STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA ABON IKAN DI KUB HURIP MANDIRI KECAMATAN CISOLOK KABUPATEN SUKABUMI

Oleh: RINI ARIANI AMIR A14104090

PROGRAM STUDI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008

RINGKASAN RINI ARIANI AMIR. Strategi Pengembangan Usaha Abon Ikan di KUB Hurip Mandiri Kecamatan Cisolok Kabupaten Sukabumi. Di bawah bimbingan NETTI TINAPRILLA. Potensi sektor perikanan Indonesia cukup besar. Menurut Departemen Kelautan dan Perikanan, produksi perikanan dalam periode 2000-2006 mengalami peningkatan rata-rata per tahun sebesar 6,36 persen, yakni dari 5,1 juta ton pada tahun 2000 menjadi 7,4 juta ton pada tahun 2006, yang terdiri dari perikanan budidaya 2,6 juta ton dan perikanan tangkap 4,8 juta ton. Produksi perikanan yang besar tersebut ternyata didominasi oleh produksi ikan. Ikan memiliki kelemahan yaitu tidak dapat bertahan lama. Komoditas ini cepat mengalami kerusakan sehingga memerlukan pengolahan lebih lanjut. Salah satu usaha pengolahan ikan adalah usaha abon ikan Kelompok Usaha Bersama (KUB) Hurip Mandiri. KUB Hurip Mandiri saat ini menghadapi persaingan yang semakin ketat. Keberadaan usaha abon ikan di berbagai wilayah menciptakan persaingan yang cukup tinggi mengingat pasar yang dituju relatif sama. Pesaing yang dihadapi oleh KUB Hurip Mandiri ternyata bukan hanya pengusaha abon ikan dari daerah lain tetapi juga pengusaha abon ikan dari daerah Kabupaten Sukabumi sendiri. Seiring dengan berjalannya waktu, ternyata usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri belum mengalami perkembangan yang signifikan. KUB Hurip Mandiri ternyata masih dikelola secara sederhana baik dari segi manajemen, produksi, pemasaran dan keuangan. Kendala lain yang dihadapi oleh KUB Hurip Mandiri adalah bahan baku yang tidak selalu tersedia. Ketersedian bahan baku ikan umumnya tergantung musim dan adanya penurunan total penjualan.. Tujuan dari penelitian ini adalah 1) mengidentifikasi dan menganalisis faktor-faktor eksternal dan internal yang dihadapi oleh usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri; 2) menyusun alternatif strategi pengembangan usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri berdasarkan analisis lingkungan eksternal dan internal; dan 3) merekomendasikan alternatif strategi terbaik bagi pengembangan usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri. Tujuan penelitian tersebut akan berusaha dicapai dengan menggunakan beberapa alat analisis yaitu analisis deskriptif, Matriks EFE dan IFE, Matriks IE, Matriks SWOT, dan metode PHA. Responden yang diambil yaitu Ketua KUB Hurip Mandiri (1 orang), anggota KUB Hurip Mandiri (20 orang), Dinas Kelautan dan Perikanan (1 orang), dan konsumen (20 orang) dengan perbedaan persentase bobot 50 %:15%:25%:10%. Analisis lingkungan eksternal menghasilkan tiga peluang dan enam ancaman yang dihadapi oleh usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri. Tiga peluang tersebut antara lain adanya dukungan Pemda Sukabumi dalam pengembangan UKM di Sukabumi (0,487), perkembangan teknologi yang semakin maju (0,288), dan adanya peluang ekspansi pemasaran (0,287). Enam ancaman yang dihadapi oleh KUB Hurip Mandiri adalah tingkat persaingan industri yang semakin tinggi (0,330), adanya kenaikan harga BBM (0,472), ancaman masuknya pendatang baru cukup besar (0,285), ketidaktersediaan bahan baku karena perubahan musim (0,539), adanya produk substitusi (0,182), serta daya beli pelanggan menurun (0,312).

Analisis matriks EFE memperlihatkan bahwa peluang utama pada KUB Hurip mandiri adalah adanya dukungan Pemda Sukabumi dalam pengembangan UKM di Sukabumi dengan total skor 0,487. Ancaman utama yang dihadapi oleh usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri adalah faktor ketidaktersediaan bahan baku karena perubahan musim dengan total skor 0,539 dan kenaikan harga BBM yang mendapatkan skor 0,472. Nilai EFE mengidentifikasikan bahwa usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri berada di atas nilai rata-rata. Hal ini ditunjukkan dengan total nilai EFE sebesar 3,183. Nilai tersebut menggambarkan bahwa respon yang diberikan oleh KUB Hurip Mandiri kepada lingkungan eksternal tergolong tinggi untuk mengatasi ancaman dan memanfaatkan peluang. Analisis lingkungan internal yang telah dilakukan akhirnya menghasilkan tujuh kekuatan dan enam kelemahan yang dimiliki oleh KUB Hurip Mandiri. Tujuh kekuatan tersebut adalah lokasi perusahaan strategis (0,220), rasa dan kualitas produk yang mempunyai ciri khas (0,369), adanya labelisasi kemasan (0,269), pengalaman perusahaan selama 14 tahun, adanya loyalitas pelanggan (0,347), hubungan kekeluargaan dan kerjasama yang kuat (0,283), dan telah ada pembagian tugas (job description)(0,183). Enam kelemahan yang dimiliki oleh usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri adalah sumber dana yang terbatas (0,105), teknologi yang masih sederhana (0,147), distribusi produk belum luas (0,162), kualitas sumber daya manusia masih rendah (0,108), kapasitas produksi belum optimal (0,154), serta kurangnya promosi produk (0,105). Perhitungan pada matriks IFE memperlihatkan faktor-faktor kekuatan utama KUB Hurip Mandiri. Kekuatan utama tersebut adalah faktor rasa dan kualitas produk yang mempunyai ciri khas dengan total skor 0,369 dan faktor pengalaman perusahaan selama 14 tahun, yang mendapatkan total skor 0,347. Di lain pihak, kelemahan utama dari usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri adalah faktor sumber dana yang terbatas dan kurangnya promosi produk dengan total skor sebesar 0,105. Nilai IFE yang didapat adalah 2,772. Nilai tersebut mengindikasikan bahwa KUB Hurip Mandiri berada dalam kondisi internal rata-rata, tidak terlalu kuat dan tidak terlalu lemah. Matriks IE dari KUB Hurip Mandiri menempatkan usaha ini di kuadran ke II memberikan rekomendasi untuk tumbuh dan berkembang. Matriks SWOT merekomendasikan tujuh strategi dan setelah dilakukan pemilihan strategi dengan metode PHA didapat urutan prioritas alternatif strategi yaitu 1) meningkatkan kualitas produk dan mutu pelayanan kepada konsumen serta pemasok (0,204); 2) aktif melakukan kegiatan promosi (0,203); 3) memperluas jaringan distribusi dan pemasaran (0,175); 4) melakukan pengembangan produk melalui penganekaragaman rasa dan kemasan (0,121); 5) melakukan penghematan biaya (0,108); 6) meningkatkan kualitas sumber daya manusia dalam kemampuan manajemen (0,105); dan 7) mengoptimalkan volume produksi (0,084).

STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA ABON IKAN DI KUB HURIP MANDIRI KECAMATAN CISOLOK KABUPATEN SUKABUMI Oleh: RINI ARIANI AMIR A14104090 SKRIPSI sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Pertanian pada Fakultas Pertanian Institut Pertanian Bogor PROGRAM STUDI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008 .

Netti Tinaprilla.Agr NIP.Judul Skripsi Nama NRP : Strategi Pengembangan Usaha Abon Ikan di KUB Hurip Mandiri Kecamatan Cisolok Kabupaten Sukabumi : Rini Ariani Amir : A14104090 Menyetujui. 132 133 965 Mengetahui. MM NIP. Ir. 131 124 019 Tanggal Lulus : . Dekan Fakultas Pertanian Prof. Dr. Didy Sopandie. Dosen Pembimbing Skripsi Ir. M.

Bogor. Mei 2008 Rini Ariani Amir A14104090 .PERNYATAAN DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI YANG BERJUDUL “STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA ABON IKAN DI KUB HURIP MANDIRI BELUM PERNAH KECAMATAN CISOLOK KABUPATEN SEBAGAI KARYA ILMIAH PADA SUKABUMI” BENAR-BENAR HASIL KARYA SAYA SENDIRI YANG DIAJUKAN PERGURUAN TINGGI ATAU LEMBAGA MANAPUN.

Penulis melanjutkan pendidikan ke SMUN 3 Takalar saat kelas 2 SMU. . Rohis Kelas Manajemen Agribisnis divisi PSDM tahun 2004-2006. Penulis memulai pendidikannya di SDS Ayah Bunda Jakarta pada tahun 1991 hingga 1997. Beasiswa ini didapat dari Pemerintah Daerah Kabupaten Takalar. Penulis melanjutkan pendidikan di SLTPN 42 Jakarta pada tahun 1997 hingga 2000 dan pada tahun yang sama penulis melanjutkan ke SMUN 40 Jakarta hingga tahun 2001. Selain itu. Fakultas Pertanian. Penulis merupakan anak kedua dari empat bersaudara dari pasangan Bapak M. Amir dan Ibu Sohrah. dan Forum Komunikasi Rohis Departemen (FKRD) biro Event Organizer tahun 2006. Tahun 2004 penulis diterima sebagai mahasiswa pada Program Studi Manajemen Agribisnis. Sulawesi Selatan pada tanggal 23 Juli 1985. Institut Pertanian Bogor di Bogor melalui jalur Beasiswa Utusan Daerah (BUD). penulis juga aktif dibeberapa kepanitiaan. Selama masa perkuliahan penulis aktif di beberapa organisasi diantaranya Koperasi Mahasiswa (KOPMA) IPB tahun 20042006.RIWAYAT HIDUP Penulis dilahirkan di Takalar. Tahun 2003 penulis menyelesaikan pendidikan di SMUN 3 Takalar.

KATA PENGANTAR Alhamdulilahirobbal’alamin. Formulasi strategi berdasarkan eksternal dan internal yang dihadapi oleh perusahaan ini diharapkan dapat membantu dalam menghadapi keadaan tersebut. Bogor. Adanya perubahan pada lingkungan eksternal dan internal mengharuskan usaha ini senantiasa adaptif terhadap perubahan. Mei 2008 Penulis . Segala puji bagi Allah SWT karena berkat Rahmat dan Karunia-Nya penulis dapat menyelesaikan skripsi ini. Skripsi yang berjudul ”Strategi Pengembangan Usaha Abon Ikan di KUB Hurip Mandiri Kecamatan Cisolok Kabupaten Sukabumi” ini dibuat dengan pertimbangan perlunya suatu kajian perumusan strategi pengembangan usaha abon ikan di KUB Hurip Mandiri. Tak lupa shalawat serta salam senantiasa tercurah kepada teladan umat Nabi Muhammad SAW. Skripsi ini masih jauh dari kesempurnaan karena penulisan skripsi ini merupakan suatu proses pembelajaran bagi penulis. Harapan penulis skripsi ini dapat memberi manfaat bagi pembaca. Usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri merupakan salah satu usaha kecil yang tengah berjuang dalam persaingan.

Terima kasih atas bantuannya kepada penulis selama ini. Skripsi ini dapat diselesaikan dengan bantuan banyak pihak. Tak lupa shalawat serta salam selalu tercurah kepada teladan umat Nabi Muhammad SAW. 10. Melalui lembaran ini penulis ingin menyampaikan rasa terima kasih pada berbagai pihak yang telah membantu penulis dalam penyelesaian skripsi ini. 8. 5. SP. kasih sayang. Ibu Ir. waktu. MS sebagai pembimbing akademik. Terima kasih atas masukan dan kritik yang membangun sehingga skripsi ini dapat lebih disempurnakan. Anita Primaswari. . Popong Nurhayati. Keluargaku tercinta: mama. 1. Keluarga Ibu Zaki. semangat. papi. terima kasih untuk segala doa. Netti Tinaprilla. ilmu. 7. MM sebagai pembimbing skripsi atas kesabaran. Terima kasih atas saran-sarannya kepada penulis. kakakku (Rina). dan kepercayaan yang diberikan 2. Ratna Winandi. 3. dan semangat yang diberikan selama penulisan skripsi ini. Ibu Yati dan seluruh anggota KUB Hurip Mandiri serta pihak Dinas Kelautan dan Perikanan Kabupaten Sukabumi atas bantuannya selama penelitian. Terima kasih atas bimbingan dan arahan kepada penulis selama perkuliahan. Teh Euis. adik-adikku (Rita dan Kiki). Ir. Ibu Dr. Saudari Fitri Mega Mulianti.atas kesediaanya menjadi pembahas pada seminar penulis. Om Rani dan keluarga di Jakarta. dan semua warga Desa Cisolok yang telah memberikan bantuan dan dukungan selama KKP dan penelitian.UCAPAN TERIMA KASIH Puji syukur kehadirat Allah SWT karena berkat rahmat-Nya dan atas kehendak-Nyalah penulis dapat menyelesaikan skripsi ini. MM yang telah bersedia menjadi dosen penguji utama. 4. MSi atas kesediaannya menjadi dosen penguji wakil departemen. Keluarga besar di Takalar. Mama Iyus dan keluarga di Sengkang. 9. 6. Pemerintah Daerah Kabupaten Takalar atas kesempatan dan bantuan beasiswa yang diberikan sehingga penulis dapat berkuliah di IPB. Ir.

Puput. Ulfa dan Ramli. 18. Tejo. Yoga. Popi. Icang. dan Putri atas dukungan yang kalian berikan selama penulisan skripsi. dan sidang. Hasna. Arisman. 19. Welly. Juga untuk Mba Okta dan Mba Fahma. Mba Onya atas bantuan yang berkaitan dengan beasiswa BUD. Dini. Teman-teman KKP di Kecamatan Cisolok khususnya Desa Cisolok: Feti. Rekan-rekan di AGB 41 khususnya Endang. Mba Anni. Yuli. Itha. Wahyu. Ipung. seminar. Rahmi. 17.11. . Seluruh dosen atas ilmu dan pengetahuan yang diberikan selama di IPB. Ryan. Teman-temanku: Rahmanto. Tim BUD IPB: Pak Hardin. 15. Sahabat-sahabatku tercinta di Sabrina:Teh Bibib. terima kasih atas kenangan indah dan keceriaan yang telah diberikan. terima kasih untuk semangatnya 12. terima kasih untuk semangatnya. Inez. Mae. 13. Dika. Teman-teman seperjuanganku: Mega. 20. 14. Ranzur. Rangga. Jessica. terima kasih atas persahabatan dan kebersamaan yang terjalin. Menjadi bagian dari AGB 41 merupakan salah satu hal teindah dalam hidupku. Wahid. Teh Runie atas nasehat dan perhatiannya selama ini dan Mba Mayzar terima kasih untuk slidenya. Jane. Mba Anggi. Icha. Seluruh pihak yang sudah membantu dan terlibat baik secara langsung maupun tidak langsung dalam penyelesaian skripsi ini. Staf pegawai Departeman Agribisnis: Mba Dewi dan Mba Dian terima kasih atas bantuannya selama perkuliahan. Friska. 16. Wulan. yang tidak dapat penulis sebutkan satu persatu.

1................................3 Proses Manajemen Strategi ... 18 2............................................................................................1 Kerangka Pemikiran Teoritis .........................................................4............ 49 4....................4..................6........4 Analisis Matriks IE ......... 17 2......3 Analisis Matriks IFE .... 32 3...........................................1 Abon Ikan..........2 Analisis Matriks EFE ..............1....................................4 Model Manajemen strategis ......................... 50 ...................................... 24 3........................................................... v DAFTAR LAMPIRAN.................3 Metode Pengumpulan Data .......................1 Lokasi dan Waktu Penelitian ......................................2 Manfaat Abon Ikan .................................... 39 BAB IV METODE PENELITIAN 4.4 Metode Pengolahan dan Analisis data ...4............1.................................................................................... 15 2......................................1 Konsep Strategi .......................2 Jenis dan Sumber Data ..........1.........................5 Ruang Lingkup Penelitian.................... ...........3 Konsep Agroindustri ........ vi BAB I PENDAHULUAN 1.4 Usaha Kecil ....... 13 2...............................................................................6 Analisis Lingkungan ................................... 32 3...2 Kerangka Pemikiran Operasional .................... 43 4........... 47 4.. 42 4................................................................ 26 3...............1........... 11 1.............................4 Kegunaan Penelitian ........................................................... 45 4..........1 Analisis Lingkungan Eksternal .5 Perkembangan Usaha Kecil di Indonesia.............. ....... 20 BAB III KERANGKA PEMIKIRAN 3..............................1 Analisis Deskriptif ...................4..............6........... 29 3........................................................... 44 4........................................................................................................... 24 3.........DAFTAR ISI Halaman DAFTAR TABEL........... 12 BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2............................4..............................5 Analisis SWOT .....1....................................................... 46 4........................1..............1 1...............................6 Penelitian Terdahulu ....................................4.....................................................................................................................1........................................ 27 3............................... 43 4................................2 Analisis Lingkungan Internal........... 42 4.......7 1.2 Konsep Manajemen Strategi ........................ 37 3.......6 Metode PHA .2 Rumusan Permasalahan ......... 11 1.................................................................................................. 16 2................. iii DAFTAR GAMBAR ..........................................5 Pernyataan Visi dan Misi .1 Latar Belakang ................................3 Tujuan Penelitian ............................................................. 28 3.....................................................................................

.... 60 5.... 108 7........2......... 101 7.................1 Matriks IE ......4 Teknologi...................1 Hasil Pengolahan Vertikal Elemen Kriteria Strategi......................... 96 7........5 Tenaga Kerja Usaha .........................5 Penelitian dan Pengembangan............... 102 7.............2 Hasil Pengolahan Vertikal Elemen Alternatif Strategi............... 61 BAB VI ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL DAN INTERNAL 6.................................3....................................................................1.......................................................1............2 Produksi dan Operasi .... 104 7................. 57 5.. 117 ..........................................................1 Lokasi Usaha.......2...2............................................3 Identifikasi Faktor Eksternal dan Internal............................................................................................................. 74 6..... 72 6....... 63 6.................................................2........ 57 5.......... 95 7.......2 Analisis Industri ..............1........................................................................................................................3........................................1 Matriks EFE .......4 Keuangan .........1.............................................................. 63 6....BAB V GAMBARAN UMUM USAHA 5...................................................2 Matriks IFE ................2 Hasil Pengolahan Horizontal Elemen Alternatif Strategi..... 88 7..........3 Manajemen......................1.................1................. 102 7.........................................................2.. 66 6... 70 6............. 81 6.....................................3 Visi Dan Misi Usaha ..1 Analisis Hasil Pengolahan Horizontal ........................2 Tahap Pemaduan ........2................................1..................3 Tahap Pemilihan Strategi Pengembangan Usaha..1...2 Saran......................................................................................................1........................... 108 BAB VIII KESIMPULAN DAN SARAN 8............... 114 LAMPIRAN ........1 Politik ...........................................3 Sosial dan Lingkungan ............1 Analisis PEST ............................................................2 Analisis Hasil Pengolahan Vertikal ....2......................................................................................................2 Ekonomi ..........................2......... 95 7............................................................................ 63 6.......... 113 DAFTAR PUSTAKA ........ 80 6...............1..........................................................................................................................1..........1 Analisis Lingkungan Eksternal ........................................... 91 7.................. 108 7....................................2 Matriks SWOT ..................1 Pemasaran .1 Hasil Pengolahan Horizontal Elemen Kriteria Strategi. 81 BAB VII FORMULASI DAN PEMILIHAN STRATEGI 7........... 65 6........1 Kesimpulan ..............................................................................1.......................3...... 111 8........................................... 68 6..................2 Analisis Lingkungan Internal ...... 60 5.....2..............1....2 Sejarah dan Perkembangan Usaha ............3......3....................3....................................... 88 7..................................1..................................... 72 6...1 Analisis Matriks EFE dan IFE ...... 78 6.................................................................................4 Struktur Organisasi Usaha ........

.................... Total Penjualan Abon Ikan Per Tahun di KUB Hurip Mandiri ............... Kekuatan dan Kelemahan yang Dimiliki oleh KUB Hurip Mandiri.......................................................................................................... 5 5................................. 84 23.............. Produk Domestik Bruto Perikanan (Berdasarkan Harga Berlaku) ........... Komposisi Bahan Pembuatan Abon Ikan Kub Hurip Mandiri....................................................................................................................................... 55 14............. 65 17. 59 16........... Nilai PDB UKM dan Besar Menurut Sektor Ekonomi Tahun 2005 – 2006 Atas Dasar Harga Konstan 2000................ 3 4......... 45 10................................................................................................... Penelitian Terdahulu ..................................... 89 24..... 5 6.................................................................. Peluang dan Ancaman yang Dimiliki oleh KUB Hurip Mandiri............................................................................................. 25 9.............................. Tingkat Pendapatan Per Kapita dan Inflasi Berdasarkan Harga Konstan ’93 ..... Perbandingan Usaha Abon Ikan Tanpa dan dengan Penggorengan Mekanik......................... 9 7...................................... Rincian Bantuan yang Diperoleh KUB Hurip Mandiri ....... Matriks Pendapat Individu (MPI) ................... 66 18..................... 90 .................... Matriks SWOT ... 55 15............... Nilai Skala Berpasangan . Jumlah Penyerapan Tenaga Kerja UKM dan Besar Tahun 2005-2006 ..... Jumlah dan Tingkat Pertumbuhan Penduduk di Kabupaten Sukabumi Tahun 2000-2004 ............... 47 11.......................... 1 2................... .. Produksi Perikanan Menurut Jenisnya ................................... Nilai Bobot dan Rating Tanpa Adanya Perbedaan Bobot untuk Tiap Responden...........69 20........................ Alternatif-Alternatif Strategi..............DAFTAR TABEL Nomor Halaman 1. Matriks EFE .... Tingkat Pendapatan Per Kapita dan Inflasi Berdasarkan Harga Berlaku ......................................... Matriks Pendapat Gabungan (MPG)...........75 21...................... Matriks IFE ......... 67 19. 82 22....... 2 3........................... 22 8.......................... Matriks EFE Usaha Abon Ikan KUB Hurip Mandiri ......................................................... 54 13. Produksi Perikanan Indonesia Tahun 2000-2006 ............... 50 12.......

........ 108 31.............. Nilai Bobot dan Rating Tanpa Adanya Perbedaan Bobot untuk Tiap Responden....... 93 27.......... 104 30......................25................................ 103 29........... Hasil Pengolahan Horizontal Elemen Kriteria Strategi .............................. Hasil Pengolahan Vertikal Elemen Kriteria Strategi .. Matriks IFE Usaha Abon Ikan KUB Hurip Mandiri.... Hasil Pengolahan Horizontal Elemen Alternatif Strategi .................. 97 28......................................... Matriks SWOT Usaha Abon Ikan KUB Hurip Mandiri .................... 109 ............. Hasil Pengolahan Vertikal Elemen Alternatif Strategi ................... 92 26............

.............. 110 ............................................................ Skema Proses Pembuatan Abon Ikan KUB Hurip Mandiri ... 96 10............................................... Model Struktur Hirarki Strategi Pengembangan Usaha Yang Telah Dilengkapi Bobot Hasil PHA......... Model Struktur Hirarki Strategi Pengembangan Usaha......................... 29 2........................ Kerangka Pemikiran Operasional ............................. 35 4....... 31 3......... Kerangka Analisis Perumusan Strategi dan Agenda Pengembangan Halaman Usaha Kecil ..... 102 11... Model Lima Kekuatan Porter .............................................. Model Struktur Hirarki............................ Matriks IE Usaha Abon Ikan KUB Hurip Mandiri.......... 53 7............... Model Komprehensif Manajemen Strategis.........DAFTAR GAMBAR Nomor 1.................................................................. Struktur Organisasi KUB Hurip Mandiri.................... Matriks Internal-Eksternal ........................................................... 78 9....................... 48 6............ 41 5.................................................................................................... 60 8....

........... Kuesioner untuk Matriks IFE dan EFE......................................................................................................... 123 3..DAFTAR LAMPIRAN Nomor Halaman 1.................................... Kuesioner untuk PHA .. Hasil PHA ......................................... 117 2..................... 128 .........

495 1.651. 2006.543 7.796 1.487 5. Produksi Perikanan Indonesia Tahun 2000-2006 Tahun 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Jumlah produksi (Ton) Perikanan Budidaya Perikanan Tangkap 994.id/ [6 Desember 2007] .1 juta km2. Tabel 1.7 km2) dan garis pantai sekitar 90 ribu km .648 5.8 juta km2 (perairan nusantara dan teritorial 3. produksi perikanan dalam periode 20002006 mengalami peningkatan rata-rata per tahun sebesar 6.60 Sumber: Departemen Kelautan dan Perikanan (2007) 1 Departemen Kelautan dan Perikanan.120.1 juta ton pada tahun 2000 menjadi 7.353. Laporan Akuntabilitas dan Kinerja Departemen Kelautan dan Perikanan.3949.163.705.224. Produksi perikanan Indonesia dari tahun ke tahun dapat dilihat pada Tabel 1.800 4.869.6 juta ton dan perikanan tangkap 4.378.691.36 persen.962 4.160 1 Total Produksi (Ton) 5. http://www. perairan ZEE 2.go.988 6. kurang lebih 70 persen dari wilayah Indonesia terdiri dari laut yang kaya dengan sumberdaya hayati dan lingkungan yang sangat potensial.769. Indonesia memiliki perairan laut seluas 5.076.153 4.674 4. yakni dari 5.525 1.dkp.BAB I PENDAHULUAN 1.750 4.470 5. yang merupakan basis kegiatan ekonomi perikanan.192 4.625. yang terdiri dari perikanan budidaya 2.8 juta ton.137.468.869 2.119.720 1.125.1 Latar Belakang Potensi sektor perikanan Indonesia cukup besar.121 2.515.610 4.915. Menurut Departemen Kelautan dan Perikanan. Potensi tersebut juga terlihat dari produksi perikanan Indonesia.4 juta ton pada tahun 2006.276. Artinya.731 6.

875. Besarnya kebutuhan masyarakat akan pangan sumber protein hewani menjadi 2 Departemen Kelautan dan Perikanan.648.142.274.863.634. http://www.853.7 41.700.708. dalam Rp. Sementara itu kontribusi sektor perikanan terhadap PDB nasional pada tahun 2005 sebesar 2.956.591.5 2.729.7 1. Tabel 2.414. Hal ini disebabkan adanya kenaikan harga BBM pada Oktober 2005.123.8 1.6 45.77 persen. Produk Domestik Bruto Perikanan (Berdasarkan Harga Berlaku. dan kehutanan yang besarnya 8.dkp.0 43.558.8 46.6 1.5 21.049. Miliar) Lapangan Usaha Tanaman bahan makanan Tanaman perkebunan Peternakan dan hasilhasilnya Kehutanan Perikanan PDB Total PDB tanpa Migas 2002 153.131.2 51. selama periode 2001-2005 PDB sektor perikanan mengalami kenaikan sebesar 12.7 2003 157.2 18. Laporan Akuntabilitas dan Kinerja Departemen Kelautan dan Perikanan.141.072.9 35. PDB perikanan dibandingkan dengan PDB nasional dapat dilihat pada Tabel 2.854. peternakan.666.9 Tahun 2004 165. 2006.617.9 2.273.631.2 2.2 2.4 50.733.0 59.8 37.3 4.id/ [6 Desember 2007] .62 persen.013.4 41.450.2 2.407.420.9 18.581.1 2. Hal ini terlihat dari Tabel 3 (hal 3) yang menunjukkan produksi perikanan menurut jenisnya.678.002.2 57.0 43.7 19.052. PDB sektor perikanan tahun 2006 secara keseluruhan mengalami penurunan.522.go. sebenarnya PDB sektor perikanan meningkat sebesar 18 persen dari tahun 2005 pada periode yang sama yakni triwulan III.0 2 2005 183.840.354.974.674.8 Sumber: Departemen Kelautan dan Perikanan (2007) Produksi perikanan yang besar tersebut ternyata didominasi oleh produksi ikan.2 51.8 2006 169.753.6 40.612.091.18 persen.3 19.427.3 54. lebih tinggi dari kenaikan PDB sektor pertanian.590. Namun.773. Ikan cukup potensial untuk dikembangkan pada saat ini.Selain itu.328.

255.go.735 14. Tabel 3. Produksi Perikanan Menurut Jenisnya Jenis Ikan Binatang berkulit keras (Crustacea) Binatang lunak (Mollusca) Binatang air lainnya Tanaman Air 1999 3.475 3.616 42. 4.id/ [25 November 2007] 4 Anonim.460 37.id/ [25 November 2007] .51 persen.531 297.255 34. 2007)4 Ikan yang merupakan pangan sumber protein ini ternyata memiliki kelemahan yaitu tidak dapat bertahan lama.857 34.610 172.5 persen lemak.431 8.356 3. http://www. 2005. Komoditas ini cepat mengalami 3 Departemen Kelautan dan Perikanan.450 3 171.574 26.ristek.salah satu alasannya. Sementara itu pada tahun 2007 sasaran konsumsi ikan sebesar 26.731 147.712 161.00 kg/kapita/tahun (Dinas Kelautan dan Perikanan.384 55. yakni dari 23.445.369 3.507. Abon ikan (Tentang Pengolahan Pangan). Perkembangan konsumsi ikan per kapita nasional pada periode tahun 2005-2006 mengalami peningkatan sebesar 4. 17 persen protein.667 263.214 64.667 Sumber: Departemen Kelautan dan Perikanan (2007) Ikan dikenal mempunyai nilai protein tinggi dan kandungan lemaknya rendah sehingga banyak memberikan manfaat kesehatan bagi tubuh manusia. serta 2.go.785.03 kg/kapita/tahun pada tahun 2006.95 kg/kapita/tahun pada tahun 2005 diperkirakan menjadi 25. http://dkp.144 291.50 persen mineral dan vitamin (Departemen Riset dan Teknologi.832.088 23.779 96. 2006.52-4.733 273.152 105.350. 2007).860 3.665 103.057 Tahun 2000 2001 2002 2003 2004 3.897 64.812 273. Komposisi ikan segar per 100 gram terdiri atas 76 persen air. Statistika Perikanan 2005.634 289.

kerupuk. Pertama. Harapan ini muncul karena beberapa faktor. Cara yang biasa dilakukan antara lain dengan cara penggaraman dan pengeringan (ikan asin). meskipun banyak usaha kecil mati. Faktor penentu usaha kecil dapat bertahan adalah karena umumnya usaha kecil bersifat local resources based industries dan usaha kecil tumbuh pada pasar kompetisi (Tambunan. Afrianto dan Liviawaty (1991) menyebutkan bahwa kegiatan pengolahan ikan dapat dilakukan dengan berbagai cara. ikan peda. Menurut Herawati (2002). Menurut Widyaningrum (2003) krisis ekonomi yang melanda Indonesia telah menimbulkan harapan pada usaha kecil-mikro untuk dapat menjadi motor perekonomian Indonesia. ikan kaleng). ikan pindang. usaha kecil mikro terbukti lebih tahan banting dalam menghadapi krisis. dan pengolahan ikan menjadi produk olahan (petis. . pengasapan (ikan asap). 2002).kerusakan sehingga memerlukan pengolahan lebih lanjut. Menurut The Asia Foundation 2003. terasi ikan. jumlah mereka yang dapat bertahan dan berkembang lebih banyak lagi. Usaha pengolahan abon ikan ini dikategorikan ke dalam agroindustri dan kebanyakan usaha ini dilakukan oleh usaha kecil atau menengah yang tergolong dalam industri rumah tangga dan industri pengolahan. ketika krisis melanda Indonesia di pertengahan 1998 yang lalu. tepung ikan. Abon ikan merupakan salah satu hasil olahan dari ikan. Pengembangan usaha kecil atau menengah saat ini menjadi perhatian. sebagian besar kegiatan pengolahan ikan di Indonesia masih tergolong pengolahan ikan tradisional dan dilakukan pada skala industri rumah tangga . fermentasi ikan (silase ikan. abon ikan. kecap ikan. ikan bekasem).

depkop.711 4. usaha kecil dapat menyerap tenaga kerja yang besar. di dalam kondisi krisis saat ini usaha dan investasi yang masih berjalan dengan baik adalah investasi pada usaha skala kecil.081. Terbukti bahwa usaha kecil menyumbang PDB yang cukup besar bagi perekonomian Indonesia. unit usaha kecil lebih mampu menjadi sarana pemerataan kesejahteraan rakyat. Menengah dan Besar Tahun 2005 – 2006 Atas Dasar Harga Konstan (dalam Rp. http://www.943.462 88.109.3 7 70. Tabel 5 Nilai Produk Domestik Bruto (PDB) Usaha Kecil.483.555 3.go. Tabel 4 Jumlah Penyerapan Tenaga Kerja Usaha Kecil Menengah dan Besar Tahun 2005 – 2006 Golongan Usaha Kecil Usaha Menengah Usaha Besar Jumlah Tahun 2005 Unit Usaha Tenaga Kerja (unit) (orang) 47.445.994.925 80.614. 2006.826 5 Tahun 2006 Unit Usaha Tenaga kerja (unit) (orang) 48.0 5 Departemen Koperasi dan UKM.212.921 6. Statistik Usaha Kecil dan Menengah 2005-2006.803.804.109 7.855 4. Tabel 4 menunjukkan jumlah tenaga kerja yang dapat diserap oleh UKM dan usaha besar.4 306. Miliar) Skala Usaha Usaha Kecil Usaha Menengah Usaha Besar Sumber: Departemen Koperasi dan UKM (2007) 5 Tahun 2005 688.959.822.Kedua.id/ [18 November 2007] .811 47.5 814.909.238. Hal ini mengisyaratkan usaha kecil menempati posisi strategis dalam perekonomian di Indonesia.933. PDB dari usaha kecil dapat dilihat pada Tabel 5.384 1 06. Dengan jumlahnya yang cukup besar serta sifatnya yang umumnya padat karya.1 290.955 Sumber: Departemen Koperasi dan UKM (2007) Ketiga.388.006.033 86.889 78.6 2006 725.840 3.204 48.936.872 95.

1 Mei 2007. Bisnis Olahan Terganjal Bahan Kaku.000 ton serta ZEEI sebesar 60. 2005. Besarnya potensi ekspor produk perikanan hasil olahan tradisional ditunjukkan dengan semakin meningkatnya volume dan nilai ekspor produk-produk tersebut. dan penangkapan di perairan umum sebesar 20. senilai US$ 50.Menurut Hubeis (1997). http//www.017.php?c=2370 [13 Mei 2008] . sepanjang 2005 volume ekspor produk olahan tradisional mencapai 22.375.000 ton per tahun berasal dari potensi perikanan tangkap sebesar 260. Berdasarkan data dari 6 Anonim.085.624. Industri kecil ini berperan dalam mempercepat pemerataan ekonomi melalui misi penyediaan lapangan kerja.491. http://www. peningkatan pendapatan masyarakat dan ikut berperan dalam meningkatkan perolehan devisa serta memperkokoh struktur industri nasional Usaha pengolahan ikan yang berbentuk industri kecil atau rumah tangga telah banyak dijumpai.dkp. industri kecil di Indonesia merupakan bagian penting dari sistem perekonomian nasional. Walaupun usaha pengolahan ikan ini dilakukan secara tradisional namun potensinya cukup besar.id/content.000 ton selebihnya dari kegiatan budidaya7.000 ton per tahun terdiri dari perikanan laut 240. Data yang dirilis oleh Dinas Kelautan dan Perikanan. Potensi lestari sumberdaya perikanan diperkirakan sekitar 880.6 Salah satu contoh wilayah yang memiliki potensi perikanan adalah wilayah Jawa Barat.930.7 ton dengan nilai US$ 63. Potensi Sumber Daya Perikanan dan Kelautan Jawa Barat.000 ton yang tersebar diperairan utara dan selatan Jawa Barat.com/ [1 Januari 2008] 7 Departemen Kelautan dan Perikanan. Potensi sumberdaya perikanan dan kelautan Jawa Barat sangat besar yang terdiri dari potensi perikanan tangkap.trobos. Nilai tersebut jauh meningkat jika dibandingkan dengan volume ekspor produk sejenis di 2004 yang hanya sebesar 16.go. perikanan budidaya dan bioteknologi kelautan.542 ton.

864 ton. Kabupaten Sukabumi. terutama wanita tani dan nelayan. Hal ini diikuti dengan produksi ikan olahan yang mencapai 3.312 ton ikan pada tahun 2005. Abon Cisolok Diminati. Beberapa wilayah di Indonesia yang telah mengembangkan agroindustri abon ikan diantaranya Jawa Barat (Indramayu. Kalimantan Tengah (Barito Selatan). Pembentukan usaha ini dilatarbelakangi oleh adanya keinginan pemerintah setempat untuk meningkatkan kesejahteraan masyarakat. DKI Jakarta. KUB Hurip Mandiri saat ini menghadapi persaingan yang semakin ketat. Ciamis.com/. Purwakarta. http//www. produksi ikan Jawa Barat pada perairan selatan Jawa mencapai 8. 27 Februari 2006.2 Rumusan Permasalahan Usaha abon ikan di Kecamatan Cisolok telah berkembang sekitar 14 tahun lalu. Keberadaan usaha abon ikan di berbagai wilayah menciptakan persaingan yang cukup tinggi mengingat pasar yang dituju relatif sama.Sistem Informasi Statistik Perikanan dan Kelautan Indonesia (2007). Produksi abon ikan wilayah ini cukup potensial karena produk abon ikan yang dihasilkan cukup diminatinya oleh konsumen8. Salah satu tempat pengolahan ikan terdapat di Kecamatan Cisolok. Usaha ini dimulai dengan terbentuknya Kelompok Usaha Bersama (KUB) Hurip Mandiri pada tahun 1994. Jawa Tengah (Semarang dan Cilacap). [25 November 2007] . Bali (Jembrana). Usaha abon ikan telah dijumpai di beberapa wilayah.pikiranrakyat. dan Jambi 8 Marsis Santoso. dan Sukabumi). Di wilayah ini terdapat usaha kecil yang memproduksi abon ikan. 1.

Seiring dengan berjalannya waktu. Menurut Dinas Kelautan dan Perikanan Kabupaten Sukabumi. usaha abon KUB Hurip Mandiri ternyata masih dikelola secara sederhana baik dari segi manajemen. atau keuangan. produksi. pemasaran. Apabila di laut sedang berlangsung musim 9 http//www. KUB Tenggiri. Kesamaan karakteristik usaha abon ikan menciptakan persaingan diantara para pelaku usaha tersebut. 2007). usaha kecil pada umumnya tumbuh pada pasar kompetitif. Umumnya pasar yang dituju adalah pasar lokal dan pasar di luar daerah produksi seperti Bandung dan Jakarta (Wijaya. dan tuna umumnya tergantung musim. saat ini terdapat tiga KUB yang memayungi para pembuat abon ikan di Kabupaten Sukabumi yaitu KUB Hurip Mandiri . ternyata usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri belum mengalami perkembangan yang signifikan. dan KUB Loji.dkp. Berdasarkan studi pendahuluan.go. Menurut Tambunan (2002).brkp.id . Ketersedian bahan baku seperti marlin. Terlebih saat ini pembentukan usaha baru yang serupa sangat didukung oleh pemerintah setempat karena Pemerintah Daerah Kabupaten Sukabumi saat ini sedang melaksanakan program peningkatan produktivitas masyarakat. Usaha abon ikan tersebut umumnya masih dilakukan secara tradisional dan dalam skala usaha kecil dan menengah. Kendala lain yang dihadapi oleh KUB Hurip Mandiri adalah bahan baku yang tidak selalu tersedia. ikan tenggiri. Pesaing yang dihadapi oleh KUB Hurip Mandiri ternyata bukan hanya pengusaha abon ikan dari daerah lain tetapi juga pengusaha abon ikan dari daerah Kabupaten Sukabumi sendiri. Selain itu.(Tanjung Jabung Timur)9. kemudahan proses produksi dan teknologi pembuatan abon ikan membuat pendatang baru dengan mudah masuk ke industri ini.

Haryadi. Konsekuensinya biaya transportasi melonjak tinggi. dan rentan terhadap perubahan iklim usaha (Sjaifudian. 1995). Permasalahan lain yang dihadapi olah KUB Hurip mandiri adalah penjualan yang mengalami penurunan tiap tahunnya. Tabel 6. Total Penjualan Abon Ikan Per Tahun di KUB Hurip Mandiri Tahun 2004 2005 2006 2007 Total Penjualan (kg) 6. Usaha kecil tentu memiliki kelebihan atau kekurangan. Tiga ciri usaha kecil yang sangat penting bagi pembinaan dan pengembangan adalah: kemampuan bertahan hidup sangat tinggi. 54 % Sumber: KUB Hurip Mandiri (2008) Ditinjau dari karakteristiknya.329 2. 06 % Turun 28. usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri dapat digolongkan sebagai usaha kecil.558 3.199 2.barat nelayan akan mengalami paceklik dan minim hasil tangkapan.286 Persentase Perubahan Turun 59. . kemampuan menggunakan pasokan secara efisien. Total penjualan KUB hurip Mandiri tiap tahunnya dapat dilihat pada Tabel 6. Pengusaha abon ikan berusaha memesan bahan baku ke tempat lain seperti ke Tempat Pelelangan Ikan (TPI) Pelabuhan Ratu. TPI Binuangen (Banten). 58 % Naik 25. Kenaikan harga BBM juga menyisakan dampak banyaknya nelayan yang tidak bisa melaut sehingga berakibat kurangnya pasokan bahan baku untuk pengolahan. dan Maspiyati. TPI Muara Angke (Jakarta) dan TPI Muara Baru (Jakarta) Hal tersebut dilakukan untuk menghadapi masalah ketidaktersediaan bahan baku utama di TPI Pajagan. Kombinasi kekuatan dan kelemahan serta interaksi keduanya dengan situasi eksternal akan menentukan seberapa besar kemungkinan usaha kecil berkembang.

Tekad untuk bertahan dan tumbuh tersebut menuntut kemampuan usaha ini dan para pendukungnya untuk memahami situasi internal (kekuatan dan kelemahan) maupun situasi eksternal (peluang dan ancaman). Untuk itu harus selalu dilakukan penelaahan agar usaha kecil dengan segala kekuatan yang dimiliki mampu mengambil keuntungan dari peluang yang ada. Bagaimana alternatif strategi pengembangan usaha yang dapat diberikan pada usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri berdasarkan analisis lingkungan eksternal dan internal? 3. rencana strategis sangat dibutuhkan mengingat usaha kecil harus mampu merespon berbagai perubahan pada lingkungan yang seringkali tidak dapat diprediksi. mampu meminimalkan kelemahan yang dimiliki. serta mampu menghadapi tantangan yang ada.Sebagai suatu usaha dimana banyak orang menggantungkan nasibnya. Dalam kaitannya dengan upaya pengembangan usaha kecil. usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri tidak boleh mati. Sehubungan dengan latar belakang dan permasalahan yang telah dikemukakan maka perumusan permasalahan yang dibahas dalam penelitian ini adalah: 1. Berdasarkan hal tersebut. Bagaimana faktor-faktor eksternal dan internal yang dihadapi dalam pengembangan usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri? 2. Strategi apa yang menjadi prioritas terbaik bagi pengembangan usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri? . sangat penting untuk diformulasikan strategi pengembangan usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri di Kecamatan Cisolok.

2. Menyusun alternatif strategi pengembangan usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri berdasarkan analisis lingkungan eksternal dan internal. 2. Sarana pembelajaran bagi penulis dalam penerapan ilmu yang dimiliki dan mempertajam kemampuan menganalisis permasalahan. Memberikan masukan bagi usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri dalam menentukan arah dan pedoman pengembangan usaha. Memberikan informasi dan masukan bagi pemerintah daerah dalam membuat kebijakan pengembangan usaha abon ikan. 4. . Merekomendasikan alternatif strategi terbaik bagi pengembangan usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri.1. maka tujuan penelitian yang dilakukan adalah : 1. Mengidentifikasi dan menganalisis faktor-faktor eksternal dan internal yang dihadapi oleh usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri. 3.3 Tujuan Penelitian Berdasarkan perumusan masalah yang telah diuraikan di atas. 3.4 Kegunaan Penelitian Penelitian ini diharapkan memberikan manfaat bagi berbagai pihak di antaranya: 1. 1. Informasi bagi pembaca yang ingin melakukan penelitian yang terkait dengan pengembangan usaha abon ikan.

.1.5 Ruang Lingkup Penelitian Penelitian ini hanya mencakup penyusunan alternatif strategi pengembangan usaha abon ikan di KUB Hurip Mandiri berdasarkan analisis lingkungan eksternal dan internal. Implementasi strategi diserahkan sepenuhnya pada pengambil keputusan pada usaha abon ikan tersebut.

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Abon Ikan Ikan merupakan bahan makanan yang banyak dikonsumsi masyarakat karena mudah didapat dan harganya murah. Namun, ikan ternyata memiliki beberapa kelemahan. Salah satu kelemahan ikan adalah tubuh ikan yang mempunyai kadar air tinggi dan pH mendekati netral merupakan media yang baik untuk pertumbuhan bakteri pembusuk maupun organisme lainnya sehingga ikan menjadi komoditi yang cepat membusuk. Selain itu, daging ikan banyak mengandung asam lemak tak jenuh yang sifatnya sangat mudah mengalami proses oksidasi. Oleh sebab itu, sering muncul bau tengik pada ikan (Afrianto dan Liviawaty, 1991). Kelemahan-kelemahan yang dimiliki oleh ikan dirasakan sangat

menghambat usaha pemasaran hasil perikanan. Sebab itu, perlu dilakukan usaha untuk meningkatkan daya simpan dan daya awet produk perikanan pada pascapanen melalui proses pengolahan maupun pengawetan. Pengawetan ikan secara tradisional bertujuan untuk mengurangi kadar air dalam tubuh ikan sehingga tidak memberikan kesempatan bagi bakteri untuk berkembang biak. Perlakuan yang baik selama proses pengawetan dilakukan untuk mendapatkan hasil awetan yang bermutu tinggi, seperti : menjaga kebersihan bahan dan alat yang digunakan, menggunakan ikan yang masih segar, serta garam yang bersih. Ada bermacam-macam pengawetan ikan, antara lain

dengan cara: penggaraman, pengeringan, pemindangan, pengasapan, peragian, dan pendinginan ikan. Abon merupakan salah satu produk olahan yang sudah dikenal oleh orang banyak dan umumnya abon diolah dari daging sapi. Sebab itu, abon sapi lebih dikenal oleh masyarakat luas. Pembuatan abon merupakan salah satu alternatif pengolahan ikan, untuk mengantisipasi kelimpahan produksi ataupun untuk penganekaragaman produk perikanan (Leksono dan Syahrul, 2001). Abon ikan adalah jenis makanan awetan yang terbuat dari ikan laut yang diberi bumbu, diolah dengan cara perebusan dan penggorengan. Produk yang dihasilkan mempunyai bentuk lembut, rasa enak, bau khas, dan mempunyai daya awet yang relatif lama. Jenis ikan yang dibuat sebagai bahan baku abon belum selektif, bahkan hampir semua jenis ikan dapat dijadikan abon. Namun demikian, akan lebih baik apabila dipilih jenis ikan yang mempunyai serat yang kasar dan tidak mengandung banyak duri (Leksono dan Syahrul, 2001). Ikan yang biasa dibuat abon adalah ikan air laut antara lain tuna, marlin, tongkol, cakalang, tenggiri, dan bawal10 Ikan marlin merupakan ikan yang baik untuk diolah menjadi abon ikan. Ikan ini terkenal dengan rasanya yang enak. Rasanya perpaduan antara ikan tuna dan tenggiri11. Ikan tuna juga memiliki keunggulan. Tidak seperti kebanyakan ikan yang memiliki daging berwarna putih, daging ikan ini berwarna merah muda sampai merah tua. Hal ini karena otot tuna lebih banyak mengandung myoglobin dari pada ikan lainnya
10

12

. Ikan tuna adalah jenis ikan dengan kandungan protein

Anonim. 2006. Abon ikan (Tentang Pengolahan Pangan). http://www.ristek.go.id/ [25 November 2007] 11 Anonim. 2002. Kenali Marin dari Siripnya. http://www.sinarharapan.com [13 mei 2008] 12 Anonim.2008.http://id.wikipedia.org/wiki/Tuna [13 Mei 2008]

yang tinggi dan lemak yang rendah. Ikan tuna mengandung protein antara 22,6 26,2 g/100 g daging. Lemak antara 0,2 - 2,7 g/100 g daging. Di samping itu, ikan tuna mengandung mineral kalsium, fosfor, besi dan sodium, vitamin A (retinol), dan vitamin B (thiamin, riboflavin dan niasin). Secara umum bagian ikan yang dapat dimakan (edible portion) berkisar antara 45 – 50 % dari tubuh ikan. Untuk kelompok ikan tuna, bagian ikan yang dapat dimakan berkisar antara 50 – 60 %13.

2.2 Manfaat Abon Ikan Afrianto dan Liviawaty (1991) menyatakan pembuatan abon ikan merupakan salah satu alternatif pemanfaatan hasil perikanan. Beberapa keuntungan yang dapat diperoleh dari pembuatan abon ikan antara lain proses pembuatannya mudah, rasanya enak, dan dapat dijadikan sumber penghasilan tambahan. Selain itu, abon ikan yang baik memiliki rasa yang khas dan tidak berbau amis. Abon ikan mudah diterima konsumen karena memiliki rasa yang khas. Apalagi bila dibandingkan dengan ikan segar, abon ikan mempunyai kandungan protein lebih tinggi dan dapat disimpan lebih lama tanpa mengalami perubahan kualitas. Daging ikan mempunyai beberapa fungsi bagi tubuh manusia. Fungsi daging ikan tersebut dapat pula diperoleh dari abon ikan. Beberapa fungsi yang diberikan oleh abon ikan diantaranya menjadi sumber energi yang sangat dibutuhkan dalam menunjang aktivitas kehidupan sehari-hari, membantu pertumbuhan dan pemeliharaan tubuh, serta meningkatkan daya tahan tubuh terhadap serangan penyakit dan memperlancar fisiologi di dalam tubuh.
13

http://www.damandiri.or.id/file/epirospiatiipbbab2.pdf [13 Mei 2008]

2) peranan agroindustri seringkali sangat mempengaruhi keberhasilan pembangunan sektor industri di negara berkembang. vitamin dan mineral (Junianto.Ikan merupakan salah satu sumber zat gizi penting bagi proses kelangsungan hidup manusia.3 Konsep Agroindustri Austin dan Brown dalam Nasution (2002) mendefinisikan agroindustri sebagai pengolahan bahan baku yang bersumber dari tanaman atau binatang. pengepakan. Di lain . Umumnya masyarakat mengenal istilah agroindustri hulu dan agroindustri hilir. dan pendistribusian produknya. ikan mengandung zat gizi utama berupa protein. Pengolahan yang dimaksud meliputi pengolahan berupa proses transformasi atau pengawetan melalui perubahan fisik atau kimiawi. 2003). 3) hasil agroindustri umumnya merupakan ekspor terbesar dari suatu negara berkembang dan merupakan sektor andalan karena sebagian masyarakatnya masih terikat dengan sektor pertanian. Pengolahan dapat berupa pengolahan sederhana dan dapat pula berupa pengolahan dengan teknologi canggih. 4) agroindustri masih sangat diperlukan oleh negara-negara berkembang karena berperan strategis dalam mendukung ketahanan pangan. 2. lemak. penyimpanan. Agroindustri hulu mencakup industri penghasil input pertanian. Sebagai bahan pangan. Lebih lanjut menurut Austin dalam Nasution (2002) menyatakan agroindustri berperan sangat besar dalam perindustrian suatu negara atas empat hal yaitu: 1) agroindustri merupakan cara penting dalam mengubah bahan baku (bahan mentah) pertanian menjadi produk barang yang siap pakai untuk dapat dikonsumsi sehingga memiliki nilai tambah relatif besar.

maka sektor pertanian akan lebih berperan lagi jika pengembangan sektor ini dilakukan dengan menggunakan pendekatan agroindustri/agribisnis (Nasution. Usaha di bidang pertanian di Indonesia bervariasi dalam corak dan ragam. Kriteria usaha kecil tersebut adalah sebagai berikut: a) memiliki kekayaan bersih paling banyak Rp 200.pihak. agroindustri hilir adalah industri pengolahan hasil-hasil pertanian primer dan bahkan lebih luas lagi mencakup industri sekunder dan tersier yang mengolah lebih lanjut dari hasil pertanian primer seperti tekstil dari benang dan benang dari kapas atau ulat sutra.000. 2002). b) memiliki hasil penjualan tahunan paling banyak Rp 1. dan kecil (Sa'id dan Intan.000.00 .00 (dua ratus juta rupiah) tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha.4 Usaha Kecil Usaha kecil adalah kegiatan ekonomi rakyat berskala kecil yang memiliki kriteria kekayaan bersih atau hasil penjualan tahunan sebagaimana diatur dalam Undang-Undang Republik Indonesia nomor 9 tahun 1995. menengah.000.000.000. Sejalan dengan pradigma pembangunan ekonomi yang bersandar pada strategi broad-based and hitech industry resourced-based economic. Solahudin (1999) menyatakan bahwa sektor agribisnis dan agroindustri memerlukan komitmen pengembangan yang segera agar pada akhirnya mampu mengantarkan bangsa Indonesia menjadi bangsa yang kokoh dan mandiri. 2001). 2. Dari segi skala usaha ada yang berskala besar. Agroindustri mempunyai peranan yang sangat besar dalam pembangunan pertanian di Indonesia terutama dalam rangka transformasi struktur perekonomian dari dominasi sektor pertanian ke dominasi sektor agroindustri.

badan usaha yang tidak berbadan hukum. Usaha kecil memiliki peran yang cukup besar.(satu milyar rupiah). menghasilkan barang dan jasa pada tingkat harga yang terjangkau bagi kebutuhan rakyat banyak yang berpenghasilan rendah. Sementara untuk masalah ketahanan. c) milik Warga Negara Indonesia. menengah memiliki 20-99 orang tenaga kerja. Selain itu. UKM telah terbukti ketangguhannya. 2001). Peran usaha kecil diantaranya mampu menyerap tenaga kerja. Serapan tenaga kerja terbilang kecil dalam satuan. d) berdiri sendiri. Menurut BPS. karena keberhasilannya dalam memproduksi komoditi non migas (Glendoh. termasuk koperasi. dikuasai. 2.5 Perkembangan Usaha Kecil di Indonesia Usaha Kecil dan Menengah (UKM) telah hadir di Indonesia telah cukup lama. e) berbentuk usaha orang perseorangan. Hal ini . tetapi secara kumulatif UKM mampu menyerap tenaga kerja yang sangat besar. Selain itu. Industri dan dagang kecil-mikro memiliki tenaga kerja 1-19 orang. menengah dan besar didasarkan pada kriteria jumlah tenaga kerja. usaha kecil merupakan penghasil devisa negara yang potensial. UKM telah menyumbang PDB yang cukup tinggi bagi perekonomian. atau badan usaha yang berbadan hukum. bukan merupakan anak perusahaan atau cabang perusahaan yang dimiliki. sedangkan industri dan dagang besar memiliki 100 orang atau lebih tenaga kerja. suatu usaha dikelompokkan menjadi skala usaha kecil. atau berafiliasi baik langsung maupun tidak langsung dengan usaha menengah atau usaha besar. Kehadiran UKM telah memberikan kontribusi yang signifikan kepada perekonomian nasional.

Pengembangan kemampuan UKM telah menjadi prioritas pemerintah. Selain itu. 2007. Salah satu kebijakan yang dilakukan untuk mempermudah akses permodalan adalah program penyaluran bantuan perkuatan modal usaha untuk usaha mikro dan usaha kecil (UMK) yang dilakukan oleh Kementerian Negara Koperasi dan Usaha Kecil Menengah.14 Meskipun demikian. 2007. Pada tahun 2007 dianggarkan dana tambahan Rp 1. UKM mampu mempertahankan keberadaannya.35 triliun. Kendala yang sering dijumpai adalah persoalan permodalan. Program dilaksanakan dengan pola bergulir dalam berbagai model.dapat dilihat pada krisis ekonomi terjadi di Indonesia.15 Kondisi UKM yang menghadapi banyak kendala mendorong pemerintah untuk menetapkan kebijakan terkait dengan pengenbangan UKM di Indonesia. Penguatan permodalan UKM merupakan salah satu program yang diharapkan dapat mengatasi masalah rendahnya akses UKM terhadap permodalan. Berdayakan UMKM Atasi Pengangguran. sumber daya manusia yang dimiliki UKM belum memiliki kemampuan dan keterampilan dalam kegiatan usaha yang lebih modern. Jurnal KUKM Edisi April 2007 15 Deputi Pembiayaan Kemenegkop dan UKM. 14 Departemen Koperasi dan UKM. Hal ini menyebabkan nilai produktivitas kegiatan UKM relatif kecil. perkembangan UKM di Indonesia banyak menghadapi kendala. Di saat itu. Jurnal KUKM Edisi April 2007 . Pembiayaan Bagi Perempuan Wirausaha. Program ini dilakukan pada tahun 2004 hingga 2006 dengan dana senilai Rp 2. Hal ini terbukti dengan dilaksanakannya berbagai kegiatan dan program pemberdayaan UKM.6 triliun. Persoalan lain adalah akses pasar terutama untuk pengembangan menghadapi semakin tingginya persaingan.

Begitu pula penelitian mengenai produk abon ikan. Skema yang dilakukan dalam program ini adalah dengan menyederhanakan penyaluran kredit agar mudah diakses koperasi dan UKM. 2.6 Penelitian Terdahulu Penelitian terdahulu dimaksudkan untuk mengkaji penelitian-penelitian yang telah dilakukan dengan mengangkat topik. Selama ini. belum banyak penelitian yang mengkaji strategi pengembangan usaha abon ikan di suatu usaha dengan menganalisis lingkungan internal dan eksternalnya.Pemerintah juga merencanakan akan mengembangkan program intensifikasi dan ekstensifikasi koperasi dan UKM. produk. Tabel 6 (hal 22) menunjukkan beberapa penelitian terdahulu mengenai strategi pengembangan suatu usaha dan abon ikan. Penelitian yang akan dilakukan oleh peneliti berkaitan dengan strategi pengembangan usaha abon ikan di KUB Hurip Mandiri Kecamatan Cisolok Kabupaten Sukabumi. komoditas. diharapkan penulis dapat mencari sesuatu yang membedakan penelitian yang akan dilakukan dengan penelitian-penelitian terdahulu. IE. maupun alat analisis yang sama sehingga dapat diketahui kelebihan dan kekurangan penelitian yang telah dilakukan agar dapat dijadikan bahan pembelajaran. dan metode PHA Perbedaan dengan penelitian terdahulu adalah peneliti berusaha . Selain itu. Alat analisis yang digunakan tidak jauh berbeda dengan alat analisis yang digunakan pada penelitian terdahulu yaitu Matriks IFE. SWOT. Penelitian mengenai pengembangan suatu usaha telah banyak dilakukan dengan menggunakan berbagai alat analisis dan metode. EFE.

Melalui informasi dari berbagai pihak tersebut diharapkan strategi yang direkomendasikan akan lebih tepat bagi usaha tersebut. Biasanya penelitian terdahulu memberikan bobot yang sama pada tiap responden dan akan merataratakan hasil yang didapat. instansi terkait (Dinas Kelautan dan Perikanan Kabupaten Sukabumi) dan konsumen abon ikan.menghimpun informasi dari berbagai pihak yang terkait dengan usaha abon ikan diantaranya pengusaha abon ikan. Selain itu. peneliti berusaha memberikan perbedaan persentase bobot antar responden. .

pengembangan produk. Prioritas strategi utama yang didapat dari QSPM adalah strategi peningkatan penjualan udang beku ke negara-negara ekspor perusahaan. dan pengembangan pasar.Tabel 7. dan Metode PHA kuadran V setelah dilakukan analisis matriks Bondowoso IE sehingga perlu melakukan strategi hold and maintain dengan spesialisasi strategi penetrasi pasar dan pengembangan pasar. Fahrurozhi Mashuri (2006) Strategi Pengembangan Usaha Tape Matriks EFE. analisis industri abon ikan di Banda Aceh berada pada Kotamadya Banda Aceh SWOT kuadran I sehingga perlu menerapkan strategi growth strategy Rebecca Melinda Tambunan Strategi Pengembangan Usaha Matriks EFI. Matriks SWOT menghasilkan 13 strategi dengan prioritas strategi yang didapat dari QSPM adalah menjalinkan kerjasama dengan perusahaan besar pengekspor kerupuk.051. Hasil dari matriks IFE didapat total skor 3. IFE. Hasil yang didapat dari analisis SWOT adalah Pengembangan Produk Abon Ikan di analisis indeks. Pada matriks IE didapat bahwa Perusahaan ”Candramawa” di perusahaan berada di kuadran IV dengan Kabupaten Indramayu strategi yang dapat dilakukan adalah strategi tumbuh dan bina dengan alternatif strategi penetrasi pasar. EFE. Jakarta pelihara melalui penetrasi pasar dan pengembangan produk. IE. dan QSPM 2. EFE. Yulia Tresnaprihandini (2006) Formulasi Strategi Pengembangan Matriks IFE. dan QSPM berada pada sel V yaitu pertahankan dan CU IV. Muara Baru. IE. Usaha kecil tape bondowoso berada pada Bondowoso di Kecamatan SWOT. IE Pada matriks IE posisi PT Timur Jaya CU IV (2005) Ekspor Udang Beku PT Timur Jaya TOWS.107 dan total skor matriks EFE adalah Usaha Kerupuk Udang dan Ikan pada SWOT. 22 . Penelitian Terdahulu Nama Peneliti dan Tahun Peneliti Yusriana (2004) Judul Penelitian Alat Analisis Hasil Penelitian Preferensi Konsumen dan Strategi Analisis deskriptif.

IFE.Nama Peneliti dan Tahun Peneliti Yulia (2006) Judul Penelitian Alat Analisis Hasil Penelitian Apip Wijaya (2007). adalah atribut rasa. Matriks SWOT menghasilkan tujuh alternatif strategi. Sedangkan faktor-faktor yang mempengaruhi keputusan pembelian adalah status perkawinan dan alasan pembelian. 23 . Atribut yang paling dipertimbangkan dalam Pengembangan Produk Abon Ikan analisis konjoin.334 dan Analisis Strategi pengembangan Matriks total skor EFE adalah 3. Prioritas strategi utama yang diapat dari QSPM adalah strategi mempertahankan kualitas produk untuk mempertahankan pelanggan yang telah ada dan menarik pelanggan potensial. strategi yang sesuai adalah tumbuh dan Jawa Barat kembangkan. perusahaan adalah di kuadran II dengan Internasional Kabupaten Cirebon. Total skor IFE yang didapat adalah 2. dan QSPM.041 sehingga posisi Usaha Rajungan di PT Muara Bahari SWOT. analisis melakukan keputusan pembelian abon ikan KUB Hurip Mandiri regresi logistik. Preferensi Konsumen Terhadap Analisis deskriptif. EFE.

fungsional. . dan Maspiyati. Haryadi. luas dan terintegrasi yang menghubungkan keunggulan strategis perusahaan dengan tantangan lingkungan dan dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama dari perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh organisasi. dan operasional.1 Konsep Strategi Strategi menurut Glueck dan Jauch (1991) adalah sarana yang digunakan untuk mencapai tujuan akhir (sasaran). Strategi merupakan rencana yang disatukan. dan politik dari sistem perekonomian yang mengandalkan pada sektor pertanian menuju pada basis ekonomi nonpertanian.1. usaha kecil juga memerlukan suatu rencana strategis terutama dalam pengembangan usahanya.1 Kerangka Pemikiran Teoritis 3. pada dasarnya ada empat tingkatan strategi yaitu korporasi. ekonomi. divisional. 1995). Sejalan dengan teori di atas. Tetapi dalam perusahaan kecil ada tiga tingkatan strategi yaitu perusahaan.BAB III KERANGKA PEMIKIRAN 3. fungsional dan operasional. Rencana strategis bagi pengembangan usaha kecil sangat dibutuhkan mengingat usaha kecil harus mampu merespon berbagai perubahan pada lingkungannya yang seringkali tidak dapat diperkirakan (Syaifudian. David (2006) menyatakan strategi merepresentasikan tindakan yang akan diambil untuk mencapai tujuan jangka panjang. Dalam perusahan besar. Keberadaan usaha kecil merupakan konsekuensi logis upaya transformasi sosial.

Alternatif tersebut menurut David (2006) antara lain strategi integrasi. strategi diversifikasi. dan strategi defensif. Alternatif-Alternatif Strategi Strategi Integrasi Contoh Strategi Integrasi ke depan Integrasi ke belakang Integrasi horizontal Intensif Penetrasi pasar Pengembangan pasar Pengembangan produk Diversifikasi Konsentrik (terfokus) Horizontal Konglomerat Defensif Definisi Strategi mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas distributor atau pengecer Strategi untuk mencari kepemilikan atau kontrol atas pemasok perusahaan Strategi yang mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pesaing perusahaan Strategi yang berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk/jasa saat ini melalui upaya pemasaran yang lebih besar Strategi yang melibatkan perkenalan produk yang ada saat ini ke area geografi yang baru Strategi yang mencari peningkatan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk jasa saat ini Strategi yang berusaha menambah produk atau jasa baru yang masih berkaitan dengan produk atau jasa lama Strategi yang menambah produk/jasa baru. Tabel 7 menunjukkan berbagai alternatif strategi dan definisinya. Retrenchment Divestasi Likuiditas Sumber: David (2006) . untuk nilai riilnya. kepada pelanggan saat ini Strategi dengan menambahkan produk/jasa baru yang tidak berkaitan dengan prduk/jasa lama Strategi yang terjadi ketika suatu organisasi mengelompokkan ulang melalui pengurangan aset dan biaya untuk membalikkan penjualan dan laba yang menurun Strategi yang dilakukan dengan menjual satu divisi atau bagian perusahaan Strategi yang berusaha menjual seluruh aset perusahaan. sepotong-sepotong. yang tidak berkaitan.25 Alternatif strategi yang dipilih dapat berupa berbagai bentuk. Tabel 8. strategi intensif.

26 3. penelitian dan pengembangan. mengimplementasi. 1991). pemasaran. Keputusan strategis adalah sarana untuk mencapai tujuan akhir. 2) keputusan . Manajemen strategis pada akhirnya akan mendapatkan keputusan strategis (strategic decision). Karaktristik keputusan manajemen strategis bervariasi menurut tingkat aktivitas strategik yang terlibat.2 Konsep Manajemen Strategis Menurut David (2006). Manajemen strategis berfokus pada mengintegrasikan manajemen. manajemen strategis (strategic management) dapat didefinisikan sebagai seni dan ilmu untuk memformulasi. dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya. fungsi yang harus dilaksanakan dan kebijakan utama yang diperlukan untuk mengatur dalam melaksanakan keputusan ini demi mencapai sasaran (Glueck dan Jauch. produk dan pasar yang harus dilayani. Manajemen strategis memberikan berbagai manfaat bagi perusahaan. 1997): 1) kegiatan perumusan (formulasi) strategi memperkuat kemampuan perusahaan mencegah masalah. dan sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi. Manajemen strategis merupakan arus keputusan dan tindakan yang mengarah pada perkembangan suatu strategi atau strategi-strategi yang efektif untuk membantu mencapai sasaran perusahaan.1. Pearce dan Robinson (1997) mendefinisikan manajemen strategis sebagai kumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan perumusan (formulasi) dan pelaksanaan (implementasi) rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran-sasaran perusahaan. Keputusan ini mencakup definisi tentang bisnis. keuangan/akuntansi. diantaranya (Pearce dan Robinson. produksi/operasi.

menentukan kekuatan dan kelemahan internal. mengembangkan dan memberdayakan sistem informasi.1. menetapkan tujuan jangka panjang. dan menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja organisasi. menyiapkan anggaran. Implementasi strategi termasuk mengembangkan budaya yang mendukung strategi. mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan. 4) senjang dan tumpang tindih kegiatan di antara individu dan kelompok berkurang karena partisipasi dalam perumusan strategi memperjelas adanya peran masing-masing. dan evaluasi strategi.3 Proses Manajemen Strategis Glueck dan Jauch (1991) menyatakan proses manajemen strategis ialah cara para perencana strategi menentukan sasaran dan membuat kesimpulan strategis.27 strategis yang didasarkan pada kelemahan mungkin sekali dihasilkan dari alternatif terbaik yang ada. 3. menciptakan struktur organisasi yang efektif dan mengarahkan usaha pemasaran. Implementasi strategi (strategy implementation) mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan. dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan (David. Proses manajemen strategis (strategic-management process) terdiri atas tiga tahap yaitu tahap formulasi strategi. Formulasi strategi termasuk mengembangkan visi dan misi. memotivasi karyawan. membuat kebijakan. . 2006). dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dijalankan. 3) keterlibatan karyawan dalam perumusan strategis dapat mempertinggi motivasi mereka. implementasi strategi. merumuskan strategi. 5) penolakan terhadap perubahan berkurang.

dan Maspiyati (1995). . Haryadi. Tiga aktivitas dasar evaluasi strategi adalah (1) meninjau ulang faktor ekstenal dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini.4 Model Manajemen Strategis Model manajemen strategis dibentuk untuk memberikan suatu kerangka berpikir yang mudah di dalam memahami bagaimana manajemen strategis bekerja. Evaluasi strategi (strategy evaluation) adalah tahap final dalam manajemen strategis.28 Implementasi strategi sering disebut tahap pelaksanaan dalam manajemen strategis. Melalui model manajemen strategis. Sering kali tahap ini dianggap tahap paling rumit dalam manajemen strategis. dan (3) mengambil tindakan korektif. Melaksanakan strategi berarti memobilisasi karyawan dan manajer untuk menempatkan strategi yang telah diformulasikan menjadi tindakan. Strategi yang telah diformulasikan tetapi tidak diimplementasikan tidak memiliki arti apa pun. Menurut Syaifudian.1. 3. (2) mengukur kinerja. Gambar 2 (hal 31) memperlihatkan model manajemen srategis secara komprehensif. dapat diketahui alur aktivitas yang perlu dilakukan untuk mendapatkan strategi yang sesuai dengan kondisi perusahaan. karangka analisis perumusan strategi dan agenda pengembangan usaha kecil dapat dikembangkan dari model manajemen strategis. Kerangka tersebut dapat dilihat pada Gambar 1.

dan Maspiyati. Misi akan memberikan arah sekaligus batasan proses pencapaian tujuan. tujuan-tujuan perusahaan dan apa yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut. Visi adalah keadaan di masa depan yang mungkin dan diinginkan organisasi yang mencakup tujuan spesifik. pernyataan visi dan misi yang jelas dibutuhkan sebelum alternatif strategi dapat diformulasi dan diimplementasikan. Kerangka Analisis Perumusan Strategi dan Agenda Pengembangan Usaha Kecil (Syaifudian. .1. 1995) 3. sedangkan misi lebih diasosiasikan dengan perilaku dan kondisi saat ini. mengarahkan.5 Pernyataan Visi dan Misi Seperti yang diindikasikan dalam model manajemen strategis. memotivasi.29 Faktor Eksternal Mandat Isu-isu Strategis Misi Faktor Internal Strategi Agenda Gambar 1. Haryadi. menyatukan dan bahkan memberi inspirasi untuk mencapai kinerja yang superior. sedangkan misi perusahaan adalah tujuan dan alasan mengapa perusahaan ada. Campbell dan Yeung dalam David (2006) membedakan antara visi dan misi. Dirgantoro (2001) menyatakan visi adalah suatu pandangan yang jauh tentang perusahaan. Keane dalam David (2006) menyatakan bahwa visi perusahaan dapat memusatkan. Visi yang jelas memberikan dasar untuk mengembangkan pernyataan misi yang komprehensif.

4) untuk menjadi titik utama bagi individu dalam mengidentifikasi tujuan dan arah organisasi. Alasan yang dapat dikemukan yaitu: 1) untuk memastikan tujuan dasar organisasi. 5) untuk memfasilitasi penerjemahan tujuan menjadi struktur kerja yang melibatkan penugasan hingga elemen tanggung jawab dalam organisasi. 6) untuk dapat mengevaluasi dan mengontrol parameter waktu.30 King dan Cleland dalam David (2006) menyarankan perusahaan untuk mengembangkan misi karena beberapa alasan. dan kinerja. . 3) untuk menciptakan kondisi atau iklim organisasi yang umum. biaya. 2) untuk memberikan basis atau standar untuk mengalokasikan sumber daya organisasi.

31 Menjalankan audit eksternal Mengembangkan pernyataan visi dan misi Menetapkan tujuan jangka panjang Merumuskan. keuangan akuntasi. penelitian dan pengembangan . mengevaluasi.isu-isu pemasaran. dan memilih strategi Implementasi strategi – isu manajemen Implementasi strategi. sistem informasi manajemen Mengukur dan mengevaluasi kinerja Menjalankan audit internal Gambar 1. Model Komprehensif Manajemen Strategis (David 2006) 31 .

Pada dasarnya. 2006). Ancaman adalah situasi penting yang tidak menguntungkan dalam lingkungan perusahaan. Ekonomi Faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah sistem ekonomi tempat suatu perusahaan beroperasi. dalam perencanaan strategisnya . 3. Tujuan dilakukannya analisis lingkungan adalah agar organisasi dapat mengantisipasi lingkungan organisasi sehingga dapat bereaksi cepat dan tepat untuk kesuksesan organisasi. Analisis lingkungan eksternal bertujuan untuk mengembangkan daftar yang terbatas tentang peluang yang dapat memberikan manfaat dan ancaman yang harus dihindarkan.3. Kekuatan eksternal kunci dapat dibagi menjadi dua kategori besar yaitu lingkungan makro dan lingkungan industri: Lingkungan Makro 1.1.6 Analisis Lingkungan Analisis lingkungan adalah suatu proses monitoring terhadap lingkungan organisasi yang bertujuan untuk mengidentifikasikan peluang (opportunities) dan ancaman (threats) yang mempengaruhi kemampuan perusahaan untuk mencapai tujuan. struktur lingkungan dapat dibagi atau dibedakan menjadi dua elemen utama yaitu lingkungan eksternal dan lingkungan internal (David. Karena pola konsumsi dipengaruhi oleh kesejahteraan relatif berbagai segmen pasar.1 Analisis Lingkungan Eksternal David (2006) menyatakan analisis lingkungan eksternal menekankan pada identifikasi dan evaluasi tren dan kejadian yang berada diluar kendali perusahaan.6. Peluang adalah situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan perusahaan.1.

nilai. pendidikan. 1997). . jasa. 4. dan etnik. Teknologi Faktor keempat dalam lingkungan eksternal adalah faktor teknologi. 1997). agama. sikap. 3. Faktor-faktor politik menentukan perameter legal dan regulasi yang membatasi operasi perusahaan. serta kecenderungan belanja masyarakat (Pearce dan Robinson. dan hukum Arah dan stabilitas faktor-faktor politik merupakan pertimbangan penting bagi para manajer dalam merumuskan strategi perusahaan. Adaptasi teknologi yang kreatif dapat membuka kemungkinan terciptanya produk baru. demografi. Untuk menghindari keusangan dan mendorong inovasi. penyempurnaan produk yang sudah ada. ekologi. tingkat penghasilan yang dapat dibelanjakan. 2006). pasar. opini dan gaya hidup orang-orang di lingkungan ekstern perusahaan yang berkembang dari pengaruh kultural. perusahaan harus mempertimbangkan ketersediaan kredit secara umum. Sosial dan lingkungan Perubahan sosial dan lingkungan memiliki pengaruh besar terhadap hampir semua produk. Politik.89 perusahaan harus mempertimbangkan kecenderungan ekonomi di segmen-segmen yang mempengaruhi industrinya. pemerintah. dan pelanggan (David. Baik di tingkat nasional dan internasional. perusahaan harus mewaspadai perubahan teknologi yang mungkin mempengaruhi industrinya. atau penyempurnaan dalam teknik produksi dan pemasaran (Pearce dan Robinson. Faktor sosial yang mempengaruhi suatu perusahaan menurut Pearce dan Robinson (1997) adalah kepercayaan. 2.

Ada beberapa faktor yang mempengaruhi tingkat persaingan di antara para pesaing yang ada yaitu: 1) jumlah pesaing yang banyak atau seimbang. akses ke saluran distribusi. kekuatan tawar-menawar pemasok. 4) . akibatnya harga dapat menjadi turun atau biaya membengkak sehingga mengurangi kemampulabaan. Ada beberapa sumber utama rintangan masuk yaitu: skala ekonomis (economies of scale). persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan yaitu masuknya pendatang baru. dan kebijakan pemerintah. serta persaingan di antara pesaing yang ada. biaya tidak menguntungkan terlepas dari skala. Menurut Porter (1987). Tingkat persaingan di antara para pesaing yang ada Persaingan antara pesaing yang ada terjadi karena satu atau lebih pesaing marasakan adanya tekanan atau melihat peluang untuk memperbaiki posisi. 1. Ancaman masuknya pendatang baru ke dalam industri tergantung pada rintangan masuk. ancaman produk pengganti. biaya beralih pemasok (switching costs). kebutuhan modal. Industri akan didefinisikan sebagai kelompok perusahaan yang menghasilkan produk yang saling menggantikan. diferensiasi produk. Ancaman pendatang baru Pendatang baru pada suatu industri membawa kapasitas baru. serta seringkali juga sumberdaya yang besar. kekuatan tawar-menawar pembeli. Gambar 2 (hal 35) memperlihatkan model lima kekuatan Porter. 3) biaya tetap atau biaya penyimpanan yang tinggi. keinginan untuk merebut pasar. 2006).90 Lingkungan Industri (Kekuatan Kompetitif) Pendekatan yang sering digunakan dalam menganalisis kekuatan kompetitif dalam suatu industri adalah pendekatan Model Lima Kekuatan Porter (David. 2) pertumbuhan industri yang lamban. 2.

Ancaman produk pengganti Semua perusahaan dalam suatu industri bersaing. Mengenali produk-produk substitusi adalah persoalan mencari produk lain yang dapat menjalankan fungsi yang sama seperti produk dalam industri. 4. dalam arti luas. Produk pengganti yang perlu mendapat perhatian besar adalah produk-produk yang: 1) mempunyai kecenderungan untuk memiliki harga atau prestasi yang lebih baik daripada produk industri atau 2) dihasilkan oleh industri yang berlaba tinggi. 1987) 3. 5) penambahan kapasitas dalam jumlah besar. Kemungkinan Masuknya Pesaing Baru Pendatang Baru Potensial Kekuatan TawarMenawar Pemasok Persaingan Antarperusahaan Sejenis yang Ada Kekuatan TawarMenawar Pembeli Potensi Pengembangan Produk Pengganti Gambar 3. Kekuatan tawar-menawar pembeli Kekuatan dari tiap-tiap kelompok pembeli yang penting dalam industri tergantung pada sejumlah karakteristik situasi pasarnya dan pada kepentingan . 7) hambatan pengunduran diri yang tinggi.91 ketiadaan diferensiasi atau biaya peralihan. 6) taruhan strategis yang besar. Model Lima Kekuatan Porter (Porter. dengan industri-industri yang menghasilkan produk pengganti.

4) pembeli menghadapi biaya peralihan yang kecil. 5. 5) pembelian mendapatkan laba kecil. 6) pembeli menunjukkan ancaman untuk melakukan integrasi balik. 2) produk yang dibeli dari industri merupakan bagian dari biaya atau pembelian yang cukup besar dari pembeli. 3) produk yang dibeli dari industri adalah produk standar atau tidak terdeferensiasi. 8) pembeli mempunyai informasi lengkap. 6) kelompok pemasok memperlihatkan ancaman yang meyakinkan untuk melakukan integrasi ke depan. 5) produk kelompok pemasok terdefensiasi. . 2) pemasok tidak menghadapi produk pengganti lain untuk dijual kepada industri.92 relatif pembeliannya dari industri yang bersangkutan dibandingkan dengan keseluruhan bisnis pembeli tersebut. Kondisi-kondisi yang membuat pemasok kuat cenderung serupa dengan kondisi yang membuat pembeli kuat. 7) produk industri tidak penting bagi mutu produk atau jasa pembeli. Kelompok pembeli disebut kuat jika terjadi situasi: 1) kelompok pembeli terpusat atau membeli dalam jumlah besar relatif terhadap penjualan pihak penjual. Kelompok pemasok dikatakan kuat jika: 1) para pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih terkonsentrasi daripada industri dimana mereka menjual. 3) industri bukan merupakan pelanggan penting bagi kelompok pemasok. Kekuatan tawar-menawar pemasok Pemasok dapat menggunakan kekuatan tawar menawar terhadap para peserta industri dengan mengancam akan menaikkan harga atau menurunkan mutu produk atau jasa yang dibeli. 4) produk pemasok merupakan input penting bagi bisnis pembeli.

Kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumberdaya. serta penelitian dan pengembangan (David. . Komponen-komponen dari lingkungan internal ini cenderung lebih mudah dikendalikan oleh organisasi/perusahaan atau berada di dalam jangkauan intervensi mereka (Dirgantoro. 2001). 1. Manajemen Fungsi manajemen menurut David (2006) terdiri dari lima aktivitas dasar. Kelima aktivitas tersebut terdiri atas perencanaan. dan pengendalian. keterampilan. keuangan. Elemen lingkungan internal di antaranya adalah manajemen. Pearce dan Robinson (1997) mengemukakan bahwa landasan penting dari analisis internal adalah pengertian mengenai pemikiran pencocokan kekuatan dan kelemahan intern perusahaan dengan peluang dan ancaman yang ada di lingkungan.93 3.6. produksi. keterampilan dan kapabilitas yang menghambat kinerja efektif perusahaan. pengelolaan staf. Kekuatan adalah sumberdaya. Elemen-elemen tersebut merupakan bagian penting dalam perusahaan dan dapat menentukan formulasi strategi yang diambil. pemberian motivasi. pemasaran.1.2 Analisis Lingkungan Internal Lingkungan internal terdiri dari komponen-komponen atau variabel lingkungan yang berasal atau berada di dalam organisasi atau perusahaan itu sendiri. 2006). pengorganisasian. atau keunggulankeunggulan lain relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani oleh perusahaan. Lingkungan internal perusahaan dipengaruhi oleh beberapa elemen.

94

2. Keuangan David (2006) berpendapat bahwa kondisi keuangan seringkali dianggap sebagai satu ukuran terbaik untuk kompetitif dan daya tarik keseluruhan suatu perusahaan. Menentukan kekuatan keuangan suatu organisasi merupakan hal penting guna merumuskan strategi secara efektif. 3. Pemasaran Pemasaran dapat digambarkan sebagai proses mendefinisikan,

mengantisipasi, menciptakan serta memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan atas barang dan jasa. Ada tujuh fungsi dasar pemasaran yaitu analisis pelanggan, penjualan produk/jasa, perencanaan produk/jasa, penetapan harga, distribusi, riset pemasaran, dan analisis peluang. 4. Produksi/operasi Fungsi produksi/operasi dari suatu bisnis terdiri atas semua aktivitas yang mengubah input menjadi barang/jasa. Manajemen produksi/operasi berhubungan dengan input, transformasi, dan output yang bervariasi antarindustri dan pasar (David, 2006). 5. Penelitian dan pengembangan Elemen terpenting kelima dalam lingkungan internal yang harus dievaluasi kekuatan dan kelemahannya adalah penelitian dan pengembangan (litbang). Litbang dalam organisasi dapat memiliki dua bentuk dasar yaitu 1) litbang internal, dimana organisasi menjalankan litbangnya sendiri; 2) kontrak litbang, di mana perusahaan merekrut peneliti independen untuk mengembangkan produk spesifik.

95

3.2 Kerangka Pemikiran Operasional Tahap pertama yang dilakukan dalam penelitian ini adalah

mengidentifikasi permasalahan yang terjadi pada usaha abon ikan di KUB Hurip Mandiri. Suatu usaha tidak pernah terlepas dari adanya perubahan pada lingkungan eksternal dan internal yang mempengaruhi usaha tersebut. Suatu strategi diperlukan untuk merespon perubahan-perubahan tersebut agar usaha tersebut dapat bertahan. Setelah pengidentifikasian permasalahan akan dilakukan analisis

lingkungan eksternal dan lingkungan internal yang dihadapi oleh usaha abon ikan di KUB Hurip Mandiri. Informasi lingkungan eksternal dan internal didapat dari pengusaha abon ikan, instansi terkait, dan konsumen. Peluang dan ancaman yang dihadapi oleh usaha abon ikan di KUB Hurip Mandiri didapat dari analisis lingkungan eksternal. Analisis lingkungan internal akan menghasilkan kekuatan dan kelemahan suatu usaha. Langkah-langkah dalam analisis strategi pengembangan terdiri dari tiga tahap yaitu tahap masukan, tahap pencocokan, dan tahap keputusan. Pada tahap masukan dilakukan identifikasi lingkungan internal dan lingkungan eksternal dengan mengunakan matriks IFE dan EFE. Lingkungan internal yang dikaji adalah aspek manajemen, keuangan, pemasaran, produksi, serta penelitian dan pengembangan. Lingkungan eksternal yang dikaji adalah dari aspek ekonomi, sosial, politik, teknologi, dan industri. Hasil dari identifikasi inilah yang menjadi input dalam penelitian. Tahap pencocokan merupakan upaya memadukan sumberdaya dan kemampuan internal dengan peluang dan ancaman yang diciptakan oleh faktor-

96

faktor eksternal. Tahap ini menggunakan matrik IE dan SWOT. Tahap keputusan adalah menentukan strategi paling baik diantara alternatif strategi yang didapat dengan menggunakan metode PHA. Gambar kerangka pemikiran operasional dapat dilihat pada Gambar 4 (hal 41).

97 Usaha Abon Ikan KUB Hurip Mandiri Identifikasi Permasalahan • Lingkungan internal dan eksternal senantiasa berubah • Persaingan yang semakin ketat di antara pengusaha abon ikan • Seringkali perubahan musim mempengaruhi ketersediaan bahan baku • Usaha abon belum berkembang dengan optimal Analisis Lingkungan Analisis Lingkungan Internal • Manajemen • Pemasaran • Produksi • Keuangan • Penelitian dan Analisis Lingkungan Makro: • Politik • Ekonomi • Sosial • Teknologi Analisis Lingkungan Industri: • Pesaing Industri • Pendatang Baru • Pemasok • Pembeli • Produk Tahap Input Matrik IFE dan EFE Tahap Pencocokan Matrik IE dan SWOT Tahap Pengambilan Keputusan dengan PHA Rekomendasi Alternatif Strategi Gambar 4. Kerangka Pemikiran Operasional .

berbagai instansi terkait seperti BPS. Pemilihan lokasi dilakukan secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan KUB Hurip Mandiri merupakan salah satu industri rumah tangga yang memproduksi abon ikan. Namun. Data primer yang diperlukan berkaitan dengan analisis lingkungan eksternal dan internal lingkungan usaha tersebut. dan Departemen Kelautan dan Perikanan. Usaha ini cukup potensial namun belum berkembang secara optimal. Kabupaten Sukabumi. dan konsumen (20 responden).2 Jenis dan Sumber Data Jenis data yang digunakan adalah data primer dan data sekunder baik yang bersifat kuantitatif maupun kualitatif. Dinas Kelautan dan Perikanan Kabupaten Sukabumi (1 responden yaitu Kepala Seksi bina Mutu dan Pemasaran).98 BAB IV METODE PENELITIAN 4. . Data sekunder diperoleh dari studi literatur. Departemen Koperasi dan UKM. Data primer didapat dari wawancara dan kuesioner dengan pihak KUB Hurip Mandiri yang terdiri dari 1 orang ketua dan 20 orang anggota. Pengambilan data penelitian akan dilaksanakan pada bulan Februari-Maret 2008. pada pengisian kuesioner untuk tahap pemilihan strategi hanya akan dilakukan oleh Ketua KUB Hurip Mandiri dan Dinas Kelautan dan Perikanan Kabupaten Sukabumi.1 Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian dilaksanakan di KUB Hurip Mandiri Kecamatan Cisolok. 4.

4 Metode Pengolahan dan Analisis Data Data yang diperoleh merupakan data kualitatif yang kemudian akan dianalisis lebih lanjut untuk menyusun sasaran yang merupakan prioritas bagi perusahaan dengan beberapa pendekatan guna mendapatkan alternatif strategi. Tahap selanjutnya adalah pengisian kuesioner pemilihan strategi (kuesioner untuk PHA) oleh responden yang telah ditentukan. anggota KUB Hurip Mandiri (20 responden). 4. Data yang didapat akan digunakan untuk mengidentifikasi faktor kunci lingkungan eksternal dan internal usaha. Analisis yang digunakan terdiri atas tiga tahap yaitu tahap input. Analisis lingkungan eksternal dan internal dilakukan dengan wawancara dan pengisian kuesionar oleh responden yaitu ketua KUB Hurip Mandiri (1 responden). dan tahap keputusan. dan pengisian kuesioner oleh pihak yang telah disebutkan di atas. Selanjutnya peneliti akan menganalisis data yang diperoleh untuk mendapatkan alternatif strategi pengembangan usaha. dan 20 . Dinas Kelautan dan Perikanan Kabupaten Sukabumi (1 responden).99 4.3 Metode Pengumpulan Data Metode yang digunakan untuk mengumpulkan data primer adalah dengan melakukan pengamatan langsung di lapangan. Metode pengolahan data yang dilakukan pada penelitian ini adalah dengan pendekatan konsep manajemen strategis. wawancara. pencocokan. Tahap pertama peneliti datang ke lokasi penelitian untuk mengidentifikasi faktor-faktor kunci lingkungan dan pengisian kuesioner. Pengumpulan data dilakukan dengan dua tahap.

Pihak anggota tidak terlalu memahami lingkungan eksternal dan internal yang mereka hadapi dan tidak memiliki wewenang untuk mengambil keputusan. Analisis deskriptif juga digunakan untuk mengidentifikasi visi. . Perbandingan nilai bobot setiap responden adalah 50%:15%:25%:10%. Pihak Dinas Kelautan dan Perikanan mengetahui lingkungan eksternal dan internal yang dihadapi oleh perusahaan karena merupakan pembina secara langsung usaha tersebut sejak mulai berdiri hingga saat ini. Analisis deskriptif dilakukan untuk memperoleh fakta-fakta dari gejala-gejala yang ada.100 responden dari konsumen. misi dan tujuan kelompok usaha tersebut. 4.1 Analisis Deskriptif Analisis deskriptif digunakan untuk memperoleh gambaran secara sistematis dan akurat mengenai fakta-fakta permasalahan yang diteliti.4. Penetapan perbandingan penilaian bobot untuk tiap responden yang berbeda berdasarkan asumsi peneliti bahwa pengusaha abon ikan adalah pihak yang paling memahami lingkungan eksternal dan internal yang mereka hadapi serta merupakan pihak pengambil keputusan. Konsumen adalah pihak yang hanya mengetahui keadaan produk yang mereka konsumsi sedangkan lingkungan usaha yang dihadapi oleh perusahaan tidak menjadi perhatian mereka. Beberapa alat yang digunakan dalam penelitian ini dipaparkan seperti di bawah ini.

2.............2 Analisis Matriks EFE Matriks EFE memungkinkan untuk merangkum dan mengevaluasi informasi faktor-faktor eksternal suatu usaha... Jumlahkan nilai tertimbang dari masing-masing faktor untuk menentukan total nilai tertimbang bagi perusahaan Jumlah nilai yang dibobot dapat berkisar 1...0 (tidak penting) hingga 1... Matriks EFE dapat dibuat dengan lima tahapan. Tabel 9. Berikan bobot untuk masing-masing faktor dari 0.... .... Skor .. yaitu: 1......101 4..0 yang tinggi dengan rata-rata 2... Tulislah faktor eksternal yang didapat dalam analisis lingkungan eksternal... . .. ..... ........ ............. Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkatnya untuk menentukan nilai tertimbang. Berikan peringkat 1 hingga 4 untuk masing-masing faktor eksternal kunci tentang seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespon faktor tersebut..........0 yang terendah sampai 4.. . dimana 1 = respon jelek 2 = respon rata-rata 3 = respon di atas rata-rata 4 = respon luar biasa 4.. ........ 3... Matriks EFE Faktor Kunci Eksternal Peluang Ancaman Total Sumber: David (2006) Bobot .... 5...0 (paling penting).... ...... 1 Peringkat ..... ... Tuliskan peluang terlebih dahulu dan kemudian ancaman. ....4. . ..... .... . .

Tahap-tahap pengembangan matriks IFE adalah sebagai berikut (David. Daftar harus spesifik dengan menggunakan persentase.5 menunjukkan bahwa suatu organisasi memberi respon yang sangat bagus terhadap peluang-peluang dan ancaman yang ada dalam industrinya 4. atau angka perbandingan. Peringkat ditentukan dengan menggunakan skala 1 sampai 4 pada setiap faktor untuk menunjukan seberapa efektif strategi perusahaan saat itu merespon faktor tersebut.3 Analisis Matriks IFE Matriks IFE meringkas dan mengevaluasi faktor kunci internal berupa kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional dalam suatu usaha.5 menunjukkan bahwa strategi perusahaan tidak memanfaatkan peluang atau menghindari ancaman eksternal. skala nilai peringkat yang digunakan yaitu : . rasio. Berikan bobot untuk masing-masing faktor dari 0. Berikan peringkat pada masing-masing faktor. Sedangkan jumlah yang jauh di atas 2.0 (tidak penting) hingga 1.0 (paling penting) 3. Tulislah kekuatan terlebih dahulu dan kemudian kelemahan.4. 2006): 1. Matriks ini dapat dijadikan landasan untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan di antara bidang-bidang ini.102 Total nilai yang dibobot dalam matriks EFE jauh di bawah 2. Pemberian peringkat dilakukan untuk mengukur pengaruh masing-masing variabel terhadap kondisi perusahaan. 2. Untuk matriks IFE. Berikan bobot terhadap setiap faktor. Tulislah faktor-faktor internal utama sebagaimana teridentifikasi dalam analisis lingkungan internal perusahaan.

.. Matriks IFE Faktor Kunci Internal Kekuatan Kelemahan Total Sumber: David (2006) Bobot ...4.. Tabel 10.... Kemudian jumlahkan nilai yang dibobot dari banyaknya faktor kunci yang dimasukkan dalam matriks IFE.... .. Total nilai matriks IFE yang dibobot jauh di bawah 2.. ..5..... Pada sumbu-x Matriks IE. .. ... 4...5 menunjukkan posisi internal yang kuat...103 1 = kelemahan besar 2 = kelemahan kecil 3 = kekuatan kecil 4 = kekuatan besar 4.... Sedangkan jumlah yang jauh di atas 2..99 . ..... ...........................4 Matriks Internal-Eksternal Matriks Internal-Eksternal (IE) menempatkan berbagai divisi dari suatu organisasi dalam sembilan sel. Skor .. . 1 Peringkat . ...99 menunjukkan posisi internal yang lemah.0 yang tinggi dengan rata-rata 2.... Selanjutnya kalikan setiap bobot dengan peringkat untuk menentukan nilai yang dibobot untuk setiap faktor... .... Jumlah nilai yang dibobot dapat berkisar 1... .0 sampai 1.5 menunjukkan ciri perusahaan yang lemah secara internal. ......0 sampai 2. .. Berdasarkan total nilai yang dibobotkan maka dapat disusun matriks IE. .......... .. 5....... Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci yaitu total nilai IFE yang diberi bobot pada sumbu x dan total nilai EFE yang diberi bobot pada sumbu y... nilai 2.. . total nilai IFE yang dibobot dari 1.0 yang terendah sampai 4............

Demikian pula pada sumbu-y.99 II V VIII Lemah 1. integrasi horisontal).0 sampai 1.99 dianggap sedang. divisi yang masuk sel III. Strategi yang tepat dalam kondisi ini adalah strategi intensif (penetrasi pasar.99 Gambar 5. V atau VII paling baik dikelola dengan strategi pertahankan dan pelihara. Matriks Internal-Eksternal (IE) (David.0 dianggap kuat. pengembangan pasar.0 I IV VII Rata-Rata 2. 2006) . Total Nilai IFE yang Dibobot Kuat 3. sedangkan nilai 3.0-4.0 sampai 2.0 sampai 4. divisi yang masuk pada sel I. II. atau IV disebut tumbuh atau berkembang.99 dianggap lemah. Ketiga. Strategi yang tepat untuk kondisi tersebut adalah strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk.0 dianggap kuat.0-1. VIII.0 Sedang 2.0-2. sedangkan nilai 3. nilai 2.0-4.104 dianggap sedang. integrasi ke belakang. divisi yang masuk dalam sel VI. Kedua.99 III VI IX Total Nilai EFE yang Dibobot Tinggi 3.99 Rendah 1. atau IX paling baik dikelola dengan strategi panen atau investasi.0 sampai 4. total nilai EFE yang diberi bobot dari 1. Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian utama yang mempunyai dampak strategis yang berbeda. dan pengembangan produk) atau strategi integratif (integrasi ke depan.0-1.0-2. Pertama.

Menuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan 3.5 Analisis SWOT Matriks SWOT merupakan perangkat pencocokan faktor-faktor kunci eksternal dan internal. Menuliskan peluang eksternal kunci perusahaan 2. Menuliskan kekuatan internal kunci perusahaan 4. Mencocokkan kelemahan-kelemahan internal dan peluang-peluang eksternal dan mencatat hasilnya dalam strategi W-O 7. Mencocokkan kelemahan-kelemahan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan mencatat hasilnya dalam strategi W-T .4. Mencocokkan kekuatan-kekuatan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan mencatat hasilnya dalam strategi S-T 8. Hasil dari analisis SWOT diharapkan dapat memberikan alternatif-alternatif strategi pengembangan bagi perusahaan. Mencocokkan kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang eksternal dan mencatat hasilnya dalam strategi S-O 6. Menuliskan kelemahan internal kunci perusahaan 5. Tahapan analisis SWOT adalah : 1.105 4. Matriks SWOT digunakan untuk menyusun strategi perusahaan dalam memadukan dan menyesuaikan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan dengan peluang dan ancaman yang datang dari lingkungan eksternal perusahaan.

4. Matriks SWOT IFAS EFAS OPPORTUNITIES (O) Daftar Peluang STRENGHTS (S) Daftar Kekuatan STRATEGI S-O Gunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang eksternal yang ada STRATEGI S-T Gunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari dampak dari ancaman eksternal WEAKNESES (W) Daftar Kelemahan STRATEGI W-O Mengatasi kelemahan internal dengan mencoba memanfaatkan peluang STRATEGI W-T Meminimumkan kelemahan dan menghindari ancaman eksternal THREATHS (T) Daftar Ancaman Sumber: David (2006) 4. Teknik ini menyediakan prosedur yang sudah teruji efektif dalam mengidentifikasi dan menentukan prioritas dalam pengambilan keputusan. 1993). Proses ini bergantung pada imajinasi.106 Tabel 11. PHA memasukkan pertimbangan dan nilai-nilai pribadi secara logis.6 Metode Proses Hirarki Analitik Metode Proses Hirarki Analitik (PHA) biasa dikenal dengan Analytical Hierarchy Process (AHP). Pengkajian permasalahan dengan metode PHA sangat rinci dapat dimulai dengan mengidentifikasikan situasi yang ada secara seksama dan mengumpulkan . dan pengetahuan untuk menyusun hirarki suatu masalah dan bergantung pada intuisi serta pengalaman secara logika. yang memberikan kesempatan bagi perorangan atau kelompok untuk membangun gagasan-gagasan dan mendefinisikan persoalan dengan cara membuat asumsi mereka masingmasing dan memperoleh pemecahan yang diinginkan (Saaty. PHA mencerminkan cara alami manusia dalam bertingkah laku dan berpikir. Metode PHA merupakan suatu metode yang luwes. pengalaman.

asalkan para analis memahami dan menguasai secara mendalam permasalahan yang akan dipecahkan. 2.107 data yang relevan dengan permasalahan. mempersepsikan gagasan dengan menggunakan seperangkat pengetahuan dan metode tertentu yang kemudian menjadi elemen-elemen pokok dari setiap persoalan sampai pada subbagian yang terkecil (tersusun secara hirarkis) yang berkaitan dengan realitas yang diamati (menjadi permasalahan). . Tingkatan tertinggi dalam hirarki adalah sasaran menyeluruh sedangkan tingkatan terendah terdiri dari berbagai tindakan akhir atau rencana alternatif yang dapat berkontribusi secara negatif atau positif. yaitu : 1. Prinsip Menetapkan Prioritas Prinsip kedua adalah prinsip menetapkan prioritas. Data penerapan metode PHA yang diutamakan adalah kualitas dari responden. Metode PHA ini dapat digunakan tanpa database. Metode PHA mengenal tiga prinsip dalam memecahkan persoalan dengan analisis logis eksplisit. Prinsip Menyusun Hierarki Melakukan identifikasi dari yang diamati. tidak tergantung pada kuantitas tertentu. Setelah itu menyusunnya ke dalam suatu hirarki. Sebuah hirarki yang telah disusun dengan elemen di tiap tingkatnya menjadi tidak berarti apabila tanpa nilai dan bobot bagi elemen di satu tingkat nantinya akan mempengaruhi bobot pada tingkat di bawahnya. Penetapan prioritas yang dimaksud adalah menentukan peringkat elemen-elemen menurut relatif pentingnya.

aktivitas.108 3. Konsistensi logis adalah menjamin bahwa semua elemen dikelompokkan secara logis dan memperingkatkan secara konsisten sesuai dengan kriteria yang logis. pelaku. 3. berupa faktor-faktor. aktivitas. 2. Dalam menyusun matriks banding berpasangan tersebut. kriteria. Tingkat berikutnya dapat dibagi menjadi beberapa variabel sesuai dengan kriteria yang akan diteliti. skenario. Penyusunan model suatu hirarki ditentukan oleh jenis permasalahan dan keputusan yang akan diambil. yaitu sasaran keseluruhan yang akan dicapai. 1993) yaitu: 1. alternatif-alternatif dan sebagainya. dan berbagai faktor yang membentuk hirarki dapat diidentifikasi sendiri oleh peneliti sesuai dengan masalah yang dihadapi. karena tidak ada aturan khusus yang mengaturnya. Tidak ada batasan tertentu yang mengatur jumlah tingkatan struktur keputusan dan variabelvariabel pada setiap tingkatan. pasanganpasangan variabel atau faktor dibandingkan satu sama lain dalam hal kriteria . tujuan. Permasalahan yang akan diteliti harus dirinci secara jelas agar tidak terjadi bias dalam penentuan pemilihan tujuan. Tingkat puncaknya hanya terdiri dari satu variabel atau faktor saja yang disebut fokus. Prinsip Konsistensi Logis Prinsip terakhir adalah prinsip konsistensi logis. Identifikasi sistem yang akan diselesaikan. Setiap set atau perangkat variabel atau faktor dalam hirarki menduduki satu hirarki. Membuat struktur hirarki dari sudut pandang manajemen secara menyeluruh. Penyusunan matriks perbandingan berpasangan dari setiap tingkat dalam hirarki. Secara umum langkah-langkah penyusunan PHA dapat dibagi menjadi delapan langkah utama (Saaty.

. Sn Gambar 6. Perbandingan berpasangan antar variabel tersebut dapat dilakukan dengan pertanyaan: ”Seberapa kuat variabel baris ke-i didominasi oleh fokus G. Pada langkah ini dilakukan perbandingan berpasangan antara setiap variabel pada baris ke-i yang berhubungan dengan fokus G.... An Tingkat 4 : Tujuan O1 O2 O3 . F3 dan seterusnya hingga Fn. dibandingkan dengan kolom ke-j?”... Untuk mengisi nilai-nilai dalam . F2. 1993) 4. Menurut perjanjian suatu variabel yang di sebelah kiri dinilai dominasinya terhadap suatu variabel di pincak matriks. Model Struktur Hirarki (Saaty.. Fn Tingkat 3 : Pelaku A1 A2 A3 ... Perbandingan berpasangan pertama dilakukan pada tingkat dua yaitu: F1.109 di tingkat lebih tinggi.. Tingkat 1 : Fokus G Tingkat 2 : Faktor F1 F2 F3 . On Tingkat 5: Skenario S1 S2 S3 . Mengumpulkan semua pertimbangan yang diperlukan untuk pengembangan perangkat matriks di langkah tiga...

Nilai diantara dua pertimbangan Ketika kompromi dibutuhkan 2. Ada dua macam matriks pembandingan yang digunakan dalam PHA yaitu: a. Melakukan langkah 3. maka j memilki nilai kebalikannya bila dibandingkan dengan i Sumber: Saaty (1993) 6. Satu elemen jelas lebih penting Satu elemen dengan kuat disokong 7 daripada elemen yang lainnya dan dominannya telah terlihat dalam praktek. hal 55).4. Memasukkan bilangan satu (1) sepanjang diagonal utama dalam matriks banding berpasangan dari kiri atas ke kanan bawah. Satu elemen mutlak lebih penting Bukti yang menyokong elemen 9 daripada elemen yang lainnya. dan 5 kembali untuk setiap dan gugusan dalam hirarki tersebut. Perbandingan dilakukan untuk semua variabel pada tiap tingkat keputusan yang ada dalam hirarki. Nilai Skala Berpasangan Definisi Nilai Kedua elemen sama penting 1 Penjelasan Dua elemen memberikan sumbangan yang sama besar untuk mencapai tujuan Elemen yang satu sedikit lebih Pengalaman dan pertimbangan 3 penting (cukup penting) daripada sedikit menyokong satu elemen yang lainnya atas elemen yang lainnya.110 matriks banding berpasangan tersebut digunakan angka-angka tertentu sebagai skala banding. satu atas elemen yang lainnya memilki tingkat penegasan yang tertinggal yang menguatkan. Bagian di bawah diagonal tersebut diisi dengan nilai-nilai kebalikan dari nilai-nilai di atas diagonal. 5. Tabel 12. seperti yang tertera pada Tabel 12. Variabelnya disimbolkan oleh aij. .8 yang berdekatan diantara dua pertimbangan. artinya variabel matriks baris ke-i dan kolom ke-j (Tabel 13. 4. Kebalikan Jika untuk aktivitas i mendapat satu angka bila dibandingkan dengan aktivitas j. Matriks Pendapat Individu (MPI) yaitu merupakan matriks hasil pembanding oleh individu. Elemen yang satu sangat penting Pengalaman dan pertimbangan 5 daripada elemen yang lainnya dengan kuat menyokong satu elemen atas elemen yang lainnya.6.

. . Mensintesis prioritas untuk melakukan pembobotan vektor-vektor prioritas.. An A1n A2n A3n ... Matriks Pendapat Gabungan (MPG) yaitu merupakan martiks yang variabelnya berasal dari rata-rata geomatriks pandapat individu yang rasio inkonsistensinya lebih kecil atau sama dengan 0... Ada dua tahap yang harus dilakukan dalam mengolah MPI dan MPG tersebut.... Pengolahan vertikal... Gnm 7... uji konsistensi dan revisi pendapat bila dibutuhkan b.. .. .. .. yaitu: a...... . Pengolahan horisontal.. Tabel 14. . . demikian seterusnya... .. . Gn G1n G2n G3n .... . Anm b... .. .. Menggunakan komposisi secara hirarki untuk membobot vektor-vektor prioritas tersebut dengan bobot kriteria-kriteria dan menjumlahkan semua nilai prioritas terbobot yang bersangkutan dangan nilai prioritas dari tingkat bawah berikutnya.. Gn Gn1 Gn2 Gn3 Sumber: Saaty (1993) . .. Pengolahan ini bertujuan untuk mendapatkan .. merupakan tahap lanjutan setelah MPI dan MPG diolah secara horisontal.... Matriks Pendapat Gabungan (MPG) G G1 G2 G3 G1 G11 G12 G13 G2 G21 G22 G23 G3 G31 G32 G33 .1 atau 10 persen.. . Matriks Pendapat Individu (MPI) G A1 A2 A3 A1 A11 A12 A13 A2 A21 A22 A23 A3 A31 A32 A33 . . An An1 An2 An3 Sumber: Saaty (1993) ... meliputi penentuan vektor prioritas (vektor eigen)...111 Tabel 13. Variabel pada matriks ini disimbolkan dengan Gij (Tabel 14). .

Langkah 1 hingga langkah 5 dilakukan secara manual. Prioritas-prioritas yang diperoleh dalam pengolahan horisontal sebelumnya disebut prioritas lokal. Mengevaluasi konsistensi untuk seluruh hirarki. antara lain dengan memperbaiki cara menggunakan pertanyaan pada saat pengisian ulang kuesioner dan dengan lebih mengarahkan responden untuk membuat perbandingan berpasangan. Rasio inkonsistensi harus bernilai 10 persen atau kurang. Penggunaan software ini mulai dilakukan pada langkah ke 6 hingga langkah ke 8. 8. Hasil akhir dari pengolahan sasarannya. mutu informasi harus ditinjau kembali dan diperbaiki.112 suatu prioritas pengaruh setiap elemen pada tingkat tertentu dalam suatu hirarki terhadap fokus atau tujuan utamanya. karena hanya berkenaan dengan sebuah kriteria pembanding yang merupakan anggota elemen-elemen tingkat di atasnya. vertikal adalah mendapatkan suatu hirarki terhadap . Metode PHA dilakukan dengan menggunakan software Expert Choice 2000. Jika tidak.

Lokasi usaha ini dapat dikatakan cukup strategis mengingat jenis kegiatan yang dilakukan lebih tepat jika dekat dengan bahan baku (ikan). Kelompok usaha ini terbentuk atas kerjasama antara Dinas Perikanan dan Kelautan serta Dinas Pertanian Kabupaten Sukabumi. Lokasi KUB Hurip Mandiri berada di daerah pesisir pantai Laut Selatan. Produk utama yang dihasilkan oleh kelompok usaha ini adalah abon ikan.2 Sejarah dan Perkembangan Usaha KUB Hurip Mandiri berdiri pada tahun 1994. Selain itu. KUB Hurip Mandiri merupakan salah satu Program Peningkatan Peranan Wanita Tani Nelayan (P2WTN) yang bertujuan untuk meningkatkan peranan wanita tani nelayan. 5.1 Lokasi Usaha Kelompok Usaha Bersama (KUB) Hurip Mandiri merupakan suatu kelompok usaha yang bergerak dalam kegiatan pengolahan hasil perikanan. KUB Hurip Mandiri berlokasi di Jalan Pelelangan Ikan Kampung Pajagan RT 02 RW 07 Desa Cikahuripan Kecamatan Cisolok Kabupaten Sukabumi. Pada mulanya.113 BAB V GAMBARAN UMUM USAHA 5. KUB Hurip Mandiri merupakan salah satu kader Keluarga Berencana (KB) yang harus mensukseskan Program Badan Koordinasi Keluarga berencana (BKKBN) dan ditunjuk untuk menjalankan Program Usaha Peningkatan Pendapatan Keluarga Sejahtera (UPPKS). .

. Pada tahun 1998. KUB Hurip Mandiri juga mendapat beberapa penghargaan dari Dinas Koperasi dan Usaha Kecil Menengah. Saat itu. Setelah Ibu Oom meninggal dunia. setelah mendapatkan pelatihan pembuatan abon dan dendeng ikan. para tetangganya mulai dilibatkan. usaha yang semula hanya kecil-kecilan dengan kapasitas produksi yang terbatas akhirnya berkembang. KUB Hurip Mandiri mengalami perkembangan yang cukup baik. dan Surat Pengolahan Hasil. hingga akhirnya terbentuk menjadi kelompok usaha bersama yang dianggotai lebih dari 20 anggota. Para ibu yang kesemuanya istri nelayan itu dilibatkan baik dalam pengumpulan permodalan maupun proses produksinya. Seiring dengan perjalanan waktu. Saat ini Ibu Yati menjabat sebagai ketua KUB Hurip Mandiri. Surat Izin Usaha Perdagangan (SIUP) Kecil. Saat ini KUB Hurip Mandiri telah berhasil memiliki sertifikat penyuluhan dari Dinas Kesehatan Kabupaten Sukabumi. sertifikat halal dari MUI.114 KUB Hurip Mandiri yang menghidupi banyak keluarga nelayan laut pantai selatan wilayah Kecamatan Cisolok dirintis oleh Ibu Oom. usaha ini dilanjutkan oleh anaknya yaitu Ibu Yati. Tanda Daftar Perusahaan Perorangan dari Dinas Perindustrian dan Perdagangan Kabupaten Sukabumi. KUB Hurip Mandiri mendapatkan penghargaan dari Kepala Daerah Tingkat I Jawa Barat sebagai pemenang pertama lomba kelompok Prokesra-UPPKS. Guna memenuhi permintaan pasar yang terus meningkat. Izin Usaha Perikanan. KUB Hurip Mandiri juga dapat menunjukkan prestasi yang cukup membanggakan. Ibu Oom langsung mempraktikkannya dengan memanfaatkan hasil ikan tangkapan nelayan setempat yang memang melimpah.

000. Sukabumi Hotel Indonesia Depkes Kab.000.000 Alat Pres.600. Pihak-pihak yang pernah memberi bantuan pada KUB Hurip Mandiri antara lain Dinas Kesehatan.000 1.000.000 Uang Uang Uang Badeng Plastik Kemasan (5000 lembar) 10. Bantuan dan pinjaman yang diterima oleh KUB Hurip Mandiri terdiri dari uang dan peralatan.000 Uang 10. Sukabumi Kukesra BKKBN BPR Depkes Kab.000.115 Selama berjalannya usaha. APW.000 1.000. Sukabumi KUD Hikmah Tani Cisolok BNI 46 BKKBN Kementerian Kelautan dan Perikanan PKK Bogor Bantuan Hibah Hibah Pinjaman Hibah Hibah Hibah Hibah Hibah Pinjaman Hibah Hibah Hibah Hibah Hibah (Rp) 1.000 Uang 15.800.250.000.500.500. dan alat perebus 5.000 Uang 1.000 Uang 5. Sukabumi Deperindag Kab. Rincian Bantuan yang Diperoleh KUB Hurip Mandiri Sumber Jenis Jumlah Keterangan Tanggal 06-01-1994 15-05-1995 01-08-1995 12-10-1996 20-11-1996 10-12-1997 08-02-1998 08-02-1998 30-03-1998 13-07-1998 05-05-1999 06-04-2001 08-04-2001 08-04-2001 Dins Kelautan dan Perikanan Kab.000 Uang 2.000. KUB Hurip Mandiri juga memperoleh bantuan dana dari beberapa instansi pemerintah dan pihak lain.000 Mesin Pencabik 12.000. 000 Sumber: KUB Hurip Mandiri (2008) . Tabel 15.000 1.000. BKKBN.000 Uang 1. Departemen Perindustrian dan Perdagangan serta PKK. Bantuan yang diperoleh tersebut digunakan sebagai investasi fasilitas dan digunakan sebagai modal kerja dalam proses produksi. Sukabumi Deperindag Kab. Bantuan yang diperoleh KUB Hurip Mandiri sebagian besar berupa hibah. Rincian bantuan yang diperoleh KUB Hurip mandiri dapat dilihat pada Tabel 15.000 Uang 1.

Struktur Organisasi KUB Hurip Mandiri (2008) . Misi KUB Hurip Mandiri adalah melakukan proses produksi secara kontinyu dengan terus mempertahankan dan meningkatkan kualitas produk yang dihasilkan agar dapat memperluas pasar. dan anggota. dapat diketahui bahwa visi mereka adalah meningkatkan kesejahteraan anggota dan masyarakat sekitar KUB Hurip Mandiri. 5. Meskipun demikian.116 5.3 Visi dan Misi Usaha KUB Hurip Mandiri belum memiliki visi dan misi yang jelas secara tertulis. Kelompok usaha ini terdiri dari jabatan ketua.4 Struktur Organisasi Usaha Struktur organisasi KUB Hurip Mandiri tergolong masih sederhana. Bentuk struktur organisasinya adalah sistem lini (garis) dimana ketua adalah pimpinan tertinggi dari organisasi. bendahara. Berdasarkan informasi yang diberikan oleh pihak KUB Hurip Mandiri. Struktur organisasi KUB Hurip Mandiri dapat dilihat pada Gambar 7. KETUA Sekrtaris Bendahara Anggota Gambar 7. bukan berarti kelompok usaha ini tidak memiliki tujuan yang jelas. sekretaris.

Pendidikan rata-rata anggotanya adalah SD (85 persen). Anggota bertugas dalam melaksanakan kegiatan proses produksi mulai dari pecucian bahan baku hingga pengemasan. terdiri atas 17 orang perempuan dan 3 orang laki-laki. Apabila pada suatu waktu seseorang tidak dapat melaksanakan tugasnya. Anggota KUB Hurip Mandiri sebagian besar adalah perempuan. SLTP (10 persen). Masing-masing jabatan memiliki tugas tersendiri.117 Bentuk struktur organisasi seperti di atas memungkinkan pimpinan dan bawahan berkomunikasi secara langsung. maka tugas tersebut dapat dilakukan oleh orang lain.5 Tenaga Kerja Usaha KUB Hurip Mandiri memiliki anggota yang berfungsi sebagai tenaga kerja yamg saat ini berjumlah 20 orang. Pembagian tugas yang diterapkan pada KUB Hurip Mandiri bersifat fleksibel. Sekretaris bertugas melakukan kegiatan administrasi diantaranya pencatatan daftar hadir anggota sedangkan bendahara bertugas melakukan pembukuan keuangan sederhana. Seluruh anggota KUB Hurip Mandiri berusia di atas 35 tahun. 5. Seorang ketua bertugas melakukan pengadaan bahan baku dan pemasaran abon ikan. Upaya . Pendidikan anggotanya pun relatif masih rendah. dan sisanya tidak sekolah (5 persen). Keanggotaan KUB Hurip Mandiri terbuka bagi masyarakat umum dan tidak memiliki persyaratan khusus untuk masuk menjadi anggotanya. Yang diperlukan hanyalah kemauan dan ketekunan serta komitmen untuk memajukan usaha ini. Menyadari tingkat pendidikan anggota yang masih rendah KUB Hurip Mandiri berusaha melakukan upaya peningkatan kualitas anggotanya.

. Pelatihanpelatihan yang pernah diikuti anggota KUB Hurip Mandiri adalah pelatihan Semique yang diadakan oleh LPPMP-IPB bekerjasama dengan Departemen Pendidikan Nasional Proyek Pengembangan Peningkatan Manajemen Pendidikan Tinggi pada tahun 2000 dan pelatihan yang dilakukan oleh Dinas Koperasi dan UKM Pemerintah Daerah Kabupaten Sukabumi pada tahun 2003.118 tersebut antara lain dengan cara mengikuti pelatihan-pelatihan.

1. Keadaan politik saat ini cukup memberikan peluang bagi perkembangan usaha KUB Hurip Mandiri. Visi Kabupaten Sukabumi yaitu ”Terwujudnya perubahan Kabupaten Sukabumi menuju masyarakat yang berakhlaq mulia.1 Analisis PEST 6. dan 3) menumbuhkembangkan perekonomian daerah yang bertumpu pada sektor unggulan (basis) dan perekonomian rakyat.1. Hal ini sesuai dengan visi dan misi Kabupaten Sukabumi. Kerangka pemberdayaan UKMK akan lebih diprioritaskan pada langkah-langkah untuk mempercepat pembenahan . Peluang yang dimiliki oleh KUB Hurip Mandiri tidak terlepas dari kebijakan yang ditetapkan oleh pemerintah daerah Kabupaten Sukabumi.1 Analisis Lingkungan Eksternal 6. produktif dan sejahtera”.119 BAB VI ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL DAN INTERNAL 6. sedangkan misi yang diemban Pemerintah Kabupaten Sukabumi yaitu: 1) meningkatkan kualitas SDM yang berakhlaq mulia. Visi dan misi tersebut berusaha diwujudkan oleh Pemerintah Daerah Kabupaten Sukabumi dalam berbagai kebijakan diantaranya penanggulangan kemiskinan melalui pengembangan UKMK. Begitu pula dalam usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri.1 Politik Faktor politik merupakan pertimbangan penting bagi perusahaan dalam merumuskan strategi perusahaan. 2) memantapkan kinerja pemerintahan daerah. Perkembangan usaha ini tidak dapat terlepas dari pengaruh faktor politik.1.

pembudidaya ikan. serta usaha menengah yang merupakan supporting industry. Sejalan dengan upaya peningkatan kesejahteraan masyarakat miskin. memperbesar peran subsektor kelautan dan perikanan dalam pertumbuhan perekonomian. perhatian yang besar juga ditujukan untuk mengembangkan lebih lanjut UKM orientasi ekspor. pesisir dan perairan tawar meningkatkan pemupukan jiwa (etos kerja) bahari terutama pada . meningkatkan konsumsi ikan per kapita sebagai bagian dari upaya untuk peningkatan kecerdasan bangsa. Di samping itu. memelihara dan meningkatkan daya dukung serta kualitas lingkungan perairan laut. Upaya tersebut juga disertai dengan memberikan kesempatan usaha bagi kelompok masyarakat miskin dan penganggur yang memiliki keterbatasan untuk berpartisipasi dalam arus ekonomi utama. pengolah ikan dan masyarakat pesisir lainnya. UKM dengan kandungan nilai tambah tinggi terutama yang menggunakan sumberdaya alam/lokal.120 kelembagaan termasuk kebijakan dan regulasi yang bersifat lintas sektor dan lintas wilayah terutama yang merupakan disinsentif bagi UKMK. bantuan teknis. dan meningkatkan akses ke sumberdaya ekonomi termasuk pengembangan lembaga keuangan mikro (LKM). pengembangan usaha skala mikro secara lebih meluas dilakukan dengan meningkatkan kegiatan pelatihan. Langkah-langkah prioritas yang merupakan upaya untuk mencapai misi pembangunan bidang kelautan dan perikanan adalah: meningkatkan pemberdayaan nelayan. memperluas berkembangnya institusi pendukung seperti teknologi. dan berwirausaha secara formal untuk mendapatkan penghasilan yang tetap. Bidang kelautan dan perikanan tidak lepas dari perhatian Pemerintah Daerah Kabupaten Sukabumi. jaringan pemasaran dan skema pembiayaan.

6. kondisi ini belum secara optimal memberikan kontribusi secara signifikan terhadap tingkat kesejahteraan masyarakat.530. saat ini abon ikan cisolok telah dijadikan salah satu produk unggulan Kabupaten Sukabumi.17 6. http://bappeda. RPJM 2006-2010.46 2.845.281.661.03 2.221.179.238 Pendapatan/kapita (Rp) Sumber: BAPPEDA Kabupaten Sukabumi (2008)16 Tabel 17 (hal 66) menunjukkan LPE.57 LPE (%) 2.594.go.1.799. Produk Domestik Regional Bruto (PDRB). 2006. PDRB.2 Ekonomi Faktor ekonomi merupakan salah satu faktor yang berkaitan dengan sifat dan arah sistem ekonomi tempat suatu perusahaan beroperasi. Tingkat Pendapatan Per kapita dan Tingkat Inflasi berdasarkan harga konstan '93 dapat dilihat pada Tabel 16. Kondisi politik seperti di atas merupakan peluang yang sangat besar bagi perkembangan usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri.kabupatensukabumi.1. Kondisi perekonomian Kabupaten Sukabumi sampai tahun 2004 mengalami perbaikan yang cukup baik.69 5.69 PDRB (Rp.653 1. Indikator perekonomian tersebut 16 BAPPEDA. Selain itu. Indikator perbaikan perekonomian selama tiga tahun terakhir dapat dilihat dari Laju Pertumbuhan Ekonomi (LPE). Tingkat Pendapatan Per Kapita dan Inflasi Berdasarkan Harga Konstan ‘93 Indikator Perbaikan 2002 2003 2004 Ekonomi 5. dan pendapatan per kapita Kabupaten Sukabumi berdasarkan harga berlaku. Juta) 1. Tabel 16.id [1Februari 2008] .641 1.121 masyarakat pesisir serta meningkatkan pemahaman peran laut di masyarakat sebagai pemersatu bangsa.836. Namun.

atau gaya hidup masyarakat. 6.281.496.135.go.08 4.10 PDRB (Rp. tingkat pendidikan.948.722 jiwa.23 LPE (%) 7.60 10.id [1Februari 2008] . Hal ini berpengaruh pada daya beli masyarakat dan berimbas pula pada daya beli konsumen abon ikan.416 orang dan penduduk perempuan sebanyak 1.1. http://bappeda.1.053.729 Pendapatan/kapita (Rp) 6.211. dengan komposisi penduduk laki-laki sebanyak 1.43 9.576. 2006.40 11. 17 BAPPEDA.18 8. Kenaikan harga BBM hampir tiap tahun dirasakan oleh usaha ini.49 persen (Tabel 18. RPJM 2006-2010. Laju Pertumbuhan Penduduk (LPP) dari tahun 2000 sampai tahun 2004 rata rata mencapai 1.59 5. Juta) 3. Tabel 17. hal 67).845.306.526 3. Kenaikan harga BBM mengakibatkan naiknya harga-harga di pasar. Jumlah penduduk Kabupaten Sukabumi dari tahun ke tahun mengalami peningkatan pada tahun 2004 tercatat sebanyak 2. Faktor sosial tersebut diantaranya jumlah penduduk. Tingkat Pendapatan Per Kapita dan Inflasi Berdasarkan Harga Berlaku Indikator Perbaikan 2002 2003 2004 Ekonomi 12.160.064 4.122 menunjukkan nilai yang lebih tinggi dibanding saat menggunakan harga dasar tahun 1993. Faktor lingkungan yang sangat berpengaruh diantaranya faktor alam dan ekologi.188.801.kabupatensukabumi.52 persen lebih tinggi dari rata rata Laju Pertumbuhan Nasional yang mencapai 1.501.3 Sosial dan Lingkungan Faktor sosial dan lingkungan memberikan pengaruh yang cukup besar bagi perkembangan suatu usaha.44 Tingkat Inflasi (%) Sumber: BAPPEDA Kabupaten Sukabumi (2008)17 Usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri juga sangat terpengaruh dengan kenaikan harga BBM.

kabupatensukabumi.053. Bahan baku utama yang berasal dari alam menjadi alasannya.306 2.00 kg/kapita/tahun pada tahun 2007.96 2003 1.404 1.274 1.805 1.188.530 1. Kebutuhan akan sumber pangan tentu akan meningkat. . yaitu ikan marlin atau tuna. Usaha ini tidak akan berjalan baik apabila bahan baku utamanya.519 1. Hal ini didukung oleh produk abon ikan KUB Hurip Mandiri yang terjamin kualitasnya.599 2. Ketersediaan bahan baku ini disebabkan oleh perubahan musim.390 2. Pada musim barat ikan menjadi langka dan harganya pun akan melonjak 18 BAPPEDA.126.119.920 0.id/index. Peningkatan jumlah penduduk dan konsumsi ikan merupakan indikator adanya suatu peluang untuk meningkatkan penjualan dan ekspansi pemasaran produk abon ikan KUB Hurip Mandiri. Abon ikan sebagai salah satu pangan sumber protein dapat menjadi pilihan bagi masyarakat.059.059. 2006.168. Konsumsi ikan diperkirakan menjadi 26.068.722 0.24 2002 1.135.go.017.012. Usaha abon ikan sangat dipengaruhi oleh faktor lingkungan yaitu alam dan ekologi.066. Jumlah dan Tingkat Pertumbuhan Penduduk di Kabupaten Sukabumi Tahun 2000-2004 Tahun Laki-Laki Perempuan Jumlah (jiwa) Tingkat (jiwa) (jiwa) Pertumbuhan (%) 2000 1.19 2001 1.php.52 Sumber: Susenas 2000-2004 (2008)18 Jumlah penduduk yang terus meningkat menjadi peluang bagi KUB Hurip Mandiri karena pasar yang dituju akan semakin besar pula.049. Terlebih saat ini terjadi kecenderungan meningkatnya konsumsi ikan di Indonesia.402 1. tidak tersedia. [1Februari 2008] RPJM 2006-2010.93 Rata-rata 1.98 2004 1.569 1.085.416 1.117 2.123 Tabel 18.295 2.047. http://bappeda.

Akibatnya bahan baku harus dipasok dari pemasok yang jaraknya agak jauh sehingga biaya transportasi akan meningkatkan total biaya produksi yang pada akhirnya akan berimbas pada harga abon ikan.4 Teknologi Faktor eksternal lain yang mempengaruhi perkembangan suatu usaha adalah faktor teknologi. .1. Teknologi pada proses produksi abon ikan saat ini telah mengalami banyak kemajuan. dan Qoid. akibat lamanya proses penggorengan. Dalam satu sikius pengolahan abon ikan. dengan kapasitas yang lebih besar. permasalahan utama yang perlu diselesaikan adalah perbaikan teknologi sistem penggorcngan secara mekanik. dengan kapasitas maksimal tiap penggorengan sebanyak 3 kg bahan baku ikan. 2004). Selain itu saat ini juga telah ditemukan teknologi baru yaitu sistem penggorengan secara mekanik yang berfungsi ganda sebagai penghancur dan pencampuran bumbu yang berguna untuk meningkatkan efisiensi kerja. Satu siklus proses produksi tersebut memerlukan waktu selama 2 hari. jika proses penggorengan lebih dapat dipersingkat. Produksi pengolahan abon ikan tersebut masih bisa ditingkatkan guna memenuhi permintaan pasar. Setijawati.1.124 tinggi. kualitas abon dan pendapatan usaha (Purwanti. rata-rata dibutuhkan 70 . Cara penggorengan yang dilakukan sceara manual menggunakan wajan membutuhkan waktu sekitar 3 . Melihat kenyataan tersebut di atas. Teknologi yang digunakan oleh KUB Hurip Mandiri masih tergolong sederhana.80 kg bahan baku ikan.4 jam. baik teknologi dalam proses produksi maupun teknologi manajemen dan informasi. 6. Diantaranya penggunaan kompor gas dalam proses produksi.

Perbaikan sistem penggorengan diarahkan pada kapasitas penggorengan yang lebih besar serta dalam waktu yang relatif lebih pendek. Selain itu. dari segi sanitasi dan higienis diharapkan lebih baik. Reduksi putaran direncanakan berkisar 50 rpm s/d 75 rpm (revolution per minute) agar kehomogenan proses penggorengan ini dapat berjalan sedemikian rupa.125 guna mempermudah proses penggorengan. Tanpa Penggoreng Dengan Penggoreng Peningkatan/ Indikator Kapasitas/proses produksi Waktu/Proses Tenaga Kerja penggoreng Mekanik 5-6 kg 2-3 jam penuh 2 orang Mekanik 25 kg 1-1. Setijawati. Tabel 19 memperlihatkan perbandingan usaha abon ikan tanpa menggunakan dan menggunakan penggoreng mekanik. sehingga menghasiikan abon yang diinginkan. Perbandingan Usaha Abon Ikan Tanpa Menggunakan dan Menggunakan Penggoreng Mekanik. Pada alat pengaduk penggoreng abon berputar arah ke kanan (cw). dan Qoid (2004) Cara kerja teknologi ini adalah bahan abon ikan dan bumbu yang telah ditumis dimasukkan ke dalam bejana. dan berputar arah kiri (ccw). Tabel 19.5 jam efektif 1 orang efektif Efisiensi 400 % 50% 50% Sumber: Purwanti. Kemudian api dinyalakan pada tungku pcmbakar (kompor). selanjutnya motor penggerak dihidupkan (posisi on) melalui transmisi bell yang terpasang pada pulley yang selanjutnya memutar sepasang roda gigi tunis. sehingga penggaduk tersebut berputar pada satu titik yang mengenai bahan abon tersebut. Proses ini berlangsung terus mencrus hingga proses penggorengan betul betul kcring. karena dengan penggorengan dan pengadukan sistem mekanik maka risiko kemasukan bahan yang dapat mengotori abon ikan selama proses penggorengan berlangsung dapat dihindarkan. Bila proses ini selesai maka motor Iistnk dimatikan ke posisi .

Rintangan masuk pada industri ini hampir tidak ada. . Teknologi manajemen dan informasi berjalan lebih cepat.126 Off Untuk mengeluarkan hasil penggorengan abon maka bejana diputar secara manual dengan membuka baut pengunci. Keunggulan yang dimiliki oleh KUB Hurip Mandiri adalah terletak pada pengalaman dan loyalitas pelanggannya. 2.1. Teknologi. 6. Selain itu internet telah banyak digunakan dalam kegiatan promosi suatu produk dimana cakupan internet sangat luas. Pemerintah daerah melalui Dinas Kelautan dan Perikanan membuka lebar kesempatan bagi masyarakat yang ingin memulai berbagai usaha produktif termasuk usaha abon ikan. Pendatang Baru Ancaman pendatang baru relatif besar pada industri abon ikan di Kecamatan Cisolok. sumberdaya. maupun lokasi dapat dimiliki oleh siapa pun yang ingin memulai usaha ini. dan KUB Loji. Ketiga kelompok tersebut memperebutkan wilayah pemasaran yang sama sehingga diperlukan keunggulan untuk dapat bersaing. Manajemen dapat menggunakan komputer dalam pembukuan dan kegiatan administrasi lainnya. Hal ini terjadi karena besarnya dukungan pemerintah daerah dalam pengembangan masyarakatnya.2 Analisis Industri (Model Lima Kekuatan Porter) 1. Pesaing Persaingan industri abon ikan termasuk ketat. Saat ini terdapat tiga kelompok pengusaha abon ikan di Kabupaten Sukabumi yaitu KUB Hurip Mandiri. KUB Tenggiri.

Banyaknya pilihan jenis abon ikan memungkinkan pembeli dapat bebas memilih. Pemasok utama KUB Hurip Mandiri adalah pedagang ikan yang berada di Tempat Pelelangan Ikan (TPI) Pajagan.127 3. Seringkali pemasok- . Suatu usaha abon ikan perlu memiliki keunggulan dan kekhasan untuk menarik perhatian pembeli. apabila pedagang di TPI Pajagan tidak dapat memenuhi pasokan bahan baku yang diinginkan. Tidak ada segmen-segmen tertentu yang dituju. Pembeli yang dapat dijadikan terget oleh KUB Hurip Mandiri tidak hanya di sekitar Kabupaten Sukabumi tetapi di luar Kabupaten Sukabumi bahkan di luar Pulau Jawa. 5. Pemasok Pemasok bahan baku utama merupakan hal yang sangat penting. Hal ini merupakan suatu ancaman yang cukup besar karena apabila produk abon ikan tidak tersedia konsumen dapat dengan mudah berpindah ke abon sapi. TPI Binuangen (Banten). Selain itu harga abon sapi relatif lebih murah. KUB Hurip Mandiri biasanya memesan dari pedagang ikan di TPI Pelabuhanratu. Abon sapi cenderung lebih dikenal oleh masyarakat dan lebih mudah didapatkan. Namun. TPI Muara Angke dan TPI Muara Baru (Jakarta). Produk Pengganti Produk pengganti dari abon ikan banyak dijumpai. Pembeli Produk abon ikan merupakan produk massal artinya pembeli dari abon ikan dapat berasal dari semua segmen. Salah satunya adalah abon sapi. Pembeli dari produk abon ikan usaha ini terdiri dari konsumen akhir dan pedagang perantara. 4.

dan promosi. KUB Hurip Mandiri juga mampu membuat produk lain seperti kerupuk kulit ikan. 1.2. Sejak berdiri pada tahun 1998 hingga saat ini. Selain itu. atau kecap ikan. Produk Produk utama yang dihasilkan oleh KUB Hurip Mandiri adalah abon ikan. bakso ikan. Produk abon ikan KUB Hurip Mandiri terkenal memiliki rasa yang enak dan tekstur yang halus. 6. Bauran pemasaran terdiri atas produk.128 pemasok tersebut tidak dapat memenuhi permintaan terutama saat musim barat. Produk tersebut diproduksi apabila ada yang memesan dan tersedia bahan bakunya. harga. Kalau pun dapat memenuhi. Hal inilah yang menciptakan tingginya loyalitas pelanggan. Keunggulan rasa dan tekstur juga diperkuat dengan adanya labelisasi kemasan.2 Analisis Lingkungan Internal 6.1 Pemasaran Pemasaran suatu perusahaan dapat dilihat dari bauran pemasaran yang dilakukan. Hal ini disebabkan oleh bahan baku utama yang digunakan dalam proses produksi adalah ikan marlin/jangilus dengan kualitas yang baik. distribusi. Para . abon ikan diproses secara tradisional dan tanpa bahan pengawet. Rasa dan tekstur abon ikan yang baik juga dipengaruhi oleh pengalaman yang telah cukup lama. Tekstur yang dihasilkan sangat halus dan berbeda dengan abon ikan yang lain. Pengalaman yang telah cukup lama ini menjadi salah satu kekuatan KUB Hurip Mandiri dari pesaingpesaingnya. pemasok akan memasang harga yang sangat tinggi. dendeng ikan. KUB Hurip Mandiri senantiasa meningkatkan kualitas produknya. otak-otak ikan. Selain memproduksi abon ikan.

Jabotabek. Kualitas abon ikan telah diakui oleh banyak pihak. Hal ini disebabkan meningkatnya harga ikan marlin/jangilus dan harga bahan baku penolong lainnya. Pihak Dinas Kelautan dan Perikanan Kabupaten Sukabumi telah melakukan studi banding dengan produk abon ikan dari beberapa wilayah di Indonesia dan kualitas abon ikan KUB Hurip Mandiri dinilai masih lebih unggul. Harga Harga abon ikan KUB Hurip Mandiri berfluktuasi.000 untuk kemasan 500 gram. Selain pasar yang relatif kecil. 3. Pasar yang dituju masih relatif kecil. Namun. Abon ikan KUB Hurip Mandiri saat ini hanya memproduksi abon ikan dengan rasa manis. dan 500 gram. dan Rp. hanya sebatas pasar lokal (Kecamatan Cisolok). penjualan abon ikan yang . bila ada permintaan rasa lain seperti asin atau pedas manis. 2. Rp 25. 50. Sukabumi. Harga ini dipengaruhi oleh harga bahan baku utama dan harga bahan baku penolong. Hasil wawancara dengan pihak Dinas Kelautan dan Perikanan Kabupaten Sukabumi diketahui bahwa abon ikan marlin KUB Hurip Mandiri mampu bersaing dengan produk sejenis dari daerah lain. KUB Hurip Mandiri dapat memenuhinya.000 untuk kemasan 250 gram. Harga setiap kemasan adalah Rp 10.000 untuk kemasan 100 gram. Distribusi Distribusi abon ikan KUB Hurip Mandiri belum terlalu luas. 250 gram. Saat ini harga abon ikan KUB Hurip Mandiri cenderung mengalami kenaikan. dan Bandung.129 pelanggan tidak akan membeli produk serupa di tempat lain apabila disaat akan membeli produk abon ikan sedang tidak tersedia. Abon ikan KUB Hurip Mandiri dikemas menjadi kemasan ukuran 100 gram.

Saat ini KUB Hurip Mandiri belum mempunyai distributor tetap. Selain itu. Promosi KUB Hurip Mandiri belum melakukan kegiatan promosi secara aktif. dan gudang peralatan.2. Alasan yang dikemukan adalah adanya kendala dana. Kelompok usaha ini tidak pernah mengikuti pameran dengan inisiatif sendiri. Bangunan tersebut terdiri dari rumah seluas 42 meter persegi. rumah pencucian. Pembagian brosur juga dilakukan hanya pada saat pameran berlangsung. Namun. Kegiatan promosi ini biasanya dilakukan oleh ketua. Pihak KUB Hurip Mandiri hanya menunggu pesanan dari konsumen dan pedagang perantara. dilakukan juga promosi dengan langsung menghubungi pelanggan. Pada pameran tersebut KUB Hurip Mandiri dapat memperkenalkan produknya pada pengunjung pameran. 6. Bahan baku utama yang digunakan dalam pembuatan abon ikan adalah ikan Jangilus atau Marlin (Istiophorus sp).2 Produksi dan Operasi Luas bangunan yang digunakan oleh KUB Hurip Mandiri secara keseluruhan adalah 72 meter persegi. Selain itu dapat pula digunakan ikan tuna . kegiatan tersebut hanya diikuti jika didanai oleh instansi lain seperti Dinas Kelautan dan Perikanan. 4. Sebenarnya KUB Hurip Mandiri telah melakukan promosi melalui keikutsertaan dalam pameran.130 dilakukan oleh KUB Hurip Mandiri adalah penjualan pasif. Promosi dilakukan hanya sebatas informasi dari mulut ke mulut oleh konsumen. Tempat produksi terdiri dari ruang produksi. termasuk gudang penyimpanan seluas 9 meter persegi dan luas tempat produksi 25 meter persegi.

Gula yang digunakan adalah gula pasir. Bahan baku tersebut adalah rempah-rempah. Tabel 20. Rempah-rempah tersebut digunakan saat perebusan. Bahan baku yang dipilih adalah ikan yang masih segar.000 per kg.131 (Ethynus aletrates). dan daun salam. Komposisi bahan dalam pembuatan abon ikan dapat dilihat pada Tabel 20. Proses produksi abon ikan juga memerlukan bahan baku penolong. gula. Pemberian gula dimaksudkan untuk memberi rasa lembut sehingga dapat menghindari pengerasan. Rempahrempah yang digunakan dalam pembuatan abon ikan adalah bawang putih. dan penyedap rasa. warna dagingnya cerah. Harga ikan marlin saat ini adalah Rp 27. Garam berfungsi untuk menarik air keluar dari jaringan. sereh. Semakin berkurang kadar air pada bahan baku utama akan berpengaruh terhadap peningkatan daya awet abon ikan. Pembuatan abon ikan membutuhkan garam dapur. Penyedap rasa digunakan untuk menambah cita rasa abon ikan. ketumbar. garam. Komposisi Bahan Pembuatan Abon Ikan KUB Sepuluh Kilogram Ikan No Jenis Bumbu Jumlah 1 Ikan 10 2 Gula Pasir 2 3 Minyak Goreng 2 4 Kelapa 2 5 Bawang Putih 150 6 Lengkuas 1 7 Ketumbar 250 8 Garam 2 9 Penyedap Rasa 1000 10 Daun Salam 5 11 Serai 2 Sumber: KUB Hurip Mandiri (2008) Hurip Mandiri Per Satuan Kilogram Kilogram Kilogram Butir Gram Kilogram Gram Kotak Gram Helai Batang .000 per kg dan ikan tuna mencapai Rp 18. lengkuas. daging terasa kenyal dan tidak berbau busuk.

Pengepresan dilakukan untuk mengurangi air pada daging ikan dengan menggunakan alat pengepres. gula. Bahkan pada proses perebusan dan penggorengan dilakukan dengan menggunakan tungku dengan kayu bakar. Proses produksi sebagian besar dilakukan secara tradisional. Tahapan dari proses produksi pembuatan abon ikan adalah sebagai berikut dan skema proses pembuatan abon ikan dapat dilihat pada Gambar 8 (hal 78). Setelah dicuci ikan disusun dalam badeng dan direbus selama 30-60 menit sampai ikan menjadi lunak. Tahap pertama dalam pembuatan abon ikan adalah pengadaan bahan baku dan bahan penolong. Proses kegiatan yang menggunakan mesin hanyalah pada proses penggilingan. garam dan santan. 1. Abon digoreng hingga memperlihatkan warna kuning kecoklatan. kemudian dipotong-potong dan dicuci hingga bersih. Selama proses penggorengan. 4. yaitu ikan. pengepresan. Serat-serat tersebut kemudian ditambahkan bumbu yang terdiri dari bawang putih. selanjutnya dilakukan penggilingan daging ikan menjadi serat-serat. dilakukan pengadukan secara terus-menerus agar abon matang secara merata dan bumbu dapat meresap dengan baik. Setelah bumbu tercampur rata. 3. ketumbar. 6. lengkuas. 5. Ikan yang telah direbus kemudian dipres. Bahan baku utama. Setelah kadar air berkurang. kemudian dilakukan penggorengan selama kurang lebih 60 menit.132 Proses produksi dalam pembuatan abon ikan tergolong mudah dan sederhana. Selama proses perebusan ditambahkan pula daun salam dan garam. . 2. dan pemarutan kelapa.

Pengemasan dilakukan dengan menambah bawang goreng. Usaha ini menyesuaikan kapasitas produksi dengan banyaknya ikan yang diperoleh. Jumlah tenaga kerja dalam setiap proses produksi berkisar antara 5-10 orang. KUB Hurip Mandiri sering berproduksi tidak pada kapasitas maksimalnya. Kelebihan dari pembagian tugas di KUB Hurip Mandiri adalah pembagian tugas dilakukan secara fleksibel. tenaga kerja yang terlibat diberikan tugas yang berbeda-beda. Pembagian tugas ditemukan pada proses produksi. Pada setiap proses produksi.133 7. Tugas yang diberikan pada masing-masing anggota akan digilir pada setiap proses produksi sehingga setiap anggota mampu melakukan semua tugas pada proses produksi. Hal ini berimplikasi pada pembagian kerja pada setiap kegiatan produksi. Abon yang telah dipres kemudian dicabik-cabik agar tidak menggumpal dan menghasilkan tekstur seragam. Aktivitas produksi sering dilakukan pada sore hari sampai malam hari dan dilanjutkan pada pagi hari. Kapasitas maksimum untuk satu kali proses produksi pada usaha ini adalah 500 kilogram ikan yang dilakukan dalam 2 hari. Hal yang disebabkan oleh keterdsediaan bahan baku. . 8. Setelah penggorengan. Namun. dilakukan pengepresan kembali agar kadar minyak dalam abon berkurang.

Kualitas sumber daya manusia yang rendah menyebabkan manajemen dalam usaha ini berlangsung sederhana. dan pengendalian. pemberian motivasi.3 Manajemen Kegiatan manajemen dapat berupa kegiatan perencanaan.2. pengorganisasian. . Skema Proses Pembuatan Abon Ikan KUB Hurip Mandiri (2008) 6. Hal ini dapat dilihat dari proses produksi pembuatan abon ikan dan proses pencatatan serta pembukuan. pengelolaan sumber daya manusia.134 Ikan jangilus (marlin)/Tuna Pemotongan dan Pencucian Ikan Perebusan Pengepresan I Penggilingan Pemberian Bumbu Penggorengan Pengepresan II Pencabikan Penambahan Bawang Goreng Pengemasan Gambar 8.

Setiap anggota mendapat uang makan tiap proses produksi yaitu sebesar Rp 3. KUB Hurip Mandiri hanya melakukan pencatatan sederhana. Pada KUB Hurip Mandiri tidak ditemui proses produksi dengan estimasi jumlah permintaan. kecuali ketua. Pada KUB Hurip Mandiri tidak ditemui adanya divisi atau bagian yang memiliki tugas spesifik seperti pemasaran ataupun penelitian dan pengembangan. . Masing-masing anggota mendapat satu bagian dari bagi hasil. Begitu pula dengan pencatatan keuangan. Sistem kompensasi KUB Hurip Mandiri menggunakan sistem bagi hasil yang dilakukan dua hingga tiga kali setahun (tidak rutin). tanpa adanya kegiatan perencanaan terlebih dahulu. Akibatnya penjualan per periode tidak dapat diketahui dengan pasti. Perhitungan bagi hasil dilakukan dengan cara membagi keuntungan bersih dengan jumlah tenaga kerja yang mengikuti kegiatan produksi. Seluruhnya dilakukan berdasarkan pesanan dan ketersediaan bahan baku. dan anggota. Transaksi yang dilakukan tidak pernah dicatat. sekretaris. Keuntungan bersih yang diperoleh dipergunakan untuk uang kesehatan anggota sebesar 10 persen. dan untuk bagi hasil 50 persen. Abon ikan yang diproduksi tanpa ada yang memesan akan dijadikan stok untuk mengantisipasi ketidaktersediaan bahan baku utama di waktu-waktu tertentu. Ketua mendapat dua bagian dari bagi hasil.000.135 Kegiatan produksi abon ikan dilakukan berdasarkan pesanan yang telah disetujui dengan konsumen. cadangan modal 40 persen. Usaha ini hanya mencatat total biaya yang dikeluarkan tiap kali berproduksi. bendahara. Pada manajemen kelompok ini hanya terdapat pembagian tugas antara ketua.

Ketua juga memastikan pesanan yang dipesan oleh konsumen sesuai dengan pesanan dan sampai pada tempat dan waktu yang tepat. Aktivitas pengendalian dilakukan oleh ketua.136 Pengorganisasian di dalam perusahaan juga berlangsung sederhana. Padahal untuk menjalankan usaha ini diperlukan dana cukup besar mengingat bahan baku utama yang dipakai adalah ikan segar yang memiliki harga cukup tinggi. Pihak KUB Hurip Mandiri merasa enggan . apalagi bila pasokannya sedikit. Ketua senantiasa memantau proses produksi apakah telah berlangsung baik dan produk yang dihasilkan telah sesuai dengn standar perusahaan. Ketebatasan dana merupakan salah satu masalah utama yang menghambat usaha pengembangan KUB Hurip Mandiri. Selain itu. Bentuk struktur organisasi yang sederhana memungkinkan komunikasi antara ketua dan anggota berlangsung dengan mudah. Hal inilah yang menjadikan usaha ini tidak pernah sekali pun berhenti berproduksi sejak pertama didirikan. Sejak tahun 2001 KUB Hurip Mandiri tidak lagi mendapatkan bantuan dan pinjaman dari lembaga manapun. Bahkan saat terjadi krisis ekonomi pada tahun 1998 usaha ini tetap berjalan walaupun dengan keuntungan yang sangat kecil.2. 6.4 Keuangan Modal awal KUB Hurip Mandiri diperoleh dari Pemerintah daerah Kabupaten Sukabumi melalui Dinas Perikanan dan Kelautan Kabupaten Sukabumi sebesar satu juta rupiah. rasa kekeluargaan yang sangat kuat di dalam KUB Hurip Mandiri menjadikan setiap anggotanya senantiasa termotivasi untuk memajukan usaha ini.

KUB Hurip Mandiri mengandalkan sumbangan modal para anggotanya. KUB Hurip Mandiri pernah memproduksi abon ikan dengan rasa gurih (agak asin). Hal ini meyebabkan pilihan rasa abon ikan yang dihasilkan oleh KUB Hurip Mandiri hanya terdiri dari satu rasa yaitu rasa manis.137 mengikuti program-program kredit yang ditawarkan beberapa instansi pemerintah. Untuk mengatasi keterbatasan dana. Inilah pentingnya penelitian dan pengembangan yang dilengkapi oleh riset pasar 6.3 Identifikasi Faktor Eksternal dan Internal Hasil analisis lingkungan eksternal perusahaan menghasilkan peluang dan ancaman yang dihadapi oleh perusahaan. KUB Hurip Mandiri tidak memiliki bagian atau divisi khusus yang melakukan penelitian dan pengembangan. Perusahan yang memiliki divisi penelitian dan pengembangan yang baik akan mampu menghasilkan produk dengan ciri khas yang membedakannya dengan produk pesaing.2.5 Penelitian dan Pengembangan Penelitian dan pengembangan merupakan suatu bagian penting dalam suatu perusahaan. 6. Hal ini terjadi mungkin karena tidak melalui penelitian dan riset pasar sehingga produk tersebut tidak terlalu diminati oleh konsumen. Adanya bagian penelitian dan pengembangan memungkinkan suatu perusahaan senantiasa berinovasi terhadap produk yang mereka hasilkan. Alasannya karena pinjaman yang diberikan relatif kecil sehingga tidak sebanding dengan panjangnya proses mendapatkan pinjaman tersebut. peluang dan ancaman ini sangat .

Perkembangan teknologi yang dapat dimanfaatkan antara lain teknologi informasi dan teknologi produksi abon ikan. Dukungan Pemda Sukabumi dalam pengembangan UKM di Sukabumi Pemerintah Daerah Sukabumi saat sangat mendukung perkeembangan UKM di Sukabumi.138 berpengaruh pada perkembangan perusahaan. Perkembangan teknologi yang semakin maju Perkembangan teknologi yang semakin maju memberikan peluang pada KUB Hurip Mandiri dalam upayanya mengembangkan usaha. Daya beli pelanggan menurun Ketidaktersediaan bahan baku karena perubahan musim Perkembangan semakin maju 1. . 2. Ancaman masuknya pendatang baru cukup besar 3. Tabel 21 menunjukkan peluang dan ancaman yang dihadapi oleh KUB Hurip Mandiri. Adanya produk substitusi Peluang 1. Peluang dan Ancaman yang Dimiliki oleh KUB Hurip Mandiri Peluang Ancaman Aspek Dukungan Pemda Sukabumi dalam Politik pengembangan UKM di Sukabumi Ekonomi Sosial Lingkungan Teknologi Industri dan Adanya peluang ekspansi yang pemasaran teknologi 1. Tingkat persaingan industri yang semakin tinggi 2. Terlebih abon ikan cisolok telah dijadikan produk unggulan daerah. Adanya kenaikan harga BBM 2. Tabel 21.

Akibatnya harga produk abon ikan yang dihasilkan juga meningkat. Hingga saat ini masih banyak wilayah yang belum dimasuki oleh usaha ini. 3. Pemerintah daerah melalui Dinas Kelautan dan Perikanan membuka lebar kesempatan bagi masyarakat yang ingin memulai berbagai usaha produktif termasuk usaha abon ikan. Ancaman 1. Akibatnya proses produksi menjadi terhambat dan produk tidak kontinyu. 4. Ancaman masuknya pendatang baru cukup besar Ancaman pendatang baru relatif besar pada industri abon ikan di Kecamatan Cisolok. Rintangan masuk pada industri ini hampir tidak ada. 2. Ketidaktersediaan bahan baku karena perubahan musim Bahan baku utama dalam usaha ini adalah ikan marlin. . jumlah penduduk yang semakin bertambah yang diikuti peningkatan konsumsi ikan juga menjadikan peluang tersebut terbuka semakin lebar. Selain itu. Adanya kenaikan harga BBM Kenaikan harga BBM berpengaruh pada meningkatnya harga faktor-faktor produksi yang digunakan dalam proses produksi abon ikan. Tingkat persaingan industri yang semakin tinggi Tingkat persaingan industri abon ikan di Kabupaten Sukabumi semakin tinggi. Usaha-usaha abon ikan yang telah ada cenderung memperebutkan pasar yang sama. Pasokan bahan baku ini menjadi langka saat musim barat. Adanya peluang ekspansi pemasaran Peluang akspansi pemasaran bagi KUB Hurip Mandiri masih terbuka lebar.139 3. Ketersediaan bahan baku ini tergantung musim.

Telah ada pembagian tugas (job description) Kualitas sumber daya manusia masih rendah Sumber dana yang terbatas Manajemen Keuangan . 6. Lokasi perusahaan strategis Pemasaran Produksi dan operasi 2. Adanya labelisasi kemasan 4. Tabel 22. Teknologi yang masih sederhana 2. Adanya loyalitas pelanggan 1. Hubungan kekeluargaan dan kerjasama yang kuat 2. Kapasitas produksi belum optimal 1. Kurangnya promosi produk 1. Pengalaman perusahaan selama 14 tahun 5. Tabel 22 menunjukkan kelemahan dan kekuatan yang dimiliki oleh KUB Hurip Mandiri. Kekuatan dan Kelemahan yang Dimiliki oleh KUB Hurip Mandiri Kekuatan Kelemahan Aspek 1. Rasa yang enak dan tekstur luas produk yang mempunyai halus 3. Abon sapi lebih dikenal oleh masyarakat dan lebih mudah didapatkan. Hal ini juga berdampak pada daya beli pelanggan abon ikan KUB Hurip Mandiri yang terus menurun sehingga jumlah pembeliannya berkurang. Faktor-faktor kunci internal didapat dari analisis lingkungan internal yang mempengaruhi suatu perusahaan. Adanya produk substitusi Produk substitusi dari abon ikan sangat mudah didapatkan. Distribusi Produk belum 2.140 5. Salah satunya adalah abon sapi. Hasil analisis lingkungan internal perusahaan menunjukkan beberapa hal yang menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan. Terlebih dengan seringnya kenaikkan harga bahan bakar minyak (BBM). Daya beli pelanggan menurun Keadaan ekonomi Indonesia saat ini menyebabkan daya beli masyarakat menurun.

Lokasi perusahaan strategis KUB Hurip Mandiri berlokasi di pinggir pantai selatan Jawa. Labelisasi menjadikan konsumen lebih percaya terhadap produk yang dipasarkan perusahaan. suatu usaha dapat belajar untuk memecahkan masalah yang duhadapinya. Pengalaman perusahaaan selama 14 tahun Pengalaman dalam menjalankan suatu usaha ternyata juga merupakan hal yang penting. 2. KUB Hurip Mandiri telah berdiri sejak tahun 1994.141 Kekuatan: 1. Pelanggan ini tidak pernah berusaha . 5. 3. 4. Saat ini masih banyak produk sejenis yang belum melengkapi produknya dengan label. Hal ini dikarenakan bahan baku yang digunakan adalah ikan marlin yang masih segar serta bumbu alami yang bebas bahan pengawet. Rasa dan tekstur produk yang baik Rasa dan tekstur poduk abon ikan yang dihasilkan oleh KUB Hurip Mandiri terkenal baik . Adanya loyalitas pelanggan Kualitas dan rasa abon ikan yang memiliki ciri khas menjadikan pelanggan memiliki loyalitas yang cukup tinggi. Lokasi usaha ini cukup strategis karena usaha ini lebih tepat jika dekat dengan bahan baku karena usaha ini memerlukan bahan baku ikan segar. Melalui pengalaman itu. Pengalaman selama 14 tahun usahanya merupakan keunggulan dari pesaingnya yang relatif baru. Adanya labelisasi kemasan Salah satu kekuatan yang dimiliki oleh usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri adalah adanya labelisasi pada kemasan produk.

2. Hal ini disebabkan oleh bahan baku utama yang digunakan berharga cukup tinggi. 6. Hubungan kekeluargaan dan kerjasama yang kuat Hubungan kekeluargaan dan kerjasama yang kuat menjadikan usaha abon ikan ini mampu bertahan hingga saat ini. untuk memproduksi dalam jumlah banyak diperlukan dana yang besar. 7. Usaha abon ikan memerlukan modal yang cukup besar untuk memulai setiap proses produksi. usaha ini tetap dipertahan meskipun dengan keuntungan yang sangat kecil. Krisis ekonomi yang pernah melanda Indonesia juga sangat mempengaruhi usaha ini. Kelemahan 1. . proses produksi cenderung dikerjakan dalam waktu yang cukup lama untuk satu kali proses produksi. Akibatnya. Teknologi yang masih sederhana Teknologi yang digunakan pada usaha ini masih tergolong sederhana baik dalam proses produksi maupun manajemen. Akibatnya. Namun berkat adanya hubungan yang baik sesama anggota. Telah ada pembagian tugas (job description) Pembagian tugas dilakukan pada proses produksi dan operasi.142 membeli abon ikan di tempat lain walaupun saat itu abon ikan di KUB Hurip Mandiri tidak tersedia. Sumber dana yang terbatas Sumber dana yang terbatas menjadi kelemahan usaha ini. Adanya pembagian tugas menjadikan proses produksi berjalan lebih efisien.

. Konsumen yang akan membeli harus datang langsung ke lokasi usaha ini. Teknologi yang masih sederhana dan ketidaktersediaan bahan baku utama menjadi penyebabnya. Kurangnya promosi produk KUB Hurip Mandiri belum melakukan promosi secara aktif.143 3. 5. 4. Usaha ini belum memiliki toko ataupun distributor tetap untuk menyalurkan produknya. 6. Kualitas sumber daya manusia masih rendah Kualitas daya manusia yang masih rendah menjadi salah satu kelemahan usaha abon ikan ini. Kapasitas produksi belum optimal Kapasitas produksi pada KUB Hurip Mandiri belum optimal. Rendahnya tingkat pendidikan menyebabkan mereka tidak mengerti mengenai manajemen perusahaan dan sistem akuntansi keuangan. KUB Hurip Mandiri belum menerapkan pencatatan transaksi-transaksi keuangan yang terjadi. Distribusi Produk belum luas Saat ini KUB Hurip Mandiri hanya menjual produknya di lokasi perusahaan. Kualitas produk mereka yang memiliki ciri khas akhirnya tidak dapat diperkenalkan secara luas karena kurangnya usaha promosi.

144

BAB VII FORMULASI DAN PEMILIHAN STRATEGI

7.1 Analisis Matriks EFE dan IFE Tahapan penyusunan strategi dimulai dengan mengidentifikasi peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan serta kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan. Pengidentifikasian faktor-faktor eksternal dan internal dilakukan melalui wawancara dan pengamatan. Kemudian dilakukan pengisian kuesioner oleh responden untuk mendapatkan nilai pada matriks EFE dan IFE. Pengisian kuesioner oleh responden dilakukan untuk menentukan rating dan bobot untuk setiap faktor kunci eksternal dan internal. Rating menunjukkan apakah faktor tersebut merupakan kekuatan yang besar atau kecil serta kelemahan yang lemah atau kecil. Bobot ditentukan melalui metode Paired Comparison. Hasil perkalian rating dengan bobot akan didapat nilai skor untuk setiap faktor internal dan ekstenal. Skor untuk setiap faktor kunci eksternal dan internal pada masing-masing responden akan dikalikan menurut bobot responden yaitu 50 persen untuk ketua KUB Hurip Mandiri, 15 persen untuk anggota KUB Hurip Mandiri, 25 persen untuk Dinas Kelautan dan Perikanan, dan 10 persen untuk konsumen.

7.1.1 Matriks EFE Matriks EFE didapat dengan memasukkan hasil identifikasi peluang dan ancaman sebagai faktor kunci eksternal kemudian memberikan bobot serta rating.

145

Tabel 23 menunjukkan bobot untuk tiap responden sebelum adanya perbedaan bobot antar tiap responden.

Tabel 23. Nilai Bobot dan Rating Tanpa Adanya Perbedaan Bobot untuk Tiap Responden Bobot Bobot Bobot Bobot FAKTOR
R1 R2 R3 R4

Peluang A. Dukungan Pemda Sukabumi dalam pengembangan UKM di Sukabumi B. Perkembangan teknologi yang semakin maju C. Adanya peluang ekspansi pemasaran Ancaman D. Tingkat persaingan industri yang semakin tinggi E. Adanya Kenaikan harga BBM F. Ancaman masuknya pendatang baru cukup besar G. Ketidaktersediaan bahan baku karena perubahan musim H. Adanya produk substitusi I. Daya beli pelanggan menurun TOTAL

0,111 0,104 0,111

0,119 0,094 0,115

0,160 0,083 0,118

0,119 0,100 0,114

0,083 0,132 0,090 0,146 0,083 0,139 1,000

0,083 0,118 0,103 0,152 0,086 0,131 1,000

0,097 0,111 0,083 0,132 0,063 0,153 1,000

0,091 0,126 0,093 0,147 0,088 0,124 1,000

Bobot yang telah didapat pada masing-masing responden akan dikalikan dengan persentase besarnya bobot responden yang telah ditentukan sebelumnya, yaitu 50 persen untuk ketua KUB Hurip Mandiri (R1), 15 persen untuk anggota KUB Hurip Mandiri (R2), 25 persen untuk Dinas Kelautan dan Perikanan (R3), dan 10 persen untuk konsumen (R4). Akhirnya akan didapat bobot baru. Bobot tersebut akan dikalikan rating sehingga menghasilkan nilai untuk masing-masimg faktor kunci eksternal. Tabel 24 (hal 90) Matris EFE untuk usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri.

146

034 0.051 Responden 3 B R S 0.65 3.012 0.012 2.033 0.60 2.040 0.041 0. Ketidaktersediaan bahan baku karena perubahan musim H.013 0. S=skor Responden 1 B R S 0.023 0.020 3.030 4 3 3 0.25 3.018 0.015 0.Tabel 24.132 0.183 . Daya beli pelanggan menurun Total Keterangan: B=bobot.042 0. Perkembangan teknologi yang semakin maju C.015 0.012 0.021 0.472 0.40 0.025 0.487 0.071 0.066 0.056 0.042 0.40 0.069 4 4 3 4 2 2 0.05 2.021 0.018 0.017 0.312 3.009 0.063 0.539 0.20 0.160 0.65 2.288 0.285 0.111 B Responden 2 R S 4 2. Adanya Kenaikan harga BBM F.036 Total Skor 0.073 0.028 0.65 3.038 4 4 4 4 3 2 0.024 0. Adanya peluang ekspansi pemasaran Ancaman D.097 0.042 0.033 0.030 0.139 0.292 0.25 2.222 0.330 0. Tingkat persaingan industri yang semakin tinggi E.056 4 3 2 0. Matriks EFE Usaha Abon Ikan KUB Hurip Mandiri FAKTOR Peluang A.80 2.264 0.083 0.05 3.067 0.135 0.013 0.018 0.182 0.009 0.85 2.010 0.167 0.034 0.85 3.111 0.074 0.047 0.011 0.016 0.009 0.083 0.089 B Responden 4 R S 2.052 0.75 2.041 0. Ancaman masuknya pendatang baru cukup besar G.030 0. Dukungan Pemda Sukabumi dalam pengembangan UKM di Sukabumi B.95 0.065 0. Adanya produk substitusi I.287 0.076 0.014 0.045 0. R=rating.156 0.039 0.75 2.026 0.

148 .

Faktor tersebut mendapatkan skor 0. faktor adanya kenaikan harga BBM juga menjadi ancaman utama yang dihadapi oleh KUB Hurip Mandiri.1. 7. Selain itu. Tabel 25 (hal 92) menunjukkan skor untuk tiap responden sebelum adanya perbedaan bobot antar tiap responden.2 Matriks IFE Matriks IFE didapat dengan memasukkan hasil identifikasi kekuatan dan kelemahan sebagai faktor kunci internal kemudian memberikan bobot serta rating.183. Dukungan Pemerintah terhadap suatu usaha dapat memperlancar upaya pengembangan suatu usaha.487. Faktor ini memperoleh total skor 0. Nilai tersebut menggambarkan bahwa respon yang diberikan oleh KUB Hurip Mandiri kepada lingkungan eksternal tergolong tinggi untuk mengatasi ancaman dan memanfaatkan peluang. baik dri total biaya yang dikeluarkan untuk berproduksi juga berpengaruh pada daya beli konsumen.472. Akibatnya permintaan konsumen tidak dapat dipenuhi. Kenaikan harga BBM mempengaruhi berbagai sisi perusahaan.539. .149 Nilai EFE mengidentifikasikan bahwa usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri berada di atas nilai rata-rata. Hal ini ditunjukkan dengan total nilai EFE sebesar 3. Analisis matriks EFE juga memperlihatkan bahwa peluang utama pada KUB Hurip mandiri adalah adanya dukungan Pemda Sukabumi dalam pengembangan UKM di Sukabumi. Ketidaktersediaan bahan baku utama pada musim tertentu menyulitkan dalam proses produksi perusahaan. Faktor ini mendapatkan skor 0. Ancaman utama yang dihadapi oleh usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri adalah faktor ketidaktersediaan bahan baku karena perubahan musim.

054 0.073 0.084 0.067 0. dan 10 persen untuk konsumen (R4). Rasa dan tekstur produk yang baik C. Distribusi produk belum luas K.075 0.077 0.000 R4 0. Adanya hubungan kekeluargaan dan kerjasama yang kuat G.071 0. Bobot tersebut akan dikalikan rating sehingga menghasilkan nilai untuk masing-masimg faktor kunci internal. 25 persen untuk Dinas Kelautan dan Perikanan (R3).084 0. Lokasi perusahaan strategis B.088 1. Sumber dana yang terbatas I.083 1.058 0.077 0. Kapasitas produksi belum optimal M. Akhirnya akan didapat bobot baru.069 0.073 0.087 0.079 0.076 0. Adanya labelisasi kemasan D.150 Tabel 25. 15 persen untuk anggota KUB Hurip Mandiri (R2). Kualitas sumber daya manusia masih rendah L. Tabel 26 (hal 93) Matris IFE untuk usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri .083 0.097 0.081 0. Teknologi yang masih sederhana J.090 0.068 0.082 0.090 0.088 1.082 0.000 Bobot yang telah didapat pada masing-masing responden akan dikalikan dengan persentase besarnya bobot responden yang telah ditentukan sebelumnya.000 Kekuatan A.090 0.065 0.096 0.065 0.093 0.095 0.000 R3 0.077 0. Adanya loyalitas pelanggan F.085 1.074 0.087 0.061 0.064 0.095 0. yaitu 50 persen untuk ketua KUB Hurip Mandiri (R1).039 0.065 0.060 0.055 0.080 0. Kurangnya promosi produk TOTAL 0.090 0.081 0.067 0.083 0.092 0. Nilai Bobot dan Rating Tanpa Adanya Perbedaan Bobot untuk Tiap Responden Bobot Bobot Bobot Bobot FAKTOR R1 R2 0.067 0.071 0.071 0. Telah ada pembagian tugas (job description) Kelemahan H. Pengalaman perusahaan selama 14 tahun E.

Adanya labelisasi kemasan D.9 4 3.027 0. Teknologi yang masih sederhana J.039 0.5 3.028 0.034 0.010 0.020 0.091 0.034 0.039 0.008 0.046 0.017 0.021 0.3 3.023 0.032 0.034 0.9 1.023 0.017 0.369 0.008 0.012 0.108 0.010 0.024 3 4 3 4 3 4 3 2 2 2 1 2 1 0.045 0.043 0.031 0.017 0.045 0. Kapasitas produksi belum optimal M. Sumber dana yang terbatas I. Kualitas sumber daya manusia masih rendah dalam manajemen L.5 1. Lokasi perusahaan strategis B.283 0.041 0.154 0.162 0.75 2 1.147 0.074 0.130 0.041 0.269 0.3 3.038 0.010 0.051 0.009 .013 0.043 0.015 Total Skor 0. Adanya hubungan kekeluargaan dan kerjasama yang kuat G.011 0.023 0.024 0.007 0. Distribusi produk belum luas K.034 0.320 0.038 0.010 0.013 0. Telah ada pembagian tugas (job description) Kelemahan H. Pengalaman perusahaan selama 14 tahun E.105 0.060 0.029 0.024 Responden 3 B R S 0.077 0. Matriks IFE Usaha Abon Ikan KUB Hurip Mandiri FAKTOR Kekuatan A. Rasa dan tekstur produk yang baik C.85 1.05 1.042 B Responden 2 R S 3.007 0.013 0.052 0.75 2 2 1.023 0.020 0.9 0.154 0.022 0.023 0.077 0.006 0.25 3.048 0.055 0.011 0.097 0.75 4 4 4 3.016 0.220 0. S=skor Responden 1 B R S 0.007 0.025 0.011 0.022 0.183 0. R=rating.017 0.009 0.105 2.151 Tabel 26.75 3.186 0. Adanya loyalitas pelanggan F.020 0.027 0.007 0.5 1.007 0.030 0.772 0.179 0.040 0.009 0.007 0.013 0.014 0.017 0.020 0.9 2 1.009 0.037 0.054 0.090 0.020 0.128 0.012 0.024 0.012 0.192 0.75 0.031 0.020 0.5 3.038 0.087 0. Kurangnya promosi produk Total Keterangan: B=bobot.014 0.042 4 4 4 4 4 3 3 1 2 2 2 2 1 0.024 B Responden 4 R S 3.347 0.008 0.

152 .

105. Nilai tersebut mengindikasikan bahwa KUB Hurip Mandiri berada dalam kondisi internal rata-rata. yang baik juga akan dapat meningkatkan loyalitas konsumen.347.772. Faktor tersebut mendapatkan total skor 0.105.369. Kualitas produk. Kelemahan lain yang dihadapi adalah sumber dana yang terbatas. Di lain pihak. Kekuatan lain yang dimiliki oleh KUB Hurip Mandiri adalah pengalaman perusahaan selama 14 tahun. kelemahan utama dari usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri adalah faktor kurangnya promosi produk yang mendapatkan total skor 0. dalam hal ini adalah rasa dan tekstur. Faktor ini mendapatkan total skor sebesar 0. . tidak terlalu kuat dan tidak terlalu lemah. yang mendapatkan total skor 0. Dana yang terbatas dapat menghambat upaya pengembangan suatu usaha. Produk yang memiliki rasa dan tekstur yang baik biasanya lebih disukai oleh konsumen.Perhitungan pada matriks IFE memperlihatkan faktor-faktor kekuatan utama KUB Hurip Mandiri. Promosi menjadi sesuatu yang sangat penting karena melalui promosi suatu produk dapat diketahui oleh konsumen. Nilai IFE yang didapat adalah 2. Faktor rasa dan tekstur produk memang sangat penting dalam suatu usaha. Faktor ini dapat mempengaruhi kualitas produk dan berbagai keputusan yang harus diambil terkait dengan jalannya usaha. Pengalaman tentu menjadi hal penting dalam pengembangan usaha. Kekuatan utama tersebut adalah faktor rasa dan tekstur produk yang baik. Sebaik apapun produk yang dihasilkan tanpa dilengkapi dengan promosi maka konsumen tidak akan mengetahuinya.

dan integrasi horizontal) dapat menjadi paling sesuai untuk usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri. Tahap pemaduan dilakukan dengan menggunakan matriks IE dan matriks SWOT. Mencocokkan faktor kunci internal dan eksternal adalah kunci untuk menghasilkan alternatif strategi yang layak secara efektif (David 2006). Nilai IFE yang didapat adalah 2. 7.2.1 Matriks IE Matriks IE menghubungkan nilai IFE dan EFE yang telah didapat. . Kombinasi kedua nilai tersebut menempatkan posisi usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri di kuadran II. integrasi ke depan. Matriks IE dari usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri dapat dilihat pada Gambar 9 (hal 96).772 sedangkan nilai EFE didapat 3. dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang.183. pengembangan pasar.2 Tahap Pemaduan Tahap pemaduan dilakukan setelah didapatkan faktor-faktor kunci internal dan eksternal perusahaan. posisi perusahaan yang berada di kuadran II memberikan rekomendasi untuk tumbuh dan berkembang.117 7. Tahapan ini dilakukan berdasarkan informsi yang diturunkan dari tahap input untuk mencocokkan kekuatan dan kelemahan internal dengan peluang dan ancaman eksternal. strategi intensif (penetrasi pasar.

99 Gambar 9. Matriks SWOT akan menghasilkan empat tipe strategi yaitu strategi SO.0-4.99 III VI IX Total Nilai EFE yang Dibobot Tinggi 3.0 Sedang 2. .0-2.118 Total Nilai IFE yang Dibobot Kuat 3.0-2. dan WT.0-1.99 Rendah 1.0-1. Matriks IE Usaha Abon Ikan KUB Hurip Mandiri 7.2. ST. WO.0-4. Tabel 25 menunjukkan matriks SWOT dengan empat tipe alternatif strategi yang dihasilkan dari kekuatan dan kelemahan internal dan peluang dan ancaman eksternal.99 II V VIII Lemah 1.0 I IV VII Rata-Rata 2.2 Matriks SWOT Matriks SWOT digunakan untuk mencocokkan kekuatan dan kelemahan internal dengan peluang dan ancaman eksternal.

Mengoptimalkan volume S7. W6. Daya beli pelanggan menurun 1. distribusi dan pemasaran W6. 01. Dukungan Pemda Sukabumi dalam pengembangan UKM di Sukabumi 2. 3. T5. Rasa dan tekstur produk yang baik 3. S7. 2. S2. T3. 01. Adanya loyalitas pelanggan 6. 7. 5. Adanya produk substitusi 6. S5. Tingkat Strategi WO Strategi SO melakukan 1. S6. Adanya peluang ekspansi pemasaran Ancaman (Threats-T) persaingan industri yang semakin tinggi 2. 02 03) Strategi WT Strategi ST 1. 2. T5) . T6) W4. S5. T2.119 Tabel 27. Adanya hubungan kekeluargaan dan kerja sama yangkuat. pelayanan kepada konsumen serta pemasok 2. W5. dalam kemampuan S7. S6. O3) (S1. Meningkatkan kualitas 1. S4. S3. Lokasi perusahaan strategis 2. T4. Meningkatkan kualitas sumber daya manusia (S1. Melakukan penghematan biaya (W1. produk dan mutu T6). T1. Perkembangan teknologi yang semakin maju 3. W5. W2. O1. S4. S2. O3) pengembangan produk melalui penganekaragaman rasa dan kemasan (S1. Aktif kegiatan promosi (W3. S4. T3. manajemen (W1. Adanya kenaikan harga BBM 3. 4. S3. S5. O2. Pengalaman perusahaan selama 14 tahun 5. 6. T2. Peluang Opportunities-O) 1. Adanya labelisasi kemasan 4. S6. 2. W2. Ketidaktersediaan bahan baku karena perubahan musim 5. W3. Telah ada pembagian tugas (job description) Kelemahan (Weaknesses-W) Sumber dana yang terbatas Teknologi yang masih sederhana Distribusi produk belum luas Kualitas sumber daya manusia masih rendah Kapasitas produksi belum optimal Kurangnya promosi produk 1. S2. O1. T1. Ancaman masuknya pendatang baru cukup besar 4. 02 03) produksi (W1. T4. Melakukan W4. O2. S3. Matriks SWOT Usaha Abon Ikan KUB Hurip Mandiri Kekuatan (Strengths-S) 1. Memperluas jaringan 1. W3.

Salah satu hasil dari penelitian itu adalah konsumen menginginkan penganekaragaman rasa dan kemasan. Strategi WO {Weaknesses-Opportunites) 1. maka alternatif strategi yang diperoleh adalah sebagai berikut: Strategi SO (Strenghts-Opportunities) 1. Hasil dari penelitian ini dapat dijadikan pedoman untuk mengetahui keinginan konsumen abon ikan. Melakukan pengembangan produk melalui penganekaragaman rasa dan kemasan Penelitian terdahulu yang dilakukan oleh Wijaya (2007) meneliti mengenai preferensi konsumen terhadap pengembangan produk abon ikan KUB Hurip Mandiri. Aktif melakukan kegiatan promosi Kegiatan promosi saat ini menjadi sesuatu yang sangat penting dalam upaya mengembangkan usaha. Terlebih peluang untuk ekspansi pemasaran masih terbuka baik di dalam Kabupaten Sukabumi maupun di luar Kabupaten Sukabumi. 2. Strategi ini dapat dilakukan dengan mencari distributor tetap karena selama ini KUB Hurip Mandiri belum mempunyai distributor tetap. KUB Hurip Mandiri dapat menitipkan produknya di toko-toko yang banyak terdapat di tempat pariwisata. Strategi ini dilakukan untuk meningkatkan jumlah produk yang dipasarkan. Hal ini juga berlaku bagi usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri.120 Berdasarkan analisis matriks SWOT. KUB Hurip Mandiri perlu melakukan kegiatan promosi lebih aktif lagi . Memperluas jaringan distribusi dan pemasaran Strategi SO dapat dilakukan dengan strategi memperluas jaringan distribusi dan pemasaran.

kualitas abon dan pendapatan usaha. promosi melalui internet dapat mulai dilakukan. Teknologi tersebut adalah sistem penggorengan secara mekanik yang berfungsi ganda sebagai penghancur dan pencampuran bumbu yang berguna untuk meningkatkan efisiensi kerja. Seperti telah disebutkan pada aspek teknologi. saat ini telah ada teknologi yang dapat diadaptasi untuk mendapatkan hasil produksi yang lebih optimal. dan patin pun 19 Anonim.go. tongkol. Diharapkan bentuk promosi tersebut dapat memperkenalkan produk abon ikan KUB Hurip Mandiri ke konsumen yang lebih luas. 2. Bahkan tak hanya ikan laut yang dapat diolah menjadi abon ikan. optimalisasi volume produksi juga dapat dilakukan dengan memproduksi abon ikan dari jenis ikan yang lain misalnya abon ikan tuna. Promosi tersebut dapat dilakukan dengan menjalin kerja sama dengn surat kabar lokal atau radio lokal. promosi lebih besar dapat mulai dilakukan. Optimalisasi dapat dilakukan dengan penggunaan teknologi yang tepat guna. Abon ikan (Tentang Pengolahan Pangan). ikan gurami. 2006. Lokasi KUB Hurip Mandiri dekat dengan kawasan Pantai Karang Hawu dan Pemandian Cipanas. Selain dengan adaptasi teknologi. Strategi ini dapat dilakukan melalui penyebaran brosur di daerah wisata. nila.id/ [25 November 2007] . Mengoptimalkan volume produksi Optimalisasi volume produksi diperlukan untuk menghasilkan produk yang optimal. dan bawal19. Kedua tempat wisata tersebut banyak didatangi oleh wisatawan dari luar kota. Apabila usaha telah berkembang.121 karena selama ini promosi tidak dilakukan secara aktif. cakalang. tenggiri. http://www. tongkol. Selain itu.ristek.

Penghematan dapat dilakukan pada proses produksi dan operasi.71. 2008. Strategi WT (Weaknesses-Threats) 1. Hal tersebut mengharuskan pihak KUB Hurip Mandiri lebih memperhatikan kekonsistenan kualitas produk yang dihasilkan. . Biaya menjadi hal yang sangat berpengaruh pada perusahaan terutama di saat tidak menguntungkan. Pelayanan pada pemasok yang perlu ditingkatkan adalah ketepatan pembayaran dan keramahan saat melakukan transaksi.htm [1 Februari 2008] Ikan. Kualitas produk yang terjamin dan mutu pelayanan yang baik dapat memberikan kepuasan pada konsumen dan pemasok. Penghematan biaya tersebut dapat dilakukan dengan membuat 20 Anonim. Kenyataan yang terjadi. Hal ini dilakukan untuk mencegah kekosongan produksi karena tidak adanya ikan marlin. Strategi ini perlu dilakukan karena meskipun rasa dan tekstur produk abon ikan KUB Hurip Mandiri pada umumnya dinilai baik.122 baik untuk diolah menjadi abon ikan20.11/kompas-cetak/0602/17/daerah/2321077. Melakukan penghematan biaya. Hal yang dapat dilakukan adalah melakukan penghematan biaya. Strategi ST (Strenghts-Threats) Strategi ST dapat berupa strategi meningkatkan kualitas produk dan mutu pelayanan kepada konsumen dan pemasok. 2007). tetapi ternyata konsumen masih mengeluhkan tidak konsistennya kualitas produk tersebut. ada beberapa konsumen yang pernah menunggu cukup lama untuk mendapatkan produk abon ikan karena abon ikan belum dikemas. Harga Minyak Tanah Memberatkan Usaha Abon http://64. Pihak KUB Hurip Mandiri perlu meningkatkan pelayanan dalam hal penyediaan produk abon ikan. Keluhan utama terdapat pada tekstur yang terkadang masih kasar (Wijaya.203.

7. ketua KUB Hurip Mandiri sebaiknya perlu melakukan perencanaan produksi. metode PHA mengharuskan dilakukannya penyusunan hirarki. Hal tersebut diperlukan untuk mengembangkan usaha di tengah persaingan yang semakin ketat. Tingkat berikutnya harus terdiri atas kriteria untuk mempertimbangkan berbagai alternatif tadi. Hal ini juga terkait dengan strategi WT yang lain yaitu strategi penghematan biaya. . 2. Adanya keterampilan yang dimiliki oleh pekerja sebaiknya ditunjang oleh kualitas sumberdaya yang baik dalam bidang manajemen dan teknologi. Meningkatkan kualitas sumber daya manusia dalam kemampuan manajemen Kualitas sumberdaya manusia yang baik merupakan salah satu faktor penentu dalam perkembangan suatu usaha. yaitu fokus atau tujuan menyeluruh. Perencanaan ini dapat mencegah penumpukan stok yang berlebih sehingga saat usaha sedang berada pada kondisi yang buruk biaya dapat dihemat.123 perencanaan jumlah produksi yang mendekati jumlah permintaan. Alternatif-alternatif strategi yang telah didapatkan pada tahap pemaduan akan dipilih yang terbaik dengan menggunakan metode Proses Hirarki Analitik (PHA) yang memakai software Expert Choice 2000. Selain itu. Kualitas dalam manajemen yang perlu ditingkatkan adalah dalam hal pembukuan dan pencatatan transaksi keuangan. Di sana kriteriakriteria itu dapat dibandingkan menurut pentingnya kontribusi masing-masing.3 Tahap Pemilihan Strategi Pengembangan Usaha Tahapan selanjutnya yang akan dilakukan adalah tahap pemilihan strategi pengembangan usaha. Tingkat puncak haruslah satu elemen saja. Alterntif-alternatif strategi akan membentuk tingkat dasar hirarki.

124 Melalui proses ini diharapkan akan terpilih strategi terbaik yang dapat direkomendasikan pada KUB Hurip Mandiri dalam rangka pengembangan usaha. 7. Analisis diawali dengan analisis pendapat individu yang kemudian akan digabungkan sehingga menghasilkan hasil analisis pendapat gabungan. dan meningkatkan penjualan.3.1.1 Hasil Pengolahan Horizontal Elemen Kriteria Strategi Elemen kriteria pada hirarki ini terdiri dari tiga kriteria yaitu memenangkan persaingan. Tingkat 1 : Fokus Tingkat 2: Kriteria Strategi Tingkat 3: Alternatif Strategis Strategi Utama Pengembangan Usaha Memenangkan Persaingan Memperluas pangsa pasar Meningkatkan penjualan SO1 SO2 WO1 WO2 ST1 WT1 WT2 Gambar 10. level kriteria strategi. dan level alternatif strategi (Gambar 10). Model hirarki pada usaha abon ikan KUB hurip Mandiri terbagi menjadi tiga level yaitu level fokus.3. memperluas pangsa pasar.1 Analisis Hasil Pengolahan Horizontal Analisis horizontal dilakukan untuk mengetahui prioritas relatif setiap elemen terhadap level di atasnya. Model Struktur Hirarki Strategi Pengembangan Usaha 7. Analisis pengolahan horizontal dilakukan untuk mengetahui kriteria mana yang menjadi prioritas dalam menetapkan strategi pengembangan usaha. Keseluruhan analisis dilakukan . Pengolahan horizontal belum memperlihatkan prioritas seluruh elemen strategi terhadap fokus hirarki.

Tabel 28.100 3 Memenangkan persaingan 0. Kriteria ini menjadi prioritas pertama karena dengan pangsa pasar yang semakin luas menandakan usaha yang semakin berkembang. Kriteria ini menjadi prioritas ketiga karena KUB Hurip Mandiri saat ini masih lebih unggul .550. Hasil Pengolahan Horizontal Elemen Kriteria Strategi Bobot Gabungan Prioritas Kriteria Strategi 0. Kriteria ini mendapatkan bobot gabungan sebesar 0. Apabila pangsa pasar telah bertambah umumnya penjualan juga meningkat dan persaingan yang ketat dapat diatasi. Peningkatan penjualan diharapkan menambah keuntungan yang diperoleh perusahaan. Hasil pengolahan horizontal elemen kriteria strategi dapat dilihat pada Tabel 28. Pendatang baru yang bertambah membuat persaingan semakin tinggi sehingga diperlukan strategi untuk menghadapinya. Ancaman masuknya pendatang baru dalam industri abon ikan di Kabupaten Sukabumi pada khususnya semakin besar. KUB Hurip Mandiri ingin memperkenalkan produk abon ikan produksi mereka ke pasar yang semakin luas. Kriteria terakhir adalah memenangkan persaingan. Kriteria selanjutnya adalah kriteria meningkatkan penjualan.550 1 Memperluas pangsa pasar 0.350. Kriteria ini memperoleh bobot gabungan sebesar 0.350 2 Meningkatkan penjualan 0.125 dengan menggunakan software Expert Choice 2000.01 Rasio Inkonsistensi Sumber: Data Primer (diolah) Hasil pengolahan horizontal elemen kriteria strategi memperlihatkan bahwa kriteria yang menjadi prioritas pertama dalam menetapkan strategi pengembangan usaha adalah kriteria memperluas pangsa pasar. Hal ini tidak terlepas dari besarnya dukungan Pemerintah Daerah Kabupaten Sukabumi pada usaha-usaha peningkatan produktivitas masyarakat dan teknologi sederhana dan mudah dalam pembuatan abon ikan.

053 0.189 0. Hasil Pengolahan Horizontal Elemen Alternatif Strategi Kriteria Memenangkan persaingan Memperluas pangsa pasar Meningkatkan penjualan SO1 0.1.181 0.02 0. 7. Pada kriteria memenangkan persaingan. Elemen alternatif strategi juga perlu dianalisis secara horizontal.114 ST1 0.126 dalam pengalaman dan kualitas produk sehingga memenangkan persaingan tidak menjadi prioritas utama.129 WT2 0.045 0. strategi yang menempati prioritas pertama adalah strategi meningkatkan kualitas produk dan mutu pelayanan kepada konsumen serta pemasok (ST1).093 SO2 0. Alternatif-alternatif strategi tersebut didapat dari faktor kunci lingkungan internal berupa kekuatan dan kelemahan serta faktor kunci lingkungan eksternal berupa peluang dan ancaman yang telah dirumuskan dalam matriks IE dan SWOT.046 0.158 0. Tabel 29.189.124 Strategi WO2 0.097 0.02 Sumber: Data Primer (diolah) Tabel 29 menunjukkan hasil pengolahan horizontal elemen alternatif strategi.141 0.162 0.2 Hasil Pengolahan Horizontal Elemen Alternatif Strategi Tingkat ketiga dari hirarki yang digunakan pada tahap pemilihan strategi utama pengembangan usaha adalah alternatif strategi. Kualitas produk dan mutu pelayanan yang baik dapat menjadikan suatu .103 CR 0. Pengolahan horizontal terhadap elemen alternatif strategi dilakukan untuk mengetahui prioritas strategi terhadap masing-masing kriteria strategi yang berada di tingkat dua.268 0.198 WO1 0. Strategi ini mendapatkan bobot 0.276 0.241 WT1 0.081 0.153 0.04 0.144 0.3.

Harga yang lebih rendah dari pesaing menjadikan KUB Hurip Mandiri lebih mampu memenangkan persaingan. Promosi mutlak dilakukan dalam upaya memperluas pangsa pasar.276. meningkatkan kualitas sumber daya manusia dalam kemampuan manajemen (WT2). Penurunan biaya produksi memungkinkan KUB Hurip Mandiri dapat menurunkan harga produknya. Prioritas ketiga adalah strategi melakukan penghematan biaya (WT1) dengan bobot 0. Hasil pengolahan horizontal tingkat tiga untuk kriteria memperluas pangsa pasar menunjukkan bahwa prioritas pertama strategi yang dapat diterapkan adalah aktif melakukan kegiatan promosi (WO1) dengan bobot 0. Promosi dilakukan untuk memperkenalkan produk pada konsumen yang lebih luas.158. pengembangan produk diperlukan agar mampu bersaing dengan produk sejenis. Strategi ini mendapatkan bobot sebesar 0. Oleh sebab sebab itu. Inovasi produk umumnya dapat menarik minat konsumen. aktif melakukan kegiatan promosi (WO1). Padahal promosi sangat diperlukan karena lewat promosilah konsumen dapat mengetahui keunggulan . Saat ini KUB Hurip Mandiri belum melakukan kegiatan promosi secara aktif. Strategi ini menjadi strategi unggulan dalam mengatasi persaingan dalam industri abon ikan. Prioritas kedua adalah strategi melakukan pengembangan produk melalui penganekaragaman rasa dan kemasan (SO2).162. Urutan strategi selanjutnya dalam upaya menerapkan strategi pengembangan usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri adalah strategi mengoptimalkan volume produksi (WO2). dan memperluas jaringan distribusi dan pemasaran (SO1). Penghematan biaya dapat menurunkan total biaya produksi.127 perusahaan lebih unggul dari pesaingnya.

Prioritas ketiga adalah strategi meningkatkan kualitas produk dan mutu pelayanan kepada konsumen serta pemasok (ST1) dengan bobot sebesar 0. strategi meningkatkan kualitas produk dan mutu pelayanan kepada konsumen serta pemasok (ST1) menjadi prioritas pertama.128 produk yang dijual. surat kabar. Kegiatan promosi sekarang ini dapat lebih mudah dilakukan kerena telah adanya kemajuan teknologi. Jaringan distribusi dan pemasaran menjadi hal yang penting dalam upaya memperluas pangsa pasar karena melalui saluran ini produk dapat sampai ke tangan konsumen. penghematan biaya (WT1).241. dan internet. radio. begitu pula dengan pemasok. Kriteria meningkatkan penjualan dapat tercapai .268. Strategi ini mendapatkan bobot sebesar 0.181. Berdasarkan pengolahan horizontal tingkat tiga dalam kriteria meningkatkan penjualan. Media yang dapat dipakai oleh KUB Hurip Mandiri adalah brosur. Promosi dan jaringan distribusi serta pemasaran yang luas tidak akan berarti jika tidak diimbangi dengan kualitas produk yang dijual. dan mengoptimalkan volume produksi (WO2). televisi. strategi melakukan pengembangan produk melalui penganekaragaman rasa dan kemasan (SO2). peningkatan kualitas dan pelayanan menjadi hal berikutnya yang perlu diperhatikan. Prioritas kedua adalah strategi memperluas jaringan distribusi dan pemasaran (SO1). Urutan strategi selanjutnya dalam upaya menerapkan strategi pengembangan usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri adalah strategi meningkatkan kualitas sumber daya manusia dalam kemampuan manajemen (WT2). Strategi tersebut mendapatkan bobot sebesar 0. Oleh sebab itu. Konsumen tidak akan puas jika kualitas produk dan mutu pelayanan yang diberikan buruk. Distributor tetap sangat diperlukan untuk melaksanakan strategi ini.

198.129. Hubungan baik itu diperlukan agar pemasok senantiasa memberikan pasokan bahan baku kepada KUB Hurip Mandiri. Oleh sebab itu. KUB Hurip Mandiri harus senantiasa meningkatkan hal tersebut. Kualitas produk yang baik dan mutu pelayanan yang prima menjadikan konsumen loyal terhadap produk yang dijual oleh suatu perusahaan. dan memperluas jaringan distribusi dan pemasaran (SO1). Harga yang lebih rendah dapat menarik konsumen untuk meningkatkan pembeliannya sehingga total penjualan abon ikan KUB Hurip Mandiri dapat meningkat.129 dengan strategi prioritas pertama. Penghematan biaya sehingga tercapai efisiensi dapat menurunkan total biaya produksi. mengoptimalkan volume produksi (WO2). Urutan strategi selanjutnya dalam upaya menerapkan strategi pengembangan usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri adalah strategi aktif melakukan kegiatan promosi (WO1). pengembangan produk diperlukan agar mampu meningkatkan penjualan. Penurunan biaya produksi memungkinkan KUB Hurip Mandiri dapat menurunkan harga produknya. . KUB Hurip Mandiri harus menjaga hubungan baik dengan pemasok mengingat bahan baku utama usaha abon ikan tidak pasokannya tidak selalu kontinyu baik kuantitas maupun kualitas. Inovasi produk umumnya dapat menarik minat konsumen. Prioritas strategi ketiga adalah melakukan penghematan biaya (WT1) dengan bobot 0. Strategi ini mendapatkan bobot sebesar 0. meningkatkan kualitas sumber daya manusia dalam kemampuan manajemen (WT2). Mutu pelayanan terhadap pemasok juga menjadi hal yang penting. Prioritas strategi kedua adalah melakukan pengembangan produk melalui penganekaragaman rasa dan kemasan (SO2).

2 Analisis Hasil Pengolahan Vertikal Pengolahan vertikal dilakukan untuk mengetahui prioritas secara menyeluruh setiap elemen pada tingkat tertentu terhadap fokus utama hirarki. 7.01 Rasio Inkonsistensi Sumber: Data Primer (diolah) 7. Hasil pengolahan vertikal terhadap alternatif strategi dapat dilihat pada Tabel 31.2. Hasil Pengolahan Vertikal Elemen Kriteria Strategi Bobot Gabungan Prioritas Kriteria Strategi 0.3.350. Kriteria memenangkan persaingan menjadi prioritas ketiga dengan bobot 0. Hasil pengolahan menunjukkan bahwa kriteria strategi yang menjadi prioritas utama adalah memperluas pangsa pasar dengan bobot 0.1 Hasil Pengolahan Vertikal Elemen Strategi Tabel 30 menunjukkan hasil pengolahan vertikal elemen kriteria strategi.3.100 3 Memenangkan persaingan 0. Hasil pengolahan vertikal elemen kriteria strategi tersebut telah memenuhi syarat rasio inkonsistensi sebesar ≤ 10 persen. Pengolahan vertikal dilakukan setelah matriks pendapat individu diolah menjadi matriks pendapat gabungan secara horizontal dan telah memenuhi persyaratan inkonsistensi yaitu ≤ 10 persen.100.2. Prioritas berikutnya adalah kriteria meningkatkan penjualan dengan bobot 0.550. . Tabel 30.550 1 Memperluas pangsa pasar 0.350 2 Meningkatkan penjualan 0.2 Hasil Pengolahan Vertikal Elemen Alternatif Strategi Pengolahan vertikal terhadap alternatif strategi dilakukan untuk mengetahui prioritas menyeluruh masing-masing alternatif kriteria strategi pada tingkat tiga terhadap sasaran utama (fokus) hirarki yang terdapat pada tingkat satu.3.130 7.

Konsumen tidak akan mengetahui adanya produk yang berkualitas apabila tidak dilakukan promosi. Prioritas ketiga adalah memperluas jaringan distribusi dan pemasaran (SO1). Prioritas strategi selanjutnya adalah strategi penghematan .204 1 WT1 0. Tabel 31.108 5 WT2 0. Hasil Pengolahan Vertikal Elemen Alternatif Strategi Alternatif Strategi Bobot Prioritas SO1 0. Kualitas produk dan mutu pelayanan menjadi prioritas utama karena hal inilah yang menjadi perhatian konsumen.03 Sumber: Data Primer (diolah) Prioritas kedua adalah strategi aktif melakukan kegiatan promosi melalui media cetak dan elektronik (WO1). KUB Hurip Mandiri perlu melakukan kegiatan promosi secara aktif untuk memperkenalkan produknya. Prioritas keempat adalah pengembangan produk melalui penganekaragaman rasa dan kemasan (SO2).084 7 ST1 0.131 Hasil pengolahan vertikal terhadap alternatif strategi menunjukkan bahwa prioritas utama dalam mengembangkan usaha adalah dengan melakukan strategi meningkatkan kualitas produk dan mutu pelayanan kepada konsumen serta pemasok (ST1). Pemasok sebagai pihak yang menjadi peyedia bahan baku utama juga perlu selalu diperhatikan.203 2 WO2 0.175 3 SO2 0.121 4 WO1 0.105 6 Rasio Inkonsistensi 0. Kegiatan promosi sering kali memegang peranan penting dalam kegiatan pemasaran perusahaan. Berbagai strategi yang dilakukan tidak akan berarti jika produk yang ditawarkan tidak sesuai dengan standar kualitas yang diinginkan konsumen.

084) ST1 (0.000) Memperluas pangsa pasar (0.105) Gambar 11. Prioritas Alternatif strategi yang yang dipilih adalah strategi meningkatkan kualitas produk dan mutu pelayanan kepada konsumen serta pemasok (ST1)..203) WO2 (0.108) WT2 (0.550) Memenangkan persaingan (0.121) WO1 (0. Gambar tersebut dapat merangkum hasil dari metode PHA. meningkatkan kualitas sumber daya manusia dalam kemampuan manajemen (WT2).204) WT1 (0. .175) SO2 (0. Kriteria strategi yang menjadi prioritas dalam pengembangan usaha adalah kriteria memperluas pangsa pasar.100) Meningkatkan penjualan (0.350) Tingkat 3: Alternatif Strategis SO1 (0. Tingkat 1 : Fokus Tingkat 2: Kriteria Strategi Strategi Utama Pengembangan Usaha (1.132 biaya (WT1). dan mengoptimalkan volume produksi (WO). Model Struktur Hirarki Strategi Pengembangan Usaha Dilengkapi Bobot Hasil PHA Gambar 11 menunjukkan hirarki yang telah dilengkapi bobot hasil pengolahan vertikal.

Kekuatan yang dimiliki oleh KUB Hurip Mandiri diantaranya lokasi perusahaan strategis. Peluang yang dihadapi oleh usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri diantaranya adanya dukungan Pemda Sukabumi dalam pengembangan UKM di Sukabumi. ancaman masuknya pendatang baru cukup besar. adanya kenaikan harga BBM. Peluang utama yang dihadapi oleh KUB Hurip Mandiri adalah dukungan Pemda Sukabumi dalam pengembangan UKM di Sukabumi. perkembangan teknologi yang semakin maju.. Ancaman utama yang dihadapi oleh KUB Hurip Mandiri adalah ketidaktersediaan bahan baku karena perubahan musim. ketidaktersediaan bahan baku karena perubahan musim. adanya loyalitas pelanggan.1 Kesimpulan Berdasarkan pembahasan yang telah dilakukan. maka dapat ditarik kesimpulan sebagai berikut ini: 3. Ancaman yang dihadapi oleh usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri adalah tingkat persaingan industri yang semakin tinggi. adanya produk substitusi. pengalaman perusahaan selama 14 tahun. dan daya beli pelanggan menurun. rasa dan tekstur produk yang baik. Faktor-faktor lingkungan internal yang dihadapi oleh KUB Hurip Mandiri terdiri atas kekuatan dan kelemahan. adanya labelisasi kemasan. dan adanya peluang ekspansi pemasaran. adanya hubungan kekeluargaan dan kerja sama yang kuat. Faktor-faktor lingkungan eksternal yang dihadapi oleh KUB Hurip Mandiri terdiri atas peluang dan ancaman. dan telah ada pembagian tugas (job .133 BAB VIII KESIMPULAN DAN SARAN 8.

teknologi yang masih sederhana. Kelemahan yang dimiliki yaitu sumber dana yang terbatas. mengoptimalkan volume produksi. 5. Strategi intensif atau integratif dapat menjadi strategi paling sesuai untuk usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri. melakukan penghematan biaya. distribusi produk belum luas. meningkatkan kualitas produk dan mutu pelayanan kepada konsumen dan pemasok. Kekuatan utama yang dimiliki oleh KUB Hurip Mandiri diantaranya rasa dan tekstur produk yang baik. kapasitas produksi belum optimal.134 description). dan 3) memperluas jaringan distribusi dan pemasaran. Hasil pengolahan PHA diperoleh prioritas alternatif strategi pengembangan usaha abon ikan yaitu strategi: 1) meningkatkan kualitas produk dan mutu pelayanan kepada konsumen serta pemasok. Kualitas sumber daya manusia masih rendah. melakukan pengembangan produk melalui penganekaragaman rasa dan kemasan. Hasil Matris IE menunjukkan posisi KUB Hurip Mandiri di kuadran II yang memberikan rekomendasi untuk tumbuh dan berkembang. 2) aktif melakukan kegiatan promosi. Kelemahan utama yang dimiliki oleh KUB Hurip Mandiri adalah kurangnya promosi produk dan sumber dana yang terbatas. . Matriks SWOT menghasilkan tujuh alternatif strategi yaitu memperluas jaringan distribusi dan pemasaran. dan kurangnya promosi produk. 4. aktif melakukan kegiatan promosi. dan meningkatkan kualitas sumber daya manusia dalam kemampuan manajemen.

KUB hurip Mandiri sebaiknya lebih aktif melakukan kegiatan promosi untuk memperkenalkan produknya ke konsumen yang lebih luas. KUB Hurip Mandiri perlu memanfaatkan jenis ikan yang lain (selain marlin) untuk diolah menjadi abon ikan. Pelayanan ini dapat berupa ketepatan pembayaran dan keramahan dalam melakukan transaksi. Kegiatan promosi sebaiknya lebih banyak dilakukan atas inisiatif sendiri agar kegiatan pemasaran dapat lebih efektif. KUB Hurip Mandiri perlu senantiasa mempertahankan bahkan meningkatkan kualitas produknya. 2. 4. Hal ini dilakukan untuk menjaga kontinyuitas produksi. KUB Hurip Mandiri perlu senantiasa menjaga hubungan baik dan pelayanan dengan pemasok karena pemasok memiliki kekuatan tawar lebih besar. 5.2 Saran 1. Namun. . KUB Hurip Mandiri memiliki kekuatan dalam rasa dan tekstur produk yang dianggap sudah baik. KUB Hurip Mandiri sebaiknya mulai melakukan pencatatan seluruh transaksi yang dilakukan. informasi tersebut perlu disampaikan terlebih dahulu pada konsumen. 3. Pihak KUB Hurip Mandiri dapat memanfaatkan hasil penelitian tentang perilaku konsumen abon ikan KUB Hurip yang telah dilakukan untuk mengetahui preferensi konsumen. Hal ini perlu dilakukan agar kinerja perusahaan dapat dinilai lebih tepat dan dapat mempermudah dalam perhitungan keuangan perusahaan.135 8. Ancaman utama yang dihadapi oleh usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri adalah ketidaktersediaan bahan baku utama kerena perubahan musim.

depkop. Berdayakan UMKM Atasi Pengangguran. RPJM 2006-2010. E. 2001. . http://www.id/ [25 November 2007] Anonim. Jurnal Manajemen & Kewirausahaan 3: 1 . 2006. http://www. 1991. Yogyakarta: Penerbit Kanisius Anonim.S.http://id.H.R. 23 Januari 2007. Rapat Koordinasi Nasional (Rakornas) Departemen Kelautan Dan Perikanan Tahun 2007. Glendoh S. [1Februari 2008] David F. http://www. 2006. http://www. E dan Liviawaty. Jurnal KUKM Edisi April 2007:9 Dirgantoro.dkp.go. 2007. 2002. Laporan Akuntabilitas dan Kinerja Departemen Kelautan dan Perikanan. Herawati E. Edisi Kedua. Jakarta: Grasindo. W. 1991. Pengawetan dan Pengolahan Ikan. Konsep.go.wikipedia. Kenali Marin dari Siripnya.id/ . Pembinaan dan Pengembangan Usaha Kecil.go.13 Glueck. 2006.R. 2001. 2006. Jakarta: Salemba Empat.2008. Jurnal KUKM Edisi April 2007:3 Deputi Pembiayaan Kemenegkop dan UKM.dkp.kabupatensukabumi. 2006.136 DAFTAR PUSTAKA Afrianto. Statistik Usaha Kecil Dan Menengah 2005-2006.go. http://bappeda. F dan Jauch. Departemen Kelautan dan Perikanan. Pembiayaan Bagi Perempuan Wirausaha. Manajemen Stratejik Teori. 2007. Manajemen Strategis dan Kebijakan Perusahaan.com [13 mei 2008] Anonim. Jurnal Penelitian dan Pengembangan Pertanian Vol 21 No 3.ristek.sinarharapan. 2002. L. [6 Desember 2007] Departemen Koperasi dan UKM. http://www. C.org/wiki/Tuna [13 Mei 2008] BAPPEDA. Jakarta: Erlangga.id/ [6 Desember 2007] _______________________________. Abon ikan (Tentang Pengolahan Pangan). dan Implementasi. Pengolahan Ikan Secara Tradisional: Prospek dan Peluang Pengembangan. Manajemen Strategis: Konsep.id/ [18 November 2007] __________________________.id.go.

Fakultas Pertanian.A dan Robinson R. Pengembangan Kelembagaan Pedesaan untuk Agroindustri. Jilid Satu. 2002.com/ [25 November 2007] Diminati.id/index. 2004. Jurnal Natur Indonesia III (2): 178– 184 Mashuri F. 2001. R. Purwanti P. Jakarta [skripsi].E. Maspiyati. Jakarta: Ghalia Indonesia. Visi Pembangunan Pertanian.137 Hubeis M. http://www.H. Bogor: IPB Pres. 2006. Strategi Bersaing: Teknik Menganalisa Industri dan Pesaing. Pearce J. Fakultas Pertanian. H.M. Menuju Industri Kecil Profesional di Era Globalisasi Melalui Pemberdayaan Manajemen Industri. 1995. Institut Pertanian Bogor. Pengendalian. Strategi Pengembangan Usaha Ekspor Udang Beku PT Timur Jaya CU IV.pikiranrakyat. Seri Manajemen No 134 Jakarta: PT Pustaka Binaman Pressindo Sa’id. 2003. Manajemen Agribisnis. M.B. Jakarta. Nasution. Erlangga.asosiasipoliteknik. 2001. Strategi Pengembangan Usaha Industri Kecil Tape Bondowoso [skipsi]. Tambunan.or. Perbaikan Teknologi Pengolahan Abon Ikan Tuna Melalui Sistem Penggorengan Mekanik dalam Rangka Peningkatan Produktivitas dan Pendapatan Usaha Abon Ikan. Bandung: Yayasan AKATIGA. Jakarta: Penebar Swadaya Leksono. Muara Baru. Sjaifudian H. 2002. Studi Mutu Dan Penerimaan Konsumen Terhadap Abon Ikan. 1999. 2005. A. Solahudin. Institut Pertanian Bogor.G dan Intan. Pengambilan Keputusan Bagi Para Pemimpin: Proses hirarki Analitik untuk Pengambilan Keputusan dalam Situasi yang Kompleks. Bogor. Strategi dan Agenda Pengembangan Usaha Kecil. Strategi Industrialisasi Berbasis Usaha Kecil dan Menengah. Bogor. Bogor: IPB Press. T. 1993. Bogor. Junianto. Marsis. Teknik Penanganan Ikan. IPB Press. . Setijawati D. S. T dan Syahrul. Haryadi D. 1997. Manajemen Strategik: Formulasi. 27 Februari 2006. Tambunan M. S. Implementasi. Qoid A. Bogor: IPB Pres. 1997.php?module=aspi_jurnal&func=di splay&jurnal_id=62 [1 Februari 208] Saaty. Abon Cisolok http://www. Jakarta: Binarupa Aksara Porter. 1987.

Institut Pertanian Bogor. Fakultas Pertanian. Bogor. Y. Bogor. Bogor. A. 2003. Yulia. Eksploitasi Terhadap Pengusaha Kecil Melalui Rantai Hulu Hilir. Sekolah Pascasarjana. Jawa Barat [skripsi]. 2004. Kajian Preferensi dan Strategi Pengembangan Produk Abon Ikan di Kotamadya Banda Aceh [tesis]. Yusriana. Preferensi Konsumen terhadap Pengembangan Produk abon Ikan KUB Hurip Mandiri [skripsi]. Widyaningrum N. . Fakultas Pertanian. Analisis Strategi pengembangan Usaha Rajungan di PT Muara Bhari Internasional Kabupaten Cirebon. 2006. Jurnal Analisis Sosial 8: 1-28 Wijaya. Bogor. Institut Pertanian Bogor. 2007.138 Tresnaprihandini. Institut Pertanian Bogor. 2006. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Formulasi Strategi Pengembangan Usaha Kerupuk Udang dan Ikan pada Perusahaan ”Candramawa” di Kabupaten Indramayu [skripsi].

139 .

indo. Meranti.140 Telp PROGRAM STUDI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN-INSTITUT PERTANIAN BOGOR Jl. Bogor 16680 (0251) 629354. 629350.id KUESIONER PENELITIAN Analisis Lingkungan Internal dan Lingkungan Eksternal Usaha Abon Ikan Kecamatan Cisolok Kabupaten Sukabumi Dalam rangka penelitian untuk penulisan skripsi dengan judul: STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA ABON IKAN PADA KUB HURIP MANDIRI KECAMATAN CISOLOK KABUPATEN SUKABUMI Oleh: RINI ARIANI AMIR A14104090 PROGRAM STUDI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008 . Kampus IPB Darmaga.net. 629352 Email : pertaipb@bogor. Fax.

jika faktor tersebut kuat dibandingkan dengan pesaing Nilai 2.141 Lampiran 1 Kuesioner untuk Matriks IFE dan EFE Nama Responden Jabatan No Responden : ……………… : ……………… : ……………… Kuesioner Pemberian Nilai Peringkat (Rating) I. Penentuan nilai rating didasarkan pada keterangan berikut ini: Nilai 4. Pemberian Nilai Peringkat (Rating) Terhadap Kekuatan dan Kelemahan Petunjuk Pengisian: 1. jika faktor tersebut sangat lemah dibandingkan dengan pesaing . jika faktor tersebut lemah dibandingkan dengan pesaing Nilai 1. jika faktor tersebut sangat kuat dibandingkan dengan pesaing Nilai 3. tentukan nilai peringkat atau rating terhadap kekuatan usaha dibandingkan dengan pesaing (usaha sejenis) berikut ini dengan cara memberikan tanda ( √ ) pada kolom yang tersedia. 2.

Adanya loyalitas konsumen F. Distribusi produk belum luas D. Adanya labelisasi kemasan D.Kurangnya promosi produk 1 2 3 4 II. Pemberian Nilai Peringkat (Rating) terhadap Peluang Petunjuk Pengisian 1. Rasa dan kualitas produk yang mempunyai ciri khas C. Penentuan nilai rating didasarkan pada keterangan berikut: Nilai 4. Teknologi yang masih sederhana C. Telah ada pembagian tugas (job description) 1 2 3 4 Faktor-Faktor Kunci Kelemahan A. Tentukan nilai peringkat atau rating didasarkan pada kemampuan perusahaan dalam meraih peluang yang ada berikut ini dengan cara memberikan tanda ( √ ) pada kolom yang tersedia 2. jika perusahaan mempunyai kemampuan yang baik dalam merespon peluang yang ada Nilai 2.Adanya hubungan kekeluargaan dan kerjasama yang kuat G. jika perusahaan mempunyai kemampuan yang cukup dalam merespon peluang yang ada Nilai 1. Kualitas sumber daya manusia masih rendah E.142 Faktor-Faktor Kunci Kekuatan A. jika perusahaan mempunyai kemampuan yang sangat baik dalam merespon peluang yang ada Nilai 3. Lokasi perusahaan strategis B. jika perusahaan mempunyai kemampuan yang tidak baik dalam merespon peluang yang ada . Sumber dana yang terbatas B. Pengalaman perusahaan selama 14 tahun E. Kapasitas produksi belum optimal F.

Ancaman masuknya pendatang baru cukup besar D. Adanya peluang ekspansi pemasaran 4 3 2 1 III Pemberian Nilai Peringkat (Rating) terhadap Ancaman Petunjuk Pengisian 1. Tentukan nilai peringkat atau rating didasarkan pada kemampuan perusahaan dalam meraih peluang yang ada berikut ini dengan cara memberikan tanda ( √ ) pada kolom yang tersedia 2. jika perusahaan mempunyai kemampuan yang sangat baik dalam merespon ancaman yang ada Nilai 3.143 Faktor-Faktor Kunci Peluang A. Adanya Kenaikan harga BBM C. Penentuan nilai rating didasarkan pada keterangan berikut: Nilai 4. Adanya produk substitusi F. Ketidaktersediaan bahan baku karena perubahan musim E. Dukungan Pemda Sukabumi dalam pengembangan UKM di Sukabumi C. jika perusahaan mempunyai kemampuan yang cukup dalam merespon ancaman yang ada Nilai 1. jika perusahaan mempunyai kemampuan yang tidak baik dalam merespon ancaman yang ada Faktor-Faktor Kunci Ancaman A. Tingkat persaingan industri yang semakin tinggi B. Daya beli pelanggan menurun 4 3 2 1 . jika perusahaan mempunyai kemampuan yang baik dalam merespon ancaman yang ada Nilai 2. Perkembangan teknologi yang semakin maju D.

dan 3. Petunjuk Pengisian: 1. Untuk menentukan bobot setiap variabel digunakan nilai 1. 2. Kelemahan. 2. Pembobotan Terhadap Kekuatan. Peluang. Cara membaca perbandingan dimulai dari variabel pada baris 1 (huruf cetak miring) terhadap kolom satu (huruf cetak tebal) dan harus konsisten. dan ancaman. Nilai 1 = jika indikator (variabel) horisontal kurang penting dari indikator vertikal Nilai 2 = jika indikator (variabel) horisontal sama penting dibandingkan dengan indikator vertikal Nilai 3 = jika indikator (variabel) horisontal lebih penting dari indikator vertikal .144 Kuesioner Pemberian Bobot I. Pemberian nilai didasarkan pada perbandingan berpasangan antara dua faktor secara relatif berdasarkan kepentingan atau pengaruhnya terhadap usaha.

Telah ada pembagian tugas (job description) H.Kurangnya promosi produk Total 1. Kapasitas produksi belum optimal M. Pengalaman perusahaan selama 14 tahun E. Kualitas sumber daya manusia masih rendah L.000 A B C D E F G H I J K L M Bobot 145 .Rasa dan kualitas produk yang mempunyai ciri khas C. Teknologi yang masih sederhana J.145 Kuesioner Pembobotan untuk Kekuatan dan Kelemahan Faktor-Faktor Kunci Internal A. Distribusi produk belum luas K. Adanya labelisasi kemasan D. Lokasi perusahaan strategis B. Sumber dana yang terbatas I. Adanya loyalitas konsumen F.Adanya hubungan kekeluargaan dan kerjasama yang kuat G.

Adanya peluang ekspansi pemasaran D. Ancaman masuknya pendatang baru cukup besar G.000 A B C D E F G H I Total Bobot 146 . Daya beli pelanggan menurun Total 1.146 Kuesioner Pembobotan terhadap Peluang dan Ancaman Faktor-Faktor Kunci Eksternal A. Perkembangan teknologi yang semakin maju C. Adanya Kenaikan harga BBM F. Dukungan Pemda Sukabumi dalam pengembangan UKM di Sukabumi B. Tingkat persaingan industri yang semakin tinggi E. Ketidaktersediaan bahan baku karena perubahan musim H. Adanya produk substitusi I.

Misalnya pada kasus A dibndingkan dengan B. 4. sebaliknya (B sangat lebih penting dibanding A) bila A mutlak lebih penting dibanding B = 9. Sebaliknya (B mutlak lebih penting dibanding A) = 1/9 Nilai skala banding genap (2. maka nilai skala pembandingan yang diberikan adalah antara 3 dan 5. Meningkatkan Penjualan Bandingkan seberapa besar tingkat kepentingan masing-masing kriteria tersebut yang paling sesuai bagi pemilihan strategi pengembangan usaha. Sebaliknya (B sedikit lebih penting dibanding A) = 1/3 = 5. 1/4. Milai a sedikit lebih penting hingga jelas lebih penting dibandingkan B. diberikan untuk nilai skala pembanding yang nilainya berada di antara dua nilai pembanding ganjil yang berurutan atau bila kompromi dibutuhkan. Mengatasi persaingan dibandingkan dengan memperluas pangsa pasar Mengatasi persaingan dibandingkan dengan meningkatkan penjualan Memperluas pangsa pasar dibandingkan dengan meningkatkan penjualan . 8 atau 1/2. yaitu 4 (atau bernilai 1/4 bila sebaliknya) Instruksi Tahap I Dalam memilih strategi pengembangan usaha yang sesuai bagi usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri terdapat beberapa kriteria yang harus dipertimbangkan. yaitu: 1. 1/6. Mengatasi persaingan 2. Sebaliknya (B lebih penting dibanding A) = 1/5 = 1/7 Bila A sangat lebih penting dibanding B = 7. Memperluas pangsa pasar 3. 1/8.147 Lampiran 2 Kuesioner untuk PHA Identitas responden Nama Pekerjaan/jabatan Nomor Responden : : : Petunjuk Nilai Skala Banding Bila A sama penting dengan B Bila A sedikit lebih penting dibanding Bila A lebih penting dibanding B =1 B = 3. 6.

yaitu 4 (atau bernilai 1/4 bila sebaliknya) Instruksi Tahap II Bandingkan besarnya tingkat kepentingan diantara alternatif strategi dalam kaitannya dengan kriteria mengatasi persaingan. 1/8.148 Petunjuk Nilai Skala Banding Bila A sama penting dengan B Bila A sedikit lebih penting dibanding Bila A lebih penting dibanding B =1 B = 3. 4. Sebaliknya (B lebih penting dibanding A) = 1/5 = 1/7 Bila A sangat lebih penting dibanding B = 7. Sebaliknya (B sedikit lebih penting dibanding A) = 1/3 = 5. sebaliknya (B sangat lebih penting dibanding A) bila A mutlak lebih penting dibanding B = 9. diberikan untuk nilai skala pembanding yang nilainya berada di antara dua nilai pembanding ganjil yang berurutan atau bila kompromi dibutuhkan. Misalnya pada kasus A dibndingkan dengan B. 1/4. Milai a sedikit lebih penting hingga jelas lebih penting dibandingkan B. maka nilai skala pembandingan yang diberikan adalah antara 3 dan 5. SO1 dibandingkan dengan SO2 SO1 dibandingkan dengan WO1 SO1 dibandingkan dengan WO2 SO1 dibandingkan dengan ST1 SO1 dibandingkan dengan WT1 SO1 dibandingkan dengan WT2 SO2 dibandingkan dengan WO1 SO2 dibandingkan dengan WO2 SO2 dibandingkan dengan ST1 SO2 dibandingkan dengan WT1 SO2 dibandingkan dengan WT2 WO1 dibandingkan dengan WO2 WO1 dibandingkan dengan ST1 WO1 dibandingkan dengan WT1 WO1 dibandingkan dengan WT2 WO2 dibandingkan dengan ST1 WO2 dibandingkan dengan WT1 WO2 dibandingkan dengan WT2 ST1 dibandingkan dengan WT1 ST1 dibandingkan dengan WT2 WT1 dibandingkan dengan WT2 . 1/6. 8 atau 1/2. 6. Sebaliknya (B mutlak lebih penting dibanding A) = 1/9 Nilai skala banding genap (2.

149

Petunjuk Nilai Skala Banding Bila A sama penting dengan B Bila A sedikit lebih penting dibanding Bila A lebih penting dibanding B =1 B = 3; Sebaliknya (B sedikit lebih penting dibanding A) = 1/3 = 5; Sebaliknya (B lebih penting dibanding A) = 1/5 = 1/7

Bila A sangat lebih penting dibanding B = 7; sebaliknya (B sangat lebih penting dibanding A)

bila A mutlak lebih penting dibanding B = 9; Sebaliknya (B mutlak lebih penting dibanding A) = 1/9 Nilai skala banding genap (2, 4, 6, 8 atau 1/2, 1/4, 1/6, 1/8, diberikan untuk nilai skala pembanding yang nilainya berada di antara dua nilai pembanding ganjil yang berurutan atau bila kompromi dibutuhkan. Misalnya pada kasus A dibndingkan dengan B, Milai a sedikit lebih penting hingga jelas lebih penting dibandingkan B, maka nilai skala pembandingan yang diberikan adalah antara 3 dan 5, yaitu 4 (atau bernilai 1/4 bila sebaliknya)

Instruksi Tahap II Bandingkan besarnya tingkat kepentingan diantara alternatif strategi dalam kaitannya dengan kriteria memperluas pangsa pasar. SO1 dibandingkan dengan SO2 SO1 dibandingkan dengan WO1 SO1 dibandingkan dengan WO2 SO1 dibandingkan dengan ST1 SO1 dibandingkan dengan WT1 SO1 dibandingkan dengan WT2 SO2 dibandingkan dengan WO1 SO2 dibandingkan dengan WO2 SO2 dibandingkan dengan ST1 SO2 dibandingkan dengan WT1 SO2 dibandingkan dengan WT2 WO1 dibandingkan dengan WO2 WO1 dibandingkan dengan ST1 WO1 dibandingkan dengan WT1 WO1 dibandingkan dengan WT2 WO2 dibandingkan dengan ST1 WO2 dibandingkan dengan WT1 WO2 dibandingkan dengan WT2 ST1 dibandingkan dengan WT1 ST1 dibandingkan dengan WT2 WT1 dibandingkan dengan WT2

150

Petunjuk Nilai Skala Banding Bila A sama penting dengan B Bila A sedikit lebih penting dibanding Bila A lebih penting dibanding B =1 B = 3; Sebaliknya (B sedikit lebih penting dibanding A) = 1/3 = 5; Sebaliknya (B lebih penting dibanding A) = 1/5 = 1/7

Bila A sangat lebih penting dibanding B = 7; sebaliknya (B sangat lebih penting dibanding A)

bila A mutlak lebih penting dibanding B = 9; Sebaliknya (B mutlak lebih penting dibanding A) = 1/9 Nilai skala banding genap (2, 4, 6, 8 atau 1/2, 1/4, 1/6, 1/8, diberikan untuk nilai skala pembanding yang nilainya berada di antara dua nilai pembanding ganjil yang berurutan atau bila kompromi dibutuhkan. Misalnya pada kasus A dibndingkan dengan B, Milai a sedikit lebih penting hingga jelas lebih penting dibandingkan B, maka nilai skala pembandingan yang diberikan adalah antara 3 dan 5, yaitu 4 (atau bernilai 1/4 bila sebaliknya)

Instruksi Tahap II Bandingkan besarnya tingkat kepentingan diantara alternatif strategi dalam kaitannya dengan kriteria meningkatkan penjualan. SO1 dibandingkan dengan SO2 SO1 dibandingkan dengan WO1 SO1 dibandingkan dengan WO2 SO1 dibandingkan dengan ST1 SO1 dibandingkan dengan WT1 SO1 dibandingkan dengan WT2 SO2 dibandingkan dengan WO1 SO2 dibandingkan dengan WO2 SO2 dibandingkan dengan ST1 SO2 dibandingkan dengan WT1 SO2 dibandingkan dengan WT2 WO1 dibandingkan dengan WO2 WO1 dibandingkan dengan ST1 WO1 dibandingkan dengan WT1 WO1 dibandingkan dengan WT2 WO2 dibandingkan dengan ST1 WO2 dibandingkan dengan WT1 WO2 dibandingkan dengan WT2 ST1 dibandingkan dengan WT1 ST1 dibandingkan dengan WT2 WT1 dibandingkan dengan WT2

151

Keterangan: Strategi SO1 = Memperluas jaringan distribusi dan pemasaran Strategi SO2 = Melakukan pengembangan produk melalui penganekaragaman kemasan. Strategi WO1 = Melakukan kegiatan promosi Strategi WO2 = Mengoptimalkan volume produksi Strategi ST1 = Meningkatkan kualitas produk dan mutu pelayanan kepada konsumen serta pemasok Strategi WT1 = Melakukan penghematan biaya. Strategi WT2 = Meningkatkan kualitas sumber daya manusia dalam kemampuan manajemen

152 Model Name: AHP KUB HURIP Priorities with respect to: Goal: Strategi Pengembangan Usaha Combined Mengatasi Persaingan Memperluas Pangsa Pasar Meningkatkan Penjualan Inconsistency = 0.01 with 0 missing judgments.550 . .350 .100 .

204 .153 Model Name: AHP KUB HURIP Synthesis: Summary Synthesis with respect to: Goal: Strategi Pengembangan Usaha Overall Inconsistency = .121 .175 .108 .203 .03 SO1 SO2 WO1 WO2 ST1 WT1 WT2 .084 .105 .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful