P. 1
MAKALAH-MANAJEMEN-PERUBAHAN

MAKALAH-MANAJEMEN-PERUBAHAN

|Views: 27|Likes:
Published by Joni Rasmanto
perubahan dalam berbagai aspek membawa pada kualitas dari berbagai aspek
perubahan dalam berbagai aspek membawa pada kualitas dari berbagai aspek

More info:

Categories:Types, Resumes & CVs
Published by: Joni Rasmanto on May 19, 2013
Copyright:Attribution Non-commercial
List Price: $0.99 Buy Now

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
See more
See less

10/14/2013

$0.99

USD

pdf

text

original

Sections

  • BAB I
  • PENDAHULUAN
  • BAB II
  • PEMBAHASAN
  • A. Definisi Perubahan dan Manajemen Perubahan
  • B. Mazhab-mazhab Dasar Teori Perubahan
  • C. Tipologi Perubahan
  • E. Organisasi Pembelajar
  • F. Mengelola Perubahan Besar
  • G. Membuat Program Perubahan
  • Tahap 2, adalah tahap perencanaan perubahan. Pada tahap ini harus dianalisis
  • Tahap 4, adalah tahap evaluasi dan umpan balik. Untuk melakukan evaluaasi
  • Dorongan internal Dorongan eksternal
  • H. Kegagalan Perubahan
  • I. Dimensi Manusia dalam Perubahan
  • J. Budaya Organisasi
  • K. Kepemimpinan dalam Masa perubahan
  • BAB III
  • PENUTUP
  • DAFTAR PUSTAKA

BAB I PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Perubahan tidak dapat dielakkan dalam kehidupan manusia. Perubahan mulai disadari

menjadi bagian yang penting dari suatu organisasi diawali sekitar 40 tahun yang lalu. Dimulai oleh dunia usaha yang lebih dulu menyadari pentingnya perubahan bagi

peningkatan kualitas produksi yang dihasilkan. Berbagai upaya dan pendekatan telah dilakukan untuk memecahkan masalah yang timbul akibat adanya perubahan. Terjadi perubahan besar - besaran di dunia bisnis dari sektor komputer sampai jasa keuangan, dari sektor teleko munikasi sampai layanan kesehatan. Saat ini banyak organisasi sepakat bahwa kehidupan berorganisasi semakin menjadi tidak pasti, seiring dengan langkah perusahaan yang makin terpacu dan masa depan menjadi makin sulit diprediksi. Namun demikian semua sepakat perubahan semakin cepat terjadi. Dunia bisnis sedang dan akan terus mengalami perubahan yang makin cepat, walau arah perubahan tidak mudah diprediksi. Walhasil para manager dan pembuat keputusan perlu lebih memahami kemana angin perusahaan bertiup, karena setiap waktu dapat menentukan hidup matinya perusahaan. Perubahan mempunyai manfaat bagi kelangsungan hidup suatu organisasi, tanpa adanya perubahan maka dapat dipastikan bahwa usia organisasi tidak akan bertahan lama. Perubahan bertujuan agar organisasi tidak menjadi statis melainkan tetap dinamis dalam menghadapi perkembangan jaman, kemajuan teknologi adalah peningkatan pola perubahan organisasi menuju perkembangan yang berkualitas

B. Rumusan Masalah Melihat pentingnya fungsi manajemen perubahan, artinya memahami dan menerapkan strategi yang diperlukan dalam menghadapi perubahan dan perkembangan kehidupan baik dari sisi kultur, social maupun lingkungan sebagai tempat sebuah organisasi hidup dan berinteraksi, maka dalam makalah ini, diantaranya akan membahas mengenai: 1. Definisi Perubahan dan Manajemen Perubahan 2. Mazhab-mazhab Dasar Teori Perubahan, 3. Tipologi Perubahan, 1

4. Pendekatan manajemen perubahan untuk mencapai tujuan: Perubahan Terencana, Strategi Perubahan dan Organisasi Pembelajar, 5. Mengelola Perubahan Besar, 6. Membuat Program Perubahan, 7. Kegagalan Perubahan, 8. Dimensi Manusia dalam Perubahan, 9. Budaya Organisasi, 10. Kepemimpinan dalam Masa perubahan.

2

BAB II PEMBAHASAN

A. Definisi Perubahan dan Manajemen Perubahan 1. Definisi Perubahan Jeff Davidson menjelaskan bahwa perubahan merujuk pada sebuah terjadinya sesuatu yang berbeda dengan sebelumnya. Perubahan bisa juga bermakna melakukan hal-ha l dengan cara baru, mengikuti jalur baru, mengadopsi teknologi baru, memasang siste m baru, mengikuti prosedur-prosedur manajemen baru, penggabungan (merging),

melakukan reorganisasi, atau terjadinya peristiwa yang bersifat mengganggu (disruptive) yang sangat signifikan. Rumusan perubahan yang diungkapkan oleh Davidson tersebut, bahwa perubahan organisasi termasuk lembaga pendidikan tinggi bisa terjadi di berbagai aspek kehidupan organisasi (Davidson,2005:3). Michel Beer (2000: 452) menyatakan berubah itu adalah memilih tindakan yang berbeda dari sebelumnya, perbedaan itulah yang menghasilkan sustu perubahan. Jika pilihan hasilnya sama dengan yang sebelumnya berarti akan memperkuat status quo yang ada. Selanjutnya Winardi (2005: 2) menyatakan, bahwa perubahan organisasi adalah tindakan beralihnya sesuatu organisasi dari kondisi yang berlaku kini menuju ke kondisi masa yang akan dating menurut yang di inginkan guna meningkatkan efektivitasnya. Sejalan dengan itu Anne Maria (1998: 209) berpendapat, bahwa perubahan organisasi adalah suatu tindakan menyusun kembali komponen-ko mponen organisasi untuk meningkatkan efisiensi dan efektifitas organisasi. Mengingat begitu pentingnya perubahan dalam lingkungan yang bergerak cepat sudah saatnya organisasi tidak menunda perubahan, penundaan berarti akan menghadapkan organisasi pada proses kemunduran. Potts dan LaMarsh melihat bahwa perubahan merupakan pergeseran dari keadaan sekarang suatu organisasi menuju keadaan yang diinginkan di masa depan. Perubahan dari keadaan sekarang tersebut dilihat dari sudut struktur, proses, orang dan budaya. Perubahan lembaga menurut Potts dan LaMarsh dibatasi pada aspek struktur organisasi, proses, orang dan budaya organisasi (Potts, 2004:36).

3

Menurut Hussey, faktor pendorong terjadinya perubahan adalah perubahan teknologi yang terus meningkat, persaingan semakin intensif dan menjadi lebih glo bal, pelanggan semakin banyak tuntutan, profil demografis negara berubah, privatisasi bisnis milik masyarakat berlanjut dan stakeholders minta lebih banyak nilai (Hussey, 2000:6).

2. Definisi Manajemen Perubahan Manajemen Perubahan adalah upaya yang dilakukan untuk mengelola akibat-akibat yang ditimbulkan karena terjadinya perubahan dalam organisasi. Perubahan dapat terjadi

karena sebab-sebab yang berasal dari dalam maupun dari luar organisasi tersebut Manajemen perubahan merupakan suatu proses secara sistematis dalam menerapkan pengetahuan, sarana dan sumber daya yang diperlukan untuk mempengaruhi perubahan pada orang yang akan terkena dampak dari perubahan tesebut. (Wibowo, 2006:36).

B. Mazhab-mazhab Dasar Teori Perubahan Teori dan praktek manajemen perubahan melibatkan banyak disiplin serta tradisi ilmu ± ilmu sosial. Managemen Perubahan bukanlah suatu disiplin ilmu terpisah dengan batasan-batasan kaku yang terdefinisikan dengan jelas. Masalahnya kemudian semakin dipersulit lagi karena kesalingterkaitan ilmu-ilmu sosial itu sendiri. Misalnya, teori pembelajaran, yang membantu kita memahami perilaku mereka yang mengelola perubahan, tidak dapat dilepaskan sepenuhnya tanpa kita mengacu ilmu psikologi. Ada tiga mazhab pemikiran sebagai pembentuk fondasi untuk bersandarnya teori-teori managemen: 1. Mazhab Perspektif Individual Pedukung mazhab ini dibagi menjadi dua kelo mpok yaitu : a. Psikolog Behavioris Memandang perilaku sebagai hasil interaksi seseorang dengan lingkungannya. Bagi Behavioris, semua perilaku dipelajarai dan dalam mewujudkan perubahan organisasi dengan cara mengubah stimuli eksternal yang mampu mempengaruhi individu.

4

Kedua kelo mpok di atas terbukti sangat berpengaruh dalam literatur managemen perubahan. Mazhab Dinamika Kelo mpok Mazhab ini memiliki sejarah sangat panjang dan menekankan pada pencapaian perubahan organisasi melalui team atau kelo mpok kerja. Mazhab Sistem Terbuka Menurut Mazab Sistem Terbuka. ketimbang pada individu. akhirnya pada kinerja keseluruhan. perilaku individu merupakan fungsi dari lingkungan kelo mpok atau medan dari mana tercipta kekuatan dan ketegangan yang bersumber dari tekanan kelo mpok pada setiap anggotanya.b. Lewin menyatakan bahwa perilaku kelo mpok merupakan rangkaian rumit interaksi simbolik dan daya-daya kekuatan yang tidak hanya mempengaruhi struktur kelo mpok. bahwa orang-orang dalam organisasi bekerja dalam kelo mpok. Pendekatan perubahan Mazab Sistem Terbuka didasarkan pada metoda diskripsi dan evaluasi pel bagai sub sistem. 3. Gestalt-Field Meyakini bahwa penjelasan itu belum mencakup konsepnya secara utuh. Perilaku bukan sekedar produk stimuli eksternal. Perubahan salah satu sitemnya berdampak pada bagian lain dalam sistem. namun juga mampu mengubah perilaku individu. Karenanya. ekspektasi atau pola pemikiran. bahkan sejumlah penulis menyarankan penggunaan kedua teori tersebut secara berurutan. Organisasi dipandang sebagai sistem ³terbuka´ dijelaskan dalam dua sudut pandang yaitu: a. Mereka menyatakan bahwa perilaku seseorang merupakan produk lingkungan dan penalaran sedang pembelajaran merupakan suatu proses perolehan atau perubahan wawasan. organisasi terdiri dari pelbagai subs istem yang saling berkaitan. maka perilaku individua l bisa dimodivikasi atau diubah dalam kaitannya dengan praktek-praktek dan norma kelo mpok. 2. Pertama Organisasi terbuka dan berorientasi dengan lingkungan eksternalnya 5 . Menurut Lewin. pandangan. namun lebih bisa dijelaskan dari cara individu memakai penalarannya untuk menginterprestasikan stimuli.

mengembangkan rencana strategis dan operasional secara utuh. menghubungkan dengan lingkungan. Sub-sistem tujuan dan nilai organisasi : Organisasi memastikan tujuan dan nilainya selaras tidak hanya antara keduanya namun dengan lingkungan eksternal dan internal. dipengaruhi lingkungan organisasi. Sub-sistem ini yang bertanggung jawab mengarahkan organisasi dan memastikan tercapainya tujuan. Sistem utama organisasi menurut Miller ada 4 sub : a. Organisasi tanpa mengindahkan ketergantungan terhadap keseluruhan organisasi. b. merancang struktur menerapkan proses kontrol. Seperti dinyatakan Burke ³Walau pelatihan mampu membawa perubahan individual pada kelo mpok kecil namun tidak cukup bukti bahwa upaya upaya untuk mengubah individu pada akhirnya mampu mengubah organisasi´. Sub sistem saling bergantung. tekhnik dan tekhnologi organisasi dapat berfungsi. Sub-sistem manajerial : Menjangkau seluruh organisasi. Sub-sistem psikologi: Tersusun dari relasi peran. d. Pelatihan sebagai mekanisme perubahan tidak akan berhasil tanpa dukungan mekanisme lainnya. maka akan terpecah belah. nilai ± nilai dan norma yang mengikat orang menjadi satu dan membuat masyarakat miniatur tertentu. Keselarasan dan kelayakan kombinasi kaitannya dengan tuntutan spesifik organisasi c. Perubahan menurut Burke dipengaruhi oleh 3 hal : 1.b. Kedua Organisasi terbuka secara internal saling berkaitan satu sama lain Tujuan pendekatan Sistem Terbuka adalah untuk menata fungsi suatu bisnis sedemikian rupa melalui koordinasi dan saling ketergantungan lini-lini yang didefinisikan dengan jelas. menentukan nilai. maka hasilnya kemungkinan besar tidak akan optimal. 2. 6 . Sub-sistem teknis: Merupakan kombinasi spesifik dari pengetahuan. Jika sub sistem psikologi lemah.

d. Tipologi Perubahan 1. Menurut Champy dan Nohria. b. organisasi mesti membuka sumbat dan mengarahkan energi serta bakat para karyawannya.3. Berbasis informasi. Kreatif dan kolaboratif dengan struktur berbasis tim. c. privatisasi dan perdagangan bebas. Pemicu Perubahan Perusahaan makin berorientasi pada pelanggan dan pertumbuhan. menunjukkan ciri ± ciri sebagai berikut: a. b. maka kita bisa saja mudah tersesat dalam upaya memilah-milahkan hubungan sebab . Champy dan Nohria dari AS menyebutkan 3 pemicu utama yang menggerakkan perubahan : a. Daya penggerak yang sama mengubah karakteristik baik organisasi bisnis maupun organisasi publik untuk komparasi pelbagai respon organisasi terhadap perubahan. c. Globalisasi : Banyak perusahaan di seluruh dunia bersaing men-deliver layanan yang sama. makin terjalin lewat teknologi. tidak sekedar perspektif individu dan kelo mpok. yang menstranformasi bisnis yang sedemikian dramatis. Butler mengatakan bahwa ³Sistem sosial adalah entitas amat dinamis dan ko mpleks yang sulit didesskripsikan dan dianalisa. sitem imbalan dan struktur pekerjaan. Lantaran mengubah pula norma ± norma. hampir semua pemerintah di seluruh dunia menggerakkan deregulasi. Hussey mengidentifikasi ³persaingan´ konsumen makin menuntut. terobosan teknologi. di mana saja. kecepatan teknologi menjadi usang dan tekanan untuk men-deliver value bagi pemegang saham sebagai pemicu perubahan berjangka panjang. maka harus dengan pendekatan perspektif organisasio nal. Makin terdesentralisir. kapan saja dengan harga yang ko mpentitif pada organisasi dan perusahaan agar mampu menata diri dengan cara radikal. organisasi bisnis bertransformasi ke bentuk baru berkat persaingan global. Pemerintah : Peninjauan ulang dalam bisnis. Supaya sukses.akibatnya´ C. Tehnologi : Khususnya TI. 7 . maka makin bergerak cepat dan menggelo bal. Cepat beradaptasi dan sangat lincah.

Smooth incremental change mencakup perubahan yang berlangsung pada kecepatan konstan. ³ sebagai periode relatif. struktur. Konvergensi dan pergolakan perusahaan penggambaran perubahan ala Tushman. ³Bumpy incremental change. Penyesuaian inkremental sebagai respon atas pergeseran kecil lingkungan di mana perusahaan beroperasi. mengajukan dua jenis converging change: a. Kebutuhan discontinuous change timbul karena faktor sebagai berikut: 8 . Contoh: Privatisasi sektor strategis yang dikuasai negara yaitu privatisasi sektor teleko munikasi. bersumber dari perubahan internal seperti tuntutan peningkatan efisiensi dan perbaikan metode kerja. b. Contoh: Reorganisasi secara periodik dilakukan perusahaan. Penyetelan atau fine tuning uintuk memperbaiki aktifitas yang berjalan baik. Penyetelan atau fine tuning. b. tenang di sela percepatan gerak perubahan. Penyesuaian inkremental atau incremental adaptation 2. sistematis dan dapat diprekdisikan. Stafnya lebih banyak diwarnai pekerja pakar. f. ³ Perubahan yang ditandai pergeseran cepat atas strategi. proses organisasio nal. walau mirip dengan Grundy. c. Tushman dkk.e. Perubahan sebagai. struktur atau budaya. Newman. Tujuan Perubahan Perubahan itu bertujuan menjaga kecocokan antara strategi. didasarkan pada penelitian berbagai perusahaan. ³Smooth incremental change´ Perubahan ini terjadi secara lambat. Perubahan sebagai. Perubahan ini mencakup perubahan lingkungan organisasi. prinsip kerja dan kepercayaan nyata Jenis ± jenis Perubahan Sifat ± sifat perubahan organisasi ada 3 jenis menurut Grundy: a. Perubahan sebagai. Swakendali. Ro manelli. ³Discontinuous change.

1. Kantong resistensi ± peluang berkembang dan memperkuat diri apabila frame breaking change berjalan lambat. 3. hal ini mencakup sebagai berikut: 1. Frame perubahannya breaking menuntut change sebagai perubahan revolusioner karena sifat perumusan keseluruhan perusahaan. Revisi terhadap pola interaksi ± pembaharuan prosedur arus kerja. Planned change dan Emergent change. 2. pola pengambilan keputusan. sistem dan prosedur. Pergeseran kekuasaan dan status ± merefleksikan pergeseran persaingan dan alokasi sumber daya. 5. perusahaan berupaya menjaga keseimbangan antara daya kekuatan pendorong perubahan dengan pendorong stabilitas. subsitusi. perubahan menjadi mode. teknologi produk. Contoh: krisis minyak. Alasan dibalik implementasi frame breaking change: 1. Reformasi misi dan nilai ± nilai inti ± perumusan ulang misi perubahan. perubahan drastis situasi hukum politik yang mengubah sifat dan aturan persaingan. perubahan bentuk organisasi. 2. 3. Pergeseran daur hidup. Hal ini mencakup deregulasi. Kebutuhan perubahan yang dibatasi ± apabila hambatan diperlo nggar. 2. Eksekutif baru ± biasanya dari luar perusahaan. Sinergi ± semua perusahaan bergerak serentak. subsitusi teknologi proses. 9 .semakin lama waktu implementasi berlangsung ketidakpastian dan ketidak stabilan. jaringan komunikasi. Perubahan sistem yang bersifat revolusio ner lebih cepat ketimbang perubahan inkremental dalam sistem. Resiko dan ketidak pastian . 4. 4. Reorganisasi ± strategi memerlukan modifikasi struktur. Perubahan strategi dari peluncuran produk baru hingga tahap penguasaan pasar. ekonomi secara nyata. Feno mena diskontinuitas industri.

Tahap Formalisasi Menurut keputusan strategis dan mengimplementasikan kebijakan tugas manajemen menengah yang menjalankan dan mengawasi keputusan operasional. Tahap Entrepreneurial Meredam pertumbuhan dan tetap menjadi kecil resikonya tak mampu bersaing dan merekrut manajemen professio nal. Tingkat Globalisasi Mengidentivikasi situasi perusahaan. 10 . Relevansi is yarat ditentukan bukan oleh aktifitas kompetitief. tak perlu mengalami pergolakan secara periodik. membantu para manajer merencanakan perubahan yang diperlukan dan memahami perubahan. d. namun oleh konstruk paradigma. konsep daur hidup organisasi dipakai untuk menggambarkan perusahaan ketika tumbuh dan berkembang ditinjau dari aspek ukuran dan kedewasaan perusahaan. Ko mparasi berbagai permodelan perubahan dikaitkan dengan daya pendorong perubahan lingkungan. tidak begitu kentara yaitu dimana strategi perusahaan akan tidak memadai menghadapi pelbagai tuntunan lingkungan. Perusahaan perlu mengembangkan cara untuk merealisasikan perubahan dari satu tahap ke tahap berikutnya. Perubahan Terprediksi Daur perkembangan dan aktifitas merupakan bagian dalam kehidupan. Tahap Kolektif Organisasi makin mantap. b. Perubahan perencana dan Emergent change tidak bisa dibedakan secara tajam. tugas ± tugas internal dialokasikan serta pemegang wewenang untuk mengerjakan yang makin jelas. Menurut Greiner aktifitas perusahaan melalui 5 tahapan yang masing ± masing merupakan tahap evolusi dan revolusi dilengkapi oleh kategorisasi Clarke mengenai karakteristik dan masa krisis setiap tahap pertumbuhan. 3. a.Jika perusahaan mampu merespon kebutuhan secara berkesinambungan. c. feno mena penyimpangan strategis akan terjadi secara perlahan.

Pemusatan. karena setiap orang tahu bagaimana memakai input mereka 11 . Tahapan inovasi ketika seseorang menemukan peluang bisnis baru. b. persaingan memotong biaya dan berkonsolidasi sehingga keuntungan merosot dari pemotongan biaya. b. b. Ko mpetitor : Convergence muncul berbagai produk jasa dan image makin mirip. b.Diagnosa Situasi Perubahan Menurut Pettigren dan Whipp dalam laporan penelitian perusahaan Inggris ada 4 sektor industri yaitu: a. Strebel mengajukan model perilaku industri mirip dengan model Greiner tentang konsep daur perilaku organisasi. d. Convergent Breakpoint yang terkait dengan perbaikan tajam dalam sistem dan proses dalam men-deliver tawaran. jadi mendorong deliverid cost yang lebih rendah Sejumlah indikator umum untuk memicu breakpoint: a. Distributor : daya tawar industri kerap bergeser kepada distributor yang mengadu domba pelaku persaingan d. Daur kompetitief menunjukkan ada 2 tipe breakponit: a. Daur perilaku ko mpetitief mencakup 2 tahapan utama: a. Sukses bersaing. Pemasok : tak dapat menyediakaan keunggulan kompetitief. Konsumen : perbedaan produk dianggap semu dan segmentasi pasar mulai terpecah. Operasi harus mempertimbangkan proses yang tak pasti. c. Mencari Break Point. Strebel me ngaitkan modelnya pada ko mpetitief perusahaan. Manajemen perubahan strategis. Jika Greiner mengaitkan modelnya pada perubahan struktur dan manajemen organisasi. c. Daur perilaku kompetitief evolussioner mengenalkan ide breakpo int yaitu periode dimana perusahaan harus merubah strategi untuk merespon perubahan perilaku pesaing. Emergent Model Greiner tentang daur hidup perusahaan untuk mengetahui saat kapan perubahan organisasi menghasilkan kesepakatan rencana perusahaan. Divergent Breakpont yang terkait dengan peningkatan tajam keberagaman jenis tawaran kompetitief dengan penekanan bagaimana memberi lebih banyak value bagi pelanggan.

Pendekatan Manajemen Perubahan untuk Mencapai Tujuan 1. Distributor : mereka tertinggal karena harus beradaptasi dengan tawaran baru. yaitu: a. d. D. dan koordinasi kegiatan harus disesuaikan dalam menemukan kebutuhan masing-masing situasi perubahan. b. Tidak ada satupun pendekatan yang sesuai untuk Manajemen Perubahan. b. Perubahan Peningkatan. Kompetitor : penurunan laba memaksa pelaku persaingan bereksperimen dengan. Perubahan Rutin. dimana telah direncanakan dan dibangun melalui proses organisasi. Pelanggan : Pasar makin jenuh diiringi kemerosotan pertrumbuhan dan ketidak puasan konsumen. Perubahan Inovatif. yang mencakup cara bagaimana organisasi memberikan pelayanannya. Metoda-metoda yang digunakan untuk komunikasi. Tiga macam perubahan tersebut adalah: a. 4.Divergen lebih sulit diantisipasi lantaran didasarkan pada produk yang belum ada. dimana setiap tipe memerlukan strategi manajemen perubahan yang berbeda pula. yang mencakup keuntungan atau nilai yang telah dicapai organisasi. 12 . Perubahan Terencana Perubahan terencana merupakan istilah yang pertama kali diperkenalkan oleh Kurt Lewin untuk membedakan perubahan yang sengaja digerakkan dan direncanakan organisasi dengan perubahan yang berlangsung tidak disengaja. Tawaran baru atau mencari keuntungan di bidang lain. kepemimpinan. c. Tipe perubahan Tipe perubahan terdiri dari 3 tipe yang berbeda. Pesaing baru : keresahan pelanggan mengundang pelaku baru 3. c. Namun jika faktor berikut telah ada maka industri telah siap menerima produk baru yang memisahkan dengan masa lalu.

Ada 5 nilai adopsi untuk menerapkan 4 nilai dasar menurut Hurley dkk: a. maka kondisi manusia dapat ditingkatkan. asumsi dan etika yang menekan pada orientasi kemanusiaan dan ko mitmen efektifitas organisasi. b. d. Lewin berkeyakinan bahwa dengan menyelesaikan konflik sosial. baik dalam bidang religius. 13 . Meningkatkan budaya kerja sama. Agen perubahan meyakini bahwa prioritasisasi organisasi bagian syah budaya organisasi. Memberdayakan karyawan untuk bertindak. Action Research merupakan proses pengumpulan data riset secara sistimatis. Penelitian Tindakan Nyata (Action Research). c. Ada 4 nilai dasar PO : a. Action Research adalah penelitian dengan tindakan yang bertujuan membuat makin efektif. pernikahan ataupun industri. e. c. b. Menciptakan keterbukaan dalam ko munikasi. PO telah menjelma menjadi kerangka terpadu teori dan praktek serta mampu memecahkan masalah yang dihadapi. Dayadaya ini tidak hanya mempengaruhi struktur kelo mpok tapi juga mengubah perilaku individu. Meningkatkan pembelajaran yang berkesinambungan Lewin merupakan seorang pejuang kemanusiaan yang meninggal pada usia muda yang meyakini kekuatan demokrasi untuk meningkatkan hidup manusia. ras. Agen perubahan berkomitmen meningkatkan efektivitas organisasi. Keyakinan bahwa kebutuhan dan aspirasi manusia merupakan alasan utama keberadaan organisasi dalam masyarakat.Menurut French dan Bell : Pengembangan Organisasi (PO) merupakan strategi perbaikan organisasi. Prinsisp-prinsip dasar PO ialah sperangkat nilai. PO memberi nilai tinggi pada demokratisasi organisasi mela lui kesetaraan. serta daya-daya kekuatan yang menjaga status quo kelo mpok. Lewin berupaya memahami dan menjelaskan saling ketergantungan atara individu dengan kelo mpok. Memfasilitasi rasa-memiliki pada proses perubahan dan hasilnya. d.

Pencairan dan perpindahan secara garis besar sama dengan Action Research. pencairan dan perpindahan ke perilaku baru.Action Research dikelo mpokkan menjadi 3 : a. Subyek ( Karyawan dari bagian yang berubah ). Ketiga entitas tersebut membentuk komunitas pembelajaran melalui riset untuk dicarikan solusi masalah organisasi / kelo mpok. Pencairan tingkatan sekarang. Keyakinan bahwa kemauan dari subyek perubahan merupakan unsur penting baik dalam membuang perilaku lama. Organisasi ( Manajer senior ). b. lalu memilih yang paling sesuai untuk diterapkan. tidak terbatas dalam organisasi namun juga dalam masyarakat secara luas. nilai ± nilai dan sikap ± sikap baru melalui perubahan struktur dan proses organisasi. Pembekuan / pemantapan tingkatan baru. Perpindahan ke tingkatan baru. c. Agen Perubahan (Konsultan internal/eksternal). c. Pencairan meliputi upaya memperlemah daya kekuatan membentuk perilaku organisasi masa kini. b. Pemantapan merupakan langkah terakhir dalam model tiga langkah dan menjadi titik 14 . Tindakan yang berhasil didasarkan pada analisa situasi secara tepat. Menurut Rubin. Walaupun Action Research telah memperoleh banyak pengikut. Perpindahan mencakup tindakan atas hasil langkah sebelumnya. Action Research masih diapresiasikan dalam mengelola perubahan dan mengatasi konflik sosial. Tindakan perpindahan menuju ke situasi yang lebih baik membutuhkan pengembangan perilaku.Action Research merupakan proses bercabang dua: a. b. pencairan memerlukan bentuk pertemuan konfrontatip bagi yang terkait dangan perubahan. namun dalam penerapannya masih memiliki hambatan yaitu perlunya ko mitmen baik dari manajeman maupun subyek perubahan. Model Perubahan Tiga Langkah (menurut Lewin) : a. Pendekatan menitikberatkan bahwa perubahan butuh tindakan.

Tumbuhnya kesadaran dan perlunya perubahan guna membantu perencanaan serta penerapan perubahan. b. Perubahan Sifat Pengembangan Organisasi 15 . untuk memahami Perubahan Terencana.perbedaan dengan Action Research. Proses perubahan dirancang untuk menggerakkan organisasi dari keadaan sekarang menuju ke masa depan. Proses perubahan meliputi konsolidasi dan stabilisasi perubahan guna menguatkan perilaku baru melalui umpan balik dan sistem imbalan serta mengatur para manajer dan karyawan secara terus . Tahap perubahan dan proses perubahan yang menyertainnya: a. Bullock dan Batten menggambarkan Perubahan Terencana menjadi dua dimensi: a. namun ada apresiasi tahap yang dilalui organisasi untuk pindah dari keadaan yang tidak memuaskan ke masa depan yang diinginkan. Fase Integrasi yaitu tahapan ini segera dimulai begitu perubahan telah sukses diimplementasikan. Proses ± proses perubahan : metode yang dipergunakan untuk menggerakkan organisasi dari keadaan satu ke lainnya. tujuan perubahan dan tindakan yang diperlukan guna mencapai tujuan. b. Fase Tindakan yaitu tahap ini organisasi mengimplementasikan perubahan hasil perencanaan. Fase ± fase dan Perubahan Terencana. d. Fase Perencanaan yaitu Proses perubahan yang terkait adalah mengumpulkan informasi agar dapat ditetapkan diagnosa masalah secara tepat. tidaklah cukup dengan memahami proses yang mendorong perubahan. c.menerus memonitor perubahan dan upaya ± upaya perbaikan. 2. Tahap ± tahap perubahan : tingkatan keadaan yang dilalui organisasi ketika menerapkan Perubahan Terencana. Fase Eksplorasi yaitu Organisasi meninmbang dan memutuskan membuat perubahan Spesifik dalam operasinya dan mengalokasikan sumber ± sumber daya untuk merencanakan perubahan dalam membantu pemecahan perubahan. Pemantapan menciptakan kestabilan dalam organisasi dan memastikan cara ± cara kerja baru yang mencakup proses sosialisasi.

Tugas merencanakan. satu ± satunya yang tidak berubah adalah perubahan itu sendiri. 3. Di sektor manufaktur. 16 . Munculnya gerakan Desain Pekerjaan terutama munculnya Teori Sistem Sosio ± Tehnik yang makin menyadari bahwa tidak bisa lagi berkonsentrasi kelo mpok atau individu namun menimbang-nimbang sistem lain. mengimplementasikan dan mengelola perubahan akan tetap menjadi salah satu tantangan utama para manajer. c. perubahan adalah suatu norma.Pengembangan organisasi merupakan proses menerapkan pengetahuan. praktek ± praktek ilmu perilaku untuk membantu organisasi dalam meraih efektifitas yang lebih tinggi Perkembangan khusus dalam perluasan perspektif: a. b. maka semakin kurang kemampuan pengembangan organisasi merangkul semua individu yang terkait program perubahannya dan semakin kurang mampu pengembangan organisasi mempromosikan nilai dasar demokratisnya. perbankan. Efektifitas membutuhkan kemampuan beradaptasi terhadap lingkungan yang berubah ± ubah. Alhasil. Makin meningkatnya penggunaan pendekatan berskala organisasi terhadap perubahan yang dibarengi dengan intensitas pergolakan dalam lingkungan operasi organisasi. mendorong praktisi PO mentransformasikan organisasi secara keseluruhan dan tidak sekedar perubahan pada bagian pokoknya saja. baik sektor publik maupun swasta. Strategi Perubahan Dalam dunia yang selalu berubah. Pengembangan organisasi semakain terfokus pada masalah makro. Meraka harus efisien menggunakan semua sumber daya dan pada saat yang bersamaan harus harus menemukan cara ± cara efektif untuk jangka panjang. Dinamika Kelo mpok dan Perubahan Terncana akan menciptakan dilema bagi para pendukung PO.. pendidikan dan layanan kesehatan. Perspektif berskala organisasi telah mendorong praktisi PO memperluas perspektif mereka dengan mengembangkan budaya organisasi dan meminati konsep pembelajaran organisasi. pergeseran minat dari pembelajaran kelo mpok kepada pembelajaran organisasi hanyalah perluasan alami belaka. Dewasa ini para manajer menghadapi tekanan dan peluang yang makin kompleks sekaligus menantang.

rencana proyek. b. privatisasi dan deregulasi di berbagai sektor bisnis dan industri. Proses penentuan strategi secara eksplisit lazimnya terjadi pada masa perubahan besar. begitu juga dengan implementasi aliansi strategis dan joint venture. layanan dan praktekpraktek relatif terhadap yang dianggap terbaik di tingkatan dunia.) (Proses tanpa henti untuk mengungukur dan memperbaiki produk. maka makin besar fokus untuk menuntaskan perubahan sesegera mungkin. strategi dan rencana implementasi. Tiga kondisi yang diperlukan dalam mewujudkan perubahan yang efektif: a. peluncuran dan pemasaran produk. fleksibelitas desain. Brench-marking memungkinkan kita menilai kinerja perusahaan dan menjadi bagian tak terpisahkan dari fase diagnostik perbaikan kinerja dan perubahan. telah mendorong perusahaan untuk mengembangkan para karyawan. Manajer sekarang lebih peduli pada nilai uang. Kesadaran : para stakeholders memahami dan meyakini visi. Dengan demikian kita membutuhkan manajer yang lebih efektif dalam dunia yang penuh perubahan. Konsumen dan Klien makin vokal dan kritis. Kualitas diagnosa terhadap kemampuan untuk berubah dapat ditingkatkan dengan melakukan proses competiteive benchmarking: (Proses berkesinambungan untuk mengukur produk. jasa dan praktek-praktek terhadap kompetitor terkuat atau perusahaan-perusahaan yang diakui sebagai pimpinan industri. pengembangan.Sengitnya persaingan. Proses ini akan lebih efektif bila dibarengi diagnosa yang cermat.) Alhasil benchmarking mencakup pula audit komperatif organisasi anda terhadap perusahaan . layanan baru. manufaktur atau jasa serta pada isu-isu yang sulut dirumuskan. kesadaran komersial dan kepedulian pada mutu. Makin kita peduli pada pengembangan program perubahan dengan parameter± parameter pasti dalam hal akuntabilitas. tonggak kejadian penting. Program akuisisi dan merger juga termasuk perubahan besar dalam pengertian tersendiri. Kapabilitas : para stakeholders meyakini bahwa mereka mampu meraih ketrampilan yang dibutuhkan serta mampu menangani dan mengambil keuntungan dari perubahan tersebut. input satuan tugas.perusahaan lainnya. 17 .

3. Namun proses pembelajaran yang sudah tercermin pada perubahan prosedur kerja. pola perilaku. Organisasi Pembelajar Selama ini para eksekutif perusahaan menganggap sumber daya manusia dan lainnya sebagai aset berwujud yang dapat dipindah-pindahkan. Perubahan bersifat inkremental dan merubah tujuan ± tujuan inti organisasi. tuntutan pasar dan pergeseran kompetisi. Kepemimpinan pasar. E. dirancang dan dikelola telah mengalami perubahan karena dorongan teknologi. Keikutsertaan : para stakeholders bisa menghargai tugas dan pekerjaan baru serta peluang untuk berperilaku dengan cara-cara baru ( sikap. 1. 4. ukuran perusahaan. Perubahan bersifat radikal / besar ± besaran dan hanya merubah tujuan ± tujuan periferal organisasi. Ketergantungan kemungkinan dalam perubahan adalah: 1. Dalam ekonomi berbasis pengetahuan. ketrampilan. diganti atau dibuang begitu saja tergantung tuntutan bisnis. nama yang terkenal dan struktur tidak lagi memberi garansi bagi kelangsungan perusahaan. Perubahan Persepsi atas Perusahaan Persepsi tentang bagaimana perusahaan dideskripsikan. pembelajaran yang mereka peroleh mungkin juaga akan hilang. Jika hanya individu ± individu yang melaksanakan pembekajaran maka ketika keluar meninggalkan organisasi. budaya perusahaan akan mendorong terus perubahan berarti pembelajaran telah ³ditangkap´. perusahaan yang mampu memberikan jawaban pas atas tuntutan stakeholder dan pelangganlah yang akan sukses. Perubahan bersifat radikal / besar ± besaran dan merubah tujuan ± tujuan inti organisasi. dan cara kerja baru). Dalam ekono mi elektronis. Perubahan bersifat inkremental dan hanya merubah tujuan ± tujuan perifera l organisasi. Berbagai dimensi perubahan menurut Cara: 18 .c. 2. kesuksesan pasar dapat cepat bergerus oleh keunggulan pengetahuan perusahaan pesaing.

c. Model mental. b. secara tekun dan cermat menelitinya. Dari organisasi untuk menyelesaikan tugas menjadi organisasi diri untuk mendorong kreasi. b. Dari pembelajaran single loop mejadi pembelajara double loop. Menawarkan kerangka pemikiran baru mengenai perusahaan. f. c. b. Dari sains obyektif menjadi pemahaman bagaimana cara kita belajar. Meredam politik destruktif. b. Dari bagian-bagian menjadi keseluruhan. Systems thinking (Pemikiran sistem) Semua orang mesti belajar bagaimana cara menyikapi segalanya secara holistik sistematik. Dari perubahan revolusio ner menjadi perubahan evolusio ner. Lima Disiplin bagi Orghanisasi Pembelajar a.a. d. Personal Mastery (Penguasaan Personil) Individu dan pro fesinya dipandang sebagai faktor yang krusial untuk membawa keberhasilan organisasi. Van der Erve ( 1994 ) menggambarkan pergeseran paradigma sebagai berikut: a. d. Melakukan pembelajaran dengan cara ³scoping perception´. Dari herarki menjadi jaringan metafora pengetahuan. 19 . Cara memperoleh dukungan dan kesuksesan yang perlu diwujudkan: a. Menyingkapkan pengetahuan tersirat. e. Dari dominasi dan kontrol menjadi pendekatan kooperatif. c. Dari fokus pada bagian-bagian menjadi pandangan holistic. c. Dari kwantifikasi dan kepastian menjadi diferensiasi dan ketidak pastian. untuk dibawa ke permukaan. Mendorong perubahan cepat melalui diferensiasi. menyangkut pembelajaran bagaimana cara menggali gambaran internal dunia. e. kinerja dan pasarnya. g. Dari perhatian pada struktur menjadi kepedulian pada proses. d. Dari kebenaran menjadi deskripsi yang mendekati.

termasuk kendala-kendala yang dipaksakan oleh lingkungan e. g. 20 .faktor kunci model Hurst: a. Inovasi Faktor . manusia dalam organisasi merupakan para ³aktor´ yang sadar diri dan mampu bertindak rasio nal. Membangun visi bersama. d. c. Stuktur dan proses yang muncul merupakan produk berbagai faktor. b. menyangkut bagaimana setiap orang berbagi visi tentang masa depan untuk menghasilkan komitmen yang kokoh dari individu. b. Perubahan terjadi secara berkesinambungan. f. terkadang mulus dan linear. Gerak kecepatan perubahan bervariasi. Emergent action. Manajemen strategik. tim-tim bukan perseorangan merupakan kunci sukses organisasi masa depan yang semua individu mesti belajar cara belajardalam kontek tim. Kepemimpinan. i. Konsolidasi. h. Namun demikian. Jaringan kreatif. peluang. Pembelajaran tim. d. c. Krisis. e. satusatunya cara untuk menciptakan struktur. Berkarisma. Kebingungan. e. kemungkinan baru adalah dengan membo ngkar struktur yang saat ini menguasai sumber daya. Delapan tahap organisasi ecocycle menurut Hurst : a.d. Pilihan. terkadang cepat dan bersifat linear. Pembaharuan memerlukan dikonsruksi. Secara ringkas argumen inti model ecocycle Hurst adalah bahwa organisasi melewati krisis dan proses pembaruan melalui tiga tahapan yaitu : a. Dalam keterbatasan sumber daya.

Basis pengetahuan ± menangkap dan mengubah pengetahuan tacit (tersirat) menjadi pengetahuan explisit (tersurat) dan menciptakan kemudahan akses bagi pengetahuan ini. 4) integrasi keseluruhan aspek perusahaan. rapat dan sebagainya. kecepatan pembelajaran akan menurun.b. Konvergensi dan Organisasi Pembelajar Jika organisasi ingin meraup manfaat jangka panjang dari pembelajaran yang pasti akan diperoleh melalui perubahan. karena itu disebut sebagai proses munculnya kesadaran. Rational action. Dalam tahapan ini ketika keunggulan dalam kinerja telah mampu diwujudkan. 3) fokus pada teknologi. b. c. kita kita langsung paham akan ketidakmampuan kita. maka proses baru perlu diulang lagi. Proses berikutnya merupakan proses pembangunan ketrampilan yang bergerak dari ketidak mampuan yang disadari menuju ke ko mpetisi yang disadari. 2. Pengembangan Ko mpetensi dalam Manajemen Perubahan Begitu kita menyadari. Kemampuan menangkap dan bekerja dengan pengetahuan merupakan kemampuan pokok dalam menciptakan: a. penilaian kinerja dll. Basis pengetahuan kerap diorganisir untuk mencapai: 1) akses terbuka bagi semua orang. Constained action. Proses yang terakhir merupakan proses pengembangan keahlian melalui praktek lama dengan sarana pembelajar sistem manajemen kinerja dan mencakup perhatian pada pengembangan personal dan pembelajaran organisasi. 21 . maka dibutuhkan proses yang tepat. 2) pembagian informasi secara efektif ± konferensi. Pembelajaran lebih lanjut akan menuntut adanya perhatian khusus pada siste m manajemen kinerja. pendekatan nilai tambah. analisa dan pemanggilan informasi pelanggan secara sistematis 3. 5) penangkapan.

Perpaduan ketrampilan manajerial agar proses perubahan bisa efektif. Maka dalam masa perubahan. sintesa merupakan kata kunci. Ketrampilan manajerial apa yang dibutuhkan untuk mendorong perubahan organisasi secara efektif. peluang dan tuntutan. hilangnya keamanan kerja. menggambarkan atau merumuskan strategi baru. yang pada akhirnya berdampak besar pada tenaga kerja seperti pudarnya sistim kerja seumur hidup. maka diperlukan: 1. Berikut kita akan bahas ketrampilan kunci : 1. tingginya pengangguran. Perubahan berpotensi mengganggu dan merusak. berkurangnya ketrampilan kerja yang bersifat tradisional. sumber daya. diperlukan kemampuan untuk menciptakan sintesa antara pekerja. mengaudit kinerja. Ketrampilan Manajerial Perubahan Organisasi yang Efektif Secara sederhana kita bisa membagi masalah manajemen perubahan besar menjadi dua pertanyaan utama. Pembelajaran didasarkan pada pengalaman dan eksperimen personal. 22 .F. yaitu : 1. ³Perubahan apa yang mesti kita terapkan ?´ 2. rektrukturisasi dan pengurangan karyawan akan menjadi kecenderungan yang terus dihadapi para manajer. Bagaimana orang mengalami perubahan dan bagaimana cara membantu mereka mengatasi tekanan dari perubahan besar. Bagaimana cara kita menerapkannya agar kita bisa sukses?´ Untuk menjawabnya kita butuh ketrampilan khusus guna mendiagnosa kebutuhan perubahan. Agar bisa efektif mengelola perubahan. gagasan. Mengelola Transisi : dalam mengelola transisi untuk mencapai efektifitas membutuhkan pembelajaran dan perubahan yang ditunjukkan dengan lima kriteria di bawah ini: a. Pembelajaran timbul dari eksplorasi dilema atau kontradiksi (peningkatan mutu). mengembangkan visi perbaikan. Semua orang akan belajar jika mereka memahami masalah dan diikutsertakan dalam proses pencarian solusi. b. 2. Mengelola Perubahan Besar Reorganisasi.

Pemahaman sederhana tentang bagaimana orang-orang mengalami perubahan dan cara mengatasi tekanan-tekanan yang timbul dalam perubahan. Politik Perubahan Organisasi : manajer dapat memilih cara beroperasi dan pilihan itu menimbulkan kondisi untuk munculnya politik. karena semua orang punya pandangan yang berbeda ± beda terhadap pilihan tersebut.c. Pembelajaran bisa didorong dengan menghargai nilai ± nilai dan gagasan orang. Pembelajaran bisa didorong hanya dalam suasana yang mendukung pengambilan resiko. akan memberi alat bagi manajer dalam mendukung oarang-orang yang terlibat perubahan. Menangani Budaya Organisasi : untuk mencapai perubahan tanpa pembelajaran mungkin bisa dilakukan. 3. Budaya Perusahaan : bagian ± bagian funsio nal ditentukan secara tegas. 23 . e. Dunia politik organisasi dipengaruhi struktur kepentingan. kekuasaan dan status yang secara inheren tidak stabil. d. Berbagai isue mesti dihadapi baik oleh manajer maupun individu ± individu itu sendiri. 5. Mengatasi Perubahan Organisasi : dampak perubahan pada orang ± orang yang terpengaruh secara langsung tak terkecuali para manajer yang mesti mejalankan tugas± tugas baru. Pembelajaran membutuhkan ekspresi dari keyakinan terdalam dan akan melibatkan konflik. Kekuasaan jabatan merupakan bentuk kekuasaan yang dominan. tujuan. 2. pengembangan gaya pembelajaran yang mendukung individu dan bukan yang menghambat diskusi. Mengatasi proses perubahan memberi beban tuntutan pada individu-individu yang terlibat. 4. mengembangkan ketrampilan baru dan mesti belajar uintuk menghadapi semua itu. namun kemungkinan besar di masa depan akan mendorong orang ± orang bersikap negatif pada perubahan. Budaya peran menekankan pada ko mitmen tiggi individu pada bagian tertentu. berarti pada orde politik tertentu kekuasaan koalisi menjadi tidak relevan. mencoba ± coba berbagai hal dan ide baru.

para karyawan dan manajer dapat belajar mengenai bisnis atau perusahaan. efektifitas organisasi di masa depan lebih terjamin. karena pembelajaran saat orang memperbaiki kinerja mereka. Mengatasi Perubahan Begitu perubahan telah mencapai tahap yang kongkrit. Mencapai perubahan tanpa pembelajaran memang mungkin saja dilakukan.1. Sistem.hambatan dilenyapkan untuik meningkatkan kinerja. Memulihkan Kembali Harga Diri : Organisasi yang efektif adalah perusahaan yang melakukan perubahan degan cepat dimana semua orang. efektivitas perubahan dapat dicapai sekaligus untuk dipertahankan. 3. seiring berjalannya proses. Hubungan antara kepuasan. ketidak pastian dan stres. Siklus Penanganan Masalah Perubahan yang berdampak besar pada pekerjaan juga akan berdampak pada harga diri mereka. Kemajuan terjadi saat sistem baru mulai diberlakukan. Dengan kondisi ekstensif dan sikap positif terhadap perubahan. Perubahan bisa memerosotkan harga diri pada orang yang terkena dampaknya secara langsung. maka perubahan akan menjadi lebih efektif. bahkan bagi mereka pengelola perubahan. 2. hubungan ini berlaku baik bagi kinerja maupun harga diri. walau sepenuhnya mereka ko mit terhadap perubahan itu. yang pada gilirannya berdampak pada kinerja. Hanya jika perusahaan dan orang ± orangnya berubah dengan belajar dari pengalaman perubahan. melalui pembelajaran. mereka mesti belajar mengatasi perubahan itu. harga diri dan kinerja walau sedikit tetap berkaitan. Perubahan menciptakan kegelisahan. namun kemungkinan besar di masa datang mendorong orang bersikap negatif pada perubahan. modifikasi diterapkan. Lima tahap model sederhana dalam penanganan masalah : 24 . Karena orang telah mempelajari bisnis melalui perubahan. perasaan nyaman. hambatan . proses dan struktur baru harus dipelajari dan membutuhkan waktu yang cukup. kinerja dan stres. Gagasan sederhana dan praktis bagi para manajer perubahan adalah dengan melihat hubungan harga diri.

cenderung untuk menyangkal validitas gagasan baru. proses telah dicoba. paling tidak pada awalnya merupakan reaksi umum b. 1) Tipe Peningkatan Perubahan 25 . Identifikasi Tipe Perubahan Ketika anda harus memanaj perubahan. proses dan organisasi baru yang berkaitan antara karyawan. Pelepasan Pelepasan merupakan proses persepsi. Penyesuaian Kini proses saling menyesuaikan mulai bersemi. Pelepasan biasanya mencakup usaha coba-coba bereksperimen dan resiko d. Dengan melakukan pemecahan masalah sendiri orang-orang akan mampu mengembangkan ketrampilan. prosedur. dan perilaku baru menjadi bagian dari perilaku normal. Hal ini merupakan proses kognitif dan orang mulai paham dengan apa yang sedang terjadi. Penyangkalan Penyangkalan akan kebutuhan perubahan. pemahaman dan keterkaitan yang dibutuhkan siste m tersebut. struktur dan mesin baru tidak langsung berjalan lancar karena mereka bekerja dengan standar berbeda dan dengan upaya agar dapat mengatasi perubahan. e. G.a. orang menjadi sadar bahwa perubahan tak terhindarkan tapi justru diperlukan. Wajar kalau sistem. dimodivikasi dan diterima. Membuat Program Perubahan 1. Bertahan Tahap ini kerap diwarnai dengan perilaku defensif yang memberi waktu dan ruang agar semua orang dapat menyesuaikan diri dengan perubahan. Internalisasi Kini pihak-pihak telah berhasil menciptakan sistem. dengan demikian sistem dapat berjalan efektif untuk jangka panjang. c. pertama-tama perlu mengidentifikasi tipe dari perubahan tersebut. Langkah-langkah Manajemen Perubahan a.

ini akan memerlukan waktu untuk mencapainya. yaitu: Tahap-tahap 26 . kemudian ada dorongan dari luar (dorongan eksternal). Untuk manajemen perubahan perlu diketahui adanya tahapan perubahan. Perencanaan tujuan mengklarifikasi kebutuhan akan situasi dan meningkatkan ketelitian respon. Kejelasan tujuan me mberikan arahan dan petunjuk dalam mengambil keputusan mengenai apa yang harus dilakukan. Tahap-tahap Manajemen Perubahan Suatu perubahan terjadi melalui tahap-tahapnya. karena kebiasaan buruk dari staf. Untuk mencapai sukses akan memerlukan manajemen waktu untuk memo nitor secara reguler. Kesulitan perubahan. Identifikasi Tujuan Perubahan Tugas kedua adalah mengidentifikasi tujuan-tujuan perubahan. 2) Tujuan dari Standar : a) Setiap staf perawat dan bidan harus selalu mencuci tangan sebelum dan sesudah menyentuh pasen (dewasa maupun anak-anak) b) Penyebaran penyakit dan infeksi silang akan berkurang dengan tindakan ini c) Staf akan menerima tanggung jawab klinis dari standar ini 3) Beberapa Pernyataan tujuan yang lebih Spesifik lagi dapat berupa : Mengurangi infeksi dengan cara staf melakukan cuci tangan b.Seperti penggunaan waktu secara moderat. dalam manajemen perubahan. adalah upaya lebih lanjut yang harus dimasukkan dalam perencanaan tujuan. Dengan membuat perencanaan untuk mencapai tujuan-tujuan yang spesifik akan mengurangi pemborosan waktu dan upaya. manajemen perubahan ada empat. Ini akan memberikan fleksibilitas yang lebih. Kemudian merencanakan tujuan-tujuan tersebut secara jelas dan memberikan batasan antara waktu dengan perubahan mana yang dapat diterima. Pertama-tama adanya dorongan dari dalam (dorongan internal). 2.

Untuk itu perlu dilakukan mo nitoring perubahan. 27 . Dalam tahap ini seseorang atau kelo mpok dapat mengenal kebutuhan perubahan dan mengidentifikasi tipe perubahan. Hasil evaluasi ini dapat di umpan balik kepada tahap 1 sehingga memberi dampak pada perubahan yang diinginkan berikutnya. dan pemilihan. Untuk melakukan evaluaasi diperlukan data. oleh karena itu dalam tahap ini dilakukan pengumpulan data dan evaluasi data tersebut. perubahan dan pembekuan yang diharapkan.Tahap 1. Pada tahap ini harus dianalisis mengenai diagnostik situasio nal tehnik. yang merupakan tahap identifikasi perubahan. maka akan lebih sulit untuk merubahnya dan membutuhkan waktu yang lama. Suatu perubahan melibatkan perasaan. Jika pimpinan manajemen perubahan mengetahui emosi normal yang dicapai. merupakan tahap implementasi perubahan dimana terjadi proses pencairan. perilaku. Tahap 3. pemilihan strategi umum. sikap. Tahap 2. Dalam proses ini perlu dipertimbangkan adanya factor pendukung sehingga perubahan dapat terjadi dengan baik. Apabila suatu perubahan sedang terjadi kemungkinan timbul masalah. adalah tahap evaluasi dan umpan balik. diharapkan seseorang dapat mengenal perubahan apa yang akan dilakukan /terjadi. Tahap 4. ini akan lebih mudah untuk memahami dan menghandel emosi secara benar. nilai-nilai dari orang yang terlibat dan tipe gaya manajemen yang dibutuhkan. adalah tahap perencanaan perubahan. Jika perubahan melibatkan sebagian besar terhadap perilaku dan sikap mereka. aksi.

Gambar 1 : TAHAP-TAHAP PERUBAHAN Dorongan internal Tahap 1 Dorongan eksternal Identifikasi Perubahan Mengenal Kebutuhan Identifikasi tipe Perubahan Tahap 2 Perencanaan Perubahan Diagnosti k Situasiona l Pendukung Tahap 3 Pemilihan Strategik Umum Pemilihan Implementasi Perubahan Pencairan Perubahan Pembekuan/Integrita s Tahap 4 Evaluasi & Umpan Balik Pengumpulan Data Umpan Balik Evaluasi Data & 28 .Gambar berikut ini menunjukkan kejelasan ko mponen tersebut.

IFS Ltd. P. 1990: Creating Culture Change Bedford. Kempton Bedford ISBN 81-85 789-02-2 Gambar dibawah ini memperlihatkan bahwa jika paserta yang hadir memberikan dukungan yang cukup. mereka akan dapat menerima perubahan. perubahan tidak akan dapat 29 . Tanggung jawab terhadap pengelolaan perubahan ini harus mempertimbangkan perasaan dan emosi orang-orang yang terlibat di dalamnya. Gambar ini akan mengilustrasikan proses perubahan lebih baik.Waktu dan Kesulitan untuk merubah Budaya/Kebiasaan Kesulitan Perubaha n NILAI SIKAP GAYA MANAJEMEN PERILAKU TETAP AKSI PERASAAN Waktu untuk Berubah Atkinson. Jika hal ini diabaikan atau tim manajemen perubahan tidak sensitif terhadap hal ini. Mereka tetap membutuhkan banyak dukungan untuk dapat menerima secara keseluruhan dan memahami perubahan tersebut ke setiap tindakan dan perilaku normal mereka sendiri.

Dalam proses perubahan. seorang pemimpin harus berupaya untuk melatih perubahan terlebih dahulu pada dirinya sendiri. bagaimana orang luar terlibat dalam proses perubahan di suatu organisasi dan bagaimana manajemen perubahan tersebut untuk mencapai tujuan organisasi. Dan perubahan ini akan mempengaruhi terjadinya perubahan kinerja dalam organisasi yang dipimpinnya. 30 . ko mponen apa yang terkena dalam diri individu bila ingin berubah.terjadi sesuai rencana yang telah dibuat. Sehingga terjadi suatu integritas pada dirinya. Gambar-gambar dibawah ini menunjukkan bagaimana proses perubahan tersebut terjadi. Seseorang yang memimpin perubahan mungkin harus merubah kinerja perubahan tersebut dengan maksud untuk memberikan dukungan yang lebih efektif. Perubahan dapat menjadi sangat resisten dan defensif.

termasuk bagi orang ± orang yang di dalamnya. Kekuatan Emosi R U S 5. Pemahaman 2. 3. Pengalaman Perlu dukungan Wak tu Atkinson. F F 1. Dampak ± dampak manusiawi yang tidak diperkirakan sebelumnya dalam program perubahan adalah: 31 . IFS Ltd. 1990: Creating Culture Change Bedford.Transisi Emosi Selama Perubahan Keadaan untuk Perbandingan yg Baik 7. P. sangat lah penting perubahan dan pengembangan organisasi dikelola secara efektif sehingga kemudian sukses mencapai tujuannya. R Perlu U S 4. Kempton Bedford ISBN 81-85 789-02-2 H. Integritas 6. Kegagalan Perubahan Bagi semua pihak yang memiliki kepentingan pada kelangsungan perusahaan.

loyalitas mereka juga menurun karena kontrak psikologis lama yang di dalamnya termasuk jaminan keamanan kerja. Mereka kehilangan kepercayaan pada manajemen. 3. Semua dampak yang tak masuk rencana ini membuat karyawan menjadi terasing dan secara psikologis menarik diri dari organisasi. Mengelola sisi manusia dari perubahan. 2. curiga. Tingginya tingkat kegagalan program perubahan organisasi yang digambarkan di atas mungkin agak mengejutkan. Warner Burke yang terdiri atas 4 dimensi berurutan : 1. pengambilan resiko meninggi. Model dari Amerika yang juga terkenal adalah ditawarkan oleh W. cenderung bekerja seperti kesetanan dan berjuang agar kepalanya tetap di atas permukaan air. Evaluasi upaya perubahan Di samping pengetahuan untuk menerapkan dimensi proses perubahan. Pengalaman terkilir sering tak tertangani dengan baik oleh manajemen puncak. Mereka justru menyerahkan penanganan pada manajemen menengah dan penyelia.buku panduan perubahan bersifat ³how to´ yang banyak mewarnai literatur manajemen. 32 . mengingat banyaknya saran ± saran dan buku . Reaksi psikologis pada masa transisi yang berdampak pada saat bersalah di pihak karyawan yang bertahan. yang belum dibekali untuk menangani situasi seperti itu. Perencanaan Perubahan. telah dilanggar begitu saja oleh perusahaan. permainan politik memanas dan tingkat stres memuncak. Mengelola sisi organisasi dari perubahn.1. karyawan merasa kehilangan arah. 4. sinis dan tak bersemangat. Reaksi keperilakuan dari karyawan yang bertahan dalam organisasi pasca transisi. 2. para manajer juga perlu memiliki pengetahuan tentang aspek fondamental perubahan menyangkut dua dimensi lain yaitu: respon individual terhadap perubahan dan sifat umum perubahan. menjadi takut. yang cenderung tidak mau melibatkan diri. dimana beban dan jam kerja umumnya justru makin bertambah. 3.

Tersirat di balik model-model manajemen perubahan adalah pengharapan bahwa manajer memiliki basis pengetahuan dan dan keahlian untuk mengelola perubahan secara efektif. Penyebab kegagalan kebanyakan berasal dari dalam organisasi: 1. Terlalu memfokuskan upaya perubahan secara sempit pada satu aspek organisasi dan mengengabaikan tketerkaitannya pada kehidupan organisasi. Semua orang memandang perubahan sebagai tujuan ketimbang sebagai sebuah proses yang memerlukan perencanaan. 6. Peninggalan program perubahan organisasi sebelumnya yang gagal karena penanganan buruk menciptakan budaya skeptis dan cenderung menghindari resiko. instruktur dan konsultan. 2. 3. 3. Manajer tidak menguasai prinsip ± prinsip manajemen perubahan. Kurangnya ko munikasi menyangkut perubahan. manajemen proyek dan perhatian yang konsisten. 33 . 2. 5. Visi tentang tujuan jangka pendek maupun jangka panjang tidak jelas. yang risikonya tumbuh gosip-gosip. Kegagalan juga merupakan dampak dari kurang ahlinya agen perubahan. Tidak memiliki visi untuk mengarahkan upaya perubahan dan gagal mengembangkan strategi yang diperlukan dalam mencapainya. Tidak mampu menandaskan a sense of urgency. 4. 3. persiapan. Tidak mampu menciptakan koalisi pemandu yang kuat dari orang-orang kunci yang mampu bekerja sama dalam tim dan memimpin upaya perubahan. Manajer tidak menganggap penting aspek budaya dan kepemimpinan dalam perubahan. termasuk memberi informasi kepada karyawan terlalu bertahap. 2. Kotter menerapkan delapan kesalahan manajer dalam memimpin perubahan : 1. Manajer tergoda pada solusi mudah dan perbaikan cepat. Gagal memberikan dukungan pelatihan dan ketrampilan yang diperlukan dan memungkinkan karyawan mampu beradaptasi dan menyesuaikan diri atas perubahan organisasi. Manajer mengabaikan aspek manusia dalam mengelola perubahan. 4. termasuk manajer. Di samping itu kegagalan juga disebabkan oleh : 1.

Perubahan pada pekerjaan yang menekan karyawan dapat memunculkan keraguan pada karyawan akan kemampuannya untuk melakukan pekerjaan dengan baik. 6. 7. Manusia cenderung enggan merubah kebiasaan yang telah dilakukan. Resistensi . Tidak mampu menamcapkan perubahan pada budaya perubahan. 2. Kebiasaan. Takut mengalami kegagalan. Tidak mampumengatasi hambatan bagi terwujudnya visi baru.4. Hal-hal yang menyebabkan terjadinya resistensi terhadap perubahan menurut Robbins dan Kreitner serta Kinicki adalah : 1. Kebiasaan manusia untuk menjalankan kehidupannya cukup ko mplek. Faktor-faktor ekonomi.Dampak utama dari kesalahan yang dilakukan dalam mengelola perubahan adalah munculnya resistensi dari para manajer atau para karyawan yang terkait terhadap perubahan yang dilakukan perusahaan. 34 . Perubahan membuat seseorang bergerak dari situasi yang ia ketahui menuju situasi yang tidak diketahuinya 3. Manusia adalah mahluk yang hidup dari kebiasaan yang dibangunnya. Kurang berhasil mengkomunikasikan visi baru dan dan tak mampu memberi teladan dalam menunjukkan perilaku baru yang dibutuhkan bagi perubahan. 8. Perubahan memberikan dampak ekono mi yang cukup besar terhadap seseorang. maka dapat diramalkan bahwa resistensi dari orang orang yang bersangkutan terhadap perubahan akan semakin kuat 4. Ketakutan terhadap munculnya dampak yang tak diinginkan. 5. Mengumumkan kemenangan terlalu cepat. Kurang sistematis merencanakan dan menciptakan beberapa kemenangan jangka pendek sebagai tanda tercapainya perbaikan kinerja. Seorang manajer mempercayai bawahannya akan memperlakukan perubahan sebagai hal yang sifatnya terbuka. berhentinya proses perubahan dan kembalinya tradisi lama. yang bisa berdeampak matinya mo mentum. Tidak adanya kepercayaan dalam situasi kerja. Disisi lain bawahan yang dipercaya atasannya melakukan upaya yang lebih baik dalam menghadapi dan melihat perubahan sebagai sebuah kesempatan 5. kurang memberi pengakuan dan poenghargaan bagi karyawanyang terlibat. jujur dan partisipasif.

Pemanfaatan teknologi dalam dunia kerja dapat mempercepat proses kerja.karena manajemen yang mengendalikan insentif ekono mis. Karyawan bersikap pasif mesti dimanipulasi. Karyawan termotifasi oleh insentif ekono mis. 35 . Para pimpinan baik ditingkat direksi.dikontrol manajemen. dimotifasi. b. 7. Schein mengidentifikasikan empat tipe asumsi manajemen terhadap karyawan. dan implikasinya atas manajemen dan strategi desain pekerjaan diantaranya : 1.Model ini mengasumsikan bahwa orang mengevaluasi pelbagai tindakan dan memilih yang potensial memberikan manfaat maksimal. divisi atau departemen dan para pelaksana perubahan lainnya harus bekerja sama dalam sebuah tim yang solid dalam melaksanakan perubahan ini. Hilangnya status atau keamanan kerja. Asumsi umum ini dirinci menjadi delapan asumsi spesifik. Hilangnya pekerjaan karyawan dapat diartikan sebagai hilangnya status dan penghasilan. Manusia Rasio nal-Ekonomis Model manusia rasio nal ekono mis dikembangkan sejak abad dua puluh.6. lalu membekali dan melatih dengan tepat jika dibutuhkan. Tidak ada manfaat yang diperoleh dari perubahan. yaitu: a. I. Asumsi dibenak manajer terhadap para karyawan amat lah penting. Maka karyawan cenderung untuk resisten terhadap perubahan. Asumsi keliru berdampak pada gaya manajemen yang tak kondusif pada komitmen dan perubahan. Dengan demikian akan dapat meningkatkan dukungan terhadap perubahan yang digulirkan dan mencegah terjadinya resistensi terhadap perubahan. dan melakukan aktifitas yang menawarkan manfaat ekonomis terbesar. Seseorang melakukan resistensi terhadap perubahan bila yang bersangkutan melihat bahwa dirinya tidak akan memperoleh manfaat jika melakukan perubahan. Dimensi Manusia dalam Perubahan Upaya menggapai tingkatan kinerja yang lebih tinggi mesti berangkat dari rasa percaya pada potensi semua orang yang terkait perubahan.

2. f. Asumsi ´manusia sosial´ berdampak pada dua pendekatan: a. b. d. Kelo mpok rekan kerja dengan rekanan sosialnya lebih direspon karyawan ketimbang insentif dan ko ntrol manajemen. b. h. Karyawan bisa dibagi menjadi dua kelo mpok mereka yang cocok dengan asumsi di atas. Manusia yang Mengaktualkan Diri Pelbagai asumsi tentang pandangan bisa diringkas menjadi: 36 .c. Emosi rasio nal dan mencampuradukan antara kalkulasi rasio nal dengan kepentingan pribadi mesti dicegah. 3. bisa dikendalikan dan dinetralisir. maka diperlukan kekuatan eksternal guna menggerakkan upaya agar selaras dengan tujuan organisasi g. Manusia pada dasarnya malas dan mesti dimotifasi dengan insentif eksternal. e. Manusia Sosial Asumsi pandangan ini dirumuskan seperti berikut ini: a. atasan memenuhi kebutuhan sosial dan kebutuhan untuk diterima. Tujuan pribadi karyawan bertentangan dengan tujuan organisasi. dan mereka yang mampu memotifasi diri. Rasio nalisasi proses kerja mencabut makna dari pekerjaan. Karyawan termotifasi pada kebutuhan sosial melalui hubungan dengan orang lain. c. Pendekatan sistem sosio-teknik. Kebutuhan sosial karyawan dengan tuntutan teknis pekerjaan lebih condong pada desain kerja kelo mpok ketimbang tugas individual. Organisasi dirancang sehingga emosi karyawan tak mudah diprediksi.mesti dicari dari hubungan sosial yang tercipta saat bekerja. Agar karyawan merespon manajemen. Karyawan tak mampu mengendalikan dan mendisiplinkan diri karena perasaan irasio nal mereka. Pendekanan pada hubungan manusia. Manajer sebagai penyokong karyawan yang simpatik dan membiarkan mereka melakukan tugasnya ketimbang langsung main perintah untuk menyelesaikan pekerjaan. d.

c. pembelajaran pemulihan kembali harga diri dan kinerja bisa terwujud. Menyediakan Informasi 37 . Motif karyawan bisa berbeda-beda dalam berbagai situasi organisasi. Karyawan berupaya bersikap dewasa dalam tugasnya. d. Manusia bersifat kompleks edan selalu berubah. d. Karyawan bias saja mengadopsi motif baru berkat pengalaman mereka. maka kita bisa menciptakan lingkungan dimana kreatifitas. kemampuan serta sifat tugas mereka. Karyawan memotifasi dan mengontrol diri. sedang asumsi aktualisasi diri lebih bertumpu pada peluang untuk meraih imbalan intrisik kepuasan atas kebutuhan yang lebih tinggi tingkatanya pada lingkungan kerjanya 4. menerapkan otonomi. Secara inheren. Persamaan Perubahan memberi cara pandang yang bermanfaat guna menjawab pertanyaan ± pertanyaan seperti ³Apakah saya sebaiknya berusaha membuat perubahan ? dan ³Apa lagi yang bisa dilakukan agar meningkatkan peluang kita dalam mengintrodusir perubahan secara efektif ? 5. serta meningkatkan ketrampilan dan kemampuan beradaptasi. b. mandiri dan bertanggung jawab. maka dengan memadukan transisi manajemen. e. c. untuk mendorong mereka bekerja. e. b. Manusia Ko mpleks a. Cara karyawan merespon pelbagai strategi manajemen bergantung pada motif. Tak ada konflik inheren antara aktualisasi diri dengan kinerja efektif organisasi. Kerterbatasan kerja karyawan bisa dikaitkan dengan beragam motif dan hasil berupa kinerja mereka. pengambilan resiko.a. manusia menentang tujuan organisasi. Memulihkan kembali harga diri Perubahan sangat pelik dan penuh tuntutan. 6. Asumsi rasio nal ekono mis dan sosial membutuhkan imbalan ekstrinsik (ekonomis atau social) sebagai imbalan kerja. penanganan budaya dan politik organisasi secara konstruktif.

Mengikutsertakan Orang Lain Sejauhmana dan bagaimana semua orang diikutsertakan dalam situasi perubahan mesti dipertimbangkan secara matang karena terdapat keuntungan dan kerugian di dalamnya. membutuhkan lebih banyak waktu dan usaha pada tahap ± tahap awal 9. pekerjaan yang perlu dilatih. 38 . 2) Semua orang akan lebih bisa memahami tujuan perubahan dan cara kerja system baru. Keterbukaan dan bebagi informasi merupakan hal yang berharga sebagai sarana untuk memfasilitasi perubahan. Keuntungan 1) Keputusan yang lebih baik karena orang telah mempunyai pengetahuan yang lebih rinci tentang pekerjaan dan system. Kerugian 1) Memakan waktu lebih lama. terutama pada tahap perencanaan. Penentangan yang sudah diperkirakan dan derajat ketidak puasaan terhadap situasi yang ada.Informasi bisa dibenarkan pada tataran individu guna melindungi identitas. Ko mpleksitas perubahan dan kuatnya keterkaitan antara berbagai unsur dalam perubahan. b. 7. Bantu mereka agar mampu melihat tonggak-tonggak penting. 2) Karena itu. sistem yang perlu dibuat agar berfungsi. Berikan Orang Lain Waktu Orang-orang membutuhkan waktu yang cukup besar dan perlu menata waktu agar bisa sukses dan selamat di dalam menja lani perubahan besar. rencana dan tindakan. Keuntungan dan Kerugian dalam Melibatkan Semua Orang a. 3) Menciptakan perasaan memiliki (ownership). Melibatkan Semua Orang a. 5) Memungkinkan eksperimentasi . 4) Mengarahkan kembali energi untuk menunjang dan bukan menentang perubahan. atau pilihan-pilihan bagi individu tersebut. 6) Membangun pemahaman yang lebih baik tentang perubahan dan bagaimana cara mencapainya. b. tujuan yang hendak dicapai. 8.

12) Melihat masalah secara utuh. 2) Melihat masalah sesempit mungkin. Bila gosip kemungkinan besar akan muncul apapun yang terjadi J. peristiwa dan masalah. 14) Beroperasi pada keunggulan ko mpetensi. berapa banyak `pecundang`. d.c. budaya perusahaan bersifat sangat pervasive dan mempengaruhi hampir seluruh aspek kehidupan organisasi. 15) Mengukur diri dengan melihat visi masa depan ketimbang mengacu pada standat masa lalu. Dampak perubahan pada semua orang baik yang positif maupun yang negatif ± berapa banyak `Pemenang`. 9) Menekankan preseden dan prosedur. Bila kualitas keputusan lebih penting ketimbang akseptabilitasnya itu sendiri. e. 6) Menghindari eksperimentasi. 7) Menghindari konflik dan konfrontasi. 11) Menggabungkan gagasan dari sumber ± sumber yang tak berkaitan. Budaya Organisasi dan Perubahan Menurut Wilso n dan Rosenfield. 5) Membagi sumber daya di antara banyak bagian. 8) Mekanisme koordinasi lemah. Sementara menurut Schwartz dan Davis bahwa : µBudaya mampu menumpulkan atau membelokkan dampak perubahan organisasi yang sudah direncanakan secara matang¶ Budaya Segmentalis Budaya Integratif 1) Ko mpertamentalisasi tindakan. Tingkat kredibilitas orang-orang yang mengajukan perubahan. f. Budaya Organisasi 1. 3) Punya struktur yang terpecah ± pecah yang asing satu sama lain. 4) Mengasumsikan masalah bisa diatasi dengan membagi-baginya yang kemudian diserahkan pada spesialis yang bekerja terpisah. 13) Menantang praktek ± praktek mapan. 10) Mau bergeser dari kearifan lama. 16) Menciptakan mekanisme penyebaran informasi dan gagasan baru. 39 .

9) Atas nama delegasi dan partisipasi. jangan pernah lupa bahwa anda. Sementara itu Argyris dan Schon juga telah mengidentifikasi hasil yang nampaknya menjadi aturan ± aturan tertulis dibalik hubungan organisasi yang mampu membekukan perubahan yaitu : 1) Jaga agar pandangan anda tentang isu ± isu sensitive tetap rahasia. dan buat lah selalu kejutan. agar orang takut memberitahu anda kalau ada sesuatu yang salah di departemen mereka. Biar mereka tahu kalau mereka sewaktu-waktu bias dipecat. 6) Kendalikan segalanya secara cermat. 10) Dan akhirnya di atas itu semua. sang atasan betulbetul sudah menguasai seluk beluk bisnis ini. Buat orang menghitung apapun yang bias dihitung sering ± sering. 40 . Selain itu Kanter juga memaparkan sepuluh aturan untuk menghambat inovasi yaitu : 1) Pandanglah secara curiga setiap gagasan baru dari bawah karena asalnya dari bawah.17) Mengakui dan bahkan mendorong perbedaan. 19) Mencari solusi baru bagi permasalahan. Dan buat mereka agar segera melaksanakan. 8) Pastikan bahwa permintaan akan informasi telah disetujui dan tak diberikan begitu saja pada semua manajer (Anda tak ingin data jatuh ke tangan yang salah).. 5) Perlakukan penemuan masalah sebagai tanda ± tanda kegagalan. 4) Nyatakan kritik anda secara bebas dan pelit lah dengan pujian. jadikan pembicaraannya secara terbuka . dan memindah karyawan atau meleksanakan keputusan yang bersifat mengancam yang telah anda buat. tugaskan manajer bawahan anda tanggung jawab memikirkan bagaimana mencatat. 2) Paksakan setiap orang yang minta persetujuan anda untuk memulai beberapa tingkatan dulu untuk memperoleh tanda tangan . 3) Minta Departemen atau perseorangan untuk saling menantang dan mengkritisi usulan yang lain. tapi bersedia bekerja sam. 18) Orientasi ke luar. 7) Buat keputusan reorganisasi atau perubahan kebijaakan secara diam ± diam.

yaitu perubahan strategis.2) Jangan munculkan dan uji perbedaan ± perbedaan pandangan mengenai masalah organisasi. Pembelajaran Organisasi dan Jenis Budaya Pembelajaran individual atau satu putaran biasanya merupakan jenis pembelajaran yang terjadi dalam budaya segmentalis atau defensif. Menurut beberapa penulis ( misalnya. 5) Lindungi orang lain secara unilateral ± dengan menghindari diujinya asumsi ± asumsi yang bisa memunculkan perasaan negatif dan dengan cara melindungi mereka dari upaya yang menyalahkan mereka. ada beberapa formula budaya yang berkaitan erat dengan kinerja. Karena itu. budaya lemah mengimplikasikan tak adanya budaya berpengaruh yang dominan. Ciri budaya ini memnghambat penyebaran informasi dan keterbukaan yang diperlukan bagi terjadinya pembelajaran organisasi. di dalam organisasi ada beberapa budaya yang mungkin saling bertentangan satu sama lain. kabur dan meragukan. Budaya kuat juga dikatakan mampu mengangkat kinerja organisasi. biarkan peta permasalahan tetap terpencar ± pencar. 3. dengan menjaga pandangan anda tetap rahasia dan menghindari pertanyaan publik yang bisa mementahkan pandangan anda itu. dan disepakati sebagian besar anggota organisasi. Argumen mereka adalah semakin dekat organisasi dengan formula ± 41 . Kanter ). walau jenis budaya ini memungkinkan perubahan µfine tuning¶ dan µincremental adjustment¶. Budaya Kuat dan Budaya Lemah Budaya organisasi bisa berbeda ± beda dalam derajat kekuatannya. 3) Hindari melihat permasalahan secara utuh. Sebaliknya. 2. namun disisi lain tak mampu mendorong pemikiran radika l yang diperlukan untuk merubah arah organisasi. 4) Lindungi anda secara unilateral dengan menghindari konfrontasi langsung antar pribadi dan diskusi umum isu ± isu sensitive yang mungkin bisa memo jokkan anda. 6) Kendalikan keadaan dan penugasan ± dengan memutuskan sendiri permasalahan dan bertindak berdasar pandangan anda sendiri. Budaya kuat menunjukkan dipahaminya bersama perspektif tentang bagaimana kehidupan organisasi harus berjalan.

sehingga tak ada peluang bagi non ± konformitas yang mampu menciptakan inovasi dan kemampuan beradaptasi. Namun di sisi lain. c. Relevansi Perubahan Budaya pada Perubahan Organisasi Penaksiran resiko budaya membantu manajemen mengetahui di mana mereka akan menghadapi resistensi karena ketidak cocokan antara strategi dan budaya. 7. d. Hal ini memungkinkan kita membuat pilihan ± pilihan yang menyangkut apakah kita : a. rekan kerja dan antar bagian agar dapat dinilai tingkat kesesuaian budaya dengan setiap rencana perubahan strategis. Schwartz dan Davis merancang sebuah cara pengukuran budaya dalam ha l deskripsi bagaimana tugas ± tugas manajemen ditangani dalam skala perusahaan dan hubungan antara atasan bawahan. 6. 42 . Mengelola di Sekitaran Budaya Mengelola di sekitar budaya adalah opsi ke dua. mungkin dengan menurunnya ekspektasi kinerja. ada banyak cara pencapaian tujuan yang diinginkan. Mengabaikan Budaya Mengabaikan budaya tidak dianjurkan. makin besar kemungkinannya organisasi akan berkinerja tinggi. Mencoba merubah budaya agar sesuai dengan strategi. karena dalam banyak hal. Merubah Budaya untuk Mendorong Perubahan Organisasi Mengubah budaya sebuah organisasi bukanlah sebuah pekerjaan mudah. 5. Mengelola di sekitaran budaya. karena memang memerlukan cara mengukur budaya organisasi dalam hubungannya dengan perubahan organisasi. kecuali organisasi cukup punya sumber daya untuk bertahan terhadap badai berikutnya dan kemungkinan kelesuan bisnis. 4. Mengabaikan budaya. keberadaan budaya lemah yang terdiri dari berbagai sub kultur justru bisa menjadi keunggulan. Merubah strategi agar sesuai dengan budaya. b. Budaya kuat yang sangat kuat menancap bisa juga menjelma menjadi kelemahan apabila mereka begitu kuatnya.formula tersebut.

9. c. e. memberi petunjuk dan juga mampu menentukan individu untuk mencapai tujuan organisasi. Kembangkan visi bersama tentang bagaimana cara mengorganisasi dan mengelola agar memperoleh keunggulan bersaing. salah satunya adalah enam langkah perubahan efektif yang diajukan oleh Beer: a. b. Spillane (2006: 10) menyatakan bahwa pemimpin itu agen perubahan dengan kegiatan mempengaruhi orang-orang lebih daripada pengaruh orang-orang tersebut kepadanya. Sebarkan revitalisasi pada semua bagian tanpa harus memaksakannya dari atas. terlebih lagi dalam menuju perubahan. K. Perkuat konsensus pada visi baru. system dan struktur formal. Mobilisasi komitmen pada perubahan melalui diagnosa bersama atas masalah ± masalah bisnis. f. kompetensi untuk mewujudkannya dan kohesi untuk menggerakkannya . Seiring dengan itu James P. Menurut Robbert D Stuart (2002: 352) bahwa pemimpin adalah seorang yang diharapkan mempunyai kemampuan untuk mempengaruhi. Merubah Budaya Banyak model perubahan terencana. 43 . Monitor dan sesuaikan strategi dalam merenpon masalah dalam proses revitalisasi. Pengertian Pemimpin Kepemimpinan merupakan salah satu unsure penentu keberhasilan organisasi. Merubah Strategi Diperlukan ko mpromi antara berbagai pendekatan dalam mengelola budaya organisasi dalam konteks perubahan organisasi penggunaan proses yang mengko mbinasikan edukasi dan system akan membantu merubah budaya organisasi dalam kaitannya dengan perubahan organisasi. Lembagakan revitalisasi melalui kebijakan. Hal ini disebabkan kepemimpinan dilakukan oleh seorang pemimpin dan ia mengemban tugas dengan beraktivitas untuk melaksanakan kepemimpinan tersebut.8. Untuk memahami apa yang dimaksud dengan kepemimpinan (leadership) ada baiknya terlebih dahulu mengetahui arti pemimpin (leader). Kepemimpinan dalam Masa perubahan 1. d.

Richard L. Pemimpin mempengaruhi bawahan dan juga bawahan dapat mempengaruhi pemimpin. Konsep Kepememimpinan Perubahan Pada dasawarsa akhir ini. kepemimpinan lebih populer dengan kepemimpinan perubahan. Richard L. Daff mengemukakan konsep kepepemimpinan dalam satu definisi saja yaitu ³kepemimpinan adalah merupakan suatu pengaruh hubungan antara pimpinan dan pengikut (followers) yang bermaksud pada perubahan dan hasil nyata yang mencerminkan tujuan bersama´ Dari definisi tersebut tercakup tujuh unsur yang esensia l dalam kepemimpinan. Dari pandangan Daff di atas dapat dipahami bahwa pengaruh tidak dikaitkan dengan unsur kekuasaan maupun paksaan yang dilakukan pemimpin terhadap bawahan. malahan menurut Daff pengikut yang baik bukanlah ³Yes people´ kadang-kadang pemimpin yang efektif sama dengan pengikut yang efektif. Pengaruh adalah hubungan timbale balik bukan satu arah antara pemimpin dengan pengikut dengan maksud dan harapan terjadi perubahan yang berarti sebagai hasil dari tujuan bersama. (4) maksud (Intention). yang masing-masing berbeda dalam penekanan arti. (1) pemimpin (leader). 3. Kemudian unsure tanggung jawab pribadi dan integritas (personal responbility and integrity) 44 . (3) pengikut (Follower). (7) tanggung jawab pribadi (Personal responbility). Masih berhubungan dengan pengaruh. Kemudian Gibso n menyatakan bahwa kepemimpinan adalah suatu upaya menggunakan pengaruh untuk memotivasi orang-orang guna pencapaian suatu tujuan. Ken Blanchard yang dikutip oleh Marcelene caroselli (2000: 9) menyatakan bahwa kunci untuk kepemimpinan hari ini adalah ³pengaruh´ bukan ³kekuasaan´ selanjutnya ia mengatakan para pemimpin tahu bagaimana mempengaruhi orang-orang dan membujuk mereka untuk suatu tuntutan pekerjaan yang tinggi. (6) Perubahan (change). Konsep Kepemimpinan Beragam definisi dan konsep kepemimpinan yang ditemukan dalam berbagai bahan pustaka. hanya berbeda dalam memainkan perannya.2. (5) Tujuan bersama (shared purpose). (2) pengaruh (Influence). Daf (2005: 5) mendefinisikan kepemimpinan (leadership) adalah suatu pengaruh yang berhubungan antara para pemimpin dan pengikut (followers).

peran pimpinan berinteraksi dengan staf dan tenaga sukarela untuk memberikan inspirasi. mitra yang berpotensi dengan para pimpinan bisnis di luar organisasi. Dari beberapa definisi dan konsep kepemimpinan di atas terlihat bahwa kepemimpinan pada artinya merupakan adanya kegiatan/aktivitas mempengaruhi dan menggerakkan orang lain untuk bekerja sama dalam rangka mencapai tujuan bersama. Yang berbeda adalah peran antara pemimpin dan pengikut. d. c. Jika dicermati ketujuh eleme n kepemimpinan yang dikemukakan oleh Daff.menunjukkan adanya tanggung jawab antara pimpinan dan orang-orang yang ada dalam organisasi harus sama-sama mempunyai tanggung jawab penuh untuk mencapai tujuan. b. menggerakkan dan memberdayakan mereka. 45 . Sedangkan unsur perubahan (change) merupakan hasil dari pimpinan dan pengikut yang menjadi harapan masa depan dan mereka sama-sama menciptakan perubahan. sistem informasi dan aspek lainnya. pimpinan mengantisipasi trends serta mengembangkan arah masa depan organisasi. yaitu: a. dukungan dari donatur. Kemungkinan masa depan (on future possiblities). Dalam organisasi (Inside the organization). pada struktur organisasi. pimpinan memusatkan pada kualitas dan pelayanan. bukan memelihara status quo. bahwa antara pimpinan dan pengikut tidak terdapat perbedaan yang nyata dalam memberikan pengaruh dan tanggung jawab untuk mencapai perubahan. apakah tujuan itu berupa perubahan organisasi dan sebagainya. Burt Nanus (1999:18) menemukan model khusus yang digunakan untuk memahami peran pemimpin organisasi non profit yang diwujudkan dalam kegiatan. pemimpin adalah individu yang bertanggung jawab untuk mengubah sistem dan tingkah laku anggota organisasi. terkandung makna penting. Pada masa operasi (present operation). mendorong. Ke luar organisasi (outside organization). Atau dengan kata lain perubahan adalah gambaran dari tujuan bersama (shared purpose). Sehubungan dengan itu. peran pimpinan mencari bantuan. Keempat hal tersebut terdiri dari enam peran yang merupakan aktivitas pemimpin dalam menjalankan kepemimpinannya Sebagai agen perubahan.

karena untuk suatu perubahan pemimpin harus seorang yang visio ner. (4) sebagai pelatih (coach) dan (5)dapat menganalisa pemanfaatan teknologi informasi. Merujuk pada konsep kepemimpinan di atas. Definisi kepemimpinan yang dikemukakan baik Burt. pada dasarnya adalah sama. dapat mengko munikasikan perubahan baik ke luar maupun ke dalam organisasi. membujuk melalui pendekatan-pendekatan dengan mengurangi ancamanancaman maupun penolakkan sehingga setiap individu siap untuk berubah. (2) sebagai ko munikator. (1) keinginan untuk berubah (desire o f change). dapat berupa kekurangan-kekurangan dan ketidakpuasan selama ini serta adanya keinginan untuk meningkatkan.Dalam pelaksanaan pemimpin dapat mengunakan model empat langkah Lewin. (2) merubah (changging) yang meliputi pemberian perubahan pada setiap individu melalui pembelajaran baru pada sikap mereka. mengembangkan dan menyebarkan visi (visioner). Kepemimpinan perubahan akan berhasil 46 . sebelum perubahan terjadi setiap individu harus merasakan suatu kebutuhan. maupun Peter Hernon. (2) pencairan (unfreezing). ia harus menguasai teknologi informasi sehingga ia akan dapat bertindak sebagai pelatih dari bawahannya. dikumpulkan dari teori-teori yang dianggap dianggap cocok untuk membawa organisasi pada perubahan. dan (3) memantapkan (refreezing) perubahan baru untuk membuat jadi permanen. Bagaimana mungkin seorang pemimpin perpustakaan tidak dapat berperan atau tidak menguasai teknologi informasi. Konsep kepemimpinan berserta indicator-indikator di atas. (1) pimpinan yang memberikan. Pemimpin yang dapat menganalisa pemanfaatan teknologi merupakan unsur yang amat penting (urgent) dalam kepemimpinan perubahan dan harus diperhitungkan. Kurt Lewin dan Schein mereka berpendapat bahwa perubahan yang sukses dalam organisasi hendaknya mengikuti empat langkah. yang dimaksud dengan kepemimpinan adalah aktivitas/kegiatan atasan dalam mempengaruhi dan menggerakkan orang lain untuk mencapai tujuan organisasi dengan aspek-aspek. yang meliputi memberikan dorongan.model perilaku baru. apalagi bagi kepemimpinan perpustakaan perguruan tinggi yang menuju ke perubahan dalam bidang teknologi informasi. (3) menjadi agen perubahan (change agent). dalam hal ini pekerja diberi informasi baru. dan dapat berperan sebagai change agent. dan cara baru dalam melihat sesuatu sehingga pekerja belajar dengan sikap baru. semua po in yang dikemukan Burt juga terdapat dalam po in yang diajukan Peter.

The challenge is to move people beyond their evensiveness and resistance to the point where they view change not as threat but as an opportunity´ 47 . dan memo nitor serta mendeteksi persoalan yang harus diperhatikan. Pandangan Peter Hess. Pengaruh Langsung Kepemimpinan terhadap Perubahan Organisasi Pengaruh kepemimpinan terhadap perubahan dinyatakan Hersey (2000: 491) bahwa pemimpin yang berpengaruh. Tentang adanya pengaruh langsung kepemimpinan terhadap perubahan organisasi diperkuat oleh Yulkl (2002: 300-301) bahwa seorang pemimpin dapat berbuat banyak untuk memfasilitasi kesuksesan pelaksanaan perubahan. yaitu ³change is leadership respobility. because a substantial part of their jobs requires the information and implementation of planned organizational change´ pendapat tersebut menunjukkan bahwa perubahan organisasi yang direncanakan menjadi bagian dari tugas seorang pimpinan. tentang pengaruh kepemimpinan terhadap perubahan melalui tanggung jawab pemimpin dalam menggerakkan orang-orang. ³Organizational change is an important topic for manager. bahwa pemimpin dapat mendorong dan mendukung kreatifitas untuk membantu pengikut dan organisasi agar lebih menerima serta siap berubah. Selanjutnya Hersey menjelaskan bahwa dengan pertimbangan dan pandangan terhadap faktorfaktor yang mempengaruhi suksesnya perubahan. dampak-dampak positif dapat diusulkan untuk terjadinya perubahan tersebut. memilih orang yang tepat untuk diletakkan pada posisi kunci. Menurut Gibson (2006: 502) Apabila pada suatu kasus pimpinan melaksanakan perubahan. melalui tindakan politik termasuk menciptakan koalisi. di samping itu beberapa teori menyatakan bahwa kepemimpinan mela lui pimpinannya berpengaruh langsung terhadap perubahan organisasi hal ini sangat mendukung untuk pimpinan tersebut melaksanakan perannya. tidak melaksanakan perubahan dalam kondisi fakum. dia harus mengantisipasi penolakan terhadap perubahan dan mempersiapkan serta mengatasinya. membuat simbol perubahan.apabila ia kuat dan mampu menjalankan perannya seperti yang disebutkan di atas. akan tetapi perubahan itu disempurnakan dengan hati-hati melalui penciptaan berbagai bagian. Di sisi lain Daft (2005: 659) menambahkan. membentuk tim. Pendapat Anne Maria (1998: 217).

kecemasan dan ketidakpastian selama proses perubahan. Sebagian tradisi dan aturan dijungkirbalikkan untuk memberi tempat bagi yang baru. Untuk itu. untuk mendorong aksi. peluang. Karyawan perlu dukungan agar mampu mengatasi stres. meski ketiganya samasama diperlukan. koalisi dibangun serta didukung.d. kita bisa membagi masalah manajemen perubahan menjadi dua pertanyaan utama. Kita akan membicarakan perpaduan manajerial yang baru ini agar proses perubahan bisa jalan secara efektif. mengembangkan visi perbaikan. merupakan inti semua program perubahan. support. dan standar baru kinerja dan kualitas mesti dicapai. gagasan-gagasan baru mesti diterima. perubahan mengusik keadaan µstatus quo¶. Visi penting. Manajer butuh ketrampilan seorang konduktor orkestra. Perubahan kerap mengganggu dan merusak. diperlukan kemampuan untuk menciptakan keterpaduan antara anggota organisasi. Bagaimana orang mengalami perubahan dan bagaimana cara membantu mereka mengatasi tekanan dari perubahan? Agar bisa efektif mengelola perubahan. Politik organisasi juga masalah krusial. Ketrampilan manajerial apa yang dibutuhkan untuk mendorong perubahan organisasi secara efektif? 2. gagasan. Karyawan mesti dibujuk dan dipengaruhi. dukungan. 48 . mengaudit kinerja. kita butuh dua ketrampilan khusus: untuk mendiagnosa kebutuhan perubahan.BAB III PENUTUP Secara sederhana. kontinyuitas dan tradisi memberi stabilitas. Memang mnurut definisinya. kemampuan menyusun rencana sistematis untuk penyediaan logistik sumber daya. Namun. Mencapai tujuan perubahan juga butuh ketrampilan untuk menyelesaikan tugas secara tuntas. menggambarkan atau merumuskan strategi baru. sumber daya. perlu dikembangkan dua tema utama. cara kerja baru mesti diadopsi. Perubahan berpotensi mengganggu dan merusak. yaitu: µPerubahan apa yang mesti kita terapkan?¶ dan µBagaimana cara kita menerapkannya agar bisa sukses?¶ Untuk menjawabnya. dan kreatifitas bahkan lebih penting. dan s. Dukungan mesti dimo bilisasi. dan makna bagi pekerja dan tidak perlu dihancurkan begitu saja tanpa pertimbangan. Kepemimpinan sangat lah penting karena untuk mencapai tujuan perubahan. Namun demikian. yaitu: 1. pelatihan. kita mesti menempatkan analisa dan aksi di atas konsensus.m. oposisi harus diidentifikasikan dan dirangkul. lintas batas antar bagian diseberangi atau bahkan µdihapus¶. dan tuntutan-tuntutan.

The Complete Ideal¶s Duides. --------------------.Blanchard.. 2006. Richard L. 2005. Rebecca and LaMarsh. James L at all. Bishop. Management. Burt and Stephen M. 49 . 1996. Managemen Perubahan. 2001. Hersey. Change Management. Jakarta: Prenhallindo. D. Jakarta : Prenada. Daff. Canada: Thomson. Kepemimpinan dalam Organisasi. Effective Library and Information Centre Management. Dr. Potts. 2005. Pustaka Pelajar. Nanus. Juakarta. Manajemen Perubahan. Yulk. structure. London : Duncan Baird Publishers.. Managing for Success. 2000. Jakarta. Caroselli. Paul.Phil. 2004. 2002. Kenneth h. New York: McGraw-Hill. Bandung : LFABETA. London : Kogan Page limited. Jeanne. The Leadership Experience. Prof.DAFTAR PUSTAKA Beer. 2006.E. 2005. alih bahasa Jusuf Udaya. USA: President and Fellow o f Harvard College. Jeff.Dr. Hussey. Pengantar Manajemen Perubahan. Prenada Media. Prossesses.. Winardi. San Francisco: Jossey Bass. Breaking the Code of Change. Management of Organizational Behavior: utility human resources. Michael. Spillane. 1999. Dewey E. 1988. Managing Change. England: Gower. New York: AMACOM. San Francisco: Jossey bass.E. Marcelene. Bryson. Manajemen Perubahan. Charles H Jr. 1990. Wibowo. S. Leaders Make Different Strategies for Meeting the Non Profit Challenge. New Yersey: Prentice Hall. How to Manage Organisational Change. Chicago: The Dryden Press.J. Distributed leadership. Pemahaman Tentang Mengelola Perubahan dalam Manajemen. E. Raja Grafindo Persada. Gibson... Gay A. James p. Organizations: behavior.Johnson. Yogyakarta. Boston: McGraw-Hill. JO. 1998. -------------------------------. Leadership Skill for Managers.M. 2003. 2006. 2006. Making Change Happen one person at a time: assessing change within your organization.S. Dobbs. Uyung Sulaksana. Davidson... 2000.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->