proposal penelitian sistem reward and punishment

BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Masalah Perkembangan ilmu-ilmu sosial di abad ke-duapuluh dan permulaan abad ke-duapuluh satu telah menyuburkan tumbuhnya berbagai sistem yang agak berbeda terhadap tujuan organisasi yang selama ini dicetuskan. Salah satu tujuan manajemen sumber daya manusia, yaitu memastikan organisasi memiliki tenaga kerja yang bermotivasi dan berkinerja tinggi, serta dilengkapi dengan sarana untuk menghadapi perubahan yang dapat memenuhi kebutuhan pekerjanya. Sumber daya manusia yang kompetitif merupakan sumber daya yang mampu bersaing secara sehat dan menanggapi suatu perkembangan baru dengan cara yang bijak. Sumber daya manusia yang kompetitif dan profesional merupakan suatu tuntutan dan tantangan dalam menanggapi fenomena dalam konteks pembangunan dan pembaharuan diberbagai sendi-sendi kehidupan rakyat Indonesia sesuai tuntutan zaman. Untuk meningkatkan kinerja yang efektif, maka instansi pemerintahan atau organisasi dapat memperhatikan hal yang paling utama yakni pemenuhan kebutuhan pegawainya. Untuk memenuhi kebutuhannya, maka diperlukan adanya imbalan atau kompensasi sebagai bentuk motivasi yang diberikan kepada pegawai. Manajemen kompensasi penting untuk meningkatkan motivasi pegawai mencapai prestasi yang terbaik. Prinsip penting dalam sistem manajemen kompensasi adalah prestasi yang tinggi harus diberi penghargaan (reward) yang layak dan apabila melanggar aturan dalam organinisasi harus diberikan sangsi yang setimpal serta adil. Gibson, dkk (2000 : 179) dalam Wibowo (2007:149) menyatakan tujuan utama program penghargaan (reward) adalah untuk menarik orang yang cakap untuk bergabung dalam organisasi, menjaga pegawai agar datang untuk bekerja, dan memotivasi pegawai untuk mencapai kinerja.Kekeliruan dalam menerapkan sistem kompensasi, khususnya sistem penghargaan akan berakibat timbulnya demotivasi dan tidak adanya kepuasan kerja dikalangan pegawai dan apabila hal tersebut terjadi dapat menyebabkan rendahnya kinerja baik pegawai maupun organisasi. Dalam kenyataannya organisasi menerapkan sistem manajemen kompensasi disesuaikan dengan kondisi masing-masing Tentu konsep ini juga menjadi landasan rasional nasional yang secara umum merupakan usaha meningkatkan sumber daya manusia (SDM) dengan

ditetapkannya Undang-undang nomor 22 Tahun 1999 yang diubah dengan undangundang nomor 32 tahun 2004 tentang pemerintahan daerah diharapkan menjadi birokrasi yang efektif. Dalam Undang-undang disebutkan, pemerintah hanya mengelola enam bidang saja yaitu: politik luar negeri, pertahanan keamanan, peradilan, moneter, fiskal dan

agama serta beberapa bidang lainnya yang membawa implikasi baru dalam manajemen publik dimana domain pemerintah berbeda Dalam penyelenggaraan pemerintahan, peran birokrasi memiliki kedudukan dan fungsi signifikan. Oleh karena itu perubahan peranan birokrasi di tengah masyarakat senantiasa menjadi sangat vital. Arah perubahan sudah dimulai sejak masa reformasi sampai saat ini. Dorongan internal tersebut kemudian melahirkan beberapa kebijakan diantaranya, pertama Tap MPR RI Nomor XI/MPR/1999 tentang penyelenggaraan negara yang bersih, dan bebas korupsi, kolusi dan nepotisme. Kedua, undang-undang Nomor 31/1999 tentang Pemberantasan tindak pidana korupsi. Ketiga, peraturan pemerintah Nomor 1 tahun 1999 Tentang Komisi Pemeriksa Kekayaan Negara. Keempat, Undang-undang Nomor 32/2002 tentang Komisi Pemberantasan Tindak Pidana Korupsi. Berbagai kebijakan tersebut menunjukkan keseriusan dan tekad pemerintah secara sungguh-sungguh menuju penyelenggaraan pemerintahan yang bersih. Namun demikian praktek-praktek KKN yang tumbuh subur sejak pemerintahan orde baru cenderung meningkat saat pemerintah sedang gencar-gencarnya melakukan pembenahan aparatur pemerintah. Sumber daya aparatur saat ini dikonotasikan dengan sumber daya manusia (SDM) dengan profesionalisme rendah yang terlihat dari indikator pelayanan yang tidak optimal, penggunaan waktu tidak produktif, belum optimalnya peran dan inovasi dalam menjalankan tugas. Beberapa fakta berikut ini menunjukkan rendahnya sistem reward dan punishment pada sejumlah organisasi bisnis terkemuka di dunia menunjukkan bahwa pertumbuhan dan daya kompetitif yang dimiliki dihasilkan melalui kompetensi khusus yang diciptakan melalui pengembangan keterampilan tinggi bagi karyawan, kekhasan kultur organisasi, sistem maupun proses manajemennya. Weatherly (2003) menemukan sekitar 85 persen dari nilai pasar perusahaan (kinerjanya) ditentukan oleh SDM. Faktanya, praktik manajemen pada tataran proses organisasional justru masih menunjukkan rendahnya perhatian terhadap peran SDM. Tekanan perubahan lingkungan bisnis yang semakin kompleks dan sulit diprediksi cenderung dihadapi dengan melakukan perubahan struktural dan kultural yang tetap menonjolkan investasi fisik terutama teknologi dan peralatan. Survei pada 54 perusahaan menemukan bahwa 51 diantaranya hanya sedikit bahkan tidak melakukan penilaian SDM (pengukuran kuantitatif) terhadap upaya departemen SDM (Ramlall, 2003). Dari 968 perusahaan kurang dari 10 persen yang memiliki prosedur estimasi formal untuk menilai dan mengukur SDM mereka (Becker et al., 1998). Relatif masih rendahnya komitmen organisasi pada investasi SDM terkait dengan tingginya biaya yang harus ditanggung organisasi atau terjadinya proses anomali. Demikian juga fakta yang menunjukkan rendahnya reward dan punishment pada pegawai di indonesia. Kemendiknas telah mengumumkan adanya guru malas yang jumlahnya 500 ribu dari sebanyak 2,6 juta orang (dilansir Kemendiknas, SINDO, 26 Agustus 2010).

rendahnya tingkat disiplin. hadiah . Secara teoritis. dkk. Semua perusahaan cendrung berorientasi memenangkan persaingan (winner) dan sejalan dengan itu semakin disadari perlunya memperhatikan masalah reward dan Punishment karyawan. Akan tetapi kenyataannya masih terdapat para pegawai yang motivasi kerjanya rendah di lingkungan Perusahaan sehingga keberhasilan perusahaan masih kurang efektif atau belum optimal dan masih perlu ditingkatkan. serta beberapa pemerintah kabupaten/kota. Fenomena rendahnya sistem reward dan punishment pada karyawan Perum Damri Makassar dapat dilihat atas adanya indikasi antara lain menurunnya semangat kerja pegawai. pengumuman serupa beberapa kantor Kementerian di daerah. Berkaitan dengan fenomena tersebut. Sesuai dengan pangkat dan golongannya dan memberikan hukuman bagi yang melanggar aturan. tanggung jawab terhadap tugas yang tidak dapat diselesaikan tepat waktu. dimana rewad dan panishent pegawai di Indonesia masih jauh seperti yang diharapkan. (Gibson. yang dalam pelaksanaan tugas pelayanan pada masyarakat dituntut adanya kinerja yang efektif dari para pegawai. cukup baik serta memuaskan. Sistem reward dan punishment pada karyawan beragam. Hazli (2002:30) mendefinisikan reward yaitu hadiah dan hukuman dalam situasi kerja. setidak-tidaknya ada dua hal yang berkaitan dengan rendahnya semangat kerja saat ini: issu seputar masalah sistem reward dan punishment Observasi pada Kantor Perum Damri Makassar menunjukkan bahwa Pimpinan cenderung memberikan kompesasi terhadap para pegawainya yang dihitung per bulan. dikenal banyak sistem reward dan punishment yang diarahkan untuk memajukan perusahaan seperti yang diuraikan. Fenomena globalisasi membawa implikasi pada perubahan aktivitas bisnis di Indonesia dimana berbagai organisasi bisnis perusahaan didorong untuk mampu bersaing baik dalam lingkup domestik maupun lintas antar negara. Perum Damri Makassar merupakan salah satu perusahaan BUMN yang berwewenang untuk menyelenggarakan pengusahaan pelayanan angkutan umum dan barang dengan menggunakan kendaraan bermotor. dan memotivasi pegawai untuk mencapai kinerja. pegawai punya kemampuan tetapi tidak bergairah untuk bekerja.Disusul kemudian. 2000 : 179) dalam Wibowo (2007:149) menyatakan tujuan utama program penghargaan (reward) adalah untuk menarik orang yang cakap untuk bergabung dalam organisasi. merasa tidak dihargai atas prestasi kerja dan adanya kecendrungan tidak mematuhi ketentuan atau perintah. menjaga pegawai agar datang untuk bekerja. seperti yang dapat dilihat dari lingkungan Perusahaan Perum Damri Makassar. dimana ada karyawan yang sistem reward dan punishmentnya kurang baik. Penomena diatas memberi gambaran secara sekilas tentang rendahnya motivasi kerja pegawai di indonesia.

2. maka dapat diduga bahwa informasi yang didasari oleh penelitian empiris menyangkut faktor. Fakta-fakta yang dijumpai pada observasi awal tersebut sedikitnya telah menunjukkan terdapatnya perbedaan antara pandangan teoretis mengenai sistem reward dan punishment pada karyawan dengan kenyataan dilapangan. Untuk mengidentifikasi faktor-faktor apa yang mempengaruhi sistem reward dan punishmnet yang diterapkan oleh Pimpinan Perum Damri Makassar yang dikategorikan berhasil. Kurangnya informasi empiris inilah yang mungkin menjadi penyebab kegagalan bagi penetapan sistem reward dan punishment terhadap keberhasilan perusahaan.menunjukkan adanya penerimaan terhadap perilaku dan perbuatan. Manfaat Teoritis : . 2. relatif masih kurang. Karena itu asumsi sementara yang dapat ditarik adalah sistem reward dan panihment terhadap karyawan. C. Rumusan Masalah Berdasarkan latar belakang. yang dikategorikan berhasil serta faktor-faktor yang memperngaruhi sistem reward dan panishmnet tersebut.faktor yang mempengaruhi sistem reward dan punishment dilingkungan Perum Damri Makassar. Dan jika asumsi ini dikaitkan dengan fakta-fakta mengenai sistem reward dan punishment yang dilaksanakan Pimpinan Perum Damri Makassar. sedangkan hukuman menunjukkan penolakan perilaku dan perbuatannya. maka yang menjadi permasalahan dalam penulisan ini adalah: 1. Manfaat Penelitian 1. Faktor-faktor apa yang mempengaruhi sistem reward dan punishmnet yang diterapkan oleh Pimpinan Perum Damri Makassar yang dikategorikan berhasil. sebagaimana juga kekeliruan dalam pemberlakuan sistem reward dan punishment terhadap kekurang berhasilan perusahaan. Untuk mendesksipsi Gambaran sistem reward dan punishmnet yang diterapkan oleh Pimpinan Perum Damri Makassar yang dikategorikan berhasil. penulis tertarik melakukan penelitian yang berkaitan dengan sistem reward dan punishmnet pada Perum Damri Makassar. B. Tujuan Penelitian Tujuan penelitian yang ingin dicapai adalah : 1. Dengan pemikiran tersebut. Magaimana Gambaran sistem reward dan punishmnet yang diterapkan oleh Pimpinan Perum Damri Makassar yang dikategorikan berhasil. mungkin memiliki peluang yang sama dalam keberhasilan perusahaan.

Dan yang kedua. untuk memberikan sumbangan pemikiran bagi pimpinan Perum Damri Makassar tentang keefektifan sistem reward dan panishmnet.Manfaat teoritis yang diharapkan dalam penelitian ini adalah sebagai bahan referensi bagi yang berminat untuk memperdalam teori yang berkaitan dengan sistem reward dan punishmnet yang diterapkan oleh pimpinan dalam organisasi. Manfaat praktis Manfaat praktis yang diharapkan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut: Pertama. untuk memberikan sumbangan pemikiran mengenai faktor-faktor yang mempengaruhi sistem reward dan punishmnet yang dikategorikan berhasil . 2.

Growth needs meliputi kebutuhan kognitif. Pemberian kompensasi berupa penghargaan (reward) yang tepat dalam arti memenuhi persyaratan adil dan layak merupakan prinsip penting dalam sistem manajemen kompensasi. kebutuhan estetik. reward juga bertujuan agar seseorang menjadi semakin giat dalam usaha memperbaiki atau meningkatkan prestasi yang telah dicapainya. B. Konsep Sistem Reward dan punishment Manajemen sumberdaya manusia aparat merupakan salah satu upaya yang sangat penting dalam peningkatan kinerja pegawai. senang. keadilan dan kepatuhan pada peraturan yang berlaku dalam organisasi. Dalam konsep manajemen. Maslow mengemukakan gagasan hirarki kebutuhan manusia. dan kebutuhan self- . Mekanisme atau proses pemberian reward dan panishment melibatkan beberapa variabel seperti motivasi.BAB II TINJAUAN PUSTAKA A. yaitu deficiency needs dan growth needs. Selain motivasi. kebutuhan aktualisasi diri. reward merupakan salah satu alat untuk meningkatkan motivasi para pegawai. dan biasanya akan membuat mereka melakukan suatu perbuatan yang baik secara berulang-ulang. Pemberian penghargaan berupa reward dan punishment tidak dapat dilakukan tanpa alasan yang rasional oleh karena itu organisasi harus memiliki mekanisme reward dan punishment yang jelas. Dalam deficiency needs ini. dan kebutuhan akan penghargaan. kebutuhan rasa aman. yang mempengaruhi motivasi yang pada gilirannya mempengaruhi perilaku pegawai. Sistem Reward dan punishment Dalam Pandangan Teoritis Teori yang sangat berpengaruh dalam teori humanistik ini adalah Theory of Human Motivation yang dikembangkan oleh Abraham Maslow (1954). kebutuhan yang lebih bawah harus dipenuhi lebih dulu sebelum ke kebutuhan di level berikutnya. Sementara punishment diartikan sebagai hukuman atau sanksi yang diberikan ketika terjadi pelanggaran. kepuasan. kebutuhan akan cinta dan rasa memiliki. penghargaan. Salah satu yang berpengaruh adalah pemberian kompensasi terhadap setiap aktivitas yang dilakukan. Pemberian kompensasi merupakan salah satu pemenuhan kebutuhan fisik. kinerja. yang terbagi menjadi dua kelompok. Manajemen kompensasi yang baik adalah kompensasi yang berorientasi pada pemberian penghargaan. hadiah. Reward artinya ganjaran. Deficiency needs meliputi (dari urutan paling bawah) kebutuhan fisiologis. atau imbalan. Metode ini bisa meng-asosiasi-kan perbuatan dan kelakuan seseorang dengan perasaan bahagia. karena sistem penghargaan akan mendorong manajemen untuk memperlakukan dan menempatkan karyawan pada posisi yang terhormat atau dihormati dan berharga. Oleh karena itu manajemen kompensasi penting untuk meningkatkan motivasi pegawai mencapai prestasi yang terbaik.

reward merupakan salah satu alat untuk meningkatkan motivasi para pegawai Metode ini bisa mengasosiasikan perbuatan dan kelakuan seseorang dengan perasaan bahagia. penghargaan atau imbalan. Dengan reward. hukuman untuk perbuatan jahat dan ganjaran untuk perbuatan baik. Tidak hanya dunia kerja. Dalam konsep manajemen. dan biasanya akan membuat mereka melakukan suatu perbuatan yang baik secara berulang-ulang. pegawai akan terangsang untuk meningkatkan . Setiap orang pasti beda persepsi dan beda pendapat.Berbeda dengan pernyataan tersebut. Pada dasarnya keduanya sama-sama dibutuhkan dalam memotivasi seseorang. seperti Hazli (2002:30) mendefinisikan reward yaitu hadiah dan hukuman dalam situasi kerja. hadiah. Menurut Maslow. pada prinsipnya kedua pernyataan tersebut menekankan bahwa reward diberikan kepada seseorang sebagai apresiasi terhadap kinerjanya sehingga yang bersangkutan termotivasi untuk melakukan suatu pekerjaan menjadi lebih baik lagi. dalam dunia pendidikanpun kedua metode ini kerap kali digunakan. Berbagai definisi reward dikemukakan oleh para ahli. Kedua metode ini sudah cukup lama dikenal dalam dunia kerja. Wahyuningsih (2009) juga mendefinisikan reward adalah penghargaan/hadiah untuk sesuatu hal yang tercapai. seolah keduanya berlawanan. reward juga bertujuan agar seseorang menjadi giat lagi usahanya untuk memperbaiki atau meningkatkan prestasi yang telah dicapai. 1983). hadiah menunjukkan adanya penerimaan terhadap perilaku dan perbuatan. manusia hanya dapat bergerak ke growth needs jika dan hanya jika deficiency needs sudah terpenuhi. Melihat dari fungsinya itu. Nugroho (2006:5) juga mengatakan bahwa reward artinya ganjaran. Sedangkan punishment adalah hukuman atas suatu hal yang tidak tercapai/pelanggaran. sedangkan hukuman menunjukkan penolakan perilaku dan perbuatannya.transcendence. tetapi pada hakekatnya sama-sama bertujuan agar seseorang menjadi lebih baik. termasuk dalam memotivasi para pegawai dalam meningkatkan kinerjanya. senang. Sistem reward dan punishment merupakan dua bentuk metode dalam memotivasi seseorang untuk melakukan kebaikan dan meningkatkan prestasinya. Selain motivasi. Namun selalu terjadi perbedaan pandangan. Istiara (2008) mendefinisikan reward sebagai suatu penghargaan terhadap suatu karya yang telah dihasilkan ataupun telah dilakukan oleh seseorang. Hirarki kebutuhan Maslow merupakan cara yang menarik untuk melihat hubungan antara motif manusia dan kesempatan yang disediakan oleh lingkungan (Atkinson. Qodriyah (2008). Berdasarkan definisi reward dan punishment. Hukuman seperti apa yang harus diberikan. mengatakan bahwa penghargaan (reward) sangat penting untuk meningkatkan kegiatan yang produktif dan mengurangi kegiatan yang kurang produktif. mana yang lebih diprioritaskan antara reward dan punishment. termasuk dalam memotivasi para pegawai dalam bekerja. Keduanya merupakan reaksi dari seorang pimpinan terhadap kinerja dan produktivitas yang telah ditunjukkan oleh bawahannya.

dengan reward seseorang bekerja dapat dilakukan tanpa ada kendali langsung dari pimpinan. (a) mengaitkan system reward dengan tujuan organisasi. 2006:10) mengemukakan ada 3 sifat dalam membangun system reward yaitu. Paling sederhana berupa kata-kata seperti pujian adalah salah satu bentuknya. 2004J. Reward biasanya digunakan untuk mengendalikan jam kerja seseorang dalam organisasi (Raharja. dengan reward seseorang dapat meningkatkan cara kerjanya tanpa harus dikendalikan pimpinan. melainkan dapat berjalan apa adanya sesuai evaluasi kinerja sebelumnya. insentif dalam bentuk uang. (c) mendorong orang-orang dalam organisasi menentukan reward sendiri. Jeffrey juga menekankan sebagai berikut: "Bila para manajer hanya menggunakan insentif sebagai alat kompensasi untuk meningkatkan performance.kegiatan yang positif dan produktif. visi dan misi organisasi menjadi dasar dalam menentukan sistem reward seseorang. juga mengomentari makna reward. 2006:10). produktif. Selain definisi reward sebagaimana telah disebutkan sebelumnya. terampil dan rajin. Selanjutnya Gouillart dan Kelly (dalam Raharja. Artinya. Seberapa jauh seseorang memberikan konstribusi terhadap pencapai tujuan organisasi sesuai dengan ukuran. Selebihnya. (b) memperluas sistem reward yang melampauhi batas-batas perusahaan. Contohnya adalah kepada pegawai yang bekerja profesional. Idealnya reward mencerminkan tujuan organisasi dan berkaitan dengan ukuran yang bersifat multidimensi yang akan mendorong kinerja orang dan organisasi secara keseluruhan. Jadi yang paling baik adalah membuat sistem yang berimbang antara intrinsic dan extrinsic rewards. Memperluas sistem reward melampauhi batas-batas perusahaan mengandung arti bahwa system reward dengan mengaitkan pada jaringan di luar organisasi (external stakeholder) . Pertama. they (staff) will spend a lot more money. harus tetap dan selalu disertai dengan pengakuan manajemen terhadap eksistensi dan kontribusi karyawan terhadap perusahaan. Setelah itu ia hanya akan dilihat sebagai 'gaji' semata atau penghasilan rutin. 2006:12) bahwa reward yang diperoleh atau diharapkan akan diperoleh sebagai konsekwensi dari apa yang mereka kerjakan akan merubah perilaku manusia secara fundamental. Francisca (2006:2) memfokuskan definisi reward sebagai hadiah atau bonus yang diberikan karena prestasi seseorang. Reward dapat berwujud banyak rupa. maka hasilnya ada dua. Dengan kata lain. nothing will happen over the long run dan kedua. Tujuan dan ukuran suatu organisasi atau instansi saling berkaitan dimana reward sebagai pengikat. Jefrey Pfeffer (dalam Afiff. Penghargaan ini akan lebih bermakna apabila dikaitkan dengan prestasi pegawai secara terbuka sehingga setiap pegawai memiliki peluang untuk meraihnya. Hal ini juga ditegaskan Gouillart and Kelly (dalam Raharja. Menurutnya promosi atau pertambahan penghasilan akan dipandang sebagai kenaikan gaji dan akan membekas sebagai reward indikator hanya selama kurang lebih 30 hari saja.

Penghargaan intrinsik dapat dilihat dari penyelesaian pekerjaan. "Anda adalah seorang individu yang bertanggung jawab terhadap hidup anda sendiri. dan lain-lain. beri kami (perusahaan) dedikasi (anda) dengan menumbuhkan dan menjadikan (perusahaan) Iebih baik. sementara para pekerja juga menyadari (tahu) bahwa perusahaan akan memberikan reward kepada para pekerja dan keluarganya. reward terhadap external stakeholder mungkin sulit dan bersifat tidak langsung. material atau sosial dan lingkungan. Seperti juga reward terhadap pegawai. Kontrak psikologis menurut Gouillart telah muncul dan berhasil di sejumlah perusahaan.seperti pemasok. Oleh karenanya dalam praktek. tetapi juga dikaitkan dengan seberapa tinggi kepuasan masyarakat yang dilayani. Penghargaan ekstrinsik merupakan penghargaan yang bersifat eksternal yang diberikan terhadap kinerja yang telah diberikan oleh pegawai. otonomi. Pada organisasi pemerintah misalnya. sebagai dasar partisipasi mereka dalam organisasi. tergantung kepada bagaimana organisasi atau instansi pemerintah memperlakukan mereka. kurang lebih sebagai berikut. seperti tanggung jawab. dan pengembangan . Penghargaan ekstrinsik adalah penghargaan eksternal terhadap pekerjaan seperti pembayaran. reward tidak semata-mata ditekankan pada seberapa besar kuota yang dicapai oleh seseorang. pelibatan dalam pertemuan atau berbagai seremoni organisasi dan sebagainya." Kontrak psikologis yang seimbang antar perusahaan dengan individu dicerminkan dalam suasana dimana perusahaan mengharapkan dedikasi dan loyalitas pekerja. beberapa bentuk yang mungkin diberikan antara lain memberikan penghargaan. Sedangkan penghargaan intrinsik merupakan bagian dan pekerjaan itu sendiri. masyarakat merupakan bagian integral dari sistem pengukuran kinerja individual dan organisasi. promosi dan jaminan sosial Gibson dkk (2000) menyatakan sebagai penghargaan finansial. Gouillart dan Kelly (dalam Raharja. Kendati demikian. 2006:11) menyebutnya sebagai kontrak psikologis. 2007) membagi reward menjadi exstrinsic reward dan Intrinsic reward. dan karakteristik umpan balik dari pekerjaan. karena setiap organisasi secara implisit memberi beban berupa sekumpulan tugas (a pack) pada pundak setiap orang. Intinya adalah bagaimana bentuk-bentuk reward dan punishment ini dikomunikasikan sehingga dirasakan oleh penerima sebagaimana yang diharapkan oleh organisasi. interpersonal (pengakuan dan kemampuan berinteraksi sosial tentang pekerjaan) dan promosi (mengangkat seseorang dengan mencocokkan orang yang tepat dengan pekerjaannya). Krietner dan Kinicki (Wibowo. Bentuk kontrak psikologis kalau dinyatakan dalam statement. tantangan. Mendorong orang-orang untuk menentukan reward-nya sendiri. mereka akan memiliki motivasi tinggi atau rendah. gaji dan jaminan sosial). pelanggan mitra strategis. Penghargaan ekstrinsik antara lain berupa penghargaan finansial (upah. prestasi. Dengan demikian. dan kami akan (memberi) anda kesempatan besar untuk berkembang dan hidup Iebih baik.

Tujuan reward stategy : To attrack. bahwa elemen dari total reward compensation: Instrinsik. penghargaan dan kinerja tinggi akan meningkatkan kepuasan pekerja atau pegawai. Perasaan kepuasan individu dipengaruhi oleh perbandingan dengan apa yang terjadi pada orang lain. 5.pribadi. performance management. perusahaan-perusahaan perlu memperhatikan adil dan layak. dalam pemberian upah. yaitu compensation. penghargaan. dan Scholl (1995). 4. Dan non financial reward. kandidat potensial yang diinginkan. Beberapa penghargaan ekstrinsik memuaskan karena mengarah pada penghargaan lainnya. ada yang merupakan financial reward. misalnya seperti yang diusulkan oleh Leonard. dan work environment.Disamping itu. Kepuasan penghargaan merupakan fungsi atas seberapa banyak diterima dan seberapa besar individu merasa harus menerima. Kepuasan dipengaruhi oleh seberapa puas pekerja atau pegawai terhadap penghargaan intrinsik dan ekstrinsik. Hal ini dipertegas lagi dengan penelitian tentang apa yang membuat individu mencapai tingkat kepuasan kerja yang menunjukkan hal sebagai berikut: 1. 2. non monetary recognition. communication. Beauvais. Orang berbeda tentang penghargaan mereka inginkan dan dalam kepentingan relatif penghargaan yang berbeda bagi mereka. piagam/piala. Berdasarkan pengertian di atas dapat ditarik kesimpulan bahwa upah merupakan penggantian atas jasa yang diberikan oleh para pekerja kepada pihak lain atau majikan. Dengan demikian. benefit. pegawai yang mempunyai kinerja baik. terdapat 5 faktor yang merupakan sumber motivasi. Faktor – faktor yang Mempengaruhi Sintem Reward dan punishment Teori Maslow mendorong penelitian-penelitian lebih lanjut yang mencoba mengembangkan sebuah teori tentang motivasi yang memasukkan semua faktor yang mempengaruhi motivasi ke dalam satu model (Grand Theory of Motivation). berupa training/pendidikan. antara lain career development. Menurut Rosvinintia (2008:16). Menurut model ini. 3. merupakan non cash reward. Ekstrinsik. To retain. Lebih lanjut Wibowo (2007) menyatakan bahwa penghargaan yang diberikan kepada individu diharapkan dapat meningkatkan motivasi pegawai karena merasa pekerjaannya dihargai sehingga meningkatkan kinerja pegawai. Gibson dkk (Wibowo. 2007) tujuan utama program penghargaan adalah untuk menarik orang yang cakap untuk bergabung dalam organisasi. seluruh karyawan agar memiliki kinerja lebih baik dan lebih giat bekerja. yaitu 1) instrumental motivation . perlakuan istimewa. menjaga pekerja untuk mencapai kinerja tingkat tinggi. bonus/insentif. To motivate. C.

variable gaji. faktor pasaran tenaga kerja (The Labor Market) dan jenis pekerjaan itu sendiri (The Job). 4) Internal Self-Concept yang didasarkan pada motivasi. pengetahuan. Nilai rupiah dalam sistem penggajian mampubersaing dengan harga pasar tenagakerja sejenis. Sistem penggajian yang baru dapat membedakan orang yang berprestasi baik dan yang tidak dalam golongan yang sama. senang. Sistem penggajian yang baru harus dikaitkan dengan penilaian kinerja pegawai. pembayaran berdasarkan pada kompetensi. kemampuan. dan 5) External Self-Concept yang didasarkan pada motivasi (Leonard. antara lain:       Terdapatnya rasa keadilan dan pemerataan pendapatan dalam organisasi. biaya hidup. organisasi buruh. kelayakan. 3) Goal Internalization (nilai-nilai tujuan). hubungan keanggotaan dalam organisasi. Mangkuprawira (2003) menyampaikan ada beberapa prinsip yang diterapkan dalam manajemen kompensasi. maka penetapan system kompensasi harus di dasari dengan. keadaan politik yang mempengaruhi organisasi dan kemampuan organisasi dalam melakukan pembayaran. Pada umumnya pegawai akan menerima perbedaan kompensasi yang berdasarkan tanggungjawab. analisa jabatan (job analysis). potensinya. Senioritas pegawai. 2) Intrinsic Process Motivation (kegembiraan. “on – job” atau kegiatan . 1995).  Dari faktor pasaran tenaga kerja (the labor market). penetapan kompensasi harus di lihat dari sisi kebijakan manajemen. pengaruh politik dan yang terakhir adalah keberuntungan. penetapan kompensasi ini harus menyentuh halhal yang berkaitan dengan kinerja pegawai itu. pembayaran berdasarkan merit. Mempertimbangkan keuangan organisasi. produktivitas. faktor pegawai (The Employee). Noe dan Premeaux (8th ed: 315) ada empat faktor. yaitu : faktor organisasi (The Organization).(reward dan punishment). penetapan kompensasi juga harus melihat kompensasi yang berlaku secara umum di pasar tenaga keja.  Dari faktor pegawai (the employee) . kenikmatan).  Dari faktor organisasi (the organization). pengalaman kerja. tingkat social dan perundang-undangan ekonomi yang berlaku.  Sedangkan dari faktor pekerjaan (the job). untuk itu organisasi dalam menetapkan system kompensasi ini haruslah melakukan survey pada organisasi lain. Hal yang dapat dijadikan kebijakan dalam penetapan sistem kompensasi menurut Mondy. Setiap pekerjaan dinilai melalui proses evaluasi pekerjaan dan kinerja atau performance.al. uraian tugas pekerjaan (job description). evaluasi jabatan (job evaluation) dan terakhir penawaran secara kolektip (collective bargaining). et. pembayaran yang didasarkan pada keterampilan pegawai.

sebenarnya bukan hanya tujuan perusahaan yang tercapai. 4). Menurut Sulistiyani dan Rosidah (2003). Pekerjaan akan lebih cepat diselesaikan. maka akan memperoleh banyak sekali keuntungan. Bila perusahaan mampu mempengaruhi semangat dan kegairahan kerja karyawan. artinya disesuaikan dengan kemampuan. Sedangkan pembayaran yang berdasarkan ras. namun kebutuhan karyawan juga akan terpenuhi.kecakapan dan jasa yang telah diberikan kepada organisasi. sehingga tujuan perusahaan dapat tercapai. Penyesuaian biaya hidup kompensasi dengan biaya hidup pegawai pegawai dengan keluarganya sehari-hari merupakan suatu hal yang layak/wajar dan perlu mendapatkan perhatian dalam penetapan kompensasi. 2). rasa keadilan dapat membuat karyawan menjadi puas terhadap kompensasi yang diterimanya. kelompok etnis. Dana organisasi. Produktifitas kerja pegawai merupakan faktor yang mempengaruhi prestasi kerja. karena serikat pekerja merupakan simbol kekuatan dalam menuntut perbaikan nasibnya.Kebenaran dan keadilan Kompensasi harus didasarkan pada kondisi riil yang telah dikerjakan oleh pegawai. Menurut Alex.kegiatan manajerial. 6). (c). Pekerjaan itu sendiri. dilarang oleh hukum dan kebijaksanaan umum.Produktifitas kerja.Nitisemito (1984 : 150) keuntungan-keuntungan tersebut antara lain: (a). Kemampuan organisasi memberikan kompensasi diberikan baik berupa financial maupun non financial disesuaikan dengan dana yang tersedia. S. Pekerjaan itu sendiri yaitu karakteristik pekerjaan yang dimiliki. Indikasi Sistem Reward dan punishment yang dikategorikan berhasil. Menurut Siagian (1995).Biaya hidup. Sebaliknya. 5). dan jenis kelamin. Interpensi pemerintah untuk menentukan besaran kompensasi sangat diperlukan. 1). pendidikan. peluang untuk belajar dan kesempatan untuk bertanggung jawab menunjukkan kecenderungan untuk senang atas pekerjaannya. Beberapa faktor yang mempengaruhi kompensasi adalah. 1. Apabila hal ini dapat terwujud. D. Serikat pekerja. (b). 3). pihak perusahaan juga berharap bahwa kepuasan yang dirasakan oleh karyawan akan mampu memotivasi karyawan tersebut untuk meningkatkan kinerjanya. sedangkan prestasi kerja merupakan faktor yang diperhitungkan dalam penetapan kompensasi. .Pemerintah. Disamping sejumlah tujuan yang ingin dicapai melalui program kompensasi. Para karyawan yang tergabung dalam serikat pekerja dapat mempengaruhi pelaksanaan kompensasi. masih ada permasalahan lain yang perlu mendapatkan perhatian. Kerusakan akan dapat dikurangi. tugas yang menarik.

Kepuasan karyawan dapat dilihat dari sejauh mana kerja sama antara rekan kerja karyawan didalam melaksanakan tugasnya. 2. baik sesama karyawan maupun antara karyawan dengan atasan dalan organisasi untuk mencapai tujuan . Peluang promosi. Kategori keberhasil sistem reward dan punishment dapat dilihat dari terintegrasinya pengawasan. dan transparan. Upah Upah yang merupakan hal yang berhubungan langsung berhubugan dengan kepuasan kerja. (d). Adanya peningkatan kinerja karyawan yang dapat dicapai melalui kemandirian dan inisiatif pengawas karyawan dalam mengelola dan mengunakan sumber-sumber yang tersedia. (e). 5. 3. Kategori keberhasilan sistem reward dan punishment dapat dilihat dari kesempatan untuk promosi jabatan ke jenjang yang lebih baik. Ongkos per-unit dapat diperkecil.Selain itu tumbuhnya kemandirian dan kekurang tergantungan dikalangan karyawan perusahaan. Produktivitas kerja dapat ditingkatkan. namun kepuasan itu tidak semata-mata karena upah. upaya dan inovatif dengan dukungan pimpinan merupakan indikator keberhasilan sistem reward dan punishment. karena itu merupakan bentuk lain dari pemberian penghargaan. Pengawasan Pengawasan.juga merupakan indikator terpenuhinya kebutuhan untuk mendapatkan penghargaan selanjudnya.Absensi akan dapat diperkecil. serta memiliki jiwa kewirausahaan tinggi. Karena upah merupakan dasar untuk mendapatkan kepuasan selanjutnya. Semua sistem reward dan punishment yang baik tidak bisa dilihat dari satu sudut kepentingan organisasi sebagai pemakai tenaga kerja saja atau kepentingan pegawai saja. yang dilakukan oleh karyawan tersebut. Adanya kesiapan karyawan untuk berkompotisi secara sehat dengan karyawan lainnya dalam kesempatan untuk promosi. adalah salah satu indikator yang penting. Adanya peningkatan efesiensi dan efekifitas pengelolaan sumber daya manusia melalui pembagian tanggung jawab yang jelas. . (f). situasi kerja sama yang ditunjukkan oleh pengawas akan memiliki pengaruh pada kepuasan kerja. Rekan kerja Rekan kerja. Kategori keberhasilan reward dan panishmant juga dapat dilihat kemampuan pimpinan memenuhi dan memamfaatkan sumber daya secara maksimal. sebaliknya yang di kategorikan sistem reward dan punishment dapat dilihat pada adanya kerja sama. dari dua dimensi pengawasan yaitu employee centeretness dan partisipasi maka. 4. Perpindahan karyawan dapat diperkecil. Peluang promosi akan mempengaruhi kepuasan kerja. bersifat adaktif dan proaktif. pemenuhan upah. secara alami kondisi rekan kerja akan sangat mempengaruhi semangat kerja karyawan.

penulis merujuk pada pendapat yang dikemukakan oleh Wahyuningsih (2009) juga mendefinisikan reward adalah penghargaan/hadiah untuk sesuatu hal yang tercapai.tetapi kepentingan dari berbagai pihak yang turut terlibat baik langsung maupun tidak langsung. Sistem reward dan punishment umumnya diberikan sebagai imbalan atas perilaku kerja individual. Namun terlepas dari itu. E. Akibatnya para pekerja tidak memiliki keinginan meningkatkan kinerjanya untuk mendapatkan kompensasi tersebut . hukuman untuk perbuatan jahat dan ganjaran untuk perbuatan baik. tetapi pada hakekatnya sama-sama bertujuan agar seseorang menjadi lebih baik. Pemberian kompensasi yang tidak tepat berpengaruh terhadap peningkatan kinerja seseorang. Sedangkan punishment adalah hukuman atas suatu hal yang tidak tercapai/pelanggaran. jelaslah bahwa sistem reward dan panisnhment yang berbeda mengundang perilaku yang berbeda. Keduanya merupakan reaksi dari seorang pimpinan terhadap kinerja dan produktivitas yang telah ditunjukkan oleh bawahannya. tetapi dapat pula diberikan kepada kelompok. Ketidaktepatan pemberian kompensasi disebabkan oleh . termasuk dalam memotivasi para pegawai dalam bekerja. Setiap orang pasti beda persepsi dan beda pendapat. termasuk dalam memotivasi para pegawai dalam meningkatkan kinerjanya. Tidak ada jaminan bahwa sistem reward dan panisnhment dapat mempengaruhi keberhasilan perusahaan. Kerangka Pikir Dalam penelitian ini. Implikasi dari Sistem reward dan panisnhment menunjukkan bahwa ada dikotoni antara pemimpin sebagai superordinat (superordinate) dan pengikut sebagai subordinat (subordinate) sejauh menyangkut peran dan fungsi. Sedangkan sistem reward dan punishment merupakan salah satu alat untuk memotivasi para karyawan untuk mewujudkan tujuan organisasi yang telah ditetapkan itu. (1) pemberian jenis kompenasasi yang kurang menarik (2) pemberian penghargaan yang kurang tepat tidak membuat para pekerja merasa tertarik untuk mendapatkannya. Kepala unit sebagai pemimpin yang efektif. Dengan demikian. Hukuman seperti apa yang harus diberikan. seolah keduanya berlawanan. Pada dasarnya keduanya sama-sama dibutuhkan dalam memotivasi seseorang. Sedangkan indikator sistem reward dan punishment yang diketegorikan berhasil penulis berdasarkan pada teori Steers & Porter (1991) bahwa tinggi rendahnya kinerja pekerja berkaitan erat dengan sistem pemberian kompensasi yang diterapkan oleh lembaga/organisasi tempat mereka bekerja. Melihat dari fungsinya itu. harus menawarkan pemberian Sistem reward dan panisnhment yang adil dan bijaksana untuk memudahkan proses pelayanan pada masyarakat.

Mendeskripsi faktor-faktor sistem reward dan punishment yang dapat dijadikan acuan teoritis berdasarkan kesederhanaan. Deskripsi berbagai sistem reward dan punishment dalam pandangan teoritis yang dikategorikan berhasil khususnya pada Kantor perum Damri Makassar 2. dikotoni yang jelas. kerangka gambar 1 memperlihatkan beberapa elemen yang berkaitan.1. Bagan alur kerangka pikir . Gambar 1. dan memudahkan didalam kegiatan penelitian. Kerangka pikir tidak lain dimaksudkan memberi arah bagi penelitian agar tidak keluar dari fokus penelitian. 3. 4. Mengungkapkan faktor-faktor yang mempengaruhi sistem reward dan punishment yang dikategorikan berhasil. Keefektifan sistem reward dan punishment yang diberlakukan oleh Pimpinan Perum Damri Makassar dilihat dari masing-masing sistem reward dan punishment yang berhasil memajukan perusahaan.

Data primer tersebut adalah subyek yang akan memberi informasi mengenai pengalaman mereka menyangkut pelaksanaan sistem reward dan punishment yang mereka terapkan pada karyawan. Informasi yang diperoleh dari para data sekunder ini diperoleh melalui wawancara mendalam tak terstruktur. C. yaitu penelitian data yang bersifat kualitas. masing-masing dikategorikan sistem reward dan punishment yang dikategorikan berhasil meningkatkan kinerja karyawan dengan menggunakan kriteria tertentu. bergantung pada informasi yang dibutuhkan. b. yaitu beberapa orang karyawan dari masing-masing bagian yang dipiiih dengan cara purpossive sampling. Data sekunder Untuk melengkapi informasi dari data primer. Fokus penelitian Berdasarkan ungkapan masalah penelitian. penelitian ini juga melibatkan unsur lain.BAB III METODE PENELITIAN A. B. Jenis Penelitian dan lokasi penelitian Jenis penelitian yang dipilih adalah penelitian kualitatif. Sumber Data / Jenis Data Jenis penelitian terdiri atas : data primer dan data sekunder. terutama untuk mengklariflkasi informasi dari masing-masing data primer. b. dan fenomenologis. yaitu data Sekunder. serta memperhatikan faktor-faktor yang memengaruhi sistem reward dan punishment tersebut. a. Jumlah data sekunder mungkin saja berbeda untuk masing-masing bagian. Jika data atau informasi dianggap sudah "jenuh". Fokus penelitian dan deskripsi fokus a. Data primer Data primer adalah Kepala Unit dan tiga kepala seksi dari masing-masing bagian yang menerapkan sistem reward dan punishment yang dikategorikan berhasil. penelitian ini difokuskan pada analisis kualitatif tentang sistem reward dan punishment yang diterapkan pada karyawan Perum Damri Makassar. Lokasi penelitian dipilih pada Kantor Perum Damri Makassar. maka pencarian sampel untuk subyek sekunder pada sekolah yang bersangkutan akan dihentikan. subyektif. Deskripsi fokus .

dan faktor ekstern pegawai organisasi. tetapi kalau diberikan secara tepat dan bijak bisa menjadi alat motivasi. Begitu pula sebaliknya 2) Serikat pekerja Para pekerja yang tergabung dalam seikat pekerja juga dapat mempengaruhi pelaksanaan atau penetapan kompensasi dalam suatu perusahaan. Dalam konsep manajemen. Tujuan dari metode ini adalah menimbulkan rasa tidak senang pada seseorang supaya mereka jangan membuat sesuatu yang jahat. Sistem reward artinya ganjaran. maka berikut dikemukakan definisi operasional dari beberapa faktor atau variabel yang menjadi fokus dari penelitian ini. 2. maka pelaksanaan kompensasi akan makin baik. 1. penghargaan atau imbalan yang diterima atas prestasi kerja. Paling sederhana berupa kata-kata seperti pujian adalah salah satu bentuknya. Reward dapat berwujud banyak rupa. Faktor-faktor yang memengaruhi sistem reward dan punishment yang dimaksudkan dalam penelitian ini. reward merupakan salah satu alat untuk peningkatan motivasi para pegawai. yang diharapkan untuk mencapai tujuan secara efektif dan efisien. hukuman yang dilakukan mesti bersifat pedagogies. Serikat pekerja dapat menjadi simbol kekuatan pekerja di dalam menuntut perbaikan nasib.Untuk menghindari kerancuhan dalam pendefenisikan. 1) Dana Organisasi Kemampuan organisasi untuk melaksanakan kompensasi tergantung pada dana yang terhimpun untuk keperluan tersebut. Terhimpunnya dana tentunya sebagai akibat prestasi-prestasi kerja yang telah ditujukan oleh karyawan. meliputi: faktor intern organisasi. Punishment diartikan sebagai hukuman atau sanksi. Jadi. Keberadaan serikat pekerja perlu mendapatkan perhatian atau perlu diperhitungkan oleh pihak manajemen. Makin besarnya prestasi kerja maka makin besar pula keuntungan organisasi/perusahaan. pribadi karyawan yang bersangkutan. hadiah. a) Faktor Intern Organisasi Faktor interen organisasi yang mempengaruhi besarnya kompensasi adalah dana organsasi. 3. Besanya keuntungan perusahaan akan memperbesar himpunan dana untuk kompensasi. maka punishment sebagai bentuk reinforcement yang negatif. yaitu untuk memperbaiki dan mendidik ke arah yang lebih baik. dan serikat pekerja. b) Faktor Pribadi Karyawan . Jika reward merupakan bentuk reinforcement yang positif.

Pertimbangan ini juga dapat memacu karyawan untuk meningkatkan pengetahuannya. 3) Pendidikan dan Pengalaman Selain posisi dan jabatan. maka semakin tinggi pula kompensasi yang diterimanya. pendidikan dan pengalaman kerja juga merupakan faktor yang mempengaruhi besarnya kompensasi. Pegawai yang lebih berpengalaman dan berpndidikan lebih tinggi akan mendapat kompensasi yang lebih besar dari pegawai yang kurang pengalaman dan atau lebih rendah tingkat pendidikannya. dikebanyakan organisasi/perusahaan pegawai yang bertugas di lapangan biasanya mendaptkan kompenasai antara 2 – 3 kali lipat dari pekerjaan di dalam ruangan/kantor. c) Faktor Ekstern Faktor ekstern pegawai dan organisasi yang mempengaruhi besarnya kompensasi adalah sebagai berikut : . Begitu pula halnya dengan pekerjaan manajemen berbeda dengan pekerjaan teknis. posisi dan jabatan. Hal tersebut berlaku sebaliknya. Pengaruh ini memungkinkan karyawan pada posisi dan jabatan yang sama mendapatkan kompsasai yang berbeda. 2) Posisi dan Jabatan Posisi dan jabatan berbeda berimplikasi pada perbedaan besarnya kompensasi. demikian juga kompensasi untuk pekerjaan klerikal akan berbeda dengan pekerjaan adminsitratif. Posisi dan jabatan seseorang dalam organisasi menunjukkan keberadaan dan tanggung jawabnya dalam hierarki organisasi. semakin besar tanggung jawabnya. pendidikan dan pengalaman serta jenis dan sifat pekerjaan. Pemberian kompesasi ini dimaksud untuk meningkatkan produktifitas kerja karyawan. 4) Jenis dan Sifat Pekerjaan Besarnya kompensasi pegawai yang bekerja di lapangan berbeda dengan pekerjaan yang bekerja dalam ruangan. Prestasi kerja merupakan faktor yang diperhitungkan dalam penetapan kompensasi. Pemberian kompensasi yang berbeda ini selain karena pertimbangan profesioalisme pegawai juga kerena besarnya resiko dan tanggung jawab yang dipikul oleh pegawai yang bersangkutan. Besarnya kompensasi sejalan dengan besarnya resiko dan tanggung jawab yang dipikulnya. Pertimbangan faktor ini merupakan wujud penghargaan organisasi pada keprofesionalan seseorang. 1) Produktifitas kerja Produktifitas kerja dipengaruhi oleh prestasi kerja. Semakin tinggi posisi dan jabatan seseorang dalam organisasi. Sebagai contoh.Faktor pribadi karyawan yang mempengaruhi besarnya pemberian kompensasi adalah produktifitas kerja.

pemerintah menentukan upah minimum. skenario penelitian. dan mendasarkan diri pada pengetahuan. peneliti memosisikan diri ke dalam segi responsif. jam kerja/hari.1) Penawaran dan Permintaan kerja Mengacu pada hukum ekonomi pasar bebas. adaptatif (membangun raport). Dalam kaitannya dengan kompensasi. maka yang terjadi adalah proses pemiskinan bangsa. maka peranan peneliti adalah menentukan bagi keseluruhan. d) Kondisi Perekonomian Nasional Kompensasi yang diterim oleh pegawai di negara-negara maju jauh lebih besar dari yang diterima negara-negara berkembang dan atau negara miskin. D. Paling tidak kompensasi yang diberikan harus sama dengan atau di atas biaya hidup minimal. ikhtisar dan pemanfaatan kesempatan untuk mengungkapkan fenomena teoretis yang ditemui di lapangan. Jika kompensasi yang diberikan lebih rendah dari biaya hidup minimal. Besarnya nilai kompensasi yang ditawarkan suatu organisasi merupakan daya tarik calon pegawai untuk memasuki organisasi tersebut. Sebagai instrumen penelitian. Yang dimaksud biaya hidup disini adalah biaya hidup minimal. Instrumen Penelitian dan Metode Pencatatan Data Karena penelitian ini menuntut pengamatan berperan serta. maka kompensasi yang diberikan akan besar. pemerintah berupaya melindungi rakyatnya dari kesewenang-wenangan dan keadilan. kondisi dimana penawaran (supply) tenaga kerja ebih dari permintaan (demand) akan menyebabkan rendahnya kompensasi yang diberikan. Dalam pelaksanaannya. Sebaiknya bila kondisi pasar kerja menunjukkan besarnya jumlah permintaan tenaga kerja sementara penawaran hanya sedikit. kegiatan penelitian ini didukung oleh beberapa instrumen pendukung dan instrumen . 2) Biaya hidup Besarnya kompensasi terutama upah/gaji harus disesuaikan dengan besarnya biaya hidup (cost of living). Namun dalam keadaan dimana jumlah tenaga kerja lebih besar dari lapangan kerja yang tersedia. untuk pria dan wanita. 3) Kebijaksanaan Pemerintah Sebagai pemegang kebijakan. Dengan peraturan tersebut pemerintah menjamin berlangsungnya proses pemakmuran bangsa hingga dapat mencegah praktekpraktek organisasi yang dapat memiskinkan bangsa. proses. besarnya kompensasi sedikit banyak menjadi terabaikan. pada batas umur tertentu. menekankan keutuhan. Besarnya rata-rata kompensasi yang diberikan oleh organsasi-organisasi dalam suatu negara mencerminkan kondisi perekonomian negara tersebut dan penghargaan negara terhadap sumber daya manusianya. Karenanya peneliti adalah instrumen utama dalam penelitian ini.

Pengumpulan data dan analisis data dilakukan bersamaan selama masa penelitian lapangan. Catatan Hasil wawancara: adalah kuesioner yang diisi sendiri oleh pengamat. Dan analisis data akan dimulai sejak hari pertama pengumpulan data. dan Pemeriksaan Keabsahan a. sebagai berikut. termasuk pengalaman empiris dari para subyek utama penelitian. yakni menyempurnakan pencatatan-pencatan hasil wawancara.pencatatan dalam melaksanakan kegiatan lapangan. Analisis data Sebagaimana dalam hal pengumpulan data. 3. (4) tahap pengkalisikasian (classifying}. (5) tahap . Penarikan Kesimpulan. 1. maupun pengamatan-pengamatan langsung di lapangan. (2) tahap pembacaan dan pemodean (reading and memoing}. Kegiatan pengumpulan data lapangan yang dilaksanakan bersamaan dengan analisis data. wawancara-wawancara. yakni tahap di mana diupayakan menemukan dan mendaftarkan wawancara mendalam dengan subyek pernyataan-pernyataan dan subyek dari hasil dan utama. E. Dalam melaksanakan tugasnya sebagai instrumen penelitian. Log Book Pengalaman Lapangan adalah: Instrumen pencatatan berupa buku untuk mencatat semua hasil kegiatan lapangan yang bersumber dari catatan lapangan yang disusun secara "sistematis. digunakan berbagai instrumen pencatatan. dimana diciptakan sistem pengarsipan dan pengorganisasian data dilakukan berdasarkan jenis data yang dikumpulkan. bukan oleh subyek. membuat catatan-catatan margin dan membentuk kode-kode awal pada tiap kelompok data. Analisis Data. yang dimulai dengan penyusunan kategori-kategori. untuk mencatat data yang diperoleh baik yang bersumber dari dokumen. Catatan lapangan adalah laporan mengenai gambaran umum yang singkat. sebagaimana diuaraikan berikut: (1) tahap pengelolaan data (data managing). Catatan Lapangan adalah: catatan yang digunakan pada situasi pengamatan tidak berperan serta. Namun secara kronologis. Tujuan dari Catatan Kuesioner ini adalah untuk memberikan umpan balik kepada pengamat dalam menyusun narasi atas hasil rekaman suara pada saat wawancara berlangsung. peneliti menggunakan pedoman wawancara dan pedoman observasi. 2. Baik Log book Pengalaman Lapangan maupun Catatan Lapangan digunakan sebagai data atau informasi yang akan dipakai pada tahap kegiatan analisis. (3) tahap penguraian. analisis data dilakukan dalam beberapa tahap. analisis dalam penelitian ini juga tidak dilakukan dengan pentahapan. Selain itu. sekunder mengelompokkan pernyataan-pernyataan sejenis ke dalam unit-unit interpretasi. di mana peneliti menguraikan dan memilah berbagai pernyataan yang berbeda dari para subyek yang diwawancarai.

Kriteria itu mengacu pada model pemeriksaan keabsahan data oleh Moleong (2005). Beberapa cara yang dilakukan agar kebenaran hasil penelitian dicapai.penginterpretasian data (interpreting} dengan mengembangkan deskripsi struktural dengan mengembangkan interpretasi yang mengarah pada jawaban atas masalah penelitian. dengan 4 (empat) teknik. e) Mengadakan member check. dimana dikembangkan deskripsi menyeluruh tentang esensi pengalaman peneliti mengenai pikiran dan pemaknaan subyektif para subyek yang dikembangkan dan dideskripsi. Teknik ini dilakukan dengan mendiskusikan hasil sementara atau yang diperoleh dalam bentuk diskusi dengan rekan sejawat. d) Analisis kasus negatif. Dalam penelitian ini. Triangulasi dilakukan dengan mewawancarai beberapa subyek lain yang diambil dan perusahaan lain di tempat lain. Pemeriksaan keabsahan data Untuk menyakinkan bahwa semua data yang dihimpun memiliki keabsahan. b. 1) Derajat kepercayaan (credibility) Kriteria ini berfungsi untuk melaksanakan penyelidikan sedemikian rupa sehingga tingkat kepercayaan penemuan dapat dicapai. Dalam studi ini. sekaligus memperbaiki rumusan dan integrasinya. c. atau para peserta seminar lainnya. pandangan dan analisis yang sedang dilakukan. Penarikan kesimpulan Penarikan kesimpulan dari penelitian ini dimulai dengan mereduksi jumlah kategori. Deskripsi fenomena yang terungkap dari hasil analisis data. rekan sejawad adalah para mahasiswa program studi APB kekhususan manajemen publik. Pada penelitian ini. penafsiran. (6) Tahap Pendeskripsian. ketekunan pengamatan adalah menggali ciri-ciri dan unsur dalam situasi yang sangat relevan. dilengkapi dengan narasi-narasi teoretis. b) Triangulasi. dan akhirnya semua hasil penelitian yang mengerah pada jawaban atas masalah-masalah penelitian ditarik sebagai kesimpulan. sehingga bersama mereka peneliti dapat me-review persepsi. Teknik ini dilakukan dengan jalan mengumpulkan contoh dan kasus yang tidak sesuai dengan pola dengan kecenderungan informasi yang telah dikumpulkan dan digunakan sebagai bahan pembanding. dan kesimpulan. Rekan sejawat dalam hal ini adalah rekan-rekan yang memiliki pengetahuan yang sama tentang apa yang sedang diteliti. maka penelitian ini menggunakan kriteria tertentu untuk melihat derajat kepercayaan atau kebenaran atas hasil penelitian. c) Pemeriksaan melalui diskusi. untuk mengecek kebenaran data dan informasi yang diperoleh dari subyek utama. antara lain dengan: a) Ketekunan/keajegan pengamatan. Member check adalah pengecekan dengan anggota yang terlibat dalam pengumpulan data yang menyangkut data. kategori analitis. member check dilakukan dengan .

f) Mengadakan audit trial. Audit trial dapat dilakukan bersama dengan dengan komisi penasihat. dilihat dari keterkaitan atau kebergantungan antara hasil penelitian dengan anaiisis dan interpretasi yang dilakukan sebelumnya. pengategorian. Keteralihan dilakukan dengan cara uraian rinci (thick description}. Derajat ini dicapai melalui audit atau pemeriksaan yang cermat terhadap seluruh komponen dan proses penelitian serta hasil penelitiannya. dilakukan audit atau pemeriksaan yang cermat terhadap seluruh komponen dan proses penelitian serta hasil peneiitiannya. Agar derajat reliabilitas dapat tercapai. Audit trial adalah pengecekan kembali secara satu-persatu seluruh proses penelitian dimulai dari pengumpulan data. yaitu tentang "emic" yang diterima oleh peneliti dan "emic"yang merupakan hasil interpretasi peneliti. peneliti akan selalu mendiskusikannya dengan komisi penasihat. 3) Kebergantungan (dependebilitfi). Hasil yang dikonsultasikan antara lain proses penelitian dan taraf kebenaran data serta tafsirannya. logika penarikan kesimpulan dari data dan penilaian derajat ketelitian serta telaah terhadap kegiatan peneliti tentang keabsahan data. yaitu menguraikan data yang cukup banyak untuk mencapai persamaan antara konteks pengirim (emic) dan konteks penerima (etic).mengadakan diskusi di antara subyek utama penelitian. Pemeriksaan menyangkut kepastian asal-usul data. 2) Keteralihan (transferable} Keteralihan merupakan validasi external yang didasarkan pada konteks empiris setting penelitian. tebal atau mendalam serta adanya kesamaan konteks antara pengirim dan penerima. Dilakukan untuk memeriksa akurasi pengumpulan dan analisis data. yakni para karyawan yang menjadi subyek utama. rinci. Ini memberi kesempatan bagi peneliti untuk mempelajari hakekat dari jawaban responden. Untuk kegiatan pengecekatan tersebut. Audit dalam penelitian ini adalah peneliti itu sendiri dan auditor dalam penelitian ini adalah komisi penasehat. 4) Kepastian (confomability) Yaitu obyektivitas yang berdasarkan pada perpektif "emid dan perspektif "etic" sebagai tradisi penelitian kualitatif. di samping untuk memperbaiki kekeliruan terhadap interpretasi data yang mungkin terjadi. . Derajat keteralihan dapat dicapai melalui uraian yang cermat.penghimpunan. Untuk mengecek salah-benarnya hasil penelitisn. analisis data sampai pada penyimpulan.

Jadwal kegiatan penelitian NO Kegiatan Studi/ penelitian Waktu Pelaksanaan Feb-2011 Mar 2011 Aprl-2011 Mei 2011 1 Penyusunan proposal 2 Konsultasi proposal 3 Pelaksanaan seminar proposal 4 Perbaikan / revisi proposal 5 pengurusan izin penelitian 6 Pengumpulan data 7 Pengelolaan dan analisis data 8 Penyusunan laporan penelitian 9 Pelaksanaan seminar hasil 10 Perbaikan laporan penelitian 11 Penyajian laporan (Ujian tesis) 12 Selesai . Jadwal Kegiatan Penelitian Tabel 1.4.

Penerbit Gramedia.Jakarta -------------------------. Hasibuan Malayu. 1983.Penerbit Bumi Aksara. 45 Wawasan Sumber Daya Manusia.Daftar pustaka Arikunto Suharsini. Edisi Revisi. G.. Managing Human Resources.files. Fakultas Kesehatan MasyarakatUniversitas Indonesia. 8th edition.Englewood Cliffs: Prentice-Hall. dan R. Jakarta. 2005.. Jakarta: Erlangga.lib. L. A. Jakarta.com/2011/1/teori-kompensasi.html Luthan Fred (1995) Organisation Behavior. Surya.B. 1998. 2002. Luthans.H.Jakarta. Edition New York Lawler. Kinerja: Teori. American Management Association.S. Jakarta: Pustaka UtamaGrafiti.. cetakan Pertama.blogspot.Pustaka Pelajar. Jakarta. 2005.2007 Metode penelitian kualitatif. Inc. Kinerja: Teori.blogspot.. J.pdf Hersey. 1996.2007. 2001 Metode penelitian. Y. Cardy. Ilyas. -------------------------.W..ac. . Fakultas Kesehatan MasyarakatUniversitas Indonesia.wordpress. Human Resource Management.com/2009/07/teori-kompensasi. Penerbit PT Reneka.id/files/disk1/221/gdlhub-gdl-s3-2009-sutadji-11025-dise-k.L. 2001. Dan Masalah. C. Jakarta. Long (1998:8) Compensation in Canada. E.. 8th edition..pengertian.2001. Manajemen Kinerja. prosedur penelitian suatu pendekatan praktek.Inc.. Sistem Imbalan dan Pengembangan Organisasi. P. http://jurnal-sdm. Organizational Behavior.Edisi Revisi. dan K.Edisi Hatid Patilima. 1995. Nitisemito. Penilaian dan Penelitian. New Jersey: PrenticeHall. Gomez-Mejia. Inc.. D.R. New York: The McGrawHillCo. 1995. Dasar.Penerbit Bumi Aksara. Dharma. Penilaian dan Penelitian. Dessler. F.. Jakarta: PustakaBinaman Pressindo.. sdmku.com/2009/05/8-kompensasi-sdm.unair..html http://ridwaniskandar. penerbit Alfabeta. Manajemen Revisi. Online http://jurnal- . 2000. Manajemen Perilaku Organisasi: Pendayagunaan Sumber Daya Manusia. Yogyakarta. Manajemen Sumber Daya Manusia.pdf http://adln. 1997. Edisi keempat... Management Skill for New Manager. Balkin.E. Ellis. Blanchard.

S.Yokyakarta Universitas GajahMada Public Administration Community pada 27 November 2010 jam 5:45 Wahyuningsih. S.Makalah Sebagai salah satu syarat dalam program Certified Human Resources Profesional (CHRP). Cetakan kedua. Jakarta: Erlangga. 7thedition. Universitas Katolik Indonesia Atmajaya Ridwan.Jakarta .Bandung Setyabudi Indarto. penerbit Alfabeta.R. Siagian. Rosvinintia. Penerbit CV Mandar Maju. Using Good Performance Management System ToAttract.com/reward-and-punishment. Wibowo . Teori Motivasi dan Aplikasinya. dan S. Manajemen Sumber Daya Manusia: MenghadapiAbad Ke-21. Jakarta:Prenhallindo Perilaku Organisasi: Konsep. Jilid 2.. Jakarta: Rineka Cipta. cetakan kedua. Premeaux. Schuler. 2001. ------------. 9th edition.Vinta.2000. New Jersey: Prentice Hall.P. 2003. Motivate. 1999. Bandung. Organizational Behavior.Aplikasi Sistem Kompensasi Dan Kepuasan Karyawan Pada PT Kuala Pelabuhan Indonesia IrianJaya. 1995.P. Bandung Robbins.S. 2004. Belajar mudah penelitian untuk guru. 1996. New Jersey: Prentice-Hall. Inc. 2003. S.Mondy. R. R. Sumber Daya Manusia dan produktivitas kerja. And Retain Employee By Reward Program. Kontroversi. Jackson.2007. Sedarmayanti. Human Resource Management.2008. dan S. Aplikasi.P. dikses tanggal 10 Desember 2010. Noe. Skala pengukuran variable-Variable penelitian.W.. Robbins. Inc.Suatu Kajian Teoritis dari Persfektif Manajemen Kualitas.M. Karyawan dan peneliti pemula.PT Jasa Grafindo Persada. Manajemen Kinerja Devisi buku Perguruan Tinggi. 1999. R.E. cetakan pertama.Hery 2009 Reward and Punishment (online) htt://Jengheny.Penerbit Alfabeta.

Master your semester with Scribd & The New York Times

Special offer for students: Only $4.99/month.

Master your semester with Scribd & The New York Times

Cancel anytime.