P. 1
Motivasi Kerja Dan Kinerja

Motivasi Kerja Dan Kinerja

|Views: 106|Likes:
Published by Riska Aulia

More info:

Published by: Riska Aulia on Mar 22, 2013
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOCX, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

03/22/2013

pdf

text

original

I.

MOTIVASI KERJA DAN KINERJA
Motivasi merupakan masalah kompleks dalam organisasi, karena kebutuhan dan keinginan setiap anggota organisasi berbeda satu dengan yang lainnya. Hal ini berbeda karena setiap anggota suatu organisasi adalah unik secara biologis maupun psikologis, dan berkembang atas dasar proses belajar yang berbeda pula (Suprihanto dkk, 2003:41).

1.1 Pengertian Motivasi Kerja

Untuk mempermudah pemahaman motivasi kerja, dibawah ini dikemukakan pengertian motif, motivasi dan motivasi kerja. Abraham Sperling (dalam Mangkunegara, 2002:93) mengemukakan bahwa motif didefinisikan sebagai suatu kecenderungan untuk beraktivitas, dimulai dari dorongan dalam diri (drive) dan diakhiri dengan penyesuaian diri. Penyesuaian diri dikatakan untuk memuaskan motif. William J. Stanton (dalam Mangkunegara, 2002:93) mendefinisikan bahwa motif adalah kebutuhan yang distimulasi yang berorientasi kepada tujuan individu dalam menncapai rasa puas. Motivasi didefinisikan oleh Fillmore H. Stanford (dalam Mangkunegara, 2002:93) bahwa motivasi sebagai suatu kondisi yang menggerakkan manusia ke arah suatu tujuan tertentu.

Gambar 1.1 Motivasi sebagai Pembangkit Dorongan *) Sumber : Mangkunegara (2002:94) Berdasarkan pendapat para ahli diatas, dapat disimpulkan bahwa motif

pada umumnya terdapat hicrarki kebutuhan manusia. 1. Teori Kebutuhan (Maslow's Model) Model Maslow Ini sering disebut dengan model hierarki kebutuhan.2 Maslow's Need Hierarchy Sumber : Arep Ishak & Tanjung Hendri (2003:26) .4 : Gambar 1. mengarahkan dan memelihara perilaku yang berhubungan dengan lingkungan kerja. McCormick (dalam Mangkunegara. Karena menyangkut kebutuhan manusia. Sedangkan motivasi dikatakan sebagai energi untuk membangkitkan dorongan dalam diri (drive arousal). Menurut Maslow.merupakan suatu dorongan kebuluhan dalam diri pegawai yang perlu dipenuhi agar pegawai tersebut dapat menyesuaikan diri terhadap lingkungannya. 2002:94) mengemukakan bahwa motivasi kerja didefinisikan sebagai kondisi yang berpengaruh membangkitkan. yang dapat dilihat pada Gambar 2. Dalam hubungannya dengan lingkungan kerja. maka teori ini digunakan untuk menunjukkan butuhan seseorang yang harus dipenuhi agar individu tersebut termotivasi untukkerja.2 Teori Motivasi Kerja A. Ernest L. sedangkan motivasi adalah kondisi yang menggerakkan pegawai agar mampu mencapai tujuan dari motifrtya.

minuman. istirahat/tidur. Karena dengan terpenuhinya kebutuhan ini.positif/negative Motivasi seseorang bekerja tergantung pada reward yang diterimanya dan punishment yang akan dialaminya nanti (Arep Ishak & Tanjung Hendri. Teori Penguatan (Reinforcement Theory) Teori ini dapat dirumuskan sebagai berikut: M=f(R&C) M = Motivasi R = Reward (penghargaan) . Penguatan adalah segala sesuatu yang digunakan seorang pimpinan untuk meningkatkan atau mempertahankan tanggapan khusus individu. Kebutuhan aktualisasi diri. Jenis reinforcement ada empat. 2003:35-37). Jadi menurut teori ini. (b) negative reinforcement (penguatan negatif). baik berupa uang atau pun barang yang akan digunakan untuk memenuhi kebuluhan utama ini. 2. yaitu penguatan yang dilakukan karena mengurangi . Teori ini menyebutkan bahwa perilaku seorang di masa mendatang dibentuk oleh akibat dari perilakunya yang sekarang. karena ia akan memperoleh imbalan. misalnya makanan. Kebuluhan-kebutuhan tersebut berupa kebutuhan-kebutuhan individu untuk merealisasi potensi yang ada pada dirinya.primer/sekunder C = Consequens (Akibat) . yaitu: (a) positive reinforcement (penguatan positif). Kebutuhan utama inilah yang mendorong setiap individu untuk melakukan pekerjaan apa saja. Kebutuhan inilah yang merupakan kebutuhan pertama dan utama yang wajib dipenuhi pertama-tama oleh tiap individu. atau aktualisasi diri. untuk mencapai pengembangan diri secara berkelanjutan untuk menjadi kreatif. B. yakni senantiasa percaya kepada diri sendiri. Kebutuhan fisiologik (physiological needs). orang dapat mempertahankan hidup dari kematian. motivasi seseorang bekerja tergantung pada penghargaan yang diterimanya dan akibat dari yang akan dialaminya nanti. yaitu penguatan yang dilakukan ke arah kinerja yang positif. terdapat kebutuhan untuk realisasi diri.1. Pada puncak hirarki.

Vroom (dalam Winardi. sangat berkurang. bonus. apabiia salah satu di antara hal berikut: ekspektansi. yaitu konsekuensi yang tidak menyenangkan dari tanggapan perilaku tertentu. yang secara garis besar terbagi dua kategori. Misalnya. sebagai hasil kerja. Hubungan multiplikatif tersebut berarti bahwa daya tarik motivasional jalur pekerjaan tertentu. liburan. (d) punishment. (d) dapat diberikan dalam berbagai bentuk. Secara sederhana dapat dikatakan bahwa teori tersebut berlandaskan logika: "Orang-orang akan melakukan apa yang dapat mereka lakukan. yang berkaitan dengan tingkat kinerja yang berbeda-beda. (b) kenaikan pangkat dan jabatan. sehingga perilaku tersebut mereda atau punah sama sekali. (c) extinction (peredaan). Teori Harapan (Expectacy Theory) Teori ekspetansi menyatakan bahwa motivasi kerja dideterminasi oleh keyakinan-keyakinan individual sehubungan dengan hubungan upaya-kinerja. kali valensi. yaitu: (a) gaji. Sebaliknya agar imbalan tertentu memiliki sebuah dampak motivasional tinggi serta positif. dan di dambakannya berbagai macam hasil kerja. Hal ini dilakukan untuk mengurangi perilaku yang tidak diharapkan. berupaya cepat-cepat menyelesaikan pekerjaan karena tidak tahan mendengar atasan mengomel terus-menerus. (e) dikaitkan dengan prestasi. Sistem yang efektif untuk pemberian reward (penghargaan) kepada para karvawan harus: (a) memenuhi kebutuhan pegawai. maka ekspektansi. Motivasi = Ekspektansi x Instrumen x Valensi (M = E x I x V) . Reward adalah pertukaran (penghargaan) yang diberikan perusahaan atau jasa yang diberikan penghargaan. inslrumentalitas. (b) dibandingkan dengan reward yang diberikan oleh perusahaan lain. jnstrumentalilas. keuntungan. dan valensi yang berkaitan dengan imbalan tersebut hams tinggi serta positif. apabiia mereka berkeinginan untuk rnelakukannya". simbol (bintang) dan penugasan yang menarik. (c) di distribusikan secara wajar dan adil.atau mcnghentikan keadaan yang tidak disukai. 2002:109-110) berpendapat bahwa motivasi terhadap kerja merupakan hasil dari ekspektansi kali instrumentalitas. yaitu tidak mengukuhkan suatu perilaku. c. promosi. atau valensi mendekati nol.

5 Istilah-istilah Ekspektansi dipandang dari sudut Perspektif Manajerial *) Sumber : Schermerhon et al (dalam Winardi. Motivasi dipengaruhi oleh berbagai pertimbangan pribadi seperti rasa tertarik atau memperoleh harapan. 2002:110) Selain teori ekspektansi diatas.O) V} Penjelasannya adalah: M = Motivasi E = Pengharapan (Expectation) P = Prestasi (Performance) O = Hasil (Outcome) V = Penilaian (Value) Secara sederhana. motivasi merupakan interaksi antara harapan sctelah dikurangi prestasi. Karena kebutuhan di atas merupakan generalisasi karena kenyataannya kebutuhan orang tidak sama. "Motivasi adalah fungsi dari berapa banyak yang diinginkan dan berapa besar kemungkinan pencapaiannya" (lihat Gambar 2. Gambar 2. dalam teori ini.P)} {(P .Hubungan antara motivasi seseorang melakukan suatu kegiatan dengan kinerja yang akan diperolehnya yakni apabila motivasinya rendah jangan berharap hasil kerjanya (kinerjanya) baik. terdapat teori motivasi dengan model lain yang dirumuskan sebagai berikut: M={(E . dengan kontribusi penilaian yang dikaitkan dengan prestasi dikurangi hasil.6). . maka dikenai The Expectacy Model yang menyatakan.

Pencapaian tujuan dilakukan melalui usaha partisipasi. 2.6 Model Ekspektansi *) Sumber: Arep Ishak & Tanjung Hendri (2003:33) D. Hal ini tidak sulit jika dilakukan dengan ketulusan. maka seorang seorang manajer harus (Arep Ishak & Tanjung Hendri. Gambar 2. Tidak ada dua orang yang benar-benar memiliki kebutuhan yang sama. 3. Dalam pencapaian lujuan . Meskipun demikian pencapaian tujuan belum tentu dilakukan oleh banyak orang. Membantu seorang pegawai menentukan upaya mencapai kebutuhannya melalui prestasi. dkk (2003:52-53) menyatakan bahwa teori penetapan tujuan (goal-setting theory) ini merupakan suatu teori yang menyatakan bahwa tujuan-tujuan vang sifatnya spesifik atau sulit cenderung menghasilkan kinerja (performance) yang lebih tinggi. Mengakui bahwa setiap karyawan memiliki kebutuhan yang berbeda dan preferensi yang berbeda pula. 2003:32-34): 1.Dari teori di atas dapat ditarik kesimpulan bahwa untuk meningkatkan motivasi. Memahami apa yang dibutuhkan apalagi kebutuhan utama karyawan. bukan pamrih. Mencoba memahami kebutuhan utama seorang karyawan. merupakan perilaku atasan yang dicintai bawahan. Teori Penetapan Tujuan Locke Suprihanto.

manfaat yang diperoleh karena bekerja dengan orang-orang yang termotivasi adalah pekerjaan dapat diselesaikan dengan tepat. Menurut teori ini. artinya sesulit apapun apabila orang telah menerima suatu pekerjaan maka akan dijalankan dengan baik. 2003:16-17). kerincian tujuan. 1. Orang pun akan merasa dihargai/diakui. Artinya pekerjaan diselesaikan sesuai standar yang benar dan dalam waktu yang sudah ditentukan. Tujuan yang lebih sukar akan membuat orang frustrasi sehingga prestasinya juga rendah. serta orang senang melakukan pekerjaannya. Kinerjanya akan dipantau Oleh individu yang bersangkutan dan tidak akan membutuhkan terlalu banyak pengawasan serta semangat juangnya akan tinggi (Arep Ishak & Tanjung Hendri. Teori Penetapan Tujuan Locke mengatakan bahwa tujuan dan maksud individu yang disadari adalah determinan utama perilaku. Hal ini dimaklumi karena dorongan yang begitu tinggi menghasilkan sesuai target yang mereka tetapkan. . Sementara itu.yang partisipatif mempunyai dampak positif berupa timbulnya penerimaan (acceptance). Perilaku orang akan terus berlangsung sampai perilaku itu mencapai tingkat prcstasi yang lebih tinggi. prestasi akan tergantung pada tingkat kesukaran tujuan. yang dikerjakan karena ada motivasi yang mendorongnya akan membuat senang mengerjakannya. Sementara itu dalam pencapaian tujuan yang partisipatif dapat pula berdampak ncgatif yaitu timbulnya superioritas pada orang-orang yang memiliki kemampuan lebih tinggi.3 Manfaat Motivasi Kerja Manfaat motivasi yang utama adalah menciptakan gairah kerja. hal ini skala Sesuatu orang terjadi karena pekerjaannya itu betul-betul berharga bagi orang yang termotivasi. Kerincian tujuan akan mempengaruhi pemahaman seseorang terhadap tujuan di mana seseorang lebih menyadari dan mcmahami tujuannya akan berprestasi lebih baik. Seseorang yang memiliki komitmen tinggi bisa diharapkan akan berprestasi lebih baik. sehingga produktivitas kerja meningkat. dan komitmen seseorang terhadap tujuan. sehingga orang tersebut akan bekerja keras. Sedangkan variabel komitmen terhadap tujuan menyangkut keterlibatan seseorang terhadap tujuan.

Pengakuan orang lain (recognition) 3. Dua faktor itu dinamakan faktor pemuas (motivation factor) yang disebut dengan satisfier atau intrinsic motivation dan faktor pemelihara (maintenance factor) yang disebut dengan disatisfier atau extrinsic motivation. Tanggungjawab (responsibility) 4. Kemungkinan pengembangan karir (the possibility of growth) . Faktor pemuas yang disebut juga motivator yang merupakan faktor pendorong seseorang untuk berprestasi yang bersumber dari dalam diri seseorang tersebut (kondisi intrinsik) antara lain: 1. 1998:20) mengembangkan teori hierarki kcbutuhan Maslow menjadi teori dua factor tentang motivasi.7 Ciri-ciri Orang yang Termotivasi *) Sumber : Arep Ishak & Tanjung Hendri (2003:17) 1. Kepuasan kerja itu sendiri (the work it self) 6. Peluang untuk maju (advancement) 5.4 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Motivasi Kerja Menurut Frederick Herzberg (dalam Masithoh. Prestasi yang diraih (achievement) 2.Gambar 2.

Kompensasi 2. Mathis & John H. Kondisi kerja 4. Perbaikan kinerja baik untuk individu maupun keiompok menjadi pusat perhatian dalam upaya meningkatkan kinerja organisasi (Robert L. Status 5. 1999:33) mengatakan bahwa kinerja atau prestasi kerja seorang karyawan pada dasarnya adalah hasil kerja seseorang karyawan selama periode tertentu dibandingkan dengan kemungkinan. Sedang Suprihanto (dalam Srimulyo. dan dengan bawahan. Pengertian kinerja atau prestasi kerja diberi batasan oleh Maier (dalam As'ad. Mutu dari supevisi teknis dari hubungan interpersonal di antara teman sejawat. Kinerja karyawan adalah yang mempengaruhi seberapa banyak mereka memberi kontribusi kepada organisasi. Lebih tegas lagt Lawler and Poter menyatakan bahwa kinerja adalah "succesfull role achievement" yang diperoleh seseorang dari perbuatan-perbuatannya (As'ad. misalnya standar. 1991:46-47).Sedangkan faktor pemelihara (maintenance factor) disebut juga hygiene factor merupakan faktor yang berkaitan dengan pemenuhan kebutuhan untuk memelihara keberadaan karyawan sebagai manusia. 1991:47) sebagai kesuksesan seseorang di dalam melaksanakan suatu pekerjaan. meliputi: 1. target/sasaran atau kinerja yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah di sepakati bersama. Faktor ini juga disebut dissatisfier (sumber ketidakpuasan) yang merupakan tempat pemenuhan kebutuhan tingkat rendah yang dikualifikasikan ke dalam faktor ekstrinsik. pemeliharaan ketentraman dan kesehatan. Dari batasan tersebut As'ad menyimpulkan bahwa kinerja adalah hasil yang dicapai seseorang menurut ukuran yang berlaku untuk pekerjaan yang bersangkutan. dengan atasan. Keamanan dan keselamatan kerja 3. 2002:78). Jackson. 2. . Pengertian Kinerja Kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan karyawan. Prosedur perusahaan 6.

Evaluasi dikirim kepada penyelia untuk di review. Pemberian bobot sehingga dapat di skor. Penilaian kinerja adalah salah satu tugas penting untuk dilakukan oleh seorang manajer atau pimpinan. 3. Metode ini bias memberikan suatu gambaran prestasi kerja secara akurat.Menurut Vroom (dalam As'ad 1991:48). Walaupun demikian. evaluasi hanya didasarkan pada pendapat penilai. Biasanya orang yang level of performance-nyd tinggi disebul sebagai orang yang produktif. Rating Scale. Metode ini sangat berguna dalam memberikan umpan balik kepada karyawan. Penilaian harus dihindarkan adanya "like dan dislike" dari penilai. Checklist. Kemudian ahli itu mempersiapkan evaluasi atas dasar informasi tersebut. Penilai biasanya atasan langsung. Hani Handoko (dalam Thoyib. yang dimaksudkan dengan metode ini adalah untuk mengurangi beban penilai. dan mengurangi kesalahan kesan terakhir. Catatan-catatan ini disebut peristiwa kitis. dan sebaliknya orang yang levelnya tidak mencapai standar dikatakan sebagai tidak produktif atau berperformance rendah. Kegiatan penilaian ini penting. Spesialis personalia mendapatkan informasi khusus dari atasan langsung tentang kinerja karyawan. perubahan. penilaian yang berdasarkan catatan-catatan pemlai yang menggambarkan perilaku karyawan sangat baik atau jelek dalam kaitannya dengan pelaksanaan kerja. Metode peristiwa kritis (critical incident method). agar obyektifitas penilaian dapat terjaga. 1998:21-22) ada enam metode penilaian kinerja karyawan: 1. persetujuan . seseorang ahli departemen main lapangan dan membantu para penyelia dalam penilaian mereka. Metode peninjauan lapangan (field review method). yang membandingkan hasil pekerjaan karyawan dengan kriteria yang dianggap penting bagi pelaksanaan kerja. 2. tingkat sejauh mana keberhasilan seseorang dalam menyelesaikan pekerjaannya discbut "level of performance". 4. Penilai tinggal memilih kalimat-kalimat atau kata-kata yang menggambarkan kinerja karyawan. karena dapat digunakan untuk memperbaiki keputusan-keputusan personalia dan memberikan umpan balik kepada para karyawan tentang kinerja mereka. pelaksanaan kinerja yang obyektif bukanlah tugas yang sederhana. bila daftar penilaian berisi item-item yang memadai. Menurut T.

meskipun kelemahan-kelemahan efek halo (halo effect) dan bias kesan terakhir masih ada. 3. Tes mungkin tertulis atau peragaan ketrampilan. manajer dan departemen personalia dapat memperbaiki kegiatan-kegiatan mereka untuk meningkatkan prestasi. Handoko (dalam Srimulyo. Method ranking. metode penilaian ini memisah-misahkan atau menyortir para karyawan dalam berbagai klasifikasi yang berbeda. Metode evaluasi kelompok ada tiga: ranking. 6. Agar berguna tes harus reliable dan valid. Para karyawan diberi nilai lebih besar dan pada para karyawan dengan kinerja lebih jelek. Perbaikan prestasi kerja atau kinerja. point allocation method. Umpan balik pelaksanaan kerja mernungkinkan karyawan. 2. biasanya suatu proposi tertentu harus diletakkan pada setiap kategori. bila jumlah pekerja terbatas. pemberian bonus dan bentuk kompensasi iainnya. Point location. Kelemahan metode ini adalah kesulitan untuk menentukan faktor-faktor pembanding. Penyesuaian-penyesuaian kompensasi. Promosi dan transfer biasanya didasarkan atas prestasi kerja atau kinerja . penilai dapat mengevaluasi perbedaan relatif di antara para karyawan. Grading. merupakan bentuk lain dari grading penilai dibenkan sejumlah nifai total dialokasikan di antara para karyawan dalam kelompok. subyek kesalahan kesan terakhir dan halo effect. Spesialis personalia bisa mencatat penilaian pada tipe formulir penilaian apapun yang digunakan perusahaan. Tes dan observasi prestasi kerja. grading. penilaian prestasi kerja bisa didasarkan pada tes pengetahuan dan ketrarnpilan. Kebaikan dari metode ini. 5. kebaikannya menyangkut kemudahan administrasi dan penjelasannya.dan serubahan dengan karyawan yang dinilai. Keputusan-keputusan penempatan. Evaluasi prestasi keja membantu para pengambil keputusan dalam mcnentukan kenaikan upah. Mengenai manfaat penilaian kinerja. penilai membandingkan satu dengan karyawan lain siapa yang paling baik dan menempatkan setiap karyawan dalam urutan terbaik sampai terjelek. 1999: 34-35) mengemukakan: 1.

rencana sumberdaya manusia. Prestasi kerja yang jelek mungkin merupakan tanda kesalahan dalam desain pekerjaan. 4. 8. Prestasi kerja atau kinerja yang jelek mungkin menunjukkan perlunya latihan. 5. atau komponenkomponen lain system informasi manajemcn personalia. Demikian pula sebaliknya. yaitu tentang jalur karir tertentu yang harus diteliti. 9. Melihat ketidakakuratan informasional. Mendeteksi kesalahan-kesalahan desain pekerjaan. Perencanaan kebutuhan latihan dan pengembangan.masa lalu atau antisipasinya. Mendeteksi penyimpangan proses staffing. kinerja yang baik mungkin mencerminkan potensi yang harus dikembangkan. Kadang-kadang prestasi seseorang dipengaruhi oleh faktor-faktor diluar lingkungan kerja. dan masalah-masalah pribadi lainnya. Melihat tanlangan-tantangan ekternal. Prestasi kerja yanng jelek mungkin menunjukkan kesalahan-kesalahan dalam informasi analisis jabatan.3. . Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja Para pimpinan organisasi sangat menyadari adanya perbcdaan kinerja antara satu karyawan dengan karyawan. Menggantungkan pada informasi yang tidakakurat dapat rnenyebabkan keputusan-kcpulusan personalia tidak tepat. seperti keluarga. 2. lainnya yang berada di bawah pengawasannya. Menjamin kesempatan kerja yang adil. Penilaian prestasi kerja yang akurat akan menjamin keputusan-keputusan penempatan internal diambil tanpa diskriminasi. Perencanaan dan pengembangan karir. Prestasi kerja yang baik atau buruk adaiah mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing departemen personalia. Umpan balik prestasi mengarahkan keputusan-keputusan karir. 6. kesehatan. Penilaian prestasi membantu diagnosa kesalahan-kesalahan tersebut.2. 7. 10.

Belajar e. Motivasi. Kepribadian d. sifat-sifat fisik. asal-usul. dan fentilasi) . serta faktor individual lainnya. jenis kelamin. Sikap c. pengalaman. pcndidikan.Walaupun karyawan-karyawan bekerja pada tempat yang sama namun produktifitas mereka tidakiah sama. Cormick (dalam Srimuiyo. 3. Desain pekerjaan. Menurut Tiffin dan Me. penataan ruang dan lingkungan fisik (penyinaran. Secara garis besar perbedaan kinerja ini disebabkan oleh dua faktor (As'ad. jenis kelamin. Latar belakang: keluarga. terdiri dari: a. terdiri dari: a. Struktur e. Variabel situasional: a. minat dan motivasi. meliputi: sikap. Kepemimpinan c. Imbalan d. yaitu: 1. karakteristik. mctode kcrja. Sumberdaya b. Variabel individual. penggajian c. yaitu : faktor individu dan situasi kerja. Persepsi b. terdin dari. Variabel individual. ada tiga perangkat variabci yang mempengaruhi perilaku dan prestasi kerja atau kinerja. tingkat sosial. demografis: umur. Variabel psikologis. kondisi dan desain perlengkapan kerja. umur. 2. terdiri dari: a. 1999:39). Kemampuan dan ketrampilan: mental dan fisik b. VariabeJ organisasional. Faktor fisik dan pekerjaan. 2. Menurut Gibson. et al (dalam Srimulyo. temperatur. yaitu: 1. 1991:49). 1999:40) ada dua variabel yang dapat mempengaruhi kinerja.

dan penilaian hasil. dan mendiskusikan nilai dengan karyawan yang nilainya buruk bisa menjadi lidak menyenangkan. Riset menunjukkan penggunaan peniiaian kinerja yang luas untuk mengadministrasi honor dan gaji. Faktor Kemampuan a.3. bahwa kinerja dipengaruhi oleh dua faktor. Penilaian demikian ini juga disebut sebagai penilaian karyawan. Faktor sosial dan organisasi. dan mengidentifikasikan kekuatan dan kelemahan karyawan. evaluasi karyawan. Penilaian kinerja karyawan memiliki dua penggunaan yang umum di dalam organisasi. 2. Kondisi social : organisasi formal dan informal. Kondisi fisik : lingkungan kerja.3. sosial dan egoistic c. sistem upah dan lingkungan sosial. pengalaman. 1999:40-41) mengemukakan pendapatnya. maka kinerja karyawan dinilai oleh atasan langsung berdasarkan faktor-faktor yang telah ditentukan terlebih dahulu. dan kemudian mengkomunikasikannya dengan para karyawan. Promosi atau pemecatan karyawan bisa tergantung pada hasil peniiaian kinerja. Salah satu kegunaan adalah mengukur kinerja untuk tujuan memberikan penghargaan atau dengan kata lain untuk membuat keputusan administratif mengenai si karyawan. memberikan umpan bafik kinerja. sifat organisasi. Pengetahuan : pendidikan. latihan dan minat b. evaluasi kinerja. Ketrampilan : kecakapan dan kepribadian. tinjauan kinerja. yaitu: 1. meliputi: peraturan-peraturan organisasi. dan mungkin ada beberapa alasan untuk perasaan demikian.b. jenis latihan dan pengawasan. dan keduanya bisa merupakan konflik yang potensial. Sutemeister (dalam Srimulyo. Penggunaan Penilaian Kinerja Bagi Karyawan Penilaian kinerja (performance appraisal) adalah proses evaluasi seberapa baik karyawan mengerjakan pekerjaan mereka ketika dibandingkan dengan satu set standar. Faktor Motivasi a. kepemimpinan dan b. Dari berbagai pendapat ahli tersebut. 2. Serikat kerja kebutuhan individu : fisiologis. maka sesuai dengan penelitian ini. Penilaian kinerja kadang-kadang merupakan kegiatan manajer yang paling tidak disukai. yang sering membuat peniiaian kinerja . Tidak semua peniiaian kinerja bersifat positif.

menjadi sulit untuk dilakukan oleh para manajer. karena hal-hal ini membutuhkan pembelaan yang kritis jika karyawan menuntut keputusan yang ada. jika seorang pengusaha menyatakan bahwa keputusan ini dibuat berdasarkan peniiaian kinerja. Di bawah sistem orientasi-kinerja ini. yang kemudian mengarah pada rekomendasi kompensasi karyawan atau keputusan lainnya. Hubungan ini dapat diperkirakan sebagai berikut: Produktivitas penilaian kinerja penghargaan Kompensasi berdasarkan peniiaian kinerja ini merupakan inti dari pemikiran bahwa gaji seharusnya diberikan untuk suatu pencapaian kinerja dan bukannya untuk senioritas. Jackson. atau membayar orang-orang secara berbeda. Kegunaan yang lainnya adalah untuk pengembangan potensi individu (Robert L. Untuk alasan ini. mempromosikan.8 . pengurangan. Mathis & John H. 1. maka hasii penilaian kinerja harus mendokumentasikan dengan jelas perbedaanperbedaan dari kinerja seluruh karyawan.L & Jackson J. Penggunaan Administratif Sistem peniiaian kinerja merupakan hubungan antara penghargaan yang diharapkan diterima oleh karyawan dengan produktivitas yang dihasilkan mereka. Jika ada bagian dari proses ini yang gagal. Sedangkan untuk promosi atau demosi berdasarkan kinerja juga harus didokumcnkan dengan peniiaian kinerja. pemecatan. Sebagai contoh. Peran manajer secara historis adalah sebagai evaluator dari kinerja bawahan. Penggunaan administratif lainnya dari peniiaian kinerja adalah seperti keputusan untuk promosi. Penilaian kinerja adalah penting ketika organisasi memberhentikan. dan penugasan pindah tugas.H (2002:83) Gambar 2. karyawan menerima kenaikan berdasarkan bagaimana mereka melaksanakan pekerjaan mereka. *) Sumber : Mathis R. yang sangat penting untuk para karyawan. akan menyebabkan timbulnya persepsi akan adanya ketidakadilan di dalam kompensasi karyawan. di mana karyawan yang paling produktif tidak menerima imbalan yang lebih besar. urutan pengurangan karyawan dapat diberikan alasan dengan penilaian kinerja. 2002:81-83).

bukannya untuk membandingkan individu-individu sebagaimana dalam kasus dalam penggunaan administratif yang digunakan untuk penilaian kinerja. menerangkan tentang peningkatan yang diperlukan. potensi. Peran manajer pada situasi ini adalah seperti pembina. mereka dapat memberi tahu karyawan mengenai kcmajuan mereka. Di saat atasan mengidentiflkasikan kelemahan. Tujuan umpan balik pengembangan adalah untuk mengubah atau mendorong tingkah laku seseorang. Penggunaan untuk Pengembangan Penilaian kinerja dapat menjadi sumber informasi utama dan umpan balik untuk karyawan yang merupakan kunci bagi pengembangan mereka di masa mendatang. . Dorongan yang positif untuk tingkah laku yang diinginkan organisasi adalah bagian yang penting dan pengembangan. mendiskusikan ketrampilan apa yang perlu mereka kembangkan. Fungsi pengembangan dari penilaian kinerja juga dapat mengeidentifikasikan karyawan mana yang ingin berkembang. dan melaksanakan perencanaan pengcmbangan. Tugas pcmbina adalah memberi penghargaan kinerja yang baik berupa pengakuan. dan menunjukkan pada karyawan bagaimana caranya meningkatkan diri. dan kebutuhan pelatihan melalui umpan balik penilaian kinerja.Peran Bertentangan dalam Penilaian Kinerja 2.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->