PENGARUH PELATIHAN TERHADAP KINERJA KARYAWAN PADA UNIT PRODUKSI

(Studi Kasus di CV. Kharisma Jaya, Cirebon)

Oleh : AHMAD ANSORI F34103110

2007 DEPARTEMEN TEKNOLOGI INDUSTRI PERTANIAN FAKULTAS TEKNOLOGI PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR

2

FAKULTAS TEKNOLOGI PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR

PENGARUH PELATIHAN TERHADAP KINERJA KARYAWAN PADA UNIT PRODUKSI
(Studi Kasus di CV. Kharisma Jaya, Cirebon)
SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA TEKNOLOGI PERTANIAN Pada Departemen Teknologi Industri Pertanian Fakultas Teknologi Pertanian Institut Pertanian Bogor

Oleh : AHMAD ANSORI F34103110 Dilahirkan pada tanggal 30 September 1985 Di Serang Tanggal Lulus : Januari 2007

Menyetujui, Bogor, Januari 2007

Dr. Ir. Aji Hermawan, MM. Dosen Pembimbing

3

DAFTAR ISI
Kata Pengantar ............................................................................................. i Daftar Isi ........................................................................................................ iii Daftar Tabel .................................................................................................. vi Daftar Gambar .............................................................................................. vii Daftar Lampiran ........................................................................................... viii I. Pendahuluan .......................................................................................... 1 A. Latar Belakang ..................................................................................... 1 B. Tujuan .................................................................................................. 2 C. Ruang Lingkup..................................................................................... 2 II. Tinjauan Pustaka ................................................................................... 4 A. Manajemen Sumber Daya Manusia .................................................... 4 B. Pelatihan Karyawan ............................................................................. 5 1. Tujuan dan Manfaat Pelatihan .................................................... 6 2. Metode Pelatihan ........................................................................ 8 3. Pelatih atau Pengajar ................................................................... 10 C. Kinerja Karyawan ................................................................................ 12 1. Merencanakan Kinerja ................................................................. 12 2. Mengelola Kinerja ....................................................................... 13 3. Meninjau Kinerja ......................................................................... 14 D. Pemberdayaan ...................................................................................... 15 E. Kepuasan Kerja .................................................................................... 19 F. Komitmen Organisasi .......................................................................... 21 III. Metodologi Penelitian ............................................................................ 26 A. Kerangka Pemikiran............................................................................. 26 B. Tahapan Penelitian............................................................................... 28 C. Variabel Penelitian............................................................................... 29 D. Perumusan Hipotesis............................................................................ 30 E. Teknik Pengambilan Sampel ............................................................... 31 F. Teknik Pengumpulan Data................................................................... 32 G. Pengolahan Data .................................................................................. 33

.. 58 2............................. Struktur Organisasi ..................................................... Pemasaran .............. Bahan Baku dan Bahan Penunjang ........................................... Kinerja Karyawan ............................... 37 D... 44 3..................................... 41 2............................................................................. Jenis Produk dan Sumber Bahan Baku ......................................... 45 G...................................................................................................... 36 A.................. 44 a............................................................................ Karakteristik Karyawan .... Hasil dan Pembahasan . 36 B................................ Hubungan antara Sistem Pelatihan terhadap Kepuasan Kerja ............................... Lokasi Perusahaan .............................. 65 a... Hubungan antar Variabel ..................................... Hubungan antara Pemberdayaan terhadap Kepuasan Kerja ................................... Sejarah Berdirinya Perusahaan .............. Hari dan Jam Kerja .................................................................................... 41 1.................... 54 V................................................... 44 b............... Hubungan antara Sistem Pelatihan terhadap Pemberdayaan ..... Deskripsi Pengaruh Sistem Penggajian terhadap Kinerja Karyawan ... 48 H................................................ 41 F...............4 IV....... Profil Responden................ 69 e.............................................. 36 C................................................................ Proses Produksi .......................................... 68 d................................................ Uji Goodness of Fit Statistic ................ 67 b.................................................. 56 B................ Pelatihan Internal Perusahaan ............................................................................ Mesin dan Peralatan Produksi.......................... Analisis Deskriptif .. 60 3........... 56 A.... Produksi Perusahaan ...... 52 I....................... 70 ....................................................... Hubungan antara Sistem Pelatihan terhadap Komitmen Organisasi .................................. 69 a............................................................................ Analisis Variabel Individual .. Gambaran Umum Perusahaan . 39 E........................................................... 58 1........................................................................... 69 4...... 68 c........................ Peralatan Produksi ................................. Pelatihan............................ Hubungan antara Pemberdayaan terhadap Komitmen Organisasi ........

......................................................................................... 82 Daftar Pustaka ................. 79 d........ Pemberdayaan ...................................................... 81 A................... 73 5.. 78 1.......................... Kesimpulan ........................ 78 2.................... 81 B...................... Kepuasan Kerja ....... 83 Lampiran ............................................................................................................................................... Saran .............. 72 3........................... 71 2............................ 80 VI..... Persepsi Peserta terhadap Pelatihan .............. 75 7..... Kesimpulan dan Saran ................... 77 b....... Materi Pelatihan ............................................................... Metode Pelatihan ............... 74 6........................................................................................................................................................................................................ Manfaat Pelatihan .................................................................................................5 1.... 78 c........ Kemampuan ............................................................. Pelatih ........................................................ Fasilitas Pelatihan ................... Keberpengaruhan ................. 88 ...... 72 4................................... Komitmen Organisasi ................ Kebutuhan Akan Pelatihan ...............................................................................................................

... 29 Tabel 2.. 78 .. 70 Tabel 16............ Deskripsi Statistik .... 58 Tabel 14............ 42 Tabel 7......... Sebaran Responden Berdasarkan Tingkat Usia......................... Jumlah Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan.................................. ............................ 43 Tabel 8...... 58 Tabel 15........ 56 Tabel 11.............. 52 Tabel 10................................................................... Jenis Produk Furniture yang Dihasilkan ....................... 57 Tabel 12................. Karakteristik Karyawan Berdasarkan Masa Kerja..................... Hasil Estimasi Variabel Pemberdayaan .............................. Pengambilan Sampel (Responden) Pada Masing-Masing Strata Di CV Kharisma Jaya ............................... Hasil Estimasi Variabel Sistem Pelatihan....................... Karakteristik Karyawan Berdasarkan Jenis Kelamin dan Tingkat Pendidikan......... 43 Tabel 9............................................................................................................... 40 Tabel 5................. 42 Tabel 6............................................................... .............................. 32 Tabel 3.. Variabel-Variabel Penelitian ................... Nama dan Asal Penamaan Furniture Kualitas Menengah ...... Volume Penjualan Furniture Tahun 2001-2006 Sesuai dengan Tingkatan Kualitasnya....... Nama dan Asal Penamaan Furniture Kualitas Tinggi...... Nama dan Asal Penamaan Furniture Kualitas Rendah . Sebaran Responden Berdasarkan Masa Kerja ...... 57 Tabel 13............................. Sebaran Responden Berdasarkan Jumlah Pelatihan .6 DAFTAR TABEL Tabel 1........ 40 Tabel 4...... 59 Tabel 15..... Sebaran Responden Berdasarkan Jumlah Tanggungan Keluarga..........................

... Diagram Alir Tahapan Penelitian.................... Estimasi Model Hasil Akhir.. Saluran Distribusi CV............. Kharisma Jaya ...... Kharisma Jaya ..... 48 Gambar 6........ 61 Gambar 8. 66 ................................. 35 Gambar 4....................................................................................... Struktur Organisasi CV.............................................................................................. Proses Pengerjaan Produk ..... Uji-t Model Hasil Akhir ...................................................................7 DAFTAR GAMBAR Gambar 1... 63 Gambar 8.................... Kerangka Pemikiran Penelitian ............. 28 Gambar 3......... Langkah-Langkah dalam Structural Equation Modelling .............. 50 Gambar 7................ Estimasi Model Awal........................ 38 Gambar 5....... 26 Gambar 2...............

..... Denah Lokasi I ............................. 96 .................... Kuesioner............... 89 Lampiran 3................ 90 Lampiran 4........8 DAFTAR LAMPIRAN Lampiran 1............ 88 Lampiran 2............................ Goodness of Fit Statistic...................................................................................................................... Denah Lokasi II ...................................................

dalam rangka meningkatkan produktivitas perusahaan. karena itulah perlu adanya sumber daya manusia yang berkualitas dan mempunyai loyalitas yang tinggi. Proses pendidikan dan pelatihan merupakan upaya perusahaan untuk meningkatkan keahlian dan keterampilan tenaga kerja. setiap manusia mempunyai peluang untuk menduduki jabatan yang lebih tinggi untuk meningkatkan kesejahteraan. khususnya dalam kemampuan dan penguasaan keterampilan dalam proses produksi. juga dapat meningkatkan kesejahteraan masyarakat. Latar Belakang Perkembangan teknologi dengan penerapannya di segala bidang telah membawa kemajuan yang sangat pesat dalam efesiensi kerja. sehingga peranan sumber daya manusia dalam perusahaan tersebut adalah sangat penting. Industri rotan tergolong industri padat karya. perusahaan perlu mengelola program pelatihannya agar perusahaan dapat bertahan atau bahkan berkembang. Hal ini dapat direalisasikan dengan adanya program pendidikan dan pelatihan karyawan. PENDAHULUAN A. Pada hakikatnya kemajuan yang sangat pesat tidak terlepas dari bagaimana teknik dalam pengelolaan sumber daya manusia yang dimiliki oleh setiap perusahaan. . Dalam dunia usaha dimana persaingan semakin tajam. Pelatihan pekerja saat ini menjadi sangat penting dikarenakan pelatihan dapat mengurangi jumlah waktu belajar yang diperlukan pekerja untuk mencapai suatu tingkat atau standar yang telah ditetapkan pada suatu pekerjaan tertentu. sehingga perlu direncanakan dengan baik. Dalam suatu organisasi atau perusahaan. CV. Kharisma Jaya merupakan salah satu perusahaan argoindustri penghasil rotan. Secara umum perusahaan melihat arti pentingnya pendidikan dan pelatihan karyawan yaitu untuk mengimbangi perkembangan perusahaan itu sendiri atau menjawab tantangan teknologi.9 I. Pelatihan yang baik akan menghasilkan karyawan yang bekerja secara lebih efektif dan produktif sehingga prestasi kerjanya pun meningkat.

kebutuhan akan pelatihan. kemampuan. Mengkaji pengaruh pemberdayaan terhadap komitmen organisasi. Mengkaji pengaruh pelatihan terhadap komitmen organisasi. B. menunjukan dan mempraktekan bagaimana cara dan proses kerja terbaik. Oleh karena itu. Mengkaji pengaruh pelatihan terhadap kepuasan kerja. dukungan perusahaan. Disamping itu. 2. Pada kinerja yang dibagi meliputi pemberdayaan. pelatih. Tujuan Penelitian Penelitian ini dilakukan dengan tujuan : 1. 3. 5. Kharisma Jaya telah telah memberikan pelatihan-pelatihan kepada karyawan-karyawan. Namun sampai saat ini belum diketahui seberapa jauh pelatihan tersebut mempengaruhi kinerja karyawan. Kharisma Jaya Cirebon. Ruang Lingkup Penelitian Penelitian ini hanya mentitikberatkan pada pelatihan bagian produksi. . pemberdayaan karyawan diketahui sebagai variabel penting yang mempengaruhi kepuasan kerja dan komitmen organisasi. perusahaan berupaya terus memperbaiki kinerja pekerja melalui pelatihan sebagai upaya meningkatkan hasil produksinya. 4. Pelatihan tersebut diharapkan dapat menggambarkan. Dalam beberapa studi. Mengkaji pengaruh pemberdayaan terhadap kepuasan kerja. penelitian ini bermaksud untuk mengkaji pengaruh sistem pelatihan terhadap pemberdayaan kerja. materi. Permasalahan yang dapat diidentifikasi adalah seberapa besar pengaruh pelatihan terhadap kinerja kerja karyawan pada CV.10 Oleh karena itu. kepuasan kerja dan komitmen organisasi. manfaat dan persepsi peserta terhadap pelatihan. Dimensi pelatihan yang dikaji meliputi metode. pelatihan diketahui mempengaruhi pemberdayaan karyawan. kepuasaan kerja dan komitmen organisasi. Kinerja karyawan dalam hal ini dapat didekati dengan menganalisis kepuasan kerja dan komitmen terhadap organisasi. fasilitas. CV. Mengkaji pengaruh pelatihan terhadap pemberdayaan. Pemberdayaan meliputi rasa kebermaknaan. Pelatihan yang sering dilakukan berupa pelatihan operasi kerja. C.

Komitmen organisasi yang meliputi komitmen afektif. Kepuasan kerja yang dimaksudkan ialah kepuasan kerja menyeluruh terhadap organisasi. . Analisis dilakukan untuk mengetahui pengaruh pelatihan bagi peningkatan kinerja karyawan dengan menggunakan kuesioner. normatif dan kontinuan. dan berdampak.11 kemandirian.

Struktur dan hubungan yang dibentuk. 2. Fungsi operasional. yaitu fungsi manajemen yang berkaitan langsung dengan aspek-aspek manajerial yang merupakan fungsi umum dari manajemen organisasi. seleksi. pengembangan. pemeliharaan dan pemutusan hubungan kerja dengan maksud untuk mencapai tujuan organisasi perusahaan secara terpadu. yaitu fungsi yang berkaitan langsung dengan aspek-aspek yang operasional sumber daya manusia dalam organisasi atau perusahaan. d. penempatan. Manajemen sumber daya manusia menurut Mangkuprawira (2003) merupakan penerapan pendekatan sumber daya manusia untuk mencapai dua kepentingan tujuan yang terpadu dan tidak dapat dipisahkan. Manajemen Sumberdaya Manusia Umar (2005) mendefinisikan Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) sebagai suatu perencanaan. Dua kepentingan . pengintegrasian. Fungsi manajerial. kompensasi. pelatihan dan pengembangan. Fungsi perencanaan : melaksanakan tugas dalam hal merencanakan kebutuhan. pengadaan. pengorganisasian.12 BAB II TINJAUAN PUSTAKA A. a. b. c. kompensasi. pengangkatan. terdiri dari: 1. meliputi rekutmen. Fungsi pengarahan : memberikan dorongan untuk menciptakan kemauan kerja yang dilaksanakan secara efektif dan efesien. pengembangan dan pemeliharaan sumberdaya manusia. Fungsi pengorganisasian : menyusun suatu organisasi dengan membentuk struktur dan hubungan antara tugas yang harus dikerjakan oleh tenaga kerja yang dipersiapkan. pemeliharaan serta pemutusan hubungan kerja. pengarahan dan pengawasan atas pengadaan. harus disesuaikan dengan situasi dengan kondisi organisasi yang bersangkutan. Fungsi pengendalian : melakukan pengukuran antara kegiatan yang telah dilakukan dengan standar yang ditetapkan dan fokusnya tenaga kerja. Fungsi-fungsi dari MSDM yang dijelaskan oleh Arep dan Tanjung (2002).

maka pendekatan sumber daya manusia yang dilakukan gagal. kebutuhan akan pelatihan. Menurutnya jika kepentingan yang satu tercapai sedangkan yang lain tidak. Program dan pelaksanaan manajemen sumber daya manusia. yaitu untuk ekonomi perusahaan dan kebutuhan kepuasaan karyawan. pengelolaan dalam pendekatan sumber daya manusia dilakukan dengan baik dan dari sisi karyawan. B. materi pelatihan dan peserta pelatihan Pelatihan atau latihan (training) dimaksudkan untuk memperbaiki penguasaan berbagai ketrampilan teknik pelaksanaan kerja tertentu. harus dilaksanakan dalam kebutuhan seimbang antara pemenuhan tujuan perusahaan dan karyawan. terinci dan rutin. Tujuan bersama dapat tercapai jika dan hanya jika. b.13 tujuan itu adalah tujuan untuk perusahaan dan tujuan untuk karyawan. dapat disimpulkan bahwa manajemen sumber daya manusia memiliki peran yang sangat penting dalam suatu organisasi untuk mencapai tujuan bersama. Ranupandoyo dan Husnan (2000) mengemukakan definisi tentang pelatihan sebagai berikut : pelatihan adalah kegiatan atau aktivitas untuk memperbaiki kemampuan seseorang dalam kegiatannya dengan aktivitas ekonomi karena . mengetahui dan mempelajari kinerja kerja karyawan dalam pendekatan sumber daya manusia menjadi penting. dukungan perusahaan. Lingkungan kerja harus diciptakan. Ada sejumlah prinsip yang harus dipenuhi dalam pendekatan sumber daya manusia. Pelatihan Karyawan Menurut Notoatmodjo (2003) pelatihan meliputi metode pelatihan. c. fasilitas pelatihan. antara lain : a. Oleh karena itu. Karyawan merupakan unsur investasi efektif yang jika dikelola dan dikembangkan dengan baik akan berpengaruh pada imbalan jangka panjang bagi perusahaan dalam bentuk produktivitas yang semakin tinggi. program dan pelaksanaan harus diciptakan dengan memuaskan kedua pihak. manfaat pelatihan. Kebijakan. d. pengajar atau pelatih. baik itu tujuan perusahaan maupun tujuan karyawan sebagai individu. Berdasarkan pendapat para ahli di atas. dimana karyawan terdorong untuk mengembangkan dan memenfaatkan keahliannya semaksimal mungkin.

Tujuan dan Manfaat Pelatihan Menurut Suprihanto (1996) pelatihan berperan besar dalam menentukan efektifitas dan efisiensi. pengetahuan. c. Beberapa manfaat yang dihubungkan dengan program pelatihan adalah: a. Mengurangi jumlah dan biaya kecelakaan kerja. Pengetahuan (Knowledge).14 latihan tersebut membantu pegawai dalam memahami pengetahuan praktis dan penerapannya guna meningkatkan kecakapan dan sikap yang diperlukan oleh organisasi dalam usaha mencapai tujuan. c. loyalitas dan kerjasama yang lebih menguntungkan. maksudnya adalah beberapa keahlian yang diperlukan agar suatu pekerjaan dapat diselesaikan dengan baik. e. Keahlian (Skill). 1. Menurut Arep dan Tanjung (2002) pelatihan merupakan salah satu usaha untuk mengembangkan sumber daya manusia terutama dalam hal: a. b. Kemampuan (Ability). b. . pengalaman ataupun perubahan sikap seseorang individu. terutama untuk mengembangkan kemampuan intelektual dan kepribadian manusia Notoatmodjo (1998). Ranupandoyo (1998) mendefinisikan pelatihan merupakan serangkaian aktivitas yang dirancang untuk meningkatkan keahlian-keahlian. maksudnya adalah emosi dan kepribadian yang harus dimiliki agar suatu pekerjaan berhasil dengan sukses. d. Sikap (Attitude). Sedangkan. maksudnya adalah kemampuan untuk menangani tugas-tugas yang diamanahkan. Mengurangi waktu belajar yang diperlukan karyawan untuk mencapai standar-standar kinerja yang dapat diterima. Membantu karyawan dalam meningkatkan dan mengembangkan dirinya. maksudnya adalah pengetahuan tentang ilmu yang harus dikuasai pada suatu posisi. Dari definisi tersebut di atas jelas bahwa pelatihan dimaksudkan untuk memperbaiki penguasaan berbagai keterampilan dan teknik pelaksanaan kerja tertentu dalam waktu relatif singkat. pelatihan itu sendiri adalah upaya untuk mengembangkan sumber daya manusia. Menciptakan sikap. d. Meningkatkan kualitas dan kuantitas produktivitas.

15

Ranupandoyo dan Husnan dalam bukunya Manajemen Personalia, latihan adalah kegiatan atau aktivitas untuk memperbaiki kemampuan seseorang dalam kegiatannya dengan aktivitas ekonomi karena latihan tersebut membantu pegawai dalam memahami pengetahuan praktis dan penerapannya guna meningkatkan kecakapan dan sikap yang diperlukan oleh organisasi dalam usaha mencapai tujuan. Menurut Sikula (2000) tujuan dari pelatihan secara umum adalah sebagai berikut : a. Meningkatkan produktivitas Pelatihan dapat meningkatkan kinerja pada posisi jabatannya yang sekarang. Kalau level of performance naik atau meningkat maka berakibat peningkatan produktivitas dan peningkatan keuntungan bagi perusahaan. b. Meningkatkan mutu kerja Ini berarti peningkatan baik kuantitas maupun kualitas karyawan yang mempunyai pengetahuan, jelas akan lebih baik dan akan lebih sedikit berbuat kesalahan dalam operasionalnya. c. Meningkatkan ketetapan dalam human resources planning Trainning yang baik dapat mempersiapkan karyawan untuk keperluan di masa yang akan datang. Apabila ada lowongan-lowongan maka secara mudah akan diisi oleh tenaga-tenaga dari dalam perusahaan sendiri. d. Memperbaiki moral kerja Apabila perusahaan menyelenggarakan program pelatihan yang tepat, maka iklim dan suasana organisasi pada umumnya akan menjadi lebih baik. Dengan iklim kerja yang sehat maka moral kerja (semangat kerja) juga akan meningkat. e. Menjaga kesehatan dan keselamatan kerja Suatu pelatihan yang tepat dapat membantu menghidari timbulnya kecelakaan-kecelakaan akibat kerja. Selain daripada itu lingkungan kerja akan menjadi lebih aman dan tenteram. f. Menunjang pertumbuhan pribadi Program pelatihan yang tepat sebenarnya memberikan keuntungan kepada kedua belah pihak yaitu perusahaan dan tenaga kerja/karyawan. Bagi

16

karyawan mengikuti program pelatihan akan lebih memaksakan dalam bidang kepribadian, intelektual dan keterampilan. 2. Metode Pelatihan Sesungguhnya langkah dalam program pelatihan adalah menetapkan terlebih dahulu apa yang harus dicapai dengan pelatihan tersebut. Tujuan pelatihan sesungguhnya merupakan landasan dari pokok-pokok lainnya, sebab berdasarkan tujuan itulah ditetapkan metode pelatihan yang mana akan dianut. Menurut Hasibuan (2001) metode pelatihan yang dapat diberikan pada karyawan antara lain : a. On The Job Training Para peserta pelatihan langsung bekerja ditempat untuk belajar dan meniru suatu pekerjaan dibawah bimbingan seorang pengawas. Metode-metode latihan dibedakan dalam 2 cara, yaitu: 1. Cara informal yaitu pelatih menyuruh peserta latihan untuk

memperhatikan orang lain yang sedang melakukan pekerjaan, kemudian ia diperintahkan untuk mempraktekannya. 2. Cara formal yaitu supervisor menunjuk seseorang karyawan senior untuk melakukan pekerjaan sesuai dengan cara-cara yang dilakukan karyawan senior. b. Vestibule Vestibule adalah metode latihan yang dilakukan dalam kelas satu bengkel yang biasa diselanggarakan dalam suatu perusahaan industri untuk memperkenalkan pekerjaan kepada karyawan baru dan melatih mereka mengerjakan pekerjaan tersebut. c. Demontration and Example Demontration and Example adalah metode latihan yang dilakukan dengan cara peragaan dan penjelesan bagaimana cara-cara mengerjakan sesuatu pekerjaan melalui contoh-contoh atau percobaan yang didemontrasikan.

17

d. Simulation Simulasi merupakan situasi atau kejadian yang ditampilkan semirip mungkin dengan situasi yang sebenarnya tapi hanya merupakan tiruan saja. f. Apprenticeship Metode ini adalah suatu cara untuk mengembangkan keahlian pertukangan sehingga karyawan yang bersangkutan dapat mempelajari segala aspek dari pekerjaanya. g. Classroom Methods Metode pertemuan dalam kelas meliputi lecture (pengajaran), conference (rapat), programmed instruction, metode studi kasus, role playing, metode diskusi, dan metode seminar. Selain metode pelatihan perusahaan harus memperhatikan jenis pelatihan apa yang dibutuhkan oleh karyawan agar jenis pelatihan itu sesuai dengan kebutuhannya. Menurut Ishak Arep dan Hendri Tanjung (2002), pelatihan itu ada dua jenis yaitu : a. Pelatihan Intern Pelatihan yang dilaksanakan secara resmi oleh organisasi atau perusahaan untuk para karyawannya sendiri. Pelatihan ini diadakan secara teratur, terjadwal dengan mengacu pada kurikulum-silabus yang sudah ada, sehingga materi pelatihan dapat meningkatkan kemampuan pelaksanaan pekerjaan sehari-hari karyawan. Untuk karyawan operasional, materi pelatihannya mengenai bidang pekerjaan yang bersifat operasional saja yang menunjang pelaksanaan tugas di lapangan. b. Pelatihan Ekstern Pelatihan yang tidak dilaksanakan secara resmi oleh organisasi atau perusahaan untuk para karyawannya sendiri. Biasanya pelatihan ini diikuti dengan inisiatif karyawan sendiri. Yang paling sering pelatihan seperti ini adalah pelatihan yang berkenaan dengan kepribadian.

sehingga dia ahli sebagai pelatih dan memiliki dedikasi. yakni kemampuan dalam proses pembelajaran (kemampuan profesional). Seorang pelatih yang sukses harus memiliki kualitas kepribadian sebagai berikut : . berupa teori. kemampuan dalam bidang kependidikan dan keguruan. 2. loyalitas dan berdisiplin dalam melaksanakan tugas pekerjaaanya. dan kemampuan kemasyarakatan. sesuai dengan bidang-bidang keilmuan yang diterapkan dan dikembangkan dalam lembaga pelatihan tersebut. keterampilan. 3. sikap dan pengalaman lapangan. pengaruh pelatih akan meninggalkan kesan mendalam pada kehidupan peserta selanjutnya. Umumnya bidangbidang keilmuan adalah banyak diterapkan dalam program institusi atau organisasi. Kemampuan-kemampuan ini mengandung aspek-aspek pengetahuan. Tugas dan fungsinya sebagai tenaga kependidikan menuntut kemampuan sebagai tenaga profesional. Menurut Suryana (2006). 4.18 3. Pengetahuan ini diperoleh melalui program pendidikan kesarjanaan di perguruan tinggi yang telah ditempuhnya. Karena itu seorang pelatih haruslah sebagai seseorang pemimpin dan bersikap profesional dalam setiap aksinya. yakni yang berkenaan dengan proses pembelajaran. kemampuan kepribadian. kemampuan kepribadian yang berkenan dengan pribadi khususnya yang menunjang pekerjaan sabagai pendidikan dan pelatihan. baik di lingkungan lembaga pelatihan dan masyarakat maupun dengan masyarkat luas. Persyaratan ini menyebabkan setiap pelatih harus mempelajari dan menguasai : 1. Pelatih atau Pengajar Pekerjaan kepelatihan merupakan suatu pekerjaan profesional yang harus dan hanya dilakukan oleh orang yang telah dipersiapkan sebagai tenaga profesional. Pengetahuan yang memadai dan mendalam dalam bidang keilmuan atau studi tertentu. praktek dan pengalaman lapangan. kemampuan kemasyarakatan adalah kemampuan yang diperlukan dalam kehidupan antara manusia dan bermasyarakat. dimana lembaga pelatihan tersebut bernaung.

peserta pelatihan. Adil Pelatih harus cepat dan tidak memihak dalam mengambil keputusan. yang manusia juga sebagaimana dirinya. . Ia harus mengetahui alat dan metode terbaik agar peserta bisa menunjukan upaya terbaiknya. Karena pelatih berhadapan dengan peserta. Pelatih harus memiliki kepribadian yang menawan. Hasrat. dan teratur. Sehat fisik dan mental Pelatih harus memiliki kesehatan fisik dan mental dalam mengemban tugasnya. 4. tidak mendengar hukum sesuai dengan moral maupun etika. 6. karena pelatih harus memiliki keseimbangan emosi dan perilaku saat berada di antara yang lain. Rapi Pelatih harus bersih. rapi. C. penuh antusias tapi tetap teratur. Tindakannya harus adil. Menjadi pemimpin Kepemimpinan bukan hanya urusan memimpin.19 1. 2. Kinerja Karyawan Kinerja atau prestasi kerja adalah terjemahan dari performance. 3. maka ia harus terampil dalam merasakan gejolak peserta pelatihan. 5. tapi lebih sebagai seni memahami orang lain atau dalam hal ini. Perilakunya harus menyenangkan tapi tetap tegas. Ini bisa membantu mencairkan suasana di dalam kelas. dan Sianipar dan Entang (2001) mengartikan performance atau kinerja kerja adalah hasil kerja yang sangat dilakukan seseorang dan sekelompok orang dalam suatu organisasi sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam rangka mencapai tujuan organisasi secara legal. Rasa humor Pelatih bisa menggunakan humor untuk memotivasi dan membuat pelajaran jadi lebih menarik. terpercaya dan bermakna.

Result oriented (berorientasikan hasil). 3.20 Pencapaian kinerja yang optimal sesuai dengan potensi yang dimiliki seorang karyawan merupakan hal yang selalu menjadi perhatian para pemimpin organisasi. Menetapkan tujuan di defenisikan sebagai pernyataan yang jelas tentang kuantitas maupun kualitas tentang output tertentu yang dihasilkan. Menurut Ginting (2004). kualitas yang jelek berarti pengerjaan ulang dan penambahan biaya. kinerja dapat diukur dalam empat hal : 1. faktor lain yang harus dipertimbangkan antara lain target individu yang harus dicapai. Layanan : permintaan atasan atau bawahan dan permintaan rekan kerja yang dilakukan dengan tidak baik dan menghapus manfaat yang dicapai dari kecepatan dan kualitas. Kecepatan : perusahaan memerlukan karyawan yang kinerjanya harus cepat. karena tanpa adanya komitmen ini akan sulit untuk mendapatkan hasil yang diharapkan. yang memungkinkan pihak perusahaan dapat melaksanakan bahwa mereka mendapatkan sesuatu yang lebih baik dari yang mereka bayarkan. 1. Measurable (dapat diukur). dengan pendekatan baik dari atas ke bawah (top-down) maupun pendekatan dari bawah ke atas (bottom up). Menurut Furtwengler (2002). Tujuan yang ditetapkan haruslah memenuhi kriteria SMART yaitu: Specifik (tepat). dan pengaruh individu terhadap tujuan dan . Tahap selanjutnya adalah menetapkan tujuan. kinerja merupakan ukuran hasil kerja yang mana hal ini menggambarkan sejauh mana aktivitas seseorang dalam melaksanakan tugas dan berusaha dalam mencapai tujuan yang ditetapkan. dan Time related (terikat oleh waktu). Tujuan yang ditetapkan dapat dikembangkan dari arah dan strategi perusahaan secara keseluruhan. dapat menyelesaikan pekerjaan sesuai atau bahkan lebih awal dari deadline serta bebas dari kesalahan. Nilai : kombinasi dari kualitas dan imbalan. Achievable (dapat dicapai). Merencanakan Kinerja Pada tahap ini harus jelas mengenai apa yang diharapkan dan apa yang akan diperoleh oleh perusahaan melalui komitmen yang kuat. Kualitas : kecepatan tanpa kualitas akan sia-sia. Menurut Atmodiwiro (2002). 4. Menurut Robbins (1998). 2.

Tujuan harus memperhitungkan pengembangan diri individu. Memberikan bantuan praktis yang diperlukan. 2. Hal ini bukan saja menjadi kepentingan individu tapi juga menjadi kepentingan organisasi. Sangat penting memastikan bahwa tujuan yang dibuat berhubungan dengan tujuan pada posisi-posisi yang lain. Peran manajer pada tahap ini adalah memberikan dukungan kepada karyawan dan menciptakan kondisi yang kondusif bagi mereka untuk mencapai hasil yang diharapkan. juga orang-orang dan grup-grup di mana akan selalu terjadi interaksi. (4) Harus dapat dicapai secara objektif . Memberikan pelatihan dan pengembangan yang perlu kepada karyawan. karena pegawai yang bermotivasi dan ahli dalam bidangnya merupakan hal yang baik bagi organisasi. Jika tujuan sudah ditetapkan. dan semakin signifikan pencapaian tujuan-tujuan khusus akan semakin berguna untuk organisasi. setelah rencana kerja ditetapkan atau disusun maka tahap selanjutnya adalah mengelola kinerja yakni memastikan bahwa rencana kinerja yang telah ditetapkan dapat dilaksanakan dan hasil yang ditentukan akan tercapai. Dalam istilah praktisnya berarti : 1. Menurut Notoatmodjo (2003). 3. . Semakin besar pengaruh kontrol individu. Oleh karena itu. manajer harus memastikan adanya dukungan dari seluruh komponen perusahaan sehingga pencapaian tujuan dapat lebih maksimal. 4. hal penting dalam menggunakan kompetensi sebagai pengukur kinerja adalah : (1) Harus dinyatakan sedemikian rupa sehingga dapat dicapai secara objektif. Mengelola Kinerja Menurut Furtwrengler (2002). pada saat menetapkan tujuan. (3) Harus ada inti kompetensi yang umum untuk pekerjaan yang beroperasi dilingkungan yang sama. 2. kalau tidak akan beresiko hanya menjadi daftar belanja dari sikap yang disukai. pembuatannya tidak boleh hanya untuk satu posisi saja tetapi harus memperhitungkan posisi lain pada tim atau grup tertentu.21 target tersebut. Menyesuaikan target dan prioritas sehubungan dengan perubahan yang terjadi. Memastikan karyawan mengerti dengan jelas hasil yang harus dicapai. (2) Harus relevan dengan pekerjaan.

keterkaitan langsung dengan pekerjaan seseorang adalah bahwa penilaian ditujukan pada perilaku dan sikap yang menentukan keberhasilan menyelesaikan suatu pekerjaan tertentu. namun bertujuan sama yakni membekali individu dengan kekuatan sehingga dapat membuat keputusan sesuai dengan kemampuannya. standar adalah merupakan tolak ukur seseorang dalam melakukan pekerjaannya. Agar terjadi penilaian yang kritis dalam menentukan kinerja. Ukuran kinerja yang baik harus memenuhi syarat-syarat sebagai berikut : • Praktis. handal. yang berbeda untuk setiap bagian. Persyaratan ini berlaku bagi manajer dan anak buahnya. kriteria yang dimaksud adalah ukuran-ukuran yang memenuhi persyaratan seperti mudah digunakan. Proses ini dilaksanakan pada setiap karyawan dan setiap pegawai berhak mengetahui bagaimana kinerja mereka dan manajemen berkewajiban memberi tahu mereka. Ukuran kinerja merupakan ukuran atau standar kinerja yang dapat diandalkan yang dapat digunakan untuk mengevaluasi kinerja. Perlu juga diperhatikan gaya manajemen yang paling efektif. peninjauan kinerja atau menilai kinerja merupakan bagian dari proses manajemen kinerja. Meninjau kinerja Menurut Mangkuprawira (2003).22 Jadi pada intinya pada tahap ini yang dituntut adalah tanggung jawab setiap individu terhadap kinerja mereka sendiri. • • Kejelasan standar. Penilaian kinerja atau penilaian performance sering pula dikenal dengan istilah performance appraisal merupakan proses yang dilakukan organisasi untuk mengevaluasi performance pekerjaan. 3. dan memberikan informasi tentang perilaku kritikal yang menentukan keberhasilan dalam . Kriteria yang objektif. Penilaian (appraisal) seharusnya menghasilkan gambaran akurat dari performance pekerjaan secara individu. ukuran yang handal juga hendaknya dapat dibandingkan dengan cara lain dengan standar yang sama untuk mencapai kesimpulan sama tentang kinerja sehingga pada sistem penilaian dapat diandalkan atau dipercaya. dalam rangka mengembangkan budaya kerja yang berorientasi pada hasil.

Kebutuhan yang berbasis pada analisis. Menghindari persoalan struktur sosial yang timpang. Kejelasan system. relevance. dan practicality . Mengarah pada pembangunan tatanan baru (penataan usaha produksi masyarakat).23 melaksanakan pekerjaan Instrumen penilaian kinerja harus memenuhi syarat-syarat reliability. Selanjutnya dikatakan oleh Scott dan Jaffe (1997) bahwa organisasi yang melakukan pemberdayaan memiliki karakteristik atau ciri-ciri sebagai berikut : . d. Kebutuhan praktis a. Mengarah pada usaha mengubah relasi kekuasaan. Menurut Stoner dan Freeman (1992). sensitivity. d. c. Memiliki kewenangan untuk menjalankan organisasi. Kebutuhan strategis a. Dievaluasi oleh prestasi kerja. metode dan peralatan. Pemberdayaan Menurut Byham (1993). pemberdayaan masyarakat harus dapat menjawab kebutuhan praktis dan strategis (kebutuhan jangka pendek dan jangka panjang) : a. b. Kebutuhan-kebutuhan yang semata-mata yang berasal dari penguatan peran reproduksi dan produksi kesehatan. Memiliki kontrol untuk sumber daya. D. b. Menjawab kebutuhan mendesak yang mendasar. Menyentuh kondisi kongkrit / nyata. c. sistem. b. secara spesifik pemberdayaan terjadi ketika karyawan : • • • • • Bertanggung jawab sebagai wakil wilayah untuk hasil keluaran. Memiliki kontrol untuk kondisi dan penjadwalan pekerjaan.

Memberdayakan adalah berbagi tanggung jawab bersama. berkreasi dan membebaskan. Keadilan. 1997) : Kejelasan tujuan. memimpin. Lingkungan kerja yang sehat. Orientasi pasar pekerja. Mengembangkan kompetensi dan susunan pekerjaan. Memberdayakan menemukan semangat dan membangun hubungan yang efektif. Komunikasi. Memberdayakan adalah penting dan penuh semangat. Kepuasan pelanggan. melayani.24 - Mempertinggi kadar pekerjaan. Memberdayakan menginformasikan. Kesimpulan yang dikemukakan Murrell dan Meredith (2000) tentang pemberdayaan adalah : Memberdayakan adalah saling mempengaruhi. Memberdayakan berinvestasi pada pembelajaran. Memberdayakan menunjukkan kemampuan dan kapabilitas. melatih. Kelompok kerja. Memberdayakan membantu perkembangan prestasi. Memberdayakan adalah demokrasi dan berkepanjangan. Kontrol yang lebih bagus pada pengambilan keputusan tentang pekerjaan. Memberdayakan adalah kekuatan distribusi yang kreatif. Moral. Untuk menilai sejauh mana organisasi telah menerapkan pemberdayaan dapat dilihat dari elemen-elemen sebagai berikut (Scott dan Jaffe. Melengkapi seluruh tugas dibandingkan hanya membaginya saja. . Partisipasi. Penghargaan. Membebaskan kreativitas dan inovasi.

teman sekerja. Dengan menggunakan Confirmatory Factor Analysis. Kemandirian adalah perasaan memiliki pilihan dalam menginisiasi dan mengatur kegiatan atau perasaan memiliki kontrol terhadap pekerjaan. Kepuasan Kerja Menurut Robbins (1998). Keberpengaruhan adalah keyakinan seseorang bahwa ia memiliki pengaruh penting terhadap hasil atau keluaran dalam pekerjaan baik yang bersifat strategis. lebih memfokuskan pada efficacy yang terkait dengan pekerjaan daripada efficacy global. Spreitzer (1995) mengembangkan secara empiris ukuran multi dimensi pemberdayaan psikologi dalam studinya pada karyawan tingkat menengah dari perusahaan-perusahaan manufaktur yang ada dalam Fortune 500. 3. Definisi komponen-komponen tersebut adalah sebagai berikut : 1. Keempat komponen tersebut adalah kebermaknaan. Kebermaknaan juga menunjukkan kecocokan antara kebutuhan pekerjaan dengan nilai. . Istilah kemampuan ini lebih sering digunakan daripada self-esteem karena Spreitzer (1990). 2.25 Berdasarkan karya Thomas dan Velthouse (1990). Ini merefleksikan otonomi dalam memulai atau melanjutkan perilaku dan proses kerja. kepercayaan dan perilaku seseorang. kepuasan kerja adalah kepuasan yang dirasakan karyawan di tempat dia bekerja. sistem gaji/upah. 4. Kepuasan mencerminkan perasaan emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan dalam memandang pekerjaannya. Pandangan yang dimaksud adalah pandangan terhadap atasannya. kondisi perusahaan serta terhadap pekerjaanya. kemandirian. dia mengemukakan bahwa pemberdayaan memiliki empat dimensi dan masing-masing berkontribusi pada keseluruhan konstruksi pemberdayaan psikologis. Kemampuan adalah keyakinan seseorang bahwa ia memiliki keterampilan dan kemampuan yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan dengan baik. kemampuan. administratif ataupun operasional. E. dan keberpengaruhan. Kebermaknaan didefinisikan sebagai nilai dari tujuan dan sasaran pekerjaan ditimbang dalam kaitannya dengan cita-cita dan standar individu itu sendiri.

2. yaitu karyawan peduli terhadap lingkungan kerja baik untuk kenyamanan pribadi atau memudahkan bekerja. kepuasan kerja dengan efek lainnya seperti dengan kesehatan fisik mental. Hal ini akan tampak dalam sikap positif pekerja terhadap pekerjaannya dan segala sesuatu yang dihadapi dalam lingkungan kerjanya. Robbins (2001) menyatakan bahwa variabel–variabel yang berkaitan dengan pekerjaan yang menentukan kepuasan kerja. yaitu suatu keinginan karyawan mengenai suatu upah dan kebijakan promosi yang mereka persepsikan sebagai adil. Umar (2005) mengutip pendapat Handoko (1987) dan Asa’ad (1987) bahwa kepuasan kerja merupakan penilaian atau cerminan dari perasaan pekerja terhadap pekerjaanya. Rekan sekerja yang mendukung. kepuasan kerja dengan turn over. yaitu hubungan dimana seseorang mendapatkan lebih sekedar uang dan prestasi yang berwujud pada pekerjaan.26 Menurut Umar (2002). khususnya mengenai kondisi kerjaanya. yaitu karyawan cenderung lebih menyukai pekerjaan yang memberi kesempatan menggunakan keterampilan. Kesesuaian antara kepribadian-pekerjaan. kemampuan dan menawarkan beragam tugas. kebebasan. kepuasan kerja adalah penilaian seseorang atas pekerjaanya. yaitu seseorang yang berkepribadian kongruen (sama dan sebangun) dengan pekerjaan yang mereka pilih seharusnya mendapatkan bakat dan kemampuan yang tepat. Kondisi kerja yang mendukung. Dampak kepuasan kerja perlu dipantau dengan mengaitkannya pada output yang dihasilkan. yaitu : 1. kebutuhan dan keinginannya. dalam hubungan apakah pekerjaan tersebut mampu memenuhi harapan. 3. dan umpan balik mengenai betapa baik mereka mengerjakan. misalnya kepuasan kerja dengan produktivitas. 5. kemampuan mempelajari pekerjaan baru atau dengan kecelakaan kerja. Kerja yang secara mental menantang. tidak meragukan. Ganjaran yang mendukung. dan segaris dengan pengharapan mereka. tetapi menganggap bahwa kerja juga mengisi kebutuhan untuk interaksi sosial. Salah satu teori yang penting tentang kepuasan yang merupakan perwujudan dari hasil study tentang bagaimana menentukan bahwa para karyawan . 4.

umur. pendidikan. kesempatan promosi jabatan. haruslah terlebih dahulu diketahui faktor-faktor apa yang mempengaruhi kepuasan kerja tersebut. yaitu faktor yang ada pada diri pegawai dan faktor penjelasannya. Komitmen Organisasi Komitmen organisasi menurut Mathis dan Jackson (2001) adalah tingkat kepercayaan dan penerimaan tenaga kerja terhadap tujuan organisasi dan mempunyai keinginan untuk tetap ada di dalam organisasi tersebut yang pada akhirnya tergambar dalam statistik ketidakhadiran dan masuk keluar tenaga kerja (turnover). kondisi fisik. sebaliknya apabila yang didapat karyawan lebih rendah daripada yang diharapkan. cara berfikir. yaitu kecerdasan (IQ). yaitu jenis pekerjaan. Teori ini pertama kali dipelopori oleh Porter dan teori ini menyatakan bahwa mengukur kepuasan dapat dilakukan dengan cara menghitung selisih antara apa yang seharusnya dengan kenyataan yang dirasakan karyawan. maka akan menyebabkan ketidakpuasan pada diri karyawan (Mangkunegara. 1. Faktor Pegawai. maka karyawan tersebut menjadi puas. kedudukan. Dalam menentukan apakah karyawan puas atau tidak puas. Menurut Luthan (1995) komitmen organisasi adalah : a. Apabila yang didapat karyawan ternyata lebih besar dari apa yang diharapkan. emosi. Keinginan menuju level keahlian tinggi atas nama organisasi. 2. F. Menurut Mangkunegara (2001).27 terpuaskan adalah teori perbedaan (discrepancy theory). struktur organisasi. kepribadian. ada faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja. mutu pengawasan. dan penerimaan terhadap nilai-nilai dan tujuan organisasi tersebut. pangkat (golongan). Suatu keinginan yang kuat untuk menjadi anggota dari organisasi tertentu. . persepsi dan sikap kerja. kecakapan khusus. 2001). masa kerja. b. jenis kelamin. Suatu kepercayaan tertentu di dalam. interaksi sosial dan hubungan kerja. Faktor Pekerjaan. c. jaminan finansial. pengalaman kerja.

c. c. b. Allen dan Meyer (1990) berpendapat bahwa setiap komponen memiliki dasar yang berbeda. Keinginan untuk mempertahankan keanggotaan di dalam organisasi (menjadi bagian dari organisasi).(1982) mendefinisikan komitmen organisasi sebagai kekuatan yang bersifat relatif dari individu dalam mengidentifikasikan keterlibatan dirinya kedalam bagian organisasi. Kepercayaan dan penerimaan merupakan kesesuaian persepsi pribadi tenaga kerja terhadap tujuan-tujuan organisasi. Sementara itu pegawai dengan komponen kontinuan tinggi tetap bergabung dengan organisasi tersebut karena mereka membutuhkan organisasi. namun juga mampu memenuhi tujuan individu atau karyawan organisasi. Karyawan akan berada di dalam organisasi jika tujuan perusahaan dan kebijaksanaan-kebijaksanaan perusahaan memberikan kontribusi tidak hanya kepada pencapaian tujuan organisasi semata. Komponen kontinuan berarti komponen berdasarkan persepsi pegawai tentang kerugian yang akan dihadapinya jika ia meninggalkan organisasi. Komponen afektif berkaitan dengan emosional. al. b. Jenis komitmen menurut Allen dan Meyer (1990) : a. Pegawai dengan komponen afektif tinggi masih bergabung dengan organisasi karena keinginan untuk tetap menjadi anggota organisasi. Hal ini dapat ditandai dengan tiga hal. Penerimaan terhadap nilai-nilai dan tujuan organisasi. Komitmen organisasi dibedakan menjadi dua bagian : 1. Komponen normatif merupakan perasaan-perasaan pegawai tentang kewajiban yang harus ia berikan kepada organisasi. et. yang akan diperlihatkan pada bentuk nyata apakah mereka tetap ingin berada di dalam organisasi atau tidak. yaitu : a. Kesiapan dan kesedian untuk berusaha dengan sungguh-sungguh atas nama organisasi. identifikasi. Mowday.28 Porter. dan keterlibatan pegawai di dalam suatu organisasi. Pegawai yang memiliki komponen normatif .

sehingga mungkin hanya melakukan usaha yang tidak maksimal. Pegawai dengan . komitmen ini lebih dikenal sebagai pendekatan sikap terhadap organisasi yang memiliki dua komponen yaitu sikap dan kehendak untuk bertingkah laku. rasa kebanggaan menjadi bagian dari organisasi b. kesamaan nilai pribadi dan nilai-nilai organisasi. Kehangatan. Komponen normatif menimbulkan perasaan kewajiban pada pegawai untuk memberikan balasan atas apa yang telah diterimanya dari organisasi. serta adanya ikatan emosional dan keterikatan antara organisasi dengan pegawai. afeksi. di mana penerimaan ini merupakan dasar komitmen organisasi. Pegawai yang ingin menjadi anggota akan memiliki keinginan untuk menggunakan usaha yang sesuai dengan tujuan organisasi. 2.29 yang tinggi tetap menjadi anggota organisasi karena mereka harus melakukannya. komponen normatif yang berkembang sebagai hasil dari pengalaman sosialisasi. dan loyalitas terhadap organisasi merupakan evaluasi terhadap komitmen. Keterlibatan sesuai peran dan tanggung jawab pekerjaan di organisasi tersebut. Porter. Sementara itu. Pegawai yang memiliki komitmen tinggi akan menerima hampir semua tugas dan tanggung jawab pekerjaan yang diberikan kepadanya c. tergantung dari sejauh apa perasaan kewajiban yang dimiliki pegawai. sikap mencakup : a. Pegawai yang memiliki komitmen organisasi dengan dasar afektif memiliki tingkah laku berbeda dengan pegawai yang berdasarkan kontinuan. mereka yang terpaksa menjadi anggota akan menghindari kerugian finansial dan kerugian lain. Identifikasi dengan organisasi yaitu penerimaan tujuan organisasi. Setiap pegawai memiliki dasar dan tingkah laku yang berbeda berdasarkan komitmen organisasi yang dimilikinya. dan Steers (1974). Identifikasi pegawai tampak melalui sikap menyetujui kebijaksanaan organisasi. Sebaliknya. Jenis komitmen organisasi dari Mowday.

Identifikasi Identifikasi yang mewujud dalam bentuk kepercayaan pegawai terhadap organisasi dapat dilakukan dengan memodifikasi tujuan organisasi sehingga mencakup beberapa tujuan pribadi para pegawai ataupun dengan kata lain organisasi memasukkan pula kebutuhan dan keinginan pegawai dalam tujuan organisasinya.30 komitmen tinggi merasakan adanya loyalitas dan rasa memiliki terhadap organisasi Sikap organisasi pada kehendak untuk bertingkah laku mencakup : a. Kesediaan untuk menampilkan usaha. yaitu identifikasi. Pada pegawai yang memiliki komitmen tinggi hanya sedikit alasan untuk keluar dari organisasi dan berkeinginan untuk bergabung dengan organisasi yang telah dipilihnya dalam waktu lama Jadi seseorang yang memiliki komitmen tinggi akan memiliki identifikasi terhadap organisasi. Pegawai dengan komitmen tinggi ikut memperhatikan nasib organisasi b. 2. Hal ini akan membuahkan suasana saling mendukung diantara para pegawai dengan organisasi. terlibat sungguh-sungguh dalam kepegawaian dan ada loyalitas serta afeksi positif terhadap organisasi. Keinginan tetap berada dalam organisasi. Hal ini tampak melalui kesediaan bekerja melebihi apa yang diharapkan agar organisasi dapat maju. Komitmen organisasi memiliki tiga aspek utama. suasana tersebut akan membawa pegawai dengan rela menyumbangkan sesuatu bagi tercapainya tujuan organisasi karena pegawai menerima tujuan organisasi yang dipercayai telah disusun demi memenuhi kebutuhan pribadi mereka pula. Keterlibatan Keterlibatan atau partisipasi pegawai dalam aktivitas-aktivitas kerja penting untuk diperhatikan karena adanya keterlibatan pegawai . Lebih lanjut. Selain itu tampil tingkah laku berusaha ke arah tujuan organisasi dan keinginan untuk tetap bergabung dengan organisasi dalam jangka waktu lama. dan loyalitas pegawai terhadap organisasinya : 1. keterlibatan.

Jadi tingkat kemangkiran yang disengaja pada individu tersebut lebih rendah dibandingkan dengan pegawai yang keterlibatannya lebih rendah. kepentingan mereka pun akan lebih terpuaskan. Apabila kebutuhan tersebut dapat terpenuhi hingga pegawai memperoleh kepuasan kerja. dengan melakukan hal tersebut maka pegawai merasakan bahwa mereka diterima sebagai bagian yang utuh dari organisasi dan konsekuensi lebih lanjut. Ahli lain. Sebab hanya dengan pencapaian kepentingan organisasilah. jika perlu dengan mengorbankan kepentingan pribadinya tanpa mengharapkan apapun. Di samping itu. mereka merasa wajib untuk melaksanakan bersama apa yang telah diputuskan karena adanya rasa keterikatan dengan apa yang mereka ciptakan.31 menyebabkan mereka akan mau dan senang bekerja sama baik dengan pimpinan ataupun dengan sesama teman kerja. Kesediaan pegawai untuk mempertahankan diri bekerja dalam organisasi adalah hal yang penting dalam menunjang komitmen pegawai terhadap organisasi di mana mereka bekerja. Hal ini dapat diupayakan bila . Hasil riset menunjukkan bahwa tingkat kehadiran mereka yang memiliki rasa keterlibatan tinggi umumnya tinggi pula. Mereka hanya absen jika mereka sakit hingga benar-benar tidak dapat masuk kerja. Beynon mengatakan bahwa partisipasi akan meningkat apabila mereka menghadapi suatu situasi yang penting untuk mereka diskusikan bersama dan salah satu situasi yang perlu didiskusikan bersama tersebut adalah kebutuhan serta kepentingan pribadi yang ingin dicapai oleh pegawai dalam organisasi. maka pegawai pun akan menyadari pentingnya memiliki kesediaan untuk menyumbangkan usaha dan kontribusi bagi kepentingan organisasi. Loyalitas Loyalitas pegawai terhadap organisasi memiliki makna kesediaan seseorang untuk melanggengkan hubungannya dengan organisasi. 3. Salah satu cara yang dapat dipakai untuk memancing keterlibatan pegawai adalah dengan memancing partisipasi mereka dalam berbagai kesempatan pembuatan keputusan yang dapat menumbuhkan keyakinan pada pegawai bahwa apa yang telah diputuskan adalah merupakan keputusan bersama.

32 pegawai merasakan adanya keamanan dan kepuasan di dalam organisasi tempat ia bergabung untuk bekerja. .

Adapun secara tidak langsung melalui pemberdayaan karyawan terlebih dahulu. dan komitmennya terhadap organisasi. Beberapa hasil penelitian menunjukan adanya variabel antara yang mempengaruhi hubungan antara sistem pelatihan dengan kepuasan kerja dan komitmen organisasi yaitu pemberdayaan karyawan. Meskipun kepastian hubungan antara kepuasan kerja dan komitmen organisasi dengan kinerja masih banyak diperdebatkan namun kedua variabel diatas masih digunakan secara luas dalam penelitian MSDM dan perilaku organisasi. Kerangka pemikiran penelitian . Dalam studi manajemen SDM kinerja dapat didekati dengan cara melihat kepuasan karyawan. Pelatihan diharapkan untuk mengurangi kesenjangan pengetahuan. Kerangka pemikiran yang dipakai dapat dilihat pada Gambar 1 berikut : Kepuasan Kerja Pelatihan Pemberdayaan Komitmen Organisasi Gambar 1. sistem pelatihan diduga akan mempengaruhi kepuasan kerja dan komitmen organisasi secara langsung. Dengan prinsip-prinsip diatas kerangka penelitian ini disusun. dan sikap yang dimiliki oleh karyawan dengan dibutuhkan oleh perusahaan.33 BAB III METODE PENELITIAN A. Kerangka Pemikiran Berdasarkan tinjauan pustaka pelatihan merupakan unsur penting untuk meningkatkan kinerja karyawan. keterampilan. Pemberdayaan yang dimaksud adalah pemberdayaan secara psikologi yaitu dimana kondisi karyawan merasa berdaya.

dalam penelitian ini digunakan konsep Spreitzer (1995) yang membatasi pemberdayaan dalam empat dimensi. administratif ataupun operasional. Materi pelatihan ialah bahan atau topik yang akan dibicarakan pada saat melakukan pelatihan. Dukungan perusahaan ialah perusahaan yang mendukung adanya pelatihan dengan menyiapkan segala sesuatu yang akan dibutuhkan pada saat dilakukannya pelatihan. Metode pelatihan ialah tatacara pelaksanaan saat melakukan pelatihan. yaitu komitmen afektif. Manfaat pelatihan ialah hasil yang positif setelah diadakaannya pelatihan. pelatih. materi pelatihan dan persepsi peserta pelatihan.34 Menurut Notoatmodjo (2003) pelatihan meliputi metode pelatihan. Kebermaknaan berarti keyakinan seseorang terhadap nilai dari tujuan dan sasaran pekerjaan ditimbang dalam kaitannya dengan cita-cita dan standar masing-maing individu. yaitu rasa kebermaknaan. Fasilitas pelatihan ialah sarana dan prasarana yang disediakan pada saat pelatihan. Komitmen afektif berkaitan dengan emosi. yaitu kepuasan kerja menyeluruh. fasilitas pelatihan. manfaat pelatihan. Konsep kepuasan kerja yang digunakan ialah konsep Sefton (1999). Komitmen organisasi ini memiliki tiga dimensi. Pelatih ialah orang yang membantu peserta pelatihan. identifikasi dan keterlibatan karyawan dalam organisasi. kebutuhan akan pelatihan. Kemampuan artinya keyakinan seseorang bahwa ia memiliki keterampilan dan kemampuan yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan dengan baik. konsep ini berarti mewakili semua perasaan yang dirasakan oleh karyawan tersebut terhadap pekerjaannya. kemampuan. Konsep komitmen organisasi yang digunakan adalah konsep dari Allen dan Meyer (1990). Kebutuhan akan pelatihan ialah kebutuhan para pekerja dan perusahaan untuk diadadaknnya pelatihan. baik yang bersifat strategis. komitmen kontinuan dan komitmen normatif. Untuk konsep pemberdayaan karyawan. dukungan perusahaan. Persepsi peserta terhadap pelatihan ialah adanya perubahan sikap dan keterampilan setelah melakukan pelatihan. . Kemandirian berkaitan dengan perasaan memiliki pilihan dalam menginisiasi dan mengatur kegiatan atau perasaan memiliki kontrol terhadap pekerjaannya. Keberpengaruhan adalah keyakinan seseorang bahwa ia memiliki pengaruh penting terhadap hasil atau keluaran dalam pekerjaan. kemandirian dan keberpengaruhan.

.35 Komitmen afektif yang tinggi berarti karyawan memiliki keinginan dari dalam dirinya sendiri untuk tetap menjadi anggota organisasi. Sedangkan komitmen normatif adalah perasaan-perasaan karyawan tentang kewajiban yang harus diberikan kepada organisasi. Diagram Alir Tahapan Penelitian C. Variabel Penelitian . Komitmen kontinuan yang tinggi berarti karyawan tetap bertahan karena membutuhkan organisasi tersebut. Indentifikasi Variabel Penelitian Perumusan Hipotesis Penentuan Alat dan Teknik Pengumpulan data Penentuan Sampel Pengumpulan dan Pengolahan Data Gambar 2. Komitmen normatif yang tinggi artinya karyawan merasa harus melakukan tanggung jawabnya di dalam perusahaan. Tahapan Penelitian Secara umum tahapan penelitian yang dilaksanakan mengikuti diagram alir yang dapat dilihat pada Gambar 2 . Untuk rincian masing-masing pertanyaan dapat dilihat pada Tabel 1 berikut ini. Komitmen kontinuan merupakan persepsi karyawan tentang kerugian jika meninggalkan organisasi. B. Setiap variabel tersebut dioperasionalkan di dalam seperangkat kuesioner seperti yang terdapat pada Lampiran 3.

3 4. 8.11.4 5. normatif. 11.6. materi pelatihan. Kedua ialah kepuasan kerja yang terdiri dari satu variabel indikator yaitu kepuasan kerja menyeluruh.16.4 5. 4.8. pilihan.17 18. Pertama ialah pemberdayaan terdiri dari empat variabel indikator yaitu makna.13.19. Pada variabel laten tak bebas terbagi menjadi tiga variabel.6 7.8 9.36 Tabel 1 .10. Kuesioner terdiri dari pertanyaan-pertanyaan berbentuk tertutup yang berjumlah 79.2.7. Ketiga ialah komitmen organisasi yang terdiri dari tiga indikator yaitu afektif. fasilitas pelatihan.14 15. 7. 5. manfaat pelatihan dan persepsi peserta terhadap pelatihan.5. dampak. Skala pengukuran yang digunakan untuk setiap .11 12. 2. 9. 12 Pemberdayaan (η1) (variabel laten tak bebas) Kepuasan kerja (η2) (variabel laten tak bebas) Komitmen organisasi (η3) (variabel laten tak bebas) Afektif (Y1) Normatif (Y2) Kontinuan (Y3) 1. 3. 6.23 24. 10.22. kemampuan.3.12 1.2.6.10. yaitu bentuk pertanyaan dimana responden dapat memilih alternatif jawaban yang telah disediakan.9 10. Pada variabel pelatihan (variabel laten bebas) terdiri dari delapan variabel indikator yaitu metode pelatihan. pelatih.20 21.11.7.8 9. kontinuan.2.3. kebutuhan akan pelatihan.25 1. dukungan pelatihan.12 Variabel Laten ialah variabel yang tidak bisa diukur secara langsung dan memerlukan beberapa variabel indikator sebagai proksi. Variabel-variabel Penelitian Variabel Laten Pelatihan (ξ1) (variabel laten bebas) Variabel Indikator Metode Pelatihan (X1) Materi Pelatihan (X2) Pelatih (X3) Fasilitas Pelatihan (X4) Kebutuhan akan Pelatihan (X5) Dukungan Pelatihan (X6) Manfaat Pelatihan (X7) Persepsi Peserta terhadap Pelatihan (X8) Makna (Y1) Kemampuan (Y2) Pilihan atau Penentuan Sendiri (Y3) Dampak (Y4) Kepuasan Kerja Menyeluruh (y2) Nomor Pertanyaan 1.

Sistem pelatihan memiliki pengaruh positif terhadap komitmen perusahaan. Penentuan jumlah sampel dilakukan dengan menggunakan rumus Slovin. Kuisioner ini berguna untuk memperoleh informasi mengenai pengaruh pelatihan terhadap kinerja karyawan dan mengetahui indikator-indikator yang membentuk pelatihan dan kinerja karyawan. STS (sangat tidak setuju). yaitu pengambilan sampel penelitian secara acak untuk setiap strata. Sistem pelatihan berpengaruh positif terhadap pemberdayaan. 3. Perumusan Hipotesis Hipotesis dalam penelitian ini adalah : 1. yaitu pemberian skala dengan 4 kategori SS (sangat setuju).37 jawaban yang diberikan responden adalah menurut aturan Likert yang dimodifikasi. E. yaitu teknik pemilihan sampel (contoh) dari sejumlah populasi dimana karakteristik populasi lebih dari satu (Arep dan Tanjung. 5. Teknik Pengambilan Sampel Teknik pengambilan sampel yang digunakan adalah metode pengambilan sampel acak terstratifikasi (Stratified Random Sampling). Sistem pelatihan memiliki pengaruh positif terhadap kepuasan kerja karyawan. 2004). Pemberdayaan berpengaruh positif terhadap komitmen. TS (tidak setuju). S (setuju). Pengambilan sampel menggunakan metode stratified random sampling. 2. 4. Pemberdayaan berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja karyawan. D. yaitu : n = N 1 + Ne2 Dimana : N = n = Ukuran populasi Jumlah sampel .

maka digunakan suatu prosentase yang disebut sample fraction (f) dengan rumus (Umar. . waktu melakukan pengisian kuisioner ialah pada saat jam pulang atau setelah mereka bekerja. bagian pengecatan dan bagian pengawasan mutu. dengan cara karyawan dikumpulkan di ruang produksi setelah itu kuesioner tersebut langsung diberikan kepada responden untuk diisi. populasi dibagi dulu ke dalam beberapa strata. Alasan penggunaan teknik pengambilan sampel ini dikarenakan lebih sesuai dengan kondisi perusahaan yang memiliki subpopulasi karyawaan berbeda-beda di setiap bagian perusahaan. penambahan responden dilakukan untuk ketepatan dalam pengambilan data di lapangan. Dengan menggunakan stratified random sampling. bagian pemahatan. bagian penganyaman. sehingga dapat diketahui ukuran sampelnya (dengan angka pembulatan). maka responden yang diambil pada penelitian ini minimal adalah 77 orang dan dalam penelitian ini dipilih 79 orang responden. Pada penelitian ini populasi dibagi ke dalam 5 strata berdasarkan jenis pekerjaan. Untuk menentukan ukuran sampel pada masing-masing bagian unit kerja. dilihat dari Tabel 2 yang menunjukkan besarnya sampel dari masing-masing subpopulasi (strata). Karyawan tetap bagian produksi secara keseluruhan berjumlah 332 orang dengan menggunakan error 10 %. 2004) : f i= Ni N Dimana : N i = jumlah populasi pada strata (i) N = jumlah seluruh populasi Berdasarkan rumus diatas dapat diketahui sample fraction masing-masing unit kerja. yaitu bagian pengamplasan.38 e = Persen kelonggaran ketidaktelitian karena kesalahan pengambilan sampel yang masih dapat ditolerir atau diinginkan.

G.1054 0. (2) memberikan skor pada setiap . Pengambilan Sampel (Responden) Pada Masing-Masing Strata Di CV. Kharisma Jaya No 1 2 3 4 5 Strata Pengamplasan Penganyaman Pemahatan Pengecatan Jumlah Karyawan (orang) 85 138 60 35 4 332 Fraksi sampel 0. Metode Survei yaitu metode pengumpulan data yang diperoleh secara langsung dari sumber asli. 2.256 0. Pemberian kuisioner pada waktu jam pulang kerja. Wawancara merupakan teknik pengumpulan data menggunakan pertanyaan secara lisan kepada subyek penelitian. Teknik Pengumpulan Data Metode yang dilakukan dalam mengumpulkan data yang relevan untuk menunjang dan memperkuat penelitian adalah sebagai berikut : 1. Tidak berstruktur.1807 0. yaitu teknik pengumpulan data dengan memberikan daftar pertanyaan yang diajukan kepada pihak yang berhubungan dengan masalah yang diteliti (responden) untuk diisi.39 Tabel 2. yaitu bagian pertama mengenai pelatihan dan bagian kedua mengenai dimensi yang mempengaruhi kinerja.012 1 Sampel diambil (orang) 21 33 15 9 1 79 Pengawasan mutu Total F. Pengolahan Data Tahapan yang dilakukan dalam pengolahan data ini adalah (1) mengumpulkan kuisioner yang disebarkan. Metode ini memerlukan kontak atau hubungan dengan responden yang menjadi subyek penelitian untuk memperoleh data yang diperlukan. dimaksudkan hanya untuk melengkapi informasi yang tidak mungkin didapatkan melalui kuesioner. di berikan kepada responden yang terdiri dari beberapa pertanyaan yang dibagi menjadi dua bagian.4156 0. Teknik yang digunakan dalam pengumpulan data metode survei ini menggunakan kuesioner.

yang sekaligus melibatkan variabel laten yang tidak dapat diukur secara langsung. Joreskog dan Sorborn (1996) menambahkan bahwa variabel laten tak bebas dan variabel laten bebas mempunyai hubungan linear struktural sebagai berikut : η = βη + τξ + ζ dimana : β = matriks koefisien variabel laten tidak bebas berukuran m x m τ = matriks koefisien variabel laten bebas berukuran m x n η = vektor variabel laten tak bebas (endogenous) berukuran m x 1 ξ = vektor variabel laten bebas (eksogenous) berukuran n x 1 ζ = vektor sisaan acak berukuran m x 1 Terdapat dua persamaan matriks yang digunakan untuk menjelaskan model pengukuran.40 jawaban responden. Persamaan pertama untuk variabel penjelas tidak bebas. 1996) : y = Λyη + ε keterangan : y = vektor variabel penjelas tidak bebas yang berukuran p x 1 Λy = matriks koefisien yang mengindikasikan pengaruh variabel laten tidak bebas terhadap variabel penjelas tak bebas yang berukuran p x m η = vektor variabel laten tak bebas yang berukuran m x 1 ε = vektor kesalahan pengukuran variabel penjelas tak bebas yang berukuran p x 1 . Analisis data juga digunakan untuk menentukan indikator-indikator yang paling dominan dari tiap unsur kinerja karayawan dan pelatihan. (4) menganalisis dan mengolah data. Selanjutnya. yaitu suatu teknik variabel ganda yang dapat digunakan untuk mendeskripsikan keterkaitan hubungan linear secara simultan variabel-variabel pengamatan. (3) tabulasi nilai (skor) jawaban sebagai data. Analisis data yang digunakan untuk menjelaskan keeratan hubungan antara pelatihan terhadap kinerja karyawan. Analisis data menggunakan Structural Equation Modeling (SEM). yaitu (Joreskog dan Sorborn.

Sama dengan 5-10 kali jumlah variabel manifest (indikator) dari keseluruhan variabel laten. Λx = matriks koefisien yang mengindikasikan pengaruh . parameter pengaruh variabel eksogen terhadap variabel endogen. Dengan kata lain. sangat kritis terhadap pemenuhan besarnya sampel. parameter yang diduga cukup banyak. sehingga penerapan SEM dengan aplikasi beberapa program komputer. yaitu : ƒ Bila pendugaan parameter menggunakan metode kemungkinan maksimum. parameter korelasi antar variabel eksogen dan parameter error. Beberapa pedoman penentuan besarnya sample size.41 Persamaan kedua untuk variabel penjelas bebas. ƒ ƒ Sebanyak 5-10 kali jumlah parameter yang ada di dalam model yang akan diduga. parameter pengaruh antar variabel endogen. besar sampel yang disarankan adalah 100-200 dan minimum absolutnya adalah 50. yaitu : x = Λxξ + δ keterangan : x = vektor variabel penjelas bebas yang berukuran q x 1 variabel laten bebas terhadap variabel penjelas bebas yang berukuran q x n ξ = vektor variabel laten bebas berukuran n x 1 δ = vektor kesalahan pengukuran variabel penjelas bebas yang berukuran q x 1 Silomun (2002) menyatakan bahwa parameter yang diduga dalam SEM meliputi parameter pada model pengukuran.

metode ini dapat menganalisis model-model dari bentuk yang relatif paling sederhana. . interdependence. seperti multiple regression sampai model yang rumit. Oleh sebab itu. latent variable dan measurement errors serta mengestimasi koefisien-koefisien dari sejumlah persamaan struktural yang linear. Langkah-Langkah dalam Structural Equation Modelling Salah satu paket perangkat lunak (software) yang digunakan untuk mengoperasikan metode SEM adalah Linear Structural Relationship (LISREL).42 Menurut Silomun (2002). 1996). Metode LISREL secara khusus dirancang untuk mengakomodasikan bentukbentuk recursive dan reciprocal causation. langkah-langkah dalam SEM adalah sebagai berikut : Pengembangan Model Berbasis Konsep dan Teori Mengkonstruksi Diagram Path Konversi Diagram Path ke Model Struktural Memilih Matriks Input Menilai Masalah Identifikasi Evaluasi Goodness of Fit Interpretasi dan Modifikasi Model Gambar 3. seperti path analysis dan full structural equation model (Joreskog dan Sorborn. simultaneity.

GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN A. sehingga memperkecil biaya operasi.43 IV. A Effendi. Perusahaan ini didirikan oleh Bapak H. Belanda. Belgia. Perusahaan ini pada awalnya bergerak dalam bidang penyediaan bahan baku rotan bagi para pengrajin di pulau Jawa atau suplier rotan di pulau Jawa dan mengekspor bahan baku rotan ke luar negeri maka CV. Kharisma Jaya mengalihkan produksinya dalam bentuk barang jadi. Hal ini berarti bahwa dalam menentukan lokasi perusahaan perlu memperhatikan faktor-faktor yang mempengaruhi biaya produksi dan distribusi dari produk yang dihasilkan sehingga biaya menjadi rendah. Latar belakang pendirian pabrik tersebut didasarkan atas berbagai pertimbangan. Kharisma Jaya dapat memperluas jangkauan pasar luar negeri antara lain: Jepang. berlokasi di Jalan Raya Tegalwangi Kabupaten Cirebon. B. Kabupaten Cirebon. Lokasi Perusahaan Pemilihan atau penentuan lokasi suatu perusahaan pabrik tidaklah mudah. Italia. Pertimbangan yang kedua adalah lokasi pabrik sangat dekat dengan pusat kerajinan rotan di wilayah Cirebon dan tersedia tenaga kerja yang terampil. hal ini bertujuan agar lingkungan penduduk tetap aman dan sehat. Kharisma Jaya berdiri pada tahun 1980. Jerman. tepat dan benar. CV. terhindar dari segala polusi dan limbah pembuangan pabrik. Australia. Pertama. Singapura dan Amerika Serikat. Sejarah Berdirinya Perusahaan CV. Setelah melihat potensi pasar yang cukup potensial. pemilihan dan penetapan lokasi ini dikarenakan jauh dari pemukiman penduduk. merupakan tempat yang sangat strategis untuk mendirikan sebuah pabrik rotan. Kharisma Jaya berlokasi di dua tempat yaitu di jalan Raya Tegalwangi Km 10 Kecamatan Weru Kabupaten Cirebon dapat dilihat pada Lampiran 1 dan di Wadas Kecamatan Plumbon dapat dilihat pada Lampiran 2. maka CV. Kecilnya biaya operasi yang dikeluarkan ini . Kharisma Jaya mulai memproduksi rotan dalam bentuk furniture. Pada saat itulah CV. akan tetapi diperlukan perhitungan yang cermat.

Otonomi satuan-satuan kerja dalam organisasi sangat besar. Kelebihan dari tipe organisasi fungsional adalah mengoptimalkan arti penting fungsional dalam unit departemen. Selain itu dapat bersaing dengan perusahaan-perusahaan sejenis. mempertahankan pengendalian strategis pada tingkat manajemen puncak. hubungan.44 akan mempengaruhi besarnya laba yang diperoleh perusahaan. Kekurangan dari tipe ini adalah sulitnya melakukan koordinasi antar bidang fungsional. fungsi dan tugas serta tanggung jawab masing-masing bagian yang ada dalam perusahaan untuk mencapai suatu sasaran yang telah ditetapkan. Struktur Organisasi Suatu perusahaan dalam melaksanakan kegiatannya memerlukan suatu organisasi yang baik. mendorong persaingan antar departemen dan akibatnya tingkat kepuasan departemen menjadi rendah. Tingkat pendelegasian wewenang. C. 5. biaya koordinasi antar departemen tinggi. Struktur organisasi yang digunakan adalah organisasi fungsional. CV. Kharisma Jaya merupakan perusahaan yang berbentuk perseroan komanditer (CV). Komunikasi dan jaringan keputusan yang ada amat sederhana sehingga menghasilkan sumber daya yang efisien. Ciri-ciri dari organisasi fungsional menurut Sondang (1995) adalah: 1. Kharisma dapat dilihat pada Gambar 4. 6. 2. Struktur organisasi CV. mempermudah mengukur pengeluaran. Para karyawan tidak terlibat dalam kegiatan yang sangat repititif. 3. Sifat pekerjaan menuntut daya inovasi dan kreativitas yang relatif tinggi. Diperlukan hubungan atasan-bawahan yang relatif lentur. menyederhanakan pelatihan yang sangat fungsional. 4. Para karyawan terlibat dalam kegiatan yang sangat spesialistik. . karena dalam struktur organisasi memiliki susunan. terutama pengambil keputusan teknis dan operasional serta jenjang jabatan manajerial relatif lebih kecil dibandingkan dengan berbagai tingkat jabatan fungsional.

Kharisma Jaya Jenis tenaga kerja yang ada di CV. Manajer Administrasi dan Keuangan adalah orang bertanggung jawab terhadap seluruh masalah keuangan. Wakil Direktur adalah orang yang bertugas mengawasi dan mengendalikan kegiatan harian yang dilakukan perusahaan. Direktur Utama adalah seorang pemegang saham dan mempunyai tanggung jawab serta kewenangan tertinggi terhadap segala sesuatu yang terjadi di perusahaan. 2. Struktur Organisasi CV. Gambar 4. Manajer keuangan dibantu oleh tujuh orang pegawai yang bertugas membuat laporan keuangan secara berkala dan kegiatan lain yang berhubungan dengan administrasi umum dan keuangan. Kharisma Jaya adalah: 1. 3.45 Direktur Wakil Direktur Bagian Pemasaran Bagian Produksi Manajer Unit Kerja Bagian Administrasi Kasir Pengawas Pengawas Pengawas Pengawas Pengawas Karyawan Karyawan Karyawan Karyawan Karyawan Sumber: CV Kharisma Jaya (2005). .

Pengawas adalah orang yang berada dibawah manajer unit dan bertanggung jawab untuk mengawasi jalannya produksi. lulusan SMP yang berjumlah 123 orang dan SD berjumlah 192 orang. sedangkan selebihnya adalah lulusan SMA yang berjumlah 94 orang. dapat diketahui bahwa sumber daya yang dimiliki perusahaan terdapat 6 orang karyawan mempunyai gelar sarjana. D. 138 orang bagian penganyaman dan 4 orang bagian quality control (QC). Data menunjukan bahwa dari 415 orang karyawan. Tenaga kerja Produksi adalah orang yang melakukan produksi. CV. 8. Terdiri dari 85 orang bagian pengampelasan. Kharisma Jaya secara keseluruhan didominasi oleh karyawan laki-laki. Dalam melaksanakan tugasnya dibantu oleh lima orang tenaga pemasaran. Manajer unit adalah orang yang berada dibawah manajer produksi dan bertanggung jawab mengkoordinir para pengawas atau supervisor. Kharisma Jaya terdapat 25 pengawas. Karakteristik Karyawan Berdasarkan data sekunder dapat diperoleh karakteristik karyawan berdasarkan jenis kelamin. Pengawas yang berada di CV. . Manajer Produksi adalah orang yang bertugas merencanakan dan mengawasi operasional produksi perusahaan. Data penyebaran karyawan menurut jenis kelamin dan tingkat pendidikan dapat dilihat pada Tabel 3.46 4. 35 orang bagian pengecatan. 6. masing-masing pengawas bertugas mengawasi 15-20 pekerja. Manajer Pemasaran adalah orang yang bertugas merencanakan dan melaksanakan strategi pemasaran serta promosi. tingkat pendidikan dan masa kerja. 5. bagian pemahatan 60 orang. 7. 332 orang (80%) adalah karyawan laki-laki dan hanya 83 orang karyawan wanita (20%). Jika dilihat dari tingkat pendidikan karyawan.

Jenis Kelamin Laki-laki 144 104 80 4 332 Perempuan 48 19 14 2 83 Total 192 123 94 6 415 Persentase (%) 46.63 22. maka sudah sewajarnya perusahaan memberikan fasilitas.65 1.27 persen dan antara 6-8 tahun sebanyak 28. Karakteristik Karyawan Berdasarkan Jenis Kelamin dan Tingkat Pendidikan. Karakteristik Karyawan Berdasarkan Masa Kerja No 1 2 3 4 5 Lama Bekerja < 2 Tahun 2-5 Tahun 6-8 Tahun 9-11 Tahun > 12 Tahun Jumlah Sumber : Data Perusahaan (2006).25 persen. Kemudian masa kerja karyawan yang < 2 tahun dan antara 9-11 tahun serta > 12 tahun adalah berturut-turut 13. jaminan sosial dan kemudahan lainnya untuk meningkatkan kepuasan dan kesejahteraan karyawan sehingga .56 persen dan 7.71 persen.47 Tabel 3. Pendidikan SD SMP SMA Sarjana Total Sumber : Data Perusahaan (2006).25 39.26 29.71 100 Berdasarkan data sekunder diatas masa kerja karyawan terbanyak adalah antara 2-5 tahun atau sekitar 39. Jumlah 55 163 117 48 32 415 Persentase (%) 13.44 100 Karakteristik karyawan berdasarkan masa kerja dapat dilihat pada Tabel 4 berikut ini : Tabel 4.27 28.19 persen. Adanya perbedaan masa kerja karyawan.19 11. 11.56 7. hendaknya tidak menjadi permasalahan di perusahaan karena karyawan merupakan penggerak kegiatan perusahaan dan juga merupakan aset besar yang harus dikembangkan.

bagian penganyaman.00 WIB hingga pukul 17.15 WIB hingga pukul 13. Adapun untuk hari Jumat mulai bekerja pada pukul 08. F. bekerja selama enam hari dalam seminggu dan terbagi dalam lima bagian yaitu bagian pengamplasan.00 WIB hingga pukul 17. Adapun waktu kerjanya yaitu hari kerja mulai dari Senin hingga Sabtu dan mulai bekerja dari pukul 08. Kharisma Jaya menghasilkan produk berupa bahan baku rotan olahan dan produk-produk furniture rotan.13 tahun 2003 tentang ketenagakerjaan. Hari dan Jam Kerja Hubungan kerja antara karyawan dengan pihak perusahaan tertuang dalam Kesepakatan Kerja Bersama (KKB) yang mengacu kepada UU No. bagian pemahatan.30 WIB hingga pukul 15. Jenis-jenis produk furniture yang dihasilkan oleh CV. Karyawan bagian produksi mempunyai lembur apabila perusahaan mendapatkan pesanan yang cukup banyak dan harus diselesaikan dalam waktu secepatnya. Kharisma Jaya bekerja selama enam hari dalam seminggu tanpa shift.00 WIB dengan waktu istirahat pukul 12. Sedangkan karyawan yang berhubungan dengan kegiatan produksi. Jenis Produk dan Sumber Bahan Baku CV. dan bertujuan untuk mencapai Hubungan Industrial Pancasila (HIP) sebagai salah satu syarat terciptanya hubungan yang harmonis antara pengusaha dan pekerja dalam upaya mewujudkan kepentingan bersama sehingga dapat meningkatkan produktivitas perusahaan.48 karyawan dapat termotivasi dan pada akhirnya akan tercapai tujuan perusahaan yang telah ditetapkan. Kharisma Jaya untuk tahun 2006 dapat dilihat pada Tabel 5.45 WIB. Produksi Perusahaan 1. E. bagian pengecatan dan bagian pengawasan mutu quality control (QC).15 WIB hingga pukul 13. Karyawan CV.00 WIB dengan waktu istirahat pukul 11.00 WIB karena seluruh karyawan melaksanakan shalat Jumat.00 WIB dan pukul 15. .

No Nama Asal Penamaan No Nama Asal Penamaan 1 Lido P Italia 10 Mina Italia 2 York P Italia 11 Asia Italia 3 New England Italia 12 Lipari Italia 4 Fasifik Italia 13 Elba Italia 5 Fasifik Italia 14 Golf Italia 6 Sourt Park Italia 15 Sula Italia 7 Summer A Italia 16 Jawa Italia 8 Napa Italia 17 Bali Italia 9 Kenza Italia 18 Grasia Italia Sumber: Data Perusahaan (2006).49 Tabel 5. Jenis Produk Furniture yang Dihasilkan. Tabel 6. Hal ini disebabkan pada umumnya konsumen Italia lebih menyukai furniture dengan kualitas tinggi. No Nama produk 1 Lido P. Pada Tabel 6 dapat diketahui terdapat 18 model untuk furniture kualitas tinggi dan asal penamaannya semua berasal dari negara pembeli (buyer) yaitu Italia. Kharisma Jaya sesuai dengan tingkatan kualitasnya dapat dilihat pada Tabel 6. CV. Asal Penamaan Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia No 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 Nama produk Lymang-lyang Lyang stool Purple Fashion Lidia Daniel Danal Sheraton Bistro Tetro Tetro Arm Shara Arm Shara Shararidan Danny Arabesk Word Cup Philipine Pensa Cola Madona Asal Penamaan Italia Italia Italia Jerman Jerman Jerman Jerman Belgia Belgia Belgia Belgia Belgia Belgia Belgia Belgia Belgia Belgia Belgia Belgia - Jenis produk furniture yang dihasilakan CV. D 3 New England 4 Fasifik 5 Fasifik love seat 6 Sourt Park 7 Summer A. D 2 York P. Nama dan Asal Penamaan Furniture Kualitas Tinggi. Kharisma Jaya mempunyai agen atau . Kedelapan belas model ini mempunyai tingkat kesulitan yang tinggi sehingga menghasilkan produk yang menarik. elegan dan memiliki nilai prestise yang tinggi.B 8 Napa 9 Kenza 10 Mina 11 Asia 12 Lipari 13 Elba 14 Golf 15 Sula 16 Jawa 17 Bali 18 Grasia 19 RD 67 20 Zanzibar Sumber: CV Kharisma Jaya (2006).

Pada Tabel 8 dijelaskan bahwa CV. Nama dan Asal Penamaan Furniture Kualitas Rendah. Nama dan Asal Penamaan Furniture Kualitas Menenggah Asal No Nama No Nama Asal Penamaan Penamaan 1 Lido D Italia 10 Purpe F Italia 2 York D Italia 11 Lidia Jerman 3 New England Italia 12 Daniel Jerman 4 Fasifik Italia 13 Danal Jerman 5 Summer B Italia 14 Sheraton Jerman 6 RD 67 Italia 15 Tetro Arm Belgia 7 Zanzibar Italia 16 Shara Belgia 8 Lyamng-Lyang Italia 17 Pensa C Belgia 9 Lyang-Stool Italia 18 Madona Belgia Sumber: Data Perusahaan (2006).56 persen. Pembeli pada kualitas rendah pada tahun 2006 adalah seluruhnya berasal dari perusahaan Belgia. Kharisma Jaya sebagian besar menyukai furniture dengan kualitas yang tinggi dan menengah. Hal ini disebabkan pembeli CV. No Nama Asal Penamaan 1 Tetro Belgia 2 Shara Belgia 3 Sharidan Belgia 4 Dany Belgia 5 Arabesk Belgia 6 World Cup Belgia 7 Philipine Belgia 8 Bistro Belgia Sumber: Data Peruahaan (2006).50 badan perwakilan penjualan di Pieve Soligo. Tabel 8. Untuk tahun 2006 pesanan produk untuk kualitas menengah lebih banyak berasal dari Italia atau sebanyak 55. Italia. Tabel 7. Dari Tabel 7 tersebut dapat dilihat 18 model kualitas menengah yang penamaannya berasal dari tiga negara berbeda. Nama dan asal penamaan furniture kualitas menengah dapat dilihat pada Tabel 7. Kharisma Jaya hanya mempunyai 8 model furniture untuk kualitas rendah. .

Bahan baku yang dipergunakan pada perusahaan CV. dimana terdapat keterkaitan antar proses satu dengan yang lainnya. Penggunaan Mesin pada Bahan Baku Mesin yang digunakan pada bahan baku ialah mesin pemotong. rotan penyimpananya harus ditempat yang kering dan tertutup. Adapun mesin yang digunakan pada proses produksi ialah: 1. Bahan-bahan tersebut tidak tersedia digudang bahan baku. Kharisma Jaya ialah rotan. atau dengan kata lain proses berjalan berturut-turut saling berpengaruh satu sama lainnya. Oleh karena itu. . Mesin ini dekat dengan gudang bahan baku. Adapun buyer meminta bahan untuk anyaman selain rotan seperti: eceng gondok. bahan tersebut langsung dipesan kepada suplier dan diolah karena bahan tersebut relatif mudah rusak disebabkan tanaman tersebut memiliki kadar air yang tinggi. Mesin Produksi Pada proses produksi di CV. Potongan yang dihasilkan sesuai dengan permintaan yang diajukan oleh buyer melalui manager produksi. Bahan Baku dan Bahan Penunjang Bahan baku adalah faktor terpenting dalam proses produksi. Mesin pemotong ini memiliki berbagai jenis ukuran. Kharisma Jaya berjalan secara kontinu. mesin ini sangat penting dikarenakan potongan yang dihasilkan untuk ketahap lebih lanjutnya. Rotan merupakan bahan baku yang tahan lama dikarenakan rotan memiliki kadar air yang rendah dan apabila penyimpanan selama digudang rotan ditempatkan pada tempat yang kering maka rotan tersebut dapat tahan bulanan atau tahunan. Pada dasarnya rotan diproduksi atau diolah tergantung pemesan atau ordernya dari segi ukuran yang akan diproses.51 2. Proses Produksi a. Rotan ini memiliki kelas-kelas tersendiri dan diproses menurut permintaan. 3. agar memudahkan pemindahan bahannya ke alat pemotong tersebut. serat daun pisang.

Pembentukan (mall steam) Proses pembentukan bahan dengan mempergunakan suatu jig menjadi bentuk yang diinginkan (ditekuk. Proses ini bertujuan agar bahan menjadi lentur dan mudah dibentuk (ditekuk. 2. Pemotongan (mesin gergaji) Proses pemotongan terhadap bahan yang diukur. 3. cat. 4. Mesin ini bekerja untuk menarik udara cat tersebut agar tidak mengenai sipengecat rotan dan fungsi lainya ialah untuk memecah udara cat ke udara bebas dengan maksud lain ialah agar tidak terjadi pencemaran udara. dibengkokkan. Peralatan Produksi Proses pengerjaan produk pada umumnya masih menggunakan permesinan padat karya. Pemanasan (steam) Proses perlakuan panas terhadap bahan. dibengkokkan. b. Peralatan. paku. Penggunaan Mesin pada saat Pengecetan Mesin yang digunakan ialah motor diesel atau motor lisrtik sebagai penggerak blower. isolatip. dll). dan peralatan yang lainnya disediakan selalu oleh perusahaan untuk menunjang proses produksi dari awal proses sampai menjadi sebuah produk dan dikemas.52 2. di mana bahan baku diukur dan disesuaikan dengan ukuran-ukuran yang telah ditetapkan dengan bentuk yang akan dibuat. dll). Adapun dengan peralatan industri yang digunakan seperti palu. Adapun urutan proses pengerjaan produk adalah: 1.peralatan ini mudah didapat dan diperoleh oleh perusahaan. dapat dilihat pada Gambar 5. Mesin ini manfaatnya untuk mengarahkan udara cat pada saat pengecetan dilakukan. . Pengukuran (meteran) Suatu proses awal dalam pembuatan produk. cutter. Proses ini dilakukan selama kurang lebih dari 15 menit di dalam steam dengan sumber panas uap air yang dipanaskan.

7. Potong bentuk (Pahat bentuk) Proses bentuk pada ujung badan yang bertujuan agar bahan mudah disambungkan pada proses perakitan. 11. Pemeriksaan (meja periksa 1) Proses pemeriksaan tahap awal terhadap rangka yang telah dirakit yang bertujuan untuk melihat proses pengerjaan awal dengan kriteria pemeriksaan meliputi ukuran rangka dan bentuk rangka. 8. 10. Perakitan (obeng listrik) Proses penyambungan komponen-komponen yang telah melalui proses sebelumnya menjadi suatu bentuk rangka. Pengeringan (manual) Proses pengeringan melalui panas matahari yang bertujuan agar dempul benar-benar dapat menutup sambungan dan lubang-lubang pada rangka secara merata. 13. Pengikatan ini menggunakan rotan pipih atau kulit dengan lebar 1 cm. 12. Pengikatan (gegep) Proses pengikatan pada setiap sambungan rangka yang betujuan untuk lebih memperkuat sambungan pada rangka.53 5. Penghalusan 1 (ampelas) Proses penghalusan rangka yang bertujuan untuk menghilangkan sifat kasar dan serat pada bahan. Penghalusan 2 (ampelas) Proses penghalusan ulang yang bertujuan untuk menghaluskan rangka sehingga celah pada sambungan dan lubang-lubang yang ada tidak terlihat. 6. Pendempulan (sendok dempul) Proses pembentukan dempul pada bahan yang bertujuan untuk penutupan sambungan rangka agar tidak terlihat sambungannya dan menutupi lubang-lubang yang ada pada bahan. 9. Pengecatan dasar (kompresor 1) Proses pengecatan dasar pada rangka yang bertujuan untuk memperkuat bahan pada rangka dan memudahkan pemberian warna pada proses selanjutnya. .

18. 17. untuk kemudian dimasukan ke dalam kardus sesuai dengan ukurannya. 15. 21.54 14. Pengeringan (manual) Proses pengeringan rangka setelah mengalami proses pewarnaan (melamin). Finishing (kompresor III) Proses pengecatan akhir dengan menggunakan bahan pernis dengan tujuan untuk mengkilapkan produk. Pengeringan 2 (manual) Proses pengeringan melalui panas matahari yang bertujuan agar cat dasar dapat meresap secara merata pada rangka. Pemasangan jok (manual) Proses pemasangan jok (alas duduk). 22. Pemeriksaan akhir (meja periksa II) Proses pemeriksaan tahap akhir pada produk dengan spesifikasi pemeriksaan meliputi kerapian dan ukuran. 20. 19. Penganyaman (manual) Proses penganyaman untuk menghasilkan suatu bentuk sandaran kursi dengan menggunakan rotan pipih. Pengepakan Proses pembungkusan terhadap produk yang telah jadi dengan menggunakan silver paper. . Penghalusan 3 (ampelas) Proses penghalusan pada rangka yang bertujuan agar memperhalus rangka. Sending (kompresor II) Proses pemberian warna dengan menggunakan bahan melamin pada rangka sesuai dengan yang diinginkan. 16.

Hal ini bisa terjadi ketika perusahaan mengembangkan atau memperoleh suatu produk baru. Pemasaran Pemasaran merupakan bagian kegiatan perusahaan yang sangat penting karena dapat menentukan keberhasilan perusahaan. dan ketika perusahaan melakukan tender memasuki suatu tawaran kontrak kerja yang baru. pertama perusahaan akan memutuskan apa yang akan dicapai dengan produk yang akan dipasarkan ini. ketika perusahaan memperkenalkan produk lamanya ke saluran distribusi baru atau ke daerah geografis baru. Langkah kedua . Dalam menetapkan harga jual.55 Gambar 5. Proses Pengerjaan Produk G. Penetapan harga merupakan suatu masalah disaat perusahaan menentukan harga untuk pertama kali. Bagaimanapun tinggi mutu suatu produk tetapi bila tidak dapat memasarkan hasil produksinya maka perusahaan tidak akan berkembang seperti yang diharapkan.

Inpro Yasa Trading yang berlokasi di Jakarta. dalam hal ini yang menentukan harga adalah pihak perusahaan yang membeli bahan baku yang disediakan atau dipasarkan.56 adalah membuat sasaran yang ingin dicapai oleh perusahaan. semakin jelas sasaran perusahaan maka penetapan harganya akan semakin mudah. biasanya saluran distribusi langsung ini dipakai oleh produsen apabila transaksi penjualan kepada konsumen industri relatif cukup besar. Saluran distribusi ini digunakan oleh perusahaan untuk melayani pesanan-pesanan dari penjualan rutin. Produsen → Konsumen Bentuk saluran distribusi dari produsen ke konsumen ini merupakan saluran yang paling pendek. CV. Kharisma Jaya memilih dua bentuk saluran distribusi untuk menyalurkan produk-produknya : 1. Distribusi fisik dimulai dengan pesanan pelanggan. Kebijakan ini dilakukan atas pertimbangan-pertimbangan berikut: • • Secara tidak langsung perusahaan dapat mengetahui selera konsumen. Kharisma Jaya memakai jasa agen untuk memasarkan produknya ke luar negeri yaitu PT. Tujuan utama memakai agen ini adalah untuk . Siklus ini meliputi banyak tahap. Setelah penetapan harga dengan mempertimbangkan kedua hal tersebut dalam menetapkan harganya perusahaan tersebut juga mempertimbangkan berdasarkan harga dari permintaan. CV. Kunci yang diperlukan dalam perusahaan adalah untuk memperpendek siklus pesanan sampai pengiriman uang. jadi penggunaan bentuk saluran distribusi ini terbatas untuk melayani pesanan yang jumlah pembeliannya relatif cukup besar. pemasukan pesanan dan permeriksaan kredit pelanggan. pengiriman pesanan dan faktur serta penerimaan pembayaran. penjadwalan persediaan dan produksi. sifat serta jenis konsumen yang dilayani. Produsen → Agen → Konsumen Di samping melakukan ekspor langsung. termasuk pengiriman pesanan oleh wiraniaga. 2. dan disebut sebagai saluran distribusi langsung. Semakin panjang siklus ini maka semakin rendah kepuasan pelanggan dan laba perusahaan. yaitu waktu antara penerimaan pesanan dan pembayaran. Untuk mengetahui hubungan baik dengan konsumen yang mengenali produk perusahaan.

Adapun berbagai cara promosi. Tujuan dari promosi bagi perusahaan adalah untuk memperkenalkan dan sekaligus menarik minat konsumen untuk membeli produk yang dihasilkan oleh perusahaan. Kharisma Jaya. Dalam menetapkan srategi pemasaran perusahaan mengambil strategi promosi secara langsung dengan pihak konsumen. Penggunaan bentuk saluran ini terbatas untuk melayani pesanan atau bukan pesanan dalam jumlah relatif lebih kecil. KHARISMA JAYA AGEN KONSUMEN Gambar 6. Secara tidak langsung perusahaan dapat mengetahui selera konsumen. Saluran Distribusi CV. CV. CV. Kharisma Jaya lebih mengorientasikan pada produk-produk furniture yang berkualitas dan tahan lama dalam upaya untuk mempertahankan posisinya . Kharisma Jaya Promosi penjualan terdiri dari kumpulan kiat insentif yang berbeda-beda. sifat serta jenis konsumen yang dilayani. Kebanyakan berjangka pendek dan dirancang untuk mendorong pembelian yang lebih cepat dan atau lebih besar dari suatu produk jasa tertentu oleh konsumen atau perdagangan tersebut. mulai dari promosi melalui pameran atau promosi melalui internet. Kebijakan ini dilaksanakan atas dasar pertimbanganpertimbangan berikut: • • • Untuk menunjang pelaksanaan kebijakan promosi perusahaan agar produk lebih dikenal. Untuk menjalin hubungan baik dengan konsumen yang telah kenal dengan produk perusahaan.57 memperkenalkan dan mempromosikan produk CV.

Kharisma Jaya adalah memperoleh atau mencapai volume penjualan tertentu sesuai dengan yang direncanakan. akan tetapi di samping karena kelebihan produksi. Proses produksi CV. Kharisma Jaya.58 sebagai eksportir rotan berkualitas. Kharisma Jaya dituntut untuk meningkatkan volume penjualan dan mempertahankan kualitas. Rencana volume penjualan CV. Pada Tabel 9 ini akan disajikan perkembangan volume penjualan CV. Selain itu. . Kelebihan produksi berdasarkan pesanan adalah tidak adanya barang yang menumpuk di gudang akibat resiko tidak laku. Hal ini dikarenakan semakin banyak persaingan dalam industri rotan di sekitar Tegalwangi dan Plumbon yang berorientasi ekspor. Kharisma Jaya adalah minimal sama dengan volume penjualan yang telah dicapai pada tahun sebelumnya. Kharisma Jaya harus dapat mempertahankan atau menambah pembeli (buyer) dan meningkatkan kualitas produk maupun harga produk yang bersaing serta meningkatkan promosi dan mempunyai saluran distribusi yang baik. Kharisma Jaya dilaksanakan ketika ada pesanan dari para pembeli (buyer). Kharisma Jaya selama kurun waktu enam tahun terakhir (2001-2006) yang dikelompokkan berdasarkan tingkatan kualitas furniture yang ada di CV. Kelemahan dalam memproduksi sesuai atau berdasarkan pesanan adalah tidak dapat melayani pembeli yang memerlukan produk pada saat itu juga sehingga mengakibatkan hilangnya peluang bertambahnya volume penjualan. Untuk dapat mencapai atau melebihi volume yang direncanakan CV. Hal ini menyebabkan tinggi rendahnya volume penjualan untuk tiap tahun tergantung pada tinggi rendahnya pesanan yang diperoleh perusahaan tersebut. CV. Tujuan penjualan CV.

Memperkenalkan budaya perusahaan.51 -3. c. Memberi petunjuk teknis dan praktis tentang bidang pekerjaannya yang akan ditugaskan. Volume Penjualan Tahun 2001 2002 2003 2004 2005 2006 High/middle up US($) 746225 785999 825773 945095 905321 865547 % 5.11 13.59 Tabel 9.42 % Total US($) 1503546 1606015 1708484 2015891 1913422 1810953 6. Pelatihan yang sering dilakukan oleh perusahaan CV.13 34.82 6.45 -4. Pelatihan Internal Perusahaan Pelatihan merupakan salah satu faktor yang dapat meningkatkan kualitas kerja baik secara individu ataupun berkelompok. Menanamkan semangat kerjasama dan saling pengertian baik antara karyawan baru maupun diantara karyawan lama. Pelatihan karyawan baru merupakan program pelatihan yang disusun bagi karyawan baru.08 -5. tentang perusahaannya yang akan menjadi tempat pengabdiannya termasuk . disamping selalu menjunjung tinggi kebersamaan dan kerjasama tim dalam mencapai sesuatu sasaran pekerjaan.35 12.39 Middle US($) 489883 512164 534445 601288 579007 556726 % 4.55 4.61 -9. mengetahui dengan baik apa yang dikehendaki perusahaan darinya.71 -3.06 14.99 -5. dari berbagai strata kekaryawannya dengan tujuan adalah : a.36 % Sumber: Data Perusahaan yang sudah diolah (2006). kepada karyawan baru tersebut. Kharisma Jaya ialah pelatihan yang bersifat operasi kerja. Sasaran pelatihan ini terhadap karyawan baru ialah diharapkan karyawan baru dapat mengenal perusahaan yang memperkerjakannya.81 -8. CV. b. mempunyai gambaran dan pengetahuan yang cukup tentang pekerjaan yang akan dilaksanakannya sehingga mampu menyesuaikan diri serta cepat menjadi bagian perusahaan dan memberikan sumbangan bagi pencapaian pekerjaan. H.85 Low US($) 267438 307852 348266 469508 429094 388680 15. Volume Penjualan Furniture Tahun 2001-2006 Sesuai dengan Tingkatan Kualitasnya.21 -4.38 17. Kharisma Jaya memiliki beberapa jenis pelatihan : 1.33 5.

Pengajar atau pelatih untuk pelatihan telah ditentukan oleh manajer produksi. Pegawai senior biasanya memberikan contoh cara mengerjakan pekerjaan dan pegawai baru memperhatikannya. oleh karena itu penunjukan langsung dari manajer produksi siapa-siapa saja untuk melatih karyawan. Meningkatkan kembali atau menyegarkan kembali para peserta tentang prinsip-prinsip pelaksanaan pekerjaan yang benar dan baik. dikarenakan memilki ruangan yang besar dan peralatan yang lengkap untuk menandakan perusahaan benar-benar baik melakukan pelatihan internal didalam perusahaan. Manfaat menggunakan metode ini ialah pegawai baru belajar dengan perlengkapan yang nyata dan dalam lingkungan pekerjaan yang jelas. Pelatih atau pengajar harus memilki kompetensi yang bagus dalam bidang keahliannya. pelatihan yang biasa digunakan ialah bahan-bahan yang sering dipakai oleh unit produksi mengakibatkan bahan selalu siap dan tersedia apabila akan melakukan pelatihan. Menggunakan metode-metode ini pelatih dapat dan mampu menarik simpati pegawai baru. atau rasa percaya diri (atau mempercayai orang lain) secara berlebihan. mengusai cara bercakap dengan peserta. 2. demonstrasi atau simulasi. b. oleh karena itu pelatih harus terlatih secara memadai. dikarenakan keterampilan yang dimiliki pelatih berbeda-beda. sikap meremehkan. Mencegahnya mengendornya pelaksanaan dan terutama pengawasan pekerjaan akibat pengaruh rutinitas. Tempat pelatihan biasanya dilakukan di dalam gudang produksi.60 Metode yang digunakan ialah biasanya metode On the job training. atau ditempat gudang proses produksi. Kharisma Jaya metode ini sering sekali digunakan untuk pelatihan karyawan baru yang akan memulai bekerja dikarenakan metode-metode tersebut mudah dan praktis. Pegawai baru melihat dan mempelajari kerjanya dengan mengamati perilaku pekerja lain yang sedang bekerja. dan pelatih harus orang-orang yang kreatif dan imajinatif. rasa puas diri. Tempat melakukan pelatihan sudah lebih dari cukup. . Pelatihan penyegaran (operasi kerja) merupakan pelatihan yang disusun bagi karyawan lama dari strata kekaryawannya dengan tujuan adalah : a. Pada CV. Bahan untuk pelatihan selalu disediakan oleh perusahaan.

Kharisma Jaya telah membuat kesepakatan dengan karyawannya apabila perusahaan mendapatkan pemesanan produk rotan yang banyak maka pekerja mendapatkan tambahan upah kerja sebagai imbalan dari perusahaan. d. Perusahaan yang bergerak di industri rotan ini selalu menjaga kualitas produknya. Perusahaan CV. Perusahaan menjaga kinerja karyawannya dengan cara membuat nyaman situasi kerja. Kondisi kerja yang mendukung membuat karyawan merasa nyaman dalam melakukan pekerjaannya dengan baik. baik menajer dengan peagawainya. Layanan yang diberikan oleh perusahaan kepada pekerjanya cukup baik. Kharisma Jaya sangat megutamakan asas kekeluargaan antar pegawai. Sehingga diharapkan pula standar kualitas pekerjaan selalu terjaga. ini terlihat adanya transportasi yang disediakan oleh perusahaan kepada pekerja yang jauh rumahnya. kedekatan antara bawahan dengan atasan. I. Menunjukkan penyimpanan-penyimpanan umum yang sering terjadi dan resikonya dengan menggunakan kasus-kasus aktual. Perusahaan ini juga telah memiliki alat-alat yang memadai untuk industri rotan agar dapat tepat waktu untuk menghasilkan produk. perusahaan CV. . pekerja juga dihargai dengan penambahan bonus apabila produksi yang dilakukannya memiliki kualitas yang bagus dengan waktu yang cepat.61 c. Kepuasan kerja dapat terlihat dari hasil kerja yang dihasilkan oleh tiap pekerjanya. Kinerja Karyawan Setiap perusahaan selalu menjaga kinerja karyawannya agar menghasilkan yang dikehendaki karyawannya. selain gaji yang cukup dengan lingkungan yang nyaman membuat pekerja dapat menghasilkan produk dengan kualitas terbaik dan tepat waktu. Sasaran pelatihan ini adalah para peserta diharapkan tetap waspada dalam melaksanakan tugasnya dan mengetahui diamana penyimpangan-penyimpangan tersebut sering terjadi dan mampu mengantisipasinya. Adapun produksi yang dilakukan malam hari sudah pasti mendapat gaji lembur tambahan dari perusahaan. Menumpuk pemahaman yang komprehensif terutama tentang keterkaitan antara berbagai mata rantai pekerjaan.

. Seorang pekerja dapat menyatakan komitmen terhadap perusahaan apabila dia menjalankan kerjanya sesuai dengan standar kerja yang ditentukan oleh perusahaan. Kesetiaan kepada perusahaan merupakan salah satu faktor pada komitmen organisasi. Kharisma Jaya. dilihat dari pekerjapekerja yang sudah lama di dalam perusahaan yang bertahan untuk memajukan perusahaan rotan ini. komitmen yang dilakukan pekerja pada perusahaan ialah melakukan pekerjaan proses produksi dengan memperhatikan standar kerja dan melihat standar kualiatas produk rotan tersebut. dengan cara bersedia melakukan usaha yang tinggi bagi pencapaian tujuan perusahaan. Pada perusahaan CV.62 Komitmen organisasi merupakan salah satu faktor yang dapat membuat pekerja memberi sesuatu yang terbaik terhadap perusahaan.

78 12. Sisanya sebanyak 8 orang yang masa kerjanya masing-masing > 12 tahun atau sebanyak 10.12 dan 7 orang 9-11 tahun atau sebanyak 8.26 100 Pada Tabel 11 dapat dilihat bahwa banyak responden yang memiliki masa kerja antara 2-5 tahun yaitu 29 orang atau sebesar 36. Sebagian besar responden berada pada usia 20 – 29 tahun yaitu sebanyak 40 orang. HASIL DAN PEMBAHASAN A.86 persen.63 22.65 1.25 persen. Sebaran Responden Berdasarkan Tingkat Usia.05 persen kemudian < 2 tahun sebanyak 16 orang 20. Profil Responden Pada Tabel 10 dapat dilihat karakteristik responden berdasarkan tingkat usia. . Kemudian usia responden yang berkisar antara 30 – 39 tahun adalah sebanyak 18 orang. No 1 2 3 4 5 Usia (thn) < 20 20-29 30-39 40-49 > 50 Jumlah Jumlah 10 40 18 10 1 79 Persentase (%) 12. Sebaran responden berdasarkan tingkat usia terdapat pada Tabel 10.65 50. Tabel 10. Jumlah responden adalah berkisar pada usia 40 – 49 tahun sebanyak 10 orang dan responden berusia < 20 tahun sebanyak 10 orang dan karyawan berusia > 50 tahun berjumlah 1 orang.63 V.70 persen dan antara 6-8 tahun yaitu 19 orang atau sebesar 24.

kemudian responden yang berpendidikan sarjana berjumlah 4 orang dan SD berjumlah 15 orang atau masing-masing sebesar 5. Responden yang berpendidikan SMP sebanyak 25 orang.98 31.06 persen dan 18.30 5.89 persen.05 8. .24 persen (31 responden).05 persen. Kenyataan ini menunjukkan bahwa secara keseluruhan tingkat pendidikan karyawan di perusahaan hanya sebagian kecil yang bergelar sarjana dan hanya terdapat pada bagian-bagian tertentu saja. Jumlah Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan No 1 2 3 4 Pendidikan SD SMP SMA Sarjana Jumlah Jumlah 15 25 35 4 79 Persentase (%) 18. Jumlah ini berbeda jauh dengan responden yang tidak mempunyai tanggungan dengan persentase sebanyak 39. Data jumlah responden berdasarkan tingkat pendidikan dapat dilihat pada Tabel 12.45 persen dan 24.12 100 Sebagian besar responden apabila ditinjau dari segi pendidikan adalah berpendidikan SMA sebanyak 35 orang. Sebaran Responden Berdasarkan Masa Kerja No 1 2 3 4 5 Masa Kerja (thn) <2 2-5 6-8 9-11 > 12 Jumlah Jumlah 16 29 19 7 8 79 Persentase (%) 20.98 persen.86 10.70 24. Tabel 12. Sebaran responden berdasarkan jumlah tanggungan keluarga dapat dilihat pada Tabel 13. Responden yang memiliki jumlah tanggungan keluarga sebanyak 3 dan lebih dari empat adalah 11.06 100 Jumlah tanggungan keluarga karyawan perusahaan sebagian besar memiliki tanggungan keluarga sebanyak satu dan dua orang dengan jumlah 13 dan 19 orang responden atau sebesar 16.39 persen dan 8.25 36.64 44.64 Tabel 11.

Deskripsi Pengaruh Pelatihan terhadap Kinerja Karyawan 1. melakukan pelatihan tiga sampai empat kali sebanyak 27 orang dan yang melakukan satu sampai dua kali pelatihan sebanyak 19 orang. Sebaran Responden Berdasarkan Jumlah Tanggungan Keluarga No 1 2 3 4 5 Jumlah Tanggungan Keluarga Tidak ada Jumlah Responden 1 2 3 >4 Jumlah 31 13 19 9 7 79 Persentase (%) 39.05 34.39 8. Sebaran Responden Berdasarkan Jumlah Pelatihan No 1 2 3 Pelatihan 1-2 3-4 ≥5 Jumlah Jumlah Responden 19 27 33 79 Persentase (%) 24. Analisis deskriptif mengenai data pengaruh sistem pelatihan terhadap kinerja karyawan dapat dilihat pada Tabel 15 berikut ini.77 100 B.86 100 Pada Tabel 14 dapat terlihat bahwa pekerja yang melakukan pelatihan lebih dari 5 kali sebanyak 33 orang.17 41. . Analisis Deskriptif.65 Tabel 13. Tabel 14.24 16.05 11.45 24.

063 yang berarti memberi dampak atau pengaruh yang berarti bagi perusahaannya dan pekerjanya.7526 . Pelatih memiliki mean sebesar 3. Peserta . Manfaat pelatihan memiliki mean sebesar 3.4032 . Fasilitas pelatihan memiliki mean sebesar 2.063 3.Peserta Pelatihan Pemberdayaan .089 2. pelatih.152 2. Nilai skala Likert yang digunakan di dalam kuesioner adalah minimum 1 dan maksimum 4.Materi Pelatihan .076 yang berarti metode yang dilakukan pada saat melakukan pelatihan baik bagi karyawan.Komitmen Afektif Valid N (listwise) 79 79 79 79 79 79 79 79 79 79 79 79 Minimum 1 1 2 2 2 2 2 3 1 1 1 Maksimum 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 Mean 3.3225 .4851 .3753 .025 yang berarti sistem pelatihan di dalam perusahaan dengan menggunakan pelatih dari perusahaan menghasilkan kepuasan yang baik terhadap pegawainya.987 yang berarti materi pelatihan yang digunakan dalam menjalankan pelatihan ialah materi yang sesuai dengan keinginan perusahaan dan karyawannya.4583 .853 2.975 yang berarti fasilitas yang disediakan oleh perusahaan untuk melakukan pelatihan sangat memadai.Pelatih atau Pengajar .Kemampuan .3571 . Variabel pelatihan meliputi metode pelatihan.089 yang berarti manfaat yang sangat baik terhadap pekerjanya agar kemampuan dalam melakukan pekerjaan meningkat. Metode Pelatihan memiliki mean sebesar 3.Fasiliatas Pelatihan . Kebutuhan akan pelatihan memiliki mean sebesar 3.2985 .Metode Pelatihan . Deskripsi Statistik N Sistem Pelatihan .816 Std. fasilitas pelatihan.975 3.66 Tabel 15.5200 Dari tabel di atas dapat dilihat nilai-nilai yang tertera di dalamnya.975 3. manfaat pelatihan.Manfaat Pelatihan .4167 . Deviation .3571 .025 2. kebutuhan akan pelatihan.633 3.076 2. materi pelatihan dan peserta pelatihan. Materi pelatihan memiliki mean sebesar 2.Keberpengaruhan Kepuasan Kerja Komitmen Organisasi .Kebutuhan Akan Pelatihan .987 3.

2. kepuasan kerja (η3). p-value sebesar 0.975 yang berarti peserta pelatihan dapat mengikuti pelatihan dengan baik pada saat pelatihan.94.04662 dan RMSEA sebesar 0. Nilai chi-square yang tercantum adalah sebesar 54. yaitu pelatihan (ξ1) dengan variabel laten tak bebas (terikat). komitmen organisasi (η2). . yaitu pemberdayaan (η1). Model ini tergolong memiliki kecocokan model yang jelek.853 dengan nilai minimum sebesar 1 dan nilai maksimum sebesar 4. Uji Goodness of Fit Statistic Model persamaan struktural (Structural Equation Modelling) digunakan untuk mengetahui bentuk dan besar pengaruh antara variabel laten bebas. Hasil estimasi awal dapat dilihat pada Gambar 7. Hal ini berarti karyawan merasa puas akan pekerjaan yang mereka lakukan dan dengan kepuasan kerja yang mereka peroleh maka mereka merasa bangga atas pekerjaannya. dan keberpengaruhan. Variabel kepuasan kerja memiliki mean sebesar 2.633 yang berarti para karyawan yakin akan kemampuan dan keterampilan yang mereka miliki untuk dapat melakukan dan menyelesaikan pekerjaannya dengan baik. Variabel pemberdayaan memiliki dua dimensi yang terdiri dari kemampuan.072. df (degrees of freedom) sebesar 39.67 pelatihan memilki mean sebesar 2.816 yang berarti keinginan karyawan secara emosional untuk tetap berada di dalam perusahaan adalah karena keinginannya dari dalam diri sendiri. Keberpengaruhan memiliki mean sebesar 3. Komitmen afektif memiliki mean sebesar 2.152 yang berarti dampak keberadaan para karyawan di dalam perusahaan sudah cukup baik terhadap perusahaan. Variabel komitmen organisasi memiliki dua dimensi yang terdiri dari komitmen afektif dan komitmen normatif. Kemampuan memiliki mean sebesar 3.

68 .

p-value sebesar 0. Dikarenakan ukuran sampel yang kecil. 1 dan 7. ECVI. Model yang memiliki ECVI terendah berarti model tersebut sangat potensial . Hasil yang didapat pada data ini ialah memiliki GFI sebesar 0. Goodness of Fit Indices (GFI) merupakan suatu ukuran mengenai ketepatan model dalam menghasilkan observed matriks kovarians.69 Pada hasil estimasi akhir dengan model yang telah dimodifikasi dan diberi variabel patokan dapat dilihat pada Gambar 8.89894 dan nilai RMSEA sebesar 0. maka uji chi-square akan menunjukkan data secara signifikan tidak berbeda dengan model dan teori-teori yang mendasarinya (Ghozali. Menurut Sitinjak dan Sugiarto (2006) Goodness of Fit Index (GFI) harus nilainya berkisar antara 01. CAIC.000. Nilai GFI ini harus berkisar antara 0 dan 1.95. Ukuran validitas model yang lain dapat dilihat dari nilai GFI. NFI. p-value harus lebih besar atau sama dengan 0. bahwa untuk mendapatkan model yang fit (tepat). sedangkan nilai chi-square yang diperoleh tidak jauh berbeda dari derajat bebasnya. model ini menunjukan ketetapan model yang fit.05 mengindikasikan adanya model yang fit. 3 dan 4. dengan nilai lebih tinggi adalah lebih baik GFI ≥ 0. Expected Cross Validation Index (ECVI) digunakan untuk menilai kecenderungan bahwa model. Model ini memiliki kecocokan model yang fit. pada sample tunggal. Hal ini sesuai dengan aturan yang terdapat di dalam LISREL. Meskipun secara teori GFI mungkin memiliki nilai negative tetapi hal tersebut seharusnya tidak terjadi karena model yang memiliki GFI negatif adalah model yang paling buruk dari seluruh model yang ada.68 df (degrees of freedom) sebesar 36. IFI dan RFI seperti yang terdapat pada Lampiran 5.90 adalah marginal fit.90 adalah good-fit. Nilai chi-square yang tercantum adalah sebesar 25. Nilai GFI yang lebih besar daripada 0. ECVI mengukur penyimpangan antara fitted (model) covariance matrix pada sample yang dianalisis dan kovarians matriks yang akan diperoleh pada sample lain tetapi yang memiliki ukuran sample yang sama besar.9 menujukkan fit suatu model yang baik. Jadi. Modifikasi yang dilakukan ialah dengan menambahkan korelasi error pada hubungan variabel 1 dan 3. AIC. sedang 0. cross validates (dapat divalidasi silang) pada ukuran sample dan populasi sama. 2005).05 dan nilai RMSEA (Root Mean Square Error of Aproximation) yang kurang daripada 0.80 ≤ GFI ≤ 0.

70 .

Namun. Suatu model dikatakan fit apabila memiliki nilai NFI dan CFI lebih besar daripada 0. Nilai NFI dan CFI berkisar antara 0 dan 1 dan diturunkan dari perbandingan antara model yang dihipotesiskan dan independence model. Namun. maka model tersebut merupakan model yang fit. Meskipun nilai AIC tersebut tidak sensitif terhadap kompleksitas model.77.68 dan 186. Nilai AIC dan CAIC berturut-turut adalah sebesar 85. sedangkan nilai ECVI pada saturated model dan independence model secara berturut-turut adalah 1. dimana nilai AIC dan CAIC yang lebih kecil dari AIC model saturated dan independence berarti memiliki model fit yang lebih baik. Dapat dilihat pada Lampiran 5. Karena koefisien ECVI tidak dapat direndahkan. karena NFI ini memiliki tendensi untuk merendahkan fit pada sampel yang kecil.71 untuk direplikasi. maka nilainya dapat lebih besar daripada 1 sehingga susah untuk diinterpretasikan. Hal ini mengindikasikan bahwa model tersebut merupakan model yang fit.83.69 dan 4. nilai ECVI model adalah sebesar 1. tetapi Bentler menganjurkan penggunaan CFI sebagai ukuran fit.00. Meskipun ketiga indeks tersebut dihasilkan pada output LISREL.23. Tetapi karena NNFI adalah non-normed. Bentler merevisi indeks ini dengan nama Comparative Fit Index (CFI). AIC dan CAIC digunakan untuk menilai mengenai masalah parsimony dalam penilaian model fit. Normed Fit Index (NFI) yang ditemukan oleh Bentler dan Bonetts merupakan salah satu alternatif untuk menentukan model fit. maka kita tidak dapat memberikan suatu judgement nilai ECVI berapa yang diharuskan agar model dapat dikatakan baik. Sedangkan CAIC tidak sensitive terhadap jumlah sample. Kedua nilai ini lebih rendah daripada model saturated dan independence-nya. Pada . Sedangkan Non-Normed Fit Index (NNFI) digunakan untuk mengatasi permasalahan yang timbul akibat kompleksitas model. dan demikian juga dengan CAIC. AIC dan CAIC digunakan dalam perbandingan dari dua atau lebih model.9 dan nilai yang diperoleh oleh model ini untuk NFI dan CFI adalah sebesar 1. mengindikasikan bahwa model adalah fit. namun AIC lebih sensitive dan dipengaruhi oleh banyaknya jumlah sample yang digunakan. nilai ECVI model yang lebih rendah daripada ECVI yang diperoleh pada saturated model dan independence model.

Hasil PGFI yang didapat ialah 0. Sedangkan model yang fit adalah yang memiliki nilai AGFI adalah 0. Sedangkan Relative Fit Index (RFI) digunakan untuk mengukur fit dimana nilainya adalah 0 sampai 1.95 maka model tersebut fit. dimana hal tersebut berhubungan dengan NFI. Adjusted Goodness of Fit Index (AGFI) adalah sama seperti GFI. Incremental Fit Index (IFI) digunakan untuk mengatasi masalah parsimony dan ukuran sampel. Model yang baik apabila memiliki nilai PGFI jauh lebih besar daripada 0. nilai NFI dan CFI ialah 1 maka mengindikasikan bahwa model ini merupakan model yang fit. Hasil yang didapat RFI nilanya ialah 1. Hasil yang didapat ialah memiliki nilai 1. Interpretasi PGFI ini sebaiknya diikuti dengan indeks model fit lainnya. dimana nilai yang lebih besar menunjukkan adanya superior fit. Tujuan dalam mengevaluasi model pengukuran ini adalah untuk menentukan validitas dan reliabilitas indikator-indikator dari suatu konstruk. Dalam mengevaluasi model pengukuran difokuskan pada hubunganhubungan antara variabel laten dan indikatornya (variabel manifest). menunjukkan besarnya koefesien konstruk (γ) atau gamma yang menunjukkan besarnya pengaruh variabel laten bebas terhadap variabel laten tak bebas (terikat). tetapi telah menyesuaikan pengaruh degrees of freedom pada suatu model. Dari berbagai ukuran validitas di atas yang menjadi indikatorindikator model fit maka dapat disimpulkan bahwa model ini merupakan model yang valid dan fit untuk digunakan pada penelitian ini. Batas cut-off IFI adalah 0. Ukuran yang hampir sama dengan GFI dan AGFI adalah Parsimony Goodness of Fit Index (PGFI).00 maka dikatakan superior fit.11 maka batasnya ialah fit.72 hasil yang didapat. Sedangkan uji reliabilitas adalah suatu pengujian untuk menentukan konsistensi pengukuran indikator-indikator dari variabel laten. Semakin besar t-value.9.91 maka model tersebut fit.9. sedangkan nilai AGFI memiliki nilai 0. ukuran ini digunakan untuk perbandingan diantara model-model. maka . GFI yang didapat ialah 0. 3. Hubungan Antar Variabel Hasil analisa t-value pada Gambar 9.52 menunjukan parsimoni yang rendah.6. Uji validitas merupakan suatu uji yang bertujuan untuk menentukan kemampuan suatu indikator dalam mengukur variabel laten tersebut.

73 .

63 yang berarti tidak nyata pada tingkat signifikansi 5%. Kharima Jaya ini. Hubungan Pelatihan dengan Pemberdayaan Dilihat dari hasil pengolahan LISREL pada t-value. dijelaskan sebagai berikut : a.96. Adapun pengaruh pelatihan terhadap kepuasan kerja dan komitmen melalui pemberdayaan yang tidak terbukti signifikan. nilai ini berada di atas tingkat signifikansi 5%. Koefisien konstruk (γ) variabel laten pelatihan sebesar 6.60. Hal ini diperkuat oleh Umar (2005) bahwa penelitian merupakan suatu proses yang meliputi serangkaian upaya yang dilaksanakan dengan sengaja dalam bentuk pemberian bantuan kepada karyawan yang dilakukan oleh tenaga profesional kepelatihan dalam satuan waktu yang bertujuan untuk meningkatkan kemampuan kerja peserta dalam bidang pekerjaan tertentu guna meningkatkan efektifitas dan produktifitas dalam suatu organisasi. Komitmen organisasi yang dipengaruhi oleh adanya pemberdayaan ialah sebesar 0. menunjukkan bahwa sekalipun pemberdayaan terhadap perusahaan tinggi akan tetapi belum tentu secara langsung dapat berpengaruh terhadap kepuasan kerja dan komitmen. Sesuai dengan ilmu statistik.74 variabel laten bebas tersebut semakin berpengaruh terhadap variabel laten tak bebas (terikat).59 dan kepuasan kerja yang dipengaruhi oleh pemberdayaan ialah sebesar -0. pekerja yang telah melakukan pelatihan merasa lebih merasa memiliki kemampuan yang dapat mendukung perusahaan agar lebih baik. memberikan arti bahwa model ini menunjukan bahwa pelatihan mempengaruhi pemberdayaan memberikan nilai signifikansinya sebesar 6. Di perusahaan CV.78.60 terhadap pemberdayaan. pelatihan terhadap kepuasan kerja ialah 2. perusahaan juga memberikan upah kerja yang sesuai dengan yang dihasilkan pekerjannya.88 yang berarti tidak nyata pada tingkat signifikansi 5% (lebih besar dari 1. Jadi analisis hubungan antar variabel diatas . bahwa nilai 1.96 merupakan nilai kritis uji-t pada taraf nyata 5%.96). pelatihan terhadap komitmen organisasi 0. yaitu 1. Ini menunjukan bahwa kepuasan kerja ialah menunjukan nilai t-value lebih besar dalam mempengaruhi pelatihan bila dibandingkan dengan pemberdayaan dan komitmen organisasi. Oleh karena itu.

nilai ini berada di bawah tingkat signifikansi 5%. yaitu 1. Dampaknya adalah secara psikologis pegawai akan lebih menyukai dan senang dalam menjalankan tugas pekerjaannya. Sistem pelatihan juga dapat menurunkan pemberdayaan jika pelatihan yang diterima karyawan tidak sesuai dengan yang diingakan pekerjannya.88. Kharisma Jaya yang memiliki kemampuan tinggi. dengan adanya pelatihan maka seorang pekerja dapat nyaman melakukan pekerjaannya dengan baik diperusahaan mengakibatkan pekerja merasa nyaman untuk bekerja di perusahaan ini. jadi pelatihan mempengaruhi kepuasan kerja. adapun dari perusahaan tersebut dikarenakan masih adanya pegawai yang bekerja dengan sistem kontrak jangka pendek. Oleh karena itu. Hal ini yang mengakibatkan pekerja kurang adanya komitmen terhadap perusahaan. Hubungan Pelatihan dengan Kepuasan Kerja Salah satu manfaat penting dari pelatihan adalah dapat meningkatkan kepuasan kerja pegawai (Handoko. c. Pegawai CV. maka semakin tinggi pula kepuasan kerjanya.78.96. misalnya. Kharisma Jaya. Pada hasil analisa didapat bahwa pengaruh pelatihan terhadap kepuasan kerja memberikan nilai signifikansinya sebesar 2. Pengaruh pelatihan terhadap komitmen organisasi memberikan nilai signifikansinya sebesar 0. Sistem pelatihan seharusnya dapat meningkatkan komitmen organisasi ini. bekerja hanya dalam waktu 3 bulan saja. maka mereka dapat mengerjakan tugasnya dengan lebih mudah dan memberikan hasil lebih baik. .96. Pengaruh pelatihan terhadap kepuasan kerja lebih rendah dibandingkan dengan pemberdayaan dan komitmen organisasi. 2004). nilai ini berada di atas tingkat signifikansi 5% yaitu 1. Pengaruh ini ialah yang tidak signifikan dibandingkan dengan pengaruh pelatihan terhadap pemberdayaan dan komitmen organisasi.75 b. Hasil pengujian analisis ini menunjukkan bahwa pelatihan berpengaruh positif signifikan terhadap kepuasan kerja. Dari analisa ini menunjukkan bahwa semakin tinggi kemampuan pegawai di CV. Hubungan Pelatihan terhadap Komitmen Organisasi Karyawan sebagai modal sumber daya yang penting bagi perusahanan harus mampu memberikan dukungan bagi perusahaan agar perusahaan bisa bersaing dengan perusahaan lainnya.

96. Hubungan Pemberdayaan Terhadap Komitmen Organisasi Perusahaan mengharapkan karyawannya memiliki komitmen organisasi yang baik. nilai ini berada di bawah tingkat signifikansi 5% yaitu 1.63.59. ketrampilan (skill). Hubungan Pemberdayaan terhadap Kepuasaan Kerja Pemberdayaan sumber daya manusia yang efektif dan efisien dapat didasarkan pada kemampuan yang dimiliki pegawai yaitu pengetahuan (knowledge). Analisis Variabel Individual Untuk menjelaskan variabel ini digunakan nilai loading factor dan SMC. Pada hasil analisa didapat bahwa pemberdayaan memberikan nilai signifikansinya sebesar 0. Dengan adanya sistem tersebut maka karyawan merasa tidak terikat oleh perusahaan menyebabkan kurang adanya rasa komitmen terhadap organisasi. oleh karena itu.76 d. Nilai λ yang paling besar berarti menunjukan bahwa variabel indikator tersebut merupakan faktor yang paling berpengaruh dalam membentuk variabel laten. nilai ini berada di bawah tingkat signifikansi 5% yaitu 1. Pada hasil analisa bahwa pemberdayaan memberikan nilai signifikansinya sebesar -0. semakin besar nilai λ. Nilai squared multiple correlation (SMC) setiap variabel merupakan koefesien determinasi atau penjelas. jadi pemberdayaan tidak berpengaruh positif terhadap kepuasaan kerja. artinya menunjukan seberapa besar variabel indikator . maka semakin besar konstribusi (pengaruh) suatu variabel indikator dalam membentuk variabel laten. Loading factor (λ) ialah koefisien yang menunjukkan seberapa besar tingkat kontribusi (pengaruh) variabel indikator dalam membentuk variabel laten. 4. dan sikap (attitude) yang mempunyai kewenangan dan tanggung jawab dalam organisasi. jadi pemberdayaan tidak berpengaruh positif terhadap komitmen organisasi. dengan adanya merasakan pemberdayaan maka karyawan merasa nyaman di dalam perusahaan dan melakukan yang terbaik dalam menjalankan tugas sebagai karyawan. Hal ini disebabkan karena karyawan tersebut di gaji berdasarkan banyaknya barang yang diproduksi maka perusahaan akan melakukan produksi apabila adanya pesanan.96. e. Dengan kata lain.

51 0.48 0. fasilitas pelatihan.28 0.50 0. kebutuhan pelatihan.05 9. Hasil Estimasi Variabel Sistem Pelatihan Variabel λ (Loading Factor) 0.53 0.43 .96 (tingkat signifikansi 5%). peserta pelatihan. tujuh variabel yang berpengaruh dalam membentuk pelatihan karena mempunyai t-value di atas 1.77 dapat menjelaskan atau mempengaruhi variabel laten.02 7.62 0. Penjelesan mengenai dimensi yang mempengaruhi pelaksanaan pelatihan terhadap kinerja karyawan (pemberdayaan.72 0. nilai SMC yang paling besar menunjukan bahwa variabel indicator tersebut memiliki bagian terbesar dalam membentuk (mempengaruhi) variabel laten.25 0.28 0.62 0.50 7. Tabel 16. mengapa dan kenapa factor-faktor diatas berpengaruh paling besar terhadap masing-masing variabel dapat dilihat pada penjelasan mengenai factor-faktor yang mempengaruhi pelatihan terhadap pemberdayaan. materi pelatihan. Dari kedelapan variabel tersebut. pelatih/pengajar. Sama halnya dengan loading factor. metode pelatihan. Pelatihan Peubah yang diamati untuk mengukur pelatihan ada delapan yaitu.97 8.32 8. manfaat pelatihan.Hasil estimasi untuk variabel sistem pelatihan ini dapat dilihat pada Tabel 16 berikut ini.69 0. kepuasan kerja dan komitmen organisasi. Dari tujuh peubah tersebut didapatkan hasil pengolahan data bahwa materi pelatihan merupakan indikator yang membentuk paling besar dalam pelatihan karyawan dan kebutuhan pelatihan merupakan indikator yang memberikan pengaruh terkecil dalam membentuk variabel pelatihan. dukungan perusahaan. komitmen organisasi) berdasarkan hasil pengamatan dan wawancara adalah sebagai berikut : a.56 6.39 0.53 0.65 t-value SMC Sistem Pelatihan Metode Pelatihan (x1) Materi Pelatihan (x2) Pelatih (x3) Fasilitas Pelatihan (x4) Kebutuhan akan pelatihan (x5) Manfaat Pelatihan (x7) Peserta Pelatihan (x8) 8. Untuk lebih jelasnya. kepuasan kerja.

sampel masalah. Karyawan mempelajari pekerjaannya dengan mengamati perilaku pekerja lain yang sedang bekerja. Pelatihan di CV. . pada metode pelatihan nilai loading faktor ialah 0. yang pada gilirannya diharapkan terjadi perubahan perilaku pada diri para peserta bersangkutan setelah dilaksanakan proses pelatihan tersebut. Pegawai senior memberikan contoh cara mengerjakan pekerjaan dan training baru memperhatikannya. Metode pelatihan yang biasa digunakan ialah on the job training. Metode Pelatihan Peubah metode pelatihan ini memberikan pengaruh yang cukup berarti terhadap pelatihan karyawan. Manager produksi yang menentukan metode pelatihan yang akan diterapkan akan tetapi bagian manager unit kerja memberikan suatu masukan kepada manager produksi yang berfungsi sebagai pertimbangan untuk menentukan metode pelatihan yang akan digunakan karyawannya untuk menghasilkan tujuan dari perusahaan CV. Metode on the job training dapat pula menggunakan peta-peta. Pada perusahaan CV. nilai tersebut dijadikan pembanding terhadap variabel sistem pelatihan.51. Kharisma Jaya telah memiliki metode yang jelas dalam melaksanakan pelatihan yang dibutuhkan oleh karyawannya.78 Berikut ini merupakan uraian secara rinci mengenai faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan : 1. yakni berkenan dengan interaksi antara pelatih dan peserta latihan. observasi sederhana dan mudah serta praktis. Menurut Umar (2005). dan mendemonstrasikan pekerjaan agar karyawan dapat memahaminya dengan jelas. Metode pelatihan merupakan salah satu aspek yang berpengaruh dalam pelatihan karyawan karena metode yang digunakan dan dilaksanakan untuk mencapai tujuan kurikulum pelatihan. Kharisma Jaya ditangani oleh manager produksi yang membuat pelatihan di perusahaan. Prosedur metode ini adalah informal. memberikan nilai SMC sebesar 0. Kharisma Jaya tersebut. Keterpaduan dalam hal ini merupakan keterpaduan tingkat individual.72 terhadap peubah pelatihan. bahwa metode pelatihan merupakan strategi yang digunakan dan dilaksanakan untuk mencapai tujuan kurikulum pelatihan. gambar-gambar.

Materi pelatihan berkontribusi terbesar kedua terhadap pelatihan setelah metode pelatihan.69. bawahan atau atasan). Menurut Hardjana (2001). serta kepemimpinan dan manajemen yang dapat juga mempengaruhi efektifitas kerja dan kinerja kerja. materi pelatihan merupakan bahan atau topik yang akan dibicarakan pada saat melakukan pelatihan.48 atau 48% yang menunjukkan bahwa faktor materi pelatihan ini cukup mempengaruhi adanya sistem pelatihan di perusahaan. 3.79 2. agar perusahaan dapat menempatkan karyawan baru tersebut sesuai dengan keahliaan karyawannya dengan di dasarkan kebutuhan perusahaan. Manager produksi dan manager unit kerja menyiapkan materi pelatihan dengan kebutuhan perusahaan untuk meningkatkan kinerja karyawannya oleh karena itu setiap karyawan baru yang akan masuk ke perusahaan CV. Kharisma Jaya telah memberikan materi pelatihan sudah sesuai dengan kebutuhan yang diinginkan oleh karyawannya. dan meningkatkan kecakapan serta keterampilan mereka melalui kegiatan pelatihan. mengubah perilaku menjadi lebih produktif. Peubah pada pelatih memberikan muatan faktor . Pelatih Trainer dapat juga disebut pelatih (X3) ialah orang yang membantu peserta pelatihan untuk menambah pengetahuan. hubungan dengan orang lain (rekan kerja. hal ini menunjukan bahwa responden menganggap materi pelatihan memiliki 3% lebih rendah daripada metode pelatihan dengan squared multiple correlation sebesar 0. CV. Kharisma Jaya akan mengikuti pelatihan terlebih dahulu dengan materi pelatihan yang disesuaikan dengan kebutuhan perusahaan. Materi Pelatihan Setelah metode pelatihan maka selanjutnya ialah menentukan materi pelatihan yang akan diberikan kepada karyawan. materi pelatihan dibagi menjadi tiga bagian yaitu bidang kepribadian. Berdasarkan pengolahan data didapatkan bahwa pelatih (X3) memberikan konstribusi lebih rendah dibandingkan metode pelatihan berpengaruh (membentuk) terhadap pelatihan. Peubah pada materi pelatihan memberikan muatan faktor sebesar 0.hal ini dapat terlihat dari hasil kinerja karyawannya dilapangan bahwa materi yang diberikan mudah diterima dan cepat dimengerti oleh karyawan.

Fasilitas pelatihan memiliki peubah berkontribusi lebih rendah dibandingkan dengan metode pelatihan terhadap penerapan pelatihan. perlengkapan. kemampuan kepribadian.53. dan berdisiplin dalam melaksanakan tugas pekerjaanya. 4. Kharisma Jaya memberikan tenaga pelatih berasal dari perusahaan sendiri sehingga memudahkan untuk berkomunikasi dengan karyawan yang mengikuti pelatihan. loyalitas. Peubah pada fasilitas pelatihan memberikan muatan faktor sebesar 0.53.28 atau 28% yang menunjukkan bahwa faktor pelatih cukup mempengaruhi adanya sistem pelatihan di perusahaan. CV. Pelatih yang berasal dari perusahaan memiliki kemampuan yang memadai dalam berkomunikasi dan cara penyampaian yang mudah dipahami dalam melakukan pelatihan mengakibatkan karyawan yang dilatih pun merasa nyaman dalam bertanya kepada pelatih. Pemberian materi dengan baik dan dengan banyaknya pengalaman dalam menyampaikan mengakibatkan karyawan merasa senang dengan mengikuti pelatihan dan proses belajar-mengajar berjalan dengan sesuai tujuan perusahaan. sehingga dia ahli sebagai pelatih dan memiliki dedikasi. hal ini menunjukan bahwa responden menganggap materi pelatihan memiliki 19% lebih rendah daripada metode pelatihan dengan squared multiple correlation sebesar 0. Pelatih sebagai tenaga profesional dituntut harus memiliki kemampuan dalam proses pembelajaran. karena berfungsi sebagai unsur penunjang proses pembelajaran. dan kemampuan kemasyarakatan. dan peralatan yang digunakan pada saat pelatihan.80 sebesar 0. Fasilitas pelatihan Fasilitas pelatihan merupakan suatu komponen yang penting dalam sistem pelatihan manajemen. menggugah gairah dan motivasi belajar. Menurut Umar (2005) menyatakan bahwa pelatih merupakan bahwa pelatih merupakan tenaga kerja yang profesional. Keterangan ini menunjukan bahwa responden pada saat melakukan pelatihan dapat memahami informasi yang disampaikan oleh pelatih atau pengajar. Fasilitas pelatihan yang dibutuhkan seperti tempat pelatihan. hal ini menunjukan bahwa responden menganggap materi pelatihan memiliki 19% lebih rendah daripada metode pelatihan dengan squared multiple correlation sebesar .

perlengkapan setiap akan diadakannya pelatihan. 5. oleh karena itu kebutuhan karyawan atas pelatihan memilki peran yang dapat memberikan manfaat kepada perusahaan itu sendiri dan kepada karyawannya. tempat. CV. Kharisma Jaya telah memiliki tempat yang dapat disesuaikan dengan materi pelatihan yang akan melakukan pelatihan.28 atau 28% yang menunjukkan bahwa faktor pelatih ini cukup mempengaruhi adanya sistem pelatihan di perusahaan. Fasilitas pelatihan berupa gedung. Kharisma Jaya telah dengan baik mempersiapkan peralatan. CV.81 0. Dengan melihat hasil data ini bahwa fasilitas memberikan pengaruh yang berarti terhadap pelaksanaan pelatihan. Kharisma Jaya telah memenuhi syarat sebagai tempat diadakannya pelatihan. Peubah pada kebutuhan akan pelatihan memberikan muatan faktor sebesar 0.25 atau 25% yang menunjukkan bahwa faktor pelatih atau pengajar ini cukup mempengaruhi adanya sistem pelatihan di perusahaan. . perilaku. sikap. dan menambah keterampilan pada dirinya.50. memperbaiki sikap dalam bekerja. Dari data yang didapat menunjukan bahwa rata-rata responden kurang memahami akan pentingnya kebutuhan pelatihan. hal ini menunjukan bahwa responden menganggap materi pelatihan memiliki 22% lebih rendah daripada kepada pelatihan dengan squared multiple correlation sebesar 0. Kebutuhan akan pelatihan memiliki peubah yang berkontribusi lebih rendah dibandingkan dengan metode pelatihan. Karyawan mengetahui akan kebutuhan pelatihan yang membuat dirinya menambah pengetahuan. bukubuku referensi. Responden merasa atau menganggap bahwa fasilitas pelatihan sudah sesuai dengan yang dibutuhkan karyawannya. Adapun tempat untuk melakukan pelatihan. Menurut Notoatmodjo (2003). Kebutuhan akan Pelatihan Kebutuhan akan pelatihan merupakan kekurangan dalam bidang pengetahuan. alat bantu dan sebagainya sangat besar pengaruhnya terhadap proses pelatihan tersebut Perlengkapan dan peralatan untuk pelatihan telah disiapkan oleh manager unit kerja yang merupakan bagian dari tugas perusahaan. ataupun kecakapan dan keterampilan pada karyawan yang hendak dipenuhi melalui pelatihan. Dengan kata lain bahwa CV.

82 CV. adapun pelatihan yang diadakan oleh perusahaan biasanya adanya masalah dari perusahaan tersebut untuk meningkatkan kualitas kerja dan meningkatkan kinerja kerja karyawannya. 6. dilihat dari kebutuhan pelatihannya bahwa pekerja baru langsung diadakannya pelatihan. Adapun bagi pekerja lama. Peubah pada pelatih atau pengajar memberikan muatan faktor sebesar 0. hal ini menunjukan bahwa responden menganggap manfaat pelatihan memiliki 10% lebih rendah daripada metode pelatihan dengan squared multiple correlation sebesar 0. Menurut Atmodiwirio (2005). jadi masalah yang ada dilapangan dapat terselesaikan dengan melalui pealtihan. kebutuhan akan pelatihan diberikan apabila adanya perubahan tata kerja atau penggantian alat kerja. Pada CV. dan fasilitas pelatihan yang baik pula agar memberikan hasil yang maksimal pada saat dilakukannya pelatihan. Kharisma Jaya terlihat setiap bulannya tidak pernah berhenti adanya pemesanan produk ini menujukan kualitas yang dihasilkan oleh perusahaan sangat memuaskan pelangganya. Kebutuhan pelatihan sangat di perhatikan oleh perusahaan tetapi harus didukung dengan metode pelatiahan.62. Manfaat Pelatihan Manfaat pelatihan merupakan suatu akibat atau dampak dari kegiatan pelatihan yang sifatnya baik atau buruk bagi karyawannya. Kharisma Jaya selalu mengidentifikasi terlebih dahulu terhadap kebuthan akan pelatihan sebelum melakukan pelatihan. pelatih atau pengajar. materi pelatihan. Hal ini menunjukan bahwa pelatihan sangat bermanfaat untuk perusahaan dan karyawanya itu sendiri.39 atau 39% yang menunjukkan bahwa faktor pelatih atau pengajar ini cukup mempengaruhi adanya sistem pelatihan di perusahaan. Pada CV Kharisma jaya baik pekerja baru. bahwa manfaat pelatihan dapat dilihat dari dua sisi yaitu: . Manfaat pelatihan dapat tercapai apabila adanya keseimbangan yang diarahkan oleh pihak yang memberikan pelatihan dengan yang menerima pelatihan tersebut. pelatihan diberikan untuk membantu pekerja dalam mendapatkan dan menguasai kecakapan dan keterampilan dalam bidang kerja. CV. Kharisma Jaya sering melakukan wawancara langsung dengan karyawannya untuk melihat dan mengetahui apakah dibutuhkan diadakannya pelatihan.

Meningkatkan kemampuan berproduksi. Sisi individu • • • • • • • • Menambah wawasan. sehingga dengan demikian mereka perlu diperlakukan secara pribadi pula. Peserta training merupakan orang perorangan.43 atau 43% yang menunjukkan bahwa faktor peserta pelatihan ini cukup mempengaruhi adanya sistem pelatihan di perusahaan.83 1. Menambah keterampilan dalam meningkatkan pelaksanaan tugasnya. Perusahan CV. Meningkatkan pengalaman memimpin. Kharisma Jaya melakukan program pelatihan dengan tujuan untuk menghasilkan karyawan yang mampu melaksanakan tugas dan kewajibannya dengan baik. keterampilan maupun sikap mereka. Meningkatkan kemampuan menangani emosi. pengetahuan tentang perkembangan organisasi baik secara internal ataupun eksternal. sehingga diperoleh hasil yang diharapkan dan akan berpengaruh terhadap tata cara kerja mereka dilapangan menjadi lebih baik lagi dan mengakibatkan hasil yang maksimal bagi perusahaan. Sisi Organisasi . Penyesuaian terhadap perubahan yang terjadi di lingkungannya. Adapun menurut Pangabean (2003). Persepsi Peserta terhadap Pelatihan Persepsi Peserta pelatihan ialah orang yang melakukan atau mengalami pelatihan sehingga sangat berpengaruh dalam proses pelatihan melihat dari sisi sikap kerja dan keterampilan dalam bekerja. 7. Peubah pada peserta pelatihan memberikan muatan faktor sebesar 0. Dilihat dari penilaian yang didapat dari responden bahwa rata-rata peserta pelatihan merasa telah mengerti dalam proses pelatihan. Menambah pengatahuan di bidang tugasnya. meningkatkan pengetahuan. hal ini menunjukan bahwa responden menganggap peserta pelatihan memiliki 7% lebih rendah daripada metode pelatihan dengan squared multiple correlation sebesar 0. bahwa 2. Meningkatkan kemampuan organisasi untuk menciptakan kolaborasi dan jejaring kerja.65.

penggantian mesin lama dengan yang baru. perluasan perusahaan. b. Dari keempat variabel tersebut.84 peserta yang mengikuti pengemangan dari suatu perusahaan adalah karyawan lama dan baru. Berdasarkan analisa data. Mereka diberi pemngembangan agar memahami.96 (tingkat signifikasi 5 %). dampak. Hasil wawancara dengan responden didapat bahwa pemberian pelatihan yang tidak merata setiap divisinya. terampil dan ahli dalam mengerjakan pekerjaannya. dan sebagainya. jabatan. • Karyawan baru yaitu yang baru diterima bekerja pada perusahaan itu. Pelatihan yang sering dilakukan ialah pelatihan yang bersifat internal sehingga peserta pelatihan merasa bosan dengan aktivitas tersebut karena pelatihan yang dilakukan menggunakan orang yang sama walaupun cara penyampaiannya baik. Pengembangan karyawan lama ini dilaksanakan karena tuntutan pekerjaan. pengertian. kemampuan. Hasil estimasi untuk variabel pemberdayaan dapat dilihat pada Tabel 17 berikut. Pada perusahaan CV. sehingga para karyawan itu dapat bekerja lebih efesien pada pekerjaannya. Pemberdayaan Variabel yang diamati sebagai pembentuk pemberdayaan ada empat yaitu. dua variabel yang berpengaruh terhadap pemberdayaan karena mempunyai t-value di atas 1. . dengan melihat hal ini maka peserta pelatihan mengikuti pelatiahan bukan karena keinginan sendiri akan tetapi tuntutan dan keinginan dari perusahaan. baik tenaga operasional dan manajerial. bahwa kemampuan mempunyai kontribusi yang rendah berarti memiliki konstribusi rendah dalam mempengaruhi pemberdayaan. dan dampak memiliki kontribusi tinggi yang artinya bahwa dampak mempunyai pengaruh yang tinggi dalam pembentuk pemberdayaan. pilihan atau penentuan sendiri. Kharisma Jaya. • Karyawan lama yaitu karyawan yang oleh perusahaan ditugaskan untuk mengikuti pengembangan pada Balai Pusat Latihan Kerja.

85

Tabel 17. Hasil Estimasi Variabel Pemberdayaan
Variabel Pemberdayaan Kemampuan (y1.2) Keberpengaruhan (y1.4) 0.61 0.91 2.12 0.37 0.84 λ (Loading Factor) t-value SMC

Berikut ini merupakan uraian secara rinci mengenai faktor-faktor yang mempengaruhi pemberdayaan : 1. Kemampuan Kemampuan merupakan suatu keterampilan yang dimiliki oleh karyawan yang digunakan untuk bekerja. Kemampuan dalam bekerja sangat berpengaruh terhadap kinerja kerjanya. Karyawan yang diharapkan memiliki kemampuan baik dapat mendorong perusahaan untuk mendapatkan keuntungan yang maksimal. Kemampuan merupakan salah satu indikator unutuk mendukung kinerja kerja, dengan memiliki nilai SMC 0.37 dan nilai muatan faktor sebesar 0.61 merupakan nilai pembanding untuk faktor muatan terhadap pemberdayaan. Karyawan CV. Kharisma Jaya berdasarkan dari hasil kerja tiap tahunnya, perusahaan telah menilai bahwa karyawannya telah memiliki kemampuan yang memadai dalam bekerja. Kemampuan yang telah dimiliki karyawannya dalam bekerja didukung oleh perusahaan dengan memenuhi kebutuhan dalam bekerja agar menghasilkan keunutngan bagi perusahaan. 2. Keberpengaruhan Menurut Thomas dan Velthouse (1990) mengemukakan pendapat bahwa dampak pemberdayaan memiliki dampak yang positif bagi para pekerja dan perusahaan. Para peneliti percaya bahwa pemberdayaan mampu meningkatkan motivasi para karyawan baik secara internal maupun eksternal. Telah teruji secara empiris, bahwa dampak pemberdayaan meliputi menghasilkan efektivitas, melakukan inovasi, kepuasan pelanggan, peningkatan karir, penguatan komitmen organisasi, dan pengembangan jiwa kepemimpinan. Dari data yang dihasilkan dampak memiliki kontribusi lebih tinggi dari kemampuan dalam membentuk pemberdayaan, peubah pada keberpengaruhan memberikan muatan faktor sebesar

86

0.91, hal ini menunjukan bahwa responden menganggap keberpengaruhan memiliki 30% lebih tinggi daripada kemampuan dengan squared multiple correlation sebesar 0.84 atau 84% yang menunjukkan bahwa faktor keberpengaruhan ini mempengaruhi adanya sistem pemberdayaan di perusahaan. Hal ini mengakibatkan CV. Kharisma Jaya dapat mempertahankan kepuasan pelanggan dan menghasilkan efektivitas terhadap produksi, dengan demikian perusahaan ini telah berhasil meningkatkan motivasi pada karyawannya. c. Kepuasan Kerja Menurut Arif (2006) kepuasan kerja adalah seperangkat perasaan pegawai tentang menyenagkan atau tidaknya pekerjaan mereka. Kebahagian secara umum mengacu pada sikap seseorang pegawai. kebahagian dalam bekerja menunjukan kesesuaian antara harapan seseorang yang timbul karena imbalan yang disediakan pekerjaan. Mereka menambahkan bahwa kebahagian dalam bekerja pada dasarnya merupakan hal yang bersifat individual, setiap individu akan memilki kebahagian yang berbeda sesuai dengan karakteristik pribadi yang dimilikinya. Variabel yang diamati sebagai pembentuk kepuasan kerja hanya terdapat satu variabel saja yang mewakili keseluruhannya. Kepuasan kerja dipengaruhi sebesar 1.01 oleh kepuasan kerja menyeluruh (overall). Nilai SMC variabel ini adalah sebesar 1.02 atau 102% bagian variabel ini menjelaskan variabel kepuasan kerja. Dengan demikian terlihat bahwa pelatihan pada perusahaan memilki peran yang positif agar karyawannya merasa puas atas pekerjaannya. Pekerja yang mengikuti pelatihan akan menambah keterampilannya dalam bekerja dan dapat bekerja secara terampil dan efesien. Hal ini dikuatkan oleh Handoko (2000), kepentingan terwujudnya kepuasan kerja dapat dihubungkan dengan tingkat kebutuhan. Ini berarti bila kebutuhan manusia sudah terpenuhi, maka paling tidak akan tercapai dalam kepuasan bekerja. Dalam hal ganjaran, perusahaan telah menyediakan tambahan upah kerja yang telah disesuaikan pekerjaan, apabila adanya penambahan jam kerja atau mengikuti lembur maka pekerja diberikan tambahan upah kerjannya. Diperkuat oleh Robbins (1998) sebagai suatu sikap umum terhadap pekerjaan seseorang,

87

yaitu selisih antara banyaknya ganjaran yang diterima seseorang pekerja dan banyaknya yang mereka yakini seharusnya mereka terima. d. Komitmen Organisasi Variabel indikator yang teramati untuk mengukur komitmen organisasi ada tiga yaitu, Afektif, Normatif, Kontinuan. Dari ketiga varabel tersebut, satu variabel yang berpengaruh terhadap komitmen organisasi karena mempunyai tvalue di atas 1.96 (tingkat signifikasi 5%), yaitu komitmen Normatif. Komitmen Normatif merupakan kewajiban yang harus terpenuhi oleh karyawannya terhadap organisasi ataupun perusahaan. Kewajiban ini merupakan timbal balik dari karyawannya kepada perusahaan disebabkan perusahaan memberikan penghargaan terhadap karyawan tersebut. Dilihat dari data perkembangan dan pertumbuhan mempengaruhi sebesar 1.00 terhadap komitmen organisasi, dengan SMC 1.00. Maka komitmen normatif berpengaruh terhadap komitmen organisasi. Hal ini dilihat dari keseluruhan responden bahwa responden sangat baik terhadap kewajiban perusahaan. Perusahaan memberikan kompensasi sesuai dengan hasil pekerjaan yang dihasilkan oleh pekerjanya. Oleh karena itu, pekerja bekerja dengan baik agar menghasilkan produk yang sesuai dengan standar produk tersebut.

2001. dan J. Ardadizya Jaya. 1990. Terjemanahan Pandi Tjiptono. Freeman. Arif. Andi Yogyakarta. Manajemen Sumberdaya Manusia. 2002. Hardjana. Handoko. 2001. Yogyakarta. J. Ardadizya Jaya. The Measurement and Antecedents of Affective. P. Rosdakarya. Jakarta. PT. Atmodiwirio. Hisyam. Manajemen Sumberdaya Manusia Edisi Kedua. N. Journal of Occupational Psychology 63 : 1-18. Byham. 2002. A. A. Skripsi Fakultas Ekonomi Manajemen. Meyer. A. 2003.H. T. Jakarta. . Stoner. Jakarta. 2000. Bumi Aksara. Intermedia. Training Sumber Daya Manusia yang Efektif. dan J. Penilaian Kinerja. 2004. BPFE. PT. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. Manajemen Sumberdaya Manusia. Arep. Analisa Persepsi di Karyawan atas Hubungan Kepuasan Kerja dengan Kinerja Karyawan di Novotel Coralia Bogor.H. Universitas Trisakti. E. 1992. Manajemen Personalia dan Sumberdaya Manusia. Manejemen Sumber Daya Manusia. D. R. Furtwrengler. I dan Tanjung. Hasibuan. and George Dixon. Jakarta. Agus M. F. 2006. Bandung. Continuance and Normative Commitment Organization. I dan Tanjung. Jogyakarta. Bogor. 1993. 2004. S. 2005. S. Agus M. Manajemen Edisi Ketiga. Institut Pertanian Bogor. W. Jakarta. Shogun Management : How North Americans Can Thrive in Japanese Companies. New York. PT. A. Penerbit Kanisius. Atmodiwirio.30.88 DAFTAR PUSTAKA Allen. Universitas Trisakti. Aplikasi Metode Struktural Equation Modelling dengan LISREL 8. Manajemen Pelatihan. Yogyakarta. Jakarta. Ginting. 2002. C. Harper Business. Arep.

Panggabean. Mowday. Robert L. S.htm. Ranupandojo. Rineka Cipta. Bandung. 1992. Ranupandojo. dan Mimim Meredith. 2003. P. Jakarta. PT. Rolf P. 2001. 2003. H. 2002.. dan D. S. PT. Steers. Employee morale. 1998. Organizational commitment. Rineka Cipta. Ghalia Indonesia. Management personalia. Jakarta. Academic Press. L. Panggabean. R. Mangkunegara. Mangkunegara.. Jakarta. PT. Manajemen Sumberdaya Manusia. Jakarta. Lynton. McGraw Hill. dan Udai Pareek. and turnover among psychiatric technicians. Murrell. Salemba Empat. 2000. and Boulian. job satisfaction. Jilid ke-2. A. Notoatmodjo. W. R. T. M. Edisi Kedua. Absenteeism (Labor). 2000. S. 1996. Pelatihan dan Penembangan Tenaga Kerja. Journal of Applied Psychology. Inc. Psychology. Angkasa. Luthan. Remaja Rosdakarya. S. Pengembangan Sumber Daya Manusia.. New York. Yogyakarta.89 Joreskog. M. Empowering Employees. 1998. Jakarta. http://www. R.. K. John H. dan Husnan. Manajemen Personalia. P. Labor turnover. Manajemen Sumberdaya Manusia I.. dan Jackson. and Mowday. Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi 9. Bandung. G. Seventh Edition. LISREL 8 User’s Reference Guide. Bandung. H. PT Usaha Binamaan Pressindo. Notoatmodjo. PT. Angkasa. P. M. Universitas Terbuka. W. Jakarta. Organizational Behavior. Sorborn. T. PT. Mathis. 1982. New York. PT Remaja Rosdakarya. Pengembangan Sumber Daya Manusia. Keneth L. Manajemen Sumberdaya Manusia Perusahaan. Fred.ssicentral/SEM/references. Industrial. A. M. L. 2000. Bandung. Porter. McGraw-Hill. Edisi Revisi. 1995. 2001. V. Steers. 1974. Manajemen Sumberdaya Manusia Perusahaan. Tb. . 2003 Manajemen Sumberdaya Manusia Strategik. Mangkuprawira. R. Porter.

S. Alih Bahasa oleh Haadyana. L. A Quantitative Study Incorporating The Views Of Both Management and Non-Management. Singarimbun. G. Lembaga Administrasi Negara Republik Indonesia. Psychological Empowerment in The Workplace : Dimensions.90 Robbins. Andrew F. J. Penerbit Graha Ilmu. E. Metode Penelitian Survai. Jakarta. Scott. Sikula. Universitas Tetrbuka. 2006. Siagian P. Willey Trans Editions. Measurement and Validation. Perilaku Organisasi: Konsep. Academy of Management Journal 38 (5) : 1442-1465. Bumi Aksara. B. Southern Illinois University at Carbondale. LISREL. Malang. Teknik-teknik Analisis Manajemen. Penerjemah Wilhelmus W. Perilaku Organisasi: Konsep Jilid ke-I. Edisi Kedelapan. 1999. S. P. Effendi. Manajemen Sumberdaya Manusia II. M. 1981 Silomun. Fakultas MIPA. Aplikasi. Toronto. and Dennis T. 1995. Universitas Brawijaya. 1996. Empowerment : Build a Committed Workforce and Improve Productivity Through Effective Empowerment. Spreitzer. Cynthia D. dan S. Jilid ke2. . Tumpal. Communication Satisfaction and Organizational Commitment. USA. Yogyakarta Sondang. Jaffe. dan Sugiarto. Stoner JAF. Kepemimpinan dan Perilaku Administrasi. M. Lembaga Penelitian. Jakarta. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta. Sitinjak. Does Increased Employee Participation Affect Job Satisfaction. Molan B. USA Sefton. dan Benyamin. P. Manajemen. Prenhallindo. Robbins. Structural Equation Modelling. Jakarta. 1998. Jakarta. Lisrel dan Amos. 2000. 1997. P. 1992. A. Prenhallindo. 2002. 2001. 1995. John Willey anad Sons Inc. Thesis. Suprihanto.1995. Personnel Administration and Human Resources Management. M. 2001. Kogan Page. Pendidikan dan Penerangan Ekonomi dan Sosial. Jakarta. Sianipar dan Entang. Freeman R. Kontropersi.

2005. Penerbit PT. H. Salemba Empat. Gramedia Pustaka Umum. Manajemen Pelatihan. Jakarta Umar H. 2006. 2002. Jakarta. PT.91 Suryana. . PT. Jakarta. Umar. Gramedia Utama. Metode Riset Komunikasi Organisasi. Riset Sumberdaya Manusia dalam Organisasi.

empowermen. Dalam dunia usaha dimana persaingan semakin tajam.PENGARUH PELATIHAN TERHADAP KINERJA KARYAWAN PADA UNIT PRODUKSI (Studi Kasus di CV. The data collection techniques used were questionnaire survey and interview. The analysis technique used was SEM (Structural Equation Modeling) implemented using the LISREL (Linear Structural Relationship) 8. Kharisma Jaya. Ranupandoyo dan Husnan (2000) mengemukakan definisi tentang pelatihan sebagai berikut : pelatihan adalah kegiatan atau aktivitas untuk memperbaiki kemampuan seseorang dalam kegiatannya dengan aktivitas ekonomi karena latihan tersebut membantu pegawai dalam memahami pengetahuan praktis dan penerapannya guna meningkatkan kecakapan dan sikap yang diperlukan oleh organisasi dalam usaha mencapai tujuan.. The results show that training influences directly empowerment and job satisfaction.V. skill and attitude so that their productivity can increase. 1 Bagian dari skripsi yang disampaikan pada Seminar Hasil Penelitian dan Ujian akhir S1 Teknologi Industri Pertanian IPB 2 Mahasiswa S1 Teknologi Industri Pertanian IPB 3 Staf Pengajar pada Departemen Teknologi Industri Pertanian Fakultas Teknologi Pertanian IPB . organizational commitment. pengalaman ataupun perubahan sikap seseorang individu. Cirebon) Ahmad Ansori 2). knowledge. but it does not influence employee organizational commitment. This research aims to analyse the effects of training system on employee empowerment. dan Sianipar dan Entang (2001) mengartikan performance atau kinerja kerja adalah hasil kerja yang sangat dilakukan seseorang dan sekelompok orang dalam suatu organisasi sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam rangka mencapai tujuan organisasi secara legal. The questionnaire consists of 61 questions. The biggest influence was found in the effect of training on employee empowerment. Secara umum perusahaan melihat arti pentingnya pendidikan dan pelatihan karyawan yaitu untuk mengimbangi perkembangan perusahaan itu sendiri atau menjawab tantangan teknologi. Keywords : training. Kharisma Jaya. while empowerment does not positively influence job satisfaction and organizational commitment. Kinerja atau prestasi kerja adalah terjemahan dari performance. Ranupandoyo (1998) mendefinisikan pelatihan merupakan serangkaian aktivitas yang dirancang untuk meningkatkan keahlian-keahlian. tidak mendengar hukum sesuai dengan moral maupun etika. There are 79 questionnaires distributed propotionally to workers according to the process of production.72 software. perusahaan perlu mengelola program pelatihannya agar perusahaan dapat bertahan atau bahkan berkembang. The research implies that training can be used as a tool to increase employee performance. job satisfaction and organizational commitment. also the effects of empowerment on job satisfaction and organizational commitment. Aji Hermawan 3) ABSTRACT Training is very useful to enhance workers’. Cirebon) 1) The Effect of Training on Production Workers Performance (A Case Study of C. job satisfaction PENDAHULUAN Pelatihan pekerja saat ini menjadi sangat penting dikarenakan pelatihan dapat mengurangi jumlah waktu belajar yang diperlukan pekerja untuk mencapai suatu tingkat atau standar yang telah ditetapkan pada suatu pekerjaan tertentu. Pelatihan yang baik akan menghasilkan karyawan yang bekerja secara lebih efektif dan produktif sehingga prestasi kerjanya pun meningkat. pengetahuan.

Sistem pelatihan memiliki pengaruh positif terhadap kepuasan kerja karyawan. Sedangkan komitmen normatif adalah perasaan-perasaan karyawan tentang kewajiban yang harus diberikan kepada organisasi. Pengumpulan 2 . Untuk konsep keberdayaan karyawan. Perumusan Hipotesis Hipotesis dalam penelitian ini adalah : 1. Komitmen afektif berkaitan dengan emosi. kebutuhan akan pelatihan. Konsep komitmen organisasi yang digunakan adalah konsep dari Allen dan Meyer (1990). Konsep kepuasan kerja yang digunakan ialah konsep Sefton (1999). normatif. Kemandirian berkaitan dengan perasaan memiliki pilihan dalam menginisiasi dan mengatur kegiatan atau perasaan memiliki kontrol terhadap pekerjaannya. Kemampuan artinya keyakinan seseorang bahwa ia memiliki keterampilan dan kemampuan yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan dengan baik. Sistem pelatihan memiliki pengaruh positif terhadap komitmen perusahaan. pelatih. baik yang bersifat strategis. dampak. Komitmen normatif yang tinggi artinya karyawan merasa harus melakukan tanggung jawabnya di dalam perusahaan. fasilitas pelatihan. 5. b. Materi pelatihan ialah bahan atau topik yang akan dibicarakan pada saat melakukan pelatihan. dalam penelitian ini digunakan konsep Spreitzer (1995) yang membatasi keberdayaan dalam empat dimensi. Pada variabel laten tak bebas terbagi menjadi tiga variabel. 4. c. Komitmen kontinuan yang tinggi berarti karyawan tetap bertahan karena membutuhkan organisasi tersebut. kemandirian dan keberpengaruhan. Komitmen afektif yang tinggi berarti karyawan memiliki keinginan dari dalam dirinya sendiri untuk tetap menjadi anggota organisasi. Dukungan perusahaan ialah perusahaan yang mendukung adanya pelatihan dengan menyiapkan segala sesuatu yang akan dibutuhkan pada saat dilakukannya pelatihan. Identifikasi variabel penelitian Pada variabel pelatihan (variabel laten bebas) terdiri dari delapan variabel indikator yaitu metode pelatihan. Kedua ialah kepuasan kerja yang terdiri dari satu variabel indikator yaitu kepuasan kerja menyeluruh. yaitu komitmen afektif.Menurut Notoatmodjo (2003) pelatihan meliputi metode pelatihan. Fasilitas pelatihan ialah sarana dan prasarana yang disediakan pada saat pelatihan. manfaat pelatihan dan persepsi peserta terhadap pelatihan. materi pelatihan dan persepsi peserta pelatihan. Manfaat pelatihan ialah hasil yang positif setelah diadakaannya pelatihan. Keberdayaan berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja karyawan. yaitu rasa kebermaknaan. METODOLOGI PENELITIAN Penelitian dilakukan dalam lima tahap. 3. kebutuhan akan pelatihan. Persepsi peserta terhadap pelatihan ialah adanya perubahan sikap dan keterampilan setelah melakukan pelatihan. Komitmen organisasi ini memiliki tiga dimensi. materi pelatihan. kemampuan. fasilitas pelatihan. konsep ini berarti mewakili semua perasaan yang dirasakan oleh karyawan tersebut terhadap pekerjaannya. Penentuan Alat dan Pengumpulan Data Alat yang digunakan ialah kuesioner sejumlah 79 responden dan menggunakan 61 pertanyaan dalam 1 kuesioner. yaitu kepuasan kerja menyeluruh. Pertama ialah keberdayaan terdiri dari empat variabel indikator yaitu makna. identifikasi dan keterlibatan karyawan dalam organisasi. kontinuan. pelatih. Sistem pelatihan berpengaruh positif terhadap keberdayaan. pilihan. 2. Pelatih ialah orang yang membantu peserta pelatihan. Metode pelatihan ialah tatacara pelaksanaan saat melakukan pelatihan. Kebermaknaan berarti keyakinan seseorang terhadap nilai dari tujuan dan sasaran pekerjaan ditimbang dalam kaitannya dengan cita-cita dan standar masing-maing individu. komitmen kontinuan dan komitmen normatif. Kebutuhan akan pelatihan ialah kebutuhan para pekerja dan perusahaan untuk diadadaknnya pelatihan. kemampuan. yaitu : a. manfaat pelatihan. dukungan perusahaan. Keberdayaan berpengaruh positif terhadap komitmen. dukungan pelatihan. Komitmen kontinuan merupakan persepsi karyawan tentang kerugian jika meninggalkan organisasi. Ketiga ialah komitmen organisasi yang terdiri dari tiga indikator yaitu afektif. administratif ataupun operasional. Keberpengaruhan adalah keyakinan seseorang bahwa ia memiliki pengaruh penting terhadap hasil atau keluaran dalam pekerjaan.

e. Kebutuhan akan pelatihan memiliki mean sebesar 3. Peserta pelatihan memilki mean sebesar 2. manfaat pelatihan.025 yang berarti sistem pelatihan di dalam perusahaan dengan menggunakan pelatih dari perusahaan menghasilkan kepuasan yang baik terhadap pegawainya. 3 . d.05 persen. Dengan cara menggunakan rumus slovin dan setelah itu menggunakan stratified random sampling. Responden apabila ditinjau dari segi pendidikan adalah berpendidikan SMA sebanyak 35 orang. Variabel komitmen organisasi memiliki dua dimensi yang terdiri dari komitmen afektif dan komitmen normatif.25 persen. Pengolahan data menggunakan Structural Equation Modeling (SEM) dengan program LISREL (Linear Structural Relationship) 8.089 yang berarti manfaat yang sangat baik terhadap pekerjanya agar kemampuan dalam melakukan pekerjaan meningkat.86 persen. Responden yang memiliki jumlah tanggungan keluarga sebanyak 3 dan lebih dari empat adalah 11.24 persen (31 responden). Fasilitas pelatihan memiliki mean sebesar 2.076 yang berarti metode yang dilakukan pada saat melakukan pelatihan baik bagi karyawan.89 persen. Jumlah responden adalah berkisar pada usia 40 – 49 tahun sebanyak 10 orang dan responden berusia < 20 tahun sebanyak 10 orang dan karyawan berusia > 50 tahun berjumlah 1 orang.data dengan cara pemberian nilai pada kuesioner.633 yang berarti para karyawan yakin akan kemampuan dan keterampilan yang mereka miliki untuk dapat melakukan dan menyelesaikan pekerjaannya dengan baik.975 yang berarti fasilitas yang disediakan oleh perusahaan untuk melakukan pelatihan sangat memadai. Kemudian usia responden yang berkisar antara 30 – 39 tahun adalah sebanyak 18 orang. tanggungan dengan persentase sebanyak 39.72 software. fasilitas pelatihan.12 dan 7 orang 9-11 tahun atau sebanyak 8. Sisanya sebanyak 8 orang yang masa kerjanya masing-masing > 12 tahun atau sebanyak 10. Jumlah tanggungan keluarga karyawan perusahaan sebagian besar memiliki tanggungan keluarga sebanyak satu dan dua orang dengan jumlah 13 dan 19 orang responden atau sebesar 16. b. Penentuan Sampel Penentuan sampel hanya untuk pekerja unit produksi.98 persen. Variabel pemberdayaan memiliki dua dimensi yang terdiri dari kemampuan. pelatih. Keberpengaruhan memiliki mean sebesar 3. HASIL DAN PEMBAHASAN Profil Responden karakteristik responden berdasarkan tingkat usia. dan keberpengaruhan. Responden yang berpendidikan SMP sebanyak 25 orang. Materi pelatihan memiliki mean sebesar 2.39 persen dan 8. kemudian responden yang berpendidikan sarjana berjumlah 4 orang dan SD berjumlah 15 orang atau masing-masing sebesar 5. Manfaat pelatihan memiliki mean sebesar 3.853 dengan nilai minimum sebesar 1 dan nilai maksimum sebesar 4. Hal ini berarti karyawan merasa puas akan pekerjaan yang mereka lakukan dan dengan kepuasan kerja yang mereka peroleh maka mereka merasa bangga atas pekerjaannya. Deskripsi Pengaruh Pelatihan terhadap Kinerja Karyawan 1.06 persen dan 18. Variabel kepuasan kerja memiliki mean sebesar 2.987 yang berarti materi pelatihan yang digunakan dalam menjalankan pelatihan ialah materi yang sesuai dengan keinginan perusahaan dan karyawannya. materi pelatihan dan peserta pelatihan. Pengumpulan dan Pengolahan Data Pengumpulan data dengan cara memeberikan kuesioner yang akan diisi langsung oleh responden. Pelatih memiliki mean sebesar 3. Jumlah ini berbeda jauh dengan responden yang tidak mempunyai a. Variabel pelatihan meliputi metode pelatihan. kebutuhan akan pelatihan.45 persen dan 24. waktu yang digunakan ialah pada saat jam kerja habis.05 persen kemudian < 2 tahun sebanyak 16 orang 20.063 yang berarti memberi dampak atau pengaruh yang berarti bagi perusahaannya dan pekerjanya. Metode Pelatihan memiliki mean sebesar 3. Sebagian besar responden berada pada usia 20 – 29 tahun yaitu sebanyak 40 orang. Kemampuan memiliki mean sebesar 3. Responden yang memiliki masa kerja antara 2-5 tahun yaitu 29 orang atau sebesar 36.70 persen dan antara 6-8 tahun yaitu 19 orang atau sebesar 24.152 yang berarti dampak keberadaan para karyawan di dalam perusahaan sudah cukup baik terhadap perusahaan.975 yang berarti peserta pelatihan dapat mengikuti pelatihan dengan baik pada saat pelatihan. Analisis Deskriptif.

072. ECVI. Model ini tergolong memiliki kecocokan model yang jelek.05 mengindikasikan adanya model yang fit. p-value sebesar 0. dan demikian juga dengan CAIC. IFI dan RFI seperti yang terdapat pada Lampiran 5. sedangkan nilai ECVI pada saturated model dan independence model secara berturut-turut adalah 1.816 yang berarti keinginan karyawan secara emosional untuk tetap berada di dalam perusahaan adalah karena keinginannya dari dalam diri sendiri 2. nilai ECVI model yang lebih rendah daripada ECVI yang diperoleh pada saturated model dan independence model. cross validates (dapat divalidasi silang) pada ukuran sample dan populasi sama.68 dan 186. NFI. 2005). AIC dan CAIC digunakan dalam perbandingan dari dua atau lebih model.77.000. namun AIC lebih sensitive dan dipengaruhi oleh banyaknya jumlah sample yang digunakan. Jadi. Nilai chi-square yang tercantum adalah sebesar 54. Expected Cross Validation Index (ECVI) digunakan untuk menilai kecenderungan bahwa model. Model yang memiliki ECVI terendah berarti model tersebut sangat potensial untuk direplikasi. maka uji chi-square akan menunjukkan data secara signifikan tidak berbeda dengan model dan teori-teori yang mendasarinya (Ghozali.94.69 dan 4. ECVI mengukur penyimpangan antara fitted (model) covariance matrix pada sample yang dianalisis dan kovarians matriks yang akan diperoleh pada sample lain tetapi yang memiliki ukuran sample yang sama besar. p-value sebesar 0.9 menujukkan fit suatu model yang baik. Karena koefisien ECVI tidak dapat direndahkan. mengindikasikan bahwa model adalah fit. Menurut Sitinjak dan Sugiarto (2006) Goodness of Fit Index (GFI) harus nilainya berkisar antara 0-1. pada sample tunggal.23. Dikarenakan ukuran sampel yang kecil. Modifikasi yang dilakukan ialah dengan menambahkan korelasi error pada hubungan variabel 1 dan 3. Ukuran validitas model yang lain dapat dilihat dari nilai GFI. maka kita tidak dapat memberikan suatu judgement nilai ECVI berapa yang diharuskan agar model dapat dikatakan baik. AIC.89894 dan nilai RMSEA sebesar 0. dimana nilai AIC dan CAIC yang lebih kecil dari AIC model saturated dan independence berarti memiliki model fit yang lebih baik. df (degrees of freedom) sebesar 39. sedangkan nilai chi-square yang diperoleh tidak jauh berbeda dari derajat bebasnya. Meskipun secara teori GFI mungkin memiliki nilai negative tetapi hal tersebut seharusnya tidak terjadi karena model yang memiliki GFI negatif adalah model yang paling buruk dari seluruh model yang ada. CAIC.95. Dapat dilihat pada Lampiran 5. Goodness of Fit Indices (GFI) merupakan suatu ukuran mengenai ketepatan model dalam menghasilkan observed matriks kovarians.04662 dan RMSEA sebesar 0. Pada hasil estimasi akhir dengan model yang telah dimodifikasi dan diberi variabel patokan dapat dilihat pada Gambar 8.05 dan nilai RMSEA (Root Mean Square Error of Aproximation) yang kurang daripada 0.Komitmen afektif memiliki mean sebesar 2. 1 dan 7. Sedangkan CAIC tidak sensitive terhadap jumlah sample. Nilai GFI yang lebih besar daripada 0. Nilai GFI ini harus berkisar antara 0 dan 1. Kedua nilai ini lebih rendah daripada model saturated dan independence- 4 . Nilai chi-square yang tercantum adalah sebesar 25. Hal ini sesuai dengan aturan yang terdapat di dalam LISREL. Hasil yang didapat pada data ini ialah memiliki GFI sebesar 0.90 adalah marginal fit.68 df (degrees of freedom) sebesar 36. p-value harus lebih besar atau sama dengan 0. Uji Goodness of Fit Statistic Hasil estimasi awal dapat dilihat pada Gambar 7. 3 dan 4. Namun. Hal ini mengindikasikan bahwa model tersebut merupakan model yang fit. AIC dan CAIC digunakan untuk menilai mengenai masalah parsimony dalam penilaian model fit. Meskipun nilai AIC tersebut tidak sensitif terhadap kompleksitas model. dengan nilai lebih tinggi adalah lebih baik GFI ≥ 0.83.80 ≤ GFI ≤ 0. bahwa untuk mendapatkan model yang fit (tepat). sedang 0. Model ini memiliki kecocokan model yang fit. Nilai AIC dan CAIC berturut-turut adalah sebesar 85. nilai ECVI model adalah sebesar 1.90 adalah good-fit. model ini menunjukan ketetapan model yang fit.

Ukuran yang hampir sama dengan GFI dan AGFI adalah Parsimony Goodness of Fit Index (PGFI). Batas cut-off IFI adalah 0. tetapi telah menyesuaikan pengaruh degrees of freedom pada suatu model. menunjukkan besarnya koefesien konstruk (γ) atau gamma yang menunjukkan besarnya pengaruh variabel laten bebas terhadap variabel laten tak bebas (terikat). Namun.6. ukuran ini digunakan untuk perbandingan diantara model-model. Dari berbagai ukuran validitas di atas yang menjadi indikatorindikator model fit maka dapat disimpulkan bahwa model ini merupakan model yang valid dan fit untuk digunakan pada penelitian ini. Semakin besar t-value. Suatu model dikatakan fit apabila memiliki nilai NFI dan CFI lebih besar daripada 0. Normed Fit Index (NFI) yang ditemukan oleh Bentler dan Bonetts merupakan salah satu alternatif untuk menentukan model fit. 3. Tujuan dalam mengevaluasi model pengukuran ini adalah untuk menentukan validitas dan reliabilitas indikator-indikator dari suatu konstruk. Interpretasi PGFI ini sebaiknya diikuti dengan indeks model fit lainnya. nilai NFI dan CFI ialah 1 maka mengindikasikan bahwa model ini merupakan model yang fit. dimana nilai yang lebih besar menunjukkan adanya superior fit. tetapi Bentler menganjurkan penggunaan CFI sebagai ukuran fit. Sedangkan model yang fit adalah yang memiliki nilai AGFI adalah 0. pelatihan terhadap komitmen organisasi 0.59 dan kepuasan kerja yang dipengaruhi oleh pemberdayaan ialah sebesar -0.52 menunjukan parsimoni yang rendah. Model yang baik apabila memiliki nilai PGFI jauh lebih besar daripada 0. Sedangkan Relative Fit Index (RFI) digunakan untuk mengukur fit dimana nilainya adalah 0 sampai 1. Jadi analisis hubungan antar variabel diatas dijelaskan sebagai berikut : a.91 maka model tersebut fit. Hasil yang didapat ialah memiliki nilai 1. maka model tersebut merupakan model yang fit. Dalam mengevaluasi model pengukuran difokuskan pada hubunganhubungan antara variabel laten dan indikatornya (variabel manifest).60 terhadap pemberdayaan. pelatihan terhadap kepuasan kerja ialah 2. bahwa nilai 1. karena NFI ini memiliki tendensi untuk merendahkan fit pada sampel yang kecil.9.78.00. dimana hal tersebut berhubungan dengan NFI.96).95 maka model tersebut fit. Komitmen organisasi yang dipengaruhi oleh adanya pemberdayaan ialah sebesar 0. Nilai NFI dan CFI berkisar antara 0 dan 1 dan diturunkan dari perbandingan antara model yang dihipotesiskan dan independence model. Sedangkan Non-Normed Fit Index (NNFI) digunakan untuk mengatasi permasalahan yang timbul akibat kompleksitas model.nya. Sedangkan uji reliabilitas adalah suatu pengujian untuk menentukan konsistensi pengukuran indikator-indikator dari variabel laten. Incremental Fit Index (IFI) digunakan untuk mengatasi masalah parsimony dan ukuran sampel.9 dan nilai yang diperoleh oleh model ini untuk NFI dan CFI adalah sebesar 1.9. Tetapi karena NNFI adalah non-normed.96 merupakan nilai kritis uji-t pada taraf nyata 5%.11 maka batasnya ialah fit. Sesuai dengan ilmu statistik. Hasil yang didapat RFI nilanya ialah 1. Bentler merevisi indeks ini dengan nama Comparative Fit Index (CFI). sedangkan nilai AGFI memiliki nilai 0. Hasil PGFI yang didapat ialah 0.88 yang berarti tidak nyata pada tingkat signifikansi 5% (lebih besar dari 1.00 maka dikatakan superior fit. Meskipun ketiga indeks tersebut dihasilkan pada output LISREL. Pada hasil yang didapat. Koefisien konstruk (γ) variabel laten pelatihan sebesar 6. GFI yang didapat ialah 0. maka nilainya dapat lebih besar daripada 1 sehingga susah untuk diinterpretasikan. Adjusted Goodness of Fit Index (AGFI) adalah sama seperti GFI. Uji validitas merupakan suatu uji yang bertujuan untuk menentukan kemampuan suatu indikator dalam mengukur variabel laten tersebut. Hubungan Pelatihan dengan Pemberdayaan 5 . maka variabel laten bebas tersebut semakin berpengaruh terhadap variabel laten tak bebas (terikat). Hubungan Antar Variabel Hasil analisa t-value pada Gambar 9.63 yang berarti tidak nyata pada tingkat signifikansi 5%.

jadi pelatihan mempengaruhi kepuasan kerja. pada metode pelatihan nilai loading faktor ialah 0. Peubah pada fasilitas pelatihan memberikan muatan faktor sebesar 0. 6 .59. Pada hasil analisa bahwa pemberdayaan memberikan nilai signifikansinya sebesar 0. Fasilitas pelatihan . yaitu 1.78.28 atau 28% yang menunjukkan bahwa faktor pelatih ini cukup mempengaruhi adanya sistem pelatihan di perusahaan. Hubungan Pemberdayaan Terhadap Komitmen Organisasi Perusahaan mengharapkan karyawannya memiliki komitmen organisasi yang baik.96. Fasilitas pelatihan memiliki peubah berkontribusi lebih rendah dibandingkan dengan metode pelatihan terhadap penerapan pelatihan. pelatih/pengajar.51. nilai tersebut dijadikan pembanding terhadap variabel sistem pelatihan. e. nilai ini berada di atas tingkat signifikansi 5%. hal ini menunjukan bahwa responden menganggap materi pelatihan memiliki 19% lebih rendah daripada metode pelatihan dengan squared multiple correlation sebesar 0.Dilihat dari hasil pengolahan LISREL pada t-value.88.28 atau 28% yang menunjukkan bahwa faktor pelatih cukup mempengaruhi adanya sistem pelatihan di perusahaan. 2. dukungan perusahaan. kebutuhan pelatihan.53. Pelatihan Peubah yang diamati untuk mengukur pelatihan ada delapan yaitu.96 (tingkat signifikansi 5%). jadi pemberdayaan tidak berpengaruh positif terhadap kepuasaan kerja. manfaat pelatihan. peserta pelatihan.96. Materi Pelatihan Setelah metode pelatihan maka selanjutnya ialah menentukan materi pelatihan yang akan diberikan kepada karyawan. nilai ini berada di bawah tingkat signifikansi 5% yaitu 1. hal ini menunjukan bahwa responden menganggap materi pelatihan memiliki 3% lebih rendah daripada metode pelatihan dengan squared multiple correlation sebesar 0. materi pelatihan merupakan bahan atau topik yang akan dibicarakan pada saat melakukan pelatihan.69. jadi pemberdayaan tidak berpengaruh positif terhadap komitmen organisasi. hal ini menunjukan bahwa responden menganggap materi pelatihan memiliki 19% lebih rendah daripada metode pelatihan dengan squared multiple correlation sebesar 0.63. metode pelatihan. Pengaruh pelatihan terhadap komitmen organisasi memberikan nilai signifikansinya sebesar 0. 4. memberikan nilai SMC sebesar 0. Hubungan Pemberdayaan terhadap Kepuasaan Kerja Pada hasil analisa didapat bahwa pemberdayaan memberikan nilai signifikansinya sebesar 0. nilai ini berada di bawah tingkat signifikansi 5% yaitu 1. 3.53. nilai ini berada di bawah tingkat signifikansi 5%. Peubah pada materi pelatihan memberikan muatan faktor sebesar 0. fasilitas pelatihan. memberikan arti bahwa model ini menunjukan bahwa pelatihan mempengaruhi pemberdayaan memberikan nilai signifikansinya sebesar 6. Hubungan Pelatihan dengan Kepuasan Kerja Salah satu manfaat penting dari pelatihan adalah dapat meningkatkan kepuasan kerja pegawai (Handoko. Pada hasil analisa didapat bahwa pengaruh pelatihan terhadap kepuasan kerja memberikan nilai signifikansinya sebesar 2. materi pelatihan. Dari kedelapan variabel tersebut. yaitu 1.60. c. nilai ini berada di atas tingkat signifikansi 5% yaitu 1.96.48 atau 48% yang menunjukkan bahwa faktor materi pelatihan ini cukup mempengaruhi adanya sistem pelatihan di perusahaan.96. tujuh variabel yang berpengaruh dalam membentuk pelatihan karena mempunyai t-value di atas 1. Analisis Variabel Individual a. Berikut ini merupakan uraian secara rinci mengenai faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan : 1.72 terhadap peubah pelatihan. 4.96. Pelatih Peubah pada pelatih memberikan muatan faktor sebesar 0. Metode Pelatihan Peubah metode pelatihan ini memberikan pengaruh yang cukup berarti terhadap pelatihan karyawan. Ini menunjukan bahwa kepuasan kerja ialah menunjukan nilai t-value lebih besar dalam mempengaruhi pelatihan bila dibandingkan dengan pemberdayaan dan komitmen organisasi. c. Hubungan Pelatihan terhadap Komitmen Organisasi Karyawan sebagai modal sumber daya yang penting bagi perusahanan harus mampu memberikan dukungan bagi perusahaan agar perusahaan bisa bersaing dengan perusahaan lainnya. 2004). b.

hal ini menunjukan bahwa responden menganggap materi pelatihan memiliki 22% lebih rendah daripada kepada pelatihan dengan squared multiple correlation sebesar 0. Peubah pada kebutuhan akan pelatihan memberikan muatan faktor sebesar 0.65. dengan demikian perusahaan ini telah berhasil meningkatkan motivasi pada karyawannya.50. Pemberdayaan Variabel yang diamati sebagai pembentuk pemberdayaan ada empat yaitu.37 dan nilai muatan faktor sebesar 0. Kharisma Jaya terlihat setiap bulannya tidak pernah berhenti adanya pemesanan produk ini menujukan kualitas yang dihasilkan oleh perusahaan sangat memuaskan pelangganya. 6. 7. Peubah pada pelatih atau pengajar memberikan muatan faktor sebesar 0. hal ini menunjukan bahwa responden menganggap peserta pelatihan memiliki 7% lebih rendah daripada metode pelatihan dengan squared multiple correlation sebesar 0. Kebutuhan akan Pelatihan Kebutuhan akan pelatihan merupakan kekurangan dalam bidang pengetahuan. pengertian. b. Kemampuan Kemampuan merupakan suatu keterampilan yang dimiliki oleh karyawan yang digunakan untuk bekerja.25 atau 25% yang menunjukkan bahwa faktor pelatih atau pengajar ini cukup mempengaruhi adanya sistem pelatihan di perusahaan. Kepuasan kerja dipengaruhi sebesar 1. perilaku.01 oleh kepuasan kerja menyeluruh (overall). Persepsi Peserta terhadap Pelatihan Persepsi Peserta pelatihan ialah orang yang melakukan atau mengalami pelatihan sehingga sangat berpengaruh dalam proses pelatihan melihat dari sisi sikap kerja dan keterampilan dalam bekerja.91. kemampuan. Kepuasan Kerja Variabel yang diamati sebagai pembentuk kepuasan kerja hanya terdapat satu variabel saja yang mewakili keseluruhannya. ataupun kecakapan dan keterampilan pada karyawan yang hendak dipenuhi melalui pelatihan.5. Manfaat Pelatihan Manfaat pelatihan merupakan suatu akibat atau dampak dari kegiatan pelatihan yang sifatnya baik atau buruk bagi karyawannya. Peubah pada peserta pelatihan memberikan muatan faktor sebesar 0. pilihan atau penentuan sendiri.02 atau 102% bagian variabel ini menjelaskan variabel kepuasan kerja. Dengan demikian terlihat bahwa pelatihan pada perusahaan 7 . sikap.61 merupakan nilai pembanding untuk faktor muatan terhadap pemberdayaan. Manfaat pelatihan dapat tercapai apabila adanya keseimbangan yang diarahkan oleh pihak yang memberikan pelatihan dengan yang menerima pelatihan tersebut. hal ini menunjukan bahwa responden menganggap keberpengaruhan memiliki 30% lebih tinggi daripada kemampuan dengan squared multiple correlation sebesar 0. 2.62. sehingga dengan demikian mereka perlu diperlakukan secara pribadi pula. Berikut ini merupakan uraian secara rinci mengenai faktor-faktor yang mempengaruhi pemberdayaan : 1. Keberpengaruhan Dari data yang dihasilkan dampak memiliki kontribusi lebih tinggi dari kemampuan dalam membentuk pemberdayaan. Dari keempat variabel tersebut. Hal ini mengakibatkan CV.43 atau 43% yang menunjukkan bahwa faktor peserta pelatihan ini cukup mempengaruhi adanya sistem pelatihan di perusahaan.96 (tingkat signifikasi 5 %). Nilai SMC variabel ini adalah sebesar 1.39 atau 39% yang menunjukkan bahwa faktor pelatih atau pengajar ini cukup mempengaruhi adanya sistem pelatihan di perusahaan. dengan memiliki nilai SMC 0. peubah pada keberpengaruhan memberikan muatan faktor sebesar 0. dua variabel yang berpengaruh terhadap pemberdayaan karena mempunyai t-value di atas 1.84 atau 84% yang menunjukkan bahwa faktor keberpengaruhan ini mempengaruhi adanya sistem pemberdayaan di perusahaan. Peserta training merupakan orang perorangan. Kebutuhan akan pelatihan memiliki peubah yang berkontribusi lebih rendah dibandingkan dengan metode pelatihan. Kemampuan merupakan salah satu indikator unutuk mendukung kinerja kerja. Kharisma Jaya dapat mempertahankan kepuasan pelanggan dan menghasilkan efektivitas terhadap produksi. c. hal ini menunjukan bahwa responden menganggap manfaat pelatihan memiliki 10% lebih rendah daripada metode pelatihan dengan squared multiple correlation sebesar 0. Kemampuan dalam bekerja sangat berpengaruh terhadap kinerja kerjanya. dampak. Karyawan yang diharapkan memiliki kemampuan baik dapat mendorong perusahaan untuk mendapatkan keuntungan yang maksimal. Pada CV.

5. Pada komitmen organisasi ada tiga yaitu afektif. Arep. kebutuhan pelatihan. normatif dan kontinuan. Atmodiwirio. 4.96 (tingkat signifikasi 5 % ). satu variabel yang berpengaruh terhadap komitmen organisasi karena mempunya t-value di atas 1. 1993. Dimensi sistem pelatihan yang dapat diprioritaskan untuk kinerja karyawan adalah dimensi metode pelatihan yang memiliki nilai tertinggi diantara dimensi sistem pelatihan yang lainnya. Pemberdayaan tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kepuasan kerja. 1990. Jakarta.96 (tingkat signifikansi 5%). Yogyakarta. PT. Harper Business. and George Dixon. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. 3. didapatkan bahwa pelatihan berpengaruh positif terhadap pemberdayaan dan kepuasan kerja. peserta pelatihan. Continuance and Normative Commitment Organization. bukan hanya penilaian dari kuesioner yang diisi sendiri oleh masing-masing karyawan. PT. yaitu variabel normatif yang memiliki pengaruh terhadap komitmen organisasi. Dari tujuh peubah tersebut didapatkan hasil pengolahan data bahwa materi pelatihan merupakan indikator yang membentuk paling besar dalam pelatihan karyawan dan kebutuhan pelatihan merupakan indikator yang memberikan pengaruh terkecil dalam membentuk variabel pelatihan. Penilaian Kinerja. Pelatihan dapat digunakan untuk meningkatkan kinerja karyawan. DAFTAR PUSTAKA Allen. Ardadizya Jaya. Sistem pelatihan memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kepuasan kerja. kemandirian dan keberpengaruhan. Dari ketiga varabel tersebut. N. Manajemen Pelatihan. Sistem pelatihan tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap komitmen organisasi. Jakarta. I dan Tanjung. produktivitas individual. Jakarta. Hanya dua variabel yang berpengaruh terhadap pemberdayaan karena mempunyai t-value di atas 1. A.96 (tingkat signifikasi 5%). PT. Saran 1. Manajemen Sumberdaya Manusia. Terjemanahan Pandi Tjiptono. Stoner. Kesimpulan Berdasarkan hasil penelitian ini. Jakarta. fasilitas pelatihan. S. Universitas Trisakti. Manajemen Sumberdaya Manusia Edisi Kedua. Manajemen Sumberdaya Manusia. Manajemen Edisi Ketiga. Journal of Occupational Psychology 63 : 1-18. A. 2006. Ardadizya Jaya. tujuh variabel yang berpengaruh dalam membentuk pelatihan karena mempunyai t-value di atas 1. R. 2002. b. pelatih. Byham. manfaat pelatihan. Arep. 2005. Variabel indikator yang diamati untuk mengukur pelatihan ada delapan. dan J.memilki peran yang karyawannya merasa pekerjaannya. Furtwrengler. Freeman. Dari kedelapan variabel tersebut. dan J. Penelitian ini dapat disempurnakan antara lain dengan memperbaiki ukuran penilaian kinerja. Andi Yogyakarta. Jakarta. New York. 8 . S. Secara lebih spesifik temuan penelitian ini adalah sebagai berikut : 1. Bandung. 2. Intermedia. kebermaknaan. 2002. The Measurement and Antecedents of Affective. W. E. absensi. 2002. materi pelatihan. I dan Tanjung. D. Shogun Management : How North Americans Can Thrive in Japanese Companies. Arif. Pemberdayaan tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap komitmen organisasi. positif puas agar atas KESIMPULAN DAN SARAN a. Meyer. P. yaitu metode pelatihan. kemampuan. Rosdakarya. Atmodiwirio. 1992. C. dukungan perusahaan. yaitu kemampuan dan keberpengaruhan merupakan variabel yang memiliki kontribusi terhadap pemberdayaaan. yaitu dengan menggunakan ukuran yang lebih obyektif seperti penilaian dari manajer di perusahaan mengenai kinerja karyawan. 2. Variabel pembentuk pemberdayaan ada empat yaitu. Sistem pelatihan memiliki pengaruh yang signifikan terhadap pemberdayaan. J. F. 2004. Universitas Trisakti.

Manajemen Sumberdaya Manusia Perusahaan. USA Sefton. 2002. Remaja Rosdakarya. Jakarta. Aplikasi. R. Jogyakarta. Lisrel dan Amos. Labor turnover. Manajemen Sumberdaya Manusia. dan Udai Pareek. Agus M. and Boulian. Southern Illinois University at Carbondale. Manajemen Sumberdaya Manusia Perusahaan. and Mowday. Robert L. Edisi Revisi. Sikula. dan Benyamin. Jakarta. Edisi Kedelapan. Hisyam. Analisa Persepsi di Karyawan atas Hubungan Kepuasan Kerja dengan Kinerja Karyawan di Novotel Coralia Bogor. W. Teknik-teknik Analisis Manajemen. 1998. Porter. dan Mimim Meredith. Skripsi Fakultas Ekonomi Manajemen. Employee morale. Cynthia D. Organizational Behavior. Angkasa. 1996. S. 1999. Does Increased Employee Participation Affect Job Satisfaction. Agus M. Empowering Employees. P. John H. Manajemen Sumberdaya Manusia I. 2000. Sorborn. T. Training Sumber Daya Manusia yang Efektif.1995. Penerbit Kanisius. Jaffe. Kontropersi. PT. Salemba Empat. R. Mangkunegara. 1998. Manejemen Sumber Daya Manusia. Academic Press. S. 1982. Joreskog. L. Psychology. Angkasa. dan Jackson. Jakarta. Kogan Page. T. W. Management personalia. S. Thesis. Industrial. Mowday. Journal of Applied Psychology. Handoko. V. Universitas Brawijaya. Jilid ke-2. Jakarta. M. Structural Equation Modelling. Mangkuprawira. P. job satisfaction. LISREL 8 User’s Reference Guide. 1981 Silomun. New York. G. Ranupandojo. Pengembangan Sumber Daya Manusia. A. PT. S. Bogor. Personnel Administration and Human Resources Management. Bandung. Pendidikan dan Penerangan Ekonomi dan Sosial. USA. P. 1997. Rineka Cipta. Jilid ke-2. M.ssicentral/SEM/referen ces. http://www. Toronto. Rolf P. Absenteeism (Labor). Keneth L. H. Ranupandojo. 2001. Bandung.H. A. Andrew F. Steers. Notoatmodjo. A. Effendi. 2000. M. Willey Trans Editions. Institut Pertanian Bogor. Fakultas MIPA. T. Yogyakarta. Pengembangan Sumber Daya Manusia. PT Remaja Rosdakarya. Panggabean. and turnover among psychiatric technicians. 2003 Manajemen Sumberdaya Manusia Strategik. Scott. Sianipar dan Entang. Prenhallindo. A. 2003. Manajemen Personalia. Lembaga Administrasi Negara Republik Indonesia. Malang. PT. Alih Bahasa oleh Haadyana.Ginting. Mathis. Panggabean. Communication Satisfaction and Organizational Commitment. L. Jakarta. R. dan Husnan. Prenhallindo. Perilaku Organisasi: Konsep. Inc. Bandung. Singarimbun. Seventh Edition. Lembaga Penelitian. Jakarta. S. Universitas Terbuka. 1995. 1992. New York. 1998. S. Porter. Fred.. 2001. Aplikasi Metode Struktural Equation Modelling dengan LISREL 8. Tb. M. and Dennis T. McGraw Hill. 1974. Bumi Aksara. M. 2000.. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi 9. PT. P. Rineka Cipta. Jakarta. 2001. A. Hasibuan. PT. Metode Penelitian Survai.H. 2004. Ghalia Indonesia. P. L. dan D. dan S. K. Luthan. 2002.. Notoatmodjo. Steers. PT Usaha Binamaan Pressindo. 2003. Hardjana.htm. Empowerment : Build a Committed Workforce and Improve Productivity Through Effective Empowerment. Robbins. P. H. Murrell. Jakarta. BPFE. Organizational commitment. Lynton. 2001. Perilaku Organisasi: Konsep Jilid ke-I. 2000.. Jakarta. Bandung. 2001. Edisi Kedua. McGraw-Hill. Jakarta. 2001. Manajemen Personalia dan Sumberdaya Manusia. Robbins. 2000. 9 . John Willey anad Sons Inc. M.30. Pelatihan dan Penembangan Tenaga Kerja.. A Quantitative Study Incorporating The Views Of Both Management and NonManagement. R. Mangkunegara. Yogyakarta.

Gramedia Pustaka Umum. 1992. Jakarta. Spreitzer. Jakarta Umar H. 1996. Jakarta.Sitinjak. Jakarta. 2005. Siagian P. Suryana. Manajemen Pelatihan. Freeman R. Kepemimpinan dan Perilaku Administrasi. Universitas Tetrbuka. Metode Riset Komunikasi Organisasi. M. Academy of Management Journal 38 (5) : 14421465. B. Jakarta. Riset Sumberdaya Manusia dalam Organisasi. Molan B. Manajemen Sumberdaya Manusia II. Penerbit Graha Ilmu. Umar. Manajemen. PT. Jakarta. Stoner JAF. 2002. Psychological Empowerment in The Workplace : Dimensions. H. 2006. Suprihanto. dan Sugiarto. E. Salemba Empat. J. Manajemen Sumber Daya Manusia. Tumpal. G. Penerjemah Wilhelmus W. LISREL. Measurement and Validation. Yogyakarta Sondang. PT. Gramedia Utama. Bumi Aksara. 1995. Penerbit PT. 10 . 2006. 1995.