P. 1
Perencanaan-Strategik

Perencanaan-Strategik

|Views: 28|Likes:
Published by Candra Kadarisman
Mata kuliah SPM
Mata kuliah SPM

More info:

Categories:Types, School Work
Published by: Candra Kadarisman on Mar 14, 2013
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOCX, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

09/20/2013

pdf

text

original

MAKALAH MANAJEMEN

STRATEGIC PLANNING

Oleh: Kelompok V M. Tri Sutrisno Ali Shodikin Fernandi Kristiawan Reza Faisal Akbar N Anugrah Oki Nurestu Febrian M. Nur Hakim Ihsanudin Arif Supriyono 111 3111 111 3111 054 111 3111 084 111 3111 006 111 3111 111 3111 111 3111 111 3111

D3 AKUNTANSI UNIVERSITAS TEKNOLOGI YOGYAKARTA 2011

Strategic Planning KATA PENGANTAR ii

Alhamdulillah, puji syukur penulis panjatkan ke hadirat Allah SWT yang telah memberikan kesehatan jasmani dan rohani kepada penulis sehingga bisa menyusun tugas mata kuliah manajemen. Selain untuk memenuhi salah satu tugas mata kuliah, makalah ini disusun guna mempelajari tentang strategic planning atau perencanaan strategik. Saran dan kritik yang sifatnya membangun senantiasa penulis terima dengan tangan terbuka. Semoga makalah ini bermanfaat, amin.

Yogyakarta, Februari 2012

Penulis,

ii

........................................................................................................... 2 Hubungan Perencanaan Dengan Fungsi Lain.................................................................................................................................................. 2 Rencana Operasional . 2 PEMBAHASAN ........................................................ 5 Mengatasi Hambatan Perencanaan Efektif ........................................................................................ 3 Karakteristik dari Perencanaan Strategis .................................................. 16 BAB 3 ....................................................................................................... Perumusan Masalah ..................................................................................... 15 Kriteria Penilaian Efektivitas Rencana ................ 1 BAB 2 ..................................... 7 Proses Perencanaan Strategik ............................................. 19 iii .............................................................................................................................................. Maksud dan Tujuan ............................. Latar Belakang ................................................................................................................................................................................................................................................................... 14 Berbagai cara mengatasi hambatan-hambatan............................................................................................ iii BAB 1 .............................................................................................................. 9 Berbagai Kebaikan dan Kelemahan Perencanaan Strategik ............................................................................................................................................................................................................................................................... 18 PENUTUP........................................................ 1 PENDAHULUAN .............. 2 Alasan Perlunya Perencanaan ......................................................................................................................................................................................................................................Strategic Planning DAFTAR ISI iii KATA PENGANTAR ....................................................... ii DAFTAR ISI........................................................................................................................................... Manfaat ....................................................................................................... 13 Hambatan Hambatan Perencanaan Efektif ................................................................................................................. 1 A................................................................................................................ 2 Perencanaan Strategik ................................................................................................................................................................................................. 6 Management by Objectives (MBO) . 1 D....................................................... 1 C..................................................... ................... 18 KESIMPULAN .............................................................................................................................................. 1 B......................................................................................................................................................... 18 DAFTAR PUSTAKA ......................................................................................................................................................

D. 2. program penjualan produk baru. baik perencanaan produksi. Oleh karena itu. Dalam era globalisasi ini. 4. 3.Strategic Planning 1 BAB 1 PENDAHULUAN A. 2. perencanaan harus lebih mengandalkan prosedur yang rasional dan sistematis dan bukan hanya pada intuisi dan firasat (dugaan). Perencanaan (planning) merupakan proses dasar bagi organisasi untuk memilih sasaran dan menetapkan bagaimana cara mencapainya. Menjadi referensi secara umum bagi yang mempelajarinya. Mengetahui berbagai tahapan-tahapan dalam Proses Perencanaan Strategik. maupun perencanaan anggarannya. 3. Agar mengetahui berbagai tahapan-tahapan dalam Proses Perencanaan Strategik. Proses Perencanaan Strategik 4. Kebaikan dan Kelemahan Perencanaan Strategik C. Untuk menambah pengetahuan penulis. Perencanaan merupakan tahapan paling penting dari suatu fungsi manajemen. Alasan Perlunya Perencanaan 2. B. 1 . Manfaat Manfaat dari penyusunan makalah ini adalah : 1. Mengetahui tentang Perencanaan Strategik . perencanaan rekrutmen karyawan baru. Untuk memenuhi salah satu tugas mata kuliah manajemen. Perencanaan Strategik. Maksud dan Tujuan Maksud dan tujuan dari penyusunan makalah ini adalah : 1. Latar Belakang Setiap organisasi perlu melakukan suatu perencanaan dalam setiap kegiatan organisasinya. terutama dalam menghadapi lingkungan eksternal yang berubah dinamis. Perumusan Masalah Dalam penyusunan makalah ini penulis merumuskan masalah menjadi : 1. perusahaan harus menetapkan tujuan dan sasaran yang hendak dicapai sebelum melakukan proses-proses perencanaan.

Sedangkan rencana operasional merupakan rencana yang memberikan rincian tentang bagaimana rencana strategis itu akan dilaksanakan. dinamis. perencanaan organisasi harus aktif.  Pengorganisasian (Organizing). sehingga manajemen tidak hanya bereaksi terhadap lingkungannya. berkesinambungan dan kreatif. dan berinteraksi. Perencanaan menunjukkan cara dan perkiraan bagaimana mengorganisasikan sumber daya-sumber daya organisasi untuk mencapai efektivitas paling tinggi. mempengaruhi dan memotivasi karyawan. Fungsi perencanaan dan fungsi-fungsi serta kegiatan manajerial lainnya adalah saling berhubungan. Pengawasan (controlling). Hubungan Perencanaan Dengan Fungsi Lain Perencanaan adalah fungsi yang paling dasar dari fungsi manajemen lainnya. Untuk mencapai “positive benefits” dalam bentuk meningkatnya sukses pencapaian tujuan organisasi. Untuk mencapai “protective benefits” yang dihasilkan dari pengurangan kemungkinan terjadinya kesalahan dalam pembuatan keputusan 2. 2 Ada dua alasan dasar perlunya perencanaan: 1. Pengawasan bertindak sebagai criteria penilaian pelaksanaan kerja terhadap rencana. 2 .Strategic Planning BAB 2 PEMBAHASAN Alasan Perlunya Perencanaan Salah satu maksud dibuat perencanaan adalah melihat program-program yang dipergunakan untuk meningkatkan kemungkinan pencapaian tujuan-tujuan di waktu yang akan datang. tapi lebih menjadi peserta aktif dalam dunia usaha. Perencanaan menentukan kombinasi paling baik dari sumber daya-sumber daya yang diperlukan untuk mengarahkan. Rencana strategis merupakan rencana yang dirancang untuk mencapai tujuan yang luas dari perusahaan yaitu untuk melaksanakan tugas-tugas perusahaan. Perencanaan dan pengawasan saling berhubungan erat. saling tergantung. sehingga dapat meningkatkan pengambilan keputusan yang lebih baik. Pengarahan (directing). Oleh karena itu.   Rencana Operasional Terdapat dua jenis utama dari rencana yaitu rencana strategis dan rencana operasional.

perencanaan strategis merupakan titik permulaan bagi penilaian kegiatan manajer dan organisasi. misi. Untuk proses perancanaan strategik yang berhasil. perencanaan strategik yang berhasil mungkin melibatkan team yang terdiri dari:  Direktur : memberikan kepemimpinan yang diperlukan untuk menciptakan visi. Suatu organisasi yang besar mungkin memiliki lebih dari satu orang perencana. pemahaman terhadap perencanaan strategis akan mempermudah pemahaman bentuk perencanaan lainnya. Perencanaan Strategik : memberikan koordinasi. seorang direktur mungkin menjadi koordinator perencanaan. dan menyatakan prinsip-prinsip organisasi. sementara dalam organisasi kecil. Tergantung dari ukuran organisasi. program-program strategi. Ada tiga alasan yang menunjukkan pentingnya perencanaan strategis. Rencana sekali-pakai (single-use plans). supervisor. Meskipun perencanaan strategik dimulai dari puncak. dan alat-alat untuk menggerakkan organisasi melalui proses perencanaan. Rencana tetap (standing plans). Team perencanaan yang terlibat dalam proses perencanaan strategik terdiri dari orang-orang yang memiliki tanggung jawab untuk mencapai bagian dari rencana strategik. Perencanaan strategi juga merupakan proses perencanaan jangka panjang yang disusun untuk mencapai tujuan organisasi. Perencanaan strategik merupakan suatu usaha team. serta memantau kemajuan dan hasil-hasil secara menyeluruh. penentuan strategi. para pemimpin organisasi seyogianya mencari masukan-masukan (input) dari manajer.Strategic Planning 3 Rencana operasional terdiri dari: 1. Pertama.   3 . perencanaan strategis memberikan kerangka dasar bagi perencanaan-perencanaan lainnya. dan karyawan yang mengetahui pelayanan dan pelanggan terbaik. dan ukuran dari team ini akan bervariasi tergantung pada ukuran dan kompleksitas dari organisasi. prinsip-prinsip. jadwal. dan penetapan metoda-metoda yang diperlukan untuk menjamin bahwa strategi dan kebijaksanaan telah diimplementasikan. Kedua. mendefinisikan misi. Team Manajemen Eksekutif : mereka yang memiliki pengetahuan tentang pelayanan dan area fungsional yang dapat berkontribusi mengembangkan visi lingkup organisasi. direktur harus memberikan kepemimpinan dan dukungan yang aktif. Ketiga. dikembangkan untuk mencapai tujuan khusus dan dibubarkan bila rencana ini telah selesai dilaksanakan 2. merupakan pendekatan yang telah dibakukan untuk menangani situasi yang berulang kali terjadi dan yang dapat dengan mudah diantisipasi Perencanaan Strategik Perencanaan strategic (strategic planning) adalah proses pemilihan tujuan-tujuan organisasi.

Manajer Program. dan prinsip-prinsip dari organisasi. dan menggunakan rencana-rencana strategik untuk memandu pengembangan dari anggaran operasional tahunan dan anggaran modal lainnya.   Karyawan Lini Depan (Front-line Employees) : individu yang diharapkan memiliki pengetahuan terbaik berkaitan dengan kebutuhan pelayanan pelanggan dan proses-proses kerja. misi. rencanarencana tindakan (action plans). menentapkan sasaran dan tujuan strategik dari program. mengembangkan tindakan atau strategi untuk mencapai tujuan-tujuan. menerapkan rencana-rencana tindakan. Masukan (input) dari kelompok individu yang berada di garis depan akan menjadi sangat kritis dalam pengembangan program dan subprogram. Individu-individu ini dapat membantu dalam mendefinisikan misi dan prinsipprinsip program. Manajer Sumber Daya : menganalisis dampak dari implementasi strategi potensial pada karyawan organisasi.   Manajer Tekonologi Informasi : menganalisis dampak dari implementasi strategi potensial pada sistem sumber daya informasi organisasi. dan menentukan sumber-sumber daya yang diperlukan. Manajer Keuangan atau Anggaran : menganalisis dampak fiskal dari strategik-strategik potensial. dan Supervisior : mereka yang memiliki terlibat langsung dalam program. dan juga memberikan umpan-balik (feedback) yang bernilai selama proses perencanaan. Anggota anggota Dewan dan Komisi : dapat membantu dalam mengembangkan visi. memberikan dukungan teknik. Koordinator TQM (Total Quality Management) dan/atau Dewan Kualitas (Quality Councils) : jika ditetapkan. Manajer Teknologi Informasi akan menggunakan informasi yang dikumpulkan selama proses perencanaan informasi yang dikumpulkan selama proses perencanaan strategik untuk mengembangkan rencana teknologi organisasi. dan dapat membawa proses perencanaan ke dalam tingkat program. untuk menjamin koordinasi dari perencanaan strategik dengan usaha-usaha peningkatan kualitas organisasi. tujuan (objectives). pengukuran kinerja (performance measurement).Strategic Planning  Manajer Menengah. program-program pelatihan. menetapkan dan memelihara ukuran-ukuran kinerja (performance measures). 4   Manajer Fasilitas : menganalisis dampak dari implementasi strategi-strategi potensial pada fasilitas fisik organisasi dan menggunakan rencana-rencana strategik untuk memandu pengembangan dari rencana-rencana modal dan fasilitas beserta anggarannya. berkaitan dengan: sasaran (gools).  4 . dan kebijakan manajemen sumber daya.

Jika manajemen memikirkan perencanaan jangka panjang. 1. karena merupakan adaptasi minor dari sistem pembuatan anggaran yang ada. atau mungkin juga berupa pernyataan formal yang berisi rencana spesifik mengenai bagaimana untuk sampai kea rah sana. dan para partisipan menghabiskan banyak waktu untuk mengisi formulir dan bukannya untuk memikirkan secara mendalam mengenai alternatif-alternatif dan memilih terbaik di antaranya. Proses perencanaan strategis kemudian mengambil cita-cita dan strategi yang telah ditentukan tersebut dan mengembangkan program-program yang akan melaksanakan strategi dan mencapai cita-cita tersebut secara efisien dan efektif. akan tetapi hampir semua usaha-usaha awal tersebut merupakan kegagalan. 5 Karakteristik dari Perencanaan Strategis Manajer yang paling kompeten menghabiskan waktu yang cukup lama untuk memikirkan mengenai masa depan. Perbedaannya adalah bahwa formulasi strategis merupakan proses untuk memutuskan strategi baru. sementara perencanaan strategis merupakan proses untuk memutuskan bagaimana mengimplementasikan strategi tersebut. Dalam proses formulasi strategi. Dengan berjalannya waktu. manajemen mengambil pelajaran dari pengalaman mereka. Hubungan dengan formulasi strategi Ditarik perbedaan antara dua proses manajemen. Praktik menyatakan rencana tersebut dalam dokumen atau model formal adalah luas. para staf dan bukannya manajemen lini yang melakukan hampir semua pekerjaan tersebut. 5 . Perencanaan strategis adalah proses memutuskan program-program yang akan dilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan jumlah sumber daya yang akan dialokasikan ke setiap program selama beberapa tahun ke depan. Evolusi dari Perencanaan strategis Lima puluh tahun yang lalu. 2. melalui menjamin bahwa semua pandangan telah dipertimbangkan. Karena “strategi” atau “strategis” digunakan dalam kedua istilah. Seorang fasilitator merupakan pihak netral yang kadang-kadang harus menjaga diskusi agar berkembang. maka ada kemungkinan timbul kebingungan. serta proses pembuatan dan revisi dari pernyataan ini disebut dengan perencanaan strategis (di tempat lain disebut dengan perencanaan dan pemrograman jangka panjang). yaitu formulasi strategi dan perencanaan strategis. Saat ini banyak organisasi menghargai keunggulan dari pembuatan rencana untuk tiga atau lima tahun ke depan. Jumlah rincian umumnya jauh lebih sedikit dibandingkan dengan rencana strategis pada tahun 1950-an. Pernyataan formal dari rencana semacam itu disebut di sini sebagai rencana strategis. tetapi bukan berarti diterima secara universal. manajemen menentukan cita-cita organisasi dan menciptakan strategi-strategi utama untuk mencapai cita-cita tersebut.Strategic Planning  Fasilitator : membantu memandu team selama sesi perencanaan. proses perencanaan strategis di hampir semua organisasi adalah tidak sistematis. hal tersebut tidak dilakukan dengan cara yang terkoordinasi. Data yang diperlukan jauh lebih terinci dari seharusnya. Beberapa perusahaan memulai sistem perencanaan strategis formal di akhir tahun 1950-an. Hasilnya mungkin berupa pemahaman informal mengenai arah masa depan yang akan diambil oleh entitas tersebut.

mengikuti strategi kepemimpinan biaya (cost leadership strategy) dan melaporkan peningkatan yang terusmenerus dalam laba selama 43 tahun tanpa pernah terputus. perusahaan elektrikal dan elektronik senilai $ 16 miliar. maka akan lebih mudah bagi tiap individu untuk pengembangan rencana guna mencapai sasaran tersebut. dan (4) alat untuk menyejajarkan manajer dengan strategi jangka panjang perusahaan. Selain itu juga. Dokumen perencanaan fokus pada empat ukuran kunci: arus kas bebas. persentase penjualan yang dihasilkan dari produk baru. yaitu. o Membantu individu menetapkan sasaran. Kemudian dengan memberikan lebih banyak informasi kepada para karyawan tentang rencana dan kemungkinan akibat-akibatnya. Bantuan dapat berupa program pengembangan manajemen dalam perusahaan untuk membantu dalam mengadakan hubungan informal dengan orang-orang dari berbagai departemen. dan lokasi. Pertemuan perencanaan berkisar pada pertanyaan-pertanyaan tajam mengenai asumsi-asumsi dan menggali pertanyaan atas opsi-opsi untuk mengurangi biaya. dan margin laba. o Mengatasi perlawanan terhadap perubahan. 3. Untuk mengatasinya dapat dilakukan dengan cara melibatkan para karyawan yang akan terkena pengaruh dalam proses perencanaan. Para manajer yang tidak memiliki pengetahuan tentang organisasi atau lingkungan eksternalnya. 6 6 . Bilamana perencanaan merupakan proses yang dipahami dengan baik. Perusahaan menyatakan bahwa kesuksesannya yang luar biasa tersebut terletak pada proses perencanaannya. divisi. Untuk mengatasi hambatan-hambatan terhadap perencanaan yang efektif para manajer harus membantu bawahan dengan sebaik-baiknya dengan menciptakan system organisasi yang mempermudah penetapan sasaran dan bukan yang menghambatnya.Strategic Planning Contoh. Hambatan kedua adalah keengganan para anggota organisasi untuk menerima perencanaan dan rencana yang akan menyebabkan perubahan. memerlukan bantuan dalam mengembangkan sistem informasi yang baik. (2) alat pengembangan manajemen. Para kepala dari ke-65 divisi menyajikan rencana-rencana mereka kepada CEO tersebut. Manfaat dan Keterbatasan dari Perencanaan Strategis Proses perencanaan strategis formal dapat memberikan kepada organisasi : (1) kerangka kerja untuk mengembangkan anggaran tahunan. Emerson Electric. Mengatasi Hambatan Perencanaan Efektif Ada dua jenis hambatan terhadap pengembangan rencana yang efektif. CEO perusahaan menghabiskan hampir 60 % waktunya untuk merencanakan pertemuan. (3) mekanisme untuk memaksa manajemen agar memikirkan jangka panjang. tingkat pengembalian atas modal. dengan menyadari dampak dari perubahan-perubahan yang diusulkan terhadap para anggota organisasi dan memperkecil gangguan yang tidak perlu. pertama adalah perlawanan atau penolakan internal para calon perencana terhadap penetapan sasaran dan pembuatan rencana untuk mencapainya.

Sedangkan dalam MBO. Bagaimana tujuan ini dicapai merupakan hal yang sangat penting. MBO mengacu kepada seperangkat prosedur yang formal yang dimulai dengan penetapan sasaran dan dilanjutkan sampai peninjauan kembali hasil pelaksanaannya. Hubungan antara tujuan individu dengan sasaran umum adalah sangat penting. membantu dalam perencanaan dengan membuat para manajer menetapkan sasaran dan waktu yang ditargetkan 3. Program ini juga memberi kesempatan kepada para bawahan untuk mengetahui sebaik mana mereka bekerja dalam kaitannya dengan sasaran organisasi. Perubahan-perubahan yang diinginkan oleh MBO dalam perilaku para manajer mungkin juga menimbulkan masalah. 3.  Membuat agar MBO efektif 7 7 . Para manajer di sini harus menetapkan tujuan dan juga aktif terlibat dalam proses penetapan tujuan.  Kekuatan MBO Keuntungan-keuntungan utama dari program MBO dalam urutan pentingnya adalah sebagai berikut: 1. 4. Tidak semua prestasi dapat dikuantifikasikan atau diukur.Strategic Planning Management by Objectives (MBO) Istilah Management by Objectives (MBO) atau manajemen berdasarkan sasaran diperkenalkan oleh Peter Drucker pada tahun 1954 dalam bukunya „The Practice of Management‟. perencanaan efektif tergantung sampai sejauh mana manajer menetapkan dengan jelas tujuan yang berlaku secara khusus bagi fungsinya di dalam perusahaan. Dalam bukunya „The Practice of Management‟. yaitu secara aktif melibatkan para manajer dan anggota staf pada setiap tingkat organisasi. membuat proses manajemen lebih wajar dengan memusatkan pada suatu pencapaian. Dalam praktek manajemen berdasarkan dorongan ini menghasilkan suatu perbaikan yang hanya bersifat sementara. Kelemahan yang melekat dalam proses MBO. MBO tidak menyelesaikan semua masalah organisasi. meningkatkan komunikasi antara para manajer dan bawahan 4. Tujuan utama dari pelaksanaan MBO untuk mencapai pelaksanaan yang efektif dari keseluruhan organisasi melalui pelaksanaan yang efisien dan integrasi bagian-bagiannya. dimana ini membutuhkan banyak waktu dan upaya dalam mempelajari penggunaan teknik MBO dengan tepat.  Kelemahan MBO Beberapa kekurangan dari program MBO adalah: 1. 2. Peter Drucker membandingkan Management by Objectives dengan Management by Drives (Manajemen berdasarkan dorongan). memberi kesempatan pada para individu untuk mengetahui apa yang diharapkan dari mereka 2. Contoh manajemen berdasarkan dorongan adalah tanggapan organisasi terhadap tekanan keuangan atau pasar yang baru dengan “dorongan penghematan” (economy drive) atau “dorongan produksi” (production drive). Kunci MBO adalah MBO merupakan proses partisipasi atau peran serta. membuat para manajer lebih menyadari tentang sasaran organisasi 5.

Rumuskan tujuan-tujuan dengan jelas. Didik dan latih para manajer. Tunjukkan kesepakatan yang berkesinambungan dari pimpinan tingkat tinggi.Strategic Planning 1. Laksanakan umpan balik secara efektif. Suatu sistem MBO tergantung pada para peserta yang mengetahui hubungannya dengan tujuan mereka. Para manajer harus menyadari peran serta bawahan dalam penentapan sasaran dapat mengandung suatu pengalokasian kembali kekuasaan. Penetapan tujuan bukan merupakan perangsang yang memadai. 2. tinjauan terhadap prestasi yang teratur dan umpan balik dari hasil-hasil juga diperlukan. 5. sehingga mereka harus dididik mengenai prosedur dan keuntungan dari system MBO. Perencanaan Strategik Versus Perencanaan Operasional Perencanaan Operasional Pusat bahasan Sasaran Batasan Hasil yang diperoleh Informasi Organisasi Pemecahan masalah Kepemimpinan Masalah-masalah pengoperasian Laba sekarang Lingkungan sumber daya sekarang Efisiensi dan stabilitas Dunia bisnis sekarang Birokrasi/stabil Perencanaan Strategik Kelangsungan dan pengembangan jangka panjang Laba di waktu yang akan datang Lingkungan sumber daya waktu yang akan datang Pengembangan potensi mendatang Kesempatan di waktu yang akan datang Kewiraswastaan/fleksibel 8 Berdasarkan pengalaman masa Antisipasi lalu Konservatif Mengilhami perubahan radikal Risiko rendah Risiko tinggi 8 . 3. Anjurkan adanya peran serta. Penerimaan pertama dari para pegawai untuk program MBO dapat berhasil jika pimpinan tertinggi melakukan usaha bersama untuk mempertahankan agar system itu tetap jalan dan berfungsi dengan sepenuhnya. Agar MBO berhasil para manajer harus memahami MBO tersebut. Para manajer harus mau melepaskan pengendalian langsung tertentu atas bawahannya dan mendorong bawahannya untuk mengambil peranan lebih aktif dalam penetaan dan pencapaian tujuan mereka sendiri. Para manajer dan bawahan harus sama-sama mengerti tujuan-tujuan dengan jelas dan merumuskannya bersama-sama 4.

Di samping itu. Langkah ini dilakukan dengan mengidentifikasikan tujuantujuan dan strategi-strategi yang ada sekarang (existing). Dengan perencanaan strategik. Proses Perencanaan Strategik Pendekatan perencanaan strategik (atau dapat disebut "manajemen strategik") merupakan penetapan serangkaian 'keputusan dan kegiatan dalam perumusan dan implementasi strategistrategi yang dirancang untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi. macam produk atau jasa yang akan diproduksi atau cara pengoperasian perusahaan. konsep organisasi menjadi lebih jelas.(2) pertumbuhan kompleksitas pekerjaan manajerial. Suatu profil perusahaan adalah hasil analisa internal perusahaan untuk mengidentifikasikan tujuan dan strategi sekarang. kecil. yang terdiri dari para penyedia. perkembangan lingkungan terjadi sangat pesat yang menambah pentingnya perencanaan strategik. yang mencakup pernyataan-pernyataan umum tentang misi. Proses penyusunannya meliputi tidak kurang dari 9 langkah. teknologi. Di samping itu perusahaan perlu mengidentifikasikan lingkungan lebih khusus.  Langkah 2 : Pengembangan profil perusahaan. dan lembagalembaga keuangan. berorientasi laba ataupun bukan berorientasi laba. Sebagai hasilnya. falsafah maksud. para pesaing. baik organisasi besar. atau masalah-masalah umum seperti luas perusahaan. Para manajer menyadari bahwa perumusan tujuan dan strategi organisasi yang baik dan jelas akan lebih dapat rnemberikan arah dan pedoman bagi organisasinya. dan (4) semakin panjangnya tenggang waktu antara keputusan-keputusan sekarang dan hasil-hasil di waktu yang akan datang. sehingga memungkinkan manajer untuk merumuskan rencana-rencana dan kegiatan-kegiatan yang memberi arah organisasi mencapai tujuannya. organisasi berfungsi lebih baik dan menjadi lebih tanggap terhadap perubahan lingkungan. Sebagai model umum. seperti : (1) kenaikan tingkat perubahan teknologi. Perumusan ini dipengaruhi oleh nilai-nilai yang dibawakan manajer. pasar organisasi.Strategic Planning Perencanaan strategik menjadi semakin penting akhir-akhir ini. Profil perusahaan menunjukkan kesuksesan perusahaan diwaktu yang lalu dan kemampuannya untuk mendukung pelaksanaan kegiatan sebagai implementasi strategi dalam pencapaian tujuan di waktu yang akan datang. langkah-langkah yang dibahas dapat diterapkan dengan berbagai modifikasi. (3) peningkatan kompleksitas lingkungan eksternal. dan politik dapat secara tidak langsung mempengaruhi organisasi. yang mencerminkan kondisi intemal dan kemampuan perusahaan. di mana kekuatan-kekuatan ini akan mempengaruhi secara langsung operasi perusahaan.  Langkah 3 : Analisa lingkungan eksternal. Perumusan misi dan tujuan merupakan tanggung jawab kunci bagi manajer puncak. 9 9 . Secara ringkas langkah-langkah proses penyusunan strategik dapat diuraikan sebagai berikut :  Langkah 1 : Penentuan misi dan tujuan. pasar tenaga kerja. Nilai-nilai ini dapat mencakup masalah-masalah sosial dan etika. dan tujuan organisasi. serta memerinci kuantitas dan kualitas sumber daya-sumber daya perusahaan yang tersedia. pada proses perencanaan strategik setiap organisasi. dengan maksud untuk mengidentifikasikan cara-cara dalam mana perubahan-perubahan lingkungan ekonomi. sosial/budaya.

Kunci keberhasilan analisa lingkungan bagi 10 perumusan strategi terletak pada kemampuan manajemen untuk mendeteksi perubahanperubahan lingkungan eksternal beserta dampaknya. Analisa lingkungan juga memungkinkan organisasi mengantisipasi dan mempengaruhi kegiatan dalam lingkungan tugasnya. 10 . terutama untuk memberikan antisipasi strategik sebagai reaksi terhadap berbagai kekuatan lingkungan.Strategic Planning Identifikasi dan analisa lingkungan eksternal dapat dilakukan dengan berbagai metoda peramalan (forecasting) dan manajemen ilmiah. Hal ini akan memungkinkan manajemen mempunyai kedudukan yang lebih baik dalam menghadapi berbagai masalah serta kesempatan pertumbuhan yang diciptakan lingkungan.

: Analisa internal perusahaan . Analisa lingkungan eksternal (mikro & makro) 4.identifikasi tujuan dan strategi sekarang 3. Analisa ini dilakukan dengan memperbandingkan profil perusahaan dan lingkungan eksternal. Identifikasi kesempatan dan ancaman strategis Umpan balik 7.Strategic Planning 1. Peninjauan kembali dan evaluasi  Langkah 4. Implementasi strategi 9.mengevaluasi alternatif -memilih alternatif 11 . Tujuan-tujuan jangka panjang Tujuan atau sasaran tahunan Strategi Umum Strategi Operasional 8. Profil perusahaan.mengembangkan alternatif .kekuatan dan kelemahan organisasi. Umpan balik 6. Perumusan dan penetapan misi dan tujuan umum Nilai-nilai manajemen Tanggung jawab sosial perusahaan 11 2. Pembuatan keputusan strategik : . Analisa internal perusahaan: kekuatan dan kelemahan organisasi 5.

saluran distribusi.  Langkah 5 : Indentifikasi kesempatan dan ancaman strategik. Proses ini disebut proses pembuatan keputusan strategik.  Langkah 6 : Pembuatan keputusan strategik. Setelah tujuan jangka panjang dan strategi dipilih dan ditetapkan. analisa lingkungan.  Langkah 7 : Pengembangan strategi perusahaan. Langkah selanjutnya mencakup identifikasi. perubahan politik.Strategic Planning Gambar proses analisa internal perusahaan Identifikasi faktor-faktor internal strategik Evaluasi faktor-faktor strategic perusahaan Kekuatan dan kelemahan perusahaan sebagai dasar perusahaan strategi 12 Pemasaran Keuangan Produksi Personalia Organisasi Ditentukan atas dasar pencapaian prestasi periode lalu Kaitannya dengan kondisi sekarang Karakteristik dan kecenderungan industri Perbandingan relative terhadap norma dan kecenderungan industri serta para pesaing Konsensus dalam perusahaan mengenai kekuatan pokok dan kelemahan teoritis relative sekarang dan di waktu yang akan datang (projected) terhadap kondisi industri Perbandingan historis Analisa ratio dan teknik kuantitatif lainya Kebijakan normatif Tujuan proses analisa internal di atas adalah untuk mengidentifikasikan kekuatankekuatan dan kelemahan-kelemahan strategik yang penting bagi perumusan strategi perusahaan. lokasi. organisasi perlu menjabarkannya ke dalam sasaran-sasaran jangka pendek (tahunan) dan strategi-strategi operasional. antara lain perkembangan telmologi. Berbagai kesempatan dan ancaman ini dapat ditimbulkan banyak faktor. tujuan ini dapat dicapai melalui identifikasi faktor-faktor internal strategik (sebagai contoh. dan struktur organisasi) dan penilaian faktor-faktor tersebut. Tujuan dan strategi umum 12 . penilaian dan pemilihan berbagai alternatif strategik. Dengan memahami kekuatan dan kelemahan persaingan (atau sering disebut posisi persaingan). Indentifikasi tujuan dan strategi. Secara konsepsual. serta analisa kekuatan dan kelemahan organisasi dipadukan dalam langkah ke lima : penentuan berbagai kesempatan yang tersedia bagi organisasi dan ancaman-ancaman yang harus dihadapinya. teknologi. atau perilaku konsumen/langganan. perubahan kondisi pasar. perumusan strategi organisasi diharapkan akan lebih "tepat".

struktur. 13 program dan anggaran) operasional pada masing-masing bidang fungsional organisasi. karena tujuan atau sasaran dan strategi dirumuskan dengan sangat cermat. kebijaksanaan dan taktik (rencana. Kebaikan utama perencanaan strategik adalah dalam memberikan pedoman yang konsisten bagi kegiatan-kegiatan organisasi. Keberhasilan implementasi strategi-strategi perusahaan mensyaratkan bahwa metoda-metoda implementasi yang dirancang dan dikelola akan menjadi efektif bila perusahaan mampu mengintegrasikan faktor-faktor tersebut secara efisien.  Langkah 9 : Peninjauan kembali dan evaluasi. Analisa hati-hati dari perencanaan strategik memberikan kepada para manajer lebih banyak informasi yang mereka perlukan untuk membuat keputusan¬keputusan yang baik. diikuti dengan alokasi sumber daya-sumber daya yang dibutuhkan. Ini akan bervariasi dalam derajat pengaIaman.  Langkah 8 : Implementasi strategi. Implementasi melibatkan penugasan tanggung jawab atas sukses semua atau sebagian strategi kepada karyawan yang sesuai. Hal ini akan mengurangi kesalahan 13 . Berbagai Kebaikan dan Kelemahan Perencanaan Strategik Proses perencanaan strategik akan bervariasi dengan organisasi dan situasi. Dua pertanyaan utama dalam proses peninjauan kembali dan evaluasi strategi adalah : (1) apakah strategi diimplementasikan sesuai rencana dan (2) apakah strategi dapat mencapai hasil-hasil yang diharapkan. organisasi mempunyai sasaran dan pengarahan yang jelas. Perencanaan strategik juga meminimurnkan kemungkinan kesalahan. manajer perlu senantiasa memonitor secara periodik. penggunaan metoda-metoda kuantitatif dan dalant formalitas. Implementasi berarti peletakan strategi menjadi kegiatan. Dengan mempergunakan perencanaan strategik. Setelah strategi diimplementasikan. teknologi. Disamping itu proses perencanaan strategik. yang menyangkut kegiatan manajemen untuk mengoperasikan strategi. Proses ini sering disebut "strategic control". biaya dan penyelesaian. kebaikan dan kelemahan perencanaan strategik dapat diperinci sebagai berikut :  Kebaikan-kebaikan. Lima variabel yang biasanya merupakan faktor-faktor kritis implementasi strategi : tugas. orang. Kebaikan penting perencanaan strategik lainnya adalah membantu para manajer dalam pembuatan keputusan. Jadi. para manajer akan memberikan kepada organisasi tujuan-tujuan yang dirumuskan secara jelas dan metoda-metoda bagi pencapaian tujuan-tujuan tersebut.Strategic Planning diterjemahkan dan diperinci menjadi berbagai strategi. membantu manajer mengantisipasi masalah-masalah sebelum timbul dan menanganinya sebelum menjadi lebih berat. atau pada tahap-tahap kritis untuk menilai apakah organisasi berjalan kearah tujuan yang telah ditetapkan atau tidak. Perbedaan-perbedaan tersebut juga membedakan berbagai kelemahan dan kebaikan perencanaan strategik yang dihadapi dan dialami bermacam-macam organisasi. dan sistem balas jasa. Secara umum.

organisasi-organisasi kecil sering tidak mampu untuk mengembangkan program-program perencanaan strategik. ada bukan di dalam tetapi di luar perencana. Kesempatan-kesempatan menarik yang mempunyai derajat ketidakpastian tinggi atau sulit dianalisa dan dikomunikasikan akan dihindari. Sebagai contoh. Kebaikan-kebaikan di atas dapat tercapai sepenahnya . sehingga dapat kehilangan kesempatan. Para manajer belajar untuk mengembangkan hanya terhadap strategi dan tujuan yang dapat lolos dari analisa terperinci proses perencanaan.penggajian para perencana serta para manajer divisional dan fungsional yang terlibat dalam proses. atau disingkirkan.bila organisasi melakukannya melalui proses perencanaan strategik formal. para manajer yang tidak dapat menetapkan tujuan yang cukup berarti akan tidak mampu membuat rencana-rencana efektif. Disamping itu. biaya-biaya latihan dan . Para manajer tidak dapat menetapkan tujuantujuan yang berarti bagi satuan-satuan kerja mereka tanpa mempunyai pengetahuan tentang pekerjaan satuan kerja dan organisasi secara keseluruhan. Dalam banyak organisasi perencanaan strategik memakan waktu bertahun-tahun agar berfungsi dengan lancar. dan penyusunan model yang sering menyangkut biaya kegiatan-kegiatan pemrosesan data yang mahal. biaya-biaya riset pasar. Ada sejumlah alasan mengapa banyak manajer ragu-ragu atau gagal menetapkan tujuan dan membuat rencana bagi organisasi atau kelompok/satuan kerja mereka. Dengan kata lain. hambatan ini bersumber pada ketidak sediaan dan ketidakmampuan individuindividu perencana untuk melakukan kegiatan-kegiatan perencanaan. Kelemahan selanjutnya adalah bahwa perencanaan strategik kadang-kadang cenderung membatasi organisasi hanya terhadap pilihan yang paling rasional dan bebas resiko. 14 14 . Oleh karena itu. diabaikan.  Kelemahan-kelemahan. Hambatan pembuatan rencana efektif. Hambatan Hambatan Perencanaan Efektif Ada dua jenis hambatan pengembangan rencana-rencana efektif. Kelemahan utama perencanaan strategik formal adalah bahwa itu memerlukan investasi dalam waktu. yaitu : 1. terutama dalam organisasi di mana ada periode waktu yang panjang antara suatu keputusan manajer dan hasilnya. Pertama adalah penolakan internal para perencana terhadap penetapan tujuan dan pembuatan rencana untuk mencapainya. Kurang pengetahuan tentang organisasi. penetapan dan pemeliharaan suatu sistim formal melibatkan banyak biaya.Strategic Planning atau kemungkinan tidak dapat dikerjakan. Karena penetapan tujuan merupakan langkah esensi pertama dalam perencanaan. uang dan orang yang cukup besar. survei. yaitu keengganan umum para anggota organisasi untuk menerima perencanaan dan rencana-rencana karena perubahanperubahan yang ditimbulkannya. Hambatan kedua.

Kurang percaya diri. lembaga-lembaga pemerintah. Takut gagal. 8. 5. Sebagian besar anggota organisasi juga menolak kebijaksanaan baru yang meningkatkan beban kerja mereka. 7. Kurang pengetahuan tentang lingkungan. Sebagai hasilnya. atau gengsi. Manajer harus merasa bahwa mereka dan kelompok kerjanya atau organisasi mempunyai kemampuan untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut.perusahaan terikat pada satu tujuan karena terlalu “menyakitkan" untuk menyingkirkan berbagai alternatif lainnya. terutama bila mereka tidak sebanding dengan peningkatan balas jasa yang mereka terima. Perencanaan juga mungkin di tolak karena membatasi kebebasan karyawan untuk mengambil kegiatan kerja yang disukai atau menghindari tugas yang tidak diinginkan atau mereka tidak melihat nilai perubahan yang direncanakan. 3. Hal ini membuat para manajer enggan mengambil risiko dan menetapkan tujuan tertentu. 4. Para manajer sering kurang memahami lingkungan eksternal organisasi.Hambatan-hambatan yang telah dibahas di atas meliputi keterbatasan-keterbatasan dalam diri para perencana. Tiada alasan tunggal atau sederhana mengapa para anggota organisasi menolak suatu rencana baru. karier. tujuan dan perencanaan. Bila para manajer kurang percaya diri mereka akan ragu-ragu menetapkan tujuan yang menantang. Perencanaan memerlukan banyak biaya penggunaan sumber daya-sumber daya keuangan. Rencana-rencana dibuat tidak hanya didasarkan "pengalaman masa lalu" tetapi juga peramalan kondisi-kondisi di masa yang akan datang. 6. Biaya. phisik dan manusia.Strategic Planning 2. Berbagai cara mengatasi hambatan-hambatan. seperti pesaing. mereka mungkin menjadi enggan untuk membuat. Ketidaksediaan untuk menyingkirkan tujuan-tujuan alternatif. sehingga menjadi bingung tentang arah yang diambil dan enggan menetapkan tujuan yang pasti. Seringkali penolakan terhadap rencana. baik yang dilakukan manajer puncak 15 15 . Manajer dapat mengatasi hambatan-hambatan perencanaan melalui penciptaan sistem organisasi yang memudahkan penetapan. penyedia. terjadi di antara para anggota organisasi baik para manajer maupun karyawan operasional yang harus melaksanakan kegiatan-kegiatan yang telah direncanakan. Kesulitan perencanaan operasi-operasi yang tidak berulang. Para manajer sering memandang kegagalan sebagai ancaman terhadap keamanan jabatannya. Penolakan terhadap perubahan. Ketidakmampuan melakukan peramalan secara efektif. Penolakan terhadap perubahan di lain pihak. penghargaan dan respek orang lain terhadap dirinya. karena hal itu bertentangan dengan kepentingannya menghilangkan atau mengurangi balas jasa atau kekuatannya seperti kekuasaan. langganan dan sebagainya. Para manajer sering sulit untuk menerima kenyataan bahwa mereka tidak dapat mencapai semua hal yang penting baginya.

Rencana hendaknya dapat melakukan penyesuaian secara cepat dan lancar terhadap perubahan kondisi lingkungan tanpa kehilangan efektivitas. Hambatan dalam diri para perencana dapat di atasi dengan memberikan berbagai bentuk bantuan secara individual. 2) ketepatan dan obyektifitas. Fleksibilitas adalah esensi bagi kesuksesan Perencanaan strategik. pengembangan rencana dengan mempertimbangkan segala sesuatu dan pembuatan perencanaan sebagai proses yang berkesinambungan. Cara-cara yang tersedia bagi para manajer antara lain : melibatkan para karyawan dalam proses perencanaan. 3) ruang lingkup. memberikan lebih banyak informasi tentang rencana-rencana dan segala konsekuensinya. mengembangkan pola perencanaan dan implementasi yang efektif. yaitu mencakup 1) kegunaan. serta bersikap hati-hati terhadap dampak perubahan yang diusulkan para anggota organisasi dan meminimumkan gangguan-gangguan yang tidak perlu. dan 6) ketepatan waktu. peramalan. 16 Kegunaan Ketepatan waktu Efektifitas biaya Efektivitas perencanaan Ketepatan dan obyektivitas Ruang lingkup Akuntabilitas  Kegunaan. Sedangkan untuk mengurangi atau menghilangkan penolakan terhadap suatu rencana. berkesinambungan. Kriteria Penilaian Efektivitas Rencana Beberapa kriteria dapat digunakan untuk menilai efektivitas perencanaan. Agar berguna bagi manajemen dalam pelaksanaan fungsi-fungsinya yang lain.Strategic Planning maupun manajer tingkat bawah dan para karyawan bukan manajerial. Hal ini memerlukan analisa. suatu rencana harus fleksibel. 5) akuntabilitas. dan sederhana. stabil. 16 . dapat dilakukan dengan sejumlah cara. 4) efektivitas biaya.

 Akuntabilitas. Perencanaan juga harus lebih didasarkan atas pemikiran yang realistik dan fakta-fakta yang sebenarnya tentang persyaratan-persyaratan yang dibutuhkan untuk mencapai sasaran dibanding sasaran pribadi pernbuat rencana. Rencana-rencana harus dievaluasi untuk mengetahui apakah jelas. Ada dua aspek akuntabilitas perencanaan : 1) tanggung jawab atas pelaksanaan perencanaan dan 2) tanggung jawab atas implementasi rencana. Perencanaan perlu memperhatikan prinsip-prinsip kelengkapan (comprehensiveness). ringkas. Berbagai keputusan dan kegiatan manajemen lainnya hanya efektif bila didasarkan atas informasi yang tepat. proses penyusunannya harus didasarkan atas pemikiran yang obyektif. perencanaan perlu mempunyai kontinyuitas. Salah satu pedoman penting dalam perencanaan : Jangan lakukan perencanaan bila hasil-hasil meningkatkan penghasilan atau mengurangi biaya lebih kecil daripada biaya perencanaan dan implementasinya. Di samping itu. Efektivitas biaya perencanaan dalam hal ini adalah menyangkut waktu.  Efektivitas biaya. usaha dan aliran emosional. Rencana yang stabil tidak akan harus diganti atau dimodifikasi secara luas hanya karena perubahan-perubahan dalam kecenderungan jangka panjang lingkungan organisasi. Berbagai perubahan yang terjadi sangat cepat akan dapat menyebabkan rencana tidak tepat atau sesuai untuk berbagai perbedaan waktu. agar perencanaan dapat berkesinambungan. Tetapi. kekuatan-kekuatan dan pengaruh-pengaruh dalam situasi. 17 17 . Padahal semakin kompleks rencana.Strategic Planning Rencana juga memerlukan stabilitas. serta hubungan-hubungan antara mereka. Akhirnya. Agar tercapai perencanaan tersebut.  Ruang lingkup. kepaduan (unity) dan konsistensi. Jadi. semakin besar dan kompleks suatu organisasi dan lingkungannya. Suatu rencana harus mencakup keduanya. Para perencana harus membuat berbagai perencanaan. nyata dan akurat. diperlukan rencana-rencana yang lebih kornpleks.  Ketepatan waktu. semakin sulit disampaikan dan diimplementasikan.  Ketepatan dan obyektivitas. rencana yang sederhana perlu untuk memberikan cara pencapaian tujuan dengan sedikit mungkin faktor-faktor. karena bila rencana terlalu sering berubah para manajer tidak menjadi terbiasa dengan rencana tersebut sebagai suatu peralatan pengoperasian dan menjadi tidak efektif. kadang-kadang rencana menjadi terlalu kompleks dibanding yang dibutuhkan seharusnya.

Terdapat pula beberapa variasi dalam tanggung jawab perencanaan yang tergantung pada ukuran dan tujuan organisasi dan pada fungsi atau kegiatan khusus manajer. Manajer pada tingkatan yang lebih rendah merencanakan terutama untuk subunit mereka sendiri dan untuk jangka waktu yang lebih pendek. dimana perencanaan itu mempunyai kemungkinan dampak yang paling besar pada keberhasilan organisasi. Karena itu penting bagi para manejer untuk mengerti peranan perencanaan jangka pendek dan jangka panjang dalam pola perencanaan secara keseluruhan. memimpin. Mengembangkan rencana atau serangkaian kegiatan untuk pencapaian tujuan 18 18 . kapan akan mengerjakan. bagaimana mengerjakannya. terlebih dahulu mereka harus membuat rencana yang memberikan arah pada setiap kegiatan organisasi. Pada tahap perencanaan para manajer menentukan apa yang akan dikerjakan. Pada tingkatan top manajer pada umumnya mencurahkan hampir semua waktu perencanaannya jauh ke masa depan dan pada strategi-strategi dari seluruh organisasi. dan siapa yang akan mengerjakannya.Strategic Planning BAB 3 PENUTUP KESIMPULAN Sebelum para manajer dapat mengorganisasi. Kegiatan perencanaan pada dasarnya melalui empat tahap sebagai berikut: 1. Mengidentifikasikan segala kemudahan dan hambatan 4. Kebutuhan akan perencanaan ada pada semua tingkatan manajemen dan semakin meningkat pada tingkatan manajemen yang lebih tinggi. Merumuskan keadaan saat ini 3. Akan tetapi pada umumnya organisasi perlu mempertimbangkan keseimbangan antara perencanaan jangka panjang maupun perencanaan jangka pendek. Organisasi yang besar dan berskala internasional lebih menaruh perhatian pada perencanaan jangka panjang daripada perusahaan lokal. Menetapkan tujuan atau serangkaian tujuan. 2. atau mengendalikan.

Penerbit Erlangga – Jakarta 19 19 . 1999.F. James A. T.Strategic Planning DAFTAR PUSTAKA Handoko. BPFE – Yogyakarta Stoner. 1996. Hani. Manajemen (Terjemahan). Manajemen.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->