Bahan Kajian

Organization design contingencies Organization differentiation (horizontal, vertical, and spatial) Formalization, coordination, and standardization The role of strategic direction in organization design Basic challenges of organization design A framework for selecting strategy and design

Bahan Kajian
Kontingensi desain organisasi Diferensiasi organisasi(horizontal, vertikal, dan spasial) Formalisasi, koordinasi, and standardisasi Peran arahan stratejik dalam desain organisasi Tantangan mendasar desain organisasi Kerangka kerja seleksi strategi dan desain

Desain Organisasi
Cenderung berpendapat bahwa pencapaian organisasi bergantung pada tingkat penyesuaian struktur organisasi dengan pemenuhan kebutuhan yang bersifat situasional Memberikan perhatian terhadap faktor-faktor situasional yang meliputi variasi dalam struktur organisasi Digunakan untuk menjembatani gap antara teori dan praktik/kenyataan di lapangan

Pendekatan Kontingensi
Atau pendekatan situasional adalah suatu aliran teori manajemen yang menekankan pada situasi atau kondisi tertentu yang dihadapi Merupakan suatu teori yang berusaha mencari jalan tengah antara pandangan yang mengatakan adanya asas-asas organisasi dan manajemen yang bersifat universal, dan pandangan yang berpendapat bahwa tiap organisasi adalah unik dan memiliki situasi yang berbeda-beda sehingga harus dihadapi dengan gaya kepemimpinan tertentu.

Pendekatan Kontingensi
Melibatkan hubungan fungsional jika maka dimana suatu variabel bebas mempengaruhi variabel lainnya (variabel terikat)
Variabel bebas faktor lingkungan Variabel terikat konsep dan teknik manajemen Lingkungan Konsep-konsep Teknik-teknik

Tiga kerangka konseptual:

Dalam kondisi tertentu sangat diperlukan agar suatu organisasi berjalan sesuai dengan tuntutan zaman

Diferensiasi Organisasi
Diartikan sebagai perkembangan pada tingkah laku individu daru bentuk tingkah laku sederhana menjadi tingkah laku berstruktu lebih tinggi Harus ada sifat terintegrasi di mana bagian tingkah laku yang bertambah dan bergabung dengan tingkah aku lama menjadi totalitas baru untuk menghindari disorganisasi Diferensiasi ditandai dengan adanya kemampuan individu untuk menyesuaikan diri dan membantunya untuk berkembang terus

Diferensiasi Organisasi
Diferensiasi organisasi terjadi akibat kompleksitas lingkungannya Terdapat tiga diferensiasi organisasi
Diferensiasi horisontal. Semakin banyak jumlah pekerjaan yang ada pada suatu organisasi yang membutuhkan pengetahuan dan keahlian khusus, semakin tinggi kompleksitas horisontal pada organisasi tersebut. Diferensiasi vertikal. Semakin banyak tingkatan yang ada antara manajemen puncak dengan bagian operasional, organisasi tersebut semakin kompleks. Diferensiasi spasial. Merupakan perluasan dari diferensiasi vertikal dan horisontal

Dimensi Desain Organisasi

Richard L. Daft (1998 : p. 17) membagi dimensi desain organisasi menjadi 2 tipe yaitu : A. Dimensi struktural dimensi yang menggambarkan karakteristik internal dari organisasi dan menciptakan suatu dasar untuk mengukur dan membandingkan organisasi. Dimensi Struktural meliputi :
1. Formalisasi 2. Koordinasi 3. Standardisasi 4. Spesialisasi ( Spesialisasi Vertikal dan Horisontal) 5. Hirarki Otoritas Berhubungan dengan span of control

6. Kompleksitas Menunjuk pada jumlah aktivitas maupun subsistem dalam organisasi. Kompleksitas bisa diukur melalui 3 diferensiasi : Diferensiasi Vertikal Diferensiasi Horisontal Diferensiasi Spatial 7. Sentralisasi Level pengambilan keputusan 8. Profesionalisme Level pendidikan formal dan training yang harus diikuti karyawan 9. Personel Ratio Jumlah karyawan pada suatu fungsi/departemen tertentu

Bentuk Desain Organisasi

Robbin : 2003,136 : Bentuk desain organisasi ditentukan oleh tingkat formalisasi, tingkat sentralisasi, kualifikasi karyawan, span of control, komunikasi dan koordinasi dalam organisasi. Bentuk desain organisasi : 1. organic / Natural, ciri- ciri : -. Formalisasi dan sentralisasi rendah -. Diperlukan training dan pengalaman -. Span of control sempit -. Ada komunikasi horisontal

2. Mostly Organic, ciri-ciri : -. Formalisasi dan sentralisasi moderat -. Diperlukan pengalaman kerja -. Span of control pada level horisontal yang bersifat verbal 3. Mechanistic, ciri-ciri : -. Formalisasi dan sentralisasi tinggi -. Training atau pengalaman kerja tidak terlalu penting -. Span of control yang lebar -. Komunikasi pada level vertikal secara tertulis

4. Mostly Mechanistic, ciri-ciri : -. Formalisasi dan sentralisasi moderat -. Adanya training yang bersifat formal atau wajib -. Span of control yang moderat -. Ada komunikasi secara verbal maupun tertulis dalam organisasi

Contoh Desain Organisasi

Struktur organisasi organik

Contoh Desain Organisasi

Struktur organisasi mekanik

Formalisasi
Menunjukkan tingginya standardisasi atau pembakuan tugas-tugas maupun jabatan dalam suatu organisasi. Semakin tinggi derajat formalisasi maka semakin teratur perilaku bawahan dalam suatu organisasi. Dicapai melalui
pengaturan yang bersifat on the job dimana organisasi akan menggunakan lebih banyak peraturan maupun prosedur untuk mengatur kegiatan karyawan. latihan maupun pendidikan dilakukan di luar organisasi (off the job), yaitu sebelum seseorang menjadi anggota organisasi.

Formalisasi
Ada 3 macam/ jenis formalisasi, yaitu:
Formalisasi berdasarkan pekerjaan Organisasi menyatukan spesifikasi perilaku pekerja dengan pekerjaan itu sendiri, dan biasanya didokumentasikan pada deskripsi kerja yang formal. Pelaku pekerjaan akan diberitahu langkah apa yang harus dilakukan, bagaimana urutannya serta kapan dan di mana harus mengerjakannya. Formalisasi berdasarkan aliran pekerjaan Organisasi menyatukan spesifikasi dengan pekerjaan itu sendiri.

Formalisasi
Ada 3 macam/ jenis formalisasi, yaitu:
Formalisasi berdasarkan peraturan organisasi membuat peraturan yang berlaku untuk semua situasi, pekerjaan, spesifikasi pekerjaan, dan karyawan

Cara Melakukan Formalisasi

SELECTION Menentukan tingkat fit seseorang dengan organisasi ROLES REQUIREMENTS Setiap pekerjaan memiliki ekspektasi perilaku pentingnya analisis tugas RULES, PROCEDURES, POLICIES To set up employees behaviors. TRAINING Untuk mengajarkan pada karyawan tentang ketrampilan pekerjaan, pengetahuan, dan perilaku dan sikap yang diharapkan RITUALS Rangkaian aktivitas atau langkah yang harus dilakukan untuk menjadi bagian dari struktur organisasi

Formalisasi
Tujuan dan manfaat formalisasi menurut Robbins (1990:95-7) 1. konsistensi dan keseragaman, yaitu untuk mencapai output-output yang tidak berubahubahkualitasnya. 2. Meningkatkan koordinasi. Untuk tugas yang membutuhkan koordinasi tiggi di antara anggota organisasi. 3. Penghematan biaya secara ekonomis. Bukubuku manual pekerjaan diberbagai perusahan besar biasanya dibuat untuk menghemat biaya.

Formalisasi
Merupakan hal penting dalam suatu organisasi karena: Membentuk Standardisasi para pegawai mengurangi keberagaman Mendorong Koordinasi kesamaan bahasa yang digunakan Semakin besar formalisasi semakin sedikit KEBIJAKAN yang diminta dari pemegang jabatan

Formalisasi
Ukuran formalisasi adalah banyaknya aturanaturan tertulis (writen regulations) di mana anggota organisasi harus mematuhinya. Organisasi yang memiliki tingkat formalisasi tinggi biasanya memiliki job discribtion formal, sejauh besar aturan, serta berbagai proedur dan instruksi kerja yang terdifinisi secara ketat.

Model Formalisasi

Koordinasi
Tujuan Koordinasi: Menghindari kekacauan dan penyimpangan tugas dari sasaran Mengarahkan dan menyatukan semua tindakan serta pemikiran ke arah tercapainya sasaran perusahaan Menghindari kekosongan dan tumpang tindih pekerjaan Menghindari keterampilan overlanding dari sasaran perusahaan Menjuruskan keterampilan spesialis ke arah sasaran perusahaan Mengintegrasikan tindakan dan pemanfaatan unsur manajemen ke arah sasaran organisasi atau perusahaan.

Standardisasi
Adalah proses mengembangkan dan menerapkan standar teknis. Tujuan standardisasi yang tepat dapat membantu dengan kemandirian pemasok tunggal (komoditisasi), kompatibilitas, interoperabilitas, keamanan, pengulangan, atau kualitas. Merujuk pada prosedur yang di desain untuk membuat aktivitas organisasi menjadi teratur, dan hal ini secara otomatis akan memfasilitasi adanya koordinasi (Jackson & Morgan, 1978:92).

Standardisasi
Berhubungan erat dengan solusi untuk masalah koordinasi, situasi di mana semua pihak dapat menyadari keuntungan bersama, tetapi hanya dengan membuat keputusan yang saling konsisten. Standardisasi didefinisikan sebagai teknis terbaik aplikasi consentual kebijaksanaan termasuk proses untuk seleksi dalam membuat pilihan yang tepat untuk ratifikasi ditambah dengan keputusan yang konsisten untuk mempertahankan standar yang diperoleh. Pandangan ini termasuk kasus "proses standardisasi spontan", untuk menghasilkan de facto standar.

 Dimensi Kontekstual, yaitu dimensi yang menggambarkan keseluruhan dari suatu organisasi. Dimensi ini memperlihatkan susunan organisasi yang mempengaruhi dan membentuk suatu dimensi struktural organisasi, yang terdiri dari: a. Ukuran. Ukuran adalah besarnya suatu organisasi yang terlihat dari jumlah orang dalam organisasi tersebut. b. Teknologi Organisasi. Teknologi organisasi adalah dasar dari subsistem produksi, termasuk teknik dan cara yang digunakan untuk mengubah input organisasi menjadi output. c. Lingkungan. Lingkungan mencakup seluruh elemen di luar lingkup organisasi. Elemen kunci mencakup industri, pemerintah, pelanggan, pemasok dan komunitas finansial.

 Salah satu cara membentuk struktur organisasi adalah dengan membuat desain organisasi (organization design). Desain organisasi merupakan
pembentukan peran (roles), aktifitas pengolahan (process), dan bentuk hubungan formal (formal relationship) dalam suatu organisasi. Didalamnya, ada pengembangan struktur keseluruhan di dalam organisasi baik unit maupun sub-sub unitnya, serta definisi peran dan proses yang lebih detil dalam unit maupun sub unit tersebut.

Struktur Organisasi dipengaruhi oleh berbagai faktor

Faktor internal Visi dan Misi organisasi Strategi Organisasi Model kepemimpinan (leadership model) Kebijakan maupun prosedur Budaya o\ rganisasi Faktor eksternal Pelanggan Supplier Pemerintah Aturan formal, hukum dan perundangan Teknologi Manajemen Dan stakeholder lainnya (masyarakat, komunitas dll).

 Di dalam pembentukan struktur organisasi itu sendiri, ada beberapa prinsip dasar yang harus dimiliki oleh struktur organisasi tersebut, diantaranya : Struktur organisasi memberi prioritas pada pelanggan kunci (key customer priorities) Struktur tersebut mampu mengurangi dan menghilangkan duplikasi organisasi Struktur menyederhanakan lapisan manajemen di dalam organisasi. Struktur organisasi dapat meningkatkan saluran komunikasi (channel of communication) di dalam organisasi. Struktur organisasi tersebut memberikan peran, tanggungjawab yang jelas serta memiliki akuntabilitas.

Peran Arahan Stratejik dalam Desain Organisasi

Memiliki arah strategis atau visi sangat penting untuk keberhasilan setiap organisasi. Jika sebuah perusahaan, unit bisnis atau individu ingin sukses: mereka harus memvisualisasikan keberhasilan, menyusun rencana untuk mencapai kesuksesan, dan bergerak menuju sukses dengan tujuan jelas.

Peran Arahan Stratejik dalam Desain Organisasi

Suatu organisasi dibentuk untuk mencapai beberapa tujuan yang ditentukan oleh CEO dan tim manajemen tinggi Arahan stratejik dimulai dengan penilaian terhadap peluang dan ancaman dalam lingkungan eksternal, termasuk jumlah perubahan, ketidakpastian, dan ketersediaan sumber daya Desain organisasi merupakan administrasi dan eksekusi rencana stratejik

Peran Arahan Stratejik dalam Desain Organisasi

Menurut Ball, McCulloch, Frantz, Geringer, & Kecil, 2006, proses perencanaan strategis melibatkan langkah-langkah berikut:
Menganalisis lingkungan eksternal Menganalisis lingkungan internal Mendefinisikan bisnis dan misinya Menetapkan tujuan perusahaan Mengkuantifikasi tujuan Merumuskan strategi Membuat rencana taktis

Lingkungan

Strategi

Menentukan desain atau struktur organisasi

Teknologi

Sumber Daya Manusia

Kepemimpinan dan Tim Eksekutif

I. Menentukan Kerangka Desain Strategi

Apakah kemampuan organisasi yang perlu dimasukkan ke dalam organisai

Penilaian Kondisi Saat ini

Adakah kesenjangan antara dimana kita sekarang dan kemana kita mau pergi?

Tim Kepemimpinan

II. Mendesain Organisasi

Proses dan kemampuan lateral Bagaimana kerja akan terkoordinasi dan terintegrasi dengan unit bisnis? Sistem Pemberian Penghargaan Bagaimana mengukur dan menghargai kinerja pada level individu, tim, dan organisasi? Orang-orang
Bagaimana memilih dan menggunakan orang-orang ke dalam peran baru, mengelola kinerja mereka, dan mendukung perkembangan mereka?

Struktur
Apakah struktur dan peran organisasi bertemu dengan kriteria desain stratejik?

Komite Pengarah dan Kelompok Kerja

III. Mengembangkan Detail

Apakah detailnya? Bagaimana bagian-bagian dapat bekerja sama?

Seluruh Organisasi

IV. Implementasi Desain Baru

Apa yang harus dilakukan untuk melakukan transisi

Peran Arahan Stratejik dalam Desain Organisasi

Lingkungan Eksternal
Peluang Ancaman Ketidakpastian Ketersediaan Sumber Daya

Desain Organisasi
Format struktural pembelajaran vs efisiensi Sistem informasi dan kontrol Teknologi produksi Pengaturan SDM, insentif Budaya organisasi Hubungan interorganisasi

Arahan Stratejik
Menetap kan misi, tujuan resmi

Hasil Efektivitas
Efisiensi sumber daya Pencapaian hasil Nilai bersaing

Memilih tujuan operasional, strategi bersaing

Situasi Internal Kekuatan Kelemahan Kompetensi yang berbeda Kinerja masa lalu

Basic challenges of Tantangan Mendasar organization design dalam Desain Organisasi

Bagaimana mengelola differensiasi? Bagaimana menyeimbangkan diferensiasi dan integrasi? Bagaimana menyeimbangkan centralisasi dan desentralisasi? Bagaimana menyeimbangkan standardisasi dan penyesuaian mutual?

 Diferensiasi dan integrasi terlalu banyak memerlukan biaya besar Biaya dalam mempekerjakan manajer dan biaya waktu pada koordinasi biaya birokrasi

 Peran Fungsi

Tantangan 1: Mengelola diferensiasi

Pendukung Produksi Pemeliharaan Adaptif Manajerial

Divisi
Bertanggung jawab menghasilkan tujuan atau strategi Melibatkan diri sendiri

Organisasi

Kontrol
Ketika individu
Memahami peran / tanggung jawab (akuntabilitas) Terkoordinasi termotivasi

Kompetensi inti
Keterampilan dan kemampuan yang dapat menghasilkan keunggulan kompetitif Mungkin dalam satu fungsi atau lebih Mau mengalokasi lebih banyak sumber daya kepada divisi dimana kompetensi inti berada Contoh:
Proses produksi McDonald CS Southwest

Tantangan 2: Menyeimbangkan diferensiasi dan integrasi

Masalah: spesialisasi membatasi komunikasi dalam koordinasi dan kooperasi orientasi subunit

Solusi: Integrasi meningkatkan koordinasi, komunikasi, dan kooperasi di antara subunit

Mekanisme Integrasi
Hirarki Kontak langsung Peran Liaison (Petugas Penghubung) Penekanan tugas Tim Mengintegrasi peran kompleks Mengintegrasi departemen
sederhana

Tantangan 3: Menyeimbangkan Sentralisasi dan Desentralisasi

Masalah: hirarki otoritas dapat berarti ketidakmampuan membuat keputusan melalaikan tanggung jawab dan risiko memperlambat pengambilan keputusan organisasi tidak fleksibel Solusi:
Desentralisasi kewenangan Tantangannya adalah untuk memutuskan berapa banyak otoritas pengambilan keputusan untuk mendelegasikan kepada setiap tingkat hirarki.

Sentralisasi
Keunggulan
Memaksimalisasi kontrol Anggota organisasi fokus pada tujuan

Desentralisasi
Keunggulan
Meningkatkan tanggung jawab dan tanggap Manajer tingkat bawah dapat menggunakan keterampilan / kompetensi (membuat mereka termotivasi) Inovasi

Kelemahan
Kerja manajemen tinggi sangat banyak, tidak punya waktu untuk mengembangkan strategi jangka panjang Hilangnya kebebasan dan inisiatif untuk merespon masalah yang muncul

Kekurangan
Manajer dapat mengejar tujuan sendiri sehingga dapat mengorbankan tujuan organisasi Koordinasi & perencanaan sulit dikembangkan Kehilangan kontrol atas proses pengambilan keputusan.

 Masalah: karyawan terlalu bergantung pada peraturan tertulis, kebijakan dan SOP (standardisasi) ketidakmampuan untuk beradaptasi dengan situasi baru yang tak terduga tidak ada ruang untuk kreativitas atau inovasi dalam menanggapi permintaan pelanggan Solusi: Penyesuaian Mutual menggunakan penilaian, kreativitas untuk memecahkan masalah

Tantangan 4: Menyeimbangkan standardisasi dan penyesuaian mutual

Kerangka Kerja A framework for Desain dan Strategi Pemilihan selecting strategy and design Untuk mendukung dan mencapai arah yang

ditentukan oleh misi organisasi dan tujuan operasi, manajer harus memilih strategi khusus dan desain pilihan yang akan membantu organisasi mencapai maksud dan tujuan dalam lingkungan yang kompetitif Strategi adalah rencana untuk berinteraksi dengan lingkungan yang kompetitif untuk mencapai tujuan organisasi

Model formulasi strategi

Strategi kompetitif Porter (Michael E. Porter)
Low-cost leadership Differentiasion Focus

Tipologi strategi Miles dan Snow (Raymond Miles dan Charles Snow)
Prospector Defender Analyzer Reactor

Kerangka Kerja Desain dan Strategi Pemilihan

Strategi Kompetitif Porter

 Pemilihan suatu strategi berpengaruh terhadap karakteristik internal suatu organisasi Suatu perusahaan yang bertumbuh dan memperkenalkan produk baru berbeda dari suatu perusahaan yang fokus memelihara pasar saham agar produknya tetap lestari

Bagaimana strategi mempengaruhi desain organisasi

Strategi Kompetitif Porter

Strategi Diferensiasi Desain organisasi
Berorientasi belajar; berlaku fleksibel, longgar, koordinasi horizontal yang kuat Kemampuan kuat dalam penelitian Menilai dan membangun mekanisme kedekatan dengan pelanggan Memberi penghargaan untuk pegawai kreatif, berani ambil risiko, dan berinovasi

Perbandingan Tipologi Strategi

Miles and Snow
Strategi Prospector Desain organisasi
Berorientasi belajar; fleksibel, cair, struktur desentralisasi Kemampuan kuat dalam penelitian

Strategi Defender Desain organisasi

Berorietasi efesiensi; otoritas sentralisasi dan kontrol biaya ketat Menekankan efisiensi produksi; mengurangi biaya Supervisi tertutup; pemberdayaan karyawan sedikit

Strategi Low-Cost Leadership Desain Organisasi

Berorientasi efisiensi; otoritas pusat kuat; kontrol biaya kuat dengan laporan kontrol yang detail dan berkala Prosedur operasi standar Sistem distribusi dan pengadaan sangat efisien Supervisi tertutup; tugas rutin ; pemberdayaan pegawai terbatas

Strategi Analyzer Desain Organisasi

Menyeimbangkan efisiensi dan pembelajaran; kontrol biaya ketat dengan fleksibel dan adaptif Produksi eisien untuk menstabilkan produk lini; menekankan kreativitas, penelitian, berani ambil risiko dalam berinovasi

Strategi Reactor Desain organisasi

Pendekatan organisasi tidak jelas; karakteristik desain dapat berubah tibatiba, tergantung kebutuhan saat itu

Model SDM: kerja tim, kepemimpinan, konsensus, partisipasi; pentingnya pendampingan, fasilitasi, loyalti dan kepercayaan mutual; perkembangan manusia dan peduli pada manusia (figur nyata: Mary Parker Follet, Elton Mayo, Kurt Lewin, Abraham Maslow, Douglas MacGregor)

Model Sistem Terbuka: Dinamis dan adaptif, entrepreneurship, inovasi, ambil risiko; diperuntukan bagi individu yang berani ambil risiko, inovasi, bebas, pengenalan keunikan di setiap situasi; menciptakan tantangan baru; eksplorasi dan belajar. (figur nyata: Henry Mintzberg, Donal Schon, Chris Argyris, Peter Senge) Model Tujuan Rasional: Berorientasi hasil; control dan struktur; agresif, masuk akal, hard driving competitiveness, permintaan tinggi, dan pencapaian; setting tujuan, ramalan dan perencanaan; akuntabilits dan prestasi; kepemimpinan kompetitif (figur nyata: Henry Fayol, Igor Ansoff, U.S. Army, Graham T. Allison)
Model Proses Internal: prosedur formal, pemetaan proses; mengkoordinir, organisasi, efisiensi pemulusan; sekuritas karyawan, dapat diramal, stabilitas dalam hubungan rantai suplai; jelas dan penekanan aturan untuk kontrol dan komando; permanen; penjadwalan; biaya murah (figur nyata: Frederick Taylor, Max Weber, Henry Ford, Robert McNamara, Al Gore, David Osborne dan Ted Gaebler)

Cara menempatkan organisasi pada quadran: Pertama, tentukan dimana manajemen lebih peduli, apakah di lingkungan internal atau eksternal. Kemudian tentukan apakah nilai manajemen primer berupa kontrol top down atau fleksibel. Catatan: organisasi bisa saja melintasi quadran, tetapi pada dasarnya pada satu atau dua quadran.

Model SDM Nilai Tujuan: Perkembangan SDM SubTujuan: kohesi, moral, pelatihan

Model Sistem Terbuka Nilai Tujuan: pertumbuhan, akuisisi sumber daya SubTujuan: fleksibilitas, keterbacaan, evaluasi eksternal Model Tujuan Rasional Nilai Tujuan: produktivitas, efisiensi, profit SubTujuan: perencanaan, pembuatan tujuan

Model Proses Internal Nilai Tujuan: stabilitas, kesetimbangan SubTujuan: manajemen infomasi, komunikasi

Simpulan
Struktur organisasi dirancang untuk mengontrol ketidakpastian dalam lingkungan eksternal Perubahan lingkungan yang cepat ketidakpastian lebih tinggi membutuhkan diferensiasi tingkat tinggi membutuhkan integrasi tingkat tinggi memerlukan struktur yang lebih kompleks menuntut struktur organik
Karyawan tingkat rendah perlu diberdayakan untuk membuat keputusan ringan Komunikasi & berbagi informasi yang cepat diperlukan untuk mengkoordinasikan kegiatankegiatan untuk memenuhi perubahan permintaan pelanggan dan mengembangkan produk baru.