SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

UKURAN KINERJA

M. Yusuf Arief Indra Yanuareza A Nurhilmi Nugraha Sandos Pratama

Akuntansi Kelas Karyawan Universitas Mercubuana

Menggunakan laba jangka pendek sebagai satu-satunya tujuan dapat mendistorsi komunikasi antara manajer unit bisnis dengan manajer senior 4. Keberhasilan strategi bergantung pada kekuatannya. Pengendalian keuangan yang ketat dapat memotivasi manajer untuk memanipulasi data Singkatnya. Ukuran ukuran ini dapat dilihat sebagai faktor keberhasilan penting ( Critical Succes Faktor) masa kini dan masa depan. guna memperoleh laba jangka pendek. Jika ukuran ukuran ini membaik. Sistem ukuran kinerja hanyalah merupakan suatu mekanisme yang memerbaiki kemungkinan bahwa organisasi tersebut akan mengimplementasikan strateginmya dengan berhasil. 1. berarti perusahaan telah mengimplementasikan strateginya. 3. manajemen senior memilih ukuran-ukuran yang paling mewakili strategi perusahaan.UKURAN KINERJA Sistem Ukuran Kinerja Cita-cita dari sistem ukuran kinerja adalah untuk mengimplementasikan strategi. mengendalkan pada ukuran keuangan saja tidak mencukupi untuk memastikan bahwa strategi akan dilaksanakan dengan sukses. Manajer unit bisnis mungkin tidak mengambil tindakan yang berguna untuk jangka panjang. Keterbatasan sistem pengendalian Keuangan Tetapi hanya mengandalkan pada ukuran-ukuran keuangan saja tidaklah cukup. Solusinya adalah untuk mengukur dan mengevaluasi manajer unit bisnis menggunakan berbagai ukuran baik nonkeuangan maupun keuangan. Hal itu dapat mendorong tindakan jangka pendek yang tidak sesuai dengan kepentingan jangka panjang perusahaan 2. Dalam menetapkan sistem semacam itu. dan faktanya dapat mendaji disfungsional karena beberapa alasan. Ukuran-ukuran nonkeuangan yang mendukung implementasi strategi disebut senagai faktor kunci keberhasilan atau indikator kunci kinerja .

Balance Scorecard Balance Scorecard adalah suatu contoh dari sistem ukuran kinerja. memperbaiki komunikasi. mengindikasikan bagaimana ukuran-ukuran non keuangan mempengaruhi hasil keuangan jangka panjang 3. menunjukkan hubungan antara ukuran ukuran individual dalam hubungan sebab akibat. indeks kepuasan pelanggan) Bisnis Internal (contohnya : retensi karyawan. Dalam menciptakan balanced scorecard. pengurangan waktu siklus) Inovasi dan pembelajaran ( contohnya : persentase penjualan dari produk baru) Balance scorecard memelihara keseimbangan antara ukuran ukuran strategis yang berbeda dalam suatu usaha mencapai keselarasan cita-cita. .Pertimbangan umum Membandingkan sistem ukuran kinerja dengan panel instrumen pada dashboard memberikan wawasan penting mengenai bauran dari ukuran keuangan dan nonkeuangan yang diperlukan dalam suatu sistem pengendalian manajemen. Menurut para peendukung pendekatan ini. Ini merupakan alat yang membantu fokus perusahaan. eksekutif harus memilih bauran dari ukuran yang : 1. sehingga dengan demikian mendorong karyawan untuk bertindak sesuai denagn kepentingan terbaik organisasi. Pengenmbangan dari analogi ini menjelaskan hal ini. Memberikan pandangan luas mengenai kondisi perusahaan saat ini. menetapkan tujuan organisasi. arus kas) Pelanggan ( contohnya : pangsa pasar. Satu ukuran tidak dapat mengendalikan sistem yang kompleks. secara akurat mencerminkan faktor kunci yang akan menentukan keberhasilan strategi perusahaan 2. dan terlalu banyak ukuran penting membuat sistem tersebut menjadi terlalu kompleks. tingkat pengenbalian atas aktiva. Tiap ukuran pada balance scorecard membahas suatu aspek dari strategi perusahaan. dan menyediakan umpan balik atas strategi. unit bisnis harus diberikancita-cita dan diukur dari empat perspektif berikut ini : • • • • Keuangan (contohnya :margin laba.

.

Ukuran keuangan dan non keuangan Organisasi telah mengenbangkan sistem yang sangat canggih untuk mengukur kinerja keuangan. seperti kualitas dan kepuasan pelanggan. ukuran keuangan dan non keuangan. yang pada akhirnya mempengaruhi kinerja keuanngan perusahaan. yang menunjukkan kemajuan dari bidang-bidang kunci dalam mengimplementasikan suatu strategi Ukuran hasil dan pemicu adalah sangat terkait. serta ukuran internal dan eksternal. . Jika ukuran hasilmengindikasikan bahwa ada suatu masalah namun ukuran pemicu menunjukkan bahwa strategi tersebut diimplementasikan dengan baik. Ukuran ini biasanya merupakan indikator yang terlambat (lagging indicators) yang memberitahu manajemen mengenai apa yang telah terjadi. selama tahun 1980-an banyak industri yang dipicu oleh perubahan dalam bidang non keuangan. Ukuran pemicu merupakan indikator yang mendahului ( leading indicators) . banyak organisasi yang gagal untuk memasukkannya dalam tinjauan kinerja tingkat eksekutif karena ukuranukuran ini cenderung kurang canggih dibandingkan dengan ukuran keuangan dan manajer senior kurang terampil menggunakannya. maka kemungkinan besar bahwa strategi tersebut perlu diubah. Meskipun mereka mengakui pentingnya ukuran nonkeuangan. Ukuran Hasil dan pemicu Ukuran hasil mengindikasikan hasil dari suatu strategi ( misalnya meningkatnya pendapatan).Sistem Penilaian Kinerja : Pertimbangan tambahan Suatu sistem penilaian kinerja berusaha untuk memenuhi kebutuhan dari pihak pemangku kepentingan ( stakeholders) yang berbeda dari organisasi perusahaan dengan menciptakan campuran dari ukuran-ukuran strategis : ukuran hasil dan pemicu. seperti yang banyak ditemukan oleh perusahaan AS. Sayangnya.

Ukuran internal dan eksternal Perusahaan harus mencapai keseimbangan antara ukuran ukuran eksternal. Pemesanan 2. dengan ukuran-ukuran dari proses bisnis interna seperti hasil produksi. Faktor Kunci keberhasilan Pada bab 4. Pesanan dari pelanggan kunci 5. Kualitas 5. Terlalu sering perusahaan mengorbankan pengembangan internal untuk memperoleh hasil eksternal atau mengabaikan seluruh hasil eksternal.7 telah dibahas mengenai beberapa ukuran keuangan. Perputaran persediaan 4. Pangsa Pasar 4. yang juga disebut dengan faktor kunci keberhasilan.5. Kepuasan pelanggan 6. Pesanan Tertunda 3. Disini akan ditekankan bahwa lebih sedikit variabel kunci yang dipilih untuk suatu unit bisnis tertentu daripada jumlah variabel yang dijelaskan dibawah ini . Retensi pelanggan 7. karena secara salah meyakini bahwa ukuran internal yang bagus sudah mencukupi. Pengiriman tepat waktu 3. seperti kepuasan pelanggan. Pengukuran memicu perubahan Aspek yang paling penting dari sistem pengukuran kinerja adalah kemampuannya untuk mengukur hasil dan pemicu sedemikian rupa sehingga menyebabkan organisasi bertindak sesuai dengan strateginya. Utilisasi kapasitas 2. Loyalitas pelanggan Variabel Kunci yang berkaitan dengan proses bisnis internal 1. Disini akan dibahas mengenai ukuran nonkeuangan.6. Variabel Kunci yang berfokus pada pelanggan 1. Waktu siklus .

Korelasi yang buruk antara ukuran non keuangan dengan hasilnya 2. kualitas yang dilihat dari ukuran-ukuran ini. Jenis ukuran 2. Kesulitan dalam menetapkan trade-off Praktik-praktik Pengukuran Hasil studi Lingle dan Schiemann memberikan wawasan mengenai apa yang sebenarnya diukur oleh perusahaan. Meninjau ukuran dan hasilnya secara berkala Kesulitan dalam Mengimplementasikan Sistem Pengukuran Kinerja Kecuali masalah-masalah ini dapat ditangani dengan baik. Terpaku pada hasil keuangan 3. Mendefinisikan strategi 2. Hubungan ukuran dengan kompensasi Pengendalian Interaktif  Tujuan : Memfasilitasi terciptanya organisasi pembelajaran  Karakteristik:     Ketidak pastian strategis yang dihadapi sebagai titik pusat Eksekutif senior menerima informasi tersebut dengan serius Manajer fokus pada informasi yang dihasilkan oleh sistem Terdapat pembahasan implikasi dari informasi untuk inisiatif strategis masa depan . serta ukuran apa yang dikaitkan dengan kompensasi : 1. Ukuran-ukuran tidak diperbarui 4.Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja Implementasi dari suatu sistem pengukuran kinerja melibatkan empat langkah umum : 1. Mengintegrasikan ukuran-ukuran ke dalam sistem manajemen 4. Terlalu banyak pengukuran 5. hal tersebut dapat membatasi kegunaan dari sistem pengukuran kinerja : 1. Mendefinisikan ukuran-ukuran dari strategi 3. Kualitas dari ukuran 3.

metode strategi yang manajemen yang dibuat Profesor Kaplan dan Profesor Norton dari Harvard University Amerika Serikat. mudah dicerna dan diterapkan oleh para karyawannya. serta learning & growth. pentingnya kerja keras. pantang menyerah. hemat. ditandaskan Andreas. berkembang dan siap menghadapi keadaan tersulit. Dalam penerapan BSC. melainkan karena didukung budaya perusahaan yang kuat. tapi juga pada diri karyawannya. dengan melakukan banyak diskusi diantara pihak-pihak terkait di . Selain itu. Untuk mengetahui arah perusahaan. Penerapan Balance Scorecad Pada Grup Soho Prosesnya dimulai dari visi dan misi Grup Soho. dan selalu terbuka terhadap hal-hal baru. Dari strategi di level grup. Sedangkan Monash University dikenal dengan kualitas pendidikannya yang masuk dalam 50 pendidikan tinggi terkemuka di dunia. Setelah itu kebawah lagi. Tidak tanggung-tanggung. mereka selalu mengatakan. Dan itu. perusahaan yang mereka pimpin memang menyimpan bakat besar untuk tumbuh. SOHO menjalin kerja sama dengan Palladium Group dan Monash University untuk membangun sumber daya manusia perusahaan. bukan cuma pemiliknya. kemudian diturunkan lagi ke tiga anak usaha sehingga masing-masing anak usaha pun memiliki corporate strategic map. bukan karena kehebatan jajaran direksinya. Debat dan tantangan terhadap data dan asumsi yang mendasari Balance Scorecard Pada Grup SOHO SOHO sangat serius mengembangkan SDM baik dalam masing-masing individu maupun lingkungan kerja. entitas bisnis ini juga memiliki tradisi entrepreneurship yang kuat. hingga ke level manajer dan akhirnya sampai ke strategic map itu sendiri. Palladium Group adalah konsultan strategi manajemen yang ditunjuk SOHO untuk membantu implementasi BSC. Misalnya. strategi perusahaan diterjemahkan kedalam empat perspektif yang meliputi : aspek finansial. customer. yang diturunkan kedalam bentuk strategic map yang dilanjutkan dengan dengan strategic map di level Board of Director (Grup). Soal keberhasilan Soho. proses internal. masing-masing perspektif tersebut digali lagi. Caranya.

juga perlu disiapkan bagaimana perusahaan mampu menjalankan proses tersebut secara tepat waktu dengan kualitas terbaik. di proses internal. dari sisi customer. • Keempat. “Customer tentu ingin obat yang berkualitas. • • Pertama. Disamping itu. perusahaan menyiapkan sumber daya manusia agar kualitas produk yang dihasilkannya tetap terjaga. Selain itu. karyawan harus tahu upaya yang dilakukan untuk mencapai kebutuhan pelanggan. Dalam hal ini masing-masing perspektif harus memiliki objektif yang jelas dan terukur. kami juga menyediakan information capital. meraka harus bisa menentukan siapa pelanggan : dokter. Saat ini Grup Soho dikenal sebagai perusahaan farmasi yang banyak memproduksi obat-obatan herbal. Seltelah diminum langsung kelihatan manfaatnya “ • Ketiga. dalam perspektif learning & growth. ketiga anak perusahaan harus bisa menjelaskan bagaimana agar bisa tumbuh optimal. di aspek finansial. Maksudnya. end user. karyawan harus terus berinovasi menciptakan obatobatan herbal seseuai dengan kebutuhan pelanggan.perusahaan. Renyati Latu menjelaskan“ kami meng-asses karyawan untuk melihat kekurangannya. Karena itu. di proses internalnya. lalu memberikan pelatihan sesuai dengan kebutuhan mereka. bagaimana SDM Kami bisa menggunakan informasi sebaik mungkin untuk tujuan bersama” . Juga bagaimana melakukan efisiensi Kedua. apotek atau lainnya. Direktur Manajemen Strategi Korporat.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful