P. 1
KEEFEKTIFAN ORGANISASI

KEEFEKTIFAN ORGANISASI

4.5

|Views: 4,009|Likes:
Published by sutopo patriajati
Sering kita tidak menyadari bagaimana mengukur keefektifan dalam berorganisasi (download di http://www.ziddu.com/download/4090065/KEEFEKTIFANORGANISASI.doc.html )
Sering kita tidak menyadari bagaimana mengukur keefektifan dalam berorganisasi (download di http://www.ziddu.com/download/4090065/KEEFEKTIFANORGANISASI.doc.html )

More info:

Published by: sutopo patriajati on Mar 31, 2009
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC or read online from Scribd
See more
See less

04/24/2013

Makalah Ilmiah Keefektian Organisasi oleh dr.

Sutopo Patria Jati ,MM

FKM UNDIP – Pebruari 2001

Makalah Ilmiah Keefektian Organisasi oleh dr. Sutopo Patria Jati ,MM

Keefektif an Organisa si
I. PENDAHULUAN Bagaimanakah kita menentukan sebuah Fakultas Kesehatan Masyarakat UNDIP telah melakukan tugasnya dengan berhasil ? Jika semua lulusannya memperoleh pekerjaan setelah lulus, apakah hal tersebut menyatkan kepada kita bahwa fakultas tersebut efektif? Atau apakah kita harus melihat kenaikan prosentase penerimaan mahasiswa baru, jumlah publikasi ilmiah para dosen, atau jumlah gaji rata-rata dari para alumninya atau para staf dosennya ? Contoh diatas dimaksudkan untuk secara sepintas melihat masalah yang akan dijumpai jika kita menentukan atau mengukur keefektifan organisasi. Berdasarkan kajian historis tentang perkembangan konsep keefektifan organisasi dapat dilihat pada awalnya sekitar tahun 1950-an, dimana keefektifan diartikan secara sederhana sebagai sejauh mana sebuah organisasi mewujudkan tujuan-tujuannya. Definisi tersebut terkesan memiliki makna yang belum jelas , sebab masih timbul pertanyaan misalnya : tujuan siapa ? tujuan jangka panjang atau pendek ? dan lain sebagainya.

FKM UNDIP – Pebruari 2001

Makalah Ilmiah Keefektian Organisasi oleh dr. Sutopo Patria Jati ,MM
Kemudian sekitar tahun 1960-an dan awal 1970-an kajian tentang keefektifan orgnanisasi menghasilkan tiga puluh kriteria berbeda yang semua mengaku mampu untuk mengukur “keefektifan organisasi” . Namun tidak dapat disangkal akibat dari adanya keanekaragaman organisasi yang dievaluasi serta faktor subyektivitas serta minat para penilai yang bervariasi, maka menyebabkan beberapa kriteria terkesan saling bertentangan ,misalnya untuk kriteria efisiensi tentu akan dicapai melalui penggunaan sumber semaksimal mungkin. Hal ini ditandai dengan tidak adanya sisa / kelonggaran. Kebalikannya, untuk kriteria fleksibilitas/ adaptasi hanya dapat dicapai jika ada kelebihan ( surplus ) alias harus ada sisa/ kelonggaran. Secara singkat 30 kriteria tersebut dapat dilihat dalam tabel dibawah ini : Tabel 1.1.: Kriteria tentang Keefektifan Organisasi
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. Keefektifan keseluruhan Produktivitas Efisiensi Laba Kualitas Kecelekaan Pertumbuhan Kemangkiran Pergantian pegawai Kepuasan kerja Motivasi Moral/semangat juang Kontrol Konflik/solidaritas Fleksibilitas/penyesuaian Perencanaan & penetapan tujuan 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. Konsensus tentang tujuan Internalisasi tujuan organisasi Konsesus tentang keberhasilan Keterampilan interpersonal manajerial Keterampilan manajerial Manajemen Informasi & komunikasi Kesiapan Pemanfaatan lingkungan Evaluasi pihak luar Stabilitas Nilai SDM Partisipasi & pengaruh yang digunakan bersama 29. Penekanan pada pelatihan & pengembangan 30. Penekanan pada performa

Pada perkembangan selanjutnya sekitar tahun 1980-an dalam buku berjudul “ In Search of Exellence” karya dari Tom peters dan Robert Watermansetelah mengakji lebih dari empat puluh dua perusahan yang dianggap mempunyai pengelolaan baikdan sangat efektif , disebutkan menuurut mereka ada delapan karakteristik umu yang dipunyai perusahan-perusahaan tersebut : (1) Mereka mempunyai bias terhadap tindakan dan penyelesaian pekerjaan; (2) Mereka selalu dekat dengan para pelanggan agar mengerti secar penuh kebutuhan pelanggan; (3) Mereka memberi para pegawai suatu tingkat otonomi yang tinggi dan memupuk semangat kewiraswastaan (entrepreneurial spirit); (4) Mereka berusaha meningkatkan produktivitas lewat partisipasi para pegawainya; (5) Para pegawai mengetahui apa yang diinginkan perusahaan, dan para manajer terlibat aktif pada masalah disemua tingkat; (6) Mereka selau dekat dengan usaha yang mereka ketahui dan pahami; (7) Mereka mempunyai struktur organisasi yang luwes dan sederhana, dengan jumlah orang yang minimal dalam aktivitas-aktivitas staf pendukung; (8) Mereka menggabungkan kontrol yang

FKM UNDIP – Pebruari 2001

Makalah Ilmiah Keefektian Organisasi oleh dr. Sutopo Patria Jati ,MM
ketat dan desentralisai unutk mengamankan nilai-nilai inti perusahaan dengan kontrol yang longgar dibagian-bagian lain untuk mendorong pengambilan resiko serta inovasi Oleh karena keefektifan organisasi sulit untuk didefinisikan secara formal dan bulat maka pada dewasa ini terdapat kesepakatan umum bahwa keefektifan organisasi membutuhkan kriteria majemuk disebabkan fungsi organisasi yang berbeda-beda harus dievaluasi dengan menggunakan karakteristik yang berbeda-beda pula, dan bahwa keefektifan organisasi harus mencakup penilaian pada aspek cara-caranya / means (process), maupun hasilnya / ends (outcomes). Dalam pembahasan selanjutnya akan disajikan tentang berbagai pendekatan yang pernah dilakukan untuk mengkaji konsep keefektifan organisasi dan kemudian membandingkan antar pendekatanan-pendekatan tersebut. II. BEBERAPA PENDEKATAN KEEFEKTIFAN ORGANISASI Dalam membahas tentang keefektifan organisasi secara garis besar dapat dibedakan dalam empat pendekatan yang masing-masing mempunyai asumsi-asumsi dan masalah-masalahnya serta bagaimana nilai atau pengaruhnya terhadap para manajer.

1. Pendekatan Pencapaian Tujuan ( goal attainment approach ) • Asumsi-asumsi Pendekatan pencapaian tujuan mengasumsi bahwa organisasi adalah kesatuan yang dibuat dengan sengaja, rasional, dan mencari tujuan. Oleh karena itu, pencapaian tujuan yang berhasil menjadi sebuah ukuran yang tepat tentang keefektifan. Namun demikian, agar pencapaian tujuan bisa menjadi ukuran yang sah dalam mengukur keefektifan organisasi, asumsi-asumsi lain juga harus sah. Pertama, organisasi harus mempunyai tujuan akhir. Kedua, tujuan-tujuan tersebut harus diidentifikasi dan ditetapkan dengan baik agardapat di mengerti. Ketiga, tujuan-tujuan tersebut harus sedikit saja agar mudah dikelola. Keempat, harus ada konsensus atau kesepakatan umum mengenai tujuan-tujuan tersebut. Akhirnya, kemajuan ke arah tujuan-tujuan tersebut harus dapat diukur. • Masalah-masalah

FKM UNDIP – Pebruari 2001

Makalah Ilmiah Keefektian Organisasi oleh dr. Sutopo Patria Jati ,MM
Pendekatan pencapaian tujuan penuh dengan masalah yang menyebabkan penerapannya secara eksklusif dapat di pertanyakan . Banyak dari masalah tersebut berhubungan secara langsung dengan asumsi-asumsi yang telah kita sebut sebelumnya. Bukan suatu masalah apabila anda membahas tujuan secara umum , namun jika anda menggunakan pendekatan pencapaian tujuan anda anda harus bertanya: tujuan siapa? Menejemen puncak? Jika demikian, siapa yang termasuk di dalamnya, dan siapa yang tidak? Beberapa organisasi besar, hanya melihat para vice-president serta yang berada di atasnya saja yang termasuk manejemen puncak. Juga mungkin dari beberapa para pengambil keputusan yang benar-benar mempunyai kekuasaan dan pengaruh di dalam organisasi tetapi bukan anggota dari manajemen senior. Ada beberapa kasus orang-orang dengan pengalaman bertahun-tahun atau yang mempunyai keahlian dalam bidang tertentu mempunyai pengaruh yang signifigan (penting) dalam menentukan tujuan organisasi mereka (mereka adalah bagian dari dominant coalition), meskipun mereka tidak termasuk di antara kader eksekutif senior. Apa yang dinyatakan secara resmi oleh sebuah organisasi sebagai tujuan tidak selalu mencerminkan tujuan yang sebenarnya. Tujuan-tujuan resmi cenderung untuk sangat dipengaruhi oleh standar sosial yang di inginkannya. Pernyataanpernyataan yang di kemukakan seperti “menghasilkan produk bermutu dengan harga yang bersaing”, “menjadi anggota masyarakat yang bertanggung jawab”, “memastikan bahwa usaha-usaha produktif kita tidak akan mencemari lingkungan”, “mempertahankan reputasi kita dalam integritas “, dan “menerima orang cacat dan dari golongan minoritas” dapat diambil dari brosur-brosur perusahaan. Pernyataan-pernyataan resmi yang samar yang bukan diberikan tanpa pamrih ini dapat berbunyi enak tetapi jarang sekali memberikan kontribusi terhadap pengertian tentang apa yang sebetulnya hendak di capai oleh sebuah organisasi. Dengan adanya kemungkinan bahwa tujuan-tujuan yang resmi dan yang sebenarnya dapat berbeda, maka suatu penilaian tentang organisasi mungkin harus memasukan juga pernyataan yang di buat oleh dominant coalition ditambah dengan sebuah daftar tambahan yang dibuat atas dasar pengamatan mengenai apa yang sebenarnya di lakukan oleh para anggota dalam organisasi. Tujuan jangka pendek dari sebuah organisasi kerap kali berbeda dengan tujuan jangka panjangnya. Misalnya, tujuan jangka pendek utama sebuah perusahaan FKM UNDIP – Pebruari 2001

Makalah Ilmiah Keefektian Organisasi oleh dr. Sutopo Patria Jati ,MM
diarahkan kepada masalah keuangan untuk meningkatkan modal kerja sebanyak 20 juta dalam jangka waktu duabelas bulan mendatang. Tetapi tujuan lima tahunnya adalah untuk meningkatkan pangsa pasarproduknya dari 4% menjadi 10%. Dalam menerapkan pendekatan pencapaian tujuan, tujuan-tujuan mana yang jangka pendek atau jangka panjang yang harus di gunakan? Fakta bahwa organisasi mempunyai tujuan majemuk juga menciptakan kesulitan. Tujuan-tujuan tersebut dapat saling bersaing dan seringkali saling tidak cocok. Pencapaian “kualitas produk yang tinggi “ dan “biaya per unit yang rendah”, misalnya, bisa saling bertentangan satu sama lain. Pendekatan pencapaian tujuan mengasumsikan harus ada kesepakatan terhadap tujuan. Dengan adanya trujuan majemuk dan kepentingan yang berbeda-beda dalam organisasi, maka kesepakatan tersebut mungkin tidak dapat terjadi kecuali bila tujuan-tujuan tersebut di nyatakan dalam istilah yang mendua dan samar-samar untuk memberi kesempatan kepada berbagai kelompok yang berkepentingan untuk mengirterpretasikannya sesuai dengan kepentingan pribadi mereka. Hal ini, sebetulnya, dapat menerangkan mengapa kebanyakan tujuan resmi organisasiorganisasi besar secara tradisional di buat secara luas dan tidak nyata. Tujuannya adalah untuk menentreramkan berbagai kelompok yang berkepentingan dalam organisasi. Tujuan majemuk harus diatur sesuai dengan kepentingannya, jika kita menginginkan tujuan tersebut berarti bagi para anggota. Tetapi bagaimana anda dapat mengalokasikan kepentingan yang relatif terhadap tujuan-tujuan yang mungkin saling tidak cocok dan mewakili kepentingan yang berbeda-beda? Jika ditambahkan pada fakta tersebut, bahwa personalia dan hubungan kekuasaan dalam organisasi berubah, demikian juga kepentingan yang dikaitkan dengan tujuan yang berbeda-beda tersebut maka anda mulai menyadari kesukaran yang akan dihadapi dalam mengoperasionalkan pendekatan tujuan. Pengertian terakhir perlu diberikan sebelum kita menyimpulkan bagian mengenai masalah-masalah pada pendekatan pencapaian tujuan. Mungkin saja bagi banyak organisasi tujuan tidak mengatur perilaku. “Pernyataan umum yang mengatakan bahwa kesepakatan tentang tujuan harus dibuat sebelum tindakan dilakukan mengaburkan fakta bahwa kesepatakan itu tidak mungkin terjadi kecuali jika ada sesuatu yang nyata, di mana hal tersebut dapat terjadi. Dan ‘sesuatu yang nyata’ ini ternyata bisa berupa tindakan yang sudah dilakukan.” Dalam hal FKM UNDIP – Pebruari 2001

Makalah Ilmiah Keefektian Organisasi oleh dr. Sutopo Patria Jati ,MM
tertentu, tujuan resmi hanya rasionalisasi untuk menjelaskan tindakan yang telah lalu, bukan pemandu ke masa depan. Organisasi mungkin bertindak lebih dahulu, baru kemudian menciptakan “tujuan” untuk membenarkan apa yang telah terjadi. Jika hal ini benar, maka pengukuran keefektifan organisasi dengan mensurvei dominant coalition bukan menghasilkan benchmark (standar) yang dapat dijadikan pembanding performa yang sebenarnya, tetapi lebih berupa deskripsi formal mengenai pandangan dominant coalition tentang performa sebelumnya. Apa arti dari semua ini? Tampaknya hanya orang yang naif yang akan menerima pernyataan formal yang dibuat oleh manajemen senior untuk menggambarkan tujuan organisasi. Seperti yang disimpulkan oleh seorang penulis setelah menemukan bahwa perusahaan-perusahaan ternyata mengedarkan set tujuan yang berbeda-beda: pertama untuk para pemegang saham, kedua untuk para pelanggan, ketiga untuk para pegawai, keempat untuk masyarakat umum, dan masih ada yang kelima untuk manajemen sendiri, maka pernyataan formal tentang tujuan organisasi harus diperlakukan sebagai “dongeng yang dihasilkan oleh sebuah organisasi untuk mempertanggungjawabkan, menjelaskan, atau merasionalkan eksistensinya terhadap audience tertentu ketimbang sebagai indikasi yang sah dan dapat dipercaya mengenai tujuan”. • Nilainya bagi Para Manajer Masalah-masalah tersebut, meskipun pasti memberatkan, tidak harus ditafsirkan sebagai tuduhan yang tidak beralasan tentang tujuan. Organisasiorganisasi itu ada untuk mencapai tujuan – masalahnya terletak pada identifikasi dan pengukurannya. Keabsahan dari tujuan-tujuan yang diidentifikasi tersebut mungkin dapat ditingkatkan secara mencolok dengan (1) memastikan bahwa masukan diterima dari semua orang yang mempunyai pengaruh penting dalam merumuskan tujuan-tujuan yang resmi, meskipun mereka bukan bagian dari manajemen senior, (2) menyertakan tujuan yang sebenarnya yang diperoleh melalui pengamatan perilaku para anggota organisasi; (3) mengakui bahwa organisasi mengejar tujuan jangka pendek maupun jangka panjang; (4) menekankan tujuan-tujuan yang nyata, yang dapat diverifikasi dan dapat diukur ketimbang menggantukan diri pada pernyataanpernyataan tidak jelas yang hanya mencerminkan harapan masyarakat; dan (5)

FKM UNDIP – Pebruari 2001

Makalah Ilmiah Keefektian Organisasi oleh dr. Sutopo Patria Jati ,MM
melihat tujuan sebagai kesatuan yang dinamis yang berubah dari waktu ke waktu ketimbang melihatnya sebagai pernyataan tentang tujuan yang kaku dan tetap. Jika para manajer bersedia menghadapi kompleksitas yang terdapat pada pendekatan pencapaian tujuan tersebut maka mereka bisa memperoleh informasi yang cukup mendasar untuk menilai keefektifan sebuah organisasi. Tetapi masih ada banyak hal yang bersangkut paut dengan keefektifan organisasi ketimbang hanya mengidentifikasi dan mengukur hasil tertentu. 2. Pendekatan Sistem (system approach) • Asumsi – asumsi Pendekatan sistem terhadap EO mengimplikasikan bahwa organisasi terdiri dari sub-sub bagian yang saling berhubungan. Jika salah satu sub bagian ini mempunyai performa yang buruk, maka akan timbul dampak yang negatif terhadap performa keseluruhan sistem. Keefektifan membutuhkan kesadaran dan interaksi yang berhasil dengan konstituensi lingkungan. Manajemen tidak boleh gagal dalam mempertahankan hubungan yang baik dengan para pelanggan, pemasok, lembaga pemerintahan, serikat buruh, dan konstituensi sejenis yang mempunyai kekuatan untuk mengacaukan operasi organisasi yang stabil. Kelangsungan hidup membutuhkan penggantian yang terus-menerus untuk sumber daya yang dikonsumsi. Bahan baku harus diamankan, lowongan yang terjadi karena pengunduran diri dan pensiunnya para pegawai harus diisi, lini produksi yang menurun harus diganti, perubahan dalam ekonomi dan selera para konsumen atau pelanggan harus diantisipasi dan dihadapi, dan seterusnya. Kegagalan untuk mengganti akan mengakibatkan kemunduran dan, mungkin, kematian organisasi. • Masalah-masalah Dua kekurangan yang paling menonjol dari pendekatan sistem ada hubungannya dengan pengukuran dan masalah apakah cara-cara itu memang benar-benar penting. Pengukuran tujuan akhir tertentu dapat dianggap mudah dibandingkan dengan percobaan untuk mengukur variabel proses, seperti “fleksibilitas respons terhadap perubahan lingkungan” atau “kejelasan dari komunikasi intern”. Masalahnya adalah istilah itu mungkin dapat menjelaskan

FKM UNDIP – Pebruari 2001

Makalah Ilmiah Keefektian Organisasi oleh dr. Sutopo Patria Jati ,MM
apa yang dimaksud oleh orang awam, tetapi pengembangan alat ukur yang sah dan andal untuk memperoleh kuantitas atau intnsitasnya agaknya tidak mungkin. Ukuran apa pun yang digunakan, oleh karenanya, dapat dipertanyakan secara terus-menerus. Di dalam olah raga, seringkali dikatakan bahwa “yang diperhitungkan adalah apakah anda menang atau kalah, bukan bagaimana anda memainkan pertandingan tersebut”. Dapat dipertanyakan apakah hal tersebut juga berlaku bagi organisasi. Jika tujuan sudah tercapai, apakah cara-caranya masih penting? Sasarannya adalah untuk menang, bukan untuk pergi ke pertandingan dan kalah dengan baik! Masalahnya dengan pendekatan sistem, paling tidak menurut para kritikusnya, adalah pendekatan itu berfokus pada cara-cara yang diperlukan untuk mencapai keefektifan daripada kepada keefektifan organisasi itu sendiri. Kritik ini akan lebih berarti jika kita mengkonseptualkan pendekatan pencapaian tujuan dan pendekatan sistem sebagai pendekatan yang berorientasi kepada tujuan. Yang pertama menggunakan tujuan akhir; yang lain cara-cara tujuan. Dari perspektif ini dapat diperdebatkan bahwa karena keduanya menggunakan tujuan, maka anda sebaiknya menggunakan yang lebih berarti dan yang (walalupun mempunyai masalah pengukuran sendiri) lebih mudah untuk dikuantifikasikan; yaitu pendekatan pencapaian tujuan. • Nilainya bagi Para Manajer Para manajer yang menggunakan pendekatan sistem terhadap EO cenderung kurang mementingkan hasil yang cepat. Mereka kemungkinan besar tidak akan membuat keputusan yang menukar kesejahteraan jangka panjang dan kelangsungan hidup organisasi dengan membuat mereka tampak sehat dalam jangka pendek. Selain itu, pendekatan sistem meningkatkan kesadaran para manajer tentang adanya saling ketergantungan di antara aktivitas-aktivitas organisasi. Keunggulan akhir dari pendekatan sistem adalah kemampuannya untuk diaplikasikan jika tujuan akhir sangat samar atau tidak dapat diukur. Para manajer organisasi masyarakat seringkali menggunakan “kemampuan untuk mendapatkan penambahan anggaran” sebagai ukuran keefektifan – menggantikan kriteria masukan dengan kriteria keluaran.

FKM UNDIP – Pebruari 2001

Makalah Ilmiah Keefektian Organisasi oleh dr. Sutopo Patria Jati ,MM
3. Pendekatan Konstituens-Strategis (strategic-constiutencies approach) • Asumsi-asumsi Pendekatan pencapaian tujuan memandang organisasi sebagai kesatuan yang sengaja dibuat, rasional, dan mencari tujuan. Pendekatan konstituensi-strategis memandang organsisasi secara berbeda. Organisasi diasumsikan sebagai arena politik tempat kelompok-kelompok yang berkepentingan (vested interests) bersaing untuk mengendalikan sumber daya. Dalam konteks ini, keefektifan organisasi menjadi sebuah penilaian tentang sejauh mana keberhasilan sebuah organisasi dalam memenuhi tuntutan konstituensi kritisnya yaitu pihak-pihak yang menjadi tempat bergantung organisasi tersebut untuk kelangsungan hidupnya di masa depan. Kiasan dari “arena politik” selanjutnya mengasumsikan bahwa organisasi mempunyai sejumlah konstituensi dengan berbagai tingkat kekuasaan, yang masing-masing mencoba untuk memenuhi kebutuhannya. Tetapi, setiap konstituensi juga mempunyai sekumpulan nilai yang unik, sehingga preferensi mereka tidak mungkin bisa sesuai. • Masalah-masalah Seperti halnya pendekatan sebelumnya, yang ini pun bukannya tanpa masalah. Dalam praktek, tugas untuk memisahkan konstituensi strategis dari lingkungan yang lebih besar mudah untuk diucapkan, tetapi sukar untuk dilaksanakan. Karena lingkungan berubah dengan cepat, apa yang kemarin kritis bagi organisasi mungkin tidak lagi untuk hari ini. Bahkan jika konstituensi di dalam lingkungan dapat diidentifikasi dan diasumsikan relatif cukup stabil, apa sebenarnya yang memisahkan konstituensi strategis dari yang “hampir” merupakan konstituensi strategis? Di manakah anda membuat pemisahan itu? Dan bukankah kepentigan setiap anggota dominant coalition sangat mempengaruhi apa yang ia persepsikan sebagai sesuatu yang strategis? Seorang eksekutif dalam fungsinya di bagian akunting kemungkinan besar tidak akan melihat dunia – atau konstuensi strategis organisasi – dengan pandangan yang sama seperti seorang eksekutif yang berfungsi di bagian pembelian. Akhirnya, mengidentifikasikan harapan yang dianut oleh

FKM UNDIP – Pebruari 2001

Makalah Ilmiah Keefektian Organisasi oleh dr. Sutopo Patria Jati ,MM
konstituensi strategis mengenai organisasi menimbulkan masalah. Bagaimana anda dapat memperoleh informasi tersebut secara tepat. • Nilai bagi Para Manajer Jika kelangsungan hidup penting bagi sebuah organisasi, maka adalah kewajiban para manajer untuk mengerti kepada siapa (dalam arti konstituensi) organisasi itu bergantung untuk kelangsungan hidupnya. Dengan mengoperasikan pendekatan konstituensi strategis, para manajer mengurangi kemungkinan bahwa mereka mungkin mengabaikan atau sangat mengganggu sebuah kelompok yang kekuasaannya dapat menghambat kegiatan-kegiatan sebuah organisasi secara nyata. Jika manajemen mengetahui dukungan dari siapa mereka butuhkan supaya organisasi dapat mempertahankan kesehatannya, maka mereka dapat memodifikasi urutan preferensi tujuantujuannya sesuai dengan kebutuhannya untuk mencerminkan hubungan kekuasaan yang berubah dengan para konstituensi strategisnya. 4. Pendekatan Nilai-nilai Bersaing (competing-values approach) • Asumsi-asumsi Sebelum menyajikan pendekatan nilai-nilai bersaing secara eksplisit, terlebih dahulu kami perlu menetapkan asumsi yang menjadi dasar penciptaannya. Mari kita mulai dengan asumsi bahwa tidak ada kriteria “paling baik” untuk menilai keefektifan sebuah organisasi. Tidak ada tujuan tunggal yang dapat disetujui oleh semua orang dan juga tidak ada konsensus yang menetapkan tujuan mana yang harus didahulukan dari yang lainnya. Oleh karena itu, konsep EO itu sendiri subyektif, dan tujuan yang dipilih seorang penilai berdasarkan atas nilai-nilai pribadi, pereferensi serta minatnya. Hal ini dapat dilihat jika kita mengambil sebuah organsisasi dan melihat bagaimana kriteria mengenai EO berubah untuk mencerminkan kepentingan si penilai. Nilai-nilai bersaing secara nyata melangkah lebih jauh daripada hanya pengakuan tentang adanya pilihan yang beraneka ragam. Pendekatan tersebut mengasumsikan bahwa berbagai macam pilihan tersebut dapat dikonsolidasikan dan diorganisasi. Pendekatan nilai-nilai bersaing mengatakan bahwa ada elemen umum yang mendasari setiap daftar kriteria EO yang komprehensif dan bahwa elemen tersebut dapat dikombinasikan sedemikian

FKM UNDIP – Pebruari 2001

Makalah Ilmiah Keefektian Organisasi oleh dr. Sutopo Patria Jati ,MM
rupa sehingga menciptakan kumpulan dasar mengenai nilai-nilai bersaing. Masing-masing kumpulan tersebut lalu membentuk sebuah model keefektifan yang unik. • Masalah-masalah Karena model nilai-nilai bersaing meliputi tujuan maupun caranya, maka model ini mengatasi masalah yang timbul jika kita menggunakan pendeketan pencapaian tujuan (goal-attainment) atau sistem. Nilai-nilai bersaing mencakup konstituensi strategis tetapi tidak berbuat apa-apa untuk mengurangi masalah seperti yang timbul karena digunakannya pendekatan ini, seperti yang telah kami singgung. Metodologi nilai-nilai bersaing membuat pendekatan ini lebih baik dalam menilai persepsi dari konstituensi mengenai seberapa baik sebuah organisasi itu mengerjakan kedelapan kriteria ketimbang menjelaskan kriteria mana yang ditekankan konstituensinya. Penggunaan daur hidup untuk menentukan model EO mana yang harus diperhatikan oleh manajemen sangat menarik, tetapi lebih banyak penelitian diperlukan untuk menentukan apakah model-model tentang keefektifan itu benar-benar berubah dengan cara yang dapat diramalkan seiring dengan perkembangan organisasi-organisasi tersebut melalui daur hidup mereka. • Nilai Bagi Para Manajer Nilai-nilai bersaing mengakui bahwa kriteria majemuk dan kepentingankepentingan yang saling bertentangan mendasari setiap usaha dalam menentukan dan menilai EO. Selain itu, dengan mengurangi sejumlah besar kriteria keefektifan ke dalam empat model organisasi yang secara konseptual jelas, maka pendekatan nilai-nilai bersaing dapat membantu manajer dalam mengidentifikasi kecocokan dari berbagai kriteria bagi konstituensi yang berbeda-beda serta daur hidup yang berbeda-beda pula. II. OPERASIONALISASI KEEMPAT PENDEKATAN Pendekatan pencapaian tujuan mungkin paling nyata terlihat pada Management by Objectives ( MBO ) yang menilai keefektifan dengan cara seberapa jauh organisasi mencapai tujuan – tujuan khusunya yang telah ditetapkan secara bersama oleh

3. OPERASIONALISASI PENDEKATAN TUJUAN

FKM UNDIP – Pebruari 2001

Makalah Ilmiah Keefektian Organisasi oleh dr. Sutopo Patria Jati ,MM
pimpinan dan anggotanya. Tujuan tersebut secara nyata dapat dibuktikan dan diukur, serta kondisi kondisi yang memungkinkan tujuan itu terpenuhi juga telah ditentukan. Tingkatan sejauh mana masing-masing tujuan harus dipenuhi juga telah ditetapkan, dan juga dibandingkan antara prestasi sebenarnya dengan tujuan yang ada. 1. OPERASIONALISASI PENDEKATAN SISTEM Pandangan sistem melihat pada faktor-faktor seperti hubungan dengan lingkungan untuk memastikan adanya penerimaan yang terus menerusdari masukan serta penerimaan yang menguntungkan dari keluaran, fleksibilitas respons terhadap perubahan lingkungan, efisiensi yang digunakan untuk mengubah masukan menjadi keluaran, kejelasan komunikasi intern, tingkat konflik diantara kelompok dan tingkat kepuasan kerja pegawai. Lebih berorientasi pada cara tanpa mengabaikan tujuan akhir yang dijadikan salah satu determinan penting dari EO. Hubungan timbal balik yang penting terdapat antara variabel variabel dalam sistem yang dapat diubah menjadi rasio EO, yatiu meliputi rasio output / input ( O/I ), transformation / input ( T/I ), transformastion / output ( T/O ), perubahan dalam input / output ( δ I/O ), seperti yang terlihat dalam contoh di tabel berikut ini :

TABEL 3.1 : Contoh Ukuran Keefektifan Sistem Berbagai Jenis Organisasi PERGURUAN TINGGI Σ total pasien yang Σ publikasi fakultas dilayani T/I Perputaran Investasi modal dalam Biaya untuk sistem persediaan teknologi kesehatan informasi T/O Volume penjualan Σ total pasien sembuh Σ mahasiswa yang yang dilayani lulus δI/O Perubahan modal Perubahan Σ pasien Perubahan Σ mhswa kerja yang dilayani yang mendaftar Sumber : William M.Evan. “Organization Theory and Organizational Effectiness: an An Exploratory Analysis”, Kent, Ohio, 1976, hal. 22 –23 yang diolah Aplikasi sistem yang lain terhadap EO adalah pemeriksaan manajemen ( management audit ), yang dkembangkan oleh Jackson Martindell yang dimaksudkan untuk menganalisis aktivitas-aktivitas utama dalam sebuah perusahaan bisnis, meliputi aktivitas masa lalu, masa kini dan masa mendatang, serta untuk memastikan VARIABEL PERUSAHAAN SISTEM O/I Laba atas investasi RUMAH SAKIT

FKM UNDIP – Pebruari 2001

Makalah Ilmiah Keefektian Organisasi oleh dr. Sutopo Patria Jati ,MM
bahwa organisasi memperoleh usaha masksimal dari sumber-sumber dayanya. Martindell mengajukan konsep penilaian dalam sepuluh performa yatiu meliputi bidang : fungsi ekonomi, struktur organisasi; kesehatan pendapatan; pelayanan terhadap pemegang saham; penelitian dan pengembangan; dewan direksi; kebijakan keuangan; efisiensi produksi; kegiatan penjualan; erta evaluasi eksekutif. Sejumlah kriteria tersebut meskipun hanya relevan untuk organisasi komersial namun dapat dimodifikasi juga untuk organisai nirlaba. Pendekatan sistem lain digunakan oleh para peneliti dari Universitas Michigan untuk mempelajari prestasi tujuh lima perusahaan asuransi. Mereka mempelajari sepuluh dimensi keefektifan meliputi : business volume; produstion cost; newmember productivity; youthfulness of members; business mix; workforce growth; devotion to management; maintenance cost; member productivity; dan market penetration. 2. OPERASIONALISASI PENDEKATAN KONSTITUENSI – STRATEGIS Langkah awal mengaplikasikan perspektif ini dapat dengan jalan meminta dominant coalition mengidentifikasikan konstiuen strategis yang mempengaruhi kelangsungan hidup organisasi yang kemudian dapat dikombinasi atau disatukan dalam sebuah daftar. Daftar ini kemudian dievaluasi untuk menentukan kekuasaan relatif masingmasing, dilanjutkan dengan mengidentifikasi harapan-harpan dan tuntutan yang dimiliki para kosntituen tersebut. Tahap terakhir adalah membandingkan berbagai harpan tersbut, menentukan harapan yang bersifat umum dan yang tak sesuai, memberikan bobot relatif serta mebuat urutan preferensi dari berbagai tujuan bagi organisasi yang sebenarnya merupakn gambaran kekuasaan relatif dari masingmasing konstituen strategis yang ada. Keefektifan organisasi dinilai berdasarkan kemampuannya untuk memenuhi berbagai tujuan tersebut. Di dalam tabel dibawah ini akan diperlihatkan contoh kriteria EO dari konstituen strategis yang dipilih : TABEL 3.2 : Kriteria EO yang Khas dari Konstituen strategis yang Dipilih KONSTITUENSI Pemilik Pegawai Pelanggan Pemasok KRITERIA EO YANG KHAS Laba atas investasi; pertumbuhan income Kompensasi; tunjangan tambahan;kepuasan kondisi kerja Kepuasan thd harga; kualitas; pelayanan Kepuasan thd pembayaran; potensi penjualan masa y.a.d. FKM UNDIP – Pebruari 2001

Makalah Ilmiah Keefektian Organisasi oleh dr. Sutopo Patria Jati ,MM
Kreditur Serikat Buruh Kemampuan membayar hutang Upah dan tunjangan tambahan yang bersaing; kondisi kerja yang memuaskan ; kesedian bargaining yang fair Tokoh Masyarakat Kontribusi orgns dalam masalah masyarakat; tidak ada kerusakan di lingkungan masyarakat Lembaga Pemerintah Tunduk pad hukum; menghindari denda / tuntutan dan teguran Sumber: Stephen P Robbins, Teori Organisasi: Struktur, Desain & Aplikasi. 1994, hal. 73, yang diolah 3. OPERASIONALISASI PENDEKATAN NILAI-NILAI BERSAING Ada tiga kumpulan dasar tentang nilai-nilai bersaing yang dihasilkan dari pengolahan tiga puluh kriteria EO seperti yang tercantum dalam Tabel 1.1 sebelumnya. Kumpulan pertama adalah fleksibiltas versus kontrol, yang pada dasrnya keduanya saling bertentangan . Fleksibilitas menghargai inovasi, penyesuaian dan perubahan namun sebaliknya kontrol lebih menyukai stabilitas, ketentraman, serta prediksi kemungkinan. Kumpulan kedua adalah manusia versus organisasi, yang keduanya saling bertentangan diman yang satu lebih menekankan perhatian pad perasaan atau kebutuhan manusia dalam organisasi , dan yang lainnya lebih perhatian pada pencapaian produktivitas dan tugas. Kumpulan ketiga adalah cara versus tujuan yang merupakan dikotomi dan telah dibahas dalam pendekatan tujuan dan pendekatan sistem sebelumnya. Kombinasi nilai-nilai tersebut dapat menjadi delapan sel atau kumpulan kriteria EO meliputi kombinasi dari : Organization, Flexibility & Means (OFM); Organization Flexibility & Ends (OFE); Organization,Control & Means (OCM); Organization, Control & Ends (OCM); People,Control & Means (PCM); People,Control & Ends (PCE); People,Flexibility & Means (PFM); dan People, Flexibility & Ends (PFE) Tabel 3.3 : Delapan Sel Kriteria EO SEL OFM OFE OCM OCE DESKRIPSI Fleksibilitas Perolehan Sumber Perencanaan Produktivitas & efisiensi DEFINISI Penyesuaian diri yg baik thd perubahan & kondisi dari luar Peningkatan dukungan dr luar & menambah jmlh naker Tujuan jelas & dipahami dgn benar Volume keluaran tinggi; rasio O/I juga tinggi

FKM UNDIP – Pebruari 2001

Makalah Ilmiah Keefektian Organisasi oleh dr. Sutopo Patria Jati ,MM
PCM PCE PFM Tersedianya Informasi Stabilitas Saluran komuikasi membantu pemahaman thd info yg mempengaruhi pekerjaan mereka Perasaan tenteram, kontinuitas , kegiatan berjalan scr benar Saling percaya, menghormati dan dapat bekerja sama

Naker yang kohesif PFE Naker yang Mendapat pelatihan, punya ketrampilan & kapasitas utk terampil bekerja secara baik Sumber : Stephen P Robbins, Teori Organisasi : Struktur, Desain & Aplikasi, 1994, hal. 78, yang diolah Ke-delapan sel kriteria EO tersebut kemudian dapat dikombinasi lagi menjadi empat modelatau definisi keefektifan yaitu meliputi : • Human relation model : mendefinisikan EO sebagai adanya tenaga kerja yang terpadu/ kohesif ( sebagai cara / PFM ) dan terampil ( tujuan / PFE ) • Open-system model : mendefinisikan EO dengan adanya fleksibilitas (cara / OFM) dan kemampuan untuk mendapatkan sumber daya ( tujuan / OFE). • Rational-goal model : mendefinisikan EO dengan adanya rencana-rencana atau tujuan tertentu (cara/OCM) serta produktivitas dan efisiensi yang tinggi ( tujuan/OCE) • Internal-process model : menekankan pada manusia dan kontrol serta penyebaran informasi ( cara/ PCM) dan stabilitas serta ketentraman ( tujuan / PCE ) dalam menilai EO.

GAMBAR 3.1 :

EMPAT MODEL TENTANG NILAI KEEFEKTIFAN

F
Human Relation Model
PF M PFE OF M OF E

Open – Systems Model

P
PC M

O
OC E PC E OC M

Internal – Process Model

Rational - Goal Model

FKM UNDIP – Pebruari 2001

Makalah Ilmiah Keefektian Organisasi oleh dr. Sutopo Patria Jati ,MM

C
Sumber : Stephen P Robbins, Teori Organisasi : Struktur, Desain & Aplikasi, 1994, hal. 79 dan 81, yang diolah

III.

MEMBANDINGKAN KEEMPAT PENDEKATAN Setelah membahas empat pendekatan yang berbeda untuk menilai keefektifan

organisasi yang masing-masing mempunyai cara tersendiri serta dapat menjadi model yang bermanfaat. Untuk menentukan dalam kondisi bagaimana dari masing-masing pendektan itu agar dapat dicapai hasil yang optimal , berikut ini dalam tabel 3.1 akan diikhtisarkan setiap pendekatan tersebut dengan cara mengidentifikasikan apa yang dibutuhkan dalam menetapkan keefektifan beserta kondisi –kondisi yang diperlukan.

Tabel 4.1. Perbandingan Keempat Pendekatan bagi Keefektifan Organisasi PENDEKATAN DEFINISI Organisasi efektif sampai sejauh…. Organisasi dapat mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Organisasi memperoleh sumber yang dibutuhkan. BERGUNA PADA SAAT

Pencapaian tujuan Sistem Konstituensi strategis

Nilai-nilai bersaing

Pendekatan lebih disukai pada saat ……. Tujuan jelas, dibatasi waktu, dan dapat diukur. Ada hubungan yang jelas antara masukan dan keluaran. Semua konstituensi strategis Konstituensi mempunyai paling tidak dipenuhi. pengaruh yang kuat terhadap organisasi, dan organisasi harus menanggapi tuntutantuntutan. Penekanan organisasi di keempat Organisasi sendiri tidak jelas bidang utama sesuai dengan mengenai apa yang menjadi preferensi dari konstituen. penekanannya, atau mengenai minat dalam perubahan kriteria dalam jangka waktu tertentu.

Diadaptasi dari Kim S. Cameron, “The Effectiveness of Ineffectiveness”, dalam B.M. Staw dan L.L. Cummings, ed., Research in Organizational Behavior, vol.6 (Greenwich, Conn: JAI Press, 1984), hlm. 276. Dengan izin.

FKM UNDIP – Pebruari 2001

Makalah Ilmiah Keefektian Organisasi oleh dr. Sutopo Patria Jati ,MM
IV. PENUTUP Membuat definisi tentang keefektifan eorganisasi memang terbutki sulit dan kompleks, dengan menggunakan empat pendekatan dalam menilai keefektifan yang meliputi : (1) Pendekatan Pencapaian Tujuan menetapkan bahwa EO sebagai pencapaian tujuan akhir; (2) Pendekatn Sistem memfokuskan pada cara-cara dan kemampuan organisasi memeperoleh masukan, memproses masukan tersebut, menyalurkan keluaran, dan mempertahankan stabilitas dan keseimbangan dalam sistem; (3) Pendekatan Konstituensi-strategis yang mendefinisikan EO sebagai sesuatu yang dapat memenuhi tuntutan dari konstituen di dalam lingkungan organisasi disebabkan organisasi memerlukan dukungan terus menerus , sehingga keberhasilannya diukur dari kemampuan untuk memuaskan individu, kelompok, serta lembaga yang menjadi tempat bergantung bagi kelangsungan hidup organisasi tersebut; (4) Perspektif terakhir adalah pendekatan yang berdasarkan pada nilai-nilai bersaing, yang mencoba mempersatukan sejumlah besar kriteria tentang EO kedalam empat model , masing-masing didasarkan atas suatu kelompok nilai serta dalam tahap mana organisasi tersebut berada di daur hidupnya. Secara konseptual EO memang kompleks begitu juga upaya untuk mendefisnikan , bahwa Keefektifan Organisasi secara umum dapat didefinisikan sebagai tingkatan pencapaian organisasi atas tujuan jangka pendek (tujuan) dan jangka panjang (cara. Pemilihan itu mencerminkan konstituen strategis, minat pengevaluasi , dan tingkat kehidupan organisasi Ringkasan

DAFTAR PUSTAKA
Robbins Stephen P, Jusuf Udaya, Teori Organisasi: Struktur, Desain & Aplikasi, Edisi 3, Arcan, Jakarta, 1994, hal.52 -85

FKM UNDIP – Pebruari 2001

Makalah Ilmiah Keefektian Organisasi oleh dr. Sutopo Patria Jati ,MM

TABEL 3.3 : SEL OFM

Delapan Sel Kriteria E O

DESKRIPSI DEFINISI Fleksibilitas Penyesuaian diri yg baik thd perubahan & kondisi dari luar OFE Perolehan Peningkatan dukungan dr luar & menambah Sumber jmlh naker OCM Perencanaan Tujuan jelas & dipahami dgn benar OCE Produktivitas Volume keluaran tinggi; rasio O/I juga tinggi & efisiensi PCM Tersedianya Saluran komuikasi membantu pemahaman thd Informasi info yg mempengaruhi pekerjaan mereka PCE Stabilitas Perasaan tenteram, kontinuitas , kegiatan berjalan scr benar PFM Naker yang Saling percaya, menghormati dan dapat bekerja kohesif sama PFE Naker yang Mendapat pelatihan, punya ketrampilan & terampil kapasitas utk bekerja secara baik
Sumber : Stephen P Robbins, Teori Organisasi : Struktur, Desain & Aplikasi, 1994, hal. 78, yang diolah

GAMBAR 3.1 :

EMPAT MODEL TENTANG NILAI KEEFEKTIFAN
FKM UNDIP – Pebruari 2001

Makalah Ilmiah Keefektian Organisasi oleh dr. Sutopo Patria Jati ,MM

F
Human Relation Model
PF M PFE OF M OF E

Open – Systems Model

P
PC M

O
OC E PC E OC M

Internal – Process Model

Rational - Goal Model

C
Sumber : Stephen P Robbins, Teori Organisasi : Struktur, Desain & Aplikasi, 1994, hal. 79 dan 81, yang diolah

KEEFEKTIFAN ORGANISASI
( EFEKTIVITAS ORGANISASI )

Disusun oleh : Dr. Sutopo Patria Jati, MM
NIP : 132 229 753

FAKULTAS KESEHATAN MASYARAKAT UNIVERSITAS DIPONEGORO SEMARANG
20001

FKM UNDIP – Pebruari 2001

Makalah Ilmiah Keefektian Organisasi oleh dr. Sutopo Patria Jati ,MM

FKM UNDIP – Pebruari 2001

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->