Nama : Ilham Arrum Y.

M Nim : 1120004 Prodi : D3 Keperawatan/semester 4

GAYA KEPEMIMPINAN Konsep Gaya Kepemimpinan Menurut William H.Newman (1968) dalam Miftah Thoha (2003;262) kepemimpinan adalah kegiatan untuk mempengaruhi perilaku orang lain atau seni mempengaruhi perilaku manusia baik perorangan maupun kelompok. Dan kepemimpinan tidak harus dibatasi oleh aturan-aturan. Kepemimpinan bisa terjadi dimana saja, asalkan seseorang menunjukkan kemampuannya mempengaruhi perilaku orang lain kearah tercapainya suatu tujuan tertentu. Bahasan mengenai pemimpin dan kepemimpinan pada umumnya menjelaskan bagaimana untuk menjadi pemimpin yang baik, gaya dan sifat yang sesuai dengan kepemimpinan serta syarat-syarat apa yang perlu dimiliki oleh seorang pemimpin yang baik. Kepemimpinan dapat dikategorikan sebagai ilmu sosial terapan (applied social sciences). Hal ini didasarkan kepada pemikiran bahwa kepemimpinan dengan prinsip-prinsipnya mempunyai manfaat langsung dan tidak langsung terhadap upaya mewujudkan kesejahteraan umat manusia. Kepemimpinan seperti halnya ilmu-ilmu yang lain, mempunyai berbagai fungsi antara lain, menyajikan berbagai hal yang berkaitan dengan permasalahan dalam kepemimpinan dan memberikan pengaruh dalam menggunakan berbagai pendekatan dalam hubungannya dengan pemecahan aneka macam persoalan. Hal ini didasarkan kepada pemikiran bahwa peran seorang pemimpin merupakan implementasi atau penjabaran dari fungsi kepemimpinan. Fungsi kepemimpinan merupakan salah satu di antara peran administrator dalam rangka mempengaruhi orang lain atau para bawahan agar mau dengan senang hati untuk mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan sebelumnya. Gaya kepemimpinan, mengandung pengertian sebagai suatu perwujudan tingkah laku dari seorang pemimpin, yang menyangkut kemampuannya dalam memimpin. Pengertian gaya kepemimpinan yang demikian ini sesuai dengan pendapat yang disampaikan oleh Davis dan Newstrom (1995).

1

Hersey dan Blanchard (1992) berpendapat bahwa gaya kepemimpinan pada dasarnya merupakan perwujudan dari tiga komponen. Organisasi akan berjalan dengan baik jika pimpinan mempunyai kecakapan dalam bidangnya. Dengan demikian pemimpin harus memberi arahan dalam penyelesaian tugas dengan terus menumbuhkan motivasi dan optimismenya. pada dasarnya di dalam setiap gaya kepemimpinan terdapat 2 unsur utama. Menurut Hersey dan Blanchard. Dalam situasi seperti ini Hersey and Blancard menyarankan agar manajer memainkan peran directive yang tinggi. pemimpin hendaknya menghabiskan waktu 2 . pimpinan (p) adalah seseorang yang dapat mempengaruhi orang lain atau kelompok untuk melakukan unjuk kerja maksimum yang telah ditetapkan sesuai dengan tujuan organisasi. 1. takut untuk mencoba melakukannya. Macam – Macam Pemikiran Gaya Kepemimpinan A. 2. pembinaan (coaching). Dari dua unsur tersebut gaya kepemimpinan dapat menjadi 4 kelompok. di mana seorang pimpinan berusaha mempengaruhi perilaku orang lain agar dapat mengikuti kehendaknya dalam rangka mencapai tujuan bersama. Adapun situasi (s) menurut Hersey dan Blanchard adalah suatu keadaan yang kondusif. minat dan komitmenya. yaitu otokrasi (directing). Sedangkan bawahan adalah seorang atau sekelompok orang yang merupakan anggota dari suatu perkumpulan atau pengikut yang setiap saat siap melaksanakan perintah atau tugas yang telah disepakati bersama guna mencapai tujuan. serta situasi di mana proses kepemimpinan tersebut diwujudkan. bawahan. memberi saran bagaimana menyelesaikan tugastugas itu. Oleh karena itu. Melatih (coaching) Pada kondisi karyawan menghadapi kesulitan menyelesaikan tugas-tugas. demokrasi (supporting). bawahan mempunyai peranan yang sangat strategis. yaitu unsur pengarahan (directive behavior) dan unsur bantuan (supporting behavior). Dalam suatu organisasi. merupakan respon kepemimpinan yang perlu dilakukan oleh manajer pada kondisi karyawan lemah dalam kemampuan. dan kendali bebas (delegating). yaitu pemimpin itu sendiri. Mengarahkan (directing) Gaya kepemimpinan yang mengarahkan. karena sukses tidaknya seseorang pimpinan bergantung kepada para pengikutnya ini. Teori Gaya Kepemimpinan Klasik Teori klasik gaya kepemimpinan mengemukakan.

dan membantu karyawan untuk memperoleh keterampilan melalui metode pembinaan. Mendelegasikan (delegating) Selanjutnya. gaya kepemimpinan demokrasi dan gaya kepemimpinan kendali bebas. gaya kepemimpinan pembinaan. 3 . anggota juga diberi keleluasaan untuk menyelesaikan masalahnya. Pemimpin memberitahukan sasaran apa saja yang ingin dicapai dan cara untuk mencapai sasaran tersebut. untuk tingkat karyawan dengan kemampuan dan kemauan yang tinggi. anggota yang menentukan. anggota memiliki peranan yang lebih besar. Gaya kepemimpinan kendali bebas merupakan model kepemimpinan yang paling dinamis.mendengarkan dan menasihati. Pada gaya kepemimpinan ini seorang pemimpin hanya menunjukkan sasaran utama yang ingin dicapai saja. juga anggota diajak untuk ikut memecahkan masalah yang sedang dihadapi. karena dianggap sudah mampu dan mau melaksanakan tugas/tanggung jawabnya. baik itu sasaran utama maupun sasaran minornya. 3. Selain itu. Beberapa macam gaya kepemimpinan klasik adalah gaya kepemimpinan otokrasi. adalah respon manajer yang harus diperankan ketika karyawan memiliki tingkat kemampuan yang cukup. sehingga bawahan merasa dirinya penting dan senang menyelesaikan tugas. cukup memberikan untuk terus berkembang saja dengan terus diawasi. tetapi tidak memiliki kemauan untuk melakukan tanggung jawab. Gaya kepemimpinan otokrasi. 4. Pada gaya kepemimpinan ini seorang pemimpin masih menunjukkan sasaran yang ingin dicapai dan cara untuk mencapai sasaran tersebut. Pada gaya delegasi ini tidak terlalu diperlukan komunikasi dua arah. Dengan gaya delegasi ini pimpinan sedikit memberi pengarahan maupun dukungan. Partisipasi (participation) Gaya kepemimpinan partisipasi. Dalam kasus ini pemimpin perlu membuka komunikasi dua arah dan secara aktif mendegarkan dan mengapresiasi para karyawan. maka gaya kepemimpinan yang sesuai adalah gaya “delegasi”. Gaya kepemimpinan pembinaan mirip dengan otokrasi. Gaya kepemimpinan demokrasi. Pada kepemimpinan ini seorang pemimpin hanya menunjukkan sasaran yang ingin dicapai saja. pemimpin mengendalikan semua aspek kegiatan juga berperan sebagai pengawas terhadap semua aktivitas anggotanya .

(Pemimpin lebih menekankan gaya demokratis) 2. Gaya Managerial Grid Gaya managerial grid lebih menekankan kepada pendekatan dua aspek yaitu aspek produksi di satu pihak. Mengambil contoh kepada manajer dari suatu perusahaan yang berhasil menerapkan gaya kepemimpinan situasional di perusahaan yang dipimpinnya 1. Dalam grid ini manajer hanya berfungsi sebagai perantara menyampaikan informasi dari atasan kepada bawahannya.  Grid 1 manajer sedikit sekali memikirkan produksi yang harus dicapai. Gaya Kepemimpinan Kontinum Gaya ini pertama sekali dikembangkan oleh Robert Tannenbaum dan warren Schmidt. Manajer seperti ini dapat dikatakan sebagai “manajer tim” yang riel (The real team manajer). Dalam managerial grid. Menurut kedua ahli ini ada dua bidang pengaruh yang ekstrim. 4 .  Grid 2 manajer mempunyai perhatian yang tinggi terhadap produksi yang akan dicapai juga terhadap orang-orang yang bekerja dengannya. Blake dan Mouton menghendaki bagaimana perhatian pemimpin terhadap bawahannya. Manajer seperti ini disebut sebagai “pemimpin club”. yaitu:   Bidang pengaruh pimpinan (pemimpin lebih menggunakan otoritas) Bidang pengaruh kebebasan bawahan. dan orang-orang di pihak lain. tetapi perhatian terhadap produksi adalah rendah. Gaya kepemimpinan situasional model Hersey dan Blancard.A. ada empat gaya yang ekstrim dan ada satu gaya yang berada di tengah-tengah gaya ekstrim tersebut.  Grid 3 manajer memiliki rasa tanggung jawab yang tinggi terhadap orang-orang dalam organisasi.

dimulai dari yang paling klasik yaitu teori sifat sampai kepada teori situasional. Dari beberapa gaya yang di tawarkan para ahli di atas. Dewasa ini. M 2 : bawahan tidak mampu tetapi memiliki kemauan dan keyakinan bahwa ia bisa. Grid 4. Dalam hal ini pimpinan atau pemimpin perlu membuka komunikasi dua arah (two way communications). M 3 : bawahan mampu tetapi tidak mempunyai kemauan dan tidak yakin. Ada 4 tingkat kematangan bawahan. yang mampu tetapi tidak mau melaksanakan tugas atau tangung jawabnya. Secara langsung maupun tidak langsung mempunyai pengaruh yang positif terhadap peningkatan produktivitas kerja karyawan atau pegawai. tetapi tidak mempunyai sedikit perhatian terhadap bawahan. banyak para ahli yang menawarkan gaya Kepemimpinan yang dapat meningkatkan produktivitas kerja karyawan. GAYA KEPEMIMPINAN SITUASIONAL DAN PRODUKTIVITAS KERJA Gaya kepemimpinan. maka bawahan atau pegawai merasa diperhatikan oleh pemimpin. maka gaya kepemimpinan situasional yang paling baru dan sering di gunakan pemimpin saat ini. 5 . baik melalui efisiensi atau efektivitas pelaksanaan kerja. sehingga diharapkan produktivitas kerjanya akan meningkat. Harsey & Blanchard mengembangkan model kepemimpinan situasional efektif dengan memadukan tingkat kematangan anak buah dengan pola perilaku yang dimiliki pimpinannya. Gaya kepemimpinan situasional dianggap para ahli manajemen sebagai gaya yang sangat cocok untuk diterapkan saat ini. karena manejer seperti ini lebih menekankan produksi yang harus dicapai organisasinya. Dengan penerapan gaya kepemimpinan situasional ini. adalah manajer yang menggunakan gaya kepemimpinan yang otokratis (autrocratic task managers). yaitu:    M 1 : bawahan tidak mampu dan tidak mau atau tidak ada keyakinan. Hal ini didukung oleh Sinungan (1987) yang menyatakan bahwa gaya kepemimpinan yang termasuk di dalam lingkungan organisasi merupakan faktor potensi dalam meningkatkan produktivitas kerja. yaitu untuk membantu bawahan dalam meningkatkan motivasi kerjanya. dalam hal ini pemimpin harus aktif membuka komunikasi dua arah dan mendengarkan apa yang diinginkan oleh bawahan. Selanjutnya. Untuk meningkatkan produktivitas kerjanya.

Hal ini terjadi jika bawahan dimotivasi dengan tepat dan pimpinan dalam melaksanakan kepemimpinannya berusaha mengutamakan kerjasama untuk mencapai tujuan. di mana si pemimpin senang menerima saran. dapat memberikan kepuasan pada pimpinan serta memberikan rasa aman dan keteraturan bagi bawahan. M 4 : bawahan mampu dan memiliki kemauan dan keyakinan untuk menyelesaikan tugas. pemimpin melimpahkan keputusan dan pelaksanaan tugas kepada bawahannya. Model Kepemimpinan Kontinum (Otokratis-Demokratis). pemimpin menjelaskan keputusannya dan membuka kesempatan untuk bertanya bila kurang jelas. KONTINUM GAYA KEPEMIMPINAN Gaya kepemimpinan kontinum dipelopori oleh Robert Tannenbaum dan Warren Schmidt. Selain bersifat negatif. Gaya 2 : selling. perilaku kepemimpinan ini memperoleh sumber kuasa atau wewenang yang berawal dari bawahan. pertama bidang pengaruh pimpinan kedua bidang pengaruh kebebasan bawahan. gaya kepemimpinan ini mempunyai manfaat antara lain. Managerial Grid menekankan bagaimana manajer memikirkan produksi dan hubungan manajer serta memikirkan produksi dan hubungan kerja dengan manusianya. yaitu dari cara yang menonjolkan sisi ekstrim yang disebut dengan perilaku otokratis. pada umumnya dinilai bersifat negatif. pemimpin memberi instruksi dan mengawasi pelaksanaan tugas dan kinerja anak buahnya. Kedua ahli menggambarkan gagasannya bahwa ada dua bidang pengaruh yang ekstrem . pengambilan keputusan cepat. 4.   Gaya 3 : participating. Perilaku demokratis. di mana wewenang berasal dari adanya pengaruh pimpinan. Gaya kepemimpinan managerial grid dipelopori oleh Robert R Blake dan Jane S Mouton. pendapat dan bahkan 6 . Perilaku otokratis. Gaya 4 : delegating. pemimpin memberikan kesempatan untuk menyampaikan ide-ide sebagai dasar pengambilan keputusan. Ada 4 gaya yang efektif untuk diterapkan yaitu:   Gaya 1 : telling. Tannenbaun dan Schmidt dalam Hersey dan Blanchard (1994) berpendapat bahwa pemimpin mempengaruhi pengikutnya melalui beberapa cara.

acuh tak acuh. b. dalam upaya mencapai satu tujuan sehingga mereka berada dalam posisi oposisi. c. Batasan pekerjaan yang tidak jelas dapat memicu suatu konflik dikarenakan adanya individu yang tidak tahu pekerjaanya dan dapat mengganggu kinerja dari orang lain. Tannenbaun dan Schmidt dalam Hersey dan Blanchard (1994) mengelompokkannya menjadi tujuh kecenderungan perilaku kepemimpinan.kritik dari bawahannya. Membantu setiap orang untuk saling memahami tentang perbedaan pekerjaan dan tanggung jawab mereka. Ketujuh perilaku inipun tidak mutlak melainkan akan memiliki kecenderungan perilaku kepemimpinan mengikuti suatu garis kontinum dari sisi otokratis. Penyebab Konflik dapat berkembang karena berbagai sebab sebagai berikut: 1. kenyataannya perilaku kepemimpinan ini tidak mengacu pada dua model perilaku kepemimpinan yang ekstrim di atas. Aspek Positif Dalam Konflik Konflik bisa jadi merupakan sumber energi dan kreativitas yang positif apabila dikelola dengan baik. apatis. 1. dapat berdampak pada penurunan efektivitas kerja dalam organisasi baik secara perorangan maupun kelompok. Memberikan saluran baru untuk komunikasi. Menghasilkan distribusi sumber tenaga yang lebih merata dalam organisasi. 7 . resistensi terhadap perubahan. kelompok atau organisasi yang memiliki tujuan dan pandangan berbeda. d. bukan kerjasama. Memberikan kesempatan untuk menyalurkan emosi. Misalnya: a. berupa penolakan. melainkan memiliki kecenderungan yang terdapat di antara dua sisi ekstrim tersebut. MANAJEMEN KONFLIK Definisi Konflik merupakan situasi yang terjadi ketika ada perbedaan pendapat atau perbedaan cara pandang diantara beberapa orang. Apabila konflik mengarah pada kondisi destruktif.

Sumber konflik jenis ini adalah hambatan dalam mencapai kekuasaan dan otoritas ( kualitas jasa layanan ). 6. 3. peraturan dan kebijakan yang tidak dapat diwujudkan. Standar. Tekanan waktu Tekanan waktu juga memicu adanya konflik. Antar kelompok ( inter grup ) Konflik terjadi antara dua atau lebih dari kelompok orang. peraturan dan kebijakan yang tidak masuk akal Standar. Interpersonal Konfik interpersonal terjadi antara dua orang atau lebih dimana nilai . karena adanya yang merasa superioritas/diatas dari pada yang lain. 2. loyalitas terhadap pekerjaan dan loyalitas kepada pasien. departemen atau organisasi. 3. Hambatan komunikasi jika komunikasi dalam suatu komunitas tidak berjalan lancer dapat terjadi konflik.tujuan dan keyakinan berbeda.manajer mungkin merasa konflik intrapersonal dengan loyalitas terhadap profesi keperawatan. 5. juga dapat memicu konflik dikarenakan adanya standar. Misalnya. 8 . Konflik ini sering terjadi karena seseorang secara konstan berinteraksi dengan orang lain. jika dalam suatu komunitas tidak dapat memanagi waktu dengan baik dalam mencapai target yang ditentukan. seperti: Manajer sering mengalami konflik dengan teman sesama manajer.2. peraturan dan kebijakan yang tidak masuk akal. Intrapersonal Konflik yang terjadi pada individu sendiri. Pertikaian antar individu Pertikaian antar individu juga dapat memicu adanya konflik karena akan muncul apabila tidak adanya kerjasama atau mencari pembenaran antar individu masing-masing. KATEGORI KONFLIK Kategori konflik terbagi menjadi 3 antara lain yaitu: 1. dan kondisi seperti ini dapat menimbulkan kesalahpahaman. Perbedaan status Perbedaan status juga termasuk pemicu munculnya konflik. Keadaan ini merupakan masalah internal untuk mengklarifikasi nilai dari konflik yang terjadi. atasan dan bawahannya. 4.

Setiap orang secara tidak sadar belajar menggunakan kompetisi . Konflik ini akan menjadi masalah besar kalau tidak segera diatasi. kekuatan dan agresivitas dalam menyelesaikan konflik. hal ini penting bagi seseorang untuk menerima konflik dan tidak merasakan konflik tersebut sebagai suatu masalah atau ancaman terhadap keberadaannya. Manajer perawat harus mengetahui dan memahami peraturan-peraturan yang ada dalam organisasi. Misalnya. 2. E.PROSES KONFLIK Proses konflik dibagi menjadi beberapa tahapan : A. Tindakan yang dilaksanakan mungkin mencari penyelesaian konflik. C. Konflik yang Nampak atau sengaja dimunculkan Konflik yang sengaja dimunculkan untuk dicari solusi. Resolusi Konflik Adalah suatu penyelesaian masalah dengan cara memuaskan semua orang yang terlibat di dalamnya denga prinsip “ win – win solution “ . ketidakpercayaan dan marah. PENGELOLAAN KONFLIK Konflik dapat dicegah atau dikelola dengan: 1. Misalnya kondisi tentang keterbatasan staff dan perubahan yang cepat. Pertimbangan Pengalaman dalam Tahapan Kehidupan: Konflik dapat dikelola dengan mendukung perawat untuk mencapai tujuan sesuai dengan pengalaman dan tahapan hidupnya. Konflik “ aftermath “ Konflik yang terjadi akibat dari tidak terselesaikannya konflik yang pertama. ketakutan . Disiplin: Mempertahankan disiplin dapat digunakan untuk mengelola dan mencegah konflik. B. 9 . Kondisi tersebut memicu pada ketidak stabilan suatu organisasi dan kualitas produksi. Flet Konflik ( Konflik yang dirasakan ) Konflik yang terjadi karena adanya suatu yang dirasakn sebagai ancaman . Sedangkan penyelesaian konflik dalam suatu organisasi . Perawat junior maupun senior yang berprestasi dapat dipromosikan untuk mengikuti pendidikan kejenjang atau jabatan yang lebih tinggi. D. Konflik ini disebut juga sebagi konflik “affective”s. Konflik Laten Tahapan konflik yang terjadi terus menerus ( laten ) dalam suatu organisasi. memerlukan suatu upaya dan strategi untuk mencapai ujuan organisasi.

Komunikasi: Suatu Komunikasi yang baik akan menciptakan lingkungan yang terapeutik dan kondusif. Smoothing Penyelesaian konflik dengan mengurangi komponen emosional dalam konflik. 4. Hal ini memungkinkan timbulnya kerjasama dengan memberi kesempatan mereka untuk membuat keputusan. Strategi 10 . Kompromi atau Negosiasi Masing . Suatu upaya yang dapat dilakukan manajer untuk menghindari konflik adalah dengan menerapkan komunikasi yang efektif dalam kegitan sehari-hari. kedua unsure yang terlibat menentukan tujuan bersama dalam mencapai suatu tujuan. C. Mendengarkan secara aktif: Mendengarkan secara aktif merupakan hal penting untuk mengelola konflik. Untuk memastikan para manajer perawat telah memiliki pemahaman yang benar. Metode ini mungkin bisa memicu konflik tetapi bisa jadi merupakan metode yang penting untuk alasan-alasan keamanan. Kolaborasi Strategi ini merupakan strategi win-win solution. Karena keduanya meyakini akan tercapainya suatu tujuan yang telah ditetapkan.masing saling memberi dan menerima. Manajer perawat yang terlibat didalam konflik dapat menepiskan isu dengan mengatakan “Biarlah kedua pihak mengambil waktu untuk memikirkan hal ini dan menentukan tanggal untuk melakukan diskusi” B. F. masing-masing meyakininy. Kompetisi Gunakan metode ini jika anda percaya bahwa anda memiliki lebih banyak informasi dan keahlian yang lebih dibanding yang lainnya. Menghindar Penghindaran merupakan strategi yang memungkinkan pihak-pihak yang berkonfrontasi untuk menenangkan diri. D.3. Mengakomodasi Memberi kesempatan pada orang lain untuk mengatur strategi pemecahan masalah. mereka dapat merumuskan permasalahan para pegawai sebagai tanda bahwa mereka telah mendengarkan. E. Pada kolaborasi. Strategi konflik A. Tetapi untuk konflik yang besar misalnya hasil produksi dan tidak dapat dipergunakan. Pada strategi ini individu yang terlibat dalam konflik berupaya mencapai kebersamaan. Perawat yang menjadi bagian dalam konflik dapat mengakomodasikan pihak lain. serta meminimalkan kekurangan semua pihak yang dapat menguntungkan semua pihak.

Meskipun dalam negosiasi ada unsur yang menang dan kalah antara kedua belah pihak. anggaran dan pegawai yang terlibat perlu juga diperlihatkan oleh manajer. asertif dan komunikasi terbuka:  Pilih fakta-fakta yang rasional dan berdasarkan hasil suatu penelitian.  Dengarkan dengan seksama dan perhatikan respon nonverbal yang Nampak. Suatu agenda negosiasi yang akan ditawarkan jika alternative negosiasi tidak dapat disepakati. Efisiensi dan efektifitas terhadap penggunakan waktu. 1998 ). kelompok yang terlibat tidak mempunyai kemampuan dalam menyelesaikan.  Mempunyai agenda yang disembunyikan. Karena pengetahuan adalah kekuatan.  Berfikirlah positif dan selalu terbuka untuk menerima semua alternative informasi yang disampaikan dan jujur. masing-masing yang terlibat menyerah dan lebih menekankan pada mengakomodasi perbedaan-perbedaan antar keduanya. semakin banyak informasi yang didapat maka semakin besar kemungkinan untuk menawarkan negosiasi. Langkah-langkah sebelum melaksanakan negosiasi adalah :  Mengumpulkan informasi tentang masalah sebanyak mungkin.kolaborasi tidak akan bisa berjalan bila kompetisi intensif sebagai bagian dari situasi tersebut. Negosiasi Negosiasi pada umumnya sama dengan kolaborasi dan pada organisasi negosiasi juga diartikan sebagai suatu pendekatan yang kompetitif ( Marquis & Huston. Smeltzer (1991 ) mengidentifikasi dua tipe dasar negosiasi :  Kooperatif (setiap orang menang ). penting untuk Memaksimalkan kemenangan kedua belah pihak untuk mencapai tujuan bersama dan Membuat kedua belah pihak merasa puas terhadap hasil negosiasi.  SELAMA NEGOSIASI Ada beberapa strategi dan cara yang perlu dilaksanakan dalam menciptakan kondisi yang persuasive. G. maka sebagai negotiator.  Kompetitif (hanya satu orang yang menang ).  Memilih alternative yang terbaik tentang sarana dan prasarana. Selama negosiasi berlangsung. 11 .

 Selalu diskusikan tentang konflik yang terjadi. 4. 7. tetapi berpikir dan mintalah waktu untuk menjawabnya. tidak hanya memberikan persetujuan. 5. Memilih solusi dan melakukan tindakan. 6.  Dengarkan dan tanyakan tentang pendapat yang Anda belum begitu memahami. Bersabarlah. Tinjau kembali dan sesuaikan dengan hasil eksplorasi diri sendiri.  Usahakan bersikap bahwa anda memerlukan suatu penyelesaian yang terbaik.  Jangan langsung menyetujui terhadap solusi yang ditawarkan. Merencanakan pelaksanaannya. PETUNJUK PENDEKATAN SITUASI KONFLIK : 1. Diawali melalui penilaian diri sendiri. Konsentrasi dan perhatikan. Analisa isu-isu seputar konflik. Upaya untuk memahami pandangan apa yang disampaikan lawan bicara anda. Hindarkan masalah-masalah pribadi yang disampaikan pada saat negosiasi. 12 . 2. Mengembangkan dan menguraikan solusi. Atur dan rencanakan pertemuan antara individu-individu yang terlibat konflik. 3.