UKURAN KINERJA (Studi Kasus 11.1A Analog Devices Inc.) 1. Strategi Analog Devices Inc.

pada paruh kedua 1980-an • Perusahaan mempekerjakan Art Schneiderman sebagai wakil presiden untuk memperbaiki mutu dan produktivitas. • Art Schneiderman sebagai wakil presiden mengimplementasikan TQM ( Total Quality Management)melalui proses perbaikan kualitas (quality improvement Process-QIP) yang menjadi gaya hidup baru di ADI (Analog Devices Inc.). • Dengan menerapkan konsep half-life yaitu lingkaran pembelajaran pada inti TQM. Jadi disini tim perbaikan mengidentifikasi akar penyebab timbulnya barang cacat, mengurutkannya berdasarkan tingkat pentingnya, kemudian mengusulkan, Act/PDCA). • Menggunakan rencana lima tahunan 1987 sebagai alat memeperkenalkan citacita untuk serangkaian ukuran kualitas yang berhubungan dengan factor kunci keberhasilan ADI. • Menggunakan scorecard sepanjang satu halaman yang menunjukkan tiga kategori ukuran: keuangan, produk baru, dan QIP. Scorcard tersebut dibuat satu kali setiap kuartalnya. • Selain menambahkan half-life namun juga target untuk masing-masing ukuran untuk periode mendatang pada scorecard perusahaan. • Scorecard dan TQM membantu mengubah ADI yang tadinya membuat perencanaan lima tahunan menjadi tiap tahun. 2. - Manfaat dan keterbatasan potensial dari konsep half-life: Manfaat: half-life dapat mengontrol tingkat barang cacat. Karena tingkat barang cacat manapun tunduk pada QIP yang sah, menurun pada tingkat yang konstan. Sehingga ketika diplot kedalam kertas terhadap waktu penurunannya tampak seperti garis lurus. Hasilnya adalah bahwa setiap proses dapat mengalami penurunan sebesar 50 persen dalam barang cacat pada interval waktu konsisten. Schneiderman menyebut hal ini sebagai proses perbaikan half-life. merancang, menguji, dan menerapkan solusi dengan menggunakan siklus rencanakan-lakukan-periksa-bertindak (Plan-Do-Check-

3.Keterbatasan: barang cacat didefinisikan sebagai kesenjangan antara kinerja saat ini dengan kinerja potensial. Metode half-life bersifat teoritis sedangkan kurva pengalaman murni merupakan pengamatan empiris dan tidak didasarkan pada teori apapun. Kompleksitas teknis akan lebih tinggi pada teknologi baru dimana sebagian dari proses belajar berhubungan dengan pemahaman dan perbaikan dari teknologi tersebut. Kompleksitas organisasional muncul ketika suatu proses memiliki kaitan (input dan/ atau output perantara) dengan proses diluar batasnya. Proses ini bersifat internal atau eksternal (diluar pemasok atau pelanggan) terhadap organisasi. karena pengalaman di Jepang mereka mampu mencapai kurva pengalaman yang lebih curam dibandingkan dengan perusahaan di barat karena mereka menetapkan harga jual dibawah biaya yaitu melihat dari harga yang ditetapkan predator.Konflik yang terjadi antara ukuran-ukuran QIP dan ukuran yang dilaporkan oleh system keuangan Menurut kelompok kami ukuran keuangan hanya mengukur dari segi kuantitatif yang dihasilkan perusahaan sedangkan QIP menjelaskan ukuran-ukuran kualitatif yang mempengaruhi kinerja keuangan perusahaan. Half-life tidak sama untuk semua proses. maka suatu perusahaan harus bisa menutup celah antara kinerja perusahaan saat ini dengan kapabilitas proses terbaik pada tingkat konstan yang diberikan oleh proses halflife. Misalnya dalam semua unsure .Konsep half-life dibedakan dari konsep kurva pengalaman 1. dimana hal ini sebagai pemicu utama dari biaya per unit. Seiring berjalannya waktu ketika teknologi semakin matang dan penggunaannya menjadi rutinitas serta lebih familiar. Ada dua dimensi kompleksitas: teknis dan organisasional. . Apabila menggunakan proses perbaikan yang terkini. . half-life berhubungan dengan barang cacat bukan biaya sedangkan kuva pengalaman lebih menekankan pada harga predator. maka kompleksitas teknisnya menurun.Cara suatu perusahaan mengembangkan konsep half-life untuk proses yang berbeda. Melainkan tergantung dari kompleksitas proses tersebut. . 2.

karena QIP merupakan ukuran kualitatif untuk mendapatkan hasil keuangan yang bersifat kuantitatif. o Mendapatkan umpan balik yang dibutuhkan untuk memperbaiki strategi. . pertumbuhan pendapatan. laba. produktivitas karyawan. Apa peran yang dimainkan oleh tiap kelompok ukuran dalam pelaksanaan strategi? Apa pentingnya ukuran keuangan secara relative dibandingkan dengan ukuran nonkeuangan? Apa informasi tambahan yang ingin anda masukkan dalam scorecard? • Manfaat informasi yang ada dalam scorecard korporat adalah: o Menjelaskan visi organisasi o Menyelaraskan organisasi untuk mencapai visi itu o Mengintegrasikan perencanaan strategis dan alokasi sumber daya o Meningkatkan efektivitas manajemen dengan menyediakan informasi yang tepat untuk mengarahkan perubahan o Mengklarifikasikan dan mengkomunikasikan strategi keseluruh organisasi.yaitu pengiriman tepat waktu.Angka yang sebaiknya dipercaya adalah QIP karena QIP merupakan suatu proses yang dijalankan melalui penerapan TQM dimana hasil dari proses tersebut dicerminkan pada hasil keuangan. o Menyelaraskan sasaran departemen dan individu dengan strategi organisasi. dan ROA yang ada dalam unsur keuangan. 4. . . biaya. o Mengkaitkan sasaran strategis dengan target jangka panjang dan anggaran tahunan. o Melaksanakan peninjauan strategi secara periodik. kerusakan keluar.keduanya tidak dapat direkonsiliasikan.QIP yang terdapat dalam balancescorecard. dan perputaran itu semua dapat mempengaruhi penerimaan. o Mengidentifikasikan dan menyelaraskan inisiatif strategi. Nilai secara kritis manfaat informasi yang ada dalam scorecard korporat pada tampilan 3 sebagai suatu cara untuk mengimplementasikan strategi analog devices. hasil. waktu siklus.

sebuah organisasi bisnis tak lagi punya alasan untuk meneruskan nafasnya. Sebab tanpa pelanggan. Tujuan finansial dari tahap ini adalah untuk untuk meningkatkan aliran kas dan mengurangi aliran dana. Dalam kelompok pengukuran inti. mempertahankan. kita mengenal lima tolak . Kelompok pengukuran ini digunakan untuk mengukur bagaimana perusahaan memenuhi kebutuhan pelanggan dalam mencapai kepuasan.• Peran yang dimainkan oleh tiap kelompok ukuran dalam pelaksanaan strategi: o Perspektif keuangan Merupakan hasil akhir yang ingin digapai oleh sebuah organisasi bisnis. memperoleh. di mana suatu organisasi atau badan usaha akan berusaha untuk mempertahankan bisnisnya. Ada 2 kelompok pengukuran dalam perspektif pelanggan. Sebab tanpa menghasilkan profit yang sustainable dan cash flow yang sehat. Dan pada tahap perusahaan bertahan tujuan finansial yang hendak dicapai adalah untuk memperoleh keuntungan. Berikutnya suatu usaha akan mengalami suatu tahap yang dinamakan harvest (menuai). Semua perspektif tergantung pada pengukuran finansial yang menunjukkan implementasi dari strategi yang sudah direncanakan dan akan memberi dorongan kepada 3 perspektif yang lainnya tentang target yang harus dicapai dalam mencapai tujuan organisasi. dan merebut pangsa pasar yang telah ditargetkan. yaitu:  Kelompok pengukuran inti icore measurement group). tujuan finansial adalah mengukur persentase tingkat pertumbuhan pendapatan. Demikianlah untuk menggapai kesuksesan. perusahaan juga mesti memetakan sejumlah ukuran keberhasilan dalam Perspektif pelanggan. dan tingkat pertumbuhan penjualan di pasar sasaran. Pada tahap perusahaan sedang tumbuh. o Perspektif pelanggan Merupakan tonggak penting untuk mencapai kejayaan dalam aspek keuangan.

yang meliputi: fungsi. atau membeli produk. dan juga proses inovasi. dan kualitas produk. Kelompok pengukuran nilai pelanggan terdiri dari:   Atribut produk/jasa. harga.  Kelompok pengukuran nilai pelanggan {customer value proposition). manajemen mutu. dan profitabilitas pelanggan.  o Perspektif bisnis internal Beberapa elemen kunci dalam proses bisnis internal yang layak dikendalikan dengan optimal mencakup segenap mata rantai (supply chain) proses produksi/operasi. yang menggambarkan faktor intangible bagi perusahaan untuk menarik pelanggan untuk berhubungan dengan perusahaan. Kelompok pengukuran ini digunakan untuk mengetahui bagaimana perusahaan mengukur nilai pasar yang mereka kuasai dan pasar yang potensial yang mungkin bisa mereka masuki. . yaitu: pangsa pasar. serta bagaimana perasaan pelanggan setelah membeli produk/jasa dari perusahaan yang bersangkutan. retensi pelanggan (pelanggan yang dipertahankan). Value proposition menggambarkan atribut yang disajikan perusahaan dalam produk/jasa yang dijual untuk menciptakan loyalitas dan kepuasan pelanggan. 1999). Citra dan reputasi. retensi. akuisisi pelanggan (perolehan pelanggan). Perspektif proses bisnis internal menampilkan proses kritis yang memungkinkan unit bisnis untuk memberi value proposition yang mampu menarik dan mempertahankan pelanggannya di segmen pasar yang diinginkan dan memuaskan harapan para pemegang saham melalui flnancial returns. yang meliputi: distribusi produk kepada pelanggan. dan akuisisi pelanggan yang tinggi. Kelompok pengukuran ini juga dapat menggambarkan pemacu kinerja yang menyangkut apa yang harus disajikan perusahaan untuk mencapai tingkat kepuasan. (Simon. Hubungan dengan pelanggan. loyalitas.ukur. kepuasan pelanggan. termasuk respon dari perusahaan. waktu pengiriman.

Kaplan dan Norton (1996) membaginya dalam 3 prinsip dasar. dan tepat waktu. Tetapi ada juga perusahaan yang menempatkan inovasi di luar proses produksi. Secara umum. b. dan melakukan proses perancangan produk yang sesuai dengan keinginan pelanggan. Proses ini.Tiap-tiap perasahaan mempunyai seperangkat proses penciptaan nilai yang unik bagi pelanggannya. yaitu: a. yaitu: identifikasi keinginan pelanggan. Bila hasil inovasi dari perusahaan tidak sesuai dengan keinginan pelanggan. Adapun pelayanan purna jual yang dimaksud di sini. Proses operasi adalah aktivitas yang dilakukan perusahaan. Pelayanan purna jual. dll. mulai dari saat penerimaan order dari pelanggan sampai produk dikirim ke pelanggan. maka produk tidak akan mendapat tanggapan positif dari pelanggan. potensi kepemimpinan dan kekuatan kultur organisasi untuk terus dimekarkan ke titik yang optimal. Perspektif ini hendak meletakkan sebuah pondasi yang kokoh agar sebuah organisasi bisnis terus bisa mengibarkan keunggulannya. Proses inovasi adalah bagian terpenting dalam keseluruhan proses produksi. Dengan kata lain. Proses inovasi. o Perspektif inovasi dan pembelajaran Perspektif ini sebenarnya hendak berfokus pada pengembangan kapabilitas SDM. Proses operasi. Di dalam proses inovasi itu sendiri terdiri atas dua komponen. dapat berupa garansi. c. sehingga tidak memberi tambahan pendapatan bagi perasahaan bahkan perasahaan haras mengeluarkan biaya investasi pada proses penelitian dan pengembangan. Proses operasi menekankan kepada penyampaian produk kepada pelanggan secara efisien. penggantian untuk produk yang rusak. berdasarkan fakta menjadi fokus utama dari sistem pengukuran kinerja sebagian besar organisasi. Perspektif ini menyediakan infrastruktur bagi tercapainya ketiga .

Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan mencakup 3 prinsip kapabilitas yang terkait dengan kondisi intemal perusahaan. dan untuk menghasilkan pertumbuhan dan perbaikan jangka panjang. KapabiLitas pekerja adalah merupakan bagian kontribusi pekerja pada perusahaan. sistem dan prosedur. Sehubungan dengan kapabilitas pekerja. dan menggunakan inisiatif. serta menata ulang prosedur yang ada. yaitu: sumber daya manusia. pengakuan. Kapabilitas pekerja. serta dukungan dari atasan. keluamya perusahaan seorang pekerja loss yang pada bukan karena keinginan dari merupakan intellectual capital . kualitas. dan proses bisnis internal dapat mengungkapkan kesenjangan yang besar antara kemampuan yang ada dari manusia.perspektif sebelumnya. Retensi pekerja adalah kemampuan imtuk mempertahankan pekerja terbaik dalam perusahaan. Penting bagi suatu badan usaha saat melakukan investasi tidak hanya pada peralatan untuk menghasilkan produk/jasa. Kepuasan pekerja merupakan prakondisi untuk meningkatkan produktivitas. dan pelayanan kepada konsumen.  Retensi pekerja. dorongan untuk bekerja kreatif. Unsur yang dapat diukur dalam kepuasan pekerja adalah keterlibatan pekerja dalam mengambil keputusan. Untuk memperkecil kesenjangan itu. Di mana kita mengetahui pekerja merupakan investasi jangka panjang bagi perusahaan. tetapi juga melakukan investasi pada infrastruktur. sistem. yaitu: meningkatkan kemampuan sistem dan teknologi informasi. dan prosedur. Tolak ukur kinerja keuangan. maka suatu badan usaha harus melakukan investasi dalam bentuk reskilling karyawan. pelanggan. yaitu: 1. akses untuk mendapatkan informasi. tanggungjawab. ada 3 hal yang harus diperhatikan oleh manajemen:  Kepuasan pekerja. Jadi.

b. Produk Baru: merupakan ukuran sejauh mana produk baru yang diluncurkan oleh perusahaan dapat diterima di pasaran.perusahaan. serta jangka waktu untuk memperoleh informasi yang dibutuhkan. Adapun yang menjadi tolak ukur untuk kapabilitas sistem inforaiasi adalah tingkat ketersediaan informasi. tingkat ketepatan informasi yang tersedia. proses internal. Iklim organisasi yang mendorong timbulnya motivasi. dan pemberdayaan adalah penting untuk menciptakan pekerja yang berinisiatif. Retensi pekerja diukur dengan persentase turnover di perusahaan. Sebab tanpa menghasilkan profit yang sustainable dan cash flow yang sehat. 2. Semua perspektif tergantung pada pengukuran keuangan . • Berdasarkan Tampilan 3: a. Produktivitas pekerja merupakan hasil dari pengaruh keseluruhan dari peningkatan keahlian dan moral. Adapun yang menjadi tolak ukur hal tersebut di atas adalah jumlah saran yang diberikan pekerja. 3. Keuangan: merupakan hasil akhir yang ingin digapai oleh sebuah organisasi bisnis.  Produktivitas pekerja. Kapabilitas sistem informasi. QIP: merupakan ukuran sebaik apa progress perusahaan dalam meningkatkan kualitasnya setiap periode • Pentingnya ukuran keuangan secara relative dibandingkan dengan ukuran nonkeuangan Ukuran keuangan merupakan hasil akhir yang ingin digapai oleh sebuah organisasi bisnis. Tujuannya adalah untuk menghubungkan output yang dihasilkan oleh pekerja dengan jumlah pekerja yang seharusnya untuk menghasilkan output tersebut. dan kepuasan pelanggan. c. inovasi.

• Informasi tambahan yang ingin anda masukkan dalam scorecard o Keuangan : tingkat profitabilitas perusahaan. jumlah penjualan dalam setahun (sales revenue). Menurut kelompok kami filosofi kompensasi di Analog Devices kurang relevan. 5. level kompetensi ratarata karyawan.yang menunjukkan implementasi dari strategi yang sudah direncanakan dan akan memberi dorongan kepada ukuran non keuangan tentang target yang harus dicapai dalam mencapai tujuan organisasi. QIP seharusnya dapat lebih dikhususkan lagi dan dispesifikasikan menjadi perspektif bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan. tingkat kepuasan karyawan (employee satisfaction index). Evolusi scorecard korporat dan sistem pengendalian manajemen Analog Device sudah cukup baik dan sesuai dengan strategi yang diterapkan pada awal periode. sebab harga saham juga bisa dipengaruhi oleh factor-faktor lain terutama factor eksternal seperti kondisi lingkungan . o Produk Baru: jumlah inovasi proses dan produk yang dikembangkan dalam setahun o QIP : jumlah pelanggaran SOP (standard operating procedures). dan EVA. misalnya. Karena harga saham belum tentu mencerminkan kinerja manajemen. menurut kelompok kami adalah perlu adanya ukuran kinerja tambahan yang dimasukkan dalam scorecard seperti ukuran kepuasan pelanggan dan kompetensi karyawan. tingkat efisiensi biaya operasi (operation cost dibanding sales). Misalnya filosofi kompensasi untuk pejabat korporat didasarkan pada apresiasi dalam harga saham. ataupun jumlah jam pelatihan dan pengembangan per karyawan. indeks kultur organisasi (organizational culture index). Namun yang peru diperhatikan. ROE. 6.

perekonomian Negara dan lainnya. Ekspektasi Finansial Pertumbuhan Pendapatan (%) Margin Kotor (%) Pengeluaran ($) Laba Operasi ($) Kepuasan Pelanggan Pengiriman tepat waktu (%) Jenis dan jumlah Produk Terjual di tiap segmen pasar (unit) VISI dan STRATEGI Kapabilitas Organisasi Kapasitas Karyawan Baru Kompetensi Karyawan Perputaran karyawan (%) Masa Pelatihan (%) Skor daar suara karyawan Pengembangan Produk Baru Margin PB (%) Keberhasilan (%) Waktu pemasaran Waktu Pengenalan Titik impas . 7. Jadi perusahaan sebaiknya mengaitkan unsur-unsur scorecard dalam menentukan kompensasi insentif untuk pejabat korporat dan karyawannya. Dimana keduanya menunjukkan baik buruknya kinerja perusahaan. Padahal dalam QIP ada unsur produktivitas karyawan yang sebenarnya perlu dipertimbangkan terkait dengan kinerja karyawan yang mempengaruhi besar kecilnya pemberian kompensasi insentif karyawan. Sehingga jika kompensasi untuk pejabat korporat didasarkan pada apresiasi dalam harga saham menjadi kurang relevan.industry. Begitu juga dengan kompensasi insentif karyawan didasarkan pada pertumbuhan pendapatan perusahaan dan laba operasi sebelum pajak yang juga tidak mempertimbangkan unsur nonkeuangan dalam scorecard seperti QIP dan produk baru. Karena dalam scorecard terdiri atas unsure keuangan dan non keuangan.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful