SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

UKURAN KINERJA

M. Yusuf Arief Indra Yanuareza A Nurhilmi Nugraha Sandos Pratama

Akuntansi Kelas Karyawan Universitas Mercubuana

Sistem ukuran kinerja hanyalah merupakan suatu mekanisme yang memerbaiki kemungkinan bahwa organisasi tersebut akan mengimplementasikan strateginmya dengan berhasil. Hal itu dapat mendorong tindakan jangka pendek yang tidak sesuai dengan kepentingan jangka panjang perusahaan 2. manajemen senior memilih ukuran-ukuran yang paling mewakili strategi perusahaan. Jika ukuran ukuran ini membaik. Solusinya adalah untuk mengukur dan mengevaluasi manajer unit bisnis menggunakan berbagai ukuran baik nonkeuangan maupun keuangan. Dalam menetapkan sistem semacam itu. dan faktanya dapat mendaji disfungsional karena beberapa alasan. Manajer unit bisnis mungkin tidak mengambil tindakan yang berguna untuk jangka panjang.UKURAN KINERJA Sistem Ukuran Kinerja Cita-cita dari sistem ukuran kinerja adalah untuk mengimplementasikan strategi. guna memperoleh laba jangka pendek. Pengendalian keuangan yang ketat dapat memotivasi manajer untuk memanipulasi data Singkatnya. mengendalkan pada ukuran keuangan saja tidak mencukupi untuk memastikan bahwa strategi akan dilaksanakan dengan sukses. Keberhasilan strategi bergantung pada kekuatannya. 3. Ukuran ukuran ini dapat dilihat sebagai faktor keberhasilan penting ( Critical Succes Faktor) masa kini dan masa depan. Menggunakan laba jangka pendek sebagai satu-satunya tujuan dapat mendistorsi komunikasi antara manajer unit bisnis dengan manajer senior 4. berarti perusahaan telah mengimplementasikan strateginya. Keterbatasan sistem pengendalian Keuangan Tetapi hanya mengandalkan pada ukuran-ukuran keuangan saja tidaklah cukup. Ukuran-ukuran nonkeuangan yang mendukung implementasi strategi disebut senagai faktor kunci keberhasilan atau indikator kunci kinerja . 1.

Ini merupakan alat yang membantu fokus perusahaan. arus kas) Pelanggan ( contohnya : pangsa pasar. Memberikan pandangan luas mengenai kondisi perusahaan saat ini. menunjukkan hubungan antara ukuran ukuran individual dalam hubungan sebab akibat. menetapkan tujuan organisasi. mengindikasikan bagaimana ukuran-ukuran non keuangan mempengaruhi hasil keuangan jangka panjang 3. Tiap ukuran pada balance scorecard membahas suatu aspek dari strategi perusahaan. Menurut para peendukung pendekatan ini. pengurangan waktu siklus) Inovasi dan pembelajaran ( contohnya : persentase penjualan dari produk baru) Balance scorecard memelihara keseimbangan antara ukuran ukuran strategis yang berbeda dalam suatu usaha mencapai keselarasan cita-cita. dan menyediakan umpan balik atas strategi. secara akurat mencerminkan faktor kunci yang akan menentukan keberhasilan strategi perusahaan 2. Satu ukuran tidak dapat mengendalikan sistem yang kompleks. unit bisnis harus diberikancita-cita dan diukur dari empat perspektif berikut ini : • • • • Keuangan (contohnya :margin laba. dan terlalu banyak ukuran penting membuat sistem tersebut menjadi terlalu kompleks. sehingga dengan demikian mendorong karyawan untuk bertindak sesuai denagn kepentingan terbaik organisasi. Balance Scorecard Balance Scorecard adalah suatu contoh dari sistem ukuran kinerja. memperbaiki komunikasi. eksekutif harus memilih bauran dari ukuran yang : 1. Dalam menciptakan balanced scorecard. Pengenmbangan dari analogi ini menjelaskan hal ini. tingkat pengenbalian atas aktiva. indeks kepuasan pelanggan) Bisnis Internal (contohnya : retensi karyawan.Pertimbangan umum Membandingkan sistem ukuran kinerja dengan panel instrumen pada dashboard memberikan wawasan penting mengenai bauran dari ukuran keuangan dan nonkeuangan yang diperlukan dalam suatu sistem pengendalian manajemen. .

.

Ukuran keuangan dan non keuangan Organisasi telah mengenbangkan sistem yang sangat canggih untuk mengukur kinerja keuangan. banyak organisasi yang gagal untuk memasukkannya dalam tinjauan kinerja tingkat eksekutif karena ukuranukuran ini cenderung kurang canggih dibandingkan dengan ukuran keuangan dan manajer senior kurang terampil menggunakannya. Ukuran ini biasanya merupakan indikator yang terlambat (lagging indicators) yang memberitahu manajemen mengenai apa yang telah terjadi. seperti yang banyak ditemukan oleh perusahaan AS. Ukuran Hasil dan pemicu Ukuran hasil mengindikasikan hasil dari suatu strategi ( misalnya meningkatnya pendapatan).Sistem Penilaian Kinerja : Pertimbangan tambahan Suatu sistem penilaian kinerja berusaha untuk memenuhi kebutuhan dari pihak pemangku kepentingan ( stakeholders) yang berbeda dari organisasi perusahaan dengan menciptakan campuran dari ukuran-ukuran strategis : ukuran hasil dan pemicu. serta ukuran internal dan eksternal. seperti kualitas dan kepuasan pelanggan. Jika ukuran hasilmengindikasikan bahwa ada suatu masalah namun ukuran pemicu menunjukkan bahwa strategi tersebut diimplementasikan dengan baik. yang pada akhirnya mempengaruhi kinerja keuanngan perusahaan. Sayangnya. maka kemungkinan besar bahwa strategi tersebut perlu diubah. Ukuran pemicu merupakan indikator yang mendahului ( leading indicators) . . selama tahun 1980-an banyak industri yang dipicu oleh perubahan dalam bidang non keuangan. Meskipun mereka mengakui pentingnya ukuran nonkeuangan. ukuran keuangan dan non keuangan. yang menunjukkan kemajuan dari bidang-bidang kunci dalam mengimplementasikan suatu strategi Ukuran hasil dan pemicu adalah sangat terkait.

karena secara salah meyakini bahwa ukuran internal yang bagus sudah mencukupi. dengan ukuran-ukuran dari proses bisnis interna seperti hasil produksi. Terlalu sering perusahaan mengorbankan pengembangan internal untuk memperoleh hasil eksternal atau mengabaikan seluruh hasil eksternal. Utilisasi kapasitas 2.5. Pemesanan 2.Ukuran internal dan eksternal Perusahaan harus mencapai keseimbangan antara ukuran ukuran eksternal.6. Faktor Kunci keberhasilan Pada bab 4. Pengiriman tepat waktu 3.7 telah dibahas mengenai beberapa ukuran keuangan. Kualitas 5. Loyalitas pelanggan Variabel Kunci yang berkaitan dengan proses bisnis internal 1. Pesanan dari pelanggan kunci 5. Disini akan ditekankan bahwa lebih sedikit variabel kunci yang dipilih untuk suatu unit bisnis tertentu daripada jumlah variabel yang dijelaskan dibawah ini . Retensi pelanggan 7. Perputaran persediaan 4. yang juga disebut dengan faktor kunci keberhasilan. Pangsa Pasar 4. Pesanan Tertunda 3. Pengukuran memicu perubahan Aspek yang paling penting dari sistem pengukuran kinerja adalah kemampuannya untuk mengukur hasil dan pemicu sedemikian rupa sehingga menyebabkan organisasi bertindak sesuai dengan strateginya. Waktu siklus . Kepuasan pelanggan 6. Disini akan dibahas mengenai ukuran nonkeuangan. seperti kepuasan pelanggan. Variabel Kunci yang berfokus pada pelanggan 1.

Mendefinisikan ukuran-ukuran dari strategi 3. Kualitas dari ukuran 3. Korelasi yang buruk antara ukuran non keuangan dengan hasilnya 2. Hubungan ukuran dengan kompensasi Pengendalian Interaktif  Tujuan : Memfasilitasi terciptanya organisasi pembelajaran  Karakteristik:     Ketidak pastian strategis yang dihadapi sebagai titik pusat Eksekutif senior menerima informasi tersebut dengan serius Manajer fokus pada informasi yang dihasilkan oleh sistem Terdapat pembahasan implikasi dari informasi untuk inisiatif strategis masa depan . Kesulitan dalam menetapkan trade-off Praktik-praktik Pengukuran Hasil studi Lingle dan Schiemann memberikan wawasan mengenai apa yang sebenarnya diukur oleh perusahaan. Jenis ukuran 2. serta ukuran apa yang dikaitkan dengan kompensasi : 1. Meninjau ukuran dan hasilnya secara berkala Kesulitan dalam Mengimplementasikan Sistem Pengukuran Kinerja Kecuali masalah-masalah ini dapat ditangani dengan baik. kualitas yang dilihat dari ukuran-ukuran ini. Mengintegrasikan ukuran-ukuran ke dalam sistem manajemen 4.Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja Implementasi dari suatu sistem pengukuran kinerja melibatkan empat langkah umum : 1. Ukuran-ukuran tidak diperbarui 4. Terlalu banyak pengukuran 5. Mendefinisikan strategi 2. hal tersebut dapat membatasi kegunaan dari sistem pengukuran kinerja : 1. Terpaku pada hasil keuangan 3.

Dari strategi di level grup. Sedangkan Monash University dikenal dengan kualitas pendidikannya yang masuk dalam 50 pendidikan tinggi terkemuka di dunia. berkembang dan siap menghadapi keadaan tersulit. Misalnya. mereka selalu mengatakan. kemudian diturunkan lagi ke tiga anak usaha sehingga masing-masing anak usaha pun memiliki corporate strategic map. ditandaskan Andreas. bukan cuma pemiliknya. hemat. Untuk mengetahui arah perusahaan. Penerapan Balance Scorecad Pada Grup Soho Prosesnya dimulai dari visi dan misi Grup Soho. mudah dicerna dan diterapkan oleh para karyawannya. perusahaan yang mereka pimpin memang menyimpan bakat besar untuk tumbuh. proses internal. Debat dan tantangan terhadap data dan asumsi yang mendasari Balance Scorecard Pada Grup SOHO SOHO sangat serius mengembangkan SDM baik dalam masing-masing individu maupun lingkungan kerja. yang diturunkan kedalam bentuk strategic map yang dilanjutkan dengan dengan strategic map di level Board of Director (Grup). pentingnya kerja keras. pantang menyerah. Caranya. metode strategi yang manajemen yang dibuat Profesor Kaplan dan Profesor Norton dari Harvard University Amerika Serikat. tapi juga pada diri karyawannya. Tidak tanggung-tanggung. bukan karena kehebatan jajaran direksinya. entitas bisnis ini juga memiliki tradisi entrepreneurship yang kuat. Setelah itu kebawah lagi. strategi perusahaan diterjemahkan kedalam empat perspektif yang meliputi : aspek finansial. dan selalu terbuka terhadap hal-hal baru. masing-masing perspektif tersebut digali lagi. Soal keberhasilan Soho. serta learning & growth. Dalam penerapan BSC. melainkan karena didukung budaya perusahaan yang kuat. dengan melakukan banyak diskusi diantara pihak-pihak terkait di . customer. SOHO menjalin kerja sama dengan Palladium Group dan Monash University untuk membangun sumber daya manusia perusahaan. Dan itu. Selain itu. Palladium Group adalah konsultan strategi manajemen yang ditunjuk SOHO untuk membantu implementasi BSC. hingga ke level manajer dan akhirnya sampai ke strategic map itu sendiri.

di proses internalnya. Maksudnya. Juga bagaimana melakukan efisiensi Kedua. Karena itu. juga perlu disiapkan bagaimana perusahaan mampu menjalankan proses tersebut secara tepat waktu dengan kualitas terbaik. lalu memberikan pelatihan sesuai dengan kebutuhan mereka. Saat ini Grup Soho dikenal sebagai perusahaan farmasi yang banyak memproduksi obat-obatan herbal.perusahaan. dalam perspektif learning & growth. karyawan harus tahu upaya yang dilakukan untuk mencapai kebutuhan pelanggan. “Customer tentu ingin obat yang berkualitas. Disamping itu. kami juga menyediakan information capital. Renyati Latu menjelaskan“ kami meng-asses karyawan untuk melihat kekurangannya. Direktur Manajemen Strategi Korporat. apotek atau lainnya. perusahaan menyiapkan sumber daya manusia agar kualitas produk yang dihasilkannya tetap terjaga. Selain itu. dari sisi customer. bagaimana SDM Kami bisa menggunakan informasi sebaik mungkin untuk tujuan bersama” . • • Pertama. di aspek finansial. Dalam hal ini masing-masing perspektif harus memiliki objektif yang jelas dan terukur. di proses internal. karyawan harus terus berinovasi menciptakan obatobatan herbal seseuai dengan kebutuhan pelanggan. meraka harus bisa menentukan siapa pelanggan : dokter. Seltelah diminum langsung kelihatan manfaatnya “ • Ketiga. ketiga anak perusahaan harus bisa menjelaskan bagaimana agar bisa tumbuh optimal. end user. • Keempat.