Makalah Dinamika Organisasi

DINAMIKA ORGANISASI

MAKALAH Disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah Kepemimpinan dan Dinamika Organisasi.

OLEH 1. Frans Y. S. Rumbino 2. Salomina Patty 3. Jenny M. Salamor 4. Asih Fajar Lestari 832012009 832012010 832012017 832012019

MAGISTER SAINS PSIKOLOGI FAKULTAS PSIKOLOGI UNIVERSITAS KRISTEN SATYA WACANA SALATIGA 2012

BAB I PENDAHULUAN Masyarakat kita merupakan masyarakat yang terdiri dari satuansatuan organisasi. Organisasi adalah sebuah sistem yang terdiri dari bermacam-macam komponen (subsistem) yang saling terkait dan berhubungan, serta saling bergantung (interdependence) satu sama lain dan dalam proses kerjasama untuk mencapai suatu tujuan tertentu. Kita dilahirkan dalam organisasi, dididik, dibesarkan bahkan bekerja pun tidak terlepas dari organisasi, dan tidak dapat kita pungkiri hampir semua dari kita melewati masa hidup dengan bekerja untuk kepentingan organisasi (Etzioni, 1985). Menurut Etzioni (1985) bahwa peradaban modern pada hakekatnya menunjukkan bahwa organisasi sebagai bentuk pengelompokan sosial yang paling rasional dan efisien, sehingga dengan mengkoordinasikan sejumlah besar tindakan manusia, organisasi mampu menciptakan suatu alat sosial yang ampuh dan dapat diandalkan. Manusia merupakan makhluk sosial yang hidup berkelompok. Seperti yang kita lihat akhir-akhir ini, banyak sekali muncul kelompok, komunitas, ataupun organisasi dengan berbagai latar belakang. Sebuah organisasi, tentu tidak akan pernah menjadi besar jika anggotanya hanya berfikir bahwa keberadaanya dalam organisasi tersebut hanya didasarkan atas kesamaan nasib belaka. Tentu dalam perjalananya anggota organisasi yang seperti itu haruslah melakukan redefinisi atas eksistensinya tersebut. Manusia merupakan makhluk sosial dimana dapat dipahami bahwa manusia selalu hidup bersama (dalam kelompok atau organisasi), dan melalui hidup secara bersama dan bekerjasama sehingga tujuan-tujuan dapat dicapai dengan lebih mudah. Manusia melakukan kegiatan dan bereaksi terhadap kegiatan orang lain dalam organisasi baik pimpinan atau sesama anggota, menimbulkan bermacam-macam dinamika perilaku dalam berorganisasi. Namun dilain pihak sering terjadi ketidakmampuan orang untuk dapat
2

bekerjasama

dan

seringkali

gagal

dalam

mencapai

tujuan

bersama.

Semakin besar dan kompleks suatu organisasi, maka akan semakin besar pula tuntutan akan fasilitas, keahlian dalam melakukan pekerjaan tertentu, kemampuan untuk mempengaruhi orang lain untuk berbuat sesuatu, dan kemampuan menggunakan konsep-konsep manajemen untuk mengelola organisasi. Dalam teori organisasi, kehidupan organisasi tidak hanya ditandai oleh adanya kegiatan interaksi anggota-anggotanya secara perorangan ataupun secara bersama, tetapi ditandai pula oleh adanya proses pelaksanaan fungsi-fungsi tertentu dalam organisasi (proses organisasi) yang sesuai dengan struktur yang telah ditunjukkan (Effendi, 2005). Interaksi antara berbagai elemen di dalam suatu organisasi secara tidak langsung dapat dipengaruhi oleh berbagai macam faktor yang saling berpengaruh diantara satu dengan yang lainnya. Faktor budaya, latar belakang pendidikan yang membedakan individu dengan individu lainnya, dan faktor intern maupun faktor ekstern dapat menimbulkan dinamika yang unik di dalam suatu organisasi. Suatu organisasi tentu akan terjadi suatu dinamika dimana menuntut perhatian pengurus dan anggotanya. Dinamika organisasi yang harus dikelola secara cerdas dan konstruktif ialah terletak pada konflik yang sering timbul di suatu organisasi, karena dalam kenyataannya konflik tidak selamanya bersifat destruktif akan tetapi akan mampu meningkatkan produktifitas suatu organisasi apabila dapat diatasi dan dikelola dengan baik. Pada kenyataanya ada hal-hal yang dapat memengaruhi pergerakan atau proses berjalannya suatu organisasi. Konflik dalam kehidupan seharihari merupakan sesuatu hal yang mendasar dan esensial. Dalam organisasi, konflik mempunyai kekuatan yang dapat membangun kinerja staf, karena adanya variabel yang bergerak bersamaan secara dinamis. Dalam hal ini, konflik merupakan suatu proses yang wajar terjadi dalam suatu organisasi atau masyarakat. Dinamika organisasi yang harus dikelola secara cerdas dan konstruktif ialah terletak pada konflik yang sering timbul di suatu organisasi, karena dalam kenyataannya konflik tidak selamanya bersifat
3

Sedangkan organisasi merupakan kumpulan orang-orang yang merupakan kesatuan sosial yang mengadakan interaksi yang intensif dan mempunyai tujuan bersama. Selain itu dinamika organisasi dapat juga diartikan sebagai suatu kelompok yang terdiri dari dua atau lebih individu. dinamika memiliki arti tenaga/kekuatan yang selalu bergerak. Dengan demikian dinamika organisasi merupakan sebuah konsep yang menggambarkan proses kelompok yang selalu bergerak. Dilihat dari asal katanya. Berdasarkan latar belakang diatas maka dapat dilakukan suatu pembahasan yang dapat mengkaji mengenai dinamika organisasi. BAB II TINJAUAN TEORI A. berkembang dan dapat menyesuaikan diri dengan keadaan yang selalu berubah-ubah. Kondisi seperti ini dapat menghambat tujuan dari organisasi selain itu dapat juga menimbulkan ketegangan emosi sehingga memengaruhi efisiensi dan produktivitas suatu organisasi. Definisi dan Fungsi Dinamika Organisasi.destruktif akan tetapi akan mampu meningkatkan produktifitas suatu organisasi apabila dapat di atasi dan dikelola dengan baik. 2012). 4 . berkembang dan dapat menyesuaikan diri secara memadai terhadap setiap keadaan. memiliki hubungan psikologi secara jelas antara anggota satu dengan yang lain yang dapat berlangsung dalam situasi yang dialami secara bersama. Konflik dapat membuat individu mengalami perubahan – perubahan perilaku yang sering kali mengganggu dn bahkan membuat seseorang mengalami stress sehingga menurunnya motivasi (Wijono. Berdasarkan pernyataan diatas maka dinamika organisasi pada dasarnya merupakan proses-proses kelompok yang menggambarkan semua hal yang terjadi dalam kelompok akibat adanya interaksi individu-individu yang ada dalam kelompok itu.

baik konflik di dalam individu maupun konflik antar perorangan dan konflik di dalam kelompok dan konflik antar kelompok.Dinamika organisasi merupakan kebutuhan bagi setiap individu yang hidup dalam sebuah kelompok. Banyak pekerjaan yang tidak dapat dilaksanakan tanpa bantuan orang lain. Semakin besar ukuran suatu organisasi semakin cenderung menjadi kompleks keadaannya. Memudahkan segala pekerjaan. Ekonomi global berarti bahwa para pesaing bisa jadi muncul dari seberang lautan atau dari kota lain. Meningkatnya persaingan juga membuat organisasi-organisasi yang sudah mapan perlu mempertahankan diri dari para pesaing tradisional 5 . Kekuatan Untuk Perubahan Persaingan mengalami perubahan. B. Bagaimanapun manusia tidak bisa hidup sendiri tanpa bantuan orang lain. memahami kompleksitas faktor-faktor pendelegasian saja yang wewenang dan sebagainya. Pekerjaan besar dibagi-bagi sesuai bagian kelompoknya masing-masing atau sesuai keahlian. Kompleksitas ini menyangkut berbagai hal seperti kompleksitas alur informasi. 2. Setiap individu bisa memberikan masukan dan berinteraksi dan memiliki peran yang sama dalam masyarakat). 3. kompleksitas organisasinya. pembuat harus keputusan. Menciptakan iklim demokratis dalam kehidupan masyarakat. kompleksitas komunikasi. efektif dan efisien. Mengatasi pekerjaan yang membutuhkan pemecahan masalah dan mengurangi beban pekerjaan yang terlalu besar sehingga selesai lebih cepat. Seorang pimpinan yang ingin memajukan apa menyebabkan timbulnya konflik. Membentuk kerjasama saling menguntungkan dalam mengatasi persoalan hidup. Fungsi dari dinamika organisasi itu antara lain: 1. 4.

Mengelola Perubahan Terencana Tujuan perubahan terencana pada hakikatnya terdapat dua tujuan. Mereka mengandalkan masa produksi yang pendek.yang mengembangkan berbagai produk dan layanan baru maupun wirausaha kecil yang memiliki penawaran inovatif. C. siklus produk yang singkat. Upaya-upaya untuk merangsang inovasi. Pada saat para pesaing memperkenalkan produk atau layanan baru. Perubahan terencana dimaksudkan untuk merubah perilaku karyawan. Jika ingin bertahan hidup. atau berbagai perubahan lingkungan yang serupa dengan itu terjadi. memberdayakan karyawan. sumber-sumber pasokan penting hilang dari bisnis. 6 . mampu mengembangkan produk-produk baru secara cepat dan terpasarkan secara cepat pula. Karena kesuksesan atau kegagalan suatu organisasi pada dasarnya disebabkan oleh hal-hal yang berhasil atau gagal dilakukan oleh para karyawannya. Mereka bergerak cepat. 2. badan-badan pemerintah memberlakukan undang-undang baru. yaitu: 1. dan memperkenalkan kelompok kerja adalah contoh kegiatan perubahan terencana yang diarahkan untuk menanggapi perubahan yang terjadi dalam lingkungan. perubahan terencana pun dikaitkan dengan perubahan perilaku individual dan kelompok dalam organisasi. dan aliran produk-produk baru secara terus-menerus sehingga menjadi tren sosial yang tidak bersifat statis. Organisasi yang sukses adalah organisasi yang dapat mengubah diri untuk menangapi persaingan tersebut. organisasi perlu menyesuaikan diri. Perubahan terencana berusaha meningkatkan kemampuan organisasi dalam menyesuaikan diri dengan perubahan yang terjadi di lingkungannya. suatu organisasi harus menanggapi perubahan-perubahan yang terjadi di lingkungannya.

karyawan perusahaan yang masih aktif. Jadi yang bertanggung jawab dalam menjalankan kegiatan dalam rangka perubahan adalah agen perubahan (change agent) dalam sebuah organisasi. ketika bertindak selaku agen perubahan. manajemen internal menyewa jasa konsultan luar untuk memberikan saran dan bantuan dalam upaya-upaya melakukan perubahan besar. Dalam beberapa kasus. Konsultan luar juga terbiasa membuat perubahan yang lebih drastis yang dapat menguntungkan tetapi juga dapat merugikan karena mereka tidak harus tinggal dan merasakan akibatnya setelah perubahan tersebut diterapkan. prosedur operasioanl. Karena berasal dari luar. para spesialis atau manajer dari dalam organisasi. Riset menunjukkan bahwa organisasi lebih mungkin memulai perubahan transformasional ketika di pimpin oleh orang dari luar jaringan tradisionalnya. Resistensi Terhadap Perubahan. kultur. D. karyawan yang baru saja direkrut atau konsultan. Salah satu temuan yang paling banyak tercatat di dalam berbagai kajian terhadap perilaku individual 7 dan organisasi adalah bahwa . objektif yang sering tidak ada pada diri orang-orang dalam. dan personalia organisasi tersebut. konsultan luar memiliki kelemahan karena biasanya mempunyai pemahaman yang kurang memadai mengenai riwayat.Agen perubahan adalah orang yang bertindak selaku katalis dan memikul tanggung jawab untuk mengelola dan menjalankan aktifitas perubahan. Para agen perubahan tersebut bisa jadi adalah para manajer ataupun non-manajer. Sebaliknya. orang-orang ini dapat menawarkan perspektif. Namun. mungkin akan bersikap lebih saksama (dan juga lebih hati-hati) karena mereka harus hidup dengan konsekuensi dari tindakan mereka.

Resistensi yang paling mudah diatasi oleh manajemen adalah bila hal ini bersifat terbuka dan segera. implisit. lebih sulit dikenali.organisasi dan para anggotanya menentang perubahan. Dalam arti tertentu hal ini positif. Reaksireaksi terhadap perubahan berkembang dan selanjutnya meledak dalam bentuk tanggapana yang tampak sangat tidak proposional dengan perubahan sebelumnya. Resistensi terhadap perubahan tidak harus muncul dalam caracara yang baku. Sebagai contoh. perilaku organisasi akan mengikuti apapun karakteristik yang diperkenalkan. Demikian pula. Upaya-upaya resistensi yang implisit lebih tidak kentara terkikisnya kesetiaan terhadap organisasi. Resistensi itu. tetapi selanjutnya resistensi itu berkanjang selama bermingguminggu. segera. resistensi terhadapa sebuah rencana reorganisasi atau perubahan dalam sebuah lini produkdapat merangsang munculnya perdebatan yang sehat tentang manfaaat ide tersebut dan menghasilkan keputusan yang lebih baik. turunnya motivasi kerja. Tantangan yang lebih besar adalah mengelolah resistensi yang implisit atau tertunda. memperlambat kerja. naiknya tingkat kesalahan atau kekeliruan. meningkatnya kemangkiran karena sakit-dan dengan demikian. tentu saja. Resistensi dapat terbuka. ada segi negative dari resistensi terhadap perubahan. Resistensi terhadap perubahan jugadapat menjadi sumber konflik fungsional. Akan tetapi. atau bahkan bertahun-tahun kemudian. hanya tertunda dan 8 . Misalnya. atau tertunda. mengancam akan mogok dan semacamnya. sebuah perubahan diusulkan dan para karyawan serta-merta menanggapinya dengan menyampaikan keluhan. Jika tidak ada resistensi. sebuah perubahan tunggal yang sebenarnya tidak terlalu penting dan berdampak kecil bisa menjadi masalah besar yang berakibat fatal. Hal ini menunjukkan adanya kadar stabilitas dan prediktabilitas perilaku. Atau. Suatu perubahan bisa jadi memunculkan apa yang tampak hanya sebagai reaksi kecil pada saat awalnya. berbulan-bulan. Resistensi tersebut menghambat penyesuaian dan kemajuan. tindakan-tindakan yang tertunda mengaburkan hubungan antara sumber resistensi dan reaksi terhadapnya.

Takut pada hal yang belum diketahui – perubahan tak ubah seperti ambiguitas dan ketidakpastian mengenai hal yang belum diketahui.terakumulasi apa yang tampak di permukaan adalah tanggapan terhadap akumulasi perubahan-perubahan sebelumnya. Inersia sruktural – Organisasi memiliki mekanisme tertentu seperti proses seleksi dan regulasi formal – untuk menciptakan stabilitas. Faktor-faktor ekonomi. Sumber-sumber resistensi terhadap perubahan Sumber-sumber individual Kebiasaan – Untuk menghadapi kompleksitas kehidupan. inersia structural 9 . Rasa aman – Orang yang memiliki kebutuhan akan rasa aman yang besar cenderung menolak perubahan karena hal tersebut mengancam rasa aman mereka.Individu bersalah karena secara selektif memprotes informasi guna membuat persepsi mereka tetap utuh. kita menggunakan kebiasaan atau respons yang telah terprogram. Ketika suatu organisasi dihadapkan pada perubahan. khususnya bila upah yang akan mereka terima terkait erat dengan produktivitas. kecenderungan untuk merespons sesuai dengan cara kita yang biasa ini menjadi salah satu sumber resistensi. Sumber-sumber Organisasi. ketika dihadapkan pada perubahan. a. Namun . Pemrosesan informasi yang selektif.Berbagai perubahan dalam tugas pekerjaan atau rutinitas pekrjaan yang telah pasti bisa menyebabkan munculnya ketakutan ekonomis jika orang khawatir bahwa mereka tadak akan mampu menunaikan pekerjaan atau rutinitas baru mereka seperti standar sebelumnya.

perubahan terbatas pada beberapa subsitem cenderung dinafikan oleh sistem yang lebih besar. Mengatasi resistensi terhadap perubahan Ada tujuh teknik yang disarankan untuk digunakan oleh para agen perubahan dalam mengatasi resistensi terhadap perubahan: 1) Pendidikan dan komunikasi.Setiap redisibustri wewenang pengambilan keputusan dapat mengancam relasi kuasa yang sudah lama ada di dalam organisasi.Bahkan bila individu-individu ingin mengubah perilaku mereka.Mereka cenderung merasa puas dengan apa yang sudah berjalan. Resistensi dapat dikurangi melalui komunikasi dengan para karyawan untuk membantu mereka melihat logika (alasan) dari suatu perubahan. Fokus perubahan yang terbatas. Jadi . Ancaman terhadap relasi kuasa yang sudah mapan. berbagai norma kelompok bisa bertindak sebagai penghambat. Ancaman terhadap keahlianPerubahan dalam pola-pola organisasional bisa mengancam kedudukan istimewa suatu kelompok ahli tertentu. 10 .Organisasi terbangun dari sejumlah subsistem yang paling bergantung. Ancaman terhadap pengalokasian sumber daya yang sudah mapan – Kelompok-kelompok dalam organisasi yang mengendalikan sumber daya dalam proporsi yang besar sering kali melihat perubahan sebagai suatu ancaman.bertindak selaku sebuah kekuatan penyeimbang yang mencoba mempertahankan stabilitas. Inersia kelompok. Satu subsistem tidak bisa diubah tanpa memengaruhi yang lain. b.

Kooptasi. mereka yang menentang perlu diikutsertakan dalam proses pengambilan keputusan. Sulit bagi siapa pun melawan keputusan untuk berubah jika mereka ikut terlibat di dalamnya. 4) Negosiasi. atau cuti pendek terbayar bisa memudahkan penyesuaian. Saran dari pemimpin tersebut diminta. 11 . adalah bentuk manipulasi sekaligus partisipasi. Memelintir dan mendistorsi fakta agar tampak lebih menarik. Manipulasi mengacu pada upaya-upaya untuk memengaruhi secara tersembunyi. Para agen perubahan dapat menawarkan upaya-upaya pendukung untuk mengurangi resistensi. Sebelum melakukan perubahan. melainkan untuk mendapatkan dukungan mereka.2) Partisipasi. Kooptasi berusaha “menyogok” para pemimpin kelompok-kelompok resistensi dengan memberi mereka peran kunci dalam keputusan perubahan. pelatihan ketrampilan baru. Bilamana ketakutan dan kecemasan karyawan tinggi. konseling dan terapi karyawan. dan membuat rumor palsu agar karyawan menerima suatu perubahan adalah beberapa contoh manipulasi. bukan untuk mendapat keputusan yang lebih baik. 5) Manipulasi dan kooptasi. menyembunyikan informasi yang tidak diinginkan. Cara lain bagi agen perubahan untuk mengatasi potensi resistensi terhadap perubahan adalah dengan menawarkan sesuatu yang bernilai demi memperkecil resistensi. 3) Membangun dukungan dan komitmen. di sisi lain.

Koersi yaitu penerapan ancaman atau paksaan langsung kepada orang-orang yang menentang. Politik mengimplikasikan bahwa pendorong perubahan lebih mungkin berasal dari para agen perubahan eksternal. memandang positif perubahan. Politik Perubahan Agen-agen perubahan internal umumnya adalah individu yang memegang kedudukan tinggi dalam organisasi yang berkemungkinan merugi akibat perubahan. karyawan yang masih baru dalam organisasi (dan belum berkepentingan terlalu jauh dengan status quo). yaitu: a. c. Perubahan menciptakan potensi bagi orang lain dalam organisasi untuk mendapatkan kekuasaan dengan mengorbankan kepentingan mereka. 12 . Riset menunjukkan bahwa kemampuan untuk mudah menerima dan menyesuaikan diri dengan perubahan terkait dengan kepribadian. Rencana delapan tahap dari Kotter. orang yang paling mudah menyesuaikan diri dengan perubahan adalah mereka yang terbuka terhadap pengalaman. F. bersedia menerima resiko. Tampaknya. atau dari para manajer yang agak terpinggirkan dar struktur kekuasaan pusat. 7) Koersi. Dalam kenyataanya.6) Memilih orang yang menerima perubahan. Model tiga tahapan dari Lewin. Menurut Robbins (2009) beberapa pendekatan untuk mengelola perubahan organisasi terdiri dari beberapa pendekatan. dan fleksibel dalam perilaku. mereka naik ke posisi mereka itu karena memiliki ketrampilan dan pola-pola itu. E. Beberapa Pendekatan Untuk Mengelola Perubahan Organisasi. Riset tindakan. b.

Pengembangan organisasi. dapat diperkecil. Perusahaanperusahaan yang telah berhasil berubah di masa lalu mungkin menghadapi daya hambat karena orang mempertanyakan perlunya perubahan.diperlukan usaha pelepasan. sedangkan pembakuan kembali yaitu intervensi untuk menstabilkan suatu perubahan dengan cara menyeimbangkan daya dorong dan daya hambat. Model tiga tahapan dari Lewin. Status quo dipandang sebagai keadaan ekuilibrium. Riset juga menunjukkan bahwa perusahaan-perusahaan dengan kultur yang kuat sangat baik dalam perubahan bertahap tetapi tak berdaya menghadapi daya hambat untuk perubahan radikal. pergerakan adalah proses perubahan yang mengubah organisasi dari status quo menjadi kondisi akhir yang diinginkan. Riset mengenai perubahan organisasi menunjukkan bahwa agar efektif. dapat diperbesar. Pelepasan adalah upaya untuk mengatasi tekanan yang berasal dari penolakan individual dan kesesuaian kelompok. perubahan harus terjadi secara cepat. daya hambat (restraining forces) yang menghalangi gerakan dari ekuilibrium yang ada. Organisasi-organisasi yang berubah secara perlahan-perlahan berjalan tidak lebih baik dibanding organisasi-organisasi yang memulai dan 13 menjalani tahap . dan alternative ketiga adalah dengan menggunakan kedua pendekatan. dan pembakuan kembali (refreezing) perubahan baru untuk melanggengkannya. Kurt Lewin menyatakan bahwa perubahan yang berhasil di dalam organisasi mengikuti tiga tahap. Kondisi bari ini dapat dicapai melalui salah satu dari tiga cara. Untuk keluar dari ekuilibrium ini-guna mengatasi tekanan dari resistensi individual maupun kelompok. pergerakan (involvement) menuju keadaan akhir yang diingingkan. yaitu daya dorong (driving forces) yang menggerakkan perilaku menjauh dari status quo. yaitu pelepasan (unfreezing) status quo.d. 1.

dan merayakan “kemenangankemenangan” jangka pendek yang mengarahkan organisasi menuju visinya yang baru. e. Jika tahap terakhir ini tidak dilakukan. ada peluang yang besar bahwa perubahan itu akan berusia pendek dan karyawan akan berupaya kembali ke keadaan ekuilibrium sebelumnya. meninjau kembali perubahan.perpindahan secara cepat. menciptakan. Menciptakan suatu visi baru untuk mengarahkan perubahan dan strategi untuk mewujudkan visi tersebut. Begitu perubahan konsolidasi diterapkan. Merencanakan. Membentuk mendorong perubahan. suatu koalisi sehingga memiliki kekuatan untuk b. yaitu: a. John Kotter (dalam Robbins. Mendayai orang lain untuk bertindak sesuai visi tersebut dengan cara menghapuskan hambatan-hambatan untuk berubah serta mendorong mereka untuk mau mengambil risiko dan mencari solusi terhadap persoalan secara kreatif. 2. Rencana delapan tahap dari Kotter untuk menerapkan perubahan. Membangun sense of urgency dengan cara menciptakan alasan yang kuat yang mendukung perubahan. d. Mengonsolidasi perbaikan. c. 2009) mengembangkan model tiga tahap Lewin untuk menciptakan sebuah pendekatan yang lebih terinci guna menerapkan perubahan. f. Mengomunikasikan visi tersebut ke semua anggota organisasi. 14 . g. situasi baru perlu dibakukan kembali agar perubahan tersebut dapat bertahan seiring berjalannya waktu. Jadi tujuan proses pembakuan kembali adalah menstabilkan situasi baru dengan menyeimbangkan daya dorong dan daya hambat. jika ingin berhasil. dan membuat berbagai penyesuaian yang dipandang perlu dalam program-program baru.

mewawancarai karyawan. orang-orang yang akan dilibatkan dalam program perubahan harus secara aktif dilibatkan dalam penentuan masalah dan ikut serta dalam pencarian solusi sehingga tahap ketiga (umpan balik) mengatur adanya sharing informasi dengan karyawan mengenai apa yang didapatkan pada tahap pertama dan kedua. tindakan. Dalam riset tindakan. yang memulai dengan mengumpulkan informasi tentang masalah. dan perubahan yang diperlukan oleh anggota organisasi. Artinya. tahap 5 sampai 7 menggambarkan pergerakan. adalah evaluasi terhadap keefektifan rencana tindakan. 3. keprihatinan. Dengan demikian tahap tindakan dari riser tindakan siap dijalankan. yaitu diagnosis. 15 tahap terakhir . Delapan tahap dari Kotter dapat diringkas menjadi empat tahap pertama pada hakikatnya meringkas tahap pelepasan dari Lewin. agen perubahan mengajukan pertanyaan. dan merepresentasikan pembakuan kembali. analisis. riset tindakan (action research) mengacu pada suatu proses perubahan yang didasarkan pada pengumpulan data secara sistematis dan selanjutnya pemilihan sebuah tindakan perubahan berdasarkan yang diindikasikan oleh data yang sudah dianalisis. Diagnosis dilanjutkan dengan analisis. Proses riset tindakan terdiri atas lima tahap. Riset tindakan. Riset tindakan membutuhkan keterlibatan yang luas dari pihak-pihak yang menjadi sasaran perubahan. dan evaluasi. Hal yang penting adalah adanya metodologi ilmiah untuk mengelola perubahan terencana. dan mendengarkan keprihatinan karyawan.h. umpan balik. Menurut Robbins (2009). Agen perubahan yang ada dalam riset tindakan adalah konsultan eksternal. Tahap terakhir yang sejalan dengan sifat ilmiah dari riset tindakan. mengkaji berbagai catatan. Menjalankan perubahan dengan cara menunjukkan hubungan antara perilaku dan keberhasilan organisasi.

Nilai-nilai yang mendasari kebanyakan upaya OD: a. Kepercayaan dan dukungan. dalam dan Robbins:2009). umpan yang resistensi proses akan terhadap perubahan biasanya terminimalkan. Partisipasi.Riset tindakan secara memberikan objektif paling tidak dua manfaat dan bagi jenis organisasi. dalam Robbins:2009). permasalahan menentukan jenis tindakan perubahan.. bila karyawan berpartisipasi secara aktif dalam tahap balik. Penghormatan terhadap manusia. yaitu pertama riset ini berfokus pada masalah dimana agen perubahan mencari permasalahan. Pengembangan organisasi (organizational development-OD) adalah sebuah istilah yang digunakan untuk mencakup sekumpulan intervensi perubahan terencana yang dikembangkan berdasarkan berbagai nilai humanistis-demokratis. Pengembangan organisasi. dan semangat meneliti (spirit of inquiry) di posisi yang penting (Pasmore et al. Penyeimbangan kekuasaan. Karyawan dan kelompok-kelompok sumber tekanan berkesinambungan untuk mendorong perubahan. b. c. 4. yang berupaya meningkatkan keefektifaan organisasi dan kesejahteraan karyawan (Malden et al. terlibat perubahan menjadi mendapatkan internal yang momentum dengan sendirinya. Konfrontasi.. dan kedua karena riset tindakan begitu banyak melibatkan karyawan dalam prosesnya. Teknik-teknik atau intervensi OD untuk mendorong perubahan dapat dilihat dari enam intervensi yang mungkin dapat digunakan oleh para agen perubahan. yaitu: 16 . akan Pada kenyataannya. d. e. Paradigma OD menempatkan perkembangan manusia organisasi. proses-proses kolaboratif dan partisipatif.

e.a. Penggunaan yang ditawarkan. pertemuan kelompok (encounter group). memiliki kepekaan terhadap perilaku orang lain. Highhouse (dalam Robbins:2009) menyatakan bahwa pelatihan kepekaan dapat disebut juga sebagai pelatihan laboratorium. dan mendapatkan pemahaman mengenai proses-proses kelompok. kuesioner untuk mengidentifikasi perbedaan persepsi antar anggota. mendiskusikan serta mengikuti solusi-solusi 17 . memahami. c. b. Pelatihan kepekaan. atau T-groups (kelompok pelatihan). Pembangunan tim. hubungan informal antaranggota unit. yang kegiatan-kegiatannya saling tergantung. Sasarannya adalah memperbaiki koordinasi anggota. Kejadian-kejadian ini dapat berupa aliran kerja. dan saluran-saluran komunikasi formal. Konsultasi proses. biasanya seorang manajer. dan bertindk berdasarka proses kejadian yang harus dihadapi manajer tersebut. Menggunakan kegiatan-kegiatan kelompok interaksi tinggi untuk meningkatkan rasa saling percaya dan terbuka antaranggota tim. d. Pengembangan antarkelompok. Umpan balik survei. untuk mencerap. Tujuan T-group adalah meningkatkan kesadaran pelaku terhadap perilaku mereka sendiri dan bagaimana orang lain memandang mereka. Merupakan proses dimana konsultan luar membantu klien. Pembangunan tim dapat diterapkan di dalam kelompok atau tingkatan antarkelompok. yang nantinya akan meningkatkan kinerja tim.

Idenya adalah untuk menemukan apa yang dipandang sebagai kekuatan organisasi. f. dan persepsi satu kelompok terhadap kelompok lain. Berdasarkan pemaparan impian.Pengembangan antarkelompok (intergroup development) adalah upaya-upaya OD untuk mengubah sikap. Dalam bagian ini. yaitu tahap pertama discovery (upaya penemuan). Penyelidikan apresiatif. stereotip. Organisasi pembelajar (learning organization) adalah sebuah organisasi yang telah mengembangkan kapasitas untuk terus menerus melakukan penyesuaian (beradaptasi) dan perubahan. kita akan melihat seperti apa organisasi pembelajar itu dan metode-metode untuk menangani pembelajaran tersebut. G. Tahap kedua adalah dreaming (impian) dimana informasi dari fase penemuan digunakan untuk meramalkan masa depan organisasi. organisasi pembelajar menjadi sumber perhatian besar dari para manajer dan pakar teori organisasi yang mencari cara baru untuk merespons dunia yang semakin saling tergantung dan senantiasa berubah. Penyelidikan apresiatif menekankan pada hal yang positif (Bushe. para karyawan akan diarahkan pada upaya pencarian visi bersama tentang bagaimana organisasi akan memandang dan menyepakati sifat-sifat uniknya. Tahap ketiga adalah desain. Menekankan pada upaya untuk mencari kualitas unik dan kekuatan khusus dari suatu organisasi yang dapat diolah lebih jauh untuk memperbaiki kinerja. Tahap keempat berusaha mendefinisikan tujuan organisasi.Menciptakan Organisasi Pembelajar. Belakangan ini. entah mereka menyadarinya atu tidak-ini merupakan syarat 18 . “semua organisasi belajar. Pada hakikatnya penyelidikan apresiatif terdiri dari empat tahap. Persis seperti orang yang perlu belajar. begitu pun organisasi. dalam Robbins:2009).

Divisi-divisi saling bersaing pada saat mereka semestinya bekerja sama dan berbagi pengetahuan. Pembelajaran lingkar-ganda. 2. Pembelajaran lingkar tunggal. yang lebih tahu.mendasar bagi kesinambungan eksistensi mereka. Memperbaiki kesalahan dengan menggunakan prosedur masa lalu dan kebijakan masa kini. Pembelajaran lingkar ganda menantang berbagai asumsi dan norma yang sudah mengakar di berbagai bidang organisasi. Penekanan yang berlebihan pada persaingan tak jarang justru melemahkan kolaborasi. dan prosedur standar organisasi. Kebanyakan organisasi menjalankan apa yang disebut pembelajaran lingkar tunggal (single-loop learning). atau yang lebih persuasif. Ada 2 metode pembelajaran bagi organisasi: 1. Para penganjur organisasi pembelajar memberikan solusi bagi tiga masalah 1. suatu kesalahan dikoreksi dengan cara-cara yang mencakup modifikasi tujuan. Para pemimpin proyek bersaing untuk menunjukkan siapa manajer terbaik. Memperbaiki kesalahan dengan cara memodifikasi tujuan. Para anggota tim manajemen saling bersaing untuk menunjukkan siapa yang benar. Namun demikian. kebijakan dan rutinitas baku organisasi 2. 19 . kebijakan. pembelajaran ini memberi peluang bagi munculnya solusisolusi yang berbeda terhadap beragam masalah dan lonjakan dramatis dalam perbaikan. beberapa organisasi melakukannya secara lebih baik dibandingkan yang lain. Ketika kesalahan terdeteksi. fundamental yang melekat dalam organisasi-organisasi tradisional: Fragmentasi berdasarkan spesialisasi menciptakan “dinding” dan “cerobong” yang memisahkan berbagai fungsi menjadi bidang-bidang kuas mandiri yang sering saling bertikai. Dengan demikian.

Penekanan pada sikap reaktif mematikan inovasi dan perbaikan yang kontinu dan sebagai gantinya. Organisasi pembelajar juga ditandai dengan kultur tertentu yang menghargai keberanian mengambil resiko. Adanya satu visi bersama yang diyakini dan disepakati semua orang 2. (Doubleday. keterbukaan. Seorang pemecah masalah mencoba menyingkirkan berusaha membawa sesuatu yang baru. organisasi tanpa batas. dan kepimpinan transformasional. Sikap reaktif membelokkan perhatian manajemen lebih terhadap sesuatu. kritik yang membangun. Senge. organisasi pembelajar mengadopsi komitmen dari manajemen mutu untuk melakukan perbaikan terus menerus. dalam Robbins. Orang meninggalkan cara pikir lama dan prosedur standar yang mereka gunakan untuk menyelesaikan persoalan atau menjalankan pekerjaan. dan bentuk-bentuk konflik fungsional lain. kultur organisasi. Sebuah organisasi pembelajar memberi tekanan pada pentingnya kemandirian berpikir. Organisasi ini mencari “ketidakterbatasan” dengan meniadakan berbagai kendala yang diciptakan oleh tingkatan-tingkatan hierarkis dan departemen yang terfragmentasi. The fifth discipline. kepemimpinan transformasional diperlukan dalam organisasi pembelajar untuk menerapkan visi bersama Ciri-ciri organisasi pembelajar berdasarkan P. sementara seorang pencipta pemecahan masalah alih-alih penciptaan. 2007). Perhatikan pula. 20 . bagaimana organisasi pembelajar menggunakan berbagai konsep PO yang dibahas sebelumnya. konflik fungsional. mendorong orang untuk berjalan berputar-putar sambil “memadamkan api”. seperti manajemen mutu. Sebagai contoh. 1.3. Dan. dan pertumbuhan.M.

Mengelola pembelajaran.3. Manajemen menentukan warna kultur organisasi. fungsi. keterbukaan dan pertumbuhan. Orang meninggalkan kepentingan pribadi mereka dan kepentingan departemen yang terfragmentasi atau bekerja bersama a. Struktur formal bisa menjadi penghalang serius bagi pembelajaran. Para anggota memahami segenap proses. Manajemen perlu mengeksplisitkan komitmennya terhadap perubahan. Ini berarti memberi iimbalan kepada 21 . inovasi. dan perbaikan terus menerus. Bentuk kembali kultur organisasi. Para manajer perlu memperlihatkan dengan tindakan mereka bahwa keberanian mengambil resiko dan mengakui kegagalan merupakan sifat yang pantas dihargai. baik dengan apa yang dinyatakan (strategi) maupun apa yang dilakukan (perilaku). organisasi pembelajar dicirikan dengan keberanian mengambil risiko. dan lebih memanfaatkan tim-tim lintas. diperkuat batas0batas anatarorang dapat dikurangi. Orang secara terbuka saling berkomunikasi (lintas batas vertikal dan horisontal) tanpa rasa takut pada kritik atau hukuman 5. aktivitas. dan interaksi organisasi dengan lingkungan sebagai bagian dari suatu sistem interrelasi 4. Sebagaimana disebutkan sebelumnya. atau Dengan merampingkan interdependensi struktur. Beberapa cara untuk dapat mengubah sebuah organisasi menjadi organisasi pembelajar yang tiada henti dan menjadikan apa yang dapat dilakukan para manajer untuk menjadikan perusahaan mereka sebagai organisai pembelajar. yaitu: 1) Susun strategi. 2) Rancang kembali struktur organisasi. akan menghapus dan menggabungkan (wilayah) beberapa departemen.

Kita mengatakan bahwa perubahan berarti menjadikan sesuatu berbeda. atau layanan (Van de Ven. Mereka memberi imbalan untuk keberhasilan maupun kegagalan. Inovasi adalah jenis perubahan yang lebih khusus. Mereka mendorong eksperimentasi. orang diberi imbalan karena keberhhasilan ketimbang kegagalan. Ciri-ciri organisasi inovatif adalah : a. untuk keterbukaan sesungguhnya dalam kerja. dan dilema dalam suasana yang terbuka. manajemen perlu mendorong tumbuhnya konflik fungsional. Kategori struktural.”kata salah seorang pakar organisasi pembelajar.Merangsang Inovasi. Inovasi (innovation) merupakan gagasan baru yang diterapkan untuk memprakarsai atau memperbaiki suatu produk.orang yang mencoba “kunci memanfaatkan membuka peluang sikap dan membuat yang kesalahan. Mengenai hubungan strukur dalam organisasi merupakan satu hal yang penting dan harus diperhatiakan dalam rangka inovatif. Sayangnya. Karena itu. 1. Definisi. dalam Robbins:2009). proses.” H. Organisasi yang inovatif cenderung memiliki kultur yang mirip. konflik. Kategori kultural. Kita pikir kesepahaman itu begitu penting. setiap inovasi melibatkan perubahan. “adalah mengajar orang untuk berhenti bersikap selalu membeo. b. tetapi tidak semua perubahan mesti melibatkan gagasan baru atau mengarah ke perbaikan yang signifikan. Orang akan 22 . Inovasi dalam organisasi dapat berkisar dari perbaikan kecil bertahap. terobosan yang sifatnya radikal. Mereka merayakan kesalahn. Kultur semacam ini membunuh semangat berani ambil resiko dan inofatif. Anda harus menghidupkan paradoks. Dan. dalam begitu banyak organisasi. sehingga secara bersama-sama kita bisa lebih cerdas daripada sendiri-sendiri.

Pejuang ide adalah pribadipribadi yang memperkenalkan inovasi dan secara katif dan antusias 23 . membangun dukungan. Selain itu. dan memastikan bahwa inovasi tersebut dijalankan. Begitu sebuah basis ide baru ditemukan. dan keberanian untuk mengambil resiko. Bukti menunjukkan bahwa para pejuang tersebut memiliki ciri-ciri kepribadian yang sama: kepercayaan diri yang tinggi. energi. Para pejuang ide juga memiliki ciri-ciri yang dimiliki dan kepemimpinan transformasional. dan mendorong individu untuk menjadi pejuang perubahan. memberikan rasa aman yang tinggi atau kerja sehingga karyawan tidak takut diberhentikan kalau melakukan kesalahan. Mereka mengilhami menyemangati orang lain dengan visi mereka terhadap potensi sebuah inovasi dan melalui keyakinan pribadi yang kuat dalam misi mereka. keuletan. dan membantu memperkenalkan menerapka inovasi dalam organisasi. kita dapati bahwa organisasi-organisasi yang inovatif secara aktif menyelenggarakan pelatihan dan pengembangan bagi para anggota mereka sehingga mereka tetap dapat mengikuti perkembangan. Para manajer di organisasi yang inovatif menyadari bahwa kegagalan adalah produk sampingan yang alamiah dari usaha yang baru. Dalam kategori sumber daya manusia. c. Kategori sumber daya manusia. para pejuang ide memiliki pekerjaan yang memberi Otonomi mereka ini keleluasaan mereka untuk untuk mengambil keputusan.mengusulkan dan mencobaa ide-ide baru hanya bila mereka yakin bahwa hal itu tidak akan membuat mereka terkena hukuman. para pejuang ide (idea champions) secara aktif dan antusias mempromosikannya. mengatasi resistensi.

Stres kerja dalam jumlah tertentu dapat mengarah ke gagasan-gagasan yang 24 inovatif dan keluaran yang konstruktif. Sampai titik tertentu bekerja dengan tekanan batas waktu .mempromosikannya. 2. membiayai pengembangan inovasi. b. Inovasi dikembangkan ketika ada sumber daya berlebih. Stres kerja adalah suatu kondisi dinamik yang di dalamnya seorangi ndividu dikonfrontasikan dengan suatu peluang. organisasi-organisasi organik mendorong fleksibilitas. Stres Kerja dan Pengelolaannya. Sumber-sumber inovasi. membangunbasis dukungan. kendala (constrains). dan memastikan bahwa gagasan tersebut dijalankan. Masa kerja manajerial jelas memberi legitimasi dan pengetahuan mengenai bagaimana menunaikan tugas dan mendapatkan hasil yang diinginkan. dan menanggung kegagalan. formalisasi. adaptasi dan fertilisasi silang yang mempermudah adopsi inovasi. d. mekanisme lain yang memudahkan interaksi lintas departemen. I. Karena lebih rendah dalam diferensial vertikal. tim lintas ini banyak dan memanfaatkan komite. dan sentralisasi. 2008). Struktur organik berpengaruh besar terhadap inovasi. Menurut Robbins (2009). sumber-sumber inovasi adalah: a. gugus fungsi. Masa kerja yang lama dalam manajemen berhubungan dengan inovasi. Komunikasi antarunit yang intens ada di dalam organisasiorganisasi yang inovatif. Memiliki sumber yang melimpah memungkinkan sebuah organisasi untuk membayar inovasi. c. mengatasi resistensi. atau tuntutan (demands) yang dikaitkan dengan apa yang sangat diinginkannya dan yang hasilnya dipersepsikan sebagai tidak pasti dan penting (Robbins. Organisasi-organisasi tugas.

Ketidakpastian politik Ketidakpastian politik menjadi sumber potensial stres bagi karyawan-karyawan yang tinggal di daerah konflik seperti di Irak. Stres yang meningkat sampai unjuk kerja mencapai titik optimalnya merupakan stres yang baik (eustress). semakin banyak modal yang dilarikan ke luar negeri. Saat terjadi krisis moneter pada tahun 1998 terjadi kemerosotan ekonomi di Indonesia. berkurangnya investasi. Ketidakpastian lingkungan ini meliputi: 1. 2006). Seseorang yang bekerja pada tingkat optimal menunjukkan antusiasme. ketidakpastian itu juga mempengaruhi tingkat stres di kalangan para karyawan dalam organisasi tersebut. Peristiwa ini ditandai dengan laju inflasi yang cukup tinggi. 2.dapat merupakan proses kreatif yang merangsang. karena bisa saja sewaktu-waktu mereka terancam diPHK . Sebagai dampak atas inflasi. terjadi penurunan tabungan. Penduduk Irak pernah mengalami embargo karena konflik dan 25 . Faktor lingkungan Seperti ketidakpastian lingkungan mempengaruhi desain dari struktur suatu organisasi. Jika stres terus meningkat dan unjuk kerja melampaui titik optimalnya. semangat yang tinggi. kejelasan dalam berpikir dan pertimbangan yang baik. Sumber stres kerja bisa bermacam-macam. Bila ekonomi itu mengerut. serta terhambatnya pertumbuhan ekonomi. Hal ini merupakan stressor bagi karyawan. orang jadi makin mencemaskan keamanan mereka. Akhirnya banyak perusahaan yang mem-PHK karyawannya dengan alasan tidak mampu membayar upah karyawannya. Ketidakpastian ekonomi Perubahan dalam siklus bisnis menyebabkan ketidakpastian ekonomi. menurut Robbins (2008) sumber stres kerja adalah: a. maka stres tersebut berubah menjadi stres yang buruk (distress) (Munandar.

penciptaan sistem kontrol dan iklim organisasi sampai penyesuaian karakteristik pekerjaan dan desain pekerjaan untuk pekerjaannya. kondisi kerja dan tata letak kerja fisik. Mereka tidak dapat bekerja dengan baik akibat perasaan cemas dan was-was yang dialami setiap saat akibat kondisi politik yang tidak stabil. sehingga mereka kekurangan makanan dan obat-obatan akibat embargo tersebut. keragaman tugas. Ketidakpastian teknologi Inovasi-inovasi baru dapat membuat ketrampilan dan pengalaman seorang karyawan menjadi ketinggalan dalam periode waktu yang sangat singkat. b. Sedangkan Robbins sendiri mengkategorikan stressor dari faktor organisasi yaitu karena adanya : 1) Tuntutan tugas Tuntutan tugas merupakan faktor yang dikaitkan pada pekerjaan seseorang. tingkat otomatisasi). Komputer. 3. suatu kondisi yang terjadi akibat ketidakmampuan individu atau organisasi menghadapi teknologi baru.perang. otomatisasi dan ragam-ragam inovasi teknologi merupakan ancaman bagi banyak orang dan menyebabkan mereka stres. diantaranya gaya manajemen atau kepemimpinan. 2004) mengemukakan bahwa stressor dari faktor organisasi yaitu penyebab stres yang terjadi karena tidak adanya dukungan secara dinamis atau fleksibel terhadap perkembangan organisasi. Kondisi ini disebut technostress. 2) Tuntutan peran Tuntutan peran berhubungan dengan tekanan yang diberikan pada seseorang sebagai suatu fungsi dari peran tertentu yang 26 . Faktor ini mencakup desain pekerjaan individu (otonomi. Faktor organisasi Muchinsky (dalam Oktiarini. Hal ini tentu saja berpotensi menimbulkan stres bagi karyawan yang bekerja di Irak. robot.

c. Peran yang berlebihan beban terjadi bila karyawan diharapkan untuk melakukan lebih daripada yang dimungkinkan oleh waktu. Kurangnya dukungan sosial dari rekan-rekan dan hubungan antarpribadi yang buruk dapat menimbulkan stres yang cukup besar. pecahnya suatu hubungan dan kesulitan disiplin anak-anak merupakan contoh masalah hubungan yang menciptakan stres bagi para karyawan yang terbawa ke tempat kerja. Aturan yang berlebihan dan kurangnya partisipasi dalam pengambilan keputusan yang berdampak pada seorang karyawan merupakan suatu contoh dari variabel struktural yang dapat merupakan sumber potensial dari stres.dimainkan dalam organisasi itu. 5) Kepemimpinan organisasi Kepemimpinan organisasi menggambarkan gaya manajerial dari eksekutif senior organisasi. tingkat aturan dan peraturan. 1) Persoalan keluarga Kesulitan pernikahan. ambiguitas peran diciptakan bila harapan peran tidak dipahami dengan jelas dan karyawan tidak pasti mengenai apa yang harus dikerjakan. 4) Struktur organisasi Struktur organisasi menentukan tingkat diferensiasi dalam organisasi. 2) Masalah ekonomi 27 . dan di mana keputusan diambil. khususnya di antara para karyawan dengan kebutuhan sosial yang tinggi. Faktor individual Kategori ini mencakup faktor-faktor dalam kehidupan pribadi karyawan. 3) Tuntutan antarpribadi Tuntutan antarpribadi adalah tekanan yang diciptakan oleh karyawan lain.

ketidakpuasan kerja. kepala pusing. ketegangan. kebosanan. mudah terluka. gangguan pada kulit. marah. gejala psikologis dan gejala perilaku. mudah lelah secara fisik. kematian. bingung. gangguan kardiovaskuler. kehilangan semangat hidup. Akibat stres dapat dikelompokkan dalam tiga kategori umum: gejala fisiologis. menarik diri. ketegangan otot dan problem sulit tidur. sering berkeringat. Yaitu terdiri dari kecemasan. menurunnya fungsi intelektual. migrain. a) Gejala psikologis Gejala-gejala yang hanya dapat dirasakan oleh individu yang mengalaminya. Gejala stres yang diungkapkan dalam pekerjaan itu sebenarnya mungkin berasal dalam kepribadian orang itu. meningkatnya 28 . penurunan prestasi dan produktivitas kerja. sensitif. c) Gejala perilaku Perilaku ditampilkan oleh individu sebagai akibat dari stres.Masalah ekonomi yang diciptakan individu yang terlalu merentangkan sumber daya keuangan mereka merupakan suatu perangkat kesulitan pribadi lain yang dapat menciptakan stres bagi karyawan dan mengganggu perhatian mereka terhadap kerja. gangguan pernafasan. gangguan lambung. yaitu tampak dari menunda atau menghindari pekerjaan atau tugas. b) kreativitas. 3) Karakteristik kepribadian bawaan Beberapa orang memiliki kecenderungan yang inheren untuk menekankan aspek negatif dari dunia ini secara umum. kehilangan daya konsentrasi. Gejala fisiologis Yaitu meningkatnya detak jantung dan tekanan darah. mengurung diri. menurunnya harga diri dan rasa percaya diri. stres menampakkan diri dengan berbagai cara. Menurut Robbins (2008). kehilangan spontanitas. lelah mental.

menurut (Widoyoko. yaitu dengan menangani sebab-sebab yang menimbulkan stres (preventif). dan (8) penyelenggaraan program-program kesejahteraan perusahaan. Beberapa prinsip manajemen waktu yang banyak dipraktekkan adalah: (1) membuat daftar kegiatan harian yang harus dirampungkan. penambahan waktu olah raga. (3) menjadwalkan kegiatan menurut prioritas yang telah disusun. tetap harus dikelola dengan baik. (4) pendesainan ulang pekerjaan. (6) perbaikan dalam komunikasi organisasi. (3) penetapan tujuan yang realistis. hal-hal yang dapat dilakukan manajemen untuk mengelola stres kerja karyawan adalah: (1) seleksi personel dan penempatan kerja yang lebih baik. Stres kerja dengan kadar sedikit atau banyak. agresivitas dan hubungan interpersonal dengan keluarga dan teman. (2) pelatihan. Untuk mengurangi dampak dari stres kerja dapat dilakukan konseling pada 29 . Karena jika dibiarkan saja akan berpengaruh pada kinerja karyawan. minuman penurunan keras dan mabuk. (2) memprioritaskan kegiatan berdasarkan tingkat kepentingan dan urgensinya. Cara-cara mengelola stres kerja adalah (Robbins. Dengan manajemen waktu yang baik diharapkan karyawan dapat meningkatkan kinerja dan menghindari stres kerja. b) Pendekatan organisasional Menurut Robbins (2009). dan kecenderungan bunuh diri. serta (4) memahami siklus harian dan menangani pekerjaan yang paling banyak menuntut perhatian. pelatihan relaksasi dan perluasan jaringan dukungan sosial. Selain itu. 2009) usaha-usaha yang dapat mengurangi stres kerja dapat ditempuh melalui dua cara. (7) penawaran cuti panjang kepada karyawan.penggunaan kriminalitas. dan usaha untuk mengurangi dampak yang ditimbulkan oleh stres (kuratif). (5) peningkatan keterlibatan karyawan. 2008): a) Pendekatan individual Strategi individual yang terbukti efektif dalam menangani stres kerja adalah menerapkan teknik manajemen waktu.

Selanjutnya. 2005). dan yang melakukan kegiatan adalah manusia-manusia individu yang menjadi anggota suatu organisasi yang bersangkutan.karyawan. 30 . Alternatif terakhir ini membutuhkan keterbukaan dan kesediaan dari lembaga (pimpinan) untuk selalu siap menerima kritik dan saran maupun pengaduan dari karyawan. BAB III PEMBAHASAN Organisasi adalah kumpulan dari manusia-manusia individu. Dinamika organisasi merupakan suatu hal yang sangat penting untuk diketahui sebagai bentuk dari suatu progres organisasi untuk mencapat suatu tujuan. b) Mengganti penyelia (atasan langsung yang berbeda). c) Menyediakan lingkungan kerja yang baru. e) Merancang kembali pekerjaan-pekerjaan sehingga mempunyai alternatif keputusan yang lebih banyak dan wewenang untuk melaksanakan tanggung jawab mereka. baik kebutuhan karyawan organisasi maupun kebutuhan pribadi masing-masing karyawan. Oleh karena itu meskipun unsur-unsur lain telah disusun secara baik. Cara-cara preventif yang dapat dilakukan bermacam-macam. f) Meningkatkan komunikasi dua arah yang seimbang antara lembaga dan karyawan sehingga memberikan feedback yang lebih baik dalam pelaksanaan pekerjaan dan partisipasi karyawan dalam kegiatan berorganisasi. d) Kegiatan pelatihan dan pengembangan karyawan yang terencana dengan baik dan sesuai dengan kebutuhan. Widoyoko (2009) menambahkan bahwa yang dapat dilakukan organisasi untuk menangani stres kerja adalah: a) Memindahkan (transfer) karyawan ke pekerjaan atau tugas lain yang dianggap lebih cocok dan menyenangkan. namun semua itu masih tergantung pada manusia-manusia yang terlibat dalam organisasi (Effendi.

Interaksi yang terjadi di dalam organisasi menyebabkan dinamika yang bersifat unik dan berbeda pada setiap organisasi. Penelitian yang dilakukan oleh Park dan Luo (2001) menjelaskan mengenai bagaimana suatu budaya di masyarakat Cina yaitu Guanxi 31 . struktur organisasi memainkan peranan penting dalam kemajuan suatu organisasi. memiliki hubungan psikologis secara jelas antara anggota satu dengan yang lain yang dapat berlangsung dalam situasi yang dialami secara bersama maka dinamika organisasi pada dasarnya merupakan proses-proses kelompok yang menggambarkan semua hal yang terjadi dalam kelompok akibat adanya interaksi individu-individu yang ada dalam kelompok itu.Progres suatu organisasi dapat diketahui dengan menggunakan metode dinamika dan mekanik organisasi dimana hal-hal seperti kepemimpinan. Dinamika organisasi merupakan sebuah konsep yang menggambarkan proses kelompok yang selalu bergerak. relasi antar karyawan. berkembang dan dapat menyesuaikan diri dengan keadaan yang selalu berubah-ubah. Suatu pemikiran bahwa semakin banyak orang yang berinteraksi di dalam suatu organisasi sangat besar kemungkinan untuk terjadinya dinamika semakin besar. Selain itu dinamika organisasi dapat juga diartikan sebagai suatu kelompok yang terdiri dari dua atau lebih individu. perbedaan kepentingan antarindividu atau kelompok dapat memicu terjadinya konflik yang dapat menimbulkan dinamika dalam organisasi. Hal ini bersifat timbal balik oleh karena itu hal ini dapat terjadi apabila ada yang menjalankannya yakni orang-orang yang ada dalam organisasi tersebut. Seperti yang kita ketahui bersama bahwa kehidupan organisasi tidak hanya ditandai oleh adanya kegiatan interaksi antar anggota-anggota secara perorangan ataupun secara bersama tetapi ditandai pula oleh adanya proses pelaksanaan fungsi-fungsi tertentu yang sesuai dengan struktur yang telah ditentukan dalam organisasi (proses organisasi). Perbedaanperbedaan latar belakang kebudayaan yang dapat membentuk pribadipribadi yang berbeda sehingga membentuk pola-pola pemikiran dan pendirian kelompok.

Selain itu penelitian yang dilakukan oleh Penelitian lain juga membahas mengenai dinamika budaya organisasi yang berpengaruh pada asumsi. 2012). Membahas mengenai dinamika organisasi didalamnya dapat pula membahas mengenai pengelolaan perubahan. dan perbedaan persepsi (Wijono. Dinamika yang terjadi tentunya harus mendapatkan perhatian dari pimpinan dan karyawan organisasi dimana kedua pihak baik pimpinan. berpikir lebih kritis.memengaruhi dinamika organisasi yang juga dapat berpengaruh terhadap perfrorma perusahaan. dan kreatif (Wijono. Dinamika yang terjadi didalam organisasi dapat dikatakan sebagai suatu seni yang dapat memberikan gambaran pada kita mengenai proses yang terus terjadi didalam suatu kelompok atau organisasi. rencana kegiatan dan alokasi waktu yang tidak sesuai. Dalam pembahasan mengenai pengelolaan perubahan tidaklah lengkap tanpa memasukkan pengembangan organisasi. keefektifan kesejahteraan . nilai dan proses dalam suatu lingkungan organisasi (Hatch. inovatif. Berdasarkan beberapa pandangan mengenai konflik dijelaskan mengenai dua pandangan yaitu pandangan tradisional dan modern dimana konflik dapat terjadi karena dipandang sebagai suatu proses sederhana dan optimistik (pandangan tradisional) dan konflik yang dianggap perlu terjadi karena konflik dapat membuat individu mempertahankan argumentasi yang dibuat. Ada beberapa definisi yang mengemukakan mengenai pentingnya pengembangan organisasi. melainkan sebuah istilah yang digunakan untuk mencakup sekumpulan berdasarkan meningkatkan intervensi berbagai perubahan nilai organisasi 32 terencana dan yang dikembangkan yang berupaya karyawan. Hal ini juga dapat dijelaskan dari pembahasan mengenai sumber-sumber konflik yaitu situasi yang tidak sesuai. 2012). Pengembangan organisasi (Organizational Development) bukanlah sebuah konsep tunggal yang mudah didefinisikan. humanistis–demokratis. karyawan maupun orang lain yang terlibat dalam suatu permasalahan harus duduk bersama dan mengkaji permasalahan yang sedang dihadapi. masalah status pekerjaan yang tidak pasti. 1993).

Pengembangan organisasi merupakan suatu usaha jangka panjang untuk memperbaiki kemampuan menyelesaikan masalah organisasi dan kemampuan untuk mengatasi perubahan di lingkungan eksternalnya dengan bantuan para pakar perilaku eksternal dan internal atau yang sering disebut agen perubahan (Robbins. Perubahan berarti menjadikan sesuatu berbeda. manajemen internal menyewa jasa konsultan luar untuk memberikan saran dan bantuan dalam upaya-upaya melakukan perubahan besar. Karena berasal dari luar. Riset menunjukkan bahwa organisasi lebih mungkin memulai perubahan transformasional ketika dipimpin oleh orang dari luar jaringan tradisionalnya. Dalam beberapa kasus. 2007). 33 . orangorang ini dapat menawarkan perspektif. objektif yang sering tidak ada pada diri orang-orang dalam.

P. A. (1985). S. EPP. M. Academy of Management. Judge T.html?start=54 Wijono. Jakarta: Kencana Prenada Media Group.com/2009/11/24/dinamika-organisasi/ Munandar. Y.. (2001).ac. S.id/publikasi-ilmiah. Widoyoko. Stres dan Pengaruhnya Terhadap Prestasi Kerja Karyawan. E. Jakarta: Salemba Empat. (2004). H. 2. Robbins. A. New Jersey: Pearson Prentice Hall. S. _________________________ (2008). 4. 455-477. Complex Organization on Power Involvement and Their Correlation. Alam Daya Sakti Semarang. (2009). (2009). Organizational Behavior 13th Edition. 657-693. Oktiarini. Publikasi Ilmiah. E. 34 . Guanxi and Organizational dynamics: Organizational networking in Chinese firms. 18. Strategic Management Journal. Perilaku Organisasi (Organizational Behavior) Jilid 2 Edisi Keduabelas. J.umpwr. Pengaruh Kecerdasan Emosional Terhadap Stres Kerja Karyawan di PT. A. Etzioni. (2006). 22.. http://kyfi. Salatiga : Fakultas Psikologi Universitas Kristen Satya Wacana. New York: The Press of Glenoe. 2012 from http://www. Jakarta : UI-Press.wordpress. M. (2012). S. The Dynamics of Organizational Culture. Hatch. Psikologi Industri dan Organisasi. A. Analisis Dinamika Organisasi dan Kepemimpinan Koperasi Simpan Pinjam Etam Mandiri Sejahtera.DAFTAR PUSTAKA Effendi. Park. Skripsi (Tidak Diterbitkan). 2. Retrieved October 20. (1993). Psikologi Industri dan Organisasi: Edisi Revisi. (2005). & Luo. 14-23.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful