P. 1
performanceapp (2)

performanceapp (2)

|Views: 39|Likes:
performance appraisal analysis in BNI UPI Bandung
performance appraisal analysis in BNI UPI Bandung

More info:

Published by: Rizkyka Waluyo Putri on May 06, 2013
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOCX, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

01/14/2014

pdf

text

original

KATA PENGANTAR

Segala puji bagi Tuhan yang telah menolong kami untuk menyelesaikan makalah ini dengan penuh kemudahan. Tanpa pertolongan Dia mungkin penyusun tidak akan sanggup menyelesaikan dengan baik.

 Makalah ini disusun agar pembaca dapat mengetahui pentingnya penilaian kinerja (Performance Appraisal) pada suatu perusahaan serta metoda-metoda yang benar untuk melakukan penilaian kinerja. Makalah ini disusun oleh tim penyusun dengan berbagai rintangan. Baik itu yang datang dari diri penyusun maupun yang datang dari luar. Namun dengan penuh kesabaran dan terutama pertolongan dari Tuhan akhirnya makalah ini dapat terselesaikan.

 Makalah ini memuat tentang “Penilaian Kinerja” yang merupakan salah satu materi dalam mata kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia Lanjutan. Kami juga mengucapkan terima kasih kepada dosen pembimbing yang telah membantu kami agar dapat menyelesaikan makalah ini.

Semoga makalah ini dapat memberikan wawasan yang lebih luas kepada pembaca. Walaupun makalah ini memiliki kelebihan dan kekurangan. Penyusun mohon untuk saran dan kritiknya.

Terima kasih.



Tim Penulis

1

DAFTAR ISI

Kata Pengantar Daftas Isi Bab I Pendahuluan 1.1 Latar Belakang Masalah 1.2 Perumusan Masalah 1.3 Tujuan Penelitian Bab II Pembahasan 2.1 Pengertian Kinerja 2.2 Pengertian Penilaian Kinerja 2.3 Tujuan Penilaian Kinerja 2.4 Manfaat Penilaian Kinerja 2.5 Syarat-syarat Penilaian Kinerja yang Efektif 2.6 Metode-metode Penilaian Kinerja 2.7 Penentuan Dimensi dan Bobot Penilaian Bab III Studi Kasus Bab IV Penutup 4.1 Kesimpulan

1 2

3 3 5 5

7 7 8 10 10 14 14 18

22

33 33

2

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Masalah Penilaian terhadap suatu pekerjaan dalam sebuah perusahaan merupakan suatu tahap evaluasi kerja yang dapat meningkatkan kualitas pekerjaan bagi kelangsungan aktivitas perusahaan di dalamnya. Pekerjaan yang diinginkan oleh perusahaan terhadap para pekerja memiliki standar mutu (quality) untuk mengukur keberhasilan kerja. Namun kualitas kerja dari beberapa pekerja tidak selamanya sesuai dengan standar mutu yang diberlakukan. Suatu saat situasi dan kondisi tidak memungkinkan untuk mencapai tujuan dan harapan perusahaan tersebut, sehingga menyebabkan penilaian terhadap prestasi kerja yang dihasilkan (performance) menjadi menurun. Stewart (1998:125-126) menyatakan bahwa penilaian kinerja karyawan merupakan salah satu butir dari delapan butir pemberdayaan. Jika proses pemberdayaan melalui training telah dilaksanakan, pentinglah memantau perkembangannya dan menilai hasilnya. Pemantauan dan penilaian dilakukan secara terus-menerus sehingga menjadi sebagian ciri manajemen yang dijalankan, baik penilai maupun yang dinilai dengan mempertimbangkan sasaran-sasaran dan standar-standar yang telah ditetapkan, dipenuhi dan dicermati. Penilaian prestasi kerja merupakan media yang tepat dan bermanfaat untuk mengevaluasi pekerjaan, mengembangkan dan memotivasi karyawan. Namun, penilaian prestasi kerja dapat juga menjadi sumber kerisauan, keributan, atau frustasi bagi karyawan. Hal tersebut dikarenakan masih adanya ketidak-pastian dan ambiguitas dalam sistem penilaiannya. Di sisi lain proses informasi merupakan isu yang sangat mendominasi dalam riset perilaku, salah satunya terkait dengan memoriyang terkadang mengalami suatu bias. Contoh yang terjadi pada diri individu penilai yang ditujukan oleh keadaan dan kondisi yang dialami karena stres sehingga dapat menyebabkan adanya suatu perbedaan dimensi yang ada (efek halo). Artinya, pada karakter individu penilai terdapat subjektivitas seperti perbedaan antara laki-laki dan perempuan (gender), usia yang dinilai, agama, dan juga faktor-faktor lain yang dapat mempengaruhi penilaian (Bretz, 1992: 324-325).
3

Suatau hal nyata terjadi pada perusahaan perbangkan di Indonesia. sebab atasan tidak secara langsung dapat menentukan faktor penilaian atas dasar unfair namun sangat mempertimbangkan aspek-aspek yang perlu diperhatikan dalam penilaian di lapangan. pelatihan dan pengembangan dan lain sebangainya. arsip tenaga kerja. penurunanan jumlah pelanggan. penilaian kinerja itu sendiri dibandingkan standar kerja (standar operasional) yang telah ditetapkan oleh suatu perusahaan/organisasi.kejadian mendatang akan dapat mengidentifikasi pelaksanaan tugas-tugas pekerjaan. yakni memandang sikap karyawan yang memperoleh beban tanggung jawab tugas-tugas di dalam perusahaan sebagai pertimbangan atas terbentuknya perilaku mereka. Sikap tersebut di atas merupakan indikator karyawan untuk selalu memberikan respon yang positif pada atasannya. identifikasi letak kesalahan (error staffing). Kegiatan penilaian kinerja seorang karyawan dalam suatu perusahaan/organisasi adalah dipandang sangat perlu untuk dilakukan guna sebagai bahan evaluasi kinerja. Hal ini akan sangat terkait dengan gambaran perilaku sebagai dimensi kerja terhadap metode penilaian prestasi kerja sebagai bahan evaluasi pekerjaan karyawan di perusahaan. image perusahaan/organisasi yang buruk di tengah masyarakat– yang mungkin timbul karena faktor sumber daya manusianya itu sendiri yang kurang berkualitas dan nantinya 4 . di mana ada seorang nasabah (customer) di bank tertentu yang dengan sengaja ia mengirimkan sebuah surat di media massa sebagai haknya di dalam mengeluarkan pendapat. Dengan mempertimbangkan pengalaman-pengalaman yang terjadi sebelumnya dan memprediksi kejadian. maka perusahaan/organisasi akan sulit melakukan identifikasi letak permasalahan yang berkaitan dengan kegiatan-kegiatan perusahaan/organisasi –misalnya.Untuk mendorong perilaku yang baik atau memperbaiki serta mengikis prestasi kerja di bawah standar maka perlu adanya penilaian yang objektif dengan metode penilaian perilaku yang direncanakan. Tanpa ada kegiatan penilaian kinerja karyawan. menyatakan keluhannya secara eksplisit tentang perlakuan seorang teller yang buruk kepadanya di saat ia melakukan interaksi transkasi jasa keuangan pada bank tertentu sehingga image bank tersebut turun di mata masyarakat sebagai effect pernyataan secara tertulis keluhan atau ketidakpuasan pelayanan dari seorang pegawai teller bank tertentu kepada seorang nasabahnya yang disebarkan ke media massa itu. apakah dapat terlaksana dengan mudah atau bahkan sulit untuk diselesaikan.

dan teller4 untuk diteliti kinerjanya dengan menggunakan beberapa aspek penilaian yaitu :          Doing job quickly Result job is precisely Easy to walk to Responsibility of job Hard worker Kemampuan antusias memberikan solusi pelayanan kepada para nasabah Behaviour (terhadap customer) Keadaan psikologis dan mental yang baik saat bekerja Leadership in Group Activities 1.sebagai bahan keputusan perlu tidaknya perusahaan/organisasi melakukan training/pelatihan dan pendidikan serta pengembangan karyawan guna meningkatkan produktivitas. memperbaiki kinerja karyawan yang lebih baik dari sumber daya manusia yang ada dan pada akhirnya membawa perusahaan/organisasi semakin maju. Apakah penggunaan performance appraisal menggunakan 9 aspek diatas perlu dilakukan oleh HRD terhadap semua divisi yang terdapat di dalam Bank BNI? 1.3 Tujuan Penelitian Peneliti akan mengetahui penilaian kinerja dari beberapa teller Bank BNI’46 Cabang UPI 1 Bandung dengan berdasarkan 10 aspek penilaian yaitu : Doing job quickly       Result job is precisely Explain resulted job quickly Easy to walk to Responsibility of job Hard worker Kemampuan antusias memberikan solusi pelayanan kepada para nasabah 5 . teller3.2 Perumusan Masalah Dengan mengambil contoh penilaian kinerja teller Bang BNI’46 Cabang UPI 1 Bandung peneliti akan menilai teller2. Apakah 9 aspek penilaian diatas telah masuk ke dalam performance apprisal? 2. 1.

sopan santun dan senyuman kepada para nasabah (customer).   Keadaan psikologis dan mental yang baik saat bekerja Leadership in Group Activities 6 . Kemampuan menampilkan sikap ramah-tamah.

dan 5. usaha dan kesempatan yang dapat dinilai dari hasil kerjanya” (2003 : 223) dan menurut Maluyu S.BAB 2 PEMBAHASAN 2. Kemampuan mereka. Oleh sebab itu. 4. pengalaman dan kesungguhan serta waktu”(2001:34) . Jadi pada dasarnya kinerja menurut Ambar Teguh Sulistiyani adalah “Kinerja seseorang merupakan kombinasi dari kemampuan.1. Ketika atasan dan bawahan membentuk serangkaian asumsi dan harapan mereka sendiri yang sering agak berbeda. Hubungan mereka dengan organisasi. yaitu: 1. Dalam interaksi sehari-hari. perbedaan-perbedaan ini yang akhirnya berpengaruh pada tingkat kinerja. Jackson (2001 : 82) faktor-faktor yang memengaruhi kinerja individu tenaga kerja. berbagai asumsi dan harapan lain muncul.P. Dukungan yang diterima. manajer mengetahui betapa buruknya kinerja karyawannya ketika perusahaan sudah mengalami krisis. 7 . Hasibuan. 2. Keberadaan pekerjaan yang mereka lakukan. 3. kinerja merupakan jawaban berhasil atau tidaknya suatu tujuan yang dimiliki oleh organisasi. Adapula faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja perusahaan. Sering kali didapati. kinerja harus terus dikontrol dan tidak boleh mengabaikan peringatan bahwa adanya kinerja yang merosot. Pengertian Kinerja Dalam organisasi. antara atasan dan bawahan. Mathis dan John H. Motivasi. “Kinerja (prestasi kerja) adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan. Suatu penelitian telah memperlihatkan bahwa suatu lingkungan kerja yang menyenangkan sangat penting untuk mendorong tingkat kinerja karyawan yang paling produktif. yaitu menurut Robert L.

Mc Cleland (1997) seperti dikutip Mangkunegara (2001 : 68).2. David C. Motivasi merupakan kondisi yang menggerakkan diri pegawai terarah untuk mencapai tujuan kerja. Berani mengambil risiko 3. Memiliki tujuan yang realistis 4. Mencari kesempatan untuk merealisasikan rencana yang telah diprogamkan 2. Clelland. mengemukakan 6 karakteristik dari seseorang yang memiliki motif yang tinggi yaitu : 1. Sikap mental merupakan kondisi mental yang mendorong seseorang untuk berusaha mencapai potensi kerja secara maksimal. Memiliki tanggung jawab yang tinggi 2. karena adanya kebijakan atau program yang lebih baik atas sumber daya manusia yang ada dalam organisasi. 5. berpendapat bahwa “Ada hubungan yang positif antara motif berprestasi dengan pencapaian kerja”.Berdasarkaan pengertian di atas. melalui penilaian tersebut maka dapat diketahui kondisi sebenarnya tentang bagaimana kinerja karyawan. Ada beberapa penjelasan mengenai penilaian kinerja. yaitu : 8 . Memiliki rencana kerja yang menyeluruh dan berjuang untuk merealisasi tujuan. dapat ditarik kesimpulan bahwa kinerja merupakan kualitas dan kuantitas dari suatu hasil kerja (output) individu maupun kelompok dalam suatu aktivitas tertentu yang diakibatkan oleh kemampuan alami atau kemampuan yang diperoleh dari proses belajar serta keinginan untuk berprestasi. Pengertian Penilaian Kinerja Penilaian kinerja (Performance Appraisal) pada dasarnya merupakan faktor kunci guna mengembangkan suatu organisasi secara efektif dan efisien. Motif berprestasi dengan pencapaian kerja. Selanjutnya Mc. Motif berprestasi adalah suatu dorongan dalam diri seseorang untuk melakukan suatu kegiatan atau tugas dengan sebaik baiknya agar mampu mencapai prestasi kerja (kinerja) dengan predikat terpuji. Memanfaatkan umpan balik yang kongkrit dalam seluruh kegiatan kerja yang dilakukan 6. Penilaian kinerja individu sangat bermanfaat bagi dinamika pertumbuhan organisasi secara keseluruhan.

Kinerja individu sendiri dipengaruhi oleh kepuasan kerja. Dalam hal ini dibutuhkan suatu evaluasi. c. Penilaian kinerja menitikberatkan pada penilaian sebagai suatu proses pengukuran sejauh mana kerja dari orang atau sekelompok orang dapat bermanfaat untuk mencapai tujuan yang ada. 1996:3) 2. Ciri individu. termasuk tingkat ketidakhadiran. Dari beberapa pengertian kinerja di atas maka dapat disimpulkan bahwa kinerja adalah suatu prestasi yang dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugas atau pekerjaannya. organisasi. Pencapaian tujuan yang telah ditetapkan merupakan salah satu tolak ukur kerja individu. Dalam penilaian kinerja melibatkan komunikasi dua arah yaitu antara pengirim pesan dengan penerima pesan sehingga komunikasi dapat berjalan dengan baik. Perilaku individu dan. perilaku. 9 . Penilaian kinerja dilakukan untuk memberi tahu karyawan apa yang diharapkan pengawas untuk membangun pemahaman yang lebih baik satu sama lain. dan hasil. Perasaan ini berupa suatu hasil penilaian mengenai seberapa jauh pekerjaannya secara keseluruhan mampu memuaskan kebutuhannya. Fokusnya adalah untuk mengetahui seberapa produktif seorang karyawan dan apakah ia bisa berkinerja sama atau lebih efektif pada masa yang akan datang. dan masyarakat semuanya memperoleh manfaat. 3. Penilaian kinerja merupakan metode mengevaluasi dan menghargai kinerja yang paling umum digunakan. Suatu sistem formal dan terstruktur yang mengukur. Kepuasan kerja itu sendiri adalah perasaan individu terhadap pekerjaannya. yang kemudian dikenal dengan penilaiankinerja. sesuai dengan standar kriteria yang ditetapkan dalab pekerjaan itu. Suatu kinerja individu dapat ditingkatkan apabila ada kesesuaian antara pekerjaan dan kemampuan. sehingga karyawan. dan mempengaruhi sifat-sifat yang berkaitan dengan pekerjaan. Tugas individu. menilai. pada halaman 15 menyatakan bahwa ada tiga kriteria dalam melakukan penilaian kinerja individu yaitu: a. (Schuler & Jackson.1. Menurut Robbins (1996) yang dikutip oleh Rivai dan Basri dalam bukunya yang berjudul performance apprasial. Prestasi yang dicapai ini akan menghasilkan suatu kepuasan kerja yang nantinya akan berpengaruh pada tingkat imbalan. b.

4. Pihak-pihak yang berkepentingan dalam penilaian adalah: 1. d. pimipnan. Untuk memberikan umpan balik kepada pegawai yang dapat digunakan untuk pengembangan diri dan karir masing-masing. keputusan mengenai transfer pegawai. Tujuan Khusus a. Penilai (atasan. Hasil tes dikolerasikan dengan hasil oenilaian yang diperoleh untuk mengevaluasi hepotesis bahwa nilai skor tes dapat memprediksi prestasi seseorang. e. c. Manfaat Penilaian Kinerja Manfaat penilaian kinerja bagi semua pihak adalah agar bagi mereka mengetahui manfaat yang dapat mereka harapkan. (Rivai & Basri. Tujuan Umum a. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan pegawai dan menetapkan tujuan dari program pelatihan. konsultan) dan 3. seperti keputusan mempromosikan pegawai yang berprestasi baik. disiplin pegawai. Digunakan sebagai kriteria dalam tes validasi. Perusahaan 10 . dan untuk menyesuaikan kenaikan atau penurunan gaji pegawai. Dapat membantu mendiagnosa permasalahan didalam perusahaan. Orang yang dinilai (karyawan) 2. 2. tujuan diadakannya sistem penilaian adalah : 1. b. Untuk meningkatkan hasil kerja pegawai dengan membantu menyadarkan agar menggunakan seluruh potensi yang dimiliki. supervisor. 2004:55). manager.2. Membantu dalam mengambil segala keputusan yang berhubungan dengan personel. 2. pelatihan pegawai. Untuk memberikan informasi bagi pegawai dan para manajer yang berguna dalam membuat keputusan yang berhubungan dengan kerja. Tujuan Penilaian Kinerja Menurut Cascio.3. b.

g. manfaat pelaksanaan penilaian kinerja (Rivai&Basri. k. Peningkatan kepuasan kerja .4. l. Memberikan peluang untuk mengembangkan sistem pengawasan baik untuk pekerjaan manajer sendiri. d. j. f. d. c. Meningkatkan hubungan yang harmonis dan aktif dengan atasan. Umpan balik dari kinerja lalu yang kurang akurat dan konstruktif. Meningkatkan kepuasan hidup. manager. Kesempatan untuk mendiskusikan permasalahan pekerjaan dan bagaimana mereka mengatasinya. b. h. m. i. e. Peningkatan pengertian tentang nilai pribadi. Identifikasi gagasan untuk peningkatan tentang nilai pribadi. maupun pekerjaan dari bawahannya.2 Manfaat Bagi Penilai (supervisor. 2. e.1 Manfaat Bagi Karyawan Yang Dinilai Keuntungan bagi karyawan yang melaksanakan penilaian kinerja menurut Rivai dan Basri. Adanya pandangan yang lebih jelas tentang konteks pekerjaan. 11 . Meningkatkan motivasi. Adanya kesempatan untuk berkomunikasi ke atas. membangun kekuatan dan mengurangi kelemahan semaksimal mungkin.4. Adanya kejelasan standard hasil yang diterapkan mereka. Suatu pemahaman jelas dari apa yang diharapkan dan apa yang perlu untuk dilaksanakan untuk mencapai harapan tersebut. Kesempatan untuk mendiskusikan cita-cita dan bimbingan apa pun dorongan atau pelatihan yang diperlukan untuk memenuhi cita-cita karyawan. Pengembangan tantang pengetahuan dan kelemahan menjadi lebih besar. Kesempatan untuk mengukur dan mengidentifikasikan kecenderungan kinerja karyawan untuk perbaikan manajeman selanjutnya. Pengetahuan tentang kekuatan dan kelemahan menjadi lebih besar. b. c. penyelia) Bagi penilai. antara lain : a. 2004 : 60) adalah : a. Kesempatan untuk mengembangkan suatu pandangan umum tentang pekerjaan individu dan departemen yang lengkap.2.

3 Manfaat Bagi Perusahaan Bagi perusahaan. Dapat sebagai sarana meningkatkan motivasi karyawan dengan lebih n. manfaat penilaian adalah. Kesempatan bagi para manajer untuk menjelaskan pada karyawan apa yang sebenarnya diingikan oleh perusahaan dari para karyawan sehingga para karyawan dapat mengukur dirinya.f. Kesempatan untuk menjelaskan tujuan dan prioritas penilai dengan memberikan pandangan yang lebih baik terhadap bagaimana mereka dapat memberikan kontribusi yang lebih besar kepada perusahaan. l. Sebagai media untuk menigkatkan interpersonal relationship atau hubungan antara pribadi antara karyawan dan manajer. 12 . Bisa mengidentifikasikan kesempatan untuk rotasi atau perubahan tugas karyawan.4. g. Perbaikan seluruh simpul unit-unit yang ada dalam perusahaan karena : 1) Komunikasi menjadi lebih efektif mengenai tujuan perusahaan dan nilai budaya perusahaan. Sebagai media untuk mengurangi kesejangan antara sasaran individu dengan sasaran kelompok atau sasaran departemen SDM atau sasaran perusahaan. (Rivai&Basri. karena telah berhasil mendekatkan ide dari karyawan dengan ide para manajer. i. j. Pemahaman yang lebih baik terhadap karyawan. rasa grogi. Merupakan kesempatan berharga bagi manajer agar dapat menilai kembali apa yang telah dilakukan sehingga ada kemungkinan merevisi target atau menyusun prioritas kembali. m. 2. Meningkatkan rasa harga diri yang kuat diantara manajer dan juga para karyawan. menempatkan dirinya. 2) Peningkatan rasa kebersamaan dan loyalitas. harapan. dan aspirasi mereka. o. dan berjaya sesuai dengan harapan dari manajer. tentang rasa takut. Menigkatkan kepuasan kerja baik terhadap karyawan dari para manajer maupun dari para karyawan. h. 2004 : 62) antara lain: a. k.

d. Budaya perusahaan menjadi mapan. dan memungkinkan peningkatan tanggung jawab secara kuat. i. l. penilaian kinerja akan menjadi salah satu sarana yang paling utama dalam meningkatkan kinerja perusahaan. Harapan dan pandangan jangka panjang dapat dikembangkan. Meningkatkan pandangan secara luas menyangkut tugas yang dilakukan oleh masing-masing karyawan. Meningkatkan motivasi karyawan secara keseluruhan. k. Karyawan yang potensil dan memungkinkan untuk menjadi pimpinan perusahaan atau sedikitnya yang dapat dipromosikan menjadi lebih mudah terlihat. j. mudah dikembangkan lebih lanjut. g. Untuk mengenali lebih jelas pelatihan dan pengembangan yang dibutuhkan. mau berpartisipasi secara aktif dan pekerjaan selanjutnya dari penilaian kinerja akan menjadi lebih baik. e. Meningkatkan kualitas komunikasi.3) Peningkatan kemampuan dan kemauan manajer untuk menggunakan keterampilan dan keahlian memimpinnya untuk memotivasi karyawan dan mengembangkan kemauan dan keterampilan karyawan. Peningkatan segi pengawasan melekat dari setiap kegiatan yang dilakukan oleh setiap karyawan. c. Setiap kelalaian dan ketidakjelasan dalam membina sistem dan prosedur dapat dihindarkan dan kebiasaan yang baik dapat diciptakan dan dipertahankan. Berita baik bagi setiap orang dan setiap karyawan akan mendukung pelaksanaan penilaian kinerja. Meningkatkan keharmonisan hubungan dalam pencapaian tujuan perusahaan. f. b. mudah diidentifikasikan. Sebagai sarana penyampaian pesan bahwa karyawan itu dihargai oleh perusahaan. Jika penilaian kinerja ini telah melembaga dan keuntungan yang diperoleh perusahaan menjadi lebih besar. Kemampuan menemu kenali setiap permasalahan. m. 13 . h.

Metoda-metoda Penilaian Kinerja Ada beberapa pendekatan mengenai metoda-metoda penilaian kerja (Noe et al . Sensitivity System penilaian yang digunakan dapat membedakan antara pegawai yang efektif dan tidak efektif. Rangking alternatif. 2. 4. 3..2. 2. Relevance Ada kaitan yang jelas antara standard performance dari suatu tugas dan tujuan organisasi serta antara elemen tugas dan dimensi-dimensi yang dinilai dalam lembar penilaian. Rangking langsung (Ranking) Dalam rangking langsung. Pendekatan perbandingan (Comparative Approach) a. Realibility Hasil penilaian yang diperoleh menunjukkan konsistensi yang tinggi. 2000 .1996) yaitu : 2.5. dari yang terbaik sampai yang terburuk. Penilai akan memilih pekerja yang terbaik untuk posisi teratas dan pekerja terburuk di posisi terburuk.6. Kemudian memilih pekerja kedua 14 . atasan mengurutkan para pemegang jabatan. Syarat-syarat Penilaian Kinerja Yang Efektif 1. Acceptability Jenis dan tingkat perilaku kerja yang dinilai dapat diterima oleh kedua belah pihak (atasan dan bawahan).6. Rangking semacam ini hanya cocok dalam organisasi kecil karena semakin banyak pemegang jabatan maka semakin sulit melihat perbedaan-perbedaan kinerja mereka. b. Practicality Alat ukur yang dipakai mudah dimengerti dan digunakan oleh manajer maupun pegawai. 5.1. yang biasanya berdasarkan kinerja secara keseluruhan. Schuler & Jackson.

(Forced distribution) Istilah distribusi paksaan digunakan untuk menggambarkan format penilaian dimana penilai dipaksa mendistribusikan orang yang dinilai kepada beberapa kategori kinerja. dua orang sekaligus. Kategori penilaian ini menggunakan angka 5 untuk yang terbaik dan angka 1 untuk yang terburuk. b. Kemudian penilai langsung menilai kinerja dari individu tersebut dan nilai yang dihasilkan akan dijumlahkan. (Paired Comparison) Pendekatan perbandingan berpasangan melibatkan perbandingan tiap individu dengan individu lainnya. Metode distribusi paksaan. Demikian seterusnya hingga posisi yang tengah dapat terakhir diisi.2. Beberapa pernyataan tersebut haruslah berhubungan dengan kemauan. Perbandingan berpasangan. d. Individu dengan nilai yang tertinggi merupakan individu dengan kinerja yang terbaik dan individu dengan nilai yang terendah merupakan individu dengan kinerja terburuk. Urutan rangking individu dapat diperoleh dengan menghitung berapa kali masing-masing individu terpilih sebagai yang lebih baik untuk satu buah pasangan. dengan standar tunggal untuk menentukan siapa yang lebih baik. penilai menentukan dimensi kinerja yang akan dinilai. 15 . a. lebih dari yang diminta atau bahkan kurang dari yang diminta oleh atasan. Kemudian penilai menentukan kategori penilaian yang akan dilakukan. Skala rating grafik. (Graphic Rating Scale) Pada metode ini.6.terbaik di posisi kedua terbaik dan pekerja terburuk kedua di posisi kedua terburuk.(Mixed standart scale) Pada metode ini penilai membuat beberapa pernyataan untuk menguji apakah karyawan tersebut telah melaksanakan tugasnya dengan baik. Penilaian tersebut biasanya menggunakan beberapa kategori yaitu dari terendah (mewakili kinerja yang buruk) sampai dengan tingkat tertinggi (Mewakili kinerja yang sangat baik) 2. Pendekatan berdasarkan sifat (Attribute Approach). c. Skala standar campuran.

Atasan dan bawahan akan sama-sama melakukan evaluasi atas kegagalan yang mungkin terjadi dankemudian memutuskan sasaran-sasaran baru yang dimungkinkan bagi sasaran yang belum tercapai sebelumnya. Selanjutnya semua pernyataan tersebut akan diberitingkatan (level) untuk menentukan nilai.kepandaian dan juga hubungan dengan masyarakat. c. 2. Penilaian yang dilakukan dapat secara sederhana maupun secara rumit. Pendekatan standar kinerja Pendekatan ini mirip dengan MBO hanya saja pendekatan ini lebih banyak menggunakan ukuran langsung. dengan penekanan pada pengujian kinerja. Rata-rata sistem MBO membutuhkan waktu 2 tahun sesudah penerapannya untuk berjalan dengan efektif.6. seperti produktivitas. Manajemen berdasarkan sasaran (Management by objectives) Penilai pada metode ini adalah orang-orang yang berpengalaman dan berkinerja tinggi yang dapat mengembangkan strategi mereka sendiri. Cara kerja dari metode ini adalah bagaimana suatu sasaran dapat tercapai dengan menguraingi ambiguitas dan juga hambatan yang mungkin dapat menghalangi tercapainya sasaran.3. Standar yang digunakan adalah indikator-indikator kinerja yang diharapkan dan juga kinerja yang tidak biasanya dilakukan. jika kurang yang ada dalam penyataan maka akan diberi nilai – dan jika lebih dari yang diminta maka akan diberi nilai +. Apabila individu tersebut telah melaksanakan tugasnya sesuai dengan penyataan tersebut maka akan diberi nilai 0. Nilai disetiap kategori pernyataan tersebut yang akan menentukan tingkat kinerja dari individu tersebut. b. bergantung pada kebutuhan sasaran yang akan dicapai. Pendekatan Indeks langsung Pendekatan ini mengukur kinerja dengan kriteria impersonal obyektif.1996 : 205) a. absensi dan keluar-masuknya karyawan. Pendekatan Berdasarkan Hasil (Result approach) (Schuler&Jackson. Ukuranukuran itu juga dapat dipecah menjadi ukuran kuantitas yang dihasilkan 16 .

dalam suatu waktu tertentu. 1996 : 209) a. Skala rating yang diberi bobot menurut perilaku (Behaviorally Anchored rating scales/ BARS) Langkah pertama yang harus dilakukan dalam metode ini adalah mengumpulkan data yang menggambarkan perilaku yang baik. Perbedaan ini adalah bahwa BOS menilai kinerja pelayanan karyawan dengan cara megamati seberapa sering mereka melakukan kejadian-kejadian kritis (critical incidents) serta frerkuensi kejadiankejadian tersebut. rata-rata. Penilai melihat respon dari orang yang dinilai. Skala pengamatan perilaku (Behavioral Observation Scales) Metode ini sangat mirip dengan BARS atau dengan Skala standar campuran. 2. b. Nilai diperoleh tiap pelaku dengan memberi angkakepada penilaian frekuensi secara keseluruhan. (Schuler&Jackson.6. Kemudian kejadian-kejadian tersebut diberi nilai sesuai dengan kontribusinya pada kinerjanya. Kejadian-kejadian ini kemudian dikelompokkan menjadi dasar penilaian yang akan dilakukan. Kejadian Kritis (Critical incident) Pendekatan dengan metode ini memerlukan kejelian dari penilai dalam mengamati setiap perilaku orang yang dinilai.4. dan buruk untuk masing-masing kategori jabatan. c. 17 . apakah orang tersebut dapat tetap fokus dan mendukung sasaran yang telah ditetapkan atau bahkan malah menghambat pencapaian sasaran yang telah ditetapkan. Penilai diharuskan untuk mencatat apa yang akan dilakukan oleh orang tersebut apabila pada suatu waktu terjadi suatu kejadian yang berbeda dengan yang biasa dia alami. Pendekatan berdasarkan perilaku.

7 Penentuan Dimensi dan Bobot Penilaian BAB III STUDI KASUS 18 .2.

Kriteria Penilaian Skor Bobot Essay Evaluasi 19 . Keadaan psikologis dan mental 10 15 Akhir Skor No.1 Bentuk Form Penilaian Kinerja Bank BNI’46 Cabang UPI 1 Bandung DEPARTEMEN HRD (Human Research and Development) BANK BNI ’46 CABANG UPI 1 BANDUNG FORMULIR PENILAIAN KINERJA (Pegawai Teller Bank BNI ’46) Nama Jabatan Unit Kerja Konver 1.3. Kemampuan menampilkan sikap ramah-tamah. 5. 3. sopan santun dan senyuman kepada para nasabah (customer). Doing job quickly Result job is precisely Explain resulted job quickly Easy to walk to Responsibility of job Hard worker Kemampuan memberikan solusi antusias pelayanan 15 10 5 5 10 10 10 kepada para nasabah (customer) 8. 7. 4. 2. 6. 9.

1 4.783333 10.6 1.316667 2.016667 1.483333 1.61667 1.2 Hasil Perhitungan Waktu Kecepatan Pelayanan Beberapa Pegawai Teller Bank BNI ’46 Cabang UPI 1 Bandung TELLER 2 NASABAH Kecepatan Pelayanan (satuan menit) 1 1.766667 2.5 3.483333 1.86667 6.633333 3.666667 1.316667 7.666667 0.6 7.35 TELLER 3 TELLER 4 TOTAL 2 3 4 5 6 7 8 1.983333 2.8 5.466667 2.65 6.533333 1.183333 1.733333 1.966667 1.816667 3.0 4.yang baik saat bekerja 10.41667 20 .283333 1. Leadership in Group Activities 10 Jumlah 100 3.6 4.883333 2.116667 4.

54 4.5 1.95 21.5167 2.11722 Asumsi: Jenis pekerjaan adalah sama Adapun standar penialain kriterianya adalah sebagai berikut: Deviasi Di bawah rata-rata jauh di bawah rat-rata 4 5 Hasil ratarata Nominal Deviasi jauh di atas rata-rata 1 Di atas rata-rata Rata-rata/ masih di sekitar daerah rata-rata 3 Nilai 2 3.9 10 TOTAL RATA-RATA RATA-RATA TOTAL 0.78333 5.799999 2.9 25.3 Hasil Penilaian Kinerja Teller Bank BNI ’46 Cabang UPI 1 Bandung 21 .63333 63.40 2.783333 16.316667 1.7 1.1799999 1.6316667 2.583333 1.

1. 5.DEPARTEMEN HRD (Human Research and Development) BANK BNI ’46 CABANG UPI 1 BANDUNG FORMULIR PENILAIAN KINERJA (Pegawai Teller Bank BNI ’46) Nama Jabatan Unit Kerja Ibu Tiane Teller Bank BNI Teller 2 Konversi Skor Bobot No. Kemampuan ramah-tamah. Leadership in Group Activities 4 10 40 10 50 menampilkan sopan santun para sikap 4 dan 15 60 meskipun pesona wajahnya semangat tapi kurang berinisiatif berkomunikasi kepada nasabah 22 . Kriteria Penilaian Doing job quickly Result job is precisely Easy to walk to Responsibility of job Hard worker Kemampuan antusias Akhir Skor Essay Evaluasi Ibu Tiane ini adalah seorang pekerja cepat. Keadaan psikologis dan mental yang 5 baik saat bekerja 9. dan hasilnya memuaskan juga bertanggung jawab namun 4 4 4 4 4 memberikan 4 15 10 10 10 10 10 60 40 40 40 40 40 solusi pelayanan kepada para nasabah (customer) 7. 3. 4. 6. senyuman (customer) 8. 2.

Manajer SDM: Ibu Roffi Roffaida SP.akrabisasi Jumlah 100 410 410/5 = 82 Mengetahui. Direktu Utama: Penilai. MSi. Syukron Ali 23 .

2. 1. 3 3 3 4 3 memberikan 5 15 10 10 10 10 10 45 30 30 40 30 50 solusi pelayanan kepada para nasabah (customer) 7. 5. 4. 6. 8. Kemampuan ramah-tamah. 3.DEPARTEMEN HRD (Human Research and Development) BANK BNI ’46 CABANG UPI 1 BANDUNG FORMULIR PENILAIAN KINERJA (Pegawai Teller Bank BNI ’46) Nama Jabatan Unit Kerja Ibu Lulu Teller Bank BNI Teller 3 Konversi Skor Bobot No. Keadaan psikologis dan mental yang 3 baik saat bekerja 9. Leadership in Group Activities 3 10 30 10 30 menampilkan sopan santun para sikap 5 dan 15 75 bekerja cukup cepat serta bertanggung jawab namun psikologisnya terlihat kurang berdaya meski ia semangat kepada nasabah 24 . Kriteria Penilaian Doing job quickly Result job is precisely Easy to walk to Responsibility of job Hard worker Kemampuan antusias Akhir Skor Essay Evaluasi Ibu Lulu adalah seorang yang pandai berinisiatif berkomunikasi akrabisasi dengan nasabah. senyuman (customer).

Manajer SDM: Ibu Roffi Roffaida SP. Direktu Utama: Penilai. Syukron Ali 25 . MSi.tersenyum Jumlah 100 360 360/5 = 72 Mengetahui.

DEPARTEMEN HRD (Human Research and Development) BANK BNI ’46 CABANG UPI 1 BANDUNG FORMULIR PENILAIAN KINERJA (Pegawai Teller Bank BNI ’46) Nama Jabatan Unit Kerja Tidak tercantum Teller Bank BNI Teller 4 Konversi Skor Bobot No. 6. kurang antusias dalam penyambutan 1 1 1 3 2 memberikan 3 15 10 10 10 10 10 15 10 10 30 20 30 solusi pelayanan kepada para nasabah (customer) 7. 2. terlihat biasa saja. sedikit lambat dalam bekerja. 1. 4. 8. 5. Keadaan psikologis dan mental yang 4 baik saat bekerja 9. senyuman (customer). Leadership in Group Activities 2 10 20 10 40 menampilkan sopan santun para sikap 3 dan 15 45 nasabah sehingga jarang memberikan senyuman penuh meski dia terlihat berusaha kepada nasabah 26 . 3. Kemampuan ramah-tamah. Kriteria Penilaian Doing job quickly Result job is precisely Easy to walk to Responsibility of job Hard worker Kemampuan antusias Akhir Skor Essay Evaluasi Teller yang ke tiga ini.

4 Standar Pengukuran Penilaian Kinerja Akhir Outstanding (80-100) Good (60-70) Satisfactory (40-50) Fair (20-30) Unsatisfactory (0-10) Dari proses perhitungan daripada penilaian kinerja beberapa pegawai teller di Bank BNI 1 cabang UPI 1 Bandung adalah sebagai berikut: 27 .untuk bertanggung jawab Jumlah 100 220 220/5 = 44 Mengetahui. MSi. Direktu Utama: Penilai. Syukron Ali 3. Manajer SDM: Ibu Roffi Roffaida SP.

ia mampu memberikan kontribusi lebih untuk kinerja tim. berpotensi untuk menjadi pemimpin dalam kinerja tim karena ia memiliki kontribusi 28 .6 Hasil Dari Penelitian Penilaian Kinerja Bank BNI’46 Cabang UPI Bandung Dari hasil penilaian kinerja seorang pegawai teller di Bank BNI ’46 cabang UPI 1 Bandung dapat disimpulkan bahwa kinerja yang terbaik dari beberapa seorang pegawai teller di Bank BNI ’46 cabang UPI 1 Bandung adalah saudara Ibu Tiane (Teller 2).  2  2  2  3  3. teller 2 adalah lebih baik dibandingkan dengan teller yang lain.5 Matrik Pembuktian Teller yang Terbaik dengan Metode Multiple Person Methods Penilaian keunggulan antar teller Teller 2 Teller 3 Teller 4 82 72 44 Teller 2 82 Teller 3 72 2 Teller 4 44 2  3  Terbukti.Nama Teller Ibu Tiane/Teller 2 Ibu Lulu/Teller 3 Nama tak tercantum/Teller 4 Hasil rata komulatif kinerja teller Total Nilai 82 72 44 66 Kriteria Nilai Kinerja Outstanding Good Satisfactory Good Keterangan Hasil Istimewa Sangat memuaskan Memuaskan Sangat memuaskan 3.

adalah tipe seorang pegawai yang penuh inisiatif. meski senyuman penuh. kinerja pegawai teller Bank BNI ’46 cabang UPI 1 Bandung adalah sangat memuaskan.cukup besar untuk hasil kinerja timnya. tidak menunjukkan sesuatu yang menonjol untuk diberikan kepada nasabah yang begitu berharga untuk kemajuan perusahaan perbankan. kinerjanya cukup baik dan memuaskan akan tetapi terlihat dia tipe pegawai yang kurang ikhlas/antusias dalam melakukan pelayanan kepada nasabah sehingga dalam bekerja dia biasa-biasa saja. berusaha selalu ia tunjukkan kepada nasabah. 29 . mampu menjalin hubungan kekeluargaan dengan nasabah tetapi terlihat psikologisnya kurang terlalu semangat. Sedangkan saudara Teller 4 yang tidak tercantumkan namanya. Namun pada umumnya. Kemudian saudara Ibu Lulu sebagai Teller 3.

3. 6. 4.1 Gambaran Umum Performance Appraisal Teller di Bank BNI’46 Cabang UPI Bandung DEPARTEMEN HRD (Human Research and Development) BANK BNI ’46 CABANG UPI 1 BANDUNG FORMULIR PENILAIAN KINERJA (Pegawai Teller Bank BNI ’46) Nama Jabatan Unit Kerja Ibu Tiane Teller Bank BNI Teller 2 Konversi Skor Bobot No. 2. Kriteria Penilaian Doing job quickly Result job is precisely Easy to walk to Responsibility of job Hard worker Kemampuan antusias Akhir Skor Essay Evaluasi Ibu Tiane ini adalah seorang pekerja cepat. senyuman (customer) menampilkan sopan santun para sikap 4 dan 15 60 meskipun pesona wajahnya semangat tapi kepada nasabah 30 . 1.BAB 4 Pembahasan 4. 5. Kemampuan ramah-tamah. dan hasilnya memuaskan juga bertanggung jawab namun 4 4 4 4 4 memberikan 4 15 10 10 10 10 10 60 40 40 40 40 40 solusi pelayanan kepada para nasabah (customer) 7.

Syukron Ali 4. Penilai menetapkan kriteria penilaian yang dianggap penting dan efektif dibutuhkan bagi seorang teller adalah sebagai berikut: 1. Waktu yang bisa diraih dari masing-masing teller akan dijumlahkan suluruhnya dan dihitung rata-ratanya. Leadership in Group Activities 4 10 40 berkomunikasi akrabisasi Jumlah 100 410 410/5 = 82 Mengetahui. Penetapan kecepatan waktu yang dicapai oleh seorang teller adalah selisih antara awal waktu melakukan pelayanan dan akhir waktu melakukan pelayanan. Manajer SDM: Ibu Roffi Roffaida SP.2 Aspek-Aspek Yang Berkenaan Dengan Performance Appraisal Teller Bank BNI’46 Cabang UPI Bandung Penilai dalam hal ini memilih melakukan penilai terhadap kinerja dari beberapa teller yang bekerja di suatu bank. 31 . Doing job quickly Adalah kriteria penilaian terhadap kecepatan pelayanan seorang teller dalam melakukan pelayanan kepada nasabah. Keadaan psikologis dan mental yang 5 baik saat bekerja 10 50 kurang berinisiatif 9. MSi. Direktu Utama: Penilai.8. Sistematika penilaian kecepatan pelayanan ini diukur dengan satuan waktu.

Result job is precisely Penetapan kriteria yang kedua ini yaitu mengukur hasil ketelitian. Hal ini Karena menurut penilai bahwa pertanggungjwaban daripada suatu pekerjaan adalah apa-apa yang menjadi tuntutan dan tugas daripada pekerjaan yang dijalankan. namun penilai melihat ada yang bisa dimanfaatkan untuk mengukur kriteria ini dengan cara mudah. sikap yang ditunjukkan kepada nasabah dan keadaan psikologis serta mental yang ditunjukkan kepada nasabah. dan kebenaran dalam melakukan pelayanan. yaitu dengan rata-rata hasil nilai kriteria yang lebih ke pendekatan behavior.Kemudian rata-rata waktu yang dicapai dari masing-masing individu akan diperbandingkan dengan individu lain dan dengan rata-rata keseluruhan. adalah dapat dilihat dari kecepatan waktu pelayanan yang bisa dicapai oleh seorang teller dan mungkin cukup representatif untuk hal ini. Selanjutnya. karena kriteria kecepatan pelayanan ini dipandang suatu hal yang sangat penting dari seorang pegawai teller maka penilai menetapkan bobot 15. Responsibility of job Responsibility of job adalah kriteria untuk mengukur seberapa besar rasa tanggung jawab seorang teller dalam melaksanakan tuntutan pekerjaannya. Metode penilaian pada kriteria yang kedua ini. 2. Oleh karena itu. ketepatan. 4. 3. Kemudian hasil total penilaian kriteria kecepatan pelayanan ini adalah dengan mengalikan nilai kriteria dan nilai bobot yang ditetapkan. Ada banyak cara untuk mengetahui seberapa besar rasa tanggung jawab seorang teller. yaitu kemampuan memberikan solusi kepada nasabah. Easy to walk to Kriteria ini menggambarkan kemudahan seorang teller dalam melakukan pelayanan di mana hasil kecepatan waktu pelayanan yang dicapai oleh seorang teller adalah cukup representatif juga untuk menilai dan mengukur kriteria ini. menurut penilai. unsurunsur kriteria terebut pada dasarnya merupakan bagian dari inti kualitas produk jasa yang bentuknya intangible dan yang namanya menjaga ataupun 32 .

Kemampuan antusias memberikan solusi pelayanan kepada para nasabah (customer) Penilaian kriteria yang ketujuh ini lebih ke pendekatan behavior daripada teller yang akan dinilai. Unsur behavior yang terpenting dari seorang teller yang akan dinilai dalam penilaian kriteria ini adalah bagaimana seorang teller melakukan penyambutan terhadap seorang nasabah (customer) yang akan dilayani. Hard worker Penetapam kriteria hard worker adalah untuk mengetahui apakah seorang teller yang dinilai itu seorang pekerja keras atau tidak. 33 . kesopan-santunannya. Unsur behavior yang terpenting dari seorang teller yang akan dinilai dalam penilaian kriteria ini adalah bagaimana ia melakukan sikap keramahtamahannya. Kemampuan menampilkan sikap ramah-tamah. 7. Jika seorang teller mampu memberikan rasa kepuasan di benak hati sang nasabah (customer). maka bisa dikatakan bahwa teller tersebut cukup bertanggung jawab pada pekerjaannya. 6. dan juga berlaku sebaliknya 5. metode penilaian kriteria kedelapan juga lebih kepada pendekatan bahavior daripada seorang teller yang akan dinilai. sopan-santun dan senyuman kepada para nasabah (customer). dan senyuman yang ia selalu tunjukkan kepada nasabah (customer) selama interaksi berlangsung. Suatu hal yang khusus proses penilaian kriteria ini adalah dengan menjumlahkan kemudian dibagi dua daripada hasil nilai kriteria kecepatan pelayanan dengan nilai kriteria responsibility of job seorang teller. Sama seperti halnya kriteria ketujuh. apa pun bentuk perusahaan itu. Penetapan metode khusus penilaian kriteria hard worker ini dilakukan karena menurut cara pandang subyektif penilai menganggap bahwa untuk mengetahui seorang itu pekerja keras atau tidak adalah dengan melihat kecepatan ia dalam bekerja dan besarnya rasa tanggung jawab terhadap pekerjaannya.meningkatkan kualitas adalah suatu tuntutan.

34 . Leadership in Group Activities Khusus untuk penilaian kriteria yang kesepuluh ini. Kemampuan antusias memberikan solusi pelayanan kepada para nasabah (customer). 8.Selanjutnya. Keadaan psikologis dan mental yang baik saat bekerja Panilaian kriteri ini lebih kepada pendekatan phsycis dan mental seorang teller dalam melakukan pekerjaannya. menurut cara pandang subjektif penilai bahwa penilaian leadership adalah penilaian tentang suatu hal kepemimpinan seseorang yang menggambarkan bagaimana sikap dan metode kerja yang dilakukan daripada seorang pegawai dalam dalam hal ini seorang teller. karena kriteria kemampuan menampilkan sikap ramah-tamah. mampu melaksanakan semua tugas. sopan santun dan senyuman kepada para nasabah (customer) ini dipandang suatu hal yang sangat penting dari seorang pegawai teller bank dan juga merupakan salah satu unsur bagian inti daripada kualitas produk jasa –jasa perbankan– yang perlu diperhatikan karena bentuknya intangible. 4. dan Kemampuan menampilkan sikap ramah-tamah. 9. tanggung jawab serta apa-apa yang ‘memuaskan. sopansantun dan senyuman kepada para nasabah (customer). yaitu melayani nasabah dengan mengacu kepada aspek Doing job quickly.3 Syarat-syarat Penilaian Kinerja Yang Efektif Relevance Ada kaitan yang jelas antara standard performance dari suatu tugas dan tujuan organisasi serta antara elemen tugas dan dimensi-dimensi yang dinilai dalam lembar penilaian. maka penilai menetapkan bobot yang cukup tinggi dibandingkan kriteria yang lain yaitu dengan bobot 15.

dan perusahaan pun memiliki standar penilaian sendiri untuk menilai pegaiwannya. Practicality Alat ukur yang dipakai mudah dimengerti dan digunakan oleh manajer maupun pegawai melalui bentuk form penilaian kinerja yang telah ditetapkan oleh perusahaan. Acceptability Jenis dan tingkat perilaku kerja yang dinilai dapat diterima oleh kedua belah pihak (atasan dan bawahan) seperti ang tercantm di form penilaian kinerja. Realibility Hasil penilaian yang diperoleh menunjukkan konsistensi yang tinggi melalui aspek Hard worker dan Leadership in Group Activities. 35 .Sensitivity System penilaian yang digunakan dapat membedakan antara pegawai yang efektif dan tidak efektif yaitu mealui aspek Hard worker. Responsibility of job.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->