DINAMIKA ORGANISASI

MAKALAH Disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah Kepemimpinan dan Dinamika Organisasi.

OLEH 1. Frans Y. S. Rumbino 2. Salomina Patty 3. Jenny M. Salamor 4. Asih Fajar Lestari 832012009 832012010 832012017 832012019

MAGISTER SAINS PSIKOLOGI FAKULTAS PSIKOLOGI UNIVERSITAS KRISTEN SATYA WACANA SALATIGA 2012

BAB I PENDAHULUAN Masyarakat kita merupakan masyarakat yang terdiri dari satuansatuan organisasi. Organisasi adalah sebuah sistem yang terdiri dari bermacam-macam komponen (subsistem) yang saling terkait dan berhubungan, serta saling bergantung (interdependence) satu sama lain dan dalam proses kerjasama untuk mencapai suatu tujuan tertentu. Kita dilahirkan dalam organisasi, dididik, dibesarkan bahkan bekerja pun tidak terlepas dari organisasi, dan tidak dapat kita pungkiri hampir semua dari kita melewati masa hidup dengan bekerja untuk kepentingan organisasi (Etzioni, 1985). Menurut Etzioni (1985) bahwa peradaban modern pada hakekatnya menunjukkan bahwa organisasi sebagai bentuk pengelompokan sosial yang paling rasional dan efisien, sehingga dengan mengkoordinasikan sejumlah besar tindakan manusia, organisasi mampu menciptakan suatu alat sosial yang ampuh dan dapat diandalkan. Manusia merupakan makhluk sosial yang hidup berkelompok. Seperti yang kita lihat akhir-akhir ini, banyak sekali muncul kelompok, komunitas, ataupun organisasi dengan berbagai latar belakang. Sebuah organisasi, tentu tidak akan pernah menjadi besar jika anggotanya hanya berfikir bahwa keberadaanya dalam organisasi tersebut hanya didasarkan atas kesamaan nasib belaka. Tentu dalam perjalananya anggota organisasi yang seperti itu haruslah melakukan redefinisi atas eksistensinya tersebut. Manusia merupakan makhluk sosial dimana dapat dipahami bahwa manusia selalu hidup bersama (dalam kelompok atau organisasi), dan melalui hidup secara bersama dan bekerjasama sehingga tujuan-tujuan dapat dicapai dengan lebih mudah. Manusia melakukan kegiatan dan bereaksi terhadap kegiatan orang lain dalam organisasi baik pimpinan atau sesama anggota, menimbulkan bermacam-macam dinamika perilaku dalam berorganisasi. Namun dilain pihak sering terjadi ketidakmampuan orang untuk dapat
2

bekerjasama

dan

seringkali

gagal

dalam

mencapai

tujuan

bersama.

Semakin besar dan kompleks suatu organisasi, maka akan semakin besar pula tuntutan akan fasilitas, keahlian dalam melakukan pekerjaan tertentu, kemampuan untuk mempengaruhi orang lain untuk berbuat sesuatu, dan kemampuan menggunakan konsep-konsep manajemen untuk mengelola organisasi. Dalam teori organisasi, kehidupan organisasi tidak hanya ditandai oleh adanya kegiatan interaksi anggota-anggotanya secara perorangan ataupun secara bersama, tetapi ditandai pula oleh adanya proses pelaksanaan fungsi-fungsi tertentu dalam organisasi (proses organisasi) yang sesuai dengan struktur yang telah ditunjukkan (Effendi, 2005). Interaksi antara berbagai elemen di dalam suatu organisasi secara tidak langsung dapat dipengaruhi oleh berbagai macam faktor yang saling berpengaruh diantara satu dengan yang lainnya. Faktor budaya, latar belakang pendidikan yang membedakan individu dengan individu lainnya, dan faktor intern maupun faktor ekstern dapat menimbulkan dinamika yang unik di dalam suatu organisasi. Suatu organisasi tentu akan terjadi suatu dinamika dimana menuntut perhatian pengurus dan anggotanya. Dinamika organisasi yang harus dikelola secara cerdas dan konstruktif ialah terletak pada konflik yang sering timbul di suatu organisasi, karena dalam kenyataannya konflik tidak selamanya bersifat destruktif akan tetapi akan mampu meningkatkan produktifitas suatu organisasi apabila dapat diatasi dan dikelola dengan baik. Pada kenyataanya ada hal-hal yang dapat memengaruhi pergerakan atau proses berjalannya suatu organisasi. Konflik dalam kehidupan seharihari merupakan sesuatu hal yang mendasar dan esensial. Dalam organisasi, konflik mempunyai kekuatan yang dapat membangun kinerja staf, karena adanya variabel yang bergerak bersamaan secara dinamis. Dalam hal ini, konflik merupakan suatu proses yang wajar terjadi dalam suatu organisasi atau masyarakat. Dinamika organisasi yang harus dikelola secara cerdas dan konstruktif ialah terletak pada konflik yang sering timbul di suatu organisasi, karena dalam kenyataannya konflik tidak selamanya bersifat
3

Sedangkan organisasi merupakan kumpulan orang-orang yang merupakan kesatuan sosial yang mengadakan interaksi yang intensif dan mempunyai tujuan bersama. memiliki hubungan psikologi secara jelas antara anggota satu dengan yang lain yang dapat berlangsung dalam situasi yang dialami secara bersama. Berdasarkan pernyataan diatas maka dinamika organisasi pada dasarnya merupakan proses-proses kelompok yang menggambarkan semua hal yang terjadi dalam kelompok akibat adanya interaksi individu-individu yang ada dalam kelompok itu.destruktif akan tetapi akan mampu meningkatkan produktifitas suatu organisasi apabila dapat di atasi dan dikelola dengan baik. dinamika memiliki arti tenaga/kekuatan yang selalu bergerak. berkembang dan dapat menyesuaikan diri secara memadai terhadap setiap keadaan. Dilihat dari asal katanya. Konflik dapat membuat individu mengalami perubahan – perubahan perilaku yang sering kali mengganggu dn bahkan membuat seseorang mengalami stress sehingga menurunnya motivasi (Wijono. Definisi dan Fungsi Dinamika Organisasi. BAB II TINJAUAN TEORI A. 4 . Dengan demikian dinamika organisasi merupakan sebuah konsep yang menggambarkan proses kelompok yang selalu bergerak. Berdasarkan latar belakang diatas maka dapat dilakukan suatu pembahasan yang dapat mengkaji mengenai dinamika organisasi. Selain itu dinamika organisasi dapat juga diartikan sebagai suatu kelompok yang terdiri dari dua atau lebih individu. berkembang dan dapat menyesuaikan diri dengan keadaan yang selalu berubah-ubah. 2012). Kondisi seperti ini dapat menghambat tujuan dari organisasi selain itu dapat juga menimbulkan ketegangan emosi sehingga memengaruhi efisiensi dan produktivitas suatu organisasi.

pembuat harus keputusan. Memudahkan segala pekerjaan. 2. efektif dan efisien. Bagaimanapun manusia tidak bisa hidup sendiri tanpa bantuan orang lain. B. Mengatasi pekerjaan yang membutuhkan pemecahan masalah dan mengurangi beban pekerjaan yang terlalu besar sehingga selesai lebih cepat. Seorang pimpinan yang ingin memajukan apa menyebabkan timbulnya konflik. Meningkatnya persaingan juga membuat organisasi-organisasi yang sudah mapan perlu mempertahankan diri dari para pesaing tradisional 5 .Dinamika organisasi merupakan kebutuhan bagi setiap individu yang hidup dalam sebuah kelompok. Pekerjaan besar dibagi-bagi sesuai bagian kelompoknya masing-masing atau sesuai keahlian. kompleksitas organisasinya. Ekonomi global berarti bahwa para pesaing bisa jadi muncul dari seberang lautan atau dari kota lain. Kompleksitas ini menyangkut berbagai hal seperti kompleksitas alur informasi. Setiap individu bisa memberikan masukan dan berinteraksi dan memiliki peran yang sama dalam masyarakat). memahami kompleksitas faktor-faktor pendelegasian saja yang wewenang dan sebagainya. kompleksitas komunikasi. Semakin besar ukuran suatu organisasi semakin cenderung menjadi kompleks keadaannya. Banyak pekerjaan yang tidak dapat dilaksanakan tanpa bantuan orang lain. Fungsi dari dinamika organisasi itu antara lain: 1. Kekuatan Untuk Perubahan Persaingan mengalami perubahan. Menciptakan iklim demokratis dalam kehidupan masyarakat. Membentuk kerjasama saling menguntungkan dalam mengatasi persoalan hidup. 3. baik konflik di dalam individu maupun konflik antar perorangan dan konflik di dalam kelompok dan konflik antar kelompok. 4.

Mengelola Perubahan Terencana Tujuan perubahan terencana pada hakikatnya terdapat dua tujuan. yaitu: 1. 2. mampu mengembangkan produk-produk baru secara cepat dan terpasarkan secara cepat pula. Organisasi yang sukses adalah organisasi yang dapat mengubah diri untuk menangapi persaingan tersebut. 6 . dan memperkenalkan kelompok kerja adalah contoh kegiatan perubahan terencana yang diarahkan untuk menanggapi perubahan yang terjadi dalam lingkungan. badan-badan pemerintah memberlakukan undang-undang baru. atau berbagai perubahan lingkungan yang serupa dengan itu terjadi. Mereka bergerak cepat. Karena kesuksesan atau kegagalan suatu organisasi pada dasarnya disebabkan oleh hal-hal yang berhasil atau gagal dilakukan oleh para karyawannya. Pada saat para pesaing memperkenalkan produk atau layanan baru. Perubahan terencana dimaksudkan untuk merubah perilaku karyawan. organisasi perlu menyesuaikan diri. sumber-sumber pasokan penting hilang dari bisnis.yang mengembangkan berbagai produk dan layanan baru maupun wirausaha kecil yang memiliki penawaran inovatif. Jika ingin bertahan hidup. Perubahan terencana berusaha meningkatkan kemampuan organisasi dalam menyesuaikan diri dengan perubahan yang terjadi di lingkungannya. memberdayakan karyawan. C. perubahan terencana pun dikaitkan dengan perubahan perilaku individual dan kelompok dalam organisasi. suatu organisasi harus menanggapi perubahan-perubahan yang terjadi di lingkungannya. Upaya-upaya untuk merangsang inovasi. siklus produk yang singkat. Mereka mengandalkan masa produksi yang pendek. dan aliran produk-produk baru secara terus-menerus sehingga menjadi tren sosial yang tidak bersifat statis.

Dalam beberapa kasus. Salah satu temuan yang paling banyak tercatat di dalam berbagai kajian terhadap perilaku individual 7 dan organisasi adalah bahwa . objektif yang sering tidak ada pada diri orang-orang dalam. prosedur operasioanl. Konsultan luar juga terbiasa membuat perubahan yang lebih drastis yang dapat menguntungkan tetapi juga dapat merugikan karena mereka tidak harus tinggal dan merasakan akibatnya setelah perubahan tersebut diterapkan. Riset menunjukkan bahwa organisasi lebih mungkin memulai perubahan transformasional ketika di pimpin oleh orang dari luar jaringan tradisionalnya. konsultan luar memiliki kelemahan karena biasanya mempunyai pemahaman yang kurang memadai mengenai riwayat. dan personalia organisasi tersebut. Sebaliknya. D. Namun. karyawan yang baru saja direkrut atau konsultan. manajemen internal menyewa jasa konsultan luar untuk memberikan saran dan bantuan dalam upaya-upaya melakukan perubahan besar. ketika bertindak selaku agen perubahan. para spesialis atau manajer dari dalam organisasi. Karena berasal dari luar.Agen perubahan adalah orang yang bertindak selaku katalis dan memikul tanggung jawab untuk mengelola dan menjalankan aktifitas perubahan. karyawan perusahaan yang masih aktif. Jadi yang bertanggung jawab dalam menjalankan kegiatan dalam rangka perubahan adalah agen perubahan (change agent) dalam sebuah organisasi. kultur. orang-orang ini dapat menawarkan perspektif. mungkin akan bersikap lebih saksama (dan juga lebih hati-hati) karena mereka harus hidup dengan konsekuensi dari tindakan mereka. Resistensi Terhadap Perubahan. Para agen perubahan tersebut bisa jadi adalah para manajer ataupun non-manajer.

naiknya tingkat kesalahan atau kekeliruan. Reaksireaksi terhadap perubahan berkembang dan selanjutnya meledak dalam bentuk tanggapana yang tampak sangat tidak proposional dengan perubahan sebelumnya. tetapi selanjutnya resistensi itu berkanjang selama bermingguminggu. Suatu perubahan bisa jadi memunculkan apa yang tampak hanya sebagai reaksi kecil pada saat awalnya. perilaku organisasi akan mengikuti apapun karakteristik yang diperkenalkan. Misalnya. Tantangan yang lebih besar adalah mengelolah resistensi yang implisit atau tertunda. Resistensi itu. Resistensi dapat terbuka. resistensi terhadapa sebuah rencana reorganisasi atau perubahan dalam sebuah lini produkdapat merangsang munculnya perdebatan yang sehat tentang manfaaat ide tersebut dan menghasilkan keputusan yang lebih baik. Upaya-upaya resistensi yang implisit lebih tidak kentara terkikisnya kesetiaan terhadap organisasi. sebuah perubahan tunggal yang sebenarnya tidak terlalu penting dan berdampak kecil bisa menjadi masalah besar yang berakibat fatal. Resistensi terhadap perubahan tidak harus muncul dalam caracara yang baku. meningkatnya kemangkiran karena sakit-dan dengan demikian. atau tertunda. hanya tertunda dan 8 . mengancam akan mogok dan semacamnya. Hal ini menunjukkan adanya kadar stabilitas dan prediktabilitas perilaku. sebuah perubahan diusulkan dan para karyawan serta-merta menanggapinya dengan menyampaikan keluhan. atau bahkan bertahun-tahun kemudian. lebih sulit dikenali. tindakan-tindakan yang tertunda mengaburkan hubungan antara sumber resistensi dan reaksi terhadapnya. Atau. ada segi negative dari resistensi terhadap perubahan. Resistensi tersebut menghambat penyesuaian dan kemajuan. Resistensi yang paling mudah diatasi oleh manajemen adalah bila hal ini bersifat terbuka dan segera.organisasi dan para anggotanya menentang perubahan. implisit. tentu saja. Demikian pula. Dalam arti tertentu hal ini positif. Akan tetapi. berbulan-bulan. Jika tidak ada resistensi. Resistensi terhadap perubahan jugadapat menjadi sumber konflik fungsional. segera. Sebagai contoh. memperlambat kerja. turunnya motivasi kerja.

inersia structural 9 . kecenderungan untuk merespons sesuai dengan cara kita yang biasa ini menjadi salah satu sumber resistensi.terakumulasi apa yang tampak di permukaan adalah tanggapan terhadap akumulasi perubahan-perubahan sebelumnya.Individu bersalah karena secara selektif memprotes informasi guna membuat persepsi mereka tetap utuh.Berbagai perubahan dalam tugas pekerjaan atau rutinitas pekrjaan yang telah pasti bisa menyebabkan munculnya ketakutan ekonomis jika orang khawatir bahwa mereka tadak akan mampu menunaikan pekerjaan atau rutinitas baru mereka seperti standar sebelumnya. Inersia sruktural – Organisasi memiliki mekanisme tertentu seperti proses seleksi dan regulasi formal – untuk menciptakan stabilitas. Namun . kita menggunakan kebiasaan atau respons yang telah terprogram. khususnya bila upah yang akan mereka terima terkait erat dengan produktivitas. Takut pada hal yang belum diketahui – perubahan tak ubah seperti ambiguitas dan ketidakpastian mengenai hal yang belum diketahui. Sumber-sumber Organisasi. Rasa aman – Orang yang memiliki kebutuhan akan rasa aman yang besar cenderung menolak perubahan karena hal tersebut mengancam rasa aman mereka. ketika dihadapkan pada perubahan. Pemrosesan informasi yang selektif. Ketika suatu organisasi dihadapkan pada perubahan. Faktor-faktor ekonomi. Sumber-sumber resistensi terhadap perubahan Sumber-sumber individual Kebiasaan – Untuk menghadapi kompleksitas kehidupan. a.

Ancaman terhadap relasi kuasa yang sudah mapan. Inersia kelompok. Ancaman terhadap keahlianPerubahan dalam pola-pola organisasional bisa mengancam kedudukan istimewa suatu kelompok ahli tertentu. Mengatasi resistensi terhadap perubahan Ada tujuh teknik yang disarankan untuk digunakan oleh para agen perubahan dalam mengatasi resistensi terhadap perubahan: 1) Pendidikan dan komunikasi.Bahkan bila individu-individu ingin mengubah perilaku mereka. b. Ancaman terhadap pengalokasian sumber daya yang sudah mapan – Kelompok-kelompok dalam organisasi yang mengendalikan sumber daya dalam proporsi yang besar sering kali melihat perubahan sebagai suatu ancaman.bertindak selaku sebuah kekuatan penyeimbang yang mencoba mempertahankan stabilitas. perubahan terbatas pada beberapa subsitem cenderung dinafikan oleh sistem yang lebih besar. Fokus perubahan yang terbatas.Mereka cenderung merasa puas dengan apa yang sudah berjalan. berbagai norma kelompok bisa bertindak sebagai penghambat. 10 .Setiap redisibustri wewenang pengambilan keputusan dapat mengancam relasi kuasa yang sudah lama ada di dalam organisasi.Organisasi terbangun dari sejumlah subsistem yang paling bergantung. Jadi . Satu subsistem tidak bisa diubah tanpa memengaruhi yang lain. Resistensi dapat dikurangi melalui komunikasi dengan para karyawan untuk membantu mereka melihat logika (alasan) dari suatu perubahan.

konseling dan terapi karyawan. Memelintir dan mendistorsi fakta agar tampak lebih menarik. pelatihan ketrampilan baru. Sulit bagi siapa pun melawan keputusan untuk berubah jika mereka ikut terlibat di dalamnya. bukan untuk mendapat keputusan yang lebih baik. di sisi lain. Manipulasi mengacu pada upaya-upaya untuk memengaruhi secara tersembunyi. 4) Negosiasi. melainkan untuk mendapatkan dukungan mereka.2) Partisipasi. atau cuti pendek terbayar bisa memudahkan penyesuaian. dan membuat rumor palsu agar karyawan menerima suatu perubahan adalah beberapa contoh manipulasi. Para agen perubahan dapat menawarkan upaya-upaya pendukung untuk mengurangi resistensi. Kooptasi berusaha “menyogok” para pemimpin kelompok-kelompok resistensi dengan memberi mereka peran kunci dalam keputusan perubahan. 11 . Kooptasi. 3) Membangun dukungan dan komitmen. Bilamana ketakutan dan kecemasan karyawan tinggi. Cara lain bagi agen perubahan untuk mengatasi potensi resistensi terhadap perubahan adalah dengan menawarkan sesuatu yang bernilai demi memperkecil resistensi. adalah bentuk manipulasi sekaligus partisipasi. Saran dari pemimpin tersebut diminta. menyembunyikan informasi yang tidak diinginkan. Sebelum melakukan perubahan. 5) Manipulasi dan kooptasi. mereka yang menentang perlu diikutsertakan dalam proses pengambilan keputusan.

mereka naik ke posisi mereka itu karena memiliki ketrampilan dan pola-pola itu. Rencana delapan tahap dari Kotter. b. Riset menunjukkan bahwa kemampuan untuk mudah menerima dan menyesuaikan diri dengan perubahan terkait dengan kepribadian.6) Memilih orang yang menerima perubahan. Koersi yaitu penerapan ancaman atau paksaan langsung kepada orang-orang yang menentang. Dalam kenyataanya. orang yang paling mudah menyesuaikan diri dengan perubahan adalah mereka yang terbuka terhadap pengalaman. 12 . Politik mengimplikasikan bahwa pendorong perubahan lebih mungkin berasal dari para agen perubahan eksternal. yaitu: a. Model tiga tahapan dari Lewin. 7) Koersi. dan fleksibel dalam perilaku. c. atau dari para manajer yang agak terpinggirkan dar struktur kekuasaan pusat. Riset tindakan. Menurut Robbins (2009) beberapa pendekatan untuk mengelola perubahan organisasi terdiri dari beberapa pendekatan. bersedia menerima resiko. memandang positif perubahan. Politik Perubahan Agen-agen perubahan internal umumnya adalah individu yang memegang kedudukan tinggi dalam organisasi yang berkemungkinan merugi akibat perubahan. Tampaknya. Perubahan menciptakan potensi bagi orang lain dalam organisasi untuk mendapatkan kekuasaan dengan mengorbankan kepentingan mereka. karyawan yang masih baru dalam organisasi (dan belum berkepentingan terlalu jauh dengan status quo). F. Beberapa Pendekatan Untuk Mengelola Perubahan Organisasi. E.

d. Organisasi-organisasi yang berubah secara perlahan-perlahan berjalan tidak lebih baik dibanding organisasi-organisasi yang memulai dan 13 menjalani tahap . 1. yaitu daya dorong (driving forces) yang menggerakkan perilaku menjauh dari status quo. Perusahaanperusahaan yang telah berhasil berubah di masa lalu mungkin menghadapi daya hambat karena orang mempertanyakan perlunya perubahan. Pengembangan organisasi.diperlukan usaha pelepasan. Pelepasan adalah upaya untuk mengatasi tekanan yang berasal dari penolakan individual dan kesesuaian kelompok. dan alternative ketiga adalah dengan menggunakan kedua pendekatan. dapat diperbesar. pergerakan (involvement) menuju keadaan akhir yang diingingkan. daya hambat (restraining forces) yang menghalangi gerakan dari ekuilibrium yang ada. Kurt Lewin menyatakan bahwa perubahan yang berhasil di dalam organisasi mengikuti tiga tahap. Riset mengenai perubahan organisasi menunjukkan bahwa agar efektif. dan pembakuan kembali (refreezing) perubahan baru untuk melanggengkannya. Untuk keluar dari ekuilibrium ini-guna mengatasi tekanan dari resistensi individual maupun kelompok. perubahan harus terjadi secara cepat. Model tiga tahapan dari Lewin. dapat diperkecil. Riset juga menunjukkan bahwa perusahaan-perusahaan dengan kultur yang kuat sangat baik dalam perubahan bertahap tetapi tak berdaya menghadapi daya hambat untuk perubahan radikal. Kondisi bari ini dapat dicapai melalui salah satu dari tiga cara. Status quo dipandang sebagai keadaan ekuilibrium. pergerakan adalah proses perubahan yang mengubah organisasi dari status quo menjadi kondisi akhir yang diinginkan. yaitu pelepasan (unfreezing) status quo. sedangkan pembakuan kembali yaitu intervensi untuk menstabilkan suatu perubahan dengan cara menyeimbangkan daya dorong dan daya hambat.

Jadi tujuan proses pembakuan kembali adalah menstabilkan situasi baru dengan menyeimbangkan daya dorong dan daya hambat. Begitu perubahan konsolidasi diterapkan. Merencanakan. e. Mengonsolidasi perbaikan. Mendayai orang lain untuk bertindak sesuai visi tersebut dengan cara menghapuskan hambatan-hambatan untuk berubah serta mendorong mereka untuk mau mengambil risiko dan mencari solusi terhadap persoalan secara kreatif. suatu koalisi sehingga memiliki kekuatan untuk b. Membangun sense of urgency dengan cara menciptakan alasan yang kuat yang mendukung perubahan. dan membuat berbagai penyesuaian yang dipandang perlu dalam program-program baru.perpindahan secara cepat. c. yaitu: a. situasi baru perlu dibakukan kembali agar perubahan tersebut dapat bertahan seiring berjalannya waktu. jika ingin berhasil. menciptakan. g. John Kotter (dalam Robbins. Menciptakan suatu visi baru untuk mengarahkan perubahan dan strategi untuk mewujudkan visi tersebut. dan merayakan “kemenangankemenangan” jangka pendek yang mengarahkan organisasi menuju visinya yang baru. 14 . 2009) mengembangkan model tiga tahap Lewin untuk menciptakan sebuah pendekatan yang lebih terinci guna menerapkan perubahan. 2. Rencana delapan tahap dari Kotter untuk menerapkan perubahan. f. Membentuk mendorong perubahan. Mengomunikasikan visi tersebut ke semua anggota organisasi. meninjau kembali perubahan. d. Jika tahap terakhir ini tidak dilakukan. ada peluang yang besar bahwa perubahan itu akan berusia pendek dan karyawan akan berupaya kembali ke keadaan ekuilibrium sebelumnya.

h. analisis. Diagnosis dilanjutkan dengan analisis. Proses riset tindakan terdiri atas lima tahap. yaitu diagnosis. mewawancarai karyawan. umpan balik. Riset tindakan. yang memulai dengan mengumpulkan informasi tentang masalah. dan mendengarkan keprihatinan karyawan. dan perubahan yang diperlukan oleh anggota organisasi. keprihatinan. Agen perubahan yang ada dalam riset tindakan adalah konsultan eksternal. Dengan demikian tahap tindakan dari riser tindakan siap dijalankan. Hal yang penting adalah adanya metodologi ilmiah untuk mengelola perubahan terencana. riset tindakan (action research) mengacu pada suatu proses perubahan yang didasarkan pada pengumpulan data secara sistematis dan selanjutnya pemilihan sebuah tindakan perubahan berdasarkan yang diindikasikan oleh data yang sudah dianalisis. 3. tindakan. agen perubahan mengajukan pertanyaan. mengkaji berbagai catatan. Tahap terakhir yang sejalan dengan sifat ilmiah dari riset tindakan. tahap 5 sampai 7 menggambarkan pergerakan. dan evaluasi. Artinya. adalah evaluasi terhadap keefektifan rencana tindakan. dan merepresentasikan pembakuan kembali. Menjalankan perubahan dengan cara menunjukkan hubungan antara perilaku dan keberhasilan organisasi. orang-orang yang akan dilibatkan dalam program perubahan harus secara aktif dilibatkan dalam penentuan masalah dan ikut serta dalam pencarian solusi sehingga tahap ketiga (umpan balik) mengatur adanya sharing informasi dengan karyawan mengenai apa yang didapatkan pada tahap pertama dan kedua. Dalam riset tindakan. Menurut Robbins (2009). Riset tindakan membutuhkan keterlibatan yang luas dari pihak-pihak yang menjadi sasaran perubahan. Delapan tahap dari Kotter dapat diringkas menjadi empat tahap pertama pada hakikatnya meringkas tahap pelepasan dari Lewin. 15 tahap terakhir .

dalam dan Robbins:2009). yaitu pertama riset ini berfokus pada masalah dimana agen perubahan mencari permasalahan. Pengembangan organisasi. akan Pada kenyataannya. d. terlibat perubahan menjadi mendapatkan internal yang momentum dengan sendirinya.. c. Penyeimbangan kekuasaan. e. Karyawan dan kelompok-kelompok sumber tekanan berkesinambungan untuk mendorong perubahan. yang berupaya meningkatkan keefektifaan organisasi dan kesejahteraan karyawan (Malden et al.. Teknik-teknik atau intervensi OD untuk mendorong perubahan dapat dilihat dari enam intervensi yang mungkin dapat digunakan oleh para agen perubahan. Partisipasi. bila karyawan berpartisipasi secara aktif dalam tahap balik. dan kedua karena riset tindakan begitu banyak melibatkan karyawan dalam prosesnya. Pengembangan organisasi (organizational development-OD) adalah sebuah istilah yang digunakan untuk mencakup sekumpulan intervensi perubahan terencana yang dikembangkan berdasarkan berbagai nilai humanistis-demokratis. Nilai-nilai yang mendasari kebanyakan upaya OD: a. umpan yang resistensi proses akan terhadap perubahan biasanya terminimalkan. 4. dalam Robbins:2009). permasalahan menentukan jenis tindakan perubahan. yaitu: 16 . Konfrontasi. Kepercayaan dan dukungan. Penghormatan terhadap manusia.Riset tindakan secara memberikan objektif paling tidak dua manfaat dan bagi jenis organisasi. b. Paradigma OD menempatkan perkembangan manusia organisasi. dan semangat meneliti (spirit of inquiry) di posisi yang penting (Pasmore et al. proses-proses kolaboratif dan partisipatif.

e. untuk mencerap. dan saluran-saluran komunikasi formal. dan bertindk berdasarka proses kejadian yang harus dihadapi manajer tersebut. Menggunakan kegiatan-kegiatan kelompok interaksi tinggi untuk meningkatkan rasa saling percaya dan terbuka antaranggota tim. Tujuan T-group adalah meningkatkan kesadaran pelaku terhadap perilaku mereka sendiri dan bagaimana orang lain memandang mereka. Merupakan proses dimana konsultan luar membantu klien. Pembangunan tim. Konsultasi proses. Pengembangan antarkelompok. Pelatihan kepekaan. hubungan informal antaranggota unit. biasanya seorang manajer.a. dan mendapatkan pemahaman mengenai proses-proses kelompok. yang kegiatan-kegiatannya saling tergantung. Umpan balik survei. Penggunaan yang ditawarkan. pertemuan kelompok (encounter group). b. yang nantinya akan meningkatkan kinerja tim. mendiskusikan serta mengikuti solusi-solusi 17 . Pembangunan tim dapat diterapkan di dalam kelompok atau tingkatan antarkelompok. atau T-groups (kelompok pelatihan). kuesioner untuk mengidentifikasi perbedaan persepsi antar anggota. Kejadian-kejadian ini dapat berupa aliran kerja. memahami. d. memiliki kepekaan terhadap perilaku orang lain. Highhouse (dalam Robbins:2009) menyatakan bahwa pelatihan kepekaan dapat disebut juga sebagai pelatihan laboratorium. c. Sasarannya adalah memperbaiki koordinasi anggota.

f. begitu pun organisasi.Pengembangan antarkelompok (intergroup development) adalah upaya-upaya OD untuk mengubah sikap. Pada hakikatnya penyelidikan apresiatif terdiri dari empat tahap. Organisasi pembelajar (learning organization) adalah sebuah organisasi yang telah mengembangkan kapasitas untuk terus menerus melakukan penyesuaian (beradaptasi) dan perubahan. Penyelidikan apresiatif menekankan pada hal yang positif (Bushe. Tahap kedua adalah dreaming (impian) dimana informasi dari fase penemuan digunakan untuk meramalkan masa depan organisasi. Penyelidikan apresiatif. Menekankan pada upaya untuk mencari kualitas unik dan kekuatan khusus dari suatu organisasi yang dapat diolah lebih jauh untuk memperbaiki kinerja. Berdasarkan pemaparan impian. yaitu tahap pertama discovery (upaya penemuan). entah mereka menyadarinya atu tidak-ini merupakan syarat 18 . Dalam bagian ini. Tahap keempat berusaha mendefinisikan tujuan organisasi. Tahap ketiga adalah desain. stereotip. organisasi pembelajar menjadi sumber perhatian besar dari para manajer dan pakar teori organisasi yang mencari cara baru untuk merespons dunia yang semakin saling tergantung dan senantiasa berubah. kita akan melihat seperti apa organisasi pembelajar itu dan metode-metode untuk menangani pembelajaran tersebut. “semua organisasi belajar. dan persepsi satu kelompok terhadap kelompok lain. Persis seperti orang yang perlu belajar. dalam Robbins:2009).Menciptakan Organisasi Pembelajar. para karyawan akan diarahkan pada upaya pencarian visi bersama tentang bagaimana organisasi akan memandang dan menyepakati sifat-sifat uniknya. Idenya adalah untuk menemukan apa yang dipandang sebagai kekuatan organisasi. G. Belakangan ini.

dan prosedur standar organisasi. Para penganjur organisasi pembelajar memberikan solusi bagi tiga masalah 1. kebijakan dan rutinitas baku organisasi 2. Pembelajaran lingkar tunggal. 19 . fundamental yang melekat dalam organisasi-organisasi tradisional: Fragmentasi berdasarkan spesialisasi menciptakan “dinding” dan “cerobong” yang memisahkan berbagai fungsi menjadi bidang-bidang kuas mandiri yang sering saling bertikai. Namun demikian. suatu kesalahan dikoreksi dengan cara-cara yang mencakup modifikasi tujuan. atau yang lebih persuasif. yang lebih tahu. Para pemimpin proyek bersaing untuk menunjukkan siapa manajer terbaik. Memperbaiki kesalahan dengan menggunakan prosedur masa lalu dan kebijakan masa kini. Memperbaiki kesalahan dengan cara memodifikasi tujuan. Dengan demikian.mendasar bagi kesinambungan eksistensi mereka. pembelajaran ini memberi peluang bagi munculnya solusisolusi yang berbeda terhadap beragam masalah dan lonjakan dramatis dalam perbaikan. 2. Kebanyakan organisasi menjalankan apa yang disebut pembelajaran lingkar tunggal (single-loop learning). Pembelajaran lingkar ganda menantang berbagai asumsi dan norma yang sudah mengakar di berbagai bidang organisasi. Ketika kesalahan terdeteksi. Ada 2 metode pembelajaran bagi organisasi: 1. kebijakan. beberapa organisasi melakukannya secara lebih baik dibandingkan yang lain. Divisi-divisi saling bersaing pada saat mereka semestinya bekerja sama dan berbagi pengetahuan. Para anggota tim manajemen saling bersaing untuk menunjukkan siapa yang benar. Penekanan yang berlebihan pada persaingan tak jarang justru melemahkan kolaborasi. Pembelajaran lingkar-ganda.

Sebagai contoh. Penekanan pada sikap reaktif mematikan inovasi dan perbaikan yang kontinu dan sebagai gantinya.3. keterbukaan. Organisasi pembelajar juga ditandai dengan kultur tertentu yang menghargai keberanian mengambil resiko. seperti manajemen mutu. Sebuah organisasi pembelajar memberi tekanan pada pentingnya kemandirian berpikir. bagaimana organisasi pembelajar menggunakan berbagai konsep PO yang dibahas sebelumnya. Seorang pemecah masalah mencoba menyingkirkan berusaha membawa sesuatu yang baru. dan kepimpinan transformasional. Senge. Dan. kepemimpinan transformasional diperlukan dalam organisasi pembelajar untuk menerapkan visi bersama Ciri-ciri organisasi pembelajar berdasarkan P. 1. mendorong orang untuk berjalan berputar-putar sambil “memadamkan api”. Organisasi ini mencari “ketidakterbatasan” dengan meniadakan berbagai kendala yang diciptakan oleh tingkatan-tingkatan hierarkis dan departemen yang terfragmentasi. kritik yang membangun. Adanya satu visi bersama yang diyakini dan disepakati semua orang 2. 2007). Sikap reaktif membelokkan perhatian manajemen lebih terhadap sesuatu. organisasi pembelajar mengadopsi komitmen dari manajemen mutu untuk melakukan perbaikan terus menerus. kultur organisasi. dan bentuk-bentuk konflik fungsional lain. dalam Robbins. 20 . The fifth discipline. konflik fungsional. sementara seorang pencipta pemecahan masalah alih-alih penciptaan. organisasi tanpa batas. (Doubleday. Orang meninggalkan cara pikir lama dan prosedur standar yang mereka gunakan untuk menyelesaikan persoalan atau menjalankan pekerjaan. dan pertumbuhan.M. Perhatikan pula.

diperkuat batas0batas anatarorang dapat dikurangi. atau Dengan merampingkan interdependensi struktur. dan perbaikan terus menerus. Struktur formal bisa menjadi penghalang serius bagi pembelajaran. Mengelola pembelajaran. akan menghapus dan menggabungkan (wilayah) beberapa departemen. Bentuk kembali kultur organisasi. yaitu: 1) Susun strategi.3. Sebagaimana disebutkan sebelumnya. dan lebih memanfaatkan tim-tim lintas. keterbukaan dan pertumbuhan. fungsi. dan interaksi organisasi dengan lingkungan sebagai bagian dari suatu sistem interrelasi 4. Orang secara terbuka saling berkomunikasi (lintas batas vertikal dan horisontal) tanpa rasa takut pada kritik atau hukuman 5. Para manajer perlu memperlihatkan dengan tindakan mereka bahwa keberanian mengambil resiko dan mengakui kegagalan merupakan sifat yang pantas dihargai. Para anggota memahami segenap proses. baik dengan apa yang dinyatakan (strategi) maupun apa yang dilakukan (perilaku). Manajemen perlu mengeksplisitkan komitmennya terhadap perubahan. Ini berarti memberi iimbalan kepada 21 . aktivitas. Manajemen menentukan warna kultur organisasi. inovasi. Orang meninggalkan kepentingan pribadi mereka dan kepentingan departemen yang terfragmentasi atau bekerja bersama a. Beberapa cara untuk dapat mengubah sebuah organisasi menjadi organisasi pembelajar yang tiada henti dan menjadikan apa yang dapat dilakukan para manajer untuk menjadikan perusahaan mereka sebagai organisai pembelajar. 2) Rancang kembali struktur organisasi. organisasi pembelajar dicirikan dengan keberanian mengambil risiko.

1. untuk keterbukaan sesungguhnya dalam kerja. atau layanan (Van de Ven. konflik. dalam begitu banyak organisasi. Orang akan 22 .orang yang mencoba “kunci memanfaatkan membuka peluang sikap dan membuat yang kesalahan. Organisasi yang inovatif cenderung memiliki kultur yang mirip. Kita mengatakan bahwa perubahan berarti menjadikan sesuatu berbeda. Kategori struktural. proses. dalam Robbins:2009). Sayangnya. Kultur semacam ini membunuh semangat berani ambil resiko dan inofatif. tetapi tidak semua perubahan mesti melibatkan gagasan baru atau mengarah ke perbaikan yang signifikan. setiap inovasi melibatkan perubahan. Karena itu. Dan. dan dilema dalam suasana yang terbuka.Merangsang Inovasi. manajemen perlu mendorong tumbuhnya konflik fungsional. sehingga secara bersama-sama kita bisa lebih cerdas daripada sendiri-sendiri. Inovasi dalam organisasi dapat berkisar dari perbaikan kecil bertahap. “adalah mengajar orang untuk berhenti bersikap selalu membeo. Mereka merayakan kesalahn. Mereka memberi imbalan untuk keberhasilan maupun kegagalan.” H. Ciri-ciri organisasi inovatif adalah : a. orang diberi imbalan karena keberhhasilan ketimbang kegagalan. Anda harus menghidupkan paradoks. Definisi. Mereka mendorong eksperimentasi.”kata salah seorang pakar organisasi pembelajar. Inovasi (innovation) merupakan gagasan baru yang diterapkan untuk memprakarsai atau memperbaiki suatu produk. b. Kategori kultural. terobosan yang sifatnya radikal. Inovasi adalah jenis perubahan yang lebih khusus. Mengenai hubungan strukur dalam organisasi merupakan satu hal yang penting dan harus diperhatiakan dalam rangka inovatif. Kita pikir kesepahaman itu begitu penting.

kita dapati bahwa organisasi-organisasi yang inovatif secara aktif menyelenggarakan pelatihan dan pengembangan bagi para anggota mereka sehingga mereka tetap dapat mengikuti perkembangan. mengatasi resistensi. dan membantu memperkenalkan menerapka inovasi dalam organisasi. dan mendorong individu untuk menjadi pejuang perubahan.mengusulkan dan mencobaa ide-ide baru hanya bila mereka yakin bahwa hal itu tidak akan membuat mereka terkena hukuman. keuletan. memberikan rasa aman yang tinggi atau kerja sehingga karyawan tidak takut diberhentikan kalau melakukan kesalahan. Para manajer di organisasi yang inovatif menyadari bahwa kegagalan adalah produk sampingan yang alamiah dari usaha yang baru. para pejuang ide (idea champions) secara aktif dan antusias mempromosikannya. c. dan keberanian untuk mengambil resiko. Para pejuang ide juga memiliki ciri-ciri yang dimiliki dan kepemimpinan transformasional. para pejuang ide memiliki pekerjaan yang memberi Otonomi mereka ini keleluasaan mereka untuk untuk mengambil keputusan. Mereka mengilhami menyemangati orang lain dengan visi mereka terhadap potensi sebuah inovasi dan melalui keyakinan pribadi yang kuat dalam misi mereka. Selain itu. Begitu sebuah basis ide baru ditemukan. Dalam kategori sumber daya manusia. Kategori sumber daya manusia. energi. membangun dukungan. dan memastikan bahwa inovasi tersebut dijalankan. Bukti menunjukkan bahwa para pejuang tersebut memiliki ciri-ciri kepribadian yang sama: kepercayaan diri yang tinggi. Pejuang ide adalah pribadipribadi yang memperkenalkan inovasi dan secara katif dan antusias 23 .

mempromosikannya. Masa kerja manajerial jelas memberi legitimasi dan pengetahuan mengenai bagaimana menunaikan tugas dan mendapatkan hasil yang diinginkan. Inovasi dikembangkan ketika ada sumber daya berlebih. Stres Kerja dan Pengelolaannya. organisasi-organisasi organik mendorong fleksibilitas. Stres kerja adalah suatu kondisi dinamik yang di dalamnya seorangi ndividu dikonfrontasikan dengan suatu peluang. dan menanggung kegagalan. 2008). formalisasi. Memiliki sumber yang melimpah memungkinkan sebuah organisasi untuk membayar inovasi. sumber-sumber inovasi adalah: a. mekanisme lain yang memudahkan interaksi lintas departemen. c. kendala (constrains). Sumber-sumber inovasi. membiayai pengembangan inovasi. membangunbasis dukungan. Sampai titik tertentu bekerja dengan tekanan batas waktu . b. Stres kerja dalam jumlah tertentu dapat mengarah ke gagasan-gagasan yang 24 inovatif dan keluaran yang konstruktif. dan memastikan bahwa gagasan tersebut dijalankan. Karena lebih rendah dalam diferensial vertikal. 2. I. gugus fungsi. Struktur organik berpengaruh besar terhadap inovasi. Menurut Robbins (2009). Organisasi-organisasi tugas. atau tuntutan (demands) yang dikaitkan dengan apa yang sangat diinginkannya dan yang hasilnya dipersepsikan sebagai tidak pasti dan penting (Robbins. d. tim lintas ini banyak dan memanfaatkan komite. dan sentralisasi. mengatasi resistensi. Komunikasi antarunit yang intens ada di dalam organisasiorganisasi yang inovatif. Masa kerja yang lama dalam manajemen berhubungan dengan inovasi. adaptasi dan fertilisasi silang yang mempermudah adopsi inovasi.

2. menurut Robbins (2008) sumber stres kerja adalah: a. Ketidakpastian lingkungan ini meliputi: 1. berkurangnya investasi. 2006). karena bisa saja sewaktu-waktu mereka terancam diPHK . Seseorang yang bekerja pada tingkat optimal menunjukkan antusiasme. Sumber stres kerja bisa bermacam-macam. serta terhambatnya pertumbuhan ekonomi. Jika stres terus meningkat dan unjuk kerja melampaui titik optimalnya. semangat yang tinggi. maka stres tersebut berubah menjadi stres yang buruk (distress) (Munandar. Sebagai dampak atas inflasi. Peristiwa ini ditandai dengan laju inflasi yang cukup tinggi. Ketidakpastian ekonomi Perubahan dalam siklus bisnis menyebabkan ketidakpastian ekonomi. terjadi penurunan tabungan. semakin banyak modal yang dilarikan ke luar negeri. Penduduk Irak pernah mengalami embargo karena konflik dan 25 . kejelasan dalam berpikir dan pertimbangan yang baik. Hal ini merupakan stressor bagi karyawan. Stres yang meningkat sampai unjuk kerja mencapai titik optimalnya merupakan stres yang baik (eustress). Bila ekonomi itu mengerut. Ketidakpastian politik Ketidakpastian politik menjadi sumber potensial stres bagi karyawan-karyawan yang tinggal di daerah konflik seperti di Irak. Akhirnya banyak perusahaan yang mem-PHK karyawannya dengan alasan tidak mampu membayar upah karyawannya. ketidakpastian itu juga mempengaruhi tingkat stres di kalangan para karyawan dalam organisasi tersebut. orang jadi makin mencemaskan keamanan mereka. Faktor lingkungan Seperti ketidakpastian lingkungan mempengaruhi desain dari struktur suatu organisasi.dapat merupakan proses kreatif yang merangsang. Saat terjadi krisis moneter pada tahun 1998 terjadi kemerosotan ekonomi di Indonesia.

Mereka tidak dapat bekerja dengan baik akibat perasaan cemas dan was-was yang dialami setiap saat akibat kondisi politik yang tidak stabil. Kondisi ini disebut technostress. Komputer. otomatisasi dan ragam-ragam inovasi teknologi merupakan ancaman bagi banyak orang dan menyebabkan mereka stres. Faktor ini mencakup desain pekerjaan individu (otonomi. keragaman tugas.perang. 2004) mengemukakan bahwa stressor dari faktor organisasi yaitu penyebab stres yang terjadi karena tidak adanya dukungan secara dinamis atau fleksibel terhadap perkembangan organisasi. sehingga mereka kekurangan makanan dan obat-obatan akibat embargo tersebut. kondisi kerja dan tata letak kerja fisik. Hal ini tentu saja berpotensi menimbulkan stres bagi karyawan yang bekerja di Irak. 3. b. Faktor organisasi Muchinsky (dalam Oktiarini. robot. suatu kondisi yang terjadi akibat ketidakmampuan individu atau organisasi menghadapi teknologi baru. penciptaan sistem kontrol dan iklim organisasi sampai penyesuaian karakteristik pekerjaan dan desain pekerjaan untuk pekerjaannya. diantaranya gaya manajemen atau kepemimpinan. 2) Tuntutan peran Tuntutan peran berhubungan dengan tekanan yang diberikan pada seseorang sebagai suatu fungsi dari peran tertentu yang 26 . Sedangkan Robbins sendiri mengkategorikan stressor dari faktor organisasi yaitu karena adanya : 1) Tuntutan tugas Tuntutan tugas merupakan faktor yang dikaitkan pada pekerjaan seseorang. tingkat otomatisasi). Ketidakpastian teknologi Inovasi-inovasi baru dapat membuat ketrampilan dan pengalaman seorang karyawan menjadi ketinggalan dalam periode waktu yang sangat singkat.

khususnya di antara para karyawan dengan kebutuhan sosial yang tinggi.dimainkan dalam organisasi itu. Kurangnya dukungan sosial dari rekan-rekan dan hubungan antarpribadi yang buruk dapat menimbulkan stres yang cukup besar. ambiguitas peran diciptakan bila harapan peran tidak dipahami dengan jelas dan karyawan tidak pasti mengenai apa yang harus dikerjakan. 4) Struktur organisasi Struktur organisasi menentukan tingkat diferensiasi dalam organisasi. 2) Masalah ekonomi 27 . Aturan yang berlebihan dan kurangnya partisipasi dalam pengambilan keputusan yang berdampak pada seorang karyawan merupakan suatu contoh dari variabel struktural yang dapat merupakan sumber potensial dari stres. c. 5) Kepemimpinan organisasi Kepemimpinan organisasi menggambarkan gaya manajerial dari eksekutif senior organisasi. Faktor individual Kategori ini mencakup faktor-faktor dalam kehidupan pribadi karyawan. tingkat aturan dan peraturan. 1) Persoalan keluarga Kesulitan pernikahan. Peran yang berlebihan beban terjadi bila karyawan diharapkan untuk melakukan lebih daripada yang dimungkinkan oleh waktu. 3) Tuntutan antarpribadi Tuntutan antarpribadi adalah tekanan yang diciptakan oleh karyawan lain. pecahnya suatu hubungan dan kesulitan disiplin anak-anak merupakan contoh masalah hubungan yang menciptakan stres bagi para karyawan yang terbawa ke tempat kerja. dan di mana keputusan diambil.

kematian. meningkatnya 28 . mudah terluka. ketidakpuasan kerja. kehilangan daya konsentrasi. lelah mental. 3) Karakteristik kepribadian bawaan Beberapa orang memiliki kecenderungan yang inheren untuk menekankan aspek negatif dari dunia ini secara umum. gangguan pada kulit. Menurut Robbins (2008). Yaitu terdiri dari kecemasan. b) kreativitas. kehilangan spontanitas. penurunan prestasi dan produktivitas kerja. kehilangan semangat hidup. gangguan kardiovaskuler. ketegangan. sering berkeringat. mengurung diri. menurunnya fungsi intelektual. Gejala stres yang diungkapkan dalam pekerjaan itu sebenarnya mungkin berasal dalam kepribadian orang itu. menarik diri. stres menampakkan diri dengan berbagai cara. kepala pusing. Akibat stres dapat dikelompokkan dalam tiga kategori umum: gejala fisiologis. menurunnya harga diri dan rasa percaya diri. sensitif. c) Gejala perilaku Perilaku ditampilkan oleh individu sebagai akibat dari stres. bingung. yaitu tampak dari menunda atau menghindari pekerjaan atau tugas. a) Gejala psikologis Gejala-gejala yang hanya dapat dirasakan oleh individu yang mengalaminya. gangguan lambung. ketegangan otot dan problem sulit tidur. Gejala fisiologis Yaitu meningkatnya detak jantung dan tekanan darah.Masalah ekonomi yang diciptakan individu yang terlalu merentangkan sumber daya keuangan mereka merupakan suatu perangkat kesulitan pribadi lain yang dapat menciptakan stres bagi karyawan dan mengganggu perhatian mereka terhadap kerja. gangguan pernafasan. mudah lelah secara fisik. gejala psikologis dan gejala perilaku. migrain. marah. kebosanan.

minuman penurunan keras dan mabuk. b) Pendekatan organisasional Menurut Robbins (2009). (3) menjadwalkan kegiatan menurut prioritas yang telah disusun. Cara-cara mengelola stres kerja adalah (Robbins. menurut (Widoyoko. 2009) usaha-usaha yang dapat mengurangi stres kerja dapat ditempuh melalui dua cara. Stres kerja dengan kadar sedikit atau banyak. (5) peningkatan keterlibatan karyawan. dan usaha untuk mengurangi dampak yang ditimbulkan oleh stres (kuratif). agresivitas dan hubungan interpersonal dengan keluarga dan teman. hal-hal yang dapat dilakukan manajemen untuk mengelola stres kerja karyawan adalah: (1) seleksi personel dan penempatan kerja yang lebih baik. Beberapa prinsip manajemen waktu yang banyak dipraktekkan adalah: (1) membuat daftar kegiatan harian yang harus dirampungkan. pelatihan relaksasi dan perluasan jaringan dukungan sosial. (6) perbaikan dalam komunikasi organisasi. tetap harus dikelola dengan baik. dan kecenderungan bunuh diri. 2008): a) Pendekatan individual Strategi individual yang terbukti efektif dalam menangani stres kerja adalah menerapkan teknik manajemen waktu. Karena jika dibiarkan saja akan berpengaruh pada kinerja karyawan. (4) pendesainan ulang pekerjaan. dan (8) penyelenggaraan program-program kesejahteraan perusahaan. Selain itu.penggunaan kriminalitas. (2) pelatihan. serta (4) memahami siklus harian dan menangani pekerjaan yang paling banyak menuntut perhatian. penambahan waktu olah raga. (3) penetapan tujuan yang realistis. Untuk mengurangi dampak dari stres kerja dapat dilakukan konseling pada 29 . Dengan manajemen waktu yang baik diharapkan karyawan dapat meningkatkan kinerja dan menghindari stres kerja. (2) memprioritaskan kegiatan berdasarkan tingkat kepentingan dan urgensinya. yaitu dengan menangani sebab-sebab yang menimbulkan stres (preventif). (7) penawaran cuti panjang kepada karyawan.

BAB III PEMBAHASAN Organisasi adalah kumpulan dari manusia-manusia individu. Selanjutnya.karyawan. f) Meningkatkan komunikasi dua arah yang seimbang antara lembaga dan karyawan sehingga memberikan feedback yang lebih baik dalam pelaksanaan pekerjaan dan partisipasi karyawan dalam kegiatan berorganisasi. namun semua itu masih tergantung pada manusia-manusia yang terlibat dalam organisasi (Effendi. d) Kegiatan pelatihan dan pengembangan karyawan yang terencana dengan baik dan sesuai dengan kebutuhan. c) Menyediakan lingkungan kerja yang baru. Alternatif terakhir ini membutuhkan keterbukaan dan kesediaan dari lembaga (pimpinan) untuk selalu siap menerima kritik dan saran maupun pengaduan dari karyawan. 30 . b) Mengganti penyelia (atasan langsung yang berbeda). baik kebutuhan karyawan organisasi maupun kebutuhan pribadi masing-masing karyawan. Widoyoko (2009) menambahkan bahwa yang dapat dilakukan organisasi untuk menangani stres kerja adalah: a) Memindahkan (transfer) karyawan ke pekerjaan atau tugas lain yang dianggap lebih cocok dan menyenangkan. dan yang melakukan kegiatan adalah manusia-manusia individu yang menjadi anggota suatu organisasi yang bersangkutan. Oleh karena itu meskipun unsur-unsur lain telah disusun secara baik. e) Merancang kembali pekerjaan-pekerjaan sehingga mempunyai alternatif keputusan yang lebih banyak dan wewenang untuk melaksanakan tanggung jawab mereka. Dinamika organisasi merupakan suatu hal yang sangat penting untuk diketahui sebagai bentuk dari suatu progres organisasi untuk mencapat suatu tujuan. Cara-cara preventif yang dapat dilakukan bermacam-macam. 2005).

perbedaan kepentingan antarindividu atau kelompok dapat memicu terjadinya konflik yang dapat menimbulkan dinamika dalam organisasi. Perbedaanperbedaan latar belakang kebudayaan yang dapat membentuk pribadipribadi yang berbeda sehingga membentuk pola-pola pemikiran dan pendirian kelompok.Progres suatu organisasi dapat diketahui dengan menggunakan metode dinamika dan mekanik organisasi dimana hal-hal seperti kepemimpinan. Penelitian yang dilakukan oleh Park dan Luo (2001) menjelaskan mengenai bagaimana suatu budaya di masyarakat Cina yaitu Guanxi 31 . berkembang dan dapat menyesuaikan diri dengan keadaan yang selalu berubah-ubah. Hal ini bersifat timbal balik oleh karena itu hal ini dapat terjadi apabila ada yang menjalankannya yakni orang-orang yang ada dalam organisasi tersebut. Selain itu dinamika organisasi dapat juga diartikan sebagai suatu kelompok yang terdiri dari dua atau lebih individu. Seperti yang kita ketahui bersama bahwa kehidupan organisasi tidak hanya ditandai oleh adanya kegiatan interaksi antar anggota-anggota secara perorangan ataupun secara bersama tetapi ditandai pula oleh adanya proses pelaksanaan fungsi-fungsi tertentu yang sesuai dengan struktur yang telah ditentukan dalam organisasi (proses organisasi). Suatu pemikiran bahwa semakin banyak orang yang berinteraksi di dalam suatu organisasi sangat besar kemungkinan untuk terjadinya dinamika semakin besar. Interaksi yang terjadi di dalam organisasi menyebabkan dinamika yang bersifat unik dan berbeda pada setiap organisasi. relasi antar karyawan. Dinamika organisasi merupakan sebuah konsep yang menggambarkan proses kelompok yang selalu bergerak. struktur organisasi memainkan peranan penting dalam kemajuan suatu organisasi. memiliki hubungan psikologis secara jelas antara anggota satu dengan yang lain yang dapat berlangsung dalam situasi yang dialami secara bersama maka dinamika organisasi pada dasarnya merupakan proses-proses kelompok yang menggambarkan semua hal yang terjadi dalam kelompok akibat adanya interaksi individu-individu yang ada dalam kelompok itu.

Selain itu penelitian yang dilakukan oleh Penelitian lain juga membahas mengenai dinamika budaya organisasi yang berpengaruh pada asumsi. Hal ini juga dapat dijelaskan dari pembahasan mengenai sumber-sumber konflik yaitu situasi yang tidak sesuai. keefektifan kesejahteraan .memengaruhi dinamika organisasi yang juga dapat berpengaruh terhadap perfrorma perusahaan. Membahas mengenai dinamika organisasi didalamnya dapat pula membahas mengenai pengelolaan perubahan. 1993). nilai dan proses dalam suatu lingkungan organisasi (Hatch. masalah status pekerjaan yang tidak pasti. 2012). Dinamika yang terjadi didalam organisasi dapat dikatakan sebagai suatu seni yang dapat memberikan gambaran pada kita mengenai proses yang terus terjadi didalam suatu kelompok atau organisasi. Pengembangan organisasi (Organizational Development) bukanlah sebuah konsep tunggal yang mudah didefinisikan. Dinamika yang terjadi tentunya harus mendapatkan perhatian dari pimpinan dan karyawan organisasi dimana kedua pihak baik pimpinan. Ada beberapa definisi yang mengemukakan mengenai pentingnya pengembangan organisasi. melainkan sebuah istilah yang digunakan untuk mencakup sekumpulan berdasarkan meningkatkan intervensi berbagai perubahan nilai organisasi 32 terencana dan yang dikembangkan yang berupaya karyawan. dan kreatif (Wijono. inovatif. 2012). berpikir lebih kritis. rencana kegiatan dan alokasi waktu yang tidak sesuai. humanistis–demokratis. Dalam pembahasan mengenai pengelolaan perubahan tidaklah lengkap tanpa memasukkan pengembangan organisasi. Berdasarkan beberapa pandangan mengenai konflik dijelaskan mengenai dua pandangan yaitu pandangan tradisional dan modern dimana konflik dapat terjadi karena dipandang sebagai suatu proses sederhana dan optimistik (pandangan tradisional) dan konflik yang dianggap perlu terjadi karena konflik dapat membuat individu mempertahankan argumentasi yang dibuat. karyawan maupun orang lain yang terlibat dalam suatu permasalahan harus duduk bersama dan mengkaji permasalahan yang sedang dihadapi. dan perbedaan persepsi (Wijono.

orangorang ini dapat menawarkan perspektif. Karena berasal dari luar. Riset menunjukkan bahwa organisasi lebih mungkin memulai perubahan transformasional ketika dipimpin oleh orang dari luar jaringan tradisionalnya.Pengembangan organisasi merupakan suatu usaha jangka panjang untuk memperbaiki kemampuan menyelesaikan masalah organisasi dan kemampuan untuk mengatasi perubahan di lingkungan eksternalnya dengan bantuan para pakar perilaku eksternal dan internal atau yang sering disebut agen perubahan (Robbins. 2007). Perubahan berarti menjadikan sesuatu berbeda. objektif yang sering tidak ada pada diri orang-orang dalam. Dalam beberapa kasus. 33 . manajemen internal menyewa jasa konsultan luar untuk memberikan saran dan bantuan dalam upaya-upaya melakukan perubahan besar.

Analisis Dinamika Organisasi dan Kepemimpinan Koperasi Simpan Pinjam Etam Mandiri Sejahtera. (2012). 2012 from http://www. A.. Robbins. Psikologi Industri dan Organisasi: Edisi Revisi. Oktiarini. E.umpwr. Y. 657-693. http://kyfi. 2. (2006). _________________________ (2008). The Dynamics of Organizational Culture. Retrieved October 20. EPP. S. Publikasi Ilmiah. Widoyoko. (1993). (1985). New Jersey: Pearson Prentice Hall. Jakarta: Salemba Empat. Perilaku Organisasi (Organizational Behavior) Jilid 2 Edisi Keduabelas. E. (2001).com/2009/11/24/dinamika-organisasi/ Munandar. 14-23. & Luo. (2005). (2009). (2009). 34 . 4. Academy of Management. Complex Organization on Power Involvement and Their Correlation. Hatch. M. S. 22. Organizational Behavior 13th Edition. New York: The Press of Glenoe. Park. H.DAFTAR PUSTAKA Effendi. Salatiga : Fakultas Psikologi Universitas Kristen Satya Wacana. 18. (2004). 2. P. Alam Daya Sakti Semarang. Psikologi Industri dan Organisasi.id/publikasi-ilmiah. Skripsi (Tidak Diterbitkan). 455-477. Judge T. A.ac. Etzioni. A. S.html?start=54 Wijono. A. S.. J. Guanxi and Organizational dynamics: Organizational networking in Chinese firms.wordpress. M. Jakarta : UI-Press. Strategic Management Journal. Jakarta: Kencana Prenada Media Group. Pengaruh Kecerdasan Emosional Terhadap Stres Kerja Karyawan di PT. Stres dan Pengaruhnya Terhadap Prestasi Kerja Karyawan.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful