P. 1
Definisi Produktivitas Kerja

Definisi Produktivitas Kerja

|Views: 100|Likes:
Published by akmalraihan
Definisi Produktivitas Kerja
Definisi Produktivitas Kerja

More info:

Categories:Types, School Work
Published by: akmalraihan on Mar 18, 2013
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

04/26/2014

pdf

text

original

Telah dibahas di atas bagaimana bervariasinya tingkah laku manusia.

Oleh sebab itu pengetahuan tentang kenaikan gaji perlu diketahui oleh setiap

pimpinan. Kenaikan gaji merupakan proses untuk mencoba mempengaruhi

seseorang untuk melakukan sesuatu yang kita inginkan.

Banyak para ahli yang mengklarifikasi teori-teori tentang kenaikan

gaji, dengan maksud membantu kita memahami bagaimana motivasi

mempengaruhi prestasi atau produktivitas kerja. Salah-satunya adalah

Heidrjrahman Ranupandojo dan Saud Husnah (Heidrjrahman Ranupandojo

dan Saud Husnah 1984, hal. 197) dalam buku mereka berjudul Manajemen

Personalia mengemukakan sebagai berikut:

1.Content theory, yang menjelaskan tentang “apa” dari motivasi.

2.Process theory, yang menjelaskan “bagaimana” dari motivasi.

3.Reinforcement theory, yang menekankan bagaimana perilaku dipelajari.

1.Content Theory (Teori Isi)

Pendekatan yang dipakai dalam teori ini, yaitu teori-teori yang

dikemukakan oleh ahli seperti Maslow, Mc Gregor, Herzberg, Atkinson, dan

Mc. Clelland (lihat Harold Koonts, Cyril O’Donnel dan Heinz Weichrich,

1990).

Teori ini menekankan arti pentingnya pemahaman faktor-faktor yang

ada di dalam individu yang menyebabkan mereka bertingkah laku tertentu.

Teori ini mencoba menjawab pertanyaan-pertanyaan seperti: Kebutuhan apa

20

yang dicoba dipuaskan oleh seseorang? Apa yang menyebabkan mereka

melakukan sesuatu?

Dalam pandangan ini, setiap individu mempunyai kebutuhan yang ada

di dalam (inner) yang menyebabkan mereka didorong, ditekan atau

dimotivisir untuk memenuhinya. Para individu akan bertindak untuk

memuaskan kebutuhan mereka. Nampaknya teori ini sangat sederhana, yang

diperlukan manajer adalah bagaimana mengetahui kebutuhan para karyawan,

dengan mengamati perilaku mereka, dan kemudian memilih dengan cara apa

yang bisa digunakan supaya mereka mau bertindak sesuai dengan keinginan

manajer tersebut. Meskipun demikian kita akan melihat betapa sulitnya

penerapan teori ini dalam praktek, terutama disebabkan hal-hal sebagai

berikut:

a.Kebutuhan sangat bervariasi antara individu.

b.Perwujudan kebutuhan dalam tindakan juga sangat bervariasi antara satu

orang dengan orang yang lain.

c.Para individu tidak selalu konsisten dengan tindakan mereka karena

dorongan suatu kebutuhan.

d.Reaksi para individu terhadap keberhasilan atau kegagalan memuaskan

kebutuhan-kebutuhan mereka juga berbeda-beda.

Pada mulanya banyak ahli berpendapat hanya uang yang dapat

memotivasi mereka (manajemen ilmiah), dan kemudian juga dirasakan

kondisi kerja, keamanan dan barang kali gaya kepemimpinan supervisi

21

demokratis (hubungan manusiawi). Lebih lanjut, untuk itu peranan kenaikan

gaji telah dipandang lebih dalam lagi dan dikenal apa yang disebut motif-

motif dengan “tingkatan yang lebih tinggi”, seperti kebutuhan akan

penghargaan dan aktualisasi dari (Maslow) serta tanggung jawab, pengakuan,

prestasi dan pertumbuhan (Herzberg). Untuk memahami apa yang memotivasi

orang-orang untuk bekerja, di samping teori-teori yang lainnya, untuk itu akan

penulis tambahkan teori motivasi berprestasi oleh Mc. Clelland. David Mc.

Clelland (lihat Harold Koonts, Cyril O’Donnel dan Heinz Weichrich, 1990),

melalui riset empiris, telah menemukan bahwa usahawan, ilmuwan

dan ahli mempunyai tingkat motivasi prestasi di atas rata-rata motivasi

prestasi dari seorang usahawan tidak semata-mata ingin mencapai keuntungan

demi keuntungan itu sendiri, tetapi karena dia mempunyai keinginan yang

kuat untuk berprestasi. Keuntungan (laba) hanyalah suatu ukuran sederhana

yang menunjukkan seberapa baik pekerjaan yang telah dilakukan. Ini tidak

sepenting tujuan itu sendiri.

Menurut Mc. Clelland (lihat Harold Koonts, Cyril O’Donnel dan

Heinz Weichrich, 1990), seseorang dianggap mempunyai motivasi prestasi

yang tinggi, apabila dia mempunyai keinginan untuk berprestasi lebih baik

dari yang lain dalam banyak situasi. Kemudian Mc. Cleland memusatkan

perhatiannya pada tiga kebutuhan manusia yaitu: prestasi (need for

achievement), afiliasi (need for affiliation) dan kekuasaan (need for power),

karena ketiga kebutuhan ini telah terbukti merupakan unsur-unsur penting

22

yang ikut menentukan prestasi pribadi dalam berbagai situasi kerja dan cara

hidup. Karakteristik tiga kebutuhan penting tersebut dapat dilihat pada uraian

di bawah ini:

a.Kebutuhan prestasi, tercermin dari keinginan dia mengambil

tugas yang didapat bertanggung jawab secara pribadi atas

perbuatan-perbuatannya, penentuan tujuan serta perhitungan

resiko. Dia ingin mendapatkan umpan balik atas perbuatan-

perbuatannya yang dilakukan secara kreatif dan inovatif.

b.Kebutuhan afiliasi, kebutuhan ini ditunjukkan adanya

keinginan untuk bersahabat, bekerja sama, senang bergaul,

berusaha mendapatkan persetujuan dari orang lain, dan ia akan

melaksanakan tugas-tugasnya secara lebih efektif bila bekerja

sama dengan orang-orang lain dalam suasana kerja sama.

c.Kebutuhan kekuasaan, kebutuhan ini tercermin pada seseorang

yang ingin mempunyai pengaruh atas orang-orang yang ingin

mempunyai pengaruh atas orang-orang lain; dia peka terhadap

struktur pengaruh antar pribadi suatu kelompok atau

berorganisasi yang mempunyai prestasi; dia aktif menjalankan

“polley” suatu organisasi di mana dia menjadi anggota,

membantu orang lain dengan mengatur perilakunya dan

membuat orang lain terkesan padanya, serta selalu menjaga

reputasi dan kedudukannya.

23

Teori dari Mc. Clelland ini (lihat Harold Koonts, Cyril O’Donnel dan

Heinz Weichrich, 1990) sangat penting dalam mempelajari motivasi, karena

motivasi prestasi dapat diajarkan untuk mencapai sukses kelompok atau

organisasi. Penelitian Mc. Clelland menunjukkan bahwa motivasi prestasi

dapat diperoleh melalui latihan dengan mengajak seseorang untuk berfikir dan

berbuat dengan motivasi prestasi. Semakin kita memahami dengan orang-

orang disekeliling kita (dan juga dengan diri kita sendiri) semakin bisa diduga

proses yang menterjemahkan kebutuhan dalam tindakan. Meskipun demikian

selalu ada kompleksitas dan berbagai alternatif yang menyebabkan kesalahan

dengan kita akan perilaku seseorang.

2.

Process Theory

Dalam teori ini akan dilakukan pendekatan-pendekatan dengan

menggunakan teori-teori yang dikemukakan oleh Vroom, Lowler, dan Adams

(Vroom, Lowler, dan Adams, 1964).

Teori-teori proses menekankan pada bagaimana dan dengan tujuan apa

setiap individu dimotivisir. Atau dengan kata lain teori-teori proses lebih

bersangkut paut dengan pengidentifikasian variabel-variabel yang menjadi

suatu usaha dan bagaimana mereka berhubungan satu dengan yang lain.

Dasar dari teori proses tentang motivasi ini adalah adanya

pengharapan (expectancy) dan keadilan terhadap imbalan dari apa yang telah

dilakukan/dikerjakan karyawan.

24

Untuk memudahkan pemahaman mengenai teori proses ini, maka di

bawah ini akan dibahas teori-teori yang mendasari teori proses suatu dorongan

sebagai berikut:

a.

Teori Pengharapan Vroom Dan Kawan-kawan

Teori pengharapan berakar pada konsep-konsep kognitif yang

dikemukakan oleh para psikolog. Orang pertama yang merumuskan teori

pengharapan motivasi kerja adalah Vroom dan kawan-kawan (Vroom,

Lowler, dan Adams, 1964). Vroom dan kawan-kawan mengemukakan teori

pengharapan sebagai suatu alternatif terhadap model-model isi yang dirasa

tidak memberikan penjelasan yang memadai tentang kekomplekan proses

motivasi kerja.

Model ini disusun berdasarkan konsep-konsep nilai (valence),

pengharapan dan hasil-hasil: asumsi dasarnya bahwa “pilihan-pilihan yang

dibuat oleh seseorang diantara serangkaian kegiatan berhubungan secara

beraturan sedang peristiwa-peristiwa psikologis yang terjadi secara bersamaan

dengan perilaku”. Konsep dorong Vroom secara mendasar adalah ekuivalen

dengan motivasi dan ditujukan dalam bentuk penjumlahan aljabar, hasil

perkalian nilai-nilai dan pengharapan-pengharapan. Vroom dan kawan-kawan

(Vroom, Lowler, dan Adams, 1964) mengartikan “nilai” sebagai kekuatan

preverensi individual untuk mencapai hasil tertentu. Istilah-istilah lain yang

dapat menggantikan adalah insentif, sikap dan kegunaan dan yang diharapkan.

25

Variabel pokok lain di samping nilai dan model proses motivasional

Vroom dan kawan-kawan (Vroom, Lowler, dan Adams, 1964) adalah

pengharapan (expectancy). Pengharapan merupakan probabilitas (dari 0

sampai 1). Bahwa suatu kegiatan atau usaha tertentu akan mengarah ke hasil

tingkat pertama. Jadi secara singkat kekuatan atau dorongan motivasi untuk

melaksanakan suatu kegiatan tertentu akan tergantung pada penjumlahan

aljabar hasil kali antara nilai-nilai untuk berbagai hasil dengan pengharapan-

pengharapan. Secara sistematis maka teori pengharapan tampak seperti

berikut ini: Dorongan: nilai x pengharapan.

Model pengharapan adalah seperti analisis marjinal ilmu ekonomi.

Orang-orang tidak secara nyata menghitung titik di mana biaya-biaya marjinal

(marginal assets) sama dengan penghasilan marjinal (marginal revenue)

tetapi hal itu masih merupakan konsep yang sangat berguna bagi perusahaan.

Model pengharapan bermaksud hanya mencerminkan motivisional yang

kompleks, tetapi tidak bermaksud memberikan gambaran cara keputusan-

keputusan secara nyata dibuat untuk atau untuk memecahkan masalah-

masalah motivasional nyata yang dihadapi seorang manajer.

b.

Model Lowler

Kedua ahli mengemukakan variasi yang sedikit berbeda dengan yang

dirumuskan oleh Vroom. Adapun rumusan yang diusulkan Lowler (Vroom,

Lowler, dan Adams, 1964) adalah sebagai berikut:

26

Performance = Effort x Abilities x Role Perceptions.

-

Effort

:

Adalah banyaknya energi yang

dikeluarkan seseorang dalam situasi

tertentu.

-

Abilities

:

Adalah karakteristik individual,

seperti intelegensi, manual skill, traits

yang merupakan kekuatan potensial

seseorang untuk berbuat dan sifatnya

relatif stabil.

-

Role Perceptions:Adalah kesesuaian antara effort

yang dilakukan seseorang dengan

pandangan evaluator atau atasan

langsung tentang job requirementnya.

Hal yang baru ditambahkan pada model ialah role preceptions, yang

dikatakan sebagai jenis aktiva tingkah laku yang dirasakan subyek paling

cocok untuk dilakukan agar dapat sukses. Dikatakan selanjutnya, bahwa role

preceptions ini bersifat labil, dinamikanya mengikuti situasi, berpesan sebagai

penentu arah dari effort, dan merupakan moderator atas korelasi antar effort

dengan performance.

27

Menurut kedua ahli, effort ditentukan oleh dua hal, yaitu: value of

rewards (sama dengan valensi dari Vroom dan kawan-kawan) dan

instrumentality of effort (persepsi individu tentang bersarnya peluang bahwa

rewards itu tergantung pada effort).

4.

Modifikasi Perilaku Organisasional

Sesudah manajemen merumuskan tipe perilaku yang diinginkan dalam

pengertian-pengertian khusus, perilaku yang sesuai dengan standar ini harus

didorong (reinforced) dengan cara yang positif. Biasanya perilaku yang tidak

diganjar secara positif akan cenderung menghilang. Dorongan melalui

hukuman tidak boleh ditekankan atau harus dihindarkan, karena hal itu

mengundang kemarahan, permusuhan, agresi dan pemberontakan bawahan.

Juga telah diamati bahwa perilaku yang inovatif untuk mengagalkan, dan

mengecewakan manajer, misalnya dengan menghasilkan jumlah minimum

yang diharuskan, bekerja hanya jika diawasi, patuh tetapi mendendam dan

sebagainya. Untuk mendorong perilaku yang diinginkan dengan cara yang

positif, adalah penting bahwa ganjaran dibagikan segera sesudah perilaku

dihasilkan, sehingga bawahan merasakan sesuatu hubungan yang jelas. Kita

telah melihat bahwa apabila manajer mengutarakan perilaku yang diinginkan

tetapi tidak memberikan umpan balik tentang tingkat prestasi, maka hal itu

kurang efektif dalam menentukan hubungan. Dorongan perilaku secara positif

ini dapat berupa:

28

a.Terhadap perilaku positif, artinya sesuai dengan yang diinginkan manajer,

dapat diberi ganjaran berupa fisik/barang (uang) atau non fisik (misalnya

pujian).

b.Terhadap perilaku negatif, artinya melakukan kesalahan dalam tugas,

maka dia harus diberi tahun dahulu tentang kesalahannya, kemudian

dilakukan peneguran atau bahkan hukuman.

Jika manajer ingin menggunakan modifikasi perilaku organisasional,

perlu dilakukan tindakan sebagai berikut:

a.Tentukan prestasi yang diinginkan dalam rumusan yang spesifik

b.Tentukan ganjaran-ganjaran yang akan menarik karyawan.

c.Buatlah ganjaran itu sebagai akibat langsung dari perilaku.

Secara keseluruhan, modifikasi perilaku organisasional terletak pada

dua konsep dasar, yaitu:

a.Manusia akan bertindak dengan cara yang mereka anggap paling

menghasilkan ganjaran secara perorangan.

b.Dengan mengendalikan ganjaran perilaku manusia dapat dimodifikasikan

sedemikian rupa sehingga menghasilkan efektivitas organisasi.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->