Ketua juga memastikan pesanan yang dipesan oleh konsumen sesuai dengan pesanan dan sampai pada tempat dan waktu yang tepat. Padahal untuk menjalankan usaha ini diperlukan dana cukup besar mengingat bahan baku utama yang dipakai adalah ikan segar yang memiliki harga cukup tinggi. Hal inilah yang menjadikan usaha ini tidak pernah sekali pun berhenti berproduksi sejak pertama didirikan.2. Ketua senantiasa memantau proses produksi apakah telah berlangsung baik dan produk yang dihasilkan telah sesuai dengn standar perusahaan.4 Keuangan Modal awal KUB Hurip Mandiri diperoleh dari Pemerintah daerah Kabupaten Sukabumi melalui Dinas Perikanan dan Kelautan Kabupaten Sukabumi sebesar satu juta rupiah. Aktivitas pengendalian dilakukan oleh ketua. Bahkan saat terjadi krisis ekonomi pada tahun 1998 usaha ini tetap berjalan walaupun dengan keuntungan yang sangat kecil.136 Pengorganisasian di dalam perusahaan juga berlangsung sederhana. Sejak tahun 2001 KUB Hurip Mandiri tidak lagi mendapatkan bantuan dan pinjaman dari lembaga manapun. Ketebatasan dana merupakan salah satu masalah utama yang menghambat usaha pengembangan KUB Hurip Mandiri. 6. apalagi bila pasokannya sedikit. Selain itu. rasa kekeluargaan yang sangat kuat di dalam KUB Hurip Mandiri menjadikan setiap anggotanya senantiasa termotivasi untuk memajukan usaha ini. Bentuk struktur organisasi yang sederhana memungkinkan komunikasi antara ketua dan anggota berlangsung dengan mudah. Pihak KUB Hurip Mandiri merasa enggan .

3 Identifikasi Faktor Eksternal dan Internal Hasil analisis lingkungan eksternal perusahaan menghasilkan peluang dan ancaman yang dihadapi oleh perusahaan. 6. Hal ini terjadi mungkin karena tidak melalui penelitian dan riset pasar sehingga produk tersebut tidak terlalu diminati oleh konsumen. Adanya bagian penelitian dan pengembangan memungkinkan suatu perusahaan senantiasa berinovasi terhadap produk yang mereka hasilkan.137 mengikuti program-program kredit yang ditawarkan beberapa instansi pemerintah. KUB Hurip Mandiri pernah memproduksi abon ikan dengan rasa gurih (agak asin). Perusahan yang memiliki divisi penelitian dan pengembangan yang baik akan mampu menghasilkan produk dengan ciri khas yang membedakannya dengan produk pesaing.5 Penelitian dan Pengembangan Penelitian dan pengembangan merupakan suatu bagian penting dalam suatu perusahaan. KUB Hurip Mandiri mengandalkan sumbangan modal para anggotanya. Inilah pentingnya penelitian dan pengembangan yang dilengkapi oleh riset pasar 6. Alasannya karena pinjaman yang diberikan relatif kecil sehingga tidak sebanding dengan panjangnya proses mendapatkan pinjaman tersebut. Hal ini meyebabkan pilihan rasa abon ikan yang dihasilkan oleh KUB Hurip Mandiri hanya terdiri dari satu rasa yaitu rasa manis. peluang dan ancaman ini sangat .2. KUB Hurip Mandiri tidak memiliki bagian atau divisi khusus yang melakukan penelitian dan pengembangan. Untuk mengatasi keterbatasan dana.

Ancaman masuknya pendatang baru cukup besar 3. Terlebih abon ikan cisolok telah dijadikan produk unggulan daerah. Tabel 21. Tabel 21 menunjukkan peluang dan ancaman yang dihadapi oleh KUB Hurip Mandiri. Adanya kenaikan harga BBM 2. . Daya beli pelanggan menurun Ketidaktersediaan bahan baku karena perubahan musim Perkembangan semakin maju 1. Perkembangan teknologi yang dapat dimanfaatkan antara lain teknologi informasi dan teknologi produksi abon ikan. Tingkat persaingan industri yang semakin tinggi 2. Dukungan Pemda Sukabumi dalam pengembangan UKM di Sukabumi Pemerintah Daerah Sukabumi saat sangat mendukung perkeembangan UKM di Sukabumi. 2. Perkembangan teknologi yang semakin maju Perkembangan teknologi yang semakin maju memberikan peluang pada KUB Hurip Mandiri dalam upayanya mengembangkan usaha. Adanya produk substitusi Peluang 1. Peluang dan Ancaman yang Dimiliki oleh KUB Hurip Mandiri Peluang Ancaman Aspek Dukungan Pemda Sukabumi dalam Politik pengembangan UKM di Sukabumi Ekonomi Sosial Lingkungan Teknologi Industri dan Adanya peluang ekspansi yang pemasaran teknologi 1.138 berpengaruh pada perkembangan perusahaan.

Pemerintah daerah melalui Dinas Kelautan dan Perikanan membuka lebar kesempatan bagi masyarakat yang ingin memulai berbagai usaha produktif termasuk usaha abon ikan.139 3. Selain itu. Adanya peluang ekspansi pemasaran Peluang akspansi pemasaran bagi KUB Hurip Mandiri masih terbuka lebar. . 2. Usaha-usaha abon ikan yang telah ada cenderung memperebutkan pasar yang sama. jumlah penduduk yang semakin bertambah yang diikuti peningkatan konsumsi ikan juga menjadikan peluang tersebut terbuka semakin lebar. Ancaman masuknya pendatang baru cukup besar Ancaman pendatang baru relatif besar pada industri abon ikan di Kecamatan Cisolok. Ancaman 1. Rintangan masuk pada industri ini hampir tidak ada. Ketersediaan bahan baku ini tergantung musim. Akibatnya harga produk abon ikan yang dihasilkan juga meningkat. 3. Ketidaktersediaan bahan baku karena perubahan musim Bahan baku utama dalam usaha ini adalah ikan marlin. Pasokan bahan baku ini menjadi langka saat musim barat. 4. Akibatnya proses produksi menjadi terhambat dan produk tidak kontinyu. Tingkat persaingan industri yang semakin tinggi Tingkat persaingan industri abon ikan di Kabupaten Sukabumi semakin tinggi. Adanya kenaikan harga BBM Kenaikan harga BBM berpengaruh pada meningkatnya harga faktor-faktor produksi yang digunakan dalam proses produksi abon ikan. Hingga saat ini masih banyak wilayah yang belum dimasuki oleh usaha ini.

Terlebih dengan seringnya kenaikkan harga bahan bakar minyak (BBM). Kurangnya promosi produk 1. Teknologi yang masih sederhana 2. Abon sapi lebih dikenal oleh masyarakat dan lebih mudah didapatkan. Adanya produk substitusi Produk substitusi dari abon ikan sangat mudah didapatkan. Adanya labelisasi kemasan 4.140 5. Salah satunya adalah abon sapi. Kapasitas produksi belum optimal 1. Pengalaman perusahaan selama 14 tahun 5. Tabel 22 menunjukkan kelemahan dan kekuatan yang dimiliki oleh KUB Hurip Mandiri. Distribusi Produk belum 2. Adanya loyalitas pelanggan 1. 6. Daya beli pelanggan menurun Keadaan ekonomi Indonesia saat ini menyebabkan daya beli masyarakat menurun. Rasa yang enak dan tekstur luas produk yang mempunyai halus 3. Kekuatan dan Kelemahan yang Dimiliki oleh KUB Hurip Mandiri Kekuatan Kelemahan Aspek 1. Hal ini juga berdampak pada daya beli pelanggan abon ikan KUB Hurip Mandiri yang terus menurun sehingga jumlah pembeliannya berkurang. Hubungan kekeluargaan dan kerjasama yang kuat 2. Faktor-faktor kunci internal didapat dari analisis lingkungan internal yang mempengaruhi suatu perusahaan. Hasil analisis lingkungan internal perusahaan menunjukkan beberapa hal yang menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan. Lokasi perusahaan strategis Pemasaran Produksi dan operasi 2. Telah ada pembagian tugas (job description) Kualitas sumber daya manusia masih rendah Sumber dana yang terbatas Manajemen Keuangan . Tabel 22.

Pengalaman perusahaaan selama 14 tahun Pengalaman dalam menjalankan suatu usaha ternyata juga merupakan hal yang penting. suatu usaha dapat belajar untuk memecahkan masalah yang duhadapinya. Melalui pengalaman itu. Adanya loyalitas pelanggan Kualitas dan rasa abon ikan yang memiliki ciri khas menjadikan pelanggan memiliki loyalitas yang cukup tinggi. Rasa dan tekstur produk yang baik Rasa dan tekstur poduk abon ikan yang dihasilkan oleh KUB Hurip Mandiri terkenal baik . Pengalaman selama 14 tahun usahanya merupakan keunggulan dari pesaingnya yang relatif baru. Hal ini dikarenakan bahan baku yang digunakan adalah ikan marlin yang masih segar serta bumbu alami yang bebas bahan pengawet. Lokasi usaha ini cukup strategis karena usaha ini lebih tepat jika dekat dengan bahan baku karena usaha ini memerlukan bahan baku ikan segar. 2. Pelanggan ini tidak pernah berusaha . 4. 5. Labelisasi menjadikan konsumen lebih percaya terhadap produk yang dipasarkan perusahaan. Adanya labelisasi kemasan Salah satu kekuatan yang dimiliki oleh usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri adalah adanya labelisasi pada kemasan produk. Saat ini masih banyak produk sejenis yang belum melengkapi produknya dengan label. KUB Hurip Mandiri telah berdiri sejak tahun 1994. Lokasi perusahaan strategis KUB Hurip Mandiri berlokasi di pinggir pantai selatan Jawa.141 Kekuatan: 1. 3.

7. 2. Hal ini disebabkan oleh bahan baku utama yang digunakan berharga cukup tinggi. . 6. Sumber dana yang terbatas Sumber dana yang terbatas menjadi kelemahan usaha ini. usaha ini tetap dipertahan meskipun dengan keuntungan yang sangat kecil. Teknologi yang masih sederhana Teknologi yang digunakan pada usaha ini masih tergolong sederhana baik dalam proses produksi maupun manajemen. Hubungan kekeluargaan dan kerjasama yang kuat Hubungan kekeluargaan dan kerjasama yang kuat menjadikan usaha abon ikan ini mampu bertahan hingga saat ini. Krisis ekonomi yang pernah melanda Indonesia juga sangat mempengaruhi usaha ini. Akibatnya. Usaha abon ikan memerlukan modal yang cukup besar untuk memulai setiap proses produksi. untuk memproduksi dalam jumlah banyak diperlukan dana yang besar. proses produksi cenderung dikerjakan dalam waktu yang cukup lama untuk satu kali proses produksi. Akibatnya.142 membeli abon ikan di tempat lain walaupun saat itu abon ikan di KUB Hurip Mandiri tidak tersedia. Adanya pembagian tugas menjadikan proses produksi berjalan lebih efisien. Telah ada pembagian tugas (job description) Pembagian tugas dilakukan pada proses produksi dan operasi. Namun berkat adanya hubungan yang baik sesama anggota. Kelemahan 1.

4. Rendahnya tingkat pendidikan menyebabkan mereka tidak mengerti mengenai manajemen perusahaan dan sistem akuntansi keuangan. Teknologi yang masih sederhana dan ketidaktersediaan bahan baku utama menjadi penyebabnya.143 3. KUB Hurip Mandiri belum menerapkan pencatatan transaksi-transaksi keuangan yang terjadi. Kualitas produk mereka yang memiliki ciri khas akhirnya tidak dapat diperkenalkan secara luas karena kurangnya usaha promosi. Kapasitas produksi belum optimal Kapasitas produksi pada KUB Hurip Mandiri belum optimal. 6. 5. . Usaha ini belum memiliki toko ataupun distributor tetap untuk menyalurkan produknya. Kualitas sumber daya manusia masih rendah Kualitas daya manusia yang masih rendah menjadi salah satu kelemahan usaha abon ikan ini. Konsumen yang akan membeli harus datang langsung ke lokasi usaha ini. Kurangnya promosi produk KUB Hurip Mandiri belum melakukan promosi secara aktif. Distribusi Produk belum luas Saat ini KUB Hurip Mandiri hanya menjual produknya di lokasi perusahaan.

144

BAB VII FORMULASI DAN PEMILIHAN STRATEGI

7.1 Analisis Matriks EFE dan IFE Tahapan penyusunan strategi dimulai dengan mengidentifikasi peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan serta kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan. Pengidentifikasian faktor-faktor eksternal dan internal dilakukan melalui wawancara dan pengamatan. Kemudian dilakukan pengisian kuesioner oleh responden untuk mendapatkan nilai pada matriks EFE dan IFE. Pengisian kuesioner oleh responden dilakukan untuk menentukan rating dan bobot untuk setiap faktor kunci eksternal dan internal. Rating menunjukkan apakah faktor tersebut merupakan kekuatan yang besar atau kecil serta kelemahan yang lemah atau kecil. Bobot ditentukan melalui metode Paired Comparison. Hasil perkalian rating dengan bobot akan didapat nilai skor untuk setiap faktor internal dan ekstenal. Skor untuk setiap faktor kunci eksternal dan internal pada masing-masing responden akan dikalikan menurut bobot responden yaitu 50 persen untuk ketua KUB Hurip Mandiri, 15 persen untuk anggota KUB Hurip Mandiri, 25 persen untuk Dinas Kelautan dan Perikanan, dan 10 persen untuk konsumen.

7.1.1 Matriks EFE Matriks EFE didapat dengan memasukkan hasil identifikasi peluang dan ancaman sebagai faktor kunci eksternal kemudian memberikan bobot serta rating.

145

Tabel 23 menunjukkan bobot untuk tiap responden sebelum adanya perbedaan bobot antar tiap responden.

Tabel 23. Nilai Bobot dan Rating Tanpa Adanya Perbedaan Bobot untuk Tiap Responden Bobot Bobot Bobot Bobot FAKTOR
R1 R2 R3 R4

Peluang A. Dukungan Pemda Sukabumi dalam pengembangan UKM di Sukabumi B. Perkembangan teknologi yang semakin maju C. Adanya peluang ekspansi pemasaran Ancaman D. Tingkat persaingan industri yang semakin tinggi E. Adanya Kenaikan harga BBM F. Ancaman masuknya pendatang baru cukup besar G. Ketidaktersediaan bahan baku karena perubahan musim H. Adanya produk substitusi I. Daya beli pelanggan menurun TOTAL

0,111 0,104 0,111

0,119 0,094 0,115

0,160 0,083 0,118

0,119 0,100 0,114

0,083 0,132 0,090 0,146 0,083 0,139 1,000

0,083 0,118 0,103 0,152 0,086 0,131 1,000

0,097 0,111 0,083 0,132 0,063 0,153 1,000

0,091 0,126 0,093 0,147 0,088 0,124 1,000

Bobot yang telah didapat pada masing-masing responden akan dikalikan dengan persentase besarnya bobot responden yang telah ditentukan sebelumnya, yaitu 50 persen untuk ketua KUB Hurip Mandiri (R1), 15 persen untuk anggota KUB Hurip Mandiri (R2), 25 persen untuk Dinas Kelautan dan Perikanan (R3), dan 10 persen untuk konsumen (R4). Akhirnya akan didapat bobot baru. Bobot tersebut akan dikalikan rating sehingga menghasilkan nilai untuk masing-masimg faktor kunci eksternal. Tabel 24 (hal 90) Matris EFE untuk usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri.

146

028 0. Matriks EFE Usaha Abon Ikan KUB Hurip Mandiri FAKTOR Peluang A.25 2.013 0.036 Total Skor 0.013 0.60 2.017 0.021 0.Tabel 24.75 2.80 2.85 3. S=skor Responden 1 B R S 0. Adanya produk substitusi I.056 4 3 2 0.074 0.288 0.65 3. Ketidaktersediaan bahan baku karena perubahan musim H.472 0.065 0.012 2.041 0.069 4 4 3 4 2 2 0.030 4 3 3 0.073 0.041 0.097 0.047 0.05 2.052 0.042 0.292 0.083 0.040 0.034 0.042 0.033 0.018 0.65 2.042 0.015 0.25 3.183 .071 0. R=rating. Ancaman masuknya pendatang baru cukup besar G. Adanya Kenaikan harga BBM F.033 0.020 3.018 0.025 0.024 0.067 0. Tingkat persaingan industri yang semakin tinggi E.85 2.012 0.139 0.182 0. Adanya peluang ekspansi pemasaran Ancaman D.132 0.135 0.076 0.20 0. Perkembangan teknologi yang semakin maju C. Dukungan Pemda Sukabumi dalam pengembangan UKM di Sukabumi B.330 0.063 0.066 0.156 0.089 B Responden 4 R S 2.026 0.40 0.009 0.051 Responden 3 B R S 0.015 0.65 3.487 0.40 0.056 0.011 0.034 0.312 3. Daya beli pelanggan menurun Total Keterangan: B=bobot.021 0.75 2.012 0.016 0.023 0.030 0.010 0.083 0.167 0.018 0.009 0.222 0.285 0.045 0.287 0.014 0.95 0.038 4 4 4 4 3 2 0.009 0.160 0.039 0.030 0.111 B Responden 2 R S 4 2.05 3.111 0.539 0.264 0.

148 .

Selain itu.487.183. Ancaman utama yang dihadapi oleh usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri adalah faktor ketidaktersediaan bahan baku karena perubahan musim. Hal ini ditunjukkan dengan total nilai EFE sebesar 3. Akibatnya permintaan konsumen tidak dapat dipenuhi.539. . Tabel 25 (hal 92) menunjukkan skor untuk tiap responden sebelum adanya perbedaan bobot antar tiap responden. Nilai tersebut menggambarkan bahwa respon yang diberikan oleh KUB Hurip Mandiri kepada lingkungan eksternal tergolong tinggi untuk mengatasi ancaman dan memanfaatkan peluang. Kenaikan harga BBM mempengaruhi berbagai sisi perusahaan. faktor adanya kenaikan harga BBM juga menjadi ancaman utama yang dihadapi oleh KUB Hurip Mandiri. Dukungan Pemerintah terhadap suatu usaha dapat memperlancar upaya pengembangan suatu usaha.149 Nilai EFE mengidentifikasikan bahwa usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri berada di atas nilai rata-rata.1. 7. Analisis matriks EFE juga memperlihatkan bahwa peluang utama pada KUB Hurip mandiri adalah adanya dukungan Pemda Sukabumi dalam pengembangan UKM di Sukabumi.2 Matriks IFE Matriks IFE didapat dengan memasukkan hasil identifikasi kekuatan dan kelemahan sebagai faktor kunci internal kemudian memberikan bobot serta rating. Ketidaktersediaan bahan baku utama pada musim tertentu menyulitkan dalam proses produksi perusahaan. Faktor ini mendapatkan skor 0. baik dri total biaya yang dikeluarkan untuk berproduksi juga berpengaruh pada daya beli konsumen. Faktor ini memperoleh total skor 0. Faktor tersebut mendapatkan skor 0.472.

090 0. 15 persen untuk anggota KUB Hurip Mandiri (R2).000 R4 0. Adanya labelisasi kemasan D. Sumber dana yang terbatas I. Bobot tersebut akan dikalikan rating sehingga menghasilkan nilai untuk masing-masimg faktor kunci internal. dan 10 persen untuk konsumen (R4).077 0. Akhirnya akan didapat bobot baru.039 0.071 0. Adanya loyalitas pelanggan F.150 Tabel 25.061 0.090 0.058 0.073 0.082 0. Pengalaman perusahaan selama 14 tahun E.065 0.095 0.083 1.068 0.075 0.065 0.093 0.077 0.064 0. Telah ada pembagian tugas (job description) Kelemahan H. Distribusi produk belum luas K.081 0.077 0.000 R3 0. Nilai Bobot dan Rating Tanpa Adanya Perbedaan Bobot untuk Tiap Responden Bobot Bobot Bobot Bobot FAKTOR R1 R2 0.090 0. yaitu 50 persen untuk ketua KUB Hurip Mandiri (R1).096 0.067 0.054 0. Lokasi perusahaan strategis B.087 0. 25 persen untuk Dinas Kelautan dan Perikanan (R3).083 0.071 0.074 0.069 0.060 0.082 0.067 0.085 1. Kurangnya promosi produk TOTAL 0.065 0. Adanya hubungan kekeluargaan dan kerjasama yang kuat G.067 0.080 0.090 0.088 1.095 0.073 0.092 0. Tabel 26 (hal 93) Matris IFE untuk usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri .087 0.081 0.000 Kekuatan A. Rasa dan tekstur produk yang baik C.083 0. Kualitas sumber daya manusia masih rendah L.084 0.079 0.097 0. Teknologi yang masih sederhana J.076 0.088 1.071 0.055 0. Kapasitas produksi belum optimal M.000 Bobot yang telah didapat pada masing-masing responden akan dikalikan dengan persentase besarnya bobot responden yang telah ditentukan sebelumnya.084 0.

75 4 4 4 3.269 0.010 0.013 0.154 0.014 0.012 0.011 0.023 0.022 0.034 0.347 0.007 0.012 0.010 0.027 0.009 0.013 0.030 0.031 0.147 0.028 0.320 0.034 0.006 0.024 3 4 3 4 3 4 3 2 2 2 1 2 1 0.020 0.009 .031 0. Kurangnya promosi produk Total Keterangan: B=bobot.105 2.024 B Responden 4 R S 3. Lokasi perusahaan strategis B.029 0.5 1.9 2 1.369 0.008 0.3 3.007 0.154 0.5 1.162 0.017 0.009 0.75 3.179 0.043 0. Kapasitas produksi belum optimal M.038 0.034 0.75 0. S=skor Responden 1 B R S 0.017 0.038 0. Rasa dan tekstur produk yang baik C.045 0.020 0.041 0.772 0.074 0.220 0.186 0.05 1.022 0.020 0.008 0.042 B Responden 2 R S 3.043 0. Kualitas sumber daya manusia masih rendah dalam manajemen L.013 0.039 0.010 0.128 0.017 0.040 0.011 0.038 0. Adanya hubungan kekeluargaan dan kerjasama yang kuat G.024 0. Adanya labelisasi kemasan D.055 0.023 0.009 0.024 Responden 3 B R S 0.75 2 1.052 0.75 2 2 1.021 0. Pengalaman perusahaan selama 14 tahun E.9 1.060 0.090 0.007 0.3 3.091 0.042 4 4 4 4 4 3 3 1 2 2 2 2 1 0.015 Total Skor 0.9 0.011 0.9 4 3. Telah ada pembagian tugas (job description) Kelemahan H.077 0.023 0.046 0.014 0.192 0. Sumber dana yang terbatas I.013 0.041 0.045 0.097 0.5 3.048 0.007 0. R=rating.85 1.025 0.054 0.008 0.023 0. Distribusi produk belum luas K.020 0.032 0.051 0.037 0.024 0.105 0.012 0.5 3.039 0. Adanya loyalitas pelanggan F.027 0.034 0.183 0.007 0.020 0.151 Tabel 26.077 0.108 0.283 0.017 0.25 3.007 0.130 0. Teknologi yang masih sederhana J.087 0.017 0. Matriks IFE Usaha Abon Ikan KUB Hurip Mandiri FAKTOR Kekuatan A.010 0.020 0.016 0.023 0.

152 .

yang baik juga akan dapat meningkatkan loyalitas konsumen. Promosi menjadi sesuatu yang sangat penting karena melalui promosi suatu produk dapat diketahui oleh konsumen.105. tidak terlalu kuat dan tidak terlalu lemah. Nilai tersebut mengindikasikan bahwa KUB Hurip Mandiri berada dalam kondisi internal rata-rata. Sebaik apapun produk yang dihasilkan tanpa dilengkapi dengan promosi maka konsumen tidak akan mengetahuinya. Di lain pihak.347. Dana yang terbatas dapat menghambat upaya pengembangan suatu usaha. Kekuatan utama tersebut adalah faktor rasa dan tekstur produk yang baik. yang mendapatkan total skor 0. Faktor ini dapat mempengaruhi kualitas produk dan berbagai keputusan yang harus diambil terkait dengan jalannya usaha. Kualitas produk. kelemahan utama dari usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri adalah faktor kurangnya promosi produk yang mendapatkan total skor 0.Perhitungan pada matriks IFE memperlihatkan faktor-faktor kekuatan utama KUB Hurip Mandiri. dalam hal ini adalah rasa dan tekstur. Produk yang memiliki rasa dan tekstur yang baik biasanya lebih disukai oleh konsumen. Faktor ini mendapatkan total skor sebesar 0. Pengalaman tentu menjadi hal penting dalam pengembangan usaha.772.105. Nilai IFE yang didapat adalah 2. Kekuatan lain yang dimiliki oleh KUB Hurip Mandiri adalah pengalaman perusahaan selama 14 tahun. Faktor tersebut mendapatkan total skor 0. . Faktor rasa dan tekstur produk memang sangat penting dalam suatu usaha. Kelemahan lain yang dihadapi adalah sumber dana yang terbatas.369.

posisi perusahaan yang berada di kuadran II memberikan rekomendasi untuk tumbuh dan berkembang. strategi intensif (penetrasi pasar. Kombinasi kedua nilai tersebut menempatkan posisi usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri di kuadran II.117 7. Tahap pemaduan dilakukan dengan menggunakan matriks IE dan matriks SWOT. dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang.1 Matriks IE Matriks IE menghubungkan nilai IFE dan EFE yang telah didapat.183.2. integrasi ke depan. Tahapan ini dilakukan berdasarkan informsi yang diturunkan dari tahap input untuk mencocokkan kekuatan dan kelemahan internal dengan peluang dan ancaman eksternal.2 Tahap Pemaduan Tahap pemaduan dilakukan setelah didapatkan faktor-faktor kunci internal dan eksternal perusahaan. pengembangan pasar. Mencocokkan faktor kunci internal dan eksternal adalah kunci untuk menghasilkan alternatif strategi yang layak secara efektif (David 2006). Nilai IFE yang didapat adalah 2.772 sedangkan nilai EFE didapat 3. 7. Matriks IE dari usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri dapat dilihat pada Gambar 9 (hal 96). . dan integrasi horizontal) dapat menjadi paling sesuai untuk usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri.

99 Rendah 1. dan WT.99 III VI IX Total Nilai EFE yang Dibobot Tinggi 3.0-2.118 Total Nilai IFE yang Dibobot Kuat 3.0-4.0-4.0 I IV VII Rata-Rata 2.99 II V VIII Lemah 1.0-1. Matriks IE Usaha Abon Ikan KUB Hurip Mandiri 7.2 Matriks SWOT Matriks SWOT digunakan untuk mencocokkan kekuatan dan kelemahan internal dengan peluang dan ancaman eksternal. Matriks SWOT akan menghasilkan empat tipe strategi yaitu strategi SO.0-1. WO. . ST.99 Gambar 9.2. Tabel 25 menunjukkan matriks SWOT dengan empat tipe alternatif strategi yang dihasilkan dari kekuatan dan kelemahan internal dan peluang dan ancaman eksternal.0-2.0 Sedang 2.

O3) pengembangan produk melalui penganekaragaman rasa dan kemasan (S1. Adanya produk substitusi 6. 2. 02 03) Strategi WT Strategi ST 1. S5. S5. Lokasi perusahaan strategis 2. 02 03) produksi (W1. Memperluas jaringan 1. 5. Adanya peluang ekspansi pemasaran Ancaman (Threats-T) persaingan industri yang semakin tinggi 2. Adanya loyalitas pelanggan 6. 6. T1. Mengoptimalkan volume S7. Ketidaktersediaan bahan baku karena perubahan musim 5. S5. Meningkatkan kualitas sumber daya manusia (S1. S2. W6. T5. Adanya kenaikan harga BBM 3. S3. manajemen (W1. 7. Telah ada pembagian tugas (job description) Kelemahan (Weaknesses-W) Sumber dana yang terbatas Teknologi yang masih sederhana Distribusi produk belum luas Kualitas sumber daya manusia masih rendah Kapasitas produksi belum optimal Kurangnya promosi produk 1. W3. Ancaman masuknya pendatang baru cukup besar 4. Adanya labelisasi kemasan 4. Daya beli pelanggan menurun 1. 2. T1. Peluang Opportunities-O) 1. 01. S6. Perkembangan teknologi yang semakin maju 3. S4. T4. T4. W3. T2. O2. 01. 3.119 Tabel 27. S3. Adanya hubungan kekeluargaan dan kerja sama yangkuat. Pengalaman perusahaan selama 14 tahun 5. T5) . S6. 4. pelayanan kepada konsumen serta pemasok 2. S2. produk dan mutu T6). Melakukan W4. Aktif kegiatan promosi (W3. 2. S4. O3) (S1. dalam kemampuan S7. S7. O1. W5. distribusi dan pemasaran W6. W5. S2. W2. S6. Melakukan penghematan biaya (W1. S3. Matriks SWOT Usaha Abon Ikan KUB Hurip Mandiri Kekuatan (Strengths-S) 1. Dukungan Pemda Sukabumi dalam pengembangan UKM di Sukabumi 2. T2. O1. Rasa dan tekstur produk yang baik 3. Meningkatkan kualitas 1. S4. O2. W2. T3. Tingkat Strategi WO Strategi SO melakukan 1. T6) W4. T3.

Melakukan pengembangan produk melalui penganekaragaman rasa dan kemasan Penelitian terdahulu yang dilakukan oleh Wijaya (2007) meneliti mengenai preferensi konsumen terhadap pengembangan produk abon ikan KUB Hurip Mandiri. Salah satu hasil dari penelitian itu adalah konsumen menginginkan penganekaragaman rasa dan kemasan. KUB Hurip Mandiri perlu melakukan kegiatan promosi lebih aktif lagi . Strategi ini dapat dilakukan dengan mencari distributor tetap karena selama ini KUB Hurip Mandiri belum mempunyai distributor tetap. Hasil dari penelitian ini dapat dijadikan pedoman untuk mengetahui keinginan konsumen abon ikan. Hal ini juga berlaku bagi usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri. KUB Hurip Mandiri dapat menitipkan produknya di toko-toko yang banyak terdapat di tempat pariwisata. Aktif melakukan kegiatan promosi Kegiatan promosi saat ini menjadi sesuatu yang sangat penting dalam upaya mengembangkan usaha.120 Berdasarkan analisis matriks SWOT. maka alternatif strategi yang diperoleh adalah sebagai berikut: Strategi SO (Strenghts-Opportunities) 1. Strategi WO {Weaknesses-Opportunites) 1. Terlebih peluang untuk ekspansi pemasaran masih terbuka baik di dalam Kabupaten Sukabumi maupun di luar Kabupaten Sukabumi. Strategi ini dilakukan untuk meningkatkan jumlah produk yang dipasarkan. 2. Memperluas jaringan distribusi dan pemasaran Strategi SO dapat dilakukan dengan strategi memperluas jaringan distribusi dan pemasaran.

tenggiri.id/ [25 November 2007] . Promosi tersebut dapat dilakukan dengan menjalin kerja sama dengn surat kabar lokal atau radio lokal. Apabila usaha telah berkembang. tongkol. 2. Optimalisasi dapat dilakukan dengan penggunaan teknologi yang tepat guna. kualitas abon dan pendapatan usaha. dan bawal19. promosi melalui internet dapat mulai dilakukan.go. Selain itu. Bahkan tak hanya ikan laut yang dapat diolah menjadi abon ikan.121 karena selama ini promosi tidak dilakukan secara aktif. saat ini telah ada teknologi yang dapat diadaptasi untuk mendapatkan hasil produksi yang lebih optimal. dan patin pun 19 Anonim. Mengoptimalkan volume produksi Optimalisasi volume produksi diperlukan untuk menghasilkan produk yang optimal. nila. tongkol. Selain dengan adaptasi teknologi. http://www. promosi lebih besar dapat mulai dilakukan. Abon ikan (Tentang Pengolahan Pangan). ikan gurami. Kedua tempat wisata tersebut banyak didatangi oleh wisatawan dari luar kota. Lokasi KUB Hurip Mandiri dekat dengan kawasan Pantai Karang Hawu dan Pemandian Cipanas.ristek. Diharapkan bentuk promosi tersebut dapat memperkenalkan produk abon ikan KUB Hurip Mandiri ke konsumen yang lebih luas. optimalisasi volume produksi juga dapat dilakukan dengan memproduksi abon ikan dari jenis ikan yang lain misalnya abon ikan tuna. 2006. Seperti telah disebutkan pada aspek teknologi. cakalang. Teknologi tersebut adalah sistem penggorengan secara mekanik yang berfungsi ganda sebagai penghancur dan pencampuran bumbu yang berguna untuk meningkatkan efisiensi kerja. Strategi ini dapat dilakukan melalui penyebaran brosur di daerah wisata.

Hal ini dilakukan untuk mencegah kekosongan produksi karena tidak adanya ikan marlin. . 2008.71. Kenyataan yang terjadi. Strategi WT (Weaknesses-Threats) 1. Strategi ini perlu dilakukan karena meskipun rasa dan tekstur produk abon ikan KUB Hurip Mandiri pada umumnya dinilai baik. 2007).htm [1 Februari 2008] Ikan.122 baik untuk diolah menjadi abon ikan20. Harga Minyak Tanah Memberatkan Usaha Abon http://64. Hal tersebut mengharuskan pihak KUB Hurip Mandiri lebih memperhatikan kekonsistenan kualitas produk yang dihasilkan. Keluhan utama terdapat pada tekstur yang terkadang masih kasar (Wijaya. Pelayanan pada pemasok yang perlu ditingkatkan adalah ketepatan pembayaran dan keramahan saat melakukan transaksi.203. Penghematan dapat dilakukan pada proses produksi dan operasi.11/kompas-cetak/0602/17/daerah/2321077. Biaya menjadi hal yang sangat berpengaruh pada perusahaan terutama di saat tidak menguntungkan. Strategi ST (Strenghts-Threats) Strategi ST dapat berupa strategi meningkatkan kualitas produk dan mutu pelayanan kepada konsumen dan pemasok. Melakukan penghematan biaya. tetapi ternyata konsumen masih mengeluhkan tidak konsistennya kualitas produk tersebut. ada beberapa konsumen yang pernah menunggu cukup lama untuk mendapatkan produk abon ikan karena abon ikan belum dikemas. Hal yang dapat dilakukan adalah melakukan penghematan biaya. Kualitas produk yang terjamin dan mutu pelayanan yang baik dapat memberikan kepuasan pada konsumen dan pemasok. Penghematan biaya tersebut dapat dilakukan dengan membuat 20 Anonim. Pihak KUB Hurip Mandiri perlu meningkatkan pelayanan dalam hal penyediaan produk abon ikan.

123 perencanaan jumlah produksi yang mendekati jumlah permintaan. Hal tersebut diperlukan untuk mengembangkan usaha di tengah persaingan yang semakin ketat. Alternatif-alternatif strategi yang telah didapatkan pada tahap pemaduan akan dipilih yang terbaik dengan menggunakan metode Proses Hirarki Analitik (PHA) yang memakai software Expert Choice 2000. Meningkatkan kualitas sumber daya manusia dalam kemampuan manajemen Kualitas sumberdaya manusia yang baik merupakan salah satu faktor penentu dalam perkembangan suatu usaha. Tingkat puncak haruslah satu elemen saja. 7.3 Tahap Pemilihan Strategi Pengembangan Usaha Tahapan selanjutnya yang akan dilakukan adalah tahap pemilihan strategi pengembangan usaha. Di sana kriteriakriteria itu dapat dibandingkan menurut pentingnya kontribusi masing-masing. Alterntif-alternatif strategi akan membentuk tingkat dasar hirarki. ketua KUB Hurip Mandiri sebaiknya perlu melakukan perencanaan produksi. Tingkat berikutnya harus terdiri atas kriteria untuk mempertimbangkan berbagai alternatif tadi. Perencanaan ini dapat mencegah penumpukan stok yang berlebih sehingga saat usaha sedang berada pada kondisi yang buruk biaya dapat dihemat. Kualitas dalam manajemen yang perlu ditingkatkan adalah dalam hal pembukuan dan pencatatan transaksi keuangan. Selain itu. metode PHA mengharuskan dilakukannya penyusunan hirarki. . yaitu fokus atau tujuan menyeluruh. Hal ini juga terkait dengan strategi WT yang lain yaitu strategi penghematan biaya. Adanya keterampilan yang dimiliki oleh pekerja sebaiknya ditunjang oleh kualitas sumberdaya yang baik dalam bidang manajemen dan teknologi. 2.

3. memperluas pangsa pasar. Tingkat 1 : Fokus Tingkat 2: Kriteria Strategi Tingkat 3: Alternatif Strategis Strategi Utama Pengembangan Usaha Memenangkan Persaingan Memperluas pangsa pasar Meningkatkan penjualan SO1 SO2 WO1 WO2 ST1 WT1 WT2 Gambar 10.1. Analisis pengolahan horizontal dilakukan untuk mengetahui kriteria mana yang menjadi prioritas dalam menetapkan strategi pengembangan usaha. dan meningkatkan penjualan. Analisis diawali dengan analisis pendapat individu yang kemudian akan digabungkan sehingga menghasilkan hasil analisis pendapat gabungan. dan level alternatif strategi (Gambar 10). Keseluruhan analisis dilakukan . Pengolahan horizontal belum memperlihatkan prioritas seluruh elemen strategi terhadap fokus hirarki.1 Analisis Hasil Pengolahan Horizontal Analisis horizontal dilakukan untuk mengetahui prioritas relatif setiap elemen terhadap level di atasnya.3.124 Melalui proses ini diharapkan akan terpilih strategi terbaik yang dapat direkomendasikan pada KUB Hurip Mandiri dalam rangka pengembangan usaha.1 Hasil Pengolahan Horizontal Elemen Kriteria Strategi Elemen kriteria pada hirarki ini terdiri dari tiga kriteria yaitu memenangkan persaingan. level kriteria strategi. Model Struktur Hirarki Strategi Pengembangan Usaha 7. 7. Model hirarki pada usaha abon ikan KUB hurip Mandiri terbagi menjadi tiga level yaitu level fokus.

Kriteria ini memperoleh bobot gabungan sebesar 0. Pendatang baru yang bertambah membuat persaingan semakin tinggi sehingga diperlukan strategi untuk menghadapinya. Apabila pangsa pasar telah bertambah umumnya penjualan juga meningkat dan persaingan yang ketat dapat diatasi.350. Hasil Pengolahan Horizontal Elemen Kriteria Strategi Bobot Gabungan Prioritas Kriteria Strategi 0.550 1 Memperluas pangsa pasar 0. Ancaman masuknya pendatang baru dalam industri abon ikan di Kabupaten Sukabumi pada khususnya semakin besar. Kriteria terakhir adalah memenangkan persaingan. Hasil pengolahan horizontal elemen kriteria strategi dapat dilihat pada Tabel 28. Kriteria ini menjadi prioritas ketiga karena KUB Hurip Mandiri saat ini masih lebih unggul . Hal ini tidak terlepas dari besarnya dukungan Pemerintah Daerah Kabupaten Sukabumi pada usaha-usaha peningkatan produktivitas masyarakat dan teknologi sederhana dan mudah dalam pembuatan abon ikan. Peningkatan penjualan diharapkan menambah keuntungan yang diperoleh perusahaan.125 dengan menggunakan software Expert Choice 2000. KUB Hurip Mandiri ingin memperkenalkan produk abon ikan produksi mereka ke pasar yang semakin luas. Kriteria ini mendapatkan bobot gabungan sebesar 0.350 2 Meningkatkan penjualan 0. Tabel 28.01 Rasio Inkonsistensi Sumber: Data Primer (diolah) Hasil pengolahan horizontal elemen kriteria strategi memperlihatkan bahwa kriteria yang menjadi prioritas pertama dalam menetapkan strategi pengembangan usaha adalah kriteria memperluas pangsa pasar.550. Kriteria selanjutnya adalah kriteria meningkatkan penjualan. Kriteria ini menjadi prioritas pertama karena dengan pangsa pasar yang semakin luas menandakan usaha yang semakin berkembang.100 3 Memenangkan persaingan 0.

7.189.081 0. Pada kriteria memenangkan persaingan.181 0. Strategi ini mendapatkan bobot 0. Alternatif-alternatif strategi tersebut didapat dari faktor kunci lingkungan internal berupa kekuatan dan kelemahan serta faktor kunci lingkungan eksternal berupa peluang dan ancaman yang telah dirumuskan dalam matriks IE dan SWOT. strategi yang menempati prioritas pertama adalah strategi meningkatkan kualitas produk dan mutu pelayanan kepada konsumen serta pemasok (ST1).141 0. Pengolahan horizontal terhadap elemen alternatif strategi dilakukan untuk mengetahui prioritas strategi terhadap masing-masing kriteria strategi yang berada di tingkat dua.103 CR 0. Tabel 29. Hasil Pengolahan Horizontal Elemen Alternatif Strategi Kriteria Memenangkan persaingan Memperluas pangsa pasar Meningkatkan penjualan SO1 0.02 0.276 0.1.046 0.093 SO2 0. Elemen alternatif strategi juga perlu dianalisis secara horizontal.153 0.3.268 0.2 Hasil Pengolahan Horizontal Elemen Alternatif Strategi Tingkat ketiga dari hirarki yang digunakan pada tahap pemilihan strategi utama pengembangan usaha adalah alternatif strategi.053 0.144 0.129 WT2 0.04 0.198 WO1 0.241 WT1 0.158 0.124 Strategi WO2 0.189 0.045 0.02 Sumber: Data Primer (diolah) Tabel 29 menunjukkan hasil pengolahan horizontal elemen alternatif strategi.097 0.114 ST1 0.162 0.126 dalam pengalaman dan kualitas produk sehingga memenangkan persaingan tidak menjadi prioritas utama. Kualitas produk dan mutu pelayanan yang baik dapat menjadikan suatu .

Strategi ini mendapatkan bobot sebesar 0. Penghematan biaya dapat menurunkan total biaya produksi. Prioritas kedua adalah strategi melakukan pengembangan produk melalui penganekaragaman rasa dan kemasan (SO2). pengembangan produk diperlukan agar mampu bersaing dengan produk sejenis. meningkatkan kualitas sumber daya manusia dalam kemampuan manajemen (WT2).127 perusahaan lebih unggul dari pesaingnya.162. Harga yang lebih rendah dari pesaing menjadikan KUB Hurip Mandiri lebih mampu memenangkan persaingan. Strategi ini menjadi strategi unggulan dalam mengatasi persaingan dalam industri abon ikan. Oleh sebab sebab itu. aktif melakukan kegiatan promosi (WO1). Urutan strategi selanjutnya dalam upaya menerapkan strategi pengembangan usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri adalah strategi mengoptimalkan volume produksi (WO2). Promosi dilakukan untuk memperkenalkan produk pada konsumen yang lebih luas.158. Saat ini KUB Hurip Mandiri belum melakukan kegiatan promosi secara aktif. Inovasi produk umumnya dapat menarik minat konsumen. Hasil pengolahan horizontal tingkat tiga untuk kriteria memperluas pangsa pasar menunjukkan bahwa prioritas pertama strategi yang dapat diterapkan adalah aktif melakukan kegiatan promosi (WO1) dengan bobot 0. Padahal promosi sangat diperlukan karena lewat promosilah konsumen dapat mengetahui keunggulan . Prioritas ketiga adalah strategi melakukan penghematan biaya (WT1) dengan bobot 0. Penurunan biaya produksi memungkinkan KUB Hurip Mandiri dapat menurunkan harga produknya. Promosi mutlak dilakukan dalam upaya memperluas pangsa pasar. dan memperluas jaringan distribusi dan pemasaran (SO1).276.

Prioritas ketiga adalah strategi meningkatkan kualitas produk dan mutu pelayanan kepada konsumen serta pemasok (ST1) dengan bobot sebesar 0. begitu pula dengan pemasok. penghematan biaya (WT1). dan internet. dan mengoptimalkan volume produksi (WO2). Strategi tersebut mendapatkan bobot sebesar 0. Urutan strategi selanjutnya dalam upaya menerapkan strategi pengembangan usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri adalah strategi meningkatkan kualitas sumber daya manusia dalam kemampuan manajemen (WT2).181.128 produk yang dijual. Oleh sebab itu. Kriteria meningkatkan penjualan dapat tercapai . Berdasarkan pengolahan horizontal tingkat tiga dalam kriteria meningkatkan penjualan. Prioritas kedua adalah strategi memperluas jaringan distribusi dan pemasaran (SO1). radio. televisi.241. Media yang dapat dipakai oleh KUB Hurip Mandiri adalah brosur. strategi melakukan pengembangan produk melalui penganekaragaman rasa dan kemasan (SO2). Konsumen tidak akan puas jika kualitas produk dan mutu pelayanan yang diberikan buruk. peningkatan kualitas dan pelayanan menjadi hal berikutnya yang perlu diperhatikan. Jaringan distribusi dan pemasaran menjadi hal yang penting dalam upaya memperluas pangsa pasar karena melalui saluran ini produk dapat sampai ke tangan konsumen. surat kabar. Distributor tetap sangat diperlukan untuk melaksanakan strategi ini. Kegiatan promosi sekarang ini dapat lebih mudah dilakukan kerena telah adanya kemajuan teknologi. strategi meningkatkan kualitas produk dan mutu pelayanan kepada konsumen serta pemasok (ST1) menjadi prioritas pertama. Strategi ini mendapatkan bobot sebesar 0.268. Promosi dan jaringan distribusi serta pemasaran yang luas tidak akan berarti jika tidak diimbangi dengan kualitas produk yang dijual.

. Penghematan biaya sehingga tercapai efisiensi dapat menurunkan total biaya produksi. Hubungan baik itu diperlukan agar pemasok senantiasa memberikan pasokan bahan baku kepada KUB Hurip Mandiri. Penurunan biaya produksi memungkinkan KUB Hurip Mandiri dapat menurunkan harga produknya. dan memperluas jaringan distribusi dan pemasaran (SO1). meningkatkan kualitas sumber daya manusia dalam kemampuan manajemen (WT2). Prioritas strategi kedua adalah melakukan pengembangan produk melalui penganekaragaman rasa dan kemasan (SO2).129 dengan strategi prioritas pertama. Urutan strategi selanjutnya dalam upaya menerapkan strategi pengembangan usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri adalah strategi aktif melakukan kegiatan promosi (WO1). KUB Hurip Mandiri harus senantiasa meningkatkan hal tersebut. Harga yang lebih rendah dapat menarik konsumen untuk meningkatkan pembeliannya sehingga total penjualan abon ikan KUB Hurip Mandiri dapat meningkat. Inovasi produk umumnya dapat menarik minat konsumen. mengoptimalkan volume produksi (WO2). Prioritas strategi ketiga adalah melakukan penghematan biaya (WT1) dengan bobot 0.198. KUB Hurip Mandiri harus menjaga hubungan baik dengan pemasok mengingat bahan baku utama usaha abon ikan tidak pasokannya tidak selalu kontinyu baik kuantitas maupun kualitas.129. Strategi ini mendapatkan bobot sebesar 0. Kualitas produk yang baik dan mutu pelayanan yang prima menjadikan konsumen loyal terhadap produk yang dijual oleh suatu perusahaan. Mutu pelayanan terhadap pemasok juga menjadi hal yang penting. Oleh sebab itu. pengembangan produk diperlukan agar mampu meningkatkan penjualan.

Tabel 30. Hasil pengolahan vertikal elemen kriteria strategi tersebut telah memenuhi syarat rasio inkonsistensi sebesar ≤ 10 persen.2.550. Hasil pengolahan vertikal terhadap alternatif strategi dapat dilihat pada Tabel 31.3.01 Rasio Inkonsistensi Sumber: Data Primer (diolah) 7. Prioritas berikutnya adalah kriteria meningkatkan penjualan dengan bobot 0.2 Hasil Pengolahan Vertikal Elemen Alternatif Strategi Pengolahan vertikal terhadap alternatif strategi dilakukan untuk mengetahui prioritas menyeluruh masing-masing alternatif kriteria strategi pada tingkat tiga terhadap sasaran utama (fokus) hirarki yang terdapat pada tingkat satu.1 Hasil Pengolahan Vertikal Elemen Strategi Tabel 30 menunjukkan hasil pengolahan vertikal elemen kriteria strategi.550 1 Memperluas pangsa pasar 0. Hasil Pengolahan Vertikal Elemen Kriteria Strategi Bobot Gabungan Prioritas Kriteria Strategi 0.100.130 7.100 3 Memenangkan persaingan 0. Pengolahan vertikal dilakukan setelah matriks pendapat individu diolah menjadi matriks pendapat gabungan secara horizontal dan telah memenuhi persyaratan inkonsistensi yaitu ≤ 10 persen.2.3. Kriteria memenangkan persaingan menjadi prioritas ketiga dengan bobot 0. Hasil pengolahan menunjukkan bahwa kriteria strategi yang menjadi prioritas utama adalah memperluas pangsa pasar dengan bobot 0.350.350 2 Meningkatkan penjualan 0. .3.2 Analisis Hasil Pengolahan Vertikal Pengolahan vertikal dilakukan untuk mengetahui prioritas secara menyeluruh setiap elemen pada tingkat tertentu terhadap fokus utama hirarki. 7.

Hasil Pengolahan Vertikal Elemen Alternatif Strategi Alternatif Strategi Bobot Prioritas SO1 0.108 5 WT2 0. Prioritas ketiga adalah memperluas jaringan distribusi dan pemasaran (SO1). Pemasok sebagai pihak yang menjadi peyedia bahan baku utama juga perlu selalu diperhatikan. Prioritas keempat adalah pengembangan produk melalui penganekaragaman rasa dan kemasan (SO2).121 4 WO1 0. Kualitas produk dan mutu pelayanan menjadi prioritas utama karena hal inilah yang menjadi perhatian konsumen. Berbagai strategi yang dilakukan tidak akan berarti jika produk yang ditawarkan tidak sesuai dengan standar kualitas yang diinginkan konsumen. Tabel 31. Prioritas strategi selanjutnya adalah strategi penghematan .175 3 SO2 0.204 1 WT1 0.03 Sumber: Data Primer (diolah) Prioritas kedua adalah strategi aktif melakukan kegiatan promosi melalui media cetak dan elektronik (WO1).084 7 ST1 0.203 2 WO2 0. KUB Hurip Mandiri perlu melakukan kegiatan promosi secara aktif untuk memperkenalkan produknya.131 Hasil pengolahan vertikal terhadap alternatif strategi menunjukkan bahwa prioritas utama dalam mengembangkan usaha adalah dengan melakukan strategi meningkatkan kualitas produk dan mutu pelayanan kepada konsumen serta pemasok (ST1). Kegiatan promosi sering kali memegang peranan penting dalam kegiatan pemasaran perusahaan.105 6 Rasio Inkonsistensi 0. Konsumen tidak akan mengetahui adanya produk yang berkualitas apabila tidak dilakukan promosi.

350) Tingkat 3: Alternatif Strategis SO1 (0. Tingkat 1 : Fokus Tingkat 2: Kriteria Strategi Strategi Utama Pengembangan Usaha (1.203) WO2 (0. Gambar tersebut dapat merangkum hasil dari metode PHA.084) ST1 (0.175) SO2 (0.550) Memenangkan persaingan (0. meningkatkan kualitas sumber daya manusia dalam kemampuan manajemen (WT2).100) Meningkatkan penjualan (0.204) WT1 (0. Model Struktur Hirarki Strategi Pengembangan Usaha Dilengkapi Bobot Hasil PHA Gambar 11 menunjukkan hirarki yang telah dilengkapi bobot hasil pengolahan vertikal. . Prioritas Alternatif strategi yang yang dipilih adalah strategi meningkatkan kualitas produk dan mutu pelayanan kepada konsumen serta pemasok (ST1)..000) Memperluas pangsa pasar (0.108) WT2 (0.105) Gambar 11. dan mengoptimalkan volume produksi (WO). Kriteria strategi yang menjadi prioritas dalam pengembangan usaha adalah kriteria memperluas pangsa pasar.121) WO1 (0.132 biaya (WT1).

pengalaman perusahaan selama 14 tahun. dan adanya peluang ekspansi pemasaran. perkembangan teknologi yang semakin maju. Kekuatan yang dimiliki oleh KUB Hurip Mandiri diantaranya lokasi perusahaan strategis. Ancaman yang dihadapi oleh usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri adalah tingkat persaingan industri yang semakin tinggi. adanya produk substitusi. Ancaman utama yang dihadapi oleh KUB Hurip Mandiri adalah ketidaktersediaan bahan baku karena perubahan musim. ketidaktersediaan bahan baku karena perubahan musim. ancaman masuknya pendatang baru cukup besar. dan daya beli pelanggan menurun..133 BAB VIII KESIMPULAN DAN SARAN 8. Peluang yang dihadapi oleh usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri diantaranya adanya dukungan Pemda Sukabumi dalam pengembangan UKM di Sukabumi. Faktor-faktor lingkungan eksternal yang dihadapi oleh KUB Hurip Mandiri terdiri atas peluang dan ancaman. adanya kenaikan harga BBM. dan telah ada pembagian tugas (job . adanya loyalitas pelanggan. rasa dan tekstur produk yang baik.1 Kesimpulan Berdasarkan pembahasan yang telah dilakukan. Peluang utama yang dihadapi oleh KUB Hurip Mandiri adalah dukungan Pemda Sukabumi dalam pengembangan UKM di Sukabumi. adanya hubungan kekeluargaan dan kerja sama yang kuat. Faktor-faktor lingkungan internal yang dihadapi oleh KUB Hurip Mandiri terdiri atas kekuatan dan kelemahan. maka dapat ditarik kesimpulan sebagai berikut ini: 3. adanya labelisasi kemasan.

distribusi produk belum luas. Kelemahan yang dimiliki yaitu sumber dana yang terbatas. 2) aktif melakukan kegiatan promosi. 5. kapasitas produksi belum optimal. aktif melakukan kegiatan promosi. dan kurangnya promosi produk. Kualitas sumber daya manusia masih rendah. mengoptimalkan volume produksi. meningkatkan kualitas produk dan mutu pelayanan kepada konsumen dan pemasok. . Hasil pengolahan PHA diperoleh prioritas alternatif strategi pengembangan usaha abon ikan yaitu strategi: 1) meningkatkan kualitas produk dan mutu pelayanan kepada konsumen serta pemasok. Hasil Matris IE menunjukkan posisi KUB Hurip Mandiri di kuadran II yang memberikan rekomendasi untuk tumbuh dan berkembang. Kekuatan utama yang dimiliki oleh KUB Hurip Mandiri diantaranya rasa dan tekstur produk yang baik. melakukan pengembangan produk melalui penganekaragaman rasa dan kemasan. Kelemahan utama yang dimiliki oleh KUB Hurip Mandiri adalah kurangnya promosi produk dan sumber dana yang terbatas. dan meningkatkan kualitas sumber daya manusia dalam kemampuan manajemen. Matriks SWOT menghasilkan tujuh alternatif strategi yaitu memperluas jaringan distribusi dan pemasaran. dan 3) memperluas jaringan distribusi dan pemasaran.134 description). 4. melakukan penghematan biaya. teknologi yang masih sederhana. Strategi intensif atau integratif dapat menjadi strategi paling sesuai untuk usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri.

Pihak KUB Hurip Mandiri dapat memanfaatkan hasil penelitian tentang perilaku konsumen abon ikan KUB Hurip yang telah dilakukan untuk mengetahui preferensi konsumen. Pelayanan ini dapat berupa ketepatan pembayaran dan keramahan dalam melakukan transaksi. 5. 2. Hal ini perlu dilakukan agar kinerja perusahaan dapat dinilai lebih tepat dan dapat mempermudah dalam perhitungan keuangan perusahaan.135 8. KUB hurip Mandiri sebaiknya lebih aktif melakukan kegiatan promosi untuk memperkenalkan produknya ke konsumen yang lebih luas. Hal ini dilakukan untuk menjaga kontinyuitas produksi. Ancaman utama yang dihadapi oleh usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri adalah ketidaktersediaan bahan baku utama kerena perubahan musim. 3. 4. informasi tersebut perlu disampaikan terlebih dahulu pada konsumen. KUB Hurip Mandiri perlu senantiasa menjaga hubungan baik dan pelayanan dengan pemasok karena pemasok memiliki kekuatan tawar lebih besar. KUB Hurip Mandiri sebaiknya mulai melakukan pencatatan seluruh transaksi yang dilakukan. . Kegiatan promosi sebaiknya lebih banyak dilakukan atas inisiatif sendiri agar kegiatan pemasaran dapat lebih efektif.2 Saran 1. Namun. KUB Hurip Mandiri perlu memanfaatkan jenis ikan yang lain (selain marlin) untuk diolah menjadi abon ikan. KUB Hurip Mandiri perlu senantiasa mempertahankan bahkan meningkatkan kualitas produknya. KUB Hurip Mandiri memiliki kekuatan dalam rasa dan tekstur produk yang dianggap sudah baik.

C. Jurnal KUKM Edisi April 2007:3 Deputi Pembiayaan Kemenegkop dan UKM. Konsep.go. Manajemen Strategis: Konsep. E dan Liviawaty. 2001. E. http://www.R.H. W. 2007. Manajemen Stratejik Teori. Jurnal Manajemen & Kewirausahaan 3: 1 . Pengawetan dan Pengolahan Ikan. 2002. Pembinaan dan Pengembangan Usaha Kecil. Berdayakan UMKM Atasi Pengangguran.2008.13 Glueck. 2001. http://www. Jurnal Penelitian dan Pengembangan Pertanian Vol 21 No 3. http://bappeda.http://id. Laporan Akuntabilitas dan Kinerja Departemen Kelautan dan Perikanan.go. Statistik Usaha Kecil Dan Menengah 2005-2006. Jakarta: Grasindo.com [13 mei 2008] Anonim. Pengolahan Ikan Secara Tradisional: Prospek dan Peluang Pengembangan. Glendoh S. 2006.sinarharapan.R. http://www. .dkp. Manajemen Strategis dan Kebijakan Perusahaan. 2006.136 DAFTAR PUSTAKA Afrianto.id/ [25 November 2007] Anonim. 2006. 1991. Herawati E. Pembiayaan Bagi Perempuan Wirausaha. Rapat Koordinasi Nasional (Rakornas) Departemen Kelautan Dan Perikanan Tahun 2007. Yogyakarta: Penerbit Kanisius Anonim. 2007. Abon ikan (Tentang Pengolahan Pangan).id/ [18 November 2007] __________________________. Jurnal KUKM Edisi April 2007:9 Dirgantoro. RPJM 2006-2010.dkp.wikipedia.org/wiki/Tuna [13 Mei 2008] BAPPEDA. F dan Jauch. dan Implementasi. [1Februari 2008] David F. 23 Januari 2007. Jakarta: Erlangga. http://www.depkop. http://www. [6 Desember 2007] Departemen Koperasi dan UKM. 2002.go.go.ristek. 2006. Edisi Kedua.S.id/ [6 Desember 2007] _______________________________. Kenali Marin dari Siripnya. L. 1991. Departemen Kelautan dan Perikanan. 2006.kabupatensukabumi.id.go.id/ . Jakarta: Salemba Empat.

Seri Manajemen No 134 Jakarta: PT Pustaka Binaman Pressindo Sa’id.or. Perbaikan Teknologi Pengolahan Abon Ikan Tuna Melalui Sistem Penggorengan Mekanik dalam Rangka Peningkatan Produktivitas dan Pendapatan Usaha Abon Ikan. 2002. T dan Syahrul. Fakultas Pertanian. Strategi Pengembangan Usaha Industri Kecil Tape Bondowoso [skipsi]. Institut Pertanian Bogor. Qoid A. H. A. Maspiyati. Pengendalian. Bogor: IPB Pres. Tambunan M. 1993. M. R. S.pikiranrakyat. 2006. 1997. Bogor.M. Pengembangan Kelembagaan Pedesaan untuk Agroindustri. Nasution.asosiasipoliteknik.H. 2004. Purwanti P. .B. Bandung: Yayasan AKATIGA. Solahudin. Jurnal Natur Indonesia III (2): 178– 184 Mashuri F. Bogor: IPB Pres. Jilid Satu. 27 Februari 2006.com/ [25 November 2007] Diminati. Sjaifudian H. Jakarta: Ghalia Indonesia. Jakarta. Jakarta: Penebar Swadaya Leksono. http://www. Bogor: IPB Press. 1987. Jakarta [skripsi].id/index.php?module=aspi_jurnal&func=di splay&jurnal_id=62 [1 Februari 208] Saaty. Strategi dan Agenda Pengembangan Usaha Kecil. Strategi Bersaing: Teknik Menganalisa Industri dan Pesaing. 1999. 1997. Erlangga. Muara Baru. 2001. 2002. 2001. IPB Press. 2005. S. Pengambilan Keputusan Bagi Para Pemimpin: Proses hirarki Analitik untuk Pengambilan Keputusan dalam Situasi yang Kompleks. 1995. Teknik Penanganan Ikan. Bogor. Jakarta: Binarupa Aksara Porter.A dan Robinson R. Junianto. Studi Mutu Dan Penerimaan Konsumen Terhadap Abon Ikan. Setijawati D. T.E. Bogor. Manajemen Strategik: Formulasi. Marsis. Implementasi. Menuju Industri Kecil Profesional di Era Globalisasi Melalui Pemberdayaan Manajemen Industri. Haryadi D. Strategi Pengembangan Usaha Ekspor Udang Beku PT Timur Jaya CU IV. Tambunan. Pearce J. Manajemen Agribisnis. Strategi Industrialisasi Berbasis Usaha Kecil dan Menengah.137 Hubeis M. Fakultas Pertanian. Abon Cisolok http://www.G dan Intan. 2003. Visi Pembangunan Pertanian. Institut Pertanian Bogor.

Eksploitasi Terhadap Pengusaha Kecil Melalui Rantai Hulu Hilir. Institut Pertanian Bogor. Institut Pertanian Bogor. . Preferensi Konsumen terhadap Pengembangan Produk abon Ikan KUB Hurip Mandiri [skripsi]. Analisis Strategi pengembangan Usaha Rajungan di PT Muara Bhari Internasional Kabupaten Cirebon. 2004.138 Tresnaprihandini. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Jurnal Analisis Sosial 8: 1-28 Wijaya. Fakultas Pertanian. Bogor. Bogor. Formulasi Strategi Pengembangan Usaha Kerupuk Udang dan Ikan pada Perusahaan ”Candramawa” di Kabupaten Indramayu [skripsi]. 2006. Fakultas Pertanian. Yulia. Institut Pertanian Bogor. 2003. 2007. Sekolah Pascasarjana. Y. Kajian Preferensi dan Strategi Pengembangan Produk Abon Ikan di Kotamadya Banda Aceh [tesis]. Yusriana. Bogor. Jawa Barat [skripsi]. A. Fakultas Pertanian. 2006. Widyaningrum N.

139 .

Meranti. 629350. Kampus IPB Darmaga. 629352 Email : pertaipb@bogor.net. Fax.indo. Bogor 16680 (0251) 629354.140 Telp PROGRAM STUDI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN-INSTITUT PERTANIAN BOGOR Jl.id KUESIONER PENELITIAN Analisis Lingkungan Internal dan Lingkungan Eksternal Usaha Abon Ikan Kecamatan Cisolok Kabupaten Sukabumi Dalam rangka penelitian untuk penulisan skripsi dengan judul: STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA ABON IKAN PADA KUB HURIP MANDIRI KECAMATAN CISOLOK KABUPATEN SUKABUMI Oleh: RINI ARIANI AMIR A14104090 PROGRAM STUDI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008 .

Pemberian Nilai Peringkat (Rating) Terhadap Kekuatan dan Kelemahan Petunjuk Pengisian: 1. jika faktor tersebut sangat kuat dibandingkan dengan pesaing Nilai 3. jika faktor tersebut kuat dibandingkan dengan pesaing Nilai 2. tentukan nilai peringkat atau rating terhadap kekuatan usaha dibandingkan dengan pesaing (usaha sejenis) berikut ini dengan cara memberikan tanda ( √ ) pada kolom yang tersedia. 2. jika faktor tersebut lemah dibandingkan dengan pesaing Nilai 1.141 Lampiran 1 Kuesioner untuk Matriks IFE dan EFE Nama Responden Jabatan No Responden : ……………… : ……………… : ……………… Kuesioner Pemberian Nilai Peringkat (Rating) I. Penentuan nilai rating didasarkan pada keterangan berikut ini: Nilai 4. jika faktor tersebut sangat lemah dibandingkan dengan pesaing .

Penentuan nilai rating didasarkan pada keterangan berikut: Nilai 4. Rasa dan kualitas produk yang mempunyai ciri khas C. Distribusi produk belum luas D. Teknologi yang masih sederhana C.142 Faktor-Faktor Kunci Kekuatan A. Sumber dana yang terbatas B. Pengalaman perusahaan selama 14 tahun E. jika perusahaan mempunyai kemampuan yang cukup dalam merespon peluang yang ada Nilai 1. Kapasitas produksi belum optimal F. Pemberian Nilai Peringkat (Rating) terhadap Peluang Petunjuk Pengisian 1. jika perusahaan mempunyai kemampuan yang baik dalam merespon peluang yang ada Nilai 2. Adanya labelisasi kemasan D. jika perusahaan mempunyai kemampuan yang tidak baik dalam merespon peluang yang ada . Telah ada pembagian tugas (job description) 1 2 3 4 Faktor-Faktor Kunci Kelemahan A.Adanya hubungan kekeluargaan dan kerjasama yang kuat G. Lokasi perusahaan strategis B. jika perusahaan mempunyai kemampuan yang sangat baik dalam merespon peluang yang ada Nilai 3. Kualitas sumber daya manusia masih rendah E. Tentukan nilai peringkat atau rating didasarkan pada kemampuan perusahaan dalam meraih peluang yang ada berikut ini dengan cara memberikan tanda ( √ ) pada kolom yang tersedia 2. Adanya loyalitas konsumen F.Kurangnya promosi produk 1 2 3 4 II.

143 Faktor-Faktor Kunci Peluang A. Ketidaktersediaan bahan baku karena perubahan musim E. Tingkat persaingan industri yang semakin tinggi B. Adanya Kenaikan harga BBM C. Tentukan nilai peringkat atau rating didasarkan pada kemampuan perusahaan dalam meraih peluang yang ada berikut ini dengan cara memberikan tanda ( √ ) pada kolom yang tersedia 2. Penentuan nilai rating didasarkan pada keterangan berikut: Nilai 4. Adanya produk substitusi F. Ancaman masuknya pendatang baru cukup besar D. jika perusahaan mempunyai kemampuan yang tidak baik dalam merespon ancaman yang ada Faktor-Faktor Kunci Ancaman A. jika perusahaan mempunyai kemampuan yang cukup dalam merespon ancaman yang ada Nilai 1. jika perusahaan mempunyai kemampuan yang baik dalam merespon ancaman yang ada Nilai 2. Adanya peluang ekspansi pemasaran 4 3 2 1 III Pemberian Nilai Peringkat (Rating) terhadap Ancaman Petunjuk Pengisian 1. jika perusahaan mempunyai kemampuan yang sangat baik dalam merespon ancaman yang ada Nilai 3. Daya beli pelanggan menurun 4 3 2 1 . Dukungan Pemda Sukabumi dalam pengembangan UKM di Sukabumi C. Perkembangan teknologi yang semakin maju D.

Petunjuk Pengisian: 1. dan ancaman. 2. Kelemahan. 2. Untuk menentukan bobot setiap variabel digunakan nilai 1. Peluang. Pemberian nilai didasarkan pada perbandingan berpasangan antara dua faktor secara relatif berdasarkan kepentingan atau pengaruhnya terhadap usaha. Cara membaca perbandingan dimulai dari variabel pada baris 1 (huruf cetak miring) terhadap kolom satu (huruf cetak tebal) dan harus konsisten. dan 3. Pembobotan Terhadap Kekuatan.144 Kuesioner Pemberian Bobot I. Nilai 1 = jika indikator (variabel) horisontal kurang penting dari indikator vertikal Nilai 2 = jika indikator (variabel) horisontal sama penting dibandingkan dengan indikator vertikal Nilai 3 = jika indikator (variabel) horisontal lebih penting dari indikator vertikal .

Adanya loyalitas konsumen F. Kapasitas produksi belum optimal M.145 Kuesioner Pembobotan untuk Kekuatan dan Kelemahan Faktor-Faktor Kunci Internal A. Kualitas sumber daya manusia masih rendah L. Adanya labelisasi kemasan D. Lokasi perusahaan strategis B.Kurangnya promosi produk Total 1. Sumber dana yang terbatas I. Pengalaman perusahaan selama 14 tahun E.Rasa dan kualitas produk yang mempunyai ciri khas C.000 A B C D E F G H I J K L M Bobot 145 .Adanya hubungan kekeluargaan dan kerjasama yang kuat G. Teknologi yang masih sederhana J. Distribusi produk belum luas K. Telah ada pembagian tugas (job description) H.

Dukungan Pemda Sukabumi dalam pengembangan UKM di Sukabumi B. Adanya produk substitusi I. Adanya peluang ekspansi pemasaran D. Daya beli pelanggan menurun Total 1. Tingkat persaingan industri yang semakin tinggi E. Adanya Kenaikan harga BBM F.146 Kuesioner Pembobotan terhadap Peluang dan Ancaman Faktor-Faktor Kunci Eksternal A. Ketidaktersediaan bahan baku karena perubahan musim H. Perkembangan teknologi yang semakin maju C.000 A B C D E F G H I Total Bobot 146 . Ancaman masuknya pendatang baru cukup besar G.

6. Mengatasi persaingan 2. diberikan untuk nilai skala pembanding yang nilainya berada di antara dua nilai pembanding ganjil yang berurutan atau bila kompromi dibutuhkan. Milai a sedikit lebih penting hingga jelas lebih penting dibandingkan B. Misalnya pada kasus A dibndingkan dengan B. 4. Memperluas pangsa pasar 3. Meningkatkan Penjualan Bandingkan seberapa besar tingkat kepentingan masing-masing kriteria tersebut yang paling sesuai bagi pemilihan strategi pengembangan usaha. Sebaliknya (B sedikit lebih penting dibanding A) = 1/3 = 5. 8 atau 1/2. sebaliknya (B sangat lebih penting dibanding A) bila A mutlak lebih penting dibanding B = 9. 1/8. yaitu 4 (atau bernilai 1/4 bila sebaliknya) Instruksi Tahap I Dalam memilih strategi pengembangan usaha yang sesuai bagi usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri terdapat beberapa kriteria yang harus dipertimbangkan. yaitu: 1. 1/4. Mengatasi persaingan dibandingkan dengan memperluas pangsa pasar Mengatasi persaingan dibandingkan dengan meningkatkan penjualan Memperluas pangsa pasar dibandingkan dengan meningkatkan penjualan .147 Lampiran 2 Kuesioner untuk PHA Identitas responden Nama Pekerjaan/jabatan Nomor Responden : : : Petunjuk Nilai Skala Banding Bila A sama penting dengan B Bila A sedikit lebih penting dibanding Bila A lebih penting dibanding B =1 B = 3. 1/6. Sebaliknya (B mutlak lebih penting dibanding A) = 1/9 Nilai skala banding genap (2. maka nilai skala pembandingan yang diberikan adalah antara 3 dan 5. Sebaliknya (B lebih penting dibanding A) = 1/5 = 1/7 Bila A sangat lebih penting dibanding B = 7.

diberikan untuk nilai skala pembanding yang nilainya berada di antara dua nilai pembanding ganjil yang berurutan atau bila kompromi dibutuhkan. Sebaliknya (B sedikit lebih penting dibanding A) = 1/3 = 5. maka nilai skala pembandingan yang diberikan adalah antara 3 dan 5. SO1 dibandingkan dengan SO2 SO1 dibandingkan dengan WO1 SO1 dibandingkan dengan WO2 SO1 dibandingkan dengan ST1 SO1 dibandingkan dengan WT1 SO1 dibandingkan dengan WT2 SO2 dibandingkan dengan WO1 SO2 dibandingkan dengan WO2 SO2 dibandingkan dengan ST1 SO2 dibandingkan dengan WT1 SO2 dibandingkan dengan WT2 WO1 dibandingkan dengan WO2 WO1 dibandingkan dengan ST1 WO1 dibandingkan dengan WT1 WO1 dibandingkan dengan WT2 WO2 dibandingkan dengan ST1 WO2 dibandingkan dengan WT1 WO2 dibandingkan dengan WT2 ST1 dibandingkan dengan WT1 ST1 dibandingkan dengan WT2 WT1 dibandingkan dengan WT2 . 1/8. yaitu 4 (atau bernilai 1/4 bila sebaliknya) Instruksi Tahap II Bandingkan besarnya tingkat kepentingan diantara alternatif strategi dalam kaitannya dengan kriteria mengatasi persaingan. sebaliknya (B sangat lebih penting dibanding A) bila A mutlak lebih penting dibanding B = 9.148 Petunjuk Nilai Skala Banding Bila A sama penting dengan B Bila A sedikit lebih penting dibanding Bila A lebih penting dibanding B =1 B = 3. 8 atau 1/2. 6. Misalnya pada kasus A dibndingkan dengan B. Sebaliknya (B mutlak lebih penting dibanding A) = 1/9 Nilai skala banding genap (2. 1/4. Milai a sedikit lebih penting hingga jelas lebih penting dibandingkan B. 1/6. 4. Sebaliknya (B lebih penting dibanding A) = 1/5 = 1/7 Bila A sangat lebih penting dibanding B = 7.

149

Petunjuk Nilai Skala Banding Bila A sama penting dengan B Bila A sedikit lebih penting dibanding Bila A lebih penting dibanding B =1 B = 3; Sebaliknya (B sedikit lebih penting dibanding A) = 1/3 = 5; Sebaliknya (B lebih penting dibanding A) = 1/5 = 1/7

Bila A sangat lebih penting dibanding B = 7; sebaliknya (B sangat lebih penting dibanding A)

bila A mutlak lebih penting dibanding B = 9; Sebaliknya (B mutlak lebih penting dibanding A) = 1/9 Nilai skala banding genap (2, 4, 6, 8 atau 1/2, 1/4, 1/6, 1/8, diberikan untuk nilai skala pembanding yang nilainya berada di antara dua nilai pembanding ganjil yang berurutan atau bila kompromi dibutuhkan. Misalnya pada kasus A dibndingkan dengan B, Milai a sedikit lebih penting hingga jelas lebih penting dibandingkan B, maka nilai skala pembandingan yang diberikan adalah antara 3 dan 5, yaitu 4 (atau bernilai 1/4 bila sebaliknya)

Instruksi Tahap II Bandingkan besarnya tingkat kepentingan diantara alternatif strategi dalam kaitannya dengan kriteria memperluas pangsa pasar. SO1 dibandingkan dengan SO2 SO1 dibandingkan dengan WO1 SO1 dibandingkan dengan WO2 SO1 dibandingkan dengan ST1 SO1 dibandingkan dengan WT1 SO1 dibandingkan dengan WT2 SO2 dibandingkan dengan WO1 SO2 dibandingkan dengan WO2 SO2 dibandingkan dengan ST1 SO2 dibandingkan dengan WT1 SO2 dibandingkan dengan WT2 WO1 dibandingkan dengan WO2 WO1 dibandingkan dengan ST1 WO1 dibandingkan dengan WT1 WO1 dibandingkan dengan WT2 WO2 dibandingkan dengan ST1 WO2 dibandingkan dengan WT1 WO2 dibandingkan dengan WT2 ST1 dibandingkan dengan WT1 ST1 dibandingkan dengan WT2 WT1 dibandingkan dengan WT2

150

Petunjuk Nilai Skala Banding Bila A sama penting dengan B Bila A sedikit lebih penting dibanding Bila A lebih penting dibanding B =1 B = 3; Sebaliknya (B sedikit lebih penting dibanding A) = 1/3 = 5; Sebaliknya (B lebih penting dibanding A) = 1/5 = 1/7

Bila A sangat lebih penting dibanding B = 7; sebaliknya (B sangat lebih penting dibanding A)

bila A mutlak lebih penting dibanding B = 9; Sebaliknya (B mutlak lebih penting dibanding A) = 1/9 Nilai skala banding genap (2, 4, 6, 8 atau 1/2, 1/4, 1/6, 1/8, diberikan untuk nilai skala pembanding yang nilainya berada di antara dua nilai pembanding ganjil yang berurutan atau bila kompromi dibutuhkan. Misalnya pada kasus A dibndingkan dengan B, Milai a sedikit lebih penting hingga jelas lebih penting dibandingkan B, maka nilai skala pembandingan yang diberikan adalah antara 3 dan 5, yaitu 4 (atau bernilai 1/4 bila sebaliknya)

Instruksi Tahap II Bandingkan besarnya tingkat kepentingan diantara alternatif strategi dalam kaitannya dengan kriteria meningkatkan penjualan. SO1 dibandingkan dengan SO2 SO1 dibandingkan dengan WO1 SO1 dibandingkan dengan WO2 SO1 dibandingkan dengan ST1 SO1 dibandingkan dengan WT1 SO1 dibandingkan dengan WT2 SO2 dibandingkan dengan WO1 SO2 dibandingkan dengan WO2 SO2 dibandingkan dengan ST1 SO2 dibandingkan dengan WT1 SO2 dibandingkan dengan WT2 WO1 dibandingkan dengan WO2 WO1 dibandingkan dengan ST1 WO1 dibandingkan dengan WT1 WO1 dibandingkan dengan WT2 WO2 dibandingkan dengan ST1 WO2 dibandingkan dengan WT1 WO2 dibandingkan dengan WT2 ST1 dibandingkan dengan WT1 ST1 dibandingkan dengan WT2 WT1 dibandingkan dengan WT2

151

Keterangan: Strategi SO1 = Memperluas jaringan distribusi dan pemasaran Strategi SO2 = Melakukan pengembangan produk melalui penganekaragaman kemasan. Strategi WO1 = Melakukan kegiatan promosi Strategi WO2 = Mengoptimalkan volume produksi Strategi ST1 = Meningkatkan kualitas produk dan mutu pelayanan kepada konsumen serta pemasok Strategi WT1 = Melakukan penghematan biaya. Strategi WT2 = Meningkatkan kualitas sumber daya manusia dalam kemampuan manajemen

152 Model Name: AHP KUB HURIP Priorities with respect to: Goal: Strategi Pengembangan Usaha Combined Mengatasi Persaingan Memperluas Pangsa Pasar Meningkatkan Penjualan Inconsistency = 0.550 .350 .01 with 0 missing judgments.100 . .

175 .121 .105 .203 .204 .153 Model Name: AHP KUB HURIP Synthesis: Summary Synthesis with respect to: Goal: Strategi Pengembangan Usaha Overall Inconsistency = .03 SO1 SO2 WO1 WO2 ST1 WT1 WT2 .084 .108 .

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->