PEMBENTANGAN KERTAS

6 JULAI 2010

KEPIMPINAN INSTRUKSIONAL DAN KEPIMPINAN TRANFORMASIONAL PENGETUAPENGETUA NEGERI PERAK
Oleh

Dr. Ashley Ng Yoon Mooi, AMN Pengetua Kanan SMk Methodist (ACS) Sitiawan Perak

1

1985. Walau bagaimanapun tokoh-tokoh kepimpinan berpendapat bahawa hanya amalan kepimpinan instruksional adalah tidak mencukupi. 1. iaitu.0 Pengenalan Kepimpinan adalah satu fenomena yang berkait rapat dengan kontek di mana ia diamalkan. et. Daripada banyak dan pelbagai penyelidikan kepimpinan yang telah dijalankan selama ini. Pemimpin-pemimpin yang berkesan merupakan pembina budaya (Sashkin & Sashkin. Hallinger. Budaya gemilang pula merupakan pembolehubah tersirat (Hallinger & Leithwood. 1984. Sheive & Schoenheit. tetapi keupayaan untuk menunjukkan tingkah laku kepimpinan instruksional yang lain seperti penglihatan yang kerap (visibility) dan pemantauan adalah lemah. 1987. Rowan & Lee. Kajian ini dijalankan di negeri Perak dengan menggunakan dua jenis soal-selidik. Pengetua melakukannya melalui peranannya sebagai pemimpin instruksional di sekolah (Edmonds. pengetuapengetua lebih cenderung dan lebih selesa dengan tingkah laku kepimpinan transformasional dan transaksional daripada kepimpinan instruksional. “Pengaruh” seperti diamalkan oleh pengetua boleh dinampak dalam dua cara. Sebagai pemimpin sekolah. terdapat satu persetujuan dikalangan tokoh-tokoh pendidikan iaitu terdapat satu faktor penting yang beroperasi dalam sekolah-sekolah berkesan. iaitu berorientasi tugas (taskoriented/action-oriented) dan berorientasi perhubungan (relathionshiporiented/people-oriented). 1998). Oleh sebab itu. iaitu „ethos‟ atau „budaya‟ gemilang. Tambahanpula banyak telah dikaji tentang peranan kepimpinan oleh pengetua sekolah dalam peningkatan sekolah (Greenfield. Clark. Data deskriptif dan data exploratory dianalisiskan. Purkey & Smith. 121 orang guru memberi respon kepada soal-selidik tersebut. 1982. 1988). 1985. Berkesan‟ (Effective School Movement) dalam 1980an (Edmonds. Bossert. 1979. pengetua terpaksa memberi fokus pada pengajaran dan pembelajaran. 1979. 1982.1 Pemasalahan Kajian Kepimpinan ialah keupayaan seseorang pemimpin dapat mempengaruhi orang lain untuk mencapai gol yang telah ditetapkan oleh semua dan untuk kebaikan semua. Mortimore. 1989). Greenfield. 1982). Pada umumnya. Sashkin. Purkey & Smith. Analisis faktor (factor analysis) juga dijalankan. Dwyer. 1987. Ini adalah sebab pemimpin dan pengikut letak pada aras (continuum) yang sama dan pemimpin hanya boleh memimpin jika ada pengikut yang sudi mengikut. Penyelidikan sekolah telah menunjukkan bahawa pengetua sekolah boleh membawa perubahan yang mendadak tentang produktiviti sekolah (Bossert. 1998).. Ibrahim. Bossert. Sweeney. Oleh sebab itu. 1991. Principal Instructional Rating Scale (PIMRS) untuk menilai kepimpinan instruksional pengetua dan Multi-factor Leadership Questionnaire (MLQ) untuk menilai kepimpinan transformasional dan transaksional serta laissez-faire. Hasil kajian menunjukkan bahawa guru-guru mempunyai persepsi bahawa pengetuapengetua yang dinilai menunjukkan lebih kepimpinan transformasional dan transaksional daripada kepimpinan instruksional. al. Walaupun pengetuapengetua yang dinilai menunjukkan keupayaan untuk merangka gol dan dapat berkomunikasi gol yang dirangka kepada warga sekolah.SATU KAJIAN KEPIMPINAN INSTRUKSIONAL DAN TRANSFORMASIONAL PENGETUA-PENGETUA NEGERI PERAK ABSTRAK Kajian ini menjelajahi persepsi guru-guru terhadap stail kepimpinan pengetua dari segi kepimpinan instruksional dan transformasional. 1996. Minat terhadap kepimpinan dalam kontek sekolah mendapat perhatian yang hebat dengan „Pergerakan Sekolah 2 . 1983. Ini adalah sebab kepimpinan instruksional adalah lebih berorientasi tindakan (action-oriented) manakala kepimpinan transformasional dan transaksional adalah lebih berorientasi manusia (people-oriented). 1996) dalam kegemilangan sesebuah organisasi. 1982. Leithwood dan Jantzi (1993) berpendapat bahawa pendekatan kepimpinan transformasional mesti diamalkan oleh 1. daripada hasil kajian ini. Sergiovanni. kepimpinan mesti dikaji dalam kontek organisasi yang spesifik.

Organisasi seperti sekolah adalah organisasi yang mementingkan pembinaan insan yang mahir. 1. Pihak guru yang menyampaikan pengajaran dalam bilik darjah sebab mereka mempunyai kemahiran dalam kurikulum dan penyampaiannya sebab mereka telah dilatih dan menguasai pengetahuan yang luas terhadapnya. Bersama-sama dengan kepimpinan transformasional ialah kepimpinan transaksional. kepimpinan transformasional atau kepimpinan transaksional.1 Kepimpinan Instruksional Peranan kritikal seseorang pengetua ialah sebagai pemimpin instruksional walaupun pengetua sendiri tidak bertanggungjawab atas kepimpinan dalam pengajaran secara langsung (Hoy & Hoy. maka tingkah-laku kepimpinan pengetua mesti berbeza dan lebih daripada tingkah-laku kepimpinan di organisasi korporat. Maka kepimpinan instruksional bermakna pengetua membina satu iklim sekolah dimana guru-guru secara spontan mengamalkan kepimpinan instruksional sendiri (Hoy & Hoy. 1980. pihak pengetua bertanya samada mereka berkesan dan apa yang mereka mesti lakukan untuk memastikan kepimpinan mereka berkesan dan bagaimana untuk mengekalkan kejayaan ataupun apa yang mereka mesti lakukan untuk mengatasi masalah yang dihadapi. maka kepimpinan instruksional yang berorientasi tugas merupakan tingkah laku kepimpinan yang penting. Sekolah ialah organisasi pengajaran dan pembelajaran dengan fokus diberi pada pencapaian akademik. 2003). Lebih pentingnya. Untuk Kajian ini bertujuan untuk memaklumkan pengetua-pengetua tentang persepi guru-guru mereka terhadap tingkah-laku kepimpinan mereka.0 Tinjauan Literatur Banyak kajian tentang kepimpinan pendidikan telah dilakukan tetapi banyak amalan kepimpinan di sekolah adalah dipinjam daripada kepimpinan korporat yang sebenarnya mementingkan keuntungan. 2003). Diantara pelbagai jenis kepimpinan pendidikan yang didedahkan.2 Objektif Kajian dan Persoalan Kajian 2. Oleh sebab kepimpinan adalah satu proses pengaruh dan sekolah bukan organisasi yang mencari untung. Lake & Schailman. maka kepimpinan transformasional dan kepimpinan transaksional adalah penting juga. Kajian yang dijalankan memberi pandangan yang lebih mendalam supaya pengetua-pengetua dapat memahami tingkah-laku kepimpinan yang sesuai dan berkesan. Blumberg & Greenfield. 2003). Kedua-dua kepimpinan tersebut wujud bersama-sama dan saling membantu. Ini adalah sebab kepimpinan transformasional membimbing pengikut ke aras yang lebih tinggi manakala kepimpinan transaksional berdasarkan pada elemen tukar-menukar atau tawar-menawar. 1982. Sebaik sahaja dilantik sebagai pengetua.pengetua juga. Walau bagaimanapun kepimpinan transformasional adalah lebih tinggi daripada kepimpinan transaksional. 2. Jenis kepimpinan yang manakah lebih diamalkan oleh pengetua-pengetua di negeri Perak? 2. mereka telah dihantar untuk mengikuti pelbagai kursus supaya dilengkapi dengan pelbagai kemahiran untuk menguruskan sekolah. Apakah profil kepimpinan pengetua di negeri Perak? 3 . Pihak pengetua juga berminat untuk mengetahui persepi guru-guru mereka terhadap tingkah-laku kepimpinan mereka. Soalan-soalan kajian ini adalah berikut: 1. 1986. maka pihak pengetua dan pihak pendidikan atasan berminat untuk mengkaji dan mengetahui tingkah laku kepimpinan yang jenis mana adalah lebih berkesan di sekolah. Pengetua disebaliknya bertanggungjawab atas pembinaan satu persekitaran yang unggul untuk meningkatkan kualiti penyampaian pengetahuan/ilmu itu (Cotton & Savard. Pihak pengetua sendiri juga akan berminat untuk mengetahui sejauh manakah mereka telah menunjukkan tingkah-laku kepimpinan instruksional. Huff. Dengan perkenalan pelbagai jenis kepimpinan pendidikan. tumpuan diberi pada kepimpinan instruksional dan kepimpinan transformasional. Hoy & Hoy. Kepimpinan juga adalah pengaruh dan satu proses yang melibatkan manusia.

Sagor (1992) dan Leithwood. Terdapat bukti empirikal bahawa Principal Instructional Management Rating Scale (PIMRS) yang dibentukkan oleh Hallinger (1992). Sergiovanni (1990) melaporkan peningkatan dalam pencapaian pelajar manakala Sagor (1992) mendapati bahawa sekolah yang mempunyai budaya sekolah yang unggul adalah diketuai oleh 4 . dan akhirnya struktur birokrasi digunakan untuk memberi manfaat kepada guru-guru supaya dapat melicinkan perjalanan tugas mereka. Thurston. guru-guru digalakkan menggunakan idea-idea baru. berkongsi dan berbincang idea-idea baru itu bersamasama dengan rakan sejawat. guru-guru diberi pertimbangan individu dan bukan sebagai ahli dalam satu kumpulan. menjalankan aktiviti-aktiviti berkaitan dengan pembangunan dan perkembangan pelajar yang boleh meningkatkan pencapaian mereka. membina iklim sekolah yang positif. Keempat. dan Multifactor Leadership yang dibentukkan oleh Bass (1985) berjaya menunjukkan peranan pengetua sebagai pemimpin instruksional dan transformasional. Akhirnya. pergurusan bilik darjah dan penilaian dan dapat berkongsi ilmu dengan guru-gurunya. pihak pengetua memberi sokongan yang konstruktif terutamanya dalam peyediaan sumber dan bahan yang diperlukan oleh guru-guru supaya mereka boleh berjaya mencapai matlamat dalam bilik darjah. Ketiga. menggalakkan guru-guru melawat rakan sebaya dalam bilik darjah untuk memerhatikan amalan terbaik. melibatkan seluruh sekolah dalam pembentukan gol dan visi sekolah pada awal tahun. 1998. guru-guru mengamalkan pengajaran yang gemilang sebab hanya pihak guru sahaja yang boleh berubah dan hendak berubah. memantau dan menilai guru-guru dan pelajarpelajar dengan kerap kali untuk tujuan peningkatan akademik. Mereka mendapati bahawa kepimpinan transformasional dan kepimpinan transaksional amat perlu diamalkan di sekolah. Pemimpin transformasional di sekolah menggunakan pelbagai strategi. menghulurkan bantuan untuk melicinkan pengajaran dalam bilik darjah. Poplin (1992). Matlamat ini mesti ditafsirkan dalam pelbagai tindakan. Banyak kesan positif didapati di sekolah-sekolah dimana kepimpinan tranformasional diamalkan oleh pengetua (Blase. 1993). setiap orang diberi tanggungjawab dan fungsi pengurusan. Steinbeck dan Raun (1993) mengkaji kesesuaian kepimpinan transformasional di sekolah. seorang pemimpin instruksional memastikan persekitaran pembelajaran teratur. Pertama. Goddard. memberi motivasi dan membina semangat. motivasi. membantu guru-guru menyelesaikan masalah tanpa mengubah perspektif mereka. melawat bilik darjah setiap hari. Ini bermaksud kedua-dua pihak guru dan pelajar menghormati sikap kerajinan dan pencapaian (Hoy & Sabo.mencapai matlamat ini. memberi penghargaan kepada guru-guru dan pelajar-pelajar secara umum untuk hasil kerja yang baik. pihak pengetua sendiri merupakan peimimpin intelektual dan sedar tentang perkembangan terkini dalam pengajaran. mempunyai jangkaan yang tinggi terhadap guru-guru dan pelajar-pelajar. Kedua. Kelima. 2. serius dan berfokus pada gol akademik yang tinggi tetapi realistik dan boleh dicapai. Sweetland & Hoy. pembelajaran. Clift & Schacht.2 Kepimpinan Transformasional dan Kepimpinan Transaksional Leithwood (1992).1990. pihak pengetua mengambil kesempatan untuk mengakui dan meraikan pencapaian akademik yang gemilang. Diantaranya. 2000). Diantaranya. pemimpin mengambil berat tentang kebajikan guru-guru dan sedar tentang sikap dan keperluan guruguru. pihak pengetua mesti boleh berkomunikasi dengan jelas kepada guru-guru tentang visi pengajaran yang gemilang dan perkembangan profesional yang berterusan.

1.1. Untuk tujuan membina profil kepimpinan instruksional pengetua. 3. 2.1.1. 1991).1. Pentafsiran skala yang berikut digunakan untuk tujuan tersebut.61– 3. 5=Hampir Sentiasa.1.1.60=Rendah.1.1. Soal-selidik juga memberi faedah liputan sampel yang luas dengan kos yang rendah (de Vaus. Sampel kajian itu didapati secara rawak daripada populasi guru-guru di seluruh negeri Perak.81-2.3 Memantau dan Menilai Pengajaran (Supervise and Evaluate Instruction) 3.1.1.80=Sangat Rendah.1.1.1.2 Pemyampaian Gol Sekolah (Communicate the school Goals) 3. Penyelidikan tinjauan yang menggunakan soalan-selidik dijalankan untuk mengumpul data pada satu masa yang tertentu dengan tujuan untuk menghuraikan keadaan situasi pada masa itu (Cohen & Manion.1. Skor min agregat 1.9 Memberi Perkembangan Profesional (Provide Professional Development) 3.2 Multifactor Leadership Questionnaires (MLQ) Soal-selidik MLQ (Bass. 1994).1 Merangka Gol Sekolah (Frame the School Goals) 3.1 Principal Instructional Rating Scale (PIMRS) Soal-selidik PIMRS (Hallinger. 1985) mengandungi 45 item dan 12 dimensi untuk menilai kepimpinan transformasional dan kepimpinan transaksional pengetua. 3.1.1 Instrumen Dua jenis soal-selidik digunakan untuk mendapat maklum balas daripada guru-guru.pengetua yang mengamalkan kepimpinan transformasional.0 Methodology Kajian ini menggunakan kaedah penyelidikan tinjauan (survey research) dengan menggunakan soal-selidik. 4. PIMRS menghuraikan 10 jenis tingkah-laku penting yang berkaitan dengan peranan pengetua sebagai pemimpin instruksional.00=Sangat Tinggi.1. 4 jenis 5 . 3.1. 3=Kadang-kadang.5 Memantau Perkembangan Pelajar (Monitor Student Progress) 3. 12 jenis tingkah-laku kepimpinan transaksional. Soal-selidik adalah satu cara yang berkesan untuk mencatat item secara sistematik (de Vaus. 2=Jarang. guru-guru menilai betapa kerap pengetuanya menunjukkan tingkah-laku yang dihuraikan dengan menggunakan skala Likert yang berikut: 1=Hampir Tidak.10Memberi Insentif untuk Pembelajaran (Provide Incentives for Learning) Berdasarkan PIMRS.7 Penglihatan yang Tinggi (High Visibility) 3. 3. Dua soalselidik itu adalah berikut: 3. 1991). skor min agregat untuk setiap faktor dan dimensi dikira.00–1.1.40=Sederhana.4 Koordinasi Kurikulum (Coordinate the Curriculum) 3. 4=Sentiasa.1. 10 faktor kepimpinan instruksional adalah beriut: 3. 1.20=Tinggi.21–5. MLQ menghuraikan 20 jenis tingkahlaku kepimpinan transformasional. 1982) mengandungi 50 item dan 10 dimensi untuk menilai kepimpinan instruksional pengetua.8 Memberi Ganjaran Kepada Guru-guru (Provide Incentives for Teachers) 3.41–4.1. Leithwood (1992) mendapati bahawa amalan kepimpinan transformasional menyebabkan kolaborasi yang kuat dikalangan guru-guru dan ini membawa kemajuan kepada sekolah dan peningkatan tingkah-laku pengajaran.1.6 Menjaga Masa Pengajaran (Protect Instructional Time) 3.

2. 2=kadang-kadang. Data dianalisiskan dengan menggunakan <SPSS for windows> Versi 11.1.40 adalah sederhana.2.3 Pengaruh Ideal (Tingkah-laku) (Idealized Influence-Behavior) 3.2. 6 . 0=Hampir Tidak.1.1.2.5 Pertimbangan Individu (Individual Consideration) Faktor Kepimpinan Transaksional 3. Analisis diskriptif menunjukkan skor min dan sisihan piawai (standard deviation) untuk setiap item dan dimensi.2 Pengumpulan Data dan Analisis Data Soal-selidik diedarkan kepada pengetua-pengetua yang menghadiri kursus kepimpinan instruksional dan transformasional.Attributed) 3.8 Pengurusan-melalui-Pengecualian (Pasif) (Management-by-Exception (Passive)) 3. Untuk membina profil kepimpinan transformasional pengetua dengan berdasarkan persepsi guruguru. Skala dan pentafsiran yang berikut digunakan. 12 faktor kepimpinan transformasional dan kepimpinan transaksional adalah berikut: Faktor Kepimpinan Transformasional 3.2.9 Laissez-faire Faktor „Outcome‟ 3.10 Usaha Lebihan (Extra Effort) 3.2.12 Kepuasan (Satisfaction) Berdasarkan MLQ.1.2.80 menunjukkan tingkah-laku kepimpinan transformasional sangat rendah. guru-guru menilai betapa kerap kali pengetua mereka menunjukkan tingkah-laku seperti yang dihuraikan dengan menggunakan skala 5 Likert 5 poin yang mula dari 0 hingga 4. 3.4 Stimulasi Intelek (Intelectual Stimulation) 3.1.1.2.81-2.2.1.tingkah-laku laissez-faire dan 9 jenis tingkah-laku guru-guru yang dihasilkan daripada kepimpinan transformasional dan kepimpinan transaksional pengetua.1. 1.21-5. skor min agregat untuk setiap faktor dan setiap dimensi dikira.1.6 Ganjaran Kontingen (Contingent Reward) 3. Penganalisian faktor (factor analysis) juga dijalankan.60 adalah rendah. Soal-selidik dikembalikan kepada pihak JPN untuk dianalisiskan. 3=Kerapkali dan 4=Hampir Sentiasa.20 adalah tinggi manakala 4.2.1 Motivasi Inspirasi (Inspirational Motivation) 3.2 Pengaruh Ideal (Attributed) (Idealized Influence.1. Melalui analisis data secara exploratory (exploratory data analysis) stail kepimpinan pengetua dapat dikenalpasti.5 untuk mendapat skor diskriptif untuk semua item dalam kedua-dua soalselidik.2.7 Pengurusan-melalui-Pengecualian (Aktif) (Management-by-Exception (Active)) 3. Syarat-syarat yang ditetapkan ialah responden soal-selidik mesti terdiri daripada guru-guru yang berkhidmat dengan pengetua yang dinilai sekurangkurangnya tiga tahun dan responden mesti diambil secara rawak dan terdiri daripada pelbagai lapisan. Skor min agregat diantara 0.1.2.11 Berkesan (Effectiveness) 3.00 dan 0. 3. Ini membolehkan data ditulis secara diskriptif.61-3.2. Kemudian soal-selidik ini diperbanyakan oleh pengetua masing-masing dan diedarkan kepada 30 orang guru di sekolah mereka.1.00 adalah sangat tinggi. 1=Jarang.41-4.

Diantaranya. Hasil penganalisian data ditunjuk dalam bentuk jadual. jelaslah bahawa guru-guru memberi satu persepsi bahawa pengetua-pengetua mereka berjaya merangka gol sekolah dan memberitahu gol yang dirangka itu kepada warga sekolah.28) adalah sederhana dan apabila kedua-dua dimensi tersebut digabungkan dan menjadi Faktor 3 yang dinamakan Pemantauan.58) adalah tinggi. iaitu dengan skor min 3.17) adalah sederhana manakala Dimensi Memberi Perkembangan Profesional (3.59).Skor reliabiliti untuk empat faktor yang utama dan lapan dimensi PIMRS dilakukan dengan menggunakan <SPSS for Windows> Versi 11.5 dan alpha koefisyen didapati diantara . Faktor 2.59) dan Komunikasi Gol Sekolah (3.90 dan . mereka kurang menitikberatkan faktor-faktor kepimpinan instruksional yang lain.98. Rating untuk Faktor 1 adalah tinggi. Dua dimensi tersebut digabung dan dijadikan Faktor 1 dan dinamakan Gol (3. “Apakah profil kepimpinan pengetua negeri Perak?” Data yang didapati daripada keduadua soal-selidik PIMRS dan MLQ memberi satu gambaran tentang tingkah-laku kepimpinan pengetua. Kedua-dua dimensi ini digabungkan dan menjadi Faktor 4 dan dinamakan Visibiliti.5 dan alpha koefisyen didapati diantara . pengetua-pengetua dianggap kurang memberi sokongan kepada mereka.20) mencatat rating yang sederhana. 4. Semua ini bermaksud instrumen yang digunakan boleh dianggap sesuai untuk kajian ini dan hasil dapatan adalah sah.22.93.97. Dimensi Membentuk Gol Sekolah (3. Apabila dua dimensi itu digabungkan dan menjadi Faktor 2. Faktor 4.54) adalah tinggi.78 dan . Demensi memberi Insentif Kepada Guruguru (3. Faktor 3 dan Faktor 4 perlu dipertingkatkan. Kedua-dua Dimensi Menyelia dan Menilai Instruksional (3. Daripada hasil dapatan ini. Skor reliabiliti untuk tiga faktor yang utama dan 12 dimensi MLQ dilakukan dengan menggunakan <SPSS for Windows> Versi 11.75) dan Dimensi Memberi Insentif untuk Pembelajaran (3. Sokongan Guru. Visibiliti ini mencatatkan rating yang sederhana dengan skor min 2. Mengikut persepsi guru-guru. dan disebut 7 . rating menjadi sederhana.1 Profil Kepimpinan Pengetua Negeri Perak Bahagian ini menjawab soalan.36. terutama sekali Faktor Visibility.0 Hasil Dapatan dan Huraian 4. Kepimpinan Instruksional Berdasarkan hasil dapatan seperti ditunjukkan dalam Jadual 1.15) dan Dimensi Memantau Kemajuan Pelajar (3. Guru-guru juga berasa bahawa pengetua hanya memantau setakat sederhana sahaja dan penglihatan (visiblity) mereka di kawasan sekolah adalah sederhana juga. Dimensi Mengekalkan Penglihatan yang Tinggi (2. Malangnya. rating menjadi sederhana dengan skor min 3.

75 T 3.86 T 3.84 S Supervise and Evaluate Instruction Communicate the School Promote Professional Development Pengetua Faktor 1 (Gol) Faktor 2 (Sokongan Guru) Faktor 3 (Pemantauan) Persepsi Guru N=121 Min S.D.Jadual 1: Persepsi Guru-guru Terhadap Kepimpinan Instruksional Pengetua Maintain High Visibility the Frame School Goal Provide Incentives for Teachers Provide Incentives for Learning.54 . Faktor 4 (Visibiliti) 3.28 .97 S Min S.70 T 3.17 .81 S 3.15 .70 S 3.79 S 8 .58 .75 .59 .98 . Dimensi Monitor Goals 2.20 .22 .59 .86 T 3.36 .84 S 2.D.79 S Student Progress. Rank T= Tinggi S=Sederhana 3. Rank 3.86 S 3.

82 R Inspirational Motivation 3.66 ST 3.82 R Individual Consideration Effectiveness Laissez-faire 1.88 ST 3.40 .Jadual 2: Persepsi Guru-guru Terhadap Kepimpinan Transformasi Pengetua Managementby-Exception (Active) Managementby-Exception (Passive) Faktor 3 (Laissez-faire) 1.67 ST 3.75 ST 3.84 .75 ST 3.88 T 3.76 ST ST=Sangat Tinggi T=tinggi R=Rendah SR=Sangat Rendah 9 Idealized Influence (Behavior) Pengetua Dimensi Faktor 2 (Motivasi Berinspirasi) .52 .83 .70 .05 .80 . Rank Mean S. Rank 3.70 .65 .86 R 1.D.76 ST 3.73 ST 3.71 ST 3.D.73 ST Satisfaction Extra Effort Intellectual Stimulation Idealized Influence (Attributed) Contingent Reward Faktor 1 (Pengurusan Umum) Persepsi Guru Mean N=121 S.56 .76 ST 3.87 .60 .85 .87 .79 .

berkesan (3. Faktor 4 (Visibiliti) dengan skor min 2.70). daripada empat faktor yang diwujudkan untuk menunjukkan kepimpinan instruksional pengetua. Mereka berpendapat bahawa pengetuapengetua menjalankan tugas-tugas yang diamanahkan sebab rating untuk Faktor 3 adalah rendah. iaitu Sokongan Guru(3. Ini disokong dengan skor min yang sederhana untuk Faktor 3 (Pemantauan) dengan skor min 3. “Jenis kepimpinan yang manakah lebih diamalkan oleh pengetua-pengetua di negeri Perak?” Perbandingan data daripada kedua-dua soal-selidik PIMRS dan MLQ menunjukkan jenis kepimpinan yang lebih diamalkan oleh pengetua.70) dan sudi memberi lebih daripada apa yang diminta (3. Visibiliti(2. Faktor 3 ialah dimensi yang menunjukkan tiada kepimpinan.87) mencatat rating yang sangat tinggi dan kedua-dua dimensi ini digabungkan dan menjadi Faktor 2 yang dinamakan Motivasi Inspirasi. jelaslah bahawa guru-guru berasa pengetua-pengetua mereka mengamalkan kepimpinan transformasional. dan bertindak dengan cara-cara beretika dan bermoral tinggi. Oleh sebab pengetua dinampak kerap berkelakuan tersebut.22. Statistik juga menunjukkan guru-guru lebih suka apabila pengetua-pengetua mereka menunjukkan tingkah-laku kepimpinan tranformasional dan kepimpinan transaksional. Rating untuk Pengurusan Umum adalah sangat tinggi dengan skor min 3. Skor min daripada Jadual 1 (Kepimpinan Instruksional) dan Jadual 2 (Kepimpinan Transformasional) menunjukkan bahawa pengetuapengetua diberi skor min yang lebih tinggi untuk dimensi-dimensi dan faktor-faktor Kepimpinan Transformasional (yang merangkumi kepimpinan transaksional). Hanya Faktor 1 (Gol) dengan skor min 3. Dimensi Idealized Influence (Behavior) (3. Effectiveness dan Satisfaction digabungkan menjadi Faktor 1 dan dinamakan Pengurusan Umum. Hasil dapatan daripada kajian itu menunjukkan bahawa pengetua lebih selesa dengan kepimpinan transformasional dan kepimpinan transaksional. Intelectual Stimulation. Guru-guru juga berasa bahawa pengetua-pengetua mereka tidak menguruskan sekolah secara laissez-faire. Idealized Influence (Attributed) dengan skor min 3. Maka.60) menunjukkan rating yang rendah. Semua dimensi dalam Faktor 1 kecuali Management-by-Exception (Active) menunjukkan rating yang sangat tinggi. Faktor ini menunjukkan rating yang sangat tinggi dengan skor min 3. Ini boleh ditafsirkan bahawa pengetua-pengetua tidak menunggu sampai adalah masalah baru bertindak. Daripada Jadual 2. Ini disokong dengan skor min yang tinggi untuk item-item „Individual Consideration‟ (3.98). Extra Effort.36).79) dan Inspirational Motivation (3. Pemantauan(3. Pada sebenarnya.2 Jenis Kepimpinan yang Lebih diamalkan oleh Pengetua Bahagian ini menjawab soalan. Individual Consideration. Contingent Reward. Guru-guru berasa pengetua mereka hanya mencapai setakat merangka gol sekolah sahaja dan tidak berjaya memberi sokongan kepada guru supaya mereka boleh menjalankan tugas mereka sebagai guru atau pengajar dengan berkesan. Faktor ini menunjukkan rating yang rendah. Dimensi-dimensi Management-by-Exception (Passive) (1.79 menunjukkan guru-guru berasa pengetua mereka memberi pertimbangan atas keperluan mereka.65. perbandingan skor min antara dua jadual itu menunjukkan bahawa pengetua-pengetua lebih mengamalkan kepimpinan transformasional dan kepimpinan transaksional. 4.84). Kedua-dua dimensi tersebut digabungkan dan menjadi Faktor 3 dan dinamakan Laissez-faire. Daripada Jadual 1. Management-by-Exception (Active).85 dan Idealized Influence (Behavior) dengan skor min 3.80).83.22).Kepimpinan Transformasional Dimensi-dimensi Idealized Influence (Attributed).98 memberi sokongan kepada persepsi guru-guru bahawa pengetua kurang dalam aspek pemantauan sebab pengetua kurang dilihat dalam kawasan sekolah. 10 . Berdasarkan hasil dapatan seperti ditunjuk dalam Jadual 2.59 diberi rank tinggi.40) dan „Contingent Reward‟ (3.52) dan Laissez-faire (1. guru-guru berasa puas (3. tiga faktor diberi rank sederhana.

0 Penutup Walaupun kepimpinan tranformasional dan kepimpinan transaksional dinampak lebih popular dikalangan guru-guru. sekolah adalah organisasi penyampaian ilmu dan keberkesanannya dinilai dari segi kejayaannya dalam pencapaian akademik. Seperti dihuraikan pada awal kertas ini. apakah yang patut pengetua lakukan untuk mencapai matlamat ini? Data yang didapati untuk kajian ini adalah berdasarkan pada 121 orang guru di negeri Perak dan ini hanya dapat memberi satu gambaran yang umum. Kajian ini hanya dapat memberi satu gambaran yang ringkas dan umum tentang kepimpinan pengetua di negeri Perak. Pertama. maka pihak pengetua mesti mempunyai pengetahuan yang luas tentang teori-teori dan perkembangan baru berkaitan dengan proses pembelajaran dan pengajaran. Maka fokus sekolah ialah pengajaran dan pembelajaran dan oleh sebab itu segala yang dijalankan mesti memastikan proses pengajaran dan pembelajaran diutamakan. Kajian kelak mungkin boleh mengkaji tentang kepimpinan pengetua di sekolah luar bandar dan sekolah bandar.5. Kajian ini boleh dilakukan dengan melibatkan lebih guru dan kalau boleh negeri yang lain dilibatkan supaya dapat sampel yang lebih besar dan dapat melakukan perbandingan. Kepimpinan instruksional adalah jauh lebih daripada takat menrangka gol and berkomunikasi gol yang dirangka itu kepada warga sekolah. Jika budaya atau etos gemilang penting untuk meningkatkan prestasi dan pencapaian sekolah. bagaimana kontek sekolah mempengaruhi stail kepimpinan pengetua. Kepimpinan instruksional melibatkan pelagai pemantauan dan masa pemelajaran mesti dijaga dengan rapi termasuk menggalakkan perkembangan profesionalisme dikalangan guru dan memberi insentif atau ganjaran untuk pembelajaran untuk kedua-dua pihak guru-guru dan pelajarpelajar. Kajian ini menunjukkan pihak pengetua kurang mengamalkan kepimpinan isntruksional dan ada beberapa sebabnya dan perlu dikaji dengan lebih mendalam. Kepimpinan instruksional adalah kepimpinan yang berorientasi tugas (action-oriented) dan ia adalah sangat penting untuk memastikan sekolah-sekolah mencapai objektifnya sebagai organisasi penyampaian ilmu. Kepakaran beliau ialah penyelidikan pendidikan. AMN ialah Pengetua Kanan di SMK Methodist (ACS) Sitiawan. Beliau boleh dihubungi di mei_ng_@hotmail. Kepimpinan transformasional dan kepimpinan transaksional adalah berorientasi hubungan(people-oriented) dan tingkah laku kepimpinan ini adalah penting untuk menggalakkan guru-guru berusaha dengan berkesan. kepimpinan instruksional mesti dititikberatkan. Dr. Lebih banyak kajian mesti dilakukan untuk mengetahui lebih tentang kepimpinan pendidikan sebab banyak soalan lagi tidak dapat dijawab. Kajian beliau berfokus pada kepimpinan pengetua dan budaya organisasi. kemudian bertindak dengan cara yang sesuai. Tambahanpula. pihak pengetua mesti mahir mencari data dan mentafsir data yang diperolehi itu. Kedua. Misalnya. kemungkinan pihak pengetua kurang pasti tentang jenis tingkah-laku kepimpinan instruksional.com 11 . kepimpinan pendidikan dan kajian tindakan. Ashley Ng Yoon Mooi. oleh sebab kepimpinan instruksional adalah agak teknikal.

13(3). (1982). Changing norms of principal leadership in the United States. (1989). Educational Management and Administration. and Greenfield. (1986). Some negative effects of principals‟ control – oriented and protective behaviors. Hallinger. Edmonds. Florida Department of Education. and Leithwood. pp 3-7 Hallinger. Academic emphasis of urban elementary schools and student achievement: A multilevel analysis. J. Cotton. B. Hoy.M. (1998). Hallinger. Washington. J. Goddard. Educational Administrative Quarterly. and Schallman. Instructional Leadership a LearningCentered Guide. Educational Administration Quarterly. Corbally (Eds). D. Leadership: good. Hallinger. Leadership and Organizational Culture: New Perspectives on Administration Theory and Practice. best. A. Sergiovanni and J. (1985). D. Allyn and Bacon. M. Bossert. Culture and leadership : Developing an international perspective in educational administration. Nasville. Greenfield. Sweetland. Boston: McBer and Company. MA: Boston.. Kyle (Ed). P.K. 36(1). 142-169. Center for the Advance Study of Educational Leadership. Boston: Allyn and Bacon. 34-64. Clark. USA.K. Reaching for excellence. K.G. (1995). 9(5).E. Blumberg. Journal of Educational Administration. (1984). Re-forming and re-valuing educational administration: Whence and when cometh the phoenix? Educational Management and Administration.J. P. (1982). S. W. p. UCEA Review. Is there a place for „craft theory‟ in educational administration? Yes. and Sabo. (1990). (eds. W. 200-217. 30(3). 19(4).. Portland. A. Organizational Greenfield. D. 35-48. Thousand Oaks. 18(3). Lake. S. T. The Principal as Instructional Leader. (1979). 65-68. Urbana: University of Illinois Press. Effective elementary schools.W. Resource Manual: The Principal Instructional Management Rating Scale. Blasé. (2003). Journal of Educational Administration. and Hoy. (1980). The instructional management role of the principal. OR: Northwest Regional Educational Laboratory. 16. (2000). D. and Hoy. 727-753. 2 Edition.Rujukan Bass. G. pp 4-11 Hoy. 36. CA: Corwin Press. 683-702.) (1996). Leaders and schools: willfulness and non-natural order in organizations.G. Vanderbilt University. S. W. Government Printing Office. but not in the way Battersby suggest. (1985). American Educational Research Journal 27(4). Social Policy.DC. Huff. U. 34(5). Dwyer. P. Culture and leadership in educational administration.J. P. B.3 Some schools work and more can. In T. W. In R. Quality Middle Schools: Open and Healthy. T. and Savard. (1982). S. M. The Effective Principal: nd Perspectives on School Leadership. Bossert. better.R. T. and Lee. (1992)... C. Dynamics. A. Principal differences: Excellence in school leadership and management. Rowan. 12 . R. K.S.. 26-40. (1991). R.

B (1996). Phi Delta Kappan.J. 34(5). Sashkin. Effective schools: A review. School Effectivenss: Research Policy and Practice. (eds). Leithwood. 154-163. M. London: Cassell. Leadership and culture building in schools.D. (1993). T. Adding value to leadership gets extraordinary results. R. (1988). Thurston. M. In W. Leadership: Examining the elusive Washington.S. Educational Leadership. pp. Rosenback and Robert L. Issues in school effectiveness. Educational Leadership 47(8). G.Ibrahim. Educational Leadership 49(5) 13-18. Poplin.A. L. and Sashkin. 259-265. Reynolds and P. 20. Education and urban society. D. Research synthesis on effective schools. (1992). (1993). T. . P. Transformational leadership: How principals can help reform school cultures.A. M. Three principals who make a difference. The Elementary school Journal 83(4) 427-451 Sagor. Taylor (eds. J. Clift. 249-280. Educational Leadership. B.J. The leader's new role: Looking to the growth of teacher' Educational Leadership. MA: Allyn & Bacon Sergiovanni. 49(5) 10-11. (1992). (1990). 4 Edition. (1987). M. 50-73. S. (1987). and Schacht. (1982). I. and Schoenheit.. DC: Association for Supervision and curriculum Development. 13 . Preliminary exploitations of indigenous perspectives of educational management: The evolving Malaysian experience. (1985). The move toward transformational leadership.. and Smith. Leithwood. M. 239-249 Sashkin. Westview Press. The principalship. UK Sergiovanni. Sheive. K. 39(5) 346-352. (1998). T. K. Purkey. Oxford. 23-27. 49(5) 8-12. Cuttance. The visionary principal: School leadership for the next century. M.E.S. (1998).) Contemporary th Issues in Leadership. Sweeney. (1992). In D. P. Journal of Educational Administration. Mortimore.C. and Jantzi. Preparing leaders for change oriented schools. School Effectiveness and School Improvement. Newton. R. M.

14 .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful