P. 1
GARUDA _ swot _2011-2-00034-AK bab 4

GARUDA _ swot _2011-2-00034-AK bab 4

|Views: 26|Likes:
Published by Devina DAJ
Cgdg
Cgdg

More info:

Published by: Devina DAJ on Apr 13, 2013
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

11/10/2013

pdf

text

original

45 

 
BAB IV
PEMBAHASAN

IV. 1 Analisis SWOT
Analisis SWOT ini akan mengidentifikasikan faktor internal dan eksternal
perusahaan sehingga dapat diketahui potensi-potensi yang mampu dikembangkan
Garuda dimasa yang akan datang dan mengatasi kekurangan-kekurangan yang dimiliki.
Dari sisi internal akan dilihat kekuatan atau kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan
PT. Garuda Indonesia (Persero). Tbk itu sendiri. Sedangkan dari sisi eksternal, akan
dilihat peluang dan ancaman dari luar perusahaan. Setelah mengidentifikasi faktor-faktor
tersebut, dilakukan perumusan terhadap strategi dengan menggunakan diagram SWOT.
Hasil dari analisis tersebut akan dilihat apakah strategi-strategi yang dilakukan
PT. Garuda Indonesia (Persero), Tbk dapat mengatasi kelemahan dan ancaman dengan
kekuatan dan peluang yang dimiliki. Sehingga, akan diambil kesimpulan mengenai
kinerja Garuda yang menjadi penilaian bisnis untuk investor dalam mengambil
keputusan investasi.
Faktor-faktor yang akan dianalisis tersebut antara lain:
A. Faktor Internal Perusahaan
1. Kekuatan (Strengths):
• Maskapai penerbangan terbesar di Indonesia;
46 
 
• Garuda saat ini mengoperasikan 89 pesawat yang terdiri dari 3 pesawat
jenis Boeing 747-400, 6 pesawat jenis Airbus 330-300, 5 pesawat jenis
Airbus 330-200 dan 33 pesawat jenis B737 Classic (seri 300, 400, 500)
dan 42 pesawat B737-800 NG;
• Garuda mempunyai 36 rute penerbangan domestik dan 26 rute
internasional hingga tahun 2010;
• Konsep layanan yang selalu menempatkan pelanggan sebagai fokus
utama yang didasarkan keramahtamahan dan keunikan Indonesia yang
disebut dengan “Garuda Indonesia Experience” yang didasarkan pada 5
senses yaitu sight, sound, smell, taste, and touch, menyebabkan Garuda
Indonesia mempunyai ciri khas tersendiri dibandingkan dengan maskapai
penerbangan lain;
• Adanya layanan “Immigration on Board” yang merupakan inovasi
Garuda dan merupakan satu-satunya di dunia, yaitu layanan pemberian
visa di atas pesawat;
• Memiliki tim yang terdiri dari individu-individu yang handal, profesional,
kompeten, berdaya saing tinggi dan helpful serta dilandasi atas nilai-nilai
FLY-HI (eFficient & effective, Loyalty, customer centricitY, Honesty &
openness, and Integrity) disetiap insan Garuda Indonesia ;
• Pangsa pasar Garuda Indonesia di pasar Internasional mencapai 23.2%
kendati terjadinya krisis global sehingga Garuda Indonesia tetap menjadi
pemimpin pasar untuk area Jepang-Korea-China, Timur Tengah dan
South West Pacific (Australia);
47 
 
• Memiliki teknologi informasi yang mutakhir dalam menjalankan bisnis
sehingga menempatkan Garuda Indonesia sebagai maskapai penerbangan
dengan TI tercanggih di Indonesia;
• Garuda Indonesia banyak melakukan kegiatan CSR seperti program
kemitraan dan bina lingkungan sebagai bentuk kepedulian dan tanggung
jawab kepada masyarakat;
• Garuda Indonesia termasuk dalam kategori baik untuk hal tata kelola
perusahaan;
• Garuda Indonesia telah memiliki brand yang kuat dan telah diakui di
pasar domestik;
2. Kelemahan (Weakness):
• Adanya faktor teknis dan flight operations seperti keterbatasan jumlah
cockpit dan cabin crew sehingga menyebabkan keterlambatan
penerbangan;
• Tingginya tingkat hutang lancar yang diakibatkan adanya peningkatan
dalam jumlah kewajiban pada akun-akun lancar seperti hutang usaha dan
biaya yang masih harus dibayar;
• Garuda sangat bergantung kepada sistem otomatisasi dalam menjalankan
bisnis sehingga apabila terjadi kesalahan sistem, proses bisnis perusahaan
akan terganggu;
• Perseroan memiliki atau tetap memiliki defisit pada modal kerja pada
masa yang akan datang;
48 
 
• Biaya operasional yang tinggi menyebabkan harga tiket pesawat lebih
tinggi dibandingkan dengan maskapai penerbangan lainnya;
B. Faktor Eksternal Perusahaan
1. Peluang (Opportunities):
• Telah dikeluarkannya Garuda Indonesia dari daftar perusahaan
penerbangan yang dilarang terbang di kawasan Eropa, yang
menyebabkan semakin terbukanya kesempatan untuk mewujudkan
pengembangan jaringan penerbangan internasional jarak jauh;
• Indonesia merupakan salah satu pasar penerbangan udara yang memiliki
pertumbuhan yang pesat. Karena pertumbuhan penumpang transportasi
udara di Indonesia tahun 2010 mencapai 22,39% dibandingkan dengan
pertumbuhan dunia yang hanya sebesar 8,20%;
• Bergabungnya Garuda sebagai anggota aliansi global maskapai
penerbangan yang bernama SkyTeamGlobal Airline Alliance.
• Berkembangnya secara cepat industri penerbangan Asia Pasifik.
2. Ancaman (Threats)
• Adanya faktor fasilitas bandara merupakan faktor yang tidak dapat
dikontrol yang menghambat ketepatan waktu penerbangan (On Time
Performance/OTP), seperti landasan pacu/runway yang terbatas;
• Sumber utama pasokan bahan bakar pesawat Garuda Indonesia berasal
dari Pertamina, sehingga harga bahan bakar pesawat, persediaan bahan
bakar sangat tergantung dengan Pertamina.
49 
 
• Adanya bencana alam seperti letusan gunung merapi, wabah penyakit dsb
yang dapat mengakibatkan penurunan permintaan;
• Adanya peningkatan kapasitas, penurunan harga tiket dan semakin
banyaknya rute penerbangan baru yang dibuka oleh maskapai
penerbangan lain;
• Maskapai asing yang melakukan penetrasi pasar ke Indonesia untuk
mengimbangi penurunan penumpang internasional akibat adanya krisis
global;

IV. 1. 1. Diagram SWOT
Untuk menghadapi ancaman dan kelemahan dengan menggunakan kekuatan dan
peluang yang dimiliki, PT. Garuda Indonesia (Persero), Tbk melakukan strategi-strategi
bisnis dalam menciptakan keunggulan kompetitifnya.
Strategi tersebut digambarkan dalam strategy map sebagai berikut:






 

I
d
i
m

t
o
p
Pada
Indonesia d
dengan strat
ini, kegiatan
menjadi pen
Taha
tahap ini, s
organisasi y
pendapatan,
Strateg
a tahap sur
di dalam ind
tegi konsolid
n operasiona
nerbangan ya
ap kedua yan
eluruh orga
yang efektif
efisiensi o
G
gy Map PT.
rvival (tahu
dustri penerb
dasi (2006) d
al dan mana
ang tepat wa
ng dilakukan
anisasi dan
f melalui f
operasional,
Gambar IV
Garuda Ind
un 2006-20
bangan yan
dan strategi r
ajemen Garu
aktu dengan p
n yaitu tahap
manajemen
fokus terhad
pemberian
V. 1. 1.
donesia (Pe
07), yaitu
ng kompetiti
rehabilitasi (
uda Indones
pelayanan ya
p turn aroun
dibangun k
dap restrukt
produk dan
rsero), Tbk
tahap bert
if. Tahap te
(2007). Dala
ia ditata ula
ang berkuali
nd (tahun 20
kembali aga
turisasi huta
n pelayanan
k
ahannya G
ersebut dilak
am tahap per
ang agar kem
itas.
008-2009), d
ar dapat me
ang, pening
yang kons
50 

aruda
kukan
rtama
mbali
dalam
enjadi
gkatan
sisten,
51 
 
intensitifikasi jaringan (tahun 2008) serta fokus terhadap daya saing dan ekspansi
domestik/regional dan juga persiapan menuju penawaran umum (tahun 2009).
Tahap ketiga yaitu tahap growth (2010+), pada tahap ini, perusahaan
mempersiapkan upaya-upaya untuk mendapatkan kelangsungan hidup yang
berkelanjutan melalui IPO pada tahun 2010 dan seterusnya, sehingga tetap menjadi
maskapai penerbangan terbesar di Indonesia.
Adapun implementasi yang dilakukan Garuda Indonesia untuk mendukung
strategy map tersebut, antara lain:dapat dirumuskan dalam diagram SWOT seperti di
bawah ini:
I nternal Factors
(IFAS)
External
Factors (EFAS)


STRENGTHS





WEAKNESS



OPPORTUNI TI ES
1. Perpindahan kantor ke gedung
manajemen yang berkonsep eco
buiding di area Garuda City di
kawasan Bandara Internasional
Soekarno Hatta Cengkareng yang
meningkatkan produktivitas serta
efisiensi dan efektivitas
perusahaan karena seluruh
1. Modernisasi dan
penambahan pesawat
dalam jumlah yang
cukup besar dengan
penggunaan bahan bakar
yang efisien yang
dimulai bertahap sejak
Juli 2009;
52 
 
kegiatan operasional perusahaan
terintegrasi dalam satu kawasan
yang terpadu;
2. Dibukanya 4 rute domestik
baru dan 7 rute internasional baru
tahun 2009;
3. Melakukan intensifikasi atas
jaringan penerbangan yang ada.
Jaringan penerbangan perusahaan
saat ini menghubungkan 28 kota
domestik dan 24 kota
internasional, termasuk sembilan
kota yang diterbangi oleh mitra
codeshare perusahaan. Di tahun
2009, mitra codeshare berjumlah
10 maskapai penerbangan seperti
Singapore Airlines, Silk Air,
China Airlines, China Southern
Airlines, Korean Air, Malaysian
Airlines, Philippine Airlines,
Vietnam Airlines, KLM dan
Qatar Airways untuk melayani
pasar Asia Tenggara maupun
2. Dibukanya kembalinya
rute-rute penerbangan
yang sempat ditutup baik
di dalam maupun di luar
negeri seperti Amsterdam
pada Juni 2010;
3. Penambahan jumlah
pilot, co pilot, dan awak
kabin di tahun 2010;
4. Tidak dibagikannya
dividen terlebih dahulu
selama 6 tahun dari tahun
2009;


53 
 
internasional;
4. Dikembangkannya konsep
“Human Capital Managenment
System” yang memandang
seluruh karyawan sebagai aset
yang memiliki daya saing tinggi
yang dilakukan mulai dari
dilakukan dari mulai tahap
perencanaan, pengembangan,
pembuatan sistem dan prosedur,
serta pengelolaan karir;
5. Melakukan pemetaan
karyawan sesuai dengan
kompetensi dan minatnya guna
memudahkan pengembangan
karyawan. Selanjutnya karyawan
terpilih ini dibekali dengan
pelatihan dan pengembangan
“Management Development
Program” atau “Professional
Development Program” sehingga
mereka dapat terus berkembang
dan memberikan kemampuan
54 
 
terbaiknya bagi organisasi;
6. Sistem pembelajaran elektronis
“learning content management
system” dan pusat pembelajaran
bagi karyawan Garuda;
7.Mengintensifkan proses
internalisasi budaya perusahaan
“FLY-HI” di seluruh jajaran
karyawan Garuda;
8.Menerapkan sistem reward and
punishment yang telah
meningkatkan motivasi dan
produktivitas karyawan;
9. Membentuk komite nominasi
dan remunerasi, penelaahan dan
penyempurnaan GCG,
menerapkan whistleblowing
systemserta memasukkan laporan
pelaksanaan Corporate
Governance pada website
Perusahaan agar dapat diakses
oleh publik;
10. Melaksanakan program
55 
 
kemitraan usaha kecil melalui
pembinaan usaha kecil dan
menengah sejak tahun 1992;
11. Pemberian bantuan kepada
korban bencana alam, pendidikan
dan/atau pelatihan, peningkatan
kesehatan masyarakat,
pengembangan sarana dan
prasarana umum, sarana ibadah
dan pelestarian alam;
12. Perusahaan secara aktif
melakukan penetrasi pasar ke
berbagai perusahaan skala besar
(segmen korporasi) serta bank-
bank dalam rangka menarik
pelanggan yang loyal terhadap
perusahaan;
13. Meluncurkan Internet
Booking Engine(IBE) tanggal 16
Januari 2009 dalam memberikan
kemudahan bagi pelanggan untuk
melakukan reservasi dan
pembelian tiket melalui internet;
56 
 
14. penerapan teknologi
informasi yang meliputi
peningkatan proses otomatisasi
dan menghilangkan
ketergantungan kegiatan manual
serta memberikan kemudahan
dokumentasi, standarisasi proses
dengan implementasi beberapa
aplikasi sistem informasi;
15. Melaksanakan program
Laptop on Board yang
merupakan teknik dimana laptop
yang diletakkan di cockpit akan
menggantikan hardcopy
document untuk manual teknik;
16. Melakukan transformasi
sistem check in yang
menawarkan pilihan layanan baru
kepada pelanggan dengan
menyediakan layanan mandiri
berupa Kiosk/Self Service check
in;
17. Meluncurkan layanan Mobile
57 
 
Commerce (Booking and
Payment) yang berbasis Service
Oriented Architecture (SOA);

THREATS
1. Desain interior di dalam
pesawat yang menggunakan
warna dan motif tradisional
Indonesia (sight);
2. Menyediakan perangkat Audio
& Video on Demand (AVOD)
untuk menikmati film, siaran TV,
bermain video game, ataupun
mendengarkan musik termasuk
musik tradisional dan
kontemporer Indonesia (sound);
3. Merekomendasikan sajian
makanan dan minuman hasil
pertanian Indonesia kepada
penumpang seperti nasi tumpeng
mini nusantara dan jus martebe
yang terbuat dari campuran buah
markisa dan terung belanda
(taste);
4. Memperkenalkan aroma terapi
1. Lebih memberdayakan
SBU citilink untuk
penerbangan dengan
harga yang rendah yang
telah melayani 7 kota di
Indonesia (Ampenan,
Banjarmasin,
Balikpapan, Batam,
Jakarta, Kupang dan
Makasar;
2. Menyelesaikan
restrukturisasi hutang
dengan seluruh kreditur
termasuk European
Export Creditur Agency
(ECA) tanpa jaminan
dari pemerintah;
3. Menetapkan harga
tiket yang tepat yang
sesuai dengan
58 
 
khas Indonesia di kantor-kantor
dan fasilitas airport lounge
Garuda, sedangkan untuk di
dalam kabin pesawat sedang
dilakukan penelitian untuk
menemukan aroma yang tepat
(Smell);
5. Memberikan layanan tulus dan
bersahabat kepada penumpang
dari pada saat melakukan
reservasi sampai tiba di bandara
tujuan (touch);
6. Memberikan layanan
“immigration on board” yang
memungkinkan penumpang
untuk mengurus dokumen
keimigrasian di dalam pesawat;
7. Mengadakan corporate safety
committee meeting secara
berkala, melakukan update
terhadap safety policy, quality
policy, security policy dan
environment policy demi
pertimbangan strategi,
profitabilitas, kondisi
persaingan dan
permintaan serta
fluktuasi harga bahan
bakar;

 
59 
 


IV. 2 Analisis Porter
Analisis Porter digunakan untuk melihat lima kekuatan industri yang dapat
mempengaruhi strategi perusahaan dalam menciptakan keunggulan kompetitif
dibandingkan perusahaan saingan yang terdapat dalam suatu industri. Dalam penelitian
ini, akan dilihat lima kekuatan dari perusahaan-perusahaan saingan sejenis (industri
penerbangan). Lima kekuatan yang dijabarkan tersebut akan memperlihatkan tingkat
persaingan didalam industri penerbangan apakah tinggi, sedang atau rendah.
Setelah mengetahui tingkat persaingan yang dihadapi oleh industri penerbangan
maka penulis menganalisis strategi-strategi yang dilakukan oleh PT. Garuda Indonesia
keselamatan dan keamanan
penerbangan;
8. Para awak pesawat Garuda
sudah memulai aktivitas sejak
jam 3 dini hari untuk menyiapkan
penerbangan pertama dari
bandara Soekarno-Hatta;
9. Bekerja sama dengan KPK
dalam menyiapkan sistem
pengendalian gratifikasi di
Garuda;
60 
 
(PERSERO), Tbk dalam menghadapi kekuatan industri. Setelah mengevaluasi masing-
masing elemen dari kekuatan industri dilakukan kesimpulan apakah PT. Garuda
Indonesia (PERSERO), Tbk mampu menghadapi persaingan diantara perusahaan
saingan dan menilai perusahaan Garuda apakah baik untuk pilihan investasi atau tidak.
.Model lima kekuatan yang dikembangkan Porter untuk PT. Garuda Indonesia
(PERSERO), Tbk, yaitu:
1. Persaingan antar perusahaan saingan
a. Maskapai penerbangan internasional,
Garuda bersaing dengan maskapai yang berbeda pada setiap rute
internasional yang dilayani, seperti di Asia, antara lain: Japan Airlines,
Korean Air, China Southern Airlines, Singapore Airlines, Malaysia
Airlines dan Thai Airways untuk rute-rute dari dan ke Jepang, Korea,
China, Singapura, Malaysia dan Thailand. Pada pasar Australia, Garuda
bersaing dengan Qantas dan Jetstar, pada pasar Timur Tengah, bersaing
dengan Saudi Airlines, Emirates, dan Qatar Airways, sedangkan untuk
pasar Eropa bersaing dengan KLM, Singapore Airlines, dan Emirates.
Kekuatan yang timbul dari perusahaan persaing tersebut dibandingkan
dengan perusahaan Garuda ialah:
• Perusahaan penerbangan pesaing internasional tersebut memiliki
pengalaman operasional yang cukup lama, memiliki sumber
keuangan dan teknologi yang lebih baik, serta pengakuan brand
yang lebih baik.

61 
 
b. Maskapai penerbangan domestik
Untuk rute domestik, Garuda merupakan satu-satunya maskapai FSC
(Full Service Carrier) yang memberikan layanan maksimum dengan tarif
yang juga premium dengan sasaran para pebisnis sehingga Garuda
memiliki pangsa pasar tersendiri. Sedangkan untuk segmen budget
traveler, Garuda bersaing dengan maskapai jenis LCC (Low Cost
Carrier) seperti Lion Air, Air Asia, Sriwijaya Air dan sebagainya yang
menawarkan harga dibawah Garuda dengan pelayanan berstandard
medium dan minimum.
c. Jasa kargo udara
Garuda bersaing dengan perusahaan layanan kargo udara yang
terintegrasi seperti DHL dan UPS yang memiliki ground transport
sendiri. Garuda juga bersaing dengan Singapore Airlines, Malaysia
Airlines, Cathay Pasific, Korean Air dan China Airlines yang
mengoperasikan armada yang lebih besar dengan pesawat berbadan lebar
dibandingkan dengan Garuda yang memiliki kapasitas kargo yang
terbatas.
2. Potensi masuknya pesaing baru
Ketika syarat pendirian perusahaan penerbangan mudah dilakukan yang
mengakibatkan mudahnya masuknya perusahaan ke dalam maskapai
penerbangan, maka pemilik perusahaan tersebut dengan mudahnya menutup
perusahaan dan kembali membuka usahanya dengan nama baru ketika
perusahaan mereka mengalami kemunduran.
62 
 
Tetapi dengan diperketatnya persyaratan pendirian maskapai
penerbangan baru yang tercantum dalam Undang-Undang Penerbangan No.1
Tahun 2009, maka potensi masuknya perusahaan penerbangan baru yang juga
dapat menjadi pesaing baru Garuda kemungkinan sangat kecil. Pada pertengahan
tahun 2006 dari 11 kandidat perusahaan penerbangan yang mengajukan
permohonan Surat Izin Usaha Penerbangan (SIUP) baik penerbangan berjadwal
maupun penerbangan carter, ada 5 kandidat yang tidak dapat memenuhi kriteria
yang disyaratkan sehingga 5 kandidat tersebut dengan sendirinya mengundurkan
diri dalam mendirikan perusahaan penerbangan.
Perusahaan baru yang masuk sebagai maskapai penerbangan baru
tersebut ialah, Jatayu Airlines, Life Air, Love Air Services, PT Firefly Indonesia
Berjaya, PT Aviastar Mandiri, dan Martabuana Abadi.
Dengan sulitnya hambatan perusahaan maskapai baru ke industri
penerbangan tersebut maka semakin kecil ancaman yang akan dihadapi oleh PT.
Garuda Indonesia, Tbk.
3. Potensi pengembangan produk-produk pengganti
Produk dan atau pelayanan yang diberikan oleh PT. Garuda Indonesia
(PERSERO), Tbk dapat mudah digantikan baik dengan perusahaan penerbangan
maupun dengan perusahaan transportasi darat dan laut. Dengan cukup banyaknya
sarana transportasi yang ada sekarang ini, dapat menjadi ancaman langsung bagi
Garuda karena konsumen atau pengguna transportasi mempunyai pilihan
transportasi terlebih lagi banyaknya transportasi yang menawarkan harga yang
terjangkau dan cukup terjamin kualitasnya (keselamatan). Namun, dalam
kecepatan, hal tersebut menjadi kelebihan penerbangan untuk mengatasinya.
63 
 
Jika dibandingkan antar maskapai penerbangan, pasar penerbangan
berbiaya rendah (LCC) di Asia Pasifik dan Indonesia sedang tumbuh pesat. Hal
tersebut dibuktikan dengan jumlah penumpang pesawat yang mencapai 48 juta
penumpang per tahunnya atau naik sekitar 17% pada tahun 2010. Bahkan dari
14% tersebut dikuasai oleh maskapai penerbangan berbiaya rendah, dimana
sisanya 3% dikuasai oleh legacy airlines seperti Garuda Indonesia.
Dengan adanya hambatan yang cukup besar dari produk pengganti yang
menawarkan harga yang kompetitif, dan juga memiliki nama yang cukup dikenal
oleh para pengguna transportasi, khususnya penerbangan maka semakin besar
pula ancaman yang dihadapi oleh Garuda.
4. Daya tawar pemasok
Industri penerbangan bergantung pada avtur dari Pertamina sebagai
bahan bakar pesawat. Pertamina merupakan perusahaan monopoli sehingga
harga avtur bergantung kepada Pertamina. Sedangkan untuk penerbangan
internasional, bahan bakar pesawat bergantung kepada pemasok internasional
seperti air BP dan Shell Malaysia Trading. Harga bahan bakar internasional
tersebut ditetapkan dengan mengacu pada harga dasar rata-rata minyak yang
dipublikasikan oleh Platts melalui Singapura berdasarkan Mean of Platts
Singapore (MOPS), Mean of Platts Arab Gulf (MOPAG), Teluk Arab, Saudi
Arabia dan Belanda, yang diterbitkan oleh ARAMCO atau Rotterdam.
Selain itu, penyedia jasa bandara dan perawatan juga dapat
mempengaruhi operasional Garuda Indonesia. Sebagai contoh, pajak jasa
bandara mempengaruhi penambahan atau pengurangan rute penerbangan. Dalam
64 
 
jasa perawatan pesawat terbang, banyak supplier yang menawarkan jasa ini,
tetapi Garuda sendiri telah memiliki jasa perawatan sendiri bernama Garuda
Maintance Facility (GMF) yang telah berpengalaman bahkan maskapai
penerbangan lain seperti Sriwijaya, Lion Air, Mandala Airlines menggunakan
jasa perawatan dari GMF tersebut.
Oleh karena pemasok bahan bakar untuk semua perusahaan penerbangan
hanya dimiliki oleh perusahaan tertentu saja, maka kekuatan dari supplier sangat
tinggi. Sehingga mengakibatkan perusahaan harus mampu bernegosiasi secara
maksimal dengan pemasok untuk memperoleh harga terbaik dan kuantitas bahan
bakar yang memadai.
5. Daya tawar konsumen
Dengan kelebihan yang dimiliki oleh Garuda Indonesia, pembeli atau
pengguna transpotasi yang akhirnya menentukan maskapai penerbangan yang
akan digunakan. Apalagi, industri penerbangan merupakan industri yang
berfokus pada pelayanan jasa. Oleh sebab itu, industri penerbangan sangat
bergantung kepada daya tawar kosumennya.
Daya tawar dari pengguna industri penerbangan ini sangat tinggi. Faktor
yang menyebabkan daya tawar konsumen tersebut tinggi yaitu dengan semakin
beragamnya pilihan dari perusahaan penerbangan lain yang menawarkan harga
tiket yang murah, pola pikir konsumen untuk memilih pesawat dengan tiket yang
murah tetapi tetap terjamin keselamatannya, adanya transportasi pengganti yang
bisa digunakan selain pesawat terbang bila masih menempuh perjalanan yang
dekat serta kondisi ekonomi yang dihadapi oleh konsumen sehingga lebih
memilih penerbangan dengan harga terjangkau.
65 
 
Dari faktor-faktor tersebut, semakin tinggi daya tawar konsumen maka
semakin tinggi pula persaingan yang dihadapi Garuda.

IV. 2. 1. Strategi Menghadapi 5 Kekuatan Industri
Sebelumnya telah diuraikan kekuatan-kekuatan industri yang dihadapi Garuda di
dalam industrinya, sehingga dapat dianalisis tingkat kekuatan dari industri penerbangan.
Berikut tabel ringkasan analisis porter mengenai tingkat persaingan untuk industri
penerbangan.
Tabel IV. 2. 1. Tingkat Kekuatan untuk Industri Penerbangan
Kekuatan Tingkat Kekuatan
High Medium Low
Persaingan antarperusahaan saingan √
Potensi masuknya pesaing baru √
Potensi pengembangan produk-produk pengganti √
Daya Tawar Pemasok √
Daya Tawar Konsumen √

Dari tabel diatas, dilihat bahwa kekuatan yang ditimbulkan dari industri
penerbangan cenderung tinggi. Semakin tingginya kekuatan dari industri tersebut maka
semakin tinggi pula persaingan yang harus dihadapi oleh PT. Garuda Indonesia
(PERSERO), Tbk. Untuk menghadapi persaingan tersebut dan menjaga supaya
perusahaan Garuda tetap menjadi perusahaan penerbangan terbesar di Indonesia maka
66 
 
perusahaaan Garuda melakukan strategi-strategi kompetitif dengan tujuan dapat
melakukan sesuatu yang lebih baik dari pesaing.
Selanjutnya penulis mengidentifikasikan strategi-strategi yang dilakukan Garuda
dalam menghadapi kekuatan-kekuatan industri. Strategi-strategi tersebut ialah:
1. Melakukan penambahan armada pesawat, rute penerbangan dan bergabungnya
Garuda ke dalam SkyTeamGlobal Airline Alliance agar tidak kalah bersaing
dengan maskapai lain.
2. Dalam kondisi persaingan yang ketat, Garuda meluncurkan program layanan
bernama Garuda Frequent Flyer (GFF). GFF tersebut merupakan program yang
diadakan Garuda bagi penumpang setia Garuda dengan cara memberikan benefit
sebagai imbalan atas pengumpulan jarak yang telah ditempuh dengan Garuda
baik ke rute domestik maupun ke rute internasional.
3. Garuda Indonesia secara khusus memberikan potongan harga sebesar 10% bagi
penumpang yang membeli tiket pulang pergi (return ticket) dari sebelumnya
hanya sebesar 5%. Garuda Indonesia juga memberikan harga khusus berupa
potongan sebesar 25%. bagi anak – anak (umur 2 – 12 tahun), penyandang cacat
dan atau veteran, serta orang lanjut usia (60 tahun ke atas) untuk sub kelas C, Y,
M dan L.
4. Walau dengan tiket yang mahal, Garuda memberikan full service airlines yang
mengutamakan keramahan seluruh karyawan dan awak kabin Garuda dalam
melayani penumpangnya. Sehingga Garuda memiliki pangsa pasarnya tersendiri.
67 
 
5. Dari sisi pemasok, dalam memenuhi bahan bakar pesawat, Garuda telah
melakukan upaya dengan melakukan negosiasi dengan Pertamina. Negosiasi
tersebut bertujuan agar memperoleh bahan baku yang memadai dalam
melakukan kegiatan operasionalnya dan untuk mendapatkan harga yang terbaik.
Dari perjanjian itu pula, Garuda mendapatkan pengadaan 70% bahan bakar
dibandingkan maskapai penerbangan yang lain. Dengan adanya perjanjian
tersebut maka Garuda mendapatkan persediaan bahan baku yang didahulukan
dibandingkan maskapai penerbangan yang lainnya.
6. Untuk mengurangi ancaman dari maskapai-maskapai penerbangan yang berbiaya
rendah, maka Garuda membuat unit bisnis strategi yaitu Citilink. Citilink
merupakan layanan yang disediakan Garuda untuk menangkap segmen budget
traveler di pasar domestik.

IV. 3 Analisis Free Operating Cash Flow To The Firm (FCFF)
IV. 3. 1. Pertumbuhan Ekonomi Indonesia
Dalam penelitian ini, penulis mengasumsikan estimasi harga wajar saham dengan
stable growth, dimana perusahaan berada di kondisi pertumbuhan yang stabil. Stable
growth umumnya digunakan apabila tingkat pertumbuhan perusahaan lebih kecil
daripada tingkat pertumbuhan ekonomi. Tingkat pertumbuhan ekonomi Indonesia pada
triwulan-1 tahun 2011 yang diperoleh dari data BPS (Badan Pusat Statistik) yaitu
sebesar 6,5%. Oleh karena itu, tingkat economic growth Indonesia yang akan digunakan
68 
 
dalam penelitian ini sebesar 6,5%. Adapun data pendukung untuk pertumbuhan ekonomi
Indonesia ada di halaman lampiran L1.
Penelitian menggunakan data historis lima tahun yaitu tahun 2006 sampai 2010
dari 5 perusahaan BUMN yang mencatatkan sahamnya di bursa efek tahun 2006-2010
untuk menghitung beta rata-rata yang akan digunakan dalam perhitungan CAPM.
Perusahaan tersebut antara lain: PT Telkom, Tbk (TLKM); PT Bank Mandiri, Tbk
(BMRI); PT Bank Rakyat Indonesia, Tbk (BBRI); PT Perusahaan Gas Negara, Tbk
(PGAS); serta PT Bank Negara Indonesia, Tbk (BBNI).
Dalam perhitungan estimasi harga wajar saham Garuda akan digunakan
pendekatan WACC. Perolehan hasil dari WACC didapat dari nilai tiap-tiap komponen
biaya dari WACC tersebut, antara lain: biaya modal ekuitas (k
s
) dan biaya hutang (k
d
).
Biaya modal ekuitas (k
s
) tersebut dihitung dengan menggunakan CAPM sedangkan
biaya hutang (k
d
) dihitung dengan menggunakan Damodaran Spreadsheet.


IV. 3. 1. 1. Biaya Ekuitas (Cost of Equity)
CAPM merupakan pendekatan yang bisa digunakan dalam perhitungan biaya
ekuitas (k
e
).
Data-data yang diperlukan untuk menghitung biaya ekuitas tersebut yaitu Indeks
Harga Saham Gabungan (IHSG), risk free rate(BI rate), dan beta. Beta yang digunakan
dalam penelitian ini diasumsikan sama dengan rata-rata beta industry BUMN. Dimana,
perusahaan BUMN yang diambil sebagai rata-rata industri ialah perusahaan BUMN
yang mewakili perusahaan BUMN secara rata-rata dengan mengambil 5 perusahaan
69 
 
BUMN tertinggi dengan nilai kapitalisasi pasar terbesar per 29 Desember 2010.
Perusahaan BUMN tersebut antara lain: PT Telkom, Tbk (TLKM); PT Bank Mandiri,
Tbk (BMRI); PT Bank Rakyat Indonesia, Tbk (BBRI); PT Perusahaan Gas Negara, Tbk
(PGAS); serta PT Bank Negara Indonesia, Tbk (BBNI).
Langkah pertama, penulis melakukan perhitungan tingkat pengembalian harga
saham (R
i
), dan tingkat pengembalian pasar (R
M
) dari masing-masing 5 perusahaan
BUMN yang telah disebutkan diatas secara mingguan. Tingkat pengembalian tersebut
dihitung menggunakan fungsi natural logarithm(LN) dalam Microsoft Excel. Adapun
perhitungan tingkat pengembalian tersebut ialah:

o Tingkat pengembalian harga saham TLKM 2 Januari 2006
=LN(6200/6100)=1.63%
o Tingkat pengembalian harga saham BMRI 2 Januari 2006
=LN(1920/1810)=5.90%
o Tingkat pengembalian harga saham BBRI 2 Januari 2006
=LN(3350/3325)=0.75%
o Tingkat pengembalian harga saham PGAS 2 Januari 2006
=LN(1840/1560)=16.51%
o Tingkat pengembalian harga saham BBNI 2 Januari 2006
=LN(1390/1360)= -2.18%
o Tingkat pengembalian IHSG 2 Januari 2006
=LN(255/325)=2.28%

70 
 
Tingkat pengembalian saham maupun pasar tersebut dihitung secara mingguan
hingga tanggal 27 desember 2010 sesuai dengan data IHSG dengan perhitungan yang
sama.
Dari hasil perhitungan di atas, dapat disimpulkan bahwa terjadi kenaikkan harga
saham TLKM, BMRI, BBRI dan PGAS pada tanggal 9 Januari 2006 dibandingkan
dengan minggu sebelumnya yaitu tanggal 2 Januari 2006 yang menyebabkan tingkat
pengembalian bernilai positif yaitu masing-masing sebesar 1.63%, 5.90%, 0.75% dan
16.51%. Untuk tingkat pengembalian saham BBNI mengalami penurunan sebesar
2.18%, karena harga saham dari minggu pertama hingga minggu kedua Januari 2006
harga saham BBNI menurun dari harga Rp 1,390 menjadi Rp 1,360. Sedangkan untuk
IHSG, tingkat pengembalian pasar (IHSG) naik sebesar 2.28% yang artinya pasar saham
secara keseluruhan sedang naik/baik. Untuk perhitungan dan penjelasan minggu
selanjutnya sama dengan contoh di atas, dan dilakukan sampai dengan 27 Desember
2010.
Langkah kedua, dilakukan perhitungan beta rata-rata (β). Beta tersebut
ditentukan berdasarkan tingkat pengembalian harga saham masing-masing 5 perusahaan
BUMN dan IHSG. Beta dihitung dengan menggunakan fungsi Slope dalam Microsoft
Excel. Adapun hasi perhitungan beta rata-rata (β), ialah:
Beta (β)
=SLOPE(R
i
,R
M
)
TLKM 0.695338577

BMRI 1.193243043

BBRI 1.044498902

PGAS 1.002510883

71 
 
BBNI 1.273033793

Rata-rata 1.041725040


Beta rata-rata yang dihasilkan yaitu sebesar 1.0417 yang artinya ukuran
sensitifitas saham dari risiko pasar yang mengukur tingkat pengembalian saham
bergerak terhadap saham. Karena beta yang diperoleh sama dengan 1 mengandung arti
bahwa harga saham sefluktuatif dengan pasar atau sensitif atau agresif terhadap pasar
saham. Apabila beta yang diperoleh kurang dari 1 maka harga saham tersebut akan tidak
akan sensitif/bergerak mengikuti pasar. Dengan kata lain, semakin besar nilai beta,
semakin besar pula resiko saham terebut.
Langkah ketiga yang dilakukan setelah menghitung tingkat pengembalian pasar
(R
M
) dan Beta rata-rata (β) yaitu menghitung tingkat bunga BI (BI Rate) yang
disimbolkan dengan RFR. Untuk BI rate, diasumsikan data yang digunakan adalah rata-
rata dari BI rate tahun 2006 sampai 2010. Data-data harga saham, BI rate, dan
perhitungan R
i
, R
M
dapat dilihat pada halaman lampiran (L2-L11). .
Setelah memperoleh hasil dari perhitungan ketiga komponen biaya ekuitas, yaitu
tingkat pengembalian pasar (R
M
), beta rata-rata (β) dan BI Rate (RFR), maka kita dapat
menghitung biaya ekuitas dengan menggunakan CAPM.
Perhitungan biaya ekuitas (K
s
), dapat dilihat pada tabel berikut:
Mingguan tahunan
R
M
0.42% 22.085%
B 1.0417
RFR 8.55%
K
s
22.65%

72 
 
 
Adapun perhitungan CAPM tersebut adalah sebagai berikut:

K
s
=8.55% + (22.085% – 8.55%) x 1.0417 = 22.65%

Biaya ekuitas (K
s
)

yang diperoleh dengan menggunakan metode perhitungan
CAPM untuk tahun 2010 diperoleh hasil 22.65%. Biaya ekuitas sebesar 22.65%
menunjukkan besarnya biaya yang perlu dibayarkan kepada investor seperti deviden
sebagai hasil dari pengembalian investasi mereka.

IV. 3. 1. 2. Biaya Hutang (Cost of Debt)
Biaya utang yang disimbolkan dengan k
d,
merupakan salah satu komponen dalam
perhitungan WACC. Dalam penelitian ini, biaya hutang dihitung dengan menggunakan
Damodaran Spreedsheet. Dalam Damodaran Spreedsheet, dilihat default spread for
country dan interest rate of bond berdasarkan bond rating Indonesia pada tahun 2010
yang dinilai oleh Standar & Poor’s yaitu BB.
Tabel bond rating, default spread for country dan interest rate of bond telah
dilampirkan sebelumnya dalam bab II. Untuk perhitungan biaya hutang (k
d
) Garuda,
penulis mengasumsikan bond rating Garuda sesuai dengan peringkat obligasi yang
dinilai oleh Standar & Poor’s untuk Indonesia pada Maret 2010 yaitu BB. Terdapat pula
data pendukung peringkat obligasi Indonesia pada halaman lampiran L12. Adapun
perhitungan biaya hutang (k
d
) tersebut adalah sebagai berikut:

K
d
=6.5% + 4.25% + 7.75% = 18.50%
73 
 
Dari hasil perhitungan diatas, diperoleh biaya hutang sebesar 18.50% yang
artinya, tingkat suku bunga yang harus dibayarkan atas utang kepada lembaga
pembiayaan yaitu sebesar 18.50%.

IV. 3. 1. 3. Pajak (Tax)
Biaya modal juga dipengaruhi oleh beberapa faktor, antara lain yang berada di
luar kendali perusahaan dan yang dipengaruhi oleh keputusan keuangan dan investasi.
Salah satu yang berada di luar kendali perusahaan ialah tarif pajak. Tarif pajak ini akan
digunakan dalam perhitungan komponen biaya hutang, yaitu biaya hutang setelah pajak.
Biaya hutang akan menimbulkan biaya bunga yang menyebabkan penurunan
penghasilan. Dengan demikian, hutang dapat mengurangi pajak yang harus dibayar.
Jadi, langkah berikut yang dilakukan adalah menentukan besarnya rata-rata persentase
pajak selama periode 2006-2010.
Penulis akan menghitung tarif pajak dengan menggunakan rata-rata keseluruhan
pajak yang dibayarkan perusahaan, dengan mengasumsikan perusahaan membayar pajak
sesuai peraturan tarif pajak yang ditetapkan oleh Direktorar Jenderal Pajak untuk wajib
pajak badan pada periode tersebut.
Berikut ialah tabel tarif pajak selama periode 2006-2010:

Table IV. 2. 1. 3 Tarif Pajak




2006  2007  2008  2009  2010 
Pajak (%)  30% 30% 30% 28% 25%
Rata‐rata Pajak (%)  28.6%
74 
 
IV. 3. 1. 4. Weighted Average Cost of Capital (WACC)
Biaya modal merupakan campuran yang berasal dari hutang jangka panjang dan
laba ditahan atau ekuitas.
Data yang dibutuhkan untuk meghitung proporsi struktur modal perusahaan ialah
laporan keuangan perusahaan dalam bentuk neraca (balance sheet) selama periode 2006-
2010. Hasil dari komponen modal terebut merupakan total keseluruhan sumber
pendanaan yang dimiliki PT. Garuda Indonesia (PERSERO), Tbk. Berikut adalah
proporsi struktur modal perusahaan dalam bentuk hutang dan ekuitas.
Tabel IV. 3. 1. 4
Proporsi Struktur Modal
2006 2007 2008 2009 2010
Jumlah Hutang Jk. Panjang 38,834,852,358
31,522,862,585 4,578,527,816,853 1,015,868,855,215 1,617,202,334,913
Jumlah Ekuitas
751,087,837,445 1,829,180,464,887 254,629,282,616 3,214,070,614,401 3,457,261,695,881
Total 789,922,689,803 1,860,703,327,472
4,833,157,099,469 4,229,939,469,616 5,074,464,030,794

Bobot hutang (Wd)
4.92% 49.31% 94.73% 24.02% 31.87%
Bobot ekuitas (Ws)
95.08% 50.69% 5.27% 75.98% 68.13%
Total 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%

Rata-Rata proporsi
Wd 31.45%
Ws 68.55%
Total 100.00%
Data dibuat dalamsatuan Rupiah

Contoh perhitungan proporsi struktur modal perusahaan tahun 2006:

W
d
2006 = Rp 38,834,852,358/ Rp 789,922,689,803= 4.92%
W
s
2006 = Rp 751,087,837,445/ Rp 789,922,689,803= 95.08%
75 
 

Pada perhitungan untuk tahun 2006 diperoleh proporsi struktur modal
perusahaan terdiri dari 4.92% hutang dan 95.08% ekuitas. Artinya, modal Garuda hanya
terdiri dari sedikit hutang sebesar 4.92% dibandingkan ekuitas sebesar 95.08%. Sama
halnya, perhitungan proporsi struktur modal dan penjelasan untuk tahun 2007 sampai
dengan 2010. Untuk tahun 2008, proporsi hutang lebih besar dari ekuitas, yaitu hutang
sebesar 94.73%, ekuitas sebesar 5.27%.
Setiap perusahaan akan memiliki sebuah struktur permodalan yang tidak tetap
setiap tahunnya, sehingga penulis mengambil rata-rata struktur permodalan yang
dianggap sebagai struktur permodalan perusahaan, yaitu terdiri dari 31.45% hutang dan
68.55% ekuitas. Mengandung arti bahwa struktur modal perusahaan lebih banyak terdiri
atas 68.55% ekuitas daripada 31.45% ekuitas atau laba ditahan selama periode 2006 -
2010.
Setelah menentukan semua komponen WACC, yaitu rata-rata komponen biaya
utang setelah pajak, biaya ekuitas, biaya hutang dan proporsi struktur modal perusahaan
selama periode 2006-2010, maka sudah dapat menghitung WACC tahun 2010.
Perhitungan WACC tersebut ialah sebagai berikut:

WACC ={[31.45% x (18.50% x (1- 28.6%))]} + (68.55% x 22.65%) = 19.68 %

WACC bernilai 19.68%, sama artinya sebagai tingkat pengembalian yang
diharapkan oleh investor maupun kreditor atas biaya modal yang ditanam mereka yaitu
sebesar 19.68%.

76 
 
 
IV. 3. 2. Perhitungan Free Cash Flow to the Firm (FCFF)
Free cash flow to firm(FCFF) akan mencerminkan kas yang benar-benar tersedia
untuk didistribusikan kepada para investor dan perhitungan ini lebih relevan untuk
digunakan ketika mengestimasikan nilai dari suatu perusahaan. Nilai dari operasi sebuah
perusahan akan bergantung pada seluruh arus kas bebas yang diharapkan di masa
mendatang. Oleh karena itu, penulis melakukan perhitungan arus kas bebas (FCFF),
yang kemudian akan dikombinasikan dengan biaya modal rata-rata tertimbang (WACC)
untuk menentukan estimasi harga wajar saham

IV. 3. 2. 1. Peramalan Pendapatan Garuda Tahun 2011
Pendapatan Garuda tahun 2011 dapat kita hitung dengan memasukan data
pendapatan Garuda yang terdapat di laporan keuangan periode 2006-2010 dengan
menggunakan fungsi forecast yang ada di Microsoft Excel. Dimana, tahun 2011
merupakan tahun ke-6. Perkiraaan pendapatan Garuda ini, akan digunakan dalam
memperkirakan FCFF tahun 2011 dan selanjutnya dapat melihat harga IPO harga saham
Garuda.
Perkiraan pendapatan Garuda di tahun 2011 ialah sebagai berikut:
Estimasi Pendapatan 2011=FORECAST (Tahun ke 6;SALES2006-2010;Tahun ke1-5)
= Rp 22,079,155,588,187
Berdasarkan perhitungan di atas, diperkirakan nilai estimasi revenue tahun 2011
sebesar Rp 22,079,155,588,187 Artinya, estimasi revenue meningkat dari tahun
sebelumnya yaitu sebesar Rp 19,534,331,480,504  di tahun 2010, karena estimasi
dihitung dengan menggunakan percentage of sales method (PSM) dari rata – rata tahun
historis yang fluktuatif. 
77 
 
 
IV. 3. 2. 2. Perkiraan FCFF 2011
Dalam memperkirakan FCFF tahun 2011, maka penulis juga melakukan
peramalan untuk masing-masing komponen FCFF, yaitu EBIT (1-Tax Rate),
depreciation and amortization expense, capital expenditures (capex), dan change in
working capital.
Masing-masing komponen FCFF di hitung dengan cara percentage of sales
method. Berikut ini ialah contoh perhitungan PSM EBIT(1-T), PSM depreciation and
amortization, dan PSM Capital Expenditure, tahun 2006 yakni:

PSM EBIT(1-T) 2006 =Rp -378726952161/ Rp 12,343,167,640,539= -3.07%
PSM Dep 2006 = Rp 352,250,797,710/ Rp 12,343,167,640,539= 2.85%
PSM CAPEX 2006 = Rp 41,730,323,035/ Rp 12,343,167,640,539= 0.34%
PSM ∆ WC 2006 = 0%
   
Khusus untuk working capital, dalam FCFF digunakan perubahannya (∆ WC),
maka ∆ PSM WC 2006 belum dapat diketahui. Baru pada tahun 2007 perubahan
working capital dapat dihitung. Working Capital yang digunakan dalam perhitungan
FCFF ini yaitu non-cash working capital yang komponennya terdiri dari piutang usaha,
persediaan dan hutang usaha.
Begitu pula dengan perhitungan periode 2007 – 2010. Hasil dari masing– masing
persentase PSM yang diperoleh kemudian di hitung rata-ratanya dengan menggunakan
fungsi Averagepada Microsoft Excel, dengan perhitungan sebagai berikut :

78 
 
 
PSM EBIT(1-t) 2011=Average(-3.07%,0.83%,4.28%,3.70%,-0.34%) = 1.08%
PSM Dep2011 =Average(2.85%,2.43%,2.14%,9.01%,8.44%) = 4.97%
PSM CAPEX 2011 =Average(0.34%,3.86%,1.74%,4.18%,1.97%) = 2.42%
PSM ∆ WC 2011 =Average(0.35%,-1.81%,6.23%,1.48%)=1.56%

Setelah diperoleh rata-rata percentage of sales method masing – masing
komponen, dapat dihitung estimasi komponen EBIT(1-T), depreciation and amortiation,
capital expenditure, dan change in working capital untuk tahun 2011 dengan revenue
forecast yang telah dihitung sebelumnya. Berikut perhitungan estimasi masing- masing
komponen tahun 2011:
EBIT(1-T) 2011 = Rp 22,079,155,588,187 x 1.08% = Rp 238,770,298,073
Dep 2011 = Rp 22,079,155,588,187 x 4.97% = Rp 1,098,262,404,395
CAPEX 2011 = Rp 22,079,155,588,187 x2.42% = Rp 533,661,294,031 
∆ WC 2011 = Rp 22,079,155,588,187 x 1.56%= - Rp 344,792,400,785.240  

Tabel dari hasil perhitungan masing-masing komponen FCFF diatas dapat dilihat pada
halaman lampiran L13.
Berdasarkan estimasi masing-masing komponen FCFF yang telah dilakukan,
maka estimasi FCFF untuk tahun 2011 sebesar Rp 458,579,007,651.459. 
. Dengan perhitungan estimasi FCFF adalah sebagai berikut :
FCFF = Rp238,770,298,073.189 + Rp1,098,262,404,395.590 –
Rp533,661,294,031.083 - Rp344,792,400,785.240
= Rp 458,579,007,651.459
79 
 
Total Equity = Rp 3,479,142,512,583.61– Rp 1,456,391,344,385
= Rp 2,022,751,168,198.81
IV. 3. 2. 3. Estimasi Nilai Intrinsik Saham
Estimasi harga wajar saham PT. Garuda Indonesia (PERSERO), Tbk pada tahun
2011 dapat dihitung dengan mengurangi nilai perusahaan dengan nilai hutang sehingga
menghasilkan nilai ekuitas. Dimana, nilai perusahaan tersebut dihitung dengan cara
FCFF tahun 2011 dibagi dengan pengurangan WACC dengan tingkat pertumbuhan
ekonomi Indonesia. Kemudian, nilai ekuitas tersebut dibagi dengan jumlah saham yang
beredar, dan hasil inilah yang merupakan nilai wajar saham Garuda pada akhir tahun
2011 yang akan dibandingkan dengan harga saham IPO Garuda. Perhitungan nilai
perusahaan tersebut ialah:

Valueof Firm= Rp 458,579,007,651.459/ (19.68% - 6.5%)
= Rp 3,479,142,512,583.61


Setelah menghitung nilai dari perusahaan tersebut, selanjutnya yaitu menghitung
nilai ekuitas. Nilai ekuitas tersebut dihitung dengan cara nilai perusahaan dikurangi
dengan rata-rata dari total hutang jangka panjang yaitu:

 


Dengan mengetahui total equity dengan perhitungan seperti di atas, maka nilai
estimasi harga wajar saham (intrinsik value) perusahaan sudah dapat dihitung. Nilai
80 
 
harga saham tersebut dapat diperoleh dengan membagi nilai ekuitas dengan jumlah
saham yang beredar. Perhitungan nilai instrinsik tersebut ialah:

Intrinsik Ioluc 2u11 =
Rp 2,u22,7S1,168,198.81
6,SSS,7S8,uuu
= Rp S19.26

Berdasarkan perhitungan diatas, estimasi harga wajar saham Garuda pada tahun
2011 adalah sebesar Rp 319.26. Dari hasil estimasi harga wajar saham tersebut
dibandingkan dengan harga pasar untuk dinilai apakah harga saham IPO Garuda dinilai
overvalued atau undervalued. Telah diketahui harga saham Garuda ketika IPO yaitu
Rp750.
Dari perbandingan nilai intrinsik dengan nilai pasar saham yang diketahui, dapat
dilihat bahwa penilaian harga saham Garuda pada saat IPO dinilai overvalued yaitu nilai
intrinsik lebih kecil daripada harga pasar.



You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->