UKURAN KINERJA (Studi Kasus 11.1A Analog Devices Inc.) 1. Strategi Analog Devices Inc.

pada paruh kedua 1980-an • Perusahaan mempekerjakan Art Schneiderman sebagai wakil presiden untuk memperbaiki mutu dan produktivitas. • Art Schneiderman sebagai wakil presiden mengimplementasikan TQM ( Total Quality Management)melalui proses perbaikan kualitas (quality improvement Process-QIP) yang menjadi gaya hidup baru di ADI (Analog Devices Inc.). • Dengan menerapkan konsep half-life yaitu lingkaran pembelajaran pada inti TQM. Jadi disini tim perbaikan mengidentifikasi akar penyebab timbulnya barang cacat, mengurutkannya berdasarkan tingkat pentingnya, kemudian mengusulkan, Act/PDCA). • Menggunakan rencana lima tahunan 1987 sebagai alat memeperkenalkan citacita untuk serangkaian ukuran kualitas yang berhubungan dengan factor kunci keberhasilan ADI. • Menggunakan scorecard sepanjang satu halaman yang menunjukkan tiga kategori ukuran: keuangan, produk baru, dan QIP. Scorcard tersebut dibuat satu kali setiap kuartalnya. • Selain menambahkan half-life namun juga target untuk masing-masing ukuran untuk periode mendatang pada scorecard perusahaan. • Scorecard dan TQM membantu mengubah ADI yang tadinya membuat perencanaan lima tahunan menjadi tiap tahun. 2. - Manfaat dan keterbatasan potensial dari konsep half-life: Manfaat: half-life dapat mengontrol tingkat barang cacat. Karena tingkat barang cacat manapun tunduk pada QIP yang sah, menurun pada tingkat yang konstan. Sehingga ketika diplot kedalam kertas terhadap waktu penurunannya tampak seperti garis lurus. Hasilnya adalah bahwa setiap proses dapat mengalami penurunan sebesar 50 persen dalam barang cacat pada interval waktu konsisten. Schneiderman menyebut hal ini sebagai proses perbaikan half-life. merancang, menguji, dan menerapkan solusi dengan menggunakan siklus rencanakan-lakukan-periksa-bertindak (Plan-Do-Check-

. Apabila menggunakan proses perbaikan yang terkini. Metode half-life bersifat teoritis sedangkan kurva pengalaman murni merupakan pengamatan empiris dan tidak didasarkan pada teori apapun. Kompleksitas organisasional muncul ketika suatu proses memiliki kaitan (input dan/ atau output perantara) dengan proses diluar batasnya. Melainkan tergantung dari kompleksitas proses tersebut. maka suatu perusahaan harus bisa menutup celah antara kinerja perusahaan saat ini dengan kapabilitas proses terbaik pada tingkat konstan yang diberikan oleh proses halflife. Misalnya dalam semua unsure . dimana hal ini sebagai pemicu utama dari biaya per unit.Konsep half-life dibedakan dari konsep kurva pengalaman 1. 2. half-life berhubungan dengan barang cacat bukan biaya sedangkan kuva pengalaman lebih menekankan pada harga predator. Kompleksitas teknis akan lebih tinggi pada teknologi baru dimana sebagian dari proses belajar berhubungan dengan pemahaman dan perbaikan dari teknologi tersebut.Konflik yang terjadi antara ukuran-ukuran QIP dan ukuran yang dilaporkan oleh system keuangan Menurut kelompok kami ukuran keuangan hanya mengukur dari segi kuantitatif yang dihasilkan perusahaan sedangkan QIP menjelaskan ukuran-ukuran kualitatif yang mempengaruhi kinerja keuangan perusahaan. karena pengalaman di Jepang mereka mampu mencapai kurva pengalaman yang lebih curam dibandingkan dengan perusahaan di barat karena mereka menetapkan harga jual dibawah biaya yaitu melihat dari harga yang ditetapkan predator.Keterbatasan: barang cacat didefinisikan sebagai kesenjangan antara kinerja saat ini dengan kinerja potensial. Proses ini bersifat internal atau eksternal (diluar pemasok atau pelanggan) terhadap organisasi. Seiring berjalannya waktu ketika teknologi semakin matang dan penggunaannya menjadi rutinitas serta lebih familiar. maka kompleksitas teknisnya menurun. . . Half-life tidak sama untuk semua proses. Ada dua dimensi kompleksitas: teknis dan organisasional.Cara suatu perusahaan mengembangkan konsep half-life untuk proses yang berbeda. 3.

dan ROA yang ada dalam unsur keuangan. pertumbuhan pendapatan.QIP yang terdapat dalam balancescorecard. hasil. kerusakan keluar.keduanya tidak dapat direkonsiliasikan. o Mengkaitkan sasaran strategis dengan target jangka panjang dan anggaran tahunan. . o Menyelaraskan sasaran departemen dan individu dengan strategi organisasi. karena QIP merupakan ukuran kualitatif untuk mendapatkan hasil keuangan yang bersifat kuantitatif. . .yaitu pengiriman tepat waktu. dan perputaran itu semua dapat mempengaruhi penerimaan. laba. o Mengidentifikasikan dan menyelaraskan inisiatif strategi.Angka yang sebaiknya dipercaya adalah QIP karena QIP merupakan suatu proses yang dijalankan melalui penerapan TQM dimana hasil dari proses tersebut dicerminkan pada hasil keuangan. o Melaksanakan peninjauan strategi secara periodik. Apa peran yang dimainkan oleh tiap kelompok ukuran dalam pelaksanaan strategi? Apa pentingnya ukuran keuangan secara relative dibandingkan dengan ukuran nonkeuangan? Apa informasi tambahan yang ingin anda masukkan dalam scorecard? • Manfaat informasi yang ada dalam scorecard korporat adalah: o Menjelaskan visi organisasi o Menyelaraskan organisasi untuk mencapai visi itu o Mengintegrasikan perencanaan strategis dan alokasi sumber daya o Meningkatkan efektivitas manajemen dengan menyediakan informasi yang tepat untuk mengarahkan perubahan o Mengklarifikasikan dan mengkomunikasikan strategi keseluruh organisasi. produktivitas karyawan. waktu siklus. o Mendapatkan umpan balik yang dibutuhkan untuk memperbaiki strategi. biaya. Nilai secara kritis manfaat informasi yang ada dalam scorecard korporat pada tampilan 3 sebagai suatu cara untuk mengimplementasikan strategi analog devices. 4.

sebuah organisasi bisnis tak lagi punya alasan untuk meneruskan nafasnya. Demikianlah untuk menggapai kesuksesan. kita mengenal lima tolak . Semua perspektif tergantung pada pengukuran finansial yang menunjukkan implementasi dari strategi yang sudah direncanakan dan akan memberi dorongan kepada 3 perspektif yang lainnya tentang target yang harus dicapai dalam mencapai tujuan organisasi. perusahaan juga mesti memetakan sejumlah ukuran keberhasilan dalam Perspektif pelanggan. Sebab tanpa menghasilkan profit yang sustainable dan cash flow yang sehat.• Peran yang dimainkan oleh tiap kelompok ukuran dalam pelaksanaan strategi: o Perspektif keuangan Merupakan hasil akhir yang ingin digapai oleh sebuah organisasi bisnis. Dan pada tahap perusahaan bertahan tujuan finansial yang hendak dicapai adalah untuk memperoleh keuntungan. dan tingkat pertumbuhan penjualan di pasar sasaran. Tujuan finansial dari tahap ini adalah untuk untuk meningkatkan aliran kas dan mengurangi aliran dana. Berikutnya suatu usaha akan mengalami suatu tahap yang dinamakan harvest (menuai). Sebab tanpa pelanggan. dan merebut pangsa pasar yang telah ditargetkan. o Perspektif pelanggan Merupakan tonggak penting untuk mencapai kejayaan dalam aspek keuangan. Ada 2 kelompok pengukuran dalam perspektif pelanggan. Pada tahap perusahaan sedang tumbuh. yaitu:  Kelompok pengukuran inti icore measurement group). di mana suatu organisasi atau badan usaha akan berusaha untuk mempertahankan bisnisnya. memperoleh. tujuan finansial adalah mengukur persentase tingkat pertumbuhan pendapatan. mempertahankan. Dalam kelompok pengukuran inti. Kelompok pengukuran ini digunakan untuk mengukur bagaimana perusahaan memenuhi kebutuhan pelanggan dalam mencapai kepuasan.

Hubungan dengan pelanggan. manajemen mutu. Kelompok pengukuran nilai pelanggan terdiri dari:   Atribut produk/jasa. Perspektif proses bisnis internal menampilkan proses kritis yang memungkinkan unit bisnis untuk memberi value proposition yang mampu menarik dan mempertahankan pelanggannya di segmen pasar yang diinginkan dan memuaskan harapan para pemegang saham melalui flnancial returns. loyalitas. waktu pengiriman. Kelompok pengukuran ini juga dapat menggambarkan pemacu kinerja yang menyangkut apa yang harus disajikan perusahaan untuk mencapai tingkat kepuasan. kepuasan pelanggan. retensi pelanggan (pelanggan yang dipertahankan). dan profitabilitas pelanggan. (Simon. .ukur. Citra dan reputasi. atau membeli produk. Kelompok pengukuran ini digunakan untuk mengetahui bagaimana perusahaan mengukur nilai pasar yang mereka kuasai dan pasar yang potensial yang mungkin bisa mereka masuki.  o Perspektif bisnis internal Beberapa elemen kunci dalam proses bisnis internal yang layak dikendalikan dengan optimal mencakup segenap mata rantai (supply chain) proses produksi/operasi. termasuk respon dari perusahaan.  Kelompok pengukuran nilai pelanggan {customer value proposition). yaitu: pangsa pasar. yang meliputi: distribusi produk kepada pelanggan. dan juga proses inovasi. dan akuisisi pelanggan yang tinggi. yang meliputi: fungsi. akuisisi pelanggan (perolehan pelanggan). dan kualitas produk. retensi. yang menggambarkan faktor intangible bagi perusahaan untuk menarik pelanggan untuk berhubungan dengan perusahaan. serta bagaimana perasaan pelanggan setelah membeli produk/jasa dari perusahaan yang bersangkutan. 1999). harga. Value proposition menggambarkan atribut yang disajikan perusahaan dalam produk/jasa yang dijual untuk menciptakan loyalitas dan kepuasan pelanggan.

Perspektif ini menyediakan infrastruktur bagi tercapainya ketiga . o Perspektif inovasi dan pembelajaran Perspektif ini sebenarnya hendak berfokus pada pengembangan kapabilitas SDM. Tetapi ada juga perusahaan yang menempatkan inovasi di luar proses produksi. b.Tiap-tiap perasahaan mempunyai seperangkat proses penciptaan nilai yang unik bagi pelanggannya. mulai dari saat penerimaan order dari pelanggan sampai produk dikirim ke pelanggan. Bila hasil inovasi dari perusahaan tidak sesuai dengan keinginan pelanggan. yaitu: identifikasi keinginan pelanggan. c. sehingga tidak memberi tambahan pendapatan bagi perasahaan bahkan perasahaan haras mengeluarkan biaya investasi pada proses penelitian dan pengembangan. Proses inovasi adalah bagian terpenting dalam keseluruhan proses produksi. Proses operasi adalah aktivitas yang dilakukan perusahaan. dan melakukan proses perancangan produk yang sesuai dengan keinginan pelanggan. maka produk tidak akan mendapat tanggapan positif dari pelanggan. dapat berupa garansi. Adapun pelayanan purna jual yang dimaksud di sini. Kaplan dan Norton (1996) membaginya dalam 3 prinsip dasar. dll. Proses operasi menekankan kepada penyampaian produk kepada pelanggan secara efisien. berdasarkan fakta menjadi fokus utama dari sistem pengukuran kinerja sebagian besar organisasi. Secara umum. dan tepat waktu. Proses operasi. Pelayanan purna jual. potensi kepemimpinan dan kekuatan kultur organisasi untuk terus dimekarkan ke titik yang optimal. Perspektif ini hendak meletakkan sebuah pondasi yang kokoh agar sebuah organisasi bisnis terus bisa mengibarkan keunggulannya. penggantian untuk produk yang rusak. yaitu: a. Proses inovasi. Dengan kata lain. Proses ini. Di dalam proses inovasi itu sendiri terdiri atas dua komponen.

keluamya perusahaan seorang pekerja loss yang pada bukan karena keinginan dari merupakan intellectual capital . Kepuasan pekerja merupakan prakondisi untuk meningkatkan produktivitas. Untuk memperkecil kesenjangan itu.  Retensi pekerja. Unsur yang dapat diukur dalam kepuasan pekerja adalah keterlibatan pekerja dalam mengambil keputusan. Sehubungan dengan kapabilitas pekerja. dan pelayanan kepada konsumen. kualitas. serta dukungan dari atasan. yaitu: meningkatkan kemampuan sistem dan teknologi informasi. yaitu: sumber daya manusia. ada 3 hal yang harus diperhatikan oleh manajemen:  Kepuasan pekerja. dan untuk menghasilkan pertumbuhan dan perbaikan jangka panjang. dan prosedur. dan menggunakan inisiatif. pelanggan. maka suatu badan usaha harus melakukan investasi dalam bentuk reskilling karyawan. pengakuan. KapabiLitas pekerja adalah merupakan bagian kontribusi pekerja pada perusahaan. akses untuk mendapatkan informasi. Penting bagi suatu badan usaha saat melakukan investasi tidak hanya pada peralatan untuk menghasilkan produk/jasa. Di mana kita mengetahui pekerja merupakan investasi jangka panjang bagi perusahaan. Retensi pekerja adalah kemampuan imtuk mempertahankan pekerja terbaik dalam perusahaan. sistem dan prosedur. tanggungjawab. serta menata ulang prosedur yang ada. dorongan untuk bekerja kreatif.perspektif sebelumnya. sistem. tetapi juga melakukan investasi pada infrastruktur. Tolak ukur kinerja keuangan. dan proses bisnis internal dapat mengungkapkan kesenjangan yang besar antara kemampuan yang ada dari manusia. Kapabilitas pekerja. yaitu: 1. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan mencakup 3 prinsip kapabilitas yang terkait dengan kondisi intemal perusahaan. Jadi.

2. Kapabilitas sistem informasi. tingkat ketepatan informasi yang tersedia. Adapun yang menjadi tolak ukur hal tersebut di atas adalah jumlah saran yang diberikan pekerja. serta jangka waktu untuk memperoleh informasi yang dibutuhkan.  Produktivitas pekerja. proses internal. Keuangan: merupakan hasil akhir yang ingin digapai oleh sebuah organisasi bisnis. Tujuannya adalah untuk menghubungkan output yang dihasilkan oleh pekerja dengan jumlah pekerja yang seharusnya untuk menghasilkan output tersebut. Semua perspektif tergantung pada pengukuran keuangan . Produk Baru: merupakan ukuran sejauh mana produk baru yang diluncurkan oleh perusahaan dapat diterima di pasaran. Retensi pekerja diukur dengan persentase turnover di perusahaan. dan pemberdayaan adalah penting untuk menciptakan pekerja yang berinisiatif.perusahaan. c. dan kepuasan pelanggan. Produktivitas pekerja merupakan hasil dari pengaruh keseluruhan dari peningkatan keahlian dan moral. b. Iklim organisasi yang mendorong timbulnya motivasi. • Berdasarkan Tampilan 3: a. 3. Adapun yang menjadi tolak ukur untuk kapabilitas sistem inforaiasi adalah tingkat ketersediaan informasi. QIP: merupakan ukuran sebaik apa progress perusahaan dalam meningkatkan kualitasnya setiap periode • Pentingnya ukuran keuangan secara relative dibandingkan dengan ukuran nonkeuangan Ukuran keuangan merupakan hasil akhir yang ingin digapai oleh sebuah organisasi bisnis. Sebab tanpa menghasilkan profit yang sustainable dan cash flow yang sehat. inovasi.

menurut kelompok kami adalah perlu adanya ukuran kinerja tambahan yang dimasukkan dalam scorecard seperti ukuran kepuasan pelanggan dan kompetensi karyawan. Evolusi scorecard korporat dan sistem pengendalian manajemen Analog Device sudah cukup baik dan sesuai dengan strategi yang diterapkan pada awal periode. Karena harga saham belum tentu mencerminkan kinerja manajemen. Misalnya filosofi kompensasi untuk pejabat korporat didasarkan pada apresiasi dalam harga saham. ROE. jumlah penjualan dalam setahun (sales revenue). tingkat efisiensi biaya operasi (operation cost dibanding sales).yang menunjukkan implementasi dari strategi yang sudah direncanakan dan akan memberi dorongan kepada ukuran non keuangan tentang target yang harus dicapai dalam mencapai tujuan organisasi. o Produk Baru: jumlah inovasi proses dan produk yang dikembangkan dalam setahun o QIP : jumlah pelanggaran SOP (standard operating procedures). ataupun jumlah jam pelatihan dan pengembangan per karyawan. 6. Menurut kelompok kami filosofi kompensasi di Analog Devices kurang relevan. tingkat kepuasan karyawan (employee satisfaction index). 5. dan EVA. level kompetensi ratarata karyawan. misalnya. Namun yang peru diperhatikan. • Informasi tambahan yang ingin anda masukkan dalam scorecard o Keuangan : tingkat profitabilitas perusahaan. indeks kultur organisasi (organizational culture index). sebab harga saham juga bisa dipengaruhi oleh factor-faktor lain terutama factor eksternal seperti kondisi lingkungan . QIP seharusnya dapat lebih dikhususkan lagi dan dispesifikasikan menjadi perspektif bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan.

7. Ekspektasi Finansial Pertumbuhan Pendapatan (%) Margin Kotor (%) Pengeluaran ($) Laba Operasi ($) Kepuasan Pelanggan Pengiriman tepat waktu (%) Jenis dan jumlah Produk Terjual di tiap segmen pasar (unit) VISI dan STRATEGI Kapabilitas Organisasi Kapasitas Karyawan Baru Kompetensi Karyawan Perputaran karyawan (%) Masa Pelatihan (%) Skor daar suara karyawan Pengembangan Produk Baru Margin PB (%) Keberhasilan (%) Waktu pemasaran Waktu Pengenalan Titik impas . Karena dalam scorecard terdiri atas unsure keuangan dan non keuangan. perekonomian Negara dan lainnya.industry. Dimana keduanya menunjukkan baik buruknya kinerja perusahaan. Jadi perusahaan sebaiknya mengaitkan unsur-unsur scorecard dalam menentukan kompensasi insentif untuk pejabat korporat dan karyawannya. Begitu juga dengan kompensasi insentif karyawan didasarkan pada pertumbuhan pendapatan perusahaan dan laba operasi sebelum pajak yang juga tidak mempertimbangkan unsur nonkeuangan dalam scorecard seperti QIP dan produk baru. Padahal dalam QIP ada unsur produktivitas karyawan yang sebenarnya perlu dipertimbangkan terkait dengan kinerja karyawan yang mempengaruhi besar kecilnya pemberian kompensasi insentif karyawan. Sehingga jika kompensasi untuk pejabat korporat didasarkan pada apresiasi dalam harga saham menjadi kurang relevan.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful