DINAMIKA ORGANISASI

MAKALAH Disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah Kepemimpinan dan Dinamika Organisasi.

OLEH 1. Frans Y. S. Rumbino 2. Salomina Patty 3. Jenny M. Salamor 4. Asih Fajar Lestari 832012009 832012010 832012017 832012019

MAGISTER SAINS PSIKOLOGI FAKULTAS PSIKOLOGI UNIVERSITAS KRISTEN SATYA WACANA SALATIGA 2012

BAB I PENDAHULUAN Masyarakat kita merupakan masyarakat yang terdiri dari satuansatuan organisasi. Organisasi adalah sebuah sistem yang terdiri dari bermacam-macam komponen (subsistem) yang saling terkait dan berhubungan, serta saling bergantung (interdependence) satu sama lain dan dalam proses kerjasama untuk mencapai suatu tujuan tertentu. Kita dilahirkan dalam organisasi, dididik, dibesarkan bahkan bekerja pun tidak terlepas dari organisasi, dan tidak dapat kita pungkiri hampir semua dari kita melewati masa hidup dengan bekerja untuk kepentingan organisasi (Etzioni, 1985). Menurut Etzioni (1985) bahwa peradaban modern pada hakekatnya menunjukkan bahwa organisasi sebagai bentuk pengelompokan sosial yang paling rasional dan efisien, sehingga dengan mengkoordinasikan sejumlah besar tindakan manusia, organisasi mampu menciptakan suatu alat sosial yang ampuh dan dapat diandalkan. Manusia merupakan makhluk sosial yang hidup berkelompok. Seperti yang kita lihat akhir-akhir ini, banyak sekali muncul kelompok, komunitas, ataupun organisasi dengan berbagai latar belakang. Sebuah organisasi, tentu tidak akan pernah menjadi besar jika anggotanya hanya berfikir bahwa keberadaanya dalam organisasi tersebut hanya didasarkan atas kesamaan nasib belaka. Tentu dalam perjalananya anggota organisasi yang seperti itu haruslah melakukan redefinisi atas eksistensinya tersebut. Manusia merupakan makhluk sosial dimana dapat dipahami bahwa manusia selalu hidup bersama (dalam kelompok atau organisasi), dan melalui hidup secara bersama dan bekerjasama sehingga tujuan-tujuan dapat dicapai dengan lebih mudah. Manusia melakukan kegiatan dan bereaksi terhadap kegiatan orang lain dalam organisasi baik pimpinan atau sesama anggota, menimbulkan bermacam-macam dinamika perilaku dalam berorganisasi. Namun dilain pihak sering terjadi ketidakmampuan orang untuk dapat
2

bekerjasama

dan

seringkali

gagal

dalam

mencapai

tujuan

bersama.

Semakin besar dan kompleks suatu organisasi, maka akan semakin besar pula tuntutan akan fasilitas, keahlian dalam melakukan pekerjaan tertentu, kemampuan untuk mempengaruhi orang lain untuk berbuat sesuatu, dan kemampuan menggunakan konsep-konsep manajemen untuk mengelola organisasi. Dalam teori organisasi, kehidupan organisasi tidak hanya ditandai oleh adanya kegiatan interaksi anggota-anggotanya secara perorangan ataupun secara bersama, tetapi ditandai pula oleh adanya proses pelaksanaan fungsi-fungsi tertentu dalam organisasi (proses organisasi) yang sesuai dengan struktur yang telah ditunjukkan (Effendi, 2005). Interaksi antara berbagai elemen di dalam suatu organisasi secara tidak langsung dapat dipengaruhi oleh berbagai macam faktor yang saling berpengaruh diantara satu dengan yang lainnya. Faktor budaya, latar belakang pendidikan yang membedakan individu dengan individu lainnya, dan faktor intern maupun faktor ekstern dapat menimbulkan dinamika yang unik di dalam suatu organisasi. Suatu organisasi tentu akan terjadi suatu dinamika dimana menuntut perhatian pengurus dan anggotanya. Dinamika organisasi yang harus dikelola secara cerdas dan konstruktif ialah terletak pada konflik yang sering timbul di suatu organisasi, karena dalam kenyataannya konflik tidak selamanya bersifat destruktif akan tetapi akan mampu meningkatkan produktifitas suatu organisasi apabila dapat diatasi dan dikelola dengan baik. Pada kenyataanya ada hal-hal yang dapat memengaruhi pergerakan atau proses berjalannya suatu organisasi. Konflik dalam kehidupan seharihari merupakan sesuatu hal yang mendasar dan esensial. Dalam organisasi, konflik mempunyai kekuatan yang dapat membangun kinerja staf, karena adanya variabel yang bergerak bersamaan secara dinamis. Dalam hal ini, konflik merupakan suatu proses yang wajar terjadi dalam suatu organisasi atau masyarakat. Dinamika organisasi yang harus dikelola secara cerdas dan konstruktif ialah terletak pada konflik yang sering timbul di suatu organisasi, karena dalam kenyataannya konflik tidak selamanya bersifat
3

Dilihat dari asal katanya. Selain itu dinamika organisasi dapat juga diartikan sebagai suatu kelompok yang terdiri dari dua atau lebih individu. Konflik dapat membuat individu mengalami perubahan – perubahan perilaku yang sering kali mengganggu dn bahkan membuat seseorang mengalami stress sehingga menurunnya motivasi (Wijono. Berdasarkan pernyataan diatas maka dinamika organisasi pada dasarnya merupakan proses-proses kelompok yang menggambarkan semua hal yang terjadi dalam kelompok akibat adanya interaksi individu-individu yang ada dalam kelompok itu. Definisi dan Fungsi Dinamika Organisasi. Berdasarkan latar belakang diatas maka dapat dilakukan suatu pembahasan yang dapat mengkaji mengenai dinamika organisasi. BAB II TINJAUAN TEORI A. 2012). 4 . berkembang dan dapat menyesuaikan diri secara memadai terhadap setiap keadaan. dinamika memiliki arti tenaga/kekuatan yang selalu bergerak.destruktif akan tetapi akan mampu meningkatkan produktifitas suatu organisasi apabila dapat di atasi dan dikelola dengan baik. Kondisi seperti ini dapat menghambat tujuan dari organisasi selain itu dapat juga menimbulkan ketegangan emosi sehingga memengaruhi efisiensi dan produktivitas suatu organisasi. Sedangkan organisasi merupakan kumpulan orang-orang yang merupakan kesatuan sosial yang mengadakan interaksi yang intensif dan mempunyai tujuan bersama. memiliki hubungan psikologi secara jelas antara anggota satu dengan yang lain yang dapat berlangsung dalam situasi yang dialami secara bersama. berkembang dan dapat menyesuaikan diri dengan keadaan yang selalu berubah-ubah. Dengan demikian dinamika organisasi merupakan sebuah konsep yang menggambarkan proses kelompok yang selalu bergerak.

Seorang pimpinan yang ingin memajukan apa menyebabkan timbulnya konflik. Ekonomi global berarti bahwa para pesaing bisa jadi muncul dari seberang lautan atau dari kota lain. Banyak pekerjaan yang tidak dapat dilaksanakan tanpa bantuan orang lain. Kekuatan Untuk Perubahan Persaingan mengalami perubahan. 4. 3. 2. Semakin besar ukuran suatu organisasi semakin cenderung menjadi kompleks keadaannya. Pekerjaan besar dibagi-bagi sesuai bagian kelompoknya masing-masing atau sesuai keahlian.Dinamika organisasi merupakan kebutuhan bagi setiap individu yang hidup dalam sebuah kelompok. Fungsi dari dinamika organisasi itu antara lain: 1. B. Setiap individu bisa memberikan masukan dan berinteraksi dan memiliki peran yang sama dalam masyarakat). Menciptakan iklim demokratis dalam kehidupan masyarakat. Bagaimanapun manusia tidak bisa hidup sendiri tanpa bantuan orang lain. pembuat harus keputusan. Memudahkan segala pekerjaan. baik konflik di dalam individu maupun konflik antar perorangan dan konflik di dalam kelompok dan konflik antar kelompok. Mengatasi pekerjaan yang membutuhkan pemecahan masalah dan mengurangi beban pekerjaan yang terlalu besar sehingga selesai lebih cepat. memahami kompleksitas faktor-faktor pendelegasian saja yang wewenang dan sebagainya. Kompleksitas ini menyangkut berbagai hal seperti kompleksitas alur informasi. kompleksitas organisasinya. Membentuk kerjasama saling menguntungkan dalam mengatasi persoalan hidup. efektif dan efisien. Meningkatnya persaingan juga membuat organisasi-organisasi yang sudah mapan perlu mempertahankan diri dari para pesaing tradisional 5 . kompleksitas komunikasi.

Organisasi yang sukses adalah organisasi yang dapat mengubah diri untuk menangapi persaingan tersebut. mampu mengembangkan produk-produk baru secara cepat dan terpasarkan secara cepat pula. Upaya-upaya untuk merangsang inovasi.yang mengembangkan berbagai produk dan layanan baru maupun wirausaha kecil yang memiliki penawaran inovatif. badan-badan pemerintah memberlakukan undang-undang baru. suatu organisasi harus menanggapi perubahan-perubahan yang terjadi di lingkungannya. memberdayakan karyawan. siklus produk yang singkat. Perubahan terencana berusaha meningkatkan kemampuan organisasi dalam menyesuaikan diri dengan perubahan yang terjadi di lingkungannya. perubahan terencana pun dikaitkan dengan perubahan perilaku individual dan kelompok dalam organisasi. atau berbagai perubahan lingkungan yang serupa dengan itu terjadi. yaitu: 1. Karena kesuksesan atau kegagalan suatu organisasi pada dasarnya disebabkan oleh hal-hal yang berhasil atau gagal dilakukan oleh para karyawannya. Pada saat para pesaing memperkenalkan produk atau layanan baru. dan memperkenalkan kelompok kerja adalah contoh kegiatan perubahan terencana yang diarahkan untuk menanggapi perubahan yang terjadi dalam lingkungan. Perubahan terencana dimaksudkan untuk merubah perilaku karyawan. Mengelola Perubahan Terencana Tujuan perubahan terencana pada hakikatnya terdapat dua tujuan. sumber-sumber pasokan penting hilang dari bisnis. C. 6 . Jika ingin bertahan hidup. organisasi perlu menyesuaikan diri. dan aliran produk-produk baru secara terus-menerus sehingga menjadi tren sosial yang tidak bersifat statis. Mereka mengandalkan masa produksi yang pendek. 2. Mereka bergerak cepat.

Sebaliknya. Riset menunjukkan bahwa organisasi lebih mungkin memulai perubahan transformasional ketika di pimpin oleh orang dari luar jaringan tradisionalnya. D. prosedur operasioanl. karyawan perusahaan yang masih aktif. Namun. para spesialis atau manajer dari dalam organisasi. konsultan luar memiliki kelemahan karena biasanya mempunyai pemahaman yang kurang memadai mengenai riwayat. ketika bertindak selaku agen perubahan. dan personalia organisasi tersebut. Dalam beberapa kasus. manajemen internal menyewa jasa konsultan luar untuk memberikan saran dan bantuan dalam upaya-upaya melakukan perubahan besar. karyawan yang baru saja direkrut atau konsultan. Para agen perubahan tersebut bisa jadi adalah para manajer ataupun non-manajer. orang-orang ini dapat menawarkan perspektif. Jadi yang bertanggung jawab dalam menjalankan kegiatan dalam rangka perubahan adalah agen perubahan (change agent) dalam sebuah organisasi. objektif yang sering tidak ada pada diri orang-orang dalam. kultur. mungkin akan bersikap lebih saksama (dan juga lebih hati-hati) karena mereka harus hidup dengan konsekuensi dari tindakan mereka. Karena berasal dari luar. Resistensi Terhadap Perubahan. Konsultan luar juga terbiasa membuat perubahan yang lebih drastis yang dapat menguntungkan tetapi juga dapat merugikan karena mereka tidak harus tinggal dan merasakan akibatnya setelah perubahan tersebut diterapkan. Salah satu temuan yang paling banyak tercatat di dalam berbagai kajian terhadap perilaku individual 7 dan organisasi adalah bahwa .Agen perubahan adalah orang yang bertindak selaku katalis dan memikul tanggung jawab untuk mengelola dan menjalankan aktifitas perubahan.

Resistensi terhadap perubahan tidak harus muncul dalam caracara yang baku. Resistensi tersebut menghambat penyesuaian dan kemajuan. Resistensi yang paling mudah diatasi oleh manajemen adalah bila hal ini bersifat terbuka dan segera. Misalnya. sebuah perubahan diusulkan dan para karyawan serta-merta menanggapinya dengan menyampaikan keluhan. Resistensi terhadap perubahan jugadapat menjadi sumber konflik fungsional. Hal ini menunjukkan adanya kadar stabilitas dan prediktabilitas perilaku. berbulan-bulan. Sebagai contoh. tindakan-tindakan yang tertunda mengaburkan hubungan antara sumber resistensi dan reaksi terhadapnya. Suatu perubahan bisa jadi memunculkan apa yang tampak hanya sebagai reaksi kecil pada saat awalnya. implisit. Dalam arti tertentu hal ini positif. meningkatnya kemangkiran karena sakit-dan dengan demikian. mengancam akan mogok dan semacamnya. Demikian pula. atau tertunda. tetapi selanjutnya resistensi itu berkanjang selama bermingguminggu. Upaya-upaya resistensi yang implisit lebih tidak kentara terkikisnya kesetiaan terhadap organisasi. Reaksireaksi terhadap perubahan berkembang dan selanjutnya meledak dalam bentuk tanggapana yang tampak sangat tidak proposional dengan perubahan sebelumnya. ada segi negative dari resistensi terhadap perubahan. Akan tetapi. Tantangan yang lebih besar adalah mengelolah resistensi yang implisit atau tertunda. Resistensi dapat terbuka.organisasi dan para anggotanya menentang perubahan. memperlambat kerja. hanya tertunda dan 8 . naiknya tingkat kesalahan atau kekeliruan. Atau. atau bahkan bertahun-tahun kemudian. Resistensi itu. resistensi terhadapa sebuah rencana reorganisasi atau perubahan dalam sebuah lini produkdapat merangsang munculnya perdebatan yang sehat tentang manfaaat ide tersebut dan menghasilkan keputusan yang lebih baik. Jika tidak ada resistensi. turunnya motivasi kerja. perilaku organisasi akan mengikuti apapun karakteristik yang diperkenalkan. lebih sulit dikenali. sebuah perubahan tunggal yang sebenarnya tidak terlalu penting dan berdampak kecil bisa menjadi masalah besar yang berakibat fatal. segera. tentu saja.

khususnya bila upah yang akan mereka terima terkait erat dengan produktivitas.Berbagai perubahan dalam tugas pekerjaan atau rutinitas pekrjaan yang telah pasti bisa menyebabkan munculnya ketakutan ekonomis jika orang khawatir bahwa mereka tadak akan mampu menunaikan pekerjaan atau rutinitas baru mereka seperti standar sebelumnya. Namun . Rasa aman – Orang yang memiliki kebutuhan akan rasa aman yang besar cenderung menolak perubahan karena hal tersebut mengancam rasa aman mereka. Inersia sruktural – Organisasi memiliki mekanisme tertentu seperti proses seleksi dan regulasi formal – untuk menciptakan stabilitas. Faktor-faktor ekonomi. kita menggunakan kebiasaan atau respons yang telah terprogram. ketika dihadapkan pada perubahan. Takut pada hal yang belum diketahui – perubahan tak ubah seperti ambiguitas dan ketidakpastian mengenai hal yang belum diketahui. inersia structural 9 . kecenderungan untuk merespons sesuai dengan cara kita yang biasa ini menjadi salah satu sumber resistensi. a.Individu bersalah karena secara selektif memprotes informasi guna membuat persepsi mereka tetap utuh. Ketika suatu organisasi dihadapkan pada perubahan. Sumber-sumber resistensi terhadap perubahan Sumber-sumber individual Kebiasaan – Untuk menghadapi kompleksitas kehidupan. Sumber-sumber Organisasi.terakumulasi apa yang tampak di permukaan adalah tanggapan terhadap akumulasi perubahan-perubahan sebelumnya. Pemrosesan informasi yang selektif.

Mengatasi resistensi terhadap perubahan Ada tujuh teknik yang disarankan untuk digunakan oleh para agen perubahan dalam mengatasi resistensi terhadap perubahan: 1) Pendidikan dan komunikasi. berbagai norma kelompok bisa bertindak sebagai penghambat.bertindak selaku sebuah kekuatan penyeimbang yang mencoba mempertahankan stabilitas. Satu subsistem tidak bisa diubah tanpa memengaruhi yang lain. Ancaman terhadap keahlianPerubahan dalam pola-pola organisasional bisa mengancam kedudukan istimewa suatu kelompok ahli tertentu. 10 . Fokus perubahan yang terbatas.Setiap redisibustri wewenang pengambilan keputusan dapat mengancam relasi kuasa yang sudah lama ada di dalam organisasi. Jadi . Inersia kelompok.Organisasi terbangun dari sejumlah subsistem yang paling bergantung. Ancaman terhadap relasi kuasa yang sudah mapan. Ancaman terhadap pengalokasian sumber daya yang sudah mapan – Kelompok-kelompok dalam organisasi yang mengendalikan sumber daya dalam proporsi yang besar sering kali melihat perubahan sebagai suatu ancaman. Resistensi dapat dikurangi melalui komunikasi dengan para karyawan untuk membantu mereka melihat logika (alasan) dari suatu perubahan. b.Mereka cenderung merasa puas dengan apa yang sudah berjalan.Bahkan bila individu-individu ingin mengubah perilaku mereka. perubahan terbatas pada beberapa subsitem cenderung dinafikan oleh sistem yang lebih besar.

11 . Kooptasi. Sebelum melakukan perubahan. bukan untuk mendapat keputusan yang lebih baik. pelatihan ketrampilan baru. Bilamana ketakutan dan kecemasan karyawan tinggi. Manipulasi mengacu pada upaya-upaya untuk memengaruhi secara tersembunyi. Memelintir dan mendistorsi fakta agar tampak lebih menarik. Para agen perubahan dapat menawarkan upaya-upaya pendukung untuk mengurangi resistensi.2) Partisipasi. dan membuat rumor palsu agar karyawan menerima suatu perubahan adalah beberapa contoh manipulasi. 3) Membangun dukungan dan komitmen. Saran dari pemimpin tersebut diminta. melainkan untuk mendapatkan dukungan mereka. 5) Manipulasi dan kooptasi. menyembunyikan informasi yang tidak diinginkan. Cara lain bagi agen perubahan untuk mengatasi potensi resistensi terhadap perubahan adalah dengan menawarkan sesuatu yang bernilai demi memperkecil resistensi. di sisi lain. Kooptasi berusaha “menyogok” para pemimpin kelompok-kelompok resistensi dengan memberi mereka peran kunci dalam keputusan perubahan. adalah bentuk manipulasi sekaligus partisipasi. konseling dan terapi karyawan. Sulit bagi siapa pun melawan keputusan untuk berubah jika mereka ikut terlibat di dalamnya. mereka yang menentang perlu diikutsertakan dalam proses pengambilan keputusan. atau cuti pendek terbayar bisa memudahkan penyesuaian. 4) Negosiasi.

F.6) Memilih orang yang menerima perubahan. Rencana delapan tahap dari Kotter. E. karyawan yang masih baru dalam organisasi (dan belum berkepentingan terlalu jauh dengan status quo). orang yang paling mudah menyesuaikan diri dengan perubahan adalah mereka yang terbuka terhadap pengalaman. Perubahan menciptakan potensi bagi orang lain dalam organisasi untuk mendapatkan kekuasaan dengan mengorbankan kepentingan mereka. Koersi yaitu penerapan ancaman atau paksaan langsung kepada orang-orang yang menentang. c. b. 12 . bersedia menerima resiko. atau dari para manajer yang agak terpinggirkan dar struktur kekuasaan pusat. Politik mengimplikasikan bahwa pendorong perubahan lebih mungkin berasal dari para agen perubahan eksternal. 7) Koersi. Dalam kenyataanya. memandang positif perubahan. Menurut Robbins (2009) beberapa pendekatan untuk mengelola perubahan organisasi terdiri dari beberapa pendekatan. Politik Perubahan Agen-agen perubahan internal umumnya adalah individu yang memegang kedudukan tinggi dalam organisasi yang berkemungkinan merugi akibat perubahan. Riset menunjukkan bahwa kemampuan untuk mudah menerima dan menyesuaikan diri dengan perubahan terkait dengan kepribadian. Riset tindakan. Beberapa Pendekatan Untuk Mengelola Perubahan Organisasi. mereka naik ke posisi mereka itu karena memiliki ketrampilan dan pola-pola itu. dan fleksibel dalam perilaku. yaitu: a. Model tiga tahapan dari Lewin. Tampaknya.

dan alternative ketiga adalah dengan menggunakan kedua pendekatan. Kondisi bari ini dapat dicapai melalui salah satu dari tiga cara.diperlukan usaha pelepasan. dan pembakuan kembali (refreezing) perubahan baru untuk melanggengkannya. Organisasi-organisasi yang berubah secara perlahan-perlahan berjalan tidak lebih baik dibanding organisasi-organisasi yang memulai dan 13 menjalani tahap . pergerakan (involvement) menuju keadaan akhir yang diingingkan. Untuk keluar dari ekuilibrium ini-guna mengatasi tekanan dari resistensi individual maupun kelompok. Pengembangan organisasi. sedangkan pembakuan kembali yaitu intervensi untuk menstabilkan suatu perubahan dengan cara menyeimbangkan daya dorong dan daya hambat. Model tiga tahapan dari Lewin. Pelepasan adalah upaya untuk mengatasi tekanan yang berasal dari penolakan individual dan kesesuaian kelompok. pergerakan adalah proses perubahan yang mengubah organisasi dari status quo menjadi kondisi akhir yang diinginkan. Status quo dipandang sebagai keadaan ekuilibrium. perubahan harus terjadi secara cepat. Perusahaanperusahaan yang telah berhasil berubah di masa lalu mungkin menghadapi daya hambat karena orang mempertanyakan perlunya perubahan. dapat diperkecil. dapat diperbesar.d. Riset juga menunjukkan bahwa perusahaan-perusahaan dengan kultur yang kuat sangat baik dalam perubahan bertahap tetapi tak berdaya menghadapi daya hambat untuk perubahan radikal. 1. Riset mengenai perubahan organisasi menunjukkan bahwa agar efektif. Kurt Lewin menyatakan bahwa perubahan yang berhasil di dalam organisasi mengikuti tiga tahap. daya hambat (restraining forces) yang menghalangi gerakan dari ekuilibrium yang ada. yaitu pelepasan (unfreezing) status quo. yaitu daya dorong (driving forces) yang menggerakkan perilaku menjauh dari status quo.

jika ingin berhasil. menciptakan. Mengomunikasikan visi tersebut ke semua anggota organisasi. Menciptakan suatu visi baru untuk mengarahkan perubahan dan strategi untuk mewujudkan visi tersebut. 2. f.perpindahan secara cepat. d. John Kotter (dalam Robbins. Jadi tujuan proses pembakuan kembali adalah menstabilkan situasi baru dengan menyeimbangkan daya dorong dan daya hambat. meninjau kembali perubahan. 2009) mengembangkan model tiga tahap Lewin untuk menciptakan sebuah pendekatan yang lebih terinci guna menerapkan perubahan. ada peluang yang besar bahwa perubahan itu akan berusia pendek dan karyawan akan berupaya kembali ke keadaan ekuilibrium sebelumnya. 14 . e. Mengonsolidasi perbaikan. g. Membangun sense of urgency dengan cara menciptakan alasan yang kuat yang mendukung perubahan. yaitu: a. Membentuk mendorong perubahan. Jika tahap terakhir ini tidak dilakukan. Begitu perubahan konsolidasi diterapkan. c. Rencana delapan tahap dari Kotter untuk menerapkan perubahan. Merencanakan. Mendayai orang lain untuk bertindak sesuai visi tersebut dengan cara menghapuskan hambatan-hambatan untuk berubah serta mendorong mereka untuk mau mengambil risiko dan mencari solusi terhadap persoalan secara kreatif. situasi baru perlu dibakukan kembali agar perubahan tersebut dapat bertahan seiring berjalannya waktu. suatu koalisi sehingga memiliki kekuatan untuk b. dan merayakan “kemenangankemenangan” jangka pendek yang mengarahkan organisasi menuju visinya yang baru. dan membuat berbagai penyesuaian yang dipandang perlu dalam program-program baru.

tindakan. Hal yang penting adalah adanya metodologi ilmiah untuk mengelola perubahan terencana. Delapan tahap dari Kotter dapat diringkas menjadi empat tahap pertama pada hakikatnya meringkas tahap pelepasan dari Lewin. adalah evaluasi terhadap keefektifan rencana tindakan. Riset tindakan. mewawancarai karyawan. Riset tindakan membutuhkan keterlibatan yang luas dari pihak-pihak yang menjadi sasaran perubahan. umpan balik. dan perubahan yang diperlukan oleh anggota organisasi. agen perubahan mengajukan pertanyaan. Menjalankan perubahan dengan cara menunjukkan hubungan antara perilaku dan keberhasilan organisasi. yang memulai dengan mengumpulkan informasi tentang masalah. 3. Dengan demikian tahap tindakan dari riser tindakan siap dijalankan. dan evaluasi. Diagnosis dilanjutkan dengan analisis. keprihatinan. Menurut Robbins (2009). Artinya. tahap 5 sampai 7 menggambarkan pergerakan. riset tindakan (action research) mengacu pada suatu proses perubahan yang didasarkan pada pengumpulan data secara sistematis dan selanjutnya pemilihan sebuah tindakan perubahan berdasarkan yang diindikasikan oleh data yang sudah dianalisis. Tahap terakhir yang sejalan dengan sifat ilmiah dari riset tindakan. analisis. orang-orang yang akan dilibatkan dalam program perubahan harus secara aktif dilibatkan dalam penentuan masalah dan ikut serta dalam pencarian solusi sehingga tahap ketiga (umpan balik) mengatur adanya sharing informasi dengan karyawan mengenai apa yang didapatkan pada tahap pertama dan kedua. Agen perubahan yang ada dalam riset tindakan adalah konsultan eksternal. dan mendengarkan keprihatinan karyawan. 15 tahap terakhir . Proses riset tindakan terdiri atas lima tahap. dan merepresentasikan pembakuan kembali.h. Dalam riset tindakan. mengkaji berbagai catatan. yaitu diagnosis.

Penghormatan terhadap manusia.. dan kedua karena riset tindakan begitu banyak melibatkan karyawan dalam prosesnya. dalam dan Robbins:2009). c. b. Nilai-nilai yang mendasari kebanyakan upaya OD: a. Penyeimbangan kekuasaan. yaitu pertama riset ini berfokus pada masalah dimana agen perubahan mencari permasalahan. Paradigma OD menempatkan perkembangan manusia organisasi.Riset tindakan secara memberikan objektif paling tidak dua manfaat dan bagi jenis organisasi. proses-proses kolaboratif dan partisipatif. bila karyawan berpartisipasi secara aktif dalam tahap balik. Partisipasi. yaitu: 16 . akan Pada kenyataannya. Kepercayaan dan dukungan. permasalahan menentukan jenis tindakan perubahan.. terlibat perubahan menjadi mendapatkan internal yang momentum dengan sendirinya. Pengembangan organisasi. Pengembangan organisasi (organizational development-OD) adalah sebuah istilah yang digunakan untuk mencakup sekumpulan intervensi perubahan terencana yang dikembangkan berdasarkan berbagai nilai humanistis-demokratis. dalam Robbins:2009). yang berupaya meningkatkan keefektifaan organisasi dan kesejahteraan karyawan (Malden et al. Karyawan dan kelompok-kelompok sumber tekanan berkesinambungan untuk mendorong perubahan. 4. d. dan semangat meneliti (spirit of inquiry) di posisi yang penting (Pasmore et al. umpan yang resistensi proses akan terhadap perubahan biasanya terminimalkan. Konfrontasi. Teknik-teknik atau intervensi OD untuk mendorong perubahan dapat dilihat dari enam intervensi yang mungkin dapat digunakan oleh para agen perubahan. e.

untuk mencerap. Kejadian-kejadian ini dapat berupa aliran kerja. d. Pelatihan kepekaan.a. pertemuan kelompok (encounter group). hubungan informal antaranggota unit. kuesioner untuk mengidentifikasi perbedaan persepsi antar anggota. atau T-groups (kelompok pelatihan). Merupakan proses dimana konsultan luar membantu klien. yang nantinya akan meningkatkan kinerja tim. Penggunaan yang ditawarkan. Konsultasi proses. Pengembangan antarkelompok. dan bertindk berdasarka proses kejadian yang harus dihadapi manajer tersebut. Menggunakan kegiatan-kegiatan kelompok interaksi tinggi untuk meningkatkan rasa saling percaya dan terbuka antaranggota tim. memiliki kepekaan terhadap perilaku orang lain. memahami. dan saluran-saluran komunikasi formal. mendiskusikan serta mengikuti solusi-solusi 17 . Pembangunan tim dapat diterapkan di dalam kelompok atau tingkatan antarkelompok. Sasarannya adalah memperbaiki koordinasi anggota. Umpan balik survei. dan mendapatkan pemahaman mengenai proses-proses kelompok. b. e. Pembangunan tim. biasanya seorang manajer. Highhouse (dalam Robbins:2009) menyatakan bahwa pelatihan kepekaan dapat disebut juga sebagai pelatihan laboratorium. c. Tujuan T-group adalah meningkatkan kesadaran pelaku terhadap perilaku mereka sendiri dan bagaimana orang lain memandang mereka. yang kegiatan-kegiatannya saling tergantung.

Tahap ketiga adalah desain. Idenya adalah untuk menemukan apa yang dipandang sebagai kekuatan organisasi.Pengembangan antarkelompok (intergroup development) adalah upaya-upaya OD untuk mengubah sikap. Organisasi pembelajar (learning organization) adalah sebuah organisasi yang telah mengembangkan kapasitas untuk terus menerus melakukan penyesuaian (beradaptasi) dan perubahan. Penyelidikan apresiatif. para karyawan akan diarahkan pada upaya pencarian visi bersama tentang bagaimana organisasi akan memandang dan menyepakati sifat-sifat uniknya. Tahap kedua adalah dreaming (impian) dimana informasi dari fase penemuan digunakan untuk meramalkan masa depan organisasi. dalam Robbins:2009). Berdasarkan pemaparan impian. “semua organisasi belajar. Belakangan ini. entah mereka menyadarinya atu tidak-ini merupakan syarat 18 . Persis seperti orang yang perlu belajar.Menciptakan Organisasi Pembelajar. yaitu tahap pertama discovery (upaya penemuan). Penyelidikan apresiatif menekankan pada hal yang positif (Bushe. dan persepsi satu kelompok terhadap kelompok lain. f. Menekankan pada upaya untuk mencari kualitas unik dan kekuatan khusus dari suatu organisasi yang dapat diolah lebih jauh untuk memperbaiki kinerja. Tahap keempat berusaha mendefinisikan tujuan organisasi. G. Dalam bagian ini. organisasi pembelajar menjadi sumber perhatian besar dari para manajer dan pakar teori organisasi yang mencari cara baru untuk merespons dunia yang semakin saling tergantung dan senantiasa berubah. stereotip. kita akan melihat seperti apa organisasi pembelajar itu dan metode-metode untuk menangani pembelajaran tersebut. begitu pun organisasi. Pada hakikatnya penyelidikan apresiatif terdiri dari empat tahap.

Dengan demikian. 2. Para pemimpin proyek bersaing untuk menunjukkan siapa manajer terbaik. Pembelajaran lingkar ganda menantang berbagai asumsi dan norma yang sudah mengakar di berbagai bidang organisasi. Pembelajaran lingkar-ganda. Pembelajaran lingkar tunggal. kebijakan. 19 . Ada 2 metode pembelajaran bagi organisasi: 1. Penekanan yang berlebihan pada persaingan tak jarang justru melemahkan kolaborasi. beberapa organisasi melakukannya secara lebih baik dibandingkan yang lain. fundamental yang melekat dalam organisasi-organisasi tradisional: Fragmentasi berdasarkan spesialisasi menciptakan “dinding” dan “cerobong” yang memisahkan berbagai fungsi menjadi bidang-bidang kuas mandiri yang sering saling bertikai. suatu kesalahan dikoreksi dengan cara-cara yang mencakup modifikasi tujuan. Ketika kesalahan terdeteksi. Memperbaiki kesalahan dengan menggunakan prosedur masa lalu dan kebijakan masa kini. Para penganjur organisasi pembelajar memberikan solusi bagi tiga masalah 1. Memperbaiki kesalahan dengan cara memodifikasi tujuan. dan prosedur standar organisasi. Kebanyakan organisasi menjalankan apa yang disebut pembelajaran lingkar tunggal (single-loop learning). pembelajaran ini memberi peluang bagi munculnya solusisolusi yang berbeda terhadap beragam masalah dan lonjakan dramatis dalam perbaikan. Para anggota tim manajemen saling bersaing untuk menunjukkan siapa yang benar. Divisi-divisi saling bersaing pada saat mereka semestinya bekerja sama dan berbagi pengetahuan. kebijakan dan rutinitas baku organisasi 2. atau yang lebih persuasif. yang lebih tahu. Namun demikian.mendasar bagi kesinambungan eksistensi mereka.

(Doubleday. sementara seorang pencipta pemecahan masalah alih-alih penciptaan. dan kepimpinan transformasional. keterbukaan. seperti manajemen mutu. dalam Robbins. 1. Orang meninggalkan cara pikir lama dan prosedur standar yang mereka gunakan untuk menyelesaikan persoalan atau menjalankan pekerjaan. dan pertumbuhan. dan bentuk-bentuk konflik fungsional lain. kritik yang membangun. 2007). Perhatikan pula. konflik fungsional. kultur organisasi. Sikap reaktif membelokkan perhatian manajemen lebih terhadap sesuatu. kepemimpinan transformasional diperlukan dalam organisasi pembelajar untuk menerapkan visi bersama Ciri-ciri organisasi pembelajar berdasarkan P. organisasi tanpa batas. 20 .M. The fifth discipline. bagaimana organisasi pembelajar menggunakan berbagai konsep PO yang dibahas sebelumnya. Organisasi pembelajar juga ditandai dengan kultur tertentu yang menghargai keberanian mengambil resiko. mendorong orang untuk berjalan berputar-putar sambil “memadamkan api”. Adanya satu visi bersama yang diyakini dan disepakati semua orang 2. Senge. Penekanan pada sikap reaktif mematikan inovasi dan perbaikan yang kontinu dan sebagai gantinya. Dan. organisasi pembelajar mengadopsi komitmen dari manajemen mutu untuk melakukan perbaikan terus menerus. Seorang pemecah masalah mencoba menyingkirkan berusaha membawa sesuatu yang baru.3. Sebuah organisasi pembelajar memberi tekanan pada pentingnya kemandirian berpikir. Organisasi ini mencari “ketidakterbatasan” dengan meniadakan berbagai kendala yang diciptakan oleh tingkatan-tingkatan hierarkis dan departemen yang terfragmentasi. Sebagai contoh.

fungsi. Mengelola pembelajaran. 2) Rancang kembali struktur organisasi. Orang secara terbuka saling berkomunikasi (lintas batas vertikal dan horisontal) tanpa rasa takut pada kritik atau hukuman 5. Bentuk kembali kultur organisasi. dan perbaikan terus menerus. dan interaksi organisasi dengan lingkungan sebagai bagian dari suatu sistem interrelasi 4. akan menghapus dan menggabungkan (wilayah) beberapa departemen. Sebagaimana disebutkan sebelumnya. yaitu: 1) Susun strategi. diperkuat batas0batas anatarorang dapat dikurangi. Ini berarti memberi iimbalan kepada 21 . baik dengan apa yang dinyatakan (strategi) maupun apa yang dilakukan (perilaku). aktivitas. Para anggota memahami segenap proses. keterbukaan dan pertumbuhan. Para manajer perlu memperlihatkan dengan tindakan mereka bahwa keberanian mengambil resiko dan mengakui kegagalan merupakan sifat yang pantas dihargai. dan lebih memanfaatkan tim-tim lintas. Orang meninggalkan kepentingan pribadi mereka dan kepentingan departemen yang terfragmentasi atau bekerja bersama a. Manajemen perlu mengeksplisitkan komitmennya terhadap perubahan.3. Beberapa cara untuk dapat mengubah sebuah organisasi menjadi organisasi pembelajar yang tiada henti dan menjadikan apa yang dapat dilakukan para manajer untuk menjadikan perusahaan mereka sebagai organisai pembelajar. inovasi. organisasi pembelajar dicirikan dengan keberanian mengambil risiko. atau Dengan merampingkan interdependensi struktur. Manajemen menentukan warna kultur organisasi. Struktur formal bisa menjadi penghalang serius bagi pembelajaran.

dan dilema dalam suasana yang terbuka. Ciri-ciri organisasi inovatif adalah : a. orang diberi imbalan karena keberhhasilan ketimbang kegagalan. Inovasi (innovation) merupakan gagasan baru yang diterapkan untuk memprakarsai atau memperbaiki suatu produk. Karena itu. Kategori kultural. Inovasi dalam organisasi dapat berkisar dari perbaikan kecil bertahap. Orang akan 22 . Sayangnya. Kita pikir kesepahaman itu begitu penting.Merangsang Inovasi. Organisasi yang inovatif cenderung memiliki kultur yang mirip. Mereka merayakan kesalahn. konflik.”kata salah seorang pakar organisasi pembelajar. Mereka mendorong eksperimentasi. proses. Anda harus menghidupkan paradoks. Definisi. Kultur semacam ini membunuh semangat berani ambil resiko dan inofatif. Kategori struktural. Kita mengatakan bahwa perubahan berarti menjadikan sesuatu berbeda. Mengenai hubungan strukur dalam organisasi merupakan satu hal yang penting dan harus diperhatiakan dalam rangka inovatif. setiap inovasi melibatkan perubahan. untuk keterbukaan sesungguhnya dalam kerja. b. manajemen perlu mendorong tumbuhnya konflik fungsional.orang yang mencoba “kunci memanfaatkan membuka peluang sikap dan membuat yang kesalahan.” H. “adalah mengajar orang untuk berhenti bersikap selalu membeo. Inovasi adalah jenis perubahan yang lebih khusus. sehingga secara bersama-sama kita bisa lebih cerdas daripada sendiri-sendiri. dalam begitu banyak organisasi. atau layanan (Van de Ven. terobosan yang sifatnya radikal. Dan. tetapi tidak semua perubahan mesti melibatkan gagasan baru atau mengarah ke perbaikan yang signifikan. 1. dalam Robbins:2009). Mereka memberi imbalan untuk keberhasilan maupun kegagalan.

c. mengatasi resistensi. keuletan. membangun dukungan. Mereka mengilhami menyemangati orang lain dengan visi mereka terhadap potensi sebuah inovasi dan melalui keyakinan pribadi yang kuat dalam misi mereka. Begitu sebuah basis ide baru ditemukan. para pejuang ide memiliki pekerjaan yang memberi Otonomi mereka ini keleluasaan mereka untuk untuk mengambil keputusan. Pejuang ide adalah pribadipribadi yang memperkenalkan inovasi dan secara katif dan antusias 23 . Para manajer di organisasi yang inovatif menyadari bahwa kegagalan adalah produk sampingan yang alamiah dari usaha yang baru. Selain itu. dan keberanian untuk mengambil resiko. memberikan rasa aman yang tinggi atau kerja sehingga karyawan tidak takut diberhentikan kalau melakukan kesalahan. Para pejuang ide juga memiliki ciri-ciri yang dimiliki dan kepemimpinan transformasional. kita dapati bahwa organisasi-organisasi yang inovatif secara aktif menyelenggarakan pelatihan dan pengembangan bagi para anggota mereka sehingga mereka tetap dapat mengikuti perkembangan. Kategori sumber daya manusia. Bukti menunjukkan bahwa para pejuang tersebut memiliki ciri-ciri kepribadian yang sama: kepercayaan diri yang tinggi. dan membantu memperkenalkan menerapka inovasi dalam organisasi.mengusulkan dan mencobaa ide-ide baru hanya bila mereka yakin bahwa hal itu tidak akan membuat mereka terkena hukuman. dan mendorong individu untuk menjadi pejuang perubahan. energi. para pejuang ide (idea champions) secara aktif dan antusias mempromosikannya. dan memastikan bahwa inovasi tersebut dijalankan. Dalam kategori sumber daya manusia.

Masa kerja manajerial jelas memberi legitimasi dan pengetahuan mengenai bagaimana menunaikan tugas dan mendapatkan hasil yang diinginkan. mengatasi resistensi. Karena lebih rendah dalam diferensial vertikal. Stres Kerja dan Pengelolaannya. b. Menurut Robbins (2009). 2008). Sumber-sumber inovasi. mekanisme lain yang memudahkan interaksi lintas departemen. Stres kerja adalah suatu kondisi dinamik yang di dalamnya seorangi ndividu dikonfrontasikan dengan suatu peluang. Masa kerja yang lama dalam manajemen berhubungan dengan inovasi. Struktur organik berpengaruh besar terhadap inovasi. membangunbasis dukungan. tim lintas ini banyak dan memanfaatkan komite. Organisasi-organisasi tugas. sumber-sumber inovasi adalah: a. Sampai titik tertentu bekerja dengan tekanan batas waktu . membiayai pengembangan inovasi. gugus fungsi. Komunikasi antarunit yang intens ada di dalam organisasiorganisasi yang inovatif. dan menanggung kegagalan. d. adaptasi dan fertilisasi silang yang mempermudah adopsi inovasi. I.mempromosikannya. 2. organisasi-organisasi organik mendorong fleksibilitas. atau tuntutan (demands) yang dikaitkan dengan apa yang sangat diinginkannya dan yang hasilnya dipersepsikan sebagai tidak pasti dan penting (Robbins. formalisasi. Memiliki sumber yang melimpah memungkinkan sebuah organisasi untuk membayar inovasi. Stres kerja dalam jumlah tertentu dapat mengarah ke gagasan-gagasan yang 24 inovatif dan keluaran yang konstruktif. kendala (constrains). dan sentralisasi. Inovasi dikembangkan ketika ada sumber daya berlebih. dan memastikan bahwa gagasan tersebut dijalankan. c.

Peristiwa ini ditandai dengan laju inflasi yang cukup tinggi. Ketidakpastian ekonomi Perubahan dalam siklus bisnis menyebabkan ketidakpastian ekonomi. Faktor lingkungan Seperti ketidakpastian lingkungan mempengaruhi desain dari struktur suatu organisasi. 2. serta terhambatnya pertumbuhan ekonomi. ketidakpastian itu juga mempengaruhi tingkat stres di kalangan para karyawan dalam organisasi tersebut. berkurangnya investasi. Hal ini merupakan stressor bagi karyawan. Seseorang yang bekerja pada tingkat optimal menunjukkan antusiasme. menurut Robbins (2008) sumber stres kerja adalah: a. Ketidakpastian lingkungan ini meliputi: 1. Akhirnya banyak perusahaan yang mem-PHK karyawannya dengan alasan tidak mampu membayar upah karyawannya. Penduduk Irak pernah mengalami embargo karena konflik dan 25 . maka stres tersebut berubah menjadi stres yang buruk (distress) (Munandar. semangat yang tinggi. Saat terjadi krisis moneter pada tahun 1998 terjadi kemerosotan ekonomi di Indonesia. 2006). kejelasan dalam berpikir dan pertimbangan yang baik. terjadi penurunan tabungan. semakin banyak modal yang dilarikan ke luar negeri. orang jadi makin mencemaskan keamanan mereka. Jika stres terus meningkat dan unjuk kerja melampaui titik optimalnya. Sumber stres kerja bisa bermacam-macam. Ketidakpastian politik Ketidakpastian politik menjadi sumber potensial stres bagi karyawan-karyawan yang tinggal di daerah konflik seperti di Irak. Sebagai dampak atas inflasi.dapat merupakan proses kreatif yang merangsang. karena bisa saja sewaktu-waktu mereka terancam diPHK . Bila ekonomi itu mengerut. Stres yang meningkat sampai unjuk kerja mencapai titik optimalnya merupakan stres yang baik (eustress).

Mereka tidak dapat bekerja dengan baik akibat perasaan cemas dan was-was yang dialami setiap saat akibat kondisi politik yang tidak stabil. otomatisasi dan ragam-ragam inovasi teknologi merupakan ancaman bagi banyak orang dan menyebabkan mereka stres. 2004) mengemukakan bahwa stressor dari faktor organisasi yaitu penyebab stres yang terjadi karena tidak adanya dukungan secara dinamis atau fleksibel terhadap perkembangan organisasi. Komputer. b. 3. Faktor organisasi Muchinsky (dalam Oktiarini. Faktor ini mencakup desain pekerjaan individu (otonomi. Sedangkan Robbins sendiri mengkategorikan stressor dari faktor organisasi yaitu karena adanya : 1) Tuntutan tugas Tuntutan tugas merupakan faktor yang dikaitkan pada pekerjaan seseorang. tingkat otomatisasi). Hal ini tentu saja berpotensi menimbulkan stres bagi karyawan yang bekerja di Irak. Ketidakpastian teknologi Inovasi-inovasi baru dapat membuat ketrampilan dan pengalaman seorang karyawan menjadi ketinggalan dalam periode waktu yang sangat singkat. suatu kondisi yang terjadi akibat ketidakmampuan individu atau organisasi menghadapi teknologi baru.perang. penciptaan sistem kontrol dan iklim organisasi sampai penyesuaian karakteristik pekerjaan dan desain pekerjaan untuk pekerjaannya. keragaman tugas. sehingga mereka kekurangan makanan dan obat-obatan akibat embargo tersebut. diantaranya gaya manajemen atau kepemimpinan. kondisi kerja dan tata letak kerja fisik. robot. 2) Tuntutan peran Tuntutan peran berhubungan dengan tekanan yang diberikan pada seseorang sebagai suatu fungsi dari peran tertentu yang 26 . Kondisi ini disebut technostress.

3) Tuntutan antarpribadi Tuntutan antarpribadi adalah tekanan yang diciptakan oleh karyawan lain. Kurangnya dukungan sosial dari rekan-rekan dan hubungan antarpribadi yang buruk dapat menimbulkan stres yang cukup besar. tingkat aturan dan peraturan. 4) Struktur organisasi Struktur organisasi menentukan tingkat diferensiasi dalam organisasi. pecahnya suatu hubungan dan kesulitan disiplin anak-anak merupakan contoh masalah hubungan yang menciptakan stres bagi para karyawan yang terbawa ke tempat kerja. c. 5) Kepemimpinan organisasi Kepemimpinan organisasi menggambarkan gaya manajerial dari eksekutif senior organisasi. Peran yang berlebihan beban terjadi bila karyawan diharapkan untuk melakukan lebih daripada yang dimungkinkan oleh waktu. Aturan yang berlebihan dan kurangnya partisipasi dalam pengambilan keputusan yang berdampak pada seorang karyawan merupakan suatu contoh dari variabel struktural yang dapat merupakan sumber potensial dari stres. 2) Masalah ekonomi 27 . khususnya di antara para karyawan dengan kebutuhan sosial yang tinggi. Faktor individual Kategori ini mencakup faktor-faktor dalam kehidupan pribadi karyawan. ambiguitas peran diciptakan bila harapan peran tidak dipahami dengan jelas dan karyawan tidak pasti mengenai apa yang harus dikerjakan.dimainkan dalam organisasi itu. dan di mana keputusan diambil. 1) Persoalan keluarga Kesulitan pernikahan.

gangguan pada kulit. gejala psikologis dan gejala perilaku. marah. menurunnya fungsi intelektual. lelah mental. ketegangan otot dan problem sulit tidur. kepala pusing. kehilangan daya konsentrasi. mudah terluka. gangguan pernafasan. menurunnya harga diri dan rasa percaya diri. Gejala stres yang diungkapkan dalam pekerjaan itu sebenarnya mungkin berasal dalam kepribadian orang itu. ketegangan. sensitif. kematian. a) Gejala psikologis Gejala-gejala yang hanya dapat dirasakan oleh individu yang mengalaminya. kehilangan spontanitas. Yaitu terdiri dari kecemasan.Masalah ekonomi yang diciptakan individu yang terlalu merentangkan sumber daya keuangan mereka merupakan suatu perangkat kesulitan pribadi lain yang dapat menciptakan stres bagi karyawan dan mengganggu perhatian mereka terhadap kerja. bingung. mengurung diri. gangguan kardiovaskuler. Gejala fisiologis Yaitu meningkatnya detak jantung dan tekanan darah. b) kreativitas. stres menampakkan diri dengan berbagai cara. Akibat stres dapat dikelompokkan dalam tiga kategori umum: gejala fisiologis. 3) Karakteristik kepribadian bawaan Beberapa orang memiliki kecenderungan yang inheren untuk menekankan aspek negatif dari dunia ini secara umum. yaitu tampak dari menunda atau menghindari pekerjaan atau tugas. kebosanan. mudah lelah secara fisik. kehilangan semangat hidup. meningkatnya 28 . Menurut Robbins (2008). menarik diri. sering berkeringat. penurunan prestasi dan produktivitas kerja. c) Gejala perilaku Perilaku ditampilkan oleh individu sebagai akibat dari stres. ketidakpuasan kerja. migrain. gangguan lambung.

(2) pelatihan. b) Pendekatan organisasional Menurut Robbins (2009). serta (4) memahami siklus harian dan menangani pekerjaan yang paling banyak menuntut perhatian. tetap harus dikelola dengan baik. Karena jika dibiarkan saja akan berpengaruh pada kinerja karyawan. penambahan waktu olah raga.penggunaan kriminalitas. Stres kerja dengan kadar sedikit atau banyak. minuman penurunan keras dan mabuk. dan usaha untuk mengurangi dampak yang ditimbulkan oleh stres (kuratif). (3) penetapan tujuan yang realistis. hal-hal yang dapat dilakukan manajemen untuk mengelola stres kerja karyawan adalah: (1) seleksi personel dan penempatan kerja yang lebih baik. (5) peningkatan keterlibatan karyawan. Cara-cara mengelola stres kerja adalah (Robbins. (7) penawaran cuti panjang kepada karyawan. agresivitas dan hubungan interpersonal dengan keluarga dan teman. (2) memprioritaskan kegiatan berdasarkan tingkat kepentingan dan urgensinya. Dengan manajemen waktu yang baik diharapkan karyawan dapat meningkatkan kinerja dan menghindari stres kerja. Selain itu. 2009) usaha-usaha yang dapat mengurangi stres kerja dapat ditempuh melalui dua cara. (6) perbaikan dalam komunikasi organisasi. pelatihan relaksasi dan perluasan jaringan dukungan sosial. (4) pendesainan ulang pekerjaan. dan kecenderungan bunuh diri. 2008): a) Pendekatan individual Strategi individual yang terbukti efektif dalam menangani stres kerja adalah menerapkan teknik manajemen waktu. menurut (Widoyoko. Untuk mengurangi dampak dari stres kerja dapat dilakukan konseling pada 29 . (3) menjadwalkan kegiatan menurut prioritas yang telah disusun. Beberapa prinsip manajemen waktu yang banyak dipraktekkan adalah: (1) membuat daftar kegiatan harian yang harus dirampungkan. dan (8) penyelenggaraan program-program kesejahteraan perusahaan. yaitu dengan menangani sebab-sebab yang menimbulkan stres (preventif).

namun semua itu masih tergantung pada manusia-manusia yang terlibat dalam organisasi (Effendi. Selanjutnya. 30 . b) Mengganti penyelia (atasan langsung yang berbeda). Cara-cara preventif yang dapat dilakukan bermacam-macam. Alternatif terakhir ini membutuhkan keterbukaan dan kesediaan dari lembaga (pimpinan) untuk selalu siap menerima kritik dan saran maupun pengaduan dari karyawan. Dinamika organisasi merupakan suatu hal yang sangat penting untuk diketahui sebagai bentuk dari suatu progres organisasi untuk mencapat suatu tujuan. BAB III PEMBAHASAN Organisasi adalah kumpulan dari manusia-manusia individu. Widoyoko (2009) menambahkan bahwa yang dapat dilakukan organisasi untuk menangani stres kerja adalah: a) Memindahkan (transfer) karyawan ke pekerjaan atau tugas lain yang dianggap lebih cocok dan menyenangkan. d) Kegiatan pelatihan dan pengembangan karyawan yang terencana dengan baik dan sesuai dengan kebutuhan.karyawan. baik kebutuhan karyawan organisasi maupun kebutuhan pribadi masing-masing karyawan. 2005). Oleh karena itu meskipun unsur-unsur lain telah disusun secara baik. dan yang melakukan kegiatan adalah manusia-manusia individu yang menjadi anggota suatu organisasi yang bersangkutan. e) Merancang kembali pekerjaan-pekerjaan sehingga mempunyai alternatif keputusan yang lebih banyak dan wewenang untuk melaksanakan tanggung jawab mereka. c) Menyediakan lingkungan kerja yang baru. f) Meningkatkan komunikasi dua arah yang seimbang antara lembaga dan karyawan sehingga memberikan feedback yang lebih baik dalam pelaksanaan pekerjaan dan partisipasi karyawan dalam kegiatan berorganisasi.

perbedaan kepentingan antarindividu atau kelompok dapat memicu terjadinya konflik yang dapat menimbulkan dinamika dalam organisasi. relasi antar karyawan. Interaksi yang terjadi di dalam organisasi menyebabkan dinamika yang bersifat unik dan berbeda pada setiap organisasi. Penelitian yang dilakukan oleh Park dan Luo (2001) menjelaskan mengenai bagaimana suatu budaya di masyarakat Cina yaitu Guanxi 31 . struktur organisasi memainkan peranan penting dalam kemajuan suatu organisasi. memiliki hubungan psikologis secara jelas antara anggota satu dengan yang lain yang dapat berlangsung dalam situasi yang dialami secara bersama maka dinamika organisasi pada dasarnya merupakan proses-proses kelompok yang menggambarkan semua hal yang terjadi dalam kelompok akibat adanya interaksi individu-individu yang ada dalam kelompok itu.Progres suatu organisasi dapat diketahui dengan menggunakan metode dinamika dan mekanik organisasi dimana hal-hal seperti kepemimpinan. Hal ini bersifat timbal balik oleh karena itu hal ini dapat terjadi apabila ada yang menjalankannya yakni orang-orang yang ada dalam organisasi tersebut. Suatu pemikiran bahwa semakin banyak orang yang berinteraksi di dalam suatu organisasi sangat besar kemungkinan untuk terjadinya dinamika semakin besar. berkembang dan dapat menyesuaikan diri dengan keadaan yang selalu berubah-ubah. Seperti yang kita ketahui bersama bahwa kehidupan organisasi tidak hanya ditandai oleh adanya kegiatan interaksi antar anggota-anggota secara perorangan ataupun secara bersama tetapi ditandai pula oleh adanya proses pelaksanaan fungsi-fungsi tertentu yang sesuai dengan struktur yang telah ditentukan dalam organisasi (proses organisasi). Dinamika organisasi merupakan sebuah konsep yang menggambarkan proses kelompok yang selalu bergerak. Selain itu dinamika organisasi dapat juga diartikan sebagai suatu kelompok yang terdiri dari dua atau lebih individu. Perbedaanperbedaan latar belakang kebudayaan yang dapat membentuk pribadipribadi yang berbeda sehingga membentuk pola-pola pemikiran dan pendirian kelompok.

dan perbedaan persepsi (Wijono. Dinamika yang terjadi tentunya harus mendapatkan perhatian dari pimpinan dan karyawan organisasi dimana kedua pihak baik pimpinan. 2012). Dinamika yang terjadi didalam organisasi dapat dikatakan sebagai suatu seni yang dapat memberikan gambaran pada kita mengenai proses yang terus terjadi didalam suatu kelompok atau organisasi. Hal ini juga dapat dijelaskan dari pembahasan mengenai sumber-sumber konflik yaitu situasi yang tidak sesuai.memengaruhi dinamika organisasi yang juga dapat berpengaruh terhadap perfrorma perusahaan. melainkan sebuah istilah yang digunakan untuk mencakup sekumpulan berdasarkan meningkatkan intervensi berbagai perubahan nilai organisasi 32 terencana dan yang dikembangkan yang berupaya karyawan. Berdasarkan beberapa pandangan mengenai konflik dijelaskan mengenai dua pandangan yaitu pandangan tradisional dan modern dimana konflik dapat terjadi karena dipandang sebagai suatu proses sederhana dan optimistik (pandangan tradisional) dan konflik yang dianggap perlu terjadi karena konflik dapat membuat individu mempertahankan argumentasi yang dibuat. humanistis–demokratis. Dalam pembahasan mengenai pengelolaan perubahan tidaklah lengkap tanpa memasukkan pengembangan organisasi. Membahas mengenai dinamika organisasi didalamnya dapat pula membahas mengenai pengelolaan perubahan. keefektifan kesejahteraan . Selain itu penelitian yang dilakukan oleh Penelitian lain juga membahas mengenai dinamika budaya organisasi yang berpengaruh pada asumsi. 1993). rencana kegiatan dan alokasi waktu yang tidak sesuai. masalah status pekerjaan yang tidak pasti. Pengembangan organisasi (Organizational Development) bukanlah sebuah konsep tunggal yang mudah didefinisikan. inovatif. berpikir lebih kritis. karyawan maupun orang lain yang terlibat dalam suatu permasalahan harus duduk bersama dan mengkaji permasalahan yang sedang dihadapi. 2012). dan kreatif (Wijono. nilai dan proses dalam suatu lingkungan organisasi (Hatch. Ada beberapa definisi yang mengemukakan mengenai pentingnya pengembangan organisasi.

Perubahan berarti menjadikan sesuatu berbeda. 2007).Pengembangan organisasi merupakan suatu usaha jangka panjang untuk memperbaiki kemampuan menyelesaikan masalah organisasi dan kemampuan untuk mengatasi perubahan di lingkungan eksternalnya dengan bantuan para pakar perilaku eksternal dan internal atau yang sering disebut agen perubahan (Robbins. Karena berasal dari luar. orangorang ini dapat menawarkan perspektif. manajemen internal menyewa jasa konsultan luar untuk memberikan saran dan bantuan dalam upaya-upaya melakukan perubahan besar. objektif yang sering tidak ada pada diri orang-orang dalam. Riset menunjukkan bahwa organisasi lebih mungkin memulai perubahan transformasional ketika dipimpin oleh orang dari luar jaringan tradisionalnya. 33 . Dalam beberapa kasus.

Psikologi Industri dan Organisasi. Strategic Management Journal. Psikologi Industri dan Organisasi: Edisi Revisi. Jakarta: Kencana Prenada Media Group. A. 18. Stres dan Pengaruhnya Terhadap Prestasi Kerja Karyawan. Judge T. A. Academy of Management. 2. 2012 from http://www. P. (2004). & Luo.ac.html?start=54 Wijono. _________________________ (2008). Skripsi (Tidak Diterbitkan). E.com/2009/11/24/dinamika-organisasi/ Munandar. 2. (2005).id/publikasi-ilmiah. S. Guanxi and Organizational dynamics: Organizational networking in Chinese firms. Retrieved October 20. S. Etzioni. 455-477. Alam Daya Sakti Semarang. A. Hatch. (2009). M. Jakarta : UI-Press. M. Park.wordpress. Analisis Dinamika Organisasi dan Kepemimpinan Koperasi Simpan Pinjam Etam Mandiri Sejahtera. 14-23. Oktiarini. (2001). Perilaku Organisasi (Organizational Behavior) Jilid 2 Edisi Keduabelas.umpwr. Widoyoko. H. Robbins. (1985). Jakarta: Salemba Empat. Y. (2006). (2009). Organizational Behavior 13th Edition.. Salatiga : Fakultas Psikologi Universitas Kristen Satya Wacana. E. http://kyfi. Publikasi Ilmiah. Complex Organization on Power Involvement and Their Correlation. EPP. (2012). New Jersey: Pearson Prentice Hall. Pengaruh Kecerdasan Emosional Terhadap Stres Kerja Karyawan di PT. 657-693. (1993).DAFTAR PUSTAKA Effendi. A. 22. J.. New York: The Press of Glenoe. 4. The Dynamics of Organizational Culture. S. 34 . S.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful