PENGARUH PELATIHAN TERHADAP KINERJA KARYAWAN PADA UNIT PRODUKSI

(Studi Kasus di CV. Kharisma Jaya, Cirebon)

Oleh : AHMAD ANSORI F34103110

2007 DEPARTEMEN TEKNOLOGI INDUSTRI PERTANIAN FAKULTAS TEKNOLOGI PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR

2

FAKULTAS TEKNOLOGI PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR

PENGARUH PELATIHAN TERHADAP KINERJA KARYAWAN PADA UNIT PRODUKSI
(Studi Kasus di CV. Kharisma Jaya, Cirebon)
SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA TEKNOLOGI PERTANIAN Pada Departemen Teknologi Industri Pertanian Fakultas Teknologi Pertanian Institut Pertanian Bogor

Oleh : AHMAD ANSORI F34103110 Dilahirkan pada tanggal 30 September 1985 Di Serang Tanggal Lulus : Januari 2007

Menyetujui, Bogor, Januari 2007

Dr. Ir. Aji Hermawan, MM. Dosen Pembimbing

3

DAFTAR ISI
Kata Pengantar ............................................................................................. i Daftar Isi ........................................................................................................ iii Daftar Tabel .................................................................................................. vi Daftar Gambar .............................................................................................. vii Daftar Lampiran ........................................................................................... viii I. Pendahuluan .......................................................................................... 1 A. Latar Belakang ..................................................................................... 1 B. Tujuan .................................................................................................. 2 C. Ruang Lingkup..................................................................................... 2 II. Tinjauan Pustaka ................................................................................... 4 A. Manajemen Sumber Daya Manusia .................................................... 4 B. Pelatihan Karyawan ............................................................................. 5 1. Tujuan dan Manfaat Pelatihan .................................................... 6 2. Metode Pelatihan ........................................................................ 8 3. Pelatih atau Pengajar ................................................................... 10 C. Kinerja Karyawan ................................................................................ 12 1. Merencanakan Kinerja ................................................................. 12 2. Mengelola Kinerja ....................................................................... 13 3. Meninjau Kinerja ......................................................................... 14 D. Pemberdayaan ...................................................................................... 15 E. Kepuasan Kerja .................................................................................... 19 F. Komitmen Organisasi .......................................................................... 21 III. Metodologi Penelitian ............................................................................ 26 A. Kerangka Pemikiran............................................................................. 26 B. Tahapan Penelitian............................................................................... 28 C. Variabel Penelitian............................................................................... 29 D. Perumusan Hipotesis............................................................................ 30 E. Teknik Pengambilan Sampel ............................................................... 31 F. Teknik Pengumpulan Data................................................................... 32 G. Pengolahan Data .................................................................................. 33

...................................................................................................... Hari dan Jam Kerja .................................................................... Hubungan antara Sistem Pelatihan terhadap Komitmen Organisasi .................................... Uji Goodness of Fit Statistic ........................... 44 a.............. 44 3.......................... 58 1. Pemasaran ...................................... 68 c....................................................... Lokasi Perusahaan ........... Hubungan antara Sistem Pelatihan terhadap Kepuasan Kerja ............... 52 I........................................... Profil Responden............... Analisis Deskriptif ... 65 a....... 48 H..................................................... 69 e......................... Gambaran Umum Perusahaan ............ 54 V.............. Peralatan Produksi ................................ 41 1.............................. 56 B............................ Analisis Variabel Individual ..... 67 b........... Struktur Organisasi ................... 68 d..................................................................................................................................4 IV................................................................. 36 C........ 39 E....................................... Jenis Produk dan Sumber Bahan Baku .................................................. 58 2.................................. 36 B............................................. 44 b....................................... Hubungan antar Variabel .... 41 F..................................... Sejarah Berdirinya Perusahaan .......................................................... Mesin dan Peralatan Produksi.................................. Pelatihan Internal Perusahaan ................................ Kinerja Karyawan ............... Hubungan antara Pemberdayaan terhadap Kepuasan Kerja ....................................................................... 36 A....................... 56 A................. 60 3. 69 a............................ Hubungan antara Sistem Pelatihan terhadap Pemberdayaan ........................................ Pelatihan.......................... Bahan Baku dan Bahan Penunjang ...................................................................... Karakteristik Karyawan ............... 45 G. Deskripsi Pengaruh Sistem Penggajian terhadap Kinerja Karyawan ..... Hasil dan Pembahasan ............. Hubungan antara Pemberdayaan terhadap Komitmen Organisasi .......... Produksi Perusahaan ....................... 70 .. 69 4... 41 2........................................................................................... 37 D.......................................... Proses Produksi ...............................................

.. 80 VI...................... 78 1.......................... Kesimpulan dan Saran .......................... Kepuasan Kerja ..... Pelatih ................ 81 B............................... Keberpengaruhan .............. Manfaat Pelatihan .................................................................................... Fasilitas Pelatihan ... 77 b........................................... Kesimpulan ........................ 74 6...................... 75 7...... Persepsi Peserta terhadap Pelatihan ...................................................................................................................... 78 c.............................. 71 2............................................ 81 A......................................................................................................................................... 72 3................................................................................... Kebutuhan Akan Pelatihan ............................5 1.............................. 72 4......... Metode Pelatihan ...................................... 88 ....................................................................................................................... 82 Daftar Pustaka ............................... Saran .............................. Pemberdayaan ........................... Materi Pelatihan .................................... 78 2................. 79 d...... 73 5... Kemampuan ........ Komitmen Organisasi ........................................................................... 83 Lampiran .................................................................

.........6 DAFTAR TABEL Tabel 1.. 57 Tabel 13........ Karakteristik Karyawan Berdasarkan Jenis Kelamin dan Tingkat Pendidikan.................. 40 Tabel 5........ Sebaran Responden Berdasarkan Masa Kerja ............................. Jenis Produk Furniture yang Dihasilkan ......................................... 70 Tabel 16... 57 Tabel 12....................................................... ...... Nama dan Asal Penamaan Furniture Kualitas Tinggi.... 32 Tabel 3................................................................................................... Nama dan Asal Penamaan Furniture Kualitas Rendah .. Sebaran Responden Berdasarkan Tingkat Usia........... Deskripsi Statistik ...... Volume Penjualan Furniture Tahun 2001-2006 Sesuai dengan Tingkatan Kualitasnya. Hasil Estimasi Variabel Sistem Pelatihan.. Variabel-Variabel Penelitian ........................ 42 Tabel 6....... 42 Tabel 7............... Sebaran Responden Berdasarkan Jumlah Tanggungan Keluarga............... 56 Tabel 11.................................... Sebaran Responden Berdasarkan Jumlah Pelatihan ................................... 78 ........................ 58 Tabel 14... Karakteristik Karyawan Berdasarkan Masa Kerja... 58 Tabel 15...................... 40 Tabel 4...... 52 Tabel 10.............. 29 Tabel 2........ 43 Tabel 9...... Jumlah Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan.... Hasil Estimasi Variabel Pemberdayaan ........ Nama dan Asal Penamaan Furniture Kualitas Menengah .............. 43 Tabel 8............................................................................................................... Pengambilan Sampel (Responden) Pada Masing-Masing Strata Di CV Kharisma Jaya ...... ..................... 59 Tabel 15.....................................

............. Estimasi Model Awal................. Saluran Distribusi CV.................................... Struktur Organisasi CV. Proses Pengerjaan Produk ............................. 66 .......... 26 Gambar 2..................... Kharisma Jaya ................................................................... Estimasi Model Hasil Akhir....................................... 28 Gambar 3......... 50 Gambar 7........................ Kharisma Jaya ........... Langkah-Langkah dalam Structural Equation Modelling ........................... Uji-t Model Hasil Akhir ....................................... Diagram Alir Tahapan Penelitian.................................. 63 Gambar 8................ 61 Gambar 8....7 DAFTAR GAMBAR Gambar 1................. 38 Gambar 5........... 48 Gambar 6............ Kerangka Pemikiran Penelitian ..................... 35 Gambar 4.......

............................................................. 90 Lampiran 4............................ Goodness of Fit Statistic................ Denah Lokasi II .............................. 96 ..........8 DAFTAR LAMPIRAN Lampiran 1. 89 Lampiran 3................................................... 88 Lampiran 2............................................................... Denah Lokasi I ............. Kuesioner.............................

Proses pendidikan dan pelatihan merupakan upaya perusahaan untuk meningkatkan keahlian dan keterampilan tenaga kerja. juga dapat meningkatkan kesejahteraan masyarakat. Kharisma Jaya merupakan salah satu perusahaan argoindustri penghasil rotan. Pelatihan yang baik akan menghasilkan karyawan yang bekerja secara lebih efektif dan produktif sehingga prestasi kerjanya pun meningkat. perusahaan perlu mengelola program pelatihannya agar perusahaan dapat bertahan atau bahkan berkembang. Industri rotan tergolong industri padat karya. sehingga peranan sumber daya manusia dalam perusahaan tersebut adalah sangat penting. setiap manusia mempunyai peluang untuk menduduki jabatan yang lebih tinggi untuk meningkatkan kesejahteraan. Pelatihan pekerja saat ini menjadi sangat penting dikarenakan pelatihan dapat mengurangi jumlah waktu belajar yang diperlukan pekerja untuk mencapai suatu tingkat atau standar yang telah ditetapkan pada suatu pekerjaan tertentu. PENDAHULUAN A. . sehingga perlu direncanakan dengan baik. Pada hakikatnya kemajuan yang sangat pesat tidak terlepas dari bagaimana teknik dalam pengelolaan sumber daya manusia yang dimiliki oleh setiap perusahaan. CV. Latar Belakang Perkembangan teknologi dengan penerapannya di segala bidang telah membawa kemajuan yang sangat pesat dalam efesiensi kerja. dalam rangka meningkatkan produktivitas perusahaan.9 I. Hal ini dapat direalisasikan dengan adanya program pendidikan dan pelatihan karyawan. khususnya dalam kemampuan dan penguasaan keterampilan dalam proses produksi. karena itulah perlu adanya sumber daya manusia yang berkualitas dan mempunyai loyalitas yang tinggi. Secara umum perusahaan melihat arti pentingnya pendidikan dan pelatihan karyawan yaitu untuk mengimbangi perkembangan perusahaan itu sendiri atau menjawab tantangan teknologi. Dalam dunia usaha dimana persaingan semakin tajam. Dalam suatu organisasi atau perusahaan.

2. Disamping itu. materi. Kinerja karyawan dalam hal ini dapat didekati dengan menganalisis kepuasan kerja dan komitmen terhadap organisasi. manfaat dan persepsi peserta terhadap pelatihan. penelitian ini bermaksud untuk mengkaji pengaruh sistem pelatihan terhadap pemberdayaan kerja. . Pada kinerja yang dibagi meliputi pemberdayaan. Oleh karena itu. Namun sampai saat ini belum diketahui seberapa jauh pelatihan tersebut mempengaruhi kinerja karyawan. C. kepuasaan kerja dan komitmen organisasi.10 Oleh karena itu. Kharisma Jaya telah telah memberikan pelatihan-pelatihan kepada karyawan-karyawan. pelatihan diketahui mempengaruhi pemberdayaan karyawan. Mengkaji pengaruh pemberdayaan terhadap komitmen organisasi. Dalam beberapa studi. Dimensi pelatihan yang dikaji meliputi metode. kepuasan kerja dan komitmen organisasi. fasilitas. Tujuan Penelitian Penelitian ini dilakukan dengan tujuan : 1. pemberdayaan karyawan diketahui sebagai variabel penting yang mempengaruhi kepuasan kerja dan komitmen organisasi. Pemberdayaan meliputi rasa kebermaknaan. CV. 5. menunjukan dan mempraktekan bagaimana cara dan proses kerja terbaik. Ruang Lingkup Penelitian Penelitian ini hanya mentitikberatkan pada pelatihan bagian produksi. perusahaan berupaya terus memperbaiki kinerja pekerja melalui pelatihan sebagai upaya meningkatkan hasil produksinya. Mengkaji pengaruh pelatihan terhadap pemberdayaan. kemampuan. Mengkaji pengaruh pemberdayaan terhadap kepuasan kerja. Permasalahan yang dapat diidentifikasi adalah seberapa besar pengaruh pelatihan terhadap kinerja kerja karyawan pada CV. Pelatihan tersebut diharapkan dapat menggambarkan. Pelatihan yang sering dilakukan berupa pelatihan operasi kerja. 4. B. Mengkaji pengaruh pelatihan terhadap kepuasan kerja. Kharisma Jaya Cirebon. dukungan perusahaan. pelatih. Mengkaji pengaruh pelatihan terhadap komitmen organisasi. kebutuhan akan pelatihan. 3.

normatif dan kontinuan. Kepuasan kerja yang dimaksudkan ialah kepuasan kerja menyeluruh terhadap organisasi.11 kemandirian. Analisis dilakukan untuk mengetahui pengaruh pelatihan bagi peningkatan kinerja karyawan dengan menggunakan kuesioner. dan berdampak. Komitmen organisasi yang meliputi komitmen afektif. .

a. pelatihan dan pengembangan. c. harus disesuaikan dengan situasi dengan kondisi organisasi yang bersangkutan. d.12 BAB II TINJAUAN PUSTAKA A. Fungsi manajerial. pengangkatan. yaitu fungsi manajemen yang berkaitan langsung dengan aspek-aspek manajerial yang merupakan fungsi umum dari manajemen organisasi. meliputi rekutmen. pengintegrasian. 2. Fungsi pengarahan : memberikan dorongan untuk menciptakan kemauan kerja yang dilaksanakan secara efektif dan efesien. Manajemen Sumberdaya Manusia Umar (2005) mendefinisikan Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) sebagai suatu perencanaan. Manajemen sumber daya manusia menurut Mangkuprawira (2003) merupakan penerapan pendekatan sumber daya manusia untuk mencapai dua kepentingan tujuan yang terpadu dan tidak dapat dipisahkan. kompensasi. Fungsi perencanaan : melaksanakan tugas dalam hal merencanakan kebutuhan. pengembangan dan pemeliharaan sumberdaya manusia. Dua kepentingan . pengadaan. Fungsi-fungsi dari MSDM yang dijelaskan oleh Arep dan Tanjung (2002). pemeliharaan serta pemutusan hubungan kerja. seleksi. yaitu fungsi yang berkaitan langsung dengan aspek-aspek yang operasional sumber daya manusia dalam organisasi atau perusahaan. penempatan. Fungsi pengendalian : melakukan pengukuran antara kegiatan yang telah dilakukan dengan standar yang ditetapkan dan fokusnya tenaga kerja. pengorganisasian. terdiri dari: 1. pengarahan dan pengawasan atas pengadaan. pemeliharaan dan pemutusan hubungan kerja dengan maksud untuk mencapai tujuan organisasi perusahaan secara terpadu. Fungsi pengorganisasian : menyusun suatu organisasi dengan membentuk struktur dan hubungan antara tugas yang harus dikerjakan oleh tenaga kerja yang dipersiapkan. Struktur dan hubungan yang dibentuk. pengembangan. Fungsi operasional. b. kompensasi.

Menurutnya jika kepentingan yang satu tercapai sedangkan yang lain tidak. c. d. kebutuhan akan pelatihan. Oleh karena itu. mengetahui dan mempelajari kinerja kerja karyawan dalam pendekatan sumber daya manusia menjadi penting. pengajar atau pelatih. program dan pelaksanaan harus diciptakan dengan memuaskan kedua pihak.13 tujuan itu adalah tujuan untuk perusahaan dan tujuan untuk karyawan. dukungan perusahaan. yaitu untuk ekonomi perusahaan dan kebutuhan kepuasaan karyawan. Kebijakan. Karyawan merupakan unsur investasi efektif yang jika dikelola dan dikembangkan dengan baik akan berpengaruh pada imbalan jangka panjang bagi perusahaan dalam bentuk produktivitas yang semakin tinggi. Program dan pelaksanaan manajemen sumber daya manusia. Tujuan bersama dapat tercapai jika dan hanya jika. dapat disimpulkan bahwa manajemen sumber daya manusia memiliki peran yang sangat penting dalam suatu organisasi untuk mencapai tujuan bersama. pengelolaan dalam pendekatan sumber daya manusia dilakukan dengan baik dan dari sisi karyawan. b. Ranupandoyo dan Husnan (2000) mengemukakan definisi tentang pelatihan sebagai berikut : pelatihan adalah kegiatan atau aktivitas untuk memperbaiki kemampuan seseorang dalam kegiatannya dengan aktivitas ekonomi karena . harus dilaksanakan dalam kebutuhan seimbang antara pemenuhan tujuan perusahaan dan karyawan. terinci dan rutin. B. Pelatihan Karyawan Menurut Notoatmodjo (2003) pelatihan meliputi metode pelatihan. Ada sejumlah prinsip yang harus dipenuhi dalam pendekatan sumber daya manusia. Lingkungan kerja harus diciptakan. manfaat pelatihan. antara lain : a. materi pelatihan dan peserta pelatihan Pelatihan atau latihan (training) dimaksudkan untuk memperbaiki penguasaan berbagai ketrampilan teknik pelaksanaan kerja tertentu. maka pendekatan sumber daya manusia yang dilakukan gagal. fasilitas pelatihan. dimana karyawan terdorong untuk mengembangkan dan memenfaatkan keahliannya semaksimal mungkin. baik itu tujuan perusahaan maupun tujuan karyawan sebagai individu. Berdasarkan pendapat para ahli di atas.

Menurut Arep dan Tanjung (2002) pelatihan merupakan salah satu usaha untuk mengembangkan sumber daya manusia terutama dalam hal: a. c. maksudnya adalah emosi dan kepribadian yang harus dimiliki agar suatu pekerjaan berhasil dengan sukses. 1. d. c. d. Membantu karyawan dalam meningkatkan dan mengembangkan dirinya. Mengurangi waktu belajar yang diperlukan karyawan untuk mencapai standar-standar kinerja yang dapat diterima. Pengetahuan (Knowledge). b. Tujuan dan Manfaat Pelatihan Menurut Suprihanto (1996) pelatihan berperan besar dalam menentukan efektifitas dan efisiensi. . Meningkatkan kualitas dan kuantitas produktivitas. b. Dari definisi tersebut di atas jelas bahwa pelatihan dimaksudkan untuk memperbaiki penguasaan berbagai keterampilan dan teknik pelaksanaan kerja tertentu dalam waktu relatif singkat.14 latihan tersebut membantu pegawai dalam memahami pengetahuan praktis dan penerapannya guna meningkatkan kecakapan dan sikap yang diperlukan oleh organisasi dalam usaha mencapai tujuan. maksudnya adalah beberapa keahlian yang diperlukan agar suatu pekerjaan dapat diselesaikan dengan baik. pengetahuan. Keahlian (Skill). Menciptakan sikap. loyalitas dan kerjasama yang lebih menguntungkan. e. Beberapa manfaat yang dihubungkan dengan program pelatihan adalah: a. Sikap (Attitude). maksudnya adalah pengetahuan tentang ilmu yang harus dikuasai pada suatu posisi. Mengurangi jumlah dan biaya kecelakaan kerja. Sedangkan. maksudnya adalah kemampuan untuk menangani tugas-tugas yang diamanahkan. Ranupandoyo (1998) mendefinisikan pelatihan merupakan serangkaian aktivitas yang dirancang untuk meningkatkan keahlian-keahlian. pelatihan itu sendiri adalah upaya untuk mengembangkan sumber daya manusia. Kemampuan (Ability). terutama untuk mengembangkan kemampuan intelektual dan kepribadian manusia Notoatmodjo (1998). pengalaman ataupun perubahan sikap seseorang individu.

15

Ranupandoyo dan Husnan dalam bukunya Manajemen Personalia, latihan adalah kegiatan atau aktivitas untuk memperbaiki kemampuan seseorang dalam kegiatannya dengan aktivitas ekonomi karena latihan tersebut membantu pegawai dalam memahami pengetahuan praktis dan penerapannya guna meningkatkan kecakapan dan sikap yang diperlukan oleh organisasi dalam usaha mencapai tujuan. Menurut Sikula (2000) tujuan dari pelatihan secara umum adalah sebagai berikut : a. Meningkatkan produktivitas Pelatihan dapat meningkatkan kinerja pada posisi jabatannya yang sekarang. Kalau level of performance naik atau meningkat maka berakibat peningkatan produktivitas dan peningkatan keuntungan bagi perusahaan. b. Meningkatkan mutu kerja Ini berarti peningkatan baik kuantitas maupun kualitas karyawan yang mempunyai pengetahuan, jelas akan lebih baik dan akan lebih sedikit berbuat kesalahan dalam operasionalnya. c. Meningkatkan ketetapan dalam human resources planning Trainning yang baik dapat mempersiapkan karyawan untuk keperluan di masa yang akan datang. Apabila ada lowongan-lowongan maka secara mudah akan diisi oleh tenaga-tenaga dari dalam perusahaan sendiri. d. Memperbaiki moral kerja Apabila perusahaan menyelenggarakan program pelatihan yang tepat, maka iklim dan suasana organisasi pada umumnya akan menjadi lebih baik. Dengan iklim kerja yang sehat maka moral kerja (semangat kerja) juga akan meningkat. e. Menjaga kesehatan dan keselamatan kerja Suatu pelatihan yang tepat dapat membantu menghidari timbulnya kecelakaan-kecelakaan akibat kerja. Selain daripada itu lingkungan kerja akan menjadi lebih aman dan tenteram. f. Menunjang pertumbuhan pribadi Program pelatihan yang tepat sebenarnya memberikan keuntungan kepada kedua belah pihak yaitu perusahaan dan tenaga kerja/karyawan. Bagi

16

karyawan mengikuti program pelatihan akan lebih memaksakan dalam bidang kepribadian, intelektual dan keterampilan. 2. Metode Pelatihan Sesungguhnya langkah dalam program pelatihan adalah menetapkan terlebih dahulu apa yang harus dicapai dengan pelatihan tersebut. Tujuan pelatihan sesungguhnya merupakan landasan dari pokok-pokok lainnya, sebab berdasarkan tujuan itulah ditetapkan metode pelatihan yang mana akan dianut. Menurut Hasibuan (2001) metode pelatihan yang dapat diberikan pada karyawan antara lain : a. On The Job Training Para peserta pelatihan langsung bekerja ditempat untuk belajar dan meniru suatu pekerjaan dibawah bimbingan seorang pengawas. Metode-metode latihan dibedakan dalam 2 cara, yaitu: 1. Cara informal yaitu pelatih menyuruh peserta latihan untuk

memperhatikan orang lain yang sedang melakukan pekerjaan, kemudian ia diperintahkan untuk mempraktekannya. 2. Cara formal yaitu supervisor menunjuk seseorang karyawan senior untuk melakukan pekerjaan sesuai dengan cara-cara yang dilakukan karyawan senior. b. Vestibule Vestibule adalah metode latihan yang dilakukan dalam kelas satu bengkel yang biasa diselanggarakan dalam suatu perusahaan industri untuk memperkenalkan pekerjaan kepada karyawan baru dan melatih mereka mengerjakan pekerjaan tersebut. c. Demontration and Example Demontration and Example adalah metode latihan yang dilakukan dengan cara peragaan dan penjelesan bagaimana cara-cara mengerjakan sesuatu pekerjaan melalui contoh-contoh atau percobaan yang didemontrasikan.

17

d. Simulation Simulasi merupakan situasi atau kejadian yang ditampilkan semirip mungkin dengan situasi yang sebenarnya tapi hanya merupakan tiruan saja. f. Apprenticeship Metode ini adalah suatu cara untuk mengembangkan keahlian pertukangan sehingga karyawan yang bersangkutan dapat mempelajari segala aspek dari pekerjaanya. g. Classroom Methods Metode pertemuan dalam kelas meliputi lecture (pengajaran), conference (rapat), programmed instruction, metode studi kasus, role playing, metode diskusi, dan metode seminar. Selain metode pelatihan perusahaan harus memperhatikan jenis pelatihan apa yang dibutuhkan oleh karyawan agar jenis pelatihan itu sesuai dengan kebutuhannya. Menurut Ishak Arep dan Hendri Tanjung (2002), pelatihan itu ada dua jenis yaitu : a. Pelatihan Intern Pelatihan yang dilaksanakan secara resmi oleh organisasi atau perusahaan untuk para karyawannya sendiri. Pelatihan ini diadakan secara teratur, terjadwal dengan mengacu pada kurikulum-silabus yang sudah ada, sehingga materi pelatihan dapat meningkatkan kemampuan pelaksanaan pekerjaan sehari-hari karyawan. Untuk karyawan operasional, materi pelatihannya mengenai bidang pekerjaan yang bersifat operasional saja yang menunjang pelaksanaan tugas di lapangan. b. Pelatihan Ekstern Pelatihan yang tidak dilaksanakan secara resmi oleh organisasi atau perusahaan untuk para karyawannya sendiri. Biasanya pelatihan ini diikuti dengan inisiatif karyawan sendiri. Yang paling sering pelatihan seperti ini adalah pelatihan yang berkenaan dengan kepribadian.

Seorang pelatih yang sukses harus memiliki kualitas kepribadian sebagai berikut : . berupa teori. sesuai dengan bidang-bidang keilmuan yang diterapkan dan dikembangkan dalam lembaga pelatihan tersebut. yakni kemampuan dalam proses pembelajaran (kemampuan profesional). kemampuan dalam bidang kependidikan dan keguruan. kemampuan kepribadian. loyalitas dan berdisiplin dalam melaksanakan tugas pekerjaaanya. dan kemampuan kemasyarakatan. Pengetahuan ini diperoleh melalui program pendidikan kesarjanaan di perguruan tinggi yang telah ditempuhnya. 2. 3. kemampuan kepribadian yang berkenan dengan pribadi khususnya yang menunjang pekerjaan sabagai pendidikan dan pelatihan. sehingga dia ahli sebagai pelatih dan memiliki dedikasi. praktek dan pengalaman lapangan. Tugas dan fungsinya sebagai tenaga kependidikan menuntut kemampuan sebagai tenaga profesional.18 3. baik di lingkungan lembaga pelatihan dan masyarakat maupun dengan masyarkat luas. Menurut Suryana (2006). Kemampuan-kemampuan ini mengandung aspek-aspek pengetahuan. kemampuan kemasyarakatan adalah kemampuan yang diperlukan dalam kehidupan antara manusia dan bermasyarakat. Pelatih atau Pengajar Pekerjaan kepelatihan merupakan suatu pekerjaan profesional yang harus dan hanya dilakukan oleh orang yang telah dipersiapkan sebagai tenaga profesional. yakni yang berkenaan dengan proses pembelajaran. Umumnya bidangbidang keilmuan adalah banyak diterapkan dalam program institusi atau organisasi. pengaruh pelatih akan meninggalkan kesan mendalam pada kehidupan peserta selanjutnya. Karena itu seorang pelatih haruslah sebagai seseorang pemimpin dan bersikap profesional dalam setiap aksinya. 4. dimana lembaga pelatihan tersebut bernaung. keterampilan. Persyaratan ini menyebabkan setiap pelatih harus mempelajari dan menguasai : 1. sikap dan pengalaman lapangan. Pengetahuan yang memadai dan mendalam dalam bidang keilmuan atau studi tertentu.

Adil Pelatih harus cepat dan tidak memihak dalam mengambil keputusan. dan Sianipar dan Entang (2001) mengartikan performance atau kinerja kerja adalah hasil kerja yang sangat dilakukan seseorang dan sekelompok orang dalam suatu organisasi sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam rangka mencapai tujuan organisasi secara legal. 2. terpercaya dan bermakna. Karena pelatih berhadapan dengan peserta.19 1. Perilakunya harus menyenangkan tapi tetap tegas. yang manusia juga sebagaimana dirinya. 6. penuh antusias tapi tetap teratur. Tindakannya harus adil. dan teratur. Menjadi pemimpin Kepemimpinan bukan hanya urusan memimpin. Hasrat. 4. tidak mendengar hukum sesuai dengan moral maupun etika. . Rasa humor Pelatih bisa menggunakan humor untuk memotivasi dan membuat pelajaran jadi lebih menarik. Kinerja Karyawan Kinerja atau prestasi kerja adalah terjemahan dari performance. C. karena pelatih harus memiliki keseimbangan emosi dan perilaku saat berada di antara yang lain. Sehat fisik dan mental Pelatih harus memiliki kesehatan fisik dan mental dalam mengemban tugasnya. maka ia harus terampil dalam merasakan gejolak peserta pelatihan. Ia harus mengetahui alat dan metode terbaik agar peserta bisa menunjukan upaya terbaiknya. Pelatih harus memiliki kepribadian yang menawan. 3. tapi lebih sebagai seni memahami orang lain atau dalam hal ini. peserta pelatihan. 5. rapi. Ini bisa membantu mencairkan suasana di dalam kelas. Rapi Pelatih harus bersih.

Menurut Ginting (2004). Measurable (dapat diukur). kinerja merupakan ukuran hasil kerja yang mana hal ini menggambarkan sejauh mana aktivitas seseorang dalam melaksanakan tugas dan berusaha dalam mencapai tujuan yang ditetapkan. kinerja dapat diukur dalam empat hal : 1. 1. Menurut Atmodiwiro (2002). Tahap selanjutnya adalah menetapkan tujuan. dengan pendekatan baik dari atas ke bawah (top-down) maupun pendekatan dari bawah ke atas (bottom up). karena tanpa adanya komitmen ini akan sulit untuk mendapatkan hasil yang diharapkan. Menetapkan tujuan di defenisikan sebagai pernyataan yang jelas tentang kuantitas maupun kualitas tentang output tertentu yang dihasilkan. 2. Menurut Furtwengler (2002). kualitas yang jelek berarti pengerjaan ulang dan penambahan biaya. dapat menyelesaikan pekerjaan sesuai atau bahkan lebih awal dari deadline serta bebas dari kesalahan. Kualitas : kecepatan tanpa kualitas akan sia-sia. 4. Menurut Robbins (1998). dan pengaruh individu terhadap tujuan dan .20 Pencapaian kinerja yang optimal sesuai dengan potensi yang dimiliki seorang karyawan merupakan hal yang selalu menjadi perhatian para pemimpin organisasi. Merencanakan Kinerja Pada tahap ini harus jelas mengenai apa yang diharapkan dan apa yang akan diperoleh oleh perusahaan melalui komitmen yang kuat. faktor lain yang harus dipertimbangkan antara lain target individu yang harus dicapai. Tujuan yang ditetapkan haruslah memenuhi kriteria SMART yaitu: Specifik (tepat). 3. Kecepatan : perusahaan memerlukan karyawan yang kinerjanya harus cepat. yang memungkinkan pihak perusahaan dapat melaksanakan bahwa mereka mendapatkan sesuatu yang lebih baik dari yang mereka bayarkan. Result oriented (berorientasikan hasil). Tujuan yang ditetapkan dapat dikembangkan dari arah dan strategi perusahaan secara keseluruhan. Nilai : kombinasi dari kualitas dan imbalan. dan Time related (terikat oleh waktu). Layanan : permintaan atasan atau bawahan dan permintaan rekan kerja yang dilakukan dengan tidak baik dan menghapus manfaat yang dicapai dari kecepatan dan kualitas. Achievable (dapat dicapai).

juga orang-orang dan grup-grup di mana akan selalu terjadi interaksi. Memastikan karyawan mengerti dengan jelas hasil yang harus dicapai. 2. 3. 4.21 target tersebut. . (3) Harus ada inti kompetensi yang umum untuk pekerjaan yang beroperasi dilingkungan yang sama. karena pegawai yang bermotivasi dan ahli dalam bidangnya merupakan hal yang baik bagi organisasi. setelah rencana kerja ditetapkan atau disusun maka tahap selanjutnya adalah mengelola kinerja yakni memastikan bahwa rencana kinerja yang telah ditetapkan dapat dilaksanakan dan hasil yang ditentukan akan tercapai. manajer harus memastikan adanya dukungan dari seluruh komponen perusahaan sehingga pencapaian tujuan dapat lebih maksimal. Mengelola Kinerja Menurut Furtwrengler (2002). Menyesuaikan target dan prioritas sehubungan dengan perubahan yang terjadi. Jika tujuan sudah ditetapkan. Oleh karena itu. Peran manajer pada tahap ini adalah memberikan dukungan kepada karyawan dan menciptakan kondisi yang kondusif bagi mereka untuk mencapai hasil yang diharapkan. Menurut Notoatmodjo (2003). Tujuan harus memperhitungkan pengembangan diri individu. Dalam istilah praktisnya berarti : 1. 2. hal penting dalam menggunakan kompetensi sebagai pengukur kinerja adalah : (1) Harus dinyatakan sedemikian rupa sehingga dapat dicapai secara objektif. (4) Harus dapat dicapai secara objektif . pembuatannya tidak boleh hanya untuk satu posisi saja tetapi harus memperhitungkan posisi lain pada tim atau grup tertentu. dan semakin signifikan pencapaian tujuan-tujuan khusus akan semakin berguna untuk organisasi. (2) Harus relevan dengan pekerjaan. Memberikan pelatihan dan pengembangan yang perlu kepada karyawan. Semakin besar pengaruh kontrol individu. pada saat menetapkan tujuan. Sangat penting memastikan bahwa tujuan yang dibuat berhubungan dengan tujuan pada posisi-posisi yang lain. Hal ini bukan saja menjadi kepentingan individu tapi juga menjadi kepentingan organisasi. kalau tidak akan beresiko hanya menjadi daftar belanja dari sikap yang disukai. Memberikan bantuan praktis yang diperlukan.

namun bertujuan sama yakni membekali individu dengan kekuatan sehingga dapat membuat keputusan sesuai dengan kemampuannya. Ukuran kinerja merupakan ukuran atau standar kinerja yang dapat diandalkan yang dapat digunakan untuk mengevaluasi kinerja. Ukuran kinerja yang baik harus memenuhi syarat-syarat sebagai berikut : • Praktis. kriteria yang dimaksud adalah ukuran-ukuran yang memenuhi persyaratan seperti mudah digunakan. peninjauan kinerja atau menilai kinerja merupakan bagian dari proses manajemen kinerja. • • Kejelasan standar. Penilaian kinerja atau penilaian performance sering pula dikenal dengan istilah performance appraisal merupakan proses yang dilakukan organisasi untuk mengevaluasi performance pekerjaan. yang berbeda untuk setiap bagian. dan memberikan informasi tentang perilaku kritikal yang menentukan keberhasilan dalam . keterkaitan langsung dengan pekerjaan seseorang adalah bahwa penilaian ditujukan pada perilaku dan sikap yang menentukan keberhasilan menyelesaikan suatu pekerjaan tertentu. handal. Proses ini dilaksanakan pada setiap karyawan dan setiap pegawai berhak mengetahui bagaimana kinerja mereka dan manajemen berkewajiban memberi tahu mereka. standar adalah merupakan tolak ukur seseorang dalam melakukan pekerjaannya. dalam rangka mengembangkan budaya kerja yang berorientasi pada hasil. Kriteria yang objektif. Meninjau kinerja Menurut Mangkuprawira (2003). Persyaratan ini berlaku bagi manajer dan anak buahnya. Perlu juga diperhatikan gaya manajemen yang paling efektif. ukuran yang handal juga hendaknya dapat dibandingkan dengan cara lain dengan standar yang sama untuk mencapai kesimpulan sama tentang kinerja sehingga pada sistem penilaian dapat diandalkan atau dipercaya. Penilaian (appraisal) seharusnya menghasilkan gambaran akurat dari performance pekerjaan secara individu. 3.22 Jadi pada intinya pada tahap ini yang dituntut adalah tanggung jawab setiap individu terhadap kinerja mereka sendiri. Agar terjadi penilaian yang kritis dalam menentukan kinerja.

Kebutuhan strategis a. Selanjutnya dikatakan oleh Scott dan Jaffe (1997) bahwa organisasi yang melakukan pemberdayaan memiliki karakteristik atau ciri-ciri sebagai berikut : . c. Memiliki kontrol untuk sumber daya. dan practicality .23 melaksanakan pekerjaan Instrumen penilaian kinerja harus memenuhi syarat-syarat reliability. D. Pemberdayaan Menurut Byham (1993). Menurut Stoner dan Freeman (1992). Mengarah pada usaha mengubah relasi kekuasaan. sensitivity. relevance. Menghindari persoalan struktur sosial yang timpang. sistem. d. Kebutuhan-kebutuhan yang semata-mata yang berasal dari penguatan peran reproduksi dan produksi kesehatan. Menjawab kebutuhan mendesak yang mendasar. Kebutuhan praktis a. Mengarah pada pembangunan tatanan baru (penataan usaha produksi masyarakat). Memiliki kewenangan untuk menjalankan organisasi. Kebutuhan yang berbasis pada analisis. pemberdayaan masyarakat harus dapat menjawab kebutuhan praktis dan strategis (kebutuhan jangka pendek dan jangka panjang) : a. b. Menyentuh kondisi kongkrit / nyata. d. Dievaluasi oleh prestasi kerja. Memiliki kontrol untuk kondisi dan penjadwalan pekerjaan. secara spesifik pemberdayaan terjadi ketika karyawan : • • • • • Bertanggung jawab sebagai wakil wilayah untuk hasil keluaran. b. c. b. Kejelasan system. metode dan peralatan.

Mengembangkan kompetensi dan susunan pekerjaan. Orientasi pasar pekerja. Moral. Memberdayakan menunjukkan kemampuan dan kapabilitas. memimpin. Memberdayakan adalah berbagi tanggung jawab bersama. Lingkungan kerja yang sehat. Kelompok kerja. Kesimpulan yang dikemukakan Murrell dan Meredith (2000) tentang pemberdayaan adalah : Memberdayakan adalah saling mempengaruhi. Keadilan. berkreasi dan membebaskan. melatih. Memberdayakan adalah demokrasi dan berkepanjangan. Partisipasi. Untuk menilai sejauh mana organisasi telah menerapkan pemberdayaan dapat dilihat dari elemen-elemen sebagai berikut (Scott dan Jaffe. Kepuasan pelanggan. Memberdayakan adalah penting dan penuh semangat. Penghargaan. melayani. Memberdayakan menemukan semangat dan membangun hubungan yang efektif. Membebaskan kreativitas dan inovasi.24 - Mempertinggi kadar pekerjaan. 1997) : Kejelasan tujuan. Memberdayakan berinvestasi pada pembelajaran. . Memberdayakan menginformasikan. Melengkapi seluruh tugas dibandingkan hanya membaginya saja. Memberdayakan membantu perkembangan prestasi. Komunikasi. Kontrol yang lebih bagus pada pengambilan keputusan tentang pekerjaan. Memberdayakan adalah kekuatan distribusi yang kreatif.

kemandirian. Kepuasan mencerminkan perasaan emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan dalam memandang pekerjaannya. lebih memfokuskan pada efficacy yang terkait dengan pekerjaan daripada efficacy global. Keberpengaruhan adalah keyakinan seseorang bahwa ia memiliki pengaruh penting terhadap hasil atau keluaran dalam pekerjaan baik yang bersifat strategis. E. Spreitzer (1995) mengembangkan secara empiris ukuran multi dimensi pemberdayaan psikologi dalam studinya pada karyawan tingkat menengah dari perusahaan-perusahaan manufaktur yang ada dalam Fortune 500. kondisi perusahaan serta terhadap pekerjaanya. dan keberpengaruhan. kepuasan kerja adalah kepuasan yang dirasakan karyawan di tempat dia bekerja. kepercayaan dan perilaku seseorang. Dengan menggunakan Confirmatory Factor Analysis. Ini merefleksikan otonomi dalam memulai atau melanjutkan perilaku dan proses kerja. 4. kemampuan. Kemampuan adalah keyakinan seseorang bahwa ia memiliki keterampilan dan kemampuan yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan dengan baik. administratif ataupun operasional. Kepuasan Kerja Menurut Robbins (1998). teman sekerja. dia mengemukakan bahwa pemberdayaan memiliki empat dimensi dan masing-masing berkontribusi pada keseluruhan konstruksi pemberdayaan psikologis. Kebermaknaan juga menunjukkan kecocokan antara kebutuhan pekerjaan dengan nilai. Istilah kemampuan ini lebih sering digunakan daripada self-esteem karena Spreitzer (1990).25 Berdasarkan karya Thomas dan Velthouse (1990). sistem gaji/upah. Definisi komponen-komponen tersebut adalah sebagai berikut : 1. Kemandirian adalah perasaan memiliki pilihan dalam menginisiasi dan mengatur kegiatan atau perasaan memiliki kontrol terhadap pekerjaan. Keempat komponen tersebut adalah kebermaknaan. 3. 2. . Kebermaknaan didefinisikan sebagai nilai dari tujuan dan sasaran pekerjaan ditimbang dalam kaitannya dengan cita-cita dan standar individu itu sendiri. Pandangan yang dimaksud adalah pandangan terhadap atasannya.

dan umpan balik mengenai betapa baik mereka mengerjakan. dan segaris dengan pengharapan mereka. kebebasan. tetapi menganggap bahwa kerja juga mengisi kebutuhan untuk interaksi sosial. yaitu suatu keinginan karyawan mengenai suatu upah dan kebijakan promosi yang mereka persepsikan sebagai adil. Salah satu teori yang penting tentang kepuasan yang merupakan perwujudan dari hasil study tentang bagaimana menentukan bahwa para karyawan . Hal ini akan tampak dalam sikap positif pekerja terhadap pekerjaannya dan segala sesuatu yang dihadapi dalam lingkungan kerjanya. kemampuan dan menawarkan beragam tugas. kemampuan mempelajari pekerjaan baru atau dengan kecelakaan kerja. 2. Rekan sekerja yang mendukung. misalnya kepuasan kerja dengan produktivitas. yaitu karyawan cenderung lebih menyukai pekerjaan yang memberi kesempatan menggunakan keterampilan. kebutuhan dan keinginannya. 5. kepuasan kerja dengan turn over.26 Menurut Umar (2002). khususnya mengenai kondisi kerjaanya. kepuasan kerja dengan efek lainnya seperti dengan kesehatan fisik mental. Robbins (2001) menyatakan bahwa variabel–variabel yang berkaitan dengan pekerjaan yang menentukan kepuasan kerja. Umar (2005) mengutip pendapat Handoko (1987) dan Asa’ad (1987) bahwa kepuasan kerja merupakan penilaian atau cerminan dari perasaan pekerja terhadap pekerjaanya. tidak meragukan. Kondisi kerja yang mendukung. Kesesuaian antara kepribadian-pekerjaan. Kerja yang secara mental menantang. Ganjaran yang mendukung. 4. yaitu seseorang yang berkepribadian kongruen (sama dan sebangun) dengan pekerjaan yang mereka pilih seharusnya mendapatkan bakat dan kemampuan yang tepat. yaitu karyawan peduli terhadap lingkungan kerja baik untuk kenyamanan pribadi atau memudahkan bekerja. 3. Dampak kepuasan kerja perlu dipantau dengan mengaitkannya pada output yang dihasilkan. kepuasan kerja adalah penilaian seseorang atas pekerjaanya. yaitu : 1. yaitu hubungan dimana seseorang mendapatkan lebih sekedar uang dan prestasi yang berwujud pada pekerjaan. dalam hubungan apakah pekerjaan tersebut mampu memenuhi harapan.

sebaliknya apabila yang didapat karyawan lebih rendah daripada yang diharapkan. umur. ada faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja. persepsi dan sikap kerja. Dalam menentukan apakah karyawan puas atau tidak puas. 2001). yaitu jenis pekerjaan. pangkat (golongan). struktur organisasi.27 terpuaskan adalah teori perbedaan (discrepancy theory). c. 2. Apabila yang didapat karyawan ternyata lebih besar dari apa yang diharapkan. Faktor Pekerjaan. kondisi fisik. kesempatan promosi jabatan. jenis kelamin. jaminan finansial. masa kerja. Faktor Pegawai. emosi. pengalaman kerja. pendidikan. yaitu kecerdasan (IQ). kedudukan. Menurut Mangkunegara (2001). Keinginan menuju level keahlian tinggi atas nama organisasi. cara berfikir. maka akan menyebabkan ketidakpuasan pada diri karyawan (Mangkunegara. interaksi sosial dan hubungan kerja. Suatu kepercayaan tertentu di dalam. maka karyawan tersebut menjadi puas. yaitu faktor yang ada pada diri pegawai dan faktor penjelasannya. Teori ini pertama kali dipelopori oleh Porter dan teori ini menyatakan bahwa mengukur kepuasan dapat dilakukan dengan cara menghitung selisih antara apa yang seharusnya dengan kenyataan yang dirasakan karyawan. Menurut Luthan (1995) komitmen organisasi adalah : a. kecakapan khusus. haruslah terlebih dahulu diketahui faktor-faktor apa yang mempengaruhi kepuasan kerja tersebut. . kepribadian. 1. b. dan penerimaan terhadap nilai-nilai dan tujuan organisasi tersebut. Suatu keinginan yang kuat untuk menjadi anggota dari organisasi tertentu. F. mutu pengawasan. Komitmen Organisasi Komitmen organisasi menurut Mathis dan Jackson (2001) adalah tingkat kepercayaan dan penerimaan tenaga kerja terhadap tujuan organisasi dan mempunyai keinginan untuk tetap ada di dalam organisasi tersebut yang pada akhirnya tergambar dalam statistik ketidakhadiran dan masuk keluar tenaga kerja (turnover).

namun juga mampu memenuhi tujuan individu atau karyawan organisasi. b.28 Porter. c. Hal ini dapat ditandai dengan tiga hal. identifikasi. Komponen kontinuan berarti komponen berdasarkan persepsi pegawai tentang kerugian yang akan dihadapinya jika ia meninggalkan organisasi. yaitu : a. c. Sementara itu pegawai dengan komponen kontinuan tinggi tetap bergabung dengan organisasi tersebut karena mereka membutuhkan organisasi. Komponen normatif merupakan perasaan-perasaan pegawai tentang kewajiban yang harus ia berikan kepada organisasi. et. Komponen afektif berkaitan dengan emosional.(1982) mendefinisikan komitmen organisasi sebagai kekuatan yang bersifat relatif dari individu dalam mengidentifikasikan keterlibatan dirinya kedalam bagian organisasi. yang akan diperlihatkan pada bentuk nyata apakah mereka tetap ingin berada di dalam organisasi atau tidak. Komitmen organisasi dibedakan menjadi dua bagian : 1. Keinginan untuk mempertahankan keanggotaan di dalam organisasi (menjadi bagian dari organisasi). dan keterlibatan pegawai di dalam suatu organisasi. Penerimaan terhadap nilai-nilai dan tujuan organisasi. Pegawai dengan komponen afektif tinggi masih bergabung dengan organisasi karena keinginan untuk tetap menjadi anggota organisasi. Kesiapan dan kesedian untuk berusaha dengan sungguh-sungguh atas nama organisasi. b. Kepercayaan dan penerimaan merupakan kesesuaian persepsi pribadi tenaga kerja terhadap tujuan-tujuan organisasi. Mowday. Pegawai yang memiliki komponen normatif . Allen dan Meyer (1990) berpendapat bahwa setiap komponen memiliki dasar yang berbeda. Karyawan akan berada di dalam organisasi jika tujuan perusahaan dan kebijaksanaan-kebijaksanaan perusahaan memberikan kontribusi tidak hanya kepada pencapaian tujuan organisasi semata. Jenis komitmen menurut Allen dan Meyer (1990) : a. al.

Komponen normatif menimbulkan perasaan kewajiban pada pegawai untuk memberikan balasan atas apa yang telah diterimanya dari organisasi. Pegawai yang memiliki komitmen tinggi akan menerima hampir semua tugas dan tanggung jawab pekerjaan yang diberikan kepadanya c. dan Steers (1974). komponen normatif yang berkembang sebagai hasil dari pengalaman sosialisasi. 2. Identifikasi pegawai tampak melalui sikap menyetujui kebijaksanaan organisasi. di mana penerimaan ini merupakan dasar komitmen organisasi. tergantung dari sejauh apa perasaan kewajiban yang dimiliki pegawai. Setiap pegawai memiliki dasar dan tingkah laku yang berbeda berdasarkan komitmen organisasi yang dimilikinya. serta adanya ikatan emosional dan keterikatan antara organisasi dengan pegawai. afeksi.29 yang tinggi tetap menjadi anggota organisasi karena mereka harus melakukannya. Pegawai dengan . Jenis komitmen organisasi dari Mowday. Sementara itu. Kehangatan. komitmen ini lebih dikenal sebagai pendekatan sikap terhadap organisasi yang memiliki dua komponen yaitu sikap dan kehendak untuk bertingkah laku. rasa kebanggaan menjadi bagian dari organisasi b. Pegawai yang memiliki komitmen organisasi dengan dasar afektif memiliki tingkah laku berbeda dengan pegawai yang berdasarkan kontinuan. mereka yang terpaksa menjadi anggota akan menghindari kerugian finansial dan kerugian lain. Porter. Pegawai yang ingin menjadi anggota akan memiliki keinginan untuk menggunakan usaha yang sesuai dengan tujuan organisasi. Identifikasi dengan organisasi yaitu penerimaan tujuan organisasi. Sebaliknya. dan loyalitas terhadap organisasi merupakan evaluasi terhadap komitmen. sikap mencakup : a. Keterlibatan sesuai peran dan tanggung jawab pekerjaan di organisasi tersebut. kesamaan nilai pribadi dan nilai-nilai organisasi. sehingga mungkin hanya melakukan usaha yang tidak maksimal.

Pada pegawai yang memiliki komitmen tinggi hanya sedikit alasan untuk keluar dari organisasi dan berkeinginan untuk bergabung dengan organisasi yang telah dipilihnya dalam waktu lama Jadi seseorang yang memiliki komitmen tinggi akan memiliki identifikasi terhadap organisasi. Lebih lanjut. Selain itu tampil tingkah laku berusaha ke arah tujuan organisasi dan keinginan untuk tetap bergabung dengan organisasi dalam jangka waktu lama. keterlibatan. Hal ini tampak melalui kesediaan bekerja melebihi apa yang diharapkan agar organisasi dapat maju. Hal ini akan membuahkan suasana saling mendukung diantara para pegawai dengan organisasi. Identifikasi Identifikasi yang mewujud dalam bentuk kepercayaan pegawai terhadap organisasi dapat dilakukan dengan memodifikasi tujuan organisasi sehingga mencakup beberapa tujuan pribadi para pegawai ataupun dengan kata lain organisasi memasukkan pula kebutuhan dan keinginan pegawai dalam tujuan organisasinya. Pegawai dengan komitmen tinggi ikut memperhatikan nasib organisasi b. Kesediaan untuk menampilkan usaha. yaitu identifikasi. suasana tersebut akan membawa pegawai dengan rela menyumbangkan sesuatu bagi tercapainya tujuan organisasi karena pegawai menerima tujuan organisasi yang dipercayai telah disusun demi memenuhi kebutuhan pribadi mereka pula. Keterlibatan Keterlibatan atau partisipasi pegawai dalam aktivitas-aktivitas kerja penting untuk diperhatikan karena adanya keterlibatan pegawai . terlibat sungguh-sungguh dalam kepegawaian dan ada loyalitas serta afeksi positif terhadap organisasi. dan loyalitas pegawai terhadap organisasinya : 1. 2.30 komitmen tinggi merasakan adanya loyalitas dan rasa memiliki terhadap organisasi Sikap organisasi pada kehendak untuk bertingkah laku mencakup : a. Komitmen organisasi memiliki tiga aspek utama. Keinginan tetap berada dalam organisasi.

3.31 menyebabkan mereka akan mau dan senang bekerja sama baik dengan pimpinan ataupun dengan sesama teman kerja. Kesediaan pegawai untuk mempertahankan diri bekerja dalam organisasi adalah hal yang penting dalam menunjang komitmen pegawai terhadap organisasi di mana mereka bekerja. Di samping itu. Sebab hanya dengan pencapaian kepentingan organisasilah. Ahli lain. Jadi tingkat kemangkiran yang disengaja pada individu tersebut lebih rendah dibandingkan dengan pegawai yang keterlibatannya lebih rendah. Hasil riset menunjukkan bahwa tingkat kehadiran mereka yang memiliki rasa keterlibatan tinggi umumnya tinggi pula. jika perlu dengan mengorbankan kepentingan pribadinya tanpa mengharapkan apapun. Apabila kebutuhan tersebut dapat terpenuhi hingga pegawai memperoleh kepuasan kerja. kepentingan mereka pun akan lebih terpuaskan. Loyalitas Loyalitas pegawai terhadap organisasi memiliki makna kesediaan seseorang untuk melanggengkan hubungannya dengan organisasi. maka pegawai pun akan menyadari pentingnya memiliki kesediaan untuk menyumbangkan usaha dan kontribusi bagi kepentingan organisasi. Beynon mengatakan bahwa partisipasi akan meningkat apabila mereka menghadapi suatu situasi yang penting untuk mereka diskusikan bersama dan salah satu situasi yang perlu didiskusikan bersama tersebut adalah kebutuhan serta kepentingan pribadi yang ingin dicapai oleh pegawai dalam organisasi. Salah satu cara yang dapat dipakai untuk memancing keterlibatan pegawai adalah dengan memancing partisipasi mereka dalam berbagai kesempatan pembuatan keputusan yang dapat menumbuhkan keyakinan pada pegawai bahwa apa yang telah diputuskan adalah merupakan keputusan bersama. Hal ini dapat diupayakan bila . Mereka hanya absen jika mereka sakit hingga benar-benar tidak dapat masuk kerja. mereka merasa wajib untuk melaksanakan bersama apa yang telah diputuskan karena adanya rasa keterikatan dengan apa yang mereka ciptakan. dengan melakukan hal tersebut maka pegawai merasakan bahwa mereka diterima sebagai bagian yang utuh dari organisasi dan konsekuensi lebih lanjut.

.32 pegawai merasakan adanya keamanan dan kepuasan di dalam organisasi tempat ia bergabung untuk bekerja.

Adapun secara tidak langsung melalui pemberdayaan karyawan terlebih dahulu. Kerangka Pemikiran Berdasarkan tinjauan pustaka pelatihan merupakan unsur penting untuk meningkatkan kinerja karyawan. Pemberdayaan yang dimaksud adalah pemberdayaan secara psikologi yaitu dimana kondisi karyawan merasa berdaya. dan komitmennya terhadap organisasi. Dalam studi manajemen SDM kinerja dapat didekati dengan cara melihat kepuasan karyawan. Kerangka pemikiran yang dipakai dapat dilihat pada Gambar 1 berikut : Kepuasan Kerja Pelatihan Pemberdayaan Komitmen Organisasi Gambar 1. Pelatihan diharapkan untuk mengurangi kesenjangan pengetahuan. dan sikap yang dimiliki oleh karyawan dengan dibutuhkan oleh perusahaan. sistem pelatihan diduga akan mempengaruhi kepuasan kerja dan komitmen organisasi secara langsung. Beberapa hasil penelitian menunjukan adanya variabel antara yang mempengaruhi hubungan antara sistem pelatihan dengan kepuasan kerja dan komitmen organisasi yaitu pemberdayaan karyawan. Dengan prinsip-prinsip diatas kerangka penelitian ini disusun.33 BAB III METODE PENELITIAN A. Meskipun kepastian hubungan antara kepuasan kerja dan komitmen organisasi dengan kinerja masih banyak diperdebatkan namun kedua variabel diatas masih digunakan secara luas dalam penelitian MSDM dan perilaku organisasi. Kerangka pemikiran penelitian . keterampilan.

kemampuan. Kemandirian berkaitan dengan perasaan memiliki pilihan dalam menginisiasi dan mengatur kegiatan atau perasaan memiliki kontrol terhadap pekerjaannya. pelatih. Manfaat pelatihan ialah hasil yang positif setelah diadakaannya pelatihan. manfaat pelatihan. administratif ataupun operasional. yaitu komitmen afektif. Untuk konsep pemberdayaan karyawan. yaitu kepuasan kerja menyeluruh. Kebutuhan akan pelatihan ialah kebutuhan para pekerja dan perusahaan untuk diadadaknnya pelatihan. fasilitas pelatihan. Metode pelatihan ialah tatacara pelaksanaan saat melakukan pelatihan. konsep ini berarti mewakili semua perasaan yang dirasakan oleh karyawan tersebut terhadap pekerjaannya. Komitmen organisasi ini memiliki tiga dimensi. dukungan perusahaan. Persepsi peserta terhadap pelatihan ialah adanya perubahan sikap dan keterampilan setelah melakukan pelatihan. dalam penelitian ini digunakan konsep Spreitzer (1995) yang membatasi pemberdayaan dalam empat dimensi. yaitu rasa kebermaknaan. Kebermaknaan berarti keyakinan seseorang terhadap nilai dari tujuan dan sasaran pekerjaan ditimbang dalam kaitannya dengan cita-cita dan standar masing-maing individu. Kemampuan artinya keyakinan seseorang bahwa ia memiliki keterampilan dan kemampuan yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan dengan baik. Konsep komitmen organisasi yang digunakan adalah konsep dari Allen dan Meyer (1990). Fasilitas pelatihan ialah sarana dan prasarana yang disediakan pada saat pelatihan. Komitmen afektif berkaitan dengan emosi. kemandirian dan keberpengaruhan. kebutuhan akan pelatihan. Dukungan perusahaan ialah perusahaan yang mendukung adanya pelatihan dengan menyiapkan segala sesuatu yang akan dibutuhkan pada saat dilakukannya pelatihan. Pelatih ialah orang yang membantu peserta pelatihan.34 Menurut Notoatmodjo (2003) pelatihan meliputi metode pelatihan. Materi pelatihan ialah bahan atau topik yang akan dibicarakan pada saat melakukan pelatihan. Keberpengaruhan adalah keyakinan seseorang bahwa ia memiliki pengaruh penting terhadap hasil atau keluaran dalam pekerjaan. identifikasi dan keterlibatan karyawan dalam organisasi. komitmen kontinuan dan komitmen normatif. Konsep kepuasan kerja yang digunakan ialah konsep Sefton (1999). baik yang bersifat strategis. materi pelatihan dan persepsi peserta pelatihan. .

Setiap variabel tersebut dioperasionalkan di dalam seperangkat kuesioner seperti yang terdapat pada Lampiran 3. . Indentifikasi Variabel Penelitian Perumusan Hipotesis Penentuan Alat dan Teknik Pengumpulan data Penentuan Sampel Pengumpulan dan Pengolahan Data Gambar 2. Komitmen kontinuan merupakan persepsi karyawan tentang kerugian jika meninggalkan organisasi. Komitmen kontinuan yang tinggi berarti karyawan tetap bertahan karena membutuhkan organisasi tersebut. Sedangkan komitmen normatif adalah perasaan-perasaan karyawan tentang kewajiban yang harus diberikan kepada organisasi. Diagram Alir Tahapan Penelitian C. Tahapan Penelitian Secara umum tahapan penelitian yang dilaksanakan mengikuti diagram alir yang dapat dilihat pada Gambar 2 . B.35 Komitmen afektif yang tinggi berarti karyawan memiliki keinginan dari dalam dirinya sendiri untuk tetap menjadi anggota organisasi. Untuk rincian masing-masing pertanyaan dapat dilihat pada Tabel 1 berikut ini. Variabel Penelitian . Komitmen normatif yang tinggi artinya karyawan merasa harus melakukan tanggung jawabnya di dalam perusahaan.

manfaat pelatihan dan persepsi peserta terhadap pelatihan. 4.5.14 15.9 10.8. pelatih.4 5. 7.16.22. 2.4 5. Skala pengukuran yang digunakan untuk setiap . 5. 8. kontinuan.23 24. dukungan pelatihan.3.6 7.13.25 1. 10. normatif. kemampuan.3 4. Kedua ialah kepuasan kerja yang terdiri dari satu variabel indikator yaitu kepuasan kerja menyeluruh. Pada variabel pelatihan (variabel laten bebas) terdiri dari delapan variabel indikator yaitu metode pelatihan. dampak.12 1. Kuesioner terdiri dari pertanyaan-pertanyaan berbentuk tertutup yang berjumlah 79.17 18.6.10. Pertama ialah pemberdayaan terdiri dari empat variabel indikator yaitu makna. Ketiga ialah komitmen organisasi yang terdiri dari tiga indikator yaitu afektif. 6.2.8 9.3.36 Tabel 1 . 12 Pemberdayaan (η1) (variabel laten tak bebas) Kepuasan kerja (η2) (variabel laten tak bebas) Komitmen organisasi (η3) (variabel laten tak bebas) Afektif (Y1) Normatif (Y2) Kontinuan (Y3) 1. Pada variabel laten tak bebas terbagi menjadi tiga variabel.11.6. Variabel-variabel Penelitian Variabel Laten Pelatihan (ξ1) (variabel laten bebas) Variabel Indikator Metode Pelatihan (X1) Materi Pelatihan (X2) Pelatih (X3) Fasilitas Pelatihan (X4) Kebutuhan akan Pelatihan (X5) Dukungan Pelatihan (X6) Manfaat Pelatihan (X7) Persepsi Peserta terhadap Pelatihan (X8) Makna (Y1) Kemampuan (Y2) Pilihan atau Penentuan Sendiri (Y3) Dampak (Y4) Kepuasan Kerja Menyeluruh (y2) Nomor Pertanyaan 1. yaitu bentuk pertanyaan dimana responden dapat memilih alternatif jawaban yang telah disediakan. 3.2.8 9. 11.12 Variabel Laten ialah variabel yang tidak bisa diukur secara langsung dan memerlukan beberapa variabel indikator sebagai proksi.2.10. materi pelatihan.11 12.19.11. pilihan. kebutuhan akan pelatihan. 9.7.7.20 21. fasilitas pelatihan.

TS (tidak setuju). Kuisioner ini berguna untuk memperoleh informasi mengenai pengaruh pelatihan terhadap kinerja karyawan dan mengetahui indikator-indikator yang membentuk pelatihan dan kinerja karyawan. Sistem pelatihan memiliki pengaruh positif terhadap kepuasan kerja karyawan. Penentuan jumlah sampel dilakukan dengan menggunakan rumus Slovin. Pengambilan sampel menggunakan metode stratified random sampling. Sistem pelatihan memiliki pengaruh positif terhadap komitmen perusahaan. 2004). Perumusan Hipotesis Hipotesis dalam penelitian ini adalah : 1. Pemberdayaan berpengaruh positif terhadap komitmen. Pemberdayaan berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja karyawan. 5. Sistem pelatihan berpengaruh positif terhadap pemberdayaan. STS (sangat tidak setuju).37 jawaban yang diberikan responden adalah menurut aturan Likert yang dimodifikasi. S (setuju). yaitu pemberian skala dengan 4 kategori SS (sangat setuju). 4. D. 2. Teknik Pengambilan Sampel Teknik pengambilan sampel yang digunakan adalah metode pengambilan sampel acak terstratifikasi (Stratified Random Sampling). yaitu : n = N 1 + Ne2 Dimana : N = n = Ukuran populasi Jumlah sampel . 3. E. yaitu teknik pemilihan sampel (contoh) dari sejumlah populasi dimana karakteristik populasi lebih dari satu (Arep dan Tanjung. yaitu pengambilan sampel penelitian secara acak untuk setiap strata.

waktu melakukan pengisian kuisioner ialah pada saat jam pulang atau setelah mereka bekerja. Karyawan tetap bagian produksi secara keseluruhan berjumlah 332 orang dengan menggunakan error 10 %. dilihat dari Tabel 2 yang menunjukkan besarnya sampel dari masing-masing subpopulasi (strata). Dengan menggunakan stratified random sampling. bagian penganyaman. sehingga dapat diketahui ukuran sampelnya (dengan angka pembulatan). dengan cara karyawan dikumpulkan di ruang produksi setelah itu kuesioner tersebut langsung diberikan kepada responden untuk diisi. maka digunakan suatu prosentase yang disebut sample fraction (f) dengan rumus (Umar.38 e = Persen kelonggaran ketidaktelitian karena kesalahan pengambilan sampel yang masih dapat ditolerir atau diinginkan. Untuk menentukan ukuran sampel pada masing-masing bagian unit kerja. Alasan penggunaan teknik pengambilan sampel ini dikarenakan lebih sesuai dengan kondisi perusahaan yang memiliki subpopulasi karyawaan berbeda-beda di setiap bagian perusahaan. maka responden yang diambil pada penelitian ini minimal adalah 77 orang dan dalam penelitian ini dipilih 79 orang responden. 2004) : f i= Ni N Dimana : N i = jumlah populasi pada strata (i) N = jumlah seluruh populasi Berdasarkan rumus diatas dapat diketahui sample fraction masing-masing unit kerja. penambahan responden dilakukan untuk ketepatan dalam pengambilan data di lapangan. populasi dibagi dulu ke dalam beberapa strata. bagian pengecatan dan bagian pengawasan mutu. yaitu bagian pengamplasan. bagian pemahatan. Pada penelitian ini populasi dibagi ke dalam 5 strata berdasarkan jenis pekerjaan. .

yaitu bagian pertama mengenai pelatihan dan bagian kedua mengenai dimensi yang mempengaruhi kinerja.012 1 Sampel diambil (orang) 21 33 15 9 1 79 Pengawasan mutu Total F. (2) memberikan skor pada setiap . Tidak berstruktur. Kharisma Jaya No 1 2 3 4 5 Strata Pengamplasan Penganyaman Pemahatan Pengecatan Jumlah Karyawan (orang) 85 138 60 35 4 332 Fraksi sampel 0.1807 0.4156 0.256 0.1054 0. Metode ini memerlukan kontak atau hubungan dengan responden yang menjadi subyek penelitian untuk memperoleh data yang diperlukan. Pemberian kuisioner pada waktu jam pulang kerja. Wawancara merupakan teknik pengumpulan data menggunakan pertanyaan secara lisan kepada subyek penelitian. di berikan kepada responden yang terdiri dari beberapa pertanyaan yang dibagi menjadi dua bagian. G. Pengambilan Sampel (Responden) Pada Masing-Masing Strata Di CV.39 Tabel 2. Teknik yang digunakan dalam pengumpulan data metode survei ini menggunakan kuesioner. dimaksudkan hanya untuk melengkapi informasi yang tidak mungkin didapatkan melalui kuesioner. yaitu teknik pengumpulan data dengan memberikan daftar pertanyaan yang diajukan kepada pihak yang berhubungan dengan masalah yang diteliti (responden) untuk diisi. Teknik Pengumpulan Data Metode yang dilakukan dalam mengumpulkan data yang relevan untuk menunjang dan memperkuat penelitian adalah sebagai berikut : 1. Pengolahan Data Tahapan yang dilakukan dalam pengolahan data ini adalah (1) mengumpulkan kuisioner yang disebarkan. Metode Survei yaitu metode pengumpulan data yang diperoleh secara langsung dari sumber asli. 2.

1996) : y = Λyη + ε keterangan : y = vektor variabel penjelas tidak bebas yang berukuran p x 1 Λy = matriks koefisien yang mengindikasikan pengaruh variabel laten tidak bebas terhadap variabel penjelas tak bebas yang berukuran p x m η = vektor variabel laten tak bebas yang berukuran m x 1 ε = vektor kesalahan pengukuran variabel penjelas tak bebas yang berukuran p x 1 .40 jawaban responden. yaitu suatu teknik variabel ganda yang dapat digunakan untuk mendeskripsikan keterkaitan hubungan linear secara simultan variabel-variabel pengamatan. Analisis data menggunakan Structural Equation Modeling (SEM). (4) menganalisis dan mengolah data. Analisis data juga digunakan untuk menentukan indikator-indikator yang paling dominan dari tiap unsur kinerja karayawan dan pelatihan. Joreskog dan Sorborn (1996) menambahkan bahwa variabel laten tak bebas dan variabel laten bebas mempunyai hubungan linear struktural sebagai berikut : η = βη + τξ + ζ dimana : β = matriks koefisien variabel laten tidak bebas berukuran m x m τ = matriks koefisien variabel laten bebas berukuran m x n η = vektor variabel laten tak bebas (endogenous) berukuran m x 1 ξ = vektor variabel laten bebas (eksogenous) berukuran n x 1 ζ = vektor sisaan acak berukuran m x 1 Terdapat dua persamaan matriks yang digunakan untuk menjelaskan model pengukuran. Persamaan pertama untuk variabel penjelas tidak bebas. (3) tabulasi nilai (skor) jawaban sebagai data. yang sekaligus melibatkan variabel laten yang tidak dapat diukur secara langsung. yaitu (Joreskog dan Sorborn. Analisis data yang digunakan untuk menjelaskan keeratan hubungan antara pelatihan terhadap kinerja karyawan. Selanjutnya.

Sama dengan 5-10 kali jumlah variabel manifest (indikator) dari keseluruhan variabel laten. yaitu : ƒ Bila pendugaan parameter menggunakan metode kemungkinan maksimum. Dengan kata lain. ƒ ƒ Sebanyak 5-10 kali jumlah parameter yang ada di dalam model yang akan diduga. besar sampel yang disarankan adalah 100-200 dan minimum absolutnya adalah 50. parameter korelasi antar variabel eksogen dan parameter error. parameter yang diduga cukup banyak. Λx = matriks koefisien yang mengindikasikan pengaruh . parameter pengaruh antar variabel endogen. yaitu : x = Λxξ + δ keterangan : x = vektor variabel penjelas bebas yang berukuran q x 1 variabel laten bebas terhadap variabel penjelas bebas yang berukuran q x n ξ = vektor variabel laten bebas berukuran n x 1 δ = vektor kesalahan pengukuran variabel penjelas bebas yang berukuran q x 1 Silomun (2002) menyatakan bahwa parameter yang diduga dalam SEM meliputi parameter pada model pengukuran.41 Persamaan kedua untuk variabel penjelas bebas. sehingga penerapan SEM dengan aplikasi beberapa program komputer. parameter pengaruh variabel eksogen terhadap variabel endogen. sangat kritis terhadap pemenuhan besarnya sampel. Beberapa pedoman penentuan besarnya sample size.

simultaneity. latent variable dan measurement errors serta mengestimasi koefisien-koefisien dari sejumlah persamaan struktural yang linear. Metode LISREL secara khusus dirancang untuk mengakomodasikan bentukbentuk recursive dan reciprocal causation. seperti multiple regression sampai model yang rumit. interdependence. Oleh sebab itu. langkah-langkah dalam SEM adalah sebagai berikut : Pengembangan Model Berbasis Konsep dan Teori Mengkonstruksi Diagram Path Konversi Diagram Path ke Model Struktural Memilih Matriks Input Menilai Masalah Identifikasi Evaluasi Goodness of Fit Interpretasi dan Modifikasi Model Gambar 3. Langkah-Langkah dalam Structural Equation Modelling Salah satu paket perangkat lunak (software) yang digunakan untuk mengoperasikan metode SEM adalah Linear Structural Relationship (LISREL).42 Menurut Silomun (2002). 1996). metode ini dapat menganalisis model-model dari bentuk yang relatif paling sederhana. seperti path analysis dan full structural equation model (Joreskog dan Sorborn. .

Lokasi Perusahaan Pemilihan atau penentuan lokasi suatu perusahaan pabrik tidaklah mudah. B. terhindar dari segala polusi dan limbah pembuangan pabrik. Australia. Belgia. tepat dan benar. Singapura dan Amerika Serikat. Kharisma Jaya berdiri pada tahun 1980. CV. Latar belakang pendirian pabrik tersebut didasarkan atas berbagai pertimbangan. merupakan tempat yang sangat strategis untuk mendirikan sebuah pabrik rotan. Kharisma Jaya mulai memproduksi rotan dalam bentuk furniture. Perusahaan ini pada awalnya bergerak dalam bidang penyediaan bahan baku rotan bagi para pengrajin di pulau Jawa atau suplier rotan di pulau Jawa dan mengekspor bahan baku rotan ke luar negeri maka CV. Pada saat itulah CV. Pertimbangan yang kedua adalah lokasi pabrik sangat dekat dengan pusat kerajinan rotan di wilayah Cirebon dan tersedia tenaga kerja yang terampil. Setelah melihat potensi pasar yang cukup potensial. Italia. Sejarah Berdirinya Perusahaan CV. maka CV. Pertama.43 IV. Kabupaten Cirebon. Kharisma Jaya berlokasi di dua tempat yaitu di jalan Raya Tegalwangi Km 10 Kecamatan Weru Kabupaten Cirebon dapat dilihat pada Lampiran 1 dan di Wadas Kecamatan Plumbon dapat dilihat pada Lampiran 2. sehingga memperkecil biaya operasi. Hal ini berarti bahwa dalam menentukan lokasi perusahaan perlu memperhatikan faktor-faktor yang mempengaruhi biaya produksi dan distribusi dari produk yang dihasilkan sehingga biaya menjadi rendah. hal ini bertujuan agar lingkungan penduduk tetap aman dan sehat. berlokasi di Jalan Raya Tegalwangi Kabupaten Cirebon. pemilihan dan penetapan lokasi ini dikarenakan jauh dari pemukiman penduduk. Belanda. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN A. Jerman. Kharisma Jaya dapat memperluas jangkauan pasar luar negeri antara lain: Jepang. Perusahaan ini didirikan oleh Bapak H. A Effendi. akan tetapi diperlukan perhitungan yang cermat. Kecilnya biaya operasi yang dikeluarkan ini . Kharisma Jaya mengalihkan produksinya dalam bentuk barang jadi.

Tingkat pendelegasian wewenang. menyederhanakan pelatihan yang sangat fungsional. C. biaya koordinasi antar departemen tinggi. mendorong persaingan antar departemen dan akibatnya tingkat kepuasan departemen menjadi rendah.44 akan mempengaruhi besarnya laba yang diperoleh perusahaan. mempertahankan pengendalian strategis pada tingkat manajemen puncak. 4. Sifat pekerjaan menuntut daya inovasi dan kreativitas yang relatif tinggi. Struktur organisasi yang digunakan adalah organisasi fungsional. Diperlukan hubungan atasan-bawahan yang relatif lentur. Ciri-ciri dari organisasi fungsional menurut Sondang (1995) adalah: 1. 5. 6. Selain itu dapat bersaing dengan perusahaan-perusahaan sejenis. karena dalam struktur organisasi memiliki susunan. fungsi dan tugas serta tanggung jawab masing-masing bagian yang ada dalam perusahaan untuk mencapai suatu sasaran yang telah ditetapkan. Otonomi satuan-satuan kerja dalam organisasi sangat besar. Komunikasi dan jaringan keputusan yang ada amat sederhana sehingga menghasilkan sumber daya yang efisien. Para karyawan terlibat dalam kegiatan yang sangat spesialistik. Struktur organisasi CV. CV. Struktur Organisasi Suatu perusahaan dalam melaksanakan kegiatannya memerlukan suatu organisasi yang baik. terutama pengambil keputusan teknis dan operasional serta jenjang jabatan manajerial relatif lebih kecil dibandingkan dengan berbagai tingkat jabatan fungsional. Kelebihan dari tipe organisasi fungsional adalah mengoptimalkan arti penting fungsional dalam unit departemen. 2. . Para karyawan tidak terlibat dalam kegiatan yang sangat repititif. mempermudah mengukur pengeluaran. hubungan. Kharisma Jaya merupakan perusahaan yang berbentuk perseroan komanditer (CV). Kharisma dapat dilihat pada Gambar 4. Kekurangan dari tipe ini adalah sulitnya melakukan koordinasi antar bidang fungsional. 3.

Kharisma Jaya adalah: 1. Manajer Administrasi dan Keuangan adalah orang bertanggung jawab terhadap seluruh masalah keuangan. Wakil Direktur adalah orang yang bertugas mengawasi dan mengendalikan kegiatan harian yang dilakukan perusahaan. Manajer keuangan dibantu oleh tujuh orang pegawai yang bertugas membuat laporan keuangan secara berkala dan kegiatan lain yang berhubungan dengan administrasi umum dan keuangan. Direktur Utama adalah seorang pemegang saham dan mempunyai tanggung jawab serta kewenangan tertinggi terhadap segala sesuatu yang terjadi di perusahaan.45 Direktur Wakil Direktur Bagian Pemasaran Bagian Produksi Manajer Unit Kerja Bagian Administrasi Kasir Pengawas Pengawas Pengawas Pengawas Pengawas Karyawan Karyawan Karyawan Karyawan Karyawan Sumber: CV Kharisma Jaya (2005). . Gambar 4. Kharisma Jaya Jenis tenaga kerja yang ada di CV. 2. 3. Struktur Organisasi CV.

Terdiri dari 85 orang bagian pengampelasan. Data penyebaran karyawan menurut jenis kelamin dan tingkat pendidikan dapat dilihat pada Tabel 3. sedangkan selebihnya adalah lulusan SMA yang berjumlah 94 orang. Dalam melaksanakan tugasnya dibantu oleh lima orang tenaga pemasaran. Karakteristik Karyawan Berdasarkan data sekunder dapat diperoleh karakteristik karyawan berdasarkan jenis kelamin. Manajer Pemasaran adalah orang yang bertugas merencanakan dan melaksanakan strategi pemasaran serta promosi. lulusan SMP yang berjumlah 123 orang dan SD berjumlah 192 orang. 5. 332 orang (80%) adalah karyawan laki-laki dan hanya 83 orang karyawan wanita (20%). 35 orang bagian pengecatan. Tenaga kerja Produksi adalah orang yang melakukan produksi. masing-masing pengawas bertugas mengawasi 15-20 pekerja. Manajer Produksi adalah orang yang bertugas merencanakan dan mengawasi operasional produksi perusahaan. Data menunjukan bahwa dari 415 orang karyawan. Jika dilihat dari tingkat pendidikan karyawan. dapat diketahui bahwa sumber daya yang dimiliki perusahaan terdapat 6 orang karyawan mempunyai gelar sarjana. CV. . 8. tingkat pendidikan dan masa kerja. Pengawas adalah orang yang berada dibawah manajer unit dan bertanggung jawab untuk mengawasi jalannya produksi.46 4. Manajer unit adalah orang yang berada dibawah manajer produksi dan bertanggung jawab mengkoordinir para pengawas atau supervisor. Pengawas yang berada di CV. bagian pemahatan 60 orang. 138 orang bagian penganyaman dan 4 orang bagian quality control (QC). 7. D. 6. Kharisma Jaya terdapat 25 pengawas. Kharisma Jaya secara keseluruhan didominasi oleh karyawan laki-laki.

jaminan sosial dan kemudahan lainnya untuk meningkatkan kepuasan dan kesejahteraan karyawan sehingga .63 22. Karakteristik Karyawan Berdasarkan Masa Kerja No 1 2 3 4 5 Lama Bekerja < 2 Tahun 2-5 Tahun 6-8 Tahun 9-11 Tahun > 12 Tahun Jumlah Sumber : Data Perusahaan (2006).65 1.19 persen. Karakteristik Karyawan Berdasarkan Jenis Kelamin dan Tingkat Pendidikan.25 39.56 7. 11. Adanya perbedaan masa kerja karyawan.56 persen dan 7. maka sudah sewajarnya perusahaan memberikan fasilitas.47 Tabel 3.71 100 Berdasarkan data sekunder diatas masa kerja karyawan terbanyak adalah antara 2-5 tahun atau sekitar 39.25 persen.71 persen. Pendidikan SD SMP SMA Sarjana Total Sumber : Data Perusahaan (2006). hendaknya tidak menjadi permasalahan di perusahaan karena karyawan merupakan penggerak kegiatan perusahaan dan juga merupakan aset besar yang harus dikembangkan. Jumlah 55 163 117 48 32 415 Persentase (%) 13.44 100 Karakteristik karyawan berdasarkan masa kerja dapat dilihat pada Tabel 4 berikut ini : Tabel 4.27 persen dan antara 6-8 tahun sebanyak 28. Kemudian masa kerja karyawan yang < 2 tahun dan antara 9-11 tahun serta > 12 tahun adalah berturut-turut 13.19 11.26 29. Jenis Kelamin Laki-laki 144 104 80 4 332 Perempuan 48 19 14 2 83 Total 192 123 94 6 415 Persentase (%) 46.27 28.

13 tahun 2003 tentang ketenagakerjaan. Karyawan bagian produksi mempunyai lembur apabila perusahaan mendapatkan pesanan yang cukup banyak dan harus diselesaikan dalam waktu secepatnya. bagian pengecatan dan bagian pengawasan mutu quality control (QC).00 WIB dan pukul 15. Kharisma Jaya bekerja selama enam hari dalam seminggu tanpa shift. F. Adapun waktu kerjanya yaitu hari kerja mulai dari Senin hingga Sabtu dan mulai bekerja dari pukul 08. bagian penganyaman. E. Jenis Produk dan Sumber Bahan Baku CV.15 WIB hingga pukul 13. Adapun untuk hari Jumat mulai bekerja pada pukul 08. Sedangkan karyawan yang berhubungan dengan kegiatan produksi.00 WIB karena seluruh karyawan melaksanakan shalat Jumat.45 WIB. Kharisma Jaya untuk tahun 2006 dapat dilihat pada Tabel 5. Hari dan Jam Kerja Hubungan kerja antara karyawan dengan pihak perusahaan tertuang dalam Kesepakatan Kerja Bersama (KKB) yang mengacu kepada UU No.00 WIB dengan waktu istirahat pukul 11.30 WIB hingga pukul 15. Jenis-jenis produk furniture yang dihasilkan oleh CV. dan bertujuan untuk mencapai Hubungan Industrial Pancasila (HIP) sebagai salah satu syarat terciptanya hubungan yang harmonis antara pengusaha dan pekerja dalam upaya mewujudkan kepentingan bersama sehingga dapat meningkatkan produktivitas perusahaan.15 WIB hingga pukul 13.00 WIB hingga pukul 17. Produksi Perusahaan 1. .00 WIB hingga pukul 17. Kharisma Jaya menghasilkan produk berupa bahan baku rotan olahan dan produk-produk furniture rotan.48 karyawan dapat termotivasi dan pada akhirnya akan tercapai tujuan perusahaan yang telah ditetapkan. bagian pemahatan.00 WIB dengan waktu istirahat pukul 12. bekerja selama enam hari dalam seminggu dan terbagi dalam lima bagian yaitu bagian pengamplasan. Karyawan CV.

Kharisma Jaya mempunyai agen atau . D 2 York P. Kedelapan belas model ini mempunyai tingkat kesulitan yang tinggi sehingga menghasilkan produk yang menarik. Asal Penamaan Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia No 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 Nama produk Lymang-lyang Lyang stool Purple Fashion Lidia Daniel Danal Sheraton Bistro Tetro Tetro Arm Shara Arm Shara Shararidan Danny Arabesk Word Cup Philipine Pensa Cola Madona Asal Penamaan Italia Italia Italia Jerman Jerman Jerman Jerman Belgia Belgia Belgia Belgia Belgia Belgia Belgia Belgia Belgia Belgia Belgia Belgia - Jenis produk furniture yang dihasilakan CV. D 3 New England 4 Fasifik 5 Fasifik love seat 6 Sourt Park 7 Summer A. Jenis Produk Furniture yang Dihasilkan. Pada Tabel 6 dapat diketahui terdapat 18 model untuk furniture kualitas tinggi dan asal penamaannya semua berasal dari negara pembeli (buyer) yaitu Italia.B 8 Napa 9 Kenza 10 Mina 11 Asia 12 Lipari 13 Elba 14 Golf 15 Sula 16 Jawa 17 Bali 18 Grasia 19 RD 67 20 Zanzibar Sumber: CV Kharisma Jaya (2006). Nama dan Asal Penamaan Furniture Kualitas Tinggi. Tabel 6. CV. Hal ini disebabkan pada umumnya konsumen Italia lebih menyukai furniture dengan kualitas tinggi.49 Tabel 5. No Nama Asal Penamaan No Nama Asal Penamaan 1 Lido P Italia 10 Mina Italia 2 York P Italia 11 Asia Italia 3 New England Italia 12 Lipari Italia 4 Fasifik Italia 13 Elba Italia 5 Fasifik Italia 14 Golf Italia 6 Sourt Park Italia 15 Sula Italia 7 Summer A Italia 16 Jawa Italia 8 Napa Italia 17 Bali Italia 9 Kenza Italia 18 Grasia Italia Sumber: Data Perusahaan (2006). elegan dan memiliki nilai prestise yang tinggi. No Nama produk 1 Lido P. Kharisma Jaya sesuai dengan tingkatan kualitasnya dapat dilihat pada Tabel 6.

Nama dan asal penamaan furniture kualitas menengah dapat dilihat pada Tabel 7. Tabel 8. Nama dan Asal Penamaan Furniture Kualitas Menenggah Asal No Nama No Nama Asal Penamaan Penamaan 1 Lido D Italia 10 Purpe F Italia 2 York D Italia 11 Lidia Jerman 3 New England Italia 12 Daniel Jerman 4 Fasifik Italia 13 Danal Jerman 5 Summer B Italia 14 Sheraton Jerman 6 RD 67 Italia 15 Tetro Arm Belgia 7 Zanzibar Italia 16 Shara Belgia 8 Lyamng-Lyang Italia 17 Pensa C Belgia 9 Lyang-Stool Italia 18 Madona Belgia Sumber: Data Perusahaan (2006). Pembeli pada kualitas rendah pada tahun 2006 adalah seluruhnya berasal dari perusahaan Belgia. Untuk tahun 2006 pesanan produk untuk kualitas menengah lebih banyak berasal dari Italia atau sebanyak 55. Tabel 7. . Kharisma Jaya sebagian besar menyukai furniture dengan kualitas yang tinggi dan menengah. Dari Tabel 7 tersebut dapat dilihat 18 model kualitas menengah yang penamaannya berasal dari tiga negara berbeda. Kharisma Jaya hanya mempunyai 8 model furniture untuk kualitas rendah.50 badan perwakilan penjualan di Pieve Soligo. Pada Tabel 8 dijelaskan bahwa CV. Nama dan Asal Penamaan Furniture Kualitas Rendah. Italia. No Nama Asal Penamaan 1 Tetro Belgia 2 Shara Belgia 3 Sharidan Belgia 4 Dany Belgia 5 Arabesk Belgia 6 World Cup Belgia 7 Philipine Belgia 8 Bistro Belgia Sumber: Data Peruahaan (2006).56 persen. Hal ini disebabkan pembeli CV.

serat daun pisang. Adapun mesin yang digunakan pada proses produksi ialah: 1. Mesin Produksi Pada proses produksi di CV. Adapun buyer meminta bahan untuk anyaman selain rotan seperti: eceng gondok. Potongan yang dihasilkan sesuai dengan permintaan yang diajukan oleh buyer melalui manager produksi. agar memudahkan pemindahan bahannya ke alat pemotong tersebut. Bahan baku yang dipergunakan pada perusahaan CV. Kharisma Jaya ialah rotan. 3. Penggunaan Mesin pada Bahan Baku Mesin yang digunakan pada bahan baku ialah mesin pemotong. Rotan ini memiliki kelas-kelas tersendiri dan diproses menurut permintaan. Mesin ini dekat dengan gudang bahan baku. Oleh karena itu. Kharisma Jaya berjalan secara kontinu. Mesin pemotong ini memiliki berbagai jenis ukuran. bahan tersebut langsung dipesan kepada suplier dan diolah karena bahan tersebut relatif mudah rusak disebabkan tanaman tersebut memiliki kadar air yang tinggi.51 2. dimana terdapat keterkaitan antar proses satu dengan yang lainnya. . Pada dasarnya rotan diproduksi atau diolah tergantung pemesan atau ordernya dari segi ukuran yang akan diproses. atau dengan kata lain proses berjalan berturut-turut saling berpengaruh satu sama lainnya. Bahan Baku dan Bahan Penunjang Bahan baku adalah faktor terpenting dalam proses produksi. Bahan-bahan tersebut tidak tersedia digudang bahan baku. Rotan merupakan bahan baku yang tahan lama dikarenakan rotan memiliki kadar air yang rendah dan apabila penyimpanan selama digudang rotan ditempatkan pada tempat yang kering maka rotan tersebut dapat tahan bulanan atau tahunan. Proses Produksi a. rotan penyimpananya harus ditempat yang kering dan tertutup. mesin ini sangat penting dikarenakan potongan yang dihasilkan untuk ketahap lebih lanjutnya.

dibengkokkan. 3. Penggunaan Mesin pada saat Pengecetan Mesin yang digunakan ialah motor diesel atau motor lisrtik sebagai penggerak blower. isolatip. dll). Adapun dengan peralatan industri yang digunakan seperti palu. . dan peralatan yang lainnya disediakan selalu oleh perusahaan untuk menunjang proses produksi dari awal proses sampai menjadi sebuah produk dan dikemas. Peralatan. cutter. Adapun urutan proses pengerjaan produk adalah: 1. dibengkokkan. Proses ini dilakukan selama kurang lebih dari 15 menit di dalam steam dengan sumber panas uap air yang dipanaskan. cat. di mana bahan baku diukur dan disesuaikan dengan ukuran-ukuran yang telah ditetapkan dengan bentuk yang akan dibuat. paku. 4. Mesin ini manfaatnya untuk mengarahkan udara cat pada saat pengecetan dilakukan. Pemotongan (mesin gergaji) Proses pemotongan terhadap bahan yang diukur. Mesin ini bekerja untuk menarik udara cat tersebut agar tidak mengenai sipengecat rotan dan fungsi lainya ialah untuk memecah udara cat ke udara bebas dengan maksud lain ialah agar tidak terjadi pencemaran udara. 2. dll). Pemanasan (steam) Proses perlakuan panas terhadap bahan. Peralatan Produksi Proses pengerjaan produk pada umumnya masih menggunakan permesinan padat karya. Pengukuran (meteran) Suatu proses awal dalam pembuatan produk.52 2. b. Proses ini bertujuan agar bahan menjadi lentur dan mudah dibentuk (ditekuk.peralatan ini mudah didapat dan diperoleh oleh perusahaan. Pembentukan (mall steam) Proses pembentukan bahan dengan mempergunakan suatu jig menjadi bentuk yang diinginkan (ditekuk. dapat dilihat pada Gambar 5.

Penghalusan 1 (ampelas) Proses penghalusan rangka yang bertujuan untuk menghilangkan sifat kasar dan serat pada bahan. 11.53 5. Pengikatan ini menggunakan rotan pipih atau kulit dengan lebar 1 cm. . 12. Pengeringan (manual) Proses pengeringan melalui panas matahari yang bertujuan agar dempul benar-benar dapat menutup sambungan dan lubang-lubang pada rangka secara merata. Pengikatan (gegep) Proses pengikatan pada setiap sambungan rangka yang betujuan untuk lebih memperkuat sambungan pada rangka. 6. 13. Potong bentuk (Pahat bentuk) Proses bentuk pada ujung badan yang bertujuan agar bahan mudah disambungkan pada proses perakitan. 8. Perakitan (obeng listrik) Proses penyambungan komponen-komponen yang telah melalui proses sebelumnya menjadi suatu bentuk rangka. 9. 10. Penghalusan 2 (ampelas) Proses penghalusan ulang yang bertujuan untuk menghaluskan rangka sehingga celah pada sambungan dan lubang-lubang yang ada tidak terlihat. 7. Pemeriksaan (meja periksa 1) Proses pemeriksaan tahap awal terhadap rangka yang telah dirakit yang bertujuan untuk melihat proses pengerjaan awal dengan kriteria pemeriksaan meliputi ukuran rangka dan bentuk rangka. Pengecatan dasar (kompresor 1) Proses pengecatan dasar pada rangka yang bertujuan untuk memperkuat bahan pada rangka dan memudahkan pemberian warna pada proses selanjutnya. Pendempulan (sendok dempul) Proses pembentukan dempul pada bahan yang bertujuan untuk penutupan sambungan rangka agar tidak terlihat sambungannya dan menutupi lubang-lubang yang ada pada bahan.

Penganyaman (manual) Proses penganyaman untuk menghasilkan suatu bentuk sandaran kursi dengan menggunakan rotan pipih. 21. 19. 22. Pengeringan 2 (manual) Proses pengeringan melalui panas matahari yang bertujuan agar cat dasar dapat meresap secara merata pada rangka. Pemasangan jok (manual) Proses pemasangan jok (alas duduk). 16. Sending (kompresor II) Proses pemberian warna dengan menggunakan bahan melamin pada rangka sesuai dengan yang diinginkan. 17. Finishing (kompresor III) Proses pengecatan akhir dengan menggunakan bahan pernis dengan tujuan untuk mengkilapkan produk. . Pengeringan (manual) Proses pengeringan rangka setelah mengalami proses pewarnaan (melamin).54 14. Pengepakan Proses pembungkusan terhadap produk yang telah jadi dengan menggunakan silver paper. 18. Penghalusan 3 (ampelas) Proses penghalusan pada rangka yang bertujuan agar memperhalus rangka. 20. Pemeriksaan akhir (meja periksa II) Proses pemeriksaan tahap akhir pada produk dengan spesifikasi pemeriksaan meliputi kerapian dan ukuran. untuk kemudian dimasukan ke dalam kardus sesuai dengan ukurannya. 15.

ketika perusahaan memperkenalkan produk lamanya ke saluran distribusi baru atau ke daerah geografis baru. Pemasaran Pemasaran merupakan bagian kegiatan perusahaan yang sangat penting karena dapat menentukan keberhasilan perusahaan.55 Gambar 5. Hal ini bisa terjadi ketika perusahaan mengembangkan atau memperoleh suatu produk baru. Proses Pengerjaan Produk G. Bagaimanapun tinggi mutu suatu produk tetapi bila tidak dapat memasarkan hasil produksinya maka perusahaan tidak akan berkembang seperti yang diharapkan. Dalam menetapkan harga jual. Penetapan harga merupakan suatu masalah disaat perusahaan menentukan harga untuk pertama kali. pertama perusahaan akan memutuskan apa yang akan dicapai dengan produk yang akan dipasarkan ini. Langkah kedua . dan ketika perusahaan melakukan tender memasuki suatu tawaran kontrak kerja yang baru.

sifat serta jenis konsumen yang dilayani. dalam hal ini yang menentukan harga adalah pihak perusahaan yang membeli bahan baku yang disediakan atau dipasarkan. semakin jelas sasaran perusahaan maka penetapan harganya akan semakin mudah. Siklus ini meliputi banyak tahap.56 adalah membuat sasaran yang ingin dicapai oleh perusahaan. pemasukan pesanan dan permeriksaan kredit pelanggan. yaitu waktu antara penerimaan pesanan dan pembayaran. CV. termasuk pengiriman pesanan oleh wiraniaga. Kunci yang diperlukan dalam perusahaan adalah untuk memperpendek siklus pesanan sampai pengiriman uang. Kebijakan ini dilakukan atas pertimbangan-pertimbangan berikut: • • Secara tidak langsung perusahaan dapat mengetahui selera konsumen. Inpro Yasa Trading yang berlokasi di Jakarta. Kharisma Jaya memakai jasa agen untuk memasarkan produknya ke luar negeri yaitu PT. CV. jadi penggunaan bentuk saluran distribusi ini terbatas untuk melayani pesanan yang jumlah pembeliannya relatif cukup besar. 2. Untuk mengetahui hubungan baik dengan konsumen yang mengenali produk perusahaan. dan disebut sebagai saluran distribusi langsung. Semakin panjang siklus ini maka semakin rendah kepuasan pelanggan dan laba perusahaan. Setelah penetapan harga dengan mempertimbangkan kedua hal tersebut dalam menetapkan harganya perusahaan tersebut juga mempertimbangkan berdasarkan harga dari permintaan. Saluran distribusi ini digunakan oleh perusahaan untuk melayani pesanan-pesanan dari penjualan rutin. Tujuan utama memakai agen ini adalah untuk . Produsen → Agen → Konsumen Di samping melakukan ekspor langsung. penjadwalan persediaan dan produksi. Distribusi fisik dimulai dengan pesanan pelanggan. pengiriman pesanan dan faktur serta penerimaan pembayaran. biasanya saluran distribusi langsung ini dipakai oleh produsen apabila transaksi penjualan kepada konsumen industri relatif cukup besar. Kharisma Jaya memilih dua bentuk saluran distribusi untuk menyalurkan produk-produknya : 1. Produsen → Konsumen Bentuk saluran distribusi dari produsen ke konsumen ini merupakan saluran yang paling pendek.

Kharisma Jaya Promosi penjualan terdiri dari kumpulan kiat insentif yang berbeda-beda. Kharisma Jaya lebih mengorientasikan pada produk-produk furniture yang berkualitas dan tahan lama dalam upaya untuk mempertahankan posisinya . Untuk menjalin hubungan baik dengan konsumen yang telah kenal dengan produk perusahaan. Kebanyakan berjangka pendek dan dirancang untuk mendorong pembelian yang lebih cepat dan atau lebih besar dari suatu produk jasa tertentu oleh konsumen atau perdagangan tersebut. KHARISMA JAYA AGEN KONSUMEN Gambar 6. Kebijakan ini dilaksanakan atas dasar pertimbanganpertimbangan berikut: • • • Untuk menunjang pelaksanaan kebijakan promosi perusahaan agar produk lebih dikenal. Secara tidak langsung perusahaan dapat mengetahui selera konsumen. Kharisma Jaya.57 memperkenalkan dan mempromosikan produk CV. mulai dari promosi melalui pameran atau promosi melalui internet. Tujuan dari promosi bagi perusahaan adalah untuk memperkenalkan dan sekaligus menarik minat konsumen untuk membeli produk yang dihasilkan oleh perusahaan. Penggunaan bentuk saluran ini terbatas untuk melayani pesanan atau bukan pesanan dalam jumlah relatif lebih kecil. sifat serta jenis konsumen yang dilayani. CV. Dalam menetapkan srategi pemasaran perusahaan mengambil strategi promosi secara langsung dengan pihak konsumen. CV. Saluran Distribusi CV. Adapun berbagai cara promosi.

akan tetapi di samping karena kelebihan produksi. Selain itu. Untuk dapat mencapai atau melebihi volume yang direncanakan CV. Kharisma Jaya adalah minimal sama dengan volume penjualan yang telah dicapai pada tahun sebelumnya. Hal ini menyebabkan tinggi rendahnya volume penjualan untuk tiap tahun tergantung pada tinggi rendahnya pesanan yang diperoleh perusahaan tersebut. Kharisma Jaya adalah memperoleh atau mencapai volume penjualan tertentu sesuai dengan yang direncanakan. Kelemahan dalam memproduksi sesuai atau berdasarkan pesanan adalah tidak dapat melayani pembeli yang memerlukan produk pada saat itu juga sehingga mengakibatkan hilangnya peluang bertambahnya volume penjualan. Pada Tabel 9 ini akan disajikan perkembangan volume penjualan CV. Rencana volume penjualan CV. Kharisma Jaya dilaksanakan ketika ada pesanan dari para pembeli (buyer). . Kharisma Jaya. Tujuan penjualan CV. Kelebihan produksi berdasarkan pesanan adalah tidak adanya barang yang menumpuk di gudang akibat resiko tidak laku.58 sebagai eksportir rotan berkualitas. Proses produksi CV. Kharisma Jaya dituntut untuk meningkatkan volume penjualan dan mempertahankan kualitas. Kharisma Jaya harus dapat mempertahankan atau menambah pembeli (buyer) dan meningkatkan kualitas produk maupun harga produk yang bersaing serta meningkatkan promosi dan mempunyai saluran distribusi yang baik. Hal ini dikarenakan semakin banyak persaingan dalam industri rotan di sekitar Tegalwangi dan Plumbon yang berorientasi ekspor. CV. Kharisma Jaya selama kurun waktu enam tahun terakhir (2001-2006) yang dikelompokkan berdasarkan tingkatan kualitas furniture yang ada di CV.

Volume Penjualan Furniture Tahun 2001-2006 Sesuai dengan Tingkatan Kualitasnya.13 34. Sasaran pelatihan ini terhadap karyawan baru ialah diharapkan karyawan baru dapat mengenal perusahaan yang memperkerjakannya.06 14.08 -5. mengetahui dengan baik apa yang dikehendaki perusahaan darinya. c.45 -4.61 -9. dari berbagai strata kekaryawannya dengan tujuan adalah : a. Memberi petunjuk teknis dan praktis tentang bidang pekerjaannya yang akan ditugaskan.51 -3. disamping selalu menjunjung tinggi kebersamaan dan kerjasama tim dalam mencapai sesuatu sasaran pekerjaan.39 Middle US($) 489883 512164 534445 601288 579007 556726 % 4.55 4.42 % Total US($) 1503546 1606015 1708484 2015891 1913422 1810953 6.71 -3. CV. mempunyai gambaran dan pengetahuan yang cukup tentang pekerjaan yang akan dilaksanakannya sehingga mampu menyesuaikan diri serta cepat menjadi bagian perusahaan dan memberikan sumbangan bagi pencapaian pekerjaan.85 Low US($) 267438 307852 348266 469508 429094 388680 15. Memperkenalkan budaya perusahaan. kepada karyawan baru tersebut.35 12. tentang perusahaannya yang akan menjadi tempat pengabdiannya termasuk . Volume Penjualan Tahun 2001 2002 2003 2004 2005 2006 High/middle up US($) 746225 785999 825773 945095 905321 865547 % 5.81 -8.59 Tabel 9. Pelatihan karyawan baru merupakan program pelatihan yang disusun bagi karyawan baru.38 17.99 -5.11 13. H. Kharisma Jaya memiliki beberapa jenis pelatihan : 1.21 -4. Pelatihan Internal Perusahaan Pelatihan merupakan salah satu faktor yang dapat meningkatkan kualitas kerja baik secara individu ataupun berkelompok.33 5. Menanamkan semangat kerjasama dan saling pengertian baik antara karyawan baru maupun diantara karyawan lama. Kharisma Jaya ialah pelatihan yang bersifat operasi kerja. Pelatihan yang sering dilakukan oleh perusahaan CV.36 % Sumber: Data Perusahaan yang sudah diolah (2006).82 6. b.

atau rasa percaya diri (atau mempercayai orang lain) secara berlebihan.60 Metode yang digunakan ialah biasanya metode On the job training. 2. Pada CV. demonstrasi atau simulasi. Tempat melakukan pelatihan sudah lebih dari cukup. b. Kharisma Jaya metode ini sering sekali digunakan untuk pelatihan karyawan baru yang akan memulai bekerja dikarenakan metode-metode tersebut mudah dan praktis. dikarenakan keterampilan yang dimiliki pelatih berbeda-beda. dikarenakan memilki ruangan yang besar dan peralatan yang lengkap untuk menandakan perusahaan benar-benar baik melakukan pelatihan internal didalam perusahaan. Pegawai senior biasanya memberikan contoh cara mengerjakan pekerjaan dan pegawai baru memperhatikannya. Pegawai baru melihat dan mempelajari kerjanya dengan mengamati perilaku pekerja lain yang sedang bekerja. Bahan untuk pelatihan selalu disediakan oleh perusahaan. mengusai cara bercakap dengan peserta. dan pelatih harus orang-orang yang kreatif dan imajinatif. Manfaat menggunakan metode ini ialah pegawai baru belajar dengan perlengkapan yang nyata dan dalam lingkungan pekerjaan yang jelas. sikap meremehkan. . Meningkatkan kembali atau menyegarkan kembali para peserta tentang prinsip-prinsip pelaksanaan pekerjaan yang benar dan baik. Pelatih atau pengajar harus memilki kompetensi yang bagus dalam bidang keahliannya. Menggunakan metode-metode ini pelatih dapat dan mampu menarik simpati pegawai baru. Pelatihan penyegaran (operasi kerja) merupakan pelatihan yang disusun bagi karyawan lama dari strata kekaryawannya dengan tujuan adalah : a. atau ditempat gudang proses produksi. Mencegahnya mengendornya pelaksanaan dan terutama pengawasan pekerjaan akibat pengaruh rutinitas. oleh karena itu pelatih harus terlatih secara memadai. rasa puas diri. Tempat pelatihan biasanya dilakukan di dalam gudang produksi. oleh karena itu penunjukan langsung dari manajer produksi siapa-siapa saja untuk melatih karyawan. pelatihan yang biasa digunakan ialah bahan-bahan yang sering dipakai oleh unit produksi mengakibatkan bahan selalu siap dan tersedia apabila akan melakukan pelatihan. Pengajar atau pelatih untuk pelatihan telah ditentukan oleh manajer produksi.

Perusahaan CV. Sehingga diharapkan pula standar kualitas pekerjaan selalu terjaga. baik menajer dengan peagawainya. pekerja juga dihargai dengan penambahan bonus apabila produksi yang dilakukannya memiliki kualitas yang bagus dengan waktu yang cepat. Perusahaan yang bergerak di industri rotan ini selalu menjaga kualitas produknya. Layanan yang diberikan oleh perusahaan kepada pekerjanya cukup baik. ini terlihat adanya transportasi yang disediakan oleh perusahaan kepada pekerja yang jauh rumahnya. Kharisma Jaya sangat megutamakan asas kekeluargaan antar pegawai. kedekatan antara bawahan dengan atasan. Menunjukkan penyimpanan-penyimpanan umum yang sering terjadi dan resikonya dengan menggunakan kasus-kasus aktual. Menumpuk pemahaman yang komprehensif terutama tentang keterkaitan antara berbagai mata rantai pekerjaan. Perusahaan ini juga telah memiliki alat-alat yang memadai untuk industri rotan agar dapat tepat waktu untuk menghasilkan produk. Sasaran pelatihan ini adalah para peserta diharapkan tetap waspada dalam melaksanakan tugasnya dan mengetahui diamana penyimpangan-penyimpangan tersebut sering terjadi dan mampu mengantisipasinya. selain gaji yang cukup dengan lingkungan yang nyaman membuat pekerja dapat menghasilkan produk dengan kualitas terbaik dan tepat waktu.61 c. Kinerja Karyawan Setiap perusahaan selalu menjaga kinerja karyawannya agar menghasilkan yang dikehendaki karyawannya. Adapun produksi yang dilakukan malam hari sudah pasti mendapat gaji lembur tambahan dari perusahaan. Perusahaan menjaga kinerja karyawannya dengan cara membuat nyaman situasi kerja. d. Kepuasan kerja dapat terlihat dari hasil kerja yang dihasilkan oleh tiap pekerjanya. I. Kharisma Jaya telah membuat kesepakatan dengan karyawannya apabila perusahaan mendapatkan pemesanan produk rotan yang banyak maka pekerja mendapatkan tambahan upah kerja sebagai imbalan dari perusahaan. Kondisi kerja yang mendukung membuat karyawan merasa nyaman dalam melakukan pekerjaannya dengan baik. perusahaan CV. .

Kesetiaan kepada perusahaan merupakan salah satu faktor pada komitmen organisasi. Pada perusahaan CV. Seorang pekerja dapat menyatakan komitmen terhadap perusahaan apabila dia menjalankan kerjanya sesuai dengan standar kerja yang ditentukan oleh perusahaan. Kharisma Jaya. komitmen yang dilakukan pekerja pada perusahaan ialah melakukan pekerjaan proses produksi dengan memperhatikan standar kerja dan melihat standar kualiatas produk rotan tersebut.62 Komitmen organisasi merupakan salah satu faktor yang dapat membuat pekerja memberi sesuatu yang terbaik terhadap perusahaan. dilihat dari pekerjapekerja yang sudah lama di dalam perusahaan yang bertahan untuk memajukan perusahaan rotan ini. dengan cara bersedia melakukan usaha yang tinggi bagi pencapaian tujuan perusahaan. .

12 dan 7 orang 9-11 tahun atau sebanyak 8.63 22. Profil Responden Pada Tabel 10 dapat dilihat karakteristik responden berdasarkan tingkat usia.78 12.70 persen dan antara 6-8 tahun yaitu 19 orang atau sebesar 24. . Sebaran responden berdasarkan tingkat usia terdapat pada Tabel 10.63 V. Tabel 10.86 persen.65 1. Sebaran Responden Berdasarkan Tingkat Usia.05 persen kemudian < 2 tahun sebanyak 16 orang 20.25 persen. No 1 2 3 4 5 Usia (thn) < 20 20-29 30-39 40-49 > 50 Jumlah Jumlah 10 40 18 10 1 79 Persentase (%) 12. HASIL DAN PEMBAHASAN A.65 50. Sisanya sebanyak 8 orang yang masa kerjanya masing-masing > 12 tahun atau sebanyak 10.26 100 Pada Tabel 11 dapat dilihat bahwa banyak responden yang memiliki masa kerja antara 2-5 tahun yaitu 29 orang atau sebesar 36. Jumlah responden adalah berkisar pada usia 40 – 49 tahun sebanyak 10 orang dan responden berusia < 20 tahun sebanyak 10 orang dan karyawan berusia > 50 tahun berjumlah 1 orang. Sebagian besar responden berada pada usia 20 – 29 tahun yaitu sebanyak 40 orang. Kemudian usia responden yang berkisar antara 30 – 39 tahun adalah sebanyak 18 orang.

98 persen.06 100 Jumlah tanggungan keluarga karyawan perusahaan sebagian besar memiliki tanggungan keluarga sebanyak satu dan dua orang dengan jumlah 13 dan 19 orang responden atau sebesar 16.98 31. Data jumlah responden berdasarkan tingkat pendidikan dapat dilihat pada Tabel 12.64 44. Kenyataan ini menunjukkan bahwa secara keseluruhan tingkat pendidikan karyawan di perusahaan hanya sebagian kecil yang bergelar sarjana dan hanya terdapat pada bagian-bagian tertentu saja.39 persen dan 8.05 persen. Responden yang memiliki jumlah tanggungan keluarga sebanyak 3 dan lebih dari empat adalah 11. Sebaran responden berdasarkan jumlah tanggungan keluarga dapat dilihat pada Tabel 13.06 persen dan 18.30 5.89 persen.86 10. Jumlah Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan No 1 2 3 4 Pendidikan SD SMP SMA Sarjana Jumlah Jumlah 15 25 35 4 79 Persentase (%) 18. .12 100 Sebagian besar responden apabila ditinjau dari segi pendidikan adalah berpendidikan SMA sebanyak 35 orang.64 Tabel 11. Sebaran Responden Berdasarkan Masa Kerja No 1 2 3 4 5 Masa Kerja (thn) <2 2-5 6-8 9-11 > 12 Jumlah Jumlah 16 29 19 7 8 79 Persentase (%) 20. kemudian responden yang berpendidikan sarjana berjumlah 4 orang dan SD berjumlah 15 orang atau masing-masing sebesar 5. Responden yang berpendidikan SMP sebanyak 25 orang. Tabel 12.25 36.05 8.24 persen (31 responden). Jumlah ini berbeda jauh dengan responden yang tidak mempunyai tanggungan dengan persentase sebanyak 39.45 persen dan 24.70 24.

39 8. Sebaran Responden Berdasarkan Jumlah Tanggungan Keluarga No 1 2 3 4 5 Jumlah Tanggungan Keluarga Tidak ada Jumlah Responden 1 2 3 >4 Jumlah 31 13 19 9 7 79 Persentase (%) 39.45 24. Deskripsi Pengaruh Pelatihan terhadap Kinerja Karyawan 1. Tabel 14.24 16.05 34. Analisis Deskriptif. . Analisis deskriptif mengenai data pengaruh sistem pelatihan terhadap kinerja karyawan dapat dilihat pada Tabel 15 berikut ini. melakukan pelatihan tiga sampai empat kali sebanyak 27 orang dan yang melakukan satu sampai dua kali pelatihan sebanyak 19 orang.77 100 B.86 100 Pada Tabel 14 dapat terlihat bahwa pekerja yang melakukan pelatihan lebih dari 5 kali sebanyak 33 orang.65 Tabel 13.17 41.05 11. Sebaran Responden Berdasarkan Jumlah Pelatihan No 1 2 3 Pelatihan 1-2 3-4 ≥5 Jumlah Jumlah Responden 19 27 33 79 Persentase (%) 24.

3753 . Manfaat pelatihan memiliki mean sebesar 3.Peserta Pelatihan Pemberdayaan .4032 .7526 .633 3. Peserta .2985 .Kemampuan .152 2.Metode Pelatihan . Metode Pelatihan memiliki mean sebesar 3. Materi pelatihan memiliki mean sebesar 2.816 Std.076 2.853 2.4851 .4167 . pelatih.3225 . Deviation . Kebutuhan akan pelatihan memiliki mean sebesar 3.Fasiliatas Pelatihan .063 3.975 3.076 yang berarti metode yang dilakukan pada saat melakukan pelatihan baik bagi karyawan.66 Tabel 15.089 2.975 3.987 yang berarti materi pelatihan yang digunakan dalam menjalankan pelatihan ialah materi yang sesuai dengan keinginan perusahaan dan karyawannya.Manfaat Pelatihan .5200 Dari tabel di atas dapat dilihat nilai-nilai yang tertera di dalamnya.063 yang berarti memberi dampak atau pengaruh yang berarti bagi perusahaannya dan pekerjanya.Materi Pelatihan . Deskripsi Statistik N Sistem Pelatihan . Nilai skala Likert yang digunakan di dalam kuesioner adalah minimum 1 dan maksimum 4.Keberpengaruhan Kepuasan Kerja Komitmen Organisasi . Pelatih memiliki mean sebesar 3.987 3. Variabel pelatihan meliputi metode pelatihan.4583 .Komitmen Afektif Valid N (listwise) 79 79 79 79 79 79 79 79 79 79 79 79 Minimum 1 1 2 2 2 2 2 3 1 1 1 Maksimum 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 Mean 3.3571 .Kebutuhan Akan Pelatihan . Fasilitas pelatihan memiliki mean sebesar 2. kebutuhan akan pelatihan.025 2. fasilitas pelatihan.975 yang berarti fasilitas yang disediakan oleh perusahaan untuk melakukan pelatihan sangat memadai.089 yang berarti manfaat yang sangat baik terhadap pekerjanya agar kemampuan dalam melakukan pekerjaan meningkat. manfaat pelatihan. materi pelatihan dan peserta pelatihan.025 yang berarti sistem pelatihan di dalam perusahaan dengan menggunakan pelatih dari perusahaan menghasilkan kepuasan yang baik terhadap pegawainya.3571 .Pelatih atau Pengajar .

Model ini tergolong memiliki kecocokan model yang jelek.633 yang berarti para karyawan yakin akan kemampuan dan keterampilan yang mereka miliki untuk dapat melakukan dan menyelesaikan pekerjaannya dengan baik. . df (degrees of freedom) sebesar 39.816 yang berarti keinginan karyawan secara emosional untuk tetap berada di dalam perusahaan adalah karena keinginannya dari dalam diri sendiri.975 yang berarti peserta pelatihan dapat mengikuti pelatihan dengan baik pada saat pelatihan.04662 dan RMSEA sebesar 0. Variabel komitmen organisasi memiliki dua dimensi yang terdiri dari komitmen afektif dan komitmen normatif. Nilai chi-square yang tercantum adalah sebesar 54.152 yang berarti dampak keberadaan para karyawan di dalam perusahaan sudah cukup baik terhadap perusahaan. Uji Goodness of Fit Statistic Model persamaan struktural (Structural Equation Modelling) digunakan untuk mengetahui bentuk dan besar pengaruh antara variabel laten bebas. dan keberpengaruhan. kepuasan kerja (η3). 2.072. Kemampuan memiliki mean sebesar 3. Hal ini berarti karyawan merasa puas akan pekerjaan yang mereka lakukan dan dengan kepuasan kerja yang mereka peroleh maka mereka merasa bangga atas pekerjaannya. yaitu pelatihan (ξ1) dengan variabel laten tak bebas (terikat).67 pelatihan memilki mean sebesar 2. yaitu pemberdayaan (η1). komitmen organisasi (η2). p-value sebesar 0. Komitmen afektif memiliki mean sebesar 2.853 dengan nilai minimum sebesar 1 dan nilai maksimum sebesar 4. Variabel pemberdayaan memiliki dua dimensi yang terdiri dari kemampuan. Hasil estimasi awal dapat dilihat pada Gambar 7.94. Keberpengaruhan memiliki mean sebesar 3. Variabel kepuasan kerja memiliki mean sebesar 2.

68 .

maka uji chi-square akan menunjukkan data secara signifikan tidak berbeda dengan model dan teori-teori yang mendasarinya (Ghozali. p-value sebesar 0. Goodness of Fit Indices (GFI) merupakan suatu ukuran mengenai ketepatan model dalam menghasilkan observed matriks kovarians. ECVI mengukur penyimpangan antara fitted (model) covariance matrix pada sample yang dianalisis dan kovarians matriks yang akan diperoleh pada sample lain tetapi yang memiliki ukuran sample yang sama besar. IFI dan RFI seperti yang terdapat pada Lampiran 5.69 Pada hasil estimasi akhir dengan model yang telah dimodifikasi dan diberi variabel patokan dapat dilihat pada Gambar 8. Jadi. Modifikasi yang dilakukan ialah dengan menambahkan korelasi error pada hubungan variabel 1 dan 3. bahwa untuk mendapatkan model yang fit (tepat).90 adalah marginal fit. CAIC.000. Model ini memiliki kecocokan model yang fit. NFI. Nilai GFI yang lebih besar daripada 0. model ini menunjukan ketetapan model yang fit. Dikarenakan ukuran sampel yang kecil. ECVI. pada sample tunggal. Nilai GFI ini harus berkisar antara 0 dan 1. Nilai chi-square yang tercantum adalah sebesar 25. Hal ini sesuai dengan aturan yang terdapat di dalam LISREL.9 menujukkan fit suatu model yang baik. Model yang memiliki ECVI terendah berarti model tersebut sangat potensial .05 dan nilai RMSEA (Root Mean Square Error of Aproximation) yang kurang daripada 0. Ukuran validitas model yang lain dapat dilihat dari nilai GFI. Expected Cross Validation Index (ECVI) digunakan untuk menilai kecenderungan bahwa model. sedangkan nilai chi-square yang diperoleh tidak jauh berbeda dari derajat bebasnya. cross validates (dapat divalidasi silang) pada ukuran sample dan populasi sama. p-value harus lebih besar atau sama dengan 0.68 df (degrees of freedom) sebesar 36. 1 dan 7. Menurut Sitinjak dan Sugiarto (2006) Goodness of Fit Index (GFI) harus nilainya berkisar antara 01. sedang 0.80 ≤ GFI ≤ 0. dengan nilai lebih tinggi adalah lebih baik GFI ≥ 0.05 mengindikasikan adanya model yang fit. Meskipun secara teori GFI mungkin memiliki nilai negative tetapi hal tersebut seharusnya tidak terjadi karena model yang memiliki GFI negatif adalah model yang paling buruk dari seluruh model yang ada.90 adalah good-fit. Hasil yang didapat pada data ini ialah memiliki GFI sebesar 0. 3 dan 4. AIC. 2005).89894 dan nilai RMSEA sebesar 0.95.

70 .

Nilai NFI dan CFI berkisar antara 0 dan 1 dan diturunkan dari perbandingan antara model yang dihipotesiskan dan independence model. mengindikasikan bahwa model adalah fit. karena NFI ini memiliki tendensi untuk merendahkan fit pada sampel yang kecil.83. namun AIC lebih sensitive dan dipengaruhi oleh banyaknya jumlah sample yang digunakan. Sedangkan Non-Normed Fit Index (NNFI) digunakan untuk mengatasi permasalahan yang timbul akibat kompleksitas model. Normed Fit Index (NFI) yang ditemukan oleh Bentler dan Bonetts merupakan salah satu alternatif untuk menentukan model fit. Namun.71 untuk direplikasi.9 dan nilai yang diperoleh oleh model ini untuk NFI dan CFI adalah sebesar 1. Namun. Tetapi karena NNFI adalah non-normed.77. maka kita tidak dapat memberikan suatu judgement nilai ECVI berapa yang diharuskan agar model dapat dikatakan baik. Hal ini mengindikasikan bahwa model tersebut merupakan model yang fit.69 dan 4. dan demikian juga dengan CAIC.68 dan 186. AIC dan CAIC digunakan dalam perbandingan dari dua atau lebih model. Meskipun ketiga indeks tersebut dihasilkan pada output LISREL.23.00. Karena koefisien ECVI tidak dapat direndahkan. Nilai AIC dan CAIC berturut-turut adalah sebesar 85. AIC dan CAIC digunakan untuk menilai mengenai masalah parsimony dalam penilaian model fit. maka nilainya dapat lebih besar daripada 1 sehingga susah untuk diinterpretasikan. Kedua nilai ini lebih rendah daripada model saturated dan independence-nya. tetapi Bentler menganjurkan penggunaan CFI sebagai ukuran fit. maka model tersebut merupakan model yang fit. Sedangkan CAIC tidak sensitive terhadap jumlah sample. Dapat dilihat pada Lampiran 5. dimana nilai AIC dan CAIC yang lebih kecil dari AIC model saturated dan independence berarti memiliki model fit yang lebih baik. Pada . Meskipun nilai AIC tersebut tidak sensitif terhadap kompleksitas model. sedangkan nilai ECVI pada saturated model dan independence model secara berturut-turut adalah 1. Bentler merevisi indeks ini dengan nama Comparative Fit Index (CFI). Suatu model dikatakan fit apabila memiliki nilai NFI dan CFI lebih besar daripada 0. nilai ECVI model adalah sebesar 1. nilai ECVI model yang lebih rendah daripada ECVI yang diperoleh pada saturated model dan independence model.

72 hasil yang didapat. 3.91 maka model tersebut fit.11 maka batasnya ialah fit. Model yang baik apabila memiliki nilai PGFI jauh lebih besar daripada 0. Dari berbagai ukuran validitas di atas yang menjadi indikatorindikator model fit maka dapat disimpulkan bahwa model ini merupakan model yang valid dan fit untuk digunakan pada penelitian ini. Sedangkan model yang fit adalah yang memiliki nilai AGFI adalah 0. Tujuan dalam mengevaluasi model pengukuran ini adalah untuk menentukan validitas dan reliabilitas indikator-indikator dari suatu konstruk. dimana nilai yang lebih besar menunjukkan adanya superior fit. Hasil yang didapat ialah memiliki nilai 1. Sedangkan uji reliabilitas adalah suatu pengujian untuk menentukan konsistensi pengukuran indikator-indikator dari variabel laten. Sedangkan Relative Fit Index (RFI) digunakan untuk mengukur fit dimana nilainya adalah 0 sampai 1.52 menunjukan parsimoni yang rendah. GFI yang didapat ialah 0. maka . Uji validitas merupakan suatu uji yang bertujuan untuk menentukan kemampuan suatu indikator dalam mengukur variabel laten tersebut. ukuran ini digunakan untuk perbandingan diantara model-model. Ukuran yang hampir sama dengan GFI dan AGFI adalah Parsimony Goodness of Fit Index (PGFI). Adjusted Goodness of Fit Index (AGFI) adalah sama seperti GFI. nilai NFI dan CFI ialah 1 maka mengindikasikan bahwa model ini merupakan model yang fit. Semakin besar t-value. Hasil yang didapat RFI nilanya ialah 1. Hasil PGFI yang didapat ialah 0. dimana hal tersebut berhubungan dengan NFI. Hubungan Antar Variabel Hasil analisa t-value pada Gambar 9.00 maka dikatakan superior fit.6. Batas cut-off IFI adalah 0.9. menunjukkan besarnya koefesien konstruk (γ) atau gamma yang menunjukkan besarnya pengaruh variabel laten bebas terhadap variabel laten tak bebas (terikat). Incremental Fit Index (IFI) digunakan untuk mengatasi masalah parsimony dan ukuran sampel. Interpretasi PGFI ini sebaiknya diikuti dengan indeks model fit lainnya. tetapi telah menyesuaikan pengaruh degrees of freedom pada suatu model. Dalam mengevaluasi model pengukuran difokuskan pada hubunganhubungan antara variabel laten dan indikatornya (variabel manifest).95 maka model tersebut fit.9. sedangkan nilai AGFI memiliki nilai 0.

73 .

59 dan kepuasan kerja yang dipengaruhi oleh pemberdayaan ialah sebesar -0. Di perusahaan CV. Hubungan Pelatihan dengan Pemberdayaan Dilihat dari hasil pengolahan LISREL pada t-value. Hal ini diperkuat oleh Umar (2005) bahwa penelitian merupakan suatu proses yang meliputi serangkaian upaya yang dilaksanakan dengan sengaja dalam bentuk pemberian bantuan kepada karyawan yang dilakukan oleh tenaga profesional kepelatihan dalam satuan waktu yang bertujuan untuk meningkatkan kemampuan kerja peserta dalam bidang pekerjaan tertentu guna meningkatkan efektifitas dan produktifitas dalam suatu organisasi. Jadi analisis hubungan antar variabel diatas . Kharima Jaya ini. Ini menunjukan bahwa kepuasan kerja ialah menunjukan nilai t-value lebih besar dalam mempengaruhi pelatihan bila dibandingkan dengan pemberdayaan dan komitmen organisasi. pekerja yang telah melakukan pelatihan merasa lebih merasa memiliki kemampuan yang dapat mendukung perusahaan agar lebih baik.63 yang berarti tidak nyata pada tingkat signifikansi 5%.96). pelatihan terhadap komitmen organisasi 0. Adapun pengaruh pelatihan terhadap kepuasan kerja dan komitmen melalui pemberdayaan yang tidak terbukti signifikan.74 variabel laten bebas tersebut semakin berpengaruh terhadap variabel laten tak bebas (terikat). perusahaan juga memberikan upah kerja yang sesuai dengan yang dihasilkan pekerjannya. Oleh karena itu. Sesuai dengan ilmu statistik.96. pelatihan terhadap kepuasan kerja ialah 2. bahwa nilai 1.88 yang berarti tidak nyata pada tingkat signifikansi 5% (lebih besar dari 1. menunjukkan bahwa sekalipun pemberdayaan terhadap perusahaan tinggi akan tetapi belum tentu secara langsung dapat berpengaruh terhadap kepuasan kerja dan komitmen.60 terhadap pemberdayaan.60. memberikan arti bahwa model ini menunjukan bahwa pelatihan mempengaruhi pemberdayaan memberikan nilai signifikansinya sebesar 6. yaitu 1. nilai ini berada di atas tingkat signifikansi 5%.78. dijelaskan sebagai berikut : a.96 merupakan nilai kritis uji-t pada taraf nyata 5%. Koefisien konstruk (γ) variabel laten pelatihan sebesar 6. Komitmen organisasi yang dipengaruhi oleh adanya pemberdayaan ialah sebesar 0.

maka semakin tinggi pula kepuasan kerjanya.88. nilai ini berada di atas tingkat signifikansi 5% yaitu 1.96.96. Pegawai CV. Dampaknya adalah secara psikologis pegawai akan lebih menyukai dan senang dalam menjalankan tugas pekerjaannya. Hubungan Pelatihan dengan Kepuasan Kerja Salah satu manfaat penting dari pelatihan adalah dapat meningkatkan kepuasan kerja pegawai (Handoko. Hal ini yang mengakibatkan pekerja kurang adanya komitmen terhadap perusahaan.78. Dari analisa ini menunjukkan bahwa semakin tinggi kemampuan pegawai di CV. Hasil pengujian analisis ini menunjukkan bahwa pelatihan berpengaruh positif signifikan terhadap kepuasan kerja. Pengaruh pelatihan terhadap komitmen organisasi memberikan nilai signifikansinya sebesar 0. misalnya. Kharisma Jaya yang memiliki kemampuan tinggi. nilai ini berada di bawah tingkat signifikansi 5%. adapun dari perusahaan tersebut dikarenakan masih adanya pegawai yang bekerja dengan sistem kontrak jangka pendek.75 b. maka mereka dapat mengerjakan tugasnya dengan lebih mudah dan memberikan hasil lebih baik. jadi pelatihan mempengaruhi kepuasan kerja. c. Pengaruh ini ialah yang tidak signifikan dibandingkan dengan pengaruh pelatihan terhadap pemberdayaan dan komitmen organisasi. bekerja hanya dalam waktu 3 bulan saja. . yaitu 1. Kharisma Jaya. Sistem pelatihan juga dapat menurunkan pemberdayaan jika pelatihan yang diterima karyawan tidak sesuai dengan yang diingakan pekerjannya. Pengaruh pelatihan terhadap kepuasan kerja lebih rendah dibandingkan dengan pemberdayaan dan komitmen organisasi. Pada hasil analisa didapat bahwa pengaruh pelatihan terhadap kepuasan kerja memberikan nilai signifikansinya sebesar 2. 2004). Sistem pelatihan seharusnya dapat meningkatkan komitmen organisasi ini. Oleh karena itu. dengan adanya pelatihan maka seorang pekerja dapat nyaman melakukan pekerjaannya dengan baik diperusahaan mengakibatkan pekerja merasa nyaman untuk bekerja di perusahaan ini. Hubungan Pelatihan terhadap Komitmen Organisasi Karyawan sebagai modal sumber daya yang penting bagi perusahanan harus mampu memberikan dukungan bagi perusahaan agar perusahaan bisa bersaing dengan perusahaan lainnya.

59. oleh karena itu. Analisis Variabel Individual Untuk menjelaskan variabel ini digunakan nilai loading factor dan SMC. Loading factor (λ) ialah koefisien yang menunjukkan seberapa besar tingkat kontribusi (pengaruh) variabel indikator dalam membentuk variabel laten. semakin besar nilai λ.63. Hubungan Pemberdayaan terhadap Kepuasaan Kerja Pemberdayaan sumber daya manusia yang efektif dan efisien dapat didasarkan pada kemampuan yang dimiliki pegawai yaitu pengetahuan (knowledge). Nilai λ yang paling besar berarti menunjukan bahwa variabel indikator tersebut merupakan faktor yang paling berpengaruh dalam membentuk variabel laten. dan sikap (attitude) yang mempunyai kewenangan dan tanggung jawab dalam organisasi. artinya menunjukan seberapa besar variabel indikator .96.76 d. nilai ini berada di bawah tingkat signifikansi 5% yaitu 1. Hal ini disebabkan karena karyawan tersebut di gaji berdasarkan banyaknya barang yang diproduksi maka perusahaan akan melakukan produksi apabila adanya pesanan. Dengan kata lain. Hubungan Pemberdayaan Terhadap Komitmen Organisasi Perusahaan mengharapkan karyawannya memiliki komitmen organisasi yang baik. Pada hasil analisa bahwa pemberdayaan memberikan nilai signifikansinya sebesar -0. nilai ini berada di bawah tingkat signifikansi 5% yaitu 1. Pada hasil analisa didapat bahwa pemberdayaan memberikan nilai signifikansinya sebesar 0.96. Dengan adanya sistem tersebut maka karyawan merasa tidak terikat oleh perusahaan menyebabkan kurang adanya rasa komitmen terhadap organisasi. 4. ketrampilan (skill). dengan adanya merasakan pemberdayaan maka karyawan merasa nyaman di dalam perusahaan dan melakukan yang terbaik dalam menjalankan tugas sebagai karyawan. maka semakin besar konstribusi (pengaruh) suatu variabel indikator dalam membentuk variabel laten. e. jadi pemberdayaan tidak berpengaruh positif terhadap kepuasaan kerja. Nilai squared multiple correlation (SMC) setiap variabel merupakan koefesien determinasi atau penjelas. jadi pemberdayaan tidak berpengaruh positif terhadap komitmen organisasi.

Dari tujuh peubah tersebut didapatkan hasil pengolahan data bahwa materi pelatihan merupakan indikator yang membentuk paling besar dalam pelatihan karyawan dan kebutuhan pelatihan merupakan indikator yang memberikan pengaruh terkecil dalam membentuk variabel pelatihan. mengapa dan kenapa factor-faktor diatas berpengaruh paling besar terhadap masing-masing variabel dapat dilihat pada penjelasan mengenai factor-faktor yang mempengaruhi pelatihan terhadap pemberdayaan.65 t-value SMC Sistem Pelatihan Metode Pelatihan (x1) Materi Pelatihan (x2) Pelatih (x3) Fasilitas Pelatihan (x4) Kebutuhan akan pelatihan (x5) Manfaat Pelatihan (x7) Peserta Pelatihan (x8) 8.96 (tingkat signifikansi 5%).50 7. nilai SMC yang paling besar menunjukan bahwa variabel indicator tersebut memiliki bagian terbesar dalam membentuk (mempengaruhi) variabel laten. Sama halnya dengan loading factor.28 0.69 0. Tabel 16. tujuh variabel yang berpengaruh dalam membentuk pelatihan karena mempunyai t-value di atas 1. Pelatihan Peubah yang diamati untuk mengukur pelatihan ada delapan yaitu. dukungan perusahaan. pelatih/pengajar.05 9. komitmen organisasi) berdasarkan hasil pengamatan dan wawancara adalah sebagai berikut : a.53 0.72 0. Penjelesan mengenai dimensi yang mempengaruhi pelaksanaan pelatihan terhadap kinerja karyawan (pemberdayaan. fasilitas pelatihan.48 0.25 0. Hasil Estimasi Variabel Sistem Pelatihan Variabel λ (Loading Factor) 0.62 0.56 6.53 0. metode pelatihan.51 0.Hasil estimasi untuk variabel sistem pelatihan ini dapat dilihat pada Tabel 16 berikut ini.32 8.02 7.77 dapat menjelaskan atau mempengaruhi variabel laten.43 . peserta pelatihan. materi pelatihan. Dari kedelapan variabel tersebut.62 0.28 0. kepuasan kerja dan komitmen organisasi. kepuasan kerja. Untuk lebih jelasnya.50 0.97 8.39 0. kebutuhan pelatihan. manfaat pelatihan.

Menurut Umar (2005). yang pada gilirannya diharapkan terjadi perubahan perilaku pada diri para peserta bersangkutan setelah dilaksanakan proses pelatihan tersebut.78 Berikut ini merupakan uraian secara rinci mengenai faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan : 1. Metode Pelatihan Peubah metode pelatihan ini memberikan pengaruh yang cukup berarti terhadap pelatihan karyawan. nilai tersebut dijadikan pembanding terhadap variabel sistem pelatihan. Metode on the job training dapat pula menggunakan peta-peta. bahwa metode pelatihan merupakan strategi yang digunakan dan dilaksanakan untuk mencapai tujuan kurikulum pelatihan. memberikan nilai SMC sebesar 0. pada metode pelatihan nilai loading faktor ialah 0. gambar-gambar. Prosedur metode ini adalah informal. Kharisma Jaya tersebut. . observasi sederhana dan mudah serta praktis. sampel masalah. Metode pelatihan yang biasa digunakan ialah on the job training. Keterpaduan dalam hal ini merupakan keterpaduan tingkat individual.72 terhadap peubah pelatihan. Manager produksi yang menentukan metode pelatihan yang akan diterapkan akan tetapi bagian manager unit kerja memberikan suatu masukan kepada manager produksi yang berfungsi sebagai pertimbangan untuk menentukan metode pelatihan yang akan digunakan karyawannya untuk menghasilkan tujuan dari perusahaan CV. Metode pelatihan merupakan salah satu aspek yang berpengaruh dalam pelatihan karyawan karena metode yang digunakan dan dilaksanakan untuk mencapai tujuan kurikulum pelatihan. yakni berkenan dengan interaksi antara pelatih dan peserta latihan. Pada perusahaan CV. Kharisma Jaya telah memiliki metode yang jelas dalam melaksanakan pelatihan yang dibutuhkan oleh karyawannya. Kharisma Jaya ditangani oleh manager produksi yang membuat pelatihan di perusahaan. Karyawan mempelajari pekerjaannya dengan mengamati perilaku pekerja lain yang sedang bekerja. Pegawai senior memberikan contoh cara mengerjakan pekerjaan dan training baru memperhatikannya.51. dan mendemonstrasikan pekerjaan agar karyawan dapat memahaminya dengan jelas. Pelatihan di CV.

Kharisma Jaya akan mengikuti pelatihan terlebih dahulu dengan materi pelatihan yang disesuaikan dengan kebutuhan perusahaan. Pelatih Trainer dapat juga disebut pelatih (X3) ialah orang yang membantu peserta pelatihan untuk menambah pengetahuan. Peubah pada pelatih memberikan muatan faktor . materi pelatihan merupakan bahan atau topik yang akan dibicarakan pada saat melakukan pelatihan. Kharisma Jaya telah memberikan materi pelatihan sudah sesuai dengan kebutuhan yang diinginkan oleh karyawannya.hal ini dapat terlihat dari hasil kinerja karyawannya dilapangan bahwa materi yang diberikan mudah diterima dan cepat dimengerti oleh karyawan. mengubah perilaku menjadi lebih produktif. hal ini menunjukan bahwa responden menganggap materi pelatihan memiliki 3% lebih rendah daripada metode pelatihan dengan squared multiple correlation sebesar 0. Menurut Hardjana (2001). serta kepemimpinan dan manajemen yang dapat juga mempengaruhi efektifitas kerja dan kinerja kerja. Materi pelatihan berkontribusi terbesar kedua terhadap pelatihan setelah metode pelatihan.79 2. materi pelatihan dibagi menjadi tiga bagian yaitu bidang kepribadian. CV. Peubah pada materi pelatihan memberikan muatan faktor sebesar 0. 3. Materi Pelatihan Setelah metode pelatihan maka selanjutnya ialah menentukan materi pelatihan yang akan diberikan kepada karyawan. agar perusahaan dapat menempatkan karyawan baru tersebut sesuai dengan keahliaan karyawannya dengan di dasarkan kebutuhan perusahaan. bawahan atau atasan). Berdasarkan pengolahan data didapatkan bahwa pelatih (X3) memberikan konstribusi lebih rendah dibandingkan metode pelatihan berpengaruh (membentuk) terhadap pelatihan. Manager produksi dan manager unit kerja menyiapkan materi pelatihan dengan kebutuhan perusahaan untuk meningkatkan kinerja karyawannya oleh karena itu setiap karyawan baru yang akan masuk ke perusahaan CV.48 atau 48% yang menunjukkan bahwa faktor materi pelatihan ini cukup mempengaruhi adanya sistem pelatihan di perusahaan.69. hubungan dengan orang lain (rekan kerja. dan meningkatkan kecakapan serta keterampilan mereka melalui kegiatan pelatihan.

Pemberian materi dengan baik dan dengan banyaknya pengalaman dalam menyampaikan mengakibatkan karyawan merasa senang dengan mengikuti pelatihan dan proses belajar-mengajar berjalan dengan sesuai tujuan perusahaan. hal ini menunjukan bahwa responden menganggap materi pelatihan memiliki 19% lebih rendah daripada metode pelatihan dengan squared multiple correlation sebesar . Menurut Umar (2005) menyatakan bahwa pelatih merupakan bahwa pelatih merupakan tenaga kerja yang profesional. dan peralatan yang digunakan pada saat pelatihan. Pelatih sebagai tenaga profesional dituntut harus memiliki kemampuan dalam proses pembelajaran. kemampuan kepribadian. Fasilitas pelatihan memiliki peubah berkontribusi lebih rendah dibandingkan dengan metode pelatihan terhadap penerapan pelatihan. Peubah pada fasilitas pelatihan memberikan muatan faktor sebesar 0. dan kemampuan kemasyarakatan. sehingga dia ahli sebagai pelatih dan memiliki dedikasi. Pelatih yang berasal dari perusahaan memiliki kemampuan yang memadai dalam berkomunikasi dan cara penyampaian yang mudah dipahami dalam melakukan pelatihan mengakibatkan karyawan yang dilatih pun merasa nyaman dalam bertanya kepada pelatih. hal ini menunjukan bahwa responden menganggap materi pelatihan memiliki 19% lebih rendah daripada metode pelatihan dengan squared multiple correlation sebesar 0. CV.53.80 sebesar 0.28 atau 28% yang menunjukkan bahwa faktor pelatih cukup mempengaruhi adanya sistem pelatihan di perusahaan. menggugah gairah dan motivasi belajar. Keterangan ini menunjukan bahwa responden pada saat melakukan pelatihan dapat memahami informasi yang disampaikan oleh pelatih atau pengajar. 4. perlengkapan. Fasilitas pelatihan Fasilitas pelatihan merupakan suatu komponen yang penting dalam sistem pelatihan manajemen. karena berfungsi sebagai unsur penunjang proses pembelajaran. dan berdisiplin dalam melaksanakan tugas pekerjaanya. Fasilitas pelatihan yang dibutuhkan seperti tempat pelatihan. Kharisma Jaya memberikan tenaga pelatih berasal dari perusahaan sendiri sehingga memudahkan untuk berkomunikasi dengan karyawan yang mengikuti pelatihan. loyalitas.53.

tempat. Menurut Notoatmodjo (2003).81 0. CV. Responden merasa atau menganggap bahwa fasilitas pelatihan sudah sesuai dengan yang dibutuhkan karyawannya. Kebutuhan akan pelatihan memiliki peubah yang berkontribusi lebih rendah dibandingkan dengan metode pelatihan. perlengkapan setiap akan diadakannya pelatihan.50. Dengan kata lain bahwa CV. CV. 5. memperbaiki sikap dalam bekerja. dan menambah keterampilan pada dirinya. Kebutuhan akan Pelatihan Kebutuhan akan pelatihan merupakan kekurangan dalam bidang pengetahuan. Dari data yang didapat menunjukan bahwa rata-rata responden kurang memahami akan pentingnya kebutuhan pelatihan.25 atau 25% yang menunjukkan bahwa faktor pelatih atau pengajar ini cukup mempengaruhi adanya sistem pelatihan di perusahaan. alat bantu dan sebagainya sangat besar pengaruhnya terhadap proses pelatihan tersebut Perlengkapan dan peralatan untuk pelatihan telah disiapkan oleh manager unit kerja yang merupakan bagian dari tugas perusahaan. Adapun tempat untuk melakukan pelatihan. Kharisma Jaya telah memenuhi syarat sebagai tempat diadakannya pelatihan. Karyawan mengetahui akan kebutuhan pelatihan yang membuat dirinya menambah pengetahuan. perilaku. hal ini menunjukan bahwa responden menganggap materi pelatihan memiliki 22% lebih rendah daripada kepada pelatihan dengan squared multiple correlation sebesar 0. Dengan melihat hasil data ini bahwa fasilitas memberikan pengaruh yang berarti terhadap pelaksanaan pelatihan. bukubuku referensi. Kharisma Jaya telah memiliki tempat yang dapat disesuaikan dengan materi pelatihan yang akan melakukan pelatihan. Peubah pada kebutuhan akan pelatihan memberikan muatan faktor sebesar 0. ataupun kecakapan dan keterampilan pada karyawan yang hendak dipenuhi melalui pelatihan. . sikap.28 atau 28% yang menunjukkan bahwa faktor pelatih ini cukup mempengaruhi adanya sistem pelatihan di perusahaan. oleh karena itu kebutuhan karyawan atas pelatihan memilki peran yang dapat memberikan manfaat kepada perusahaan itu sendiri dan kepada karyawannya. Kharisma Jaya telah dengan baik mempersiapkan peralatan. Fasilitas pelatihan berupa gedung.

hal ini menunjukan bahwa responden menganggap manfaat pelatihan memiliki 10% lebih rendah daripada metode pelatihan dengan squared multiple correlation sebesar 0. pelatihan diberikan untuk membantu pekerja dalam mendapatkan dan menguasai kecakapan dan keterampilan dalam bidang kerja. Manfaat Pelatihan Manfaat pelatihan merupakan suatu akibat atau dampak dari kegiatan pelatihan yang sifatnya baik atau buruk bagi karyawannya. Hal ini menunjukan bahwa pelatihan sangat bermanfaat untuk perusahaan dan karyawanya itu sendiri. Pada CV Kharisma jaya baik pekerja baru. kebutuhan akan pelatihan diberikan apabila adanya perubahan tata kerja atau penggantian alat kerja.39 atau 39% yang menunjukkan bahwa faktor pelatih atau pengajar ini cukup mempengaruhi adanya sistem pelatihan di perusahaan. Pada CV. Menurut Atmodiwirio (2005). Kharisma Jaya selalu mengidentifikasi terlebih dahulu terhadap kebuthan akan pelatihan sebelum melakukan pelatihan. 6. dilihat dari kebutuhan pelatihannya bahwa pekerja baru langsung diadakannya pelatihan. adapun pelatihan yang diadakan oleh perusahaan biasanya adanya masalah dari perusahaan tersebut untuk meningkatkan kualitas kerja dan meningkatkan kinerja kerja karyawannya. jadi masalah yang ada dilapangan dapat terselesaikan dengan melalui pealtihan. dan fasilitas pelatihan yang baik pula agar memberikan hasil yang maksimal pada saat dilakukannya pelatihan. Kharisma Jaya sering melakukan wawancara langsung dengan karyawannya untuk melihat dan mengetahui apakah dibutuhkan diadakannya pelatihan. Kebutuhan pelatihan sangat di perhatikan oleh perusahaan tetapi harus didukung dengan metode pelatiahan. CV. bahwa manfaat pelatihan dapat dilihat dari dua sisi yaitu: . Peubah pada pelatih atau pengajar memberikan muatan faktor sebesar 0.62. Kharisma Jaya terlihat setiap bulannya tidak pernah berhenti adanya pemesanan produk ini menujukan kualitas yang dihasilkan oleh perusahaan sangat memuaskan pelangganya.82 CV. Adapun bagi pekerja lama. pelatih atau pengajar. Manfaat pelatihan dapat tercapai apabila adanya keseimbangan yang diarahkan oleh pihak yang memberikan pelatihan dengan yang menerima pelatihan tersebut. materi pelatihan.

hal ini menunjukan bahwa responden menganggap peserta pelatihan memiliki 7% lebih rendah daripada metode pelatihan dengan squared multiple correlation sebesar 0. Sisi Organisasi . Meningkatkan kemampuan organisasi untuk menciptakan kolaborasi dan jejaring kerja. Persepsi Peserta terhadap Pelatihan Persepsi Peserta pelatihan ialah orang yang melakukan atau mengalami pelatihan sehingga sangat berpengaruh dalam proses pelatihan melihat dari sisi sikap kerja dan keterampilan dalam bekerja. sehingga diperoleh hasil yang diharapkan dan akan berpengaruh terhadap tata cara kerja mereka dilapangan menjadi lebih baik lagi dan mengakibatkan hasil yang maksimal bagi perusahaan. Adapun menurut Pangabean (2003). Peserta training merupakan orang perorangan. Peubah pada peserta pelatihan memberikan muatan faktor sebesar 0. meningkatkan pengetahuan. Dilihat dari penilaian yang didapat dari responden bahwa rata-rata peserta pelatihan merasa telah mengerti dalam proses pelatihan. bahwa 2. keterampilan maupun sikap mereka. sehingga dengan demikian mereka perlu diperlakukan secara pribadi pula. Sisi individu • • • • • • • • Menambah wawasan. Penyesuaian terhadap perubahan yang terjadi di lingkungannya.43 atau 43% yang menunjukkan bahwa faktor peserta pelatihan ini cukup mempengaruhi adanya sistem pelatihan di perusahaan.65. Menambah keterampilan dalam meningkatkan pelaksanaan tugasnya.83 1. pengetahuan tentang perkembangan organisasi baik secara internal ataupun eksternal. Perusahan CV. Meningkatkan kemampuan berproduksi. Menambah pengatahuan di bidang tugasnya. Meningkatkan pengalaman memimpin. Kharisma Jaya melakukan program pelatihan dengan tujuan untuk menghasilkan karyawan yang mampu melaksanakan tugas dan kewajibannya dengan baik. Meningkatkan kemampuan menangani emosi. 7.

terampil dan ahli dalam mengerjakan pekerjaannya. Pada perusahaan CV. • Karyawan lama yaitu karyawan yang oleh perusahaan ditugaskan untuk mengikuti pengembangan pada Balai Pusat Latihan Kerja. Hasil estimasi untuk variabel pemberdayaan dapat dilihat pada Tabel 17 berikut. dampak. Dari keempat variabel tersebut. perluasan perusahaan. Pelatihan yang sering dilakukan ialah pelatihan yang bersifat internal sehingga peserta pelatihan merasa bosan dengan aktivitas tersebut karena pelatihan yang dilakukan menggunakan orang yang sama walaupun cara penyampaiannya baik. Kharisma Jaya. Hasil wawancara dengan responden didapat bahwa pemberian pelatihan yang tidak merata setiap divisinya. . dua variabel yang berpengaruh terhadap pemberdayaan karena mempunyai t-value di atas 1.96 (tingkat signifikasi 5 %). Mereka diberi pemngembangan agar memahami. b. Pengembangan karyawan lama ini dilaksanakan karena tuntutan pekerjaan. baik tenaga operasional dan manajerial. pengertian. • Karyawan baru yaitu yang baru diterima bekerja pada perusahaan itu. sehingga para karyawan itu dapat bekerja lebih efesien pada pekerjaannya. Berdasarkan analisa data. dengan melihat hal ini maka peserta pelatihan mengikuti pelatiahan bukan karena keinginan sendiri akan tetapi tuntutan dan keinginan dari perusahaan. dan dampak memiliki kontribusi tinggi yang artinya bahwa dampak mempunyai pengaruh yang tinggi dalam pembentuk pemberdayaan.84 peserta yang mengikuti pengemangan dari suatu perusahaan adalah karyawan lama dan baru. bahwa kemampuan mempunyai kontribusi yang rendah berarti memiliki konstribusi rendah dalam mempengaruhi pemberdayaan. jabatan. dan sebagainya. pilihan atau penentuan sendiri. kemampuan. penggantian mesin lama dengan yang baru. Pemberdayaan Variabel yang diamati sebagai pembentuk pemberdayaan ada empat yaitu.

85

Tabel 17. Hasil Estimasi Variabel Pemberdayaan
Variabel Pemberdayaan Kemampuan (y1.2) Keberpengaruhan (y1.4) 0.61 0.91 2.12 0.37 0.84 λ (Loading Factor) t-value SMC

Berikut ini merupakan uraian secara rinci mengenai faktor-faktor yang mempengaruhi pemberdayaan : 1. Kemampuan Kemampuan merupakan suatu keterampilan yang dimiliki oleh karyawan yang digunakan untuk bekerja. Kemampuan dalam bekerja sangat berpengaruh terhadap kinerja kerjanya. Karyawan yang diharapkan memiliki kemampuan baik dapat mendorong perusahaan untuk mendapatkan keuntungan yang maksimal. Kemampuan merupakan salah satu indikator unutuk mendukung kinerja kerja, dengan memiliki nilai SMC 0.37 dan nilai muatan faktor sebesar 0.61 merupakan nilai pembanding untuk faktor muatan terhadap pemberdayaan. Karyawan CV. Kharisma Jaya berdasarkan dari hasil kerja tiap tahunnya, perusahaan telah menilai bahwa karyawannya telah memiliki kemampuan yang memadai dalam bekerja. Kemampuan yang telah dimiliki karyawannya dalam bekerja didukung oleh perusahaan dengan memenuhi kebutuhan dalam bekerja agar menghasilkan keunutngan bagi perusahaan. 2. Keberpengaruhan Menurut Thomas dan Velthouse (1990) mengemukakan pendapat bahwa dampak pemberdayaan memiliki dampak yang positif bagi para pekerja dan perusahaan. Para peneliti percaya bahwa pemberdayaan mampu meningkatkan motivasi para karyawan baik secara internal maupun eksternal. Telah teruji secara empiris, bahwa dampak pemberdayaan meliputi menghasilkan efektivitas, melakukan inovasi, kepuasan pelanggan, peningkatan karir, penguatan komitmen organisasi, dan pengembangan jiwa kepemimpinan. Dari data yang dihasilkan dampak memiliki kontribusi lebih tinggi dari kemampuan dalam membentuk pemberdayaan, peubah pada keberpengaruhan memberikan muatan faktor sebesar

86

0.91, hal ini menunjukan bahwa responden menganggap keberpengaruhan memiliki 30% lebih tinggi daripada kemampuan dengan squared multiple correlation sebesar 0.84 atau 84% yang menunjukkan bahwa faktor keberpengaruhan ini mempengaruhi adanya sistem pemberdayaan di perusahaan. Hal ini mengakibatkan CV. Kharisma Jaya dapat mempertahankan kepuasan pelanggan dan menghasilkan efektivitas terhadap produksi, dengan demikian perusahaan ini telah berhasil meningkatkan motivasi pada karyawannya. c. Kepuasan Kerja Menurut Arif (2006) kepuasan kerja adalah seperangkat perasaan pegawai tentang menyenagkan atau tidaknya pekerjaan mereka. Kebahagian secara umum mengacu pada sikap seseorang pegawai. kebahagian dalam bekerja menunjukan kesesuaian antara harapan seseorang yang timbul karena imbalan yang disediakan pekerjaan. Mereka menambahkan bahwa kebahagian dalam bekerja pada dasarnya merupakan hal yang bersifat individual, setiap individu akan memilki kebahagian yang berbeda sesuai dengan karakteristik pribadi yang dimilikinya. Variabel yang diamati sebagai pembentuk kepuasan kerja hanya terdapat satu variabel saja yang mewakili keseluruhannya. Kepuasan kerja dipengaruhi sebesar 1.01 oleh kepuasan kerja menyeluruh (overall). Nilai SMC variabel ini adalah sebesar 1.02 atau 102% bagian variabel ini menjelaskan variabel kepuasan kerja. Dengan demikian terlihat bahwa pelatihan pada perusahaan memilki peran yang positif agar karyawannya merasa puas atas pekerjaannya. Pekerja yang mengikuti pelatihan akan menambah keterampilannya dalam bekerja dan dapat bekerja secara terampil dan efesien. Hal ini dikuatkan oleh Handoko (2000), kepentingan terwujudnya kepuasan kerja dapat dihubungkan dengan tingkat kebutuhan. Ini berarti bila kebutuhan manusia sudah terpenuhi, maka paling tidak akan tercapai dalam kepuasan bekerja. Dalam hal ganjaran, perusahaan telah menyediakan tambahan upah kerja yang telah disesuaikan pekerjaan, apabila adanya penambahan jam kerja atau mengikuti lembur maka pekerja diberikan tambahan upah kerjannya. Diperkuat oleh Robbins (1998) sebagai suatu sikap umum terhadap pekerjaan seseorang,

87

yaitu selisih antara banyaknya ganjaran yang diterima seseorang pekerja dan banyaknya yang mereka yakini seharusnya mereka terima. d. Komitmen Organisasi Variabel indikator yang teramati untuk mengukur komitmen organisasi ada tiga yaitu, Afektif, Normatif, Kontinuan. Dari ketiga varabel tersebut, satu variabel yang berpengaruh terhadap komitmen organisasi karena mempunyai tvalue di atas 1.96 (tingkat signifikasi 5%), yaitu komitmen Normatif. Komitmen Normatif merupakan kewajiban yang harus terpenuhi oleh karyawannya terhadap organisasi ataupun perusahaan. Kewajiban ini merupakan timbal balik dari karyawannya kepada perusahaan disebabkan perusahaan memberikan penghargaan terhadap karyawan tersebut. Dilihat dari data perkembangan dan pertumbuhan mempengaruhi sebesar 1.00 terhadap komitmen organisasi, dengan SMC 1.00. Maka komitmen normatif berpengaruh terhadap komitmen organisasi. Hal ini dilihat dari keseluruhan responden bahwa responden sangat baik terhadap kewajiban perusahaan. Perusahaan memberikan kompensasi sesuai dengan hasil pekerjaan yang dihasilkan oleh pekerjanya. Oleh karena itu, pekerja bekerja dengan baik agar menghasilkan produk yang sesuai dengan standar produk tersebut.

Manajemen Sumberdaya Manusia Edisi Kedua. Jakarta. Bumi Aksara. Continuance and Normative Commitment Organization. Penerbit Kanisius. dan J. Skripsi Fakultas Ekonomi Manajemen. Agus M. I dan Tanjung. W. Jakarta. Hasibuan. Jakarta. A. Meyer. 1992. Furtwrengler. P. Bogor. Aplikasi Metode Struktural Equation Modelling dengan LISREL 8. New York. dan J. S. D. S. 2001. Harper Business. Manajemen Personalia dan Sumberdaya Manusia. Jakarta. Ardadizya Jaya. Agus M. Analisa Persepsi di Karyawan atas Hubungan Kepuasan Kerja dengan Kinerja Karyawan di Novotel Coralia Bogor. Shogun Management : How North Americans Can Thrive in Japanese Companies. Andi Yogyakarta. Manajemen Sumberdaya Manusia. 2004. Ginting. A. 1990. Manajemen Edisi Ketiga. Journal of Occupational Psychology 63 : 1-18. Handoko. Universitas Trisakti. 2006. Yogyakarta. R. 2002. 2003. and George Dixon.88 DAFTAR PUSTAKA Allen. T. Arep. PT. Rosdakarya. C. Byham. Manejemen Sumber Daya Manusia. Hardjana. J. Manajemen Sumberdaya Manusia. Arif. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. Hisyam. Jogyakarta. Arep. Yogyakarta. 2002. Freeman. Intermedia. BPFE. Atmodiwirio. 1993. F. Penilaian Kinerja. Atmodiwirio. PT. 2002.H. Universitas Trisakti. Terjemanahan Pandi Tjiptono. 2005. 2001. Manajemen Pelatihan. A. Bandung. The Measurement and Antecedents of Affective. Training Sumber Daya Manusia yang Efektif.H. Stoner. Jakarta. I dan Tanjung. Institut Pertanian Bogor. . Ardadizya Jaya. 2000.30. PT. N. A. E. Jakarta.

Ranupandojo. M. R. Management personalia. 2001. Fred. 2003 Manajemen Sumberdaya Manusia Strategik. and turnover among psychiatric technicians. R. Luthan. Industrial.htm. PT. Jakarta. R. 2000. Panggabean. dan Jackson. 1974. New York. Manajemen Personalia. McGraw Hill. K. 2002. dan Husnan. T. dan D. McGraw-Hill. A. Inc. R. S.. Absenteeism (Labor). Mangkuprawira. Steers. Jilid ke-2. S. LISREL 8 User’s Reference Guide. 2000. and Boulian. W. G. Manajemen Sumberdaya Manusia Perusahaan. Labor turnover. Jakarta. Pengembangan Sumber Daya Manusia. PT. Organizational Behavior.. M. Rolf P. Mangkunegara. Remaja Rosdakarya. and Mowday. Bandung. John H. PT. M. Lynton.. Jakarta. 1998. 1998. Pelatihan dan Penembangan Tenaga Kerja. Journal of Applied Psychology. PT Remaja Rosdakarya. 2003.89 Joreskog. Tb. Bandung. Yogyakarta. H. P. Academic Press. P. W. 1996. S. Mangkunegara. Edisi Kedua. Jakarta. Salemba Empat. Mowday. PT Usaha Binamaan Pressindo. job satisfaction. Jakarta. PT. Angkasa. Pengembangan Sumber Daya Manusia. S. T. Organizational commitment. Universitas Terbuka. Notoatmodjo. Rineka Cipta. http://www. 2000.. . Manajemen Sumberdaya Manusia I. 2003. Empowering Employees. Porter. Panggabean. Manajemen Sumberdaya Manusia. Sorborn. V. dan Mimim Meredith.. Bandung. L. Notoatmodjo. H. P.ssicentral/SEM/references. New York. Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi 9. Jakarta. 1982. 2001. PT. Mathis. M. Porter. Robert L. Angkasa. 1995. Edisi Revisi. L. Rineka Cipta. dan Udai Pareek. Seventh Edition. Steers. Employee morale. Psychology. A. Ranupandojo. Murrell. Bandung. Ghalia Indonesia. Manajemen Sumberdaya Manusia Perusahaan. Keneth L. 1992.

Jakarta. USA. E. Empowerment : Build a Committed Workforce and Improve Productivity Through Effective Empowerment. Metode Penelitian Survai. . Prenhallindo. Does Increased Employee Participation Affect Job Satisfaction. Sikula. Jakarta. Kontropersi. Jilid ke2. Molan B. M. B. Psychological Empowerment in The Workplace : Dimensions. Personnel Administration and Human Resources Management. Communication Satisfaction and Organizational Commitment. 1999. 1981 Silomun. Sianipar dan Entang. Alih Bahasa oleh Haadyana. Thesis. dan Benyamin. Kepemimpinan dan Perilaku Administrasi. Jakarta. P. 2000. Manajemen Sumberdaya Manusia II. Perilaku Organisasi: Konsep. A Quantitative Study Incorporating The Views Of Both Management and Non-Management. and Dennis T. M. M. Bumi Aksara. Jakarta. Academy of Management Journal 38 (5) : 1442-1465. 2002. Aplikasi. Prenhallindo. Willey Trans Editions. L. Andrew F. Tumpal. 2001. Toronto. 2001. Penerbit Graha Ilmu. S. Siagian P. Jakarta. J. P. 1996. Teknik-teknik Analisis Manajemen. Sitinjak. Scott. 1995. A. Lembaga Penelitian. Measurement and Validation. dan S. 1998. Jakarta. John Willey anad Sons Inc. Kogan Page. P. Universitas Brawijaya. Structural Equation Modelling. Robbins. dan Sugiarto. Spreitzer. Stoner JAF.90 Robbins. Suprihanto. Jaffe. Fakultas MIPA. Manajemen.1995. 1997. Edisi Kedelapan. LISREL. 1992. Singarimbun. Pendidikan dan Penerangan Ekonomi dan Sosial. Universitas Tetrbuka. Lisrel dan Amos. Cynthia D. 1995. Southern Illinois University at Carbondale. Effendi. Perilaku Organisasi: Konsep Jilid ke-I. Lembaga Administrasi Negara Republik Indonesia. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta Sondang. 2006. S. Freeman R. G. USA Sefton. Malang. Penerjemah Wilhelmus W.

Manajemen Pelatihan. PT. Umar. 2002. Gramedia Pustaka Umum. Riset Sumberdaya Manusia dalam Organisasi. PT. Jakarta. . 2006. Jakarta Umar H. 2005. Gramedia Utama. Salemba Empat. Jakarta.91 Suryana. Penerbit PT. H. Metode Riset Komunikasi Organisasi.

The data collection techniques used were questionnaire survey and interview. job satisfaction and organizational commitment. pengetahuan. perusahaan perlu mengelola program pelatihannya agar perusahaan dapat bertahan atau bahkan berkembang. Ranupandoyo (1998) mendefinisikan pelatihan merupakan serangkaian aktivitas yang dirancang untuk meningkatkan keahlian-keahlian.. The analysis technique used was SEM (Structural Equation Modeling) implemented using the LISREL (Linear Structural Relationship) 8. The research implies that training can be used as a tool to increase employee performance. There are 79 questionnaires distributed propotionally to workers according to the process of production. tidak mendengar hukum sesuai dengan moral maupun etika. job satisfaction PENDAHULUAN Pelatihan pekerja saat ini menjadi sangat penting dikarenakan pelatihan dapat mengurangi jumlah waktu belajar yang diperlukan pekerja untuk mencapai suatu tingkat atau standar yang telah ditetapkan pada suatu pekerjaan tertentu. empowermen. dan Sianipar dan Entang (2001) mengartikan performance atau kinerja kerja adalah hasil kerja yang sangat dilakukan seseorang dan sekelompok orang dalam suatu organisasi sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam rangka mencapai tujuan organisasi secara legal. skill and attitude so that their productivity can increase. 1 Bagian dari skripsi yang disampaikan pada Seminar Hasil Penelitian dan Ujian akhir S1 Teknologi Industri Pertanian IPB 2 Mahasiswa S1 Teknologi Industri Pertanian IPB 3 Staf Pengajar pada Departemen Teknologi Industri Pertanian Fakultas Teknologi Pertanian IPB . knowledge.PENGARUH PELATIHAN TERHADAP KINERJA KARYAWAN PADA UNIT PRODUKSI (Studi Kasus di CV. pengalaman ataupun perubahan sikap seseorang individu. Kharisma Jaya. also the effects of empowerment on job satisfaction and organizational commitment. organizational commitment.72 software. Cirebon) Ahmad Ansori 2). The results show that training influences directly empowerment and job satisfaction. Keywords : training. Secara umum perusahaan melihat arti pentingnya pendidikan dan pelatihan karyawan yaitu untuk mengimbangi perkembangan perusahaan itu sendiri atau menjawab tantangan teknologi. while empowerment does not positively influence job satisfaction and organizational commitment. Aji Hermawan 3) ABSTRACT Training is very useful to enhance workers’. Kinerja atau prestasi kerja adalah terjemahan dari performance. but it does not influence employee organizational commitment. The biggest influence was found in the effect of training on employee empowerment. Cirebon) 1) The Effect of Training on Production Workers Performance (A Case Study of C. Ranupandoyo dan Husnan (2000) mengemukakan definisi tentang pelatihan sebagai berikut : pelatihan adalah kegiatan atau aktivitas untuk memperbaiki kemampuan seseorang dalam kegiatannya dengan aktivitas ekonomi karena latihan tersebut membantu pegawai dalam memahami pengetahuan praktis dan penerapannya guna meningkatkan kecakapan dan sikap yang diperlukan oleh organisasi dalam usaha mencapai tujuan. Kharisma Jaya.V. The questionnaire consists of 61 questions. Pelatihan yang baik akan menghasilkan karyawan yang bekerja secara lebih efektif dan produktif sehingga prestasi kerjanya pun meningkat. Dalam dunia usaha dimana persaingan semakin tajam. This research aims to analyse the effects of training system on employee empowerment.

2. pelatih. Pelatih ialah orang yang membantu peserta pelatihan. Kemandirian berkaitan dengan perasaan memiliki pilihan dalam menginisiasi dan mengatur kegiatan atau perasaan memiliki kontrol terhadap pekerjaannya. normatif. 4. administratif ataupun operasional. yaitu kepuasan kerja menyeluruh. Keberpengaruhan adalah keyakinan seseorang bahwa ia memiliki pengaruh penting terhadap hasil atau keluaran dalam pekerjaan. Sistem pelatihan memiliki pengaruh positif terhadap komitmen perusahaan. Komitmen afektif berkaitan dengan emosi. kontinuan.Menurut Notoatmodjo (2003) pelatihan meliputi metode pelatihan. Keberdayaan berpengaruh positif terhadap komitmen. Kemampuan artinya keyakinan seseorang bahwa ia memiliki keterampilan dan kemampuan yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan dengan baik. dalam penelitian ini digunakan konsep Spreitzer (1995) yang membatasi keberdayaan dalam empat dimensi. Komitmen kontinuan merupakan persepsi karyawan tentang kerugian jika meninggalkan organisasi. Fasilitas pelatihan ialah sarana dan prasarana yang disediakan pada saat pelatihan. Persepsi peserta terhadap pelatihan ialah adanya perubahan sikap dan keterampilan setelah melakukan pelatihan. Pertama ialah keberdayaan terdiri dari empat variabel indikator yaitu makna. Pengumpulan 2 . materi pelatihan. 5. konsep ini berarti mewakili semua perasaan yang dirasakan oleh karyawan tersebut terhadap pekerjaannya. b. Ketiga ialah komitmen organisasi yang terdiri dari tiga indikator yaitu afektif. yaitu rasa kebermaknaan. c. Metode pelatihan ialah tatacara pelaksanaan saat melakukan pelatihan. identifikasi dan keterlibatan karyawan dalam organisasi. dukungan pelatihan. Konsep komitmen organisasi yang digunakan adalah konsep dari Allen dan Meyer (1990). Untuk konsep keberdayaan karyawan. Pada variabel laten tak bebas terbagi menjadi tiga variabel. Komitmen afektif yang tinggi berarti karyawan memiliki keinginan dari dalam dirinya sendiri untuk tetap menjadi anggota organisasi. dampak. Dukungan perusahaan ialah perusahaan yang mendukung adanya pelatihan dengan menyiapkan segala sesuatu yang akan dibutuhkan pada saat dilakukannya pelatihan. Kebermaknaan berarti keyakinan seseorang terhadap nilai dari tujuan dan sasaran pekerjaan ditimbang dalam kaitannya dengan cita-cita dan standar masing-maing individu. fasilitas pelatihan. yaitu komitmen afektif. kebutuhan akan pelatihan. materi pelatihan dan persepsi peserta pelatihan. Kebutuhan akan pelatihan ialah kebutuhan para pekerja dan perusahaan untuk diadadaknnya pelatihan. pelatih. Materi pelatihan ialah bahan atau topik yang akan dibicarakan pada saat melakukan pelatihan. Komitmen normatif yang tinggi artinya karyawan merasa harus melakukan tanggung jawabnya di dalam perusahaan. dukungan perusahaan. Komitmen kontinuan yang tinggi berarti karyawan tetap bertahan karena membutuhkan organisasi tersebut. manfaat pelatihan dan persepsi peserta terhadap pelatihan. 3. Komitmen organisasi ini memiliki tiga dimensi. Penentuan Alat dan Pengumpulan Data Alat yang digunakan ialah kuesioner sejumlah 79 responden dan menggunakan 61 pertanyaan dalam 1 kuesioner. Kedua ialah kepuasan kerja yang terdiri dari satu variabel indikator yaitu kepuasan kerja menyeluruh. manfaat pelatihan. METODOLOGI PENELITIAN Penelitian dilakukan dalam lima tahap. fasilitas pelatihan. kemampuan. baik yang bersifat strategis. pilihan. Perumusan Hipotesis Hipotesis dalam penelitian ini adalah : 1. yaitu : a. Manfaat pelatihan ialah hasil yang positif setelah diadakaannya pelatihan. kemandirian dan keberpengaruhan. Sedangkan komitmen normatif adalah perasaan-perasaan karyawan tentang kewajiban yang harus diberikan kepada organisasi. Sistem pelatihan berpengaruh positif terhadap keberdayaan. Keberdayaan berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja karyawan. komitmen kontinuan dan komitmen normatif. Identifikasi variabel penelitian Pada variabel pelatihan (variabel laten bebas) terdiri dari delapan variabel indikator yaitu metode pelatihan. Konsep kepuasan kerja yang digunakan ialah konsep Sefton (1999). kemampuan. Sistem pelatihan memiliki pengaruh positif terhadap kepuasan kerja karyawan. kebutuhan akan pelatihan.

Keberpengaruhan memiliki mean sebesar 3. e. Jumlah ini berbeda jauh dengan responden yang tidak mempunyai a.86 persen. fasilitas pelatihan. Jumlah tanggungan keluarga karyawan perusahaan sebagian besar memiliki tanggungan keluarga sebanyak satu dan dua orang dengan jumlah 13 dan 19 orang responden atau sebesar 16.05 persen kemudian < 2 tahun sebanyak 16 orang 20. Pengolahan data menggunakan Structural Equation Modeling (SEM) dengan program LISREL (Linear Structural Relationship) 8. materi pelatihan dan peserta pelatihan. kemudian responden yang berpendidikan sarjana berjumlah 4 orang dan SD berjumlah 15 orang atau masing-masing sebesar 5.05 persen.089 yang berarti manfaat yang sangat baik terhadap pekerjanya agar kemampuan dalam melakukan pekerjaan meningkat.72 software. manfaat pelatihan. Fasilitas pelatihan memiliki mean sebesar 2. kebutuhan akan pelatihan. HASIL DAN PEMBAHASAN Profil Responden karakteristik responden berdasarkan tingkat usia. b.70 persen dan antara 6-8 tahun yaitu 19 orang atau sebesar 24.987 yang berarti materi pelatihan yang digunakan dalam menjalankan pelatihan ialah materi yang sesuai dengan keinginan perusahaan dan karyawannya.063 yang berarti memberi dampak atau pengaruh yang berarti bagi perusahaannya dan pekerjanya.633 yang berarti para karyawan yakin akan kemampuan dan keterampilan yang mereka miliki untuk dapat melakukan dan menyelesaikan pekerjaannya dengan baik. Variabel pelatihan meliputi metode pelatihan. Responden yang memiliki masa kerja antara 2-5 tahun yaitu 29 orang atau sebesar 36. Analisis Deskriptif.data dengan cara pemberian nilai pada kuesioner. Sebagian besar responden berada pada usia 20 – 29 tahun yaitu sebanyak 40 orang. Dengan cara menggunakan rumus slovin dan setelah itu menggunakan stratified random sampling. Variabel kepuasan kerja memiliki mean sebesar 2.45 persen dan 24.975 yang berarti peserta pelatihan dapat mengikuti pelatihan dengan baik pada saat pelatihan.89 persen. Hal ini berarti karyawan merasa puas akan pekerjaan yang mereka lakukan dan dengan kepuasan kerja yang mereka peroleh maka mereka merasa bangga atas pekerjaannya. Metode Pelatihan memiliki mean sebesar 3. Variabel pemberdayaan memiliki dua dimensi yang terdiri dari kemampuan.06 persen dan 18. Kebutuhan akan pelatihan memiliki mean sebesar 3. Kemudian usia responden yang berkisar antara 30 – 39 tahun adalah sebanyak 18 orang.39 persen dan 8. Responden apabila ditinjau dari segi pendidikan adalah berpendidikan SMA sebanyak 35 orang. dan keberpengaruhan. Pelatih memiliki mean sebesar 3. Penentuan Sampel Penentuan sampel hanya untuk pekerja unit produksi. Peserta pelatihan memilki mean sebesar 2.975 yang berarti fasilitas yang disediakan oleh perusahaan untuk melakukan pelatihan sangat memadai. pelatih. 3 . waktu yang digunakan ialah pada saat jam kerja habis. Manfaat pelatihan memiliki mean sebesar 3. Responden yang berpendidikan SMP sebanyak 25 orang. Sisanya sebanyak 8 orang yang masa kerjanya masing-masing > 12 tahun atau sebanyak 10.12 dan 7 orang 9-11 tahun atau sebanyak 8. Responden yang memiliki jumlah tanggungan keluarga sebanyak 3 dan lebih dari empat adalah 11.076 yang berarti metode yang dilakukan pada saat melakukan pelatihan baik bagi karyawan. Materi pelatihan memiliki mean sebesar 2.25 persen. Kemampuan memiliki mean sebesar 3. Jumlah responden adalah berkisar pada usia 40 – 49 tahun sebanyak 10 orang dan responden berusia < 20 tahun sebanyak 10 orang dan karyawan berusia > 50 tahun berjumlah 1 orang. tanggungan dengan persentase sebanyak 39. d.853 dengan nilai minimum sebesar 1 dan nilai maksimum sebesar 4. Pengumpulan dan Pengolahan Data Pengumpulan data dengan cara memeberikan kuesioner yang akan diisi langsung oleh responden.98 persen. Variabel komitmen organisasi memiliki dua dimensi yang terdiri dari komitmen afektif dan komitmen normatif.152 yang berarti dampak keberadaan para karyawan di dalam perusahaan sudah cukup baik terhadap perusahaan. Deskripsi Pengaruh Pelatihan terhadap Kinerja Karyawan 1.24 persen (31 responden).025 yang berarti sistem pelatihan di dalam perusahaan dengan menggunakan pelatih dari perusahaan menghasilkan kepuasan yang baik terhadap pegawainya.

NFI. namun AIC lebih sensitive dan dipengaruhi oleh banyaknya jumlah sample yang digunakan.69 dan 4. ECVI mengukur penyimpangan antara fitted (model) covariance matrix pada sample yang dianalisis dan kovarians matriks yang akan diperoleh pada sample lain tetapi yang memiliki ukuran sample yang sama besar.90 adalah good-fit. Uji Goodness of Fit Statistic Hasil estimasi awal dapat dilihat pada Gambar 7.Komitmen afektif memiliki mean sebesar 2.80 ≤ GFI ≤ 0. AIC dan CAIC digunakan untuk menilai mengenai masalah parsimony dalam penilaian model fit. 2005).68 dan 186.23.89894 dan nilai RMSEA sebesar 0. Hal ini sesuai dengan aturan yang terdapat di dalam LISREL. df (degrees of freedom) sebesar 39. Nilai chi-square yang tercantum adalah sebesar 25. bahwa untuk mendapatkan model yang fit (tepat).072. sedang 0.05 dan nilai RMSEA (Root Mean Square Error of Aproximation) yang kurang daripada 0. IFI dan RFI seperti yang terdapat pada Lampiran 5. maka kita tidak dapat memberikan suatu judgement nilai ECVI berapa yang diharuskan agar model dapat dikatakan baik. Expected Cross Validation Index (ECVI) digunakan untuk menilai kecenderungan bahwa model. ECVI. AIC dan CAIC digunakan dalam perbandingan dari dua atau lebih model.05 mengindikasikan adanya model yang fit. Model yang memiliki ECVI terendah berarti model tersebut sangat potensial untuk direplikasi. Karena koefisien ECVI tidak dapat direndahkan.9 menujukkan fit suatu model yang baik. maka uji chi-square akan menunjukkan data secara signifikan tidak berbeda dengan model dan teori-teori yang mendasarinya (Ghozali. Ukuran validitas model yang lain dapat dilihat dari nilai GFI.816 yang berarti keinginan karyawan secara emosional untuk tetap berada di dalam perusahaan adalah karena keinginannya dari dalam diri sendiri 2. sedangkan nilai chi-square yang diperoleh tidak jauh berbeda dari derajat bebasnya. Meskipun secara teori GFI mungkin memiliki nilai negative tetapi hal tersebut seharusnya tidak terjadi karena model yang memiliki GFI negatif adalah model yang paling buruk dari seluruh model yang ada. mengindikasikan bahwa model adalah fit. Goodness of Fit Indices (GFI) merupakan suatu ukuran mengenai ketepatan model dalam menghasilkan observed matriks kovarians. cross validates (dapat divalidasi silang) pada ukuran sample dan populasi sama. Dikarenakan ukuran sampel yang kecil. Nilai chi-square yang tercantum adalah sebesar 54. dimana nilai AIC dan CAIC yang lebih kecil dari AIC model saturated dan independence berarti memiliki model fit yang lebih baik. 1 dan 7. Sedangkan CAIC tidak sensitive terhadap jumlah sample. nilai ECVI model adalah sebesar 1. CAIC. 3 dan 4. model ini menunjukan ketetapan model yang fit. Hal ini mengindikasikan bahwa model tersebut merupakan model yang fit. p-value harus lebih besar atau sama dengan 0. Menurut Sitinjak dan Sugiarto (2006) Goodness of Fit Index (GFI) harus nilainya berkisar antara 0-1. Pada hasil estimasi akhir dengan model yang telah dimodifikasi dan diberi variabel patokan dapat dilihat pada Gambar 8. Model ini memiliki kecocokan model yang fit. sedangkan nilai ECVI pada saturated model dan independence model secara berturut-turut adalah 1. Dapat dilihat pada Lampiran 5. Meskipun nilai AIC tersebut tidak sensitif terhadap kompleksitas model. p-value sebesar 0.90 adalah marginal fit. Modifikasi yang dilakukan ialah dengan menambahkan korelasi error pada hubungan variabel 1 dan 3. pada sample tunggal. Nilai AIC dan CAIC berturut-turut adalah sebesar 85.000. Nilai GFI ini harus berkisar antara 0 dan 1. Namun. AIC.77.94. p-value sebesar 0. Jadi. dan demikian juga dengan CAIC. Kedua nilai ini lebih rendah daripada model saturated dan independence- 4 .83.68 df (degrees of freedom) sebesar 36. dengan nilai lebih tinggi adalah lebih baik GFI ≥ 0. nilai ECVI model yang lebih rendah daripada ECVI yang diperoleh pada saturated model dan independence model. Nilai GFI yang lebih besar daripada 0. Hasil yang didapat pada data ini ialah memiliki GFI sebesar 0. Model ini tergolong memiliki kecocokan model yang jelek.95.04662 dan RMSEA sebesar 0.

88 yang berarti tidak nyata pada tingkat signifikansi 5% (lebih besar dari 1. ukuran ini digunakan untuk perbandingan diantara model-model. bahwa nilai 1. Hubungan Pelatihan dengan Pemberdayaan 5 . Hasil PGFI yang didapat ialah 0.9 dan nilai yang diperoleh oleh model ini untuk NFI dan CFI adalah sebesar 1. Interpretasi PGFI ini sebaiknya diikuti dengan indeks model fit lainnya. Batas cut-off IFI adalah 0.91 maka model tersebut fit. Sesuai dengan ilmu statistik. Tujuan dalam mengevaluasi model pengukuran ini adalah untuk menentukan validitas dan reliabilitas indikator-indikator dari suatu konstruk.59 dan kepuasan kerja yang dipengaruhi oleh pemberdayaan ialah sebesar -0. Meskipun ketiga indeks tersebut dihasilkan pada output LISREL. pelatihan terhadap komitmen organisasi 0. Adjusted Goodness of Fit Index (AGFI) adalah sama seperti GFI. Suatu model dikatakan fit apabila memiliki nilai NFI dan CFI lebih besar daripada 0. Ukuran yang hampir sama dengan GFI dan AGFI adalah Parsimony Goodness of Fit Index (PGFI). Sedangkan model yang fit adalah yang memiliki nilai AGFI adalah 0. Uji validitas merupakan suatu uji yang bertujuan untuk menentukan kemampuan suatu indikator dalam mengukur variabel laten tersebut. tetapi Bentler menganjurkan penggunaan CFI sebagai ukuran fit. tetapi telah menyesuaikan pengaruh degrees of freedom pada suatu model. Hubungan Antar Variabel Hasil analisa t-value pada Gambar 9. maka model tersebut merupakan model yang fit. sedangkan nilai AGFI memiliki nilai 0. Sedangkan uji reliabilitas adalah suatu pengujian untuk menentukan konsistensi pengukuran indikator-indikator dari variabel laten. Komitmen organisasi yang dipengaruhi oleh adanya pemberdayaan ialah sebesar 0.00 maka dikatakan superior fit.96 merupakan nilai kritis uji-t pada taraf nyata 5%. Model yang baik apabila memiliki nilai PGFI jauh lebih besar daripada 0. Hasil yang didapat ialah memiliki nilai 1. nilai NFI dan CFI ialah 1 maka mengindikasikan bahwa model ini merupakan model yang fit. menunjukkan besarnya koefesien konstruk (γ) atau gamma yang menunjukkan besarnya pengaruh variabel laten bebas terhadap variabel laten tak bebas (terikat).nya. Dari berbagai ukuran validitas di atas yang menjadi indikatorindikator model fit maka dapat disimpulkan bahwa model ini merupakan model yang valid dan fit untuk digunakan pada penelitian ini. Bentler merevisi indeks ini dengan nama Comparative Fit Index (CFI). GFI yang didapat ialah 0. Semakin besar t-value.60 terhadap pemberdayaan. pelatihan terhadap kepuasan kerja ialah 2. Normed Fit Index (NFI) yang ditemukan oleh Bentler dan Bonetts merupakan salah satu alternatif untuk menentukan model fit.00. Dalam mengevaluasi model pengukuran difokuskan pada hubunganhubungan antara variabel laten dan indikatornya (variabel manifest).9. Sedangkan Relative Fit Index (RFI) digunakan untuk mengukur fit dimana nilainya adalah 0 sampai 1.96). dimana nilai yang lebih besar menunjukkan adanya superior fit. dimana hal tersebut berhubungan dengan NFI. Sedangkan Non-Normed Fit Index (NNFI) digunakan untuk mengatasi permasalahan yang timbul akibat kompleksitas model.11 maka batasnya ialah fit. Tetapi karena NNFI adalah non-normed. karena NFI ini memiliki tendensi untuk merendahkan fit pada sampel yang kecil. maka nilainya dapat lebih besar daripada 1 sehingga susah untuk diinterpretasikan. Namun.63 yang berarti tidak nyata pada tingkat signifikansi 5%.6.78. maka variabel laten bebas tersebut semakin berpengaruh terhadap variabel laten tak bebas (terikat). Koefisien konstruk (γ) variabel laten pelatihan sebesar 6. Hasil yang didapat RFI nilanya ialah 1. 3.52 menunjukan parsimoni yang rendah. Pada hasil yang didapat. Jadi analisis hubungan antar variabel diatas dijelaskan sebagai berikut : a. Nilai NFI dan CFI berkisar antara 0 dan 1 dan diturunkan dari perbandingan antara model yang dihipotesiskan dan independence model.95 maka model tersebut fit. Incremental Fit Index (IFI) digunakan untuk mengatasi masalah parsimony dan ukuran sampel.9.

Dilihat dari hasil pengolahan LISREL pada t-value. Hubungan Pelatihan terhadap Komitmen Organisasi Karyawan sebagai modal sumber daya yang penting bagi perusahanan harus mampu memberikan dukungan bagi perusahaan agar perusahaan bisa bersaing dengan perusahaan lainnya. Hubungan Pemberdayaan terhadap Kepuasaan Kerja Pada hasil analisa didapat bahwa pemberdayaan memberikan nilai signifikansinya sebesar 0. peserta pelatihan. yaitu 1.63.96.88. memberikan arti bahwa model ini menunjukan bahwa pelatihan mempengaruhi pemberdayaan memberikan nilai signifikansinya sebesar 6. 3. Pada hasil analisa bahwa pemberdayaan memberikan nilai signifikansinya sebesar 0.96. nilai ini berada di bawah tingkat signifikansi 5%. Ini menunjukan bahwa kepuasan kerja ialah menunjukan nilai t-value lebih besar dalam mempengaruhi pelatihan bila dibandingkan dengan pemberdayaan dan komitmen organisasi. hal ini menunjukan bahwa responden menganggap materi pelatihan memiliki 19% lebih rendah daripada metode pelatihan dengan squared multiple correlation sebesar 0. 4. Pelatih Peubah pada pelatih memberikan muatan faktor sebesar 0.96 (tingkat signifikansi 5%).48 atau 48% yang menunjukkan bahwa faktor materi pelatihan ini cukup mempengaruhi adanya sistem pelatihan di perusahaan. Hubungan Pelatihan dengan Kepuasan Kerja Salah satu manfaat penting dari pelatihan adalah dapat meningkatkan kepuasan kerja pegawai (Handoko. nilai ini berada di bawah tingkat signifikansi 5% yaitu 1. Pelatihan Peubah yang diamati untuk mengukur pelatihan ada delapan yaitu. 4. c. pelatih/pengajar.78. nilai tersebut dijadikan pembanding terhadap variabel sistem pelatihan. hal ini menunjukan bahwa responden menganggap materi pelatihan memiliki 19% lebih rendah daripada metode pelatihan dengan squared multiple correlation sebesar 0. Metode Pelatihan Peubah metode pelatihan ini memberikan pengaruh yang cukup berarti terhadap pelatihan karyawan.69. nilai ini berada di atas tingkat signifikansi 5% yaitu 1. b. manfaat pelatihan. metode pelatihan. Materi Pelatihan Setelah metode pelatihan maka selanjutnya ialah menentukan materi pelatihan yang akan diberikan kepada karyawan. materi pelatihan merupakan bahan atau topik yang akan dibicarakan pada saat melakukan pelatihan. Dari kedelapan variabel tersebut. Pada hasil analisa didapat bahwa pengaruh pelatihan terhadap kepuasan kerja memberikan nilai signifikansinya sebesar 2.53. materi pelatihan. kebutuhan pelatihan.51. c. yaitu 1. 2004).59. pada metode pelatihan nilai loading faktor ialah 0.72 terhadap peubah pelatihan. tujuh variabel yang berpengaruh dalam membentuk pelatihan karena mempunyai t-value di atas 1. Pengaruh pelatihan terhadap komitmen organisasi memberikan nilai signifikansinya sebesar 0.28 atau 28% yang menunjukkan bahwa faktor pelatih ini cukup mempengaruhi adanya sistem pelatihan di perusahaan. Fasilitas pelatihan . nilai ini berada di bawah tingkat signifikansi 5% yaitu 1. 6 . 2. hal ini menunjukan bahwa responden menganggap materi pelatihan memiliki 3% lebih rendah daripada metode pelatihan dengan squared multiple correlation sebesar 0. Berikut ini merupakan uraian secara rinci mengenai faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan : 1.96.60. jadi pemberdayaan tidak berpengaruh positif terhadap kepuasaan kerja. dukungan perusahaan. Hubungan Pemberdayaan Terhadap Komitmen Organisasi Perusahaan mengharapkan karyawannya memiliki komitmen organisasi yang baik. jadi pelatihan mempengaruhi kepuasan kerja.96. fasilitas pelatihan. Fasilitas pelatihan memiliki peubah berkontribusi lebih rendah dibandingkan dengan metode pelatihan terhadap penerapan pelatihan. nilai ini berada di atas tingkat signifikansi 5%. Peubah pada materi pelatihan memberikan muatan faktor sebesar 0. Analisis Variabel Individual a. e.53. memberikan nilai SMC sebesar 0. Peubah pada fasilitas pelatihan memberikan muatan faktor sebesar 0. jadi pemberdayaan tidak berpengaruh positif terhadap komitmen organisasi.96.28 atau 28% yang menunjukkan bahwa faktor pelatih cukup mempengaruhi adanya sistem pelatihan di perusahaan.

6.5. ataupun kecakapan dan keterampilan pada karyawan yang hendak dipenuhi melalui pelatihan. Pada CV. Kepuasan Kerja Variabel yang diamati sebagai pembentuk kepuasan kerja hanya terdapat satu variabel saja yang mewakili keseluruhannya. Manfaat Pelatihan Manfaat pelatihan merupakan suatu akibat atau dampak dari kegiatan pelatihan yang sifatnya baik atau buruk bagi karyawannya. Kemampuan dalam bekerja sangat berpengaruh terhadap kinerja kerjanya. dua variabel yang berpengaruh terhadap pemberdayaan karena mempunyai t-value di atas 1.01 oleh kepuasan kerja menyeluruh (overall).96 (tingkat signifikasi 5 %). b.50. Keberpengaruhan Dari data yang dihasilkan dampak memiliki kontribusi lebih tinggi dari kemampuan dalam membentuk pemberdayaan. 7.37 dan nilai muatan faktor sebesar 0. Peubah pada peserta pelatihan memberikan muatan faktor sebesar 0. sehingga dengan demikian mereka perlu diperlakukan secara pribadi pula. hal ini menunjukan bahwa responden menganggap manfaat pelatihan memiliki 10% lebih rendah daripada metode pelatihan dengan squared multiple correlation sebesar 0. Persepsi Peserta terhadap Pelatihan Persepsi Peserta pelatihan ialah orang yang melakukan atau mengalami pelatihan sehingga sangat berpengaruh dalam proses pelatihan melihat dari sisi sikap kerja dan keterampilan dalam bekerja. Pemberdayaan Variabel yang diamati sebagai pembentuk pemberdayaan ada empat yaitu. Peubah pada pelatih atau pengajar memberikan muatan faktor sebesar 0. Peubah pada kebutuhan akan pelatihan memberikan muatan faktor sebesar 0. sikap. kemampuan. dengan demikian perusahaan ini telah berhasil meningkatkan motivasi pada karyawannya. Kharisma Jaya terlihat setiap bulannya tidak pernah berhenti adanya pemesanan produk ini menujukan kualitas yang dihasilkan oleh perusahaan sangat memuaskan pelangganya. Kebutuhan akan pelatihan memiliki peubah yang berkontribusi lebih rendah dibandingkan dengan metode pelatihan.91. hal ini menunjukan bahwa responden menganggap peserta pelatihan memiliki 7% lebih rendah daripada metode pelatihan dengan squared multiple correlation sebesar 0. c.39 atau 39% yang menunjukkan bahwa faktor pelatih atau pengajar ini cukup mempengaruhi adanya sistem pelatihan di perusahaan. Dari keempat variabel tersebut. Berikut ini merupakan uraian secara rinci mengenai faktor-faktor yang mempengaruhi pemberdayaan : 1. Nilai SMC variabel ini adalah sebesar 1. Peserta training merupakan orang perorangan. Kemampuan Kemampuan merupakan suatu keterampilan yang dimiliki oleh karyawan yang digunakan untuk bekerja.84 atau 84% yang menunjukkan bahwa faktor keberpengaruhan ini mempengaruhi adanya sistem pemberdayaan di perusahaan. dampak.65. 2. Kharisma Jaya dapat mempertahankan kepuasan pelanggan dan menghasilkan efektivitas terhadap produksi. dengan memiliki nilai SMC 0. Manfaat pelatihan dapat tercapai apabila adanya keseimbangan yang diarahkan oleh pihak yang memberikan pelatihan dengan yang menerima pelatihan tersebut. Karyawan yang diharapkan memiliki kemampuan baik dapat mendorong perusahaan untuk mendapatkan keuntungan yang maksimal.61 merupakan nilai pembanding untuk faktor muatan terhadap pemberdayaan. Kemampuan merupakan salah satu indikator unutuk mendukung kinerja kerja. Kebutuhan akan Pelatihan Kebutuhan akan pelatihan merupakan kekurangan dalam bidang pengetahuan. pilihan atau penentuan sendiri. hal ini menunjukan bahwa responden menganggap keberpengaruhan memiliki 30% lebih tinggi daripada kemampuan dengan squared multiple correlation sebesar 0. Hal ini mengakibatkan CV.62.25 atau 25% yang menunjukkan bahwa faktor pelatih atau pengajar ini cukup mempengaruhi adanya sistem pelatihan di perusahaan.02 atau 102% bagian variabel ini menjelaskan variabel kepuasan kerja. perilaku.43 atau 43% yang menunjukkan bahwa faktor peserta pelatihan ini cukup mempengaruhi adanya sistem pelatihan di perusahaan. pengertian. Dengan demikian terlihat bahwa pelatihan pada perusahaan 7 . Kepuasan kerja dipengaruhi sebesar 1. hal ini menunjukan bahwa responden menganggap materi pelatihan memiliki 22% lebih rendah daripada kepada pelatihan dengan squared multiple correlation sebesar 0. peubah pada keberpengaruhan memberikan muatan faktor sebesar 0.

C. produktivitas individual.memilki peran yang karyawannya merasa pekerjaannya.96 (tingkat signifikasi 5%).96 (tingkat signifikasi 5 % ). absensi. bukan hanya penilaian dari kuesioner yang diisi sendiri oleh masing-masing karyawan. Terjemanahan Pandi Tjiptono. Stoner. Yogyakarta. F. Arep. Universitas Trisakti. Harper Business. peserta pelatihan. 1990. Manajemen Sumberdaya Manusia Edisi Kedua. Manajemen Edisi Ketiga. Sistem pelatihan memiliki pengaruh yang signifikan terhadap pemberdayaan. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. 3. Jakarta. 2005. dan J. manfaat pelatihan. D. Atmodiwirio. Penilaian Kinerja. satu variabel yang berpengaruh terhadap komitmen organisasi karena mempunya t-value di atas 1. N. Dimensi sistem pelatihan yang dapat diprioritaskan untuk kinerja karyawan adalah dimensi metode pelatihan yang memiliki nilai tertinggi diantara dimensi sistem pelatihan yang lainnya. A. Jakarta. yaitu variabel normatif yang memiliki pengaruh terhadap komitmen organisasi. Meyer. kemampuan. Pemberdayaan tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap komitmen organisasi. yaitu metode pelatihan. Manajemen Pelatihan. 2006. Shogun Management : How North Americans Can Thrive in Japanese Companies. A. Bandung. Arif. Arep. kebermaknaan. Journal of Occupational Psychology 63 : 1-18. Atmodiwirio. and George Dixon. I dan Tanjung. Kesimpulan Berdasarkan hasil penelitian ini. I dan Tanjung. Secara lebih spesifik temuan penelitian ini adalah sebagai berikut : 1. kemandirian dan keberpengaruhan. 8 . Manajemen Sumberdaya Manusia. Dari tujuh peubah tersebut didapatkan hasil pengolahan data bahwa materi pelatihan merupakan indikator yang membentuk paling besar dalam pelatihan karyawan dan kebutuhan pelatihan merupakan indikator yang memberikan pengaruh terkecil dalam membentuk variabel pelatihan. kebutuhan pelatihan. Saran 1. positif puas agar atas KESIMPULAN DAN SARAN a. Pemberdayaan tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kepuasan kerja. Dari ketiga varabel tersebut. Sistem pelatihan tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap komitmen organisasi. R. Hanya dua variabel yang berpengaruh terhadap pemberdayaan karena mempunyai t-value di atas 1. 2002. Jakarta. Variabel pembentuk pemberdayaan ada empat yaitu. 5. dan J. Furtwrengler. Andi Yogyakarta. PT. The Measurement and Antecedents of Affective. Byham. 2002. PT. 2002. pelatih. Manajemen Sumberdaya Manusia. tujuh variabel yang berpengaruh dalam membentuk pelatihan karena mempunyai t-value di atas 1. 2004. didapatkan bahwa pelatihan berpengaruh positif terhadap pemberdayaan dan kepuasan kerja. fasilitas pelatihan. Pada komitmen organisasi ada tiga yaitu afektif. Penelitian ini dapat disempurnakan antara lain dengan memperbaiki ukuran penilaian kinerja. Freeman. Continuance and Normative Commitment Organization. normatif dan kontinuan. Ardadizya Jaya. 2. yaitu dengan menggunakan ukuran yang lebih obyektif seperti penilaian dari manajer di perusahaan mengenai kinerja karyawan. Pelatihan dapat digunakan untuk meningkatkan kinerja karyawan. Universitas Trisakti. W. 2. DAFTAR PUSTAKA Allen. 1993. New York. E. Dari kedelapan variabel tersebut. 4. PT. yaitu kemampuan dan keberpengaruhan merupakan variabel yang memiliki kontribusi terhadap pemberdayaaan. materi pelatihan. Variabel indikator yang diamati untuk mengukur pelatihan ada delapan. Rosdakarya. J. P. b. S. S. Jakarta. 1992. Intermedia. Sistem pelatihan memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kepuasan kerja. Jakarta. dukungan perusahaan. Ardadizya Jaya.96 (tingkat signifikansi 5%).

G.. L. Cynthia D. 2000. http://www. dan Benyamin.1995. Manajemen Sumberdaya Manusia I. Angkasa. Mangkuprawira. R. L. R. Handoko. R. PT. 2001. Yogyakarta. 1982. New York. Kontropersi. A. Jakarta. PT. P. 1998. H.Ginting. Ranupandojo. PT Remaja Rosdakarya. Manajemen Personalia dan Sumberdaya Manusia. Steers. Lisrel dan Amos. BPFE. Aplikasi. Toronto. Jilid ke-2. Jakarta. Mathis. Keneth L. M. Willey Trans Editions. Ghalia Indonesia. S. Murrell. Notoatmodjo.. Pengembangan Sumber Daya Manusia. 2001. 1998. Communication Satisfaction and Organizational Commitment. 1992. Management personalia. S. dan Husnan. Remaja Rosdakarya. Luthan. Yogyakarta. USA. John Willey anad Sons Inc. 1981 Silomun. T. 1999. Bandung. 2001. 2002. Aplikasi Metode Struktural Equation Modelling dengan LISREL 8. 2000.htm.. Ranupandojo. Seventh Edition. McGraw-Hill. Perilaku Organisasi: Konsep Jilid ke-I. T. Jakarta. Porter. Edisi Kedelapan. Employee morale. Rolf P. A Quantitative Study Incorporating The Views Of Both Management and NonManagement. Hisyam. Robbins. Alih Bahasa oleh Haadyana. PT Usaha Binamaan Pressindo. Agus M. M. Prenhallindo. W. Universitas Brawijaya. Sorborn. McGraw Hill. Porter. Jakarta. Singarimbun. Penerbit Kanisius. S. Mangkunegara. Pelatihan dan Penembangan Tenaga Kerja. S. Angkasa. Pengembangan Sumber Daya Manusia. Manajemen Sumberdaya Manusia Perusahaan. Steers. Jakarta. P. Jaffe.. Andrew F. Skripsi Fakultas Ekonomi Manajemen. 2000. Teknik-teknik Analisis Manajemen. Malang. Scott. V. 1998. Prenhallindo. Panggabean. and turnover among psychiatric technicians. Manajemen Sumberdaya Manusia. Personnel Administration and Human Resources Management. PT. 1997. Training Sumber Daya Manusia yang Efektif. Thesis. Joreskog. Lembaga Penelitian. John H. Psychology. New York. 2003. Jakarta. Bandung. LISREL 8 User’s Reference Guide. Tb. dan S. 1996. A. A. Fakultas MIPA. dan D. Does Increased Employee Participation Affect Job Satisfaction. USA Sefton.. 2000. H. Structural Equation Modelling. Empowering Employees. R. Bandung. Metode Penelitian Survai. Hardjana. M. Jakarta. Empowerment : Build a Committed Workforce and Improve Productivity Through Effective Empowerment. Perilaku Organisasi: Konsep. PT. Pendidikan dan Penerangan Ekonomi dan Sosial. Rineka Cipta. 1995. dan Udai Pareek. S. 2003. 2000. Organizational Behavior.30. dan Jackson. Manejemen Sumber Daya Manusia. Organizational commitment. S. Analisa Persepsi di Karyawan atas Hubungan Kepuasan Kerja dengan Kinerja Karyawan di Novotel Coralia Bogor. Universitas Terbuka. Kogan Page. Notoatmodjo. 2001. Mangkunegara. Robert L. job satisfaction. Manajemen Personalia. Jilid ke-2. Lynton. Salemba Empat. M. Edisi Kedua. 2001. Effendi. A. Labor turnover. and Mowday. 2001. Jakarta. Bandung. P. Jogyakarta. 2004.H. Jakarta. Industrial. K. T. Inc. Jakarta. Manajemen Sumberdaya Manusia Perusahaan. Hasibuan. Journal of Applied Psychology. A. 9 . 1974. Robbins. Lembaga Administrasi Negara Republik Indonesia. W. L. M. Mowday.H. and Boulian. dan Mimim Meredith. Fred. P. PT. and Dennis T. Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi 9. M. Sianipar dan Entang. Edisi Revisi. 2003. Bogor. P. Academic Press. Absenteeism (Labor). Bumi Aksara. Rineka Cipta. Institut Pertanian Bogor. 2002. Sikula.ssicentral/SEM/referen ces. Southern Illinois University at Carbondale. 2003 Manajemen Sumberdaya Manusia Strategik. Agus M. P. Panggabean.

Penerbit Graha Ilmu. Yogyakarta Sondang. 10 . Jakarta. Academy of Management Journal 38 (5) : 14421465. Jakarta. Salemba Empat. 1996. Kepemimpinan dan Perilaku Administrasi. Jakarta Umar H. Bumi Aksara. Manajemen Sumberdaya Manusia II. 2005. Gramedia Utama. H. Umar. Jakarta. Manajemen Pelatihan. M. E. 2002. Manajemen. LISREL. Jakarta. J. 1992. Riset Sumberdaya Manusia dalam Organisasi. Penerbit PT. PT. Jakarta. 1995. PT. Metode Riset Komunikasi Organisasi. Molan B. B. Stoner JAF. dan Sugiarto. Psychological Empowerment in The Workplace : Dimensions. Siagian P. Universitas Tetrbuka. Tumpal. Penerjemah Wilhelmus W. G. 2006. Measurement and Validation. Suryana. Freeman R. 2006. Gramedia Pustaka Umum.Sitinjak. Manajemen Sumber Daya Manusia. 1995. Spreitzer. Suprihanto.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful