PENGARUH PELATIHAN TERHADAP KINERJA KARYAWAN PADA UNIT PRODUKSI

(Studi Kasus di CV. Kharisma Jaya, Cirebon)

Oleh : AHMAD ANSORI F34103110

2007 DEPARTEMEN TEKNOLOGI INDUSTRI PERTANIAN FAKULTAS TEKNOLOGI PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR

2

FAKULTAS TEKNOLOGI PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR

PENGARUH PELATIHAN TERHADAP KINERJA KARYAWAN PADA UNIT PRODUKSI
(Studi Kasus di CV. Kharisma Jaya, Cirebon)
SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA TEKNOLOGI PERTANIAN Pada Departemen Teknologi Industri Pertanian Fakultas Teknologi Pertanian Institut Pertanian Bogor

Oleh : AHMAD ANSORI F34103110 Dilahirkan pada tanggal 30 September 1985 Di Serang Tanggal Lulus : Januari 2007

Menyetujui, Bogor, Januari 2007

Dr. Ir. Aji Hermawan, MM. Dosen Pembimbing

3

DAFTAR ISI
Kata Pengantar ............................................................................................. i Daftar Isi ........................................................................................................ iii Daftar Tabel .................................................................................................. vi Daftar Gambar .............................................................................................. vii Daftar Lampiran ........................................................................................... viii I. Pendahuluan .......................................................................................... 1 A. Latar Belakang ..................................................................................... 1 B. Tujuan .................................................................................................. 2 C. Ruang Lingkup..................................................................................... 2 II. Tinjauan Pustaka ................................................................................... 4 A. Manajemen Sumber Daya Manusia .................................................... 4 B. Pelatihan Karyawan ............................................................................. 5 1. Tujuan dan Manfaat Pelatihan .................................................... 6 2. Metode Pelatihan ........................................................................ 8 3. Pelatih atau Pengajar ................................................................... 10 C. Kinerja Karyawan ................................................................................ 12 1. Merencanakan Kinerja ................................................................. 12 2. Mengelola Kinerja ....................................................................... 13 3. Meninjau Kinerja ......................................................................... 14 D. Pemberdayaan ...................................................................................... 15 E. Kepuasan Kerja .................................................................................... 19 F. Komitmen Organisasi .......................................................................... 21 III. Metodologi Penelitian ............................................................................ 26 A. Kerangka Pemikiran............................................................................. 26 B. Tahapan Penelitian............................................................................... 28 C. Variabel Penelitian............................................................................... 29 D. Perumusan Hipotesis............................................................................ 30 E. Teknik Pengambilan Sampel ............................................................... 31 F. Teknik Pengumpulan Data................................................................... 32 G. Pengolahan Data .................................................................................. 33

....... Bahan Baku dan Bahan Penunjang ......................................... 58 2.................... Mesin dan Peralatan Produksi......... 36 C. 65 a......... Hubungan antara Sistem Pelatihan terhadap Pemberdayaan ............... Lokasi Perusahaan .................................................................... 44 b............................................................................................................. Gambaran Umum Perusahaan ...................................... Pelatihan........................................ 39 E............................ Hubungan antara Pemberdayaan terhadap Kepuasan Kerja .... 54 V. Karakteristik Karyawan .......... Deskripsi Pengaruh Sistem Penggajian terhadap Kinerja Karyawan ......................................................................................................................................... 36 A.................... Analisis Variabel Individual ................ 70 ................. 60 3...... Uji Goodness of Fit Statistic .......... 68 d....................... Hubungan antara Sistem Pelatihan terhadap Kepuasan Kerja ................. 37 D............................................ 58 1............................................................................ 69 e.......... Kinerja Karyawan ...................................... Hasil dan Pembahasan .......... 69 a............................................................................... 68 c.......................................... Peralatan Produksi ............ Hari dan Jam Kerja .............................. Pelatihan Internal Perusahaan .............. Hubungan antara Sistem Pelatihan terhadap Komitmen Organisasi ....................... 41 F................................................................. 45 G........ Produksi Perusahaan .................4 IV....... Hubungan antar Variabel ...... 44 3...................... 48 H............... Jenis Produk dan Sumber Bahan Baku .................... Hubungan antara Pemberdayaan terhadap Komitmen Organisasi . 52 I........................................................................... 56 A....................................................................... Pemasaran .................... 41 2.............................................................................................................................. 67 b................... 69 4...................... Analisis Deskriptif ................................................ 56 B.............................................. Sejarah Berdirinya Perusahaan ................................ Proses Produksi . Struktur Organisasi ................................................................... 44 a................................. 41 1.......................................... 36 B...... Profil Responden...............

............................................................................................... Pelatih ............. 73 5........................................... 78 2............................................... 79 d............................................ 82 Daftar Pustaka ......... Persepsi Peserta terhadap Pelatihan .............................................................. Komitmen Organisasi ................. 77 b............ Kemampuan ..................................... Keberpengaruhan ................ 81 A. Metode Pelatihan .............................................................. 78 c...............................................................5 1........... 78 1.................................. Pemberdayaan ............................................................................................. 80 VI..... 71 2.............................................................................................. Kesimpulan dan Saran ............. Fasilitas Pelatihan ............ 74 6.......................................... Materi Pelatihan ......................... 88 ............. 72 4............................. 81 B....................................... 72 3................ Kepuasan Kerja ................................................................. 75 7. Manfaat Pelatihan ......... Saran ............................................................................................... Kesimpulan ................................ Kebutuhan Akan Pelatihan ...................................... 83 Lampiran .......................................................................

.... Jenis Produk Furniture yang Dihasilkan .......................... Sebaran Responden Berdasarkan Tingkat Usia... Nama dan Asal Penamaan Furniture Kualitas Menengah . Sebaran Responden Berdasarkan Jumlah Pelatihan ...................... .......................... 32 Tabel 3............... Jumlah Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan.. 52 Tabel 10............................. 40 Tabel 4....................................................... Hasil Estimasi Variabel Sistem Pelatihan.... 57 Tabel 13............. 58 Tabel 15......... 29 Tabel 2.............................................. Karakteristik Karyawan Berdasarkan Jenis Kelamin dan Tingkat Pendidikan.................................... Deskripsi Statistik ............. 42 Tabel 7......... Hasil Estimasi Variabel Pemberdayaan .................... Nama dan Asal Penamaan Furniture Kualitas Rendah ............ Karakteristik Karyawan Berdasarkan Masa Kerja...................... Sebaran Responden Berdasarkan Jumlah Tanggungan Keluarga.................................. 56 Tabel 11.................................. 42 Tabel 6..................... Pengambilan Sampel (Responden) Pada Masing-Masing Strata Di CV Kharisma Jaya .. Sebaran Responden Berdasarkan Masa Kerja .............. 59 Tabel 15......................... Variabel-Variabel Penelitian ............... 43 Tabel 9....... 40 Tabel 5.........................6 DAFTAR TABEL Tabel 1......................... .......................................................... 70 Tabel 16..................................................... 43 Tabel 8.. 57 Tabel 12. 58 Tabel 14............................ Nama dan Asal Penamaan Furniture Kualitas Tinggi..... Volume Penjualan Furniture Tahun 2001-2006 Sesuai dengan Tingkatan Kualitasnya.. 78 .....

.7 DAFTAR GAMBAR Gambar 1............ Diagram Alir Tahapan Penelitian. 61 Gambar 8................ Struktur Organisasi CV................... 26 Gambar 2................................ Estimasi Model Awal.................................. Kharisma Jaya ..................................................... Kharisma Jaya ... 50 Gambar 7......................................................................... 63 Gambar 8....... Kerangka Pemikiran Penelitian ........................................... 28 Gambar 3........ Saluran Distribusi CV............... 35 Gambar 4............. 38 Gambar 5........... Estimasi Model Hasil Akhir.............................................................. Uji-t Model Hasil Akhir ................... 48 Gambar 6.............. Langkah-Langkah dalam Structural Equation Modelling .................. Proses Pengerjaan Produk ... 66 ........

..............................8 DAFTAR LAMPIRAN Lampiran 1....................................... Goodness of Fit Statistic........... 90 Lampiran 4.... Denah Lokasi II ............................. 96 ........................... 88 Lampiran 2............................................................................................. Denah Lokasi I . Kuesioner............................................. 89 Lampiran 3.......................

Kharisma Jaya merupakan salah satu perusahaan argoindustri penghasil rotan. Industri rotan tergolong industri padat karya. Pada hakikatnya kemajuan yang sangat pesat tidak terlepas dari bagaimana teknik dalam pengelolaan sumber daya manusia yang dimiliki oleh setiap perusahaan. CV. karena itulah perlu adanya sumber daya manusia yang berkualitas dan mempunyai loyalitas yang tinggi. Latar Belakang Perkembangan teknologi dengan penerapannya di segala bidang telah membawa kemajuan yang sangat pesat dalam efesiensi kerja. Hal ini dapat direalisasikan dengan adanya program pendidikan dan pelatihan karyawan. sehingga peranan sumber daya manusia dalam perusahaan tersebut adalah sangat penting. sehingga perlu direncanakan dengan baik. khususnya dalam kemampuan dan penguasaan keterampilan dalam proses produksi. Dalam suatu organisasi atau perusahaan. perusahaan perlu mengelola program pelatihannya agar perusahaan dapat bertahan atau bahkan berkembang. PENDAHULUAN A.9 I. Secara umum perusahaan melihat arti pentingnya pendidikan dan pelatihan karyawan yaitu untuk mengimbangi perkembangan perusahaan itu sendiri atau menjawab tantangan teknologi. Pelatihan yang baik akan menghasilkan karyawan yang bekerja secara lebih efektif dan produktif sehingga prestasi kerjanya pun meningkat. Proses pendidikan dan pelatihan merupakan upaya perusahaan untuk meningkatkan keahlian dan keterampilan tenaga kerja. dalam rangka meningkatkan produktivitas perusahaan. Pelatihan pekerja saat ini menjadi sangat penting dikarenakan pelatihan dapat mengurangi jumlah waktu belajar yang diperlukan pekerja untuk mencapai suatu tingkat atau standar yang telah ditetapkan pada suatu pekerjaan tertentu. Dalam dunia usaha dimana persaingan semakin tajam. juga dapat meningkatkan kesejahteraan masyarakat. setiap manusia mempunyai peluang untuk menduduki jabatan yang lebih tinggi untuk meningkatkan kesejahteraan. .

Mengkaji pengaruh pelatihan terhadap komitmen organisasi. pemberdayaan karyawan diketahui sebagai variabel penting yang mempengaruhi kepuasan kerja dan komitmen organisasi. dukungan perusahaan. fasilitas. Mengkaji pengaruh pelatihan terhadap kepuasan kerja. menunjukan dan mempraktekan bagaimana cara dan proses kerja terbaik. materi. kebutuhan akan pelatihan. penelitian ini bermaksud untuk mengkaji pengaruh sistem pelatihan terhadap pemberdayaan kerja.10 Oleh karena itu. 4. Dimensi pelatihan yang dikaji meliputi metode. Pelatihan yang sering dilakukan berupa pelatihan operasi kerja. perusahaan berupaya terus memperbaiki kinerja pekerja melalui pelatihan sebagai upaya meningkatkan hasil produksinya. 5. Tujuan Penelitian Penelitian ini dilakukan dengan tujuan : 1. Kharisma Jaya telah telah memberikan pelatihan-pelatihan kepada karyawan-karyawan. Permasalahan yang dapat diidentifikasi adalah seberapa besar pengaruh pelatihan terhadap kinerja kerja karyawan pada CV. Mengkaji pengaruh pelatihan terhadap pemberdayaan. C. Kinerja karyawan dalam hal ini dapat didekati dengan menganalisis kepuasan kerja dan komitmen terhadap organisasi. B. pelatih. Pada kinerja yang dibagi meliputi pemberdayaan. Pemberdayaan meliputi rasa kebermaknaan. Oleh karena itu. 2. Kharisma Jaya Cirebon. kepuasan kerja dan komitmen organisasi. Mengkaji pengaruh pemberdayaan terhadap komitmen organisasi. Namun sampai saat ini belum diketahui seberapa jauh pelatihan tersebut mempengaruhi kinerja karyawan. Disamping itu. Ruang Lingkup Penelitian Penelitian ini hanya mentitikberatkan pada pelatihan bagian produksi. kemampuan. Mengkaji pengaruh pemberdayaan terhadap kepuasan kerja. pelatihan diketahui mempengaruhi pemberdayaan karyawan. Dalam beberapa studi. kepuasaan kerja dan komitmen organisasi. CV. 3. manfaat dan persepsi peserta terhadap pelatihan. Pelatihan tersebut diharapkan dapat menggambarkan. .

dan berdampak. Kepuasan kerja yang dimaksudkan ialah kepuasan kerja menyeluruh terhadap organisasi.11 kemandirian. . Komitmen organisasi yang meliputi komitmen afektif. normatif dan kontinuan. Analisis dilakukan untuk mengetahui pengaruh pelatihan bagi peningkatan kinerja karyawan dengan menggunakan kuesioner.

2. Struktur dan hubungan yang dibentuk. b. kompensasi. pengembangan. c. yaitu fungsi manajemen yang berkaitan langsung dengan aspek-aspek manajerial yang merupakan fungsi umum dari manajemen organisasi. terdiri dari: 1. Fungsi operasional. seleksi. Fungsi pengorganisasian : menyusun suatu organisasi dengan membentuk struktur dan hubungan antara tugas yang harus dikerjakan oleh tenaga kerja yang dipersiapkan. Fungsi pengarahan : memberikan dorongan untuk menciptakan kemauan kerja yang dilaksanakan secara efektif dan efesien. Fungsi perencanaan : melaksanakan tugas dalam hal merencanakan kebutuhan. pemeliharaan dan pemutusan hubungan kerja dengan maksud untuk mencapai tujuan organisasi perusahaan secara terpadu. penempatan. Fungsi manajerial. Dua kepentingan . pengadaan.12 BAB II TINJAUAN PUSTAKA A. pengintegrasian. d. Fungsi pengendalian : melakukan pengukuran antara kegiatan yang telah dilakukan dengan standar yang ditetapkan dan fokusnya tenaga kerja. yaitu fungsi yang berkaitan langsung dengan aspek-aspek yang operasional sumber daya manusia dalam organisasi atau perusahaan. pengembangan dan pemeliharaan sumberdaya manusia. Manajemen sumber daya manusia menurut Mangkuprawira (2003) merupakan penerapan pendekatan sumber daya manusia untuk mencapai dua kepentingan tujuan yang terpadu dan tidak dapat dipisahkan. pengarahan dan pengawasan atas pengadaan. pengorganisasian. meliputi rekutmen. pemeliharaan serta pemutusan hubungan kerja. Manajemen Sumberdaya Manusia Umar (2005) mendefinisikan Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) sebagai suatu perencanaan. a. Fungsi-fungsi dari MSDM yang dijelaskan oleh Arep dan Tanjung (2002). kompensasi. pelatihan dan pengembangan. harus disesuaikan dengan situasi dengan kondisi organisasi yang bersangkutan. pengangkatan.

dimana karyawan terdorong untuk mengembangkan dan memenfaatkan keahliannya semaksimal mungkin. Kebijakan. mengetahui dan mempelajari kinerja kerja karyawan dalam pendekatan sumber daya manusia menjadi penting. Tujuan bersama dapat tercapai jika dan hanya jika.13 tujuan itu adalah tujuan untuk perusahaan dan tujuan untuk karyawan. Menurutnya jika kepentingan yang satu tercapai sedangkan yang lain tidak. materi pelatihan dan peserta pelatihan Pelatihan atau latihan (training) dimaksudkan untuk memperbaiki penguasaan berbagai ketrampilan teknik pelaksanaan kerja tertentu. Karyawan merupakan unsur investasi efektif yang jika dikelola dan dikembangkan dengan baik akan berpengaruh pada imbalan jangka panjang bagi perusahaan dalam bentuk produktivitas yang semakin tinggi. pengajar atau pelatih. Ada sejumlah prinsip yang harus dipenuhi dalam pendekatan sumber daya manusia. antara lain : a. Berdasarkan pendapat para ahli di atas. fasilitas pelatihan. Program dan pelaksanaan manajemen sumber daya manusia. dapat disimpulkan bahwa manajemen sumber daya manusia memiliki peran yang sangat penting dalam suatu organisasi untuk mencapai tujuan bersama. Lingkungan kerja harus diciptakan. baik itu tujuan perusahaan maupun tujuan karyawan sebagai individu. manfaat pelatihan. pengelolaan dalam pendekatan sumber daya manusia dilakukan dengan baik dan dari sisi karyawan. c. Ranupandoyo dan Husnan (2000) mengemukakan definisi tentang pelatihan sebagai berikut : pelatihan adalah kegiatan atau aktivitas untuk memperbaiki kemampuan seseorang dalam kegiatannya dengan aktivitas ekonomi karena . maka pendekatan sumber daya manusia yang dilakukan gagal. harus dilaksanakan dalam kebutuhan seimbang antara pemenuhan tujuan perusahaan dan karyawan. dukungan perusahaan. B. program dan pelaksanaan harus diciptakan dengan memuaskan kedua pihak. yaitu untuk ekonomi perusahaan dan kebutuhan kepuasaan karyawan. Oleh karena itu. Pelatihan Karyawan Menurut Notoatmodjo (2003) pelatihan meliputi metode pelatihan. d. terinci dan rutin. b. kebutuhan akan pelatihan.

Mengurangi waktu belajar yang diperlukan karyawan untuk mencapai standar-standar kinerja yang dapat diterima. b. Membantu karyawan dalam meningkatkan dan mengembangkan dirinya. pengetahuan. Keahlian (Skill). Menurut Arep dan Tanjung (2002) pelatihan merupakan salah satu usaha untuk mengembangkan sumber daya manusia terutama dalam hal: a. Menciptakan sikap. Sikap (Attitude). Beberapa manfaat yang dihubungkan dengan program pelatihan adalah: a. Kemampuan (Ability). maksudnya adalah pengetahuan tentang ilmu yang harus dikuasai pada suatu posisi. 1. Dari definisi tersebut di atas jelas bahwa pelatihan dimaksudkan untuk memperbaiki penguasaan berbagai keterampilan dan teknik pelaksanaan kerja tertentu dalam waktu relatif singkat. pelatihan itu sendiri adalah upaya untuk mengembangkan sumber daya manusia. maksudnya adalah beberapa keahlian yang diperlukan agar suatu pekerjaan dapat diselesaikan dengan baik. maksudnya adalah emosi dan kepribadian yang harus dimiliki agar suatu pekerjaan berhasil dengan sukses. . e. pengalaman ataupun perubahan sikap seseorang individu. Ranupandoyo (1998) mendefinisikan pelatihan merupakan serangkaian aktivitas yang dirancang untuk meningkatkan keahlian-keahlian.14 latihan tersebut membantu pegawai dalam memahami pengetahuan praktis dan penerapannya guna meningkatkan kecakapan dan sikap yang diperlukan oleh organisasi dalam usaha mencapai tujuan. Meningkatkan kualitas dan kuantitas produktivitas. c. Pengetahuan (Knowledge). d. terutama untuk mengembangkan kemampuan intelektual dan kepribadian manusia Notoatmodjo (1998). d. Tujuan dan Manfaat Pelatihan Menurut Suprihanto (1996) pelatihan berperan besar dalam menentukan efektifitas dan efisiensi. maksudnya adalah kemampuan untuk menangani tugas-tugas yang diamanahkan. Mengurangi jumlah dan biaya kecelakaan kerja. b. c. loyalitas dan kerjasama yang lebih menguntungkan. Sedangkan.

15

Ranupandoyo dan Husnan dalam bukunya Manajemen Personalia, latihan adalah kegiatan atau aktivitas untuk memperbaiki kemampuan seseorang dalam kegiatannya dengan aktivitas ekonomi karena latihan tersebut membantu pegawai dalam memahami pengetahuan praktis dan penerapannya guna meningkatkan kecakapan dan sikap yang diperlukan oleh organisasi dalam usaha mencapai tujuan. Menurut Sikula (2000) tujuan dari pelatihan secara umum adalah sebagai berikut : a. Meningkatkan produktivitas Pelatihan dapat meningkatkan kinerja pada posisi jabatannya yang sekarang. Kalau level of performance naik atau meningkat maka berakibat peningkatan produktivitas dan peningkatan keuntungan bagi perusahaan. b. Meningkatkan mutu kerja Ini berarti peningkatan baik kuantitas maupun kualitas karyawan yang mempunyai pengetahuan, jelas akan lebih baik dan akan lebih sedikit berbuat kesalahan dalam operasionalnya. c. Meningkatkan ketetapan dalam human resources planning Trainning yang baik dapat mempersiapkan karyawan untuk keperluan di masa yang akan datang. Apabila ada lowongan-lowongan maka secara mudah akan diisi oleh tenaga-tenaga dari dalam perusahaan sendiri. d. Memperbaiki moral kerja Apabila perusahaan menyelenggarakan program pelatihan yang tepat, maka iklim dan suasana organisasi pada umumnya akan menjadi lebih baik. Dengan iklim kerja yang sehat maka moral kerja (semangat kerja) juga akan meningkat. e. Menjaga kesehatan dan keselamatan kerja Suatu pelatihan yang tepat dapat membantu menghidari timbulnya kecelakaan-kecelakaan akibat kerja. Selain daripada itu lingkungan kerja akan menjadi lebih aman dan tenteram. f. Menunjang pertumbuhan pribadi Program pelatihan yang tepat sebenarnya memberikan keuntungan kepada kedua belah pihak yaitu perusahaan dan tenaga kerja/karyawan. Bagi

16

karyawan mengikuti program pelatihan akan lebih memaksakan dalam bidang kepribadian, intelektual dan keterampilan. 2. Metode Pelatihan Sesungguhnya langkah dalam program pelatihan adalah menetapkan terlebih dahulu apa yang harus dicapai dengan pelatihan tersebut. Tujuan pelatihan sesungguhnya merupakan landasan dari pokok-pokok lainnya, sebab berdasarkan tujuan itulah ditetapkan metode pelatihan yang mana akan dianut. Menurut Hasibuan (2001) metode pelatihan yang dapat diberikan pada karyawan antara lain : a. On The Job Training Para peserta pelatihan langsung bekerja ditempat untuk belajar dan meniru suatu pekerjaan dibawah bimbingan seorang pengawas. Metode-metode latihan dibedakan dalam 2 cara, yaitu: 1. Cara informal yaitu pelatih menyuruh peserta latihan untuk

memperhatikan orang lain yang sedang melakukan pekerjaan, kemudian ia diperintahkan untuk mempraktekannya. 2. Cara formal yaitu supervisor menunjuk seseorang karyawan senior untuk melakukan pekerjaan sesuai dengan cara-cara yang dilakukan karyawan senior. b. Vestibule Vestibule adalah metode latihan yang dilakukan dalam kelas satu bengkel yang biasa diselanggarakan dalam suatu perusahaan industri untuk memperkenalkan pekerjaan kepada karyawan baru dan melatih mereka mengerjakan pekerjaan tersebut. c. Demontration and Example Demontration and Example adalah metode latihan yang dilakukan dengan cara peragaan dan penjelesan bagaimana cara-cara mengerjakan sesuatu pekerjaan melalui contoh-contoh atau percobaan yang didemontrasikan.

17

d. Simulation Simulasi merupakan situasi atau kejadian yang ditampilkan semirip mungkin dengan situasi yang sebenarnya tapi hanya merupakan tiruan saja. f. Apprenticeship Metode ini adalah suatu cara untuk mengembangkan keahlian pertukangan sehingga karyawan yang bersangkutan dapat mempelajari segala aspek dari pekerjaanya. g. Classroom Methods Metode pertemuan dalam kelas meliputi lecture (pengajaran), conference (rapat), programmed instruction, metode studi kasus, role playing, metode diskusi, dan metode seminar. Selain metode pelatihan perusahaan harus memperhatikan jenis pelatihan apa yang dibutuhkan oleh karyawan agar jenis pelatihan itu sesuai dengan kebutuhannya. Menurut Ishak Arep dan Hendri Tanjung (2002), pelatihan itu ada dua jenis yaitu : a. Pelatihan Intern Pelatihan yang dilaksanakan secara resmi oleh organisasi atau perusahaan untuk para karyawannya sendiri. Pelatihan ini diadakan secara teratur, terjadwal dengan mengacu pada kurikulum-silabus yang sudah ada, sehingga materi pelatihan dapat meningkatkan kemampuan pelaksanaan pekerjaan sehari-hari karyawan. Untuk karyawan operasional, materi pelatihannya mengenai bidang pekerjaan yang bersifat operasional saja yang menunjang pelaksanaan tugas di lapangan. b. Pelatihan Ekstern Pelatihan yang tidak dilaksanakan secara resmi oleh organisasi atau perusahaan untuk para karyawannya sendiri. Biasanya pelatihan ini diikuti dengan inisiatif karyawan sendiri. Yang paling sering pelatihan seperti ini adalah pelatihan yang berkenaan dengan kepribadian.

kemampuan kepribadian yang berkenan dengan pribadi khususnya yang menunjang pekerjaan sabagai pendidikan dan pelatihan. kemampuan kemasyarakatan adalah kemampuan yang diperlukan dalam kehidupan antara manusia dan bermasyarakat. baik di lingkungan lembaga pelatihan dan masyarakat maupun dengan masyarkat luas. praktek dan pengalaman lapangan. Pengetahuan ini diperoleh melalui program pendidikan kesarjanaan di perguruan tinggi yang telah ditempuhnya. Pengetahuan yang memadai dan mendalam dalam bidang keilmuan atau studi tertentu. berupa teori.18 3. yakni kemampuan dalam proses pembelajaran (kemampuan profesional). Karena itu seorang pelatih haruslah sebagai seseorang pemimpin dan bersikap profesional dalam setiap aksinya. Persyaratan ini menyebabkan setiap pelatih harus mempelajari dan menguasai : 1. Umumnya bidangbidang keilmuan adalah banyak diterapkan dalam program institusi atau organisasi. Seorang pelatih yang sukses harus memiliki kualitas kepribadian sebagai berikut : . 2. sehingga dia ahli sebagai pelatih dan memiliki dedikasi. dan kemampuan kemasyarakatan. 3. 4. sesuai dengan bidang-bidang keilmuan yang diterapkan dan dikembangkan dalam lembaga pelatihan tersebut. Tugas dan fungsinya sebagai tenaga kependidikan menuntut kemampuan sebagai tenaga profesional. dimana lembaga pelatihan tersebut bernaung. kemampuan kepribadian. keterampilan. yakni yang berkenaan dengan proses pembelajaran. Pelatih atau Pengajar Pekerjaan kepelatihan merupakan suatu pekerjaan profesional yang harus dan hanya dilakukan oleh orang yang telah dipersiapkan sebagai tenaga profesional. pengaruh pelatih akan meninggalkan kesan mendalam pada kehidupan peserta selanjutnya. Menurut Suryana (2006). kemampuan dalam bidang kependidikan dan keguruan. Kemampuan-kemampuan ini mengandung aspek-aspek pengetahuan. loyalitas dan berdisiplin dalam melaksanakan tugas pekerjaaanya. sikap dan pengalaman lapangan.

peserta pelatihan. tapi lebih sebagai seni memahami orang lain atau dalam hal ini. Pelatih harus memiliki kepribadian yang menawan. Rasa humor Pelatih bisa menggunakan humor untuk memotivasi dan membuat pelajaran jadi lebih menarik. yang manusia juga sebagaimana dirinya. Ini bisa membantu mencairkan suasana di dalam kelas. . Hasrat. Tindakannya harus adil. Rapi Pelatih harus bersih. Karena pelatih berhadapan dengan peserta. rapi. 4. Adil Pelatih harus cepat dan tidak memihak dalam mengambil keputusan. dan Sianipar dan Entang (2001) mengartikan performance atau kinerja kerja adalah hasil kerja yang sangat dilakukan seseorang dan sekelompok orang dalam suatu organisasi sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam rangka mencapai tujuan organisasi secara legal. 2. 3.19 1. 5. Sehat fisik dan mental Pelatih harus memiliki kesehatan fisik dan mental dalam mengemban tugasnya. Kinerja Karyawan Kinerja atau prestasi kerja adalah terjemahan dari performance. C. Menjadi pemimpin Kepemimpinan bukan hanya urusan memimpin. terpercaya dan bermakna. tidak mendengar hukum sesuai dengan moral maupun etika. Ia harus mengetahui alat dan metode terbaik agar peserta bisa menunjukan upaya terbaiknya. Perilakunya harus menyenangkan tapi tetap tegas. dan teratur. karena pelatih harus memiliki keseimbangan emosi dan perilaku saat berada di antara yang lain. maka ia harus terampil dalam merasakan gejolak peserta pelatihan. penuh antusias tapi tetap teratur. 6.

dapat menyelesaikan pekerjaan sesuai atau bahkan lebih awal dari deadline serta bebas dari kesalahan. yang memungkinkan pihak perusahaan dapat melaksanakan bahwa mereka mendapatkan sesuatu yang lebih baik dari yang mereka bayarkan. dan Time related (terikat oleh waktu). Menurut Furtwengler (2002).20 Pencapaian kinerja yang optimal sesuai dengan potensi yang dimiliki seorang karyawan merupakan hal yang selalu menjadi perhatian para pemimpin organisasi. Kecepatan : perusahaan memerlukan karyawan yang kinerjanya harus cepat. Tujuan yang ditetapkan haruslah memenuhi kriteria SMART yaitu: Specifik (tepat). 4. karena tanpa adanya komitmen ini akan sulit untuk mendapatkan hasil yang diharapkan. 1. Menurut Atmodiwiro (2002). Tahap selanjutnya adalah menetapkan tujuan. Measurable (dapat diukur). Tujuan yang ditetapkan dapat dikembangkan dari arah dan strategi perusahaan secara keseluruhan. faktor lain yang harus dipertimbangkan antara lain target individu yang harus dicapai. Nilai : kombinasi dari kualitas dan imbalan. Result oriented (berorientasikan hasil). Merencanakan Kinerja Pada tahap ini harus jelas mengenai apa yang diharapkan dan apa yang akan diperoleh oleh perusahaan melalui komitmen yang kuat. kualitas yang jelek berarti pengerjaan ulang dan penambahan biaya. kinerja dapat diukur dalam empat hal : 1. Kualitas : kecepatan tanpa kualitas akan sia-sia. kinerja merupakan ukuran hasil kerja yang mana hal ini menggambarkan sejauh mana aktivitas seseorang dalam melaksanakan tugas dan berusaha dalam mencapai tujuan yang ditetapkan. dengan pendekatan baik dari atas ke bawah (top-down) maupun pendekatan dari bawah ke atas (bottom up). dan pengaruh individu terhadap tujuan dan . Menurut Ginting (2004). Menetapkan tujuan di defenisikan sebagai pernyataan yang jelas tentang kuantitas maupun kualitas tentang output tertentu yang dihasilkan. Layanan : permintaan atasan atau bawahan dan permintaan rekan kerja yang dilakukan dengan tidak baik dan menghapus manfaat yang dicapai dari kecepatan dan kualitas. Menurut Robbins (1998). Achievable (dapat dicapai). 2. 3.

(3) Harus ada inti kompetensi yang umum untuk pekerjaan yang beroperasi dilingkungan yang sama. 2. manajer harus memastikan adanya dukungan dari seluruh komponen perusahaan sehingga pencapaian tujuan dapat lebih maksimal. . kalau tidak akan beresiko hanya menjadi daftar belanja dari sikap yang disukai. Peran manajer pada tahap ini adalah memberikan dukungan kepada karyawan dan menciptakan kondisi yang kondusif bagi mereka untuk mencapai hasil yang diharapkan. Mengelola Kinerja Menurut Furtwrengler (2002). Memberikan bantuan praktis yang diperlukan. setelah rencana kerja ditetapkan atau disusun maka tahap selanjutnya adalah mengelola kinerja yakni memastikan bahwa rencana kinerja yang telah ditetapkan dapat dilaksanakan dan hasil yang ditentukan akan tercapai. juga orang-orang dan grup-grup di mana akan selalu terjadi interaksi. pembuatannya tidak boleh hanya untuk satu posisi saja tetapi harus memperhitungkan posisi lain pada tim atau grup tertentu. (4) Harus dapat dicapai secara objektif . Dalam istilah praktisnya berarti : 1.21 target tersebut. dan semakin signifikan pencapaian tujuan-tujuan khusus akan semakin berguna untuk organisasi. 3. Hal ini bukan saja menjadi kepentingan individu tapi juga menjadi kepentingan organisasi. pada saat menetapkan tujuan. Tujuan harus memperhitungkan pengembangan diri individu. (2) Harus relevan dengan pekerjaan. Jika tujuan sudah ditetapkan. Semakin besar pengaruh kontrol individu. Memberikan pelatihan dan pengembangan yang perlu kepada karyawan. 2. 4. karena pegawai yang bermotivasi dan ahli dalam bidangnya merupakan hal yang baik bagi organisasi. Sangat penting memastikan bahwa tujuan yang dibuat berhubungan dengan tujuan pada posisi-posisi yang lain. Oleh karena itu. Menurut Notoatmodjo (2003). Memastikan karyawan mengerti dengan jelas hasil yang harus dicapai. Menyesuaikan target dan prioritas sehubungan dengan perubahan yang terjadi. hal penting dalam menggunakan kompetensi sebagai pengukur kinerja adalah : (1) Harus dinyatakan sedemikian rupa sehingga dapat dicapai secara objektif.

Perlu juga diperhatikan gaya manajemen yang paling efektif. Proses ini dilaksanakan pada setiap karyawan dan setiap pegawai berhak mengetahui bagaimana kinerja mereka dan manajemen berkewajiban memberi tahu mereka. dalam rangka mengembangkan budaya kerja yang berorientasi pada hasil. Kriteria yang objektif. standar adalah merupakan tolak ukur seseorang dalam melakukan pekerjaannya. ukuran yang handal juga hendaknya dapat dibandingkan dengan cara lain dengan standar yang sama untuk mencapai kesimpulan sama tentang kinerja sehingga pada sistem penilaian dapat diandalkan atau dipercaya. Penilaian kinerja atau penilaian performance sering pula dikenal dengan istilah performance appraisal merupakan proses yang dilakukan organisasi untuk mengevaluasi performance pekerjaan. dan memberikan informasi tentang perilaku kritikal yang menentukan keberhasilan dalam . Ukuran kinerja yang baik harus memenuhi syarat-syarat sebagai berikut : • Praktis. keterkaitan langsung dengan pekerjaan seseorang adalah bahwa penilaian ditujukan pada perilaku dan sikap yang menentukan keberhasilan menyelesaikan suatu pekerjaan tertentu. Meninjau kinerja Menurut Mangkuprawira (2003). • • Kejelasan standar. kriteria yang dimaksud adalah ukuran-ukuran yang memenuhi persyaratan seperti mudah digunakan. Ukuran kinerja merupakan ukuran atau standar kinerja yang dapat diandalkan yang dapat digunakan untuk mengevaluasi kinerja. Persyaratan ini berlaku bagi manajer dan anak buahnya. yang berbeda untuk setiap bagian. 3. namun bertujuan sama yakni membekali individu dengan kekuatan sehingga dapat membuat keputusan sesuai dengan kemampuannya. Agar terjadi penilaian yang kritis dalam menentukan kinerja. peninjauan kinerja atau menilai kinerja merupakan bagian dari proses manajemen kinerja. Penilaian (appraisal) seharusnya menghasilkan gambaran akurat dari performance pekerjaan secara individu. handal.22 Jadi pada intinya pada tahap ini yang dituntut adalah tanggung jawab setiap individu terhadap kinerja mereka sendiri.

D. Memiliki kontrol untuk kondisi dan penjadwalan pekerjaan. Kebutuhan-kebutuhan yang semata-mata yang berasal dari penguatan peran reproduksi dan produksi kesehatan. b. b. c. secara spesifik pemberdayaan terjadi ketika karyawan : • • • • • Bertanggung jawab sebagai wakil wilayah untuk hasil keluaran. Menjawab kebutuhan mendesak yang mendasar. Menurut Stoner dan Freeman (1992). d. sensitivity. relevance. b. sistem. Kebutuhan yang berbasis pada analisis. Memiliki kewenangan untuk menjalankan organisasi. Memiliki kontrol untuk sumber daya. Selanjutnya dikatakan oleh Scott dan Jaffe (1997) bahwa organisasi yang melakukan pemberdayaan memiliki karakteristik atau ciri-ciri sebagai berikut : . Menghindari persoalan struktur sosial yang timpang. Pemberdayaan Menurut Byham (1993). Kejelasan system. Kebutuhan praktis a. d. Dievaluasi oleh prestasi kerja. Kebutuhan strategis a. pemberdayaan masyarakat harus dapat menjawab kebutuhan praktis dan strategis (kebutuhan jangka pendek dan jangka panjang) : a. metode dan peralatan. Mengarah pada pembangunan tatanan baru (penataan usaha produksi masyarakat). dan practicality .23 melaksanakan pekerjaan Instrumen penilaian kinerja harus memenuhi syarat-syarat reliability. Mengarah pada usaha mengubah relasi kekuasaan. Menyentuh kondisi kongkrit / nyata. c.

Memberdayakan adalah kekuatan distribusi yang kreatif. Kontrol yang lebih bagus pada pengambilan keputusan tentang pekerjaan. Untuk menilai sejauh mana organisasi telah menerapkan pemberdayaan dapat dilihat dari elemen-elemen sebagai berikut (Scott dan Jaffe. Memberdayakan menemukan semangat dan membangun hubungan yang efektif. Moral. Memberdayakan adalah demokrasi dan berkepanjangan. Kesimpulan yang dikemukakan Murrell dan Meredith (2000) tentang pemberdayaan adalah : Memberdayakan adalah saling mempengaruhi. Kelompok kerja. melatih. Membebaskan kreativitas dan inovasi. Penghargaan. Memberdayakan menunjukkan kemampuan dan kapabilitas. Lingkungan kerja yang sehat. Keadilan. Memberdayakan adalah penting dan penuh semangat. 1997) : Kejelasan tujuan. Melengkapi seluruh tugas dibandingkan hanya membaginya saja. Memberdayakan menginformasikan. Mengembangkan kompetensi dan susunan pekerjaan. Komunikasi. Memberdayakan berinvestasi pada pembelajaran. . Memberdayakan membantu perkembangan prestasi. Partisipasi. melayani. Kepuasan pelanggan. memimpin. berkreasi dan membebaskan.24 - Mempertinggi kadar pekerjaan. Memberdayakan adalah berbagi tanggung jawab bersama. Orientasi pasar pekerja.

administratif ataupun operasional. Kemampuan adalah keyakinan seseorang bahwa ia memiliki keterampilan dan kemampuan yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan dengan baik. Kebermaknaan didefinisikan sebagai nilai dari tujuan dan sasaran pekerjaan ditimbang dalam kaitannya dengan cita-cita dan standar individu itu sendiri. Kemandirian adalah perasaan memiliki pilihan dalam menginisiasi dan mengatur kegiatan atau perasaan memiliki kontrol terhadap pekerjaan. Kebermaknaan juga menunjukkan kecocokan antara kebutuhan pekerjaan dengan nilai. lebih memfokuskan pada efficacy yang terkait dengan pekerjaan daripada efficacy global. Dengan menggunakan Confirmatory Factor Analysis. 3. Pandangan yang dimaksud adalah pandangan terhadap atasannya. 2. sistem gaji/upah. Istilah kemampuan ini lebih sering digunakan daripada self-esteem karena Spreitzer (1990). kepercayaan dan perilaku seseorang. Kepuasan Kerja Menurut Robbins (1998). E. Spreitzer (1995) mengembangkan secara empiris ukuran multi dimensi pemberdayaan psikologi dalam studinya pada karyawan tingkat menengah dari perusahaan-perusahaan manufaktur yang ada dalam Fortune 500.25 Berdasarkan karya Thomas dan Velthouse (1990). Ini merefleksikan otonomi dalam memulai atau melanjutkan perilaku dan proses kerja. . Keempat komponen tersebut adalah kebermaknaan. dia mengemukakan bahwa pemberdayaan memiliki empat dimensi dan masing-masing berkontribusi pada keseluruhan konstruksi pemberdayaan psikologis. Definisi komponen-komponen tersebut adalah sebagai berikut : 1. Keberpengaruhan adalah keyakinan seseorang bahwa ia memiliki pengaruh penting terhadap hasil atau keluaran dalam pekerjaan baik yang bersifat strategis. Kepuasan mencerminkan perasaan emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan dalam memandang pekerjaannya. kemampuan. teman sekerja. 4. kemandirian. dan keberpengaruhan. kondisi perusahaan serta terhadap pekerjaanya. kepuasan kerja adalah kepuasan yang dirasakan karyawan di tempat dia bekerja.

yaitu : 1. 2. Kondisi kerja yang mendukung. yaitu seseorang yang berkepribadian kongruen (sama dan sebangun) dengan pekerjaan yang mereka pilih seharusnya mendapatkan bakat dan kemampuan yang tepat. kemampuan mempelajari pekerjaan baru atau dengan kecelakaan kerja. kepuasan kerja adalah penilaian seseorang atas pekerjaanya.26 Menurut Umar (2002). Kerja yang secara mental menantang. Robbins (2001) menyatakan bahwa variabel–variabel yang berkaitan dengan pekerjaan yang menentukan kepuasan kerja. yaitu karyawan peduli terhadap lingkungan kerja baik untuk kenyamanan pribadi atau memudahkan bekerja. Umar (2005) mengutip pendapat Handoko (1987) dan Asa’ad (1987) bahwa kepuasan kerja merupakan penilaian atau cerminan dari perasaan pekerja terhadap pekerjaanya. Dampak kepuasan kerja perlu dipantau dengan mengaitkannya pada output yang dihasilkan. Kesesuaian antara kepribadian-pekerjaan. dan umpan balik mengenai betapa baik mereka mengerjakan. Salah satu teori yang penting tentang kepuasan yang merupakan perwujudan dari hasil study tentang bagaimana menentukan bahwa para karyawan . yaitu hubungan dimana seseorang mendapatkan lebih sekedar uang dan prestasi yang berwujud pada pekerjaan. Ganjaran yang mendukung. Rekan sekerja yang mendukung. kepuasan kerja dengan efek lainnya seperti dengan kesehatan fisik mental. kepuasan kerja dengan turn over. dalam hubungan apakah pekerjaan tersebut mampu memenuhi harapan. dan segaris dengan pengharapan mereka. kebebasan. 5. 4. Hal ini akan tampak dalam sikap positif pekerja terhadap pekerjaannya dan segala sesuatu yang dihadapi dalam lingkungan kerjanya. yaitu karyawan cenderung lebih menyukai pekerjaan yang memberi kesempatan menggunakan keterampilan. kemampuan dan menawarkan beragam tugas. tidak meragukan. 3. misalnya kepuasan kerja dengan produktivitas. kebutuhan dan keinginannya. yaitu suatu keinginan karyawan mengenai suatu upah dan kebijakan promosi yang mereka persepsikan sebagai adil. khususnya mengenai kondisi kerjaanya. tetapi menganggap bahwa kerja juga mengisi kebutuhan untuk interaksi sosial.

haruslah terlebih dahulu diketahui faktor-faktor apa yang mempengaruhi kepuasan kerja tersebut. umur. c. maka karyawan tersebut menjadi puas. Menurut Luthan (1995) komitmen organisasi adalah : a. 1. . interaksi sosial dan hubungan kerja. kepribadian. persepsi dan sikap kerja. F. 2. jaminan finansial. Menurut Mangkunegara (2001). b. Faktor Pekerjaan. maka akan menyebabkan ketidakpuasan pada diri karyawan (Mangkunegara.27 terpuaskan adalah teori perbedaan (discrepancy theory). Suatu keinginan yang kuat untuk menjadi anggota dari organisasi tertentu. cara berfikir. Apabila yang didapat karyawan ternyata lebih besar dari apa yang diharapkan. pengalaman kerja. kedudukan. 2001). Komitmen Organisasi Komitmen organisasi menurut Mathis dan Jackson (2001) adalah tingkat kepercayaan dan penerimaan tenaga kerja terhadap tujuan organisasi dan mempunyai keinginan untuk tetap ada di dalam organisasi tersebut yang pada akhirnya tergambar dalam statistik ketidakhadiran dan masuk keluar tenaga kerja (turnover). kecakapan khusus. kondisi fisik. yaitu kecerdasan (IQ). Faktor Pegawai. kesempatan promosi jabatan. ada faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja. sebaliknya apabila yang didapat karyawan lebih rendah daripada yang diharapkan. yaitu faktor yang ada pada diri pegawai dan faktor penjelasannya. pendidikan. masa kerja. Suatu kepercayaan tertentu di dalam. struktur organisasi. emosi. jenis kelamin. yaitu jenis pekerjaan. dan penerimaan terhadap nilai-nilai dan tujuan organisasi tersebut. mutu pengawasan. Keinginan menuju level keahlian tinggi atas nama organisasi. Dalam menentukan apakah karyawan puas atau tidak puas. Teori ini pertama kali dipelopori oleh Porter dan teori ini menyatakan bahwa mengukur kepuasan dapat dilakukan dengan cara menghitung selisih antara apa yang seharusnya dengan kenyataan yang dirasakan karyawan. pangkat (golongan).

Keinginan untuk mempertahankan keanggotaan di dalam organisasi (menjadi bagian dari organisasi). b. Kepercayaan dan penerimaan merupakan kesesuaian persepsi pribadi tenaga kerja terhadap tujuan-tujuan organisasi. Hal ini dapat ditandai dengan tiga hal. dan keterlibatan pegawai di dalam suatu organisasi. al. Komponen normatif merupakan perasaan-perasaan pegawai tentang kewajiban yang harus ia berikan kepada organisasi. namun juga mampu memenuhi tujuan individu atau karyawan organisasi. identifikasi. c.28 Porter. Komponen afektif berkaitan dengan emosional. Allen dan Meyer (1990) berpendapat bahwa setiap komponen memiliki dasar yang berbeda. et. Komponen kontinuan berarti komponen berdasarkan persepsi pegawai tentang kerugian yang akan dihadapinya jika ia meninggalkan organisasi. Pegawai yang memiliki komponen normatif . yang akan diperlihatkan pada bentuk nyata apakah mereka tetap ingin berada di dalam organisasi atau tidak. Komitmen organisasi dibedakan menjadi dua bagian : 1. Penerimaan terhadap nilai-nilai dan tujuan organisasi. Jenis komitmen menurut Allen dan Meyer (1990) : a. Karyawan akan berada di dalam organisasi jika tujuan perusahaan dan kebijaksanaan-kebijaksanaan perusahaan memberikan kontribusi tidak hanya kepada pencapaian tujuan organisasi semata. b.(1982) mendefinisikan komitmen organisasi sebagai kekuatan yang bersifat relatif dari individu dalam mengidentifikasikan keterlibatan dirinya kedalam bagian organisasi. c. Pegawai dengan komponen afektif tinggi masih bergabung dengan organisasi karena keinginan untuk tetap menjadi anggota organisasi. Sementara itu pegawai dengan komponen kontinuan tinggi tetap bergabung dengan organisasi tersebut karena mereka membutuhkan organisasi. Kesiapan dan kesedian untuk berusaha dengan sungguh-sungguh atas nama organisasi. yaitu : a. Mowday.

Jenis komitmen organisasi dari Mowday. Setiap pegawai memiliki dasar dan tingkah laku yang berbeda berdasarkan komitmen organisasi yang dimilikinya. Identifikasi dengan organisasi yaitu penerimaan tujuan organisasi. Identifikasi pegawai tampak melalui sikap menyetujui kebijaksanaan organisasi. 2. Sementara itu. sikap mencakup : a. Keterlibatan sesuai peran dan tanggung jawab pekerjaan di organisasi tersebut. Pegawai yang memiliki komitmen organisasi dengan dasar afektif memiliki tingkah laku berbeda dengan pegawai yang berdasarkan kontinuan.29 yang tinggi tetap menjadi anggota organisasi karena mereka harus melakukannya. kesamaan nilai pribadi dan nilai-nilai organisasi. serta adanya ikatan emosional dan keterikatan antara organisasi dengan pegawai. afeksi. komitmen ini lebih dikenal sebagai pendekatan sikap terhadap organisasi yang memiliki dua komponen yaitu sikap dan kehendak untuk bertingkah laku. tergantung dari sejauh apa perasaan kewajiban yang dimiliki pegawai. Pegawai yang ingin menjadi anggota akan memiliki keinginan untuk menggunakan usaha yang sesuai dengan tujuan organisasi. dan loyalitas terhadap organisasi merupakan evaluasi terhadap komitmen. dan Steers (1974). Sebaliknya. Pegawai dengan . Komponen normatif menimbulkan perasaan kewajiban pada pegawai untuk memberikan balasan atas apa yang telah diterimanya dari organisasi. di mana penerimaan ini merupakan dasar komitmen organisasi. Pegawai yang memiliki komitmen tinggi akan menerima hampir semua tugas dan tanggung jawab pekerjaan yang diberikan kepadanya c. sehingga mungkin hanya melakukan usaha yang tidak maksimal. rasa kebanggaan menjadi bagian dari organisasi b. Kehangatan. mereka yang terpaksa menjadi anggota akan menghindari kerugian finansial dan kerugian lain. Porter. komponen normatif yang berkembang sebagai hasil dari pengalaman sosialisasi.

suasana tersebut akan membawa pegawai dengan rela menyumbangkan sesuatu bagi tercapainya tujuan organisasi karena pegawai menerima tujuan organisasi yang dipercayai telah disusun demi memenuhi kebutuhan pribadi mereka pula. 2. keterlibatan. Kesediaan untuk menampilkan usaha. Selain itu tampil tingkah laku berusaha ke arah tujuan organisasi dan keinginan untuk tetap bergabung dengan organisasi dalam jangka waktu lama. terlibat sungguh-sungguh dalam kepegawaian dan ada loyalitas serta afeksi positif terhadap organisasi. Hal ini akan membuahkan suasana saling mendukung diantara para pegawai dengan organisasi. Identifikasi Identifikasi yang mewujud dalam bentuk kepercayaan pegawai terhadap organisasi dapat dilakukan dengan memodifikasi tujuan organisasi sehingga mencakup beberapa tujuan pribadi para pegawai ataupun dengan kata lain organisasi memasukkan pula kebutuhan dan keinginan pegawai dalam tujuan organisasinya. Lebih lanjut. Keinginan tetap berada dalam organisasi. yaitu identifikasi. Komitmen organisasi memiliki tiga aspek utama. Pegawai dengan komitmen tinggi ikut memperhatikan nasib organisasi b. Keterlibatan Keterlibatan atau partisipasi pegawai dalam aktivitas-aktivitas kerja penting untuk diperhatikan karena adanya keterlibatan pegawai . Pada pegawai yang memiliki komitmen tinggi hanya sedikit alasan untuk keluar dari organisasi dan berkeinginan untuk bergabung dengan organisasi yang telah dipilihnya dalam waktu lama Jadi seseorang yang memiliki komitmen tinggi akan memiliki identifikasi terhadap organisasi.30 komitmen tinggi merasakan adanya loyalitas dan rasa memiliki terhadap organisasi Sikap organisasi pada kehendak untuk bertingkah laku mencakup : a. dan loyalitas pegawai terhadap organisasinya : 1. Hal ini tampak melalui kesediaan bekerja melebihi apa yang diharapkan agar organisasi dapat maju.

Di samping itu. Hasil riset menunjukkan bahwa tingkat kehadiran mereka yang memiliki rasa keterlibatan tinggi umumnya tinggi pula. maka pegawai pun akan menyadari pentingnya memiliki kesediaan untuk menyumbangkan usaha dan kontribusi bagi kepentingan organisasi. Loyalitas Loyalitas pegawai terhadap organisasi memiliki makna kesediaan seseorang untuk melanggengkan hubungannya dengan organisasi. Beynon mengatakan bahwa partisipasi akan meningkat apabila mereka menghadapi suatu situasi yang penting untuk mereka diskusikan bersama dan salah satu situasi yang perlu didiskusikan bersama tersebut adalah kebutuhan serta kepentingan pribadi yang ingin dicapai oleh pegawai dalam organisasi. Jadi tingkat kemangkiran yang disengaja pada individu tersebut lebih rendah dibandingkan dengan pegawai yang keterlibatannya lebih rendah. jika perlu dengan mengorbankan kepentingan pribadinya tanpa mengharapkan apapun. kepentingan mereka pun akan lebih terpuaskan. Salah satu cara yang dapat dipakai untuk memancing keterlibatan pegawai adalah dengan memancing partisipasi mereka dalam berbagai kesempatan pembuatan keputusan yang dapat menumbuhkan keyakinan pada pegawai bahwa apa yang telah diputuskan adalah merupakan keputusan bersama. Kesediaan pegawai untuk mempertahankan diri bekerja dalam organisasi adalah hal yang penting dalam menunjang komitmen pegawai terhadap organisasi di mana mereka bekerja. dengan melakukan hal tersebut maka pegawai merasakan bahwa mereka diterima sebagai bagian yang utuh dari organisasi dan konsekuensi lebih lanjut. 3. mereka merasa wajib untuk melaksanakan bersama apa yang telah diputuskan karena adanya rasa keterikatan dengan apa yang mereka ciptakan. Apabila kebutuhan tersebut dapat terpenuhi hingga pegawai memperoleh kepuasan kerja. Sebab hanya dengan pencapaian kepentingan organisasilah.31 menyebabkan mereka akan mau dan senang bekerja sama baik dengan pimpinan ataupun dengan sesama teman kerja. Ahli lain. Mereka hanya absen jika mereka sakit hingga benar-benar tidak dapat masuk kerja. Hal ini dapat diupayakan bila .

32 pegawai merasakan adanya keamanan dan kepuasan di dalam organisasi tempat ia bergabung untuk bekerja. .

Dalam studi manajemen SDM kinerja dapat didekati dengan cara melihat kepuasan karyawan. Dengan prinsip-prinsip diatas kerangka penelitian ini disusun. Pemberdayaan yang dimaksud adalah pemberdayaan secara psikologi yaitu dimana kondisi karyawan merasa berdaya.33 BAB III METODE PENELITIAN A. dan komitmennya terhadap organisasi. Kerangka Pemikiran Berdasarkan tinjauan pustaka pelatihan merupakan unsur penting untuk meningkatkan kinerja karyawan. Beberapa hasil penelitian menunjukan adanya variabel antara yang mempengaruhi hubungan antara sistem pelatihan dengan kepuasan kerja dan komitmen organisasi yaitu pemberdayaan karyawan. Adapun secara tidak langsung melalui pemberdayaan karyawan terlebih dahulu. Meskipun kepastian hubungan antara kepuasan kerja dan komitmen organisasi dengan kinerja masih banyak diperdebatkan namun kedua variabel diatas masih digunakan secara luas dalam penelitian MSDM dan perilaku organisasi. Kerangka pemikiran penelitian . Kerangka pemikiran yang dipakai dapat dilihat pada Gambar 1 berikut : Kepuasan Kerja Pelatihan Pemberdayaan Komitmen Organisasi Gambar 1. Pelatihan diharapkan untuk mengurangi kesenjangan pengetahuan. dan sikap yang dimiliki oleh karyawan dengan dibutuhkan oleh perusahaan. sistem pelatihan diduga akan mempengaruhi kepuasan kerja dan komitmen organisasi secara langsung. keterampilan.

Konsep komitmen organisasi yang digunakan adalah konsep dari Allen dan Meyer (1990). yaitu rasa kebermaknaan. kemampuan. pelatih. dalam penelitian ini digunakan konsep Spreitzer (1995) yang membatasi pemberdayaan dalam empat dimensi.34 Menurut Notoatmodjo (2003) pelatihan meliputi metode pelatihan. Pelatih ialah orang yang membantu peserta pelatihan. Persepsi peserta terhadap pelatihan ialah adanya perubahan sikap dan keterampilan setelah melakukan pelatihan. identifikasi dan keterlibatan karyawan dalam organisasi. Untuk konsep pemberdayaan karyawan. Keberpengaruhan adalah keyakinan seseorang bahwa ia memiliki pengaruh penting terhadap hasil atau keluaran dalam pekerjaan. Materi pelatihan ialah bahan atau topik yang akan dibicarakan pada saat melakukan pelatihan. Komitmen afektif berkaitan dengan emosi. baik yang bersifat strategis. Kebutuhan akan pelatihan ialah kebutuhan para pekerja dan perusahaan untuk diadadaknnya pelatihan. fasilitas pelatihan. administratif ataupun operasional. kemandirian dan keberpengaruhan. kebutuhan akan pelatihan. Manfaat pelatihan ialah hasil yang positif setelah diadakaannya pelatihan. Metode pelatihan ialah tatacara pelaksanaan saat melakukan pelatihan. Dukungan perusahaan ialah perusahaan yang mendukung adanya pelatihan dengan menyiapkan segala sesuatu yang akan dibutuhkan pada saat dilakukannya pelatihan. komitmen kontinuan dan komitmen normatif. manfaat pelatihan. Komitmen organisasi ini memiliki tiga dimensi. materi pelatihan dan persepsi peserta pelatihan. Fasilitas pelatihan ialah sarana dan prasarana yang disediakan pada saat pelatihan. . yaitu kepuasan kerja menyeluruh. Kemandirian berkaitan dengan perasaan memiliki pilihan dalam menginisiasi dan mengatur kegiatan atau perasaan memiliki kontrol terhadap pekerjaannya. dukungan perusahaan. Kemampuan artinya keyakinan seseorang bahwa ia memiliki keterampilan dan kemampuan yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan dengan baik. konsep ini berarti mewakili semua perasaan yang dirasakan oleh karyawan tersebut terhadap pekerjaannya. yaitu komitmen afektif. Konsep kepuasan kerja yang digunakan ialah konsep Sefton (1999). Kebermaknaan berarti keyakinan seseorang terhadap nilai dari tujuan dan sasaran pekerjaan ditimbang dalam kaitannya dengan cita-cita dan standar masing-maing individu.

Setiap variabel tersebut dioperasionalkan di dalam seperangkat kuesioner seperti yang terdapat pada Lampiran 3. B.35 Komitmen afektif yang tinggi berarti karyawan memiliki keinginan dari dalam dirinya sendiri untuk tetap menjadi anggota organisasi. Tahapan Penelitian Secara umum tahapan penelitian yang dilaksanakan mengikuti diagram alir yang dapat dilihat pada Gambar 2 . Komitmen kontinuan merupakan persepsi karyawan tentang kerugian jika meninggalkan organisasi. Diagram Alir Tahapan Penelitian C. Indentifikasi Variabel Penelitian Perumusan Hipotesis Penentuan Alat dan Teknik Pengumpulan data Penentuan Sampel Pengumpulan dan Pengolahan Data Gambar 2. Untuk rincian masing-masing pertanyaan dapat dilihat pada Tabel 1 berikut ini. . Komitmen kontinuan yang tinggi berarti karyawan tetap bertahan karena membutuhkan organisasi tersebut. Komitmen normatif yang tinggi artinya karyawan merasa harus melakukan tanggung jawabnya di dalam perusahaan. Sedangkan komitmen normatif adalah perasaan-perasaan karyawan tentang kewajiban yang harus diberikan kepada organisasi. Variabel Penelitian .

11.9 10. 8.36 Tabel 1 . 5. 10. manfaat pelatihan dan persepsi peserta terhadap pelatihan. Variabel-variabel Penelitian Variabel Laten Pelatihan (ξ1) (variabel laten bebas) Variabel Indikator Metode Pelatihan (X1) Materi Pelatihan (X2) Pelatih (X3) Fasilitas Pelatihan (X4) Kebutuhan akan Pelatihan (X5) Dukungan Pelatihan (X6) Manfaat Pelatihan (X7) Persepsi Peserta terhadap Pelatihan (X8) Makna (Y1) Kemampuan (Y2) Pilihan atau Penentuan Sendiri (Y3) Dampak (Y4) Kepuasan Kerja Menyeluruh (y2) Nomor Pertanyaan 1.19.3. Kuesioner terdiri dari pertanyaan-pertanyaan berbentuk tertutup yang berjumlah 79.25 1. Pertama ialah pemberdayaan terdiri dari empat variabel indikator yaitu makna. 12 Pemberdayaan (η1) (variabel laten tak bebas) Kepuasan kerja (η2) (variabel laten tak bebas) Komitmen organisasi (η3) (variabel laten tak bebas) Afektif (Y1) Normatif (Y2) Kontinuan (Y3) 1. 3. normatif. Pada variabel laten tak bebas terbagi menjadi tiga variabel.8 9.16.22. Kedua ialah kepuasan kerja yang terdiri dari satu variabel indikator yaitu kepuasan kerja menyeluruh.7. Skala pengukuran yang digunakan untuk setiap .13. 9.6. Ketiga ialah komitmen organisasi yang terdiri dari tiga indikator yaitu afektif.14 15. materi pelatihan.12 Variabel Laten ialah variabel yang tidak bisa diukur secara langsung dan memerlukan beberapa variabel indikator sebagai proksi. kontinuan.2.12 1.6 7. kemampuan.20 21. 2.17 18.2. 4.8 9.11. kebutuhan akan pelatihan.11 12.2. Pada variabel pelatihan (variabel laten bebas) terdiri dari delapan variabel indikator yaitu metode pelatihan.4 5. pelatih. fasilitas pelatihan.5.8.3 4. pilihan.10. 7.23 24.4 5. dukungan pelatihan. dampak. 6.10.3.7. 11. yaitu bentuk pertanyaan dimana responden dapat memilih alternatif jawaban yang telah disediakan.6.

Sistem pelatihan memiliki pengaruh positif terhadap komitmen perusahaan. Pemberdayaan berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja karyawan. Pemberdayaan berpengaruh positif terhadap komitmen.37 jawaban yang diberikan responden adalah menurut aturan Likert yang dimodifikasi. D. Perumusan Hipotesis Hipotesis dalam penelitian ini adalah : 1. S (setuju). Kuisioner ini berguna untuk memperoleh informasi mengenai pengaruh pelatihan terhadap kinerja karyawan dan mengetahui indikator-indikator yang membentuk pelatihan dan kinerja karyawan. yaitu pengambilan sampel penelitian secara acak untuk setiap strata. 2. TS (tidak setuju). STS (sangat tidak setuju). 2004). 4. 3. yaitu pemberian skala dengan 4 kategori SS (sangat setuju). E. Penentuan jumlah sampel dilakukan dengan menggunakan rumus Slovin. Sistem pelatihan berpengaruh positif terhadap pemberdayaan. yaitu : n = N 1 + Ne2 Dimana : N = n = Ukuran populasi Jumlah sampel . yaitu teknik pemilihan sampel (contoh) dari sejumlah populasi dimana karakteristik populasi lebih dari satu (Arep dan Tanjung. Teknik Pengambilan Sampel Teknik pengambilan sampel yang digunakan adalah metode pengambilan sampel acak terstratifikasi (Stratified Random Sampling). 5. Sistem pelatihan memiliki pengaruh positif terhadap kepuasan kerja karyawan. Pengambilan sampel menggunakan metode stratified random sampling.

dengan cara karyawan dikumpulkan di ruang produksi setelah itu kuesioner tersebut langsung diberikan kepada responden untuk diisi.38 e = Persen kelonggaran ketidaktelitian karena kesalahan pengambilan sampel yang masih dapat ditolerir atau diinginkan. Karyawan tetap bagian produksi secara keseluruhan berjumlah 332 orang dengan menggunakan error 10 %. dilihat dari Tabel 2 yang menunjukkan besarnya sampel dari masing-masing subpopulasi (strata). yaitu bagian pengamplasan. penambahan responden dilakukan untuk ketepatan dalam pengambilan data di lapangan. sehingga dapat diketahui ukuran sampelnya (dengan angka pembulatan). waktu melakukan pengisian kuisioner ialah pada saat jam pulang atau setelah mereka bekerja. bagian pengecatan dan bagian pengawasan mutu. Untuk menentukan ukuran sampel pada masing-masing bagian unit kerja. maka responden yang diambil pada penelitian ini minimal adalah 77 orang dan dalam penelitian ini dipilih 79 orang responden. maka digunakan suatu prosentase yang disebut sample fraction (f) dengan rumus (Umar. Alasan penggunaan teknik pengambilan sampel ini dikarenakan lebih sesuai dengan kondisi perusahaan yang memiliki subpopulasi karyawaan berbeda-beda di setiap bagian perusahaan. bagian pemahatan. populasi dibagi dulu ke dalam beberapa strata. Dengan menggunakan stratified random sampling. bagian penganyaman. Pada penelitian ini populasi dibagi ke dalam 5 strata berdasarkan jenis pekerjaan. 2004) : f i= Ni N Dimana : N i = jumlah populasi pada strata (i) N = jumlah seluruh populasi Berdasarkan rumus diatas dapat diketahui sample fraction masing-masing unit kerja. .

Tidak berstruktur. Pengambilan Sampel (Responden) Pada Masing-Masing Strata Di CV. dimaksudkan hanya untuk melengkapi informasi yang tidak mungkin didapatkan melalui kuesioner.012 1 Sampel diambil (orang) 21 33 15 9 1 79 Pengawasan mutu Total F.39 Tabel 2. Metode Survei yaitu metode pengumpulan data yang diperoleh secara langsung dari sumber asli. G. Pengolahan Data Tahapan yang dilakukan dalam pengolahan data ini adalah (1) mengumpulkan kuisioner yang disebarkan. yaitu teknik pengumpulan data dengan memberikan daftar pertanyaan yang diajukan kepada pihak yang berhubungan dengan masalah yang diteliti (responden) untuk diisi. di berikan kepada responden yang terdiri dari beberapa pertanyaan yang dibagi menjadi dua bagian. Wawancara merupakan teknik pengumpulan data menggunakan pertanyaan secara lisan kepada subyek penelitian. Teknik Pengumpulan Data Metode yang dilakukan dalam mengumpulkan data yang relevan untuk menunjang dan memperkuat penelitian adalah sebagai berikut : 1.4156 0. (2) memberikan skor pada setiap . 2.1807 0.256 0. Metode ini memerlukan kontak atau hubungan dengan responden yang menjadi subyek penelitian untuk memperoleh data yang diperlukan.1054 0. yaitu bagian pertama mengenai pelatihan dan bagian kedua mengenai dimensi yang mempengaruhi kinerja. Pemberian kuisioner pada waktu jam pulang kerja. Teknik yang digunakan dalam pengumpulan data metode survei ini menggunakan kuesioner. Kharisma Jaya No 1 2 3 4 5 Strata Pengamplasan Penganyaman Pemahatan Pengecatan Jumlah Karyawan (orang) 85 138 60 35 4 332 Fraksi sampel 0.

yaitu (Joreskog dan Sorborn. Analisis data yang digunakan untuk menjelaskan keeratan hubungan antara pelatihan terhadap kinerja karyawan. Analisis data juga digunakan untuk menentukan indikator-indikator yang paling dominan dari tiap unsur kinerja karayawan dan pelatihan. (4) menganalisis dan mengolah data. (3) tabulasi nilai (skor) jawaban sebagai data. Selanjutnya. 1996) : y = Λyη + ε keterangan : y = vektor variabel penjelas tidak bebas yang berukuran p x 1 Λy = matriks koefisien yang mengindikasikan pengaruh variabel laten tidak bebas terhadap variabel penjelas tak bebas yang berukuran p x m η = vektor variabel laten tak bebas yang berukuran m x 1 ε = vektor kesalahan pengukuran variabel penjelas tak bebas yang berukuran p x 1 . Joreskog dan Sorborn (1996) menambahkan bahwa variabel laten tak bebas dan variabel laten bebas mempunyai hubungan linear struktural sebagai berikut : η = βη + τξ + ζ dimana : β = matriks koefisien variabel laten tidak bebas berukuran m x m τ = matriks koefisien variabel laten bebas berukuran m x n η = vektor variabel laten tak bebas (endogenous) berukuran m x 1 ξ = vektor variabel laten bebas (eksogenous) berukuran n x 1 ζ = vektor sisaan acak berukuran m x 1 Terdapat dua persamaan matriks yang digunakan untuk menjelaskan model pengukuran. yaitu suatu teknik variabel ganda yang dapat digunakan untuk mendeskripsikan keterkaitan hubungan linear secara simultan variabel-variabel pengamatan. Analisis data menggunakan Structural Equation Modeling (SEM).40 jawaban responden. Persamaan pertama untuk variabel penjelas tidak bebas. yang sekaligus melibatkan variabel laten yang tidak dapat diukur secara langsung.

Λx = matriks koefisien yang mengindikasikan pengaruh . ƒ ƒ Sebanyak 5-10 kali jumlah parameter yang ada di dalam model yang akan diduga. parameter pengaruh variabel eksogen terhadap variabel endogen. Dengan kata lain. parameter pengaruh antar variabel endogen. parameter yang diduga cukup banyak. parameter korelasi antar variabel eksogen dan parameter error. besar sampel yang disarankan adalah 100-200 dan minimum absolutnya adalah 50. sangat kritis terhadap pemenuhan besarnya sampel. yaitu : x = Λxξ + δ keterangan : x = vektor variabel penjelas bebas yang berukuran q x 1 variabel laten bebas terhadap variabel penjelas bebas yang berukuran q x n ξ = vektor variabel laten bebas berukuran n x 1 δ = vektor kesalahan pengukuran variabel penjelas bebas yang berukuran q x 1 Silomun (2002) menyatakan bahwa parameter yang diduga dalam SEM meliputi parameter pada model pengukuran.41 Persamaan kedua untuk variabel penjelas bebas. yaitu : ƒ Bila pendugaan parameter menggunakan metode kemungkinan maksimum. sehingga penerapan SEM dengan aplikasi beberapa program komputer. Sama dengan 5-10 kali jumlah variabel manifest (indikator) dari keseluruhan variabel laten. Beberapa pedoman penentuan besarnya sample size.

1996). metode ini dapat menganalisis model-model dari bentuk yang relatif paling sederhana. simultaneity. interdependence. . Metode LISREL secara khusus dirancang untuk mengakomodasikan bentukbentuk recursive dan reciprocal causation. Langkah-Langkah dalam Structural Equation Modelling Salah satu paket perangkat lunak (software) yang digunakan untuk mengoperasikan metode SEM adalah Linear Structural Relationship (LISREL). seperti path analysis dan full structural equation model (Joreskog dan Sorborn. seperti multiple regression sampai model yang rumit. latent variable dan measurement errors serta mengestimasi koefisien-koefisien dari sejumlah persamaan struktural yang linear.42 Menurut Silomun (2002). langkah-langkah dalam SEM adalah sebagai berikut : Pengembangan Model Berbasis Konsep dan Teori Mengkonstruksi Diagram Path Konversi Diagram Path ke Model Struktural Memilih Matriks Input Menilai Masalah Identifikasi Evaluasi Goodness of Fit Interpretasi dan Modifikasi Model Gambar 3. Oleh sebab itu.

akan tetapi diperlukan perhitungan yang cermat. Kecilnya biaya operasi yang dikeluarkan ini . Hal ini berarti bahwa dalam menentukan lokasi perusahaan perlu memperhatikan faktor-faktor yang mempengaruhi biaya produksi dan distribusi dari produk yang dihasilkan sehingga biaya menjadi rendah. tepat dan benar. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN A. Belanda. Perusahaan ini didirikan oleh Bapak H. Kharisma Jaya berlokasi di dua tempat yaitu di jalan Raya Tegalwangi Km 10 Kecamatan Weru Kabupaten Cirebon dapat dilihat pada Lampiran 1 dan di Wadas Kecamatan Plumbon dapat dilihat pada Lampiran 2. Kharisma Jaya mulai memproduksi rotan dalam bentuk furniture. Kharisma Jaya mengalihkan produksinya dalam bentuk barang jadi. Setelah melihat potensi pasar yang cukup potensial. hal ini bertujuan agar lingkungan penduduk tetap aman dan sehat. sehingga memperkecil biaya operasi. Lokasi Perusahaan Pemilihan atau penentuan lokasi suatu perusahaan pabrik tidaklah mudah. A Effendi. Italia. B. Kharisma Jaya dapat memperluas jangkauan pasar luar negeri antara lain: Jepang. CV. Belgia. Pertimbangan yang kedua adalah lokasi pabrik sangat dekat dengan pusat kerajinan rotan di wilayah Cirebon dan tersedia tenaga kerja yang terampil. pemilihan dan penetapan lokasi ini dikarenakan jauh dari pemukiman penduduk. Kabupaten Cirebon. Kharisma Jaya berdiri pada tahun 1980. berlokasi di Jalan Raya Tegalwangi Kabupaten Cirebon. Singapura dan Amerika Serikat. Jerman. Sejarah Berdirinya Perusahaan CV. Pertama. Perusahaan ini pada awalnya bergerak dalam bidang penyediaan bahan baku rotan bagi para pengrajin di pulau Jawa atau suplier rotan di pulau Jawa dan mengekspor bahan baku rotan ke luar negeri maka CV. terhindar dari segala polusi dan limbah pembuangan pabrik. maka CV. Australia. merupakan tempat yang sangat strategis untuk mendirikan sebuah pabrik rotan.43 IV. Pada saat itulah CV. Latar belakang pendirian pabrik tersebut didasarkan atas berbagai pertimbangan.

Kelebihan dari tipe organisasi fungsional adalah mengoptimalkan arti penting fungsional dalam unit departemen. Para karyawan tidak terlibat dalam kegiatan yang sangat repititif. C. Kharisma Jaya merupakan perusahaan yang berbentuk perseroan komanditer (CV). CV. Kharisma dapat dilihat pada Gambar 4. Komunikasi dan jaringan keputusan yang ada amat sederhana sehingga menghasilkan sumber daya yang efisien. menyederhanakan pelatihan yang sangat fungsional.44 akan mempengaruhi besarnya laba yang diperoleh perusahaan. 6. Para karyawan terlibat dalam kegiatan yang sangat spesialistik. mempertahankan pengendalian strategis pada tingkat manajemen puncak. hubungan. Sifat pekerjaan menuntut daya inovasi dan kreativitas yang relatif tinggi. 4. . terutama pengambil keputusan teknis dan operasional serta jenjang jabatan manajerial relatif lebih kecil dibandingkan dengan berbagai tingkat jabatan fungsional. Otonomi satuan-satuan kerja dalam organisasi sangat besar. Struktur organisasi yang digunakan adalah organisasi fungsional. Selain itu dapat bersaing dengan perusahaan-perusahaan sejenis. Diperlukan hubungan atasan-bawahan yang relatif lentur. karena dalam struktur organisasi memiliki susunan. fungsi dan tugas serta tanggung jawab masing-masing bagian yang ada dalam perusahaan untuk mencapai suatu sasaran yang telah ditetapkan. 3. mendorong persaingan antar departemen dan akibatnya tingkat kepuasan departemen menjadi rendah. 5. mempermudah mengukur pengeluaran. Struktur organisasi CV. Ciri-ciri dari organisasi fungsional menurut Sondang (1995) adalah: 1. Struktur Organisasi Suatu perusahaan dalam melaksanakan kegiatannya memerlukan suatu organisasi yang baik. Tingkat pendelegasian wewenang. Kekurangan dari tipe ini adalah sulitnya melakukan koordinasi antar bidang fungsional. biaya koordinasi antar departemen tinggi. 2.

Struktur Organisasi CV. Gambar 4. Manajer Administrasi dan Keuangan adalah orang bertanggung jawab terhadap seluruh masalah keuangan. Kharisma Jaya adalah: 1.45 Direktur Wakil Direktur Bagian Pemasaran Bagian Produksi Manajer Unit Kerja Bagian Administrasi Kasir Pengawas Pengawas Pengawas Pengawas Pengawas Karyawan Karyawan Karyawan Karyawan Karyawan Sumber: CV Kharisma Jaya (2005). 3. Manajer keuangan dibantu oleh tujuh orang pegawai yang bertugas membuat laporan keuangan secara berkala dan kegiatan lain yang berhubungan dengan administrasi umum dan keuangan. Wakil Direktur adalah orang yang bertugas mengawasi dan mengendalikan kegiatan harian yang dilakukan perusahaan. . Direktur Utama adalah seorang pemegang saham dan mempunyai tanggung jawab serta kewenangan tertinggi terhadap segala sesuatu yang terjadi di perusahaan. 2. Kharisma Jaya Jenis tenaga kerja yang ada di CV.

Karakteristik Karyawan Berdasarkan data sekunder dapat diperoleh karakteristik karyawan berdasarkan jenis kelamin. Manajer Produksi adalah orang yang bertugas merencanakan dan mengawasi operasional produksi perusahaan. 6. masing-masing pengawas bertugas mengawasi 15-20 pekerja. 8. 35 orang bagian pengecatan. Kharisma Jaya terdapat 25 pengawas. Kharisma Jaya secara keseluruhan didominasi oleh karyawan laki-laki. CV. bagian pemahatan 60 orang. Dalam melaksanakan tugasnya dibantu oleh lima orang tenaga pemasaran. dapat diketahui bahwa sumber daya yang dimiliki perusahaan terdapat 6 orang karyawan mempunyai gelar sarjana. Pengawas adalah orang yang berada dibawah manajer unit dan bertanggung jawab untuk mengawasi jalannya produksi. tingkat pendidikan dan masa kerja. lulusan SMP yang berjumlah 123 orang dan SD berjumlah 192 orang. Terdiri dari 85 orang bagian pengampelasan. Data penyebaran karyawan menurut jenis kelamin dan tingkat pendidikan dapat dilihat pada Tabel 3. Jika dilihat dari tingkat pendidikan karyawan. Tenaga kerja Produksi adalah orang yang melakukan produksi.46 4. sedangkan selebihnya adalah lulusan SMA yang berjumlah 94 orang. Pengawas yang berada di CV. 332 orang (80%) adalah karyawan laki-laki dan hanya 83 orang karyawan wanita (20%). 7. Manajer unit adalah orang yang berada dibawah manajer produksi dan bertanggung jawab mengkoordinir para pengawas atau supervisor. 5. . Data menunjukan bahwa dari 415 orang karyawan. Manajer Pemasaran adalah orang yang bertugas merencanakan dan melaksanakan strategi pemasaran serta promosi. D. 138 orang bagian penganyaman dan 4 orang bagian quality control (QC).

maka sudah sewajarnya perusahaan memberikan fasilitas. Jumlah 55 163 117 48 32 415 Persentase (%) 13.25 persen.19 persen.26 29.63 22. Karakteristik Karyawan Berdasarkan Masa Kerja No 1 2 3 4 5 Lama Bekerja < 2 Tahun 2-5 Tahun 6-8 Tahun 9-11 Tahun > 12 Tahun Jumlah Sumber : Data Perusahaan (2006).27 28.25 39.47 Tabel 3. hendaknya tidak menjadi permasalahan di perusahaan karena karyawan merupakan penggerak kegiatan perusahaan dan juga merupakan aset besar yang harus dikembangkan. Adanya perbedaan masa kerja karyawan. Kemudian masa kerja karyawan yang < 2 tahun dan antara 9-11 tahun serta > 12 tahun adalah berturut-turut 13. Pendidikan SD SMP SMA Sarjana Total Sumber : Data Perusahaan (2006). 11.19 11. jaminan sosial dan kemudahan lainnya untuk meningkatkan kepuasan dan kesejahteraan karyawan sehingga .44 100 Karakteristik karyawan berdasarkan masa kerja dapat dilihat pada Tabel 4 berikut ini : Tabel 4.27 persen dan antara 6-8 tahun sebanyak 28.56 7.71 persen.56 persen dan 7.65 1. Karakteristik Karyawan Berdasarkan Jenis Kelamin dan Tingkat Pendidikan. Jenis Kelamin Laki-laki 144 104 80 4 332 Perempuan 48 19 14 2 83 Total 192 123 94 6 415 Persentase (%) 46.71 100 Berdasarkan data sekunder diatas masa kerja karyawan terbanyak adalah antara 2-5 tahun atau sekitar 39.

30 WIB hingga pukul 15. E. Kharisma Jaya untuk tahun 2006 dapat dilihat pada Tabel 5.00 WIB hingga pukul 17. bagian penganyaman. . Sedangkan karyawan yang berhubungan dengan kegiatan produksi. Produksi Perusahaan 1. dan bertujuan untuk mencapai Hubungan Industrial Pancasila (HIP) sebagai salah satu syarat terciptanya hubungan yang harmonis antara pengusaha dan pekerja dalam upaya mewujudkan kepentingan bersama sehingga dapat meningkatkan produktivitas perusahaan.00 WIB dengan waktu istirahat pukul 11.45 WIB. Adapun waktu kerjanya yaitu hari kerja mulai dari Senin hingga Sabtu dan mulai bekerja dari pukul 08. Karyawan CV.00 WIB dengan waktu istirahat pukul 12. bekerja selama enam hari dalam seminggu dan terbagi dalam lima bagian yaitu bagian pengamplasan.00 WIB karena seluruh karyawan melaksanakan shalat Jumat. F.00 WIB dan pukul 15. Kharisma Jaya bekerja selama enam hari dalam seminggu tanpa shift.48 karyawan dapat termotivasi dan pada akhirnya akan tercapai tujuan perusahaan yang telah ditetapkan. Adapun untuk hari Jumat mulai bekerja pada pukul 08.15 WIB hingga pukul 13. Kharisma Jaya menghasilkan produk berupa bahan baku rotan olahan dan produk-produk furniture rotan.13 tahun 2003 tentang ketenagakerjaan. bagian pengecatan dan bagian pengawasan mutu quality control (QC). bagian pemahatan. Karyawan bagian produksi mempunyai lembur apabila perusahaan mendapatkan pesanan yang cukup banyak dan harus diselesaikan dalam waktu secepatnya. Jenis-jenis produk furniture yang dihasilkan oleh CV.15 WIB hingga pukul 13.00 WIB hingga pukul 17. Hari dan Jam Kerja Hubungan kerja antara karyawan dengan pihak perusahaan tertuang dalam Kesepakatan Kerja Bersama (KKB) yang mengacu kepada UU No. Jenis Produk dan Sumber Bahan Baku CV.

49 Tabel 5. elegan dan memiliki nilai prestise yang tinggi. Tabel 6. Pada Tabel 6 dapat diketahui terdapat 18 model untuk furniture kualitas tinggi dan asal penamaannya semua berasal dari negara pembeli (buyer) yaitu Italia. CV. D 2 York P. D 3 New England 4 Fasifik 5 Fasifik love seat 6 Sourt Park 7 Summer A. Kharisma Jaya sesuai dengan tingkatan kualitasnya dapat dilihat pada Tabel 6. Kharisma Jaya mempunyai agen atau . No Nama produk 1 Lido P. Hal ini disebabkan pada umumnya konsumen Italia lebih menyukai furniture dengan kualitas tinggi.B 8 Napa 9 Kenza 10 Mina 11 Asia 12 Lipari 13 Elba 14 Golf 15 Sula 16 Jawa 17 Bali 18 Grasia 19 RD 67 20 Zanzibar Sumber: CV Kharisma Jaya (2006). Jenis Produk Furniture yang Dihasilkan. Kedelapan belas model ini mempunyai tingkat kesulitan yang tinggi sehingga menghasilkan produk yang menarik. No Nama Asal Penamaan No Nama Asal Penamaan 1 Lido P Italia 10 Mina Italia 2 York P Italia 11 Asia Italia 3 New England Italia 12 Lipari Italia 4 Fasifik Italia 13 Elba Italia 5 Fasifik Italia 14 Golf Italia 6 Sourt Park Italia 15 Sula Italia 7 Summer A Italia 16 Jawa Italia 8 Napa Italia 17 Bali Italia 9 Kenza Italia 18 Grasia Italia Sumber: Data Perusahaan (2006). Asal Penamaan Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia No 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 Nama produk Lymang-lyang Lyang stool Purple Fashion Lidia Daniel Danal Sheraton Bistro Tetro Tetro Arm Shara Arm Shara Shararidan Danny Arabesk Word Cup Philipine Pensa Cola Madona Asal Penamaan Italia Italia Italia Jerman Jerman Jerman Jerman Belgia Belgia Belgia Belgia Belgia Belgia Belgia Belgia Belgia Belgia Belgia Belgia - Jenis produk furniture yang dihasilakan CV. Nama dan Asal Penamaan Furniture Kualitas Tinggi.

50 badan perwakilan penjualan di Pieve Soligo. No Nama Asal Penamaan 1 Tetro Belgia 2 Shara Belgia 3 Sharidan Belgia 4 Dany Belgia 5 Arabesk Belgia 6 World Cup Belgia 7 Philipine Belgia 8 Bistro Belgia Sumber: Data Peruahaan (2006). Kharisma Jaya hanya mempunyai 8 model furniture untuk kualitas rendah. Tabel 7. Dari Tabel 7 tersebut dapat dilihat 18 model kualitas menengah yang penamaannya berasal dari tiga negara berbeda. . Kharisma Jaya sebagian besar menyukai furniture dengan kualitas yang tinggi dan menengah. Nama dan asal penamaan furniture kualitas menengah dapat dilihat pada Tabel 7. Tabel 8. Untuk tahun 2006 pesanan produk untuk kualitas menengah lebih banyak berasal dari Italia atau sebanyak 55. Pada Tabel 8 dijelaskan bahwa CV. Italia. Hal ini disebabkan pembeli CV.56 persen. Nama dan Asal Penamaan Furniture Kualitas Menenggah Asal No Nama No Nama Asal Penamaan Penamaan 1 Lido D Italia 10 Purpe F Italia 2 York D Italia 11 Lidia Jerman 3 New England Italia 12 Daniel Jerman 4 Fasifik Italia 13 Danal Jerman 5 Summer B Italia 14 Sheraton Jerman 6 RD 67 Italia 15 Tetro Arm Belgia 7 Zanzibar Italia 16 Shara Belgia 8 Lyamng-Lyang Italia 17 Pensa C Belgia 9 Lyang-Stool Italia 18 Madona Belgia Sumber: Data Perusahaan (2006). Nama dan Asal Penamaan Furniture Kualitas Rendah. Pembeli pada kualitas rendah pada tahun 2006 adalah seluruhnya berasal dari perusahaan Belgia.

Rotan ini memiliki kelas-kelas tersendiri dan diproses menurut permintaan. Adapun buyer meminta bahan untuk anyaman selain rotan seperti: eceng gondok. serat daun pisang. Oleh karena itu. Bahan baku yang dipergunakan pada perusahaan CV. Potongan yang dihasilkan sesuai dengan permintaan yang diajukan oleh buyer melalui manager produksi. mesin ini sangat penting dikarenakan potongan yang dihasilkan untuk ketahap lebih lanjutnya. dimana terdapat keterkaitan antar proses satu dengan yang lainnya. Pada dasarnya rotan diproduksi atau diolah tergantung pemesan atau ordernya dari segi ukuran yang akan diproses. Adapun mesin yang digunakan pada proses produksi ialah: 1. . Mesin Produksi Pada proses produksi di CV. agar memudahkan pemindahan bahannya ke alat pemotong tersebut.51 2. bahan tersebut langsung dipesan kepada suplier dan diolah karena bahan tersebut relatif mudah rusak disebabkan tanaman tersebut memiliki kadar air yang tinggi. Proses Produksi a. Mesin pemotong ini memiliki berbagai jenis ukuran. Rotan merupakan bahan baku yang tahan lama dikarenakan rotan memiliki kadar air yang rendah dan apabila penyimpanan selama digudang rotan ditempatkan pada tempat yang kering maka rotan tersebut dapat tahan bulanan atau tahunan. Kharisma Jaya berjalan secara kontinu. atau dengan kata lain proses berjalan berturut-turut saling berpengaruh satu sama lainnya. rotan penyimpananya harus ditempat yang kering dan tertutup. Bahan Baku dan Bahan Penunjang Bahan baku adalah faktor terpenting dalam proses produksi. 3. Mesin ini dekat dengan gudang bahan baku. Bahan-bahan tersebut tidak tersedia digudang bahan baku. Kharisma Jaya ialah rotan. Penggunaan Mesin pada Bahan Baku Mesin yang digunakan pada bahan baku ialah mesin pemotong.

Pemotongan (mesin gergaji) Proses pemotongan terhadap bahan yang diukur. dibengkokkan. Peralatan Produksi Proses pengerjaan produk pada umumnya masih menggunakan permesinan padat karya. dan peralatan yang lainnya disediakan selalu oleh perusahaan untuk menunjang proses produksi dari awal proses sampai menjadi sebuah produk dan dikemas. Peralatan. Mesin ini bekerja untuk menarik udara cat tersebut agar tidak mengenai sipengecat rotan dan fungsi lainya ialah untuk memecah udara cat ke udara bebas dengan maksud lain ialah agar tidak terjadi pencemaran udara. di mana bahan baku diukur dan disesuaikan dengan ukuran-ukuran yang telah ditetapkan dengan bentuk yang akan dibuat. Proses ini dilakukan selama kurang lebih dari 15 menit di dalam steam dengan sumber panas uap air yang dipanaskan. Mesin ini manfaatnya untuk mengarahkan udara cat pada saat pengecetan dilakukan. b. dll). paku. Proses ini bertujuan agar bahan menjadi lentur dan mudah dibentuk (ditekuk. dapat dilihat pada Gambar 5. Penggunaan Mesin pada saat Pengecetan Mesin yang digunakan ialah motor diesel atau motor lisrtik sebagai penggerak blower. .peralatan ini mudah didapat dan diperoleh oleh perusahaan. cat. dll). Pengukuran (meteran) Suatu proses awal dalam pembuatan produk. Adapun dengan peralatan industri yang digunakan seperti palu. dibengkokkan. Pemanasan (steam) Proses perlakuan panas terhadap bahan. Adapun urutan proses pengerjaan produk adalah: 1.52 2. 2. 3. isolatip. cutter. 4. Pembentukan (mall steam) Proses pembentukan bahan dengan mempergunakan suatu jig menjadi bentuk yang diinginkan (ditekuk.

12. Perakitan (obeng listrik) Proses penyambungan komponen-komponen yang telah melalui proses sebelumnya menjadi suatu bentuk rangka.53 5. 7. 13. 8. Penghalusan 1 (ampelas) Proses penghalusan rangka yang bertujuan untuk menghilangkan sifat kasar dan serat pada bahan. Pemeriksaan (meja periksa 1) Proses pemeriksaan tahap awal terhadap rangka yang telah dirakit yang bertujuan untuk melihat proses pengerjaan awal dengan kriteria pemeriksaan meliputi ukuran rangka dan bentuk rangka. Pengecatan dasar (kompresor 1) Proses pengecatan dasar pada rangka yang bertujuan untuk memperkuat bahan pada rangka dan memudahkan pemberian warna pada proses selanjutnya. Pengikatan (gegep) Proses pengikatan pada setiap sambungan rangka yang betujuan untuk lebih memperkuat sambungan pada rangka. Penghalusan 2 (ampelas) Proses penghalusan ulang yang bertujuan untuk menghaluskan rangka sehingga celah pada sambungan dan lubang-lubang yang ada tidak terlihat. Pengeringan (manual) Proses pengeringan melalui panas matahari yang bertujuan agar dempul benar-benar dapat menutup sambungan dan lubang-lubang pada rangka secara merata. 11. 10. Potong bentuk (Pahat bentuk) Proses bentuk pada ujung badan yang bertujuan agar bahan mudah disambungkan pada proses perakitan. 9. Pendempulan (sendok dempul) Proses pembentukan dempul pada bahan yang bertujuan untuk penutupan sambungan rangka agar tidak terlihat sambungannya dan menutupi lubang-lubang yang ada pada bahan. Pengikatan ini menggunakan rotan pipih atau kulit dengan lebar 1 cm. 6. .

Finishing (kompresor III) Proses pengecatan akhir dengan menggunakan bahan pernis dengan tujuan untuk mengkilapkan produk. Sending (kompresor II) Proses pemberian warna dengan menggunakan bahan melamin pada rangka sesuai dengan yang diinginkan. Pengeringan 2 (manual) Proses pengeringan melalui panas matahari yang bertujuan agar cat dasar dapat meresap secara merata pada rangka. 17. Pengeringan (manual) Proses pengeringan rangka setelah mengalami proses pewarnaan (melamin). 18. 15. .54 14. 16. Pemeriksaan akhir (meja periksa II) Proses pemeriksaan tahap akhir pada produk dengan spesifikasi pemeriksaan meliputi kerapian dan ukuran. 19. 21. Pemasangan jok (manual) Proses pemasangan jok (alas duduk). Pengepakan Proses pembungkusan terhadap produk yang telah jadi dengan menggunakan silver paper. 20. Penghalusan 3 (ampelas) Proses penghalusan pada rangka yang bertujuan agar memperhalus rangka. 22. Penganyaman (manual) Proses penganyaman untuk menghasilkan suatu bentuk sandaran kursi dengan menggunakan rotan pipih. untuk kemudian dimasukan ke dalam kardus sesuai dengan ukurannya.

pertama perusahaan akan memutuskan apa yang akan dicapai dengan produk yang akan dipasarkan ini. Proses Pengerjaan Produk G. Penetapan harga merupakan suatu masalah disaat perusahaan menentukan harga untuk pertama kali. ketika perusahaan memperkenalkan produk lamanya ke saluran distribusi baru atau ke daerah geografis baru. Hal ini bisa terjadi ketika perusahaan mengembangkan atau memperoleh suatu produk baru. Pemasaran Pemasaran merupakan bagian kegiatan perusahaan yang sangat penting karena dapat menentukan keberhasilan perusahaan.55 Gambar 5. Langkah kedua . Bagaimanapun tinggi mutu suatu produk tetapi bila tidak dapat memasarkan hasil produksinya maka perusahaan tidak akan berkembang seperti yang diharapkan. dan ketika perusahaan melakukan tender memasuki suatu tawaran kontrak kerja yang baru. Dalam menetapkan harga jual.

sifat serta jenis konsumen yang dilayani. Distribusi fisik dimulai dengan pesanan pelanggan. Saluran distribusi ini digunakan oleh perusahaan untuk melayani pesanan-pesanan dari penjualan rutin. biasanya saluran distribusi langsung ini dipakai oleh produsen apabila transaksi penjualan kepada konsumen industri relatif cukup besar. CV. termasuk pengiriman pesanan oleh wiraniaga.56 adalah membuat sasaran yang ingin dicapai oleh perusahaan. semakin jelas sasaran perusahaan maka penetapan harganya akan semakin mudah. Setelah penetapan harga dengan mempertimbangkan kedua hal tersebut dalam menetapkan harganya perusahaan tersebut juga mempertimbangkan berdasarkan harga dari permintaan. Produsen → Agen → Konsumen Di samping melakukan ekspor langsung. pemasukan pesanan dan permeriksaan kredit pelanggan. Semakin panjang siklus ini maka semakin rendah kepuasan pelanggan dan laba perusahaan. Kebijakan ini dilakukan atas pertimbangan-pertimbangan berikut: • • Secara tidak langsung perusahaan dapat mengetahui selera konsumen. yaitu waktu antara penerimaan pesanan dan pembayaran. Siklus ini meliputi banyak tahap. pengiriman pesanan dan faktur serta penerimaan pembayaran. CV. Kharisma Jaya memilih dua bentuk saluran distribusi untuk menyalurkan produk-produknya : 1. Tujuan utama memakai agen ini adalah untuk . Kunci yang diperlukan dalam perusahaan adalah untuk memperpendek siklus pesanan sampai pengiriman uang. Produsen → Konsumen Bentuk saluran distribusi dari produsen ke konsumen ini merupakan saluran yang paling pendek. 2. Inpro Yasa Trading yang berlokasi di Jakarta. dalam hal ini yang menentukan harga adalah pihak perusahaan yang membeli bahan baku yang disediakan atau dipasarkan. dan disebut sebagai saluran distribusi langsung. jadi penggunaan bentuk saluran distribusi ini terbatas untuk melayani pesanan yang jumlah pembeliannya relatif cukup besar. penjadwalan persediaan dan produksi. Kharisma Jaya memakai jasa agen untuk memasarkan produknya ke luar negeri yaitu PT. Untuk mengetahui hubungan baik dengan konsumen yang mengenali produk perusahaan.

Kebanyakan berjangka pendek dan dirancang untuk mendorong pembelian yang lebih cepat dan atau lebih besar dari suatu produk jasa tertentu oleh konsumen atau perdagangan tersebut. Kebijakan ini dilaksanakan atas dasar pertimbanganpertimbangan berikut: • • • Untuk menunjang pelaksanaan kebijakan promosi perusahaan agar produk lebih dikenal.57 memperkenalkan dan mempromosikan produk CV. Kharisma Jaya. Penggunaan bentuk saluran ini terbatas untuk melayani pesanan atau bukan pesanan dalam jumlah relatif lebih kecil. CV. Adapun berbagai cara promosi. Tujuan dari promosi bagi perusahaan adalah untuk memperkenalkan dan sekaligus menarik minat konsumen untuk membeli produk yang dihasilkan oleh perusahaan. mulai dari promosi melalui pameran atau promosi melalui internet. KHARISMA JAYA AGEN KONSUMEN Gambar 6. Kharisma Jaya Promosi penjualan terdiri dari kumpulan kiat insentif yang berbeda-beda. Dalam menetapkan srategi pemasaran perusahaan mengambil strategi promosi secara langsung dengan pihak konsumen. Untuk menjalin hubungan baik dengan konsumen yang telah kenal dengan produk perusahaan. Kharisma Jaya lebih mengorientasikan pada produk-produk furniture yang berkualitas dan tahan lama dalam upaya untuk mempertahankan posisinya . CV. Secara tidak langsung perusahaan dapat mengetahui selera konsumen. sifat serta jenis konsumen yang dilayani. Saluran Distribusi CV.

58 sebagai eksportir rotan berkualitas. Kharisma Jaya dilaksanakan ketika ada pesanan dari para pembeli (buyer). Untuk dapat mencapai atau melebihi volume yang direncanakan CV. Proses produksi CV. Kelebihan produksi berdasarkan pesanan adalah tidak adanya barang yang menumpuk di gudang akibat resiko tidak laku. . Kharisma Jaya harus dapat mempertahankan atau menambah pembeli (buyer) dan meningkatkan kualitas produk maupun harga produk yang bersaing serta meningkatkan promosi dan mempunyai saluran distribusi yang baik. akan tetapi di samping karena kelebihan produksi. Hal ini menyebabkan tinggi rendahnya volume penjualan untuk tiap tahun tergantung pada tinggi rendahnya pesanan yang diperoleh perusahaan tersebut. Tujuan penjualan CV. Pada Tabel 9 ini akan disajikan perkembangan volume penjualan CV. Kharisma Jaya adalah memperoleh atau mencapai volume penjualan tertentu sesuai dengan yang direncanakan. Kharisma Jaya. Kharisma Jaya dituntut untuk meningkatkan volume penjualan dan mempertahankan kualitas. CV. Selain itu. Rencana volume penjualan CV. Kharisma Jaya adalah minimal sama dengan volume penjualan yang telah dicapai pada tahun sebelumnya. Hal ini dikarenakan semakin banyak persaingan dalam industri rotan di sekitar Tegalwangi dan Plumbon yang berorientasi ekspor. Kharisma Jaya selama kurun waktu enam tahun terakhir (2001-2006) yang dikelompokkan berdasarkan tingkatan kualitas furniture yang ada di CV. Kelemahan dalam memproduksi sesuai atau berdasarkan pesanan adalah tidak dapat melayani pembeli yang memerlukan produk pada saat itu juga sehingga mengakibatkan hilangnya peluang bertambahnya volume penjualan.

CV. Kharisma Jaya memiliki beberapa jenis pelatihan : 1. kepada karyawan baru tersebut. Memperkenalkan budaya perusahaan.33 5. Pelatihan Internal Perusahaan Pelatihan merupakan salah satu faktor yang dapat meningkatkan kualitas kerja baik secara individu ataupun berkelompok.06 14. Kharisma Jaya ialah pelatihan yang bersifat operasi kerja.71 -3.55 4.11 13. disamping selalu menjunjung tinggi kebersamaan dan kerjasama tim dalam mencapai sesuatu sasaran pekerjaan.21 -4. mempunyai gambaran dan pengetahuan yang cukup tentang pekerjaan yang akan dilaksanakannya sehingga mampu menyesuaikan diri serta cepat menjadi bagian perusahaan dan memberikan sumbangan bagi pencapaian pekerjaan. Pelatihan karyawan baru merupakan program pelatihan yang disusun bagi karyawan baru. Memberi petunjuk teknis dan praktis tentang bidang pekerjaannya yang akan ditugaskan.85 Low US($) 267438 307852 348266 469508 429094 388680 15. c.42 % Total US($) 1503546 1606015 1708484 2015891 1913422 1810953 6. b.38 17. H.39 Middle US($) 489883 512164 534445 601288 579007 556726 % 4. Menanamkan semangat kerjasama dan saling pengertian baik antara karyawan baru maupun diantara karyawan lama.08 -5.59 Tabel 9.81 -8. Volume Penjualan Tahun 2001 2002 2003 2004 2005 2006 High/middle up US($) 746225 785999 825773 945095 905321 865547 % 5.35 12. Pelatihan yang sering dilakukan oleh perusahaan CV.61 -9.82 6. Volume Penjualan Furniture Tahun 2001-2006 Sesuai dengan Tingkatan Kualitasnya.36 % Sumber: Data Perusahaan yang sudah diolah (2006). Sasaran pelatihan ini terhadap karyawan baru ialah diharapkan karyawan baru dapat mengenal perusahaan yang memperkerjakannya.99 -5.13 34. dari berbagai strata kekaryawannya dengan tujuan adalah : a. tentang perusahaannya yang akan menjadi tempat pengabdiannya termasuk .51 -3.45 -4. mengetahui dengan baik apa yang dikehendaki perusahaan darinya.

Meningkatkan kembali atau menyegarkan kembali para peserta tentang prinsip-prinsip pelaksanaan pekerjaan yang benar dan baik. . Pelatih atau pengajar harus memilki kompetensi yang bagus dalam bidang keahliannya. atau rasa percaya diri (atau mempercayai orang lain) secara berlebihan. Pegawai senior biasanya memberikan contoh cara mengerjakan pekerjaan dan pegawai baru memperhatikannya. Tempat pelatihan biasanya dilakukan di dalam gudang produksi. Pelatihan penyegaran (operasi kerja) merupakan pelatihan yang disusun bagi karyawan lama dari strata kekaryawannya dengan tujuan adalah : a. dikarenakan memilki ruangan yang besar dan peralatan yang lengkap untuk menandakan perusahaan benar-benar baik melakukan pelatihan internal didalam perusahaan. b. Kharisma Jaya metode ini sering sekali digunakan untuk pelatihan karyawan baru yang akan memulai bekerja dikarenakan metode-metode tersebut mudah dan praktis. 2. pelatihan yang biasa digunakan ialah bahan-bahan yang sering dipakai oleh unit produksi mengakibatkan bahan selalu siap dan tersedia apabila akan melakukan pelatihan. demonstrasi atau simulasi. Mencegahnya mengendornya pelaksanaan dan terutama pengawasan pekerjaan akibat pengaruh rutinitas. Pengajar atau pelatih untuk pelatihan telah ditentukan oleh manajer produksi. atau ditempat gudang proses produksi. Menggunakan metode-metode ini pelatih dapat dan mampu menarik simpati pegawai baru.60 Metode yang digunakan ialah biasanya metode On the job training. Manfaat menggunakan metode ini ialah pegawai baru belajar dengan perlengkapan yang nyata dan dalam lingkungan pekerjaan yang jelas. oleh karena itu penunjukan langsung dari manajer produksi siapa-siapa saja untuk melatih karyawan. Tempat melakukan pelatihan sudah lebih dari cukup. Pegawai baru melihat dan mempelajari kerjanya dengan mengamati perilaku pekerja lain yang sedang bekerja. Bahan untuk pelatihan selalu disediakan oleh perusahaan. mengusai cara bercakap dengan peserta. dikarenakan keterampilan yang dimiliki pelatih berbeda-beda. Pada CV. rasa puas diri. sikap meremehkan. oleh karena itu pelatih harus terlatih secara memadai. dan pelatih harus orang-orang yang kreatif dan imajinatif.

Menumpuk pemahaman yang komprehensif terutama tentang keterkaitan antara berbagai mata rantai pekerjaan. I.61 c. perusahaan CV. Sehingga diharapkan pula standar kualitas pekerjaan selalu terjaga. . Kinerja Karyawan Setiap perusahaan selalu menjaga kinerja karyawannya agar menghasilkan yang dikehendaki karyawannya. Menunjukkan penyimpanan-penyimpanan umum yang sering terjadi dan resikonya dengan menggunakan kasus-kasus aktual. Perusahaan ini juga telah memiliki alat-alat yang memadai untuk industri rotan agar dapat tepat waktu untuk menghasilkan produk. Adapun produksi yang dilakukan malam hari sudah pasti mendapat gaji lembur tambahan dari perusahaan. d. Sasaran pelatihan ini adalah para peserta diharapkan tetap waspada dalam melaksanakan tugasnya dan mengetahui diamana penyimpangan-penyimpangan tersebut sering terjadi dan mampu mengantisipasinya. Kharisma Jaya telah membuat kesepakatan dengan karyawannya apabila perusahaan mendapatkan pemesanan produk rotan yang banyak maka pekerja mendapatkan tambahan upah kerja sebagai imbalan dari perusahaan. pekerja juga dihargai dengan penambahan bonus apabila produksi yang dilakukannya memiliki kualitas yang bagus dengan waktu yang cepat. Perusahaan menjaga kinerja karyawannya dengan cara membuat nyaman situasi kerja. Kondisi kerja yang mendukung membuat karyawan merasa nyaman dalam melakukan pekerjaannya dengan baik. ini terlihat adanya transportasi yang disediakan oleh perusahaan kepada pekerja yang jauh rumahnya. kedekatan antara bawahan dengan atasan. Kharisma Jaya sangat megutamakan asas kekeluargaan antar pegawai. selain gaji yang cukup dengan lingkungan yang nyaman membuat pekerja dapat menghasilkan produk dengan kualitas terbaik dan tepat waktu. Perusahaan yang bergerak di industri rotan ini selalu menjaga kualitas produknya. Kepuasan kerja dapat terlihat dari hasil kerja yang dihasilkan oleh tiap pekerjanya. baik menajer dengan peagawainya. Perusahaan CV. Layanan yang diberikan oleh perusahaan kepada pekerjanya cukup baik.

Kesetiaan kepada perusahaan merupakan salah satu faktor pada komitmen organisasi. Kharisma Jaya. dilihat dari pekerjapekerja yang sudah lama di dalam perusahaan yang bertahan untuk memajukan perusahaan rotan ini. . Pada perusahaan CV.62 Komitmen organisasi merupakan salah satu faktor yang dapat membuat pekerja memberi sesuatu yang terbaik terhadap perusahaan. dengan cara bersedia melakukan usaha yang tinggi bagi pencapaian tujuan perusahaan. Seorang pekerja dapat menyatakan komitmen terhadap perusahaan apabila dia menjalankan kerjanya sesuai dengan standar kerja yang ditentukan oleh perusahaan. komitmen yang dilakukan pekerja pada perusahaan ialah melakukan pekerjaan proses produksi dengan memperhatikan standar kerja dan melihat standar kualiatas produk rotan tersebut.

63 22. Tabel 10. Sisanya sebanyak 8 orang yang masa kerjanya masing-masing > 12 tahun atau sebanyak 10. Sebaran responden berdasarkan tingkat usia terdapat pada Tabel 10.05 persen kemudian < 2 tahun sebanyak 16 orang 20.12 dan 7 orang 9-11 tahun atau sebanyak 8. . Sebaran Responden Berdasarkan Tingkat Usia.65 1. Kemudian usia responden yang berkisar antara 30 – 39 tahun adalah sebanyak 18 orang.70 persen dan antara 6-8 tahun yaitu 19 orang atau sebesar 24.78 12. Sebagian besar responden berada pada usia 20 – 29 tahun yaitu sebanyak 40 orang.25 persen. Jumlah responden adalah berkisar pada usia 40 – 49 tahun sebanyak 10 orang dan responden berusia < 20 tahun sebanyak 10 orang dan karyawan berusia > 50 tahun berjumlah 1 orang.86 persen. No 1 2 3 4 5 Usia (thn) < 20 20-29 30-39 40-49 > 50 Jumlah Jumlah 10 40 18 10 1 79 Persentase (%) 12. Profil Responden Pada Tabel 10 dapat dilihat karakteristik responden berdasarkan tingkat usia.26 100 Pada Tabel 11 dapat dilihat bahwa banyak responden yang memiliki masa kerja antara 2-5 tahun yaitu 29 orang atau sebesar 36.63 V. HASIL DAN PEMBAHASAN A.65 50.

Responden yang berpendidikan SMP sebanyak 25 orang.64 44. Jumlah ini berbeda jauh dengan responden yang tidak mempunyai tanggungan dengan persentase sebanyak 39.30 5. kemudian responden yang berpendidikan sarjana berjumlah 4 orang dan SD berjumlah 15 orang atau masing-masing sebesar 5.39 persen dan 8. Sebaran Responden Berdasarkan Masa Kerja No 1 2 3 4 5 Masa Kerja (thn) <2 2-5 6-8 9-11 > 12 Jumlah Jumlah 16 29 19 7 8 79 Persentase (%) 20. Tabel 12.12 100 Sebagian besar responden apabila ditinjau dari segi pendidikan adalah berpendidikan SMA sebanyak 35 orang.98 persen. Sebaran responden berdasarkan jumlah tanggungan keluarga dapat dilihat pada Tabel 13.70 24.89 persen. Kenyataan ini menunjukkan bahwa secara keseluruhan tingkat pendidikan karyawan di perusahaan hanya sebagian kecil yang bergelar sarjana dan hanya terdapat pada bagian-bagian tertentu saja.06 100 Jumlah tanggungan keluarga karyawan perusahaan sebagian besar memiliki tanggungan keluarga sebanyak satu dan dua orang dengan jumlah 13 dan 19 orang responden atau sebesar 16.05 persen.45 persen dan 24.64 Tabel 11.25 36. Data jumlah responden berdasarkan tingkat pendidikan dapat dilihat pada Tabel 12.98 31.06 persen dan 18.05 8. Responden yang memiliki jumlah tanggungan keluarga sebanyak 3 dan lebih dari empat adalah 11.86 10. Jumlah Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan No 1 2 3 4 Pendidikan SD SMP SMA Sarjana Jumlah Jumlah 15 25 35 4 79 Persentase (%) 18. .24 persen (31 responden).

melakukan pelatihan tiga sampai empat kali sebanyak 27 orang dan yang melakukan satu sampai dua kali pelatihan sebanyak 19 orang.05 11. Analisis deskriptif mengenai data pengaruh sistem pelatihan terhadap kinerja karyawan dapat dilihat pada Tabel 15 berikut ini.17 41.24 16. Deskripsi Pengaruh Pelatihan terhadap Kinerja Karyawan 1. .86 100 Pada Tabel 14 dapat terlihat bahwa pekerja yang melakukan pelatihan lebih dari 5 kali sebanyak 33 orang. Tabel 14. Sebaran Responden Berdasarkan Jumlah Pelatihan No 1 2 3 Pelatihan 1-2 3-4 ≥5 Jumlah Jumlah Responden 19 27 33 79 Persentase (%) 24.65 Tabel 13.77 100 B.39 8. Analisis Deskriptif.45 24.05 34. Sebaran Responden Berdasarkan Jumlah Tanggungan Keluarga No 1 2 3 4 5 Jumlah Tanggungan Keluarga Tidak ada Jumlah Responden 1 2 3 >4 Jumlah 31 13 19 9 7 79 Persentase (%) 39.

Kebutuhan akan pelatihan memiliki mean sebesar 3.4583 .987 3. Deskripsi Statistik N Sistem Pelatihan . Fasilitas pelatihan memiliki mean sebesar 2. pelatih.089 2. materi pelatihan dan peserta pelatihan.Materi Pelatihan .3753 .Metode Pelatihan .975 3.975 yang berarti fasilitas yang disediakan oleh perusahaan untuk melakukan pelatihan sangat memadai. Metode Pelatihan memiliki mean sebesar 3.063 3. Manfaat pelatihan memiliki mean sebesar 3.063 yang berarti memberi dampak atau pengaruh yang berarti bagi perusahaannya dan pekerjanya.4167 .4032 .025 yang berarti sistem pelatihan di dalam perusahaan dengan menggunakan pelatih dari perusahaan menghasilkan kepuasan yang baik terhadap pegawainya.3571 . Nilai skala Likert yang digunakan di dalam kuesioner adalah minimum 1 dan maksimum 4.4851 .7526 .3571 .Kebutuhan Akan Pelatihan . Variabel pelatihan meliputi metode pelatihan.987 yang berarti materi pelatihan yang digunakan dalam menjalankan pelatihan ialah materi yang sesuai dengan keinginan perusahaan dan karyawannya.3225 .Fasiliatas Pelatihan .076 yang berarti metode yang dilakukan pada saat melakukan pelatihan baik bagi karyawan.66 Tabel 15.Kemampuan .816 Std.Pelatih atau Pengajar .5200 Dari tabel di atas dapat dilihat nilai-nilai yang tertera di dalamnya.Komitmen Afektif Valid N (listwise) 79 79 79 79 79 79 79 79 79 79 79 79 Minimum 1 1 2 2 2 2 2 3 1 1 1 Maksimum 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 Mean 3. Deviation .633 3. fasilitas pelatihan.152 2.025 2.2985 . Materi pelatihan memiliki mean sebesar 2. manfaat pelatihan.853 2.Peserta Pelatihan Pemberdayaan .975 3. kebutuhan akan pelatihan.Manfaat Pelatihan . Peserta .Keberpengaruhan Kepuasan Kerja Komitmen Organisasi . Pelatih memiliki mean sebesar 3.076 2.089 yang berarti manfaat yang sangat baik terhadap pekerjanya agar kemampuan dalam melakukan pekerjaan meningkat.

072. df (degrees of freedom) sebesar 39. Keberpengaruhan memiliki mean sebesar 3.975 yang berarti peserta pelatihan dapat mengikuti pelatihan dengan baik pada saat pelatihan.633 yang berarti para karyawan yakin akan kemampuan dan keterampilan yang mereka miliki untuk dapat melakukan dan menyelesaikan pekerjaannya dengan baik. . Variabel kepuasan kerja memiliki mean sebesar 2. komitmen organisasi (η2). yaitu pemberdayaan (η1).816 yang berarti keinginan karyawan secara emosional untuk tetap berada di dalam perusahaan adalah karena keinginannya dari dalam diri sendiri. yaitu pelatihan (ξ1) dengan variabel laten tak bebas (terikat). Variabel komitmen organisasi memiliki dua dimensi yang terdiri dari komitmen afektif dan komitmen normatif. Kemampuan memiliki mean sebesar 3. dan keberpengaruhan.152 yang berarti dampak keberadaan para karyawan di dalam perusahaan sudah cukup baik terhadap perusahaan. Komitmen afektif memiliki mean sebesar 2. Variabel pemberdayaan memiliki dua dimensi yang terdiri dari kemampuan. Hasil estimasi awal dapat dilihat pada Gambar 7.67 pelatihan memilki mean sebesar 2.04662 dan RMSEA sebesar 0. Hal ini berarti karyawan merasa puas akan pekerjaan yang mereka lakukan dan dengan kepuasan kerja yang mereka peroleh maka mereka merasa bangga atas pekerjaannya. Model ini tergolong memiliki kecocokan model yang jelek.853 dengan nilai minimum sebesar 1 dan nilai maksimum sebesar 4. p-value sebesar 0. Nilai chi-square yang tercantum adalah sebesar 54. kepuasan kerja (η3).94. Uji Goodness of Fit Statistic Model persamaan struktural (Structural Equation Modelling) digunakan untuk mengetahui bentuk dan besar pengaruh antara variabel laten bebas. 2.

68 .

89894 dan nilai RMSEA sebesar 0. sedang 0. 3 dan 4. CAIC. ECVI mengukur penyimpangan antara fitted (model) covariance matrix pada sample yang dianalisis dan kovarians matriks yang akan diperoleh pada sample lain tetapi yang memiliki ukuran sample yang sama besar.000. IFI dan RFI seperti yang terdapat pada Lampiran 5.68 df (degrees of freedom) sebesar 36. dengan nilai lebih tinggi adalah lebih baik GFI ≥ 0. Meskipun secara teori GFI mungkin memiliki nilai negative tetapi hal tersebut seharusnya tidak terjadi karena model yang memiliki GFI negatif adalah model yang paling buruk dari seluruh model yang ada. Goodness of Fit Indices (GFI) merupakan suatu ukuran mengenai ketepatan model dalam menghasilkan observed matriks kovarians. bahwa untuk mendapatkan model yang fit (tepat).95. ECVI.69 Pada hasil estimasi akhir dengan model yang telah dimodifikasi dan diberi variabel patokan dapat dilihat pada Gambar 8.80 ≤ GFI ≤ 0.05 dan nilai RMSEA (Root Mean Square Error of Aproximation) yang kurang daripada 0. Nilai GFI ini harus berkisar antara 0 dan 1. cross validates (dapat divalidasi silang) pada ukuran sample dan populasi sama.90 adalah marginal fit. Model yang memiliki ECVI terendah berarti model tersebut sangat potensial . sedangkan nilai chi-square yang diperoleh tidak jauh berbeda dari derajat bebasnya. Model ini memiliki kecocokan model yang fit. pada sample tunggal. 1 dan 7. NFI. Hasil yang didapat pada data ini ialah memiliki GFI sebesar 0. Expected Cross Validation Index (ECVI) digunakan untuk menilai kecenderungan bahwa model. Jadi.9 menujukkan fit suatu model yang baik. p-value harus lebih besar atau sama dengan 0.05 mengindikasikan adanya model yang fit. Nilai GFI yang lebih besar daripada 0. Dikarenakan ukuran sampel yang kecil. Nilai chi-square yang tercantum adalah sebesar 25. maka uji chi-square akan menunjukkan data secara signifikan tidak berbeda dengan model dan teori-teori yang mendasarinya (Ghozali. Modifikasi yang dilakukan ialah dengan menambahkan korelasi error pada hubungan variabel 1 dan 3.90 adalah good-fit. Hal ini sesuai dengan aturan yang terdapat di dalam LISREL. Menurut Sitinjak dan Sugiarto (2006) Goodness of Fit Index (GFI) harus nilainya berkisar antara 01. 2005). AIC. model ini menunjukan ketetapan model yang fit. Ukuran validitas model yang lain dapat dilihat dari nilai GFI. p-value sebesar 0.

70 .

sedangkan nilai ECVI pada saturated model dan independence model secara berturut-turut adalah 1. Kedua nilai ini lebih rendah daripada model saturated dan independence-nya. Namun. Suatu model dikatakan fit apabila memiliki nilai NFI dan CFI lebih besar daripada 0. Meskipun ketiga indeks tersebut dihasilkan pada output LISREL.71 untuk direplikasi. Meskipun nilai AIC tersebut tidak sensitif terhadap kompleksitas model. Namun. dan demikian juga dengan CAIC. Sedangkan Non-Normed Fit Index (NNFI) digunakan untuk mengatasi permasalahan yang timbul akibat kompleksitas model.00.68 dan 186. Pada .83. AIC dan CAIC digunakan dalam perbandingan dari dua atau lebih model. Hal ini mengindikasikan bahwa model tersebut merupakan model yang fit. Tetapi karena NNFI adalah non-normed. tetapi Bentler menganjurkan penggunaan CFI sebagai ukuran fit. Dapat dilihat pada Lampiran 5. maka kita tidak dapat memberikan suatu judgement nilai ECVI berapa yang diharuskan agar model dapat dikatakan baik. nilai ECVI model yang lebih rendah daripada ECVI yang diperoleh pada saturated model dan independence model. Nilai AIC dan CAIC berturut-turut adalah sebesar 85. Bentler merevisi indeks ini dengan nama Comparative Fit Index (CFI). mengindikasikan bahwa model adalah fit. Nilai NFI dan CFI berkisar antara 0 dan 1 dan diturunkan dari perbandingan antara model yang dihipotesiskan dan independence model.77. namun AIC lebih sensitive dan dipengaruhi oleh banyaknya jumlah sample yang digunakan. maka model tersebut merupakan model yang fit. dimana nilai AIC dan CAIC yang lebih kecil dari AIC model saturated dan independence berarti memiliki model fit yang lebih baik.23. Karena koefisien ECVI tidak dapat direndahkan. karena NFI ini memiliki tendensi untuk merendahkan fit pada sampel yang kecil.69 dan 4. maka nilainya dapat lebih besar daripada 1 sehingga susah untuk diinterpretasikan. Sedangkan CAIC tidak sensitive terhadap jumlah sample. Normed Fit Index (NFI) yang ditemukan oleh Bentler dan Bonetts merupakan salah satu alternatif untuk menentukan model fit.9 dan nilai yang diperoleh oleh model ini untuk NFI dan CFI adalah sebesar 1. AIC dan CAIC digunakan untuk menilai mengenai masalah parsimony dalam penilaian model fit. nilai ECVI model adalah sebesar 1.

Interpretasi PGFI ini sebaiknya diikuti dengan indeks model fit lainnya.9. Uji validitas merupakan suatu uji yang bertujuan untuk menentukan kemampuan suatu indikator dalam mengukur variabel laten tersebut. nilai NFI dan CFI ialah 1 maka mengindikasikan bahwa model ini merupakan model yang fit. GFI yang didapat ialah 0.9. Hasil yang didapat RFI nilanya ialah 1. Ukuran yang hampir sama dengan GFI dan AGFI adalah Parsimony Goodness of Fit Index (PGFI). Sedangkan Relative Fit Index (RFI) digunakan untuk mengukur fit dimana nilainya adalah 0 sampai 1. tetapi telah menyesuaikan pengaruh degrees of freedom pada suatu model. Hasil PGFI yang didapat ialah 0.11 maka batasnya ialah fit.91 maka model tersebut fit. Tujuan dalam mengevaluasi model pengukuran ini adalah untuk menentukan validitas dan reliabilitas indikator-indikator dari suatu konstruk. Dalam mengevaluasi model pengukuran difokuskan pada hubunganhubungan antara variabel laten dan indikatornya (variabel manifest). Adjusted Goodness of Fit Index (AGFI) adalah sama seperti GFI. dimana hal tersebut berhubungan dengan NFI. Batas cut-off IFI adalah 0. 3. Sedangkan uji reliabilitas adalah suatu pengujian untuk menentukan konsistensi pengukuran indikator-indikator dari variabel laten. Model yang baik apabila memiliki nilai PGFI jauh lebih besar daripada 0. Incremental Fit Index (IFI) digunakan untuk mengatasi masalah parsimony dan ukuran sampel. Hasil yang didapat ialah memiliki nilai 1. menunjukkan besarnya koefesien konstruk (γ) atau gamma yang menunjukkan besarnya pengaruh variabel laten bebas terhadap variabel laten tak bebas (terikat). maka . Hubungan Antar Variabel Hasil analisa t-value pada Gambar 9. sedangkan nilai AGFI memiliki nilai 0. Sedangkan model yang fit adalah yang memiliki nilai AGFI adalah 0.52 menunjukan parsimoni yang rendah.6. Dari berbagai ukuran validitas di atas yang menjadi indikatorindikator model fit maka dapat disimpulkan bahwa model ini merupakan model yang valid dan fit untuk digunakan pada penelitian ini. Semakin besar t-value. ukuran ini digunakan untuk perbandingan diantara model-model. dimana nilai yang lebih besar menunjukkan adanya superior fit.72 hasil yang didapat.95 maka model tersebut fit.00 maka dikatakan superior fit.

73 .

78. menunjukkan bahwa sekalipun pemberdayaan terhadap perusahaan tinggi akan tetapi belum tentu secara langsung dapat berpengaruh terhadap kepuasan kerja dan komitmen. yaitu 1. perusahaan juga memberikan upah kerja yang sesuai dengan yang dihasilkan pekerjannya. Oleh karena itu. pelatihan terhadap komitmen organisasi 0.96 merupakan nilai kritis uji-t pada taraf nyata 5%.63 yang berarti tidak nyata pada tingkat signifikansi 5%. Kharima Jaya ini.59 dan kepuasan kerja yang dipengaruhi oleh pemberdayaan ialah sebesar -0. Adapun pengaruh pelatihan terhadap kepuasan kerja dan komitmen melalui pemberdayaan yang tidak terbukti signifikan. Di perusahaan CV. nilai ini berada di atas tingkat signifikansi 5%. Hubungan Pelatihan dengan Pemberdayaan Dilihat dari hasil pengolahan LISREL pada t-value. Hal ini diperkuat oleh Umar (2005) bahwa penelitian merupakan suatu proses yang meliputi serangkaian upaya yang dilaksanakan dengan sengaja dalam bentuk pemberian bantuan kepada karyawan yang dilakukan oleh tenaga profesional kepelatihan dalam satuan waktu yang bertujuan untuk meningkatkan kemampuan kerja peserta dalam bidang pekerjaan tertentu guna meningkatkan efektifitas dan produktifitas dalam suatu organisasi.60 terhadap pemberdayaan. pekerja yang telah melakukan pelatihan merasa lebih merasa memiliki kemampuan yang dapat mendukung perusahaan agar lebih baik.96. dijelaskan sebagai berikut : a. pelatihan terhadap kepuasan kerja ialah 2. Koefisien konstruk (γ) variabel laten pelatihan sebesar 6. bahwa nilai 1.88 yang berarti tidak nyata pada tingkat signifikansi 5% (lebih besar dari 1. memberikan arti bahwa model ini menunjukan bahwa pelatihan mempengaruhi pemberdayaan memberikan nilai signifikansinya sebesar 6.74 variabel laten bebas tersebut semakin berpengaruh terhadap variabel laten tak bebas (terikat). Sesuai dengan ilmu statistik.96).60. Ini menunjukan bahwa kepuasan kerja ialah menunjukan nilai t-value lebih besar dalam mempengaruhi pelatihan bila dibandingkan dengan pemberdayaan dan komitmen organisasi. Jadi analisis hubungan antar variabel diatas . Komitmen organisasi yang dipengaruhi oleh adanya pemberdayaan ialah sebesar 0.

Dampaknya adalah secara psikologis pegawai akan lebih menyukai dan senang dalam menjalankan tugas pekerjaannya. Sistem pelatihan juga dapat menurunkan pemberdayaan jika pelatihan yang diterima karyawan tidak sesuai dengan yang diingakan pekerjannya. jadi pelatihan mempengaruhi kepuasan kerja. Hubungan Pelatihan terhadap Komitmen Organisasi Karyawan sebagai modal sumber daya yang penting bagi perusahanan harus mampu memberikan dukungan bagi perusahaan agar perusahaan bisa bersaing dengan perusahaan lainnya.78. Kharisma Jaya yang memiliki kemampuan tinggi. dengan adanya pelatihan maka seorang pekerja dapat nyaman melakukan pekerjaannya dengan baik diperusahaan mengakibatkan pekerja merasa nyaman untuk bekerja di perusahaan ini. Pengaruh ini ialah yang tidak signifikan dibandingkan dengan pengaruh pelatihan terhadap pemberdayaan dan komitmen organisasi. nilai ini berada di atas tingkat signifikansi 5% yaitu 1. c. misalnya. nilai ini berada di bawah tingkat signifikansi 5%. Hubungan Pelatihan dengan Kepuasan Kerja Salah satu manfaat penting dari pelatihan adalah dapat meningkatkan kepuasan kerja pegawai (Handoko. Oleh karena itu.75 b. Pada hasil analisa didapat bahwa pengaruh pelatihan terhadap kepuasan kerja memberikan nilai signifikansinya sebesar 2.96.88. Hal ini yang mengakibatkan pekerja kurang adanya komitmen terhadap perusahaan. adapun dari perusahaan tersebut dikarenakan masih adanya pegawai yang bekerja dengan sistem kontrak jangka pendek. Sistem pelatihan seharusnya dapat meningkatkan komitmen organisasi ini. 2004). Pengaruh pelatihan terhadap kepuasan kerja lebih rendah dibandingkan dengan pemberdayaan dan komitmen organisasi. bekerja hanya dalam waktu 3 bulan saja. maka semakin tinggi pula kepuasan kerjanya. Hasil pengujian analisis ini menunjukkan bahwa pelatihan berpengaruh positif signifikan terhadap kepuasan kerja. Pengaruh pelatihan terhadap komitmen organisasi memberikan nilai signifikansinya sebesar 0. Kharisma Jaya.96. maka mereka dapat mengerjakan tugasnya dengan lebih mudah dan memberikan hasil lebih baik. Dari analisa ini menunjukkan bahwa semakin tinggi kemampuan pegawai di CV. Pegawai CV. yaitu 1. .

ketrampilan (skill). semakin besar nilai λ. nilai ini berada di bawah tingkat signifikansi 5% yaitu 1. oleh karena itu. artinya menunjukan seberapa besar variabel indikator . jadi pemberdayaan tidak berpengaruh positif terhadap komitmen organisasi. dengan adanya merasakan pemberdayaan maka karyawan merasa nyaman di dalam perusahaan dan melakukan yang terbaik dalam menjalankan tugas sebagai karyawan. Pada hasil analisa bahwa pemberdayaan memberikan nilai signifikansinya sebesar -0. Nilai λ yang paling besar berarti menunjukan bahwa variabel indikator tersebut merupakan faktor yang paling berpengaruh dalam membentuk variabel laten. Analisis Variabel Individual Untuk menjelaskan variabel ini digunakan nilai loading factor dan SMC.63.96. Pada hasil analisa didapat bahwa pemberdayaan memberikan nilai signifikansinya sebesar 0. maka semakin besar konstribusi (pengaruh) suatu variabel indikator dalam membentuk variabel laten.96. Hal ini disebabkan karena karyawan tersebut di gaji berdasarkan banyaknya barang yang diproduksi maka perusahaan akan melakukan produksi apabila adanya pesanan. Hubungan Pemberdayaan terhadap Kepuasaan Kerja Pemberdayaan sumber daya manusia yang efektif dan efisien dapat didasarkan pada kemampuan yang dimiliki pegawai yaitu pengetahuan (knowledge). jadi pemberdayaan tidak berpengaruh positif terhadap kepuasaan kerja. e. nilai ini berada di bawah tingkat signifikansi 5% yaitu 1. Dengan adanya sistem tersebut maka karyawan merasa tidak terikat oleh perusahaan menyebabkan kurang adanya rasa komitmen terhadap organisasi. Nilai squared multiple correlation (SMC) setiap variabel merupakan koefesien determinasi atau penjelas.76 d. Dengan kata lain. Hubungan Pemberdayaan Terhadap Komitmen Organisasi Perusahaan mengharapkan karyawannya memiliki komitmen organisasi yang baik. dan sikap (attitude) yang mempunyai kewenangan dan tanggung jawab dalam organisasi. 4.59. Loading factor (λ) ialah koefisien yang menunjukkan seberapa besar tingkat kontribusi (pengaruh) variabel indikator dalam membentuk variabel laten.

Tabel 16. pelatih/pengajar. metode pelatihan. kepuasan kerja. tujuh variabel yang berpengaruh dalam membentuk pelatihan karena mempunyai t-value di atas 1.28 0.77 dapat menjelaskan atau mempengaruhi variabel laten. materi pelatihan.50 7.32 8. Pelatihan Peubah yang diamati untuk mengukur pelatihan ada delapan yaitu. mengapa dan kenapa factor-faktor diatas berpengaruh paling besar terhadap masing-masing variabel dapat dilihat pada penjelasan mengenai factor-faktor yang mempengaruhi pelatihan terhadap pemberdayaan. Sama halnya dengan loading factor. nilai SMC yang paling besar menunjukan bahwa variabel indicator tersebut memiliki bagian terbesar dalam membentuk (mempengaruhi) variabel laten. Untuk lebih jelasnya.96 (tingkat signifikansi 5%).72 0. komitmen organisasi) berdasarkan hasil pengamatan dan wawancara adalah sebagai berikut : a.02 7.Hasil estimasi untuk variabel sistem pelatihan ini dapat dilihat pada Tabel 16 berikut ini.39 0. fasilitas pelatihan.25 0.05 9.97 8.48 0.53 0. dukungan perusahaan.53 0. kebutuhan pelatihan.43 . Dari tujuh peubah tersebut didapatkan hasil pengolahan data bahwa materi pelatihan merupakan indikator yang membentuk paling besar dalam pelatihan karyawan dan kebutuhan pelatihan merupakan indikator yang memberikan pengaruh terkecil dalam membentuk variabel pelatihan. peserta pelatihan.51 0.62 0.65 t-value SMC Sistem Pelatihan Metode Pelatihan (x1) Materi Pelatihan (x2) Pelatih (x3) Fasilitas Pelatihan (x4) Kebutuhan akan pelatihan (x5) Manfaat Pelatihan (x7) Peserta Pelatihan (x8) 8. manfaat pelatihan. Dari kedelapan variabel tersebut.69 0. kepuasan kerja dan komitmen organisasi. Penjelesan mengenai dimensi yang mempengaruhi pelaksanaan pelatihan terhadap kinerja karyawan (pemberdayaan.62 0. Hasil Estimasi Variabel Sistem Pelatihan Variabel λ (Loading Factor) 0.28 0.56 6.50 0.

Kharisma Jaya telah memiliki metode yang jelas dalam melaksanakan pelatihan yang dibutuhkan oleh karyawannya. Kharisma Jaya tersebut.72 terhadap peubah pelatihan.51. Pada perusahaan CV. Manager produksi yang menentukan metode pelatihan yang akan diterapkan akan tetapi bagian manager unit kerja memberikan suatu masukan kepada manager produksi yang berfungsi sebagai pertimbangan untuk menentukan metode pelatihan yang akan digunakan karyawannya untuk menghasilkan tujuan dari perusahaan CV.78 Berikut ini merupakan uraian secara rinci mengenai faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan : 1. bahwa metode pelatihan merupakan strategi yang digunakan dan dilaksanakan untuk mencapai tujuan kurikulum pelatihan. observasi sederhana dan mudah serta praktis. Metode pelatihan yang biasa digunakan ialah on the job training. yakni berkenan dengan interaksi antara pelatih dan peserta latihan. Pegawai senior memberikan contoh cara mengerjakan pekerjaan dan training baru memperhatikannya. memberikan nilai SMC sebesar 0. yang pada gilirannya diharapkan terjadi perubahan perilaku pada diri para peserta bersangkutan setelah dilaksanakan proses pelatihan tersebut. Pelatihan di CV. nilai tersebut dijadikan pembanding terhadap variabel sistem pelatihan. Keterpaduan dalam hal ini merupakan keterpaduan tingkat individual. sampel masalah. . Kharisma Jaya ditangani oleh manager produksi yang membuat pelatihan di perusahaan. pada metode pelatihan nilai loading faktor ialah 0. Metode Pelatihan Peubah metode pelatihan ini memberikan pengaruh yang cukup berarti terhadap pelatihan karyawan. dan mendemonstrasikan pekerjaan agar karyawan dapat memahaminya dengan jelas. Menurut Umar (2005). Prosedur metode ini adalah informal. Karyawan mempelajari pekerjaannya dengan mengamati perilaku pekerja lain yang sedang bekerja. gambar-gambar. Metode pelatihan merupakan salah satu aspek yang berpengaruh dalam pelatihan karyawan karena metode yang digunakan dan dilaksanakan untuk mencapai tujuan kurikulum pelatihan. Metode on the job training dapat pula menggunakan peta-peta.

Kharisma Jaya akan mengikuti pelatihan terlebih dahulu dengan materi pelatihan yang disesuaikan dengan kebutuhan perusahaan. Peubah pada materi pelatihan memberikan muatan faktor sebesar 0.48 atau 48% yang menunjukkan bahwa faktor materi pelatihan ini cukup mempengaruhi adanya sistem pelatihan di perusahaan. agar perusahaan dapat menempatkan karyawan baru tersebut sesuai dengan keahliaan karyawannya dengan di dasarkan kebutuhan perusahaan. Menurut Hardjana (2001). Peubah pada pelatih memberikan muatan faktor . materi pelatihan dibagi menjadi tiga bagian yaitu bidang kepribadian.69. CV. 3.79 2. Materi Pelatihan Setelah metode pelatihan maka selanjutnya ialah menentukan materi pelatihan yang akan diberikan kepada karyawan. Kharisma Jaya telah memberikan materi pelatihan sudah sesuai dengan kebutuhan yang diinginkan oleh karyawannya. Berdasarkan pengolahan data didapatkan bahwa pelatih (X3) memberikan konstribusi lebih rendah dibandingkan metode pelatihan berpengaruh (membentuk) terhadap pelatihan. mengubah perilaku menjadi lebih produktif. Materi pelatihan berkontribusi terbesar kedua terhadap pelatihan setelah metode pelatihan. dan meningkatkan kecakapan serta keterampilan mereka melalui kegiatan pelatihan. hubungan dengan orang lain (rekan kerja. serta kepemimpinan dan manajemen yang dapat juga mempengaruhi efektifitas kerja dan kinerja kerja.hal ini dapat terlihat dari hasil kinerja karyawannya dilapangan bahwa materi yang diberikan mudah diterima dan cepat dimengerti oleh karyawan. Manager produksi dan manager unit kerja menyiapkan materi pelatihan dengan kebutuhan perusahaan untuk meningkatkan kinerja karyawannya oleh karena itu setiap karyawan baru yang akan masuk ke perusahaan CV. bawahan atau atasan). Pelatih Trainer dapat juga disebut pelatih (X3) ialah orang yang membantu peserta pelatihan untuk menambah pengetahuan. materi pelatihan merupakan bahan atau topik yang akan dibicarakan pada saat melakukan pelatihan. hal ini menunjukan bahwa responden menganggap materi pelatihan memiliki 3% lebih rendah daripada metode pelatihan dengan squared multiple correlation sebesar 0.

Pelatih sebagai tenaga profesional dituntut harus memiliki kemampuan dalam proses pembelajaran. Pelatih yang berasal dari perusahaan memiliki kemampuan yang memadai dalam berkomunikasi dan cara penyampaian yang mudah dipahami dalam melakukan pelatihan mengakibatkan karyawan yang dilatih pun merasa nyaman dalam bertanya kepada pelatih. Fasilitas pelatihan yang dibutuhkan seperti tempat pelatihan.80 sebesar 0. perlengkapan. dan kemampuan kemasyarakatan. kemampuan kepribadian. Kharisma Jaya memberikan tenaga pelatih berasal dari perusahaan sendiri sehingga memudahkan untuk berkomunikasi dengan karyawan yang mengikuti pelatihan. Keterangan ini menunjukan bahwa responden pada saat melakukan pelatihan dapat memahami informasi yang disampaikan oleh pelatih atau pengajar. dan berdisiplin dalam melaksanakan tugas pekerjaanya.53. dan peralatan yang digunakan pada saat pelatihan.53. sehingga dia ahli sebagai pelatih dan memiliki dedikasi. hal ini menunjukan bahwa responden menganggap materi pelatihan memiliki 19% lebih rendah daripada metode pelatihan dengan squared multiple correlation sebesar 0. menggugah gairah dan motivasi belajar. hal ini menunjukan bahwa responden menganggap materi pelatihan memiliki 19% lebih rendah daripada metode pelatihan dengan squared multiple correlation sebesar . Peubah pada fasilitas pelatihan memberikan muatan faktor sebesar 0. loyalitas.28 atau 28% yang menunjukkan bahwa faktor pelatih cukup mempengaruhi adanya sistem pelatihan di perusahaan. karena berfungsi sebagai unsur penunjang proses pembelajaran. 4. Menurut Umar (2005) menyatakan bahwa pelatih merupakan bahwa pelatih merupakan tenaga kerja yang profesional. Pemberian materi dengan baik dan dengan banyaknya pengalaman dalam menyampaikan mengakibatkan karyawan merasa senang dengan mengikuti pelatihan dan proses belajar-mengajar berjalan dengan sesuai tujuan perusahaan. CV. Fasilitas pelatihan Fasilitas pelatihan merupakan suatu komponen yang penting dalam sistem pelatihan manajemen. Fasilitas pelatihan memiliki peubah berkontribusi lebih rendah dibandingkan dengan metode pelatihan terhadap penerapan pelatihan.

CV.50.28 atau 28% yang menunjukkan bahwa faktor pelatih ini cukup mempengaruhi adanya sistem pelatihan di perusahaan. Responden merasa atau menganggap bahwa fasilitas pelatihan sudah sesuai dengan yang dibutuhkan karyawannya. Kebutuhan akan Pelatihan Kebutuhan akan pelatihan merupakan kekurangan dalam bidang pengetahuan. memperbaiki sikap dalam bekerja. Dari data yang didapat menunjukan bahwa rata-rata responden kurang memahami akan pentingnya kebutuhan pelatihan. Kebutuhan akan pelatihan memiliki peubah yang berkontribusi lebih rendah dibandingkan dengan metode pelatihan. tempat. Dengan melihat hasil data ini bahwa fasilitas memberikan pengaruh yang berarti terhadap pelaksanaan pelatihan. Peubah pada kebutuhan akan pelatihan memberikan muatan faktor sebesar 0. perlengkapan setiap akan diadakannya pelatihan. Karyawan mengetahui akan kebutuhan pelatihan yang membuat dirinya menambah pengetahuan. perilaku. sikap. dan menambah keterampilan pada dirinya. Adapun tempat untuk melakukan pelatihan. CV. alat bantu dan sebagainya sangat besar pengaruhnya terhadap proses pelatihan tersebut Perlengkapan dan peralatan untuk pelatihan telah disiapkan oleh manager unit kerja yang merupakan bagian dari tugas perusahaan. hal ini menunjukan bahwa responden menganggap materi pelatihan memiliki 22% lebih rendah daripada kepada pelatihan dengan squared multiple correlation sebesar 0.25 atau 25% yang menunjukkan bahwa faktor pelatih atau pengajar ini cukup mempengaruhi adanya sistem pelatihan di perusahaan. 5. Fasilitas pelatihan berupa gedung. Kharisma Jaya telah memiliki tempat yang dapat disesuaikan dengan materi pelatihan yang akan melakukan pelatihan.81 0. oleh karena itu kebutuhan karyawan atas pelatihan memilki peran yang dapat memberikan manfaat kepada perusahaan itu sendiri dan kepada karyawannya. Kharisma Jaya telah memenuhi syarat sebagai tempat diadakannya pelatihan. ataupun kecakapan dan keterampilan pada karyawan yang hendak dipenuhi melalui pelatihan. Kharisma Jaya telah dengan baik mempersiapkan peralatan. . Menurut Notoatmodjo (2003). bukubuku referensi. Dengan kata lain bahwa CV.

6. adapun pelatihan yang diadakan oleh perusahaan biasanya adanya masalah dari perusahaan tersebut untuk meningkatkan kualitas kerja dan meningkatkan kinerja kerja karyawannya. Kharisma Jaya selalu mengidentifikasi terlebih dahulu terhadap kebuthan akan pelatihan sebelum melakukan pelatihan. Peubah pada pelatih atau pengajar memberikan muatan faktor sebesar 0. Adapun bagi pekerja lama. CV. Pada CV Kharisma jaya baik pekerja baru. kebutuhan akan pelatihan diberikan apabila adanya perubahan tata kerja atau penggantian alat kerja. jadi masalah yang ada dilapangan dapat terselesaikan dengan melalui pealtihan. dilihat dari kebutuhan pelatihannya bahwa pekerja baru langsung diadakannya pelatihan. Manfaat pelatihan dapat tercapai apabila adanya keseimbangan yang diarahkan oleh pihak yang memberikan pelatihan dengan yang menerima pelatihan tersebut. Kebutuhan pelatihan sangat di perhatikan oleh perusahaan tetapi harus didukung dengan metode pelatiahan. pelatihan diberikan untuk membantu pekerja dalam mendapatkan dan menguasai kecakapan dan keterampilan dalam bidang kerja. materi pelatihan. dan fasilitas pelatihan yang baik pula agar memberikan hasil yang maksimal pada saat dilakukannya pelatihan. hal ini menunjukan bahwa responden menganggap manfaat pelatihan memiliki 10% lebih rendah daripada metode pelatihan dengan squared multiple correlation sebesar 0.39 atau 39% yang menunjukkan bahwa faktor pelatih atau pengajar ini cukup mempengaruhi adanya sistem pelatihan di perusahaan.82 CV. Hal ini menunjukan bahwa pelatihan sangat bermanfaat untuk perusahaan dan karyawanya itu sendiri. pelatih atau pengajar. Manfaat Pelatihan Manfaat pelatihan merupakan suatu akibat atau dampak dari kegiatan pelatihan yang sifatnya baik atau buruk bagi karyawannya. bahwa manfaat pelatihan dapat dilihat dari dua sisi yaitu: . Menurut Atmodiwirio (2005). Kharisma Jaya terlihat setiap bulannya tidak pernah berhenti adanya pemesanan produk ini menujukan kualitas yang dihasilkan oleh perusahaan sangat memuaskan pelangganya. Pada CV.62. Kharisma Jaya sering melakukan wawancara langsung dengan karyawannya untuk melihat dan mengetahui apakah dibutuhkan diadakannya pelatihan.

sehingga dengan demikian mereka perlu diperlakukan secara pribadi pula. sehingga diperoleh hasil yang diharapkan dan akan berpengaruh terhadap tata cara kerja mereka dilapangan menjadi lebih baik lagi dan mengakibatkan hasil yang maksimal bagi perusahaan. Sisi individu • • • • • • • • Menambah wawasan. pengetahuan tentang perkembangan organisasi baik secara internal ataupun eksternal. Persepsi Peserta terhadap Pelatihan Persepsi Peserta pelatihan ialah orang yang melakukan atau mengalami pelatihan sehingga sangat berpengaruh dalam proses pelatihan melihat dari sisi sikap kerja dan keterampilan dalam bekerja. keterampilan maupun sikap mereka. Meningkatkan pengalaman memimpin. 7. Menambah keterampilan dalam meningkatkan pelaksanaan tugasnya. Peserta training merupakan orang perorangan. Meningkatkan kemampuan menangani emosi. bahwa 2. Kharisma Jaya melakukan program pelatihan dengan tujuan untuk menghasilkan karyawan yang mampu melaksanakan tugas dan kewajibannya dengan baik. Dilihat dari penilaian yang didapat dari responden bahwa rata-rata peserta pelatihan merasa telah mengerti dalam proses pelatihan. Penyesuaian terhadap perubahan yang terjadi di lingkungannya. Menambah pengatahuan di bidang tugasnya.65. Adapun menurut Pangabean (2003). hal ini menunjukan bahwa responden menganggap peserta pelatihan memiliki 7% lebih rendah daripada metode pelatihan dengan squared multiple correlation sebesar 0. Meningkatkan kemampuan organisasi untuk menciptakan kolaborasi dan jejaring kerja. Peubah pada peserta pelatihan memberikan muatan faktor sebesar 0.43 atau 43% yang menunjukkan bahwa faktor peserta pelatihan ini cukup mempengaruhi adanya sistem pelatihan di perusahaan. Meningkatkan kemampuan berproduksi. meningkatkan pengetahuan. Sisi Organisasi . Perusahan CV.83 1.

Berdasarkan analisa data.84 peserta yang mengikuti pengemangan dari suatu perusahaan adalah karyawan lama dan baru. Hasil estimasi untuk variabel pemberdayaan dapat dilihat pada Tabel 17 berikut. jabatan. Dari keempat variabel tersebut. b. terampil dan ahli dalam mengerjakan pekerjaannya. Pengembangan karyawan lama ini dilaksanakan karena tuntutan pekerjaan. . pilihan atau penentuan sendiri. baik tenaga operasional dan manajerial. bahwa kemampuan mempunyai kontribusi yang rendah berarti memiliki konstribusi rendah dalam mempengaruhi pemberdayaan. dengan melihat hal ini maka peserta pelatihan mengikuti pelatiahan bukan karena keinginan sendiri akan tetapi tuntutan dan keinginan dari perusahaan. Pada perusahaan CV. Pemberdayaan Variabel yang diamati sebagai pembentuk pemberdayaan ada empat yaitu. sehingga para karyawan itu dapat bekerja lebih efesien pada pekerjaannya. dan dampak memiliki kontribusi tinggi yang artinya bahwa dampak mempunyai pengaruh yang tinggi dalam pembentuk pemberdayaan. pengertian. dampak. kemampuan. penggantian mesin lama dengan yang baru. Hasil wawancara dengan responden didapat bahwa pemberian pelatihan yang tidak merata setiap divisinya. dan sebagainya. Pelatihan yang sering dilakukan ialah pelatihan yang bersifat internal sehingga peserta pelatihan merasa bosan dengan aktivitas tersebut karena pelatihan yang dilakukan menggunakan orang yang sama walaupun cara penyampaiannya baik.96 (tingkat signifikasi 5 %). Mereka diberi pemngembangan agar memahami. perluasan perusahaan. • Karyawan lama yaitu karyawan yang oleh perusahaan ditugaskan untuk mengikuti pengembangan pada Balai Pusat Latihan Kerja. dua variabel yang berpengaruh terhadap pemberdayaan karena mempunyai t-value di atas 1. • Karyawan baru yaitu yang baru diterima bekerja pada perusahaan itu. Kharisma Jaya.

85

Tabel 17. Hasil Estimasi Variabel Pemberdayaan
Variabel Pemberdayaan Kemampuan (y1.2) Keberpengaruhan (y1.4) 0.61 0.91 2.12 0.37 0.84 λ (Loading Factor) t-value SMC

Berikut ini merupakan uraian secara rinci mengenai faktor-faktor yang mempengaruhi pemberdayaan : 1. Kemampuan Kemampuan merupakan suatu keterampilan yang dimiliki oleh karyawan yang digunakan untuk bekerja. Kemampuan dalam bekerja sangat berpengaruh terhadap kinerja kerjanya. Karyawan yang diharapkan memiliki kemampuan baik dapat mendorong perusahaan untuk mendapatkan keuntungan yang maksimal. Kemampuan merupakan salah satu indikator unutuk mendukung kinerja kerja, dengan memiliki nilai SMC 0.37 dan nilai muatan faktor sebesar 0.61 merupakan nilai pembanding untuk faktor muatan terhadap pemberdayaan. Karyawan CV. Kharisma Jaya berdasarkan dari hasil kerja tiap tahunnya, perusahaan telah menilai bahwa karyawannya telah memiliki kemampuan yang memadai dalam bekerja. Kemampuan yang telah dimiliki karyawannya dalam bekerja didukung oleh perusahaan dengan memenuhi kebutuhan dalam bekerja agar menghasilkan keunutngan bagi perusahaan. 2. Keberpengaruhan Menurut Thomas dan Velthouse (1990) mengemukakan pendapat bahwa dampak pemberdayaan memiliki dampak yang positif bagi para pekerja dan perusahaan. Para peneliti percaya bahwa pemberdayaan mampu meningkatkan motivasi para karyawan baik secara internal maupun eksternal. Telah teruji secara empiris, bahwa dampak pemberdayaan meliputi menghasilkan efektivitas, melakukan inovasi, kepuasan pelanggan, peningkatan karir, penguatan komitmen organisasi, dan pengembangan jiwa kepemimpinan. Dari data yang dihasilkan dampak memiliki kontribusi lebih tinggi dari kemampuan dalam membentuk pemberdayaan, peubah pada keberpengaruhan memberikan muatan faktor sebesar

86

0.91, hal ini menunjukan bahwa responden menganggap keberpengaruhan memiliki 30% lebih tinggi daripada kemampuan dengan squared multiple correlation sebesar 0.84 atau 84% yang menunjukkan bahwa faktor keberpengaruhan ini mempengaruhi adanya sistem pemberdayaan di perusahaan. Hal ini mengakibatkan CV. Kharisma Jaya dapat mempertahankan kepuasan pelanggan dan menghasilkan efektivitas terhadap produksi, dengan demikian perusahaan ini telah berhasil meningkatkan motivasi pada karyawannya. c. Kepuasan Kerja Menurut Arif (2006) kepuasan kerja adalah seperangkat perasaan pegawai tentang menyenagkan atau tidaknya pekerjaan mereka. Kebahagian secara umum mengacu pada sikap seseorang pegawai. kebahagian dalam bekerja menunjukan kesesuaian antara harapan seseorang yang timbul karena imbalan yang disediakan pekerjaan. Mereka menambahkan bahwa kebahagian dalam bekerja pada dasarnya merupakan hal yang bersifat individual, setiap individu akan memilki kebahagian yang berbeda sesuai dengan karakteristik pribadi yang dimilikinya. Variabel yang diamati sebagai pembentuk kepuasan kerja hanya terdapat satu variabel saja yang mewakili keseluruhannya. Kepuasan kerja dipengaruhi sebesar 1.01 oleh kepuasan kerja menyeluruh (overall). Nilai SMC variabel ini adalah sebesar 1.02 atau 102% bagian variabel ini menjelaskan variabel kepuasan kerja. Dengan demikian terlihat bahwa pelatihan pada perusahaan memilki peran yang positif agar karyawannya merasa puas atas pekerjaannya. Pekerja yang mengikuti pelatihan akan menambah keterampilannya dalam bekerja dan dapat bekerja secara terampil dan efesien. Hal ini dikuatkan oleh Handoko (2000), kepentingan terwujudnya kepuasan kerja dapat dihubungkan dengan tingkat kebutuhan. Ini berarti bila kebutuhan manusia sudah terpenuhi, maka paling tidak akan tercapai dalam kepuasan bekerja. Dalam hal ganjaran, perusahaan telah menyediakan tambahan upah kerja yang telah disesuaikan pekerjaan, apabila adanya penambahan jam kerja atau mengikuti lembur maka pekerja diberikan tambahan upah kerjannya. Diperkuat oleh Robbins (1998) sebagai suatu sikap umum terhadap pekerjaan seseorang,

87

yaitu selisih antara banyaknya ganjaran yang diterima seseorang pekerja dan banyaknya yang mereka yakini seharusnya mereka terima. d. Komitmen Organisasi Variabel indikator yang teramati untuk mengukur komitmen organisasi ada tiga yaitu, Afektif, Normatif, Kontinuan. Dari ketiga varabel tersebut, satu variabel yang berpengaruh terhadap komitmen organisasi karena mempunyai tvalue di atas 1.96 (tingkat signifikasi 5%), yaitu komitmen Normatif. Komitmen Normatif merupakan kewajiban yang harus terpenuhi oleh karyawannya terhadap organisasi ataupun perusahaan. Kewajiban ini merupakan timbal balik dari karyawannya kepada perusahaan disebabkan perusahaan memberikan penghargaan terhadap karyawan tersebut. Dilihat dari data perkembangan dan pertumbuhan mempengaruhi sebesar 1.00 terhadap komitmen organisasi, dengan SMC 1.00. Maka komitmen normatif berpengaruh terhadap komitmen organisasi. Hal ini dilihat dari keseluruhan responden bahwa responden sangat baik terhadap kewajiban perusahaan. Perusahaan memberikan kompensasi sesuai dengan hasil pekerjaan yang dihasilkan oleh pekerjanya. Oleh karena itu, pekerja bekerja dengan baik agar menghasilkan produk yang sesuai dengan standar produk tersebut.

Continuance and Normative Commitment Organization. 2002. Rosdakarya. PT. Manajemen Sumberdaya Manusia Edisi Kedua. Manajemen Personalia dan Sumberdaya Manusia. dan J. Meyer. 2000. S. S. Jakarta. New York. Jakarta. Hardjana. A. 1993. Penerbit Kanisius. Manajemen Edisi Ketiga. Aplikasi Metode Struktural Equation Modelling dengan LISREL 8. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. P. 2006. Handoko. dan J. Manajemen Sumberdaya Manusia.88 DAFTAR PUSTAKA Allen. Atmodiwirio. D. Training Sumber Daya Manusia yang Efektif. N. Jakarta. A. Agus M. Manajemen Sumberdaya Manusia. 2002. Harper Business. BPFE. Jakarta. W. Bumi Aksara. T. A. PT. 2004. Hasibuan. I dan Tanjung. Jakarta. Yogyakarta. I dan Tanjung. Bandung. Ardadizya Jaya. and George Dixon. 2005. C.H. A. Andi Yogyakarta. Terjemanahan Pandi Tjiptono. Manajemen Pelatihan. E. Atmodiwirio. J. Manejemen Sumber Daya Manusia. Furtwrengler. Agus M. Arep. Stoner. PT. Institut Pertanian Bogor. 2004. Analisa Persepsi di Karyawan atas Hubungan Kepuasan Kerja dengan Kinerja Karyawan di Novotel Coralia Bogor. Arep. 1990. .H. 1992. Byham. 2001. Skripsi Fakultas Ekonomi Manajemen. Freeman. The Measurement and Antecedents of Affective. R. Ginting. Bogor. Shogun Management : How North Americans Can Thrive in Japanese Companies. Yogyakarta. Journal of Occupational Psychology 63 : 1-18. 2002. Hisyam. Jakarta. Ardadizya Jaya.30. F. Universitas Trisakti. Arif. Penilaian Kinerja. Jogyakarta. Universitas Trisakti. 2003. 2001. Intermedia.

Jakarta. Manajemen Personalia. PT. L. Pengembangan Sumber Daya Manusia. Jakarta. 2001. dan D. PT. Jakarta. Jakarta. 1992. R. Manajemen Sumberdaya Manusia I.htm. Rolf P. Jakarta. Bandung. Labor turnover. R. Management personalia. Murrell. 2002.. Remaja Rosdakarya. Angkasa. Bandung. G. Mowday.. John H. Edisi Revisi.ssicentral/SEM/references. Lynton. and Mowday. M.. . 1998. Jilid ke-2. Employee morale. Sorborn. PT. M. New York. 1982. McGraw Hill. A. Panggabean. Steers. Academic Press. dan Husnan. Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi 9. S. Panggabean. Mathis. M. Fred. R. R.. S. Notoatmodjo. Yogyakarta. Manajemen Sumberdaya Manusia Perusahaan. Inc. PT. Bandung. L. Ghalia Indonesia. Keneth L. A. Organizational commitment. H. dan Udai Pareek. Mangkunegara. Ranupandojo. 1995. Empowering Employees. Absenteeism (Labor). S. 2001. McGraw-Hill. 1996. Organizational Behavior. Manajemen Sumberdaya Manusia. Notoatmodjo. 2003. Edisi Kedua. P. Porter. PT Usaha Binamaan Pressindo. http://www. job satisfaction. 2000. W. Robert L. Ranupandojo. 2003. W. M. Mangkunegara. Journal of Applied Psychology. dan Mimim Meredith. PT Remaja Rosdakarya. P. 2000. dan Jackson. 1974. Porter. Steers. P. Bandung. H. Manajemen Sumberdaya Manusia Perusahaan. Angkasa. Industrial. Mangkuprawira. K. Salemba Empat.. Psychology. Pelatihan dan Penembangan Tenaga Kerja. Rineka Cipta.89 Joreskog. Seventh Edition. 2003 Manajemen Sumberdaya Manusia Strategik. T. PT. Universitas Terbuka. Luthan. 1998. and Boulian. V. 2000. Rineka Cipta. LISREL 8 User’s Reference Guide. T. and turnover among psychiatric technicians. Tb. S. Jakarta. Pengembangan Sumber Daya Manusia. New York.

Jakarta. A Quantitative Study Incorporating The Views Of Both Management and Non-Management. dan Sugiarto. Jakarta. M. 2006. Spreitzer. Prenhallindo. Empowerment : Build a Committed Workforce and Improve Productivity Through Effective Empowerment. 1996. 2002. Penerbit Graha Ilmu. Kogan Page. J. Effendi. Jilid ke2. 1998. Sianipar dan Entang. Personnel Administration and Human Resources Management. 1981 Silomun. 1995. P. 1992. Tumpal. Manajemen Sumberdaya Manusia II. Jaffe. Lembaga Administrasi Negara Republik Indonesia. . Scott. Pendidikan dan Penerangan Ekonomi dan Sosial. M. S. Bumi Aksara. L. Lisrel dan Amos. Teknik-teknik Analisis Manajemen. E. Thesis. Suprihanto. 2000. Manajemen. dan S. M. Willey Trans Editions. Measurement and Validation. Siagian P. G. Fakultas MIPA. Structural Equation Modelling. Communication Satisfaction and Organizational Commitment. Edisi Kedelapan. Southern Illinois University at Carbondale. Perilaku Organisasi: Konsep Jilid ke-I. Robbins.1995. Andrew F. Perilaku Organisasi: Konsep. Molan B. Sitinjak. 1997.90 Robbins. Yogyakarta Sondang. Toronto. Malang. and Dennis T. Manajemen Sumber Daya Manusia. USA. Singarimbun. Metode Penelitian Survai. Cynthia D. Jakarta. 1999. Universitas Brawijaya. Universitas Tetrbuka. S. USA Sefton. Jakarta. LISREL. John Willey anad Sons Inc. Psychological Empowerment in The Workplace : Dimensions. Prenhallindo. Sikula. Jakarta. Jakarta. A. Kepemimpinan dan Perilaku Administrasi. Kontropersi. B. 1995. P. Academy of Management Journal 38 (5) : 1442-1465. 2001. Does Increased Employee Participation Affect Job Satisfaction. Penerjemah Wilhelmus W. P. Stoner JAF. dan Benyamin. 2001. Alih Bahasa oleh Haadyana. Lembaga Penelitian. Aplikasi. Freeman R.

Manajemen Pelatihan. 2006. PT. Umar. H. Jakarta Umar H. Gramedia Pustaka Umum. PT. 2002. Riset Sumberdaya Manusia dalam Organisasi. Jakarta. . Penerbit PT. Metode Riset Komunikasi Organisasi.91 Suryana. Gramedia Utama. Jakarta. 2005. Salemba Empat.

Pelatihan yang baik akan menghasilkan karyawan yang bekerja secara lebih efektif dan produktif sehingga prestasi kerjanya pun meningkat. The results show that training influences directly empowerment and job satisfaction. The questionnaire consists of 61 questions. This research aims to analyse the effects of training system on employee empowerment. pengetahuan. Cirebon) 1) The Effect of Training on Production Workers Performance (A Case Study of C. empowermen. The analysis technique used was SEM (Structural Equation Modeling) implemented using the LISREL (Linear Structural Relationship) 8. 1 Bagian dari skripsi yang disampaikan pada Seminar Hasil Penelitian dan Ujian akhir S1 Teknologi Industri Pertanian IPB 2 Mahasiswa S1 Teknologi Industri Pertanian IPB 3 Staf Pengajar pada Departemen Teknologi Industri Pertanian Fakultas Teknologi Pertanian IPB .72 software. perusahaan perlu mengelola program pelatihannya agar perusahaan dapat bertahan atau bahkan berkembang. job satisfaction PENDAHULUAN Pelatihan pekerja saat ini menjadi sangat penting dikarenakan pelatihan dapat mengurangi jumlah waktu belajar yang diperlukan pekerja untuk mencapai suatu tingkat atau standar yang telah ditetapkan pada suatu pekerjaan tertentu. knowledge. Kinerja atau prestasi kerja adalah terjemahan dari performance. job satisfaction and organizational commitment. The data collection techniques used were questionnaire survey and interview. Dalam dunia usaha dimana persaingan semakin tajam.V. but it does not influence employee organizational commitment. The research implies that training can be used as a tool to increase employee performance. Ranupandoyo dan Husnan (2000) mengemukakan definisi tentang pelatihan sebagai berikut : pelatihan adalah kegiatan atau aktivitas untuk memperbaiki kemampuan seseorang dalam kegiatannya dengan aktivitas ekonomi karena latihan tersebut membantu pegawai dalam memahami pengetahuan praktis dan penerapannya guna meningkatkan kecakapan dan sikap yang diperlukan oleh organisasi dalam usaha mencapai tujuan. Kharisma Jaya. Cirebon) Ahmad Ansori 2).. The biggest influence was found in the effect of training on employee empowerment. while empowerment does not positively influence job satisfaction and organizational commitment. There are 79 questionnaires distributed propotionally to workers according to the process of production. Aji Hermawan 3) ABSTRACT Training is very useful to enhance workers’. Ranupandoyo (1998) mendefinisikan pelatihan merupakan serangkaian aktivitas yang dirancang untuk meningkatkan keahlian-keahlian. also the effects of empowerment on job satisfaction and organizational commitment. skill and attitude so that their productivity can increase. Kharisma Jaya. pengalaman ataupun perubahan sikap seseorang individu.PENGARUH PELATIHAN TERHADAP KINERJA KARYAWAN PADA UNIT PRODUKSI (Studi Kasus di CV. Keywords : training. dan Sianipar dan Entang (2001) mengartikan performance atau kinerja kerja adalah hasil kerja yang sangat dilakukan seseorang dan sekelompok orang dalam suatu organisasi sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam rangka mencapai tujuan organisasi secara legal. organizational commitment. Secara umum perusahaan melihat arti pentingnya pendidikan dan pelatihan karyawan yaitu untuk mengimbangi perkembangan perusahaan itu sendiri atau menjawab tantangan teknologi. tidak mendengar hukum sesuai dengan moral maupun etika.

yaitu rasa kebermaknaan. Komitmen normatif yang tinggi artinya karyawan merasa harus melakukan tanggung jawabnya di dalam perusahaan. dukungan perusahaan. kemandirian dan keberpengaruhan. Ketiga ialah komitmen organisasi yang terdiri dari tiga indikator yaitu afektif. manfaat pelatihan dan persepsi peserta terhadap pelatihan. yaitu komitmen afektif. kontinuan. b. Fasilitas pelatihan ialah sarana dan prasarana yang disediakan pada saat pelatihan. Pelatih ialah orang yang membantu peserta pelatihan. Kebermaknaan berarti keyakinan seseorang terhadap nilai dari tujuan dan sasaran pekerjaan ditimbang dalam kaitannya dengan cita-cita dan standar masing-maing individu. fasilitas pelatihan. Konsep komitmen organisasi yang digunakan adalah konsep dari Allen dan Meyer (1990). kemampuan. administratif ataupun operasional. Pertama ialah keberdayaan terdiri dari empat variabel indikator yaitu makna. yaitu : a. Keberdayaan berpengaruh positif terhadap komitmen. Manfaat pelatihan ialah hasil yang positif setelah diadakaannya pelatihan. Persepsi peserta terhadap pelatihan ialah adanya perubahan sikap dan keterampilan setelah melakukan pelatihan. Konsep kepuasan kerja yang digunakan ialah konsep Sefton (1999). normatif. Komitmen kontinuan yang tinggi berarti karyawan tetap bertahan karena membutuhkan organisasi tersebut. Materi pelatihan ialah bahan atau topik yang akan dibicarakan pada saat melakukan pelatihan. Dukungan perusahaan ialah perusahaan yang mendukung adanya pelatihan dengan menyiapkan segala sesuatu yang akan dibutuhkan pada saat dilakukannya pelatihan. komitmen kontinuan dan komitmen normatif. 4. identifikasi dan keterlibatan karyawan dalam organisasi. Kedua ialah kepuasan kerja yang terdiri dari satu variabel indikator yaitu kepuasan kerja menyeluruh. 5. 3. pelatih. Perumusan Hipotesis Hipotesis dalam penelitian ini adalah : 1. Metode pelatihan ialah tatacara pelaksanaan saat melakukan pelatihan. dukungan pelatihan. 2. Keberdayaan berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja karyawan. Keberpengaruhan adalah keyakinan seseorang bahwa ia memiliki pengaruh penting terhadap hasil atau keluaran dalam pekerjaan.Menurut Notoatmodjo (2003) pelatihan meliputi metode pelatihan. yaitu kepuasan kerja menyeluruh. Identifikasi variabel penelitian Pada variabel pelatihan (variabel laten bebas) terdiri dari delapan variabel indikator yaitu metode pelatihan. kebutuhan akan pelatihan. konsep ini berarti mewakili semua perasaan yang dirasakan oleh karyawan tersebut terhadap pekerjaannya. materi pelatihan dan persepsi peserta pelatihan. Sistem pelatihan memiliki pengaruh positif terhadap kepuasan kerja karyawan. Sedangkan komitmen normatif adalah perasaan-perasaan karyawan tentang kewajiban yang harus diberikan kepada organisasi. Penentuan Alat dan Pengumpulan Data Alat yang digunakan ialah kuesioner sejumlah 79 responden dan menggunakan 61 pertanyaan dalam 1 kuesioner. Pengumpulan 2 . Kebutuhan akan pelatihan ialah kebutuhan para pekerja dan perusahaan untuk diadadaknnya pelatihan. fasilitas pelatihan. Untuk konsep keberdayaan karyawan. Sistem pelatihan berpengaruh positif terhadap keberdayaan. baik yang bersifat strategis. Sistem pelatihan memiliki pengaruh positif terhadap komitmen perusahaan. dampak. Komitmen afektif berkaitan dengan emosi. pilihan. dalam penelitian ini digunakan konsep Spreitzer (1995) yang membatasi keberdayaan dalam empat dimensi. Komitmen organisasi ini memiliki tiga dimensi. Kemampuan artinya keyakinan seseorang bahwa ia memiliki keterampilan dan kemampuan yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan dengan baik. METODOLOGI PENELITIAN Penelitian dilakukan dalam lima tahap. materi pelatihan. kemampuan. c. Komitmen afektif yang tinggi berarti karyawan memiliki keinginan dari dalam dirinya sendiri untuk tetap menjadi anggota organisasi. Kemandirian berkaitan dengan perasaan memiliki pilihan dalam menginisiasi dan mengatur kegiatan atau perasaan memiliki kontrol terhadap pekerjaannya. Komitmen kontinuan merupakan persepsi karyawan tentang kerugian jika meninggalkan organisasi. pelatih. kebutuhan akan pelatihan. manfaat pelatihan. Pada variabel laten tak bebas terbagi menjadi tiga variabel.

manfaat pelatihan. Responden yang memiliki masa kerja antara 2-5 tahun yaitu 29 orang atau sebesar 36.70 persen dan antara 6-8 tahun yaitu 19 orang atau sebesar 24.05 persen kemudian < 2 tahun sebanyak 16 orang 20.25 persen. Variabel komitmen organisasi memiliki dua dimensi yang terdiri dari komitmen afektif dan komitmen normatif.975 yang berarti fasilitas yang disediakan oleh perusahaan untuk melakukan pelatihan sangat memadai.45 persen dan 24. e. tanggungan dengan persentase sebanyak 39. d. materi pelatihan dan peserta pelatihan.39 persen dan 8. Sisanya sebanyak 8 orang yang masa kerjanya masing-masing > 12 tahun atau sebanyak 10. Variabel kepuasan kerja memiliki mean sebesar 2. 3 .86 persen.975 yang berarti peserta pelatihan dapat mengikuti pelatihan dengan baik pada saat pelatihan. Materi pelatihan memiliki mean sebesar 2.089 yang berarti manfaat yang sangat baik terhadap pekerjanya agar kemampuan dalam melakukan pekerjaan meningkat. Metode Pelatihan memiliki mean sebesar 3. dan keberpengaruhan. Fasilitas pelatihan memiliki mean sebesar 2. Analisis Deskriptif. Pelatih memiliki mean sebesar 3.06 persen dan 18. Kemudian usia responden yang berkisar antara 30 – 39 tahun adalah sebanyak 18 orang.063 yang berarti memberi dampak atau pengaruh yang berarti bagi perusahaannya dan pekerjanya. Penentuan Sampel Penentuan sampel hanya untuk pekerja unit produksi. Responden yang memiliki jumlah tanggungan keluarga sebanyak 3 dan lebih dari empat adalah 11. Jumlah ini berbeda jauh dengan responden yang tidak mempunyai a. Sebagian besar responden berada pada usia 20 – 29 tahun yaitu sebanyak 40 orang.12 dan 7 orang 9-11 tahun atau sebanyak 8.05 persen.72 software. Variabel pelatihan meliputi metode pelatihan.24 persen (31 responden). pelatih. Deskripsi Pengaruh Pelatihan terhadap Kinerja Karyawan 1. kemudian responden yang berpendidikan sarjana berjumlah 4 orang dan SD berjumlah 15 orang atau masing-masing sebesar 5. Pengumpulan dan Pengolahan Data Pengumpulan data dengan cara memeberikan kuesioner yang akan diisi langsung oleh responden. Responden apabila ditinjau dari segi pendidikan adalah berpendidikan SMA sebanyak 35 orang. HASIL DAN PEMBAHASAN Profil Responden karakteristik responden berdasarkan tingkat usia. b. Hal ini berarti karyawan merasa puas akan pekerjaan yang mereka lakukan dan dengan kepuasan kerja yang mereka peroleh maka mereka merasa bangga atas pekerjaannya.853 dengan nilai minimum sebesar 1 dan nilai maksimum sebesar 4. Variabel pemberdayaan memiliki dua dimensi yang terdiri dari kemampuan.025 yang berarti sistem pelatihan di dalam perusahaan dengan menggunakan pelatih dari perusahaan menghasilkan kepuasan yang baik terhadap pegawainya. waktu yang digunakan ialah pada saat jam kerja habis. Jumlah responden adalah berkisar pada usia 40 – 49 tahun sebanyak 10 orang dan responden berusia < 20 tahun sebanyak 10 orang dan karyawan berusia > 50 tahun berjumlah 1 orang.076 yang berarti metode yang dilakukan pada saat melakukan pelatihan baik bagi karyawan. fasilitas pelatihan. Kebutuhan akan pelatihan memiliki mean sebesar 3. kebutuhan akan pelatihan. Responden yang berpendidikan SMP sebanyak 25 orang.633 yang berarti para karyawan yakin akan kemampuan dan keterampilan yang mereka miliki untuk dapat melakukan dan menyelesaikan pekerjaannya dengan baik.98 persen. Pengolahan data menggunakan Structural Equation Modeling (SEM) dengan program LISREL (Linear Structural Relationship) 8. Peserta pelatihan memilki mean sebesar 2. Dengan cara menggunakan rumus slovin dan setelah itu menggunakan stratified random sampling.data dengan cara pemberian nilai pada kuesioner. Keberpengaruhan memiliki mean sebesar 3. Kemampuan memiliki mean sebesar 3.987 yang berarti materi pelatihan yang digunakan dalam menjalankan pelatihan ialah materi yang sesuai dengan keinginan perusahaan dan karyawannya.152 yang berarti dampak keberadaan para karyawan di dalam perusahaan sudah cukup baik terhadap perusahaan. Manfaat pelatihan memiliki mean sebesar 3.89 persen. Jumlah tanggungan keluarga karyawan perusahaan sebagian besar memiliki tanggungan keluarga sebanyak satu dan dua orang dengan jumlah 13 dan 19 orang responden atau sebesar 16.

maka uji chi-square akan menunjukkan data secara signifikan tidak berbeda dengan model dan teori-teori yang mendasarinya (Ghozali.04662 dan RMSEA sebesar 0. dengan nilai lebih tinggi adalah lebih baik GFI ≥ 0.69 dan 4.90 adalah good-fit. IFI dan RFI seperti yang terdapat pada Lampiran 5. Hal ini sesuai dengan aturan yang terdapat di dalam LISREL. Uji Goodness of Fit Statistic Hasil estimasi awal dapat dilihat pada Gambar 7. Nilai GFI ini harus berkisar antara 0 dan 1. Model ini memiliki kecocokan model yang fit.9 menujukkan fit suatu model yang baik. Namun. bahwa untuk mendapatkan model yang fit (tepat). Nilai AIC dan CAIC berturut-turut adalah sebesar 85.77. p-value sebesar 0.000. model ini menunjukan ketetapan model yang fit. df (degrees of freedom) sebesar 39. Modifikasi yang dilakukan ialah dengan menambahkan korelasi error pada hubungan variabel 1 dan 3. ECVI. ECVI mengukur penyimpangan antara fitted (model) covariance matrix pada sample yang dianalisis dan kovarians matriks yang akan diperoleh pada sample lain tetapi yang memiliki ukuran sample yang sama besar. nilai ECVI model adalah sebesar 1. AIC dan CAIC digunakan untuk menilai mengenai masalah parsimony dalam penilaian model fit. nilai ECVI model yang lebih rendah daripada ECVI yang diperoleh pada saturated model dan independence model. mengindikasikan bahwa model adalah fit. Hasil yang didapat pada data ini ialah memiliki GFI sebesar 0. Model ini tergolong memiliki kecocokan model yang jelek. Hal ini mengindikasikan bahwa model tersebut merupakan model yang fit. 2005). sedang 0. Jadi.816 yang berarti keinginan karyawan secara emosional untuk tetap berada di dalam perusahaan adalah karena keinginannya dari dalam diri sendiri 2.05 mengindikasikan adanya model yang fit. CAIC. sedangkan nilai chi-square yang diperoleh tidak jauh berbeda dari derajat bebasnya.072. Ukuran validitas model yang lain dapat dilihat dari nilai GFI. Nilai chi-square yang tercantum adalah sebesar 54. Dapat dilihat pada Lampiran 5. p-value harus lebih besar atau sama dengan 0. Menurut Sitinjak dan Sugiarto (2006) Goodness of Fit Index (GFI) harus nilainya berkisar antara 0-1. 3 dan 4. sedangkan nilai ECVI pada saturated model dan independence model secara berturut-turut adalah 1. Nilai chi-square yang tercantum adalah sebesar 25. Dikarenakan ukuran sampel yang kecil. Goodness of Fit Indices (GFI) merupakan suatu ukuran mengenai ketepatan model dalam menghasilkan observed matriks kovarians. maka kita tidak dapat memberikan suatu judgement nilai ECVI berapa yang diharuskan agar model dapat dikatakan baik. Expected Cross Validation Index (ECVI) digunakan untuk menilai kecenderungan bahwa model. NFI. cross validates (dapat divalidasi silang) pada ukuran sample dan populasi sama. Meskipun nilai AIC tersebut tidak sensitif terhadap kompleksitas model. p-value sebesar 0.23.05 dan nilai RMSEA (Root Mean Square Error of Aproximation) yang kurang daripada 0. Sedangkan CAIC tidak sensitive terhadap jumlah sample. Karena koefisien ECVI tidak dapat direndahkan.80 ≤ GFI ≤ 0.95. AIC dan CAIC digunakan dalam perbandingan dari dua atau lebih model. pada sample tunggal. Nilai GFI yang lebih besar daripada 0. dan demikian juga dengan CAIC.94. AIC.83. Model yang memiliki ECVI terendah berarti model tersebut sangat potensial untuk direplikasi. dimana nilai AIC dan CAIC yang lebih kecil dari AIC model saturated dan independence berarti memiliki model fit yang lebih baik.68 dan 186. namun AIC lebih sensitive dan dipengaruhi oleh banyaknya jumlah sample yang digunakan. 1 dan 7.89894 dan nilai RMSEA sebesar 0.90 adalah marginal fit. Meskipun secara teori GFI mungkin memiliki nilai negative tetapi hal tersebut seharusnya tidak terjadi karena model yang memiliki GFI negatif adalah model yang paling buruk dari seluruh model yang ada.68 df (degrees of freedom) sebesar 36. Pada hasil estimasi akhir dengan model yang telah dimodifikasi dan diberi variabel patokan dapat dilihat pada Gambar 8. Kedua nilai ini lebih rendah daripada model saturated dan independence- 4 .Komitmen afektif memiliki mean sebesar 2.

Sedangkan Relative Fit Index (RFI) digunakan untuk mengukur fit dimana nilainya adalah 0 sampai 1. Bentler merevisi indeks ini dengan nama Comparative Fit Index (CFI).9. Incremental Fit Index (IFI) digunakan untuk mengatasi masalah parsimony dan ukuran sampel. Batas cut-off IFI adalah 0. nilai NFI dan CFI ialah 1 maka mengindikasikan bahwa model ini merupakan model yang fit. Sesuai dengan ilmu statistik. pelatihan terhadap kepuasan kerja ialah 2.52 menunjukan parsimoni yang rendah. karena NFI ini memiliki tendensi untuk merendahkan fit pada sampel yang kecil. Sedangkan model yang fit adalah yang memiliki nilai AGFI adalah 0.78.9. Ukuran yang hampir sama dengan GFI dan AGFI adalah Parsimony Goodness of Fit Index (PGFI).88 yang berarti tidak nyata pada tingkat signifikansi 5% (lebih besar dari 1. tetapi telah menyesuaikan pengaruh degrees of freedom pada suatu model. Sedangkan uji reliabilitas adalah suatu pengujian untuk menentukan konsistensi pengukuran indikator-indikator dari variabel laten. maka nilainya dapat lebih besar daripada 1 sehingga susah untuk diinterpretasikan. Hubungan Antar Variabel Hasil analisa t-value pada Gambar 9. dimana nilai yang lebih besar menunjukkan adanya superior fit. Hasil PGFI yang didapat ialah 0. menunjukkan besarnya koefesien konstruk (γ) atau gamma yang menunjukkan besarnya pengaruh variabel laten bebas terhadap variabel laten tak bebas (terikat). Adjusted Goodness of Fit Index (AGFI) adalah sama seperti GFI. pelatihan terhadap komitmen organisasi 0. dimana hal tersebut berhubungan dengan NFI.11 maka batasnya ialah fit. maka model tersebut merupakan model yang fit. 3.nya. tetapi Bentler menganjurkan penggunaan CFI sebagai ukuran fit. GFI yang didapat ialah 0. sedangkan nilai AGFI memiliki nilai 0. Tujuan dalam mengevaluasi model pengukuran ini adalah untuk menentukan validitas dan reliabilitas indikator-indikator dari suatu konstruk.96). Komitmen organisasi yang dipengaruhi oleh adanya pemberdayaan ialah sebesar 0. Namun. Hubungan Pelatihan dengan Pemberdayaan 5 . Pada hasil yang didapat. Koefisien konstruk (γ) variabel laten pelatihan sebesar 6. Dari berbagai ukuran validitas di atas yang menjadi indikatorindikator model fit maka dapat disimpulkan bahwa model ini merupakan model yang valid dan fit untuk digunakan pada penelitian ini.00 maka dikatakan superior fit. Hasil yang didapat ialah memiliki nilai 1.59 dan kepuasan kerja yang dipengaruhi oleh pemberdayaan ialah sebesar -0. bahwa nilai 1. Nilai NFI dan CFI berkisar antara 0 dan 1 dan diturunkan dari perbandingan antara model yang dihipotesiskan dan independence model.9 dan nilai yang diperoleh oleh model ini untuk NFI dan CFI adalah sebesar 1. Dalam mengevaluasi model pengukuran difokuskan pada hubunganhubungan antara variabel laten dan indikatornya (variabel manifest). Hasil yang didapat RFI nilanya ialah 1.00. Meskipun ketiga indeks tersebut dihasilkan pada output LISREL.96 merupakan nilai kritis uji-t pada taraf nyata 5%. Semakin besar t-value.63 yang berarti tidak nyata pada tingkat signifikansi 5%. Model yang baik apabila memiliki nilai PGFI jauh lebih besar daripada 0. Interpretasi PGFI ini sebaiknya diikuti dengan indeks model fit lainnya. Normed Fit Index (NFI) yang ditemukan oleh Bentler dan Bonetts merupakan salah satu alternatif untuk menentukan model fit.95 maka model tersebut fit. maka variabel laten bebas tersebut semakin berpengaruh terhadap variabel laten tak bebas (terikat). ukuran ini digunakan untuk perbandingan diantara model-model. Sedangkan Non-Normed Fit Index (NNFI) digunakan untuk mengatasi permasalahan yang timbul akibat kompleksitas model. Tetapi karena NNFI adalah non-normed.6. Uji validitas merupakan suatu uji yang bertujuan untuk menentukan kemampuan suatu indikator dalam mengukur variabel laten tersebut. Jadi analisis hubungan antar variabel diatas dijelaskan sebagai berikut : a. Suatu model dikatakan fit apabila memiliki nilai NFI dan CFI lebih besar daripada 0.60 terhadap pemberdayaan.91 maka model tersebut fit.

4. c. materi pelatihan merupakan bahan atau topik yang akan dibicarakan pada saat melakukan pelatihan.48 atau 48% yang menunjukkan bahwa faktor materi pelatihan ini cukup mempengaruhi adanya sistem pelatihan di perusahaan. Pelatihan Peubah yang diamati untuk mengukur pelatihan ada delapan yaitu. e. jadi pelatihan mempengaruhi kepuasan kerja. yaitu 1. nilai ini berada di bawah tingkat signifikansi 5% yaitu 1.96. kebutuhan pelatihan. Pada hasil analisa bahwa pemberdayaan memberikan nilai signifikansinya sebesar 0. memberikan nilai SMC sebesar 0.88. 2004). Fasilitas pelatihan memiliki peubah berkontribusi lebih rendah dibandingkan dengan metode pelatihan terhadap penerapan pelatihan. yaitu 1. Peubah pada fasilitas pelatihan memberikan muatan faktor sebesar 0. Peubah pada materi pelatihan memberikan muatan faktor sebesar 0.72 terhadap peubah pelatihan. Pelatih Peubah pada pelatih memberikan muatan faktor sebesar 0.63. Materi Pelatihan Setelah metode pelatihan maka selanjutnya ialah menentukan materi pelatihan yang akan diberikan kepada karyawan.69. Fasilitas pelatihan .51. Metode Pelatihan Peubah metode pelatihan ini memberikan pengaruh yang cukup berarti terhadap pelatihan karyawan.78.96. hal ini menunjukan bahwa responden menganggap materi pelatihan memiliki 19% lebih rendah daripada metode pelatihan dengan squared multiple correlation sebesar 0.Dilihat dari hasil pengolahan LISREL pada t-value.96. 6 . pada metode pelatihan nilai loading faktor ialah 0.28 atau 28% yang menunjukkan bahwa faktor pelatih ini cukup mempengaruhi adanya sistem pelatihan di perusahaan.96. pelatih/pengajar. Ini menunjukan bahwa kepuasan kerja ialah menunjukan nilai t-value lebih besar dalam mempengaruhi pelatihan bila dibandingkan dengan pemberdayaan dan komitmen organisasi. 3. Hubungan Pelatihan dengan Kepuasan Kerja Salah satu manfaat penting dari pelatihan adalah dapat meningkatkan kepuasan kerja pegawai (Handoko. metode pelatihan.53. hal ini menunjukan bahwa responden menganggap materi pelatihan memiliki 3% lebih rendah daripada metode pelatihan dengan squared multiple correlation sebesar 0. jadi pemberdayaan tidak berpengaruh positif terhadap kepuasaan kerja.53. peserta pelatihan.28 atau 28% yang menunjukkan bahwa faktor pelatih cukup mempengaruhi adanya sistem pelatihan di perusahaan. jadi pemberdayaan tidak berpengaruh positif terhadap komitmen organisasi. nilai ini berada di bawah tingkat signifikansi 5% yaitu 1. tujuh variabel yang berpengaruh dalam membentuk pelatihan karena mempunyai t-value di atas 1.60. fasilitas pelatihan. hal ini menunjukan bahwa responden menganggap materi pelatihan memiliki 19% lebih rendah daripada metode pelatihan dengan squared multiple correlation sebesar 0. Hubungan Pemberdayaan terhadap Kepuasaan Kerja Pada hasil analisa didapat bahwa pemberdayaan memberikan nilai signifikansinya sebesar 0.96 (tingkat signifikansi 5%). 2. 4. b. Hubungan Pelatihan terhadap Komitmen Organisasi Karyawan sebagai modal sumber daya yang penting bagi perusahanan harus mampu memberikan dukungan bagi perusahaan agar perusahaan bisa bersaing dengan perusahaan lainnya. Berikut ini merupakan uraian secara rinci mengenai faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan : 1. nilai ini berada di atas tingkat signifikansi 5% yaitu 1. materi pelatihan. Pada hasil analisa didapat bahwa pengaruh pelatihan terhadap kepuasan kerja memberikan nilai signifikansinya sebesar 2. memberikan arti bahwa model ini menunjukan bahwa pelatihan mempengaruhi pemberdayaan memberikan nilai signifikansinya sebesar 6. Analisis Variabel Individual a. manfaat pelatihan. dukungan perusahaan. nilai ini berada di atas tingkat signifikansi 5%. nilai tersebut dijadikan pembanding terhadap variabel sistem pelatihan. Pengaruh pelatihan terhadap komitmen organisasi memberikan nilai signifikansinya sebesar 0. Hubungan Pemberdayaan Terhadap Komitmen Organisasi Perusahaan mengharapkan karyawannya memiliki komitmen organisasi yang baik.96.59. Dari kedelapan variabel tersebut. nilai ini berada di bawah tingkat signifikansi 5%. c.

91.37 dan nilai muatan faktor sebesar 0. Pada CV. Hal ini mengakibatkan CV.84 atau 84% yang menunjukkan bahwa faktor keberpengaruhan ini mempengaruhi adanya sistem pemberdayaan di perusahaan. Kebutuhan akan Pelatihan Kebutuhan akan pelatihan merupakan kekurangan dalam bidang pengetahuan. hal ini menunjukan bahwa responden menganggap manfaat pelatihan memiliki 10% lebih rendah daripada metode pelatihan dengan squared multiple correlation sebesar 0. kemampuan. sikap. dua variabel yang berpengaruh terhadap pemberdayaan karena mempunyai t-value di atas 1.43 atau 43% yang menunjukkan bahwa faktor peserta pelatihan ini cukup mempengaruhi adanya sistem pelatihan di perusahaan. Kharisma Jaya dapat mempertahankan kepuasan pelanggan dan menghasilkan efektivitas terhadap produksi.25 atau 25% yang menunjukkan bahwa faktor pelatih atau pengajar ini cukup mempengaruhi adanya sistem pelatihan di perusahaan. ataupun kecakapan dan keterampilan pada karyawan yang hendak dipenuhi melalui pelatihan. Pemberdayaan Variabel yang diamati sebagai pembentuk pemberdayaan ada empat yaitu. Kebutuhan akan pelatihan memiliki peubah yang berkontribusi lebih rendah dibandingkan dengan metode pelatihan. Keberpengaruhan Dari data yang dihasilkan dampak memiliki kontribusi lebih tinggi dari kemampuan dalam membentuk pemberdayaan.39 atau 39% yang menunjukkan bahwa faktor pelatih atau pengajar ini cukup mempengaruhi adanya sistem pelatihan di perusahaan.65. b. peubah pada keberpengaruhan memberikan muatan faktor sebesar 0. Peubah pada pelatih atau pengajar memberikan muatan faktor sebesar 0.50. Berikut ini merupakan uraian secara rinci mengenai faktor-faktor yang mempengaruhi pemberdayaan : 1.61 merupakan nilai pembanding untuk faktor muatan terhadap pemberdayaan. perilaku.01 oleh kepuasan kerja menyeluruh (overall). pilihan atau penentuan sendiri.02 atau 102% bagian variabel ini menjelaskan variabel kepuasan kerja. Kemampuan dalam bekerja sangat berpengaruh terhadap kinerja kerjanya. Kepuasan Kerja Variabel yang diamati sebagai pembentuk kepuasan kerja hanya terdapat satu variabel saja yang mewakili keseluruhannya. Peubah pada kebutuhan akan pelatihan memberikan muatan faktor sebesar 0. dampak. sehingga dengan demikian mereka perlu diperlakukan secara pribadi pula. Kharisma Jaya terlihat setiap bulannya tidak pernah berhenti adanya pemesanan produk ini menujukan kualitas yang dihasilkan oleh perusahaan sangat memuaskan pelangganya.62. Kepuasan kerja dipengaruhi sebesar 1. Nilai SMC variabel ini adalah sebesar 1. hal ini menunjukan bahwa responden menganggap peserta pelatihan memiliki 7% lebih rendah daripada metode pelatihan dengan squared multiple correlation sebesar 0. 6. Manfaat Pelatihan Manfaat pelatihan merupakan suatu akibat atau dampak dari kegiatan pelatihan yang sifatnya baik atau buruk bagi karyawannya. 7. Kemampuan Kemampuan merupakan suatu keterampilan yang dimiliki oleh karyawan yang digunakan untuk bekerja. Kemampuan merupakan salah satu indikator unutuk mendukung kinerja kerja. hal ini menunjukan bahwa responden menganggap materi pelatihan memiliki 22% lebih rendah daripada kepada pelatihan dengan squared multiple correlation sebesar 0. dengan memiliki nilai SMC 0. pengertian. Persepsi Peserta terhadap Pelatihan Persepsi Peserta pelatihan ialah orang yang melakukan atau mengalami pelatihan sehingga sangat berpengaruh dalam proses pelatihan melihat dari sisi sikap kerja dan keterampilan dalam bekerja. Karyawan yang diharapkan memiliki kemampuan baik dapat mendorong perusahaan untuk mendapatkan keuntungan yang maksimal. Peubah pada peserta pelatihan memberikan muatan faktor sebesar 0. Peserta training merupakan orang perorangan. Dari keempat variabel tersebut. c.96 (tingkat signifikasi 5 %). 2. hal ini menunjukan bahwa responden menganggap keberpengaruhan memiliki 30% lebih tinggi daripada kemampuan dengan squared multiple correlation sebesar 0. Dengan demikian terlihat bahwa pelatihan pada perusahaan 7 . dengan demikian perusahaan ini telah berhasil meningkatkan motivasi pada karyawannya. Manfaat pelatihan dapat tercapai apabila adanya keseimbangan yang diarahkan oleh pihak yang memberikan pelatihan dengan yang menerima pelatihan tersebut.5.

Arif. yaitu dengan menggunakan ukuran yang lebih obyektif seperti penilaian dari manajer di perusahaan mengenai kinerja karyawan. N. Andi Yogyakarta. Byham. D. Meyer.96 (tingkat signifikasi 5%). 2. 1993. Pada komitmen organisasi ada tiga yaitu afektif. Terjemanahan Pandi Tjiptono. peserta pelatihan. Journal of Occupational Psychology 63 : 1-18. Jakarta. W. Rosdakarya. Atmodiwirio. C. A. Variabel pembentuk pemberdayaan ada empat yaitu. Pemberdayaan tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap komitmen organisasi. Ardadizya Jaya. dan J. Jakarta. Jakarta. Dimensi sistem pelatihan yang dapat diprioritaskan untuk kinerja karyawan adalah dimensi metode pelatihan yang memiliki nilai tertinggi diantara dimensi sistem pelatihan yang lainnya. PT. Arep. DAFTAR PUSTAKA Allen. Ardadizya Jaya. F. 2006. 2004. Dari kedelapan variabel tersebut. Manajemen Sumberdaya Manusia. I dan Tanjung. Hanya dua variabel yang berpengaruh terhadap pemberdayaan karena mempunyai t-value di atas 1. materi pelatihan. 2002.96 (tingkat signifikasi 5 % ). Penilaian Kinerja. J. Dari ketiga varabel tersebut. 2005. Pelatihan dapat digunakan untuk meningkatkan kinerja karyawan. The Measurement and Antecedents of Affective. Secara lebih spesifik temuan penelitian ini adalah sebagai berikut : 1. and George Dixon. Stoner. b. Bandung. I dan Tanjung. yaitu metode pelatihan. Jakarta. Manajemen Pelatihan. 1990. Pemberdayaan tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kepuasan kerja. 1992. kemampuan. satu variabel yang berpengaruh terhadap komitmen organisasi karena mempunya t-value di atas 1. Dari tujuh peubah tersebut didapatkan hasil pengolahan data bahwa materi pelatihan merupakan indikator yang membentuk paling besar dalam pelatihan karyawan dan kebutuhan pelatihan merupakan indikator yang memberikan pengaruh terkecil dalam membentuk variabel pelatihan. S. Harper Business. yaitu variabel normatif yang memiliki pengaruh terhadap komitmen organisasi. bukan hanya penilaian dari kuesioner yang diisi sendiri oleh masing-masing karyawan. Manajemen Edisi Ketiga. Manajemen Sumberdaya Manusia. Sistem pelatihan memiliki pengaruh yang signifikan terhadap pemberdayaan. Furtwrengler. Intermedia. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. Kesimpulan Berdasarkan hasil penelitian ini. Penelitian ini dapat disempurnakan antara lain dengan memperbaiki ukuran penilaian kinerja. Variabel indikator yang diamati untuk mengukur pelatihan ada delapan. fasilitas pelatihan. Sistem pelatihan memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kepuasan kerja. S. didapatkan bahwa pelatihan berpengaruh positif terhadap pemberdayaan dan kepuasan kerja. positif puas agar atas KESIMPULAN DAN SARAN a. absensi. manfaat pelatihan. Arep. 2. 3. produktivitas individual. New York. 5. dukungan perusahaan. 2002. Continuance and Normative Commitment Organization. kemandirian dan keberpengaruhan. normatif dan kontinuan. 8 . pelatih. Yogyakarta.memilki peran yang karyawannya merasa pekerjaannya. Sistem pelatihan tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap komitmen organisasi. E. dan J. Universitas Trisakti. yaitu kemampuan dan keberpengaruhan merupakan variabel yang memiliki kontribusi terhadap pemberdayaaan. Atmodiwirio. Shogun Management : How North Americans Can Thrive in Japanese Companies. Jakarta. Universitas Trisakti. PT. kebermaknaan. kebutuhan pelatihan. tujuh variabel yang berpengaruh dalam membentuk pelatihan karena mempunyai t-value di atas 1. A. R. Freeman. P. 4. Saran 1.96 (tingkat signifikansi 5%). PT. Manajemen Sumberdaya Manusia Edisi Kedua.

Remaja Rosdakarya. Cynthia D. Edisi Revisi. PT. McGraw-Hill. Hisyam. 1982. M. Yogyakarta. Sikula. Organizational commitment. G. Andrew F. Manajemen Sumberdaya Manusia Perusahaan. A. Manajemen Sumberdaya Manusia. 2002. Fred. Thesis. PT. Lembaga Administrasi Negara Republik Indonesia. Jakarta. Mowday. A. P. Keneth L. USA Sefton. Jakarta. Sorborn. A.H. Kontropersi. 2003. Skripsi Fakultas Ekonomi Manajemen. S. 2001. dan Mimim Meredith. Metode Penelitian Survai. Ranupandojo. dan Jackson. 2002. Pelatihan dan Penembangan Tenaga Kerja. Analisa Persepsi di Karyawan atas Hubungan Kepuasan Kerja dengan Kinerja Karyawan di Novotel Coralia Bogor. 1981 Silomun. Toronto. Academic Press. New York.30. 2003. W. Edisi Kedua. 1999. R. Employee morale. Panggabean. dan D. Bandung. 2004. Willey Trans Editions. Manajemen Personalia. and turnover among psychiatric technicians. dan Husnan. PT Usaha Binamaan Pressindo. T. 2001. M. John Willey anad Sons Inc. Robbins. Agus M. Pendidikan dan Penerangan Ekonomi dan Sosial. Perilaku Organisasi: Konsep Jilid ke-I. Notoatmodjo. dan S. Jakarta. Communication Satisfaction and Organizational Commitment. Southern Illinois University at Carbondale. Prenhallindo. 9 . Jakarta. LISREL 8 User’s Reference Guide. S. 1997. 1998. Kogan Page. Manejemen Sumber Daya Manusia. Aplikasi Metode Struktural Equation Modelling dengan LISREL 8. PT Remaja Rosdakarya. A Quantitative Study Incorporating The Views Of Both Management and NonManagement. and Boulian. Robert L. P. 2001. Bandung. Rineka Cipta.. 2000. M. Yogyakarta. Scott. T. Penerbit Kanisius. Joreskog. A. Rineka Cipta. T.Ginting. job satisfaction. Angkasa. 1992. Seventh Edition.htm. Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi 9. Jilid ke-2. 2001.. New York. Ghalia Indonesia. Bogor. Jaffe. Hasibuan. Bandung. 2001. Murrell. Jakarta. Empowering Employees. M. Psychology. Mathis. Porter. Prenhallindo. Alih Bahasa oleh Haadyana. Handoko. 2000. Pengembangan Sumber Daya Manusia. Jakarta. 2003 Manajemen Sumberdaya Manusia Strategik. A. Manajemen Sumberdaya Manusia I. Panggabean. Training Sumber Daya Manusia yang Efektif. Tb. S. L. Notoatmodjo. Does Increased Employee Participation Affect Job Satisfaction. Mangkunegara. Jakarta. Mangkunegara. Manajemen Sumberdaya Manusia Perusahaan. P. Jakarta. P. 1998. Manajemen Personalia dan Sumberdaya Manusia. dan Benyamin. Inc. P. Universitas Terbuka. http://www. dan Udai Pareek. PT. S. Effendi. H. John H. 1998. Bandung. Jogyakarta. Perilaku Organisasi: Konsep. Agus M. Salemba Empat. M.H. Aplikasi. Jilid ke-2. 2003. P. Angkasa. L. BPFE. Hardjana. Management personalia. Ranupandojo. S. PT. Lynton. Structural Equation Modelling...1995. 1996. and Dennis T. V. Lembaga Penelitian. Industrial. PT. Jakarta. Mangkuprawira.. Steers. McGraw Hill. M. Institut Pertanian Bogor. S. 1995. Sianipar dan Entang. Journal of Applied Psychology. Rolf P. Jakarta. 2001. H. and Mowday. 2000. Absenteeism (Labor). Empowerment : Build a Committed Workforce and Improve Productivity Through Effective Empowerment. USA. Pengembangan Sumber Daya Manusia. Steers. Singarimbun. Labor turnover. Robbins. 1974. 2000. Malang. Organizational Behavior. R. Edisi Kedelapan. L. Bumi Aksara. Lisrel dan Amos. Porter. Teknik-teknik Analisis Manajemen. R. Fakultas MIPA. W. Luthan.ssicentral/SEM/referen ces. Personnel Administration and Human Resources Management. 2000. Universitas Brawijaya. K. R.

Jakarta.Sitinjak. Bumi Aksara. Jakarta. Penerbit Graha Ilmu. 1995. Manajemen Pelatihan. Jakarta. Gramedia Utama. B. 2006. 10 . Riset Sumberdaya Manusia dalam Organisasi. E. Psychological Empowerment in The Workplace : Dimensions. J. Jakarta. Tumpal. Umar. Freeman R. Penerbit PT. 2002. Penerjemah Wilhelmus W. Kepemimpinan dan Perilaku Administrasi. Measurement and Validation. Manajemen Sumberdaya Manusia II. Salemba Empat. H. PT. 2006. 1996. Suryana. Manajemen. Stoner JAF. LISREL. Jakarta Umar H. 2005. Molan B. Academy of Management Journal 38 (5) : 14421465. Siagian P. dan Sugiarto. Yogyakarta Sondang. 1995. PT. M. G. Suprihanto. Jakarta. Spreitzer. Metode Riset Komunikasi Organisasi. Universitas Tetrbuka. Manajemen Sumber Daya Manusia. 1992. Gramedia Pustaka Umum.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful