KINERJA MANAJEMEN PUBLIK DALAM KEPEMERINTAHAN DAERAH (Implementasi di Indonesia ) A.

Pendahuluan Melihat perbandingan berbagai bangsa di dunia, akan diperoleh tiga klasifikasi, yaitu negara maju (developed country), negara sedang membangun (developing country) serta negara terbekalang (underdevelop country). Pertanyaan yang muncul adalah mengapa dan bagaimana negara-negara tertentu menjadi maju, negara lain mengalami kemajuan dalam waktu pendek, ada negara yang mengalami kemandegan, tetapi ada juga negara-negara tertentu tetap saja terbelakang. Jawabannya dapat disebabkan oleh faktor psikologis dari bangsa tersebut (Mc Clelland, 1987) ataupun faktor lain seperti manajemen (Peter F. Drucker,1995 ). Drucker (1995) bahkan menyatakan bahwa penyebab utama suatu negara tidak maju atau menjadi terbelakang adalah karena dikelola dengan tidak benar ( undermanaged). Artinya, kemampuan manajemen suatu bangsa menjadi causa prima bagi kemajuan bangsa tersebut. Dikaitkan dengan kepemerintahan yang baik (good governance) sebagaimana dikemukakan oleh World Bank maupun UNDP, terdapat tiga domain yang berperan di dalamnya yaitu domain sektor publik (public sector), sektor swasta (private sector) dan sektor masyarakat (society). Ketiga sektor tersebut masing-masing berada pada posisi yang sejajar hanya berbeda fungsinya. Sektor publik menjalankan fungsi regulasi, fasilitasi dan pengawasan, sedangkan sektor swasta menjadi motor penggerak kemajuan ekonomi. Sektor masyarakat berperan memberi kontribusi masukan dan menerima hasil. Masing- masing domain memiliki dinamika manajemennya sendiri. Di Indonesia, manajemen dari masing-masing sektor berada pada posisi yang berbeda. Manajemen sektor publik umumnya berada pada generasi ketiga (G3) dan tampak gejala-gejala mau masuk pada manajemen generasi keempat (G4). Manajemen sektor swasta rata-rata sudah memasuki generasi keempat (G4) bahkan beberapa diantaranya masuk pada generasi kelima (G5). Sedangkan sektor masyarakat umumnya berada pada generasi kedua dan generasi ketiga (G2 dan G3). Sektor swasta yang selalu dihadapkan pada iklim kompetisi keras dan mematikan, dituntut untuk senantiasa mengembangkan teknologi dan manajemennya, termasuk dalam hal manajemen kinerjanya (performance management). Motif mencari keuntungan (profit motive) mendorong adanya upaya terus-menerus untuk menjadi yang terbaik. Sebaliknya di sektor publik yang kegiatannya bersifat monopolistik, seringkali terlambat dalam mengembangkan teknologi dan manajemennya. Sektor publik lebih banyak digerakkan oleh kewenangan dengan motif mencari dukungan politik agar tetap dapat berkuasa. Sedangkan sektor masyarakat perkembangannya akan sangat tergantung oleh peranan yang dimainkan oleh kelas menengah. Sesuai dengan fokus pembahasan, makalah ini lebih banyak menyoroti manajemen kinerja sektor publik – khususnya pemerintahan daerah – dalam rangka mencapai kepemerintahan yang baik (good governance) sebagai prasyarat bagi kemajuan suatu bangsa. Hal ini sangat penting karena di Indonesia dewasa ini sedang terjadi “revolusi desentralisasi”, yakni perubahan yang mendasar dan menyeluruh serta berjalan dengan kecepatan tinggi dalam penyelenggaraan pemerintahan daerah. Masa depan bangsa Indonesia akan sangat tergantung pada kemampuan pemerintah daerah dalam mengelola kewenangan luas yang telah ditransfer kepada Daerah Otonom. Termasuk mengelola sumber daya keuangan, sumber daya manusia, sumber daya budaya dan lain sebagainya. 1

pengamatan.R. kinerja pegawai serta kinerja gabungan antara kinerja organisasional dan kinerja pegawai. anggaran keuangan. Terlebih lagi pemerintah pada waktu itu merasa memiliki banyak sumber dana – baik yang berasal dari pengurasan sumber kekayaan alam maupun hutang dari luar negeri. Osborne & Gaebler ingin mendekatkan sector pemerintah dengan sektor swasta melalui transformasi semangat kewirausahaan ke dalam tubuh birokrasi. 2) komunikasi kinerja. 3) pengembangan teknologikal. Williams (1998 : 9) mengemukakan pendapatnya bahwa manajemen kinerja adalah sebuah sistem untuk mengelola kinerja organisasional. pertama.44) mengemukakan bahwa sistem manajemen kinerja terdiri dari komponen-komponen : 1) perencanaan kinerja. Memahami Konsep Manajemen Kinerja Konsep manajemen kinerja sebenarnya bukanlah sesuai yang baru. Terry menekankan perlunya standar di dalam mengukur kinerja individual maupun organisasional. pengembangan karyawan. Proses ini meliputi kegiatan membangun harapan yang jelas serta pemahaman mengenai pekerjaan yang akan dilakukan”. G. 6) pengukuran kinerja yang tidak memadai. Kedua. Williams (1998 : 2-8) mengemukakan adanya enam faktor yang mempengaruhi pemahaman mengenai manajemen kinerja yaitu : 1) kondisi pasar. yang lebih banyak disebabkan oleh salah urus di sektor pemerintah yang kemudian meluas diberbagai sektor. tidak demikian keadaannya di sektor pemerintah. dan program peningkatan kualitas . Bacal (2001: 48) di dalam bukunya memberi catatan penting bahwa manajemen kinerja berhubungan dengan perencanaan strategis. Pada sisi lain. Sejalan dengan pandangan di atas. dan dokumentasi. Keterlambatan tersebut disebabkan oleh dua hal. Bacal (2001 : 4) lebih menekankan pengertian manajemen kinerja sebagai : “ proses komunikasi yang berkesinambungan dan dilakukan dalam kemitraan antara seorang karyawan dan penyelia langsungnya. sektor pemerintah menjalankan kegiatannya secara monopolistik sehingga tidak terbiasa dengan iklim kompetisi. Kesadaran menggunakan manajemen kinerja di sector pemerintah muncul seiring dengan hadirnya paradigma “Reinventing Government” sebagaimana dikemukakan oleh Osborne & Gaebler ( 1992 ). Pada sisi lain. Keadaan kemudian berubah setelah terjadinya krisis multidimensional. 3) pengumpulan data. Apabila di sektor swasta manajemen kinerja sudah merupakan suatu keharusan untuk diterapkan. Bacal (2001 : 30. 4) restrukturisasi organisasional dan perubahan. Pada sektor pemerintah di Indonesia khususnya. konsep manajemen kinerja secara faktual baru digunakan sejak ditetapkannya Instruksi Presiden Nomor 7 Tahun 1999 tentang Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (AKIP). 2) teori manajemen dan gerakan-gerakan. Melalui paradigma tersebut. Semangat kewirausahaan meliputi 2 . 5) kebijakan pemerintah.B. 4) evaluasi kinerja. belum adanya kemauan politik dan tindakan politik yang nyata dan berkesinambungan untuk membuat sektor pemerintah menjadi lebih efektif dan efisien karena masyarakat sebagai pemilik kedaulatan tidak menuntutnya secara keras. Terry dalam bukunya yang melegenda berjudul : “Principles of Management” (1960) telah mengemukakan mengenai manajemen kinerja.

sector pemerintahpun dituntut untuk lebih efektif dan efisien karena mereka menggunakan dana milik publik yang dikumpulkan melalui pajak dan retribusi serta penggalian sumber kekayaan alam. Kemudian setelah terjadinya berbagai kelangkaan sumber daya maupun ketimpangan kemajuan antarnegara. Oleh karena itu. EFISIENSI serta EQUITY (Keadilan) ( 3E ). dengan karakteristik : terbatasnya hierarkhi. penggunaan ahli-ahli dari luas. dilakukan pemilahan dan pemilihan mengenai kegiatan apa yang karena sifatnya harus tetap dijalankan oleh sektor pemerintah dan kegiatan apa yang dapat diserahkan pada sektor swasta dan atau masyarakat. dimaksimumkan nilai-nilai EFEKTIVITAS dan EFISIENSI ( 2E). Pandangan yang cukup aktual mengenai hal di atas misalnya dari Ingraham dan Romzek (1994) mengenai perlunya pembenahan sektor pemerintah melalui cara-cara : 1) melihat sektor swasta yang sukses sebagai model untuk pembenahan sektor pemerintah. karena merasa sektor ini merasa memiliki berbagai sumber daya dan dana yang dapat dikatakan tidak terbatas.antara lain kompetisi. Untuk mencapai berbagai nilai yang dimaksimumkan. Savas (1987) mengemukakan pendapatnya bahwa nilai yang dimaksimumkan pada sektor pemerintah seharusnya meliputi : EFEKTIVITAS. Hal inipun dikemudian hari dianggap tidak cukup. Semula sektor pemerintah hanya memaksimukan nilai-nilai EFEKTIVITAS ( 1E ). 3) berubah kea rah organisasi pembelajaran. maka nilai yang perlu dimaksimumkan oleh sektor pemerintah meliputi : EFEKTIVITAS. Artinya. sector pemerintah perlu mengubah semua model manajemen yang digunakannya – mulai dari manajemen perencanaan sampai pada manajemen kolaborasi dan konflik. 2) organisasi publik yang berorientasi pada manajemen lingkungan. Paradigma Regom ini tidak muncul secara tiba-tiba melainkan merupakan akumulasi dari berbagai pendapat yang senada. karena berbagai fakta telah menunjukkan hal sebaliknya misalnya di Argentina. Savas (1987) yang menekankan perlu privatisasi sebagai kunci menuju pemerintahan yang lebih baik. ketiga nilai yang dimaksimukan untuk sector pemerintah sebagaimana dikemukakan di atas dianggap masih belum cukup. EFISIENSI. Berbagai aktivitas pemerintah seringkali dijalankan tanpa memperhitungkan aspek ekonomiknya. 3 . misalnya pendapat dari Bensman & Lilienfeld (1979 ) yang mengatakan bahwa batasbatas antara sektor pemerintah dan sektor swasta makin-lama menjadi makin kabur. terjadi pula pergeseran nilai yang dimaksimukan. Sektor pemerintah dituntut untuk mengadopsi manajemen dan teknologi yang digunakan di sektor swasta agar mampu bersaing – baik secara internal maupun eksternal. Mexico maupun Indonesia sendiri. karena untuk mengejar efektivitas dan efisiensi. menguatnya rasa percaya pada ilmu. Seiring dengan perubahan berbagai konsep maupun paradigma mengenai peranan sektor publik. Melalui privatisasi. Fakta menunjukkan bahwa sektor pemerintah memiliki kewenangan serta potensi sumber daya dan sumber dana yang besar. termasuk manajemen kinerjanya. Pandangan lain yang sejalan misalnya dari E. Dalam perjalanan waktu. sektor pemerintah seringkali mengorbankan kelompok marginal yang tidak memiliki akses maupun daya.S. serta desentralisasi pengetahuan. tetapi belum digunakan dengan baik. nampaknya perlu dibuang jauh-jauh. Pandangan yang menyatakan bahwa organisasi pemerintah tidak dapat bangkrut. Melalui pandangan administrasi negara baru (The New Public Administration) sebagaimana dikemukakan Frederickson ( ). EQUITY (keadilan) serta EKONOMIK ( 4 E ). inovasi dan transparansi.

C. ketertinggalan teknologi. yang seharusnya memang kembali lagi kepada kepentingan publik. akan tetapi karena kemampuan sumber daya aparatur maupun pembiayaan masing-masing daerah bervariasi. 2) Di dalam UU Nomor 22 Tahun 1999. mendorong Pemerintah Daerah mulai menggunakan anggaran berbasis kinerja. Visi Kepala Daerah tersebut menjadi agenda kerja yang akan dijalankan selama masa jabatannya. dituntut adanya transparansi penggunaan dana-dana publik. melainkan sampai kepada nilaiguna. pemerintah Daerah umumnya menghadapi berbagai masalah mendasar antara lain keterbatasan kualitas sumber daya aparatur. Meskipun secara kebijakan telah ada ketentuan yang mengharuskan pemerintah daerah secara bertahap mulai menggunakan manajemen kinerja. karena inisiatif penggunaan manajemen kinerja memang harus datang dari Kepala Daerah 4 . khususnya pasal 37 ayat (2) dikemukakan perlunya bakal calon Kepala Daerah menyampaikan visi. Berbagai langkah kongkret pada tataran kebijakan yang telah diambil antara lain: 1) Dikeluarkannya Inpres Nomor 7 Tahun 1999 sebagai langkah awal menuju manajemen kinerja. 3) Dikeluarkannya Keputusan Menteri dalam Negeri Nomor 29 Tahun 2002. Melalui Inpres ini setiap instansi pemerintah dituntut untuk mempertanggungjawabkan kinerjanya tidak hanya pada tahap keluaran (output) seperti selama ini terjadi. Melalui anggaran berbasis kinerja. Perpaduan antara visi Kepala Daerah dan visi Perangkat Daerah menjadi visi pemerintah daerah. Tetapi hambatan yang terbesar adalah apabila Kepala Daerah tidak tahu apa yang akan dikerjakan atau bahkan tidak mau tahu dengan adanya perubahan. misi dan rencana strategisnya. Dalam hal ini memang diperlukan kepemimpinan visioner dari Kepala Daerah yang tidak jemujemunya menawarkan perubahan. dampak serta manfaat dari penggunaan dana publik. Salah satu strategi penting untuk memperkuat pemerintah daerah adalah dengan meningkatkan kualitas manajemennya – termasuk manajemen kinerjanya. Hambatan umumnya datang dari birokrasi yang secara kultural banyak yang belum siap untuk berubah. Implementasi Manajemen Kinerja pada Pemerintahan Daerah di Indonesia Pada waktu revolusi desentralisasi di Indonesia dicanangkan. kelemahan manajemen di semua sektor dan lini. yang berbeda dengan anggaran daerah konvensional. kelangkaan sumber dana. maka keecepatan perubahan juga tidak merata.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful