You are on page 1of 35

KATA PENGANTAR

Segala puji bagi Tuhan yang telah menolong kami untuk menyelesaikan makalah ini dengan penuh kemudahan. Tanpa pertolongan Dia mungkin penyusun tidak akan sanggup menyelesaikan dengan baik. Makalah ini disusun agar pembaca dapat mengetahui pentingnya penilaian kinerja (Performance Appraisal) pada suatu perusahaan serta metoda-metoda yang benar untuk melakukan penilaian kinerja. Makalah ini disusun oleh tim penyusun dengan berbagai rintangan. Baik itu yang datang dari diri penyusun maupun yang datang dari luar. Namun dengan penuh kesabaran dan terutama pertolongan dari Tuhan akhirnya makalah ini dapat terselesaikan. Makalah ini memuat tentang Penilaian Kinerja yang merupakan salah satu materi dalam mata kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia Lanjutan. Kami juga mengucapkan terima kasih kepada dosen pembimbing yang telah membantu kami agar dapat menyelesaikan makalah ini.Semoga makalah ini dapat memberikan wawasan yang lebih luas kepada pembaca. Walaupun makalah ini memiliki kelebihan dan kekurangan. Penyusun mohon untuk saran dan kritiknya.

Terima kasih.

Tim Penulis

DAFTAR ISI

Kata Pengantar Daftas Isi Bab I Pendahuluan 1.1 Latar Belakang Masalah 1.2 Perumusan Masalah 1.3 Tujuan Penelitian Bab II Pembahasan 2.1 Pengertian Kinerja 2.2 Pengertian Penilaian Kinerja 2.3 Tujuan Penilaian Kinerja 2.4 Manfaat Penilaian Kinerja 2.5 Syarat-syarat Penilaian Kinerja yang Efektif 2.6 Metode-metode Penilaian Kinerja 2.7 Penentuan Dimensi dan Bobot Penilaian Bab III Studi Kasus Bab IV Penutup 4.1 Kesimpulan

1 2

3 3 5 5

7 7 8 10 10 14 14 18

22

33 33

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Masalah Penilaian terhadap suatu pekerjaan dalam sebuah perusahaan merupakan suatu tahap evaluasi kerja yang dapat meningkatkan kualitas pekerjaan bagi kelangsungan aktivitas perusahaan di dalamnya. Pekerjaan yang diinginkan oleh perusahaan terhadap para pekerja memiliki standar mutu (quality) untuk mengukur keberhasilan kerja. Namun kualitas kerja dari beberapa pekerja tidak selamanya sesuai dengan standar mutu yang diberlakukan. Suatu saat situasi dan kondisi tidak memungkinkan untuk mencapai tujuan dan harapan perusahaan tersebut, sehingga menyebabkan penilaian terhadap prestasi kerja yang dihasilkan (performance) menjadi menurun. Stewart (1998:125-126) menyatakan bahwa penilaian kinerja karyawan merupakan salah satu butir dari delapan butir pemberdayaan. Jika proses pemberdayaan melalui training telah dilaksanakan, pentinglah memantau perkembangannya dan menilai hasilnya. Pemantauan dan penilaian dilakukan secara terus-menerus sehingga menjadi sebagian ciri manajemen yang dijalankan, baik penilai maupun yang dinilai dengan mempertimbangkan sasaran-sasaran dan standar-standar yang telah ditetapkan, dipenuhi dan dicermati. Penilaian prestasi kerja merupakan media yang tepat dan bermanfaat untuk mengevaluasi pekerjaan, mengembangkan dan memotivasi karyawan. Namun, penilaian prestasi kerja dapat juga menjadi sumber kerisauan, keributan, atau frustasi bagi karyawan. Hal tersebut dikarenakan masih adanya ketidak-pastian dan ambiguitas dalam sistem penilaiannya. Di sisi lain proses informasi merupakan isu yang sangat mendominasi dalam riset perilaku, salah satunya terkait dengan memoriyang terkadang mengalami suatu bias. Contoh yang terjadi pada diri individu penilai yang ditujukan oleh keadaan dan kondisi yang dialami karena stres sehingga dapat menyebabkan adanya suatu perbedaan dimensi yang ada (efek halo). Artinya, pada karakter individu penilai terdapat subjektivitas seperti perbedaan antara laki-laki dan perempuan (gender), usia yang dinilai, agama, dan juga faktor-faktor lain yang dapat mempengaruhi penilaian (Bretz, 1992: 324-325).
3

Untuk mendorong perilaku yang baik atau memperbaiki serta mengikis prestasi kerja di bawah standar maka perlu adanya penilaian yang objektif dengan metode penilaian perilaku yang direncanakan, yakni memandang sikap karyawan yang memperoleh beban tanggung jawab tugas-tugas di dalam perusahaan sebagai pertimbangan atas terbentuknya perilaku mereka. Dengan mempertimbangkan pengalaman-pengalaman yang terjadi sebelumnya dan memprediksi kejadian- kejadian mendatang akan dapat mengidentifikasi pelaksanaan tugas-tugas pekerjaan, apakah dapat terlaksana dengan mudah atau bahkan sulit untuk diselesaikan. Hal ini akan sangat terkait dengan gambaran perilaku sebagai dimensi kerja terhadap metode penilaian prestasi kerja sebagai bahan evaluasi pekerjaan karyawan di perusahaan. Sikap tersebut di atas merupakan indikator karyawan untuk selalu memberikan respon yang positif pada atasannya, sebab atasan tidak secara langsung dapat menentukan faktor penilaian atas dasar unfair namun sangat mempertimbangkan aspek-aspek yang perlu diperhatikan dalam penilaian di lapangan. Suatau hal nyata terjadi pada perusahaan perbangkan di Indonesia, di mana ada seorang nasabah (customer) di bank tertentu yang dengan sengaja ia mengirimkan sebuah surat di media massa sebagai haknya di dalam mengeluarkan pendapat, menyatakan keluhannya secara eksplisit tentang perlakuan seorang teller yang buruk kepadanya di saat ia melakukan interaksi transkasi jasa keuangan pada bank tertentu sehingga image bank tersebut turun di mata masyarakat sebagai effect pernyataan secara tertulis keluhan atau ketidakpuasan pelayanan dari seorang pegawai teller bank tertentu kepada seorang nasabahnya yang disebarkan ke media massa itu. Kegiatan penilaian kinerja seorang karyawan dalam suatu perusahaan/organisasi adalah dipandang sangat perlu untuk dilakukan guna sebagai bahan evaluasi kinerja, arsip tenaga kerja, penilaian kinerja itu sendiri dibandingkan standar kerja (standar operasional) yang telah ditetapkan oleh suatu perusahaan/organisasi, identifikasi letak kesalahan (error staffing), pelatihan dan pengembangan dan lain sebangainya. Tanpa ada kegiatan penilaian kinerja karyawan, maka perusahaan/organisasi akan sulit melakukan identifikasi letak permasalahan yang berkaitan dengan kegiatan-kegiatan perusahaan/organisasi misalnya, penurunanan jumlah pelanggan, image

perusahaan/organisasi yang buruk di tengah masyarakat yang mungkin timbul karena faktor sumber daya manusianya itu sendiri yang kurang berkualitas dan nantinya
4

sebagai

bahan

keputusan

perlu

tidaknya

perusahaan/organisasi

melakukan

training/pelatihan dan pendidikan serta pengembangan karyawan guna meningkatkan produktivitas, memperbaiki kinerja karyawan yang lebih baik dari sumber daya manusia yang ada dan pada akhirnya membawa perusahaan/organisasi semakin maju.

1.2 Perumusan Masalah Dengan mengambil contoh penilaian kinerja teller Bang BNI46 Cabang UPI 1 Bandung peneliti akan menilai teller2, teller3, dan teller4 untuk diteliti kinerjanya dengan menggunakan beberapa aspek penilaian yaitu : Doing job quickly Result job is precisely Easy to walk to Responsibility of job Hard worker Kemampuan antusias memberikan solusi pelayanan kepada para nasabah Behaviour (terhadap customer) Keadaan psikologis dan mental yang baik saat bekerja Leadership in Group Activities

1. Apakah 9 aspek penilaian diatas telah masuk ke dalam performance apprisal? 2. Apakah penggunaan performance appraisal menggunakan 9 aspek diatas perlu dilakukan oleh HRD terhadap semua divisi yang terdapat di dalam Bank BNI?

1.3 Tujuan Penelitian Peneliti akan mengetahui penilaian kinerja dari beberapa teller Bank BNI46 Cabang UPI 1 Bandung dengan berdasarkan 10 aspek penilaian yaitu : Doing job quickly Result job is precisely Explain resulted job quickly Easy to walk to Responsibility of job Hard worker Kemampuan antusias memberikan solusi pelayanan kepada para nasabah
5

Kemampuan menampilkan sikap ramah-tamah, sopan santun dan senyuman kepada para nasabah (customer).

Keadaan psikologis dan mental yang baik saat bekerja Leadership in Group Activities

BAB 2 PEMBAHASAN 2.1. Pengertian Kinerja

Dalam organisasi, kinerja merupakan jawaban berhasil atau tidaknya suatu tujuan yang dimiliki oleh organisasi. Sering kali didapati, manajer mengetahui betapa buruknya kinerja karyawannya ketika perusahaan sudah mengalami krisis. Oleh sebab itu, kinerja harus terus dikontrol dan tidak boleh mengabaikan peringatan bahwa adanya kinerja yang merosot. Suatu penelitian telah memperlihatkan bahwa suatu lingkungan kerja yang menyenangkan sangat penting untuk mendorong tingkat kinerja karyawan yang paling produktif. Dalam interaksi sehari-hari, antara atasan dan bawahan, berbagai asumsi dan harapan lain muncul. Ketika atasan dan bawahan membentuk serangkaian asumsi dan harapan mereka sendiri yang sering agak berbeda, perbedaan-perbedaan ini yang akhirnya berpengaruh pada tingkat kinerja. Jadi pada dasarnya kinerja menurut Ambar Teguh Sulistiyani adalah Kinerja seseorang merupakan kombinasi dari kemampuan, usaha dan kesempatan yang dapat dinilai dari hasil kerjanya (2003 : 223) dan menurut Maluyu S.P. Hasibuan, Kinerja (prestasi kerja) adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman dan kesungguhan serta waktu(2001:34) .

Adapula faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja perusahaan, yaitu menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson (2001 : 82) faktor-faktor yang memengaruhi kinerja individu tenaga kerja, yaitu: 1. Kemampuan mereka, 2. Motivasi, 3. Dukungan yang diterima, 4. Keberadaan pekerjaan yang mereka lakukan, dan 5. Hubungan mereka dengan organisasi.

Berdasarkaan pengertian di atas, dapat ditarik kesimpulan bahwa kinerja merupakan kualitas dan kuantitas dari suatu hasil kerja (output) individu maupun kelompok dalam suatu aktivitas tertentu yang diakibatkan oleh kemampuan alami atau kemampuan yang diperoleh dari proses belajar serta keinginan untuk berprestasi. Motivasi merupakan kondisi yang menggerakkan diri pegawai terarah untuk mencapai tujuan kerja. Sikap mental merupakan kondisi mental yang mendorong seseorang untuk berusaha mencapai potensi kerja secara maksimal. David C. Mc Cleland (1997) seperti dikutip Mangkunegara (2001 : 68), berpendapat bahwa Ada hubungan yang positif antara motif berprestasi dengan pencapaian kerja. Motif berprestasi dengan pencapaian kerja. Motif berprestasi adalah suatu dorongan dalam diri seseorang untuk melakukan suatu kegiatan atau tugas dengan sebaik baiknya agar mampu mencapai prestasi kerja (kinerja) dengan predikat terpuji. Selanjutnya Mc. Clelland, mengemukakan 6 karakteristik dari seseorang yang memiliki motif yang tinggi yaitu : 1. Memiliki tanggung jawab yang tinggi 2. Berani mengambil risiko 3. Memiliki tujuan yang realistis 4. Memiliki rencana kerja yang menyeluruh dan berjuang untuk merealisasi tujuan. 5. Memanfaatkan umpan balik yang kongkrit dalam seluruh kegiatan kerja yang dilakukan 6. Mencari kesempatan untuk merealisasikan rencana yang telah diprogamkan

2.2.

Pengertian Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja (Performance Appraisal) pada dasarnya merupakan faktor kunci guna mengembangkan suatu organisasi secara efektif dan efisien, karena adanya kebijakan atau program yang lebih baik atas sumber daya manusia yang ada dalam organisasi. Penilaian kinerja individu sangat bermanfaat bagi dinamika pertumbuhan organisasi secara keseluruhan, melalui penilaian tersebut maka dapat diketahui kondisi sebenarnya tentang bagaimana kinerja karyawan. Ada beberapa penjelasan mengenai penilaian kinerja, yaitu :

1. Suatu sistem formal dan terstruktur yang mengukur, menilai, dan mempengaruhi sifat-sifat yang berkaitan dengan pekerjaan, perilaku, dan hasil, termasuk tingkat ketidakhadiran. Fokusnya adalah untuk mengetahui seberapa produktif seorang karyawan dan apakah ia bisa berkinerja sama atau lebih efektif pada masa yang akan datang, sehingga karyawan, organisasi, dan masyarakat semuanya memperoleh manfaat. (Schuler & Jackson, 1996:3) 2. Pencapaian tujuan yang telah ditetapkan merupakan salah satu tolak ukur kerja individu. Menurut Robbins (1996) yang dikutip oleh Rivai dan Basri dalam bukunya yang berjudul performance apprasial, pada halaman 15 menyatakan bahwa ada tiga kriteria dalam melakukan penilaian kinerja individu yaitu: a. b. c. Tugas individu, Perilaku individu dan, Ciri individu.

3. Dari beberapa pengertian kinerja di atas maka dapat disimpulkan bahwa kinerja adalah suatu prestasi yang dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugas atau pekerjaannya, sesuai dengan standar kriteria yang ditetapkan dalab pekerjaan itu. Prestasi yang dicapai ini akan menghasilkan suatu kepuasan kerja yang nantinya akan berpengaruh pada tingkat imbalan.

Suatu kinerja individu dapat ditingkatkan apabila ada kesesuaian antara pekerjaan dan kemampuan. Kinerja individu sendiri dipengaruhi oleh kepuasan kerja. Kepuasan kerja itu sendiri adalah perasaan individu terhadap pekerjaannya. Perasaan ini berupa suatu hasil penilaian mengenai seberapa jauh pekerjaannya secara keseluruhan mampu memuaskan kebutuhannya. Dalam hal ini dibutuhkan suatu evaluasi, yang kemudian dikenal dengan penilaiankinerja. Penilaian kinerja merupakan metode mengevaluasi dan menghargai kinerja yang paling umum digunakan. Dalam penilaian kinerja melibatkan komunikasi dua arah yaitu antara pengirim pesan dengan penerima pesan sehingga komunikasi dapat berjalan dengan baik. Penilaian kinerja dilakukan untuk memberi tahu karyawan apa yang diharapkan pengawas untuk membangun pemahaman yang lebih baik satu sama lain. Penilaian kinerja menitikberatkan pada penilaian sebagai suatu proses pengukuran sejauh mana kerja dari orang atau sekelompok orang dapat bermanfaat untuk mencapai tujuan yang ada.
9

2.3.

Tujuan Penilaian Kinerja

Menurut Cascio, tujuan diadakannya sistem penilaian adalah : 1. Tujuan Umum a. Untuk meningkatkan hasil kerja pegawai dengan membantu menyadarkan agar menggunakan seluruh potensi yang dimiliki. b. Untuk memberikan informasi bagi pegawai dan para manajer yang berguna dalam membuat keputusan yang berhubungan dengan kerja. 2. Tujuan Khusus a. Membantu dalam mengambil segala keputusan yang berhubungan dengan personel, seperti keputusan mempromosikan pegawai yang berprestasi baik, keputusan mengenai transfer pegawai, pelatihan pegawai, disiplin pegawai, dan untuk menyesuaikan kenaikan atau penurunan gaji pegawai. b. Digunakan sebagai kriteria dalam tes validasi. Hasil tes dikolerasikan dengan hasil oenilaian yang diperoleh untuk mengevaluasi hepotesis bahwa nilai skor tes dapat memprediksi prestasi seseorang. c. Untuk memberikan umpan balik kepada pegawai yang dapat digunakan untuk pengembangan diri dan karir masing-masing. d. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan pegawai dan menetapkan tujuan dari program pelatihan. e. Dapat membantu mendiagnosa permasalahan didalam perusahaan.

2.4.

Manfaat Penilaian Kinerja

Manfaat penilaian kinerja bagi semua pihak adalah agar bagi mereka mengetahui manfaat yang dapat mereka harapkan. (Rivai & Basri, 2004:55). Pihak-pihak yang berkepentingan dalam penilaian adalah:
1. Orang yang dinilai (karyawan)

2. Penilai (atasan, supervisor, pimipnan, manager, konsultan) dan 3. Perusahaan

10

2.4.1 Manfaat Bagi Karyawan Yang Dinilai Keuntungan bagi karyawan yang melaksanakan penilaian kinerja menurut Rivai dan Basri, antara lain : a. Meningkatkan motivasi. b. Meningkatkan kepuasan hidup. c. Adanya kejelasan standard hasil yang diterapkan mereka. d. Umpan balik dari kinerja lalu yang kurang akurat dan konstruktif. e. Pengetahuan tentang kekuatan dan kelemahan menjadi lebih besar. f. Pengembangan tantang pengetahuan dan kelemahan menjadi lebih besar, membangun kekuatan dan mengurangi kelemahan semaksimal mungkin. g. Adanya kesempatan untuk berkomunikasi ke atas. h. Peningkatan pengertian tentang nilai pribadi. i. Kesempatan untuk mendiskusikan permasalahan pekerjaan dan bagaimana mereka mengatasinya. j. Suatu pemahaman jelas dari apa yang diharapkan dan apa yang perlu untuk dilaksanakan untuk mencapai harapan tersebut. k. Adanya pandangan yang lebih jelas tentang konteks pekerjaan.
l.

Kesempatan untuk mendiskusikan cita-cita dan bimbingan apa pun dorongan atau pelatihan yang diperlukan untuk memenuhi cita-cita karyawan.

m. Meningkatkan hubungan yang harmonis dan aktif dengan atasan.

2.4.2 Manfaat Bagi Penilai (supervisor, manager, penyelia) Bagi penilai, manfaat pelaksanaan penilaian kinerja (Rivai&Basri, 2004 : 60) adalah :
a. Kesempatan untuk mengukur dan mengidentifikasikan kecenderungan

kinerja karyawan untuk perbaikan manajeman selanjutnya. b. Kesempatan untuk mengembangkan suatu pandangan umum tentang pekerjaan individu dan departemen yang lengkap. c. Memberikan peluang untuk mengembangkan sistem pengawasan baik untuk pekerjaan manajer sendiri, maupun pekerjaan dari bawahannya. d. Identifikasi gagasan untuk peningkatan tentang nilai pribadi.
e. Peningkatan kepuasan kerja . 11

f. Pemahaman yang lebih baik terhadap karyawan, tentang rasa takut, rasa grogi, harapan, dan aspirasi mereka.
g. Menigkatkan kepuasan kerja baik terhadap karyawan dari para manajer

maupun dari para karyawan. h. Kesempatan untuk menjelaskan tujuan dan prioritas penilai dengan memberikan pandangan yang lebih baik terhadap bagaimana mereka dapat memberikan kontribusi yang lebih besar kepada perusahaan. i. Meningkatkan rasa harga diri yang kuat diantara manajer dan juga para karyawan, karena telah berhasil mendekatkan ide dari karyawan dengan ide para manajer. j. Sebagai media untuk mengurangi kesejangan antara sasaran individu dengan sasaran kelompok atau sasaran departemen SDM atau sasaran perusahaan. k. Kesempatan bagi para manajer untuk menjelaskan pada karyawan apa yang sebenarnya diingikan oleh perusahaan dari para karyawan sehingga para karyawan dapat mengukur dirinya, menempatkan dirinya, dan berjaya sesuai dengan harapan dari manajer. l. Sebagai media untuk menigkatkan interpersonal relationship atau hubungan antara pribadi antara karyawan dan manajer.
m. Dapat sebagai sarana meningkatkan motivasi karyawan dengan lebih

n. Merupakan kesempatan berharga bagi manajer agar dapat menilai kembali apa yang telah dilakukan sehingga ada kemungkinan merevisi target atau menyusun prioritas kembali. o. Bisa mengidentifikasikan kesempatan untuk rotasi atau perubahan tugas karyawan.

2.4.3 Manfaat Bagi Perusahaan Bagi perusahaan, manfaat penilaian adalah, (Rivai&Basri, 2004 : 62) antara lain:
a. Perbaikan seluruh simpul unit-unit yang ada dalam perusahaan karena : 1) Komunikasi menjadi lebih efektif mengenai tujuan perusahaan dan

nilai budaya perusahaan.


2) Peningkatan rasa kebersamaan dan loyalitas. 12

3) Peningkatan kemampuan dan kemauan manajer untuk menggunakan

keterampilan dan keahlian memimpinnya untuk memotivasi karyawan dan mengembangkan kemauan dan keterampilan karyawan.
b. Meningkatkan pandangan secara luas menyangkut tugas yang dilakukan

oleh masing-masing karyawan.


c. Meningkatkan kualitas komunikasi. d. Meningkatkan motivasi karyawan secara keseluruhan. e. Meningkatkan keharmonisan hubungan dalam

pencapaian tujuan

perusahaan.
f.

Peningkatan segi pengawasan melekat dari setiap kegiatan yang dilakukan oleh setiap karyawan.

g. Harapan dan pandangan jangka panjang dapat dikembangkan. h. Untuk mengenali lebih jelas pelatihan dan pengembangan yang

dibutuhkan.
i. j.

Kemampuan menemu kenali setiap permasalahan. Sebagai sarana penyampaian pesan bahwa karyawan itu dihargai oleh perusahaan.

k. Budaya perusahaan menjadi mapan. Setiap kelalaian dan ketidakjelasan

dalam membina sistem dan prosedur dapat dihindarkan dan kebiasaan yang baik dapat diciptakan dan dipertahankan. Berita baik bagi setiap orang dan setiap karyawan akan mendukung pelaksanaan penilaian kinerja, mau berpartisipasi secara aktif dan pekerjaan selanjutnya dari penilaian kinerja akan menjadi lebih baik.
l.

Karyawan yang potensil dan memungkinkan untuk menjadi pimpinan perusahaan atau sedikitnya yang dapat dipromosikan menjadi lebih mudah terlihat, mudah diidentifikasikan, mudah dikembangkan lebih lanjut, dan memungkinkan peningkatan tanggung jawab secara kuat.

m. Jika penilaian kinerja ini telah melembaga dan keuntungan yang diperoleh perusahaan menjadi lebih besar, penilaian kinerja akan menjadi salah satu sarana yang paling utama dalam meningkatkan kinerja perusahaan.
13

2.5.

Syarat-syarat Penilaian Kinerja Yang Efektif 1. Relevance Ada kaitan yang jelas antara standard performance dari suatu tugas dan tujuan organisasi serta antara elemen tugas dan dimensi-dimensi yang dinilai dalam lembar penilaian. 2. Sensitivity System penilaian yang digunakan dapat membedakan antara pegawai yang efektif dan tidak efektif. 3. Realibility Hasil penilaian yang diperoleh menunjukkan konsistensi yang tinggi. 4. Acceptability Jenis dan tingkat perilaku kerja yang dinilai dapat diterima oleh kedua belah pihak (atasan dan bawahan). 5. Practicality Alat ukur yang dipakai mudah dimengerti dan digunakan oleh manajer maupun pegawai.

2.6.

Metoda-metoda Penilaian Kinerja

Ada beberapa pendekatan mengenai metoda-metoda penilaian kerja (Noe et al ., 2000 ; Schuler & Jackson,1996) yaitu :

2.6.1. Pendekatan perbandingan (Comparative Approach)

a. Rangking langsung (Ranking) Dalam rangking langsung, atasan mengurutkan para pemegang jabatan, dari yang terbaik sampai yang terburuk, yang biasanya berdasarkan kinerja secara keseluruhan. Rangking semacam ini hanya cocok dalam organisasi kecil karena semakin banyak pemegang jabatan maka semakin sulit melihat perbedaan-perbedaan kinerja mereka. b. Rangking alternatif. Penilai akan memilih pekerja yang terbaik untuk posisi teratas dan pekerja terburuk di posisi terburuk. Kemudian memilih pekerja kedua
14

terbaik di posisi kedua terbaik dan pekerja terburuk kedua di posisi kedua terburuk. Demikian seterusnya hingga posisi yang tengah dapat terakhir diisi. c. Perbandingan berpasangan. (Paired Comparison) Pendekatan perbandingan berpasangan melibatkan perbandingan tiap individu dengan individu lainnya, dua orang sekaligus, dengan standar tunggal untuk menentukan siapa yang lebih baik. Urutan rangking individu dapat diperoleh dengan menghitung berapa kali masing-masing individu terpilih sebagai yang lebih baik untuk satu buah pasangan.
d. Metode distribusi paksaan. (Forced distribution)

Istilah distribusi paksaan digunakan untuk menggambarkan format penilaian dimana penilai dipaksa mendistribusikan orang yang dinilai kepada beberapa kategori kinerja. Penilaian tersebut biasanya menggunakan beberapa kategori yaitu dari terendah (mewakili kinerja yang buruk) sampai dengan tingkat tertinggi (Mewakili kinerja yang sangat baik)
2.6.2. Pendekatan berdasarkan sifat (Attribute Approach). a. Skala rating grafik. (Graphic Rating Scale)

Pada metode ini, penilai menentukan dimensi kinerja yang akan dinilai. Kemudian penilai menentukan kategori penilaian yang akan dilakukan. Kategori penilaian ini menggunakan angka 5 untuk yang terbaik dan angka 1 untuk yang terburuk. Kemudian penilai langsung menilai kinerja dari individu tersebut dan nilai yang dihasilkan akan dijumlahkan. Individu dengan nilai yang tertinggi merupakan individu dengan kinerja yang terbaik dan individu dengan nilai yang terendah merupakan individu dengan kinerja terburuk.
b. Skala standar campuran.(Mixed standart scale)

Pada metode ini penilai membuat beberapa pernyataan untuk menguji apakah karyawan tersebut telah melaksanakan tugasnya dengan baik, lebih dari yang diminta atau bahkan kurang dari yang diminta oleh atasan. Beberapa pernyataan tersebut haruslah berhubungan dengan kemauan,
15

kepandaian dan juga hubungan dengan masyarakat. Apabila individu tersebut telah melaksanakan tugasnya sesuai dengan penyataan tersebut maka akan diberi nilai 0, jika kurang yang ada dalam penyataan maka akan diberi nilai dan jika lebih dari yang diminta maka akan diberi nilai +. Selanjutnya semua pernyataan tersebut akan diberitingkatan (level) untuk menentukan nilai. Nilai disetiap kategori pernyataan tersebut yang akan menentukan tingkat kinerja dari individu tersebut.
2.6.3. Pendekatan Berdasarkan Hasil (Result approach) (Schuler&Jackson,1996

: 205) a. Manajemen berdasarkan sasaran (Management by objectives) Penilai pada metode ini adalah orang-orang yang berpengalaman dan berkinerja tinggi yang dapat mengembangkan strategi mereka sendiri. Cara kerja dari metode ini adalah bagaimana suatu sasaran dapat tercapai dengan menguraingi ambiguitas dan juga hambatan yang mungkin dapat menghalangi tercapainya sasaran. Penilaian yang dilakukan dapat secara sederhana maupun secara rumit, bergantung pada kebutuhan sasaran yang akan dicapai. Atasan dan bawahan akan sama-sama melakukan evaluasi atas kegagalan yang mungkin terjadi dankemudian memutuskan sasaran-sasaran baru yang dimungkinkan bagi sasaran yang belum tercapai sebelumnya. Rata-rata sistem MBO membutuhkan waktu 2 tahun sesudah penerapannya untuk berjalan dengan efektif.
b. Pendekatan standar kinerja

Pendekatan ini mirip dengan MBO hanya saja pendekatan ini lebih banyak menggunakan ukuran langsung, dengan penekanan pada pengujian kinerja. Standar yang digunakan adalah indikator-indikator kinerja yang diharapkan dan juga kinerja yang tidak biasanya dilakukan.
c. Pendekatan Indeks langsung

Pendekatan ini mengukur kinerja dengan kriteria impersonal obyektif, seperti produktivitas, absensi dan keluar-masuknya karyawan. Ukuranukuran itu juga dapat dipecah menjadi ukuran kuantitas yang dihasilkan
16

dalam suatu waktu tertentu.


2.6.4. Pendekatan berdasarkan perilaku. (Schuler&Jackson, 1996 : 209)

a. Kejadian Kritis (Critical incident) Pendekatan dengan metode ini memerlukan kejelian dari penilai dalam mengamati setiap perilaku orang yang dinilai. Penilai diharuskan untuk mencatat apa yang akan dilakukan oleh orang tersebut apabila pada suatu waktu terjadi suatu kejadian yang berbeda dengan yang biasa dia alami. Penilai melihat respon dari orang yang dinilai, apakah orang tersebut dapat tetap fokus dan mendukung sasaran yang telah ditetapkan atau bahkan malah menghambat pencapaian sasaran yang telah ditetapkan. b. Skala rating yang diberi bobot menurut perilaku (Behaviorally Anchored rating scales/ BARS) Langkah pertama yang harus dilakukan dalam metode ini adalah mengumpulkan data yang menggambarkan perilaku yang baik, rata-rata, dan buruk untuk masing-masing kategori jabatan. Kejadian-kejadian ini kemudian dikelompokkan menjadi dasar penilaian yang akan dilakukan. Kemudian kejadian-kejadian tersebut diberi nilai sesuai dengan kontribusinya pada kinerjanya.
c. Skala pengamatan perilaku (Behavioral Observation Scales)

Metode ini sangat mirip dengan BARS atau dengan Skala standar campuran. Perbedaan ini adalah bahwa BOS menilai kinerja pelayanan karyawan dengan cara megamati seberapa sering mereka melakukan kejadian-kejadian kritis (critical incidents) serta frerkuensi kejadiankejadian tersebut. Nilai diperoleh tiap pelaku dengan memberi angkakepada penilaian frekuensi secara keseluruhan.

17

2.7 Penentuan Dimensi dan Bobot Penilaian

BAB III STUDI KASUS


18

3.1 Bentuk Form Penilaian Kinerja Bank BNI46 Cabang UPI 1 Bandung

DEPARTEMEN HRD (Human Research and Development) BANK BNI 46 CABANG UPI 1 BANDUNG

FORMULIR PENILAIAN KINERJA (Pegawai Teller Bank BNI 46)

Nama Jabatan Unit Kerja

Konver

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Doing job quickly Result job is precisely Explain resulted job quickly Easy to walk to Responsibility of job Hard worker Kemampuan memberikan solusi antusias pelayanan

15 10 5 5 10 10 10

kepada para nasabah (customer) 8. Kemampuan menampilkan sikap ramah-tamah, sopan santun dan senyuman kepada para nasabah (customer). 9. Keadaan psikologis dan mental 10 15

Akhir

Skor

No.

Kriteria Penilaian

Skor Bobot

Essay Evaluasi

19

yang baik saat bekerja 10. Leadership in Group Activities 10

Jumlah

100

3.2 Hasil Perhitungan Waktu Kecepatan Pelayanan Beberapa Pegawai Teller Bank BNI 46 Cabang UPI 1 Bandung TELLER 2 NASABAH Kecepatan Pelayanan (satuan menit) 1 1.666667 0.883333 2.8 5.35 TELLER 3 TELLER 4 TOTAL

2 3 4 5 6 7 8

1.966667 1.666667 1.5 3.533333 1.283333 1.016667 1.316667 2.6

1.183333

1.466667 2.733333 1.983333 2.633333 3.766667 2.1 4.316667 7.0 4.6

4.61667

1.116667 4.483333 1.816667 3.483333 1.783333

10.65 6.86667 6.6 7.41667

20

9 10 TOTAL RATA-RATA RATA-RATA TOTAL

0.583333 1.783333 16.316667 1.6316667

2.5 1.95 21.799999 2.1799999

1.7 1.9 25.40 2.54

4.78333 5.63333 63.5167

2.11722

Asumsi: Jenis pekerjaan adalah sama Adapun standar penialain kriterianya adalah sebagai berikut: Deviasi Di bawah rata-rata jauh di bawah rat-rata 4 5

Hasil ratarata

Nominal Deviasi jauh di atas rata-rata 1

Di atas rata-rata

Rata-rata/ masih di sekitar daerah rata-rata 3

Nilai

3.3 Hasil Penilaian Kinerja Teller Bank BNI 46 Cabang UPI 1 Bandung

21

DEPARTEMEN HRD (Human Research and Development) BANK BNI 46 CABANG UPI 1 BANDUNG

FORMULIR PENILAIAN KINERJA (Pegawai Teller Bank BNI 46)

Nama Jabatan Unit Kerja

Ibu Tiane Teller Bank BNI Teller 2

Konversi

Skor Bobot

No. 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Kriteria Penilaian Doing job quickly Result job is precisely Easy to walk to Responsibility of job Hard worker Kemampuan antusias

Akhir

Skor

Essay Evaluasi Ibu Tiane ini adalah seorang pekerja cepat, dan hasilnya memuaskan juga bertanggung jawab namun

4 4 4 4 4 memberikan 4

15 10 10 10 10 10

60 40 40 40 40 40

solusi pelayanan kepada para nasabah (customer) 7. Kemampuan ramah-tamah, senyuman (customer) 8. Keadaan psikologis dan mental yang 5 baik saat bekerja 9. Leadership in Group Activities 4 10 40 10 50 menampilkan sopan santun para sikap 4 dan 15 60

meskipun pesona wajahnya semangat tapi kurang berinisiatif berkomunikasi

kepada

nasabah

22

akrabisasi

Jumlah

100

410

410/5 = 82

Mengetahui, Direktu Utama:

Penilai, Manajer SDM:

Ibu Roffi Roffaida SP, MSi.

Syukron Ali

23

DEPARTEMEN HRD (Human Research and Development) BANK BNI 46 CABANG UPI 1 BANDUNG

FORMULIR PENILAIAN KINERJA (Pegawai Teller Bank BNI 46)

Nama Jabatan Unit Kerja

Ibu Lulu Teller Bank BNI Teller 3

Konversi

Skor Bobot

No. 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Kriteria Penilaian Doing job quickly Result job is precisely Easy to walk to Responsibility of job Hard worker Kemampuan antusias

Akhir

Skor

Essay Evaluasi Ibu Lulu adalah seorang yang pandai berinisiatif berkomunikasi akrabisasi dengan nasabah,

3 3 3 4 3 memberikan 5

15 10 10 10 10 10

45 30 30 40 30 50

solusi pelayanan kepada para nasabah (customer) 7. Kemampuan ramah-tamah, senyuman (customer). 8. Keadaan psikologis dan mental yang 3 baik saat bekerja 9. Leadership in Group Activities 3 10 30 10 30 menampilkan sopan santun para sikap 5 dan 15 75

bekerja cukup cepat serta bertanggung jawab namun psikologisnya terlihat kurang berdaya meski ia semangat

kepada

nasabah

24

tersenyum

Jumlah

100

360

360/5 = 72

Mengetahui, Direktu Utama:

Penilai, Manajer SDM:

Ibu Roffi Roffaida SP, MSi.

Syukron Ali

25

DEPARTEMEN HRD (Human Research and Development) BANK BNI 46 CABANG UPI 1 BANDUNG

FORMULIR PENILAIAN KINERJA (Pegawai Teller Bank BNI 46)

Nama Jabatan Unit Kerja

Tidak tercantum Teller Bank BNI Teller 4

Konversi

Skor Bobot

No. 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Kriteria Penilaian Doing job quickly Result job is precisely Easy to walk to Responsibility of job Hard worker Kemampuan antusias

Akhir

Skor

Essay Evaluasi Teller yang ke tiga ini, terlihat biasa saja, sedikit lambat dalam bekerja, kurang antusias dalam penyambutan

1 1 1 3 2 memberikan 3

15 10 10 10 10 10

15 10 10 30 20 30

solusi pelayanan kepada para nasabah (customer) 7. Kemampuan ramah-tamah, senyuman (customer). 8. Keadaan psikologis dan mental yang 4 baik saat bekerja 9. Leadership in Group Activities 2 10 20 10 40 menampilkan sopan santun para sikap 3 dan 15 45

nasabah sehingga jarang memberikan senyuman penuh meski dia terlihat berusaha

kepada

nasabah

26

untuk bertanggung jawab

Jumlah

100

220

220/5 = 44

Mengetahui, Direktu Utama:

Penilai, Manajer SDM:

Ibu Roffi Roffaida SP, MSi.

Syukron Ali

3.4 Standar Pengukuran Penilaian Kinerja Akhir Outstanding (80-100) Good (60-70) Satisfactory (40-50) Fair (20-30) Unsatisfactory (0-10)

Dari proses perhitungan daripada penilaian kinerja beberapa pegawai teller di Bank BNI 1 cabang UPI 1 Bandung adalah sebagai berikut:

27

Nama Teller Ibu Tiane/Teller 2 Ibu Lulu/Teller 3 Nama tak tercantum/Teller 4 Hasil rata komulatif kinerja teller

Total Nilai 82 72 44 66

Kriteria Nilai Kinerja Outstanding Good Satisfactory Good

Keterangan Hasil Istimewa Sangat memuaskan Memuaskan Sangat memuaskan

3.5 Matrik Pembuktian Teller yang Terbaik dengan Metode Multiple Person Methods

Penilaian keunggulan antar teller Teller 2 Teller 3 Teller 4 82 72 44

Teller 2 82

Teller 3 72
2

Teller 4 44 2 3

Terbukti, teller 2 adalah lebih baik dibandingkan dengan teller yang lain, ia mampu memberikan kontribusi lebih untuk kinerja tim.

2 2 2 3

3.6 Hasil Dari Penelitian Penilaian Kinerja Bank BNI46 Cabang UPI Bandung

Dari hasil penilaian kinerja seorang pegawai teller di Bank BNI 46 cabang UPI 1 Bandung dapat disimpulkan bahwa kinerja yang terbaik dari beberapa seorang pegawai teller di Bank BNI 46 cabang UPI 1 Bandung adalah saudara Ibu Tiane (Teller 2), berpotensi untuk menjadi pemimpin dalam kinerja tim karena ia memiliki kontribusi

28

cukup besar untuk hasil kinerja timnya. Kemudian saudara Ibu Lulu sebagai Teller 3, adalah tipe seorang pegawai yang penuh inisiatif, mampu menjalin hubungan kekeluargaan dengan nasabah tetapi terlihat psikologisnya kurang terlalu semangat, meski senyuman penuh, berusaha selalu ia tunjukkan kepada nasabah. Sedangkan saudara Teller 4 yang tidak tercantumkan namanya, kinerjanya cukup baik dan memuaskan akan tetapi terlihat dia tipe pegawai yang kurang ikhlas/antusias dalam melakukan pelayanan kepada nasabah sehingga dalam bekerja dia biasa-biasa saja, tidak menunjukkan sesuatu yang menonjol untuk diberikan kepada nasabah yang begitu berharga untuk kemajuan perusahaan perbankan. Namun pada umumnya, kinerja pegawai teller Bank BNI 46 cabang UPI 1 Bandung adalah sangat memuaskan.

29

BAB 4 Pembahasan 4.1 Gambaran Umum Performance Appraisal Teller di Bank BNI46 Cabang UPI Bandung

DEPARTEMEN HRD (Human Research and Development) BANK BNI 46 CABANG UPI 1 BANDUNG

FORMULIR PENILAIAN KINERJA (Pegawai Teller Bank BNI 46)

Nama Jabatan Unit Kerja

Ibu Tiane Teller Bank BNI Teller 2

Konversi

Skor Bobot

No. 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Kriteria Penilaian Doing job quickly Result job is precisely Easy to walk to Responsibility of job Hard worker Kemampuan antusias

Akhir

Skor

Essay Evaluasi Ibu Tiane ini adalah seorang pekerja cepat, dan hasilnya memuaskan juga bertanggung jawab namun

4 4 4 4 4 memberikan 4

15 10 10 10 10 10

60 40 40 40 40 40

solusi pelayanan kepada para nasabah (customer) 7. Kemampuan ramah-tamah, senyuman (customer) menampilkan sopan santun para sikap 4 dan 15 60

meskipun pesona wajahnya semangat tapi

kepada

nasabah

30

8.

Keadaan psikologis dan mental yang 5 baik saat bekerja

10

50

kurang berinisiatif

9.

Leadership in Group Activities

10

40

berkomunikasi akrabisasi

Jumlah

100

410

410/5 = 82

Mengetahui, Direktu Utama:

Penilai, Manajer SDM:

Ibu Roffi Roffaida SP, MSi.

Syukron Ali

4.2 Aspek-Aspek Yang Berkenaan Dengan Performance Appraisal Teller Bank BNI46 Cabang UPI Bandung

Penilai dalam hal ini memilih melakukan penilai terhadap kinerja dari beberapa teller yang bekerja di suatu bank. Penilai menetapkan kriteria penilaian yang dianggap penting dan efektif dibutuhkan bagi seorang teller adalah sebagai berikut:

1. Doing job quickly Adalah kriteria penilaian terhadap kecepatan pelayanan seorang teller dalam melakukan pelayanan kepada nasabah. Sistematika penilaian kecepatan pelayanan ini diukur dengan satuan waktu. Penetapan kecepatan waktu yang dicapai oleh seorang teller adalah selisih antara awal waktu melakukan pelayanan dan akhir waktu melakukan pelayanan. Waktu yang bisa diraih dari masing-masing teller akan dijumlahkan suluruhnya dan dihitung rata-ratanya.
31

Kemudian rata-rata waktu yang dicapai dari masing-masing individu akan diperbandingkan dengan individu lain dan dengan rata-rata keseluruhan. Selanjutnya, karena kriteria kecepatan pelayanan ini dipandang suatu hal yang sangat penting dari seorang pegawai teller maka penilai menetapkan bobot 15. Kemudian hasil total penilaian kriteria kecepatan pelayanan ini adalah dengan mengalikan nilai kriteria dan nilai bobot yang ditetapkan.

2. Result job is precisely Penetapan kriteria yang kedua ini yaitu mengukur hasil ketelitian, ketepatan, dan kebenaran dalam melakukan pelayanan. Metode penilaian pada kriteria yang kedua ini, menurut penilai, adalah dapat dilihat dari kecepatan waktu pelayanan yang bisa dicapai oleh seorang teller dan mungkin cukup representatif untuk hal ini.

3. Easy to walk to Kriteria ini menggambarkan kemudahan seorang teller dalam melakukan pelayanan di mana hasil kecepatan waktu pelayanan yang dicapai oleh seorang teller adalah cukup representatif juga untuk menilai dan mengukur kriteria ini.

4. Responsibility of job Responsibility of job adalah kriteria untuk mengukur seberapa besar rasa tanggung jawab seorang teller dalam melaksanakan tuntutan pekerjaannya. Ada banyak cara untuk mengetahui seberapa besar rasa tanggung jawab seorang teller, namun penilai melihat ada yang bisa dimanfaatkan untuk mengukur kriteria ini dengan cara mudah, yaitu dengan rata-rata hasil nilai kriteria yang lebih ke pendekatan behavior, yaitu kemampuan memberikan solusi kepada nasabah, sikap yang ditunjukkan kepada nasabah dan keadaan psikologis serta mental yang ditunjukkan kepada nasabah. Hal ini Karena menurut penilai bahwa pertanggungjwaban daripada suatu pekerjaan adalah apa-apa yang menjadi tuntutan dan tugas daripada pekerjaan yang dijalankan. Oleh karena itu, unsurunsur kriteria terebut pada dasarnya merupakan bagian dari inti kualitas produk jasa yang bentuknya intangible dan yang namanya menjaga ataupun
32

meningkatkan kualitas adalah suatu tuntutan, apa pun bentuk perusahaan itu. Jika seorang teller mampu memberikan rasa kepuasan di benak hati sang nasabah (customer), maka bisa dikatakan bahwa teller tersebut cukup bertanggung jawab pada pekerjaannya, dan juga berlaku sebaliknya

5. Hard worker Penetapam kriteria hard worker adalah untuk mengetahui apakah seorang teller yang dinilai itu seorang pekerja keras atau tidak. Suatu hal yang khusus proses penilaian kriteria ini adalah dengan menjumlahkan kemudian dibagi dua daripada hasil nilai kriteria kecepatan pelayanan dengan nilai kriteria responsibility of job seorang teller. Penetapan metode khusus penilaian kriteria hard worker ini dilakukan karena menurut cara pandang subyektif penilai menganggap bahwa untuk mengetahui seorang itu pekerja keras atau tidak adalah dengan melihat kecepatan ia dalam bekerja dan besarnya rasa tanggung jawab terhadap pekerjaannya.

6. Kemampuan antusias memberikan solusi pelayanan kepada para nasabah (customer) Penilaian kriteria yang ketujuh ini lebih ke pendekatan behavior daripada teller yang akan dinilai. Unsur behavior yang terpenting dari seorang teller yang akan dinilai dalam penilaian kriteria ini adalah bagaimana seorang teller melakukan penyambutan terhadap seorang nasabah (customer) yang akan dilayani.

7. Kemampuan menampilkan sikap ramah-tamah, sopan-santun dan senyuman kepada para nasabah (customer). Sama seperti halnya kriteria ketujuh, metode penilaian kriteria kedelapan juga lebih kepada pendekatan bahavior daripada seorang teller yang akan dinilai. Unsur behavior yang terpenting dari seorang teller yang akan dinilai dalam penilaian kriteria ini adalah bagaimana ia melakukan sikap keramahtamahannya, kesopan-santunannya, dan senyuman yang ia selalu tunjukkan kepada nasabah (customer) selama interaksi berlangsung.

33

Selanjutnya, karena kriteria kemampuan menampilkan sikap ramah-tamah, sopan santun dan senyuman kepada para nasabah (customer) ini dipandang suatu hal yang sangat penting dari seorang pegawai teller bank dan juga merupakan salah satu unsur bagian inti daripada kualitas produk jasa jasa perbankan yang perlu diperhatikan karena bentuknya intangible, maka penilai menetapkan bobot yang cukup tinggi dibandingkan kriteria yang lain yaitu dengan bobot 15.

8. Keadaan psikologis dan mental yang baik saat bekerja Panilaian kriteri ini lebih kepada pendekatan phsycis dan mental seorang teller dalam melakukan pekerjaannya.

9. Leadership in Group Activities Khusus untuk penilaian kriteria yang kesepuluh ini, menurut cara pandang subjektif penilai bahwa penilaian leadership adalah penilaian tentang suatu hal kepemimpinan seseorang yang menggambarkan bagaimana sikap dan metode kerja yang dilakukan daripada seorang pegawai dalam dalam hal ini seorang teller, mampu melaksanakan semua tugas, tanggung jawab serta apa-apa yang memuaskan.

4.3 Syarat-syarat Penilaian Kinerja Yang Efektif Relevance Ada kaitan yang jelas antara standard performance dari suatu tugas dan tujuan organisasi serta antara elemen tugas dan dimensi-dimensi yang dinilai dalam lembar penilaian, yaitu melayani nasabah dengan mengacu kepada aspek Doing job quickly, Kemampuan antusias memberikan solusi pelayanan kepada para nasabah (customer), dan Kemampuan menampilkan sikap ramah-tamah, sopansantun dan senyuman kepada para nasabah (customer).

34

Sensitivity System penilaian yang digunakan dapat membedakan antara pegawai yang efektif dan tidak efektif yaitu mealui aspek Hard worker, Responsibility of job, dan perusahaan pun memiliki standar penilaian sendiri untuk menilai pegaiwannya.

Realibility Hasil penilaian yang diperoleh menunjukkan konsistensi yang tinggi melalui aspek Hard worker dan Leadership in Group Activities.

Acceptability Jenis dan tingkat perilaku kerja yang dinilai dapat diterima oleh kedua belah pihak (atasan dan bawahan) seperti ang tercantm di form penilaian kinerja. Practicality Alat ukur yang dipakai mudah dimengerti dan digunakan oleh manajer maupun pegawai melalui bentuk form penilaian kinerja yang telah ditetapkan oleh perusahaan.

35

You might also like