ABSTRAK Beberapa tahun sejak reformasi manajemen, manajemen strategis telah menjadi sesuatu hal yang penting di sektor

pelayanan publik. Manajemen strategis ini menyediakan riset pada penerapan Balanced Scorecard dan yang berhubungan dengan proses manajemen untuk tujuan pengendalian strategis pada lingkungan sektor publik. Hal ini menunjukkan bagaimana sebuah peningkatan desain Balanced Scorecard mampu untuk meningkatkan manajemen strategis dan tata kelola sektor publik. Persamaan yang kuat antara pendekatan yang diusulkan dan desain lainnya yang dapat dibuktikan sebagaimana yang diterapkan dalam sektor komersial, dikatakan bahwa manfaat yang didapat berasal dari dukungan perilaku manajemen umum yang lebih baik. PENDAHULUAN Sejak tahun 1980-an banyak proses demokrasi di Barat yang sudah menjalani reformasi manajemen pada penciptaan penghematan ekonomi, meningkatkan kualitas pelayanan, operasional pemerintahan yang lebih efisien dan kebijakan yang efektif (Pollitt & Boukaert, 1999), digerakkan oleh kombinasi efek dari tugas perluasan kesejahteraan negara, mengurangi ruang gerak keuangan, krisis ekonomi yang terstruktur, dan masalah masyarakat internasional (Konig, 1996, p.31). Teknik manajemen yang baru seperti manajemen strategi dan manajemen kualitas total (Total Quality Management) telah diperkenalkan, dan perubahan terhadap prinsip akuntansi publik telah memudahkan untuk mengakomodasi biaya, tolak ukur (benchmarking), dan uji pasar (MAB, 1997; Hood, 1995). Pengenalan teknik manajemen sebagian besar berasal dari sektor swasta sampai ke lingkungan sektor publik saat ini yang membuat manajer sektor publik mempunyai dua macam tantangan utama : Pertama, kebijakan jangka panjang yang konsisten dibutuhkan untuk mengakomodasi rencana dan implementasi dari perubahan organisasional yang sering dipicu oleh pengenalan teknik manajemen yang baru yang sulit untuk dicapai. Intensifikasi umum proses politis pada demokrasi di barat, di mana politisi menjadi lebih fokus pada kepentingan jangka pendek yang digerakkan tak lain karena tekanan media, berkebalikan dengan kebutuhan untuk konsistensi. (Alford, 2000; Stewart 1996, p.1, Pollitt & Bouckaert, 1999) Kedua, model akuntansi yang relatif sederhana ditemukan pada organisasi sektor swasta modern dimana Direktur Eksekutif bertanggungjawab terhadap dewan baik untuk formasi strategi (termasuk penyusunan tujuan strategi dan prioritas untuk organisasi) dan manajemen pelaksanaan strategi ini (untuk mencapai tujuan). Pada organisasi sektor publik (seperti badan dan departemen pemerintah) model akuntansi lebih kompleks, seperti kepemimpinan politis yang bertanggung jawab terhadap formasi strategi (dalam bentuk kebijakan dan prioritas strategis) dan kepemimpinan eksekutif bertanggung jawab untuk mengatur pengimplementasian kebijakan ini. Seperti divisi akuntansi yang mudah untuk mendapat konflik dan penolakan tanggung jawab (Pierre, 1995, p.3) dan hubungan strategis antara politik dan kepemimpinan eksekutif akan dibutuhkan pengaturan melalui proses manajemen strategis yang lebih efektif (Poister and Streib, 1999, p309; Stewart, 1996, p.1). Jika hal ini tak dapat dicapai maka ide manajemen publik menjadi tidak realistis (stewart, 1996, p.1) sebagai sebuah kegiatan yang melibatkan penentuan strategi dan tujuan, sebagai lawan administrasi publik yang mengatur pemeliharaan proses dan peraturan (Hughes, 1992, 290294). Makalah manajemen strategis ini tidak mengarah secara langsung ke masalah implikasi sosial politik dari reformasi manajemen, tetapi menggarisbawahi dan mengarah pada konsekuensi pratik manajerial yang dihasilkan terhadapnya. Kebutuhan manajemen

strategis di sektor publik sebagaimana diasumsikan, dijelaskan bahwa organisasi sektor publik dibuat lebih akuntabel untuk mencapai kinerja terbaiknya sesering mungkin dalam arena yang lebih terfokus pada pasar (Collier et al, 2000). Konsep Balanced Scorecard telah diterapkan secara luas dalam berbagai format di sektor publik (MAP, 1997, http://www.balancedscorecard.org). Makalah ini meneliti perluasan di mana konsep dan proses di bawahnya yang berhubungan dengan penggunaan Balanced Scorecard untuk tujuan pengendalian strategis pada sektor swasta yang mungkin juga digunakan untuk mendukung proses manajemen strategis di sektor publik. Makalah ini juga mempertimbangkan perluasan terhadap perubahan kerangka Balanced Scorecard yang mungkin diperlukan dalam rangka memaksimalkan nilai sektor publik tersebut. Argumen yang disediakan berdasarkan pada kombinasi tinjauan literatur umum, wawancara dengan 15 organisasi sektor publik di UK, Australia, dan Selandia Baru, dan orang yang berpengalaman dalam memfasilitasi desain Balanced Scorecard dan proyek implementasi dan teknik audit baik di sektor swasta maupun publik di 4 benua. Dalam literatur, kita sudah fokus pertama kali dalam pengembangan tentang bagaimana signifikannya beberapa perbedaan dan persamaan yang dirasakan antara organisasi sektor publik dan swasta. Ketika kita menduga tantangan perbedaan apa yang mungkin terjadi dalam manajamen strategis dalam mengevaluasi, kemudian keuntungan yang mungkin terjadi dalam menggunakan Balanced Scorecard di lingkungan sektor publik.