PEMBENTANGAN KERTAS

6 JULAI 2010

KEPIMPINAN INSTRUKSIONAL DAN KEPIMPINAN TRANFORMASIONAL PENGETUAPENGETUA NEGERI PERAK
Oleh

Dr. Ashley Ng Yoon Mooi, AMN Pengetua Kanan SMk Methodist (ACS) Sitiawan Perak

1

1983. Ini adalah sebab kepimpinan instruksional adalah lebih berorientasi tindakan (action-oriented) manakala kepimpinan transformasional dan transaksional adalah lebih berorientasi manusia (people-oriented). 1987.1 Pemasalahan Kajian Kepimpinan ialah keupayaan seseorang pemimpin dapat mempengaruhi orang lain untuk mencapai gol yang telah ditetapkan oleh semua dan untuk kebaikan semua. al. 1979. et. 1. Greenfield. Tambahanpula banyak telah dikaji tentang peranan kepimpinan oleh pengetua sekolah dalam peningkatan sekolah (Greenfield. Sweeney. “Pengaruh” seperti diamalkan oleh pengetua boleh dinampak dalam dua cara. 1984. Sheive & Schoenheit. pengetua terpaksa memberi fokus pada pengajaran dan pembelajaran. 1989). Walaupun pengetuapengetua yang dinilai menunjukkan keupayaan untuk merangka gol dan dapat berkomunikasi gol yang dirangka kepada warga sekolah. Oleh sebab itu. Sebagai pemimpin sekolah. 1982. kepimpinan mesti dikaji dalam kontek organisasi yang spesifik. Leithwood dan Jantzi (1993) berpendapat bahawa pendekatan kepimpinan transformasional mesti diamalkan oleh 1. Hasil kajian menunjukkan bahawa guru-guru mempunyai persepsi bahawa pengetuapengetua yang dinilai menunjukkan lebih kepimpinan transformasional dan transaksional daripada kepimpinan instruksional. Hallinger. Analisis faktor (factor analysis) juga dijalankan. 1985. Sashkin. Bossert. terdapat satu persetujuan dikalangan tokoh-tokoh pendidikan iaitu terdapat satu faktor penting yang beroperasi dalam sekolah-sekolah berkesan. iaitu. Pada umumnya. Purkey & Smith. Rowan & Lee. Clark. 1991. Kajian ini dijalankan di negeri Perak dengan menggunakan dua jenis soal-selidik. Berkesan‟ (Effective School Movement) dalam 1980an (Edmonds. Ibrahim. Mortimore. daripada hasil kajian ini. Penyelidikan sekolah telah menunjukkan bahawa pengetua sekolah boleh membawa perubahan yang mendadak tentang produktiviti sekolah (Bossert.SATU KAJIAN KEPIMPINAN INSTRUKSIONAL DAN TRANSFORMASIONAL PENGETUA-PENGETUA NEGERI PERAK ABSTRAK Kajian ini menjelajahi persepsi guru-guru terhadap stail kepimpinan pengetua dari segi kepimpinan instruksional dan transformasional. 1998). 1988). Bossert. Principal Instructional Rating Scale (PIMRS) untuk menilai kepimpinan instruksional pengetua dan Multi-factor Leadership Questionnaire (MLQ) untuk menilai kepimpinan transformasional dan transaksional serta laissez-faire. pengetuapengetua lebih cenderung dan lebih selesa dengan tingkah laku kepimpinan transformasional dan transaksional daripada kepimpinan instruksional. Daripada banyak dan pelbagai penyelidikan kepimpinan yang telah dijalankan selama ini. Walau bagaimanapun tokoh-tokoh kepimpinan berpendapat bahawa hanya amalan kepimpinan instruksional adalah tidak mencukupi. Pemimpin-pemimpin yang berkesan merupakan pembina budaya (Sashkin & Sashkin. 1982). Data deskriptif dan data exploratory dianalisiskan.. Dwyer. Budaya gemilang pula merupakan pembolehubah tersirat (Hallinger & Leithwood. 1987. iaitu „ethos‟ atau „budaya‟ gemilang. iaitu berorientasi tugas (taskoriented/action-oriented) dan berorientasi perhubungan (relathionshiporiented/people-oriented). Sergiovanni. 1982. Ini adalah sebab pemimpin dan pengikut letak pada aras (continuum) yang sama dan pemimpin hanya boleh memimpin jika ada pengikut yang sudi mengikut. 1979. 1998). Pengetua melakukannya melalui peranannya sebagai pemimpin instruksional di sekolah (Edmonds. 1985. 1996) dalam kegemilangan sesebuah organisasi. tetapi keupayaan untuk menunjukkan tingkah laku kepimpinan instruksional yang lain seperti penglihatan yang kerap (visibility) dan pemantauan adalah lemah. 121 orang guru memberi respon kepada soal-selidik tersebut. 1982. Oleh sebab itu.0 Pengenalan Kepimpinan adalah satu fenomena yang berkait rapat dengan kontek di mana ia diamalkan. Minat terhadap kepimpinan dalam kontek sekolah mendapat perhatian yang hebat dengan „Pergerakan Sekolah 2 . 1996. Purkey & Smith.

