PEMBENTANGAN KERTAS

6 JULAI 2010

KEPIMPINAN INSTRUKSIONAL DAN KEPIMPINAN TRANFORMASIONAL PENGETUAPENGETUA NEGERI PERAK
Oleh

Dr. Ashley Ng Yoon Mooi, AMN Pengetua Kanan SMk Methodist (ACS) Sitiawan Perak

1

kepimpinan mesti dikaji dalam kontek organisasi yang spesifik. Pemimpin-pemimpin yang berkesan merupakan pembina budaya (Sashkin & Sashkin. “Pengaruh” seperti diamalkan oleh pengetua boleh dinampak dalam dua cara. Purkey & Smith. tetapi keupayaan untuk menunjukkan tingkah laku kepimpinan instruksional yang lain seperti penglihatan yang kerap (visibility) dan pemantauan adalah lemah. 1982. 1987. iaitu. 1982. Pengetua melakukannya melalui peranannya sebagai pemimpin instruksional di sekolah (Edmonds. Kajian ini dijalankan di negeri Perak dengan menggunakan dua jenis soal-selidik. 1998). Hasil kajian menunjukkan bahawa guru-guru mempunyai persepsi bahawa pengetuapengetua yang dinilai menunjukkan lebih kepimpinan transformasional dan transaksional daripada kepimpinan instruksional. Sweeney. Leithwood dan Jantzi (1993) berpendapat bahawa pendekatan kepimpinan transformasional mesti diamalkan oleh 1. terdapat satu persetujuan dikalangan tokoh-tokoh pendidikan iaitu terdapat satu faktor penting yang beroperasi dalam sekolah-sekolah berkesan. Sheive & Schoenheit. Ini adalah sebab pemimpin dan pengikut letak pada aras (continuum) yang sama dan pemimpin hanya boleh memimpin jika ada pengikut yang sudi mengikut. Principal Instructional Rating Scale (PIMRS) untuk menilai kepimpinan instruksional pengetua dan Multi-factor Leadership Questionnaire (MLQ) untuk menilai kepimpinan transformasional dan transaksional serta laissez-faire. Ini adalah sebab kepimpinan instruksional adalah lebih berorientasi tindakan (action-oriented) manakala kepimpinan transformasional dan transaksional adalah lebih berorientasi manusia (people-oriented). pengetua terpaksa memberi fokus pada pengajaran dan pembelajaran. Purkey & Smith. 1984. al. iaitu „ethos‟ atau „budaya‟ gemilang. 1989). 1982). 1985. Walau bagaimanapun tokoh-tokoh kepimpinan berpendapat bahawa hanya amalan kepimpinan instruksional adalah tidak mencukupi. 1996. Penyelidikan sekolah telah menunjukkan bahawa pengetua sekolah boleh membawa perubahan yang mendadak tentang produktiviti sekolah (Bossert. Oleh sebab itu. 1985. Sashkin. Hallinger.SATU KAJIAN KEPIMPINAN INSTRUKSIONAL DAN TRANSFORMASIONAL PENGETUA-PENGETUA NEGERI PERAK ABSTRAK Kajian ini menjelajahi persepsi guru-guru terhadap stail kepimpinan pengetua dari segi kepimpinan instruksional dan transformasional. Data deskriptif dan data exploratory dianalisiskan.0 Pengenalan Kepimpinan adalah satu fenomena yang berkait rapat dengan kontek di mana ia diamalkan. 121 orang guru memberi respon kepada soal-selidik tersebut. 1996) dalam kegemilangan sesebuah organisasi. Daripada banyak dan pelbagai penyelidikan kepimpinan yang telah dijalankan selama ini. 1979. daripada hasil kajian ini. 1991. 1979.. Dwyer. 1983. Rowan & Lee. 1987. pengetuapengetua lebih cenderung dan lebih selesa dengan tingkah laku kepimpinan transformasional dan transaksional daripada kepimpinan instruksional. iaitu berorientasi tugas (taskoriented/action-oriented) dan berorientasi perhubungan (relathionshiporiented/people-oriented). Bossert. Minat terhadap kepimpinan dalam kontek sekolah mendapat perhatian yang hebat dengan „Pergerakan Sekolah 2 . 1982. Pada umumnya. Budaya gemilang pula merupakan pembolehubah tersirat (Hallinger & Leithwood. Ibrahim. 1998). 1. Oleh sebab itu. Sebagai pemimpin sekolah. Analisis faktor (factor analysis) juga dijalankan. Walaupun pengetuapengetua yang dinilai menunjukkan keupayaan untuk merangka gol dan dapat berkomunikasi gol yang dirangka kepada warga sekolah. Tambahanpula banyak telah dikaji tentang peranan kepimpinan oleh pengetua sekolah dalam peningkatan sekolah (Greenfield. Clark. Greenfield. Berkesan‟ (Effective School Movement) dalam 1980an (Edmonds.1 Pemasalahan Kajian Kepimpinan ialah keupayaan seseorang pemimpin dapat mempengaruhi orang lain untuk mencapai gol yang telah ditetapkan oleh semua dan untuk kebaikan semua. Mortimore. et. Bossert. 1988). Sergiovanni.

maka kepimpinan transformasional dan kepimpinan transaksional adalah penting juga. Ini adalah sebab kepimpinan transformasional membimbing pengikut ke aras yang lebih tinggi manakala kepimpinan transaksional berdasarkan pada elemen tukar-menukar atau tawar-menawar. 2003). Dengan perkenalan pelbagai jenis kepimpinan pendidikan. mereka telah dihantar untuk mengikuti pelbagai kursus supaya dilengkapi dengan pelbagai kemahiran untuk menguruskan sekolah. Pihak pengetua sendiri juga akan berminat untuk mengetahui sejauh manakah mereka telah menunjukkan tingkah-laku kepimpinan instruksional. pihak pengetua bertanya samada mereka berkesan dan apa yang mereka mesti lakukan untuk memastikan kepimpinan mereka berkesan dan bagaimana untuk mengekalkan kejayaan ataupun apa yang mereka mesti lakukan untuk mengatasi masalah yang dihadapi. Maka kepimpinan instruksional bermakna pengetua membina satu iklim sekolah dimana guru-guru secara spontan mengamalkan kepimpinan instruksional sendiri (Hoy & Hoy. 1986. Kajian yang dijalankan memberi pandangan yang lebih mendalam supaya pengetua-pengetua dapat memahami tingkah-laku kepimpinan yang sesuai dan berkesan. maka tingkah-laku kepimpinan pengetua mesti berbeza dan lebih daripada tingkah-laku kepimpinan di organisasi korporat. 2003).0 Tinjauan Literatur Banyak kajian tentang kepimpinan pendidikan telah dilakukan tetapi banyak amalan kepimpinan di sekolah adalah dipinjam daripada kepimpinan korporat yang sebenarnya mementingkan keuntungan. 2003). Pengetua disebaliknya bertanggungjawab atas pembinaan satu persekitaran yang unggul untuk meningkatkan kualiti penyampaian pengetahuan/ilmu itu (Cotton & Savard. tumpuan diberi pada kepimpinan instruksional dan kepimpinan transformasional.2 Objektif Kajian dan Persoalan Kajian 2. Untuk Kajian ini bertujuan untuk memaklumkan pengetua-pengetua tentang persepi guru-guru mereka terhadap tingkah-laku kepimpinan mereka. Lake & Schailman. Huff. maka kepimpinan instruksional yang berorientasi tugas merupakan tingkah laku kepimpinan yang penting. 1982. Oleh sebab kepimpinan adalah satu proses pengaruh dan sekolah bukan organisasi yang mencari untung. 1. Soalan-soalan kajian ini adalah berikut: 1.pengetua juga. Jenis kepimpinan yang manakah lebih diamalkan oleh pengetua-pengetua di negeri Perak? 2. Bersama-sama dengan kepimpinan transformasional ialah kepimpinan transaksional. Apakah profil kepimpinan pengetua di negeri Perak? 3 . Organisasi seperti sekolah adalah organisasi yang mementingkan pembinaan insan yang mahir. Kepimpinan juga adalah pengaruh dan satu proses yang melibatkan manusia. Diantara pelbagai jenis kepimpinan pendidikan yang didedahkan. 1980. Walau bagaimanapun kepimpinan transformasional adalah lebih tinggi daripada kepimpinan transaksional.1 Kepimpinan Instruksional Peranan kritikal seseorang pengetua ialah sebagai pemimpin instruksional walaupun pengetua sendiri tidak bertanggungjawab atas kepimpinan dalam pengajaran secara langsung (Hoy & Hoy. Hoy & Hoy. maka pihak pengetua dan pihak pendidikan atasan berminat untuk mengkaji dan mengetahui tingkah laku kepimpinan yang jenis mana adalah lebih berkesan di sekolah. Sebaik sahaja dilantik sebagai pengetua. Lebih pentingnya. kepimpinan transformasional atau kepimpinan transaksional. 2. Blumberg & Greenfield. Sekolah ialah organisasi pengajaran dan pembelajaran dengan fokus diberi pada pencapaian akademik. Pihak guru yang menyampaikan pengajaran dalam bilik darjah sebab mereka mempunyai kemahiran dalam kurikulum dan penyampaiannya sebab mereka telah dilatih dan menguasai pengetahuan yang luas terhadapnya. Pihak pengetua juga berminat untuk mengetahui persepi guru-guru mereka terhadap tingkah-laku kepimpinan mereka. Kedua-dua kepimpinan tersebut wujud bersama-sama dan saling membantu.

memberi motivasi dan membina semangat. melawat bilik darjah setiap hari. Sweetland & Hoy. Kedua.2 Kepimpinan Transformasional dan Kepimpinan Transaksional Leithwood (1992). Akhirnya. Pertama. melibatkan seluruh sekolah dalam pembentukan gol dan visi sekolah pada awal tahun. 1998. guru-guru mengamalkan pengajaran yang gemilang sebab hanya pihak guru sahaja yang boleh berubah dan hendak berubah. Clift & Schacht. menggalakkan guru-guru melawat rakan sebaya dalam bilik darjah untuk memerhatikan amalan terbaik. Matlamat ini mesti ditafsirkan dalam pelbagai tindakan. mempunyai jangkaan yang tinggi terhadap guru-guru dan pelajar-pelajar.1990. pemimpin mengambil berat tentang kebajikan guru-guru dan sedar tentang sikap dan keperluan guruguru. Pemimpin transformasional di sekolah menggunakan pelbagai strategi. Mereka mendapati bahawa kepimpinan transformasional dan kepimpinan transaksional amat perlu diamalkan di sekolah. Diantaranya. berkongsi dan berbincang idea-idea baru itu bersamasama dengan rakan sejawat. serius dan berfokus pada gol akademik yang tinggi tetapi realistik dan boleh dicapai. seorang pemimpin instruksional memastikan persekitaran pembelajaran teratur. membina iklim sekolah yang positif. Diantaranya. Steinbeck dan Raun (1993) mengkaji kesesuaian kepimpinan transformasional di sekolah. pihak pengetua mesti boleh berkomunikasi dengan jelas kepada guru-guru tentang visi pengajaran yang gemilang dan perkembangan profesional yang berterusan. setiap orang diberi tanggungjawab dan fungsi pengurusan. pihak pengetua sendiri merupakan peimimpin intelektual dan sedar tentang perkembangan terkini dalam pengajaran. 2. menghulurkan bantuan untuk melicinkan pengajaran dalam bilik darjah. Keempat. Terdapat bukti empirikal bahawa Principal Instructional Management Rating Scale (PIMRS) yang dibentukkan oleh Hallinger (1992). Ketiga. Thurston. Banyak kesan positif didapati di sekolah-sekolah dimana kepimpinan tranformasional diamalkan oleh pengetua (Blase. pihak pengetua memberi sokongan yang konstruktif terutamanya dalam peyediaan sumber dan bahan yang diperlukan oleh guru-guru supaya mereka boleh berjaya mencapai matlamat dalam bilik darjah. menjalankan aktiviti-aktiviti berkaitan dengan pembangunan dan perkembangan pelajar yang boleh meningkatkan pencapaian mereka. Goddard. memantau dan menilai guru-guru dan pelajarpelajar dengan kerap kali untuk tujuan peningkatan akademik. memberi penghargaan kepada guru-guru dan pelajar-pelajar secara umum untuk hasil kerja yang baik. Sagor (1992) dan Leithwood.mencapai matlamat ini. 2000). guru-guru diberi pertimbangan individu dan bukan sebagai ahli dalam satu kumpulan. Kelima. Sergiovanni (1990) melaporkan peningkatan dalam pencapaian pelajar manakala Sagor (1992) mendapati bahawa sekolah yang mempunyai budaya sekolah yang unggul adalah diketuai oleh 4 . pergurusan bilik darjah dan penilaian dan dapat berkongsi ilmu dengan guru-gurunya. 1993). guru-guru digalakkan menggunakan idea-idea baru. dan akhirnya struktur birokrasi digunakan untuk memberi manfaat kepada guru-guru supaya dapat melicinkan perjalanan tugas mereka. Ini bermaksud kedua-dua pihak guru dan pelajar menghormati sikap kerajinan dan pencapaian (Hoy & Sabo. dan Multifactor Leadership yang dibentukkan oleh Bass (1985) berjaya menunjukkan peranan pengetua sebagai pemimpin instruksional dan transformasional. membantu guru-guru menyelesaikan masalah tanpa mengubah perspektif mereka. pembelajaran. Poplin (1992). motivasi. pihak pengetua mengambil kesempatan untuk mengakui dan meraikan pencapaian akademik yang gemilang.

1. 3.1. Soal-selidik juga memberi faedah liputan sampel yang luas dengan kos yang rendah (de Vaus. Leithwood (1992) mendapati bahawa amalan kepimpinan transformasional menyebabkan kolaborasi yang kuat dikalangan guru-guru dan ini membawa kemajuan kepada sekolah dan peningkatan tingkah-laku pengajaran.1. 4=Sentiasa. Untuk tujuan membina profil kepimpinan instruksional pengetua. PIMRS menghuraikan 10 jenis tingkah-laku penting yang berkaitan dengan peranan pengetua sebagai pemimpin instruksional.5 Memantau Perkembangan Pelajar (Monitor Student Progress) 3.1.1.3 Memantau dan Menilai Pengajaran (Supervise and Evaluate Instruction) 3.1.1.1.1.40=Sederhana. Dua soalselidik itu adalah berikut: 3.1.81-2.1.4 Koordinasi Kurikulum (Coordinate the Curriculum) 3. 3. 1982) mengandungi 50 item dan 10 dimensi untuk menilai kepimpinan instruksional pengetua.61– 3. 1.1 Instrumen Dua jenis soal-selidik digunakan untuk mendapat maklum balas daripada guru-guru.2 Multifactor Leadership Questionnaires (MLQ) Soal-selidik MLQ (Bass.1.1. 4.00–1.80=Sangat Rendah. 3=Kadang-kadang. guru-guru menilai betapa kerap pengetuanya menunjukkan tingkah-laku yang dihuraikan dengan menggunakan skala Likert yang berikut: 1=Hampir Tidak. 1991).1. Soal-selidik adalah satu cara yang berkesan untuk mencatat item secara sistematik (de Vaus.1. 1985) mengandungi 45 item dan 12 dimensi untuk menilai kepimpinan transformasional dan kepimpinan transaksional pengetua.1.1. 12 jenis tingkah-laku kepimpinan transaksional.60=Rendah. 1994). 4 jenis 5 .8 Memberi Ganjaran Kepada Guru-guru (Provide Incentives for Teachers) 3.1 Principal Instructional Rating Scale (PIMRS) Soal-selidik PIMRS (Hallinger. 10 faktor kepimpinan instruksional adalah beriut: 3. 3.2 Pemyampaian Gol Sekolah (Communicate the school Goals) 3. Skor min agregat 1.1. MLQ menghuraikan 20 jenis tingkahlaku kepimpinan transformasional. Penyelidikan tinjauan yang menggunakan soalan-selidik dijalankan untuk mengumpul data pada satu masa yang tertentu dengan tujuan untuk menghuraikan keadaan situasi pada masa itu (Cohen & Manion.9 Memberi Perkembangan Profesional (Provide Professional Development) 3. Sampel kajian itu didapati secara rawak daripada populasi guru-guru di seluruh negeri Perak.1 Merangka Gol Sekolah (Frame the School Goals) 3.pengetua yang mengamalkan kepimpinan transformasional. 5=Hampir Sentiasa.20=Tinggi.1.1. 3.1. skor min agregat untuk setiap faktor dan dimensi dikira.10Memberi Insentif untuk Pembelajaran (Provide Incentives for Learning) Berdasarkan PIMRS.1.41–4. Pentafsiran skala yang berikut digunakan untuk tujuan tersebut.6 Menjaga Masa Pengajaran (Protect Instructional Time) 3. 1991).7 Penglihatan yang Tinggi (High Visibility) 3. 2.21–5.0 Methodology Kajian ini menggunakan kaedah penyelidikan tinjauan (survey research) dengan menggunakan soal-selidik. 2=Jarang.00=Sangat Tinggi.

2.60 adalah rendah. Kemudian soal-selidik ini diperbanyakan oleh pengetua masing-masing dan diedarkan kepada 30 orang guru di sekolah mereka.7 Pengurusan-melalui-Pengecualian (Aktif) (Management-by-Exception (Active)) 3.10 Usaha Lebihan (Extra Effort) 3. Ini membolehkan data ditulis secara diskriptif. Analisis diskriptif menunjukkan skor min dan sisihan piawai (standard deviation) untuk setiap item dan dimensi.1. 3=Kerapkali dan 4=Hampir Sentiasa.tingkah-laku laissez-faire dan 9 jenis tingkah-laku guru-guru yang dihasilkan daripada kepimpinan transformasional dan kepimpinan transaksional pengetua.2. Skala dan pentafsiran yang berikut digunakan. 6 .5 Pertimbangan Individu (Individual Consideration) Faktor Kepimpinan Transaksional 3. Penganalisian faktor (factor analysis) juga dijalankan.61-3. Syarat-syarat yang ditetapkan ialah responden soal-selidik mesti terdiri daripada guru-guru yang berkhidmat dengan pengetua yang dinilai sekurangkurangnya tiga tahun dan responden mesti diambil secara rawak dan terdiri daripada pelbagai lapisan.40 adalah sederhana. Skor min agregat diantara 0.1. 0=Hampir Tidak.2.2.4 Stimulasi Intelek (Intelectual Stimulation) 3.2.1.2.1.3 Pengaruh Ideal (Tingkah-laku) (Idealized Influence-Behavior) 3.2.81-2.1. 2=kadang-kadang.1.2.9 Laissez-faire Faktor „Outcome‟ 3. 1=Jarang.1. guru-guru menilai betapa kerap kali pengetua mereka menunjukkan tingkah-laku seperti yang dihuraikan dengan menggunakan skala 5 Likert 5 poin yang mula dari 0 hingga 4. 12 faktor kepimpinan transformasional dan kepimpinan transaksional adalah berikut: Faktor Kepimpinan Transformasional 3. Untuk membina profil kepimpinan transformasional pengetua dengan berdasarkan persepsi guruguru. 2.2.5 untuk mendapat skor diskriptif untuk semua item dalam kedua-dua soalselidik.2. Data dianalisiskan dengan menggunakan <SPSS for windows> Versi 11.41-4.1.Attributed) 3.2. skor min agregat untuk setiap faktor dan setiap dimensi dikira. 1.1.21-5. Melalui analisis data secara exploratory (exploratory data analysis) stail kepimpinan pengetua dapat dikenalpasti.12 Kepuasan (Satisfaction) Berdasarkan MLQ. 3.20 adalah tinggi manakala 4.80 menunjukkan tingkah-laku kepimpinan transformasional sangat rendah. 3.1.00 adalah sangat tinggi. Soal-selidik dikembalikan kepada pihak JPN untuk dianalisiskan.11 Berkesan (Effectiveness) 3.2 Pengumpulan Data dan Analisis Data Soal-selidik diedarkan kepada pengetua-pengetua yang menghadiri kursus kepimpinan instruksional dan transformasional.00 dan 0.2.1.8 Pengurusan-melalui-Pengecualian (Pasif) (Management-by-Exception (Passive)) 3.6 Ganjaran Kontingen (Contingent Reward) 3.1.1 Motivasi Inspirasi (Inspirational Motivation) 3.2 Pengaruh Ideal (Attributed) (Idealized Influence.

Apabila dua dimensi itu digabungkan dan menjadi Faktor 2. Hasil penganalisian data ditunjuk dalam bentuk jadual.90 dan . Dimensi Mengekalkan Penglihatan yang Tinggi (2.54) adalah tinggi.1 Profil Kepimpinan Pengetua Negeri Perak Bahagian ini menjawab soalan.58) adalah tinggi.28) adalah sederhana dan apabila kedua-dua dimensi tersebut digabungkan dan menjadi Faktor 3 yang dinamakan Pemantauan. terutama sekali Faktor Visibility. Diantaranya. Guru-guru juga berasa bahawa pengetua hanya memantau setakat sederhana sahaja dan penglihatan (visiblity) mereka di kawasan sekolah adalah sederhana juga. Kedua-dua Dimensi Menyelia dan Menilai Instruksional (3.93.97. Sokongan Guru.20) mencatat rating yang sederhana. 4. Rating untuk Faktor 1 adalah tinggi.0 Hasil Dapatan dan Huraian 4. mereka kurang menitikberatkan faktor-faktor kepimpinan instruksional yang lain. Dua dimensi tersebut digabung dan dijadikan Faktor 1 dan dinamakan Gol (3. jelaslah bahawa guru-guru memberi satu persepsi bahawa pengetua-pengetua mereka berjaya merangka gol sekolah dan memberitahu gol yang dirangka itu kepada warga sekolah. Kepimpinan Instruksional Berdasarkan hasil dapatan seperti ditunjukkan dalam Jadual 1. Dimensi Membentuk Gol Sekolah (3. Malangnya. Daripada hasil dapatan ini. Faktor 2. Semua ini bermaksud instrumen yang digunakan boleh dianggap sesuai untuk kajian ini dan hasil dapatan adalah sah.59).75) dan Dimensi Memberi Insentif untuk Pembelajaran (3. Faktor 3 dan Faktor 4 perlu dipertingkatkan. Demensi memberi Insentif Kepada Guruguru (3. pengetua-pengetua dianggap kurang memberi sokongan kepada mereka.5 dan alpha koefisyen didapati diantara . Visibiliti ini mencatatkan rating yang sederhana dengan skor min 2. iaitu dengan skor min 3.22. Mengikut persepsi guru-guru. “Apakah profil kepimpinan pengetua negeri Perak?” Data yang didapati daripada keduadua soal-selidik PIMRS dan MLQ memberi satu gambaran tentang tingkah-laku kepimpinan pengetua.17) adalah sederhana manakala Dimensi Memberi Perkembangan Profesional (3.59) dan Komunikasi Gol Sekolah (3.98.36. Kedua-dua dimensi ini digabungkan dan menjadi Faktor 4 dan dinamakan Visibiliti.15) dan Dimensi Memantau Kemajuan Pelajar (3. dan disebut 7 . Skor reliabiliti untuk tiga faktor yang utama dan 12 dimensi MLQ dilakukan dengan menggunakan <SPSS for Windows> Versi 11.5 dan alpha koefisyen didapati diantara .Skor reliabiliti untuk empat faktor yang utama dan lapan dimensi PIMRS dilakukan dengan menggunakan <SPSS for Windows> Versi 11.78 dan . rating menjadi sederhana dengan skor min 3. rating menjadi sederhana. Faktor 4.

70 T 3.20 .15 . Rank 3.59 .Jadual 1: Persepsi Guru-guru Terhadap Kepimpinan Instruksional Pengetua Maintain High Visibility the Frame School Goal Provide Incentives for Teachers Provide Incentives for Learning.28 .84 S Supervise and Evaluate Instruction Communicate the School Promote Professional Development Pengetua Faktor 1 (Gol) Faktor 2 (Sokongan Guru) Faktor 3 (Pemantauan) Persepsi Guru N=121 Min S.54 .97 S Min S.D.59 .98 .22 .D.86 S 3. Faktor 4 (Visibiliti) 3.81 S 3.17 .84 S 2.70 S 3.58 .75 .75 T 3.86 T 3. Dimensi Monitor Goals 2.79 S 8 .36 .86 T 3. Rank T= Tinggi S=Sederhana 3.79 S Student Progress.

71 ST 3.70 .70 .73 ST Satisfaction Extra Effort Intellectual Stimulation Idealized Influence (Attributed) Contingent Reward Faktor 1 (Pengurusan Umum) Persepsi Guru Mean N=121 S.67 ST 3.66 ST 3.84 .05 .76 ST 3.79 .85 .87 . Rank Mean S.86 R 1.87 .88 ST 3.D.75 ST 3.83 .60 .88 T 3.76 ST 3.Jadual 2: Persepsi Guru-guru Terhadap Kepimpinan Transformasi Pengetua Managementby-Exception (Active) Managementby-Exception (Passive) Faktor 3 (Laissez-faire) 1.76 ST ST=Sangat Tinggi T=tinggi R=Rendah SR=Sangat Rendah 9 Idealized Influence (Behavior) Pengetua Dimensi Faktor 2 (Motivasi Berinspirasi) . Rank 3.40 .65 .82 R Individual Consideration Effectiveness Laissez-faire 1.75 ST 3.82 R Inspirational Motivation 3.D.80 .56 .73 ST 3.52 .

Kepimpinan Transformasional Dimensi-dimensi Idealized Influence (Attributed).36). Daripada Jadual 1. Daripada Jadual 2.22.84).98). Ini disokong dengan skor min yang sederhana untuk Faktor 3 (Pemantauan) dengan skor min 3. Hasil dapatan daripada kajian itu menunjukkan bahawa pengetua lebih selesa dengan kepimpinan transformasional dan kepimpinan transaksional. 4. Visibiliti(2. Extra Effort. Individual Consideration. Guru-guru juga berasa bahawa pengetua-pengetua mereka tidak menguruskan sekolah secara laissez-faire. jelaslah bahawa guru-guru berasa pengetua-pengetua mereka mengamalkan kepimpinan transformasional. Mereka berpendapat bahawa pengetuapengetua menjalankan tugas-tugas yang diamanahkan sebab rating untuk Faktor 3 adalah rendah. Hanya Faktor 1 (Gol) dengan skor min 3. Ini boleh ditafsirkan bahawa pengetua-pengetua tidak menunggu sampai adalah masalah baru bertindak.85 dan Idealized Influence (Behavior) dengan skor min 3. Guru-guru berasa pengetua mereka hanya mencapai setakat merangka gol sekolah sahaja dan tidak berjaya memberi sokongan kepada guru supaya mereka boleh menjalankan tugas mereka sebagai guru atau pengajar dengan berkesan. Ini disokong dengan skor min yang tinggi untuk item-item „Individual Consideration‟ (3.79) dan Inspirational Motivation (3. Dimensi Idealized Influence (Behavior) (3. Faktor ini menunjukkan rating yang rendah.22). Statistik juga menunjukkan guru-guru lebih suka apabila pengetua-pengetua mereka menunjukkan tingkah-laku kepimpinan tranformasional dan kepimpinan transaksional. tiga faktor diberi rank sederhana. Faktor 4 (Visibiliti) dengan skor min 2. berkesan (3. Kedua-dua dimensi tersebut digabungkan dan menjadi Faktor 3 dan dinamakan Laissez-faire.65. Contingent Reward. Intelectual Stimulation. Maka. guru-guru berasa puas (3.98 memberi sokongan kepada persepsi guru-guru bahawa pengetua kurang dalam aspek pemantauan sebab pengetua kurang dilihat dalam kawasan sekolah. dan bertindak dengan cara-cara beretika dan bermoral tinggi.83.70).79 menunjukkan guru-guru berasa pengetua mereka memberi pertimbangan atas keperluan mereka. Faktor ini menunjukkan rating yang sangat tinggi dengan skor min 3. Management-by-Exception (Active). Dimensi-dimensi Management-by-Exception (Passive) (1. Effectiveness dan Satisfaction digabungkan menjadi Faktor 1 dan dinamakan Pengurusan Umum.59 diberi rank tinggi. “Jenis kepimpinan yang manakah lebih diamalkan oleh pengetua-pengetua di negeri Perak?” Perbandingan data daripada kedua-dua soal-selidik PIMRS dan MLQ menunjukkan jenis kepimpinan yang lebih diamalkan oleh pengetua. Oleh sebab pengetua dinampak kerap berkelakuan tersebut. Berdasarkan hasil dapatan seperti ditunjuk dalam Jadual 2.40) dan „Contingent Reward‟ (3. Idealized Influence (Attributed) dengan skor min 3. 10 . Semua dimensi dalam Faktor 1 kecuali Management-by-Exception (Active) menunjukkan rating yang sangat tinggi.60) menunjukkan rating yang rendah.2 Jenis Kepimpinan yang Lebih diamalkan oleh Pengetua Bahagian ini menjawab soalan.70) dan sudi memberi lebih daripada apa yang diminta (3. Skor min daripada Jadual 1 (Kepimpinan Instruksional) dan Jadual 2 (Kepimpinan Transformasional) menunjukkan bahawa pengetuapengetua diberi skor min yang lebih tinggi untuk dimensi-dimensi dan faktor-faktor Kepimpinan Transformasional (yang merangkumi kepimpinan transaksional).52) dan Laissez-faire (1.87) mencatat rating yang sangat tinggi dan kedua-dua dimensi ini digabungkan dan menjadi Faktor 2 yang dinamakan Motivasi Inspirasi. daripada empat faktor yang diwujudkan untuk menunjukkan kepimpinan instruksional pengetua. perbandingan skor min antara dua jadual itu menunjukkan bahawa pengetua-pengetua lebih mengamalkan kepimpinan transformasional dan kepimpinan transaksional. Pada sebenarnya. Rating untuk Pengurusan Umum adalah sangat tinggi dengan skor min 3. Pemantauan(3.80). Faktor 3 ialah dimensi yang menunjukkan tiada kepimpinan. iaitu Sokongan Guru(3.

Jika budaya atau etos gemilang penting untuk meningkatkan prestasi dan pencapaian sekolah. apakah yang patut pengetua lakukan untuk mencapai matlamat ini? Data yang didapati untuk kajian ini adalah berdasarkan pada 121 orang guru di negeri Perak dan ini hanya dapat memberi satu gambaran yang umum. Maka fokus sekolah ialah pengajaran dan pembelajaran dan oleh sebab itu segala yang dijalankan mesti memastikan proses pengajaran dan pembelajaran diutamakan. Kepimpinan instruksional adalah kepimpinan yang berorientasi tugas (action-oriented) dan ia adalah sangat penting untuk memastikan sekolah-sekolah mencapai objektifnya sebagai organisasi penyampaian ilmu. Pertama. Kepimpinan instruksional adalah jauh lebih daripada takat menrangka gol and berkomunikasi gol yang dirangka itu kepada warga sekolah. AMN ialah Pengetua Kanan di SMK Methodist (ACS) Sitiawan. Kajian kelak mungkin boleh mengkaji tentang kepimpinan pengetua di sekolah luar bandar dan sekolah bandar. Kedua. Kajian beliau berfokus pada kepimpinan pengetua dan budaya organisasi. Tambahanpula. bagaimana kontek sekolah mempengaruhi stail kepimpinan pengetua. Kepakaran beliau ialah penyelidikan pendidikan. Dr. kepimpinan pendidikan dan kajian tindakan. kemudian bertindak dengan cara yang sesuai. Ashley Ng Yoon Mooi. Kajian ini menunjukkan pihak pengetua kurang mengamalkan kepimpinan isntruksional dan ada beberapa sebabnya dan perlu dikaji dengan lebih mendalam. Misalnya. Seperti dihuraikan pada awal kertas ini. Lebih banyak kajian mesti dilakukan untuk mengetahui lebih tentang kepimpinan pendidikan sebab banyak soalan lagi tidak dapat dijawab. Kajian ini boleh dilakukan dengan melibatkan lebih guru dan kalau boleh negeri yang lain dilibatkan supaya dapat sampel yang lebih besar dan dapat melakukan perbandingan.5.0 Penutup Walaupun kepimpinan tranformasional dan kepimpinan transaksional dinampak lebih popular dikalangan guru-guru. kepimpinan instruksional mesti dititikberatkan. Beliau boleh dihubungi di mei_ng_@hotmail. sekolah adalah organisasi penyampaian ilmu dan keberkesanannya dinilai dari segi kejayaannya dalam pencapaian akademik. oleh sebab kepimpinan instruksional adalah agak teknikal. Kajian ini hanya dapat memberi satu gambaran yang ringkas dan umum tentang kepimpinan pengetua di negeri Perak. Kepimpinan transformasional dan kepimpinan transaksional adalah berorientasi hubungan(people-oriented) dan tingkah laku kepimpinan ini adalah penting untuk menggalakkan guru-guru berusaha dengan berkesan. pihak pengetua mesti mahir mencari data dan mentafsir data yang diperolehi itu. kemungkinan pihak pengetua kurang pasti tentang jenis tingkah-laku kepimpinan instruksional.com 11 . maka pihak pengetua mesti mempunyai pengetahuan yang luas tentang teori-teori dan perkembangan baru berkaitan dengan proses pembelajaran dan pengajaran. Kepimpinan instruksional melibatkan pelagai pemantauan dan masa pemelajaran mesti dijaga dengan rapi termasuk menggalakkan perkembangan profesionalisme dikalangan guru dan memberi insentif atau ganjaran untuk pembelajaran untuk kedua-dua pihak guru-guru dan pelajarpelajar.

J. 683-702. S. 36(1). Organizational Greenfield. D. Re-forming and re-valuing educational administration: Whence and when cometh the phoenix? Educational Management and Administration. T. (eds. MA: Boston. Hoy. Educational Administration Quarterly. P. C. but not in the way Battersby suggest. and Savard. 65-68. Journal of Educational Administration. 142-169. Academic emphasis of urban elementary schools and student achievement: A multilevel analysis. S. pp 3-7 Hallinger. The Effective Principal: nd Perspectives on School Leadership. (1985). 36. Boston: McBer and Company. P. Portland. 26-40. M. Corbally (Eds). Blumberg.. (2000). Instructional Leadership a LearningCentered Guide. Some negative effects of principals‟ control – oriented and protective behaviors. Florida Department of Education. 19(4). In T. Cotton. best. P. K. 30(3). 18(3). T. 34-64. U. Dynamics. Sweetland. Blasé. Nasville.3 Some schools work and more can.. (1982).. 35-48. W. W. W. and Hoy.W. S. and Greenfield. (1980). Leadership and Organizational Culture: New Perspectives on Administration Theory and Practice. A. Goddard. B. Bossert. 727-753. (1979). In R. Bossert. 34(5). (1985).Rujukan Bass. Washington. better. The instructional management role of the principal. Government Printing Office. Huff..K. and Hoy. Leaders and schools: willfulness and non-natural order in organizations. (1986). Vanderbilt University. Resource Manual: The Principal Instructional Management Rating Scale. Effective elementary schools.DC. Thousand Oaks. and Leithwood.K. D. (1982). A. (1991).E. (1989). P. (1982).J.S. Lake. 200-217. K. A.) (1996). R. CA: Corwin Press. USA. 2 Edition. and Sabo. 9(5). (1990). and Schallman. Journal of Educational Administration. (1992). Center for the Advance Study of Educational Leadership. 16. Culture and leadership in educational administration. Urbana: University of Illinois Press. Reaching for excellence. Leadership: good. UCEA Review. Educational Management and Administration. Educational Administrative Quarterly. Culture and leadership : Developing an international perspective in educational administration. J. Changing norms of principal leadership in the United States. B. G. (1998).G. Boston: Allyn and Bacon.R. 13(3). (1984). Principal differences: Excellence in school leadership and management. Hallinger. p. R. D. Hallinger. The Principal as Instructional Leader.M. Clark. Is there a place for „craft theory‟ in educational administration? Yes. Quality Middle Schools: Open and Healthy. (1995). Rowan. 12 . Hallinger. D. Greenfield. (2003). W. Sergiovanni and J.J. pp 4-11 Hoy. Kyle (Ed). S. Edmonds. and Lee.. Dwyer. Social Policy. Allyn and Bacon.G. M. T. OR: Northwest Regional Educational Laboratory. American Educational Research Journal 27(4).

and Sashkin. Three principals who make a difference. 249-280. Westview Press. and Jantzi. UK Sergiovanni. Preparing leaders for change oriented schools. Leadership and culture building in schools. The Elementary school Journal 83(4) 427-451 Sagor. Research synthesis on effective schools. (1992). (1988). M. T. (1987). Newton. Sheive. 13 . Rosenback and Robert L. (1990).S. Educational Leadership 47(8). Cuttance. Phi Delta Kappan. M. 239-249 Sashkin. (1985). Taylor (eds. (1998). Leithwood. K. and Smith. (1992).D. 23-27. T. Clift. DC: Association for Supervision and curriculum Development.A. S. (1992).. pp. 20. 50-73.C. 259-265. Issues in school effectiveness. Transformational leadership: How principals can help reform school cultures. I. Leadership: Examining the elusive Washington. M. Thurston. The principalship. School Effectivenss: Research Policy and Practice. (1982).Ibrahim. (1998). School Effectiveness and School Improvement. 34(5). Effective schools: A review. 49(5) 10-11.E. L. 4 Edition. M. Educational Leadership. Reynolds and P. Mortimore. Adding value to leadership gets extraordinary results.. R. (eds). The move toward transformational leadership. and Schacht. M. T. P. London: Cassell. R. M. D.) Contemporary th Issues in Leadership.J. B (1996). Sweeney. 39(5) 346-352. Leithwood. Poplin. The leader's new role: Looking to the growth of teacher' Educational Leadership. Sashkin. B. Education and urban society. M. The visionary principal: School leadership for the next century.S. Educational Leadership. MA: Allyn & Bacon Sergiovanni. 49(5) 8-12. (1993). J. and Schoenheit. In D. G. (1993). P. (1987). . Oxford. Journal of Educational Administration. K. Educational Leadership 49(5) 13-18.J.A. In W. 154-163. Purkey. Preliminary exploitations of indigenous perspectives of educational management: The evolving Malaysian experience.

14 .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful