BAB II TINJAUAN PUSTAKA

A.

Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia Sumber daya manusia mempunyai 2 (dua) aspek, yaitu aspek mutu dan aspek jumlah. Mutu manusia sangat ditentukan oleh pengaruh lingkungan yang membina dan mengembangkannya, sikap hidup, tingkah laku, keterampilan dan kepandaian dibentuk oleh keadaan sekelilingnya dan usahausaha yang dilakukan kepadanya. Aspek manusia yang lain ialah yang berhubungan dengan jumlah. Makin besar jumlahnya makin besar kemampuannya untuk melakukan sesuatu, lebih-lebih jika diorganisir dengan baik. Pengorganisasian yang keliru akan dapat mengurangi nilai sumber daya tersebut, bahkan dapat menimbulkan kekacauan yang membawa hasil negatif. Berkaitan dengan hal tersebut di atas, dapat dikemukakan di sini pendapat Sumitro Djojohadikusumo (Sumitro Djojohadikusumo, 1955, hal. 136) bahwa peranan tenaga manusia dalam produksi dan pembangunan ditentukan oleh jumlah dan mutu tenaga kerja yang tersedia untuk pelaksanaan berbagai usaha di lapangan-lapangan usaha yang bersangkutan.

Pendapat yang lain (J. Simanjuntak, 1985, hal. 1) mengatakan bahwa sumber daya manusia mengandung 2 (dua) aspek, yaitu:

11

1. Aspek kwantitas, dalam arti jumlah penduduk yang mampu bekerja. 2. Aspek kwalitas, dalam arti jasa kerja yang tersedia dan diberikan untuk produksi. Di samping faktor-faktor produksi lainnya seperti modal, tanah, mesin dan bahan baku, maka peranan manusia sebagai salah satu faktor produksi sangat menentukan perusahaan dalam beroperasi, sehingga berhasil baik. Hal ini dapat dilihat dari pendapat Ace Partadiredja (Ace Partadiredja, 1985, hal. 228) berikut: Demikian pentingnya faktor produksi tenaga kerja ini sehingga ada suatu mazhab pemikiran ekonomi yang menyatakan bahwa hasil produksi dapat dikembalikan pada faktor tenaga kerja ini. Jadi faktor produksi modal tanah dan kewiraswastaan, dianggap pembantu saja. Sedangkan Harold T. Amrine, Hon A, Ritchey dan Oliver S. Hulloy (Harold T. Amrine, Hon A, Ritchey dan Oliver S. Hulloy, 1990) menyatakan bahwa sekalipun teknologi modern dan berbagai sistem telah dipergunakan secara luas, namun manusia tetap merupakan faktor yang paling penting di dalam manufaktur modern. Begitu pentingnya peranan manusia dalam suatu organisasi, sehingga perlu adanya suatu perhatian khusus dari pihak pimpinan/manajemen agar sumber daya manusia yang ada dalam perusahaan selalu dapat dikendalikan dan dikoordinasi, sehingga tujuan-tujuan perusahaan dapat berhasil sesuai yang direncanakan.

12

B.

Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia Dalam pembahasan sebelumnya telah diuraikan apa yang dimaksud dengan sumber daya manusia tersebut dan kiranya telah dapat dimengerti bahwa manusia adalah sebagai subyek untuk tercapainya tujuan organisasi. Untuk merealisasikan tujuan organisasi tersebut diperlukan adanya keseimbangan antara tuntutan dari organisasi dan tuntutan dari karyawan. Adapun yang dimaksud dengan tuntutan dari organisasi ialah mendapatkan karyawan yang dapat menjamin kelancaran proses kerja, sehingga tidak terjadi hal-hal yang tidak diinginkan dalam arti gangguan produksi sedangkan yang berupa tuntutan karyawan yaitu perusahaan yang sempurna, baik mengenai karir, jaminan hidup maupun perlakuan yang layak atas hak-hak yang mereka terima sesuai dengan pengorbanannya kepada organisasi. Sesuai dengan uraian di atas, maka dalam masalah kepegawaian terdapat fungsi-fungsi pokok manajemen personalia, dan sebelum itu terlebih dahulu perlu memahami sedikit pengertian tentang manajemen. Pada

umumnya manajemen dapat diartikan sebagai ilmu dan seni untuk mencapai tujuan melalui orang lain. Sedangkan Joseph L. Massie (Joseph L. Massie, 1993, hal. 4) mengatakan bahwa Manajemen merupakan proses yang mengarahkan langkah-langkah kelompok manunggal menuju tujuan yang sama.

13

James A.F. Stoner dan Charles Wankel (James A.F. Stoner. Stoner dan Charles Wankel, 1986, hal. 4) membuat batasan manajemen sebagai berikut: Manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian kepemimpinan, pengendalian upaya anggota organisasi dan proses penggunaan semua lain-lain sumbernya organisasi untuk mencapainya tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Ini berarti bahwa manajemen hanya dapat dilaksanakan bila dalam pencapaian tujuan tersebut tidak dilakukan hanya seorang saja, tetapi dilakukan oleh lebih dari 1 (satu) orang melalui proses yang saling berkaitan untuk mencapai tujuan yang mereka inginkan. Dari penjelasan di atas, sumber daya manusia dapat didefinisikan sebagai suatu ilmu seni untuk melaksanakan antara lain planning, organizing, controlling, sehingga efektivitas dan efisiensi personalia dapat ditingkatkan semaksimal mungkin dalam pencapaian tujuan. (Alex S. Niti Semito, 1980, hal. 12) Sedangkan Hani Handoko, mengutip dari George R. Terry (George R. Terry, 1991) merumuskan manajemen personalia sebagai berikut: Manajemen personalia meliputi aktivitas-aktivitas yang berhubungan dengan usaha mencari, menyeleksi motivasi dan mengusahakan adanya angkatan kerja yang cukup jumlahnya serta yang puas dalam rangka memperbesar efisiensi karyawan melalui pengembangan individual maksimum dan untuk mencapai hubungan yang harmonis antara masing-masing karyawan dengan majikannya, pekerjaan dan rekan-rekannya. Pemanfaatan sumber daya manusia secara efektif dan efisien akan dapat mencapai tujuan organisasi ke arah yang diperlukan. Di lain pihak

14

Winardi (Winardi, 1990, hal. 126) mendefinisikan manajemen personalia sebagai berikut: Manajemen sumber daya manusia adalah penarikan, seleksi pengembangan pemeliharaan dan penggunaan sumber daya manusia untuk mencapai tujuan baik tujuan individu maupun organisasi. Dari definisi tersebut di atas, dapat dilihat bahwa setiap usaha yang dilakukan selalu membutuhkan tenaga manusia untuk mengelolanya, sehingga keberhasilan pengelolaan organisasi tergantung dari pada pendayagunaan sumber daya manusia tersebut. Manajemen personalia atau yang disebut sebagai manajemen sumber daya manusia sangat diperlukan dalam organisasi/perusahaan maupun dalam organisasi pemerintah. Tujuan manajemen sumber daya manusia adalah untuk menghasilkan sesuatu yang produktif serta mendapatkan pengawai-pengawai yang puas dalam menjalankan tugasnya. Untuk mencapai tujuan tersebut, dalam manajemen sumber daya manusia terdapat fungsi-fungsi yang perlu diperhatikan, seperti rumusan Edwin B. Flippo (Edwin B. Flippo, 1961,) sebagai berikut: 1. 2. 3. 4. 5. 1. Procurement. Development. Compensation. Integration. Maintenance Procurement Fungsi yang berhubungan dengan usaha mendapatkan jenis dan jumlah karyawan yang layak dan diperlukan untuk mencapai tujuan

15

organisasi, hal ini berhubungan pula dengan penentuan kebutuhan tenaga kerja seperti: a. Recruitment b. Seleksi c. Penempatannya Penentuan kebutuhan tenaga kerja menunjukkan pada jumlah dan mutu karyawan, sedangkan penempatan adalah merupakan

penunjukan/pengangkatan seorang karyawan baru untuk suatu pekerjaan. 2. Development Suatu fungsi yang berhubungan dengan penambahan kecakapan dan memberikan latihan yang diperlukan untuk pelaksanaan pekerjaan yang layak. 3. Compensation Fungsi yang dirumuskan sebagai usaha untuk memberikan balas jasa kepada karyawan secara layak dan adil terhadap hasil kerja mereka untuk tujuan organisasi. 4. Integration Fungsi ini dimaksud sebagai usaha yang dapat mempengaruhi sikap yang baik terhadap pekerjaannya. 5. Maintenance Fungsi ini bertujuan mempertahankan dan memperbaiki kondisikondisi yang telah ada dan yang penting adalah pemeliharaan sikap yang baik terhadap organisasi.

16

Selanjutnya dalam kaitannya dengan pegawai negeri sipil, Manihuruk (A.E. Manihuruk, 1973, hal. 7) menjelaskan fungsi manajemen sumber daya manusia sebagai berikut: a. b. c. d. e. f. g. h. a. Penentuan kebutuhan karyawan. Pengadaan karyawan. Pengembangan karir. Peningkatan mutu. Pengendalian. Penggajian. Pemensiunan. Pengadministrasian. Penentuan Kebutuhan Karyawan Lazimnya disebut sebagai penetapan jumlah karyawan dan kwalitas karyawan dalam suatu organisasi yang ditetapkan oleh pejabat yang berwenang berdasarkan keseimbangan antara jenis pekerjaan. Maksudnya agar organisasi mampu menjalankan tujuannya dengan berdaya guna dan berhasil guna, sehingga penentuannya perlu didasarkan kepada hasil pemikiran yang rasional. Adapun ukuran yang dipakai sebagai pedoman dalam penentuan kebutuhan karyawan adalah: (1) Jenis pekerjaan (2) Sifat pekerjaan (3) Perkiraan kapasitas (4) Prinsip pelaksanaan pekerjaan (5) Jenjang dan jumlah jabatan serta pangkat yang tersedia

17

b.

Pengadaan Karyawan Biasanya dilakukan untuk mengisi formasi yang lowong karena

karyawan yang berhenti atau perluasan organisasi. Dalam pengadaan karyawan tersebut sebaiknya didasarkan atas volume pekerjaan dan tenaga kerja yang diperlukan. c. Pengembangan karir Dalam pengelolaan karyawan perlu adanya pengembangan karir, karena jenjang karir yang jelas bagi karyawan merupakan dasar utama dalam organisasi. Untuk itu pengaturan yang jelas dan menyeluruh tentang pengembangan karir perlu diwujudkan. Alat-alat yang dibutuhkan sebagai pedoman dalam penentuan karir adalah sebagai berikut: (1) Rank List (daftar urutan kepangkatan) (2) Sistim daripada kenaikan pangkat (3) Sistim penilaian yang obyektif atas dasar kemampuan kerja yang baik (4) Daftar susunan jabatan d. Peningkatan Mutu Peningkatan mutu perlu diperhatikan pula dan memerlukan

pengarahan terus menerus, sehingga karyawan dapat menjalankan tugasnya dengan baik, agar dapat mencapai hasil yang sebesar-besarnya. Peningkatan mutu kwalitas adalah merupakan insentif yang dapat menjadikan motivasi

18

yang kuat, oleh karena itu peningkatan mutu karyawan dalam suatu organisasi perlu untuk dilaksanakan. e. Penggajian Gaji merupakan imbalan jasa dari perusahaan atas prestasi yang telah disumbangkan pegawai-pegawainya selama masa kerja mereka dan

diharapkan bahwa pemberian gaji tersebut dapat memenuhi kebutuhan mereka secara layak. Pemberian gaji yang layak kepada para karyawan mengandung arti bahwa perusahaan menghargai SDM yang berkwalitas dalam rangka memacu semangat dan motivasi mereka. Ini merupakan salah satu faktor kebijaksanaan pimpinan perusahaan itu dalam meningkatkan produktivitas kerja karyawan. f. Pemensiunan Fungsi ini menentukan masa pensiunan para pengawai perusahaan yang sudah benar-benar berada di ambang usia lanjut atau, dengan kata lain, karena fisik mereka sudah tidak mengijinkan lagi. Dan sistem pemberian gaji pensiunan di sini diberikan oleh perusahaan kepada para karyawankaryawannya atas pengabdian mereka di perusahaan tersebut. g. Pengadministrasian Fungsinya meliputi tugas pencatatan, membuat laporan serta menyimpan data yang akan dipergunakan sebagai bahan dokumentasi, baik untuk kepentingan lancarnya proses kerja, saat ini administrasi kepegawaian semakin teratur, sehingga dengan mudah untuk mendapatkan data

19

kepegawaian. Sedangkan Malayu S.P. Hasibuan (Malayu S.P. Hasibuan, 1991, hal. 10) berpendapat bahwa fungsi-fungsi manajemen sumber daya manusia meliputi: perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, pengendalian, pengadaan, pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, kedisiplinan dan pemberhentian. Dengan memperhatikan pendapat tersebut di atas, maka dapat diambil kesimpulan bahwa fungsi-fungsi manajemen sumber daya manusia

menunjukkan adanya tugas dan kewajiban tertentu untuk melaksanakan suatu pekerjaan yang bertujuan: (1) Pemerintahan/departemen dapat memanfaatkan tenaga kerja yang ada dan seefisien dan seefektif mungkin. (2) Karyawan mendapatkan kepuasan dari pekerjaannya. (3) Masyarakat dapat memperoleh pelayanan yang baik dari aparat pemerintah yang melayaninya. (4) Meningkatkan pertumbuhan ekonomi sebagai akibat dari pelayanan yang semakin baik.

C.

Pengertian Kenaikan Gaji Dan Produktivitas Kerja Telah dibahas di atas bagaimana bervariasinya tingkah laku manusia. Oleh sebab itu pengetahuan tentang kenaikan gaji perlu diketahui oleh setiap pimpinan. Kenaikan gaji merupakan proses untuk mencoba mempengaruhi seseorang untuk melakukan sesuatu yang kita inginkan.

20

Banyak para ahli yang mengklarifikasi teori-teori tentang kenaikan gaji, dengan maksud membantu kita memahami bagaimana motivasi mempengaruhi prestasi atau produktivitas kerja. Salah-satunya adalah Heidrjrahman Ranupandojo dan Saud Husnah (Heidrjrahman Ranupandojo dan Saud Husnah 1984, hal. 197) dalam buku mereka berjudul Manajemen Personalia mengemukakan sebagai berikut: 1. Content theory, yang menjelaskan tentang apa dari motivasi. 2. Process theory, yang menjelaskan bagaimana dari motivasi. 3. Reinforcement theory, yang menekankan bagaimana perilaku dipelajari. 1. Content Theory (Teori Isi) Pendekatan yang dipakai dalam teori ini, yaitu teori-teori yang dikemukakan oleh ahli seperti Maslow, Mc Gregor, Herzberg, Atkinson, dan Mc. Clelland (lihat Harold Koonts, Cyril ODonnel dan Heinz Weichrich, 1990). Teori ini menekankan arti pentingnya pemahaman faktor-faktor yang ada di dalam individu yang menyebabkan mereka bertingkah laku tertentu. Teori ini mencoba menjawab pertanyaan-pertanyaan seperti: Kebutuhan apa yang dicoba dipuaskan oleh seseorang? Apa yang menyebabkan mereka melakukan sesuatu? Dalam pandangan ini, setiap individu mempunyai kebutuhan yang ada di dalam (inner) yang menyebabkan mereka didorong, ditekan atau dimotivisir untuk memenuhinya. Para individu akan bertindak untuk

21

memuaskan kebutuhan mereka. Nampaknya teori ini sangat sederhana, yang diperlukan manajer adalah bagaimana mengetahui kebutuhan para karyawan, dengan mengamati perilaku mereka, dan kemudian memilih dengan cara apa yang bisa digunakan supaya mereka mau bertindak sesuai dengan keinginan manajer tersebut. Meskipun demikian kita akan melihat betapa sulitnya penerapan teori ini dalam praktek, terutama disebabkan hal-hal sebagai berikut: a. b. Kebutuhan sangat bervariasi antara individu. Perwujudan kebutuhan dalam tindakan juga sangat bervariasi antara satu orang dengan orang yang lain. c. Para individu tidak selalu konsisten dengan tindakan mereka karena dorongan suatu kebutuhan. d. Reaksi para individu terhadap keberhasilan atau kegagalan memuaskan kebutuhan-kebutuhan mereka juga berbeda-beda. Pada mulanya banyak ahli berpendapat hanya uang yang dapat memotivasi mereka (manajemen ilmiah), dan kemudian juga dirasakan kondisi kerja, keamanan dan barang kali gaya kepemimpinan supervisi demokratis (hubungan manusiawi). Lebih lanjut, untuk itu peranan kenaikan gaji telah dipandang lebih dalam lagi dan dikenal apa yang disebut motifmotif dengan tingkatan yang lebih tinggi, seperti kebutuhan akan penghargaan dan aktualisasi dari (Maslow) serta tanggung jawab, pengakuan, prestasi dan pertumbuhan (Herzberg). Untuk memahami apa yang memotivasi

22

orang-orang untuk bekerja, di samping teori-teori yang lainnya, untuk itu akan penulis tambahkan teori motivasi berprestasi oleh Mc. Clelland. David Mc. Clelland (lihat Harold Koonts, Cyril ODonnel dan Heinz Weichrich, 1990), melalui riset empiris, telah menemukan bahwa usahawan, ilmuwan dan ahli mempunyai tingkat motivasi prestasi di atas rata-rata motivasi prestasi dari seorang usahawan tidak semata-mata ingin mencapai keuntungan demi keuntungan itu sendiri, tetapi karena dia mempunyai keinginan yang kuat untuk berprestasi. Keuntungan (laba) hanyalah suatu ukuran sederhana yang menunjukkan seberapa baik pekerjaan yang telah dilakukan. Ini tidak sepenting tujuan itu sendiri. Menurut Mc. Clelland (lihat Harold Koonts, Cyril ODonnel dan Heinz Weichrich, 1990), seseorang dianggap mempunyai motivasi prestasi yang tinggi, apabila dia mempunyai keinginan untuk berprestasi lebih baik dari yang lain dalam banyak situasi. Kemudian Mc. Cleland memusatkan perhatiannya pada tiga kebutuhan manusia yaitu: prestasi (need for achievement), afiliasi (need for affiliation) dan kekuasaan (need for power), karena ketiga kebutuhan ini telah terbukti merupakan unsur-unsur penting yang ikut menentukan prestasi pribadi dalam berbagai situasi kerja dan cara hidup. Karakteristik tiga kebutuhan penting tersebut dapat dilihat pada uraian di bawah ini: a. Kebutuhan prestasi, tercermin dari keinginan dia mengambil tugas yang didapat bertanggung jawab secara pribadi atas perbuatan-perbuatannya,

23

penentuan tujuan serta perhitungan resiko. Dia ingin mendapatkan umpan balik atas perbuatan-perbuatannya yang dilakukan secara kreatif dan inovatif. b. Kebutuhan afiliasi, kebutuhan ini ditunjukkan adanya keinginan untuk bersahabat, bekerja sama, senang bergaul, berusaha mendapatkan persetujuan dari orang lain, dan ia akan melaksanakan tugas-tugasnya secara lebih efektif bila bekerja sama dengan orang-orang lain dalam suasana kerja sama. c. Kebutuhan kekuasaan, kebutuhan ini tercermin pada seseorang yang ingin mempunyai pengaruh atas orang-orang yang ingin mempunyai pengaruh atas orang-orang lain; dia peka terhadap struktur pengaruh antar pribadi suatu kelompok atau berorganisasi yang mempunyai prestasi; dia aktif menjalankan polley suatu organisasi di mana dia menjadi anggota, membantu orang lain dengan mengatur perilakunya dan membuat orang lain terkesan padanya, serta selalu menjaga reputasi dan kedudukannya. Teori dari Mc. Clelland ini (lihat Harold Koonts, Cyril ODonnel dan Heinz Weichrich, 1990) sangat penting dalam mempelajari motivasi, karena motivasi prestasi dapat diajarkan untuk mencapai sukses kelompok atau organisasi. Penelitian Mc. Clelland menunjukkan bahwa motivasi prestasi dapat diperoleh melalui latihan dengan mengajak seseorang untuk berfikir dan berbuat dengan motivasi prestasi. Semakin kita memahami dengan orangorang disekeliling kita (dan juga dengan diri kita sendiri) semakin bisa diduga

24

proses yang menterjemahkan kebutuhan dalam tindakan. Meskipun demikian selalu ada kompleksitas dan berbagai alternatif yang menyebabkan kesalahan dengan kita akan perilaku seseorang. 2. Process Theory Dalam teori ini akan dilakukan pendekatan-pendekatan dengan menggunakan teori-teori yang dikemukakan oleh Vroom, Lowler, dan Adams (Vroom, Lowler, dan Adams, 1964). Teori-teori proses menekankan pada bagaimana dan dengan tujuan apa setiap individu dimotivisir. Atau dengan kata lain teori-teori proses lebih bersangkut paut dengan pengidentifikasian variabel-variabel yang menjadi suatu usaha dan bagaimana mereka berhubungan satu dengan yang lain. Dasar dari teori proses tentang motivasi ini adalah adanya pengharapan (expectancy) dan keadilan terhadap imbalan dari apa yang telah dilakukan/dikerjakan karyawan. Untuk memudahkan pemahaman mengenai teori proses ini, maka di bawah ini akan dibahas teori-teori yang mendasari teori proses suatu dorongan sebagai berikut: a. Teori Pengharapan Vroom Dan Kawan-kawan Teori pengharapan berakar pada konsep-konsep kognitif yang dikemukakan oleh para psikolog. Orang pertama yang merumuskan teori pengharapan motivasi kerja adalah Vroom dan kawan-kawan (Vroom, Lowler, dan Adams, 1964). Vroom dan kawan-kawan mengemukakan teori

25

pengharapan sebagai suatu alternatif terhadap model-model isi yang dirasa tidak memberikan penjelasan yang memadai tentang kekomplekan proses motivasi kerja. Model ini disusun berdasarkan konsep-konsep nilai (valence), pengharapan dan hasil-hasil: asumsi dasarnya bahwa pilihan-pilihan yang dibuat oleh seseorang diantara serangkaian kegiatan berhubungan secara beraturan sedang peristiwa-peristiwa psikologis yang terjadi secara bersamaan dengan perilaku. Konsep dorong Vroom secara mendasar adalah ekuivalen dengan motivasi dan ditujukan dalam bentuk penjumlahan aljabar, hasil perkalian nilai-nilai dan pengharapan-pengharapan. Vroom dan kawan-kawan (Vroom, Lowler, dan Adams, 1964) mengartikan nilai sebagai kekuatan preverensi individual untuk mencapai hasil tertentu. Istilah-istilah lain yang dapat menggantikan adalah insentif, sikap dan kegunaan dan yang diharapkan. Variabel pokok lain di samping nilai dan model proses motivasional Vroom dan kawan-kawan (Vroom, Lowler, dan Adams, 1964) adalah pengharapan (expectancy). Pengharapan merupakan probabilitas (dari 0 sampai 1). Bahwa suatu kegiatan atau usaha tertentu akan mengarah ke hasil tingkat pertama. Jadi secara singkat kekuatan atau dorongan motivasi untuk melaksanakan suatu kegiatan tertentu akan tergantung pada penjumlahan aljabar hasil kali antara nilai-nilai untuk berbagai hasil dengan pengharapanpengharapan. Secara sistematis maka teori pengharapan tampak seperti berikut ini: Dorongan: nilai x pengharapan.

26

Model pengharapan adalah seperti analisis marjinal ilmu ekonomi. Orang-orang tidak secara nyata menghitung titik di mana biaya-biaya marjinal (marginal assets) sama dengan penghasilan marjinal (marginal revenue) tetapi hal itu masih merupakan konsep yang sangat berguna bagi perusahaan. Model pengharapan bermaksud hanya mencerminkan motivisional yang kompleks, tetapi tidak bermaksud memberikan gambaran cara keputusankeputusan secara nyata dibuat untuk atau untuk memecahkan masalahmasalah motivasional nyata yang dihadapi seorang manajer. b. Model Lowler Kedua ahli mengemukakan variasi yang sedikit berbeda dengan yang dirumuskan oleh Vroom. Adapun rumusan yang diusulkan Lowler (Vroom, Lowler, dan Adams, 1964) adalah sebagai berikut:

Performance = Effort x Abilities x Role Perceptions. Effort : Adalah banyaknya energi yang

dikeluarkan seseorang dalam situasi tertentu. Abilities : Adalah karakteristik individual, seperti intelegensi, manual skill, traits yang

27

merupakan kekuatan potensial seseorang untuk berbuat dan sifatnya relatif stabil. Role Perceptions: Adalah kesesuaian antara effort yang dilakukan seseorang dengan pandangan evaluator atau atasan langsung tentang job requirementnya. Hal yang baru ditambahkan pada model ialah role preceptions, yang dikatakan sebagai jenis aktiva tingkah laku yang dirasakan subyek paling cocok untuk dilakukan agar dapat sukses. Dikatakan selanjutnya, bahwa role preceptions ini bersifat labil, dinamikanya mengikuti situasi, berpesan sebagai penentu arah dari effort, dan merupakan moderator atas korelasi antar effort dengan performance. Menurut kedua ahli, effort ditentukan oleh dua hal, yaitu: value of rewards (sama dengan valensi dari Vroom dan kawan-kawan) dan instrumentality of effort (persepsi individu tentang bersarnya peluang bahwa rewards itu tergantung pada effort). 4. Modifikasi Perilaku Organisasional Sesudah manajemen merumuskan tipe perilaku yang diinginkan dalam pengertian-pengertian khusus, perilaku yang sesuai dengan standar ini harus didorong (reinforced) dengan cara yang positif. Biasanya perilaku yang tidak diganjar secara positif akan cenderung menghilang. Dorongan melalui hukuman tidak boleh ditekankan atau harus dihindarkan, karena hal itu

28

mengundang kemarahan, permusuhan, agresi dan pemberontakan bawahan. Juga telah diamati bahwa perilaku yang inovatif untuk mengagalkan, dan mengecewakan manajer, misalnya dengan menghasilkan jumlah minimum yang diharuskan, bekerja hanya jika diawasi, patuh tetapi mendendam dan sebagainya. Untuk mendorong perilaku yang diinginkan dengan cara yang positif, adalah penting bahwa ganjaran dibagikan segera sesudah perilaku dihasilkan, sehingga bawahan merasakan sesuatu hubungan yang jelas. Kita telah melihat bahwa apabila manajer mengutarakan perilaku yang diinginkan tetapi tidak memberikan umpan balik tentang tingkat prestasi, maka hal itu kurang efektif dalam menentukan hubungan. Dorongan perilaku secara positif ini dapat berupa: a. Terhadap perilaku positif, artinya sesuai dengan yang diinginkan manajer, dapat diberi ganjaran berupa fisik/barang (uang) atau non fisik (misalnya pujian). b. Terhadap perilaku negatif, artinya melakukan kesalahan dalam tugas, maka dia harus diberi tahun dahulu tentang kesalahannya, kemudian dilakukan peneguran atau bahkan hukuman. Jika manajer ingin menggunakan modifikasi perilaku organisasional, perlu dilakukan tindakan sebagai berikut: a. Tentukan prestasi yang diinginkan dalam rumusan yang spesifik b. Tentukan ganjaran-ganjaran yang akan menarik karyawan. c. Buatlah ganjaran itu sebagai akibat langsung dari perilaku.

29

Secara keseluruhan, modifikasi perilaku organisasional terletak pada dua konsep dasar, yaitu: a. Manusia akan bertindak dengan cara yang mereka anggap paling menghasilkan ganjaran secara perorangan. b. Dengan mengendalikan ganjaran perilaku manusia dapat dimodifikasikan sedemikian rupa sehingga menghasilkan efektivitas organisasi.

D.

Pengertian Prestasi Kerja Dan Faktor yang Mempengaruhinya Setelah penulis membahas masalah fungsi dan arti manajemen personalia serta membahas masalah kenaikan gaji upah kerja dan produktivitas kerja maka pada masalah pengertian prestasi kerja dan cara pengukurannya serta faktor-faktor yang mempengaruhinya akan dibahas lebih lanjut. Penilaian prestasi kerja (performance appraisal) ini pada dasarnya merupakan salah satu faktor kunci guna berarti suatu organisasi telah memanfaatkan secara baik atas sumber daya manusia yang ada dalam organisasi. Untuk itu harus diperlukan adanya informasi relevan dan reliable tentang prestasi kerja masing-masing individu. Karena dengan informasi yang demikian itu akan mempermudah perumusan kebijaksanaan lebih lanjut yang lebih efektif. Penilaian prestasi kerja individual tersebut sangat bermanfaat bagi dinamika organisasi secara keseluruhan.

30

Untuk lebih jelasnya berikut ini penulis akan memberikan pengertian prestasi kerja yang antara lain dikemukakan oleh Bedjo Siswanto (Bedjo Siswanto, 1989, hal. 195) mengemukakan pengertian prestasi kerja sebagai berikut: Prestasi kerja adalah hasil kerja yang dicapai oleh seseorang tenaga kerja dalam menjalankan tugas dan pekerjaan yang dibebankan kepadanya. Pada umumnya prestasi kerja seorang tenaga kerja antara lain dipengaruhi oleh kecakapan, ketrampilan, pengalaman, dan kesungguhan tenaga kerja yang bersangkutan. Agus Darma, dalam bukunya Manajemen Prestasi Kerja (Agus Darma, 1985, hal. 1) mengemukakan pengertian prestasi kerja sebagai berikut: Prestasi kerja adalah sesuatu yang dikerjakan atau produk/jasa yang dihasilkan atau yang diberikan oleh seseorang atau sekelompok orang. Dari pengertian kerja tersebut di atas dapat ditarik kesimpulan tentang penilaian prestasi kerja (performance appraisal). Susilo Martoyo (Susilo Martoyo, 1987, hal. 92) mengartikan penilaian prestasi kerja sebagai berikut: Penilaian prestasi kerja adalah proses melalui di mana organisasiorganisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan. Dengan memperhatikan pengertian penilaian prestasi kerja

sebagaimana diuraikan di atas, jelas banyak manfaat yang dipetik, diantaranya yaitu: 1. Perbaikan prestasi kerja. Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan, manajer dan departemen personalia dapat memperbaiki kegiatan-kegiatan mereka demi perbaikan prestasi kerja.

31

2. Penyesuaian-penyesuaian kompensasi. Evaluasi prestasi kerja membantu para pengambil keputusan dalam menentukan kenaikan upah, pemberian bonus dan bentuk kompensasi lainnya. 3. Keputusan-keputusan penempatan, promosi, transfer dan demosi

(penurunan jabatan) biasanya didasarkan pada prestasi kerja masa lalu atau antisipasinya. 4. Kebutuhan-kebutuhan latihan dan pengembangan prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kebutuhan latihan. Demikian juga prestasi yang baik mungkin mencerminkan potensi yang harus dikembangkan. 5. Kesempatan kerja yang adil. Penilaian prestasi kerja secara akurat akan menjamin keputusan-keputusan penempatan internal diambil tanpa halangan. 6. Kesalahan-kesalahan desain pekerjaan. Prestasi kerja jelek mungkin merupakan suatu tanda kesalahan dalam desain pekerjaan. Penilaian prestasi membantu diagnose kesalahan-kesalahan tersebut. Untuk menghasilkan penilaian yang benar, maka perlu adanya suatu metode penilaian prestasi kerja. Metode penilaian prestasi kerja pada dasarnya bisa dibagi menjadi tiga, yaitu: a. Penilaian secara kebetulan tidak sistematis dan sering membahayakan. b. Metode tradisional yang sistematis yang mengukur: c. Karakteristik karyawan. d. Sumbangan karyawan kepada organisasi atau

32

e. Kedua-duanya. f. Tujuan yang ditetapkan bersama dengan menggunakan manajemen berdasarkan sasaran (MBS) atau yang dikenal sebagai Management by Objectives (MBO). Cara penilaian yang tidak sistematis dan dilakukan secara kebetulan, sering berbahaya di dalam penetapannya. Misalnya ada suatu jabatan yang kosong pada suatu organisasi baru kemudian akan diadakan penilaian seketika terhadap para karyawannya untuk kemungkinan pengisian jabatan tersebut. Tentu saja cara ini tidak sistematis dikarenakan baru dilakukan pada saat ada lowongan dan tidak konsisten. Karena itu untuk perusahaan-perusahaan yang teratur sebaiknya menggunakan pendekatan yang sistematis. 1. Penilaian Sistematis Oleh Atasan. Penilaian yang sistematis dan dilakukan secara berkala mempunyai banyak manfaat bagi organisasi. Manfaat pertama dan yang paling penting adalah memberikan informasi yang sangat membantu di dalam keputusankeputusan yang menyangkut masalah-masalah seperti: promosi, kenaikan gaji, lay-off dan transfer. Penilaian yang sistematis ini memberikan informasi sesuatu itu mungkin diperlukan, juga penilaian sistematis memberikan informasi di dalam bentuk yang memungkinkan dilakukannya perbandingan dan bisa menopang berbagai keputusan dalam bidang personalia. Manfaat yang kedua adalah digunakan untuk mendorong dan memimpin

pengembangan karyawan.

33

2.

Sistem-sistem Penilaian Prestasi Kerja Tradisional Ada berbagai sistem penilaian prestasi kerja para karyawan. Sistem-

sistem ini mempunyai dasar yang sama dengan sistem untuk penilaian jabatan (evaluasi jabatan). Meskipun demikian perlulah disadari bahwa kedua jenis penilaian ini mempunyai tujuan yang cukup berbeda. Penilaian prestasi kerja lebih ditunjukkan untuk menentukan baik tidaknya seorang karyawan untuk bisa dipakai sebagai dasar promosi misalnya. Sedangkan penilaian jabatan ditujukan untuk menentukan harga suatu jabatan, yang pada akhirnya nanti akan disusun struktur upah yang adil dan layak. 3. Manajemen berdasarkan sasaran Manajemen by Objective (MBO). Metodemetode penilaian yang telah disebut oleh penulis berdasarkan diri atas penilaian satu pilihan yakni dalam arti bahwa pimpinan menilai engan menggunakan unsur judgement pula, prestasi kerja para karyawan dengan harapan penilaian dilakukan seobyektif mungkin. Akhir-akhir ini didasarkan perlunya penilaian yang melibatkan dua pihak, karyawan dan pimpinan. Jadi pimpinan hanya duduk menilai tetapi perlu bersama-sama menentukan saran-saran dengan para bawahan yang bisa dipakai sebagai pedoman penilaian tersebut. Sehingga para bawahan bisa mengendalikan diri untuk mencapai tujuan tersebut. Cara inilah yang disebut manajemen berdasarkan sasaran. Manajemen ini sebenarnya lebih merupakan suatu cara pengelolaan dan bukan hanya sekedar cara penilaian prestasi kerja.

34

Tahap yang menentukan dalam penggunaan manajemen berdasarkan sasaran untuk menilai prestasi kerja adalah penentuan tujuan atau sasaran yang ingin dicapai oleh suatu jabatan. Sasaran yang dibuat hendaknya jelas dan bisa dikualifikasi. Sebab makin jelas suatu tujuan, dan semakin mudah diukur, semakin mudah pula penilaiannya. Dalam penentuan sasaran ini perlu dilakukan kerja sama antara atasan dan bawahan. Secara sederhana prosesnya akan diuraikan sebagai berikut: pihak bersama-sama pimpinan merundingkan, sasaran apa yang ingin dicapai dalam periode tersebut akan ada kecenderungan bahwa bawahan akan meminta sasaran yang relatif mudah dicapai. Jadi sasaran yang ditentukan haruslah bersifat realistis, di samping cukup memberikan dorongan di dalam pencapaiannya. Berikut ini penulis akan memberikan beberapa contoh sasaran yang harus dicapai untuk jabatan-jabatan tertentu. (Lihat Tabel 2.1 di bawah) Tabel 2.1 Contoh Sasaran Yang Harus Dicapai Oleh Masing-masing Posisi
JABATAN Manajer Pemasaran KETERANGAN 1. Meningkatkan penjualan sebesar 15% dari

penjualan (Rp.) tahun lau. 2. Menurunkan pengembalian penjualan dari 3% menjadi 2%. Manajer Keuangan 1. Mengurangi piutang ragu-ragu dari 3% menjadi 4%. 2. Meningkatkan perputaran piutang dari 8 kali

35

menjadi 10 kali. Manajer Personalia 1. Menyelesaikan program latihan sesuai dengan anggaran tahun berjalan. 2. Mengurangi absensi dari 3% menjadi 2%.

Dilihat dari orientasinya dibedakan adanya metoda-metoda penelitian yang berorientasi masa lalu dan metoda-metoda penelitian pada masa depan. a. Metoda-metoda Penelitian Berorientasi Masa lalu Metoda ini menitikberatkan pada prestasi kerja yang telah terjadi dan sampai tingkat tertentu dapat diukur. Dengan mengevaluasi prestasi kerja dimasa lalu para karyawan memperoleh umpan balik, mengenai usaha-usaha mereka. Umpan balik itu mengarah pada perbaikan-perbaikan prestasi. Metode-metode penelitian itu meliputi antara lain: i. Rating Scale. ii. Checklist. iii. Metoda Peristiwa Kritis. iv. Field Review Method. v. Tes Dan Observasi Prestasi Kerja. vi. Metode evaluasi kelompok. Masing-masing metoda ini akan dibahas secara singkat di bawah ini: i. Rating scale

36

Metoda ini dianggap paling tua, tetapi paling banyak digunakan dalam praktek. Evaluasi ini bersifat subyektif, karena didasarkan pada pendapat penilai. Penilai melakukan dari rendah sampai tinggi, misalnya: a) Antara 0 20 b) Antara 20 40 c) Antara 40 60 d) Antara 60 80 e) Antara 80 100 : buruk sekali : buruk : sedang : baik : baik sekali

37

Penilaian ini bisa dibuat dalam bentuk tabel sebagai berikut: Tabel 2.2. Penilaian Prestasi Kerja 100
Baik sekali Baik Sedang Buruk Buruk sekali

0 Penilaian dengan metode ini membandingkan kerja karyawan dengan berbagai faktor yang dianggap penting bagi pelaksanaan pekerjaan. Misalnya inisiatif, kehadiran, sikap, kerja sama, disiplin, tanggung jawab dan sebagainya. Formulir isian dari rating scale disiapkan dan selanjutnya di isi oleh atasan langsung. Penafsiran penilaian diberikan oleh penilaian dengan nilainilai numerik dan kemudian dijumlahkan. Setelah dijumlahkan lalu ditentukan nilai rata-rata, hasilnya itu diperbandingkan di antara para karyawan. Kebaikan-kebaikan metode ini: a) Mudah dalam penyusunan dan administrasinya. b) Memerlukan sedikit latihan. c) Tidak memakan waktu lama. d) Dapat diterapkan untuk jumlah karyawan yang besar. Kelemahan-kelemahan metode ini:

38

a) Kesulitan dalam menentukan kriteria yang relevan dengan pelaksanaan kerja. Terutama kalau formulir akan diterapkan untuk semua pekerjaan. Kemungkinan suatu kriteria penting bagi pekerjaan tertentu tidak tercantum dalam formulir penilaian. b) Tipe penilaian merupakan peralatan penilaian yang subyektif. ii. Checklist Dengan metode ini penilai memilih kalimat-kalimat atau kata-kata yang menggambarkan prestasi kerja dan karakteristik-karakteristik karyawan. Penilaian dilakukan oleh atasan langsung. Item-item yang disusun harus berbobot dan tiap item diusahakan mempunyai perbedaan bobot, dan bobot tersebut dapat dijumlahkan, sehingga dapat ditentukan nilai total keseluruhan. Apabila daftar penilaian berisi item-item yang memadai, metode ini dapat memberikan gambaran prestasi kerja secara akurat (tepat). Kebaikan-kebaikan metode ini: a) Bersikap ekonomis dan mudah administrasinya. b) Latihan bagi penilai terbatas dan berstandarisasi kelemahan-kelemahannya metode ini.

39

Kelemahan-kelemahan metode ini: a) Kemungkinan dalam penilaian dipengaruhi faktor subjektivitas. b) Kemungkinan adanya kesalahan-kesalahan penafsiran terhadap item-item dan penggunaan bobot yang tidak tepat. c) Penilaian tidak mungkin memberi penilaian relatif. iii. Metode Peristiwa Kritis (Critical Incident Method) Metode penilaian ini didasarkan pada catatan-catatan penilaian yang menggambarkan perilaku karyawan sangat baik atau sangat buruk, yang menghubungkan dengan pelaksanaan kerja. Semua catatan-catatan itu disebut peristiwa-peristiwa kritis dan dicatat oleh penilai selama periode evaluasi terhadap setiap karyawan. Peristiwa-peristiwa itu diklasifikasikan menjadi berbagai kategori, seperti pengendalian kwalitas produksi; pengawasan persediaan barang, pengembangan karyawan. Kegunaan metode ini dapat memberi umpan balik kepada karyawan. Selain itu dapat mengurangi kesalahan kesan terakhir. Metode ini

menunjukkan kelemahan dalam hal kurangnya perhatian atau minat para atasan untuk mencatat peristiwa-peristiwa kritis, sering mengada-ada dan bersifat subyektif. iv. Metode Peninjauan Lapangan (Field Review Method) Metode dilakukan agar tercapai penilaian yang lebih standarisasi. Pada metode ini petugas yang ahli dari bagian personalia datang ke lapangan dan membantu para pengawas dalam menilai mereka. Para ahli memperoleh

40

informasi khusus dari atasan langsung tentang prestasi kerja karyawan. Hasil evaluasi dikirim kepada pengawas untuk review, perubahan, persetujuan dan pembahasan dengan karyawan yang dinilai. Para ahli personalia bisa mencatat penilaian pada tipe formulir apapun yang digunakan perusahaan. v. Tes dan Observasi Prestasi Kerja. Tes ini diadakan bila jumlah pekerjaan terbatas, penilaian prestasi kerja didasarkan pada tes pengetahuan dan ketrampilan, pelaksanaan tes bisa secara tertulis atau peragaan ketrampilan. vi. Metode Evaluasi Kelompok Penilaian ini biasanya dilakukan oleh pengawas atau atasan langsung. Metode penilaian ini berguna untuk pengambilan keputusan mengenai kenaikan upah, promosi dan berbagai bentuk penghargaan, karena dapat menghasilkan karyawan dari yang terbaik sampai dengan yang terburuk. Metode ini terdiri dari: a) Metode Ranking. b) Grading atau Forced Distribution. c) Point Allocation Method (Metode Alokasi Nilai).

a)

Metode Ranking Pada metode ini penilai membandingkan karyawan yang satu dengan

yang lain untuk menentukan siapa yang lebih baik. Sesudah itu menempatkan

41

karyawan dalam urutan dari yang terbaik sampai yang terburuk. Walaupun sulit diketahui besarnya perbedaan prestasi kerja karyawan, namun bagian personalia dapat mengetahui karyawan tertentu yang lebih baik dari yang lain. Dalam metode ini karyawan yang menduduki urutan nomor dua kemudian bisa jadi sama baiknya dengan urutan pertama atau mungkin sebaliknya sangat jauh berbeda. Kebaikan metode ini sangat membantu atau memudahkan administrasi dan penjelasannya. Sedangkan kelemahan metode ini adalah: i) Sulit menentukan faktor-faktor pembanding.

ii) Sangat dipengaruhi oleh unsur subyektif dan subyek kesalahan kesan terakhir misalnya: Rahmat .. Nilai: 100 Yanti = terbaik = baik

Nilai: 80

Andika Nilai: 60 Salam . Nilai: 40 Lani .

= sedang = kurang = buruk

Nilai: 20

Apabila terhadap Andi tersebut juga akan dinilai beberapa sifat lainnya misalnya: inisiatif, kehadiran, sikap, kerja sama, ketaatan, disiplin dan lainlainnya, maka dapat dibuat penilaian khusus untuk karyawan tersebut. b) Grading atau Forced Distribution Dengan metode ini penilai memisah-misahkan atau menyortir para karyawan ke dalam berbagai klasifikasi yang berbeda. Biasanya suatu

42

promosi tertentu harus diletakkan pada setiap kategori. Pada perusahaan x terdapat 20 orang karyawan. Penilai mengklasifikasikan berikutnya 40% menengah: 20% berikutnya dan 10% terletak. c) Metode Alokasi Nilai (Point Alocation Method) Pada metode ini penilai diberi sejumlah nilai total dan selanjutnya dialokasikan diantara para karyawan dalam kelompok. Karyawan yang lebih baik diberikan nilai besar dari pada karyawan yang berprestasi lebih jelek. Kebaikan metode ini penilai dapat mengevaluasi perbedaan relatif diantara para karyawan. Keburukannya ialah pengaruh subyektif dan kesan akhir yang tetap ada. b. Metode-metode Penilaian Berorientasi Masa Depan Metode-metode ini memusatkan perhatian pada prestasi kerja karyawan yang akan datang melalui penilaian potensi karyawan atau penetapan sasaran-sasaran prestasi kerja di masa mendatang.

Cara-cara (tehnik-tehnik) yang digunakan meliputi: i. Penilaian Diri (Self Appraisals) Tehnik ini bertujuan untuk melanjutkan pengembangan diri karyawan. Karyawan menilai dirinya dan upaya perbaikan diri akan dilaksanakan. ii. Penilaian Psikologis (Psychologial Appraisals)

43

Penilaian ini dilaksanakan dengan cara wawancara mendalam, tes-tes psikologi, diskusi dengan atasan langsung dan review (meninjau kembali) evaluasi-evaluasi lainnya. Pelaksanaan penilaian ini dilakukan oleh para psikolog. Hasil-hasil penilaian ini digunakan untuk membantu memperkirakan prestasi kerja karyawan diwaktu yang akan datang. Untuk keperluan ini evaluasi dilakukan terhadap intelektual, emosi, motivasi karyawan dan karakteristik-karakteristik hubungan pekerjaan lainnya. Dan hasil penilaian itu digunakan lebih lanjut pengembangan karyawan. c. Pendekatan Management by Objectives (MBO). MBO mempunyai arti bahwa setiap karyawan dan pengawas secara bersama menetapkan tujuan-tujuan atau sasaran pelaksanaan kerja di masa yang akan datang. Selanjutnya dengan menggunakan sasaran-sasaran tersebut penilaian prestasi kerja dilakukan secara bersama pula. d. Tehnik Pusat Penilaian (Assesment Centers). Assesment Centers adalah suatu bentuk penilaian karyawan yang distandarisasikan di mana tergantung kepada berbagai tipe penilaian dan penilai. Pusat-pusat penilaian ini dimiliki oleh banyak perusahaan besar dalam usaha membantu identifikasi peranan manajemen diwaktu yang akan datang. untuk keputusan-keputusan penempatan dan

44

Tehnik-tehnik

penilaian

yang

dilakukan

meliputi

wawancara

mendalam, tes-tes psikologi, diskusi kelompok, simulasi, dan lain-lain untuk mengevaluasi potensi karyawan diwaktu yang akan datang. Setelah penulis menguraikan tentang pengertian prestasi kerja dan cara mengukurnya, maka sekarang penulis mencoba menguraikan tentang faktorfaktor yang mempengaruhi pengukuran (penilaian) prestasi kerja. Manfaat penilaian karyawan bagi perusahaan dan pengawai itu sangat penting. Tetapi dalam prakteknya penilaian itu sangat sukar dilaksanakan, terutama dalam hal kenaikan yang obyektif. Banyak diantara para pemimpin perusahaan, beranggapan bahwa para bawahannya mempunyai kesanggupan bekerja yang baik. Penilaian-penilaian yang dilakukan tidak mempunyai dasar atau prinsip yang baik. Kesukaran dalam hal penilaian karyawan untuk menjamin obyektifitas, disebabkan 2 (dua) masalah pokok, yaitu sulit menetapkan ukuran penilaian dan timbulnya karena banyaknya ragam bidang pekerjaan atau jabatan yang perlu dinilai. Di samping itu sukar pula menetapkan sifat. Sifat apa yang dapat dipergunakan sebagai petunjuk baik buruknya seseorang karyawan pada jabatan tertentu. Bahaya pengaruh subyektifitas dalam penilaian selalu timbul. Penilai cenderung menilai karyawan baik atau buruk. Menilai karyawan dengan baik mungkin karena mengetahui sungguh-sungguh yang bersangkutan mempunyai sesuatu sifat baik untuk suatu hal.

45

Demikian pula seorang karyawan dinilai dengan buruk, karena mengetahui dengan pasti adanya sesuatu sifat buruk dari karyawan yang bersangkutan. Karena sukarnya penilaian secara obyektif, maka dalam praktek: i. Penilai tidak cukup dilakukan oleh satu orang saja.

ii. Kepada setiap penilai harus diberikan penjelasan tentang cara penilai menginterpretasikan hasil-hasil yang dicapai dalam penilaian. iii. Penilai di dalam pada waktu yang berbeda-beda untuk masing-masing obyek yang dinilai dan tidak mempengaruhi penilaian obyek yang lain. Penilaian karyawan dengan kriteria senioritas, merupakan usaha menembus kesulitan-kesulitan penilaian karyawan secara obyektif. Kriteria senioritas memegang peranan penting dalam menetapkan nilai seorang karyawan untuk memangku suatu jabatan. Jika perusahaan menggunakan senioritas sebagai dasar dalam menentukan promosi dan pemindahan karyawan ada beberapa hal yang harus ditetapkan.

E.

Hubungan Antara Kenaikan Gaji dan Pencapaian Target Produktivitas Kerja Karyawan Seperti yang penulis telah kemukakan terdahulu tentang arti dan fungsi kenaikan gaji serta pencapaian target produktivitas kerja karyawan dan pengertian prestasi kerja, maka hubungan antara ketiga-tiganya sangatlah erat

46

hubungannya

di

dalam

menentukan

maju

mundurnya

sebuah

organisasi/perusahaan di mana karyawan tersebut bekerja. Untuk lebih jelasnya penulis mencoba menguraikan hubungan ketiga masalah tersebut di atas secara singkat dan jelas berikut ini. Kenaikan gaji merupakan salah satu dari fungsi manajemen, di mana gaji/upah adalah merupakan proses untuk mencoba mempengaruhi seseorang melakukan sesuatu yang kita inginkan. Kenaikan upah senantiasa berkaitan dengan perkembangan suatu organisasi atau perusahaan, mengingat berubahubahnya tingkah laku dan perkembangan sumber daya manusia maka fungsi kenaikan upah akan sangat membantu untuk memecahkannya. Begitu pula dengan diberikannya motivasi maka tenaga kerja akan melakukan suatu pekerjaan sesuai dengan rencana yang telah ditentukan oleh manajemen. Dilihat dari uraian-uraian di atas, maka di bawah ini penulis akan memberikan penjelasan tentang hubungan antara kenaikan gaji dan pencapaian target produktivitas kerja karyawan dengan prestasi kerja, dengan cara sebagai berikut: 1. Upah/gaji yang diberikan baik berupa uang, penghargaan, aktualitas, pengakuan, prestasi, keamanan dan pertumbuhan, semua ini digunakan oleh para manajer untuk memberikan dorongan agar mereka mau bertindak sesuai dengan keinginan yang telah direncanakan sebelumnya.

47

2.

Produktivitas kerja adalah usaha untuk meningkatkan hasil yang dicapai dengan biaya yang efektif, akan tetapi kwalitas tinggi, hal semacam ini tidak mungkin tercapai apabila tidak memperhatikan para pekerja, misalnya dengan penghasilan mereka, pendidikan dan latihan,

pengembangan, kesehatan dan kedisiplinan kerja. 3. Prestasi kerja adalah hasil kerja keseluruhan yang dicapai oleh para pekerja dibidangnya masing-masing, dan pada umumnya prestasi kerja seorang karyawan dipengaruhi oleh kecakapan, ketrampilan, pengalaman, dorongan, semangat dan kesungguhan karyawan yang bersangkutan. F. Hipotesis Penelitian Untuk mengadakan penelitian dan pengambilan keputusan terhadap hal ini maka penulis memerlukan hipotesis untuk mencari kebenaran yang akan didapat setelah penelitian dan tidak akan menyimpang dari apa yang diinginkan selain itu juga sebagai acuan dalam membuat kesimpulan akhir dari pemecahan masalah ini. Adapun hipotesis yang ada terbagi dua bagian, yaitu Hipotesis Utama (HO) dan Hipotesis Alternatif (Ha) adapun maksud kedua hipotesis tersebut yaitu: i. Hipotesis Utama adalah hipotesis yang ditentukan untuk mengadakan penelitian, sehingga penelitian tersebut dapat memberikan hasil.

48

ii. Hipotesis Alternatif adalah jika Hipotesis Utama yang telah ditentukan tidak sesuai dengan hasil penelitian maka Hipotesis alternatif sebagai penggantinya. Oleh karena itu dalam rangka penelitian ini penulis memberikan Hipotesis sebagai berikut: H0: Kenaikan Gaji Mempengaruhi Tingkat Produktivitas. --DAFTAR PUSTAKA

A.F. Stoner, James dan Charles Wenkel, Manajemen, CV. Intermedia, tahun 1986. Amrine, Harold T., John A. Ritchkey dan Oliver S. Hulley, Manajemen dan Organisasi Produksi, Penerbit Erlangga Jakarta, Edisi ke-4, tahun 1985. Dharma, Agus, Manajemen Prestasi Kerja, CV. Rajawali, Jakarta, tahun 1985. Djojohadikusumo, Sumitro, Ekonomi Pembangunan, PT. Pembangunan Jakarta, tahun 1955. Flippo, Edwin B., Principle of Personal Management, New York, tahun 1961. Handoko, T. Hani, Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia, Penerbit BPFE Yogyakarta tahun 1991. Hasibuan Malayu S.P., Manajemen Sumber Daya Manusia, CV. Haji Masagung, Jakarta, tahun 1991. Koonts, Harold, Cyril ODonnel, dan Heinz Weihrich, Manajemen, Jilid 2, Edisi Kedelapan, Erlangga, Jakarta, 1990. Manihuruk, AE, Pokok-pokok Pikiran Tentang Penyempurnaan Pembinaan Kepegawaian, BAKN Jakarta, tahun 1973. Martoyo, Susilo, Kolonel Kal. Manajemen Sumber Daya Manusia, BPFE Yogyakarta, tahun 1987.

49

Massie, Joseph L., Dasar-dasar Manajemen, Penerbit Erlangga Jakarta, tahun 1993. Niti Semito, Alex S., Manajemen Personalia, Penerbit Sasmia Bross, tahun 1986. Partadiredja, Ace, MSc, Phd, Pengantar Ekonomi, BPFE Yogyakarta, Edisi ke empat, tahun 1985. R. Heidjrachman & S. Husnan, Manajemen Personalia, Edisi Revisi, Penerbit Fakultas Ekonomi Universitas Gajah Mada, Yogyakarta, 1993. Simanjuntak J. DR. Pengantar Ekonomi Sumber Daya Manusia, LPFEI Jakarta, tahun 1985. Siswanto, Bedjo, Manajemen Tenaga Kerja, Penerbit Sinar Baru, Bandung, tahun 1989. Vroom, Lowler, dan Adams, Management Today Principal and Practice, 1st Edition, New Delhi, 1995. Winardi, Manajemen Perkantoran dan Pengawasan, Penerbit Mendar Maju, tahun 1990. --Butuh bantuan dalam pembuatan skripsi, tesis, disertasi atau olahdata statistik? Hubungi kami: http://skripsitesisdisertasi.com http://jasapembuatanskripsi.net http://jasapembuatantesis.net http://jasapembuatandisertasi.net http://olahdatastatistik.org

Pengelola: "CALYPSO" Email: olahdatacalypso@yahoo.com Home/Office: Jl. Waru 39 Rt. 007 Rw. 07 Rawamangun Jakarta 13220 Telp. (021) 4705484 Hp. 085777792226 - 087788868885 - 081212127180 Pin BB: Z66FA6D0

50

51