Dengan perkenalan pelbagai jenis kepimpinan pendidikan. maka tingkah-laku kepimpinan pengetua mesti berbeza dan lebih daripada tingkah-laku kepimpinan di organisasi korporat. Sebaik sahaja dilantik sebagai pengetua. Lake & Schailman. 1. Pihak pengetua sendiri juga akan berminat untuk mengetahui sejauh manakah mereka telah menunjukkan tingkah-laku kepimpinan instruksional. Sekolah ialah organisasi pengajaran dan pembelajaran dengan fokus diberi pada pencapaian akademik.0 Tinjauan Literatur Banyak kajian tentang kepimpinan pendidikan telah dilakukan tetapi banyak amalan kepimpinan di sekolah adalah dipinjam daripada kepimpinan korporat yang sebenarnya mementingkan keuntungan. Hoy & Hoy. 1986. Kajian yang dijalankan memberi pandangan yang lebih mendalam supaya pengetua-pengetua dapat memahami tingkah-laku kepimpinan yang sesuai dan berkesan. kepimpinan transformasional atau kepimpinan transaksional. 1982. Oleh sebab kepimpinan adalah satu proses pengaruh dan sekolah bukan organisasi yang mencari untung. Pihak pengetua juga berminat untuk mengetahui persepi guru-guru mereka terhadap tingkah-laku kepimpinan mereka. Organisasi seperti sekolah adalah organisasi yang mementingkan pembinaan insan yang mahir. Maka kepimpinan instruksional bermakna pengetua membina satu iklim sekolah dimana guru-guru secara spontan mengamalkan kepimpinan instruksional sendiri (Hoy & Hoy.1 Kepimpinan Instruksional Peranan kritikal seseorang pengetua ialah sebagai pemimpin instruksional walaupun pengetua sendiri tidak bertanggungjawab atas kepimpinan dalam pengajaran secara langsung (Hoy & Hoy. 2003). Untuk Kajian ini bertujuan untuk memaklumkan pengetua-pengetua tentang persepi guru-guru mereka terhadap tingkah-laku kepimpinan mereka. 2. Bersama-sama dengan kepimpinan transformasional ialah kepimpinan transaksional. Diantara pelbagai jenis kepimpinan pendidikan yang didedahkan. Kedua-dua kepimpinan tersebut wujud bersama-sama dan saling membantu. Huff.pengetua juga. maka pihak pengetua dan pihak pendidikan atasan berminat untuk mengkaji dan mengetahui tingkah laku kepimpinan yang jenis mana adalah lebih berkesan di sekolah. Lebih pentingnya. pihak pengetua bertanya samada mereka berkesan dan apa yang mereka mesti lakukan untuk memastikan kepimpinan mereka berkesan dan bagaimana untuk mengekalkan kejayaan ataupun apa yang mereka mesti lakukan untuk mengatasi masalah yang dihadapi. tumpuan diberi pada kepimpinan instruksional dan kepimpinan transformasional. Ini adalah sebab kepimpinan transformasional membimbing pengikut ke aras yang lebih tinggi manakala kepimpinan transaksional berdasarkan pada elemen tukar-menukar atau tawar-menawar. 2003). Soalan-soalan kajian ini adalah berikut: 1. mereka telah dihantar untuk mengikuti pelbagai kursus supaya dilengkapi dengan pelbagai kemahiran untuk menguruskan sekolah. Blumberg & Greenfield. 1980. maka kepimpinan instruksional yang berorientasi tugas merupakan tingkah laku kepimpinan yang penting. Kepimpinan juga adalah pengaruh dan satu proses yang melibatkan manusia. Jenis kepimpinan yang manakah lebih diamalkan oleh pengetua-pengetua di negeri Perak? 2. Pengetua disebaliknya bertanggungjawab atas pembinaan satu persekitaran yang unggul untuk meningkatkan kualiti penyampaian pengetahuan/ilmu itu (Cotton & Savard. Apakah profil kepimpinan pengetua di negeri Perak? 3 . Pihak guru yang menyampaikan pengajaran dalam bilik darjah sebab mereka mempunyai kemahiran dalam kurikulum dan penyampaiannya sebab mereka telah dilatih dan menguasai pengetahuan yang luas terhadapnya. Walau bagaimanapun kepimpinan transformasional adalah lebih tinggi daripada kepimpinan transaksional. 2003).2 Objektif Kajian dan Persoalan Kajian 2. maka kepimpinan transformasional dan kepimpinan transaksional adalah penting juga.

memantau dan menilai guru-guru dan pelajarpelajar dengan kerap kali untuk tujuan peningkatan akademik. 1993). pemimpin mengambil berat tentang kebajikan guru-guru dan sedar tentang sikap dan keperluan guruguru. Akhirnya. Diantaranya. pihak pengetua mengambil kesempatan untuk mengakui dan meraikan pencapaian akademik yang gemilang. 2. membina iklim sekolah yang positif. 2000). Sergiovanni (1990) melaporkan peningkatan dalam pencapaian pelajar manakala Sagor (1992) mendapati bahawa sekolah yang mempunyai budaya sekolah yang unggul adalah diketuai oleh 4 . 1998. menjalankan aktiviti-aktiviti berkaitan dengan pembangunan dan perkembangan pelajar yang boleh meningkatkan pencapaian mereka. Terdapat bukti empirikal bahawa Principal Instructional Management Rating Scale (PIMRS) yang dibentukkan oleh Hallinger (1992). Pemimpin transformasional di sekolah menggunakan pelbagai strategi. memberi penghargaan kepada guru-guru dan pelajar-pelajar secara umum untuk hasil kerja yang baik. Clift & Schacht. Steinbeck dan Raun (1993) mengkaji kesesuaian kepimpinan transformasional di sekolah. setiap orang diberi tanggungjawab dan fungsi pengurusan. pihak pengetua mesti boleh berkomunikasi dengan jelas kepada guru-guru tentang visi pengajaran yang gemilang dan perkembangan profesional yang berterusan. pembelajaran. Ketiga. Ini bermaksud kedua-dua pihak guru dan pelajar menghormati sikap kerajinan dan pencapaian (Hoy & Sabo. Pertama. Thurston. seorang pemimpin instruksional memastikan persekitaran pembelajaran teratur. motivasi. Goddard. Diantaranya. pihak pengetua memberi sokongan yang konstruktif terutamanya dalam peyediaan sumber dan bahan yang diperlukan oleh guru-guru supaya mereka boleh berjaya mencapai matlamat dalam bilik darjah. guru-guru mengamalkan pengajaran yang gemilang sebab hanya pihak guru sahaja yang boleh berubah dan hendak berubah. Keempat. Poplin (1992). guru-guru diberi pertimbangan individu dan bukan sebagai ahli dalam satu kumpulan. dan Multifactor Leadership yang dibentukkan oleh Bass (1985) berjaya menunjukkan peranan pengetua sebagai pemimpin instruksional dan transformasional. Mereka mendapati bahawa kepimpinan transformasional dan kepimpinan transaksional amat perlu diamalkan di sekolah. guru-guru digalakkan menggunakan idea-idea baru.1990. serius dan berfokus pada gol akademik yang tinggi tetapi realistik dan boleh dicapai. menggalakkan guru-guru melawat rakan sebaya dalam bilik darjah untuk memerhatikan amalan terbaik. Matlamat ini mesti ditafsirkan dalam pelbagai tindakan. dan akhirnya struktur birokrasi digunakan untuk memberi manfaat kepada guru-guru supaya dapat melicinkan perjalanan tugas mereka. pergurusan bilik darjah dan penilaian dan dapat berkongsi ilmu dengan guru-gurunya. Kedua. Sweetland & Hoy. melibatkan seluruh sekolah dalam pembentukan gol dan visi sekolah pada awal tahun. berkongsi dan berbincang idea-idea baru itu bersamasama dengan rakan sejawat. Kelima. memberi motivasi dan membina semangat. Sagor (1992) dan Leithwood. membantu guru-guru menyelesaikan masalah tanpa mengubah perspektif mereka. pihak pengetua sendiri merupakan peimimpin intelektual dan sedar tentang perkembangan terkini dalam pengajaran.2 Kepimpinan Transformasional dan Kepimpinan Transaksional Leithwood (1992). mempunyai jangkaan yang tinggi terhadap guru-guru dan pelajar-pelajar. menghulurkan bantuan untuk melicinkan pengajaran dalam bilik darjah. melawat bilik darjah setiap hari. Banyak kesan positif didapati di sekolah-sekolah dimana kepimpinan tranformasional diamalkan oleh pengetua (Blase.mencapai matlamat ini.

PIMRS menghuraikan 10 jenis tingkah-laku penting yang berkaitan dengan peranan pengetua sebagai pemimpin instruksional.1. 12 jenis tingkah-laku kepimpinan transaksional.2 Pemyampaian Gol Sekolah (Communicate the school Goals) 3.1.5 Memantau Perkembangan Pelajar (Monitor Student Progress) 3. MLQ menghuraikan 20 jenis tingkahlaku kepimpinan transformasional.1.00–1.1.1.4 Koordinasi Kurikulum (Coordinate the Curriculum) 3.1 Instrumen Dua jenis soal-selidik digunakan untuk mendapat maklum balas daripada guru-guru.3 Memantau dan Menilai Pengajaran (Supervise and Evaluate Instruction) 3. Untuk tujuan membina profil kepimpinan instruksional pengetua. 3. 3.1.0 Methodology Kajian ini menggunakan kaedah penyelidikan tinjauan (survey research) dengan menggunakan soal-selidik.10Memberi Insentif untuk Pembelajaran (Provide Incentives for Learning) Berdasarkan PIMRS. 10 faktor kepimpinan instruksional adalah beriut: 3. 4=Sentiasa. 1982) mengandungi 50 item dan 10 dimensi untuk menilai kepimpinan instruksional pengetua. 3. Pentafsiran skala yang berikut digunakan untuk tujuan tersebut. Soal-selidik adalah satu cara yang berkesan untuk mencatat item secara sistematik (de Vaus. 3=Kadang-kadang.1.1.41–4. 4 jenis 5 . 2. 3. 1991). 1994).40=Sederhana.1. Soal-selidik juga memberi faedah liputan sampel yang luas dengan kos yang rendah (de Vaus. guru-guru menilai betapa kerap pengetuanya menunjukkan tingkah-laku yang dihuraikan dengan menggunakan skala Likert yang berikut: 1=Hampir Tidak.61– 3.1.1.pengetua yang mengamalkan kepimpinan transformasional.1. Sampel kajian itu didapati secara rawak daripada populasi guru-guru di seluruh negeri Perak.1.00=Sangat Tinggi. 4. Leithwood (1992) mendapati bahawa amalan kepimpinan transformasional menyebabkan kolaborasi yang kuat dikalangan guru-guru dan ini membawa kemajuan kepada sekolah dan peningkatan tingkah-laku pengajaran.1 Merangka Gol Sekolah (Frame the School Goals) 3.20=Tinggi. Skor min agregat 1.9 Memberi Perkembangan Profesional (Provide Professional Development) 3.1.1.1.81-2.2 Multifactor Leadership Questionnaires (MLQ) Soal-selidik MLQ (Bass.1. 2=Jarang. Penyelidikan tinjauan yang menggunakan soalan-selidik dijalankan untuk mengumpul data pada satu masa yang tertentu dengan tujuan untuk menghuraikan keadaan situasi pada masa itu (Cohen & Manion. 1985) mengandungi 45 item dan 12 dimensi untuk menilai kepimpinan transformasional dan kepimpinan transaksional pengetua.1. 1991). 1.1.21–5.8 Memberi Ganjaran Kepada Guru-guru (Provide Incentives for Teachers) 3.1.60=Rendah.1.6 Menjaga Masa Pengajaran (Protect Instructional Time) 3.1.7 Penglihatan yang Tinggi (High Visibility) 3.80=Sangat Rendah.1 Principal Instructional Rating Scale (PIMRS) Soal-selidik PIMRS (Hallinger. skor min agregat untuk setiap faktor dan dimensi dikira. Dua soalselidik itu adalah berikut: 3. 5=Hampir Sentiasa.

1.1.1.8 Pengurusan-melalui-Pengecualian (Pasif) (Management-by-Exception (Passive)) 3. Analisis diskriptif menunjukkan skor min dan sisihan piawai (standard deviation) untuk setiap item dan dimensi.40 adalah sederhana. 1=Jarang.4 Stimulasi Intelek (Intelectual Stimulation) 3.2 Pengumpulan Data dan Analisis Data Soal-selidik diedarkan kepada pengetua-pengetua yang menghadiri kursus kepimpinan instruksional dan transformasional.00 adalah sangat tinggi.61-3.2.2. Syarat-syarat yang ditetapkan ialah responden soal-selidik mesti terdiri daripada guru-guru yang berkhidmat dengan pengetua yang dinilai sekurangkurangnya tiga tahun dan responden mesti diambil secara rawak dan terdiri daripada pelbagai lapisan.2 Pengaruh Ideal (Attributed) (Idealized Influence. Skor min agregat diantara 0.1. 2.3 Pengaruh Ideal (Tingkah-laku) (Idealized Influence-Behavior) 3.2. skor min agregat untuk setiap faktor dan setiap dimensi dikira. 3.2. 0=Hampir Tidak. Soal-selidik dikembalikan kepada pihak JPN untuk dianalisiskan.10 Usaha Lebihan (Extra Effort) 3. Ini membolehkan data ditulis secara diskriptif.21-5.11 Berkesan (Effectiveness) 3.12 Kepuasan (Satisfaction) Berdasarkan MLQ.81-2. Melalui analisis data secara exploratory (exploratory data analysis) stail kepimpinan pengetua dapat dikenalpasti.1 Motivasi Inspirasi (Inspirational Motivation) 3. Kemudian soal-selidik ini diperbanyakan oleh pengetua masing-masing dan diedarkan kepada 30 orang guru di sekolah mereka.00 dan 0.2.6 Ganjaran Kontingen (Contingent Reward) 3.1.2.60 adalah rendah.80 menunjukkan tingkah-laku kepimpinan transformasional sangat rendah. 3.41-4.5 Pertimbangan Individu (Individual Consideration) Faktor Kepimpinan Transaksional 3. 12 faktor kepimpinan transformasional dan kepimpinan transaksional adalah berikut: Faktor Kepimpinan Transformasional 3.1.1.9 Laissez-faire Faktor „Outcome‟ 3.1.7 Pengurusan-melalui-Pengecualian (Aktif) (Management-by-Exception (Active)) 3.Attributed) 3.2.2.20 adalah tinggi manakala 4.1.5 untuk mendapat skor diskriptif untuk semua item dalam kedua-dua soalselidik. 2=kadang-kadang.2. Skala dan pentafsiran yang berikut digunakan.2.1.tingkah-laku laissez-faire dan 9 jenis tingkah-laku guru-guru yang dihasilkan daripada kepimpinan transformasional dan kepimpinan transaksional pengetua. 6 . 1. Penganalisian faktor (factor analysis) juga dijalankan. Data dianalisiskan dengan menggunakan <SPSS for windows> Versi 11.2. guru-guru menilai betapa kerap kali pengetua mereka menunjukkan tingkah-laku seperti yang dihuraikan dengan menggunakan skala 5 Likert 5 poin yang mula dari 0 hingga 4.1. 3=Kerapkali dan 4=Hampir Sentiasa.2.1. Untuk membina profil kepimpinan transformasional pengetua dengan berdasarkan persepsi guruguru.

4. Diantaranya. Hasil penganalisian data ditunjuk dalam bentuk jadual.0 Hasil Dapatan dan Huraian 4. Dimensi Mengekalkan Penglihatan yang Tinggi (2. Rating untuk Faktor 1 adalah tinggi. Skor reliabiliti untuk tiga faktor yang utama dan 12 dimensi MLQ dilakukan dengan menggunakan <SPSS for Windows> Versi 11. Guru-guru juga berasa bahawa pengetua hanya memantau setakat sederhana sahaja dan penglihatan (visiblity) mereka di kawasan sekolah adalah sederhana juga. Dimensi Membentuk Gol Sekolah (3.17) adalah sederhana manakala Dimensi Memberi Perkembangan Profesional (3. Kedua-dua Dimensi Menyelia dan Menilai Instruksional (3.36.98. Dua dimensi tersebut digabung dan dijadikan Faktor 1 dan dinamakan Gol (3. Kedua-dua dimensi ini digabungkan dan menjadi Faktor 4 dan dinamakan Visibiliti.78 dan .5 dan alpha koefisyen didapati diantara .5 dan alpha koefisyen didapati diantara . Daripada hasil dapatan ini. dan disebut 7 .58) adalah tinggi. “Apakah profil kepimpinan pengetua negeri Perak?” Data yang didapati daripada keduadua soal-selidik PIMRS dan MLQ memberi satu gambaran tentang tingkah-laku kepimpinan pengetua. mereka kurang menitikberatkan faktor-faktor kepimpinan instruksional yang lain. iaitu dengan skor min 3.20) mencatat rating yang sederhana.93. Semua ini bermaksud instrumen yang digunakan boleh dianggap sesuai untuk kajian ini dan hasil dapatan adalah sah.90 dan .22. Faktor 2.75) dan Dimensi Memberi Insentif untuk Pembelajaran (3.15) dan Dimensi Memantau Kemajuan Pelajar (3.59) dan Komunikasi Gol Sekolah (3.Skor reliabiliti untuk empat faktor yang utama dan lapan dimensi PIMRS dilakukan dengan menggunakan <SPSS for Windows> Versi 11.59).97.1 Profil Kepimpinan Pengetua Negeri Perak Bahagian ini menjawab soalan. rating menjadi sederhana.28) adalah sederhana dan apabila kedua-dua dimensi tersebut digabungkan dan menjadi Faktor 3 yang dinamakan Pemantauan. Malangnya. Apabila dua dimensi itu digabungkan dan menjadi Faktor 2. Visibiliti ini mencatatkan rating yang sederhana dengan skor min 2. jelaslah bahawa guru-guru memberi satu persepsi bahawa pengetua-pengetua mereka berjaya merangka gol sekolah dan memberitahu gol yang dirangka itu kepada warga sekolah. rating menjadi sederhana dengan skor min 3. Sokongan Guru. terutama sekali Faktor Visibility. pengetua-pengetua dianggap kurang memberi sokongan kepada mereka. Demensi memberi Insentif Kepada Guruguru (3. Kepimpinan Instruksional Berdasarkan hasil dapatan seperti ditunjukkan dalam Jadual 1. Faktor 4. Faktor 3 dan Faktor 4 perlu dipertingkatkan.54) adalah tinggi. Mengikut persepsi guru-guru.

Jadual 1: Persepsi Guru-guru Terhadap Kepimpinan Instruksional Pengetua Maintain High Visibility the Frame School Goal Provide Incentives for Teachers Provide Incentives for Learning.58 .17 .86 T 3. Rank T= Tinggi S=Sederhana 3.70 T 3.97 S Min S.54 .86 S 3.28 .79 S Student Progress.84 S 2.59 .81 S 3.15 .84 S Supervise and Evaluate Instruction Communicate the School Promote Professional Development Pengetua Faktor 1 (Gol) Faktor 2 (Sokongan Guru) Faktor 3 (Pemantauan) Persepsi Guru N=121 Min S.22 .86 T 3. Faktor 4 (Visibiliti) 3.79 S 8 .D.36 .D.75 T 3.75 .20 .59 .70 S 3. Dimensi Monitor Goals 2. Rank 3.98 .

82 R Inspirational Motivation 3.52 .70 .75 ST 3.87 .65 .76 ST 3.76 ST 3.82 R Individual Consideration Effectiveness Laissez-faire 1.73 ST 3.79 .Jadual 2: Persepsi Guru-guru Terhadap Kepimpinan Transformasi Pengetua Managementby-Exception (Active) Managementby-Exception (Passive) Faktor 3 (Laissez-faire) 1.88 T 3.60 .71 ST 3.70 .76 ST ST=Sangat Tinggi T=tinggi R=Rendah SR=Sangat Rendah 9 Idealized Influence (Behavior) Pengetua Dimensi Faktor 2 (Motivasi Berinspirasi) .87 .D.75 ST 3.D.85 .05 .80 .86 R 1.67 ST 3. Rank 3.84 .66 ST 3.73 ST Satisfaction Extra Effort Intellectual Stimulation Idealized Influence (Attributed) Contingent Reward Faktor 1 (Pengurusan Umum) Persepsi Guru Mean N=121 S.56 .40 . Rank Mean S.83 .88 ST 3.

Contingent Reward.98 memberi sokongan kepada persepsi guru-guru bahawa pengetua kurang dalam aspek pemantauan sebab pengetua kurang dilihat dalam kawasan sekolah.80). Ini disokong dengan skor min yang tinggi untuk item-item „Individual Consideration‟ (3. 10 .40) dan „Contingent Reward‟ (3. Faktor 3 ialah dimensi yang menunjukkan tiada kepimpinan. Faktor ini menunjukkan rating yang sangat tinggi dengan skor min 3.83. Maka.Kepimpinan Transformasional Dimensi-dimensi Idealized Influence (Attributed). Daripada Jadual 1.60) menunjukkan rating yang rendah. Statistik juga menunjukkan guru-guru lebih suka apabila pengetua-pengetua mereka menunjukkan tingkah-laku kepimpinan tranformasional dan kepimpinan transaksional. Ini boleh ditafsirkan bahawa pengetua-pengetua tidak menunggu sampai adalah masalah baru bertindak. Effectiveness dan Satisfaction digabungkan menjadi Faktor 1 dan dinamakan Pengurusan Umum. tiga faktor diberi rank sederhana.84). Rating untuk Pengurusan Umum adalah sangat tinggi dengan skor min 3. Extra Effort.2 Jenis Kepimpinan yang Lebih diamalkan oleh Pengetua Bahagian ini menjawab soalan.79 menunjukkan guru-guru berasa pengetua mereka memberi pertimbangan atas keperluan mereka. Kedua-dua dimensi tersebut digabungkan dan menjadi Faktor 3 dan dinamakan Laissez-faire. Dimensi Idealized Influence (Behavior) (3. Management-by-Exception (Active). Skor min daripada Jadual 1 (Kepimpinan Instruksional) dan Jadual 2 (Kepimpinan Transformasional) menunjukkan bahawa pengetuapengetua diberi skor min yang lebih tinggi untuk dimensi-dimensi dan faktor-faktor Kepimpinan Transformasional (yang merangkumi kepimpinan transaksional).52) dan Laissez-faire (1. iaitu Sokongan Guru(3. Individual Consideration. dan bertindak dengan cara-cara beretika dan bermoral tinggi. Pada sebenarnya. Ini disokong dengan skor min yang sederhana untuk Faktor 3 (Pemantauan) dengan skor min 3.85 dan Idealized Influence (Behavior) dengan skor min 3. Semua dimensi dalam Faktor 1 kecuali Management-by-Exception (Active) menunjukkan rating yang sangat tinggi. Faktor 4 (Visibiliti) dengan skor min 2. Dimensi-dimensi Management-by-Exception (Passive) (1. Intelectual Stimulation. Oleh sebab pengetua dinampak kerap berkelakuan tersebut.98). berkesan (3. Mereka berpendapat bahawa pengetuapengetua menjalankan tugas-tugas yang diamanahkan sebab rating untuk Faktor 3 adalah rendah. perbandingan skor min antara dua jadual itu menunjukkan bahawa pengetua-pengetua lebih mengamalkan kepimpinan transformasional dan kepimpinan transaksional.22). Hasil dapatan daripada kajian itu menunjukkan bahawa pengetua lebih selesa dengan kepimpinan transformasional dan kepimpinan transaksional. 4. Hanya Faktor 1 (Gol) dengan skor min 3. Visibiliti(2. Pemantauan(3.36). guru-guru berasa puas (3. Guru-guru juga berasa bahawa pengetua-pengetua mereka tidak menguruskan sekolah secara laissez-faire. Daripada Jadual 2. Idealized Influence (Attributed) dengan skor min 3. jelaslah bahawa guru-guru berasa pengetua-pengetua mereka mengamalkan kepimpinan transformasional.59 diberi rank tinggi. “Jenis kepimpinan yang manakah lebih diamalkan oleh pengetua-pengetua di negeri Perak?” Perbandingan data daripada kedua-dua soal-selidik PIMRS dan MLQ menunjukkan jenis kepimpinan yang lebih diamalkan oleh pengetua.22.70).87) mencatat rating yang sangat tinggi dan kedua-dua dimensi ini digabungkan dan menjadi Faktor 2 yang dinamakan Motivasi Inspirasi. Faktor ini menunjukkan rating yang rendah. Guru-guru berasa pengetua mereka hanya mencapai setakat merangka gol sekolah sahaja dan tidak berjaya memberi sokongan kepada guru supaya mereka boleh menjalankan tugas mereka sebagai guru atau pengajar dengan berkesan. Berdasarkan hasil dapatan seperti ditunjuk dalam Jadual 2.65. daripada empat faktor yang diwujudkan untuk menunjukkan kepimpinan instruksional pengetua.70) dan sudi memberi lebih daripada apa yang diminta (3.79) dan Inspirational Motivation (3.

apakah yang patut pengetua lakukan untuk mencapai matlamat ini? Data yang didapati untuk kajian ini adalah berdasarkan pada 121 orang guru di negeri Perak dan ini hanya dapat memberi satu gambaran yang umum. Kepimpinan instruksional adalah jauh lebih daripada takat menrangka gol and berkomunikasi gol yang dirangka itu kepada warga sekolah. Kedua.com 11 . Kepimpinan instruksional melibatkan pelagai pemantauan dan masa pemelajaran mesti dijaga dengan rapi termasuk menggalakkan perkembangan profesionalisme dikalangan guru dan memberi insentif atau ganjaran untuk pembelajaran untuk kedua-dua pihak guru-guru dan pelajarpelajar. Ashley Ng Yoon Mooi. sekolah adalah organisasi penyampaian ilmu dan keberkesanannya dinilai dari segi kejayaannya dalam pencapaian akademik. kepimpinan instruksional mesti dititikberatkan. Kepakaran beliau ialah penyelidikan pendidikan. Kepimpinan instruksional adalah kepimpinan yang berorientasi tugas (action-oriented) dan ia adalah sangat penting untuk memastikan sekolah-sekolah mencapai objektifnya sebagai organisasi penyampaian ilmu. Kajian ini menunjukkan pihak pengetua kurang mengamalkan kepimpinan isntruksional dan ada beberapa sebabnya dan perlu dikaji dengan lebih mendalam. Kepimpinan transformasional dan kepimpinan transaksional adalah berorientasi hubungan(people-oriented) dan tingkah laku kepimpinan ini adalah penting untuk menggalakkan guru-guru berusaha dengan berkesan.5. kepimpinan pendidikan dan kajian tindakan. Kajian ini boleh dilakukan dengan melibatkan lebih guru dan kalau boleh negeri yang lain dilibatkan supaya dapat sampel yang lebih besar dan dapat melakukan perbandingan. pihak pengetua mesti mahir mencari data dan mentafsir data yang diperolehi itu. Tambahanpula. Maka fokus sekolah ialah pengajaran dan pembelajaran dan oleh sebab itu segala yang dijalankan mesti memastikan proses pengajaran dan pembelajaran diutamakan. Kajian beliau berfokus pada kepimpinan pengetua dan budaya organisasi. Jika budaya atau etos gemilang penting untuk meningkatkan prestasi dan pencapaian sekolah. Kajian kelak mungkin boleh mengkaji tentang kepimpinan pengetua di sekolah luar bandar dan sekolah bandar.0 Penutup Walaupun kepimpinan tranformasional dan kepimpinan transaksional dinampak lebih popular dikalangan guru-guru. maka pihak pengetua mesti mempunyai pengetahuan yang luas tentang teori-teori dan perkembangan baru berkaitan dengan proses pembelajaran dan pengajaran. Pertama. kemungkinan pihak pengetua kurang pasti tentang jenis tingkah-laku kepimpinan instruksional. Dr. Kajian ini hanya dapat memberi satu gambaran yang ringkas dan umum tentang kepimpinan pengetua di negeri Perak. Lebih banyak kajian mesti dilakukan untuk mengetahui lebih tentang kepimpinan pendidikan sebab banyak soalan lagi tidak dapat dijawab. Seperti dihuraikan pada awal kertas ini. Misalnya. oleh sebab kepimpinan instruksional adalah agak teknikal. Beliau boleh dihubungi di mei_ng_@hotmail. AMN ialah Pengetua Kanan di SMK Methodist (ACS) Sitiawan. bagaimana kontek sekolah mempengaruhi stail kepimpinan pengetua. kemudian bertindak dengan cara yang sesuai.

P. Instructional Leadership a LearningCentered Guide. W. S. Clark.) (1996). OR: Northwest Regional Educational Laboratory. 36(1). Culture and leadership : Developing an international perspective in educational administration. Edmonds. Resource Manual: The Principal Instructional Management Rating Scale. (1982). Blumberg. pp 4-11 Hoy. best. Hallinger. Reaching for excellence. Kyle (Ed). J. K. and Lee. Florida Department of Education. T. Hoy. Effective elementary schools. 9(5).S. W. (1998). 65-68. USA.E. 19(4). D. Cotton. p. 727-753. (1986). A. (1979). and Greenfield. P.. 12 . Corbally (Eds). and Savard. Rowan. (1982). W. S. Portland. Hallinger. W. Washington. Sweetland. B. 18(3). Academic emphasis of urban elementary schools and student achievement: A multilevel analysis. Huff. U. R. Lake. (1985). (2003). Nasville. T. Urbana: University of Illinois Press. G. P. (1985).Rujukan Bass. Journal of Educational Administration. Goddard. 34(5). 13(3). In R. In T. Sergiovanni and J. Greenfield. Educational Administrative Quarterly.K. (1990). Thousand Oaks.. A.W. 30(3).3 Some schools work and more can.G. Quality Middle Schools: Open and Healthy. S. The Principal as Instructional Leader. Vanderbilt University. CA: Corwin Press.J. American Educational Research Journal 27(4).DC. Bossert. but not in the way Battersby suggest. P. S. A. (1984). (1980). better. 36.. and Sabo. C. and Schallman. Allyn and Bacon. 683-702. Culture and leadership in educational administration. 26-40. 16. Hallinger. M. Boston: McBer and Company. Social Policy. D.R. (2000). 200-217. Organizational Greenfield. Some negative effects of principals‟ control – oriented and protective behaviors. J. MA: Boston. 142-169. 35-48. UCEA Review. Government Printing Office. D. (1995). (eds. Educational Administration Quarterly. Dwyer. Changing norms of principal leadership in the United States. Blasé.K. and Hoy. Re-forming and re-valuing educational administration: Whence and when cometh the phoenix? Educational Management and Administration. M. pp 3-7 Hallinger. Dynamics. The Effective Principal: nd Perspectives on School Leadership. Leadership: good. 34-64. The instructional management role of the principal. R. K. (1992). Bossert. Center for the Advance Study of Educational Leadership. Boston: Allyn and Bacon. (1991). Leaders and schools: willfulness and non-natural order in organizations. and Leithwood.J. D... 2 Edition. Leadership and Organizational Culture: New Perspectives on Administration Theory and Practice. Principal differences: Excellence in school leadership and management. Is there a place for „craft theory‟ in educational administration? Yes. B. Educational Management and Administration. (1982). and Hoy.G. Journal of Educational Administration. (1989). T.M.

50-73. 23-27. DC: Association for Supervision and curriculum Development. MA: Allyn & Bacon Sergiovanni. Cuttance. (1998). M. and Schoenheit. In D. T.Ibrahim. and Sashkin. 34(5). Issues in school effectiveness. Educational Leadership. K. Taylor (eds. Phi Delta Kappan. and Smith. 239-249 Sashkin.D. (1987). 259-265.S. The move toward transformational leadership. T. Educational Leadership 49(5) 13-18. (1992).. Educational Leadership 47(8). and Schacht. The leader's new role: Looking to the growth of teacher' Educational Leadership. Adding value to leadership gets extraordinary results. Clift. M. M. Three principals who make a difference.C. M. P. Mortimore.J.A. Rosenback and Robert L. . Preliminary exploitations of indigenous perspectives of educational management: The evolving Malaysian experience. Thurston. School Effectivenss: Research Policy and Practice. Effective schools: A review. The Elementary school Journal 83(4) 427-451 Sagor. I. S. (eds). Journal of Educational Administration. In W. Educational Leadership. Sashkin. London: Cassell.S. (1993). 4 Edition. Oxford. 20. (1998). 13 . Leithwood. (1993). M. D. (1982). Leadership and culture building in schools. Leadership: Examining the elusive Washington.A.E. 49(5) 10-11. Purkey. Sweeney.. R. Transformational leadership: How principals can help reform school cultures. The principalship. B (1996). (1990). J. (1992). Westview Press. G. Reynolds and P. Preparing leaders for change oriented schools. The visionary principal: School leadership for the next century. 39(5) 346-352. School Effectiveness and School Improvement.) Contemporary th Issues in Leadership. (1992). L. T. Newton. (1987). Sheive. 49(5) 8-12. Leithwood. M. (1988). B. Education and urban society.J. R. P. Research synthesis on effective schools. K. (1985). M. and Jantzi. UK Sergiovanni. Poplin. pp. 154-163. 249-280.

14 .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful