P. 1
files_4c3fd70c087c6.docx

files_4c3fd70c087c6.docx

|Views: 7|Likes:
Published by Lileng Lee
k
k

More info:

Published by: Lileng Lee on Apr 24, 2013
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOCX, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

08/27/2014

pdf

text

original

PEMBENTANGAN KERTAS

6 JULAI 2010

KEPIMPINAN INSTRUKSIONAL DAN KEPIMPINAN TRANFORMASIONAL PENGETUAPENGETUA NEGERI PERAK
Oleh

Dr. Ashley Ng Yoon Mooi, AMN Pengetua Kanan SMk Methodist (ACS) Sitiawan Perak

1

1984. 1982. 1982. iaitu. 1979. Purkey & Smith. Kajian ini dijalankan di negeri Perak dengan menggunakan dua jenis soal-selidik. Pengetua melakukannya melalui peranannya sebagai pemimpin instruksional di sekolah (Edmonds. 1985. Sweeney. Berkesan‟ (Effective School Movement) dalam 1980an (Edmonds.1 Pemasalahan Kajian Kepimpinan ialah keupayaan seseorang pemimpin dapat mempengaruhi orang lain untuk mencapai gol yang telah ditetapkan oleh semua dan untuk kebaikan semua. 1982). 1988). Tambahanpula banyak telah dikaji tentang peranan kepimpinan oleh pengetua sekolah dalam peningkatan sekolah (Greenfield. 1991. Sashkin. daripada hasil kajian ini. Penyelidikan sekolah telah menunjukkan bahawa pengetua sekolah boleh membawa perubahan yang mendadak tentang produktiviti sekolah (Bossert. Rowan & Lee. Sheive & Schoenheit. 1.. Daripada banyak dan pelbagai penyelidikan kepimpinan yang telah dijalankan selama ini. Sebagai pemimpin sekolah. 1998). Dwyer. Leithwood dan Jantzi (1993) berpendapat bahawa pendekatan kepimpinan transformasional mesti diamalkan oleh 1. terdapat satu persetujuan dikalangan tokoh-tokoh pendidikan iaitu terdapat satu faktor penting yang beroperasi dalam sekolah-sekolah berkesan. Bossert. Walau bagaimanapun tokoh-tokoh kepimpinan berpendapat bahawa hanya amalan kepimpinan instruksional adalah tidak mencukupi. Walaupun pengetuapengetua yang dinilai menunjukkan keupayaan untuk merangka gol dan dapat berkomunikasi gol yang dirangka kepada warga sekolah. 1989). Minat terhadap kepimpinan dalam kontek sekolah mendapat perhatian yang hebat dengan „Pergerakan Sekolah 2 . et.0 Pengenalan Kepimpinan adalah satu fenomena yang berkait rapat dengan kontek di mana ia diamalkan. 1985. Hallinger. al. Ini adalah sebab kepimpinan instruksional adalah lebih berorientasi tindakan (action-oriented) manakala kepimpinan transformasional dan transaksional adalah lebih berorientasi manusia (people-oriented). Data deskriptif dan data exploratory dianalisiskan. Ini adalah sebab pemimpin dan pengikut letak pada aras (continuum) yang sama dan pemimpin hanya boleh memimpin jika ada pengikut yang sudi mengikut. tetapi keupayaan untuk menunjukkan tingkah laku kepimpinan instruksional yang lain seperti penglihatan yang kerap (visibility) dan pemantauan adalah lemah. Oleh sebab itu. 1998). 1979. 121 orang guru memberi respon kepada soal-selidik tersebut. pengetuapengetua lebih cenderung dan lebih selesa dengan tingkah laku kepimpinan transformasional dan transaksional daripada kepimpinan instruksional. “Pengaruh” seperti diamalkan oleh pengetua boleh dinampak dalam dua cara. Hasil kajian menunjukkan bahawa guru-guru mempunyai persepsi bahawa pengetuapengetua yang dinilai menunjukkan lebih kepimpinan transformasional dan transaksional daripada kepimpinan instruksional. pengetua terpaksa memberi fokus pada pengajaran dan pembelajaran. Mortimore. Bossert.SATU KAJIAN KEPIMPINAN INSTRUKSIONAL DAN TRANSFORMASIONAL PENGETUA-PENGETUA NEGERI PERAK ABSTRAK Kajian ini menjelajahi persepsi guru-guru terhadap stail kepimpinan pengetua dari segi kepimpinan instruksional dan transformasional. Oleh sebab itu. 1987. iaitu berorientasi tugas (taskoriented/action-oriented) dan berorientasi perhubungan (relathionshiporiented/people-oriented). Purkey & Smith. Budaya gemilang pula merupakan pembolehubah tersirat (Hallinger & Leithwood. Ibrahim. 1982. Clark. kepimpinan mesti dikaji dalam kontek organisasi yang spesifik. Pemimpin-pemimpin yang berkesan merupakan pembina budaya (Sashkin & Sashkin. Principal Instructional Rating Scale (PIMRS) untuk menilai kepimpinan instruksional pengetua dan Multi-factor Leadership Questionnaire (MLQ) untuk menilai kepimpinan transformasional dan transaksional serta laissez-faire. iaitu „ethos‟ atau „budaya‟ gemilang. Sergiovanni. Pada umumnya. 1996. 1996) dalam kegemilangan sesebuah organisasi. 1983. Analisis faktor (factor analysis) juga dijalankan. 1987. Greenfield.

Ini adalah sebab kepimpinan transformasional membimbing pengikut ke aras yang lebih tinggi manakala kepimpinan transaksional berdasarkan pada elemen tukar-menukar atau tawar-menawar. Soalan-soalan kajian ini adalah berikut: 1. Bersama-sama dengan kepimpinan transformasional ialah kepimpinan transaksional. Untuk Kajian ini bertujuan untuk memaklumkan pengetua-pengetua tentang persepi guru-guru mereka terhadap tingkah-laku kepimpinan mereka. Sekolah ialah organisasi pengajaran dan pembelajaran dengan fokus diberi pada pencapaian akademik. Blumberg & Greenfield. maka kepimpinan transformasional dan kepimpinan transaksional adalah penting juga. pihak pengetua bertanya samada mereka berkesan dan apa yang mereka mesti lakukan untuk memastikan kepimpinan mereka berkesan dan bagaimana untuk mengekalkan kejayaan ataupun apa yang mereka mesti lakukan untuk mengatasi masalah yang dihadapi. Huff. Pihak pengetua sendiri juga akan berminat untuk mengetahui sejauh manakah mereka telah menunjukkan tingkah-laku kepimpinan instruksional. Maka kepimpinan instruksional bermakna pengetua membina satu iklim sekolah dimana guru-guru secara spontan mengamalkan kepimpinan instruksional sendiri (Hoy & Hoy. 2003). Oleh sebab kepimpinan adalah satu proses pengaruh dan sekolah bukan organisasi yang mencari untung. 1980. Pihak guru yang menyampaikan pengajaran dalam bilik darjah sebab mereka mempunyai kemahiran dalam kurikulum dan penyampaiannya sebab mereka telah dilatih dan menguasai pengetahuan yang luas terhadapnya.1 Kepimpinan Instruksional Peranan kritikal seseorang pengetua ialah sebagai pemimpin instruksional walaupun pengetua sendiri tidak bertanggungjawab atas kepimpinan dalam pengajaran secara langsung (Hoy & Hoy. Pengetua disebaliknya bertanggungjawab atas pembinaan satu persekitaran yang unggul untuk meningkatkan kualiti penyampaian pengetahuan/ilmu itu (Cotton & Savard. tumpuan diberi pada kepimpinan instruksional dan kepimpinan transformasional. mereka telah dihantar untuk mengikuti pelbagai kursus supaya dilengkapi dengan pelbagai kemahiran untuk menguruskan sekolah. maka kepimpinan instruksional yang berorientasi tugas merupakan tingkah laku kepimpinan yang penting. 2003). Lake & Schailman. 1. maka pihak pengetua dan pihak pendidikan atasan berminat untuk mengkaji dan mengetahui tingkah laku kepimpinan yang jenis mana adalah lebih berkesan di sekolah. Organisasi seperti sekolah adalah organisasi yang mementingkan pembinaan insan yang mahir. Jenis kepimpinan yang manakah lebih diamalkan oleh pengetua-pengetua di negeri Perak? 2. 1982.2 Objektif Kajian dan Persoalan Kajian 2. 2. Kepimpinan juga adalah pengaruh dan satu proses yang melibatkan manusia. Sebaik sahaja dilantik sebagai pengetua. Dengan perkenalan pelbagai jenis kepimpinan pendidikan. Apakah profil kepimpinan pengetua di negeri Perak? 3 . Pihak pengetua juga berminat untuk mengetahui persepi guru-guru mereka terhadap tingkah-laku kepimpinan mereka. Kedua-dua kepimpinan tersebut wujud bersama-sama dan saling membantu. Kajian yang dijalankan memberi pandangan yang lebih mendalam supaya pengetua-pengetua dapat memahami tingkah-laku kepimpinan yang sesuai dan berkesan. Hoy & Hoy. 2003). Walau bagaimanapun kepimpinan transformasional adalah lebih tinggi daripada kepimpinan transaksional. kepimpinan transformasional atau kepimpinan transaksional. Diantara pelbagai jenis kepimpinan pendidikan yang didedahkan. 1986. maka tingkah-laku kepimpinan pengetua mesti berbeza dan lebih daripada tingkah-laku kepimpinan di organisasi korporat. Lebih pentingnya.0 Tinjauan Literatur Banyak kajian tentang kepimpinan pendidikan telah dilakukan tetapi banyak amalan kepimpinan di sekolah adalah dipinjam daripada kepimpinan korporat yang sebenarnya mementingkan keuntungan.pengetua juga.

Kelima. serius dan berfokus pada gol akademik yang tinggi tetapi realistik dan boleh dicapai. menghulurkan bantuan untuk melicinkan pengajaran dalam bilik darjah. Clift & Schacht. berkongsi dan berbincang idea-idea baru itu bersamasama dengan rakan sejawat. mempunyai jangkaan yang tinggi terhadap guru-guru dan pelajar-pelajar. 1998. Steinbeck dan Raun (1993) mengkaji kesesuaian kepimpinan transformasional di sekolah. seorang pemimpin instruksional memastikan persekitaran pembelajaran teratur. pihak pengetua memberi sokongan yang konstruktif terutamanya dalam peyediaan sumber dan bahan yang diperlukan oleh guru-guru supaya mereka boleh berjaya mencapai matlamat dalam bilik darjah. 2000). Kedua. menggalakkan guru-guru melawat rakan sebaya dalam bilik darjah untuk memerhatikan amalan terbaik. pergurusan bilik darjah dan penilaian dan dapat berkongsi ilmu dengan guru-gurunya. pihak pengetua sendiri merupakan peimimpin intelektual dan sedar tentang perkembangan terkini dalam pengajaran. menjalankan aktiviti-aktiviti berkaitan dengan pembangunan dan perkembangan pelajar yang boleh meningkatkan pencapaian mereka. Banyak kesan positif didapati di sekolah-sekolah dimana kepimpinan tranformasional diamalkan oleh pengetua (Blase. membantu guru-guru menyelesaikan masalah tanpa mengubah perspektif mereka. Mereka mendapati bahawa kepimpinan transformasional dan kepimpinan transaksional amat perlu diamalkan di sekolah. Sweetland & Hoy. motivasi. pihak pengetua mengambil kesempatan untuk mengakui dan meraikan pencapaian akademik yang gemilang. guru-guru diberi pertimbangan individu dan bukan sebagai ahli dalam satu kumpulan. memantau dan menilai guru-guru dan pelajarpelajar dengan kerap kali untuk tujuan peningkatan akademik. Matlamat ini mesti ditafsirkan dalam pelbagai tindakan. setiap orang diberi tanggungjawab dan fungsi pengurusan. Ketiga.mencapai matlamat ini.1990. Keempat. melawat bilik darjah setiap hari. Terdapat bukti empirikal bahawa Principal Instructional Management Rating Scale (PIMRS) yang dibentukkan oleh Hallinger (1992). guru-guru digalakkan menggunakan idea-idea baru. pembelajaran. Sagor (1992) dan Leithwood. dan akhirnya struktur birokrasi digunakan untuk memberi manfaat kepada guru-guru supaya dapat melicinkan perjalanan tugas mereka. Goddard. melibatkan seluruh sekolah dalam pembentukan gol dan visi sekolah pada awal tahun. 1993). Ini bermaksud kedua-dua pihak guru dan pelajar menghormati sikap kerajinan dan pencapaian (Hoy & Sabo. Pertama. dan Multifactor Leadership yang dibentukkan oleh Bass (1985) berjaya menunjukkan peranan pengetua sebagai pemimpin instruksional dan transformasional. membina iklim sekolah yang positif. pemimpin mengambil berat tentang kebajikan guru-guru dan sedar tentang sikap dan keperluan guruguru. memberi motivasi dan membina semangat. Sergiovanni (1990) melaporkan peningkatan dalam pencapaian pelajar manakala Sagor (1992) mendapati bahawa sekolah yang mempunyai budaya sekolah yang unggul adalah diketuai oleh 4 . guru-guru mengamalkan pengajaran yang gemilang sebab hanya pihak guru sahaja yang boleh berubah dan hendak berubah. Poplin (1992). Diantaranya. Diantaranya. Pemimpin transformasional di sekolah menggunakan pelbagai strategi.2 Kepimpinan Transformasional dan Kepimpinan Transaksional Leithwood (1992). Thurston. pihak pengetua mesti boleh berkomunikasi dengan jelas kepada guru-guru tentang visi pengajaran yang gemilang dan perkembangan profesional yang berterusan. memberi penghargaan kepada guru-guru dan pelajar-pelajar secara umum untuk hasil kerja yang baik. 2. Akhirnya.

3. 4=Sentiasa.7 Penglihatan yang Tinggi (High Visibility) 3.1. 1982) mengandungi 50 item dan 10 dimensi untuk menilai kepimpinan instruksional pengetua.1.1.1.1.6 Menjaga Masa Pengajaran (Protect Instructional Time) 3.61– 3.2 Multifactor Leadership Questionnaires (MLQ) Soal-selidik MLQ (Bass.20=Tinggi. 3=Kadang-kadang.1. Dua soalselidik itu adalah berikut: 3. 5=Hampir Sentiasa.1.pengetua yang mengamalkan kepimpinan transformasional. Soal-selidik juga memberi faedah liputan sampel yang luas dengan kos yang rendah (de Vaus.00=Sangat Tinggi.1. Untuk tujuan membina profil kepimpinan instruksional pengetua. 12 jenis tingkah-laku kepimpinan transaksional. guru-guru menilai betapa kerap pengetuanya menunjukkan tingkah-laku yang dihuraikan dengan menggunakan skala Likert yang berikut: 1=Hampir Tidak. 4. 3. Sampel kajian itu didapati secara rawak daripada populasi guru-guru di seluruh negeri Perak.60=Rendah.8 Memberi Ganjaran Kepada Guru-guru (Provide Incentives for Teachers) 3.1.1.41–4. Penyelidikan tinjauan yang menggunakan soalan-selidik dijalankan untuk mengumpul data pada satu masa yang tertentu dengan tujuan untuk menghuraikan keadaan situasi pada masa itu (Cohen & Manion. 3.4 Koordinasi Kurikulum (Coordinate the Curriculum) 3.1.81-2. 2. MLQ menghuraikan 20 jenis tingkahlaku kepimpinan transformasional. Pentafsiran skala yang berikut digunakan untuk tujuan tersebut.1.1. 1991).9 Memberi Perkembangan Profesional (Provide Professional Development) 3.10Memberi Insentif untuk Pembelajaran (Provide Incentives for Learning) Berdasarkan PIMRS. skor min agregat untuk setiap faktor dan dimensi dikira.80=Sangat Rendah. 1994). 2=Jarang. 1. Soal-selidik adalah satu cara yang berkesan untuk mencatat item secara sistematik (de Vaus.5 Memantau Perkembangan Pelajar (Monitor Student Progress) 3. 1991).1.00–1. Leithwood (1992) mendapati bahawa amalan kepimpinan transformasional menyebabkan kolaborasi yang kuat dikalangan guru-guru dan ini membawa kemajuan kepada sekolah dan peningkatan tingkah-laku pengajaran.1. 4 jenis 5 .40=Sederhana.1.1 Merangka Gol Sekolah (Frame the School Goals) 3.1.2 Pemyampaian Gol Sekolah (Communicate the school Goals) 3.1. 3.1 Principal Instructional Rating Scale (PIMRS) Soal-selidik PIMRS (Hallinger.1. PIMRS menghuraikan 10 jenis tingkah-laku penting yang berkaitan dengan peranan pengetua sebagai pemimpin instruksional. 1985) mengandungi 45 item dan 12 dimensi untuk menilai kepimpinan transformasional dan kepimpinan transaksional pengetua. 10 faktor kepimpinan instruksional adalah beriut: 3.1.1 Instrumen Dua jenis soal-selidik digunakan untuk mendapat maklum balas daripada guru-guru. Skor min agregat 1.1.3 Memantau dan Menilai Pengajaran (Supervise and Evaluate Instruction) 3.21–5.1.0 Methodology Kajian ini menggunakan kaedah penyelidikan tinjauan (survey research) dengan menggunakan soal-selidik.

1.21-5.10 Usaha Lebihan (Extra Effort) 3.2. guru-guru menilai betapa kerap kali pengetua mereka menunjukkan tingkah-laku seperti yang dihuraikan dengan menggunakan skala 5 Likert 5 poin yang mula dari 0 hingga 4. Skor min agregat diantara 0. Kemudian soal-selidik ini diperbanyakan oleh pengetua masing-masing dan diedarkan kepada 30 orang guru di sekolah mereka. 1.2.1. 3=Kerapkali dan 4=Hampir Sentiasa.2 Pengumpulan Data dan Analisis Data Soal-selidik diedarkan kepada pengetua-pengetua yang menghadiri kursus kepimpinan instruksional dan transformasional.1.2. skor min agregat untuk setiap faktor dan setiap dimensi dikira.4 Stimulasi Intelek (Intelectual Stimulation) 3.Attributed) 3. Melalui analisis data secara exploratory (exploratory data analysis) stail kepimpinan pengetua dapat dikenalpasti.12 Kepuasan (Satisfaction) Berdasarkan MLQ. Skala dan pentafsiran yang berikut digunakan.2. 2.2.1.61-3.2.2 Pengaruh Ideal (Attributed) (Idealized Influence.2.00 dan 0.1.1.7 Pengurusan-melalui-Pengecualian (Aktif) (Management-by-Exception (Active)) 3.tingkah-laku laissez-faire dan 9 jenis tingkah-laku guru-guru yang dihasilkan daripada kepimpinan transformasional dan kepimpinan transaksional pengetua.3 Pengaruh Ideal (Tingkah-laku) (Idealized Influence-Behavior) 3.00 adalah sangat tinggi.1. Untuk membina profil kepimpinan transformasional pengetua dengan berdasarkan persepsi guruguru. 6 . Penganalisian faktor (factor analysis) juga dijalankan.20 adalah tinggi manakala 4.11 Berkesan (Effectiveness) 3.1 Motivasi Inspirasi (Inspirational Motivation) 3.2.60 adalah rendah. 12 faktor kepimpinan transformasional dan kepimpinan transaksional adalah berikut: Faktor Kepimpinan Transformasional 3.9 Laissez-faire Faktor „Outcome‟ 3. Data dianalisiskan dengan menggunakan <SPSS for windows> Versi 11.1.8 Pengurusan-melalui-Pengecualian (Pasif) (Management-by-Exception (Passive)) 3.1.1. Syarat-syarat yang ditetapkan ialah responden soal-selidik mesti terdiri daripada guru-guru yang berkhidmat dengan pengetua yang dinilai sekurangkurangnya tiga tahun dan responden mesti diambil secara rawak dan terdiri daripada pelbagai lapisan.40 adalah sederhana.1. 3. 1=Jarang.41-4. 3. 0=Hampir Tidak.2.5 Pertimbangan Individu (Individual Consideration) Faktor Kepimpinan Transaksional 3.1.81-2. Ini membolehkan data ditulis secara diskriptif.5 untuk mendapat skor diskriptif untuk semua item dalam kedua-dua soalselidik.6 Ganjaran Kontingen (Contingent Reward) 3.2.80 menunjukkan tingkah-laku kepimpinan transformasional sangat rendah. Soal-selidik dikembalikan kepada pihak JPN untuk dianalisiskan. Analisis diskriptif menunjukkan skor min dan sisihan piawai (standard deviation) untuk setiap item dan dimensi.2. 2=kadang-kadang.2.

36. Kedua-dua Dimensi Menyelia dan Menilai Instruksional (3. Dimensi Membentuk Gol Sekolah (3. Visibiliti ini mencatatkan rating yang sederhana dengan skor min 2.75) dan Dimensi Memberi Insentif untuk Pembelajaran (3. “Apakah profil kepimpinan pengetua negeri Perak?” Data yang didapati daripada keduadua soal-selidik PIMRS dan MLQ memberi satu gambaran tentang tingkah-laku kepimpinan pengetua.28) adalah sederhana dan apabila kedua-dua dimensi tersebut digabungkan dan menjadi Faktor 3 yang dinamakan Pemantauan. iaitu dengan skor min 3.78 dan . Hasil penganalisian data ditunjuk dalam bentuk jadual.0 Hasil Dapatan dan Huraian 4.15) dan Dimensi Memantau Kemajuan Pelajar (3. Faktor 4. dan disebut 7 . Rating untuk Faktor 1 adalah tinggi. pengetua-pengetua dianggap kurang memberi sokongan kepada mereka.5 dan alpha koefisyen didapati diantara .59). Diantaranya.22. Daripada hasil dapatan ini.98. Sokongan Guru.90 dan . Guru-guru juga berasa bahawa pengetua hanya memantau setakat sederhana sahaja dan penglihatan (visiblity) mereka di kawasan sekolah adalah sederhana juga. rating menjadi sederhana dengan skor min 3. rating menjadi sederhana. Dua dimensi tersebut digabung dan dijadikan Faktor 1 dan dinamakan Gol (3.20) mencatat rating yang sederhana. Demensi memberi Insentif Kepada Guruguru (3. Skor reliabiliti untuk tiga faktor yang utama dan 12 dimensi MLQ dilakukan dengan menggunakan <SPSS for Windows> Versi 11.54) adalah tinggi.5 dan alpha koefisyen didapati diantara .1 Profil Kepimpinan Pengetua Negeri Perak Bahagian ini menjawab soalan. Faktor 3 dan Faktor 4 perlu dipertingkatkan. Malangnya. Faktor 2. 4. mereka kurang menitikberatkan faktor-faktor kepimpinan instruksional yang lain.97. Kepimpinan Instruksional Berdasarkan hasil dapatan seperti ditunjukkan dalam Jadual 1. Mengikut persepsi guru-guru. Semua ini bermaksud instrumen yang digunakan boleh dianggap sesuai untuk kajian ini dan hasil dapatan adalah sah. Dimensi Mengekalkan Penglihatan yang Tinggi (2.17) adalah sederhana manakala Dimensi Memberi Perkembangan Profesional (3.Skor reliabiliti untuk empat faktor yang utama dan lapan dimensi PIMRS dilakukan dengan menggunakan <SPSS for Windows> Versi 11. terutama sekali Faktor Visibility. Apabila dua dimensi itu digabungkan dan menjadi Faktor 2.59) dan Komunikasi Gol Sekolah (3. Kedua-dua dimensi ini digabungkan dan menjadi Faktor 4 dan dinamakan Visibiliti. jelaslah bahawa guru-guru memberi satu persepsi bahawa pengetua-pengetua mereka berjaya merangka gol sekolah dan memberitahu gol yang dirangka itu kepada warga sekolah.58) adalah tinggi.93.

75 T 3.97 S Min S.86 T 3.36 .20 .54 .86 T 3.17 .22 .D.58 . Rank T= Tinggi S=Sederhana 3.79 S Student Progress.84 S Supervise and Evaluate Instruction Communicate the School Promote Professional Development Pengetua Faktor 1 (Gol) Faktor 2 (Sokongan Guru) Faktor 3 (Pemantauan) Persepsi Guru N=121 Min S.84 S 2.98 .70 S 3.D.79 S 8 .86 S 3.59 . Faktor 4 (Visibiliti) 3.81 S 3. Dimensi Monitor Goals 2.70 T 3. Rank 3.28 .59 .75 .Jadual 1: Persepsi Guru-guru Terhadap Kepimpinan Instruksional Pengetua Maintain High Visibility the Frame School Goal Provide Incentives for Teachers Provide Incentives for Learning.15 .

87 .76 ST ST=Sangat Tinggi T=tinggi R=Rendah SR=Sangat Rendah 9 Idealized Influence (Behavior) Pengetua Dimensi Faktor 2 (Motivasi Berinspirasi) .D.87 .60 .85 .88 ST 3.73 ST Satisfaction Extra Effort Intellectual Stimulation Idealized Influence (Attributed) Contingent Reward Faktor 1 (Pengurusan Umum) Persepsi Guru Mean N=121 S.88 T 3.70 .73 ST 3.76 ST 3.40 .79 .Jadual 2: Persepsi Guru-guru Terhadap Kepimpinan Transformasi Pengetua Managementby-Exception (Active) Managementby-Exception (Passive) Faktor 3 (Laissez-faire) 1.52 .84 .71 ST 3.82 R Inspirational Motivation 3.80 .67 ST 3.05 .86 R 1.76 ST 3.75 ST 3.56 . Rank Mean S.70 .65 .66 ST 3. Rank 3.82 R Individual Consideration Effectiveness Laissez-faire 1.75 ST 3.D.83 .

Ini disokong dengan skor min yang sederhana untuk Faktor 3 (Pemantauan) dengan skor min 3. Faktor 4 (Visibiliti) dengan skor min 2.85 dan Idealized Influence (Behavior) dengan skor min 3. Ini boleh ditafsirkan bahawa pengetua-pengetua tidak menunggu sampai adalah masalah baru bertindak. Hasil dapatan daripada kajian itu menunjukkan bahawa pengetua lebih selesa dengan kepimpinan transformasional dan kepimpinan transaksional. Dimensi-dimensi Management-by-Exception (Passive) (1. Faktor 3 ialah dimensi yang menunjukkan tiada kepimpinan. Daripada Jadual 2. Faktor ini menunjukkan rating yang rendah. Daripada Jadual 1.22. Rating untuk Pengurusan Umum adalah sangat tinggi dengan skor min 3. Guru-guru juga berasa bahawa pengetua-pengetua mereka tidak menguruskan sekolah secara laissez-faire. iaitu Sokongan Guru(3. Statistik juga menunjukkan guru-guru lebih suka apabila pengetua-pengetua mereka menunjukkan tingkah-laku kepimpinan tranformasional dan kepimpinan transaksional.87) mencatat rating yang sangat tinggi dan kedua-dua dimensi ini digabungkan dan menjadi Faktor 2 yang dinamakan Motivasi Inspirasi.2 Jenis Kepimpinan yang Lebih diamalkan oleh Pengetua Bahagian ini menjawab soalan. Individual Consideration. Effectiveness dan Satisfaction digabungkan menjadi Faktor 1 dan dinamakan Pengurusan Umum.52) dan Laissez-faire (1. Pada sebenarnya.22).79) dan Inspirational Motivation (3.84).Kepimpinan Transformasional Dimensi-dimensi Idealized Influence (Attributed). guru-guru berasa puas (3. daripada empat faktor yang diwujudkan untuk menunjukkan kepimpinan instruksional pengetua. Skor min daripada Jadual 1 (Kepimpinan Instruksional) dan Jadual 2 (Kepimpinan Transformasional) menunjukkan bahawa pengetuapengetua diberi skor min yang lebih tinggi untuk dimensi-dimensi dan faktor-faktor Kepimpinan Transformasional (yang merangkumi kepimpinan transaksional). Ini disokong dengan skor min yang tinggi untuk item-item „Individual Consideration‟ (3. berkesan (3. Kedua-dua dimensi tersebut digabungkan dan menjadi Faktor 3 dan dinamakan Laissez-faire. Visibiliti(2.59 diberi rank tinggi.79 menunjukkan guru-guru berasa pengetua mereka memberi pertimbangan atas keperluan mereka.36). 4.65. Idealized Influence (Attributed) dengan skor min 3. Hanya Faktor 1 (Gol) dengan skor min 3.70) dan sudi memberi lebih daripada apa yang diminta (3. Contingent Reward. dan bertindak dengan cara-cara beretika dan bermoral tinggi. Intelectual Stimulation. Maka. Mereka berpendapat bahawa pengetuapengetua menjalankan tugas-tugas yang diamanahkan sebab rating untuk Faktor 3 adalah rendah. 10 . Management-by-Exception (Active). “Jenis kepimpinan yang manakah lebih diamalkan oleh pengetua-pengetua di negeri Perak?” Perbandingan data daripada kedua-dua soal-selidik PIMRS dan MLQ menunjukkan jenis kepimpinan yang lebih diamalkan oleh pengetua. Berdasarkan hasil dapatan seperti ditunjuk dalam Jadual 2.98). Dimensi Idealized Influence (Behavior) (3. Faktor ini menunjukkan rating yang sangat tinggi dengan skor min 3.83.98 memberi sokongan kepada persepsi guru-guru bahawa pengetua kurang dalam aspek pemantauan sebab pengetua kurang dilihat dalam kawasan sekolah. jelaslah bahawa guru-guru berasa pengetua-pengetua mereka mengamalkan kepimpinan transformasional. perbandingan skor min antara dua jadual itu menunjukkan bahawa pengetua-pengetua lebih mengamalkan kepimpinan transformasional dan kepimpinan transaksional. Guru-guru berasa pengetua mereka hanya mencapai setakat merangka gol sekolah sahaja dan tidak berjaya memberi sokongan kepada guru supaya mereka boleh menjalankan tugas mereka sebagai guru atau pengajar dengan berkesan. Extra Effort.40) dan „Contingent Reward‟ (3. Pemantauan(3.80).60) menunjukkan rating yang rendah. Semua dimensi dalam Faktor 1 kecuali Management-by-Exception (Active) menunjukkan rating yang sangat tinggi. Oleh sebab pengetua dinampak kerap berkelakuan tersebut.70). tiga faktor diberi rank sederhana.

Kajian kelak mungkin boleh mengkaji tentang kepimpinan pengetua di sekolah luar bandar dan sekolah bandar.com 11 . Beliau boleh dihubungi di mei_ng_@hotmail. Kepakaran beliau ialah penyelidikan pendidikan. kepimpinan instruksional mesti dititikberatkan. kepimpinan pendidikan dan kajian tindakan.5. maka pihak pengetua mesti mempunyai pengetahuan yang luas tentang teori-teori dan perkembangan baru berkaitan dengan proses pembelajaran dan pengajaran. Kepimpinan instruksional adalah jauh lebih daripada takat menrangka gol and berkomunikasi gol yang dirangka itu kepada warga sekolah. bagaimana kontek sekolah mempengaruhi stail kepimpinan pengetua. Pertama. Misalnya. Dr. kemudian bertindak dengan cara yang sesuai. sekolah adalah organisasi penyampaian ilmu dan keberkesanannya dinilai dari segi kejayaannya dalam pencapaian akademik. Kepimpinan transformasional dan kepimpinan transaksional adalah berorientasi hubungan(people-oriented) dan tingkah laku kepimpinan ini adalah penting untuk menggalakkan guru-guru berusaha dengan berkesan. Kepimpinan instruksional melibatkan pelagai pemantauan dan masa pemelajaran mesti dijaga dengan rapi termasuk menggalakkan perkembangan profesionalisme dikalangan guru dan memberi insentif atau ganjaran untuk pembelajaran untuk kedua-dua pihak guru-guru dan pelajarpelajar. Jika budaya atau etos gemilang penting untuk meningkatkan prestasi dan pencapaian sekolah. AMN ialah Pengetua Kanan di SMK Methodist (ACS) Sitiawan. Ashley Ng Yoon Mooi. oleh sebab kepimpinan instruksional adalah agak teknikal.0 Penutup Walaupun kepimpinan tranformasional dan kepimpinan transaksional dinampak lebih popular dikalangan guru-guru. apakah yang patut pengetua lakukan untuk mencapai matlamat ini? Data yang didapati untuk kajian ini adalah berdasarkan pada 121 orang guru di negeri Perak dan ini hanya dapat memberi satu gambaran yang umum. Kepimpinan instruksional adalah kepimpinan yang berorientasi tugas (action-oriented) dan ia adalah sangat penting untuk memastikan sekolah-sekolah mencapai objektifnya sebagai organisasi penyampaian ilmu. Seperti dihuraikan pada awal kertas ini. Maka fokus sekolah ialah pengajaran dan pembelajaran dan oleh sebab itu segala yang dijalankan mesti memastikan proses pengajaran dan pembelajaran diutamakan. pihak pengetua mesti mahir mencari data dan mentafsir data yang diperolehi itu. Kajian ini hanya dapat memberi satu gambaran yang ringkas dan umum tentang kepimpinan pengetua di negeri Perak. Kajian ini menunjukkan pihak pengetua kurang mengamalkan kepimpinan isntruksional dan ada beberapa sebabnya dan perlu dikaji dengan lebih mendalam. Kajian beliau berfokus pada kepimpinan pengetua dan budaya organisasi. Lebih banyak kajian mesti dilakukan untuk mengetahui lebih tentang kepimpinan pendidikan sebab banyak soalan lagi tidak dapat dijawab. Kedua. Kajian ini boleh dilakukan dengan melibatkan lebih guru dan kalau boleh negeri yang lain dilibatkan supaya dapat sampel yang lebih besar dan dapat melakukan perbandingan. kemungkinan pihak pengetua kurang pasti tentang jenis tingkah-laku kepimpinan instruksional. Tambahanpula.

Urbana: University of Illinois Press. 34(5). T.) (1996).. Hallinger. (1989). Journal of Educational Administration. Principal differences: Excellence in school leadership and management. Thousand Oaks. Sweetland. UCEA Review. and Leithwood. Vanderbilt University. (1998). Hoy. 30(3). 36. Goddard. Florida Department of Education. Leadership and Organizational Culture: New Perspectives on Administration Theory and Practice. (1991). (1982). CA: Corwin Press. Academic emphasis of urban elementary schools and student achievement: A multilevel analysis. (1979). Blasé. D. In R. R. The Effective Principal: nd Perspectives on School Leadership. A. Some negative effects of principals‟ control – oriented and protective behaviors. Bossert. and Hoy. 34-64. Reaching for excellence.J. p. 683-702. and Savard. (1990). (eds.G. but not in the way Battersby suggest. J. K. J. D. 18(3). Huff.. P. better. Journal of Educational Administration. and Hoy. and Schallman. best. (2000). 200-217. U.J. (1982). American Educational Research Journal 27(4).Rujukan Bass. (1982). B. (1986). 16. (2003). A. (1984). 35-48. 65-68. C. G. Allyn and Bacon. Kyle (Ed). S. W.K. pp 4-11 Hoy. D. and Lee. Bossert. Culture and leadership in educational administration.M. Resource Manual: The Principal Instructional Management Rating Scale. Re-forming and re-valuing educational administration: Whence and when cometh the phoenix? Educational Management and Administration. P. (1995). (1985). 13(3). Culture and leadership : Developing an international perspective in educational administration. Educational Management and Administration. Organizational Greenfield. 142-169. Rowan. W. P. pp 3-7 Hallinger. Dwyer. D. Educational Administration Quarterly. S. Dynamics. Clark. (1992). Corbally (Eds). M. USA. Portland. Leadership: good.. Instructional Leadership a LearningCentered Guide.S. Cotton. In T.3 Some schools work and more can.DC. P. MA: Boston. Hallinger. 19(4). Washington. T. (1985). (1980).. Nasville. T. R. B. Leaders and schools: willfulness and non-natural order in organizations. K.E. Changing norms of principal leadership in the United States. Is there a place for „craft theory‟ in educational administration? Yes.W. Lake. Blumberg. 26-40. 2 Edition. W. S. S. Educational Administrative Quarterly. 727-753. 9(5). The Principal as Instructional Leader. OR: Northwest Regional Educational Laboratory. and Sabo. Quality Middle Schools: Open and Healthy. Hallinger. and Greenfield.K. Sergiovanni and J. A.G. Effective elementary schools. Boston: McBer and Company. M. Edmonds. The instructional management role of the principal. W.R. 36(1). Greenfield. Boston: Allyn and Bacon.. Social Policy. Center for the Advance Study of Educational Leadership. 12 . Government Printing Office.

(1992). (1992). pp. T. and Schoenheit. Education and urban society. Cuttance. and Jantzi. 249-280. 20.) Contemporary th Issues in Leadership. Leithwood. 39(5) 346-352.D. P. R. Leithwood. 49(5) 10-11. Poplin. K. T. (1982). 50-73.J.J. The leader's new role: Looking to the growth of teacher' Educational Leadership. Educational Leadership 47(8). Journal of Educational Administration. Preparing leaders for change oriented schools.S. T. M.A. and Smith. Three principals who make a difference. Rosenback and Robert L. 259-265. (1987). The visionary principal: School leadership for the next century. Clift. (eds). School Effectiveness and School Improvement. 34(5). L. I. DC: Association for Supervision and curriculum Development. J. M. and Sashkin. (1992). Taylor (eds. Purkey.. 239-249 Sashkin. 13 . Leadership: Examining the elusive Washington. R. (1990). Leadership and culture building in schools. B (1996). . S.A. MA: Allyn & Bacon Sergiovanni. The Elementary school Journal 83(4) 427-451 Sagor. Mortimore. UK Sergiovanni. In D. M. The move toward transformational leadership. M. Educational Leadership. Research synthesis on effective schools. (1988). Phi Delta Kappan. Westview Press. M. K. Reynolds and P. M. (1993). and Schacht.. Preliminary exploitations of indigenous perspectives of educational management: The evolving Malaysian experience.C. Thurston. Educational Leadership 49(5) 13-18.S. (1998). Adding value to leadership gets extraordinary results. Sashkin. Educational Leadership. (1985). M. Sheive. (1993). 49(5) 8-12.E. Newton. Effective schools: A review. G. (1998). In W. B.Ibrahim. 154-163. The principalship. Issues in school effectiveness. Transformational leadership: How principals can help reform school cultures. (1987). 4 Edition. P. School Effectivenss: Research Policy and Practice. D. Oxford. 23-27. Sweeney. London: Cassell.

14 .

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->