SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

UKURAN KINERJA

M. Yusuf Arief Indra Yanuareza A Nurhilmi Nugraha Sandos Pratama

Akuntansi Kelas Karyawan Universitas Mercubuana

UKURAN KINERJA Sistem Ukuran Kinerja Cita-cita dari sistem ukuran kinerja adalah untuk mengimplementasikan strategi. 3. Menggunakan laba jangka pendek sebagai satu-satunya tujuan dapat mendistorsi komunikasi antara manajer unit bisnis dengan manajer senior 4. Keterbatasan sistem pengendalian Keuangan Tetapi hanya mengandalkan pada ukuran-ukuran keuangan saja tidaklah cukup. guna memperoleh laba jangka pendek. mengendalkan pada ukuran keuangan saja tidak mencukupi untuk memastikan bahwa strategi akan dilaksanakan dengan sukses. Hal itu dapat mendorong tindakan jangka pendek yang tidak sesuai dengan kepentingan jangka panjang perusahaan 2. Sistem ukuran kinerja hanyalah merupakan suatu mekanisme yang memerbaiki kemungkinan bahwa organisasi tersebut akan mengimplementasikan strateginmya dengan berhasil. berarti perusahaan telah mengimplementasikan strateginya. Dalam menetapkan sistem semacam itu. Keberhasilan strategi bergantung pada kekuatannya. Jika ukuran ukuran ini membaik. manajemen senior memilih ukuran-ukuran yang paling mewakili strategi perusahaan. 1. Solusinya adalah untuk mengukur dan mengevaluasi manajer unit bisnis menggunakan berbagai ukuran baik nonkeuangan maupun keuangan. Manajer unit bisnis mungkin tidak mengambil tindakan yang berguna untuk jangka panjang. dan faktanya dapat mendaji disfungsional karena beberapa alasan. Ukuran ukuran ini dapat dilihat sebagai faktor keberhasilan penting ( Critical Succes Faktor) masa kini dan masa depan. Pengendalian keuangan yang ketat dapat memotivasi manajer untuk memanipulasi data Singkatnya. Ukuran-ukuran nonkeuangan yang mendukung implementasi strategi disebut senagai faktor kunci keberhasilan atau indikator kunci kinerja .

Tiap ukuran pada balance scorecard membahas suatu aspek dari strategi perusahaan. menunjukkan hubungan antara ukuran ukuran individual dalam hubungan sebab akibat. indeks kepuasan pelanggan) Bisnis Internal (contohnya : retensi karyawan. sehingga dengan demikian mendorong karyawan untuk bertindak sesuai denagn kepentingan terbaik organisasi. Pengenmbangan dari analogi ini menjelaskan hal ini. Ini merupakan alat yang membantu fokus perusahaan. Balance Scorecard Balance Scorecard adalah suatu contoh dari sistem ukuran kinerja. menetapkan tujuan organisasi.Pertimbangan umum Membandingkan sistem ukuran kinerja dengan panel instrumen pada dashboard memberikan wawasan penting mengenai bauran dari ukuran keuangan dan nonkeuangan yang diperlukan dalam suatu sistem pengendalian manajemen. secara akurat mencerminkan faktor kunci yang akan menentukan keberhasilan strategi perusahaan 2. mengindikasikan bagaimana ukuran-ukuran non keuangan mempengaruhi hasil keuangan jangka panjang 3. dan menyediakan umpan balik atas strategi. pengurangan waktu siklus) Inovasi dan pembelajaran ( contohnya : persentase penjualan dari produk baru) Balance scorecard memelihara keseimbangan antara ukuran ukuran strategis yang berbeda dalam suatu usaha mencapai keselarasan cita-cita. tingkat pengenbalian atas aktiva. dan terlalu banyak ukuran penting membuat sistem tersebut menjadi terlalu kompleks. Dalam menciptakan balanced scorecard. memperbaiki komunikasi. Menurut para peendukung pendekatan ini. Satu ukuran tidak dapat mengendalikan sistem yang kompleks. . eksekutif harus memilih bauran dari ukuran yang : 1. Memberikan pandangan luas mengenai kondisi perusahaan saat ini. unit bisnis harus diberikancita-cita dan diukur dari empat perspektif berikut ini : • • • • Keuangan (contohnya :margin laba. arus kas) Pelanggan ( contohnya : pangsa pasar.

.

. seperti yang banyak ditemukan oleh perusahaan AS. banyak organisasi yang gagal untuk memasukkannya dalam tinjauan kinerja tingkat eksekutif karena ukuranukuran ini cenderung kurang canggih dibandingkan dengan ukuran keuangan dan manajer senior kurang terampil menggunakannya. Meskipun mereka mengakui pentingnya ukuran nonkeuangan. serta ukuran internal dan eksternal. yang pada akhirnya mempengaruhi kinerja keuanngan perusahaan. ukuran keuangan dan non keuangan. maka kemungkinan besar bahwa strategi tersebut perlu diubah. selama tahun 1980-an banyak industri yang dipicu oleh perubahan dalam bidang non keuangan. Ukuran Hasil dan pemicu Ukuran hasil mengindikasikan hasil dari suatu strategi ( misalnya meningkatnya pendapatan). Sayangnya. Ukuran keuangan dan non keuangan Organisasi telah mengenbangkan sistem yang sangat canggih untuk mengukur kinerja keuangan. Ukuran pemicu merupakan indikator yang mendahului ( leading indicators) . yang menunjukkan kemajuan dari bidang-bidang kunci dalam mengimplementasikan suatu strategi Ukuran hasil dan pemicu adalah sangat terkait. seperti kualitas dan kepuasan pelanggan. Jika ukuran hasilmengindikasikan bahwa ada suatu masalah namun ukuran pemicu menunjukkan bahwa strategi tersebut diimplementasikan dengan baik. Ukuran ini biasanya merupakan indikator yang terlambat (lagging indicators) yang memberitahu manajemen mengenai apa yang telah terjadi.Sistem Penilaian Kinerja : Pertimbangan tambahan Suatu sistem penilaian kinerja berusaha untuk memenuhi kebutuhan dari pihak pemangku kepentingan ( stakeholders) yang berbeda dari organisasi perusahaan dengan menciptakan campuran dari ukuran-ukuran strategis : ukuran hasil dan pemicu.

Disini akan dibahas mengenai ukuran nonkeuangan. Pesanan Tertunda 3. Pengiriman tepat waktu 3. Faktor Kunci keberhasilan Pada bab 4. Waktu siklus . Perputaran persediaan 4. yang juga disebut dengan faktor kunci keberhasilan.6. Loyalitas pelanggan Variabel Kunci yang berkaitan dengan proses bisnis internal 1.7 telah dibahas mengenai beberapa ukuran keuangan. Kualitas 5. Pangsa Pasar 4. Terlalu sering perusahaan mengorbankan pengembangan internal untuk memperoleh hasil eksternal atau mengabaikan seluruh hasil eksternal. Variabel Kunci yang berfokus pada pelanggan 1. Retensi pelanggan 7. Kepuasan pelanggan 6. seperti kepuasan pelanggan. Pemesanan 2. dengan ukuran-ukuran dari proses bisnis interna seperti hasil produksi. Pengukuran memicu perubahan Aspek yang paling penting dari sistem pengukuran kinerja adalah kemampuannya untuk mengukur hasil dan pemicu sedemikian rupa sehingga menyebabkan organisasi bertindak sesuai dengan strateginya. karena secara salah meyakini bahwa ukuran internal yang bagus sudah mencukupi. Pesanan dari pelanggan kunci 5. Disini akan ditekankan bahwa lebih sedikit variabel kunci yang dipilih untuk suatu unit bisnis tertentu daripada jumlah variabel yang dijelaskan dibawah ini .Ukuran internal dan eksternal Perusahaan harus mencapai keseimbangan antara ukuran ukuran eksternal. Utilisasi kapasitas 2.5.

Mengintegrasikan ukuran-ukuran ke dalam sistem manajemen 4.Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja Implementasi dari suatu sistem pengukuran kinerja melibatkan empat langkah umum : 1. Kualitas dari ukuran 3. Korelasi yang buruk antara ukuran non keuangan dengan hasilnya 2. Terlalu banyak pengukuran 5. kualitas yang dilihat dari ukuran-ukuran ini. Hubungan ukuran dengan kompensasi Pengendalian Interaktif  Tujuan : Memfasilitasi terciptanya organisasi pembelajaran  Karakteristik:     Ketidak pastian strategis yang dihadapi sebagai titik pusat Eksekutif senior menerima informasi tersebut dengan serius Manajer fokus pada informasi yang dihasilkan oleh sistem Terdapat pembahasan implikasi dari informasi untuk inisiatif strategis masa depan . hal tersebut dapat membatasi kegunaan dari sistem pengukuran kinerja : 1. Mendefinisikan ukuran-ukuran dari strategi 3. Ukuran-ukuran tidak diperbarui 4. serta ukuran apa yang dikaitkan dengan kompensasi : 1. Mendefinisikan strategi 2. Kesulitan dalam menetapkan trade-off Praktik-praktik Pengukuran Hasil studi Lingle dan Schiemann memberikan wawasan mengenai apa yang sebenarnya diukur oleh perusahaan. Jenis ukuran 2. Meninjau ukuran dan hasilnya secara berkala Kesulitan dalam Mengimplementasikan Sistem Pengukuran Kinerja Kecuali masalah-masalah ini dapat ditangani dengan baik. Terpaku pada hasil keuangan 3.

serta learning & growth. Dari strategi di level grup. tapi juga pada diri karyawannya. Setelah itu kebawah lagi. bukan cuma pemiliknya. pentingnya kerja keras. Debat dan tantangan terhadap data dan asumsi yang mendasari Balance Scorecard Pada Grup SOHO SOHO sangat serius mengembangkan SDM baik dalam masing-masing individu maupun lingkungan kerja. Soal keberhasilan Soho. yang diturunkan kedalam bentuk strategic map yang dilanjutkan dengan dengan strategic map di level Board of Director (Grup). Palladium Group adalah konsultan strategi manajemen yang ditunjuk SOHO untuk membantu implementasi BSC. dengan melakukan banyak diskusi diantara pihak-pihak terkait di . Tidak tanggung-tanggung. pantang menyerah. mereka selalu mengatakan. customer. Dan itu. proses internal. Sedangkan Monash University dikenal dengan kualitas pendidikannya yang masuk dalam 50 pendidikan tinggi terkemuka di dunia. strategi perusahaan diterjemahkan kedalam empat perspektif yang meliputi : aspek finansial. mudah dicerna dan diterapkan oleh para karyawannya. ditandaskan Andreas. perusahaan yang mereka pimpin memang menyimpan bakat besar untuk tumbuh. Misalnya. hingga ke level manajer dan akhirnya sampai ke strategic map itu sendiri. dan selalu terbuka terhadap hal-hal baru. hemat. berkembang dan siap menghadapi keadaan tersulit. Caranya. SOHO menjalin kerja sama dengan Palladium Group dan Monash University untuk membangun sumber daya manusia perusahaan. entitas bisnis ini juga memiliki tradisi entrepreneurship yang kuat. metode strategi yang manajemen yang dibuat Profesor Kaplan dan Profesor Norton dari Harvard University Amerika Serikat. kemudian diturunkan lagi ke tiga anak usaha sehingga masing-masing anak usaha pun memiliki corporate strategic map. masing-masing perspektif tersebut digali lagi. Untuk mengetahui arah perusahaan. melainkan karena didukung budaya perusahaan yang kuat. bukan karena kehebatan jajaran direksinya. Dalam penerapan BSC. Selain itu. Penerapan Balance Scorecad Pada Grup Soho Prosesnya dimulai dari visi dan misi Grup Soho.

Maksudnya.perusahaan. dari sisi customer. di proses internal. Disamping itu. • • Pertama. apotek atau lainnya. karyawan harus tahu upaya yang dilakukan untuk mencapai kebutuhan pelanggan. dalam perspektif learning & growth. Seltelah diminum langsung kelihatan manfaatnya “ • Ketiga. meraka harus bisa menentukan siapa pelanggan : dokter. Dalam hal ini masing-masing perspektif harus memiliki objektif yang jelas dan terukur. Selain itu. Renyati Latu menjelaskan“ kami meng-asses karyawan untuk melihat kekurangannya. Direktur Manajemen Strategi Korporat. ketiga anak perusahaan harus bisa menjelaskan bagaimana agar bisa tumbuh optimal. lalu memberikan pelatihan sesuai dengan kebutuhan mereka. Juga bagaimana melakukan efisiensi Kedua. juga perlu disiapkan bagaimana perusahaan mampu menjalankan proses tersebut secara tepat waktu dengan kualitas terbaik. “Customer tentu ingin obat yang berkualitas. end user. • Keempat. di proses internalnya. Karena itu. perusahaan menyiapkan sumber daya manusia agar kualitas produk yang dihasilkannya tetap terjaga. di aspek finansial. Saat ini Grup Soho dikenal sebagai perusahaan farmasi yang banyak memproduksi obat-obatan herbal. bagaimana SDM Kami bisa menggunakan informasi sebaik mungkin untuk tujuan bersama” . kami juga menyediakan information capital. karyawan harus terus berinovasi menciptakan obatobatan herbal seseuai dengan kebutuhan pelanggan.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful