Nama : Ilham Arrum Y.

M Nim : 1120004 Prodi : D3 Keperawatan/semester 4

GAYA KEPEMIMPINAN Konsep Gaya Kepemimpinan Menurut William H.Newman (1968) dalam Miftah Thoha (2003;262) kepemimpinan adalah kegiatan untuk mempengaruhi perilaku orang lain atau seni mempengaruhi perilaku manusia baik perorangan maupun kelompok. Dan kepemimpinan tidak harus dibatasi oleh aturan-aturan. Kepemimpinan bisa terjadi dimana saja, asalkan seseorang menunjukkan kemampuannya mempengaruhi perilaku orang lain kearah tercapainya suatu tujuan tertentu. Bahasan mengenai pemimpin dan kepemimpinan pada umumnya menjelaskan bagaimana untuk menjadi pemimpin yang baik, gaya dan sifat yang sesuai dengan kepemimpinan serta syarat-syarat apa yang perlu dimiliki oleh seorang pemimpin yang baik. Kepemimpinan dapat dikategorikan sebagai ilmu sosial terapan (applied social sciences). Hal ini didasarkan kepada pemikiran bahwa kepemimpinan dengan prinsip-prinsipnya mempunyai manfaat langsung dan tidak langsung terhadap upaya mewujudkan kesejahteraan umat manusia. Kepemimpinan seperti halnya ilmu-ilmu yang lain, mempunyai berbagai fungsi antara lain, menyajikan berbagai hal yang berkaitan dengan permasalahan dalam kepemimpinan dan memberikan pengaruh dalam menggunakan berbagai pendekatan dalam hubungannya dengan pemecahan aneka macam persoalan. Hal ini didasarkan kepada pemikiran bahwa peran seorang pemimpin merupakan implementasi atau penjabaran dari fungsi kepemimpinan. Fungsi kepemimpinan merupakan salah satu di antara peran administrator dalam rangka mempengaruhi orang lain atau para bawahan agar mau dengan senang hati untuk mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan sebelumnya. Gaya kepemimpinan, mengandung pengertian sebagai suatu perwujudan tingkah laku dari seorang pemimpin, yang menyangkut kemampuannya dalam memimpin. Pengertian gaya kepemimpinan yang demikian ini sesuai dengan pendapat yang disampaikan oleh Davis dan Newstrom (1995).

Hersey dan Blanchard (1992) berpendapat bahwa gaya kepemimpinan pada dasarnya merupakan perwujudan dari tiga komponen, yaitu pemimpin itu sendiri, bawahan, serta situasi di mana proses kepemimpinan tersebut diwujudkan. Menurut Hersey dan Blanchard, pimpinan (p) adalah seseorang yang dapat mempengaruhi orang lain atau kelompok untuk melakukan unjuk kerja maksimum yang telah ditetapkan sesuai dengan tujuan organisasi. Organisasi akan berjalan dengan baik jika pimpinan mempunyai kecakapan dalam bidangnya. Sedangkan bawahan adalah seorang atau sekelompok orang yang merupakan anggota dari suatu perkumpulan atau pengikut yang setiap saat siap melaksanakan perintah atau tugas yang telah disepakati bersama guna mencapai tujuan. Dalam suatu organisasi, bawahan mempunyai peranan yang sangat strategis, karena sukses tidaknya seseorang pimpinan bergantung kepada para pengikutnya ini. Adapun situasi (s) menurut Hersey dan Blanchard adalah suatu keadaan yang kondusif, di mana seorang pimpinan berusaha mempengaruhi perilaku orang lain agar dapat mengikuti kehendaknya dalam rangka mencapai tujuan bersama. Macam Macam Pemikiran Gaya Kepemimpinan A. Teori Gaya Kepemimpinan Klasik Teori klasik gaya kepemimpinan mengemukakan, pada dasarnya di dalam setiap gaya kepemimpinan terdapat 2 unsur utama, yaitu unsur pengarahan (directive behavior) dan unsur bantuan (supporting behavior). Dari dua unsur tersebut gaya kepemimpinan dapat menjadi 4 kelompok, yaitu otokrasi (directing), pembinaan (coaching), demokrasi (supporting), dan kendali bebas (delegating). 1. Mengarahkan (directing) Gaya kepemimpinan yang mengarahkan, merupakan respon kepemimpinan yang perlu dilakukan oleh manajer pada kondisi karyawan lemah dalam kemampuan, minat dan komitmenya. Dalam situasi seperti ini Hersey and Blancard menyarankan agar manajer memainkan peran directive yang tinggi, memberi saran bagaimana menyelesaikan tugastugas itu. Dengan demikian pemimpin harus memberi arahan dalam penyelesaian tugas dengan terus menumbuhkan motivasi dan optimismenya. 2. Melatih (coaching) Pada kondisi karyawan menghadapi kesulitan menyelesaikan tugas-tugas, takut untuk mencoba melakukannya. Oleh karena itu, pemimpin hendaknya menghabiskan waktu

mendengarkan dan menasihati, dan membantu karyawan untuk memperoleh keterampilan melalui metode pembinaan. 3. Partisipasi (participation) Gaya kepemimpinan partisipasi, adalah respon manajer yang harus diperankan ketika karyawan memiliki tingkat kemampuan yang cukup, tetapi tidak memiliki kemauan untuk melakukan tanggung jawab. Dalam kasus ini pemimpin perlu membuka komunikasi dua arah dan secara aktif mendegarkan dan mengapresiasi para karyawan, sehingga bawahan merasa dirinya penting dan senang menyelesaikan tugas. 4. Mendelegasikan (delegating) Selanjutnya, untuk tingkat karyawan dengan kemampuan dan kemauan yang tinggi, maka gaya kepemimpinan yang sesuai adalah gaya delegasi. Dengan gaya delegasi ini pimpinan sedikit memberi pengarahan maupun dukungan, karena dianggap sudah mampu dan mau melaksanakan tugas/tanggung jawabnya. Pada gaya delegasi ini tidak terlalu diperlukan komunikasi dua arah, cukup memberikan untuk terus berkembang saja dengan terus diawasi. Beberapa macam gaya kepemimpinan klasik adalah gaya kepemimpinan otokrasi, gaya kepemimpinan pembinaan, gaya kepemimpinan demokrasi dan gaya kepemimpinan kendali bebas. Gaya kepemimpinan otokrasi, pemimpin mengendalikan semua aspek kegiatan juga berperan sebagai pengawas terhadap semua aktivitas anggotanya . Pemimpin

memberitahukan sasaran apa saja yang ingin dicapai dan cara untuk mencapai sasaran tersebut, baik itu sasaran utama maupun sasaran minornya. Gaya kepemimpinan pembinaan mirip dengan otokrasi. Pada gaya kepemimpinan ini seorang pemimpin masih menunjukkan sasaran yang ingin dicapai dan cara untuk mencapai sasaran tersebut, juga anggota diajak untuk ikut memecahkan masalah yang sedang dihadapi. Gaya kepemimpinan demokrasi, anggota memiliki peranan yang lebih besar. Pada kepemimpinan ini seorang pemimpin hanya menunjukkan sasaran yang ingin dicapai saja, anggota yang menentukan. Selain itu, anggota juga diberi keleluasaan untuk menyelesaikan masalahnya. Gaya kepemimpinan kendali bebas merupakan model kepemimpinan yang paling dinamis. Pada gaya kepemimpinan ini seorang pemimpin hanya menunjukkan sasaran utama yang ingin dicapai saja.

A. Gaya kepemimpinan situasional model Hersey dan Blancard. Mengambil contoh kepada manajer dari suatu perusahaan yang berhasil menerapkan gaya kepemimpinan situasional di perusahaan yang dipimpinnya 1. Gaya Kepemimpinan Kontinum Gaya ini pertama sekali dikembangkan oleh Robert Tannenbaum dan warren Schmidt. Menurut kedua ahli ini ada dua bidang pengaruh yang ekstrim, yaitu: Bidang pengaruh pimpinan (pemimpin lebih menggunakan otoritas) Bidang pengaruh kebebasan bawahan. (Pemimpin lebih menekankan gaya demokratis) 2. Gaya Managerial Grid Gaya managerial grid lebih menekankan kepada pendekatan dua aspek yaitu aspek produksi di satu pihak, dan orang-orang di pihak lain. Blake dan Mouton menghendaki bagaimana perhatian pemimpin terhadap bawahannya. Dalam managerial grid, ada empat gaya yang ekstrim dan ada satu gaya yang berada di tengah-tengah gaya ekstrim tersebut. Grid 1 manajer sedikit sekali memikirkan produksi yang harus dicapai. Dalam grid ini manajer hanya berfungsi sebagai perantara menyampaikan informasi dari atasan kepada bawahannya. Grid 2 manajer mempunyai perhatian yang tinggi terhadap produksi yang akan dicapai juga terhadap orang-orang yang bekerja dengannya. Manajer seperti ini dapat dikatakan sebagai manajer tim yang riel (The real team manajer). Grid 3 manajer memiliki rasa tanggung jawab yang tinggi terhadap orang-orang dalam organisasi, tetapi perhatian terhadap produksi adalah rendah. Manajer seperti ini disebut sebagai pemimpin club.

Grid 4. adalah manajer yang menggunakan gaya kepemimpinan yang otokratis (autrocratic task managers), karena manejer seperti ini lebih menekankan produksi yang harus dicapai organisasinya, baik melalui efisiensi atau efektivitas pelaksanaan kerja, tetapi tidak mempunyai sedikit perhatian terhadap bawahan.

GAYA KEPEMIMPINAN SITUASIONAL DAN PRODUKTIVITAS KERJA Gaya kepemimpinan, Secara langsung maupun tidak langsung mempunyai pengaruh yang positif terhadap peningkatan produktivitas kerja karyawan atau pegawai. Hal ini didukung oleh Sinungan (1987) yang menyatakan bahwa gaya kepemimpinan yang termasuk di dalam lingkungan organisasi merupakan faktor potensi dalam meningkatkan produktivitas kerja. Dewasa ini, banyak para ahli yang menawarkan gaya Kepemimpinan yang dapat meningkatkan produktivitas kerja karyawan, dimulai dari yang paling klasik yaitu teori sifat sampai kepada teori situasional. Dari beberapa gaya yang di tawarkan para ahli di atas, maka gaya kepemimpinan situasional yang paling baru dan sering di gunakan pemimpin saat ini. Gaya kepemimpinan situasional dianggap para ahli manajemen sebagai gaya yang sangat cocok untuk diterapkan saat ini. Dalam hal ini pimpinan atau pemimpin perlu membuka komunikasi dua arah (two way communications), yaitu untuk membantu bawahan dalam meningkatkan motivasi kerjanya. Selanjutnya, yang mampu tetapi tidak mau melaksanakan tugas atau tangung jawabnya. Untuk meningkatkan produktivitas kerjanya, dalam hal ini pemimpin harus aktif membuka komunikasi dua arah dan mendengarkan apa yang diinginkan oleh bawahan. Dengan penerapan gaya kepemimpinan situasional ini, maka bawahan atau pegawai merasa diperhatikan oleh pemimpin, sehingga diharapkan produktivitas kerjanya akan meningkat. Harsey & Blanchard mengembangkan model kepemimpinan situasional efektif dengan memadukan tingkat kematangan anak buah dengan pola perilaku yang dimiliki pimpinannya. Ada 4 tingkat kematangan bawahan, yaitu: M 1 : bawahan tidak mampu dan tidak mau atau tidak ada keyakinan. M 2 : bawahan tidak mampu tetapi memiliki kemauan dan keyakinan bahwa ia bisa. M 3 : bawahan mampu tetapi tidak mempunyai kemauan dan tidak yakin.
5

M 4 : bawahan mampu dan memiliki kemauan dan keyakinan untuk menyelesaikan tugas.

Ada 4 gaya yang efektif untuk diterapkan yaitu: Gaya 1 : telling, pemimpin memberi instruksi dan mengawasi pelaksanaan tugas dan kinerja anak buahnya. Gaya 2 : selling, pemimpin menjelaskan keputusannya dan membuka kesempatan untuk bertanya bila kurang jelas.

Gaya 3 : participating, pemimpin memberikan kesempatan untuk menyampaikan ide-ide sebagai dasar pengambilan keputusan. Gaya 4 : delegating, pemimpin melimpahkan keputusan dan pelaksanaan tugas kepada bawahannya.

4. KONTINUM GAYA KEPEMIMPINAN Gaya kepemimpinan kontinum dipelopori oleh Robert Tannenbaum dan Warren Schmidt. Kedua ahli menggambarkan gagasannya bahwa ada dua bidang pengaruh yang ekstrem , pertama bidang pengaruh pimpinan kedua bidang pengaruh kebebasan bawahan. Gaya kepemimpinan managerial grid dipelopori oleh Robert R Blake dan Jane S Mouton. Managerial Grid menekankan bagaimana manajer memikirkan produksi dan hubungan manajer serta memikirkan produksi dan hubungan kerja dengan manusianya. Model Kepemimpinan Kontinum (Otokratis-Demokratis). Tannenbaun dan Schmidt dalam Hersey dan Blanchard (1994) berpendapat bahwa pemimpin mempengaruhi pengikutnya melalui beberapa cara, yaitu dari cara yang menonjolkan sisi ekstrim yang disebut dengan perilaku otokratis. Perilaku otokratis, pada umumnya dinilai bersifat negatif, di mana wewenang berasal dari adanya pengaruh pimpinan. Selain bersifat negatif, gaya kepemimpinan ini mempunyai manfaat antara lain, pengambilan keputusan cepat, dapat memberikan kepuasan pada pimpinan serta memberikan rasa aman dan keteraturan bagi bawahan. Perilaku demokratis; perilaku kepemimpinan ini memperoleh sumber kuasa atau wewenang yang berawal dari bawahan. Hal ini terjadi jika bawahan dimotivasi dengan tepat dan pimpinan dalam melaksanakan kepemimpinannya berusaha mengutamakan kerjasama untuk mencapai tujuan, di mana si pemimpin senang menerima saran, pendapat dan bahkan
6

kritik dari bawahannya. kenyataannya perilaku kepemimpinan ini tidak mengacu pada dua model perilaku kepemimpinan yang ekstrim di atas, melainkan memiliki kecenderungan yang terdapat di antara dua sisi ekstrim tersebut. Tannenbaun dan Schmidt dalam Hersey dan Blanchard (1994) mengelompokkannya menjadi tujuh kecenderungan perilaku

kepemimpinan. Ketujuh perilaku inipun tidak mutlak melainkan akan memiliki kecenderungan perilaku kepemimpinan mengikuti suatu garis kontinum dari sisi otokratis.

MANAJEMEN KONFLIK Definisi Konflik merupakan situasi yang terjadi ketika ada perbedaan pendapat atau perbedaan cara pandang diantara beberapa orang, kelompok atau organisasi yang memiliki tujuan dan pandangan berbeda, dalam upaya mencapai satu tujuan sehingga mereka berada dalam posisi oposisi, bukan kerjasama. 1. Aspek Positif Dalam Konflik Konflik bisa jadi merupakan sumber energi dan kreativitas yang positif apabila dikelola dengan baik. Misalnya: a. Membantu setiap orang untuk saling memahami tentang perbedaan pekerjaan dan tanggung jawab mereka. b. Memberikan saluran baru untuk komunikasi. c. Memberikan kesempatan untuk menyalurkan emosi. d. Menghasilkan distribusi sumber tenaga yang lebih merata dalam organisasi. Apabila konflik mengarah pada kondisi destruktif, dapat berdampak pada penurunan efektivitas kerja dalam organisasi baik secara perorangan maupun kelompok, berupa penolakan, resistensi terhadap perubahan, apatis, acuh tak acuh.

Penyebab Konflik dapat berkembang karena berbagai sebab sebagai berikut: 1. Batasan pekerjaan yang tidak jelas dapat memicu suatu konflik dikarenakan adanya individu yang tidak tahu pekerjaanya dan dapat mengganggu kinerja dari orang lain.

2. Hambatan komunikasi jika komunikasi dalam suatu komunitas tidak berjalan lancer dapat terjadi konflik, dan kondisi seperti ini dapat menimbulkan kesalahpahaman. 3. Tekanan waktu Tekanan waktu juga memicu adanya konflik, jika dalam suatu komunitas tidak dapat memanagi waktu dengan baik dalam mencapai target yang ditentukan. 4. Standar, peraturan dan kebijakan yang tidak masuk akal Standar, peraturan dan kebijakan yang tidak masuk akal, juga dapat memicu konflik dikarenakan adanya standar, peraturan dan kebijakan yang tidak dapat diwujudkan. 5. Pertikaian antar individu Pertikaian antar individu juga dapat memicu adanya konflik karena akan muncul apabila tidak adanya kerjasama atau mencari pembenaran antar individu masing-masing. 6. Perbedaan status Perbedaan status juga termasuk pemicu munculnya konflik, karena adanya yang merasa superioritas/diatas dari pada yang lain.

KATEGORI KONFLIK Kategori konflik terbagi menjadi 3 antara lain yaitu: 1. Intrapersonal Konflik yang terjadi pada individu sendiri. Keadaan ini merupakan masalah internal untuk mengklarifikasi nilai dari konflik yang terjadi. Misalnya,manajer mungkin merasa konflik intrapersonal dengan loyalitas terhadap profesi keperawatan, loyalitas terhadap pekerjaan dan loyalitas kepada pasien. 2. Interpersonal Konfik interpersonal terjadi antara dua orang atau lebih dimana nilai ,tujuan dan keyakinan berbeda. Konflik ini sering terjadi karena seseorang secara konstan berinteraksi dengan orang lain, seperti: Manajer sering mengalami konflik dengan teman sesama manajer, atasan dan bawahannya. 3. Antar kelompok ( inter grup ) Konflik terjadi antara dua atau lebih dari kelompok orang, departemen atau organisasi. Sumber konflik jenis ini adalah hambatan dalam mencapai kekuasaan dan otoritas ( kualitas jasa layanan ).

PROSES KONFLIK Proses konflik dibagi menjadi beberapa tahapan : A. Konflik Laten Tahapan konflik yang terjadi terus menerus ( laten ) dalam suatu organisasi. Misalnya kondisi tentang keterbatasan staff dan perubahan yang cepat. Kondisi tersebut memicu pada ketidak stabilan suatu organisasi dan kualitas produksi. B. Flet Konflik ( Konflik yang dirasakan ) Konflik yang terjadi karena adanya suatu yang dirasakn sebagai ancaman , ketakutan , ketidakpercayaan dan marah. Konflik ini disebut juga sebagi konflik affectives. hal ini penting bagi seseorang untuk menerima konflik dan tidak merasakan konflik tersebut sebagai suatu masalah atau ancaman terhadap keberadaannya. C. Konflik yang Nampak atau sengaja dimunculkan Konflik yang sengaja dimunculkan untuk dicari solusi. Tindakan yang dilaksanakan mungkin mencari penyelesaian konflik. Setiap orang secara tidak sadar belajar menggunakan kompetisi , kekuatan dan agresivitas dalam menyelesaikan konflik. Sedangkan penyelesaian konflik dalam suatu organisasi , memerlukan suatu upaya dan strategi untuk mencapai ujuan organisasi. D. Resolusi Konflik Adalah suatu penyelesaian masalah dengan cara memuaskan semua orang yang terlibat di dalamnya denga prinsip win win solution . E. Konflik aftermath Konflik yang terjadi akibat dari tidak terselesaikannya konflik yang pertama. Konflik ini akan menjadi masalah besar kalau tidak segera diatasi.

PENGELOLAAN KONFLIK Konflik dapat dicegah atau dikelola dengan: 1. Disiplin: Mempertahankan disiplin dapat digunakan untuk mengelola dan mencegah konflik. Manajer perawat harus mengetahui dan memahami peraturan-peraturan yang ada dalam organisasi. 2. Pertimbangan Pengalaman dalam Tahapan Kehidupan: Konflik dapat dikelola dengan mendukung perawat untuk mencapai tujuan sesuai dengan pengalaman dan tahapan hidupnya. Misalnya; Perawat junior maupun senior yang berprestasi dapat dipromosikan untuk mengikuti pendidikan kejenjang atau jabatan yang lebih tinggi.

3. Komunikasi: Suatu Komunikasi yang baik akan menciptakan lingkungan yang terapeutik dan kondusif. Suatu upaya yang dapat dilakukan manajer untuk menghindari konflik adalah dengan menerapkan komunikasi yang efektif dalam kegitan sehari-hari. 4. Mendengarkan secara aktif: Mendengarkan secara aktif merupakan hal penting untuk mengelola konflik. Untuk memastikan para manajer perawat telah memiliki pemahaman yang benar, mereka dapat merumuskan permasalahan para pegawai sebagai tanda bahwa mereka telah mendengarkan.

Strategi konflik A. Menghindar Penghindaran merupakan strategi yang memungkinkan pihak-pihak yang berkonfrontasi untuk menenangkan diri. Manajer perawat yang terlibat didalam konflik dapat menepiskan isu dengan mengatakan Biarlah kedua pihak mengambil waktu untuk memikirkan hal ini dan menentukan tanggal untuk melakukan diskusi B. Mengakomodasi Memberi kesempatan pada orang lain untuk mengatur strategi pemecahan masalah. Hal ini memungkinkan timbulnya kerjasama dengan memberi kesempatan mereka untuk membuat keputusan. Perawat yang menjadi bagian dalam konflik dapat mengakomodasikan pihak lain. C. Kompetisi Gunakan metode ini jika anda percaya bahwa anda memiliki lebih banyak informasi dan keahlian yang lebih dibanding yang lainnya. Metode ini mungkin bisa memicu konflik tetapi bisa jadi merupakan metode yang penting untuk alasan-alasan keamanan. D. Kompromi atau Negosiasi Masing - masing saling memberi dan menerima, serta meminimalkan kekurangan semua pihak yang dapat menguntungkan semua pihak. E. Smoothing Penyelesaian konflik dengan mengurangi komponen emosional dalam konflik. Pada strategi ini individu yang terlibat dalam konflik berupaya mencapai kebersamaan. Tetapi untuk konflik yang besar misalnya hasil produksi dan tidak dapat dipergunakan. F. Kolaborasi Strategi ini merupakan strategi win-win solution. Pada kolaborasi, kedua unsure yang terlibat menentukan tujuan bersama dalam mencapai suatu tujuan. Karena keduanya meyakini akan tercapainya suatu tujuan yang telah ditetapkan, masing-masing meyakininy. Strategi
10

kolaborasi tidak akan bisa berjalan bila kompetisi intensif sebagai bagian dari situasi tersebut, kelompok yang terlibat tidak mempunyai kemampuan dalam menyelesaikan. G. Negosiasi Negosiasi pada umumnya sama dengan kolaborasi dan pada organisasi negosiasi juga diartikan sebagai suatu pendekatan yang kompetitif ( Marquis & Huston, 1998 ). Selama negosiasi berlangsung, masing-masing yang terlibat menyerah dan lebih menekankan pada mengakomodasi perbedaan-perbedaan antar keduanya.

Smeltzer (1991 ) mengidentifikasi dua tipe dasar negosiasi : Kooperatif (setiap orang menang ). Kompetitif (hanya satu orang yang menang ). Meskipun dalam negosiasi ada unsur yang menang dan kalah antara kedua belah pihak, maka sebagai negotiator, penting untuk Memaksimalkan kemenangan kedua belah pihak untuk mencapai tujuan bersama dan Membuat kedua belah pihak merasa puas terhadap hasil negosiasi. Langkah-langkah sebelum melaksanakan negosiasi adalah : Mengumpulkan informasi tentang masalah sebanyak mungkin. Karena pengetahuan adalah kekuatan, semakin banyak informasi yang didapat maka semakin besar kemungkinan untuk menawarkan negosiasi. Memilih alternative yang terbaik tentang sarana dan prasarana. Efisiensi dan efektifitas terhadap penggunakan waktu, anggaran dan pegawai yang terlibat perlu juga diperlihatkan oleh manajer. Mempunyai agenda yang disembunyikan. Suatu agenda negosiasi yang akan ditawarkan jika alternative negosiasi tidak dapat disepakati. SELAMA NEGOSIASI Ada beberapa strategi dan cara yang perlu dilaksanakan dalam menciptakan kondisi yang persuasive, asertif dan komunikasi terbuka: Pilih fakta-fakta yang rasional dan berdasarkan hasil suatu penelitian. Dengarkan dengan seksama dan perhatikan respon nonverbal yang Nampak. Berfikirlah positif dan selalu terbuka untuk menerima semua alternative informasi yang disampaikan dan jujur.

11

 Upaya untuk memahami pandangan apa yang disampaikan lawan bicara anda. Konsentrasi dan perhatikan, tidak hanya memberikan persetujuan. Selalu diskusikan tentang konflik yang terjadi. Hindarkan masalah-masalah pribadi yang disampaikan pada saat negosiasi. Usahakan bersikap bahwa anda memerlukan suatu penyelesaian yang terbaik, Bersabarlah. Jangan langsung menyetujui terhadap solusi yang ditawarkan, tetapi berpikir dan mintalah waktu untuk menjawabnya. Dengarkan dan tanyakan tentang pendapat yang Anda belum begitu memahami.

PETUNJUK PENDEKATAN SITUASI KONFLIK : 1. Diawali melalui penilaian diri sendiri. 2. Analisa isu-isu seputar konflik. 3. Tinjau kembali dan sesuaikan dengan hasil eksplorasi diri sendiri. 4. Atur dan rencanakan pertemuan antara individu-individu yang terlibat konflik. 5. Mengembangkan dan menguraikan solusi. 6. Memilih solusi dan melakukan tindakan. 7. Merencanakan pelaksanaannya.

12