I.

MOTIVASI KERJA DAN KINERJA
Motivasi merupakan masalah kompleks dalam organisasi, karena kebutuhan dan keinginan setiap anggota organisasi berbeda satu dengan yang lainnya. Hal ini berbeda karena setiap anggota suatu organisasi adalah unik secara biologis maupun psikologis, dan berkembang atas dasar proses belajar yang berbeda pula (Suprihanto dkk, 2003:41).

1.1 Pengertian Motivasi Kerja

Untuk mempermudah pemahaman motivasi kerja, dibawah ini dikemukakan pengertian motif, motivasi dan motivasi kerja. Abraham Sperling (dalam Mangkunegara, 2002:93) mengemukakan bahwa motif didefinisikan sebagai suatu kecenderungan untuk beraktivitas, dimulai dari dorongan dalam diri (drive) dan diakhiri dengan penyesuaian diri. Penyesuaian diri dikatakan untuk memuaskan motif. William J. Stanton (dalam Mangkunegara, 2002:93) mendefinisikan bahwa motif adalah kebutuhan yang distimulasi yang berorientasi kepada tujuan individu dalam menncapai rasa puas. Motivasi didefinisikan oleh Fillmore H. Stanford (dalam Mangkunegara, 2002:93) bahwa motivasi sebagai suatu kondisi yang menggerakkan manusia ke arah suatu tujuan tertentu.

Gambar 1.1 Motivasi sebagai Pembangkit Dorongan *) Sumber : Mangkunegara (2002:94) Berdasarkan pendapat para ahli diatas, dapat disimpulkan bahwa motif

2 Teori Motivasi Kerja A. pada umumnya terdapat hicrarki kebutuhan manusia.4 : Gambar 1.merupakan suatu dorongan kebuluhan dalam diri pegawai yang perlu dipenuhi agar pegawai tersebut dapat menyesuaikan diri terhadap lingkungannya. 1. Sedangkan motivasi dikatakan sebagai energi untuk membangkitkan dorongan dalam diri (drive arousal). Ernest L. mengarahkan dan memelihara perilaku yang berhubungan dengan lingkungan kerja. yang dapat dilihat pada Gambar 2. 2002:94) mengemukakan bahwa motivasi kerja didefinisikan sebagai kondisi yang berpengaruh membangkitkan. Teori Kebutuhan (Maslow's Model) Model Maslow Ini sering disebut dengan model hierarki kebutuhan. Karena menyangkut kebutuhan manusia. sedangkan motivasi adalah kondisi yang menggerakkan pegawai agar mampu mencapai tujuan dari motifrtya. maka teori ini digunakan untuk menunjukkan butuhan seseorang yang harus dipenuhi agar individu tersebut termotivasi untukkerja. Menurut Maslow.2 Maslow's Need Hierarchy Sumber : Arep Ishak & Tanjung Hendri (2003:26) . Dalam hubungannya dengan lingkungan kerja. McCormick (dalam Mangkunegara.

karena ia akan memperoleh imbalan. yaitu penguatan yang dilakukan karena mengurangi . Kebutuhan inilah yang merupakan kebutuhan pertama dan utama yang wajib dipenuhi pertama-tama oleh tiap individu. yaitu: (a) positive reinforcement (penguatan positif). Jadi menurut teori ini. Kebutuhan fisiologik (physiological needs). terdapat kebutuhan untuk realisasi diri. yakni senantiasa percaya kepada diri sendiri. atau aktualisasi diri. motivasi seseorang bekerja tergantung pada penghargaan yang diterimanya dan akibat dari yang akan dialaminya nanti. Jenis reinforcement ada empat. istirahat/tidur. Pada puncak hirarki. orang dapat mempertahankan hidup dari kematian. Teori Penguatan (Reinforcement Theory) Teori ini dapat dirumuskan sebagai berikut: M=f(R&C) M = Motivasi R = Reward (penghargaan) . Kebuluhan-kebutuhan tersebut berupa kebutuhan-kebutuhan individu untuk merealisasi potensi yang ada pada dirinya. yaitu penguatan yang dilakukan ke arah kinerja yang positif. Teori ini menyebutkan bahwa perilaku seorang di masa mendatang dibentuk oleh akibat dari perilakunya yang sekarang.positif/negative Motivasi seseorang bekerja tergantung pada reward yang diterimanya dan punishment yang akan dialaminya nanti (Arep Ishak & Tanjung Hendri. untuk mencapai pengembangan diri secara berkelanjutan untuk menjadi kreatif. (b) negative reinforcement (penguatan negatif). minuman. Penguatan adalah segala sesuatu yang digunakan seorang pimpinan untuk meningkatkan atau mempertahankan tanggapan khusus individu. 2. Karena dengan terpenuhinya kebutuhan ini. 2003:35-37). Kebutuhan aktualisasi diri. Kebutuhan utama inilah yang mendorong setiap individu untuk melakukan pekerjaan apa saja.primer/sekunder C = Consequens (Akibat) . B.1. baik berupa uang atau pun barang yang akan digunakan untuk memenuhi kebuluhan utama ini. misalnya makanan.

c. berupaya cepat-cepat menyelesaikan pekerjaan karena tidak tahan mendengar atasan mengomel terus-menerus. (c) di distribusikan secara wajar dan adil. (c) extinction (peredaan). 2002:109-110) berpendapat bahwa motivasi terhadap kerja merupakan hasil dari ekspektansi kali instrumentalitas. Reward adalah pertukaran (penghargaan) yang diberikan perusahaan atau jasa yang diberikan penghargaan. bonus. jnstrumentalilas. Misalnya. atau valensi mendekati nol. yaitu tidak mengukuhkan suatu perilaku. maka ekspektansi. keuntungan. Hubungan multiplikatif tersebut berarti bahwa daya tarik motivasional jalur pekerjaan tertentu. (b) kenaikan pangkat dan jabatan. simbol (bintang) dan penugasan yang menarik. yaitu: (a) gaji. (d) punishment. Teori Harapan (Expectacy Theory) Teori ekspetansi menyatakan bahwa motivasi kerja dideterminasi oleh keyakinan-keyakinan individual sehubungan dengan hubungan upaya-kinerja. sebagai hasil kerja. liburan. kali valensi. (b) dibandingkan dengan reward yang diberikan oleh perusahaan lain. sangat berkurang. sehingga perilaku tersebut mereda atau punah sama sekali. yaitu konsekuensi yang tidak menyenangkan dari tanggapan perilaku tertentu. yang secara garis besar terbagi dua kategori. (d) dapat diberikan dalam berbagai bentuk. apabiia mereka berkeinginan untuk rnelakukannya". Vroom (dalam Winardi. Sistem yang efektif untuk pemberian reward (penghargaan) kepada para karvawan harus: (a) memenuhi kebutuhan pegawai. Sebaliknya agar imbalan tertentu memiliki sebuah dampak motivasional tinggi serta positif. Secara sederhana dapat dikatakan bahwa teori tersebut berlandaskan logika: "Orang-orang akan melakukan apa yang dapat mereka lakukan. dan valensi yang berkaitan dengan imbalan tersebut hams tinggi serta positif. (e) dikaitkan dengan prestasi. dan di dambakannya berbagai macam hasil kerja. inslrumentalitas. Hal ini dilakukan untuk mengurangi perilaku yang tidak diharapkan. promosi.atau mcnghentikan keadaan yang tidak disukai. apabiia salah satu di antara hal berikut: ekspektansi. Motivasi = Ekspektansi x Instrumen x Valensi (M = E x I x V) . yang berkaitan dengan tingkat kinerja yang berbeda-beda.

terdapat teori motivasi dengan model lain yang dirumuskan sebagai berikut: M={(E .Hubungan antara motivasi seseorang melakukan suatu kegiatan dengan kinerja yang akan diperolehnya yakni apabila motivasinya rendah jangan berharap hasil kerjanya (kinerjanya) baik. . "Motivasi adalah fungsi dari berapa banyak yang diinginkan dan berapa besar kemungkinan pencapaiannya" (lihat Gambar 2.5 Istilah-istilah Ekspektansi dipandang dari sudut Perspektif Manajerial *) Sumber : Schermerhon et al (dalam Winardi. dengan kontribusi penilaian yang dikaitkan dengan prestasi dikurangi hasil. Gambar 2.6). Motivasi dipengaruhi oleh berbagai pertimbangan pribadi seperti rasa tertarik atau memperoleh harapan.O) V} Penjelasannya adalah: M = Motivasi E = Pengharapan (Expectation) P = Prestasi (Performance) O = Hasil (Outcome) V = Penilaian (Value) Secara sederhana. Karena kebutuhan di atas merupakan generalisasi karena kenyataannya kebutuhan orang tidak sama. motivasi merupakan interaksi antara harapan sctelah dikurangi prestasi. maka dikenai The Expectacy Model yang menyatakan. 2002:110) Selain teori ekspektansi diatas.P)} {(P . dalam teori ini.

Memahami apa yang dibutuhkan apalagi kebutuhan utama karyawan. bukan pamrih. Hal ini tidak sulit jika dilakukan dengan ketulusan. Dalam pencapaian lujuan . Pencapaian tujuan dilakukan melalui usaha partisipasi. Membantu seorang pegawai menentukan upaya mencapai kebutuhannya melalui prestasi. merupakan perilaku atasan yang dicintai bawahan. 2.Dari teori di atas dapat ditarik kesimpulan bahwa untuk meningkatkan motivasi. 3. Teori Penetapan Tujuan Locke Suprihanto. Mencoba memahami kebutuhan utama seorang karyawan. 2003:32-34): 1. Mengakui bahwa setiap karyawan memiliki kebutuhan yang berbeda dan preferensi yang berbeda pula. Tidak ada dua orang yang benar-benar memiliki kebutuhan yang sama. Gambar 2.6 Model Ekspektansi *) Sumber: Arep Ishak & Tanjung Hendri (2003:33) D. dkk (2003:52-53) menyatakan bahwa teori penetapan tujuan (goal-setting theory) ini merupakan suatu teori yang menyatakan bahwa tujuan-tujuan vang sifatnya spesifik atau sulit cenderung menghasilkan kinerja (performance) yang lebih tinggi. Meskipun demikian pencapaian tujuan belum tentu dilakukan oleh banyak orang. maka seorang seorang manajer harus (Arep Ishak & Tanjung Hendri.

yang partisipatif mempunyai dampak positif berupa timbulnya penerimaan (acceptance). kerincian tujuan. Menurut teori ini. Kinerjanya akan dipantau Oleh individu yang bersangkutan dan tidak akan membutuhkan terlalu banyak pengawasan serta semangat juangnya akan tinggi (Arep Ishak & Tanjung Hendri. Sedangkan variabel komitmen terhadap tujuan menyangkut keterlibatan seseorang terhadap tujuan. yang dikerjakan karena ada motivasi yang mendorongnya akan membuat senang mengerjakannya. Hal ini dimaklumi karena dorongan yang begitu tinggi menghasilkan sesuai target yang mereka tetapkan. manfaat yang diperoleh karena bekerja dengan orang-orang yang termotivasi adalah pekerjaan dapat diselesaikan dengan tepat. Artinya pekerjaan diselesaikan sesuai standar yang benar dan dalam waktu yang sudah ditentukan. 1. Sementara itu dalam pencapaian tujuan yang partisipatif dapat pula berdampak ncgatif yaitu timbulnya superioritas pada orang-orang yang memiliki kemampuan lebih tinggi. Sementara itu. prestasi akan tergantung pada tingkat kesukaran tujuan. hal ini skala Sesuatu orang terjadi karena pekerjaannya itu betul-betul berharga bagi orang yang termotivasi. dan komitmen seseorang terhadap tujuan. artinya sesulit apapun apabila orang telah menerima suatu pekerjaan maka akan dijalankan dengan baik. Seseorang yang memiliki komitmen tinggi bisa diharapkan akan berprestasi lebih baik. 2003:16-17). . sehingga orang tersebut akan bekerja keras. Kerincian tujuan akan mempengaruhi pemahaman seseorang terhadap tujuan di mana seseorang lebih menyadari dan mcmahami tujuannya akan berprestasi lebih baik. serta orang senang melakukan pekerjaannya. Tujuan yang lebih sukar akan membuat orang frustrasi sehingga prestasinya juga rendah. Perilaku orang akan terus berlangsung sampai perilaku itu mencapai tingkat prcstasi yang lebih tinggi. Teori Penetapan Tujuan Locke mengatakan bahwa tujuan dan maksud individu yang disadari adalah determinan utama perilaku.3 Manfaat Motivasi Kerja Manfaat motivasi yang utama adalah menciptakan gairah kerja. Orang pun akan merasa dihargai/diakui. sehingga produktivitas kerja meningkat.

Pengakuan orang lain (recognition) 3.4 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Motivasi Kerja Menurut Frederick Herzberg (dalam Masithoh. Prestasi yang diraih (achievement) 2. Faktor pemuas yang disebut juga motivator yang merupakan faktor pendorong seseorang untuk berprestasi yang bersumber dari dalam diri seseorang tersebut (kondisi intrinsik) antara lain: 1.7 Ciri-ciri Orang yang Termotivasi *) Sumber : Arep Ishak & Tanjung Hendri (2003:17) 1. Dua faktor itu dinamakan faktor pemuas (motivation factor) yang disebut dengan satisfier atau intrinsic motivation dan faktor pemelihara (maintenance factor) yang disebut dengan disatisfier atau extrinsic motivation. Kemungkinan pengembangan karir (the possibility of growth) . 1998:20) mengembangkan teori hierarki kcbutuhan Maslow menjadi teori dua factor tentang motivasi. Peluang untuk maju (advancement) 5. Tanggungjawab (responsibility) 4. Kepuasan kerja itu sendiri (the work it self) 6.Gambar 2.

Status 5. Faktor ini juga disebut dissatisfier (sumber ketidakpuasan) yang merupakan tempat pemenuhan kebutuhan tingkat rendah yang dikualifikasikan ke dalam faktor ekstrinsik. dengan atasan. Kondisi kerja 4. 1991:47) sebagai kesuksesan seseorang di dalam melaksanakan suatu pekerjaan. meliputi: 1.Sedangkan faktor pemelihara (maintenance factor) disebut juga hygiene factor merupakan faktor yang berkaitan dengan pemenuhan kebutuhan untuk memelihara keberadaan karyawan sebagai manusia. misalnya standar. 2002:78). Pengertian kinerja atau prestasi kerja diberi batasan oleh Maier (dalam As'ad. Mathis & John H. dan dengan bawahan. Kinerja karyawan adalah yang mempengaruhi seberapa banyak mereka memberi kontribusi kepada organisasi. Lebih tegas lagt Lawler and Poter menyatakan bahwa kinerja adalah "succesfull role achievement" yang diperoleh seseorang dari perbuatan-perbuatannya (As'ad. . Sedang Suprihanto (dalam Srimulyo. 2. Dari batasan tersebut As'ad menyimpulkan bahwa kinerja adalah hasil yang dicapai seseorang menurut ukuran yang berlaku untuk pekerjaan yang bersangkutan. Prosedur perusahaan 6. target/sasaran atau kinerja yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah di sepakati bersama. 1999:33) mengatakan bahwa kinerja atau prestasi kerja seorang karyawan pada dasarnya adalah hasil kerja seseorang karyawan selama periode tertentu dibandingkan dengan kemungkinan. Mutu dari supevisi teknis dari hubungan interpersonal di antara teman sejawat. Perbaikan kinerja baik untuk individu maupun keiompok menjadi pusat perhatian dalam upaya meningkatkan kinerja organisasi (Robert L. Keamanan dan keselamatan kerja 3. Jackson. 1991:46-47). pemeliharaan ketentraman dan kesehatan. Kompensasi 2. Pengertian Kinerja Kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan karyawan.

Catatan-catatan ini disebut peristiwa kitis. pelaksanaan kinerja yang obyektif bukanlah tugas yang sederhana. Metode ini sangat berguna dalam memberikan umpan balik kepada karyawan. Checklist. dan mengurangi kesalahan kesan terakhir. persetujuan . Rating Scale. Spesialis personalia mendapatkan informasi khusus dari atasan langsung tentang kinerja karyawan. evaluasi hanya didasarkan pada pendapat penilai. Walaupun demikian. Penilai biasanya atasan langsung. tingkat sejauh mana keberhasilan seseorang dalam menyelesaikan pekerjaannya discbut "level of performance". dan sebaliknya orang yang levelnya tidak mencapai standar dikatakan sebagai tidak produktif atau berperformance rendah. Metode ini bias memberikan suatu gambaran prestasi kerja secara akurat. 3.Menurut Vroom (dalam As'ad 1991:48). Penilaian harus dihindarkan adanya "like dan dislike" dari penilai. Biasanya orang yang level of performance-nyd tinggi disebul sebagai orang yang produktif. Penilai tinggal memilih kalimat-kalimat atau kata-kata yang menggambarkan kinerja karyawan. Penilaian kinerja adalah salah satu tugas penting untuk dilakukan oleh seorang manajer atau pimpinan. penilaian yang berdasarkan catatan-catatan pemlai yang menggambarkan perilaku karyawan sangat baik atau jelek dalam kaitannya dengan pelaksanaan kerja. Kemudian ahli itu mempersiapkan evaluasi atas dasar informasi tersebut. 4. yang membandingkan hasil pekerjaan karyawan dengan kriteria yang dianggap penting bagi pelaksanaan kerja. seseorang ahli departemen main lapangan dan membantu para penyelia dalam penilaian mereka. agar obyektifitas penilaian dapat terjaga. Metode peninjauan lapangan (field review method). 2. Evaluasi dikirim kepada penyelia untuk di review. bila daftar penilaian berisi item-item yang memadai. karena dapat digunakan untuk memperbaiki keputusan-keputusan personalia dan memberikan umpan balik kepada para karyawan tentang kinerja mereka. perubahan. Kegiatan penilaian ini penting. Metode peristiwa kritis (critical incident method). Pemberian bobot sehingga dapat di skor. yang dimaksudkan dengan metode ini adalah untuk mengurangi beban penilai. 1998:21-22) ada enam metode penilaian kinerja karyawan: 1. Hani Handoko (dalam Thoyib. Menurut T.

Keputusan-keputusan penempatan. manajer dan departemen personalia dapat memperbaiki kegiatan-kegiatan mereka untuk meningkatkan prestasi. Umpan balik pelaksanaan kerja mernungkinkan karyawan. 3. Grading. pemberian bonus dan bentuk kompensasi iainnya. subyek kesalahan kesan terakhir dan halo effect. Kebaikan dari metode ini. Promosi dan transfer biasanya didasarkan atas prestasi kerja atau kinerja . Handoko (dalam Srimulyo. 2. Mengenai manfaat penilaian kinerja. Para karyawan diberi nilai lebih besar dan pada para karyawan dengan kinerja lebih jelek. kebaikannya menyangkut kemudahan administrasi dan penjelasannya. Tes mungkin tertulis atau peragaan ketrampilan. grading. metode penilaian ini memisah-misahkan atau menyortir para karyawan dalam berbagai klasifikasi yang berbeda.dan serubahan dengan karyawan yang dinilai. penilai membandingkan satu dengan karyawan lain siapa yang paling baik dan menempatkan setiap karyawan dalam urutan terbaik sampai terjelek. penilai dapat mengevaluasi perbedaan relatif di antara para karyawan. Tes dan observasi prestasi kerja. Perbaikan prestasi kerja atau kinerja. 1999: 34-35) mengemukakan: 1. Agar berguna tes harus reliable dan valid. biasanya suatu proposi tertentu harus diletakkan pada setiap kategori. Method ranking. Evaluasi prestasi keja membantu para pengambil keputusan dalam mcnentukan kenaikan upah. penilaian prestasi kerja bisa didasarkan pada tes pengetahuan dan ketrarnpilan. Metode evaluasi kelompok ada tiga: ranking. Penyesuaian-penyesuaian kompensasi. 6. Point location. bila jumlah pekerja terbatas. 5. Kelemahan metode ini adalah kesulitan untuk menentukan faktor-faktor pembanding. Spesialis personalia bisa mencatat penilaian pada tipe formulir penilaian apapun yang digunakan perusahaan. merupakan bentuk lain dari grading penilai dibenkan sejumlah nifai total dialokasikan di antara para karyawan dalam kelompok. point allocation method. meskipun kelemahan-kelemahan efek halo (halo effect) dan bias kesan terakhir masih ada.

Melihat tanlangan-tantangan ekternal. Kadang-kadang prestasi seseorang dipengaruhi oleh faktor-faktor diluar lingkungan kerja. Penilaian prestasi membantu diagnosa kesalahan-kesalahan tersebut. Demikian pula sebaliknya. 10. . kesehatan. atau komponenkomponen lain system informasi manajemcn personalia. lainnya yang berada di bawah pengawasannya. Perencanaan kebutuhan latihan dan pengembangan. rencana sumberdaya manusia. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja Para pimpinan organisasi sangat menyadari adanya perbcdaan kinerja antara satu karyawan dengan karyawan. Prestasi kerja yang baik atau buruk adaiah mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing departemen personalia. Perencanaan dan pengembangan karir. Mendeteksi kesalahan-kesalahan desain pekerjaan. Melihat ketidakakuratan informasional. Menggantungkan pada informasi yang tidakakurat dapat rnenyebabkan keputusan-kcpulusan personalia tidak tepat.masa lalu atau antisipasinya. 4. Prestasi kerja yanng jelek mungkin menunjukkan kesalahan-kesalahan dalam informasi analisis jabatan. Penilaian prestasi kerja yang akurat akan menjamin keputusan-keputusan penempatan internal diambil tanpa diskriminasi. kinerja yang baik mungkin mencerminkan potensi yang harus dikembangkan. 5. dan masalah-masalah pribadi lainnya. seperti keluarga. Prestasi kerja yang jelek mungkin merupakan tanda kesalahan dalam desain pekerjaan.2. yaitu tentang jalur karir tertentu yang harus diteliti. 6. Prestasi kerja atau kinerja yang jelek mungkin menunjukkan perlunya latihan. 2.3. 8. Umpan balik prestasi mengarahkan keputusan-keputusan karir. 7. 9. Mendeteksi penyimpangan proses staffing. Menjamin kesempatan kerja yang adil.

Latar belakang: keluarga. Struktur e. jenis kelamin. 1999:39). Variabel individual. Kepemimpinan c. Variabel psikologis. penataan ruang dan lingkungan fisik (penyinaran. Kemampuan dan ketrampilan: mental dan fisik b. Belajar e. Persepsi b. Kepribadian d. sifat-sifat fisik. Faktor fisik dan pekerjaan. Cormick (dalam Srimuiyo. pcndidikan. minat dan motivasi. terdiri dari: a. tingkat sosial. terdiri dari: a. 2. yaitu: 1. jenis kelamin. Imbalan d. Desain pekerjaan. Secara garis besar perbedaan kinerja ini disebabkan oleh dua faktor (As'ad. dan fentilasi) . Motivasi. Sumberdaya b. karakteristik. yaitu: 1. 1999:40) ada dua variabel yang dapat mempengaruhi kinerja. Variabel individual. demografis: umur. et al (dalam Srimulyo. asal-usul. terdin dari. 3. Menurut Gibson. pengalaman.Walaupun karyawan-karyawan bekerja pada tempat yang sama namun produktifitas mereka tidakiah sama. serta faktor individual lainnya. kondisi dan desain perlengkapan kerja. VariabeJ organisasional. 1991:49). yaitu : faktor individu dan situasi kerja. mctode kcrja. umur. Variabel situasional: a. ada tiga perangkat variabci yang mempengaruhi perilaku dan prestasi kerja atau kinerja. Sikap c. meliputi: sikap. temperatur. penggajian c. Menurut Tiffin dan Me. terdiri dari: a. 2.

3. pengalaman. maka kinerja karyawan dinilai oleh atasan langsung berdasarkan faktor-faktor yang telah ditentukan terlebih dahulu. Penggunaan Penilaian Kinerja Bagi Karyawan Penilaian kinerja (performance appraisal) adalah proses evaluasi seberapa baik karyawan mengerjakan pekerjaan mereka ketika dibandingkan dengan satu set standar. bahwa kinerja dipengaruhi oleh dua faktor. sosial dan egoistic c. tinjauan kinerja. dan mungkin ada beberapa alasan untuk perasaan demikian. jenis latihan dan pengawasan. Pengetahuan : pendidikan. Riset menunjukkan penggunaan peniiaian kinerja yang luas untuk mengadministrasi honor dan gaji. Sutemeister (dalam Srimulyo. evaluasi karyawan. dan mendiskusikan nilai dengan karyawan yang nilainya buruk bisa menjadi lidak menyenangkan. meliputi: peraturan-peraturan organisasi.b. kepemimpinan dan b. Kondisi social : organisasi formal dan informal. memberikan umpan bafik kinerja. Salah satu kegunaan adalah mengukur kinerja untuk tujuan memberikan penghargaan atau dengan kata lain untuk membuat keputusan administratif mengenai si karyawan. sifat organisasi. dan mengidentifikasikan kekuatan dan kelemahan karyawan. dan keduanya bisa merupakan konflik yang potensial. Penilaian kinerja kadang-kadang merupakan kegiatan manajer yang paling tidak disukai. 2. 2. Penilaian demikian ini juga disebut sebagai penilaian karyawan. Serikat kerja kebutuhan individu : fisiologis.3. Promosi atau pemecatan karyawan bisa tergantung pada hasil peniiaian kinerja. yang sering membuat peniiaian kinerja . Ketrampilan : kecakapan dan kepribadian. Penilaian kinerja karyawan memiliki dua penggunaan yang umum di dalam organisasi. Faktor Kemampuan a. 1999:40-41) mengemukakan pendapatnya. evaluasi kinerja. Tidak semua peniiaian kinerja bersifat positif. dan penilaian hasil. Faktor Motivasi a. Kondisi fisik : lingkungan kerja. latihan dan minat b. dan kemudian mengkomunikasikannya dengan para karyawan. Faktor sosial dan organisasi. Dari berbagai pendapat ahli tersebut. yaitu: 1. maka sesuai dengan penelitian ini. sistem upah dan lingkungan sosial.

*) Sumber : Mathis R.H (2002:83) Gambar 2. urutan pengurangan karyawan dapat diberikan alasan dengan penilaian kinerja. pemecatan. Sebagai contoh. 1.8 . dan penugasan pindah tugas. Penilaian kinerja adalah penting ketika organisasi memberhentikan. Peran manajer secara historis adalah sebagai evaluator dari kinerja bawahan.menjadi sulit untuk dilakukan oleh para manajer. mempromosikan. jika seorang pengusaha menyatakan bahwa keputusan ini dibuat berdasarkan peniiaian kinerja. Jika ada bagian dari proses ini yang gagal. yang sangat penting untuk para karyawan. 2002:81-83). Sedangkan untuk promosi atau demosi berdasarkan kinerja juga harus didokumcnkan dengan peniiaian kinerja. atau membayar orang-orang secara berbeda. maka hasii penilaian kinerja harus mendokumentasikan dengan jelas perbedaanperbedaan dari kinerja seluruh karyawan. karena hal-hal ini membutuhkan pembelaan yang kritis jika karyawan menuntut keputusan yang ada. Penggunaan administratif lainnya dari peniiaian kinerja adalah seperti keputusan untuk promosi. Penggunaan Administratif Sistem peniiaian kinerja merupakan hubungan antara penghargaan yang diharapkan diterima oleh karyawan dengan produktivitas yang dihasilkan mereka. Mathis & John H. pengurangan. yang kemudian mengarah pada rekomendasi kompensasi karyawan atau keputusan lainnya. Untuk alasan ini. Jackson. Kegunaan yang lainnya adalah untuk pengembangan potensi individu (Robert L. Hubungan ini dapat diperkirakan sebagai berikut: Produktivitas penilaian kinerja penghargaan Kompensasi berdasarkan peniiaian kinerja ini merupakan inti dari pemikiran bahwa gaji seharusnya diberikan untuk suatu pencapaian kinerja dan bukannya untuk senioritas. karyawan menerima kenaikan berdasarkan bagaimana mereka melaksanakan pekerjaan mereka. di mana karyawan yang paling produktif tidak menerima imbalan yang lebih besar. Di bawah sistem orientasi-kinerja ini. akan menyebabkan timbulnya persepsi akan adanya ketidakadilan di dalam kompensasi karyawan.L & Jackson J.

Penggunaan untuk Pengembangan Penilaian kinerja dapat menjadi sumber informasi utama dan umpan balik untuk karyawan yang merupakan kunci bagi pengembangan mereka di masa mendatang. Di saat atasan mengidentiflkasikan kelemahan. menerangkan tentang peningkatan yang diperlukan. Tujuan umpan balik pengembangan adalah untuk mengubah atau mendorong tingkah laku seseorang. Fungsi pengembangan dari penilaian kinerja juga dapat mengeidentifikasikan karyawan mana yang ingin berkembang. Peran manajer pada situasi ini adalah seperti pembina. potensi. mendiskusikan ketrampilan apa yang perlu mereka kembangkan. dan kebutuhan pelatihan melalui umpan balik penilaian kinerja. dan melaksanakan perencanaan pengcmbangan. Dorongan yang positif untuk tingkah laku yang diinginkan organisasi adalah bagian yang penting dan pengembangan. mereka dapat memberi tahu karyawan mengenai kcmajuan mereka. dan menunjukkan pada karyawan bagaimana caranya meningkatkan diri. .Peran Bertentangan dalam Penilaian Kinerja 2. Tugas pcmbina adalah memberi penghargaan kinerja yang baik berupa pengakuan. bukannya untuk membandingkan individu-individu sebagaimana dalam kasus dalam penggunaan administratif yang digunakan untuk penilaian kinerja.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful