Makalah Ilmiah Keefektian Organisasi oleh dr.

Sutopo Patria Jati ,MM

FKM UNDIP – Pebruari 2001

Makalah Ilmiah Keefektian Organisasi oleh dr.
Sutopo Patria Jati ,MM

Keefektif
an
Organisa
si
I. PENDAHULUAN
Bagaimanakah kita menentukan sebuah Fakultas Kesehatan Masyarakat UNDIP
telah melakukan tugasnya dengan berhasil ? Jika semua lulusannya memperoleh
pekerjaan setelah lulus, apakah hal tersebut menyatkan kepada kita bahwa fakultas
tersebut efektif? Atau apakah kita harus melihat kenaikan prosentase penerimaan
mahasiswa baru, jumlah publikasi ilmiah para dosen, atau jumlah gaji rata-rata dari
para alumninya atau para staf dosennya ?
Contoh diatas dimaksudkan untuk secara sepintas melihat masalah yang akan
dijumpai jika kita menentukan atau mengukur keefektifan organisasi. Berdasarkan
kajian historis tentang perkembangan konsep keefektifan organisasi dapat dilihat
pada awalnya sekitar tahun 1950-an, dimana keefektifan diartikan secara sederhana
sebagai sejauh mana sebuah organisasi mewujudkan tujuan-tujuannya. Definisi
tersebut terkesan memiliki makna yang belum jelas , sebab masih timbul pertanyaan
misalnya : tujuan siapa ? tujuan jangka panjang atau pendek ? dan lain sebagainya.

FKM UNDIP – Pebruari 2001

Makalah Ilmiah Keefektian Organisasi oleh dr.
Sutopo Patria Jati ,MM
Kemudian sekitar tahun 1960-an dan awal 1970-an kajian tentang keefektifan
orgnanisasi menghasilkan tiga puluh kriteria berbeda yang semua mengaku mampu
untuk mengukur “keefektifan organisasi” . Namun tidak dapat disangkal akibat dari
adanya keanekaragaman organisasi yang dievaluasi serta faktor subyektivitas serta
minat para penilai yang bervariasi, maka menyebabkan beberapa kriteria terkesan
saling bertentangan ,misalnya untuk kriteria efisiensi tentu akan dicapai melalui
penggunaan sumber semaksimal mungkin. Hal ini ditandai dengan tidak adanya sisa /
kelonggaran. Kebalikannya, untuk kriteria fleksibilitas/ adaptasi hanya dapat dicapai
jika ada kelebihan ( surplus ) alias harus ada sisa/ kelonggaran. Secara singkat 30
kriteria tersebut dapat dilihat dalam tabel dibawah ini :
Tabel 1.1.: Kriteria tentang Keefektifan Organisasi
1. Keefektifan keseluruhan 17. Konsensus tentang tujuan
2. Produktivitas 18. Internalisasi tujuan organisasi
3. Efisiensi 19. Konsesus tentang keberhasilan
4. Laba 20. Keterampilan interpersonal manajerial
5. Kualitas 21. Keterampilan manajerial
6. Kecelekaan 22. Manajemen Informasi & komunikasi
7. Pertumbuhan 23. Kesiapan
8. Kemangkiran 24. Pemanfaatan lingkungan
9. Pergantian pegawai 25. Evaluasi pihak luar
10. Kepuasan kerja 26. Stabilitas
11. Motivasi 27. Nilai SDM
12. Moral/semangat juang 28. Partisipasi & pengaruh yang digunakan
13. Kontrol bersama
14. Konflik/solidaritas 29. Penekanan pada pelatihan &
15. Fleksibilitas/penyesuaian pengembangan
16. Perencanaan & penetapan tujuan 30. Penekanan pada performa
Pada perkembangan selanjutnya sekitar tahun 1980-an dalam buku berjudul “ In
Search of Exellence” karya dari Tom peters dan Robert Watermansetelah mengakji
lebih dari empat puluh dua perusahan yang dianggap mempunyai pengelolaan baikdan
sangat efektif , disebutkan menuurut mereka ada delapan karakteristik umu yang
dipunyai perusahan-perusahaan tersebut : (1) Mereka mempunyai bias terhadap
tindakan dan penyelesaian pekerjaan; (2) Mereka selalu dekat dengan para pelanggan
agar mengerti secar penuh kebutuhan pelanggan; (3) Mereka memberi para pegawai
suatu tingkat otonomi yang tinggi dan memupuk semangat kewiraswastaan
(entrepreneurial spirit); (4) Mereka berusaha meningkatkan produktivitas lewat
partisipasi para pegawainya; (5) Para pegawai mengetahui apa yang diinginkan
perusahaan, dan para manajer terlibat aktif pada masalah disemua tingkat; (6) Mereka
selau dekat dengan usaha yang mereka ketahui dan pahami; (7) Mereka mempunyai
struktur organisasi yang luwes dan sederhana, dengan jumlah orang yang minimal
dalam aktivitas-aktivitas staf pendukung; (8) Mereka menggabungkan kontrol yang

FKM UNDIP – Pebruari 2001

Makalah Ilmiah Keefektian Organisasi oleh dr.
Sutopo Patria Jati ,MM
ketat dan desentralisai unutk mengamankan nilai-nilai inti perusahaan dengan kontrol
yang longgar dibagian-bagian lain untuk mendorong pengambilan resiko serta inovasi
Oleh karena keefektifan organisasi sulit untuk didefinisikan secara formal dan
bulat maka pada dewasa ini terdapat kesepakatan umum bahwa keefektifan organisasi
membutuhkan kriteria majemuk disebabkan fungsi organisasi yang berbeda-beda
harus dievaluasi dengan menggunakan karakteristik yang berbeda-beda pula, dan
bahwa keefektifan organisasi harus mencakup penilaian pada aspek cara-caranya /
means (process), maupun hasilnya / ends (outcomes).
Dalam pembahasan selanjutnya akan disajikan tentang berbagai pendekatan yang
pernah dilakukan untuk mengkaji konsep keefektifan organisasi dan kemudian
membandingkan antar pendekatanan-pendekatan tersebut.

II. BEBERAPA PENDEKATAN KEEFEKTIFAN ORGANISASI

Dalam membahas tentang keefektifan organisasi secara garis besar dapat
dibedakan dalam empat pendekatan yang masing-masing mempunyai asumsi-asumsi
dan masalah-masalahnya serta bagaimana nilai atau pengaruhnya terhadap para
manajer.

1. Pendekatan Pencapaian Tujuan ( goal attainment approach )

• Asumsi-asumsi
Pendekatan pencapaian tujuan mengasumsi bahwa organisasi adalah kesatuan
yang dibuat dengan sengaja, rasional, dan mencari tujuan. Oleh karena itu,
pencapaian tujuan yang berhasil menjadi sebuah ukuran yang tepat tentang
keefektifan. Namun demikian, agar pencapaian tujuan bisa menjadi ukuran yang
sah dalam mengukur keefektifan organisasi, asumsi-asumsi lain juga harus sah.
Pertama, organisasi harus mempunyai tujuan akhir. Kedua, tujuan-tujuan tersebut
harus diidentifikasi dan ditetapkan dengan baik agardapat di mengerti. Ketiga,
tujuan-tujuan tersebut harus sedikit saja agar mudah dikelola. Keempat, harus ada
konsensus atau kesepakatan umum mengenai tujuan-tujuan tersebut. Akhirnya,
kemajuan ke arah tujuan-tujuan tersebut harus dapat diukur.
• Masalah-masalah

FKM UNDIP – Pebruari 2001

Makalah Ilmiah Keefektian Organisasi oleh dr.
Sutopo Patria Jati ,MM
Pendekatan pencapaian tujuan penuh dengan masalah yang menyebabkan
penerapannya secara eksklusif dapat di pertanyakan . Banyak dari masalah
tersebut berhubungan secara langsung dengan asumsi-asumsi yang telah kita sebut
sebelumnya.
Bukan suatu masalah apabila anda membahas tujuan secara umum , namun
jika anda menggunakan pendekatan pencapaian tujuan anda anda harus bertanya:
tujuan siapa? Menejemen puncak? Jika demikian, siapa yang termasuk di
dalamnya, dan siapa yang tidak? Beberapa organisasi besar, hanya melihat para
vice-president serta yang berada di atasnya saja yang termasuk manejemen
puncak. Juga mungkin dari beberapa para pengambil keputusan yang benar-benar
mempunyai kekuasaan dan pengaruh di dalam organisasi tetapi bukan anggota
dari manajemen senior. Ada beberapa kasus orang-orang dengan pengalaman
bertahun-tahun atau yang mempunyai keahlian dalam bidang tertentu mempunyai
pengaruh yang signifigan (penting) dalam menentukan tujuan organisasi mereka
(mereka adalah bagian dari dominant coalition), meskipun mereka tidak termasuk
di antara kader eksekutif senior.
Apa yang dinyatakan secara resmi oleh sebuah organisasi sebagai tujuan tidak
selalu mencerminkan tujuan yang sebenarnya. Tujuan-tujuan resmi cenderung
untuk sangat dipengaruhi oleh standar sosial yang di inginkannya. Pernyataan-
pernyataan yang di kemukakan seperti “menghasilkan produk bermutu dengan
harga yang bersaing”, “menjadi anggota masyarakat yang bertanggung jawab”,
“memastikan bahwa usaha-usaha produktif kita tidak akan mencemari
lingkungan”, “mempertahankan reputasi kita dalam integritas “, dan “menerima
orang cacat dan dari golongan minoritas” dapat diambil dari brosur-brosur
perusahaan. Pernyataan-pernyataan resmi yang samar yang bukan diberikan tanpa
pamrih ini dapat berbunyi enak tetapi jarang sekali memberikan kontribusi
terhadap pengertian tentang apa yang sebetulnya hendak di capai oleh sebuah
organisasi. Dengan adanya kemungkinan bahwa tujuan-tujuan yang resmi dan
yang sebenarnya dapat berbeda, maka suatu penilaian tentang organisasi mungkin
harus memasukan juga pernyataan yang di buat oleh dominant coalition ditambah
dengan sebuah daftar tambahan yang dibuat atas dasar pengamatan mengenai apa
yang sebenarnya di lakukan oleh para anggota dalam organisasi.
Tujuan jangka pendek dari sebuah organisasi kerap kali berbeda dengan tujuan
jangka panjangnya. Misalnya, tujuan jangka pendek utama sebuah perusahaan

FKM UNDIP – Pebruari 2001

Makalah Ilmiah Keefektian Organisasi oleh dr.
Sutopo Patria Jati ,MM
diarahkan kepada masalah keuangan untuk meningkatkan modal kerja sebanyak
20 juta dalam jangka waktu duabelas bulan mendatang. Tetapi tujuan lima
tahunnya adalah untuk meningkatkan pangsa pasarproduknya dari 4% menjadi
10%. Dalam menerapkan pendekatan pencapaian tujuan, tujuan-tujuan mana yang
jangka pendek atau jangka panjang yang harus di gunakan?
Fakta bahwa organisasi mempunyai tujuan majemuk juga menciptakan
kesulitan. Tujuan-tujuan tersebut dapat saling bersaing dan seringkali saling tidak
cocok. Pencapaian “kualitas produk yang tinggi “ dan “biaya per unit yang
rendah”, misalnya, bisa saling bertentangan satu sama lain. Pendekatan
pencapaian tujuan mengasumsikan harus ada kesepakatan terhadap tujuan. Dengan
adanya trujuan majemuk dan kepentingan yang berbeda-beda dalam organisasi,
maka kesepakatan tersebut mungkin tidak dapat terjadi kecuali bila tujuan-tujuan
tersebut di nyatakan dalam istilah yang mendua dan samar-samar untuk memberi
kesempatan kepada berbagai kelompok yang berkepentingan untuk
mengirterpretasikannya sesuai dengan kepentingan pribadi mereka. Hal ini,
sebetulnya, dapat menerangkan mengapa kebanyakan tujuan resmi organisasi-
organisasi besar secara tradisional di buat secara luas dan tidak nyata. Tujuannya
adalah untuk menentreramkan berbagai kelompok yang berkepentingan dalam
organisasi.
Tujuan majemuk harus diatur sesuai dengan kepentingannya, jika kita
menginginkan tujuan tersebut berarti bagi para anggota. Tetapi bagaimana anda
dapat mengalokasikan kepentingan yang relatif terhadap tujuan-tujuan yang
mungkin saling tidak cocok dan mewakili kepentingan yang berbeda-beda? Jika
ditambahkan pada fakta tersebut, bahwa personalia dan hubungan kekuasaan
dalam organisasi berubah, demikian juga kepentingan yang dikaitkan dengan
tujuan yang berbeda-beda tersebut maka anda mulai menyadari kesukaran yang
akan dihadapi dalam mengoperasionalkan pendekatan tujuan.
Pengertian terakhir perlu diberikan sebelum kita menyimpulkan bagian
mengenai masalah-masalah pada pendekatan pencapaian tujuan. Mungkin saja
bagi banyak organisasi tujuan tidak mengatur perilaku. “Pernyataan umum yang
mengatakan bahwa kesepakatan tentang tujuan harus dibuat sebelum tindakan
dilakukan mengaburkan fakta bahwa kesepatakan itu tidak mungkin terjadi kecuali
jika ada sesuatu yang nyata, di mana hal tersebut dapat terjadi. Dan ‘sesuatu yang
nyata’ ini ternyata bisa berupa tindakan yang sudah dilakukan.” Dalam hal

FKM UNDIP – Pebruari 2001

Makalah Ilmiah Keefektian Organisasi oleh dr.
Sutopo Patria Jati ,MM
tertentu, tujuan resmi hanya rasionalisasi untuk menjelaskan tindakan yang telah
lalu, bukan pemandu ke masa depan. Organisasi mungkin bertindak lebih dahulu,
baru kemudian menciptakan “tujuan” untuk membenarkan apa yang telah terjadi.
Jika hal ini benar, maka pengukuran keefektifan organisasi dengan mensurvei
dominant coalition bukan menghasilkan benchmark (standar) yang dapat dijadikan
pembanding performa yang sebenarnya, tetapi lebih berupa deskripsi formal
mengenai pandangan dominant coalition tentang performa sebelumnya.
Apa arti dari semua ini? Tampaknya hanya orang yang naif yang akan
menerima pernyataan formal yang dibuat oleh manajemen senior untuk
menggambarkan tujuan organisasi. Seperti yang disimpulkan oleh seorang penulis
setelah menemukan bahwa perusahaan-perusahaan ternyata mengedarkan set
tujuan yang berbeda-beda: pertama untuk para pemegang saham, kedua untuk para
pelanggan, ketiga untuk para pegawai, keempat untuk masyarakat umum, dan
masih ada yang kelima untuk manajemen sendiri, maka pernyataan formal tentang
tujuan organisasi harus diperlakukan sebagai “dongeng yang dihasilkan oleh
sebuah organisasi untuk mempertanggungjawabkan, menjelaskan, atau
merasionalkan eksistensinya terhadap audience tertentu ketimbang sebagai
indikasi yang sah dan dapat dipercaya mengenai tujuan”.

• Nilainya bagi Para Manajer

Masalah-masalah tersebut, meskipun pasti memberatkan, tidak harus
ditafsirkan sebagai tuduhan yang tidak beralasan tentang tujuan. Organisasi-
organisasi itu ada untuk mencapai tujuan – masalahnya terletak pada
identifikasi dan pengukurannya. Keabsahan dari tujuan-tujuan yang
diidentifikasi tersebut mungkin dapat ditingkatkan secara mencolok dengan (1)
memastikan bahwa masukan diterima dari semua orang yang mempunyai
pengaruh penting dalam merumuskan tujuan-tujuan yang resmi, meskipun
mereka bukan bagian dari manajemen senior, (2) menyertakan tujuan yang
sebenarnya yang diperoleh melalui pengamatan perilaku para anggota
organisasi; (3) mengakui bahwa organisasi mengejar tujuan jangka pendek
maupun jangka panjang; (4) menekankan tujuan-tujuan yang nyata, yang dapat
diverifikasi dan dapat diukur ketimbang menggantukan diri pada pernyataan-
pernyataan tidak jelas yang hanya mencerminkan harapan masyarakat; dan (5)

FKM UNDIP – Pebruari 2001

Makalah Ilmiah Keefektian Organisasi oleh dr.
Sutopo Patria Jati ,MM
melihat tujuan sebagai kesatuan yang dinamis yang berubah dari waktu ke
waktu ketimbang melihatnya sebagai pernyataan tentang tujuan yang kaku dan
tetap.
Jika para manajer bersedia menghadapi kompleksitas yang terdapat pada
pendekatan pencapaian tujuan tersebut maka mereka bisa memperoleh informasi
yang cukup mendasar untuk menilai keefektifan sebuah organisasi. Tetapi masih
ada banyak hal yang bersangkut paut dengan keefektifan organisasi ketimbang
hanya mengidentifikasi dan mengukur hasil tertentu.
2. Pendekatan Sistem (system approach)
• Asumsi – asumsi
Pendekatan sistem terhadap EO mengimplikasikan bahwa organisasi terdiri
dari sub-sub bagian yang saling berhubungan. Jika salah satu sub bagian ini
mempunyai performa yang buruk, maka akan timbul dampak yang negatif
terhadap performa keseluruhan sistem.
Keefektifan membutuhkan kesadaran dan interaksi yang berhasil dengan
konstituensi lingkungan. Manajemen tidak boleh gagal dalam mempertahankan
hubungan yang baik dengan para pelanggan, pemasok, lembaga pemerintahan,
serikat buruh, dan konstituensi sejenis yang mempunyai kekuatan untuk
mengacaukan operasi organisasi yang stabil.
Kelangsungan hidup membutuhkan penggantian yang terus-menerus untuk
sumber daya yang dikonsumsi. Bahan baku harus diamankan, lowongan yang
terjadi karena pengunduran diri dan pensiunnya para pegawai harus diisi, lini
produksi yang menurun harus diganti, perubahan dalam ekonomi dan selera
para konsumen atau pelanggan harus diantisipasi dan dihadapi, dan seterusnya.
Kegagalan untuk mengganti akan mengakibatkan kemunduran dan, mungkin,
kematian organisasi.
• Masalah-masalah
Dua kekurangan yang paling menonjol dari pendekatan sistem ada
hubungannya dengan pengukuran dan masalah apakah cara-cara itu memang
benar-benar penting. Pengukuran tujuan akhir tertentu dapat dianggap mudah
dibandingkan dengan percobaan untuk mengukur variabel proses, seperti
“fleksibilitas respons terhadap perubahan lingkungan” atau “kejelasan dari
komunikasi intern”. Masalahnya adalah istilah itu mungkin dapat menjelaskan

FKM UNDIP – Pebruari 2001

Makalah Ilmiah Keefektian Organisasi oleh dr.
Sutopo Patria Jati ,MM
apa yang dimaksud oleh orang awam, tetapi pengembangan alat ukur yang sah
dan andal untuk memperoleh kuantitas atau intnsitasnya agaknya tidak
mungkin. Ukuran apa pun yang digunakan, oleh karenanya, dapat
dipertanyakan secara terus-menerus.
Di dalam olah raga, seringkali dikatakan bahwa “yang diperhitungkan
adalah apakah anda menang atau kalah, bukan bagaimana anda memainkan
pertandingan tersebut”. Dapat dipertanyakan apakah hal tersebut juga berlaku
bagi organisasi. Jika tujuan sudah tercapai, apakah cara-caranya masih
penting? Sasarannya adalah untuk menang, bukan untuk pergi ke pertandingan
dan kalah dengan baik! Masalahnya dengan pendekatan sistem, paling tidak
menurut para kritikusnya, adalah pendekatan itu berfokus pada cara-cara yang
diperlukan untuk mencapai keefektifan daripada kepada keefektifan organisasi
itu sendiri.
Kritik ini akan lebih berarti jika kita mengkonseptualkan pendekatan
pencapaian tujuan dan pendekatan sistem sebagai pendekatan yang berorientasi
kepada tujuan. Yang pertama menggunakan tujuan akhir; yang lain cara-cara
tujuan. Dari perspektif ini dapat diperdebatkan bahwa karena keduanya
menggunakan tujuan, maka anda sebaiknya menggunakan yang lebih berarti
dan yang (walalupun mempunyai masalah pengukuran sendiri) lebih mudah
untuk dikuantifikasikan; yaitu pendekatan pencapaian tujuan.
• Nilainya bagi Para Manajer
Para manajer yang menggunakan pendekatan sistem terhadap EO cenderung
kurang mementingkan hasil yang cepat. Mereka kemungkinan besar tidak akan
membuat keputusan yang menukar kesejahteraan jangka panjang dan
kelangsungan hidup organisasi dengan membuat mereka tampak sehat dalam
jangka pendek. Selain itu, pendekatan sistem meningkatkan kesadaran para
manajer tentang adanya saling ketergantungan di antara aktivitas-aktivitas
organisasi.
Keunggulan akhir dari pendekatan sistem adalah kemampuannya untuk
diaplikasikan jika tujuan akhir sangat samar atau tidak dapat diukur. Para
manajer organisasi masyarakat seringkali menggunakan “kemampuan untuk
mendapatkan penambahan anggaran” sebagai ukuran keefektifan –
menggantikan kriteria masukan dengan kriteria keluaran.

FKM UNDIP – Pebruari 2001

Makalah Ilmiah Keefektian Organisasi oleh dr.
Sutopo Patria Jati ,MM

3. Pendekatan Konstituens-Strategis (strategic-constiutencies approach)

• Asumsi-asumsi
Pendekatan pencapaian tujuan memandang organisasi sebagai kesatuan yang
sengaja dibuat, rasional, dan mencari tujuan. Pendekatan konstituensi-strategis
memandang organsisasi secara berbeda. Organisasi diasumsikan sebagai arena
politik tempat kelompok-kelompok yang berkepentingan (vested interests)
bersaing untuk mengendalikan sumber daya. Dalam konteks ini, keefektifan
organisasi menjadi sebuah penilaian tentang sejauh mana keberhasilan sebuah
organisasi dalam memenuhi tuntutan konstituensi kritisnya yaitu pihak-pihak
yang menjadi tempat bergantung organisasi tersebut untuk kelangsungan
hidupnya di masa depan.
Kiasan dari “arena politik” selanjutnya mengasumsikan bahwa organisasi
mempunyai sejumlah konstituensi dengan berbagai tingkat kekuasaan, yang
masing-masing mencoba untuk memenuhi kebutuhannya. Tetapi, setiap
konstituensi juga mempunyai sekumpulan nilai yang unik, sehingga preferensi
mereka tidak mungkin bisa sesuai.
• Masalah-masalah
Seperti halnya pendekatan sebelumnya, yang ini pun bukannya tanpa masalah.
Dalam praktek, tugas untuk memisahkan konstituensi strategis dari lingkungan
yang lebih besar mudah untuk diucapkan, tetapi sukar untuk dilaksanakan.
Karena lingkungan berubah dengan cepat, apa yang kemarin kritis bagi
organisasi mungkin tidak lagi untuk hari ini. Bahkan jika konstituensi di dalam
lingkungan dapat diidentifikasi dan diasumsikan relatif cukup stabil, apa
sebenarnya yang memisahkan konstituensi strategis dari yang “hampir”
merupakan konstituensi strategis? Di manakah anda membuat pemisahan itu?
Dan bukankah kepentigan setiap anggota dominant coalition sangat
mempengaruhi apa yang ia persepsikan sebagai sesuatu yang strategis?
Seorang eksekutif dalam fungsinya di bagian akunting kemungkinan besar
tidak akan melihat dunia – atau konstuensi strategis organisasi – dengan
pandangan yang sama seperti seorang eksekutif yang berfungsi di bagian
pembelian. Akhirnya, mengidentifikasikan harapan yang dianut oleh

FKM UNDIP – Pebruari 2001

Makalah Ilmiah Keefektian Organisasi oleh dr.
Sutopo Patria Jati ,MM
konstituensi strategis mengenai organisasi menimbulkan masalah. Bagaimana
anda dapat memperoleh informasi tersebut secara tepat.
• Nilai bagi Para Manajer
Jika kelangsungan hidup penting bagi sebuah organisasi, maka adalah
kewajiban para manajer untuk mengerti kepada siapa (dalam arti konstituensi)
organisasi itu bergantung untuk kelangsungan hidupnya. Dengan
mengoperasikan pendekatan konstituensi strategis, para manajer mengurangi
kemungkinan bahwa mereka mungkin mengabaikan atau sangat mengganggu
sebuah kelompok yang kekuasaannya dapat menghambat kegiatan-kegiatan
sebuah organisasi secara nyata. Jika manajemen mengetahui dukungan dari
siapa mereka butuhkan supaya organisasi dapat mempertahankan
kesehatannya, maka mereka dapat memodifikasi urutan preferensi tujuan-
tujuannya sesuai dengan kebutuhannya untuk mencerminkan hubungan
kekuasaan yang berubah dengan para konstituensi strategisnya.

4. Pendekatan Nilai-nilai Bersaing (competing-values approach)

• Asumsi-asumsi
Sebelum menyajikan pendekatan nilai-nilai bersaing secara eksplisit, terlebih
dahulu kami perlu menetapkan asumsi yang menjadi dasar penciptaannya.
Mari kita mulai dengan asumsi bahwa tidak ada kriteria “paling baik” untuk
menilai keefektifan sebuah organisasi. Tidak ada tujuan tunggal yang dapat
disetujui oleh semua orang dan juga tidak ada konsensus yang menetapkan
tujuan mana yang harus didahulukan dari yang lainnya. Oleh karena itu,
konsep EO itu sendiri subyektif, dan tujuan yang dipilih seorang penilai
berdasarkan atas nilai-nilai pribadi, pereferensi serta minatnya. Hal ini dapat
dilihat jika kita mengambil sebuah organsisasi dan melihat bagaimana kriteria
mengenai EO berubah untuk mencerminkan kepentingan si penilai.
Nilai-nilai bersaing secara nyata melangkah lebih jauh daripada hanya
pengakuan tentang adanya pilihan yang beraneka ragam. Pendekatan tersebut
mengasumsikan bahwa berbagai macam pilihan tersebut dapat
dikonsolidasikan dan diorganisasi. Pendekatan nilai-nilai bersaing mengatakan
bahwa ada elemen umum yang mendasari setiap daftar kriteria EO yang
komprehensif dan bahwa elemen tersebut dapat dikombinasikan sedemikian

FKM UNDIP – Pebruari 2001

Makalah Ilmiah Keefektian Organisasi oleh dr.
Sutopo Patria Jati ,MM
rupa sehingga menciptakan kumpulan dasar mengenai nilai-nilai bersaing.
Masing-masing kumpulan tersebut lalu membentuk sebuah model keefektifan
yang unik.
• Masalah-masalah
Karena model nilai-nilai bersaing meliputi tujuan maupun caranya, maka
model ini mengatasi masalah yang timbul jika kita menggunakan pendeketan
pencapaian tujuan (goal-attainment) atau sistem. Nilai-nilai bersaing mencakup
konstituensi strategis tetapi tidak berbuat apa-apa untuk mengurangi masalah
seperti yang timbul karena digunakannya pendekatan ini, seperti yang telah
kami singgung.
Metodologi nilai-nilai bersaing membuat pendekatan ini lebih baik dalam
menilai persepsi dari konstituensi mengenai seberapa baik sebuah organisasi
itu mengerjakan kedelapan kriteria ketimbang menjelaskan kriteria mana yang
ditekankan konstituensinya.
Penggunaan daur hidup untuk menentukan model EO mana yang harus
diperhatikan oleh manajemen sangat menarik, tetapi lebih banyak penelitian
diperlukan untuk menentukan apakah model-model tentang keefektifan itu
benar-benar berubah dengan cara yang dapat diramalkan seiring dengan
perkembangan organisasi-organisasi tersebut melalui daur hidup mereka.
• Nilai Bagi Para Manajer
Nilai-nilai bersaing mengakui bahwa kriteria majemuk dan kepentingan-
kepentingan yang saling bertentangan mendasari setiap usaha dalam
menentukan dan menilai EO. Selain itu, dengan mengurangi sejumlah besar
kriteria keefektifan ke dalam empat model organisasi yang secara konseptual
jelas, maka pendekatan nilai-nilai bersaing dapat membantu manajer dalam
mengidentifikasi kecocokan dari berbagai kriteria bagi konstituensi yang
berbeda-beda serta daur hidup yang berbeda-beda pula.

II. OPERASIONALISASI KEEMPAT PENDEKATAN

3. OPERASIONALISASI PENDEKATAN TUJUAN
Pendekatan pencapaian tujuan mungkin paling nyata terlihat pada Management
by Objectives ( MBO ) yang menilai keefektifan dengan cara seberapa jauh organisasi
mencapai tujuan – tujuan khusunya yang telah ditetapkan secara bersama oleh

FKM UNDIP – Pebruari 2001

Makalah Ilmiah Keefektian Organisasi oleh dr.
Sutopo Patria Jati ,MM
pimpinan dan anggotanya. Tujuan tersebut secara nyata dapat dibuktikan dan diukur,
serta kondisi kondisi yang memungkinkan tujuan itu terpenuhi juga telah ditentukan.
Tingkatan sejauh mana masing-masing tujuan harus dipenuhi juga telah ditetapkan,
dan juga dibandingkan antara prestasi sebenarnya dengan tujuan yang ada.
1. OPERASIONALISASI PENDEKATAN SISTEM
Pandangan sistem melihat pada faktor-faktor seperti hubungan dengan
lingkungan untuk memastikan adanya penerimaan yang terus menerusdari masukan
serta penerimaan yang menguntungkan dari keluaran, fleksibilitas respons terhadap
perubahan lingkungan, efisiensi yang digunakan untuk mengubah masukan menjadi
keluaran, kejelasan komunikasi intern, tingkat konflik diantara kelompok dan tingkat
kepuasan kerja pegawai. Lebih berorientasi pada cara tanpa mengabaikan tujuan akhir
yang dijadikan salah satu determinan penting dari EO.
Hubungan timbal balik yang penting terdapat antara variabel variabel dalam
sistem yang dapat diubah menjadi rasio EO, yatiu meliputi rasio output / input ( O/I ),
transformation / input ( T/I ), transformastion / output ( T/O ), perubahan dalam input
/ output ( δ I/O ), seperti yang terlihat dalam contoh di tabel berikut ini :

TABEL 3.1 : Contoh Ukuran Keefektifan Sistem Berbagai Jenis Organisasi

VARIABEL PERUSAHAAN RUMAH SAKIT PERGURUAN

SISTEM TINGGI
O/I Laba atas investasi Σ total pasien yang Σ publikasi fakultas
dilayani
T/I Perputaran Investasi modal dalam Biaya untuk sistem
persediaan teknologi kesehatan informasi
T/O Volume penjualan Σ total pasien sembuh Σ mahasiswa yang
yang dilayani lulus
δI/O Perubahan modal Perubahan Σ pasien Perubahan Σ mhswa
kerja yang dilayani yang mendaftar
Sumber : William M.Evan. “Organization Theory and Organizational Effectiness: an
An Exploratory Analysis”, Kent, Ohio, 1976, hal. 22 –23 yang diolah

Aplikasi sistem yang lain terhadap EO adalah pemeriksaan manajemen

( management audit ), yang dkembangkan oleh Jackson Martindell yang dimaksudkan
untuk menganalisis aktivitas-aktivitas utama dalam sebuah perusahaan bisnis,
meliputi aktivitas masa lalu, masa kini dan masa mendatang, serta untuk memastikan

FKM UNDIP – Pebruari 2001

Makalah Ilmiah Keefektian Organisasi oleh dr.
Sutopo Patria Jati ,MM
bahwa organisasi memperoleh usaha masksimal dari sumber-sumber dayanya.
Martindell mengajukan konsep penilaian dalam sepuluh performa yatiu meliputi
bidang : fungsi ekonomi, struktur organisasi; kesehatan pendapatan; pelayanan
terhadap pemegang saham; penelitian dan pengembangan; dewan direksi; kebijakan
keuangan; efisiensi produksi; kegiatan penjualan; erta evaluasi eksekutif. Sejumlah
kriteria tersebut meskipun hanya relevan untuk organisasi komersial namun dapat
dimodifikasi juga untuk organisai nirlaba.
Pendekatan sistem lain digunakan oleh para peneliti dari Universitas Michigan
untuk mempelajari prestasi tujuh lima perusahaan asuransi. Mereka mempelajari
sepuluh dimensi keefektifan meliputi : business volume; produstion cost; new-
member productivity; youthfulness of members; business mix; workforce growth;
devotion to management; maintenance cost; member productivity; dan market
penetration.
2. OPERASIONALISASI PENDEKATAN KONSTITUENSI – STRATEGIS
Langkah awal mengaplikasikan perspektif ini dapat dengan jalan meminta
dominant coalition mengidentifikasikan konstiuen strategis yang mempengaruhi
kelangsungan hidup organisasi yang kemudian dapat dikombinasi atau disatukan
dalam sebuah daftar.
Daftar ini kemudian dievaluasi untuk menentukan kekuasaan relatif masing-
masing, dilanjutkan dengan mengidentifikasi harapan-harpan dan tuntutan yang
dimiliki para kosntituen tersebut. Tahap terakhir adalah membandingkan berbagai
harpan tersbut, menentukan harapan yang bersifat umum dan yang tak sesuai,
memberikan bobot relatif serta mebuat urutan preferensi dari berbagai tujuan bagi
organisasi yang sebenarnya merupakn gambaran kekuasaan relatif dari masing-
masing konstituen strategis yang ada.
Keefektifan organisasi dinilai berdasarkan kemampuannya untuk memenuhi
berbagai tujuan tersebut. Di dalam tabel dibawah ini akan diperlihatkan contoh
kriteria EO dari konstituen strategis yang dipilih :

TABEL 3.2 : Kriteria EO yang Khas dari Konstituen strategis yang Dipilih

KONSTITUENSI KRITERIA EO YANG KHAS

Pemilik Laba atas investasi; pertumbuhan income
Pegawai Kompensasi; tunjangan tambahan;kepuasan kondisi kerja
Pelanggan Kepuasan thd harga; kualitas; pelayanan
Pemasok Kepuasan thd pembayaran; potensi penjualan masa y.a.d.

FKM UNDIP – Pebruari 2001

Makalah Ilmiah Keefektian Organisasi oleh dr.
Sutopo Patria Jati ,MM
Kreditur Kemampuan membayar hutang
Serikat Buruh Upah dan tunjangan tambahan yang bersaing; kondisi kerja
yang memuaskan ; kesedian bargaining yang fair
Tokoh Masyarakat Kontribusi orgns dalam masalah masyarakat; tidak ada
kerusakan di lingkungan masyarakat
Lembaga Pemerintah Tunduk pad hukum; menghindari denda / tuntutan dan
teguran
Sumber: Stephen P Robbins, Teori Organisasi: Struktur, Desain & Aplikasi. 1994,
hal. 73, yang diolah

3. OPERASIONALISASI PENDEKATAN NILAI-NILAI BERSAING

Ada tiga kumpulan dasar tentang nilai-nilai bersaing yang dihasilkan dari
pengolahan tiga puluh kriteria EO seperti yang tercantum dalam Tabel 1.1
sebelumnya. Kumpulan pertama adalah fleksibiltas versus kontrol, yang pada dasrnya
keduanya saling bertentangan . Fleksibilitas menghargai inovasi, penyesuaian dan
perubahan namun sebaliknya kontrol lebih menyukai stabilitas, ketentraman, serta
prediksi kemungkinan.
Kumpulan kedua adalah manusia versus organisasi, yang keduanya saling
bertentangan diman yang satu lebih menekankan perhatian pad perasaan atau
kebutuhan manusia dalam organisasi , dan yang lainnya lebih perhatian pada
pencapaian produktivitas dan tugas. Kumpulan ketiga adalah cara versus tujuan yang
merupakan dikotomi dan telah dibahas dalam pendekatan tujuan dan pendekatan
sistem sebelumnya.
Kombinasi nilai-nilai tersebut dapat menjadi delapan sel atau kumpulan kriteria
EO meliputi kombinasi dari : Organization, Flexibility & Means (OFM);
Organization Flexibility & Ends (OFE); Organization,Control & Means (OCM);
Organization, Control & Ends (OCM); People,Control & Means (PCM);
People,Control & Ends (PCE); People,Flexibility & Means (PFM); dan People,
Flexibility & Ends (PFE)

Tabel 3.3 : Delapan Sel Kriteria EO

SEL DESKRIPSI DEFINISI

OFM Fleksibilitas Penyesuaian diri yg baik thd perubahan & kondisi dari
luar
OFE Perolehan Peningkatan dukungan dr luar & menambah jmlh naker
Sumber
OCM Perencanaan Tujuan jelas & dipahami dgn benar
OCE Produktivitas & Volume keluaran tinggi; rasio O/I juga tinggi
efisiensi

FKM UNDIP – Pebruari 2001

Makalah Ilmiah Keefektian Organisasi oleh dr.
Sutopo Patria Jati ,MM
PCM Tersedianya Saluran komuikasi membantu pemahaman thd info yg
Informasi mempengaruhi pekerjaan mereka
PCE Stabilitas Perasaan tenteram, kontinuitas , kegiatan berjalan scr
benar
PFM Naker yang Saling percaya, menghormati dan dapat bekerja sama
kohesif
PFE Naker yang Mendapat pelatihan, punya ketrampilan & kapasitas utk
terampil bekerja secara baik
Sumber : Stephen P Robbins, Teori Organisasi : Struktur, Desain & Aplikasi, 1994,
hal. 78, yang diolah

Ke-delapan sel kriteria EO tersebut kemudian dapat dikombinasi lagi menjadi

empat modelatau definisi keefektifan yaitu meliputi :
• Human relation model : mendefinisikan EO sebagai adanya tenaga kerja
yang terpadu/ kohesif ( sebagai cara / PFM ) dan terampil ( tujuan / PFE )
• Open-system model : mendefinisikan EO dengan adanya fleksibilitas (cara /
OFM) dan kemampuan untuk mendapatkan sumber daya ( tujuan / OFE).
• Rational-goal model : mendefinisikan EO dengan adanya rencana-rencana
atau tujuan tertentu (cara/OCM) serta produktivitas dan efisiensi yang tinggi
( tujuan/OCE)
• Internal-process model : menekankan pada manusia dan kontrol serta
penyebaran informasi ( cara/ PCM) dan stabilitas serta ketentraman ( tujuan /
PCE ) dalam menilai EO.

GAMBAR 3.1 : EMPAT MODEL TENTANG NILAI

KEEFEKTIFAN

F
Human OF
Open –
PFE
Relation M Systems
Model Model
PF OF
M E

P O
PC
M OC
Internal E Rational
– Process PC OC - Goal
E M
Model Model

FKM UNDIP – Pebruari 2001

Makalah Ilmiah Keefektian Organisasi oleh dr.
Sutopo Patria Jati ,MM
C
Sumber : Stephen P Robbins, Teori Organisasi : Struktur, Desain & Aplikasi, 1994,
hal. 79 dan 81, yang diolah

III. MEMBANDINGKAN KEEMPAT PENDEKATAN

Setelah membahas empat pendekatan yang berbeda untuk menilai keefektifan
organisasi yang masing-masing mempunyai cara tersendiri serta dapat menjadi model
yang bermanfaat. Untuk menentukan dalam kondisi bagaimana dari masing-masing
pendektan itu agar dapat dicapai hasil yang optimal , berikut ini dalam tabel 3.1 akan
diikhtisarkan setiap pendekatan tersebut dengan cara mengidentifikasikan apa yang
dibutuhkan dalam menetapkan keefektifan beserta kondisi –kondisi yang diperlukan.

Tabel 4.1. Perbandingan Keempat Pendekatan bagi Keefektifan Organisasi

PENDEKATAN DEFINISI BERGUNA PADA SAAT

Organisasi efektif sampai
Pendekatan lebih disukai
sejauh…. pada saat …….
Pencapaian Organisasi dapat mencapai
Tujuan jelas, dibatasi waktu,
tujuan tujuan yang telah ditetapkan. dan dapat diukur.
Sistem Organisasi memperoleh sumber Ada hubungan yang jelas
yang dibutuhkan. antara masukan dan
keluaran.
Konstituensi Semua konstituensi strategis Konstituensi mempunyai
strategis paling tidak dipenuhi. pengaruh yang kuat
terhadap organisasi, dan
organisasi harus
menanggapi tuntutan-
tuntutan.
Nilai-nilai Penekanan organisasi di keempat Organisasi sendiri tidak jelas
bersaing bidang utama sesuai dengan mengenai apa yang menjadi
preferensi dari konstituen. penekanannya, atau
mengenai minat dalam
perubahan kriteria dalam
jangka waktu tertentu.
Diadaptasi dari Kim S. Cameron, “The Effectiveness of Ineffectiveness”, dalam B.M. Staw dan L.L. Cummings,
ed., Research in Organizational Behavior, vol.6 (Greenwich, Conn: JAI Press, 1984), hlm. 276. Dengan izin.

FKM UNDIP – Pebruari 2001

Makalah Ilmiah Keefektian Organisasi oleh dr.
Sutopo Patria Jati ,MM
IV. PENUTUP
Ringkasan
Membuat definisi tentang keefektifan eorganisasi memang terbutki sulit dan
kompleks, dengan menggunakan empat pendekatan dalam menilai keefektifan yang
meliputi : (1) Pendekatan Pencapaian Tujuan menetapkan bahwa EO sebagai
pencapaian tujuan akhir; (2) Pendekatn Sistem memfokuskan pada cara-cara dan
kemampuan organisasi memeperoleh masukan, memproses masukan tersebut,
menyalurkan keluaran, dan mempertahankan stabilitas dan keseimbangan dalam
sistem; (3) Pendekatan Konstituensi-strategis yang mendefinisikan EO sebagai
sesuatu yang dapat memenuhi tuntutan dari konstituen di dalam lingkungan organisasi
disebabkan organisasi memerlukan dukungan terus menerus , sehingga
keberhasilannya diukur dari kemampuan untuk memuaskan individu, kelompok, serta
lembaga yang menjadi tempat bergantung bagi kelangsungan hidup organisasi
tersebut; (4) Perspektif terakhir adalah pendekatan yang berdasarkan pada nilai-nilai
bersaing, yang mencoba mempersatukan sejumlah besar kriteria tentang EO kedalam
empat model , masing-masing didasarkan atas suatu kelompok nilai serta dalam tahap
mana organisasi tersebut berada di daur hidupnya.
Secara konseptual EO memang kompleks begitu juga upaya untuk
mendefisnikan , bahwa Keefektifan Organisasi secara umum dapat didefinisikan
sebagai tingkatan pencapaian organisasi atas tujuan jangka pendek (tujuan) dan
jangka panjang (cara. Pemilihan itu mencerminkan konstituen strategis, minat
pengevaluasi , dan tingkat kehidupan organisasi

DAFTAR PUSTAKA

Robbins Stephen P, Jusuf Udaya, Teori Organisasi: Struktur, Desain & Aplikasi, Edisi
3, Arcan, Jakarta, 1994, hal.52 -85

FKM UNDIP – Pebruari 2001

Makalah Ilmiah Keefektian Organisasi oleh dr.
Sutopo Patria Jati ,MM

TABEL 3.3 : Delapan Sel Kriteria E O

SEL DESKRIPSI DEFINISI
OFM Fleksibilitas Penyesuaian diri yg baik thd perubahan &
kondisi dari luar
OFE Perolehan Peningkatan dukungan dr luar & menambah
Sumber jmlh naker
OCM Perencanaan Tujuan jelas & dipahami dgn benar
OCE Produktivitas Volume keluaran tinggi; rasio O/I juga tinggi
& efisiensi
PCM Tersedianya Saluran komuikasi membantu pemahaman thd
Informasi info yg mempengaruhi pekerjaan mereka
PCE Stabilitas Perasaan tenteram, kontinuitas , kegiatan
berjalan scr benar
PFM Naker yang Saling percaya, menghormati dan dapat bekerja
kohesif sama
PFE Naker yang Mendapat pelatihan, punya ketrampilan &
terampil kapasitas utk bekerja secara baik
Sumber : Stephen P Robbins, Teori Organisasi : Struktur, Desain & Aplikasi,
1994, hal. 78, yang diolah

GAMBAR 3.1 : EMPAT MODEL TENTANG NILAI

KEEFEKTIFAN

FKM UNDIP – Pebruari 2001

Makalah Ilmiah Keefektian Organisasi oleh dr.
Sutopo Patria Jati ,MM

F
Human OF
Open –
PFE
Relation M Systems
Model Model
PF OF
M E

P O
PC
M OC
Internal E Rational
– Process PC OC - Goal
E M
Model Model

C
Sumber : Stephen P Robbins, Teori Organisasi : Struktur, Desain & Aplikasi,
1994, hal. 79 dan 81, yang diolah
KEEFEKTIFAN ORGANISASI
( EFEKTIVITAS ORGANISASI )

Disusun oleh :
Dr. Sutopo Patria Jati, MM
NIP : 132 229 753

FAKULTAS KESEHATAN MASYARAKAT

UNIVERSITAS DIPONEGORO SEMARANG
20001

FKM UNDIP – Pebruari 2001

Makalah Ilmiah Keefektian Organisasi oleh dr.
Sutopo Patria Jati ,MM

FKM UNDIP – Pebruari 2001