P. 1
Makalah Dinamika Organisasi

Makalah Dinamika Organisasi

|Views: 2,100|Likes:
Published by Asih Mami Virgita

More info:

Published by: Asih Mami Virgita on Mar 16, 2013
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

02/01/2014

pdf

text

original

DINAMIKA ORGANISASI

MAKALAH Disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah Kepemimpinan dan Dinamika Organisasi.

OLEH 1. Frans Y. S. Rumbino 2. Salomina Patty 3. Jenny M. Salamor 4. Asih Fajar Lestari 832012009 832012010 832012017 832012019

MAGISTER SAINS PSIKOLOGI FAKULTAS PSIKOLOGI UNIVERSITAS KRISTEN SATYA WACANA SALATIGA 2012

BAB I PENDAHULUAN Masyarakat kita merupakan masyarakat yang terdiri dari satuansatuan organisasi. Organisasi adalah sebuah sistem yang terdiri dari bermacam-macam komponen (subsistem) yang saling terkait dan berhubungan, serta saling bergantung (interdependence) satu sama lain dan dalam proses kerjasama untuk mencapai suatu tujuan tertentu. Kita dilahirkan dalam organisasi, dididik, dibesarkan bahkan bekerja pun tidak terlepas dari organisasi, dan tidak dapat kita pungkiri hampir semua dari kita melewati masa hidup dengan bekerja untuk kepentingan organisasi (Etzioni, 1985). Menurut Etzioni (1985) bahwa peradaban modern pada hakekatnya menunjukkan bahwa organisasi sebagai bentuk pengelompokan sosial yang paling rasional dan efisien, sehingga dengan mengkoordinasikan sejumlah besar tindakan manusia, organisasi mampu menciptakan suatu alat sosial yang ampuh dan dapat diandalkan. Manusia merupakan makhluk sosial yang hidup berkelompok. Seperti yang kita lihat akhir-akhir ini, banyak sekali muncul kelompok, komunitas, ataupun organisasi dengan berbagai latar belakang. Sebuah organisasi, tentu tidak akan pernah menjadi besar jika anggotanya hanya berfikir bahwa keberadaanya dalam organisasi tersebut hanya didasarkan atas kesamaan nasib belaka. Tentu dalam perjalananya anggota organisasi yang seperti itu haruslah melakukan redefinisi atas eksistensinya tersebut. Manusia merupakan makhluk sosial dimana dapat dipahami bahwa manusia selalu hidup bersama (dalam kelompok atau organisasi), dan melalui hidup secara bersama dan bekerjasama sehingga tujuan-tujuan dapat dicapai dengan lebih mudah. Manusia melakukan kegiatan dan bereaksi terhadap kegiatan orang lain dalam organisasi baik pimpinan atau sesama anggota, menimbulkan bermacam-macam dinamika perilaku dalam berorganisasi. Namun dilain pihak sering terjadi ketidakmampuan orang untuk dapat
2

bekerjasama

dan

seringkali

gagal

dalam

mencapai

tujuan

bersama.

Semakin besar dan kompleks suatu organisasi, maka akan semakin besar pula tuntutan akan fasilitas, keahlian dalam melakukan pekerjaan tertentu, kemampuan untuk mempengaruhi orang lain untuk berbuat sesuatu, dan kemampuan menggunakan konsep-konsep manajemen untuk mengelola organisasi. Dalam teori organisasi, kehidupan organisasi tidak hanya ditandai oleh adanya kegiatan interaksi anggota-anggotanya secara perorangan ataupun secara bersama, tetapi ditandai pula oleh adanya proses pelaksanaan fungsi-fungsi tertentu dalam organisasi (proses organisasi) yang sesuai dengan struktur yang telah ditunjukkan (Effendi, 2005). Interaksi antara berbagai elemen di dalam suatu organisasi secara tidak langsung dapat dipengaruhi oleh berbagai macam faktor yang saling berpengaruh diantara satu dengan yang lainnya. Faktor budaya, latar belakang pendidikan yang membedakan individu dengan individu lainnya, dan faktor intern maupun faktor ekstern dapat menimbulkan dinamika yang unik di dalam suatu organisasi. Suatu organisasi tentu akan terjadi suatu dinamika dimana menuntut perhatian pengurus dan anggotanya. Dinamika organisasi yang harus dikelola secara cerdas dan konstruktif ialah terletak pada konflik yang sering timbul di suatu organisasi, karena dalam kenyataannya konflik tidak selamanya bersifat destruktif akan tetapi akan mampu meningkatkan produktifitas suatu organisasi apabila dapat diatasi dan dikelola dengan baik. Pada kenyataanya ada hal-hal yang dapat memengaruhi pergerakan atau proses berjalannya suatu organisasi. Konflik dalam kehidupan seharihari merupakan sesuatu hal yang mendasar dan esensial. Dalam organisasi, konflik mempunyai kekuatan yang dapat membangun kinerja staf, karena adanya variabel yang bergerak bersamaan secara dinamis. Dalam hal ini, konflik merupakan suatu proses yang wajar terjadi dalam suatu organisasi atau masyarakat. Dinamika organisasi yang harus dikelola secara cerdas dan konstruktif ialah terletak pada konflik yang sering timbul di suatu organisasi, karena dalam kenyataannya konflik tidak selamanya bersifat
3

destruktif akan tetapi akan mampu meningkatkan produktifitas suatu organisasi apabila dapat di atasi dan dikelola dengan baik. Sedangkan organisasi merupakan kumpulan orang-orang yang merupakan kesatuan sosial yang mengadakan interaksi yang intensif dan mempunyai tujuan bersama. Konflik dapat membuat individu mengalami perubahan – perubahan perilaku yang sering kali mengganggu dn bahkan membuat seseorang mengalami stress sehingga menurunnya motivasi (Wijono. Dilihat dari asal katanya. Kondisi seperti ini dapat menghambat tujuan dari organisasi selain itu dapat juga menimbulkan ketegangan emosi sehingga memengaruhi efisiensi dan produktivitas suatu organisasi. berkembang dan dapat menyesuaikan diri secara memadai terhadap setiap keadaan. BAB II TINJAUAN TEORI A. berkembang dan dapat menyesuaikan diri dengan keadaan yang selalu berubah-ubah. Definisi dan Fungsi Dinamika Organisasi. Selain itu dinamika organisasi dapat juga diartikan sebagai suatu kelompok yang terdiri dari dua atau lebih individu. Berdasarkan latar belakang diatas maka dapat dilakukan suatu pembahasan yang dapat mengkaji mengenai dinamika organisasi. Dengan demikian dinamika organisasi merupakan sebuah konsep yang menggambarkan proses kelompok yang selalu bergerak. 2012). 4 . memiliki hubungan psikologi secara jelas antara anggota satu dengan yang lain yang dapat berlangsung dalam situasi yang dialami secara bersama. Berdasarkan pernyataan diatas maka dinamika organisasi pada dasarnya merupakan proses-proses kelompok yang menggambarkan semua hal yang terjadi dalam kelompok akibat adanya interaksi individu-individu yang ada dalam kelompok itu. dinamika memiliki arti tenaga/kekuatan yang selalu bergerak.

efektif dan efisien. Setiap individu bisa memberikan masukan dan berinteraksi dan memiliki peran yang sama dalam masyarakat). Seorang pimpinan yang ingin memajukan apa menyebabkan timbulnya konflik. Ekonomi global berarti bahwa para pesaing bisa jadi muncul dari seberang lautan atau dari kota lain. Bagaimanapun manusia tidak bisa hidup sendiri tanpa bantuan orang lain. Menciptakan iklim demokratis dalam kehidupan masyarakat. Meningkatnya persaingan juga membuat organisasi-organisasi yang sudah mapan perlu mempertahankan diri dari para pesaing tradisional 5 . kompleksitas komunikasi. memahami kompleksitas faktor-faktor pendelegasian saja yang wewenang dan sebagainya. Pekerjaan besar dibagi-bagi sesuai bagian kelompoknya masing-masing atau sesuai keahlian. baik konflik di dalam individu maupun konflik antar perorangan dan konflik di dalam kelompok dan konflik antar kelompok. Membentuk kerjasama saling menguntungkan dalam mengatasi persoalan hidup. Mengatasi pekerjaan yang membutuhkan pemecahan masalah dan mengurangi beban pekerjaan yang terlalu besar sehingga selesai lebih cepat. Memudahkan segala pekerjaan. Kompleksitas ini menyangkut berbagai hal seperti kompleksitas alur informasi. Banyak pekerjaan yang tidak dapat dilaksanakan tanpa bantuan orang lain. B.Dinamika organisasi merupakan kebutuhan bagi setiap individu yang hidup dalam sebuah kelompok. kompleksitas organisasinya. Semakin besar ukuran suatu organisasi semakin cenderung menjadi kompleks keadaannya. 3. pembuat harus keputusan. 4. 2. Fungsi dari dinamika organisasi itu antara lain: 1. Kekuatan Untuk Perubahan Persaingan mengalami perubahan.

yang mengembangkan berbagai produk dan layanan baru maupun wirausaha kecil yang memiliki penawaran inovatif. Perubahan terencana berusaha meningkatkan kemampuan organisasi dalam menyesuaikan diri dengan perubahan yang terjadi di lingkungannya. Upaya-upaya untuk merangsang inovasi. perubahan terencana pun dikaitkan dengan perubahan perilaku individual dan kelompok dalam organisasi. dan aliran produk-produk baru secara terus-menerus sehingga menjadi tren sosial yang tidak bersifat statis. organisasi perlu menyesuaikan diri. C. 2. Jika ingin bertahan hidup. Mereka mengandalkan masa produksi yang pendek. Perubahan terencana dimaksudkan untuk merubah perilaku karyawan. siklus produk yang singkat. 6 . mampu mengembangkan produk-produk baru secara cepat dan terpasarkan secara cepat pula. sumber-sumber pasokan penting hilang dari bisnis. yaitu: 1. Karena kesuksesan atau kegagalan suatu organisasi pada dasarnya disebabkan oleh hal-hal yang berhasil atau gagal dilakukan oleh para karyawannya. badan-badan pemerintah memberlakukan undang-undang baru. suatu organisasi harus menanggapi perubahan-perubahan yang terjadi di lingkungannya. Organisasi yang sukses adalah organisasi yang dapat mengubah diri untuk menangapi persaingan tersebut. dan memperkenalkan kelompok kerja adalah contoh kegiatan perubahan terencana yang diarahkan untuk menanggapi perubahan yang terjadi dalam lingkungan. atau berbagai perubahan lingkungan yang serupa dengan itu terjadi. memberdayakan karyawan. Pada saat para pesaing memperkenalkan produk atau layanan baru. Mengelola Perubahan Terencana Tujuan perubahan terencana pada hakikatnya terdapat dua tujuan. Mereka bergerak cepat.

orang-orang ini dapat menawarkan perspektif. objektif yang sering tidak ada pada diri orang-orang dalam. kultur. karyawan yang baru saja direkrut atau konsultan. konsultan luar memiliki kelemahan karena biasanya mempunyai pemahaman yang kurang memadai mengenai riwayat. D. Dalam beberapa kasus. dan personalia organisasi tersebut. manajemen internal menyewa jasa konsultan luar untuk memberikan saran dan bantuan dalam upaya-upaya melakukan perubahan besar. Namun. ketika bertindak selaku agen perubahan. Konsultan luar juga terbiasa membuat perubahan yang lebih drastis yang dapat menguntungkan tetapi juga dapat merugikan karena mereka tidak harus tinggal dan merasakan akibatnya setelah perubahan tersebut diterapkan. karyawan perusahaan yang masih aktif. Karena berasal dari luar. Resistensi Terhadap Perubahan. Riset menunjukkan bahwa organisasi lebih mungkin memulai perubahan transformasional ketika di pimpin oleh orang dari luar jaringan tradisionalnya. mungkin akan bersikap lebih saksama (dan juga lebih hati-hati) karena mereka harus hidup dengan konsekuensi dari tindakan mereka. Salah satu temuan yang paling banyak tercatat di dalam berbagai kajian terhadap perilaku individual 7 dan organisasi adalah bahwa .Agen perubahan adalah orang yang bertindak selaku katalis dan memikul tanggung jawab untuk mengelola dan menjalankan aktifitas perubahan. prosedur operasioanl. para spesialis atau manajer dari dalam organisasi. Para agen perubahan tersebut bisa jadi adalah para manajer ataupun non-manajer. Jadi yang bertanggung jawab dalam menjalankan kegiatan dalam rangka perubahan adalah agen perubahan (change agent) dalam sebuah organisasi. Sebaliknya.

Atau. Suatu perubahan bisa jadi memunculkan apa yang tampak hanya sebagai reaksi kecil pada saat awalnya. Resistensi dapat terbuka. berbulan-bulan. lebih sulit dikenali. Jika tidak ada resistensi. hanya tertunda dan 8 . Resistensi terhadap perubahan tidak harus muncul dalam caracara yang baku. atau tertunda. ada segi negative dari resistensi terhadap perubahan. Akan tetapi. memperlambat kerja. Sebagai contoh. tindakan-tindakan yang tertunda mengaburkan hubungan antara sumber resistensi dan reaksi terhadapnya. Dalam arti tertentu hal ini positif. sebuah perubahan diusulkan dan para karyawan serta-merta menanggapinya dengan menyampaikan keluhan. turunnya motivasi kerja. tentu saja. implisit. Resistensi itu. Hal ini menunjukkan adanya kadar stabilitas dan prediktabilitas perilaku. meningkatnya kemangkiran karena sakit-dan dengan demikian.organisasi dan para anggotanya menentang perubahan. Resistensi tersebut menghambat penyesuaian dan kemajuan. atau bahkan bertahun-tahun kemudian. Resistensi yang paling mudah diatasi oleh manajemen adalah bila hal ini bersifat terbuka dan segera. perilaku organisasi akan mengikuti apapun karakteristik yang diperkenalkan. Resistensi terhadap perubahan jugadapat menjadi sumber konflik fungsional. Reaksireaksi terhadap perubahan berkembang dan selanjutnya meledak dalam bentuk tanggapana yang tampak sangat tidak proposional dengan perubahan sebelumnya. Misalnya. resistensi terhadapa sebuah rencana reorganisasi atau perubahan dalam sebuah lini produkdapat merangsang munculnya perdebatan yang sehat tentang manfaaat ide tersebut dan menghasilkan keputusan yang lebih baik. naiknya tingkat kesalahan atau kekeliruan. tetapi selanjutnya resistensi itu berkanjang selama bermingguminggu. Upaya-upaya resistensi yang implisit lebih tidak kentara terkikisnya kesetiaan terhadap organisasi. sebuah perubahan tunggal yang sebenarnya tidak terlalu penting dan berdampak kecil bisa menjadi masalah besar yang berakibat fatal. Tantangan yang lebih besar adalah mengelolah resistensi yang implisit atau tertunda. mengancam akan mogok dan semacamnya. segera. Demikian pula.

Takut pada hal yang belum diketahui – perubahan tak ubah seperti ambiguitas dan ketidakpastian mengenai hal yang belum diketahui.Berbagai perubahan dalam tugas pekerjaan atau rutinitas pekrjaan yang telah pasti bisa menyebabkan munculnya ketakutan ekonomis jika orang khawatir bahwa mereka tadak akan mampu menunaikan pekerjaan atau rutinitas baru mereka seperti standar sebelumnya. Namun . a. ketika dihadapkan pada perubahan. inersia structural 9 . Pemrosesan informasi yang selektif.Individu bersalah karena secara selektif memprotes informasi guna membuat persepsi mereka tetap utuh. Ketika suatu organisasi dihadapkan pada perubahan. kecenderungan untuk merespons sesuai dengan cara kita yang biasa ini menjadi salah satu sumber resistensi. Inersia sruktural – Organisasi memiliki mekanisme tertentu seperti proses seleksi dan regulasi formal – untuk menciptakan stabilitas.terakumulasi apa yang tampak di permukaan adalah tanggapan terhadap akumulasi perubahan-perubahan sebelumnya. Sumber-sumber Organisasi. khususnya bila upah yang akan mereka terima terkait erat dengan produktivitas. Faktor-faktor ekonomi. kita menggunakan kebiasaan atau respons yang telah terprogram. Sumber-sumber resistensi terhadap perubahan Sumber-sumber individual Kebiasaan – Untuk menghadapi kompleksitas kehidupan. Rasa aman – Orang yang memiliki kebutuhan akan rasa aman yang besar cenderung menolak perubahan karena hal tersebut mengancam rasa aman mereka.

Mengatasi resistensi terhadap perubahan Ada tujuh teknik yang disarankan untuk digunakan oleh para agen perubahan dalam mengatasi resistensi terhadap perubahan: 1) Pendidikan dan komunikasi.Bahkan bila individu-individu ingin mengubah perilaku mereka. 10 . Inersia kelompok.Organisasi terbangun dari sejumlah subsistem yang paling bergantung.bertindak selaku sebuah kekuatan penyeimbang yang mencoba mempertahankan stabilitas. perubahan terbatas pada beberapa subsitem cenderung dinafikan oleh sistem yang lebih besar.Setiap redisibustri wewenang pengambilan keputusan dapat mengancam relasi kuasa yang sudah lama ada di dalam organisasi. Fokus perubahan yang terbatas. b. Ancaman terhadap pengalokasian sumber daya yang sudah mapan – Kelompok-kelompok dalam organisasi yang mengendalikan sumber daya dalam proporsi yang besar sering kali melihat perubahan sebagai suatu ancaman. Ancaman terhadap relasi kuasa yang sudah mapan. berbagai norma kelompok bisa bertindak sebagai penghambat. Satu subsistem tidak bisa diubah tanpa memengaruhi yang lain. Jadi . Resistensi dapat dikurangi melalui komunikasi dengan para karyawan untuk membantu mereka melihat logika (alasan) dari suatu perubahan.Mereka cenderung merasa puas dengan apa yang sudah berjalan. Ancaman terhadap keahlianPerubahan dalam pola-pola organisasional bisa mengancam kedudukan istimewa suatu kelompok ahli tertentu.

Kooptasi. 4) Negosiasi. Sulit bagi siapa pun melawan keputusan untuk berubah jika mereka ikut terlibat di dalamnya. 3) Membangun dukungan dan komitmen. Saran dari pemimpin tersebut diminta. Manipulasi mengacu pada upaya-upaya untuk memengaruhi secara tersembunyi. konseling dan terapi karyawan. menyembunyikan informasi yang tidak diinginkan. Sebelum melakukan perubahan. Memelintir dan mendistorsi fakta agar tampak lebih menarik. 5) Manipulasi dan kooptasi. melainkan untuk mendapatkan dukungan mereka. mereka yang menentang perlu diikutsertakan dalam proses pengambilan keputusan. Cara lain bagi agen perubahan untuk mengatasi potensi resistensi terhadap perubahan adalah dengan menawarkan sesuatu yang bernilai demi memperkecil resistensi. di sisi lain. adalah bentuk manipulasi sekaligus partisipasi. Para agen perubahan dapat menawarkan upaya-upaya pendukung untuk mengurangi resistensi.2) Partisipasi. bukan untuk mendapat keputusan yang lebih baik. Bilamana ketakutan dan kecemasan karyawan tinggi. Kooptasi berusaha “menyogok” para pemimpin kelompok-kelompok resistensi dengan memberi mereka peran kunci dalam keputusan perubahan. dan membuat rumor palsu agar karyawan menerima suatu perubahan adalah beberapa contoh manipulasi. 11 . atau cuti pendek terbayar bisa memudahkan penyesuaian. pelatihan ketrampilan baru.

Politik mengimplikasikan bahwa pendorong perubahan lebih mungkin berasal dari para agen perubahan eksternal. E. karyawan yang masih baru dalam organisasi (dan belum berkepentingan terlalu jauh dengan status quo). 7) Koersi. Perubahan menciptakan potensi bagi orang lain dalam organisasi untuk mendapatkan kekuasaan dengan mengorbankan kepentingan mereka. Tampaknya. Beberapa Pendekatan Untuk Mengelola Perubahan Organisasi.6) Memilih orang yang menerima perubahan. mereka naik ke posisi mereka itu karena memiliki ketrampilan dan pola-pola itu. orang yang paling mudah menyesuaikan diri dengan perubahan adalah mereka yang terbuka terhadap pengalaman. Riset menunjukkan bahwa kemampuan untuk mudah menerima dan menyesuaikan diri dengan perubahan terkait dengan kepribadian. F. atau dari para manajer yang agak terpinggirkan dar struktur kekuasaan pusat. Politik Perubahan Agen-agen perubahan internal umumnya adalah individu yang memegang kedudukan tinggi dalam organisasi yang berkemungkinan merugi akibat perubahan. bersedia menerima resiko. memandang positif perubahan. yaitu: a. Menurut Robbins (2009) beberapa pendekatan untuk mengelola perubahan organisasi terdiri dari beberapa pendekatan. Model tiga tahapan dari Lewin. 12 . Dalam kenyataanya. b. dan fleksibel dalam perilaku. Rencana delapan tahap dari Kotter. Koersi yaitu penerapan ancaman atau paksaan langsung kepada orang-orang yang menentang. Riset tindakan. c.

sedangkan pembakuan kembali yaitu intervensi untuk menstabilkan suatu perubahan dengan cara menyeimbangkan daya dorong dan daya hambat. Riset juga menunjukkan bahwa perusahaan-perusahaan dengan kultur yang kuat sangat baik dalam perubahan bertahap tetapi tak berdaya menghadapi daya hambat untuk perubahan radikal. yaitu pelepasan (unfreezing) status quo. pergerakan adalah proses perubahan yang mengubah organisasi dari status quo menjadi kondisi akhir yang diinginkan.d. Untuk keluar dari ekuilibrium ini-guna mengatasi tekanan dari resistensi individual maupun kelompok. Riset mengenai perubahan organisasi menunjukkan bahwa agar efektif.diperlukan usaha pelepasan. dan pembakuan kembali (refreezing) perubahan baru untuk melanggengkannya. Perusahaanperusahaan yang telah berhasil berubah di masa lalu mungkin menghadapi daya hambat karena orang mempertanyakan perlunya perubahan. 1. yaitu daya dorong (driving forces) yang menggerakkan perilaku menjauh dari status quo. daya hambat (restraining forces) yang menghalangi gerakan dari ekuilibrium yang ada. Pelepasan adalah upaya untuk mengatasi tekanan yang berasal dari penolakan individual dan kesesuaian kelompok. perubahan harus terjadi secara cepat. dapat diperkecil. Status quo dipandang sebagai keadaan ekuilibrium. dapat diperbesar. Kondisi bari ini dapat dicapai melalui salah satu dari tiga cara. Kurt Lewin menyatakan bahwa perubahan yang berhasil di dalam organisasi mengikuti tiga tahap. pergerakan (involvement) menuju keadaan akhir yang diingingkan. Organisasi-organisasi yang berubah secara perlahan-perlahan berjalan tidak lebih baik dibanding organisasi-organisasi yang memulai dan 13 menjalani tahap . dan alternative ketiga adalah dengan menggunakan kedua pendekatan. Model tiga tahapan dari Lewin. Pengembangan organisasi.

2009) mengembangkan model tiga tahap Lewin untuk menciptakan sebuah pendekatan yang lebih terinci guna menerapkan perubahan. Rencana delapan tahap dari Kotter untuk menerapkan perubahan. Merencanakan. Membangun sense of urgency dengan cara menciptakan alasan yang kuat yang mendukung perubahan. John Kotter (dalam Robbins. Mengonsolidasi perbaikan. Mendayai orang lain untuk bertindak sesuai visi tersebut dengan cara menghapuskan hambatan-hambatan untuk berubah serta mendorong mereka untuk mau mengambil risiko dan mencari solusi terhadap persoalan secara kreatif.perpindahan secara cepat. 14 . ada peluang yang besar bahwa perubahan itu akan berusia pendek dan karyawan akan berupaya kembali ke keadaan ekuilibrium sebelumnya. dan membuat berbagai penyesuaian yang dipandang perlu dalam program-program baru. Mengomunikasikan visi tersebut ke semua anggota organisasi. Membentuk mendorong perubahan. 2. Begitu perubahan konsolidasi diterapkan. Menciptakan suatu visi baru untuk mengarahkan perubahan dan strategi untuk mewujudkan visi tersebut. meninjau kembali perubahan. Jadi tujuan proses pembakuan kembali adalah menstabilkan situasi baru dengan menyeimbangkan daya dorong dan daya hambat. c. suatu koalisi sehingga memiliki kekuatan untuk b. d. Jika tahap terakhir ini tidak dilakukan. jika ingin berhasil. menciptakan. dan merayakan “kemenangankemenangan” jangka pendek yang mengarahkan organisasi menuju visinya yang baru. f. yaitu: a. e. situasi baru perlu dibakukan kembali agar perubahan tersebut dapat bertahan seiring berjalannya waktu. g.

Tahap terakhir yang sejalan dengan sifat ilmiah dari riset tindakan. dan merepresentasikan pembakuan kembali. 15 tahap terakhir . Menjalankan perubahan dengan cara menunjukkan hubungan antara perilaku dan keberhasilan organisasi. tindakan. Menurut Robbins (2009). Delapan tahap dari Kotter dapat diringkas menjadi empat tahap pertama pada hakikatnya meringkas tahap pelepasan dari Lewin. Agen perubahan yang ada dalam riset tindakan adalah konsultan eksternal. Diagnosis dilanjutkan dengan analisis. mewawancarai karyawan. keprihatinan. tahap 5 sampai 7 menggambarkan pergerakan. umpan balik. Riset tindakan membutuhkan keterlibatan yang luas dari pihak-pihak yang menjadi sasaran perubahan. dan evaluasi. adalah evaluasi terhadap keefektifan rencana tindakan. dan perubahan yang diperlukan oleh anggota organisasi. mengkaji berbagai catatan. Hal yang penting adalah adanya metodologi ilmiah untuk mengelola perubahan terencana. 3. agen perubahan mengajukan pertanyaan. orang-orang yang akan dilibatkan dalam program perubahan harus secara aktif dilibatkan dalam penentuan masalah dan ikut serta dalam pencarian solusi sehingga tahap ketiga (umpan balik) mengatur adanya sharing informasi dengan karyawan mengenai apa yang didapatkan pada tahap pertama dan kedua. yang memulai dengan mengumpulkan informasi tentang masalah. dan mendengarkan keprihatinan karyawan. Proses riset tindakan terdiri atas lima tahap. analisis. Artinya. Dengan demikian tahap tindakan dari riser tindakan siap dijalankan.h. Riset tindakan. yaitu diagnosis. riset tindakan (action research) mengacu pada suatu proses perubahan yang didasarkan pada pengumpulan data secara sistematis dan selanjutnya pemilihan sebuah tindakan perubahan berdasarkan yang diindikasikan oleh data yang sudah dianalisis. Dalam riset tindakan.

Teknik-teknik atau intervensi OD untuk mendorong perubahan dapat dilihat dari enam intervensi yang mungkin dapat digunakan oleh para agen perubahan. proses-proses kolaboratif dan partisipatif. Konfrontasi. terlibat perubahan menjadi mendapatkan internal yang momentum dengan sendirinya. c. bila karyawan berpartisipasi secara aktif dalam tahap balik. Penyeimbangan kekuasaan. yaitu pertama riset ini berfokus pada masalah dimana agen perubahan mencari permasalahan.Riset tindakan secara memberikan objektif paling tidak dua manfaat dan bagi jenis organisasi. umpan yang resistensi proses akan terhadap perubahan biasanya terminimalkan. Nilai-nilai yang mendasari kebanyakan upaya OD: a. Pengembangan organisasi.. 4.. d. Karyawan dan kelompok-kelompok sumber tekanan berkesinambungan untuk mendorong perubahan. dan kedua karena riset tindakan begitu banyak melibatkan karyawan dalam prosesnya. b. Paradigma OD menempatkan perkembangan manusia organisasi. akan Pada kenyataannya. Kepercayaan dan dukungan. Partisipasi. Pengembangan organisasi (organizational development-OD) adalah sebuah istilah yang digunakan untuk mencakup sekumpulan intervensi perubahan terencana yang dikembangkan berdasarkan berbagai nilai humanistis-demokratis. yaitu: 16 . yang berupaya meningkatkan keefektifaan organisasi dan kesejahteraan karyawan (Malden et al. dan semangat meneliti (spirit of inquiry) di posisi yang penting (Pasmore et al. dalam dan Robbins:2009). e. permasalahan menentukan jenis tindakan perubahan. Penghormatan terhadap manusia. dalam Robbins:2009).

Umpan balik survei. Highhouse (dalam Robbins:2009) menyatakan bahwa pelatihan kepekaan dapat disebut juga sebagai pelatihan laboratorium. memahami. Menggunakan kegiatan-kegiatan kelompok interaksi tinggi untuk meningkatkan rasa saling percaya dan terbuka antaranggota tim. Konsultasi proses. Sasarannya adalah memperbaiki koordinasi anggota. Pembangunan tim dapat diterapkan di dalam kelompok atau tingkatan antarkelompok. yang kegiatan-kegiatannya saling tergantung. yang nantinya akan meningkatkan kinerja tim. Penggunaan yang ditawarkan. Pengembangan antarkelompok. kuesioner untuk mengidentifikasi perbedaan persepsi antar anggota. atau T-groups (kelompok pelatihan).a. dan saluran-saluran komunikasi formal. d. Pelatihan kepekaan. Pembangunan tim. Kejadian-kejadian ini dapat berupa aliran kerja. hubungan informal antaranggota unit. c. Tujuan T-group adalah meningkatkan kesadaran pelaku terhadap perilaku mereka sendiri dan bagaimana orang lain memandang mereka. Merupakan proses dimana konsultan luar membantu klien. memiliki kepekaan terhadap perilaku orang lain. dan mendapatkan pemahaman mengenai proses-proses kelompok. pertemuan kelompok (encounter group). biasanya seorang manajer. untuk mencerap. e. dan bertindk berdasarka proses kejadian yang harus dihadapi manajer tersebut. b. mendiskusikan serta mengikuti solusi-solusi 17 .

Tahap kedua adalah dreaming (impian) dimana informasi dari fase penemuan digunakan untuk meramalkan masa depan organisasi. Belakangan ini. G. kita akan melihat seperti apa organisasi pembelajar itu dan metode-metode untuk menangani pembelajaran tersebut. begitu pun organisasi. “semua organisasi belajar. organisasi pembelajar menjadi sumber perhatian besar dari para manajer dan pakar teori organisasi yang mencari cara baru untuk merespons dunia yang semakin saling tergantung dan senantiasa berubah. Dalam bagian ini. Penyelidikan apresiatif. Menekankan pada upaya untuk mencari kualitas unik dan kekuatan khusus dari suatu organisasi yang dapat diolah lebih jauh untuk memperbaiki kinerja. Organisasi pembelajar (learning organization) adalah sebuah organisasi yang telah mengembangkan kapasitas untuk terus menerus melakukan penyesuaian (beradaptasi) dan perubahan. Persis seperti orang yang perlu belajar. Tahap keempat berusaha mendefinisikan tujuan organisasi. Idenya adalah untuk menemukan apa yang dipandang sebagai kekuatan organisasi. Tahap ketiga adalah desain. para karyawan akan diarahkan pada upaya pencarian visi bersama tentang bagaimana organisasi akan memandang dan menyepakati sifat-sifat uniknya. yaitu tahap pertama discovery (upaya penemuan). Penyelidikan apresiatif menekankan pada hal yang positif (Bushe.Menciptakan Organisasi Pembelajar. f. stereotip. Pada hakikatnya penyelidikan apresiatif terdiri dari empat tahap. entah mereka menyadarinya atu tidak-ini merupakan syarat 18 .Pengembangan antarkelompok (intergroup development) adalah upaya-upaya OD untuk mengubah sikap. dalam Robbins:2009). dan persepsi satu kelompok terhadap kelompok lain. Berdasarkan pemaparan impian.

fundamental yang melekat dalam organisasi-organisasi tradisional: Fragmentasi berdasarkan spesialisasi menciptakan “dinding” dan “cerobong” yang memisahkan berbagai fungsi menjadi bidang-bidang kuas mandiri yang sering saling bertikai. 2. kebijakan dan rutinitas baku organisasi 2. beberapa organisasi melakukannya secara lebih baik dibandingkan yang lain. kebijakan. Para anggota tim manajemen saling bersaing untuk menunjukkan siapa yang benar. Pembelajaran lingkar-ganda. dan prosedur standar organisasi. Divisi-divisi saling bersaing pada saat mereka semestinya bekerja sama dan berbagi pengetahuan. Para penganjur organisasi pembelajar memberikan solusi bagi tiga masalah 1. 19 . Dengan demikian. Memperbaiki kesalahan dengan menggunakan prosedur masa lalu dan kebijakan masa kini. Memperbaiki kesalahan dengan cara memodifikasi tujuan. suatu kesalahan dikoreksi dengan cara-cara yang mencakup modifikasi tujuan. Kebanyakan organisasi menjalankan apa yang disebut pembelajaran lingkar tunggal (single-loop learning). Pembelajaran lingkar tunggal. atau yang lebih persuasif. Namun demikian. Penekanan yang berlebihan pada persaingan tak jarang justru melemahkan kolaborasi. yang lebih tahu.mendasar bagi kesinambungan eksistensi mereka. Ada 2 metode pembelajaran bagi organisasi: 1. Ketika kesalahan terdeteksi. Para pemimpin proyek bersaing untuk menunjukkan siapa manajer terbaik. Pembelajaran lingkar ganda menantang berbagai asumsi dan norma yang sudah mengakar di berbagai bidang organisasi. pembelajaran ini memberi peluang bagi munculnya solusisolusi yang berbeda terhadap beragam masalah dan lonjakan dramatis dalam perbaikan.

Senge. kultur organisasi. Sikap reaktif membelokkan perhatian manajemen lebih terhadap sesuatu. seperti manajemen mutu.M. konflik fungsional. The fifth discipline. Perhatikan pula. Seorang pemecah masalah mencoba menyingkirkan berusaha membawa sesuatu yang baru. 20 . Penekanan pada sikap reaktif mematikan inovasi dan perbaikan yang kontinu dan sebagai gantinya. dalam Robbins. 1. 2007). Sebuah organisasi pembelajar memberi tekanan pada pentingnya kemandirian berpikir. bagaimana organisasi pembelajar menggunakan berbagai konsep PO yang dibahas sebelumnya. kepemimpinan transformasional diperlukan dalam organisasi pembelajar untuk menerapkan visi bersama Ciri-ciri organisasi pembelajar berdasarkan P. (Doubleday. dan pertumbuhan. Organisasi ini mencari “ketidakterbatasan” dengan meniadakan berbagai kendala yang diciptakan oleh tingkatan-tingkatan hierarkis dan departemen yang terfragmentasi. kritik yang membangun. keterbukaan. Dan. sementara seorang pencipta pemecahan masalah alih-alih penciptaan. Orang meninggalkan cara pikir lama dan prosedur standar yang mereka gunakan untuk menyelesaikan persoalan atau menjalankan pekerjaan. dan kepimpinan transformasional. dan bentuk-bentuk konflik fungsional lain. organisasi tanpa batas. Organisasi pembelajar juga ditandai dengan kultur tertentu yang menghargai keberanian mengambil resiko. Adanya satu visi bersama yang diyakini dan disepakati semua orang 2. organisasi pembelajar mengadopsi komitmen dari manajemen mutu untuk melakukan perbaikan terus menerus.3. Sebagai contoh. mendorong orang untuk berjalan berputar-putar sambil “memadamkan api”.

yaitu: 1) Susun strategi. dan perbaikan terus menerus. Manajemen menentukan warna kultur organisasi. organisasi pembelajar dicirikan dengan keberanian mengambil risiko. keterbukaan dan pertumbuhan. Orang meninggalkan kepentingan pribadi mereka dan kepentingan departemen yang terfragmentasi atau bekerja bersama a. Para manajer perlu memperlihatkan dengan tindakan mereka bahwa keberanian mengambil resiko dan mengakui kegagalan merupakan sifat yang pantas dihargai. Struktur formal bisa menjadi penghalang serius bagi pembelajaran. 2) Rancang kembali struktur organisasi. baik dengan apa yang dinyatakan (strategi) maupun apa yang dilakukan (perilaku). fungsi. diperkuat batas0batas anatarorang dapat dikurangi. Bentuk kembali kultur organisasi. Manajemen perlu mengeksplisitkan komitmennya terhadap perubahan. Para anggota memahami segenap proses. aktivitas. dan lebih memanfaatkan tim-tim lintas. Sebagaimana disebutkan sebelumnya.3. akan menghapus dan menggabungkan (wilayah) beberapa departemen. Ini berarti memberi iimbalan kepada 21 . Mengelola pembelajaran. inovasi. Orang secara terbuka saling berkomunikasi (lintas batas vertikal dan horisontal) tanpa rasa takut pada kritik atau hukuman 5. Beberapa cara untuk dapat mengubah sebuah organisasi menjadi organisasi pembelajar yang tiada henti dan menjadikan apa yang dapat dilakukan para manajer untuk menjadikan perusahaan mereka sebagai organisai pembelajar. dan interaksi organisasi dengan lingkungan sebagai bagian dari suatu sistem interrelasi 4. atau Dengan merampingkan interdependensi struktur.

”kata salah seorang pakar organisasi pembelajar. untuk keterbukaan sesungguhnya dalam kerja.Merangsang Inovasi. orang diberi imbalan karena keberhhasilan ketimbang kegagalan. Mereka merayakan kesalahn. 1. Sayangnya. Kategori struktural.orang yang mencoba “kunci memanfaatkan membuka peluang sikap dan membuat yang kesalahan. Orang akan 22 . dalam begitu banyak organisasi. Ciri-ciri organisasi inovatif adalah : a.” H. proses. Kita pikir kesepahaman itu begitu penting. sehingga secara bersama-sama kita bisa lebih cerdas daripada sendiri-sendiri. b. Kategori kultural. Mereka memberi imbalan untuk keberhasilan maupun kegagalan. Inovasi adalah jenis perubahan yang lebih khusus. Inovasi (innovation) merupakan gagasan baru yang diterapkan untuk memprakarsai atau memperbaiki suatu produk. Definisi. tetapi tidak semua perubahan mesti melibatkan gagasan baru atau mengarah ke perbaikan yang signifikan. Organisasi yang inovatif cenderung memiliki kultur yang mirip. atau layanan (Van de Ven. “adalah mengajar orang untuk berhenti bersikap selalu membeo. Mereka mendorong eksperimentasi. Anda harus menghidupkan paradoks. dalam Robbins:2009). Inovasi dalam organisasi dapat berkisar dari perbaikan kecil bertahap. Kita mengatakan bahwa perubahan berarti menjadikan sesuatu berbeda. Karena itu. konflik. Kultur semacam ini membunuh semangat berani ambil resiko dan inofatif. setiap inovasi melibatkan perubahan. Mengenai hubungan strukur dalam organisasi merupakan satu hal yang penting dan harus diperhatiakan dalam rangka inovatif. Dan. dan dilema dalam suasana yang terbuka. terobosan yang sifatnya radikal. manajemen perlu mendorong tumbuhnya konflik fungsional.

Pejuang ide adalah pribadipribadi yang memperkenalkan inovasi dan secara katif dan antusias 23 . Begitu sebuah basis ide baru ditemukan. memberikan rasa aman yang tinggi atau kerja sehingga karyawan tidak takut diberhentikan kalau melakukan kesalahan. mengatasi resistensi. Bukti menunjukkan bahwa para pejuang tersebut memiliki ciri-ciri kepribadian yang sama: kepercayaan diri yang tinggi. Kategori sumber daya manusia. para pejuang ide memiliki pekerjaan yang memberi Otonomi mereka ini keleluasaan mereka untuk untuk mengambil keputusan. kita dapati bahwa organisasi-organisasi yang inovatif secara aktif menyelenggarakan pelatihan dan pengembangan bagi para anggota mereka sehingga mereka tetap dapat mengikuti perkembangan. Dalam kategori sumber daya manusia. Selain itu.mengusulkan dan mencobaa ide-ide baru hanya bila mereka yakin bahwa hal itu tidak akan membuat mereka terkena hukuman. membangun dukungan. dan membantu memperkenalkan menerapka inovasi dalam organisasi. energi. Para pejuang ide juga memiliki ciri-ciri yang dimiliki dan kepemimpinan transformasional. dan mendorong individu untuk menjadi pejuang perubahan. c. dan memastikan bahwa inovasi tersebut dijalankan. Mereka mengilhami menyemangati orang lain dengan visi mereka terhadap potensi sebuah inovasi dan melalui keyakinan pribadi yang kuat dalam misi mereka. dan keberanian untuk mengambil resiko. Para manajer di organisasi yang inovatif menyadari bahwa kegagalan adalah produk sampingan yang alamiah dari usaha yang baru. para pejuang ide (idea champions) secara aktif dan antusias mempromosikannya. keuletan.

b. c. Menurut Robbins (2009). formalisasi. adaptasi dan fertilisasi silang yang mempermudah adopsi inovasi. I. 2008). dan menanggung kegagalan. tim lintas ini banyak dan memanfaatkan komite. Masa kerja manajerial jelas memberi legitimasi dan pengetahuan mengenai bagaimana menunaikan tugas dan mendapatkan hasil yang diinginkan. membangunbasis dukungan. Stres kerja adalah suatu kondisi dinamik yang di dalamnya seorangi ndividu dikonfrontasikan dengan suatu peluang. atau tuntutan (demands) yang dikaitkan dengan apa yang sangat diinginkannya dan yang hasilnya dipersepsikan sebagai tidak pasti dan penting (Robbins. Karena lebih rendah dalam diferensial vertikal. mekanisme lain yang memudahkan interaksi lintas departemen. Organisasi-organisasi tugas. Inovasi dikembangkan ketika ada sumber daya berlebih. gugus fungsi. Stres kerja dalam jumlah tertentu dapat mengarah ke gagasan-gagasan yang 24 inovatif dan keluaran yang konstruktif. membiayai pengembangan inovasi. dan memastikan bahwa gagasan tersebut dijalankan. Komunikasi antarunit yang intens ada di dalam organisasiorganisasi yang inovatif. dan sentralisasi. sumber-sumber inovasi adalah: a. mengatasi resistensi. Masa kerja yang lama dalam manajemen berhubungan dengan inovasi. Struktur organik berpengaruh besar terhadap inovasi. Sumber-sumber inovasi. 2. organisasi-organisasi organik mendorong fleksibilitas. d. Memiliki sumber yang melimpah memungkinkan sebuah organisasi untuk membayar inovasi. kendala (constrains). Sampai titik tertentu bekerja dengan tekanan batas waktu . Stres Kerja dan Pengelolaannya.mempromosikannya.

Bila ekonomi itu mengerut. Ketidakpastian politik Ketidakpastian politik menjadi sumber potensial stres bagi karyawan-karyawan yang tinggal di daerah konflik seperti di Irak. 2006). berkurangnya investasi. Sebagai dampak atas inflasi. orang jadi makin mencemaskan keamanan mereka. Ketidakpastian ekonomi Perubahan dalam siklus bisnis menyebabkan ketidakpastian ekonomi. Ketidakpastian lingkungan ini meliputi: 1. Faktor lingkungan Seperti ketidakpastian lingkungan mempengaruhi desain dari struktur suatu organisasi. Akhirnya banyak perusahaan yang mem-PHK karyawannya dengan alasan tidak mampu membayar upah karyawannya. terjadi penurunan tabungan. menurut Robbins (2008) sumber stres kerja adalah: a. Jika stres terus meningkat dan unjuk kerja melampaui titik optimalnya.dapat merupakan proses kreatif yang merangsang. semakin banyak modal yang dilarikan ke luar negeri. Seseorang yang bekerja pada tingkat optimal menunjukkan antusiasme. Saat terjadi krisis moneter pada tahun 1998 terjadi kemerosotan ekonomi di Indonesia. Sumber stres kerja bisa bermacam-macam. Penduduk Irak pernah mengalami embargo karena konflik dan 25 . karena bisa saja sewaktu-waktu mereka terancam diPHK . kejelasan dalam berpikir dan pertimbangan yang baik. Hal ini merupakan stressor bagi karyawan. ketidakpastian itu juga mempengaruhi tingkat stres di kalangan para karyawan dalam organisasi tersebut. Stres yang meningkat sampai unjuk kerja mencapai titik optimalnya merupakan stres yang baik (eustress). serta terhambatnya pertumbuhan ekonomi. Peristiwa ini ditandai dengan laju inflasi yang cukup tinggi. 2. semangat yang tinggi. maka stres tersebut berubah menjadi stres yang buruk (distress) (Munandar.

suatu kondisi yang terjadi akibat ketidakmampuan individu atau organisasi menghadapi teknologi baru. tingkat otomatisasi). Kondisi ini disebut technostress. Faktor organisasi Muchinsky (dalam Oktiarini. 2004) mengemukakan bahwa stressor dari faktor organisasi yaitu penyebab stres yang terjadi karena tidak adanya dukungan secara dinamis atau fleksibel terhadap perkembangan organisasi. robot. keragaman tugas. kondisi kerja dan tata letak kerja fisik. b. 2) Tuntutan peran Tuntutan peran berhubungan dengan tekanan yang diberikan pada seseorang sebagai suatu fungsi dari peran tertentu yang 26 . 3. diantaranya gaya manajemen atau kepemimpinan. Ketidakpastian teknologi Inovasi-inovasi baru dapat membuat ketrampilan dan pengalaman seorang karyawan menjadi ketinggalan dalam periode waktu yang sangat singkat. Komputer. penciptaan sistem kontrol dan iklim organisasi sampai penyesuaian karakteristik pekerjaan dan desain pekerjaan untuk pekerjaannya. Hal ini tentu saja berpotensi menimbulkan stres bagi karyawan yang bekerja di Irak. Faktor ini mencakup desain pekerjaan individu (otonomi.perang. sehingga mereka kekurangan makanan dan obat-obatan akibat embargo tersebut. Mereka tidak dapat bekerja dengan baik akibat perasaan cemas dan was-was yang dialami setiap saat akibat kondisi politik yang tidak stabil. otomatisasi dan ragam-ragam inovasi teknologi merupakan ancaman bagi banyak orang dan menyebabkan mereka stres. Sedangkan Robbins sendiri mengkategorikan stressor dari faktor organisasi yaitu karena adanya : 1) Tuntutan tugas Tuntutan tugas merupakan faktor yang dikaitkan pada pekerjaan seseorang.

dan di mana keputusan diambil. 3) Tuntutan antarpribadi Tuntutan antarpribadi adalah tekanan yang diciptakan oleh karyawan lain. khususnya di antara para karyawan dengan kebutuhan sosial yang tinggi. c. 4) Struktur organisasi Struktur organisasi menentukan tingkat diferensiasi dalam organisasi. pecahnya suatu hubungan dan kesulitan disiplin anak-anak merupakan contoh masalah hubungan yang menciptakan stres bagi para karyawan yang terbawa ke tempat kerja. ambiguitas peran diciptakan bila harapan peran tidak dipahami dengan jelas dan karyawan tidak pasti mengenai apa yang harus dikerjakan. 2) Masalah ekonomi 27 . Kurangnya dukungan sosial dari rekan-rekan dan hubungan antarpribadi yang buruk dapat menimbulkan stres yang cukup besar.dimainkan dalam organisasi itu. Aturan yang berlebihan dan kurangnya partisipasi dalam pengambilan keputusan yang berdampak pada seorang karyawan merupakan suatu contoh dari variabel struktural yang dapat merupakan sumber potensial dari stres. tingkat aturan dan peraturan. Peran yang berlebihan beban terjadi bila karyawan diharapkan untuk melakukan lebih daripada yang dimungkinkan oleh waktu. 5) Kepemimpinan organisasi Kepemimpinan organisasi menggambarkan gaya manajerial dari eksekutif senior organisasi. Faktor individual Kategori ini mencakup faktor-faktor dalam kehidupan pribadi karyawan. 1) Persoalan keluarga Kesulitan pernikahan.

mudah terluka. ketegangan otot dan problem sulit tidur. menurunnya harga diri dan rasa percaya diri. kepala pusing. 3) Karakteristik kepribadian bawaan Beberapa orang memiliki kecenderungan yang inheren untuk menekankan aspek negatif dari dunia ini secara umum. gejala psikologis dan gejala perilaku. Yaitu terdiri dari kecemasan. lelah mental. gangguan kardiovaskuler. menarik diri. sering berkeringat. kehilangan spontanitas. Akibat stres dapat dikelompokkan dalam tiga kategori umum: gejala fisiologis. marah. ketidakpuasan kerja. Gejala fisiologis Yaitu meningkatnya detak jantung dan tekanan darah. Menurut Robbins (2008). mengurung diri. c) Gejala perilaku Perilaku ditampilkan oleh individu sebagai akibat dari stres. kehilangan daya konsentrasi. b) kreativitas. bingung. kebosanan. penurunan prestasi dan produktivitas kerja. gangguan pada kulit. yaitu tampak dari menunda atau menghindari pekerjaan atau tugas. a) Gejala psikologis Gejala-gejala yang hanya dapat dirasakan oleh individu yang mengalaminya.Masalah ekonomi yang diciptakan individu yang terlalu merentangkan sumber daya keuangan mereka merupakan suatu perangkat kesulitan pribadi lain yang dapat menciptakan stres bagi karyawan dan mengganggu perhatian mereka terhadap kerja. kehilangan semangat hidup. stres menampakkan diri dengan berbagai cara. kematian. meningkatnya 28 . menurunnya fungsi intelektual. mudah lelah secara fisik. sensitif. migrain. ketegangan. Gejala stres yang diungkapkan dalam pekerjaan itu sebenarnya mungkin berasal dalam kepribadian orang itu. gangguan lambung. gangguan pernafasan.

2008): a) Pendekatan individual Strategi individual yang terbukti efektif dalam menangani stres kerja adalah menerapkan teknik manajemen waktu. (3) menjadwalkan kegiatan menurut prioritas yang telah disusun. pelatihan relaksasi dan perluasan jaringan dukungan sosial. (4) pendesainan ulang pekerjaan. Untuk mengurangi dampak dari stres kerja dapat dilakukan konseling pada 29 . yaitu dengan menangani sebab-sebab yang menimbulkan stres (preventif). (5) peningkatan keterlibatan karyawan. serta (4) memahami siklus harian dan menangani pekerjaan yang paling banyak menuntut perhatian. Cara-cara mengelola stres kerja adalah (Robbins.penggunaan kriminalitas. (2) pelatihan. Dengan manajemen waktu yang baik diharapkan karyawan dapat meningkatkan kinerja dan menghindari stres kerja. (7) penawaran cuti panjang kepada karyawan. (6) perbaikan dalam komunikasi organisasi. Beberapa prinsip manajemen waktu yang banyak dipraktekkan adalah: (1) membuat daftar kegiatan harian yang harus dirampungkan. penambahan waktu olah raga. 2009) usaha-usaha yang dapat mengurangi stres kerja dapat ditempuh melalui dua cara. (2) memprioritaskan kegiatan berdasarkan tingkat kepentingan dan urgensinya. (3) penetapan tujuan yang realistis. minuman penurunan keras dan mabuk. agresivitas dan hubungan interpersonal dengan keluarga dan teman. Stres kerja dengan kadar sedikit atau banyak. b) Pendekatan organisasional Menurut Robbins (2009). hal-hal yang dapat dilakukan manajemen untuk mengelola stres kerja karyawan adalah: (1) seleksi personel dan penempatan kerja yang lebih baik. tetap harus dikelola dengan baik. menurut (Widoyoko. Karena jika dibiarkan saja akan berpengaruh pada kinerja karyawan. dan (8) penyelenggaraan program-program kesejahteraan perusahaan. dan kecenderungan bunuh diri. Selain itu. dan usaha untuk mengurangi dampak yang ditimbulkan oleh stres (kuratif).

baik kebutuhan karyawan organisasi maupun kebutuhan pribadi masing-masing karyawan. f) Meningkatkan komunikasi dua arah yang seimbang antara lembaga dan karyawan sehingga memberikan feedback yang lebih baik dalam pelaksanaan pekerjaan dan partisipasi karyawan dalam kegiatan berorganisasi. 30 . Dinamika organisasi merupakan suatu hal yang sangat penting untuk diketahui sebagai bentuk dari suatu progres organisasi untuk mencapat suatu tujuan. d) Kegiatan pelatihan dan pengembangan karyawan yang terencana dengan baik dan sesuai dengan kebutuhan. Cara-cara preventif yang dapat dilakukan bermacam-macam. namun semua itu masih tergantung pada manusia-manusia yang terlibat dalam organisasi (Effendi. Oleh karena itu meskipun unsur-unsur lain telah disusun secara baik.karyawan. Widoyoko (2009) menambahkan bahwa yang dapat dilakukan organisasi untuk menangani stres kerja adalah: a) Memindahkan (transfer) karyawan ke pekerjaan atau tugas lain yang dianggap lebih cocok dan menyenangkan. dan yang melakukan kegiatan adalah manusia-manusia individu yang menjadi anggota suatu organisasi yang bersangkutan. b) Mengganti penyelia (atasan langsung yang berbeda). c) Menyediakan lingkungan kerja yang baru. 2005). Alternatif terakhir ini membutuhkan keterbukaan dan kesediaan dari lembaga (pimpinan) untuk selalu siap menerima kritik dan saran maupun pengaduan dari karyawan. BAB III PEMBAHASAN Organisasi adalah kumpulan dari manusia-manusia individu. e) Merancang kembali pekerjaan-pekerjaan sehingga mempunyai alternatif keputusan yang lebih banyak dan wewenang untuk melaksanakan tanggung jawab mereka. Selanjutnya.

memiliki hubungan psikologis secara jelas antara anggota satu dengan yang lain yang dapat berlangsung dalam situasi yang dialami secara bersama maka dinamika organisasi pada dasarnya merupakan proses-proses kelompok yang menggambarkan semua hal yang terjadi dalam kelompok akibat adanya interaksi individu-individu yang ada dalam kelompok itu. Penelitian yang dilakukan oleh Park dan Luo (2001) menjelaskan mengenai bagaimana suatu budaya di masyarakat Cina yaitu Guanxi 31 . Seperti yang kita ketahui bersama bahwa kehidupan organisasi tidak hanya ditandai oleh adanya kegiatan interaksi antar anggota-anggota secara perorangan ataupun secara bersama tetapi ditandai pula oleh adanya proses pelaksanaan fungsi-fungsi tertentu yang sesuai dengan struktur yang telah ditentukan dalam organisasi (proses organisasi). struktur organisasi memainkan peranan penting dalam kemajuan suatu organisasi. Hal ini bersifat timbal balik oleh karena itu hal ini dapat terjadi apabila ada yang menjalankannya yakni orang-orang yang ada dalam organisasi tersebut. Selain itu dinamika organisasi dapat juga diartikan sebagai suatu kelompok yang terdiri dari dua atau lebih individu. relasi antar karyawan. Dinamika organisasi merupakan sebuah konsep yang menggambarkan proses kelompok yang selalu bergerak. Interaksi yang terjadi di dalam organisasi menyebabkan dinamika yang bersifat unik dan berbeda pada setiap organisasi. perbedaan kepentingan antarindividu atau kelompok dapat memicu terjadinya konflik yang dapat menimbulkan dinamika dalam organisasi. Suatu pemikiran bahwa semakin banyak orang yang berinteraksi di dalam suatu organisasi sangat besar kemungkinan untuk terjadinya dinamika semakin besar.Progres suatu organisasi dapat diketahui dengan menggunakan metode dinamika dan mekanik organisasi dimana hal-hal seperti kepemimpinan. Perbedaanperbedaan latar belakang kebudayaan yang dapat membentuk pribadipribadi yang berbeda sehingga membentuk pola-pola pemikiran dan pendirian kelompok. berkembang dan dapat menyesuaikan diri dengan keadaan yang selalu berubah-ubah.

melainkan sebuah istilah yang digunakan untuk mencakup sekumpulan berdasarkan meningkatkan intervensi berbagai perubahan nilai organisasi 32 terencana dan yang dikembangkan yang berupaya karyawan. humanistis–demokratis. dan kreatif (Wijono. rencana kegiatan dan alokasi waktu yang tidak sesuai. Berdasarkan beberapa pandangan mengenai konflik dijelaskan mengenai dua pandangan yaitu pandangan tradisional dan modern dimana konflik dapat terjadi karena dipandang sebagai suatu proses sederhana dan optimistik (pandangan tradisional) dan konflik yang dianggap perlu terjadi karena konflik dapat membuat individu mempertahankan argumentasi yang dibuat. keefektifan kesejahteraan . Pengembangan organisasi (Organizational Development) bukanlah sebuah konsep tunggal yang mudah didefinisikan. inovatif. 2012). Dalam pembahasan mengenai pengelolaan perubahan tidaklah lengkap tanpa memasukkan pengembangan organisasi. 2012). karyawan maupun orang lain yang terlibat dalam suatu permasalahan harus duduk bersama dan mengkaji permasalahan yang sedang dihadapi.memengaruhi dinamika organisasi yang juga dapat berpengaruh terhadap perfrorma perusahaan. Ada beberapa definisi yang mengemukakan mengenai pentingnya pengembangan organisasi. Dinamika yang terjadi tentunya harus mendapatkan perhatian dari pimpinan dan karyawan organisasi dimana kedua pihak baik pimpinan. 1993). masalah status pekerjaan yang tidak pasti. Dinamika yang terjadi didalam organisasi dapat dikatakan sebagai suatu seni yang dapat memberikan gambaran pada kita mengenai proses yang terus terjadi didalam suatu kelompok atau organisasi. Hal ini juga dapat dijelaskan dari pembahasan mengenai sumber-sumber konflik yaitu situasi yang tidak sesuai. nilai dan proses dalam suatu lingkungan organisasi (Hatch. berpikir lebih kritis. Selain itu penelitian yang dilakukan oleh Penelitian lain juga membahas mengenai dinamika budaya organisasi yang berpengaruh pada asumsi. Membahas mengenai dinamika organisasi didalamnya dapat pula membahas mengenai pengelolaan perubahan. dan perbedaan persepsi (Wijono.

Dalam beberapa kasus. objektif yang sering tidak ada pada diri orang-orang dalam. Perubahan berarti menjadikan sesuatu berbeda.Pengembangan organisasi merupakan suatu usaha jangka panjang untuk memperbaiki kemampuan menyelesaikan masalah organisasi dan kemampuan untuk mengatasi perubahan di lingkungan eksternalnya dengan bantuan para pakar perilaku eksternal dan internal atau yang sering disebut agen perubahan (Robbins. 2007). manajemen internal menyewa jasa konsultan luar untuk memberikan saran dan bantuan dalam upaya-upaya melakukan perubahan besar. 33 . Karena berasal dari luar. orangorang ini dapat menawarkan perspektif. Riset menunjukkan bahwa organisasi lebih mungkin memulai perubahan transformasional ketika dipimpin oleh orang dari luar jaringan tradisionalnya.

S... (2009). Judge T. (2012). Skripsi (Tidak Diterbitkan). _________________________ (2008). E. 455-477. 2. The Dynamics of Organizational Culture. Alam Daya Sakti Semarang. Pengaruh Kecerdasan Emosional Terhadap Stres Kerja Karyawan di PT. http://kyfi. Widoyoko. M. Jakarta: Kencana Prenada Media Group. Academy of Management. (1985). P. Complex Organization on Power Involvement and Their Correlation. J. (1993).wordpress. Organizational Behavior 13th Edition. 657-693. 22. A. S. Robbins. Jakarta : UI-Press. Park.html?start=54 Wijono.ac. M. Oktiarini. A. A. Perilaku Organisasi (Organizational Behavior) Jilid 2 Edisi Keduabelas. Strategic Management Journal.id/publikasi-ilmiah. (2009). EPP. Stres dan Pengaruhnya Terhadap Prestasi Kerja Karyawan. (2004). S.DAFTAR PUSTAKA Effendi. A. New Jersey: Pearson Prentice Hall. & Luo. S. Analisis Dinamika Organisasi dan Kepemimpinan Koperasi Simpan Pinjam Etam Mandiri Sejahtera. (2001). Retrieved October 20. Guanxi and Organizational dynamics: Organizational networking in Chinese firms. Hatch. E.umpwr. Publikasi Ilmiah. Psikologi Industri dan Organisasi. 4. 14-23. Y.com/2009/11/24/dinamika-organisasi/ Munandar. Jakarta: Salemba Empat. New York: The Press of Glenoe. 2. (2006). 34 . (2005). 18. Salatiga : Fakultas Psikologi Universitas Kristen Satya Wacana. Etzioni. Psikologi Industri dan Organisasi: Edisi Revisi. 2012 from http://www. H.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->