Bahan Kajian
• Organization design contingencies • Organization differentiation (horizontal, vertical, and spatial) • Formalization, coordination, and standardization • The role of strategic direction in organization design • Basic challenges of organization design • A framework for selecting strategy and design

Bahan Kajian
• Kontingensi desain organisasi • Diferensiasi organisasi(horizontal, vertikal, dan spasial) • Formalisasi, koordinasi, and standardisasi • Peran arahan stratejik dalam desain organisasi • Tantangan mendasar desain organisasi • Kerangka kerja seleksi strategi dan desain

Desain Organisasi
• Cenderung berpendapat bahwa pencapaian organisasi bergantung pada tingkat penyesuaian struktur organisasi dengan pemenuhan kebutuhan yang bersifat situasional • Memberikan perhatian terhadap faktor-faktor situasional yang meliputi variasi dalam struktur organisasi • Digunakan untuk menjembatani „gap‟ antara teori dan praktik/kenyataan di lapangan

Pendekatan Kontingensi
• Atau pendekatan situasional adalah suatu aliran teori manajemen yang menekankan pada situasi atau kondisi tertentu yang dihadapi • Merupakan suatu teori yang berusaha mencari jalan tengah antara pandangan yang mengatakan adanya asas-asas organisasi dan manajemen yang bersifat universal, dan pandangan yang berpendapat bahwa tiap organisasi adalah unik dan memiliki situasi yang berbeda-beda sehingga harus dihadapi dengan gaya kepemimpinan tertentu.

Pendekatan Kontingensi • Melibatkan hubungan fungsional “jika – maka” dimana suatu variabel bebas mempengaruhi variabel lainnya (variabel terikat) • • • • • Variabel bebas  faktor lingkungan Variabel terikat  konsep dan teknik manajemen Lingkungan Konsep-konsep Teknik-teknik • Tiga kerangka konseptual: • Dalam kondisi tertentu sangat diperlukan agar suatu organisasi berjalan sesuai dengan tuntutan zaman .

Diferensiasi Organisasi • Diartikan sebagai perkembangan pada tingkah laku individu daru bentuk tingkah laku sederhana menjadi tingkah laku berstruktu lebih tinggi • Harus ada sifat terintegrasi di mana bagian tingkah laku yang bertambah dan bergabung dengan tingkah aku lama menjadi totalitas baru untuk menghindari disorganisasi • Diferensiasi ditandai dengan adanya kemampuan individu untuk menyesuaikan diri dan membantunya untuk berkembang terus .

organisasi tersebut semakin kompleks.Diferensiasi Organisasi • Diferensiasi organisasi terjadi akibat kompleksitas lingkungannya • Terdapat tiga diferensiasi organisasi – Diferensiasi horisontal. – Diferensiasi spasial. Semakin banyak tingkatan yang ada antara manajemen puncak dengan bagian operasional. semakin tinggi kompleksitas horisontal pada organisasi tersebut. Merupakan perluasan dari diferensiasi vertikal dan horisontal . Semakin banyak jumlah pekerjaan yang ada pada suatu organisasi yang membutuhkan pengetahuan dan keahlian khusus. – Diferensiasi vertikal.

17) membagi dimensi desain organisasi menjadi 2 tipe yaitu : A. Spesialisasi ( Spesialisasi Vertikal dan Horisontal) 5. Daft (1998 : p. Koordinasi 3. Dimensi struktural dimensi yang menggambarkan karakteristik internal dari organisasi dan menciptakan suatu dasar untuk mengukur dan membandingkan organisasi. Standardisasi 4. Dimensi Struktural meliputi : 1. Hirarki Otoritas  Berhubungan dengan “span of control” . Formalisasi 2.Dimensi Desain Organisasi Richard L.

Profesionalisme  Level pendidikan formal dan training yang harus diikuti karyawan 9.6. Sentralisasi  Level pengambilan keputusan 8. Kompleksitas  Menunjuk pada jumlah aktivitas maupun subsistem dalam organisasi. Personel Ratio  Jumlah karyawan pada suatu fungsi/departemen tertentu . Kompleksitas bisa diukur melalui 3 diferensiasi : √ Diferensiasi Vertikal √ Diferensiasi Horisontal √ Diferensiasi Spatial 7.

Span of control sempit -. ciri. tingkat sentralisasi. kualifikasi karyawan. Formalisasi dan sentralisasi rendah -.ciri : -. organic / Natural. Ada komunikasi horisontal . komunikasi dan koordinasi dalam organisasi. span of control.Bentuk Desain Organisasi Robbin : 2003. Bentuk desain organisasi : 1.136 : Bentuk desain organisasi ditentukan oleh tingkat formalisasi. Diperlukan training dan pengalaman -.

2. Formalisasi dan sentralisasi tinggi -. Mostly Organic. Diperlukan pengalaman kerja -. Komunikasi pada level vertikal secara tertulis . Mechanistic. Span of control pada level horisontal yang bersifat verbal 3. ciri-ciri : -. Formalisasi dan sentralisasi moderat -. Training atau pengalaman kerja tidak terlalu penting -. Span of control yang lebar -. ciri-ciri : -.

ciri-ciri : -. Ada komunikasi secara verbal maupun tertulis dalam organisasi . Adanya training yang bersifat formal atau wajib -.4. Formalisasi dan sentralisasi moderat -. Mostly Mechanistic. Span of control yang moderat -.

.

Contoh Desain Organisasi Struktur organisasi organik .

Contoh Desain Organisasi Struktur organisasi mekanik .

Formalisasi • Menunjukkan tingginya standardisasi atau pembakuan tugas-tugas maupun jabatan dalam suatu organisasi. – latihan maupun pendidikan dilakukan di luar organisasi (off the job). • Dicapai melalui – pengaturan yang bersifat on the job dimana organisasi akan menggunakan lebih banyak peraturan maupun prosedur untuk mengatur kegiatan karyawan. • Semakin tinggi derajat formalisasi maka semakin teratur perilaku bawahan dalam suatu organisasi. yaitu sebelum seseorang menjadi anggota organisasi. .

Formalisasi • Ada 3 macam/ jenis formalisasi. Pelaku pekerjaan akan diberitahu langkah apa yang harus dilakukan. dan biasanya didokumentasikan pada deskripsi kerja yang formal. . bagaimana urutannya serta kapan dan di mana harus mengerjakannya. yaitu: – Formalisasi berdasarkan pekerjaan  Organisasi menyatukan spesifikasi perilaku pekerja dengan pekerjaan itu sendiri. – Formalisasi berdasarkan aliran pekerjaan  Organisasi menyatukan spesifikasi dengan pekerjaan itu sendiri.

spesifikasi pekerjaan.Formalisasi • Ada 3 macam/ jenis formalisasi. dan karyawan . yaitu: – Formalisasi berdasarkan peraturan  organisasi membuat peraturan yang berlaku untuk semua situasi. pekerjaan.

Cara Melakukan Formalisasi • SELECTION  Menentukan tingkat “fit” seseorang dengan organisasi • ROLES REQUIREMENTS  Setiap pekerjaan memiliki ekspektasi perilaku  pentingnya analisis tugas • RULES. PROCEDURES. • TRAINING  Untuk mengajarkan pada karyawan tentang ketrampilan pekerjaan. dan perilaku dan sikap yang diharapkan • RITUALS  Rangkaian aktivitas atau langkah yang harus dilakukan untuk menjadi bagian dari struktur organisasi . POLICIES  To set up employees‟ behaviors. pengetahuan.

Meningkatkan koordinasi. konsistensi dan keseragaman. 3. yaitu untuk mencapai output-output yang tidak berubahubahkualitasnya. 2. Penghematan biaya secara ekonomis. . Untuk tugas yang membutuhkan koordinasi tiggi di antara anggota organisasi.Formalisasi Tujuan dan manfaat formalisasi menurut Robbins (1990:95-7) 1. Bukubuku manual pekerjaan diberbagai perusahan besar biasanya dibuat untuk menghemat biaya.

Formalisasi Merupakan hal penting dalam suatu organisasi karena: • Membentuk Standardisasi para pegawai  mengurangi keberagaman • Mendorong Koordinasi  kesamaan bahasa yang digunakan Semakin besar formalisasi semakin sedikit KEBIJAKAN yang diminta dari pemegang jabatan .

Formalisasi • Ukuran formalisasi adalah banyaknya aturanaturan tertulis (writen regulations) di mana anggota organisasi harus mematuhinya. sejauh besar aturan. • Organisasi yang memiliki tingkat formalisasi tinggi biasanya memiliki job discribtion formal. serta berbagai proedur dan instruksi kerja yang terdifinisi secara ketat. .

Model Formalisasi .

Koordinasi Tujuan Koordinasi: • Menghindari kekacauan dan penyimpangan tugas dari sasaran • Mengarahkan dan menyatukan semua tindakan serta pemikiran ke arah tercapainya sasaran perusahaan • Menghindari kekosongan dan tumpang tindih pekerjaan • Menghindari keterampilan overlanding dari sasaran perusahaan • Menjuruskan keterampilan spesialis ke arah sasaran perusahaan • Mengintegrasikan tindakan dan pemanfaatan unsur manajemen ke arah sasaran organisasi atau perusahaan. .

• Tujuan standardisasi yang tepat dapat membantu dengan kemandirian pemasok tunggal (komoditisasi).Standardisasi • Adalah proses mengembangkan dan menerapkan standar teknis. 1978:92). dan hal ini secara otomatis akan memfasilitasi adanya koordinasi (Jackson & Morgan. atau kualitas. keamanan. . interoperabilitas. kompatibilitas. • Merujuk pada prosedur yang di desain untuk membuat aktivitas organisasi menjadi teratur. pengulangan.

Standardisasi • Berhubungan erat dengan solusi untuk masalah koordinasi. . untuk menghasilkan de facto standar. tetapi hanya dengan membuat keputusan yang saling konsisten. • Standardisasi didefinisikan sebagai teknis terbaik aplikasi consentual kebijaksanaan termasuk proses untuk seleksi dalam membuat pilihan yang tepat untuk ratifikasi ditambah dengan keputusan yang konsisten untuk mempertahankan standar yang diperoleh. situasi di mana semua pihak dapat menyadari keuntungan bersama. • Pandangan ini termasuk kasus "proses standardisasi spontan".

• Dimensi Kontekstual. . Lingkungan mencakup seluruh elemen di luar lingkup organisasi. Dimensi ini memperlihatkan susunan organisasi yang mempengaruhi dan membentuk suatu dimensi struktural organisasi. b. yaitu dimensi yang menggambarkan keseluruhan dari suatu organisasi. c. Teknologi organisasi adalah dasar dari subsistem produksi. pemasok dan komunitas finansial. pelanggan. Teknologi Organisasi. yang terdiri dari: a. Ukuran adalah besarnya suatu organisasi yang terlihat dari jumlah orang dalam organisasi tersebut. pemerintah. termasuk teknik dan cara yang digunakan untuk mengubah input organisasi menjadi output. Ukuran. Elemen kunci mencakup industri. Lingkungan.

serta definisi peran dan proses yang lebih detil dalam unit maupun sub unit tersebut. Didalamnya.• Salah satu cara membentuk struktur organisasi adalah dengan membuat desain organisasi (organization design). ada pengembangan struktur keseluruhan di dalam organisasi baik unit maupun sub-sub unitnya. dan – bentuk hubungan formal (formal relationship) dalam suatu organisasi. . • Desain organisasi merupakan – pembentukan peran (roles). – aktifitas pengolahan (process).

komunitas dll). .Struktur Organisasi dipengaruhi oleh berbagai faktor Faktor internal • Visi dan Misi organisasi • Strategi Organisasi • Model kepemimpinan (leadership model) • Kebijakan maupun prosedur • Budaya o\ • rganisasi Faktor eksternal • Pelanggan • Supplier • Pemerintah • Aturan formal. hukum dan perundangan • Teknologi Manajemen • Dan stakeholder lainnya (masyarakat.

tanggungjawab yang jelas serta memiliki akuntabilitas.• Di dalam pembentukan struktur organisasi itu sendiri. ada beberapa prinsip dasar yang harus dimiliki oleh struktur organisasi tersebut. . • Struktur organisasi dapat meningkatkan saluran komunikasi (channel of communication) di dalam organisasi. diantaranya : • Struktur organisasi memberi prioritas pada pelanggan kunci (key customer priorities) • Struktur tersebut mampu mengurangi dan menghilangkan duplikasi organisasi • Struktur menyederhanakan lapisan manajemen di dalam organisasi. • Struktur organisasi tersebut memberikan peran.

Jika sebuah perusahaan. . dan bergerak menuju sukses dengan tujuan jelas. menyusun rencana untuk mencapai kesuksesan.Peran Arahan Stratejik dalam Desain Organisasi Memiliki arah strategis atau visi sangat penting untuk keberhasilan setiap organisasi. unit bisnis atau individu ingin sukses: mereka harus memvisualisasikan keberhasilan.

termasuk jumlah perubahan.Peran Arahan Stratejik dalam Desain Organisasi • Suatu organisasi dibentuk untuk mencapai beberapa tujuan yang ditentukan oleh CEO dan tim manajemen tinggi • Arahan stratejik dimulai dengan penilaian terhadap peluang dan ancaman dalam lingkungan eksternal. ketidakpastian. dan ketersediaan sumber daya • Desain organisasi merupakan administrasi dan eksekusi rencana stratejik .

2006. Geringer. Frantz. proses perencanaan strategis melibatkan langkah-langkah berikut: – – – – – – – Menganalisis lingkungan eksternal Menganalisis lingkungan internal Mendefinisikan bisnis dan misinya Menetapkan tujuan perusahaan Mengkuantifikasi tujuan Merumuskan strategi Membuat rencana taktis . & Kecil.Peran Arahan Stratejik dalam Desain Organisasi • Menurut Ball. McCulloch.

Lingkungan Strategi Menentukan desain atau struktur organisasi Teknologi Sumber Daya Manusia .

Kepemimpinan dan Tim Eksekutif I. Implementasi Desain Baru Apa yang harus dilakukan untuk melakukan transisi . Menentukan Kerangka Desain Strategi Apakah kemampuan organisasi yang perlu dimasukkan ke dalam organisai Penilaian Kondisi Saat ini Adakah kesenjangan antara dimana kita sekarang dan kemana kita mau pergi? Tim Kepemimpinan II. dan mendukung perkembangan mereka? Struktur Apakah struktur dan peran organisasi bertemu dengan kriteria desain stratejik? Komite Pengarah dan Kelompok Kerja III. Mendesain Organisasi Proses dan kemampuan lateral Bagaimana kerja akan terkoordinasi dan terintegrasi dengan unit bisnis? Sistem Pemberian Penghargaan Bagaimana mengukur dan menghargai kinerja pada level individu. dan organisasi? Orang-orang Bagaimana memilih dan menggunakan orang-orang ke dalam peran baru. Mengembangkan Detail Apakah detailnya? Bagaimana bagian-bagian dapat bekerja sama? Seluruh Organisasi IV. mengelola kinerja mereka. tim.

strategi bersaing Situasi Internal Kekuatan Kelemahan Kompetensi yang berbeda Kinerja masa lalu . tujuan resmi Hasil Efektivitas Efisiensi sumber daya Pencapaian hasil Nilai bersaing Memilih tujuan operasional.Peran Arahan Stratejik dalam Desain Organisasi Lingkungan Eksternal Peluang Ancaman Ketidakpastian Ketersediaan Sumber Daya Desain Organisasi Format struktural – pembelajaran vs efisiensi Sistem informasi dan kontrol Teknologi produksi Pengaturan SDM. insentif Budaya organisasi Hubungan interorganisasi Arahan Stratejik Menetap kan misi.

Basic challenges of Tantangan Mendasar organization design dalam Desain Organisasi • Bagaimana mengelola differensiasi? • Bagaimana menyeimbangkan diferensiasi dan integrasi? • Bagaimana menyeimbangkan centralisasi dan desentralisasi? • Bagaimana menyeimbangkan standardisasi dan penyesuaian mutual? .

• Diferensiasi dan integrasi terlalu banyak memerlukan biaya besar • Biaya dalam mempekerjakan manajer dan biaya waktu pada koordinasi  biaya birokrasi .

• Peran • Fungsi – – – – – Tantangan 1: Mengelola diferensiasi Pendukung Produksi Pemeliharaan Adaptif Manajerial • Divisi – Bertanggung jawab menghasilkan tujuan atau strategi – Melibatkan diri sendiri • Organisasi .

Kontrol • Ketika individu – Memahami peran / tanggung jawab (akuntabilitas) – Terkoordinasi – termotivasi .

Kompetensi inti • Keterampilan dan kemampuan yang dapat menghasilkan keunggulan kompetitif • Mungkin dalam satu fungsi atau lebih • Mau mengalokasi lebih banyak sumber daya kepada divisi dimana kompetensi inti berada • Contoh: – Proses produksi McDonald – CS Southwest .

.

komunikasi. dan kooperasi di antara subunit .Tantangan 2: Menyeimbangkan diferensiasi dan integrasi • Masalah: spesialisasi membatasi komunikasi dalam koordinasi dan kooperasi  orientasi subunit • Solusi: Integrasi  meningkatkan koordinasi.

Mekanisme Integrasi • • • • • • • Hirarki Kontak langsung Peran Liaison (Petugas Penghubung) Penekanan tugas Tim Mengintegrasi peran kompleks Mengintegrasi departemen sederhana .

.Tantangan 3: Menyeimbangkan Sentralisasi dan Desentralisasi • Masalah: hirarki otoritas dapat berarti ketidakmampuan membuat keputusan melalaikan tanggung jawab dan risiko  memperlambat pengambilan keputusan  organisasi tidak fleksibel • Solusi: – Desentralisasi kewenangan – Tantangannya adalah untuk memutuskan berapa banyak otoritas pengambilan keputusan untuk mendelegasikan kepada setiap tingkat hirarki.

Sentralisasi • Keunggulan – Memaksimalisasi kontrol – Anggota organisasi fokus pada tujuan Desentralisasi • Keunggulan – Meningkatkan tanggung jawab dan tanggap – Manajer tingkat bawah dapat menggunakan keterampilan / kompetensi (membuat mereka termotivasi) – Inovasi • Kelemahan – Kerja manajemen tinggi sangat banyak. tidak punya waktu untuk mengembangkan strategi jangka panjang – Hilangnya kebebasan dan inisiatif untuk merespon masalah yang muncul • Kekurangan – Manajer dapat mengejar tujuan sendiri sehingga dapat mengorbankan tujuan organisasi – Koordinasi & perencanaan sulit dikembangkan – Kehilangan kontrol atas proses pengambilan keputusan. .

• Masalah: karyawan terlalu bergantung pada peraturan tertulis. kreativitas untuk memecahkan masalah Tantangan 4: Menyeimbangkan standardisasi dan penyesuaian mutual . kebijakan dan SOP (standardisasi)  ketidakmampuan untuk beradaptasi dengan situasi baru yang tak terduga tidak ada ruang untuk kreativitas atau inovasi dalam menanggapi permintaan pelanggan • Solusi: Penyesuaian Mutual  menggunakan penilaian.

manajer harus memilih strategi khusus dan desain pilihan yang akan membantu organisasi mencapai maksud dan tujuan dalam lingkungan yang kompetitif • Strategi adalah rencana untuk berinteraksi dengan lingkungan yang kompetitif untuk mencapai tujuan organisasi .• Kerangka Kerja A framework for Desain dan Strategi Pemilihan selecting strategy and design Untuk mendukung dan mencapai arah yang ditentukan oleh misi organisasi dan tujuan operasi.

Model formulasi strategi • Strategi kompetitif Porter (Michael E. Porter) – Low-cost leadership – Differentiasion – Focus • Tipologi strategi Miles dan Snow (Raymond Miles dan Charles Snow) – – – – Prospector Defender Analyzer Reactor .

Kerangka Kerja Desain dan Strategi Pemilihan • Strategi Kompetitif Porter .

• Pemilihan suatu strategi berpengaruh terhadap karakteristik internal suatu organisasi • Suatu perusahaan yang bertumbuh dan memperkenalkan produk baru berbeda dari suatu perusahaan yang fokus memelihara pasar saham agar produknya tetap lestari Bagaimana strategi mempengaruhi desain organisasi .

tugas rutin . menekankan kreativitas. otoritas pusat kuat. berani ambil risiko dalam berinovasi – • • Strategi Reactor Desain organisasi – Pendekatan organisasi tidak jelas. karakteristik desain dapat berubah tibatiba. kontrol biaya kuat dengan laporan kontrol yang detail dan berkala – Prosedur operasi standar – Sistem distribusi dan pengadaan sangat efisien – Supervisi tertutup. tergantung kebutuhan saat itu . koordinasi horizontal yang kuat – Kemampuan kuat dalam penelitian – Menilai dan membangun mekanisme kedekatan dengan pelanggan – Memberi penghargaan untuk pegawai kreatif. berlaku fleksibel. penelitian. fleksibel. dan berinovasi Perbandingan Tipologi Strategi Miles and Snow • • Strategi Prospector Desain organisasi – – Berorientasi belajar. kontrol biaya ketat dengan fleksibel dan adaptif Produksi eisien untuk menstabilkan produk lini. otoritas sentralisasi dan kontrol biaya ketat Menekankan efisiensi produksi. mengurangi biaya Supervisi tertutup. berani ambil risiko. struktur desentralisasi Kemampuan kuat dalam penelitian • • Strategi Defender Desain organisasi – – Berorietasi efesiensi. longgar. pemberdayaan karyawan sedikit – • • Strategi Low-Cost Leadership Desain Organisasi – Berorientasi efisiensi.Strategi Kompetitif Porter • • Strategi Diferensiasi Desain organisasi – Berorientasi belajar. cair. pemberdayaan pegawai terbatas • • Strategi Analyzer Desain Organisasi – Menyeimbangkan efisiensi dan pembelajaran.

.

Model SDM: kerja tim. Army. jelas dan penekanan aturan untuk kontrol dan komando. Allison) Model Proses Internal: prosedur formal. kepemimpinan.S. menciptakan tantangan baru. pemetaan proses. efisiensi pemulusan. inovasi. dan pencapaian. dapat diramal. partisipasi. sekuritas karyawan. Kurt Lewin. konsensus. Robert McNamara. loyalti dan kepercayaan mutual. bebas. biaya murah (figur nyata: Frederick Taylor. Abraham Maslow. Chris Argyris. agresif. Graham T. ambil risiko. Elton Mayo. U. David Osborne dan Ted Gaebler) . ramalan dan perencanaan. diperuntukan bagi individu yang berani ambil risiko. Max Weber. Henry Ford. fasilitasi. entrepreneurship. Al Gore. stabilitas dalam hubungan rantai suplai. permintaan tinggi. perkembangan manusia dan peduli pada manusia (figur nyata: Mary Parker Follet. setting tujuan. pentingnya pendampingan. hard driving competitiveness. organisasi. masuk akal. control dan struktur. Donal Schon. pengenalan keunikan di setiap situasi. eksplorasi dan belajar. Igor Ansoff. penjadwalan. inovasi. mengkoordinir. Douglas MacGregor) Model Sistem Terbuka: Dinamis dan adaptif. permanen. kepemimpinan kompetitif (figur nyata: Henry Fayol. akuntabilits dan prestasi. Peter Senge) Model Tujuan Rasional: Berorientasi hasil. (figur nyata: Henry Mintzberg.

pelatihan Model Sistem Terbuka Nilai Tujuan: pertumbuhan. akuisisi sumber daya SubTujuan: fleksibilitas. efisiensi. komunikasi . Model SDM Nilai Tujuan: Perkembangan SDM SubTujuan: kohesi. tentukan dimana manajemen lebih peduli. tetapi pada dasarnya pada satu atau dua quadran. moral. kesetimbangan SubTujuan: manajemen infomasi. pembuatan tujuan Model Proses Internal Nilai Tujuan: stabilitas. evaluasi eksternal Model Tujuan Rasional Nilai Tujuan: produktivitas. profit SubTujuan: perencanaan.Cara menempatkan organisasi pada quadran: Pertama. apakah di lingkungan internal atau eksternal. keterbacaan. Kemudian tentukan apakah nilai manajemen primer berupa kontrol top down atau fleksibel. Catatan: organisasi bisa saja melintasi quadran.

Simpulan • Struktur organisasi dirancang untuk mengontrol ketidakpastian dalam lingkungan eksternal • Perubahan lingkungan yang cepat  ketidakpastian lebih tinggi  membutuhkan diferensiasi tingkat tinggi  membutuhkan integrasi tingkat tinggi  memerlukan struktur yang lebih kompleks  menuntut struktur organik – Karyawan tingkat rendah perlu diberdayakan untuk membuat keputusan ringan – Komunikasi & berbagi informasi yang cepat diperlukan untuk mengkoordinasikan kegiatankegiatan untuk memenuhi perubahan permintaan pelanggan dan mengembangkan produk baru. .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful