DINAMIKA ORGANISASI

MAKALAH Disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah Kepemimpinan dan Dinamika Organisasi.

OLEH 1. Frans Y. S. Rumbino 2. Salomina Patty 3. Jenny M. Salamor 4. Asih Fajar Lestari 832012009 832012010 832012017 832012019

MAGISTER SAINS PSIKOLOGI FAKULTAS PSIKOLOGI UNIVERSITAS KRISTEN SATYA WACANA SALATIGA 2012

BAB I PENDAHULUAN Masyarakat kita merupakan masyarakat yang terdiri dari satuansatuan organisasi. Organisasi adalah sebuah sistem yang terdiri dari bermacam-macam komponen (subsistem) yang saling terkait dan berhubungan, serta saling bergantung (interdependence) satu sama lain dan dalam proses kerjasama untuk mencapai suatu tujuan tertentu. Kita dilahirkan dalam organisasi, dididik, dibesarkan bahkan bekerja pun tidak terlepas dari organisasi, dan tidak dapat kita pungkiri hampir semua dari kita melewati masa hidup dengan bekerja untuk kepentingan organisasi (Etzioni, 1985). Menurut Etzioni (1985) bahwa peradaban modern pada hakekatnya menunjukkan bahwa organisasi sebagai bentuk pengelompokan sosial yang paling rasional dan efisien, sehingga dengan mengkoordinasikan sejumlah besar tindakan manusia, organisasi mampu menciptakan suatu alat sosial yang ampuh dan dapat diandalkan. Manusia merupakan makhluk sosial yang hidup berkelompok. Seperti yang kita lihat akhir-akhir ini, banyak sekali muncul kelompok, komunitas, ataupun organisasi dengan berbagai latar belakang. Sebuah organisasi, tentu tidak akan pernah menjadi besar jika anggotanya hanya berfikir bahwa keberadaanya dalam organisasi tersebut hanya didasarkan atas kesamaan nasib belaka. Tentu dalam perjalananya anggota organisasi yang seperti itu haruslah melakukan redefinisi atas eksistensinya tersebut. Manusia merupakan makhluk sosial dimana dapat dipahami bahwa manusia selalu hidup bersama (dalam kelompok atau organisasi), dan melalui hidup secara bersama dan bekerjasama sehingga tujuan-tujuan dapat dicapai dengan lebih mudah. Manusia melakukan kegiatan dan bereaksi terhadap kegiatan orang lain dalam organisasi baik pimpinan atau sesama anggota, menimbulkan bermacam-macam dinamika perilaku dalam berorganisasi. Namun dilain pihak sering terjadi ketidakmampuan orang untuk dapat
2

bekerjasama

dan

seringkali

gagal

dalam

mencapai

tujuan

bersama.

Semakin besar dan kompleks suatu organisasi, maka akan semakin besar pula tuntutan akan fasilitas, keahlian dalam melakukan pekerjaan tertentu, kemampuan untuk mempengaruhi orang lain untuk berbuat sesuatu, dan kemampuan menggunakan konsep-konsep manajemen untuk mengelola organisasi. Dalam teori organisasi, kehidupan organisasi tidak hanya ditandai oleh adanya kegiatan interaksi anggota-anggotanya secara perorangan ataupun secara bersama, tetapi ditandai pula oleh adanya proses pelaksanaan fungsi-fungsi tertentu dalam organisasi (proses organisasi) yang sesuai dengan struktur yang telah ditunjukkan (Effendi, 2005). Interaksi antara berbagai elemen di dalam suatu organisasi secara tidak langsung dapat dipengaruhi oleh berbagai macam faktor yang saling berpengaruh diantara satu dengan yang lainnya. Faktor budaya, latar belakang pendidikan yang membedakan individu dengan individu lainnya, dan faktor intern maupun faktor ekstern dapat menimbulkan dinamika yang unik di dalam suatu organisasi. Suatu organisasi tentu akan terjadi suatu dinamika dimana menuntut perhatian pengurus dan anggotanya. Dinamika organisasi yang harus dikelola secara cerdas dan konstruktif ialah terletak pada konflik yang sering timbul di suatu organisasi, karena dalam kenyataannya konflik tidak selamanya bersifat destruktif akan tetapi akan mampu meningkatkan produktifitas suatu organisasi apabila dapat diatasi dan dikelola dengan baik. Pada kenyataanya ada hal-hal yang dapat memengaruhi pergerakan atau proses berjalannya suatu organisasi. Konflik dalam kehidupan seharihari merupakan sesuatu hal yang mendasar dan esensial. Dalam organisasi, konflik mempunyai kekuatan yang dapat membangun kinerja staf, karena adanya variabel yang bergerak bersamaan secara dinamis. Dalam hal ini, konflik merupakan suatu proses yang wajar terjadi dalam suatu organisasi atau masyarakat. Dinamika organisasi yang harus dikelola secara cerdas dan konstruktif ialah terletak pada konflik yang sering timbul di suatu organisasi, karena dalam kenyataannya konflik tidak selamanya bersifat
3

Berdasarkan latar belakang diatas maka dapat dilakukan suatu pembahasan yang dapat mengkaji mengenai dinamika organisasi. BAB II TINJAUAN TEORI A. 2012). Dilihat dari asal katanya. Berdasarkan pernyataan diatas maka dinamika organisasi pada dasarnya merupakan proses-proses kelompok yang menggambarkan semua hal yang terjadi dalam kelompok akibat adanya interaksi individu-individu yang ada dalam kelompok itu. Kondisi seperti ini dapat menghambat tujuan dari organisasi selain itu dapat juga menimbulkan ketegangan emosi sehingga memengaruhi efisiensi dan produktivitas suatu organisasi. 4 . Selain itu dinamika organisasi dapat juga diartikan sebagai suatu kelompok yang terdiri dari dua atau lebih individu. Definisi dan Fungsi Dinamika Organisasi. berkembang dan dapat menyesuaikan diri secara memadai terhadap setiap keadaan. Sedangkan organisasi merupakan kumpulan orang-orang yang merupakan kesatuan sosial yang mengadakan interaksi yang intensif dan mempunyai tujuan bersama. memiliki hubungan psikologi secara jelas antara anggota satu dengan yang lain yang dapat berlangsung dalam situasi yang dialami secara bersama. dinamika memiliki arti tenaga/kekuatan yang selalu bergerak.destruktif akan tetapi akan mampu meningkatkan produktifitas suatu organisasi apabila dapat di atasi dan dikelola dengan baik. Dengan demikian dinamika organisasi merupakan sebuah konsep yang menggambarkan proses kelompok yang selalu bergerak. berkembang dan dapat menyesuaikan diri dengan keadaan yang selalu berubah-ubah. Konflik dapat membuat individu mengalami perubahan – perubahan perilaku yang sering kali mengganggu dn bahkan membuat seseorang mengalami stress sehingga menurunnya motivasi (Wijono.

Setiap individu bisa memberikan masukan dan berinteraksi dan memiliki peran yang sama dalam masyarakat). 3. Seorang pimpinan yang ingin memajukan apa menyebabkan timbulnya konflik. 2. Memudahkan segala pekerjaan.Dinamika organisasi merupakan kebutuhan bagi setiap individu yang hidup dalam sebuah kelompok. B. Bagaimanapun manusia tidak bisa hidup sendiri tanpa bantuan orang lain. Banyak pekerjaan yang tidak dapat dilaksanakan tanpa bantuan orang lain. kompleksitas komunikasi. efektif dan efisien. baik konflik di dalam individu maupun konflik antar perorangan dan konflik di dalam kelompok dan konflik antar kelompok. Semakin besar ukuran suatu organisasi semakin cenderung menjadi kompleks keadaannya. pembuat harus keputusan. 4. memahami kompleksitas faktor-faktor pendelegasian saja yang wewenang dan sebagainya. Kompleksitas ini menyangkut berbagai hal seperti kompleksitas alur informasi. Membentuk kerjasama saling menguntungkan dalam mengatasi persoalan hidup. Ekonomi global berarti bahwa para pesaing bisa jadi muncul dari seberang lautan atau dari kota lain. kompleksitas organisasinya. Meningkatnya persaingan juga membuat organisasi-organisasi yang sudah mapan perlu mempertahankan diri dari para pesaing tradisional 5 . Mengatasi pekerjaan yang membutuhkan pemecahan masalah dan mengurangi beban pekerjaan yang terlalu besar sehingga selesai lebih cepat. Pekerjaan besar dibagi-bagi sesuai bagian kelompoknya masing-masing atau sesuai keahlian. Kekuatan Untuk Perubahan Persaingan mengalami perubahan. Menciptakan iklim demokratis dalam kehidupan masyarakat. Fungsi dari dinamika organisasi itu antara lain: 1.

suatu organisasi harus menanggapi perubahan-perubahan yang terjadi di lingkungannya. dan aliran produk-produk baru secara terus-menerus sehingga menjadi tren sosial yang tidak bersifat statis. sumber-sumber pasokan penting hilang dari bisnis. Mengelola Perubahan Terencana Tujuan perubahan terencana pada hakikatnya terdapat dua tujuan. badan-badan pemerintah memberlakukan undang-undang baru. Mereka mengandalkan masa produksi yang pendek. C. memberdayakan karyawan.yang mengembangkan berbagai produk dan layanan baru maupun wirausaha kecil yang memiliki penawaran inovatif. yaitu: 1. dan memperkenalkan kelompok kerja adalah contoh kegiatan perubahan terencana yang diarahkan untuk menanggapi perubahan yang terjadi dalam lingkungan. Perubahan terencana berusaha meningkatkan kemampuan organisasi dalam menyesuaikan diri dengan perubahan yang terjadi di lingkungannya. mampu mengembangkan produk-produk baru secara cepat dan terpasarkan secara cepat pula. Upaya-upaya untuk merangsang inovasi. Karena kesuksesan atau kegagalan suatu organisasi pada dasarnya disebabkan oleh hal-hal yang berhasil atau gagal dilakukan oleh para karyawannya. 2. Jika ingin bertahan hidup. Mereka bergerak cepat. organisasi perlu menyesuaikan diri. Perubahan terencana dimaksudkan untuk merubah perilaku karyawan. siklus produk yang singkat. 6 . atau berbagai perubahan lingkungan yang serupa dengan itu terjadi. perubahan terencana pun dikaitkan dengan perubahan perilaku individual dan kelompok dalam organisasi. Organisasi yang sukses adalah organisasi yang dapat mengubah diri untuk menangapi persaingan tersebut. Pada saat para pesaing memperkenalkan produk atau layanan baru.

mungkin akan bersikap lebih saksama (dan juga lebih hati-hati) karena mereka harus hidup dengan konsekuensi dari tindakan mereka. prosedur operasioanl. Namun. Jadi yang bertanggung jawab dalam menjalankan kegiatan dalam rangka perubahan adalah agen perubahan (change agent) dalam sebuah organisasi. konsultan luar memiliki kelemahan karena biasanya mempunyai pemahaman yang kurang memadai mengenai riwayat. karyawan perusahaan yang masih aktif. kultur. ketika bertindak selaku agen perubahan. manajemen internal menyewa jasa konsultan luar untuk memberikan saran dan bantuan dalam upaya-upaya melakukan perubahan besar. D. karyawan yang baru saja direkrut atau konsultan. para spesialis atau manajer dari dalam organisasi. Sebaliknya. Dalam beberapa kasus. Resistensi Terhadap Perubahan. Karena berasal dari luar. Konsultan luar juga terbiasa membuat perubahan yang lebih drastis yang dapat menguntungkan tetapi juga dapat merugikan karena mereka tidak harus tinggal dan merasakan akibatnya setelah perubahan tersebut diterapkan. dan personalia organisasi tersebut. Para agen perubahan tersebut bisa jadi adalah para manajer ataupun non-manajer. Salah satu temuan yang paling banyak tercatat di dalam berbagai kajian terhadap perilaku individual 7 dan organisasi adalah bahwa .Agen perubahan adalah orang yang bertindak selaku katalis dan memikul tanggung jawab untuk mengelola dan menjalankan aktifitas perubahan. Riset menunjukkan bahwa organisasi lebih mungkin memulai perubahan transformasional ketika di pimpin oleh orang dari luar jaringan tradisionalnya. objektif yang sering tidak ada pada diri orang-orang dalam. orang-orang ini dapat menawarkan perspektif.

Hal ini menunjukkan adanya kadar stabilitas dan prediktabilitas perilaku. Resistensi itu. memperlambat kerja. Akan tetapi. perilaku organisasi akan mengikuti apapun karakteristik yang diperkenalkan. resistensi terhadapa sebuah rencana reorganisasi atau perubahan dalam sebuah lini produkdapat merangsang munculnya perdebatan yang sehat tentang manfaaat ide tersebut dan menghasilkan keputusan yang lebih baik. hanya tertunda dan 8 . Upaya-upaya resistensi yang implisit lebih tidak kentara terkikisnya kesetiaan terhadap organisasi. berbulan-bulan. Reaksireaksi terhadap perubahan berkembang dan selanjutnya meledak dalam bentuk tanggapana yang tampak sangat tidak proposional dengan perubahan sebelumnya. implisit. atau tertunda. naiknya tingkat kesalahan atau kekeliruan. tetapi selanjutnya resistensi itu berkanjang selama bermingguminggu. meningkatnya kemangkiran karena sakit-dan dengan demikian. ada segi negative dari resistensi terhadap perubahan. atau bahkan bertahun-tahun kemudian. Misalnya. lebih sulit dikenali. Resistensi terhadap perubahan jugadapat menjadi sumber konflik fungsional. turunnya motivasi kerja. sebuah perubahan tunggal yang sebenarnya tidak terlalu penting dan berdampak kecil bisa menjadi masalah besar yang berakibat fatal. sebuah perubahan diusulkan dan para karyawan serta-merta menanggapinya dengan menyampaikan keluhan. mengancam akan mogok dan semacamnya. tentu saja. Suatu perubahan bisa jadi memunculkan apa yang tampak hanya sebagai reaksi kecil pada saat awalnya. Resistensi dapat terbuka. Atau. tindakan-tindakan yang tertunda mengaburkan hubungan antara sumber resistensi dan reaksi terhadapnya. Tantangan yang lebih besar adalah mengelolah resistensi yang implisit atau tertunda. Resistensi yang paling mudah diatasi oleh manajemen adalah bila hal ini bersifat terbuka dan segera. Sebagai contoh. Dalam arti tertentu hal ini positif. Resistensi tersebut menghambat penyesuaian dan kemajuan.organisasi dan para anggotanya menentang perubahan. Resistensi terhadap perubahan tidak harus muncul dalam caracara yang baku. Demikian pula. Jika tidak ada resistensi. segera.

Pemrosesan informasi yang selektif. Inersia sruktural – Organisasi memiliki mekanisme tertentu seperti proses seleksi dan regulasi formal – untuk menciptakan stabilitas. kita menggunakan kebiasaan atau respons yang telah terprogram. Sumber-sumber Organisasi. Takut pada hal yang belum diketahui – perubahan tak ubah seperti ambiguitas dan ketidakpastian mengenai hal yang belum diketahui. Ketika suatu organisasi dihadapkan pada perubahan. Sumber-sumber resistensi terhadap perubahan Sumber-sumber individual Kebiasaan – Untuk menghadapi kompleksitas kehidupan. ketika dihadapkan pada perubahan.Individu bersalah karena secara selektif memprotes informasi guna membuat persepsi mereka tetap utuh. Faktor-faktor ekonomi. inersia structural 9 . Namun . khususnya bila upah yang akan mereka terima terkait erat dengan produktivitas. a. Rasa aman – Orang yang memiliki kebutuhan akan rasa aman yang besar cenderung menolak perubahan karena hal tersebut mengancam rasa aman mereka.Berbagai perubahan dalam tugas pekerjaan atau rutinitas pekrjaan yang telah pasti bisa menyebabkan munculnya ketakutan ekonomis jika orang khawatir bahwa mereka tadak akan mampu menunaikan pekerjaan atau rutinitas baru mereka seperti standar sebelumnya. kecenderungan untuk merespons sesuai dengan cara kita yang biasa ini menjadi salah satu sumber resistensi.terakumulasi apa yang tampak di permukaan adalah tanggapan terhadap akumulasi perubahan-perubahan sebelumnya.

Bahkan bila individu-individu ingin mengubah perilaku mereka.Mereka cenderung merasa puas dengan apa yang sudah berjalan. Ancaman terhadap relasi kuasa yang sudah mapan.bertindak selaku sebuah kekuatan penyeimbang yang mencoba mempertahankan stabilitas. Ancaman terhadap keahlianPerubahan dalam pola-pola organisasional bisa mengancam kedudukan istimewa suatu kelompok ahli tertentu. Fokus perubahan yang terbatas.Organisasi terbangun dari sejumlah subsistem yang paling bergantung.Setiap redisibustri wewenang pengambilan keputusan dapat mengancam relasi kuasa yang sudah lama ada di dalam organisasi. Inersia kelompok. b. Mengatasi resistensi terhadap perubahan Ada tujuh teknik yang disarankan untuk digunakan oleh para agen perubahan dalam mengatasi resistensi terhadap perubahan: 1) Pendidikan dan komunikasi. berbagai norma kelompok bisa bertindak sebagai penghambat. Satu subsistem tidak bisa diubah tanpa memengaruhi yang lain. perubahan terbatas pada beberapa subsitem cenderung dinafikan oleh sistem yang lebih besar. Resistensi dapat dikurangi melalui komunikasi dengan para karyawan untuk membantu mereka melihat logika (alasan) dari suatu perubahan. Jadi . 10 . Ancaman terhadap pengalokasian sumber daya yang sudah mapan – Kelompok-kelompok dalam organisasi yang mengendalikan sumber daya dalam proporsi yang besar sering kali melihat perubahan sebagai suatu ancaman.

dan membuat rumor palsu agar karyawan menerima suatu perubahan adalah beberapa contoh manipulasi. Kooptasi berusaha “menyogok” para pemimpin kelompok-kelompok resistensi dengan memberi mereka peran kunci dalam keputusan perubahan. menyembunyikan informasi yang tidak diinginkan. adalah bentuk manipulasi sekaligus partisipasi. konseling dan terapi karyawan. melainkan untuk mendapatkan dukungan mereka. Saran dari pemimpin tersebut diminta. bukan untuk mendapat keputusan yang lebih baik. 4) Negosiasi. Cara lain bagi agen perubahan untuk mengatasi potensi resistensi terhadap perubahan adalah dengan menawarkan sesuatu yang bernilai demi memperkecil resistensi. mereka yang menentang perlu diikutsertakan dalam proses pengambilan keputusan. 11 . Bilamana ketakutan dan kecemasan karyawan tinggi. Para agen perubahan dapat menawarkan upaya-upaya pendukung untuk mengurangi resistensi. Memelintir dan mendistorsi fakta agar tampak lebih menarik. atau cuti pendek terbayar bisa memudahkan penyesuaian.2) Partisipasi. 3) Membangun dukungan dan komitmen. Sebelum melakukan perubahan. di sisi lain. 5) Manipulasi dan kooptasi. pelatihan ketrampilan baru. Manipulasi mengacu pada upaya-upaya untuk memengaruhi secara tersembunyi. Sulit bagi siapa pun melawan keputusan untuk berubah jika mereka ikut terlibat di dalamnya. Kooptasi.

mereka naik ke posisi mereka itu karena memiliki ketrampilan dan pola-pola itu. Riset menunjukkan bahwa kemampuan untuk mudah menerima dan menyesuaikan diri dengan perubahan terkait dengan kepribadian. c. karyawan yang masih baru dalam organisasi (dan belum berkepentingan terlalu jauh dengan status quo).6) Memilih orang yang menerima perubahan. Beberapa Pendekatan Untuk Mengelola Perubahan Organisasi. Menurut Robbins (2009) beberapa pendekatan untuk mengelola perubahan organisasi terdiri dari beberapa pendekatan. atau dari para manajer yang agak terpinggirkan dar struktur kekuasaan pusat. b. E. Rencana delapan tahap dari Kotter. Dalam kenyataanya. yaitu: a. F. Politik Perubahan Agen-agen perubahan internal umumnya adalah individu yang memegang kedudukan tinggi dalam organisasi yang berkemungkinan merugi akibat perubahan. 12 . orang yang paling mudah menyesuaikan diri dengan perubahan adalah mereka yang terbuka terhadap pengalaman. Tampaknya. Politik mengimplikasikan bahwa pendorong perubahan lebih mungkin berasal dari para agen perubahan eksternal. Koersi yaitu penerapan ancaman atau paksaan langsung kepada orang-orang yang menentang. 7) Koersi. dan fleksibel dalam perilaku. Model tiga tahapan dari Lewin. Perubahan menciptakan potensi bagi orang lain dalam organisasi untuk mendapatkan kekuasaan dengan mengorbankan kepentingan mereka. Riset tindakan. bersedia menerima resiko. memandang positif perubahan.

Untuk keluar dari ekuilibrium ini-guna mengatasi tekanan dari resistensi individual maupun kelompok. Model tiga tahapan dari Lewin. Pengembangan organisasi. dan pembakuan kembali (refreezing) perubahan baru untuk melanggengkannya. daya hambat (restraining forces) yang menghalangi gerakan dari ekuilibrium yang ada. Kondisi bari ini dapat dicapai melalui salah satu dari tiga cara.d. Organisasi-organisasi yang berubah secara perlahan-perlahan berjalan tidak lebih baik dibanding organisasi-organisasi yang memulai dan 13 menjalani tahap . dapat diperkecil. dapat diperbesar. Riset mengenai perubahan organisasi menunjukkan bahwa agar efektif. perubahan harus terjadi secara cepat. 1. Status quo dipandang sebagai keadaan ekuilibrium. yaitu pelepasan (unfreezing) status quo.diperlukan usaha pelepasan. sedangkan pembakuan kembali yaitu intervensi untuk menstabilkan suatu perubahan dengan cara menyeimbangkan daya dorong dan daya hambat. Riset juga menunjukkan bahwa perusahaan-perusahaan dengan kultur yang kuat sangat baik dalam perubahan bertahap tetapi tak berdaya menghadapi daya hambat untuk perubahan radikal. pergerakan adalah proses perubahan yang mengubah organisasi dari status quo menjadi kondisi akhir yang diinginkan. Kurt Lewin menyatakan bahwa perubahan yang berhasil di dalam organisasi mengikuti tiga tahap. Pelepasan adalah upaya untuk mengatasi tekanan yang berasal dari penolakan individual dan kesesuaian kelompok. Perusahaanperusahaan yang telah berhasil berubah di masa lalu mungkin menghadapi daya hambat karena orang mempertanyakan perlunya perubahan. yaitu daya dorong (driving forces) yang menggerakkan perilaku menjauh dari status quo. dan alternative ketiga adalah dengan menggunakan kedua pendekatan. pergerakan (involvement) menuju keadaan akhir yang diingingkan.

Menciptakan suatu visi baru untuk mengarahkan perubahan dan strategi untuk mewujudkan visi tersebut. Mengonsolidasi perbaikan. Rencana delapan tahap dari Kotter untuk menerapkan perubahan. e. Jika tahap terakhir ini tidak dilakukan. 14 . 2009) mengembangkan model tiga tahap Lewin untuk menciptakan sebuah pendekatan yang lebih terinci guna menerapkan perubahan. yaitu: a. dan merayakan “kemenangankemenangan” jangka pendek yang mengarahkan organisasi menuju visinya yang baru. g. Membangun sense of urgency dengan cara menciptakan alasan yang kuat yang mendukung perubahan. d. 2. situasi baru perlu dibakukan kembali agar perubahan tersebut dapat bertahan seiring berjalannya waktu. Mendayai orang lain untuk bertindak sesuai visi tersebut dengan cara menghapuskan hambatan-hambatan untuk berubah serta mendorong mereka untuk mau mengambil risiko dan mencari solusi terhadap persoalan secara kreatif.perpindahan secara cepat. c. menciptakan. Begitu perubahan konsolidasi diterapkan. meninjau kembali perubahan. dan membuat berbagai penyesuaian yang dipandang perlu dalam program-program baru. Jadi tujuan proses pembakuan kembali adalah menstabilkan situasi baru dengan menyeimbangkan daya dorong dan daya hambat. ada peluang yang besar bahwa perubahan itu akan berusia pendek dan karyawan akan berupaya kembali ke keadaan ekuilibrium sebelumnya. jika ingin berhasil. suatu koalisi sehingga memiliki kekuatan untuk b. John Kotter (dalam Robbins. f. Membentuk mendorong perubahan. Merencanakan. Mengomunikasikan visi tersebut ke semua anggota organisasi.

analisis. agen perubahan mengajukan pertanyaan. Riset tindakan. dan evaluasi. mewawancarai karyawan. 3. tahap 5 sampai 7 menggambarkan pergerakan. dan merepresentasikan pembakuan kembali. keprihatinan. Dalam riset tindakan. umpan balik. yang memulai dengan mengumpulkan informasi tentang masalah. Delapan tahap dari Kotter dapat diringkas menjadi empat tahap pertama pada hakikatnya meringkas tahap pelepasan dari Lewin. dan perubahan yang diperlukan oleh anggota organisasi. Agen perubahan yang ada dalam riset tindakan adalah konsultan eksternal.h. Tahap terakhir yang sejalan dengan sifat ilmiah dari riset tindakan. Riset tindakan membutuhkan keterlibatan yang luas dari pihak-pihak yang menjadi sasaran perubahan. riset tindakan (action research) mengacu pada suatu proses perubahan yang didasarkan pada pengumpulan data secara sistematis dan selanjutnya pemilihan sebuah tindakan perubahan berdasarkan yang diindikasikan oleh data yang sudah dianalisis. mengkaji berbagai catatan. Menjalankan perubahan dengan cara menunjukkan hubungan antara perilaku dan keberhasilan organisasi. Artinya. 15 tahap terakhir . Menurut Robbins (2009). Hal yang penting adalah adanya metodologi ilmiah untuk mengelola perubahan terencana. yaitu diagnosis. Dengan demikian tahap tindakan dari riser tindakan siap dijalankan. dan mendengarkan keprihatinan karyawan. orang-orang yang akan dilibatkan dalam program perubahan harus secara aktif dilibatkan dalam penentuan masalah dan ikut serta dalam pencarian solusi sehingga tahap ketiga (umpan balik) mengatur adanya sharing informasi dengan karyawan mengenai apa yang didapatkan pada tahap pertama dan kedua. Diagnosis dilanjutkan dengan analisis. Proses riset tindakan terdiri atas lima tahap. adalah evaluasi terhadap keefektifan rencana tindakan. tindakan.

dalam Robbins:2009).. permasalahan menentukan jenis tindakan perubahan. d. dan semangat meneliti (spirit of inquiry) di posisi yang penting (Pasmore et al. c. dalam dan Robbins:2009). umpan yang resistensi proses akan terhadap perubahan biasanya terminimalkan. yaitu: 16 . 4. Partisipasi. bila karyawan berpartisipasi secara aktif dalam tahap balik. b. Penyeimbangan kekuasaan.Riset tindakan secara memberikan objektif paling tidak dua manfaat dan bagi jenis organisasi. Paradigma OD menempatkan perkembangan manusia organisasi.. Pengembangan organisasi (organizational development-OD) adalah sebuah istilah yang digunakan untuk mencakup sekumpulan intervensi perubahan terencana yang dikembangkan berdasarkan berbagai nilai humanistis-demokratis. proses-proses kolaboratif dan partisipatif. terlibat perubahan menjadi mendapatkan internal yang momentum dengan sendirinya. Pengembangan organisasi. akan Pada kenyataannya. dan kedua karena riset tindakan begitu banyak melibatkan karyawan dalam prosesnya. yaitu pertama riset ini berfokus pada masalah dimana agen perubahan mencari permasalahan. Teknik-teknik atau intervensi OD untuk mendorong perubahan dapat dilihat dari enam intervensi yang mungkin dapat digunakan oleh para agen perubahan. e. Konfrontasi. Kepercayaan dan dukungan. yang berupaya meningkatkan keefektifaan organisasi dan kesejahteraan karyawan (Malden et al. Nilai-nilai yang mendasari kebanyakan upaya OD: a. Karyawan dan kelompok-kelompok sumber tekanan berkesinambungan untuk mendorong perubahan. Penghormatan terhadap manusia.

c. memahami. b. dan saluran-saluran komunikasi formal. Pengembangan antarkelompok. Penggunaan yang ditawarkan. Kejadian-kejadian ini dapat berupa aliran kerja. yang kegiatan-kegiatannya saling tergantung. Merupakan proses dimana konsultan luar membantu klien.a. memiliki kepekaan terhadap perilaku orang lain. Menggunakan kegiatan-kegiatan kelompok interaksi tinggi untuk meningkatkan rasa saling percaya dan terbuka antaranggota tim. Sasarannya adalah memperbaiki koordinasi anggota. yang nantinya akan meningkatkan kinerja tim. dan bertindk berdasarka proses kejadian yang harus dihadapi manajer tersebut. Umpan balik survei. atau T-groups (kelompok pelatihan). Pembangunan tim. kuesioner untuk mengidentifikasi perbedaan persepsi antar anggota. Pembangunan tim dapat diterapkan di dalam kelompok atau tingkatan antarkelompok. dan mendapatkan pemahaman mengenai proses-proses kelompok. mendiskusikan serta mengikuti solusi-solusi 17 . Pelatihan kepekaan. e. Highhouse (dalam Robbins:2009) menyatakan bahwa pelatihan kepekaan dapat disebut juga sebagai pelatihan laboratorium. pertemuan kelompok (encounter group). Tujuan T-group adalah meningkatkan kesadaran pelaku terhadap perilaku mereka sendiri dan bagaimana orang lain memandang mereka. Konsultasi proses. d. untuk mencerap. biasanya seorang manajer. hubungan informal antaranggota unit.

Penyelidikan apresiatif. dan persepsi satu kelompok terhadap kelompok lain. Persis seperti orang yang perlu belajar. “semua organisasi belajar. Belakangan ini. Penyelidikan apresiatif menekankan pada hal yang positif (Bushe. para karyawan akan diarahkan pada upaya pencarian visi bersama tentang bagaimana organisasi akan memandang dan menyepakati sifat-sifat uniknya. entah mereka menyadarinya atu tidak-ini merupakan syarat 18 . f. begitu pun organisasi. Organisasi pembelajar (learning organization) adalah sebuah organisasi yang telah mengembangkan kapasitas untuk terus menerus melakukan penyesuaian (beradaptasi) dan perubahan.Menciptakan Organisasi Pembelajar. Tahap ketiga adalah desain. stereotip.Pengembangan antarkelompok (intergroup development) adalah upaya-upaya OD untuk mengubah sikap. Berdasarkan pemaparan impian. G. Tahap kedua adalah dreaming (impian) dimana informasi dari fase penemuan digunakan untuk meramalkan masa depan organisasi. kita akan melihat seperti apa organisasi pembelajar itu dan metode-metode untuk menangani pembelajaran tersebut. dalam Robbins:2009). yaitu tahap pertama discovery (upaya penemuan). organisasi pembelajar menjadi sumber perhatian besar dari para manajer dan pakar teori organisasi yang mencari cara baru untuk merespons dunia yang semakin saling tergantung dan senantiasa berubah. Dalam bagian ini. Tahap keempat berusaha mendefinisikan tujuan organisasi. Idenya adalah untuk menemukan apa yang dipandang sebagai kekuatan organisasi. Menekankan pada upaya untuk mencari kualitas unik dan kekuatan khusus dari suatu organisasi yang dapat diolah lebih jauh untuk memperbaiki kinerja. Pada hakikatnya penyelidikan apresiatif terdiri dari empat tahap.

beberapa organisasi melakukannya secara lebih baik dibandingkan yang lain. Ada 2 metode pembelajaran bagi organisasi: 1. Para penganjur organisasi pembelajar memberikan solusi bagi tiga masalah 1. Pembelajaran lingkar tunggal. pembelajaran ini memberi peluang bagi munculnya solusisolusi yang berbeda terhadap beragam masalah dan lonjakan dramatis dalam perbaikan. Penekanan yang berlebihan pada persaingan tak jarang justru melemahkan kolaborasi. kebijakan dan rutinitas baku organisasi 2. Pembelajaran lingkar ganda menantang berbagai asumsi dan norma yang sudah mengakar di berbagai bidang organisasi. Memperbaiki kesalahan dengan menggunakan prosedur masa lalu dan kebijakan masa kini. Divisi-divisi saling bersaing pada saat mereka semestinya bekerja sama dan berbagi pengetahuan. fundamental yang melekat dalam organisasi-organisasi tradisional: Fragmentasi berdasarkan spesialisasi menciptakan “dinding” dan “cerobong” yang memisahkan berbagai fungsi menjadi bidang-bidang kuas mandiri yang sering saling bertikai. Pembelajaran lingkar-ganda. kebijakan. Para anggota tim manajemen saling bersaing untuk menunjukkan siapa yang benar. 19 . Memperbaiki kesalahan dengan cara memodifikasi tujuan. yang lebih tahu. atau yang lebih persuasif. Ketika kesalahan terdeteksi. Namun demikian.mendasar bagi kesinambungan eksistensi mereka. Kebanyakan organisasi menjalankan apa yang disebut pembelajaran lingkar tunggal (single-loop learning). suatu kesalahan dikoreksi dengan cara-cara yang mencakup modifikasi tujuan. Para pemimpin proyek bersaing untuk menunjukkan siapa manajer terbaik. Dengan demikian. dan prosedur standar organisasi. 2.

The fifth discipline. Sebagai contoh. dalam Robbins. Sebuah organisasi pembelajar memberi tekanan pada pentingnya kemandirian berpikir. Seorang pemecah masalah mencoba menyingkirkan berusaha membawa sesuatu yang baru. Penekanan pada sikap reaktif mematikan inovasi dan perbaikan yang kontinu dan sebagai gantinya. (Doubleday. 1. seperti manajemen mutu. Sikap reaktif membelokkan perhatian manajemen lebih terhadap sesuatu. dan kepimpinan transformasional. sementara seorang pencipta pemecahan masalah alih-alih penciptaan.M. Dan. keterbukaan. dan bentuk-bentuk konflik fungsional lain. Orang meninggalkan cara pikir lama dan prosedur standar yang mereka gunakan untuk menyelesaikan persoalan atau menjalankan pekerjaan. kepemimpinan transformasional diperlukan dalam organisasi pembelajar untuk menerapkan visi bersama Ciri-ciri organisasi pembelajar berdasarkan P. organisasi pembelajar mengadopsi komitmen dari manajemen mutu untuk melakukan perbaikan terus menerus. kritik yang membangun. bagaimana organisasi pembelajar menggunakan berbagai konsep PO yang dibahas sebelumnya. 2007). kultur organisasi. organisasi tanpa batas. Organisasi ini mencari “ketidakterbatasan” dengan meniadakan berbagai kendala yang diciptakan oleh tingkatan-tingkatan hierarkis dan departemen yang terfragmentasi. Organisasi pembelajar juga ditandai dengan kultur tertentu yang menghargai keberanian mengambil resiko. Perhatikan pula. Senge. Adanya satu visi bersama yang diyakini dan disepakati semua orang 2. dan pertumbuhan. 20 . konflik fungsional. mendorong orang untuk berjalan berputar-putar sambil “memadamkan api”.3.

Orang secara terbuka saling berkomunikasi (lintas batas vertikal dan horisontal) tanpa rasa takut pada kritik atau hukuman 5. Manajemen perlu mengeksplisitkan komitmennya terhadap perubahan. Ini berarti memberi iimbalan kepada 21 . dan perbaikan terus menerus. diperkuat batas0batas anatarorang dapat dikurangi. dan interaksi organisasi dengan lingkungan sebagai bagian dari suatu sistem interrelasi 4. dan lebih memanfaatkan tim-tim lintas. akan menghapus dan menggabungkan (wilayah) beberapa departemen. aktivitas. Struktur formal bisa menjadi penghalang serius bagi pembelajaran. yaitu: 1) Susun strategi. Mengelola pembelajaran. Para manajer perlu memperlihatkan dengan tindakan mereka bahwa keberanian mengambil resiko dan mengakui kegagalan merupakan sifat yang pantas dihargai. organisasi pembelajar dicirikan dengan keberanian mengambil risiko. Para anggota memahami segenap proses. Bentuk kembali kultur organisasi. inovasi. baik dengan apa yang dinyatakan (strategi) maupun apa yang dilakukan (perilaku). Beberapa cara untuk dapat mengubah sebuah organisasi menjadi organisasi pembelajar yang tiada henti dan menjadikan apa yang dapat dilakukan para manajer untuk menjadikan perusahaan mereka sebagai organisai pembelajar. Manajemen menentukan warna kultur organisasi. Sebagaimana disebutkan sebelumnya. atau Dengan merampingkan interdependensi struktur. fungsi. 2) Rancang kembali struktur organisasi. keterbukaan dan pertumbuhan.3. Orang meninggalkan kepentingan pribadi mereka dan kepentingan departemen yang terfragmentasi atau bekerja bersama a.

1. proses. Kategori kultural. Ciri-ciri organisasi inovatif adalah : a. Sayangnya. Definisi. Mengenai hubungan strukur dalam organisasi merupakan satu hal yang penting dan harus diperhatiakan dalam rangka inovatif. b. Kultur semacam ini membunuh semangat berani ambil resiko dan inofatif. terobosan yang sifatnya radikal.” H. Kita mengatakan bahwa perubahan berarti menjadikan sesuatu berbeda. Inovasi adalah jenis perubahan yang lebih khusus. sehingga secara bersama-sama kita bisa lebih cerdas daripada sendiri-sendiri. “adalah mengajar orang untuk berhenti bersikap selalu membeo. setiap inovasi melibatkan perubahan.Merangsang Inovasi. Anda harus menghidupkan paradoks. Mereka merayakan kesalahn. Kategori struktural. Mereka memberi imbalan untuk keberhasilan maupun kegagalan. atau layanan (Van de Ven. Organisasi yang inovatif cenderung memiliki kultur yang mirip. Kita pikir kesepahaman itu begitu penting. tetapi tidak semua perubahan mesti melibatkan gagasan baru atau mengarah ke perbaikan yang signifikan. Mereka mendorong eksperimentasi. Karena itu. konflik. Inovasi (innovation) merupakan gagasan baru yang diterapkan untuk memprakarsai atau memperbaiki suatu produk. untuk keterbukaan sesungguhnya dalam kerja. dalam Robbins:2009).orang yang mencoba “kunci memanfaatkan membuka peluang sikap dan membuat yang kesalahan. orang diberi imbalan karena keberhhasilan ketimbang kegagalan.”kata salah seorang pakar organisasi pembelajar. dan dilema dalam suasana yang terbuka. Dan. Orang akan 22 . dalam begitu banyak organisasi. Inovasi dalam organisasi dapat berkisar dari perbaikan kecil bertahap. manajemen perlu mendorong tumbuhnya konflik fungsional.

kita dapati bahwa organisasi-organisasi yang inovatif secara aktif menyelenggarakan pelatihan dan pengembangan bagi para anggota mereka sehingga mereka tetap dapat mengikuti perkembangan. keuletan. Begitu sebuah basis ide baru ditemukan. Dalam kategori sumber daya manusia. Selain itu. Para manajer di organisasi yang inovatif menyadari bahwa kegagalan adalah produk sampingan yang alamiah dari usaha yang baru. memberikan rasa aman yang tinggi atau kerja sehingga karyawan tidak takut diberhentikan kalau melakukan kesalahan. Bukti menunjukkan bahwa para pejuang tersebut memiliki ciri-ciri kepribadian yang sama: kepercayaan diri yang tinggi. dan memastikan bahwa inovasi tersebut dijalankan. Para pejuang ide juga memiliki ciri-ciri yang dimiliki dan kepemimpinan transformasional. Mereka mengilhami menyemangati orang lain dengan visi mereka terhadap potensi sebuah inovasi dan melalui keyakinan pribadi yang kuat dalam misi mereka. para pejuang ide (idea champions) secara aktif dan antusias mempromosikannya. dan mendorong individu untuk menjadi pejuang perubahan.mengusulkan dan mencobaa ide-ide baru hanya bila mereka yakin bahwa hal itu tidak akan membuat mereka terkena hukuman. Kategori sumber daya manusia. dan membantu memperkenalkan menerapka inovasi dalam organisasi. Pejuang ide adalah pribadipribadi yang memperkenalkan inovasi dan secara katif dan antusias 23 . membangun dukungan. c. para pejuang ide memiliki pekerjaan yang memberi Otonomi mereka ini keleluasaan mereka untuk untuk mengambil keputusan. dan keberanian untuk mengambil resiko. energi. mengatasi resistensi.

d. adaptasi dan fertilisasi silang yang mempermudah adopsi inovasi. mengatasi resistensi. Sumber-sumber inovasi. membiayai pengembangan inovasi. 2. Stres kerja dalam jumlah tertentu dapat mengarah ke gagasan-gagasan yang 24 inovatif dan keluaran yang konstruktif. Stres Kerja dan Pengelolaannya. sumber-sumber inovasi adalah: a. tim lintas ini banyak dan memanfaatkan komite. Masa kerja yang lama dalam manajemen berhubungan dengan inovasi. Menurut Robbins (2009). membangunbasis dukungan. dan menanggung kegagalan.mempromosikannya. dan memastikan bahwa gagasan tersebut dijalankan. formalisasi. b. Stres kerja adalah suatu kondisi dinamik yang di dalamnya seorangi ndividu dikonfrontasikan dengan suatu peluang. c. atau tuntutan (demands) yang dikaitkan dengan apa yang sangat diinginkannya dan yang hasilnya dipersepsikan sebagai tidak pasti dan penting (Robbins. Organisasi-organisasi tugas. kendala (constrains). Struktur organik berpengaruh besar terhadap inovasi. Masa kerja manajerial jelas memberi legitimasi dan pengetahuan mengenai bagaimana menunaikan tugas dan mendapatkan hasil yang diinginkan. Komunikasi antarunit yang intens ada di dalam organisasiorganisasi yang inovatif. Sampai titik tertentu bekerja dengan tekanan batas waktu . gugus fungsi. Karena lebih rendah dalam diferensial vertikal. I. dan sentralisasi. organisasi-organisasi organik mendorong fleksibilitas. 2008). mekanisme lain yang memudahkan interaksi lintas departemen. Inovasi dikembangkan ketika ada sumber daya berlebih. Memiliki sumber yang melimpah memungkinkan sebuah organisasi untuk membayar inovasi.

Penduduk Irak pernah mengalami embargo karena konflik dan 25 . Ketidakpastian ekonomi Perubahan dalam siklus bisnis menyebabkan ketidakpastian ekonomi. Peristiwa ini ditandai dengan laju inflasi yang cukup tinggi. Bila ekonomi itu mengerut. semangat yang tinggi. Sebagai dampak atas inflasi. Stres yang meningkat sampai unjuk kerja mencapai titik optimalnya merupakan stres yang baik (eustress). Sumber stres kerja bisa bermacam-macam. karena bisa saja sewaktu-waktu mereka terancam diPHK . orang jadi makin mencemaskan keamanan mereka. Jika stres terus meningkat dan unjuk kerja melampaui titik optimalnya.dapat merupakan proses kreatif yang merangsang. Ketidakpastian politik Ketidakpastian politik menjadi sumber potensial stres bagi karyawan-karyawan yang tinggal di daerah konflik seperti di Irak. kejelasan dalam berpikir dan pertimbangan yang baik. berkurangnya investasi. Hal ini merupakan stressor bagi karyawan. Seseorang yang bekerja pada tingkat optimal menunjukkan antusiasme. Saat terjadi krisis moneter pada tahun 1998 terjadi kemerosotan ekonomi di Indonesia. terjadi penurunan tabungan. semakin banyak modal yang dilarikan ke luar negeri. Akhirnya banyak perusahaan yang mem-PHK karyawannya dengan alasan tidak mampu membayar upah karyawannya. 2006). menurut Robbins (2008) sumber stres kerja adalah: a. serta terhambatnya pertumbuhan ekonomi. Ketidakpastian lingkungan ini meliputi: 1. ketidakpastian itu juga mempengaruhi tingkat stres di kalangan para karyawan dalam organisasi tersebut. Faktor lingkungan Seperti ketidakpastian lingkungan mempengaruhi desain dari struktur suatu organisasi. 2. maka stres tersebut berubah menjadi stres yang buruk (distress) (Munandar.

3. otomatisasi dan ragam-ragam inovasi teknologi merupakan ancaman bagi banyak orang dan menyebabkan mereka stres. Ketidakpastian teknologi Inovasi-inovasi baru dapat membuat ketrampilan dan pengalaman seorang karyawan menjadi ketinggalan dalam periode waktu yang sangat singkat. suatu kondisi yang terjadi akibat ketidakmampuan individu atau organisasi menghadapi teknologi baru. Hal ini tentu saja berpotensi menimbulkan stres bagi karyawan yang bekerja di Irak. penciptaan sistem kontrol dan iklim organisasi sampai penyesuaian karakteristik pekerjaan dan desain pekerjaan untuk pekerjaannya. diantaranya gaya manajemen atau kepemimpinan. robot. Faktor ini mencakup desain pekerjaan individu (otonomi. tingkat otomatisasi). Mereka tidak dapat bekerja dengan baik akibat perasaan cemas dan was-was yang dialami setiap saat akibat kondisi politik yang tidak stabil. 2) Tuntutan peran Tuntutan peran berhubungan dengan tekanan yang diberikan pada seseorang sebagai suatu fungsi dari peran tertentu yang 26 . Kondisi ini disebut technostress. Sedangkan Robbins sendiri mengkategorikan stressor dari faktor organisasi yaitu karena adanya : 1) Tuntutan tugas Tuntutan tugas merupakan faktor yang dikaitkan pada pekerjaan seseorang. keragaman tugas. Komputer.perang. kondisi kerja dan tata letak kerja fisik. Faktor organisasi Muchinsky (dalam Oktiarini. 2004) mengemukakan bahwa stressor dari faktor organisasi yaitu penyebab stres yang terjadi karena tidak adanya dukungan secara dinamis atau fleksibel terhadap perkembangan organisasi. sehingga mereka kekurangan makanan dan obat-obatan akibat embargo tersebut. b.

Faktor individual Kategori ini mencakup faktor-faktor dalam kehidupan pribadi karyawan. 2) Masalah ekonomi 27 . pecahnya suatu hubungan dan kesulitan disiplin anak-anak merupakan contoh masalah hubungan yang menciptakan stres bagi para karyawan yang terbawa ke tempat kerja.dimainkan dalam organisasi itu. ambiguitas peran diciptakan bila harapan peran tidak dipahami dengan jelas dan karyawan tidak pasti mengenai apa yang harus dikerjakan. 5) Kepemimpinan organisasi Kepemimpinan organisasi menggambarkan gaya manajerial dari eksekutif senior organisasi. Peran yang berlebihan beban terjadi bila karyawan diharapkan untuk melakukan lebih daripada yang dimungkinkan oleh waktu. Kurangnya dukungan sosial dari rekan-rekan dan hubungan antarpribadi yang buruk dapat menimbulkan stres yang cukup besar. Aturan yang berlebihan dan kurangnya partisipasi dalam pengambilan keputusan yang berdampak pada seorang karyawan merupakan suatu contoh dari variabel struktural yang dapat merupakan sumber potensial dari stres. 3) Tuntutan antarpribadi Tuntutan antarpribadi adalah tekanan yang diciptakan oleh karyawan lain. dan di mana keputusan diambil. 4) Struktur organisasi Struktur organisasi menentukan tingkat diferensiasi dalam organisasi. c. tingkat aturan dan peraturan. khususnya di antara para karyawan dengan kebutuhan sosial yang tinggi. 1) Persoalan keluarga Kesulitan pernikahan.

bingung. menurunnya harga diri dan rasa percaya diri. kehilangan semangat hidup. migrain. kematian. Menurut Robbins (2008). gangguan kardiovaskuler. menarik diri. Yaitu terdiri dari kecemasan. kebosanan. b) kreativitas. sering berkeringat. Akibat stres dapat dikelompokkan dalam tiga kategori umum: gejala fisiologis. Gejala fisiologis Yaitu meningkatnya detak jantung dan tekanan darah. penurunan prestasi dan produktivitas kerja. ketegangan otot dan problem sulit tidur. ketegangan. meningkatnya 28 . gejala psikologis dan gejala perilaku. kepala pusing. mudah terluka. sensitif. ketidakpuasan kerja. marah. gangguan pernafasan. yaitu tampak dari menunda atau menghindari pekerjaan atau tugas. mudah lelah secara fisik. c) Gejala perilaku Perilaku ditampilkan oleh individu sebagai akibat dari stres. menurunnya fungsi intelektual. gangguan pada kulit. a) Gejala psikologis Gejala-gejala yang hanya dapat dirasakan oleh individu yang mengalaminya. kehilangan daya konsentrasi. stres menampakkan diri dengan berbagai cara. 3) Karakteristik kepribadian bawaan Beberapa orang memiliki kecenderungan yang inheren untuk menekankan aspek negatif dari dunia ini secara umum. gangguan lambung. kehilangan spontanitas. mengurung diri. Gejala stres yang diungkapkan dalam pekerjaan itu sebenarnya mungkin berasal dalam kepribadian orang itu. lelah mental.Masalah ekonomi yang diciptakan individu yang terlalu merentangkan sumber daya keuangan mereka merupakan suatu perangkat kesulitan pribadi lain yang dapat menciptakan stres bagi karyawan dan mengganggu perhatian mereka terhadap kerja.

penambahan waktu olah raga. Stres kerja dengan kadar sedikit atau banyak. (3) penetapan tujuan yang realistis. menurut (Widoyoko. hal-hal yang dapat dilakukan manajemen untuk mengelola stres kerja karyawan adalah: (1) seleksi personel dan penempatan kerja yang lebih baik. Selain itu. pelatihan relaksasi dan perluasan jaringan dukungan sosial. minuman penurunan keras dan mabuk. Untuk mengurangi dampak dari stres kerja dapat dilakukan konseling pada 29 . (2) pelatihan. Beberapa prinsip manajemen waktu yang banyak dipraktekkan adalah: (1) membuat daftar kegiatan harian yang harus dirampungkan. (3) menjadwalkan kegiatan menurut prioritas yang telah disusun. Cara-cara mengelola stres kerja adalah (Robbins. (6) perbaikan dalam komunikasi organisasi. (4) pendesainan ulang pekerjaan. serta (4) memahami siklus harian dan menangani pekerjaan yang paling banyak menuntut perhatian. dan usaha untuk mengurangi dampak yang ditimbulkan oleh stres (kuratif). dan (8) penyelenggaraan program-program kesejahteraan perusahaan.penggunaan kriminalitas. agresivitas dan hubungan interpersonal dengan keluarga dan teman. tetap harus dikelola dengan baik. (5) peningkatan keterlibatan karyawan. Dengan manajemen waktu yang baik diharapkan karyawan dapat meningkatkan kinerja dan menghindari stres kerja. Karena jika dibiarkan saja akan berpengaruh pada kinerja karyawan. dan kecenderungan bunuh diri. 2009) usaha-usaha yang dapat mengurangi stres kerja dapat ditempuh melalui dua cara. b) Pendekatan organisasional Menurut Robbins (2009). (7) penawaran cuti panjang kepada karyawan. (2) memprioritaskan kegiatan berdasarkan tingkat kepentingan dan urgensinya. 2008): a) Pendekatan individual Strategi individual yang terbukti efektif dalam menangani stres kerja adalah menerapkan teknik manajemen waktu. yaitu dengan menangani sebab-sebab yang menimbulkan stres (preventif).

c) Menyediakan lingkungan kerja yang baru. Cara-cara preventif yang dapat dilakukan bermacam-macam. f) Meningkatkan komunikasi dua arah yang seimbang antara lembaga dan karyawan sehingga memberikan feedback yang lebih baik dalam pelaksanaan pekerjaan dan partisipasi karyawan dalam kegiatan berorganisasi.karyawan. d) Kegiatan pelatihan dan pengembangan karyawan yang terencana dengan baik dan sesuai dengan kebutuhan. Selanjutnya. namun semua itu masih tergantung pada manusia-manusia yang terlibat dalam organisasi (Effendi. BAB III PEMBAHASAN Organisasi adalah kumpulan dari manusia-manusia individu. Alternatif terakhir ini membutuhkan keterbukaan dan kesediaan dari lembaga (pimpinan) untuk selalu siap menerima kritik dan saran maupun pengaduan dari karyawan. dan yang melakukan kegiatan adalah manusia-manusia individu yang menjadi anggota suatu organisasi yang bersangkutan. Dinamika organisasi merupakan suatu hal yang sangat penting untuk diketahui sebagai bentuk dari suatu progres organisasi untuk mencapat suatu tujuan. Oleh karena itu meskipun unsur-unsur lain telah disusun secara baik. 30 . Widoyoko (2009) menambahkan bahwa yang dapat dilakukan organisasi untuk menangani stres kerja adalah: a) Memindahkan (transfer) karyawan ke pekerjaan atau tugas lain yang dianggap lebih cocok dan menyenangkan. e) Merancang kembali pekerjaan-pekerjaan sehingga mempunyai alternatif keputusan yang lebih banyak dan wewenang untuk melaksanakan tanggung jawab mereka. b) Mengganti penyelia (atasan langsung yang berbeda). 2005). baik kebutuhan karyawan organisasi maupun kebutuhan pribadi masing-masing karyawan.

memiliki hubungan psikologis secara jelas antara anggota satu dengan yang lain yang dapat berlangsung dalam situasi yang dialami secara bersama maka dinamika organisasi pada dasarnya merupakan proses-proses kelompok yang menggambarkan semua hal yang terjadi dalam kelompok akibat adanya interaksi individu-individu yang ada dalam kelompok itu. relasi antar karyawan. Dinamika organisasi merupakan sebuah konsep yang menggambarkan proses kelompok yang selalu bergerak. Penelitian yang dilakukan oleh Park dan Luo (2001) menjelaskan mengenai bagaimana suatu budaya di masyarakat Cina yaitu Guanxi 31 .Progres suatu organisasi dapat diketahui dengan menggunakan metode dinamika dan mekanik organisasi dimana hal-hal seperti kepemimpinan. Perbedaanperbedaan latar belakang kebudayaan yang dapat membentuk pribadipribadi yang berbeda sehingga membentuk pola-pola pemikiran dan pendirian kelompok. berkembang dan dapat menyesuaikan diri dengan keadaan yang selalu berubah-ubah. Suatu pemikiran bahwa semakin banyak orang yang berinteraksi di dalam suatu organisasi sangat besar kemungkinan untuk terjadinya dinamika semakin besar. Hal ini bersifat timbal balik oleh karena itu hal ini dapat terjadi apabila ada yang menjalankannya yakni orang-orang yang ada dalam organisasi tersebut. Selain itu dinamika organisasi dapat juga diartikan sebagai suatu kelompok yang terdiri dari dua atau lebih individu. perbedaan kepentingan antarindividu atau kelompok dapat memicu terjadinya konflik yang dapat menimbulkan dinamika dalam organisasi. Interaksi yang terjadi di dalam organisasi menyebabkan dinamika yang bersifat unik dan berbeda pada setiap organisasi. Seperti yang kita ketahui bersama bahwa kehidupan organisasi tidak hanya ditandai oleh adanya kegiatan interaksi antar anggota-anggota secara perorangan ataupun secara bersama tetapi ditandai pula oleh adanya proses pelaksanaan fungsi-fungsi tertentu yang sesuai dengan struktur yang telah ditentukan dalam organisasi (proses organisasi). struktur organisasi memainkan peranan penting dalam kemajuan suatu organisasi.

rencana kegiatan dan alokasi waktu yang tidak sesuai. nilai dan proses dalam suatu lingkungan organisasi (Hatch. humanistis–demokratis.memengaruhi dinamika organisasi yang juga dapat berpengaruh terhadap perfrorma perusahaan. Dalam pembahasan mengenai pengelolaan perubahan tidaklah lengkap tanpa memasukkan pengembangan organisasi. Hal ini juga dapat dijelaskan dari pembahasan mengenai sumber-sumber konflik yaitu situasi yang tidak sesuai. masalah status pekerjaan yang tidak pasti. melainkan sebuah istilah yang digunakan untuk mencakup sekumpulan berdasarkan meningkatkan intervensi berbagai perubahan nilai organisasi 32 terencana dan yang dikembangkan yang berupaya karyawan. Ada beberapa definisi yang mengemukakan mengenai pentingnya pengembangan organisasi. Dinamika yang terjadi tentunya harus mendapatkan perhatian dari pimpinan dan karyawan organisasi dimana kedua pihak baik pimpinan. berpikir lebih kritis. inovatif. Dinamika yang terjadi didalam organisasi dapat dikatakan sebagai suatu seni yang dapat memberikan gambaran pada kita mengenai proses yang terus terjadi didalam suatu kelompok atau organisasi. keefektifan kesejahteraan . 1993). Pengembangan organisasi (Organizational Development) bukanlah sebuah konsep tunggal yang mudah didefinisikan. dan kreatif (Wijono. dan perbedaan persepsi (Wijono. 2012). Membahas mengenai dinamika organisasi didalamnya dapat pula membahas mengenai pengelolaan perubahan. Selain itu penelitian yang dilakukan oleh Penelitian lain juga membahas mengenai dinamika budaya organisasi yang berpengaruh pada asumsi. karyawan maupun orang lain yang terlibat dalam suatu permasalahan harus duduk bersama dan mengkaji permasalahan yang sedang dihadapi. Berdasarkan beberapa pandangan mengenai konflik dijelaskan mengenai dua pandangan yaitu pandangan tradisional dan modern dimana konflik dapat terjadi karena dipandang sebagai suatu proses sederhana dan optimistik (pandangan tradisional) dan konflik yang dianggap perlu terjadi karena konflik dapat membuat individu mempertahankan argumentasi yang dibuat. 2012).

Dalam beberapa kasus.Pengembangan organisasi merupakan suatu usaha jangka panjang untuk memperbaiki kemampuan menyelesaikan masalah organisasi dan kemampuan untuk mengatasi perubahan di lingkungan eksternalnya dengan bantuan para pakar perilaku eksternal dan internal atau yang sering disebut agen perubahan (Robbins. Perubahan berarti menjadikan sesuatu berbeda. manajemen internal menyewa jasa konsultan luar untuk memberikan saran dan bantuan dalam upaya-upaya melakukan perubahan besar. Riset menunjukkan bahwa organisasi lebih mungkin memulai perubahan transformasional ketika dipimpin oleh orang dari luar jaringan tradisionalnya. orangorang ini dapat menawarkan perspektif. 33 . 2007). objektif yang sering tidak ada pada diri orang-orang dalam. Karena berasal dari luar.

(2004). Etzioni. P. A. (2009).umpwr. _________________________ (2008). The Dynamics of Organizational Culture.ac. Alam Daya Sakti Semarang. Salatiga : Fakultas Psikologi Universitas Kristen Satya Wacana. Jakarta : UI-Press.DAFTAR PUSTAKA Effendi. S. Perilaku Organisasi (Organizational Behavior) Jilid 2 Edisi Keduabelas. Analisis Dinamika Organisasi dan Kepemimpinan Koperasi Simpan Pinjam Etam Mandiri Sejahtera. J. Publikasi Ilmiah. 18. A. http://kyfi. Hatch. E. 2. Complex Organization on Power Involvement and Their Correlation. Psikologi Industri dan Organisasi: Edisi Revisi. (2006). H. Skripsi (Tidak Diterbitkan). Jakarta: Salemba Empat. E. Jakarta: Kencana Prenada Media Group.. S. 657-693. Organizational Behavior 13th Edition.com/2009/11/24/dinamika-organisasi/ Munandar. 455-477. Widoyoko. Pengaruh Kecerdasan Emosional Terhadap Stres Kerja Karyawan di PT. 22. Guanxi and Organizational dynamics: Organizational networking in Chinese firms. (2005). (2012). M. 2012 from http://www. (1985). A. EPP. Strategic Management Journal. (1993). Park. Y. 14-23. S. New York: The Press of Glenoe. Stres dan Pengaruhnya Terhadap Prestasi Kerja Karyawan. A.wordpress. M. New Jersey: Pearson Prentice Hall. 2. Psikologi Industri dan Organisasi. Robbins.html?start=54 Wijono.. 4. 34 . Academy of Management. Retrieved October 20. Judge T. S.id/publikasi-ilmiah. (2001). (2009). Oktiarini. & Luo.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful