PENGARUH PELATIHAN TERHADAP KINERJA KARYAWAN PADA UNIT PRODUKSI

(Studi Kasus di CV. Kharisma Jaya, Cirebon)

Oleh : AHMAD ANSORI F34103110

2007 DEPARTEMEN TEKNOLOGI INDUSTRI PERTANIAN FAKULTAS TEKNOLOGI PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR

2

FAKULTAS TEKNOLOGI PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR

PENGARUH PELATIHAN TERHADAP KINERJA KARYAWAN PADA UNIT PRODUKSI
(Studi Kasus di CV. Kharisma Jaya, Cirebon)
SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA TEKNOLOGI PERTANIAN Pada Departemen Teknologi Industri Pertanian Fakultas Teknologi Pertanian Institut Pertanian Bogor

Oleh : AHMAD ANSORI F34103110 Dilahirkan pada tanggal 30 September 1985 Di Serang Tanggal Lulus : Januari 2007

Menyetujui, Bogor, Januari 2007

Dr. Ir. Aji Hermawan, MM. Dosen Pembimbing

3

DAFTAR ISI
Kata Pengantar ............................................................................................. i Daftar Isi ........................................................................................................ iii Daftar Tabel .................................................................................................. vi Daftar Gambar .............................................................................................. vii Daftar Lampiran ........................................................................................... viii I. Pendahuluan .......................................................................................... 1 A. Latar Belakang ..................................................................................... 1 B. Tujuan .................................................................................................. 2 C. Ruang Lingkup..................................................................................... 2 II. Tinjauan Pustaka ................................................................................... 4 A. Manajemen Sumber Daya Manusia .................................................... 4 B. Pelatihan Karyawan ............................................................................. 5 1. Tujuan dan Manfaat Pelatihan .................................................... 6 2. Metode Pelatihan ........................................................................ 8 3. Pelatih atau Pengajar ................................................................... 10 C. Kinerja Karyawan ................................................................................ 12 1. Merencanakan Kinerja ................................................................. 12 2. Mengelola Kinerja ....................................................................... 13 3. Meninjau Kinerja ......................................................................... 14 D. Pemberdayaan ...................................................................................... 15 E. Kepuasan Kerja .................................................................................... 19 F. Komitmen Organisasi .......................................................................... 21 III. Metodologi Penelitian ............................................................................ 26 A. Kerangka Pemikiran............................................................................. 26 B. Tahapan Penelitian............................................................................... 28 C. Variabel Penelitian............................................................................... 29 D. Perumusan Hipotesis............................................................................ 30 E. Teknik Pengambilan Sampel ............................................................... 31 F. Teknik Pengumpulan Data................................................................... 32 G. Pengolahan Data .................................................................................. 33

.................. 44 a.. Analisis Variabel Individual ............... 65 a........ 67 b......................... 41 2.......................................... 56 A.................... Pemasaran ................................................................................................... Analisis Deskriptif ......................... 44 b........... Sejarah Berdirinya Perusahaan ...... 56 B................................................................ 69 e........... 41 F...................... Hari dan Jam Kerja ............ Produksi Perusahaan ............ Karakteristik Karyawan ................................ Hubungan antara Sistem Pelatihan terhadap Kepuasan Kerja ..... 52 I.............................. Gambaran Umum Perusahaan ........................................................... Uji Goodness of Fit Statistic .. 36 B.............................................. 45 G............................................................................................................................................................................................ Kinerja Karyawan .................................... Hasil dan Pembahasan ..... 39 E.................................. Hubungan antara Pemberdayaan terhadap Komitmen Organisasi .............. Mesin dan Peralatan Produksi..... 69 4.............. Hubungan antara Pemberdayaan terhadap Kepuasan Kerja ...................... 58 2............................................. 69 a.................. 36 C....................................................................................... Hubungan antara Sistem Pelatihan terhadap Pemberdayaan ... 68 c........................... 44 3........... 54 V... Bahan Baku dan Bahan Penunjang ....... Pelatihan.. Hubungan antara Sistem Pelatihan terhadap Komitmen Organisasi ...................... Struktur Organisasi .... 60 3........ Lokasi Perusahaan ............................................................................................... 48 H................................................................................................... Proses Produksi ....................................... 36 A.................................................................................. Hubungan antar Variabel ................................. Profil Responden....... Jenis Produk dan Sumber Bahan Baku ............ 70 ............................................................................. Deskripsi Pengaruh Sistem Penggajian terhadap Kinerja Karyawan ......................................... 68 d........................................................ 58 1.......... 41 1... 37 D......................................... Pelatihan Internal Perusahaan ........4 IV.......................................... Peralatan Produksi ..........................................

............................ 71 2............................... 74 6.................. Kemampuan ..................... 81 A................................................. 80 VI................. 88 .. Kepuasan Kerja ................................................................................. Saran ........ Kesimpulan dan Saran . Kesimpulan ........................... 75 7.................................................. 83 Lampiran ........................... 77 b... 78 c......................................... 78 1......................................................................................... 82 Daftar Pustaka .......................................................................................... Materi Pelatihan ...........................................5 1........................................................................................................................................................... Persepsi Peserta terhadap Pelatihan ..... Kebutuhan Akan Pelatihan ....................... Pemberdayaan ....... Komitmen Organisasi ............................................................ Metode Pelatihan ........... 78 2....... 79 d..... Fasilitas Pelatihan . Pelatih .............................................................................. 73 5............................. Manfaat Pelatihan ......................................... Keberpengaruhan ........ 81 B............................................. 72 4.................................................... 72 3.........................................................................................................

................................ Jumlah Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan........ 52 Tabel 10... Pengambilan Sampel (Responden) Pada Masing-Masing Strata Di CV Kharisma Jaya ................ Hasil Estimasi Variabel Pemberdayaan .............. Sebaran Responden Berdasarkan Jumlah Tanggungan Keluarga......... 43 Tabel 8....................... 70 Tabel 16... 43 Tabel 9............................................. Karakteristik Karyawan Berdasarkan Masa Kerja..6 DAFTAR TABEL Tabel 1............................................................................. Jenis Produk Furniture yang Dihasilkan . 32 Tabel 3....... 40 Tabel 4...................... 59 Tabel 15..... Deskripsi Statistik ............................................ 56 Tabel 11...................... 42 Tabel 6........ 40 Tabel 5....................... Volume Penjualan Furniture Tahun 2001-2006 Sesuai dengan Tingkatan Kualitasnya................ Sebaran Responden Berdasarkan Tingkat Usia.................. Nama dan Asal Penamaan Furniture Kualitas Menengah .......................... Nama dan Asal Penamaan Furniture Kualitas Tinggi.......... ......... 58 Tabel 14....... 42 Tabel 7.................... Hasil Estimasi Variabel Sistem Pelatihan.. Karakteristik Karyawan Berdasarkan Jenis Kelamin dan Tingkat Pendidikan................. 29 Tabel 2....... Variabel-Variabel Penelitian ................................... 57 Tabel 13.............................................................................. 78 ............. 57 Tabel 12............ 58 Tabel 15........................... Nama dan Asal Penamaan Furniture Kualitas Rendah ... ................. Sebaran Responden Berdasarkan Jumlah Pelatihan ......................................... Sebaran Responden Berdasarkan Masa Kerja .

... Diagram Alir Tahapan Penelitian.... Struktur Organisasi CV..................... 35 Gambar 4............ Uji-t Model Hasil Akhir ........ 61 Gambar 8.. 48 Gambar 6............................................................................................................ 38 Gambar 5........................................... Saluran Distribusi CV.................... 26 Gambar 2..................... Proses Pengerjaan Produk ... Langkah-Langkah dalam Structural Equation Modelling ............................... 50 Gambar 7................ Kharisma Jaya ........ Estimasi Model Awal....................................... Kerangka Pemikiran Penelitian ................ 66 .................. 63 Gambar 8..... Estimasi Model Hasil Akhir......... Kharisma Jaya ............7 DAFTAR GAMBAR Gambar 1..................................... 28 Gambar 3.............................

.......... 88 Lampiran 2.. Denah Lokasi I .................. Denah Lokasi II .....................................................8 DAFTAR LAMPIRAN Lampiran 1............................... 89 Lampiran 3.................................................................................................................... Goodness of Fit Statistic........................ Kuesioner......... 90 Lampiran 4............... 96 ........................

Kharisma Jaya merupakan salah satu perusahaan argoindustri penghasil rotan. CV. juga dapat meningkatkan kesejahteraan masyarakat. dalam rangka meningkatkan produktivitas perusahaan. Industri rotan tergolong industri padat karya. karena itulah perlu adanya sumber daya manusia yang berkualitas dan mempunyai loyalitas yang tinggi. Latar Belakang Perkembangan teknologi dengan penerapannya di segala bidang telah membawa kemajuan yang sangat pesat dalam efesiensi kerja. Pelatihan pekerja saat ini menjadi sangat penting dikarenakan pelatihan dapat mengurangi jumlah waktu belajar yang diperlukan pekerja untuk mencapai suatu tingkat atau standar yang telah ditetapkan pada suatu pekerjaan tertentu. Secara umum perusahaan melihat arti pentingnya pendidikan dan pelatihan karyawan yaitu untuk mengimbangi perkembangan perusahaan itu sendiri atau menjawab tantangan teknologi. Hal ini dapat direalisasikan dengan adanya program pendidikan dan pelatihan karyawan. setiap manusia mempunyai peluang untuk menduduki jabatan yang lebih tinggi untuk meningkatkan kesejahteraan. Dalam suatu organisasi atau perusahaan.9 I. sehingga peranan sumber daya manusia dalam perusahaan tersebut adalah sangat penting. . perusahaan perlu mengelola program pelatihannya agar perusahaan dapat bertahan atau bahkan berkembang. khususnya dalam kemampuan dan penguasaan keterampilan dalam proses produksi. Pada hakikatnya kemajuan yang sangat pesat tidak terlepas dari bagaimana teknik dalam pengelolaan sumber daya manusia yang dimiliki oleh setiap perusahaan. Dalam dunia usaha dimana persaingan semakin tajam. sehingga perlu direncanakan dengan baik. PENDAHULUAN A. Proses pendidikan dan pelatihan merupakan upaya perusahaan untuk meningkatkan keahlian dan keterampilan tenaga kerja. Pelatihan yang baik akan menghasilkan karyawan yang bekerja secara lebih efektif dan produktif sehingga prestasi kerjanya pun meningkat.

Ruang Lingkup Penelitian Penelitian ini hanya mentitikberatkan pada pelatihan bagian produksi. Disamping itu. dukungan perusahaan. pelatih. pemberdayaan karyawan diketahui sebagai variabel penting yang mempengaruhi kepuasan kerja dan komitmen organisasi. Mengkaji pengaruh pemberdayaan terhadap komitmen organisasi. Tujuan Penelitian Penelitian ini dilakukan dengan tujuan : 1. 4. Pada kinerja yang dibagi meliputi pemberdayaan. kemampuan. kebutuhan akan pelatihan. Pelatihan tersebut diharapkan dapat menggambarkan. Dalam beberapa studi. Namun sampai saat ini belum diketahui seberapa jauh pelatihan tersebut mempengaruhi kinerja karyawan. fasilitas. materi. manfaat dan persepsi peserta terhadap pelatihan. kepuasan kerja dan komitmen organisasi. Mengkaji pengaruh pelatihan terhadap pemberdayaan. 5.10 Oleh karena itu. Oleh karena itu. Dimensi pelatihan yang dikaji meliputi metode. Permasalahan yang dapat diidentifikasi adalah seberapa besar pengaruh pelatihan terhadap kinerja kerja karyawan pada CV. Mengkaji pengaruh pelatihan terhadap komitmen organisasi. Mengkaji pengaruh pelatihan terhadap kepuasan kerja. 3. Mengkaji pengaruh pemberdayaan terhadap kepuasan kerja. kepuasaan kerja dan komitmen organisasi. CV. pelatihan diketahui mempengaruhi pemberdayaan karyawan. 2. Pelatihan yang sering dilakukan berupa pelatihan operasi kerja. C. Kharisma Jaya telah telah memberikan pelatihan-pelatihan kepada karyawan-karyawan. Kharisma Jaya Cirebon. Pemberdayaan meliputi rasa kebermaknaan. . Kinerja karyawan dalam hal ini dapat didekati dengan menganalisis kepuasan kerja dan komitmen terhadap organisasi. menunjukan dan mempraktekan bagaimana cara dan proses kerja terbaik. penelitian ini bermaksud untuk mengkaji pengaruh sistem pelatihan terhadap pemberdayaan kerja. B. perusahaan berupaya terus memperbaiki kinerja pekerja melalui pelatihan sebagai upaya meningkatkan hasil produksinya.

dan berdampak. Analisis dilakukan untuk mengetahui pengaruh pelatihan bagi peningkatan kinerja karyawan dengan menggunakan kuesioner. Komitmen organisasi yang meliputi komitmen afektif. Kepuasan kerja yang dimaksudkan ialah kepuasan kerja menyeluruh terhadap organisasi. .11 kemandirian. normatif dan kontinuan.

Fungsi-fungsi dari MSDM yang dijelaskan oleh Arep dan Tanjung (2002). Fungsi perencanaan : melaksanakan tugas dalam hal merencanakan kebutuhan. pengembangan. pemeliharaan serta pemutusan hubungan kerja. Fungsi pengendalian : melakukan pengukuran antara kegiatan yang telah dilakukan dengan standar yang ditetapkan dan fokusnya tenaga kerja. Fungsi operasional. penempatan. meliputi rekutmen. pengarahan dan pengawasan atas pengadaan. harus disesuaikan dengan situasi dengan kondisi organisasi yang bersangkutan. Fungsi pengarahan : memberikan dorongan untuk menciptakan kemauan kerja yang dilaksanakan secara efektif dan efesien. pengorganisasian. c. kompensasi. a. yaitu fungsi yang berkaitan langsung dengan aspek-aspek yang operasional sumber daya manusia dalam organisasi atau perusahaan. kompensasi. Manajemen Sumberdaya Manusia Umar (2005) mendefinisikan Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) sebagai suatu perencanaan. pengadaan. pelatihan dan pengembangan. pengangkatan. pemeliharaan dan pemutusan hubungan kerja dengan maksud untuk mencapai tujuan organisasi perusahaan secara terpadu. 2. Struktur dan hubungan yang dibentuk. Fungsi pengorganisasian : menyusun suatu organisasi dengan membentuk struktur dan hubungan antara tugas yang harus dikerjakan oleh tenaga kerja yang dipersiapkan. b. Fungsi manajerial. yaitu fungsi manajemen yang berkaitan langsung dengan aspek-aspek manajerial yang merupakan fungsi umum dari manajemen organisasi. Manajemen sumber daya manusia menurut Mangkuprawira (2003) merupakan penerapan pendekatan sumber daya manusia untuk mencapai dua kepentingan tujuan yang terpadu dan tidak dapat dipisahkan.12 BAB II TINJAUAN PUSTAKA A. terdiri dari: 1. pengembangan dan pemeliharaan sumberdaya manusia. d. seleksi. pengintegrasian. Dua kepentingan .

antara lain : a. baik itu tujuan perusahaan maupun tujuan karyawan sebagai individu. pengelolaan dalam pendekatan sumber daya manusia dilakukan dengan baik dan dari sisi karyawan. c. mengetahui dan mempelajari kinerja kerja karyawan dalam pendekatan sumber daya manusia menjadi penting. dimana karyawan terdorong untuk mengembangkan dan memenfaatkan keahliannya semaksimal mungkin. d. terinci dan rutin. pengajar atau pelatih. Program dan pelaksanaan manajemen sumber daya manusia. Pelatihan Karyawan Menurut Notoatmodjo (2003) pelatihan meliputi metode pelatihan. B. materi pelatihan dan peserta pelatihan Pelatihan atau latihan (training) dimaksudkan untuk memperbaiki penguasaan berbagai ketrampilan teknik pelaksanaan kerja tertentu.13 tujuan itu adalah tujuan untuk perusahaan dan tujuan untuk karyawan. Ada sejumlah prinsip yang harus dipenuhi dalam pendekatan sumber daya manusia. fasilitas pelatihan. manfaat pelatihan. program dan pelaksanaan harus diciptakan dengan memuaskan kedua pihak. Berdasarkan pendapat para ahli di atas. yaitu untuk ekonomi perusahaan dan kebutuhan kepuasaan karyawan. b. maka pendekatan sumber daya manusia yang dilakukan gagal. Menurutnya jika kepentingan yang satu tercapai sedangkan yang lain tidak. dapat disimpulkan bahwa manajemen sumber daya manusia memiliki peran yang sangat penting dalam suatu organisasi untuk mencapai tujuan bersama. Kebijakan. Oleh karena itu. kebutuhan akan pelatihan. Tujuan bersama dapat tercapai jika dan hanya jika. dukungan perusahaan. harus dilaksanakan dalam kebutuhan seimbang antara pemenuhan tujuan perusahaan dan karyawan. Lingkungan kerja harus diciptakan. Karyawan merupakan unsur investasi efektif yang jika dikelola dan dikembangkan dengan baik akan berpengaruh pada imbalan jangka panjang bagi perusahaan dalam bentuk produktivitas yang semakin tinggi. Ranupandoyo dan Husnan (2000) mengemukakan definisi tentang pelatihan sebagai berikut : pelatihan adalah kegiatan atau aktivitas untuk memperbaiki kemampuan seseorang dalam kegiatannya dengan aktivitas ekonomi karena .

1. c. maksudnya adalah beberapa keahlian yang diperlukan agar suatu pekerjaan dapat diselesaikan dengan baik. Membantu karyawan dalam meningkatkan dan mengembangkan dirinya. Meningkatkan kualitas dan kuantitas produktivitas. loyalitas dan kerjasama yang lebih menguntungkan. d. pengalaman ataupun perubahan sikap seseorang individu. Keahlian (Skill). maksudnya adalah kemampuan untuk menangani tugas-tugas yang diamanahkan. Beberapa manfaat yang dihubungkan dengan program pelatihan adalah: a. Ranupandoyo (1998) mendefinisikan pelatihan merupakan serangkaian aktivitas yang dirancang untuk meningkatkan keahlian-keahlian. pengetahuan. Pengetahuan (Knowledge). Mengurangi jumlah dan biaya kecelakaan kerja. Menciptakan sikap. Dari definisi tersebut di atas jelas bahwa pelatihan dimaksudkan untuk memperbaiki penguasaan berbagai keterampilan dan teknik pelaksanaan kerja tertentu dalam waktu relatif singkat. . b. maksudnya adalah emosi dan kepribadian yang harus dimiliki agar suatu pekerjaan berhasil dengan sukses. terutama untuk mengembangkan kemampuan intelektual dan kepribadian manusia Notoatmodjo (1998). Menurut Arep dan Tanjung (2002) pelatihan merupakan salah satu usaha untuk mengembangkan sumber daya manusia terutama dalam hal: a.14 latihan tersebut membantu pegawai dalam memahami pengetahuan praktis dan penerapannya guna meningkatkan kecakapan dan sikap yang diperlukan oleh organisasi dalam usaha mencapai tujuan. c. Sedangkan. b. maksudnya adalah pengetahuan tentang ilmu yang harus dikuasai pada suatu posisi. Tujuan dan Manfaat Pelatihan Menurut Suprihanto (1996) pelatihan berperan besar dalam menentukan efektifitas dan efisiensi. d. Sikap (Attitude). Mengurangi waktu belajar yang diperlukan karyawan untuk mencapai standar-standar kinerja yang dapat diterima. pelatihan itu sendiri adalah upaya untuk mengembangkan sumber daya manusia. e. Kemampuan (Ability).

15

Ranupandoyo dan Husnan dalam bukunya Manajemen Personalia, latihan adalah kegiatan atau aktivitas untuk memperbaiki kemampuan seseorang dalam kegiatannya dengan aktivitas ekonomi karena latihan tersebut membantu pegawai dalam memahami pengetahuan praktis dan penerapannya guna meningkatkan kecakapan dan sikap yang diperlukan oleh organisasi dalam usaha mencapai tujuan. Menurut Sikula (2000) tujuan dari pelatihan secara umum adalah sebagai berikut : a. Meningkatkan produktivitas Pelatihan dapat meningkatkan kinerja pada posisi jabatannya yang sekarang. Kalau level of performance naik atau meningkat maka berakibat peningkatan produktivitas dan peningkatan keuntungan bagi perusahaan. b. Meningkatkan mutu kerja Ini berarti peningkatan baik kuantitas maupun kualitas karyawan yang mempunyai pengetahuan, jelas akan lebih baik dan akan lebih sedikit berbuat kesalahan dalam operasionalnya. c. Meningkatkan ketetapan dalam human resources planning Trainning yang baik dapat mempersiapkan karyawan untuk keperluan di masa yang akan datang. Apabila ada lowongan-lowongan maka secara mudah akan diisi oleh tenaga-tenaga dari dalam perusahaan sendiri. d. Memperbaiki moral kerja Apabila perusahaan menyelenggarakan program pelatihan yang tepat, maka iklim dan suasana organisasi pada umumnya akan menjadi lebih baik. Dengan iklim kerja yang sehat maka moral kerja (semangat kerja) juga akan meningkat. e. Menjaga kesehatan dan keselamatan kerja Suatu pelatihan yang tepat dapat membantu menghidari timbulnya kecelakaan-kecelakaan akibat kerja. Selain daripada itu lingkungan kerja akan menjadi lebih aman dan tenteram. f. Menunjang pertumbuhan pribadi Program pelatihan yang tepat sebenarnya memberikan keuntungan kepada kedua belah pihak yaitu perusahaan dan tenaga kerja/karyawan. Bagi

16

karyawan mengikuti program pelatihan akan lebih memaksakan dalam bidang kepribadian, intelektual dan keterampilan. 2. Metode Pelatihan Sesungguhnya langkah dalam program pelatihan adalah menetapkan terlebih dahulu apa yang harus dicapai dengan pelatihan tersebut. Tujuan pelatihan sesungguhnya merupakan landasan dari pokok-pokok lainnya, sebab berdasarkan tujuan itulah ditetapkan metode pelatihan yang mana akan dianut. Menurut Hasibuan (2001) metode pelatihan yang dapat diberikan pada karyawan antara lain : a. On The Job Training Para peserta pelatihan langsung bekerja ditempat untuk belajar dan meniru suatu pekerjaan dibawah bimbingan seorang pengawas. Metode-metode latihan dibedakan dalam 2 cara, yaitu: 1. Cara informal yaitu pelatih menyuruh peserta latihan untuk

memperhatikan orang lain yang sedang melakukan pekerjaan, kemudian ia diperintahkan untuk mempraktekannya. 2. Cara formal yaitu supervisor menunjuk seseorang karyawan senior untuk melakukan pekerjaan sesuai dengan cara-cara yang dilakukan karyawan senior. b. Vestibule Vestibule adalah metode latihan yang dilakukan dalam kelas satu bengkel yang biasa diselanggarakan dalam suatu perusahaan industri untuk memperkenalkan pekerjaan kepada karyawan baru dan melatih mereka mengerjakan pekerjaan tersebut. c. Demontration and Example Demontration and Example adalah metode latihan yang dilakukan dengan cara peragaan dan penjelesan bagaimana cara-cara mengerjakan sesuatu pekerjaan melalui contoh-contoh atau percobaan yang didemontrasikan.

17

d. Simulation Simulasi merupakan situasi atau kejadian yang ditampilkan semirip mungkin dengan situasi yang sebenarnya tapi hanya merupakan tiruan saja. f. Apprenticeship Metode ini adalah suatu cara untuk mengembangkan keahlian pertukangan sehingga karyawan yang bersangkutan dapat mempelajari segala aspek dari pekerjaanya. g. Classroom Methods Metode pertemuan dalam kelas meliputi lecture (pengajaran), conference (rapat), programmed instruction, metode studi kasus, role playing, metode diskusi, dan metode seminar. Selain metode pelatihan perusahaan harus memperhatikan jenis pelatihan apa yang dibutuhkan oleh karyawan agar jenis pelatihan itu sesuai dengan kebutuhannya. Menurut Ishak Arep dan Hendri Tanjung (2002), pelatihan itu ada dua jenis yaitu : a. Pelatihan Intern Pelatihan yang dilaksanakan secara resmi oleh organisasi atau perusahaan untuk para karyawannya sendiri. Pelatihan ini diadakan secara teratur, terjadwal dengan mengacu pada kurikulum-silabus yang sudah ada, sehingga materi pelatihan dapat meningkatkan kemampuan pelaksanaan pekerjaan sehari-hari karyawan. Untuk karyawan operasional, materi pelatihannya mengenai bidang pekerjaan yang bersifat operasional saja yang menunjang pelaksanaan tugas di lapangan. b. Pelatihan Ekstern Pelatihan yang tidak dilaksanakan secara resmi oleh organisasi atau perusahaan untuk para karyawannya sendiri. Biasanya pelatihan ini diikuti dengan inisiatif karyawan sendiri. Yang paling sering pelatihan seperti ini adalah pelatihan yang berkenaan dengan kepribadian.

praktek dan pengalaman lapangan. 3. Seorang pelatih yang sukses harus memiliki kualitas kepribadian sebagai berikut : . Menurut Suryana (2006). Persyaratan ini menyebabkan setiap pelatih harus mempelajari dan menguasai : 1. sikap dan pengalaman lapangan. Pengetahuan yang memadai dan mendalam dalam bidang keilmuan atau studi tertentu. yakni yang berkenaan dengan proses pembelajaran.18 3. Umumnya bidangbidang keilmuan adalah banyak diterapkan dalam program institusi atau organisasi. 4. dimana lembaga pelatihan tersebut bernaung. sehingga dia ahli sebagai pelatih dan memiliki dedikasi. Pelatih atau Pengajar Pekerjaan kepelatihan merupakan suatu pekerjaan profesional yang harus dan hanya dilakukan oleh orang yang telah dipersiapkan sebagai tenaga profesional. kemampuan dalam bidang kependidikan dan keguruan. keterampilan. dan kemampuan kemasyarakatan. Tugas dan fungsinya sebagai tenaga kependidikan menuntut kemampuan sebagai tenaga profesional. yakni kemampuan dalam proses pembelajaran (kemampuan profesional). Kemampuan-kemampuan ini mengandung aspek-aspek pengetahuan. kemampuan kemasyarakatan adalah kemampuan yang diperlukan dalam kehidupan antara manusia dan bermasyarakat. 2. Karena itu seorang pelatih haruslah sebagai seseorang pemimpin dan bersikap profesional dalam setiap aksinya. pengaruh pelatih akan meninggalkan kesan mendalam pada kehidupan peserta selanjutnya. sesuai dengan bidang-bidang keilmuan yang diterapkan dan dikembangkan dalam lembaga pelatihan tersebut. baik di lingkungan lembaga pelatihan dan masyarakat maupun dengan masyarkat luas. kemampuan kepribadian. Pengetahuan ini diperoleh melalui program pendidikan kesarjanaan di perguruan tinggi yang telah ditempuhnya. kemampuan kepribadian yang berkenan dengan pribadi khususnya yang menunjang pekerjaan sabagai pendidikan dan pelatihan. loyalitas dan berdisiplin dalam melaksanakan tugas pekerjaaanya. berupa teori.

Perilakunya harus menyenangkan tapi tetap tegas. 5. rapi. Pelatih harus memiliki kepribadian yang menawan. C. 6. Karena pelatih berhadapan dengan peserta. terpercaya dan bermakna. Menjadi pemimpin Kepemimpinan bukan hanya urusan memimpin. Rasa humor Pelatih bisa menggunakan humor untuk memotivasi dan membuat pelajaran jadi lebih menarik. Ini bisa membantu mencairkan suasana di dalam kelas. 2. Rapi Pelatih harus bersih. 4. Kinerja Karyawan Kinerja atau prestasi kerja adalah terjemahan dari performance. Ia harus mengetahui alat dan metode terbaik agar peserta bisa menunjukan upaya terbaiknya. penuh antusias tapi tetap teratur. Adil Pelatih harus cepat dan tidak memihak dalam mengambil keputusan. Hasrat. . dan Sianipar dan Entang (2001) mengartikan performance atau kinerja kerja adalah hasil kerja yang sangat dilakukan seseorang dan sekelompok orang dalam suatu organisasi sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam rangka mencapai tujuan organisasi secara legal. peserta pelatihan. Sehat fisik dan mental Pelatih harus memiliki kesehatan fisik dan mental dalam mengemban tugasnya. Tindakannya harus adil. karena pelatih harus memiliki keseimbangan emosi dan perilaku saat berada di antara yang lain.19 1. tidak mendengar hukum sesuai dengan moral maupun etika. maka ia harus terampil dalam merasakan gejolak peserta pelatihan. 3. yang manusia juga sebagaimana dirinya. tapi lebih sebagai seni memahami orang lain atau dalam hal ini. dan teratur.

Tujuan yang ditetapkan dapat dikembangkan dari arah dan strategi perusahaan secara keseluruhan. dengan pendekatan baik dari atas ke bawah (top-down) maupun pendekatan dari bawah ke atas (bottom up). Menetapkan tujuan di defenisikan sebagai pernyataan yang jelas tentang kuantitas maupun kualitas tentang output tertentu yang dihasilkan. kualitas yang jelek berarti pengerjaan ulang dan penambahan biaya. Nilai : kombinasi dari kualitas dan imbalan. kinerja merupakan ukuran hasil kerja yang mana hal ini menggambarkan sejauh mana aktivitas seseorang dalam melaksanakan tugas dan berusaha dalam mencapai tujuan yang ditetapkan.20 Pencapaian kinerja yang optimal sesuai dengan potensi yang dimiliki seorang karyawan merupakan hal yang selalu menjadi perhatian para pemimpin organisasi. 4. dapat menyelesaikan pekerjaan sesuai atau bahkan lebih awal dari deadline serta bebas dari kesalahan. kinerja dapat diukur dalam empat hal : 1. Layanan : permintaan atasan atau bawahan dan permintaan rekan kerja yang dilakukan dengan tidak baik dan menghapus manfaat yang dicapai dari kecepatan dan kualitas. Menurut Robbins (1998). karena tanpa adanya komitmen ini akan sulit untuk mendapatkan hasil yang diharapkan. Tahap selanjutnya adalah menetapkan tujuan. Achievable (dapat dicapai). yang memungkinkan pihak perusahaan dapat melaksanakan bahwa mereka mendapatkan sesuatu yang lebih baik dari yang mereka bayarkan. Menurut Ginting (2004). Kecepatan : perusahaan memerlukan karyawan yang kinerjanya harus cepat. Menurut Atmodiwiro (2002). Menurut Furtwengler (2002). dan pengaruh individu terhadap tujuan dan . Merencanakan Kinerja Pada tahap ini harus jelas mengenai apa yang diharapkan dan apa yang akan diperoleh oleh perusahaan melalui komitmen yang kuat. Kualitas : kecepatan tanpa kualitas akan sia-sia. Tujuan yang ditetapkan haruslah memenuhi kriteria SMART yaitu: Specifik (tepat). 2. Result oriented (berorientasikan hasil). 3. Measurable (dapat diukur). 1. faktor lain yang harus dipertimbangkan antara lain target individu yang harus dicapai. dan Time related (terikat oleh waktu).

Oleh karena itu. karena pegawai yang bermotivasi dan ahli dalam bidangnya merupakan hal yang baik bagi organisasi. hal penting dalam menggunakan kompetensi sebagai pengukur kinerja adalah : (1) Harus dinyatakan sedemikian rupa sehingga dapat dicapai secara objektif. Tujuan harus memperhitungkan pengembangan diri individu. Memberikan bantuan praktis yang diperlukan. Hal ini bukan saja menjadi kepentingan individu tapi juga menjadi kepentingan organisasi. manajer harus memastikan adanya dukungan dari seluruh komponen perusahaan sehingga pencapaian tujuan dapat lebih maksimal. Menurut Notoatmodjo (2003). . Peran manajer pada tahap ini adalah memberikan dukungan kepada karyawan dan menciptakan kondisi yang kondusif bagi mereka untuk mencapai hasil yang diharapkan. 3. 2. kalau tidak akan beresiko hanya menjadi daftar belanja dari sikap yang disukai. Semakin besar pengaruh kontrol individu. Mengelola Kinerja Menurut Furtwrengler (2002). Jika tujuan sudah ditetapkan. 2.21 target tersebut. 4. dan semakin signifikan pencapaian tujuan-tujuan khusus akan semakin berguna untuk organisasi. (2) Harus relevan dengan pekerjaan. Memastikan karyawan mengerti dengan jelas hasil yang harus dicapai. pada saat menetapkan tujuan. Menyesuaikan target dan prioritas sehubungan dengan perubahan yang terjadi. juga orang-orang dan grup-grup di mana akan selalu terjadi interaksi. pembuatannya tidak boleh hanya untuk satu posisi saja tetapi harus memperhitungkan posisi lain pada tim atau grup tertentu. (3) Harus ada inti kompetensi yang umum untuk pekerjaan yang beroperasi dilingkungan yang sama. (4) Harus dapat dicapai secara objektif . Memberikan pelatihan dan pengembangan yang perlu kepada karyawan. setelah rencana kerja ditetapkan atau disusun maka tahap selanjutnya adalah mengelola kinerja yakni memastikan bahwa rencana kinerja yang telah ditetapkan dapat dilaksanakan dan hasil yang ditentukan akan tercapai. Dalam istilah praktisnya berarti : 1. Sangat penting memastikan bahwa tujuan yang dibuat berhubungan dengan tujuan pada posisi-posisi yang lain.

dan memberikan informasi tentang perilaku kritikal yang menentukan keberhasilan dalam . namun bertujuan sama yakni membekali individu dengan kekuatan sehingga dapat membuat keputusan sesuai dengan kemampuannya. Perlu juga diperhatikan gaya manajemen yang paling efektif. ukuran yang handal juga hendaknya dapat dibandingkan dengan cara lain dengan standar yang sama untuk mencapai kesimpulan sama tentang kinerja sehingga pada sistem penilaian dapat diandalkan atau dipercaya. Penilaian (appraisal) seharusnya menghasilkan gambaran akurat dari performance pekerjaan secara individu. Ukuran kinerja yang baik harus memenuhi syarat-syarat sebagai berikut : • Praktis. dalam rangka mengembangkan budaya kerja yang berorientasi pada hasil. kriteria yang dimaksud adalah ukuran-ukuran yang memenuhi persyaratan seperti mudah digunakan. • • Kejelasan standar. yang berbeda untuk setiap bagian. Persyaratan ini berlaku bagi manajer dan anak buahnya. 3. Ukuran kinerja merupakan ukuran atau standar kinerja yang dapat diandalkan yang dapat digunakan untuk mengevaluasi kinerja. Meninjau kinerja Menurut Mangkuprawira (2003). Agar terjadi penilaian yang kritis dalam menentukan kinerja. Penilaian kinerja atau penilaian performance sering pula dikenal dengan istilah performance appraisal merupakan proses yang dilakukan organisasi untuk mengevaluasi performance pekerjaan. peninjauan kinerja atau menilai kinerja merupakan bagian dari proses manajemen kinerja. Proses ini dilaksanakan pada setiap karyawan dan setiap pegawai berhak mengetahui bagaimana kinerja mereka dan manajemen berkewajiban memberi tahu mereka. Kriteria yang objektif.22 Jadi pada intinya pada tahap ini yang dituntut adalah tanggung jawab setiap individu terhadap kinerja mereka sendiri. handal. keterkaitan langsung dengan pekerjaan seseorang adalah bahwa penilaian ditujukan pada perilaku dan sikap yang menentukan keberhasilan menyelesaikan suatu pekerjaan tertentu. standar adalah merupakan tolak ukur seseorang dalam melakukan pekerjaannya.

Memiliki kontrol untuk kondisi dan penjadwalan pekerjaan. b. d. dan practicality . Kebutuhan strategis a. pemberdayaan masyarakat harus dapat menjawab kebutuhan praktis dan strategis (kebutuhan jangka pendek dan jangka panjang) : a. Selanjutnya dikatakan oleh Scott dan Jaffe (1997) bahwa organisasi yang melakukan pemberdayaan memiliki karakteristik atau ciri-ciri sebagai berikut : . d. Kejelasan system. D. b. Mengarah pada usaha mengubah relasi kekuasaan. c. metode dan peralatan. Pemberdayaan Menurut Byham (1993). Kebutuhan praktis a. relevance.23 melaksanakan pekerjaan Instrumen penilaian kinerja harus memenuhi syarat-syarat reliability. sensitivity. Menyentuh kondisi kongkrit / nyata. Menurut Stoner dan Freeman (1992). Memiliki kewenangan untuk menjalankan organisasi. Kebutuhan-kebutuhan yang semata-mata yang berasal dari penguatan peran reproduksi dan produksi kesehatan. secara spesifik pemberdayaan terjadi ketika karyawan : • • • • • Bertanggung jawab sebagai wakil wilayah untuk hasil keluaran. Menghindari persoalan struktur sosial yang timpang. Memiliki kontrol untuk sumber daya. c. Dievaluasi oleh prestasi kerja. Mengarah pada pembangunan tatanan baru (penataan usaha produksi masyarakat). sistem. b. Menjawab kebutuhan mendesak yang mendasar. Kebutuhan yang berbasis pada analisis.

berkreasi dan membebaskan. Memberdayakan adalah berbagi tanggung jawab bersama. Melengkapi seluruh tugas dibandingkan hanya membaginya saja. Mengembangkan kompetensi dan susunan pekerjaan. Keadilan. Partisipasi. Memberdayakan membantu perkembangan prestasi. Memberdayakan berinvestasi pada pembelajaran. Memberdayakan adalah demokrasi dan berkepanjangan. Untuk menilai sejauh mana organisasi telah menerapkan pemberdayaan dapat dilihat dari elemen-elemen sebagai berikut (Scott dan Jaffe. memimpin. 1997) : Kejelasan tujuan. Penghargaan.24 - Mempertinggi kadar pekerjaan. . Membebaskan kreativitas dan inovasi. Kepuasan pelanggan. Orientasi pasar pekerja. Moral. Memberdayakan adalah penting dan penuh semangat. Memberdayakan adalah kekuatan distribusi yang kreatif. Lingkungan kerja yang sehat. Memberdayakan menunjukkan kemampuan dan kapabilitas. Memberdayakan menginformasikan. Kontrol yang lebih bagus pada pengambilan keputusan tentang pekerjaan. Kesimpulan yang dikemukakan Murrell dan Meredith (2000) tentang pemberdayaan adalah : Memberdayakan adalah saling mempengaruhi. Memberdayakan menemukan semangat dan membangun hubungan yang efektif. Komunikasi. melatih. Kelompok kerja. melayani.

3. lebih memfokuskan pada efficacy yang terkait dengan pekerjaan daripada efficacy global. dia mengemukakan bahwa pemberdayaan memiliki empat dimensi dan masing-masing berkontribusi pada keseluruhan konstruksi pemberdayaan psikologis.25 Berdasarkan karya Thomas dan Velthouse (1990). Kemampuan adalah keyakinan seseorang bahwa ia memiliki keterampilan dan kemampuan yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan dengan baik. Kebermaknaan didefinisikan sebagai nilai dari tujuan dan sasaran pekerjaan ditimbang dalam kaitannya dengan cita-cita dan standar individu itu sendiri. Keberpengaruhan adalah keyakinan seseorang bahwa ia memiliki pengaruh penting terhadap hasil atau keluaran dalam pekerjaan baik yang bersifat strategis. Ini merefleksikan otonomi dalam memulai atau melanjutkan perilaku dan proses kerja. administratif ataupun operasional. Kebermaknaan juga menunjukkan kecocokan antara kebutuhan pekerjaan dengan nilai. kemandirian. Definisi komponen-komponen tersebut adalah sebagai berikut : 1. Spreitzer (1995) mengembangkan secara empiris ukuran multi dimensi pemberdayaan psikologi dalam studinya pada karyawan tingkat menengah dari perusahaan-perusahaan manufaktur yang ada dalam Fortune 500. . Istilah kemampuan ini lebih sering digunakan daripada self-esteem karena Spreitzer (1990). teman sekerja. Keempat komponen tersebut adalah kebermaknaan. Kepuasan mencerminkan perasaan emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan dalam memandang pekerjaannya. 4. dan keberpengaruhan. sistem gaji/upah. Dengan menggunakan Confirmatory Factor Analysis. Pandangan yang dimaksud adalah pandangan terhadap atasannya. kondisi perusahaan serta terhadap pekerjaanya. Kemandirian adalah perasaan memiliki pilihan dalam menginisiasi dan mengatur kegiatan atau perasaan memiliki kontrol terhadap pekerjaan. Kepuasan Kerja Menurut Robbins (1998). 2. kepuasan kerja adalah kepuasan yang dirasakan karyawan di tempat dia bekerja. kepercayaan dan perilaku seseorang. kemampuan. E.

kemampuan dan menawarkan beragam tugas. misalnya kepuasan kerja dengan produktivitas. 4. dan segaris dengan pengharapan mereka. Dampak kepuasan kerja perlu dipantau dengan mengaitkannya pada output yang dihasilkan. kepuasan kerja dengan efek lainnya seperti dengan kesehatan fisik mental. kepuasan kerja adalah penilaian seseorang atas pekerjaanya. Salah satu teori yang penting tentang kepuasan yang merupakan perwujudan dari hasil study tentang bagaimana menentukan bahwa para karyawan . yaitu : 1. dalam hubungan apakah pekerjaan tersebut mampu memenuhi harapan. 2. yaitu karyawan cenderung lebih menyukai pekerjaan yang memberi kesempatan menggunakan keterampilan. Hal ini akan tampak dalam sikap positif pekerja terhadap pekerjaannya dan segala sesuatu yang dihadapi dalam lingkungan kerjanya. Umar (2005) mengutip pendapat Handoko (1987) dan Asa’ad (1987) bahwa kepuasan kerja merupakan penilaian atau cerminan dari perasaan pekerja terhadap pekerjaanya. tetapi menganggap bahwa kerja juga mengisi kebutuhan untuk interaksi sosial.26 Menurut Umar (2002). khususnya mengenai kondisi kerjaanya. Kesesuaian antara kepribadian-pekerjaan. Robbins (2001) menyatakan bahwa variabel–variabel yang berkaitan dengan pekerjaan yang menentukan kepuasan kerja. Ganjaran yang mendukung. yaitu hubungan dimana seseorang mendapatkan lebih sekedar uang dan prestasi yang berwujud pada pekerjaan. 3. kebebasan. kepuasan kerja dengan turn over. Kondisi kerja yang mendukung. yaitu suatu keinginan karyawan mengenai suatu upah dan kebijakan promosi yang mereka persepsikan sebagai adil. kebutuhan dan keinginannya. kemampuan mempelajari pekerjaan baru atau dengan kecelakaan kerja. Kerja yang secara mental menantang. yaitu karyawan peduli terhadap lingkungan kerja baik untuk kenyamanan pribadi atau memudahkan bekerja. 5. yaitu seseorang yang berkepribadian kongruen (sama dan sebangun) dengan pekerjaan yang mereka pilih seharusnya mendapatkan bakat dan kemampuan yang tepat. Rekan sekerja yang mendukung. dan umpan balik mengenai betapa baik mereka mengerjakan. tidak meragukan.

Apabila yang didapat karyawan ternyata lebih besar dari apa yang diharapkan. sebaliknya apabila yang didapat karyawan lebih rendah daripada yang diharapkan. kedudukan. umur. 2001). emosi. Menurut Mangkunegara (2001). Suatu keinginan yang kuat untuk menjadi anggota dari organisasi tertentu. interaksi sosial dan hubungan kerja. masa kerja. Dalam menentukan apakah karyawan puas atau tidak puas. kesempatan promosi jabatan. maka karyawan tersebut menjadi puas. Menurut Luthan (1995) komitmen organisasi adalah : a. Teori ini pertama kali dipelopori oleh Porter dan teori ini menyatakan bahwa mengukur kepuasan dapat dilakukan dengan cara menghitung selisih antara apa yang seharusnya dengan kenyataan yang dirasakan karyawan. jenis kelamin. mutu pengawasan. cara berfikir. pangkat (golongan). maka akan menyebabkan ketidakpuasan pada diri karyawan (Mangkunegara. ada faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja. dan penerimaan terhadap nilai-nilai dan tujuan organisasi tersebut. kondisi fisik. kepribadian. persepsi dan sikap kerja. . 1. Komitmen Organisasi Komitmen organisasi menurut Mathis dan Jackson (2001) adalah tingkat kepercayaan dan penerimaan tenaga kerja terhadap tujuan organisasi dan mempunyai keinginan untuk tetap ada di dalam organisasi tersebut yang pada akhirnya tergambar dalam statistik ketidakhadiran dan masuk keluar tenaga kerja (turnover). yaitu jenis pekerjaan. F. pengalaman kerja. yaitu faktor yang ada pada diri pegawai dan faktor penjelasannya. b. kecakapan khusus. struktur organisasi. c. yaitu kecerdasan (IQ). Suatu kepercayaan tertentu di dalam. 2.27 terpuaskan adalah teori perbedaan (discrepancy theory). Faktor Pegawai. jaminan finansial. Faktor Pekerjaan. Keinginan menuju level keahlian tinggi atas nama organisasi. haruslah terlebih dahulu diketahui faktor-faktor apa yang mempengaruhi kepuasan kerja tersebut. pendidikan.

Jenis komitmen menurut Allen dan Meyer (1990) : a. Kepercayaan dan penerimaan merupakan kesesuaian persepsi pribadi tenaga kerja terhadap tujuan-tujuan organisasi. dan keterlibatan pegawai di dalam suatu organisasi. et. b. Allen dan Meyer (1990) berpendapat bahwa setiap komponen memiliki dasar yang berbeda. c. Komponen normatif merupakan perasaan-perasaan pegawai tentang kewajiban yang harus ia berikan kepada organisasi. Mowday. c. Komitmen organisasi dibedakan menjadi dua bagian : 1. Hal ini dapat ditandai dengan tiga hal. Pegawai dengan komponen afektif tinggi masih bergabung dengan organisasi karena keinginan untuk tetap menjadi anggota organisasi.(1982) mendefinisikan komitmen organisasi sebagai kekuatan yang bersifat relatif dari individu dalam mengidentifikasikan keterlibatan dirinya kedalam bagian organisasi. Penerimaan terhadap nilai-nilai dan tujuan organisasi. Keinginan untuk mempertahankan keanggotaan di dalam organisasi (menjadi bagian dari organisasi).28 Porter. Sementara itu pegawai dengan komponen kontinuan tinggi tetap bergabung dengan organisasi tersebut karena mereka membutuhkan organisasi. Karyawan akan berada di dalam organisasi jika tujuan perusahaan dan kebijaksanaan-kebijaksanaan perusahaan memberikan kontribusi tidak hanya kepada pencapaian tujuan organisasi semata. Kesiapan dan kesedian untuk berusaha dengan sungguh-sungguh atas nama organisasi. namun juga mampu memenuhi tujuan individu atau karyawan organisasi. yaitu : a. Komponen afektif berkaitan dengan emosional. yang akan diperlihatkan pada bentuk nyata apakah mereka tetap ingin berada di dalam organisasi atau tidak. Pegawai yang memiliki komponen normatif . Komponen kontinuan berarti komponen berdasarkan persepsi pegawai tentang kerugian yang akan dihadapinya jika ia meninggalkan organisasi. identifikasi. al. b.

Kehangatan. serta adanya ikatan emosional dan keterikatan antara organisasi dengan pegawai. Pegawai yang ingin menjadi anggota akan memiliki keinginan untuk menggunakan usaha yang sesuai dengan tujuan organisasi. 2. Identifikasi pegawai tampak melalui sikap menyetujui kebijaksanaan organisasi. Keterlibatan sesuai peran dan tanggung jawab pekerjaan di organisasi tersebut. dan Steers (1974). tergantung dari sejauh apa perasaan kewajiban yang dimiliki pegawai. komitmen ini lebih dikenal sebagai pendekatan sikap terhadap organisasi yang memiliki dua komponen yaitu sikap dan kehendak untuk bertingkah laku. Pegawai yang memiliki komitmen organisasi dengan dasar afektif memiliki tingkah laku berbeda dengan pegawai yang berdasarkan kontinuan. Sementara itu. sehingga mungkin hanya melakukan usaha yang tidak maksimal.29 yang tinggi tetap menjadi anggota organisasi karena mereka harus melakukannya. Porter. Setiap pegawai memiliki dasar dan tingkah laku yang berbeda berdasarkan komitmen organisasi yang dimilikinya. Identifikasi dengan organisasi yaitu penerimaan tujuan organisasi. Sebaliknya. Komponen normatif menimbulkan perasaan kewajiban pada pegawai untuk memberikan balasan atas apa yang telah diterimanya dari organisasi. afeksi. komponen normatif yang berkembang sebagai hasil dari pengalaman sosialisasi. Pegawai dengan . mereka yang terpaksa menjadi anggota akan menghindari kerugian finansial dan kerugian lain. Pegawai yang memiliki komitmen tinggi akan menerima hampir semua tugas dan tanggung jawab pekerjaan yang diberikan kepadanya c. rasa kebanggaan menjadi bagian dari organisasi b. Jenis komitmen organisasi dari Mowday. kesamaan nilai pribadi dan nilai-nilai organisasi. di mana penerimaan ini merupakan dasar komitmen organisasi. dan loyalitas terhadap organisasi merupakan evaluasi terhadap komitmen. sikap mencakup : a.

Identifikasi Identifikasi yang mewujud dalam bentuk kepercayaan pegawai terhadap organisasi dapat dilakukan dengan memodifikasi tujuan organisasi sehingga mencakup beberapa tujuan pribadi para pegawai ataupun dengan kata lain organisasi memasukkan pula kebutuhan dan keinginan pegawai dalam tujuan organisasinya. Pegawai dengan komitmen tinggi ikut memperhatikan nasib organisasi b. Kesediaan untuk menampilkan usaha. dan loyalitas pegawai terhadap organisasinya : 1. Pada pegawai yang memiliki komitmen tinggi hanya sedikit alasan untuk keluar dari organisasi dan berkeinginan untuk bergabung dengan organisasi yang telah dipilihnya dalam waktu lama Jadi seseorang yang memiliki komitmen tinggi akan memiliki identifikasi terhadap organisasi. keterlibatan. Keterlibatan Keterlibatan atau partisipasi pegawai dalam aktivitas-aktivitas kerja penting untuk diperhatikan karena adanya keterlibatan pegawai . suasana tersebut akan membawa pegawai dengan rela menyumbangkan sesuatu bagi tercapainya tujuan organisasi karena pegawai menerima tujuan organisasi yang dipercayai telah disusun demi memenuhi kebutuhan pribadi mereka pula. Lebih lanjut. Hal ini tampak melalui kesediaan bekerja melebihi apa yang diharapkan agar organisasi dapat maju. Hal ini akan membuahkan suasana saling mendukung diantara para pegawai dengan organisasi. 2. Komitmen organisasi memiliki tiga aspek utama. yaitu identifikasi. Keinginan tetap berada dalam organisasi. Selain itu tampil tingkah laku berusaha ke arah tujuan organisasi dan keinginan untuk tetap bergabung dengan organisasi dalam jangka waktu lama. terlibat sungguh-sungguh dalam kepegawaian dan ada loyalitas serta afeksi positif terhadap organisasi.30 komitmen tinggi merasakan adanya loyalitas dan rasa memiliki terhadap organisasi Sikap organisasi pada kehendak untuk bertingkah laku mencakup : a.

Di samping itu. Kesediaan pegawai untuk mempertahankan diri bekerja dalam organisasi adalah hal yang penting dalam menunjang komitmen pegawai terhadap organisasi di mana mereka bekerja. Sebab hanya dengan pencapaian kepentingan organisasilah. kepentingan mereka pun akan lebih terpuaskan. 3. Salah satu cara yang dapat dipakai untuk memancing keterlibatan pegawai adalah dengan memancing partisipasi mereka dalam berbagai kesempatan pembuatan keputusan yang dapat menumbuhkan keyakinan pada pegawai bahwa apa yang telah diputuskan adalah merupakan keputusan bersama. Hal ini dapat diupayakan bila . Jadi tingkat kemangkiran yang disengaja pada individu tersebut lebih rendah dibandingkan dengan pegawai yang keterlibatannya lebih rendah. Hasil riset menunjukkan bahwa tingkat kehadiran mereka yang memiliki rasa keterlibatan tinggi umumnya tinggi pula. dengan melakukan hal tersebut maka pegawai merasakan bahwa mereka diterima sebagai bagian yang utuh dari organisasi dan konsekuensi lebih lanjut. Ahli lain. Beynon mengatakan bahwa partisipasi akan meningkat apabila mereka menghadapi suatu situasi yang penting untuk mereka diskusikan bersama dan salah satu situasi yang perlu didiskusikan bersama tersebut adalah kebutuhan serta kepentingan pribadi yang ingin dicapai oleh pegawai dalam organisasi. Apabila kebutuhan tersebut dapat terpenuhi hingga pegawai memperoleh kepuasan kerja.31 menyebabkan mereka akan mau dan senang bekerja sama baik dengan pimpinan ataupun dengan sesama teman kerja. mereka merasa wajib untuk melaksanakan bersama apa yang telah diputuskan karena adanya rasa keterikatan dengan apa yang mereka ciptakan. Loyalitas Loyalitas pegawai terhadap organisasi memiliki makna kesediaan seseorang untuk melanggengkan hubungannya dengan organisasi. jika perlu dengan mengorbankan kepentingan pribadinya tanpa mengharapkan apapun. maka pegawai pun akan menyadari pentingnya memiliki kesediaan untuk menyumbangkan usaha dan kontribusi bagi kepentingan organisasi. Mereka hanya absen jika mereka sakit hingga benar-benar tidak dapat masuk kerja.

.32 pegawai merasakan adanya keamanan dan kepuasan di dalam organisasi tempat ia bergabung untuk bekerja.

Pelatihan diharapkan untuk mengurangi kesenjangan pengetahuan. dan komitmennya terhadap organisasi. dan sikap yang dimiliki oleh karyawan dengan dibutuhkan oleh perusahaan. Pemberdayaan yang dimaksud adalah pemberdayaan secara psikologi yaitu dimana kondisi karyawan merasa berdaya. Dengan prinsip-prinsip diatas kerangka penelitian ini disusun. Kerangka pemikiran penelitian . Kerangka pemikiran yang dipakai dapat dilihat pada Gambar 1 berikut : Kepuasan Kerja Pelatihan Pemberdayaan Komitmen Organisasi Gambar 1. keterampilan. Adapun secara tidak langsung melalui pemberdayaan karyawan terlebih dahulu.33 BAB III METODE PENELITIAN A. Beberapa hasil penelitian menunjukan adanya variabel antara yang mempengaruhi hubungan antara sistem pelatihan dengan kepuasan kerja dan komitmen organisasi yaitu pemberdayaan karyawan. Dalam studi manajemen SDM kinerja dapat didekati dengan cara melihat kepuasan karyawan. Meskipun kepastian hubungan antara kepuasan kerja dan komitmen organisasi dengan kinerja masih banyak diperdebatkan namun kedua variabel diatas masih digunakan secara luas dalam penelitian MSDM dan perilaku organisasi. Kerangka Pemikiran Berdasarkan tinjauan pustaka pelatihan merupakan unsur penting untuk meningkatkan kinerja karyawan. sistem pelatihan diduga akan mempengaruhi kepuasan kerja dan komitmen organisasi secara langsung.

dalam penelitian ini digunakan konsep Spreitzer (1995) yang membatasi pemberdayaan dalam empat dimensi. Kebutuhan akan pelatihan ialah kebutuhan para pekerja dan perusahaan untuk diadadaknnya pelatihan. yaitu komitmen afektif. Komitmen afektif berkaitan dengan emosi. kebutuhan akan pelatihan. identifikasi dan keterlibatan karyawan dalam organisasi. Materi pelatihan ialah bahan atau topik yang akan dibicarakan pada saat melakukan pelatihan. Manfaat pelatihan ialah hasil yang positif setelah diadakaannya pelatihan. pelatih. dukungan perusahaan.34 Menurut Notoatmodjo (2003) pelatihan meliputi metode pelatihan. . Konsep komitmen organisasi yang digunakan adalah konsep dari Allen dan Meyer (1990). fasilitas pelatihan. manfaat pelatihan. Kebermaknaan berarti keyakinan seseorang terhadap nilai dari tujuan dan sasaran pekerjaan ditimbang dalam kaitannya dengan cita-cita dan standar masing-maing individu. Untuk konsep pemberdayaan karyawan. Komitmen organisasi ini memiliki tiga dimensi. yaitu kepuasan kerja menyeluruh. Konsep kepuasan kerja yang digunakan ialah konsep Sefton (1999). komitmen kontinuan dan komitmen normatif. Kemandirian berkaitan dengan perasaan memiliki pilihan dalam menginisiasi dan mengatur kegiatan atau perasaan memiliki kontrol terhadap pekerjaannya. Dukungan perusahaan ialah perusahaan yang mendukung adanya pelatihan dengan menyiapkan segala sesuatu yang akan dibutuhkan pada saat dilakukannya pelatihan. kemampuan. konsep ini berarti mewakili semua perasaan yang dirasakan oleh karyawan tersebut terhadap pekerjaannya. Kemampuan artinya keyakinan seseorang bahwa ia memiliki keterampilan dan kemampuan yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan dengan baik. materi pelatihan dan persepsi peserta pelatihan. Metode pelatihan ialah tatacara pelaksanaan saat melakukan pelatihan. baik yang bersifat strategis. kemandirian dan keberpengaruhan. Persepsi peserta terhadap pelatihan ialah adanya perubahan sikap dan keterampilan setelah melakukan pelatihan. administratif ataupun operasional. Fasilitas pelatihan ialah sarana dan prasarana yang disediakan pada saat pelatihan. Pelatih ialah orang yang membantu peserta pelatihan. yaitu rasa kebermaknaan. Keberpengaruhan adalah keyakinan seseorang bahwa ia memiliki pengaruh penting terhadap hasil atau keluaran dalam pekerjaan.

Komitmen kontinuan yang tinggi berarti karyawan tetap bertahan karena membutuhkan organisasi tersebut. Tahapan Penelitian Secara umum tahapan penelitian yang dilaksanakan mengikuti diagram alir yang dapat dilihat pada Gambar 2 . . Untuk rincian masing-masing pertanyaan dapat dilihat pada Tabel 1 berikut ini. Setiap variabel tersebut dioperasionalkan di dalam seperangkat kuesioner seperti yang terdapat pada Lampiran 3.35 Komitmen afektif yang tinggi berarti karyawan memiliki keinginan dari dalam dirinya sendiri untuk tetap menjadi anggota organisasi. Sedangkan komitmen normatif adalah perasaan-perasaan karyawan tentang kewajiban yang harus diberikan kepada organisasi. Variabel Penelitian . Komitmen kontinuan merupakan persepsi karyawan tentang kerugian jika meninggalkan organisasi. Diagram Alir Tahapan Penelitian C. Indentifikasi Variabel Penelitian Perumusan Hipotesis Penentuan Alat dan Teknik Pengumpulan data Penentuan Sampel Pengumpulan dan Pengolahan Data Gambar 2. Komitmen normatif yang tinggi artinya karyawan merasa harus melakukan tanggung jawabnya di dalam perusahaan. B.

36 Tabel 1 . 7. 11.6.17 18. Kedua ialah kepuasan kerja yang terdiri dari satu variabel indikator yaitu kepuasan kerja menyeluruh. pelatih. 8.3. dampak. Pertama ialah pemberdayaan terdiri dari empat variabel indikator yaitu makna. 5.12 Variabel Laten ialah variabel yang tidak bisa diukur secara langsung dan memerlukan beberapa variabel indikator sebagai proksi.20 21.3 4. 2. kontinuan.7.14 15. Ketiga ialah komitmen organisasi yang terdiri dari tiga indikator yaitu afektif. Kuesioner terdiri dari pertanyaan-pertanyaan berbentuk tertutup yang berjumlah 79. 6.2. 12 Pemberdayaan (η1) (variabel laten tak bebas) Kepuasan kerja (η2) (variabel laten tak bebas) Komitmen organisasi (η3) (variabel laten tak bebas) Afektif (Y1) Normatif (Y2) Kontinuan (Y3) 1.7. 4. 9.11.2. Pada variabel pelatihan (variabel laten bebas) terdiri dari delapan variabel indikator yaitu metode pelatihan.10. 3. normatif.4 5. kemampuan. manfaat pelatihan dan persepsi peserta terhadap pelatihan.25 1.13. Pada variabel laten tak bebas terbagi menjadi tiga variabel. fasilitas pelatihan. Variabel-variabel Penelitian Variabel Laten Pelatihan (ξ1) (variabel laten bebas) Variabel Indikator Metode Pelatihan (X1) Materi Pelatihan (X2) Pelatih (X3) Fasilitas Pelatihan (X4) Kebutuhan akan Pelatihan (X5) Dukungan Pelatihan (X6) Manfaat Pelatihan (X7) Persepsi Peserta terhadap Pelatihan (X8) Makna (Y1) Kemampuan (Y2) Pilihan atau Penentuan Sendiri (Y3) Dampak (Y4) Kepuasan Kerja Menyeluruh (y2) Nomor Pertanyaan 1.16.5.6 7.23 24.3.8.19. 10.10.8 9.9 10.6.22.11. materi pelatihan.12 1.2. Skala pengukuran yang digunakan untuk setiap . kebutuhan akan pelatihan.8 9.11 12.4 5. pilihan. dukungan pelatihan. yaitu bentuk pertanyaan dimana responden dapat memilih alternatif jawaban yang telah disediakan.

2. yaitu pemberian skala dengan 4 kategori SS (sangat setuju). STS (sangat tidak setuju). 5. Perumusan Hipotesis Hipotesis dalam penelitian ini adalah : 1. TS (tidak setuju).37 jawaban yang diberikan responden adalah menurut aturan Likert yang dimodifikasi. Penentuan jumlah sampel dilakukan dengan menggunakan rumus Slovin. E. yaitu teknik pemilihan sampel (contoh) dari sejumlah populasi dimana karakteristik populasi lebih dari satu (Arep dan Tanjung. Sistem pelatihan memiliki pengaruh positif terhadap kepuasan kerja karyawan. S (setuju). Kuisioner ini berguna untuk memperoleh informasi mengenai pengaruh pelatihan terhadap kinerja karyawan dan mengetahui indikator-indikator yang membentuk pelatihan dan kinerja karyawan. 4. Sistem pelatihan berpengaruh positif terhadap pemberdayaan. 2004). 3. Pemberdayaan berpengaruh positif terhadap komitmen. Pengambilan sampel menggunakan metode stratified random sampling. yaitu : n = N 1 + Ne2 Dimana : N = n = Ukuran populasi Jumlah sampel . D. Teknik Pengambilan Sampel Teknik pengambilan sampel yang digunakan adalah metode pengambilan sampel acak terstratifikasi (Stratified Random Sampling). Sistem pelatihan memiliki pengaruh positif terhadap komitmen perusahaan. Pemberdayaan berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja karyawan. yaitu pengambilan sampel penelitian secara acak untuk setiap strata.

dengan cara karyawan dikumpulkan di ruang produksi setelah itu kuesioner tersebut langsung diberikan kepada responden untuk diisi. . Pada penelitian ini populasi dibagi ke dalam 5 strata berdasarkan jenis pekerjaan. Untuk menentukan ukuran sampel pada masing-masing bagian unit kerja. bagian pemahatan. yaitu bagian pengamplasan. sehingga dapat diketahui ukuran sampelnya (dengan angka pembulatan). waktu melakukan pengisian kuisioner ialah pada saat jam pulang atau setelah mereka bekerja. populasi dibagi dulu ke dalam beberapa strata. maka digunakan suatu prosentase yang disebut sample fraction (f) dengan rumus (Umar. dilihat dari Tabel 2 yang menunjukkan besarnya sampel dari masing-masing subpopulasi (strata). Dengan menggunakan stratified random sampling. maka responden yang diambil pada penelitian ini minimal adalah 77 orang dan dalam penelitian ini dipilih 79 orang responden. 2004) : f i= Ni N Dimana : N i = jumlah populasi pada strata (i) N = jumlah seluruh populasi Berdasarkan rumus diatas dapat diketahui sample fraction masing-masing unit kerja. penambahan responden dilakukan untuk ketepatan dalam pengambilan data di lapangan. Karyawan tetap bagian produksi secara keseluruhan berjumlah 332 orang dengan menggunakan error 10 %. Alasan penggunaan teknik pengambilan sampel ini dikarenakan lebih sesuai dengan kondisi perusahaan yang memiliki subpopulasi karyawaan berbeda-beda di setiap bagian perusahaan. bagian penganyaman.38 e = Persen kelonggaran ketidaktelitian karena kesalahan pengambilan sampel yang masih dapat ditolerir atau diinginkan. bagian pengecatan dan bagian pengawasan mutu.

Pemberian kuisioner pada waktu jam pulang kerja.4156 0.39 Tabel 2. Kharisma Jaya No 1 2 3 4 5 Strata Pengamplasan Penganyaman Pemahatan Pengecatan Jumlah Karyawan (orang) 85 138 60 35 4 332 Fraksi sampel 0. G. Pengolahan Data Tahapan yang dilakukan dalam pengolahan data ini adalah (1) mengumpulkan kuisioner yang disebarkan. Teknik Pengumpulan Data Metode yang dilakukan dalam mengumpulkan data yang relevan untuk menunjang dan memperkuat penelitian adalah sebagai berikut : 1. dimaksudkan hanya untuk melengkapi informasi yang tidak mungkin didapatkan melalui kuesioner. yaitu bagian pertama mengenai pelatihan dan bagian kedua mengenai dimensi yang mempengaruhi kinerja. yaitu teknik pengumpulan data dengan memberikan daftar pertanyaan yang diajukan kepada pihak yang berhubungan dengan masalah yang diteliti (responden) untuk diisi.256 0. Pengambilan Sampel (Responden) Pada Masing-Masing Strata Di CV. Metode ini memerlukan kontak atau hubungan dengan responden yang menjadi subyek penelitian untuk memperoleh data yang diperlukan. Tidak berstruktur. Metode Survei yaitu metode pengumpulan data yang diperoleh secara langsung dari sumber asli. di berikan kepada responden yang terdiri dari beberapa pertanyaan yang dibagi menjadi dua bagian. (2) memberikan skor pada setiap . Wawancara merupakan teknik pengumpulan data menggunakan pertanyaan secara lisan kepada subyek penelitian. 2.1054 0.012 1 Sampel diambil (orang) 21 33 15 9 1 79 Pengawasan mutu Total F. Teknik yang digunakan dalam pengumpulan data metode survei ini menggunakan kuesioner.1807 0.

Analisis data juga digunakan untuk menentukan indikator-indikator yang paling dominan dari tiap unsur kinerja karayawan dan pelatihan. yang sekaligus melibatkan variabel laten yang tidak dapat diukur secara langsung. Selanjutnya. (4) menganalisis dan mengolah data. Joreskog dan Sorborn (1996) menambahkan bahwa variabel laten tak bebas dan variabel laten bebas mempunyai hubungan linear struktural sebagai berikut : η = βη + τξ + ζ dimana : β = matriks koefisien variabel laten tidak bebas berukuran m x m τ = matriks koefisien variabel laten bebas berukuran m x n η = vektor variabel laten tak bebas (endogenous) berukuran m x 1 ξ = vektor variabel laten bebas (eksogenous) berukuran n x 1 ζ = vektor sisaan acak berukuran m x 1 Terdapat dua persamaan matriks yang digunakan untuk menjelaskan model pengukuran. 1996) : y = Λyη + ε keterangan : y = vektor variabel penjelas tidak bebas yang berukuran p x 1 Λy = matriks koefisien yang mengindikasikan pengaruh variabel laten tidak bebas terhadap variabel penjelas tak bebas yang berukuran p x m η = vektor variabel laten tak bebas yang berukuran m x 1 ε = vektor kesalahan pengukuran variabel penjelas tak bebas yang berukuran p x 1 . yaitu (Joreskog dan Sorborn. Analisis data menggunakan Structural Equation Modeling (SEM). yaitu suatu teknik variabel ganda yang dapat digunakan untuk mendeskripsikan keterkaitan hubungan linear secara simultan variabel-variabel pengamatan. Analisis data yang digunakan untuk menjelaskan keeratan hubungan antara pelatihan terhadap kinerja karyawan.40 jawaban responden. Persamaan pertama untuk variabel penjelas tidak bebas. (3) tabulasi nilai (skor) jawaban sebagai data.

parameter pengaruh antar variabel endogen. besar sampel yang disarankan adalah 100-200 dan minimum absolutnya adalah 50. Λx = matriks koefisien yang mengindikasikan pengaruh . parameter korelasi antar variabel eksogen dan parameter error. Sama dengan 5-10 kali jumlah variabel manifest (indikator) dari keseluruhan variabel laten. parameter yang diduga cukup banyak. yaitu : ƒ Bila pendugaan parameter menggunakan metode kemungkinan maksimum. yaitu : x = Λxξ + δ keterangan : x = vektor variabel penjelas bebas yang berukuran q x 1 variabel laten bebas terhadap variabel penjelas bebas yang berukuran q x n ξ = vektor variabel laten bebas berukuran n x 1 δ = vektor kesalahan pengukuran variabel penjelas bebas yang berukuran q x 1 Silomun (2002) menyatakan bahwa parameter yang diduga dalam SEM meliputi parameter pada model pengukuran.41 Persamaan kedua untuk variabel penjelas bebas. ƒ ƒ Sebanyak 5-10 kali jumlah parameter yang ada di dalam model yang akan diduga. sangat kritis terhadap pemenuhan besarnya sampel. Dengan kata lain. Beberapa pedoman penentuan besarnya sample size. sehingga penerapan SEM dengan aplikasi beberapa program komputer. parameter pengaruh variabel eksogen terhadap variabel endogen.

metode ini dapat menganalisis model-model dari bentuk yang relatif paling sederhana. .42 Menurut Silomun (2002). Oleh sebab itu. seperti path analysis dan full structural equation model (Joreskog dan Sorborn. langkah-langkah dalam SEM adalah sebagai berikut : Pengembangan Model Berbasis Konsep dan Teori Mengkonstruksi Diagram Path Konversi Diagram Path ke Model Struktural Memilih Matriks Input Menilai Masalah Identifikasi Evaluasi Goodness of Fit Interpretasi dan Modifikasi Model Gambar 3. Metode LISREL secara khusus dirancang untuk mengakomodasikan bentukbentuk recursive dan reciprocal causation. Langkah-Langkah dalam Structural Equation Modelling Salah satu paket perangkat lunak (software) yang digunakan untuk mengoperasikan metode SEM adalah Linear Structural Relationship (LISREL). simultaneity. seperti multiple regression sampai model yang rumit. latent variable dan measurement errors serta mengestimasi koefisien-koefisien dari sejumlah persamaan struktural yang linear. interdependence. 1996).

sehingga memperkecil biaya operasi. Lokasi Perusahaan Pemilihan atau penentuan lokasi suatu perusahaan pabrik tidaklah mudah. Pada saat itulah CV. Pertimbangan yang kedua adalah lokasi pabrik sangat dekat dengan pusat kerajinan rotan di wilayah Cirebon dan tersedia tenaga kerja yang terampil. Hal ini berarti bahwa dalam menentukan lokasi perusahaan perlu memperhatikan faktor-faktor yang mempengaruhi biaya produksi dan distribusi dari produk yang dihasilkan sehingga biaya menjadi rendah. CV. Kharisma Jaya mengalihkan produksinya dalam bentuk barang jadi. Australia. Italia. Perusahaan ini didirikan oleh Bapak H. akan tetapi diperlukan perhitungan yang cermat. merupakan tempat yang sangat strategis untuk mendirikan sebuah pabrik rotan. Sejarah Berdirinya Perusahaan CV. tepat dan benar. pemilihan dan penetapan lokasi ini dikarenakan jauh dari pemukiman penduduk. hal ini bertujuan agar lingkungan penduduk tetap aman dan sehat. Pertama. Kharisma Jaya dapat memperluas jangkauan pasar luar negeri antara lain: Jepang. A Effendi. Kharisma Jaya berlokasi di dua tempat yaitu di jalan Raya Tegalwangi Km 10 Kecamatan Weru Kabupaten Cirebon dapat dilihat pada Lampiran 1 dan di Wadas Kecamatan Plumbon dapat dilihat pada Lampiran 2. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN A. Kharisma Jaya berdiri pada tahun 1980. Setelah melihat potensi pasar yang cukup potensial. Singapura dan Amerika Serikat. terhindar dari segala polusi dan limbah pembuangan pabrik. Latar belakang pendirian pabrik tersebut didasarkan atas berbagai pertimbangan. maka CV. berlokasi di Jalan Raya Tegalwangi Kabupaten Cirebon. Belgia. Kharisma Jaya mulai memproduksi rotan dalam bentuk furniture. Belanda. Perusahaan ini pada awalnya bergerak dalam bidang penyediaan bahan baku rotan bagi para pengrajin di pulau Jawa atau suplier rotan di pulau Jawa dan mengekspor bahan baku rotan ke luar negeri maka CV. Kecilnya biaya operasi yang dikeluarkan ini . Kabupaten Cirebon. Jerman.43 IV. B.

Para karyawan terlibat dalam kegiatan yang sangat spesialistik. Selain itu dapat bersaing dengan perusahaan-perusahaan sejenis. Kelebihan dari tipe organisasi fungsional adalah mengoptimalkan arti penting fungsional dalam unit departemen. mendorong persaingan antar departemen dan akibatnya tingkat kepuasan departemen menjadi rendah. biaya koordinasi antar departemen tinggi. Kharisma dapat dilihat pada Gambar 4. 6. karena dalam struktur organisasi memiliki susunan. Tingkat pendelegasian wewenang. . Struktur Organisasi Suatu perusahaan dalam melaksanakan kegiatannya memerlukan suatu organisasi yang baik. menyederhanakan pelatihan yang sangat fungsional. Kekurangan dari tipe ini adalah sulitnya melakukan koordinasi antar bidang fungsional.44 akan mempengaruhi besarnya laba yang diperoleh perusahaan. mempertahankan pengendalian strategis pada tingkat manajemen puncak. Sifat pekerjaan menuntut daya inovasi dan kreativitas yang relatif tinggi. CV. terutama pengambil keputusan teknis dan operasional serta jenjang jabatan manajerial relatif lebih kecil dibandingkan dengan berbagai tingkat jabatan fungsional. Ciri-ciri dari organisasi fungsional menurut Sondang (1995) adalah: 1. Struktur organisasi CV. 2. mempermudah mengukur pengeluaran. Kharisma Jaya merupakan perusahaan yang berbentuk perseroan komanditer (CV). Komunikasi dan jaringan keputusan yang ada amat sederhana sehingga menghasilkan sumber daya yang efisien. Otonomi satuan-satuan kerja dalam organisasi sangat besar. Struktur organisasi yang digunakan adalah organisasi fungsional. 4. hubungan. C. Para karyawan tidak terlibat dalam kegiatan yang sangat repititif. 5. 3. fungsi dan tugas serta tanggung jawab masing-masing bagian yang ada dalam perusahaan untuk mencapai suatu sasaran yang telah ditetapkan. Diperlukan hubungan atasan-bawahan yang relatif lentur.

Kharisma Jaya adalah: 1. . Struktur Organisasi CV. Wakil Direktur adalah orang yang bertugas mengawasi dan mengendalikan kegiatan harian yang dilakukan perusahaan.45 Direktur Wakil Direktur Bagian Pemasaran Bagian Produksi Manajer Unit Kerja Bagian Administrasi Kasir Pengawas Pengawas Pengawas Pengawas Pengawas Karyawan Karyawan Karyawan Karyawan Karyawan Sumber: CV Kharisma Jaya (2005). Gambar 4. 3. Direktur Utama adalah seorang pemegang saham dan mempunyai tanggung jawab serta kewenangan tertinggi terhadap segala sesuatu yang terjadi di perusahaan. 2. Kharisma Jaya Jenis tenaga kerja yang ada di CV. Manajer Administrasi dan Keuangan adalah orang bertanggung jawab terhadap seluruh masalah keuangan. Manajer keuangan dibantu oleh tujuh orang pegawai yang bertugas membuat laporan keuangan secara berkala dan kegiatan lain yang berhubungan dengan administrasi umum dan keuangan.

Pengawas yang berada di CV. Terdiri dari 85 orang bagian pengampelasan. 138 orang bagian penganyaman dan 4 orang bagian quality control (QC). 35 orang bagian pengecatan. Kharisma Jaya secara keseluruhan didominasi oleh karyawan laki-laki. 5. Data menunjukan bahwa dari 415 orang karyawan. CV. dapat diketahui bahwa sumber daya yang dimiliki perusahaan terdapat 6 orang karyawan mempunyai gelar sarjana. Kharisma Jaya terdapat 25 pengawas. 8. Manajer unit adalah orang yang berada dibawah manajer produksi dan bertanggung jawab mengkoordinir para pengawas atau supervisor. Pengawas adalah orang yang berada dibawah manajer unit dan bertanggung jawab untuk mengawasi jalannya produksi. Data penyebaran karyawan menurut jenis kelamin dan tingkat pendidikan dapat dilihat pada Tabel 3. Karakteristik Karyawan Berdasarkan data sekunder dapat diperoleh karakteristik karyawan berdasarkan jenis kelamin. Tenaga kerja Produksi adalah orang yang melakukan produksi. sedangkan selebihnya adalah lulusan SMA yang berjumlah 94 orang. 7.46 4. 6. Manajer Pemasaran adalah orang yang bertugas merencanakan dan melaksanakan strategi pemasaran serta promosi. . Jika dilihat dari tingkat pendidikan karyawan. Dalam melaksanakan tugasnya dibantu oleh lima orang tenaga pemasaran. bagian pemahatan 60 orang. masing-masing pengawas bertugas mengawasi 15-20 pekerja. tingkat pendidikan dan masa kerja. 332 orang (80%) adalah karyawan laki-laki dan hanya 83 orang karyawan wanita (20%). D. Manajer Produksi adalah orang yang bertugas merencanakan dan mengawasi operasional produksi perusahaan. lulusan SMP yang berjumlah 123 orang dan SD berjumlah 192 orang.

27 28. Adanya perbedaan masa kerja karyawan.65 1.56 persen dan 7. Karakteristik Karyawan Berdasarkan Jenis Kelamin dan Tingkat Pendidikan.47 Tabel 3. maka sudah sewajarnya perusahaan memberikan fasilitas.44 100 Karakteristik karyawan berdasarkan masa kerja dapat dilihat pada Tabel 4 berikut ini : Tabel 4.63 22. hendaknya tidak menjadi permasalahan di perusahaan karena karyawan merupakan penggerak kegiatan perusahaan dan juga merupakan aset besar yang harus dikembangkan. Pendidikan SD SMP SMA Sarjana Total Sumber : Data Perusahaan (2006).25 persen.56 7. Jenis Kelamin Laki-laki 144 104 80 4 332 Perempuan 48 19 14 2 83 Total 192 123 94 6 415 Persentase (%) 46.25 39.19 persen. 11.26 29.27 persen dan antara 6-8 tahun sebanyak 28. Karakteristik Karyawan Berdasarkan Masa Kerja No 1 2 3 4 5 Lama Bekerja < 2 Tahun 2-5 Tahun 6-8 Tahun 9-11 Tahun > 12 Tahun Jumlah Sumber : Data Perusahaan (2006). Jumlah 55 163 117 48 32 415 Persentase (%) 13.71 persen. Kemudian masa kerja karyawan yang < 2 tahun dan antara 9-11 tahun serta > 12 tahun adalah berturut-turut 13.19 11.71 100 Berdasarkan data sekunder diatas masa kerja karyawan terbanyak adalah antara 2-5 tahun atau sekitar 39. jaminan sosial dan kemudahan lainnya untuk meningkatkan kepuasan dan kesejahteraan karyawan sehingga .

Sedangkan karyawan yang berhubungan dengan kegiatan produksi.00 WIB dan pukul 15. E.48 karyawan dapat termotivasi dan pada akhirnya akan tercapai tujuan perusahaan yang telah ditetapkan. Kharisma Jaya untuk tahun 2006 dapat dilihat pada Tabel 5. Adapun untuk hari Jumat mulai bekerja pada pukul 08. Adapun waktu kerjanya yaitu hari kerja mulai dari Senin hingga Sabtu dan mulai bekerja dari pukul 08.15 WIB hingga pukul 13. bagian penganyaman. Produksi Perusahaan 1. bagian pemahatan.00 WIB hingga pukul 17. .00 WIB hingga pukul 17.00 WIB dengan waktu istirahat pukul 11. Karyawan CV.00 WIB dengan waktu istirahat pukul 12.45 WIB. Hari dan Jam Kerja Hubungan kerja antara karyawan dengan pihak perusahaan tertuang dalam Kesepakatan Kerja Bersama (KKB) yang mengacu kepada UU No.00 WIB karena seluruh karyawan melaksanakan shalat Jumat. Kharisma Jaya bekerja selama enam hari dalam seminggu tanpa shift. bekerja selama enam hari dalam seminggu dan terbagi dalam lima bagian yaitu bagian pengamplasan. Karyawan bagian produksi mempunyai lembur apabila perusahaan mendapatkan pesanan yang cukup banyak dan harus diselesaikan dalam waktu secepatnya. Jenis-jenis produk furniture yang dihasilkan oleh CV. dan bertujuan untuk mencapai Hubungan Industrial Pancasila (HIP) sebagai salah satu syarat terciptanya hubungan yang harmonis antara pengusaha dan pekerja dalam upaya mewujudkan kepentingan bersama sehingga dapat meningkatkan produktivitas perusahaan. bagian pengecatan dan bagian pengawasan mutu quality control (QC). Jenis Produk dan Sumber Bahan Baku CV. Kharisma Jaya menghasilkan produk berupa bahan baku rotan olahan dan produk-produk furniture rotan.15 WIB hingga pukul 13. F.13 tahun 2003 tentang ketenagakerjaan.30 WIB hingga pukul 15.

No Nama Asal Penamaan No Nama Asal Penamaan 1 Lido P Italia 10 Mina Italia 2 York P Italia 11 Asia Italia 3 New England Italia 12 Lipari Italia 4 Fasifik Italia 13 Elba Italia 5 Fasifik Italia 14 Golf Italia 6 Sourt Park Italia 15 Sula Italia 7 Summer A Italia 16 Jawa Italia 8 Napa Italia 17 Bali Italia 9 Kenza Italia 18 Grasia Italia Sumber: Data Perusahaan (2006). Nama dan Asal Penamaan Furniture Kualitas Tinggi. Kharisma Jaya sesuai dengan tingkatan kualitasnya dapat dilihat pada Tabel 6. Hal ini disebabkan pada umumnya konsumen Italia lebih menyukai furniture dengan kualitas tinggi. Kedelapan belas model ini mempunyai tingkat kesulitan yang tinggi sehingga menghasilkan produk yang menarik. Pada Tabel 6 dapat diketahui terdapat 18 model untuk furniture kualitas tinggi dan asal penamaannya semua berasal dari negara pembeli (buyer) yaitu Italia. D 2 York P. No Nama produk 1 Lido P. CV. Tabel 6. D 3 New England 4 Fasifik 5 Fasifik love seat 6 Sourt Park 7 Summer A.B 8 Napa 9 Kenza 10 Mina 11 Asia 12 Lipari 13 Elba 14 Golf 15 Sula 16 Jawa 17 Bali 18 Grasia 19 RD 67 20 Zanzibar Sumber: CV Kharisma Jaya (2006). Asal Penamaan Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia No 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 Nama produk Lymang-lyang Lyang stool Purple Fashion Lidia Daniel Danal Sheraton Bistro Tetro Tetro Arm Shara Arm Shara Shararidan Danny Arabesk Word Cup Philipine Pensa Cola Madona Asal Penamaan Italia Italia Italia Jerman Jerman Jerman Jerman Belgia Belgia Belgia Belgia Belgia Belgia Belgia Belgia Belgia Belgia Belgia Belgia - Jenis produk furniture yang dihasilakan CV.49 Tabel 5. elegan dan memiliki nilai prestise yang tinggi. Kharisma Jaya mempunyai agen atau . Jenis Produk Furniture yang Dihasilkan.

Hal ini disebabkan pembeli CV. No Nama Asal Penamaan 1 Tetro Belgia 2 Shara Belgia 3 Sharidan Belgia 4 Dany Belgia 5 Arabesk Belgia 6 World Cup Belgia 7 Philipine Belgia 8 Bistro Belgia Sumber: Data Peruahaan (2006). Tabel 7. Tabel 8. Pembeli pada kualitas rendah pada tahun 2006 adalah seluruhnya berasal dari perusahaan Belgia. Dari Tabel 7 tersebut dapat dilihat 18 model kualitas menengah yang penamaannya berasal dari tiga negara berbeda. Untuk tahun 2006 pesanan produk untuk kualitas menengah lebih banyak berasal dari Italia atau sebanyak 55. Kharisma Jaya sebagian besar menyukai furniture dengan kualitas yang tinggi dan menengah. Kharisma Jaya hanya mempunyai 8 model furniture untuk kualitas rendah.50 badan perwakilan penjualan di Pieve Soligo. Italia. . Nama dan Asal Penamaan Furniture Kualitas Rendah.56 persen. Nama dan asal penamaan furniture kualitas menengah dapat dilihat pada Tabel 7. Nama dan Asal Penamaan Furniture Kualitas Menenggah Asal No Nama No Nama Asal Penamaan Penamaan 1 Lido D Italia 10 Purpe F Italia 2 York D Italia 11 Lidia Jerman 3 New England Italia 12 Daniel Jerman 4 Fasifik Italia 13 Danal Jerman 5 Summer B Italia 14 Sheraton Jerman 6 RD 67 Italia 15 Tetro Arm Belgia 7 Zanzibar Italia 16 Shara Belgia 8 Lyamng-Lyang Italia 17 Pensa C Belgia 9 Lyang-Stool Italia 18 Madona Belgia Sumber: Data Perusahaan (2006). Pada Tabel 8 dijelaskan bahwa CV.

Pada dasarnya rotan diproduksi atau diolah tergantung pemesan atau ordernya dari segi ukuran yang akan diproses. atau dengan kata lain proses berjalan berturut-turut saling berpengaruh satu sama lainnya. . Penggunaan Mesin pada Bahan Baku Mesin yang digunakan pada bahan baku ialah mesin pemotong. serat daun pisang. rotan penyimpananya harus ditempat yang kering dan tertutup. mesin ini sangat penting dikarenakan potongan yang dihasilkan untuk ketahap lebih lanjutnya. Adapun mesin yang digunakan pada proses produksi ialah: 1. Kharisma Jaya berjalan secara kontinu. Adapun buyer meminta bahan untuk anyaman selain rotan seperti: eceng gondok. Oleh karena itu. Bahan Baku dan Bahan Penunjang Bahan baku adalah faktor terpenting dalam proses produksi. Proses Produksi a. Potongan yang dihasilkan sesuai dengan permintaan yang diajukan oleh buyer melalui manager produksi. Mesin ini dekat dengan gudang bahan baku. bahan tersebut langsung dipesan kepada suplier dan diolah karena bahan tersebut relatif mudah rusak disebabkan tanaman tersebut memiliki kadar air yang tinggi. agar memudahkan pemindahan bahannya ke alat pemotong tersebut. Bahan-bahan tersebut tidak tersedia digudang bahan baku. Rotan ini memiliki kelas-kelas tersendiri dan diproses menurut permintaan. Kharisma Jaya ialah rotan. Mesin Produksi Pada proses produksi di CV. Mesin pemotong ini memiliki berbagai jenis ukuran. Bahan baku yang dipergunakan pada perusahaan CV. dimana terdapat keterkaitan antar proses satu dengan yang lainnya.51 2. 3. Rotan merupakan bahan baku yang tahan lama dikarenakan rotan memiliki kadar air yang rendah dan apabila penyimpanan selama digudang rotan ditempatkan pada tempat yang kering maka rotan tersebut dapat tahan bulanan atau tahunan.

4. Pembentukan (mall steam) Proses pembentukan bahan dengan mempergunakan suatu jig menjadi bentuk yang diinginkan (ditekuk. isolatip. di mana bahan baku diukur dan disesuaikan dengan ukuran-ukuran yang telah ditetapkan dengan bentuk yang akan dibuat. Mesin ini bekerja untuk menarik udara cat tersebut agar tidak mengenai sipengecat rotan dan fungsi lainya ialah untuk memecah udara cat ke udara bebas dengan maksud lain ialah agar tidak terjadi pencemaran udara. Penggunaan Mesin pada saat Pengecetan Mesin yang digunakan ialah motor diesel atau motor lisrtik sebagai penggerak blower. 2.52 2. dibengkokkan. dll).peralatan ini mudah didapat dan diperoleh oleh perusahaan. dll). 3. Peralatan. paku. dapat dilihat pada Gambar 5. dan peralatan yang lainnya disediakan selalu oleh perusahaan untuk menunjang proses produksi dari awal proses sampai menjadi sebuah produk dan dikemas. cat. Adapun dengan peralatan industri yang digunakan seperti palu. Peralatan Produksi Proses pengerjaan produk pada umumnya masih menggunakan permesinan padat karya. Proses ini dilakukan selama kurang lebih dari 15 menit di dalam steam dengan sumber panas uap air yang dipanaskan. Pemotongan (mesin gergaji) Proses pemotongan terhadap bahan yang diukur. Adapun urutan proses pengerjaan produk adalah: 1. cutter. Pemanasan (steam) Proses perlakuan panas terhadap bahan. b. Proses ini bertujuan agar bahan menjadi lentur dan mudah dibentuk (ditekuk. Mesin ini manfaatnya untuk mengarahkan udara cat pada saat pengecetan dilakukan. Pengukuran (meteran) Suatu proses awal dalam pembuatan produk. dibengkokkan. .

Potong bentuk (Pahat bentuk) Proses bentuk pada ujung badan yang bertujuan agar bahan mudah disambungkan pada proses perakitan. Penghalusan 1 (ampelas) Proses penghalusan rangka yang bertujuan untuk menghilangkan sifat kasar dan serat pada bahan. Pengikatan (gegep) Proses pengikatan pada setiap sambungan rangka yang betujuan untuk lebih memperkuat sambungan pada rangka.53 5. Pengecatan dasar (kompresor 1) Proses pengecatan dasar pada rangka yang bertujuan untuk memperkuat bahan pada rangka dan memudahkan pemberian warna pada proses selanjutnya. 9. Pengeringan (manual) Proses pengeringan melalui panas matahari yang bertujuan agar dempul benar-benar dapat menutup sambungan dan lubang-lubang pada rangka secara merata. 11. . Perakitan (obeng listrik) Proses penyambungan komponen-komponen yang telah melalui proses sebelumnya menjadi suatu bentuk rangka. Penghalusan 2 (ampelas) Proses penghalusan ulang yang bertujuan untuk menghaluskan rangka sehingga celah pada sambungan dan lubang-lubang yang ada tidak terlihat. Pengikatan ini menggunakan rotan pipih atau kulit dengan lebar 1 cm. 6. Pemeriksaan (meja periksa 1) Proses pemeriksaan tahap awal terhadap rangka yang telah dirakit yang bertujuan untuk melihat proses pengerjaan awal dengan kriteria pemeriksaan meliputi ukuran rangka dan bentuk rangka. 12. 7. Pendempulan (sendok dempul) Proses pembentukan dempul pada bahan yang bertujuan untuk penutupan sambungan rangka agar tidak terlihat sambungannya dan menutupi lubang-lubang yang ada pada bahan. 10. 13. 8.

18. Finishing (kompresor III) Proses pengecatan akhir dengan menggunakan bahan pernis dengan tujuan untuk mengkilapkan produk. Pemasangan jok (manual) Proses pemasangan jok (alas duduk).54 14. Pengeringan (manual) Proses pengeringan rangka setelah mengalami proses pewarnaan (melamin). 16. 19. Pengepakan Proses pembungkusan terhadap produk yang telah jadi dengan menggunakan silver paper. . Penghalusan 3 (ampelas) Proses penghalusan pada rangka yang bertujuan agar memperhalus rangka. 21. Pengeringan 2 (manual) Proses pengeringan melalui panas matahari yang bertujuan agar cat dasar dapat meresap secara merata pada rangka. untuk kemudian dimasukan ke dalam kardus sesuai dengan ukurannya. 20. Pemeriksaan akhir (meja periksa II) Proses pemeriksaan tahap akhir pada produk dengan spesifikasi pemeriksaan meliputi kerapian dan ukuran. 15. Sending (kompresor II) Proses pemberian warna dengan menggunakan bahan melamin pada rangka sesuai dengan yang diinginkan. Penganyaman (manual) Proses penganyaman untuk menghasilkan suatu bentuk sandaran kursi dengan menggunakan rotan pipih. 17. 22.

Bagaimanapun tinggi mutu suatu produk tetapi bila tidak dapat memasarkan hasil produksinya maka perusahaan tidak akan berkembang seperti yang diharapkan. ketika perusahaan memperkenalkan produk lamanya ke saluran distribusi baru atau ke daerah geografis baru. Dalam menetapkan harga jual. dan ketika perusahaan melakukan tender memasuki suatu tawaran kontrak kerja yang baru.55 Gambar 5. Langkah kedua . pertama perusahaan akan memutuskan apa yang akan dicapai dengan produk yang akan dipasarkan ini. Pemasaran Pemasaran merupakan bagian kegiatan perusahaan yang sangat penting karena dapat menentukan keberhasilan perusahaan. Hal ini bisa terjadi ketika perusahaan mengembangkan atau memperoleh suatu produk baru. Proses Pengerjaan Produk G. Penetapan harga merupakan suatu masalah disaat perusahaan menentukan harga untuk pertama kali.

sifat serta jenis konsumen yang dilayani. dan disebut sebagai saluran distribusi langsung. termasuk pengiriman pesanan oleh wiraniaga. Kharisma Jaya memakai jasa agen untuk memasarkan produknya ke luar negeri yaitu PT. biasanya saluran distribusi langsung ini dipakai oleh produsen apabila transaksi penjualan kepada konsumen industri relatif cukup besar. Kharisma Jaya memilih dua bentuk saluran distribusi untuk menyalurkan produk-produknya : 1.56 adalah membuat sasaran yang ingin dicapai oleh perusahaan. Produsen → Agen → Konsumen Di samping melakukan ekspor langsung. Kunci yang diperlukan dalam perusahaan adalah untuk memperpendek siklus pesanan sampai pengiriman uang. dalam hal ini yang menentukan harga adalah pihak perusahaan yang membeli bahan baku yang disediakan atau dipasarkan. Setelah penetapan harga dengan mempertimbangkan kedua hal tersebut dalam menetapkan harganya perusahaan tersebut juga mempertimbangkan berdasarkan harga dari permintaan. Inpro Yasa Trading yang berlokasi di Jakarta. 2. CV. Siklus ini meliputi banyak tahap. penjadwalan persediaan dan produksi. Saluran distribusi ini digunakan oleh perusahaan untuk melayani pesanan-pesanan dari penjualan rutin. yaitu waktu antara penerimaan pesanan dan pembayaran. pemasukan pesanan dan permeriksaan kredit pelanggan. Kebijakan ini dilakukan atas pertimbangan-pertimbangan berikut: • • Secara tidak langsung perusahaan dapat mengetahui selera konsumen. Produsen → Konsumen Bentuk saluran distribusi dari produsen ke konsumen ini merupakan saluran yang paling pendek. Distribusi fisik dimulai dengan pesanan pelanggan. semakin jelas sasaran perusahaan maka penetapan harganya akan semakin mudah. pengiriman pesanan dan faktur serta penerimaan pembayaran. Untuk mengetahui hubungan baik dengan konsumen yang mengenali produk perusahaan. Semakin panjang siklus ini maka semakin rendah kepuasan pelanggan dan laba perusahaan. CV. Tujuan utama memakai agen ini adalah untuk . jadi penggunaan bentuk saluran distribusi ini terbatas untuk melayani pesanan yang jumlah pembeliannya relatif cukup besar.

CV. Adapun berbagai cara promosi. Kharisma Jaya. Tujuan dari promosi bagi perusahaan adalah untuk memperkenalkan dan sekaligus menarik minat konsumen untuk membeli produk yang dihasilkan oleh perusahaan. Kebanyakan berjangka pendek dan dirancang untuk mendorong pembelian yang lebih cepat dan atau lebih besar dari suatu produk jasa tertentu oleh konsumen atau perdagangan tersebut. sifat serta jenis konsumen yang dilayani. Untuk menjalin hubungan baik dengan konsumen yang telah kenal dengan produk perusahaan. Kharisma Jaya lebih mengorientasikan pada produk-produk furniture yang berkualitas dan tahan lama dalam upaya untuk mempertahankan posisinya . Penggunaan bentuk saluran ini terbatas untuk melayani pesanan atau bukan pesanan dalam jumlah relatif lebih kecil. Dalam menetapkan srategi pemasaran perusahaan mengambil strategi promosi secara langsung dengan pihak konsumen. Saluran Distribusi CV. mulai dari promosi melalui pameran atau promosi melalui internet. Secara tidak langsung perusahaan dapat mengetahui selera konsumen.57 memperkenalkan dan mempromosikan produk CV. Kebijakan ini dilaksanakan atas dasar pertimbanganpertimbangan berikut: • • • Untuk menunjang pelaksanaan kebijakan promosi perusahaan agar produk lebih dikenal. KHARISMA JAYA AGEN KONSUMEN Gambar 6. CV. Kharisma Jaya Promosi penjualan terdiri dari kumpulan kiat insentif yang berbeda-beda.

Kharisma Jaya dilaksanakan ketika ada pesanan dari para pembeli (buyer). Rencana volume penjualan CV. Selain itu. Kharisma Jaya harus dapat mempertahankan atau menambah pembeli (buyer) dan meningkatkan kualitas produk maupun harga produk yang bersaing serta meningkatkan promosi dan mempunyai saluran distribusi yang baik. Kharisma Jaya. Hal ini menyebabkan tinggi rendahnya volume penjualan untuk tiap tahun tergantung pada tinggi rendahnya pesanan yang diperoleh perusahaan tersebut. Kelebihan produksi berdasarkan pesanan adalah tidak adanya barang yang menumpuk di gudang akibat resiko tidak laku. Untuk dapat mencapai atau melebihi volume yang direncanakan CV. Kharisma Jaya dituntut untuk meningkatkan volume penjualan dan mempertahankan kualitas. Kelemahan dalam memproduksi sesuai atau berdasarkan pesanan adalah tidak dapat melayani pembeli yang memerlukan produk pada saat itu juga sehingga mengakibatkan hilangnya peluang bertambahnya volume penjualan. Proses produksi CV. Kharisma Jaya selama kurun waktu enam tahun terakhir (2001-2006) yang dikelompokkan berdasarkan tingkatan kualitas furniture yang ada di CV. Kharisma Jaya adalah memperoleh atau mencapai volume penjualan tertentu sesuai dengan yang direncanakan. Kharisma Jaya adalah minimal sama dengan volume penjualan yang telah dicapai pada tahun sebelumnya. akan tetapi di samping karena kelebihan produksi. CV.58 sebagai eksportir rotan berkualitas. Hal ini dikarenakan semakin banyak persaingan dalam industri rotan di sekitar Tegalwangi dan Plumbon yang berorientasi ekspor. . Tujuan penjualan CV. Pada Tabel 9 ini akan disajikan perkembangan volume penjualan CV.

59 Tabel 9.21 -4. Memberi petunjuk teknis dan praktis tentang bidang pekerjaannya yang akan ditugaskan.08 -5. b. Memperkenalkan budaya perusahaan.71 -3. Volume Penjualan Tahun 2001 2002 2003 2004 2005 2006 High/middle up US($) 746225 785999 825773 945095 905321 865547 % 5.39 Middle US($) 489883 512164 534445 601288 579007 556726 % 4. mempunyai gambaran dan pengetahuan yang cukup tentang pekerjaan yang akan dilaksanakannya sehingga mampu menyesuaikan diri serta cepat menjadi bagian perusahaan dan memberikan sumbangan bagi pencapaian pekerjaan.45 -4.06 14.81 -8. tentang perusahaannya yang akan menjadi tempat pengabdiannya termasuk .82 6. disamping selalu menjunjung tinggi kebersamaan dan kerjasama tim dalam mencapai sesuatu sasaran pekerjaan. mengetahui dengan baik apa yang dikehendaki perusahaan darinya. Sasaran pelatihan ini terhadap karyawan baru ialah diharapkan karyawan baru dapat mengenal perusahaan yang memperkerjakannya.33 5. H. Pelatihan Internal Perusahaan Pelatihan merupakan salah satu faktor yang dapat meningkatkan kualitas kerja baik secara individu ataupun berkelompok.42 % Total US($) 1503546 1606015 1708484 2015891 1913422 1810953 6. Menanamkan semangat kerjasama dan saling pengertian baik antara karyawan baru maupun diantara karyawan lama.85 Low US($) 267438 307852 348266 469508 429094 388680 15.55 4.36 % Sumber: Data Perusahaan yang sudah diolah (2006).61 -9. CV. Kharisma Jaya memiliki beberapa jenis pelatihan : 1. dari berbagai strata kekaryawannya dengan tujuan adalah : a.35 12.11 13. c. Pelatihan yang sering dilakukan oleh perusahaan CV. kepada karyawan baru tersebut. Pelatihan karyawan baru merupakan program pelatihan yang disusun bagi karyawan baru.51 -3.13 34.99 -5. Kharisma Jaya ialah pelatihan yang bersifat operasi kerja.38 17. Volume Penjualan Furniture Tahun 2001-2006 Sesuai dengan Tingkatan Kualitasnya.

Meningkatkan kembali atau menyegarkan kembali para peserta tentang prinsip-prinsip pelaksanaan pekerjaan yang benar dan baik. dikarenakan keterampilan yang dimiliki pelatih berbeda-beda. Pelatih atau pengajar harus memilki kompetensi yang bagus dalam bidang keahliannya. dikarenakan memilki ruangan yang besar dan peralatan yang lengkap untuk menandakan perusahaan benar-benar baik melakukan pelatihan internal didalam perusahaan. 2. mengusai cara bercakap dengan peserta. atau ditempat gudang proses produksi.60 Metode yang digunakan ialah biasanya metode On the job training. . Pegawai senior biasanya memberikan contoh cara mengerjakan pekerjaan dan pegawai baru memperhatikannya. Kharisma Jaya metode ini sering sekali digunakan untuk pelatihan karyawan baru yang akan memulai bekerja dikarenakan metode-metode tersebut mudah dan praktis. Tempat pelatihan biasanya dilakukan di dalam gudang produksi. rasa puas diri. Manfaat menggunakan metode ini ialah pegawai baru belajar dengan perlengkapan yang nyata dan dalam lingkungan pekerjaan yang jelas. Menggunakan metode-metode ini pelatih dapat dan mampu menarik simpati pegawai baru. oleh karena itu penunjukan langsung dari manajer produksi siapa-siapa saja untuk melatih karyawan. Pelatihan penyegaran (operasi kerja) merupakan pelatihan yang disusun bagi karyawan lama dari strata kekaryawannya dengan tujuan adalah : a. Pada CV. Pengajar atau pelatih untuk pelatihan telah ditentukan oleh manajer produksi. Bahan untuk pelatihan selalu disediakan oleh perusahaan. sikap meremehkan. Pegawai baru melihat dan mempelajari kerjanya dengan mengamati perilaku pekerja lain yang sedang bekerja. Tempat melakukan pelatihan sudah lebih dari cukup. pelatihan yang biasa digunakan ialah bahan-bahan yang sering dipakai oleh unit produksi mengakibatkan bahan selalu siap dan tersedia apabila akan melakukan pelatihan. Mencegahnya mengendornya pelaksanaan dan terutama pengawasan pekerjaan akibat pengaruh rutinitas. dan pelatih harus orang-orang yang kreatif dan imajinatif. b. oleh karena itu pelatih harus terlatih secara memadai. demonstrasi atau simulasi. atau rasa percaya diri (atau mempercayai orang lain) secara berlebihan.

perusahaan CV. Perusahaan CV. pekerja juga dihargai dengan penambahan bonus apabila produksi yang dilakukannya memiliki kualitas yang bagus dengan waktu yang cepat. . d. kedekatan antara bawahan dengan atasan. Sehingga diharapkan pula standar kualitas pekerjaan selalu terjaga. Kharisma Jaya telah membuat kesepakatan dengan karyawannya apabila perusahaan mendapatkan pemesanan produk rotan yang banyak maka pekerja mendapatkan tambahan upah kerja sebagai imbalan dari perusahaan. I. Menumpuk pemahaman yang komprehensif terutama tentang keterkaitan antara berbagai mata rantai pekerjaan. Perusahaan ini juga telah memiliki alat-alat yang memadai untuk industri rotan agar dapat tepat waktu untuk menghasilkan produk. Perusahaan menjaga kinerja karyawannya dengan cara membuat nyaman situasi kerja. Sasaran pelatihan ini adalah para peserta diharapkan tetap waspada dalam melaksanakan tugasnya dan mengetahui diamana penyimpangan-penyimpangan tersebut sering terjadi dan mampu mengantisipasinya. Kinerja Karyawan Setiap perusahaan selalu menjaga kinerja karyawannya agar menghasilkan yang dikehendaki karyawannya. baik menajer dengan peagawainya. Kepuasan kerja dapat terlihat dari hasil kerja yang dihasilkan oleh tiap pekerjanya. Menunjukkan penyimpanan-penyimpanan umum yang sering terjadi dan resikonya dengan menggunakan kasus-kasus aktual. Layanan yang diberikan oleh perusahaan kepada pekerjanya cukup baik. selain gaji yang cukup dengan lingkungan yang nyaman membuat pekerja dapat menghasilkan produk dengan kualitas terbaik dan tepat waktu. Perusahaan yang bergerak di industri rotan ini selalu menjaga kualitas produknya.61 c. Kondisi kerja yang mendukung membuat karyawan merasa nyaman dalam melakukan pekerjaannya dengan baik. ini terlihat adanya transportasi yang disediakan oleh perusahaan kepada pekerja yang jauh rumahnya. Kharisma Jaya sangat megutamakan asas kekeluargaan antar pegawai. Adapun produksi yang dilakukan malam hari sudah pasti mendapat gaji lembur tambahan dari perusahaan.

Kharisma Jaya. Seorang pekerja dapat menyatakan komitmen terhadap perusahaan apabila dia menjalankan kerjanya sesuai dengan standar kerja yang ditentukan oleh perusahaan. dilihat dari pekerjapekerja yang sudah lama di dalam perusahaan yang bertahan untuk memajukan perusahaan rotan ini. Pada perusahaan CV. dengan cara bersedia melakukan usaha yang tinggi bagi pencapaian tujuan perusahaan. Kesetiaan kepada perusahaan merupakan salah satu faktor pada komitmen organisasi.62 Komitmen organisasi merupakan salah satu faktor yang dapat membuat pekerja memberi sesuatu yang terbaik terhadap perusahaan. komitmen yang dilakukan pekerja pada perusahaan ialah melakukan pekerjaan proses produksi dengan memperhatikan standar kerja dan melihat standar kualiatas produk rotan tersebut. .

65 1.78 12.70 persen dan antara 6-8 tahun yaitu 19 orang atau sebesar 24.63 22.12 dan 7 orang 9-11 tahun atau sebanyak 8. Tabel 10.26 100 Pada Tabel 11 dapat dilihat bahwa banyak responden yang memiliki masa kerja antara 2-5 tahun yaitu 29 orang atau sebesar 36. Sebaran Responden Berdasarkan Tingkat Usia. Sebagian besar responden berada pada usia 20 – 29 tahun yaitu sebanyak 40 orang. Jumlah responden adalah berkisar pada usia 40 – 49 tahun sebanyak 10 orang dan responden berusia < 20 tahun sebanyak 10 orang dan karyawan berusia > 50 tahun berjumlah 1 orang. .86 persen. HASIL DAN PEMBAHASAN A.05 persen kemudian < 2 tahun sebanyak 16 orang 20. Kemudian usia responden yang berkisar antara 30 – 39 tahun adalah sebanyak 18 orang.25 persen.63 V. Sebaran responden berdasarkan tingkat usia terdapat pada Tabel 10. No 1 2 3 4 5 Usia (thn) < 20 20-29 30-39 40-49 > 50 Jumlah Jumlah 10 40 18 10 1 79 Persentase (%) 12. Profil Responden Pada Tabel 10 dapat dilihat karakteristik responden berdasarkan tingkat usia. Sisanya sebanyak 8 orang yang masa kerjanya masing-masing > 12 tahun atau sebanyak 10.65 50.

Kenyataan ini menunjukkan bahwa secara keseluruhan tingkat pendidikan karyawan di perusahaan hanya sebagian kecil yang bergelar sarjana dan hanya terdapat pada bagian-bagian tertentu saja.98 persen.39 persen dan 8. Tabel 12.45 persen dan 24.64 Tabel 11.86 10. Sebaran Responden Berdasarkan Masa Kerja No 1 2 3 4 5 Masa Kerja (thn) <2 2-5 6-8 9-11 > 12 Jumlah Jumlah 16 29 19 7 8 79 Persentase (%) 20.25 36. Sebaran responden berdasarkan jumlah tanggungan keluarga dapat dilihat pada Tabel 13. Responden yang berpendidikan SMP sebanyak 25 orang. .06 100 Jumlah tanggungan keluarga karyawan perusahaan sebagian besar memiliki tanggungan keluarga sebanyak satu dan dua orang dengan jumlah 13 dan 19 orang responden atau sebesar 16.06 persen dan 18.12 100 Sebagian besar responden apabila ditinjau dari segi pendidikan adalah berpendidikan SMA sebanyak 35 orang.24 persen (31 responden).98 31.30 5. Responden yang memiliki jumlah tanggungan keluarga sebanyak 3 dan lebih dari empat adalah 11.64 44.89 persen.70 24. Jumlah ini berbeda jauh dengan responden yang tidak mempunyai tanggungan dengan persentase sebanyak 39.05 8. Data jumlah responden berdasarkan tingkat pendidikan dapat dilihat pada Tabel 12. Jumlah Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan No 1 2 3 4 Pendidikan SD SMP SMA Sarjana Jumlah Jumlah 15 25 35 4 79 Persentase (%) 18.05 persen. kemudian responden yang berpendidikan sarjana berjumlah 4 orang dan SD berjumlah 15 orang atau masing-masing sebesar 5.

39 8. .86 100 Pada Tabel 14 dapat terlihat bahwa pekerja yang melakukan pelatihan lebih dari 5 kali sebanyak 33 orang. Analisis deskriptif mengenai data pengaruh sistem pelatihan terhadap kinerja karyawan dapat dilihat pada Tabel 15 berikut ini. Deskripsi Pengaruh Pelatihan terhadap Kinerja Karyawan 1.17 41.45 24. Sebaran Responden Berdasarkan Jumlah Pelatihan No 1 2 3 Pelatihan 1-2 3-4 ≥5 Jumlah Jumlah Responden 19 27 33 79 Persentase (%) 24.05 34.05 11. Sebaran Responden Berdasarkan Jumlah Tanggungan Keluarga No 1 2 3 4 5 Jumlah Tanggungan Keluarga Tidak ada Jumlah Responden 1 2 3 >4 Jumlah 31 13 19 9 7 79 Persentase (%) 39.24 16. Analisis Deskriptif. melakukan pelatihan tiga sampai empat kali sebanyak 27 orang dan yang melakukan satu sampai dua kali pelatihan sebanyak 19 orang.77 100 B.65 Tabel 13. Tabel 14.

kebutuhan akan pelatihan.3225 .3571 .987 yang berarti materi pelatihan yang digunakan dalam menjalankan pelatihan ialah materi yang sesuai dengan keinginan perusahaan dan karyawannya. Deviation .4851 .Fasiliatas Pelatihan .025 2. materi pelatihan dan peserta pelatihan.025 yang berarti sistem pelatihan di dalam perusahaan dengan menggunakan pelatih dari perusahaan menghasilkan kepuasan yang baik terhadap pegawainya.076 2.152 2.3753 .Manfaat Pelatihan . fasilitas pelatihan. Nilai skala Likert yang digunakan di dalam kuesioner adalah minimum 1 dan maksimum 4. manfaat pelatihan. Metode Pelatihan memiliki mean sebesar 3.4583 . Variabel pelatihan meliputi metode pelatihan.Metode Pelatihan .7526 .853 2.816 Std. Kebutuhan akan pelatihan memiliki mean sebesar 3.3571 . Deskripsi Statistik N Sistem Pelatihan .975 3.Kemampuan . Manfaat pelatihan memiliki mean sebesar 3.987 3.4032 .Komitmen Afektif Valid N (listwise) 79 79 79 79 79 79 79 79 79 79 79 79 Minimum 1 1 2 2 2 2 2 3 1 1 1 Maksimum 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 Mean 3. Materi pelatihan memiliki mean sebesar 2.063 yang berarti memberi dampak atau pengaruh yang berarti bagi perusahaannya dan pekerjanya. Pelatih memiliki mean sebesar 3.633 3. Fasilitas pelatihan memiliki mean sebesar 2.Kebutuhan Akan Pelatihan . Peserta .076 yang berarti metode yang dilakukan pada saat melakukan pelatihan baik bagi karyawan.Peserta Pelatihan Pemberdayaan .2985 .Materi Pelatihan .975 yang berarti fasilitas yang disediakan oleh perusahaan untuk melakukan pelatihan sangat memadai.66 Tabel 15.975 3.5200 Dari tabel di atas dapat dilihat nilai-nilai yang tertera di dalamnya.063 3.4167 .089 yang berarti manfaat yang sangat baik terhadap pekerjanya agar kemampuan dalam melakukan pekerjaan meningkat.Pelatih atau Pengajar .089 2. pelatih.Keberpengaruhan Kepuasan Kerja Komitmen Organisasi .

Model ini tergolong memiliki kecocokan model yang jelek. p-value sebesar 0. kepuasan kerja (η3).072. Nilai chi-square yang tercantum adalah sebesar 54.633 yang berarti para karyawan yakin akan kemampuan dan keterampilan yang mereka miliki untuk dapat melakukan dan menyelesaikan pekerjaannya dengan baik. komitmen organisasi (η2).975 yang berarti peserta pelatihan dapat mengikuti pelatihan dengan baik pada saat pelatihan. Hal ini berarti karyawan merasa puas akan pekerjaan yang mereka lakukan dan dengan kepuasan kerja yang mereka peroleh maka mereka merasa bangga atas pekerjaannya. Variabel komitmen organisasi memiliki dua dimensi yang terdiri dari komitmen afektif dan komitmen normatif. 2. yaitu pelatihan (ξ1) dengan variabel laten tak bebas (terikat). yaitu pemberdayaan (η1). Uji Goodness of Fit Statistic Model persamaan struktural (Structural Equation Modelling) digunakan untuk mengetahui bentuk dan besar pengaruh antara variabel laten bebas. Keberpengaruhan memiliki mean sebesar 3.94. .04662 dan RMSEA sebesar 0. Variabel pemberdayaan memiliki dua dimensi yang terdiri dari kemampuan.67 pelatihan memilki mean sebesar 2. Hasil estimasi awal dapat dilihat pada Gambar 7. Kemampuan memiliki mean sebesar 3.853 dengan nilai minimum sebesar 1 dan nilai maksimum sebesar 4.816 yang berarti keinginan karyawan secara emosional untuk tetap berada di dalam perusahaan adalah karena keinginannya dari dalam diri sendiri. Komitmen afektif memiliki mean sebesar 2. dan keberpengaruhan. df (degrees of freedom) sebesar 39.152 yang berarti dampak keberadaan para karyawan di dalam perusahaan sudah cukup baik terhadap perusahaan. Variabel kepuasan kerja memiliki mean sebesar 2.

68 .

Hasil yang didapat pada data ini ialah memiliki GFI sebesar 0. CAIC. Dikarenakan ukuran sampel yang kecil. Goodness of Fit Indices (GFI) merupakan suatu ukuran mengenai ketepatan model dalam menghasilkan observed matriks kovarians. sedangkan nilai chi-square yang diperoleh tidak jauh berbeda dari derajat bebasnya. IFI dan RFI seperti yang terdapat pada Lampiran 5. AIC. Nilai GFI yang lebih besar daripada 0. Menurut Sitinjak dan Sugiarto (2006) Goodness of Fit Index (GFI) harus nilainya berkisar antara 01. Nilai GFI ini harus berkisar antara 0 dan 1. Expected Cross Validation Index (ECVI) digunakan untuk menilai kecenderungan bahwa model. Modifikasi yang dilakukan ialah dengan menambahkan korelasi error pada hubungan variabel 1 dan 3. Model ini memiliki kecocokan model yang fit. dengan nilai lebih tinggi adalah lebih baik GFI ≥ 0.90 adalah good-fit.80 ≤ GFI ≤ 0. cross validates (dapat divalidasi silang) pada ukuran sample dan populasi sama. Ukuran validitas model yang lain dapat dilihat dari nilai GFI.9 menujukkan fit suatu model yang baik. pada sample tunggal. p-value sebesar 0.05 mengindikasikan adanya model yang fit. p-value harus lebih besar atau sama dengan 0. ECVI mengukur penyimpangan antara fitted (model) covariance matrix pada sample yang dianalisis dan kovarians matriks yang akan diperoleh pada sample lain tetapi yang memiliki ukuran sample yang sama besar.89894 dan nilai RMSEA sebesar 0.05 dan nilai RMSEA (Root Mean Square Error of Aproximation) yang kurang daripada 0. Nilai chi-square yang tercantum adalah sebesar 25.68 df (degrees of freedom) sebesar 36. ECVI. 1 dan 7. 3 dan 4. Model yang memiliki ECVI terendah berarti model tersebut sangat potensial . NFI. 2005).90 adalah marginal fit. sedang 0. Hal ini sesuai dengan aturan yang terdapat di dalam LISREL. bahwa untuk mendapatkan model yang fit (tepat).69 Pada hasil estimasi akhir dengan model yang telah dimodifikasi dan diberi variabel patokan dapat dilihat pada Gambar 8. Meskipun secara teori GFI mungkin memiliki nilai negative tetapi hal tersebut seharusnya tidak terjadi karena model yang memiliki GFI negatif adalah model yang paling buruk dari seluruh model yang ada.95.000. model ini menunjukan ketetapan model yang fit. maka uji chi-square akan menunjukkan data secara signifikan tidak berbeda dengan model dan teori-teori yang mendasarinya (Ghozali. Jadi.

70 .

Namun. AIC dan CAIC digunakan untuk menilai mengenai masalah parsimony dalam penilaian model fit. mengindikasikan bahwa model adalah fit. Nilai AIC dan CAIC berturut-turut adalah sebesar 85.23.00.77. Meskipun nilai AIC tersebut tidak sensitif terhadap kompleksitas model. Hal ini mengindikasikan bahwa model tersebut merupakan model yang fit. tetapi Bentler menganjurkan penggunaan CFI sebagai ukuran fit. Tetapi karena NNFI adalah non-normed.9 dan nilai yang diperoleh oleh model ini untuk NFI dan CFI adalah sebesar 1. AIC dan CAIC digunakan dalam perbandingan dari dua atau lebih model. namun AIC lebih sensitive dan dipengaruhi oleh banyaknya jumlah sample yang digunakan. dan demikian juga dengan CAIC. Nilai NFI dan CFI berkisar antara 0 dan 1 dan diturunkan dari perbandingan antara model yang dihipotesiskan dan independence model. Dapat dilihat pada Lampiran 5. Namun. maka model tersebut merupakan model yang fit. nilai ECVI model yang lebih rendah daripada ECVI yang diperoleh pada saturated model dan independence model. Sedangkan CAIC tidak sensitive terhadap jumlah sample. Meskipun ketiga indeks tersebut dihasilkan pada output LISREL.68 dan 186. maka kita tidak dapat memberikan suatu judgement nilai ECVI berapa yang diharuskan agar model dapat dikatakan baik. Pada . karena NFI ini memiliki tendensi untuk merendahkan fit pada sampel yang kecil. dimana nilai AIC dan CAIC yang lebih kecil dari AIC model saturated dan independence berarti memiliki model fit yang lebih baik. maka nilainya dapat lebih besar daripada 1 sehingga susah untuk diinterpretasikan. Normed Fit Index (NFI) yang ditemukan oleh Bentler dan Bonetts merupakan salah satu alternatif untuk menentukan model fit. Sedangkan Non-Normed Fit Index (NNFI) digunakan untuk mengatasi permasalahan yang timbul akibat kompleksitas model. Kedua nilai ini lebih rendah daripada model saturated dan independence-nya. Karena koefisien ECVI tidak dapat direndahkan.69 dan 4. nilai ECVI model adalah sebesar 1.71 untuk direplikasi. Bentler merevisi indeks ini dengan nama Comparative Fit Index (CFI). Suatu model dikatakan fit apabila memiliki nilai NFI dan CFI lebih besar daripada 0. sedangkan nilai ECVI pada saturated model dan independence model secara berturut-turut adalah 1.83.

9. Ukuran yang hampir sama dengan GFI dan AGFI adalah Parsimony Goodness of Fit Index (PGFI). menunjukkan besarnya koefesien konstruk (γ) atau gamma yang menunjukkan besarnya pengaruh variabel laten bebas terhadap variabel laten tak bebas (terikat). nilai NFI dan CFI ialah 1 maka mengindikasikan bahwa model ini merupakan model yang fit. tetapi telah menyesuaikan pengaruh degrees of freedom pada suatu model. Dalam mengevaluasi model pengukuran difokuskan pada hubunganhubungan antara variabel laten dan indikatornya (variabel manifest). Interpretasi PGFI ini sebaiknya diikuti dengan indeks model fit lainnya.52 menunjukan parsimoni yang rendah. Hasil yang didapat RFI nilanya ialah 1.91 maka model tersebut fit.72 hasil yang didapat. Semakin besar t-value.9. Incremental Fit Index (IFI) digunakan untuk mengatasi masalah parsimony dan ukuran sampel. maka . Sedangkan uji reliabilitas adalah suatu pengujian untuk menentukan konsistensi pengukuran indikator-indikator dari variabel laten. 3. Batas cut-off IFI adalah 0. ukuran ini digunakan untuk perbandingan diantara model-model.95 maka model tersebut fit. Sedangkan Relative Fit Index (RFI) digunakan untuk mengukur fit dimana nilainya adalah 0 sampai 1. Model yang baik apabila memiliki nilai PGFI jauh lebih besar daripada 0. Hasil PGFI yang didapat ialah 0. Uji validitas merupakan suatu uji yang bertujuan untuk menentukan kemampuan suatu indikator dalam mengukur variabel laten tersebut. Tujuan dalam mengevaluasi model pengukuran ini adalah untuk menentukan validitas dan reliabilitas indikator-indikator dari suatu konstruk. Dari berbagai ukuran validitas di atas yang menjadi indikatorindikator model fit maka dapat disimpulkan bahwa model ini merupakan model yang valid dan fit untuk digunakan pada penelitian ini. Hubungan Antar Variabel Hasil analisa t-value pada Gambar 9.11 maka batasnya ialah fit. Hasil yang didapat ialah memiliki nilai 1. GFI yang didapat ialah 0. Adjusted Goodness of Fit Index (AGFI) adalah sama seperti GFI.6. dimana nilai yang lebih besar menunjukkan adanya superior fit. dimana hal tersebut berhubungan dengan NFI. sedangkan nilai AGFI memiliki nilai 0. Sedangkan model yang fit adalah yang memiliki nilai AGFI adalah 0.00 maka dikatakan superior fit.

73 .

bahwa nilai 1.74 variabel laten bebas tersebut semakin berpengaruh terhadap variabel laten tak bebas (terikat).96 merupakan nilai kritis uji-t pada taraf nyata 5%.78. Koefisien konstruk (γ) variabel laten pelatihan sebesar 6. Jadi analisis hubungan antar variabel diatas .88 yang berarti tidak nyata pada tingkat signifikansi 5% (lebih besar dari 1.59 dan kepuasan kerja yang dipengaruhi oleh pemberdayaan ialah sebesar -0.96. Hal ini diperkuat oleh Umar (2005) bahwa penelitian merupakan suatu proses yang meliputi serangkaian upaya yang dilaksanakan dengan sengaja dalam bentuk pemberian bantuan kepada karyawan yang dilakukan oleh tenaga profesional kepelatihan dalam satuan waktu yang bertujuan untuk meningkatkan kemampuan kerja peserta dalam bidang pekerjaan tertentu guna meningkatkan efektifitas dan produktifitas dalam suatu organisasi. pekerja yang telah melakukan pelatihan merasa lebih merasa memiliki kemampuan yang dapat mendukung perusahaan agar lebih baik.60 terhadap pemberdayaan. Hubungan Pelatihan dengan Pemberdayaan Dilihat dari hasil pengolahan LISREL pada t-value. menunjukkan bahwa sekalipun pemberdayaan terhadap perusahaan tinggi akan tetapi belum tentu secara langsung dapat berpengaruh terhadap kepuasan kerja dan komitmen. Komitmen organisasi yang dipengaruhi oleh adanya pemberdayaan ialah sebesar 0. Adapun pengaruh pelatihan terhadap kepuasan kerja dan komitmen melalui pemberdayaan yang tidak terbukti signifikan. Kharima Jaya ini. memberikan arti bahwa model ini menunjukan bahwa pelatihan mempengaruhi pemberdayaan memberikan nilai signifikansinya sebesar 6. Di perusahaan CV. Oleh karena itu. nilai ini berada di atas tingkat signifikansi 5%. yaitu 1.63 yang berarti tidak nyata pada tingkat signifikansi 5%.96). pelatihan terhadap kepuasan kerja ialah 2.60. Sesuai dengan ilmu statistik. Ini menunjukan bahwa kepuasan kerja ialah menunjukan nilai t-value lebih besar dalam mempengaruhi pelatihan bila dibandingkan dengan pemberdayaan dan komitmen organisasi. pelatihan terhadap komitmen organisasi 0. dijelaskan sebagai berikut : a. perusahaan juga memberikan upah kerja yang sesuai dengan yang dihasilkan pekerjannya.

Dampaknya adalah secara psikologis pegawai akan lebih menyukai dan senang dalam menjalankan tugas pekerjaannya. Hubungan Pelatihan dengan Kepuasan Kerja Salah satu manfaat penting dari pelatihan adalah dapat meningkatkan kepuasan kerja pegawai (Handoko. Hasil pengujian analisis ini menunjukkan bahwa pelatihan berpengaruh positif signifikan terhadap kepuasan kerja. . Hubungan Pelatihan terhadap Komitmen Organisasi Karyawan sebagai modal sumber daya yang penting bagi perusahanan harus mampu memberikan dukungan bagi perusahaan agar perusahaan bisa bersaing dengan perusahaan lainnya. Kharisma Jaya yang memiliki kemampuan tinggi.75 b. Pada hasil analisa didapat bahwa pengaruh pelatihan terhadap kepuasan kerja memberikan nilai signifikansinya sebesar 2.96. Dari analisa ini menunjukkan bahwa semakin tinggi kemampuan pegawai di CV.78. adapun dari perusahaan tersebut dikarenakan masih adanya pegawai yang bekerja dengan sistem kontrak jangka pendek. 2004). Hal ini yang mengakibatkan pekerja kurang adanya komitmen terhadap perusahaan. Kharisma Jaya. Sistem pelatihan seharusnya dapat meningkatkan komitmen organisasi ini. Oleh karena itu. bekerja hanya dalam waktu 3 bulan saja.88. misalnya. yaitu 1. maka mereka dapat mengerjakan tugasnya dengan lebih mudah dan memberikan hasil lebih baik. Pegawai CV. nilai ini berada di bawah tingkat signifikansi 5%. Sistem pelatihan juga dapat menurunkan pemberdayaan jika pelatihan yang diterima karyawan tidak sesuai dengan yang diingakan pekerjannya. Pengaruh pelatihan terhadap komitmen organisasi memberikan nilai signifikansinya sebesar 0. Pengaruh ini ialah yang tidak signifikan dibandingkan dengan pengaruh pelatihan terhadap pemberdayaan dan komitmen organisasi. dengan adanya pelatihan maka seorang pekerja dapat nyaman melakukan pekerjaannya dengan baik diperusahaan mengakibatkan pekerja merasa nyaman untuk bekerja di perusahaan ini.96. jadi pelatihan mempengaruhi kepuasan kerja. maka semakin tinggi pula kepuasan kerjanya. nilai ini berada di atas tingkat signifikansi 5% yaitu 1. Pengaruh pelatihan terhadap kepuasan kerja lebih rendah dibandingkan dengan pemberdayaan dan komitmen organisasi. c.

maka semakin besar konstribusi (pengaruh) suatu variabel indikator dalam membentuk variabel laten. Nilai squared multiple correlation (SMC) setiap variabel merupakan koefesien determinasi atau penjelas. e. jadi pemberdayaan tidak berpengaruh positif terhadap kepuasaan kerja. ketrampilan (skill). nilai ini berada di bawah tingkat signifikansi 5% yaitu 1. Pada hasil analisa bahwa pemberdayaan memberikan nilai signifikansinya sebesar -0. Analisis Variabel Individual Untuk menjelaskan variabel ini digunakan nilai loading factor dan SMC. Hubungan Pemberdayaan terhadap Kepuasaan Kerja Pemberdayaan sumber daya manusia yang efektif dan efisien dapat didasarkan pada kemampuan yang dimiliki pegawai yaitu pengetahuan (knowledge). Hal ini disebabkan karena karyawan tersebut di gaji berdasarkan banyaknya barang yang diproduksi maka perusahaan akan melakukan produksi apabila adanya pesanan. dengan adanya merasakan pemberdayaan maka karyawan merasa nyaman di dalam perusahaan dan melakukan yang terbaik dalam menjalankan tugas sebagai karyawan. 4. jadi pemberdayaan tidak berpengaruh positif terhadap komitmen organisasi. Dengan kata lain. Pada hasil analisa didapat bahwa pemberdayaan memberikan nilai signifikansinya sebesar 0.63. artinya menunjukan seberapa besar variabel indikator . Dengan adanya sistem tersebut maka karyawan merasa tidak terikat oleh perusahaan menyebabkan kurang adanya rasa komitmen terhadap organisasi. semakin besar nilai λ. Nilai λ yang paling besar berarti menunjukan bahwa variabel indikator tersebut merupakan faktor yang paling berpengaruh dalam membentuk variabel laten. oleh karena itu. Loading factor (λ) ialah koefisien yang menunjukkan seberapa besar tingkat kontribusi (pengaruh) variabel indikator dalam membentuk variabel laten.76 d. Hubungan Pemberdayaan Terhadap Komitmen Organisasi Perusahaan mengharapkan karyawannya memiliki komitmen organisasi yang baik. dan sikap (attitude) yang mempunyai kewenangan dan tanggung jawab dalam organisasi.96.96. nilai ini berada di bawah tingkat signifikansi 5% yaitu 1.59.

Pelatihan Peubah yang diamati untuk mengukur pelatihan ada delapan yaitu. komitmen organisasi) berdasarkan hasil pengamatan dan wawancara adalah sebagai berikut : a. Penjelesan mengenai dimensi yang mempengaruhi pelaksanaan pelatihan terhadap kinerja karyawan (pemberdayaan.97 8.43 .72 0.02 7. materi pelatihan. Hasil Estimasi Variabel Sistem Pelatihan Variabel λ (Loading Factor) 0. kepuasan kerja dan komitmen organisasi.53 0. kebutuhan pelatihan.62 0.69 0.77 dapat menjelaskan atau mempengaruhi variabel laten.96 (tingkat signifikansi 5%). metode pelatihan.25 0.50 7.48 0. Tabel 16. dukungan perusahaan.05 9.28 0. mengapa dan kenapa factor-faktor diatas berpengaruh paling besar terhadap masing-masing variabel dapat dilihat pada penjelasan mengenai factor-faktor yang mempengaruhi pelatihan terhadap pemberdayaan. fasilitas pelatihan.56 6.Hasil estimasi untuk variabel sistem pelatihan ini dapat dilihat pada Tabel 16 berikut ini. Dari tujuh peubah tersebut didapatkan hasil pengolahan data bahwa materi pelatihan merupakan indikator yang membentuk paling besar dalam pelatihan karyawan dan kebutuhan pelatihan merupakan indikator yang memberikan pengaruh terkecil dalam membentuk variabel pelatihan.32 8. Untuk lebih jelasnya.65 t-value SMC Sistem Pelatihan Metode Pelatihan (x1) Materi Pelatihan (x2) Pelatih (x3) Fasilitas Pelatihan (x4) Kebutuhan akan pelatihan (x5) Manfaat Pelatihan (x7) Peserta Pelatihan (x8) 8. nilai SMC yang paling besar menunjukan bahwa variabel indicator tersebut memiliki bagian terbesar dalam membentuk (mempengaruhi) variabel laten.50 0.28 0.51 0. Dari kedelapan variabel tersebut. tujuh variabel yang berpengaruh dalam membentuk pelatihan karena mempunyai t-value di atas 1. peserta pelatihan.39 0. pelatih/pengajar. Sama halnya dengan loading factor. kepuasan kerja.53 0.62 0. manfaat pelatihan.

nilai tersebut dijadikan pembanding terhadap variabel sistem pelatihan. Kharisma Jaya telah memiliki metode yang jelas dalam melaksanakan pelatihan yang dibutuhkan oleh karyawannya. observasi sederhana dan mudah serta praktis. Prosedur metode ini adalah informal. dan mendemonstrasikan pekerjaan agar karyawan dapat memahaminya dengan jelas. Pada perusahaan CV.51. memberikan nilai SMC sebesar 0. Menurut Umar (2005). Keterpaduan dalam hal ini merupakan keterpaduan tingkat individual. Pegawai senior memberikan contoh cara mengerjakan pekerjaan dan training baru memperhatikannya. Kharisma Jaya ditangani oleh manager produksi yang membuat pelatihan di perusahaan. Metode pelatihan merupakan salah satu aspek yang berpengaruh dalam pelatihan karyawan karena metode yang digunakan dan dilaksanakan untuk mencapai tujuan kurikulum pelatihan. Metode on the job training dapat pula menggunakan peta-peta.72 terhadap peubah pelatihan. . Manager produksi yang menentukan metode pelatihan yang akan diterapkan akan tetapi bagian manager unit kerja memberikan suatu masukan kepada manager produksi yang berfungsi sebagai pertimbangan untuk menentukan metode pelatihan yang akan digunakan karyawannya untuk menghasilkan tujuan dari perusahaan CV. bahwa metode pelatihan merupakan strategi yang digunakan dan dilaksanakan untuk mencapai tujuan kurikulum pelatihan. pada metode pelatihan nilai loading faktor ialah 0. Kharisma Jaya tersebut. Metode pelatihan yang biasa digunakan ialah on the job training. sampel masalah. Karyawan mempelajari pekerjaannya dengan mengamati perilaku pekerja lain yang sedang bekerja. Metode Pelatihan Peubah metode pelatihan ini memberikan pengaruh yang cukup berarti terhadap pelatihan karyawan. yang pada gilirannya diharapkan terjadi perubahan perilaku pada diri para peserta bersangkutan setelah dilaksanakan proses pelatihan tersebut.78 Berikut ini merupakan uraian secara rinci mengenai faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan : 1. gambar-gambar. Pelatihan di CV. yakni berkenan dengan interaksi antara pelatih dan peserta latihan.

hubungan dengan orang lain (rekan kerja. Peubah pada pelatih memberikan muatan faktor . Pelatih Trainer dapat juga disebut pelatih (X3) ialah orang yang membantu peserta pelatihan untuk menambah pengetahuan.48 atau 48% yang menunjukkan bahwa faktor materi pelatihan ini cukup mempengaruhi adanya sistem pelatihan di perusahaan. serta kepemimpinan dan manajemen yang dapat juga mempengaruhi efektifitas kerja dan kinerja kerja. Manager produksi dan manager unit kerja menyiapkan materi pelatihan dengan kebutuhan perusahaan untuk meningkatkan kinerja karyawannya oleh karena itu setiap karyawan baru yang akan masuk ke perusahaan CV. Peubah pada materi pelatihan memberikan muatan faktor sebesar 0. CV. materi pelatihan dibagi menjadi tiga bagian yaitu bidang kepribadian. 3. dan meningkatkan kecakapan serta keterampilan mereka melalui kegiatan pelatihan. bawahan atau atasan). mengubah perilaku menjadi lebih produktif. Menurut Hardjana (2001). Materi Pelatihan Setelah metode pelatihan maka selanjutnya ialah menentukan materi pelatihan yang akan diberikan kepada karyawan.hal ini dapat terlihat dari hasil kinerja karyawannya dilapangan bahwa materi yang diberikan mudah diterima dan cepat dimengerti oleh karyawan. Berdasarkan pengolahan data didapatkan bahwa pelatih (X3) memberikan konstribusi lebih rendah dibandingkan metode pelatihan berpengaruh (membentuk) terhadap pelatihan.69. Kharisma Jaya akan mengikuti pelatihan terlebih dahulu dengan materi pelatihan yang disesuaikan dengan kebutuhan perusahaan.79 2. hal ini menunjukan bahwa responden menganggap materi pelatihan memiliki 3% lebih rendah daripada metode pelatihan dengan squared multiple correlation sebesar 0. materi pelatihan merupakan bahan atau topik yang akan dibicarakan pada saat melakukan pelatihan. agar perusahaan dapat menempatkan karyawan baru tersebut sesuai dengan keahliaan karyawannya dengan di dasarkan kebutuhan perusahaan. Kharisma Jaya telah memberikan materi pelatihan sudah sesuai dengan kebutuhan yang diinginkan oleh karyawannya. Materi pelatihan berkontribusi terbesar kedua terhadap pelatihan setelah metode pelatihan.

CV.80 sebesar 0.53. 4. Fasilitas pelatihan yang dibutuhkan seperti tempat pelatihan. hal ini menunjukan bahwa responden menganggap materi pelatihan memiliki 19% lebih rendah daripada metode pelatihan dengan squared multiple correlation sebesar . hal ini menunjukan bahwa responden menganggap materi pelatihan memiliki 19% lebih rendah daripada metode pelatihan dengan squared multiple correlation sebesar 0. Pelatih yang berasal dari perusahaan memiliki kemampuan yang memadai dalam berkomunikasi dan cara penyampaian yang mudah dipahami dalam melakukan pelatihan mengakibatkan karyawan yang dilatih pun merasa nyaman dalam bertanya kepada pelatih. Kharisma Jaya memberikan tenaga pelatih berasal dari perusahaan sendiri sehingga memudahkan untuk berkomunikasi dengan karyawan yang mengikuti pelatihan. Menurut Umar (2005) menyatakan bahwa pelatih merupakan bahwa pelatih merupakan tenaga kerja yang profesional. dan berdisiplin dalam melaksanakan tugas pekerjaanya. dan peralatan yang digunakan pada saat pelatihan.53. perlengkapan. kemampuan kepribadian. sehingga dia ahli sebagai pelatih dan memiliki dedikasi. dan kemampuan kemasyarakatan. Keterangan ini menunjukan bahwa responden pada saat melakukan pelatihan dapat memahami informasi yang disampaikan oleh pelatih atau pengajar. menggugah gairah dan motivasi belajar. Pemberian materi dengan baik dan dengan banyaknya pengalaman dalam menyampaikan mengakibatkan karyawan merasa senang dengan mengikuti pelatihan dan proses belajar-mengajar berjalan dengan sesuai tujuan perusahaan. Pelatih sebagai tenaga profesional dituntut harus memiliki kemampuan dalam proses pembelajaran. karena berfungsi sebagai unsur penunjang proses pembelajaran. Peubah pada fasilitas pelatihan memberikan muatan faktor sebesar 0. Fasilitas pelatihan Fasilitas pelatihan merupakan suatu komponen yang penting dalam sistem pelatihan manajemen. loyalitas. Fasilitas pelatihan memiliki peubah berkontribusi lebih rendah dibandingkan dengan metode pelatihan terhadap penerapan pelatihan.28 atau 28% yang menunjukkan bahwa faktor pelatih cukup mempengaruhi adanya sistem pelatihan di perusahaan.

Dengan melihat hasil data ini bahwa fasilitas memberikan pengaruh yang berarti terhadap pelaksanaan pelatihan. Menurut Notoatmodjo (2003).28 atau 28% yang menunjukkan bahwa faktor pelatih ini cukup mempengaruhi adanya sistem pelatihan di perusahaan. dan menambah keterampilan pada dirinya. 5. alat bantu dan sebagainya sangat besar pengaruhnya terhadap proses pelatihan tersebut Perlengkapan dan peralatan untuk pelatihan telah disiapkan oleh manager unit kerja yang merupakan bagian dari tugas perusahaan.25 atau 25% yang menunjukkan bahwa faktor pelatih atau pengajar ini cukup mempengaruhi adanya sistem pelatihan di perusahaan. Karyawan mengetahui akan kebutuhan pelatihan yang membuat dirinya menambah pengetahuan. Kebutuhan akan pelatihan memiliki peubah yang berkontribusi lebih rendah dibandingkan dengan metode pelatihan. bukubuku referensi. Kebutuhan akan Pelatihan Kebutuhan akan pelatihan merupakan kekurangan dalam bidang pengetahuan. . oleh karena itu kebutuhan karyawan atas pelatihan memilki peran yang dapat memberikan manfaat kepada perusahaan itu sendiri dan kepada karyawannya. memperbaiki sikap dalam bekerja. hal ini menunjukan bahwa responden menganggap materi pelatihan memiliki 22% lebih rendah daripada kepada pelatihan dengan squared multiple correlation sebesar 0.81 0. Responden merasa atau menganggap bahwa fasilitas pelatihan sudah sesuai dengan yang dibutuhkan karyawannya. ataupun kecakapan dan keterampilan pada karyawan yang hendak dipenuhi melalui pelatihan. Fasilitas pelatihan berupa gedung. Kharisma Jaya telah memiliki tempat yang dapat disesuaikan dengan materi pelatihan yang akan melakukan pelatihan.50. perilaku. Adapun tempat untuk melakukan pelatihan. Kharisma Jaya telah dengan baik mempersiapkan peralatan. Kharisma Jaya telah memenuhi syarat sebagai tempat diadakannya pelatihan. CV. tempat. sikap. CV. Peubah pada kebutuhan akan pelatihan memberikan muatan faktor sebesar 0. Dengan kata lain bahwa CV. perlengkapan setiap akan diadakannya pelatihan. Dari data yang didapat menunjukan bahwa rata-rata responden kurang memahami akan pentingnya kebutuhan pelatihan.

Kharisma Jaya selalu mengidentifikasi terlebih dahulu terhadap kebuthan akan pelatihan sebelum melakukan pelatihan. bahwa manfaat pelatihan dapat dilihat dari dua sisi yaitu: . pelatih atau pengajar. hal ini menunjukan bahwa responden menganggap manfaat pelatihan memiliki 10% lebih rendah daripada metode pelatihan dengan squared multiple correlation sebesar 0.39 atau 39% yang menunjukkan bahwa faktor pelatih atau pengajar ini cukup mempengaruhi adanya sistem pelatihan di perusahaan. CV. dilihat dari kebutuhan pelatihannya bahwa pekerja baru langsung diadakannya pelatihan. dan fasilitas pelatihan yang baik pula agar memberikan hasil yang maksimal pada saat dilakukannya pelatihan. Adapun bagi pekerja lama. Peubah pada pelatih atau pengajar memberikan muatan faktor sebesar 0. kebutuhan akan pelatihan diberikan apabila adanya perubahan tata kerja atau penggantian alat kerja. Kebutuhan pelatihan sangat di perhatikan oleh perusahaan tetapi harus didukung dengan metode pelatiahan. Hal ini menunjukan bahwa pelatihan sangat bermanfaat untuk perusahaan dan karyawanya itu sendiri. Kharisma Jaya terlihat setiap bulannya tidak pernah berhenti adanya pemesanan produk ini menujukan kualitas yang dihasilkan oleh perusahaan sangat memuaskan pelangganya. Manfaat pelatihan dapat tercapai apabila adanya keseimbangan yang diarahkan oleh pihak yang memberikan pelatihan dengan yang menerima pelatihan tersebut. Manfaat Pelatihan Manfaat pelatihan merupakan suatu akibat atau dampak dari kegiatan pelatihan yang sifatnya baik atau buruk bagi karyawannya. jadi masalah yang ada dilapangan dapat terselesaikan dengan melalui pealtihan. materi pelatihan. 6. Kharisma Jaya sering melakukan wawancara langsung dengan karyawannya untuk melihat dan mengetahui apakah dibutuhkan diadakannya pelatihan. pelatihan diberikan untuk membantu pekerja dalam mendapatkan dan menguasai kecakapan dan keterampilan dalam bidang kerja.62.82 CV. Menurut Atmodiwirio (2005). Pada CV Kharisma jaya baik pekerja baru. Pada CV. adapun pelatihan yang diadakan oleh perusahaan biasanya adanya masalah dari perusahaan tersebut untuk meningkatkan kualitas kerja dan meningkatkan kinerja kerja karyawannya.

meningkatkan pengetahuan. sehingga dengan demikian mereka perlu diperlakukan secara pribadi pula. Kharisma Jaya melakukan program pelatihan dengan tujuan untuk menghasilkan karyawan yang mampu melaksanakan tugas dan kewajibannya dengan baik. Dilihat dari penilaian yang didapat dari responden bahwa rata-rata peserta pelatihan merasa telah mengerti dalam proses pelatihan. pengetahuan tentang perkembangan organisasi baik secara internal ataupun eksternal. keterampilan maupun sikap mereka. Sisi individu • • • • • • • • Menambah wawasan. Perusahan CV. Meningkatkan pengalaman memimpin. sehingga diperoleh hasil yang diharapkan dan akan berpengaruh terhadap tata cara kerja mereka dilapangan menjadi lebih baik lagi dan mengakibatkan hasil yang maksimal bagi perusahaan. Penyesuaian terhadap perubahan yang terjadi di lingkungannya. Menambah pengatahuan di bidang tugasnya. Persepsi Peserta terhadap Pelatihan Persepsi Peserta pelatihan ialah orang yang melakukan atau mengalami pelatihan sehingga sangat berpengaruh dalam proses pelatihan melihat dari sisi sikap kerja dan keterampilan dalam bekerja.65. Peserta training merupakan orang perorangan. Meningkatkan kemampuan menangani emosi. bahwa 2. Menambah keterampilan dalam meningkatkan pelaksanaan tugasnya. Peubah pada peserta pelatihan memberikan muatan faktor sebesar 0. hal ini menunjukan bahwa responden menganggap peserta pelatihan memiliki 7% lebih rendah daripada metode pelatihan dengan squared multiple correlation sebesar 0.83 1. 7. Adapun menurut Pangabean (2003). Sisi Organisasi . Meningkatkan kemampuan berproduksi.43 atau 43% yang menunjukkan bahwa faktor peserta pelatihan ini cukup mempengaruhi adanya sistem pelatihan di perusahaan. Meningkatkan kemampuan organisasi untuk menciptakan kolaborasi dan jejaring kerja.

bahwa kemampuan mempunyai kontribusi yang rendah berarti memiliki konstribusi rendah dalam mempengaruhi pemberdayaan. Pada perusahaan CV. perluasan perusahaan. Berdasarkan analisa data. dampak. . jabatan.84 peserta yang mengikuti pengemangan dari suatu perusahaan adalah karyawan lama dan baru. Kharisma Jaya. pilihan atau penentuan sendiri. sehingga para karyawan itu dapat bekerja lebih efesien pada pekerjaannya. Pelatihan yang sering dilakukan ialah pelatihan yang bersifat internal sehingga peserta pelatihan merasa bosan dengan aktivitas tersebut karena pelatihan yang dilakukan menggunakan orang yang sama walaupun cara penyampaiannya baik. Mereka diberi pemngembangan agar memahami. Pemberdayaan Variabel yang diamati sebagai pembentuk pemberdayaan ada empat yaitu. penggantian mesin lama dengan yang baru. dengan melihat hal ini maka peserta pelatihan mengikuti pelatiahan bukan karena keinginan sendiri akan tetapi tuntutan dan keinginan dari perusahaan. Pengembangan karyawan lama ini dilaksanakan karena tuntutan pekerjaan. kemampuan. dua variabel yang berpengaruh terhadap pemberdayaan karena mempunyai t-value di atas 1. Hasil wawancara dengan responden didapat bahwa pemberian pelatihan yang tidak merata setiap divisinya.96 (tingkat signifikasi 5 %). Dari keempat variabel tersebut. • Karyawan lama yaitu karyawan yang oleh perusahaan ditugaskan untuk mengikuti pengembangan pada Balai Pusat Latihan Kerja. • Karyawan baru yaitu yang baru diterima bekerja pada perusahaan itu. dan sebagainya. dan dampak memiliki kontribusi tinggi yang artinya bahwa dampak mempunyai pengaruh yang tinggi dalam pembentuk pemberdayaan. baik tenaga operasional dan manajerial. terampil dan ahli dalam mengerjakan pekerjaannya. b. Hasil estimasi untuk variabel pemberdayaan dapat dilihat pada Tabel 17 berikut. pengertian.

85

Tabel 17. Hasil Estimasi Variabel Pemberdayaan
Variabel Pemberdayaan Kemampuan (y1.2) Keberpengaruhan (y1.4) 0.61 0.91 2.12 0.37 0.84 λ (Loading Factor) t-value SMC

Berikut ini merupakan uraian secara rinci mengenai faktor-faktor yang mempengaruhi pemberdayaan : 1. Kemampuan Kemampuan merupakan suatu keterampilan yang dimiliki oleh karyawan yang digunakan untuk bekerja. Kemampuan dalam bekerja sangat berpengaruh terhadap kinerja kerjanya. Karyawan yang diharapkan memiliki kemampuan baik dapat mendorong perusahaan untuk mendapatkan keuntungan yang maksimal. Kemampuan merupakan salah satu indikator unutuk mendukung kinerja kerja, dengan memiliki nilai SMC 0.37 dan nilai muatan faktor sebesar 0.61 merupakan nilai pembanding untuk faktor muatan terhadap pemberdayaan. Karyawan CV. Kharisma Jaya berdasarkan dari hasil kerja tiap tahunnya, perusahaan telah menilai bahwa karyawannya telah memiliki kemampuan yang memadai dalam bekerja. Kemampuan yang telah dimiliki karyawannya dalam bekerja didukung oleh perusahaan dengan memenuhi kebutuhan dalam bekerja agar menghasilkan keunutngan bagi perusahaan. 2. Keberpengaruhan Menurut Thomas dan Velthouse (1990) mengemukakan pendapat bahwa dampak pemberdayaan memiliki dampak yang positif bagi para pekerja dan perusahaan. Para peneliti percaya bahwa pemberdayaan mampu meningkatkan motivasi para karyawan baik secara internal maupun eksternal. Telah teruji secara empiris, bahwa dampak pemberdayaan meliputi menghasilkan efektivitas, melakukan inovasi, kepuasan pelanggan, peningkatan karir, penguatan komitmen organisasi, dan pengembangan jiwa kepemimpinan. Dari data yang dihasilkan dampak memiliki kontribusi lebih tinggi dari kemampuan dalam membentuk pemberdayaan, peubah pada keberpengaruhan memberikan muatan faktor sebesar

86

0.91, hal ini menunjukan bahwa responden menganggap keberpengaruhan memiliki 30% lebih tinggi daripada kemampuan dengan squared multiple correlation sebesar 0.84 atau 84% yang menunjukkan bahwa faktor keberpengaruhan ini mempengaruhi adanya sistem pemberdayaan di perusahaan. Hal ini mengakibatkan CV. Kharisma Jaya dapat mempertahankan kepuasan pelanggan dan menghasilkan efektivitas terhadap produksi, dengan demikian perusahaan ini telah berhasil meningkatkan motivasi pada karyawannya. c. Kepuasan Kerja Menurut Arif (2006) kepuasan kerja adalah seperangkat perasaan pegawai tentang menyenagkan atau tidaknya pekerjaan mereka. Kebahagian secara umum mengacu pada sikap seseorang pegawai. kebahagian dalam bekerja menunjukan kesesuaian antara harapan seseorang yang timbul karena imbalan yang disediakan pekerjaan. Mereka menambahkan bahwa kebahagian dalam bekerja pada dasarnya merupakan hal yang bersifat individual, setiap individu akan memilki kebahagian yang berbeda sesuai dengan karakteristik pribadi yang dimilikinya. Variabel yang diamati sebagai pembentuk kepuasan kerja hanya terdapat satu variabel saja yang mewakili keseluruhannya. Kepuasan kerja dipengaruhi sebesar 1.01 oleh kepuasan kerja menyeluruh (overall). Nilai SMC variabel ini adalah sebesar 1.02 atau 102% bagian variabel ini menjelaskan variabel kepuasan kerja. Dengan demikian terlihat bahwa pelatihan pada perusahaan memilki peran yang positif agar karyawannya merasa puas atas pekerjaannya. Pekerja yang mengikuti pelatihan akan menambah keterampilannya dalam bekerja dan dapat bekerja secara terampil dan efesien. Hal ini dikuatkan oleh Handoko (2000), kepentingan terwujudnya kepuasan kerja dapat dihubungkan dengan tingkat kebutuhan. Ini berarti bila kebutuhan manusia sudah terpenuhi, maka paling tidak akan tercapai dalam kepuasan bekerja. Dalam hal ganjaran, perusahaan telah menyediakan tambahan upah kerja yang telah disesuaikan pekerjaan, apabila adanya penambahan jam kerja atau mengikuti lembur maka pekerja diberikan tambahan upah kerjannya. Diperkuat oleh Robbins (1998) sebagai suatu sikap umum terhadap pekerjaan seseorang,

87

yaitu selisih antara banyaknya ganjaran yang diterima seseorang pekerja dan banyaknya yang mereka yakini seharusnya mereka terima. d. Komitmen Organisasi Variabel indikator yang teramati untuk mengukur komitmen organisasi ada tiga yaitu, Afektif, Normatif, Kontinuan. Dari ketiga varabel tersebut, satu variabel yang berpengaruh terhadap komitmen organisasi karena mempunyai tvalue di atas 1.96 (tingkat signifikasi 5%), yaitu komitmen Normatif. Komitmen Normatif merupakan kewajiban yang harus terpenuhi oleh karyawannya terhadap organisasi ataupun perusahaan. Kewajiban ini merupakan timbal balik dari karyawannya kepada perusahaan disebabkan perusahaan memberikan penghargaan terhadap karyawan tersebut. Dilihat dari data perkembangan dan pertumbuhan mempengaruhi sebesar 1.00 terhadap komitmen organisasi, dengan SMC 1.00. Maka komitmen normatif berpengaruh terhadap komitmen organisasi. Hal ini dilihat dari keseluruhan responden bahwa responden sangat baik terhadap kewajiban perusahaan. Perusahaan memberikan kompensasi sesuai dengan hasil pekerjaan yang dihasilkan oleh pekerjanya. Oleh karena itu, pekerja bekerja dengan baik agar menghasilkan produk yang sesuai dengan standar produk tersebut.

Universitas Trisakti. .H. Atmodiwirio. dan J. 2004. Arep. Manejemen Sumber Daya Manusia. A. Manajemen Sumberdaya Manusia. Analisa Persepsi di Karyawan atas Hubungan Kepuasan Kerja dengan Kinerja Karyawan di Novotel Coralia Bogor. Jakarta. PT. Manajemen Personalia dan Sumberdaya Manusia. S. D. Jakarta. I dan Tanjung. Arif. 2002. A. Manajemen Edisi Ketiga. Terjemanahan Pandi Tjiptono. Jakarta. Agus M. Ginting. Freeman.30. Handoko. Stoner. Atmodiwirio. dan J. Jakarta. Yogyakarta. Meyer. Yogyakarta. Agus M. Rosdakarya.H. 2001. Ardadizya Jaya. Bumi Aksara. A. N. Hardjana. F. PT. Arep. and George Dixon. Jogyakarta. New York. Manajemen Sumberdaya Manusia Edisi Kedua. Furtwrengler. J. 2004. Manajemen Sumberdaya Manusia. Penilaian Kinerja. Hasibuan. 2005. A. Penerbit Kanisius. I dan Tanjung. W. 2003. BPFE. Jakarta. Continuance and Normative Commitment Organization. Journal of Occupational Psychology 63 : 1-18. Institut Pertanian Bogor. 2002.88 DAFTAR PUSTAKA Allen. 1990. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. Skripsi Fakultas Ekonomi Manajemen. Intermedia. 2006. 2001. T. Byham. 2002. Ardadizya Jaya. E. Bandung. 1992. The Measurement and Antecedents of Affective. PT. Manajemen Pelatihan. Universitas Trisakti. 2000. R. Aplikasi Metode Struktural Equation Modelling dengan LISREL 8. Harper Business. C. Shogun Management : How North Americans Can Thrive in Japanese Companies. Jakarta. Training Sumber Daya Manusia yang Efektif. 1993. Andi Yogyakarta. Bogor. P. S. Hisyam.

1992. dan D. W. H. 2001. Ranupandojo. Employee morale. Labor turnover. T. W. Absenteeism (Labor). Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi 9. Ranupandojo. Keneth L. dan Jackson. PT. Salemba Empat. Manajemen Sumberdaya Manusia Perusahaan. 1995. Sorborn. Seventh Edition. Bandung. Manajemen Sumberdaya Manusia. Mowday. Fred. 1996. H. Jakarta. Ghalia Indonesia. dan Mimim Meredith. Universitas Terbuka. L. P.htm. Pelatihan dan Penembangan Tenaga Kerja. PT Usaha Binamaan Pressindo. M. Jakarta. T. Jakarta. Mangkuprawira. PT. McGraw Hill. Rineka Cipta. Rolf P. Panggabean. Luthan. job satisfaction. 2000. Tb.. S. Management personalia. http://www. K. Angkasa. Angkasa. Bandung. LISREL 8 User’s Reference Guide. 1998. Mathis. Organizational Behavior. dan Udai Pareek. Jakarta. Psychology. PT. P. Steers. 2003. Lynton. 1998. Robert L. Bandung. Pengembangan Sumber Daya Manusia. PT. Pengembangan Sumber Daya Manusia. . Murrell.89 Joreskog. Yogyakarta. Manajemen Sumberdaya Manusia Perusahaan. Manajemen Sumberdaya Manusia I. 1982. Remaja Rosdakarya. Panggabean. R. New York. Steers. Empowering Employees. M. A. Edisi Revisi. 2000. Porter. and turnover among psychiatric technicians. L. Mangkunegara. and Boulian. 1974. R. Jakarta. Jakarta. G.. R. M. Notoatmodjo. and Mowday. Inc. M. Academic Press. S. Industrial. Notoatmodjo. 2003. 2000. New York. Edisi Kedua. PT Remaja Rosdakarya. 2001. V. S. Organizational commitment. S. R. McGraw-Hill. Rineka Cipta. John H. A. dan Husnan. Bandung. PT. 2003 Manajemen Sumberdaya Manusia Strategik. Journal of Applied Psychology. Manajemen Personalia. Mangkunegara..ssicentral/SEM/references. 2002. Jilid ke-2... P. Porter.

Prenhallindo. M. Jakarta. Pendidikan dan Penerangan Ekonomi dan Sosial. Structural Equation Modelling. Psychological Empowerment in The Workplace : Dimensions. 1997. Lembaga Administrasi Negara Republik Indonesia. Jakarta. Empowerment : Build a Committed Workforce and Improve Productivity Through Effective Empowerment. Jakarta. Manajemen Sumberdaya Manusia II. USA. 2001. G. Scott. Sikula. A Quantitative Study Incorporating The Views Of Both Management and Non-Management. Spreitzer. Siagian P. Effendi. 2000. 1998. A. Metode Penelitian Survai. 1981 Silomun. Jilid ke2. Manajemen. B. 1992. Does Increased Employee Participation Affect Job Satisfaction. Sianipar dan Entang. Willey Trans Editions.90 Robbins. 1999. dan Sugiarto. dan S. Kogan Page. 1995. Kepemimpinan dan Perilaku Administrasi. Jakarta. Perilaku Organisasi: Konsep. J. Personnel Administration and Human Resources Management. E. Stoner JAF. LISREL. Lembaga Penelitian. Lisrel dan Amos. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bumi Aksara. Kontropersi. P. S. Malang. Andrew F. Freeman R. Teknik-teknik Analisis Manajemen. Jaffe. Thesis. USA Sefton. Fakultas MIPA. Molan B. P. Academy of Management Journal 38 (5) : 1442-1465. Suprihanto. dan Benyamin. M. 1995. L. Yogyakarta Sondang. 2006. John Willey anad Sons Inc. . Prenhallindo. Jakarta. Toronto. 1996. Edisi Kedelapan. Sitinjak. Universitas Brawijaya. Singarimbun. Tumpal. Penerjemah Wilhelmus W. 2002. Measurement and Validation. Jakarta. Penerbit Graha Ilmu. Robbins. Southern Illinois University at Carbondale. 2001. S. Cynthia D. Universitas Tetrbuka. and Dennis T. P. Communication Satisfaction and Organizational Commitment. M. Perilaku Organisasi: Konsep Jilid ke-I. Alih Bahasa oleh Haadyana.1995. Aplikasi.

Umar. 2006. Metode Riset Komunikasi Organisasi. Manajemen Pelatihan. Penerbit PT. Salemba Empat. 2002. Jakarta Umar H. PT. Gramedia Utama. Riset Sumberdaya Manusia dalam Organisasi. Gramedia Pustaka Umum. Jakarta.91 Suryana. 2005. H. PT. Jakarta. .

pengalaman ataupun perubahan sikap seseorang individu.V. Cirebon) Ahmad Ansori 2). The data collection techniques used were questionnaire survey and interview. Ranupandoyo dan Husnan (2000) mengemukakan definisi tentang pelatihan sebagai berikut : pelatihan adalah kegiatan atau aktivitas untuk memperbaiki kemampuan seseorang dalam kegiatannya dengan aktivitas ekonomi karena latihan tersebut membantu pegawai dalam memahami pengetahuan praktis dan penerapannya guna meningkatkan kecakapan dan sikap yang diperlukan oleh organisasi dalam usaha mencapai tujuan. job satisfaction PENDAHULUAN Pelatihan pekerja saat ini menjadi sangat penting dikarenakan pelatihan dapat mengurangi jumlah waktu belajar yang diperlukan pekerja untuk mencapai suatu tingkat atau standar yang telah ditetapkan pada suatu pekerjaan tertentu. There are 79 questionnaires distributed propotionally to workers according to the process of production. job satisfaction and organizational commitment. also the effects of empowerment on job satisfaction and organizational commitment. skill and attitude so that their productivity can increase. tidak mendengar hukum sesuai dengan moral maupun etika. The analysis technique used was SEM (Structural Equation Modeling) implemented using the LISREL (Linear Structural Relationship) 8. This research aims to analyse the effects of training system on employee empowerment. organizational commitment. The results show that training influences directly empowerment and job satisfaction. Aji Hermawan 3) ABSTRACT Training is very useful to enhance workers’. perusahaan perlu mengelola program pelatihannya agar perusahaan dapat bertahan atau bahkan berkembang. The questionnaire consists of 61 questions. The research implies that training can be used as a tool to increase employee performance. Cirebon) 1) The Effect of Training on Production Workers Performance (A Case Study of C. Kharisma Jaya. Ranupandoyo (1998) mendefinisikan pelatihan merupakan serangkaian aktivitas yang dirancang untuk meningkatkan keahlian-keahlian.72 software. pengetahuan. Dalam dunia usaha dimana persaingan semakin tajam. dan Sianipar dan Entang (2001) mengartikan performance atau kinerja kerja adalah hasil kerja yang sangat dilakukan seseorang dan sekelompok orang dalam suatu organisasi sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam rangka mencapai tujuan organisasi secara legal.PENGARUH PELATIHAN TERHADAP KINERJA KARYAWAN PADA UNIT PRODUKSI (Studi Kasus di CV. Kinerja atau prestasi kerja adalah terjemahan dari performance. The biggest influence was found in the effect of training on employee empowerment. while empowerment does not positively influence job satisfaction and organizational commitment. Pelatihan yang baik akan menghasilkan karyawan yang bekerja secara lebih efektif dan produktif sehingga prestasi kerjanya pun meningkat. knowledge. empowermen.. 1 Bagian dari skripsi yang disampaikan pada Seminar Hasil Penelitian dan Ujian akhir S1 Teknologi Industri Pertanian IPB 2 Mahasiswa S1 Teknologi Industri Pertanian IPB 3 Staf Pengajar pada Departemen Teknologi Industri Pertanian Fakultas Teknologi Pertanian IPB . but it does not influence employee organizational commitment. Kharisma Jaya. Secara umum perusahaan melihat arti pentingnya pendidikan dan pelatihan karyawan yaitu untuk mengimbangi perkembangan perusahaan itu sendiri atau menjawab tantangan teknologi. Keywords : training.

Untuk konsep keberdayaan karyawan. komitmen kontinuan dan komitmen normatif. yaitu komitmen afektif. Fasilitas pelatihan ialah sarana dan prasarana yang disediakan pada saat pelatihan. Keberdayaan berpengaruh positif terhadap komitmen. Pada variabel laten tak bebas terbagi menjadi tiga variabel. kemampuan. Kebutuhan akan pelatihan ialah kebutuhan para pekerja dan perusahaan untuk diadadaknnya pelatihan. Identifikasi variabel penelitian Pada variabel pelatihan (variabel laten bebas) terdiri dari delapan variabel indikator yaitu metode pelatihan. Pengumpulan 2 . Konsep kepuasan kerja yang digunakan ialah konsep Sefton (1999). kontinuan. Komitmen kontinuan merupakan persepsi karyawan tentang kerugian jika meninggalkan organisasi. Kebermaknaan berarti keyakinan seseorang terhadap nilai dari tujuan dan sasaran pekerjaan ditimbang dalam kaitannya dengan cita-cita dan standar masing-maing individu. kebutuhan akan pelatihan. Komitmen organisasi ini memiliki tiga dimensi. 5. Keberpengaruhan adalah keyakinan seseorang bahwa ia memiliki pengaruh penting terhadap hasil atau keluaran dalam pekerjaan. fasilitas pelatihan. Komitmen afektif berkaitan dengan emosi. dukungan perusahaan. Penentuan Alat dan Pengumpulan Data Alat yang digunakan ialah kuesioner sejumlah 79 responden dan menggunakan 61 pertanyaan dalam 1 kuesioner. pelatih. 3. yaitu : a. dampak. Konsep komitmen organisasi yang digunakan adalah konsep dari Allen dan Meyer (1990). materi pelatihan dan persepsi peserta pelatihan. Ketiga ialah komitmen organisasi yang terdiri dari tiga indikator yaitu afektif. c. pelatih. Sistem pelatihan memiliki pengaruh positif terhadap komitmen perusahaan. kemampuan. Sistem pelatihan memiliki pengaruh positif terhadap kepuasan kerja karyawan. Sistem pelatihan berpengaruh positif terhadap keberdayaan. kebutuhan akan pelatihan. Kemampuan artinya keyakinan seseorang bahwa ia memiliki keterampilan dan kemampuan yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan dengan baik. Komitmen normatif yang tinggi artinya karyawan merasa harus melakukan tanggung jawabnya di dalam perusahaan. Persepsi peserta terhadap pelatihan ialah adanya perubahan sikap dan keterampilan setelah melakukan pelatihan. yaitu kepuasan kerja menyeluruh. Dukungan perusahaan ialah perusahaan yang mendukung adanya pelatihan dengan menyiapkan segala sesuatu yang akan dibutuhkan pada saat dilakukannya pelatihan. manfaat pelatihan dan persepsi peserta terhadap pelatihan. manfaat pelatihan. Pertama ialah keberdayaan terdiri dari empat variabel indikator yaitu makna. baik yang bersifat strategis. Komitmen afektif yang tinggi berarti karyawan memiliki keinginan dari dalam dirinya sendiri untuk tetap menjadi anggota organisasi. METODOLOGI PENELITIAN Penelitian dilakukan dalam lima tahap. Materi pelatihan ialah bahan atau topik yang akan dibicarakan pada saat melakukan pelatihan. dalam penelitian ini digunakan konsep Spreitzer (1995) yang membatasi keberdayaan dalam empat dimensi. Metode pelatihan ialah tatacara pelaksanaan saat melakukan pelatihan. administratif ataupun operasional. Komitmen kontinuan yang tinggi berarti karyawan tetap bertahan karena membutuhkan organisasi tersebut. 4. materi pelatihan. kemandirian dan keberpengaruhan. b. fasilitas pelatihan.Menurut Notoatmodjo (2003) pelatihan meliputi metode pelatihan. Keberdayaan berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja karyawan. 2. dukungan pelatihan. Pelatih ialah orang yang membantu peserta pelatihan. identifikasi dan keterlibatan karyawan dalam organisasi. normatif. Kedua ialah kepuasan kerja yang terdiri dari satu variabel indikator yaitu kepuasan kerja menyeluruh. konsep ini berarti mewakili semua perasaan yang dirasakan oleh karyawan tersebut terhadap pekerjaannya. Kemandirian berkaitan dengan perasaan memiliki pilihan dalam menginisiasi dan mengatur kegiatan atau perasaan memiliki kontrol terhadap pekerjaannya. yaitu rasa kebermaknaan. Manfaat pelatihan ialah hasil yang positif setelah diadakaannya pelatihan. pilihan. Sedangkan komitmen normatif adalah perasaan-perasaan karyawan tentang kewajiban yang harus diberikan kepada organisasi. Perumusan Hipotesis Hipotesis dalam penelitian ini adalah : 1.

Metode Pelatihan memiliki mean sebesar 3.70 persen dan antara 6-8 tahun yaitu 19 orang atau sebesar 24.data dengan cara pemberian nilai pada kuesioner.152 yang berarti dampak keberadaan para karyawan di dalam perusahaan sudah cukup baik terhadap perusahaan.45 persen dan 24. d.975 yang berarti fasilitas yang disediakan oleh perusahaan untuk melakukan pelatihan sangat memadai. Sebagian besar responden berada pada usia 20 – 29 tahun yaitu sebanyak 40 orang. Variabel kepuasan kerja memiliki mean sebesar 2. Fasilitas pelatihan memiliki mean sebesar 2.853 dengan nilai minimum sebesar 1 dan nilai maksimum sebesar 4.86 persen.72 software. 3 . fasilitas pelatihan. Variabel pemberdayaan memiliki dua dimensi yang terdiri dari kemampuan. kemudian responden yang berpendidikan sarjana berjumlah 4 orang dan SD berjumlah 15 orang atau masing-masing sebesar 5. Kemampuan memiliki mean sebesar 3. Responden apabila ditinjau dari segi pendidikan adalah berpendidikan SMA sebanyak 35 orang.39 persen dan 8. Kemudian usia responden yang berkisar antara 30 – 39 tahun adalah sebanyak 18 orang. materi pelatihan dan peserta pelatihan.98 persen. tanggungan dengan persentase sebanyak 39. waktu yang digunakan ialah pada saat jam kerja habis. Materi pelatihan memiliki mean sebesar 2. Pengumpulan dan Pengolahan Data Pengumpulan data dengan cara memeberikan kuesioner yang akan diisi langsung oleh responden. Jumlah ini berbeda jauh dengan responden yang tidak mempunyai a.89 persen. Variabel komitmen organisasi memiliki dua dimensi yang terdiri dari komitmen afektif dan komitmen normatif. Keberpengaruhan memiliki mean sebesar 3. Deskripsi Pengaruh Pelatihan terhadap Kinerja Karyawan 1. Analisis Deskriptif.12 dan 7 orang 9-11 tahun atau sebanyak 8. e. Responden yang berpendidikan SMP sebanyak 25 orang.06 persen dan 18. Pengolahan data menggunakan Structural Equation Modeling (SEM) dengan program LISREL (Linear Structural Relationship) 8.24 persen (31 responden). Hal ini berarti karyawan merasa puas akan pekerjaan yang mereka lakukan dan dengan kepuasan kerja yang mereka peroleh maka mereka merasa bangga atas pekerjaannya. Jumlah tanggungan keluarga karyawan perusahaan sebagian besar memiliki tanggungan keluarga sebanyak satu dan dua orang dengan jumlah 13 dan 19 orang responden atau sebesar 16. Variabel pelatihan meliputi metode pelatihan.063 yang berarti memberi dampak atau pengaruh yang berarti bagi perusahaannya dan pekerjanya.089 yang berarti manfaat yang sangat baik terhadap pekerjanya agar kemampuan dalam melakukan pekerjaan meningkat. Manfaat pelatihan memiliki mean sebesar 3. kebutuhan akan pelatihan. Responden yang memiliki jumlah tanggungan keluarga sebanyak 3 dan lebih dari empat adalah 11.987 yang berarti materi pelatihan yang digunakan dalam menjalankan pelatihan ialah materi yang sesuai dengan keinginan perusahaan dan karyawannya.25 persen. Responden yang memiliki masa kerja antara 2-5 tahun yaitu 29 orang atau sebesar 36.076 yang berarti metode yang dilakukan pada saat melakukan pelatihan baik bagi karyawan. Penentuan Sampel Penentuan sampel hanya untuk pekerja unit produksi. Peserta pelatihan memilki mean sebesar 2. dan keberpengaruhan. Jumlah responden adalah berkisar pada usia 40 – 49 tahun sebanyak 10 orang dan responden berusia < 20 tahun sebanyak 10 orang dan karyawan berusia > 50 tahun berjumlah 1 orang.05 persen. HASIL DAN PEMBAHASAN Profil Responden karakteristik responden berdasarkan tingkat usia.975 yang berarti peserta pelatihan dapat mengikuti pelatihan dengan baik pada saat pelatihan. Kebutuhan akan pelatihan memiliki mean sebesar 3. Dengan cara menggunakan rumus slovin dan setelah itu menggunakan stratified random sampling.05 persen kemudian < 2 tahun sebanyak 16 orang 20.633 yang berarti para karyawan yakin akan kemampuan dan keterampilan yang mereka miliki untuk dapat melakukan dan menyelesaikan pekerjaannya dengan baik.025 yang berarti sistem pelatihan di dalam perusahaan dengan menggunakan pelatih dari perusahaan menghasilkan kepuasan yang baik terhadap pegawainya. Pelatih memiliki mean sebesar 3. Sisanya sebanyak 8 orang yang masa kerjanya masing-masing > 12 tahun atau sebanyak 10. pelatih. b. manfaat pelatihan.

Nilai chi-square yang tercantum adalah sebesar 25.23.77. maka uji chi-square akan menunjukkan data secara signifikan tidak berbeda dengan model dan teori-teori yang mendasarinya (Ghozali.89894 dan nilai RMSEA sebesar 0. Model ini tergolong memiliki kecocokan model yang jelek. Ukuran validitas model yang lain dapat dilihat dari nilai GFI. df (degrees of freedom) sebesar 39.072.05 dan nilai RMSEA (Root Mean Square Error of Aproximation) yang kurang daripada 0.80 ≤ GFI ≤ 0.69 dan 4.83. Dapat dilihat pada Lampiran 5. Uji Goodness of Fit Statistic Hasil estimasi awal dapat dilihat pada Gambar 7. Karena koefisien ECVI tidak dapat direndahkan. dengan nilai lebih tinggi adalah lebih baik GFI ≥ 0. p-value sebesar 0. Pada hasil estimasi akhir dengan model yang telah dimodifikasi dan diberi variabel patokan dapat dilihat pada Gambar 8. ECVI mengukur penyimpangan antara fitted (model) covariance matrix pada sample yang dianalisis dan kovarians matriks yang akan diperoleh pada sample lain tetapi yang memiliki ukuran sample yang sama besar. 3 dan 4.816 yang berarti keinginan karyawan secara emosional untuk tetap berada di dalam perusahaan adalah karena keinginannya dari dalam diri sendiri 2. Jadi. bahwa untuk mendapatkan model yang fit (tepat).94. Hal ini sesuai dengan aturan yang terdapat di dalam LISREL. 2005). Kedua nilai ini lebih rendah daripada model saturated dan independence- 4 . Goodness of Fit Indices (GFI) merupakan suatu ukuran mengenai ketepatan model dalam menghasilkan observed matriks kovarians.68 df (degrees of freedom) sebesar 36. model ini menunjukan ketetapan model yang fit. NFI.68 dan 186.90 adalah marginal fit. sedang 0. Namun.Komitmen afektif memiliki mean sebesar 2. dan demikian juga dengan CAIC. CAIC. Nilai GFI yang lebih besar daripada 0. nilai ECVI model yang lebih rendah daripada ECVI yang diperoleh pada saturated model dan independence model. Expected Cross Validation Index (ECVI) digunakan untuk menilai kecenderungan bahwa model. 1 dan 7. Hasil yang didapat pada data ini ialah memiliki GFI sebesar 0. IFI dan RFI seperti yang terdapat pada Lampiran 5. mengindikasikan bahwa model adalah fit.05 mengindikasikan adanya model yang fit. Meskipun secara teori GFI mungkin memiliki nilai negative tetapi hal tersebut seharusnya tidak terjadi karena model yang memiliki GFI negatif adalah model yang paling buruk dari seluruh model yang ada. Menurut Sitinjak dan Sugiarto (2006) Goodness of Fit Index (GFI) harus nilainya berkisar antara 0-1. nilai ECVI model adalah sebesar 1.95. cross validates (dapat divalidasi silang) pada ukuran sample dan populasi sama.90 adalah good-fit. Meskipun nilai AIC tersebut tidak sensitif terhadap kompleksitas model. pada sample tunggal. AIC. ECVI. Nilai AIC dan CAIC berturut-turut adalah sebesar 85.04662 dan RMSEA sebesar 0. Model yang memiliki ECVI terendah berarti model tersebut sangat potensial untuk direplikasi.000. Nilai GFI ini harus berkisar antara 0 dan 1.9 menujukkan fit suatu model yang baik. dimana nilai AIC dan CAIC yang lebih kecil dari AIC model saturated dan independence berarti memiliki model fit yang lebih baik. p-value harus lebih besar atau sama dengan 0. Sedangkan CAIC tidak sensitive terhadap jumlah sample. namun AIC lebih sensitive dan dipengaruhi oleh banyaknya jumlah sample yang digunakan. Model ini memiliki kecocokan model yang fit. sedangkan nilai ECVI pada saturated model dan independence model secara berturut-turut adalah 1. Nilai chi-square yang tercantum adalah sebesar 54. p-value sebesar 0. AIC dan CAIC digunakan dalam perbandingan dari dua atau lebih model. AIC dan CAIC digunakan untuk menilai mengenai masalah parsimony dalam penilaian model fit. maka kita tidak dapat memberikan suatu judgement nilai ECVI berapa yang diharuskan agar model dapat dikatakan baik. Hal ini mengindikasikan bahwa model tersebut merupakan model yang fit. sedangkan nilai chi-square yang diperoleh tidak jauh berbeda dari derajat bebasnya. Modifikasi yang dilakukan ialah dengan menambahkan korelasi error pada hubungan variabel 1 dan 3. Dikarenakan ukuran sampel yang kecil.

00.60 terhadap pemberdayaan. pelatihan terhadap kepuasan kerja ialah 2. Hubungan Pelatihan dengan Pemberdayaan 5 . Sedangkan Relative Fit Index (RFI) digunakan untuk mengukur fit dimana nilainya adalah 0 sampai 1.nya. Semakin besar t-value.9.59 dan kepuasan kerja yang dipengaruhi oleh pemberdayaan ialah sebesar -0. Jadi analisis hubungan antar variabel diatas dijelaskan sebagai berikut : a. Adjusted Goodness of Fit Index (AGFI) adalah sama seperti GFI. dimana hal tersebut berhubungan dengan NFI. Uji validitas merupakan suatu uji yang bertujuan untuk menentukan kemampuan suatu indikator dalam mengukur variabel laten tersebut. tetapi telah menyesuaikan pengaruh degrees of freedom pada suatu model. Batas cut-off IFI adalah 0. Hubungan Antar Variabel Hasil analisa t-value pada Gambar 9. nilai NFI dan CFI ialah 1 maka mengindikasikan bahwa model ini merupakan model yang fit.52 menunjukan parsimoni yang rendah. menunjukkan besarnya koefesien konstruk (γ) atau gamma yang menunjukkan besarnya pengaruh variabel laten bebas terhadap variabel laten tak bebas (terikat). karena NFI ini memiliki tendensi untuk merendahkan fit pada sampel yang kecil.11 maka batasnya ialah fit. Interpretasi PGFI ini sebaiknya diikuti dengan indeks model fit lainnya. Hasil PGFI yang didapat ialah 0. Pada hasil yang didapat. Komitmen organisasi yang dipengaruhi oleh adanya pemberdayaan ialah sebesar 0.78. Dalam mengevaluasi model pengukuran difokuskan pada hubunganhubungan antara variabel laten dan indikatornya (variabel manifest). Koefisien konstruk (γ) variabel laten pelatihan sebesar 6. sedangkan nilai AGFI memiliki nilai 0. maka model tersebut merupakan model yang fit.9 dan nilai yang diperoleh oleh model ini untuk NFI dan CFI adalah sebesar 1.9. pelatihan terhadap komitmen organisasi 0. maka variabel laten bebas tersebut semakin berpengaruh terhadap variabel laten tak bebas (terikat). tetapi Bentler menganjurkan penggunaan CFI sebagai ukuran fit. Sedangkan model yang fit adalah yang memiliki nilai AGFI adalah 0.63 yang berarti tidak nyata pada tingkat signifikansi 5%. Model yang baik apabila memiliki nilai PGFI jauh lebih besar daripada 0.88 yang berarti tidak nyata pada tingkat signifikansi 5% (lebih besar dari 1. GFI yang didapat ialah 0. bahwa nilai 1.95 maka model tersebut fit.96 merupakan nilai kritis uji-t pada taraf nyata 5%. Tujuan dalam mengevaluasi model pengukuran ini adalah untuk menentukan validitas dan reliabilitas indikator-indikator dari suatu konstruk. Hasil yang didapat ialah memiliki nilai 1. Meskipun ketiga indeks tersebut dihasilkan pada output LISREL.6.91 maka model tersebut fit.00 maka dikatakan superior fit. dimana nilai yang lebih besar menunjukkan adanya superior fit.96). Hasil yang didapat RFI nilanya ialah 1. Dari berbagai ukuran validitas di atas yang menjadi indikatorindikator model fit maka dapat disimpulkan bahwa model ini merupakan model yang valid dan fit untuk digunakan pada penelitian ini. Suatu model dikatakan fit apabila memiliki nilai NFI dan CFI lebih besar daripada 0. Namun. Incremental Fit Index (IFI) digunakan untuk mengatasi masalah parsimony dan ukuran sampel. Sedangkan uji reliabilitas adalah suatu pengujian untuk menentukan konsistensi pengukuran indikator-indikator dari variabel laten. Sesuai dengan ilmu statistik. Nilai NFI dan CFI berkisar antara 0 dan 1 dan diturunkan dari perbandingan antara model yang dihipotesiskan dan independence model. 3. Sedangkan Non-Normed Fit Index (NNFI) digunakan untuk mengatasi permasalahan yang timbul akibat kompleksitas model. maka nilainya dapat lebih besar daripada 1 sehingga susah untuk diinterpretasikan. Bentler merevisi indeks ini dengan nama Comparative Fit Index (CFI). ukuran ini digunakan untuk perbandingan diantara model-model. Normed Fit Index (NFI) yang ditemukan oleh Bentler dan Bonetts merupakan salah satu alternatif untuk menentukan model fit. Ukuran yang hampir sama dengan GFI dan AGFI adalah Parsimony Goodness of Fit Index (PGFI). Tetapi karena NNFI adalah non-normed.

Berikut ini merupakan uraian secara rinci mengenai faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan : 1. Hubungan Pelatihan terhadap Komitmen Organisasi Karyawan sebagai modal sumber daya yang penting bagi perusahanan harus mampu memberikan dukungan bagi perusahaan agar perusahaan bisa bersaing dengan perusahaan lainnya. pada metode pelatihan nilai loading faktor ialah 0.72 terhadap peubah pelatihan.60. e. 2004). peserta pelatihan. Fasilitas pelatihan .59. Pada hasil analisa bahwa pemberdayaan memberikan nilai signifikansinya sebesar 0. Hubungan Pemberdayaan terhadap Kepuasaan Kerja Pada hasil analisa didapat bahwa pemberdayaan memberikan nilai signifikansinya sebesar 0. Peubah pada fasilitas pelatihan memberikan muatan faktor sebesar 0. 2. Peubah pada materi pelatihan memberikan muatan faktor sebesar 0. materi pelatihan. Pelatihan Peubah yang diamati untuk mengukur pelatihan ada delapan yaitu.96. Pelatih Peubah pada pelatih memberikan muatan faktor sebesar 0. c.69. nilai tersebut dijadikan pembanding terhadap variabel sistem pelatihan.88. yaitu 1. 6 .53. pelatih/pengajar. Fasilitas pelatihan memiliki peubah berkontribusi lebih rendah dibandingkan dengan metode pelatihan terhadap penerapan pelatihan. nilai ini berada di atas tingkat signifikansi 5%. kebutuhan pelatihan. manfaat pelatihan.63.Dilihat dari hasil pengolahan LISREL pada t-value. Pengaruh pelatihan terhadap komitmen organisasi memberikan nilai signifikansinya sebesar 0. Hubungan Pelatihan dengan Kepuasan Kerja Salah satu manfaat penting dari pelatihan adalah dapat meningkatkan kepuasan kerja pegawai (Handoko. 3. fasilitas pelatihan. c. yaitu 1. nilai ini berada di bawah tingkat signifikansi 5%. Dari kedelapan variabel tersebut. memberikan nilai SMC sebesar 0.96. jadi pelatihan mempengaruhi kepuasan kerja.96 (tingkat signifikansi 5%). Materi Pelatihan Setelah metode pelatihan maka selanjutnya ialah menentukan materi pelatihan yang akan diberikan kepada karyawan. metode pelatihan. Ini menunjukan bahwa kepuasan kerja ialah menunjukan nilai t-value lebih besar dalam mempengaruhi pelatihan bila dibandingkan dengan pemberdayaan dan komitmen organisasi. b. Pada hasil analisa didapat bahwa pengaruh pelatihan terhadap kepuasan kerja memberikan nilai signifikansinya sebesar 2. nilai ini berada di atas tingkat signifikansi 5% yaitu 1. Hubungan Pemberdayaan Terhadap Komitmen Organisasi Perusahaan mengharapkan karyawannya memiliki komitmen organisasi yang baik. 4.78. materi pelatihan merupakan bahan atau topik yang akan dibicarakan pada saat melakukan pelatihan. nilai ini berada di bawah tingkat signifikansi 5% yaitu 1. tujuh variabel yang berpengaruh dalam membentuk pelatihan karena mempunyai t-value di atas 1.51. nilai ini berada di bawah tingkat signifikansi 5% yaitu 1.96.48 atau 48% yang menunjukkan bahwa faktor materi pelatihan ini cukup mempengaruhi adanya sistem pelatihan di perusahaan. jadi pemberdayaan tidak berpengaruh positif terhadap komitmen organisasi. Metode Pelatihan Peubah metode pelatihan ini memberikan pengaruh yang cukup berarti terhadap pelatihan karyawan.28 atau 28% yang menunjukkan bahwa faktor pelatih cukup mempengaruhi adanya sistem pelatihan di perusahaan.53.28 atau 28% yang menunjukkan bahwa faktor pelatih ini cukup mempengaruhi adanya sistem pelatihan di perusahaan. hal ini menunjukan bahwa responden menganggap materi pelatihan memiliki 3% lebih rendah daripada metode pelatihan dengan squared multiple correlation sebesar 0. jadi pemberdayaan tidak berpengaruh positif terhadap kepuasaan kerja. 4. dukungan perusahaan. Analisis Variabel Individual a.96. memberikan arti bahwa model ini menunjukan bahwa pelatihan mempengaruhi pemberdayaan memberikan nilai signifikansinya sebesar 6. hal ini menunjukan bahwa responden menganggap materi pelatihan memiliki 19% lebih rendah daripada metode pelatihan dengan squared multiple correlation sebesar 0.96. hal ini menunjukan bahwa responden menganggap materi pelatihan memiliki 19% lebih rendah daripada metode pelatihan dengan squared multiple correlation sebesar 0.

Manfaat pelatihan dapat tercapai apabila adanya keseimbangan yang diarahkan oleh pihak yang memberikan pelatihan dengan yang menerima pelatihan tersebut. Pada CV. dampak. Kepuasan Kerja Variabel yang diamati sebagai pembentuk kepuasan kerja hanya terdapat satu variabel saja yang mewakili keseluruhannya. Peubah pada pelatih atau pengajar memberikan muatan faktor sebesar 0.91. Manfaat Pelatihan Manfaat pelatihan merupakan suatu akibat atau dampak dari kegiatan pelatihan yang sifatnya baik atau buruk bagi karyawannya.65.25 atau 25% yang menunjukkan bahwa faktor pelatih atau pengajar ini cukup mempengaruhi adanya sistem pelatihan di perusahaan. kemampuan. Dengan demikian terlihat bahwa pelatihan pada perusahaan 7 .84 atau 84% yang menunjukkan bahwa faktor keberpengaruhan ini mempengaruhi adanya sistem pemberdayaan di perusahaan.02 atau 102% bagian variabel ini menjelaskan variabel kepuasan kerja. ataupun kecakapan dan keterampilan pada karyawan yang hendak dipenuhi melalui pelatihan. sehingga dengan demikian mereka perlu diperlakukan secara pribadi pula. 7.01 oleh kepuasan kerja menyeluruh (overall). peubah pada keberpengaruhan memberikan muatan faktor sebesar 0. Dari keempat variabel tersebut. Karyawan yang diharapkan memiliki kemampuan baik dapat mendorong perusahaan untuk mendapatkan keuntungan yang maksimal. Peubah pada peserta pelatihan memberikan muatan faktor sebesar 0.37 dan nilai muatan faktor sebesar 0.61 merupakan nilai pembanding untuk faktor muatan terhadap pemberdayaan. Peserta training merupakan orang perorangan. dua variabel yang berpengaruh terhadap pemberdayaan karena mempunyai t-value di atas 1.5.62. Kemampuan dalam bekerja sangat berpengaruh terhadap kinerja kerjanya. Kemampuan Kemampuan merupakan suatu keterampilan yang dimiliki oleh karyawan yang digunakan untuk bekerja. Kharisma Jaya terlihat setiap bulannya tidak pernah berhenti adanya pemesanan produk ini menujukan kualitas yang dihasilkan oleh perusahaan sangat memuaskan pelangganya. sikap. hal ini menunjukan bahwa responden menganggap manfaat pelatihan memiliki 10% lebih rendah daripada metode pelatihan dengan squared multiple correlation sebesar 0. dengan memiliki nilai SMC 0. Keberpengaruhan Dari data yang dihasilkan dampak memiliki kontribusi lebih tinggi dari kemampuan dalam membentuk pemberdayaan. Kharisma Jaya dapat mempertahankan kepuasan pelanggan dan menghasilkan efektivitas terhadap produksi.96 (tingkat signifikasi 5 %). Berikut ini merupakan uraian secara rinci mengenai faktor-faktor yang mempengaruhi pemberdayaan : 1. hal ini menunjukan bahwa responden menganggap materi pelatihan memiliki 22% lebih rendah daripada kepada pelatihan dengan squared multiple correlation sebesar 0.50. Kepuasan kerja dipengaruhi sebesar 1. perilaku.43 atau 43% yang menunjukkan bahwa faktor peserta pelatihan ini cukup mempengaruhi adanya sistem pelatihan di perusahaan. Kemampuan merupakan salah satu indikator unutuk mendukung kinerja kerja. hal ini menunjukan bahwa responden menganggap peserta pelatihan memiliki 7% lebih rendah daripada metode pelatihan dengan squared multiple correlation sebesar 0. pilihan atau penentuan sendiri. Peubah pada kebutuhan akan pelatihan memberikan muatan faktor sebesar 0. 2. Pemberdayaan Variabel yang diamati sebagai pembentuk pemberdayaan ada empat yaitu. 6. hal ini menunjukan bahwa responden menganggap keberpengaruhan memiliki 30% lebih tinggi daripada kemampuan dengan squared multiple correlation sebesar 0. Nilai SMC variabel ini adalah sebesar 1. pengertian. Kebutuhan akan Pelatihan Kebutuhan akan pelatihan merupakan kekurangan dalam bidang pengetahuan. dengan demikian perusahaan ini telah berhasil meningkatkan motivasi pada karyawannya.39 atau 39% yang menunjukkan bahwa faktor pelatih atau pengajar ini cukup mempengaruhi adanya sistem pelatihan di perusahaan. Persepsi Peserta terhadap Pelatihan Persepsi Peserta pelatihan ialah orang yang melakukan atau mengalami pelatihan sehingga sangat berpengaruh dalam proses pelatihan melihat dari sisi sikap kerja dan keterampilan dalam bekerja. Kebutuhan akan pelatihan memiliki peubah yang berkontribusi lebih rendah dibandingkan dengan metode pelatihan. Hal ini mengakibatkan CV. b. c.

positif puas agar atas KESIMPULAN DAN SARAN a. 1993. and George Dixon. E. R. Manajemen Sumberdaya Manusia Edisi Kedua. absensi. dan J.memilki peran yang karyawannya merasa pekerjaannya. peserta pelatihan. Arif. Kesimpulan Berdasarkan hasil penelitian ini. W. bukan hanya penilaian dari kuesioner yang diisi sendiri oleh masing-masing karyawan. didapatkan bahwa pelatihan berpengaruh positif terhadap pemberdayaan dan kepuasan kerja.96 (tingkat signifikasi 5 % ). pelatih. Jakarta. 2006. 2002. dan J. Intermedia. A. Secara lebih spesifik temuan penelitian ini adalah sebagai berikut : 1. Pada komitmen organisasi ada tiga yaitu afektif. Saran 1. 2002. Sistem pelatihan memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kepuasan kerja. 2005. C. Variabel indikator yang diamati untuk mengukur pelatihan ada delapan. Jakarta. Jakarta. kemampuan. J. 2. 8 . The Measurement and Antecedents of Affective. Manajemen Sumberdaya Manusia. Ardadizya Jaya. I dan Tanjung. Universitas Trisakti. I dan Tanjung. Byham. P. Manajemen Pelatihan. yaitu kemampuan dan keberpengaruhan merupakan variabel yang memiliki kontribusi terhadap pemberdayaaan. tujuh variabel yang berpengaruh dalam membentuk pelatihan karena mempunyai t-value di atas 1. Furtwrengler. satu variabel yang berpengaruh terhadap komitmen organisasi karena mempunya t-value di atas 1. 2. normatif dan kontinuan. Penelitian ini dapat disempurnakan antara lain dengan memperbaiki ukuran penilaian kinerja. materi pelatihan. 1990. PT. A. Dari ketiga varabel tersebut. DAFTAR PUSTAKA Allen.96 (tingkat signifikasi 5%). kebermaknaan. kebutuhan pelatihan. 3. yaitu dengan menggunakan ukuran yang lebih obyektif seperti penilaian dari manajer di perusahaan mengenai kinerja karyawan. Manajemen Sumberdaya Manusia. Journal of Occupational Psychology 63 : 1-18. Pemberdayaan tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap komitmen organisasi. yaitu variabel normatif yang memiliki pengaruh terhadap komitmen organisasi. Shogun Management : How North Americans Can Thrive in Japanese Companies. Pelatihan dapat digunakan untuk meningkatkan kinerja karyawan. Rosdakarya.96 (tingkat signifikansi 5%). Dari tujuh peubah tersebut didapatkan hasil pengolahan data bahwa materi pelatihan merupakan indikator yang membentuk paling besar dalam pelatihan karyawan dan kebutuhan pelatihan merupakan indikator yang memberikan pengaruh terkecil dalam membentuk variabel pelatihan. Manajemen Edisi Ketiga. Ardadizya Jaya. Stoner. Dimensi sistem pelatihan yang dapat diprioritaskan untuk kinerja karyawan adalah dimensi metode pelatihan yang memiliki nilai tertinggi diantara dimensi sistem pelatihan yang lainnya. Andi Yogyakarta. Penilaian Kinerja. PT. Atmodiwirio. Continuance and Normative Commitment Organization. Freeman. N. 1992. fasilitas pelatihan. Bandung. Terjemanahan Pandi Tjiptono. 5. Arep. dukungan perusahaan. 4. manfaat pelatihan. yaitu metode pelatihan. PT. D. produktivitas individual. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. Sistem pelatihan tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap komitmen organisasi. Jakarta. 2004. b. 2002. Jakarta. Yogyakarta. Atmodiwirio. S. Universitas Trisakti. Harper Business. Arep. Meyer. Pemberdayaan tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kepuasan kerja. F. Hanya dua variabel yang berpengaruh terhadap pemberdayaan karena mempunyai t-value di atas 1. Variabel pembentuk pemberdayaan ada empat yaitu. S. New York. Dari kedelapan variabel tersebut. kemandirian dan keberpengaruhan. Sistem pelatihan memiliki pengaruh yang signifikan terhadap pemberdayaan.

Empowerment : Build a Committed Workforce and Improve Productivity Through Effective Empowerment. Sikula. Andrew F. Rineka Cipta. Jakarta. S. 1981 Silomun. H. Lembaga Administrasi Negara Republik Indonesia. 1974. Journal of Applied Psychology. Yogyakarta. Porter.. 2000. Agus M. V. Hasibuan. Hisyam. Mangkuprawira. Fakultas MIPA. Does Increased Employee Participation Affect Job Satisfaction. Bandung. LISREL 8 User’s Reference Guide. Manajemen Sumberdaya Manusia. A. Panggabean. Edisi Revisi. T. M. Edisi Kedua. BPFE. Handoko. Structural Equation Modelling. Lisrel dan Amos. M. Manajemen Personalia. Yogyakarta. L. McGraw Hill. Cynthia D. Joreskog. Angkasa. W. 9 . Bandung. Penerbit Kanisius. 1995. Aplikasi. Porter. Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi 9. R. 2001. G. Hardjana. 1996. dan S. Sianipar dan Entang. dan Benyamin. Angkasa. Pelatihan dan Penembangan Tenaga Kerja. Bogor. 2003.Ginting. Manejemen Sumber Daya Manusia.htm. and Dennis T. Notoatmodjo. 1998. Academic Press. 2001.. PT. Manajemen Sumberdaya Manusia Perusahaan. 2001. P. A. Robbins. http://www. W. 1998. and turnover among psychiatric technicians. Perilaku Organisasi: Konsep Jilid ke-I. PT. Ghalia Indonesia. 1997. 2000. PT. Pengembangan Sumber Daya Manusia. A. dan Jackson. 1999. Mangkunegara. Alih Bahasa oleh Haadyana. John H. dan Husnan. Mowday. Absenteeism (Labor). Bumi Aksara. Inc. Lembaga Penelitian. L. PT Usaha Binamaan Pressindo. 2000. P. P. 2000. K. Skripsi Fakultas Ekonomi Manajemen. 1982. 2003. Pengembangan Sumber Daya Manusia. John Willey anad Sons Inc.. M. 2001. Notoatmodjo. dan D. Toronto. Edisi Kedelapan. dan Udai Pareek. Employee morale. P. and Mowday. Remaja Rosdakarya. New York. Organizational commitment. PT. Seventh Edition. Institut Pertanian Bogor. Murrell. Manajemen Personalia dan Sumberdaya Manusia.1995. and Boulian. Robbins. Bandung. Psychology. P. T. Manajemen Sumberdaya Manusia I. Kogan Page. Empowering Employees. Metode Penelitian Survai. Jilid ke-2. M. Scott. Jakarta. McGraw-Hill. dan Mimim Meredith. S. 2002. Salemba Empat. Pendidikan dan Penerangan Ekonomi dan Sosial. 1992. Thesis. Steers. S. Organizational Behavior. Keneth L.H.. Jakarta. Steers. R. A. job satisfaction. Rolf P.30. PT..H. 1998. A. Universitas Brawijaya. Robert L. 2000. 2004. Panggabean. 2001. Jaffe. Mathis. 2001. M. S. Sorborn. R. Singarimbun. Agus M. Management personalia. S. Luthan. USA. Mangkunegara. Teknik-teknik Analisis Manajemen. Malang. Jakarta. Analisa Persepsi di Karyawan atas Hubungan Kepuasan Kerja dengan Kinerja Karyawan di Novotel Coralia Bogor. Jilid ke-2. PT Remaja Rosdakarya. USA Sefton. Training Sumber Daya Manusia yang Efektif. L. Jakarta. H. Ranupandojo. Kontropersi. Jakarta. Jogyakarta. Perilaku Organisasi: Konsep. Tb. Jakarta. M. Lynton. Manajemen Sumberdaya Manusia Perusahaan. Jakarta. 2003. A Quantitative Study Incorporating The Views Of Both Management and NonManagement. Bandung. T. R. Universitas Terbuka. Jakarta. Southern Illinois University at Carbondale. Communication Satisfaction and Organizational Commitment.ssicentral/SEM/referen ces. Industrial. P. Aplikasi Metode Struktural Equation Modelling dengan LISREL 8. New York. 2003 Manajemen Sumberdaya Manusia Strategik. Labor turnover. Fred. Jakarta. Willey Trans Editions. Rineka Cipta. 2002. Effendi. S. Prenhallindo. Prenhallindo. Personnel Administration and Human Resources Management. Ranupandojo.

1995. Suprihanto. LISREL. dan Sugiarto. 10 . 1992. G. Universitas Tetrbuka. B. Freeman R. Academy of Management Journal 38 (5) : 14421465. J. 2006. Gramedia Pustaka Umum. Jakarta. Riset Sumberdaya Manusia dalam Organisasi. Psychological Empowerment in The Workplace : Dimensions. Jakarta Umar H. Jakarta. Gramedia Utama. Penerjemah Wilhelmus W. Jakarta. Siagian P. Manajemen Sumberdaya Manusia II. Manajemen Pelatihan. Manajemen. Bumi Aksara. 1995.Sitinjak. 1996. Kepemimpinan dan Perilaku Administrasi. Yogyakarta Sondang. E. H. Measurement and Validation. M. Jakarta. PT. Stoner JAF. Tumpal. Molan B. Penerbit PT. Suryana. Metode Riset Komunikasi Organisasi. Jakarta. Salemba Empat. 2006. Spreitzer. Umar. 2002. 2005. Penerbit Graha Ilmu. Manajemen Sumber Daya Manusia. PT.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful