DINAMIKA ORGANISASI

MAKALAH Disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah Kepemimpinan dan Dinamika Organisasi.

OLEH 1. Frans Y. S. Rumbino 2. Salomina Patty 3. Jenny M. Salamor 4. Asih Fajar Lestari 832012009 832012010 832012017 832012019

MAGISTER SAINS PSIKOLOGI FAKULTAS PSIKOLOGI UNIVERSITAS KRISTEN SATYA WACANA SALATIGA 2012

BAB I PENDAHULUAN Masyarakat kita merupakan masyarakat yang terdiri dari satuansatuan organisasi. Organisasi adalah sebuah sistem yang terdiri dari bermacam-macam komponen (subsistem) yang saling terkait dan berhubungan, serta saling bergantung (interdependence) satu sama lain dan dalam proses kerjasama untuk mencapai suatu tujuan tertentu. Kita dilahirkan dalam organisasi, dididik, dibesarkan bahkan bekerja pun tidak terlepas dari organisasi, dan tidak dapat kita pungkiri hampir semua dari kita melewati masa hidup dengan bekerja untuk kepentingan organisasi (Etzioni, 1985). Menurut Etzioni (1985) bahwa peradaban modern pada hakekatnya menunjukkan bahwa organisasi sebagai bentuk pengelompokan sosial yang paling rasional dan efisien, sehingga dengan mengkoordinasikan sejumlah besar tindakan manusia, organisasi mampu menciptakan suatu alat sosial yang ampuh dan dapat diandalkan. Manusia merupakan makhluk sosial yang hidup berkelompok. Seperti yang kita lihat akhir-akhir ini, banyak sekali muncul kelompok, komunitas, ataupun organisasi dengan berbagai latar belakang. Sebuah organisasi, tentu tidak akan pernah menjadi besar jika anggotanya hanya berfikir bahwa keberadaanya dalam organisasi tersebut hanya didasarkan atas kesamaan nasib belaka. Tentu dalam perjalananya anggota organisasi yang seperti itu haruslah melakukan redefinisi atas eksistensinya tersebut. Manusia merupakan makhluk sosial dimana dapat dipahami bahwa manusia selalu hidup bersama (dalam kelompok atau organisasi), dan melalui hidup secara bersama dan bekerjasama sehingga tujuan-tujuan dapat dicapai dengan lebih mudah. Manusia melakukan kegiatan dan bereaksi terhadap kegiatan orang lain dalam organisasi baik pimpinan atau sesama anggota, menimbulkan bermacam-macam dinamika perilaku dalam berorganisasi. Namun dilain pihak sering terjadi ketidakmampuan orang untuk dapat
2

bekerjasama

dan

seringkali

gagal

dalam

mencapai

tujuan

bersama.

Semakin besar dan kompleks suatu organisasi, maka akan semakin besar pula tuntutan akan fasilitas, keahlian dalam melakukan pekerjaan tertentu, kemampuan untuk mempengaruhi orang lain untuk berbuat sesuatu, dan kemampuan menggunakan konsep-konsep manajemen untuk mengelola organisasi. Dalam teori organisasi, kehidupan organisasi tidak hanya ditandai oleh adanya kegiatan interaksi anggota-anggotanya secara perorangan ataupun secara bersama, tetapi ditandai pula oleh adanya proses pelaksanaan fungsi-fungsi tertentu dalam organisasi (proses organisasi) yang sesuai dengan struktur yang telah ditunjukkan (Effendi, 2005). Interaksi antara berbagai elemen di dalam suatu organisasi secara tidak langsung dapat dipengaruhi oleh berbagai macam faktor yang saling berpengaruh diantara satu dengan yang lainnya. Faktor budaya, latar belakang pendidikan yang membedakan individu dengan individu lainnya, dan faktor intern maupun faktor ekstern dapat menimbulkan dinamika yang unik di dalam suatu organisasi. Suatu organisasi tentu akan terjadi suatu dinamika dimana menuntut perhatian pengurus dan anggotanya. Dinamika organisasi yang harus dikelola secara cerdas dan konstruktif ialah terletak pada konflik yang sering timbul di suatu organisasi, karena dalam kenyataannya konflik tidak selamanya bersifat destruktif akan tetapi akan mampu meningkatkan produktifitas suatu organisasi apabila dapat diatasi dan dikelola dengan baik. Pada kenyataanya ada hal-hal yang dapat memengaruhi pergerakan atau proses berjalannya suatu organisasi. Konflik dalam kehidupan seharihari merupakan sesuatu hal yang mendasar dan esensial. Dalam organisasi, konflik mempunyai kekuatan yang dapat membangun kinerja staf, karena adanya variabel yang bergerak bersamaan secara dinamis. Dalam hal ini, konflik merupakan suatu proses yang wajar terjadi dalam suatu organisasi atau masyarakat. Dinamika organisasi yang harus dikelola secara cerdas dan konstruktif ialah terletak pada konflik yang sering timbul di suatu organisasi, karena dalam kenyataannya konflik tidak selamanya bersifat
3

Definisi dan Fungsi Dinamika Organisasi. 4 . 2012). berkembang dan dapat menyesuaikan diri secara memadai terhadap setiap keadaan. memiliki hubungan psikologi secara jelas antara anggota satu dengan yang lain yang dapat berlangsung dalam situasi yang dialami secara bersama. Kondisi seperti ini dapat menghambat tujuan dari organisasi selain itu dapat juga menimbulkan ketegangan emosi sehingga memengaruhi efisiensi dan produktivitas suatu organisasi. Sedangkan organisasi merupakan kumpulan orang-orang yang merupakan kesatuan sosial yang mengadakan interaksi yang intensif dan mempunyai tujuan bersama.destruktif akan tetapi akan mampu meningkatkan produktifitas suatu organisasi apabila dapat di atasi dan dikelola dengan baik. Dilihat dari asal katanya. Dengan demikian dinamika organisasi merupakan sebuah konsep yang menggambarkan proses kelompok yang selalu bergerak. BAB II TINJAUAN TEORI A. Konflik dapat membuat individu mengalami perubahan – perubahan perilaku yang sering kali mengganggu dn bahkan membuat seseorang mengalami stress sehingga menurunnya motivasi (Wijono. Berdasarkan latar belakang diatas maka dapat dilakukan suatu pembahasan yang dapat mengkaji mengenai dinamika organisasi. berkembang dan dapat menyesuaikan diri dengan keadaan yang selalu berubah-ubah. Berdasarkan pernyataan diatas maka dinamika organisasi pada dasarnya merupakan proses-proses kelompok yang menggambarkan semua hal yang terjadi dalam kelompok akibat adanya interaksi individu-individu yang ada dalam kelompok itu. Selain itu dinamika organisasi dapat juga diartikan sebagai suatu kelompok yang terdiri dari dua atau lebih individu. dinamika memiliki arti tenaga/kekuatan yang selalu bergerak.

4. Bagaimanapun manusia tidak bisa hidup sendiri tanpa bantuan orang lain. Pekerjaan besar dibagi-bagi sesuai bagian kelompoknya masing-masing atau sesuai keahlian. Kompleksitas ini menyangkut berbagai hal seperti kompleksitas alur informasi. Mengatasi pekerjaan yang membutuhkan pemecahan masalah dan mengurangi beban pekerjaan yang terlalu besar sehingga selesai lebih cepat. 3. kompleksitas organisasinya. efektif dan efisien. Menciptakan iklim demokratis dalam kehidupan masyarakat. Kekuatan Untuk Perubahan Persaingan mengalami perubahan. Meningkatnya persaingan juga membuat organisasi-organisasi yang sudah mapan perlu mempertahankan diri dari para pesaing tradisional 5 . kompleksitas komunikasi. Setiap individu bisa memberikan masukan dan berinteraksi dan memiliki peran yang sama dalam masyarakat). Membentuk kerjasama saling menguntungkan dalam mengatasi persoalan hidup. baik konflik di dalam individu maupun konflik antar perorangan dan konflik di dalam kelompok dan konflik antar kelompok. Banyak pekerjaan yang tidak dapat dilaksanakan tanpa bantuan orang lain. memahami kompleksitas faktor-faktor pendelegasian saja yang wewenang dan sebagainya. Ekonomi global berarti bahwa para pesaing bisa jadi muncul dari seberang lautan atau dari kota lain. Semakin besar ukuran suatu organisasi semakin cenderung menjadi kompleks keadaannya. 2. Seorang pimpinan yang ingin memajukan apa menyebabkan timbulnya konflik.Dinamika organisasi merupakan kebutuhan bagi setiap individu yang hidup dalam sebuah kelompok. Fungsi dari dinamika organisasi itu antara lain: 1. pembuat harus keputusan. Memudahkan segala pekerjaan. B.

siklus produk yang singkat. 2. dan aliran produk-produk baru secara terus-menerus sehingga menjadi tren sosial yang tidak bersifat statis. Pada saat para pesaing memperkenalkan produk atau layanan baru. dan memperkenalkan kelompok kerja adalah contoh kegiatan perubahan terencana yang diarahkan untuk menanggapi perubahan yang terjadi dalam lingkungan. 6 . Organisasi yang sukses adalah organisasi yang dapat mengubah diri untuk menangapi persaingan tersebut. Perubahan terencana dimaksudkan untuk merubah perilaku karyawan. atau berbagai perubahan lingkungan yang serupa dengan itu terjadi. perubahan terencana pun dikaitkan dengan perubahan perilaku individual dan kelompok dalam organisasi. Upaya-upaya untuk merangsang inovasi. suatu organisasi harus menanggapi perubahan-perubahan yang terjadi di lingkungannya. Mereka mengandalkan masa produksi yang pendek. badan-badan pemerintah memberlakukan undang-undang baru. Karena kesuksesan atau kegagalan suatu organisasi pada dasarnya disebabkan oleh hal-hal yang berhasil atau gagal dilakukan oleh para karyawannya. C. Mengelola Perubahan Terencana Tujuan perubahan terencana pada hakikatnya terdapat dua tujuan.yang mengembangkan berbagai produk dan layanan baru maupun wirausaha kecil yang memiliki penawaran inovatif. Jika ingin bertahan hidup. sumber-sumber pasokan penting hilang dari bisnis. Perubahan terencana berusaha meningkatkan kemampuan organisasi dalam menyesuaikan diri dengan perubahan yang terjadi di lingkungannya. organisasi perlu menyesuaikan diri. mampu mengembangkan produk-produk baru secara cepat dan terpasarkan secara cepat pula. Mereka bergerak cepat. yaitu: 1. memberdayakan karyawan.

karyawan perusahaan yang masih aktif. mungkin akan bersikap lebih saksama (dan juga lebih hati-hati) karena mereka harus hidup dengan konsekuensi dari tindakan mereka. kultur. Sebaliknya. Salah satu temuan yang paling banyak tercatat di dalam berbagai kajian terhadap perilaku individual 7 dan organisasi adalah bahwa . orang-orang ini dapat menawarkan perspektif. para spesialis atau manajer dari dalam organisasi. objektif yang sering tidak ada pada diri orang-orang dalam. Para agen perubahan tersebut bisa jadi adalah para manajer ataupun non-manajer.Agen perubahan adalah orang yang bertindak selaku katalis dan memikul tanggung jawab untuk mengelola dan menjalankan aktifitas perubahan. Namun. konsultan luar memiliki kelemahan karena biasanya mempunyai pemahaman yang kurang memadai mengenai riwayat. prosedur operasioanl. Dalam beberapa kasus. dan personalia organisasi tersebut. Riset menunjukkan bahwa organisasi lebih mungkin memulai perubahan transformasional ketika di pimpin oleh orang dari luar jaringan tradisionalnya. karyawan yang baru saja direkrut atau konsultan. Jadi yang bertanggung jawab dalam menjalankan kegiatan dalam rangka perubahan adalah agen perubahan (change agent) dalam sebuah organisasi. ketika bertindak selaku agen perubahan. manajemen internal menyewa jasa konsultan luar untuk memberikan saran dan bantuan dalam upaya-upaya melakukan perubahan besar. D. Karena berasal dari luar. Konsultan luar juga terbiasa membuat perubahan yang lebih drastis yang dapat menguntungkan tetapi juga dapat merugikan karena mereka tidak harus tinggal dan merasakan akibatnya setelah perubahan tersebut diterapkan. Resistensi Terhadap Perubahan.

Upaya-upaya resistensi yang implisit lebih tidak kentara terkikisnya kesetiaan terhadap organisasi. atau bahkan bertahun-tahun kemudian. Tantangan yang lebih besar adalah mengelolah resistensi yang implisit atau tertunda. Resistensi terhadap perubahan tidak harus muncul dalam caracara yang baku. Resistensi terhadap perubahan jugadapat menjadi sumber konflik fungsional. ada segi negative dari resistensi terhadap perubahan. atau tertunda. Reaksireaksi terhadap perubahan berkembang dan selanjutnya meledak dalam bentuk tanggapana yang tampak sangat tidak proposional dengan perubahan sebelumnya. turunnya motivasi kerja. memperlambat kerja. tetapi selanjutnya resistensi itu berkanjang selama bermingguminggu. lebih sulit dikenali. Demikian pula. Misalnya. sebuah perubahan diusulkan dan para karyawan serta-merta menanggapinya dengan menyampaikan keluhan. tentu saja. berbulan-bulan.organisasi dan para anggotanya menentang perubahan. Resistensi yang paling mudah diatasi oleh manajemen adalah bila hal ini bersifat terbuka dan segera. sebuah perubahan tunggal yang sebenarnya tidak terlalu penting dan berdampak kecil bisa menjadi masalah besar yang berakibat fatal. Resistensi itu. hanya tertunda dan 8 . mengancam akan mogok dan semacamnya. Dalam arti tertentu hal ini positif. Resistensi dapat terbuka. Resistensi tersebut menghambat penyesuaian dan kemajuan. Suatu perubahan bisa jadi memunculkan apa yang tampak hanya sebagai reaksi kecil pada saat awalnya. Jika tidak ada resistensi. meningkatnya kemangkiran karena sakit-dan dengan demikian. Atau. Hal ini menunjukkan adanya kadar stabilitas dan prediktabilitas perilaku. Sebagai contoh. Akan tetapi. naiknya tingkat kesalahan atau kekeliruan. tindakan-tindakan yang tertunda mengaburkan hubungan antara sumber resistensi dan reaksi terhadapnya. implisit. segera. perilaku organisasi akan mengikuti apapun karakteristik yang diperkenalkan. resistensi terhadapa sebuah rencana reorganisasi atau perubahan dalam sebuah lini produkdapat merangsang munculnya perdebatan yang sehat tentang manfaaat ide tersebut dan menghasilkan keputusan yang lebih baik.

inersia structural 9 . kecenderungan untuk merespons sesuai dengan cara kita yang biasa ini menjadi salah satu sumber resistensi. Pemrosesan informasi yang selektif.terakumulasi apa yang tampak di permukaan adalah tanggapan terhadap akumulasi perubahan-perubahan sebelumnya. a.Berbagai perubahan dalam tugas pekerjaan atau rutinitas pekrjaan yang telah pasti bisa menyebabkan munculnya ketakutan ekonomis jika orang khawatir bahwa mereka tadak akan mampu menunaikan pekerjaan atau rutinitas baru mereka seperti standar sebelumnya.Individu bersalah karena secara selektif memprotes informasi guna membuat persepsi mereka tetap utuh. kita menggunakan kebiasaan atau respons yang telah terprogram. Namun . Takut pada hal yang belum diketahui – perubahan tak ubah seperti ambiguitas dan ketidakpastian mengenai hal yang belum diketahui. Sumber-sumber resistensi terhadap perubahan Sumber-sumber individual Kebiasaan – Untuk menghadapi kompleksitas kehidupan. ketika dihadapkan pada perubahan. Ketika suatu organisasi dihadapkan pada perubahan. khususnya bila upah yang akan mereka terima terkait erat dengan produktivitas. Sumber-sumber Organisasi. Faktor-faktor ekonomi. Inersia sruktural – Organisasi memiliki mekanisme tertentu seperti proses seleksi dan regulasi formal – untuk menciptakan stabilitas. Rasa aman – Orang yang memiliki kebutuhan akan rasa aman yang besar cenderung menolak perubahan karena hal tersebut mengancam rasa aman mereka.

Ancaman terhadap pengalokasian sumber daya yang sudah mapan – Kelompok-kelompok dalam organisasi yang mengendalikan sumber daya dalam proporsi yang besar sering kali melihat perubahan sebagai suatu ancaman. Ancaman terhadap relasi kuasa yang sudah mapan. Ancaman terhadap keahlianPerubahan dalam pola-pola organisasional bisa mengancam kedudukan istimewa suatu kelompok ahli tertentu. berbagai norma kelompok bisa bertindak sebagai penghambat. perubahan terbatas pada beberapa subsitem cenderung dinafikan oleh sistem yang lebih besar.Setiap redisibustri wewenang pengambilan keputusan dapat mengancam relasi kuasa yang sudah lama ada di dalam organisasi. Resistensi dapat dikurangi melalui komunikasi dengan para karyawan untuk membantu mereka melihat logika (alasan) dari suatu perubahan.Organisasi terbangun dari sejumlah subsistem yang paling bergantung.Mereka cenderung merasa puas dengan apa yang sudah berjalan. Jadi . Fokus perubahan yang terbatas. Inersia kelompok. Satu subsistem tidak bisa diubah tanpa memengaruhi yang lain. Mengatasi resistensi terhadap perubahan Ada tujuh teknik yang disarankan untuk digunakan oleh para agen perubahan dalam mengatasi resistensi terhadap perubahan: 1) Pendidikan dan komunikasi. 10 .bertindak selaku sebuah kekuatan penyeimbang yang mencoba mempertahankan stabilitas. b.Bahkan bila individu-individu ingin mengubah perilaku mereka.

pelatihan ketrampilan baru. Kooptasi berusaha “menyogok” para pemimpin kelompok-kelompok resistensi dengan memberi mereka peran kunci dalam keputusan perubahan. konseling dan terapi karyawan. Kooptasi. bukan untuk mendapat keputusan yang lebih baik. mereka yang menentang perlu diikutsertakan dalam proses pengambilan keputusan.2) Partisipasi. dan membuat rumor palsu agar karyawan menerima suatu perubahan adalah beberapa contoh manipulasi. Sulit bagi siapa pun melawan keputusan untuk berubah jika mereka ikut terlibat di dalamnya. Para agen perubahan dapat menawarkan upaya-upaya pendukung untuk mengurangi resistensi. 3) Membangun dukungan dan komitmen. menyembunyikan informasi yang tidak diinginkan. 4) Negosiasi. 11 . Manipulasi mengacu pada upaya-upaya untuk memengaruhi secara tersembunyi. di sisi lain. atau cuti pendek terbayar bisa memudahkan penyesuaian. Saran dari pemimpin tersebut diminta. Bilamana ketakutan dan kecemasan karyawan tinggi. Memelintir dan mendistorsi fakta agar tampak lebih menarik. 5) Manipulasi dan kooptasi. adalah bentuk manipulasi sekaligus partisipasi. Cara lain bagi agen perubahan untuk mengatasi potensi resistensi terhadap perubahan adalah dengan menawarkan sesuatu yang bernilai demi memperkecil resistensi. Sebelum melakukan perubahan. melainkan untuk mendapatkan dukungan mereka.

c. karyawan yang masih baru dalam organisasi (dan belum berkepentingan terlalu jauh dengan status quo). 7) Koersi. atau dari para manajer yang agak terpinggirkan dar struktur kekuasaan pusat. Menurut Robbins (2009) beberapa pendekatan untuk mengelola perubahan organisasi terdiri dari beberapa pendekatan. Politik mengimplikasikan bahwa pendorong perubahan lebih mungkin berasal dari para agen perubahan eksternal. bersedia menerima resiko. E. b. Politik Perubahan Agen-agen perubahan internal umumnya adalah individu yang memegang kedudukan tinggi dalam organisasi yang berkemungkinan merugi akibat perubahan. Dalam kenyataanya. Tampaknya. Riset tindakan. Beberapa Pendekatan Untuk Mengelola Perubahan Organisasi. orang yang paling mudah menyesuaikan diri dengan perubahan adalah mereka yang terbuka terhadap pengalaman. Koersi yaitu penerapan ancaman atau paksaan langsung kepada orang-orang yang menentang. Model tiga tahapan dari Lewin. Rencana delapan tahap dari Kotter.6) Memilih orang yang menerima perubahan. 12 . yaitu: a. mereka naik ke posisi mereka itu karena memiliki ketrampilan dan pola-pola itu. memandang positif perubahan. F. Riset menunjukkan bahwa kemampuan untuk mudah menerima dan menyesuaikan diri dengan perubahan terkait dengan kepribadian. dan fleksibel dalam perilaku. Perubahan menciptakan potensi bagi orang lain dalam organisasi untuk mendapatkan kekuasaan dengan mengorbankan kepentingan mereka.

Kondisi bari ini dapat dicapai melalui salah satu dari tiga cara.diperlukan usaha pelepasan. dan alternative ketiga adalah dengan menggunakan kedua pendekatan. 1. daya hambat (restraining forces) yang menghalangi gerakan dari ekuilibrium yang ada. perubahan harus terjadi secara cepat. Pengembangan organisasi. Model tiga tahapan dari Lewin. Untuk keluar dari ekuilibrium ini-guna mengatasi tekanan dari resistensi individual maupun kelompok. dapat diperkecil. dapat diperbesar. yaitu daya dorong (driving forces) yang menggerakkan perilaku menjauh dari status quo.d. pergerakan adalah proses perubahan yang mengubah organisasi dari status quo menjadi kondisi akhir yang diinginkan. Status quo dipandang sebagai keadaan ekuilibrium. yaitu pelepasan (unfreezing) status quo. Pelepasan adalah upaya untuk mengatasi tekanan yang berasal dari penolakan individual dan kesesuaian kelompok. Perusahaanperusahaan yang telah berhasil berubah di masa lalu mungkin menghadapi daya hambat karena orang mempertanyakan perlunya perubahan. dan pembakuan kembali (refreezing) perubahan baru untuk melanggengkannya. Riset mengenai perubahan organisasi menunjukkan bahwa agar efektif. Kurt Lewin menyatakan bahwa perubahan yang berhasil di dalam organisasi mengikuti tiga tahap. sedangkan pembakuan kembali yaitu intervensi untuk menstabilkan suatu perubahan dengan cara menyeimbangkan daya dorong dan daya hambat. Riset juga menunjukkan bahwa perusahaan-perusahaan dengan kultur yang kuat sangat baik dalam perubahan bertahap tetapi tak berdaya menghadapi daya hambat untuk perubahan radikal. pergerakan (involvement) menuju keadaan akhir yang diingingkan. Organisasi-organisasi yang berubah secara perlahan-perlahan berjalan tidak lebih baik dibanding organisasi-organisasi yang memulai dan 13 menjalani tahap .

John Kotter (dalam Robbins. f. 2009) mengembangkan model tiga tahap Lewin untuk menciptakan sebuah pendekatan yang lebih terinci guna menerapkan perubahan. Merencanakan. dan membuat berbagai penyesuaian yang dipandang perlu dalam program-program baru. g. Jika tahap terakhir ini tidak dilakukan. e. Begitu perubahan konsolidasi diterapkan. Mendayai orang lain untuk bertindak sesuai visi tersebut dengan cara menghapuskan hambatan-hambatan untuk berubah serta mendorong mereka untuk mau mengambil risiko dan mencari solusi terhadap persoalan secara kreatif. situasi baru perlu dibakukan kembali agar perubahan tersebut dapat bertahan seiring berjalannya waktu. 14 . Jadi tujuan proses pembakuan kembali adalah menstabilkan situasi baru dengan menyeimbangkan daya dorong dan daya hambat. c. yaitu: a. suatu koalisi sehingga memiliki kekuatan untuk b. Mengomunikasikan visi tersebut ke semua anggota organisasi. ada peluang yang besar bahwa perubahan itu akan berusia pendek dan karyawan akan berupaya kembali ke keadaan ekuilibrium sebelumnya. menciptakan. dan merayakan “kemenangankemenangan” jangka pendek yang mengarahkan organisasi menuju visinya yang baru. Rencana delapan tahap dari Kotter untuk menerapkan perubahan. d.perpindahan secara cepat. Menciptakan suatu visi baru untuk mengarahkan perubahan dan strategi untuk mewujudkan visi tersebut. Mengonsolidasi perbaikan. jika ingin berhasil. Membentuk mendorong perubahan. meninjau kembali perubahan. Membangun sense of urgency dengan cara menciptakan alasan yang kuat yang mendukung perubahan. 2.

mewawancarai karyawan. Proses riset tindakan terdiri atas lima tahap. Delapan tahap dari Kotter dapat diringkas menjadi empat tahap pertama pada hakikatnya meringkas tahap pelepasan dari Lewin. tindakan. 15 tahap terakhir . Menurut Robbins (2009). agen perubahan mengajukan pertanyaan. tahap 5 sampai 7 menggambarkan pergerakan. yang memulai dengan mengumpulkan informasi tentang masalah. analisis. Hal yang penting adalah adanya metodologi ilmiah untuk mengelola perubahan terencana. Tahap terakhir yang sejalan dengan sifat ilmiah dari riset tindakan.h. Riset tindakan membutuhkan keterlibatan yang luas dari pihak-pihak yang menjadi sasaran perubahan. Menjalankan perubahan dengan cara menunjukkan hubungan antara perilaku dan keberhasilan organisasi. Diagnosis dilanjutkan dengan analisis. umpan balik. Riset tindakan. mengkaji berbagai catatan. dan evaluasi. Artinya. dan merepresentasikan pembakuan kembali. dan mendengarkan keprihatinan karyawan. keprihatinan. riset tindakan (action research) mengacu pada suatu proses perubahan yang didasarkan pada pengumpulan data secara sistematis dan selanjutnya pemilihan sebuah tindakan perubahan berdasarkan yang diindikasikan oleh data yang sudah dianalisis. Dalam riset tindakan. Agen perubahan yang ada dalam riset tindakan adalah konsultan eksternal. yaitu diagnosis. 3. orang-orang yang akan dilibatkan dalam program perubahan harus secara aktif dilibatkan dalam penentuan masalah dan ikut serta dalam pencarian solusi sehingga tahap ketiga (umpan balik) mengatur adanya sharing informasi dengan karyawan mengenai apa yang didapatkan pada tahap pertama dan kedua. dan perubahan yang diperlukan oleh anggota organisasi. adalah evaluasi terhadap keefektifan rencana tindakan. Dengan demikian tahap tindakan dari riser tindakan siap dijalankan.

Partisipasi. e. Penghormatan terhadap manusia. dan semangat meneliti (spirit of inquiry) di posisi yang penting (Pasmore et al. Teknik-teknik atau intervensi OD untuk mendorong perubahan dapat dilihat dari enam intervensi yang mungkin dapat digunakan oleh para agen perubahan.Riset tindakan secara memberikan objektif paling tidak dua manfaat dan bagi jenis organisasi. 4.. Penyeimbangan kekuasaan. Konfrontasi. Pengembangan organisasi (organizational development-OD) adalah sebuah istilah yang digunakan untuk mencakup sekumpulan intervensi perubahan terencana yang dikembangkan berdasarkan berbagai nilai humanistis-demokratis. yaitu pertama riset ini berfokus pada masalah dimana agen perubahan mencari permasalahan. bila karyawan berpartisipasi secara aktif dalam tahap balik. Karyawan dan kelompok-kelompok sumber tekanan berkesinambungan untuk mendorong perubahan. b. Pengembangan organisasi. akan Pada kenyataannya. yang berupaya meningkatkan keefektifaan organisasi dan kesejahteraan karyawan (Malden et al. Paradigma OD menempatkan perkembangan manusia organisasi. proses-proses kolaboratif dan partisipatif. umpan yang resistensi proses akan terhadap perubahan biasanya terminimalkan. Kepercayaan dan dukungan. dan kedua karena riset tindakan begitu banyak melibatkan karyawan dalam prosesnya.. Nilai-nilai yang mendasari kebanyakan upaya OD: a. dalam Robbins:2009). permasalahan menentukan jenis tindakan perubahan. d. terlibat perubahan menjadi mendapatkan internal yang momentum dengan sendirinya. yaitu: 16 . dalam dan Robbins:2009). c.

Konsultasi proses. atau T-groups (kelompok pelatihan). Pembangunan tim dapat diterapkan di dalam kelompok atau tingkatan antarkelompok. dan mendapatkan pemahaman mengenai proses-proses kelompok. hubungan informal antaranggota unit. Pembangunan tim. yang nantinya akan meningkatkan kinerja tim. pertemuan kelompok (encounter group). Highhouse (dalam Robbins:2009) menyatakan bahwa pelatihan kepekaan dapat disebut juga sebagai pelatihan laboratorium. untuk mencerap. Sasarannya adalah memperbaiki koordinasi anggota. Umpan balik survei. memahami. b. Pengembangan antarkelompok. Penggunaan yang ditawarkan. e. Tujuan T-group adalah meningkatkan kesadaran pelaku terhadap perilaku mereka sendiri dan bagaimana orang lain memandang mereka. dan saluran-saluran komunikasi formal. Kejadian-kejadian ini dapat berupa aliran kerja. yang kegiatan-kegiatannya saling tergantung. memiliki kepekaan terhadap perilaku orang lain. kuesioner untuk mengidentifikasi perbedaan persepsi antar anggota. Pelatihan kepekaan. mendiskusikan serta mengikuti solusi-solusi 17 . biasanya seorang manajer.a. Merupakan proses dimana konsultan luar membantu klien. dan bertindk berdasarka proses kejadian yang harus dihadapi manajer tersebut. Menggunakan kegiatan-kegiatan kelompok interaksi tinggi untuk meningkatkan rasa saling percaya dan terbuka antaranggota tim. d. c.

Pada hakikatnya penyelidikan apresiatif terdiri dari empat tahap. Persis seperti orang yang perlu belajar. dan persepsi satu kelompok terhadap kelompok lain. begitu pun organisasi. Tahap keempat berusaha mendefinisikan tujuan organisasi. Belakangan ini. Organisasi pembelajar (learning organization) adalah sebuah organisasi yang telah mengembangkan kapasitas untuk terus menerus melakukan penyesuaian (beradaptasi) dan perubahan. Dalam bagian ini. yaitu tahap pertama discovery (upaya penemuan). kita akan melihat seperti apa organisasi pembelajar itu dan metode-metode untuk menangani pembelajaran tersebut. Menekankan pada upaya untuk mencari kualitas unik dan kekuatan khusus dari suatu organisasi yang dapat diolah lebih jauh untuk memperbaiki kinerja. G. f. Tahap ketiga adalah desain. stereotip. “semua organisasi belajar. entah mereka menyadarinya atu tidak-ini merupakan syarat 18 . Berdasarkan pemaparan impian. organisasi pembelajar menjadi sumber perhatian besar dari para manajer dan pakar teori organisasi yang mencari cara baru untuk merespons dunia yang semakin saling tergantung dan senantiasa berubah. dalam Robbins:2009). Penyelidikan apresiatif. Penyelidikan apresiatif menekankan pada hal yang positif (Bushe. Tahap kedua adalah dreaming (impian) dimana informasi dari fase penemuan digunakan untuk meramalkan masa depan organisasi.Pengembangan antarkelompok (intergroup development) adalah upaya-upaya OD untuk mengubah sikap.Menciptakan Organisasi Pembelajar. Idenya adalah untuk menemukan apa yang dipandang sebagai kekuatan organisasi. para karyawan akan diarahkan pada upaya pencarian visi bersama tentang bagaimana organisasi akan memandang dan menyepakati sifat-sifat uniknya.

Memperbaiki kesalahan dengan cara memodifikasi tujuan.mendasar bagi kesinambungan eksistensi mereka. Para anggota tim manajemen saling bersaing untuk menunjukkan siapa yang benar. kebijakan. 2. Para penganjur organisasi pembelajar memberikan solusi bagi tiga masalah 1. Para pemimpin proyek bersaing untuk menunjukkan siapa manajer terbaik. yang lebih tahu. Ketika kesalahan terdeteksi. Pembelajaran lingkar-ganda. pembelajaran ini memberi peluang bagi munculnya solusisolusi yang berbeda terhadap beragam masalah dan lonjakan dramatis dalam perbaikan. Namun demikian. suatu kesalahan dikoreksi dengan cara-cara yang mencakup modifikasi tujuan. Dengan demikian. Memperbaiki kesalahan dengan menggunakan prosedur masa lalu dan kebijakan masa kini. Pembelajaran lingkar tunggal. Kebanyakan organisasi menjalankan apa yang disebut pembelajaran lingkar tunggal (single-loop learning). Ada 2 metode pembelajaran bagi organisasi: 1. beberapa organisasi melakukannya secara lebih baik dibandingkan yang lain. Pembelajaran lingkar ganda menantang berbagai asumsi dan norma yang sudah mengakar di berbagai bidang organisasi. dan prosedur standar organisasi. kebijakan dan rutinitas baku organisasi 2. atau yang lebih persuasif. Divisi-divisi saling bersaing pada saat mereka semestinya bekerja sama dan berbagi pengetahuan. 19 . fundamental yang melekat dalam organisasi-organisasi tradisional: Fragmentasi berdasarkan spesialisasi menciptakan “dinding” dan “cerobong” yang memisahkan berbagai fungsi menjadi bidang-bidang kuas mandiri yang sering saling bertikai. Penekanan yang berlebihan pada persaingan tak jarang justru melemahkan kolaborasi.

Senge. 1. organisasi pembelajar mengadopsi komitmen dari manajemen mutu untuk melakukan perbaikan terus menerus. Dan. 2007). seperti manajemen mutu. mendorong orang untuk berjalan berputar-putar sambil “memadamkan api”. Orang meninggalkan cara pikir lama dan prosedur standar yang mereka gunakan untuk menyelesaikan persoalan atau menjalankan pekerjaan. dalam Robbins. sementara seorang pencipta pemecahan masalah alih-alih penciptaan. keterbukaan. Seorang pemecah masalah mencoba menyingkirkan berusaha membawa sesuatu yang baru. dan bentuk-bentuk konflik fungsional lain. 20 . dan kepimpinan transformasional. Organisasi pembelajar juga ditandai dengan kultur tertentu yang menghargai keberanian mengambil resiko. (Doubleday. Perhatikan pula. Adanya satu visi bersama yang diyakini dan disepakati semua orang 2.M. konflik fungsional.3. Penekanan pada sikap reaktif mematikan inovasi dan perbaikan yang kontinu dan sebagai gantinya. Sebagai contoh. kritik yang membangun. The fifth discipline. kepemimpinan transformasional diperlukan dalam organisasi pembelajar untuk menerapkan visi bersama Ciri-ciri organisasi pembelajar berdasarkan P. bagaimana organisasi pembelajar menggunakan berbagai konsep PO yang dibahas sebelumnya. dan pertumbuhan. organisasi tanpa batas. Sebuah organisasi pembelajar memberi tekanan pada pentingnya kemandirian berpikir. Organisasi ini mencari “ketidakterbatasan” dengan meniadakan berbagai kendala yang diciptakan oleh tingkatan-tingkatan hierarkis dan departemen yang terfragmentasi. kultur organisasi. Sikap reaktif membelokkan perhatian manajemen lebih terhadap sesuatu.

Orang secara terbuka saling berkomunikasi (lintas batas vertikal dan horisontal) tanpa rasa takut pada kritik atau hukuman 5. aktivitas. Struktur formal bisa menjadi penghalang serius bagi pembelajaran. Manajemen menentukan warna kultur organisasi. Ini berarti memberi iimbalan kepada 21 . dan perbaikan terus menerus. organisasi pembelajar dicirikan dengan keberanian mengambil risiko. Orang meninggalkan kepentingan pribadi mereka dan kepentingan departemen yang terfragmentasi atau bekerja bersama a. inovasi. diperkuat batas0batas anatarorang dapat dikurangi. Para manajer perlu memperlihatkan dengan tindakan mereka bahwa keberanian mengambil resiko dan mengakui kegagalan merupakan sifat yang pantas dihargai. Sebagaimana disebutkan sebelumnya. Mengelola pembelajaran. yaitu: 1) Susun strategi. fungsi. Manajemen perlu mengeksplisitkan komitmennya terhadap perubahan. 2) Rancang kembali struktur organisasi. atau Dengan merampingkan interdependensi struktur. dan interaksi organisasi dengan lingkungan sebagai bagian dari suatu sistem interrelasi 4. keterbukaan dan pertumbuhan. dan lebih memanfaatkan tim-tim lintas. baik dengan apa yang dinyatakan (strategi) maupun apa yang dilakukan (perilaku). Para anggota memahami segenap proses. Beberapa cara untuk dapat mengubah sebuah organisasi menjadi organisasi pembelajar yang tiada henti dan menjadikan apa yang dapat dilakukan para manajer untuk menjadikan perusahaan mereka sebagai organisai pembelajar. Bentuk kembali kultur organisasi. akan menghapus dan menggabungkan (wilayah) beberapa departemen.3.

Kita pikir kesepahaman itu begitu penting.Merangsang Inovasi. atau layanan (Van de Ven. terobosan yang sifatnya radikal. Organisasi yang inovatif cenderung memiliki kultur yang mirip. Mereka memberi imbalan untuk keberhasilan maupun kegagalan. dalam begitu banyak organisasi. Mereka merayakan kesalahn. Anda harus menghidupkan paradoks. Mengenai hubungan strukur dalam organisasi merupakan satu hal yang penting dan harus diperhatiakan dalam rangka inovatif. Kita mengatakan bahwa perubahan berarti menjadikan sesuatu berbeda. proses.orang yang mencoba “kunci memanfaatkan membuka peluang sikap dan membuat yang kesalahan. Kategori struktural. Kategori kultural. Inovasi (innovation) merupakan gagasan baru yang diterapkan untuk memprakarsai atau memperbaiki suatu produk. dan dilema dalam suasana yang terbuka. “adalah mengajar orang untuk berhenti bersikap selalu membeo. Ciri-ciri organisasi inovatif adalah : a. manajemen perlu mendorong tumbuhnya konflik fungsional. Inovasi adalah jenis perubahan yang lebih khusus. Sayangnya.”kata salah seorang pakar organisasi pembelajar.” H. Karena itu. Orang akan 22 . Mereka mendorong eksperimentasi. Inovasi dalam organisasi dapat berkisar dari perbaikan kecil bertahap. orang diberi imbalan karena keberhhasilan ketimbang kegagalan. dalam Robbins:2009). 1. Kultur semacam ini membunuh semangat berani ambil resiko dan inofatif. Dan. untuk keterbukaan sesungguhnya dalam kerja. sehingga secara bersama-sama kita bisa lebih cerdas daripada sendiri-sendiri. tetapi tidak semua perubahan mesti melibatkan gagasan baru atau mengarah ke perbaikan yang signifikan. b. konflik. Definisi. setiap inovasi melibatkan perubahan.

Para pejuang ide juga memiliki ciri-ciri yang dimiliki dan kepemimpinan transformasional. memberikan rasa aman yang tinggi atau kerja sehingga karyawan tidak takut diberhentikan kalau melakukan kesalahan. Para manajer di organisasi yang inovatif menyadari bahwa kegagalan adalah produk sampingan yang alamiah dari usaha yang baru. para pejuang ide memiliki pekerjaan yang memberi Otonomi mereka ini keleluasaan mereka untuk untuk mengambil keputusan. Mereka mengilhami menyemangati orang lain dengan visi mereka terhadap potensi sebuah inovasi dan melalui keyakinan pribadi yang kuat dalam misi mereka. Kategori sumber daya manusia. kita dapati bahwa organisasi-organisasi yang inovatif secara aktif menyelenggarakan pelatihan dan pengembangan bagi para anggota mereka sehingga mereka tetap dapat mengikuti perkembangan. c. membangun dukungan. dan membantu memperkenalkan menerapka inovasi dalam organisasi. energi. dan mendorong individu untuk menjadi pejuang perubahan. dan keberanian untuk mengambil resiko. keuletan. Dalam kategori sumber daya manusia. dan memastikan bahwa inovasi tersebut dijalankan. Selain itu. mengatasi resistensi. Begitu sebuah basis ide baru ditemukan. Bukti menunjukkan bahwa para pejuang tersebut memiliki ciri-ciri kepribadian yang sama: kepercayaan diri yang tinggi. para pejuang ide (idea champions) secara aktif dan antusias mempromosikannya.mengusulkan dan mencobaa ide-ide baru hanya bila mereka yakin bahwa hal itu tidak akan membuat mereka terkena hukuman. Pejuang ide adalah pribadipribadi yang memperkenalkan inovasi dan secara katif dan antusias 23 .

Stres Kerja dan Pengelolaannya. d. kendala (constrains). Stres kerja dalam jumlah tertentu dapat mengarah ke gagasan-gagasan yang 24 inovatif dan keluaran yang konstruktif. Organisasi-organisasi tugas. dan memastikan bahwa gagasan tersebut dijalankan. mengatasi resistensi. 2008). mekanisme lain yang memudahkan interaksi lintas departemen. I. atau tuntutan (demands) yang dikaitkan dengan apa yang sangat diinginkannya dan yang hasilnya dipersepsikan sebagai tidak pasti dan penting (Robbins. Sampai titik tertentu bekerja dengan tekanan batas waktu . b. Karena lebih rendah dalam diferensial vertikal. adaptasi dan fertilisasi silang yang mempermudah adopsi inovasi. Menurut Robbins (2009). Inovasi dikembangkan ketika ada sumber daya berlebih. Struktur organik berpengaruh besar terhadap inovasi. dan sentralisasi.mempromosikannya. gugus fungsi. Masa kerja manajerial jelas memberi legitimasi dan pengetahuan mengenai bagaimana menunaikan tugas dan mendapatkan hasil yang diinginkan. dan menanggung kegagalan. sumber-sumber inovasi adalah: a. Memiliki sumber yang melimpah memungkinkan sebuah organisasi untuk membayar inovasi. membiayai pengembangan inovasi. membangunbasis dukungan. Sumber-sumber inovasi. c. tim lintas ini banyak dan memanfaatkan komite. 2. Masa kerja yang lama dalam manajemen berhubungan dengan inovasi. Stres kerja adalah suatu kondisi dinamik yang di dalamnya seorangi ndividu dikonfrontasikan dengan suatu peluang. organisasi-organisasi organik mendorong fleksibilitas. formalisasi. Komunikasi antarunit yang intens ada di dalam organisasiorganisasi yang inovatif.

Faktor lingkungan Seperti ketidakpastian lingkungan mempengaruhi desain dari struktur suatu organisasi. 2006). Penduduk Irak pernah mengalami embargo karena konflik dan 25 . maka stres tersebut berubah menjadi stres yang buruk (distress) (Munandar. Bila ekonomi itu mengerut. terjadi penurunan tabungan. Hal ini merupakan stressor bagi karyawan.dapat merupakan proses kreatif yang merangsang. 2. Saat terjadi krisis moneter pada tahun 1998 terjadi kemerosotan ekonomi di Indonesia. menurut Robbins (2008) sumber stres kerja adalah: a. Jika stres terus meningkat dan unjuk kerja melampaui titik optimalnya. Ketidakpastian politik Ketidakpastian politik menjadi sumber potensial stres bagi karyawan-karyawan yang tinggal di daerah konflik seperti di Irak. Ketidakpastian ekonomi Perubahan dalam siklus bisnis menyebabkan ketidakpastian ekonomi. Ketidakpastian lingkungan ini meliputi: 1. orang jadi makin mencemaskan keamanan mereka. karena bisa saja sewaktu-waktu mereka terancam diPHK . serta terhambatnya pertumbuhan ekonomi. kejelasan dalam berpikir dan pertimbangan yang baik. berkurangnya investasi. Stres yang meningkat sampai unjuk kerja mencapai titik optimalnya merupakan stres yang baik (eustress). Akhirnya banyak perusahaan yang mem-PHK karyawannya dengan alasan tidak mampu membayar upah karyawannya. semangat yang tinggi. Peristiwa ini ditandai dengan laju inflasi yang cukup tinggi. semakin banyak modal yang dilarikan ke luar negeri. Seseorang yang bekerja pada tingkat optimal menunjukkan antusiasme. Sebagai dampak atas inflasi. Sumber stres kerja bisa bermacam-macam. ketidakpastian itu juga mempengaruhi tingkat stres di kalangan para karyawan dalam organisasi tersebut.

kondisi kerja dan tata letak kerja fisik. 3. keragaman tugas. Ketidakpastian teknologi Inovasi-inovasi baru dapat membuat ketrampilan dan pengalaman seorang karyawan menjadi ketinggalan dalam periode waktu yang sangat singkat. Kondisi ini disebut technostress. Hal ini tentu saja berpotensi menimbulkan stres bagi karyawan yang bekerja di Irak. diantaranya gaya manajemen atau kepemimpinan. Faktor organisasi Muchinsky (dalam Oktiarini. suatu kondisi yang terjadi akibat ketidakmampuan individu atau organisasi menghadapi teknologi baru. Komputer. Sedangkan Robbins sendiri mengkategorikan stressor dari faktor organisasi yaitu karena adanya : 1) Tuntutan tugas Tuntutan tugas merupakan faktor yang dikaitkan pada pekerjaan seseorang.perang. Faktor ini mencakup desain pekerjaan individu (otonomi. 2) Tuntutan peran Tuntutan peran berhubungan dengan tekanan yang diberikan pada seseorang sebagai suatu fungsi dari peran tertentu yang 26 . Mereka tidak dapat bekerja dengan baik akibat perasaan cemas dan was-was yang dialami setiap saat akibat kondisi politik yang tidak stabil. b. sehingga mereka kekurangan makanan dan obat-obatan akibat embargo tersebut. otomatisasi dan ragam-ragam inovasi teknologi merupakan ancaman bagi banyak orang dan menyebabkan mereka stres. robot. tingkat otomatisasi). 2004) mengemukakan bahwa stressor dari faktor organisasi yaitu penyebab stres yang terjadi karena tidak adanya dukungan secara dinamis atau fleksibel terhadap perkembangan organisasi. penciptaan sistem kontrol dan iklim organisasi sampai penyesuaian karakteristik pekerjaan dan desain pekerjaan untuk pekerjaannya.

1) Persoalan keluarga Kesulitan pernikahan. 3) Tuntutan antarpribadi Tuntutan antarpribadi adalah tekanan yang diciptakan oleh karyawan lain. c. 2) Masalah ekonomi 27 . ambiguitas peran diciptakan bila harapan peran tidak dipahami dengan jelas dan karyawan tidak pasti mengenai apa yang harus dikerjakan. 4) Struktur organisasi Struktur organisasi menentukan tingkat diferensiasi dalam organisasi. Peran yang berlebihan beban terjadi bila karyawan diharapkan untuk melakukan lebih daripada yang dimungkinkan oleh waktu.dimainkan dalam organisasi itu. 5) Kepemimpinan organisasi Kepemimpinan organisasi menggambarkan gaya manajerial dari eksekutif senior organisasi. Kurangnya dukungan sosial dari rekan-rekan dan hubungan antarpribadi yang buruk dapat menimbulkan stres yang cukup besar. pecahnya suatu hubungan dan kesulitan disiplin anak-anak merupakan contoh masalah hubungan yang menciptakan stres bagi para karyawan yang terbawa ke tempat kerja. Aturan yang berlebihan dan kurangnya partisipasi dalam pengambilan keputusan yang berdampak pada seorang karyawan merupakan suatu contoh dari variabel struktural yang dapat merupakan sumber potensial dari stres. tingkat aturan dan peraturan. khususnya di antara para karyawan dengan kebutuhan sosial yang tinggi. Faktor individual Kategori ini mencakup faktor-faktor dalam kehidupan pribadi karyawan. dan di mana keputusan diambil.

kebosanan. sensitif. Gejala fisiologis Yaitu meningkatnya detak jantung dan tekanan darah. mengurung diri. menurunnya fungsi intelektual. gangguan pada kulit. kehilangan daya konsentrasi. b) kreativitas. gejala psikologis dan gejala perilaku.Masalah ekonomi yang diciptakan individu yang terlalu merentangkan sumber daya keuangan mereka merupakan suatu perangkat kesulitan pribadi lain yang dapat menciptakan stres bagi karyawan dan mengganggu perhatian mereka terhadap kerja. kehilangan spontanitas. 3) Karakteristik kepribadian bawaan Beberapa orang memiliki kecenderungan yang inheren untuk menekankan aspek negatif dari dunia ini secara umum. c) Gejala perilaku Perilaku ditampilkan oleh individu sebagai akibat dari stres. marah. ketegangan otot dan problem sulit tidur. Akibat stres dapat dikelompokkan dalam tiga kategori umum: gejala fisiologis. Yaitu terdiri dari kecemasan. Gejala stres yang diungkapkan dalam pekerjaan itu sebenarnya mungkin berasal dalam kepribadian orang itu. stres menampakkan diri dengan berbagai cara. kematian. gangguan pernafasan. sering berkeringat. menarik diri. ketidakpuasan kerja. bingung. Menurut Robbins (2008). mudah terluka. a) Gejala psikologis Gejala-gejala yang hanya dapat dirasakan oleh individu yang mengalaminya. kepala pusing. ketegangan. yaitu tampak dari menunda atau menghindari pekerjaan atau tugas. penurunan prestasi dan produktivitas kerja. mudah lelah secara fisik. gangguan lambung. menurunnya harga diri dan rasa percaya diri. kehilangan semangat hidup. migrain. meningkatnya 28 . gangguan kardiovaskuler. lelah mental.

dan (8) penyelenggaraan program-program kesejahteraan perusahaan. Untuk mengurangi dampak dari stres kerja dapat dilakukan konseling pada 29 . (7) penawaran cuti panjang kepada karyawan. tetap harus dikelola dengan baik. (2) pelatihan. minuman penurunan keras dan mabuk. penambahan waktu olah raga. dan kecenderungan bunuh diri. menurut (Widoyoko. Beberapa prinsip manajemen waktu yang banyak dipraktekkan adalah: (1) membuat daftar kegiatan harian yang harus dirampungkan. Stres kerja dengan kadar sedikit atau banyak. (3) penetapan tujuan yang realistis. 2008): a) Pendekatan individual Strategi individual yang terbukti efektif dalam menangani stres kerja adalah menerapkan teknik manajemen waktu. hal-hal yang dapat dilakukan manajemen untuk mengelola stres kerja karyawan adalah: (1) seleksi personel dan penempatan kerja yang lebih baik. serta (4) memahami siklus harian dan menangani pekerjaan yang paling banyak menuntut perhatian. agresivitas dan hubungan interpersonal dengan keluarga dan teman. Selain itu. (3) menjadwalkan kegiatan menurut prioritas yang telah disusun. dan usaha untuk mengurangi dampak yang ditimbulkan oleh stres (kuratif). Cara-cara mengelola stres kerja adalah (Robbins. Karena jika dibiarkan saja akan berpengaruh pada kinerja karyawan. b) Pendekatan organisasional Menurut Robbins (2009). Dengan manajemen waktu yang baik diharapkan karyawan dapat meningkatkan kinerja dan menghindari stres kerja. (6) perbaikan dalam komunikasi organisasi. (5) peningkatan keterlibatan karyawan.penggunaan kriminalitas. 2009) usaha-usaha yang dapat mengurangi stres kerja dapat ditempuh melalui dua cara. pelatihan relaksasi dan perluasan jaringan dukungan sosial. (2) memprioritaskan kegiatan berdasarkan tingkat kepentingan dan urgensinya. yaitu dengan menangani sebab-sebab yang menimbulkan stres (preventif). (4) pendesainan ulang pekerjaan.

Widoyoko (2009) menambahkan bahwa yang dapat dilakukan organisasi untuk menangani stres kerja adalah: a) Memindahkan (transfer) karyawan ke pekerjaan atau tugas lain yang dianggap lebih cocok dan menyenangkan. Cara-cara preventif yang dapat dilakukan bermacam-macam. 2005). f) Meningkatkan komunikasi dua arah yang seimbang antara lembaga dan karyawan sehingga memberikan feedback yang lebih baik dalam pelaksanaan pekerjaan dan partisipasi karyawan dalam kegiatan berorganisasi. b) Mengganti penyelia (atasan langsung yang berbeda). Selanjutnya. Alternatif terakhir ini membutuhkan keterbukaan dan kesediaan dari lembaga (pimpinan) untuk selalu siap menerima kritik dan saran maupun pengaduan dari karyawan. Dinamika organisasi merupakan suatu hal yang sangat penting untuk diketahui sebagai bentuk dari suatu progres organisasi untuk mencapat suatu tujuan. BAB III PEMBAHASAN Organisasi adalah kumpulan dari manusia-manusia individu. 30 .karyawan. dan yang melakukan kegiatan adalah manusia-manusia individu yang menjadi anggota suatu organisasi yang bersangkutan. baik kebutuhan karyawan organisasi maupun kebutuhan pribadi masing-masing karyawan. namun semua itu masih tergantung pada manusia-manusia yang terlibat dalam organisasi (Effendi. e) Merancang kembali pekerjaan-pekerjaan sehingga mempunyai alternatif keputusan yang lebih banyak dan wewenang untuk melaksanakan tanggung jawab mereka. Oleh karena itu meskipun unsur-unsur lain telah disusun secara baik. d) Kegiatan pelatihan dan pengembangan karyawan yang terencana dengan baik dan sesuai dengan kebutuhan. c) Menyediakan lingkungan kerja yang baru.

Perbedaanperbedaan latar belakang kebudayaan yang dapat membentuk pribadipribadi yang berbeda sehingga membentuk pola-pola pemikiran dan pendirian kelompok.Progres suatu organisasi dapat diketahui dengan menggunakan metode dinamika dan mekanik organisasi dimana hal-hal seperti kepemimpinan. Dinamika organisasi merupakan sebuah konsep yang menggambarkan proses kelompok yang selalu bergerak. struktur organisasi memainkan peranan penting dalam kemajuan suatu organisasi. relasi antar karyawan. Penelitian yang dilakukan oleh Park dan Luo (2001) menjelaskan mengenai bagaimana suatu budaya di masyarakat Cina yaitu Guanxi 31 . Interaksi yang terjadi di dalam organisasi menyebabkan dinamika yang bersifat unik dan berbeda pada setiap organisasi. Suatu pemikiran bahwa semakin banyak orang yang berinteraksi di dalam suatu organisasi sangat besar kemungkinan untuk terjadinya dinamika semakin besar. perbedaan kepentingan antarindividu atau kelompok dapat memicu terjadinya konflik yang dapat menimbulkan dinamika dalam organisasi. berkembang dan dapat menyesuaikan diri dengan keadaan yang selalu berubah-ubah. Selain itu dinamika organisasi dapat juga diartikan sebagai suatu kelompok yang terdiri dari dua atau lebih individu. memiliki hubungan psikologis secara jelas antara anggota satu dengan yang lain yang dapat berlangsung dalam situasi yang dialami secara bersama maka dinamika organisasi pada dasarnya merupakan proses-proses kelompok yang menggambarkan semua hal yang terjadi dalam kelompok akibat adanya interaksi individu-individu yang ada dalam kelompok itu. Hal ini bersifat timbal balik oleh karena itu hal ini dapat terjadi apabila ada yang menjalankannya yakni orang-orang yang ada dalam organisasi tersebut. Seperti yang kita ketahui bersama bahwa kehidupan organisasi tidak hanya ditandai oleh adanya kegiatan interaksi antar anggota-anggota secara perorangan ataupun secara bersama tetapi ditandai pula oleh adanya proses pelaksanaan fungsi-fungsi tertentu yang sesuai dengan struktur yang telah ditentukan dalam organisasi (proses organisasi).

humanistis–demokratis. inovatif. melainkan sebuah istilah yang digunakan untuk mencakup sekumpulan berdasarkan meningkatkan intervensi berbagai perubahan nilai organisasi 32 terencana dan yang dikembangkan yang berupaya karyawan.memengaruhi dinamika organisasi yang juga dapat berpengaruh terhadap perfrorma perusahaan. Hal ini juga dapat dijelaskan dari pembahasan mengenai sumber-sumber konflik yaitu situasi yang tidak sesuai. keefektifan kesejahteraan . Membahas mengenai dinamika organisasi didalamnya dapat pula membahas mengenai pengelolaan perubahan. nilai dan proses dalam suatu lingkungan organisasi (Hatch. Pengembangan organisasi (Organizational Development) bukanlah sebuah konsep tunggal yang mudah didefinisikan. Ada beberapa definisi yang mengemukakan mengenai pentingnya pengembangan organisasi. masalah status pekerjaan yang tidak pasti. dan kreatif (Wijono. 2012). Dinamika yang terjadi tentunya harus mendapatkan perhatian dari pimpinan dan karyawan organisasi dimana kedua pihak baik pimpinan. Berdasarkan beberapa pandangan mengenai konflik dijelaskan mengenai dua pandangan yaitu pandangan tradisional dan modern dimana konflik dapat terjadi karena dipandang sebagai suatu proses sederhana dan optimistik (pandangan tradisional) dan konflik yang dianggap perlu terjadi karena konflik dapat membuat individu mempertahankan argumentasi yang dibuat. karyawan maupun orang lain yang terlibat dalam suatu permasalahan harus duduk bersama dan mengkaji permasalahan yang sedang dihadapi. 2012). 1993). dan perbedaan persepsi (Wijono. Selain itu penelitian yang dilakukan oleh Penelitian lain juga membahas mengenai dinamika budaya organisasi yang berpengaruh pada asumsi. Dinamika yang terjadi didalam organisasi dapat dikatakan sebagai suatu seni yang dapat memberikan gambaran pada kita mengenai proses yang terus terjadi didalam suatu kelompok atau organisasi. berpikir lebih kritis. rencana kegiatan dan alokasi waktu yang tidak sesuai. Dalam pembahasan mengenai pengelolaan perubahan tidaklah lengkap tanpa memasukkan pengembangan organisasi.

33 . Karena berasal dari luar. Perubahan berarti menjadikan sesuatu berbeda. objektif yang sering tidak ada pada diri orang-orang dalam.Pengembangan organisasi merupakan suatu usaha jangka panjang untuk memperbaiki kemampuan menyelesaikan masalah organisasi dan kemampuan untuk mengatasi perubahan di lingkungan eksternalnya dengan bantuan para pakar perilaku eksternal dan internal atau yang sering disebut agen perubahan (Robbins. Riset menunjukkan bahwa organisasi lebih mungkin memulai perubahan transformasional ketika dipimpin oleh orang dari luar jaringan tradisionalnya. orangorang ini dapat menawarkan perspektif. manajemen internal menyewa jasa konsultan luar untuk memberikan saran dan bantuan dalam upaya-upaya melakukan perubahan besar. Dalam beberapa kasus. 2007).

http://kyfi. A. & Luo. Perilaku Organisasi (Organizational Behavior) Jilid 2 Edisi Keduabelas. Analisis Dinamika Organisasi dan Kepemimpinan Koperasi Simpan Pinjam Etam Mandiri Sejahtera. E. 455-477. EPP. M. Retrieved October 20. M. Strategic Management Journal. Judge T. Stres dan Pengaruhnya Terhadap Prestasi Kerja Karyawan. 34 . Hatch. H. Jakarta: Salemba Empat. Publikasi Ilmiah. A. Jakarta : UI-Press. Oktiarini. 657-693. P. (2004). Y.wordpress.DAFTAR PUSTAKA Effendi. E. 18.ac. Psikologi Industri dan Organisasi: Edisi Revisi.. _________________________ (2008). J.html?start=54 Wijono. S. New Jersey: Pearson Prentice Hall. Pengaruh Kecerdasan Emosional Terhadap Stres Kerja Karyawan di PT. Guanxi and Organizational dynamics: Organizational networking in Chinese firms. Psikologi Industri dan Organisasi. Widoyoko.id/publikasi-ilmiah. Academy of Management. (1985). (2005). (2009). 22. Jakarta: Kencana Prenada Media Group.. 2012 from http://www. Alam Daya Sakti Semarang. A. (2009). The Dynamics of Organizational Culture. 4. S. Skripsi (Tidak Diterbitkan). (2006). 2. S. Etzioni. Organizational Behavior 13th Edition. (2012). New York: The Press of Glenoe. Complex Organization on Power Involvement and Their Correlation.umpwr. (2001). A. Robbins. Salatiga : Fakultas Psikologi Universitas Kristen Satya Wacana.com/2009/11/24/dinamika-organisasi/ Munandar. S. Park. 14-23. 2. (1993).