Bahan Kajian
• Organization design contingencies • Organization differentiation (horizontal, vertical, and spatial) • Formalization, coordination, and standardization • The role of strategic direction in organization design • Basic challenges of organization design • A framework for selecting strategy and design

Bahan Kajian
• Kontingensi desain organisasi • Diferensiasi organisasi(horizontal, vertikal, dan spasial) • Formalisasi, koordinasi, and standardisasi • Peran arahan stratejik dalam desain organisasi • Tantangan mendasar desain organisasi • Kerangka kerja seleksi strategi dan desain

Desain Organisasi
• Cenderung berpendapat bahwa pencapaian organisasi bergantung pada tingkat penyesuaian struktur organisasi dengan pemenuhan kebutuhan yang bersifat situasional • Memberikan perhatian terhadap faktor-faktor situasional yang meliputi variasi dalam struktur organisasi • Digunakan untuk menjembatani „gap‟ antara teori dan praktik/kenyataan di lapangan

Pendekatan Kontingensi
• Atau pendekatan situasional adalah suatu aliran teori manajemen yang menekankan pada situasi atau kondisi tertentu yang dihadapi • Merupakan suatu teori yang berusaha mencari jalan tengah antara pandangan yang mengatakan adanya asas-asas organisasi dan manajemen yang bersifat universal, dan pandangan yang berpendapat bahwa tiap organisasi adalah unik dan memiliki situasi yang berbeda-beda sehingga harus dihadapi dengan gaya kepemimpinan tertentu.

Pendekatan Kontingensi • Melibatkan hubungan fungsional “jika – maka” dimana suatu variabel bebas mempengaruhi variabel lainnya (variabel terikat) • • • • • Variabel bebas  faktor lingkungan Variabel terikat  konsep dan teknik manajemen Lingkungan Konsep-konsep Teknik-teknik • Tiga kerangka konseptual: • Dalam kondisi tertentu sangat diperlukan agar suatu organisasi berjalan sesuai dengan tuntutan zaman .

Diferensiasi Organisasi • Diartikan sebagai perkembangan pada tingkah laku individu daru bentuk tingkah laku sederhana menjadi tingkah laku berstruktu lebih tinggi • Harus ada sifat terintegrasi di mana bagian tingkah laku yang bertambah dan bergabung dengan tingkah aku lama menjadi totalitas baru untuk menghindari disorganisasi • Diferensiasi ditandai dengan adanya kemampuan individu untuk menyesuaikan diri dan membantunya untuk berkembang terus .

Semakin banyak tingkatan yang ada antara manajemen puncak dengan bagian operasional. organisasi tersebut semakin kompleks. Merupakan perluasan dari diferensiasi vertikal dan horisontal .Diferensiasi Organisasi • Diferensiasi organisasi terjadi akibat kompleksitas lingkungannya • Terdapat tiga diferensiasi organisasi – Diferensiasi horisontal. Semakin banyak jumlah pekerjaan yang ada pada suatu organisasi yang membutuhkan pengetahuan dan keahlian khusus. semakin tinggi kompleksitas horisontal pada organisasi tersebut. – Diferensiasi spasial. – Diferensiasi vertikal.

Spesialisasi ( Spesialisasi Vertikal dan Horisontal) 5. Formalisasi 2.Dimensi Desain Organisasi Richard L. Koordinasi 3. Standardisasi 4. Hirarki Otoritas  Berhubungan dengan “span of control” . Daft (1998 : p. Dimensi Struktural meliputi : 1. 17) membagi dimensi desain organisasi menjadi 2 tipe yaitu : A. Dimensi struktural dimensi yang menggambarkan karakteristik internal dari organisasi dan menciptakan suatu dasar untuk mengukur dan membandingkan organisasi.

Kompleksitas bisa diukur melalui 3 diferensiasi : √ Diferensiasi Vertikal √ Diferensiasi Horisontal √ Diferensiasi Spatial 7. Profesionalisme  Level pendidikan formal dan training yang harus diikuti karyawan 9.6. Sentralisasi  Level pengambilan keputusan 8. Personel Ratio  Jumlah karyawan pada suatu fungsi/departemen tertentu . Kompleksitas  Menunjuk pada jumlah aktivitas maupun subsistem dalam organisasi.

tingkat sentralisasi. Ada komunikasi horisontal . ciri. Span of control sempit -. Bentuk desain organisasi : 1. komunikasi dan koordinasi dalam organisasi. Formalisasi dan sentralisasi rendah -. organic / Natural.136 : Bentuk desain organisasi ditentukan oleh tingkat formalisasi. kualifikasi karyawan. span of control.ciri : -. Diperlukan training dan pengalaman -.Bentuk Desain Organisasi Robbin : 2003.

Formalisasi dan sentralisasi moderat -. Mostly Organic. ciri-ciri : -.2. ciri-ciri : -. Komunikasi pada level vertikal secara tertulis . Diperlukan pengalaman kerja -. Span of control yang lebar -. Training atau pengalaman kerja tidak terlalu penting -. Mechanistic. Span of control pada level horisontal yang bersifat verbal 3. Formalisasi dan sentralisasi tinggi -.

4. Ada komunikasi secara verbal maupun tertulis dalam organisasi . Mostly Mechanistic. Formalisasi dan sentralisasi moderat -. Span of control yang moderat -. Adanya training yang bersifat formal atau wajib -. ciri-ciri : -.

.

Contoh Desain Organisasi Struktur organisasi organik .

Contoh Desain Organisasi Struktur organisasi mekanik .

• Semakin tinggi derajat formalisasi maka semakin teratur perilaku bawahan dalam suatu organisasi. – latihan maupun pendidikan dilakukan di luar organisasi (off the job). yaitu sebelum seseorang menjadi anggota organisasi. • Dicapai melalui – pengaturan yang bersifat on the job dimana organisasi akan menggunakan lebih banyak peraturan maupun prosedur untuk mengatur kegiatan karyawan.Formalisasi • Menunjukkan tingginya standardisasi atau pembakuan tugas-tugas maupun jabatan dalam suatu organisasi. .

yaitu: – Formalisasi berdasarkan pekerjaan  Organisasi menyatukan spesifikasi perilaku pekerja dengan pekerjaan itu sendiri. .Formalisasi • Ada 3 macam/ jenis formalisasi. – Formalisasi berdasarkan aliran pekerjaan  Organisasi menyatukan spesifikasi dengan pekerjaan itu sendiri. bagaimana urutannya serta kapan dan di mana harus mengerjakannya. dan biasanya didokumentasikan pada deskripsi kerja yang formal. Pelaku pekerjaan akan diberitahu langkah apa yang harus dilakukan.

yaitu: – Formalisasi berdasarkan peraturan  organisasi membuat peraturan yang berlaku untuk semua situasi. spesifikasi pekerjaan. pekerjaan. dan karyawan .Formalisasi • Ada 3 macam/ jenis formalisasi.

dan perilaku dan sikap yang diharapkan • RITUALS  Rangkaian aktivitas atau langkah yang harus dilakukan untuk menjadi bagian dari struktur organisasi .Cara Melakukan Formalisasi • SELECTION  Menentukan tingkat “fit” seseorang dengan organisasi • ROLES REQUIREMENTS  Setiap pekerjaan memiliki ekspektasi perilaku  pentingnya analisis tugas • RULES. POLICIES  To set up employees‟ behaviors. PROCEDURES. • TRAINING  Untuk mengajarkan pada karyawan tentang ketrampilan pekerjaan. pengetahuan.

Penghematan biaya secara ekonomis. 3. . 2. Meningkatkan koordinasi. Bukubuku manual pekerjaan diberbagai perusahan besar biasanya dibuat untuk menghemat biaya. Untuk tugas yang membutuhkan koordinasi tiggi di antara anggota organisasi. konsistensi dan keseragaman. yaitu untuk mencapai output-output yang tidak berubahubahkualitasnya.Formalisasi Tujuan dan manfaat formalisasi menurut Robbins (1990:95-7) 1.

Formalisasi Merupakan hal penting dalam suatu organisasi karena: • Membentuk Standardisasi para pegawai  mengurangi keberagaman • Mendorong Koordinasi  kesamaan bahasa yang digunakan Semakin besar formalisasi semakin sedikit KEBIJAKAN yang diminta dari pemegang jabatan .

• Organisasi yang memiliki tingkat formalisasi tinggi biasanya memiliki job discribtion formal.Formalisasi • Ukuran formalisasi adalah banyaknya aturanaturan tertulis (writen regulations) di mana anggota organisasi harus mematuhinya. . serta berbagai proedur dan instruksi kerja yang terdifinisi secara ketat. sejauh besar aturan.

Model Formalisasi .

Koordinasi Tujuan Koordinasi: • Menghindari kekacauan dan penyimpangan tugas dari sasaran • Mengarahkan dan menyatukan semua tindakan serta pemikiran ke arah tercapainya sasaran perusahaan • Menghindari kekosongan dan tumpang tindih pekerjaan • Menghindari keterampilan overlanding dari sasaran perusahaan • Menjuruskan keterampilan spesialis ke arah sasaran perusahaan • Mengintegrasikan tindakan dan pemanfaatan unsur manajemen ke arah sasaran organisasi atau perusahaan. .

kompatibilitas. pengulangan. keamanan. 1978:92). • Tujuan standardisasi yang tepat dapat membantu dengan kemandirian pemasok tunggal (komoditisasi). atau kualitas. interoperabilitas.Standardisasi • Adalah proses mengembangkan dan menerapkan standar teknis. dan hal ini secara otomatis akan memfasilitasi adanya koordinasi (Jackson & Morgan. • Merujuk pada prosedur yang di desain untuk membuat aktivitas organisasi menjadi teratur. .

• Standardisasi didefinisikan sebagai teknis terbaik aplikasi consentual kebijaksanaan termasuk proses untuk seleksi dalam membuat pilihan yang tepat untuk ratifikasi ditambah dengan keputusan yang konsisten untuk mempertahankan standar yang diperoleh. situasi di mana semua pihak dapat menyadari keuntungan bersama. untuk menghasilkan de facto standar. tetapi hanya dengan membuat keputusan yang saling konsisten.Standardisasi • Berhubungan erat dengan solusi untuk masalah koordinasi. . • Pandangan ini termasuk kasus "proses standardisasi spontan".

.• Dimensi Kontekstual. yaitu dimensi yang menggambarkan keseluruhan dari suatu organisasi. Lingkungan mencakup seluruh elemen di luar lingkup organisasi. pelanggan. Lingkungan. Dimensi ini memperlihatkan susunan organisasi yang mempengaruhi dan membentuk suatu dimensi struktural organisasi. b. pemerintah. termasuk teknik dan cara yang digunakan untuk mengubah input organisasi menjadi output. Teknologi organisasi adalah dasar dari subsistem produksi. Teknologi Organisasi. Ukuran adalah besarnya suatu organisasi yang terlihat dari jumlah orang dalam organisasi tersebut. Elemen kunci mencakup industri. c. yang terdiri dari: a. Ukuran. pemasok dan komunitas finansial.

Didalamnya. dan – bentuk hubungan formal (formal relationship) dalam suatu organisasi. – aktifitas pengolahan (process). ada pengembangan struktur keseluruhan di dalam organisasi baik unit maupun sub-sub unitnya. . • Desain organisasi merupakan – pembentukan peran (roles).• Salah satu cara membentuk struktur organisasi adalah dengan membuat desain organisasi (organization design). serta definisi peran dan proses yang lebih detil dalam unit maupun sub unit tersebut.

komunitas dll).Struktur Organisasi dipengaruhi oleh berbagai faktor Faktor internal • Visi dan Misi organisasi • Strategi Organisasi • Model kepemimpinan (leadership model) • Kebijakan maupun prosedur • Budaya o\ • rganisasi Faktor eksternal • Pelanggan • Supplier • Pemerintah • Aturan formal. . hukum dan perundangan • Teknologi Manajemen • Dan stakeholder lainnya (masyarakat.

diantaranya : • Struktur organisasi memberi prioritas pada pelanggan kunci (key customer priorities) • Struktur tersebut mampu mengurangi dan menghilangkan duplikasi organisasi • Struktur menyederhanakan lapisan manajemen di dalam organisasi. ada beberapa prinsip dasar yang harus dimiliki oleh struktur organisasi tersebut. • Struktur organisasi tersebut memberikan peran. • Struktur organisasi dapat meningkatkan saluran komunikasi (channel of communication) di dalam organisasi. tanggungjawab yang jelas serta memiliki akuntabilitas.• Di dalam pembentukan struktur organisasi itu sendiri. .

Peran Arahan Stratejik dalam Desain Organisasi Memiliki arah strategis atau visi sangat penting untuk keberhasilan setiap organisasi. unit bisnis atau individu ingin sukses: mereka harus memvisualisasikan keberhasilan. dan bergerak menuju sukses dengan tujuan jelas. Jika sebuah perusahaan. menyusun rencana untuk mencapai kesuksesan. .

termasuk jumlah perubahan. ketidakpastian. dan ketersediaan sumber daya • Desain organisasi merupakan administrasi dan eksekusi rencana stratejik .Peran Arahan Stratejik dalam Desain Organisasi • Suatu organisasi dibentuk untuk mencapai beberapa tujuan yang ditentukan oleh CEO dan tim manajemen tinggi • Arahan stratejik dimulai dengan penilaian terhadap peluang dan ancaman dalam lingkungan eksternal.

Frantz. 2006.Peran Arahan Stratejik dalam Desain Organisasi • Menurut Ball. proses perencanaan strategis melibatkan langkah-langkah berikut: – – – – – – – Menganalisis lingkungan eksternal Menganalisis lingkungan internal Mendefinisikan bisnis dan misinya Menetapkan tujuan perusahaan Mengkuantifikasi tujuan Merumuskan strategi Membuat rencana taktis . & Kecil. Geringer. McCulloch.

Lingkungan Strategi Menentukan desain atau struktur organisasi Teknologi Sumber Daya Manusia .

mengelola kinerja mereka. dan organisasi? Orang-orang Bagaimana memilih dan menggunakan orang-orang ke dalam peran baru.Kepemimpinan dan Tim Eksekutif I. Implementasi Desain Baru Apa yang harus dilakukan untuk melakukan transisi . tim. Mendesain Organisasi Proses dan kemampuan lateral Bagaimana kerja akan terkoordinasi dan terintegrasi dengan unit bisnis? Sistem Pemberian Penghargaan Bagaimana mengukur dan menghargai kinerja pada level individu. Menentukan Kerangka Desain Strategi Apakah kemampuan organisasi yang perlu dimasukkan ke dalam organisai Penilaian Kondisi Saat ini Adakah kesenjangan antara dimana kita sekarang dan kemana kita mau pergi? Tim Kepemimpinan II. dan mendukung perkembangan mereka? Struktur Apakah struktur dan peran organisasi bertemu dengan kriteria desain stratejik? Komite Pengarah dan Kelompok Kerja III. Mengembangkan Detail Apakah detailnya? Bagaimana bagian-bagian dapat bekerja sama? Seluruh Organisasi IV.

strategi bersaing Situasi Internal Kekuatan Kelemahan Kompetensi yang berbeda Kinerja masa lalu . insentif Budaya organisasi Hubungan interorganisasi Arahan Stratejik Menetap kan misi.Peran Arahan Stratejik dalam Desain Organisasi Lingkungan Eksternal Peluang Ancaman Ketidakpastian Ketersediaan Sumber Daya Desain Organisasi Format struktural – pembelajaran vs efisiensi Sistem informasi dan kontrol Teknologi produksi Pengaturan SDM. tujuan resmi Hasil Efektivitas Efisiensi sumber daya Pencapaian hasil Nilai bersaing Memilih tujuan operasional.

Basic challenges of Tantangan Mendasar organization design dalam Desain Organisasi • Bagaimana mengelola differensiasi? • Bagaimana menyeimbangkan diferensiasi dan integrasi? • Bagaimana menyeimbangkan centralisasi dan desentralisasi? • Bagaimana menyeimbangkan standardisasi dan penyesuaian mutual? .

• Diferensiasi dan integrasi terlalu banyak memerlukan biaya besar • Biaya dalam mempekerjakan manajer dan biaya waktu pada koordinasi  biaya birokrasi .

• Peran • Fungsi – – – – – Tantangan 1: Mengelola diferensiasi Pendukung Produksi Pemeliharaan Adaptif Manajerial • Divisi – Bertanggung jawab menghasilkan tujuan atau strategi – Melibatkan diri sendiri • Organisasi .

Kontrol • Ketika individu – Memahami peran / tanggung jawab (akuntabilitas) – Terkoordinasi – termotivasi .

Kompetensi inti • Keterampilan dan kemampuan yang dapat menghasilkan keunggulan kompetitif • Mungkin dalam satu fungsi atau lebih • Mau mengalokasi lebih banyak sumber daya kepada divisi dimana kompetensi inti berada • Contoh: – Proses produksi McDonald – CS Southwest .

.

komunikasi. dan kooperasi di antara subunit .Tantangan 2: Menyeimbangkan diferensiasi dan integrasi • Masalah: spesialisasi membatasi komunikasi dalam koordinasi dan kooperasi  orientasi subunit • Solusi: Integrasi  meningkatkan koordinasi.

Mekanisme Integrasi • • • • • • • Hirarki Kontak langsung Peran Liaison (Petugas Penghubung) Penekanan tugas Tim Mengintegrasi peran kompleks Mengintegrasi departemen sederhana .

Tantangan 3: Menyeimbangkan Sentralisasi dan Desentralisasi • Masalah: hirarki otoritas dapat berarti ketidakmampuan membuat keputusan melalaikan tanggung jawab dan risiko  memperlambat pengambilan keputusan  organisasi tidak fleksibel • Solusi: – Desentralisasi kewenangan – Tantangannya adalah untuk memutuskan berapa banyak otoritas pengambilan keputusan untuk mendelegasikan kepada setiap tingkat hirarki. .

tidak punya waktu untuk mengembangkan strategi jangka panjang – Hilangnya kebebasan dan inisiatif untuk merespon masalah yang muncul • Kekurangan – Manajer dapat mengejar tujuan sendiri sehingga dapat mengorbankan tujuan organisasi – Koordinasi & perencanaan sulit dikembangkan – Kehilangan kontrol atas proses pengambilan keputusan.Sentralisasi • Keunggulan – Memaksimalisasi kontrol – Anggota organisasi fokus pada tujuan Desentralisasi • Keunggulan – Meningkatkan tanggung jawab dan tanggap – Manajer tingkat bawah dapat menggunakan keterampilan / kompetensi (membuat mereka termotivasi) – Inovasi • Kelemahan – Kerja manajemen tinggi sangat banyak. .

kreativitas untuk memecahkan masalah Tantangan 4: Menyeimbangkan standardisasi dan penyesuaian mutual .• Masalah: karyawan terlalu bergantung pada peraturan tertulis. kebijakan dan SOP (standardisasi)  ketidakmampuan untuk beradaptasi dengan situasi baru yang tak terduga tidak ada ruang untuk kreativitas atau inovasi dalam menanggapi permintaan pelanggan • Solusi: Penyesuaian Mutual  menggunakan penilaian.

• Kerangka Kerja A framework for Desain dan Strategi Pemilihan selecting strategy and design Untuk mendukung dan mencapai arah yang ditentukan oleh misi organisasi dan tujuan operasi. manajer harus memilih strategi khusus dan desain pilihan yang akan membantu organisasi mencapai maksud dan tujuan dalam lingkungan yang kompetitif • Strategi adalah rencana untuk berinteraksi dengan lingkungan yang kompetitif untuk mencapai tujuan organisasi .

Model formulasi strategi • Strategi kompetitif Porter (Michael E. Porter) – Low-cost leadership – Differentiasion – Focus • Tipologi strategi Miles dan Snow (Raymond Miles dan Charles Snow) – – – – Prospector Defender Analyzer Reactor .

Kerangka Kerja Desain dan Strategi Pemilihan • Strategi Kompetitif Porter .

• Pemilihan suatu strategi berpengaruh terhadap karakteristik internal suatu organisasi • Suatu perusahaan yang bertumbuh dan memperkenalkan produk baru berbeda dari suatu perusahaan yang fokus memelihara pasar saham agar produknya tetap lestari Bagaimana strategi mempengaruhi desain organisasi .

fleksibel. otoritas sentralisasi dan kontrol biaya ketat Menekankan efisiensi produksi. tergantung kebutuhan saat itu . berlaku fleksibel. kontrol biaya ketat dengan fleksibel dan adaptif Produksi eisien untuk menstabilkan produk lini. otoritas pusat kuat. longgar. tugas rutin . dan berinovasi Perbandingan Tipologi Strategi Miles and Snow • • Strategi Prospector Desain organisasi – – Berorientasi belajar. pemberdayaan pegawai terbatas • • Strategi Analyzer Desain Organisasi – Menyeimbangkan efisiensi dan pembelajaran. kontrol biaya kuat dengan laporan kontrol yang detail dan berkala – Prosedur operasi standar – Sistem distribusi dan pengadaan sangat efisien – Supervisi tertutup. cair.Strategi Kompetitif Porter • • Strategi Diferensiasi Desain organisasi – Berorientasi belajar. berani ambil risiko. berani ambil risiko dalam berinovasi – • • Strategi Reactor Desain organisasi – Pendekatan organisasi tidak jelas. penelitian. karakteristik desain dapat berubah tibatiba. koordinasi horizontal yang kuat – Kemampuan kuat dalam penelitian – Menilai dan membangun mekanisme kedekatan dengan pelanggan – Memberi penghargaan untuk pegawai kreatif. pemberdayaan karyawan sedikit – • • Strategi Low-Cost Leadership Desain Organisasi – Berorientasi efisiensi. menekankan kreativitas. struktur desentralisasi Kemampuan kuat dalam penelitian • • Strategi Defender Desain organisasi – – Berorietasi efesiensi. mengurangi biaya Supervisi tertutup.

.

Al Gore. Igor Ansoff. bebas. fasilitasi. Chris Argyris. mengkoordinir. kepemimpinan kompetitif (figur nyata: Henry Fayol. eksplorasi dan belajar. Peter Senge) Model Tujuan Rasional: Berorientasi hasil. Donal Schon. Elton Mayo. masuk akal. efisiensi pemulusan. dapat diramal. Army. setting tujuan. entrepreneurship. Henry Ford. inovasi. diperuntukan bagi individu yang berani ambil risiko. Max Weber. pengenalan keunikan di setiap situasi. inovasi. agresif. biaya murah (figur nyata: Frederick Taylor. ramalan dan perencanaan. (figur nyata: Henry Mintzberg. organisasi. Douglas MacGregor) Model Sistem Terbuka: Dinamis dan adaptif.S. dan pencapaian. pentingnya pendampingan. sekuritas karyawan. loyalti dan kepercayaan mutual. Graham T. menciptakan tantangan baru. Robert McNamara. penjadwalan. control dan struktur. hard driving competitiveness. partisipasi. stabilitas dalam hubungan rantai suplai. U. ambil risiko. jelas dan penekanan aturan untuk kontrol dan komando. perkembangan manusia dan peduli pada manusia (figur nyata: Mary Parker Follet. Kurt Lewin. konsensus. permanen. Abraham Maslow. permintaan tinggi. kepemimpinan. pemetaan proses. Allison) Model Proses Internal: prosedur formal. akuntabilits dan prestasi.Model SDM: kerja tim. David Osborne dan Ted Gaebler) .

komunikasi .Cara menempatkan organisasi pada quadran: Pertama. evaluasi eksternal Model Tujuan Rasional Nilai Tujuan: produktivitas. moral. tetapi pada dasarnya pada satu atau dua quadran. pembuatan tujuan Model Proses Internal Nilai Tujuan: stabilitas. akuisisi sumber daya SubTujuan: fleksibilitas. pelatihan Model Sistem Terbuka Nilai Tujuan: pertumbuhan. efisiensi. kesetimbangan SubTujuan: manajemen infomasi. Catatan: organisasi bisa saja melintasi quadran. Kemudian tentukan apakah nilai manajemen primer berupa kontrol top down atau fleksibel. apakah di lingkungan internal atau eksternal. tentukan dimana manajemen lebih peduli. keterbacaan. profit SubTujuan: perencanaan. Model SDM Nilai Tujuan: Perkembangan SDM SubTujuan: kohesi.

.Simpulan • Struktur organisasi dirancang untuk mengontrol ketidakpastian dalam lingkungan eksternal • Perubahan lingkungan yang cepat  ketidakpastian lebih tinggi  membutuhkan diferensiasi tingkat tinggi  membutuhkan integrasi tingkat tinggi  memerlukan struktur yang lebih kompleks  menuntut struktur organik – Karyawan tingkat rendah perlu diberdayakan untuk membuat keputusan ringan – Komunikasi & berbagi informasi yang cepat diperlukan untuk mengkoordinasikan kegiatankegiatan untuk memenuhi perubahan permintaan pelanggan dan mengembangkan produk baru.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful