PEMBENTANGAN KERTAS

6 JULAI 2010

KEPIMPINAN INSTRUKSIONAL DAN KEPIMPINAN TRANFORMASIONAL PENGETUAPENGETUA NEGERI PERAK
Oleh

Dr. Ashley Ng Yoon Mooi, AMN Pengetua Kanan SMk Methodist (ACS) Sitiawan Perak

1

Sheive & Schoenheit. 1985. Ini adalah sebab kepimpinan instruksional adalah lebih berorientasi tindakan (action-oriented) manakala kepimpinan transformasional dan transaksional adalah lebih berorientasi manusia (people-oriented). Sweeney. Penyelidikan sekolah telah menunjukkan bahawa pengetua sekolah boleh membawa perubahan yang mendadak tentang produktiviti sekolah (Bossert. 1982). kepimpinan mesti dikaji dalam kontek organisasi yang spesifik. pengetua terpaksa memberi fokus pada pengajaran dan pembelajaran. iaitu berorientasi tugas (taskoriented/action-oriented) dan berorientasi perhubungan (relathionshiporiented/people-oriented). Sergiovanni. Analisis faktor (factor analysis) juga dijalankan. Principal Instructional Rating Scale (PIMRS) untuk menilai kepimpinan instruksional pengetua dan Multi-factor Leadership Questionnaire (MLQ) untuk menilai kepimpinan transformasional dan transaksional serta laissez-faire. Hallinger. 1982. 1989). iaitu. 1. “Pengaruh” seperti diamalkan oleh pengetua boleh dinampak dalam dua cara. al. Data deskriptif dan data exploratory dianalisiskan. Greenfield. Rowan & Lee.0 Pengenalan Kepimpinan adalah satu fenomena yang berkait rapat dengan kontek di mana ia diamalkan. Oleh sebab itu. 1982. 1987. iaitu „ethos‟ atau „budaya‟ gemilang. Pengetua melakukannya melalui peranannya sebagai pemimpin instruksional di sekolah (Edmonds. 1998). Pada umumnya. 1987.SATU KAJIAN KEPIMPINAN INSTRUKSIONAL DAN TRANSFORMASIONAL PENGETUA-PENGETUA NEGERI PERAK ABSTRAK Kajian ini menjelajahi persepsi guru-guru terhadap stail kepimpinan pengetua dari segi kepimpinan instruksional dan transformasional. tetapi keupayaan untuk menunjukkan tingkah laku kepimpinan instruksional yang lain seperti penglihatan yang kerap (visibility) dan pemantauan adalah lemah. Purkey & Smith. Dwyer. et. Pemimpin-pemimpin yang berkesan merupakan pembina budaya (Sashkin & Sashkin. 1982. 1991.1 Pemasalahan Kajian Kepimpinan ialah keupayaan seseorang pemimpin dapat mempengaruhi orang lain untuk mencapai gol yang telah ditetapkan oleh semua dan untuk kebaikan semua. Ini adalah sebab pemimpin dan pengikut letak pada aras (continuum) yang sama dan pemimpin hanya boleh memimpin jika ada pengikut yang sudi mengikut. Budaya gemilang pula merupakan pembolehubah tersirat (Hallinger & Leithwood. 1983. 1996. daripada hasil kajian ini. Berkesan‟ (Effective School Movement) dalam 1980an (Edmonds. Sebagai pemimpin sekolah. 1996) dalam kegemilangan sesebuah organisasi. Daripada banyak dan pelbagai penyelidikan kepimpinan yang telah dijalankan selama ini. Sashkin. 1988). Tambahanpula banyak telah dikaji tentang peranan kepimpinan oleh pengetua sekolah dalam peningkatan sekolah (Greenfield. 1998). 1984. pengetuapengetua lebih cenderung dan lebih selesa dengan tingkah laku kepimpinan transformasional dan transaksional daripada kepimpinan instruksional. Bossert. Leithwood dan Jantzi (1993) berpendapat bahawa pendekatan kepimpinan transformasional mesti diamalkan oleh 1. Oleh sebab itu. Kajian ini dijalankan di negeri Perak dengan menggunakan dua jenis soal-selidik. 1979. terdapat satu persetujuan dikalangan tokoh-tokoh pendidikan iaitu terdapat satu faktor penting yang beroperasi dalam sekolah-sekolah berkesan. Bossert. Minat terhadap kepimpinan dalam kontek sekolah mendapat perhatian yang hebat dengan „Pergerakan Sekolah 2 . 1985. Walaupun pengetuapengetua yang dinilai menunjukkan keupayaan untuk merangka gol dan dapat berkomunikasi gol yang dirangka kepada warga sekolah. Clark. Mortimore.. Ibrahim. Purkey & Smith. Walau bagaimanapun tokoh-tokoh kepimpinan berpendapat bahawa hanya amalan kepimpinan instruksional adalah tidak mencukupi. Hasil kajian menunjukkan bahawa guru-guru mempunyai persepsi bahawa pengetuapengetua yang dinilai menunjukkan lebih kepimpinan transformasional dan transaksional daripada kepimpinan instruksional. 121 orang guru memberi respon kepada soal-selidik tersebut. 1979.

2. Organisasi seperti sekolah adalah organisasi yang mementingkan pembinaan insan yang mahir. maka kepimpinan instruksional yang berorientasi tugas merupakan tingkah laku kepimpinan yang penting. tumpuan diberi pada kepimpinan instruksional dan kepimpinan transformasional. 2003). Kedua-dua kepimpinan tersebut wujud bersama-sama dan saling membantu. 2003). 1980. 1. 2003). Untuk Kajian ini bertujuan untuk memaklumkan pengetua-pengetua tentang persepi guru-guru mereka terhadap tingkah-laku kepimpinan mereka. Lake & Schailman. Oleh sebab kepimpinan adalah satu proses pengaruh dan sekolah bukan organisasi yang mencari untung. 1982. Sebaik sahaja dilantik sebagai pengetua. Kepimpinan juga adalah pengaruh dan satu proses yang melibatkan manusia. Sekolah ialah organisasi pengajaran dan pembelajaran dengan fokus diberi pada pencapaian akademik. Pihak pengetua sendiri juga akan berminat untuk mengetahui sejauh manakah mereka telah menunjukkan tingkah-laku kepimpinan instruksional. 1986.1 Kepimpinan Instruksional Peranan kritikal seseorang pengetua ialah sebagai pemimpin instruksional walaupun pengetua sendiri tidak bertanggungjawab atas kepimpinan dalam pengajaran secara langsung (Hoy & Hoy. Apakah profil kepimpinan pengetua di negeri Perak? 3 . Lebih pentingnya. mereka telah dihantar untuk mengikuti pelbagai kursus supaya dilengkapi dengan pelbagai kemahiran untuk menguruskan sekolah. Maka kepimpinan instruksional bermakna pengetua membina satu iklim sekolah dimana guru-guru secara spontan mengamalkan kepimpinan instruksional sendiri (Hoy & Hoy. Bersama-sama dengan kepimpinan transformasional ialah kepimpinan transaksional. Dengan perkenalan pelbagai jenis kepimpinan pendidikan. Pengetua disebaliknya bertanggungjawab atas pembinaan satu persekitaran yang unggul untuk meningkatkan kualiti penyampaian pengetahuan/ilmu itu (Cotton & Savard. Pihak guru yang menyampaikan pengajaran dalam bilik darjah sebab mereka mempunyai kemahiran dalam kurikulum dan penyampaiannya sebab mereka telah dilatih dan menguasai pengetahuan yang luas terhadapnya.pengetua juga. Ini adalah sebab kepimpinan transformasional membimbing pengikut ke aras yang lebih tinggi manakala kepimpinan transaksional berdasarkan pada elemen tukar-menukar atau tawar-menawar. Blumberg & Greenfield. maka kepimpinan transformasional dan kepimpinan transaksional adalah penting juga. Walau bagaimanapun kepimpinan transformasional adalah lebih tinggi daripada kepimpinan transaksional. Kajian yang dijalankan memberi pandangan yang lebih mendalam supaya pengetua-pengetua dapat memahami tingkah-laku kepimpinan yang sesuai dan berkesan.0 Tinjauan Literatur Banyak kajian tentang kepimpinan pendidikan telah dilakukan tetapi banyak amalan kepimpinan di sekolah adalah dipinjam daripada kepimpinan korporat yang sebenarnya mementingkan keuntungan. Huff.2 Objektif Kajian dan Persoalan Kajian 2. Soalan-soalan kajian ini adalah berikut: 1. maka tingkah-laku kepimpinan pengetua mesti berbeza dan lebih daripada tingkah-laku kepimpinan di organisasi korporat. maka pihak pengetua dan pihak pendidikan atasan berminat untuk mengkaji dan mengetahui tingkah laku kepimpinan yang jenis mana adalah lebih berkesan di sekolah. pihak pengetua bertanya samada mereka berkesan dan apa yang mereka mesti lakukan untuk memastikan kepimpinan mereka berkesan dan bagaimana untuk mengekalkan kejayaan ataupun apa yang mereka mesti lakukan untuk mengatasi masalah yang dihadapi. Diantara pelbagai jenis kepimpinan pendidikan yang didedahkan. Hoy & Hoy. Pihak pengetua juga berminat untuk mengetahui persepi guru-guru mereka terhadap tingkah-laku kepimpinan mereka. kepimpinan transformasional atau kepimpinan transaksional. Jenis kepimpinan yang manakah lebih diamalkan oleh pengetua-pengetua di negeri Perak? 2.

2 Kepimpinan Transformasional dan Kepimpinan Transaksional Leithwood (1992). Clift & Schacht. Sweetland & Hoy. pihak pengetua mesti boleh berkomunikasi dengan jelas kepada guru-guru tentang visi pengajaran yang gemilang dan perkembangan profesional yang berterusan. guru-guru mengamalkan pengajaran yang gemilang sebab hanya pihak guru sahaja yang boleh berubah dan hendak berubah. Steinbeck dan Raun (1993) mengkaji kesesuaian kepimpinan transformasional di sekolah.1990. Goddard. Kedua. Ini bermaksud kedua-dua pihak guru dan pelajar menghormati sikap kerajinan dan pencapaian (Hoy & Sabo. mempunyai jangkaan yang tinggi terhadap guru-guru dan pelajar-pelajar. pergurusan bilik darjah dan penilaian dan dapat berkongsi ilmu dengan guru-gurunya. setiap orang diberi tanggungjawab dan fungsi pengurusan. menghulurkan bantuan untuk melicinkan pengajaran dalam bilik darjah. pemimpin mengambil berat tentang kebajikan guru-guru dan sedar tentang sikap dan keperluan guruguru. Diantaranya. memberi penghargaan kepada guru-guru dan pelajar-pelajar secara umum untuk hasil kerja yang baik. Diantaranya. 1998. melawat bilik darjah setiap hari. memantau dan menilai guru-guru dan pelajarpelajar dengan kerap kali untuk tujuan peningkatan akademik. Poplin (1992). pihak pengetua sendiri merupakan peimimpin intelektual dan sedar tentang perkembangan terkini dalam pengajaran. Banyak kesan positif didapati di sekolah-sekolah dimana kepimpinan tranformasional diamalkan oleh pengetua (Blase. memberi motivasi dan membina semangat. Thurston. dan Multifactor Leadership yang dibentukkan oleh Bass (1985) berjaya menunjukkan peranan pengetua sebagai pemimpin instruksional dan transformasional. menggalakkan guru-guru melawat rakan sebaya dalam bilik darjah untuk memerhatikan amalan terbaik. guru-guru diberi pertimbangan individu dan bukan sebagai ahli dalam satu kumpulan. Terdapat bukti empirikal bahawa Principal Instructional Management Rating Scale (PIMRS) yang dibentukkan oleh Hallinger (1992). Keempat. guru-guru digalakkan menggunakan idea-idea baru. motivasi. berkongsi dan berbincang idea-idea baru itu bersamasama dengan rakan sejawat. Pertama. menjalankan aktiviti-aktiviti berkaitan dengan pembangunan dan perkembangan pelajar yang boleh meningkatkan pencapaian mereka. Ketiga. 1993). serius dan berfokus pada gol akademik yang tinggi tetapi realistik dan boleh dicapai. Akhirnya. seorang pemimpin instruksional memastikan persekitaran pembelajaran teratur. melibatkan seluruh sekolah dalam pembentukan gol dan visi sekolah pada awal tahun. 2. Matlamat ini mesti ditafsirkan dalam pelbagai tindakan. Pemimpin transformasional di sekolah menggunakan pelbagai strategi. Sagor (1992) dan Leithwood. Mereka mendapati bahawa kepimpinan transformasional dan kepimpinan transaksional amat perlu diamalkan di sekolah. pihak pengetua mengambil kesempatan untuk mengakui dan meraikan pencapaian akademik yang gemilang. pembelajaran. Sergiovanni (1990) melaporkan peningkatan dalam pencapaian pelajar manakala Sagor (1992) mendapati bahawa sekolah yang mempunyai budaya sekolah yang unggul adalah diketuai oleh 4 .mencapai matlamat ini. dan akhirnya struktur birokrasi digunakan untuk memberi manfaat kepada guru-guru supaya dapat melicinkan perjalanan tugas mereka. membina iklim sekolah yang positif. membantu guru-guru menyelesaikan masalah tanpa mengubah perspektif mereka. Kelima. pihak pengetua memberi sokongan yang konstruktif terutamanya dalam peyediaan sumber dan bahan yang diperlukan oleh guru-guru supaya mereka boleh berjaya mencapai matlamat dalam bilik darjah. 2000).

pengetua yang mengamalkan kepimpinan transformasional.21–5.20=Tinggi.80=Sangat Rendah.41–4.00=Sangat Tinggi.1. 10 faktor kepimpinan instruksional adalah beriut: 3.1.1. 1994).1. 1982) mengandungi 50 item dan 10 dimensi untuk menilai kepimpinan instruksional pengetua.4 Koordinasi Kurikulum (Coordinate the Curriculum) 3.1.8 Memberi Ganjaran Kepada Guru-guru (Provide Incentives for Teachers) 3. skor min agregat untuk setiap faktor dan dimensi dikira.81-2.1. Penyelidikan tinjauan yang menggunakan soalan-selidik dijalankan untuk mengumpul data pada satu masa yang tertentu dengan tujuan untuk menghuraikan keadaan situasi pada masa itu (Cohen & Manion.40=Sederhana.9 Memberi Perkembangan Profesional (Provide Professional Development) 3. 3=Kadang-kadang.1 Instrumen Dua jenis soal-selidik digunakan untuk mendapat maklum balas daripada guru-guru.1.1. 4=Sentiasa.1.7 Penglihatan yang Tinggi (High Visibility) 3. Soal-selidik adalah satu cara yang berkesan untuk mencatat item secara sistematik (de Vaus.5 Memantau Perkembangan Pelajar (Monitor Student Progress) 3. Untuk tujuan membina profil kepimpinan instruksional pengetua. 3. 2=Jarang.2 Multifactor Leadership Questionnaires (MLQ) Soal-selidik MLQ (Bass.1. 5=Hampir Sentiasa.1.1. 1985) mengandungi 45 item dan 12 dimensi untuk menilai kepimpinan transformasional dan kepimpinan transaksional pengetua.3 Memantau dan Menilai Pengajaran (Supervise and Evaluate Instruction) 3.2 Pemyampaian Gol Sekolah (Communicate the school Goals) 3.1 Principal Instructional Rating Scale (PIMRS) Soal-selidik PIMRS (Hallinger.00–1. Pentafsiran skala yang berikut digunakan untuk tujuan tersebut. Skor min agregat 1. 1991). PIMRS menghuraikan 10 jenis tingkah-laku penting yang berkaitan dengan peranan pengetua sebagai pemimpin instruksional.1. guru-guru menilai betapa kerap pengetuanya menunjukkan tingkah-laku yang dihuraikan dengan menggunakan skala Likert yang berikut: 1=Hampir Tidak. 3. Sampel kajian itu didapati secara rawak daripada populasi guru-guru di seluruh negeri Perak.61– 3.1. 1.1.1.1 Merangka Gol Sekolah (Frame the School Goals) 3. Dua soalselidik itu adalah berikut: 3. Soal-selidik juga memberi faedah liputan sampel yang luas dengan kos yang rendah (de Vaus.10Memberi Insentif untuk Pembelajaran (Provide Incentives for Learning) Berdasarkan PIMRS.6 Menjaga Masa Pengajaran (Protect Instructional Time) 3.1. MLQ menghuraikan 20 jenis tingkahlaku kepimpinan transformasional.60=Rendah. Leithwood (1992) mendapati bahawa amalan kepimpinan transformasional menyebabkan kolaborasi yang kuat dikalangan guru-guru dan ini membawa kemajuan kepada sekolah dan peningkatan tingkah-laku pengajaran. 3.1. 2.1.1.1.0 Methodology Kajian ini menggunakan kaedah penyelidikan tinjauan (survey research) dengan menggunakan soal-selidik. 3. 4 jenis 5 . 1991).1. 12 jenis tingkah-laku kepimpinan transaksional. 4.

2.2.1 Motivasi Inspirasi (Inspirational Motivation) 3.Attributed) 3. Kemudian soal-selidik ini diperbanyakan oleh pengetua masing-masing dan diedarkan kepada 30 orang guru di sekolah mereka. Melalui analisis data secara exploratory (exploratory data analysis) stail kepimpinan pengetua dapat dikenalpasti.2.2 Pengaruh Ideal (Attributed) (Idealized Influence.1. 6 . Analisis diskriptif menunjukkan skor min dan sisihan piawai (standard deviation) untuk setiap item dan dimensi. 1=Jarang.41-4. Ini membolehkan data ditulis secara diskriptif.00 adalah sangat tinggi. 12 faktor kepimpinan transformasional dan kepimpinan transaksional adalah berikut: Faktor Kepimpinan Transformasional 3.1.2. Skor min agregat diantara 0.3 Pengaruh Ideal (Tingkah-laku) (Idealized Influence-Behavior) 3. Penganalisian faktor (factor analysis) juga dijalankan.21-5.60 adalah rendah.2 Pengumpulan Data dan Analisis Data Soal-selidik diedarkan kepada pengetua-pengetua yang menghadiri kursus kepimpinan instruksional dan transformasional.80 menunjukkan tingkah-laku kepimpinan transformasional sangat rendah.1. 3. Untuk membina profil kepimpinan transformasional pengetua dengan berdasarkan persepsi guruguru.1. Skala dan pentafsiran yang berikut digunakan.9 Laissez-faire Faktor „Outcome‟ 3.61-3. 2. 3.2.20 adalah tinggi manakala 4. 1.6 Ganjaran Kontingen (Contingent Reward) 3.1.8 Pengurusan-melalui-Pengecualian (Pasif) (Management-by-Exception (Passive)) 3. Syarat-syarat yang ditetapkan ialah responden soal-selidik mesti terdiri daripada guru-guru yang berkhidmat dengan pengetua yang dinilai sekurangkurangnya tiga tahun dan responden mesti diambil secara rawak dan terdiri daripada pelbagai lapisan. 2=kadang-kadang.7 Pengurusan-melalui-Pengecualian (Aktif) (Management-by-Exception (Active)) 3.1.2. Data dianalisiskan dengan menggunakan <SPSS for windows> Versi 11.2. Soal-selidik dikembalikan kepada pihak JPN untuk dianalisiskan.4 Stimulasi Intelek (Intelectual Stimulation) 3. 3=Kerapkali dan 4=Hampir Sentiasa.5 untuk mendapat skor diskriptif untuk semua item dalam kedua-dua soalselidik.2.1. skor min agregat untuk setiap faktor dan setiap dimensi dikira.1.1.40 adalah sederhana.1.00 dan 0. guru-guru menilai betapa kerap kali pengetua mereka menunjukkan tingkah-laku seperti yang dihuraikan dengan menggunakan skala 5 Likert 5 poin yang mula dari 0 hingga 4.81-2.1.2.2.1.5 Pertimbangan Individu (Individual Consideration) Faktor Kepimpinan Transaksional 3.2.2.10 Usaha Lebihan (Extra Effort) 3.12 Kepuasan (Satisfaction) Berdasarkan MLQ.11 Berkesan (Effectiveness) 3. 0=Hampir Tidak.tingkah-laku laissez-faire dan 9 jenis tingkah-laku guru-guru yang dihasilkan daripada kepimpinan transformasional dan kepimpinan transaksional pengetua.

1 Profil Kepimpinan Pengetua Negeri Perak Bahagian ini menjawab soalan. Visibiliti ini mencatatkan rating yang sederhana dengan skor min 2. Semua ini bermaksud instrumen yang digunakan boleh dianggap sesuai untuk kajian ini dan hasil dapatan adalah sah. Guru-guru juga berasa bahawa pengetua hanya memantau setakat sederhana sahaja dan penglihatan (visiblity) mereka di kawasan sekolah adalah sederhana juga.90 dan .59). Malangnya.Skor reliabiliti untuk empat faktor yang utama dan lapan dimensi PIMRS dilakukan dengan menggunakan <SPSS for Windows> Versi 11. Dua dimensi tersebut digabung dan dijadikan Faktor 1 dan dinamakan Gol (3. Faktor 2. Faktor 4. Dimensi Membentuk Gol Sekolah (3. Faktor 3 dan Faktor 4 perlu dipertingkatkan.75) dan Dimensi Memberi Insentif untuk Pembelajaran (3. dan disebut 7 . Hasil penganalisian data ditunjuk dalam bentuk jadual. mereka kurang menitikberatkan faktor-faktor kepimpinan instruksional yang lain. Mengikut persepsi guru-guru. Diantaranya. rating menjadi sederhana dengan skor min 3. Dimensi Mengekalkan Penglihatan yang Tinggi (2. Apabila dua dimensi itu digabungkan dan menjadi Faktor 2.0 Hasil Dapatan dan Huraian 4.22. Rating untuk Faktor 1 adalah tinggi.28) adalah sederhana dan apabila kedua-dua dimensi tersebut digabungkan dan menjadi Faktor 3 yang dinamakan Pemantauan.17) adalah sederhana manakala Dimensi Memberi Perkembangan Profesional (3.54) adalah tinggi.20) mencatat rating yang sederhana.93. “Apakah profil kepimpinan pengetua negeri Perak?” Data yang didapati daripada keduadua soal-selidik PIMRS dan MLQ memberi satu gambaran tentang tingkah-laku kepimpinan pengetua. Sokongan Guru.36. Daripada hasil dapatan ini. Kedua-dua Dimensi Menyelia dan Menilai Instruksional (3.78 dan . iaitu dengan skor min 3.97. Kedua-dua dimensi ini digabungkan dan menjadi Faktor 4 dan dinamakan Visibiliti. rating menjadi sederhana.98.15) dan Dimensi Memantau Kemajuan Pelajar (3. Kepimpinan Instruksional Berdasarkan hasil dapatan seperti ditunjukkan dalam Jadual 1. 4. Demensi memberi Insentif Kepada Guruguru (3.5 dan alpha koefisyen didapati diantara .59) dan Komunikasi Gol Sekolah (3. Skor reliabiliti untuk tiga faktor yang utama dan 12 dimensi MLQ dilakukan dengan menggunakan <SPSS for Windows> Versi 11.58) adalah tinggi.5 dan alpha koefisyen didapati diantara . terutama sekali Faktor Visibility. pengetua-pengetua dianggap kurang memberi sokongan kepada mereka. jelaslah bahawa guru-guru memberi satu persepsi bahawa pengetua-pengetua mereka berjaya merangka gol sekolah dan memberitahu gol yang dirangka itu kepada warga sekolah.

98 .70 S 3. Dimensi Monitor Goals 2.81 S 3.15 .84 S 2.79 S 8 .22 .86 T 3.20 .86 T 3. Faktor 4 (Visibiliti) 3.17 .84 S Supervise and Evaluate Instruction Communicate the School Promote Professional Development Pengetua Faktor 1 (Gol) Faktor 2 (Sokongan Guru) Faktor 3 (Pemantauan) Persepsi Guru N=121 Min S.59 . Rank T= Tinggi S=Sederhana 3.86 S 3. Rank 3.54 .D.75 .58 .70 T 3.28 .97 S Min S.79 S Student Progress.75 T 3.D.36 .Jadual 1: Persepsi Guru-guru Terhadap Kepimpinan Instruksional Pengetua Maintain High Visibility the Frame School Goal Provide Incentives for Teachers Provide Incentives for Learning.59 .

82 R Inspirational Motivation 3.75 ST 3. Rank Mean S.87 .85 .75 ST 3.67 ST 3.40 .73 ST Satisfaction Extra Effort Intellectual Stimulation Idealized Influence (Attributed) Contingent Reward Faktor 1 (Pengurusan Umum) Persepsi Guru Mean N=121 S.D.76 ST ST=Sangat Tinggi T=tinggi R=Rendah SR=Sangat Rendah 9 Idealized Influence (Behavior) Pengetua Dimensi Faktor 2 (Motivasi Berinspirasi) .52 .87 .70 .73 ST 3.82 R Individual Consideration Effectiveness Laissez-faire 1.80 .88 ST 3.70 .79 .66 ST 3.83 .Jadual 2: Persepsi Guru-guru Terhadap Kepimpinan Transformasi Pengetua Managementby-Exception (Active) Managementby-Exception (Passive) Faktor 3 (Laissez-faire) 1.56 .D.86 R 1.65 .88 T 3.76 ST 3.84 .76 ST 3.05 .71 ST 3.60 . Rank 3.

Kedua-dua dimensi tersebut digabungkan dan menjadi Faktor 3 dan dinamakan Laissez-faire.2 Jenis Kepimpinan yang Lebih diamalkan oleh Pengetua Bahagian ini menjawab soalan. Idealized Influence (Attributed) dengan skor min 3.85 dan Idealized Influence (Behavior) dengan skor min 3.84). Guru-guru berasa pengetua mereka hanya mencapai setakat merangka gol sekolah sahaja dan tidak berjaya memberi sokongan kepada guru supaya mereka boleh menjalankan tugas mereka sebagai guru atau pengajar dengan berkesan.36). Intelectual Stimulation. Rating untuk Pengurusan Umum adalah sangat tinggi dengan skor min 3.87) mencatat rating yang sangat tinggi dan kedua-dua dimensi ini digabungkan dan menjadi Faktor 2 yang dinamakan Motivasi Inspirasi. Daripada Jadual 2.Kepimpinan Transformasional Dimensi-dimensi Idealized Influence (Attributed). daripada empat faktor yang diwujudkan untuk menunjukkan kepimpinan instruksional pengetua. Hasil dapatan daripada kajian itu menunjukkan bahawa pengetua lebih selesa dengan kepimpinan transformasional dan kepimpinan transaksional. Pada sebenarnya.79) dan Inspirational Motivation (3. 4.79 menunjukkan guru-guru berasa pengetua mereka memberi pertimbangan atas keperluan mereka. Guru-guru juga berasa bahawa pengetua-pengetua mereka tidak menguruskan sekolah secara laissez-faire. iaitu Sokongan Guru(3. Ini boleh ditafsirkan bahawa pengetua-pengetua tidak menunggu sampai adalah masalah baru bertindak. dan bertindak dengan cara-cara beretika dan bermoral tinggi. Management-by-Exception (Active). Dimensi-dimensi Management-by-Exception (Passive) (1. jelaslah bahawa guru-guru berasa pengetua-pengetua mereka mengamalkan kepimpinan transformasional. 10 . Individual Consideration.98). berkesan (3. Faktor 3 ialah dimensi yang menunjukkan tiada kepimpinan.98 memberi sokongan kepada persepsi guru-guru bahawa pengetua kurang dalam aspek pemantauan sebab pengetua kurang dilihat dalam kawasan sekolah. Statistik juga menunjukkan guru-guru lebih suka apabila pengetua-pengetua mereka menunjukkan tingkah-laku kepimpinan tranformasional dan kepimpinan transaksional. Dimensi Idealized Influence (Behavior) (3.70).52) dan Laissez-faire (1. perbandingan skor min antara dua jadual itu menunjukkan bahawa pengetua-pengetua lebih mengamalkan kepimpinan transformasional dan kepimpinan transaksional.22. Maka.22). Mereka berpendapat bahawa pengetuapengetua menjalankan tugas-tugas yang diamanahkan sebab rating untuk Faktor 3 adalah rendah.40) dan „Contingent Reward‟ (3. Faktor ini menunjukkan rating yang sangat tinggi dengan skor min 3. Contingent Reward. Effectiveness dan Satisfaction digabungkan menjadi Faktor 1 dan dinamakan Pengurusan Umum. guru-guru berasa puas (3. Oleh sebab pengetua dinampak kerap berkelakuan tersebut. Pemantauan(3. Faktor 4 (Visibiliti) dengan skor min 2. Semua dimensi dalam Faktor 1 kecuali Management-by-Exception (Active) menunjukkan rating yang sangat tinggi.65. Berdasarkan hasil dapatan seperti ditunjuk dalam Jadual 2. Ini disokong dengan skor min yang sederhana untuk Faktor 3 (Pemantauan) dengan skor min 3.83.59 diberi rank tinggi. Daripada Jadual 1.60) menunjukkan rating yang rendah. Visibiliti(2. Ini disokong dengan skor min yang tinggi untuk item-item „Individual Consideration‟ (3.70) dan sudi memberi lebih daripada apa yang diminta (3.80). Extra Effort. Faktor ini menunjukkan rating yang rendah. tiga faktor diberi rank sederhana. “Jenis kepimpinan yang manakah lebih diamalkan oleh pengetua-pengetua di negeri Perak?” Perbandingan data daripada kedua-dua soal-selidik PIMRS dan MLQ menunjukkan jenis kepimpinan yang lebih diamalkan oleh pengetua. Hanya Faktor 1 (Gol) dengan skor min 3. Skor min daripada Jadual 1 (Kepimpinan Instruksional) dan Jadual 2 (Kepimpinan Transformasional) menunjukkan bahawa pengetuapengetua diberi skor min yang lebih tinggi untuk dimensi-dimensi dan faktor-faktor Kepimpinan Transformasional (yang merangkumi kepimpinan transaksional).

Kepakaran beliau ialah penyelidikan pendidikan. oleh sebab kepimpinan instruksional adalah agak teknikal. Kepimpinan instruksional melibatkan pelagai pemantauan dan masa pemelajaran mesti dijaga dengan rapi termasuk menggalakkan perkembangan profesionalisme dikalangan guru dan memberi insentif atau ganjaran untuk pembelajaran untuk kedua-dua pihak guru-guru dan pelajarpelajar. Kajian ini menunjukkan pihak pengetua kurang mengamalkan kepimpinan isntruksional dan ada beberapa sebabnya dan perlu dikaji dengan lebih mendalam. bagaimana kontek sekolah mempengaruhi stail kepimpinan pengetua. kepimpinan pendidikan dan kajian tindakan. Beliau boleh dihubungi di mei_ng_@hotmail.0 Penutup Walaupun kepimpinan tranformasional dan kepimpinan transaksional dinampak lebih popular dikalangan guru-guru. Misalnya. pihak pengetua mesti mahir mencari data dan mentafsir data yang diperolehi itu. Kepimpinan transformasional dan kepimpinan transaksional adalah berorientasi hubungan(people-oriented) dan tingkah laku kepimpinan ini adalah penting untuk menggalakkan guru-guru berusaha dengan berkesan. Maka fokus sekolah ialah pengajaran dan pembelajaran dan oleh sebab itu segala yang dijalankan mesti memastikan proses pengajaran dan pembelajaran diutamakan. Jika budaya atau etos gemilang penting untuk meningkatkan prestasi dan pencapaian sekolah. Lebih banyak kajian mesti dilakukan untuk mengetahui lebih tentang kepimpinan pendidikan sebab banyak soalan lagi tidak dapat dijawab. Kajian ini boleh dilakukan dengan melibatkan lebih guru dan kalau boleh negeri yang lain dilibatkan supaya dapat sampel yang lebih besar dan dapat melakukan perbandingan. kemungkinan pihak pengetua kurang pasti tentang jenis tingkah-laku kepimpinan instruksional. AMN ialah Pengetua Kanan di SMK Methodist (ACS) Sitiawan. kemudian bertindak dengan cara yang sesuai. Kajian ini hanya dapat memberi satu gambaran yang ringkas dan umum tentang kepimpinan pengetua di negeri Perak.com 11 . Ashley Ng Yoon Mooi. Dr. Kepimpinan instruksional adalah jauh lebih daripada takat menrangka gol and berkomunikasi gol yang dirangka itu kepada warga sekolah.5. Pertama. Kajian kelak mungkin boleh mengkaji tentang kepimpinan pengetua di sekolah luar bandar dan sekolah bandar. Seperti dihuraikan pada awal kertas ini. kepimpinan instruksional mesti dititikberatkan. Kajian beliau berfokus pada kepimpinan pengetua dan budaya organisasi. maka pihak pengetua mesti mempunyai pengetahuan yang luas tentang teori-teori dan perkembangan baru berkaitan dengan proses pembelajaran dan pengajaran. apakah yang patut pengetua lakukan untuk mencapai matlamat ini? Data yang didapati untuk kajian ini adalah berdasarkan pada 121 orang guru di negeri Perak dan ini hanya dapat memberi satu gambaran yang umum. Kepimpinan instruksional adalah kepimpinan yang berorientasi tugas (action-oriented) dan ia adalah sangat penting untuk memastikan sekolah-sekolah mencapai objektifnya sebagai organisasi penyampaian ilmu. sekolah adalah organisasi penyampaian ilmu dan keberkesanannya dinilai dari segi kejayaannya dalam pencapaian akademik. Tambahanpula. Kedua.

26-40. best. A.G. 34-64. Government Printing Office. (2000). pp 4-11 Hoy. (1985). Organizational Greenfield. Hallinger. OR: Northwest Regional Educational Laboratory. R. S. Hallinger.. and Schallman. Culture and leadership in educational administration.. and Hoy. In T. C. Florida Department of Education. Blumberg. Goddard. B. Lake. 200-217.Rujukan Bass. Urbana: University of Illinois Press. Principal differences: Excellence in school leadership and management. (1991). 2 Edition. 35-48. MA: Boston. 12 . Sweetland. Academic emphasis of urban elementary schools and student achievement: A multilevel analysis. Allyn and Bacon. Educational Administrative Quarterly. (1984). Thousand Oaks. (1986). CA: Corwin Press. W. J. (1990). D. A. and Sabo. Quality Middle Schools: Open and Healthy. 13(3). Sergiovanni and J.K.E. P. and Greenfield. Some negative effects of principals‟ control – oriented and protective behaviors. Vanderbilt University.M. 18(3). Corbally (Eds). and Hoy. Bossert. Social Policy. Blasé. and Lee. T. but not in the way Battersby suggest. Leaders and schools: willfulness and non-natural order in organizations. (1985). (1982). U. Rowan. Washington. (1998). Leadership and Organizational Culture: New Perspectives on Administration Theory and Practice. (2003). 65-68. and Savard. Dynamics. Nasville. W.) (1996). Boston: McBer and Company. Educational Management and Administration. Journal of Educational Administration. (1989). W. The instructional management role of the principal. G. D. 683-702. 142-169. M. Educational Administration Quarterly. and Leithwood. R. American Educational Research Journal 27(4). (1979). Resource Manual: The Principal Instructional Management Rating Scale.DC. 34(5).G. D. Cotton.3 Some schools work and more can. Edmonds. A. USA.J. P. Instructional Leadership a LearningCentered Guide. S. Kyle (Ed).S. Effective elementary schools. (1995). Culture and leadership : Developing an international perspective in educational administration. 9(5). Center for the Advance Study of Educational Leadership.W. Reaching for excellence. Greenfield..K. Re-forming and re-valuing educational administration: Whence and when cometh the phoenix? Educational Management and Administration. (1982). T. Portland. M. p. Dwyer. Boston: Allyn and Bacon. S. Leadership: good.J. Is there a place for „craft theory‟ in educational administration? Yes. D. UCEA Review. 19(4). K. 727-753. W. The Principal as Instructional Leader. P. S. Huff.. Journal of Educational Administration. (1982).. (eds. Bossert. Hoy. In R. T. pp 3-7 Hallinger. J. 30(3). Changing norms of principal leadership in the United States. B. 16. Clark. K. (1992). 36. The Effective Principal: nd Perspectives on School Leadership. P. 36(1). (1980).R. better. Hallinger.

In D. I. London: Cassell.A. Preliminary exploitations of indigenous perspectives of educational management: The evolving Malaysian experience. (1993). MA: Allyn & Bacon Sergiovanni.. Three principals who make a difference. Issues in school effectiveness. Preparing leaders for change oriented schools. 239-249 Sashkin. The move toward transformational leadership. R. 23-27.A. D. Leithwood. (1988). Educational Leadership 49(5) 13-18. The leader's new role: Looking to the growth of teacher' Educational Leadership. Leadership and culture building in schools. Newton.Ibrahim. School Effectivenss: Research Policy and Practice. B (1996). DC: Association for Supervision and curriculum Development. Sashkin. R.J. and Schacht. (1992). Purkey. Phi Delta Kappan.S. L. 259-265. Thurston.) Contemporary th Issues in Leadership. 20. (1992). . (1987). S. Taylor (eds. Reynolds and P. (1993). and Schoenheit.. 50-73. Leadership: Examining the elusive Washington. and Smith. J. Adding value to leadership gets extraordinary results. Educational Leadership. Oxford. (1982). 39(5) 346-352. Effective schools: A review. P. Transformational leadership: How principals can help reform school cultures. (1985). Education and urban society. Leithwood. School Effectiveness and School Improvement.C. M. Sweeney.E.J. and Sashkin. (1998). 249-280. (1998).D. Poplin. Mortimore. M. 49(5) 8-12. T. (1990). The principalship. pp. Educational Leadership 47(8). and Jantzi. UK Sergiovanni. 49(5) 10-11. G. 154-163. Research synthesis on effective schools. Westview Press. (1987). 34(5). 13 . In W. T. Educational Leadership. Rosenback and Robert L. K. M. P. M. Journal of Educational Administration. 4 Edition. T. Cuttance.S. Sheive. M. M. The visionary principal: School leadership for the next century. The Elementary school Journal 83(4) 427-451 Sagor. Clift. M. B. K. (eds). (1992).

14 .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful