Nama : Ilham Arrum Y.

M Nim : 1120004 Prodi : D3 Keperawatan/semester 4

GAYA KEPEMIMPINAN Konsep Gaya Kepemimpinan Menurut William H.Newman (1968) dalam Miftah Thoha (2003;262) kepemimpinan adalah kegiatan untuk mempengaruhi perilaku orang lain atau seni mempengaruhi perilaku manusia baik perorangan maupun kelompok. Dan kepemimpinan tidak harus dibatasi oleh aturan-aturan. Kepemimpinan bisa terjadi dimana saja, asalkan seseorang menunjukkan kemampuannya mempengaruhi perilaku orang lain kearah tercapainya suatu tujuan tertentu. Bahasan mengenai pemimpin dan kepemimpinan pada umumnya menjelaskan bagaimana untuk menjadi pemimpin yang baik, gaya dan sifat yang sesuai dengan kepemimpinan serta syarat-syarat apa yang perlu dimiliki oleh seorang pemimpin yang baik. Kepemimpinan dapat dikategorikan sebagai ilmu sosial terapan (applied social sciences). Hal ini didasarkan kepada pemikiran bahwa kepemimpinan dengan prinsip-prinsipnya mempunyai manfaat langsung dan tidak langsung terhadap upaya mewujudkan kesejahteraan umat manusia. Kepemimpinan seperti halnya ilmu-ilmu yang lain, mempunyai berbagai fungsi antara lain, menyajikan berbagai hal yang berkaitan dengan permasalahan dalam kepemimpinan dan memberikan pengaruh dalam menggunakan berbagai pendekatan dalam hubungannya dengan pemecahan aneka macam persoalan. Hal ini didasarkan kepada pemikiran bahwa peran seorang pemimpin merupakan implementasi atau penjabaran dari fungsi kepemimpinan. Fungsi kepemimpinan merupakan salah satu di antara peran administrator dalam rangka mempengaruhi orang lain atau para bawahan agar mau dengan senang hati untuk mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan sebelumnya. Gaya kepemimpinan, mengandung pengertian sebagai suatu perwujudan tingkah laku dari seorang pemimpin, yang menyangkut kemampuannya dalam memimpin. Pengertian gaya kepemimpinan yang demikian ini sesuai dengan pendapat yang disampaikan oleh Davis dan Newstrom (1995).

1

pemimpin hendaknya menghabiskan waktu 2 . takut untuk mencoba melakukannya. yaitu unsur pengarahan (directive behavior) dan unsur bantuan (supporting behavior). bawahan mempunyai peranan yang sangat strategis. minat dan komitmenya. Dengan demikian pemimpin harus memberi arahan dalam penyelesaian tugas dengan terus menumbuhkan motivasi dan optimismenya. Dalam suatu organisasi. Macam – Macam Pemikiran Gaya Kepemimpinan A. Teori Gaya Kepemimpinan Klasik Teori klasik gaya kepemimpinan mengemukakan. Mengarahkan (directing) Gaya kepemimpinan yang mengarahkan. 1. serta situasi di mana proses kepemimpinan tersebut diwujudkan. 2. Adapun situasi (s) menurut Hersey dan Blanchard adalah suatu keadaan yang kondusif.Hersey dan Blanchard (1992) berpendapat bahwa gaya kepemimpinan pada dasarnya merupakan perwujudan dari tiga komponen. yaitu pemimpin itu sendiri. pembinaan (coaching). Dari dua unsur tersebut gaya kepemimpinan dapat menjadi 4 kelompok. pada dasarnya di dalam setiap gaya kepemimpinan terdapat 2 unsur utama. Dalam situasi seperti ini Hersey and Blancard menyarankan agar manajer memainkan peran directive yang tinggi. karena sukses tidaknya seseorang pimpinan bergantung kepada para pengikutnya ini. Oleh karena itu. yaitu otokrasi (directing). Organisasi akan berjalan dengan baik jika pimpinan mempunyai kecakapan dalam bidangnya. bawahan. demokrasi (supporting). pimpinan (p) adalah seseorang yang dapat mempengaruhi orang lain atau kelompok untuk melakukan unjuk kerja maksimum yang telah ditetapkan sesuai dengan tujuan organisasi. Menurut Hersey dan Blanchard. dan kendali bebas (delegating). Melatih (coaching) Pada kondisi karyawan menghadapi kesulitan menyelesaikan tugas-tugas. di mana seorang pimpinan berusaha mempengaruhi perilaku orang lain agar dapat mengikuti kehendaknya dalam rangka mencapai tujuan bersama. merupakan respon kepemimpinan yang perlu dilakukan oleh manajer pada kondisi karyawan lemah dalam kemampuan. Sedangkan bawahan adalah seorang atau sekelompok orang yang merupakan anggota dari suatu perkumpulan atau pengikut yang setiap saat siap melaksanakan perintah atau tugas yang telah disepakati bersama guna mencapai tujuan. memberi saran bagaimana menyelesaikan tugastugas itu.

baik itu sasaran utama maupun sasaran minornya. gaya kepemimpinan pembinaan. 3 . Dalam kasus ini pemimpin perlu membuka komunikasi dua arah dan secara aktif mendegarkan dan mengapresiasi para karyawan. untuk tingkat karyawan dengan kemampuan dan kemauan yang tinggi. Gaya kepemimpinan demokrasi. juga anggota diajak untuk ikut memecahkan masalah yang sedang dihadapi. dan membantu karyawan untuk memperoleh keterampilan melalui metode pembinaan. Pada kepemimpinan ini seorang pemimpin hanya menunjukkan sasaran yang ingin dicapai saja. Selain itu. Beberapa macam gaya kepemimpinan klasik adalah gaya kepemimpinan otokrasi.mendengarkan dan menasihati. adalah respon manajer yang harus diperankan ketika karyawan memiliki tingkat kemampuan yang cukup. 3. gaya kepemimpinan demokrasi dan gaya kepemimpinan kendali bebas. pemimpin mengendalikan semua aspek kegiatan juga berperan sebagai pengawas terhadap semua aktivitas anggotanya . maka gaya kepemimpinan yang sesuai adalah gaya “delegasi”. 4. anggota juga diberi keleluasaan untuk menyelesaikan masalahnya. Partisipasi (participation) Gaya kepemimpinan partisipasi. Pada gaya kepemimpinan ini seorang pemimpin hanya menunjukkan sasaran utama yang ingin dicapai saja. karena dianggap sudah mampu dan mau melaksanakan tugas/tanggung jawabnya. anggota memiliki peranan yang lebih besar. Mendelegasikan (delegating) Selanjutnya. sehingga bawahan merasa dirinya penting dan senang menyelesaikan tugas. Pada gaya delegasi ini tidak terlalu diperlukan komunikasi dua arah. Pada gaya kepemimpinan ini seorang pemimpin masih menunjukkan sasaran yang ingin dicapai dan cara untuk mencapai sasaran tersebut. tetapi tidak memiliki kemauan untuk melakukan tanggung jawab. cukup memberikan untuk terus berkembang saja dengan terus diawasi. Gaya kepemimpinan kendali bebas merupakan model kepemimpinan yang paling dinamis. Gaya kepemimpinan pembinaan mirip dengan otokrasi. Gaya kepemimpinan otokrasi. anggota yang menentukan. Dengan gaya delegasi ini pimpinan sedikit memberi pengarahan maupun dukungan. Pemimpin memberitahukan sasaran apa saja yang ingin dicapai dan cara untuk mencapai sasaran tersebut.

Gaya Kepemimpinan Kontinum Gaya ini pertama sekali dikembangkan oleh Robert Tannenbaum dan warren Schmidt. Dalam grid ini manajer hanya berfungsi sebagai perantara menyampaikan informasi dari atasan kepada bawahannya. Dalam managerial grid. Gaya kepemimpinan situasional model Hersey dan Blancard. Menurut kedua ahli ini ada dua bidang pengaruh yang ekstrim. (Pemimpin lebih menekankan gaya demokratis) 2. Gaya Managerial Grid Gaya managerial grid lebih menekankan kepada pendekatan dua aspek yaitu aspek produksi di satu pihak. yaitu:   Bidang pengaruh pimpinan (pemimpin lebih menggunakan otoritas) Bidang pengaruh kebebasan bawahan. Manajer seperti ini dapat dikatakan sebagai “manajer tim” yang riel (The real team manajer).  Grid 3 manajer memiliki rasa tanggung jawab yang tinggi terhadap orang-orang dalam organisasi. Mengambil contoh kepada manajer dari suatu perusahaan yang berhasil menerapkan gaya kepemimpinan situasional di perusahaan yang dipimpinnya 1. ada empat gaya yang ekstrim dan ada satu gaya yang berada di tengah-tengah gaya ekstrim tersebut.  Grid 1 manajer sedikit sekali memikirkan produksi yang harus dicapai.A. Blake dan Mouton menghendaki bagaimana perhatian pemimpin terhadap bawahannya. Manajer seperti ini disebut sebagai “pemimpin club”. 4 . tetapi perhatian terhadap produksi adalah rendah.  Grid 2 manajer mempunyai perhatian yang tinggi terhadap produksi yang akan dicapai juga terhadap orang-orang yang bekerja dengannya. dan orang-orang di pihak lain.

Gaya kepemimpinan situasional dianggap para ahli manajemen sebagai gaya yang sangat cocok untuk diterapkan saat ini. Dengan penerapan gaya kepemimpinan situasional ini. sehingga diharapkan produktivitas kerjanya akan meningkat. Dalam hal ini pimpinan atau pemimpin perlu membuka komunikasi dua arah (two way communications). Hal ini didukung oleh Sinungan (1987) yang menyatakan bahwa gaya kepemimpinan yang termasuk di dalam lingkungan organisasi merupakan faktor potensi dalam meningkatkan produktivitas kerja. banyak para ahli yang menawarkan gaya Kepemimpinan yang dapat meningkatkan produktivitas kerja karyawan. Harsey & Blanchard mengembangkan model kepemimpinan situasional efektif dengan memadukan tingkat kematangan anak buah dengan pola perilaku yang dimiliki pimpinannya. Untuk meningkatkan produktivitas kerjanya. Ada 4 tingkat kematangan bawahan. Selanjutnya. Grid 4. yaitu:    M 1 : bawahan tidak mampu dan tidak mau atau tidak ada keyakinan. maka gaya kepemimpinan situasional yang paling baru dan sering di gunakan pemimpin saat ini. maka bawahan atau pegawai merasa diperhatikan oleh pemimpin. baik melalui efisiensi atau efektivitas pelaksanaan kerja. dimulai dari yang paling klasik yaitu teori sifat sampai kepada teori situasional. tetapi tidak mempunyai sedikit perhatian terhadap bawahan. M 3 : bawahan mampu tetapi tidak mempunyai kemauan dan tidak yakin. Dewasa ini. dalam hal ini pemimpin harus aktif membuka komunikasi dua arah dan mendengarkan apa yang diinginkan oleh bawahan. yaitu untuk membantu bawahan dalam meningkatkan motivasi kerjanya. GAYA KEPEMIMPINAN SITUASIONAL DAN PRODUKTIVITAS KERJA Gaya kepemimpinan. Secara langsung maupun tidak langsung mempunyai pengaruh yang positif terhadap peningkatan produktivitas kerja karyawan atau pegawai. Dari beberapa gaya yang di tawarkan para ahli di atas. adalah manajer yang menggunakan gaya kepemimpinan yang otokratis (autrocratic task managers). karena manejer seperti ini lebih menekankan produksi yang harus dicapai organisasinya. M 2 : bawahan tidak mampu tetapi memiliki kemauan dan keyakinan bahwa ia bisa. 5 . yang mampu tetapi tidak mau melaksanakan tugas atau tangung jawabnya.

gaya kepemimpinan ini mempunyai manfaat antara lain. pemimpin menjelaskan keputusannya dan membuka kesempatan untuk bertanya bila kurang jelas. yaitu dari cara yang menonjolkan sisi ekstrim yang disebut dengan perilaku otokratis. pemimpin melimpahkan keputusan dan pelaksanaan tugas kepada bawahannya. pemimpin memberikan kesempatan untuk menyampaikan ide-ide sebagai dasar pengambilan keputusan. dapat memberikan kepuasan pada pimpinan serta memberikan rasa aman dan keteraturan bagi bawahan. pemimpin memberi instruksi dan mengawasi pelaksanaan tugas dan kinerja anak buahnya. M 4 : bawahan mampu dan memiliki kemauan dan keyakinan untuk menyelesaikan tugas. pendapat dan bahkan 6 . Gaya 2 : selling. Hal ini terjadi jika bawahan dimotivasi dengan tepat dan pimpinan dalam melaksanakan kepemimpinannya berusaha mengutamakan kerjasama untuk mencapai tujuan. Selain bersifat negatif. Managerial Grid menekankan bagaimana manajer memikirkan produksi dan hubungan manajer serta memikirkan produksi dan hubungan kerja dengan manusianya. di mana wewenang berasal dari adanya pengaruh pimpinan.   Gaya 3 : participating. Perilaku demokratis. di mana si pemimpin senang menerima saran. Gaya kepemimpinan managerial grid dipelopori oleh Robert R Blake dan Jane S Mouton. Tannenbaun dan Schmidt dalam Hersey dan Blanchard (1994) berpendapat bahwa pemimpin mempengaruhi pengikutnya melalui beberapa cara. KONTINUM GAYA KEPEMIMPINAN Gaya kepemimpinan kontinum dipelopori oleh Robert Tannenbaum dan Warren Schmidt. Gaya 4 : delegating. perilaku kepemimpinan ini memperoleh sumber kuasa atau wewenang yang berawal dari bawahan. pada umumnya dinilai bersifat negatif. pengambilan keputusan cepat. Perilaku otokratis. Model Kepemimpinan Kontinum (Otokratis-Demokratis). 4. pertama bidang pengaruh pimpinan kedua bidang pengaruh kebebasan bawahan. Ada 4 gaya yang efektif untuk diterapkan yaitu:   Gaya 1 : telling. Kedua ahli menggambarkan gagasannya bahwa ada dua bidang pengaruh yang ekstrem .

resistensi terhadap perubahan. Penyebab Konflik dapat berkembang karena berbagai sebab sebagai berikut: 1. berupa penolakan.kritik dari bawahannya. Tannenbaun dan Schmidt dalam Hersey dan Blanchard (1994) mengelompokkannya menjadi tujuh kecenderungan perilaku kepemimpinan. Ketujuh perilaku inipun tidak mutlak melainkan akan memiliki kecenderungan perilaku kepemimpinan mengikuti suatu garis kontinum dari sisi otokratis. apatis. 7 . dalam upaya mencapai satu tujuan sehingga mereka berada dalam posisi oposisi. Batasan pekerjaan yang tidak jelas dapat memicu suatu konflik dikarenakan adanya individu yang tidak tahu pekerjaanya dan dapat mengganggu kinerja dari orang lain. Menghasilkan distribusi sumber tenaga yang lebih merata dalam organisasi. b. c. Membantu setiap orang untuk saling memahami tentang perbedaan pekerjaan dan tanggung jawab mereka. acuh tak acuh. 1. MANAJEMEN KONFLIK Definisi Konflik merupakan situasi yang terjadi ketika ada perbedaan pendapat atau perbedaan cara pandang diantara beberapa orang. Aspek Positif Dalam Konflik Konflik bisa jadi merupakan sumber energi dan kreativitas yang positif apabila dikelola dengan baik. melainkan memiliki kecenderungan yang terdapat di antara dua sisi ekstrim tersebut. kenyataannya perilaku kepemimpinan ini tidak mengacu pada dua model perilaku kepemimpinan yang ekstrim di atas. d. Memberikan saluran baru untuk komunikasi. bukan kerjasama. Apabila konflik mengarah pada kondisi destruktif. Misalnya: a. kelompok atau organisasi yang memiliki tujuan dan pandangan berbeda. Memberikan kesempatan untuk menyalurkan emosi. dapat berdampak pada penurunan efektivitas kerja dalam organisasi baik secara perorangan maupun kelompok.

4. Antar kelompok ( inter grup ) Konflik terjadi antara dua atau lebih dari kelompok orang. 5. 3. jika dalam suatu komunitas tidak dapat memanagi waktu dengan baik dalam mencapai target yang ditentukan. Intrapersonal Konflik yang terjadi pada individu sendiri. Konflik ini sering terjadi karena seseorang secara konstan berinteraksi dengan orang lain. Tekanan waktu Tekanan waktu juga memicu adanya konflik. karena adanya yang merasa superioritas/diatas dari pada yang lain. Misalnya. 3. seperti: Manajer sering mengalami konflik dengan teman sesama manajer. Keadaan ini merupakan masalah internal untuk mengklarifikasi nilai dari konflik yang terjadi. loyalitas terhadap pekerjaan dan loyalitas kepada pasien. dan kondisi seperti ini dapat menimbulkan kesalahpahaman. Pertikaian antar individu Pertikaian antar individu juga dapat memicu adanya konflik karena akan muncul apabila tidak adanya kerjasama atau mencari pembenaran antar individu masing-masing. peraturan dan kebijakan yang tidak dapat diwujudkan. Standar. 8 . peraturan dan kebijakan yang tidak masuk akal Standar. Perbedaan status Perbedaan status juga termasuk pemicu munculnya konflik.manajer mungkin merasa konflik intrapersonal dengan loyalitas terhadap profesi keperawatan. juga dapat memicu konflik dikarenakan adanya standar. 6. atasan dan bawahannya. KATEGORI KONFLIK Kategori konflik terbagi menjadi 3 antara lain yaitu: 1. peraturan dan kebijakan yang tidak masuk akal.tujuan dan keyakinan berbeda. Interpersonal Konfik interpersonal terjadi antara dua orang atau lebih dimana nilai . Hambatan komunikasi jika komunikasi dalam suatu komunitas tidak berjalan lancer dapat terjadi konflik. 2. departemen atau organisasi. Sumber konflik jenis ini adalah hambatan dalam mencapai kekuasaan dan otoritas ( kualitas jasa layanan ).2.

Misalnya. Sedangkan penyelesaian konflik dalam suatu organisasi . Misalnya kondisi tentang keterbatasan staff dan perubahan yang cepat. ketidakpercayaan dan marah. kekuatan dan agresivitas dalam menyelesaikan konflik.PROSES KONFLIK Proses konflik dibagi menjadi beberapa tahapan : A. Pertimbangan Pengalaman dalam Tahapan Kehidupan: Konflik dapat dikelola dengan mendukung perawat untuk mencapai tujuan sesuai dengan pengalaman dan tahapan hidupnya. ketakutan . Setiap orang secara tidak sadar belajar menggunakan kompetisi . C. hal ini penting bagi seseorang untuk menerima konflik dan tidak merasakan konflik tersebut sebagai suatu masalah atau ancaman terhadap keberadaannya. E. B. Konflik ini akan menjadi masalah besar kalau tidak segera diatasi. Flet Konflik ( Konflik yang dirasakan ) Konflik yang terjadi karena adanya suatu yang dirasakn sebagai ancaman . Konflik “ aftermath “ Konflik yang terjadi akibat dari tidak terselesaikannya konflik yang pertama. Perawat junior maupun senior yang berprestasi dapat dipromosikan untuk mengikuti pendidikan kejenjang atau jabatan yang lebih tinggi. Manajer perawat harus mengetahui dan memahami peraturan-peraturan yang ada dalam organisasi. PENGELOLAAN KONFLIK Konflik dapat dicegah atau dikelola dengan: 1. Kondisi tersebut memicu pada ketidak stabilan suatu organisasi dan kualitas produksi. Tindakan yang dilaksanakan mungkin mencari penyelesaian konflik. memerlukan suatu upaya dan strategi untuk mencapai ujuan organisasi. Resolusi Konflik Adalah suatu penyelesaian masalah dengan cara memuaskan semua orang yang terlibat di dalamnya denga prinsip “ win – win solution “ . Konflik yang Nampak atau sengaja dimunculkan Konflik yang sengaja dimunculkan untuk dicari solusi. Konflik Laten Tahapan konflik yang terjadi terus menerus ( laten ) dalam suatu organisasi. Disiplin: Mempertahankan disiplin dapat digunakan untuk mengelola dan mencegah konflik. D. 9 . Konflik ini disebut juga sebagi konflik “affective”s. 2.

Strategi 10 . D.3. Hal ini memungkinkan timbulnya kerjasama dengan memberi kesempatan mereka untuk membuat keputusan.masing saling memberi dan menerima. Strategi konflik A. Untuk memastikan para manajer perawat telah memiliki pemahaman yang benar. Menghindar Penghindaran merupakan strategi yang memungkinkan pihak-pihak yang berkonfrontasi untuk menenangkan diri. Smoothing Penyelesaian konflik dengan mengurangi komponen emosional dalam konflik. mereka dapat merumuskan permasalahan para pegawai sebagai tanda bahwa mereka telah mendengarkan. F. 4. Kompetisi Gunakan metode ini jika anda percaya bahwa anda memiliki lebih banyak informasi dan keahlian yang lebih dibanding yang lainnya. serta meminimalkan kekurangan semua pihak yang dapat menguntungkan semua pihak. Pada kolaborasi. Mengakomodasi Memberi kesempatan pada orang lain untuk mengatur strategi pemecahan masalah. Mendengarkan secara aktif: Mendengarkan secara aktif merupakan hal penting untuk mengelola konflik. Perawat yang menjadi bagian dalam konflik dapat mengakomodasikan pihak lain. C. Metode ini mungkin bisa memicu konflik tetapi bisa jadi merupakan metode yang penting untuk alasan-alasan keamanan. masing-masing meyakininy. E. Komunikasi: Suatu Komunikasi yang baik akan menciptakan lingkungan yang terapeutik dan kondusif. Tetapi untuk konflik yang besar misalnya hasil produksi dan tidak dapat dipergunakan. Kompromi atau Negosiasi Masing . Suatu upaya yang dapat dilakukan manajer untuk menghindari konflik adalah dengan menerapkan komunikasi yang efektif dalam kegitan sehari-hari. Manajer perawat yang terlibat didalam konflik dapat menepiskan isu dengan mengatakan “Biarlah kedua pihak mengambil waktu untuk memikirkan hal ini dan menentukan tanggal untuk melakukan diskusi” B. kedua unsure yang terlibat menentukan tujuan bersama dalam mencapai suatu tujuan. Kolaborasi Strategi ini merupakan strategi win-win solution. Karena keduanya meyakini akan tercapainya suatu tujuan yang telah ditetapkan. Pada strategi ini individu yang terlibat dalam konflik berupaya mencapai kebersamaan.

Efisiensi dan efektifitas terhadap penggunakan waktu.kolaborasi tidak akan bisa berjalan bila kompetisi intensif sebagai bagian dari situasi tersebut. Langkah-langkah sebelum melaksanakan negosiasi adalah :  Mengumpulkan informasi tentang masalah sebanyak mungkin. penting untuk Memaksimalkan kemenangan kedua belah pihak untuk mencapai tujuan bersama dan Membuat kedua belah pihak merasa puas terhadap hasil negosiasi.  Dengarkan dengan seksama dan perhatikan respon nonverbal yang Nampak. G. anggaran dan pegawai yang terlibat perlu juga diperlihatkan oleh manajer. kelompok yang terlibat tidak mempunyai kemampuan dalam menyelesaikan.  Memilih alternative yang terbaik tentang sarana dan prasarana. maka sebagai negotiator. Meskipun dalam negosiasi ada unsur yang menang dan kalah antara kedua belah pihak. Smeltzer (1991 ) mengidentifikasi dua tipe dasar negosiasi :  Kooperatif (setiap orang menang ). Negosiasi Negosiasi pada umumnya sama dengan kolaborasi dan pada organisasi negosiasi juga diartikan sebagai suatu pendekatan yang kompetitif ( Marquis & Huston. 1998 ).  Mempunyai agenda yang disembunyikan. Selama negosiasi berlangsung. Karena pengetahuan adalah kekuatan.  Kompetitif (hanya satu orang yang menang ). semakin banyak informasi yang didapat maka semakin besar kemungkinan untuk menawarkan negosiasi. 11 . Suatu agenda negosiasi yang akan ditawarkan jika alternative negosiasi tidak dapat disepakati.  SELAMA NEGOSIASI Ada beberapa strategi dan cara yang perlu dilaksanakan dalam menciptakan kondisi yang persuasive.  Berfikirlah positif dan selalu terbuka untuk menerima semua alternative informasi yang disampaikan dan jujur. masing-masing yang terlibat menyerah dan lebih menekankan pada mengakomodasi perbedaan-perbedaan antar keduanya. asertif dan komunikasi terbuka:  Pilih fakta-fakta yang rasional dan berdasarkan hasil suatu penelitian.

5. Merencanakan pelaksanaannya. Diawali melalui penilaian diri sendiri. PETUNJUK PENDEKATAN SITUASI KONFLIK : 1.  Dengarkan dan tanyakan tentang pendapat yang Anda belum begitu memahami. 4. Hindarkan masalah-masalah pribadi yang disampaikan pada saat negosiasi. 12 . Konsentrasi dan perhatikan. 6. Memilih solusi dan melakukan tindakan.  Selalu diskusikan tentang konflik yang terjadi. Bersabarlah. 3.  Jangan langsung menyetujui terhadap solusi yang ditawarkan. Upaya untuk memahami pandangan apa yang disampaikan lawan bicara anda. Mengembangkan dan menguraikan solusi. Tinjau kembali dan sesuaikan dengan hasil eksplorasi diri sendiri. tetapi berpikir dan mintalah waktu untuk menjawabnya. 2.  Usahakan bersikap bahwa anda memerlukan suatu penyelesaian yang terbaik. Analisa isu-isu seputar konflik. 7. Atur dan rencanakan pertemuan antara individu-individu yang terlibat konflik. tidak hanya memberikan persetujuan.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful