P. 1
Pengaruh Pelatihan Terhadap Kinerja Karyawan (Banyak)

Pengaruh Pelatihan Terhadap Kinerja Karyawan (Banyak)

|Views: 160|Likes:
Published by Mika Margareta

More info:

Published by: Mika Margareta on May 21, 2013
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

07/06/2013

pdf

text

original

Sections

  • Oleh : AHMAD ANSORI F34103110
  • SKRIPSI
  • SARJANA TEKNOLOGI PERTANIAN
  • I. PENDAHULUAN
  • A. Latar Belakang
  • B. Tujuan Penelitian
  • C. Ruang Lingkup Penelitian
  • BAB II TINJAUAN PUSTAKA
  • A. Manajemen Sumberdaya Manusia
  • B. Pelatihan Karyawan
  • 1. Tujuan dan Manfaat Pelatihan
  • 2. Metode Pelatihan
  • 3. Pelatih atau Pengajar
  • C. Kinerja Karyawan
  • 1. Merencanakan Kinerja
  • 2. Mengelola Kinerja
  • 3. Meninjau kinerja
  • D. Pemberdayaan
  • E. Kepuasan Kerja
  • F. Komitmen Organisasi
  • BAB III METODE PENELITIAN
  • A. Kerangka Pemikiran
  • B. Tahapan Penelitian
  • C. Variabel Penelitian
  • D. Perumusan Hipotesis
  • E. Teknik Pengambilan Sampel
  • F. Teknik Pengumpulan Data
  • G. Pengolahan Data
  • IV. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
  • A. Sejarah Berdirinya Perusahaan
  • B. Lokasi Perusahaan
  • C. Struktur Organisasi
  • D. Karakteristik Karyawan
  • E. Hari dan Jam Kerja
  • F. Produksi Perusahaan
  • 1. Jenis Produk dan Sumber Bahan Baku
  • No Nama Asal Penamaan NoNama Asal Penamaan
  • Penamaan No Nama Asal Penamaan
  • No Nama Asal Penamaan
  • 2. Bahan Baku dan Bahan Penunjang
  • 3. Proses Produksi
  • b. Peralatan Produksi
  • G. Pemasaran
  • H. Pelatihan Internal Perusahaan
  • I. Kinerja Karyawan
  • V. HASIL DAN PEMBAHASAN
  • A. Profil Responden
  • No Masa Kerja (thn) Jumlah Persentase (%)
  • No Pendidikan Jumlah Persentase (%)
  • Jumlah 79 100
  • No Pelatihan Jumlah Responden Persentase (%)
  • b. Hubungan Pelatihan dengan Kepuasan Kerja
  • c. Hubungan Pelatihan terhadap Komitmen Organisasi
  • 4. Analisis Variabel Individual
  • a. Pelatihan

PENGARUH PELATIHAN TERHADAP KINERJA KARYAWAN PADA UNIT PRODUKSI

(Studi Kasus di CV. Kharisma Jaya, Cirebon)

Oleh : AHMAD ANSORI F34103110

2007 DEPARTEMEN TEKNOLOGI INDUSTRI PERTANIAN FAKULTAS TEKNOLOGI PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR

2

FAKULTAS TEKNOLOGI PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR

PENGARUH PELATIHAN TERHADAP KINERJA KARYAWAN PADA UNIT PRODUKSI
(Studi Kasus di CV. Kharisma Jaya, Cirebon)
SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA TEKNOLOGI PERTANIAN Pada Departemen Teknologi Industri Pertanian Fakultas Teknologi Pertanian Institut Pertanian Bogor

Oleh : AHMAD ANSORI F34103110 Dilahirkan pada tanggal 30 September 1985 Di Serang Tanggal Lulus : Januari 2007

Menyetujui, Bogor, Januari 2007

Dr. Ir. Aji Hermawan, MM. Dosen Pembimbing

3

DAFTAR ISI
Kata Pengantar ............................................................................................. i Daftar Isi ........................................................................................................ iii Daftar Tabel .................................................................................................. vi Daftar Gambar .............................................................................................. vii Daftar Lampiran ........................................................................................... viii I. Pendahuluan .......................................................................................... 1 A. Latar Belakang ..................................................................................... 1 B. Tujuan .................................................................................................. 2 C. Ruang Lingkup..................................................................................... 2 II. Tinjauan Pustaka ................................................................................... 4 A. Manajemen Sumber Daya Manusia .................................................... 4 B. Pelatihan Karyawan ............................................................................. 5 1. Tujuan dan Manfaat Pelatihan .................................................... 6 2. Metode Pelatihan ........................................................................ 8 3. Pelatih atau Pengajar ................................................................... 10 C. Kinerja Karyawan ................................................................................ 12 1. Merencanakan Kinerja ................................................................. 12 2. Mengelola Kinerja ....................................................................... 13 3. Meninjau Kinerja ......................................................................... 14 D. Pemberdayaan ...................................................................................... 15 E. Kepuasan Kerja .................................................................................... 19 F. Komitmen Organisasi .......................................................................... 21 III. Metodologi Penelitian ............................................................................ 26 A. Kerangka Pemikiran............................................................................. 26 B. Tahapan Penelitian............................................................................... 28 C. Variabel Penelitian............................................................................... 29 D. Perumusan Hipotesis............................................................................ 30 E. Teknik Pengambilan Sampel ............................................................... 31 F. Teknik Pengumpulan Data................................................................... 32 G. Pengolahan Data .................................................................................. 33

.................. 68 d........................................ Peralatan Produksi ........................ 69 e.............................................. Hubungan antara Pemberdayaan terhadap Komitmen Organisasi ................. Pelatihan...................................................................................................... Proses Produksi ......................... Bahan Baku dan Bahan Penunjang ............................................................. 69 a... 56 B......................................... Analisis Variabel Individual ...... 41 F...................................................................................................................................... Struktur Organisasi ............................... Produksi Perusahaan ........ Hubungan antar Variabel .................. 41 2........................................ Hasil dan Pembahasan ......... Kinerja Karyawan .................................. Sejarah Berdirinya Perusahaan ........ Pelatihan Internal Perusahaan ................................... 39 E......................................................................... Hubungan antara Sistem Pelatihan terhadap Pemberdayaan ........... 36 C....................... Hubungan antara Pemberdayaan terhadap Kepuasan Kerja .............................. Hubungan antara Sistem Pelatihan terhadap Kepuasan Kerja ................... 44 3....... 37 D.. 54 V........................................................... Hari dan Jam Kerja ................ Analisis Deskriptif ................................................................ 68 c..... 58 1.................................4 IV................................................................................................ 48 H.......................................................................... Gambaran Umum Perusahaan .................... 44 b. Karakteristik Karyawan .. Deskripsi Pengaruh Sistem Penggajian terhadap Kinerja Karyawan .............................. 58 2..... Jenis Produk dan Sumber Bahan Baku .......................................................................... 36 B.................. 69 4................................. Hubungan antara Sistem Pelatihan terhadap Komitmen Organisasi ................. 44 a.................. Mesin dan Peralatan Produksi......................... 65 a.... Pemasaran .......................... 36 A........ Profil Responden...... 70 .......................................... 56 A.................................................................... 52 I................................... 45 G.. Uji Goodness of Fit Statistic .............................. 60 3.............. Lokasi Perusahaan .................................................. 67 b................................................. 41 1...................

............ 78 2................................... 72 4...... Persepsi Peserta terhadap Pelatihan .................................................................................................................................................................................................................................................. Komitmen Organisasi ..... 77 b....................................................... 73 5.......................................................................................... 72 3................ Metode Pelatihan ..................... Pelatih ....................... 74 6............ Kepuasan Kerja ...................... 81 B.................. Kemampuan ... Fasilitas Pelatihan . Keberpengaruhan ... 79 d......................... 88 ..................................... 78 1.................................................................................................... 75 7........ Pemberdayaan ...................................................................................... 81 A.................. 80 VI.......................5 1............................................................................. Saran ........... Manfaat Pelatihan ....................................................... 82 Daftar Pustaka ........................................ Materi Pelatihan ........................... 83 Lampiran ............................. 78 c...... Kesimpulan dan Saran ....... Kesimpulan ..................... Kebutuhan Akan Pelatihan ................................................................................................................... 71 2.........

....................... 29 Tabel 2... 42 Tabel 7........... 43 Tabel 9.. ........................................................ Hasil Estimasi Variabel Pemberdayaan .......................................... 52 Tabel 10.... Karakteristik Karyawan Berdasarkan Masa Kerja................................................. Sebaran Responden Berdasarkan Jumlah Tanggungan Keluarga..6 DAFTAR TABEL Tabel 1.... Nama dan Asal Penamaan Furniture Kualitas Menengah . 78 .... Karakteristik Karyawan Berdasarkan Jenis Kelamin dan Tingkat Pendidikan................................. 59 Tabel 15................ 70 Tabel 16. Pengambilan Sampel (Responden) Pada Masing-Masing Strata Di CV Kharisma Jaya ................................................................. Sebaran Responden Berdasarkan Masa Kerja . 57 Tabel 13........................ 42 Tabel 6............. 40 Tabel 5............................... Hasil Estimasi Variabel Sistem Pelatihan............ Variabel-Variabel Penelitian . 57 Tabel 12......................................................... Nama dan Asal Penamaan Furniture Kualitas Rendah ............. Volume Penjualan Furniture Tahun 2001-2006 Sesuai dengan Tingkatan Kualitasnya....... 56 Tabel 11.. 43 Tabel 8............................. Sebaran Responden Berdasarkan Tingkat Usia.............................................. 58 Tabel 15........ Jenis Produk Furniture yang Dihasilkan ..................................................... 58 Tabel 14................... . Deskripsi Statistik ...... Nama dan Asal Penamaan Furniture Kualitas Tinggi.... Jumlah Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan............... 40 Tabel 4.. Sebaran Responden Berdasarkan Jumlah Pelatihan ............................... 32 Tabel 3................................

.................................... 50 Gambar 7................................. 28 Gambar 3............. Kharisma Jaya ................................................ 26 Gambar 2...... Proses Pengerjaan Produk ........................ Estimasi Model Hasil Akhir......... Diagram Alir Tahapan Penelitian. Estimasi Model Awal....... Langkah-Langkah dalam Structural Equation Modelling ........... Saluran Distribusi CV........ 63 Gambar 8... Uji-t Model Hasil Akhir .................. 66 .......... 35 Gambar 4....... Struktur Organisasi CV................................................................................................................. 38 Gambar 5...... Kerangka Pemikiran Penelitian ......... 61 Gambar 8.7 DAFTAR GAMBAR Gambar 1.................................................. 48 Gambar 6..... Kharisma Jaya ...............................................

..... 90 Lampiran 4. Goodness of Fit Statistic........................................................................................................... Denah Lokasi I ... 96 ....... Denah Lokasi II .................................... 89 Lampiran 3..................................................................... Kuesioner..................................................................8 DAFTAR LAMPIRAN Lampiran 1.. 88 Lampiran 2......

9 I. PENDAHULUAN A. CV. sehingga peranan sumber daya manusia dalam perusahaan tersebut adalah sangat penting. khususnya dalam kemampuan dan penguasaan keterampilan dalam proses produksi. sehingga perlu direncanakan dengan baik. Secara umum perusahaan melihat arti pentingnya pendidikan dan pelatihan karyawan yaitu untuk mengimbangi perkembangan perusahaan itu sendiri atau menjawab tantangan teknologi. Pada hakikatnya kemajuan yang sangat pesat tidak terlepas dari bagaimana teknik dalam pengelolaan sumber daya manusia yang dimiliki oleh setiap perusahaan. perusahaan perlu mengelola program pelatihannya agar perusahaan dapat bertahan atau bahkan berkembang. Hal ini dapat direalisasikan dengan adanya program pendidikan dan pelatihan karyawan. Dalam suatu organisasi atau perusahaan. Kharisma Jaya merupakan salah satu perusahaan argoindustri penghasil rotan. Pelatihan yang baik akan menghasilkan karyawan yang bekerja secara lebih efektif dan produktif sehingga prestasi kerjanya pun meningkat. . Proses pendidikan dan pelatihan merupakan upaya perusahaan untuk meningkatkan keahlian dan keterampilan tenaga kerja. Dalam dunia usaha dimana persaingan semakin tajam. Pelatihan pekerja saat ini menjadi sangat penting dikarenakan pelatihan dapat mengurangi jumlah waktu belajar yang diperlukan pekerja untuk mencapai suatu tingkat atau standar yang telah ditetapkan pada suatu pekerjaan tertentu. dalam rangka meningkatkan produktivitas perusahaan. setiap manusia mempunyai peluang untuk menduduki jabatan yang lebih tinggi untuk meningkatkan kesejahteraan. Latar Belakang Perkembangan teknologi dengan penerapannya di segala bidang telah membawa kemajuan yang sangat pesat dalam efesiensi kerja. juga dapat meningkatkan kesejahteraan masyarakat. karena itulah perlu adanya sumber daya manusia yang berkualitas dan mempunyai loyalitas yang tinggi. Industri rotan tergolong industri padat karya.

C. Mengkaji pengaruh pemberdayaan terhadap komitmen organisasi. 2. Pelatihan yang sering dilakukan berupa pelatihan operasi kerja. pelatih. Disamping itu. Mengkaji pengaruh pelatihan terhadap komitmen organisasi. Pemberdayaan meliputi rasa kebermaknaan. manfaat dan persepsi peserta terhadap pelatihan. Pelatihan tersebut diharapkan dapat menggambarkan. kebutuhan akan pelatihan. kemampuan. fasilitas. Dalam beberapa studi. perusahaan berupaya terus memperbaiki kinerja pekerja melalui pelatihan sebagai upaya meningkatkan hasil produksinya. Namun sampai saat ini belum diketahui seberapa jauh pelatihan tersebut mempengaruhi kinerja karyawan. menunjukan dan mempraktekan bagaimana cara dan proses kerja terbaik. Kinerja karyawan dalam hal ini dapat didekati dengan menganalisis kepuasan kerja dan komitmen terhadap organisasi. dukungan perusahaan. Tujuan Penelitian Penelitian ini dilakukan dengan tujuan : 1. pelatihan diketahui mempengaruhi pemberdayaan karyawan. Kharisma Jaya Cirebon. B. materi. Dimensi pelatihan yang dikaji meliputi metode.10 Oleh karena itu. kepuasaan kerja dan komitmen organisasi. 5. kepuasan kerja dan komitmen organisasi. pemberdayaan karyawan diketahui sebagai variabel penting yang mempengaruhi kepuasan kerja dan komitmen organisasi. CV. 3. Kharisma Jaya telah telah memberikan pelatihan-pelatihan kepada karyawan-karyawan. Oleh karena itu. Permasalahan yang dapat diidentifikasi adalah seberapa besar pengaruh pelatihan terhadap kinerja kerja karyawan pada CV. Ruang Lingkup Penelitian Penelitian ini hanya mentitikberatkan pada pelatihan bagian produksi. Mengkaji pengaruh pemberdayaan terhadap kepuasan kerja. Mengkaji pengaruh pelatihan terhadap pemberdayaan. 4. penelitian ini bermaksud untuk mengkaji pengaruh sistem pelatihan terhadap pemberdayaan kerja. Pada kinerja yang dibagi meliputi pemberdayaan. Mengkaji pengaruh pelatihan terhadap kepuasan kerja. .

11 kemandirian. dan berdampak. Analisis dilakukan untuk mengetahui pengaruh pelatihan bagi peningkatan kinerja karyawan dengan menggunakan kuesioner. Komitmen organisasi yang meliputi komitmen afektif. Kepuasan kerja yang dimaksudkan ialah kepuasan kerja menyeluruh terhadap organisasi. . normatif dan kontinuan.

pemeliharaan dan pemutusan hubungan kerja dengan maksud untuk mencapai tujuan organisasi perusahaan secara terpadu. seleksi. kompensasi. pengangkatan. pengembangan dan pemeliharaan sumberdaya manusia. Fungsi operasional. Fungsi pengorganisasian : menyusun suatu organisasi dengan membentuk struktur dan hubungan antara tugas yang harus dikerjakan oleh tenaga kerja yang dipersiapkan. Manajemen sumber daya manusia menurut Mangkuprawira (2003) merupakan penerapan pendekatan sumber daya manusia untuk mencapai dua kepentingan tujuan yang terpadu dan tidak dapat dipisahkan. pelatihan dan pengembangan. Fungsi manajerial. 2. pengintegrasian. kompensasi. Manajemen Sumberdaya Manusia Umar (2005) mendefinisikan Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) sebagai suatu perencanaan. pengembangan. pengadaan. pengorganisasian. d. Fungsi-fungsi dari MSDM yang dijelaskan oleh Arep dan Tanjung (2002). pemeliharaan serta pemutusan hubungan kerja. yaitu fungsi manajemen yang berkaitan langsung dengan aspek-aspek manajerial yang merupakan fungsi umum dari manajemen organisasi. Fungsi perencanaan : melaksanakan tugas dalam hal merencanakan kebutuhan. c. penempatan. Struktur dan hubungan yang dibentuk. meliputi rekutmen. pengarahan dan pengawasan atas pengadaan. a. yaitu fungsi yang berkaitan langsung dengan aspek-aspek yang operasional sumber daya manusia dalam organisasi atau perusahaan. harus disesuaikan dengan situasi dengan kondisi organisasi yang bersangkutan. terdiri dari: 1. b. Fungsi pengarahan : memberikan dorongan untuk menciptakan kemauan kerja yang dilaksanakan secara efektif dan efesien. Fungsi pengendalian : melakukan pengukuran antara kegiatan yang telah dilakukan dengan standar yang ditetapkan dan fokusnya tenaga kerja.12 BAB II TINJAUAN PUSTAKA A. Dua kepentingan .

Kebijakan. maka pendekatan sumber daya manusia yang dilakukan gagal. terinci dan rutin. pengelolaan dalam pendekatan sumber daya manusia dilakukan dengan baik dan dari sisi karyawan. kebutuhan akan pelatihan. d. harus dilaksanakan dalam kebutuhan seimbang antara pemenuhan tujuan perusahaan dan karyawan. yaitu untuk ekonomi perusahaan dan kebutuhan kepuasaan karyawan.13 tujuan itu adalah tujuan untuk perusahaan dan tujuan untuk karyawan. baik itu tujuan perusahaan maupun tujuan karyawan sebagai individu. Berdasarkan pendapat para ahli di atas. fasilitas pelatihan. Program dan pelaksanaan manajemen sumber daya manusia. Ada sejumlah prinsip yang harus dipenuhi dalam pendekatan sumber daya manusia. pengajar atau pelatih. Tujuan bersama dapat tercapai jika dan hanya jika. Pelatihan Karyawan Menurut Notoatmodjo (2003) pelatihan meliputi metode pelatihan. Menurutnya jika kepentingan yang satu tercapai sedangkan yang lain tidak. materi pelatihan dan peserta pelatihan Pelatihan atau latihan (training) dimaksudkan untuk memperbaiki penguasaan berbagai ketrampilan teknik pelaksanaan kerja tertentu. Ranupandoyo dan Husnan (2000) mengemukakan definisi tentang pelatihan sebagai berikut : pelatihan adalah kegiatan atau aktivitas untuk memperbaiki kemampuan seseorang dalam kegiatannya dengan aktivitas ekonomi karena . antara lain : a. dapat disimpulkan bahwa manajemen sumber daya manusia memiliki peran yang sangat penting dalam suatu organisasi untuk mencapai tujuan bersama. Karyawan merupakan unsur investasi efektif yang jika dikelola dan dikembangkan dengan baik akan berpengaruh pada imbalan jangka panjang bagi perusahaan dalam bentuk produktivitas yang semakin tinggi. c. program dan pelaksanaan harus diciptakan dengan memuaskan kedua pihak. dukungan perusahaan. dimana karyawan terdorong untuk mengembangkan dan memenfaatkan keahliannya semaksimal mungkin. mengetahui dan mempelajari kinerja kerja karyawan dalam pendekatan sumber daya manusia menjadi penting. manfaat pelatihan. Lingkungan kerja harus diciptakan. Oleh karena itu. B. b.

d. maksudnya adalah emosi dan kepribadian yang harus dimiliki agar suatu pekerjaan berhasil dengan sukses.14 latihan tersebut membantu pegawai dalam memahami pengetahuan praktis dan penerapannya guna meningkatkan kecakapan dan sikap yang diperlukan oleh organisasi dalam usaha mencapai tujuan. Menurut Arep dan Tanjung (2002) pelatihan merupakan salah satu usaha untuk mengembangkan sumber daya manusia terutama dalam hal: a. . e. Membantu karyawan dalam meningkatkan dan mengembangkan dirinya. Sikap (Attitude). maksudnya adalah pengetahuan tentang ilmu yang harus dikuasai pada suatu posisi. Pengetahuan (Knowledge). b. Meningkatkan kualitas dan kuantitas produktivitas. maksudnya adalah kemampuan untuk menangani tugas-tugas yang diamanahkan. b. Mengurangi waktu belajar yang diperlukan karyawan untuk mencapai standar-standar kinerja yang dapat diterima. d. c. loyalitas dan kerjasama yang lebih menguntungkan. Beberapa manfaat yang dihubungkan dengan program pelatihan adalah: a. pengetahuan. maksudnya adalah beberapa keahlian yang diperlukan agar suatu pekerjaan dapat diselesaikan dengan baik. Keahlian (Skill). Dari definisi tersebut di atas jelas bahwa pelatihan dimaksudkan untuk memperbaiki penguasaan berbagai keterampilan dan teknik pelaksanaan kerja tertentu dalam waktu relatif singkat. Ranupandoyo (1998) mendefinisikan pelatihan merupakan serangkaian aktivitas yang dirancang untuk meningkatkan keahlian-keahlian. c. Mengurangi jumlah dan biaya kecelakaan kerja. Tujuan dan Manfaat Pelatihan Menurut Suprihanto (1996) pelatihan berperan besar dalam menentukan efektifitas dan efisiensi. 1. pengalaman ataupun perubahan sikap seseorang individu. Menciptakan sikap. Kemampuan (Ability). pelatihan itu sendiri adalah upaya untuk mengembangkan sumber daya manusia. Sedangkan. terutama untuk mengembangkan kemampuan intelektual dan kepribadian manusia Notoatmodjo (1998).

15

Ranupandoyo dan Husnan dalam bukunya Manajemen Personalia, latihan adalah kegiatan atau aktivitas untuk memperbaiki kemampuan seseorang dalam kegiatannya dengan aktivitas ekonomi karena latihan tersebut membantu pegawai dalam memahami pengetahuan praktis dan penerapannya guna meningkatkan kecakapan dan sikap yang diperlukan oleh organisasi dalam usaha mencapai tujuan. Menurut Sikula (2000) tujuan dari pelatihan secara umum adalah sebagai berikut : a. Meningkatkan produktivitas Pelatihan dapat meningkatkan kinerja pada posisi jabatannya yang sekarang. Kalau level of performance naik atau meningkat maka berakibat peningkatan produktivitas dan peningkatan keuntungan bagi perusahaan. b. Meningkatkan mutu kerja Ini berarti peningkatan baik kuantitas maupun kualitas karyawan yang mempunyai pengetahuan, jelas akan lebih baik dan akan lebih sedikit berbuat kesalahan dalam operasionalnya. c. Meningkatkan ketetapan dalam human resources planning Trainning yang baik dapat mempersiapkan karyawan untuk keperluan di masa yang akan datang. Apabila ada lowongan-lowongan maka secara mudah akan diisi oleh tenaga-tenaga dari dalam perusahaan sendiri. d. Memperbaiki moral kerja Apabila perusahaan menyelenggarakan program pelatihan yang tepat, maka iklim dan suasana organisasi pada umumnya akan menjadi lebih baik. Dengan iklim kerja yang sehat maka moral kerja (semangat kerja) juga akan meningkat. e. Menjaga kesehatan dan keselamatan kerja Suatu pelatihan yang tepat dapat membantu menghidari timbulnya kecelakaan-kecelakaan akibat kerja. Selain daripada itu lingkungan kerja akan menjadi lebih aman dan tenteram. f. Menunjang pertumbuhan pribadi Program pelatihan yang tepat sebenarnya memberikan keuntungan kepada kedua belah pihak yaitu perusahaan dan tenaga kerja/karyawan. Bagi

16

karyawan mengikuti program pelatihan akan lebih memaksakan dalam bidang kepribadian, intelektual dan keterampilan. 2. Metode Pelatihan Sesungguhnya langkah dalam program pelatihan adalah menetapkan terlebih dahulu apa yang harus dicapai dengan pelatihan tersebut. Tujuan pelatihan sesungguhnya merupakan landasan dari pokok-pokok lainnya, sebab berdasarkan tujuan itulah ditetapkan metode pelatihan yang mana akan dianut. Menurut Hasibuan (2001) metode pelatihan yang dapat diberikan pada karyawan antara lain : a. On The Job Training Para peserta pelatihan langsung bekerja ditempat untuk belajar dan meniru suatu pekerjaan dibawah bimbingan seorang pengawas. Metode-metode latihan dibedakan dalam 2 cara, yaitu: 1. Cara informal yaitu pelatih menyuruh peserta latihan untuk

memperhatikan orang lain yang sedang melakukan pekerjaan, kemudian ia diperintahkan untuk mempraktekannya. 2. Cara formal yaitu supervisor menunjuk seseorang karyawan senior untuk melakukan pekerjaan sesuai dengan cara-cara yang dilakukan karyawan senior. b. Vestibule Vestibule adalah metode latihan yang dilakukan dalam kelas satu bengkel yang biasa diselanggarakan dalam suatu perusahaan industri untuk memperkenalkan pekerjaan kepada karyawan baru dan melatih mereka mengerjakan pekerjaan tersebut. c. Demontration and Example Demontration and Example adalah metode latihan yang dilakukan dengan cara peragaan dan penjelesan bagaimana cara-cara mengerjakan sesuatu pekerjaan melalui contoh-contoh atau percobaan yang didemontrasikan.

17

d. Simulation Simulasi merupakan situasi atau kejadian yang ditampilkan semirip mungkin dengan situasi yang sebenarnya tapi hanya merupakan tiruan saja. f. Apprenticeship Metode ini adalah suatu cara untuk mengembangkan keahlian pertukangan sehingga karyawan yang bersangkutan dapat mempelajari segala aspek dari pekerjaanya. g. Classroom Methods Metode pertemuan dalam kelas meliputi lecture (pengajaran), conference (rapat), programmed instruction, metode studi kasus, role playing, metode diskusi, dan metode seminar. Selain metode pelatihan perusahaan harus memperhatikan jenis pelatihan apa yang dibutuhkan oleh karyawan agar jenis pelatihan itu sesuai dengan kebutuhannya. Menurut Ishak Arep dan Hendri Tanjung (2002), pelatihan itu ada dua jenis yaitu : a. Pelatihan Intern Pelatihan yang dilaksanakan secara resmi oleh organisasi atau perusahaan untuk para karyawannya sendiri. Pelatihan ini diadakan secara teratur, terjadwal dengan mengacu pada kurikulum-silabus yang sudah ada, sehingga materi pelatihan dapat meningkatkan kemampuan pelaksanaan pekerjaan sehari-hari karyawan. Untuk karyawan operasional, materi pelatihannya mengenai bidang pekerjaan yang bersifat operasional saja yang menunjang pelaksanaan tugas di lapangan. b. Pelatihan Ekstern Pelatihan yang tidak dilaksanakan secara resmi oleh organisasi atau perusahaan untuk para karyawannya sendiri. Biasanya pelatihan ini diikuti dengan inisiatif karyawan sendiri. Yang paling sering pelatihan seperti ini adalah pelatihan yang berkenaan dengan kepribadian.

Karena itu seorang pelatih haruslah sebagai seseorang pemimpin dan bersikap profesional dalam setiap aksinya. kemampuan dalam bidang kependidikan dan keguruan.18 3. 3. kemampuan kepribadian yang berkenan dengan pribadi khususnya yang menunjang pekerjaan sabagai pendidikan dan pelatihan. Tugas dan fungsinya sebagai tenaga kependidikan menuntut kemampuan sebagai tenaga profesional. Umumnya bidangbidang keilmuan adalah banyak diterapkan dalam program institusi atau organisasi. pengaruh pelatih akan meninggalkan kesan mendalam pada kehidupan peserta selanjutnya. Pengetahuan ini diperoleh melalui program pendidikan kesarjanaan di perguruan tinggi yang telah ditempuhnya. berupa teori. kemampuan kepribadian. baik di lingkungan lembaga pelatihan dan masyarakat maupun dengan masyarkat luas. loyalitas dan berdisiplin dalam melaksanakan tugas pekerjaaanya. Pengetahuan yang memadai dan mendalam dalam bidang keilmuan atau studi tertentu. dan kemampuan kemasyarakatan. praktek dan pengalaman lapangan. Persyaratan ini menyebabkan setiap pelatih harus mempelajari dan menguasai : 1. dimana lembaga pelatihan tersebut bernaung. sesuai dengan bidang-bidang keilmuan yang diterapkan dan dikembangkan dalam lembaga pelatihan tersebut. sehingga dia ahli sebagai pelatih dan memiliki dedikasi. yakni kemampuan dalam proses pembelajaran (kemampuan profesional). Pelatih atau Pengajar Pekerjaan kepelatihan merupakan suatu pekerjaan profesional yang harus dan hanya dilakukan oleh orang yang telah dipersiapkan sebagai tenaga profesional. 2. sikap dan pengalaman lapangan. Seorang pelatih yang sukses harus memiliki kualitas kepribadian sebagai berikut : . kemampuan kemasyarakatan adalah kemampuan yang diperlukan dalam kehidupan antara manusia dan bermasyarakat. yakni yang berkenaan dengan proses pembelajaran. Kemampuan-kemampuan ini mengandung aspek-aspek pengetahuan. 4. keterampilan. Menurut Suryana (2006).

rapi. 5. Pelatih harus memiliki kepribadian yang menawan. . 3. Rapi Pelatih harus bersih. dan teratur. 2. penuh antusias tapi tetap teratur. Rasa humor Pelatih bisa menggunakan humor untuk memotivasi dan membuat pelajaran jadi lebih menarik. karena pelatih harus memiliki keseimbangan emosi dan perilaku saat berada di antara yang lain. Karena pelatih berhadapan dengan peserta. Perilakunya harus menyenangkan tapi tetap tegas. 4. Hasrat. Sehat fisik dan mental Pelatih harus memiliki kesehatan fisik dan mental dalam mengemban tugasnya. peserta pelatihan. tapi lebih sebagai seni memahami orang lain atau dalam hal ini.19 1. dan Sianipar dan Entang (2001) mengartikan performance atau kinerja kerja adalah hasil kerja yang sangat dilakukan seseorang dan sekelompok orang dalam suatu organisasi sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam rangka mencapai tujuan organisasi secara legal. Ini bisa membantu mencairkan suasana di dalam kelas. yang manusia juga sebagaimana dirinya. maka ia harus terampil dalam merasakan gejolak peserta pelatihan. Tindakannya harus adil. Kinerja Karyawan Kinerja atau prestasi kerja adalah terjemahan dari performance. C. 6. Menjadi pemimpin Kepemimpinan bukan hanya urusan memimpin. Adil Pelatih harus cepat dan tidak memihak dalam mengambil keputusan. Ia harus mengetahui alat dan metode terbaik agar peserta bisa menunjukan upaya terbaiknya. terpercaya dan bermakna. tidak mendengar hukum sesuai dengan moral maupun etika.

4. Menurut Robbins (1998). Tahap selanjutnya adalah menetapkan tujuan. faktor lain yang harus dipertimbangkan antara lain target individu yang harus dicapai. Measurable (dapat diukur). Nilai : kombinasi dari kualitas dan imbalan. Menetapkan tujuan di defenisikan sebagai pernyataan yang jelas tentang kuantitas maupun kualitas tentang output tertentu yang dihasilkan. kualitas yang jelek berarti pengerjaan ulang dan penambahan biaya. dengan pendekatan baik dari atas ke bawah (top-down) maupun pendekatan dari bawah ke atas (bottom up). 2. Kecepatan : perusahaan memerlukan karyawan yang kinerjanya harus cepat. Achievable (dapat dicapai). dan pengaruh individu terhadap tujuan dan . 3. dan Time related (terikat oleh waktu). Tujuan yang ditetapkan dapat dikembangkan dari arah dan strategi perusahaan secara keseluruhan. Merencanakan Kinerja Pada tahap ini harus jelas mengenai apa yang diharapkan dan apa yang akan diperoleh oleh perusahaan melalui komitmen yang kuat. Menurut Furtwengler (2002). Menurut Ginting (2004). 1. karena tanpa adanya komitmen ini akan sulit untuk mendapatkan hasil yang diharapkan. Kualitas : kecepatan tanpa kualitas akan sia-sia. Menurut Atmodiwiro (2002). kinerja dapat diukur dalam empat hal : 1. yang memungkinkan pihak perusahaan dapat melaksanakan bahwa mereka mendapatkan sesuatu yang lebih baik dari yang mereka bayarkan. Tujuan yang ditetapkan haruslah memenuhi kriteria SMART yaitu: Specifik (tepat). Result oriented (berorientasikan hasil). Layanan : permintaan atasan atau bawahan dan permintaan rekan kerja yang dilakukan dengan tidak baik dan menghapus manfaat yang dicapai dari kecepatan dan kualitas. kinerja merupakan ukuran hasil kerja yang mana hal ini menggambarkan sejauh mana aktivitas seseorang dalam melaksanakan tugas dan berusaha dalam mencapai tujuan yang ditetapkan. dapat menyelesaikan pekerjaan sesuai atau bahkan lebih awal dari deadline serta bebas dari kesalahan.20 Pencapaian kinerja yang optimal sesuai dengan potensi yang dimiliki seorang karyawan merupakan hal yang selalu menjadi perhatian para pemimpin organisasi.

Dalam istilah praktisnya berarti : 1.21 target tersebut. 3. (4) Harus dapat dicapai secara objektif . pada saat menetapkan tujuan. Semakin besar pengaruh kontrol individu. setelah rencana kerja ditetapkan atau disusun maka tahap selanjutnya adalah mengelola kinerja yakni memastikan bahwa rencana kinerja yang telah ditetapkan dapat dilaksanakan dan hasil yang ditentukan akan tercapai. juga orang-orang dan grup-grup di mana akan selalu terjadi interaksi. Menyesuaikan target dan prioritas sehubungan dengan perubahan yang terjadi. Jika tujuan sudah ditetapkan. (3) Harus ada inti kompetensi yang umum untuk pekerjaan yang beroperasi dilingkungan yang sama. pembuatannya tidak boleh hanya untuk satu posisi saja tetapi harus memperhitungkan posisi lain pada tim atau grup tertentu. Tujuan harus memperhitungkan pengembangan diri individu. 4. manajer harus memastikan adanya dukungan dari seluruh komponen perusahaan sehingga pencapaian tujuan dapat lebih maksimal. kalau tidak akan beresiko hanya menjadi daftar belanja dari sikap yang disukai. Oleh karena itu. (2) Harus relevan dengan pekerjaan. dan semakin signifikan pencapaian tujuan-tujuan khusus akan semakin berguna untuk organisasi. Peran manajer pada tahap ini adalah memberikan dukungan kepada karyawan dan menciptakan kondisi yang kondusif bagi mereka untuk mencapai hasil yang diharapkan. Mengelola Kinerja Menurut Furtwrengler (2002). 2. Menurut Notoatmodjo (2003). Memberikan bantuan praktis yang diperlukan. 2. . Memastikan karyawan mengerti dengan jelas hasil yang harus dicapai. Hal ini bukan saja menjadi kepentingan individu tapi juga menjadi kepentingan organisasi. Memberikan pelatihan dan pengembangan yang perlu kepada karyawan. karena pegawai yang bermotivasi dan ahli dalam bidangnya merupakan hal yang baik bagi organisasi. hal penting dalam menggunakan kompetensi sebagai pengukur kinerja adalah : (1) Harus dinyatakan sedemikian rupa sehingga dapat dicapai secara objektif. Sangat penting memastikan bahwa tujuan yang dibuat berhubungan dengan tujuan pada posisi-posisi yang lain.

handal. dan memberikan informasi tentang perilaku kritikal yang menentukan keberhasilan dalam . kriteria yang dimaksud adalah ukuran-ukuran yang memenuhi persyaratan seperti mudah digunakan.22 Jadi pada intinya pada tahap ini yang dituntut adalah tanggung jawab setiap individu terhadap kinerja mereka sendiri. Agar terjadi penilaian yang kritis dalam menentukan kinerja. 3. • • Kejelasan standar. namun bertujuan sama yakni membekali individu dengan kekuatan sehingga dapat membuat keputusan sesuai dengan kemampuannya. standar adalah merupakan tolak ukur seseorang dalam melakukan pekerjaannya. Ukuran kinerja yang baik harus memenuhi syarat-syarat sebagai berikut : • Praktis. Perlu juga diperhatikan gaya manajemen yang paling efektif. Penilaian (appraisal) seharusnya menghasilkan gambaran akurat dari performance pekerjaan secara individu. Ukuran kinerja merupakan ukuran atau standar kinerja yang dapat diandalkan yang dapat digunakan untuk mengevaluasi kinerja. yang berbeda untuk setiap bagian. Meninjau kinerja Menurut Mangkuprawira (2003). Proses ini dilaksanakan pada setiap karyawan dan setiap pegawai berhak mengetahui bagaimana kinerja mereka dan manajemen berkewajiban memberi tahu mereka. Kriteria yang objektif. dalam rangka mengembangkan budaya kerja yang berorientasi pada hasil. Persyaratan ini berlaku bagi manajer dan anak buahnya. Penilaian kinerja atau penilaian performance sering pula dikenal dengan istilah performance appraisal merupakan proses yang dilakukan organisasi untuk mengevaluasi performance pekerjaan. peninjauan kinerja atau menilai kinerja merupakan bagian dari proses manajemen kinerja. keterkaitan langsung dengan pekerjaan seseorang adalah bahwa penilaian ditujukan pada perilaku dan sikap yang menentukan keberhasilan menyelesaikan suatu pekerjaan tertentu. ukuran yang handal juga hendaknya dapat dibandingkan dengan cara lain dengan standar yang sama untuk mencapai kesimpulan sama tentang kinerja sehingga pada sistem penilaian dapat diandalkan atau dipercaya.

c. Kejelasan system. Mengarah pada usaha mengubah relasi kekuasaan. b.23 melaksanakan pekerjaan Instrumen penilaian kinerja harus memenuhi syarat-syarat reliability. Dievaluasi oleh prestasi kerja. pemberdayaan masyarakat harus dapat menjawab kebutuhan praktis dan strategis (kebutuhan jangka pendek dan jangka panjang) : a. d. Memiliki kewenangan untuk menjalankan organisasi. b. Kebutuhan strategis a. sistem. Selanjutnya dikatakan oleh Scott dan Jaffe (1997) bahwa organisasi yang melakukan pemberdayaan memiliki karakteristik atau ciri-ciri sebagai berikut : . metode dan peralatan. relevance. Mengarah pada pembangunan tatanan baru (penataan usaha produksi masyarakat). Memiliki kontrol untuk sumber daya. c. Kebutuhan yang berbasis pada analisis. dan practicality . Memiliki kontrol untuk kondisi dan penjadwalan pekerjaan. sensitivity. Menjawab kebutuhan mendesak yang mendasar. secara spesifik pemberdayaan terjadi ketika karyawan : • • • • • Bertanggung jawab sebagai wakil wilayah untuk hasil keluaran. Menghindari persoalan struktur sosial yang timpang. Kebutuhan praktis a. Kebutuhan-kebutuhan yang semata-mata yang berasal dari penguatan peran reproduksi dan produksi kesehatan. Pemberdayaan Menurut Byham (1993). b. Menurut Stoner dan Freeman (1992). Menyentuh kondisi kongkrit / nyata. D. d.

memimpin. Keadilan. Memberdayakan menginformasikan. Partisipasi. Memberdayakan adalah penting dan penuh semangat. Memberdayakan membantu perkembangan prestasi. Memberdayakan adalah demokrasi dan berkepanjangan. Memberdayakan menunjukkan kemampuan dan kapabilitas. Komunikasi. melayani. Moral. Orientasi pasar pekerja. Lingkungan kerja yang sehat. Memberdayakan menemukan semangat dan membangun hubungan yang efektif. Kepuasan pelanggan. Kesimpulan yang dikemukakan Murrell dan Meredith (2000) tentang pemberdayaan adalah : Memberdayakan adalah saling mempengaruhi. Memberdayakan adalah kekuatan distribusi yang kreatif. Memberdayakan berinvestasi pada pembelajaran. Memberdayakan adalah berbagi tanggung jawab bersama.24 - Mempertinggi kadar pekerjaan. Kontrol yang lebih bagus pada pengambilan keputusan tentang pekerjaan. . Mengembangkan kompetensi dan susunan pekerjaan. Kelompok kerja. 1997) : Kejelasan tujuan. Penghargaan. Untuk menilai sejauh mana organisasi telah menerapkan pemberdayaan dapat dilihat dari elemen-elemen sebagai berikut (Scott dan Jaffe. Membebaskan kreativitas dan inovasi. melatih. berkreasi dan membebaskan. Melengkapi seluruh tugas dibandingkan hanya membaginya saja.

25 Berdasarkan karya Thomas dan Velthouse (1990). kepercayaan dan perilaku seseorang. kemampuan. kepuasan kerja adalah kepuasan yang dirasakan karyawan di tempat dia bekerja. 2. 4. dia mengemukakan bahwa pemberdayaan memiliki empat dimensi dan masing-masing berkontribusi pada keseluruhan konstruksi pemberdayaan psikologis. Kebermaknaan juga menunjukkan kecocokan antara kebutuhan pekerjaan dengan nilai. Pandangan yang dimaksud adalah pandangan terhadap atasannya. Istilah kemampuan ini lebih sering digunakan daripada self-esteem karena Spreitzer (1990). Dengan menggunakan Confirmatory Factor Analysis. Kepuasan Kerja Menurut Robbins (1998). Kepuasan mencerminkan perasaan emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan dalam memandang pekerjaannya. E. Keempat komponen tersebut adalah kebermaknaan. teman sekerja. 3. Keberpengaruhan adalah keyakinan seseorang bahwa ia memiliki pengaruh penting terhadap hasil atau keluaran dalam pekerjaan baik yang bersifat strategis. Definisi komponen-komponen tersebut adalah sebagai berikut : 1. kondisi perusahaan serta terhadap pekerjaanya. Kemampuan adalah keyakinan seseorang bahwa ia memiliki keterampilan dan kemampuan yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan dengan baik. Kebermaknaan didefinisikan sebagai nilai dari tujuan dan sasaran pekerjaan ditimbang dalam kaitannya dengan cita-cita dan standar individu itu sendiri. dan keberpengaruhan. kemandirian. sistem gaji/upah. . lebih memfokuskan pada efficacy yang terkait dengan pekerjaan daripada efficacy global. Spreitzer (1995) mengembangkan secara empiris ukuran multi dimensi pemberdayaan psikologi dalam studinya pada karyawan tingkat menengah dari perusahaan-perusahaan manufaktur yang ada dalam Fortune 500. Ini merefleksikan otonomi dalam memulai atau melanjutkan perilaku dan proses kerja. administratif ataupun operasional. Kemandirian adalah perasaan memiliki pilihan dalam menginisiasi dan mengatur kegiatan atau perasaan memiliki kontrol terhadap pekerjaan.

kepuasan kerja dengan turn over. Salah satu teori yang penting tentang kepuasan yang merupakan perwujudan dari hasil study tentang bagaimana menentukan bahwa para karyawan . yaitu : 1. yaitu seseorang yang berkepribadian kongruen (sama dan sebangun) dengan pekerjaan yang mereka pilih seharusnya mendapatkan bakat dan kemampuan yang tepat. Kerja yang secara mental menantang. Ganjaran yang mendukung. 2. Robbins (2001) menyatakan bahwa variabel–variabel yang berkaitan dengan pekerjaan yang menentukan kepuasan kerja. Rekan sekerja yang mendukung. Dampak kepuasan kerja perlu dipantau dengan mengaitkannya pada output yang dihasilkan. tidak meragukan. 3. khususnya mengenai kondisi kerjaanya. dan umpan balik mengenai betapa baik mereka mengerjakan. Kesesuaian antara kepribadian-pekerjaan. kebutuhan dan keinginannya. Umar (2005) mengutip pendapat Handoko (1987) dan Asa’ad (1987) bahwa kepuasan kerja merupakan penilaian atau cerminan dari perasaan pekerja terhadap pekerjaanya. yaitu karyawan peduli terhadap lingkungan kerja baik untuk kenyamanan pribadi atau memudahkan bekerja. tetapi menganggap bahwa kerja juga mengisi kebutuhan untuk interaksi sosial. misalnya kepuasan kerja dengan produktivitas. kemampuan mempelajari pekerjaan baru atau dengan kecelakaan kerja. yaitu hubungan dimana seseorang mendapatkan lebih sekedar uang dan prestasi yang berwujud pada pekerjaan. 4. kepuasan kerja dengan efek lainnya seperti dengan kesehatan fisik mental. Kondisi kerja yang mendukung. yaitu karyawan cenderung lebih menyukai pekerjaan yang memberi kesempatan menggunakan keterampilan. dan segaris dengan pengharapan mereka. dalam hubungan apakah pekerjaan tersebut mampu memenuhi harapan. kemampuan dan menawarkan beragam tugas. yaitu suatu keinginan karyawan mengenai suatu upah dan kebijakan promosi yang mereka persepsikan sebagai adil. Hal ini akan tampak dalam sikap positif pekerja terhadap pekerjaannya dan segala sesuatu yang dihadapi dalam lingkungan kerjanya. kebebasan. kepuasan kerja adalah penilaian seseorang atas pekerjaanya.26 Menurut Umar (2002). 5.

kesempatan promosi jabatan. kondisi fisik. F.27 terpuaskan adalah teori perbedaan (discrepancy theory). . haruslah terlebih dahulu diketahui faktor-faktor apa yang mempengaruhi kepuasan kerja tersebut. dan penerimaan terhadap nilai-nilai dan tujuan organisasi tersebut. Suatu kepercayaan tertentu di dalam. c. mutu pengawasan. Faktor Pegawai. jenis kelamin. sebaliknya apabila yang didapat karyawan lebih rendah daripada yang diharapkan. 2001). 2. Teori ini pertama kali dipelopori oleh Porter dan teori ini menyatakan bahwa mengukur kepuasan dapat dilakukan dengan cara menghitung selisih antara apa yang seharusnya dengan kenyataan yang dirasakan karyawan. maka akan menyebabkan ketidakpuasan pada diri karyawan (Mangkunegara. umur. Keinginan menuju level keahlian tinggi atas nama organisasi. Suatu keinginan yang kuat untuk menjadi anggota dari organisasi tertentu. yaitu jenis pekerjaan. Menurut Luthan (1995) komitmen organisasi adalah : a. Dalam menentukan apakah karyawan puas atau tidak puas. interaksi sosial dan hubungan kerja. pengalaman kerja. yaitu faktor yang ada pada diri pegawai dan faktor penjelasannya. cara berfikir. ada faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja. Apabila yang didapat karyawan ternyata lebih besar dari apa yang diharapkan. jaminan finansial. yaitu kecerdasan (IQ). Komitmen Organisasi Komitmen organisasi menurut Mathis dan Jackson (2001) adalah tingkat kepercayaan dan penerimaan tenaga kerja terhadap tujuan organisasi dan mempunyai keinginan untuk tetap ada di dalam organisasi tersebut yang pada akhirnya tergambar dalam statistik ketidakhadiran dan masuk keluar tenaga kerja (turnover). kepribadian. maka karyawan tersebut menjadi puas. 1. masa kerja. struktur organisasi. persepsi dan sikap kerja. Faktor Pekerjaan. emosi. pendidikan. kecakapan khusus. kedudukan. Menurut Mangkunegara (2001). pangkat (golongan). b.

Keinginan untuk mempertahankan keanggotaan di dalam organisasi (menjadi bagian dari organisasi). Allen dan Meyer (1990) berpendapat bahwa setiap komponen memiliki dasar yang berbeda. namun juga mampu memenuhi tujuan individu atau karyawan organisasi. Jenis komitmen menurut Allen dan Meyer (1990) : a. Komponen kontinuan berarti komponen berdasarkan persepsi pegawai tentang kerugian yang akan dihadapinya jika ia meninggalkan organisasi. et. c.28 Porter. Kesiapan dan kesedian untuk berusaha dengan sungguh-sungguh atas nama organisasi. Komponen afektif berkaitan dengan emosional. c. Pegawai dengan komponen afektif tinggi masih bergabung dengan organisasi karena keinginan untuk tetap menjadi anggota organisasi. b. Pegawai yang memiliki komponen normatif . yaitu : a. Hal ini dapat ditandai dengan tiga hal. Komponen normatif merupakan perasaan-perasaan pegawai tentang kewajiban yang harus ia berikan kepada organisasi. yang akan diperlihatkan pada bentuk nyata apakah mereka tetap ingin berada di dalam organisasi atau tidak. b.(1982) mendefinisikan komitmen organisasi sebagai kekuatan yang bersifat relatif dari individu dalam mengidentifikasikan keterlibatan dirinya kedalam bagian organisasi. Kepercayaan dan penerimaan merupakan kesesuaian persepsi pribadi tenaga kerja terhadap tujuan-tujuan organisasi. Mowday. Penerimaan terhadap nilai-nilai dan tujuan organisasi. Karyawan akan berada di dalam organisasi jika tujuan perusahaan dan kebijaksanaan-kebijaksanaan perusahaan memberikan kontribusi tidak hanya kepada pencapaian tujuan organisasi semata. dan keterlibatan pegawai di dalam suatu organisasi. al. Sementara itu pegawai dengan komponen kontinuan tinggi tetap bergabung dengan organisasi tersebut karena mereka membutuhkan organisasi. Komitmen organisasi dibedakan menjadi dua bagian : 1. identifikasi.

Keterlibatan sesuai peran dan tanggung jawab pekerjaan di organisasi tersebut. Porter. afeksi. 2. tergantung dari sejauh apa perasaan kewajiban yang dimiliki pegawai. Komponen normatif menimbulkan perasaan kewajiban pada pegawai untuk memberikan balasan atas apa yang telah diterimanya dari organisasi. rasa kebanggaan menjadi bagian dari organisasi b. Sementara itu. komponen normatif yang berkembang sebagai hasil dari pengalaman sosialisasi. sehingga mungkin hanya melakukan usaha yang tidak maksimal. Setiap pegawai memiliki dasar dan tingkah laku yang berbeda berdasarkan komitmen organisasi yang dimilikinya. Identifikasi pegawai tampak melalui sikap menyetujui kebijaksanaan organisasi. mereka yang terpaksa menjadi anggota akan menghindari kerugian finansial dan kerugian lain. dan Steers (1974). Sebaliknya. Pegawai yang ingin menjadi anggota akan memiliki keinginan untuk menggunakan usaha yang sesuai dengan tujuan organisasi.29 yang tinggi tetap menjadi anggota organisasi karena mereka harus melakukannya. Pegawai yang memiliki komitmen tinggi akan menerima hampir semua tugas dan tanggung jawab pekerjaan yang diberikan kepadanya c. Pegawai dengan . Pegawai yang memiliki komitmen organisasi dengan dasar afektif memiliki tingkah laku berbeda dengan pegawai yang berdasarkan kontinuan. di mana penerimaan ini merupakan dasar komitmen organisasi. kesamaan nilai pribadi dan nilai-nilai organisasi. serta adanya ikatan emosional dan keterikatan antara organisasi dengan pegawai. sikap mencakup : a. Kehangatan. komitmen ini lebih dikenal sebagai pendekatan sikap terhadap organisasi yang memiliki dua komponen yaitu sikap dan kehendak untuk bertingkah laku. Identifikasi dengan organisasi yaitu penerimaan tujuan organisasi. dan loyalitas terhadap organisasi merupakan evaluasi terhadap komitmen. Jenis komitmen organisasi dari Mowday.

2. Kesediaan untuk menampilkan usaha. Pada pegawai yang memiliki komitmen tinggi hanya sedikit alasan untuk keluar dari organisasi dan berkeinginan untuk bergabung dengan organisasi yang telah dipilihnya dalam waktu lama Jadi seseorang yang memiliki komitmen tinggi akan memiliki identifikasi terhadap organisasi. keterlibatan. dan loyalitas pegawai terhadap organisasinya : 1. Selain itu tampil tingkah laku berusaha ke arah tujuan organisasi dan keinginan untuk tetap bergabung dengan organisasi dalam jangka waktu lama. Lebih lanjut. Identifikasi Identifikasi yang mewujud dalam bentuk kepercayaan pegawai terhadap organisasi dapat dilakukan dengan memodifikasi tujuan organisasi sehingga mencakup beberapa tujuan pribadi para pegawai ataupun dengan kata lain organisasi memasukkan pula kebutuhan dan keinginan pegawai dalam tujuan organisasinya. Keinginan tetap berada dalam organisasi. terlibat sungguh-sungguh dalam kepegawaian dan ada loyalitas serta afeksi positif terhadap organisasi. Hal ini akan membuahkan suasana saling mendukung diantara para pegawai dengan organisasi. Keterlibatan Keterlibatan atau partisipasi pegawai dalam aktivitas-aktivitas kerja penting untuk diperhatikan karena adanya keterlibatan pegawai .30 komitmen tinggi merasakan adanya loyalitas dan rasa memiliki terhadap organisasi Sikap organisasi pada kehendak untuk bertingkah laku mencakup : a. Hal ini tampak melalui kesediaan bekerja melebihi apa yang diharapkan agar organisasi dapat maju. Pegawai dengan komitmen tinggi ikut memperhatikan nasib organisasi b. suasana tersebut akan membawa pegawai dengan rela menyumbangkan sesuatu bagi tercapainya tujuan organisasi karena pegawai menerima tujuan organisasi yang dipercayai telah disusun demi memenuhi kebutuhan pribadi mereka pula. yaitu identifikasi. Komitmen organisasi memiliki tiga aspek utama.

3. Hal ini dapat diupayakan bila .31 menyebabkan mereka akan mau dan senang bekerja sama baik dengan pimpinan ataupun dengan sesama teman kerja. dengan melakukan hal tersebut maka pegawai merasakan bahwa mereka diterima sebagai bagian yang utuh dari organisasi dan konsekuensi lebih lanjut. jika perlu dengan mengorbankan kepentingan pribadinya tanpa mengharapkan apapun. Salah satu cara yang dapat dipakai untuk memancing keterlibatan pegawai adalah dengan memancing partisipasi mereka dalam berbagai kesempatan pembuatan keputusan yang dapat menumbuhkan keyakinan pada pegawai bahwa apa yang telah diputuskan adalah merupakan keputusan bersama. Mereka hanya absen jika mereka sakit hingga benar-benar tidak dapat masuk kerja. Apabila kebutuhan tersebut dapat terpenuhi hingga pegawai memperoleh kepuasan kerja. Di samping itu. kepentingan mereka pun akan lebih terpuaskan. Sebab hanya dengan pencapaian kepentingan organisasilah. Loyalitas Loyalitas pegawai terhadap organisasi memiliki makna kesediaan seseorang untuk melanggengkan hubungannya dengan organisasi. mereka merasa wajib untuk melaksanakan bersama apa yang telah diputuskan karena adanya rasa keterikatan dengan apa yang mereka ciptakan. Ahli lain. Beynon mengatakan bahwa partisipasi akan meningkat apabila mereka menghadapi suatu situasi yang penting untuk mereka diskusikan bersama dan salah satu situasi yang perlu didiskusikan bersama tersebut adalah kebutuhan serta kepentingan pribadi yang ingin dicapai oleh pegawai dalam organisasi. maka pegawai pun akan menyadari pentingnya memiliki kesediaan untuk menyumbangkan usaha dan kontribusi bagi kepentingan organisasi. Hasil riset menunjukkan bahwa tingkat kehadiran mereka yang memiliki rasa keterlibatan tinggi umumnya tinggi pula. Kesediaan pegawai untuk mempertahankan diri bekerja dalam organisasi adalah hal yang penting dalam menunjang komitmen pegawai terhadap organisasi di mana mereka bekerja. Jadi tingkat kemangkiran yang disengaja pada individu tersebut lebih rendah dibandingkan dengan pegawai yang keterlibatannya lebih rendah.

32 pegawai merasakan adanya keamanan dan kepuasan di dalam organisasi tempat ia bergabung untuk bekerja. .

Adapun secara tidak langsung melalui pemberdayaan karyawan terlebih dahulu. Pemberdayaan yang dimaksud adalah pemberdayaan secara psikologi yaitu dimana kondisi karyawan merasa berdaya. Meskipun kepastian hubungan antara kepuasan kerja dan komitmen organisasi dengan kinerja masih banyak diperdebatkan namun kedua variabel diatas masih digunakan secara luas dalam penelitian MSDM dan perilaku organisasi. Dalam studi manajemen SDM kinerja dapat didekati dengan cara melihat kepuasan karyawan. Kerangka pemikiran penelitian . Pelatihan diharapkan untuk mengurangi kesenjangan pengetahuan. sistem pelatihan diduga akan mempengaruhi kepuasan kerja dan komitmen organisasi secara langsung. dan sikap yang dimiliki oleh karyawan dengan dibutuhkan oleh perusahaan. Kerangka pemikiran yang dipakai dapat dilihat pada Gambar 1 berikut : Kepuasan Kerja Pelatihan Pemberdayaan Komitmen Organisasi Gambar 1.33 BAB III METODE PENELITIAN A. Dengan prinsip-prinsip diatas kerangka penelitian ini disusun. Kerangka Pemikiran Berdasarkan tinjauan pustaka pelatihan merupakan unsur penting untuk meningkatkan kinerja karyawan. Beberapa hasil penelitian menunjukan adanya variabel antara yang mempengaruhi hubungan antara sistem pelatihan dengan kepuasan kerja dan komitmen organisasi yaitu pemberdayaan karyawan. keterampilan. dan komitmennya terhadap organisasi.

Konsep komitmen organisasi yang digunakan adalah konsep dari Allen dan Meyer (1990). dalam penelitian ini digunakan konsep Spreitzer (1995) yang membatasi pemberdayaan dalam empat dimensi. Konsep kepuasan kerja yang digunakan ialah konsep Sefton (1999). pelatih. yaitu kepuasan kerja menyeluruh. Kebermaknaan berarti keyakinan seseorang terhadap nilai dari tujuan dan sasaran pekerjaan ditimbang dalam kaitannya dengan cita-cita dan standar masing-maing individu. Komitmen afektif berkaitan dengan emosi. administratif ataupun operasional. materi pelatihan dan persepsi peserta pelatihan. Fasilitas pelatihan ialah sarana dan prasarana yang disediakan pada saat pelatihan. fasilitas pelatihan. Kemampuan artinya keyakinan seseorang bahwa ia memiliki keterampilan dan kemampuan yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan dengan baik. yaitu rasa kebermaknaan. Metode pelatihan ialah tatacara pelaksanaan saat melakukan pelatihan. Untuk konsep pemberdayaan karyawan. kemandirian dan keberpengaruhan. identifikasi dan keterlibatan karyawan dalam organisasi.34 Menurut Notoatmodjo (2003) pelatihan meliputi metode pelatihan. Dukungan perusahaan ialah perusahaan yang mendukung adanya pelatihan dengan menyiapkan segala sesuatu yang akan dibutuhkan pada saat dilakukannya pelatihan. Kemandirian berkaitan dengan perasaan memiliki pilihan dalam menginisiasi dan mengatur kegiatan atau perasaan memiliki kontrol terhadap pekerjaannya. Pelatih ialah orang yang membantu peserta pelatihan. kebutuhan akan pelatihan. . Komitmen organisasi ini memiliki tiga dimensi. komitmen kontinuan dan komitmen normatif. dukungan perusahaan. Persepsi peserta terhadap pelatihan ialah adanya perubahan sikap dan keterampilan setelah melakukan pelatihan. baik yang bersifat strategis. konsep ini berarti mewakili semua perasaan yang dirasakan oleh karyawan tersebut terhadap pekerjaannya. Kebutuhan akan pelatihan ialah kebutuhan para pekerja dan perusahaan untuk diadadaknnya pelatihan. yaitu komitmen afektif. manfaat pelatihan. Materi pelatihan ialah bahan atau topik yang akan dibicarakan pada saat melakukan pelatihan. Manfaat pelatihan ialah hasil yang positif setelah diadakaannya pelatihan. kemampuan. Keberpengaruhan adalah keyakinan seseorang bahwa ia memiliki pengaruh penting terhadap hasil atau keluaran dalam pekerjaan.

Setiap variabel tersebut dioperasionalkan di dalam seperangkat kuesioner seperti yang terdapat pada Lampiran 3. Komitmen kontinuan merupakan persepsi karyawan tentang kerugian jika meninggalkan organisasi.35 Komitmen afektif yang tinggi berarti karyawan memiliki keinginan dari dalam dirinya sendiri untuk tetap menjadi anggota organisasi. Indentifikasi Variabel Penelitian Perumusan Hipotesis Penentuan Alat dan Teknik Pengumpulan data Penentuan Sampel Pengumpulan dan Pengolahan Data Gambar 2. Komitmen kontinuan yang tinggi berarti karyawan tetap bertahan karena membutuhkan organisasi tersebut. B. Untuk rincian masing-masing pertanyaan dapat dilihat pada Tabel 1 berikut ini. . Variabel Penelitian . Diagram Alir Tahapan Penelitian C. Sedangkan komitmen normatif adalah perasaan-perasaan karyawan tentang kewajiban yang harus diberikan kepada organisasi. Komitmen normatif yang tinggi artinya karyawan merasa harus melakukan tanggung jawabnya di dalam perusahaan. Tahapan Penelitian Secara umum tahapan penelitian yang dilaksanakan mengikuti diagram alir yang dapat dilihat pada Gambar 2 .

3 4. 4. pelatih.2.17 18.6. Pertama ialah pemberdayaan terdiri dari empat variabel indikator yaitu makna.11. Kedua ialah kepuasan kerja yang terdiri dari satu variabel indikator yaitu kepuasan kerja menyeluruh. fasilitas pelatihan. pilihan.4 5.2.25 1. Skala pengukuran yang digunakan untuk setiap .36 Tabel 1 . kebutuhan akan pelatihan. 2. 11.10.23 24. 8. 6. materi pelatihan. 12 Pemberdayaan (η1) (variabel laten tak bebas) Kepuasan kerja (η2) (variabel laten tak bebas) Komitmen organisasi (η3) (variabel laten tak bebas) Afektif (Y1) Normatif (Y2) Kontinuan (Y3) 1. Variabel-variabel Penelitian Variabel Laten Pelatihan (ξ1) (variabel laten bebas) Variabel Indikator Metode Pelatihan (X1) Materi Pelatihan (X2) Pelatih (X3) Fasilitas Pelatihan (X4) Kebutuhan akan Pelatihan (X5) Dukungan Pelatihan (X6) Manfaat Pelatihan (X7) Persepsi Peserta terhadap Pelatihan (X8) Makna (Y1) Kemampuan (Y2) Pilihan atau Penentuan Sendiri (Y3) Dampak (Y4) Kepuasan Kerja Menyeluruh (y2) Nomor Pertanyaan 1.4 5.11.7.3. 3. Ketiga ialah komitmen organisasi yang terdiri dari tiga indikator yaitu afektif.6.13. 9.9 10.3. kontinuan. 10.14 15.22.2. Pada variabel laten tak bebas terbagi menjadi tiga variabel. dukungan pelatihan. dampak.20 21.7.12 1. yaitu bentuk pertanyaan dimana responden dapat memilih alternatif jawaban yang telah disediakan. 7.5. normatif.16.6 7.19. kemampuan. 5. manfaat pelatihan dan persepsi peserta terhadap pelatihan.10.8.8 9.12 Variabel Laten ialah variabel yang tidak bisa diukur secara langsung dan memerlukan beberapa variabel indikator sebagai proksi. Pada variabel pelatihan (variabel laten bebas) terdiri dari delapan variabel indikator yaitu metode pelatihan. Kuesioner terdiri dari pertanyaan-pertanyaan berbentuk tertutup yang berjumlah 79.8 9.11 12.

Pemberdayaan berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja karyawan. S (setuju). 5. Sistem pelatihan memiliki pengaruh positif terhadap kepuasan kerja karyawan. STS (sangat tidak setuju). TS (tidak setuju). yaitu teknik pemilihan sampel (contoh) dari sejumlah populasi dimana karakteristik populasi lebih dari satu (Arep dan Tanjung. Teknik Pengambilan Sampel Teknik pengambilan sampel yang digunakan adalah metode pengambilan sampel acak terstratifikasi (Stratified Random Sampling). yaitu : n = N 1 + Ne2 Dimana : N = n = Ukuran populasi Jumlah sampel . 2004). Pemberdayaan berpengaruh positif terhadap komitmen. yaitu pemberian skala dengan 4 kategori SS (sangat setuju). 3. 2.37 jawaban yang diberikan responden adalah menurut aturan Likert yang dimodifikasi. 4. Pengambilan sampel menggunakan metode stratified random sampling. Penentuan jumlah sampel dilakukan dengan menggunakan rumus Slovin. D. Sistem pelatihan memiliki pengaruh positif terhadap komitmen perusahaan. Kuisioner ini berguna untuk memperoleh informasi mengenai pengaruh pelatihan terhadap kinerja karyawan dan mengetahui indikator-indikator yang membentuk pelatihan dan kinerja karyawan. E. yaitu pengambilan sampel penelitian secara acak untuk setiap strata. Perumusan Hipotesis Hipotesis dalam penelitian ini adalah : 1. Sistem pelatihan berpengaruh positif terhadap pemberdayaan.

dengan cara karyawan dikumpulkan di ruang produksi setelah itu kuesioner tersebut langsung diberikan kepada responden untuk diisi. Pada penelitian ini populasi dibagi ke dalam 5 strata berdasarkan jenis pekerjaan. Untuk menentukan ukuran sampel pada masing-masing bagian unit kerja. bagian pengecatan dan bagian pengawasan mutu. .38 e = Persen kelonggaran ketidaktelitian karena kesalahan pengambilan sampel yang masih dapat ditolerir atau diinginkan. maka responden yang diambil pada penelitian ini minimal adalah 77 orang dan dalam penelitian ini dipilih 79 orang responden. Dengan menggunakan stratified random sampling. populasi dibagi dulu ke dalam beberapa strata. bagian penganyaman. yaitu bagian pengamplasan. waktu melakukan pengisian kuisioner ialah pada saat jam pulang atau setelah mereka bekerja. bagian pemahatan. dilihat dari Tabel 2 yang menunjukkan besarnya sampel dari masing-masing subpopulasi (strata). penambahan responden dilakukan untuk ketepatan dalam pengambilan data di lapangan. Alasan penggunaan teknik pengambilan sampel ini dikarenakan lebih sesuai dengan kondisi perusahaan yang memiliki subpopulasi karyawaan berbeda-beda di setiap bagian perusahaan. 2004) : f i= Ni N Dimana : N i = jumlah populasi pada strata (i) N = jumlah seluruh populasi Berdasarkan rumus diatas dapat diketahui sample fraction masing-masing unit kerja. sehingga dapat diketahui ukuran sampelnya (dengan angka pembulatan). maka digunakan suatu prosentase yang disebut sample fraction (f) dengan rumus (Umar. Karyawan tetap bagian produksi secara keseluruhan berjumlah 332 orang dengan menggunakan error 10 %.

yaitu bagian pertama mengenai pelatihan dan bagian kedua mengenai dimensi yang mempengaruhi kinerja. Teknik Pengumpulan Data Metode yang dilakukan dalam mengumpulkan data yang relevan untuk menunjang dan memperkuat penelitian adalah sebagai berikut : 1. (2) memberikan skor pada setiap . Pemberian kuisioner pada waktu jam pulang kerja.012 1 Sampel diambil (orang) 21 33 15 9 1 79 Pengawasan mutu Total F.1054 0. dimaksudkan hanya untuk melengkapi informasi yang tidak mungkin didapatkan melalui kuesioner.39 Tabel 2. Tidak berstruktur. G. 2. Kharisma Jaya No 1 2 3 4 5 Strata Pengamplasan Penganyaman Pemahatan Pengecatan Jumlah Karyawan (orang) 85 138 60 35 4 332 Fraksi sampel 0.1807 0. Pengambilan Sampel (Responden) Pada Masing-Masing Strata Di CV.256 0. Teknik yang digunakan dalam pengumpulan data metode survei ini menggunakan kuesioner. Metode ini memerlukan kontak atau hubungan dengan responden yang menjadi subyek penelitian untuk memperoleh data yang diperlukan. Pengolahan Data Tahapan yang dilakukan dalam pengolahan data ini adalah (1) mengumpulkan kuisioner yang disebarkan.4156 0. Wawancara merupakan teknik pengumpulan data menggunakan pertanyaan secara lisan kepada subyek penelitian. di berikan kepada responden yang terdiri dari beberapa pertanyaan yang dibagi menjadi dua bagian. Metode Survei yaitu metode pengumpulan data yang diperoleh secara langsung dari sumber asli. yaitu teknik pengumpulan data dengan memberikan daftar pertanyaan yang diajukan kepada pihak yang berhubungan dengan masalah yang diteliti (responden) untuk diisi.

Selanjutnya. yaitu (Joreskog dan Sorborn. Analisis data juga digunakan untuk menentukan indikator-indikator yang paling dominan dari tiap unsur kinerja karayawan dan pelatihan.40 jawaban responden. Analisis data yang digunakan untuk menjelaskan keeratan hubungan antara pelatihan terhadap kinerja karyawan. (3) tabulasi nilai (skor) jawaban sebagai data. 1996) : y = Λyη + ε keterangan : y = vektor variabel penjelas tidak bebas yang berukuran p x 1 Λy = matriks koefisien yang mengindikasikan pengaruh variabel laten tidak bebas terhadap variabel penjelas tak bebas yang berukuran p x m η = vektor variabel laten tak bebas yang berukuran m x 1 ε = vektor kesalahan pengukuran variabel penjelas tak bebas yang berukuran p x 1 . Analisis data menggunakan Structural Equation Modeling (SEM). (4) menganalisis dan mengolah data. yaitu suatu teknik variabel ganda yang dapat digunakan untuk mendeskripsikan keterkaitan hubungan linear secara simultan variabel-variabel pengamatan. yang sekaligus melibatkan variabel laten yang tidak dapat diukur secara langsung. Persamaan pertama untuk variabel penjelas tidak bebas. Joreskog dan Sorborn (1996) menambahkan bahwa variabel laten tak bebas dan variabel laten bebas mempunyai hubungan linear struktural sebagai berikut : η = βη + τξ + ζ dimana : β = matriks koefisien variabel laten tidak bebas berukuran m x m τ = matriks koefisien variabel laten bebas berukuran m x n η = vektor variabel laten tak bebas (endogenous) berukuran m x 1 ξ = vektor variabel laten bebas (eksogenous) berukuran n x 1 ζ = vektor sisaan acak berukuran m x 1 Terdapat dua persamaan matriks yang digunakan untuk menjelaskan model pengukuran.

sehingga penerapan SEM dengan aplikasi beberapa program komputer. yaitu : ƒ Bila pendugaan parameter menggunakan metode kemungkinan maksimum. Sama dengan 5-10 kali jumlah variabel manifest (indikator) dari keseluruhan variabel laten. ƒ ƒ Sebanyak 5-10 kali jumlah parameter yang ada di dalam model yang akan diduga.41 Persamaan kedua untuk variabel penjelas bebas. Beberapa pedoman penentuan besarnya sample size. yaitu : x = Λxξ + δ keterangan : x = vektor variabel penjelas bebas yang berukuran q x 1 variabel laten bebas terhadap variabel penjelas bebas yang berukuran q x n ξ = vektor variabel laten bebas berukuran n x 1 δ = vektor kesalahan pengukuran variabel penjelas bebas yang berukuran q x 1 Silomun (2002) menyatakan bahwa parameter yang diduga dalam SEM meliputi parameter pada model pengukuran. parameter pengaruh antar variabel endogen. sangat kritis terhadap pemenuhan besarnya sampel. Λx = matriks koefisien yang mengindikasikan pengaruh . parameter pengaruh variabel eksogen terhadap variabel endogen. parameter korelasi antar variabel eksogen dan parameter error. parameter yang diduga cukup banyak. besar sampel yang disarankan adalah 100-200 dan minimum absolutnya adalah 50. Dengan kata lain.

Metode LISREL secara khusus dirancang untuk mengakomodasikan bentukbentuk recursive dan reciprocal causation. seperti multiple regression sampai model yang rumit. . simultaneity. seperti path analysis dan full structural equation model (Joreskog dan Sorborn. 1996). latent variable dan measurement errors serta mengestimasi koefisien-koefisien dari sejumlah persamaan struktural yang linear. metode ini dapat menganalisis model-model dari bentuk yang relatif paling sederhana. Oleh sebab itu. langkah-langkah dalam SEM adalah sebagai berikut : Pengembangan Model Berbasis Konsep dan Teori Mengkonstruksi Diagram Path Konversi Diagram Path ke Model Struktural Memilih Matriks Input Menilai Masalah Identifikasi Evaluasi Goodness of Fit Interpretasi dan Modifikasi Model Gambar 3. Langkah-Langkah dalam Structural Equation Modelling Salah satu paket perangkat lunak (software) yang digunakan untuk mengoperasikan metode SEM adalah Linear Structural Relationship (LISREL). interdependence.42 Menurut Silomun (2002).

Perusahaan ini pada awalnya bergerak dalam bidang penyediaan bahan baku rotan bagi para pengrajin di pulau Jawa atau suplier rotan di pulau Jawa dan mengekspor bahan baku rotan ke luar negeri maka CV. Kabupaten Cirebon. Kharisma Jaya mengalihkan produksinya dalam bentuk barang jadi. Kharisma Jaya mulai memproduksi rotan dalam bentuk furniture. Lokasi Perusahaan Pemilihan atau penentuan lokasi suatu perusahaan pabrik tidaklah mudah. Pada saat itulah CV. Hal ini berarti bahwa dalam menentukan lokasi perusahaan perlu memperhatikan faktor-faktor yang mempengaruhi biaya produksi dan distribusi dari produk yang dihasilkan sehingga biaya menjadi rendah. merupakan tempat yang sangat strategis untuk mendirikan sebuah pabrik rotan. akan tetapi diperlukan perhitungan yang cermat. berlokasi di Jalan Raya Tegalwangi Kabupaten Cirebon. Pertimbangan yang kedua adalah lokasi pabrik sangat dekat dengan pusat kerajinan rotan di wilayah Cirebon dan tersedia tenaga kerja yang terampil. Kharisma Jaya berdiri pada tahun 1980. Singapura dan Amerika Serikat. hal ini bertujuan agar lingkungan penduduk tetap aman dan sehat. A Effendi. B. terhindar dari segala polusi dan limbah pembuangan pabrik. Kharisma Jaya berlokasi di dua tempat yaitu di jalan Raya Tegalwangi Km 10 Kecamatan Weru Kabupaten Cirebon dapat dilihat pada Lampiran 1 dan di Wadas Kecamatan Plumbon dapat dilihat pada Lampiran 2. Setelah melihat potensi pasar yang cukup potensial. Sejarah Berdirinya Perusahaan CV. pemilihan dan penetapan lokasi ini dikarenakan jauh dari pemukiman penduduk. sehingga memperkecil biaya operasi. Pertama. maka CV. Perusahaan ini didirikan oleh Bapak H. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN A. Italia. Kharisma Jaya dapat memperluas jangkauan pasar luar negeri antara lain: Jepang. Belgia. Kecilnya biaya operasi yang dikeluarkan ini .43 IV. Latar belakang pendirian pabrik tersebut didasarkan atas berbagai pertimbangan. Jerman. tepat dan benar. CV. Australia. Belanda.

hubungan. Para karyawan terlibat dalam kegiatan yang sangat spesialistik. fungsi dan tugas serta tanggung jawab masing-masing bagian yang ada dalam perusahaan untuk mencapai suatu sasaran yang telah ditetapkan. C. Struktur organisasi CV. Selain itu dapat bersaing dengan perusahaan-perusahaan sejenis. Kelebihan dari tipe organisasi fungsional adalah mengoptimalkan arti penting fungsional dalam unit departemen. 3.44 akan mempengaruhi besarnya laba yang diperoleh perusahaan. Komunikasi dan jaringan keputusan yang ada amat sederhana sehingga menghasilkan sumber daya yang efisien. 2. biaya koordinasi antar departemen tinggi. karena dalam struktur organisasi memiliki susunan. Diperlukan hubungan atasan-bawahan yang relatif lentur. mempermudah mengukur pengeluaran. Ciri-ciri dari organisasi fungsional menurut Sondang (1995) adalah: 1. Kharisma dapat dilihat pada Gambar 4. mendorong persaingan antar departemen dan akibatnya tingkat kepuasan departemen menjadi rendah. terutama pengambil keputusan teknis dan operasional serta jenjang jabatan manajerial relatif lebih kecil dibandingkan dengan berbagai tingkat jabatan fungsional. Otonomi satuan-satuan kerja dalam organisasi sangat besar. Tingkat pendelegasian wewenang. 6. Kekurangan dari tipe ini adalah sulitnya melakukan koordinasi antar bidang fungsional. Kharisma Jaya merupakan perusahaan yang berbentuk perseroan komanditer (CV). 5. . CV. Sifat pekerjaan menuntut daya inovasi dan kreativitas yang relatif tinggi. Struktur Organisasi Suatu perusahaan dalam melaksanakan kegiatannya memerlukan suatu organisasi yang baik. Para karyawan tidak terlibat dalam kegiatan yang sangat repititif. mempertahankan pengendalian strategis pada tingkat manajemen puncak. menyederhanakan pelatihan yang sangat fungsional. Struktur organisasi yang digunakan adalah organisasi fungsional. 4.

Manajer keuangan dibantu oleh tujuh orang pegawai yang bertugas membuat laporan keuangan secara berkala dan kegiatan lain yang berhubungan dengan administrasi umum dan keuangan. 2. Struktur Organisasi CV. 3. Gambar 4. Wakil Direktur adalah orang yang bertugas mengawasi dan mengendalikan kegiatan harian yang dilakukan perusahaan. Kharisma Jaya adalah: 1. Manajer Administrasi dan Keuangan adalah orang bertanggung jawab terhadap seluruh masalah keuangan. Direktur Utama adalah seorang pemegang saham dan mempunyai tanggung jawab serta kewenangan tertinggi terhadap segala sesuatu yang terjadi di perusahaan. .45 Direktur Wakil Direktur Bagian Pemasaran Bagian Produksi Manajer Unit Kerja Bagian Administrasi Kasir Pengawas Pengawas Pengawas Pengawas Pengawas Karyawan Karyawan Karyawan Karyawan Karyawan Sumber: CV Kharisma Jaya (2005). Kharisma Jaya Jenis tenaga kerja yang ada di CV.

Karakteristik Karyawan Berdasarkan data sekunder dapat diperoleh karakteristik karyawan berdasarkan jenis kelamin. Data menunjukan bahwa dari 415 orang karyawan. Manajer unit adalah orang yang berada dibawah manajer produksi dan bertanggung jawab mengkoordinir para pengawas atau supervisor. Kharisma Jaya secara keseluruhan didominasi oleh karyawan laki-laki. Pengawas yang berada di CV. CV. 5. .46 4. D. Jika dilihat dari tingkat pendidikan karyawan. 138 orang bagian penganyaman dan 4 orang bagian quality control (QC). Manajer Pemasaran adalah orang yang bertugas merencanakan dan melaksanakan strategi pemasaran serta promosi. 7. Dalam melaksanakan tugasnya dibantu oleh lima orang tenaga pemasaran. 8. Tenaga kerja Produksi adalah orang yang melakukan produksi. 6. Kharisma Jaya terdapat 25 pengawas. sedangkan selebihnya adalah lulusan SMA yang berjumlah 94 orang. 35 orang bagian pengecatan. Terdiri dari 85 orang bagian pengampelasan. tingkat pendidikan dan masa kerja. 332 orang (80%) adalah karyawan laki-laki dan hanya 83 orang karyawan wanita (20%). bagian pemahatan 60 orang. Manajer Produksi adalah orang yang bertugas merencanakan dan mengawasi operasional produksi perusahaan. masing-masing pengawas bertugas mengawasi 15-20 pekerja. Pengawas adalah orang yang berada dibawah manajer unit dan bertanggung jawab untuk mengawasi jalannya produksi. dapat diketahui bahwa sumber daya yang dimiliki perusahaan terdapat 6 orang karyawan mempunyai gelar sarjana. Data penyebaran karyawan menurut jenis kelamin dan tingkat pendidikan dapat dilihat pada Tabel 3. lulusan SMP yang berjumlah 123 orang dan SD berjumlah 192 orang.

jaminan sosial dan kemudahan lainnya untuk meningkatkan kepuasan dan kesejahteraan karyawan sehingga .44 100 Karakteristik karyawan berdasarkan masa kerja dapat dilihat pada Tabel 4 berikut ini : Tabel 4.56 7. Jenis Kelamin Laki-laki 144 104 80 4 332 Perempuan 48 19 14 2 83 Total 192 123 94 6 415 Persentase (%) 46. 11.71 100 Berdasarkan data sekunder diatas masa kerja karyawan terbanyak adalah antara 2-5 tahun atau sekitar 39.25 persen. hendaknya tidak menjadi permasalahan di perusahaan karena karyawan merupakan penggerak kegiatan perusahaan dan juga merupakan aset besar yang harus dikembangkan.27 28.25 39.19 persen.19 11. Karakteristik Karyawan Berdasarkan Jenis Kelamin dan Tingkat Pendidikan.65 1. Karakteristik Karyawan Berdasarkan Masa Kerja No 1 2 3 4 5 Lama Bekerja < 2 Tahun 2-5 Tahun 6-8 Tahun 9-11 Tahun > 12 Tahun Jumlah Sumber : Data Perusahaan (2006). Adanya perbedaan masa kerja karyawan.71 persen.47 Tabel 3. maka sudah sewajarnya perusahaan memberikan fasilitas.56 persen dan 7. Jumlah 55 163 117 48 32 415 Persentase (%) 13. Kemudian masa kerja karyawan yang < 2 tahun dan antara 9-11 tahun serta > 12 tahun adalah berturut-turut 13. Pendidikan SD SMP SMA Sarjana Total Sumber : Data Perusahaan (2006).27 persen dan antara 6-8 tahun sebanyak 28.63 22.26 29.

bagian pengecatan dan bagian pengawasan mutu quality control (QC).13 tahun 2003 tentang ketenagakerjaan. Hari dan Jam Kerja Hubungan kerja antara karyawan dengan pihak perusahaan tertuang dalam Kesepakatan Kerja Bersama (KKB) yang mengacu kepada UU No. Produksi Perusahaan 1. Adapun waktu kerjanya yaitu hari kerja mulai dari Senin hingga Sabtu dan mulai bekerja dari pukul 08. Kharisma Jaya untuk tahun 2006 dapat dilihat pada Tabel 5.15 WIB hingga pukul 13. Adapun untuk hari Jumat mulai bekerja pada pukul 08.00 WIB dan pukul 15. F. bagian penganyaman. Sedangkan karyawan yang berhubungan dengan kegiatan produksi.45 WIB.30 WIB hingga pukul 15.00 WIB karena seluruh karyawan melaksanakan shalat Jumat. dan bertujuan untuk mencapai Hubungan Industrial Pancasila (HIP) sebagai salah satu syarat terciptanya hubungan yang harmonis antara pengusaha dan pekerja dalam upaya mewujudkan kepentingan bersama sehingga dapat meningkatkan produktivitas perusahaan.00 WIB dengan waktu istirahat pukul 12. Kharisma Jaya bekerja selama enam hari dalam seminggu tanpa shift. Kharisma Jaya menghasilkan produk berupa bahan baku rotan olahan dan produk-produk furniture rotan. bekerja selama enam hari dalam seminggu dan terbagi dalam lima bagian yaitu bagian pengamplasan. Karyawan CV. Karyawan bagian produksi mempunyai lembur apabila perusahaan mendapatkan pesanan yang cukup banyak dan harus diselesaikan dalam waktu secepatnya. Jenis Produk dan Sumber Bahan Baku CV. Jenis-jenis produk furniture yang dihasilkan oleh CV. .15 WIB hingga pukul 13.00 WIB hingga pukul 17.00 WIB hingga pukul 17. bagian pemahatan. E.48 karyawan dapat termotivasi dan pada akhirnya akan tercapai tujuan perusahaan yang telah ditetapkan.00 WIB dengan waktu istirahat pukul 11.

D 2 York P. Kharisma Jaya mempunyai agen atau . Tabel 6. Kedelapan belas model ini mempunyai tingkat kesulitan yang tinggi sehingga menghasilkan produk yang menarik. Asal Penamaan Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia No 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 Nama produk Lymang-lyang Lyang stool Purple Fashion Lidia Daniel Danal Sheraton Bistro Tetro Tetro Arm Shara Arm Shara Shararidan Danny Arabesk Word Cup Philipine Pensa Cola Madona Asal Penamaan Italia Italia Italia Jerman Jerman Jerman Jerman Belgia Belgia Belgia Belgia Belgia Belgia Belgia Belgia Belgia Belgia Belgia Belgia - Jenis produk furniture yang dihasilakan CV.49 Tabel 5. Hal ini disebabkan pada umumnya konsumen Italia lebih menyukai furniture dengan kualitas tinggi.B 8 Napa 9 Kenza 10 Mina 11 Asia 12 Lipari 13 Elba 14 Golf 15 Sula 16 Jawa 17 Bali 18 Grasia 19 RD 67 20 Zanzibar Sumber: CV Kharisma Jaya (2006). Kharisma Jaya sesuai dengan tingkatan kualitasnya dapat dilihat pada Tabel 6. No Nama Asal Penamaan No Nama Asal Penamaan 1 Lido P Italia 10 Mina Italia 2 York P Italia 11 Asia Italia 3 New England Italia 12 Lipari Italia 4 Fasifik Italia 13 Elba Italia 5 Fasifik Italia 14 Golf Italia 6 Sourt Park Italia 15 Sula Italia 7 Summer A Italia 16 Jawa Italia 8 Napa Italia 17 Bali Italia 9 Kenza Italia 18 Grasia Italia Sumber: Data Perusahaan (2006). Jenis Produk Furniture yang Dihasilkan. No Nama produk 1 Lido P. CV. Nama dan Asal Penamaan Furniture Kualitas Tinggi. D 3 New England 4 Fasifik 5 Fasifik love seat 6 Sourt Park 7 Summer A. elegan dan memiliki nilai prestise yang tinggi. Pada Tabel 6 dapat diketahui terdapat 18 model untuk furniture kualitas tinggi dan asal penamaannya semua berasal dari negara pembeli (buyer) yaitu Italia.

. Kharisma Jaya hanya mempunyai 8 model furniture untuk kualitas rendah. Tabel 7. Pada Tabel 8 dijelaskan bahwa CV. Dari Tabel 7 tersebut dapat dilihat 18 model kualitas menengah yang penamaannya berasal dari tiga negara berbeda. Nama dan Asal Penamaan Furniture Kualitas Menenggah Asal No Nama No Nama Asal Penamaan Penamaan 1 Lido D Italia 10 Purpe F Italia 2 York D Italia 11 Lidia Jerman 3 New England Italia 12 Daniel Jerman 4 Fasifik Italia 13 Danal Jerman 5 Summer B Italia 14 Sheraton Jerman 6 RD 67 Italia 15 Tetro Arm Belgia 7 Zanzibar Italia 16 Shara Belgia 8 Lyamng-Lyang Italia 17 Pensa C Belgia 9 Lyang-Stool Italia 18 Madona Belgia Sumber: Data Perusahaan (2006). Kharisma Jaya sebagian besar menyukai furniture dengan kualitas yang tinggi dan menengah. Italia. No Nama Asal Penamaan 1 Tetro Belgia 2 Shara Belgia 3 Sharidan Belgia 4 Dany Belgia 5 Arabesk Belgia 6 World Cup Belgia 7 Philipine Belgia 8 Bistro Belgia Sumber: Data Peruahaan (2006).56 persen. Hal ini disebabkan pembeli CV. Pembeli pada kualitas rendah pada tahun 2006 adalah seluruhnya berasal dari perusahaan Belgia. Nama dan Asal Penamaan Furniture Kualitas Rendah.50 badan perwakilan penjualan di Pieve Soligo. Tabel 8. Untuk tahun 2006 pesanan produk untuk kualitas menengah lebih banyak berasal dari Italia atau sebanyak 55. Nama dan asal penamaan furniture kualitas menengah dapat dilihat pada Tabel 7.

Penggunaan Mesin pada Bahan Baku Mesin yang digunakan pada bahan baku ialah mesin pemotong. mesin ini sangat penting dikarenakan potongan yang dihasilkan untuk ketahap lebih lanjutnya. Potongan yang dihasilkan sesuai dengan permintaan yang diajukan oleh buyer melalui manager produksi. Mesin Produksi Pada proses produksi di CV. Adapun mesin yang digunakan pada proses produksi ialah: 1. Bahan baku yang dipergunakan pada perusahaan CV. dimana terdapat keterkaitan antar proses satu dengan yang lainnya. . Bahan-bahan tersebut tidak tersedia digudang bahan baku. agar memudahkan pemindahan bahannya ke alat pemotong tersebut.51 2. Mesin ini dekat dengan gudang bahan baku. bahan tersebut langsung dipesan kepada suplier dan diolah karena bahan tersebut relatif mudah rusak disebabkan tanaman tersebut memiliki kadar air yang tinggi. 3. Mesin pemotong ini memiliki berbagai jenis ukuran. Rotan merupakan bahan baku yang tahan lama dikarenakan rotan memiliki kadar air yang rendah dan apabila penyimpanan selama digudang rotan ditempatkan pada tempat yang kering maka rotan tersebut dapat tahan bulanan atau tahunan. Adapun buyer meminta bahan untuk anyaman selain rotan seperti: eceng gondok. Kharisma Jaya ialah rotan. Oleh karena itu. Bahan Baku dan Bahan Penunjang Bahan baku adalah faktor terpenting dalam proses produksi. rotan penyimpananya harus ditempat yang kering dan tertutup. atau dengan kata lain proses berjalan berturut-turut saling berpengaruh satu sama lainnya. Kharisma Jaya berjalan secara kontinu. Proses Produksi a. serat daun pisang. Rotan ini memiliki kelas-kelas tersendiri dan diproses menurut permintaan. Pada dasarnya rotan diproduksi atau diolah tergantung pemesan atau ordernya dari segi ukuran yang akan diproses.

cat. Adapun urutan proses pengerjaan produk adalah: 1. 2. isolatip. di mana bahan baku diukur dan disesuaikan dengan ukuran-ukuran yang telah ditetapkan dengan bentuk yang akan dibuat. Proses ini dilakukan selama kurang lebih dari 15 menit di dalam steam dengan sumber panas uap air yang dipanaskan. Pemotongan (mesin gergaji) Proses pemotongan terhadap bahan yang diukur. Pengukuran (meteran) Suatu proses awal dalam pembuatan produk. Pemanasan (steam) Proses perlakuan panas terhadap bahan. dapat dilihat pada Gambar 5. Peralatan Produksi Proses pengerjaan produk pada umumnya masih menggunakan permesinan padat karya. cutter.peralatan ini mudah didapat dan diperoleh oleh perusahaan. dibengkokkan. paku. dll). dibengkokkan. Penggunaan Mesin pada saat Pengecetan Mesin yang digunakan ialah motor diesel atau motor lisrtik sebagai penggerak blower.52 2. dll). 3. Adapun dengan peralatan industri yang digunakan seperti palu. b. Mesin ini manfaatnya untuk mengarahkan udara cat pada saat pengecetan dilakukan. Peralatan. Proses ini bertujuan agar bahan menjadi lentur dan mudah dibentuk (ditekuk. 4. dan peralatan yang lainnya disediakan selalu oleh perusahaan untuk menunjang proses produksi dari awal proses sampai menjadi sebuah produk dan dikemas. Mesin ini bekerja untuk menarik udara cat tersebut agar tidak mengenai sipengecat rotan dan fungsi lainya ialah untuk memecah udara cat ke udara bebas dengan maksud lain ialah agar tidak terjadi pencemaran udara. . Pembentukan (mall steam) Proses pembentukan bahan dengan mempergunakan suatu jig menjadi bentuk yang diinginkan (ditekuk.

Pemeriksaan (meja periksa 1) Proses pemeriksaan tahap awal terhadap rangka yang telah dirakit yang bertujuan untuk melihat proses pengerjaan awal dengan kriteria pemeriksaan meliputi ukuran rangka dan bentuk rangka. Potong bentuk (Pahat bentuk) Proses bentuk pada ujung badan yang bertujuan agar bahan mudah disambungkan pada proses perakitan. Perakitan (obeng listrik) Proses penyambungan komponen-komponen yang telah melalui proses sebelumnya menjadi suatu bentuk rangka. . 11. 9. 7. Penghalusan 2 (ampelas) Proses penghalusan ulang yang bertujuan untuk menghaluskan rangka sehingga celah pada sambungan dan lubang-lubang yang ada tidak terlihat. Pengeringan (manual) Proses pengeringan melalui panas matahari yang bertujuan agar dempul benar-benar dapat menutup sambungan dan lubang-lubang pada rangka secara merata. 8. 13. Pendempulan (sendok dempul) Proses pembentukan dempul pada bahan yang bertujuan untuk penutupan sambungan rangka agar tidak terlihat sambungannya dan menutupi lubang-lubang yang ada pada bahan. Pengikatan (gegep) Proses pengikatan pada setiap sambungan rangka yang betujuan untuk lebih memperkuat sambungan pada rangka. 10. 12. Penghalusan 1 (ampelas) Proses penghalusan rangka yang bertujuan untuk menghilangkan sifat kasar dan serat pada bahan. 6. Pengecatan dasar (kompresor 1) Proses pengecatan dasar pada rangka yang bertujuan untuk memperkuat bahan pada rangka dan memudahkan pemberian warna pada proses selanjutnya.53 5. Pengikatan ini menggunakan rotan pipih atau kulit dengan lebar 1 cm.

20. Penganyaman (manual) Proses penganyaman untuk menghasilkan suatu bentuk sandaran kursi dengan menggunakan rotan pipih. 17. Finishing (kompresor III) Proses pengecatan akhir dengan menggunakan bahan pernis dengan tujuan untuk mengkilapkan produk. 19. Sending (kompresor II) Proses pemberian warna dengan menggunakan bahan melamin pada rangka sesuai dengan yang diinginkan. 15.54 14. Pengeringan (manual) Proses pengeringan rangka setelah mengalami proses pewarnaan (melamin). 21. 16. Pengepakan Proses pembungkusan terhadap produk yang telah jadi dengan menggunakan silver paper. 18. 22. untuk kemudian dimasukan ke dalam kardus sesuai dengan ukurannya. Pengeringan 2 (manual) Proses pengeringan melalui panas matahari yang bertujuan agar cat dasar dapat meresap secara merata pada rangka. . Pemasangan jok (manual) Proses pemasangan jok (alas duduk). Penghalusan 3 (ampelas) Proses penghalusan pada rangka yang bertujuan agar memperhalus rangka. Pemeriksaan akhir (meja periksa II) Proses pemeriksaan tahap akhir pada produk dengan spesifikasi pemeriksaan meliputi kerapian dan ukuran.

dan ketika perusahaan melakukan tender memasuki suatu tawaran kontrak kerja yang baru. Proses Pengerjaan Produk G. Pemasaran Pemasaran merupakan bagian kegiatan perusahaan yang sangat penting karena dapat menentukan keberhasilan perusahaan.55 Gambar 5. pertama perusahaan akan memutuskan apa yang akan dicapai dengan produk yang akan dipasarkan ini. Dalam menetapkan harga jual. Langkah kedua . Penetapan harga merupakan suatu masalah disaat perusahaan menentukan harga untuk pertama kali. Bagaimanapun tinggi mutu suatu produk tetapi bila tidak dapat memasarkan hasil produksinya maka perusahaan tidak akan berkembang seperti yang diharapkan. ketika perusahaan memperkenalkan produk lamanya ke saluran distribusi baru atau ke daerah geografis baru. Hal ini bisa terjadi ketika perusahaan mengembangkan atau memperoleh suatu produk baru.

CV. dan disebut sebagai saluran distribusi langsung.56 adalah membuat sasaran yang ingin dicapai oleh perusahaan. Kharisma Jaya memilih dua bentuk saluran distribusi untuk menyalurkan produk-produknya : 1. Produsen → Agen → Konsumen Di samping melakukan ekspor langsung. pengiriman pesanan dan faktur serta penerimaan pembayaran. penjadwalan persediaan dan produksi. jadi penggunaan bentuk saluran distribusi ini terbatas untuk melayani pesanan yang jumlah pembeliannya relatif cukup besar. semakin jelas sasaran perusahaan maka penetapan harganya akan semakin mudah. Siklus ini meliputi banyak tahap. Distribusi fisik dimulai dengan pesanan pelanggan. Produsen → Konsumen Bentuk saluran distribusi dari produsen ke konsumen ini merupakan saluran yang paling pendek. yaitu waktu antara penerimaan pesanan dan pembayaran. termasuk pengiriman pesanan oleh wiraniaga. Saluran distribusi ini digunakan oleh perusahaan untuk melayani pesanan-pesanan dari penjualan rutin. Kebijakan ini dilakukan atas pertimbangan-pertimbangan berikut: • • Secara tidak langsung perusahaan dapat mengetahui selera konsumen. Untuk mengetahui hubungan baik dengan konsumen yang mengenali produk perusahaan. Kunci yang diperlukan dalam perusahaan adalah untuk memperpendek siklus pesanan sampai pengiriman uang. biasanya saluran distribusi langsung ini dipakai oleh produsen apabila transaksi penjualan kepada konsumen industri relatif cukup besar. Kharisma Jaya memakai jasa agen untuk memasarkan produknya ke luar negeri yaitu PT. 2. Setelah penetapan harga dengan mempertimbangkan kedua hal tersebut dalam menetapkan harganya perusahaan tersebut juga mempertimbangkan berdasarkan harga dari permintaan. Inpro Yasa Trading yang berlokasi di Jakarta. dalam hal ini yang menentukan harga adalah pihak perusahaan yang membeli bahan baku yang disediakan atau dipasarkan. Semakin panjang siklus ini maka semakin rendah kepuasan pelanggan dan laba perusahaan. Tujuan utama memakai agen ini adalah untuk . sifat serta jenis konsumen yang dilayani. CV. pemasukan pesanan dan permeriksaan kredit pelanggan.

Tujuan dari promosi bagi perusahaan adalah untuk memperkenalkan dan sekaligus menarik minat konsumen untuk membeli produk yang dihasilkan oleh perusahaan. Kharisma Jaya lebih mengorientasikan pada produk-produk furniture yang berkualitas dan tahan lama dalam upaya untuk mempertahankan posisinya . Kharisma Jaya Promosi penjualan terdiri dari kumpulan kiat insentif yang berbeda-beda. sifat serta jenis konsumen yang dilayani.57 memperkenalkan dan mempromosikan produk CV. Kebijakan ini dilaksanakan atas dasar pertimbanganpertimbangan berikut: • • • Untuk menunjang pelaksanaan kebijakan promosi perusahaan agar produk lebih dikenal. Secara tidak langsung perusahaan dapat mengetahui selera konsumen. Penggunaan bentuk saluran ini terbatas untuk melayani pesanan atau bukan pesanan dalam jumlah relatif lebih kecil. CV. KHARISMA JAYA AGEN KONSUMEN Gambar 6. Saluran Distribusi CV. Dalam menetapkan srategi pemasaran perusahaan mengambil strategi promosi secara langsung dengan pihak konsumen. Kharisma Jaya. Kebanyakan berjangka pendek dan dirancang untuk mendorong pembelian yang lebih cepat dan atau lebih besar dari suatu produk jasa tertentu oleh konsumen atau perdagangan tersebut. Adapun berbagai cara promosi. Untuk menjalin hubungan baik dengan konsumen yang telah kenal dengan produk perusahaan. CV. mulai dari promosi melalui pameran atau promosi melalui internet.

akan tetapi di samping karena kelebihan produksi. Kelebihan produksi berdasarkan pesanan adalah tidak adanya barang yang menumpuk di gudang akibat resiko tidak laku. Kharisma Jaya harus dapat mempertahankan atau menambah pembeli (buyer) dan meningkatkan kualitas produk maupun harga produk yang bersaing serta meningkatkan promosi dan mempunyai saluran distribusi yang baik. Kharisma Jaya adalah minimal sama dengan volume penjualan yang telah dicapai pada tahun sebelumnya. Rencana volume penjualan CV. Kharisma Jaya dituntut untuk meningkatkan volume penjualan dan mempertahankan kualitas. .58 sebagai eksportir rotan berkualitas. Kharisma Jaya. Kharisma Jaya dilaksanakan ketika ada pesanan dari para pembeli (buyer). Hal ini dikarenakan semakin banyak persaingan dalam industri rotan di sekitar Tegalwangi dan Plumbon yang berorientasi ekspor. Pada Tabel 9 ini akan disajikan perkembangan volume penjualan CV. Kharisma Jaya adalah memperoleh atau mencapai volume penjualan tertentu sesuai dengan yang direncanakan. Untuk dapat mencapai atau melebihi volume yang direncanakan CV. Kelemahan dalam memproduksi sesuai atau berdasarkan pesanan adalah tidak dapat melayani pembeli yang memerlukan produk pada saat itu juga sehingga mengakibatkan hilangnya peluang bertambahnya volume penjualan. Proses produksi CV. Hal ini menyebabkan tinggi rendahnya volume penjualan untuk tiap tahun tergantung pada tinggi rendahnya pesanan yang diperoleh perusahaan tersebut. CV. Tujuan penjualan CV. Kharisma Jaya selama kurun waktu enam tahun terakhir (2001-2006) yang dikelompokkan berdasarkan tingkatan kualitas furniture yang ada di CV. Selain itu.

tentang perusahaannya yang akan menjadi tempat pengabdiannya termasuk . Pelatihan Internal Perusahaan Pelatihan merupakan salah satu faktor yang dapat meningkatkan kualitas kerja baik secara individu ataupun berkelompok. Memberi petunjuk teknis dan praktis tentang bidang pekerjaannya yang akan ditugaskan. b.61 -9.08 -5. Kharisma Jaya ialah pelatihan yang bersifat operasi kerja. c.42 % Total US($) 1503546 1606015 1708484 2015891 1913422 1810953 6.81 -8.45 -4.11 13.21 -4.06 14. Menanamkan semangat kerjasama dan saling pengertian baik antara karyawan baru maupun diantara karyawan lama.71 -3. Sasaran pelatihan ini terhadap karyawan baru ialah diharapkan karyawan baru dapat mengenal perusahaan yang memperkerjakannya. kepada karyawan baru tersebut. Pelatihan yang sering dilakukan oleh perusahaan CV.82 6. Memperkenalkan budaya perusahaan.85 Low US($) 267438 307852 348266 469508 429094 388680 15. mempunyai gambaran dan pengetahuan yang cukup tentang pekerjaan yang akan dilaksanakannya sehingga mampu menyesuaikan diri serta cepat menjadi bagian perusahaan dan memberikan sumbangan bagi pencapaian pekerjaan. Kharisma Jaya memiliki beberapa jenis pelatihan : 1. CV. Volume Penjualan Furniture Tahun 2001-2006 Sesuai dengan Tingkatan Kualitasnya.99 -5. mengetahui dengan baik apa yang dikehendaki perusahaan darinya.39 Middle US($) 489883 512164 534445 601288 579007 556726 % 4.35 12. Volume Penjualan Tahun 2001 2002 2003 2004 2005 2006 High/middle up US($) 746225 785999 825773 945095 905321 865547 % 5.55 4. H.33 5.51 -3.36 % Sumber: Data Perusahaan yang sudah diolah (2006).59 Tabel 9.38 17. dari berbagai strata kekaryawannya dengan tujuan adalah : a. Pelatihan karyawan baru merupakan program pelatihan yang disusun bagi karyawan baru.13 34. disamping selalu menjunjung tinggi kebersamaan dan kerjasama tim dalam mencapai sesuatu sasaran pekerjaan.

pelatihan yang biasa digunakan ialah bahan-bahan yang sering dipakai oleh unit produksi mengakibatkan bahan selalu siap dan tersedia apabila akan melakukan pelatihan. Bahan untuk pelatihan selalu disediakan oleh perusahaan. sikap meremehkan. Tempat melakukan pelatihan sudah lebih dari cukup. Pelatihan penyegaran (operasi kerja) merupakan pelatihan yang disusun bagi karyawan lama dari strata kekaryawannya dengan tujuan adalah : a. dikarenakan memilki ruangan yang besar dan peralatan yang lengkap untuk menandakan perusahaan benar-benar baik melakukan pelatihan internal didalam perusahaan. atau rasa percaya diri (atau mempercayai orang lain) secara berlebihan. Kharisma Jaya metode ini sering sekali digunakan untuk pelatihan karyawan baru yang akan memulai bekerja dikarenakan metode-metode tersebut mudah dan praktis. Menggunakan metode-metode ini pelatih dapat dan mampu menarik simpati pegawai baru. . Pada CV. Pengajar atau pelatih untuk pelatihan telah ditentukan oleh manajer produksi. b. Pegawai senior biasanya memberikan contoh cara mengerjakan pekerjaan dan pegawai baru memperhatikannya. oleh karena itu pelatih harus terlatih secara memadai.60 Metode yang digunakan ialah biasanya metode On the job training. dan pelatih harus orang-orang yang kreatif dan imajinatif. Mencegahnya mengendornya pelaksanaan dan terutama pengawasan pekerjaan akibat pengaruh rutinitas. 2. dikarenakan keterampilan yang dimiliki pelatih berbeda-beda. Meningkatkan kembali atau menyegarkan kembali para peserta tentang prinsip-prinsip pelaksanaan pekerjaan yang benar dan baik. Manfaat menggunakan metode ini ialah pegawai baru belajar dengan perlengkapan yang nyata dan dalam lingkungan pekerjaan yang jelas. Pegawai baru melihat dan mempelajari kerjanya dengan mengamati perilaku pekerja lain yang sedang bekerja. oleh karena itu penunjukan langsung dari manajer produksi siapa-siapa saja untuk melatih karyawan. mengusai cara bercakap dengan peserta. Pelatih atau pengajar harus memilki kompetensi yang bagus dalam bidang keahliannya. Tempat pelatihan biasanya dilakukan di dalam gudang produksi. atau ditempat gudang proses produksi. demonstrasi atau simulasi. rasa puas diri.

selain gaji yang cukup dengan lingkungan yang nyaman membuat pekerja dapat menghasilkan produk dengan kualitas terbaik dan tepat waktu. Layanan yang diberikan oleh perusahaan kepada pekerjanya cukup baik. pekerja juga dihargai dengan penambahan bonus apabila produksi yang dilakukannya memiliki kualitas yang bagus dengan waktu yang cepat. Perusahaan yang bergerak di industri rotan ini selalu menjaga kualitas produknya. Sasaran pelatihan ini adalah para peserta diharapkan tetap waspada dalam melaksanakan tugasnya dan mengetahui diamana penyimpangan-penyimpangan tersebut sering terjadi dan mampu mengantisipasinya. Kepuasan kerja dapat terlihat dari hasil kerja yang dihasilkan oleh tiap pekerjanya. I. baik menajer dengan peagawainya. Kharisma Jaya telah membuat kesepakatan dengan karyawannya apabila perusahaan mendapatkan pemesanan produk rotan yang banyak maka pekerja mendapatkan tambahan upah kerja sebagai imbalan dari perusahaan. Adapun produksi yang dilakukan malam hari sudah pasti mendapat gaji lembur tambahan dari perusahaan. Perusahaan ini juga telah memiliki alat-alat yang memadai untuk industri rotan agar dapat tepat waktu untuk menghasilkan produk.61 c. Menumpuk pemahaman yang komprehensif terutama tentang keterkaitan antara berbagai mata rantai pekerjaan. Sehingga diharapkan pula standar kualitas pekerjaan selalu terjaga. Kondisi kerja yang mendukung membuat karyawan merasa nyaman dalam melakukan pekerjaannya dengan baik. Perusahaan CV. Perusahaan menjaga kinerja karyawannya dengan cara membuat nyaman situasi kerja. ini terlihat adanya transportasi yang disediakan oleh perusahaan kepada pekerja yang jauh rumahnya. Menunjukkan penyimpanan-penyimpanan umum yang sering terjadi dan resikonya dengan menggunakan kasus-kasus aktual. perusahaan CV. Kharisma Jaya sangat megutamakan asas kekeluargaan antar pegawai. kedekatan antara bawahan dengan atasan. . d. Kinerja Karyawan Setiap perusahaan selalu menjaga kinerja karyawannya agar menghasilkan yang dikehendaki karyawannya.

Kharisma Jaya.62 Komitmen organisasi merupakan salah satu faktor yang dapat membuat pekerja memberi sesuatu yang terbaik terhadap perusahaan. Kesetiaan kepada perusahaan merupakan salah satu faktor pada komitmen organisasi. Pada perusahaan CV. dilihat dari pekerjapekerja yang sudah lama di dalam perusahaan yang bertahan untuk memajukan perusahaan rotan ini. dengan cara bersedia melakukan usaha yang tinggi bagi pencapaian tujuan perusahaan. . komitmen yang dilakukan pekerja pada perusahaan ialah melakukan pekerjaan proses produksi dengan memperhatikan standar kerja dan melihat standar kualiatas produk rotan tersebut. Seorang pekerja dapat menyatakan komitmen terhadap perusahaan apabila dia menjalankan kerjanya sesuai dengan standar kerja yang ditentukan oleh perusahaan.

65 1. Sebaran responden berdasarkan tingkat usia terdapat pada Tabel 10. Kemudian usia responden yang berkisar antara 30 – 39 tahun adalah sebanyak 18 orang. .78 12. No 1 2 3 4 5 Usia (thn) < 20 20-29 30-39 40-49 > 50 Jumlah Jumlah 10 40 18 10 1 79 Persentase (%) 12.26 100 Pada Tabel 11 dapat dilihat bahwa banyak responden yang memiliki masa kerja antara 2-5 tahun yaitu 29 orang atau sebesar 36. Profil Responden Pada Tabel 10 dapat dilihat karakteristik responden berdasarkan tingkat usia. Jumlah responden adalah berkisar pada usia 40 – 49 tahun sebanyak 10 orang dan responden berusia < 20 tahun sebanyak 10 orang dan karyawan berusia > 50 tahun berjumlah 1 orang.65 50.05 persen kemudian < 2 tahun sebanyak 16 orang 20. Sebaran Responden Berdasarkan Tingkat Usia. Sebagian besar responden berada pada usia 20 – 29 tahun yaitu sebanyak 40 orang.86 persen.63 V.70 persen dan antara 6-8 tahun yaitu 19 orang atau sebesar 24.25 persen. HASIL DAN PEMBAHASAN A. Sisanya sebanyak 8 orang yang masa kerjanya masing-masing > 12 tahun atau sebanyak 10.63 22. Tabel 10.12 dan 7 orang 9-11 tahun atau sebanyak 8.

Jumlah ini berbeda jauh dengan responden yang tidak mempunyai tanggungan dengan persentase sebanyak 39. Sebaran Responden Berdasarkan Masa Kerja No 1 2 3 4 5 Masa Kerja (thn) <2 2-5 6-8 9-11 > 12 Jumlah Jumlah 16 29 19 7 8 79 Persentase (%) 20.05 persen.12 100 Sebagian besar responden apabila ditinjau dari segi pendidikan adalah berpendidikan SMA sebanyak 35 orang. Tabel 12.70 24. kemudian responden yang berpendidikan sarjana berjumlah 4 orang dan SD berjumlah 15 orang atau masing-masing sebesar 5. .06 100 Jumlah tanggungan keluarga karyawan perusahaan sebagian besar memiliki tanggungan keluarga sebanyak satu dan dua orang dengan jumlah 13 dan 19 orang responden atau sebesar 16. Kenyataan ini menunjukkan bahwa secara keseluruhan tingkat pendidikan karyawan di perusahaan hanya sebagian kecil yang bergelar sarjana dan hanya terdapat pada bagian-bagian tertentu saja.89 persen.06 persen dan 18. Sebaran responden berdasarkan jumlah tanggungan keluarga dapat dilihat pada Tabel 13.24 persen (31 responden).98 persen.64 Tabel 11. Responden yang berpendidikan SMP sebanyak 25 orang.25 36.64 44.45 persen dan 24.86 10.39 persen dan 8. Jumlah Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan No 1 2 3 4 Pendidikan SD SMP SMA Sarjana Jumlah Jumlah 15 25 35 4 79 Persentase (%) 18.30 5.98 31. Responden yang memiliki jumlah tanggungan keluarga sebanyak 3 dan lebih dari empat adalah 11. Data jumlah responden berdasarkan tingkat pendidikan dapat dilihat pada Tabel 12.05 8.

17 41. Tabel 14. Sebaran Responden Berdasarkan Jumlah Tanggungan Keluarga No 1 2 3 4 5 Jumlah Tanggungan Keluarga Tidak ada Jumlah Responden 1 2 3 >4 Jumlah 31 13 19 9 7 79 Persentase (%) 39.45 24.86 100 Pada Tabel 14 dapat terlihat bahwa pekerja yang melakukan pelatihan lebih dari 5 kali sebanyak 33 orang.05 34.39 8.05 11. Deskripsi Pengaruh Pelatihan terhadap Kinerja Karyawan 1. . Analisis Deskriptif. melakukan pelatihan tiga sampai empat kali sebanyak 27 orang dan yang melakukan satu sampai dua kali pelatihan sebanyak 19 orang.65 Tabel 13.24 16.77 100 B. Analisis deskriptif mengenai data pengaruh sistem pelatihan terhadap kinerja karyawan dapat dilihat pada Tabel 15 berikut ini. Sebaran Responden Berdasarkan Jumlah Pelatihan No 1 2 3 Pelatihan 1-2 3-4 ≥5 Jumlah Jumlah Responden 19 27 33 79 Persentase (%) 24.

063 3.Kebutuhan Akan Pelatihan .987 yang berarti materi pelatihan yang digunakan dalam menjalankan pelatihan ialah materi yang sesuai dengan keinginan perusahaan dan karyawannya.3571 .025 yang berarti sistem pelatihan di dalam perusahaan dengan menggunakan pelatih dari perusahaan menghasilkan kepuasan yang baik terhadap pegawainya.025 2.7526 .987 3.Keberpengaruhan Kepuasan Kerja Komitmen Organisasi . manfaat pelatihan.Materi Pelatihan .089 2.Fasiliatas Pelatihan .2985 .3571 .975 3. pelatih.66 Tabel 15.4583 . Metode Pelatihan memiliki mean sebesar 3. kebutuhan akan pelatihan.089 yang berarti manfaat yang sangat baik terhadap pekerjanya agar kemampuan dalam melakukan pekerjaan meningkat. fasilitas pelatihan. Kebutuhan akan pelatihan memiliki mean sebesar 3. Materi pelatihan memiliki mean sebesar 2.4851 . Variabel pelatihan meliputi metode pelatihan.152 2.3225 .Kemampuan .5200 Dari tabel di atas dapat dilihat nilai-nilai yang tertera di dalamnya.076 2. materi pelatihan dan peserta pelatihan.975 yang berarti fasilitas yang disediakan oleh perusahaan untuk melakukan pelatihan sangat memadai. Nilai skala Likert yang digunakan di dalam kuesioner adalah minimum 1 dan maksimum 4. Pelatih memiliki mean sebesar 3.076 yang berarti metode yang dilakukan pada saat melakukan pelatihan baik bagi karyawan.Metode Pelatihan . Peserta .Peserta Pelatihan Pemberdayaan .Komitmen Afektif Valid N (listwise) 79 79 79 79 79 79 79 79 79 79 79 79 Minimum 1 1 2 2 2 2 2 3 1 1 1 Maksimum 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 Mean 3.853 2.3753 . Fasilitas pelatihan memiliki mean sebesar 2. Manfaat pelatihan memiliki mean sebesar 3.816 Std.4032 .633 3.063 yang berarti memberi dampak atau pengaruh yang berarti bagi perusahaannya dan pekerjanya.Manfaat Pelatihan . Deviation .975 3. Deskripsi Statistik N Sistem Pelatihan .4167 .Pelatih atau Pengajar .

975 yang berarti peserta pelatihan dapat mengikuti pelatihan dengan baik pada saat pelatihan. dan keberpengaruhan. df (degrees of freedom) sebesar 39.67 pelatihan memilki mean sebesar 2. Kemampuan memiliki mean sebesar 3. Komitmen afektif memiliki mean sebesar 2.94. Nilai chi-square yang tercantum adalah sebesar 54. Hal ini berarti karyawan merasa puas akan pekerjaan yang mereka lakukan dan dengan kepuasan kerja yang mereka peroleh maka mereka merasa bangga atas pekerjaannya. p-value sebesar 0. Uji Goodness of Fit Statistic Model persamaan struktural (Structural Equation Modelling) digunakan untuk mengetahui bentuk dan besar pengaruh antara variabel laten bebas. Variabel pemberdayaan memiliki dua dimensi yang terdiri dari kemampuan.853 dengan nilai minimum sebesar 1 dan nilai maksimum sebesar 4.816 yang berarti keinginan karyawan secara emosional untuk tetap berada di dalam perusahaan adalah karena keinginannya dari dalam diri sendiri. Model ini tergolong memiliki kecocokan model yang jelek.152 yang berarti dampak keberadaan para karyawan di dalam perusahaan sudah cukup baik terhadap perusahaan. 2. kepuasan kerja (η3). yaitu pelatihan (ξ1) dengan variabel laten tak bebas (terikat). .04662 dan RMSEA sebesar 0. komitmen organisasi (η2). Keberpengaruhan memiliki mean sebesar 3.633 yang berarti para karyawan yakin akan kemampuan dan keterampilan yang mereka miliki untuk dapat melakukan dan menyelesaikan pekerjaannya dengan baik.072. Hasil estimasi awal dapat dilihat pada Gambar 7. Variabel komitmen organisasi memiliki dua dimensi yang terdiri dari komitmen afektif dan komitmen normatif. Variabel kepuasan kerja memiliki mean sebesar 2. yaitu pemberdayaan (η1).

68 .

Ukuran validitas model yang lain dapat dilihat dari nilai GFI.9 menujukkan fit suatu model yang baik. ECVI mengukur penyimpangan antara fitted (model) covariance matrix pada sample yang dianalisis dan kovarians matriks yang akan diperoleh pada sample lain tetapi yang memiliki ukuran sample yang sama besar. Nilai GFI ini harus berkisar antara 0 dan 1. cross validates (dapat divalidasi silang) pada ukuran sample dan populasi sama. bahwa untuk mendapatkan model yang fit (tepat). Menurut Sitinjak dan Sugiarto (2006) Goodness of Fit Index (GFI) harus nilainya berkisar antara 01.69 Pada hasil estimasi akhir dengan model yang telah dimodifikasi dan diberi variabel patokan dapat dilihat pada Gambar 8. Model ini memiliki kecocokan model yang fit. 2005). CAIC. sedangkan nilai chi-square yang diperoleh tidak jauh berbeda dari derajat bebasnya. maka uji chi-square akan menunjukkan data secara signifikan tidak berbeda dengan model dan teori-teori yang mendasarinya (Ghozali.68 df (degrees of freedom) sebesar 36. Nilai GFI yang lebih besar daripada 0.89894 dan nilai RMSEA sebesar 0. Dikarenakan ukuran sampel yang kecil. dengan nilai lebih tinggi adalah lebih baik GFI ≥ 0. sedang 0.05 mengindikasikan adanya model yang fit. 3 dan 4. Model yang memiliki ECVI terendah berarti model tersebut sangat potensial . AIC. Hasil yang didapat pada data ini ialah memiliki GFI sebesar 0. p-value harus lebih besar atau sama dengan 0.80 ≤ GFI ≤ 0. p-value sebesar 0. Expected Cross Validation Index (ECVI) digunakan untuk menilai kecenderungan bahwa model.05 dan nilai RMSEA (Root Mean Square Error of Aproximation) yang kurang daripada 0. Goodness of Fit Indices (GFI) merupakan suatu ukuran mengenai ketepatan model dalam menghasilkan observed matriks kovarians. Modifikasi yang dilakukan ialah dengan menambahkan korelasi error pada hubungan variabel 1 dan 3. NFI. IFI dan RFI seperti yang terdapat pada Lampiran 5.90 adalah good-fit.000. Nilai chi-square yang tercantum adalah sebesar 25.90 adalah marginal fit. ECVI. 1 dan 7. Jadi. Hal ini sesuai dengan aturan yang terdapat di dalam LISREL. model ini menunjukan ketetapan model yang fit.95. pada sample tunggal. Meskipun secara teori GFI mungkin memiliki nilai negative tetapi hal tersebut seharusnya tidak terjadi karena model yang memiliki GFI negatif adalah model yang paling buruk dari seluruh model yang ada.

70 .

namun AIC lebih sensitive dan dipengaruhi oleh banyaknya jumlah sample yang digunakan. Suatu model dikatakan fit apabila memiliki nilai NFI dan CFI lebih besar daripada 0.77. karena NFI ini memiliki tendensi untuk merendahkan fit pada sampel yang kecil. Pada . Meskipun nilai AIC tersebut tidak sensitif terhadap kompleksitas model. maka model tersebut merupakan model yang fit. Karena koefisien ECVI tidak dapat direndahkan. AIC dan CAIC digunakan dalam perbandingan dari dua atau lebih model. Tetapi karena NNFI adalah non-normed.69 dan 4. Bentler merevisi indeks ini dengan nama Comparative Fit Index (CFI). AIC dan CAIC digunakan untuk menilai mengenai masalah parsimony dalam penilaian model fit. Nilai NFI dan CFI berkisar antara 0 dan 1 dan diturunkan dari perbandingan antara model yang dihipotesiskan dan independence model. maka nilainya dapat lebih besar daripada 1 sehingga susah untuk diinterpretasikan. sedangkan nilai ECVI pada saturated model dan independence model secara berturut-turut adalah 1. Namun. tetapi Bentler menganjurkan penggunaan CFI sebagai ukuran fit. Sedangkan CAIC tidak sensitive terhadap jumlah sample. maka kita tidak dapat memberikan suatu judgement nilai ECVI berapa yang diharuskan agar model dapat dikatakan baik.68 dan 186. Meskipun ketiga indeks tersebut dihasilkan pada output LISREL. nilai ECVI model yang lebih rendah daripada ECVI yang diperoleh pada saturated model dan independence model.83. Sedangkan Non-Normed Fit Index (NNFI) digunakan untuk mengatasi permasalahan yang timbul akibat kompleksitas model.00. nilai ECVI model adalah sebesar 1. Hal ini mengindikasikan bahwa model tersebut merupakan model yang fit. Nilai AIC dan CAIC berturut-turut adalah sebesar 85. dimana nilai AIC dan CAIC yang lebih kecil dari AIC model saturated dan independence berarti memiliki model fit yang lebih baik. mengindikasikan bahwa model adalah fit. Namun.9 dan nilai yang diperoleh oleh model ini untuk NFI dan CFI adalah sebesar 1. Kedua nilai ini lebih rendah daripada model saturated dan independence-nya.71 untuk direplikasi. Dapat dilihat pada Lampiran 5.23. dan demikian juga dengan CAIC. Normed Fit Index (NFI) yang ditemukan oleh Bentler dan Bonetts merupakan salah satu alternatif untuk menentukan model fit.

Hasil yang didapat ialah memiliki nilai 1. ukuran ini digunakan untuk perbandingan diantara model-model. Incremental Fit Index (IFI) digunakan untuk mengatasi masalah parsimony dan ukuran sampel. Model yang baik apabila memiliki nilai PGFI jauh lebih besar daripada 0.9. Dalam mengevaluasi model pengukuran difokuskan pada hubunganhubungan antara variabel laten dan indikatornya (variabel manifest).9. Batas cut-off IFI adalah 0.52 menunjukan parsimoni yang rendah. Uji validitas merupakan suatu uji yang bertujuan untuk menentukan kemampuan suatu indikator dalam mengukur variabel laten tersebut. Hubungan Antar Variabel Hasil analisa t-value pada Gambar 9. tetapi telah menyesuaikan pengaruh degrees of freedom pada suatu model. GFI yang didapat ialah 0. menunjukkan besarnya koefesien konstruk (γ) atau gamma yang menunjukkan besarnya pengaruh variabel laten bebas terhadap variabel laten tak bebas (terikat). 3. Sedangkan model yang fit adalah yang memiliki nilai AGFI adalah 0.91 maka model tersebut fit.72 hasil yang didapat. Interpretasi PGFI ini sebaiknya diikuti dengan indeks model fit lainnya. dimana nilai yang lebih besar menunjukkan adanya superior fit.11 maka batasnya ialah fit. Tujuan dalam mengevaluasi model pengukuran ini adalah untuk menentukan validitas dan reliabilitas indikator-indikator dari suatu konstruk.00 maka dikatakan superior fit. sedangkan nilai AGFI memiliki nilai 0. maka .95 maka model tersebut fit. Dari berbagai ukuran validitas di atas yang menjadi indikatorindikator model fit maka dapat disimpulkan bahwa model ini merupakan model yang valid dan fit untuk digunakan pada penelitian ini.6. Hasil yang didapat RFI nilanya ialah 1. Adjusted Goodness of Fit Index (AGFI) adalah sama seperti GFI. Sedangkan Relative Fit Index (RFI) digunakan untuk mengukur fit dimana nilainya adalah 0 sampai 1. nilai NFI dan CFI ialah 1 maka mengindikasikan bahwa model ini merupakan model yang fit. Ukuran yang hampir sama dengan GFI dan AGFI adalah Parsimony Goodness of Fit Index (PGFI). Hasil PGFI yang didapat ialah 0. Sedangkan uji reliabilitas adalah suatu pengujian untuk menentukan konsistensi pengukuran indikator-indikator dari variabel laten. dimana hal tersebut berhubungan dengan NFI. Semakin besar t-value.

73 .

Hubungan Pelatihan dengan Pemberdayaan Dilihat dari hasil pengolahan LISREL pada t-value. memberikan arti bahwa model ini menunjukan bahwa pelatihan mempengaruhi pemberdayaan memberikan nilai signifikansinya sebesar 6. Komitmen organisasi yang dipengaruhi oleh adanya pemberdayaan ialah sebesar 0. dijelaskan sebagai berikut : a. pelatihan terhadap kepuasan kerja ialah 2.63 yang berarti tidak nyata pada tingkat signifikansi 5%. Sesuai dengan ilmu statistik.96 merupakan nilai kritis uji-t pada taraf nyata 5%. menunjukkan bahwa sekalipun pemberdayaan terhadap perusahaan tinggi akan tetapi belum tentu secara langsung dapat berpengaruh terhadap kepuasan kerja dan komitmen. Oleh karena itu. perusahaan juga memberikan upah kerja yang sesuai dengan yang dihasilkan pekerjannya.78. Hal ini diperkuat oleh Umar (2005) bahwa penelitian merupakan suatu proses yang meliputi serangkaian upaya yang dilaksanakan dengan sengaja dalam bentuk pemberian bantuan kepada karyawan yang dilakukan oleh tenaga profesional kepelatihan dalam satuan waktu yang bertujuan untuk meningkatkan kemampuan kerja peserta dalam bidang pekerjaan tertentu guna meningkatkan efektifitas dan produktifitas dalam suatu organisasi. Adapun pengaruh pelatihan terhadap kepuasan kerja dan komitmen melalui pemberdayaan yang tidak terbukti signifikan. bahwa nilai 1.60 terhadap pemberdayaan.96. Jadi analisis hubungan antar variabel diatas . pelatihan terhadap komitmen organisasi 0. Di perusahaan CV.96).74 variabel laten bebas tersebut semakin berpengaruh terhadap variabel laten tak bebas (terikat).60. Kharima Jaya ini. Koefisien konstruk (γ) variabel laten pelatihan sebesar 6. pekerja yang telah melakukan pelatihan merasa lebih merasa memiliki kemampuan yang dapat mendukung perusahaan agar lebih baik.59 dan kepuasan kerja yang dipengaruhi oleh pemberdayaan ialah sebesar -0. nilai ini berada di atas tingkat signifikansi 5%. yaitu 1.88 yang berarti tidak nyata pada tingkat signifikansi 5% (lebih besar dari 1. Ini menunjukan bahwa kepuasan kerja ialah menunjukan nilai t-value lebih besar dalam mempengaruhi pelatihan bila dibandingkan dengan pemberdayaan dan komitmen organisasi.

nilai ini berada di bawah tingkat signifikansi 5%.75 b. Pengaruh pelatihan terhadap komitmen organisasi memberikan nilai signifikansinya sebesar 0. jadi pelatihan mempengaruhi kepuasan kerja. Dari analisa ini menunjukkan bahwa semakin tinggi kemampuan pegawai di CV. Kharisma Jaya yang memiliki kemampuan tinggi. adapun dari perusahaan tersebut dikarenakan masih adanya pegawai yang bekerja dengan sistem kontrak jangka pendek. Hasil pengujian analisis ini menunjukkan bahwa pelatihan berpengaruh positif signifikan terhadap kepuasan kerja.88. Pegawai CV. Oleh karena itu. dengan adanya pelatihan maka seorang pekerja dapat nyaman melakukan pekerjaannya dengan baik diperusahaan mengakibatkan pekerja merasa nyaman untuk bekerja di perusahaan ini. bekerja hanya dalam waktu 3 bulan saja. yaitu 1. Dampaknya adalah secara psikologis pegawai akan lebih menyukai dan senang dalam menjalankan tugas pekerjaannya. maka semakin tinggi pula kepuasan kerjanya.96. c. Pada hasil analisa didapat bahwa pengaruh pelatihan terhadap kepuasan kerja memberikan nilai signifikansinya sebesar 2. Pengaruh pelatihan terhadap kepuasan kerja lebih rendah dibandingkan dengan pemberdayaan dan komitmen organisasi. Hubungan Pelatihan dengan Kepuasan Kerja Salah satu manfaat penting dari pelatihan adalah dapat meningkatkan kepuasan kerja pegawai (Handoko. Hubungan Pelatihan terhadap Komitmen Organisasi Karyawan sebagai modal sumber daya yang penting bagi perusahanan harus mampu memberikan dukungan bagi perusahaan agar perusahaan bisa bersaing dengan perusahaan lainnya.96. Pengaruh ini ialah yang tidak signifikan dibandingkan dengan pengaruh pelatihan terhadap pemberdayaan dan komitmen organisasi. nilai ini berada di atas tingkat signifikansi 5% yaitu 1. Sistem pelatihan seharusnya dapat meningkatkan komitmen organisasi ini.78. . misalnya. Kharisma Jaya. Hal ini yang mengakibatkan pekerja kurang adanya komitmen terhadap perusahaan. Sistem pelatihan juga dapat menurunkan pemberdayaan jika pelatihan yang diterima karyawan tidak sesuai dengan yang diingakan pekerjannya. maka mereka dapat mengerjakan tugasnya dengan lebih mudah dan memberikan hasil lebih baik. 2004).

Hal ini disebabkan karena karyawan tersebut di gaji berdasarkan banyaknya barang yang diproduksi maka perusahaan akan melakukan produksi apabila adanya pesanan. Hubungan Pemberdayaan terhadap Kepuasaan Kerja Pemberdayaan sumber daya manusia yang efektif dan efisien dapat didasarkan pada kemampuan yang dimiliki pegawai yaitu pengetahuan (knowledge). e. Pada hasil analisa bahwa pemberdayaan memberikan nilai signifikansinya sebesar -0. 4.96. nilai ini berada di bawah tingkat signifikansi 5% yaitu 1.63. jadi pemberdayaan tidak berpengaruh positif terhadap kepuasaan kerja. oleh karena itu. Loading factor (λ) ialah koefisien yang menunjukkan seberapa besar tingkat kontribusi (pengaruh) variabel indikator dalam membentuk variabel laten. dengan adanya merasakan pemberdayaan maka karyawan merasa nyaman di dalam perusahaan dan melakukan yang terbaik dalam menjalankan tugas sebagai karyawan. Analisis Variabel Individual Untuk menjelaskan variabel ini digunakan nilai loading factor dan SMC. Pada hasil analisa didapat bahwa pemberdayaan memberikan nilai signifikansinya sebesar 0. jadi pemberdayaan tidak berpengaruh positif terhadap komitmen organisasi. Dengan kata lain. ketrampilan (skill).76 d. Dengan adanya sistem tersebut maka karyawan merasa tidak terikat oleh perusahaan menyebabkan kurang adanya rasa komitmen terhadap organisasi. maka semakin besar konstribusi (pengaruh) suatu variabel indikator dalam membentuk variabel laten. Hubungan Pemberdayaan Terhadap Komitmen Organisasi Perusahaan mengharapkan karyawannya memiliki komitmen organisasi yang baik. nilai ini berada di bawah tingkat signifikansi 5% yaitu 1. Nilai λ yang paling besar berarti menunjukan bahwa variabel indikator tersebut merupakan faktor yang paling berpengaruh dalam membentuk variabel laten. dan sikap (attitude) yang mempunyai kewenangan dan tanggung jawab dalam organisasi.59. artinya menunjukan seberapa besar variabel indikator . Nilai squared multiple correlation (SMC) setiap variabel merupakan koefesien determinasi atau penjelas. semakin besar nilai λ.96.

kepuasan kerja.48 0.Hasil estimasi untuk variabel sistem pelatihan ini dapat dilihat pada Tabel 16 berikut ini. fasilitas pelatihan.28 0. peserta pelatihan.50 7.53 0. Dari tujuh peubah tersebut didapatkan hasil pengolahan data bahwa materi pelatihan merupakan indikator yang membentuk paling besar dalam pelatihan karyawan dan kebutuhan pelatihan merupakan indikator yang memberikan pengaruh terkecil dalam membentuk variabel pelatihan. Sama halnya dengan loading factor.25 0.72 0. manfaat pelatihan. mengapa dan kenapa factor-faktor diatas berpengaruh paling besar terhadap masing-masing variabel dapat dilihat pada penjelasan mengenai factor-faktor yang mempengaruhi pelatihan terhadap pemberdayaan.28 0. kebutuhan pelatihan. pelatih/pengajar. Pelatihan Peubah yang diamati untuk mengukur pelatihan ada delapan yaitu.65 t-value SMC Sistem Pelatihan Metode Pelatihan (x1) Materi Pelatihan (x2) Pelatih (x3) Fasilitas Pelatihan (x4) Kebutuhan akan pelatihan (x5) Manfaat Pelatihan (x7) Peserta Pelatihan (x8) 8. Hasil Estimasi Variabel Sistem Pelatihan Variabel λ (Loading Factor) 0.32 8.43 .97 8. Tabel 16. Penjelesan mengenai dimensi yang mempengaruhi pelaksanaan pelatihan terhadap kinerja karyawan (pemberdayaan. metode pelatihan. materi pelatihan.50 0.56 6.96 (tingkat signifikansi 5%). kepuasan kerja dan komitmen organisasi. nilai SMC yang paling besar menunjukan bahwa variabel indicator tersebut memiliki bagian terbesar dalam membentuk (mempengaruhi) variabel laten. dukungan perusahaan.69 0.62 0. Dari kedelapan variabel tersebut. Untuk lebih jelasnya. komitmen organisasi) berdasarkan hasil pengamatan dan wawancara adalah sebagai berikut : a.51 0. tujuh variabel yang berpengaruh dalam membentuk pelatihan karena mempunyai t-value di atas 1.05 9.39 0.62 0.53 0.77 dapat menjelaskan atau mempengaruhi variabel laten.02 7.

nilai tersebut dijadikan pembanding terhadap variabel sistem pelatihan. Kharisma Jaya telah memiliki metode yang jelas dalam melaksanakan pelatihan yang dibutuhkan oleh karyawannya.78 Berikut ini merupakan uraian secara rinci mengenai faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan : 1. Kharisma Jaya tersebut. Metode on the job training dapat pula menggunakan peta-peta. Metode pelatihan merupakan salah satu aspek yang berpengaruh dalam pelatihan karyawan karena metode yang digunakan dan dilaksanakan untuk mencapai tujuan kurikulum pelatihan. sampel masalah. memberikan nilai SMC sebesar 0.51. Metode pelatihan yang biasa digunakan ialah on the job training. . dan mendemonstrasikan pekerjaan agar karyawan dapat memahaminya dengan jelas. yang pada gilirannya diharapkan terjadi perubahan perilaku pada diri para peserta bersangkutan setelah dilaksanakan proses pelatihan tersebut. gambar-gambar. Kharisma Jaya ditangani oleh manager produksi yang membuat pelatihan di perusahaan. pada metode pelatihan nilai loading faktor ialah 0. Keterpaduan dalam hal ini merupakan keterpaduan tingkat individual. Pegawai senior memberikan contoh cara mengerjakan pekerjaan dan training baru memperhatikannya.72 terhadap peubah pelatihan. bahwa metode pelatihan merupakan strategi yang digunakan dan dilaksanakan untuk mencapai tujuan kurikulum pelatihan. Menurut Umar (2005). Pada perusahaan CV. Metode Pelatihan Peubah metode pelatihan ini memberikan pengaruh yang cukup berarti terhadap pelatihan karyawan. Manager produksi yang menentukan metode pelatihan yang akan diterapkan akan tetapi bagian manager unit kerja memberikan suatu masukan kepada manager produksi yang berfungsi sebagai pertimbangan untuk menentukan metode pelatihan yang akan digunakan karyawannya untuk menghasilkan tujuan dari perusahaan CV. observasi sederhana dan mudah serta praktis. Prosedur metode ini adalah informal. Pelatihan di CV. yakni berkenan dengan interaksi antara pelatih dan peserta latihan. Karyawan mempelajari pekerjaannya dengan mengamati perilaku pekerja lain yang sedang bekerja.

mengubah perilaku menjadi lebih produktif. Materi Pelatihan Setelah metode pelatihan maka selanjutnya ialah menentukan materi pelatihan yang akan diberikan kepada karyawan. 3. Peubah pada pelatih memberikan muatan faktor .hal ini dapat terlihat dari hasil kinerja karyawannya dilapangan bahwa materi yang diberikan mudah diterima dan cepat dimengerti oleh karyawan. hubungan dengan orang lain (rekan kerja.48 atau 48% yang menunjukkan bahwa faktor materi pelatihan ini cukup mempengaruhi adanya sistem pelatihan di perusahaan. dan meningkatkan kecakapan serta keterampilan mereka melalui kegiatan pelatihan. CV. bawahan atau atasan). Menurut Hardjana (2001). agar perusahaan dapat menempatkan karyawan baru tersebut sesuai dengan keahliaan karyawannya dengan di dasarkan kebutuhan perusahaan. materi pelatihan dibagi menjadi tiga bagian yaitu bidang kepribadian.69. Materi pelatihan berkontribusi terbesar kedua terhadap pelatihan setelah metode pelatihan. Pelatih Trainer dapat juga disebut pelatih (X3) ialah orang yang membantu peserta pelatihan untuk menambah pengetahuan. hal ini menunjukan bahwa responden menganggap materi pelatihan memiliki 3% lebih rendah daripada metode pelatihan dengan squared multiple correlation sebesar 0. Manager produksi dan manager unit kerja menyiapkan materi pelatihan dengan kebutuhan perusahaan untuk meningkatkan kinerja karyawannya oleh karena itu setiap karyawan baru yang akan masuk ke perusahaan CV. serta kepemimpinan dan manajemen yang dapat juga mempengaruhi efektifitas kerja dan kinerja kerja. Kharisma Jaya akan mengikuti pelatihan terlebih dahulu dengan materi pelatihan yang disesuaikan dengan kebutuhan perusahaan. Berdasarkan pengolahan data didapatkan bahwa pelatih (X3) memberikan konstribusi lebih rendah dibandingkan metode pelatihan berpengaruh (membentuk) terhadap pelatihan. materi pelatihan merupakan bahan atau topik yang akan dibicarakan pada saat melakukan pelatihan. Kharisma Jaya telah memberikan materi pelatihan sudah sesuai dengan kebutuhan yang diinginkan oleh karyawannya. Peubah pada materi pelatihan memberikan muatan faktor sebesar 0.79 2.

Pelatih yang berasal dari perusahaan memiliki kemampuan yang memadai dalam berkomunikasi dan cara penyampaian yang mudah dipahami dalam melakukan pelatihan mengakibatkan karyawan yang dilatih pun merasa nyaman dalam bertanya kepada pelatih. Peubah pada fasilitas pelatihan memberikan muatan faktor sebesar 0. Fasilitas pelatihan Fasilitas pelatihan merupakan suatu komponen yang penting dalam sistem pelatihan manajemen. hal ini menunjukan bahwa responden menganggap materi pelatihan memiliki 19% lebih rendah daripada metode pelatihan dengan squared multiple correlation sebesar .53. dan kemampuan kemasyarakatan.80 sebesar 0. hal ini menunjukan bahwa responden menganggap materi pelatihan memiliki 19% lebih rendah daripada metode pelatihan dengan squared multiple correlation sebesar 0. sehingga dia ahli sebagai pelatih dan memiliki dedikasi. Keterangan ini menunjukan bahwa responden pada saat melakukan pelatihan dapat memahami informasi yang disampaikan oleh pelatih atau pengajar. Fasilitas pelatihan yang dibutuhkan seperti tempat pelatihan. menggugah gairah dan motivasi belajar. dan peralatan yang digunakan pada saat pelatihan.53. loyalitas.28 atau 28% yang menunjukkan bahwa faktor pelatih cukup mempengaruhi adanya sistem pelatihan di perusahaan. Kharisma Jaya memberikan tenaga pelatih berasal dari perusahaan sendiri sehingga memudahkan untuk berkomunikasi dengan karyawan yang mengikuti pelatihan. perlengkapan. karena berfungsi sebagai unsur penunjang proses pembelajaran. dan berdisiplin dalam melaksanakan tugas pekerjaanya. 4. kemampuan kepribadian. Menurut Umar (2005) menyatakan bahwa pelatih merupakan bahwa pelatih merupakan tenaga kerja yang profesional. Fasilitas pelatihan memiliki peubah berkontribusi lebih rendah dibandingkan dengan metode pelatihan terhadap penerapan pelatihan. Pemberian materi dengan baik dan dengan banyaknya pengalaman dalam menyampaikan mengakibatkan karyawan merasa senang dengan mengikuti pelatihan dan proses belajar-mengajar berjalan dengan sesuai tujuan perusahaan. CV. Pelatih sebagai tenaga profesional dituntut harus memiliki kemampuan dalam proses pembelajaran.

memperbaiki sikap dalam bekerja. sikap. tempat.25 atau 25% yang menunjukkan bahwa faktor pelatih atau pengajar ini cukup mempengaruhi adanya sistem pelatihan di perusahaan. Adapun tempat untuk melakukan pelatihan.28 atau 28% yang menunjukkan bahwa faktor pelatih ini cukup mempengaruhi adanya sistem pelatihan di perusahaan. Kharisma Jaya telah memiliki tempat yang dapat disesuaikan dengan materi pelatihan yang akan melakukan pelatihan. Peubah pada kebutuhan akan pelatihan memberikan muatan faktor sebesar 0. dan menambah keterampilan pada dirinya. . Dengan melihat hasil data ini bahwa fasilitas memberikan pengaruh yang berarti terhadap pelaksanaan pelatihan.50. Kharisma Jaya telah dengan baik mempersiapkan peralatan. Kharisma Jaya telah memenuhi syarat sebagai tempat diadakannya pelatihan. Kebutuhan akan pelatihan memiliki peubah yang berkontribusi lebih rendah dibandingkan dengan metode pelatihan. bukubuku referensi. Dari data yang didapat menunjukan bahwa rata-rata responden kurang memahami akan pentingnya kebutuhan pelatihan. alat bantu dan sebagainya sangat besar pengaruhnya terhadap proses pelatihan tersebut Perlengkapan dan peralatan untuk pelatihan telah disiapkan oleh manager unit kerja yang merupakan bagian dari tugas perusahaan. hal ini menunjukan bahwa responden menganggap materi pelatihan memiliki 22% lebih rendah daripada kepada pelatihan dengan squared multiple correlation sebesar 0. oleh karena itu kebutuhan karyawan atas pelatihan memilki peran yang dapat memberikan manfaat kepada perusahaan itu sendiri dan kepada karyawannya. Kebutuhan akan Pelatihan Kebutuhan akan pelatihan merupakan kekurangan dalam bidang pengetahuan. Responden merasa atau menganggap bahwa fasilitas pelatihan sudah sesuai dengan yang dibutuhkan karyawannya.81 0. ataupun kecakapan dan keterampilan pada karyawan yang hendak dipenuhi melalui pelatihan. Dengan kata lain bahwa CV. perlengkapan setiap akan diadakannya pelatihan. Karyawan mengetahui akan kebutuhan pelatihan yang membuat dirinya menambah pengetahuan. 5. Menurut Notoatmodjo (2003). CV. Fasilitas pelatihan berupa gedung. CV. perilaku.

Kharisma Jaya sering melakukan wawancara langsung dengan karyawannya untuk melihat dan mengetahui apakah dibutuhkan diadakannya pelatihan. hal ini menunjukan bahwa responden menganggap manfaat pelatihan memiliki 10% lebih rendah daripada metode pelatihan dengan squared multiple correlation sebesar 0. 6. dan fasilitas pelatihan yang baik pula agar memberikan hasil yang maksimal pada saat dilakukannya pelatihan. Menurut Atmodiwirio (2005). pelatih atau pengajar. Pada CV. Adapun bagi pekerja lama. Manfaat pelatihan dapat tercapai apabila adanya keseimbangan yang diarahkan oleh pihak yang memberikan pelatihan dengan yang menerima pelatihan tersebut. pelatihan diberikan untuk membantu pekerja dalam mendapatkan dan menguasai kecakapan dan keterampilan dalam bidang kerja. Manfaat Pelatihan Manfaat pelatihan merupakan suatu akibat atau dampak dari kegiatan pelatihan yang sifatnya baik atau buruk bagi karyawannya. Pada CV Kharisma jaya baik pekerja baru. adapun pelatihan yang diadakan oleh perusahaan biasanya adanya masalah dari perusahaan tersebut untuk meningkatkan kualitas kerja dan meningkatkan kinerja kerja karyawannya. dilihat dari kebutuhan pelatihannya bahwa pekerja baru langsung diadakannya pelatihan. materi pelatihan. bahwa manfaat pelatihan dapat dilihat dari dua sisi yaitu: .82 CV. CV. kebutuhan akan pelatihan diberikan apabila adanya perubahan tata kerja atau penggantian alat kerja.62.39 atau 39% yang menunjukkan bahwa faktor pelatih atau pengajar ini cukup mempengaruhi adanya sistem pelatihan di perusahaan. Peubah pada pelatih atau pengajar memberikan muatan faktor sebesar 0. Kharisma Jaya terlihat setiap bulannya tidak pernah berhenti adanya pemesanan produk ini menujukan kualitas yang dihasilkan oleh perusahaan sangat memuaskan pelangganya. Kharisma Jaya selalu mengidentifikasi terlebih dahulu terhadap kebuthan akan pelatihan sebelum melakukan pelatihan. Hal ini menunjukan bahwa pelatihan sangat bermanfaat untuk perusahaan dan karyawanya itu sendiri. jadi masalah yang ada dilapangan dapat terselesaikan dengan melalui pealtihan. Kebutuhan pelatihan sangat di perhatikan oleh perusahaan tetapi harus didukung dengan metode pelatiahan.

83 1. Meningkatkan kemampuan berproduksi. Adapun menurut Pangabean (2003). Persepsi Peserta terhadap Pelatihan Persepsi Peserta pelatihan ialah orang yang melakukan atau mengalami pelatihan sehingga sangat berpengaruh dalam proses pelatihan melihat dari sisi sikap kerja dan keterampilan dalam bekerja. Perusahan CV.65. 7. Dilihat dari penilaian yang didapat dari responden bahwa rata-rata peserta pelatihan merasa telah mengerti dalam proses pelatihan. meningkatkan pengetahuan. Meningkatkan pengalaman memimpin. bahwa 2. Meningkatkan kemampuan menangani emosi. Peserta training merupakan orang perorangan. Meningkatkan kemampuan organisasi untuk menciptakan kolaborasi dan jejaring kerja. Penyesuaian terhadap perubahan yang terjadi di lingkungannya. Menambah pengatahuan di bidang tugasnya. Menambah keterampilan dalam meningkatkan pelaksanaan tugasnya. sehingga dengan demikian mereka perlu diperlakukan secara pribadi pula. hal ini menunjukan bahwa responden menganggap peserta pelatihan memiliki 7% lebih rendah daripada metode pelatihan dengan squared multiple correlation sebesar 0. Sisi Organisasi .43 atau 43% yang menunjukkan bahwa faktor peserta pelatihan ini cukup mempengaruhi adanya sistem pelatihan di perusahaan. Sisi individu • • • • • • • • Menambah wawasan. pengetahuan tentang perkembangan organisasi baik secara internal ataupun eksternal. sehingga diperoleh hasil yang diharapkan dan akan berpengaruh terhadap tata cara kerja mereka dilapangan menjadi lebih baik lagi dan mengakibatkan hasil yang maksimal bagi perusahaan. keterampilan maupun sikap mereka. Kharisma Jaya melakukan program pelatihan dengan tujuan untuk menghasilkan karyawan yang mampu melaksanakan tugas dan kewajibannya dengan baik. Peubah pada peserta pelatihan memberikan muatan faktor sebesar 0.

Pelatihan yang sering dilakukan ialah pelatihan yang bersifat internal sehingga peserta pelatihan merasa bosan dengan aktivitas tersebut karena pelatihan yang dilakukan menggunakan orang yang sama walaupun cara penyampaiannya baik. dan sebagainya. sehingga para karyawan itu dapat bekerja lebih efesien pada pekerjaannya. bahwa kemampuan mempunyai kontribusi yang rendah berarti memiliki konstribusi rendah dalam mempengaruhi pemberdayaan. .84 peserta yang mengikuti pengemangan dari suatu perusahaan adalah karyawan lama dan baru. baik tenaga operasional dan manajerial. pengertian. Berdasarkan analisa data. Pemberdayaan Variabel yang diamati sebagai pembentuk pemberdayaan ada empat yaitu. • Karyawan lama yaitu karyawan yang oleh perusahaan ditugaskan untuk mengikuti pengembangan pada Balai Pusat Latihan Kerja. dan dampak memiliki kontribusi tinggi yang artinya bahwa dampak mempunyai pengaruh yang tinggi dalam pembentuk pemberdayaan. jabatan. dampak. dengan melihat hal ini maka peserta pelatihan mengikuti pelatiahan bukan karena keinginan sendiri akan tetapi tuntutan dan keinginan dari perusahaan. Hasil estimasi untuk variabel pemberdayaan dapat dilihat pada Tabel 17 berikut. pilihan atau penentuan sendiri. Pada perusahaan CV. Kharisma Jaya. Dari keempat variabel tersebut. Mereka diberi pemngembangan agar memahami.96 (tingkat signifikasi 5 %). Hasil wawancara dengan responden didapat bahwa pemberian pelatihan yang tidak merata setiap divisinya. dua variabel yang berpengaruh terhadap pemberdayaan karena mempunyai t-value di atas 1. penggantian mesin lama dengan yang baru. • Karyawan baru yaitu yang baru diterima bekerja pada perusahaan itu. terampil dan ahli dalam mengerjakan pekerjaannya. Pengembangan karyawan lama ini dilaksanakan karena tuntutan pekerjaan. b. perluasan perusahaan. kemampuan.

85

Tabel 17. Hasil Estimasi Variabel Pemberdayaan
Variabel Pemberdayaan Kemampuan (y1.2) Keberpengaruhan (y1.4) 0.61 0.91 2.12 0.37 0.84 λ (Loading Factor) t-value SMC

Berikut ini merupakan uraian secara rinci mengenai faktor-faktor yang mempengaruhi pemberdayaan : 1. Kemampuan Kemampuan merupakan suatu keterampilan yang dimiliki oleh karyawan yang digunakan untuk bekerja. Kemampuan dalam bekerja sangat berpengaruh terhadap kinerja kerjanya. Karyawan yang diharapkan memiliki kemampuan baik dapat mendorong perusahaan untuk mendapatkan keuntungan yang maksimal. Kemampuan merupakan salah satu indikator unutuk mendukung kinerja kerja, dengan memiliki nilai SMC 0.37 dan nilai muatan faktor sebesar 0.61 merupakan nilai pembanding untuk faktor muatan terhadap pemberdayaan. Karyawan CV. Kharisma Jaya berdasarkan dari hasil kerja tiap tahunnya, perusahaan telah menilai bahwa karyawannya telah memiliki kemampuan yang memadai dalam bekerja. Kemampuan yang telah dimiliki karyawannya dalam bekerja didukung oleh perusahaan dengan memenuhi kebutuhan dalam bekerja agar menghasilkan keunutngan bagi perusahaan. 2. Keberpengaruhan Menurut Thomas dan Velthouse (1990) mengemukakan pendapat bahwa dampak pemberdayaan memiliki dampak yang positif bagi para pekerja dan perusahaan. Para peneliti percaya bahwa pemberdayaan mampu meningkatkan motivasi para karyawan baik secara internal maupun eksternal. Telah teruji secara empiris, bahwa dampak pemberdayaan meliputi menghasilkan efektivitas, melakukan inovasi, kepuasan pelanggan, peningkatan karir, penguatan komitmen organisasi, dan pengembangan jiwa kepemimpinan. Dari data yang dihasilkan dampak memiliki kontribusi lebih tinggi dari kemampuan dalam membentuk pemberdayaan, peubah pada keberpengaruhan memberikan muatan faktor sebesar

86

0.91, hal ini menunjukan bahwa responden menganggap keberpengaruhan memiliki 30% lebih tinggi daripada kemampuan dengan squared multiple correlation sebesar 0.84 atau 84% yang menunjukkan bahwa faktor keberpengaruhan ini mempengaruhi adanya sistem pemberdayaan di perusahaan. Hal ini mengakibatkan CV. Kharisma Jaya dapat mempertahankan kepuasan pelanggan dan menghasilkan efektivitas terhadap produksi, dengan demikian perusahaan ini telah berhasil meningkatkan motivasi pada karyawannya. c. Kepuasan Kerja Menurut Arif (2006) kepuasan kerja adalah seperangkat perasaan pegawai tentang menyenagkan atau tidaknya pekerjaan mereka. Kebahagian secara umum mengacu pada sikap seseorang pegawai. kebahagian dalam bekerja menunjukan kesesuaian antara harapan seseorang yang timbul karena imbalan yang disediakan pekerjaan. Mereka menambahkan bahwa kebahagian dalam bekerja pada dasarnya merupakan hal yang bersifat individual, setiap individu akan memilki kebahagian yang berbeda sesuai dengan karakteristik pribadi yang dimilikinya. Variabel yang diamati sebagai pembentuk kepuasan kerja hanya terdapat satu variabel saja yang mewakili keseluruhannya. Kepuasan kerja dipengaruhi sebesar 1.01 oleh kepuasan kerja menyeluruh (overall). Nilai SMC variabel ini adalah sebesar 1.02 atau 102% bagian variabel ini menjelaskan variabel kepuasan kerja. Dengan demikian terlihat bahwa pelatihan pada perusahaan memilki peran yang positif agar karyawannya merasa puas atas pekerjaannya. Pekerja yang mengikuti pelatihan akan menambah keterampilannya dalam bekerja dan dapat bekerja secara terampil dan efesien. Hal ini dikuatkan oleh Handoko (2000), kepentingan terwujudnya kepuasan kerja dapat dihubungkan dengan tingkat kebutuhan. Ini berarti bila kebutuhan manusia sudah terpenuhi, maka paling tidak akan tercapai dalam kepuasan bekerja. Dalam hal ganjaran, perusahaan telah menyediakan tambahan upah kerja yang telah disesuaikan pekerjaan, apabila adanya penambahan jam kerja atau mengikuti lembur maka pekerja diberikan tambahan upah kerjannya. Diperkuat oleh Robbins (1998) sebagai suatu sikap umum terhadap pekerjaan seseorang,

87

yaitu selisih antara banyaknya ganjaran yang diterima seseorang pekerja dan banyaknya yang mereka yakini seharusnya mereka terima. d. Komitmen Organisasi Variabel indikator yang teramati untuk mengukur komitmen organisasi ada tiga yaitu, Afektif, Normatif, Kontinuan. Dari ketiga varabel tersebut, satu variabel yang berpengaruh terhadap komitmen organisasi karena mempunyai tvalue di atas 1.96 (tingkat signifikasi 5%), yaitu komitmen Normatif. Komitmen Normatif merupakan kewajiban yang harus terpenuhi oleh karyawannya terhadap organisasi ataupun perusahaan. Kewajiban ini merupakan timbal balik dari karyawannya kepada perusahaan disebabkan perusahaan memberikan penghargaan terhadap karyawan tersebut. Dilihat dari data perkembangan dan pertumbuhan mempengaruhi sebesar 1.00 terhadap komitmen organisasi, dengan SMC 1.00. Maka komitmen normatif berpengaruh terhadap komitmen organisasi. Hal ini dilihat dari keseluruhan responden bahwa responden sangat baik terhadap kewajiban perusahaan. Perusahaan memberikan kompensasi sesuai dengan hasil pekerjaan yang dihasilkan oleh pekerjanya. Oleh karena itu, pekerja bekerja dengan baik agar menghasilkan produk yang sesuai dengan standar produk tersebut.

Rosdakarya. N. dan J. Manajemen Sumberdaya Manusia. Furtwrengler. P. Journal of Occupational Psychology 63 : 1-18. Jogyakarta. Hardjana. PT. Meyer. 2006. A. Institut Pertanian Bogor. S. R. BPFE. 2001. Bogor. Analisa Persepsi di Karyawan atas Hubungan Kepuasan Kerja dengan Kinerja Karyawan di Novotel Coralia Bogor. J.30. PT. Ardadizya Jaya. Universitas Trisakti. Shogun Management : How North Americans Can Thrive in Japanese Companies.H. Andi Yogyakarta. Skripsi Fakultas Ekonomi Manajemen. Jakarta. Agus M. Handoko. . A. 2004. 2005. Penilaian Kinerja. Manajemen Sumberdaya Manusia. Agus M. Terjemanahan Pandi Tjiptono. A. 1990. W. E. 2001. C. Byham. Jakarta. Jakarta. Penerbit Kanisius. 1992.H. Arif. Continuance and Normative Commitment Organization. 2002. Yogyakarta. Arep. D. Freeman. Yogyakarta. Universitas Trisakti. Bumi Aksara. Manajemen Personalia dan Sumberdaya Manusia. Jakarta. Atmodiwirio. dan J. 2002. Intermedia.88 DAFTAR PUSTAKA Allen. 2000. Harper Business. I dan Tanjung. Atmodiwirio. Bandung. New York. T. S. F. PT. and George Dixon. Ardadizya Jaya. Manajemen Pelatihan. Manajemen Edisi Ketiga. 2003. The Measurement and Antecedents of Affective. I dan Tanjung. Hisyam. 1993. 2002. 2004. Stoner. Hasibuan. Jakarta. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. Jakarta. Arep. Manajemen Sumberdaya Manusia Edisi Kedua. Ginting. A. Manejemen Sumber Daya Manusia. Aplikasi Metode Struktural Equation Modelling dengan LISREL 8. Training Sumber Daya Manusia yang Efektif.

1998. Industrial. Rineka Cipta. Manajemen Sumberdaya Manusia. Notoatmodjo. Angkasa. LISREL 8 User’s Reference Guide. Labor turnover. 2001. 2000. H. R. Angkasa. Jakarta. Fred. Edisi Revisi. 1982. and turnover among psychiatric technicians. 2002. Panggabean. Robert L. Bandung. R. S. Pengembangan Sumber Daya Manusia. M. Journal of Applied Psychology. PT. PT. .ssicentral/SEM/references. L. Management personalia. 1996. dan Udai Pareek. dan Husnan. Manajemen Sumberdaya Manusia Perusahaan. PT. Steers. dan D. Jakarta. and Mowday. T. dan Mimim Meredith. V. Mangkunegara. Employee morale. Remaja Rosdakarya. Keneth L. Organizational commitment. Notoatmodjo. M. S. and Boulian. Academic Press. Organizational Behavior. McGraw Hill. job satisfaction. Pelatihan dan Penembangan Tenaga Kerja. Ghalia Indonesia. Lynton. Inc. P. Murrell. PT. 2000. 2003 Manajemen Sumberdaya Manusia Strategik. Pengembangan Sumber Daya Manusia. Universitas Terbuka. Manajemen Sumberdaya Manusia I. New York. Edisi Kedua. Psychology. Steers. Bandung. Empowering Employees. 1995. PT Usaha Binamaan Pressindo. Yogyakarta.. G. Mathis. S. John H. L. Rineka Cipta.. M. Mangkuprawira. 1992. T. H. W. Bandung. 2003. Mowday. Porter. Jakarta. Porter. Manajemen Sumberdaya Manusia Perusahaan. Jakarta. R. Absenteeism (Labor). Jakarta. 2000. P. Rolf P. Manajemen Personalia. Salemba Empat. 2001.htm. Ranupandojo. Seventh Edition. dan Jackson. M. A. Sorborn. P. Bandung.89 Joreskog. 1998. Luthan. Mangkunegara. R. 2003. A. S. McGraw-Hill. Jakarta. PT Remaja Rosdakarya. Ranupandojo. W. PT. 1974. Panggabean. http://www. Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi 9.. Tb. Jilid ke-2. New York.. K..

P. Communication Satisfaction and Organizational Commitment.90 Robbins. Lisrel dan Amos. P. Perilaku Organisasi: Konsep. USA. Stoner JAF. Southern Illinois University at Carbondale. USA Sefton. Lembaga Penelitian. 1996. 2001. 1998. dan S. Alih Bahasa oleh Haadyana. Andrew F. Sikula. E. M. Tumpal. Kogan Page. Jakarta. S. Toronto. G. Bumi Aksara. 1995. Pendidikan dan Penerangan Ekonomi dan Sosial. Scott.1995. Measurement and Validation. Structural Equation Modelling. Jilid ke2. Perilaku Organisasi: Konsep Jilid ke-I. Sitinjak. Empowerment : Build a Committed Workforce and Improve Productivity Through Effective Empowerment. Does Increased Employee Participation Affect Job Satisfaction. Prenhallindo. . Kontropersi. Teknik-teknik Analisis Manajemen. A. Spreitzer. Universitas Tetrbuka. 2000. 2002. Psychological Empowerment in The Workplace : Dimensions. Penerbit Graha Ilmu. Manajemen Sumberdaya Manusia II. and Dennis T. A Quantitative Study Incorporating The Views Of Both Management and Non-Management. John Willey anad Sons Inc. dan Benyamin. Cynthia D. J. Molan B. Edisi Kedelapan. L. Freeman R. Personnel Administration and Human Resources Management. Jakarta. dan Sugiarto. Manajemen. Singarimbun. Fakultas MIPA. Kepemimpinan dan Perilaku Administrasi. Effendi. Lembaga Administrasi Negara Republik Indonesia. Jaffe. Yogyakarta Sondang. S. Sianipar dan Entang. Suprihanto. Penerjemah Wilhelmus W. Prenhallindo. LISREL. 1997. Metode Penelitian Survai. M. 1999. Thesis. 2006. Willey Trans Editions. 1992. 1981 Silomun. Jakarta. M. Academy of Management Journal 38 (5) : 1442-1465. Manajemen Sumber Daya Manusia. Universitas Brawijaya. Jakarta. Siagian P. 1995. Aplikasi. Jakarta. P. Jakarta. Malang. Robbins. 2001. B.

Jakarta Umar H. Umar. Jakarta. H. . Metode Riset Komunikasi Organisasi. 2002. Gramedia Utama. Jakarta. Gramedia Pustaka Umum. Salemba Empat. PT. 2006. PT. 2005.91 Suryana. Manajemen Pelatihan. Penerbit PT. Riset Sumberdaya Manusia dalam Organisasi.

job satisfaction and organizational commitment.72 software. The biggest influence was found in the effect of training on employee empowerment. Ranupandoyo dan Husnan (2000) mengemukakan definisi tentang pelatihan sebagai berikut : pelatihan adalah kegiatan atau aktivitas untuk memperbaiki kemampuan seseorang dalam kegiatannya dengan aktivitas ekonomi karena latihan tersebut membantu pegawai dalam memahami pengetahuan praktis dan penerapannya guna meningkatkan kecakapan dan sikap yang diperlukan oleh organisasi dalam usaha mencapai tujuan. Kinerja atau prestasi kerja adalah terjemahan dari performance. Kharisma Jaya. also the effects of empowerment on job satisfaction and organizational commitment. Cirebon) Ahmad Ansori 2). The questionnaire consists of 61 questions. organizational commitment. There are 79 questionnaires distributed propotionally to workers according to the process of production.PENGARUH PELATIHAN TERHADAP KINERJA KARYAWAN PADA UNIT PRODUKSI (Studi Kasus di CV.V. The research implies that training can be used as a tool to increase employee performance. 1 Bagian dari skripsi yang disampaikan pada Seminar Hasil Penelitian dan Ujian akhir S1 Teknologi Industri Pertanian IPB 2 Mahasiswa S1 Teknologi Industri Pertanian IPB 3 Staf Pengajar pada Departemen Teknologi Industri Pertanian Fakultas Teknologi Pertanian IPB . skill and attitude so that their productivity can increase. pengalaman ataupun perubahan sikap seseorang individu. Keywords : training. The analysis technique used was SEM (Structural Equation Modeling) implemented using the LISREL (Linear Structural Relationship) 8. dan Sianipar dan Entang (2001) mengartikan performance atau kinerja kerja adalah hasil kerja yang sangat dilakukan seseorang dan sekelompok orang dalam suatu organisasi sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam rangka mencapai tujuan organisasi secara legal. but it does not influence employee organizational commitment. while empowerment does not positively influence job satisfaction and organizational commitment. Aji Hermawan 3) ABSTRACT Training is very useful to enhance workers’. The data collection techniques used were questionnaire survey and interview. Ranupandoyo (1998) mendefinisikan pelatihan merupakan serangkaian aktivitas yang dirancang untuk meningkatkan keahlian-keahlian.. The results show that training influences directly empowerment and job satisfaction. Dalam dunia usaha dimana persaingan semakin tajam. knowledge. This research aims to analyse the effects of training system on employee empowerment. pengetahuan. job satisfaction PENDAHULUAN Pelatihan pekerja saat ini menjadi sangat penting dikarenakan pelatihan dapat mengurangi jumlah waktu belajar yang diperlukan pekerja untuk mencapai suatu tingkat atau standar yang telah ditetapkan pada suatu pekerjaan tertentu. perusahaan perlu mengelola program pelatihannya agar perusahaan dapat bertahan atau bahkan berkembang. Pelatihan yang baik akan menghasilkan karyawan yang bekerja secara lebih efektif dan produktif sehingga prestasi kerjanya pun meningkat. Secara umum perusahaan melihat arti pentingnya pendidikan dan pelatihan karyawan yaitu untuk mengimbangi perkembangan perusahaan itu sendiri atau menjawab tantangan teknologi. empowermen. tidak mendengar hukum sesuai dengan moral maupun etika. Kharisma Jaya. Cirebon) 1) The Effect of Training on Production Workers Performance (A Case Study of C.

pilihan. Kemampuan artinya keyakinan seseorang bahwa ia memiliki keterampilan dan kemampuan yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan dengan baik. yaitu komitmen afektif. baik yang bersifat strategis. Materi pelatihan ialah bahan atau topik yang akan dibicarakan pada saat melakukan pelatihan. manfaat pelatihan dan persepsi peserta terhadap pelatihan. pelatih. Sedangkan komitmen normatif adalah perasaan-perasaan karyawan tentang kewajiban yang harus diberikan kepada organisasi. identifikasi dan keterlibatan karyawan dalam organisasi. Manfaat pelatihan ialah hasil yang positif setelah diadakaannya pelatihan. Komitmen afektif yang tinggi berarti karyawan memiliki keinginan dari dalam dirinya sendiri untuk tetap menjadi anggota organisasi. konsep ini berarti mewakili semua perasaan yang dirasakan oleh karyawan tersebut terhadap pekerjaannya. Sistem pelatihan memiliki pengaruh positif terhadap kepuasan kerja karyawan. Keberdayaan berpengaruh positif terhadap komitmen. dampak. materi pelatihan. Komitmen afektif berkaitan dengan emosi. kemampuan. Untuk konsep keberdayaan karyawan. Metode pelatihan ialah tatacara pelaksanaan saat melakukan pelatihan. Kebutuhan akan pelatihan ialah kebutuhan para pekerja dan perusahaan untuk diadadaknnya pelatihan. Sistem pelatihan memiliki pengaruh positif terhadap komitmen perusahaan. administratif ataupun operasional. METODOLOGI PENELITIAN Penelitian dilakukan dalam lima tahap. Pada variabel laten tak bebas terbagi menjadi tiga variabel. Identifikasi variabel penelitian Pada variabel pelatihan (variabel laten bebas) terdiri dari delapan variabel indikator yaitu metode pelatihan. Kebermaknaan berarti keyakinan seseorang terhadap nilai dari tujuan dan sasaran pekerjaan ditimbang dalam kaitannya dengan cita-cita dan standar masing-maing individu. Komitmen kontinuan yang tinggi berarti karyawan tetap bertahan karena membutuhkan organisasi tersebut. yaitu : a. Dukungan perusahaan ialah perusahaan yang mendukung adanya pelatihan dengan menyiapkan segala sesuatu yang akan dibutuhkan pada saat dilakukannya pelatihan. 3. Ketiga ialah komitmen organisasi yang terdiri dari tiga indikator yaitu afektif. fasilitas pelatihan. Pengumpulan 2 . Konsep komitmen organisasi yang digunakan adalah konsep dari Allen dan Meyer (1990). fasilitas pelatihan. Penentuan Alat dan Pengumpulan Data Alat yang digunakan ialah kuesioner sejumlah 79 responden dan menggunakan 61 pertanyaan dalam 1 kuesioner. kebutuhan akan pelatihan. dalam penelitian ini digunakan konsep Spreitzer (1995) yang membatasi keberdayaan dalam empat dimensi. 2. komitmen kontinuan dan komitmen normatif. Komitmen normatif yang tinggi artinya karyawan merasa harus melakukan tanggung jawabnya di dalam perusahaan. manfaat pelatihan. Kedua ialah kepuasan kerja yang terdiri dari satu variabel indikator yaitu kepuasan kerja menyeluruh. yaitu kepuasan kerja menyeluruh. kebutuhan akan pelatihan. 4. kontinuan. dukungan perusahaan. Persepsi peserta terhadap pelatihan ialah adanya perubahan sikap dan keterampilan setelah melakukan pelatihan. Pertama ialah keberdayaan terdiri dari empat variabel indikator yaitu makna. materi pelatihan dan persepsi peserta pelatihan.Menurut Notoatmodjo (2003) pelatihan meliputi metode pelatihan. normatif. kemandirian dan keberpengaruhan. b. Sistem pelatihan berpengaruh positif terhadap keberdayaan. Komitmen kontinuan merupakan persepsi karyawan tentang kerugian jika meninggalkan organisasi. Keberpengaruhan adalah keyakinan seseorang bahwa ia memiliki pengaruh penting terhadap hasil atau keluaran dalam pekerjaan. Perumusan Hipotesis Hipotesis dalam penelitian ini adalah : 1. Keberdayaan berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja karyawan. Konsep kepuasan kerja yang digunakan ialah konsep Sefton (1999). Fasilitas pelatihan ialah sarana dan prasarana yang disediakan pada saat pelatihan. Komitmen organisasi ini memiliki tiga dimensi. c. Pelatih ialah orang yang membantu peserta pelatihan. 5. kemampuan. pelatih. yaitu rasa kebermaknaan. dukungan pelatihan. Kemandirian berkaitan dengan perasaan memiliki pilihan dalam menginisiasi dan mengatur kegiatan atau perasaan memiliki kontrol terhadap pekerjaannya.

Materi pelatihan memiliki mean sebesar 2. Jumlah responden adalah berkisar pada usia 40 – 49 tahun sebanyak 10 orang dan responden berusia < 20 tahun sebanyak 10 orang dan karyawan berusia > 50 tahun berjumlah 1 orang.89 persen.05 persen. kemudian responden yang berpendidikan sarjana berjumlah 4 orang dan SD berjumlah 15 orang atau masing-masing sebesar 5. Pelatih memiliki mean sebesar 3.05 persen kemudian < 2 tahun sebanyak 16 orang 20. fasilitas pelatihan.data dengan cara pemberian nilai pada kuesioner. waktu yang digunakan ialah pada saat jam kerja habis. tanggungan dengan persentase sebanyak 39. Kemudian usia responden yang berkisar antara 30 – 39 tahun adalah sebanyak 18 orang. Peserta pelatihan memilki mean sebesar 2.063 yang berarti memberi dampak atau pengaruh yang berarti bagi perusahaannya dan pekerjanya. 3 . Variabel kepuasan kerja memiliki mean sebesar 2. Variabel pelatihan meliputi metode pelatihan. Sebagian besar responden berada pada usia 20 – 29 tahun yaitu sebanyak 40 orang.633 yang berarti para karyawan yakin akan kemampuan dan keterampilan yang mereka miliki untuk dapat melakukan dan menyelesaikan pekerjaannya dengan baik. b. Jumlah tanggungan keluarga karyawan perusahaan sebagian besar memiliki tanggungan keluarga sebanyak satu dan dua orang dengan jumlah 13 dan 19 orang responden atau sebesar 16. Jumlah ini berbeda jauh dengan responden yang tidak mempunyai a.86 persen. Pengumpulan dan Pengolahan Data Pengumpulan data dengan cara memeberikan kuesioner yang akan diisi langsung oleh responden. Variabel komitmen organisasi memiliki dua dimensi yang terdiri dari komitmen afektif dan komitmen normatif. Responden yang berpendidikan SMP sebanyak 25 orang. Responden yang memiliki masa kerja antara 2-5 tahun yaitu 29 orang atau sebesar 36. Kemampuan memiliki mean sebesar 3.152 yang berarti dampak keberadaan para karyawan di dalam perusahaan sudah cukup baik terhadap perusahaan. manfaat pelatihan. HASIL DAN PEMBAHASAN Profil Responden karakteristik responden berdasarkan tingkat usia. Hal ini berarti karyawan merasa puas akan pekerjaan yang mereka lakukan dan dengan kepuasan kerja yang mereka peroleh maka mereka merasa bangga atas pekerjaannya.12 dan 7 orang 9-11 tahun atau sebanyak 8. Deskripsi Pengaruh Pelatihan terhadap Kinerja Karyawan 1. dan keberpengaruhan. Penentuan Sampel Penentuan sampel hanya untuk pekerja unit produksi. Keberpengaruhan memiliki mean sebesar 3.24 persen (31 responden).025 yang berarti sistem pelatihan di dalam perusahaan dengan menggunakan pelatih dari perusahaan menghasilkan kepuasan yang baik terhadap pegawainya.853 dengan nilai minimum sebesar 1 dan nilai maksimum sebesar 4. Metode Pelatihan memiliki mean sebesar 3.975 yang berarti peserta pelatihan dapat mengikuti pelatihan dengan baik pada saat pelatihan. Manfaat pelatihan memiliki mean sebesar 3.70 persen dan antara 6-8 tahun yaitu 19 orang atau sebesar 24. materi pelatihan dan peserta pelatihan.076 yang berarti metode yang dilakukan pada saat melakukan pelatihan baik bagi karyawan. Kebutuhan akan pelatihan memiliki mean sebesar 3. Sisanya sebanyak 8 orang yang masa kerjanya masing-masing > 12 tahun atau sebanyak 10. Fasilitas pelatihan memiliki mean sebesar 2.39 persen dan 8. Analisis Deskriptif.98 persen. e. Variabel pemberdayaan memiliki dua dimensi yang terdiri dari kemampuan. Pengolahan data menggunakan Structural Equation Modeling (SEM) dengan program LISREL (Linear Structural Relationship) 8. Responden yang memiliki jumlah tanggungan keluarga sebanyak 3 dan lebih dari empat adalah 11.72 software.987 yang berarti materi pelatihan yang digunakan dalam menjalankan pelatihan ialah materi yang sesuai dengan keinginan perusahaan dan karyawannya. kebutuhan akan pelatihan.25 persen.45 persen dan 24. d.06 persen dan 18. Responden apabila ditinjau dari segi pendidikan adalah berpendidikan SMA sebanyak 35 orang.975 yang berarti fasilitas yang disediakan oleh perusahaan untuk melakukan pelatihan sangat memadai. Dengan cara menggunakan rumus slovin dan setelah itu menggunakan stratified random sampling. pelatih.089 yang berarti manfaat yang sangat baik terhadap pekerjanya agar kemampuan dalam melakukan pekerjaan meningkat.

Model ini tergolong memiliki kecocokan model yang jelek. nilai ECVI model yang lebih rendah daripada ECVI yang diperoleh pada saturated model dan independence model.68 df (degrees of freedom) sebesar 36. p-value sebesar 0. 2005). Hasil yang didapat pada data ini ialah memiliki GFI sebesar 0.Komitmen afektif memiliki mean sebesar 2. NFI. ECVI. Hal ini sesuai dengan aturan yang terdapat di dalam LISREL.69 dan 4. Nilai GFI yang lebih besar daripada 0. model ini menunjukan ketetapan model yang fit. sedangkan nilai ECVI pada saturated model dan independence model secara berturut-turut adalah 1. Ukuran validitas model yang lain dapat dilihat dari nilai GFI. sedangkan nilai chi-square yang diperoleh tidak jauh berbeda dari derajat bebasnya.83.04662 dan RMSEA sebesar 0. AIC.000. nilai ECVI model adalah sebesar 1. Goodness of Fit Indices (GFI) merupakan suatu ukuran mengenai ketepatan model dalam menghasilkan observed matriks kovarians. dimana nilai AIC dan CAIC yang lebih kecil dari AIC model saturated dan independence berarti memiliki model fit yang lebih baik. sedang 0. 3 dan 4. 1 dan 7. Meskipun secara teori GFI mungkin memiliki nilai negative tetapi hal tersebut seharusnya tidak terjadi karena model yang memiliki GFI negatif adalah model yang paling buruk dari seluruh model yang ada. Namun.95. Nilai chi-square yang tercantum adalah sebesar 25. Menurut Sitinjak dan Sugiarto (2006) Goodness of Fit Index (GFI) harus nilainya berkisar antara 0-1. ECVI mengukur penyimpangan antara fitted (model) covariance matrix pada sample yang dianalisis dan kovarians matriks yang akan diperoleh pada sample lain tetapi yang memiliki ukuran sample yang sama besar.05 dan nilai RMSEA (Root Mean Square Error of Aproximation) yang kurang daripada 0.90 adalah good-fit. p-value sebesar 0. AIC dan CAIC digunakan untuk menilai mengenai masalah parsimony dalam penilaian model fit. Dikarenakan ukuran sampel yang kecil. Kedua nilai ini lebih rendah daripada model saturated dan independence- 4 . cross validates (dapat divalidasi silang) pada ukuran sample dan populasi sama. CAIC. df (degrees of freedom) sebesar 39.9 menujukkan fit suatu model yang baik. maka uji chi-square akan menunjukkan data secara signifikan tidak berbeda dengan model dan teori-teori yang mendasarinya (Ghozali.90 adalah marginal fit. Nilai chi-square yang tercantum adalah sebesar 54. Dapat dilihat pada Lampiran 5. Hal ini mengindikasikan bahwa model tersebut merupakan model yang fit.94. mengindikasikan bahwa model adalah fit. pada sample tunggal. Pada hasil estimasi akhir dengan model yang telah dimodifikasi dan diberi variabel patokan dapat dilihat pada Gambar 8. Nilai GFI ini harus berkisar antara 0 dan 1. IFI dan RFI seperti yang terdapat pada Lampiran 5. Modifikasi yang dilakukan ialah dengan menambahkan korelasi error pada hubungan variabel 1 dan 3. dengan nilai lebih tinggi adalah lebih baik GFI ≥ 0.072.816 yang berarti keinginan karyawan secara emosional untuk tetap berada di dalam perusahaan adalah karena keinginannya dari dalam diri sendiri 2. Jadi. Karena koefisien ECVI tidak dapat direndahkan.89894 dan nilai RMSEA sebesar 0. Uji Goodness of Fit Statistic Hasil estimasi awal dapat dilihat pada Gambar 7.68 dan 186. dan demikian juga dengan CAIC.23. Model yang memiliki ECVI terendah berarti model tersebut sangat potensial untuk direplikasi.80 ≤ GFI ≤ 0. AIC dan CAIC digunakan dalam perbandingan dari dua atau lebih model.05 mengindikasikan adanya model yang fit. p-value harus lebih besar atau sama dengan 0. Expected Cross Validation Index (ECVI) digunakan untuk menilai kecenderungan bahwa model. Nilai AIC dan CAIC berturut-turut adalah sebesar 85. maka kita tidak dapat memberikan suatu judgement nilai ECVI berapa yang diharuskan agar model dapat dikatakan baik. Model ini memiliki kecocokan model yang fit. namun AIC lebih sensitive dan dipengaruhi oleh banyaknya jumlah sample yang digunakan.77. Sedangkan CAIC tidak sensitive terhadap jumlah sample. Meskipun nilai AIC tersebut tidak sensitif terhadap kompleksitas model. bahwa untuk mendapatkan model yang fit (tepat).

dimana nilai yang lebih besar menunjukkan adanya superior fit. Jadi analisis hubungan antar variabel diatas dijelaskan sebagai berikut : a. Sedangkan Relative Fit Index (RFI) digunakan untuk mengukur fit dimana nilainya adalah 0 sampai 1. nilai NFI dan CFI ialah 1 maka mengindikasikan bahwa model ini merupakan model yang fit. Sedangkan model yang fit adalah yang memiliki nilai AGFI adalah 0.63 yang berarti tidak nyata pada tingkat signifikansi 5%.11 maka batasnya ialah fit. Namun. sedangkan nilai AGFI memiliki nilai 0. Sedangkan Non-Normed Fit Index (NNFI) digunakan untuk mengatasi permasalahan yang timbul akibat kompleksitas model.nya. Incremental Fit Index (IFI) digunakan untuk mengatasi masalah parsimony dan ukuran sampel. pelatihan terhadap kepuasan kerja ialah 2. Ukuran yang hampir sama dengan GFI dan AGFI adalah Parsimony Goodness of Fit Index (PGFI).9. maka nilainya dapat lebih besar daripada 1 sehingga susah untuk diinterpretasikan.52 menunjukan parsimoni yang rendah. Bentler merevisi indeks ini dengan nama Comparative Fit Index (CFI). karena NFI ini memiliki tendensi untuk merendahkan fit pada sampel yang kecil. dimana hal tersebut berhubungan dengan NFI.88 yang berarti tidak nyata pada tingkat signifikansi 5% (lebih besar dari 1. tetapi telah menyesuaikan pengaruh degrees of freedom pada suatu model. Sedangkan uji reliabilitas adalah suatu pengujian untuk menentukan konsistensi pengukuran indikator-indikator dari variabel laten. Interpretasi PGFI ini sebaiknya diikuti dengan indeks model fit lainnya.96 merupakan nilai kritis uji-t pada taraf nyata 5%.59 dan kepuasan kerja yang dipengaruhi oleh pemberdayaan ialah sebesar -0. maka model tersebut merupakan model yang fit. Batas cut-off IFI adalah 0. Dari berbagai ukuran validitas di atas yang menjadi indikatorindikator model fit maka dapat disimpulkan bahwa model ini merupakan model yang valid dan fit untuk digunakan pada penelitian ini. 3. Komitmen organisasi yang dipengaruhi oleh adanya pemberdayaan ialah sebesar 0.60 terhadap pemberdayaan. Nilai NFI dan CFI berkisar antara 0 dan 1 dan diturunkan dari perbandingan antara model yang dihipotesiskan dan independence model.96).9. menunjukkan besarnya koefesien konstruk (γ) atau gamma yang menunjukkan besarnya pengaruh variabel laten bebas terhadap variabel laten tak bebas (terikat). Hasil yang didapat RFI nilanya ialah 1. Tujuan dalam mengevaluasi model pengukuran ini adalah untuk menentukan validitas dan reliabilitas indikator-indikator dari suatu konstruk. Hasil PGFI yang didapat ialah 0. Uji validitas merupakan suatu uji yang bertujuan untuk menentukan kemampuan suatu indikator dalam mengukur variabel laten tersebut. Koefisien konstruk (γ) variabel laten pelatihan sebesar 6. Hubungan Antar Variabel Hasil analisa t-value pada Gambar 9. bahwa nilai 1.6.91 maka model tersebut fit. pelatihan terhadap komitmen organisasi 0.00. Normed Fit Index (NFI) yang ditemukan oleh Bentler dan Bonetts merupakan salah satu alternatif untuk menentukan model fit. Tetapi karena NNFI adalah non-normed. Meskipun ketiga indeks tersebut dihasilkan pada output LISREL.9 dan nilai yang diperoleh oleh model ini untuk NFI dan CFI adalah sebesar 1. Hubungan Pelatihan dengan Pemberdayaan 5 .95 maka model tersebut fit. maka variabel laten bebas tersebut semakin berpengaruh terhadap variabel laten tak bebas (terikat). Semakin besar t-value. Sesuai dengan ilmu statistik. ukuran ini digunakan untuk perbandingan diantara model-model. Dalam mengevaluasi model pengukuran difokuskan pada hubunganhubungan antara variabel laten dan indikatornya (variabel manifest). tetapi Bentler menganjurkan penggunaan CFI sebagai ukuran fit. Suatu model dikatakan fit apabila memiliki nilai NFI dan CFI lebih besar daripada 0. Model yang baik apabila memiliki nilai PGFI jauh lebih besar daripada 0.00 maka dikatakan superior fit. Adjusted Goodness of Fit Index (AGFI) adalah sama seperti GFI. Pada hasil yang didapat. GFI yang didapat ialah 0.78. Hasil yang didapat ialah memiliki nilai 1.

fasilitas pelatihan. pelatih/pengajar.88. kebutuhan pelatihan. Pada hasil analisa bahwa pemberdayaan memberikan nilai signifikansinya sebesar 0. dukungan perusahaan. Materi Pelatihan Setelah metode pelatihan maka selanjutnya ialah menentukan materi pelatihan yang akan diberikan kepada karyawan. Pelatihan Peubah yang diamati untuk mengukur pelatihan ada delapan yaitu. Fasilitas pelatihan .Dilihat dari hasil pengolahan LISREL pada t-value.28 atau 28% yang menunjukkan bahwa faktor pelatih ini cukup mempengaruhi adanya sistem pelatihan di perusahaan.96. e. memberikan arti bahwa model ini menunjukan bahwa pelatihan mempengaruhi pemberdayaan memberikan nilai signifikansinya sebesar 6. b. Pada hasil analisa didapat bahwa pengaruh pelatihan terhadap kepuasan kerja memberikan nilai signifikansinya sebesar 2. 2.53. nilai tersebut dijadikan pembanding terhadap variabel sistem pelatihan. Hubungan Pelatihan terhadap Komitmen Organisasi Karyawan sebagai modal sumber daya yang penting bagi perusahanan harus mampu memberikan dukungan bagi perusahaan agar perusahaan bisa bersaing dengan perusahaan lainnya. jadi pemberdayaan tidak berpengaruh positif terhadap komitmen organisasi. Analisis Variabel Individual a.96. nilai ini berada di bawah tingkat signifikansi 5% yaitu 1. Pengaruh pelatihan terhadap komitmen organisasi memberikan nilai signifikansinya sebesar 0. pada metode pelatihan nilai loading faktor ialah 0. hal ini menunjukan bahwa responden menganggap materi pelatihan memiliki 19% lebih rendah daripada metode pelatihan dengan squared multiple correlation sebesar 0.51. c.96. 4. nilai ini berada di atas tingkat signifikansi 5%.72 terhadap peubah pelatihan. 2004). 4. Dari kedelapan variabel tersebut. Peubah pada materi pelatihan memberikan muatan faktor sebesar 0.48 atau 48% yang menunjukkan bahwa faktor materi pelatihan ini cukup mempengaruhi adanya sistem pelatihan di perusahaan. Hubungan Pelatihan dengan Kepuasan Kerja Salah satu manfaat penting dari pelatihan adalah dapat meningkatkan kepuasan kerja pegawai (Handoko. materi pelatihan. tujuh variabel yang berpengaruh dalam membentuk pelatihan karena mempunyai t-value di atas 1. materi pelatihan merupakan bahan atau topik yang akan dibicarakan pada saat melakukan pelatihan.96 (tingkat signifikansi 5%). Fasilitas pelatihan memiliki peubah berkontribusi lebih rendah dibandingkan dengan metode pelatihan terhadap penerapan pelatihan. c. peserta pelatihan.53. 3. metode pelatihan. Metode Pelatihan Peubah metode pelatihan ini memberikan pengaruh yang cukup berarti terhadap pelatihan karyawan. yaitu 1.63.96. 6 . yaitu 1. nilai ini berada di atas tingkat signifikansi 5% yaitu 1. hal ini menunjukan bahwa responden menganggap materi pelatihan memiliki 19% lebih rendah daripada metode pelatihan dengan squared multiple correlation sebesar 0. hal ini menunjukan bahwa responden menganggap materi pelatihan memiliki 3% lebih rendah daripada metode pelatihan dengan squared multiple correlation sebesar 0.96. Peubah pada fasilitas pelatihan memberikan muatan faktor sebesar 0. manfaat pelatihan. Hubungan Pemberdayaan terhadap Kepuasaan Kerja Pada hasil analisa didapat bahwa pemberdayaan memberikan nilai signifikansinya sebesar 0. nilai ini berada di bawah tingkat signifikansi 5% yaitu 1. jadi pemberdayaan tidak berpengaruh positif terhadap kepuasaan kerja.60. jadi pelatihan mempengaruhi kepuasan kerja. memberikan nilai SMC sebesar 0. Ini menunjukan bahwa kepuasan kerja ialah menunjukan nilai t-value lebih besar dalam mempengaruhi pelatihan bila dibandingkan dengan pemberdayaan dan komitmen organisasi.59.78. Pelatih Peubah pada pelatih memberikan muatan faktor sebesar 0. Berikut ini merupakan uraian secara rinci mengenai faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan : 1.69. nilai ini berada di bawah tingkat signifikansi 5%.28 atau 28% yang menunjukkan bahwa faktor pelatih cukup mempengaruhi adanya sistem pelatihan di perusahaan. Hubungan Pemberdayaan Terhadap Komitmen Organisasi Perusahaan mengharapkan karyawannya memiliki komitmen organisasi yang baik.

Dari keempat variabel tersebut. Kemampuan dalam bekerja sangat berpengaruh terhadap kinerja kerjanya. Peserta training merupakan orang perorangan. hal ini menunjukan bahwa responden menganggap manfaat pelatihan memiliki 10% lebih rendah daripada metode pelatihan dengan squared multiple correlation sebesar 0. sikap. peubah pada keberpengaruhan memberikan muatan faktor sebesar 0.25 atau 25% yang menunjukkan bahwa faktor pelatih atau pengajar ini cukup mempengaruhi adanya sistem pelatihan di perusahaan.62. Kharisma Jaya dapat mempertahankan kepuasan pelanggan dan menghasilkan efektivitas terhadap produksi.61 merupakan nilai pembanding untuk faktor muatan terhadap pemberdayaan. c.65. Nilai SMC variabel ini adalah sebesar 1. Keberpengaruhan Dari data yang dihasilkan dampak memiliki kontribusi lebih tinggi dari kemampuan dalam membentuk pemberdayaan.84 atau 84% yang menunjukkan bahwa faktor keberpengaruhan ini mempengaruhi adanya sistem pemberdayaan di perusahaan. dengan demikian perusahaan ini telah berhasil meningkatkan motivasi pada karyawannya. Kemampuan merupakan salah satu indikator unutuk mendukung kinerja kerja.96 (tingkat signifikasi 5 %). Dengan demikian terlihat bahwa pelatihan pada perusahaan 7 . pengertian.43 atau 43% yang menunjukkan bahwa faktor peserta pelatihan ini cukup mempengaruhi adanya sistem pelatihan di perusahaan. kemampuan. 2. 6. dampak. Kepuasan kerja dipengaruhi sebesar 1. Kharisma Jaya terlihat setiap bulannya tidak pernah berhenti adanya pemesanan produk ini menujukan kualitas yang dihasilkan oleh perusahaan sangat memuaskan pelangganya. 7. pilihan atau penentuan sendiri. Karyawan yang diharapkan memiliki kemampuan baik dapat mendorong perusahaan untuk mendapatkan keuntungan yang maksimal.01 oleh kepuasan kerja menyeluruh (overall). hal ini menunjukan bahwa responden menganggap materi pelatihan memiliki 22% lebih rendah daripada kepada pelatihan dengan squared multiple correlation sebesar 0. dengan memiliki nilai SMC 0. ataupun kecakapan dan keterampilan pada karyawan yang hendak dipenuhi melalui pelatihan. hal ini menunjukan bahwa responden menganggap peserta pelatihan memiliki 7% lebih rendah daripada metode pelatihan dengan squared multiple correlation sebesar 0. Peubah pada pelatih atau pengajar memberikan muatan faktor sebesar 0. Manfaat Pelatihan Manfaat pelatihan merupakan suatu akibat atau dampak dari kegiatan pelatihan yang sifatnya baik atau buruk bagi karyawannya. Manfaat pelatihan dapat tercapai apabila adanya keseimbangan yang diarahkan oleh pihak yang memberikan pelatihan dengan yang menerima pelatihan tersebut. Kemampuan Kemampuan merupakan suatu keterampilan yang dimiliki oleh karyawan yang digunakan untuk bekerja. dua variabel yang berpengaruh terhadap pemberdayaan karena mempunyai t-value di atas 1.50. b. hal ini menunjukan bahwa responden menganggap keberpengaruhan memiliki 30% lebih tinggi daripada kemampuan dengan squared multiple correlation sebesar 0. Pada CV.39 atau 39% yang menunjukkan bahwa faktor pelatih atau pengajar ini cukup mempengaruhi adanya sistem pelatihan di perusahaan. Kebutuhan akan Pelatihan Kebutuhan akan pelatihan merupakan kekurangan dalam bidang pengetahuan. Persepsi Peserta terhadap Pelatihan Persepsi Peserta pelatihan ialah orang yang melakukan atau mengalami pelatihan sehingga sangat berpengaruh dalam proses pelatihan melihat dari sisi sikap kerja dan keterampilan dalam bekerja.37 dan nilai muatan faktor sebesar 0. Kepuasan Kerja Variabel yang diamati sebagai pembentuk kepuasan kerja hanya terdapat satu variabel saja yang mewakili keseluruhannya.5.02 atau 102% bagian variabel ini menjelaskan variabel kepuasan kerja. Peubah pada kebutuhan akan pelatihan memberikan muatan faktor sebesar 0. perilaku. Berikut ini merupakan uraian secara rinci mengenai faktor-faktor yang mempengaruhi pemberdayaan : 1.91. Pemberdayaan Variabel yang diamati sebagai pembentuk pemberdayaan ada empat yaitu. Peubah pada peserta pelatihan memberikan muatan faktor sebesar 0. Kebutuhan akan pelatihan memiliki peubah yang berkontribusi lebih rendah dibandingkan dengan metode pelatihan. sehingga dengan demikian mereka perlu diperlakukan secara pribadi pula. Hal ini mengakibatkan CV.

Bandung. Atmodiwirio. 4. Penelitian ini dapat disempurnakan antara lain dengan memperbaiki ukuran penilaian kinerja. S. Manajemen Sumberdaya Manusia. A. R. D. Pemberdayaan tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap komitmen organisasi. Universitas Trisakti. Byham. Shogun Management : How North Americans Can Thrive in Japanese Companies.memilki peran yang karyawannya merasa pekerjaannya. 3. 1993. Pada komitmen organisasi ada tiga yaitu afektif. 2002. Continuance and Normative Commitment Organization. 8 . Andi Yogyakarta. Universitas Trisakti. Manajemen Edisi Ketiga. tujuh variabel yang berpengaruh dalam membentuk pelatihan karena mempunyai t-value di atas 1. 2004. dan J. F. b. peserta pelatihan. Jakarta. Manajemen Sumberdaya Manusia Edisi Kedua. kebermaknaan. yaitu variabel normatif yang memiliki pengaruh terhadap komitmen organisasi. Variabel pembentuk pemberdayaan ada empat yaitu. dukungan perusahaan. manfaat pelatihan. Rosdakarya. 2006. Terjemanahan Pandi Tjiptono. yaitu metode pelatihan. Pemberdayaan tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kepuasan kerja. Yogyakarta. Sistem pelatihan tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap komitmen organisasi. 2. The Measurement and Antecedents of Affective. normatif dan kontinuan.96 (tingkat signifikasi 5 % ). and George Dixon. Arep. Sistem pelatihan memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kepuasan kerja. DAFTAR PUSTAKA Allen. PT. Harper Business. Dimensi sistem pelatihan yang dapat diprioritaskan untuk kinerja karyawan adalah dimensi metode pelatihan yang memiliki nilai tertinggi diantara dimensi sistem pelatihan yang lainnya. Stoner. Jakarta. Secara lebih spesifik temuan penelitian ini adalah sebagai berikut : 1. kemandirian dan keberpengaruhan. 2002. Sistem pelatihan memiliki pengaruh yang signifikan terhadap pemberdayaan. Freeman. Variabel indikator yang diamati untuk mengukur pelatihan ada delapan. 1992. Manajemen Pelatihan. produktivitas individual. yaitu dengan menggunakan ukuran yang lebih obyektif seperti penilaian dari manajer di perusahaan mengenai kinerja karyawan. kebutuhan pelatihan. pelatih. Journal of Occupational Psychology 63 : 1-18. Dari tujuh peubah tersebut didapatkan hasil pengolahan data bahwa materi pelatihan merupakan indikator yang membentuk paling besar dalam pelatihan karyawan dan kebutuhan pelatihan merupakan indikator yang memberikan pengaruh terkecil dalam membentuk variabel pelatihan. PT. Atmodiwirio. N. Jakarta. Dari kedelapan variabel tersebut.96 (tingkat signifikasi 5%). absensi. Arep. I dan Tanjung. 2002. satu variabel yang berpengaruh terhadap komitmen organisasi karena mempunya t-value di atas 1. Penilaian Kinerja. Jakarta. Ardadizya Jaya. Manajemen Sumberdaya Manusia. Ardadizya Jaya. New York. yaitu kemampuan dan keberpengaruhan merupakan variabel yang memiliki kontribusi terhadap pemberdayaaan. 1990. Intermedia. 2. E. I dan Tanjung. bukan hanya penilaian dari kuesioner yang diisi sendiri oleh masing-masing karyawan. fasilitas pelatihan. P. S. Meyer. dan J. positif puas agar atas KESIMPULAN DAN SARAN a. Jakarta.96 (tingkat signifikansi 5%). A. W. Furtwrengler. Pelatihan dapat digunakan untuk meningkatkan kinerja karyawan. 2005. J. didapatkan bahwa pelatihan berpengaruh positif terhadap pemberdayaan dan kepuasan kerja. C. 5. Dari ketiga varabel tersebut. Kesimpulan Berdasarkan hasil penelitian ini. Saran 1. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. Arif. materi pelatihan. Hanya dua variabel yang berpengaruh terhadap pemberdayaan karena mempunyai t-value di atas 1. PT. kemampuan.

Thesis. Scott. K. Aplikasi. Organizational Behavior. Organizational commitment. A. Manajemen Personalia dan Sumberdaya Manusia.1995. Hardjana. Inc. Empowerment : Build a Committed Workforce and Improve Productivity Through Effective Empowerment. PT. Employee morale. Pendidikan dan Penerangan Ekonomi dan Sosial. Lynton. 1995. Panggabean. Bandung. Absenteeism (Labor). Cynthia D. R. Notoatmodjo. Joreskog. P. Jakarta. dan Benyamin. Singarimbun. Andrew F. Robbins. 2001. Salemba Empat. L. PT. A. A. P.. Kontropersi. Toronto. Industrial. Ghalia Indonesia. W. job satisfaction. Training Sumber Daya Manusia yang Efektif. PT. Porter.htm.. Psychology. Aplikasi Metode Struktural Equation Modelling dengan LISREL 8. Rineka Cipta. Tb. 2002. Prenhallindo. Analisa Persepsi di Karyawan atas Hubungan Kepuasan Kerja dengan Kinerja Karyawan di Novotel Coralia Bogor. Mangkunegara. T. Metode Penelitian Survai. Skripsi Fakultas Ekonomi Manajemen. Bandung. dan D. M. 2003 Manajemen Sumberdaya Manusia Strategik. Manajemen Sumberdaya Manusia I. dan Husnan. L. 1998. G. Robbins. 2001. Manajemen Sumberdaya Manusia Perusahaan. 2001. Keneth L. Rolf P. R. Bandung. Manajemen Sumberdaya Manusia Perusahaan. Management personalia. 2004. Jakarta. Rineka Cipta. Penerbit Kanisius. 9 . Ranupandojo. 2001. Jakarta. PT. 1974. Handoko. Pengembangan Sumber Daya Manusia. Pelatihan dan Penembangan Tenaga Kerja. Manajemen Sumberdaya Manusia. Agus M. 1998. Mangkunegara. P.ssicentral/SEM/referen ces. Does Increased Employee Participation Affect Job Satisfaction. Manejemen Sumber Daya Manusia. S. Jilid ke-2. M. P. PT. Jaffe. Murrell. M. Luthan. Steers. Jilid ke-2. Empowering Employees. Remaja Rosdakarya. S. Institut Pertanian Bogor. Hasibuan.. Labor turnover. L. 1997. Yogyakarta. 1998. Steers.. dan S. dan Jackson. Bumi Aksara. Communication Satisfaction and Organizational Commitment. LISREL 8 User’s Reference Guide. Fakultas MIPA. Bogor. 2000. Willey Trans Editions. Edisi Kedua. Bandung. 2003. and Mowday. McGraw-Hill. Robert L. New York. Ranupandojo. Universitas Terbuka. Structural Equation Modelling. 2000. P. Pengembangan Sumber Daya Manusia. Mangkuprawira. 1982. 1981 Silomun. PT Usaha Binamaan Pressindo. Jakarta. P. A Quantitative Study Incorporating The Views Of Both Management and NonManagement. Kogan Page. Jakarta. Prenhallindo. Mathis. Sorborn. and turnover among psychiatric technicians. 2002. USA Sefton. H. A. http://www. V. and Dennis T.H. Lisrel dan Amos.. Universitas Brawijaya. T. M. 2001. McGraw Hill. Jakarta. Teknik-teknik Analisis Manajemen. Personnel Administration and Human Resources Management. Panggabean. Sianipar dan Entang. Jakarta.30. 2000. T. PT Remaja Rosdakarya. Seventh Edition. Perilaku Organisasi: Konsep Jilid ke-I. John Willey anad Sons Inc. S. S. A. and Boulian. R.Ginting. Porter. 2000. Jogyakarta. M. Jakarta. Effendi. 1992. H. Agus M. Hisyam. S. Perilaku Organisasi: Konsep. R. Edisi Revisi. Lembaga Penelitian. 2001. Jakarta. dan Udai Pareek. Journal of Applied Psychology. USA. Notoatmodjo. W. Malang. M. Jakarta. Angkasa. John H. 1999. Manajemen Personalia. Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi 9. New York. Angkasa. 1996. 2000. BPFE. Sikula. dan Mimim Meredith. Fred. Alih Bahasa oleh Haadyana. Mowday. S. 2003. Academic Press. Lembaga Administrasi Negara Republik Indonesia.H. Southern Illinois University at Carbondale. Yogyakarta. 2003. Edisi Kedelapan.

Penerbit Graha Ilmu. Umar. Bumi Aksara. Jakarta. 2005. 2006. Jakarta. Measurement and Validation. Jakarta Umar H. Molan B.Sitinjak. Manajemen Sumber Daya Manusia. LISREL. Suprihanto. Salemba Empat. 2006. H. Tumpal. Psychological Empowerment in The Workplace : Dimensions. Freeman R. PT. 2002. Manajemen. 1995. Universitas Tetrbuka. Academy of Management Journal 38 (5) : 14421465. G. Riset Sumberdaya Manusia dalam Organisasi. Stoner JAF. Metode Riset Komunikasi Organisasi. Penerjemah Wilhelmus W. J. Manajemen Pelatihan. Siagian P. dan Sugiarto. Jakarta. Jakarta. E. Gramedia Pustaka Umum. Kepemimpinan dan Perilaku Administrasi. 1995. 10 . Spreitzer. M. 1996. Gramedia Utama. Suryana. B. Yogyakarta Sondang. Jakarta. PT. Penerbit PT. 1992. Manajemen Sumberdaya Manusia II.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->