PENGARUH PELATIHAN TERHADAP KINERJA KARYAWAN PADA UNIT PRODUKSI

(Studi Kasus di CV. Kharisma Jaya, Cirebon)

Oleh : AHMAD ANSORI F34103110

2007 DEPARTEMEN TEKNOLOGI INDUSTRI PERTANIAN FAKULTAS TEKNOLOGI PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR

2

FAKULTAS TEKNOLOGI PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR

PENGARUH PELATIHAN TERHADAP KINERJA KARYAWAN PADA UNIT PRODUKSI
(Studi Kasus di CV. Kharisma Jaya, Cirebon)
SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA TEKNOLOGI PERTANIAN Pada Departemen Teknologi Industri Pertanian Fakultas Teknologi Pertanian Institut Pertanian Bogor

Oleh : AHMAD ANSORI F34103110 Dilahirkan pada tanggal 30 September 1985 Di Serang Tanggal Lulus : Januari 2007

Menyetujui, Bogor, Januari 2007

Dr. Ir. Aji Hermawan, MM. Dosen Pembimbing

3

DAFTAR ISI
Kata Pengantar ............................................................................................. i Daftar Isi ........................................................................................................ iii Daftar Tabel .................................................................................................. vi Daftar Gambar .............................................................................................. vii Daftar Lampiran ........................................................................................... viii I. Pendahuluan .......................................................................................... 1 A. Latar Belakang ..................................................................................... 1 B. Tujuan .................................................................................................. 2 C. Ruang Lingkup..................................................................................... 2 II. Tinjauan Pustaka ................................................................................... 4 A. Manajemen Sumber Daya Manusia .................................................... 4 B. Pelatihan Karyawan ............................................................................. 5 1. Tujuan dan Manfaat Pelatihan .................................................... 6 2. Metode Pelatihan ........................................................................ 8 3. Pelatih atau Pengajar ................................................................... 10 C. Kinerja Karyawan ................................................................................ 12 1. Merencanakan Kinerja ................................................................. 12 2. Mengelola Kinerja ....................................................................... 13 3. Meninjau Kinerja ......................................................................... 14 D. Pemberdayaan ...................................................................................... 15 E. Kepuasan Kerja .................................................................................... 19 F. Komitmen Organisasi .......................................................................... 21 III. Metodologi Penelitian ............................................................................ 26 A. Kerangka Pemikiran............................................................................. 26 B. Tahapan Penelitian............................................................................... 28 C. Variabel Penelitian............................................................................... 29 D. Perumusan Hipotesis............................................................................ 30 E. Teknik Pengambilan Sampel ............................................................... 31 F. Teknik Pengumpulan Data................................................................... 32 G. Pengolahan Data .................................................................................. 33

........... Pemasaran ............. 41 F.............................. Analisis Deskriptif . 36 C......... 41 1........................................ Gambaran Umum Perusahaan ............................... 44 a................... 48 H........................ Hubungan antara Sistem Pelatihan terhadap Kepuasan Kerja ... Struktur Organisasi ............................ 39 E.................. 67 b........................................................................ Analisis Variabel Individual ... Hubungan antara Sistem Pelatihan terhadap Pemberdayaan . Jenis Produk dan Sumber Bahan Baku ........................... Pelatihan Internal Perusahaan ... Bahan Baku dan Bahan Penunjang .............................................................................................................................. 44 3.................. Proses Produksi .................................... 58 1...................... 41 2............. Produksi Perusahaan .......... 58 2................................................................................................. 68 c.................................................... 45 G. 60 3........... 69 a................................................ Hubungan antara Sistem Pelatihan terhadap Komitmen Organisasi .................................... Hasil dan Pembahasan ..............................4 IV... Uji Goodness of Fit Statistic .... Kinerja Karyawan .................. Hubungan antara Pemberdayaan terhadap Kepuasan Kerja ................. 69 e........................................................................................... 69 4.................................................................................................. Mesin dan Peralatan Produksi................................ Hubungan antara Pemberdayaan terhadap Komitmen Organisasi .. Sejarah Berdirinya Perusahaan ....................... Lokasi Perusahaan ... 52 I............................................ 36 A.......................... 36 B...................................................................... Peralatan Produksi ......... Hari dan Jam Kerja ..... 37 D............ 65 a............. Profil Responden....................................................... 54 V......... 56 B...................... Hubungan antar Variabel .................................................................................................. 68 d............................................... Pelatihan........................ Deskripsi Pengaruh Sistem Penggajian terhadap Kinerja Karyawan ........ Karakteristik Karyawan ....................................................... 56 A............................................................................................................ 44 b.......................................... 70 .....................................

...... 83 Lampiran ............................... Keberpengaruhan ......................................................................................................................................... Fasilitas Pelatihan .................. 78 2............................ 71 2... Persepsi Peserta terhadap Pelatihan ....................................... Pemberdayaan ....................................... 82 Daftar Pustaka .................................................................... Kesimpulan ......... Metode Pelatihan ......... 74 6................................................................................... 80 VI.......... Kebutuhan Akan Pelatihan ..... 73 5........... Kesimpulan dan Saran .................................................................... Kepuasan Kerja ..................... Kemampuan .................... 72 3............. 75 7.................................................................................................... Komitmen Organisasi ....... Pelatih .......................................................................................................................................... 81 A...................................................................................................................................................................... 81 B....................................... 78 1........................................... 77 b.............. 78 c. Materi Pelatihan ..................................... 79 d.......... Saran ......... Manfaat Pelatihan .. 72 4.......................................................5 1..... 88 ..............

............ 78 ............... 32 Tabel 3............ 56 Tabel 11.. 40 Tabel 4.......................................................................... Nama dan Asal Penamaan Furniture Kualitas Rendah ...... 58 Tabel 15. 29 Tabel 2... 70 Tabel 16................. Sebaran Responden Berdasarkan Masa Kerja ............ 43 Tabel 9.......................................... Volume Penjualan Furniture Tahun 2001-2006 Sesuai dengan Tingkatan Kualitasnya......................... 59 Tabel 15.............................. Karakteristik Karyawan Berdasarkan Masa Kerja............. 43 Tabel 8...................... Sebaran Responden Berdasarkan Jumlah Pelatihan ......... 58 Tabel 14........................... Hasil Estimasi Variabel Sistem Pelatihan..... Sebaran Responden Berdasarkan Tingkat Usia...... Jumlah Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan....................................... 42 Tabel 6......... Nama dan Asal Penamaan Furniture Kualitas Tinggi........................ Variabel-Variabel Penelitian ....... Hasil Estimasi Variabel Pemberdayaan ................6 DAFTAR TABEL Tabel 1................... Deskripsi Statistik ....... Nama dan Asal Penamaan Furniture Kualitas Menengah .......................................................................................................... 57 Tabel 12.. 42 Tabel 7.. ................. 52 Tabel 10........ Pengambilan Sampel (Responden) Pada Masing-Masing Strata Di CV Kharisma Jaya ............................................................................................... ............. Sebaran Responden Berdasarkan Jumlah Tanggungan Keluarga... Karakteristik Karyawan Berdasarkan Jenis Kelamin dan Tingkat Pendidikan.. 57 Tabel 13......... 40 Tabel 5. Jenis Produk Furniture yang Dihasilkan ...........

Struktur Organisasi CV........ 48 Gambar 6.............. Saluran Distribusi CV................... Langkah-Langkah dalam Structural Equation Modelling ........ 61 Gambar 8.. 50 Gambar 7............. Uji-t Model Hasil Akhir ....................................................................................................................... Proses Pengerjaan Produk .......... Kharisma Jaya .. 66 ........... Kerangka Pemikiran Penelitian ............. Kharisma Jaya ............................... Estimasi Model Hasil Akhir........ 26 Gambar 2............. 63 Gambar 8............................................................................................. 28 Gambar 3. 38 Gambar 5.............. Diagram Alir Tahapan Penelitian......................... 35 Gambar 4...................... Estimasi Model Awal...................7 DAFTAR GAMBAR Gambar 1....................

.................................. 89 Lampiran 3................................... Denah Lokasi I ...................................................8 DAFTAR LAMPIRAN Lampiran 1................ 96 ....... Denah Lokasi II .......... 90 Lampiran 4............................................................................. 88 Lampiran 2.................................... Kuesioner. Goodness of Fit Statistic...................................

Proses pendidikan dan pelatihan merupakan upaya perusahaan untuk meningkatkan keahlian dan keterampilan tenaga kerja. karena itulah perlu adanya sumber daya manusia yang berkualitas dan mempunyai loyalitas yang tinggi. PENDAHULUAN A. Latar Belakang Perkembangan teknologi dengan penerapannya di segala bidang telah membawa kemajuan yang sangat pesat dalam efesiensi kerja. sehingga perlu direncanakan dengan baik. khususnya dalam kemampuan dan penguasaan keterampilan dalam proses produksi. Kharisma Jaya merupakan salah satu perusahaan argoindustri penghasil rotan. . perusahaan perlu mengelola program pelatihannya agar perusahaan dapat bertahan atau bahkan berkembang. sehingga peranan sumber daya manusia dalam perusahaan tersebut adalah sangat penting. Dalam suatu organisasi atau perusahaan. juga dapat meningkatkan kesejahteraan masyarakat. setiap manusia mempunyai peluang untuk menduduki jabatan yang lebih tinggi untuk meningkatkan kesejahteraan. Dalam dunia usaha dimana persaingan semakin tajam. Hal ini dapat direalisasikan dengan adanya program pendidikan dan pelatihan karyawan. Pelatihan yang baik akan menghasilkan karyawan yang bekerja secara lebih efektif dan produktif sehingga prestasi kerjanya pun meningkat.9 I. Industri rotan tergolong industri padat karya. dalam rangka meningkatkan produktivitas perusahaan. Secara umum perusahaan melihat arti pentingnya pendidikan dan pelatihan karyawan yaitu untuk mengimbangi perkembangan perusahaan itu sendiri atau menjawab tantangan teknologi. CV. Pelatihan pekerja saat ini menjadi sangat penting dikarenakan pelatihan dapat mengurangi jumlah waktu belajar yang diperlukan pekerja untuk mencapai suatu tingkat atau standar yang telah ditetapkan pada suatu pekerjaan tertentu. Pada hakikatnya kemajuan yang sangat pesat tidak terlepas dari bagaimana teknik dalam pengelolaan sumber daya manusia yang dimiliki oleh setiap perusahaan.

fasilitas. Kharisma Jaya telah telah memberikan pelatihan-pelatihan kepada karyawan-karyawan. dukungan perusahaan. materi. perusahaan berupaya terus memperbaiki kinerja pekerja melalui pelatihan sebagai upaya meningkatkan hasil produksinya. CV. Dimensi pelatihan yang dikaji meliputi metode. kemampuan. kepuasan kerja dan komitmen organisasi. Dalam beberapa studi. Namun sampai saat ini belum diketahui seberapa jauh pelatihan tersebut mempengaruhi kinerja karyawan. Oleh karena itu. 3. kebutuhan akan pelatihan. Pelatihan yang sering dilakukan berupa pelatihan operasi kerja. Pada kinerja yang dibagi meliputi pemberdayaan. Ruang Lingkup Penelitian Penelitian ini hanya mentitikberatkan pada pelatihan bagian produksi. menunjukan dan mempraktekan bagaimana cara dan proses kerja terbaik. Mengkaji pengaruh pelatihan terhadap komitmen organisasi. kepuasaan kerja dan komitmen organisasi. . Mengkaji pengaruh pelatihan terhadap kepuasan kerja. pelatihan diketahui mempengaruhi pemberdayaan karyawan. Tujuan Penelitian Penelitian ini dilakukan dengan tujuan : 1. Pemberdayaan meliputi rasa kebermaknaan. C. penelitian ini bermaksud untuk mengkaji pengaruh sistem pelatihan terhadap pemberdayaan kerja. 2. Permasalahan yang dapat diidentifikasi adalah seberapa besar pengaruh pelatihan terhadap kinerja kerja karyawan pada CV. pelatih.10 Oleh karena itu. Mengkaji pengaruh pemberdayaan terhadap komitmen organisasi. 4. Disamping itu. Kinerja karyawan dalam hal ini dapat didekati dengan menganalisis kepuasan kerja dan komitmen terhadap organisasi. pemberdayaan karyawan diketahui sebagai variabel penting yang mempengaruhi kepuasan kerja dan komitmen organisasi. Pelatihan tersebut diharapkan dapat menggambarkan. B. Kharisma Jaya Cirebon. Mengkaji pengaruh pelatihan terhadap pemberdayaan. Mengkaji pengaruh pemberdayaan terhadap kepuasan kerja. 5. manfaat dan persepsi peserta terhadap pelatihan.

dan berdampak. Komitmen organisasi yang meliputi komitmen afektif.11 kemandirian. Kepuasan kerja yang dimaksudkan ialah kepuasan kerja menyeluruh terhadap organisasi. normatif dan kontinuan. Analisis dilakukan untuk mengetahui pengaruh pelatihan bagi peningkatan kinerja karyawan dengan menggunakan kuesioner. .

pengarahan dan pengawasan atas pengadaan. Manajemen sumber daya manusia menurut Mangkuprawira (2003) merupakan penerapan pendekatan sumber daya manusia untuk mencapai dua kepentingan tujuan yang terpadu dan tidak dapat dipisahkan. a. c. penempatan. yaitu fungsi yang berkaitan langsung dengan aspek-aspek yang operasional sumber daya manusia dalam organisasi atau perusahaan. seleksi. Fungsi pengarahan : memberikan dorongan untuk menciptakan kemauan kerja yang dilaksanakan secara efektif dan efesien. Dua kepentingan . Fungsi operasional. b. Fungsi pengorganisasian : menyusun suatu organisasi dengan membentuk struktur dan hubungan antara tugas yang harus dikerjakan oleh tenaga kerja yang dipersiapkan. 2. Fungsi perencanaan : melaksanakan tugas dalam hal merencanakan kebutuhan. pengembangan dan pemeliharaan sumberdaya manusia. yaitu fungsi manajemen yang berkaitan langsung dengan aspek-aspek manajerial yang merupakan fungsi umum dari manajemen organisasi. Fungsi manajerial. pengembangan. pengadaan. pengorganisasian. pemeliharaan dan pemutusan hubungan kerja dengan maksud untuk mencapai tujuan organisasi perusahaan secara terpadu. kompensasi. pemeliharaan serta pemutusan hubungan kerja. Struktur dan hubungan yang dibentuk. pengangkatan. d. kompensasi. meliputi rekutmen. pelatihan dan pengembangan. harus disesuaikan dengan situasi dengan kondisi organisasi yang bersangkutan. Manajemen Sumberdaya Manusia Umar (2005) mendefinisikan Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) sebagai suatu perencanaan.12 BAB II TINJAUAN PUSTAKA A. pengintegrasian. Fungsi-fungsi dari MSDM yang dijelaskan oleh Arep dan Tanjung (2002). terdiri dari: 1. Fungsi pengendalian : melakukan pengukuran antara kegiatan yang telah dilakukan dengan standar yang ditetapkan dan fokusnya tenaga kerja.

dimana karyawan terdorong untuk mengembangkan dan memenfaatkan keahliannya semaksimal mungkin. Berdasarkan pendapat para ahli di atas. antara lain : a. Ranupandoyo dan Husnan (2000) mengemukakan definisi tentang pelatihan sebagai berikut : pelatihan adalah kegiatan atau aktivitas untuk memperbaiki kemampuan seseorang dalam kegiatannya dengan aktivitas ekonomi karena . Karyawan merupakan unsur investasi efektif yang jika dikelola dan dikembangkan dengan baik akan berpengaruh pada imbalan jangka panjang bagi perusahaan dalam bentuk produktivitas yang semakin tinggi. harus dilaksanakan dalam kebutuhan seimbang antara pemenuhan tujuan perusahaan dan karyawan. Ada sejumlah prinsip yang harus dipenuhi dalam pendekatan sumber daya manusia. manfaat pelatihan. Lingkungan kerja harus diciptakan. c. Oleh karena itu. B. d. pengelolaan dalam pendekatan sumber daya manusia dilakukan dengan baik dan dari sisi karyawan. baik itu tujuan perusahaan maupun tujuan karyawan sebagai individu. pengajar atau pelatih. Pelatihan Karyawan Menurut Notoatmodjo (2003) pelatihan meliputi metode pelatihan. kebutuhan akan pelatihan. program dan pelaksanaan harus diciptakan dengan memuaskan kedua pihak. Tujuan bersama dapat tercapai jika dan hanya jika. dukungan perusahaan. b. dapat disimpulkan bahwa manajemen sumber daya manusia memiliki peran yang sangat penting dalam suatu organisasi untuk mencapai tujuan bersama. fasilitas pelatihan. maka pendekatan sumber daya manusia yang dilakukan gagal. terinci dan rutin. Program dan pelaksanaan manajemen sumber daya manusia. yaitu untuk ekonomi perusahaan dan kebutuhan kepuasaan karyawan.13 tujuan itu adalah tujuan untuk perusahaan dan tujuan untuk karyawan. materi pelatihan dan peserta pelatihan Pelatihan atau latihan (training) dimaksudkan untuk memperbaiki penguasaan berbagai ketrampilan teknik pelaksanaan kerja tertentu. mengetahui dan mempelajari kinerja kerja karyawan dalam pendekatan sumber daya manusia menjadi penting. Kebijakan. Menurutnya jika kepentingan yang satu tercapai sedangkan yang lain tidak.

loyalitas dan kerjasama yang lebih menguntungkan. . Sikap (Attitude). maksudnya adalah kemampuan untuk menangani tugas-tugas yang diamanahkan. Tujuan dan Manfaat Pelatihan Menurut Suprihanto (1996) pelatihan berperan besar dalam menentukan efektifitas dan efisiensi. d. Pengetahuan (Knowledge). Mengurangi jumlah dan biaya kecelakaan kerja. terutama untuk mengembangkan kemampuan intelektual dan kepribadian manusia Notoatmodjo (1998). Dari definisi tersebut di atas jelas bahwa pelatihan dimaksudkan untuk memperbaiki penguasaan berbagai keterampilan dan teknik pelaksanaan kerja tertentu dalam waktu relatif singkat. Keahlian (Skill). c. d. b.14 latihan tersebut membantu pegawai dalam memahami pengetahuan praktis dan penerapannya guna meningkatkan kecakapan dan sikap yang diperlukan oleh organisasi dalam usaha mencapai tujuan. maksudnya adalah emosi dan kepribadian yang harus dimiliki agar suatu pekerjaan berhasil dengan sukses. Membantu karyawan dalam meningkatkan dan mengembangkan dirinya. Kemampuan (Ability). c. Sedangkan. Meningkatkan kualitas dan kuantitas produktivitas. 1. pengetahuan. Mengurangi waktu belajar yang diperlukan karyawan untuk mencapai standar-standar kinerja yang dapat diterima. Ranupandoyo (1998) mendefinisikan pelatihan merupakan serangkaian aktivitas yang dirancang untuk meningkatkan keahlian-keahlian. maksudnya adalah beberapa keahlian yang diperlukan agar suatu pekerjaan dapat diselesaikan dengan baik. e. Menurut Arep dan Tanjung (2002) pelatihan merupakan salah satu usaha untuk mengembangkan sumber daya manusia terutama dalam hal: a. pelatihan itu sendiri adalah upaya untuk mengembangkan sumber daya manusia. b. Beberapa manfaat yang dihubungkan dengan program pelatihan adalah: a. Menciptakan sikap. pengalaman ataupun perubahan sikap seseorang individu. maksudnya adalah pengetahuan tentang ilmu yang harus dikuasai pada suatu posisi.

15

Ranupandoyo dan Husnan dalam bukunya Manajemen Personalia, latihan adalah kegiatan atau aktivitas untuk memperbaiki kemampuan seseorang dalam kegiatannya dengan aktivitas ekonomi karena latihan tersebut membantu pegawai dalam memahami pengetahuan praktis dan penerapannya guna meningkatkan kecakapan dan sikap yang diperlukan oleh organisasi dalam usaha mencapai tujuan. Menurut Sikula (2000) tujuan dari pelatihan secara umum adalah sebagai berikut : a. Meningkatkan produktivitas Pelatihan dapat meningkatkan kinerja pada posisi jabatannya yang sekarang. Kalau level of performance naik atau meningkat maka berakibat peningkatan produktivitas dan peningkatan keuntungan bagi perusahaan. b. Meningkatkan mutu kerja Ini berarti peningkatan baik kuantitas maupun kualitas karyawan yang mempunyai pengetahuan, jelas akan lebih baik dan akan lebih sedikit berbuat kesalahan dalam operasionalnya. c. Meningkatkan ketetapan dalam human resources planning Trainning yang baik dapat mempersiapkan karyawan untuk keperluan di masa yang akan datang. Apabila ada lowongan-lowongan maka secara mudah akan diisi oleh tenaga-tenaga dari dalam perusahaan sendiri. d. Memperbaiki moral kerja Apabila perusahaan menyelenggarakan program pelatihan yang tepat, maka iklim dan suasana organisasi pada umumnya akan menjadi lebih baik. Dengan iklim kerja yang sehat maka moral kerja (semangat kerja) juga akan meningkat. e. Menjaga kesehatan dan keselamatan kerja Suatu pelatihan yang tepat dapat membantu menghidari timbulnya kecelakaan-kecelakaan akibat kerja. Selain daripada itu lingkungan kerja akan menjadi lebih aman dan tenteram. f. Menunjang pertumbuhan pribadi Program pelatihan yang tepat sebenarnya memberikan keuntungan kepada kedua belah pihak yaitu perusahaan dan tenaga kerja/karyawan. Bagi

16

karyawan mengikuti program pelatihan akan lebih memaksakan dalam bidang kepribadian, intelektual dan keterampilan. 2. Metode Pelatihan Sesungguhnya langkah dalam program pelatihan adalah menetapkan terlebih dahulu apa yang harus dicapai dengan pelatihan tersebut. Tujuan pelatihan sesungguhnya merupakan landasan dari pokok-pokok lainnya, sebab berdasarkan tujuan itulah ditetapkan metode pelatihan yang mana akan dianut. Menurut Hasibuan (2001) metode pelatihan yang dapat diberikan pada karyawan antara lain : a. On The Job Training Para peserta pelatihan langsung bekerja ditempat untuk belajar dan meniru suatu pekerjaan dibawah bimbingan seorang pengawas. Metode-metode latihan dibedakan dalam 2 cara, yaitu: 1. Cara informal yaitu pelatih menyuruh peserta latihan untuk

memperhatikan orang lain yang sedang melakukan pekerjaan, kemudian ia diperintahkan untuk mempraktekannya. 2. Cara formal yaitu supervisor menunjuk seseorang karyawan senior untuk melakukan pekerjaan sesuai dengan cara-cara yang dilakukan karyawan senior. b. Vestibule Vestibule adalah metode latihan yang dilakukan dalam kelas satu bengkel yang biasa diselanggarakan dalam suatu perusahaan industri untuk memperkenalkan pekerjaan kepada karyawan baru dan melatih mereka mengerjakan pekerjaan tersebut. c. Demontration and Example Demontration and Example adalah metode latihan yang dilakukan dengan cara peragaan dan penjelesan bagaimana cara-cara mengerjakan sesuatu pekerjaan melalui contoh-contoh atau percobaan yang didemontrasikan.

17

d. Simulation Simulasi merupakan situasi atau kejadian yang ditampilkan semirip mungkin dengan situasi yang sebenarnya tapi hanya merupakan tiruan saja. f. Apprenticeship Metode ini adalah suatu cara untuk mengembangkan keahlian pertukangan sehingga karyawan yang bersangkutan dapat mempelajari segala aspek dari pekerjaanya. g. Classroom Methods Metode pertemuan dalam kelas meliputi lecture (pengajaran), conference (rapat), programmed instruction, metode studi kasus, role playing, metode diskusi, dan metode seminar. Selain metode pelatihan perusahaan harus memperhatikan jenis pelatihan apa yang dibutuhkan oleh karyawan agar jenis pelatihan itu sesuai dengan kebutuhannya. Menurut Ishak Arep dan Hendri Tanjung (2002), pelatihan itu ada dua jenis yaitu : a. Pelatihan Intern Pelatihan yang dilaksanakan secara resmi oleh organisasi atau perusahaan untuk para karyawannya sendiri. Pelatihan ini diadakan secara teratur, terjadwal dengan mengacu pada kurikulum-silabus yang sudah ada, sehingga materi pelatihan dapat meningkatkan kemampuan pelaksanaan pekerjaan sehari-hari karyawan. Untuk karyawan operasional, materi pelatihannya mengenai bidang pekerjaan yang bersifat operasional saja yang menunjang pelaksanaan tugas di lapangan. b. Pelatihan Ekstern Pelatihan yang tidak dilaksanakan secara resmi oleh organisasi atau perusahaan untuk para karyawannya sendiri. Biasanya pelatihan ini diikuti dengan inisiatif karyawan sendiri. Yang paling sering pelatihan seperti ini adalah pelatihan yang berkenaan dengan kepribadian.

Kemampuan-kemampuan ini mengandung aspek-aspek pengetahuan. Pengetahuan yang memadai dan mendalam dalam bidang keilmuan atau studi tertentu. Persyaratan ini menyebabkan setiap pelatih harus mempelajari dan menguasai : 1. 3. Umumnya bidangbidang keilmuan adalah banyak diterapkan dalam program institusi atau organisasi. keterampilan. kemampuan kepribadian yang berkenan dengan pribadi khususnya yang menunjang pekerjaan sabagai pendidikan dan pelatihan. dimana lembaga pelatihan tersebut bernaung. Menurut Suryana (2006). praktek dan pengalaman lapangan. berupa teori. 2. kemampuan kepribadian. Seorang pelatih yang sukses harus memiliki kualitas kepribadian sebagai berikut : . baik di lingkungan lembaga pelatihan dan masyarakat maupun dengan masyarkat luas. pengaruh pelatih akan meninggalkan kesan mendalam pada kehidupan peserta selanjutnya. Pengetahuan ini diperoleh melalui program pendidikan kesarjanaan di perguruan tinggi yang telah ditempuhnya. Tugas dan fungsinya sebagai tenaga kependidikan menuntut kemampuan sebagai tenaga profesional. Pelatih atau Pengajar Pekerjaan kepelatihan merupakan suatu pekerjaan profesional yang harus dan hanya dilakukan oleh orang yang telah dipersiapkan sebagai tenaga profesional. sehingga dia ahli sebagai pelatih dan memiliki dedikasi. dan kemampuan kemasyarakatan. loyalitas dan berdisiplin dalam melaksanakan tugas pekerjaaanya. kemampuan kemasyarakatan adalah kemampuan yang diperlukan dalam kehidupan antara manusia dan bermasyarakat. yakni yang berkenaan dengan proses pembelajaran. 4. kemampuan dalam bidang kependidikan dan keguruan. Karena itu seorang pelatih haruslah sebagai seseorang pemimpin dan bersikap profesional dalam setiap aksinya.18 3. sesuai dengan bidang-bidang keilmuan yang diterapkan dan dikembangkan dalam lembaga pelatihan tersebut. yakni kemampuan dalam proses pembelajaran (kemampuan profesional). sikap dan pengalaman lapangan.

Menjadi pemimpin Kepemimpinan bukan hanya urusan memimpin. Hasrat. yang manusia juga sebagaimana dirinya. Tindakannya harus adil. peserta pelatihan. dan Sianipar dan Entang (2001) mengartikan performance atau kinerja kerja adalah hasil kerja yang sangat dilakukan seseorang dan sekelompok orang dalam suatu organisasi sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam rangka mencapai tujuan organisasi secara legal. 6. 2. Perilakunya harus menyenangkan tapi tetap tegas. tapi lebih sebagai seni memahami orang lain atau dalam hal ini. Rapi Pelatih harus bersih. 4. penuh antusias tapi tetap teratur. Adil Pelatih harus cepat dan tidak memihak dalam mengambil keputusan. rapi. Ia harus mengetahui alat dan metode terbaik agar peserta bisa menunjukan upaya terbaiknya. dan teratur. 5. 3. maka ia harus terampil dalam merasakan gejolak peserta pelatihan. Rasa humor Pelatih bisa menggunakan humor untuk memotivasi dan membuat pelajaran jadi lebih menarik. tidak mendengar hukum sesuai dengan moral maupun etika. terpercaya dan bermakna. Ini bisa membantu mencairkan suasana di dalam kelas. C. Pelatih harus memiliki kepribadian yang menawan.19 1. Sehat fisik dan mental Pelatih harus memiliki kesehatan fisik dan mental dalam mengemban tugasnya. Karena pelatih berhadapan dengan peserta. . Kinerja Karyawan Kinerja atau prestasi kerja adalah terjemahan dari performance. karena pelatih harus memiliki keseimbangan emosi dan perilaku saat berada di antara yang lain.

Result oriented (berorientasikan hasil). 3. 2. dan Time related (terikat oleh waktu). kinerja dapat diukur dalam empat hal : 1. Menurut Furtwengler (2002). kinerja merupakan ukuran hasil kerja yang mana hal ini menggambarkan sejauh mana aktivitas seseorang dalam melaksanakan tugas dan berusaha dalam mencapai tujuan yang ditetapkan. dengan pendekatan baik dari atas ke bawah (top-down) maupun pendekatan dari bawah ke atas (bottom up). Kecepatan : perusahaan memerlukan karyawan yang kinerjanya harus cepat. Nilai : kombinasi dari kualitas dan imbalan. Menurut Ginting (2004). Menetapkan tujuan di defenisikan sebagai pernyataan yang jelas tentang kuantitas maupun kualitas tentang output tertentu yang dihasilkan. Tahap selanjutnya adalah menetapkan tujuan. Measurable (dapat diukur). Tujuan yang ditetapkan haruslah memenuhi kriteria SMART yaitu: Specifik (tepat). Menurut Atmodiwiro (2002). karena tanpa adanya komitmen ini akan sulit untuk mendapatkan hasil yang diharapkan. kualitas yang jelek berarti pengerjaan ulang dan penambahan biaya. yang memungkinkan pihak perusahaan dapat melaksanakan bahwa mereka mendapatkan sesuatu yang lebih baik dari yang mereka bayarkan. dan pengaruh individu terhadap tujuan dan . dapat menyelesaikan pekerjaan sesuai atau bahkan lebih awal dari deadline serta bebas dari kesalahan. Achievable (dapat dicapai). faktor lain yang harus dipertimbangkan antara lain target individu yang harus dicapai. Layanan : permintaan atasan atau bawahan dan permintaan rekan kerja yang dilakukan dengan tidak baik dan menghapus manfaat yang dicapai dari kecepatan dan kualitas. Tujuan yang ditetapkan dapat dikembangkan dari arah dan strategi perusahaan secara keseluruhan. Menurut Robbins (1998). 1.20 Pencapaian kinerja yang optimal sesuai dengan potensi yang dimiliki seorang karyawan merupakan hal yang selalu menjadi perhatian para pemimpin organisasi. 4. Kualitas : kecepatan tanpa kualitas akan sia-sia. Merencanakan Kinerja Pada tahap ini harus jelas mengenai apa yang diharapkan dan apa yang akan diperoleh oleh perusahaan melalui komitmen yang kuat.

Tujuan harus memperhitungkan pengembangan diri individu. 4. setelah rencana kerja ditetapkan atau disusun maka tahap selanjutnya adalah mengelola kinerja yakni memastikan bahwa rencana kinerja yang telah ditetapkan dapat dilaksanakan dan hasil yang ditentukan akan tercapai. juga orang-orang dan grup-grup di mana akan selalu terjadi interaksi. (4) Harus dapat dicapai secara objektif . (3) Harus ada inti kompetensi yang umum untuk pekerjaan yang beroperasi dilingkungan yang sama. dan semakin signifikan pencapaian tujuan-tujuan khusus akan semakin berguna untuk organisasi. karena pegawai yang bermotivasi dan ahli dalam bidangnya merupakan hal yang baik bagi organisasi. manajer harus memastikan adanya dukungan dari seluruh komponen perusahaan sehingga pencapaian tujuan dapat lebih maksimal. Peran manajer pada tahap ini adalah memberikan dukungan kepada karyawan dan menciptakan kondisi yang kondusif bagi mereka untuk mencapai hasil yang diharapkan. Memastikan karyawan mengerti dengan jelas hasil yang harus dicapai. kalau tidak akan beresiko hanya menjadi daftar belanja dari sikap yang disukai. hal penting dalam menggunakan kompetensi sebagai pengukur kinerja adalah : (1) Harus dinyatakan sedemikian rupa sehingga dapat dicapai secara objektif. pada saat menetapkan tujuan. Menyesuaikan target dan prioritas sehubungan dengan perubahan yang terjadi. Memberikan bantuan praktis yang diperlukan. 3. Memberikan pelatihan dan pengembangan yang perlu kepada karyawan. Hal ini bukan saja menjadi kepentingan individu tapi juga menjadi kepentingan organisasi. . 2. Dalam istilah praktisnya berarti : 1. Sangat penting memastikan bahwa tujuan yang dibuat berhubungan dengan tujuan pada posisi-posisi yang lain. (2) Harus relevan dengan pekerjaan. Menurut Notoatmodjo (2003). Mengelola Kinerja Menurut Furtwrengler (2002). Jika tujuan sudah ditetapkan. Semakin besar pengaruh kontrol individu. Oleh karena itu.21 target tersebut. 2. pembuatannya tidak boleh hanya untuk satu posisi saja tetapi harus memperhitungkan posisi lain pada tim atau grup tertentu.

peninjauan kinerja atau menilai kinerja merupakan bagian dari proses manajemen kinerja. Persyaratan ini berlaku bagi manajer dan anak buahnya. yang berbeda untuk setiap bagian. standar adalah merupakan tolak ukur seseorang dalam melakukan pekerjaannya. Penilaian (appraisal) seharusnya menghasilkan gambaran akurat dari performance pekerjaan secara individu.22 Jadi pada intinya pada tahap ini yang dituntut adalah tanggung jawab setiap individu terhadap kinerja mereka sendiri. dalam rangka mengembangkan budaya kerja yang berorientasi pada hasil. Perlu juga diperhatikan gaya manajemen yang paling efektif. ukuran yang handal juga hendaknya dapat dibandingkan dengan cara lain dengan standar yang sama untuk mencapai kesimpulan sama tentang kinerja sehingga pada sistem penilaian dapat diandalkan atau dipercaya. namun bertujuan sama yakni membekali individu dengan kekuatan sehingga dapat membuat keputusan sesuai dengan kemampuannya. Ukuran kinerja merupakan ukuran atau standar kinerja yang dapat diandalkan yang dapat digunakan untuk mengevaluasi kinerja. kriteria yang dimaksud adalah ukuran-ukuran yang memenuhi persyaratan seperti mudah digunakan. Penilaian kinerja atau penilaian performance sering pula dikenal dengan istilah performance appraisal merupakan proses yang dilakukan organisasi untuk mengevaluasi performance pekerjaan. Proses ini dilaksanakan pada setiap karyawan dan setiap pegawai berhak mengetahui bagaimana kinerja mereka dan manajemen berkewajiban memberi tahu mereka. handal. Kriteria yang objektif. keterkaitan langsung dengan pekerjaan seseorang adalah bahwa penilaian ditujukan pada perilaku dan sikap yang menentukan keberhasilan menyelesaikan suatu pekerjaan tertentu. Ukuran kinerja yang baik harus memenuhi syarat-syarat sebagai berikut : • Praktis. • • Kejelasan standar. Agar terjadi penilaian yang kritis dalam menentukan kinerja. Meninjau kinerja Menurut Mangkuprawira (2003). 3. dan memberikan informasi tentang perilaku kritikal yang menentukan keberhasilan dalam .

Mengarah pada usaha mengubah relasi kekuasaan. Kejelasan system. Menyentuh kondisi kongkrit / nyata. secara spesifik pemberdayaan terjadi ketika karyawan : • • • • • Bertanggung jawab sebagai wakil wilayah untuk hasil keluaran. c. Kebutuhan strategis a. b. D. pemberdayaan masyarakat harus dapat menjawab kebutuhan praktis dan strategis (kebutuhan jangka pendek dan jangka panjang) : a. d. Kebutuhan praktis a. sistem. Selanjutnya dikatakan oleh Scott dan Jaffe (1997) bahwa organisasi yang melakukan pemberdayaan memiliki karakteristik atau ciri-ciri sebagai berikut : . Menjawab kebutuhan mendesak yang mendasar. Memiliki kontrol untuk sumber daya. Mengarah pada pembangunan tatanan baru (penataan usaha produksi masyarakat). relevance. c. Memiliki kontrol untuk kondisi dan penjadwalan pekerjaan. metode dan peralatan. Menurut Stoner dan Freeman (1992). d. Menghindari persoalan struktur sosial yang timpang. sensitivity. Kebutuhan-kebutuhan yang semata-mata yang berasal dari penguatan peran reproduksi dan produksi kesehatan. Kebutuhan yang berbasis pada analisis. Memiliki kewenangan untuk menjalankan organisasi. b. b. Dievaluasi oleh prestasi kerja. Pemberdayaan Menurut Byham (1993).23 melaksanakan pekerjaan Instrumen penilaian kinerja harus memenuhi syarat-syarat reliability. dan practicality .

Memberdayakan membantu perkembangan prestasi.24 - Mempertinggi kadar pekerjaan. Memberdayakan menginformasikan. Kepuasan pelanggan. Orientasi pasar pekerja. memimpin. Moral. Memberdayakan adalah demokrasi dan berkepanjangan. Kelompok kerja. Komunikasi. Memberdayakan berinvestasi pada pembelajaran. 1997) : Kejelasan tujuan. berkreasi dan membebaskan. Lingkungan kerja yang sehat. Kesimpulan yang dikemukakan Murrell dan Meredith (2000) tentang pemberdayaan adalah : Memberdayakan adalah saling mempengaruhi. Memberdayakan adalah kekuatan distribusi yang kreatif. Memberdayakan adalah berbagi tanggung jawab bersama. Memberdayakan menemukan semangat dan membangun hubungan yang efektif. melatih. Memberdayakan menunjukkan kemampuan dan kapabilitas. Keadilan. Melengkapi seluruh tugas dibandingkan hanya membaginya saja. Mengembangkan kompetensi dan susunan pekerjaan. Kontrol yang lebih bagus pada pengambilan keputusan tentang pekerjaan. Partisipasi. Untuk menilai sejauh mana organisasi telah menerapkan pemberdayaan dapat dilihat dari elemen-elemen sebagai berikut (Scott dan Jaffe. melayani. Memberdayakan adalah penting dan penuh semangat. . Penghargaan. Membebaskan kreativitas dan inovasi.

2. 3. administratif ataupun operasional. kemampuan. dia mengemukakan bahwa pemberdayaan memiliki empat dimensi dan masing-masing berkontribusi pada keseluruhan konstruksi pemberdayaan psikologis. kepuasan kerja adalah kepuasan yang dirasakan karyawan di tempat dia bekerja. teman sekerja. dan keberpengaruhan. Keempat komponen tersebut adalah kebermaknaan. Istilah kemampuan ini lebih sering digunakan daripada self-esteem karena Spreitzer (1990). Kepuasan mencerminkan perasaan emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan dalam memandang pekerjaannya. Kemampuan adalah keyakinan seseorang bahwa ia memiliki keterampilan dan kemampuan yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan dengan baik. Kebermaknaan juga menunjukkan kecocokan antara kebutuhan pekerjaan dengan nilai. kondisi perusahaan serta terhadap pekerjaanya. Dengan menggunakan Confirmatory Factor Analysis. Pandangan yang dimaksud adalah pandangan terhadap atasannya. Kebermaknaan didefinisikan sebagai nilai dari tujuan dan sasaran pekerjaan ditimbang dalam kaitannya dengan cita-cita dan standar individu itu sendiri. Definisi komponen-komponen tersebut adalah sebagai berikut : 1. E.25 Berdasarkan karya Thomas dan Velthouse (1990). Kemandirian adalah perasaan memiliki pilihan dalam menginisiasi dan mengatur kegiatan atau perasaan memiliki kontrol terhadap pekerjaan. Keberpengaruhan adalah keyakinan seseorang bahwa ia memiliki pengaruh penting terhadap hasil atau keluaran dalam pekerjaan baik yang bersifat strategis. Kepuasan Kerja Menurut Robbins (1998). sistem gaji/upah. . 4. Ini merefleksikan otonomi dalam memulai atau melanjutkan perilaku dan proses kerja. kemandirian. kepercayaan dan perilaku seseorang. Spreitzer (1995) mengembangkan secara empiris ukuran multi dimensi pemberdayaan psikologi dalam studinya pada karyawan tingkat menengah dari perusahaan-perusahaan manufaktur yang ada dalam Fortune 500. lebih memfokuskan pada efficacy yang terkait dengan pekerjaan daripada efficacy global.

Kerja yang secara mental menantang. Salah satu teori yang penting tentang kepuasan yang merupakan perwujudan dari hasil study tentang bagaimana menentukan bahwa para karyawan . yaitu seseorang yang berkepribadian kongruen (sama dan sebangun) dengan pekerjaan yang mereka pilih seharusnya mendapatkan bakat dan kemampuan yang tepat. yaitu karyawan peduli terhadap lingkungan kerja baik untuk kenyamanan pribadi atau memudahkan bekerja. 2. yaitu suatu keinginan karyawan mengenai suatu upah dan kebijakan promosi yang mereka persepsikan sebagai adil. kebutuhan dan keinginannya.26 Menurut Umar (2002). khususnya mengenai kondisi kerjaanya. Hal ini akan tampak dalam sikap positif pekerja terhadap pekerjaannya dan segala sesuatu yang dihadapi dalam lingkungan kerjanya. kemampuan mempelajari pekerjaan baru atau dengan kecelakaan kerja. kemampuan dan menawarkan beragam tugas. Robbins (2001) menyatakan bahwa variabel–variabel yang berkaitan dengan pekerjaan yang menentukan kepuasan kerja. kepuasan kerja dengan efek lainnya seperti dengan kesehatan fisik mental. misalnya kepuasan kerja dengan produktivitas. kepuasan kerja adalah penilaian seseorang atas pekerjaanya. dalam hubungan apakah pekerjaan tersebut mampu memenuhi harapan. yaitu karyawan cenderung lebih menyukai pekerjaan yang memberi kesempatan menggunakan keterampilan. 3. kebebasan. Ganjaran yang mendukung. yaitu hubungan dimana seseorang mendapatkan lebih sekedar uang dan prestasi yang berwujud pada pekerjaan. Kondisi kerja yang mendukung. tidak meragukan. dan segaris dengan pengharapan mereka. yaitu : 1. dan umpan balik mengenai betapa baik mereka mengerjakan. Rekan sekerja yang mendukung. 5. kepuasan kerja dengan turn over. Kesesuaian antara kepribadian-pekerjaan. Dampak kepuasan kerja perlu dipantau dengan mengaitkannya pada output yang dihasilkan. Umar (2005) mengutip pendapat Handoko (1987) dan Asa’ad (1987) bahwa kepuasan kerja merupakan penilaian atau cerminan dari perasaan pekerja terhadap pekerjaanya. tetapi menganggap bahwa kerja juga mengisi kebutuhan untuk interaksi sosial. 4.

umur. Menurut Luthan (1995) komitmen organisasi adalah : a. Suatu kepercayaan tertentu di dalam. . interaksi sosial dan hubungan kerja. b. Komitmen Organisasi Komitmen organisasi menurut Mathis dan Jackson (2001) adalah tingkat kepercayaan dan penerimaan tenaga kerja terhadap tujuan organisasi dan mempunyai keinginan untuk tetap ada di dalam organisasi tersebut yang pada akhirnya tergambar dalam statistik ketidakhadiran dan masuk keluar tenaga kerja (turnover). cara berfikir. kondisi fisik. 2001). Suatu keinginan yang kuat untuk menjadi anggota dari organisasi tertentu. Keinginan menuju level keahlian tinggi atas nama organisasi. Faktor Pekerjaan. yaitu faktor yang ada pada diri pegawai dan faktor penjelasannya. emosi.27 terpuaskan adalah teori perbedaan (discrepancy theory). pengalaman kerja. yaitu kecerdasan (IQ). masa kerja. Dalam menentukan apakah karyawan puas atau tidak puas. 1. yaitu jenis pekerjaan. dan penerimaan terhadap nilai-nilai dan tujuan organisasi tersebut. persepsi dan sikap kerja. c. Apabila yang didapat karyawan ternyata lebih besar dari apa yang diharapkan. mutu pengawasan. maka akan menyebabkan ketidakpuasan pada diri karyawan (Mangkunegara. sebaliknya apabila yang didapat karyawan lebih rendah daripada yang diharapkan. jenis kelamin. Menurut Mangkunegara (2001). haruslah terlebih dahulu diketahui faktor-faktor apa yang mempengaruhi kepuasan kerja tersebut. Teori ini pertama kali dipelopori oleh Porter dan teori ini menyatakan bahwa mengukur kepuasan dapat dilakukan dengan cara menghitung selisih antara apa yang seharusnya dengan kenyataan yang dirasakan karyawan. struktur organisasi. pendidikan. kecakapan khusus. ada faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja. kepribadian. pangkat (golongan). kesempatan promosi jabatan. kedudukan. maka karyawan tersebut menjadi puas. jaminan finansial. 2. F. Faktor Pegawai.

Allen dan Meyer (1990) berpendapat bahwa setiap komponen memiliki dasar yang berbeda. Komponen normatif merupakan perasaan-perasaan pegawai tentang kewajiban yang harus ia berikan kepada organisasi. c. Komponen afektif berkaitan dengan emosional. yaitu : a. b. Mowday. Komponen kontinuan berarti komponen berdasarkan persepsi pegawai tentang kerugian yang akan dihadapinya jika ia meninggalkan organisasi. al. b. c. Karyawan akan berada di dalam organisasi jika tujuan perusahaan dan kebijaksanaan-kebijaksanaan perusahaan memberikan kontribusi tidak hanya kepada pencapaian tujuan organisasi semata. yang akan diperlihatkan pada bentuk nyata apakah mereka tetap ingin berada di dalam organisasi atau tidak. Pegawai yang memiliki komponen normatif . namun juga mampu memenuhi tujuan individu atau karyawan organisasi.(1982) mendefinisikan komitmen organisasi sebagai kekuatan yang bersifat relatif dari individu dalam mengidentifikasikan keterlibatan dirinya kedalam bagian organisasi. Kepercayaan dan penerimaan merupakan kesesuaian persepsi pribadi tenaga kerja terhadap tujuan-tujuan organisasi. et. Pegawai dengan komponen afektif tinggi masih bergabung dengan organisasi karena keinginan untuk tetap menjadi anggota organisasi. Komitmen organisasi dibedakan menjadi dua bagian : 1. Sementara itu pegawai dengan komponen kontinuan tinggi tetap bergabung dengan organisasi tersebut karena mereka membutuhkan organisasi. dan keterlibatan pegawai di dalam suatu organisasi. identifikasi.28 Porter. Penerimaan terhadap nilai-nilai dan tujuan organisasi. Jenis komitmen menurut Allen dan Meyer (1990) : a. Kesiapan dan kesedian untuk berusaha dengan sungguh-sungguh atas nama organisasi. Hal ini dapat ditandai dengan tiga hal. Keinginan untuk mempertahankan keanggotaan di dalam organisasi (menjadi bagian dari organisasi).

Komponen normatif menimbulkan perasaan kewajiban pada pegawai untuk memberikan balasan atas apa yang telah diterimanya dari organisasi. Keterlibatan sesuai peran dan tanggung jawab pekerjaan di organisasi tersebut. Pegawai yang memiliki komitmen tinggi akan menerima hampir semua tugas dan tanggung jawab pekerjaan yang diberikan kepadanya c. komponen normatif yang berkembang sebagai hasil dari pengalaman sosialisasi. mereka yang terpaksa menjadi anggota akan menghindari kerugian finansial dan kerugian lain. Pegawai yang ingin menjadi anggota akan memiliki keinginan untuk menggunakan usaha yang sesuai dengan tujuan organisasi. afeksi. rasa kebanggaan menjadi bagian dari organisasi b. serta adanya ikatan emosional dan keterikatan antara organisasi dengan pegawai. sikap mencakup : a. 2. kesamaan nilai pribadi dan nilai-nilai organisasi. Sementara itu. Pegawai dengan . Jenis komitmen organisasi dari Mowday. Identifikasi pegawai tampak melalui sikap menyetujui kebijaksanaan organisasi. di mana penerimaan ini merupakan dasar komitmen organisasi. dan loyalitas terhadap organisasi merupakan evaluasi terhadap komitmen. dan Steers (1974). Porter. Pegawai yang memiliki komitmen organisasi dengan dasar afektif memiliki tingkah laku berbeda dengan pegawai yang berdasarkan kontinuan. komitmen ini lebih dikenal sebagai pendekatan sikap terhadap organisasi yang memiliki dua komponen yaitu sikap dan kehendak untuk bertingkah laku. tergantung dari sejauh apa perasaan kewajiban yang dimiliki pegawai. sehingga mungkin hanya melakukan usaha yang tidak maksimal.29 yang tinggi tetap menjadi anggota organisasi karena mereka harus melakukannya. Sebaliknya. Identifikasi dengan organisasi yaitu penerimaan tujuan organisasi. Setiap pegawai memiliki dasar dan tingkah laku yang berbeda berdasarkan komitmen organisasi yang dimilikinya. Kehangatan.

Hal ini akan membuahkan suasana saling mendukung diantara para pegawai dengan organisasi. Identifikasi Identifikasi yang mewujud dalam bentuk kepercayaan pegawai terhadap organisasi dapat dilakukan dengan memodifikasi tujuan organisasi sehingga mencakup beberapa tujuan pribadi para pegawai ataupun dengan kata lain organisasi memasukkan pula kebutuhan dan keinginan pegawai dalam tujuan organisasinya. keterlibatan. Selain itu tampil tingkah laku berusaha ke arah tujuan organisasi dan keinginan untuk tetap bergabung dengan organisasi dalam jangka waktu lama. Keterlibatan Keterlibatan atau partisipasi pegawai dalam aktivitas-aktivitas kerja penting untuk diperhatikan karena adanya keterlibatan pegawai . yaitu identifikasi. Pada pegawai yang memiliki komitmen tinggi hanya sedikit alasan untuk keluar dari organisasi dan berkeinginan untuk bergabung dengan organisasi yang telah dipilihnya dalam waktu lama Jadi seseorang yang memiliki komitmen tinggi akan memiliki identifikasi terhadap organisasi. dan loyalitas pegawai terhadap organisasinya : 1. Hal ini tampak melalui kesediaan bekerja melebihi apa yang diharapkan agar organisasi dapat maju. 2. suasana tersebut akan membawa pegawai dengan rela menyumbangkan sesuatu bagi tercapainya tujuan organisasi karena pegawai menerima tujuan organisasi yang dipercayai telah disusun demi memenuhi kebutuhan pribadi mereka pula. Komitmen organisasi memiliki tiga aspek utama. Keinginan tetap berada dalam organisasi. Lebih lanjut.30 komitmen tinggi merasakan adanya loyalitas dan rasa memiliki terhadap organisasi Sikap organisasi pada kehendak untuk bertingkah laku mencakup : a. Pegawai dengan komitmen tinggi ikut memperhatikan nasib organisasi b. Kesediaan untuk menampilkan usaha. terlibat sungguh-sungguh dalam kepegawaian dan ada loyalitas serta afeksi positif terhadap organisasi.

Kesediaan pegawai untuk mempertahankan diri bekerja dalam organisasi adalah hal yang penting dalam menunjang komitmen pegawai terhadap organisasi di mana mereka bekerja. kepentingan mereka pun akan lebih terpuaskan. Jadi tingkat kemangkiran yang disengaja pada individu tersebut lebih rendah dibandingkan dengan pegawai yang keterlibatannya lebih rendah. Sebab hanya dengan pencapaian kepentingan organisasilah. dengan melakukan hal tersebut maka pegawai merasakan bahwa mereka diterima sebagai bagian yang utuh dari organisasi dan konsekuensi lebih lanjut. Di samping itu. 3. Hal ini dapat diupayakan bila . Salah satu cara yang dapat dipakai untuk memancing keterlibatan pegawai adalah dengan memancing partisipasi mereka dalam berbagai kesempatan pembuatan keputusan yang dapat menumbuhkan keyakinan pada pegawai bahwa apa yang telah diputuskan adalah merupakan keputusan bersama. jika perlu dengan mengorbankan kepentingan pribadinya tanpa mengharapkan apapun. maka pegawai pun akan menyadari pentingnya memiliki kesediaan untuk menyumbangkan usaha dan kontribusi bagi kepentingan organisasi. Loyalitas Loyalitas pegawai terhadap organisasi memiliki makna kesediaan seseorang untuk melanggengkan hubungannya dengan organisasi. Ahli lain. Beynon mengatakan bahwa partisipasi akan meningkat apabila mereka menghadapi suatu situasi yang penting untuk mereka diskusikan bersama dan salah satu situasi yang perlu didiskusikan bersama tersebut adalah kebutuhan serta kepentingan pribadi yang ingin dicapai oleh pegawai dalam organisasi. mereka merasa wajib untuk melaksanakan bersama apa yang telah diputuskan karena adanya rasa keterikatan dengan apa yang mereka ciptakan. Hasil riset menunjukkan bahwa tingkat kehadiran mereka yang memiliki rasa keterlibatan tinggi umumnya tinggi pula. Mereka hanya absen jika mereka sakit hingga benar-benar tidak dapat masuk kerja. Apabila kebutuhan tersebut dapat terpenuhi hingga pegawai memperoleh kepuasan kerja.31 menyebabkan mereka akan mau dan senang bekerja sama baik dengan pimpinan ataupun dengan sesama teman kerja.

.32 pegawai merasakan adanya keamanan dan kepuasan di dalam organisasi tempat ia bergabung untuk bekerja.

Pelatihan diharapkan untuk mengurangi kesenjangan pengetahuan.33 BAB III METODE PENELITIAN A. keterampilan. dan sikap yang dimiliki oleh karyawan dengan dibutuhkan oleh perusahaan. dan komitmennya terhadap organisasi. Adapun secara tidak langsung melalui pemberdayaan karyawan terlebih dahulu. Meskipun kepastian hubungan antara kepuasan kerja dan komitmen organisasi dengan kinerja masih banyak diperdebatkan namun kedua variabel diatas masih digunakan secara luas dalam penelitian MSDM dan perilaku organisasi. Pemberdayaan yang dimaksud adalah pemberdayaan secara psikologi yaitu dimana kondisi karyawan merasa berdaya. Dalam studi manajemen SDM kinerja dapat didekati dengan cara melihat kepuasan karyawan. Kerangka pemikiran yang dipakai dapat dilihat pada Gambar 1 berikut : Kepuasan Kerja Pelatihan Pemberdayaan Komitmen Organisasi Gambar 1. Beberapa hasil penelitian menunjukan adanya variabel antara yang mempengaruhi hubungan antara sistem pelatihan dengan kepuasan kerja dan komitmen organisasi yaitu pemberdayaan karyawan. Kerangka pemikiran penelitian . Dengan prinsip-prinsip diatas kerangka penelitian ini disusun. sistem pelatihan diduga akan mempengaruhi kepuasan kerja dan komitmen organisasi secara langsung. Kerangka Pemikiran Berdasarkan tinjauan pustaka pelatihan merupakan unsur penting untuk meningkatkan kinerja karyawan.

fasilitas pelatihan. identifikasi dan keterlibatan karyawan dalam organisasi. administratif ataupun operasional. Keberpengaruhan adalah keyakinan seseorang bahwa ia memiliki pengaruh penting terhadap hasil atau keluaran dalam pekerjaan. materi pelatihan dan persepsi peserta pelatihan. Pelatih ialah orang yang membantu peserta pelatihan. baik yang bersifat strategis. Komitmen organisasi ini memiliki tiga dimensi. kebutuhan akan pelatihan. dalam penelitian ini digunakan konsep Spreitzer (1995) yang membatasi pemberdayaan dalam empat dimensi. konsep ini berarti mewakili semua perasaan yang dirasakan oleh karyawan tersebut terhadap pekerjaannya. Manfaat pelatihan ialah hasil yang positif setelah diadakaannya pelatihan. komitmen kontinuan dan komitmen normatif. pelatih. Metode pelatihan ialah tatacara pelaksanaan saat melakukan pelatihan. dukungan perusahaan. Kebermaknaan berarti keyakinan seseorang terhadap nilai dari tujuan dan sasaran pekerjaan ditimbang dalam kaitannya dengan cita-cita dan standar masing-maing individu. Untuk konsep pemberdayaan karyawan. yaitu komitmen afektif. Persepsi peserta terhadap pelatihan ialah adanya perubahan sikap dan keterampilan setelah melakukan pelatihan. Kemandirian berkaitan dengan perasaan memiliki pilihan dalam menginisiasi dan mengatur kegiatan atau perasaan memiliki kontrol terhadap pekerjaannya. Dukungan perusahaan ialah perusahaan yang mendukung adanya pelatihan dengan menyiapkan segala sesuatu yang akan dibutuhkan pada saat dilakukannya pelatihan. Komitmen afektif berkaitan dengan emosi. kemandirian dan keberpengaruhan. yaitu rasa kebermaknaan.34 Menurut Notoatmodjo (2003) pelatihan meliputi metode pelatihan. . Materi pelatihan ialah bahan atau topik yang akan dibicarakan pada saat melakukan pelatihan. Kebutuhan akan pelatihan ialah kebutuhan para pekerja dan perusahaan untuk diadadaknnya pelatihan. kemampuan. Konsep kepuasan kerja yang digunakan ialah konsep Sefton (1999). Fasilitas pelatihan ialah sarana dan prasarana yang disediakan pada saat pelatihan. yaitu kepuasan kerja menyeluruh. Kemampuan artinya keyakinan seseorang bahwa ia memiliki keterampilan dan kemampuan yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan dengan baik. Konsep komitmen organisasi yang digunakan adalah konsep dari Allen dan Meyer (1990). manfaat pelatihan.

Tahapan Penelitian Secara umum tahapan penelitian yang dilaksanakan mengikuti diagram alir yang dapat dilihat pada Gambar 2 . Setiap variabel tersebut dioperasionalkan di dalam seperangkat kuesioner seperti yang terdapat pada Lampiran 3. Diagram Alir Tahapan Penelitian C. Komitmen normatif yang tinggi artinya karyawan merasa harus melakukan tanggung jawabnya di dalam perusahaan. Sedangkan komitmen normatif adalah perasaan-perasaan karyawan tentang kewajiban yang harus diberikan kepada organisasi. Variabel Penelitian . Untuk rincian masing-masing pertanyaan dapat dilihat pada Tabel 1 berikut ini. B. Komitmen kontinuan merupakan persepsi karyawan tentang kerugian jika meninggalkan organisasi. . Komitmen kontinuan yang tinggi berarti karyawan tetap bertahan karena membutuhkan organisasi tersebut. Indentifikasi Variabel Penelitian Perumusan Hipotesis Penentuan Alat dan Teknik Pengumpulan data Penentuan Sampel Pengumpulan dan Pengolahan Data Gambar 2.35 Komitmen afektif yang tinggi berarti karyawan memiliki keinginan dari dalam dirinya sendiri untuk tetap menjadi anggota organisasi.

9.2. 3.11.3. Variabel-variabel Penelitian Variabel Laten Pelatihan (ξ1) (variabel laten bebas) Variabel Indikator Metode Pelatihan (X1) Materi Pelatihan (X2) Pelatih (X3) Fasilitas Pelatihan (X4) Kebutuhan akan Pelatihan (X5) Dukungan Pelatihan (X6) Manfaat Pelatihan (X7) Persepsi Peserta terhadap Pelatihan (X8) Makna (Y1) Kemampuan (Y2) Pilihan atau Penentuan Sendiri (Y3) Dampak (Y4) Kepuasan Kerja Menyeluruh (y2) Nomor Pertanyaan 1.4 5.4 5.36 Tabel 1 . 6. dukungan pelatihan.11 12.12 1. 2.14 15.10. Ketiga ialah komitmen organisasi yang terdiri dari tiga indikator yaitu afektif.7. 12 Pemberdayaan (η1) (variabel laten tak bebas) Kepuasan kerja (η2) (variabel laten tak bebas) Komitmen organisasi (η3) (variabel laten tak bebas) Afektif (Y1) Normatif (Y2) Kontinuan (Y3) 1. 7. 8.19.11.13.22.25 1.10.12 Variabel Laten ialah variabel yang tidak bisa diukur secara langsung dan memerlukan beberapa variabel indikator sebagai proksi. pilihan. dampak.23 24.6.6 7.2.7.2. kebutuhan akan pelatihan. yaitu bentuk pertanyaan dimana responden dapat memilih alternatif jawaban yang telah disediakan. Pada variabel laten tak bebas terbagi menjadi tiga variabel.3. Kedua ialah kepuasan kerja yang terdiri dari satu variabel indikator yaitu kepuasan kerja menyeluruh. kontinuan.8 9.20 21. kemampuan.3 4. Pada variabel pelatihan (variabel laten bebas) terdiri dari delapan variabel indikator yaitu metode pelatihan. normatif. Pertama ialah pemberdayaan terdiri dari empat variabel indikator yaitu makna. fasilitas pelatihan. materi pelatihan.5. pelatih.17 18. manfaat pelatihan dan persepsi peserta terhadap pelatihan.9 10.16.8.8 9. 11.6. 5. Kuesioner terdiri dari pertanyaan-pertanyaan berbentuk tertutup yang berjumlah 79. Skala pengukuran yang digunakan untuk setiap . 10. 4.

TS (tidak setuju). Pemberdayaan berpengaruh positif terhadap komitmen. Pemberdayaan berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja karyawan. yaitu teknik pemilihan sampel (contoh) dari sejumlah populasi dimana karakteristik populasi lebih dari satu (Arep dan Tanjung. 5. Penentuan jumlah sampel dilakukan dengan menggunakan rumus Slovin. yaitu pemberian skala dengan 4 kategori SS (sangat setuju). Teknik Pengambilan Sampel Teknik pengambilan sampel yang digunakan adalah metode pengambilan sampel acak terstratifikasi (Stratified Random Sampling). Sistem pelatihan memiliki pengaruh positif terhadap kepuasan kerja karyawan. Sistem pelatihan berpengaruh positif terhadap pemberdayaan.37 jawaban yang diberikan responden adalah menurut aturan Likert yang dimodifikasi. yaitu pengambilan sampel penelitian secara acak untuk setiap strata. 4. S (setuju). Pengambilan sampel menggunakan metode stratified random sampling. 2. Perumusan Hipotesis Hipotesis dalam penelitian ini adalah : 1. yaitu : n = N 1 + Ne2 Dimana : N = n = Ukuran populasi Jumlah sampel . D. Kuisioner ini berguna untuk memperoleh informasi mengenai pengaruh pelatihan terhadap kinerja karyawan dan mengetahui indikator-indikator yang membentuk pelatihan dan kinerja karyawan. Sistem pelatihan memiliki pengaruh positif terhadap komitmen perusahaan. E. STS (sangat tidak setuju). 3. 2004).

bagian pengecatan dan bagian pengawasan mutu. yaitu bagian pengamplasan. dengan cara karyawan dikumpulkan di ruang produksi setelah itu kuesioner tersebut langsung diberikan kepada responden untuk diisi. Karyawan tetap bagian produksi secara keseluruhan berjumlah 332 orang dengan menggunakan error 10 %. maka responden yang diambil pada penelitian ini minimal adalah 77 orang dan dalam penelitian ini dipilih 79 orang responden. maka digunakan suatu prosentase yang disebut sample fraction (f) dengan rumus (Umar. Alasan penggunaan teknik pengambilan sampel ini dikarenakan lebih sesuai dengan kondisi perusahaan yang memiliki subpopulasi karyawaan berbeda-beda di setiap bagian perusahaan. sehingga dapat diketahui ukuran sampelnya (dengan angka pembulatan). Untuk menentukan ukuran sampel pada masing-masing bagian unit kerja. .38 e = Persen kelonggaran ketidaktelitian karena kesalahan pengambilan sampel yang masih dapat ditolerir atau diinginkan. bagian pemahatan. waktu melakukan pengisian kuisioner ialah pada saat jam pulang atau setelah mereka bekerja. dilihat dari Tabel 2 yang menunjukkan besarnya sampel dari masing-masing subpopulasi (strata). penambahan responden dilakukan untuk ketepatan dalam pengambilan data di lapangan. bagian penganyaman. Dengan menggunakan stratified random sampling. Pada penelitian ini populasi dibagi ke dalam 5 strata berdasarkan jenis pekerjaan. populasi dibagi dulu ke dalam beberapa strata. 2004) : f i= Ni N Dimana : N i = jumlah populasi pada strata (i) N = jumlah seluruh populasi Berdasarkan rumus diatas dapat diketahui sample fraction masing-masing unit kerja.

Pengolahan Data Tahapan yang dilakukan dalam pengolahan data ini adalah (1) mengumpulkan kuisioner yang disebarkan. Tidak berstruktur. dimaksudkan hanya untuk melengkapi informasi yang tidak mungkin didapatkan melalui kuesioner.1054 0. yaitu teknik pengumpulan data dengan memberikan daftar pertanyaan yang diajukan kepada pihak yang berhubungan dengan masalah yang diteliti (responden) untuk diisi. (2) memberikan skor pada setiap . Pengambilan Sampel (Responden) Pada Masing-Masing Strata Di CV. Wawancara merupakan teknik pengumpulan data menggunakan pertanyaan secara lisan kepada subyek penelitian. Teknik yang digunakan dalam pengumpulan data metode survei ini menggunakan kuesioner. Metode ini memerlukan kontak atau hubungan dengan responden yang menjadi subyek penelitian untuk memperoleh data yang diperlukan.012 1 Sampel diambil (orang) 21 33 15 9 1 79 Pengawasan mutu Total F. di berikan kepada responden yang terdiri dari beberapa pertanyaan yang dibagi menjadi dua bagian. Pemberian kuisioner pada waktu jam pulang kerja.1807 0. G.39 Tabel 2. Teknik Pengumpulan Data Metode yang dilakukan dalam mengumpulkan data yang relevan untuk menunjang dan memperkuat penelitian adalah sebagai berikut : 1.256 0.4156 0. Metode Survei yaitu metode pengumpulan data yang diperoleh secara langsung dari sumber asli. Kharisma Jaya No 1 2 3 4 5 Strata Pengamplasan Penganyaman Pemahatan Pengecatan Jumlah Karyawan (orang) 85 138 60 35 4 332 Fraksi sampel 0. 2. yaitu bagian pertama mengenai pelatihan dan bagian kedua mengenai dimensi yang mempengaruhi kinerja.

yang sekaligus melibatkan variabel laten yang tidak dapat diukur secara langsung. Persamaan pertama untuk variabel penjelas tidak bebas. Joreskog dan Sorborn (1996) menambahkan bahwa variabel laten tak bebas dan variabel laten bebas mempunyai hubungan linear struktural sebagai berikut : η = βη + τξ + ζ dimana : β = matriks koefisien variabel laten tidak bebas berukuran m x m τ = matriks koefisien variabel laten bebas berukuran m x n η = vektor variabel laten tak bebas (endogenous) berukuran m x 1 ξ = vektor variabel laten bebas (eksogenous) berukuran n x 1 ζ = vektor sisaan acak berukuran m x 1 Terdapat dua persamaan matriks yang digunakan untuk menjelaskan model pengukuran. yaitu suatu teknik variabel ganda yang dapat digunakan untuk mendeskripsikan keterkaitan hubungan linear secara simultan variabel-variabel pengamatan. Analisis data juga digunakan untuk menentukan indikator-indikator yang paling dominan dari tiap unsur kinerja karayawan dan pelatihan. Analisis data menggunakan Structural Equation Modeling (SEM). Analisis data yang digunakan untuk menjelaskan keeratan hubungan antara pelatihan terhadap kinerja karyawan. (3) tabulasi nilai (skor) jawaban sebagai data. Selanjutnya. yaitu (Joreskog dan Sorborn.40 jawaban responden. (4) menganalisis dan mengolah data. 1996) : y = Λyη + ε keterangan : y = vektor variabel penjelas tidak bebas yang berukuran p x 1 Λy = matriks koefisien yang mengindikasikan pengaruh variabel laten tidak bebas terhadap variabel penjelas tak bebas yang berukuran p x m η = vektor variabel laten tak bebas yang berukuran m x 1 ε = vektor kesalahan pengukuran variabel penjelas tak bebas yang berukuran p x 1 .

sehingga penerapan SEM dengan aplikasi beberapa program komputer. ƒ ƒ Sebanyak 5-10 kali jumlah parameter yang ada di dalam model yang akan diduga. parameter pengaruh antar variabel endogen. yaitu : ƒ Bila pendugaan parameter menggunakan metode kemungkinan maksimum. parameter pengaruh variabel eksogen terhadap variabel endogen. Beberapa pedoman penentuan besarnya sample size. sangat kritis terhadap pemenuhan besarnya sampel.41 Persamaan kedua untuk variabel penjelas bebas. besar sampel yang disarankan adalah 100-200 dan minimum absolutnya adalah 50. Dengan kata lain. yaitu : x = Λxξ + δ keterangan : x = vektor variabel penjelas bebas yang berukuran q x 1 variabel laten bebas terhadap variabel penjelas bebas yang berukuran q x n ξ = vektor variabel laten bebas berukuran n x 1 δ = vektor kesalahan pengukuran variabel penjelas bebas yang berukuran q x 1 Silomun (2002) menyatakan bahwa parameter yang diduga dalam SEM meliputi parameter pada model pengukuran. Sama dengan 5-10 kali jumlah variabel manifest (indikator) dari keseluruhan variabel laten. parameter korelasi antar variabel eksogen dan parameter error. Λx = matriks koefisien yang mengindikasikan pengaruh . parameter yang diduga cukup banyak.

simultaneity. Langkah-Langkah dalam Structural Equation Modelling Salah satu paket perangkat lunak (software) yang digunakan untuk mengoperasikan metode SEM adalah Linear Structural Relationship (LISREL). seperti multiple regression sampai model yang rumit. latent variable dan measurement errors serta mengestimasi koefisien-koefisien dari sejumlah persamaan struktural yang linear. . metode ini dapat menganalisis model-model dari bentuk yang relatif paling sederhana. Oleh sebab itu. langkah-langkah dalam SEM adalah sebagai berikut : Pengembangan Model Berbasis Konsep dan Teori Mengkonstruksi Diagram Path Konversi Diagram Path ke Model Struktural Memilih Matriks Input Menilai Masalah Identifikasi Evaluasi Goodness of Fit Interpretasi dan Modifikasi Model Gambar 3.42 Menurut Silomun (2002). interdependence. seperti path analysis dan full structural equation model (Joreskog dan Sorborn. Metode LISREL secara khusus dirancang untuk mengakomodasikan bentukbentuk recursive dan reciprocal causation. 1996).

merupakan tempat yang sangat strategis untuk mendirikan sebuah pabrik rotan. Belanda. sehingga memperkecil biaya operasi. Pada saat itulah CV. B. tepat dan benar. Setelah melihat potensi pasar yang cukup potensial. Belgia. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN A. maka CV. Latar belakang pendirian pabrik tersebut didasarkan atas berbagai pertimbangan. Pertimbangan yang kedua adalah lokasi pabrik sangat dekat dengan pusat kerajinan rotan di wilayah Cirebon dan tersedia tenaga kerja yang terampil. Perusahaan ini didirikan oleh Bapak H. Italia. Sejarah Berdirinya Perusahaan CV. Jerman. Australia. Hal ini berarti bahwa dalam menentukan lokasi perusahaan perlu memperhatikan faktor-faktor yang mempengaruhi biaya produksi dan distribusi dari produk yang dihasilkan sehingga biaya menjadi rendah. Kabupaten Cirebon. hal ini bertujuan agar lingkungan penduduk tetap aman dan sehat. Kecilnya biaya operasi yang dikeluarkan ini . akan tetapi diperlukan perhitungan yang cermat. Pertama. Kharisma Jaya dapat memperluas jangkauan pasar luar negeri antara lain: Jepang.43 IV. Kharisma Jaya mengalihkan produksinya dalam bentuk barang jadi. Perusahaan ini pada awalnya bergerak dalam bidang penyediaan bahan baku rotan bagi para pengrajin di pulau Jawa atau suplier rotan di pulau Jawa dan mengekspor bahan baku rotan ke luar negeri maka CV. CV. berlokasi di Jalan Raya Tegalwangi Kabupaten Cirebon. Kharisma Jaya mulai memproduksi rotan dalam bentuk furniture. A Effendi. terhindar dari segala polusi dan limbah pembuangan pabrik. Kharisma Jaya berlokasi di dua tempat yaitu di jalan Raya Tegalwangi Km 10 Kecamatan Weru Kabupaten Cirebon dapat dilihat pada Lampiran 1 dan di Wadas Kecamatan Plumbon dapat dilihat pada Lampiran 2. Lokasi Perusahaan Pemilihan atau penentuan lokasi suatu perusahaan pabrik tidaklah mudah. Singapura dan Amerika Serikat. pemilihan dan penetapan lokasi ini dikarenakan jauh dari pemukiman penduduk. Kharisma Jaya berdiri pada tahun 1980.

Ciri-ciri dari organisasi fungsional menurut Sondang (1995) adalah: 1. Para karyawan terlibat dalam kegiatan yang sangat spesialistik. Struktur organisasi yang digunakan adalah organisasi fungsional. menyederhanakan pelatihan yang sangat fungsional. Struktur organisasi CV. Diperlukan hubungan atasan-bawahan yang relatif lentur. 2. terutama pengambil keputusan teknis dan operasional serta jenjang jabatan manajerial relatif lebih kecil dibandingkan dengan berbagai tingkat jabatan fungsional. fungsi dan tugas serta tanggung jawab masing-masing bagian yang ada dalam perusahaan untuk mencapai suatu sasaran yang telah ditetapkan. Komunikasi dan jaringan keputusan yang ada amat sederhana sehingga menghasilkan sumber daya yang efisien. mendorong persaingan antar departemen dan akibatnya tingkat kepuasan departemen menjadi rendah. Tingkat pendelegasian wewenang. . 6. Kekurangan dari tipe ini adalah sulitnya melakukan koordinasi antar bidang fungsional. CV. Kharisma Jaya merupakan perusahaan yang berbentuk perseroan komanditer (CV). Struktur Organisasi Suatu perusahaan dalam melaksanakan kegiatannya memerlukan suatu organisasi yang baik. 5. Kharisma dapat dilihat pada Gambar 4. biaya koordinasi antar departemen tinggi. karena dalam struktur organisasi memiliki susunan.44 akan mempengaruhi besarnya laba yang diperoleh perusahaan. Sifat pekerjaan menuntut daya inovasi dan kreativitas yang relatif tinggi. 4. hubungan. Para karyawan tidak terlibat dalam kegiatan yang sangat repititif. Otonomi satuan-satuan kerja dalam organisasi sangat besar. mempertahankan pengendalian strategis pada tingkat manajemen puncak. Kelebihan dari tipe organisasi fungsional adalah mengoptimalkan arti penting fungsional dalam unit departemen. Selain itu dapat bersaing dengan perusahaan-perusahaan sejenis. mempermudah mengukur pengeluaran. 3. C.

Direktur Utama adalah seorang pemegang saham dan mempunyai tanggung jawab serta kewenangan tertinggi terhadap segala sesuatu yang terjadi di perusahaan. Manajer Administrasi dan Keuangan adalah orang bertanggung jawab terhadap seluruh masalah keuangan. 2. . 3. Kharisma Jaya Jenis tenaga kerja yang ada di CV.45 Direktur Wakil Direktur Bagian Pemasaran Bagian Produksi Manajer Unit Kerja Bagian Administrasi Kasir Pengawas Pengawas Pengawas Pengawas Pengawas Karyawan Karyawan Karyawan Karyawan Karyawan Sumber: CV Kharisma Jaya (2005). Kharisma Jaya adalah: 1. Gambar 4. Manajer keuangan dibantu oleh tujuh orang pegawai yang bertugas membuat laporan keuangan secara berkala dan kegiatan lain yang berhubungan dengan administrasi umum dan keuangan. Wakil Direktur adalah orang yang bertugas mengawasi dan mengendalikan kegiatan harian yang dilakukan perusahaan. Struktur Organisasi CV.

6.46 4. Manajer Pemasaran adalah orang yang bertugas merencanakan dan melaksanakan strategi pemasaran serta promosi. 7. D. tingkat pendidikan dan masa kerja. Karakteristik Karyawan Berdasarkan data sekunder dapat diperoleh karakteristik karyawan berdasarkan jenis kelamin. Pengawas yang berada di CV. CV. sedangkan selebihnya adalah lulusan SMA yang berjumlah 94 orang. Data menunjukan bahwa dari 415 orang karyawan. dapat diketahui bahwa sumber daya yang dimiliki perusahaan terdapat 6 orang karyawan mempunyai gelar sarjana. Manajer Produksi adalah orang yang bertugas merencanakan dan mengawasi operasional produksi perusahaan. Jika dilihat dari tingkat pendidikan karyawan. Tenaga kerja Produksi adalah orang yang melakukan produksi. 332 orang (80%) adalah karyawan laki-laki dan hanya 83 orang karyawan wanita (20%). 5. Kharisma Jaya secara keseluruhan didominasi oleh karyawan laki-laki. Data penyebaran karyawan menurut jenis kelamin dan tingkat pendidikan dapat dilihat pada Tabel 3. Terdiri dari 85 orang bagian pengampelasan. . Kharisma Jaya terdapat 25 pengawas. 35 orang bagian pengecatan. 138 orang bagian penganyaman dan 4 orang bagian quality control (QC). masing-masing pengawas bertugas mengawasi 15-20 pekerja. 8. lulusan SMP yang berjumlah 123 orang dan SD berjumlah 192 orang. bagian pemahatan 60 orang. Pengawas adalah orang yang berada dibawah manajer unit dan bertanggung jawab untuk mengawasi jalannya produksi. Dalam melaksanakan tugasnya dibantu oleh lima orang tenaga pemasaran. Manajer unit adalah orang yang berada dibawah manajer produksi dan bertanggung jawab mengkoordinir para pengawas atau supervisor.

Jumlah 55 163 117 48 32 415 Persentase (%) 13. hendaknya tidak menjadi permasalahan di perusahaan karena karyawan merupakan penggerak kegiatan perusahaan dan juga merupakan aset besar yang harus dikembangkan. jaminan sosial dan kemudahan lainnya untuk meningkatkan kepuasan dan kesejahteraan karyawan sehingga .27 28.25 persen.44 100 Karakteristik karyawan berdasarkan masa kerja dapat dilihat pada Tabel 4 berikut ini : Tabel 4.56 persen dan 7.27 persen dan antara 6-8 tahun sebanyak 28.56 7. Jenis Kelamin Laki-laki 144 104 80 4 332 Perempuan 48 19 14 2 83 Total 192 123 94 6 415 Persentase (%) 46.71 100 Berdasarkan data sekunder diatas masa kerja karyawan terbanyak adalah antara 2-5 tahun atau sekitar 39.26 29. Adanya perbedaan masa kerja karyawan.19 persen. Pendidikan SD SMP SMA Sarjana Total Sumber : Data Perusahaan (2006). Kemudian masa kerja karyawan yang < 2 tahun dan antara 9-11 tahun serta > 12 tahun adalah berturut-turut 13.19 11.25 39. 11. maka sudah sewajarnya perusahaan memberikan fasilitas.47 Tabel 3.63 22.65 1. Karakteristik Karyawan Berdasarkan Masa Kerja No 1 2 3 4 5 Lama Bekerja < 2 Tahun 2-5 Tahun 6-8 Tahun 9-11 Tahun > 12 Tahun Jumlah Sumber : Data Perusahaan (2006).71 persen. Karakteristik Karyawan Berdasarkan Jenis Kelamin dan Tingkat Pendidikan.

00 WIB dengan waktu istirahat pukul 12.15 WIB hingga pukul 13. Adapun waktu kerjanya yaitu hari kerja mulai dari Senin hingga Sabtu dan mulai bekerja dari pukul 08. Kharisma Jaya menghasilkan produk berupa bahan baku rotan olahan dan produk-produk furniture rotan. Jenis-jenis produk furniture yang dihasilkan oleh CV. Karyawan CV. Kharisma Jaya untuk tahun 2006 dapat dilihat pada Tabel 5.45 WIB. E. . Produksi Perusahaan 1. bagian pengecatan dan bagian pengawasan mutu quality control (QC). dan bertujuan untuk mencapai Hubungan Industrial Pancasila (HIP) sebagai salah satu syarat terciptanya hubungan yang harmonis antara pengusaha dan pekerja dalam upaya mewujudkan kepentingan bersama sehingga dapat meningkatkan produktivitas perusahaan. Sedangkan karyawan yang berhubungan dengan kegiatan produksi.00 WIB hingga pukul 17.48 karyawan dapat termotivasi dan pada akhirnya akan tercapai tujuan perusahaan yang telah ditetapkan.00 WIB hingga pukul 17. Karyawan bagian produksi mempunyai lembur apabila perusahaan mendapatkan pesanan yang cukup banyak dan harus diselesaikan dalam waktu secepatnya.15 WIB hingga pukul 13. bagian penganyaman.00 WIB karena seluruh karyawan melaksanakan shalat Jumat.13 tahun 2003 tentang ketenagakerjaan. Jenis Produk dan Sumber Bahan Baku CV. Kharisma Jaya bekerja selama enam hari dalam seminggu tanpa shift. bekerja selama enam hari dalam seminggu dan terbagi dalam lima bagian yaitu bagian pengamplasan. F.00 WIB dan pukul 15. bagian pemahatan.00 WIB dengan waktu istirahat pukul 11. Adapun untuk hari Jumat mulai bekerja pada pukul 08.30 WIB hingga pukul 15. Hari dan Jam Kerja Hubungan kerja antara karyawan dengan pihak perusahaan tertuang dalam Kesepakatan Kerja Bersama (KKB) yang mengacu kepada UU No.

49 Tabel 5. Kedelapan belas model ini mempunyai tingkat kesulitan yang tinggi sehingga menghasilkan produk yang menarik. D 2 York P. No Nama Asal Penamaan No Nama Asal Penamaan 1 Lido P Italia 10 Mina Italia 2 York P Italia 11 Asia Italia 3 New England Italia 12 Lipari Italia 4 Fasifik Italia 13 Elba Italia 5 Fasifik Italia 14 Golf Italia 6 Sourt Park Italia 15 Sula Italia 7 Summer A Italia 16 Jawa Italia 8 Napa Italia 17 Bali Italia 9 Kenza Italia 18 Grasia Italia Sumber: Data Perusahaan (2006). Kharisma Jaya mempunyai agen atau . Jenis Produk Furniture yang Dihasilkan. Asal Penamaan Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia No 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 Nama produk Lymang-lyang Lyang stool Purple Fashion Lidia Daniel Danal Sheraton Bistro Tetro Tetro Arm Shara Arm Shara Shararidan Danny Arabesk Word Cup Philipine Pensa Cola Madona Asal Penamaan Italia Italia Italia Jerman Jerman Jerman Jerman Belgia Belgia Belgia Belgia Belgia Belgia Belgia Belgia Belgia Belgia Belgia Belgia - Jenis produk furniture yang dihasilakan CV. D 3 New England 4 Fasifik 5 Fasifik love seat 6 Sourt Park 7 Summer A. Hal ini disebabkan pada umumnya konsumen Italia lebih menyukai furniture dengan kualitas tinggi. No Nama produk 1 Lido P. elegan dan memiliki nilai prestise yang tinggi.B 8 Napa 9 Kenza 10 Mina 11 Asia 12 Lipari 13 Elba 14 Golf 15 Sula 16 Jawa 17 Bali 18 Grasia 19 RD 67 20 Zanzibar Sumber: CV Kharisma Jaya (2006). Tabel 6. Kharisma Jaya sesuai dengan tingkatan kualitasnya dapat dilihat pada Tabel 6. Nama dan Asal Penamaan Furniture Kualitas Tinggi. Pada Tabel 6 dapat diketahui terdapat 18 model untuk furniture kualitas tinggi dan asal penamaannya semua berasal dari negara pembeli (buyer) yaitu Italia. CV.

Nama dan Asal Penamaan Furniture Kualitas Menenggah Asal No Nama No Nama Asal Penamaan Penamaan 1 Lido D Italia 10 Purpe F Italia 2 York D Italia 11 Lidia Jerman 3 New England Italia 12 Daniel Jerman 4 Fasifik Italia 13 Danal Jerman 5 Summer B Italia 14 Sheraton Jerman 6 RD 67 Italia 15 Tetro Arm Belgia 7 Zanzibar Italia 16 Shara Belgia 8 Lyamng-Lyang Italia 17 Pensa C Belgia 9 Lyang-Stool Italia 18 Madona Belgia Sumber: Data Perusahaan (2006). Italia. Kharisma Jaya hanya mempunyai 8 model furniture untuk kualitas rendah. Dari Tabel 7 tersebut dapat dilihat 18 model kualitas menengah yang penamaannya berasal dari tiga negara berbeda. Tabel 8. Tabel 7. No Nama Asal Penamaan 1 Tetro Belgia 2 Shara Belgia 3 Sharidan Belgia 4 Dany Belgia 5 Arabesk Belgia 6 World Cup Belgia 7 Philipine Belgia 8 Bistro Belgia Sumber: Data Peruahaan (2006). Pada Tabel 8 dijelaskan bahwa CV.56 persen. Nama dan asal penamaan furniture kualitas menengah dapat dilihat pada Tabel 7. Hal ini disebabkan pembeli CV. .50 badan perwakilan penjualan di Pieve Soligo. Nama dan Asal Penamaan Furniture Kualitas Rendah. Untuk tahun 2006 pesanan produk untuk kualitas menengah lebih banyak berasal dari Italia atau sebanyak 55. Pembeli pada kualitas rendah pada tahun 2006 adalah seluruhnya berasal dari perusahaan Belgia. Kharisma Jaya sebagian besar menyukai furniture dengan kualitas yang tinggi dan menengah.

3. Bahan Baku dan Bahan Penunjang Bahan baku adalah faktor terpenting dalam proses produksi. Mesin pemotong ini memiliki berbagai jenis ukuran. Mesin ini dekat dengan gudang bahan baku. Proses Produksi a. Rotan ini memiliki kelas-kelas tersendiri dan diproses menurut permintaan. atau dengan kata lain proses berjalan berturut-turut saling berpengaruh satu sama lainnya. rotan penyimpananya harus ditempat yang kering dan tertutup. Bahan baku yang dipergunakan pada perusahaan CV. Rotan merupakan bahan baku yang tahan lama dikarenakan rotan memiliki kadar air yang rendah dan apabila penyimpanan selama digudang rotan ditempatkan pada tempat yang kering maka rotan tersebut dapat tahan bulanan atau tahunan. . Pada dasarnya rotan diproduksi atau diolah tergantung pemesan atau ordernya dari segi ukuran yang akan diproses. Bahan-bahan tersebut tidak tersedia digudang bahan baku. Adapun buyer meminta bahan untuk anyaman selain rotan seperti: eceng gondok. Kharisma Jaya ialah rotan.51 2. agar memudahkan pemindahan bahannya ke alat pemotong tersebut. mesin ini sangat penting dikarenakan potongan yang dihasilkan untuk ketahap lebih lanjutnya. Adapun mesin yang digunakan pada proses produksi ialah: 1. Penggunaan Mesin pada Bahan Baku Mesin yang digunakan pada bahan baku ialah mesin pemotong. Oleh karena itu. Potongan yang dihasilkan sesuai dengan permintaan yang diajukan oleh buyer melalui manager produksi. bahan tersebut langsung dipesan kepada suplier dan diolah karena bahan tersebut relatif mudah rusak disebabkan tanaman tersebut memiliki kadar air yang tinggi. Mesin Produksi Pada proses produksi di CV. Kharisma Jaya berjalan secara kontinu. dimana terdapat keterkaitan antar proses satu dengan yang lainnya. serat daun pisang.

Pemanasan (steam) Proses perlakuan panas terhadap bahan. . dibengkokkan. 4. isolatip. Proses ini dilakukan selama kurang lebih dari 15 menit di dalam steam dengan sumber panas uap air yang dipanaskan. Pemotongan (mesin gergaji) Proses pemotongan terhadap bahan yang diukur. Peralatan Produksi Proses pengerjaan produk pada umumnya masih menggunakan permesinan padat karya. cat. Peralatan. Pembentukan (mall steam) Proses pembentukan bahan dengan mempergunakan suatu jig menjadi bentuk yang diinginkan (ditekuk. 3. Adapun dengan peralatan industri yang digunakan seperti palu. di mana bahan baku diukur dan disesuaikan dengan ukuran-ukuran yang telah ditetapkan dengan bentuk yang akan dibuat. paku.52 2. 2. dll). dll). Pengukuran (meteran) Suatu proses awal dalam pembuatan produk. dibengkokkan. dapat dilihat pada Gambar 5. dan peralatan yang lainnya disediakan selalu oleh perusahaan untuk menunjang proses produksi dari awal proses sampai menjadi sebuah produk dan dikemas. b. Penggunaan Mesin pada saat Pengecetan Mesin yang digunakan ialah motor diesel atau motor lisrtik sebagai penggerak blower. Adapun urutan proses pengerjaan produk adalah: 1. Mesin ini bekerja untuk menarik udara cat tersebut agar tidak mengenai sipengecat rotan dan fungsi lainya ialah untuk memecah udara cat ke udara bebas dengan maksud lain ialah agar tidak terjadi pencemaran udara.peralatan ini mudah didapat dan diperoleh oleh perusahaan. cutter. Mesin ini manfaatnya untuk mengarahkan udara cat pada saat pengecetan dilakukan. Proses ini bertujuan agar bahan menjadi lentur dan mudah dibentuk (ditekuk.

12. Pengikatan (gegep) Proses pengikatan pada setiap sambungan rangka yang betujuan untuk lebih memperkuat sambungan pada rangka. Penghalusan 2 (ampelas) Proses penghalusan ulang yang bertujuan untuk menghaluskan rangka sehingga celah pada sambungan dan lubang-lubang yang ada tidak terlihat. Pengeringan (manual) Proses pengeringan melalui panas matahari yang bertujuan agar dempul benar-benar dapat menutup sambungan dan lubang-lubang pada rangka secara merata. Pengecatan dasar (kompresor 1) Proses pengecatan dasar pada rangka yang bertujuan untuk memperkuat bahan pada rangka dan memudahkan pemberian warna pada proses selanjutnya. 9. Pengikatan ini menggunakan rotan pipih atau kulit dengan lebar 1 cm. 8. 10. Potong bentuk (Pahat bentuk) Proses bentuk pada ujung badan yang bertujuan agar bahan mudah disambungkan pada proses perakitan. Perakitan (obeng listrik) Proses penyambungan komponen-komponen yang telah melalui proses sebelumnya menjadi suatu bentuk rangka. 7. . 13. 6. 11. Pendempulan (sendok dempul) Proses pembentukan dempul pada bahan yang bertujuan untuk penutupan sambungan rangka agar tidak terlihat sambungannya dan menutupi lubang-lubang yang ada pada bahan. Pemeriksaan (meja periksa 1) Proses pemeriksaan tahap awal terhadap rangka yang telah dirakit yang bertujuan untuk melihat proses pengerjaan awal dengan kriteria pemeriksaan meliputi ukuran rangka dan bentuk rangka.53 5. Penghalusan 1 (ampelas) Proses penghalusan rangka yang bertujuan untuk menghilangkan sifat kasar dan serat pada bahan.

22. 21. Penghalusan 3 (ampelas) Proses penghalusan pada rangka yang bertujuan agar memperhalus rangka. 19. 17. 16. 15. Pengeringan 2 (manual) Proses pengeringan melalui panas matahari yang bertujuan agar cat dasar dapat meresap secara merata pada rangka. Penganyaman (manual) Proses penganyaman untuk menghasilkan suatu bentuk sandaran kursi dengan menggunakan rotan pipih. Finishing (kompresor III) Proses pengecatan akhir dengan menggunakan bahan pernis dengan tujuan untuk mengkilapkan produk. untuk kemudian dimasukan ke dalam kardus sesuai dengan ukurannya. .54 14. Pemeriksaan akhir (meja periksa II) Proses pemeriksaan tahap akhir pada produk dengan spesifikasi pemeriksaan meliputi kerapian dan ukuran. Pengeringan (manual) Proses pengeringan rangka setelah mengalami proses pewarnaan (melamin). Pemasangan jok (manual) Proses pemasangan jok (alas duduk). Pengepakan Proses pembungkusan terhadap produk yang telah jadi dengan menggunakan silver paper. 18. Sending (kompresor II) Proses pemberian warna dengan menggunakan bahan melamin pada rangka sesuai dengan yang diinginkan. 20.

ketika perusahaan memperkenalkan produk lamanya ke saluran distribusi baru atau ke daerah geografis baru. dan ketika perusahaan melakukan tender memasuki suatu tawaran kontrak kerja yang baru. Dalam menetapkan harga jual. Pemasaran Pemasaran merupakan bagian kegiatan perusahaan yang sangat penting karena dapat menentukan keberhasilan perusahaan. Bagaimanapun tinggi mutu suatu produk tetapi bila tidak dapat memasarkan hasil produksinya maka perusahaan tidak akan berkembang seperti yang diharapkan.55 Gambar 5. pertama perusahaan akan memutuskan apa yang akan dicapai dengan produk yang akan dipasarkan ini. Penetapan harga merupakan suatu masalah disaat perusahaan menentukan harga untuk pertama kali. Langkah kedua . Proses Pengerjaan Produk G. Hal ini bisa terjadi ketika perusahaan mengembangkan atau memperoleh suatu produk baru.

dan disebut sebagai saluran distribusi langsung. Kebijakan ini dilakukan atas pertimbangan-pertimbangan berikut: • • Secara tidak langsung perusahaan dapat mengetahui selera konsumen. Siklus ini meliputi banyak tahap. semakin jelas sasaran perusahaan maka penetapan harganya akan semakin mudah. Untuk mengetahui hubungan baik dengan konsumen yang mengenali produk perusahaan. dalam hal ini yang menentukan harga adalah pihak perusahaan yang membeli bahan baku yang disediakan atau dipasarkan. Saluran distribusi ini digunakan oleh perusahaan untuk melayani pesanan-pesanan dari penjualan rutin. Inpro Yasa Trading yang berlokasi di Jakarta. CV. penjadwalan persediaan dan produksi. Distribusi fisik dimulai dengan pesanan pelanggan. CV. sifat serta jenis konsumen yang dilayani. Semakin panjang siklus ini maka semakin rendah kepuasan pelanggan dan laba perusahaan. Kharisma Jaya memakai jasa agen untuk memasarkan produknya ke luar negeri yaitu PT. Produsen → Agen → Konsumen Di samping melakukan ekspor langsung. Produsen → Konsumen Bentuk saluran distribusi dari produsen ke konsumen ini merupakan saluran yang paling pendek. Tujuan utama memakai agen ini adalah untuk . Kharisma Jaya memilih dua bentuk saluran distribusi untuk menyalurkan produk-produknya : 1. yaitu waktu antara penerimaan pesanan dan pembayaran. termasuk pengiriman pesanan oleh wiraniaga. jadi penggunaan bentuk saluran distribusi ini terbatas untuk melayani pesanan yang jumlah pembeliannya relatif cukup besar. pengiriman pesanan dan faktur serta penerimaan pembayaran. Kunci yang diperlukan dalam perusahaan adalah untuk memperpendek siklus pesanan sampai pengiriman uang.56 adalah membuat sasaran yang ingin dicapai oleh perusahaan. biasanya saluran distribusi langsung ini dipakai oleh produsen apabila transaksi penjualan kepada konsumen industri relatif cukup besar. Setelah penetapan harga dengan mempertimbangkan kedua hal tersebut dalam menetapkan harganya perusahaan tersebut juga mempertimbangkan berdasarkan harga dari permintaan. 2. pemasukan pesanan dan permeriksaan kredit pelanggan.

Dalam menetapkan srategi pemasaran perusahaan mengambil strategi promosi secara langsung dengan pihak konsumen. Tujuan dari promosi bagi perusahaan adalah untuk memperkenalkan dan sekaligus menarik minat konsumen untuk membeli produk yang dihasilkan oleh perusahaan. sifat serta jenis konsumen yang dilayani. Untuk menjalin hubungan baik dengan konsumen yang telah kenal dengan produk perusahaan. KHARISMA JAYA AGEN KONSUMEN Gambar 6. Adapun berbagai cara promosi. Saluran Distribusi CV. Kharisma Jaya Promosi penjualan terdiri dari kumpulan kiat insentif yang berbeda-beda. mulai dari promosi melalui pameran atau promosi melalui internet. Kebijakan ini dilaksanakan atas dasar pertimbanganpertimbangan berikut: • • • Untuk menunjang pelaksanaan kebijakan promosi perusahaan agar produk lebih dikenal. Kharisma Jaya lebih mengorientasikan pada produk-produk furniture yang berkualitas dan tahan lama dalam upaya untuk mempertahankan posisinya . Kharisma Jaya. Kebanyakan berjangka pendek dan dirancang untuk mendorong pembelian yang lebih cepat dan atau lebih besar dari suatu produk jasa tertentu oleh konsumen atau perdagangan tersebut. CV. Penggunaan bentuk saluran ini terbatas untuk melayani pesanan atau bukan pesanan dalam jumlah relatif lebih kecil. CV. Secara tidak langsung perusahaan dapat mengetahui selera konsumen.57 memperkenalkan dan mempromosikan produk CV.

Pada Tabel 9 ini akan disajikan perkembangan volume penjualan CV. Kharisma Jaya dilaksanakan ketika ada pesanan dari para pembeli (buyer). Kelemahan dalam memproduksi sesuai atau berdasarkan pesanan adalah tidak dapat melayani pembeli yang memerlukan produk pada saat itu juga sehingga mengakibatkan hilangnya peluang bertambahnya volume penjualan. Kharisma Jaya harus dapat mempertahankan atau menambah pembeli (buyer) dan meningkatkan kualitas produk maupun harga produk yang bersaing serta meningkatkan promosi dan mempunyai saluran distribusi yang baik. Selain itu. Kharisma Jaya adalah memperoleh atau mencapai volume penjualan tertentu sesuai dengan yang direncanakan.58 sebagai eksportir rotan berkualitas. Kelebihan produksi berdasarkan pesanan adalah tidak adanya barang yang menumpuk di gudang akibat resiko tidak laku. Kharisma Jaya adalah minimal sama dengan volume penjualan yang telah dicapai pada tahun sebelumnya. Tujuan penjualan CV. Rencana volume penjualan CV. . Proses produksi CV. akan tetapi di samping karena kelebihan produksi. Untuk dapat mencapai atau melebihi volume yang direncanakan CV. Hal ini dikarenakan semakin banyak persaingan dalam industri rotan di sekitar Tegalwangi dan Plumbon yang berorientasi ekspor. Kharisma Jaya selama kurun waktu enam tahun terakhir (2001-2006) yang dikelompokkan berdasarkan tingkatan kualitas furniture yang ada di CV. Kharisma Jaya. Kharisma Jaya dituntut untuk meningkatkan volume penjualan dan mempertahankan kualitas. Hal ini menyebabkan tinggi rendahnya volume penjualan untuk tiap tahun tergantung pada tinggi rendahnya pesanan yang diperoleh perusahaan tersebut. CV.

Pelatihan karyawan baru merupakan program pelatihan yang disusun bagi karyawan baru. tentang perusahaannya yang akan menjadi tempat pengabdiannya termasuk .39 Middle US($) 489883 512164 534445 601288 579007 556726 % 4.61 -9.51 -3.11 13.08 -5. Volume Penjualan Furniture Tahun 2001-2006 Sesuai dengan Tingkatan Kualitasnya.71 -3. b.21 -4.42 % Total US($) 1503546 1606015 1708484 2015891 1913422 1810953 6. Kharisma Jaya memiliki beberapa jenis pelatihan : 1. Menanamkan semangat kerjasama dan saling pengertian baik antara karyawan baru maupun diantara karyawan lama.06 14. c. mempunyai gambaran dan pengetahuan yang cukup tentang pekerjaan yang akan dilaksanakannya sehingga mampu menyesuaikan diri serta cepat menjadi bagian perusahaan dan memberikan sumbangan bagi pencapaian pekerjaan.33 5. mengetahui dengan baik apa yang dikehendaki perusahaan darinya. Sasaran pelatihan ini terhadap karyawan baru ialah diharapkan karyawan baru dapat mengenal perusahaan yang memperkerjakannya.59 Tabel 9. disamping selalu menjunjung tinggi kebersamaan dan kerjasama tim dalam mencapai sesuatu sasaran pekerjaan. Pelatihan Internal Perusahaan Pelatihan merupakan salah satu faktor yang dapat meningkatkan kualitas kerja baik secara individu ataupun berkelompok. Kharisma Jaya ialah pelatihan yang bersifat operasi kerja.13 34. H.45 -4.85 Low US($) 267438 307852 348266 469508 429094 388680 15. dari berbagai strata kekaryawannya dengan tujuan adalah : a.38 17.81 -8.99 -5. Memperkenalkan budaya perusahaan. CV. Pelatihan yang sering dilakukan oleh perusahaan CV.36 % Sumber: Data Perusahaan yang sudah diolah (2006).82 6.35 12. kepada karyawan baru tersebut. Memberi petunjuk teknis dan praktis tentang bidang pekerjaannya yang akan ditugaskan.55 4. Volume Penjualan Tahun 2001 2002 2003 2004 2005 2006 High/middle up US($) 746225 785999 825773 945095 905321 865547 % 5.

mengusai cara bercakap dengan peserta. atau ditempat gudang proses produksi. oleh karena itu pelatih harus terlatih secara memadai. Mencegahnya mengendornya pelaksanaan dan terutama pengawasan pekerjaan akibat pengaruh rutinitas.60 Metode yang digunakan ialah biasanya metode On the job training. Pegawai senior biasanya memberikan contoh cara mengerjakan pekerjaan dan pegawai baru memperhatikannya. Manfaat menggunakan metode ini ialah pegawai baru belajar dengan perlengkapan yang nyata dan dalam lingkungan pekerjaan yang jelas. rasa puas diri. dikarenakan memilki ruangan yang besar dan peralatan yang lengkap untuk menandakan perusahaan benar-benar baik melakukan pelatihan internal didalam perusahaan. demonstrasi atau simulasi. atau rasa percaya diri (atau mempercayai orang lain) secara berlebihan. Bahan untuk pelatihan selalu disediakan oleh perusahaan. b. oleh karena itu penunjukan langsung dari manajer produksi siapa-siapa saja untuk melatih karyawan. Tempat melakukan pelatihan sudah lebih dari cukup. 2. dan pelatih harus orang-orang yang kreatif dan imajinatif. Pada CV. Pelatih atau pengajar harus memilki kompetensi yang bagus dalam bidang keahliannya. sikap meremehkan. Meningkatkan kembali atau menyegarkan kembali para peserta tentang prinsip-prinsip pelaksanaan pekerjaan yang benar dan baik. Pelatihan penyegaran (operasi kerja) merupakan pelatihan yang disusun bagi karyawan lama dari strata kekaryawannya dengan tujuan adalah : a. Pegawai baru melihat dan mempelajari kerjanya dengan mengamati perilaku pekerja lain yang sedang bekerja. Kharisma Jaya metode ini sering sekali digunakan untuk pelatihan karyawan baru yang akan memulai bekerja dikarenakan metode-metode tersebut mudah dan praktis. dikarenakan keterampilan yang dimiliki pelatih berbeda-beda. Tempat pelatihan biasanya dilakukan di dalam gudang produksi. Menggunakan metode-metode ini pelatih dapat dan mampu menarik simpati pegawai baru. . Pengajar atau pelatih untuk pelatihan telah ditentukan oleh manajer produksi. pelatihan yang biasa digunakan ialah bahan-bahan yang sering dipakai oleh unit produksi mengakibatkan bahan selalu siap dan tersedia apabila akan melakukan pelatihan.

pekerja juga dihargai dengan penambahan bonus apabila produksi yang dilakukannya memiliki kualitas yang bagus dengan waktu yang cepat. ini terlihat adanya transportasi yang disediakan oleh perusahaan kepada pekerja yang jauh rumahnya. Perusahaan ini juga telah memiliki alat-alat yang memadai untuk industri rotan agar dapat tepat waktu untuk menghasilkan produk. Kharisma Jaya sangat megutamakan asas kekeluargaan antar pegawai. Perusahaan yang bergerak di industri rotan ini selalu menjaga kualitas produknya. Layanan yang diberikan oleh perusahaan kepada pekerjanya cukup baik. Perusahaan CV. d. Menumpuk pemahaman yang komprehensif terutama tentang keterkaitan antara berbagai mata rantai pekerjaan. Adapun produksi yang dilakukan malam hari sudah pasti mendapat gaji lembur tambahan dari perusahaan. Sehingga diharapkan pula standar kualitas pekerjaan selalu terjaga. kedekatan antara bawahan dengan atasan. . Kharisma Jaya telah membuat kesepakatan dengan karyawannya apabila perusahaan mendapatkan pemesanan produk rotan yang banyak maka pekerja mendapatkan tambahan upah kerja sebagai imbalan dari perusahaan. Sasaran pelatihan ini adalah para peserta diharapkan tetap waspada dalam melaksanakan tugasnya dan mengetahui diamana penyimpangan-penyimpangan tersebut sering terjadi dan mampu mengantisipasinya.61 c. perusahaan CV. Kepuasan kerja dapat terlihat dari hasil kerja yang dihasilkan oleh tiap pekerjanya. Kinerja Karyawan Setiap perusahaan selalu menjaga kinerja karyawannya agar menghasilkan yang dikehendaki karyawannya. baik menajer dengan peagawainya. Perusahaan menjaga kinerja karyawannya dengan cara membuat nyaman situasi kerja. I. Kondisi kerja yang mendukung membuat karyawan merasa nyaman dalam melakukan pekerjaannya dengan baik. Menunjukkan penyimpanan-penyimpanan umum yang sering terjadi dan resikonya dengan menggunakan kasus-kasus aktual. selain gaji yang cukup dengan lingkungan yang nyaman membuat pekerja dapat menghasilkan produk dengan kualitas terbaik dan tepat waktu.

dengan cara bersedia melakukan usaha yang tinggi bagi pencapaian tujuan perusahaan. Pada perusahaan CV. komitmen yang dilakukan pekerja pada perusahaan ialah melakukan pekerjaan proses produksi dengan memperhatikan standar kerja dan melihat standar kualiatas produk rotan tersebut.62 Komitmen organisasi merupakan salah satu faktor yang dapat membuat pekerja memberi sesuatu yang terbaik terhadap perusahaan. dilihat dari pekerjapekerja yang sudah lama di dalam perusahaan yang bertahan untuk memajukan perusahaan rotan ini. Seorang pekerja dapat menyatakan komitmen terhadap perusahaan apabila dia menjalankan kerjanya sesuai dengan standar kerja yang ditentukan oleh perusahaan. Kesetiaan kepada perusahaan merupakan salah satu faktor pada komitmen organisasi. . Kharisma Jaya.

Jumlah responden adalah berkisar pada usia 40 – 49 tahun sebanyak 10 orang dan responden berusia < 20 tahun sebanyak 10 orang dan karyawan berusia > 50 tahun berjumlah 1 orang. No 1 2 3 4 5 Usia (thn) < 20 20-29 30-39 40-49 > 50 Jumlah Jumlah 10 40 18 10 1 79 Persentase (%) 12.25 persen.63 V. Tabel 10.12 dan 7 orang 9-11 tahun atau sebanyak 8. Sebaran Responden Berdasarkan Tingkat Usia.65 50. Profil Responden Pada Tabel 10 dapat dilihat karakteristik responden berdasarkan tingkat usia.86 persen. Sebaran responden berdasarkan tingkat usia terdapat pada Tabel 10. HASIL DAN PEMBAHASAN A.65 1.26 100 Pada Tabel 11 dapat dilihat bahwa banyak responden yang memiliki masa kerja antara 2-5 tahun yaitu 29 orang atau sebesar 36. Sebagian besar responden berada pada usia 20 – 29 tahun yaitu sebanyak 40 orang.05 persen kemudian < 2 tahun sebanyak 16 orang 20. Sisanya sebanyak 8 orang yang masa kerjanya masing-masing > 12 tahun atau sebanyak 10. Kemudian usia responden yang berkisar antara 30 – 39 tahun adalah sebanyak 18 orang.63 22.70 persen dan antara 6-8 tahun yaitu 19 orang atau sebesar 24. .78 12.

.06 100 Jumlah tanggungan keluarga karyawan perusahaan sebagian besar memiliki tanggungan keluarga sebanyak satu dan dua orang dengan jumlah 13 dan 19 orang responden atau sebesar 16.86 10. Responden yang berpendidikan SMP sebanyak 25 orang.25 36.05 persen.70 24. Sebaran responden berdasarkan jumlah tanggungan keluarga dapat dilihat pada Tabel 13.39 persen dan 8. Responden yang memiliki jumlah tanggungan keluarga sebanyak 3 dan lebih dari empat adalah 11.12 100 Sebagian besar responden apabila ditinjau dari segi pendidikan adalah berpendidikan SMA sebanyak 35 orang.24 persen (31 responden).05 8.30 5.64 Tabel 11.98 31. Jumlah Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan No 1 2 3 4 Pendidikan SD SMP SMA Sarjana Jumlah Jumlah 15 25 35 4 79 Persentase (%) 18.06 persen dan 18.64 44.89 persen. Kenyataan ini menunjukkan bahwa secara keseluruhan tingkat pendidikan karyawan di perusahaan hanya sebagian kecil yang bergelar sarjana dan hanya terdapat pada bagian-bagian tertentu saja. kemudian responden yang berpendidikan sarjana berjumlah 4 orang dan SD berjumlah 15 orang atau masing-masing sebesar 5.98 persen. Tabel 12. Data jumlah responden berdasarkan tingkat pendidikan dapat dilihat pada Tabel 12. Jumlah ini berbeda jauh dengan responden yang tidak mempunyai tanggungan dengan persentase sebanyak 39. Sebaran Responden Berdasarkan Masa Kerja No 1 2 3 4 5 Masa Kerja (thn) <2 2-5 6-8 9-11 > 12 Jumlah Jumlah 16 29 19 7 8 79 Persentase (%) 20.45 persen dan 24.

65 Tabel 13. Deskripsi Pengaruh Pelatihan terhadap Kinerja Karyawan 1. Sebaran Responden Berdasarkan Jumlah Pelatihan No 1 2 3 Pelatihan 1-2 3-4 ≥5 Jumlah Jumlah Responden 19 27 33 79 Persentase (%) 24.24 16.05 11.05 34. Analisis Deskriptif. . Tabel 14.86 100 Pada Tabel 14 dapat terlihat bahwa pekerja yang melakukan pelatihan lebih dari 5 kali sebanyak 33 orang.39 8. Sebaran Responden Berdasarkan Jumlah Tanggungan Keluarga No 1 2 3 4 5 Jumlah Tanggungan Keluarga Tidak ada Jumlah Responden 1 2 3 >4 Jumlah 31 13 19 9 7 79 Persentase (%) 39.77 100 B.17 41. melakukan pelatihan tiga sampai empat kali sebanyak 27 orang dan yang melakukan satu sampai dua kali pelatihan sebanyak 19 orang.45 24. Analisis deskriptif mengenai data pengaruh sistem pelatihan terhadap kinerja karyawan dapat dilihat pada Tabel 15 berikut ini.

Manfaat pelatihan memiliki mean sebesar 3.Pelatih atau Pengajar .089 2.5200 Dari tabel di atas dapat dilihat nilai-nilai yang tertera di dalamnya.987 3.975 3.076 yang berarti metode yang dilakukan pada saat melakukan pelatihan baik bagi karyawan.3571 .152 2.3753 .025 yang berarti sistem pelatihan di dalam perusahaan dengan menggunakan pelatih dari perusahaan menghasilkan kepuasan yang baik terhadap pegawainya.4851 .2985 .3225 . pelatih.975 3. Kebutuhan akan pelatihan memiliki mean sebesar 3. fasilitas pelatihan.Manfaat Pelatihan .Metode Pelatihan . kebutuhan akan pelatihan.063 yang berarti memberi dampak atau pengaruh yang berarti bagi perusahaannya dan pekerjanya. Materi pelatihan memiliki mean sebesar 2.Fasiliatas Pelatihan .089 yang berarti manfaat yang sangat baik terhadap pekerjanya agar kemampuan dalam melakukan pekerjaan meningkat.4167 . Fasilitas pelatihan memiliki mean sebesar 2.Komitmen Afektif Valid N (listwise) 79 79 79 79 79 79 79 79 79 79 79 79 Minimum 1 1 2 2 2 2 2 3 1 1 1 Maksimum 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 Mean 3. manfaat pelatihan.975 yang berarti fasilitas yang disediakan oleh perusahaan untuk melakukan pelatihan sangat memadai.853 2.816 Std.Kemampuan .3571 .Materi Pelatihan . Nilai skala Likert yang digunakan di dalam kuesioner adalah minimum 1 dan maksimum 4.7526 .025 2.Keberpengaruhan Kepuasan Kerja Komitmen Organisasi . Peserta . Deviation . Deskripsi Statistik N Sistem Pelatihan . Metode Pelatihan memiliki mean sebesar 3. materi pelatihan dan peserta pelatihan.633 3.Kebutuhan Akan Pelatihan .076 2.063 3.4583 .987 yang berarti materi pelatihan yang digunakan dalam menjalankan pelatihan ialah materi yang sesuai dengan keinginan perusahaan dan karyawannya. Pelatih memiliki mean sebesar 3. Variabel pelatihan meliputi metode pelatihan.4032 .Peserta Pelatihan Pemberdayaan .66 Tabel 15.

Variabel kepuasan kerja memiliki mean sebesar 2. kepuasan kerja (η3). yaitu pemberdayaan (η1).975 yang berarti peserta pelatihan dapat mengikuti pelatihan dengan baik pada saat pelatihan. Kemampuan memiliki mean sebesar 3. Hasil estimasi awal dapat dilihat pada Gambar 7.67 pelatihan memilki mean sebesar 2.94. komitmen organisasi (η2).633 yang berarti para karyawan yakin akan kemampuan dan keterampilan yang mereka miliki untuk dapat melakukan dan menyelesaikan pekerjaannya dengan baik.152 yang berarti dampak keberadaan para karyawan di dalam perusahaan sudah cukup baik terhadap perusahaan. Model ini tergolong memiliki kecocokan model yang jelek.816 yang berarti keinginan karyawan secara emosional untuk tetap berada di dalam perusahaan adalah karena keinginannya dari dalam diri sendiri. Uji Goodness of Fit Statistic Model persamaan struktural (Structural Equation Modelling) digunakan untuk mengetahui bentuk dan besar pengaruh antara variabel laten bebas. p-value sebesar 0. Variabel pemberdayaan memiliki dua dimensi yang terdiri dari kemampuan. Hal ini berarti karyawan merasa puas akan pekerjaan yang mereka lakukan dan dengan kepuasan kerja yang mereka peroleh maka mereka merasa bangga atas pekerjaannya. Nilai chi-square yang tercantum adalah sebesar 54. Variabel komitmen organisasi memiliki dua dimensi yang terdiri dari komitmen afektif dan komitmen normatif. 2.072. dan keberpengaruhan.04662 dan RMSEA sebesar 0. Keberpengaruhan memiliki mean sebesar 3. df (degrees of freedom) sebesar 39. .853 dengan nilai minimum sebesar 1 dan nilai maksimum sebesar 4. yaitu pelatihan (ξ1) dengan variabel laten tak bebas (terikat). Komitmen afektif memiliki mean sebesar 2.

68 .

Goodness of Fit Indices (GFI) merupakan suatu ukuran mengenai ketepatan model dalam menghasilkan observed matriks kovarians. Modifikasi yang dilakukan ialah dengan menambahkan korelasi error pada hubungan variabel 1 dan 3. Nilai chi-square yang tercantum adalah sebesar 25. Meskipun secara teori GFI mungkin memiliki nilai negative tetapi hal tersebut seharusnya tidak terjadi karena model yang memiliki GFI negatif adalah model yang paling buruk dari seluruh model yang ada. p-value harus lebih besar atau sama dengan 0. Expected Cross Validation Index (ECVI) digunakan untuk menilai kecenderungan bahwa model. cross validates (dapat divalidasi silang) pada ukuran sample dan populasi sama. NFI. Model yang memiliki ECVI terendah berarti model tersebut sangat potensial . dengan nilai lebih tinggi adalah lebih baik GFI ≥ 0. model ini menunjukan ketetapan model yang fit. AIC.05 dan nilai RMSEA (Root Mean Square Error of Aproximation) yang kurang daripada 0. p-value sebesar 0. Hal ini sesuai dengan aturan yang terdapat di dalam LISREL. 3 dan 4. Model ini memiliki kecocokan model yang fit. bahwa untuk mendapatkan model yang fit (tepat).69 Pada hasil estimasi akhir dengan model yang telah dimodifikasi dan diberi variabel patokan dapat dilihat pada Gambar 8. Ukuran validitas model yang lain dapat dilihat dari nilai GFI. pada sample tunggal. sedangkan nilai chi-square yang diperoleh tidak jauh berbeda dari derajat bebasnya.95.000.90 adalah marginal fit. sedang 0. IFI dan RFI seperti yang terdapat pada Lampiran 5. Jadi. CAIC.90 adalah good-fit. Hasil yang didapat pada data ini ialah memiliki GFI sebesar 0.80 ≤ GFI ≤ 0. maka uji chi-square akan menunjukkan data secara signifikan tidak berbeda dengan model dan teori-teori yang mendasarinya (Ghozali.68 df (degrees of freedom) sebesar 36. ECVI mengukur penyimpangan antara fitted (model) covariance matrix pada sample yang dianalisis dan kovarians matriks yang akan diperoleh pada sample lain tetapi yang memiliki ukuran sample yang sama besar.9 menujukkan fit suatu model yang baik.89894 dan nilai RMSEA sebesar 0. Dikarenakan ukuran sampel yang kecil. 1 dan 7.05 mengindikasikan adanya model yang fit. 2005). Menurut Sitinjak dan Sugiarto (2006) Goodness of Fit Index (GFI) harus nilainya berkisar antara 01. Nilai GFI yang lebih besar daripada 0. ECVI. Nilai GFI ini harus berkisar antara 0 dan 1.

70 .

Namun. Nilai NFI dan CFI berkisar antara 0 dan 1 dan diturunkan dari perbandingan antara model yang dihipotesiskan dan independence model.69 dan 4. dimana nilai AIC dan CAIC yang lebih kecil dari AIC model saturated dan independence berarti memiliki model fit yang lebih baik. Sedangkan Non-Normed Fit Index (NNFI) digunakan untuk mengatasi permasalahan yang timbul akibat kompleksitas model. namun AIC lebih sensitive dan dipengaruhi oleh banyaknya jumlah sample yang digunakan. maka model tersebut merupakan model yang fit. maka kita tidak dapat memberikan suatu judgement nilai ECVI berapa yang diharuskan agar model dapat dikatakan baik. Suatu model dikatakan fit apabila memiliki nilai NFI dan CFI lebih besar daripada 0. maka nilainya dapat lebih besar daripada 1 sehingga susah untuk diinterpretasikan. Pada . mengindikasikan bahwa model adalah fit. AIC dan CAIC digunakan untuk menilai mengenai masalah parsimony dalam penilaian model fit. nilai ECVI model adalah sebesar 1. Meskipun nilai AIC tersebut tidak sensitif terhadap kompleksitas model. nilai ECVI model yang lebih rendah daripada ECVI yang diperoleh pada saturated model dan independence model.68 dan 186.83.00.23. tetapi Bentler menganjurkan penggunaan CFI sebagai ukuran fit. Meskipun ketiga indeks tersebut dihasilkan pada output LISREL. Dapat dilihat pada Lampiran 5. Karena koefisien ECVI tidak dapat direndahkan.77.71 untuk direplikasi. Bentler merevisi indeks ini dengan nama Comparative Fit Index (CFI). dan demikian juga dengan CAIC. karena NFI ini memiliki tendensi untuk merendahkan fit pada sampel yang kecil. Namun. Kedua nilai ini lebih rendah daripada model saturated dan independence-nya. AIC dan CAIC digunakan dalam perbandingan dari dua atau lebih model. Hal ini mengindikasikan bahwa model tersebut merupakan model yang fit. sedangkan nilai ECVI pada saturated model dan independence model secara berturut-turut adalah 1. Tetapi karena NNFI adalah non-normed. Normed Fit Index (NFI) yang ditemukan oleh Bentler dan Bonetts merupakan salah satu alternatif untuk menentukan model fit. Nilai AIC dan CAIC berturut-turut adalah sebesar 85. Sedangkan CAIC tidak sensitive terhadap jumlah sample.9 dan nilai yang diperoleh oleh model ini untuk NFI dan CFI adalah sebesar 1.

95 maka model tersebut fit. Hubungan Antar Variabel Hasil analisa t-value pada Gambar 9. Ukuran yang hampir sama dengan GFI dan AGFI adalah Parsimony Goodness of Fit Index (PGFI). Dari berbagai ukuran validitas di atas yang menjadi indikatorindikator model fit maka dapat disimpulkan bahwa model ini merupakan model yang valid dan fit untuk digunakan pada penelitian ini.91 maka model tersebut fit. Incremental Fit Index (IFI) digunakan untuk mengatasi masalah parsimony dan ukuran sampel. Sedangkan model yang fit adalah yang memiliki nilai AGFI adalah 0. Hasil yang didapat ialah memiliki nilai 1. Dalam mengevaluasi model pengukuran difokuskan pada hubunganhubungan antara variabel laten dan indikatornya (variabel manifest). Batas cut-off IFI adalah 0. Model yang baik apabila memiliki nilai PGFI jauh lebih besar daripada 0. tetapi telah menyesuaikan pengaruh degrees of freedom pada suatu model. Uji validitas merupakan suatu uji yang bertujuan untuk menentukan kemampuan suatu indikator dalam mengukur variabel laten tersebut. dimana nilai yang lebih besar menunjukkan adanya superior fit. 3.6. maka . Semakin besar t-value. Hasil PGFI yang didapat ialah 0.52 menunjukan parsimoni yang rendah. Sedangkan uji reliabilitas adalah suatu pengujian untuk menentukan konsistensi pengukuran indikator-indikator dari variabel laten. ukuran ini digunakan untuk perbandingan diantara model-model.9. Tujuan dalam mengevaluasi model pengukuran ini adalah untuk menentukan validitas dan reliabilitas indikator-indikator dari suatu konstruk.9.00 maka dikatakan superior fit. nilai NFI dan CFI ialah 1 maka mengindikasikan bahwa model ini merupakan model yang fit.11 maka batasnya ialah fit. Hasil yang didapat RFI nilanya ialah 1. Interpretasi PGFI ini sebaiknya diikuti dengan indeks model fit lainnya. menunjukkan besarnya koefesien konstruk (γ) atau gamma yang menunjukkan besarnya pengaruh variabel laten bebas terhadap variabel laten tak bebas (terikat).72 hasil yang didapat. sedangkan nilai AGFI memiliki nilai 0. Adjusted Goodness of Fit Index (AGFI) adalah sama seperti GFI. Sedangkan Relative Fit Index (RFI) digunakan untuk mengukur fit dimana nilainya adalah 0 sampai 1. GFI yang didapat ialah 0. dimana hal tersebut berhubungan dengan NFI.

73 .

Kharima Jaya ini.78. Hal ini diperkuat oleh Umar (2005) bahwa penelitian merupakan suatu proses yang meliputi serangkaian upaya yang dilaksanakan dengan sengaja dalam bentuk pemberian bantuan kepada karyawan yang dilakukan oleh tenaga profesional kepelatihan dalam satuan waktu yang bertujuan untuk meningkatkan kemampuan kerja peserta dalam bidang pekerjaan tertentu guna meningkatkan efektifitas dan produktifitas dalam suatu organisasi. Adapun pengaruh pelatihan terhadap kepuasan kerja dan komitmen melalui pemberdayaan yang tidak terbukti signifikan.96.63 yang berarti tidak nyata pada tingkat signifikansi 5%. nilai ini berada di atas tingkat signifikansi 5%.96 merupakan nilai kritis uji-t pada taraf nyata 5%.59 dan kepuasan kerja yang dipengaruhi oleh pemberdayaan ialah sebesar -0. yaitu 1. Hubungan Pelatihan dengan Pemberdayaan Dilihat dari hasil pengolahan LISREL pada t-value. dijelaskan sebagai berikut : a. Jadi analisis hubungan antar variabel diatas . perusahaan juga memberikan upah kerja yang sesuai dengan yang dihasilkan pekerjannya. menunjukkan bahwa sekalipun pemberdayaan terhadap perusahaan tinggi akan tetapi belum tentu secara langsung dapat berpengaruh terhadap kepuasan kerja dan komitmen. Koefisien konstruk (γ) variabel laten pelatihan sebesar 6. pekerja yang telah melakukan pelatihan merasa lebih merasa memiliki kemampuan yang dapat mendukung perusahaan agar lebih baik. Oleh karena itu. Ini menunjukan bahwa kepuasan kerja ialah menunjukan nilai t-value lebih besar dalam mempengaruhi pelatihan bila dibandingkan dengan pemberdayaan dan komitmen organisasi. pelatihan terhadap kepuasan kerja ialah 2.96). Komitmen organisasi yang dipengaruhi oleh adanya pemberdayaan ialah sebesar 0.88 yang berarti tidak nyata pada tingkat signifikansi 5% (lebih besar dari 1. bahwa nilai 1.60. pelatihan terhadap komitmen organisasi 0. Sesuai dengan ilmu statistik. memberikan arti bahwa model ini menunjukan bahwa pelatihan mempengaruhi pemberdayaan memberikan nilai signifikansinya sebesar 6. Di perusahaan CV.74 variabel laten bebas tersebut semakin berpengaruh terhadap variabel laten tak bebas (terikat).60 terhadap pemberdayaan.

Hal ini yang mengakibatkan pekerja kurang adanya komitmen terhadap perusahaan. dengan adanya pelatihan maka seorang pekerja dapat nyaman melakukan pekerjaannya dengan baik diperusahaan mengakibatkan pekerja merasa nyaman untuk bekerja di perusahaan ini.96. . nilai ini berada di bawah tingkat signifikansi 5%.88. Sistem pelatihan juga dapat menurunkan pemberdayaan jika pelatihan yang diterima karyawan tidak sesuai dengan yang diingakan pekerjannya. c. Dari analisa ini menunjukkan bahwa semakin tinggi kemampuan pegawai di CV.75 b. Pengaruh ini ialah yang tidak signifikan dibandingkan dengan pengaruh pelatihan terhadap pemberdayaan dan komitmen organisasi.78. nilai ini berada di atas tingkat signifikansi 5% yaitu 1. Kharisma Jaya yang memiliki kemampuan tinggi. jadi pelatihan mempengaruhi kepuasan kerja. Pengaruh pelatihan terhadap kepuasan kerja lebih rendah dibandingkan dengan pemberdayaan dan komitmen organisasi. Kharisma Jaya. misalnya. Pegawai CV. Pada hasil analisa didapat bahwa pengaruh pelatihan terhadap kepuasan kerja memberikan nilai signifikansinya sebesar 2. yaitu 1. Pengaruh pelatihan terhadap komitmen organisasi memberikan nilai signifikansinya sebesar 0. Dampaknya adalah secara psikologis pegawai akan lebih menyukai dan senang dalam menjalankan tugas pekerjaannya. Sistem pelatihan seharusnya dapat meningkatkan komitmen organisasi ini. Oleh karena itu. bekerja hanya dalam waktu 3 bulan saja.96. 2004). maka semakin tinggi pula kepuasan kerjanya. Hubungan Pelatihan terhadap Komitmen Organisasi Karyawan sebagai modal sumber daya yang penting bagi perusahanan harus mampu memberikan dukungan bagi perusahaan agar perusahaan bisa bersaing dengan perusahaan lainnya. maka mereka dapat mengerjakan tugasnya dengan lebih mudah dan memberikan hasil lebih baik. Hubungan Pelatihan dengan Kepuasan Kerja Salah satu manfaat penting dari pelatihan adalah dapat meningkatkan kepuasan kerja pegawai (Handoko. Hasil pengujian analisis ini menunjukkan bahwa pelatihan berpengaruh positif signifikan terhadap kepuasan kerja. adapun dari perusahaan tersebut dikarenakan masih adanya pegawai yang bekerja dengan sistem kontrak jangka pendek.

Nilai squared multiple correlation (SMC) setiap variabel merupakan koefesien determinasi atau penjelas. nilai ini berada di bawah tingkat signifikansi 5% yaitu 1.76 d. Nilai λ yang paling besar berarti menunjukan bahwa variabel indikator tersebut merupakan faktor yang paling berpengaruh dalam membentuk variabel laten. Hubungan Pemberdayaan Terhadap Komitmen Organisasi Perusahaan mengharapkan karyawannya memiliki komitmen organisasi yang baik.96. Hubungan Pemberdayaan terhadap Kepuasaan Kerja Pemberdayaan sumber daya manusia yang efektif dan efisien dapat didasarkan pada kemampuan yang dimiliki pegawai yaitu pengetahuan (knowledge). 4.63. ketrampilan (skill). nilai ini berada di bawah tingkat signifikansi 5% yaitu 1. jadi pemberdayaan tidak berpengaruh positif terhadap komitmen organisasi. Dengan kata lain. dengan adanya merasakan pemberdayaan maka karyawan merasa nyaman di dalam perusahaan dan melakukan yang terbaik dalam menjalankan tugas sebagai karyawan.96. Pada hasil analisa bahwa pemberdayaan memberikan nilai signifikansinya sebesar -0. Analisis Variabel Individual Untuk menjelaskan variabel ini digunakan nilai loading factor dan SMC. Pada hasil analisa didapat bahwa pemberdayaan memberikan nilai signifikansinya sebesar 0. e. jadi pemberdayaan tidak berpengaruh positif terhadap kepuasaan kerja. Dengan adanya sistem tersebut maka karyawan merasa tidak terikat oleh perusahaan menyebabkan kurang adanya rasa komitmen terhadap organisasi. oleh karena itu. Loading factor (λ) ialah koefisien yang menunjukkan seberapa besar tingkat kontribusi (pengaruh) variabel indikator dalam membentuk variabel laten.59. maka semakin besar konstribusi (pengaruh) suatu variabel indikator dalam membentuk variabel laten. artinya menunjukan seberapa besar variabel indikator . Hal ini disebabkan karena karyawan tersebut di gaji berdasarkan banyaknya barang yang diproduksi maka perusahaan akan melakukan produksi apabila adanya pesanan. dan sikap (attitude) yang mempunyai kewenangan dan tanggung jawab dalam organisasi. semakin besar nilai λ.

28 0. nilai SMC yang paling besar menunjukan bahwa variabel indicator tersebut memiliki bagian terbesar dalam membentuk (mempengaruhi) variabel laten. Pelatihan Peubah yang diamati untuk mengukur pelatihan ada delapan yaitu. fasilitas pelatihan.56 6.53 0.77 dapat menjelaskan atau mempengaruhi variabel laten.72 0. dukungan perusahaan.43 .69 0.32 8. Dari kedelapan variabel tersebut. kepuasan kerja dan komitmen organisasi.02 7.48 0. Dari tujuh peubah tersebut didapatkan hasil pengolahan data bahwa materi pelatihan merupakan indikator yang membentuk paling besar dalam pelatihan karyawan dan kebutuhan pelatihan merupakan indikator yang memberikan pengaruh terkecil dalam membentuk variabel pelatihan. tujuh variabel yang berpengaruh dalam membentuk pelatihan karena mempunyai t-value di atas 1. kepuasan kerja.62 0. pelatih/pengajar. materi pelatihan.96 (tingkat signifikansi 5%). metode pelatihan.50 0.51 0. Hasil Estimasi Variabel Sistem Pelatihan Variabel λ (Loading Factor) 0. komitmen organisasi) berdasarkan hasil pengamatan dan wawancara adalah sebagai berikut : a.05 9. Tabel 16.65 t-value SMC Sistem Pelatihan Metode Pelatihan (x1) Materi Pelatihan (x2) Pelatih (x3) Fasilitas Pelatihan (x4) Kebutuhan akan pelatihan (x5) Manfaat Pelatihan (x7) Peserta Pelatihan (x8) 8.28 0. manfaat pelatihan.Hasil estimasi untuk variabel sistem pelatihan ini dapat dilihat pada Tabel 16 berikut ini. Untuk lebih jelasnya.39 0.97 8.25 0.50 7. Sama halnya dengan loading factor.53 0. peserta pelatihan. Penjelesan mengenai dimensi yang mempengaruhi pelaksanaan pelatihan terhadap kinerja karyawan (pemberdayaan. mengapa dan kenapa factor-faktor diatas berpengaruh paling besar terhadap masing-masing variabel dapat dilihat pada penjelasan mengenai factor-faktor yang mempengaruhi pelatihan terhadap pemberdayaan. kebutuhan pelatihan.62 0.

Metode pelatihan merupakan salah satu aspek yang berpengaruh dalam pelatihan karyawan karena metode yang digunakan dan dilaksanakan untuk mencapai tujuan kurikulum pelatihan. dan mendemonstrasikan pekerjaan agar karyawan dapat memahaminya dengan jelas. Kharisma Jaya ditangani oleh manager produksi yang membuat pelatihan di perusahaan. nilai tersebut dijadikan pembanding terhadap variabel sistem pelatihan. Metode on the job training dapat pula menggunakan peta-peta. yakni berkenan dengan interaksi antara pelatih dan peserta latihan. sampel masalah. Metode pelatihan yang biasa digunakan ialah on the job training.72 terhadap peubah pelatihan. Prosedur metode ini adalah informal. Pegawai senior memberikan contoh cara mengerjakan pekerjaan dan training baru memperhatikannya. . Keterpaduan dalam hal ini merupakan keterpaduan tingkat individual. gambar-gambar. observasi sederhana dan mudah serta praktis. Pada perusahaan CV. Karyawan mempelajari pekerjaannya dengan mengamati perilaku pekerja lain yang sedang bekerja. Pelatihan di CV. Menurut Umar (2005). Kharisma Jaya tersebut.51. bahwa metode pelatihan merupakan strategi yang digunakan dan dilaksanakan untuk mencapai tujuan kurikulum pelatihan. memberikan nilai SMC sebesar 0.78 Berikut ini merupakan uraian secara rinci mengenai faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan : 1. Manager produksi yang menentukan metode pelatihan yang akan diterapkan akan tetapi bagian manager unit kerja memberikan suatu masukan kepada manager produksi yang berfungsi sebagai pertimbangan untuk menentukan metode pelatihan yang akan digunakan karyawannya untuk menghasilkan tujuan dari perusahaan CV. yang pada gilirannya diharapkan terjadi perubahan perilaku pada diri para peserta bersangkutan setelah dilaksanakan proses pelatihan tersebut. pada metode pelatihan nilai loading faktor ialah 0. Metode Pelatihan Peubah metode pelatihan ini memberikan pengaruh yang cukup berarti terhadap pelatihan karyawan. Kharisma Jaya telah memiliki metode yang jelas dalam melaksanakan pelatihan yang dibutuhkan oleh karyawannya.

Pelatih Trainer dapat juga disebut pelatih (X3) ialah orang yang membantu peserta pelatihan untuk menambah pengetahuan. hal ini menunjukan bahwa responden menganggap materi pelatihan memiliki 3% lebih rendah daripada metode pelatihan dengan squared multiple correlation sebesar 0. CV.69. Kharisma Jaya akan mengikuti pelatihan terlebih dahulu dengan materi pelatihan yang disesuaikan dengan kebutuhan perusahaan. 3. Berdasarkan pengolahan data didapatkan bahwa pelatih (X3) memberikan konstribusi lebih rendah dibandingkan metode pelatihan berpengaruh (membentuk) terhadap pelatihan. Menurut Hardjana (2001). Manager produksi dan manager unit kerja menyiapkan materi pelatihan dengan kebutuhan perusahaan untuk meningkatkan kinerja karyawannya oleh karena itu setiap karyawan baru yang akan masuk ke perusahaan CV. mengubah perilaku menjadi lebih produktif. Peubah pada pelatih memberikan muatan faktor . serta kepemimpinan dan manajemen yang dapat juga mempengaruhi efektifitas kerja dan kinerja kerja. Peubah pada materi pelatihan memberikan muatan faktor sebesar 0. dan meningkatkan kecakapan serta keterampilan mereka melalui kegiatan pelatihan. Materi Pelatihan Setelah metode pelatihan maka selanjutnya ialah menentukan materi pelatihan yang akan diberikan kepada karyawan. Materi pelatihan berkontribusi terbesar kedua terhadap pelatihan setelah metode pelatihan. agar perusahaan dapat menempatkan karyawan baru tersebut sesuai dengan keahliaan karyawannya dengan di dasarkan kebutuhan perusahaan.hal ini dapat terlihat dari hasil kinerja karyawannya dilapangan bahwa materi yang diberikan mudah diterima dan cepat dimengerti oleh karyawan. Kharisma Jaya telah memberikan materi pelatihan sudah sesuai dengan kebutuhan yang diinginkan oleh karyawannya. bawahan atau atasan).79 2. materi pelatihan merupakan bahan atau topik yang akan dibicarakan pada saat melakukan pelatihan. hubungan dengan orang lain (rekan kerja.48 atau 48% yang menunjukkan bahwa faktor materi pelatihan ini cukup mempengaruhi adanya sistem pelatihan di perusahaan. materi pelatihan dibagi menjadi tiga bagian yaitu bidang kepribadian.

dan peralatan yang digunakan pada saat pelatihan. CV.28 atau 28% yang menunjukkan bahwa faktor pelatih cukup mempengaruhi adanya sistem pelatihan di perusahaan. menggugah gairah dan motivasi belajar. dan kemampuan kemasyarakatan. Keterangan ini menunjukan bahwa responden pada saat melakukan pelatihan dapat memahami informasi yang disampaikan oleh pelatih atau pengajar. Pelatih yang berasal dari perusahaan memiliki kemampuan yang memadai dalam berkomunikasi dan cara penyampaian yang mudah dipahami dalam melakukan pelatihan mengakibatkan karyawan yang dilatih pun merasa nyaman dalam bertanya kepada pelatih. hal ini menunjukan bahwa responden menganggap materi pelatihan memiliki 19% lebih rendah daripada metode pelatihan dengan squared multiple correlation sebesar 0. sehingga dia ahli sebagai pelatih dan memiliki dedikasi. Fasilitas pelatihan memiliki peubah berkontribusi lebih rendah dibandingkan dengan metode pelatihan terhadap penerapan pelatihan. 4.80 sebesar 0. Pemberian materi dengan baik dan dengan banyaknya pengalaman dalam menyampaikan mengakibatkan karyawan merasa senang dengan mengikuti pelatihan dan proses belajar-mengajar berjalan dengan sesuai tujuan perusahaan. loyalitas.53. Fasilitas pelatihan yang dibutuhkan seperti tempat pelatihan. Peubah pada fasilitas pelatihan memberikan muatan faktor sebesar 0. Pelatih sebagai tenaga profesional dituntut harus memiliki kemampuan dalam proses pembelajaran. hal ini menunjukan bahwa responden menganggap materi pelatihan memiliki 19% lebih rendah daripada metode pelatihan dengan squared multiple correlation sebesar . dan berdisiplin dalam melaksanakan tugas pekerjaanya. Menurut Umar (2005) menyatakan bahwa pelatih merupakan bahwa pelatih merupakan tenaga kerja yang profesional. perlengkapan. kemampuan kepribadian. Fasilitas pelatihan Fasilitas pelatihan merupakan suatu komponen yang penting dalam sistem pelatihan manajemen. karena berfungsi sebagai unsur penunjang proses pembelajaran. Kharisma Jaya memberikan tenaga pelatih berasal dari perusahaan sendiri sehingga memudahkan untuk berkomunikasi dengan karyawan yang mengikuti pelatihan.53.

5. Kebutuhan akan Pelatihan Kebutuhan akan pelatihan merupakan kekurangan dalam bidang pengetahuan.28 atau 28% yang menunjukkan bahwa faktor pelatih ini cukup mempengaruhi adanya sistem pelatihan di perusahaan. Kharisma Jaya telah memiliki tempat yang dapat disesuaikan dengan materi pelatihan yang akan melakukan pelatihan. Responden merasa atau menganggap bahwa fasilitas pelatihan sudah sesuai dengan yang dibutuhkan karyawannya. CV. Kharisma Jaya telah memenuhi syarat sebagai tempat diadakannya pelatihan. tempat. Kharisma Jaya telah dengan baik mempersiapkan peralatan. bukubuku referensi. CV. Menurut Notoatmodjo (2003). perilaku. dan menambah keterampilan pada dirinya. Dari data yang didapat menunjukan bahwa rata-rata responden kurang memahami akan pentingnya kebutuhan pelatihan. Fasilitas pelatihan berupa gedung. Karyawan mengetahui akan kebutuhan pelatihan yang membuat dirinya menambah pengetahuan.25 atau 25% yang menunjukkan bahwa faktor pelatih atau pengajar ini cukup mempengaruhi adanya sistem pelatihan di perusahaan. memperbaiki sikap dalam bekerja. alat bantu dan sebagainya sangat besar pengaruhnya terhadap proses pelatihan tersebut Perlengkapan dan peralatan untuk pelatihan telah disiapkan oleh manager unit kerja yang merupakan bagian dari tugas perusahaan. sikap. Peubah pada kebutuhan akan pelatihan memberikan muatan faktor sebesar 0.50. . ataupun kecakapan dan keterampilan pada karyawan yang hendak dipenuhi melalui pelatihan. hal ini menunjukan bahwa responden menganggap materi pelatihan memiliki 22% lebih rendah daripada kepada pelatihan dengan squared multiple correlation sebesar 0. Dengan melihat hasil data ini bahwa fasilitas memberikan pengaruh yang berarti terhadap pelaksanaan pelatihan.81 0. Dengan kata lain bahwa CV. Adapun tempat untuk melakukan pelatihan. oleh karena itu kebutuhan karyawan atas pelatihan memilki peran yang dapat memberikan manfaat kepada perusahaan itu sendiri dan kepada karyawannya. perlengkapan setiap akan diadakannya pelatihan. Kebutuhan akan pelatihan memiliki peubah yang berkontribusi lebih rendah dibandingkan dengan metode pelatihan.

6. dilihat dari kebutuhan pelatihannya bahwa pekerja baru langsung diadakannya pelatihan. Manfaat Pelatihan Manfaat pelatihan merupakan suatu akibat atau dampak dari kegiatan pelatihan yang sifatnya baik atau buruk bagi karyawannya. bahwa manfaat pelatihan dapat dilihat dari dua sisi yaitu: . Peubah pada pelatih atau pengajar memberikan muatan faktor sebesar 0. Manfaat pelatihan dapat tercapai apabila adanya keseimbangan yang diarahkan oleh pihak yang memberikan pelatihan dengan yang menerima pelatihan tersebut. pelatih atau pengajar. Kebutuhan pelatihan sangat di perhatikan oleh perusahaan tetapi harus didukung dengan metode pelatiahan. CV. pelatihan diberikan untuk membantu pekerja dalam mendapatkan dan menguasai kecakapan dan keterampilan dalam bidang kerja. Pada CV.62. Hal ini menunjukan bahwa pelatihan sangat bermanfaat untuk perusahaan dan karyawanya itu sendiri. kebutuhan akan pelatihan diberikan apabila adanya perubahan tata kerja atau penggantian alat kerja. Pada CV Kharisma jaya baik pekerja baru. adapun pelatihan yang diadakan oleh perusahaan biasanya adanya masalah dari perusahaan tersebut untuk meningkatkan kualitas kerja dan meningkatkan kinerja kerja karyawannya. hal ini menunjukan bahwa responden menganggap manfaat pelatihan memiliki 10% lebih rendah daripada metode pelatihan dengan squared multiple correlation sebesar 0.82 CV. Kharisma Jaya selalu mengidentifikasi terlebih dahulu terhadap kebuthan akan pelatihan sebelum melakukan pelatihan. Adapun bagi pekerja lama. Kharisma Jaya terlihat setiap bulannya tidak pernah berhenti adanya pemesanan produk ini menujukan kualitas yang dihasilkan oleh perusahaan sangat memuaskan pelangganya.39 atau 39% yang menunjukkan bahwa faktor pelatih atau pengajar ini cukup mempengaruhi adanya sistem pelatihan di perusahaan. Kharisma Jaya sering melakukan wawancara langsung dengan karyawannya untuk melihat dan mengetahui apakah dibutuhkan diadakannya pelatihan. materi pelatihan. jadi masalah yang ada dilapangan dapat terselesaikan dengan melalui pealtihan. dan fasilitas pelatihan yang baik pula agar memberikan hasil yang maksimal pada saat dilakukannya pelatihan. Menurut Atmodiwirio (2005).

65. Peubah pada peserta pelatihan memberikan muatan faktor sebesar 0. Menambah pengatahuan di bidang tugasnya. pengetahuan tentang perkembangan organisasi baik secara internal ataupun eksternal. Perusahan CV. Penyesuaian terhadap perubahan yang terjadi di lingkungannya.83 1.43 atau 43% yang menunjukkan bahwa faktor peserta pelatihan ini cukup mempengaruhi adanya sistem pelatihan di perusahaan. Meningkatkan kemampuan menangani emosi. Menambah keterampilan dalam meningkatkan pelaksanaan tugasnya. hal ini menunjukan bahwa responden menganggap peserta pelatihan memiliki 7% lebih rendah daripada metode pelatihan dengan squared multiple correlation sebesar 0. Meningkatkan kemampuan berproduksi. Sisi individu • • • • • • • • Menambah wawasan. Adapun menurut Pangabean (2003). 7. bahwa 2. Sisi Organisasi . sehingga diperoleh hasil yang diharapkan dan akan berpengaruh terhadap tata cara kerja mereka dilapangan menjadi lebih baik lagi dan mengakibatkan hasil yang maksimal bagi perusahaan. Meningkatkan kemampuan organisasi untuk menciptakan kolaborasi dan jejaring kerja. keterampilan maupun sikap mereka. meningkatkan pengetahuan. Kharisma Jaya melakukan program pelatihan dengan tujuan untuk menghasilkan karyawan yang mampu melaksanakan tugas dan kewajibannya dengan baik. sehingga dengan demikian mereka perlu diperlakukan secara pribadi pula. Peserta training merupakan orang perorangan. Meningkatkan pengalaman memimpin. Persepsi Peserta terhadap Pelatihan Persepsi Peserta pelatihan ialah orang yang melakukan atau mengalami pelatihan sehingga sangat berpengaruh dalam proses pelatihan melihat dari sisi sikap kerja dan keterampilan dalam bekerja. Dilihat dari penilaian yang didapat dari responden bahwa rata-rata peserta pelatihan merasa telah mengerti dalam proses pelatihan.

84 peserta yang mengikuti pengemangan dari suatu perusahaan adalah karyawan lama dan baru. • Karyawan lama yaitu karyawan yang oleh perusahaan ditugaskan untuk mengikuti pengembangan pada Balai Pusat Latihan Kerja. Pengembangan karyawan lama ini dilaksanakan karena tuntutan pekerjaan. Kharisma Jaya. dampak. pilihan atau penentuan sendiri. bahwa kemampuan mempunyai kontribusi yang rendah berarti memiliki konstribusi rendah dalam mempengaruhi pemberdayaan. baik tenaga operasional dan manajerial. penggantian mesin lama dengan yang baru. Hasil estimasi untuk variabel pemberdayaan dapat dilihat pada Tabel 17 berikut. Berdasarkan analisa data. dan sebagainya. Hasil wawancara dengan responden didapat bahwa pemberian pelatihan yang tidak merata setiap divisinya. • Karyawan baru yaitu yang baru diterima bekerja pada perusahaan itu. terampil dan ahli dalam mengerjakan pekerjaannya. pengertian. dengan melihat hal ini maka peserta pelatihan mengikuti pelatiahan bukan karena keinginan sendiri akan tetapi tuntutan dan keinginan dari perusahaan. jabatan. dua variabel yang berpengaruh terhadap pemberdayaan karena mempunyai t-value di atas 1. kemampuan. sehingga para karyawan itu dapat bekerja lebih efesien pada pekerjaannya. Pada perusahaan CV.96 (tingkat signifikasi 5 %). b. Pemberdayaan Variabel yang diamati sebagai pembentuk pemberdayaan ada empat yaitu. dan dampak memiliki kontribusi tinggi yang artinya bahwa dampak mempunyai pengaruh yang tinggi dalam pembentuk pemberdayaan. . Pelatihan yang sering dilakukan ialah pelatihan yang bersifat internal sehingga peserta pelatihan merasa bosan dengan aktivitas tersebut karena pelatihan yang dilakukan menggunakan orang yang sama walaupun cara penyampaiannya baik. Mereka diberi pemngembangan agar memahami. Dari keempat variabel tersebut. perluasan perusahaan.

85

Tabel 17. Hasil Estimasi Variabel Pemberdayaan
Variabel Pemberdayaan Kemampuan (y1.2) Keberpengaruhan (y1.4) 0.61 0.91 2.12 0.37 0.84 λ (Loading Factor) t-value SMC

Berikut ini merupakan uraian secara rinci mengenai faktor-faktor yang mempengaruhi pemberdayaan : 1. Kemampuan Kemampuan merupakan suatu keterampilan yang dimiliki oleh karyawan yang digunakan untuk bekerja. Kemampuan dalam bekerja sangat berpengaruh terhadap kinerja kerjanya. Karyawan yang diharapkan memiliki kemampuan baik dapat mendorong perusahaan untuk mendapatkan keuntungan yang maksimal. Kemampuan merupakan salah satu indikator unutuk mendukung kinerja kerja, dengan memiliki nilai SMC 0.37 dan nilai muatan faktor sebesar 0.61 merupakan nilai pembanding untuk faktor muatan terhadap pemberdayaan. Karyawan CV. Kharisma Jaya berdasarkan dari hasil kerja tiap tahunnya, perusahaan telah menilai bahwa karyawannya telah memiliki kemampuan yang memadai dalam bekerja. Kemampuan yang telah dimiliki karyawannya dalam bekerja didukung oleh perusahaan dengan memenuhi kebutuhan dalam bekerja agar menghasilkan keunutngan bagi perusahaan. 2. Keberpengaruhan Menurut Thomas dan Velthouse (1990) mengemukakan pendapat bahwa dampak pemberdayaan memiliki dampak yang positif bagi para pekerja dan perusahaan. Para peneliti percaya bahwa pemberdayaan mampu meningkatkan motivasi para karyawan baik secara internal maupun eksternal. Telah teruji secara empiris, bahwa dampak pemberdayaan meliputi menghasilkan efektivitas, melakukan inovasi, kepuasan pelanggan, peningkatan karir, penguatan komitmen organisasi, dan pengembangan jiwa kepemimpinan. Dari data yang dihasilkan dampak memiliki kontribusi lebih tinggi dari kemampuan dalam membentuk pemberdayaan, peubah pada keberpengaruhan memberikan muatan faktor sebesar

86

0.91, hal ini menunjukan bahwa responden menganggap keberpengaruhan memiliki 30% lebih tinggi daripada kemampuan dengan squared multiple correlation sebesar 0.84 atau 84% yang menunjukkan bahwa faktor keberpengaruhan ini mempengaruhi adanya sistem pemberdayaan di perusahaan. Hal ini mengakibatkan CV. Kharisma Jaya dapat mempertahankan kepuasan pelanggan dan menghasilkan efektivitas terhadap produksi, dengan demikian perusahaan ini telah berhasil meningkatkan motivasi pada karyawannya. c. Kepuasan Kerja Menurut Arif (2006) kepuasan kerja adalah seperangkat perasaan pegawai tentang menyenagkan atau tidaknya pekerjaan mereka. Kebahagian secara umum mengacu pada sikap seseorang pegawai. kebahagian dalam bekerja menunjukan kesesuaian antara harapan seseorang yang timbul karena imbalan yang disediakan pekerjaan. Mereka menambahkan bahwa kebahagian dalam bekerja pada dasarnya merupakan hal yang bersifat individual, setiap individu akan memilki kebahagian yang berbeda sesuai dengan karakteristik pribadi yang dimilikinya. Variabel yang diamati sebagai pembentuk kepuasan kerja hanya terdapat satu variabel saja yang mewakili keseluruhannya. Kepuasan kerja dipengaruhi sebesar 1.01 oleh kepuasan kerja menyeluruh (overall). Nilai SMC variabel ini adalah sebesar 1.02 atau 102% bagian variabel ini menjelaskan variabel kepuasan kerja. Dengan demikian terlihat bahwa pelatihan pada perusahaan memilki peran yang positif agar karyawannya merasa puas atas pekerjaannya. Pekerja yang mengikuti pelatihan akan menambah keterampilannya dalam bekerja dan dapat bekerja secara terampil dan efesien. Hal ini dikuatkan oleh Handoko (2000), kepentingan terwujudnya kepuasan kerja dapat dihubungkan dengan tingkat kebutuhan. Ini berarti bila kebutuhan manusia sudah terpenuhi, maka paling tidak akan tercapai dalam kepuasan bekerja. Dalam hal ganjaran, perusahaan telah menyediakan tambahan upah kerja yang telah disesuaikan pekerjaan, apabila adanya penambahan jam kerja atau mengikuti lembur maka pekerja diberikan tambahan upah kerjannya. Diperkuat oleh Robbins (1998) sebagai suatu sikap umum terhadap pekerjaan seseorang,

87

yaitu selisih antara banyaknya ganjaran yang diterima seseorang pekerja dan banyaknya yang mereka yakini seharusnya mereka terima. d. Komitmen Organisasi Variabel indikator yang teramati untuk mengukur komitmen organisasi ada tiga yaitu, Afektif, Normatif, Kontinuan. Dari ketiga varabel tersebut, satu variabel yang berpengaruh terhadap komitmen organisasi karena mempunyai tvalue di atas 1.96 (tingkat signifikasi 5%), yaitu komitmen Normatif. Komitmen Normatif merupakan kewajiban yang harus terpenuhi oleh karyawannya terhadap organisasi ataupun perusahaan. Kewajiban ini merupakan timbal balik dari karyawannya kepada perusahaan disebabkan perusahaan memberikan penghargaan terhadap karyawan tersebut. Dilihat dari data perkembangan dan pertumbuhan mempengaruhi sebesar 1.00 terhadap komitmen organisasi, dengan SMC 1.00. Maka komitmen normatif berpengaruh terhadap komitmen organisasi. Hal ini dilihat dari keseluruhan responden bahwa responden sangat baik terhadap kewajiban perusahaan. Perusahaan memberikan kompensasi sesuai dengan hasil pekerjaan yang dihasilkan oleh pekerjanya. Oleh karena itu, pekerja bekerja dengan baik agar menghasilkan produk yang sesuai dengan standar produk tersebut.

I dan Tanjung. 2004. A. Terjemanahan Pandi Tjiptono. 1990. T. A. P. dan J. Arep. Freeman. 2003. Manajemen Pelatihan. 2002. 2002. Manajemen Edisi Ketiga. Institut Pertanian Bogor.30.H. Jakarta. Manajemen Personalia dan Sumberdaya Manusia. 2002. Manajemen Sumberdaya Manusia. Skripsi Fakultas Ekonomi Manajemen. Atmodiwirio. Jakarta. Penilaian Kinerja. J. Rosdakarya. Jakarta. Jogyakarta. Ardadizya Jaya. Jakarta. 2006. R.H. Yogyakarta. Bogor.88 DAFTAR PUSTAKA Allen. Manejemen Sumber Daya Manusia. Handoko. Arep. Arif. BPFE. Universitas Trisakti. PT. PT. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. Yogyakarta. 2001. Manajemen Sumberdaya Manusia Edisi Kedua. 2000. Hasibuan. 2004. Andi Yogyakarta. Agus M. S. Jakarta. Byham. N. W. and George Dixon. Intermedia. Shogun Management : How North Americans Can Thrive in Japanese Companies. Jakarta. D. dan J. Training Sumber Daya Manusia yang Efektif. 1992. Furtwrengler. Hardjana. Atmodiwirio. Bandung. Meyer. 2005. Stoner. Ardadizya Jaya. A. The Measurement and Antecedents of Affective. I dan Tanjung. E. PT. Aplikasi Metode Struktural Equation Modelling dengan LISREL 8. New York. Journal of Occupational Psychology 63 : 1-18. . Analisa Persepsi di Karyawan atas Hubungan Kepuasan Kerja dengan Kinerja Karyawan di Novotel Coralia Bogor. Ginting. Hisyam. Continuance and Normative Commitment Organization. Universitas Trisakti. F. S. Penerbit Kanisius. Agus M. C. Harper Business. Manajemen Sumberdaya Manusia. A. 2001. 1993. Bumi Aksara.

Jilid ke-2. 2003. Robert L. P. 2003 Manajemen Sumberdaya Manusia Strategik. PT.ssicentral/SEM/references. Bandung. Steers. Labor turnover. 1992. 1995. 2002. M.89 Joreskog. G. dan D. PT. L. R. Yogyakarta. M. 2000. PT. Jakarta. 2000. 1998. Rineka Cipta. 2001. Remaja Rosdakarya. Salemba Empat. Manajemen Sumberdaya Manusia Perusahaan. Psychology. Bandung. M. Bandung. dan Jackson. Seventh Edition. job satisfaction. Manajemen Personalia. Edisi Kedua. Industrial. A. P.. Mangkunegara. John H. PT. PT. dan Mimim Meredith. http://www. W. H. H. S. PT Remaja Rosdakarya. 2001. Pelatihan dan Penembangan Tenaga Kerja. Lynton. Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi 9. T. McGraw-Hill. Jakarta.. Absenteeism (Labor). R. P. Porter. Ghalia Indonesia. Angkasa. Ranupandojo.htm.. Universitas Terbuka. K. Panggabean. Organizational commitment. Management personalia. Academic Press. PT Usaha Binamaan Pressindo. LISREL 8 User’s Reference Guide. Jakarta. Organizational Behavior. Mathis. 1982. Pengembangan Sumber Daya Manusia. McGraw Hill. Fred. Manajemen Sumberdaya Manusia I. Keneth L. R. Mowday. Angkasa. Notoatmodjo. Jakarta. Employee morale. . Notoatmodjo. Luthan. 1998. Jakarta.. Murrell. and Boulian. Manajemen Sumberdaya Manusia Perusahaan. Sorborn. Bandung. Empowering Employees. Journal of Applied Psychology. W. Mangkuprawira. New York. Pengembangan Sumber Daya Manusia. Rineka Cipta. dan Husnan. L. and Mowday.. 2003. Inc. dan Udai Pareek. T. Tb. Steers. Ranupandojo. Mangkunegara. Rolf P. R. 2000. New York. M. and turnover among psychiatric technicians. 1974. A. Jakarta. Porter. S. Panggabean. 1996. Edisi Revisi. S. V. S. Manajemen Sumberdaya Manusia.

Jakarta. S. 1999. Sitinjak. Kontropersi. G. and Dennis T. Perilaku Organisasi: Konsep Jilid ke-I. John Willey anad Sons Inc. A. Teknik-teknik Analisis Manajemen. 1995. 1992. Thesis. Suprihanto. Penerbit Graha Ilmu. Yogyakarta Sondang. Cynthia D. Freeman R. Jakarta. USA. Structural Equation Modelling. A Quantitative Study Incorporating The Views Of Both Management and Non-Management. Psychological Empowerment in The Workplace : Dimensions. Jakarta. Tumpal. Singarimbun. Scott. Jakarta. USA Sefton. Jakarta. Communication Satisfaction and Organizational Commitment. E. Fakultas MIPA. Jilid ke2. Prenhallindo. Southern Illinois University at Carbondale. 2002. 2001. Does Increased Employee Participation Affect Job Satisfaction. Bumi Aksara. Universitas Brawijaya. 2006. Jakarta. dan Sugiarto. P. 2001.90 Robbins. Lembaga Penelitian. Toronto. Lisrel dan Amos. L. Stoner JAF. Siagian P. Malang. Jaffe. B. Willey Trans Editions. 2000. Prenhallindo. Effendi. Measurement and Validation. Perilaku Organisasi: Konsep. dan Benyamin. P. Manajemen Sumber Daya Manusia. M. Empowerment : Build a Committed Workforce and Improve Productivity Through Effective Empowerment. Metode Penelitian Survai. Edisi Kedelapan. Sianipar dan Entang. 1996. Lembaga Administrasi Negara Republik Indonesia. dan S. Sikula.1995. 1997. Aplikasi. Kepemimpinan dan Perilaku Administrasi. Molan B. Manajemen. M. 1998. S. Manajemen Sumberdaya Manusia II. Personnel Administration and Human Resources Management. P. Alih Bahasa oleh Haadyana. Penerjemah Wilhelmus W. Universitas Tetrbuka. Kogan Page. Robbins. 1995. Pendidikan dan Penerangan Ekonomi dan Sosial. Spreitzer. 1981 Silomun. Academy of Management Journal 38 (5) : 1442-1465. J. . M. LISREL. Andrew F.

. Jakarta. PT. H. PT. 2006. Salemba Empat.91 Suryana. Jakarta. Riset Sumberdaya Manusia dalam Organisasi. Manajemen Pelatihan. 2005. Umar. 2002. Gramedia Utama. Jakarta Umar H. Penerbit PT. Gramedia Pustaka Umum. Metode Riset Komunikasi Organisasi.

perusahaan perlu mengelola program pelatihannya agar perusahaan dapat bertahan atau bahkan berkembang.V. Cirebon) 1) The Effect of Training on Production Workers Performance (A Case Study of C. There are 79 questionnaires distributed propotionally to workers according to the process of production. job satisfaction and organizational commitment. empowermen. job satisfaction PENDAHULUAN Pelatihan pekerja saat ini menjadi sangat penting dikarenakan pelatihan dapat mengurangi jumlah waktu belajar yang diperlukan pekerja untuk mencapai suatu tingkat atau standar yang telah ditetapkan pada suatu pekerjaan tertentu. while empowerment does not positively influence job satisfaction and organizational commitment. Kharisma Jaya. Secara umum perusahaan melihat arti pentingnya pendidikan dan pelatihan karyawan yaitu untuk mengimbangi perkembangan perusahaan itu sendiri atau menjawab tantangan teknologi. 1 Bagian dari skripsi yang disampaikan pada Seminar Hasil Penelitian dan Ujian akhir S1 Teknologi Industri Pertanian IPB 2 Mahasiswa S1 Teknologi Industri Pertanian IPB 3 Staf Pengajar pada Departemen Teknologi Industri Pertanian Fakultas Teknologi Pertanian IPB . The questionnaire consists of 61 questions. tidak mendengar hukum sesuai dengan moral maupun etika. Dalam dunia usaha dimana persaingan semakin tajam. skill and attitude so that their productivity can increase. Ranupandoyo (1998) mendefinisikan pelatihan merupakan serangkaian aktivitas yang dirancang untuk meningkatkan keahlian-keahlian. organizational commitment. but it does not influence employee organizational commitment.72 software. The results show that training influences directly empowerment and job satisfaction. The biggest influence was found in the effect of training on employee empowerment.PENGARUH PELATIHAN TERHADAP KINERJA KARYAWAN PADA UNIT PRODUKSI (Studi Kasus di CV. Kharisma Jaya. This research aims to analyse the effects of training system on employee empowerment. Kinerja atau prestasi kerja adalah terjemahan dari performance. Pelatihan yang baik akan menghasilkan karyawan yang bekerja secara lebih efektif dan produktif sehingga prestasi kerjanya pun meningkat. knowledge. The data collection techniques used were questionnaire survey and interview. pengalaman ataupun perubahan sikap seseorang individu. The research implies that training can be used as a tool to increase employee performance. also the effects of empowerment on job satisfaction and organizational commitment. Keywords : training.. Cirebon) Ahmad Ansori 2). The analysis technique used was SEM (Structural Equation Modeling) implemented using the LISREL (Linear Structural Relationship) 8. Aji Hermawan 3) ABSTRACT Training is very useful to enhance workers’. Ranupandoyo dan Husnan (2000) mengemukakan definisi tentang pelatihan sebagai berikut : pelatihan adalah kegiatan atau aktivitas untuk memperbaiki kemampuan seseorang dalam kegiatannya dengan aktivitas ekonomi karena latihan tersebut membantu pegawai dalam memahami pengetahuan praktis dan penerapannya guna meningkatkan kecakapan dan sikap yang diperlukan oleh organisasi dalam usaha mencapai tujuan. pengetahuan. dan Sianipar dan Entang (2001) mengartikan performance atau kinerja kerja adalah hasil kerja yang sangat dilakukan seseorang dan sekelompok orang dalam suatu organisasi sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam rangka mencapai tujuan organisasi secara legal.

dalam penelitian ini digunakan konsep Spreitzer (1995) yang membatasi keberdayaan dalam empat dimensi. Fasilitas pelatihan ialah sarana dan prasarana yang disediakan pada saat pelatihan. c. Kemampuan artinya keyakinan seseorang bahwa ia memiliki keterampilan dan kemampuan yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan dengan baik. Komitmen afektif berkaitan dengan emosi. Identifikasi variabel penelitian Pada variabel pelatihan (variabel laten bebas) terdiri dari delapan variabel indikator yaitu metode pelatihan. materi pelatihan dan persepsi peserta pelatihan. kemandirian dan keberpengaruhan. yaitu : a. Persepsi peserta terhadap pelatihan ialah adanya perubahan sikap dan keterampilan setelah melakukan pelatihan. Pada variabel laten tak bebas terbagi menjadi tiga variabel. kemampuan. dukungan pelatihan. dampak. yaitu komitmen afektif. baik yang bersifat strategis. manfaat pelatihan dan persepsi peserta terhadap pelatihan. materi pelatihan. pelatih. kontinuan. fasilitas pelatihan. Sedangkan komitmen normatif adalah perasaan-perasaan karyawan tentang kewajiban yang harus diberikan kepada organisasi. Penentuan Alat dan Pengumpulan Data Alat yang digunakan ialah kuesioner sejumlah 79 responden dan menggunakan 61 pertanyaan dalam 1 kuesioner. Dukungan perusahaan ialah perusahaan yang mendukung adanya pelatihan dengan menyiapkan segala sesuatu yang akan dibutuhkan pada saat dilakukannya pelatihan. Untuk konsep keberdayaan karyawan. pilihan. 5. Kedua ialah kepuasan kerja yang terdiri dari satu variabel indikator yaitu kepuasan kerja menyeluruh. yaitu rasa kebermaknaan. 4. komitmen kontinuan dan komitmen normatif. dukungan perusahaan. Kemandirian berkaitan dengan perasaan memiliki pilihan dalam menginisiasi dan mengatur kegiatan atau perasaan memiliki kontrol terhadap pekerjaannya. 2. Materi pelatihan ialah bahan atau topik yang akan dibicarakan pada saat melakukan pelatihan. METODOLOGI PENELITIAN Penelitian dilakukan dalam lima tahap. Ketiga ialah komitmen organisasi yang terdiri dari tiga indikator yaitu afektif. kebutuhan akan pelatihan. konsep ini berarti mewakili semua perasaan yang dirasakan oleh karyawan tersebut terhadap pekerjaannya. Metode pelatihan ialah tatacara pelaksanaan saat melakukan pelatihan. yaitu kepuasan kerja menyeluruh. Komitmen kontinuan merupakan persepsi karyawan tentang kerugian jika meninggalkan organisasi. Komitmen normatif yang tinggi artinya karyawan merasa harus melakukan tanggung jawabnya di dalam perusahaan. Perumusan Hipotesis Hipotesis dalam penelitian ini adalah : 1. Konsep komitmen organisasi yang digunakan adalah konsep dari Allen dan Meyer (1990). Komitmen organisasi ini memiliki tiga dimensi. Keberdayaan berpengaruh positif terhadap komitmen. Komitmen kontinuan yang tinggi berarti karyawan tetap bertahan karena membutuhkan organisasi tersebut. Pertama ialah keberdayaan terdiri dari empat variabel indikator yaitu makna. Sistem pelatihan memiliki pengaruh positif terhadap komitmen perusahaan. Kebutuhan akan pelatihan ialah kebutuhan para pekerja dan perusahaan untuk diadadaknnya pelatihan. 3. Sistem pelatihan memiliki pengaruh positif terhadap kepuasan kerja karyawan. Keberpengaruhan adalah keyakinan seseorang bahwa ia memiliki pengaruh penting terhadap hasil atau keluaran dalam pekerjaan. Keberdayaan berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja karyawan. pelatih. fasilitas pelatihan. identifikasi dan keterlibatan karyawan dalam organisasi. Konsep kepuasan kerja yang digunakan ialah konsep Sefton (1999). Pelatih ialah orang yang membantu peserta pelatihan.Menurut Notoatmodjo (2003) pelatihan meliputi metode pelatihan. b. manfaat pelatihan. administratif ataupun operasional. Manfaat pelatihan ialah hasil yang positif setelah diadakaannya pelatihan. normatif. Kebermaknaan berarti keyakinan seseorang terhadap nilai dari tujuan dan sasaran pekerjaan ditimbang dalam kaitannya dengan cita-cita dan standar masing-maing individu. kebutuhan akan pelatihan. Pengumpulan 2 . kemampuan. Komitmen afektif yang tinggi berarti karyawan memiliki keinginan dari dalam dirinya sendiri untuk tetap menjadi anggota organisasi. Sistem pelatihan berpengaruh positif terhadap keberdayaan.

Jumlah responden adalah berkisar pada usia 40 – 49 tahun sebanyak 10 orang dan responden berusia < 20 tahun sebanyak 10 orang dan karyawan berusia > 50 tahun berjumlah 1 orang. Responden yang memiliki masa kerja antara 2-5 tahun yaitu 29 orang atau sebesar 36.05 persen kemudian < 2 tahun sebanyak 16 orang 20. Responden apabila ditinjau dari segi pendidikan adalah berpendidikan SMA sebanyak 35 orang. Responden yang memiliki jumlah tanggungan keluarga sebanyak 3 dan lebih dari empat adalah 11. Kemampuan memiliki mean sebesar 3. manfaat pelatihan. Materi pelatihan memiliki mean sebesar 2. Responden yang berpendidikan SMP sebanyak 25 orang.063 yang berarti memberi dampak atau pengaruh yang berarti bagi perusahaannya dan pekerjanya. 3 . Metode Pelatihan memiliki mean sebesar 3. Variabel kepuasan kerja memiliki mean sebesar 2. materi pelatihan dan peserta pelatihan. Deskripsi Pengaruh Pelatihan terhadap Kinerja Karyawan 1. Kebutuhan akan pelatihan memiliki mean sebesar 3.06 persen dan 18. Dengan cara menggunakan rumus slovin dan setelah itu menggunakan stratified random sampling.076 yang berarti metode yang dilakukan pada saat melakukan pelatihan baik bagi karyawan.853 dengan nilai minimum sebesar 1 dan nilai maksimum sebesar 4.70 persen dan antara 6-8 tahun yaitu 19 orang atau sebesar 24. kebutuhan akan pelatihan.86 persen. Fasilitas pelatihan memiliki mean sebesar 2.12 dan 7 orang 9-11 tahun atau sebanyak 8. Pengumpulan dan Pengolahan Data Pengumpulan data dengan cara memeberikan kuesioner yang akan diisi langsung oleh responden.152 yang berarti dampak keberadaan para karyawan di dalam perusahaan sudah cukup baik terhadap perusahaan.05 persen.975 yang berarti peserta pelatihan dapat mengikuti pelatihan dengan baik pada saat pelatihan.25 persen.025 yang berarti sistem pelatihan di dalam perusahaan dengan menggunakan pelatih dari perusahaan menghasilkan kepuasan yang baik terhadap pegawainya. Analisis Deskriptif.633 yang berarti para karyawan yakin akan kemampuan dan keterampilan yang mereka miliki untuk dapat melakukan dan menyelesaikan pekerjaannya dengan baik. pelatih. Peserta pelatihan memilki mean sebesar 2. Sisanya sebanyak 8 orang yang masa kerjanya masing-masing > 12 tahun atau sebanyak 10.98 persen. Kemudian usia responden yang berkisar antara 30 – 39 tahun adalah sebanyak 18 orang. kemudian responden yang berpendidikan sarjana berjumlah 4 orang dan SD berjumlah 15 orang atau masing-masing sebesar 5. Variabel komitmen organisasi memiliki dua dimensi yang terdiri dari komitmen afektif dan komitmen normatif. e.975 yang berarti fasilitas yang disediakan oleh perusahaan untuk melakukan pelatihan sangat memadai.72 software. Jumlah tanggungan keluarga karyawan perusahaan sebagian besar memiliki tanggungan keluarga sebanyak satu dan dua orang dengan jumlah 13 dan 19 orang responden atau sebesar 16.data dengan cara pemberian nilai pada kuesioner. Pelatih memiliki mean sebesar 3. dan keberpengaruhan. tanggungan dengan persentase sebanyak 39. Jumlah ini berbeda jauh dengan responden yang tidak mempunyai a. Variabel pemberdayaan memiliki dua dimensi yang terdiri dari kemampuan. Manfaat pelatihan memiliki mean sebesar 3. Hal ini berarti karyawan merasa puas akan pekerjaan yang mereka lakukan dan dengan kepuasan kerja yang mereka peroleh maka mereka merasa bangga atas pekerjaannya. HASIL DAN PEMBAHASAN Profil Responden karakteristik responden berdasarkan tingkat usia.89 persen.45 persen dan 24. b. Pengolahan data menggunakan Structural Equation Modeling (SEM) dengan program LISREL (Linear Structural Relationship) 8. fasilitas pelatihan.39 persen dan 8. Sebagian besar responden berada pada usia 20 – 29 tahun yaitu sebanyak 40 orang. Keberpengaruhan memiliki mean sebesar 3.089 yang berarti manfaat yang sangat baik terhadap pekerjanya agar kemampuan dalam melakukan pekerjaan meningkat. d. Variabel pelatihan meliputi metode pelatihan. waktu yang digunakan ialah pada saat jam kerja habis.987 yang berarti materi pelatihan yang digunakan dalam menjalankan pelatihan ialah materi yang sesuai dengan keinginan perusahaan dan karyawannya.24 persen (31 responden). Penentuan Sampel Penentuan sampel hanya untuk pekerja unit produksi.

3 dan 4.94.90 adalah marginal fit. Ukuran validitas model yang lain dapat dilihat dari nilai GFI. namun AIC lebih sensitive dan dipengaruhi oleh banyaknya jumlah sample yang digunakan. dimana nilai AIC dan CAIC yang lebih kecil dari AIC model saturated dan independence berarti memiliki model fit yang lebih baik. maka uji chi-square akan menunjukkan data secara signifikan tidak berbeda dengan model dan teori-teori yang mendasarinya (Ghozali.80 ≤ GFI ≤ 0. Nilai AIC dan CAIC berturut-turut adalah sebesar 85. AIC. AIC dan CAIC digunakan untuk menilai mengenai masalah parsimony dalam penilaian model fit. maka kita tidak dapat memberikan suatu judgement nilai ECVI berapa yang diharuskan agar model dapat dikatakan baik. Dapat dilihat pada Lampiran 5. Jadi. Namun.816 yang berarti keinginan karyawan secara emosional untuk tetap berada di dalam perusahaan adalah karena keinginannya dari dalam diri sendiri 2. dengan nilai lebih tinggi adalah lebih baik GFI ≥ 0.05 dan nilai RMSEA (Root Mean Square Error of Aproximation) yang kurang daripada 0. Modifikasi yang dilakukan ialah dengan menambahkan korelasi error pada hubungan variabel 1 dan 3. Sedangkan CAIC tidak sensitive terhadap jumlah sample. Hal ini mengindikasikan bahwa model tersebut merupakan model yang fit. nilai ECVI model yang lebih rendah daripada ECVI yang diperoleh pada saturated model dan independence model.000. model ini menunjukan ketetapan model yang fit. cross validates (dapat divalidasi silang) pada ukuran sample dan populasi sama. Nilai GFI yang lebih besar daripada 0. df (degrees of freedom) sebesar 39. pada sample tunggal. dan demikian juga dengan CAIC. Nilai chi-square yang tercantum adalah sebesar 54. p-value sebesar 0. Karena koefisien ECVI tidak dapat direndahkan.05 mengindikasikan adanya model yang fit. p-value harus lebih besar atau sama dengan 0.68 dan 186. sedangkan nilai chi-square yang diperoleh tidak jauh berbeda dari derajat bebasnya.95.83. Nilai chi-square yang tercantum adalah sebesar 25. Hasil yang didapat pada data ini ialah memiliki GFI sebesar 0.9 menujukkan fit suatu model yang baik.77. ECVI. Nilai GFI ini harus berkisar antara 0 dan 1. Meskipun secara teori GFI mungkin memiliki nilai negative tetapi hal tersebut seharusnya tidak terjadi karena model yang memiliki GFI negatif adalah model yang paling buruk dari seluruh model yang ada.89894 dan nilai RMSEA sebesar 0. 1 dan 7.072.69 dan 4. 2005). bahwa untuk mendapatkan model yang fit (tepat).Komitmen afektif memiliki mean sebesar 2. Menurut Sitinjak dan Sugiarto (2006) Goodness of Fit Index (GFI) harus nilainya berkisar antara 0-1. Expected Cross Validation Index (ECVI) digunakan untuk menilai kecenderungan bahwa model.68 df (degrees of freedom) sebesar 36. Kedua nilai ini lebih rendah daripada model saturated dan independence- 4 . NFI.04662 dan RMSEA sebesar 0. Model ini memiliki kecocokan model yang fit. Dikarenakan ukuran sampel yang kecil. Model yang memiliki ECVI terendah berarti model tersebut sangat potensial untuk direplikasi. Meskipun nilai AIC tersebut tidak sensitif terhadap kompleksitas model. sedang 0. IFI dan RFI seperti yang terdapat pada Lampiran 5. Pada hasil estimasi akhir dengan model yang telah dimodifikasi dan diberi variabel patokan dapat dilihat pada Gambar 8.90 adalah good-fit. Uji Goodness of Fit Statistic Hasil estimasi awal dapat dilihat pada Gambar 7. CAIC. Hal ini sesuai dengan aturan yang terdapat di dalam LISREL. Goodness of Fit Indices (GFI) merupakan suatu ukuran mengenai ketepatan model dalam menghasilkan observed matriks kovarians. ECVI mengukur penyimpangan antara fitted (model) covariance matrix pada sample yang dianalisis dan kovarians matriks yang akan diperoleh pada sample lain tetapi yang memiliki ukuran sample yang sama besar. mengindikasikan bahwa model adalah fit. AIC dan CAIC digunakan dalam perbandingan dari dua atau lebih model. sedangkan nilai ECVI pada saturated model dan independence model secara berturut-turut adalah 1. p-value sebesar 0. Model ini tergolong memiliki kecocokan model yang jelek. nilai ECVI model adalah sebesar 1.23.

Pada hasil yang didapat.6. pelatihan terhadap kepuasan kerja ialah 2.52 menunjukan parsimoni yang rendah. Nilai NFI dan CFI berkisar antara 0 dan 1 dan diturunkan dari perbandingan antara model yang dihipotesiskan dan independence model. tetapi telah menyesuaikan pengaruh degrees of freedom pada suatu model. dimana nilai yang lebih besar menunjukkan adanya superior fit. Koefisien konstruk (γ) variabel laten pelatihan sebesar 6.9 dan nilai yang diperoleh oleh model ini untuk NFI dan CFI adalah sebesar 1. karena NFI ini memiliki tendensi untuk merendahkan fit pada sampel yang kecil. Namun.9.00. Semakin besar t-value.11 maka batasnya ialah fit. Sedangkan Relative Fit Index (RFI) digunakan untuk mengukur fit dimana nilainya adalah 0 sampai 1. pelatihan terhadap komitmen organisasi 0. Sesuai dengan ilmu statistik. Bentler merevisi indeks ini dengan nama Comparative Fit Index (CFI). ukuran ini digunakan untuk perbandingan diantara model-model. Uji validitas merupakan suatu uji yang bertujuan untuk menentukan kemampuan suatu indikator dalam mengukur variabel laten tersebut. dimana hal tersebut berhubungan dengan NFI. maka model tersebut merupakan model yang fit.63 yang berarti tidak nyata pada tingkat signifikansi 5%. Normed Fit Index (NFI) yang ditemukan oleh Bentler dan Bonetts merupakan salah satu alternatif untuk menentukan model fit.96 merupakan nilai kritis uji-t pada taraf nyata 5%.95 maka model tersebut fit. Model yang baik apabila memiliki nilai PGFI jauh lebih besar daripada 0. Hubungan Pelatihan dengan Pemberdayaan 5 . Jadi analisis hubungan antar variabel diatas dijelaskan sebagai berikut : a. Suatu model dikatakan fit apabila memiliki nilai NFI dan CFI lebih besar daripada 0. Interpretasi PGFI ini sebaiknya diikuti dengan indeks model fit lainnya. tetapi Bentler menganjurkan penggunaan CFI sebagai ukuran fit. Sedangkan Non-Normed Fit Index (NNFI) digunakan untuk mengatasi permasalahan yang timbul akibat kompleksitas model. Incremental Fit Index (IFI) digunakan untuk mengatasi masalah parsimony dan ukuran sampel. Tujuan dalam mengevaluasi model pengukuran ini adalah untuk menentukan validitas dan reliabilitas indikator-indikator dari suatu konstruk.96). sedangkan nilai AGFI memiliki nilai 0. Hasil yang didapat RFI nilanya ialah 1. maka nilainya dapat lebih besar daripada 1 sehingga susah untuk diinterpretasikan. menunjukkan besarnya koefesien konstruk (γ) atau gamma yang menunjukkan besarnya pengaruh variabel laten bebas terhadap variabel laten tak bebas (terikat). GFI yang didapat ialah 0. Dari berbagai ukuran validitas di atas yang menjadi indikatorindikator model fit maka dapat disimpulkan bahwa model ini merupakan model yang valid dan fit untuk digunakan pada penelitian ini.78. Tetapi karena NNFI adalah non-normed. Hubungan Antar Variabel Hasil analisa t-value pada Gambar 9.91 maka model tersebut fit. Hasil PGFI yang didapat ialah 0. maka variabel laten bebas tersebut semakin berpengaruh terhadap variabel laten tak bebas (terikat).60 terhadap pemberdayaan. Komitmen organisasi yang dipengaruhi oleh adanya pemberdayaan ialah sebesar 0. Sedangkan model yang fit adalah yang memiliki nilai AGFI adalah 0.9.00 maka dikatakan superior fit.88 yang berarti tidak nyata pada tingkat signifikansi 5% (lebih besar dari 1. bahwa nilai 1. Meskipun ketiga indeks tersebut dihasilkan pada output LISREL.nya.59 dan kepuasan kerja yang dipengaruhi oleh pemberdayaan ialah sebesar -0. nilai NFI dan CFI ialah 1 maka mengindikasikan bahwa model ini merupakan model yang fit. Hasil yang didapat ialah memiliki nilai 1. Sedangkan uji reliabilitas adalah suatu pengujian untuk menentukan konsistensi pengukuran indikator-indikator dari variabel laten. Ukuran yang hampir sama dengan GFI dan AGFI adalah Parsimony Goodness of Fit Index (PGFI). Dalam mengevaluasi model pengukuran difokuskan pada hubunganhubungan antara variabel laten dan indikatornya (variabel manifest). Adjusted Goodness of Fit Index (AGFI) adalah sama seperti GFI. Batas cut-off IFI adalah 0. 3.

3. jadi pemberdayaan tidak berpengaruh positif terhadap kepuasaan kerja.51.96. hal ini menunjukan bahwa responden menganggap materi pelatihan memiliki 3% lebih rendah daripada metode pelatihan dengan squared multiple correlation sebesar 0. fasilitas pelatihan. e. Metode Pelatihan Peubah metode pelatihan ini memberikan pengaruh yang cukup berarti terhadap pelatihan karyawan. jadi pelatihan mempengaruhi kepuasan kerja. c. manfaat pelatihan.72 terhadap peubah pelatihan. pada metode pelatihan nilai loading faktor ialah 0. Pada hasil analisa bahwa pemberdayaan memberikan nilai signifikansinya sebesar 0.53. hal ini menunjukan bahwa responden menganggap materi pelatihan memiliki 19% lebih rendah daripada metode pelatihan dengan squared multiple correlation sebesar 0. Pelatih Peubah pada pelatih memberikan muatan faktor sebesar 0. nilai ini berada di bawah tingkat signifikansi 5%. Hubungan Pelatihan dengan Kepuasan Kerja Salah satu manfaat penting dari pelatihan adalah dapat meningkatkan kepuasan kerja pegawai (Handoko. nilai ini berada di atas tingkat signifikansi 5% yaitu 1. hal ini menunjukan bahwa responden menganggap materi pelatihan memiliki 19% lebih rendah daripada metode pelatihan dengan squared multiple correlation sebesar 0. Hubungan Pelatihan terhadap Komitmen Organisasi Karyawan sebagai modal sumber daya yang penting bagi perusahanan harus mampu memberikan dukungan bagi perusahaan agar perusahaan bisa bersaing dengan perusahaan lainnya. memberikan arti bahwa model ini menunjukan bahwa pelatihan mempengaruhi pemberdayaan memberikan nilai signifikansinya sebesar 6. materi pelatihan merupakan bahan atau topik yang akan dibicarakan pada saat melakukan pelatihan. c. Pada hasil analisa didapat bahwa pengaruh pelatihan terhadap kepuasan kerja memberikan nilai signifikansinya sebesar 2. Analisis Variabel Individual a. jadi pemberdayaan tidak berpengaruh positif terhadap komitmen organisasi.60.96 (tingkat signifikansi 5%). nilai ini berada di bawah tingkat signifikansi 5% yaitu 1. yaitu 1. Peubah pada fasilitas pelatihan memberikan muatan faktor sebesar 0. tujuh variabel yang berpengaruh dalam membentuk pelatihan karena mempunyai t-value di atas 1. kebutuhan pelatihan.96. Ini menunjukan bahwa kepuasan kerja ialah menunjukan nilai t-value lebih besar dalam mempengaruhi pelatihan bila dibandingkan dengan pemberdayaan dan komitmen organisasi. peserta pelatihan.59. Hubungan Pemberdayaan Terhadap Komitmen Organisasi Perusahaan mengharapkan karyawannya memiliki komitmen organisasi yang baik. Pelatihan Peubah yang diamati untuk mengukur pelatihan ada delapan yaitu. Pengaruh pelatihan terhadap komitmen organisasi memberikan nilai signifikansinya sebesar 0.78. 2. Fasilitas pelatihan . Peubah pada materi pelatihan memberikan muatan faktor sebesar 0. Dari kedelapan variabel tersebut.96. Fasilitas pelatihan memiliki peubah berkontribusi lebih rendah dibandingkan dengan metode pelatihan terhadap penerapan pelatihan. nilai tersebut dijadikan pembanding terhadap variabel sistem pelatihan. 2004). dukungan perusahaan.96. Materi Pelatihan Setelah metode pelatihan maka selanjutnya ialah menentukan materi pelatihan yang akan diberikan kepada karyawan. materi pelatihan. memberikan nilai SMC sebesar 0. nilai ini berada di atas tingkat signifikansi 5%.28 atau 28% yang menunjukkan bahwa faktor pelatih cukup mempengaruhi adanya sistem pelatihan di perusahaan.88.Dilihat dari hasil pengolahan LISREL pada t-value. Berikut ini merupakan uraian secara rinci mengenai faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan : 1. 4.53. 4. metode pelatihan. b.96. yaitu 1.48 atau 48% yang menunjukkan bahwa faktor materi pelatihan ini cukup mempengaruhi adanya sistem pelatihan di perusahaan.63. Hubungan Pemberdayaan terhadap Kepuasaan Kerja Pada hasil analisa didapat bahwa pemberdayaan memberikan nilai signifikansinya sebesar 0. pelatih/pengajar.69.28 atau 28% yang menunjukkan bahwa faktor pelatih ini cukup mempengaruhi adanya sistem pelatihan di perusahaan. nilai ini berada di bawah tingkat signifikansi 5% yaitu 1. 6 .

Keberpengaruhan Dari data yang dihasilkan dampak memiliki kontribusi lebih tinggi dari kemampuan dalam membentuk pemberdayaan. pilihan atau penentuan sendiri. 7.50.62. Pada CV. hal ini menunjukan bahwa responden menganggap peserta pelatihan memiliki 7% lebih rendah daripada metode pelatihan dengan squared multiple correlation sebesar 0. dua variabel yang berpengaruh terhadap pemberdayaan karena mempunyai t-value di atas 1. Dengan demikian terlihat bahwa pelatihan pada perusahaan 7 . dampak. Peserta training merupakan orang perorangan. kemampuan. Pemberdayaan Variabel yang diamati sebagai pembentuk pemberdayaan ada empat yaitu.65. hal ini menunjukan bahwa responden menganggap keberpengaruhan memiliki 30% lebih tinggi daripada kemampuan dengan squared multiple correlation sebesar 0. Kebutuhan akan Pelatihan Kebutuhan akan pelatihan merupakan kekurangan dalam bidang pengetahuan.96 (tingkat signifikasi 5 %). Nilai SMC variabel ini adalah sebesar 1. peubah pada keberpengaruhan memberikan muatan faktor sebesar 0.91. perilaku. Kharisma Jaya terlihat setiap bulannya tidak pernah berhenti adanya pemesanan produk ini menujukan kualitas yang dihasilkan oleh perusahaan sangat memuaskan pelangganya.02 atau 102% bagian variabel ini menjelaskan variabel kepuasan kerja. Kemampuan dalam bekerja sangat berpengaruh terhadap kinerja kerjanya.25 atau 25% yang menunjukkan bahwa faktor pelatih atau pengajar ini cukup mempengaruhi adanya sistem pelatihan di perusahaan. 6.37 dan nilai muatan faktor sebesar 0. Berikut ini merupakan uraian secara rinci mengenai faktor-faktor yang mempengaruhi pemberdayaan : 1. Persepsi Peserta terhadap Pelatihan Persepsi Peserta pelatihan ialah orang yang melakukan atau mengalami pelatihan sehingga sangat berpengaruh dalam proses pelatihan melihat dari sisi sikap kerja dan keterampilan dalam bekerja. dengan demikian perusahaan ini telah berhasil meningkatkan motivasi pada karyawannya. Kemampuan Kemampuan merupakan suatu keterampilan yang dimiliki oleh karyawan yang digunakan untuk bekerja. sehingga dengan demikian mereka perlu diperlakukan secara pribadi pula. pengertian. hal ini menunjukan bahwa responden menganggap manfaat pelatihan memiliki 10% lebih rendah daripada metode pelatihan dengan squared multiple correlation sebesar 0. dengan memiliki nilai SMC 0.5. Dari keempat variabel tersebut. ataupun kecakapan dan keterampilan pada karyawan yang hendak dipenuhi melalui pelatihan. Manfaat pelatihan dapat tercapai apabila adanya keseimbangan yang diarahkan oleh pihak yang memberikan pelatihan dengan yang menerima pelatihan tersebut.39 atau 39% yang menunjukkan bahwa faktor pelatih atau pengajar ini cukup mempengaruhi adanya sistem pelatihan di perusahaan. Hal ini mengakibatkan CV. Kebutuhan akan pelatihan memiliki peubah yang berkontribusi lebih rendah dibandingkan dengan metode pelatihan. b. Kharisma Jaya dapat mempertahankan kepuasan pelanggan dan menghasilkan efektivitas terhadap produksi. c. Kepuasan kerja dipengaruhi sebesar 1. 2. hal ini menunjukan bahwa responden menganggap materi pelatihan memiliki 22% lebih rendah daripada kepada pelatihan dengan squared multiple correlation sebesar 0. Peubah pada kebutuhan akan pelatihan memberikan muatan faktor sebesar 0. Peubah pada pelatih atau pengajar memberikan muatan faktor sebesar 0. Manfaat Pelatihan Manfaat pelatihan merupakan suatu akibat atau dampak dari kegiatan pelatihan yang sifatnya baik atau buruk bagi karyawannya.01 oleh kepuasan kerja menyeluruh (overall).61 merupakan nilai pembanding untuk faktor muatan terhadap pemberdayaan. Peubah pada peserta pelatihan memberikan muatan faktor sebesar 0. Kemampuan merupakan salah satu indikator unutuk mendukung kinerja kerja. Kepuasan Kerja Variabel yang diamati sebagai pembentuk kepuasan kerja hanya terdapat satu variabel saja yang mewakili keseluruhannya.84 atau 84% yang menunjukkan bahwa faktor keberpengaruhan ini mempengaruhi adanya sistem pemberdayaan di perusahaan. sikap. Karyawan yang diharapkan memiliki kemampuan baik dapat mendorong perusahaan untuk mendapatkan keuntungan yang maksimal.43 atau 43% yang menunjukkan bahwa faktor peserta pelatihan ini cukup mempengaruhi adanya sistem pelatihan di perusahaan.

2004. fasilitas pelatihan. 2002. Arep. Manajemen Sumberdaya Manusia. 1993. Atmodiwirio. Rosdakarya. kebermaknaan. Continuance and Normative Commitment Organization.96 (tingkat signifikasi 5%). Sistem pelatihan tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap komitmen organisasi. Byham. manfaat pelatihan. produktivitas individual. yaitu variabel normatif yang memiliki pengaruh terhadap komitmen organisasi. 1990. materi pelatihan. Atmodiwirio. I dan Tanjung. Dimensi sistem pelatihan yang dapat diprioritaskan untuk kinerja karyawan adalah dimensi metode pelatihan yang memiliki nilai tertinggi diantara dimensi sistem pelatihan yang lainnya. R. Furtwrengler. A. Dari ketiga varabel tersebut. D. Universitas Trisakti. Universitas Trisakti. Dari tujuh peubah tersebut didapatkan hasil pengolahan data bahwa materi pelatihan merupakan indikator yang membentuk paling besar dalam pelatihan karyawan dan kebutuhan pelatihan merupakan indikator yang memberikan pengaruh terkecil dalam membentuk variabel pelatihan. 4. Meyer. S. 2. Harper Business. A. Jakarta. 2. Variabel pembentuk pemberdayaan ada empat yaitu. Andi Yogyakarta. Jakarta. kemandirian dan keberpengaruhan. Arep. Bandung.96 (tingkat signifikasi 5 % ). Freeman. Manajemen Sumberdaya Manusia Edisi Kedua. Variabel indikator yang diamati untuk mengukur pelatihan ada delapan. 5. dan J. satu variabel yang berpengaruh terhadap komitmen organisasi karena mempunya t-value di atas 1. Manajemen Pelatihan. Pelatihan dapat digunakan untuk meningkatkan kinerja karyawan. Pemberdayaan tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap komitmen organisasi. 1992. PT. Dari kedelapan variabel tersebut.memilki peran yang karyawannya merasa pekerjaannya. Arif. New York. 2006. Stoner. Ardadizya Jaya. S. Manajemen Sumberdaya Manusia. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. Pada komitmen organisasi ada tiga yaitu afektif. yaitu metode pelatihan. Penelitian ini dapat disempurnakan antara lain dengan memperbaiki ukuran penilaian kinerja. Penilaian Kinerja. 2002. Sistem pelatihan memiliki pengaruh yang signifikan terhadap pemberdayaan. Journal of Occupational Psychology 63 : 1-18. didapatkan bahwa pelatihan berpengaruh positif terhadap pemberdayaan dan kepuasan kerja. kebutuhan pelatihan. dan J. Shogun Management : How North Americans Can Thrive in Japanese Companies. Jakarta. Manajemen Edisi Ketiga. tujuh variabel yang berpengaruh dalam membentuk pelatihan karena mempunyai t-value di atas 1. yaitu kemampuan dan keberpengaruhan merupakan variabel yang memiliki kontribusi terhadap pemberdayaaan. dukungan perusahaan. yaitu dengan menggunakan ukuran yang lebih obyektif seperti penilaian dari manajer di perusahaan mengenai kinerja karyawan. 8 . Saran 1. pelatih. 3. and George Dixon. positif puas agar atas KESIMPULAN DAN SARAN a. C. 2002. Terjemanahan Pandi Tjiptono. PT. P. Jakarta.96 (tingkat signifikansi 5%). b. PT. Intermedia. Jakarta. absensi. Sistem pelatihan memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kepuasan kerja. bukan hanya penilaian dari kuesioner yang diisi sendiri oleh masing-masing karyawan. E. Ardadizya Jaya. I dan Tanjung. DAFTAR PUSTAKA Allen. Yogyakarta. F. N. W. J. Pemberdayaan tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kepuasan kerja. The Measurement and Antecedents of Affective. kemampuan. normatif dan kontinuan. Hanya dua variabel yang berpengaruh terhadap pemberdayaan karena mempunyai t-value di atas 1. Kesimpulan Berdasarkan hasil penelitian ini. Secara lebih spesifik temuan penelitian ini adalah sebagai berikut : 1. peserta pelatihan. 2005.

and turnover among psychiatric technicians. Sianipar dan Entang. 2002. Jilid ke-2. Hisyam. dan Mimim Meredith. Sikula. Notoatmodjo. Psychology. John H. V. L. Malang. 2002. McGraw-Hill. Rineka Cipta. T. job satisfaction. Hardjana. Hasibuan. Ranupandojo. Thesis. H. W. P. Murrell. Panggabean. Personnel Administration and Human Resources Management. Luthan. dan Benyamin. dan Jackson. Universitas Terbuka. Mangkunegara. PT. Bandung. Panggabean. USA. Edisi Kedua. Communication Satisfaction and Organizational Commitment. W. 1998.1995. P. Bogor. Manejemen Sumber Daya Manusia.H. Tb. Agus M. M. Teknik-teknik Analisis Manajemen. Bumi Aksara. L. Edisi Kedelapan. Jakarta. Lisrel dan Amos. 1974. Aplikasi Metode Struktural Equation Modelling dengan LISREL 8.. Prenhallindo. Jakarta. M. Agus M. R. Organizational commitment. A. M. S. Porter. Jakarta. Jogyakarta. Manajemen Sumberdaya Manusia Perusahaan. Industrial. Andrew F. 2001. McGraw Hill. S. P. 2004. R.. Manajemen Personalia. 1995. Manajemen Personalia dan Sumberdaya Manusia. John Willey anad Sons Inc. Skripsi Fakultas Ekonomi Manajemen. S. dan Husnan.. Perilaku Organisasi: Konsep. Rineka Cipta. S. Journal of Applied Psychology. Inc. Institut Pertanian Bogor. Analisa Persepsi di Karyawan atas Hubungan Kepuasan Kerja dengan Kinerja Karyawan di Novotel Coralia Bogor. Ghalia Indonesia. Jakarta. L. Singarimbun. Metode Penelitian Survai. PT. 2000. Penerbit Kanisius. A Quantitative Study Incorporating The Views Of Both Management and NonManagement. Effendi. 2000. T. Keneth L. Kontropersi. 1999. 2003. Bandung.. Robbins. Jakarta. Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi 9. LISREL 8 User’s Reference Guide. T. Organizational Behavior. Management personalia. A. and Dennis T. and Mowday. Sorborn. New York. S. 1982. A. Ranupandojo. M.Ginting. Manajemen Sumberdaya Manusia I. Mangkunegara. A. M. Absenteeism (Labor). Prenhallindo. Bandung. Academic Press. S. Jakarta. Training Sumber Daya Manusia yang Efektif. P. Jakarta. Pengembangan Sumber Daya Manusia. R. Employee morale. R.30. Mathis.H. Fred. Mangkuprawira.htm. Robbins. Perilaku Organisasi: Konsep Jilid ke-I. Bandung. Does Increased Employee Participation Affect Job Satisfaction. dan D. Lembaga Penelitian. Jaffe. Edisi Revisi. Rolf P. PT Usaha Binamaan Pressindo. Steers. Structural Equation Modelling. 2001. Cynthia D. Labor turnover. Jakarta. Joreskog. USA Sefton. Remaja Rosdakarya. Lynton. Aplikasi. P. Handoko. 2001. P. Southern Illinois University at Carbondale. 1998. Seventh Edition. and Boulian. PT. 2000. Robert L. 2003. Angkasa. Yogyakarta. Yogyakarta. PT. dan S. Fakultas MIPA. PT Remaja Rosdakarya. H. 2001. New York. Pengembangan Sumber Daya Manusia. Notoatmodjo. Angkasa.. Universitas Brawijaya. 1996. http://www. PT. 2001. 2003 Manajemen Sumberdaya Manusia Strategik. K. 1992. Jakarta. 2000. Toronto. Pendidikan dan Penerangan Ekonomi dan Sosial. 2003. Empowering Employees. 2001. G. dan Udai Pareek. A. 1998. Willey Trans Editions. Salemba Empat. Porter. Pelatihan dan Penembangan Tenaga Kerja. M. 1981 Silomun.ssicentral/SEM/referen ces. Alih Bahasa oleh Haadyana. Jakarta. Manajemen Sumberdaya Manusia. BPFE. 1997. Manajemen Sumberdaya Manusia Perusahaan. 9 . 2000. Scott. Empowerment : Build a Committed Workforce and Improve Productivity Through Effective Empowerment. Steers. Lembaga Administrasi Negara Republik Indonesia. Mowday. Kogan Page. Jilid ke-2.

Psychological Empowerment in The Workplace : Dimensions. Jakarta. Riset Sumberdaya Manusia dalam Organisasi. 1995. 2002. J. Suprihanto. 2006. Metode Riset Komunikasi Organisasi. Penerbit Graha Ilmu. Kepemimpinan dan Perilaku Administrasi. Measurement and Validation. M.Sitinjak. H. 2005. 2006. Penerjemah Wilhelmus W. Spreitzer. Molan B. 1996. Suryana. Manajemen. Manajemen Sumberdaya Manusia II. Universitas Tetrbuka. B. Gramedia Utama. Freeman R. 10 . Jakarta. Yogyakarta Sondang. Jakarta. Jakarta Umar H. Manajemen Sumber Daya Manusia. Stoner JAF. G. Jakarta. PT. Bumi Aksara. Manajemen Pelatihan. Tumpal. Academy of Management Journal 38 (5) : 14421465. Gramedia Pustaka Umum. PT. E. 1995. Jakarta. Siagian P. Salemba Empat. 1992. Penerbit PT. Umar. dan Sugiarto. LISREL.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful