P. 1
SPM-Pengukuran kinerja

SPM-Pengukuran kinerja

|Views: 583|Likes:

More info:

Published by: Diyah 'Wii-dhy' Widyarti on May 14, 2013
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

12/26/2014

pdf

text

original

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

UKURAN KINERJA

M. Yusuf Arief Indra Yanuareza A Nurhilmi Nugraha Sandos Pratama

Akuntansi Kelas Karyawan Universitas Mercubuana

guna memperoleh laba jangka pendek. mengendalkan pada ukuran keuangan saja tidak mencukupi untuk memastikan bahwa strategi akan dilaksanakan dengan sukses. Keterbatasan sistem pengendalian Keuangan Tetapi hanya mengandalkan pada ukuran-ukuran keuangan saja tidaklah cukup. Pengendalian keuangan yang ketat dapat memotivasi manajer untuk memanipulasi data Singkatnya. berarti perusahaan telah mengimplementasikan strateginya. manajemen senior memilih ukuran-ukuran yang paling mewakili strategi perusahaan. 3. Manajer unit bisnis mungkin tidak mengambil tindakan yang berguna untuk jangka panjang. Menggunakan laba jangka pendek sebagai satu-satunya tujuan dapat mendistorsi komunikasi antara manajer unit bisnis dengan manajer senior 4. Keberhasilan strategi bergantung pada kekuatannya. Hal itu dapat mendorong tindakan jangka pendek yang tidak sesuai dengan kepentingan jangka panjang perusahaan 2. Jika ukuran ukuran ini membaik.UKURAN KINERJA Sistem Ukuran Kinerja Cita-cita dari sistem ukuran kinerja adalah untuk mengimplementasikan strategi. 1. Dalam menetapkan sistem semacam itu. dan faktanya dapat mendaji disfungsional karena beberapa alasan. Sistem ukuran kinerja hanyalah merupakan suatu mekanisme yang memerbaiki kemungkinan bahwa organisasi tersebut akan mengimplementasikan strateginmya dengan berhasil. Solusinya adalah untuk mengukur dan mengevaluasi manajer unit bisnis menggunakan berbagai ukuran baik nonkeuangan maupun keuangan. Ukuran ukuran ini dapat dilihat sebagai faktor keberhasilan penting ( Critical Succes Faktor) masa kini dan masa depan. Ukuran-ukuran nonkeuangan yang mendukung implementasi strategi disebut senagai faktor kunci keberhasilan atau indikator kunci kinerja .

arus kas) Pelanggan ( contohnya : pangsa pasar. sehingga dengan demikian mendorong karyawan untuk bertindak sesuai denagn kepentingan terbaik organisasi. dan terlalu banyak ukuran penting membuat sistem tersebut menjadi terlalu kompleks. . Ini merupakan alat yang membantu fokus perusahaan. Menurut para peendukung pendekatan ini.Pertimbangan umum Membandingkan sistem ukuran kinerja dengan panel instrumen pada dashboard memberikan wawasan penting mengenai bauran dari ukuran keuangan dan nonkeuangan yang diperlukan dalam suatu sistem pengendalian manajemen. pengurangan waktu siklus) Inovasi dan pembelajaran ( contohnya : persentase penjualan dari produk baru) Balance scorecard memelihara keseimbangan antara ukuran ukuran strategis yang berbeda dalam suatu usaha mencapai keselarasan cita-cita. Pengenmbangan dari analogi ini menjelaskan hal ini. Dalam menciptakan balanced scorecard. eksekutif harus memilih bauran dari ukuran yang : 1. dan menyediakan umpan balik atas strategi. unit bisnis harus diberikancita-cita dan diukur dari empat perspektif berikut ini : • • • • Keuangan (contohnya :margin laba. tingkat pengenbalian atas aktiva. Tiap ukuran pada balance scorecard membahas suatu aspek dari strategi perusahaan. Memberikan pandangan luas mengenai kondisi perusahaan saat ini. menunjukkan hubungan antara ukuran ukuran individual dalam hubungan sebab akibat. indeks kepuasan pelanggan) Bisnis Internal (contohnya : retensi karyawan. secara akurat mencerminkan faktor kunci yang akan menentukan keberhasilan strategi perusahaan 2. Balance Scorecard Balance Scorecard adalah suatu contoh dari sistem ukuran kinerja. menetapkan tujuan organisasi. Satu ukuran tidak dapat mengendalikan sistem yang kompleks. memperbaiki komunikasi. mengindikasikan bagaimana ukuran-ukuran non keuangan mempengaruhi hasil keuangan jangka panjang 3.

.

maka kemungkinan besar bahwa strategi tersebut perlu diubah. Jika ukuran hasilmengindikasikan bahwa ada suatu masalah namun ukuran pemicu menunjukkan bahwa strategi tersebut diimplementasikan dengan baik. Ukuran ini biasanya merupakan indikator yang terlambat (lagging indicators) yang memberitahu manajemen mengenai apa yang telah terjadi. . selama tahun 1980-an banyak industri yang dipicu oleh perubahan dalam bidang non keuangan. seperti yang banyak ditemukan oleh perusahaan AS. yang menunjukkan kemajuan dari bidang-bidang kunci dalam mengimplementasikan suatu strategi Ukuran hasil dan pemicu adalah sangat terkait. Ukuran pemicu merupakan indikator yang mendahului ( leading indicators) . yang pada akhirnya mempengaruhi kinerja keuanngan perusahaan.Sistem Penilaian Kinerja : Pertimbangan tambahan Suatu sistem penilaian kinerja berusaha untuk memenuhi kebutuhan dari pihak pemangku kepentingan ( stakeholders) yang berbeda dari organisasi perusahaan dengan menciptakan campuran dari ukuran-ukuran strategis : ukuran hasil dan pemicu. serta ukuran internal dan eksternal. ukuran keuangan dan non keuangan. Meskipun mereka mengakui pentingnya ukuran nonkeuangan. Ukuran keuangan dan non keuangan Organisasi telah mengenbangkan sistem yang sangat canggih untuk mengukur kinerja keuangan. Sayangnya. banyak organisasi yang gagal untuk memasukkannya dalam tinjauan kinerja tingkat eksekutif karena ukuranukuran ini cenderung kurang canggih dibandingkan dengan ukuran keuangan dan manajer senior kurang terampil menggunakannya. Ukuran Hasil dan pemicu Ukuran hasil mengindikasikan hasil dari suatu strategi ( misalnya meningkatnya pendapatan). seperti kualitas dan kepuasan pelanggan.

Loyalitas pelanggan Variabel Kunci yang berkaitan dengan proses bisnis internal 1. seperti kepuasan pelanggan. Kualitas 5. yang juga disebut dengan faktor kunci keberhasilan. Pemesanan 2. Pesanan dari pelanggan kunci 5.7 telah dibahas mengenai beberapa ukuran keuangan. Pengiriman tepat waktu 3. Kepuasan pelanggan 6. Perputaran persediaan 4. Terlalu sering perusahaan mengorbankan pengembangan internal untuk memperoleh hasil eksternal atau mengabaikan seluruh hasil eksternal. Waktu siklus . Retensi pelanggan 7. Disini akan dibahas mengenai ukuran nonkeuangan.Ukuran internal dan eksternal Perusahaan harus mencapai keseimbangan antara ukuran ukuran eksternal. karena secara salah meyakini bahwa ukuran internal yang bagus sudah mencukupi. dengan ukuran-ukuran dari proses bisnis interna seperti hasil produksi.6. Pesanan Tertunda 3. Pengukuran memicu perubahan Aspek yang paling penting dari sistem pengukuran kinerja adalah kemampuannya untuk mengukur hasil dan pemicu sedemikian rupa sehingga menyebabkan organisasi bertindak sesuai dengan strateginya. Utilisasi kapasitas 2. Variabel Kunci yang berfokus pada pelanggan 1. Disini akan ditekankan bahwa lebih sedikit variabel kunci yang dipilih untuk suatu unit bisnis tertentu daripada jumlah variabel yang dijelaskan dibawah ini . Faktor Kunci keberhasilan Pada bab 4. Pangsa Pasar 4.5.

Hubungan ukuran dengan kompensasi Pengendalian Interaktif  Tujuan : Memfasilitasi terciptanya organisasi pembelajaran  Karakteristik:     Ketidak pastian strategis yang dihadapi sebagai titik pusat Eksekutif senior menerima informasi tersebut dengan serius Manajer fokus pada informasi yang dihasilkan oleh sistem Terdapat pembahasan implikasi dari informasi untuk inisiatif strategis masa depan . Mendefinisikan strategi 2.Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja Implementasi dari suatu sistem pengukuran kinerja melibatkan empat langkah umum : 1. Meninjau ukuran dan hasilnya secara berkala Kesulitan dalam Mengimplementasikan Sistem Pengukuran Kinerja Kecuali masalah-masalah ini dapat ditangani dengan baik. Terlalu banyak pengukuran 5. Kualitas dari ukuran 3. Mendefinisikan ukuran-ukuran dari strategi 3. Ukuran-ukuran tidak diperbarui 4. Mengintegrasikan ukuran-ukuran ke dalam sistem manajemen 4. hal tersebut dapat membatasi kegunaan dari sistem pengukuran kinerja : 1. Kesulitan dalam menetapkan trade-off Praktik-praktik Pengukuran Hasil studi Lingle dan Schiemann memberikan wawasan mengenai apa yang sebenarnya diukur oleh perusahaan. Korelasi yang buruk antara ukuran non keuangan dengan hasilnya 2. kualitas yang dilihat dari ukuran-ukuran ini. serta ukuran apa yang dikaitkan dengan kompensasi : 1. Jenis ukuran 2. Terpaku pada hasil keuangan 3.

Sedangkan Monash University dikenal dengan kualitas pendidikannya yang masuk dalam 50 pendidikan tinggi terkemuka di dunia. Caranya. proses internal. Palladium Group adalah konsultan strategi manajemen yang ditunjuk SOHO untuk membantu implementasi BSC. strategi perusahaan diterjemahkan kedalam empat perspektif yang meliputi : aspek finansial. Dari strategi di level grup. perusahaan yang mereka pimpin memang menyimpan bakat besar untuk tumbuh. dengan melakukan banyak diskusi diantara pihak-pihak terkait di . bukan karena kehebatan jajaran direksinya. berkembang dan siap menghadapi keadaan tersulit. Untuk mengetahui arah perusahaan. Setelah itu kebawah lagi. pantang menyerah. Soal keberhasilan Soho. SOHO menjalin kerja sama dengan Palladium Group dan Monash University untuk membangun sumber daya manusia perusahaan. yang diturunkan kedalam bentuk strategic map yang dilanjutkan dengan dengan strategic map di level Board of Director (Grup). entitas bisnis ini juga memiliki tradisi entrepreneurship yang kuat. metode strategi yang manajemen yang dibuat Profesor Kaplan dan Profesor Norton dari Harvard University Amerika Serikat. Dan itu. Selain itu. ditandaskan Andreas. melainkan karena didukung budaya perusahaan yang kuat. Misalnya. Dalam penerapan BSC. serta learning & growth. kemudian diturunkan lagi ke tiga anak usaha sehingga masing-masing anak usaha pun memiliki corporate strategic map. dan selalu terbuka terhadap hal-hal baru. Penerapan Balance Scorecad Pada Grup Soho Prosesnya dimulai dari visi dan misi Grup Soho. hingga ke level manajer dan akhirnya sampai ke strategic map itu sendiri. bukan cuma pemiliknya. mudah dicerna dan diterapkan oleh para karyawannya. tapi juga pada diri karyawannya. masing-masing perspektif tersebut digali lagi. hemat. customer. mereka selalu mengatakan. Debat dan tantangan terhadap data dan asumsi yang mendasari Balance Scorecard Pada Grup SOHO SOHO sangat serius mengembangkan SDM baik dalam masing-masing individu maupun lingkungan kerja. pentingnya kerja keras. Tidak tanggung-tanggung.

dari sisi customer. Selain itu. Maksudnya. karyawan harus tahu upaya yang dilakukan untuk mencapai kebutuhan pelanggan. apotek atau lainnya. Saat ini Grup Soho dikenal sebagai perusahaan farmasi yang banyak memproduksi obat-obatan herbal. di proses internalnya.perusahaan. Disamping itu. Direktur Manajemen Strategi Korporat. lalu memberikan pelatihan sesuai dengan kebutuhan mereka. Juga bagaimana melakukan efisiensi Kedua. meraka harus bisa menentukan siapa pelanggan : dokter. kami juga menyediakan information capital. ketiga anak perusahaan harus bisa menjelaskan bagaimana agar bisa tumbuh optimal. perusahaan menyiapkan sumber daya manusia agar kualitas produk yang dihasilkannya tetap terjaga. end user. di proses internal. Karena itu. Renyati Latu menjelaskan“ kami meng-asses karyawan untuk melihat kekurangannya. Seltelah diminum langsung kelihatan manfaatnya “ • Ketiga. • • Pertama. di aspek finansial. dalam perspektif learning & growth. bagaimana SDM Kami bisa menggunakan informasi sebaik mungkin untuk tujuan bersama” . Dalam hal ini masing-masing perspektif harus memiliki objektif yang jelas dan terukur. juga perlu disiapkan bagaimana perusahaan mampu menjalankan proses tersebut secara tepat waktu dengan kualitas terbaik. “Customer tentu ingin obat yang berkualitas. • Keempat. karyawan harus terus berinovasi menciptakan obatobatan herbal seseuai dengan kebutuhan pelanggan.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->