PENGARUH PELATIHAN TERHADAP KINERJA KARYAWAN PADA UNIT PRODUKSI

(Studi Kasus di CV. Kharisma Jaya, Cirebon)

Oleh : AHMAD ANSORI F34103110

2007 DEPARTEMEN TEKNOLOGI INDUSTRI PERTANIAN FAKULTAS TEKNOLOGI PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR

2

FAKULTAS TEKNOLOGI PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR

PENGARUH PELATIHAN TERHADAP KINERJA KARYAWAN PADA UNIT PRODUKSI
(Studi Kasus di CV. Kharisma Jaya, Cirebon)
SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA TEKNOLOGI PERTANIAN Pada Departemen Teknologi Industri Pertanian Fakultas Teknologi Pertanian Institut Pertanian Bogor

Oleh : AHMAD ANSORI F34103110 Dilahirkan pada tanggal 30 September 1985 Di Serang Tanggal Lulus : Januari 2007

Menyetujui, Bogor, Januari 2007

Dr. Ir. Aji Hermawan, MM. Dosen Pembimbing

3

DAFTAR ISI
Kata Pengantar ............................................................................................. i Daftar Isi ........................................................................................................ iii Daftar Tabel .................................................................................................. vi Daftar Gambar .............................................................................................. vii Daftar Lampiran ........................................................................................... viii I. Pendahuluan .......................................................................................... 1 A. Latar Belakang ..................................................................................... 1 B. Tujuan .................................................................................................. 2 C. Ruang Lingkup..................................................................................... 2 II. Tinjauan Pustaka ................................................................................... 4 A. Manajemen Sumber Daya Manusia .................................................... 4 B. Pelatihan Karyawan ............................................................................. 5 1. Tujuan dan Manfaat Pelatihan .................................................... 6 2. Metode Pelatihan ........................................................................ 8 3. Pelatih atau Pengajar ................................................................... 10 C. Kinerja Karyawan ................................................................................ 12 1. Merencanakan Kinerja ................................................................. 12 2. Mengelola Kinerja ....................................................................... 13 3. Meninjau Kinerja ......................................................................... 14 D. Pemberdayaan ...................................................................................... 15 E. Kepuasan Kerja .................................................................................... 19 F. Komitmen Organisasi .......................................................................... 21 III. Metodologi Penelitian ............................................................................ 26 A. Kerangka Pemikiran............................................................................. 26 B. Tahapan Penelitian............................................................................... 28 C. Variabel Penelitian............................................................................... 29 D. Perumusan Hipotesis............................................................................ 30 E. Teknik Pengambilan Sampel ............................................................... 31 F. Teknik Pengumpulan Data................................................................... 32 G. Pengolahan Data .................................................................................. 33

................................ 41 2. 68 c........................................................................ 44 3................................................................................................ 69 4............. Hubungan antara Sistem Pelatihan terhadap Pemberdayaan ... 48 H.......... 68 d.................... 36 A................ 69 e........................... Jenis Produk dan Sumber Bahan Baku ......... Lokasi Perusahaan ................... Bahan Baku dan Bahan Penunjang ............... 45 G.............................. Hubungan antara Sistem Pelatihan terhadap Komitmen Organisasi ........................................................................................ Hasil dan Pembahasan .............................. Struktur Organisasi .................................. Hubungan antara Pemberdayaan terhadap Kepuasan Kerja ............................................ 58 2.. Profil Responden..................................... Hubungan antar Variabel ................................................................................ Pelatihan Internal Perusahaan ............................................... 58 1................................................ 37 D........................................................ 56 B............................ Gambaran Umum Perusahaan .................................................................. Analisis Deskriptif ............................................ 60 3................ 41 F........................... 56 A............................. Proses Produksi ........................................................ Karakteristik Karyawan ....................................... 36 B......................... Produksi Perusahaan ............................................4 IV................................................... 39 E. Kinerja Karyawan .............. Hari dan Jam Kerja .................................. Hubungan antara Sistem Pelatihan terhadap Kepuasan Kerja .................. 44 b........ 65 a....... Peralatan Produksi ...................... 36 C.. Deskripsi Pengaruh Sistem Penggajian terhadap Kinerja Karyawan ............................. 54 V.......................................................... Analisis Variabel Individual ........................... 41 1................................... Sejarah Berdirinya Perusahaan ...... 44 a.............................. 69 a................... Uji Goodness of Fit Statistic ....................... Pemasaran ........................ 67 b............................... Mesin dan Peralatan Produksi................................................................................... 70 ............................ Hubungan antara Pemberdayaan terhadap Komitmen Organisasi ....... Pelatihan.... 52 I............................................

.................................................. Kepuasan Kerja ........ Komitmen Organisasi ................. 77 b.. Materi Pelatihan ...................... Fasilitas Pelatihan ........................... 72 3.................. 80 VI................................... 78 c..... Manfaat Pelatihan ........................................................................................................... Kesimpulan .................................................. Kemampuan .................................. 81 A................................... 82 Daftar Pustaka .................... Metode Pelatihan .... 74 6. Saran .......................................................................................... 81 B.................... 78 1..................................... 78 2.......... 73 5........ Persepsi Peserta terhadap Pelatihan ................................................. 75 7.......... Kebutuhan Akan Pelatihan ..................................................... Pelatih ................................................................. Pemberdayaan ............. 71 2.......... Keberpengaruhan .................................................... 83 Lampiran ............................................................5 1.................................................................................................................................................. 88 ................................................................................. 79 d............................................................................................... Kesimpulan dan Saran ...................... 72 4..

.................................................. 42 Tabel 7.............................. ............... Sebaran Responden Berdasarkan Masa Kerja . 57 Tabel 12...... Sebaran Responden Berdasarkan Jumlah Pelatihan ............................ Variabel-Variabel Penelitian ......... Hasil Estimasi Variabel Pemberdayaan ........................................ Nama dan Asal Penamaan Furniture Kualitas Tinggi.................. 58 Tabel 15...................................... 32 Tabel 3.............. 43 Tabel 8.............. 40 Tabel 4.... 56 Tabel 11.......................................................................... Karakteristik Karyawan Berdasarkan Jenis Kelamin dan Tingkat Pendidikan............................. Jumlah Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan............................... Nama dan Asal Penamaan Furniture Kualitas Rendah .......................... Sebaran Responden Berdasarkan Jumlah Tanggungan Keluarga. ... Jenis Produk Furniture yang Dihasilkan ........................................ Volume Penjualan Furniture Tahun 2001-2006 Sesuai dengan Tingkatan Kualitasnya............................................. Hasil Estimasi Variabel Sistem Pelatihan. Deskripsi Statistik ....................... Sebaran Responden Berdasarkan Tingkat Usia.... 43 Tabel 9..... Karakteristik Karyawan Berdasarkan Masa Kerja................ 70 Tabel 16.... 29 Tabel 2............... 59 Tabel 15..................... Nama dan Asal Penamaan Furniture Kualitas Menengah .... Pengambilan Sampel (Responden) Pada Masing-Masing Strata Di CV Kharisma Jaya .. 78 .. 42 Tabel 6............. 52 Tabel 10..................... 40 Tabel 5....6 DAFTAR TABEL Tabel 1........ 58 Tabel 14................................. 57 Tabel 13...............................

..................................7 DAFTAR GAMBAR Gambar 1. 50 Gambar 7.............. Langkah-Langkah dalam Structural Equation Modelling . Kharisma Jaya .......... 66 .................................. Estimasi Model Hasil Akhir....................................... Saluran Distribusi CV..................... 48 Gambar 6............. Estimasi Model Awal......... 35 Gambar 4............................................ 38 Gambar 5.............................................. Diagram Alir Tahapan Penelitian........................... Kerangka Pemikiran Penelitian ......................................................................... Proses Pengerjaan Produk ....... 61 Gambar 8........ Uji-t Model Hasil Akhir ............. Struktur Organisasi CV......................... 28 Gambar 3... 26 Gambar 2............................... Kharisma Jaya .......... 63 Gambar 8..

88 Lampiran 2...... 89 Lampiran 3.............. Denah Lokasi I ........................................................ 96 . Kuesioner.........................8 DAFTAR LAMPIRAN Lampiran 1... Goodness of Fit Statistic................................................................................................................................................................... Denah Lokasi II .................... 90 Lampiran 4..............

sehingga peranan sumber daya manusia dalam perusahaan tersebut adalah sangat penting. Kharisma Jaya merupakan salah satu perusahaan argoindustri penghasil rotan. Proses pendidikan dan pelatihan merupakan upaya perusahaan untuk meningkatkan keahlian dan keterampilan tenaga kerja. . dalam rangka meningkatkan produktivitas perusahaan. CV. PENDAHULUAN A. Hal ini dapat direalisasikan dengan adanya program pendidikan dan pelatihan karyawan. Pelatihan pekerja saat ini menjadi sangat penting dikarenakan pelatihan dapat mengurangi jumlah waktu belajar yang diperlukan pekerja untuk mencapai suatu tingkat atau standar yang telah ditetapkan pada suatu pekerjaan tertentu. perusahaan perlu mengelola program pelatihannya agar perusahaan dapat bertahan atau bahkan berkembang. Dalam suatu organisasi atau perusahaan. Industri rotan tergolong industri padat karya. khususnya dalam kemampuan dan penguasaan keterampilan dalam proses produksi. Latar Belakang Perkembangan teknologi dengan penerapannya di segala bidang telah membawa kemajuan yang sangat pesat dalam efesiensi kerja. Dalam dunia usaha dimana persaingan semakin tajam. karena itulah perlu adanya sumber daya manusia yang berkualitas dan mempunyai loyalitas yang tinggi. Secara umum perusahaan melihat arti pentingnya pendidikan dan pelatihan karyawan yaitu untuk mengimbangi perkembangan perusahaan itu sendiri atau menjawab tantangan teknologi. setiap manusia mempunyai peluang untuk menduduki jabatan yang lebih tinggi untuk meningkatkan kesejahteraan. Pada hakikatnya kemajuan yang sangat pesat tidak terlepas dari bagaimana teknik dalam pengelolaan sumber daya manusia yang dimiliki oleh setiap perusahaan. sehingga perlu direncanakan dengan baik. juga dapat meningkatkan kesejahteraan masyarakat.9 I. Pelatihan yang baik akan menghasilkan karyawan yang bekerja secara lebih efektif dan produktif sehingga prestasi kerjanya pun meningkat.

manfaat dan persepsi peserta terhadap pelatihan. dukungan perusahaan. Disamping itu. C. Pelatihan tersebut diharapkan dapat menggambarkan. CV. kemampuan. Ruang Lingkup Penelitian Penelitian ini hanya mentitikberatkan pada pelatihan bagian produksi. Mengkaji pengaruh pemberdayaan terhadap komitmen organisasi. kepuasaan kerja dan komitmen organisasi. B. Mengkaji pengaruh pelatihan terhadap kepuasan kerja. menunjukan dan mempraktekan bagaimana cara dan proses kerja terbaik. Mengkaji pengaruh pelatihan terhadap pemberdayaan. penelitian ini bermaksud untuk mengkaji pengaruh sistem pelatihan terhadap pemberdayaan kerja. Mengkaji pengaruh pelatihan terhadap komitmen organisasi. 4. Pelatihan yang sering dilakukan berupa pelatihan operasi kerja. perusahaan berupaya terus memperbaiki kinerja pekerja melalui pelatihan sebagai upaya meningkatkan hasil produksinya. . Kharisma Jaya telah telah memberikan pelatihan-pelatihan kepada karyawan-karyawan. kebutuhan akan pelatihan. Dimensi pelatihan yang dikaji meliputi metode. pelatih. 3. pelatihan diketahui mempengaruhi pemberdayaan karyawan. Dalam beberapa studi. Tujuan Penelitian Penelitian ini dilakukan dengan tujuan : 1. Kharisma Jaya Cirebon. fasilitas. Pemberdayaan meliputi rasa kebermaknaan. Namun sampai saat ini belum diketahui seberapa jauh pelatihan tersebut mempengaruhi kinerja karyawan.10 Oleh karena itu. Kinerja karyawan dalam hal ini dapat didekati dengan menganalisis kepuasan kerja dan komitmen terhadap organisasi. Permasalahan yang dapat diidentifikasi adalah seberapa besar pengaruh pelatihan terhadap kinerja kerja karyawan pada CV. 5. Pada kinerja yang dibagi meliputi pemberdayaan. kepuasan kerja dan komitmen organisasi. 2. pemberdayaan karyawan diketahui sebagai variabel penting yang mempengaruhi kepuasan kerja dan komitmen organisasi. materi. Oleh karena itu. Mengkaji pengaruh pemberdayaan terhadap kepuasan kerja.

Komitmen organisasi yang meliputi komitmen afektif. Analisis dilakukan untuk mengetahui pengaruh pelatihan bagi peningkatan kinerja karyawan dengan menggunakan kuesioner. normatif dan kontinuan. dan berdampak. . Kepuasan kerja yang dimaksudkan ialah kepuasan kerja menyeluruh terhadap organisasi.11 kemandirian.

Manajemen sumber daya manusia menurut Mangkuprawira (2003) merupakan penerapan pendekatan sumber daya manusia untuk mencapai dua kepentingan tujuan yang terpadu dan tidak dapat dipisahkan. c. Fungsi perencanaan : melaksanakan tugas dalam hal merencanakan kebutuhan. Fungsi pengarahan : memberikan dorongan untuk menciptakan kemauan kerja yang dilaksanakan secara efektif dan efesien.12 BAB II TINJAUAN PUSTAKA A. terdiri dari: 1. pengembangan. Fungsi-fungsi dari MSDM yang dijelaskan oleh Arep dan Tanjung (2002). a. Dua kepentingan . b. Fungsi pengendalian : melakukan pengukuran antara kegiatan yang telah dilakukan dengan standar yang ditetapkan dan fokusnya tenaga kerja. pelatihan dan pengembangan. penempatan. pengadaan. pengorganisasian. Fungsi manajerial. yaitu fungsi yang berkaitan langsung dengan aspek-aspek yang operasional sumber daya manusia dalam organisasi atau perusahaan. Fungsi operasional. pengarahan dan pengawasan atas pengadaan. pengintegrasian. Struktur dan hubungan yang dibentuk. pengangkatan. yaitu fungsi manajemen yang berkaitan langsung dengan aspek-aspek manajerial yang merupakan fungsi umum dari manajemen organisasi. d. seleksi. meliputi rekutmen. 2. pemeliharaan serta pemutusan hubungan kerja. kompensasi. harus disesuaikan dengan situasi dengan kondisi organisasi yang bersangkutan. kompensasi. pemeliharaan dan pemutusan hubungan kerja dengan maksud untuk mencapai tujuan organisasi perusahaan secara terpadu. pengembangan dan pemeliharaan sumberdaya manusia. Manajemen Sumberdaya Manusia Umar (2005) mendefinisikan Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) sebagai suatu perencanaan. Fungsi pengorganisasian : menyusun suatu organisasi dengan membentuk struktur dan hubungan antara tugas yang harus dikerjakan oleh tenaga kerja yang dipersiapkan.

baik itu tujuan perusahaan maupun tujuan karyawan sebagai individu. Ada sejumlah prinsip yang harus dipenuhi dalam pendekatan sumber daya manusia. B. b. Kebijakan. Lingkungan kerja harus diciptakan. dapat disimpulkan bahwa manajemen sumber daya manusia memiliki peran yang sangat penting dalam suatu organisasi untuk mencapai tujuan bersama. Ranupandoyo dan Husnan (2000) mengemukakan definisi tentang pelatihan sebagai berikut : pelatihan adalah kegiatan atau aktivitas untuk memperbaiki kemampuan seseorang dalam kegiatannya dengan aktivitas ekonomi karena . Pelatihan Karyawan Menurut Notoatmodjo (2003) pelatihan meliputi metode pelatihan. dimana karyawan terdorong untuk mengembangkan dan memenfaatkan keahliannya semaksimal mungkin. Berdasarkan pendapat para ahli di atas. yaitu untuk ekonomi perusahaan dan kebutuhan kepuasaan karyawan. materi pelatihan dan peserta pelatihan Pelatihan atau latihan (training) dimaksudkan untuk memperbaiki penguasaan berbagai ketrampilan teknik pelaksanaan kerja tertentu. dukungan perusahaan. Program dan pelaksanaan manajemen sumber daya manusia. Tujuan bersama dapat tercapai jika dan hanya jika. harus dilaksanakan dalam kebutuhan seimbang antara pemenuhan tujuan perusahaan dan karyawan. Menurutnya jika kepentingan yang satu tercapai sedangkan yang lain tidak.13 tujuan itu adalah tujuan untuk perusahaan dan tujuan untuk karyawan. terinci dan rutin. mengetahui dan mempelajari kinerja kerja karyawan dalam pendekatan sumber daya manusia menjadi penting. manfaat pelatihan. Karyawan merupakan unsur investasi efektif yang jika dikelola dan dikembangkan dengan baik akan berpengaruh pada imbalan jangka panjang bagi perusahaan dalam bentuk produktivitas yang semakin tinggi. maka pendekatan sumber daya manusia yang dilakukan gagal. fasilitas pelatihan. pengajar atau pelatih. Oleh karena itu. pengelolaan dalam pendekatan sumber daya manusia dilakukan dengan baik dan dari sisi karyawan. d. c. kebutuhan akan pelatihan. antara lain : a. program dan pelaksanaan harus diciptakan dengan memuaskan kedua pihak.

maksudnya adalah beberapa keahlian yang diperlukan agar suatu pekerjaan dapat diselesaikan dengan baik. pengalaman ataupun perubahan sikap seseorang individu. c. Sikap (Attitude). Beberapa manfaat yang dihubungkan dengan program pelatihan adalah: a. c. maksudnya adalah kemampuan untuk menangani tugas-tugas yang diamanahkan. terutama untuk mengembangkan kemampuan intelektual dan kepribadian manusia Notoatmodjo (1998). Kemampuan (Ability). d. loyalitas dan kerjasama yang lebih menguntungkan. maksudnya adalah emosi dan kepribadian yang harus dimiliki agar suatu pekerjaan berhasil dengan sukses. maksudnya adalah pengetahuan tentang ilmu yang harus dikuasai pada suatu posisi. b. Menurut Arep dan Tanjung (2002) pelatihan merupakan salah satu usaha untuk mengembangkan sumber daya manusia terutama dalam hal: a. pengetahuan. Keahlian (Skill). d. e. Mengurangi waktu belajar yang diperlukan karyawan untuk mencapai standar-standar kinerja yang dapat diterima. pelatihan itu sendiri adalah upaya untuk mengembangkan sumber daya manusia. Dari definisi tersebut di atas jelas bahwa pelatihan dimaksudkan untuk memperbaiki penguasaan berbagai keterampilan dan teknik pelaksanaan kerja tertentu dalam waktu relatif singkat. Tujuan dan Manfaat Pelatihan Menurut Suprihanto (1996) pelatihan berperan besar dalam menentukan efektifitas dan efisiensi. Sedangkan.14 latihan tersebut membantu pegawai dalam memahami pengetahuan praktis dan penerapannya guna meningkatkan kecakapan dan sikap yang diperlukan oleh organisasi dalam usaha mencapai tujuan. Meningkatkan kualitas dan kuantitas produktivitas. Pengetahuan (Knowledge). Ranupandoyo (1998) mendefinisikan pelatihan merupakan serangkaian aktivitas yang dirancang untuk meningkatkan keahlian-keahlian. 1. Membantu karyawan dalam meningkatkan dan mengembangkan dirinya. b. Mengurangi jumlah dan biaya kecelakaan kerja. Menciptakan sikap. .

15

Ranupandoyo dan Husnan dalam bukunya Manajemen Personalia, latihan adalah kegiatan atau aktivitas untuk memperbaiki kemampuan seseorang dalam kegiatannya dengan aktivitas ekonomi karena latihan tersebut membantu pegawai dalam memahami pengetahuan praktis dan penerapannya guna meningkatkan kecakapan dan sikap yang diperlukan oleh organisasi dalam usaha mencapai tujuan. Menurut Sikula (2000) tujuan dari pelatihan secara umum adalah sebagai berikut : a. Meningkatkan produktivitas Pelatihan dapat meningkatkan kinerja pada posisi jabatannya yang sekarang. Kalau level of performance naik atau meningkat maka berakibat peningkatan produktivitas dan peningkatan keuntungan bagi perusahaan. b. Meningkatkan mutu kerja Ini berarti peningkatan baik kuantitas maupun kualitas karyawan yang mempunyai pengetahuan, jelas akan lebih baik dan akan lebih sedikit berbuat kesalahan dalam operasionalnya. c. Meningkatkan ketetapan dalam human resources planning Trainning yang baik dapat mempersiapkan karyawan untuk keperluan di masa yang akan datang. Apabila ada lowongan-lowongan maka secara mudah akan diisi oleh tenaga-tenaga dari dalam perusahaan sendiri. d. Memperbaiki moral kerja Apabila perusahaan menyelenggarakan program pelatihan yang tepat, maka iklim dan suasana organisasi pada umumnya akan menjadi lebih baik. Dengan iklim kerja yang sehat maka moral kerja (semangat kerja) juga akan meningkat. e. Menjaga kesehatan dan keselamatan kerja Suatu pelatihan yang tepat dapat membantu menghidari timbulnya kecelakaan-kecelakaan akibat kerja. Selain daripada itu lingkungan kerja akan menjadi lebih aman dan tenteram. f. Menunjang pertumbuhan pribadi Program pelatihan yang tepat sebenarnya memberikan keuntungan kepada kedua belah pihak yaitu perusahaan dan tenaga kerja/karyawan. Bagi

16

karyawan mengikuti program pelatihan akan lebih memaksakan dalam bidang kepribadian, intelektual dan keterampilan. 2. Metode Pelatihan Sesungguhnya langkah dalam program pelatihan adalah menetapkan terlebih dahulu apa yang harus dicapai dengan pelatihan tersebut. Tujuan pelatihan sesungguhnya merupakan landasan dari pokok-pokok lainnya, sebab berdasarkan tujuan itulah ditetapkan metode pelatihan yang mana akan dianut. Menurut Hasibuan (2001) metode pelatihan yang dapat diberikan pada karyawan antara lain : a. On The Job Training Para peserta pelatihan langsung bekerja ditempat untuk belajar dan meniru suatu pekerjaan dibawah bimbingan seorang pengawas. Metode-metode latihan dibedakan dalam 2 cara, yaitu: 1. Cara informal yaitu pelatih menyuruh peserta latihan untuk

memperhatikan orang lain yang sedang melakukan pekerjaan, kemudian ia diperintahkan untuk mempraktekannya. 2. Cara formal yaitu supervisor menunjuk seseorang karyawan senior untuk melakukan pekerjaan sesuai dengan cara-cara yang dilakukan karyawan senior. b. Vestibule Vestibule adalah metode latihan yang dilakukan dalam kelas satu bengkel yang biasa diselanggarakan dalam suatu perusahaan industri untuk memperkenalkan pekerjaan kepada karyawan baru dan melatih mereka mengerjakan pekerjaan tersebut. c. Demontration and Example Demontration and Example adalah metode latihan yang dilakukan dengan cara peragaan dan penjelesan bagaimana cara-cara mengerjakan sesuatu pekerjaan melalui contoh-contoh atau percobaan yang didemontrasikan.

17

d. Simulation Simulasi merupakan situasi atau kejadian yang ditampilkan semirip mungkin dengan situasi yang sebenarnya tapi hanya merupakan tiruan saja. f. Apprenticeship Metode ini adalah suatu cara untuk mengembangkan keahlian pertukangan sehingga karyawan yang bersangkutan dapat mempelajari segala aspek dari pekerjaanya. g. Classroom Methods Metode pertemuan dalam kelas meliputi lecture (pengajaran), conference (rapat), programmed instruction, metode studi kasus, role playing, metode diskusi, dan metode seminar. Selain metode pelatihan perusahaan harus memperhatikan jenis pelatihan apa yang dibutuhkan oleh karyawan agar jenis pelatihan itu sesuai dengan kebutuhannya. Menurut Ishak Arep dan Hendri Tanjung (2002), pelatihan itu ada dua jenis yaitu : a. Pelatihan Intern Pelatihan yang dilaksanakan secara resmi oleh organisasi atau perusahaan untuk para karyawannya sendiri. Pelatihan ini diadakan secara teratur, terjadwal dengan mengacu pada kurikulum-silabus yang sudah ada, sehingga materi pelatihan dapat meningkatkan kemampuan pelaksanaan pekerjaan sehari-hari karyawan. Untuk karyawan operasional, materi pelatihannya mengenai bidang pekerjaan yang bersifat operasional saja yang menunjang pelaksanaan tugas di lapangan. b. Pelatihan Ekstern Pelatihan yang tidak dilaksanakan secara resmi oleh organisasi atau perusahaan untuk para karyawannya sendiri. Biasanya pelatihan ini diikuti dengan inisiatif karyawan sendiri. Yang paling sering pelatihan seperti ini adalah pelatihan yang berkenaan dengan kepribadian.

yakni yang berkenaan dengan proses pembelajaran. Seorang pelatih yang sukses harus memiliki kualitas kepribadian sebagai berikut : . loyalitas dan berdisiplin dalam melaksanakan tugas pekerjaaanya. Tugas dan fungsinya sebagai tenaga kependidikan menuntut kemampuan sebagai tenaga profesional. Persyaratan ini menyebabkan setiap pelatih harus mempelajari dan menguasai : 1. 3. 2.18 3. Pelatih atau Pengajar Pekerjaan kepelatihan merupakan suatu pekerjaan profesional yang harus dan hanya dilakukan oleh orang yang telah dipersiapkan sebagai tenaga profesional. keterampilan. pengaruh pelatih akan meninggalkan kesan mendalam pada kehidupan peserta selanjutnya. yakni kemampuan dalam proses pembelajaran (kemampuan profesional). Menurut Suryana (2006). kemampuan kepribadian yang berkenan dengan pribadi khususnya yang menunjang pekerjaan sabagai pendidikan dan pelatihan. Kemampuan-kemampuan ini mengandung aspek-aspek pengetahuan. sesuai dengan bidang-bidang keilmuan yang diterapkan dan dikembangkan dalam lembaga pelatihan tersebut. kemampuan kepribadian. sikap dan pengalaman lapangan. 4. kemampuan kemasyarakatan adalah kemampuan yang diperlukan dalam kehidupan antara manusia dan bermasyarakat. sehingga dia ahli sebagai pelatih dan memiliki dedikasi. Pengetahuan ini diperoleh melalui program pendidikan kesarjanaan di perguruan tinggi yang telah ditempuhnya. dimana lembaga pelatihan tersebut bernaung. baik di lingkungan lembaga pelatihan dan masyarakat maupun dengan masyarkat luas. Pengetahuan yang memadai dan mendalam dalam bidang keilmuan atau studi tertentu. praktek dan pengalaman lapangan. kemampuan dalam bidang kependidikan dan keguruan. Karena itu seorang pelatih haruslah sebagai seseorang pemimpin dan bersikap profesional dalam setiap aksinya. Umumnya bidangbidang keilmuan adalah banyak diterapkan dalam program institusi atau organisasi. berupa teori. dan kemampuan kemasyarakatan.

4. 5. maka ia harus terampil dalam merasakan gejolak peserta pelatihan. Rapi Pelatih harus bersih.19 1. Sehat fisik dan mental Pelatih harus memiliki kesehatan fisik dan mental dalam mengemban tugasnya. peserta pelatihan. Perilakunya harus menyenangkan tapi tetap tegas. Rasa humor Pelatih bisa menggunakan humor untuk memotivasi dan membuat pelajaran jadi lebih menarik. penuh antusias tapi tetap teratur. dan Sianipar dan Entang (2001) mengartikan performance atau kinerja kerja adalah hasil kerja yang sangat dilakukan seseorang dan sekelompok orang dalam suatu organisasi sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam rangka mencapai tujuan organisasi secara legal. yang manusia juga sebagaimana dirinya. 6. Kinerja Karyawan Kinerja atau prestasi kerja adalah terjemahan dari performance. Hasrat. C. karena pelatih harus memiliki keseimbangan emosi dan perilaku saat berada di antara yang lain. Ini bisa membantu mencairkan suasana di dalam kelas. terpercaya dan bermakna. 2. tapi lebih sebagai seni memahami orang lain atau dalam hal ini. 3. Tindakannya harus adil. Ia harus mengetahui alat dan metode terbaik agar peserta bisa menunjukan upaya terbaiknya. Karena pelatih berhadapan dengan peserta. tidak mendengar hukum sesuai dengan moral maupun etika. Pelatih harus memiliki kepribadian yang menawan. . Adil Pelatih harus cepat dan tidak memihak dalam mengambil keputusan. rapi. dan teratur. Menjadi pemimpin Kepemimpinan bukan hanya urusan memimpin.

Menurut Furtwengler (2002). Kualitas : kecepatan tanpa kualitas akan sia-sia. Layanan : permintaan atasan atau bawahan dan permintaan rekan kerja yang dilakukan dengan tidak baik dan menghapus manfaat yang dicapai dari kecepatan dan kualitas. kualitas yang jelek berarti pengerjaan ulang dan penambahan biaya. kinerja dapat diukur dalam empat hal : 1. Nilai : kombinasi dari kualitas dan imbalan. dengan pendekatan baik dari atas ke bawah (top-down) maupun pendekatan dari bawah ke atas (bottom up). dan Time related (terikat oleh waktu). 1. faktor lain yang harus dipertimbangkan antara lain target individu yang harus dicapai. Tujuan yang ditetapkan haruslah memenuhi kriteria SMART yaitu: Specifik (tepat). Merencanakan Kinerja Pada tahap ini harus jelas mengenai apa yang diharapkan dan apa yang akan diperoleh oleh perusahaan melalui komitmen yang kuat. 2. karena tanpa adanya komitmen ini akan sulit untuk mendapatkan hasil yang diharapkan. Kecepatan : perusahaan memerlukan karyawan yang kinerjanya harus cepat. kinerja merupakan ukuran hasil kerja yang mana hal ini menggambarkan sejauh mana aktivitas seseorang dalam melaksanakan tugas dan berusaha dalam mencapai tujuan yang ditetapkan. Tujuan yang ditetapkan dapat dikembangkan dari arah dan strategi perusahaan secara keseluruhan. 3. Measurable (dapat diukur). dan pengaruh individu terhadap tujuan dan . Menurut Robbins (1998). Result oriented (berorientasikan hasil). Menetapkan tujuan di defenisikan sebagai pernyataan yang jelas tentang kuantitas maupun kualitas tentang output tertentu yang dihasilkan. 4. Tahap selanjutnya adalah menetapkan tujuan.20 Pencapaian kinerja yang optimal sesuai dengan potensi yang dimiliki seorang karyawan merupakan hal yang selalu menjadi perhatian para pemimpin organisasi. Menurut Atmodiwiro (2002). Menurut Ginting (2004). dapat menyelesaikan pekerjaan sesuai atau bahkan lebih awal dari deadline serta bebas dari kesalahan. Achievable (dapat dicapai). yang memungkinkan pihak perusahaan dapat melaksanakan bahwa mereka mendapatkan sesuatu yang lebih baik dari yang mereka bayarkan.

2. Memberikan bantuan praktis yang diperlukan. Hal ini bukan saja menjadi kepentingan individu tapi juga menjadi kepentingan organisasi.21 target tersebut. Semakin besar pengaruh kontrol individu. pada saat menetapkan tujuan. Menyesuaikan target dan prioritas sehubungan dengan perubahan yang terjadi. (2) Harus relevan dengan pekerjaan. (4) Harus dapat dicapai secara objektif . Jika tujuan sudah ditetapkan. pembuatannya tidak boleh hanya untuk satu posisi saja tetapi harus memperhitungkan posisi lain pada tim atau grup tertentu. . 2. Tujuan harus memperhitungkan pengembangan diri individu. manajer harus memastikan adanya dukungan dari seluruh komponen perusahaan sehingga pencapaian tujuan dapat lebih maksimal. Memastikan karyawan mengerti dengan jelas hasil yang harus dicapai. 3. dan semakin signifikan pencapaian tujuan-tujuan khusus akan semakin berguna untuk organisasi. Menurut Notoatmodjo (2003). juga orang-orang dan grup-grup di mana akan selalu terjadi interaksi. Peran manajer pada tahap ini adalah memberikan dukungan kepada karyawan dan menciptakan kondisi yang kondusif bagi mereka untuk mencapai hasil yang diharapkan. setelah rencana kerja ditetapkan atau disusun maka tahap selanjutnya adalah mengelola kinerja yakni memastikan bahwa rencana kinerja yang telah ditetapkan dapat dilaksanakan dan hasil yang ditentukan akan tercapai. (3) Harus ada inti kompetensi yang umum untuk pekerjaan yang beroperasi dilingkungan yang sama. karena pegawai yang bermotivasi dan ahli dalam bidangnya merupakan hal yang baik bagi organisasi. kalau tidak akan beresiko hanya menjadi daftar belanja dari sikap yang disukai. Memberikan pelatihan dan pengembangan yang perlu kepada karyawan. 4. hal penting dalam menggunakan kompetensi sebagai pengukur kinerja adalah : (1) Harus dinyatakan sedemikian rupa sehingga dapat dicapai secara objektif. Sangat penting memastikan bahwa tujuan yang dibuat berhubungan dengan tujuan pada posisi-posisi yang lain. Oleh karena itu. Dalam istilah praktisnya berarti : 1. Mengelola Kinerja Menurut Furtwrengler (2002).

Agar terjadi penilaian yang kritis dalam menentukan kinerja. Kriteria yang objektif. namun bertujuan sama yakni membekali individu dengan kekuatan sehingga dapat membuat keputusan sesuai dengan kemampuannya. dalam rangka mengembangkan budaya kerja yang berorientasi pada hasil. ukuran yang handal juga hendaknya dapat dibandingkan dengan cara lain dengan standar yang sama untuk mencapai kesimpulan sama tentang kinerja sehingga pada sistem penilaian dapat diandalkan atau dipercaya. Ukuran kinerja merupakan ukuran atau standar kinerja yang dapat diandalkan yang dapat digunakan untuk mengevaluasi kinerja. handal. standar adalah merupakan tolak ukur seseorang dalam melakukan pekerjaannya. Meninjau kinerja Menurut Mangkuprawira (2003). Proses ini dilaksanakan pada setiap karyawan dan setiap pegawai berhak mengetahui bagaimana kinerja mereka dan manajemen berkewajiban memberi tahu mereka. Penilaian kinerja atau penilaian performance sering pula dikenal dengan istilah performance appraisal merupakan proses yang dilakukan organisasi untuk mengevaluasi performance pekerjaan. Ukuran kinerja yang baik harus memenuhi syarat-syarat sebagai berikut : • Praktis. Perlu juga diperhatikan gaya manajemen yang paling efektif. keterkaitan langsung dengan pekerjaan seseorang adalah bahwa penilaian ditujukan pada perilaku dan sikap yang menentukan keberhasilan menyelesaikan suatu pekerjaan tertentu. kriteria yang dimaksud adalah ukuran-ukuran yang memenuhi persyaratan seperti mudah digunakan. Penilaian (appraisal) seharusnya menghasilkan gambaran akurat dari performance pekerjaan secara individu. Persyaratan ini berlaku bagi manajer dan anak buahnya.22 Jadi pada intinya pada tahap ini yang dituntut adalah tanggung jawab setiap individu terhadap kinerja mereka sendiri. 3. • • Kejelasan standar. yang berbeda untuk setiap bagian. peninjauan kinerja atau menilai kinerja merupakan bagian dari proses manajemen kinerja. dan memberikan informasi tentang perilaku kritikal yang menentukan keberhasilan dalam .

Kebutuhan strategis a. Memiliki kontrol untuk sumber daya. Memiliki kontrol untuk kondisi dan penjadwalan pekerjaan. b. c.23 melaksanakan pekerjaan Instrumen penilaian kinerja harus memenuhi syarat-syarat reliability. Menyentuh kondisi kongkrit / nyata. Kebutuhan-kebutuhan yang semata-mata yang berasal dari penguatan peran reproduksi dan produksi kesehatan. Kejelasan system. d. metode dan peralatan. Dievaluasi oleh prestasi kerja. b. d. Pemberdayaan Menurut Byham (1993). sensitivity. c. Memiliki kewenangan untuk menjalankan organisasi. Menghindari persoalan struktur sosial yang timpang. Menurut Stoner dan Freeman (1992). Menjawab kebutuhan mendesak yang mendasar. Kebutuhan praktis a. Kebutuhan yang berbasis pada analisis. D. b. secara spesifik pemberdayaan terjadi ketika karyawan : • • • • • Bertanggung jawab sebagai wakil wilayah untuk hasil keluaran. pemberdayaan masyarakat harus dapat menjawab kebutuhan praktis dan strategis (kebutuhan jangka pendek dan jangka panjang) : a. Selanjutnya dikatakan oleh Scott dan Jaffe (1997) bahwa organisasi yang melakukan pemberdayaan memiliki karakteristik atau ciri-ciri sebagai berikut : . Mengarah pada usaha mengubah relasi kekuasaan. Mengarah pada pembangunan tatanan baru (penataan usaha produksi masyarakat). relevance. dan practicality . sistem.

Lingkungan kerja yang sehat. Memberdayakan adalah penting dan penuh semangat.24 - Mempertinggi kadar pekerjaan. Untuk menilai sejauh mana organisasi telah menerapkan pemberdayaan dapat dilihat dari elemen-elemen sebagai berikut (Scott dan Jaffe. melayani. Memberdayakan adalah kekuatan distribusi yang kreatif. Mengembangkan kompetensi dan susunan pekerjaan. Memberdayakan menunjukkan kemampuan dan kapabilitas. Keadilan. Memberdayakan adalah demokrasi dan berkepanjangan. Membebaskan kreativitas dan inovasi. Komunikasi. Penghargaan. Moral. Memberdayakan berinvestasi pada pembelajaran. Memberdayakan menemukan semangat dan membangun hubungan yang efektif. . 1997) : Kejelasan tujuan. Memberdayakan membantu perkembangan prestasi. Memberdayakan menginformasikan. melatih. Kesimpulan yang dikemukakan Murrell dan Meredith (2000) tentang pemberdayaan adalah : Memberdayakan adalah saling mempengaruhi. Kontrol yang lebih bagus pada pengambilan keputusan tentang pekerjaan. Memberdayakan adalah berbagi tanggung jawab bersama. berkreasi dan membebaskan. Partisipasi. memimpin. Kelompok kerja. Orientasi pasar pekerja. Kepuasan pelanggan. Melengkapi seluruh tugas dibandingkan hanya membaginya saja.

Dengan menggunakan Confirmatory Factor Analysis. administratif ataupun operasional. Kemandirian adalah perasaan memiliki pilihan dalam menginisiasi dan mengatur kegiatan atau perasaan memiliki kontrol terhadap pekerjaan. kepuasan kerja adalah kepuasan yang dirasakan karyawan di tempat dia bekerja. sistem gaji/upah. Kebermaknaan didefinisikan sebagai nilai dari tujuan dan sasaran pekerjaan ditimbang dalam kaitannya dengan cita-cita dan standar individu itu sendiri. Definisi komponen-komponen tersebut adalah sebagai berikut : 1.25 Berdasarkan karya Thomas dan Velthouse (1990). kemandirian. 3. Kepuasan mencerminkan perasaan emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan dalam memandang pekerjaannya. Spreitzer (1995) mengembangkan secara empiris ukuran multi dimensi pemberdayaan psikologi dalam studinya pada karyawan tingkat menengah dari perusahaan-perusahaan manufaktur yang ada dalam Fortune 500. E. Keberpengaruhan adalah keyakinan seseorang bahwa ia memiliki pengaruh penting terhadap hasil atau keluaran dalam pekerjaan baik yang bersifat strategis. lebih memfokuskan pada efficacy yang terkait dengan pekerjaan daripada efficacy global. dia mengemukakan bahwa pemberdayaan memiliki empat dimensi dan masing-masing berkontribusi pada keseluruhan konstruksi pemberdayaan psikologis. . 2. 4. kepercayaan dan perilaku seseorang. dan keberpengaruhan. Kebermaknaan juga menunjukkan kecocokan antara kebutuhan pekerjaan dengan nilai. Pandangan yang dimaksud adalah pandangan terhadap atasannya. teman sekerja. Kepuasan Kerja Menurut Robbins (1998). kondisi perusahaan serta terhadap pekerjaanya. Ini merefleksikan otonomi dalam memulai atau melanjutkan perilaku dan proses kerja. Istilah kemampuan ini lebih sering digunakan daripada self-esteem karena Spreitzer (1990). kemampuan. Keempat komponen tersebut adalah kebermaknaan. Kemampuan adalah keyakinan seseorang bahwa ia memiliki keterampilan dan kemampuan yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan dengan baik.

tetapi menganggap bahwa kerja juga mengisi kebutuhan untuk interaksi sosial. 3. kebutuhan dan keinginannya. Kesesuaian antara kepribadian-pekerjaan. tidak meragukan. yaitu suatu keinginan karyawan mengenai suatu upah dan kebijakan promosi yang mereka persepsikan sebagai adil. khususnya mengenai kondisi kerjaanya. Robbins (2001) menyatakan bahwa variabel–variabel yang berkaitan dengan pekerjaan yang menentukan kepuasan kerja. dalam hubungan apakah pekerjaan tersebut mampu memenuhi harapan. Dampak kepuasan kerja perlu dipantau dengan mengaitkannya pada output yang dihasilkan. yaitu hubungan dimana seseorang mendapatkan lebih sekedar uang dan prestasi yang berwujud pada pekerjaan. kemampuan mempelajari pekerjaan baru atau dengan kecelakaan kerja. yaitu karyawan cenderung lebih menyukai pekerjaan yang memberi kesempatan menggunakan keterampilan. dan segaris dengan pengharapan mereka. misalnya kepuasan kerja dengan produktivitas. yaitu karyawan peduli terhadap lingkungan kerja baik untuk kenyamanan pribadi atau memudahkan bekerja. dan umpan balik mengenai betapa baik mereka mengerjakan. Kondisi kerja yang mendukung. Rekan sekerja yang mendukung. 4. Salah satu teori yang penting tentang kepuasan yang merupakan perwujudan dari hasil study tentang bagaimana menentukan bahwa para karyawan . Hal ini akan tampak dalam sikap positif pekerja terhadap pekerjaannya dan segala sesuatu yang dihadapi dalam lingkungan kerjanya. Ganjaran yang mendukung. Kerja yang secara mental menantang. 5. kepuasan kerja dengan turn over. kepuasan kerja adalah penilaian seseorang atas pekerjaanya. 2. kebebasan. kepuasan kerja dengan efek lainnya seperti dengan kesehatan fisik mental. Umar (2005) mengutip pendapat Handoko (1987) dan Asa’ad (1987) bahwa kepuasan kerja merupakan penilaian atau cerminan dari perasaan pekerja terhadap pekerjaanya. yaitu seseorang yang berkepribadian kongruen (sama dan sebangun) dengan pekerjaan yang mereka pilih seharusnya mendapatkan bakat dan kemampuan yang tepat.26 Menurut Umar (2002). kemampuan dan menawarkan beragam tugas. yaitu : 1.

F. Suatu kepercayaan tertentu di dalam. yaitu kecerdasan (IQ). Faktor Pegawai. Menurut Luthan (1995) komitmen organisasi adalah : a. kecakapan khusus. kedudukan. jaminan finansial. Dalam menentukan apakah karyawan puas atau tidak puas. maka akan menyebabkan ketidakpuasan pada diri karyawan (Mangkunegara. b. struktur organisasi. mutu pengawasan. Menurut Mangkunegara (2001). 2001). kepribadian. kesempatan promosi jabatan. pangkat (golongan). kondisi fisik. Apabila yang didapat karyawan ternyata lebih besar dari apa yang diharapkan. yaitu jenis pekerjaan.27 terpuaskan adalah teori perbedaan (discrepancy theory). jenis kelamin. pendidikan. pengalaman kerja. 1. c. dan penerimaan terhadap nilai-nilai dan tujuan organisasi tersebut. maka karyawan tersebut menjadi puas. masa kerja. Suatu keinginan yang kuat untuk menjadi anggota dari organisasi tertentu. Keinginan menuju level keahlian tinggi atas nama organisasi. umur. haruslah terlebih dahulu diketahui faktor-faktor apa yang mempengaruhi kepuasan kerja tersebut. sebaliknya apabila yang didapat karyawan lebih rendah daripada yang diharapkan. persepsi dan sikap kerja. cara berfikir. yaitu faktor yang ada pada diri pegawai dan faktor penjelasannya. . interaksi sosial dan hubungan kerja. Komitmen Organisasi Komitmen organisasi menurut Mathis dan Jackson (2001) adalah tingkat kepercayaan dan penerimaan tenaga kerja terhadap tujuan organisasi dan mempunyai keinginan untuk tetap ada di dalam organisasi tersebut yang pada akhirnya tergambar dalam statistik ketidakhadiran dan masuk keluar tenaga kerja (turnover). 2. ada faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja. Teori ini pertama kali dipelopori oleh Porter dan teori ini menyatakan bahwa mengukur kepuasan dapat dilakukan dengan cara menghitung selisih antara apa yang seharusnya dengan kenyataan yang dirasakan karyawan. emosi. Faktor Pekerjaan.

c. Pegawai dengan komponen afektif tinggi masih bergabung dengan organisasi karena keinginan untuk tetap menjadi anggota organisasi. Mowday. identifikasi. b. Komitmen organisasi dibedakan menjadi dua bagian : 1. namun juga mampu memenuhi tujuan individu atau karyawan organisasi. Komponen kontinuan berarti komponen berdasarkan persepsi pegawai tentang kerugian yang akan dihadapinya jika ia meninggalkan organisasi. Karyawan akan berada di dalam organisasi jika tujuan perusahaan dan kebijaksanaan-kebijaksanaan perusahaan memberikan kontribusi tidak hanya kepada pencapaian tujuan organisasi semata. b. c. Komponen afektif berkaitan dengan emosional. Kepercayaan dan penerimaan merupakan kesesuaian persepsi pribadi tenaga kerja terhadap tujuan-tujuan organisasi. yaitu : a. dan keterlibatan pegawai di dalam suatu organisasi. yang akan diperlihatkan pada bentuk nyata apakah mereka tetap ingin berada di dalam organisasi atau tidak. Jenis komitmen menurut Allen dan Meyer (1990) : a. Pegawai yang memiliki komponen normatif . et. Kesiapan dan kesedian untuk berusaha dengan sungguh-sungguh atas nama organisasi. Allen dan Meyer (1990) berpendapat bahwa setiap komponen memiliki dasar yang berbeda. Komponen normatif merupakan perasaan-perasaan pegawai tentang kewajiban yang harus ia berikan kepada organisasi.28 Porter. Hal ini dapat ditandai dengan tiga hal. Sementara itu pegawai dengan komponen kontinuan tinggi tetap bergabung dengan organisasi tersebut karena mereka membutuhkan organisasi.(1982) mendefinisikan komitmen organisasi sebagai kekuatan yang bersifat relatif dari individu dalam mengidentifikasikan keterlibatan dirinya kedalam bagian organisasi. al. Keinginan untuk mempertahankan keanggotaan di dalam organisasi (menjadi bagian dari organisasi). Penerimaan terhadap nilai-nilai dan tujuan organisasi.

dan Steers (1974). Kehangatan. Pegawai dengan . 2. sehingga mungkin hanya melakukan usaha yang tidak maksimal. Identifikasi pegawai tampak melalui sikap menyetujui kebijaksanaan organisasi. Komponen normatif menimbulkan perasaan kewajiban pada pegawai untuk memberikan balasan atas apa yang telah diterimanya dari organisasi.29 yang tinggi tetap menjadi anggota organisasi karena mereka harus melakukannya. Jenis komitmen organisasi dari Mowday. Keterlibatan sesuai peran dan tanggung jawab pekerjaan di organisasi tersebut. di mana penerimaan ini merupakan dasar komitmen organisasi. kesamaan nilai pribadi dan nilai-nilai organisasi. tergantung dari sejauh apa perasaan kewajiban yang dimiliki pegawai. Sementara itu. mereka yang terpaksa menjadi anggota akan menghindari kerugian finansial dan kerugian lain. Pegawai yang memiliki komitmen tinggi akan menerima hampir semua tugas dan tanggung jawab pekerjaan yang diberikan kepadanya c. Sebaliknya. serta adanya ikatan emosional dan keterikatan antara organisasi dengan pegawai. Setiap pegawai memiliki dasar dan tingkah laku yang berbeda berdasarkan komitmen organisasi yang dimilikinya. Identifikasi dengan organisasi yaitu penerimaan tujuan organisasi. komitmen ini lebih dikenal sebagai pendekatan sikap terhadap organisasi yang memiliki dua komponen yaitu sikap dan kehendak untuk bertingkah laku. Pegawai yang ingin menjadi anggota akan memiliki keinginan untuk menggunakan usaha yang sesuai dengan tujuan organisasi. komponen normatif yang berkembang sebagai hasil dari pengalaman sosialisasi. sikap mencakup : a. afeksi. rasa kebanggaan menjadi bagian dari organisasi b. dan loyalitas terhadap organisasi merupakan evaluasi terhadap komitmen. Pegawai yang memiliki komitmen organisasi dengan dasar afektif memiliki tingkah laku berbeda dengan pegawai yang berdasarkan kontinuan. Porter.

Hal ini tampak melalui kesediaan bekerja melebihi apa yang diharapkan agar organisasi dapat maju. Pada pegawai yang memiliki komitmen tinggi hanya sedikit alasan untuk keluar dari organisasi dan berkeinginan untuk bergabung dengan organisasi yang telah dipilihnya dalam waktu lama Jadi seseorang yang memiliki komitmen tinggi akan memiliki identifikasi terhadap organisasi. suasana tersebut akan membawa pegawai dengan rela menyumbangkan sesuatu bagi tercapainya tujuan organisasi karena pegawai menerima tujuan organisasi yang dipercayai telah disusun demi memenuhi kebutuhan pribadi mereka pula. Komitmen organisasi memiliki tiga aspek utama. Keinginan tetap berada dalam organisasi. Kesediaan untuk menampilkan usaha. 2. dan loyalitas pegawai terhadap organisasinya : 1. Pegawai dengan komitmen tinggi ikut memperhatikan nasib organisasi b.30 komitmen tinggi merasakan adanya loyalitas dan rasa memiliki terhadap organisasi Sikap organisasi pada kehendak untuk bertingkah laku mencakup : a. Identifikasi Identifikasi yang mewujud dalam bentuk kepercayaan pegawai terhadap organisasi dapat dilakukan dengan memodifikasi tujuan organisasi sehingga mencakup beberapa tujuan pribadi para pegawai ataupun dengan kata lain organisasi memasukkan pula kebutuhan dan keinginan pegawai dalam tujuan organisasinya. Hal ini akan membuahkan suasana saling mendukung diantara para pegawai dengan organisasi. Selain itu tampil tingkah laku berusaha ke arah tujuan organisasi dan keinginan untuk tetap bergabung dengan organisasi dalam jangka waktu lama. Lebih lanjut. terlibat sungguh-sungguh dalam kepegawaian dan ada loyalitas serta afeksi positif terhadap organisasi. yaitu identifikasi. keterlibatan. Keterlibatan Keterlibatan atau partisipasi pegawai dalam aktivitas-aktivitas kerja penting untuk diperhatikan karena adanya keterlibatan pegawai .

Apabila kebutuhan tersebut dapat terpenuhi hingga pegawai memperoleh kepuasan kerja. jika perlu dengan mengorbankan kepentingan pribadinya tanpa mengharapkan apapun.31 menyebabkan mereka akan mau dan senang bekerja sama baik dengan pimpinan ataupun dengan sesama teman kerja. Kesediaan pegawai untuk mempertahankan diri bekerja dalam organisasi adalah hal yang penting dalam menunjang komitmen pegawai terhadap organisasi di mana mereka bekerja. Loyalitas Loyalitas pegawai terhadap organisasi memiliki makna kesediaan seseorang untuk melanggengkan hubungannya dengan organisasi. Sebab hanya dengan pencapaian kepentingan organisasilah. Hasil riset menunjukkan bahwa tingkat kehadiran mereka yang memiliki rasa keterlibatan tinggi umumnya tinggi pula. Jadi tingkat kemangkiran yang disengaja pada individu tersebut lebih rendah dibandingkan dengan pegawai yang keterlibatannya lebih rendah. Mereka hanya absen jika mereka sakit hingga benar-benar tidak dapat masuk kerja. dengan melakukan hal tersebut maka pegawai merasakan bahwa mereka diterima sebagai bagian yang utuh dari organisasi dan konsekuensi lebih lanjut. Ahli lain. Beynon mengatakan bahwa partisipasi akan meningkat apabila mereka menghadapi suatu situasi yang penting untuk mereka diskusikan bersama dan salah satu situasi yang perlu didiskusikan bersama tersebut adalah kebutuhan serta kepentingan pribadi yang ingin dicapai oleh pegawai dalam organisasi. 3. Hal ini dapat diupayakan bila . mereka merasa wajib untuk melaksanakan bersama apa yang telah diputuskan karena adanya rasa keterikatan dengan apa yang mereka ciptakan. Di samping itu. maka pegawai pun akan menyadari pentingnya memiliki kesediaan untuk menyumbangkan usaha dan kontribusi bagi kepentingan organisasi. kepentingan mereka pun akan lebih terpuaskan. Salah satu cara yang dapat dipakai untuk memancing keterlibatan pegawai adalah dengan memancing partisipasi mereka dalam berbagai kesempatan pembuatan keputusan yang dapat menumbuhkan keyakinan pada pegawai bahwa apa yang telah diputuskan adalah merupakan keputusan bersama.

32 pegawai merasakan adanya keamanan dan kepuasan di dalam organisasi tempat ia bergabung untuk bekerja. .

dan sikap yang dimiliki oleh karyawan dengan dibutuhkan oleh perusahaan. Dengan prinsip-prinsip diatas kerangka penelitian ini disusun. Pemberdayaan yang dimaksud adalah pemberdayaan secara psikologi yaitu dimana kondisi karyawan merasa berdaya. Pelatihan diharapkan untuk mengurangi kesenjangan pengetahuan. Meskipun kepastian hubungan antara kepuasan kerja dan komitmen organisasi dengan kinerja masih banyak diperdebatkan namun kedua variabel diatas masih digunakan secara luas dalam penelitian MSDM dan perilaku organisasi. Beberapa hasil penelitian menunjukan adanya variabel antara yang mempengaruhi hubungan antara sistem pelatihan dengan kepuasan kerja dan komitmen organisasi yaitu pemberdayaan karyawan. dan komitmennya terhadap organisasi. Kerangka pemikiran yang dipakai dapat dilihat pada Gambar 1 berikut : Kepuasan Kerja Pelatihan Pemberdayaan Komitmen Organisasi Gambar 1.33 BAB III METODE PENELITIAN A. Dalam studi manajemen SDM kinerja dapat didekati dengan cara melihat kepuasan karyawan. sistem pelatihan diduga akan mempengaruhi kepuasan kerja dan komitmen organisasi secara langsung. Kerangka Pemikiran Berdasarkan tinjauan pustaka pelatihan merupakan unsur penting untuk meningkatkan kinerja karyawan. Adapun secara tidak langsung melalui pemberdayaan karyawan terlebih dahulu. keterampilan. Kerangka pemikiran penelitian .

Materi pelatihan ialah bahan atau topik yang akan dibicarakan pada saat melakukan pelatihan. kemandirian dan keberpengaruhan. komitmen kontinuan dan komitmen normatif. dalam penelitian ini digunakan konsep Spreitzer (1995) yang membatasi pemberdayaan dalam empat dimensi. Keberpengaruhan adalah keyakinan seseorang bahwa ia memiliki pengaruh penting terhadap hasil atau keluaran dalam pekerjaan. yaitu komitmen afektif. Dukungan perusahaan ialah perusahaan yang mendukung adanya pelatihan dengan menyiapkan segala sesuatu yang akan dibutuhkan pada saat dilakukannya pelatihan. Kemampuan artinya keyakinan seseorang bahwa ia memiliki keterampilan dan kemampuan yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan dengan baik. Pelatih ialah orang yang membantu peserta pelatihan. Kemandirian berkaitan dengan perasaan memiliki pilihan dalam menginisiasi dan mengatur kegiatan atau perasaan memiliki kontrol terhadap pekerjaannya. Persepsi peserta terhadap pelatihan ialah adanya perubahan sikap dan keterampilan setelah melakukan pelatihan.34 Menurut Notoatmodjo (2003) pelatihan meliputi metode pelatihan. manfaat pelatihan. administratif ataupun operasional. Komitmen organisasi ini memiliki tiga dimensi. yaitu rasa kebermaknaan. yaitu kepuasan kerja menyeluruh. kebutuhan akan pelatihan. Metode pelatihan ialah tatacara pelaksanaan saat melakukan pelatihan. dukungan perusahaan. Kebermaknaan berarti keyakinan seseorang terhadap nilai dari tujuan dan sasaran pekerjaan ditimbang dalam kaitannya dengan cita-cita dan standar masing-maing individu. Untuk konsep pemberdayaan karyawan. Konsep kepuasan kerja yang digunakan ialah konsep Sefton (1999). Kebutuhan akan pelatihan ialah kebutuhan para pekerja dan perusahaan untuk diadadaknnya pelatihan. identifikasi dan keterlibatan karyawan dalam organisasi. kemampuan. Komitmen afektif berkaitan dengan emosi. Fasilitas pelatihan ialah sarana dan prasarana yang disediakan pada saat pelatihan. . materi pelatihan dan persepsi peserta pelatihan. fasilitas pelatihan. Manfaat pelatihan ialah hasil yang positif setelah diadakaannya pelatihan. baik yang bersifat strategis. pelatih. Konsep komitmen organisasi yang digunakan adalah konsep dari Allen dan Meyer (1990). konsep ini berarti mewakili semua perasaan yang dirasakan oleh karyawan tersebut terhadap pekerjaannya.

Setiap variabel tersebut dioperasionalkan di dalam seperangkat kuesioner seperti yang terdapat pada Lampiran 3. Sedangkan komitmen normatif adalah perasaan-perasaan karyawan tentang kewajiban yang harus diberikan kepada organisasi. Variabel Penelitian . Untuk rincian masing-masing pertanyaan dapat dilihat pada Tabel 1 berikut ini. Indentifikasi Variabel Penelitian Perumusan Hipotesis Penentuan Alat dan Teknik Pengumpulan data Penentuan Sampel Pengumpulan dan Pengolahan Data Gambar 2. . B. Komitmen kontinuan merupakan persepsi karyawan tentang kerugian jika meninggalkan organisasi. Tahapan Penelitian Secara umum tahapan penelitian yang dilaksanakan mengikuti diagram alir yang dapat dilihat pada Gambar 2 . Komitmen kontinuan yang tinggi berarti karyawan tetap bertahan karena membutuhkan organisasi tersebut. Diagram Alir Tahapan Penelitian C.35 Komitmen afektif yang tinggi berarti karyawan memiliki keinginan dari dalam dirinya sendiri untuk tetap menjadi anggota organisasi. Komitmen normatif yang tinggi artinya karyawan merasa harus melakukan tanggung jawabnya di dalam perusahaan.

12 1.17 18.4 5.8 9. 10. 9. 8. dampak.11. 2.11 12.14 15. dukungan pelatihan. fasilitas pelatihan.10.3 4.13. normatif.2.7. 4.8 9. materi pelatihan. Pada variabel laten tak bebas terbagi menjadi tiga variabel.6. Kuesioner terdiri dari pertanyaan-pertanyaan berbentuk tertutup yang berjumlah 79. kontinuan. 5. pilihan.19.12 Variabel Laten ialah variabel yang tidak bisa diukur secara langsung dan memerlukan beberapa variabel indikator sebagai proksi.22.11. 3. Variabel-variabel Penelitian Variabel Laten Pelatihan (ξ1) (variabel laten bebas) Variabel Indikator Metode Pelatihan (X1) Materi Pelatihan (X2) Pelatih (X3) Fasilitas Pelatihan (X4) Kebutuhan akan Pelatihan (X5) Dukungan Pelatihan (X6) Manfaat Pelatihan (X7) Persepsi Peserta terhadap Pelatihan (X8) Makna (Y1) Kemampuan (Y2) Pilihan atau Penentuan Sendiri (Y3) Dampak (Y4) Kepuasan Kerja Menyeluruh (y2) Nomor Pertanyaan 1.7. kemampuan. yaitu bentuk pertanyaan dimana responden dapat memilih alternatif jawaban yang telah disediakan.3. 12 Pemberdayaan (η1) (variabel laten tak bebas) Kepuasan kerja (η2) (variabel laten tak bebas) Komitmen organisasi (η3) (variabel laten tak bebas) Afektif (Y1) Normatif (Y2) Kontinuan (Y3) 1.16.36 Tabel 1 . 6.2. Ketiga ialah komitmen organisasi yang terdiri dari tiga indikator yaitu afektif.8. Skala pengukuran yang digunakan untuk setiap .4 5.6 7.20 21.25 1. 7.9 10. Pertama ialah pemberdayaan terdiri dari empat variabel indikator yaitu makna. pelatih. manfaat pelatihan dan persepsi peserta terhadap pelatihan.2.6.10. 11. Kedua ialah kepuasan kerja yang terdiri dari satu variabel indikator yaitu kepuasan kerja menyeluruh. Pada variabel pelatihan (variabel laten bebas) terdiri dari delapan variabel indikator yaitu metode pelatihan.3. kebutuhan akan pelatihan.5.23 24.

Pemberdayaan berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja karyawan. 5. yaitu teknik pemilihan sampel (contoh) dari sejumlah populasi dimana karakteristik populasi lebih dari satu (Arep dan Tanjung. Penentuan jumlah sampel dilakukan dengan menggunakan rumus Slovin. yaitu pemberian skala dengan 4 kategori SS (sangat setuju). S (setuju). Pengambilan sampel menggunakan metode stratified random sampling. Sistem pelatihan berpengaruh positif terhadap pemberdayaan. 2004). Pemberdayaan berpengaruh positif terhadap komitmen. yaitu pengambilan sampel penelitian secara acak untuk setiap strata. Kuisioner ini berguna untuk memperoleh informasi mengenai pengaruh pelatihan terhadap kinerja karyawan dan mengetahui indikator-indikator yang membentuk pelatihan dan kinerja karyawan. Perumusan Hipotesis Hipotesis dalam penelitian ini adalah : 1. Teknik Pengambilan Sampel Teknik pengambilan sampel yang digunakan adalah metode pengambilan sampel acak terstratifikasi (Stratified Random Sampling). TS (tidak setuju).37 jawaban yang diberikan responden adalah menurut aturan Likert yang dimodifikasi. Sistem pelatihan memiliki pengaruh positif terhadap kepuasan kerja karyawan. 2. D. E. Sistem pelatihan memiliki pengaruh positif terhadap komitmen perusahaan. 4. yaitu : n = N 1 + Ne2 Dimana : N = n = Ukuran populasi Jumlah sampel . 3. STS (sangat tidak setuju).

maka responden yang diambil pada penelitian ini minimal adalah 77 orang dan dalam penelitian ini dipilih 79 orang responden. bagian pengecatan dan bagian pengawasan mutu.38 e = Persen kelonggaran ketidaktelitian karena kesalahan pengambilan sampel yang masih dapat ditolerir atau diinginkan. Dengan menggunakan stratified random sampling. bagian pemahatan. 2004) : f i= Ni N Dimana : N i = jumlah populasi pada strata (i) N = jumlah seluruh populasi Berdasarkan rumus diatas dapat diketahui sample fraction masing-masing unit kerja. maka digunakan suatu prosentase yang disebut sample fraction (f) dengan rumus (Umar. penambahan responden dilakukan untuk ketepatan dalam pengambilan data di lapangan. Untuk menentukan ukuran sampel pada masing-masing bagian unit kerja. waktu melakukan pengisian kuisioner ialah pada saat jam pulang atau setelah mereka bekerja. dilihat dari Tabel 2 yang menunjukkan besarnya sampel dari masing-masing subpopulasi (strata). sehingga dapat diketahui ukuran sampelnya (dengan angka pembulatan). Alasan penggunaan teknik pengambilan sampel ini dikarenakan lebih sesuai dengan kondisi perusahaan yang memiliki subpopulasi karyawaan berbeda-beda di setiap bagian perusahaan. yaitu bagian pengamplasan. Karyawan tetap bagian produksi secara keseluruhan berjumlah 332 orang dengan menggunakan error 10 %. bagian penganyaman. populasi dibagi dulu ke dalam beberapa strata. dengan cara karyawan dikumpulkan di ruang produksi setelah itu kuesioner tersebut langsung diberikan kepada responden untuk diisi. Pada penelitian ini populasi dibagi ke dalam 5 strata berdasarkan jenis pekerjaan. .

G. Pengambilan Sampel (Responden) Pada Masing-Masing Strata Di CV. Metode Survei yaitu metode pengumpulan data yang diperoleh secara langsung dari sumber asli. Pengolahan Data Tahapan yang dilakukan dalam pengolahan data ini adalah (1) mengumpulkan kuisioner yang disebarkan. dimaksudkan hanya untuk melengkapi informasi yang tidak mungkin didapatkan melalui kuesioner.256 0. Tidak berstruktur. Metode ini memerlukan kontak atau hubungan dengan responden yang menjadi subyek penelitian untuk memperoleh data yang diperlukan.012 1 Sampel diambil (orang) 21 33 15 9 1 79 Pengawasan mutu Total F. Teknik yang digunakan dalam pengumpulan data metode survei ini menggunakan kuesioner. Pemberian kuisioner pada waktu jam pulang kerja.1807 0. di berikan kepada responden yang terdiri dari beberapa pertanyaan yang dibagi menjadi dua bagian. Wawancara merupakan teknik pengumpulan data menggunakan pertanyaan secara lisan kepada subyek penelitian. Kharisma Jaya No 1 2 3 4 5 Strata Pengamplasan Penganyaman Pemahatan Pengecatan Jumlah Karyawan (orang) 85 138 60 35 4 332 Fraksi sampel 0. 2. yaitu bagian pertama mengenai pelatihan dan bagian kedua mengenai dimensi yang mempengaruhi kinerja. yaitu teknik pengumpulan data dengan memberikan daftar pertanyaan yang diajukan kepada pihak yang berhubungan dengan masalah yang diteliti (responden) untuk diisi. Teknik Pengumpulan Data Metode yang dilakukan dalam mengumpulkan data yang relevan untuk menunjang dan memperkuat penelitian adalah sebagai berikut : 1. (2) memberikan skor pada setiap .39 Tabel 2.4156 0.1054 0.

yaitu (Joreskog dan Sorborn. Selanjutnya. Analisis data juga digunakan untuk menentukan indikator-indikator yang paling dominan dari tiap unsur kinerja karayawan dan pelatihan. Analisis data menggunakan Structural Equation Modeling (SEM). (3) tabulasi nilai (skor) jawaban sebagai data. Persamaan pertama untuk variabel penjelas tidak bebas.40 jawaban responden. (4) menganalisis dan mengolah data. 1996) : y = Λyη + ε keterangan : y = vektor variabel penjelas tidak bebas yang berukuran p x 1 Λy = matriks koefisien yang mengindikasikan pengaruh variabel laten tidak bebas terhadap variabel penjelas tak bebas yang berukuran p x m η = vektor variabel laten tak bebas yang berukuran m x 1 ε = vektor kesalahan pengukuran variabel penjelas tak bebas yang berukuran p x 1 . Analisis data yang digunakan untuk menjelaskan keeratan hubungan antara pelatihan terhadap kinerja karyawan. yaitu suatu teknik variabel ganda yang dapat digunakan untuk mendeskripsikan keterkaitan hubungan linear secara simultan variabel-variabel pengamatan. Joreskog dan Sorborn (1996) menambahkan bahwa variabel laten tak bebas dan variabel laten bebas mempunyai hubungan linear struktural sebagai berikut : η = βη + τξ + ζ dimana : β = matriks koefisien variabel laten tidak bebas berukuran m x m τ = matriks koefisien variabel laten bebas berukuran m x n η = vektor variabel laten tak bebas (endogenous) berukuran m x 1 ξ = vektor variabel laten bebas (eksogenous) berukuran n x 1 ζ = vektor sisaan acak berukuran m x 1 Terdapat dua persamaan matriks yang digunakan untuk menjelaskan model pengukuran. yang sekaligus melibatkan variabel laten yang tidak dapat diukur secara langsung.

parameter yang diduga cukup banyak. sehingga penerapan SEM dengan aplikasi beberapa program komputer. yaitu : x = Λxξ + δ keterangan : x = vektor variabel penjelas bebas yang berukuran q x 1 variabel laten bebas terhadap variabel penjelas bebas yang berukuran q x n ξ = vektor variabel laten bebas berukuran n x 1 δ = vektor kesalahan pengukuran variabel penjelas bebas yang berukuran q x 1 Silomun (2002) menyatakan bahwa parameter yang diduga dalam SEM meliputi parameter pada model pengukuran. Sama dengan 5-10 kali jumlah variabel manifest (indikator) dari keseluruhan variabel laten. ƒ ƒ Sebanyak 5-10 kali jumlah parameter yang ada di dalam model yang akan diduga. parameter pengaruh antar variabel endogen. besar sampel yang disarankan adalah 100-200 dan minimum absolutnya adalah 50. Dengan kata lain.41 Persamaan kedua untuk variabel penjelas bebas. sangat kritis terhadap pemenuhan besarnya sampel. parameter pengaruh variabel eksogen terhadap variabel endogen. parameter korelasi antar variabel eksogen dan parameter error. Λx = matriks koefisien yang mengindikasikan pengaruh . Beberapa pedoman penentuan besarnya sample size. yaitu : ƒ Bila pendugaan parameter menggunakan metode kemungkinan maksimum.

42 Menurut Silomun (2002). Langkah-Langkah dalam Structural Equation Modelling Salah satu paket perangkat lunak (software) yang digunakan untuk mengoperasikan metode SEM adalah Linear Structural Relationship (LISREL). 1996). metode ini dapat menganalisis model-model dari bentuk yang relatif paling sederhana. seperti multiple regression sampai model yang rumit. Metode LISREL secara khusus dirancang untuk mengakomodasikan bentukbentuk recursive dan reciprocal causation. latent variable dan measurement errors serta mengestimasi koefisien-koefisien dari sejumlah persamaan struktural yang linear. simultaneity. seperti path analysis dan full structural equation model (Joreskog dan Sorborn. Oleh sebab itu. . langkah-langkah dalam SEM adalah sebagai berikut : Pengembangan Model Berbasis Konsep dan Teori Mengkonstruksi Diagram Path Konversi Diagram Path ke Model Struktural Memilih Matriks Input Menilai Masalah Identifikasi Evaluasi Goodness of Fit Interpretasi dan Modifikasi Model Gambar 3. interdependence.

43 IV. Belgia. pemilihan dan penetapan lokasi ini dikarenakan jauh dari pemukiman penduduk. Kharisma Jaya berlokasi di dua tempat yaitu di jalan Raya Tegalwangi Km 10 Kecamatan Weru Kabupaten Cirebon dapat dilihat pada Lampiran 1 dan di Wadas Kecamatan Plumbon dapat dilihat pada Lampiran 2. Perusahaan ini didirikan oleh Bapak H. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN A. berlokasi di Jalan Raya Tegalwangi Kabupaten Cirebon. Hal ini berarti bahwa dalam menentukan lokasi perusahaan perlu memperhatikan faktor-faktor yang mempengaruhi biaya produksi dan distribusi dari produk yang dihasilkan sehingga biaya menjadi rendah. Italia. Kharisma Jaya dapat memperluas jangkauan pasar luar negeri antara lain: Jepang. Sejarah Berdirinya Perusahaan CV. Pertama. merupakan tempat yang sangat strategis untuk mendirikan sebuah pabrik rotan. Setelah melihat potensi pasar yang cukup potensial. Lokasi Perusahaan Pemilihan atau penentuan lokasi suatu perusahaan pabrik tidaklah mudah. Australia. Kharisma Jaya mulai memproduksi rotan dalam bentuk furniture. CV. akan tetapi diperlukan perhitungan yang cermat. Singapura dan Amerika Serikat. sehingga memperkecil biaya operasi. Kabupaten Cirebon. terhindar dari segala polusi dan limbah pembuangan pabrik. Belanda. Perusahaan ini pada awalnya bergerak dalam bidang penyediaan bahan baku rotan bagi para pengrajin di pulau Jawa atau suplier rotan di pulau Jawa dan mengekspor bahan baku rotan ke luar negeri maka CV. Pada saat itulah CV. A Effendi. hal ini bertujuan agar lingkungan penduduk tetap aman dan sehat. Kecilnya biaya operasi yang dikeluarkan ini . maka CV. Kharisma Jaya mengalihkan produksinya dalam bentuk barang jadi. Pertimbangan yang kedua adalah lokasi pabrik sangat dekat dengan pusat kerajinan rotan di wilayah Cirebon dan tersedia tenaga kerja yang terampil. Kharisma Jaya berdiri pada tahun 1980. tepat dan benar. Jerman. B. Latar belakang pendirian pabrik tersebut didasarkan atas berbagai pertimbangan.

Struktur Organisasi Suatu perusahaan dalam melaksanakan kegiatannya memerlukan suatu organisasi yang baik. Struktur organisasi CV. . Kharisma Jaya merupakan perusahaan yang berbentuk perseroan komanditer (CV). Kelebihan dari tipe organisasi fungsional adalah mengoptimalkan arti penting fungsional dalam unit departemen. Ciri-ciri dari organisasi fungsional menurut Sondang (1995) adalah: 1. Struktur organisasi yang digunakan adalah organisasi fungsional. mendorong persaingan antar departemen dan akibatnya tingkat kepuasan departemen menjadi rendah. 6. terutama pengambil keputusan teknis dan operasional serta jenjang jabatan manajerial relatif lebih kecil dibandingkan dengan berbagai tingkat jabatan fungsional. 4. Para karyawan terlibat dalam kegiatan yang sangat spesialistik. Komunikasi dan jaringan keputusan yang ada amat sederhana sehingga menghasilkan sumber daya yang efisien.44 akan mempengaruhi besarnya laba yang diperoleh perusahaan. Selain itu dapat bersaing dengan perusahaan-perusahaan sejenis. mempertahankan pengendalian strategis pada tingkat manajemen puncak. hubungan. Otonomi satuan-satuan kerja dalam organisasi sangat besar. biaya koordinasi antar departemen tinggi. 5. Tingkat pendelegasian wewenang. karena dalam struktur organisasi memiliki susunan. Para karyawan tidak terlibat dalam kegiatan yang sangat repititif. 3. CV. 2. Sifat pekerjaan menuntut daya inovasi dan kreativitas yang relatif tinggi. fungsi dan tugas serta tanggung jawab masing-masing bagian yang ada dalam perusahaan untuk mencapai suatu sasaran yang telah ditetapkan. mempermudah mengukur pengeluaran. Kharisma dapat dilihat pada Gambar 4. Kekurangan dari tipe ini adalah sulitnya melakukan koordinasi antar bidang fungsional. menyederhanakan pelatihan yang sangat fungsional. Diperlukan hubungan atasan-bawahan yang relatif lentur. C.

Wakil Direktur adalah orang yang bertugas mengawasi dan mengendalikan kegiatan harian yang dilakukan perusahaan. Kharisma Jaya adalah: 1. Gambar 4. 3. Manajer Administrasi dan Keuangan adalah orang bertanggung jawab terhadap seluruh masalah keuangan. Struktur Organisasi CV. Kharisma Jaya Jenis tenaga kerja yang ada di CV.45 Direktur Wakil Direktur Bagian Pemasaran Bagian Produksi Manajer Unit Kerja Bagian Administrasi Kasir Pengawas Pengawas Pengawas Pengawas Pengawas Karyawan Karyawan Karyawan Karyawan Karyawan Sumber: CV Kharisma Jaya (2005). 2. . Manajer keuangan dibantu oleh tujuh orang pegawai yang bertugas membuat laporan keuangan secara berkala dan kegiatan lain yang berhubungan dengan administrasi umum dan keuangan. Direktur Utama adalah seorang pemegang saham dan mempunyai tanggung jawab serta kewenangan tertinggi terhadap segala sesuatu yang terjadi di perusahaan.

Data menunjukan bahwa dari 415 orang karyawan. Pengawas adalah orang yang berada dibawah manajer unit dan bertanggung jawab untuk mengawasi jalannya produksi. . Terdiri dari 85 orang bagian pengampelasan. dapat diketahui bahwa sumber daya yang dimiliki perusahaan terdapat 6 orang karyawan mempunyai gelar sarjana. bagian pemahatan 60 orang. sedangkan selebihnya adalah lulusan SMA yang berjumlah 94 orang.46 4. Manajer Produksi adalah orang yang bertugas merencanakan dan mengawasi operasional produksi perusahaan. Tenaga kerja Produksi adalah orang yang melakukan produksi. 332 orang (80%) adalah karyawan laki-laki dan hanya 83 orang karyawan wanita (20%). Manajer unit adalah orang yang berada dibawah manajer produksi dan bertanggung jawab mengkoordinir para pengawas atau supervisor. CV. Jika dilihat dari tingkat pendidikan karyawan. 138 orang bagian penganyaman dan 4 orang bagian quality control (QC). 5. 35 orang bagian pengecatan. Kharisma Jaya secara keseluruhan didominasi oleh karyawan laki-laki. Kharisma Jaya terdapat 25 pengawas. D. Data penyebaran karyawan menurut jenis kelamin dan tingkat pendidikan dapat dilihat pada Tabel 3. Pengawas yang berada di CV. 8. masing-masing pengawas bertugas mengawasi 15-20 pekerja. Karakteristik Karyawan Berdasarkan data sekunder dapat diperoleh karakteristik karyawan berdasarkan jenis kelamin. 7. 6. Manajer Pemasaran adalah orang yang bertugas merencanakan dan melaksanakan strategi pemasaran serta promosi. tingkat pendidikan dan masa kerja. Dalam melaksanakan tugasnya dibantu oleh lima orang tenaga pemasaran. lulusan SMP yang berjumlah 123 orang dan SD berjumlah 192 orang.

44 100 Karakteristik karyawan berdasarkan masa kerja dapat dilihat pada Tabel 4 berikut ini : Tabel 4.71 persen.19 11.19 persen. hendaknya tidak menjadi permasalahan di perusahaan karena karyawan merupakan penggerak kegiatan perusahaan dan juga merupakan aset besar yang harus dikembangkan.27 28. jaminan sosial dan kemudahan lainnya untuk meningkatkan kepuasan dan kesejahteraan karyawan sehingga . maka sudah sewajarnya perusahaan memberikan fasilitas.56 7.65 1. Karakteristik Karyawan Berdasarkan Masa Kerja No 1 2 3 4 5 Lama Bekerja < 2 Tahun 2-5 Tahun 6-8 Tahun 9-11 Tahun > 12 Tahun Jumlah Sumber : Data Perusahaan (2006).27 persen dan antara 6-8 tahun sebanyak 28.26 29.63 22.25 39. Pendidikan SD SMP SMA Sarjana Total Sumber : Data Perusahaan (2006). 11. Jumlah 55 163 117 48 32 415 Persentase (%) 13. Adanya perbedaan masa kerja karyawan.25 persen. Jenis Kelamin Laki-laki 144 104 80 4 332 Perempuan 48 19 14 2 83 Total 192 123 94 6 415 Persentase (%) 46. Karakteristik Karyawan Berdasarkan Jenis Kelamin dan Tingkat Pendidikan.56 persen dan 7.47 Tabel 3. Kemudian masa kerja karyawan yang < 2 tahun dan antara 9-11 tahun serta > 12 tahun adalah berturut-turut 13.71 100 Berdasarkan data sekunder diatas masa kerja karyawan terbanyak adalah antara 2-5 tahun atau sekitar 39.

bagian penganyaman.15 WIB hingga pukul 13. Jenis-jenis produk furniture yang dihasilkan oleh CV. Produksi Perusahaan 1. bagian pemahatan. Karyawan CV. Hari dan Jam Kerja Hubungan kerja antara karyawan dengan pihak perusahaan tertuang dalam Kesepakatan Kerja Bersama (KKB) yang mengacu kepada UU No.00 WIB dengan waktu istirahat pukul 11.13 tahun 2003 tentang ketenagakerjaan.00 WIB dengan waktu istirahat pukul 12. dan bertujuan untuk mencapai Hubungan Industrial Pancasila (HIP) sebagai salah satu syarat terciptanya hubungan yang harmonis antara pengusaha dan pekerja dalam upaya mewujudkan kepentingan bersama sehingga dapat meningkatkan produktivitas perusahaan.45 WIB.30 WIB hingga pukul 15. Adapun untuk hari Jumat mulai bekerja pada pukul 08.00 WIB karena seluruh karyawan melaksanakan shalat Jumat. .00 WIB hingga pukul 17. Jenis Produk dan Sumber Bahan Baku CV.00 WIB hingga pukul 17. bagian pengecatan dan bagian pengawasan mutu quality control (QC). Adapun waktu kerjanya yaitu hari kerja mulai dari Senin hingga Sabtu dan mulai bekerja dari pukul 08.48 karyawan dapat termotivasi dan pada akhirnya akan tercapai tujuan perusahaan yang telah ditetapkan. Karyawan bagian produksi mempunyai lembur apabila perusahaan mendapatkan pesanan yang cukup banyak dan harus diselesaikan dalam waktu secepatnya. E.15 WIB hingga pukul 13. bekerja selama enam hari dalam seminggu dan terbagi dalam lima bagian yaitu bagian pengamplasan. Kharisma Jaya untuk tahun 2006 dapat dilihat pada Tabel 5. Sedangkan karyawan yang berhubungan dengan kegiatan produksi. F. Kharisma Jaya menghasilkan produk berupa bahan baku rotan olahan dan produk-produk furniture rotan. Kharisma Jaya bekerja selama enam hari dalam seminggu tanpa shift.00 WIB dan pukul 15.

49 Tabel 5. elegan dan memiliki nilai prestise yang tinggi. No Nama produk 1 Lido P. Kharisma Jaya sesuai dengan tingkatan kualitasnya dapat dilihat pada Tabel 6. Nama dan Asal Penamaan Furniture Kualitas Tinggi. Asal Penamaan Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia No 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 Nama produk Lymang-lyang Lyang stool Purple Fashion Lidia Daniel Danal Sheraton Bistro Tetro Tetro Arm Shara Arm Shara Shararidan Danny Arabesk Word Cup Philipine Pensa Cola Madona Asal Penamaan Italia Italia Italia Jerman Jerman Jerman Jerman Belgia Belgia Belgia Belgia Belgia Belgia Belgia Belgia Belgia Belgia Belgia Belgia - Jenis produk furniture yang dihasilakan CV.B 8 Napa 9 Kenza 10 Mina 11 Asia 12 Lipari 13 Elba 14 Golf 15 Sula 16 Jawa 17 Bali 18 Grasia 19 RD 67 20 Zanzibar Sumber: CV Kharisma Jaya (2006). Kharisma Jaya mempunyai agen atau . CV. No Nama Asal Penamaan No Nama Asal Penamaan 1 Lido P Italia 10 Mina Italia 2 York P Italia 11 Asia Italia 3 New England Italia 12 Lipari Italia 4 Fasifik Italia 13 Elba Italia 5 Fasifik Italia 14 Golf Italia 6 Sourt Park Italia 15 Sula Italia 7 Summer A Italia 16 Jawa Italia 8 Napa Italia 17 Bali Italia 9 Kenza Italia 18 Grasia Italia Sumber: Data Perusahaan (2006). D 3 New England 4 Fasifik 5 Fasifik love seat 6 Sourt Park 7 Summer A. Hal ini disebabkan pada umumnya konsumen Italia lebih menyukai furniture dengan kualitas tinggi. Tabel 6. Pada Tabel 6 dapat diketahui terdapat 18 model untuk furniture kualitas tinggi dan asal penamaannya semua berasal dari negara pembeli (buyer) yaitu Italia. D 2 York P. Jenis Produk Furniture yang Dihasilkan. Kedelapan belas model ini mempunyai tingkat kesulitan yang tinggi sehingga menghasilkan produk yang menarik.

Kharisma Jaya sebagian besar menyukai furniture dengan kualitas yang tinggi dan menengah. Pada Tabel 8 dijelaskan bahwa CV. . Nama dan Asal Penamaan Furniture Kualitas Menenggah Asal No Nama No Nama Asal Penamaan Penamaan 1 Lido D Italia 10 Purpe F Italia 2 York D Italia 11 Lidia Jerman 3 New England Italia 12 Daniel Jerman 4 Fasifik Italia 13 Danal Jerman 5 Summer B Italia 14 Sheraton Jerman 6 RD 67 Italia 15 Tetro Arm Belgia 7 Zanzibar Italia 16 Shara Belgia 8 Lyamng-Lyang Italia 17 Pensa C Belgia 9 Lyang-Stool Italia 18 Madona Belgia Sumber: Data Perusahaan (2006). Tabel 8. Kharisma Jaya hanya mempunyai 8 model furniture untuk kualitas rendah. Tabel 7. Dari Tabel 7 tersebut dapat dilihat 18 model kualitas menengah yang penamaannya berasal dari tiga negara berbeda. Hal ini disebabkan pembeli CV. No Nama Asal Penamaan 1 Tetro Belgia 2 Shara Belgia 3 Sharidan Belgia 4 Dany Belgia 5 Arabesk Belgia 6 World Cup Belgia 7 Philipine Belgia 8 Bistro Belgia Sumber: Data Peruahaan (2006).50 badan perwakilan penjualan di Pieve Soligo. Nama dan asal penamaan furniture kualitas menengah dapat dilihat pada Tabel 7. Nama dan Asal Penamaan Furniture Kualitas Rendah.56 persen. Untuk tahun 2006 pesanan produk untuk kualitas menengah lebih banyak berasal dari Italia atau sebanyak 55. Pembeli pada kualitas rendah pada tahun 2006 adalah seluruhnya berasal dari perusahaan Belgia. Italia.

dimana terdapat keterkaitan antar proses satu dengan yang lainnya. Proses Produksi a. Kharisma Jaya berjalan secara kontinu. Adapun mesin yang digunakan pada proses produksi ialah: 1. Mesin ini dekat dengan gudang bahan baku. bahan tersebut langsung dipesan kepada suplier dan diolah karena bahan tersebut relatif mudah rusak disebabkan tanaman tersebut memiliki kadar air yang tinggi. Potongan yang dihasilkan sesuai dengan permintaan yang diajukan oleh buyer melalui manager produksi. Mesin Produksi Pada proses produksi di CV. Rotan ini memiliki kelas-kelas tersendiri dan diproses menurut permintaan. 3. Rotan merupakan bahan baku yang tahan lama dikarenakan rotan memiliki kadar air yang rendah dan apabila penyimpanan selama digudang rotan ditempatkan pada tempat yang kering maka rotan tersebut dapat tahan bulanan atau tahunan. atau dengan kata lain proses berjalan berturut-turut saling berpengaruh satu sama lainnya. Oleh karena itu. Bahan-bahan tersebut tidak tersedia digudang bahan baku. . Kharisma Jaya ialah rotan.51 2. Pada dasarnya rotan diproduksi atau diolah tergantung pemesan atau ordernya dari segi ukuran yang akan diproses. agar memudahkan pemindahan bahannya ke alat pemotong tersebut. Adapun buyer meminta bahan untuk anyaman selain rotan seperti: eceng gondok. mesin ini sangat penting dikarenakan potongan yang dihasilkan untuk ketahap lebih lanjutnya. Bahan baku yang dipergunakan pada perusahaan CV. rotan penyimpananya harus ditempat yang kering dan tertutup. Bahan Baku dan Bahan Penunjang Bahan baku adalah faktor terpenting dalam proses produksi. Penggunaan Mesin pada Bahan Baku Mesin yang digunakan pada bahan baku ialah mesin pemotong. serat daun pisang. Mesin pemotong ini memiliki berbagai jenis ukuran.

Penggunaan Mesin pada saat Pengecetan Mesin yang digunakan ialah motor diesel atau motor lisrtik sebagai penggerak blower. cat. dan peralatan yang lainnya disediakan selalu oleh perusahaan untuk menunjang proses produksi dari awal proses sampai menjadi sebuah produk dan dikemas. paku. cutter. isolatip. dll). Adapun urutan proses pengerjaan produk adalah: 1. 2. 3. Pemotongan (mesin gergaji) Proses pemotongan terhadap bahan yang diukur. dibengkokkan. b.peralatan ini mudah didapat dan diperoleh oleh perusahaan. di mana bahan baku diukur dan disesuaikan dengan ukuran-ukuran yang telah ditetapkan dengan bentuk yang akan dibuat. Peralatan Produksi Proses pengerjaan produk pada umumnya masih menggunakan permesinan padat karya. Proses ini bertujuan agar bahan menjadi lentur dan mudah dibentuk (ditekuk. Proses ini dilakukan selama kurang lebih dari 15 menit di dalam steam dengan sumber panas uap air yang dipanaskan. Pembentukan (mall steam) Proses pembentukan bahan dengan mempergunakan suatu jig menjadi bentuk yang diinginkan (ditekuk. Pengukuran (meteran) Suatu proses awal dalam pembuatan produk. .52 2. dapat dilihat pada Gambar 5. Peralatan. Adapun dengan peralatan industri yang digunakan seperti palu. Mesin ini manfaatnya untuk mengarahkan udara cat pada saat pengecetan dilakukan. 4. dll). dibengkokkan. Pemanasan (steam) Proses perlakuan panas terhadap bahan. Mesin ini bekerja untuk menarik udara cat tersebut agar tidak mengenai sipengecat rotan dan fungsi lainya ialah untuk memecah udara cat ke udara bebas dengan maksud lain ialah agar tidak terjadi pencemaran udara.

Pemeriksaan (meja periksa 1) Proses pemeriksaan tahap awal terhadap rangka yang telah dirakit yang bertujuan untuk melihat proses pengerjaan awal dengan kriteria pemeriksaan meliputi ukuran rangka dan bentuk rangka. Pengecatan dasar (kompresor 1) Proses pengecatan dasar pada rangka yang bertujuan untuk memperkuat bahan pada rangka dan memudahkan pemberian warna pada proses selanjutnya. 7. 10. Pengikatan ini menggunakan rotan pipih atau kulit dengan lebar 1 cm. 6. 11. Pengikatan (gegep) Proses pengikatan pada setiap sambungan rangka yang betujuan untuk lebih memperkuat sambungan pada rangka. .53 5. 8. 12. Potong bentuk (Pahat bentuk) Proses bentuk pada ujung badan yang bertujuan agar bahan mudah disambungkan pada proses perakitan. Pengeringan (manual) Proses pengeringan melalui panas matahari yang bertujuan agar dempul benar-benar dapat menutup sambungan dan lubang-lubang pada rangka secara merata. Perakitan (obeng listrik) Proses penyambungan komponen-komponen yang telah melalui proses sebelumnya menjadi suatu bentuk rangka. Penghalusan 1 (ampelas) Proses penghalusan rangka yang bertujuan untuk menghilangkan sifat kasar dan serat pada bahan. Pendempulan (sendok dempul) Proses pembentukan dempul pada bahan yang bertujuan untuk penutupan sambungan rangka agar tidak terlihat sambungannya dan menutupi lubang-lubang yang ada pada bahan. Penghalusan 2 (ampelas) Proses penghalusan ulang yang bertujuan untuk menghaluskan rangka sehingga celah pada sambungan dan lubang-lubang yang ada tidak terlihat. 13. 9.

untuk kemudian dimasukan ke dalam kardus sesuai dengan ukurannya. 16.54 14. 21. 22. Penganyaman (manual) Proses penganyaman untuk menghasilkan suatu bentuk sandaran kursi dengan menggunakan rotan pipih. 20. Pengeringan 2 (manual) Proses pengeringan melalui panas matahari yang bertujuan agar cat dasar dapat meresap secara merata pada rangka. 19. Pengepakan Proses pembungkusan terhadap produk yang telah jadi dengan menggunakan silver paper. Finishing (kompresor III) Proses pengecatan akhir dengan menggunakan bahan pernis dengan tujuan untuk mengkilapkan produk. . Pengeringan (manual) Proses pengeringan rangka setelah mengalami proses pewarnaan (melamin). 17. Penghalusan 3 (ampelas) Proses penghalusan pada rangka yang bertujuan agar memperhalus rangka. Sending (kompresor II) Proses pemberian warna dengan menggunakan bahan melamin pada rangka sesuai dengan yang diinginkan. Pemasangan jok (manual) Proses pemasangan jok (alas duduk). 18. 15. Pemeriksaan akhir (meja periksa II) Proses pemeriksaan tahap akhir pada produk dengan spesifikasi pemeriksaan meliputi kerapian dan ukuran.

Pemasaran Pemasaran merupakan bagian kegiatan perusahaan yang sangat penting karena dapat menentukan keberhasilan perusahaan. ketika perusahaan memperkenalkan produk lamanya ke saluran distribusi baru atau ke daerah geografis baru. Penetapan harga merupakan suatu masalah disaat perusahaan menentukan harga untuk pertama kali. Bagaimanapun tinggi mutu suatu produk tetapi bila tidak dapat memasarkan hasil produksinya maka perusahaan tidak akan berkembang seperti yang diharapkan.55 Gambar 5. Hal ini bisa terjadi ketika perusahaan mengembangkan atau memperoleh suatu produk baru. pertama perusahaan akan memutuskan apa yang akan dicapai dengan produk yang akan dipasarkan ini. Proses Pengerjaan Produk G. dan ketika perusahaan melakukan tender memasuki suatu tawaran kontrak kerja yang baru. Langkah kedua . Dalam menetapkan harga jual.

dan disebut sebagai saluran distribusi langsung. sifat serta jenis konsumen yang dilayani. biasanya saluran distribusi langsung ini dipakai oleh produsen apabila transaksi penjualan kepada konsumen industri relatif cukup besar. Semakin panjang siklus ini maka semakin rendah kepuasan pelanggan dan laba perusahaan. Kebijakan ini dilakukan atas pertimbangan-pertimbangan berikut: • • Secara tidak langsung perusahaan dapat mengetahui selera konsumen. Kharisma Jaya memakai jasa agen untuk memasarkan produknya ke luar negeri yaitu PT. CV. dalam hal ini yang menentukan harga adalah pihak perusahaan yang membeli bahan baku yang disediakan atau dipasarkan. yaitu waktu antara penerimaan pesanan dan pembayaran. semakin jelas sasaran perusahaan maka penetapan harganya akan semakin mudah. Siklus ini meliputi banyak tahap. pemasukan pesanan dan permeriksaan kredit pelanggan. Produsen → Agen → Konsumen Di samping melakukan ekspor langsung. pengiriman pesanan dan faktur serta penerimaan pembayaran. Saluran distribusi ini digunakan oleh perusahaan untuk melayani pesanan-pesanan dari penjualan rutin. CV. Produsen → Konsumen Bentuk saluran distribusi dari produsen ke konsumen ini merupakan saluran yang paling pendek.56 adalah membuat sasaran yang ingin dicapai oleh perusahaan. Tujuan utama memakai agen ini adalah untuk . termasuk pengiriman pesanan oleh wiraniaga. Setelah penetapan harga dengan mempertimbangkan kedua hal tersebut dalam menetapkan harganya perusahaan tersebut juga mempertimbangkan berdasarkan harga dari permintaan. jadi penggunaan bentuk saluran distribusi ini terbatas untuk melayani pesanan yang jumlah pembeliannya relatif cukup besar. Distribusi fisik dimulai dengan pesanan pelanggan. Untuk mengetahui hubungan baik dengan konsumen yang mengenali produk perusahaan. penjadwalan persediaan dan produksi. Inpro Yasa Trading yang berlokasi di Jakarta. Kharisma Jaya memilih dua bentuk saluran distribusi untuk menyalurkan produk-produknya : 1. Kunci yang diperlukan dalam perusahaan adalah untuk memperpendek siklus pesanan sampai pengiriman uang. 2.

Kharisma Jaya lebih mengorientasikan pada produk-produk furniture yang berkualitas dan tahan lama dalam upaya untuk mempertahankan posisinya . Dalam menetapkan srategi pemasaran perusahaan mengambil strategi promosi secara langsung dengan pihak konsumen. KHARISMA JAYA AGEN KONSUMEN Gambar 6. Untuk menjalin hubungan baik dengan konsumen yang telah kenal dengan produk perusahaan. Saluran Distribusi CV. Kebijakan ini dilaksanakan atas dasar pertimbanganpertimbangan berikut: • • • Untuk menunjang pelaksanaan kebijakan promosi perusahaan agar produk lebih dikenal. Tujuan dari promosi bagi perusahaan adalah untuk memperkenalkan dan sekaligus menarik minat konsumen untuk membeli produk yang dihasilkan oleh perusahaan.57 memperkenalkan dan mempromosikan produk CV. Kharisma Jaya. Adapun berbagai cara promosi. sifat serta jenis konsumen yang dilayani. Kebanyakan berjangka pendek dan dirancang untuk mendorong pembelian yang lebih cepat dan atau lebih besar dari suatu produk jasa tertentu oleh konsumen atau perdagangan tersebut. Secara tidak langsung perusahaan dapat mengetahui selera konsumen. Penggunaan bentuk saluran ini terbatas untuk melayani pesanan atau bukan pesanan dalam jumlah relatif lebih kecil. CV. Kharisma Jaya Promosi penjualan terdiri dari kumpulan kiat insentif yang berbeda-beda. CV. mulai dari promosi melalui pameran atau promosi melalui internet.

Hal ini dikarenakan semakin banyak persaingan dalam industri rotan di sekitar Tegalwangi dan Plumbon yang berorientasi ekspor. Kelemahan dalam memproduksi sesuai atau berdasarkan pesanan adalah tidak dapat melayani pembeli yang memerlukan produk pada saat itu juga sehingga mengakibatkan hilangnya peluang bertambahnya volume penjualan. Tujuan penjualan CV. . Kharisma Jaya harus dapat mempertahankan atau menambah pembeli (buyer) dan meningkatkan kualitas produk maupun harga produk yang bersaing serta meningkatkan promosi dan mempunyai saluran distribusi yang baik. Selain itu. Pada Tabel 9 ini akan disajikan perkembangan volume penjualan CV.58 sebagai eksportir rotan berkualitas. Untuk dapat mencapai atau melebihi volume yang direncanakan CV. Kharisma Jaya adalah memperoleh atau mencapai volume penjualan tertentu sesuai dengan yang direncanakan. Kharisma Jaya adalah minimal sama dengan volume penjualan yang telah dicapai pada tahun sebelumnya. Kharisma Jaya dituntut untuk meningkatkan volume penjualan dan mempertahankan kualitas. Rencana volume penjualan CV. Kharisma Jaya selama kurun waktu enam tahun terakhir (2001-2006) yang dikelompokkan berdasarkan tingkatan kualitas furniture yang ada di CV. akan tetapi di samping karena kelebihan produksi. Kelebihan produksi berdasarkan pesanan adalah tidak adanya barang yang menumpuk di gudang akibat resiko tidak laku. CV. Kharisma Jaya dilaksanakan ketika ada pesanan dari para pembeli (buyer). Kharisma Jaya. Hal ini menyebabkan tinggi rendahnya volume penjualan untuk tiap tahun tergantung pada tinggi rendahnya pesanan yang diperoleh perusahaan tersebut. Proses produksi CV.

33 5. Pelatihan Internal Perusahaan Pelatihan merupakan salah satu faktor yang dapat meningkatkan kualitas kerja baik secara individu ataupun berkelompok.11 13.82 6.38 17.36 % Sumber: Data Perusahaan yang sudah diolah (2006).35 12. disamping selalu menjunjung tinggi kebersamaan dan kerjasama tim dalam mencapai sesuatu sasaran pekerjaan.45 -4.06 14.85 Low US($) 267438 307852 348266 469508 429094 388680 15. Volume Penjualan Tahun 2001 2002 2003 2004 2005 2006 High/middle up US($) 746225 785999 825773 945095 905321 865547 % 5.08 -5.51 -3. kepada karyawan baru tersebut. Memperkenalkan budaya perusahaan. CV. Memberi petunjuk teknis dan praktis tentang bidang pekerjaannya yang akan ditugaskan. b.99 -5.71 -3. Pelatihan yang sering dilakukan oleh perusahaan CV. Volume Penjualan Furniture Tahun 2001-2006 Sesuai dengan Tingkatan Kualitasnya. Sasaran pelatihan ini terhadap karyawan baru ialah diharapkan karyawan baru dapat mengenal perusahaan yang memperkerjakannya. Menanamkan semangat kerjasama dan saling pengertian baik antara karyawan baru maupun diantara karyawan lama. Kharisma Jaya memiliki beberapa jenis pelatihan : 1.55 4.42 % Total US($) 1503546 1606015 1708484 2015891 1913422 1810953 6.21 -4. c.61 -9. mempunyai gambaran dan pengetahuan yang cukup tentang pekerjaan yang akan dilaksanakannya sehingga mampu menyesuaikan diri serta cepat menjadi bagian perusahaan dan memberikan sumbangan bagi pencapaian pekerjaan. mengetahui dengan baik apa yang dikehendaki perusahaan darinya.59 Tabel 9.39 Middle US($) 489883 512164 534445 601288 579007 556726 % 4. Kharisma Jaya ialah pelatihan yang bersifat operasi kerja.81 -8. dari berbagai strata kekaryawannya dengan tujuan adalah : a. tentang perusahaannya yang akan menjadi tempat pengabdiannya termasuk .13 34. H. Pelatihan karyawan baru merupakan program pelatihan yang disusun bagi karyawan baru.

rasa puas diri. atau rasa percaya diri (atau mempercayai orang lain) secara berlebihan. Meningkatkan kembali atau menyegarkan kembali para peserta tentang prinsip-prinsip pelaksanaan pekerjaan yang benar dan baik. Manfaat menggunakan metode ini ialah pegawai baru belajar dengan perlengkapan yang nyata dan dalam lingkungan pekerjaan yang jelas. Mencegahnya mengendornya pelaksanaan dan terutama pengawasan pekerjaan akibat pengaruh rutinitas.60 Metode yang digunakan ialah biasanya metode On the job training. oleh karena itu penunjukan langsung dari manajer produksi siapa-siapa saja untuk melatih karyawan. Menggunakan metode-metode ini pelatih dapat dan mampu menarik simpati pegawai baru. Kharisma Jaya metode ini sering sekali digunakan untuk pelatihan karyawan baru yang akan memulai bekerja dikarenakan metode-metode tersebut mudah dan praktis. Bahan untuk pelatihan selalu disediakan oleh perusahaan. dikarenakan keterampilan yang dimiliki pelatih berbeda-beda. demonstrasi atau simulasi. mengusai cara bercakap dengan peserta. atau ditempat gudang proses produksi. dan pelatih harus orang-orang yang kreatif dan imajinatif. Tempat pelatihan biasanya dilakukan di dalam gudang produksi. Pegawai senior biasanya memberikan contoh cara mengerjakan pekerjaan dan pegawai baru memperhatikannya. pelatihan yang biasa digunakan ialah bahan-bahan yang sering dipakai oleh unit produksi mengakibatkan bahan selalu siap dan tersedia apabila akan melakukan pelatihan. Pengajar atau pelatih untuk pelatihan telah ditentukan oleh manajer produksi. Pegawai baru melihat dan mempelajari kerjanya dengan mengamati perilaku pekerja lain yang sedang bekerja. oleh karena itu pelatih harus terlatih secara memadai. 2. . Pada CV. b. Tempat melakukan pelatihan sudah lebih dari cukup. sikap meremehkan. Pelatih atau pengajar harus memilki kompetensi yang bagus dalam bidang keahliannya. Pelatihan penyegaran (operasi kerja) merupakan pelatihan yang disusun bagi karyawan lama dari strata kekaryawannya dengan tujuan adalah : a. dikarenakan memilki ruangan yang besar dan peralatan yang lengkap untuk menandakan perusahaan benar-benar baik melakukan pelatihan internal didalam perusahaan.

Menumpuk pemahaman yang komprehensif terutama tentang keterkaitan antara berbagai mata rantai pekerjaan. perusahaan CV. . Perusahaan CV. Perusahaan ini juga telah memiliki alat-alat yang memadai untuk industri rotan agar dapat tepat waktu untuk menghasilkan produk. ini terlihat adanya transportasi yang disediakan oleh perusahaan kepada pekerja yang jauh rumahnya. Kharisma Jaya telah membuat kesepakatan dengan karyawannya apabila perusahaan mendapatkan pemesanan produk rotan yang banyak maka pekerja mendapatkan tambahan upah kerja sebagai imbalan dari perusahaan. baik menajer dengan peagawainya. I. Sehingga diharapkan pula standar kualitas pekerjaan selalu terjaga. Perusahaan menjaga kinerja karyawannya dengan cara membuat nyaman situasi kerja. Kharisma Jaya sangat megutamakan asas kekeluargaan antar pegawai. selain gaji yang cukup dengan lingkungan yang nyaman membuat pekerja dapat menghasilkan produk dengan kualitas terbaik dan tepat waktu. Layanan yang diberikan oleh perusahaan kepada pekerjanya cukup baik. Kepuasan kerja dapat terlihat dari hasil kerja yang dihasilkan oleh tiap pekerjanya. Kinerja Karyawan Setiap perusahaan selalu menjaga kinerja karyawannya agar menghasilkan yang dikehendaki karyawannya. d.61 c. Adapun produksi yang dilakukan malam hari sudah pasti mendapat gaji lembur tambahan dari perusahaan. Sasaran pelatihan ini adalah para peserta diharapkan tetap waspada dalam melaksanakan tugasnya dan mengetahui diamana penyimpangan-penyimpangan tersebut sering terjadi dan mampu mengantisipasinya. Menunjukkan penyimpanan-penyimpanan umum yang sering terjadi dan resikonya dengan menggunakan kasus-kasus aktual. Kondisi kerja yang mendukung membuat karyawan merasa nyaman dalam melakukan pekerjaannya dengan baik. Perusahaan yang bergerak di industri rotan ini selalu menjaga kualitas produknya. pekerja juga dihargai dengan penambahan bonus apabila produksi yang dilakukannya memiliki kualitas yang bagus dengan waktu yang cepat. kedekatan antara bawahan dengan atasan.

Pada perusahaan CV. komitmen yang dilakukan pekerja pada perusahaan ialah melakukan pekerjaan proses produksi dengan memperhatikan standar kerja dan melihat standar kualiatas produk rotan tersebut. . Kesetiaan kepada perusahaan merupakan salah satu faktor pada komitmen organisasi. dilihat dari pekerjapekerja yang sudah lama di dalam perusahaan yang bertahan untuk memajukan perusahaan rotan ini. dengan cara bersedia melakukan usaha yang tinggi bagi pencapaian tujuan perusahaan.62 Komitmen organisasi merupakan salah satu faktor yang dapat membuat pekerja memberi sesuatu yang terbaik terhadap perusahaan. Kharisma Jaya. Seorang pekerja dapat menyatakan komitmen terhadap perusahaan apabila dia menjalankan kerjanya sesuai dengan standar kerja yang ditentukan oleh perusahaan.

HASIL DAN PEMBAHASAN A.12 dan 7 orang 9-11 tahun atau sebanyak 8. Profil Responden Pada Tabel 10 dapat dilihat karakteristik responden berdasarkan tingkat usia. Jumlah responden adalah berkisar pada usia 40 – 49 tahun sebanyak 10 orang dan responden berusia < 20 tahun sebanyak 10 orang dan karyawan berusia > 50 tahun berjumlah 1 orang.70 persen dan antara 6-8 tahun yaitu 19 orang atau sebesar 24.86 persen. Sebaran responden berdasarkan tingkat usia terdapat pada Tabel 10. Tabel 10. Sebaran Responden Berdasarkan Tingkat Usia. Kemudian usia responden yang berkisar antara 30 – 39 tahun adalah sebanyak 18 orang.78 12.65 1.26 100 Pada Tabel 11 dapat dilihat bahwa banyak responden yang memiliki masa kerja antara 2-5 tahun yaitu 29 orang atau sebesar 36.63 22.25 persen.05 persen kemudian < 2 tahun sebanyak 16 orang 20. No 1 2 3 4 5 Usia (thn) < 20 20-29 30-39 40-49 > 50 Jumlah Jumlah 10 40 18 10 1 79 Persentase (%) 12. Sisanya sebanyak 8 orang yang masa kerjanya masing-masing > 12 tahun atau sebanyak 10. .65 50. Sebagian besar responden berada pada usia 20 – 29 tahun yaitu sebanyak 40 orang.63 V.

05 8. Sebaran responden berdasarkan jumlah tanggungan keluarga dapat dilihat pada Tabel 13. Jumlah Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan No 1 2 3 4 Pendidikan SD SMP SMA Sarjana Jumlah Jumlah 15 25 35 4 79 Persentase (%) 18.45 persen dan 24.06 100 Jumlah tanggungan keluarga karyawan perusahaan sebagian besar memiliki tanggungan keluarga sebanyak satu dan dua orang dengan jumlah 13 dan 19 orang responden atau sebesar 16.25 36. Kenyataan ini menunjukkan bahwa secara keseluruhan tingkat pendidikan karyawan di perusahaan hanya sebagian kecil yang bergelar sarjana dan hanya terdapat pada bagian-bagian tertentu saja.12 100 Sebagian besar responden apabila ditinjau dari segi pendidikan adalah berpendidikan SMA sebanyak 35 orang. Tabel 12.30 5. kemudian responden yang berpendidikan sarjana berjumlah 4 orang dan SD berjumlah 15 orang atau masing-masing sebesar 5.24 persen (31 responden). Jumlah ini berbeda jauh dengan responden yang tidak mempunyai tanggungan dengan persentase sebanyak 39.05 persen.06 persen dan 18.64 Tabel 11. . Data jumlah responden berdasarkan tingkat pendidikan dapat dilihat pada Tabel 12.39 persen dan 8.86 10.89 persen.70 24.64 44.98 31. Sebaran Responden Berdasarkan Masa Kerja No 1 2 3 4 5 Masa Kerja (thn) <2 2-5 6-8 9-11 > 12 Jumlah Jumlah 16 29 19 7 8 79 Persentase (%) 20. Responden yang memiliki jumlah tanggungan keluarga sebanyak 3 dan lebih dari empat adalah 11. Responden yang berpendidikan SMP sebanyak 25 orang.98 persen.

77 100 B. Sebaran Responden Berdasarkan Jumlah Tanggungan Keluarga No 1 2 3 4 5 Jumlah Tanggungan Keluarga Tidak ada Jumlah Responden 1 2 3 >4 Jumlah 31 13 19 9 7 79 Persentase (%) 39. Analisis deskriptif mengenai data pengaruh sistem pelatihan terhadap kinerja karyawan dapat dilihat pada Tabel 15 berikut ini.86 100 Pada Tabel 14 dapat terlihat bahwa pekerja yang melakukan pelatihan lebih dari 5 kali sebanyak 33 orang.17 41. Sebaran Responden Berdasarkan Jumlah Pelatihan No 1 2 3 Pelatihan 1-2 3-4 ≥5 Jumlah Jumlah Responden 19 27 33 79 Persentase (%) 24.05 11.65 Tabel 13. Analisis Deskriptif.05 34. Tabel 14.45 24. Deskripsi Pengaruh Pelatihan terhadap Kinerja Karyawan 1. .39 8. melakukan pelatihan tiga sampai empat kali sebanyak 27 orang dan yang melakukan satu sampai dua kali pelatihan sebanyak 19 orang.24 16.

4032 .2985 . kebutuhan akan pelatihan.Peserta Pelatihan Pemberdayaan .152 2.3225 .Kebutuhan Akan Pelatihan . fasilitas pelatihan. Deskripsi Statistik N Sistem Pelatihan .4851 . Variabel pelatihan meliputi metode pelatihan. manfaat pelatihan.987 yang berarti materi pelatihan yang digunakan dalam menjalankan pelatihan ialah materi yang sesuai dengan keinginan perusahaan dan karyawannya.4167 .5200 Dari tabel di atas dapat dilihat nilai-nilai yang tertera di dalamnya.975 3.Komitmen Afektif Valid N (listwise) 79 79 79 79 79 79 79 79 79 79 79 79 Minimum 1 1 2 2 2 2 2 3 1 1 1 Maksimum 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 Mean 3.025 2.4583 .975 3.076 2.Materi Pelatihan .063 3. Kebutuhan akan pelatihan memiliki mean sebesar 3.089 2.3571 . Nilai skala Likert yang digunakan di dalam kuesioner adalah minimum 1 dan maksimum 4. Pelatih memiliki mean sebesar 3.975 yang berarti fasilitas yang disediakan oleh perusahaan untuk melakukan pelatihan sangat memadai.7526 .Fasiliatas Pelatihan .987 3.Kemampuan .Keberpengaruhan Kepuasan Kerja Komitmen Organisasi .66 Tabel 15.3753 . pelatih.025 yang berarti sistem pelatihan di dalam perusahaan dengan menggunakan pelatih dari perusahaan menghasilkan kepuasan yang baik terhadap pegawainya.3571 .076 yang berarti metode yang dilakukan pada saat melakukan pelatihan baik bagi karyawan.Manfaat Pelatihan . Materi pelatihan memiliki mean sebesar 2.633 3.Pelatih atau Pengajar . Deviation . Manfaat pelatihan memiliki mean sebesar 3.Metode Pelatihan .853 2.063 yang berarti memberi dampak atau pengaruh yang berarti bagi perusahaannya dan pekerjanya. Peserta .089 yang berarti manfaat yang sangat baik terhadap pekerjanya agar kemampuan dalam melakukan pekerjaan meningkat. Metode Pelatihan memiliki mean sebesar 3. materi pelatihan dan peserta pelatihan. Fasilitas pelatihan memiliki mean sebesar 2.816 Std.

Kemampuan memiliki mean sebesar 3.853 dengan nilai minimum sebesar 1 dan nilai maksimum sebesar 4.633 yang berarti para karyawan yakin akan kemampuan dan keterampilan yang mereka miliki untuk dapat melakukan dan menyelesaikan pekerjaannya dengan baik.04662 dan RMSEA sebesar 0. . df (degrees of freedom) sebesar 39.816 yang berarti keinginan karyawan secara emosional untuk tetap berada di dalam perusahaan adalah karena keinginannya dari dalam diri sendiri.67 pelatihan memilki mean sebesar 2. Hasil estimasi awal dapat dilihat pada Gambar 7. Variabel komitmen organisasi memiliki dua dimensi yang terdiri dari komitmen afektif dan komitmen normatif.94. p-value sebesar 0. Uji Goodness of Fit Statistic Model persamaan struktural (Structural Equation Modelling) digunakan untuk mengetahui bentuk dan besar pengaruh antara variabel laten bebas. komitmen organisasi (η2).152 yang berarti dampak keberadaan para karyawan di dalam perusahaan sudah cukup baik terhadap perusahaan. Nilai chi-square yang tercantum adalah sebesar 54. 2. yaitu pemberdayaan (η1). dan keberpengaruhan. Hal ini berarti karyawan merasa puas akan pekerjaan yang mereka lakukan dan dengan kepuasan kerja yang mereka peroleh maka mereka merasa bangga atas pekerjaannya.072. Keberpengaruhan memiliki mean sebesar 3. yaitu pelatihan (ξ1) dengan variabel laten tak bebas (terikat).975 yang berarti peserta pelatihan dapat mengikuti pelatihan dengan baik pada saat pelatihan. kepuasan kerja (η3). Model ini tergolong memiliki kecocokan model yang jelek. Variabel kepuasan kerja memiliki mean sebesar 2. Komitmen afektif memiliki mean sebesar 2. Variabel pemberdayaan memiliki dua dimensi yang terdiri dari kemampuan.

68 .

maka uji chi-square akan menunjukkan data secara signifikan tidak berbeda dengan model dan teori-teori yang mendasarinya (Ghozali. pada sample tunggal. p-value sebesar 0. Menurut Sitinjak dan Sugiarto (2006) Goodness of Fit Index (GFI) harus nilainya berkisar antara 01. dengan nilai lebih tinggi adalah lebih baik GFI ≥ 0. Hal ini sesuai dengan aturan yang terdapat di dalam LISREL.05 mengindikasikan adanya model yang fit.80 ≤ GFI ≤ 0.000. sedang 0. p-value harus lebih besar atau sama dengan 0.90 adalah good-fit.90 adalah marginal fit. Hasil yang didapat pada data ini ialah memiliki GFI sebesar 0.9 menujukkan fit suatu model yang baik.89894 dan nilai RMSEA sebesar 0. bahwa untuk mendapatkan model yang fit (tepat). Ukuran validitas model yang lain dapat dilihat dari nilai GFI. model ini menunjukan ketetapan model yang fit. Modifikasi yang dilakukan ialah dengan menambahkan korelasi error pada hubungan variabel 1 dan 3.68 df (degrees of freedom) sebesar 36. Meskipun secara teori GFI mungkin memiliki nilai negative tetapi hal tersebut seharusnya tidak terjadi karena model yang memiliki GFI negatif adalah model yang paling buruk dari seluruh model yang ada.05 dan nilai RMSEA (Root Mean Square Error of Aproximation) yang kurang daripada 0. ECVI mengukur penyimpangan antara fitted (model) covariance matrix pada sample yang dianalisis dan kovarians matriks yang akan diperoleh pada sample lain tetapi yang memiliki ukuran sample yang sama besar. AIC. Model ini memiliki kecocokan model yang fit. Expected Cross Validation Index (ECVI) digunakan untuk menilai kecenderungan bahwa model. Model yang memiliki ECVI terendah berarti model tersebut sangat potensial . Nilai GFI ini harus berkisar antara 0 dan 1. cross validates (dapat divalidasi silang) pada ukuran sample dan populasi sama.95. IFI dan RFI seperti yang terdapat pada Lampiran 5. CAIC. Jadi. Nilai GFI yang lebih besar daripada 0.69 Pada hasil estimasi akhir dengan model yang telah dimodifikasi dan diberi variabel patokan dapat dilihat pada Gambar 8. NFI. Nilai chi-square yang tercantum adalah sebesar 25. sedangkan nilai chi-square yang diperoleh tidak jauh berbeda dari derajat bebasnya. 3 dan 4. 2005). Goodness of Fit Indices (GFI) merupakan suatu ukuran mengenai ketepatan model dalam menghasilkan observed matriks kovarians. Dikarenakan ukuran sampel yang kecil. 1 dan 7. ECVI.

70 .

77.83. nilai ECVI model yang lebih rendah daripada ECVI yang diperoleh pada saturated model dan independence model.23. maka model tersebut merupakan model yang fit. Bentler merevisi indeks ini dengan nama Comparative Fit Index (CFI). maka kita tidak dapat memberikan suatu judgement nilai ECVI berapa yang diharuskan agar model dapat dikatakan baik. Dapat dilihat pada Lampiran 5.00. Karena koefisien ECVI tidak dapat direndahkan. Namun. Meskipun nilai AIC tersebut tidak sensitif terhadap kompleksitas model. Namun. namun AIC lebih sensitive dan dipengaruhi oleh banyaknya jumlah sample yang digunakan. Sedangkan Non-Normed Fit Index (NNFI) digunakan untuk mengatasi permasalahan yang timbul akibat kompleksitas model. Nilai NFI dan CFI berkisar antara 0 dan 1 dan diturunkan dari perbandingan antara model yang dihipotesiskan dan independence model. Pada . AIC dan CAIC digunakan dalam perbandingan dari dua atau lebih model. karena NFI ini memiliki tendensi untuk merendahkan fit pada sampel yang kecil. nilai ECVI model adalah sebesar 1. Normed Fit Index (NFI) yang ditemukan oleh Bentler dan Bonetts merupakan salah satu alternatif untuk menentukan model fit. Kedua nilai ini lebih rendah daripada model saturated dan independence-nya. tetapi Bentler menganjurkan penggunaan CFI sebagai ukuran fit. dan demikian juga dengan CAIC. Tetapi karena NNFI adalah non-normed. mengindikasikan bahwa model adalah fit. sedangkan nilai ECVI pada saturated model dan independence model secara berturut-turut adalah 1.68 dan 186.69 dan 4. Suatu model dikatakan fit apabila memiliki nilai NFI dan CFI lebih besar daripada 0.9 dan nilai yang diperoleh oleh model ini untuk NFI dan CFI adalah sebesar 1. Meskipun ketiga indeks tersebut dihasilkan pada output LISREL. maka nilainya dapat lebih besar daripada 1 sehingga susah untuk diinterpretasikan. Nilai AIC dan CAIC berturut-turut adalah sebesar 85. Hal ini mengindikasikan bahwa model tersebut merupakan model yang fit. AIC dan CAIC digunakan untuk menilai mengenai masalah parsimony dalam penilaian model fit. dimana nilai AIC dan CAIC yang lebih kecil dari AIC model saturated dan independence berarti memiliki model fit yang lebih baik.71 untuk direplikasi. Sedangkan CAIC tidak sensitive terhadap jumlah sample.

Tujuan dalam mengevaluasi model pengukuran ini adalah untuk menentukan validitas dan reliabilitas indikator-indikator dari suatu konstruk. Sedangkan uji reliabilitas adalah suatu pengujian untuk menentukan konsistensi pengukuran indikator-indikator dari variabel laten. menunjukkan besarnya koefesien konstruk (γ) atau gamma yang menunjukkan besarnya pengaruh variabel laten bebas terhadap variabel laten tak bebas (terikat).6. 3. Uji validitas merupakan suatu uji yang bertujuan untuk menentukan kemampuan suatu indikator dalam mengukur variabel laten tersebut. Dari berbagai ukuran validitas di atas yang menjadi indikatorindikator model fit maka dapat disimpulkan bahwa model ini merupakan model yang valid dan fit untuk digunakan pada penelitian ini.00 maka dikatakan superior fit. Sedangkan model yang fit adalah yang memiliki nilai AGFI adalah 0. Dalam mengevaluasi model pengukuran difokuskan pada hubunganhubungan antara variabel laten dan indikatornya (variabel manifest).9. Ukuran yang hampir sama dengan GFI dan AGFI adalah Parsimony Goodness of Fit Index (PGFI).52 menunjukan parsimoni yang rendah. Sedangkan Relative Fit Index (RFI) digunakan untuk mengukur fit dimana nilainya adalah 0 sampai 1. tetapi telah menyesuaikan pengaruh degrees of freedom pada suatu model. GFI yang didapat ialah 0. Model yang baik apabila memiliki nilai PGFI jauh lebih besar daripada 0. Adjusted Goodness of Fit Index (AGFI) adalah sama seperti GFI. ukuran ini digunakan untuk perbandingan diantara model-model. Incremental Fit Index (IFI) digunakan untuk mengatasi masalah parsimony dan ukuran sampel. dimana hal tersebut berhubungan dengan NFI. dimana nilai yang lebih besar menunjukkan adanya superior fit. Hasil PGFI yang didapat ialah 0. Hasil yang didapat RFI nilanya ialah 1.11 maka batasnya ialah fit. Hubungan Antar Variabel Hasil analisa t-value pada Gambar 9.91 maka model tersebut fit. Hasil yang didapat ialah memiliki nilai 1. nilai NFI dan CFI ialah 1 maka mengindikasikan bahwa model ini merupakan model yang fit.95 maka model tersebut fit. Semakin besar t-value. sedangkan nilai AGFI memiliki nilai 0. maka .72 hasil yang didapat.9. Interpretasi PGFI ini sebaiknya diikuti dengan indeks model fit lainnya. Batas cut-off IFI adalah 0.

73 .

96. perusahaan juga memberikan upah kerja yang sesuai dengan yang dihasilkan pekerjannya.60. Adapun pengaruh pelatihan terhadap kepuasan kerja dan komitmen melalui pemberdayaan yang tidak terbukti signifikan. Di perusahaan CV.96 merupakan nilai kritis uji-t pada taraf nyata 5%.59 dan kepuasan kerja yang dipengaruhi oleh pemberdayaan ialah sebesar -0. pekerja yang telah melakukan pelatihan merasa lebih merasa memiliki kemampuan yang dapat mendukung perusahaan agar lebih baik. Ini menunjukan bahwa kepuasan kerja ialah menunjukan nilai t-value lebih besar dalam mempengaruhi pelatihan bila dibandingkan dengan pemberdayaan dan komitmen organisasi. pelatihan terhadap komitmen organisasi 0. Kharima Jaya ini. Jadi analisis hubungan antar variabel diatas . pelatihan terhadap kepuasan kerja ialah 2. bahwa nilai 1.63 yang berarti tidak nyata pada tingkat signifikansi 5%. Komitmen organisasi yang dipengaruhi oleh adanya pemberdayaan ialah sebesar 0. menunjukkan bahwa sekalipun pemberdayaan terhadap perusahaan tinggi akan tetapi belum tentu secara langsung dapat berpengaruh terhadap kepuasan kerja dan komitmen. Hubungan Pelatihan dengan Pemberdayaan Dilihat dari hasil pengolahan LISREL pada t-value. dijelaskan sebagai berikut : a.60 terhadap pemberdayaan. nilai ini berada di atas tingkat signifikansi 5%.74 variabel laten bebas tersebut semakin berpengaruh terhadap variabel laten tak bebas (terikat). Sesuai dengan ilmu statistik.96). Hal ini diperkuat oleh Umar (2005) bahwa penelitian merupakan suatu proses yang meliputi serangkaian upaya yang dilaksanakan dengan sengaja dalam bentuk pemberian bantuan kepada karyawan yang dilakukan oleh tenaga profesional kepelatihan dalam satuan waktu yang bertujuan untuk meningkatkan kemampuan kerja peserta dalam bidang pekerjaan tertentu guna meningkatkan efektifitas dan produktifitas dalam suatu organisasi. memberikan arti bahwa model ini menunjukan bahwa pelatihan mempengaruhi pemberdayaan memberikan nilai signifikansinya sebesar 6. Oleh karena itu. yaitu 1. Koefisien konstruk (γ) variabel laten pelatihan sebesar 6.88 yang berarti tidak nyata pada tingkat signifikansi 5% (lebih besar dari 1.78.

Pengaruh ini ialah yang tidak signifikan dibandingkan dengan pengaruh pelatihan terhadap pemberdayaan dan komitmen organisasi. Hubungan Pelatihan dengan Kepuasan Kerja Salah satu manfaat penting dari pelatihan adalah dapat meningkatkan kepuasan kerja pegawai (Handoko.75 b. Oleh karena itu. adapun dari perusahaan tersebut dikarenakan masih adanya pegawai yang bekerja dengan sistem kontrak jangka pendek. Hubungan Pelatihan terhadap Komitmen Organisasi Karyawan sebagai modal sumber daya yang penting bagi perusahanan harus mampu memberikan dukungan bagi perusahaan agar perusahaan bisa bersaing dengan perusahaan lainnya. maka mereka dapat mengerjakan tugasnya dengan lebih mudah dan memberikan hasil lebih baik. Pengaruh pelatihan terhadap komitmen organisasi memberikan nilai signifikansinya sebesar 0.96. c. Pegawai CV. Sistem pelatihan juga dapat menurunkan pemberdayaan jika pelatihan yang diterima karyawan tidak sesuai dengan yang diingakan pekerjannya. Sistem pelatihan seharusnya dapat meningkatkan komitmen organisasi ini. Hal ini yang mengakibatkan pekerja kurang adanya komitmen terhadap perusahaan. maka semakin tinggi pula kepuasan kerjanya. Kharisma Jaya.78. . Dari analisa ini menunjukkan bahwa semakin tinggi kemampuan pegawai di CV. Dampaknya adalah secara psikologis pegawai akan lebih menyukai dan senang dalam menjalankan tugas pekerjaannya. nilai ini berada di bawah tingkat signifikansi 5%. Hasil pengujian analisis ini menunjukkan bahwa pelatihan berpengaruh positif signifikan terhadap kepuasan kerja.88. nilai ini berada di atas tingkat signifikansi 5% yaitu 1. yaitu 1. Kharisma Jaya yang memiliki kemampuan tinggi. bekerja hanya dalam waktu 3 bulan saja. dengan adanya pelatihan maka seorang pekerja dapat nyaman melakukan pekerjaannya dengan baik diperusahaan mengakibatkan pekerja merasa nyaman untuk bekerja di perusahaan ini. Pada hasil analisa didapat bahwa pengaruh pelatihan terhadap kepuasan kerja memberikan nilai signifikansinya sebesar 2. 2004).96. jadi pelatihan mempengaruhi kepuasan kerja. Pengaruh pelatihan terhadap kepuasan kerja lebih rendah dibandingkan dengan pemberdayaan dan komitmen organisasi. misalnya.

artinya menunjukan seberapa besar variabel indikator .76 d. Hubungan Pemberdayaan Terhadap Komitmen Organisasi Perusahaan mengharapkan karyawannya memiliki komitmen organisasi yang baik. Loading factor (λ) ialah koefisien yang menunjukkan seberapa besar tingkat kontribusi (pengaruh) variabel indikator dalam membentuk variabel laten.96. semakin besar nilai λ. nilai ini berada di bawah tingkat signifikansi 5% yaitu 1. Hubungan Pemberdayaan terhadap Kepuasaan Kerja Pemberdayaan sumber daya manusia yang efektif dan efisien dapat didasarkan pada kemampuan yang dimiliki pegawai yaitu pengetahuan (knowledge). oleh karena itu.59. maka semakin besar konstribusi (pengaruh) suatu variabel indikator dalam membentuk variabel laten. 4. jadi pemberdayaan tidak berpengaruh positif terhadap komitmen organisasi. ketrampilan (skill). Analisis Variabel Individual Untuk menjelaskan variabel ini digunakan nilai loading factor dan SMC. Dengan adanya sistem tersebut maka karyawan merasa tidak terikat oleh perusahaan menyebabkan kurang adanya rasa komitmen terhadap organisasi. Nilai squared multiple correlation (SMC) setiap variabel merupakan koefesien determinasi atau penjelas. Pada hasil analisa bahwa pemberdayaan memberikan nilai signifikansinya sebesar -0. dengan adanya merasakan pemberdayaan maka karyawan merasa nyaman di dalam perusahaan dan melakukan yang terbaik dalam menjalankan tugas sebagai karyawan.63. Pada hasil analisa didapat bahwa pemberdayaan memberikan nilai signifikansinya sebesar 0. e. Dengan kata lain.96. dan sikap (attitude) yang mempunyai kewenangan dan tanggung jawab dalam organisasi. Hal ini disebabkan karena karyawan tersebut di gaji berdasarkan banyaknya barang yang diproduksi maka perusahaan akan melakukan produksi apabila adanya pesanan. nilai ini berada di bawah tingkat signifikansi 5% yaitu 1. jadi pemberdayaan tidak berpengaruh positif terhadap kepuasaan kerja. Nilai λ yang paling besar berarti menunjukan bahwa variabel indikator tersebut merupakan faktor yang paling berpengaruh dalam membentuk variabel laten.

manfaat pelatihan. materi pelatihan.50 0.43 .53 0.51 0. metode pelatihan.32 8.53 0.05 9. Tabel 16. Untuk lebih jelasnya. kepuasan kerja. Pelatihan Peubah yang diamati untuk mengukur pelatihan ada delapan yaitu. pelatih/pengajar.02 7. kepuasan kerja dan komitmen organisasi.56 6.50 7.Hasil estimasi untuk variabel sistem pelatihan ini dapat dilihat pada Tabel 16 berikut ini.62 0. nilai SMC yang paling besar menunjukan bahwa variabel indicator tersebut memiliki bagian terbesar dalam membentuk (mempengaruhi) variabel laten. Dari tujuh peubah tersebut didapatkan hasil pengolahan data bahwa materi pelatihan merupakan indikator yang membentuk paling besar dalam pelatihan karyawan dan kebutuhan pelatihan merupakan indikator yang memberikan pengaruh terkecil dalam membentuk variabel pelatihan.28 0. Penjelesan mengenai dimensi yang mempengaruhi pelaksanaan pelatihan terhadap kinerja karyawan (pemberdayaan.97 8.69 0.28 0.72 0.48 0. komitmen organisasi) berdasarkan hasil pengamatan dan wawancara adalah sebagai berikut : a. dukungan perusahaan.77 dapat menjelaskan atau mempengaruhi variabel laten. Hasil Estimasi Variabel Sistem Pelatihan Variabel λ (Loading Factor) 0. fasilitas pelatihan.62 0. Dari kedelapan variabel tersebut.65 t-value SMC Sistem Pelatihan Metode Pelatihan (x1) Materi Pelatihan (x2) Pelatih (x3) Fasilitas Pelatihan (x4) Kebutuhan akan pelatihan (x5) Manfaat Pelatihan (x7) Peserta Pelatihan (x8) 8.25 0. peserta pelatihan.39 0.96 (tingkat signifikansi 5%). Sama halnya dengan loading factor. mengapa dan kenapa factor-faktor diatas berpengaruh paling besar terhadap masing-masing variabel dapat dilihat pada penjelasan mengenai factor-faktor yang mempengaruhi pelatihan terhadap pemberdayaan. kebutuhan pelatihan. tujuh variabel yang berpengaruh dalam membentuk pelatihan karena mempunyai t-value di atas 1.

dan mendemonstrasikan pekerjaan agar karyawan dapat memahaminya dengan jelas. pada metode pelatihan nilai loading faktor ialah 0. Pegawai senior memberikan contoh cara mengerjakan pekerjaan dan training baru memperhatikannya. yakni berkenan dengan interaksi antara pelatih dan peserta latihan. Metode pelatihan merupakan salah satu aspek yang berpengaruh dalam pelatihan karyawan karena metode yang digunakan dan dilaksanakan untuk mencapai tujuan kurikulum pelatihan. memberikan nilai SMC sebesar 0. Manager produksi yang menentukan metode pelatihan yang akan diterapkan akan tetapi bagian manager unit kerja memberikan suatu masukan kepada manager produksi yang berfungsi sebagai pertimbangan untuk menentukan metode pelatihan yang akan digunakan karyawannya untuk menghasilkan tujuan dari perusahaan CV. . nilai tersebut dijadikan pembanding terhadap variabel sistem pelatihan. gambar-gambar.72 terhadap peubah pelatihan. Pelatihan di CV. Karyawan mempelajari pekerjaannya dengan mengamati perilaku pekerja lain yang sedang bekerja. Pada perusahaan CV. Keterpaduan dalam hal ini merupakan keterpaduan tingkat individual. Metode Pelatihan Peubah metode pelatihan ini memberikan pengaruh yang cukup berarti terhadap pelatihan karyawan.78 Berikut ini merupakan uraian secara rinci mengenai faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan : 1. Prosedur metode ini adalah informal. Metode pelatihan yang biasa digunakan ialah on the job training. Metode on the job training dapat pula menggunakan peta-peta. bahwa metode pelatihan merupakan strategi yang digunakan dan dilaksanakan untuk mencapai tujuan kurikulum pelatihan. yang pada gilirannya diharapkan terjadi perubahan perilaku pada diri para peserta bersangkutan setelah dilaksanakan proses pelatihan tersebut.51. Kharisma Jaya ditangani oleh manager produksi yang membuat pelatihan di perusahaan. Kharisma Jaya telah memiliki metode yang jelas dalam melaksanakan pelatihan yang dibutuhkan oleh karyawannya. Kharisma Jaya tersebut. Menurut Umar (2005). observasi sederhana dan mudah serta praktis. sampel masalah.

Berdasarkan pengolahan data didapatkan bahwa pelatih (X3) memberikan konstribusi lebih rendah dibandingkan metode pelatihan berpengaruh (membentuk) terhadap pelatihan. hal ini menunjukan bahwa responden menganggap materi pelatihan memiliki 3% lebih rendah daripada metode pelatihan dengan squared multiple correlation sebesar 0.79 2. Materi Pelatihan Setelah metode pelatihan maka selanjutnya ialah menentukan materi pelatihan yang akan diberikan kepada karyawan. materi pelatihan merupakan bahan atau topik yang akan dibicarakan pada saat melakukan pelatihan. materi pelatihan dibagi menjadi tiga bagian yaitu bidang kepribadian. Peubah pada materi pelatihan memberikan muatan faktor sebesar 0. 3. mengubah perilaku menjadi lebih produktif. Pelatih Trainer dapat juga disebut pelatih (X3) ialah orang yang membantu peserta pelatihan untuk menambah pengetahuan.48 atau 48% yang menunjukkan bahwa faktor materi pelatihan ini cukup mempengaruhi adanya sistem pelatihan di perusahaan. dan meningkatkan kecakapan serta keterampilan mereka melalui kegiatan pelatihan.69. Menurut Hardjana (2001). Kharisma Jaya akan mengikuti pelatihan terlebih dahulu dengan materi pelatihan yang disesuaikan dengan kebutuhan perusahaan. agar perusahaan dapat menempatkan karyawan baru tersebut sesuai dengan keahliaan karyawannya dengan di dasarkan kebutuhan perusahaan. CV. Materi pelatihan berkontribusi terbesar kedua terhadap pelatihan setelah metode pelatihan. bawahan atau atasan). serta kepemimpinan dan manajemen yang dapat juga mempengaruhi efektifitas kerja dan kinerja kerja. Manager produksi dan manager unit kerja menyiapkan materi pelatihan dengan kebutuhan perusahaan untuk meningkatkan kinerja karyawannya oleh karena itu setiap karyawan baru yang akan masuk ke perusahaan CV. hubungan dengan orang lain (rekan kerja. Peubah pada pelatih memberikan muatan faktor .hal ini dapat terlihat dari hasil kinerja karyawannya dilapangan bahwa materi yang diberikan mudah diterima dan cepat dimengerti oleh karyawan. Kharisma Jaya telah memberikan materi pelatihan sudah sesuai dengan kebutuhan yang diinginkan oleh karyawannya.

hal ini menunjukan bahwa responden menganggap materi pelatihan memiliki 19% lebih rendah daripada metode pelatihan dengan squared multiple correlation sebesar 0. menggugah gairah dan motivasi belajar. Keterangan ini menunjukan bahwa responden pada saat melakukan pelatihan dapat memahami informasi yang disampaikan oleh pelatih atau pengajar.53. CV. sehingga dia ahli sebagai pelatih dan memiliki dedikasi. Fasilitas pelatihan yang dibutuhkan seperti tempat pelatihan. Pelatih sebagai tenaga profesional dituntut harus memiliki kemampuan dalam proses pembelajaran. karena berfungsi sebagai unsur penunjang proses pembelajaran. perlengkapan. Kharisma Jaya memberikan tenaga pelatih berasal dari perusahaan sendiri sehingga memudahkan untuk berkomunikasi dengan karyawan yang mengikuti pelatihan.28 atau 28% yang menunjukkan bahwa faktor pelatih cukup mempengaruhi adanya sistem pelatihan di perusahaan. Fasilitas pelatihan memiliki peubah berkontribusi lebih rendah dibandingkan dengan metode pelatihan terhadap penerapan pelatihan.53. Fasilitas pelatihan Fasilitas pelatihan merupakan suatu komponen yang penting dalam sistem pelatihan manajemen. 4. kemampuan kepribadian. loyalitas. Pelatih yang berasal dari perusahaan memiliki kemampuan yang memadai dalam berkomunikasi dan cara penyampaian yang mudah dipahami dalam melakukan pelatihan mengakibatkan karyawan yang dilatih pun merasa nyaman dalam bertanya kepada pelatih. dan kemampuan kemasyarakatan. dan peralatan yang digunakan pada saat pelatihan. hal ini menunjukan bahwa responden menganggap materi pelatihan memiliki 19% lebih rendah daripada metode pelatihan dengan squared multiple correlation sebesar . Pemberian materi dengan baik dan dengan banyaknya pengalaman dalam menyampaikan mengakibatkan karyawan merasa senang dengan mengikuti pelatihan dan proses belajar-mengajar berjalan dengan sesuai tujuan perusahaan. Menurut Umar (2005) menyatakan bahwa pelatih merupakan bahwa pelatih merupakan tenaga kerja yang profesional. Peubah pada fasilitas pelatihan memberikan muatan faktor sebesar 0.80 sebesar 0. dan berdisiplin dalam melaksanakan tugas pekerjaanya.

81 0. Dengan kata lain bahwa CV. Dari data yang didapat menunjukan bahwa rata-rata responden kurang memahami akan pentingnya kebutuhan pelatihan. Kharisma Jaya telah memenuhi syarat sebagai tempat diadakannya pelatihan. hal ini menunjukan bahwa responden menganggap materi pelatihan memiliki 22% lebih rendah daripada kepada pelatihan dengan squared multiple correlation sebesar 0. Responden merasa atau menganggap bahwa fasilitas pelatihan sudah sesuai dengan yang dibutuhkan karyawannya. Peubah pada kebutuhan akan pelatihan memberikan muatan faktor sebesar 0. alat bantu dan sebagainya sangat besar pengaruhnya terhadap proses pelatihan tersebut Perlengkapan dan peralatan untuk pelatihan telah disiapkan oleh manager unit kerja yang merupakan bagian dari tugas perusahaan. bukubuku referensi.25 atau 25% yang menunjukkan bahwa faktor pelatih atau pengajar ini cukup mempengaruhi adanya sistem pelatihan di perusahaan. Kharisma Jaya telah dengan baik mempersiapkan peralatan. Adapun tempat untuk melakukan pelatihan. 5. tempat. memperbaiki sikap dalam bekerja. dan menambah keterampilan pada dirinya. Kebutuhan akan Pelatihan Kebutuhan akan pelatihan merupakan kekurangan dalam bidang pengetahuan. CV. Menurut Notoatmodjo (2003). Dengan melihat hasil data ini bahwa fasilitas memberikan pengaruh yang berarti terhadap pelaksanaan pelatihan. Fasilitas pelatihan berupa gedung. CV.28 atau 28% yang menunjukkan bahwa faktor pelatih ini cukup mempengaruhi adanya sistem pelatihan di perusahaan. sikap.50. . perilaku. ataupun kecakapan dan keterampilan pada karyawan yang hendak dipenuhi melalui pelatihan. Karyawan mengetahui akan kebutuhan pelatihan yang membuat dirinya menambah pengetahuan. perlengkapan setiap akan diadakannya pelatihan. oleh karena itu kebutuhan karyawan atas pelatihan memilki peran yang dapat memberikan manfaat kepada perusahaan itu sendiri dan kepada karyawannya. Kharisma Jaya telah memiliki tempat yang dapat disesuaikan dengan materi pelatihan yang akan melakukan pelatihan. Kebutuhan akan pelatihan memiliki peubah yang berkontribusi lebih rendah dibandingkan dengan metode pelatihan.

pelatihan diberikan untuk membantu pekerja dalam mendapatkan dan menguasai kecakapan dan keterampilan dalam bidang kerja.62. Peubah pada pelatih atau pengajar memberikan muatan faktor sebesar 0. dan fasilitas pelatihan yang baik pula agar memberikan hasil yang maksimal pada saat dilakukannya pelatihan. Kebutuhan pelatihan sangat di perhatikan oleh perusahaan tetapi harus didukung dengan metode pelatiahan. dilihat dari kebutuhan pelatihannya bahwa pekerja baru langsung diadakannya pelatihan. Kharisma Jaya sering melakukan wawancara langsung dengan karyawannya untuk melihat dan mengetahui apakah dibutuhkan diadakannya pelatihan. Hal ini menunjukan bahwa pelatihan sangat bermanfaat untuk perusahaan dan karyawanya itu sendiri. Manfaat Pelatihan Manfaat pelatihan merupakan suatu akibat atau dampak dari kegiatan pelatihan yang sifatnya baik atau buruk bagi karyawannya. Kharisma Jaya terlihat setiap bulannya tidak pernah berhenti adanya pemesanan produk ini menujukan kualitas yang dihasilkan oleh perusahaan sangat memuaskan pelangganya. Manfaat pelatihan dapat tercapai apabila adanya keseimbangan yang diarahkan oleh pihak yang memberikan pelatihan dengan yang menerima pelatihan tersebut. kebutuhan akan pelatihan diberikan apabila adanya perubahan tata kerja atau penggantian alat kerja. bahwa manfaat pelatihan dapat dilihat dari dua sisi yaitu: . adapun pelatihan yang diadakan oleh perusahaan biasanya adanya masalah dari perusahaan tersebut untuk meningkatkan kualitas kerja dan meningkatkan kinerja kerja karyawannya. Adapun bagi pekerja lama. Pada CV. jadi masalah yang ada dilapangan dapat terselesaikan dengan melalui pealtihan. 6. hal ini menunjukan bahwa responden menganggap manfaat pelatihan memiliki 10% lebih rendah daripada metode pelatihan dengan squared multiple correlation sebesar 0.82 CV. Menurut Atmodiwirio (2005). materi pelatihan. Pada CV Kharisma jaya baik pekerja baru. pelatih atau pengajar. Kharisma Jaya selalu mengidentifikasi terlebih dahulu terhadap kebuthan akan pelatihan sebelum melakukan pelatihan. CV.39 atau 39% yang menunjukkan bahwa faktor pelatih atau pengajar ini cukup mempengaruhi adanya sistem pelatihan di perusahaan.

Sisi individu • • • • • • • • Menambah wawasan. Dilihat dari penilaian yang didapat dari responden bahwa rata-rata peserta pelatihan merasa telah mengerti dalam proses pelatihan. Menambah pengatahuan di bidang tugasnya.43 atau 43% yang menunjukkan bahwa faktor peserta pelatihan ini cukup mempengaruhi adanya sistem pelatihan di perusahaan. Meningkatkan kemampuan organisasi untuk menciptakan kolaborasi dan jejaring kerja.65. Sisi Organisasi . Menambah keterampilan dalam meningkatkan pelaksanaan tugasnya. Perusahan CV. keterampilan maupun sikap mereka. Penyesuaian terhadap perubahan yang terjadi di lingkungannya. bahwa 2.83 1. 7. sehingga diperoleh hasil yang diharapkan dan akan berpengaruh terhadap tata cara kerja mereka dilapangan menjadi lebih baik lagi dan mengakibatkan hasil yang maksimal bagi perusahaan. sehingga dengan demikian mereka perlu diperlakukan secara pribadi pula. Meningkatkan kemampuan menangani emosi. pengetahuan tentang perkembangan organisasi baik secara internal ataupun eksternal. hal ini menunjukan bahwa responden menganggap peserta pelatihan memiliki 7% lebih rendah daripada metode pelatihan dengan squared multiple correlation sebesar 0. Peserta training merupakan orang perorangan. meningkatkan pengetahuan. Meningkatkan kemampuan berproduksi. Persepsi Peserta terhadap Pelatihan Persepsi Peserta pelatihan ialah orang yang melakukan atau mengalami pelatihan sehingga sangat berpengaruh dalam proses pelatihan melihat dari sisi sikap kerja dan keterampilan dalam bekerja. Adapun menurut Pangabean (2003). Meningkatkan pengalaman memimpin. Peubah pada peserta pelatihan memberikan muatan faktor sebesar 0. Kharisma Jaya melakukan program pelatihan dengan tujuan untuk menghasilkan karyawan yang mampu melaksanakan tugas dan kewajibannya dengan baik.

Kharisma Jaya. sehingga para karyawan itu dapat bekerja lebih efesien pada pekerjaannya. jabatan. pilihan atau penentuan sendiri. terampil dan ahli dalam mengerjakan pekerjaannya. pengertian. kemampuan. Dari keempat variabel tersebut. Pada perusahaan CV. Pelatihan yang sering dilakukan ialah pelatihan yang bersifat internal sehingga peserta pelatihan merasa bosan dengan aktivitas tersebut karena pelatihan yang dilakukan menggunakan orang yang sama walaupun cara penyampaiannya baik.84 peserta yang mengikuti pengemangan dari suatu perusahaan adalah karyawan lama dan baru. .96 (tingkat signifikasi 5 %). • Karyawan baru yaitu yang baru diterima bekerja pada perusahaan itu. bahwa kemampuan mempunyai kontribusi yang rendah berarti memiliki konstribusi rendah dalam mempengaruhi pemberdayaan. Hasil estimasi untuk variabel pemberdayaan dapat dilihat pada Tabel 17 berikut. dan sebagainya. Hasil wawancara dengan responden didapat bahwa pemberian pelatihan yang tidak merata setiap divisinya. dengan melihat hal ini maka peserta pelatihan mengikuti pelatiahan bukan karena keinginan sendiri akan tetapi tuntutan dan keinginan dari perusahaan. Mereka diberi pemngembangan agar memahami. • Karyawan lama yaitu karyawan yang oleh perusahaan ditugaskan untuk mengikuti pengembangan pada Balai Pusat Latihan Kerja. Pengembangan karyawan lama ini dilaksanakan karena tuntutan pekerjaan. Berdasarkan analisa data. dua variabel yang berpengaruh terhadap pemberdayaan karena mempunyai t-value di atas 1. dan dampak memiliki kontribusi tinggi yang artinya bahwa dampak mempunyai pengaruh yang tinggi dalam pembentuk pemberdayaan. b. penggantian mesin lama dengan yang baru. Pemberdayaan Variabel yang diamati sebagai pembentuk pemberdayaan ada empat yaitu. perluasan perusahaan. baik tenaga operasional dan manajerial. dampak.

85

Tabel 17. Hasil Estimasi Variabel Pemberdayaan
Variabel Pemberdayaan Kemampuan (y1.2) Keberpengaruhan (y1.4) 0.61 0.91 2.12 0.37 0.84 λ (Loading Factor) t-value SMC

Berikut ini merupakan uraian secara rinci mengenai faktor-faktor yang mempengaruhi pemberdayaan : 1. Kemampuan Kemampuan merupakan suatu keterampilan yang dimiliki oleh karyawan yang digunakan untuk bekerja. Kemampuan dalam bekerja sangat berpengaruh terhadap kinerja kerjanya. Karyawan yang diharapkan memiliki kemampuan baik dapat mendorong perusahaan untuk mendapatkan keuntungan yang maksimal. Kemampuan merupakan salah satu indikator unutuk mendukung kinerja kerja, dengan memiliki nilai SMC 0.37 dan nilai muatan faktor sebesar 0.61 merupakan nilai pembanding untuk faktor muatan terhadap pemberdayaan. Karyawan CV. Kharisma Jaya berdasarkan dari hasil kerja tiap tahunnya, perusahaan telah menilai bahwa karyawannya telah memiliki kemampuan yang memadai dalam bekerja. Kemampuan yang telah dimiliki karyawannya dalam bekerja didukung oleh perusahaan dengan memenuhi kebutuhan dalam bekerja agar menghasilkan keunutngan bagi perusahaan. 2. Keberpengaruhan Menurut Thomas dan Velthouse (1990) mengemukakan pendapat bahwa dampak pemberdayaan memiliki dampak yang positif bagi para pekerja dan perusahaan. Para peneliti percaya bahwa pemberdayaan mampu meningkatkan motivasi para karyawan baik secara internal maupun eksternal. Telah teruji secara empiris, bahwa dampak pemberdayaan meliputi menghasilkan efektivitas, melakukan inovasi, kepuasan pelanggan, peningkatan karir, penguatan komitmen organisasi, dan pengembangan jiwa kepemimpinan. Dari data yang dihasilkan dampak memiliki kontribusi lebih tinggi dari kemampuan dalam membentuk pemberdayaan, peubah pada keberpengaruhan memberikan muatan faktor sebesar

86

0.91, hal ini menunjukan bahwa responden menganggap keberpengaruhan memiliki 30% lebih tinggi daripada kemampuan dengan squared multiple correlation sebesar 0.84 atau 84% yang menunjukkan bahwa faktor keberpengaruhan ini mempengaruhi adanya sistem pemberdayaan di perusahaan. Hal ini mengakibatkan CV. Kharisma Jaya dapat mempertahankan kepuasan pelanggan dan menghasilkan efektivitas terhadap produksi, dengan demikian perusahaan ini telah berhasil meningkatkan motivasi pada karyawannya. c. Kepuasan Kerja Menurut Arif (2006) kepuasan kerja adalah seperangkat perasaan pegawai tentang menyenagkan atau tidaknya pekerjaan mereka. Kebahagian secara umum mengacu pada sikap seseorang pegawai. kebahagian dalam bekerja menunjukan kesesuaian antara harapan seseorang yang timbul karena imbalan yang disediakan pekerjaan. Mereka menambahkan bahwa kebahagian dalam bekerja pada dasarnya merupakan hal yang bersifat individual, setiap individu akan memilki kebahagian yang berbeda sesuai dengan karakteristik pribadi yang dimilikinya. Variabel yang diamati sebagai pembentuk kepuasan kerja hanya terdapat satu variabel saja yang mewakili keseluruhannya. Kepuasan kerja dipengaruhi sebesar 1.01 oleh kepuasan kerja menyeluruh (overall). Nilai SMC variabel ini adalah sebesar 1.02 atau 102% bagian variabel ini menjelaskan variabel kepuasan kerja. Dengan demikian terlihat bahwa pelatihan pada perusahaan memilki peran yang positif agar karyawannya merasa puas atas pekerjaannya. Pekerja yang mengikuti pelatihan akan menambah keterampilannya dalam bekerja dan dapat bekerja secara terampil dan efesien. Hal ini dikuatkan oleh Handoko (2000), kepentingan terwujudnya kepuasan kerja dapat dihubungkan dengan tingkat kebutuhan. Ini berarti bila kebutuhan manusia sudah terpenuhi, maka paling tidak akan tercapai dalam kepuasan bekerja. Dalam hal ganjaran, perusahaan telah menyediakan tambahan upah kerja yang telah disesuaikan pekerjaan, apabila adanya penambahan jam kerja atau mengikuti lembur maka pekerja diberikan tambahan upah kerjannya. Diperkuat oleh Robbins (1998) sebagai suatu sikap umum terhadap pekerjaan seseorang,

87

yaitu selisih antara banyaknya ganjaran yang diterima seseorang pekerja dan banyaknya yang mereka yakini seharusnya mereka terima. d. Komitmen Organisasi Variabel indikator yang teramati untuk mengukur komitmen organisasi ada tiga yaitu, Afektif, Normatif, Kontinuan. Dari ketiga varabel tersebut, satu variabel yang berpengaruh terhadap komitmen organisasi karena mempunyai tvalue di atas 1.96 (tingkat signifikasi 5%), yaitu komitmen Normatif. Komitmen Normatif merupakan kewajiban yang harus terpenuhi oleh karyawannya terhadap organisasi ataupun perusahaan. Kewajiban ini merupakan timbal balik dari karyawannya kepada perusahaan disebabkan perusahaan memberikan penghargaan terhadap karyawan tersebut. Dilihat dari data perkembangan dan pertumbuhan mempengaruhi sebesar 1.00 terhadap komitmen organisasi, dengan SMC 1.00. Maka komitmen normatif berpengaruh terhadap komitmen organisasi. Hal ini dilihat dari keseluruhan responden bahwa responden sangat baik terhadap kewajiban perusahaan. Perusahaan memberikan kompensasi sesuai dengan hasil pekerjaan yang dihasilkan oleh pekerjanya. Oleh karena itu, pekerja bekerja dengan baik agar menghasilkan produk yang sesuai dengan standar produk tersebut.

S. Universitas Trisakti. Bandung. dan J. Penerbit Kanisius. 1993. Yogyakarta. 2004. A. N.H. 2005. Manajemen Edisi Ketiga. Arep. Arep. Journal of Occupational Psychology 63 : 1-18. Furtwrengler. Handoko. T. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. Intermedia. Manajemen Pelatihan. and George Dixon.H. I dan Tanjung. W. Training Sumber Daya Manusia yang Efektif. Jakarta. A. 1990. Byham. S. 2006. Institut Pertanian Bogor.88 DAFTAR PUSTAKA Allen. Bogor. Hardjana. Jakarta. PT. Andi Yogyakarta. Bumi Aksara. Manejemen Sumber Daya Manusia. Universitas Trisakti. Agus M. Agus M. PT. BPFE. Atmodiwirio. dan J. R. A. 2002. Continuance and Normative Commitment Organization. 2001. P. 2001. . Penilaian Kinerja. D. Jakarta. Rosdakarya. Stoner. Yogyakarta. Ardadizya Jaya.30. J. 2000. Arif. Manajemen Sumberdaya Manusia. The Measurement and Antecedents of Affective. Ginting. Terjemanahan Pandi Tjiptono. Manajemen Sumberdaya Manusia. Manajemen Personalia dan Sumberdaya Manusia. Aplikasi Metode Struktural Equation Modelling dengan LISREL 8. Ardadizya Jaya. PT. 2002. 2003. Skripsi Fakultas Ekonomi Manajemen. 2004. Manajemen Sumberdaya Manusia Edisi Kedua. I dan Tanjung. Shogun Management : How North Americans Can Thrive in Japanese Companies. Hasibuan. Jakarta. Jogyakarta. Jakarta. Atmodiwirio. Hisyam. Meyer. F. C. New York. 2002. E. 1992. A. Analisa Persepsi di Karyawan atas Hubungan Kepuasan Kerja dengan Kinerja Karyawan di Novotel Coralia Bogor. Harper Business. Freeman. Jakarta.

R. Salemba Empat. PT Usaha Binamaan Pressindo. Manajemen Sumberdaya Manusia Perusahaan. Steers. S. McGraw-Hill. Universitas Terbuka.. Empowering Employees.89 Joreskog. and Mowday. Angkasa. Murrell. Edisi Kedua.htm. R. T. 2000. PT. 1982. New York. Jakarta. 1998. Mathis. Manajemen Sumberdaya Manusia I. and turnover among psychiatric technicians. Bandung. http://www. K. Organizational commitment. S. John H. Ranupandojo. dan Jackson. Bandung. R. New York. 1974. Inc. 2003 Manajemen Sumberdaya Manusia Strategik. Mangkunegara. Steers. Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi 9. Porter. 2002. Employee morale. Mangkuprawira. PT Remaja Rosdakarya. Manajemen Sumberdaya Manusia. A. Academic Press. Jilid ke-2. T. Labor turnover. Sorborn. Pengembangan Sumber Daya Manusia. Keneth L. Panggabean. Bandung.. M. Notoatmodjo. G. Ranupandojo. Seventh Edition. Robert L. PT. W. P. 1995. Jakarta. Angkasa. job satisfaction. Jakarta. Rineka Cipta. 2001. . 2003. Organizational Behavior. 1996. Psychology. Panggabean. Journal of Applied Psychology. Manajemen Personalia. S. Mowday. 2001. Jakarta. Rineka Cipta. M. P. 1998. H. Manajemen Sumberdaya Manusia Perusahaan. dan D. L. Tb. S. Remaja Rosdakarya. Jakarta. W. 2003. PT. Notoatmodjo. Edisi Revisi. dan Udai Pareek. Fred. V. dan Mimim Meredith. Absenteeism (Labor). Porter. H. Management personalia. McGraw Hill. dan Husnan. Bandung. R. PT. Industrial. Mangkunegara. Yogyakarta. M.ssicentral/SEM/references. Luthan. 1992. Lynton.. Ghalia Indonesia. M. and Boulian. Jakarta. 2000. 2000. Pengembangan Sumber Daya Manusia. PT. A. Rolf P. LISREL 8 User’s Reference Guide.. L. P.. Pelatihan dan Penembangan Tenaga Kerja.

Structural Equation Modelling. Jakarta. . A Quantitative Study Incorporating The Views Of Both Management and Non-Management. Scott. M. Sianipar dan Entang. Kogan Page. LISREL. and Dennis T. Academy of Management Journal 38 (5) : 1442-1465. Does Increased Employee Participation Affect Job Satisfaction. Psychological Empowerment in The Workplace : Dimensions. Jaffe.1995. Manajemen Sumberdaya Manusia II. Perilaku Organisasi: Konsep. Pendidikan dan Penerangan Ekonomi dan Sosial. Kontropersi. M. 2000. Stoner JAF. Penerbit Graha Ilmu. J. Teknik-teknik Analisis Manajemen. John Willey anad Sons Inc. Singarimbun. G. Tumpal. Universitas Brawijaya. Aplikasi. USA. 2001. 2006. 1997. USA Sefton. Willey Trans Editions. dan Sugiarto. Measurement and Validation. Manajemen. Lembaga Administrasi Negara Republik Indonesia. Southern Illinois University at Carbondale.90 Robbins. Molan B. Personnel Administration and Human Resources Management. Thesis. 1992. 2002. Freeman R. Effendi. Perilaku Organisasi: Konsep Jilid ke-I. Lisrel dan Amos. Jilid ke2. Jakarta. 1995. Manajemen Sumber Daya Manusia. Suprihanto. 2001. Yogyakarta Sondang. 1996. Communication Satisfaction and Organizational Commitment. Toronto. Andrew F. Prenhallindo. P. Sitinjak. B. Malang. Universitas Tetrbuka. E. Edisi Kedelapan. Jakarta. 1998. M. S. Penerjemah Wilhelmus W. Cynthia D. Metode Penelitian Survai. Lembaga Penelitian. Fakultas MIPA. dan S. A. Robbins. S. P. L. Empowerment : Build a Committed Workforce and Improve Productivity Through Effective Empowerment. P. Alih Bahasa oleh Haadyana. Siagian P. 1995. 1981 Silomun. Bumi Aksara. Kepemimpinan dan Perilaku Administrasi. Jakarta. dan Benyamin. Jakarta. 1999. Prenhallindo. Jakarta. Sikula. Spreitzer.

2002. Gramedia Pustaka Umum. Umar. PT. Riset Sumberdaya Manusia dalam Organisasi. Gramedia Utama. Salemba Empat. Metode Riset Komunikasi Organisasi. H.91 Suryana. Penerbit PT. Jakarta Umar H. Manajemen Pelatihan. 2005. PT. Jakarta. 2006. . Jakarta.

skill and attitude so that their productivity can increase. Pelatihan yang baik akan menghasilkan karyawan yang bekerja secara lebih efektif dan produktif sehingga prestasi kerjanya pun meningkat. pengetahuan. Kharisma Jaya.V. Aji Hermawan 3) ABSTRACT Training is very useful to enhance workers’. This research aims to analyse the effects of training system on employee empowerment. Keywords : training. Cirebon) 1) The Effect of Training on Production Workers Performance (A Case Study of C. Ranupandoyo (1998) mendefinisikan pelatihan merupakan serangkaian aktivitas yang dirancang untuk meningkatkan keahlian-keahlian. also the effects of empowerment on job satisfaction and organizational commitment. while empowerment does not positively influence job satisfaction and organizational commitment. pengalaman ataupun perubahan sikap seseorang individu. Kharisma Jaya. There are 79 questionnaires distributed propotionally to workers according to the process of production. job satisfaction and organizational commitment. knowledge. The results show that training influences directly empowerment and job satisfaction. Cirebon) Ahmad Ansori 2). The data collection techniques used were questionnaire survey and interview.PENGARUH PELATIHAN TERHADAP KINERJA KARYAWAN PADA UNIT PRODUKSI (Studi Kasus di CV. tidak mendengar hukum sesuai dengan moral maupun etika.. job satisfaction PENDAHULUAN Pelatihan pekerja saat ini menjadi sangat penting dikarenakan pelatihan dapat mengurangi jumlah waktu belajar yang diperlukan pekerja untuk mencapai suatu tingkat atau standar yang telah ditetapkan pada suatu pekerjaan tertentu.72 software. Secara umum perusahaan melihat arti pentingnya pendidikan dan pelatihan karyawan yaitu untuk mengimbangi perkembangan perusahaan itu sendiri atau menjawab tantangan teknologi. Kinerja atau prestasi kerja adalah terjemahan dari performance. organizational commitment. The biggest influence was found in the effect of training on employee empowerment. perusahaan perlu mengelola program pelatihannya agar perusahaan dapat bertahan atau bahkan berkembang. The analysis technique used was SEM (Structural Equation Modeling) implemented using the LISREL (Linear Structural Relationship) 8. The research implies that training can be used as a tool to increase employee performance. empowermen. The questionnaire consists of 61 questions. dan Sianipar dan Entang (2001) mengartikan performance atau kinerja kerja adalah hasil kerja yang sangat dilakukan seseorang dan sekelompok orang dalam suatu organisasi sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam rangka mencapai tujuan organisasi secara legal. Ranupandoyo dan Husnan (2000) mengemukakan definisi tentang pelatihan sebagai berikut : pelatihan adalah kegiatan atau aktivitas untuk memperbaiki kemampuan seseorang dalam kegiatannya dengan aktivitas ekonomi karena latihan tersebut membantu pegawai dalam memahami pengetahuan praktis dan penerapannya guna meningkatkan kecakapan dan sikap yang diperlukan oleh organisasi dalam usaha mencapai tujuan. 1 Bagian dari skripsi yang disampaikan pada Seminar Hasil Penelitian dan Ujian akhir S1 Teknologi Industri Pertanian IPB 2 Mahasiswa S1 Teknologi Industri Pertanian IPB 3 Staf Pengajar pada Departemen Teknologi Industri Pertanian Fakultas Teknologi Pertanian IPB . but it does not influence employee organizational commitment. Dalam dunia usaha dimana persaingan semakin tajam.

Ketiga ialah komitmen organisasi yang terdiri dari tiga indikator yaitu afektif. Pengumpulan 2 . manfaat pelatihan dan persepsi peserta terhadap pelatihan. identifikasi dan keterlibatan karyawan dalam organisasi. Kemampuan artinya keyakinan seseorang bahwa ia memiliki keterampilan dan kemampuan yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan dengan baik. yaitu rasa kebermaknaan. komitmen kontinuan dan komitmen normatif. Dukungan perusahaan ialah perusahaan yang mendukung adanya pelatihan dengan menyiapkan segala sesuatu yang akan dibutuhkan pada saat dilakukannya pelatihan. 2. Konsep komitmen organisasi yang digunakan adalah konsep dari Allen dan Meyer (1990). pelatih.Menurut Notoatmodjo (2003) pelatihan meliputi metode pelatihan. Konsep kepuasan kerja yang digunakan ialah konsep Sefton (1999). dukungan perusahaan. kontinuan. Perumusan Hipotesis Hipotesis dalam penelitian ini adalah : 1. Komitmen kontinuan yang tinggi berarti karyawan tetap bertahan karena membutuhkan organisasi tersebut. Pelatih ialah orang yang membantu peserta pelatihan. Pada variabel laten tak bebas terbagi menjadi tiga variabel. yaitu komitmen afektif. administratif ataupun operasional. materi pelatihan dan persepsi peserta pelatihan. 5. Sistem pelatihan berpengaruh positif terhadap keberdayaan. METODOLOGI PENELITIAN Penelitian dilakukan dalam lima tahap. kebutuhan akan pelatihan. Komitmen afektif yang tinggi berarti karyawan memiliki keinginan dari dalam dirinya sendiri untuk tetap menjadi anggota organisasi. Komitmen organisasi ini memiliki tiga dimensi. pelatih. kemandirian dan keberpengaruhan. Kemandirian berkaitan dengan perasaan memiliki pilihan dalam menginisiasi dan mengatur kegiatan atau perasaan memiliki kontrol terhadap pekerjaannya. dampak. b. Persepsi peserta terhadap pelatihan ialah adanya perubahan sikap dan keterampilan setelah melakukan pelatihan. kemampuan. Komitmen kontinuan merupakan persepsi karyawan tentang kerugian jika meninggalkan organisasi. Identifikasi variabel penelitian Pada variabel pelatihan (variabel laten bebas) terdiri dari delapan variabel indikator yaitu metode pelatihan. Fasilitas pelatihan ialah sarana dan prasarana yang disediakan pada saat pelatihan. Keberpengaruhan adalah keyakinan seseorang bahwa ia memiliki pengaruh penting terhadap hasil atau keluaran dalam pekerjaan. Sistem pelatihan memiliki pengaruh positif terhadap kepuasan kerja karyawan. Sistem pelatihan memiliki pengaruh positif terhadap komitmen perusahaan. yaitu kepuasan kerja menyeluruh. dukungan pelatihan. kemampuan. Materi pelatihan ialah bahan atau topik yang akan dibicarakan pada saat melakukan pelatihan. Sedangkan komitmen normatif adalah perasaan-perasaan karyawan tentang kewajiban yang harus diberikan kepada organisasi. yaitu : a. fasilitas pelatihan. kebutuhan akan pelatihan. Kebermaknaan berarti keyakinan seseorang terhadap nilai dari tujuan dan sasaran pekerjaan ditimbang dalam kaitannya dengan cita-cita dan standar masing-maing individu. Kedua ialah kepuasan kerja yang terdiri dari satu variabel indikator yaitu kepuasan kerja menyeluruh. manfaat pelatihan. Untuk konsep keberdayaan karyawan. Kebutuhan akan pelatihan ialah kebutuhan para pekerja dan perusahaan untuk diadadaknnya pelatihan. pilihan. materi pelatihan. Komitmen normatif yang tinggi artinya karyawan merasa harus melakukan tanggung jawabnya di dalam perusahaan. Pertama ialah keberdayaan terdiri dari empat variabel indikator yaitu makna. baik yang bersifat strategis. Komitmen afektif berkaitan dengan emosi. normatif. Metode pelatihan ialah tatacara pelaksanaan saat melakukan pelatihan. Keberdayaan berpengaruh positif terhadap komitmen. dalam penelitian ini digunakan konsep Spreitzer (1995) yang membatasi keberdayaan dalam empat dimensi. fasilitas pelatihan. 4. Keberdayaan berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja karyawan. 3. Manfaat pelatihan ialah hasil yang positif setelah diadakaannya pelatihan. konsep ini berarti mewakili semua perasaan yang dirasakan oleh karyawan tersebut terhadap pekerjaannya. c. Penentuan Alat dan Pengumpulan Data Alat yang digunakan ialah kuesioner sejumlah 79 responden dan menggunakan 61 pertanyaan dalam 1 kuesioner.

Deskripsi Pengaruh Pelatihan terhadap Kinerja Karyawan 1. Pengolahan data menggunakan Structural Equation Modeling (SEM) dengan program LISREL (Linear Structural Relationship) 8. Jumlah tanggungan keluarga karyawan perusahaan sebagian besar memiliki tanggungan keluarga sebanyak satu dan dua orang dengan jumlah 13 dan 19 orang responden atau sebesar 16.05 persen. Kemampuan memiliki mean sebesar 3.45 persen dan 24. b.025 yang berarti sistem pelatihan di dalam perusahaan dengan menggunakan pelatih dari perusahaan menghasilkan kepuasan yang baik terhadap pegawainya. d.89 persen. Penentuan Sampel Penentuan sampel hanya untuk pekerja unit produksi. Sisanya sebanyak 8 orang yang masa kerjanya masing-masing > 12 tahun atau sebanyak 10. Keberpengaruhan memiliki mean sebesar 3.39 persen dan 8.152 yang berarti dampak keberadaan para karyawan di dalam perusahaan sudah cukup baik terhadap perusahaan. Variabel kepuasan kerja memiliki mean sebesar 2.05 persen kemudian < 2 tahun sebanyak 16 orang 20. waktu yang digunakan ialah pada saat jam kerja habis.975 yang berarti fasilitas yang disediakan oleh perusahaan untuk melakukan pelatihan sangat memadai. Jumlah ini berbeda jauh dengan responden yang tidak mempunyai a.076 yang berarti metode yang dilakukan pada saat melakukan pelatihan baik bagi karyawan.98 persen.72 software. 3 . Peserta pelatihan memilki mean sebesar 2. manfaat pelatihan.25 persen.12 dan 7 orang 9-11 tahun atau sebanyak 8. Jumlah responden adalah berkisar pada usia 40 – 49 tahun sebanyak 10 orang dan responden berusia < 20 tahun sebanyak 10 orang dan karyawan berusia > 50 tahun berjumlah 1 orang.853 dengan nilai minimum sebesar 1 dan nilai maksimum sebesar 4. Dengan cara menggunakan rumus slovin dan setelah itu menggunakan stratified random sampling. e. Kebutuhan akan pelatihan memiliki mean sebesar 3.24 persen (31 responden). Variabel komitmen organisasi memiliki dua dimensi yang terdiri dari komitmen afektif dan komitmen normatif. kemudian responden yang berpendidikan sarjana berjumlah 4 orang dan SD berjumlah 15 orang atau masing-masing sebesar 5. Hal ini berarti karyawan merasa puas akan pekerjaan yang mereka lakukan dan dengan kepuasan kerja yang mereka peroleh maka mereka merasa bangga atas pekerjaannya.data dengan cara pemberian nilai pada kuesioner. Sebagian besar responden berada pada usia 20 – 29 tahun yaitu sebanyak 40 orang.987 yang berarti materi pelatihan yang digunakan dalam menjalankan pelatihan ialah materi yang sesuai dengan keinginan perusahaan dan karyawannya. materi pelatihan dan peserta pelatihan. Materi pelatihan memiliki mean sebesar 2. Pelatih memiliki mean sebesar 3. Fasilitas pelatihan memiliki mean sebesar 2.975 yang berarti peserta pelatihan dapat mengikuti pelatihan dengan baik pada saat pelatihan.089 yang berarti manfaat yang sangat baik terhadap pekerjanya agar kemampuan dalam melakukan pekerjaan meningkat. Responden apabila ditinjau dari segi pendidikan adalah berpendidikan SMA sebanyak 35 orang. Variabel pelatihan meliputi metode pelatihan. dan keberpengaruhan. Kemudian usia responden yang berkisar antara 30 – 39 tahun adalah sebanyak 18 orang.86 persen. Responden yang memiliki jumlah tanggungan keluarga sebanyak 3 dan lebih dari empat adalah 11. Manfaat pelatihan memiliki mean sebesar 3. Variabel pemberdayaan memiliki dua dimensi yang terdiri dari kemampuan.063 yang berarti memberi dampak atau pengaruh yang berarti bagi perusahaannya dan pekerjanya. fasilitas pelatihan. Metode Pelatihan memiliki mean sebesar 3. Analisis Deskriptif. HASIL DAN PEMBAHASAN Profil Responden karakteristik responden berdasarkan tingkat usia.633 yang berarti para karyawan yakin akan kemampuan dan keterampilan yang mereka miliki untuk dapat melakukan dan menyelesaikan pekerjaannya dengan baik.06 persen dan 18.70 persen dan antara 6-8 tahun yaitu 19 orang atau sebesar 24. pelatih. kebutuhan akan pelatihan. Responden yang berpendidikan SMP sebanyak 25 orang. Responden yang memiliki masa kerja antara 2-5 tahun yaitu 29 orang atau sebesar 36. Pengumpulan dan Pengolahan Data Pengumpulan data dengan cara memeberikan kuesioner yang akan diisi langsung oleh responden. tanggungan dengan persentase sebanyak 39.

Modifikasi yang dilakukan ialah dengan menambahkan korelasi error pada hubungan variabel 1 dan 3.94. NFI. Pada hasil estimasi akhir dengan model yang telah dimodifikasi dan diberi variabel patokan dapat dilihat pada Gambar 8.90 adalah marginal fit.05 mengindikasikan adanya model yang fit.000.9 menujukkan fit suatu model yang baik. namun AIC lebih sensitive dan dipengaruhi oleh banyaknya jumlah sample yang digunakan. cross validates (dapat divalidasi silang) pada ukuran sample dan populasi sama. Model ini tergolong memiliki kecocokan model yang jelek. dengan nilai lebih tinggi adalah lebih baik GFI ≥ 0. AIC dan CAIC digunakan dalam perbandingan dari dua atau lebih model. Nilai chi-square yang tercantum adalah sebesar 54. Nilai AIC dan CAIC berturut-turut adalah sebesar 85. Hasil yang didapat pada data ini ialah memiliki GFI sebesar 0.83. Nilai chi-square yang tercantum adalah sebesar 25.23.68 dan 186.95.816 yang berarti keinginan karyawan secara emosional untuk tetap berada di dalam perusahaan adalah karena keinginannya dari dalam diri sendiri 2. Kedua nilai ini lebih rendah daripada model saturated dan independence- 4 . df (degrees of freedom) sebesar 39.04662 dan RMSEA sebesar 0. Model yang memiliki ECVI terendah berarti model tersebut sangat potensial untuk direplikasi. Uji Goodness of Fit Statistic Hasil estimasi awal dapat dilihat pada Gambar 7. Sedangkan CAIC tidak sensitive terhadap jumlah sample. Meskipun nilai AIC tersebut tidak sensitif terhadap kompleksitas model. p-value sebesar 0. 2005). p-value harus lebih besar atau sama dengan 0. AIC dan CAIC digunakan untuk menilai mengenai masalah parsimony dalam penilaian model fit. 3 dan 4. model ini menunjukan ketetapan model yang fit. Jadi. dan demikian juga dengan CAIC. Menurut Sitinjak dan Sugiarto (2006) Goodness of Fit Index (GFI) harus nilainya berkisar antara 0-1. Meskipun secara teori GFI mungkin memiliki nilai negative tetapi hal tersebut seharusnya tidak terjadi karena model yang memiliki GFI negatif adalah model yang paling buruk dari seluruh model yang ada. ECVI mengukur penyimpangan antara fitted (model) covariance matrix pada sample yang dianalisis dan kovarians matriks yang akan diperoleh pada sample lain tetapi yang memiliki ukuran sample yang sama besar. ECVI.80 ≤ GFI ≤ 0. Ukuran validitas model yang lain dapat dilihat dari nilai GFI. Dikarenakan ukuran sampel yang kecil. nilai ECVI model adalah sebesar 1. nilai ECVI model yang lebih rendah daripada ECVI yang diperoleh pada saturated model dan independence model. bahwa untuk mendapatkan model yang fit (tepat). maka uji chi-square akan menunjukkan data secara signifikan tidak berbeda dengan model dan teori-teori yang mendasarinya (Ghozali.90 adalah good-fit. p-value sebesar 0. Expected Cross Validation Index (ECVI) digunakan untuk menilai kecenderungan bahwa model. pada sample tunggal. Namun.69 dan 4. Karena koefisien ECVI tidak dapat direndahkan. dimana nilai AIC dan CAIC yang lebih kecil dari AIC model saturated dan independence berarti memiliki model fit yang lebih baik.05 dan nilai RMSEA (Root Mean Square Error of Aproximation) yang kurang daripada 0. Nilai GFI ini harus berkisar antara 0 dan 1. Hal ini mengindikasikan bahwa model tersebut merupakan model yang fit.Komitmen afektif memiliki mean sebesar 2.072. Goodness of Fit Indices (GFI) merupakan suatu ukuran mengenai ketepatan model dalam menghasilkan observed matriks kovarians. Model ini memiliki kecocokan model yang fit. CAIC. sedang 0. Dapat dilihat pada Lampiran 5. maka kita tidak dapat memberikan suatu judgement nilai ECVI berapa yang diharuskan agar model dapat dikatakan baik.68 df (degrees of freedom) sebesar 36.77. IFI dan RFI seperti yang terdapat pada Lampiran 5. Nilai GFI yang lebih besar daripada 0. AIC. sedangkan nilai ECVI pada saturated model dan independence model secara berturut-turut adalah 1.89894 dan nilai RMSEA sebesar 0. 1 dan 7. sedangkan nilai chi-square yang diperoleh tidak jauh berbeda dari derajat bebasnya. mengindikasikan bahwa model adalah fit. Hal ini sesuai dengan aturan yang terdapat di dalam LISREL.

3. Tujuan dalam mengevaluasi model pengukuran ini adalah untuk menentukan validitas dan reliabilitas indikator-indikator dari suatu konstruk. Hubungan Pelatihan dengan Pemberdayaan 5 . tetapi telah menyesuaikan pengaruh degrees of freedom pada suatu model. Sedangkan Relative Fit Index (RFI) digunakan untuk mengukur fit dimana nilainya adalah 0 sampai 1. dimana nilai yang lebih besar menunjukkan adanya superior fit. Sesuai dengan ilmu statistik. tetapi Bentler menganjurkan penggunaan CFI sebagai ukuran fit. Bentler merevisi indeks ini dengan nama Comparative Fit Index (CFI).95 maka model tersebut fit.9 dan nilai yang diperoleh oleh model ini untuk NFI dan CFI adalah sebesar 1. Jadi analisis hubungan antar variabel diatas dijelaskan sebagai berikut : a. maka nilainya dapat lebih besar daripada 1 sehingga susah untuk diinterpretasikan. Hubungan Antar Variabel Hasil analisa t-value pada Gambar 9.9.60 terhadap pemberdayaan. ukuran ini digunakan untuk perbandingan diantara model-model.96).6. Dari berbagai ukuran validitas di atas yang menjadi indikatorindikator model fit maka dapat disimpulkan bahwa model ini merupakan model yang valid dan fit untuk digunakan pada penelitian ini. Koefisien konstruk (γ) variabel laten pelatihan sebesar 6. Pada hasil yang didapat. karena NFI ini memiliki tendensi untuk merendahkan fit pada sampel yang kecil. Model yang baik apabila memiliki nilai PGFI jauh lebih besar daripada 0. Namun.00 maka dikatakan superior fit. Hasil yang didapat RFI nilanya ialah 1.59 dan kepuasan kerja yang dipengaruhi oleh pemberdayaan ialah sebesar -0. Ukuran yang hampir sama dengan GFI dan AGFI adalah Parsimony Goodness of Fit Index (PGFI). maka variabel laten bebas tersebut semakin berpengaruh terhadap variabel laten tak bebas (terikat). Dalam mengevaluasi model pengukuran difokuskan pada hubunganhubungan antara variabel laten dan indikatornya (variabel manifest). Uji validitas merupakan suatu uji yang bertujuan untuk menentukan kemampuan suatu indikator dalam mengukur variabel laten tersebut.91 maka model tersebut fit. Adjusted Goodness of Fit Index (AGFI) adalah sama seperti GFI.63 yang berarti tidak nyata pada tingkat signifikansi 5%. pelatihan terhadap komitmen organisasi 0.9. bahwa nilai 1.88 yang berarti tidak nyata pada tingkat signifikansi 5% (lebih besar dari 1. Hasil yang didapat ialah memiliki nilai 1. sedangkan nilai AGFI memiliki nilai 0. Incremental Fit Index (IFI) digunakan untuk mengatasi masalah parsimony dan ukuran sampel.52 menunjukan parsimoni yang rendah. GFI yang didapat ialah 0. Tetapi karena NNFI adalah non-normed.78.00.nya. Nilai NFI dan CFI berkisar antara 0 dan 1 dan diturunkan dari perbandingan antara model yang dihipotesiskan dan independence model.11 maka batasnya ialah fit. Normed Fit Index (NFI) yang ditemukan oleh Bentler dan Bonetts merupakan salah satu alternatif untuk menentukan model fit.96 merupakan nilai kritis uji-t pada taraf nyata 5%. Batas cut-off IFI adalah 0. maka model tersebut merupakan model yang fit. pelatihan terhadap kepuasan kerja ialah 2. nilai NFI dan CFI ialah 1 maka mengindikasikan bahwa model ini merupakan model yang fit. Meskipun ketiga indeks tersebut dihasilkan pada output LISREL. Komitmen organisasi yang dipengaruhi oleh adanya pemberdayaan ialah sebesar 0. Suatu model dikatakan fit apabila memiliki nilai NFI dan CFI lebih besar daripada 0. Sedangkan model yang fit adalah yang memiliki nilai AGFI adalah 0. Sedangkan uji reliabilitas adalah suatu pengujian untuk menentukan konsistensi pengukuran indikator-indikator dari variabel laten. menunjukkan besarnya koefesien konstruk (γ) atau gamma yang menunjukkan besarnya pengaruh variabel laten bebas terhadap variabel laten tak bebas (terikat). dimana hal tersebut berhubungan dengan NFI. Semakin besar t-value. Hasil PGFI yang didapat ialah 0. Sedangkan Non-Normed Fit Index (NNFI) digunakan untuk mengatasi permasalahan yang timbul akibat kompleksitas model. Interpretasi PGFI ini sebaiknya diikuti dengan indeks model fit lainnya.

jadi pemberdayaan tidak berpengaruh positif terhadap komitmen organisasi. memberikan nilai SMC sebesar 0. 4. fasilitas pelatihan.96. Hubungan Pelatihan dengan Kepuasan Kerja Salah satu manfaat penting dari pelatihan adalah dapat meningkatkan kepuasan kerja pegawai (Handoko. nilai ini berada di bawah tingkat signifikansi 5% yaitu 1.96. hal ini menunjukan bahwa responden menganggap materi pelatihan memiliki 19% lebih rendah daripada metode pelatihan dengan squared multiple correlation sebesar 0. Hubungan Pemberdayaan Terhadap Komitmen Organisasi Perusahaan mengharapkan karyawannya memiliki komitmen organisasi yang baik. dukungan perusahaan. Fasilitas pelatihan memiliki peubah berkontribusi lebih rendah dibandingkan dengan metode pelatihan terhadap penerapan pelatihan.69. 2.96. Metode Pelatihan Peubah metode pelatihan ini memberikan pengaruh yang cukup berarti terhadap pelatihan karyawan.48 atau 48% yang menunjukkan bahwa faktor materi pelatihan ini cukup mempengaruhi adanya sistem pelatihan di perusahaan. yaitu 1. Fasilitas pelatihan .28 atau 28% yang menunjukkan bahwa faktor pelatih cukup mempengaruhi adanya sistem pelatihan di perusahaan.28 atau 28% yang menunjukkan bahwa faktor pelatih ini cukup mempengaruhi adanya sistem pelatihan di perusahaan. Pelatih Peubah pada pelatih memberikan muatan faktor sebesar 0. jadi pelatihan mempengaruhi kepuasan kerja.53.53. hal ini menunjukan bahwa responden menganggap materi pelatihan memiliki 3% lebih rendah daripada metode pelatihan dengan squared multiple correlation sebesar 0. nilai ini berada di atas tingkat signifikansi 5% yaitu 1. 3. Peubah pada materi pelatihan memberikan muatan faktor sebesar 0. yaitu 1.59. Pada hasil analisa bahwa pemberdayaan memberikan nilai signifikansinya sebesar 0.63. tujuh variabel yang berpengaruh dalam membentuk pelatihan karena mempunyai t-value di atas 1. memberikan arti bahwa model ini menunjukan bahwa pelatihan mempengaruhi pemberdayaan memberikan nilai signifikansinya sebesar 6.78. jadi pemberdayaan tidak berpengaruh positif terhadap kepuasaan kerja. pelatih/pengajar.96. Hubungan Pemberdayaan terhadap Kepuasaan Kerja Pada hasil analisa didapat bahwa pemberdayaan memberikan nilai signifikansinya sebesar 0. b. materi pelatihan. Pengaruh pelatihan terhadap komitmen organisasi memberikan nilai signifikansinya sebesar 0.60.72 terhadap peubah pelatihan. c. metode pelatihan. Dari kedelapan variabel tersebut. nilai tersebut dijadikan pembanding terhadap variabel sistem pelatihan. 2004). Pelatihan Peubah yang diamati untuk mengukur pelatihan ada delapan yaitu. Peubah pada fasilitas pelatihan memberikan muatan faktor sebesar 0. kebutuhan pelatihan. Hubungan Pelatihan terhadap Komitmen Organisasi Karyawan sebagai modal sumber daya yang penting bagi perusahanan harus mampu memberikan dukungan bagi perusahaan agar perusahaan bisa bersaing dengan perusahaan lainnya.51. pada metode pelatihan nilai loading faktor ialah 0. Pada hasil analisa didapat bahwa pengaruh pelatihan terhadap kepuasan kerja memberikan nilai signifikansinya sebesar 2. e. nilai ini berada di atas tingkat signifikansi 5%. nilai ini berada di bawah tingkat signifikansi 5% yaitu 1.96 (tingkat signifikansi 5%). Berikut ini merupakan uraian secara rinci mengenai faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan : 1.88. peserta pelatihan.96. nilai ini berada di bawah tingkat signifikansi 5%.Dilihat dari hasil pengolahan LISREL pada t-value. Ini menunjukan bahwa kepuasan kerja ialah menunjukan nilai t-value lebih besar dalam mempengaruhi pelatihan bila dibandingkan dengan pemberdayaan dan komitmen organisasi. Analisis Variabel Individual a. Materi Pelatihan Setelah metode pelatihan maka selanjutnya ialah menentukan materi pelatihan yang akan diberikan kepada karyawan. materi pelatihan merupakan bahan atau topik yang akan dibicarakan pada saat melakukan pelatihan. 6 . 4. hal ini menunjukan bahwa responden menganggap materi pelatihan memiliki 19% lebih rendah daripada metode pelatihan dengan squared multiple correlation sebesar 0. c. manfaat pelatihan.

6. ataupun kecakapan dan keterampilan pada karyawan yang hendak dipenuhi melalui pelatihan.62. dengan demikian perusahaan ini telah berhasil meningkatkan motivasi pada karyawannya. Kemampuan Kemampuan merupakan suatu keterampilan yang dimiliki oleh karyawan yang digunakan untuk bekerja. Manfaat Pelatihan Manfaat pelatihan merupakan suatu akibat atau dampak dari kegiatan pelatihan yang sifatnya baik atau buruk bagi karyawannya.91. Peserta training merupakan orang perorangan. Kepuasan Kerja Variabel yang diamati sebagai pembentuk kepuasan kerja hanya terdapat satu variabel saja yang mewakili keseluruhannya. Kebutuhan akan Pelatihan Kebutuhan akan pelatihan merupakan kekurangan dalam bidang pengetahuan. hal ini menunjukan bahwa responden menganggap materi pelatihan memiliki 22% lebih rendah daripada kepada pelatihan dengan squared multiple correlation sebesar 0. Kebutuhan akan pelatihan memiliki peubah yang berkontribusi lebih rendah dibandingkan dengan metode pelatihan. dengan memiliki nilai SMC 0. Hal ini mengakibatkan CV. Kepuasan kerja dipengaruhi sebesar 1. Kharisma Jaya terlihat setiap bulannya tidak pernah berhenti adanya pemesanan produk ini menujukan kualitas yang dihasilkan oleh perusahaan sangat memuaskan pelangganya. Peubah pada peserta pelatihan memberikan muatan faktor sebesar 0.65.01 oleh kepuasan kerja menyeluruh (overall).25 atau 25% yang menunjukkan bahwa faktor pelatih atau pengajar ini cukup mempengaruhi adanya sistem pelatihan di perusahaan.02 atau 102% bagian variabel ini menjelaskan variabel kepuasan kerja. Keberpengaruhan Dari data yang dihasilkan dampak memiliki kontribusi lebih tinggi dari kemampuan dalam membentuk pemberdayaan. Manfaat pelatihan dapat tercapai apabila adanya keseimbangan yang diarahkan oleh pihak yang memberikan pelatihan dengan yang menerima pelatihan tersebut.84 atau 84% yang menunjukkan bahwa faktor keberpengaruhan ini mempengaruhi adanya sistem pemberdayaan di perusahaan. Kharisma Jaya dapat mempertahankan kepuasan pelanggan dan menghasilkan efektivitas terhadap produksi. dua variabel yang berpengaruh terhadap pemberdayaan karena mempunyai t-value di atas 1. dampak. Nilai SMC variabel ini adalah sebesar 1. Pada CV. hal ini menunjukan bahwa responden menganggap peserta pelatihan memiliki 7% lebih rendah daripada metode pelatihan dengan squared multiple correlation sebesar 0. 2. Dari keempat variabel tersebut. kemampuan.37 dan nilai muatan faktor sebesar 0. 7. peubah pada keberpengaruhan memberikan muatan faktor sebesar 0. Dengan demikian terlihat bahwa pelatihan pada perusahaan 7 .96 (tingkat signifikasi 5 %). Pemberdayaan Variabel yang diamati sebagai pembentuk pemberdayaan ada empat yaitu. sehingga dengan demikian mereka perlu diperlakukan secara pribadi pula.50. Kemampuan dalam bekerja sangat berpengaruh terhadap kinerja kerjanya. Berikut ini merupakan uraian secara rinci mengenai faktor-faktor yang mempengaruhi pemberdayaan : 1.43 atau 43% yang menunjukkan bahwa faktor peserta pelatihan ini cukup mempengaruhi adanya sistem pelatihan di perusahaan. pilihan atau penentuan sendiri. b. Kemampuan merupakan salah satu indikator unutuk mendukung kinerja kerja. hal ini menunjukan bahwa responden menganggap manfaat pelatihan memiliki 10% lebih rendah daripada metode pelatihan dengan squared multiple correlation sebesar 0.5.39 atau 39% yang menunjukkan bahwa faktor pelatih atau pengajar ini cukup mempengaruhi adanya sistem pelatihan di perusahaan. pengertian. hal ini menunjukan bahwa responden menganggap keberpengaruhan memiliki 30% lebih tinggi daripada kemampuan dengan squared multiple correlation sebesar 0. c. Peubah pada kebutuhan akan pelatihan memberikan muatan faktor sebesar 0.61 merupakan nilai pembanding untuk faktor muatan terhadap pemberdayaan. Persepsi Peserta terhadap Pelatihan Persepsi Peserta pelatihan ialah orang yang melakukan atau mengalami pelatihan sehingga sangat berpengaruh dalam proses pelatihan melihat dari sisi sikap kerja dan keterampilan dalam bekerja. sikap. Karyawan yang diharapkan memiliki kemampuan baik dapat mendorong perusahaan untuk mendapatkan keuntungan yang maksimal. Peubah pada pelatih atau pengajar memberikan muatan faktor sebesar 0. perilaku.

Harper Business. and George Dixon. Manajemen Edisi Ketiga. Pemberdayaan tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kepuasan kerja. Atmodiwirio. Manajemen Pelatihan. 2002. Jakarta. 2006. 3. Yogyakarta. pelatih. peserta pelatihan. Continuance and Normative Commitment Organization. Terjemanahan Pandi Tjiptono. Secara lebih spesifik temuan penelitian ini adalah sebagai berikut : 1. normatif dan kontinuan. didapatkan bahwa pelatihan berpengaruh positif terhadap pemberdayaan dan kepuasan kerja. Atmodiwirio. Manajemen Sumberdaya Manusia. Saran 1. New York. kebermaknaan. P. Manajemen Sumberdaya Manusia Edisi Kedua. 5. J. Manajemen Sumberdaya Manusia. yaitu metode pelatihan.memilki peran yang karyawannya merasa pekerjaannya. Freeman. Intermedia. Arep. S. dan J. Arif. 2004. bukan hanya penilaian dari kuesioner yang diisi sendiri oleh masing-masing karyawan. 2005. positif puas agar atas KESIMPULAN DAN SARAN a. Stoner. C. 1990. A. Pelatihan dapat digunakan untuk meningkatkan kinerja karyawan. Jakarta. N. Ardadizya Jaya. produktivitas individual. dukungan perusahaan. E. fasilitas pelatihan. PT. kemampuan. Furtwrengler. tujuh variabel yang berpengaruh dalam membentuk pelatihan karena mempunyai t-value di atas 1. Bandung. R. PT. Jakarta. Sistem pelatihan memiliki pengaruh yang signifikan terhadap pemberdayaan. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. 4. Arep. 2. Pemberdayaan tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap komitmen organisasi. 1993. Jakarta. PT. Byham. Universitas Trisakti. 1992. Sistem pelatihan tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap komitmen organisasi. Ardadizya Jaya. Meyer. Rosdakarya. 2. Variabel pembentuk pemberdayaan ada empat yaitu. F.96 (tingkat signifikansi 5%). yaitu dengan menggunakan ukuran yang lebih obyektif seperti penilaian dari manajer di perusahaan mengenai kinerja karyawan. manfaat pelatihan. Dimensi sistem pelatihan yang dapat diprioritaskan untuk kinerja karyawan adalah dimensi metode pelatihan yang memiliki nilai tertinggi diantara dimensi sistem pelatihan yang lainnya.96 (tingkat signifikasi 5 % ). Andi Yogyakarta. 2002. D. The Measurement and Antecedents of Affective.96 (tingkat signifikasi 5%). dan J. A. yaitu kemampuan dan keberpengaruhan merupakan variabel yang memiliki kontribusi terhadap pemberdayaaan. Dari kedelapan variabel tersebut. 8 . I dan Tanjung. I dan Tanjung. absensi. Dari ketiga varabel tersebut. Pada komitmen organisasi ada tiga yaitu afektif. Jakarta. 2002. Penilaian Kinerja. Penelitian ini dapat disempurnakan antara lain dengan memperbaiki ukuran penilaian kinerja. DAFTAR PUSTAKA Allen. satu variabel yang berpengaruh terhadap komitmen organisasi karena mempunya t-value di atas 1. Kesimpulan Berdasarkan hasil penelitian ini. Dari tujuh peubah tersebut didapatkan hasil pengolahan data bahwa materi pelatihan merupakan indikator yang membentuk paling besar dalam pelatihan karyawan dan kebutuhan pelatihan merupakan indikator yang memberikan pengaruh terkecil dalam membentuk variabel pelatihan. Shogun Management : How North Americans Can Thrive in Japanese Companies. yaitu variabel normatif yang memiliki pengaruh terhadap komitmen organisasi. materi pelatihan. Variabel indikator yang diamati untuk mengukur pelatihan ada delapan. Sistem pelatihan memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kepuasan kerja. b. Hanya dua variabel yang berpengaruh terhadap pemberdayaan karena mempunyai t-value di atas 1. kemandirian dan keberpengaruhan. Journal of Occupational Psychology 63 : 1-18. W. kebutuhan pelatihan. Universitas Trisakti. S.

Mathis. Journal of Applied Psychology. Notoatmodjo. Hardjana. Bandung. 2001. 2001. Hisyam. Bandung. Porter. 2001. USA. Joreskog. Yogyakarta. Steers. Lembaga Penelitian. Ranupandojo. Personnel Administration and Human Resources Management. Fakultas MIPA. dan Udai Pareek. PT. dan S. Training Sumber Daya Manusia yang Efektif. Mowday. R. 1974. Sikula. Jakarta. K. S.Ginting. 2000. Scott. A.30. R. Skripsi Fakultas Ekonomi Manajemen.. 1996. Fred. Panggabean. V. Effendi. LISREL 8 User’s Reference Guide. Inc. Steers. S. Southern Illinois University at Carbondale. BPFE. Angkasa. Jakarta. Lisrel dan Amos. Rolf P. dan Jackson. Aplikasi.. 1982. Academic Press. Jakarta. Murrell. Mangkunegara. Labor turnover. New York. Manajemen Sumberdaya Manusia. Prenhallindo. Jakarta. R. 2000. S. 1992. John H. Rineka Cipta. Jilid ke-2. 1998. Malang. M. Jakarta. Universitas Terbuka.. Communication Satisfaction and Organizational Commitment. Empowering Employees. Singarimbun. T. dan Mimim Meredith. Mangkunegara. 2002. Aplikasi Metode Struktural Equation Modelling dengan LISREL 8. Toronto. Cynthia D. Organizational commitment. P. Ranupandojo. 2002. Seventh Edition. and turnover among psychiatric technicians. Empowerment : Build a Committed Workforce and Improve Productivity Through Effective Empowerment. Manajemen Sumberdaya Manusia Perusahaan. McGraw-Hill. L. Hasibuan. 2000. Analisa Persepsi di Karyawan atas Hubungan Kepuasan Kerja dengan Kinerja Karyawan di Novotel Coralia Bogor. Sorborn. Remaja Rosdakarya. PT. Perilaku Organisasi: Konsep. A. L. Pendidikan dan Penerangan Ekonomi dan Sosial. Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi 9. Manajemen Personalia dan Sumberdaya Manusia.H. Robbins. Ghalia Indonesia. Edisi Kedelapan. W. Agus M. Kontropersi. Alih Bahasa oleh Haadyana. Institut Pertanian Bogor. Management personalia. S. 2000. Porter. M. Edisi Kedua. Notoatmodjo. Salemba Empat. Metode Penelitian Survai. Manajemen Sumberdaya Manusia I. P. T. S. Lynton. Bumi Aksara. P. Bandung. dan Husnan. New York. Manejemen Sumber Daya Manusia. http://www. 1981 Silomun. John Willey anad Sons Inc. Agus M. H. Employee morale. M. dan D. 2003 Manajemen Sumberdaya Manusia Strategik. S. Jakarta. R. 1998. Teknik-teknik Analisis Manajemen. job satisfaction. Industrial.H. G. Jakarta. PT. 2004. Manajemen Sumberdaya Manusia Perusahaan. 9 . PT Usaha Binamaan Pressindo. 2001. Pengembangan Sumber Daya Manusia.ssicentral/SEM/referen ces. Perilaku Organisasi: Konsep Jilid ke-I. Prenhallindo. Robert L. Psychology. Jogyakarta. Robbins. Jakarta. 2000.1995. Sianipar dan Entang. M. W. M. P. Edisi Revisi. A. A. 2003. Absenteeism (Labor). Does Increased Employee Participation Affect Job Satisfaction. Organizational Behavior. Mangkuprawira. Angkasa.. Lembaga Administrasi Negara Republik Indonesia. 1997.. and Boulian. H. A Quantitative Study Incorporating The Views Of Both Management and NonManagement. McGraw Hill. Jaffe. Jakarta. 1999. Luthan. P. Bogor. 1995. Rineka Cipta. Yogyakarta. Penerbit Kanisius. 2003. 1998. Jilid ke-2. Tb. 2001. Keneth L. Panggabean. Bandung. Structural Equation Modelling. PT Remaja Rosdakarya. dan Benyamin. L. T. PT. P. Pelatihan dan Penembangan Tenaga Kerja. Thesis. M. Jakarta. USA Sefton. A. Handoko. Willey Trans Editions. Universitas Brawijaya. Andrew F. 2003. Kogan Page. and Dennis T. 2001. and Mowday. Pengembangan Sumber Daya Manusia. Manajemen Personalia. PT.htm.

Salemba Empat. M. Jakarta. 1996. G. H. Jakarta. 1995. Tumpal. B.Sitinjak. Suprihanto. Jakarta. PT. Manajemen. 2005. Gramedia Utama. Manajemen Pelatihan. Manajemen Sumberdaya Manusia II. 1995. 2006. Academy of Management Journal 38 (5) : 14421465. J. Penerbit PT. Universitas Tetrbuka. dan Sugiarto. Jakarta. Gramedia Pustaka Umum. Umar. Penerjemah Wilhelmus W. 2002. Jakarta Umar H. 10 . Metode Riset Komunikasi Organisasi. Jakarta. 1992. Siagian P. PT. Yogyakarta Sondang. Freeman R. Stoner JAF. Kepemimpinan dan Perilaku Administrasi. Measurement and Validation. Spreitzer. E. LISREL. Riset Sumberdaya Manusia dalam Organisasi. Bumi Aksara. Manajemen Sumber Daya Manusia. Molan B. Psychological Empowerment in The Workplace : Dimensions. 2006. Suryana. Penerbit Graha Ilmu.