SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

UKURAN KINERJA

M. Yusuf Arief Indra Yanuareza A Nurhilmi Nugraha Sandos Pratama

Akuntansi Kelas Karyawan Universitas Mercubuana

Sistem ukuran kinerja hanyalah merupakan suatu mekanisme yang memerbaiki kemungkinan bahwa organisasi tersebut akan mengimplementasikan strateginmya dengan berhasil. berarti perusahaan telah mengimplementasikan strateginya. Solusinya adalah untuk mengukur dan mengevaluasi manajer unit bisnis menggunakan berbagai ukuran baik nonkeuangan maupun keuangan. Ukuran ukuran ini dapat dilihat sebagai faktor keberhasilan penting ( Critical Succes Faktor) masa kini dan masa depan. Jika ukuran ukuran ini membaik. dan faktanya dapat mendaji disfungsional karena beberapa alasan. Keterbatasan sistem pengendalian Keuangan Tetapi hanya mengandalkan pada ukuran-ukuran keuangan saja tidaklah cukup. manajemen senior memilih ukuran-ukuran yang paling mewakili strategi perusahaan. 3. Ukuran-ukuran nonkeuangan yang mendukung implementasi strategi disebut senagai faktor kunci keberhasilan atau indikator kunci kinerja .UKURAN KINERJA Sistem Ukuran Kinerja Cita-cita dari sistem ukuran kinerja adalah untuk mengimplementasikan strategi. Keberhasilan strategi bergantung pada kekuatannya. 1. Dalam menetapkan sistem semacam itu. Manajer unit bisnis mungkin tidak mengambil tindakan yang berguna untuk jangka panjang. mengendalkan pada ukuran keuangan saja tidak mencukupi untuk memastikan bahwa strategi akan dilaksanakan dengan sukses. Hal itu dapat mendorong tindakan jangka pendek yang tidak sesuai dengan kepentingan jangka panjang perusahaan 2. Pengendalian keuangan yang ketat dapat memotivasi manajer untuk memanipulasi data Singkatnya. guna memperoleh laba jangka pendek. Menggunakan laba jangka pendek sebagai satu-satunya tujuan dapat mendistorsi komunikasi antara manajer unit bisnis dengan manajer senior 4.

memperbaiki komunikasi. Balance Scorecard Balance Scorecard adalah suatu contoh dari sistem ukuran kinerja. Ini merupakan alat yang membantu fokus perusahaan. Memberikan pandangan luas mengenai kondisi perusahaan saat ini. tingkat pengenbalian atas aktiva. dan menyediakan umpan balik atas strategi.Pertimbangan umum Membandingkan sistem ukuran kinerja dengan panel instrumen pada dashboard memberikan wawasan penting mengenai bauran dari ukuran keuangan dan nonkeuangan yang diperlukan dalam suatu sistem pengendalian manajemen. Dalam menciptakan balanced scorecard. mengindikasikan bagaimana ukuran-ukuran non keuangan mempengaruhi hasil keuangan jangka panjang 3. Pengenmbangan dari analogi ini menjelaskan hal ini. menetapkan tujuan organisasi. eksekutif harus memilih bauran dari ukuran yang : 1. Menurut para peendukung pendekatan ini. dan terlalu banyak ukuran penting membuat sistem tersebut menjadi terlalu kompleks. indeks kepuasan pelanggan) Bisnis Internal (contohnya : retensi karyawan. . Satu ukuran tidak dapat mengendalikan sistem yang kompleks. menunjukkan hubungan antara ukuran ukuran individual dalam hubungan sebab akibat. arus kas) Pelanggan ( contohnya : pangsa pasar. pengurangan waktu siklus) Inovasi dan pembelajaran ( contohnya : persentase penjualan dari produk baru) Balance scorecard memelihara keseimbangan antara ukuran ukuran strategis yang berbeda dalam suatu usaha mencapai keselarasan cita-cita. Tiap ukuran pada balance scorecard membahas suatu aspek dari strategi perusahaan. sehingga dengan demikian mendorong karyawan untuk bertindak sesuai denagn kepentingan terbaik organisasi. secara akurat mencerminkan faktor kunci yang akan menentukan keberhasilan strategi perusahaan 2. unit bisnis harus diberikancita-cita dan diukur dari empat perspektif berikut ini : • • • • Keuangan (contohnya :margin laba.

.

Sistem Penilaian Kinerja : Pertimbangan tambahan Suatu sistem penilaian kinerja berusaha untuk memenuhi kebutuhan dari pihak pemangku kepentingan ( stakeholders) yang berbeda dari organisasi perusahaan dengan menciptakan campuran dari ukuran-ukuran strategis : ukuran hasil dan pemicu. ukuran keuangan dan non keuangan. Ukuran pemicu merupakan indikator yang mendahului ( leading indicators) . yang pada akhirnya mempengaruhi kinerja keuanngan perusahaan. Ukuran Hasil dan pemicu Ukuran hasil mengindikasikan hasil dari suatu strategi ( misalnya meningkatnya pendapatan). serta ukuran internal dan eksternal. seperti kualitas dan kepuasan pelanggan. seperti yang banyak ditemukan oleh perusahaan AS. . selama tahun 1980-an banyak industri yang dipicu oleh perubahan dalam bidang non keuangan. banyak organisasi yang gagal untuk memasukkannya dalam tinjauan kinerja tingkat eksekutif karena ukuranukuran ini cenderung kurang canggih dibandingkan dengan ukuran keuangan dan manajer senior kurang terampil menggunakannya. yang menunjukkan kemajuan dari bidang-bidang kunci dalam mengimplementasikan suatu strategi Ukuran hasil dan pemicu adalah sangat terkait. maka kemungkinan besar bahwa strategi tersebut perlu diubah. Meskipun mereka mengakui pentingnya ukuran nonkeuangan. Ukuran keuangan dan non keuangan Organisasi telah mengenbangkan sistem yang sangat canggih untuk mengukur kinerja keuangan. Sayangnya. Ukuran ini biasanya merupakan indikator yang terlambat (lagging indicators) yang memberitahu manajemen mengenai apa yang telah terjadi. Jika ukuran hasilmengindikasikan bahwa ada suatu masalah namun ukuran pemicu menunjukkan bahwa strategi tersebut diimplementasikan dengan baik.

Waktu siklus . Pengiriman tepat waktu 3.6. Pesanan Tertunda 3. Utilisasi kapasitas 2. Kualitas 5. Perputaran persediaan 4. Loyalitas pelanggan Variabel Kunci yang berkaitan dengan proses bisnis internal 1. Pemesanan 2. Variabel Kunci yang berfokus pada pelanggan 1. Faktor Kunci keberhasilan Pada bab 4. karena secara salah meyakini bahwa ukuran internal yang bagus sudah mencukupi. Retensi pelanggan 7.5. Pangsa Pasar 4. yang juga disebut dengan faktor kunci keberhasilan. dengan ukuran-ukuran dari proses bisnis interna seperti hasil produksi. Pengukuran memicu perubahan Aspek yang paling penting dari sistem pengukuran kinerja adalah kemampuannya untuk mengukur hasil dan pemicu sedemikian rupa sehingga menyebabkan organisasi bertindak sesuai dengan strateginya. Kepuasan pelanggan 6. seperti kepuasan pelanggan.7 telah dibahas mengenai beberapa ukuran keuangan. Terlalu sering perusahaan mengorbankan pengembangan internal untuk memperoleh hasil eksternal atau mengabaikan seluruh hasil eksternal. Disini akan ditekankan bahwa lebih sedikit variabel kunci yang dipilih untuk suatu unit bisnis tertentu daripada jumlah variabel yang dijelaskan dibawah ini . Pesanan dari pelanggan kunci 5. Disini akan dibahas mengenai ukuran nonkeuangan.Ukuran internal dan eksternal Perusahaan harus mencapai keseimbangan antara ukuran ukuran eksternal.

Meninjau ukuran dan hasilnya secara berkala Kesulitan dalam Mengimplementasikan Sistem Pengukuran Kinerja Kecuali masalah-masalah ini dapat ditangani dengan baik. Terlalu banyak pengukuran 5. hal tersebut dapat membatasi kegunaan dari sistem pengukuran kinerja : 1. Mendefinisikan strategi 2. Mengintegrasikan ukuran-ukuran ke dalam sistem manajemen 4. Ukuran-ukuran tidak diperbarui 4. Kesulitan dalam menetapkan trade-off Praktik-praktik Pengukuran Hasil studi Lingle dan Schiemann memberikan wawasan mengenai apa yang sebenarnya diukur oleh perusahaan. kualitas yang dilihat dari ukuran-ukuran ini. Hubungan ukuran dengan kompensasi Pengendalian Interaktif  Tujuan : Memfasilitasi terciptanya organisasi pembelajaran  Karakteristik:     Ketidak pastian strategis yang dihadapi sebagai titik pusat Eksekutif senior menerima informasi tersebut dengan serius Manajer fokus pada informasi yang dihasilkan oleh sistem Terdapat pembahasan implikasi dari informasi untuk inisiatif strategis masa depan . Mendefinisikan ukuran-ukuran dari strategi 3. serta ukuran apa yang dikaitkan dengan kompensasi : 1. Jenis ukuran 2. Kualitas dari ukuran 3. Korelasi yang buruk antara ukuran non keuangan dengan hasilnya 2. Terpaku pada hasil keuangan 3.Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja Implementasi dari suatu sistem pengukuran kinerja melibatkan empat langkah umum : 1.

bukan karena kehebatan jajaran direksinya. Penerapan Balance Scorecad Pada Grup Soho Prosesnya dimulai dari visi dan misi Grup Soho. Misalnya. dengan melakukan banyak diskusi diantara pihak-pihak terkait di . metode strategi yang manajemen yang dibuat Profesor Kaplan dan Profesor Norton dari Harvard University Amerika Serikat. mudah dicerna dan diterapkan oleh para karyawannya. proses internal. customer. hingga ke level manajer dan akhirnya sampai ke strategic map itu sendiri. kemudian diturunkan lagi ke tiga anak usaha sehingga masing-masing anak usaha pun memiliki corporate strategic map. Soal keberhasilan Soho. pantang menyerah. Selain itu. Dan itu. SOHO menjalin kerja sama dengan Palladium Group dan Monash University untuk membangun sumber daya manusia perusahaan. strategi perusahaan diterjemahkan kedalam empat perspektif yang meliputi : aspek finansial. pentingnya kerja keras. Sedangkan Monash University dikenal dengan kualitas pendidikannya yang masuk dalam 50 pendidikan tinggi terkemuka di dunia. dan selalu terbuka terhadap hal-hal baru. entitas bisnis ini juga memiliki tradisi entrepreneurship yang kuat. berkembang dan siap menghadapi keadaan tersulit. masing-masing perspektif tersebut digali lagi. melainkan karena didukung budaya perusahaan yang kuat. mereka selalu mengatakan. yang diturunkan kedalam bentuk strategic map yang dilanjutkan dengan dengan strategic map di level Board of Director (Grup). Setelah itu kebawah lagi. Dalam penerapan BSC. Debat dan tantangan terhadap data dan asumsi yang mendasari Balance Scorecard Pada Grup SOHO SOHO sangat serius mengembangkan SDM baik dalam masing-masing individu maupun lingkungan kerja. hemat. bukan cuma pemiliknya. serta learning & growth. ditandaskan Andreas. perusahaan yang mereka pimpin memang menyimpan bakat besar untuk tumbuh. Caranya. Palladium Group adalah konsultan strategi manajemen yang ditunjuk SOHO untuk membantu implementasi BSC. tapi juga pada diri karyawannya. Dari strategi di level grup. Tidak tanggung-tanggung. Untuk mengetahui arah perusahaan.

Disamping itu. bagaimana SDM Kami bisa menggunakan informasi sebaik mungkin untuk tujuan bersama” . Seltelah diminum langsung kelihatan manfaatnya “ • Ketiga. Renyati Latu menjelaskan“ kami meng-asses karyawan untuk melihat kekurangannya. Selain itu. Maksudnya. “Customer tentu ingin obat yang berkualitas. • • Pertama. end user. karyawan harus terus berinovasi menciptakan obatobatan herbal seseuai dengan kebutuhan pelanggan. Direktur Manajemen Strategi Korporat. dari sisi customer. kami juga menyediakan information capital.perusahaan. di proses internal. Juga bagaimana melakukan efisiensi Kedua. Saat ini Grup Soho dikenal sebagai perusahaan farmasi yang banyak memproduksi obat-obatan herbal. juga perlu disiapkan bagaimana perusahaan mampu menjalankan proses tersebut secara tepat waktu dengan kualitas terbaik. di aspek finansial. lalu memberikan pelatihan sesuai dengan kebutuhan mereka. Karena itu. dalam perspektif learning & growth. meraka harus bisa menentukan siapa pelanggan : dokter. • Keempat. di proses internalnya. ketiga anak perusahaan harus bisa menjelaskan bagaimana agar bisa tumbuh optimal. perusahaan menyiapkan sumber daya manusia agar kualitas produk yang dihasilkannya tetap terjaga. apotek atau lainnya. Dalam hal ini masing-masing perspektif harus memiliki objektif yang jelas dan terukur. karyawan harus tahu upaya yang dilakukan untuk mencapai kebutuhan pelanggan.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful