I.

MOTIVASI KERJA DAN KINERJA
Motivasi merupakan masalah kompleks dalam organisasi, karena kebutuhan dan keinginan setiap anggota organisasi berbeda satu dengan yang lainnya. Hal ini berbeda karena setiap anggota suatu organisasi adalah unik secara biologis maupun psikologis, dan berkembang atas dasar proses belajar yang berbeda pula (Suprihanto dkk, 2003:41).

1.1 Pengertian Motivasi Kerja

Untuk mempermudah pemahaman motivasi kerja, dibawah ini dikemukakan pengertian motif, motivasi dan motivasi kerja. Abraham Sperling (dalam Mangkunegara, 2002:93) mengemukakan bahwa motif didefinisikan sebagai suatu kecenderungan untuk beraktivitas, dimulai dari dorongan dalam diri (drive) dan diakhiri dengan penyesuaian diri. Penyesuaian diri dikatakan untuk memuaskan motif. William J. Stanton (dalam Mangkunegara, 2002:93) mendefinisikan bahwa motif adalah kebutuhan yang distimulasi yang berorientasi kepada tujuan individu dalam menncapai rasa puas. Motivasi didefinisikan oleh Fillmore H. Stanford (dalam Mangkunegara, 2002:93) bahwa motivasi sebagai suatu kondisi yang menggerakkan manusia ke arah suatu tujuan tertentu.

Gambar 1.1 Motivasi sebagai Pembangkit Dorongan *) Sumber : Mangkunegara (2002:94) Berdasarkan pendapat para ahli diatas, dapat disimpulkan bahwa motif

maka teori ini digunakan untuk menunjukkan butuhan seseorang yang harus dipenuhi agar individu tersebut termotivasi untukkerja. Teori Kebutuhan (Maslow's Model) Model Maslow Ini sering disebut dengan model hierarki kebutuhan.merupakan suatu dorongan kebuluhan dalam diri pegawai yang perlu dipenuhi agar pegawai tersebut dapat menyesuaikan diri terhadap lingkungannya. 2002:94) mengemukakan bahwa motivasi kerja didefinisikan sebagai kondisi yang berpengaruh membangkitkan. yang dapat dilihat pada Gambar 2. Ernest L. McCormick (dalam Mangkunegara.2 Teori Motivasi Kerja A. Dalam hubungannya dengan lingkungan kerja. Karena menyangkut kebutuhan manusia.4 : Gambar 1. Sedangkan motivasi dikatakan sebagai energi untuk membangkitkan dorongan dalam diri (drive arousal). mengarahkan dan memelihara perilaku yang berhubungan dengan lingkungan kerja. pada umumnya terdapat hicrarki kebutuhan manusia.2 Maslow's Need Hierarchy Sumber : Arep Ishak & Tanjung Hendri (2003:26) . Menurut Maslow. sedangkan motivasi adalah kondisi yang menggerakkan pegawai agar mampu mencapai tujuan dari motifrtya. 1.

istirahat/tidur. minuman. yaitu penguatan yang dilakukan karena mengurangi . Kebutuhan utama inilah yang mendorong setiap individu untuk melakukan pekerjaan apa saja. motivasi seseorang bekerja tergantung pada penghargaan yang diterimanya dan akibat dari yang akan dialaminya nanti. atau aktualisasi diri. Kebutuhan fisiologik (physiological needs). yakni senantiasa percaya kepada diri sendiri.primer/sekunder C = Consequens (Akibat) . orang dapat mempertahankan hidup dari kematian. Teori ini menyebutkan bahwa perilaku seorang di masa mendatang dibentuk oleh akibat dari perilakunya yang sekarang. yaitu penguatan yang dilakukan ke arah kinerja yang positif. Jadi menurut teori ini. Karena dengan terpenuhinya kebutuhan ini. 2. Teori Penguatan (Reinforcement Theory) Teori ini dapat dirumuskan sebagai berikut: M=f(R&C) M = Motivasi R = Reward (penghargaan) . yaitu: (a) positive reinforcement (penguatan positif). Pada puncak hirarki. Kebutuhan aktualisasi diri. Kebutuhan inilah yang merupakan kebutuhan pertama dan utama yang wajib dipenuhi pertama-tama oleh tiap individu. karena ia akan memperoleh imbalan. Jenis reinforcement ada empat. Kebuluhan-kebutuhan tersebut berupa kebutuhan-kebutuhan individu untuk merealisasi potensi yang ada pada dirinya. (b) negative reinforcement (penguatan negatif).positif/negative Motivasi seseorang bekerja tergantung pada reward yang diterimanya dan punishment yang akan dialaminya nanti (Arep Ishak & Tanjung Hendri. 2003:35-37). misalnya makanan. Penguatan adalah segala sesuatu yang digunakan seorang pimpinan untuk meningkatkan atau mempertahankan tanggapan khusus individu. B. untuk mencapai pengembangan diri secara berkelanjutan untuk menjadi kreatif. baik berupa uang atau pun barang yang akan digunakan untuk memenuhi kebuluhan utama ini. terdapat kebutuhan untuk realisasi diri.1.

Hal ini dilakukan untuk mengurangi perilaku yang tidak diharapkan. (b) kenaikan pangkat dan jabatan. Misalnya. dan di dambakannya berbagai macam hasil kerja. Vroom (dalam Winardi. (c) di distribusikan secara wajar dan adil. bonus. kali valensi. inslrumentalitas. yang secara garis besar terbagi dua kategori. yaitu tidak mengukuhkan suatu perilaku. apabiia mereka berkeinginan untuk rnelakukannya". simbol (bintang) dan penugasan yang menarik. Hubungan multiplikatif tersebut berarti bahwa daya tarik motivasional jalur pekerjaan tertentu. yang berkaitan dengan tingkat kinerja yang berbeda-beda. Sebaliknya agar imbalan tertentu memiliki sebuah dampak motivasional tinggi serta positif.atau mcnghentikan keadaan yang tidak disukai. sebagai hasil kerja. Reward adalah pertukaran (penghargaan) yang diberikan perusahaan atau jasa yang diberikan penghargaan. maka ekspektansi. yaitu: (a) gaji. Teori Harapan (Expectacy Theory) Teori ekspetansi menyatakan bahwa motivasi kerja dideterminasi oleh keyakinan-keyakinan individual sehubungan dengan hubungan upaya-kinerja. sangat berkurang. liburan. sehingga perilaku tersebut mereda atau punah sama sekali. yaitu konsekuensi yang tidak menyenangkan dari tanggapan perilaku tertentu. dan valensi yang berkaitan dengan imbalan tersebut hams tinggi serta positif. jnstrumentalilas. 2002:109-110) berpendapat bahwa motivasi terhadap kerja merupakan hasil dari ekspektansi kali instrumentalitas. (c) extinction (peredaan). c. keuntungan. atau valensi mendekati nol. Secara sederhana dapat dikatakan bahwa teori tersebut berlandaskan logika: "Orang-orang akan melakukan apa yang dapat mereka lakukan. Sistem yang efektif untuk pemberian reward (penghargaan) kepada para karvawan harus: (a) memenuhi kebutuhan pegawai. promosi. (d) dapat diberikan dalam berbagai bentuk. (b) dibandingkan dengan reward yang diberikan oleh perusahaan lain. (e) dikaitkan dengan prestasi. Motivasi = Ekspektansi x Instrumen x Valensi (M = E x I x V) . apabiia salah satu di antara hal berikut: ekspektansi. berupaya cepat-cepat menyelesaikan pekerjaan karena tidak tahan mendengar atasan mengomel terus-menerus. (d) punishment.

5 Istilah-istilah Ekspektansi dipandang dari sudut Perspektif Manajerial *) Sumber : Schermerhon et al (dalam Winardi. 2002:110) Selain teori ekspektansi diatas. Motivasi dipengaruhi oleh berbagai pertimbangan pribadi seperti rasa tertarik atau memperoleh harapan. dalam teori ini. maka dikenai The Expectacy Model yang menyatakan. motivasi merupakan interaksi antara harapan sctelah dikurangi prestasi. .Hubungan antara motivasi seseorang melakukan suatu kegiatan dengan kinerja yang akan diperolehnya yakni apabila motivasinya rendah jangan berharap hasil kerjanya (kinerjanya) baik. Gambar 2. Karena kebutuhan di atas merupakan generalisasi karena kenyataannya kebutuhan orang tidak sama. dengan kontribusi penilaian yang dikaitkan dengan prestasi dikurangi hasil.P)} {(P . terdapat teori motivasi dengan model lain yang dirumuskan sebagai berikut: M={(E .6). "Motivasi adalah fungsi dari berapa banyak yang diinginkan dan berapa besar kemungkinan pencapaiannya" (lihat Gambar 2.O) V} Penjelasannya adalah: M = Motivasi E = Pengharapan (Expectation) P = Prestasi (Performance) O = Hasil (Outcome) V = Penilaian (Value) Secara sederhana.

maka seorang seorang manajer harus (Arep Ishak & Tanjung Hendri.Dari teori di atas dapat ditarik kesimpulan bahwa untuk meningkatkan motivasi. Hal ini tidak sulit jika dilakukan dengan ketulusan. Dalam pencapaian lujuan . 2003:32-34): 1. Meskipun demikian pencapaian tujuan belum tentu dilakukan oleh banyak orang. dkk (2003:52-53) menyatakan bahwa teori penetapan tujuan (goal-setting theory) ini merupakan suatu teori yang menyatakan bahwa tujuan-tujuan vang sifatnya spesifik atau sulit cenderung menghasilkan kinerja (performance) yang lebih tinggi. bukan pamrih. Membantu seorang pegawai menentukan upaya mencapai kebutuhannya melalui prestasi. 2. Teori Penetapan Tujuan Locke Suprihanto. Gambar 2. Pencapaian tujuan dilakukan melalui usaha partisipasi. Mencoba memahami kebutuhan utama seorang karyawan. Memahami apa yang dibutuhkan apalagi kebutuhan utama karyawan. merupakan perilaku atasan yang dicintai bawahan. Tidak ada dua orang yang benar-benar memiliki kebutuhan yang sama.6 Model Ekspektansi *) Sumber: Arep Ishak & Tanjung Hendri (2003:33) D. Mengakui bahwa setiap karyawan memiliki kebutuhan yang berbeda dan preferensi yang berbeda pula. 3.

manfaat yang diperoleh karena bekerja dengan orang-orang yang termotivasi adalah pekerjaan dapat diselesaikan dengan tepat. artinya sesulit apapun apabila orang telah menerima suatu pekerjaan maka akan dijalankan dengan baik. Seseorang yang memiliki komitmen tinggi bisa diharapkan akan berprestasi lebih baik. 1. 2003:16-17). Sementara itu dalam pencapaian tujuan yang partisipatif dapat pula berdampak ncgatif yaitu timbulnya superioritas pada orang-orang yang memiliki kemampuan lebih tinggi. kerincian tujuan. sehingga produktivitas kerja meningkat. hal ini skala Sesuatu orang terjadi karena pekerjaannya itu betul-betul berharga bagi orang yang termotivasi. Teori Penetapan Tujuan Locke mengatakan bahwa tujuan dan maksud individu yang disadari adalah determinan utama perilaku. Hal ini dimaklumi karena dorongan yang begitu tinggi menghasilkan sesuai target yang mereka tetapkan. yang dikerjakan karena ada motivasi yang mendorongnya akan membuat senang mengerjakannya. Kinerjanya akan dipantau Oleh individu yang bersangkutan dan tidak akan membutuhkan terlalu banyak pengawasan serta semangat juangnya akan tinggi (Arep Ishak & Tanjung Hendri. sehingga orang tersebut akan bekerja keras.3 Manfaat Motivasi Kerja Manfaat motivasi yang utama adalah menciptakan gairah kerja. Orang pun akan merasa dihargai/diakui.yang partisipatif mempunyai dampak positif berupa timbulnya penerimaan (acceptance). serta orang senang melakukan pekerjaannya. Perilaku orang akan terus berlangsung sampai perilaku itu mencapai tingkat prcstasi yang lebih tinggi. Menurut teori ini. Sedangkan variabel komitmen terhadap tujuan menyangkut keterlibatan seseorang terhadap tujuan. dan komitmen seseorang terhadap tujuan. Tujuan yang lebih sukar akan membuat orang frustrasi sehingga prestasinya juga rendah. prestasi akan tergantung pada tingkat kesukaran tujuan. Artinya pekerjaan diselesaikan sesuai standar yang benar dan dalam waktu yang sudah ditentukan. Kerincian tujuan akan mempengaruhi pemahaman seseorang terhadap tujuan di mana seseorang lebih menyadari dan mcmahami tujuannya akan berprestasi lebih baik. . Sementara itu.

1998:20) mengembangkan teori hierarki kcbutuhan Maslow menjadi teori dua factor tentang motivasi.4 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Motivasi Kerja Menurut Frederick Herzberg (dalam Masithoh. Pengakuan orang lain (recognition) 3. Kemungkinan pengembangan karir (the possibility of growth) . Faktor pemuas yang disebut juga motivator yang merupakan faktor pendorong seseorang untuk berprestasi yang bersumber dari dalam diri seseorang tersebut (kondisi intrinsik) antara lain: 1. Kepuasan kerja itu sendiri (the work it self) 6.Gambar 2. Tanggungjawab (responsibility) 4. Peluang untuk maju (advancement) 5. Prestasi yang diraih (achievement) 2.7 Ciri-ciri Orang yang Termotivasi *) Sumber : Arep Ishak & Tanjung Hendri (2003:17) 1. Dua faktor itu dinamakan faktor pemuas (motivation factor) yang disebut dengan satisfier atau intrinsic motivation dan faktor pemelihara (maintenance factor) yang disebut dengan disatisfier atau extrinsic motivation.

Faktor ini juga disebut dissatisfier (sumber ketidakpuasan) yang merupakan tempat pemenuhan kebutuhan tingkat rendah yang dikualifikasikan ke dalam faktor ekstrinsik. 2. Jackson. Prosedur perusahaan 6. Lebih tegas lagt Lawler and Poter menyatakan bahwa kinerja adalah "succesfull role achievement" yang diperoleh seseorang dari perbuatan-perbuatannya (As'ad. target/sasaran atau kinerja yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah di sepakati bersama. Kompensasi 2. Keamanan dan keselamatan kerja 3. Mathis & John H. Pengertian Kinerja Kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan karyawan.Sedangkan faktor pemelihara (maintenance factor) disebut juga hygiene factor merupakan faktor yang berkaitan dengan pemenuhan kebutuhan untuk memelihara keberadaan karyawan sebagai manusia. misalnya standar. Kinerja karyawan adalah yang mempengaruhi seberapa banyak mereka memberi kontribusi kepada organisasi. Mutu dari supevisi teknis dari hubungan interpersonal di antara teman sejawat. Status 5. Sedang Suprihanto (dalam Srimulyo. Kondisi kerja 4. 1991:46-47). 1999:33) mengatakan bahwa kinerja atau prestasi kerja seorang karyawan pada dasarnya adalah hasil kerja seseorang karyawan selama periode tertentu dibandingkan dengan kemungkinan. 2002:78). dengan atasan. Perbaikan kinerja baik untuk individu maupun keiompok menjadi pusat perhatian dalam upaya meningkatkan kinerja organisasi (Robert L. Pengertian kinerja atau prestasi kerja diberi batasan oleh Maier (dalam As'ad. meliputi: 1. Dari batasan tersebut As'ad menyimpulkan bahwa kinerja adalah hasil yang dicapai seseorang menurut ukuran yang berlaku untuk pekerjaan yang bersangkutan. dan dengan bawahan. pemeliharaan ketentraman dan kesehatan. . 1991:47) sebagai kesuksesan seseorang di dalam melaksanakan suatu pekerjaan.

penilaian yang berdasarkan catatan-catatan pemlai yang menggambarkan perilaku karyawan sangat baik atau jelek dalam kaitannya dengan pelaksanaan kerja. Metode ini sangat berguna dalam memberikan umpan balik kepada karyawan. perubahan. pelaksanaan kinerja yang obyektif bukanlah tugas yang sederhana. Pemberian bobot sehingga dapat di skor. Penilaian harus dihindarkan adanya "like dan dislike" dari penilai. persetujuan . Checklist. Metode peninjauan lapangan (field review method). Rating Scale.Menurut Vroom (dalam As'ad 1991:48). 3. Penilai tinggal memilih kalimat-kalimat atau kata-kata yang menggambarkan kinerja karyawan. Hani Handoko (dalam Thoyib. 1998:21-22) ada enam metode penilaian kinerja karyawan: 1. Penilaian kinerja adalah salah satu tugas penting untuk dilakukan oleh seorang manajer atau pimpinan. Menurut T. yang dimaksudkan dengan metode ini adalah untuk mengurangi beban penilai. tingkat sejauh mana keberhasilan seseorang dalam menyelesaikan pekerjaannya discbut "level of performance". Metode peristiwa kritis (critical incident method). yang membandingkan hasil pekerjaan karyawan dengan kriteria yang dianggap penting bagi pelaksanaan kerja. Kegiatan penilaian ini penting. Walaupun demikian. 4. evaluasi hanya didasarkan pada pendapat penilai. Catatan-catatan ini disebut peristiwa kitis. seseorang ahli departemen main lapangan dan membantu para penyelia dalam penilaian mereka. karena dapat digunakan untuk memperbaiki keputusan-keputusan personalia dan memberikan umpan balik kepada para karyawan tentang kinerja mereka. Biasanya orang yang level of performance-nyd tinggi disebul sebagai orang yang produktif. Penilai biasanya atasan langsung. agar obyektifitas penilaian dapat terjaga. dan sebaliknya orang yang levelnya tidak mencapai standar dikatakan sebagai tidak produktif atau berperformance rendah. Spesialis personalia mendapatkan informasi khusus dari atasan langsung tentang kinerja karyawan. Kemudian ahli itu mempersiapkan evaluasi atas dasar informasi tersebut. bila daftar penilaian berisi item-item yang memadai. Metode ini bias memberikan suatu gambaran prestasi kerja secara akurat. 2. dan mengurangi kesalahan kesan terakhir. Evaluasi dikirim kepada penyelia untuk di review.

pemberian bonus dan bentuk kompensasi iainnya. Handoko (dalam Srimulyo. penilai dapat mengevaluasi perbedaan relatif di antara para karyawan. Evaluasi prestasi keja membantu para pengambil keputusan dalam mcnentukan kenaikan upah. Tes dan observasi prestasi kerja. Mengenai manfaat penilaian kinerja. Kebaikan dari metode ini. point allocation method. Metode evaluasi kelompok ada tiga: ranking. kebaikannya menyangkut kemudahan administrasi dan penjelasannya. 5. Spesialis personalia bisa mencatat penilaian pada tipe formulir penilaian apapun yang digunakan perusahaan. Grading. Point location. Promosi dan transfer biasanya didasarkan atas prestasi kerja atau kinerja . manajer dan departemen personalia dapat memperbaiki kegiatan-kegiatan mereka untuk meningkatkan prestasi. Kelemahan metode ini adalah kesulitan untuk menentukan faktor-faktor pembanding. meskipun kelemahan-kelemahan efek halo (halo effect) dan bias kesan terakhir masih ada. Umpan balik pelaksanaan kerja mernungkinkan karyawan. 2. Keputusan-keputusan penempatan. Perbaikan prestasi kerja atau kinerja. Penyesuaian-penyesuaian kompensasi. penilaian prestasi kerja bisa didasarkan pada tes pengetahuan dan ketrarnpilan. penilai membandingkan satu dengan karyawan lain siapa yang paling baik dan menempatkan setiap karyawan dalam urutan terbaik sampai terjelek. Agar berguna tes harus reliable dan valid. merupakan bentuk lain dari grading penilai dibenkan sejumlah nifai total dialokasikan di antara para karyawan dalam kelompok. 3. biasanya suatu proposi tertentu harus diletakkan pada setiap kategori. Para karyawan diberi nilai lebih besar dan pada para karyawan dengan kinerja lebih jelek. 6. Tes mungkin tertulis atau peragaan ketrampilan. bila jumlah pekerja terbatas. grading. subyek kesalahan kesan terakhir dan halo effect.dan serubahan dengan karyawan yang dinilai. 1999: 34-35) mengemukakan: 1. metode penilaian ini memisah-misahkan atau menyortir para karyawan dalam berbagai klasifikasi yang berbeda. Method ranking.

Demikian pula sebaliknya. lainnya yang berada di bawah pengawasannya.2. Mendeteksi penyimpangan proses staffing. atau komponenkomponen lain system informasi manajemcn personalia. Penilaian prestasi kerja yang akurat akan menjamin keputusan-keputusan penempatan internal diambil tanpa diskriminasi. Prestasi kerja yang jelek mungkin merupakan tanda kesalahan dalam desain pekerjaan. dan masalah-masalah pribadi lainnya. Prestasi kerja yang baik atau buruk adaiah mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing departemen personalia. 7. rencana sumberdaya manusia. 6.3. 5. Perencanaan dan pengembangan karir. seperti keluarga. Menggantungkan pada informasi yang tidakakurat dapat rnenyebabkan keputusan-kcpulusan personalia tidak tepat. Umpan balik prestasi mengarahkan keputusan-keputusan karir. Penilaian prestasi membantu diagnosa kesalahan-kesalahan tersebut. Perencanaan kebutuhan latihan dan pengembangan. 9. Melihat tanlangan-tantangan ekternal.masa lalu atau antisipasinya. Menjamin kesempatan kerja yang adil. 2. Prestasi kerja atau kinerja yang jelek mungkin menunjukkan perlunya latihan. 8. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja Para pimpinan organisasi sangat menyadari adanya perbcdaan kinerja antara satu karyawan dengan karyawan. . kesehatan. Mendeteksi kesalahan-kesalahan desain pekerjaan. kinerja yang baik mungkin mencerminkan potensi yang harus dikembangkan. Melihat ketidakakuratan informasional. 10. yaitu tentang jalur karir tertentu yang harus diteliti. Prestasi kerja yanng jelek mungkin menunjukkan kesalahan-kesalahan dalam informasi analisis jabatan. Kadang-kadang prestasi seseorang dipengaruhi oleh faktor-faktor diluar lingkungan kerja. 4.

ada tiga perangkat variabci yang mempengaruhi perilaku dan prestasi kerja atau kinerja. Variabel individual. Belajar e. demografis: umur. minat dan motivasi. pcndidikan. Menurut Tiffin dan Me. Cormick (dalam Srimuiyo. Menurut Gibson. VariabeJ organisasional. terdiri dari: a. Motivasi. Kemampuan dan ketrampilan: mental dan fisik b. sifat-sifat fisik. kondisi dan desain perlengkapan kerja. pengalaman. 3. yaitu: 1. terdin dari. 1999:39). Sikap c. Persepsi b. yaitu : faktor individu dan situasi kerja. 2. meliputi: sikap. asal-usul. Struktur e. jenis kelamin. Variabel psikologis. Variabel individual. umur. 2. 1999:40) ada dua variabel yang dapat mempengaruhi kinerja. serta faktor individual lainnya. Sumberdaya b. mctode kcrja. Desain pekerjaan. Kepemimpinan c. dan fentilasi) . jenis kelamin. Secara garis besar perbedaan kinerja ini disebabkan oleh dua faktor (As'ad. temperatur. Faktor fisik dan pekerjaan. terdiri dari: a. et al (dalam Srimulyo. Kepribadian d. 1991:49). yaitu: 1. terdiri dari: a. tingkat sosial. karakteristik.Walaupun karyawan-karyawan bekerja pada tempat yang sama namun produktifitas mereka tidakiah sama. Imbalan d. Variabel situasional: a. penataan ruang dan lingkungan fisik (penyinaran. penggajian c. Latar belakang: keluarga.

Tidak semua peniiaian kinerja bersifat positif. dan kemudian mengkomunikasikannya dengan para karyawan. dan penilaian hasil. Faktor Motivasi a. Penilaian kinerja karyawan memiliki dua penggunaan yang umum di dalam organisasi. Salah satu kegunaan adalah mengukur kinerja untuk tujuan memberikan penghargaan atau dengan kata lain untuk membuat keputusan administratif mengenai si karyawan. maka kinerja karyawan dinilai oleh atasan langsung berdasarkan faktor-faktor yang telah ditentukan terlebih dahulu. evaluasi kinerja. pengalaman. Serikat kerja kebutuhan individu : fisiologis. tinjauan kinerja. yaitu: 1. sifat organisasi. Faktor Kemampuan a. yang sering membuat peniiaian kinerja . Penilaian kinerja kadang-kadang merupakan kegiatan manajer yang paling tidak disukai. dan mungkin ada beberapa alasan untuk perasaan demikian. Kondisi social : organisasi formal dan informal. memberikan umpan bafik kinerja. Kondisi fisik : lingkungan kerja. Penggunaan Penilaian Kinerja Bagi Karyawan Penilaian kinerja (performance appraisal) adalah proses evaluasi seberapa baik karyawan mengerjakan pekerjaan mereka ketika dibandingkan dengan satu set standar. Pengetahuan : pendidikan. sistem upah dan lingkungan sosial. dan mendiskusikan nilai dengan karyawan yang nilainya buruk bisa menjadi lidak menyenangkan. Dari berbagai pendapat ahli tersebut. Promosi atau pemecatan karyawan bisa tergantung pada hasil peniiaian kinerja. Faktor sosial dan organisasi. Ketrampilan : kecakapan dan kepribadian. sosial dan egoistic c. Sutemeister (dalam Srimulyo. dan keduanya bisa merupakan konflik yang potensial. 1999:40-41) mengemukakan pendapatnya. kepemimpinan dan b.3. dan mengidentifikasikan kekuatan dan kelemahan karyawan. latihan dan minat b. maka sesuai dengan penelitian ini. evaluasi karyawan.b. meliputi: peraturan-peraturan organisasi. Riset menunjukkan penggunaan peniiaian kinerja yang luas untuk mengadministrasi honor dan gaji. 2.3. bahwa kinerja dipengaruhi oleh dua faktor. Penilaian demikian ini juga disebut sebagai penilaian karyawan. jenis latihan dan pengawasan. 2.

H (2002:83) Gambar 2. di mana karyawan yang paling produktif tidak menerima imbalan yang lebih besar. mempromosikan. Mathis & John H. maka hasii penilaian kinerja harus mendokumentasikan dengan jelas perbedaanperbedaan dari kinerja seluruh karyawan. akan menyebabkan timbulnya persepsi akan adanya ketidakadilan di dalam kompensasi karyawan. Jackson. Sedangkan untuk promosi atau demosi berdasarkan kinerja juga harus didokumcnkan dengan peniiaian kinerja. karyawan menerima kenaikan berdasarkan bagaimana mereka melaksanakan pekerjaan mereka. *) Sumber : Mathis R. dan penugasan pindah tugas. atau membayar orang-orang secara berbeda. Peran manajer secara historis adalah sebagai evaluator dari kinerja bawahan. Di bawah sistem orientasi-kinerja ini.menjadi sulit untuk dilakukan oleh para manajer. 2002:81-83). jika seorang pengusaha menyatakan bahwa keputusan ini dibuat berdasarkan peniiaian kinerja. Kegunaan yang lainnya adalah untuk pengembangan potensi individu (Robert L. pengurangan. urutan pengurangan karyawan dapat diberikan alasan dengan penilaian kinerja. Untuk alasan ini. Penilaian kinerja adalah penting ketika organisasi memberhentikan. Penggunaan Administratif Sistem peniiaian kinerja merupakan hubungan antara penghargaan yang diharapkan diterima oleh karyawan dengan produktivitas yang dihasilkan mereka. Penggunaan administratif lainnya dari peniiaian kinerja adalah seperti keputusan untuk promosi.8 . 1. pemecatan. Sebagai contoh.L & Jackson J. yang kemudian mengarah pada rekomendasi kompensasi karyawan atau keputusan lainnya. Jika ada bagian dari proses ini yang gagal. karena hal-hal ini membutuhkan pembelaan yang kritis jika karyawan menuntut keputusan yang ada. yang sangat penting untuk para karyawan. Hubungan ini dapat diperkirakan sebagai berikut: Produktivitas penilaian kinerja penghargaan Kompensasi berdasarkan peniiaian kinerja ini merupakan inti dari pemikiran bahwa gaji seharusnya diberikan untuk suatu pencapaian kinerja dan bukannya untuk senioritas.

Peran manajer pada situasi ini adalah seperti pembina. mereka dapat memberi tahu karyawan mengenai kcmajuan mereka.Peran Bertentangan dalam Penilaian Kinerja 2. Di saat atasan mengidentiflkasikan kelemahan. bukannya untuk membandingkan individu-individu sebagaimana dalam kasus dalam penggunaan administratif yang digunakan untuk penilaian kinerja. . Tugas pcmbina adalah memberi penghargaan kinerja yang baik berupa pengakuan. potensi. dan kebutuhan pelatihan melalui umpan balik penilaian kinerja. mendiskusikan ketrampilan apa yang perlu mereka kembangkan. dan menunjukkan pada karyawan bagaimana caranya meningkatkan diri. menerangkan tentang peningkatan yang diperlukan. Fungsi pengembangan dari penilaian kinerja juga dapat mengeidentifikasikan karyawan mana yang ingin berkembang. Penggunaan untuk Pengembangan Penilaian kinerja dapat menjadi sumber informasi utama dan umpan balik untuk karyawan yang merupakan kunci bagi pengembangan mereka di masa mendatang. dan melaksanakan perencanaan pengcmbangan. Tujuan umpan balik pengembangan adalah untuk mengubah atau mendorong tingkah laku seseorang. Dorongan yang positif untuk tingkah laku yang diinginkan organisasi adalah bagian yang penting dan pengembangan.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful