PEMBENTANGAN KERTAS

6 JULAI 2010

KEPIMPINAN INSTRUKSIONAL DAN KEPIMPINAN TRANFORMASIONAL PENGETUAPENGETUA NEGERI PERAK
Oleh

Dr. Ashley Ng Yoon Mooi, AMN Pengetua Kanan SMk Methodist (ACS) Sitiawan Perak

1

Tambahanpula banyak telah dikaji tentang peranan kepimpinan oleh pengetua sekolah dalam peningkatan sekolah (Greenfield. Budaya gemilang pula merupakan pembolehubah tersirat (Hallinger & Leithwood. Oleh sebab itu. 121 orang guru memberi respon kepada soal-selidik tersebut. Ini adalah sebab pemimpin dan pengikut letak pada aras (continuum) yang sama dan pemimpin hanya boleh memimpin jika ada pengikut yang sudi mengikut. 1987. 1982. Bossert. al.. Rowan & Lee. Sergiovanni. iaitu. terdapat satu persetujuan dikalangan tokoh-tokoh pendidikan iaitu terdapat satu faktor penting yang beroperasi dalam sekolah-sekolah berkesan. 1982. 1979. daripada hasil kajian ini. Sweeney. 1985. Minat terhadap kepimpinan dalam kontek sekolah mendapat perhatian yang hebat dengan „Pergerakan Sekolah 2 . 1983. Oleh sebab itu. 1996) dalam kegemilangan sesebuah organisasi.1 Pemasalahan Kajian Kepimpinan ialah keupayaan seseorang pemimpin dapat mempengaruhi orang lain untuk mencapai gol yang telah ditetapkan oleh semua dan untuk kebaikan semua. Leithwood dan Jantzi (1993) berpendapat bahawa pendekatan kepimpinan transformasional mesti diamalkan oleh 1. 1998). Purkey & Smith. Mortimore. 1991. 1982. iaitu „ethos‟ atau „budaya‟ gemilang. Principal Instructional Rating Scale (PIMRS) untuk menilai kepimpinan instruksional pengetua dan Multi-factor Leadership Questionnaire (MLQ) untuk menilai kepimpinan transformasional dan transaksional serta laissez-faire. 1. Penyelidikan sekolah telah menunjukkan bahawa pengetua sekolah boleh membawa perubahan yang mendadak tentang produktiviti sekolah (Bossert. iaitu berorientasi tugas (taskoriented/action-oriented) dan berorientasi perhubungan (relathionshiporiented/people-oriented).0 Pengenalan Kepimpinan adalah satu fenomena yang berkait rapat dengan kontek di mana ia diamalkan. Purkey & Smith. Pada umumnya. 1998). Walau bagaimanapun tokoh-tokoh kepimpinan berpendapat bahawa hanya amalan kepimpinan instruksional adalah tidak mencukupi. tetapi keupayaan untuk menunjukkan tingkah laku kepimpinan instruksional yang lain seperti penglihatan yang kerap (visibility) dan pemantauan adalah lemah. 1987. Hasil kajian menunjukkan bahawa guru-guru mempunyai persepsi bahawa pengetuapengetua yang dinilai menunjukkan lebih kepimpinan transformasional dan transaksional daripada kepimpinan instruksional. Dwyer. et. kepimpinan mesti dikaji dalam kontek organisasi yang spesifik. Greenfield. Ibrahim. Sashkin. 1984. Sheive & Schoenheit. Data deskriptif dan data exploratory dianalisiskan. Berkesan‟ (Effective School Movement) dalam 1980an (Edmonds. Daripada banyak dan pelbagai penyelidikan kepimpinan yang telah dijalankan selama ini. 1996. Walaupun pengetuapengetua yang dinilai menunjukkan keupayaan untuk merangka gol dan dapat berkomunikasi gol yang dirangka kepada warga sekolah. pengetuapengetua lebih cenderung dan lebih selesa dengan tingkah laku kepimpinan transformasional dan transaksional daripada kepimpinan instruksional. Clark. “Pengaruh” seperti diamalkan oleh pengetua boleh dinampak dalam dua cara. 1982). 1979. Pengetua melakukannya melalui peranannya sebagai pemimpin instruksional di sekolah (Edmonds. pengetua terpaksa memberi fokus pada pengajaran dan pembelajaran.SATU KAJIAN KEPIMPINAN INSTRUKSIONAL DAN TRANSFORMASIONAL PENGETUA-PENGETUA NEGERI PERAK ABSTRAK Kajian ini menjelajahi persepsi guru-guru terhadap stail kepimpinan pengetua dari segi kepimpinan instruksional dan transformasional. Sebagai pemimpin sekolah. 1985. 1988). Kajian ini dijalankan di negeri Perak dengan menggunakan dua jenis soal-selidik. Bossert. Hallinger. Analisis faktor (factor analysis) juga dijalankan. Pemimpin-pemimpin yang berkesan merupakan pembina budaya (Sashkin & Sashkin. 1989). Ini adalah sebab kepimpinan instruksional adalah lebih berorientasi tindakan (action-oriented) manakala kepimpinan transformasional dan transaksional adalah lebih berorientasi manusia (people-oriented).

Huff. kepimpinan transformasional atau kepimpinan transaksional. 2. maka tingkah-laku kepimpinan pengetua mesti berbeza dan lebih daripada tingkah-laku kepimpinan di organisasi korporat. Kajian yang dijalankan memberi pandangan yang lebih mendalam supaya pengetua-pengetua dapat memahami tingkah-laku kepimpinan yang sesuai dan berkesan. 2003). 1. Kepimpinan juga adalah pengaruh dan satu proses yang melibatkan manusia. 1986. 1980. maka kepimpinan instruksional yang berorientasi tugas merupakan tingkah laku kepimpinan yang penting. Walau bagaimanapun kepimpinan transformasional adalah lebih tinggi daripada kepimpinan transaksional. Soalan-soalan kajian ini adalah berikut: 1. maka pihak pengetua dan pihak pendidikan atasan berminat untuk mengkaji dan mengetahui tingkah laku kepimpinan yang jenis mana adalah lebih berkesan di sekolah.pengetua juga. Lake & Schailman. Pihak guru yang menyampaikan pengajaran dalam bilik darjah sebab mereka mempunyai kemahiran dalam kurikulum dan penyampaiannya sebab mereka telah dilatih dan menguasai pengetahuan yang luas terhadapnya. Untuk Kajian ini bertujuan untuk memaklumkan pengetua-pengetua tentang persepi guru-guru mereka terhadap tingkah-laku kepimpinan mereka. Blumberg & Greenfield. Diantara pelbagai jenis kepimpinan pendidikan yang didedahkan. Jenis kepimpinan yang manakah lebih diamalkan oleh pengetua-pengetua di negeri Perak? 2. Lebih pentingnya. Pengetua disebaliknya bertanggungjawab atas pembinaan satu persekitaran yang unggul untuk meningkatkan kualiti penyampaian pengetahuan/ilmu itu (Cotton & Savard. Hoy & Hoy. Apakah profil kepimpinan pengetua di negeri Perak? 3 . Kedua-dua kepimpinan tersebut wujud bersama-sama dan saling membantu. tumpuan diberi pada kepimpinan instruksional dan kepimpinan transformasional. Pihak pengetua juga berminat untuk mengetahui persepi guru-guru mereka terhadap tingkah-laku kepimpinan mereka. Pihak pengetua sendiri juga akan berminat untuk mengetahui sejauh manakah mereka telah menunjukkan tingkah-laku kepimpinan instruksional. Maka kepimpinan instruksional bermakna pengetua membina satu iklim sekolah dimana guru-guru secara spontan mengamalkan kepimpinan instruksional sendiri (Hoy & Hoy. Organisasi seperti sekolah adalah organisasi yang mementingkan pembinaan insan yang mahir. Sekolah ialah organisasi pengajaran dan pembelajaran dengan fokus diberi pada pencapaian akademik. Oleh sebab kepimpinan adalah satu proses pengaruh dan sekolah bukan organisasi yang mencari untung. 1982. mereka telah dihantar untuk mengikuti pelbagai kursus supaya dilengkapi dengan pelbagai kemahiran untuk menguruskan sekolah. Sebaik sahaja dilantik sebagai pengetua. Dengan perkenalan pelbagai jenis kepimpinan pendidikan. Ini adalah sebab kepimpinan transformasional membimbing pengikut ke aras yang lebih tinggi manakala kepimpinan transaksional berdasarkan pada elemen tukar-menukar atau tawar-menawar. pihak pengetua bertanya samada mereka berkesan dan apa yang mereka mesti lakukan untuk memastikan kepimpinan mereka berkesan dan bagaimana untuk mengekalkan kejayaan ataupun apa yang mereka mesti lakukan untuk mengatasi masalah yang dihadapi.1 Kepimpinan Instruksional Peranan kritikal seseorang pengetua ialah sebagai pemimpin instruksional walaupun pengetua sendiri tidak bertanggungjawab atas kepimpinan dalam pengajaran secara langsung (Hoy & Hoy. maka kepimpinan transformasional dan kepimpinan transaksional adalah penting juga. 2003).2 Objektif Kajian dan Persoalan Kajian 2. 2003). Bersama-sama dengan kepimpinan transformasional ialah kepimpinan transaksional.0 Tinjauan Literatur Banyak kajian tentang kepimpinan pendidikan telah dilakukan tetapi banyak amalan kepimpinan di sekolah adalah dipinjam daripada kepimpinan korporat yang sebenarnya mementingkan keuntungan.

2. guru-guru mengamalkan pengajaran yang gemilang sebab hanya pihak guru sahaja yang boleh berubah dan hendak berubah. menghulurkan bantuan untuk melicinkan pengajaran dalam bilik darjah. memantau dan menilai guru-guru dan pelajarpelajar dengan kerap kali untuk tujuan peningkatan akademik. pihak pengetua memberi sokongan yang konstruktif terutamanya dalam peyediaan sumber dan bahan yang diperlukan oleh guru-guru supaya mereka boleh berjaya mencapai matlamat dalam bilik darjah. pemimpin mengambil berat tentang kebajikan guru-guru dan sedar tentang sikap dan keperluan guruguru. Terdapat bukti empirikal bahawa Principal Instructional Management Rating Scale (PIMRS) yang dibentukkan oleh Hallinger (1992).1990. Sergiovanni (1990) melaporkan peningkatan dalam pencapaian pelajar manakala Sagor (1992) mendapati bahawa sekolah yang mempunyai budaya sekolah yang unggul adalah diketuai oleh 4 . Keempat. mempunyai jangkaan yang tinggi terhadap guru-guru dan pelajar-pelajar. pergurusan bilik darjah dan penilaian dan dapat berkongsi ilmu dengan guru-gurunya. Kedua. Kelima. Akhirnya. menjalankan aktiviti-aktiviti berkaitan dengan pembangunan dan perkembangan pelajar yang boleh meningkatkan pencapaian mereka. guru-guru digalakkan menggunakan idea-idea baru. Ketiga. Pemimpin transformasional di sekolah menggunakan pelbagai strategi. Poplin (1992). Steinbeck dan Raun (1993) mengkaji kesesuaian kepimpinan transformasional di sekolah. 1993). 2000). Diantaranya. seorang pemimpin instruksional memastikan persekitaran pembelajaran teratur. guru-guru diberi pertimbangan individu dan bukan sebagai ahli dalam satu kumpulan. Matlamat ini mesti ditafsirkan dalam pelbagai tindakan. Sagor (1992) dan Leithwood. memberi motivasi dan membina semangat. dan akhirnya struktur birokrasi digunakan untuk memberi manfaat kepada guru-guru supaya dapat melicinkan perjalanan tugas mereka. motivasi. serius dan berfokus pada gol akademik yang tinggi tetapi realistik dan boleh dicapai. menggalakkan guru-guru melawat rakan sebaya dalam bilik darjah untuk memerhatikan amalan terbaik. memberi penghargaan kepada guru-guru dan pelajar-pelajar secara umum untuk hasil kerja yang baik. membantu guru-guru menyelesaikan masalah tanpa mengubah perspektif mereka.2 Kepimpinan Transformasional dan Kepimpinan Transaksional Leithwood (1992). Banyak kesan positif didapati di sekolah-sekolah dimana kepimpinan tranformasional diamalkan oleh pengetua (Blase. pihak pengetua sendiri merupakan peimimpin intelektual dan sedar tentang perkembangan terkini dalam pengajaran. Goddard. Clift & Schacht. melawat bilik darjah setiap hari.mencapai matlamat ini. Pertama. pembelajaran. Thurston. membina iklim sekolah yang positif. Diantaranya. melibatkan seluruh sekolah dalam pembentukan gol dan visi sekolah pada awal tahun. pihak pengetua mesti boleh berkomunikasi dengan jelas kepada guru-guru tentang visi pengajaran yang gemilang dan perkembangan profesional yang berterusan. dan Multifactor Leadership yang dibentukkan oleh Bass (1985) berjaya menunjukkan peranan pengetua sebagai pemimpin instruksional dan transformasional. Sweetland & Hoy. pihak pengetua mengambil kesempatan untuk mengakui dan meraikan pencapaian akademik yang gemilang. setiap orang diberi tanggungjawab dan fungsi pengurusan. Ini bermaksud kedua-dua pihak guru dan pelajar menghormati sikap kerajinan dan pencapaian (Hoy & Sabo. berkongsi dan berbincang idea-idea baru itu bersamasama dengan rakan sejawat. Mereka mendapati bahawa kepimpinan transformasional dan kepimpinan transaksional amat perlu diamalkan di sekolah. 1998.

guru-guru menilai betapa kerap pengetuanya menunjukkan tingkah-laku yang dihuraikan dengan menggunakan skala Likert yang berikut: 1=Hampir Tidak. Penyelidikan tinjauan yang menggunakan soalan-selidik dijalankan untuk mengumpul data pada satu masa yang tertentu dengan tujuan untuk menghuraikan keadaan situasi pada masa itu (Cohen & Manion.1.1.1.6 Menjaga Masa Pengajaran (Protect Instructional Time) 3. 5=Hampir Sentiasa. 4 jenis 5 .1. 4=Sentiasa.1.5 Memantau Perkembangan Pelajar (Monitor Student Progress) 3.1. Leithwood (1992) mendapati bahawa amalan kepimpinan transformasional menyebabkan kolaborasi yang kuat dikalangan guru-guru dan ini membawa kemajuan kepada sekolah dan peningkatan tingkah-laku pengajaran.10Memberi Insentif untuk Pembelajaran (Provide Incentives for Learning) Berdasarkan PIMRS.00=Sangat Tinggi. 1. 4. 2. Untuk tujuan membina profil kepimpinan instruksional pengetua. 3.1. MLQ menghuraikan 20 jenis tingkahlaku kepimpinan transformasional.1 Instrumen Dua jenis soal-selidik digunakan untuk mendapat maklum balas daripada guru-guru.80=Sangat Rendah.21–5. 1982) mengandungi 50 item dan 10 dimensi untuk menilai kepimpinan instruksional pengetua.1.1. Skor min agregat 1.0 Methodology Kajian ini menggunakan kaedah penyelidikan tinjauan (survey research) dengan menggunakan soal-selidik. 3=Kadang-kadang.1. 1991).1. Pentafsiran skala yang berikut digunakan untuk tujuan tersebut.1.1. 3.1.1.20=Tinggi. 2=Jarang.1.1.3 Memantau dan Menilai Pengajaran (Supervise and Evaluate Instruction) 3.00–1.1.1.2 Multifactor Leadership Questionnaires (MLQ) Soal-selidik MLQ (Bass.81-2. Soal-selidik juga memberi faedah liputan sampel yang luas dengan kos yang rendah (de Vaus.1 Merangka Gol Sekolah (Frame the School Goals) 3.1. Dua soalselidik itu adalah berikut: 3. Soal-selidik adalah satu cara yang berkesan untuk mencatat item secara sistematik (de Vaus.40=Sederhana.2 Pemyampaian Gol Sekolah (Communicate the school Goals) 3.60=Rendah. 1985) mengandungi 45 item dan 12 dimensi untuk menilai kepimpinan transformasional dan kepimpinan transaksional pengetua. 10 faktor kepimpinan instruksional adalah beriut: 3. 1994). skor min agregat untuk setiap faktor dan dimensi dikira.9 Memberi Perkembangan Profesional (Provide Professional Development) 3. 1991).61– 3.1 Principal Instructional Rating Scale (PIMRS) Soal-selidik PIMRS (Hallinger.8 Memberi Ganjaran Kepada Guru-guru (Provide Incentives for Teachers) 3.pengetua yang mengamalkan kepimpinan transformasional. Sampel kajian itu didapati secara rawak daripada populasi guru-guru di seluruh negeri Perak.4 Koordinasi Kurikulum (Coordinate the Curriculum) 3.1. 3. 3. 12 jenis tingkah-laku kepimpinan transaksional.1.7 Penglihatan yang Tinggi (High Visibility) 3. PIMRS menghuraikan 10 jenis tingkah-laku penting yang berkaitan dengan peranan pengetua sebagai pemimpin instruksional.41–4.

1.6 Ganjaran Kontingen (Contingent Reward) 3. Skala dan pentafsiran yang berikut digunakan.1. 0=Hampir Tidak.00 adalah sangat tinggi. Analisis diskriptif menunjukkan skor min dan sisihan piawai (standard deviation) untuk setiap item dan dimensi.60 adalah rendah. 12 faktor kepimpinan transformasional dan kepimpinan transaksional adalah berikut: Faktor Kepimpinan Transformasional 3.2.7 Pengurusan-melalui-Pengecualian (Aktif) (Management-by-Exception (Active)) 3.2 Pengaruh Ideal (Attributed) (Idealized Influence. 3=Kerapkali dan 4=Hampir Sentiasa. 3.2. Soal-selidik dikembalikan kepada pihak JPN untuk dianalisiskan. 3.21-5.61-3.80 menunjukkan tingkah-laku kepimpinan transformasional sangat rendah.2.2.1.1. 1=Jarang. Kemudian soal-selidik ini diperbanyakan oleh pengetua masing-masing dan diedarkan kepada 30 orang guru di sekolah mereka.1. Untuk membina profil kepimpinan transformasional pengetua dengan berdasarkan persepsi guruguru.12 Kepuasan (Satisfaction) Berdasarkan MLQ.20 adalah tinggi manakala 4.1.41-4. Ini membolehkan data ditulis secara diskriptif.1 Motivasi Inspirasi (Inspirational Motivation) 3.5 Pertimbangan Individu (Individual Consideration) Faktor Kepimpinan Transaksional 3. 2=kadang-kadang.2.5 untuk mendapat skor diskriptif untuk semua item dalam kedua-dua soalselidik.2.3 Pengaruh Ideal (Tingkah-laku) (Idealized Influence-Behavior) 3. guru-guru menilai betapa kerap kali pengetua mereka menunjukkan tingkah-laku seperti yang dihuraikan dengan menggunakan skala 5 Likert 5 poin yang mula dari 0 hingga 4. skor min agregat untuk setiap faktor dan setiap dimensi dikira. Skor min agregat diantara 0.2.00 dan 0. Syarat-syarat yang ditetapkan ialah responden soal-selidik mesti terdiri daripada guru-guru yang berkhidmat dengan pengetua yang dinilai sekurangkurangnya tiga tahun dan responden mesti diambil secara rawak dan terdiri daripada pelbagai lapisan. 6 .1.1.tingkah-laku laissez-faire dan 9 jenis tingkah-laku guru-guru yang dihasilkan daripada kepimpinan transformasional dan kepimpinan transaksional pengetua.40 adalah sederhana.2.9 Laissez-faire Faktor „Outcome‟ 3.8 Pengurusan-melalui-Pengecualian (Pasif) (Management-by-Exception (Passive)) 3.11 Berkesan (Effectiveness) 3.10 Usaha Lebihan (Extra Effort) 3. Melalui analisis data secara exploratory (exploratory data analysis) stail kepimpinan pengetua dapat dikenalpasti.1. Data dianalisiskan dengan menggunakan <SPSS for windows> Versi 11.1.81-2.Attributed) 3.4 Stimulasi Intelek (Intelectual Stimulation) 3.2 Pengumpulan Data dan Analisis Data Soal-selidik diedarkan kepada pengetua-pengetua yang menghadiri kursus kepimpinan instruksional dan transformasional.1. Penganalisian faktor (factor analysis) juga dijalankan.2. 2. 1.2.2.2.1.

“Apakah profil kepimpinan pengetua negeri Perak?” Data yang didapati daripada keduadua soal-selidik PIMRS dan MLQ memberi satu gambaran tentang tingkah-laku kepimpinan pengetua.97. Diantaranya. Faktor 4.1 Profil Kepimpinan Pengetua Negeri Perak Bahagian ini menjawab soalan.17) adalah sederhana manakala Dimensi Memberi Perkembangan Profesional (3.15) dan Dimensi Memantau Kemajuan Pelajar (3. Guru-guru juga berasa bahawa pengetua hanya memantau setakat sederhana sahaja dan penglihatan (visiblity) mereka di kawasan sekolah adalah sederhana juga. Faktor 3 dan Faktor 4 perlu dipertingkatkan. Semua ini bermaksud instrumen yang digunakan boleh dianggap sesuai untuk kajian ini dan hasil dapatan adalah sah. Visibiliti ini mencatatkan rating yang sederhana dengan skor min 2. rating menjadi sederhana.36.28) adalah sederhana dan apabila kedua-dua dimensi tersebut digabungkan dan menjadi Faktor 3 yang dinamakan Pemantauan. mereka kurang menitikberatkan faktor-faktor kepimpinan instruksional yang lain. Malangnya. Daripada hasil dapatan ini.0 Hasil Dapatan dan Huraian 4. Rating untuk Faktor 1 adalah tinggi. Faktor 2.54) adalah tinggi.5 dan alpha koefisyen didapati diantara .59).90 dan . Apabila dua dimensi itu digabungkan dan menjadi Faktor 2.58) adalah tinggi. dan disebut 7 .75) dan Dimensi Memberi Insentif untuk Pembelajaran (3. Sokongan Guru. jelaslah bahawa guru-guru memberi satu persepsi bahawa pengetua-pengetua mereka berjaya merangka gol sekolah dan memberitahu gol yang dirangka itu kepada warga sekolah. Hasil penganalisian data ditunjuk dalam bentuk jadual.5 dan alpha koefisyen didapati diantara . Dua dimensi tersebut digabung dan dijadikan Faktor 1 dan dinamakan Gol (3. Kepimpinan Instruksional Berdasarkan hasil dapatan seperti ditunjukkan dalam Jadual 1.59) dan Komunikasi Gol Sekolah (3. Skor reliabiliti untuk tiga faktor yang utama dan 12 dimensi MLQ dilakukan dengan menggunakan <SPSS for Windows> Versi 11. Dimensi Mengekalkan Penglihatan yang Tinggi (2.98. pengetua-pengetua dianggap kurang memberi sokongan kepada mereka. Kedua-dua Dimensi Menyelia dan Menilai Instruksional (3. Mengikut persepsi guru-guru.Skor reliabiliti untuk empat faktor yang utama dan lapan dimensi PIMRS dilakukan dengan menggunakan <SPSS for Windows> Versi 11. terutama sekali Faktor Visibility.93. Demensi memberi Insentif Kepada Guruguru (3. iaitu dengan skor min 3.20) mencatat rating yang sederhana. 4.78 dan . rating menjadi sederhana dengan skor min 3.22. Dimensi Membentuk Gol Sekolah (3. Kedua-dua dimensi ini digabungkan dan menjadi Faktor 4 dan dinamakan Visibiliti.

59 .22 .79 S Student Progress. Faktor 4 (Visibiliti) 3.20 .79 S 8 .54 .59 .84 S 2.28 .D. Dimensi Monitor Goals 2.98 .97 S Min S.70 T 3. Rank 3. Rank T= Tinggi S=Sederhana 3.Jadual 1: Persepsi Guru-guru Terhadap Kepimpinan Instruksional Pengetua Maintain High Visibility the Frame School Goal Provide Incentives for Teachers Provide Incentives for Learning.D.75 T 3.58 .86 T 3.15 .81 S 3.36 .84 S Supervise and Evaluate Instruction Communicate the School Promote Professional Development Pengetua Faktor 1 (Gol) Faktor 2 (Sokongan Guru) Faktor 3 (Pemantauan) Persepsi Guru N=121 Min S.70 S 3.17 .86 T 3.75 .86 S 3.

83 .82 R Inspirational Motivation 3.85 .66 ST 3.52 .40 .88 ST 3.82 R Individual Consideration Effectiveness Laissez-faire 1.73 ST 3.76 ST 3. Rank 3.88 T 3.D.79 .76 ST 3.70 .D. Rank Mean S.84 .86 R 1.75 ST 3.71 ST 3.67 ST 3.80 .65 .73 ST Satisfaction Extra Effort Intellectual Stimulation Idealized Influence (Attributed) Contingent Reward Faktor 1 (Pengurusan Umum) Persepsi Guru Mean N=121 S.Jadual 2: Persepsi Guru-guru Terhadap Kepimpinan Transformasi Pengetua Managementby-Exception (Active) Managementby-Exception (Passive) Faktor 3 (Laissez-faire) 1.56 .87 .76 ST ST=Sangat Tinggi T=tinggi R=Rendah SR=Sangat Rendah 9 Idealized Influence (Behavior) Pengetua Dimensi Faktor 2 (Motivasi Berinspirasi) .05 .75 ST 3.60 .87 .70 .

Hasil dapatan daripada kajian itu menunjukkan bahawa pengetua lebih selesa dengan kepimpinan transformasional dan kepimpinan transaksional. Maka. Dimensi-dimensi Management-by-Exception (Passive) (1.60) menunjukkan rating yang rendah.52) dan Laissez-faire (1. Daripada Jadual 1.83. perbandingan skor min antara dua jadual itu menunjukkan bahawa pengetua-pengetua lebih mengamalkan kepimpinan transformasional dan kepimpinan transaksional. Effectiveness dan Satisfaction digabungkan menjadi Faktor 1 dan dinamakan Pengurusan Umum. daripada empat faktor yang diwujudkan untuk menunjukkan kepimpinan instruksional pengetua. Mereka berpendapat bahawa pengetuapengetua menjalankan tugas-tugas yang diamanahkan sebab rating untuk Faktor 3 adalah rendah. Idealized Influence (Attributed) dengan skor min 3.40) dan „Contingent Reward‟ (3. iaitu Sokongan Guru(3.79) dan Inspirational Motivation (3. Faktor 3 ialah dimensi yang menunjukkan tiada kepimpinan. Ini disokong dengan skor min yang sederhana untuk Faktor 3 (Pemantauan) dengan skor min 3.79 menunjukkan guru-guru berasa pengetua mereka memberi pertimbangan atas keperluan mereka. Hanya Faktor 1 (Gol) dengan skor min 3. Daripada Jadual 2. Guru-guru juga berasa bahawa pengetua-pengetua mereka tidak menguruskan sekolah secara laissez-faire.22).87) mencatat rating yang sangat tinggi dan kedua-dua dimensi ini digabungkan dan menjadi Faktor 2 yang dinamakan Motivasi Inspirasi. Kedua-dua dimensi tersebut digabungkan dan menjadi Faktor 3 dan dinamakan Laissez-faire. Extra Effort.85 dan Idealized Influence (Behavior) dengan skor min 3. jelaslah bahawa guru-guru berasa pengetua-pengetua mereka mengamalkan kepimpinan transformasional. Faktor ini menunjukkan rating yang sangat tinggi dengan skor min 3. berkesan (3.70). Individual Consideration. Berdasarkan hasil dapatan seperti ditunjuk dalam Jadual 2. tiga faktor diberi rank sederhana. Guru-guru berasa pengetua mereka hanya mencapai setakat merangka gol sekolah sahaja dan tidak berjaya memberi sokongan kepada guru supaya mereka boleh menjalankan tugas mereka sebagai guru atau pengajar dengan berkesan. 10 . Pemantauan(3. Statistik juga menunjukkan guru-guru lebih suka apabila pengetua-pengetua mereka menunjukkan tingkah-laku kepimpinan tranformasional dan kepimpinan transaksional.84). Ini boleh ditafsirkan bahawa pengetua-pengetua tidak menunggu sampai adalah masalah baru bertindak.98). Intelectual Stimulation. Visibiliti(2.80).65. Faktor ini menunjukkan rating yang rendah. dan bertindak dengan cara-cara beretika dan bermoral tinggi. Skor min daripada Jadual 1 (Kepimpinan Instruksional) dan Jadual 2 (Kepimpinan Transformasional) menunjukkan bahawa pengetuapengetua diberi skor min yang lebih tinggi untuk dimensi-dimensi dan faktor-faktor Kepimpinan Transformasional (yang merangkumi kepimpinan transaksional). “Jenis kepimpinan yang manakah lebih diamalkan oleh pengetua-pengetua di negeri Perak?” Perbandingan data daripada kedua-dua soal-selidik PIMRS dan MLQ menunjukkan jenis kepimpinan yang lebih diamalkan oleh pengetua. Pada sebenarnya. guru-guru berasa puas (3.22.36).98 memberi sokongan kepada persepsi guru-guru bahawa pengetua kurang dalam aspek pemantauan sebab pengetua kurang dilihat dalam kawasan sekolah. 4. Faktor 4 (Visibiliti) dengan skor min 2.2 Jenis Kepimpinan yang Lebih diamalkan oleh Pengetua Bahagian ini menjawab soalan. Dimensi Idealized Influence (Behavior) (3. Management-by-Exception (Active). Rating untuk Pengurusan Umum adalah sangat tinggi dengan skor min 3. Contingent Reward. Ini disokong dengan skor min yang tinggi untuk item-item „Individual Consideration‟ (3.70) dan sudi memberi lebih daripada apa yang diminta (3.Kepimpinan Transformasional Dimensi-dimensi Idealized Influence (Attributed). Semua dimensi dalam Faktor 1 kecuali Management-by-Exception (Active) menunjukkan rating yang sangat tinggi.59 diberi rank tinggi. Oleh sebab pengetua dinampak kerap berkelakuan tersebut.

AMN ialah Pengetua Kanan di SMK Methodist (ACS) Sitiawan. Tambahanpula. Beliau boleh dihubungi di mei_ng_@hotmail. Misalnya.5. Kajian ini menunjukkan pihak pengetua kurang mengamalkan kepimpinan isntruksional dan ada beberapa sebabnya dan perlu dikaji dengan lebih mendalam. Pertama. kemudian bertindak dengan cara yang sesuai. Kepimpinan instruksional adalah jauh lebih daripada takat menrangka gol and berkomunikasi gol yang dirangka itu kepada warga sekolah. kepimpinan instruksional mesti dititikberatkan. Kajian beliau berfokus pada kepimpinan pengetua dan budaya organisasi. Kepimpinan transformasional dan kepimpinan transaksional adalah berorientasi hubungan(people-oriented) dan tingkah laku kepimpinan ini adalah penting untuk menggalakkan guru-guru berusaha dengan berkesan. Kepimpinan instruksional melibatkan pelagai pemantauan dan masa pemelajaran mesti dijaga dengan rapi termasuk menggalakkan perkembangan profesionalisme dikalangan guru dan memberi insentif atau ganjaran untuk pembelajaran untuk kedua-dua pihak guru-guru dan pelajarpelajar. maka pihak pengetua mesti mempunyai pengetahuan yang luas tentang teori-teori dan perkembangan baru berkaitan dengan proses pembelajaran dan pengajaran. kepimpinan pendidikan dan kajian tindakan. Kajian ini hanya dapat memberi satu gambaran yang ringkas dan umum tentang kepimpinan pengetua di negeri Perak. Dr. Kajian ini boleh dilakukan dengan melibatkan lebih guru dan kalau boleh negeri yang lain dilibatkan supaya dapat sampel yang lebih besar dan dapat melakukan perbandingan. Maka fokus sekolah ialah pengajaran dan pembelajaran dan oleh sebab itu segala yang dijalankan mesti memastikan proses pengajaran dan pembelajaran diutamakan. oleh sebab kepimpinan instruksional adalah agak teknikal. Kepimpinan instruksional adalah kepimpinan yang berorientasi tugas (action-oriented) dan ia adalah sangat penting untuk memastikan sekolah-sekolah mencapai objektifnya sebagai organisasi penyampaian ilmu.com 11 . Seperti dihuraikan pada awal kertas ini. Jika budaya atau etos gemilang penting untuk meningkatkan prestasi dan pencapaian sekolah. pihak pengetua mesti mahir mencari data dan mentafsir data yang diperolehi itu. Ashley Ng Yoon Mooi.0 Penutup Walaupun kepimpinan tranformasional dan kepimpinan transaksional dinampak lebih popular dikalangan guru-guru. Kepakaran beliau ialah penyelidikan pendidikan. Kajian kelak mungkin boleh mengkaji tentang kepimpinan pengetua di sekolah luar bandar dan sekolah bandar. apakah yang patut pengetua lakukan untuk mencapai matlamat ini? Data yang didapati untuk kajian ini adalah berdasarkan pada 121 orang guru di negeri Perak dan ini hanya dapat memberi satu gambaran yang umum. kemungkinan pihak pengetua kurang pasti tentang jenis tingkah-laku kepimpinan instruksional. Kedua. Lebih banyak kajian mesti dilakukan untuk mengetahui lebih tentang kepimpinan pendidikan sebab banyak soalan lagi tidak dapat dijawab. sekolah adalah organisasi penyampaian ilmu dan keberkesanannya dinilai dari segi kejayaannya dalam pencapaian akademik. bagaimana kontek sekolah mempengaruhi stail kepimpinan pengetua.

UCEA Review. Bossert. and Sabo. W. better. W. 18(3). Blasé. A. D. (1984). best. Cotton. 36(1). Journal of Educational Administration. P. (2000).. U.W. P. 13(3). American Educational Research Journal 27(4). R. Thousand Oaks. The Effective Principal: nd Perspectives on School Leadership. Corbally (Eds). In T. and Lee. 16. J. Journal of Educational Administration. Rowan. J. 200-217. Academic emphasis of urban elementary schools and student achievement: A multilevel analysis. Instructional Leadership a LearningCentered Guide. D. The Principal as Instructional Leader. C. and Greenfield. and Schallman. T. and Hoy. K.K. Effective elementary schools. Reaching for excellence.E. W. Principal differences: Excellence in school leadership and management.J. M. Hallinger. Resource Manual: The Principal Instructional Management Rating Scale. (1989). 9(5). Sweetland. Educational Management and Administration.J. 19(4). Leadership and Organizational Culture: New Perspectives on Administration Theory and Practice.Rujukan Bass. Hoy. OR: Northwest Regional Educational Laboratory. Nasville. 36. (1982). Florida Department of Education. P. W. S. 35-48. 65-68. Dynamics. (1992). Hallinger. 34(5). Lake. Hallinger. A. Educational Administration Quarterly. (1986). S. but not in the way Battersby suggest. Center for the Advance Study of Educational Leadership. P. (2003). 2 Edition. Greenfield. A. 727-753. Blumberg. (1995). Quality Middle Schools: Open and Healthy. B. (1980). Culture and leadership : Developing an international perspective in educational administration.M. Sergiovanni and J. Portland. Leaders and schools: willfulness and non-natural order in organizations. pp 3-7 Hallinger. Government Printing Office.K. Changing norms of principal leadership in the United States.. Bossert.G. In R. Some negative effects of principals‟ control – oriented and protective behaviors. 12 .3 Some schools work and more can. Kyle (Ed). USA. (1990). Leadership: good. The instructional management role of the principal. 30(3). (1985). (1982). 34-64. (1979). B. S. Allyn and Bacon. M. T.R. Is there a place for „craft theory‟ in educational administration? Yes. and Savard. D. Huff. Re-forming and re-valuing educational administration: Whence and when cometh the phoenix? Educational Management and Administration. Urbana: University of Illinois Press. 142-169.) (1996).. p. pp 4-11 Hoy. S. Educational Administrative Quarterly. Dwyer. R. (eds.G. Boston: Allyn and Bacon.. Organizational Greenfield. Boston: McBer and Company. 26-40. (1982). Washington. Culture and leadership in educational administration. 683-702. D. MA: Boston. Social Policy. K. T. Edmonds. (1991). (1998). and Leithwood. and Hoy. Vanderbilt University. Goddard. (1985).DC. G. CA: Corwin Press. Clark.S..

Preliminary exploitations of indigenous perspectives of educational management: The evolving Malaysian experience. Taylor (eds. Phi Delta Kappan. Oxford. and Sashkin. J. T. 239-249 Sashkin. M. M. (1992). M. 154-163. (1988). DC: Association for Supervision and curriculum Development. Educational Leadership 49(5) 13-18. Transformational leadership: How principals can help reform school cultures. (1993). The principalship. Leadership and culture building in schools. and Smith. (1987).S. The leader's new role: Looking to the growth of teacher' Educational Leadership. (1993).C. G. 20. (1992). Poplin. School Effectiveness and School Improvement.A. The Elementary school Journal 83(4) 427-451 Sagor. (1987). P. K. K. 34(5). Adding value to leadership gets extraordinary results. 39(5) 346-352. Educational Leadership. M. Three principals who make a difference. (1992). London: Cassell. Research synthesis on effective schools. R.J.D. Reynolds and P. MA: Allyn & Bacon Sergiovanni.J. pp. School Effectivenss: Research Policy and Practice.A. Journal of Educational Administration. and Jantzi. M. B (1996). P. Thurston. Sashkin. In D. Preparing leaders for change oriented schools. Rosenback and Robert L. Leadership: Examining the elusive Washington. 50-73. B. UK Sergiovanni.. 249-280. Sweeney. The move toward transformational leadership. T.E.. and Schoenheit. (1985). and Schacht. Effective schools: A review. 4 Edition. Newton. S. . (1998). R. Leithwood. Westview Press. M. 13 . M. (1998). Education and urban society. (1982). Educational Leadership. Sheive. L. D.) Contemporary th Issues in Leadership. T. (eds). The visionary principal: School leadership for the next century. Mortimore. 49(5) 8-12. (1990).Ibrahim. Educational Leadership 47(8). 23-27. Purkey. I.S. Issues in school effectiveness. Cuttance. In W. Clift. 259-265. 49(5) 10-11. Leithwood.

14 .