I.

MOTIVASI KERJA DAN KINERJA
Motivasi merupakan masalah kompleks dalam organisasi, karena kebutuhan dan keinginan setiap anggota organisasi berbeda satu dengan yang lainnya. Hal ini berbeda karena setiap anggota suatu organisasi adalah unik secara biologis maupun psikologis, dan berkembang atas dasar proses belajar yang berbeda pula (Suprihanto dkk, 2003:41).

1.1 Pengertian Motivasi Kerja

Untuk mempermudah pemahaman motivasi kerja, dibawah ini dikemukakan pengertian motif, motivasi dan motivasi kerja. Abraham Sperling (dalam Mangkunegara, 2002:93) mengemukakan bahwa motif didefinisikan sebagai suatu kecenderungan untuk beraktivitas, dimulai dari dorongan dalam diri (drive) dan diakhiri dengan penyesuaian diri. Penyesuaian diri dikatakan untuk memuaskan motif. William J. Stanton (dalam Mangkunegara, 2002:93) mendefinisikan bahwa motif adalah kebutuhan yang distimulasi yang berorientasi kepada tujuan individu dalam menncapai rasa puas. Motivasi didefinisikan oleh Fillmore H. Stanford (dalam Mangkunegara, 2002:93) bahwa motivasi sebagai suatu kondisi yang menggerakkan manusia ke arah suatu tujuan tertentu.

Gambar 1.1 Motivasi sebagai Pembangkit Dorongan *) Sumber : Mangkunegara (2002:94) Berdasarkan pendapat para ahli diatas, dapat disimpulkan bahwa motif

2 Maslow's Need Hierarchy Sumber : Arep Ishak & Tanjung Hendri (2003:26) . Teori Kebutuhan (Maslow's Model) Model Maslow Ini sering disebut dengan model hierarki kebutuhan. Ernest L. McCormick (dalam Mangkunegara.merupakan suatu dorongan kebuluhan dalam diri pegawai yang perlu dipenuhi agar pegawai tersebut dapat menyesuaikan diri terhadap lingkungannya. yang dapat dilihat pada Gambar 2. Dalam hubungannya dengan lingkungan kerja. Sedangkan motivasi dikatakan sebagai energi untuk membangkitkan dorongan dalam diri (drive arousal). maka teori ini digunakan untuk menunjukkan butuhan seseorang yang harus dipenuhi agar individu tersebut termotivasi untukkerja. pada umumnya terdapat hicrarki kebutuhan manusia. mengarahkan dan memelihara perilaku yang berhubungan dengan lingkungan kerja.2 Teori Motivasi Kerja A.4 : Gambar 1. sedangkan motivasi adalah kondisi yang menggerakkan pegawai agar mampu mencapai tujuan dari motifrtya. 2002:94) mengemukakan bahwa motivasi kerja didefinisikan sebagai kondisi yang berpengaruh membangkitkan. 1. Menurut Maslow. Karena menyangkut kebutuhan manusia.

Teori Penguatan (Reinforcement Theory) Teori ini dapat dirumuskan sebagai berikut: M=f(R&C) M = Motivasi R = Reward (penghargaan) . B.1. yaitu penguatan yang dilakukan karena mengurangi . Penguatan adalah segala sesuatu yang digunakan seorang pimpinan untuk meningkatkan atau mempertahankan tanggapan khusus individu. yaitu: (a) positive reinforcement (penguatan positif). Kebutuhan inilah yang merupakan kebutuhan pertama dan utama yang wajib dipenuhi pertama-tama oleh tiap individu. baik berupa uang atau pun barang yang akan digunakan untuk memenuhi kebuluhan utama ini. minuman. istirahat/tidur. Teori ini menyebutkan bahwa perilaku seorang di masa mendatang dibentuk oleh akibat dari perilakunya yang sekarang. Kebutuhan aktualisasi diri. (b) negative reinforcement (penguatan negatif). Jenis reinforcement ada empat. Pada puncak hirarki. untuk mencapai pengembangan diri secara berkelanjutan untuk menjadi kreatif.positif/negative Motivasi seseorang bekerja tergantung pada reward yang diterimanya dan punishment yang akan dialaminya nanti (Arep Ishak & Tanjung Hendri. karena ia akan memperoleh imbalan. 2003:35-37). terdapat kebutuhan untuk realisasi diri. Karena dengan terpenuhinya kebutuhan ini. 2. yaitu penguatan yang dilakukan ke arah kinerja yang positif. motivasi seseorang bekerja tergantung pada penghargaan yang diterimanya dan akibat dari yang akan dialaminya nanti.primer/sekunder C = Consequens (Akibat) . Kebutuhan fisiologik (physiological needs). Kebuluhan-kebutuhan tersebut berupa kebutuhan-kebutuhan individu untuk merealisasi potensi yang ada pada dirinya. orang dapat mempertahankan hidup dari kematian. atau aktualisasi diri. yakni senantiasa percaya kepada diri sendiri. Kebutuhan utama inilah yang mendorong setiap individu untuk melakukan pekerjaan apa saja. Jadi menurut teori ini. misalnya makanan.

(d) dapat diberikan dalam berbagai bentuk. (c) di distribusikan secara wajar dan adil. Secara sederhana dapat dikatakan bahwa teori tersebut berlandaskan logika: "Orang-orang akan melakukan apa yang dapat mereka lakukan. dan valensi yang berkaitan dengan imbalan tersebut hams tinggi serta positif. (e) dikaitkan dengan prestasi. kali valensi. yaitu konsekuensi yang tidak menyenangkan dari tanggapan perilaku tertentu. promosi. yang berkaitan dengan tingkat kinerja yang berbeda-beda. yaitu tidak mengukuhkan suatu perilaku. keuntungan. apabiia salah satu di antara hal berikut: ekspektansi. bonus. Misalnya. liburan. apabiia mereka berkeinginan untuk rnelakukannya". jnstrumentalilas. sehingga perilaku tersebut mereda atau punah sama sekali. yaitu: (a) gaji. simbol (bintang) dan penugasan yang menarik. Teori Harapan (Expectacy Theory) Teori ekspetansi menyatakan bahwa motivasi kerja dideterminasi oleh keyakinan-keyakinan individual sehubungan dengan hubungan upaya-kinerja. 2002:109-110) berpendapat bahwa motivasi terhadap kerja merupakan hasil dari ekspektansi kali instrumentalitas. Hal ini dilakukan untuk mengurangi perilaku yang tidak diharapkan. maka ekspektansi. inslrumentalitas. dan di dambakannya berbagai macam hasil kerja. sebagai hasil kerja. Hubungan multiplikatif tersebut berarti bahwa daya tarik motivasional jalur pekerjaan tertentu. Sebaliknya agar imbalan tertentu memiliki sebuah dampak motivasional tinggi serta positif. (d) punishment. sangat berkurang. Vroom (dalam Winardi. c. atau valensi mendekati nol. Motivasi = Ekspektansi x Instrumen x Valensi (M = E x I x V) . (b) dibandingkan dengan reward yang diberikan oleh perusahaan lain. Sistem yang efektif untuk pemberian reward (penghargaan) kepada para karvawan harus: (a) memenuhi kebutuhan pegawai. berupaya cepat-cepat menyelesaikan pekerjaan karena tidak tahan mendengar atasan mengomel terus-menerus. Reward adalah pertukaran (penghargaan) yang diberikan perusahaan atau jasa yang diberikan penghargaan. (c) extinction (peredaan). yang secara garis besar terbagi dua kategori.atau mcnghentikan keadaan yang tidak disukai. (b) kenaikan pangkat dan jabatan.

6). maka dikenai The Expectacy Model yang menyatakan.P)} {(P . "Motivasi adalah fungsi dari berapa banyak yang diinginkan dan berapa besar kemungkinan pencapaiannya" (lihat Gambar 2. Gambar 2. terdapat teori motivasi dengan model lain yang dirumuskan sebagai berikut: M={(E . . motivasi merupakan interaksi antara harapan sctelah dikurangi prestasi. dalam teori ini.O) V} Penjelasannya adalah: M = Motivasi E = Pengharapan (Expectation) P = Prestasi (Performance) O = Hasil (Outcome) V = Penilaian (Value) Secara sederhana.Hubungan antara motivasi seseorang melakukan suatu kegiatan dengan kinerja yang akan diperolehnya yakni apabila motivasinya rendah jangan berharap hasil kerjanya (kinerjanya) baik.5 Istilah-istilah Ekspektansi dipandang dari sudut Perspektif Manajerial *) Sumber : Schermerhon et al (dalam Winardi. Karena kebutuhan di atas merupakan generalisasi karena kenyataannya kebutuhan orang tidak sama. Motivasi dipengaruhi oleh berbagai pertimbangan pribadi seperti rasa tertarik atau memperoleh harapan. 2002:110) Selain teori ekspektansi diatas. dengan kontribusi penilaian yang dikaitkan dengan prestasi dikurangi hasil.

Meskipun demikian pencapaian tujuan belum tentu dilakukan oleh banyak orang. 2.Dari teori di atas dapat ditarik kesimpulan bahwa untuk meningkatkan motivasi. 2003:32-34): 1. bukan pamrih. 3. Gambar 2. Tidak ada dua orang yang benar-benar memiliki kebutuhan yang sama. dkk (2003:52-53) menyatakan bahwa teori penetapan tujuan (goal-setting theory) ini merupakan suatu teori yang menyatakan bahwa tujuan-tujuan vang sifatnya spesifik atau sulit cenderung menghasilkan kinerja (performance) yang lebih tinggi. Mencoba memahami kebutuhan utama seorang karyawan. Hal ini tidak sulit jika dilakukan dengan ketulusan. Membantu seorang pegawai menentukan upaya mencapai kebutuhannya melalui prestasi. merupakan perilaku atasan yang dicintai bawahan. Dalam pencapaian lujuan . maka seorang seorang manajer harus (Arep Ishak & Tanjung Hendri.6 Model Ekspektansi *) Sumber: Arep Ishak & Tanjung Hendri (2003:33) D. Memahami apa yang dibutuhkan apalagi kebutuhan utama karyawan. Pencapaian tujuan dilakukan melalui usaha partisipasi. Mengakui bahwa setiap karyawan memiliki kebutuhan yang berbeda dan preferensi yang berbeda pula. Teori Penetapan Tujuan Locke Suprihanto.

1. kerincian tujuan. Kerincian tujuan akan mempengaruhi pemahaman seseorang terhadap tujuan di mana seseorang lebih menyadari dan mcmahami tujuannya akan berprestasi lebih baik. Sementara itu. dan komitmen seseorang terhadap tujuan. Menurut teori ini. hal ini skala Sesuatu orang terjadi karena pekerjaannya itu betul-betul berharga bagi orang yang termotivasi. Artinya pekerjaan diselesaikan sesuai standar yang benar dan dalam waktu yang sudah ditentukan.yang partisipatif mempunyai dampak positif berupa timbulnya penerimaan (acceptance). serta orang senang melakukan pekerjaannya. yang dikerjakan karena ada motivasi yang mendorongnya akan membuat senang mengerjakannya. Kinerjanya akan dipantau Oleh individu yang bersangkutan dan tidak akan membutuhkan terlalu banyak pengawasan serta semangat juangnya akan tinggi (Arep Ishak & Tanjung Hendri. Teori Penetapan Tujuan Locke mengatakan bahwa tujuan dan maksud individu yang disadari adalah determinan utama perilaku. sehingga orang tersebut akan bekerja keras. Orang pun akan merasa dihargai/diakui. . Seseorang yang memiliki komitmen tinggi bisa diharapkan akan berprestasi lebih baik. Tujuan yang lebih sukar akan membuat orang frustrasi sehingga prestasinya juga rendah. prestasi akan tergantung pada tingkat kesukaran tujuan. Sedangkan variabel komitmen terhadap tujuan menyangkut keterlibatan seseorang terhadap tujuan. 2003:16-17). Perilaku orang akan terus berlangsung sampai perilaku itu mencapai tingkat prcstasi yang lebih tinggi. Hal ini dimaklumi karena dorongan yang begitu tinggi menghasilkan sesuai target yang mereka tetapkan. Sementara itu dalam pencapaian tujuan yang partisipatif dapat pula berdampak ncgatif yaitu timbulnya superioritas pada orang-orang yang memiliki kemampuan lebih tinggi. manfaat yang diperoleh karena bekerja dengan orang-orang yang termotivasi adalah pekerjaan dapat diselesaikan dengan tepat. sehingga produktivitas kerja meningkat.3 Manfaat Motivasi Kerja Manfaat motivasi yang utama adalah menciptakan gairah kerja. artinya sesulit apapun apabila orang telah menerima suatu pekerjaan maka akan dijalankan dengan baik.

Peluang untuk maju (advancement) 5.4 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Motivasi Kerja Menurut Frederick Herzberg (dalam Masithoh. Pengakuan orang lain (recognition) 3. Kepuasan kerja itu sendiri (the work it self) 6.7 Ciri-ciri Orang yang Termotivasi *) Sumber : Arep Ishak & Tanjung Hendri (2003:17) 1. Tanggungjawab (responsibility) 4. 1998:20) mengembangkan teori hierarki kcbutuhan Maslow menjadi teori dua factor tentang motivasi. Prestasi yang diraih (achievement) 2. Dua faktor itu dinamakan faktor pemuas (motivation factor) yang disebut dengan satisfier atau intrinsic motivation dan faktor pemelihara (maintenance factor) yang disebut dengan disatisfier atau extrinsic motivation.Gambar 2. Kemungkinan pengembangan karir (the possibility of growth) . Faktor pemuas yang disebut juga motivator yang merupakan faktor pendorong seseorang untuk berprestasi yang bersumber dari dalam diri seseorang tersebut (kondisi intrinsik) antara lain: 1.

2002:78). 2. Pengertian kinerja atau prestasi kerja diberi batasan oleh Maier (dalam As'ad. Kinerja karyawan adalah yang mempengaruhi seberapa banyak mereka memberi kontribusi kepada organisasi. target/sasaran atau kinerja yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah di sepakati bersama. dengan atasan. Keamanan dan keselamatan kerja 3. 1991:47) sebagai kesuksesan seseorang di dalam melaksanakan suatu pekerjaan. Lebih tegas lagt Lawler and Poter menyatakan bahwa kinerja adalah "succesfull role achievement" yang diperoleh seseorang dari perbuatan-perbuatannya (As'ad.Sedangkan faktor pemelihara (maintenance factor) disebut juga hygiene factor merupakan faktor yang berkaitan dengan pemenuhan kebutuhan untuk memelihara keberadaan karyawan sebagai manusia. misalnya standar. 1991:46-47). Mutu dari supevisi teknis dari hubungan interpersonal di antara teman sejawat. Kompensasi 2. Jackson. Status 5. Kondisi kerja 4. 1999:33) mengatakan bahwa kinerja atau prestasi kerja seorang karyawan pada dasarnya adalah hasil kerja seseorang karyawan selama periode tertentu dibandingkan dengan kemungkinan. Sedang Suprihanto (dalam Srimulyo. . Pengertian Kinerja Kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan karyawan. meliputi: 1. Mathis & John H. Dari batasan tersebut As'ad menyimpulkan bahwa kinerja adalah hasil yang dicapai seseorang menurut ukuran yang berlaku untuk pekerjaan yang bersangkutan. pemeliharaan ketentraman dan kesehatan. Prosedur perusahaan 6. dan dengan bawahan. Perbaikan kinerja baik untuk individu maupun keiompok menjadi pusat perhatian dalam upaya meningkatkan kinerja organisasi (Robert L. Faktor ini juga disebut dissatisfier (sumber ketidakpuasan) yang merupakan tempat pemenuhan kebutuhan tingkat rendah yang dikualifikasikan ke dalam faktor ekstrinsik.

Penilai tinggal memilih kalimat-kalimat atau kata-kata yang menggambarkan kinerja karyawan. dan sebaliknya orang yang levelnya tidak mencapai standar dikatakan sebagai tidak produktif atau berperformance rendah. evaluasi hanya didasarkan pada pendapat penilai. Penilai biasanya atasan langsung. Checklist. tingkat sejauh mana keberhasilan seseorang dalam menyelesaikan pekerjaannya discbut "level of performance". penilaian yang berdasarkan catatan-catatan pemlai yang menggambarkan perilaku karyawan sangat baik atau jelek dalam kaitannya dengan pelaksanaan kerja. agar obyektifitas penilaian dapat terjaga. Kemudian ahli itu mempersiapkan evaluasi atas dasar informasi tersebut.Menurut Vroom (dalam As'ad 1991:48). 4. persetujuan . bila daftar penilaian berisi item-item yang memadai. Menurut T. Biasanya orang yang level of performance-nyd tinggi disebul sebagai orang yang produktif. pelaksanaan kinerja yang obyektif bukanlah tugas yang sederhana. Metode ini bias memberikan suatu gambaran prestasi kerja secara akurat. yang membandingkan hasil pekerjaan karyawan dengan kriteria yang dianggap penting bagi pelaksanaan kerja. Evaluasi dikirim kepada penyelia untuk di review. 2. Spesialis personalia mendapatkan informasi khusus dari atasan langsung tentang kinerja karyawan. Hani Handoko (dalam Thoyib. dan mengurangi kesalahan kesan terakhir. Walaupun demikian. seseorang ahli departemen main lapangan dan membantu para penyelia dalam penilaian mereka. Metode ini sangat berguna dalam memberikan umpan balik kepada karyawan. yang dimaksudkan dengan metode ini adalah untuk mengurangi beban penilai. Catatan-catatan ini disebut peristiwa kitis. Kegiatan penilaian ini penting. 1998:21-22) ada enam metode penilaian kinerja karyawan: 1. Penilaian harus dihindarkan adanya "like dan dislike" dari penilai. Rating Scale. Metode peninjauan lapangan (field review method). 3. perubahan. Pemberian bobot sehingga dapat di skor. Metode peristiwa kritis (critical incident method). Penilaian kinerja adalah salah satu tugas penting untuk dilakukan oleh seorang manajer atau pimpinan. karena dapat digunakan untuk memperbaiki keputusan-keputusan personalia dan memberikan umpan balik kepada para karyawan tentang kinerja mereka.

point allocation method. biasanya suatu proposi tertentu harus diletakkan pada setiap kategori. Umpan balik pelaksanaan kerja mernungkinkan karyawan. Tes mungkin tertulis atau peragaan ketrampilan. bila jumlah pekerja terbatas. Handoko (dalam Srimulyo. 2. Evaluasi prestasi keja membantu para pengambil keputusan dalam mcnentukan kenaikan upah. Perbaikan prestasi kerja atau kinerja.dan serubahan dengan karyawan yang dinilai. pemberian bonus dan bentuk kompensasi iainnya. Spesialis personalia bisa mencatat penilaian pada tipe formulir penilaian apapun yang digunakan perusahaan. 1999: 34-35) mengemukakan: 1. Tes dan observasi prestasi kerja. Mengenai manfaat penilaian kinerja. penilai membandingkan satu dengan karyawan lain siapa yang paling baik dan menempatkan setiap karyawan dalam urutan terbaik sampai terjelek. Kebaikan dari metode ini. Kelemahan metode ini adalah kesulitan untuk menentukan faktor-faktor pembanding. subyek kesalahan kesan terakhir dan halo effect. penilai dapat mengevaluasi perbedaan relatif di antara para karyawan. 6. Point location. Promosi dan transfer biasanya didasarkan atas prestasi kerja atau kinerja . Method ranking. 3. kebaikannya menyangkut kemudahan administrasi dan penjelasannya. manajer dan departemen personalia dapat memperbaiki kegiatan-kegiatan mereka untuk meningkatkan prestasi. merupakan bentuk lain dari grading penilai dibenkan sejumlah nifai total dialokasikan di antara para karyawan dalam kelompok. Para karyawan diberi nilai lebih besar dan pada para karyawan dengan kinerja lebih jelek. grading. Penyesuaian-penyesuaian kompensasi. 5. Agar berguna tes harus reliable dan valid. penilaian prestasi kerja bisa didasarkan pada tes pengetahuan dan ketrarnpilan. Keputusan-keputusan penempatan. Grading. meskipun kelemahan-kelemahan efek halo (halo effect) dan bias kesan terakhir masih ada. Metode evaluasi kelompok ada tiga: ranking. metode penilaian ini memisah-misahkan atau menyortir para karyawan dalam berbagai klasifikasi yang berbeda.

2. seperti keluarga. Melihat tanlangan-tantangan ekternal. 6.3.masa lalu atau antisipasinya. 9. 7. dan masalah-masalah pribadi lainnya. Perencanaan dan pengembangan karir. Prestasi kerja yang jelek mungkin merupakan tanda kesalahan dalam desain pekerjaan. Umpan balik prestasi mengarahkan keputusan-keputusan karir. Prestasi kerja atau kinerja yang jelek mungkin menunjukkan perlunya latihan. Melihat ketidakakuratan informasional. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja Para pimpinan organisasi sangat menyadari adanya perbcdaan kinerja antara satu karyawan dengan karyawan. 2. Prestasi kerja yanng jelek mungkin menunjukkan kesalahan-kesalahan dalam informasi analisis jabatan. Demikian pula sebaliknya. Mendeteksi penyimpangan proses staffing. Menjamin kesempatan kerja yang adil. Prestasi kerja yang baik atau buruk adaiah mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing departemen personalia. Penilaian prestasi membantu diagnosa kesalahan-kesalahan tersebut. lainnya yang berada di bawah pengawasannya. Perencanaan kebutuhan latihan dan pengembangan. kinerja yang baik mungkin mencerminkan potensi yang harus dikembangkan. Mendeteksi kesalahan-kesalahan desain pekerjaan. rencana sumberdaya manusia. Menggantungkan pada informasi yang tidakakurat dapat rnenyebabkan keputusan-kcpulusan personalia tidak tepat. Penilaian prestasi kerja yang akurat akan menjamin keputusan-keputusan penempatan internal diambil tanpa diskriminasi. 5. 8. kesehatan. Kadang-kadang prestasi seseorang dipengaruhi oleh faktor-faktor diluar lingkungan kerja. atau komponenkomponen lain system informasi manajemcn personalia. . 4. 10. yaitu tentang jalur karir tertentu yang harus diteliti.

jenis kelamin. ada tiga perangkat variabci yang mempengaruhi perilaku dan prestasi kerja atau kinerja. dan fentilasi) . Desain pekerjaan. penggajian c. Variabel individual. yaitu : faktor individu dan situasi kerja.Walaupun karyawan-karyawan bekerja pada tempat yang sama namun produktifitas mereka tidakiah sama. temperatur. Motivasi. penataan ruang dan lingkungan fisik (penyinaran. minat dan motivasi. kondisi dan desain perlengkapan kerja. Struktur e. sifat-sifat fisik. pcndidikan. demografis: umur. Secara garis besar perbedaan kinerja ini disebabkan oleh dua faktor (As'ad. 2. Menurut Tiffin dan Me. et al (dalam Srimulyo. yaitu: 1. Kemampuan dan ketrampilan: mental dan fisik b. asal-usul. terdiri dari: a. Persepsi b. Sumberdaya b. Imbalan d. Variabel individual. yaitu: 1. 1991:49). VariabeJ organisasional. pengalaman. meliputi: sikap. jenis kelamin. 1999:39). terdin dari. Belajar e. terdiri dari: a. Sikap c. Menurut Gibson. 3. Kepribadian d. mctode kcrja. umur. tingkat sosial. Variabel situasional: a. Faktor fisik dan pekerjaan. karakteristik. Variabel psikologis. 2. serta faktor individual lainnya. Kepemimpinan c. Cormick (dalam Srimuiyo. terdiri dari: a. Latar belakang: keluarga. 1999:40) ada dua variabel yang dapat mempengaruhi kinerja.

3. dan mendiskusikan nilai dengan karyawan yang nilainya buruk bisa menjadi lidak menyenangkan. latihan dan minat b. dan mengidentifikasikan kekuatan dan kelemahan karyawan. Penilaian kinerja karyawan memiliki dua penggunaan yang umum di dalam organisasi. kepemimpinan dan b. 1999:40-41) mengemukakan pendapatnya.b. pengalaman. yang sering membuat peniiaian kinerja . sistem upah dan lingkungan sosial. dan kemudian mengkomunikasikannya dengan para karyawan. Penggunaan Penilaian Kinerja Bagi Karyawan Penilaian kinerja (performance appraisal) adalah proses evaluasi seberapa baik karyawan mengerjakan pekerjaan mereka ketika dibandingkan dengan satu set standar. Dari berbagai pendapat ahli tersebut. jenis latihan dan pengawasan. sosial dan egoistic c. meliputi: peraturan-peraturan organisasi. memberikan umpan bafik kinerja. dan mungkin ada beberapa alasan untuk perasaan demikian. Penilaian kinerja kadang-kadang merupakan kegiatan manajer yang paling tidak disukai. maka kinerja karyawan dinilai oleh atasan langsung berdasarkan faktor-faktor yang telah ditentukan terlebih dahulu. Kondisi fisik : lingkungan kerja. Tidak semua peniiaian kinerja bersifat positif. evaluasi kinerja. Serikat kerja kebutuhan individu : fisiologis. Promosi atau pemecatan karyawan bisa tergantung pada hasil peniiaian kinerja. evaluasi karyawan. Kondisi social : organisasi formal dan informal. 2. Riset menunjukkan penggunaan peniiaian kinerja yang luas untuk mengadministrasi honor dan gaji. sifat organisasi.3. tinjauan kinerja. dan penilaian hasil. Pengetahuan : pendidikan. Sutemeister (dalam Srimulyo. Ketrampilan : kecakapan dan kepribadian. dan keduanya bisa merupakan konflik yang potensial. Salah satu kegunaan adalah mengukur kinerja untuk tujuan memberikan penghargaan atau dengan kata lain untuk membuat keputusan administratif mengenai si karyawan. Faktor Motivasi a. Penilaian demikian ini juga disebut sebagai penilaian karyawan. Faktor Kemampuan a. yaitu: 1. maka sesuai dengan penelitian ini. bahwa kinerja dipengaruhi oleh dua faktor. Faktor sosial dan organisasi. 2.

2002:81-83). Untuk alasan ini. yang sangat penting untuk para karyawan. pengurangan.menjadi sulit untuk dilakukan oleh para manajer. Penilaian kinerja adalah penting ketika organisasi memberhentikan. maka hasii penilaian kinerja harus mendokumentasikan dengan jelas perbedaanperbedaan dari kinerja seluruh karyawan. Kegunaan yang lainnya adalah untuk pengembangan potensi individu (Robert L. Hubungan ini dapat diperkirakan sebagai berikut: Produktivitas penilaian kinerja penghargaan Kompensasi berdasarkan peniiaian kinerja ini merupakan inti dari pemikiran bahwa gaji seharusnya diberikan untuk suatu pencapaian kinerja dan bukannya untuk senioritas.H (2002:83) Gambar 2.8 . dan penugasan pindah tugas. Di bawah sistem orientasi-kinerja ini. Mathis & John H. urutan pengurangan karyawan dapat diberikan alasan dengan penilaian kinerja. Sedangkan untuk promosi atau demosi berdasarkan kinerja juga harus didokumcnkan dengan peniiaian kinerja. mempromosikan. karena hal-hal ini membutuhkan pembelaan yang kritis jika karyawan menuntut keputusan yang ada. *) Sumber : Mathis R. Sebagai contoh. Jackson. Penggunaan Administratif Sistem peniiaian kinerja merupakan hubungan antara penghargaan yang diharapkan diterima oleh karyawan dengan produktivitas yang dihasilkan mereka. jika seorang pengusaha menyatakan bahwa keputusan ini dibuat berdasarkan peniiaian kinerja. Jika ada bagian dari proses ini yang gagal. Penggunaan administratif lainnya dari peniiaian kinerja adalah seperti keputusan untuk promosi. Peran manajer secara historis adalah sebagai evaluator dari kinerja bawahan. di mana karyawan yang paling produktif tidak menerima imbalan yang lebih besar. pemecatan. karyawan menerima kenaikan berdasarkan bagaimana mereka melaksanakan pekerjaan mereka. 1.L & Jackson J. yang kemudian mengarah pada rekomendasi kompensasi karyawan atau keputusan lainnya. akan menyebabkan timbulnya persepsi akan adanya ketidakadilan di dalam kompensasi karyawan. atau membayar orang-orang secara berbeda.

Tujuan umpan balik pengembangan adalah untuk mengubah atau mendorong tingkah laku seseorang.Peran Bertentangan dalam Penilaian Kinerja 2. Di saat atasan mengidentiflkasikan kelemahan. Fungsi pengembangan dari penilaian kinerja juga dapat mengeidentifikasikan karyawan mana yang ingin berkembang. Peran manajer pada situasi ini adalah seperti pembina. mendiskusikan ketrampilan apa yang perlu mereka kembangkan. menerangkan tentang peningkatan yang diperlukan. dan menunjukkan pada karyawan bagaimana caranya meningkatkan diri. dan kebutuhan pelatihan melalui umpan balik penilaian kinerja. Penggunaan untuk Pengembangan Penilaian kinerja dapat menjadi sumber informasi utama dan umpan balik untuk karyawan yang merupakan kunci bagi pengembangan mereka di masa mendatang. bukannya untuk membandingkan individu-individu sebagaimana dalam kasus dalam penggunaan administratif yang digunakan untuk penilaian kinerja. dan melaksanakan perencanaan pengcmbangan. . Dorongan yang positif untuk tingkah laku yang diinginkan organisasi adalah bagian yang penting dan pengembangan. mereka dapat memberi tahu karyawan mengenai kcmajuan mereka. Tugas pcmbina adalah memberi penghargaan kinerja yang baik berupa pengakuan. potensi.