P. 1
SISTEM PENGENDALI MANAJEMEN studi kasus.doc

SISTEM PENGENDALI MANAJEMEN studi kasus.doc

1.0

|Views: 1,252|Likes:
Published by Fia Rahma
SPM
SPM

More info:

Published by: Fia Rahma on May 17, 2013
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

05/24/2014

pdf

text

original

UKURAN KINERJA (Studi Kasus 11.1A Analog Devices Inc.) 1. Strategi Analog Devices Inc.

pada paruh kedua 1980-an • Perusahaan mempekerjakan Art Schneiderman sebagai wakil presiden untuk memperbaiki mutu dan produktivitas. • Art Schneiderman sebagai wakil presiden mengimplementasikan TQM ( Total Quality Management)melalui proses perbaikan kualitas (quality improvement Process-QIP) yang menjadi gaya hidup baru di ADI (Analog Devices Inc.). • Dengan menerapkan konsep half-life yaitu lingkaran pembelajaran pada inti TQM. Jadi disini tim perbaikan mengidentifikasi akar penyebab timbulnya barang cacat, mengurutkannya berdasarkan tingkat pentingnya, kemudian mengusulkan, Act/PDCA). • Menggunakan rencana lima tahunan 1987 sebagai alat memeperkenalkan citacita untuk serangkaian ukuran kualitas yang berhubungan dengan factor kunci keberhasilan ADI. • Menggunakan scorecard sepanjang satu halaman yang menunjukkan tiga kategori ukuran: keuangan, produk baru, dan QIP. Scorcard tersebut dibuat satu kali setiap kuartalnya. • Selain menambahkan half-life namun juga target untuk masing-masing ukuran untuk periode mendatang pada scorecard perusahaan. • Scorecard dan TQM membantu mengubah ADI yang tadinya membuat perencanaan lima tahunan menjadi tiap tahun. 2. - Manfaat dan keterbatasan potensial dari konsep half-life: Manfaat: half-life dapat mengontrol tingkat barang cacat. Karena tingkat barang cacat manapun tunduk pada QIP yang sah, menurun pada tingkat yang konstan. Sehingga ketika diplot kedalam kertas terhadap waktu penurunannya tampak seperti garis lurus. Hasilnya adalah bahwa setiap proses dapat mengalami penurunan sebesar 50 persen dalam barang cacat pada interval waktu konsisten. Schneiderman menyebut hal ini sebagai proses perbaikan half-life. merancang, menguji, dan menerapkan solusi dengan menggunakan siklus rencanakan-lakukan-periksa-bertindak (Plan-Do-Check-

maka kompleksitas teknisnya menurun. Misalnya dalam semua unsure . karena pengalaman di Jepang mereka mampu mencapai kurva pengalaman yang lebih curam dibandingkan dengan perusahaan di barat karena mereka menetapkan harga jual dibawah biaya yaitu melihat dari harga yang ditetapkan predator. . half-life berhubungan dengan barang cacat bukan biaya sedangkan kuva pengalaman lebih menekankan pada harga predator. .Keterbatasan: barang cacat didefinisikan sebagai kesenjangan antara kinerja saat ini dengan kinerja potensial. Proses ini bersifat internal atau eksternal (diluar pemasok atau pelanggan) terhadap organisasi. Kompleksitas teknis akan lebih tinggi pada teknologi baru dimana sebagian dari proses belajar berhubungan dengan pemahaman dan perbaikan dari teknologi tersebut.Konflik yang terjadi antara ukuran-ukuran QIP dan ukuran yang dilaporkan oleh system keuangan Menurut kelompok kami ukuran keuangan hanya mengukur dari segi kuantitatif yang dihasilkan perusahaan sedangkan QIP menjelaskan ukuran-ukuran kualitatif yang mempengaruhi kinerja keuangan perusahaan. Kompleksitas organisasional muncul ketika suatu proses memiliki kaitan (input dan/ atau output perantara) dengan proses diluar batasnya. 2.Cara suatu perusahaan mengembangkan konsep half-life untuk proses yang berbeda. Ada dua dimensi kompleksitas: teknis dan organisasional. Apabila menggunakan proses perbaikan yang terkini. maka suatu perusahaan harus bisa menutup celah antara kinerja perusahaan saat ini dengan kapabilitas proses terbaik pada tingkat konstan yang diberikan oleh proses halflife. dimana hal ini sebagai pemicu utama dari biaya per unit.Konsep half-life dibedakan dari konsep kurva pengalaman 1. Seiring berjalannya waktu ketika teknologi semakin matang dan penggunaannya menjadi rutinitas serta lebih familiar. . Melainkan tergantung dari kompleksitas proses tersebut. Metode half-life bersifat teoritis sedangkan kurva pengalaman murni merupakan pengamatan empiris dan tidak didasarkan pada teori apapun. 3. Half-life tidak sama untuk semua proses.

karena QIP merupakan ukuran kualitatif untuk mendapatkan hasil keuangan yang bersifat kuantitatif. kerusakan keluar. waktu siklus. laba. .QIP yang terdapat dalam balancescorecard. produktivitas karyawan. Nilai secara kritis manfaat informasi yang ada dalam scorecard korporat pada tampilan 3 sebagai suatu cara untuk mengimplementasikan strategi analog devices. biaya. o Menyelaraskan sasaran departemen dan individu dengan strategi organisasi. dan perputaran itu semua dapat mempengaruhi penerimaan. o Mengidentifikasikan dan menyelaraskan inisiatif strategi. Apa peran yang dimainkan oleh tiap kelompok ukuran dalam pelaksanaan strategi? Apa pentingnya ukuran keuangan secara relative dibandingkan dengan ukuran nonkeuangan? Apa informasi tambahan yang ingin anda masukkan dalam scorecard? • Manfaat informasi yang ada dalam scorecard korporat adalah: o Menjelaskan visi organisasi o Menyelaraskan organisasi untuk mencapai visi itu o Mengintegrasikan perencanaan strategis dan alokasi sumber daya o Meningkatkan efektivitas manajemen dengan menyediakan informasi yang tepat untuk mengarahkan perubahan o Mengklarifikasikan dan mengkomunikasikan strategi keseluruh organisasi. . o Melaksanakan peninjauan strategi secara periodik. o Mengkaitkan sasaran strategis dengan target jangka panjang dan anggaran tahunan.keduanya tidak dapat direkonsiliasikan.Angka yang sebaiknya dipercaya adalah QIP karena QIP merupakan suatu proses yang dijalankan melalui penerapan TQM dimana hasil dari proses tersebut dicerminkan pada hasil keuangan. pertumbuhan pendapatan. dan ROA yang ada dalam unsur keuangan. . o Mendapatkan umpan balik yang dibutuhkan untuk memperbaiki strategi. hasil.yaitu pengiriman tepat waktu. 4.

dan tingkat pertumbuhan penjualan di pasar sasaran. memperoleh. dan merebut pangsa pasar yang telah ditargetkan. Sebab tanpa pelanggan. di mana suatu organisasi atau badan usaha akan berusaha untuk mempertahankan bisnisnya. Dan pada tahap perusahaan bertahan tujuan finansial yang hendak dicapai adalah untuk memperoleh keuntungan. Berikutnya suatu usaha akan mengalami suatu tahap yang dinamakan harvest (menuai). o Perspektif pelanggan Merupakan tonggak penting untuk mencapai kejayaan dalam aspek keuangan. Pada tahap perusahaan sedang tumbuh. tujuan finansial adalah mengukur persentase tingkat pertumbuhan pendapatan. Dalam kelompok pengukuran inti. Ada 2 kelompok pengukuran dalam perspektif pelanggan. kita mengenal lima tolak . Semua perspektif tergantung pada pengukuran finansial yang menunjukkan implementasi dari strategi yang sudah direncanakan dan akan memberi dorongan kepada 3 perspektif yang lainnya tentang target yang harus dicapai dalam mencapai tujuan organisasi. mempertahankan. Tujuan finansial dari tahap ini adalah untuk untuk meningkatkan aliran kas dan mengurangi aliran dana. perusahaan juga mesti memetakan sejumlah ukuran keberhasilan dalam Perspektif pelanggan. Demikianlah untuk menggapai kesuksesan. Kelompok pengukuran ini digunakan untuk mengukur bagaimana perusahaan memenuhi kebutuhan pelanggan dalam mencapai kepuasan. Sebab tanpa menghasilkan profit yang sustainable dan cash flow yang sehat. yaitu:  Kelompok pengukuran inti icore measurement group).• Peran yang dimainkan oleh tiap kelompok ukuran dalam pelaksanaan strategi: o Perspektif keuangan Merupakan hasil akhir yang ingin digapai oleh sebuah organisasi bisnis. sebuah organisasi bisnis tak lagi punya alasan untuk meneruskan nafasnya.

 Kelompok pengukuran nilai pelanggan {customer value proposition). 1999). Citra dan reputasi. retensi pelanggan (pelanggan yang dipertahankan). harga. yaitu: pangsa pasar. Value proposition menggambarkan atribut yang disajikan perusahaan dalam produk/jasa yang dijual untuk menciptakan loyalitas dan kepuasan pelanggan. Kelompok pengukuran nilai pelanggan terdiri dari:   Atribut produk/jasa.ukur. Kelompok pengukuran ini juga dapat menggambarkan pemacu kinerja yang menyangkut apa yang harus disajikan perusahaan untuk mencapai tingkat kepuasan. . yang meliputi: distribusi produk kepada pelanggan. (Simon. Perspektif proses bisnis internal menampilkan proses kritis yang memungkinkan unit bisnis untuk memberi value proposition yang mampu menarik dan mempertahankan pelanggannya di segmen pasar yang diinginkan dan memuaskan harapan para pemegang saham melalui flnancial returns. retensi. dan kualitas produk. waktu pengiriman. dan juga proses inovasi. atau membeli produk. akuisisi pelanggan (perolehan pelanggan). dan akuisisi pelanggan yang tinggi. termasuk respon dari perusahaan. loyalitas.  o Perspektif bisnis internal Beberapa elemen kunci dalam proses bisnis internal yang layak dikendalikan dengan optimal mencakup segenap mata rantai (supply chain) proses produksi/operasi. kepuasan pelanggan. yang meliputi: fungsi. Hubungan dengan pelanggan. manajemen mutu. dan profitabilitas pelanggan. serta bagaimana perasaan pelanggan setelah membeli produk/jasa dari perusahaan yang bersangkutan. Kelompok pengukuran ini digunakan untuk mengetahui bagaimana perusahaan mengukur nilai pasar yang mereka kuasai dan pasar yang potensial yang mungkin bisa mereka masuki. yang menggambarkan faktor intangible bagi perusahaan untuk menarik pelanggan untuk berhubungan dengan perusahaan.

Di dalam proses inovasi itu sendiri terdiri atas dua komponen. c. penggantian untuk produk yang rusak. potensi kepemimpinan dan kekuatan kultur organisasi untuk terus dimekarkan ke titik yang optimal. Perspektif ini hendak meletakkan sebuah pondasi yang kokoh agar sebuah organisasi bisnis terus bisa mengibarkan keunggulannya. Secara umum. Tetapi ada juga perusahaan yang menempatkan inovasi di luar proses produksi. Proses ini.Tiap-tiap perasahaan mempunyai seperangkat proses penciptaan nilai yang unik bagi pelanggannya. yaitu: identifikasi keinginan pelanggan. yaitu: a. Proses operasi. Dengan kata lain. Kaplan dan Norton (1996) membaginya dalam 3 prinsip dasar. Adapun pelayanan purna jual yang dimaksud di sini. Bila hasil inovasi dari perusahaan tidak sesuai dengan keinginan pelanggan. dan melakukan proses perancangan produk yang sesuai dengan keinginan pelanggan. maka produk tidak akan mendapat tanggapan positif dari pelanggan. berdasarkan fakta menjadi fokus utama dari sistem pengukuran kinerja sebagian besar organisasi. sehingga tidak memberi tambahan pendapatan bagi perasahaan bahkan perasahaan haras mengeluarkan biaya investasi pada proses penelitian dan pengembangan. dll. Proses inovasi. dapat berupa garansi. b. Proses operasi menekankan kepada penyampaian produk kepada pelanggan secara efisien. Proses operasi adalah aktivitas yang dilakukan perusahaan. mulai dari saat penerimaan order dari pelanggan sampai produk dikirim ke pelanggan. Pelayanan purna jual. Proses inovasi adalah bagian terpenting dalam keseluruhan proses produksi. Perspektif ini menyediakan infrastruktur bagi tercapainya ketiga . dan tepat waktu. o Perspektif inovasi dan pembelajaran Perspektif ini sebenarnya hendak berfokus pada pengembangan kapabilitas SDM.

yaitu: 1. pengakuan. sistem. ada 3 hal yang harus diperhatikan oleh manajemen:  Kepuasan pekerja. KapabiLitas pekerja adalah merupakan bagian kontribusi pekerja pada perusahaan. pelanggan. Penting bagi suatu badan usaha saat melakukan investasi tidak hanya pada peralatan untuk menghasilkan produk/jasa. maka suatu badan usaha harus melakukan investasi dalam bentuk reskilling karyawan. Tolak ukur kinerja keuangan. dan proses bisnis internal dapat mengungkapkan kesenjangan yang besar antara kemampuan yang ada dari manusia. yaitu: sumber daya manusia.  Retensi pekerja. keluamya perusahaan seorang pekerja loss yang pada bukan karena keinginan dari merupakan intellectual capital . Kapabilitas pekerja. kualitas. akses untuk mendapatkan informasi. serta menata ulang prosedur yang ada.perspektif sebelumnya. dan untuk menghasilkan pertumbuhan dan perbaikan jangka panjang. serta dukungan dari atasan. dan prosedur. Retensi pekerja adalah kemampuan imtuk mempertahankan pekerja terbaik dalam perusahaan. dan menggunakan inisiatif. sistem dan prosedur. Di mana kita mengetahui pekerja merupakan investasi jangka panjang bagi perusahaan. yaitu: meningkatkan kemampuan sistem dan teknologi informasi. tanggungjawab. Untuk memperkecil kesenjangan itu. Unsur yang dapat diukur dalam kepuasan pekerja adalah keterlibatan pekerja dalam mengambil keputusan. tetapi juga melakukan investasi pada infrastruktur. Kepuasan pekerja merupakan prakondisi untuk meningkatkan produktivitas. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan mencakup 3 prinsip kapabilitas yang terkait dengan kondisi intemal perusahaan. Sehubungan dengan kapabilitas pekerja. dorongan untuk bekerja kreatif. Jadi. dan pelayanan kepada konsumen.

Adapun yang menjadi tolak ukur hal tersebut di atas adalah jumlah saran yang diberikan pekerja. tingkat ketepatan informasi yang tersedia. Tujuannya adalah untuk menghubungkan output yang dihasilkan oleh pekerja dengan jumlah pekerja yang seharusnya untuk menghasilkan output tersebut. Semua perspektif tergantung pada pengukuran keuangan . Produk Baru: merupakan ukuran sejauh mana produk baru yang diluncurkan oleh perusahaan dapat diterima di pasaran. Iklim organisasi yang mendorong timbulnya motivasi. proses internal. 3. Adapun yang menjadi tolak ukur untuk kapabilitas sistem inforaiasi adalah tingkat ketersediaan informasi. Produktivitas pekerja merupakan hasil dari pengaruh keseluruhan dari peningkatan keahlian dan moral. 2. serta jangka waktu untuk memperoleh informasi yang dibutuhkan. inovasi. Keuangan: merupakan hasil akhir yang ingin digapai oleh sebuah organisasi bisnis. Sebab tanpa menghasilkan profit yang sustainable dan cash flow yang sehat.  Produktivitas pekerja. b.perusahaan. • Berdasarkan Tampilan 3: a. QIP: merupakan ukuran sebaik apa progress perusahaan dalam meningkatkan kualitasnya setiap periode • Pentingnya ukuran keuangan secara relative dibandingkan dengan ukuran nonkeuangan Ukuran keuangan merupakan hasil akhir yang ingin digapai oleh sebuah organisasi bisnis. Retensi pekerja diukur dengan persentase turnover di perusahaan. c. dan pemberdayaan adalah penting untuk menciptakan pekerja yang berinisiatif. dan kepuasan pelanggan. Kapabilitas sistem informasi.

level kompetensi ratarata karyawan. Misalnya filosofi kompensasi untuk pejabat korporat didasarkan pada apresiasi dalam harga saham. Menurut kelompok kami filosofi kompensasi di Analog Devices kurang relevan. tingkat kepuasan karyawan (employee satisfaction index). • Informasi tambahan yang ingin anda masukkan dalam scorecard o Keuangan : tingkat profitabilitas perusahaan. 5. ROE. QIP seharusnya dapat lebih dikhususkan lagi dan dispesifikasikan menjadi perspektif bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan. Evolusi scorecard korporat dan sistem pengendalian manajemen Analog Device sudah cukup baik dan sesuai dengan strategi yang diterapkan pada awal periode. menurut kelompok kami adalah perlu adanya ukuran kinerja tambahan yang dimasukkan dalam scorecard seperti ukuran kepuasan pelanggan dan kompetensi karyawan. jumlah penjualan dalam setahun (sales revenue). ataupun jumlah jam pelatihan dan pengembangan per karyawan. o Produk Baru: jumlah inovasi proses dan produk yang dikembangkan dalam setahun o QIP : jumlah pelanggaran SOP (standard operating procedures). dan EVA. indeks kultur organisasi (organizational culture index). sebab harga saham juga bisa dipengaruhi oleh factor-faktor lain terutama factor eksternal seperti kondisi lingkungan . Namun yang peru diperhatikan. Karena harga saham belum tentu mencerminkan kinerja manajemen. misalnya. tingkat efisiensi biaya operasi (operation cost dibanding sales).yang menunjukkan implementasi dari strategi yang sudah direncanakan dan akan memberi dorongan kepada ukuran non keuangan tentang target yang harus dicapai dalam mencapai tujuan organisasi. 6.

Karena dalam scorecard terdiri atas unsure keuangan dan non keuangan. Jadi perusahaan sebaiknya mengaitkan unsur-unsur scorecard dalam menentukan kompensasi insentif untuk pejabat korporat dan karyawannya. Ekspektasi Finansial Pertumbuhan Pendapatan (%) Margin Kotor (%) Pengeluaran ($) Laba Operasi ($) Kepuasan Pelanggan Pengiriman tepat waktu (%) Jenis dan jumlah Produk Terjual di tiap segmen pasar (unit) VISI dan STRATEGI Kapabilitas Organisasi Kapasitas Karyawan Baru Kompetensi Karyawan Perputaran karyawan (%) Masa Pelatihan (%) Skor daar suara karyawan Pengembangan Produk Baru Margin PB (%) Keberhasilan (%) Waktu pemasaran Waktu Pengenalan Titik impas . perekonomian Negara dan lainnya. Begitu juga dengan kompensasi insentif karyawan didasarkan pada pertumbuhan pendapatan perusahaan dan laba operasi sebelum pajak yang juga tidak mempertimbangkan unsur nonkeuangan dalam scorecard seperti QIP dan produk baru.industry. 7. Padahal dalam QIP ada unsur produktivitas karyawan yang sebenarnya perlu dipertimbangkan terkait dengan kinerja karyawan yang mempengaruhi besar kecilnya pemberian kompensasi insentif karyawan. Sehingga jika kompensasi untuk pejabat korporat didasarkan pada apresiasi dalam harga saham menjadi kurang relevan. Dimana keduanya menunjukkan baik buruknya kinerja perusahaan.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->