Pengukuran Kinerja Manajemen

Tahap persiapan terdiri dari tahap rinci yaitu:

1. Penentuan daerah pertanggungjawaban dan manajer yang bertanggungjawab 2. Penentuan kriteria yang dipakai untuk mengukur kinerja 3. Pengukuran kinerja sesungguhnya

Tahap penilaian terdiri dari tiga tahap rinci :

1. Pembandingan kinerja sesungguhnya dengan sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya 2. Penentuan penyebab timbulnya penyimpangan kinerja sesungguhnya dari yang ditetapkan dalam standar 3. Penegakan prilaku yang diinginkan dan tindakan yang digunakan untuk mencegah perilaku yang tidak diinginkan.
3

Tahap Persiapan
Penentuan daerah pertanggungjawaban dan manajer yang bertanggungjawab Jika orang akan diminta untuk bertanggungjawab atas sesuatu, langkah pertama yang harus dilakukan adalah menetapkan dengan jelas daerah pertanggungjawaban yang menjadi wewenang. Dalam daerah pertanggungjawaban tersebut ia diberi wewenang untuk mempengaruhi secara signifikan berbagai variabel yang menentukan pencapaian sasaran yang telah ditetapkan.
4

 Jika seseorang diminta untuk mempertanggungjawabkan suatu kegiatan yang ia tidak memiliki wewenang untuk mengendalikan kegiatan tersebut, ia akan mengalami kecemasan dan keputusasaan. Motivasi orang tersebut untuk melaksanakan kegiatan akan hilang dan perilaku yang tidak semestinya akan timbul. Penilaian kinerja harus diawali dengan penetapan garis batas tanggung jawab yang jelas bagi manajer yang akan dinilai kinerjanya.
5

 Batas tanggung jawab yang jelas ini dipakai sebagai dasar untuk menetapkan sasaran atau standar yang harus dicapai oleh manajer yang akan diukur kinerjanya. Dengan batas tanggungjawab dan sasaran yang jelas, seseorang akan mudah dinilai kinerjanya. Ada tiga hal yang berkaitan dengan penentuan daerah pertanggungjawaban dan manajer yang bertanggungjawab antara lain: 1. Kriteria penetapan tanggungjawab 2. Tipe pusat pertanggungjawaban 3. Karakteristik pusat pertanggungjawaban
6

Ad.1 . Kriteria penetapan tanggungjawab

Untuk memotivasi manajer secara efektif tanggungjawab yang dibebankan kepada manajer harus memenuhi kriteria sebagai berikut : 1. Tanggungjawab harus konsisten dengan wewenang yang dimiliki oleh manajer atas pendapatan dan atau biaya 2. Batas tanggungjawab harus teliti dan adil
7

 Ruang lingkup tanggungjawab seorang manajer yang akan diukur kinerjanya harus ditetapkan secara teliti untuk menghindari terjadinya tanggungjawab yang tumpang tindih (over lapping). Batas tanggungjawab seorang manajer harus ditetapkan secara adil dan diterima oleh manajer sebagai suatu pembagian tanggungjawab yang adil
8

 3. Untuk mengembangkan pengendalian operasional, daerah pertanggungjawaban yang dibebankan kepada seorang manajer harus dapat diukur efisiensi dan efektifitasnya akan penentuan tugas khusus tertentu 4. Kriteria evaluasi kinerja yang dipilih harus sesuai ruang lingkup tanggungjawab yang dibebankan kepada manajer.
9

Ad.2. Tipe pusat pertanggungjawaban

Dalam organisasi perusahaan, penentuan daerah pertanggungjawaban dan manajer yang bertanggungjawab dilaksanakan dengan menetapkan pusat-pusat pertangungjawaban dan tolak ukur kinerjanya. Pusat pertanggungjawaban merupakan suatu unit organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang pertanggungjawab.
10

 Suatu pusat pertanggungjawaban dapat dipandang sebagai suatu sistem yang mengolah masukan menjadi keluaran. Masukan suatu pusat pertanggungjawaban yang diukur dalam satuan uang disebut dengan biaya sedangkan keluaran suatu pusat pertanggungjawaban yang dinyatakan dalam satuan uang disebut dengan pendapatan.
11

Ad.3. Karakteristik Pusat pertanggungjawaban

Berdasarkan karakteristik hubungan antara masukan dan keluarannya perlu dikaitkan antara organisasi perusahan dengan pusat perianggungjawaban. Dengan melihat pada organisasi perusahan dan pusat pertanggungjawaban akan dapat diketahui besarnya tanggungjawab para manajer yang diwujudkan dalam bentuk prestasi kerja.
12

 Penetapan kriteria yang dipakai untuk mengukur kinerja Manajemen puncak harus memperoleh jaminan bahwa setiap manajer bertindak sesuai dengan sasaran perusahaan. Untuk mewujudkan hal ini, harus terdapat kesesuaian antara sasaran organisasi dengan sasaran manajer secara individual. Kesesuaian sasaran dipengaruhi oleh prosedur yang digunakan untuk menilai kinerja manajer, karena penilaian kinerja memaksa setiap manajer bertindak sesuai dengan ukuran yang ditetapkan dalam kriteria kinerja.
13

 Dalam menetapkan kriteria kinerja manajer berbagai faktor berikut ini perlu dipertimbangkan: 1. Dapat diukur atau tidaknya kriteria 2. Rentang waktu sumber daya dan biaya 3. Bobot yang dipertimbangkan atas kriteria 4.Tipe kriteria yang digunakan dan aspek prilaku yang ditimbulkan
14

Ad.1. Dapat diukur atau tidaknya kriteria

Tidak semua kinerja dapat diukur secara kuantitatif. Keunggulan produk dipasar, pemanfaatan sumber daya manusia, kekompakan tim, kepatuhan perusahaan terhadap semua peraturan kemasyarakatan merupakan ukuran kinerja yang bersifat jangka panjang dan sulit untuk diukur secara kuantitatif.
15

 Hal ini berbeda dengan ukuran kemampuan unit organisasi dalam menghasilkan laba dengan mudah dapat diukur secara kuantitatif. Biasanya kinerja yang dengan mudah dapat diukur secara kuantitatif akan memperoleh perhatian yang lebih besar dari manajemen puncak. Padahal meskipun secara kuantitatif sulit untuk diukur, kinerja yang bersangkutan dengan keunggulan produk di pasar, pemanfaatan sumter daya manusia, dan lain-lain tersebut diatas sama pentingnya dengan kinerja yang dapat diukur dengan mudah secara kuantitatif.

16

 Jika suatu kinerja lebih diperhatikan atau diberi bobot lebih oleh manajemen puncak, para manajer akan memusatkan usahanya pada pencapaian sasaran yang diukur kinerjanya dan memberi perhatian yang kurang terhadap yang lain.

17

Ad.2. Rentang waktu sumber daya dan biaya

Sumber daya yang dikorbankan untuk mencapai sasaran tertentu seringkali memiliki rentang waktu jangka panjang untuk menghasilkan manfaat bagi perusahaan

18

Ad.3. Bobot yang diperhitungkan atas kriteria

Manajer yang dinilai kinerjanya akan memiliki kecenderungan untuk mengerahkan usahanya menuju pencapaian sesuatu yang diberi bobot besar dalam penilaian kinerja. Jika misalnya manajemen puncak memberi bobot besar atas kriteria yang bersifat jangka pendek seperti kemampuan unit organisasi dalam menghasilkan laba dan pangsa pasar jangka pendek, maka hal ini akan membuat para manajer yang dinilai kinerjanya akan menahan diri dari tindakan atau prilaku yang dapat membahayakan kemungkinan pencapaian tujuan laba dan pangsa pasar jangka pendek

19

3. Pengukuran Kinerja sesungguhnya

Setelah seorang manajer ditetapkan bagian atau aktifitas yang menjadi daerah wewenangnya dan ditetapkan pula kriteria dalam menjalankan bagian atau dalam melaksanakan aktifitasnya, langkah berikutnya dalam penilaian kinerja adalah melakukan pengukuran hasil sesungguhnya bagian atau aktifitas yang menjadi daerah wewenang manajer tersebut.
20

 Meskipun pengukuran kinerja tampaknya objektif, bersifat repetitif dan merupakan kegiatan yang rutin, namun pengukuran kinerja itu sendiri seringkali memicu timbulnya prilaku yang tidak semestinya.

21

 Perilaku yang tidak seharusnya muncul dalam pengukuran kinerja adalah : 1. Perataan (smothing) 2. Pencondongan (biasing) 3. Permainan (gaming) 4. Penonjolan dan pelanggaran aturan (focusing and illegal act)

22

Ad.1. Perataan (smoothing)

Perataan meliputi semua kegiatan yang digunakan oleh manajer untuk mempengaruhi arus data dengan cara mempercepat atau menunda pesan yang disampaikan kepada manajer atasnya. Perataan dilakukan dengan cara mengirim pesan dalam periode sekarang mengenai peristiwa yang terjadi dalam periode yang akan datang atau menunda pengiriman pesan mengenai peristiwa sekarang sampai dengan periode yang akan datang. Informasi pendapatan dan biaya biasanya merupakan informasi yang menjadi objek perataan untuk memenuhi kepentingan pribadi manajer yang diukur kinerjanya.

23

Ad.2. Pencondongan (biasing)

Perilaku tidak semestinya yang lain yang kemungkinan timbul dalam proses pengukuran kinerja sesungguhnya adalah pencondongan, yang merupakan metode manipulasi data yang digunakan oleh manajer dengan memilih pesan diantara berbagai rangkaian pesan yang mungkin dihasilkan, yang kemungkian menghasilkan gambaran yang paling menguntungkan bagi kinerja manajer tersebut. Jika kemungkinan untuk memilih, manajer cenderung akan memilih metode akuntansi yang memberikan gambaran yang paling baik bagi manajer.
24

Ad.3. Permainan ( gaming)

Manipulasi hasil kerja dapat pula dilaksanakan dengan memanfaatkan berbagai aspek hubungan antara atasan dengan bawahannya. Permainan adalah perilaku pengirim pesan yang bertindak untuk menyebabkan pesan yang diinginkan yang seharusnya dikirim. Jika misalnya manajer atas menetapkan aturan main dalam pengukuran kinerja seperti target laba, biaya standar, aturan untuk pendistribusian penghargaan, manajer bawahnya kemudian memilih satu diantara altematif tindakan yang mungkin dilaksanakan, yang menghasilkan dampak yang paling menguntungkan bagi dirinya.
25

 Permainan ini dapat dicegah dengan mengukur kinerja manajer tidak dengan kriteria tunggal tapi dengan kriteria beragam (multiple creteria) atau kriteria gabungan (composite criteria)

26

Ad.4. Penonjolan dan tindakan melanggar aturan

Cara lain yang digunakan oleh manajer yang mengirim pesan tentang ukuran kinerjanya agar sesuai dengan kebutuhan pribadinya adalah penonjolan dengan tindakan melanggar aturan. Penonjolan terjadi dengan cara menonjolkan pesan yang menguntungkan diri pengirim pesan dan menyembunyikan pesan yang tidak menguntungkan dirinya.
27

 Prilaku ini seringkali terjadi jika perusahaan menggunakan kriteria beragam untuk pengukuran kinerja. Penonjolan dapat berupa pemalsuan data yang digunakan untuk pengukuran kinerja jika manajer tidak dapat mencapai target yang telah ditetapkan atau manajer dapat membatasi keluaran bagiannya untuk menghindari dinaikkannya target keluaran dimasa yang akan datang atau karyawan yang sangat produktif ditekan oleh rekan sekerjanya untuk mengurangi kecepatan kerjanya.
28

 Penonjolan sering berbentuk pelanggaran aturan perusahaan atau bahkan pelanggaran hukum. Misalnya untuk memberikan gambaran profitabilitas perusahaan kepada calon kreditur atau investor, manajemen perusahaan memalsukan angka-angka pendapatan dan biaya.

29

Tahap Penilaian
1. Pembandingan kinerja sesungguhnya dengan sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya Dalam evaluasi kinerja, hasil pengukuran kinerja secara periodik kemudian dibandingkan dengan sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya. Informasi penyimpangan kinerja sesungguhnya dari sasaran yang telah ditetapkan diumpanbalikkan dalam laporan kinerja kepada manajer yang bertangungjawab untuk menunjukkan efisiensi dan efektifitas kinerja.
30

Laporan kinerja harus memenuhi syarat-syarat sebagai berikut:

a. Laporan kinerja (manajer tingkat bawah harus berisi informasi yang rinci dan laporan kinerja untuk manajer tingkat diatasnya harus berisi informasi yang lebih ringkas. Semakin tinggi jenjang manajer, semakin ringkas isi laporan kinerjanya b. Laporan kinerja berisi unsur terkendali dan unsur tidak terkendali yang disajikan secara terpisah, sehingga manajer yang bertanggungjawab atas kinerja dapat dimintai pertanggungjawaban atas unsur-unsur yang dikendalikan olehnya

31

c. Laporan kinerja harus mencakup penyimpangan baik yang menguntungkan ataupun yang merugikan d. Laporan kinerja sebaiknya diterbitkan paling sedikit sebulan sekali e. Laporan kinerja harus disesuaikan dengan kebutuhan dan pengalaman pemakai f. Penyajian laporan kinerja sebaiknya memperhatikan kemampuan penerima dalam memahami laporan tersebut.
32

2. Penetuan penyebab timbulnya penyimpangan kinerja sesungguhnya dari yang ditetapkan dalam standar
Penyimpangan kinerja sesungguhnya dari sasaran yang ditetapkan perlu dianalisis untuk menentukan penyebab terjadinya penyimpangan tersebut, dan dapat direncanakan tindakan untuk mengatasinya. Baik penyimpangan yang merugikan maupun yang menguntungkan memerlukan perhatian, analisis, dan penafsiran dan manajemen.
33

 Penyimpangan yang merugikan memberi tanda bahaya dan memerlukan penyelidikan lebih lanjut untuk menemukan penyebab yang tepat. Penyimpangan yang menguntungkan juga memerlukan perhatian yang sama dari manajemen karena mengandung informasi yang banyak manfaatnya. Penyimpangan tersebut dapat digunakan untuk mengidentifikasi dan memberikan penghargaan terhadap kinerja yang luar biasa dan untuk menunjukkan realistis atau tidaknya sasaran yang ditetapkan. Penyimpangan yang menguntungkan dapat pula menjelaskan ketidakefisienan dibidang yang lain.

34

 Masalah yang kemungkinan timbul dalam menentukan penyebab penyimpangan adalah manajer dan bawahannya tidak bekerja sama dalam penyelidikan. Seringkali pencarian penyebab terjadinya penyimpangan dianggap sebagai upaya untuk rnencari siapa yang salah. Dalam situasi ini manajer seringkali merasa terancam, bersikap bertahan, menolak kekeurangan yang terjadi atau mencoba untuk menyalahkan orang lain. Untuk menghindari situasi seperti ini para manajer harus diyakinkan bahwa proses evaluasi adalah mencari penyebab yang ditujukan untuk memecahkan masalah masa yang akan datang dan bukan mencari siapa yang salah atas hasil yang tidak menguntungkan dimasa yang lalu.
35

Penegakkan perilaku yang diinginkan dan tindakan yang digunakan untuk mencegah perilaku yang tidak diinginkan. Tahap akhir penilaian kinerja adalah tindakan koreksi untuk menegakkan perilaku tertentu didalam pencapaian sasaran yang telah ditetapkan. Sasaran yang dicapai dengan menggunakan perilaku tidak seperti yang diinginkan bukan merupakan tujuan penilaian kinerja. Perilaku merupakan tindakan orang untuk memproduksi hasil.
36

UKURAN KINERJA
Terdapat tiga macam ukuran yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja secara kuantitatif yaitu : 1. Ukuran kriteria tunggal (Single criterium). 2. Ukuran kriteria beragam (Multiple criterium) 3. Ukuran kriteria gabungan (Composite criterium)
37

Ad.1. Ukuran kriteria tunggal ( Single criterium)

Yaitu ukuran kinerja yang hanya menggunakan satu ukuran untuk menilai kinerja manajernya. Jika kriteria tunggal digunakan untuk mengukur kinerjanya, orang akan cenderung memusatkan usahanya kepada kriteria tersebut sebagai akibat diabaikannya kriteria yang lain yang kemungkinan sama pentingnya dalam menentukan sukses atau tidaknya perusahaan atau bagiannya.
38

 Sebagai contoh manajer produksi diukur kinerjanya dari tercapainya target kuantitas produk yang dihasilkan dalam jangka waktu tertentu kemungkinan akan mengabaikan pertimbangan penting lainnya mengenai mutu, biaya, pemeliharaan equipment dan sumber daya manusia.

39

Ad.2. Ukuran kriteria beragam (Multiple criterium)

Yaitu ukuran kinerja yang menggunakan berbagai macam ukuran dalam menilai kinerja manajernya. Kriteria ini merupakan cara untuk mengatasi kelemahan kriteria tunggal dalam pengukuran kinerja. Berbagai aspek kinerja manajer dicari ukuran kriterianya sehingga seorang manajer diukur kinerjanya dengan berbagai kriteria. Tujuan penggunaan kriteria ini adalah agar manajer yang diukur kinerjanya mengerahkan usahanya kepada berbagai kinerja.

40

 Contohnya manajer divisi suatu perusahaan diukur kinerjanya dengan berbagai kriteria antara lain profitabilitas, pangsa pasar, produktifitas, pengembangan karyawan, tanggung jawab masyarakat, keseimbangan antara sasaran jangka pendek dan sasaran jangka panjang. Karena dalam ukuran kriteria beragan tidak ditentukan bobot tiap-tiap kinerja untuk menentukan kinerja keseluruhan manajer yang diukur kinerjanya, maka manajer akan cenderung mengarahkan usahanya, perhatian, dan sumber daya perusahaannya kepada kegiatan yang menurut persepsinya menjanjikan perbaikan yang terbesar kinerjanya secara keseluruhan.
41

 Tanpa ada penentuan bobot resmi tiap aspek kinerja yang dinilai didalam menilai kinerja menyeluruh manajer, akan mendorong manajer yang diukur kinerjanya menggunakan pertimbangan dan persepsinya masing-masing didalam memberikan bobot terhadap beragan kriteria yang digunakan untuk menilai kinerjanya.
42

Ad.3. Ukuran kriteria gabungan (Composite criterium)

Yaitu ukuran kinerja yang menggunakan berbagai macam ukuran memperhitungkan bobot masingmasing ukuran dan menghitung rata-ratanya sebagai ukuran menyeluruh kinerja manajernya. Karena disadari bahwa beberapa tujuan lebih panting bagi perusahaan secara keseluruhan dibandingkan dengan tujuan yang lain, beberapa perusahaan memberikan bobot angka tertentu kepada beragan kriteria kinerja untuk mendapatkan ukuran tunggal kinerja manajer, setelah memperhitungkan bobot beragam kriteria kinerja masing-masing.
43